Hyrje Në Manaxhimin E Operacioneve

Hyrje nHyrje në manaxhimin e operacioneveë manaxhimin e operacioneve

Rëndësia e manaxhimit të prodhimit e të Rëndësia e manaxhimit të prodhimit e të operacioneve:operacioneve:

•Nga pikëpamja ekonomikeNga pikëpamja ekonomike

•Nga pikëpamja shoqëroreNga pikëpamja shoqërore

•Nga pikëpamja ekologjike.Nga pikëpamja ekologjike.

Zhvillimi historikZhvillimi historik

•Epoka empirikeEpoka empirike

•Epoka e analizës-KontribEpoka e analizës-Kontribuuti i F. W. Taylorti i F. W. Taylor

•Epoka e sistemeveEpoka e sistemeve

Tabela 1-1 Zhvillimi Historik i Manaxhimit të Prodhimit/Operacioneve Tabela 1-1 Zhvillimi Historik i Manaxhimit të Prodhimit/Operacioneve

KohaKoha Zhvillimi Zhvillimi Studjuesi,VendiStudjuesi,Vendi

400 para Krishtit400 para Krishtit Idetë e para për përparësitë e Idetë e para për përparësitë e ndarjes së punësndarjes së punës

Folizofi PlatonFolizofi Platon

14301430 Linja Fillestare e MonLinja Fillestare e Monttimit të imit të anijeve në Venedik anijeve në Venedik

Naftëtar VenecianNaftëtar Venecian

17761776 Dokumentimi ekonomik i Dokumentimi ekonomik i përparësive të ndarjes së përparësive të ndarjes së punëspunës

Adam Smith(Angli)Adam Smith(Angli)

17981798 Pjesë të ndryshueshme dhe Pjesë të ndryshueshme dhe standardestandarde

Eli Whituey (USA)Eli Whituey (USA)

18321832 Përpjekjet e parasistemeve të Përpjekjet e parasistemeve të organizimit të uzinaveorganizimit të uzinave

Charles Babbage(Angli)Charles Babbage(Angli)

18961896 Zhvillimi i principeve të Zhvillimi i principeve të organizimit shkencor të punës. organizimit shkencor të punës. Metodat e studimit të punës-Metodat e studimit të punës-Kronometrimi.Kronometrimi.

Frederik Taylor (USA)Frederik Taylor (USA)

19111911 Analiza e metodave të punës. Analiza e metodave të punës. Zhvillimi i psikologjisë Zhvillimi i psikologjisë industriale.industriale.

Frank dhe Lilion Gilbreth(USA)Frank dhe Lilion Gilbreth(USA)

19131913 Zhvillimi i principeve të Zhvillimi i principeve të organizimit të ndërmarjeve.organizimit të ndërmarjeve.

H.Emerson(USA)H.Emerson(USA)

19141914 Zhvillimi i metodave të Zhvillimi i metodave të programimit kohor të prodhimitprogramimit kohor të prodhimit

Henry L. Gantt(USA)Henry L. Gantt(USA)

19131913 Vendosja e linjës së parë të Vendosja e linjës së parë të montimit për prodhim masiv.montimit për prodhim masiv.

Henri Ford (USA)Henri Ford (USA)

19151915 Krijimi i modeleve Krijimi i modeleve matematikore për përcaktimin matematikore për përcaktimin e sasisë ekonomike të e sasisë ekonomike të porosisëporosisë

F.W. Harris (USA)F.W. Harris (USA)

19201920 Zhvillimi i teorisë së radhës së Zhvillimi i teorisë së radhës së pritjes në komunikacionpritjes në komunikacion

Erlany (Danimarkë)Erlany (Danimarkë)

1927-331927-33 Kërkimet Hawthorne dhe Kërkimet Hawthorne dhe Mayo për shqyrtimin a Mayo për shqyrtimin a faktorëve psikologjik e social faktorëve psikologjik e social në nxitjen e punonjësve.në nxitjen e punonjësve.

G.Elton Mayo (USA)G.Elton Mayo (USA)

19311931 Zhvillimi i metodollogjisë Zhvillimi i metodollogjisë statistikore për kontrollin e statistikore për kontrollin e cilësisë me marrje mostrashcilësisë me marrje mostrash

Walter Walter Shewhart;H.F.Dodge;H.G Shewhart;H.F.Dodge;H.G Roming (USA)Roming (USA)

19341934 Studimi i punës dhe Studimi i punës dhe kronometrimi me mostrim kronometrimi me mostrim statistikorstatistikor

L.H. Tippet (Angli)L.H. Tippet (Angli)

19471947 Zhvillimi i metodës Simplex Zhvillimi i metodës Simplex për programimin linear të për programimin linear të veprimtarive.veprimtarive.

George L. Dantzig (USA)George L. Dantzig (USA)

19401940 Grupet e kërkimit operacional Grupet e kërkimit operacional për zgjidhjen e problemeve të për zgjidhjen e problemeve të ndërlikuarandërlikuara

Grupe të Ndryshme (Angli)Grupe të Ndryshme (Angli)

Dhjetvjeçarët 1950-60Dhjetvjeçarët 1950-60 Zhvillime dhe applikime të Zhvillime dhe applikime të metodologjisë:metodologjisë:

• Kërkimi operacionalKërkimi operacional

• Analiza e sistemeve Analiza e sistemeve

• Gjykim për H/Y në Gjykim për H/Y në prodhimprodhim

Kërkues:Kërkues:

1.1.Të Evropës perëndimoreTë Evropës perëndimore

2.2.Të SHBATë SHBA

19631963

DhjetvjeDhjetvjeçari 1970çari 1970Rethet e cilësësëRethet e cilësësë

Zhvillimi i përafrimeve të Zhvillimi i përafrimeve të reja në problemet e reja në problemet e prodhimitprodhimit

-Metoda Just in Time-Metoda Just in Time

-Metoda e Kontrollit Total të -Metoda e Kontrollit Total të Cilësisë (KTC)Cilësisë (KTC)

-Organizimi i vendeve të -Organizimi i vendeve të punës në prodhim dhe punës në prodhim dhe teknologjia në grup. teknologjia në grup.

JaponJapon

Kaiichi Ohno (Japoni)Kaiichi Ohno (Japoni)

Juran, Deming, Krosby Juran, Deming, Krosby (SHBA)(SHBA)

Dhjetvjeçari 1980Dhjetvjeçari 1980 Zhvillim dhe applikimZhvillim dhe applikim

1.1. RobotizimitRobotizimit

2.2. Sistemeve automatike Sistemeve automatike të prodhimittë prodhimit

3.3. Ndërmarja është e Ndërmarja është e ardhmjaardhmja

USA, Japoni, Europa USA, Japoni, Europa PërëndimorePërëndimore

Dhjetvjeçari 1990Dhjetvjeçari 1990 Organizata e klasit botërorOrganizata e klasit botëror USA, Japoni, Europa USA, Japoni, Europa PërëndimorePërëndimore

Konceptet BazëKonceptet Bazë

ManaxhimManaxhimi: i: një tërësi veprimtarish me anë të së cilave një tërësi veprimtarish me anë të së cilave synohet:synohet:

• Krijimi dhe formulimi i vlerave bazë të sipërmarjes.Krijimi dhe formulimi i vlerave bazë të sipërmarjes.

• Përcaktimi i strukturës organizative Përcaktimi i strukturës organizative

• Hartimi i sistemitHartimi i sistemit

• Programimi i veprimtariveProgramimi i veprimtarive

• Kontrolli i funksionimit të sistemitKontrolli i funksionimit të sistemit

Misioni: Misioni: si mision konsiderohet arsyeja për të cilin u krijua dhe si mision konsiderohet arsyeja për të cilin u krijua dhe ekziston sistemi pavarësisht nga mjetet që përdoren për të realizuar ekziston sistemi pavarësisht nga mjetet që përdoren për të realizuar atë.atë.

Synimet: Synimet: synimet përcaktohen për të realizuar misionin e synimet përcaktohen për të realizuar misionin e organizatës.organizatës.

Objektivat: Objektivat: i referohen shkallës konkrete të realizimit të një i referohen shkallës konkrete të realizimit të një objektivi në një periudhë kohore të paracaktuar. Psh: Objektiv-objektivi në një periudhë kohore të paracaktuar. Psh: Objektiv-përmirësimi i cilësisë.përmirësimi i cilësisë.

Manaxhimi i OperacioneveManaxhimi i Operacioneve

• Operacione???Operacione??? Blerja e një malli përmban disa masa të shërbimit dhe Blerja e një malli përmban disa masa të shërbimit dhe blerja e një shërbimi përfshblerja e një shërbimi përfshiinë disa masa të një malli në në disa masa të një malli në mënyrë direkte ose indirekte. Këto aktivitete mënyrë direkte ose indirekte. Këto aktivitete quhen”operacione”.quhen”operacione”.

• Funksioni i Operacioneve ???Funksioni i Operacioneve ???Është aktiviteti i tranformimit të burimeve në mallra dhe Është aktiviteti i tranformimit të burimeve në mallra dhe

shërbime.shërbime. Funksioni Funksioni i i opeoperacineve ka për qëllim racineve ka për qëllim plotësimin në kohë dhe në efiçiencë të kërkesës.plotësimin në kohë dhe në efiçiencë të kërkesës.

Cilat janë aktivitetet e manaxhimit të Cilat janë aktivitetet e manaxhimit të operacioneve?operacioneve?

Aktivitetet e MO organizohen në 3 kategori:Aktivitetet e MO organizohen në 3 kategori:

• Planifikimi për të ardhmenPlanifikimi për të ardhmen• Planifikimi dhe kontroli i operacionevePlanifikimi dhe kontroli i operacioneve• Përmirësimi i produkteve dhe sistemeve.Përmirësimi i produkteve dhe sistemeve.

Modeli i përgjithshëm i manaxhimit të operacioneveModeli i përgjithshëm i manaxhimit të operacioneve

InputiBurimet e

transferuara

Materialet Informacioni

Klientët

Mallrat dhe shërbimet

Roli dhe pozita kompetitive e operacioneve

OUTPUTI

Objektivat strategjike të operacioneve

Strategjia e operacioneve

INPUTI

Manaxhimi i operacioneve

Projektimi

Planifikimi dhe kontroli

Përmirësimi

InputiBurimet që

transformohen

PajimetStafi

Strategjia e operacioneve

Manaxherët e operacioneve kanë:Manaxherët e operacioneve kanë: Përgjegjësi indirekte dhePërgjegjësi indirekte dhe Përgjegjësi direktePërgjegjësi direkte

Përgjegjësitë indirekte:Përgjegjësitë indirekte: Informini i funksioneve tjera në lidhje me aftësitë dhe Informini i funksioneve tjera në lidhje me aftësitë dhe

numdësitë e operacionit.numdësitë e operacionit. Balancimi i planeve operacionale me planet e Balancimi i planeve operacionale me planet e

funksioneve tjera për përfitime të përbashkëta.funksioneve tjera për përfitime të përbashkëta. Inkurajimi i sugjerimeve të funksioneve tjera për Inkurajimi i sugjerimeve të funksioneve tjera për

përmirësimit e efektit të funksionit operacional në tërë përmirësimit e efektit të funksionit operacional në tërë oraganizatën. oraganizatën.

Përgjegjësit direkte:Përgjegjësit direkte: Kuptimi i objektivave strategjike të operacioneve Kuptimi i objektivave strategjike të operacioneve Zhvillimi i një strategjie operacionale për organizatënZhvillimi i një strategjie operacionale për organizatën Projektimi i produkteve, shërbimeve dhe proceseve të Projektimi i produkteve, shërbimeve dhe proceseve të

operacionit.operacionit. Planifikimi dhe kontrolli i operacionit.Planifikimi dhe kontrolli i operacionit. Përmirësimi i përformancës së operacionit.Përmirësimi i përformancës së operacionit.

Roli Roli i funksionit të operacionevei funksionit të operacioneve

Si një mbështetës i strategjisë së biznesitSi një mbështetës i strategjisë së biznesit Si zbatues i startegjisë së biznesitSi zbatues i startegjisë së biznesit Si nxitës i strategjisë së biznesitSi nxitës i strategjisë së biznesit

Llojet e vendimeve startegjike dhe taktike për Llojet e vendimeve startegjike dhe taktike për opreacionetopreacionet

Startegjike:Startegjike:

Planifikimi i produktevePlanifikimi i produkteve Planifikimi i kapacitetit prodhuesPlanifikimi i kapacitetit prodhues Hartimi i procedurës së prodhimitHartimi i procedurës së prodhimit Zgjedhja e teknologjisë së përshtatshmeZgjedhja e teknologjisë së përshtatshme Studimi i punësStudimi i punës Studimi i regullimit të sistemit të operacioneve-linjat e pajiseve, Studimi i regullimit të sistemit të operacioneve-linjat e pajiseve,

makinerive.makinerive. Studimi lidhur me dislokimin e njesive të prodhimit dhe shërbimit sipas Studimi lidhur me dislokimin e njesive të prodhimit dhe shërbimit sipas

karakteristikave dhe kërkesave të procedurës prodhuese.karakteristikave dhe kërkesave të procedurës prodhuese. Hartimin e sistemit të informacionit.Hartimin e sistemit të informacionit.

-Taktike:-Taktike: Parashikimi i kërkesës (që të përcaktohet tendenca afatgjate, Parashikimi i kërkesës (që të përcaktohet tendenca afatgjate,

lëkundjet dhe pasiguria që burojnë nga vartësitë afatshkurte);lëkundjet dhe pasiguria që burojnë nga vartësitë afatshkurte); Programimi i përgjithshëm i prodhimit (d.m.th. i formës që lidhë Programimi i përgjithshëm i prodhimit (d.m.th. i formës që lidhë

vendimet afatgjata për prodhimtarinë e kërkuar me vendimet vendimet afatgjata për prodhimtarinë e kërkuar me vendimet afatmesme për plotësimin e kërkesës me kosto sa më të ulët);afatmesme për plotësimin e kërkesës me kosto sa më të ulët);

Analiza e rezervave (d.m.th. përcaktimi i madhësisë dhe kohës së Analiza e rezervave (d.m.th. përcaktimi i madhësisë dhe kohës së vendosjes së porosive për inpute që do të bëjnë të mundur vendosjes së porosive për inpute që do të bëjnë të mundur funksionimin normal dhe ekonomik të sistemit të prodhimit);funksionimin normal dhe ekonomik të sistemit të prodhimit);

Kontroli i cilësisë (ka për qëllim të kontrolloj përmbushjen e Kontroli i cilësisë (ka për qëllim të kontrolloj përmbushjen e karakteristikave dhe kritereve të cilsisë sipas standardeve të karakteristikave dhe kritereve të cilsisë sipas standardeve të proektuara dhe shijes së konsumatorëve);proektuara dhe shijes së konsumatorëve);

Mirëmbajtja e pajisjeve (qoft të asaj preventive apo të Mirëmbajtja e pajisjeve (qoft të asaj preventive apo të parashikimit të defekteve që ndikon në funksionimin e rregullt të parashikimit të defekteve që ndikon në funksionimin e rregullt të sistemit, qoft të asaj të eliminimit të pasojave dhe sjelljes së sistemit, qoft të asaj të eliminimit të pasojave dhe sjelljes së sistemit në gjendje të rregullt).sistemit në gjendje të rregullt).

Operacionet si njOperacionet si njëë armarmëë/veg/vegëël l KonkurueseKonkurueseQQëllimet e të mësuaritëllimet e të mësuarit::--Përshkrimi i operacioneve dhe kuptimi i tyre,Përshkrimi i operacioneve dhe kuptimi i tyre,-Identifikimi i pakos së vendimeve që i bëjnë -Identifikimi i pakos së vendimeve që i bëjnë manaxherët operativmanaxherët operativ-Përshkrimi i operacionit si funksion përball -Përshkrimi i operacionit si funksion përball financave,kontabilitetit,marketingut dhe financave,kontabilitetit,marketingut dhe burimeve njerzore,burimeve njerzore,-Shpjegimi se si manaxhmenti operacional -Shpjegimi se si manaxhmenti operacional është fundamental tek së bashku –prodhimtaria është fundamental tek së bashku –prodhimtaria dhe organizatat shërbyese,dhe organizatat shërbyese,-Përshkrimi i dallimeve dhe ngjajshmërive -Përshkrimi i dallimeve dhe ngjajshmërive ndërmjet prodhimtarisë dhe organizatave ndërmjet prodhimtarisë dhe organizatave shërbyese,shërbyese,-Diskutimi i trendeve në manaxhmentin e -Diskutimi i trendeve në manaxhmentin e operacioneve, operacioneve, -Shembull si operacionet mund të përdoren si -Shembull si operacionet mund të përdoren si armë e konkurencës-rasti armë e konkurencës-rasti studimorë ,,KONCEPTET KREATIVE TË CHAD-it,,studimorë ,,KONCEPTET KREATIVE TË CHAD-it,,

Proceset dhe operacionetProceset dhe operacionet

Operacionet si armë e konkurencës janë të Operacionet si armë e konkurencës janë të rëndësishme për tërëndësishme për të::-Siguruar evidencën kontabile,-Siguruar evidencën kontabile,-Financë,-Financë,-Resurset njerzore,-Resurset njerzore,-Sistemet informative të qeverisjes,-Sistemet informative të qeverisjes,-Marketingun,-Marketingun,-Operacionet.-Operacionet.

ÇÇ’’është procesi?është procesi?Një proçes është çdo aktivitet ose grup aktivitetesh që Një proçes është çdo aktivitet ose grup aktivitetesh që përfshinë një ose më shumë inpute, i transformon dhe përfshinë një ose më shumë inpute, i transformon dhe ua shton vlerën me çka siguron një shumë outpute për ua shton vlerën me çka siguron një shumë outpute për blerësit.blerësit.

Proceset dhe Proceset dhe operacionetoperacionet

Inputet• Punëtorët• Menaxherët• Pajisjet• Logjistika• Materialet• Shërbimet• Toka• Energjia• Teknologjia • Informacionet

Figura 1.1Figura 1.1


Proceset dhe operacionet

5

1

2

3

4

InputetPunëtorëtMenaxherëtPajisjetLogjistikaMaterialetShërbimetTokaEnergjiaTeknologjia Informacionet

FigurFiguraa 1.1 1.1


Blerësit e brendshëm dhe të jashtëm

Proceset dhe Operacionet

5

1

2

3

4




Outputet• Shërbimet• Te mirat

Materiale


5

1

2

3

4

InputetPunëtorëtMenaxherëtPajisjetLogjistikaMaterialetShërbimetTokaEnergjiaTeknologjia Informacione

t FigurFiguraa 1.1 1.1



Outputet• Shërbimet• Prodhimet


Informatat mbi performansat


5

1

2

3

4



Proceset e thurura në njëProceset e thurura në një bbankankë të madhe-ë të madhe- Chase Chase ManhattanManhattan

Proceset e Thurura nëProceset e Thurura në BankBankënën Chase Chase ManhattanManhattan


BANKBANKAA

OperaOperacionetcionet Shitja me PakicëShitja me Pakicë ProduProduktetktet Shitja me ShumicëShitja me Shumicë

Mirëmbajtja e kartaveProblemet e hulumtimitAnaliza në vendqëndrim

Të Tjerat

Procesimi i depozitaveÇeqet keshKasafortatTë Tjerat

Dokumentimi i kredivePaqyrim i gjendjes së kredive

Marrje e pëlqimit të menaxheritTë Tjerat

Përgatitje e raportevePjesmarrja ne mbledhjeHyrjet e marëveshjeve

për fondetTë Tjerat

Mbështetja e ATM-veTransaksionet e klientëve

Cilësia e shërbimeveTë tjerat

Transaksionet e linjave te sportelistëve

Ndjekja e shitjeve të filialeveLinja direkte e ATM

Të Tjerat

Aplikimet e krediveMenaxhimi i produkteve

me pakicëKrijimi i Portfolios se qirave

Të Tjerat

Manaxhimi i fondevePika e krijimi të tregutPërkrahja e agjentëve

shitësTë Tjerat

Menaxhimi i keshitOeracionet e krediveOperacionet tregëtare

Të Tjerat

ShpërndarjaPajtimiFinanca

Burimet njerëzore

Financimi i automjeteveKartat

HipotekatTë Tjerat

TregtimiAdministrimi i kredive

LizinguTë tjerat

Manaxhimi i operacioneve si një pako e Manaxhimi i operacioneve si një pako e vendimevevendimeve-Sjellja e vendimeve, së bashku-ato strategjike -Sjellja e vendimeve, së bashku-ato strategjike dhe taktike janë një aspekt esencial i tërrë dhe taktike janë një aspekt esencial i tërrë aktivitetit manaxherial.aktivitetit manaxherial.Llojet e Vendimeve të MOLlojet e Vendimeve të MO

Zgjedhjet Strategjike -Determinon kahjet e ardhëshme të

korporatës-strategjia e operacioneve Procesi (figura paraprake-1.1) Cilësia -Komponentët e cilësisë shtrihen në tërë

procesin dhe aktivitetin e punës Kapaciteti,

Vendndodhja,Organizimi Hapësiror i

Pajimeve -Vendimet e kësaj kategorije shpesh

kërkojnë përkushtim afatgjatë Vendimet e Operimit -Shpeshë quhen infrastrukturë operacionale.

Menaxhimi i Menaxhimi i Operacioneve si një Operacioneve si një FunksionFunksion-Si të bëhen operacionet ndryshe -Si të bëhen operacionet ndryshe nga funksionet tjera?nga funksionet tjera?

Menaxhimi i Menaxhimi i Operacioneve si një Operacioneve si një FunksionFunksion

Në organizatat e mëdha departamenti i operacioneve zakonisht është Në organizatat e mëdha departamenti i operacioneve zakonisht është përgjegjës për transformimin aktual të inputeve në prodhimet ose përgjegjës për transformimin aktual të inputeve në prodhimet ose shërbimet finale.shërbimet finale.


Menaxhimi i Menaxhimi i Operacioneve si një Operacioneve si një FunksionFunksion Sferat e Aftësive

• Metodat Kuantitative• Sjellja Organizative• Menaxhimi i

Përgjithshëm• Sistemet Infomatike• Ekonomiksi• Biznesi Ndërkombëtar• Etika e Biznesit dhe

Ligji


Dallimi (ndryshimi) ndërmjet Dallimi (ndryshimi) ndërmjet prodhimtarisë dhe shërbimeveprodhimtarisë dhe shërbimeve

Vazhdueshmëria e Vazhdueshmëria e Karakteristikave te Karakteristikave te prodhimtarisë dhe shërbimeveprodhimtarisë dhe shërbimeve

Vazhdueshmëria e Vazhdueshmëria e KarakteristikaveKarakteristikave

Me shumë si nje organizatë prodhuese

Me shumë si nje organizatë

shërbyese





shërbyese

Karakterizohen me:• Prodhime fizike, prodhime të

qëndrueshme• Output që mund të inventarizohet• Kontakt i vogël me blerësit• Vonesa në përgjigje • Tregjet rajonale, nacionale, ose

ndërkombëtare• Pajime te mëdha• Me përqëndrim të lartë kapitali• Kualiteti lehtë matet FigurFiguraa 1.4 1.4




shërbyese

Karakterizohen me:• Prodhime fizike, prodhime të

qëndrueshme• Output që mund të inventarizohet• Kontakt i vogël me blerësit• Vonesa në përgjigje • Tregjet rajonale, nacionale, ose

ndërkombëtare• Pajime te mëdha• Me përqëndrim të lartë kapitali• Kualiteti lehtë matet

• Prodhime Jo-fizike, jo të qëndrueshme• Output që nuk mund të

inventarizohet• Kontakt i shumtë me blerësit• Kohë e shkutër përgjigjjeje• Tregjet lokale• Pajime të vogla• Me përqendrim në fuqi punëtore• Cilësia nuk matet lehtë


Ngjashmëritë:Ngjashmëritë:--prodhimtaria nuk ofron vetëm produkte si dhe prodhimtaria nuk ofron vetëm produkte si dhe organizatat shërbyese nuk ofrojnë vetëm shërbime-së organizatat shërbyese nuk ofrojnë vetëm shërbime-së bashku ofrojnë pako të prodhimeve dhe shërbimeve.bashku ofrojnë pako të prodhimeve dhe shërbimeve.-Pavarsisht nga fakti se siguruesit e shërbimeve nuk -Pavarsisht nga fakti se siguruesit e shërbimeve nuk mund ti inventarizojnë outputet e tyre ato mundë ti mund ti inventarizojnë outputet e tyre ato mundë ti inventarizojnë inputet e tyre.inventarizojnë inputet e tyre.-Secili në një organizatë ka disa blerës-të jashtëm ose të -Secili në një organizatë ka disa blerës-të jashtëm ose të brendshëm –si në shërbime ashtu edhe në prodhimtari.brendshëm –si në shërbime ashtu edhe në prodhimtari.

Përqindja(%) e punëve në Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në sektorin e shërbimeve në SHBASHBA

Pë

rqin

dja

e f

uq

isë

pu

në

tore 40 –

30 –

20 –

10 –

0 | | | | |

1959 1969 1979 1989 1999FigurFiguraa 1.5 1.5


Për

qin

dja

e f

uq

isë

pu

nët

ore

40 –

30 –

20 –

10 –

0 | | | | |

1959 1969 1979 1989 1999

Qeveria



Pë

rqin

dja

e f

uq

isë

pu

në

tore 40 –

30 –

20 –

10 –

0 | | | | |

1959 1969 1979 1989 1999

Shitja me shumicë dhe pakicë

Qeveria



Pë

rqin

dja

e f

uq

isë

pu

në

tore 40 –

30 –

20 –

10 –

0 | | | | |

1959 1969 1979 1989 1999

Shërbime të tjera


Qeveria



Pë

rqin

dja

e f

uq

isë

pu

në

tore 40 –

30 –

20 –

10 –

0 | | | | |

1959 1969 1979 1989 1999

Prodhimtaria, Xehëtaria, dhe Ndërtimtaria

Shërbime të tjera


Qeveria


ProduProdukktivittivitetieti-Paraqet vlerën e outputeve ( të mirave -Paraqet vlerën e outputeve ( të mirave materiale&shërbimeve)të prodhuara, të pjestuara materiale&shërbimeve)të prodhuara, të pjestuara me risurset hyrëse (pagat, kostot e pajimeve, etj). me risurset hyrëse (pagat, kostot e pajimeve, etj).

Shembull 1.1Llogaritni produktivitetin për operacionet që vijojnë:

a) 3 Punëtorë procesojnë 600 polisa sigurimi në një javë.

Ato punojnë 8 orë në ditë, 5 ditë në javë.

b) Një grup punëtorësh prodhojnë 400 njësi të një produkti

me një vlerë standarte 10$ për njësi (para shpenzimeve

të tjera dhe fitimit). Departamenti i kontabilitetit raporton se

kostot aktuale janë: 400$ për punë; 1000$ për materialet

dhe 300$ për shpenzime të tjera.

ProduProdukktivittiviteetiti

Produktiviteti = Output

Input

ProduProdukktivittiviteetiti p.sh. i shërbimeve të p.sh. i shërbimeve të sigurimit.sigurimit.

Produktiviti i punës = Politisat e procesuara

Orët e të punësuarëve

ShembullShembull 1.1a 1.1a

ProduProdukktivitivitetetiti

Produktiviteti i = F. punëtore

600 polisa

(3 punëtorë)(40 orë/punëtorë)

ShembullShembull 1.1a 1.1a

Produktiviteti i F. punëtore = 5 polisa/orë


Produktiviteti multifaktorial =

Sasia në koston standarte

Kosto F. Punt. + kosto materialeve + kosto sipërfaqësore

ShembullShembull 1.1b 1.1b


Produktiviteti i f. punëtore = 5 politisa/orë

Produktiviteti multifaktorial =

(400 njësi)(10$/njësi) $4000

400$ + 1000$ + 300$ $1700= = 2.35

ShembullShembull 1.1b 1.1b

Masat e Masat e ProduProdukktivitivitetittetit

Masat e Masat e ProduProdukktivitivitetittetit

Mësimi 1.1—Matësit e produktivitetit

Shërbimi shtetëror i ferribotit çmon 18$ për biletë plus 3$ mbiçmim që të financojë avancimin e planifikuar të pajimeve. Projekton që të shesë 4,700 bileta gjatë sezonit veror 8-javësh. Gjate kësaj periudhe, shërbimi i ferribotit do të ketë 110,000$ si kosto të fuqisë punëtore. Materialet e duhura për çdo udhëtim të

Shitur (bileta, broshurë turistike, dhe të tjera) kushton 1.30$. Shpenyimet e tjera gjate periudhës vijnë rreth 79,000$.

a. Sa është raporti i produktivitetit multi-faktorial?b. Nëse stafi mbështetës i ferribotit punon mesatarisht 310 orë për person për

një javë për 8 javët e seyonit veror, sa është raporti i produktivitetit të funqisë punëtore? Llogarit produktivitetin e f. Punëtore në bazë orësh.

Masat e Masat e ProduProdukktivitivitetittetit Mësimi 1.1—Matësit e produktivitetit

a. Produktivitetit Multifaktorial është raporti i vlerës së outputit me vlerën e inputit.

Hapi 1. Që të llogarisim vlerën e outputit shumëzojmë biletat e shitura me shumën e çmimit dhe mbiçmimit të një bileta.

Biletat e Shitura: 4,700 Vlera e outputit: 98,700$Çmimi: 18$Mbiçmimi: 3$

Hapi 2. Për vlerën e inputit mbledhim së bashku: shpenzimet e punës; shpenzimet për materialet në një biletë herë numrin e pasagjerëve; dhe shpenzimet e tjera.

Shpenzimet e punës: $110,000 Shpenzimet e Materialeve : $1.30 x 4,700 Overhead: $79,000

Vlera e Inputit: 195,110$

Hapi 3. Që të llogarisim produktivitetin multifaktorial, pjesëtojme vlerën e outputit me vlerën e inputit.

Produktitviteti Multifaktorial: 0.51

Masat e pMasat e produrodukktivitivitetittetit

MësimiMësimi 1.1— 1.1—Matësit e produktivitetitMatësit e produktivitetit

b. b. Produktiviteti i fuqisë punëtore është raporti i vlerës së outputit me vlerën Produktiviteti i fuqisë punëtore është raporti i vlerës së outputit me vlerën e orëve të punës. Vlerën e outputit e llogaritëm ne hapin 1a.e orëve të punës. Vlerën e outputit e llogaritëm ne hapin 1a.

HapiHapi 1. 1. Shumëzojmë orët për person për një javë me numrin e javëve që të Shumëzojmë orët për person për një javë me numrin e javëve që të llogarisim orët e punësllogarisim orët e punës..

Orët për javëOrët për javë:: 310310 Javët Javët:: 88 Orët e punës së inputit Orët e punës së inputit:: 2,4802,480

HapiHapi 2. 2. Që të llogarisim produktivitetin e fuqisë punëtore pjesëtojmë vlerën e Që të llogarisim produktivitetin e fuqisë punëtore pjesëtojmë vlerën e outputit me orët e punës së inputitoutputit me orët e punës së inputit..

Produktiviteti i f. punëtoreProduktiviteti i f. punëtore:: 39.80 39.80

Rritja e Rritja e pprodurodukktivitivitetittetit

Rritja e Rritja e produktivitetitproduktivitetit

Pë

rqin

dja

3 –

2 –

1 –

0 1950 1960 1970 1980 1990

FigurFiguraa 1.7(a) 1.7(a)


Pë

rqin

dja

3 –

2 –

1 –

0 1950 1960 1970 1980 1990

2.8 2.8 Rritja mesatare vjetore në produktivitet



Pë

rqin

dja

3 –

2 –

1 –

0 1950 1960 1970 1980 1990

2.8 2.8

2.0

1.4

Rritja mesatare vjetore në produktivitet për biznesin e SHBA-së përmes 5 dekadave.



Pë

rqin

dja

3 –

2 –

1 –

0 1950 1960 1970 1980 1990

2.8 2.8

2.0

1.4

Rritja mesatare vjetore në produktivitet

1.9


Rritja e Rritja e ProduktivitetitProduktivitetit


Pë

rqin

dja

100 –

80 –

60 –

40 –

20 –

0

SH

BA

Gje

rma

ni

Fra

nc

ë

Jap

on

i

Bri

tain

i

FigurFiguraa 1.7(b) 1.7(b)


Pë

rqin

dja

100 –

80 –

60 –

40 –

20 –

0

SH

BA

Gje

rma

ni

Fra

nc

ë

Jap

on

i

Bri

tain

i

Ekonomia e tërë

Shtimi në vlerë për një orë të punuar për vende



Pë

rqin

dja

100 –

80 –

60 –

40 –

20 –

0

SH

BA

Gje

rma

ni

Fra

nc

ë

Jap

on

i

Bri

tain

i

Ekonomia e tërë

Prodhimtaria

Shtimi në vlerë për një orë të punuar për sektor dhe vende


SStrategjia e trategjia e OperacioneveOperacioneve--ParaParaqet aktivitetet përmes operacioneve qet aktivitetet përmes operacioneve të implementuara me të cilët realizohet të implementuara me të cilët realizohet strategjia e korporatësstrategjia e korporatësQëllimet e të mësuarit:Qëllimet e të mësuarit:--Përshkrimi i rolit të strategjisë së operacioneve si Përshkrimi i rolit të strategjisë së operacioneve si burim i konkurencës së fortë në tregun global,burim i konkurencës së fortë në tregun global,-Shpjegon si të lidhet strategjia e marketingut me -Shpjegon si të lidhet strategjia e marketingut me strategjin e operacioneve përmes përdorimit të strategjin e operacioneve përmes përdorimit të prioriteteve konkuruese,prioriteteve konkuruese,-Sigurimi i shembujve si firmat i përdorin prioritetet -Sigurimi i shembujve si firmat i përdorin prioritetet konkuruese për përparsit konkuruese,konkuruese për përparsit konkuruese,-Rasti studimorë: ,,BSB, INC. – Luftërat e pizave vijnë -Rasti studimorë: ,,BSB, INC. – Luftërat e pizave vijnë në kampus,,në kampus,,

PërPërparparësitë ësitë KonkurueseKonkuruese

-Janë dimensionet që sistemi i operacioneve i një -Janë dimensionet që sistemi i operacioneve i një organizate duhet ti zotërojë për tiu përgjigjur organizate duhet ti zotërojë për tiu përgjigjur kërkesave të atyre tregjeve në të cilët organizata kërkesave të atyre tregjeve në të cilët organizata duhet të konkurojëduhet të konkurojë

Prioritetet konkuruese janë:Prioritetet konkuruese janë:

Kosto 1. Operacionet me kosto të ulët Cilësia 2. Dizajnim për performancë të lartë

3. Cilësi konsistente Koha 4. Dorëzim i shpejtë

5. Dorëzim në kohë 6. Shpejtësia e zhvillimit

Fleksibiliteti 7. Preferencimi 8. Fleksibiliteti i sasisë

PërPërparparësitë ësitë KKonkurueseonkuruese

Strategjia e Korporatës• Qëllimet• Kompetencat bazë• Përgjigjet ndaj mjedisit• Produkte/shërbime të reja

• Strategjitë globale

Figura 2.1


Strategjia e Korporatës• Qëllimet• Kompetencat bazë• Përgjigjet ndaj mjedisit• Produkte/shërbime të reja• Strategjitë globale

Analiza e Tregut• Segmentimi• Vlerësimi i nevojave

Figura 2.1




Përparësitë konkurueseOperacionet Marketingu• Kosto• Cilësia Financa• Koha• Fleksibiliteti Të Tjerat

Figura 2.1




Përparësitë KonkurueseOperacionet Marketingu• Kosto• Cilësia Financa• Koha• Fleksibiliteti Të Tjerat

Strategjitë e Sferave Funksionale

• Financa• Marketingu• Operacionet• Të tjeratFigura 2.1


Aftësitë/Kapabilitetet• Vijuese• Të duhura• Të planifikuara



Përparësitë KonkurueseOperacionet Marketingu• Kosto• Cilësia Financa• Koha• Fleksibiliteti Të Tjerat

Strategjitë e Sferave Funksionale

• Financa• Marketingu• Operacionet• Të tjeratFigura 2.1

A)A)Strategjia e korporatësStrategjia e korporatës-Pavarsisht nga lloji i firmës kompetenca e top -Pavarsisht nga lloji i firmës kompetenca e top manaxhmentit është të planifikojë ardhmërinë manaxhmentit është të planifikojë ardhmërinë afatgjate të organizatës.afatgjate të organizatës.

-Konsideratat strategjike:-Konsideratat strategjike: -Të përballosh (përgjigjesh) presionin për fleksibilitet -Të përballosh (përgjigjesh) presionin për fleksibilitet -Monitorimi dhe ndikimi për të ndryshuar ambientin e -Monitorimi dhe ndikimi për të ndryshuar ambientin e biznesit ,dhe biznesit ,dhe -Identifikimi dhe zhvillimi i vetive konkurente të -Identifikimi dhe zhvillimi i vetive konkurente të organizatës.organizatës.

-Strategjitë globale:-Strategjitë globale: -Çfarë roli luajnë lojrat operacionale në hyrjen e tregjeve -Çfarë roli luajnë lojrat operacionale në hyrjen e tregjeve ndërkombëtare.ndërkombëtare.

-Aleancat strategjike- një mënyrë që firma të hap -Aleancat strategjike- një mënyrë që firma të hap tregjet e jashtme është krijimi i aleancave tregjet e jashtme është krijimi i aleancave strategjike përmes:strategjike përmes: -Përpjekjeve për bashkpunim-Përpjekjeve për bashkpunim

-Ndërmarjet me kapital të përzier ( -Ndërmarjet me kapital të përzier ( Joint Venture)Joint Venture)

-Lokacioni i operacineve jashtë vendit ( p.sh. Mc -Lokacioni i operacineve jashtë vendit ( p.sh. Mc Donalds )Donalds )

B) B) Analiza e tregut, përmes:Analiza e tregut, përmes: -Segmentimit të tregut,-Segmentimit të tregut,

-Vlersimit të nevojave-Vlersimit të nevojave

C) C) Prioritetet konkuruese, përmes:Prioritetet konkuruese, përmes: -Kostos -Kostos

-Cilësisë-Cilësisë

-Kohës dhe -Kohës dhe

-Fleksibilitetit-Fleksibilitetit

D)D) Lidhëshmëria (relacioni) e përparsive konkuruese ndaj Lidhëshmëria (relacioni) e përparsive konkuruese ndaj

segmenteve të tregutsegmenteve të tregut

E)E) Selektimi i përparsive konkurueseSelektimi i përparsive konkuruese

F)F) Strategjia e blerësve të shërbimeve-një strategji shërbimi e Strategjia e blerësve të shërbimeve-një strategji shërbimi e

dizajnuar për të siguruar shërbime të individualizuara.dizajnuar për të siguruar shërbime të individualizuara.

Vijon shembulli: Vijon shembulli:

Procesi i Klinikës Procesi i Klinikës ShëndetësoreShëndetësore

D

P

R F

GJ

Figura 2.2

D: Doktori (dhomat e kontrollit) R: Radiologjia (radiografi) P: Përzgjedhje(vlerësimi i ashpërsisë së sëmundjes)Gj: Gjaku (analizat) F: Farmacia (mbushje e recetave)


Kontrolli Fizik

D

P

R F

Gj

Kontrolli Fizik

Figura 2.2



Kontrolli Fizik

Krah i ThyerD

P

R F

GjKrah I Thyer

Kontrolli Fizik

Figura 2.2



Kontrolli Fizik

Krah I Thyer

Grip

D

P

R F

GjKrah I Thyer

Grip

Kontrolli Fizik

Figura 2.2


Procesi i Montimit Procesi i Montimit të Automobilavetë Automobilave


A DB C

Figura 2.3

A: Montimi ballë-fund i shasisë

B: Bashkangjitja e KapakutC: Mbushja e VajraveD: Testimi i Nisjes


A DB C

Figura 2.3



Mesatare 6 cilindraMesatare

6 cilindra


Mesatare

6 cilindra

Vogël 4 cilindra

A DB C

Mesatare 6 cilindra

Vogël

4 cilindra

Figura 2.3



Strategjia dhe Strategjia dhe VendimetVendimet

-Konekcioni (lidhja) ndërmjet -Konekcioni (lidhja) ndërmjet strategjisë së korporatës dhe strategjisë së korporatës dhe vendimet kryesore të vendimet kryesore të manaxhimit të operacionevemanaxhimit të operacioneve


Figura 2.4

Strategjia e Korporatës


Figura 2.4


Analiza e Tregut


Figura 2.4


Analiza e Tregut

Përparësitë Konkuruese


Figura 2.4


Analiza e Tregut


Strategjia e Operacioneve


Operations strategy

Figura 2.4


Analiza e Tregut


Shërbimet Prodhimtaria

• Shërbimet e Standartizuara

• Montim-me-porosi• Shërbime preferenciale

• Prodho-për-stoqe• Monto-sipas-porosisë• Prodho-sipas-

porosisë


Figura 2.4


Analiza e Tregut



Shërbimet Prodhimtaria

• Shërbimet e Standardizuara

• Monto-sipas-porosisë• Shërbimet Preferenciale

• Prodho-për-stoqe• Monto-sipas-porosisë• Prodho-sipas-porosisë


Figura 2.4


Analiza e Tregut



Shërbimet Prodhimtaria• Shërbimet e Standardizuara• Monto-sipas-porosisë• Shërbimet


• Vendimet e procesit• Vendimet e cilësisë• Vendimet e kapacitetit, vendodhjes, dhe organizimi i hapësirës së pajimeve• Vendimet operative


Figura 2.4


Analiza e Tregut



Shërbimet Prodhimtaria• Shërbimet e Standardizuara• Monto-sipas-porosisë• Shërbimet


Vendimet e procesitVendimet e cilësisëVendimet e kapacitetit, vendodhjes, dhe organizimi i hapësirës së pajimeveVendimet operative

Aftësitë

Sistemi Shëndetësor i Sistemi Shëndetësor i Lower Florida KeysLower Florida Keys-Popullsia 75.000 banorë,-Popullsia 75.000 banorë,-Shfrytëzues të shërbimeve të këtij sistemi- -Shfrytëzues të shërbimeve të këtij sistemi- 30.000 banorë30.000 banorë

-550 të punësuar - 420 full time-550 të punësuar - 420 full time-Plus 55 doktor me kontratë në vepër-Plus 55 doktor me kontratë në vepër-Hapsira emergjence 50 – 60 persona në ditë-Hapsira emergjence 50 – 60 persona në ditë-Qëndrimi i pacientëve në spital mesatarisht 5,4 -Qëndrimi i pacientëve në spital mesatarisht 5,4 ditë ditë -Të hyrat vjetore brutto 34 mil.$ ,që gjenerojnë -Të hyrat vjetore brutto 34 mil.$ ,që gjenerojnë fitim të pastër 0,7 mil.$.fitim të pastër 0,7 mil.$.

Sistemi Shëndetësor i Sistemi Shëndetësor i Lower Florida Lower Florida KeysKeys

Kati I –rë

LaboratorRadiologji S. Operacionit

Menca

Urgjenca

Farmaci

Furnizimet

Terapia Fizike

Dhoma e Pritjes

Bibloteka

Zyra të Përgjithëshme

Sistemi Shëndetësor i Sistemi Shëndetësor i Lower Lower Florida KeysFlorida Keys

Kati II-të Kati III-të

Krevat

KrevatKrevat

KrevatKrevatKrevat

Krevat Maternitet

Qendra e Infermiereve

Dhoma e Fëmijëve

Qendra e Infermiereve

Reanimacioni

Chaparral Chaparral ÇelikÇelik-U krijua në vitin 1973 si -U krijua në vitin 1973 si ndërmarje e përzier ndërmjet ndërmarje e përzier ndërmjet Texas Industry prej Dallasi dhe Texas Industry prej Dallasi dhe CO-steal prej Toronte.CO-steal prej Toronte.-Në vitin 19-Në vitin 19889 fillon me export të 9 fillon me export të çelikut në Japoni dhe 5 vite më çelikut në Japoni dhe 5 vite më vonë arin 4 % të exportit të vonë arin 4 % të exportit të çelikut.çelikut.

Strategjitë eStrategjitë e SShSShLFK LFK dhedhe ChaparralChaparral

Tabela 2.1

Sfera e Vendimeve

Strategjia ebiznesit

Përparësitëkonkuruese

Dizajnimii procesit


Tabela 2.1

Sfera e Vendimeve SSh LFK

Strategjia e Sasi e ulët,biznesit shërbime preferenciale

Përparësitë Shërbime preferenciale konkuruese cilësi konsistente,

dhe flexibilitet i sasise

Dizajnimi I përqendruar në F. Punëtorei procesit


Tabela 2.1

Sfera e Vendimeve SShLFK Chaparral

Strategjia e Sasi e ulët, Sasi e lartëbiznesit shërbime preferenciale prodhime të standardizuara

te prodhuara për stok

Përparësi shërbime preferenciale, Kosto e ulët, dorëzim i shpejtë,konkuruese cilësi konsistente, dhe cilësi konsistente

dhe flexibilitet i sasisë

Dizajnimi I përqendruar në I procesit F. Punëtore Përqendruar në Kapital

Manaxhimi i Manaxhimi i ProcesitProcesitNNënkupton seleksionimin e imputeve, operacioneve, ënkupton seleksionimin e imputeve, operacioneve, rrjedhat e punës dhe metodat që i transformojnë inputet në rrjedhat e punës dhe metodat që i transformojnë inputet në outpute.outpute.

Qëllimet e të mësuarit:Qëllimet e të mësuarit:

-Përshkrimi i secilit proces kryesorë të vendimeve dhe si ato -Përshkrimi i secilit proces kryesorë të vendimeve dhe si ato mund të mund të lidhen për vëllimin,lidhen për vëllimin,-përshkrimi i mënyrave të ndryshme që kontaktet e -përshkrimi i mënyrave të ndryshme që kontaktet e blerësirt mund të ndikojnë në procesblerësirt mund të ndikojnë në proces-Shpjegimi i domethënjes së automatizimit dhe ekonomisë -Shpjegimi i domethënjes së automatizimit dhe ekonomisë së mundëshme,së mundëshme,-Diskutohet se si strategjia e shërbimit, intenziteti i -Diskutohet se si strategjia e shërbimit, intenziteti i kapitalit dhe involvimi i blerësve ndikon në proceset e kapitalit dhe involvimi i blerësve ndikon në proceset e sigurimit të shërbimevesigurimit të shërbimeve-Shpjegimi se si të analizohet një proces duke përdorur -Shpjegimi se si të analizohet një proces duke përdorur mjetet ndihmëse si diagrami i rrjedhave ,mjetet ndihmëse si diagrami i rrjedhave ,-Rasti studimorë: ,, Custom Molds ,, INC. ( Kallëpe -Rasti studimorë: ,, Custom Molds ,, INC. ( Kallëpe me me PreferencPreferencë).ë).

I LartëI Ulët Sasia

Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët

Figura 3.1a-Ndikimi i preferencimit dhe vëllimit në zgjedhjen e proçesit.

Proceset nProceset nëë organiorganizzatat atat prodhueseprodhuese

I LartëLowSasiaFigura 3.1a

*Planifikimi I resurseve të ndërmarjes

Procesi i Projektit• Zgjedhja e vendit për

fabrikë të re në Europë• Instalimi i PRN / ERP*

për proceset e biznesit të një firme prodhuese


Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët

I LartëI UlëtSasiaFigura 3.1a


fabrikë të re në Europë

• Instalimi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese


Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët


Procesi i Projektit• Zgjedhja e vendit

për fabrikë të re në Europë


Procesi i Punës• Makinimi i tubave

metalik preciz• Ekip konsultues i

brendshëm në ndërmarrjen prodhuese


Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët









Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët





Job process• Machining precision

metal tubes• Internal consulting team

at manufacturing firm

Group Procesi • Procesi i farkëtimit për të bërë

pajisje për akses në enët e presimit

• Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley


Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët

Figura 3.1a







Procesi group• Procesi i farkëtimit për të bërë




I LartëI UlëtSasia

Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët

Figura 3.1a







Batch process• Forging process to make fit-tings

for pressure vessels access• Producing a batch of textbooks

at R. R. Donnelley’s plant

Procesi i Linjës• Auto Montimi • Linja e bukës te

King Soopers



Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët

Figura 3.1a











King Soopers



Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët

Figura 3.1a


fabrikë të re në Europë• Instalimi i PRN për

proceset e biznesit të një firme prodhuese




Batch process• Forging process to make fit-tings

for pressure vessels access• Producing a batch of textbooks

at R. R. Donnelley’s plant

Procese vazhdueshëm• Procesi i rafinimit të

naftës.• Procesi i prodhimit të

makaronave në Borden’s



King Soopers


Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët


Figura 3.1a







Procese vazhdueshëm• Procesi i rafinimit të naftës.• Procesi i prodhimit të



King Soopers





Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët

ProcesProceset nëet në ofruesit e ofruesit e

shërbimeveshërbimeve

Figura 3.1b

Procesi i Projektit• Procesi i pasurisë së

patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi.

• Projecti professional i ekipit të studentëve


Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët



Figura 3.1bI LartëI Ulët

Sasia

Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët



Figura 3.1b



• Projekti professional i ekipit të studentëve


Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët



Figura 3.1b

Procesi i Punës• Procesi i Shërbimit të Klientëve në

firmë shërbimesh financiare• Praktika të përgjithëshme Mjekësore





Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët



Figura 3.1b

Procesi i Punës• Procesi i Shërbimit të

Klientëve në firmë shërbimesh financiare

• Praktika të përgjithëshme Mjekësore





Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët



Figura 3.1b

Job process• Customer service process

at financial services firm• General medical practice

Procesi në Grup• Procesi i plotësimit të porosisë i

importuesit/shpërndarësit• Dhënie e porosive blerëse në

agjensin për marrëdhënie publike





Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët



Figura 3.1b



agjensinl për marrëdhënie publike




Procesi i Punës• Procesi i Shërbimit të Klientëve

në firmë shërbimesh financiare• Praktika të përgjithëshme

Mjekësore


Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët



Figura 3.1b



• Praktika të përgjithëshme Mjekësore Procesi në Grup

• Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit

• Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike

Procesi i Linjës• Linjë Kafeterie• Linjë Sporteliste në bankë





Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët



Figura 3.1b

Procesi i Linjës• Linjë Kafeterie• Linjë Sporteliste në

bankë






• Praktika të përgjithëshme Mjekësore





Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët



Figura 3.1b



• Praktika të përgjithëshme Mjekësore Batch process

• Order fulfillment process of importer/distributor

• Placing purchase orders at public relations agency

Procesi i Vazhdueshëm• Fabrike për prodhim

energjie• Pajim me linja telefoni




Procesi i Linjës• Linjë Kafeterie• Linjë Sporteliste në

bankë


Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët



Figura 3.1b






Mjekësore





Procesi i Vazhdueshëm• Fabrike për prodhim energjie• Pajim me linja telefoni


Pre

fere

nci

mi

I Lartë

I Ulët

Piktura e Madhe Piktura e Madhe Furra Furra King King Soopers Soopers

Piktura e Madhe Piktura e Madhe FFurra urra King King SoopersSoopers

Piktura e Madhe Piktura e Madhe Furra Furra King King SoopersSoopers7000

bukë/orë

1000 pasta/orë

50 torta/orë

Linja e Bukës

Linja e Pastës

Linja e Tortës

E Lartë E Ulët

Figura 3.2

Integrimi Integrimi VertikalVertikal


KingSoopers

ProcesetBrenda

Figura 3.3


Lenda e parë(vezë, miell, sheqer)

KingSoopers

Integrim Prapavajtës

Figura 3.3

ProcesetBrenda


KingSoopers

Klientët(d. ushqimore)

Figura 3.3

ProcesetBrenda

Lenda e parë(vezë, miell, sheqer)

Integrim Prapavajtës

Integrim Përpara

Kostot dhe Kostot dhe SasiaSasia


Njësitë për vit (Q)

Ko

sto

To

tale

($)

Figura 3.4


ProcesProcesii 1: 1:Pajisje për qëllime Pajisje për qëllime të përgjithëshmetë përgjithëshme

F1

Figura 3.4


Ko

sto

To

tale

($)


ProcesProcesii 2: 2:Pajisje me qëllimePajisje me qëllimetë veçantatë veçanta

F2

F1

Figura 3.4


Ko

sto

To

tale

($)



Sasia Ekuilibër

F2

F1

Figura 3.4


Ko

sto

To

tale

($)


ProcesProcesii 2: 2:Pajisje me qëllimePajisje me qëllimetë veçantatë veçanta

Vendimet Vendimet mbi Sasinë mbi Sasinë

dhe Procesin dhe Procesin për për

ProdhimtariProdhimtarinënë




Figura 3.5

Zg

jed

hje

t n

ë D

Izaj

nim

in e

Pro

cesi

t


Procesi i Projektit• Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në

Europë• Instalimi i PRN për proceset e

biznesit të një firme prodhuese

Procesi i Punës• Makinimi i tubave metalik preciz• Ekip konsultues i brendshëm në

ndërmarrjen prodhuese

Procese vazhdueshëm• Procesi i rafinimit të naftës.• Procesi i prodhimit të makaronave

në Borden’s

Procesi i Linjës• Auto Montimi • Linja e bukës te King

Soopers

Procesi group• Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për

akses në enët e presimit• Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R.

Donnelley




Me shume integrim vertikal

Më pak fleksibilitet të burimeve

Më pak përfshirje të klientëve

Më shumë intensitet të kapitalit / automatizëm

Sasi e lartë, Procesi prodho-për-stok

Figura 3.5

Zg

jed

hje

t n

ë D

Izaj

nim

in e

Pro

cesi

t

I LartëI Ulët

Sasia




Procesi i Punës• Makinimi i tubave metalik

preciz• Ekip konsultues i brendshëm

në ndërmarrjen prodhuese




King Soopers

Procesi group• Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje

për akses në enët e presimit• Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën

R.R. Donnelley




Figura 3.5

Zg

jed

hje

t n

ë D

Izaj

nim

in e

Pro

cesi

t

I LartëI Ulët

Sasia




Procesi i Punës• Makinimi i tubave metalik

preciz• Ekip konsultues i brendshëm

në ndërmarrjen prodhuese




King Soopers

Procesi group• Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje

për akses në enët e presimit• Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën

R.R. Donnelley

Sasi e lartë, Procesi prodho-për-stok





Sasi e ulët, Procesi prodho-për-porosi Më pak integrim

vertikal Më shumë

fleksibilitet të burimeve

Më shumë përfshirje të klientëve

Më pak intensitet të kapitalit / automatizëm

Vendimet mbi Vendimet mbi Sasinë dhe Sasinë dhe

Procesin për Procesin për ShërbimetShërbimet

Figura 3.6

Zg

jed

hje

t n

ë D

Izaj

nim

in e

Pro

cesi

t

I LartëI Ulët

Sasia

Vendimet mbi Vendimet mbi Sasinë dhe Sasinë dhe

Procesin për Procesin për ShërbimetShërbimet

Figura 3.6

Zg

jed

hje

t n

ë D

Izaj

nim

in e

Pro

cesi

t

I LartëI Ulët

Sasia

Procesi i Projektit• Procesi i pasurisë së patundshme

për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi.





importuesit/shpërndarësit• Dhënie e porosive blerëse në agjensinl

për marrëdhënie publike





ShërbimetShërbimet

Sasi e lartë, proces i standartizim-shërbimeve

Figura 3.6

Zg

jed

hje

t n

ë D

Izaj

nim

in e

Pro

cesi

t

I LartëI Ulët

Sasia

















ShërbimetShërbimet

I LartëI UlëtSasiaFigura 3.6

Zg

jed

hje

t n

ë D

Izaj

nim

in e

Pro

cesi

t





Më pak integrim vertikal

Më shumë fleksibilitet të burimeve

Më shumë përfshirje të klientëve

Më pak intensitet të kapitalit / automatizëm

Sasi e lartë, proces i standartizim-shërbimeve






Mjekësore






Sasi e ulët, proces i preferencimi I shërbimeve

Diagrame Diagrame FluksiFluksi


Klienti e lë

makinën

Mekaniku e kontrollon*

Diskuton per punën e

duhur me klientin*

* = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Figura 3.7


Autorizohet Riparimi

Klienti largohet

me makinën

Nuk Autorizohet Riparimi

Figura 3.7

Klienti e lë

makinën



duhur me klientin*

* = Pikat kritike për suksesin e shërbimit


Shërbim i Dukshëm te Klienti

Figura 3.7* = Pikat kritike për suksesin e shërbimit


Klienti largohet

me makinën


Klienti e lë

makinën



duhur me klientin*


Kontrollo disponuesh

mërinë e pjesëve†

Porosit Pjesë

Pjesët në dispozicion

Pjesët jo në dispozicion

Kryej Punën†

† = Pikat në të cilat dështimi ndodh me shpesh Figura 3.7* = Pikat kritike për suksesin e shërbimit


Klienti largohet

me makinën


Klienti e lë

makinën



duhur me klientin*



Inspekto/ testo dhe

riparo

Kryej punën korrektuese

Puna Korrektuese e Nevojshme

Riparimi përfundoi



Klienti largohet

me makinën


Klienti e lë

makinën



duhur me klientin*


† = Pikat në të cilat dështimi ndodh me shpesh



Porosit Pjesë



Kryej Punën†


Inspekto/ testo dhe

riparo

Kryej Punën e

Korrektuar


Riparimi përfundoi



Klienti largohet

me makinën


Klienti e lë

makinën



duhur me klientin*





Porosit Pjesë



Kryej Punën†

Shërbim jo i Dukshëm te Klienti


Mbledh pagesën

Njofto klientin



Klienti largohet

me makinën


Klienti e lë

makinën



duhur me klientin*





Porosit Pjesë



Kryej Punën†

Shërbim jo i Dukshëm te Klienti

Inspekto/ testo dhe

riparo

Kryej Punën e

Korrektuar


Riparimi përfundoi

Hyrje Në Manaxhimin E Operacioneve

Business

Transcript of Hyrje Në Manaxhimin E Operacioneve