Trabajo Apalancamiento 1
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Ingeniería de Ejecución en Control de Gestión
UNIVERSIDAD ARTURO PRATFacultad de Ciencias Empresariales
“Apalancamiento Operativo”
SANTIAGO – Chile
2014
CONTROL DE GESTIÓN
Ingeniería de Ejecución en Control de Gestión
UNIVERSIDAD ARTURO PRATFacultad de Ciencias Empresariales
“Apalancamiento Operativo”
Alumna:María del Carmen Ayala Altamirano
Profesor:Enrique Cortés Saavedra
Asignatura:Control de Gestión
SANTIAGO – Chile
2014
CONTROL DE GESTIÓN
Ingeniería de Ejecución en Control de Gestión
Introducción
Hoy en día vivimos en un mundo globalizado, donde como consumidores tenemos
acceso a una gran oferta de bienes y servicios. La oferta es diversa en relación al precios,
calidad y lugares dónde encontrar lo que buscamos.
Nuestra decisión de comprar o no, radica en factores tales como, nuestro alcance
económico, necesidades y los gustos personales.
Dado lo anteriormente dicho, las empresas se ven obligadas a diseñar estrategias que
le permitan ofrecer bienes y/o servicios que sean atractivos para los consumidores y a su vez
cumplir con los objetivos de rentabilizar, ser competitiva y finalmente mantenerse en el
mercado. Para el logro de éstos objetivos, las empresas deben desarrollar estrategias que le
permitan cumplirlos, en definitiva convertirse en empresas competitivas.
Para el ilustre profesor de Harvard, Michael Porter, existen dos tipos de decisiones
principales para la supervivencia de las empresas. Una de las cuales será relevante para el
desarrollo del presente trabajo, esta decisión es la estrategia de costos. Esta estrategia está
muy relacionada con el tema a tratado en este trabajo, el Apalancamiento Operativo.
Este trabajo se compone de la introducción, de un marco teórico que contiene los
conceptos más relevantes para conceptualizar el tema. Adicionalmente, se exponen
definiciones y aplicaciones del apalancamiento operativo, sus ventajas y desventaja, etc.
Por otra parte, se mostrará un caso práctico completo, la interpretación de lo que este
valor de “apalancamiento operativo” representa para la empresa. Finalmente se concluye con
algunas reflexiones respecto de lo visto y aprendido.
CONTROL DE GESTIÓN
Ingeniería de Ejecución en Control de Gestión
1. Marco Teórico
1.1.Costos Fijos
“Son aquellos en los que el costo fijo total permanece constante dentro de un rango
relevante de producción, mientras que el costo fijo por unidad varía con la
producción”1.
1.2.Costos variables
“Son aquellos en los que el costo total cambia en proporción directa a los cambios en
el volumen, o producción, dentro del rango relevante, en tanto que el costo unitario
permanece constante”.2
1.3.Costo Unitario
“Costo total de los bienes manufacturados dividido por el número de unidades
producidas. Esta cifra puede expresarse en términos del costo por tonelada, galón, pie
o cualquier otra base de medición”.
1.4.Mano de Obra
“La mano de obra es el esfuerzo físico o mental que se emplea en la elaboración de un
producto. El costo de la mano de obra es el precio que se paga por emplear los
recursos humanos”.3
1 Ralph Polimeni y otros, Contabilidad de Costos, Tercera Edición 1997, pág. 15.2 Ralph Polimeni y otros, Contabilidad de Costos, Tercera Edición 1997, pág. 15.3 Ralph Polimeni y otros, Contabilidad de Costos, Tercera Edición 1997, pág. 84.
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1.5.Punto de equilibrio
“Es la cifra de ventas que se requiere alcanzar para cubrir los gastos y costos de la
empresa y en consecuencia no obtener ni utilidad ni pérdida”.
El punto de equilibrio es una referencia importante para el empresario saber cuál
es la cantidad mínima que debe producir para estar en equilibrio.
1.6.Ventas
"El proceso personal o impersonal por el que el vendedor comprueba, activa y
satisface las necesidades del comprador para el mutuo y continuo beneficio de
ambos (del vendedor y el comprador)".4
“La venta es una función que forma parte del proceso sistemático de la
mercadotecnia y la definen como "toda actividad que genera en los clientes el
último impulso hacia el intercambio". Ambos autores señalan además, que es "en
este punto (la venta), donde se hace efectivo el esfuerzo de las actividades
anteriores (investigación de mercado, decisiones sobre el producto y decisiones
de precio)".5
1.7.Apalancamiento Operativo
Apalancar significa levantar, mover algo con la ayuda de una palanca. Si se habla
de negocios, y cuando se comenta que una empresa tiene un alto apalancamiento
operativo, manteniéndose constante todo lo demás, significará que un cambio en
4 Del sitio web de la American Marketing Asociation: MarketingPower.com, sección Dictionary of Marketing Terms, URL del sitio: http://www.marketingpower.com5 Del libro: Mercadotecnia, Tercera Edición, de Laura Fischer y Jorge Espejo, Mc Graw Hill, Págs. 26 y 27.
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sus ventas relativamente pequeño, dará como resultado un gran cambio en sus
utilidades operacionales.
Por lo tanto, se entiende por apalancamiento operativo, el impacto que tienen los
costos fijos sobre la estructura general de costos de una compañía.
Por ejemplo: al invertir la empresa en activos fijos, se generará una carga fija por
concepto de depreciación. Generalmente estas inversiones se hacen con el fin de
actualizar la tecnología de la empresa y, como consecuencia de estas inversiones,
algunos costos variables, como por ejemplo la mano de obra, sufren una
disminución en la estructura de costos de la empresa.
El tecnificar los procesos productivos permite incrementar la producción, reducir el
desperdicio, mejorar la calidad.
Cuando los resultados son óptimos y los objetivos productivos y empresariales se
logran, los costos totales unitarios deben disminuir y, en consecuencia, la política
de precios de la empresa debe reestructurarse con el fin de hacerla más
competitiva. Todo este proceso es al que se le conoce como apalancamiento
operativo, la premisa es invertir en activos fijos con el fin de incrementar ventas y
maximizar los resultados operativos de la empresa.
Al desplazar mano de obra directa (costo variable) por depreciación (costo fijo), la
estructura de costos de la empresa sufre cambios importantes, repercutiendo en el
nivel de las utilidades operacionales. Estos cambios son evaluados a la luz del
Grado de Apalancamiento Operativo, GAO, el cual mide el impacto de los costos
fijos sobre la utilidad operacional, ante un aumento en las ventas ocasionado por
inversiones en tecnología.
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Esta herramienta estratégica podría no ser de mucha utilidad al largo plazo, dado
que los competidores pueden imitarla, disminuyendo las utilidades de la industria
en general.
Los adelantos tecnológicos en la industria podría volver la estrategia ineficaz o el
interés de los consumidores podría desviarse de la característica de precio e
interesarse más por la diferenciación.
Otro riesgo de la implementación de esta herramienta se grafica en el siguiente es
esquema:
Indica que a mayor apalancamiento operativo mayor riesgo en el negocio, por lo
tanto una fluctuación relativamente pequeña de las ventas causa un cambio
considerable en las utilidades operativas.
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1.7.1. Fórmula de medición
Se definen Grado de apalancamiento operativo = GAO; Ventas = V; Costos
Variables Totales = VC y Costos Fijo = CF, donde
V - CVV - CV - CF
GAO =
Este indicador mide cuál sería el incremento de las utilidades con una variación de
las ventas en un punto determinado.
1.7.2. Ejemplo:
A través del presente ejemplo se muestra un caso donde se calculará el punto de
equilibrio, el que determina utilidades iguales a cero y a partir de éste se calculará
el grado de apalancamiento operativo GAO.
“Camisería “La elegante” es una empresa situada en Bogotá dedicada a la
producción de camisas para los estratos altos de la Sociedad Capitalina. Doña
Matilde de La Plata, su dueña desea establecer un punto de equilibrio como
sistema de control gerencial para su empresa, para lo cual reunió la siguiente
información:
Materia Prima requerida
Cantidad Requerida
Valor Unitario
Valor Total
Tela 1,50 mts 40.000$ 60.000$ Botones 6 unidades 3.600$ 1.800$ Hilo 0,5 unidades 3.000$ 1.500$ Empaque 1 unidad 500$ 500$
63.800$ Valor materia prima por camisa =
Adicionalmente, de acuerdo a los estándares del Departamento de Producción
se estima que se requieren 2 horas hombre por camisa (2H-H), el salario se
estima en $400.000/mes y se le debe adicionar un 50% para prestaciones
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sociales, se trabajan 192 horas mensuales. Los costos fijos se estiman en
%25.000.000 por mes y el precio por camisa es: $120.000”.
Con base en la información anterior la empresa puede establecer su punto de
equilibrio de la siguiente forma:
1) Valor de la materia prima por camisa = $63.800
2) Valor de mano de obra directa por camisa = $6.250
Valor salario = $400.000/mesValor prestaciones (50%) = $200.000/mesValor total Salario = $600.000/mesNúmero de horas trabajadas = 192/mesValor hora por trabajador = $3.125 ($600.000/192)Número H/Hombre x camisa = 2
Definido anteriormente el concepto de costo variable como el que varía con los
incrementos de la producción, lo que hace de la materia prima y de la mano de obra sus
principales exponentes, se puede definir el costo variable unitario del ejemplo:
Valor de la materia prima por camisa = $63.800Valor de mano de obra directa por camisa = $ 6.250
Valor costo variable unitario = $70.050
Punto de equilibrio:
Precio = $ 120.000Costo variable unitario = $ 70.050Costos fijos por mes = $25.000.000
Q: Número de unidades a vender para estar en punto de equilibrio, entonces:
Costos fijosPrecio - Costo variable Unitario
Q =
$ 25.000.000$120.000 - $70.050
Q = = 501 unidades por mes
Este número significa que si Camisería “Elegante” vende 501 camisas al mes, no
genera ganancias pero tampoco tendrá pérdidas.
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Sin embargo, como el objetivo primordial de las empresas es generar utilidades.
Con la determinación del punto de equilibrio, se define la siguiente ecuación, para
el cálculo de las utilidades.
Sabemos que:
Utilidades = PQ –cv(Q) – CF; donde PQ=Precio x Cantidad; cv(Q)=Costos
Variables Unitario x Cantidad y CF= Costos Fijos
Con el ejemplo anterior, se formula la siguiente pregunta ¿Cuántas unidades se
deberían vender para obtener utilidades de $3.000.000?. Tenemos:
$3.000.000 = $120.000Q - $70.050Q - $25.000.000
$28.000.000 = $49.950Q
Q = $28.000.000 / $49.950
Q = 561 unidades se necesitan vender para obtener una utilidad de $3.000.000.
El gráfico de la figura ilustra: El punto de equilibrio, las utilidades positivas y
negativas, con distintos niveles de venta.
100 200 300 450 500 600 66010,000,000
20,000,000
30,000,000
40,000,000
50,000,000
60,000,000
70,000,000
PUNTO DE EQUILIBRIO "CAMISERIA LA ELEGANTE"
VentasCostos FijosCostos Totales
C a n t i d a d e s
P e
s o s Zona de pérdi-
das
Zona de Utilida-des
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Punto de equilibrio
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Usando los datos de la Camisería La Elegante, se calcula GAO para diferentes
niveles de venta: Para una venta de 600 unidades, el GAO es:GAO=(72.000.000–
42.000.030)/(72.000.000–42.030.000–25.000.000)
GAO(para 600 unidades) = 6,03, esta cifra indica que si se duplican la ventas, es
decir se aumenta en un 100% (1.200 unidades), la utilidades aumentaran en 6,03
veces, esto es 603%, este efecto de apalancamiento se origina en que dada una
mayor producción los costos fijos por unidad disminuyen, lo que conduce a un
mejor aprovechamiento de la capacidad productiva, técnicamente esto se conoce
como “economías de escala”.
Para mostrar en números la aseveración anterior, se calculan las utilidades en
ambos casos, para 600 y 1.200 unidades.
Para 600 unidades,
Utilidades=72.000.000-42.030.000-25.000.000 = 4.970.000
Para 1.200 unidades,
Utilidades=144.000.000-84.060.000-25.000.000 = 34.940.000
% Variación de utilidades=(34.940.000-4.970.000) / 4.970.000
% Variación de utilidades = 603%
Importante: El efecto total en un punto determinado se da si las ventas se
incrementan en un 100%, es decir si se duplican, sin embargo se pueden lograr
efectos proporcionales, por ejemplo si el nivel antes considerado (600 unidades)
y se incrementa en u 10% (660 unidades), las utilidades serían las siguientes:
Para 660 unidades,
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Ingeniería de Ejecución en Control de Gestión
Utilidades=79.200.000-46.233.000-25.000.000 = 7.967.000
Si comparamos las utilidades en los dos niveles se tiene:
% Variación de utilidades=(7.967.000-4.970.000)/ 4.970.000= 60,3%
El 60,3% representa el 10% del efecto total del apalancamiento operativo,
con un aumento en las ventas de un 10%.
Con el objeto de observar el comportamiento de este indicador dado distintos niveles
de venta, se presenta la siguiente tabla:
Cantidades VentasCostos Variables
Totales Costos Fijos GAO500 60.000.000 35.025.000 25.000.000 999- 501 60.120.000 35.095.050 25.000.000 1.003 800 96.000.000 56.040.000 25.000.000 2,67
1.000 120.000.000 70.050.000 25.000.000 2,00 5.000 600.000.000 350.250.000 25.000.000 1,11
10.000 1.200.000.000 700.500.000 25.000.000 1,05
GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO PARA DIFERENTES NIVELES DE UNIDADES VENDIDAS
Comentarios: Se observa que el GAO alcanza su valor máximo en niveles de venta
cercanos al punto de equilibrio, lo que tiene sentido, dado el denominador de la fórmula de
cálculo de este indicador. Adicionalmente, el GAO va disminuyendo inversamente
proporcional a las ventas, lo que se explica por el aumento en los costos fijos unitarios. El
apalancamiento es mayor cuando más cercano está al punto de equilibrio, porque los costos
fijos son absorbidos por poca unidades. A medida que se aumentan las ventas los costos fijos
son distribuidos en un mayor número de unidades, por lo que el apalancamiento va
disminuyendo hasta alcanza un valor cercano a UNO (1) para niveles muy altos de unidades
vendidas. Tal como se grafica en la siguiente tabla:
CONTROL DE GESTIÓN
Ingeniería de Ejecución en Control de Gestión
Cantidades VendidasCostos Fijos
TotalesCostos Fijos
Unitarios500 25.000.000 50.000 501 25.000.000 49.950 800 25.000.000 31.250
1.000 25.000.000 25.000 5.000 25.000.000 5.000
10.000 25.000.000 2.500
COSTOS FIJOS UNITARIOS PARA LOS DIFERENTES NIVELES
DE VENTA
Para finalizar el análisis del ejemplo detallado, se muestra el siguiente gráfico confirma el
comportamiento de grado de apalancamiento operativo, valores cercanos al punto de
equilibrio es muy alto porque los costos fijos no son aprovechados adecuadamente, pero en
punto muy superiores al equilibrio tiende a uno, dado que los costos fijos en estos niveles se
encuentran distribuidos en un número mayor de unidades.
1,00 1,10 1,20 1,30 1,40 1,50 1,60 1,70 1,80 1,90 2,00
1.000 3.000 6.000 9.000 12.000 15.000
GAO / VENTAS
GAO
CONTROL DE GESTIÓN
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2. Conclusiones
De acuerdo a lo expuesto a lo largo de este trabajo, se puede concluir que la
herramienta apalancamiento operativo, utilizada en la administración de los costos de
producción de una empresa, con el fin de generar grandes utilidades operativas, es
muy útil, es un indicador fácil medir y entrega a la empresa utilidades importantes en el
corto plazo.
Sin embargo, también se ha visto que tiene riesgos no menores, por ejemplo si
la competencia adopta esta misma estrategia o la tecnología en la que se ha invertido
podría quedar rápidamente obsoleta. Entonces este instrumento podría dejar una
buena alternativa.
En resumen, el implementar esta estrategia se debe tener claro que por una
parte se prescindirá de mano de obra (personas) con el consiguiente impacto social.
Adicionalmente, el empresario está obligado a estar pendiente y al día de los que
ocurre con sus competidores con el fin de adelantarse a los riesgos de su decisión.
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3. Bibliografía
Libros
Ralph Polimeni y otros, Contabilidad de Costos, Tercera Edición 1997
Sitios
http://www.pymesfuturo.com/Gao.htm
http://books.google.cl/books?
hl=es&lr=&id=ziiCVbfGK3UC&oi=fnd&pg=PR19&dq=apalancamiento+operativo+
%22apalancamiento+operativo%22&ots=Sm-
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http://www.slideshare.net/Catyrin/apalancamiento-operativo-30427188
CONTROL DE GESTIÓN