CHAPT E R 6Organizing frameworks:

a comparative assessment

& Culture and organization design: a model 157& US corporations 159& Japanese kaisha and keiretsu 165& Chinese gong-si 175& German konzern 181& Mexican grupo 186& MANAGER’S NOTEBOOK: Organizing frameworks 193

Secara intuitif, orang selalu beranggapan bahwa struktur dan pola tindakan birokrasi berbeda di negara-negara dunia Barat dan bahkan lebih nyata antara Timur dan Barat. Praktisi tahu itu dan tidak pernah gagal untuk memperhitungkannya.

Michael Crozier1Sosiolog, Prancis

Generalisasi tentang organisasi adalah bisnis yang rumit dan tidak sepenuhnya terhormat.

Patricia Morison2Wartawan, Financial Times, Inggris

Kedua sosiolog Perancis Michael Crozer dan wartawan Inggris Patricia Morison membuat poin menarik dan sama tentang upaya untuk memahami organisasi didunia. Pola pengorganisasian jelas berbeda lintas batas dan budaya, tapi kami menjalankanresiko yang sangat nyata dari salah menafsirkan apa yang kita lihat jika kita mendorong terlalu keras terhadap menyapugeneralisasi. Meski begitu, kadang-kadang membantu untuk menggambarkan apa yang dapat manajer harapkan ketika mereka mulai perjalanan (travel).

Pertimbangkan East Hope Group dari Shanghai, Cina. Empat saudara dari keluarga Liu mendirikan perusahaan pada tahun 1982. Itu salah satu perusahaan pertama swasta yang diperbolehkan untuk berkembang di bawah kebijakan pemerintah baru China yang mendukung pengembangan untuk skala besar swasta yang diselenggarakan perusahaan. Untuk memulai bisnis, Liu bersaudara menjual jamtangan dan sepeda mereka US $ 120 untuk membuka bisnis pertanian yang sangat kecil. Saat ini, Hope Group Timur adalah produsen pakan hewan terbesar serta salah satu perusahaan swasta terbesar di Cina, dengan 10.000 karyawan yang bekerja di 120 berbagai perusahaan bisnis di seluruh negeri. East Hopetelah berkembang menjadi real estate, industri berat, investasi dan sekuritas keuangan, dan konstruksi, dan merupakan pemegang saham utama di Minsheng Bank, yang pertama memilik bank pribadi di Cina. Dan tetap milik keluarga dan dioperasikan. Empat bersaudara dan keluarga mereka bersama-sama memiliki East Hope Group Corporation Ltd, sementara setiap adik mengepalai di salah satu perusahaan dengan empat divisi yang terpisah dan sangat beragam. Terutama, kepala keluarga yang "dominan” bukan yang tertua, tapi saudara ketiga, Liu Yonghao. Selain itu, anggota keluarga Liudapat ditemukan di seluruh posisi kunci eksekutif dan manajerial dalam empat divisi. Ketika keputusan penting muncul, anggota keluarga bertemu untuk membahasstrategi dan taktik dan membuat keputusan dan tindakan untuk program masa depan. Keputusan ini kemudian diteruskan ke tingkat yang lebih rendah, karyawan non-keluarga untuk implementasi. Moto perusahaan : "Membantu

petani sukses, memenuhi kebutuhan masyarakat, dan berkontribusi terhadap pembangunan negara. "

Kebudayaan nasional East Hope dan budaya perusahaan berbeda secara signifikan dari perusahaan yang berada di AS, Inggris, Kanada, dan sebagainya, seperti halnya pasar yang ditargetkan. Tidak mengherankan, sudah pasti berbeda cara pendekatan strategi dan keputusan struktural di perusahaan Cina. Jelas perbedaannya sangat jauhdalam menjelaskan perbedaan kerangka kerja mereka, tapi ada sesuatu yang lebih disini. East Hope berada di mayoritas Timur (khususnya China) masyarakat yang menekankan kolektivisme, hirarki, dan kontrol keluarga. Karyawan tidak secara terbuka mengkritik pemilik/manajer. Sebaliknya, banyak, meskipun tidak semua, perusahaan Barat ada dalam budaya yang menekankan individualisme, egalitarianisme, dan kemandirian. Dengan demikian, konflik terbuka dapat tersebarluas dan dipandang sbg fasilitas daya saing perusahaan. Seperti ini tidak terjadi di EastHope. Pada waktu yang sama East Hope didirikan di Cina, lima bersaudara beremigrasidari Vietnam ke AS pada awal 1980-an untuk mencari peruntungan. Setibanya di SanFrancisco, saudara-saudara dan istri-istri mereka menemukan pekerjaan di oddjob dan mulai menabung segala yang mereka bisa. Dengan cepat, mereka menemukan kesempatan untuk membeli sebuah restoran gagal yang memiliki usaha sampingan membuat donat. Mereka mengumpulkan tabungan mereka dan dikombinasikan dengan investasi dari anggota lain dari keluarga mereka disepanjang Vietnam dan mulaibakery di situs. Sugar Bowl Bakery lahir. Mereka belajar bisnis saat mereka pergi.Anggota keluarga tidak memiliki pekerjaan yang ditugaskan; bukan, mereka membagi segala sesuatu sehingga hal-hal yangyang dilakukan dua puluh empat jam sehari, tujuh hari seminggu. Mereka mengoperasikan seperti bisnis keluarga sesungguhnya dan mencapai keberhasilan melalui pengorbanan,ketekunan, visi, kerja keras, dan, mungkin yang paling penting dari semua, kesatuan keluarga. Rencana bisnis mereka sederhana: Bergerak maju, langkah demi langkah.Sementara bisnis tumbuh, struktur bisnis keluarga mulai berkembang, dengan peran dan akuntabilitas yang jelas. Setiap anggota diasumsikan pada tanggung jawab tertentuberdasarkan keterampilan dan kekuatannya. Satu mengambil alih manajemen kas, lainritel, dan sisanya masih pengembangan bisnis. Seperti East Hope, Sugar Bowl pecahdengan tradisi dan memilih adik, yang fasih berbahasa Inggris dan memilikipendidikan bisnis, untuk menjadi CEO. Namun mempertahankan struktur "datar" untuk mempercepat komunikasi, inovasi, dan waktu respon kepada pelanggan. Para anggota keluarga bekerja bersama-sama untuk membahas setiap ide atau strategi baru, dan setiap proyek baru harus menerima dukungan bulat dari semua anggota keluarga untuk dilanjutkan. Seperti salah satu saudara mencatat, "Kami tidak harus melalui lapisan, hanya satu langkah untuk menjadi CEO. " Saat ini, keluarga Ly menjalankan US $ 45 juta keluarga kerajaan. Pelanggannya termasuk Starbucks, Costco, dan sejumlah hotel bintang lima. Dalam sepuluh dari sebelas tahun terakhir, sugar Bowl telah diidentifikasi sebagai perusahaan swasta dengan pertumbuhan tercepat di San Francisco Bay area. Sekarang, generasi baru anggota keluarga Ly tumbuh menjadi peran

mereka dalam perusahaan. Namun, meskipun menjalankan bisnis mereka dalam budaya sebagian besar individualis sepertiAS selama tiga puluh tahun, dan memproduksi barang panggang "Barat" , Sugar Bowl terus menggunakan kerangka pengorganisasian yang berakar pada tradisi budaya pemiliknya. Mungkin pertanyaan di sini tidak begitu banyak apakah budaya mempengaruhi desain organisasi, tetapi budaya yang mana.

Contoh-contoh dari East Hope Group dan Sugar Bowl Bakery menggambarkan satupendekatan tertentu untuk pengorganisasian: bisnis keluarga. Tapi sementara bisnis keluarga beroperasi di seluruh dunia, sentralitas anggota keluarga dalam mengelola mereka bisa bervariasi. Dalam beberapa kasus, anggota keluarga memutuskan untuk menjalankan usaha sendiri, sementara di lain keluarga menyewa dari luar "profesional" manajer. itupilihan model pengorganisasian di sini sering tergantung pada banyak hal dalam bisnislingkungan Hidup. Jelas, ekonomi, politik, dan kekuatan pasar memainkan peran di sini, begitu juga budaya (lihat Exhibit 6.1). Lebih khusus, budaya dapat mempengaruhi organisasidesain melalui tekanan lokal sosial dan kendala pada perilaku, sertamelalui kecenderungan manajemen, yang juga dipengaruhi oleh lokal sosialtekanan (misalnya, nilai-nilai keluarga, sistem pendidikan). Hal ini dapat dilihat pada keduacontoh di atas. Namun, ketika kita melihat bisnis keluarga lain, seperti

Exhibit 6.1 Cultural influences on organization design

Perusahaan Mittelstand Jerman, perbedaan yang cukup mulai muncul, dan ini adalah hasil perbedaan dari kedua lingkungan bisnis dan budaya.Memahami perbedaan-perbedaan budaya terbukti dapat berguna untuk bekerja lintas budaya, khususnya di kemitraan global. Dalam banyak hal, desain organisasi yang unik perusahaan seperti sidik jari sendiri. Hal ini dapat memberikan wawasan ke dalam prosedur karakter, nilai-nilai, ambisi, sistem manajemen, dan operasional perusahaan. Membandingkan desain ini dapat membantu kita memahami perbedaan bagaimana budaya bisa mempengaruhi bagaimana bisnis beroperasi dan bagaimana manajemen dilakukan. Karena ini, kita beralih sekarang untuk perbandingan tren saat ini dan masa depan dalam mengatur kerangka (Atau pola) untuk lima negara: China, Jepang, Jerman, Meksiko, dan Amerika Serikat(Lihat Exhibit 6.2). Perbandingan ini dilakukan dengan menggunakan dimensi budaya inti dibahasdalam Bab 3 sebagai titik awal.Dalam gambaran ini, bagaimanapun juga harus sangat berhati-hati. Pertama, ruang tidak mengizinkan pemeriksaan rinci dari perusahaan di setiap budaya; sebaliknya, kami hadir ikhtisar oleh lukisan dengan gaya luas. Selain itu, sementara diskusi ini bertujuan untuk menyoroti beberapa perbedaan organisasi di seluruh budaya, variasi yang cukup bisa eksis

Exhibit 6.2 Culture and organization design: country examples

dalam masing-masing negara. Dengan kata lain, perbandingan ini dimaksudkan untuk menggambarkan tren yang berbeda; mereka tidak dimaksudkan sebagai deskripsi monolitik budaya dan desain organisasi. Dan akhirnya, tidak ada kerangka kerja pengorganisasian dalam keadaan stabil. Itu karena perubahan tekanan sosial, kita akan mengharapkan desain organisasi dan praktek

manajemen untuk juga berkembang dari waktu ke waktu. Dengan demikian, kita fokus pada pengorganisasian tren, tidak prinsip.

Kita mulai dengan melihat ke dalam sebuah organisasi bisnis AS yang khas.Perusahaan-perusahaan AS mengidentifikasi "khas" perusahaan dalam budaya apapun tantangannya, tapi mungkin tantangan di tempat ini lebih akut daripada perusahaan-perusahaan Amerika. Seperti di tempat lain, perusahaan AS mencerminkan budaya (s) di mana mereka melakukan bisnis, dan karena AS sangat kuat multikultural, tidak mengherankan untuk menemukan perbedaan besar di seluruh perusahaan bahkan dalamindustri sejenis. Namun, mungkin untuk mengembangkan potret umum perusahaan dalam hal struktur pengorganisasian dan manajemen proses dasar. Untuk mencapai hal ini, namun, hal ini berguna untuk pertama mempertimbangkan bagaimana kita bisa menggambarkan Budaya Amerika.Pola budaya USBerdasarkan dimensi budaya Anglo inti yang dibahas dalam Bab 3, kita mungkin mulai dengan menunjukkan bahwa kecenderungan sentral dominan budaya Amerika yang cukupPameran 6.2 Kebudayaan dan desain organisasi: contoh negaraMeksiko-grupoJerman-KonzernCina-gong-siJepang-keiretsuAS-korporasiegaliter, sangat individualistis, sangat berorientasi kekuuasaan, sangat monochromic,dan cukup universal. Deskripsi ini membantu kita membangun platform - meskipun butuh analisa lebih lanjut. Sekarang mari kita melangkah lebih jauh. Apa yang terjadi ketika kitamenambah gambar ini pengamatan orang-orang yang telah menghabiskan banyak waktu dengan Amerika? Wartawan dan ilmuwan sosial dari berbagai negara telah mencoba untuk melakukan hal ini selama beberapa trahun. Meskipun mengakui bahwa AS mungkin memiliki keragaman yang lebih besar dari banyak negara lain, penulis tetap mencoba untuk mengkarakterisasi Amerika menggunakan sejumlah kecil kata sifat. Sebagai permulaan, Amerika cenderung sangat individualistik. Mungkin ada negara lain di dunia menekankan hak dan tanggung jawab lebih dari US individu. Di sini, "Rumah manusia adalah istananya" dan kesuksesan ditentukan oleh usaha pribadi. Hal ini penting untuk mandiri dan keluar dari bisnis orang lain. Pada saat yang sama, Amerika cenderung materialistis. Sebagai masyarakat yang difokuskan pada prestasi, harta benda sering mewakili simbol kesuksesan, dan konsumsi mencolok dapat menjadi gaya hidup. Keyakinan ini sering mengarah ke fokus jangka pendek yang membutuhkan energi yang cukup besar untuk mencapai hasil yang langsung. Amerika juga cenderung informal. Amerika cenderung"Santai" dan menghabiskan waktu mereka "nongkrong." Mereka sering tidak nyaman denganformalitas dan cepat untuk menghapus mantel mereka, menggunakan nama pertama, dan mendiskusikan masalah pribadi dengan kenalan baru. Banyak orang juga merasakan khas Amerika adalah linear. Amerika cenderung sekali berfikir dalam mengejar tujuan mereka dan sering terburu-buru untuk mencapai tujuan mereka dengan tekad yang dapat berbatasan dengan obsesi. Mereka melakukan hal-hal dalam "24/7" dan mereka tidak pernah jauh dari ponsel, laptop, dan Blackberry. Kerja sering diutamakan diatas keluarga dan teman-teman.

Selain itu, Amerika kadang-kadang sedikit tidak sabar. Amerika tampaknya berada dalamterburu-buru abadi; mereka ingin sesuatu sekarang. Waktu dipandang terukur - dankadang-kadang berharga, komoditas yang harus digunakan secara bijak dalam mengejartujuan seseorang, apakah bisnis atau kesenangan. Dibandingkan dengan banyak budaya lain, Amerika adalah risiko-oriented. Amerika cenderung optimis dan oportunistik, dansering mengambil risiko nyaman untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Mereka jugadangkal. Amerika sering mengabaikan rincian atau posisi yang bertentangan mendasarimasalah yang kompleks dan lebih memilih untuk fokus pada "gambaran besar." Mereka menikmati pembicaraan kecil, tapi memiliki sedikit kesabaran dengan basa-basi budaya atau ketaatan upacara. Mereka kadang-kadang mengalami kesulitan membangun hubungan jangka panjang. Dan mereka bisa menjadi tumpul. Mereka sering ingin "menempatkan kartu mereka di atas meja" dari awal dan mencurigai siapa saja yang tidak membalas. Memahami nuansa atau kehalusan dalam percakapan tidak mereka miliki. Egaliter, sangat individualistis, sangat berorientasi kekuasaan, sangat monochromic,dan cukup universal.

Amerika sering digambarkan terlalu percaya dan ramah terhadap orang-orang yang mereka hampir tidak tahu. Mereka menemukan banyak orang asing yang naif dan kurang informasi tentang hal penting global. Mereka dikagumi karena kompetensi teknis mereka, tetapi tidak kecanggihan mereka. Namun, mereka juga bisa sangat murah hati. Pada basis per kapita, Amerika memberikan lebih banyak uang untuk amal daripada orang lain di planet ini. Beberapa orang mengatakan ini adalah karena mereka memiliki lebih banyak uang untuk memberikan atau karena kebijakan pajak AS reward untuk kontribusi amal, tapi ada yang lebih dari ini. Ada kepercayaan mendasar bahwa orang memiliki tanggung jawab moral untuk mendukung penyebab sosial, penyebab politik, penyebab lokal, dan bahkan orang asing kadang-kadang sempurna ke mana jarang terlihat di tempat lain.Akhirnya, banyak orang Amerika cenderung sedikit menyukai perang (jingoistic) dan yakin bahwa Amerika Serikat adalah negara terbesar di dunia. Tidak ada alasan untuk membicarakan hal ini, siapa saja yang tidak setuju hanya salah.

Apakah semua orang Amerika cocok dengan deskripsi ini? Tentu saja tidak. Sebagai permulaan, masyarakat AS sangat heterogen dan terdiri dari banyak budaya yang kuat. Sebagian besar warganya, atau leluhur mereka, bermigrasi ke AS dari berbagai wilayah di dunia untuk mencari kehidupan yang lebih baik, dan membawa budaya mereka dengan mereka. Oleh karena itu penting untuk mengenali bahwa ketika orang mencoba untuk menggambarkan "khas" Amerika, mereka sering berfokus pada Anglo Amerika atau, lebih tepatnya, Amerika Eropa. Budaya Amerika lainnya, termasuk Amerika Asia, Afrika Amerika, penduduk asli Amerika, dan sebagainya, dapat memiliki karakteristik budaya yang sangat berbeda. Dan bahkan di kalangan masyarakat Amerika Eropa, perbedaan budaya mencolok dapat ditemukan. Memang, sifat individualistis dari AS mendorong dan mendukung keragaman budaya. Meskipun semua ini, jika begitu banyak pengamatdari banyak latar belakang yang berbeda datang dengan kesimpulan yang sama tentang "khas" Amerika, pengamatan tersebut sulit untuk diabaikan. Meski begitu, pertanyaan penting di sini tidak begitu banyak bagaimana khas Amerika (atau siapa pun lain) dijelaskan, melainkan terhadap yang standar mereka

dihakimi. Artinya, apa karakteristik budaya yang berbeda dan bagaimana perbedaan ini mempengaruhi antarpribadipenilaian dan hubungan? Misalnya, orang-orang dari budaya yang lebih kolektif, sepertiChina, Korea, dan Jepang, sering melihat orang Amerika (dan juga beberapa Inggris, Australia, dan Kanada) sebagai sangat individualistis, sedangkan "Barat" sering melihat mereka "Asia Timur" rekan-rekan sebagai sangat kolektif. Intinya di sini adalah bukan salah satu orientasi unggul dari yang lain. Sebaliknya, intinya adalah bahwa jika "Barat" dan "Asia Timur" yang lebih baik dapat memahami satu sama lain, jika mereka benar-benar bisa masuk ke dalam masing-masing kepala dan belajar apa yang memotivasi mereka lain, mereka jauh lebih mungkin untuk berhasil dalam membentuk kemitraan atau melakukan bisnis bersama-sama daripada jika mereka tetap terperosok dalam crosscurrents budaya mereka sendiri.

PENILAIAN PERBANDINGAN Tren organisasi dan manajemen di Amerika Serikat

Berdasarkan apa yang telah dipelajari sejauh ini tentang pola budaya Amerika yang berlaku, mempertimbangkan bagaimana orang-orang yang ditandai dengan deskripsi ini mungkin membangun organisasi.

Pertama, banyak dari organisasi-organisasi ini akan cenderung menekankan prestasi individu dan tanggung jawab, kontrol atas lingkungan, pendekatan linier untuk pengambilan keputusan, menghormati aturan dan kebijakan dan rasa ketertiban, dan keyakinan bahwa, setidaknya dalam teori, siapa pun bisa naik ke atas. Akibatnya, organisasi AS yang khas mungkin terbaik digambarkan sebagai sistem longgar ditambah dengan banyak bagian penting terletak di luar perusahaan untuk tujuan efisiensi dan fleksibilitas.Selain itu, di banyak perusahaan-perusahaan AS, CEO mendapatkan sebagian besar dari kredit untuk keberhasilan perusahaan dan banyak menyalahkan kegagalan; mereka juga mendapatkan banyak uang. CEO AS cenderung memiliki kekuatan yang cukup sebagai pengambil keputusan dan pemimpin selama mereka berhasil. Memang, kita sering mendengar tentang "CEO kekaisaran." Jika mereka tidak berhasil, mereka cenderung menghilang agak cepat. Sebagian sebagai akibat dari ini, banyak perusahaan UScenderung memiliki gaya pengambilan keputusan top-down. Desain organisasi di perusahaan-perusahaan AS yang khas cenderung agak mencair. Mereka cenderung memiliki banyak aliansi, mitra, dan sering menemukan kembali diri mereka sendiri ketika diperlukan (Misalnya, kondisi dari urgensi keuangan). Ketika mereka membutuhkan modal untuk memperluas bisnis, riset pasar nasihat hukum untuk produk baru, atau mendalam, sebagian besar perusahaan AS biasanya pergi ke luar perusahaan. Demikian juga, baik manufaktur dan jasa perusahaan sering mengandalkan pemasok luar dan distributor yang hanya memiliki hubungan yang renggang untuk perusahaan.Di dalam banyak perusahaan Amerika, karyawan di semua tingkatan sering dipandang sebagai faktor produksi daripada anggota terhormat dari organisasi. Memang, dalam beberapa Perusahaan-perusahaan Amerika, "permanen" karyawan rutin dipekerjakan dan dipecat berdasarkan variasi beban kerja. Dari perspektif akuntansi, mereka dianggap sebagai bagian dari biaya variabel perusahaan, bukan biaya tetap. Dan penggunaan pekerja kontingen terus meningkat, sebagian untuk menyimpan uang dan sebagian untuk meningkatkan efisiensi operasional. Tidak mengherankan, sebagai hasil fluiditas ini, komitmen karyawan untuk organisasi semakin berkurang.

Mengingat tingginya tingkat individualisme di masyarakat AS (memang, bisa kita bicara dalam hal satu masyarakat?), menciptakan "khas" pengorganisasian kerangka tidak tepat untuk sedikitnya. Namun mungkin untuk setidaknya menyoroti beberapa tren yang lebih umum, seperti digambarkan dalam pameran 6.3. Pameran ini menggambarkan paradigma umum untuk perusahaan-perusahaan AS. Namun, dalam pandangansifat yang sangat individualistis budaya yang berlaku, tidak mengherankan untuk menemukan

ORGANIZ ING FRAMEWORKS: A COMPARATIVE ASSESSMENTExhibit 6.3 Design of a typical US corporation

variasi yang luas di sekitar model umum ini. Perusahaan-perusahaan AS dapat sangat otokratis atau sangat partisipatif, penguasaan berorientasi atau harmoni-oriented, dan sebagainya. Meski begitu, model umumnya melayani tujuan yang berguna sebagai titik awal untuk perbandingan lintas-budaya.

Tren organisasi dan manajemen di Kanada dan InggrisHal ini jelas suatu kesalahan untuk mengasumsikan bahwa organisasi

dan manajemen praktek yang identik atau bahkan sama, dalam beberapa kasus yang disebut "Anglo" klaster. Sebagai contoh, ketika manajer Inggris diminta untuk membandingkan AS dan manajer Inggris dan perusahaan, mereka biasanya menawarkan salah satu dari dua tanggapan: baik mereka sangat mirip atau mereka sangat berbeda. Hal itu adalah heterogenitas perusahaan di kedua sisi Atlantik. Kerangka acuan, serta nuansa, menjadi penting dan ambigu. Pada saat yang sama, ketika Kanada diminta untuk membandingkan AS dan Kanada manajer dan organisasi, mereka juga dapat kadang-kadang menemukan perbedaan yang cukup besar.

Dalam rangka untuk menggali sedikit lebih dalam di sini dalam perbandingan ini, dan mengomentari tren organisasi Inggris, profesor London Business School Nigel Nicholson menyarankan bahwa tantangan utama adalah untuk memahami bagaimana banyak organisasi etos atau model operasi berasal dari budaya nasional, budaya sektor, atau orang tua Perusahaan cultures. Di tingkat nasional, masukan kunci elemen jelas peraturan serta norma pemerintahan dan faktor budaya, seperti harapan bersamakaryawan dan stakeholder lainnya. Pada faktor-faktor ini, hanya beberapa perbedaan antaradua budaya dicatat. Namun, aturan tata khas di Inggris yang cukup berbeda. Sebagai aturan, perusahaan Inggris jauh lebih toleran terhadap kekuasaan agregasi daripadarekan-rekan Amerika mereka. Misalnya, mereka cenderung untuk menentang papan kesatuan direksi dan sangat suka pemisahan Ketua dan CEO peran antara dua orang, seperti kecenderungan di AS untuk mengintegrasikan dua peran ini menjadi satu orang.Mereka juga tidak suka sistem voting dual-share, dan memiliki aturan yang mencegah bank untuk memiliki saham besar di perusahaan. Selain itu, perusahaan-perusahaan Inggris juga jauh lebih dibebani dengan lapisan pengacara, menghabiskan uang di lobi pemerintah, dan asosiasi perdagangannya lemah. Konsultan manajemen memiliki pengaruh pada perusahaan-perusahaan Inggris, tapi kurang begitu daripada di AS.Secara umum, kemudian, Nicholson mencatat bahwa perusahaan-perusahaan Inggris cenderung lebih liberal daripada AS dan mempertahankan lebih banyak likuiditas dan fluiditas dalam kepemilikan. Namun, jika perusahaan-perusahaan Inggris lebih liberal dalam kepemilikan dan pemerintahan, mereka cenderung lebih konservatif dalam kebijakan dan praktek manajemen. Etos manajemen Inggris sangat pragmatis, berorientasi prestasi, dan kewirausahaan, tetapi sering bertentangan dengan berpikir "out-of-thebox", lemah pada kepemimpinan, kuat pada manajemen keuangan, dan sering miskin visi, masyarakat, dan integrasi.

Menambah pengamatan ini, Universitas Birmingham profesor John Anakmemperingatkan terhadap menempatkan terlalu banyak penekanan pada tipe ideal dan arketipe dari Inggris (atau lainnya) firms. Misalnya, sementara banyak perusahaan Inggris telah diakuisisi oleh atau digabung menjadi lebih besar oleh perusahaan non-Inggris, sebuah kewirausahaan yang kuat dan sektor UKM tetap. Dan, seperti di negara manapun, ada perbedaan besar antaramanufaktur tradisional dan perusahaan jasa baru. Seperti Nicholson, Anak menunjukkan perbedaan etos menyediakan sangat signifikan kontras antara AS dan perusahaan-perusahaan Inggris. Memang, ia menambah daftar Nicholson dari fitur karakteristik banyak perusahaan Inggris yang lebih besar, termasuk jangka pendek sadar biaya orientasi (maka, penekanan pada umumnya rendah pada pengembangan pribadi dan pelatihan), integrasi internal miskin (horisontal dan vertikal), dan kegagalan terusberkomunikasi secara memadai dengan karyawan. Akhirnya, meskipun beberapa telah menyarankan bahwa Inggris mungkin kehilangan budaya individualistik untuk gelar, anak menunjukkan bahwa diorganisasi yang terus menggunakan insentif berbasis kinerja (lihat Bab 10), seperti di banyak jasa keuangan dan konsultasi, kami masih melihat tingkat tinggi inisiatif dan orientasi prestasi yang kuat.

Berbicara tentang perbedaan antara Kanada dan rekan-rekan mereka di AS, McGill profesor Nancy Adler menawarkan pengamatan berikut: Dibandingkan dengan Amerika, Kanada cenderung mengecilkan kekuatan mereka dan mungkin melebih-lebihkan weaknesses. Mereka biasanya tidak mengklaim untuk menjadi yang terbaik pada sesuatu. Kanada sangat percaya kolegialitas. Misalnya, Kanada adalah salah satu pemimpin dalam menciptakan tengah-negara inisiatif di mana sekelompok negara di dunia mencoba untuk mendapatkan sesuatu dilakukan (bukan mencoba untuk pergi sendiri). Kanada cenderung lebih formal daripada orang Amerika - judul dan nama keluarga yang penting. Kanada umumnya lebih sopan dan kurang konfrontatif dari rekan-rekan Amerika mereka. Kanada juga kurang tegas dan agama publik.

Akhirnya, Kanada percaya pada tanggung jawab yang lebih kolektif di masyarakat seperti daerah pendidikan dan perawatan kesehatan. Semua ini bukan untuk mengatakan bahwa tumpang tindih tidak terjadi; jelas mereka lakukan. Namun, dengan asumsi bahwa Amerika dan Kanada hidup identik gaya atau nilai saham yang identik hanya dapat menyebabkan hilangnya kesempatan bagi manajer global. Singkatnya, beberapa mungkin berpendapat bahwa dalam membuat perbandingan antara Amerika dan Perusahaan Inggris, dan, memang, perusahaan-perusahaan di Australia, Kanada, dan Selandia Baru, isu kuncinya adalah apakah dalam kelompok varians lebih besar atau lebih kecil dari antara kelompok varians.Artinya, kesamaan dapat ditemukan di antara semua negara yang terdiri dari socalled"Anglo" klaster. Bagian dari alasan kesamaan ini dapat ditemukan di pengaruh sejarah British di semua budaya ini. Meski begitu, dalam pengakuan yang kuat individualisme ditemukan dalam cluster ini, tidak mengherankan sulit untuk membuat generalisasi tentang desain organisasi dan praktek manajemen. Pada saat yang sama, bagian dari perbedaan di sini dapat ditemukan di heterogenitas budaya meningkatnya orang yang mendiami semua negara-negara ini. Keanekaragaman meningkat di seluruh. Memang, seperti kedua negara ini, bersama dengan Australia, Kanada, dan Selandia Baru rekan-rekan mereka,menjadi semakin multikultural, mungkin istilah "Anglo" akan kehilangan banyak nyaberarti sebagai deskriptor cluster ini countries. Bahkan, negara-negara ini dan

budayanya mungkin mulai berkembang di arah yang sangat berbeda di masa depan. Untuk saat ini, bagaimanapun, bukti menunjukkan bahwa negara klaster ini tetap banyak utilitas sebagai karakteristik tren utama dalam klaster ini.

Kaisha Jepang dan keiretsuJepang sering menjadi negara pilihan ketika membuat perbandingan

dengan Amerika, Inggris, dan lainnya yang disebut-negara Anglo. Ada banyak alasan untuk ini. Banyak orang Barat agak akrab dengan Jepang dan budayanya. Ekonomi Jepang tetap kuat di banyak sektor bisnis dan yang paling di wilayah geografis. Nama-nama perusahaan seperti Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, Toyota, Nissan, Honda, dan sebagainya yang merek rumah tangga, dan orang yang tak terhitung jumlahnya di seluruh dunia diproduksi oleh mereka. Dalam pandangan ini, kita beralih sekarang untuk melihat di dalam organisasi khas Jepang. Hal pertama yang harus dipelajari adalah bahwa, seperti situasi di AS, mungkin tidak ada hal seperti itu sebagai khas Perusahaan Jepang, meskipun varian di perusahaan-perusahaan Jepang jelas agak lebih kecil.Pola budaya JepangMungkin cara terbaik untuk memahami bagaimana perusahaan-perusahaan Jepang bekerja dan melakukan bisnis adalah dimulai dengan beberapa pengamatan pada budaya lokal. Sebagaimana dibahas dalam Bab 3, sebuah gambaran budaya Jepang termasuk keyakinan kuat dalam hirarki, kolektivisme kuat, orientasi yang kuat harmoni, monochronism moderat, dan partikularisme yang kuat. Keyakinan hirarki di Jepang dapat dilihat dalam rasa hormat yang mendalam terbukti orang-orang tua dalam posisi otoritas. Dalam banyak situasi, arahan mereka untuk ditaati segera dan tanpa pertanyaan. Keyakinan ini mengikuti dari ajaran Konfusius awal (Lihat di bawah). Memang, konsep otoritas di Jepang berbeda dari yang biasanya ditemukan di Barat. Pandangan Barat melihat kekuatan wewenang umumnya mengalir dalam satu arah:bawah. Supervisor atau manajer memberikan arah; mereka yang di bawah dia mengikuti mereka. Otoritas adalah konsep satu arah. Di Jepang dan banyak negara Asia lainnya, sebaliknya,listrik masih mengalir ke bawah tetapi mereka kekuatan berolahraga juga harus melihat setelah kesejahteraan dan kesejahteraan dari orang-orang yang mereka kelola. Dengan kata lain, seorang supervisor mengharapkan nya arahan yang harus diikuti tanpa pertanyaan, tetapi juga akan menghabiskan waktu yang cukup untukmembimbing, melatih, dan mengajar bawahan sehingga mereka dapat berkembang dalam karir mereka.Bawahan - dan dalam banyak kasus keluarga mereka juga - akan tampak. Dengan demikian, otoritas di sini dipandang sebagai jalan dua arah; kedua belah pihak (atasan dan bawahan) memiliki peran untuk bermain. Dengan menunda untuk mereka di atas Anda, Anda pada dasarnya meminta mereka untuk menjagamu. Jepang juga merupakan negara yang sangat kolektif. Grup umumnya lebih diutamakan daripada individu, dan orang-orang mendapatkan identitas pribadi mereka melalui keanggotaan kelompok mereka. Sebuah pepatah lama, "Paku yang menonjol akan dipalu bawah," terbaik mencontohkanpentingnya keyakinan ini. Kontras ini ke Amerika dan Inggris pepatah lama, "Tuhanmembantu mereka yang membantu diri mereka sendiri. "Kolektivisme vs individualisme. Sebagai akibat, karyawan secara alami tertarik pada kelompok di tempat kerja, dan prestasi kelompok melampaui prestasi individu pada pekerjaan. Berbasis senioritas (kelompok) imbalan yang sering lebih disukai berbasis kinerja (individu) imbalan, khususnya di kalangankaryawan yang lebih tua. Harmony - baik dengan orang lain dan dengan alam - juga merupakan karakteristik yang kuat. Hormat Jepang untuk lingkungan

sekitarnya legendaris. Ini bukan untuk mengatakan bahwa mereka menahan diri dari mengubah atau alam yang menantang; bukan, mereka biasanya mencoba ini dengan cara melakukan hal sesedikit mungkin yang membahayakan lingkungan. Demikian juga, sebagian besar orang Jepang akan pergi untuk tidak menyinggung siapapun atau membuat konflik terbuka atau argumentasi. Sebagai akibat, komunikasi di Jepang cenderung menekankan konteks setidaknya sebanyak konten. Nonverbal tanda-tanda dan sinyal sering digunakan untuk menyampaikan pikiran dalam kasus di mana kata-kata mungkin tidak.

Jepang sering digambarkan sebagai moderat monochromic. Itu adalah,mereka cenderung untuk fokus pada satu atau hanya beberapa tugas pada satu waktu dan kerja jelas terpisah dan masalah keluarga yang berkaitan dengan tempat kerja. Dan akhirnya, banyak pengamat telah mencatat bahwa masyarakat Jepang cenderung sangat partikularistik. Artinya, sementara aturan yang jelas hukum meliputi masyarakat, pengecualian secara rutin dibuat untuk teman-teman dan keluarga atau untukdan orang-orang berpengaruh kuat.Tren organisasi dan manajemen di Jepang

Jepang besar organisasi keiretsu terintegrasi secara vertikal (misalnya, Sumitomo, Mitsui, Mitsubishi, Matsushita) merupakan pendekatan yang unik untuk organisasi yang telah melayani perusahaan mereka dan negara mereka lebih years. Desain organisasi iniberakar pada sejarah Jepang dan berhasil terutama karena kongruen dengan culture. nasional Efek dari keselarasan ini dapat dilihat pada gagalnya upaya dari banyak perusahaan Barat untuk meniru desain dasar dasar keiretsu. Sebaliknya beberapa rekan-rekan Anglo-Amerika dan bahkan sampai batas tertentu Eropa mereka, perusahaan-perusahaan Jepang cenderung memperlakukan karyawan mereka sebagai biaya tetap dan hubungan dengan pemasok cenderung lebih dekat dan lebih stabil dari waktu ke waktu. Eksekutif harus lebih sedikit daya dan pengambilan keputusan didistribusikan ke seluruh perusahaan. Pembiayaan lebih kemungkinan berasal dari dalam lembaga keuangan konglomerat Jepang sendiri (Misalnya, perusahaan yang dimiliki bank atau perusahaan asuransi), sementara pemasaran penelitian dan bahkan nasihat hukum sering dilakukan dalam kelompok. Akhirnya, serikat Jepang cenderung akan serikat perusahaan (disebut sebagai serikat perusahaan (lihat di bawah)) dan lebih terkait dengan kepentingan perusahaan daripada yang terjadi di Barat. Untuk sukses dalam bisnis, berbagai perusahaan Jepang individu (kaisha dalam bahasa Jepang) bergabung bersama untuk membentuk kelompok usaha, atau jaringan keiretsu. Keiretsu menyediakan dukungan keuangan, organisasi, hukum, dan logistik bagi perusahaan sister. Misalnya, ketika Mitsubishi Motors (kaisha a) membutuhkan kaca, lembaran logam, komponen listrik, atau kain untuk perakitan mobil, adalah mungkin untuk mengamankan sebagian besar, jika tidak semua bahan-bahan dari perusahaan lain dalam Grup Bisnis Mitsubishi (keiretsu a).Jelas, tidak menjadi anggota keiretsu dapat menyebabkan isolasi dan bisnis terjawabpeluang. Isolasi ini dari pasar - tidak diperbolehkan keanggotaan hubungan bisnis utama - bahwa banyak perusahaan Barat keberatan dalam upaya untuk melakukan bisnis di Jepang.Keiretsu Jepang dapat dibagi menjadi dua tipe dasar: horizontal (yoko) dan vertikal(Tate). Sebuah keiretsu horisontal terdiri dari kelompok perusahaan saling biasanyaberkerumun di sekitar bank utama, produsen timah, dan sebuah perusahaan perdagangan, dan diawasi oleh Dewan Presiden yang terdiri dari presiden dari kelompok utama

perusahaan. Ex 6 menggambarkan bagaimana keiretsu horizontal terorganisir. The "BigEnam "keiretsu horizontal Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Sanwa, dan Dai-IchiKangyo Bank Group. Sebaliknya, keiretsu vertikal terdiri dari manufaktur besarPerusahaan dikelilingi oleh banyak pemasok kecil dan tunduk dan distributoryang menjaga operasi berjalan lancar, biasanya melalui just-in-time (atau kanban)sistem produksi. Sebagian besar perusahaan mobil Jepang (misalnya, Toyota, Nissan) adalah keiretsu vertikal (lihat di bawah). Sebuah contoh yang baik dari keiretsu horizontal dapat dilihat di Bisnis Mitsubishi Group. Mitsubishi memiliki bank utama (Mitsubishi Bank), sebuah perusahaan perdagangan (Mitsubishi Shoji), dan produsen unggulan (Mitsubishi Heavy Industries). Selain itu, tiga perusahaan keuangan biasanya berkerumun di sekitar tiga perusahaan kunci ini: asuransi jiwa perusahaan, perusahaan asuransi non-jiwa, dan bank kepercayaan. Bersama-sama, keuangan perusahaan, perusahaan perdagangan, dan produsen utama kelompok memberikan keiretsu yang identitas unik. Di luar ini ratusan perusahaan besar dan kecil yang terkait dengan kelompok. Manajer senior dari perusahaan utama sering ditugaskan untuk melayani di posisi manajemen di perusahaan-perusahaan kecil untuk membantu antar perusahaan dukungan koordinasi. Hendak direktorat umum untuk memperkuat sistem keluarga ini. Dalam setiap keiretsu horisontal, bank utama melakukan beberapa fungsi. peran yang paling penting menyediakan dana untuk operasional perusahaan, ekspansi, dan R & D. Pertama, bank-bank menyediakan lebih dari dua-pertiga dari kebutuhan keuangan keiretsu berafiliasi perusahaan. Kedua, perusahaan anggota sering memegang saham di perusahaan saudara (Dikenal sebagai stabil lintas kepemilikan saham). Bank utama di antara yang terbesar bangsa pemegang saham untuk perusahaan tersebut, memberikan stabilitas yang cukup untuk manajemen perusahaantertarik strategi pertumbuhan jangka panjang. Ketiga, bank utama memberikan penting

Exhibit 6.4 Design of a typical Japanese horizontal keiretsu

fungsi audit untuk perusahaan anggota dalam memantau kinerja perusahaan danmengevaluasi risiko. Keempat, bank utama menyediakan sumber terbaik modal ventura untuk perusahaan anggota tertarik dalam meluncurkan usaha baru tapi berisiko. Misalnya,Sumitomo Bank disediakan investasi start-up besar-besaran di perusahaan anggota NECinisiatif untuk menangkap pasar semikonduktor. Akhirnya, bank utama berfungsi sebagai"Dokter Perusahaan" dalam menyelamatkan perusahaan yang menghadapi kebangkrutan. Sejak perusahaan mengalami kebangkrutan dapat mengancam kepercayaan masyarakat dalam sistem ekonomi Jepang, bukan hanya kelompok usaha tertentu, bank utama sering diam-diam memberikan dukungan keuangan untuk menjaga perusahaan yang sakit bisa kembali diselenggarakan. Ini komitmen keuangan untuk perusahaan anggota juga dapat membuat masalah bagi keiretsu, Namun, ketika bank utama diperlukan untuk menyelamatkan perusahaan non-kompetitif yang barangkali harus dijual atau dibubarkan.Pameran 6.4 Desain dari keiretsu horisontal khas JepangCatatan: kotak yang diarsir merupakan bagian resmi dari organisasi. Kotak putih mewakili independen

lembaga, lembaga, penyedia layanan, dan pekerja kontingen yang sebagian besar di luar formaldesain organisasi.Perusahaan perdagangan, atau sogo shosha, memberikan perusahaan anggota dengan akses siap ke pasar global dan jaringan distribusi. Perusahaan-perusahaan ini (misalnya, Mitsubishi Shoji, Sumitomo Busan) mempertahankan kantor di seluruh dunia dan terus dimencari pasar baru atau diperluas. Pada saat yang sama, kantor lapangan mereka mengumpulkan dan menganalisis pasar dan intelijen ekonomi yang dapat digunakan oleh perusahaan-perusahaan anggota untuk mengembangkan produk baru atau mendapatkan melompat pada kompetisi. Mereka sering membantu perusahaan anggota dengan berbagai kegiatan pemasaran juga, dan memfasilitasi impor ke Jepang untuk pelanggan bisnis mereka. Bahkan, secara historis, perdagangan Jepang perusahaan telah bertanggung jawab untuk hampir setengah dari impor Jepang dan tiga perlima ekspor. Akhirnya, shosha sogo sering memberikan kredit yang signifikan (melalui kelompok Bank utama) untuk perusahaan kecil dan menengah yang terlibat dalam kegiatan bisnis dengan perusahaan anggota, lagi mendapatkan melompat pada pesaing yang beroperasi lebih dari gariskredit. Akhirnya, meskipun ratusan perusahaan dapat berafiliasi dengan satu keiretsu, hanyaperusahaan utama diperbolehkan untuk bergabung dengan Presiden 'Council (shacho-kai, atau kinyokai dalam kasus Mitsubishi). Dewan ini (biasanya terdiri dari para CEO atasdua puluh tiga puluh perusahaan group) bertemu setiap bulan untuk membahas strategi utama untuk kelompok, serta masalah koordinasi di berbagai perusahaan adik. Sejakpertemuan dewan pribadi dan tidak ada catatan dipelihara, sedikit yang mengerti tentangdewan bagaimana seperti benar-benar bekerja. Setidaknya, namun, pertemuan ini memfasilitasi kerjasama yang luas di seluruh perusahaan anggota pada pengembangan strategi kelompok dan solidaritas kelompok, serta memediasi perselisihan di perusahaan anggota. Bagi banyak pengamat, struktur konglomerat ini tampaknya memberikankeuntungan yang tidak adil dalam persaingan global. Untuk melihat bagaimana ini bisa bekerja, mempertimbangkan contoh Kirin Holdings Company, anggota dari Mitsubishi keiretsu. Sementara Kirin menghasilkan berbagai macam produk konsumen, termasuk minuman ringan, farmasi, dan makanan kesehatan, mereka mungkin paling dikenal untuk bir. Untuk menghasilkan, botol, dan mendistribusikan bir, Kirin membutuhkan bantuan dari banyak sumber. Dalam banyak kasus, itu bisa mendapatkan bantuan ini dari perusahaan adik lain dengan cara yang dapat diandalkan jangka panjang (lihat Exhibit 6.5).Ketika Kirin Holdings Perusahaan perlu kaca untuk botol, kontak Asahi Glass,Mitsubishi perusahaan. Ketika Kirin butuh aluminium untuk kaleng, kontak MitsubishiAluminium. Ketika Kirin perlu plastik untuk botol minuman ringan, kontaknya MitsubishiPlastik. Ketika Kirin kebutuhan kertas untuk label, itu kontak Mitsubishi Paper. Ketika Kirinkebutuhan pembiayaan untuk operasi, ia kontak Mitsubishi Bank. Ketika Kirin perlu membangun fasilitas baru, kontak Mitsubishi Konstruksi. Ketika Kirin membutuhkan mobil dan truk untuk membantu mendistribusikan produknya, itu kontak Mitsubishi Motors. Dan ketika Kirin

Exhibit 6.5 Keiretsu network for Mitsubishi’s Kirin Holdings Company

butuh distribusi global produk-produknya, kontak Mitsubishi Shoji. Apakah ini pintarkoordinasi dan kontrol oleh manajer keiretsu atau menahan diri dari perdagangan sejak lainnya Perusahaan (terutama asing) seringkali tidak dapat menerobos hambatan untuk mencari beberapa bisnis? Apa yang mungkin perusahaan asing lakukan untuk masuk ke dalam jaringan keiretsu? Set saling perusahaan yang terdiri dari keiretsu seperti Mitsubishi dapat membuat keunggulan kompetitif yang cukup di pasar. Sementara contoh sebandingsumber global, manufaktur terpadu, dan pemasaran multinasional dapat ditemukan di Barat, patut dipertanyakan apakah perusahaan-perusahaan ini mendekati keiretsuModel dalam hal integrasi dan kerjasama. Apa yang membuat sistem keiretsu unikadalah bahwa hal itu merupakan sistem sosial di mana seluruh kebudayaan nasional, pemerintah kebijakan, strategi perusahaan, dan praktek manajemen yang terintegrasi, salingmendukung, dan diperkuat melalui insentif dan penghargaan yang membuat seluruh perusahaan berjalan lancar dalam jangka panjang. Jadi, sementara beberapa kesamaan yang ada, dan sementara Perusahaan multinasional Barat sering mengejar integrasi vertikal untuk mencapai operasi efisiensi, akan menyesatkan untuk mengklaim bahwa perusahaan-perusahaan Barat telah mengadopsi model bisnis Jepang sebagai milik mereka. Baik budaya mereka atau pemerintah peraturan dalam banyak kasus akan mengizinkannya.Ketika kebanyakan orang Barat memikirkan keiretsu, mereka ada dalam pikiran berbagai horisontal dibahas di atas. Namun, vertikal (atau piramida) keiretsu bisa sama kuat, jikakurang dikenal.

Keiretsu vertikal utama termasuk perusahaan-perusahaan mobil besar Jepang seperti Toyota, Nissan, dan Honda, serta beberapa raksasa listrik besar seperti Sony danPanasonic (termasuk Quasar dan merek Nasional). Sebuah ilustrasi organisasi

Exhibit 6.6 Design of a typical Japanese vertical keiretsu

Struktur dari keiretsu vertikal ditunjukkan dalam pameran 6.6. Seperti disebutkan di atas, sebuah keiretsu vertikalterdiri dari perusahaan besar yang dikelilingi oleh sejumlah besar perusahaan kecil yang baik bertindak sebagai pemasok atau distributor untuk perusahaan besar.Pada kenyataannya, ada dua macam keiretsu vertikal: a keiretsu produksi, diyang segudang pemasok komponen bergabung bersama untuk membuat subassemblies untuk endproduct tunggal produsen (seperti Toyota), dan keiretsu distribusi, di mana satuperusahaan besar, biasanya produsen, bergerak produk ke pasar melalui jaringangrosir dan pengecer yang bergantung pada perusahaan induk untuk barang. Karena sebagian besar produsen memiliki kedua jenis keiretsu (produksi dan distribusi), kita bisa membayangkan dua seperti jam pasir: terbalik (produksi) piramida di atas, di manabagian pemasok individu menyediakan berbagai bagian (misalnya, kain untuk jok mobil) untuk subkomponen perusahaan perakitan yang pada akhirnya memberikan subassemblies (misalnya, kursi selesai) untuk perusahaan induk di

pusat jam pasir. Di sini, perusahaan induk merakit produk akhir dan mempersiapkan mereka untuk pasar. Berikutnya, produk iniditurunkan ke lain (distribusi) piramida di mana mereka didistribusikan untuk grosirdan akhirnya ritel konsumen. Dalam beberapa kasus, sebuah perusahaan terkemuka dari keiretsu vertikal akan membentuk aliansi dengan keiretsu horizontal untuk memastikan pendanaan yang solid dan meningkatkan kemampuan perdagangan. Toyotaadalah anggota dari Mitsui Group, misalnya, selain menjalankan vertikal sendirikeiretsu. Akhirnya, banyak perusahaan pemasok kecil menjadi quasi-anggota kelompokdan menerima kontrak pembelian jangka panjang, serta bantuan pembiayaan dankadang-kadang R & D. Pemasok ini mendukung kanban yang terkenal (atau hanya-in-time)sistem persediaan bahwa Jepang terkenal karena dan harus tetap setia kepada satu kelompok. Itu adalah, ketika persediaan pada jalur perakitan mendapatkan pendek, pemasok secara otomatis diberitahu dan mengisi pabrik dalam waktu singkat.Sekarang, mari kita beralih ke kebijakan manajemen sumber daya manusia di Jepang.

Kaisha Jepangcenderung melihat semua karyawan tetap (tidak termasuk pekerja benua atau pekerjadipekerjakan oleh pemasok perusahaan) sebagai bagian dari struktur biaya tetapnya. Seperti, selama periode keuangan yang sulit, sebagian besar perusahaan Jepang akan berusaha keras untuk mempertahankan pekerja mereka. Ini berbeda dengan situasi di banyak perusahaan Anglo-Amerika, di mana PHK sering dipandang sebagai solusi mudah untuk urgensi keuangan. Jika pekerja dipandang sebagai biaya tetap (bukan biaya variabel), masuk akal untuk berinvestasi dalam pelatihan mereka. Kerja jangka panjang akan memungkinkan untuk pengembalian yang cukup pelatihan tersebut biaya. Dalam hal ini, pengamat Barat telah menyarankan bahwa perusahaan Jepang memperlakukan karyawan mereka lebih seperti anggota keluarga dari karyawan. Kepedulian telah sering diungkapkan bahwa komitmen karyawan untuk perusahaan mereka di Jepang mungkin terlalu kuat. Banyak orang Jepang menolak untuk mengambil semua liburan waktu yang mereka berhak – praktek ini jarang disaksikan di Barat. Sebuah umum digunakan kata dalam bahasa Jepang, ganbatte, menggambarkan komitmen ini terlalu bersemangat untuk work. Memang, karyawan Jepang dan bahkan anak-anak sekolah akan sering terdengar mengatakan kepada teman-teman mereka atau rekan kerja, "ganbatte kudasai" - "tidak pernah menyerah, berusaha lebih keras, melakukan terbaik. "Di sisi positif, ganbatte menunjukkan komitmen yang kuat untuk berhasil di nama perusahaan seseorang atau keluarga. Di sisi negatif, sering memanifestasikan dirinya dalam sejumlah besar masalah kesehatan yang berhubungan dengan pekerjaan. Profesional perawatan kesehatan mengungkapkan kekhawatiran tentang sejumlah besar karyawan Jepang yang kebanyakan kerja sendiri untuk titik menjadi sakit.Akhirnya, penting untuk dicatat bahwa dalam pandangan Jepang lama berjalan ekonomimasalah dan meningkatkan tekanan global untuk efisiensi, beberapa perusahaan Jepang

(Misalnya, Hitachi, Toshiba, NEC) baru-baru ini mulai mundur dari mantan merekakebijakan keamanan kerja ketat dan seumur hidup employment.14 perusahaan lain yangmulai menempatkan penekanan lebih besar pada kinerja individu dan kinerjapenilaian, disebut sebagai system.15 nenpoMeski begitu, karakteristik umum dari sistem manajemen sumber daya manusia Jepangtetap relatif konstan. Kepedulian untuk grup, menghormati usia dan senioritas,dan pengabdian kepada perusahaan tetap keunggulan dari perusahaan Jepang yang khas. Memang,Fujitsu baru-baru memutuskan untuk menghentikan banyak digembar-gemborkan gaya Barat yang performancebasedmembayar sistem karena terbukti cocok miskin dengan budaya Jepang. Baru FujitsuSistem akan menekankan antusiasme pekerja dan energi dalam menangani pekerjaan bukan yang sebenarnyaOrganiz ING KERANGKA: Sebuah PENILAIAN PERBANDINGAN 173pencapaian tujuan kinerja evaluations.16 tahunan Apalagi bila Fujitsumengumumkan bahwa itu merumahkan 15.000 pekerja, atau 9 persen dari tenaga kerjanya, itu membuatjelas bahwa semua disengaja lay-off akan berlangsung dalam operasi di luar Jepang. Apa sajaPengurangan tenaga kerja Jepang akan dicapai melalui pensiun dan normalgesekan.Ada lebih dari 70.000 serikat pekerja di Jepang, yang kebanyakan-perusahaan tertentu.SP-TP ini cenderung mencakup baik pekerja dan-dan bawah tingkat menengahmanajer. Hal ini berbeda dengan situasi di Kanada dan Amerika Serikat, misalnya, di manakebanyakan serikat pekerja adalah serikat industri yang melintasi beberapa perusahaan di industri yang sama.Meskipun banyak serikat perusahaan afiliasi dengan federasi buruh nasional (yangmemfasilitasi negosiasi upah semi tahunan, atau Shunto), organisasi ini lebihdesentralisasi daripada di AS atau Canada.17 Akibatnya, pekerja Jepang di perusahaanserikat biasanya tidak mengalami tingkat yang sama loyalitas dibagi (serikat vsperusahaan) yang sering terlihat di Amerika dan Canadia antara serikat pekerja. DiSelain itu, tidak jarang bagi anggota serikat di perusahaan Jepang untuk bangkit melaluijajaran manajemen - bahkan untuk posisi direktur perusahaan dalam beberapa kasus. Inijarang terjadi di AS, di mana hirarki manajerial terpisah dan berbeda dariyang "kerah biru" kelas dan di mana manajer junior biasanya disewa dari kalangan baru-baru inilulusan perguruan tinggi, tidak peringkat-dan-file pekerja produksi. Meskipun serikat perusahaansering dikaitkan dengan serikat industri nasional besar, aksi industri (misalnya, pemogokan) adalahlangka, dan sebagian besar sengketa diselesaikan secara damai relatif.Kurangnya pembagian yang jelas antara pekerja dan manajemen di perusahaan-perusahaan Jepang sering

membuat mungkin untuk meminta pekerja di semua tingkat dalam upaya untuk meningkatkan produktivitas dankualitas produk. Kualitas dan pelayanan adalah keprihatinan seluruh perusahaan dari atas kebawah organisasi, bukan hanya masalah manajemen. Jepang terkenal karena nyadigunakan secara luas lingkaran kualitas, kelompok kecil pekerja yang menghabiskan waktu (seringmereka sendiri) berusaha untuk meningkatkan prosedur operasional atau kualitas produk dalam mereka sendiriarea.18 Upaya ini membantu perusahaan-perusahaan Jepang dengan kaizen mereka, filsafat terus menerusperbaikan yang juga merupakan ciri khas dari firms.19 manufaktur JepangSingkatnya, pendekatan khas Jepang dengan organisasi dan manajemen adalah baikyang berbeda dan efektif, dan merupakan ancaman yang tangguh untuk pesaing global.Perusahaan Jepang telah menemukan cara untuk membangun organisasi mereka dengan cara yang menarik dukungan dari lingkungan dan budaya lokal dan memobilisasi sumber daya mereka dengan cara yang banyak perusahaan Barat memiliki pemahaman yang kesulitan, apalagi menanggapi. Ini adalah model yang kerjasama hadiah dan saling mendukung antara teman-teman dan semua-kompetisi melawan semua orang lain.

Cina gong-siLebih banyak orang berbahasa Mandarin sebagai bahasa pertama mereka dari yang lain runner-up bahasa di dunia, termasuk (dalam urutan) Spanyol, Inggris, Bengali, danHindi.20 Sepanjang China, model bisnis yang dominan diselenggarakan di sekitarkeluarga dan, setidaknya secara tradisional, didasarkan pada apa yang disebut prinsip Konfusian. Namun, Budaya Cina, pada kenyataannya, jauh lebih kompleks dari ini. Selain itu, terus berkembang dari waktu ke waktu untuk mengubah keadaan dan demands.21 Oleh karena itu, kita beralih ke tampilan di dalam China berbasis luas budaya, masa lalu, dan sekarang.Pola budaya CinaKetika orang Barat berusaha untuk menggambarkan budaya Cina, mereka selalu memulai -benar atau salah - dengan Konfusianisme. Berlawanan dengan kepercayaan populer Barat,Konfusianisme adalah filsafat, bukan agama. Kong Qui adalah seorang pegawai negeri senior di Cina pada abad keenam SM. Nama Barat-nya, Konfusius, sebenarnya adalah sebuah bentuk Latin dari judul Kongfuzi, yang berarti Great Master Kong. Kong Qui adalah seorang filsuf moral, terkenal karena pemikirannya tentang karakter moral yang benar dan tanggung jawab pribadi.Meskipun ia tidak pernah diterbitkan pikiran atau filsafat, murid-muridnya yang dikumpulkanmereka dan kemudian diterbitkan dalam sebuah buku klasik disebut Analects.22Dikenal untuk kebijaksanaan dan wawasan nya, Kong Qui diumumkan kode perilaku etiswasmeant yang membimbing hubungan interpersonal dalam kehidupan sehari-hari. Kode ini disimpulkan di apa yang disebut lima kebajikan utama (lihat Exhibit 6.7). Sementara prinsip-prinsip ini menyarankan cara hidup dalam masyarakat yang lebih luas, mereka juga memiliki implikasi untuk praktek bisnis saat ini: Bakti, yang secara tradisional membutuhkan seorang anak untuk menunjukkan

rasa hormat dan ketaatan mutlak ayahnya setiap saat. Dari prinsip ini kita juga bisa melihat asal kekeluargaan yang yang menembus masyarakat Cina untuk hari ini. Satu keluarga sangat penting karena mendefinisikan siapa orang dan di mana mereka berada dalam masyarakat yang lebih besar. Terlihat keluargasetelah sendiri, faktor yang sering mengarah ke nepotisme yang sering terlihat di Perusahaan China. Sebagai bagian dari kekeluargaan ini, kita melihat terlalu penekanan khusus yang ditempatkan oleh keluarga pada pendidikan dan terus-menerus perbaikan diri sebagai sarana membantu dalam pengembangan diri seseorang, keluarga, dan masyarakat. Setiap individu memilikikewajiban untuk memaksimalkan nya kontribusi terhadap keluarga.c Absolute loyalitas kepada atasan seseorang dapat dilihat hari ini di komitmen yang kuatditunjukkan oleh banyak karyawan Cina terhadap perusahaan dan pemimpinnya. Presidenperusahaan tradisional mewujudkan esensi dari perusahaan itu sendiri, dan sebagaitersebut harus dihormati dan diikuti tanpa pertanyaan.c senioritas yang ketat merupakan pilar dari hubungan sosial yang tepat, dengan menunjukkan mudahormat dan ketaatan kepada tua dan memikul tanggung jawab yang lama untuk kesejahteraandan masa depan anak.c sikap tunduk, awalnya berdasarkan jenis kelamin, perempuan diwajibkan untuk mematuhi suami mereka di semuahal. Peran mereka terutama yang dari ibu rumah tangga, dan itu jarang melihat perempuan dibisnis. Mereka dikontrol beberapa sumber daya atau aset. Sementara peran seks stereotip masih keluarhari ini, dalam beberapa tahun terakhir ini telah berkurang dalam besarnya dan wanita Cina yang sekarangjauh lebih mungkin untuk diperlakukan secara sama, terutama di perkotaan lebih makmurwilayah di negara seperti Shanghai dan Beijing. Memang, itu adalah sangat umum sekarang untuk melihatperempuan menjalankan bisnis baik besar dan kecil, dan, memang, pengamat menunjukkan bahwawanita di China sekarang memiliki lebih dari kesetaraan di sebagian besar negara-negara Asia lainnya.c Saling percaya antara teman dan kolega harus dipertahankan setiap saat. Ini terlihatsebagai kunci untuk semua hubungan manusia dan penentu utama dari kemanusiaan dansolidaritas budaya. Bahkan saat ini, menjaga hubungan yang harmonis antararekan kerja adalah mengejar tak pernah berakhir untuk karyawan di semua tingkatan dalam organisasi.Kegiatan usaha lebih didasarkan pada hubungan pribadi dan kontak dari pada dituliskontrak. Timbal balik dan pertukaran merupakan bagian penting dari proses ini.Exhibit 6.7 Kongfuzi’s five cardinal virtues

Kong Qui dan para pengikutnya melihat alam semesta - dan karenanya masyarakat - sebagai hirarki. Sistem diperintah oleh elite bangsawan berpendidikan. Konsep-konsep seperti demokrasi dan kesetaraan

yang meremehkan, sementara pembelajaran dan pendidikan yang sangat berharga. Masyarakat Konghucumenekankan kebajikan disiplin diri, kerja keras, ketekunan, dan frugality.23 Oleh karena itu,sifat dasar hubungan manusia tidak interaksi antara yang sederajat, melainkaninteraksi antara unequals. Artinya, perilaku antarpribadi yang benar ditentukan olehseseorang usia, jenis kelamin, dan posisi dalam masyarakat, dan pelanggaran dalam etika sosial ini membawadengan itu hukuman berat.Kelima kebajikan utama yang diperkuat oleh lima karakteristik tambahan atau sosialpola masyarakat tradisional Cina. Pertama, mempertimbangkan konsep guanxi. Guanxidapat didefinisikan sebagai hubungan pribadi yang kuat antara dua orang dengan implikasidari pertukaran terus-menerus favors.24 Lainnya mendefinisikannya hanya sebagai koneksi baik atau ketatjaringan sosial berdasarkan kepercayaan, latar belakang umum, dan pengalaman. Dua orangGuanxi ketika mereka bisa berasumsi bahwa masing-masing sungguh-sungguh berkomitmen untuk yang lainterlepas dari apa yang terjadi. Obligasi ini didasarkan pada pertukaran nikmat (yaitu, sosialmodal), belum tentu persahabatan atau simpati, dan tidak harus melibatkan teman-teman.Hal ini lebih utilitarian dari emosional. Hal ini juga cenderung mendukung lemah dari kedua belah pihakdi bursa yang sedang berlangsung, hasil dari doktrin Konghucu merawat merekakurang beruntung dari diri sendiri. Gagal memenuhi kewajiban seseorang di bawah pengaturan ekuitas inimenyebabkan hilangnya parah wajah dan menciptakan penampilan yang tidak dapat dipercaya.Faktor kedua dalam menentukan hubungan sosial di Cina (dan di tempat lain diAsia) adalah mien-tzu, atau wajah (yaitu, martabat, harga diri, gengsi). Sebuah ajaran sentral dariKonfusianisme adalah untuk mempertahankan harmony.25 sosial jangka panjang ini didasarkan baik padapemeliharaan hubungan yang benar antara individu dan perlindungan seseorangwajah. Semua interaksi sosial harus dilakukan secara di mana tidak ada pihak kehilangan muka.Wajah dapat diklasifikasikan menjadi dua jenis: lian dan mianzi. Lian dikaitkan dengan pribadiperilaku, sedangkan mianzi adalah sesuatu yang berharga yang dapat dicapai. Di bawah sistem ini,Pria atau wanita Cina dapat dikritik karena tidak memiliki lian dan akan terlihat sebagai makhlukberhasil jika ia tidak memiliki mianzi. Biasanya, orang yang berpangkat lebih tinggi memiliki lebih besarmianzi. Bersama-sama mereka menentukan siapa yang memiliki wajah, yang mendapatkan itu, dan siapa yang dirugikan itu. SebagaiHasilnya, wajah merupakan komponen kunci dalam pelaksanaan Guanxi. Jika seseorang memiliki sedikit

mianzi, ia memiliki keterbatasan modal sosial yang dapat digunakan untuk mengolah hubungan sosial.Sederhananya, wajah merupakan masyarakat percaya memiliki karakter moral seseorang. Saya Tmerupakan seseorang citra diri atau reputasi. Hilangnya wajah membuat tidak mungkin untukindividu untuk berfungsi dengan baik di masyarakat. Hal ini terjadi ketika seorang individu,baik melalui tindakannya sendiri atau tindakan orang yang dekat dengannya, gagal memenuhiOrganiz ING KERANGKA: Sebuah PENILAIAN PERBANDINGAN 177persyaratan utama ditempatkan kepadanya berdasarkan posisi sosialnya. Oleh karena itu, jikaindividu tidak bisa menjaga komitmen, betapapun kecilnya, ia kehilangan muka. Demikian pula, seseorangkehilangan muka ketika ia tidak diperlakukan sesuai dengan stasiun nya atau posisidalam masyarakat. Dengan demikian, seorang manajer senior akan kehilangan muka jika menjadi diketahui bahwa juniorrekan yang mendapatkan gaji yang lebih tinggi atau dipromosikan di depannya.Faktor penting ketiga di sini adalah Renqing, atau kewajiban pribadi. Personal inikewajiban terhutang kepada individu sebagai hasil dari hubungan masa lalu Guanxi. Hanya itu sajamelibatkan utang yang belum dibayar atau nikmat yang berutang kepada orang lain sebagai akibat dari nikmat masa lalu dalammelanjutkan hubungan pertukaran antara teman dan kolega. Selain berbagaiekspresi sosial (seperti korban selamat atau belasungkawa dan membuat hadiahpada kesempatan yang tepat), Renqing sering kali berisi tampilan empati manusia dansentimen pribadi. Ini berfokus pada emosi sosial - emosi dimainkan di depan umum -daripada emosi pribadi, yang sering tersembunyi dari pandangan. Jika salah satu gagalmengikuti aturan ekuitas dalam pertukaran Renqing, satu kehilangan wajah, sakit perasaanorang lain, dan terlihat ugal-ugalan. Hal ini berlaku bahkan teman terdekat seseorang. Seperti,beberapa telah diterjemahkan Renqing sebagai "kewajiban manusiawi" bukan kewajiban pribadi,yang menyiratkan bahwa pertukaran terus nikmat dengan sentuhan sentimental adalahterlibat.Keempat, mempertimbangkan pentingnya peringkat. Prinsip Konfusian dirancang untukmengakui hirarki dan perbedaan antara anggota kelas. Sebagai hasilnya, perilakupersyaratan individu berbeda sesuai dengan siapa yang terlibat dalam hubungan.Antara yang sederajat, pola-pola tertentu perilaku ditentukan ada. Anda dapat melihat hari iniketika dua orang asing menemukan setelah pertemuan untuk pertama kalinya bahwa mereka berdua menghadiriSMA yang sama atau perguruan tinggi. Ikatan instan muncul dan ada rasa langsung

persahabatan. Di sisi lain, bagi orang-orang dari luar latar belakang umum ini atauklan, ada sering permusuhan atau ketidakpercayaan. Pengamat asing dicatat bahwa beberapa orang bisasangat tumpul dan sopan ketika berbicara dengan orang asing, namun sangat ramah danmurah hati ketika berhadapan dengan teman atau kenalan. Ini adalah pertanyaan memiliki.Akhirnya, dalam lingkaran seseorang luas kenalan, ada tanggung jawab yang jelas untukmenjaga keharmonisan kelompok. Sekali lagi, prinsip ini menekankan harmoni antara unequals.Artinya, menghubungkan orang dari peringkat tidak setara dalam kekuasaan, prestise, atau posisi. Sejak kuathubungan pribadi di luar keluarga hanya cenderung terjadi antara orang-orang dari yang samarank, usia, atau prestise, harmoni adalah cara mendefinisikan semua lain tentu lebihhubungan formal. Ini adalah tanggung jawab setiap orang untuk terus menjaga keharmonisan iniantara kenalan satu dan anggota keluarga, dan usaha yang cukup besar adalahdiinvestasikan dalam melakukannya, termasuk pemberian hadiah.178 MANAJEMEN seberang BUDAYA STren organisasi dan manajemen di CinaMengingat tradisi yang kuat budaya China, tidaklah mengherankan bahwa perusahaan-perusahaan, baikbesar dan kecil, mencerminkan warisan ini. Perusahaan Cina umumnya disebut gong-si(Diucapkan "gong-Suh"). Sementara istilah "gong-si" awalnya disebut familyowned pribadiperusahaan, hukum perusahaan baru-baru ini Cina sekarang menggunakan istilah ini untuk merujuk kepada semuaperusahaan, terlepas dari apakah mereka besar atau kecil, milik keluarga atau milik negara.Untuk memperjelas perbedaan ini, keluarga-menjalankan perusahaan-perusahaan kecil dan menengah yang sekarang seringdisebut jia zu gong-si. Sebuah ilustrasi dari keluarga-menjalankan UKM khas ditunjukkan dalam pameran 6.8.Ditemukan di seluruh China, Taiwan, dan di tempat lain di dunia di mana di luar negeriPadat Cina, bisnis keluarga Cina cenderung menjadi wirausaha kecilventure yang dimiliki oleh anggota keluarga dan anggota biasanya mempekerjakan satu diperpanjangkeluarga serta orang lain yang keluarga merasa itu bisa trust.26 perusahaan ini sangatlazim di Cina Selatan dan di antara Cina di luar negeri. Sebagai aturan, keluarga Cinaperusahaan yang jauh lebih kecil dan menunjukkan kemandirian lebih besar dari Jepang atauRekan-rekan Korea.Gaya manajemen dominan dari gong-si adalah patrimonialisme, yang mencakuppaternalisme, hierarki, saling kewajiban, tanggung jawab, kekeluargaan, personalisme, dan

connections.27 Akibatnya, bisnis yang khas keluarga Cina sering ditandai dengankekuasaan dan pengaruh yang berkaitan erat dengan kepemilikan, kepemimpinan otokratik, dan

Exhibit 6.8 Design of a typical Chinese family-owned gong-si

Gaya personalistik manajemen dirancang sebagian untuk membayar kehormatan untuk pendiri ataupemimpin. Hal ini dapat dilihat dalam contoh Hope Group East, di atas.Setelah dari pemikiran Konfusius, keluarga adalah pendapatan yang paling mendasar danUnit pengeluaran. Dalam keluarga, setiap anggota menyumbang pendapatan nya keDana keluarga umum. Setiap anggota kemudian memiliki hak untuk sebagian dana tersebut, sementarasisanya milik keluarga secara keseluruhan. Kepentingan seluruh keluarga mengambilhak lebih atas anggota individu dan orang lain di luar keluarga. Akibatnya, bisnispemilik cenderung menganggap bisnis sebagai milik pribadi dari keluarga inti (bukanindividual), dan karena itu enggan berbagi kepemilikan dengan pihak luar atau meminjamdari individu atau organisasi yang tidak terkait dengan keluarga dalam beberapa cara. Manajemen puncakposisi sering diisi dengan anggota keluarga, kadang-kadang meskipun kurangnyakompetensi manajerial. Ukuran perusahaan cenderung kecil. Lebih dari 90 persen dariperusahaan mempekerjakan kurang dari lima puluh orang, termasuk anggota keluarga, dan memfokuskan energi merekapada area kecil dari bisnis - produksi, penjualan, atau service.28Gong-si perusahaan memiliki sedikit struktur formal, beberapa prosedur operasi standar,dan sedikit specialization.29 Sementara mereka kekurangan struktur dan prosedur formal, pribadihubungan cenderung lebih diutamakan daripada lebih kekhawatiran didefinisikan secara objektif sepertiefisiensi organisasi. Siapa yang tahu sering lebih penting daripada apa yangtahu, dan loyalitas karyawan sering lebih dipilih daripada kinerja aktual. Keputusan yangsering didasarkan baik pada intuisi atau hubungan pertukaran bisnis lama.Menurut Ming-Yer Chen, jika perusahaan keluarga ini memiliki keunggulan kompetitif,itu terletak dalam ukuran kecil, fleksibilitas, jaringan koneksi, dan negosiasi skills.30Seperti tercantum dalam Bab 3, budaya kadang-kadang dapat berkembang dari waktu ke waktu dalam menanggapirangsangan eksternal. Cina memberikan contoh yang baik dari ini. Mungkin salah satu alasan Cinabudaya telah bertahan selama bertahun ribuan tahun adalah bahwa hal itu sekaligus baik yang kuat dan fleksibel.Akarnya sangat dalam, namun cukup fleksibel untuk beradaptasi dengan pergeseran pasir politik

(Dari kerajaan nasionalisme komunisme untuk kuasi-kapitalisme). Seperti Cina telah mulaimakmur dalam menanggapi kebebasan ekonomi yang baru ditemukan, dan sebagai Cina lebih mudaterkena pemikiran Barat (misalnya, kapitalisme, demokrasi, individualisme), yang jelasevolusi dalam pemikiran manajemen dapat dilihat dari manajer yang lebih tua untuk ones.31 mudaBanyak manajer muda Cina, dengan kesempatan pendidikan yang lebih besar dan lebihPengalaman di luar negeri, mulai mengembangkan kerangka kerja mereka sendiri untuk bisnismanajemen yang berbeda secara signifikan dari orang tua mereka. Pendekatan baru inibisa mungkin digambarkan sebagai campuran lama dan baru, Timur dan Barat. Kecenderungan diFilosofi manajemen Cina berubah dengan cepat menuju penekanan lebih besar padasaing, inovasi, dan tanggung jawab individu. Perubahan ini adalah nyata dan180 MANAJEMEN seberang BUDAYA Smeluas. Bagaimana mereka akan mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan dari pengusaha Cina di masa depandan perempuan masih harus dilihat. Yang jelas, bagaimanapun, adalah bahwa perubahan ini menimbulkan tantangan besar untuk semua mitra melakukan bisnis di wilayah tersebut, terlepas dari merekatanah air.

Jerman KonzernJerman adalah negara yang dikenal luas dan dihormati untuk teknologi mutakhir dankeahlian. Hal ini juga dikenal sebagai produsen-biaya tinggi. Menggabungkan dua atribut tersebut menyebabkan posisinya di pasar global sebagai produsen yang inovatif, berkualitas tinggi,dan barang dan jasa yang mahal. Namun, seperti tekanan globalisasi terus danharga poin menjadi faktor yang semakin penting bagi konsumen global, yang sudah jelasPertanyaan adalah: Bagaimana perusahaan Jerman dapat bersaing sekarang dan di masa depan? Untuk mengeksplorasipertanyaan ini, perlu untuk memeriksa pendekatan yang unik untuk organisasi andmanagementyang ditemukan di Jerman dan yang Jermanik (dan sampai batas tertentu Nordic) tetangganya.Pola budaya JermanSejumlah ilmuwan sosial telah berusaha untuk menggambarkan budaya Jerman secara umumhal. Geert Hofstede, misalnya, menggambarkan khas Jerman sebagai relatifindividualistik (meskipun tidak begitu ekstrim sebagai orang Amerika), tinggi pada penghindaran ketidakpastiandan maskulinitas, dan relatif rendah daya distance.32 Hall dan Aula menambahkan bahwaJerman cenderung sangat tepat waktu tentang waktu, mengikuti jadwal erat, permintaanAgar, nilai ruang pribadi mereka, menghormati kekuasaan dan posisi, dan mencari informasi rinci

sebelum pengambilan keputusan. Memang, Balai dan Balai mengutip seorang eksekutif Perancismengatakan bahwa "Jerman terlalu sibuk mengelola untuk berpikir kreatif." 33 Sebagaimana dibahas diBab 3, antropolog budaya menunjukkan bahwa budaya Jerman yang dominan meliputiorientasi penguasaan, individualisme moderat dan egaliter, aturan berbasis kuatorientasi, dan pendekatan monochromic ke waktu.Untuk pengamat asing, Jerman cenderung konservatif, formal, dan polite.34 Formaljudul yang penting dalam percakapan, dan privasi dan protokol dihargai. Dalam bisnis,Jerman cenderung bersikap tegas, tapi tidak agresif. Meskipun perusahaan sering ditandaioleh departementalisasi yang ketat, keputusan cenderung dibuat berdasarkan diskusi berbasis luasdan membangun konsensus di antara para pemangku kepentingan utama. Negosiasi didasarkan padapenilaian yang luas dari data dan rencana dan, karena Jerman adalah budaya konteks rendah(Di mana kejelasan pesan penting), komunikasi adalah eksplisit dan mudah dipahami olehasing.Organiz ING KERANGKA: Sebuah PENILAIAN PERBANDINGAN 181Jerman cenderung luas berpendidikan, multibahasa, dan banyak bepergian. Merekasangat dihargai untuk mitra yang terpercaya, serta untuk ke depan manusia merekakebijakan pengelolaan sumber daya. Dalam beberapa tahun terakhir, mungkin karena ini diinformasikanpandangan dunia, Jerman telah menyaksikan peningkatan fleksibilitas dalam ekspresi budaya.Namun, perbedaan tetap.Tren organisasi dan manajemen di JermanSeperti perusahaan di negara manapun, sulit untuk generalisasi tentang sifat ataustruktur perusahaan Jerman yang khas (atau Konzern dalam bahasa Jerman). Seperti AS, Jermanperusahaan umumnya mengambil salah satu dari dua bentuk hukum: kemitraan terbatas yang ditunjuk oleh GmbH(Gesellschaft mit beschraenkter Haftung) berikut nama perusahaan, atau saham publikPerusahaan yang ditunjuk oleh AG (Aktiengesellschaft) berikut nama. Dengan demikian,Perusahaan Volkswagen AG adalah perusahaan publik dengan saham publik. Dalam bahasa Jermankonglomerat, perusahaan induk sering disebut sebagai Muttergesellschaft(Harfiah "perusahaan ibu").Dari sudut pandang organisasi, perusahaan Jerman biasanya dipimpin dari atas olehdua papan. Di bagian paling atas adalah dewan pengawas (atau Aufsichtsrat), seperti yang ditunjukkan padaBukti 6.9. Board ini, seperti dewan direksi di perusahaan-perusahaan AS, yang bertanggung jawab untuk

memastikan bahwa tujuan perusahaan utama terpenuhi dalam jangka panjang. Itsanggota biasanya dipilih untuk lima tahun dan hanya dapat diubah dengan suara75 persen dari hak suara. Fungsi utama dari dewan pengawas adalah mengawasikegiatan pengelolaan papan (atau Vorstand), yang terdiri dari atasTim manajemen perusahaan dan bertanggung jawab untuk strategis aktual dan operasionalmanajemen. Kedua papan secara bersama-sama bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalanperusahaan Jerman.Pada tingkat perusahaan, sistem codetermination mengikat secara hukum (Mitbestimmung diJerman) mendukung hak-hak pekerja. Sistem ini didasarkan pada keyakinan bahwa para pemegang sahamdan karyawan memiliki hak untuk mempengaruhi kebijakan perusahaan, dan laba yangmaksimalisasi harus marah dengan kepedulian terhadap kesejahteraan sosial. Di bawah codetermination,pekerja dapat melaksanakan pengaruh mereka pada urusan perusahaan melalui perwakilanpada dewan pengawas. Biasanya, satu-setengah sampai sepertiga dari anggota dewan inidipilih oleh para pekerja - biasanya melalui dewan karya mereka - sementara pemegang sahammemilih sisanya. Dengan demikian, pekerja Jerman dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadappengambilan keputusan strategis. Selain itu, banyak masalah tenaga kerja yang serius dibahas dandiselesaikan di tingkat eksekutif ini sebelum mereka tumbuh menjadi konflik besar.

Exhibit 6.9 Design of a typical German konzern

Pada tingkat pabrik, pekerja pengaruh mereka melalui karya dewan. Pekerjaandewan biasanya tidak memiliki hak dalam pengelolaan ekonomi perusahaan, tetapi memilikipengaruh yang cukup besar dalam kebijakan dan praktek manajemen sumber daya manusia. MerekaTugas utama adalah untuk memastikan bahwa perusahaan mengikuti peraturan yang ada untuk kepentingankaryawan mereka. Dengan demikian, bekerja dewan memiliki hak untuk mengakses perusahaan yang cukup besarinformasi mengenai jalannya perusahaan, termasuk kinerja ekonomi.Hak yang diberikan kepada karya dewan dibagi menjadi hak codetermination (hak untukmenyetujui atau menolak keputusan manajemen) dan hak partisipasi (hak untukberkonsultasi pada keputusan manajemen).Jerman sistem hubungan industrial sangat standar, luas terorganisirmelalui peraturan negara, dan ditandai dengan pengakuan formal dari karyawanhak di semua tingkat firm.35 yang ini konsep membina partisipasi karyawan yang kuatdalam pengambilan keputusan perusahaan umumnya disebut (terutama di Eropa) sebagai

demokrasi industri. Demokrasi industri mengacu pada konsensus di antara nasionalpemimpin dan warga di negara yang karyawan di semua tingkat organisasi memilikihak untuk terlibat dalam keputusan yang mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang mereka. Nowhere adalah Konsep demokrasi industri yang lebih baik diilustrasikan daripada di Jerman, di mana yang kuat serikat industri, codetermination, dan bekerja dewan ciri tempat kerja lingkungan Hidup.Pada tingkat nasional, konstitusi Jerman menjamin semua warga negara hak untuk bergabung serikat pekerja dan terlibat dalam perundingan bersama. Hal ini juga secara tidak langsung menjamin hak perusahaan untuk bergabung dengan asosiasi pengusaha. Saat ini, 42 persen dari Jerman industripekerja (dan 30 persen dari semua karyawan Jerman) adalah anggota serikat pekerja, dibandingkan dengankurang dari 10 persen di Amerika Serikat. Delapan puluh persen dari karyawan Jerman adalah anggotaberbagai cabang serikat buruh terbesar di Jerman, Deutsche Gewerkschaftsbund(Atau DGB). Selain itu, pemerintah pusat memainkan peran yang kuat dalam hubungan industrial.Semua partai politik memiliki faksi yang kuat mewakili kepentingan pekerja, meskipunPartai Sosial Demokrat memiliki link terdekat dengan serikat. Selimut undang-undang yang luasstandar tenaga kerja, manfaat, diskriminasi, penutupan pabrik, dan hak-hak karyawan.Perjanjian kolektif dinegosiasikan secara industri-lebar, baiknasional atau regional. Tawar langsung sedikit terjadi antara serikat pekerja danpengusaha di tingkat pabrik. Akibatnya, perbedaan upah di perusahaan di sejenisindustri kecil. Perselisihan kerja biasanya diselesaikan melalui pengadilan tenaga kerja,yang terdiri dari tiga orang: seorang hakim profesional yang spesialis dalam hukum perburuhan, serikatperwakilan, dan perwakilan dari asosiasi majikan. Pengadilan ini memilikiyurisdiksi atas kedua kontrak kerja individu dan kontrak kolektif yang melibatkanperselisihan industrial.Sebuah tanda dari perusahaan Jerman adalah kompetensi teknis yang mereka bawa ke pembuatanbegitu banyak produk yang beragam. Teknik Jerman terkenal di dunia. Sebuah besarAlasan untuk ini terletak pada pelatihan manajer dan pekerja. Manajer lini dalam bahasa Jermanperusahaan biasanya lebih terlatih secara teknis daripada rekan-rekan Eropa atau Amerika mereka,dengan hubungan yang lebih erat antara mereka dan para ahli teknis dalam perusahaan. Sebaliknyauntuk manajer Amerika, sebagian besar manajer Jerman dilatih sebagai insinyur dan memilikimenyelesaikan beberapa bentuk program pelatihan magang kerajinan. Khas Jermanorganisasi dibedakan dengan erat merajut staf teknis suprastruktur nya, erat184 MANAJEMEN seberang BUDAYA Sterkait dengan pengawasan dan tugas manajerial yang, bila dikombinasikan, menghasilkan tingkat tinggi

kinerja. Dibandingkan dengan industri Perancis atau Inggris, perusahaan Jerman memiliki lebih rendahPusat gravitasi; yaitu, mereka memiliki lebih sedikit proliferasi administrasi dan staf pendukungdan lebih tangan-on manajer lantai toko.Dari pengawas lini pertama (biasanya dipegang oleh Meister, atau teknisi master) di atas,manajer dihormati untuk apa yang mereka ketahui dan bukan siapa mereka. Mereka cenderungjauh lebih sedikit mengendalikan daripada banyak rekan-rekan mereka di AS. Sebaliknya, diasumsikan bahwapekerja dan supervisor akan memenuhi tenggat waktu, jaminan kualitas dan layanan, dan tidakmembutuhkan pengawasan yang ketat. Kemerdekaan dalam disepakati parameter cirihubungan kerja antara manajer dan dikelola.Di belakang fasad organisasi perusahaan Jerman adalah gagasan tertentukompetensi teknis biasa disebut sebagai Technik. Ini menggambarkan pengetahuandan keterampilan yang dibutuhkan untuk work.36 Ini adalah ilmu dan seni highquality manufakturdan berteknologi maju produk. Keberhasilan Technik di Jermanmanufaktur dibuktikan oleh fakta bahwa lebih dari 40 persen dari gross Jermanproduk domestik berasal dari manufaktur. Memang, Jerman bertanggung jawabselama lebih dari setengah dari semua ekspor Uni Eropa diproduksi. Hal ini untuk alasan ini bahwa pengetahuanTechnik merupakan penentu utama dalam pemilihan pengawas danmanajer.Sebuah metode utama untuk mengembangkan kompetensi teknis ini pada pekerja dimulai denganpelatihan magang luas dan intensif programs.37 Diperkirakan bahwa lebih dari65 persen dari 15- dan Jerman 16-tahun memasukkan beberapa bentuk pelatihan kejuruanProgram. Program magang yang ada tidak hanya untuk pekerjaan manual, tapi juga untukbanyak teknis, komersial, dan manajerial pekerjaan. Ada dua pokokbentuk pelatihan kejuruan di Jerman. Yang pertama terdiri dari umum dan khususprogram pelatihan yang ditawarkan oleh sekolah-sekolah kejuruan dan politeknik. Kedua,disebut sebagai sistem dual, menggabungkan in-house training magang dengan parttimepelatihan kejuruan yang mengarah ke sertifikat terampil-pekerja. Ada lebih dari 400diakui secara nasional sertifikat kejuruan. Kualifikasi untuk setiap sertifikat yangstandar di seluruh negeri, yang menyebabkan tenaga kerja terlatih dengan keterampilanyang tidak-perusahaan tertentu. Pelatihan sertifikat ini dapat diikuti oleh kehadirandi salah satu dari banyak Fachschule, atau perguruan tinggi kejuruan lanjutan. Lulus dariFachschule memfasilitasi pencapaian Meister (atau teknisi master) sertifikasi(Lihat Exhibit 6.10).Sistem ganda pelatihan magang merupakan kemitraan antara

pengusaha, serikat pekerja, dan pemerintah. Biaya biasanya dibagi antara perusahaan

Exhibit 6.10 Germany’s dual system of vocational training

dan pemerintah secara dua-pertiga / sepertiga. Pengusaha secara hukum diharuskan untukmelepaskan tenaga muda untuk pelatihan kejuruan. Perusahaan Jerman juga banyakdikenal untuk dukungan antusias mereka dari program pelatihan yang disponsori perusahaan.Mercedes-Benz (bagian dari Daimler), misalnya, secara rutin menawarkan 180 program kejuruankepada karyawannya. Setiap tahun, perusahaan memiliki lebih dari 600 karyawan yang belajar di SMKatau kursus pengembangan manajemen modular, serta lebih dari 4.000 karyawan yangberpartisipasi dalam beberapa bentuk pelatihan formal di pusat pelatihan perusahaan.Sebelum meninggalkan topik ini, perlu dicatat bahwa dalam beberapa tahun terakhir beberapa orang memilikimengkritik kompleksitas program magang Jerman, serta panjangwaktu yang dibutuhkan untuk certification.38 Telah dikemukakan bahwa sertifikasi yang panjang iniProsedur menghalangi kewirausahaan dan Jerman posisi kompetitif didunia dengan membatasi akses ke banyak profesi, menghambat perubahan profesi mereka,dan mencekik kreativitas dan inovasi. Serikat Namun, Jerman - dan banyak perusahaan- Telah menolak perubahan.

Grupo MeksikoAkhirnya, kita melihat sekilas organisasi dan manajemen di Meksiko. Meksikokekuatan kompetitif terletak pada nya tenaga kerja murah dan meningkatnya kualitas manufaktur.Produktivitas pekerja individu bervariasi di seluruh Meksiko. Dalam banyak industri kuncicluster, negara telah mengembangkan tingkat produktivitas tenaga kerja yang membandingkanbaik dengan banyak negara industri berat. Dalam beberapa tahun terakhir, MeksikoPameran 6.10 sistem dual Jerman dari pelatihan kejuruanTahap 1: Sistem Ganda pelatihan magangParuh waktu kehadiran di sekolah kejuruan dikombinasikan denganparuh waktu pelatihan magang pabrik di.Tahap 2: sertifikat pekerja terampil (Facharbeiterbrief)Sertifikasi yang pekerja telah mencapai persyaratan minimumuntuk dipekerjakan di peringkat tertentu.Tahap 3: Pengalaman sebagai pekerja terampilPekerja menerapkan pengetahuan nya selama beberapa tahun kerjapengalaman.Tahap 4: SMK Lanjutan (Fachschule)Dinilai sangat dan pekerja berpengalaman dapat mengajukan permohonan untuk selektif

masuk ke salah satu dari banyak sekolah Jerman untuk majupelatihan keterampilan.Tahap 5: MeisterSetelah menyelesaikan pelatihan lanjutan, pekerja disertifikasi sebagaiberpengetahuan di Technik dan karena itu memenuhi syarat sebagai Meister;mulai persiapan untuk promosi ke manajemen.186 MANAJEMEN seberang BUDAYA SPemerintah telah aktif dalam meningkatkan tingkat produktivitas tenaga kerja Meksiko,termasuk meluasnya penggunaan program pelatihan yang disponsori pemerintah danprogram reinvestasi.Pola budaya MeksikoAntropolog budaya dan ilmuwan sosial lainnya cenderung menggambarkan budaya Meksikosebagai kolektif, hirarkis, polychronic, paternalistik, kelompok-berpusat, securityoriented,agak formal, dan pada kali fatalistic.39 ini tentu tidak berlaku untuk semuaMeksiko; memang, bahkan tidak menyadari bahwa Meksiko adalah masyarakat multikulturaldengan kedua pengaruh Eropa dan pribumi. Meski begitu, pengunjung asing sering mengamatiyang Meksiko akan di kali berusaha keras untuk melindungi martabat mereka, menegakkan merekamenghormati, dan menjaga nama baik mereka. Keunikan individu dihormati diMeksiko, dan orang-orang yang dinilai berdasarkan prestasi masing-masing, sikap, kepercayaan,dan karakter. Hormat pribadi adalah unsur yang sangat penting dalam hubungan apapun.Bahkan komentar yang relatif tidak signifikan atau tindakan dapat ditafsirkan negatifatau mencela cara dan dapat merusak kepercayaan antara dua orang.Budaya bisnis Meksiko beroperasi di bawah sistem kasta yang ketat. Kebanyakan bisnisdilakukan antara equals, dan judul dan posisi sosial yang penting. Sebagai hasilnya,adalah tidak mungkin bahwa presiden perusahaan Meksiko akan bertemu dengan perwakilan tingkat menengahdari perusahaan lain, bahkan perusahaan asing penting. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan internasional yang cerdaskirim presiden untuk bertemu presiden, wakil presiden untuk bertemu wakil presiden, dansebagainya. Selain itu, pengenalan pribadi melalui seorang teman yang selalu membantu,seperti di banyak bagian dunia.Meksiko sopan dalam situasi bisnis formal, tetapi menjadi lebih rileks setelahpihak telah membentuk posisi relatif mereka dalam hirarki dan mulai mendapatkanmengetahui satu sama lain. Untuk alasan ini, sangat penting bagi para manajer global untuk menentukan danmengakui status orang yang mereka hadapi ketika mempersiapkan untuk wajah-tofacerapat, serta menyampaikan posisi mereka sendiri. Orang-orang juga dievaluasi mereka

menampilkan luar, citra pribadi mereka (imagen), sehingga mereka harus berpakaian dengan baik. Di Meksiko,aturan formalitas.Jaringan sangat penting di Meksiko. Budidaya hubungan pribadi denganorang-orang yang mungkin berada dalam posisi untuk membantu Anda sangat penting untuk bisnis yang sukses di Meksiko.Hubungan ini biasanya dibangun di atas hubungan pribadi kompleks daripada hukumkontrak, seperti khas di banyak negara Barat. Diterima sebagai bagian dari jaringan jugamemerlukan timbal balik. Ini mengharuskan Anda untuk menggunakan kontak Anda sendiri dan koneksi (disebutPalancas) untuk membantu orang lain ketika dipanggil untuk bantuan. Hal ini mirip dengan CinaOrganiz ING KERANGKA: Sebuah PENILAIAN PERBANDINGAN 187Konsep Guanxi yang dibahas di bawah ini. Keberhasilan Anda tergantung sebagian pada siapa Andatahu. Sebagai bagian dari membangun hubungan ini, hadiah secara tradisional dipertukarkan selamaupacara formal, terutama selama kunjungan resmi oleh otoritas pemerintah. UntukMeksiko, hadiah khas termasuk kerajinan daerah, buku, atau karya seni.Sebuah isu kunci untuk sukses dalam mengelola di Meksiko adalah fleksibilitas. Menyadari budayanorma, terutama pentingnya libur dan festival, sangat penting. Tambahan lagi,banyak perusahaan Meksiko mengambil pendekatan yang lebih paternalistik dalam hubungan mereka dengankaryawan mereka. Hal ini sering berarti layanan yang menyediakan yang secara tradisional tidak dianggaptanggung jawab majikan di banyak negara Barat. Sebagai contoh, banyakKaryawan Meksiko akan mengharapkan perusahaan untuk menyediakan transportasi ke tempat kerja.Hal ini sering dilakukan oleh subkontrak bus milik pribadi untuk melakukan perjalanan melaluilingkungan karyawan dan mengumpulkan para pekerja setiap pagi. Banyak perusahaanjuga menyediakan kafetaria dan makan siang karyawan mereka setiap hari.Dalam budaya apapun, penggunaan waktu dapat memberitahu kita banyak tentang bagaimana organisasi (danmasyarakat) bekerja. Ini jelas benar di Meksiko. Waktu sering digunakan sengaja untukmenunjukkan yang lebih penting. Membuat seseorang menunggu menunjukkan kekuasaan, prestise, danstatus. Pada saat yang sama, manajer harus berhati-hati untuk tidak menyinggung rekan-rekan mereka dandengan demikian risiko kehilangan bisnis.Aspek lain waktu adalah rasa urgensi dengan yang bisnis dilakukan. Meksiko adalahterkenal dengan konsep mañana. Idenya di sini adalah bahwa selalu ada hari lain untukmenyelesaikan pekerjaan hari ini. Sementara menempatkan hal-hal yang biasa, itu akan menjadi salahmenyamakan fenomena ini dengan kemalasan atau sikap kerja profesional. Sebaliknya,

merupakan pendekatan yang berbeda untuk melakukan bisnis - salah satu yang berusaha untuk memprioritaskan bertentanganpersyaratan. Meksiko percaya bahwa ada prioritas lain dalam hidup daripada hanya bekerjadan bahwa kondisi sering bersekongkol untuk mencegah realisasi rencana yang diusulkan.Daripada mendapatkan terlalu stres tentang beberapa dan sering tuntutan bertentangan, merekasering mengambil sikap yang lebih santai, dengan asumsi bahwa hal akhirnya akan dilakukan. Ini adalahkonsep yang sulit bagi banyak Anglo-Amerika, Asia, dan Eropa untuk memahami. Sebagaiseperti, orang asing harus memahami bahwa ketika Meksiko berjanji bahwa sesuatu akandilakukan oleh waktu atau tanggal tertentu, mereka sering mengatakan ini untuk menyenangkan orang merekaberurusan dengan lebih karena memberikan penilaian langsung dari ketika pekerjaan akandilakukan. Di Meksiko, seperti banyak negara lain, janji tersebut tidak dianggap sebagaikontrak atau kewajiban perusahaan. Komitmen waktu yang lebih mungkin terbuat darikesopanan dan kebutuhan untuk memiliki ide kasarnya ketika pekerjaan akan selesai.Oleh karena itu, orang asing tidak harus mengharapkan pekerjaan yang akan benar-benar selesai ketikaberjanji, dan harus merencanakan sesuai.188 MANAJEMEN seberang BUDAYA STren organisasi dan manajemen di MeksikoKetika melakukan bisnis di Meksiko, kontak yang tepat dengan berbagai departemen pemerintahdapat menjadi penting untuk sukses. Seperti rekan-rekan Amerika dan Kanada, sebagian Meksikoorang bisnis cenderung agak menghina efektivitas pejabat politik diumum, dan sering mengklaim bahwa mereka ingin sedikit hubungannya dengan mereka. Namun, di Meksiko (sebagaitempat lain), ketika seorang pejabat kabinet, gubernur, atau walikota meluncurkan program baru, merekaorang bisnis yang sama sering berlomba untuk melihat siapa yang dapat menjadi yang pertama di tempat kejadian untuk mengulurkan tangan danberpartisipasi dalam program ini. Ada alasan untuk ini. Tidak ada jabatan politik di AS bisamembandingkan dalam hal kekuasaan mentah dengan yang dikerahkan oleh pejabat pemerintah di Meksiko. Terataspejabat pemerintah memimpin seakan lebih wilayah kekuasaan, dan keputusan mereka dapat memilikidampak yang signifikan terhadap bisnis apapun. Kontak resmi dari bantuan yang luar biasa untuk setiapusaha bisnis. Manfaat lain adalah bahwa kredibilitas seseorang dalam komunitas bisnismeningkatkan proporsional dengan kedalaman dan luasnya nya akses kepejabat pemerintah.Dalam beberapa tahun terakhir, Pemerintah Meksiko telah mengambil langkah-langkah yang signifikan untuk menindak

pada suap dan korupsi di semua tingkatan. Ini bukan untuk mengatakan suap besar tidak ada lagi,tetapi jauh lebih halus dan kurang kemungkinan untuk melibatkan pengunjung dari negara lain. Itutradisi suap, atau mordida (gigitan), mendahului Republik Meksiko, dan satu mungkinmasih diminta untuk "kontribusi" dari waktu ke waktu. Skala kecil suap sering melibatkanpejabat kecil yang teratur berurusan dengan pelaku bisnis asing atau wisatawan yang mengharapkanpembayaran tunai kecil sebagai imbalan untuk mereka menyediakan layanan (misalnya, memperpanjang kartu turisatau visa). Membayar suap tersebut sangat mudah, tetapi bijaksana.Meksiko sebagai bangsa tetap prihatin tentang menjadi ekonomis (atau bahkan politik)diserap ke dalam kaya dan kuat ekonomi AS ke utara. Memang, adatua Meksiko mengatakan: "Poor Meksiko:. begitu jauh dari Tuhan dan begitu dekat Amerika Serikat" SebagaiHasilnya, kedaulatan nasional tetap menjadi isu penting.Menurut IPADE profesor Carlos Ruiz Gonzalez, bisnis khas Meksikokelompok (atau grupo) terdiri dari beberapa perusahaan yang sangat beragam yang beroperasi di iklimikatan kekeluargaan, saling percaya, dan secara keseluruhan Grupos cooperation.40 biasanya dipimpin olehkuat, CEO kuat yang sering juga pemegang saham utama (lihat Exhibit 6.11).Perusahaan anggota biasanya berbagi operasi filsafat, saluran distribusi,pemasaran kecerdasan, dan efisiensi dari skala, meskipun mereka secara hukum terpisahentitas. Akuisisi baru dengan cepat diintegrasikan ke dalam kelompok usaha. Sebagai CarlosSlim Helu, Ketua Meksiko Grupo carsà dan salah satu orang terkaya didunia, mengamati, "Ini bukan masalah tiba dan meletakkan di seluruh baru

Exhibit 6.11 Design of a typical Mexican grupo

administrasi, tetapi sebaliknya, tiba dan pemadatan hal sebanyak mungkin,mengurangi lapisan manajemen. Kami ingin seperti beberapa lapisan manajemen mungkin, sehinggabahwa eksekutif sangat dekat dengan operasi. Kami juga tidak percaya dalam memiliki besarinfrastruktur perusahaan. "Banyak orang Meksiko menghargai hubungan interpersonal yang kuat, martabat manusia, dan penuhkenikmatan hidup. Ada keyakinan kuat dalam pentingnya mencapai cocokmenyeimbangkan antara kehidupan rumah dan kehidupan kerja. Sebaliknya, banyak Anglo-Amerika tampaknyaPameran 6.11 Desain dari Meksiko grupo khasCatatan: kotak yang diarsir merupakan bagian resmi dari organisasi. Kotak putih mewakili independenlembaga, lembaga, penyedia layanan, dan pekerja kontingen yang sebagian besar di luar formaldesain organisasi.Papan keluarga yang dikendalikan daridireksi

Diangkat sebagian besar oleh familyownersuntuk melayani di merekakenyamananPemilik-CEOEksekutif kewirausahaan yang kuat;kontrol keluarga dan partisipasi dalamTim manajemen puncakKaryawanSering menyewa melaluikoneksi dengan manajemen,supervisor, atau pekerja lain;loyalitas kepada atasan pentingHubungan dekat dengan lainnyaperusahaan besar melaluilintas-boardkeanggotaan, seringmemungkinkan oligopolistikkontrol atas industri dansektor jasaKeluarga didominasipemegang sahamTutup businessgovernmentikatanIndustri nasional yang kuatserikat; terikat politikpihak; fokus terutama padaupah dan keamanan kerjaPengelolaanProfesional terlatih; setiakeluarga pemilik; paternalistik dangaya manajemen otokratisSupervisor lini pertamaDipilih berdasarkan loyalitaspemilik dan kemampuan untuk mendapatkan pekerjaandilakukan; paternalistik dan otokratisgaya pengawasanPekerja kontingenBanyak perusahaan mempertahankanhampir monopolikontrol atas besarsektor ekonomi(Misalnya, Telmex ditelekomunikasi)190 MANAJEMEN seberang BUDAYA SNilai agresif menyerang masalah, perilaku egaliter, dan menyelesaikan tugas-tugas dihampir semua harga. Dengan demikian, jam kerja yang panjang diasumsikan dan, bagi banyak orang, keluarga kayahidup dapat menjadi kerugian bagi kesuksesan karir. Hal ini kurang penting bagi sebagian besar orang Meksiko.Akhirnya, pengusaha Meksiko biasanya menegosiasikan kontrak dan penawaran di restoran,hotel, ruang konferensi, atau wilayah netral lainnya. Jarang akan sebuah perusahaan Meksiko

melakukan negosiasi yang luas di tempat sendiri bisnis.Eksekutif global mengamati bahwa manajer Anglo-Amerika dan Meksiko seringpendekatan masalah bisnis dengan cara yang sangat berbeda. Banyak dari perbedaan ini didasarkanpada kontras keyakinan tentang apa yang merupakan management.41 baik Sebagai permulaan,pertimbangkan hal berikut: Banyak manajer Meksiko melihat manajer Anglo-Amerika -terutama dari AS - sebagai terlalu langsung, terlalu sabar, dan terlalu pendiamuntuk menerima menyalahkan. Di sisi lain, banyak manajer Anglo-Amerika melihat Meksikomanajer sebagai terlalu sopan, terlalu tegas, dan terlalu lambat untuk bertindak. Selain itu, banyakAnglo-Amerika mencari rasional, keputusan linear berdasarkan beton dan bisnis terkaitbukti. Sebaliknya, banyak manajer Meksiko menggunakan pendekatan yang lebih non-linear,mempertimbangkan isu-isu lainnya (misalnya, hubungan pribadi, tradisi, dan loyalitas pribadi)dan mencapai keputusan melalui diskusi diperpanjang dengan berbagai pihak. BanyakAnglo-Amerika melihat ada masalah dalam mengkritik orang lain dalam menyalahkan publik atau menempatkan atautanggung jawab atas kegagalan pada individu tertentu. Sebaliknya, banyak orang Meksiko lebih memilih untukmenghindari menempatkan kesalahan dan bukan fokus pada aspek positif dari perilaku individu ataukinerja.Tidak berbeda dengan kecenderungan umum di Cina, pengamat asing juga menunjukkan bahwa manajemendi Meksiko cenderung agak lebih otokratis daripada yang biasanya ditemukan diAnglo-Amerika atau Eropa perusahaan. Namun, sementara seorang manajer di Meksiko harusdihormati oleh bawahannya karena tangguh dan tegas, ia juga harusdilihat sebagai simpatico, atau pemahaman. Manajer di Meksiko cenderung menunjukkan kuatrasa paternalisme, merawat sisi pribadi karyawan mereka yang seringkali absen dan di bahkan dibenci utara perbatasan. Mereka harus bertindak seperti pelindung danmemperlakukan bawahan mereka seperti keluarga, seperti manajer Jepang. Bersamaini, manajer juga harus memperlakukan karyawan mereka dengan rasa yang kuat hormat; pribadislights sering membawa kebencian yang kuat. Pekerja Meksiko sering membutuhkan lebih komunikasi,membangun hubungan, dan jaminan dari karyawan di beberapa Baratnegara. Sebagai hasil dari atas, banyak perusahaan Meksiko yang ditandai dengan kuat, terpusatpengambilan keputusan. Sementara kebutuhan untuk mendesentralisasikan banyak fungsi dan tanggung jawabdiakui, itu jelas dipahami bahwa bos memiliki kata akhir. Hari ini,Organiz ING KERANGKA: Sebuah PENILAIAN PERBANDINGAN 191terutama di perusahaan besar, generasi baru yang lebih muda dan sangat berpendidikan

manajer mulai semakin dikenal. Generasi baru ini mulai berubahbudaya perusahaan menjadi lebih reseptif terhadap desentralisasi pengambilan keputusan.Untuk melihat bagaimana ini bekerja, pertimbangkan Grupo Carso. Berkantor pusat di Mexico City, GrupoCarso dikendalikan oleh Carlos Slim Helú, seorang pengusaha Meksiko saat ini menduduki peringkat sebagaiorang terkaya kedua di dunia dengan kekayaan bersih sekitar US $ 60 miliar. Dia dankelompoknya perusahaan memiliki pengaruh besar atas telekomunikasiindustri di Meksiko, dan banyak negara Amerika Latin juga. Dia menguasai Telefonos deMéxico (Telmex), Telcel, dan América Móvil, serta perusahaan lain di beratindustri, jasa, ritel dan barang konsumsi, dan perbankan dan keuangan. Pada tahun 2009, iamembeli minat besar di New York Times.42 Dia juga merupakan salah satu dunia yang palingdermawan yang murah hati, investasi kekayaannya dalam pembangunan infrastruktur, perkotaanpembangunan kembali, dan proyek-proyek pendidikan di seluruh Meksiko dan Amerika Latin.Gaya kepemimpinan Carlos Slim adalah sangat praktis. Pengambilan keputusan sangat terpusatuntuk tujuan pengembangan kelompok dan perusahaan secara keseluruhan strategi. Tetapi pada saat yang sama,keputusan implementasi desentralisasi cukup, terutama bila dibandingkan dengan lainnyaPerusahaan Meksiko. Grupo carsà tidak memiliki staf perusahaan, dan masing-masing perusahaan memiliki sendiristruktur sehingga organisasi keseluruhan bisa lebih efisien. Struktur sederhana,organisasi dengan hirarki minimal, pengembangan pribadi, dan pelatihan internaluntuk eksekutif - ini, bersama dengan fleksibilitas dan cepat pengambilan keputusan top-down, memungkinkanGrupo carsà untuk tetap salah satu konglomerat kewirausahaan yang paling lincah di dunia.192 MANAJEMEN seberang BUDAYA SNOTEBOOK MANAGER 'SPengorganisasian kerangkaJadi, di mana hal ini meninggalkan kita? Dari sudut pandang manajerial, tiga tantanganemerge yang harus diselesaikan untuk manajer untuk berhasil bekerja dengan organisasi-organisasilintas budaya (lihat Exhibit 6.12). Pertama, manajer harus mengembangkan pemahaman tentangtren budaya, pengorganisasian pola, dan gaya manajemen di negara mereka sendiri.Hal ini sering lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Kita sering menganggap, salah, bahwa kita sudahtahu ini, tapi melihat lebih dalam akan mengungkapkan bahwa kita memiliki sesuatu untuk belajar di sini.Kedua, berdasarkan pemahaman lokal ini, dan seperti yang dibahas sebelumnya dalam buku ini,

manajer harus mengembangkan wawasan dan pemahaman yang cukup dari negara-negara lain danbudaya yang mereka atau perusahaan mereka lakukan (atau ingin melakukan) bisnis. Dan akhirnya,manajer harus terus mengembangkan manajemen dan multikultural keterampilan mereka sehinggabahwa mereka dapat berhasil menjembatani dua budaya ini dan membantu memenuhi perusahaantujuan.Bagaimana kita bisa belajar keterampilan ini? Mungkin tempat yang baik untuk memulai adalah dengan menggunakananalisis komparatif untuk menggoda keluar persamaan dan perbedaan - besar dan kecil -antara dan di seluruh organisasi di seluruh dunia. Ini adalah tujuan dari bab ini.Dan apa kesimpulan mungkin analisis tersebut mengungkapkan?Seperti diilustrasikan dalam Exhibit 6.13, mungkin kesimpulan yang paling jelas di sini adalah bahwa iniberbagai pengorganisasian kerangka sangat berkorelasi dengan ciri-ciri budaya merekanegara asal. Jepang adalah masyarakat kolektif yang menumbuhkan inklusi dan kelompok keanggotaan.Tidak mengherankan, Jepang keiretsu besar (serta perusahaan-perusahaan kecil) menggunakan sebuahmentalitas kelompok dan paternalisme dalam penataan perusahaan mereka dan mengelola orang-orang mereka.Semua orang "milik" kepada perusahaan - dan perusahaan milik mereka. Sebaliknya,Jerman adalah negara yang lebih individualistis tetapi sebagian besar masih egaliter di alam. Sebagaiseperti, perusahaan Jerman mungkin agak lebih birokratis, tetapi mereka masih memberikan kuat

Exhibit 6.12 Management challenge: working with different organizing frameworksExhibit 6.13 Patterns of organization design and management practice: a summary

dasar untuk partisipasi karyawan dan keterlibatan di semua tingkatan. Jadi, sementara keduaPerusahaan-perusahaan Jepang dan Jerman partisipasi karyawan asuh, dasar untuk dimasukkan sepertisangat berbeda: partisipasi dalam perusahaan-perusahaan Jepang didasarkan pada norma-norma sosial, sementara diJerman itu didasarkan pada sistem hukum yang berlaku. Sementara itu, karyawan non-keluarga diCina gong-si atau grupo Meksiko jarang memiliki harapan partisipasi. Dan,Akhirnya, sementara istilah seperti partisipasi atau keterlibatan karyawan sering mendengarseluruh koridor dan pabrik-pabrik perusahaan Amerika dan Kanada, sepertikata seringkali membawa sedikit arti sebenarnya melampaui retorika. Pelajaran di sini adalah hanyamenempatkan: Budaya lakukan peduli ketika mencoba untuk memahami atau mengelola organisasikeliling dunia.

Bukti 6.13 Pola desain organisasi dan praktek manajemen: ringkasanNegara Organisasi tren Manajemen tren desainCinagong-siDatar, organisasi cairan denganStruktur kecil; kekuasaan terpusatdi keluarga pemilik erat-merajut;sejumlah besar non-keluargapekerja kontingen; hirarkisdan otokratis; kolektif.Peran pengawasan berfokus pada arah dan kontrol;patriarkal; manajemen berbasis hubungan; keluargamanajer sebagai generalis; penekanan pada membangun kepercayaan danhubungan pribadi (guanxi); agak monochronic;Keputusan yang sangat terpusat dan cepat membuat dengan cepatimplementasi.JermanKonzernFormal birokrasiorganisasi dengan ketathierarki; listrik tersebardi beberapa pemangku kepentingan,termasuk bekerja dewan danserikat industri.Peran pengawasan berfokus pada keahlian teknis (Technik)dan membangun konsensus; berbasis aturan dan agak linearmanajemen; formal; sangat partisipatif; lambatpengambilan keputusan konsensus dengan kecepatan moderatimplementasi; pelatihan magang yang kuat mengarah keStatus meister.Jepangkaisha dankeiretsuOrganisasi formal terdiridari erat-merajut diperpanjangjaringan; hirarkis danotokratis; kolektif; dekatafiliasi dengan bank; kuatperusahaan perdagangan; perusahaanserikat.Peran pengawasan berfokus pada paternalisme dan dukungan,terutama pada tingkat lebih rendah dari hirarki; relationshipbasedmanajemen; orientasi kelompok yang kuat; harmonyoriented;penekanan pada kepercayaan dan hubungan pribadi;menghindari konflik terbuka; penekanan pada pengembangan karyawandan komitmen bersama; karyawan sebagai biaya tetap; lambatpengambilan keputusan tetapi implementasi yang cepat.MeksikogrupoFormal dan milik keluarga danorganisasi dikendalikan; dekathubungan dengan pemerintah dan lainnyaperusahaan besar; hirarkis;agak kolektif.

Peran pengawasan berfokus pada arah dan kontrol;patriarki dan otokratis; berbasis hubungan danmanajemen non-linear; penggunaan koneksi (Palancas);penekanan pada kepercayaan dan hubungan pribadi; lambatkeputusan otokratis membuat dengan implementasi yang lambat.ASkorporasiOrganisasi informal yang seringTerdiri longgar ditambahsistem; kekuatan yang berbasis dipemegang saham dan eksekutifTim; penekanan pada efisiensidan fleksibilitas; sedangegaliter; penguasaan-oriented.Peran pengawasan berfokus pada arah dan kontrol; rulebasedmanajemen; menekankan prestasi individu dantanggung jawab; CEO kekaisaran; manajemen sangat terlatihkader; fleksibel dan inovatif; menghormati aturan dankebijakan dan rasa ketertiban; ekstensif menggunakan kontingenpekerja; linear, cepat, dan pengambilan keputusan agak otokratistetapi dengan implementasi yang lambat; karyawanbiaya variabel.Catatan: Pameran ini menggambarkan kecenderungan umum dalam desain organisasi dan praktek manajemen. Jelas, dalam budayaperbedaan (seringkali signifikan) dapat ditemukan bersama dengan antara budaya perbedaan yang dirangkum di sini.194 MANAJEMEN seberang BUDAYA SKesimpulan kedua yang muncul dari tinjauan ini adalah bahwa desain organisasi danpraktek manajemen sering berinteraksi satu sama lain; masing-masing mempengaruhi yang lain.Jelas, bagian dari alasan di balik ini adalah bahwa perbedaan budaya mempengaruhi baikdesain organisasi dan praktek manajemen. Namun, melampaui ini.Terlepas dari variasi budaya lokal, organisasi dan manajer mereka terdirisistem pembelajaran yang membangun pengalaman masa lalu dan harapan masa depan dengan cara yangdapat mengubah baik struktur organisasi dan strategi manajemen danpraktek.Titik ketiga yang perlu diperhatikan adalah bahwa pengorganisasian kerangka terus berkembangdalam berbagai derajat dalam menanggapi perubahan global dan lokal. Faktor utama di sinidapat ditemukan dalam berbagai tekanan globalisasi dan dualitas dibahas dalamBab 1. Pengaruh lainnya dapat ditemukan dalam evolusi informasi yang cepatdan teknologi-dimediasi komputer yang memiliki kekuatan untuk mengubah carayang mendasar komunikasi terjadi melalui perusahaan dan mitra-mitranya (lihatBab 7).Akhirnya, harus kembali dicatat bahwa, sementara kerangka pengorganisasian dibahasdi sini mungkin merupakan kecenderungan sentral di berbagai negara, variasi bisa jelasditemukan di mana-mana. Akibatnya, sementara kerangka kerja ini mungkin instruktif untuk

tujuan perbandingan umum lintas budaya, mereka tidak dimaksudkan untuk mewakilipola universal pengorganisasian.