GUÍA DE INTERVENCIÓN PARA LA GESTIÓN, LA …...• El tiempo es el instrumento de la flexibilidad...

Brigitte Frachon y Florence Baptiste Equal Articulation des Temps / Da Donna a Donna / Murcia Concilia

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GUÍA DE INTERVENCIÓN PARA LA GESTIÓN, LA ARTICULACIÓN Y LA CONCILIACIÓN DEL TIEMPO

“Entre flexibilidad y adaptabilidad: ejercicio de la responsabilidad social en las empresas y los territorios”

• DA DONNA A DONNA – Ayuntamiento de Turín • CONCILIA – Instituto de la Mujer de la Región de Murcia • ARTICULER LES TEMPS POUR DÉVELOPPER LES COMPETENCES-

Agefos-Pme RhôneAlpes


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PRÓLOGO

¿POR QUÉ TRABAJAR SOBRE LA TEMÁTICA TIEMPO?

De 2001 a 2004, tres proyectos Equal han analizado las condiciones de la gestión del tiempo personal y profesional, así como las herramientas útiles para posibilitar una mejora de la articulación del tiempo de las personas y las empresas.

Intersección tiempo de trabajo-tiempo personal La problemática del tiempo de las personas –inscrita por una parte en la gestión de las actividades económicas, y por otra, en las políticas territoriales (surgimiento de las oficinas del tiempo en Europa)- no ha sido afrontada por agentes que intervengan de manera conjunta en las empresas y los territorios.

En efecto, los políticos no siempre consideran a las empresas como agentes relevantes para las políticas territoriales. De la misma manera, las empresas construyen, en respuesta a las exigencias del mercado, organizaciones temporales que ignoran a menudo la realidad de su entorno.

En la intersección de estos dos sistemas, se encuentran las personas asalariadas, a quienes corresponde asumir las exigencias personales y profesionales, en un espacio temporal donde conciliar las diferentes actividades requiere un reto diario.

Con el objetivo de buscar soluciones y abrir pistas nuevas de reflexión, a través del laboratorio de ideas y experimentaciones que constituye el programa europeo EQUAL, tres proyectos –francés, italiano y español- han interrogado a los políticos, los responsables empresariales, las personas asalariadas y los agentes territoriales, para reflexionar sobre nuevas maneras de abordar –para resolverla- la problemática de la articulación y la conciliación de los tiempos personales y profesionales.

Esta guía tiene como objetivo recoger las enseñanzas extraídas de los proyectos, en términos de buenas prácticas y de recomendaciones para la acción, para lograr la conciliación entre el tiempo de las empresas, el tiempo del territorio y el tiempo personal y profesional de las personas.


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¿CUÁLES SON LAS EXPERIENCIAS QUE HAN SERVIDO PARA LA ELABORACIÓN DE ESTA GUÍA? Los tres proyectos que han servido de base para la elaboración de esta guía han sido promovidos respectivamente por:

- el Ayuntamiento de Turín en Italia - Agefos-pme en Francia - El Instituto de la Mujer de la Región de Murcia en España

La cuestión planteada por los tres proyectos es la siguiente: ¿cómo conciliar la vida laboral, social y familiar de las mujeres? Los medios propuestos para responder a esta cuestión eran sensiblemente parecidos en los tres proyectos. El partenariado transnacional se ha basado sobre los intereses comunes ligados a:

- Fundamentos culturales y estereotipos compartidos en cuanto a la representación del acceso y del papel de las mujeres en el trabajo

- Estadísticas nacionales que muestran una menor representación de las mujeres en el mundo laboral y particularmente en los puestos de responsabilidad de las empresas. Aunque los niveles varían de un país al otro, se trata del mismo fenómeno de desigualdad.

- Problemáticas concretas expresadas en términos similares en cada proyecto en acción 1

- Similitud de los participantes en los territorios de los tres proyectos: Empresas Sindicatos Asalariados Servicios de proximidad Agentes locales Intermediarios y sistemas de acompañamiento (formadores,

agentes de inserción, agentes de igualdad…) En el acuerdo de cooperación transnacional (ACT) firmado en marzo 2002, los tres proyectos pactaron realizar las siguientes actividades:

- Trabajar una fase de diagnóstico basándose en análisis, encuestas y encuentros para sensibilizar.

- Recopilar las claves de acción más pertinentes en las empresas para impulsar una verdadera articulación entre el tiempo personal y el necesario para la competitividad de las empresas

- Actuar sobre los beneficiarios últimos, que son las personas y particularmente las mujeres, porque son las más afectadas por la cuestión del tiempo, por medio de la sensibilización y la formación

- Contribuir al necesario cambio de mentalidad en cuanto al reparto del tiempo y de las actividades de la vida personal y profesional de las personas.


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CÓMO LEER ESTA GUÍA A partir de las experiencias desarrolladas por los tres proyectos, esta guía trata de explicar por qué y cómo se han abordado e intentado resolver los problemas que plantea la conciliación de los diferentes tiempos de vida de las personas. Para una mayor comprensión, la guía se ha dividido en dos partes. En la primera parte de la guía se explica la metodología y las herramientas que se han utilizado para abordar a las empresas, agentes fundamentales a la hora de intentar corregir los problemas de desigualdad que la presión del tiempo ejerce sobre las personas trabajadoras y particularmente las mujeres. En la segunda parte, abordamos los servicios que, partiendo del diagnóstico territorial realizado, se considera necesario implantar en los diferentes contextos para poder paliar y corregir el problema de la conciliación de la vida profesional y familiar. La guía va dirigida a las autoridades públicas, políticos, sindicatos, organizaciones empresariales, directivos de las empresas y responsables de recursos humanos, así como a las agencias para el empleo y a las mujeres en general, ya que consideramos que el tema de conciliación de la vida familiar sólo puede ser resuelto a través de la concertación de todos los agentes sociales y territoriales y, en definitiva, de la sociedad en su conjunto. A todo lo largo de la guía se muestra la necesidad de definir las relaciones entre las diferentes problemáticas

- problemática de la empresa que para sobrevivir y mantener una actividad económica rentable debe enfrentarse a condiciones de mercado cada vez más duras a causa de la globalización y de la aparición, en el seno de la unión europea, de una mano de obra más barata

- problemática de los asalariados y sobre todo de las mujeres que, por las condiciones sociales, tienden a hacerse cada vez más responsables familiar y económicamente, y que deben encontrar su puesto en el mercado de trabajo

- problemática de los responsables locales que deben encontrar la manera de equipar los territorios de manera satisfactoria para evitar los fenómenos de desertificación y de ghetto.

Se recomienda una lectura seguida; sin embargo las herramientas incluidas en el anexo pueden igualmente ser utilizadas de manera operativa por personal técnico al que, no obstante sugerimos la utilización de las direcciones, enlaces y contactos útiles recogidos en el anexo.


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ÍNDICE DE CONTENIDOS Introducción I. El significado del tiempo para las distintas partes intervinientes: empresas, personas asalariadas y agentes del territorio II. Por qué incluir a las empresas para que se ocupen de la cuestión del tiempo Primera parte: dirigirse a las empresas I. Introducción II. Enseñanzas extraídas de nuestras experiencias sobre la manera de dirigirse a las empresas

1. Primer tipo de aproximación: la perspectiva de la obligatoriedad - Definición - Situaciones tipo - Agentes potenciales e instrumentos - Observaciones y reflexiones

2. Segundo tipo de aproximación: la posición de investigación y estudio - Definición - Situaciones tipo - Agentes potenciales e instrumentos

3. Tercer tipo de aproximación: la postura pragmática - Definición - Situaciones tipo - Agentes potenciales e instrumentos - Observaciones y reflexiones

III. Enseñanzas extraídas de los diagnósticos para la acción

1. Utilización de herramientas diversificadas, dirigidas al conjunto de los agentes implicados, en torno a la cuestión del tiempo

2. Construcción y aplicación de las herramientas

1.1. Criterios de construcción de las herramientas 1.2. Metodología de aplicación

3. Acciones para solucionar los problemas ligados a la articulación del tiempo 3.1. Acciones posibles desde la perspectiva de los recursos humanos en las

empresas 3.2. Acciones posibles desde la perspectiva de los servicios y del territorio


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IV. Cómo poner en marcha las acciones

1. El Plan de Empresa 2. El Plan de Acción Positiva

2.1. Propuesta metodológica para el desarrollo de Planes de Acción en las empresas en materia de conciliación de la vida familiar y la vida laboral

2.2. Propuesta de medidas y estrategias para mejorar la conciliación de la vida familiar y laboral

V. Quién puede poner en marcha estas acciones 1. Los emprendedores 2. Las empresas 3. La economía social y solidaria 4. Las instituciones públicas

Segunda parte: Los servicios

I. Introducción

II. Los servicios para la infancia

III. Los servicios para las personas mayores

IV. Los servicios para las personas con discapacidad

V. Los transportes

VI. La restauración

VII. Los multiservicios VIII. La formación para acceder a estas actividades profesionales Conclusión


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ANEXOS Anexo 1: Las herramientas de la articulación de los tiempos Herramienta 1. Ejemplo de formación de agentes sindicales Herramienta 2. Ejemplo de formación de responsables de RRHH para una aplicación de los derechos y de la ley Herramienta 3. Ejemplos de entrevista a los dirigentes empresariales Herramienta 4. Ejemplo de cuestionario a los empleados Herramienta 5. Ejemplo de encuesta a los habitantes Herramienta 6. Ejemplo de herramienta de localización de las características de un territorio Herramienta 7. Ejemplo de diagnóstico territorial Herramienta 8. Ejemplo de herramienta para el desarrollo de un plan de acción positiva en las empresas en materia de conciliación de la vida laboral y familiar Anexo 2 - Fotos - Bibliografía de referencia - Páginas WEB útiles - Listado de proyectos EQUAL de temática similar


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INTRODUCCIÓN

I. EL SIGNIFICADO DEL TIEMPO PARA LAS DISTINTAS PARTES INTERVINIENTES: EMPRESAS, PERSONAS ASALARIADAS Y AGENTES DEL TERRITORIO

1. ¿Qué significado tiene el tiempo para las empresas?

• El tiempo es un instrumento esencial para afrontar las exigencias del mercado

El tiempo es un factor muy importante en las relaciones que la empresa mantiene con su mercado. Sujetas a la triple exigencia plazo/calidad/precio, las empresas han organizado desde hace unos treinta años su producción de forma muy ajustada: miniaturización, justo a tiempo, cero stocks, tecnologías de la información y de la comunicación, etc. Estos instrumentos de gestión de la empresa tienen una relación directa con el tiempo. En Europa en general, los clientes, sometidos a las mismas exigencias, ejercen presiones cada vez más fuertes sobre sus proveedores, lo que requiere un aumento continuo de la productividad. Este fenómeno se amplifica por la globalización de la economía.

• El tiempo es el instrumento de la flexibilidad que permite a las

empresas sobrevivir y desarrollarse

- flexibilidad en la organización de la producción - flexibilidad en los contratos con los clientes - flexibilidad en la gestión de la mano de obra

2. ¿Qué significado tiene el tiempo para las personas asalariadas?

• El tiempo significa tensiones en la gestión de la vida Durante los últimos años, la relación con el tiempo ha evolucionado considerablemente: en el momento en que una reivindicación mayor de disponibilidad individual acompaña los cambios sociales, la sumisión al tiempo constriñe los márgenes de maniobra de los asalariados en el seno de las empresas y en su vida personal.

• El asalariado está, más que nunca, sometido al tiempo en las empresas

Los asalariados europeos disponen cada vez de más tiempo libre, cuyo reparto a menudo no les pertenece, ya que están sometidos a disposiciones colectivas. Por otra parte, su poder adquisitivo no ha aumentado y en ciertos casos ha disminuido. Se plantea entonces el problema de cómo financiar las actividades realizadas durante el tiempo liberado.


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• Flexibilidad, polivalencia y precariedad para los asalariados

Las organizaciones de trabajo descansan cada vez más en una gran movilidad y polivalencia de las personas. La precariedad de los contratos de trabajo también significa flexibilidad, no en el sentido de adaptabilidad, sino en términos de adhesión a las reglas que cambian y que, en cualquier caso, no van en el sentido de permanencia en el empleo. En estos casos es difícil prever una organización estable de la vida privada.

• Sumisión al tiempo en la vida cotidiana La distribución del tiempo personal de las personas asalariadas está sometida, no sólo a la intensidad de los ritmos laborales y domésticos, sino también a la pluralidad de los ritmos en una familia donde la articulación de las respuestas a las necesidades de las diferentes personas se vuelve difícil: la distancia espacial entre los lugares de residencia, de trabajo, de enseñanza y de ocio necesitan transportes y por lo tanto tiempo. Las familias no han inventado verdaderas soluciones a la presión creciente del tiempo en la vida de las personas. La respuesta que se da más frecuentemente es el refuerzo de la división tradicional de las tareas domésticas entre los hombres y las mujeres, a pesar de que la mayoría de las tareas familiares no son “sexuadas”. 3. ¿Qué significado tiene el tiempo en el territorio?

El tiempo en el territorio tiene que ver con las siguientes cuestiones:

- los horarios de los servicios públicos y privados - los horarios comerciales y de los servicios - la movilidad y los transportes - la existencia de equipamientos públicos y privados - la capacidad de acogida de personas, niños, mayores y discapacitados - el acceso a la información, a la formación, a la cultura, a los deportes y al

ocio.


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II. POR QUÉ INCLUIR A LAS EMPRESAS PARA QUE SE OCUPEN DE LA CUESTIÓN DEL TIEMPO La problemática de la duración de la jornada de trabajo en Europa (el caso de Francia cristaliza las tendencias más extremas) ha aparecido durante un tiempo, a la vez, como una de las respuestas posibles al paro y como una herramienta de regulación social. 1. Problemas planteados por las personas asalariadas 1.1. Las mujeres en las empresas Desde el punto de vista de las empresas, la entrada masiva de las mujeres en el mercado de trabajo desde los últimos treinta años ha agravado el problema de la gestión del tiempo, por las exigencias que pesan sobre esta nueva categoría de asalariados, y particularmente:

- la división tradicional de tareas en el seno de las familias - el aumento del número de familias monoparentales - la puesta en marcha de medidas de protección nuevas como el permiso

por enfermedad de familiares, los diferentes permisos relacionados con la maternidad…

- el aumento del nivel de formación y cualificación de las mujeres Todos estos elementos deberían llevar a los responsables a poner en marcha una articulación del tiempo de los asalariados y de la empresa, sin detrimento de los objetivos de rentabilidad de la misma. 1.2. El aumento del tiempo de trabajo a lo largo de la vida Observación: los quince se han propuesto en el Consejo Europeo de Barcelona como objetivo el aumento progresivo de 5 años en la edad media de cese de la actividad profesional para el año 2010; anteriormente habían decidido acceder a una tasa de actividad del 50% para la población de entre 55-64 años. Ligado a las necesidades de financiación de las personas jubiladas que son cada vez más numerosas, en un contexto en que la tasa de natalidad esta bajando, estos nuevos datos llevan a las empresas a organizar la manera en que se distribuye el tiempo y a interesarse por los ritmos:

- si los asalariados deben trabajar 45 años, entonces la empresa no puede trabajar sobre una base de 40 horas semanales

- el desgaste físico y mental, ya reconocido, se tiene cada vez más en cuenta en los acuerdos colectivos

- estos hechos no deben sin embargo impedir a las personas que envejecen ejercer una actividad profesional

- la menor movilidad de los asalariados mayores obliga a los que toman las decisiones a volver a plantearse si no los puestos de trabajo, sí los ritmos.


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La empresa se encuentra enfrentada a la siguiente paradoja:

- primero se practicó la “gestión por el olvido” de los asalariados de más edad, que constituían una variable de ajuste ideal para el objetivo de rejuvenecimiento de la pirámide de edad

- por otra parte, la idea de la prejubilación ha sido objeto de un gran consenso social que iba más allá de las empresas

- la duración de la vida laboral se va a alargar, por lo que será necesario volver a movilizar las competencias y las personas, cuando se les había empujado a la salida.

Podemos entonces pensar que tener en cuenta las dificultades para remotivar a los asalariados de más edad pasa igualmente por el tratamiento de la cuestión del tiempo. 1.3. Panorámica sobre la salida masiva de los asalariados de la generación del baby -boom en el espacio de 5 a 10 años ¿Quién va a reemplazarlos? Pensamos naturalmente en las mujeres, sabiendo que llegan con sus circunstancias personales, que la empresa tiene que tener en cuenta, aunque sólo sea para organizar su sustitución en caso del absentismo natural ligado a los nacimientos:

- Los acuerdos colectivos así como los textos legislativos y los reglamentos han integrado este hecho propio de las mujeres, es sobre ellas sobre las que recae la mayor parte de las cargas familiares.

- A pesar de que dispositivos como los permisos parentales o diversos

permisos de ausencia por razones familiares están abiertos a los hombres tanto como a las mujeres, son mayoritariamente estas últimas las que los utilizan… con, a veces, una penalización dolorosa a la vuelta al trabajo: la mayoría de los textos prevén la restitución de “un puesto de trabajo equivalente”. Sabemos hasta qué punto la equivalencia es una noción extensible.

La falta prevista de mano de obra obligará a las organizaciones a imaginar, porque no tendrán opción, políticas de gestión de recursos humanos que prevean la especificidad femenina, de las que los hombres podrán, a su vez, ser beneficiarios. La escasez de personal como clave para la nivelación y la equidad Lo que es seguro es que los asalariados tendrán cada vez más los medios para escoger sus empresas y ser sus primeros clientes; la política social de las empresas será el centro de su atractivo.


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2. Problemas ocasionados por el mercado La crisis económica, y el fenómeno de la globalización han tenido efectos directos sobre la triple exigencia con la que se enfrentan cotidianamente las pymes.

- plazos de fabricación y de entrega de los productos - calidad del producto y organización de las actividades de la empresa

orientada a cero pérdida de tiempo y cero defectos - precio lo menos elevado posible.

Los clientes puede que insistan más sobre aspectos normativos como la calidad ya que están obligados por sus propios sistemas de organización, pero los plazos y sobre todo el precio forman parte de todas las negociaciones de manera crucial. Las tensiones del mercado obligan a las empresas a prever lo más ajustadamente posible, anticipándose a pesar de todo, lo suficiente para poder reaccionar ante la llegada de un elemento nuevo en su contexto estratégico. En fin, las condiciones draconianas en las que transcurren las negociaciones comerciales, impuestas por todas las estructuras importantes, centros de compras multinacionales, todos esos elementos han confluido para la reorganización de los procesos de la empresa, en cada etapa de realización de los productos o servicios. Sólo la dirección de recursos humanos parece no haberse adaptado a esta evolución:

- el proceso de dirección estratégica induce a la asignación de recursos, en cuyo primer nivel están los recursos humanos.

- Permite al dirigente asignar medios, entre los que el salario y el tiempo son los que más cuentan en la consideración del asalariado.

En realidad, los directivos están interesados sobre todo en la mejora de la prestación laboral con el objetivo de la productividad para la supervivencia de la empresa. Para lograrlo, administran un dossier de competencias como gestión de recursos humanos poniendo “a la persona adecuada en el puesto adecuado”, en un contexto de polivalencia creciente El marco de la cuestión del tiempo está, entonces, planteado: es el de lo económico y el de lo estratégico.


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3. Conclusión Las empresas:

- constituyen el marco de vida que ocupa el mayor "tiempo de vigilia” de la personas

- son los agentes que podrían interpelar mejor a los políticos del territorio que contribuyen a dinamizar con su presencia

- conocen bien a sus asalariados y sus necesidades En la intersección de la problemática del tiempo de las personas y de las empresas, la gestión de los recursos humanos debería pues permitir articular óptimamente la respuesta al doble sistema de exigencias propuesto a los asalariados y más específicamente a las mujeres. Es el sentido de los tres proyectos Equal que han permitido la construcción de esta guía.


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PRIMERA PARTE: DIRIGIRSE A LAS EMPRESAS

I. INTRODUCCIÓN: LOS ASALARIADOS, Y PARTICULARMENTE LAS MUJERES, BENEFICIARIOS DE LOS PROYECTOS Las tres experiencias que han servido de base para la elaboración de esta guía tenían como objetivo a los asalariados, y particularmente a las mujeres en Italia y en España. Se trataba de, por medio de la reglamentación de la cuestión del tiempo, trabajar la problemática del acceso y el mantenimiento en el mercado de trabajo de las mujeres, y la mejora de su posición en las empresas, en varios aspectos:

- la posibilidad de contribuir significativamente en proyectos - su capacidad para ocupar cada vez más puestos de responsabilidad - desarrollar sus competencias por el acceso a la formación - por último, la simple posibilidad de trabajar en un contexto psicológico

sereno. Las entidades promotoras de estos proyectos suelen dirigirse a las empresas. La cuestión era saber si había que utilizar los medios tradicionales o para este proyecto era necesario imaginar nuevos métodos de aproximación o acercamiento a las empresas. Ciertos obstáculos se conocían previamente:

- Resistencia al cambio por parte de las empresas (e incluso por parte del personal de las organizaciones que participan en los proyectos)

- En algún caso, el tema ha sido recientemente abordado con las empresas (las 35 horas en Francia)

- Visión de los promotores por parte de las empresas: los organismos son instituciones públicas (Italia y España), mientras que “sólo las empresas generan riqueza”. Esta visión implica la dificultad de plantearse cambios a partir de sugerencias de los “no productivos”

- Hablar de facilitar el acceso al empleo cuando estamos en la era de los planes sociales (Francia, Italia)

- Tratar de la categoría específica de las mujeres Era necesario para los promotores tomar conciencia de estos factores para imaginar nuevas formas de aproximación. Se han experimentado tres maneras de aproximarse al problema, mezcla de enfoques tradicionales y de posiciones novedosas. Los tres tipos de aproximación considerados son los siguientes:

Aproximación desde la obligatoriedad Posición de investigación y estudio Aproximación pragmática

Estos tres modelos son los que vamos a desarrollar en las páginas siguientes.


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Precaución metodológica: Voluntariamente, no hemos citado, salvo en los ejemplos incluidos en el anexo 1, los orígenes nacionales de los modelos, por las siguientes razones:

- Europa solicita de los promotores modelos e instrumentos de inspiración multicultural

- Por otra parte, el programa Equal pide que se responda a la siguiente pregunta: “¿de qué manera pueden los resultados del proyecto permitir a las instituciones influir en las políticas europeas del mañana?” La respuesta no puede ser unívoca o nacional.

- El paso de la Europa de los 15 a la Europa de los 25 obliga a los responsables de proyectos a una mayor visibilidad para una transferencia eventual de los productos finales de los trabajos transnacionales: esta exigencia es una razón para favorecer en el estudio lo que es naturalmente transferible, teniendo en cuenta los filtros culturales nacionales, es decir lo que se ha escogido después de haber considerado otras alternativas de presentación: en el marco de la transferencia a otros proyectos o a nuevos países se podrían hacer matizaciones más finas.


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II. QUÉ HEMOS APRENDIDO DE NUESTRAS EXPERIENCIAS SOBRE LA MANERA DE DIRIGIRSE A LAS EMPRESAS 1. Primer tipo de aproximación: la perspectiva de la obligatoriedad Definición Un primer tipo de aproximación es la que tiene que ver con el sistema legal, que establece la obligación de llevar a cabo determinadas medidas.

- La existencia de una obligación legal, ¿puede permitir poner en marcha sistemas en beneficio de la empresa y de sus asalariados en el terreno que nos ocupa?

- ¿Puede este enfoque permitir entablar una relación de confianza con la empresa, apoyada en la legitimidad del interlocutor para proponerle una modificación en sus prácticas?

Situaciones tipo El enfoque de la obligatoriedad puede ilustrarse de la siguiente manera:

- “Hay una ley sobre conciliación de la vida familiar y laboral, ¿Cómo pensáis aplicarla?”

- “La ley obliga a las empresas a reducir la jornada semanal a 35 horas de media, tenéis que aplicar esta obligación”

- “Os informo sobre la legislación y os propongo un dispositivo para su aplicación”

- “Los sistemas de indicadores sociales que entran en vigor en la Unión Europea van a llevar a vuestra empresa a redactar un informe sobre los impactos sociales y ambientales de vuestra actividad. Puedo ayudaros a redactar ese informe”

Agentes potenciales e instrumentos En la mayoría de los países europeos la aplicación de la ley se ejerce por delegación; el control de conformidad a las exigencias de la ley es frecuentemente realizado directamente por la autoridad pública. Si consideramos este enfoque como un medio para convencer a la empresa y cambiar sus prácticas, entonces los interlocutores pueden ser:

- las instituciones públicas - los sindicatos - los organismos de igualdad - las organizaciones empresariales - los organismos privados que han sido delegados para esta función.


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En cuanto a los instrumentos, hay que señalar que previamente, conviene averiguar cuáles son las prácticas y los usos en vigor en la zona, es decir:

- la naturaleza y la forma de la relación entre la autoridad pública y la empresa (directa o indirecta)

- la naturaleza y la forma de la relación entre la autoridad pública y los intermediarios, la organizaciones representativas de distintos grupos

- la descripción de los modos organizativos y de funcionamiento de los intermediarios

Concretamente, los instrumentos pueden ser:

- la formación de los agentes sindicales - la formación de los responsables de recursos humanos en este tema,

para una aplicación de los derechos y de la ley.

Ejemplos de instrumentos: herramientas 1 y 2 del anexo 1 Observaciones y reflexiones El posicionamiento de los interlocutores de las empresas es fundamental para la eficacia de este enfoque. La imagen que de ellos tenga la empresa va a decidir la capacidad de escucha que se va a aportar a la demanda de cambio, impuesta por un texto legal Argumentos diversos pueden, a pesar de la obligatoriedad, influir en los directivos o empresarios:

- el que va a cumplir la obligación se verá recompensado como “buen alumno” en su territorio, sobre todo cuando se trata de políticas sociales

- existen casi siempre medidas que recompensan a los que avanzan en el cumplimiento (deducciones fiscales, subvenciones públicas, etc.)

¿Tiene este enfoque posibilidades de dar resultados? La respuesta varía según las necesidades sociales a las que la empresa tiene que responder utilizando los instrumentos legislativos. La integración de la articulación del tiempo en la gestión de los recursos humanos es una de ellas. Sin embargo, la experiencia demuestra que hace falta un cierto nivel crítico de la problemática, añadido a una posibilidad financiera y psicológica (capacidad de poner en cuestión las prácticas directivas) para que este enfoque permita que se produzca el cambio. La única respuesta posible es gestionar el conjunto de la empresa con una organización en la que estén representados y participen todos los implicados. Para desarrollar esto, es necesario que exista receptividad a la demanda social, práctica poco extendida en Europa del Sur. Se puede concluir que este enfoque no es el más adecuado. La cultura de la empresa está todavía muy impregnada de la cultura que fija la división tradicional de roles entre hombres y mujeres, y los recursos humanos se mueven entre paternalismo e ignorancia de los problemas planteados por la cuestión del tiempo.


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En el momento en que los oficios tradicionalmente masculinos son desempeñados poco a poco por las mujeres, la asunción responsable de la cuestión del tiempo en las empresas se fundamenta frecuentemente en standars masculinos. 2. Segundo tipo de aproximación: la posición de investigación y estudio Definición Este enfoque significa aproximarse a las empresas a partir de la observación de las prácticas y de los fenómenos, de la investigación entendida como “ejercicio del entendimiento para aprender o comprender”. El campo de la observación es el de la sociología de las empresas; por una parte, se utilizan instrumentos propuestos por los modelos tradicionales: cuestionarios, entrevistas, encuestas, etc. y, por otra, se buscan nuevos instrumentos. ¿Cuáles son los hechos analizados, los fenómenos detectados y cómo se hace? La respuesta es compleja, ya que si se globaliza la problemática “tiempo en las empresas e impacto en los asalariados”, se pueden escoger varios ángulos, que van a aclarar un aspecto de la cuestión u otro, teniendo que velar por la objetividad. La dificultad de cuestionar los instrumentos metodológicos supone un obstáculo para abordar el fenómeno de otra manera, lo que contradice el espíritu EQUAL, que quiere ser innovador. En la medida en que Equal es un laboratorio para poner en marcha nuevas prácticas, destinadas a ser modelos, es esencial interesarse por nuevos enfoques para el estudio. Trataremos este punto en observaciones y reflexiones. Situaciones tipo Una vez identificado el objetivo del estudio, la postura del analista es: “vamos a ver qué pasa en la relación tiempo/empresa/asalariados. Agentes potenciales e instrumentos Los agentes que potencialmente pueden aproximarse a las empresas desde este enfoque son los siguientes:

- las instituciones públicas - los colegios profesionales y las organizaciones patronales - los sindicatos - los centros de investigación y la Universidad - las organizaciones que intermedian: órganos consultivos, organismos que

gestionan las obligaciones legales, etc. Respecto a las herramientas, se trata de los instrumentos clásicos de obtención de los datos a partir de las manifestaciones de los sujetos observados, incluyendo desde la encuesta a través de cuestionarios cerrados a la entrevista. En función del colectivo a que se dirijan, los cuestionarios o las entrevistas abordarán unas cuestiones u otras:


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A los directivos y empresarios, sobre su manera de gestionar la relación resultados/tiempo A los responsables de recursos humanos, sobre la manera de gestionar la

relación competencias/tiempo A los asalariados, sobre los problemas que encuentran y cómo los solucionan.

El análisis documental sirve igualmente como base para comprender los fenómenos. No obstante, la investigación debe integrar en los parámetros recogidos elementos pertenecientes al presente, a lo real, y ése el papel de las entrevistas.

Ejemplos de instrumentos: herramientas 3, 4 y 5 del anexo 1 (cuestionarios dirigidos a los directivos sobre la manera de tratar la problemática tiempo en otras áreas que no sean la productividad; cuestionarios dirigidos a los asalariados sobre los diferentes tiempos de su vida profesional y la organización que tienen que poner en marcha para enfrentarse al doble sistema de exigencias; encuesta a la población) 3. Tercer tipo de aproximación: la postura pragmática Definición Se podría definir el enfoque pragmático por su objetivo, la búsqueda de soluciones. Los filósofos describen el pragmatismo como una doctrina según la cual no es verdadero nada más que lo que funciona realmente. El enfoque pragmático puede se comprendido como una línea media entre la intuición, de la que parten las hipótesis, y la instrumentación, esto es, su comprobación o verificación a través de instrumentos adecuados. Es necesario poner empeño para renovar los métodos de trabajo, de forma que nos permitan pensar de diferente manera si queremos descubrir fenómenos diferentes de los que los consultores están acostumbrados a encontrar. El trabajo del consultor consiste en construir, en actualizar sus herramientas para poder no solamente verificar sus intuiciones, sino también saber en qué momento debe recurrir a su experiencia, sus herramientas, sus referencias teóricas. Eso se llama competencia. Situaciones tipo Las preguntas planteadas por el enfoque pragmático pueden ser: - ¿Qué hacer cuando hay una mayoría de mujeres en la empresa? - Necesitáis mujeres en vuestra empresa, ¿cómo os las arregláis para ayudarlas a gestionar su tiempo y su doble sistema de exigencias? Agentes potenciales e instrumentos En una primera fase, se utilizan instrumentos de información/sensibilización, que permiten dar a conocer las propuestas del proyecto para a continuación proponer la realización de diagnósticos en las empresas o en los territorios.


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La fase de sensibilización e información, pasa por, y ése el sentido del enfoque pragmático, utilizar herramientas probadas o que son susceptibles de ser eficaces, en función de las características de los territorios o de las empresas objetivo. En cuanto a los agentes potenciales, los agentes de las empresas mismas y específicamente sus representantes elegidos como comité de empresa, pueden actuar como palancas para convencer no solamente a las organizaciones, sino también a los asalariados y a las mujeres asalariadas –que por costumbre cultural, son las primeras, a veces, en autocensurarse cuando su disponibilidad para progresar se pone en juego- para que colaboren con el proyecto. Observaciones y reflexiones Aquí nos gustaría detenernos sobre las expectativas de las empresas a las que los agentes intermediarios deben dar respuesta. En el marco de los proyectos europeos, y singularmente en los programas de Iniciativas Comunitarias, el consultor (o intermediario encargado de la ejecución) contacta a la empresa con un protocolo de actuación que refleja los compromisos adquiridos ante la Comisión Europea. La dificultad reside principalmente en el hecho de que la empresa no se adhiera a la propuesta realizada- aunque esté pensada e instrumentalizada de una manera pragmática- a menos que exista cierto convencimiento de que sus preocupaciones actuales o futuras se van a resolver al menos parcialmente a través del dispositivo. Las personas encargadas de comprometer a las empresas con el programa comienzan entonces una labor de persuasión que consiste en acercar las preocupaciones expresadas por las empresas a los beneficios esperados del programa. En ocasiones, este ejercicio requiere un alto grado de flexibilidad… y no siempre da sus frutos. La participación del consultor en el acercamiento a la empresa es indispensable: es él quien realiza el trabajo de acompañamiento, y su experiencia le permitirá juzgar si las preocupaciones de la empresa y las soluciones propuestas convergen. La solución es que el ejecutor de la gestión, casi siempre un intermediario, preocupado legítimamente por cumplir los objetivos propuestos, cuente con formación específica en la captación de las expectativas de la empresa. Debe poseer entre sus competencias la capacidad de establecer un pre-diagnóstico de las necesidades y de las relaciones que se deben establecer entre las empresas y el programa propuesto. Podemos concluir que el enfoque pragmático es el único posible, teniendo presentes todas las precauciones deontológicas y metodológicas anteriormente expuestas. Nuestros tres proyectos han utilizado principalmente los dos últimos tipos de aproximación descritos. Los instrumentos proporcionados en el anexo 1 están extraídos de los proyectos nacionales, y se han inspirado igualmente los unos de los otros, teniendo en cuenta las necesidades detectadas en cada proyecto y las acciones desarrolladas, que fundamentalmente han sido:

Diagnósticos Puesta en marcha de programas operativos entre las empresas y los territorios.


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Estas actuaciones se analizan en las páginas siguientes, con una metodología que tiene la voluntad de que los datos recopilados en esta guía sean transferibles a otros proyectos europeos o nacionales. Se insiste más en las herramientas; la metodología sirve de soporte en la medida en que ayuda a la organización de las ideas y a la pre-verificación de la viabilidad de las acciones previstas.


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III. ENSEÑANZAS EXTRAÍDAS DE LOS DIAGNÓSTICOS PARA LA ACCIÓN Las lecciones aprendidas de los diagnósticos realizados para preparar las acciones concretas tienen que ver por una parte con los instrumentos utilizados y por otra con los resultados obtenidos. 1. Utilización de instrumentos diversificados, dirigidos al conjunto de los agentes implicados, en torno a la cuestión del tiempo. Los instrumentos utilizados han permitido poner de manifiesto los efectos producidos por la organización temporal para el conjunto de las partes implicadas. El objetivo era detectar lo que podía ser co-tratado por varios tipos de agentes de una manera simultánea o articulada. A manera de ejemplo, la cuestión de los transportes, si afecta principalmente a los asalariados, no puede ser resuelta únicamente por ellos. En función del grado de equipamiento de la zona en la que está implantada la empresa, las respuestas pueden ser de tres tipos: - respuestas aportadas por los asalariados, bajo la forma de utilizar un vehículo particular que puede causar problemas de aparcamiento y embotellamiento. Esta respuesta, por otra parte, obliga a las familias a tener uno o dos vehículos y por lo tanto a su compra. - respuestas aportadas por las empresas, proporcionando un trasporte colectivo de recogida. Sólo las empresas de gran tamaño pueden poner en marcha ese sistema; en los demás casos, habría que contar con la contribución de varias empresas que no tienen por qué estar de acuerdo o tener medios para afrontarlo. - respuestas aportadas por el territorio, que puede aumentar su red de transportes o acondicionar vías de acceso. Son entonces las asambleas las que votan los presupuestos, ejerciendo pues su papel político. ¿Qué conclusiones podemos extraer de este ejemplo?

El cambio no es nunca responsabilidad de una sola entidad o categoría de personas. La concertación es indispensable, y sabemos que diferentes intereses pueden

entrar en conflicto a la hora de resolver los problemas. En todos los casos, los problemas deben ser muy visibles para poder afinar y

proponer soluciones. Los resultados son beneficiosos para el conjunto de las partes implicadas.

En el anexo 1 se muestran ejemplos de herramientas que se dirigen tanto a los territorios como a los asalariados, visualizando también las necesidades de las mujeres, en función de los contenidos de los proyectos desarrollados. La forma de las herramientas es a menudo la del cuestionario –para detectar las necesidades y las problemáticas-, dirigidos a:

- los directivos de las empresas, los servicios o las personas encargadas de los recursos humanos

- los asalariados - los habitantes de los territorios, considerados como asalariados

potenciales - los territorios


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Los contenidos de los cuestionarios, encuestas y entrevistas han girado en torno a:

- la cuestión del modo de cuidado de los niños - la cuestión del modo de cuidado de las personas mayores - el transporte y la restauración - el acceso a la formación profesional - el acceso a espacios de ocio implantados cerca del lugar de trabajo

Los instrumentos resultantes han adoptado formas diferentes: balances, diagnósticos territoriales, encuestas, mapas específicos de flujo, instrumentos aplicados al medio urbano e instrumentos dedicados al medio rural. Los resultados de los análisis llevados a cabo en las empresas han permitido conocer de forma precisa sobre qué cuestiones los agentes implicados en las empresas debían trabajar juntos. Aquí nos gustaría detenernos sobre la utilidad de la contribución de los consultores, los técnicos o intermediarios: tienen la vocación, en los tres proyectos, de adecuar, a la vez, la problemática planteada y la articulación de las diferentes respuestas posibles. En efecto, cada organización implicada puede -y a veces está obligada- a trabajar bajo un ángulo preciso, que es el de su razón de ser. Así, si preguntamos a los habitantes en nombre de un organismo específico de mujeres, se plantea la pregunta de qué se hará con los resultados obtenidos. Por otro lado, si extendemos la posición tradicional/vocacional ampliando el campo de acción, hay que preguntarse cómo asegurar la validez de los análisis. Lo mismo ocurre para los responsables de las entidades públicas: se les supone neutralidad porque son representativas del conjunto de una población, pero estas entidades están sin embargo dirigidas por políticos. Los técnicos tienen aquí el papel de garantizar la neutralidad de los resultados. Este hecho no le quita valor a los datos proporcionados por las entidades implicadas, conviene simplemente tener esa clave de lectura cuando se analicen los resultados. 2. Construcción y aplicación de las herramientas

2.1. Criterios de construcción de las herramientas

Los proyectos en su conjunto han utilizado instrumentos con criterios de construcción cruzados, según su origen:

- el primer aporte metodológico ineludible, porque figuraba en el proyecto

aprobado por la Comisión Europea, tiene que ver con la consideración de los diferentes puntos de partida de cada uno de los agentes: imaginemos un organismo que no puede entrar en las empresas sin ver al mismo tiempo al empleador y a los agentes sociales, sabemos por adelantado que la palabra del empleador, sobre todo en las pymes, estará influida por la presencia de otros interlocutores, y en la hipótesis de que los agentes sociales no estén presentes en la discusión, la imagen misma del intermediario va a influir en la respuesta del empleador. Una solución para


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evitar esta dificultad: que los intermediarios sean las personas-recurso miembros de la agrupación de desarrollo.

- en cada agrupación de desarrollo nacional estaban instituciones-recurso:

centros de investigación, universidades, especialistas en condiciones laborales…

- en su participación se incluía la puesta a punto de instrumentos según una metodología no prefijada pero sin embargo impregnada de sus experiencias y prácticas anteriores.

- por otra parte, se han lanzado convocatorias públicas para entidades

externas (consultoras) conocidas o no por los promotores, reservándose el derecho de discutir la metodología con el proveedor de servicios que es el cliente y no un socio en pie de igualdad.

- Igualmente, algunos instrumentos estaban disponibles existían

previamente, si bien algunos no habían sido validados para la cuestión tiempo.

- algunos instrumentos han sido desarrollados para otros programas

públicos y han sido a la vez impulsados en la fecha de su puesta en marcha y utilizados por los proyectos Equal.

Vemos, pues, que los criterios para construir los instrumentos se inspiran a la vez de un enfoque pragmático y de un enfoque investigador, pero nunca desde un enfoque de obligatoriedad. 2.2. Metodología de aplicación Dado que con frecuencia se solicita su colaboración para estudios, encuestas, etc.…, las empresas deben poder encontrar un interés concreto en consagrar tiempo para responder a los cuestionarios y entrevistas que todo diagnóstico necesita. Recordemos que sólo si el dispositivo propuesto le parece adecuado para responder a su preocupación actual o a corto plazo, se someterán a las preguntas o decidirán enviar un interlocutor representativo o con capacidad de decisión. La persona o el servicio que se encarga del diagnóstico debe, pues, buscar el ángulo más eficaz posible. Sólo un buen conocimiento del territorio y de la cultura –empresas, asalariados, políticos, habitantes- permitirá identificar el ángulo pertinente.

Ejemplos: En una localidad pueden ser los dirigentes de una empresa líder porque son los mayores generadores de puestos de trabajo. En otro sitio nos podemos dirigir directamente al comité de empresa. En otro lugar podemos saber que son los políticos los que tienen más peso….

Podemos entonces organizar distintos métodos de contacto: - encuentros directos con los directivos o empresarios - organización de reuniones colectivas entre varias empresas de un

territorio, incluso con la participación de una asociación de empresarios


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- invitación hecha por los políticos a las empresas para recabar su colaboración

- dossier completo y masivo enviado al conjunto de las empresas y posteriores llamadas o visitas de intermediarios

- se puede también recurrir al apoyo de experiencias anteriores exitosas, partenariados que hayan aportado beneficios a las empresas anteriormente

Es, en definitiva, el pragmatismo lo que parece más eficaz, si volvemos a su primera característica según la cual “no es verdad nada más que lo que funciona realmente.” En el anexo 1 encontramos dos ejemplos de herramientas de diagnóstico de las características de un territorio, que pueden ser útil en un primer momento, permitiendo tener una primera visión de un territorio y por lo tanto ganar tiempo (Herramientas 6 y 7). 3. Acciones para solucionar los problemas ligados a la articulación del tiempo En esta parte se abordan dos posturas:

- las soluciones que tienen que ver con los recursos humanos en la empresa

- las que tienen que ver con el territorio donde se asienta la empresa 3.1. Acciones posibles desde la perspectiva de los recursos humanos en las empresas

A continuación presentamos tres modalidades posibles de tratar el problema “tiempo” a través de la gestión de los recursos humanos en las empresas. Existen, sin duda, otras y se pueden desarrollar nuevas fórmulas. La propuesta sería organizar una combinación de posibles modalidades en la empresa según el caso.

1. Organizar la ausencia/modelo figura de sustitución Se trata de un modelo de sustitución del o de la trabajadora ausente, que debe ser co-establecido por el o la titular del puesto. El interés de este modelo reside en el hecho de la apropiación por la persona de lo que se requiere y se tiene en términos de

- funciones - lista de tareas a desarrollar - competencias necesarias

Varios instrumentos del tipo “definición de funciones, descripción del puesto…” se pueden utilizar en esta ocasión bajo las siguientes condiciones:

- los datos deben ser actualizados regularmente - deben estar lo suficientemente claros para que el recién llegado pueda

asumirlos rápidamente - deben ser co-elaborados por el o la titular del puesto - la persona de la que se prevé la ausencia debe poder contribuir a la

selección de la persona sustituta con el fin de indicarle de manera informal los medios más apropiados para asumir el puesto.


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2. Modelos de flexibilidad horaria

Podemos desarrollar todo el abanico de la flexibilidad horaria, según las siguientes condiciones:

− La articulación de las diferentes formas de flexibilidad debe ser simple: no engendrar múltiples planificaciones dentro de la empresa, sobre todo cuando se trata de una pyme que dispone de menos recursos.

− Conviene plantear reglas de funcionamiento y de revisiones/actualizaciones del sistema muy claras: los datos personales de los asalariados evolucionan, los contextos económicos de las empresas varían muy rápidamente. La cuestión es cómo convertir los horarios en flexibles sin dañar la producción.

− Las reglas son un marco, pero se debe ser flexible y poder gestionar los acontecimientos imprevistos.

− En varios países la legislación social organiza entrevistas con los agentes sociales sobre estos temas de reparto del tiempo (en relación, a menudo, con los salarios)… es necesario en ese caso que haya agentes sociales dentro de la empresas, lo que es variable de una zona a otra,…

− Es, entonces, responsabilidad de la empresa, de sus responsables y de los beneficiarios de la flexibilidad horaria la búsqueda del marco de reflexión más válido para organizar la flexibilidad de los horarios.

No es necesario decir que el contexto territorial influye en las decisiones tomadas desde esta hipótesis de flexibilidad horaria, y que las cuestiones de equipamiento del territorio, en cuanto a los transportes, la restauración, los servicios de proximidad, los comercios…, resultan esenciales. Hay que señalar que no sólo influye el territorio donde está asentada la empresa sino también el del domicilio del asalariado.

3. Job rotation

Definición: Job rotation es una noción europea creada en 1978 en Dinamarca, que prevé la sustitución de asalariados/as en formación por personas desempleadas.

El programa de rotación de los puestos es uno de los más innovadores. Su objetivo es mejorar las competencias de los trabajadores así como ayudar a los parados a encontrar un empleo permanente. Este programa anima a los empleadores a enviar a sus asalariados a formarse y a sustituirlos, durante la duración de la formación, por parados que, a su vez, hayan recibido una formación preparatoria antes de ocupar su puesto de interinidad.

Desde principios de los 90, este sistema ha permitido a miles de parados reinsertarse, así como ha facilitado la formación de los asalariados daneses. Además, estos demandantes de empleo son a veces reclutados posteriormente en el servicio donde han trabajado. Las empresas aprovechan estas sustituciones para aumentar su esfuerzo formativo y mejorar así su competitividad. Esta fórmula ha sido calificada tan positivamente por la Unión Europea, que ésta ha decidido subvencionar desde 1995 una red encargada de difundirla en toda Europa.

Este exitoso programa, cofinanciado por Europa, podría ser más utilizado por las mujeres, no sólo para liberar su tiempo para formarse, sino también con el objetivo de


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emplear a otras personas desempleadas (en sustitución de las personas asalariadas que están en formación), que a su vez reciben también formación específica.

Condiciones para su puesta en marcha: − un marco legal claro − una cofinanciación equilibrada − una planificación rigurosa y confianza en el sistema.

Concretamente, las empresas realizan su petición a las agencias para el empleo con suficiente antelación para que éstas localicen y aseguren la formación complementaria, si es necesaria, del parado que va a sustituir al asalariado en proceso de formación. Los resultados son: los empleados adquieren nuevas competencias muy valiosas, mientras que los parados adquieren una experiencia profesional igualmente valiosa. Tres de cada cuatro parados que participan en este programa encuentran un empleo a jornada completa. En anexo los links útiles. 3.2. Acciones posibles desde la perspectiva de los servicios y del territorio Las diferentes encuestas y cuestionarios han permitido encontrar las siguientes soluciones, como posibilidades de fomentar una mejor gestión mejor del tiempo de las personas, sin perturbar el tiempo de las empresas y permitiéndoles mantener su ventaja competitiva, incluso desarrollarla, ya que uno de los compromisos de algunos proyectos consistía en mejorar el bienestar en el trabajo para mejorar la competitividad. Las soluciones posibles a las que pueden contribuir conjuntamente las empresas, los asalariados y los territorios son:

Los multiservicios para las personas (plataformas de diferentes servicios) a. por territorio b. por empresa inter o intra

el concepto de conserjería compartir vehículos plan de desplazamientos en la empresa anuario de canguros gimnasio en el lugar de trabajo las guarderías, las ludotecas… la restauración la formación para poder realizar estas actividades profesionales

Las páginas siguientes permiten definir los principios y los actores principales de estas acciones.


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IV. CÓMO DESARROLLAR LAS ACCIONES 1. El Plan de Empresa Cuando se trata de poner en marcha servicios de conciliación por parte de empresas, el plan de empresa (business plan) es una herramienta fundamental. A modo de ejemplo, se presentan a continuación los principales elementos de un plan de empresa*. El Plan de Empresa es un método de preparación de un proyecto de empresa. Permite integrar en un mismo documento el conjunto de elementos constitutivos del proyecto, adecuándolos a los factores externos como el mercado, los datos financieros, la clientela, la comunicación, el perfil y la experiencia profesional del realizador potencial…etc. El Plan de Empresa es ante todo el hilo conductor del proyecto, el manual de pilotaje y un documento de referencia para seguir la evolución del proyecto. Está destinado a convencer a los financiadores para que aporten recursos al proyecto. Objetivos:

− asegurarse de que no se ha omitido ningún elemento en la construcción del proyecto

− formalizar un dossier que será presentado a los actores del nuevo proyecto: bancos, asociados, financiadores públicos,…

Descripción del proyecto: Se trata de una rápida presentación del proyecto que permita responder a las siguientes preguntas:

− cuál es el servicio a desarrollar/proponer a los beneficiarios del proyecto

− cuál es el mercado − quiénes son los encargados de su realización − de qué ventajas y experiencia se dispone, principales datos

(inversiones, investigación, beneficio, número de asalariados) − cuáles son las necesidades financieras y la ayuda solicitada − rentabilidad esperada − continuación del proyecto tras la retirada de los financiadores

El proyecto debe formular de manera clara cuáles son los objetivos planteados y los medios para alcanzarlos. A continuación presentamos una propuesta de guión de cuestiones a abordar.

a. El servicio propuesto − descripción del nuevo servicio − topología del servicio, por ejemplo cuidado de padres enfermos o

discapacitados − innovación, originalidad o tradición del servicio − el servicio esta ya creado o no. Cuales son los elementos que faltan.

* En la segunda parte de la guía, se abordan los diferentes tipos de servicios puestos en marcha por los tres proyectos.


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b. La clientela potencial − descripción de la clientela potencial (a partir del diagnóstico) − edad y sexo − características socio-profesionales/nivel de ingresos/derecho a

beca… − motivación de la clientela (cuestión que debe figurar en las

encuestas) − hábitos de la clientela y las soluciones de sustitución

c. La competencia eventual − servicios existentes en el territorio: cuáles − localización: dónde − servicios que ofrecen: qué − precio: cuánto − estructura: cómo − la competencia es pública, privada, asociativa… − volumen de negocio de los competidores − estrategias y financiación de la competencia − puntos fuertes y débiles de la competencia

d. Aportación específica del nuevo producto o servicio y características La aportación específica se puede considerar de la siguiente manera:

− a qué necesidades responde − cómo vamos a hacerlo − con qué socios y financiación − en qué lugares − cuáles serán nuestras competencias − hemos hecho un estudio de mercado, realizado encuestas

2. El Plan de Acción Positiva Un Plan de Acción Positiva es un documento estratégico derivado de la realización de un diagnóstico y cuya finalidad es optimizar la gestión de los recursos humanos de la organización productiva, facilitando, apoyando y reforzando la actividad empresarial. Un Plan de Acción Positiva en materia de conciliación es un plan que reconoce las dificultades del personal de su plantilla para la consecución de sus objetivos profesionales, derivadas de las dificultades para compatibilizar sus responsabilidades laborales y familiares. Como su propio nombre indica, un Plan de Acción se estructura alrededor de propuestas concretas de intervención que darán respuesta a las carencias detectadas en el diagnóstico previo y al orden de prioridades previsto por la propia organización. 2.1. Propuesta metodológica para el desarrollo de Planes de Acción en las empresas en materia de conciliación de la vida familiar y la vida laboral El objetivo principal del método es facilitar el conocimiento de la situación de las organizaciones laborales en materia de igualdad de oportunidades entre las mujeres y los hombres a través de propuestas de trabajo que implican a la organización y a su plantilla, para la identificación de las necesidades concretas de sus estructuras y así poder realizar un DIAGNÓSTICO del cual pueda derivarse un PLAN DE ACCIÓN


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personalizado y ajustado a las características específicas de cada organización laboral que mejore la situación de ambos en su conjunto. El método se fundamenta en dos aspectos: REFLEXIÓN Y DISCUSIÓN intra-inter grupos de trabajo representativos de cada Organización participante en el proyecto, con la finalidad de facilitar la consecución de un DIAGNÓSTICO interno en cada organización laboral en materia de conciliación de la vida familiar y la vida laboral del que se deriven PROPUESTAS DE ACCIÓN concretas dirigidas a mejorar las relaciones entre Empresa y personal trabajador, las cuales a su vez incidan en un mejor aprovechamiento de sus recursos humanos así como en una mejora en la gestión de los mismos. Desde este planteamiento es evidente que las condiciones imprescindibles del diseño de intervención precisan garantizar: - Un entorno adecuado que permita reflexionar individual y/o grupalmente respecto de la importancia de la conciliación de la vida familiar y la vida laboral en la gestión optima de los recursos humanos - Un espacio común de discusión en el que se puedan poner en común reflexiones, aclarar impresiones y en su caso completar informaciones no encontradas o contrastadas en otros ámbitos de consulta. - Unas herramientas exhaustivas y sencillas que permiten la consecución de objetivos parciales de cara a la emisión de un diagnostico y un plan de acción Los fines últimos que se persiguen con la implementación de esta metodología son:

− Facilitar un mayor conocimiento sobre los obstáculos y efectos que sobre la conciliación tienen las formas de funcionamiento de las organizaciones.

− Descubrir las carencias estructurales de la organización laboral en materia de conciliación así como identificar la ubicación y relevancia de cada una de estas carencias en cada área de trabajo investigada

− Facilitar la incorporación de medidas y mecanismos en el ámbito laboral dirigidas a mejorar la conciliación de la vida familiar y laboral

La propuesta metodológica se basa en la realización de un examen y análisis de documentos (cualquier tipo de documento elaborado internamente en el que se visibilice o defina aunque sea de forma indirecta, cuales son las políticas de gestión de la organización) Además de este trabajo de investigación respecto a la documentación formal también se propone un análisis de los procedimientos y prácticas laborales no escritas que puedan ofrecer información relevante del funcionamiento interno de las organizaciones y de su cultura y que puedan servir de base para la conversión de estas prácticas en medidas formales de conciliación. El método sistematiza el proceso de búsqueda e identificación de la información a través de la división en ámbitos de exploración dentro de la propia estructura de la organización a los que denomina “áreas de actuación”, cada una de ellas


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íntimamente relacionada con la gestión de los recursos humanos, de tal manera que nos permita conocer como se sitúa la conciliación de la vida familiar y la vida laboral:

− Entre los objetivos y/o principios que definen la organización − En los procesos de recogida de información y análisis − En el desarrollo de las medidas y los métodos de la organización − Entre los sistemas de seguimiento que se llevan a cabo − En la implicación y en los niveles de responsabilidad de todas las personas de la estructura de la organización, incluidos los sindicatos − Entre las prioridades, compromisos y participación del personal directivo

A partir de las afirmaciones propuestas en las FICHAS DE TRABAJO (que se incluyen en el anexo) y dentro de cada área de actuación, se selecciona una respuesta de entre cinco opciones que abarcan todas las situaciones posibles en las que se puede encontrar la organización. Una vez finalizado el proceso de búsqueda de información y cumplimentación de las FICHAS, es preciso compilar un solo registro y de forma aclaratoria toda la información relevante, el contexto en el que se ha encontrado y el estado concreto de la organización en dicho contexto. Lo que propicia el DIAGNÓSTICO. El proceso finaliza con la elaboración de una PROPUESTA DE INTERVENCIÓN, la cual y en base al nivel de compromiso de las organizaciones laborales participantes, se conformará de diferente manera: Nivel 1. PLAN DE ACCIÓN, documento estratégico de la organización e instrumento de intervención que sistematiza el proceso a iniciar en el seno de la organización de cara a modificar la situación en materia de conciliación. Nivel 2. INFORME FINAL DE CONCLUSIONES, en el que se ponen de manifiesto las carencias encontradas en materia de conciliación de la vida familiar y laboral a la vez que se hacen propuestas de medidas para propiciar el cambio de la situación 2.2. Propuesta de medidas y estrategias para mejorar la conciliación de la vida familiar y laboral Las propuestas – que pueden adoptar diferentes modalidades – tendrán como objetivo mejorar la situación existente en la gestión de los recursos humanos en materia de conciliación de la vida laboral y familiar, y deben cumplir mínimamente dos requisitos: � Ser concretas y realistas � Tener claramente definidos los departamentos, áreas y/o personas que intervendrán en su desarrollo y que garantizarán su cumplimiento Cuando hablamos de conciliación de la vida laboral y familiar, el valor y significado del TIEMPO se convierte en pieza clave de análisis para la consecución de respuestas adecuadas. De la misma manera, el concepto ESPACIO, adquiere una dimensión especial al incorporar la posibilidad de desarrollar la tarea profesional en espacios no


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determinados por la organización previamente. Y a al hablar de tiempos y espacios estamos aludiendo sin duda a la dificultad de compatibilizar responsabilidades que se desarrollan o están comprometidas en la misma banda horaria y/o en espacios incompatibles. Es por eso que la FLEXIBILIDAD se muestra como el siguiente valor a tener en cuenta en el diseño de medidas para conciliar ambos mundos. A modo de orientación, proponemos un lista de medidas y/o acciones relacionadas con ambos aspectos que pueden ser adoptadas –una vez contrastadas con el orden de prioridades de la organización– de cara a optimizar la gestión de los recursos humanos y mejorar la estrategia empresarial. 1. Flexibilidad en los tiempos Estas medidas actuarían directamente sobre los compromisos temporales entre trabajador@s y organización. En este grupo podrían integrarse medidas relativas a: - horarios flexibles - tipos de jornadas - empleos compartidos - semana comprimida - horas anuales, etc. 2. Excedencias Recogerían la posibilidad de pausar la actividad laboral por un periodo de tiempo determinado sin consecuencias negativas para la persona. En este grupo se integrarían medidas del tipo: - ampliación de permisos parentales - cuidado de personas dependientes - periodos sabáticos - “parón” profesional - vacaciones no pagadas - bancos de tiempo libre, etc. 3. Flexibilidad en el espacio Medidas que recogerían la posibilidad de desarrollar la actividad profesional en espacios no específicamente definidos por la organización, así como la habilitación de espacios próximos al lugar de trabajo donde poder atender otras responsabilidades personales. En este grupo se integrarían medidas relativas al uso de espacios laborales alternativos del tipo: - trabajo en espacios alternativos - teletrabajo - Videoconferencias - Internet, etc. Y relativas a la aproximación de espacios no laborales: - información sobre recursos de atención a personas dependientes - espacios propios dentro de la organización - ayudas económicas


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- ayudas para realización de trabajo extra o desplazamientos prolongados - acuerdos con recursos de la zona, etc. 4. Otras medidas Existen situaciones especiales, relacionadas con momentos personales y/o familiares que pueden incidir directamente sobre la productividad y el rendimiento. Pueden ser situaciones excepcionales que si no son atajadas se pueden cronificar con evidentes costes para ambas partes. En este grupo podríamos integrar medidas del tipo: - adaptaciones del trabajo y/o del puesto - rotaciones - servicios de apoyo personalizados - formación sobre gestión del tiempo - beneficios sociales específicos - retribución a la carta, etc. V. ¿QUIÉN PUEDE PONER EN MARCHA ESTAS ACCIONES? Cualquier organización, cualquiera que sea su forma jurídica debería poder desarrollar acciones como las descritas en esta guía, en términos de servicios y de flexibilidad. Si la flexibilidad horaria y la job rotation son fórmulas en las que intervienen las empresas, se tratará sobre todo de entidades privadas. Las prácticas de las empresas públicas están enmarcadas por las leyes, y el paso de un servicio a otro estará sometido a un concurso o acuerdo, en definitiva a una norma, por lo que tendrá menor flexibilidad. Estas entidades pueden sin embargo ser agentes totales del cambio en un territorio A continuación presentamos un listado de las estructuras capaces de acompañar el cambio, deteniéndonos especialmente en la economía social y solidaria porque es un fenómeno relativamente más reciente que las otras estructuras, y porque sus características están próximas a las esperadas por Equal: empowerment (apropiación por los beneficiarios de los proyectos), igualdad de oportunidades e innovación.

1. Los emprendedores* El ideal en un proyecto Equal es hacer que los beneficiarios de los proyectos creen de una forma u otras nuevas actividades. Se plantea entonces la cuestión de las competencias; es por lo que hemos incluido la formación profesional tanto en esta guía como en la de la igualdad. A veces acompañados de forma parcial por los agentes del territorio, los emprendedores necesitan que el proyecto los apoye. Las entidades promotoras del proyecto reúnen el conjunto de competencias y con frecuencia intervienen en el área de la creación de empresas y/o de la formación profesional. Por ello, deben recoger las sinergias para que las empresas creadas lleguen a buen puerto y perduren.

2. Las empresas

* Uno de los ejes de Equal está dedicado a la creación de empresas, por lo que entre las actividades desarrolladas por otros proyectos Equal se encuentra la puesta en marcha de servicios de proximidad. En la base de datos Equal que incluimos en el anexo 2 se pueden encontrar algunos de esos proyectos, similares o próximos a los nuestros.


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Son las interlocutoras privilegiadas del conjunto de agentes: - de las instituciones públicas, porque generan empleo. - de los habitantes, porque representan el acceso tradicional al empleo en la

cultura colectiva. - de los organismos de formación y de asesoramiento, porque son sus clientes. - del conjunto de las organizaciones territoriales a las que ofrecen mercado,

habitantes y dinamismo.

3. La economía social y solidaria Orígenes: La economía solidaria, que tiene sus orígenes en la Edad Media con los sistemas gremiales, se ha desarrollado en los últimos veinte años y constituye hoy una reactivación de la economía social tradicional del siglo diecinueve (mutuas, cooperativas, asociaciones). Responde generalmente a necesidades delegadas por los servicios públicos y las organizaciones mercantiles. Desde el final de la segunda guerra mundial y singularmente la crisis y la aparición de la pobreza, los Estados han transformado sus modelos de relación con las estructuras de economía social. De hecho, el desarrollo de la economía social en los últimos años ha contado con apoyo público, si bien con un mayor o menor grado de compromiso público de un país a otro. El funcionamiento democrático, las finalidades sociales y la iniciativa económica son elementos importantes en este tipo de estructuras. Los sistemas de intercambio local, los planteamientos éticos, el comercio justo o de los servicios colectivos de proximidad son sólo algunos ejemplos de un área en plena expansión y muy mediatizada. Un modelo clásico de economía social y solidaria: las cooperativas Antiguo modelo de organización de la actividad económica, la cooperativa puede jugar varios papeles:

- es un camino hacia la autonomía en la medida en que se encarga de una parte de las actividades de gestión y garantiza “las cuentas correctas”, liberando así al emprendedor que puede dedicarse a su verdadero oficio.

- Permite economías de escala federando los medios - En fin, desde hace una decena de años se desarrollan cooperativas

multiservicios que permiten desarrollar en un territorio actividades que responden a necesidades variadas.

La economía social y solidaria permite acoger micro-proyectos asociativos, como pueden ser los asociados a los tres proyectos Equal y que responden a necesidades de proximidad en el área de servicios a las personas, de restauración, de educación, de formación profesional y de oferta de un mayor número de actividades culturales.

4. Las instituciones públicas Están en el corazón de la reglamentación de numerosos problemas planteados por la cuestión del tiempo. Si los tres proyectos están asociados de diferentes maneras a los poderes públicos, todos son promotores o garantes de obligaciones legales aplicables a las empresas. Por territorios los proyectos han sido promovidos por:


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- un organismo público directamente (el Ayuntamiento de Turín o el Instituto de la Mujer de la Región de Murcia)

- organismos relacionados con la gestión de una disposición legal (Agefos-pme) Lo mismo se puede decir para las instituciones miembros de las agrupaciones de desarrollo nacionales. Si no contribuyen directamente a la puesta en marcha de una ley, son de todas maneras partes implicadas.


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SEGUNDA PARTE: LOS SERVICIOS

INTRODUCCIÓN Así como en la primera parte de esta guía abordamos la metodología y las herramientas utilizadas en los tres proyectos para abordar a las empresas y elaborar con ellas medidas y sistemas que puedan ayudar a compatiblizar los tiempos de trabajo y los tiempos de vida de las personas asalariadas, en la segunda parte queremos abordar qué tipos de servicios se pueden poner en marcha en los distintos territorios, a partir de las necesidades detectadas en las diversas investigaciones y en los diagnósticos territoriales. Esta segunda parte de la guía ilustra, pues, los trabjos realizados en cuanto a creación de servicios, tratando de hacer de ellos modelos transferibles a otros territorios europeos. Tras las necesidades expresadas en las diferentes encuestas y diagnósticos territoriales. subyacen los siguientes principios:

los servicios de proximidad se dirigen a las personas (niños/as, personas mayores, discapacitados/as, familias, …) y por lo tanto debemos asegurar la calidad de los mismos

esta exigencia de calidad se refiere a:

las instalaciones los materiales los servicios prestados por el personal

los servicios deben poder ayudar a las personas a beneficiarse realmente de sus

tiempos personales y de ocio los servicios tienen que responder a una demanda real del público en los diferentes

contextos territoriales los servicios desarrollados en cada territorio tienen que ser innovadores, es decir

que tiene que tratarse bien de nuevos servicios bien de servicios complementarios.

los servicios tienen que ser flexibles, es decir adaptados a los horarios de las

personas y de las familias.


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I. LOS SERVICIOS PARA LA INFANCIA En esta sección se analizan los siguientes sistemas de cuidado a la infancia:

- en Francia, las guarderías, las guarderías por horas, las guarderías de urgencia y el cuidado de niños enfermos

- en Italia, las guarderías, las guarderías por horas y el anuario de los canguros

- en España, la ampliación de los horarios de las guarderías y las escuelas, las

ludotecas, las actividades extra-escolares en la escuela y las escuelas de vacaciones

1. Descripción de la problemática En Francia, los territorios en los que han sido implantados los proyectos tienen, en conjunto, los mismos problemas: la falta de personas o de estructuras para encargarse de los niños durante las horas «críticas» (principio y fin de jornada, horas de las comidas), para encargarse de los niños enfermos en caso de urgencia y así luchar contra el absentismo en el trabajo de las madres, etc. El problema se puede resumir de la siguiente manera: ¿quién puede hacerse cargo de los niños, dónde y a qué precio? En Italia, el número de hijos inscritos en las listas de espera aunque sea sólo en la ciudad de Turín, es muy elevado: más de 3.000. Tradicionalmente, son las estructuras públicas y, en particular, los ayuntamientos los que se encargan de este aspecto de la vida de las familias. ¿Cómo proceder para que cada vez más niños sean admitidos, liberando así a las madres, que podrían entonces conciliar los niños y el trabajo, lo que actualmente es difícil, sobre todo desde el punto de vista económico? ¿Cómo asociar a otros actores además de los actores públicos y llevarlos posteriormente a cofinanciar el sistema? ¿Como llegar a unas soluciones “Welfare mix” que asocian diferentes partners en un mismo proyecto? En España, los horarios de las escuelas y de las guarderías públicas no se corresponden con los de las empresas: cuando terminan las clases en las escuelas a las 12:00 horas, ¿cómo y quién se hace cargo de los niños? El problema es idéntico cuando se trata del principio y del final de la jornada. 2. Descripción de la realización Francia

una guardería interempresas se pondrá en marcha en el territorio urbano de Gerland. Su apertura está prevista para el año 2005. La realización se cofinanciará por la Ciudad de Lyón (Ayuntamiento del 7º Distrito), la Caja de Subsidios Familiares, las empresas y en parte los empleados. Acogerá a 25 niños.


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en el Grésivaudan (territorio periurbano con una zona industrial), un proyecto similar está en marcha. Dos condiciones están todavía en fase de negociación: la aceptación de una cofinanciación por los poderes públicos, y la selección de nuevas empresas que “compran” el derecho de atender a un número determinado de niños. El proyecto está conducido de forma conjunta con una asociación de empresas partner del proyecto Equal.

Italia Las realizaciones en marcha son los siguientes:

« Baby parking », es decir las guarderías infantiles que permiten confiar un hijo a lo largo de cinco horas al día. Una experiencia está en marcha en la universidad y otra en el aeropuerto de Turín. El proyecto sirve para financiar el lanzamiento de las guarderías infantiles y asegurar la promoción. Los últimos seis meses del proyecto serán dedicados a la movilización de los partners sociales y de las empresas para hacer que el sistema sea permanente.

Servicios de baby-sitters «piloto», con el fin de asegurar dos tipos de servicios:

1. el cuidado de los niños en caso de urgencia 2. el cuidado de los niños fuera de los horarios de las guarderías

Los últimos seis meses del proyecto se dedicarán también a promover la permanencia y la mejora de los servicios de nueva creación.

España El proyecto Murcia Concilia ha permitido adaptar los horarios de las guarderías y las escuelas a los de las empresas, con el fin de favorecer la entrada y la permanencia de las mujeres en el empleo, a través de la creación de los siguientes servicios: - El cuidado de los niños a domicilio - El cuidado de los niños en los colegios antes de las 9 horas por la mañana - La puesta en marcha de transportes escolares - La puesta en marcha de ludotecas - La creación de escuelas de vacaciones (en períodos vacacionales) - La puesta en marcha de actividades extraescolares Los poderes públicos asumirán la permanencia de estos nuevos servicios. Los tres proyectos han permitido, por un lado, actuar sobre las representaciones tradicionales de los políticos de los territorios y sobre los responsables de las empresas, con el fin de que tengan en cuenta las expectativas y las necesidades de la población en materia de servicios relativos a la infancia. Algunas mujeres que desempeñaban tareas políticas contaron con un entendimiento relativo por parte de sus compañeros varones, y utilizaron toda su influencia y su “peso” político para demandar a las autoridades públicas y las empresas financiación para los proyectos. En los tres proyectos han tenido lugar numerosas reuniones de trabajo en las que se buscaban compromisos posibles y perennes para que los servicios destinados a la infancia se sitúen de manera permanente entre las prioridades de esos territorios.


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Por otro lado, los tres proyectos han permitido favorecer el encuentro y el trabajo conjunto de los partners, instaurándose encuentros regulares y permanentes o a través de la adhesión a unos grupos de trabajo ya en funcionamiento. II. LOS SERVICIOS PARA LAS PERSONAS MAYORES La problemática es la misma en los tres países: las personas mayores vuelven a ser dependientes, y no existen suficientes estructuras para acogerlas. Habría que desarrollar la ayuda a domicilio, que en la actualidad es demasiado rígida por las condiciones de acceso al servicio (en Italia) o bien por la falta de efectivos y estructuras coordinadoras (en Francia y España). Francia La página web del transporte en coche colectivo que se puso en marcha con motivo de las necesidades de los empleados está abierta a todos, y cabe pensar que podría ser utilizada para el transporte de los mayores que deseen ir de un sitio a otro (con la condición del uso de Internet por parte de su entorno). España El punto de partida es la siguiente constatación: no existen suficientes estructuras colectivas para encargarse de los mayores en el territorio del proyecto. Los servicios que faltan son, sobre todo, de ayuda a domicilio, que existen pero son insuficientes. Los poderes públicos competentes están poniendo en marcha “centros de día” (servicios de estancias diurnas para personas mayores), financiados por los poderes públicos competentes y con participación de los usuarios, y están implantando también sistemas de atención a las personas mayores durante los fines de semana. El proyecto Murcia Concilia ha permitido asegurar el transporte y acompañamiento de los mayores hacia los “centros de día”. Italia La ayuda a domicilio para las personas mayores está en la actualidad en fase de reflexión. Hay que señalar que en Italia sólo se ayuda a los mayores que están solos o «dependientes». Por ello, los profesionales de ayuda a domicilio se limitan más bien a tener el perfil de competencias médicas. El proyecto propone reflexionar sobre una fórmula más ligera que permitiría acompañar a las personas mayores en el conjunto de las necesidades diarias: compras, citas con el médico o el dentista, etc.


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III. LOS SERVICIOS PARA LAS PERSONAS CON DISCAPACIDAD En España, existen servicios específicos para las personas discapacitadas. El proyecto español ha permitido enriquecer los servicios de cuidado existentes mediante la introducción de horarios más flexibles y de servicios itinerantes. En Italia, la problemática de las personas con discapacidad recibe el mismo tratamiento que el tema de las personas mayores, y de manera general, de las personas dependientes. La cuestión de los discapacitados no formaba parte del proyecto francés. IV. LOS TRANSPORTES 1. Descripción de la problemática Vías congestionadas, número de vehículos insuficientes por familia, zonas poco o mal comunicadas, alejamiento espacial entre los lugares de vida personal (compras, vivienda, ocio, cultura,...), las problemáticas difieren sobre todo entre las zonas urbanas y las zonas rurales, cualquiera que sea el territorio de los proyectos. Los tiempos de transporte son, de manera regular, el objeto de estudios promovidos por los poderes públicos. Los proyectos pretenden aportar ideas concretas para la realización de las voluntades políticas. España y Francia han desarrollado, de manera particular, esta parte de su acción. 2. Descripción de la realización España

El transporte colectivo en coche existe ya de manera informal, en el seno de una cultura de solidaridad que, sobre todo, está presente en las zonas rurales.

En aquellos sectores donde el lugar de trabajo es cambiante (la construcción, la agricultura, etc.), las propias empresas ponen en marcha el transporte colectivo facilitando un vehículo de empresa a uno de los trabajadores, que se encarga de «recoger» a sus compañeros de trabajo mediante una “vuelta de recogida”.

Francia

El proyecto ha financiado un programa de transporte colectivo en coche en el Loira (en zona rural) y en el Grésivaudan. Esta última zona presentaba unas características específicas: desde hace muchos años las empresas implantadas en la zona industrial pedían a través de sus representantes la introducción de vías de acceso, para suprimir los atascos durante las horas de entrada y salida de las empresas.

En la zona urbana de Gerland, se ha puesto en marcha una tarjeta cronotópica,

para registrar los flujos de personas y de los transportes a cada hora de las jornadas laborables. Esta tarjeta, que ha sido realizada por los servicios de la Comunidad Urbana de Lyón, permite visualizar el tiempo y los lugares de congestión.


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Los esfuerzos llevados a cabo por las partes participantes han dado lugar a los siguientes resultados: • En lo que se refiere a las empresas:

Puesta en marcha de un Plan de Desplazamiento en la empresa Uso del programa de transporte colectivo en coche por los empleados

• En lo que se refiere a los poderes públicos:

Modificación de los horarios de los autobuses Acercamiento de las paradas a los lugares de trabajo

• En el territorio de Annemasse:

Algunos transportes colectivos están facilitados por las empresas La formación como conductor destinada a las mujeres ha sido puesta a punto.

Falta convencer a las empresas para utilizarla. V. LA RESTAURACIÓN Es en Francia dónde la problemática es más aguda: ¿dónde comer y a qué precio? Restauración colectiva

El territorio de Annemasse ha emprendido una formación para ayudar jurídicamente a las empresas a montar un servicio de restauración colectiva interempresas

Además, el restaurante de una empresa del mismo territorio abrió sus puertas a otras tres empresas.

Restauración para llevar

En el conjunto de los territorios, mediante acciones de comunicación, soportes escritos agradables, dedicados a cada territorio, ha sido puesta en marcha la valoración de todos los servicios existentes y abiertos desde las 12:00 horas hasta las 14:00 horas. El proyecto ha permitido mejorar las páginas web existentes, concretamente la web del Ayuntamiento del 7º Distrito de Lyón, que presenta el conjunto de los servicios disponibles. Se han actualizado planos de la ciudad, mostrando los servicios y su localización.

Si no han sido creados nuevos servicios, la promoción de los que ya existen va, sin embargo, a permitir crear redes entre los agentes territoriales y profundizar en las posibilidades.


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VI. LOS MULTISERVICIOS 1. Descripción de la problemática Los tres países tienen necesidades que varían según las costumbres socioculturales respectivas, en lo que se refiere a las expectativas de los asalariados y a la manera “instrumentalizada” de hacerles frente. Se pone de manifiesto que en España e Italia se tienen más en cuenta las causas del problema y en Francia las consecuencias, a la hora de hacer esfuerzos para aportar soluciones.

Lo cierto es que cualquiera que sea la naturaleza de las realizaciones, las personas trabajaron juntas para lograr la puesta en marcha de soluciones que van todas en el mismo sentido: un cambio de las mentalidades para establecer una equidad en lo que se refiere al trabajo y la conciliación de los tiempos personales y profesionales. La convergencia de actores que antes del proyecto no habían trabajado juntos constituye en sí un progreso en el cambio de las mentalidades. 2. Descripción de la realización Francia

En Lyón, en el territorio de Gerland, ha sido creada una asociación a la que las empresas pueden adherirse y aportar su contribución en términos de competencias o de financiación. El objetivo es crear, con la participación de todas las partes, una plataforma multiservicios.

Italia

En Turín, una plataforma permite a las mujeres acceder a la información relativa a sus derechos, así como a los servicios disponibles en el territorio.

Se ha puesto en marcha una línea telefónica, haciendo la vez de conserjería

“virtual”, tanto en las zonas donde se encuentran implantadas las empresas como en las zonas residenciales.

Además de la puesta a punto de una “figura de sustitución” para reemplazar a

las empleadas que están de permiso de maternidad, se puso a punto una agencia de intermediación entre ofertas y demandas de servicios, para profesiones específicas en las áreas de peluquería, estética, limpieza y otras.

Finalmente, se puso en marcha un servicio de asesoramiento a las empresas

con el fin de proponerles un acompañamiento sobre las cuestiones de articulación y de conciliación de los tiempos de sus trabajadores.


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VII. LA FORMACIÓN PARA ACCEDER A ESTAS ACTIVIDADES PROFESIONALES 1. Descripción de la problemática El objetivo de los proyectos no es sólo permitir a los trabajadores, sobre todo a las mujeres, mantenerse en el puesto de trabajo, sino también crear empleo en la medida de lo posible. Los oficios y conocimientos necesarios en el territorio no se corresponden siempre con las competencias disponibles. Por ello, es necesaria la formación para adquirir o nivelar las competencias requeridas y poder así poner en marcha servicios de proximidad y profesionalizar los ya existentes. 2. Descripción de la realización Francia Acciones con vocación generalista Formación puesta en marcha para los entrevistadores profesionales: estas entrevistas se han convertido en obligatorias desde la reforma de la formación profesional (Ley del 7 de mayo de 2004). En el marco del proyecto Equal, esta formación enseña a la persona que va a estar a cargo de la entrevista profesional a incluir de manera significativa la cuestión de la articulación de los tiempos para una conciliación exitosa de la vida profesional / vida personal. Acciones específicas Se ha puesto en marcha una formación para la sustitución de un empleado ausente. Italia El conjunto de las actividades profesionales a poner en marcha ha dado lugar a:

- Un recurso a los referenciales de formación existentes - La puesta en marcha de una ingeniería de formación específica. Por ejemplo, el

nuevo servicio de consejo a las empresas necesita competencias particulares para abordar las cuestiones sensibles como la del tiempo de los empleados. En lugar de dirigimos a las empresas hablando de conciliación, conviene encontrar un acceso a su campo de preocupación que sea “entendible” por los responsables.


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VIII. CONCLUSIÓN Hemos visto en la introducción de esta guía que la problemática “tiempo” que tienen las personas y las organizaciones es a la vez simple y compleja: Es simple en los términos en los cuales se plantea: las personas asalariadas, el reparto de las responsabilidades familiares y el cuidado de las personas dependientes. En primer lugar, la noción de asalariado domina en los modos de reflexión: hablamos de acceso o de mantenimiento en el mercado laboral de las personas y sobre todo de las mujeres, trabajamos con las empresas y su gestión de los recursos humanos, queremos que los territorios sean equipados con nuevas estructuras dedicadas a los servicios de proximidad donde podrían crearse nuevos empleos... reduciendo la sociedad a una sociedad de trabajadores.

En segundo término, respecto al reparto de las responsabilidades domésticas se constata la continuidad de una división desigual entre hombres y mujeres. En tercer lugar, el cuidado de la infancia hace su entrada en la cuestión de los tiempos, y esta entrada tiene que ser cualificada: ¿qué servicios de calidad para las necesidades de la infancia? ¿Qué cualificaciones para realizar actividades de cuidado, de guardería, de actividades escolares...? La solución de las dificultades para sincronizar los tiempos es, en cambio, compleja, ya que lo más eficaz es el tratamiento colectivo para resolver la mayoría de las situaciones difíciles.

- Primero, porque la problemática es colectiva y compartida por la mayoría de las mujeres

- Segundo, porque sólo una red de agentes puede actuar de manera eficaz y crear las sinergias necesarias para el tratamiento de la cuestión del tiempo sobre un territorio

- Finalmente, porque la modelización de las soluciones sólo tiene credibilidad si ha sido validada por un cierto número y durante un cierto tiempo, y puede convertirse en transferible.

El tratamiento de la problemática global a escala local sigue siendo difícil en la medida en que, de momento al menos, la sociedad no parece estar de acuerdo sobre la necesidad de revisar en profundidad el conjunto de sus instituciones y de su funcionamiento, a diferencia de algunos países, sobre todo del Norte, para los cuales los dos principios de importancia –la infancia y la igualdad entre hombres y mujeres- parecen haber permitido una mejor integración del trabajo y las demás dimensiones de la vida”. Únicamente esa profunda revisión permitiría, a una escala amplia, la conciliación de la vida profesional, de la vida familiar y de la vida social para los hombres y las mujeres. Con los proyectos Equal, hemos tenido la oportunidad de crear un vínculo entre diferentes problemáticas a propósito de las cuales las soluciones locales deberían poder ser experimentadas a mayor escala. Estas soluciones nos parecen encerrar los “ingredientes” de la articulación de éxito entre dos problemáticas:

- La problemática de la igualdad profesional entre hombres y mujeres


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- La problemática de la articulación tiempo de trabajo – tiempo de vida

Cuestiones fundamentales como, por un lado, la legitimidad de los poderes públicos para intentar influir en las prácticas de empresa equipando el territorio de manera diferente y, por otro lado, la obligación (no necesaria) de reconocer a los empleados el estatuto de padres por la empresa y convertir dicho reconocimiento en un elemento de fidelización, no habían sido planteadas inicialmente, pero los actores integraron rápidamente la necesidad de trabajar dichas cuestiones, ya que se percataron del papel fundamental desempeñado por una conciliación de éxito. Además, en algunos casos, la reflexión sobre estas cuestiones había sido impulsada previamente (oficinas de los tiempos en Europa). Los tiempos de la empresa por un lado, los de los territorios por otro, la igualdad profesional, el debate sobre el cruce de estos temas está en marcha. Los tres proyectos han querido aportar una contribución visible y constructiva a este debate; las páginas siguientes ilustran los métodos empleados a través de unos ejemplos de herramientas.

Región de Murcia Consejería de Presidencia INSTITUTO DE LA MUJER

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Edif. Advo. Infante30011 Murcia

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ANEXO 1: LAS HERRAMIENTAS DE LA ARTICULACIÓN DE LOS TIEMPOS

Herramienta 1. Ejemplo de formación de agentes sindicales Herramienta 2. Ejemplo de formación de responsables de recursos

humanos Herramienta 3. Ejemplo de herramienta de diagnóstico para la

intervención en las empresas Herramienta 4. Ejemplo de cuestionario dirigido a las personas

asalariadas Herramienta 5. Ejemplo de cuestionario dirigido a la población Herramienta 6. Ejemplo de herramienta de localización de las

características de un territorio Herramienta 7. Ejemplo de herramienta de diagnóstico territorial Herramienta 8. Ejemplo de herramienta para el desarrollo de un plan de

acción positiva en las empresas en materia de conciliación de la vida laboral y familiar




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HERRAMIENTA 1. EJEMPLO DE FORMACIÓN DE AGENTES SINDICALES Origen: proyecto España CURSO 1. LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA DESDE UNA PERSPECTIVA DE GÉNERO Duración: 20 horas • JUSTIFICACIÓN La negociación colectiva es un trabajo esencial y básico, donde se define el ámbito apropiado, ya que es en los sectores y en las empresas, donde se regulan de manera adecuada las condiciones de trabajo y los derechos tanto individuales como colectivos de los trabajadores. Responde a la diversidad y actúa ante los cambios, siendo la herramienta imprescindible para la adaptación permanente a las transformaciones que se están produciendo en las nuevas formas de organización del trabajo, empleos, nuevos sujetos y cambios de configuración en las empresas. • OBJETIVO GENERAL Sensibilizar a los representantes legales de los trabajadores y empresarios de la importancia de incluir en la negociación colectiva una perspectiva de género • OBJETIVOS ESPECÍFICOS Promover una verdadera adaptación y actualización de los convenios colectivos a las modificaciones normativas Potenciar la negociación colectiva como instrumento para corregir las desigualdades laborales entre mujeres y hombres Detectar y subsanar los contenidos discriminatorios en los textos de los convenios CONTENIDOS MODULO I: Situación de la negociación colectiva con respecto a la igualdad de

oportunidades entre hombres y mujeres Duración: 6 horas

- División sexual del trabajo: Antecedentes históricos

- El proceso de segregación ocupacional: Vertical y horizontal - Clasificaciones profesionales y valoración de las tareas que se

desarrollan - Los textos de los convenios y la necesidad de su actualización.

MÓDULO II: Empleo de lenguaje no sexista en la negociación colectiva Duración: 3 horas

- El lenguaje como elemento clave de transmisión - Categorías profesionales cuya denominación excluye a




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personas de uno y otro sexo - El uso de un lenguaje no sexista como herramienta útil de integración - Formas lingüísticas que se deben evitar y propuestas alternativas

MODULO III: Normativa y definición de conceptos en igualdad de oportunidades

Duración: 5 horas

- La Acción positiva y la acción protectora: diferenciación - Ley de Conciliación 39/1999 - REAL DECRETO 1251/2001 - Normativas y sentencias como instrumentos de eliminación de la

discriminación en materia de género. - Otras disposiciones legales en materia de conciliación e igualdad

de oportunidades

MÓDULO IV: La negociación colectiva como elemento corrector de las discriminaciones por razón de sexo

Duración: 6 horas

- Medidas para eliminar todas las formas de discriminación en el ámbito laboral - Acciones Positivas para compensar los efectos de las

discriminaciones preexistentes, adaptables a la realidad de cada empresa

- Medidas facilitadoras de inserción laboral, permanencia y promoción en el empleo.

EVALUACIÓN DEL CURSO




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CURSO 2. LOS CONVENIOS COLECTIVOS Y LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Duración: 20 horas • JUSTIFICACIÓN: Los convenios colectivos de trabajo recurren en demasiadas ocasiones la legislación laboral como forma de complementariedad. Por otra parte, aunque las discriminaciones directas que reflejaban los convenios han desaparecido casi en su totalidad, siguen siendo frecuentes las discriminaciones indirectas, y éstas se vienen produciendo con mayor frecuencia en los convenios colectivos de ámbito inferior. El análisis de los convenios colectivos nos lleva a descubrir esas lagunas normativas que son de necesaria implantación para conseguir una verdadera igualdad de oportunidades. • OBJETIVO GENERAL: Proporcionar a los representantes legales de los trabajadores y empresarios las herramientas adecuadas para la realización de análisis exhaustivos de los convenios colectivos, para incluir y/o mejorar las cláusulas pertinentes que propicien una verdadera igualdad de oportunidades.

• OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Analizar en profundidad los convenios colectivos de los distintos ámbitos con especial atención a las medidas que recogen, en materia de igualdad de oportunidades. Agilizar la detección de necesidades de mejora en materia de igualdad de oportunidades en los convenios colectivos. CONTENIDOS MODULO I: Marco de referencia de las acciones positivas Duración: 5 horas

- Educación - Acoso en el empleo - Riesgo de exclusión social

MODULO II: Los contenidos de la ley de conciliación en los convenios Duración: 5 horas

- Déficits más significativos en la aplicación de la ley de conciliación en los convenios:

Permisos retribuidos Reducción de la jornada por motivos familiares Excedencias por cuidado de familiares Suspensión con reserva del puesto de trabajo Riesgos para el embarazo o la lactancia Despidos y extinción del contrato




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MÓDULO III: Promoción y formación como instrumento de igualdad

Duración 5 horas

- El acceso al empleo - Los estereotipos culturales y las exigencias de disponibilidad - las categorías profesionales - El recorrido profesional de la mujer en la empresa - La formación como instrumento para combatir la segregación

MÓDULO IV: Discriminación retributiva: Eliminación de las discriminaciones salariales y

revalorización del trabajo femenino Duración 5 horas

- Análisis de salarios y diferencias retributivas - Factores que contribuyen al mantenimiento de las diferencias

salariales: Características personales Características de la relación laboral Características de la empresa y el sector

- Medidas para eliminar las discriminaciones salariales y la revalorización del trabajo femenino





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CURSO 3. IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Y ACCIÓN SINDICAL EN LAS EMPRESAS Duración: 20 horas • JUSTIFICACIÓN: La situación de las mujeres en el ámbito laboral en España, ha experimentado importantes avances en los últimos años. El incremento cuantitativo y cualitativo de mujeres en el mercado laboral, ocupadas fundamentalmente como asalariadas y en menor medida como autónomas y empleadoras, es un elemento fundamental para reforzar la independencia económica de las mujeres, y por tanto, las posibilidades de los derechos constitucionales de igualdad y no-discriminación. Junto a esta situación, que indudablemente muestra una tendencia positiva, se mantienen, no obstante, numerosas carencias significativas que limitan substancialmente la igualdad efectiva en el ámbito laboral. • OBJETIVO GENERAL: Concretar las líneas de actuación para eliminar las posibles discriminaciones que se puedan producir por razón de sexo, adoptando un nuevo enfoque que nos encamine a un replanteamiento de las relaciones laborales, donde tengan verdadero protagonismo las actuaciones para la igualdad de oportunidades. • OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Velar por la no-discriminación por razón de sexo en las empresas, teniendo en cuenta los posibles efectos diferenciales para los hombres y las mujeres Proporcionar un suficiente nivel de asesoramiento y apoyo a los representantes legales de los trabajadores, para el establecimiento de medidas de acciones positivas en las empresas CONTENIDOS MODULO I: Mujer y Acción Sindical en la Empresa Duración: 5 horas

- Puesta en práctica de estrategias que ayuden a alcanzar una

igualdad de oportunidades real. - La participación de la mujer en todos los niveles del ámbito laboral

y social. - Recursos Sindicales y Recursos Humanos en la empresa.

MÓDULO II: La protección frente a las acciones discriminatorias en las empresas Duración: 5 horas

- Las modificaciones substanciales de condiciones de trabajo y la movilidad geográfica

- La protección frente al despido - Los despidos encubiertos bajo el procedimiento de la no-

renovación de contratos temporales - Otras acciones discriminatorias




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MÓDULO III: Actuación sindical ante los factores que determinan las diferencias

retributivas Duración: 5 horas

- Análisis de los factores que determinan las diferencias retributivas: Características personales Características de la relación laboral Características de la empresa y el sector

- Los procesos de negociación e implantación de nuevos sistemas de clasificación profesional.

- Adecuación del puesto de trabajo a la estructura organizativa de la empresa

- Mecanismos de reclamación y solución extrajudicial de conflictos a través de los Agentes Sociales.

MÓDULO IV: El acoso sexual en el trabajo

Duración: 5 horas

- Diferentes formas de acoso sexual - Acoso y chantaje sexual: Mecanismos de defensa - Consecuencias producidas por el acoso sexual en el trabajo:

- Bajo rendimiento - Incremento de errores - Absentismo laboral y acoso sexual





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CURSO 4. LA CONCILIACIÓN DE LA VIDA FAMILIAR Y LABORAL Duración: 20 horas • JUSTIFICACIÓN: La incorporación de las mujeres al mundo del trabajo asalariado se ha realizado siguiendo las pautas políticas y socioculturales tradicionalmente masculinas. El compartir esta esfera pública con los hombres, sin que la esfera privada se reparta igualmente, penaliza a las mujeres pues constata la existencia de “tiempos” diferentes en la vida de las personal y una organización de la sociedad que gira en torno a la experiencia temporal de los hombres. La conciliación de la vida familiar y laboral se sigue socialmente considerando un problema que afecta mayoritariamente a las mujeres, ya que de forma efectiva son quienes asumen las responsabilidades familiares y el cuidado de las personas dependientes y, por tanto, quienes tienen mayores dificultades para equilibrar su presencia en el ámbito laboral y familiar. • OBJETIVO GENERAL: Concienciar a los representantes legales de los trabajadores de la importancia de la conciliación de la vida familiar y laboral como la base para una verdadera igualdad social y cultural. • OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Reflejar en la organización y cultura de las empresas nuevos criterios de profesionalidad y eficacia, por encima de otros criterios menos objetivos como los de disponibilidad total. Conocer en profundidad la normativa sobre conciliación laboral y familiar como instrumento para avanzar en el reparto igualitario de las responsabilidades familiares. CONTENIDOS MÓDULO I: El desigual reparto de las responsabilidades domésticas y familiares:

la doble jornada Duración 5 horas

- El ámbito familiar y privado: Renuncia o reparto - El acceso de la mujer a la esfera pública y su repercusión en la

estructura familiar y social. - Las responsabilidades domésticas y familiares como eje

fundamental en la distribución del tiempo de trabajo y del ocio MÓDULO II: Normativa y propuestas para avanzar en el reparto igualitario de

responsabilidades familiares Duración 10 horas

- Legislación vigente y Directivas Comunitarias.




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- Valoración de la ley de conciliación: Aspectos más relevantes frente a medidas anteriores y uso que se hace de la misma en la empresa:

- Ampliación de la reducción de la jornada - La elección de los horarios durante el disfrute del

permiso de lactancia - La ampliación de excedencias - Permisos de maternidad, acogimiento, adopción y

parto múltiple. - Ampliación del permiso de adopción y acogimiento - Posibilidad de disfrute previo a la resolución judicial

o administrativa en los casos de adopción internacional

- El disfrute simultáneo o sucesivo del permiso de maternidad

- La protección frente al despido discriminatorio - Propuestas para avanzar en el reparto igualitario de

responsabilidades - Análisis de la efectividad de las medidas actuales y

personas trabajadoras que hacen uso de las mismas

- Recogida de propuestas para lograr una conciliación real y efectiva

MODULO III: Integración de la vida familiar y laboral

Duración: 5 horas

- Actualización de los capítulos de permisos, excedencias, prevención de riesgos con arreglo a la ley de conciliación

- La flexibilidad y disponibilidad horaria: Cómo compatibilizar las necesidades empresariales y objetivos de conciliación de la vida laboral y familiar

- Ayudas, servicios y equipamientos para la conciliación. EVALUACIÓN DEL CURSO




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CURSO 5. PLANES DE ACCIÓN POSITIVA EN LAS EMPRESAS Duración: 20 horas • JUSTIFICACIÓN:

Para corregir definitivamente la situación discriminatoria de las mujeres en el ámbito laboral, se hace necesario introducir estrategias específicas, como es la implantación de los Planes de Acción Positiva en el ámbito empresarial, como la forma adecuada para promover una cultura empresarial equilibrada, participativa y dinámica de todos sus recursos humanos, sin que pueda prevalecer discriminación alguna por razón de sexo. Es una estrategia empresarial destinada a conseguir la igualdad real entre hombres y mujeres en el trabajo, con el fin de obtener una participación equilibrada de hombres y mujeres en todos los niveles. • OBJETIVO GENERAL Dotar de un conjunto de estrategias para desarrollar acciones coordinadas y consensuadas para lograr el equilibrio de fuerzas entre hombres y mujeres dentro de un contexto empresarial concreto. • OBJETIVOS ESPECÍFICOS Desencadenar un proceso favorable a la igualdad de oportunidades en la política habitual de recursos humanos. Proporcionar un suficiente nivel de asesoramiento y apoyo a los representantes legales de los trabajadores, para el establecimiento de medidas de acción positiva en las empresas. CONTENIDOS MÓDULO I: La Acción positiva: Descripción, objetivos y necesidad

Duración 5 horas

- La discriminación como causa - Cumplir con la legislación - Las mujeres como claves del desarrollo empresarial. - Organización de los recursos humanos - Promoción empresarial

MÓDULO II: Implantación de un Plan de Acción Positiva

Duración 5 horas

- Características de un Plan de Acción Positiva. - Utilidad de un Plan de Acción Positiva - A quién va dirigido - Dónde podría implantarse.




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MODULO III: Etapas de un Plan de Acción Positiva

Duración: 10 horas

1. Compromiso - Sensibilización - Comunicación del compromiso - Constitución de los grupos

2. Diagnóstico

- Planificación - Recogida de la información - Análisis de la información y formulación de respuestas

3. Programación

- Establecimiento de objetivos - Acciones a desarrollar - Criterios de seguimiento - Calendario y asignación

4. Aplicación

- Ejecución de las acciones - Comunicación - Seguimiento y control

5. Evaluación del programa





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HERRAMIENTA 2. EJEMPLO DE FORMACIÓN DE RESPONSABLES DE RECURSOS HUMANOS Origen: proyecto España

Guión de contenidos del Plan de formación dirigido a responsables de recursos humanos:

1) Presentación del curso y planteamiento de objetivos. 2) La Igualdad de Oportunidades.

Porqué las empresas comienzan a preocuparse por conciliar la vida laboral y

familiar de sus trabajadores/as. Conceptos y definiciones: género, igualdad de género, políticas de igualdad de

oportunidades entre mujeres y hombres, discriminación directa e indirecta, acción positiva,…

La Igualdad de Oportunidades en la Organización Internacional de Trabajo –

OIT: El Informe “La Hora de la Igualdad en el trabajo”.

El principio de Igualdad de Oportunidades en la UE: Políticas Específicas y el mainstreaming de género.

3) Políticas en España a favor de la Igualdad de Oportunidades. Los Planes de Igualdad de Oportunidades.

Los Planes de Acción para el Empleo del Reino de España – PNAE’s

Proyectos europeos: EMPLEO – NOW y EQUAL

4) Políticas de conciliación de la vida familiar y laboral: Ley 39/99, RD 1251/2001 y

otras. Flexibilidad laboral y reducción de jornada.

Licencias parentales

Reincorporación a la vida activa y servicios de proximidad.

5) Experiencias previas de conciliación de la vida familiar y laboral en Europa y en

España

6) Implementación de Experiencias Piloto en el Proyecto EQUAL – CONCILIA. El Proyecto CONCILIA

Implementación en el tejido empresarial murciano:

Cheques servicio

Servicios de Conciliación en empresas

Otras medidas




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7) Evaluación de la acción formativa y propuestas. A los participantes en el plan de formación se les entrega una publicación que pretende servir como Guía Práctica en la materia y material didáctico de referencia para la acción formativa, incluyendo los siguientes contenidos:

1. Presentación 2. Permiso Maternal/Paternal

a. Asistencia Sanitaria b. Prestación económica

c. Maternidad-Paternidad a tiempo parcial.

3. Período de descanso retribuido y con reserva al puesto de trabajo.

a. Permiso de dos días por nacimiento de hijo/a o por fallecimiento, accidente

o enfermedad grave u hospitalización de familiares. b. Maternidad-Paternidad.

c. Permiso con derecho a remuneración, para la realización de exámenes

prenatales y técnicas de preparación al parto.

d. Adopción y acogimiento, tanto preadoptivo como permanente.

e. Únicos casos en que el padre podrá disfrutar de la totalidad del permiso o del tiempo que reste hasta alcanzar el máximo legalmente establecido

f. Supuestos de riesgo durante el embarazo

g. Permiso de Lactancia por hija/o menor de nueve meses.

h. Hospitalización de neonatos por parto prematuro u otras circunstancias.

4. Licencias maternales-paternales sin derechos a retribución. a. Excedencias por cuidado de familiares b. Reducción de jornada por motivos familiares c. Hospitalización de neonatos por parto prematuro u otras circunstancias.

5. Otras situaciones

a. Revocabilidad de la opción a favor del padre b. Incapacidad Temporal.

c. Desempleo.

d. Vacaciones

e. Despido durante el período de descanso por maternidad-paternidad,

adopción o acogimiento.




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6. La negociación colectiva.

a. A nivel general

b. En materia de maternidad-paternidad, responsabilidades familiares y salud.

7. Normativa de referencia

8. Fichas de buenas prácticas




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HERRAMIENTA 3. EJEMPLO DE HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO PARA LA INTERVENCIÓN EN LAS EMPRESAS

Origen: proyecto francés Guión de apoyo para las entrevistas y el trabajo en grupo con los dirigentes empresariales Objetivos: − Permitir una apropiación del tema y de la lógica de trabajo sobre la articulación de los tiempos − Construir las herramientas de trabajo y métodos de animación




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A) Desarrollo de las competencias Objetivo: problematizar (poner en perspectiva) / apuestas de empresa y articulación de los tiempos Método: partir de un análisis de la situación de la empresa

Respuesta aportada por la empresa Análisis del sistema de obligaciones

Eje ¿Qué? ¿Por

quién? ¿Para quién?

¿Cómo? Puntos fuertes Puntos débiles

1. Gestión de Recursos Humanos/ Competencias

1.1. Necesidad de competencias • Procesos/ modalidades de • identificación de las necesidades • Competencias individuales/

colectivas • Polivalencia • Policompetencias 1.2. Recorridos profesionales

• Evolución de los oficios / apuestas empresas

1.3 Formación y Cualificación • Acceso a la formación • Modos de formación (tutorías,

etc.) • Modo de transmisión de los

saberes adquiridos (en el seno de un oficio, etc.)

1.4 Modos de reconocimiento/ retribución

Resultado: análisis de una situación Por hacer: correlación con otras dimensiones de la empresa (organización del trabajo, etc.)




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Objetivo: vincular el análisis de una situación a los demás componentes de la articulación de los tiempos Método: retomar el cuadro y análisis del impacto de la situación

Respuesta aportada por la empresa Análisis del sistema de tensiones

¿Qué impactos, con qué vínculos? ¿Qué? ¿Por

quién? ¿Para quién?

¿Cómo? Puntos fuertes Puntos débiles

2. Trabajo 2.1 Organización del trabajo • Objetivos de producción • Procesos de producción:

temporabilidad, rupturas, desincronización

• Gestión y calidad de las interfaces, vínculos DO/SST…

• Fomento del trabajo temporal (flexibilidad, retén…)

• Gestión de las vacaciones… 2.2 Condiciones de trabajo • Desplazamientos, localización de

emplazamientos • Fomento de los horarios (horarios

desplazados, plazos de procedencia, irregularidad, elección…)




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3. Articulación vida laboral / vida personal 3.1 Vínculo con territorio • Configuración geográfica:

Distancia domicilio / trabajo • Transportes • Servicios a la persona • Servicios a la empresa • Lugares de ocio 3.2 Organización de los tiempos de trabajo • Gestión de los horarios /

transportes, servicios, ocio 4. Dinámica social 4.1 Gestión y organización de proyecto

• Sistemas de decisiones • Sistemas y modos de

información • Organización por proyecto

4.2 Relación con los CE/CHSCT • Papel y funciones / servicios 4.3 Cultura de empresa

• Lazos competencia • Individual/colectiva

Resultado: análisis de los sistemas de tensión y definición de un problema (problematización)




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B) MODELO DE PRESENTACIÓN DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

SOBRE UN VÍNCULO EFICACIA / TIEMPO

1. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA Razón social y dirección……………………………………………………....

…………………………………………………………………………………………………………………………………………… Convenio colectivo aplicado………………………………………………… Responsable de la empresa……………………………………………………




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2. PRODUCTOS / SERVICIOS / SERVICIOS PROPUESTOS POR LA EMPRESA Y VENTAJAS COMPETITIVAS

Productos y

servicios

% del

rendimiento estándar

Origen de la

ventaja competitiva/

competencia de la empresa

Impacto del tiempo

sobre la ventaja competitiva

Denominación Evolución probable

Servicio afectado


Servicio afectado


Servicio afectado


Servicio afectado


Servicio afectado




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3. ZOOM SOBRE LOS SERVICIOS AFECTADOS Y LAS POSIBLES ACCIONES DE MEJORA

Denominación del servicio

Nombre de la persona responsable

Naturaleza de los diagnósticos y de las acciones a poner en marcha

Área administrativa

Área de gestión

Área de logística

Área de metodología

Área comercial

Área de producción




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HERRAMIENTA 4. EJEMPLO DE CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS PERSONAS ASALARIADAS Origen: proyecto Francia Encuesta a las personas asalariadas sobre los diferentes tiempos de su vida profesional y sobre los recursos que deben poner en marcha para hacer frente al doble sistema de presión Guión de preguntas Sexo Reparto por áreas de trabajo Edad Contrato de trabajo Tipo de trabajo Jornada completa A tiempo parcial Número de horas trabajadas por semana Estaría preparado para trabajar la jornada completa si El empresario se lo propone Encuentra una solución para la guarda de sus hijos Encuentra trabajo a jornada completa Número de respuestas Situación 1. Situación familiar 1.1. ¿Qué edad tiene su cónyuge? 1.2. El empleo de su cónyuge 1.2. Contrato de trabajo del cónyuge 1.3. Estatuto del cónyuge 1.4. ¿Cuántos días de media trabaja su cónyuge? 1.5. ¿Cuál es el ritmo de trabajo de su cónyuge? 1.6. ¿Está su cónyuge sometido a algún sistema de penalización? 2. Los niños 2.1. Número de hijos a su cargo / Hijos escolarizados / Curso 2.2. Modo de guarda 2.3. ¿Quién se encarga de llevar a los niños al colegio, a la guardería, cotidianamente? 2.4. ¿Quién se encarga de la organización del cuidado de los mismos? 2.5. Mayores dificultades encontradas en la organización 2.6. Zoom sobre el miércoles de los niños escolarizados: descripción de las soluciones aportadas




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2.7. Zoom sobre las vacaciones escolares: descripción de las soluciones aportadas 2.8. ¿Quién se encarga de la organización del cuidado de los niños durantes las vacaciones escolares? 2.9. ¿Utiliza o utilizó días de ausencia por niños enfermos? 2.10. ¿Utiliza o utilizó vacaciones parentales de educación? En caso afirmativo, duración elegida 2.11. ¿Estaría dispuesto(a) a utilizar una posibilidad de guarda de niños? 2.12. ¿Quién acude, cotidianamente, a recoger a los niños al colegio? 2.13. En período escolar, ¿quién organiza el cuidado de los niños? 3. Los padres dependientes 3.1. ¿Encuentra dificultades vinculadas a la dependencia de sus padres o suegros? 3.2. Dificultades encontradas para ayudar a sus padres o suegros 4. La vivienda 4.1. ¿Se adapta su vivienda a sus necesidades? 4.2. ¿Dispone de suficiente información en lo que se refiere al servicio de vivienda? 4.3. Dificultades encontradas en lo que se refiere a la vivienda 5. El trabajo 5.1. ¿Cuántos días, de media, trabaja por semana? 5.2. ¿Cuál es el ritmo de su trabajo? 6. Los desplazamientos 6.1. ¿Cuál es el medio de transporte principal que utiliza para ir a su trabajo? 6.2. ¿Dispone de un coche personal para acudir diariamente a su trabajo? 6.3. ¿Dispone de un coche de empresa para efectuar los desplazamientos entre la empresa y su vivienda? 6.4. Cuando va en su coche y conduce usted mismo/a, ¿dónde lo aparca? 6.5. Distancia media existente entre su domicilio y el trabajo 6.6. ¿Cuánto tiempo tarda en llegar a su trabajo cuando utiliza el medio de locomoción indicado en 6.1? 6.7. Si tiene actividades que hacer en el camino, indique de qué tipo son y su frecuencia 6.8. Si se desplaza entre las 12:00 y las 14:00 horas, indique las actividades que hace y su frecuencia 6.9. ¿Cuántas veces por semana tiene que efectuar desplazamientos profesionales? (número) 6.10. Si efectúa al menos una vez por semana desplazamientos profesionales, ¿cuáles son los medios de transporte que utiliza? 7. Su opinión sobre los transportes comunes 7.1. ¿Utiliza el transporte común para sus desplazamientos domicilio – trabajo? 7.2. ¿Cuáles son las razones importantes por las cuales no utiliza el transporte común? 8. Mejor transporte común 8.1. Si un servicio de autobuses conviene perfectamente a sus necesidades, ¿lo utilizaría? 8.2. Tiempo máximo aceptado para el desplazamiento en transporte común entre el domicilio y el trabajo (tiempo medio) 8.3. Tiempo máximo aceptado para ir a pié entre la parada del autobús y la vivienda




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8.4. ¿Estaría dispuesto a hacer la última parte del desplazamiento en un medio de transporte que se pondría a su disposición? 9. Su opinión sobre la bicicleta 9.1. ¿Utiliza, de vez en cuando, la bicicleta para su desplazamiento domicilio-trabajo? 9.2. ¿Cuáles son las razones más importantes por las cuales no utiliza la bicicleta? 9.3. ¿Acudiría más a menudo en bicicleta a su trabajo si los problemas que encuentra estuvieran resueltos? 10. Su opinión sobre el uso de un coche para transportes colectivos 10.1. ¿Practica ya el modo coche colectivo para sus desplazamiento domicilio-trabajo? 10.2. ¿Cuáles son las razones por las cuales no practica el modo coche colectivo? 10.3. ¿Estaría interesado por el modo coche colectivo? 11. Las comidas durante el trabajo 11.1. ¿Dónde toma sus comidas durante la jornada laboral? ¿De cuánto tiempo dispone? 11.2. Estimación del coste de las comidas durante la jornada laboral por día. Para usted / Para su cónyuge 11.3. ¿Utiliza su pausa destinada a la comida para realizar otras actividades? 11.4. ¿Le gustaría tener la posibilidad de realizar otras actividades durante la pausa de la comida? 12. Los servicios 12.1. ¿Cuáles son los servicios que le gustaría tener cerca de su lugar de trabajo? 12.2. ¿Utiliza el cheque-servicio para pagar sus gastos? En caso afirmativo, ¿con qué frecuencia? 13. El reparto de servicios Según usted, ¿cuáles son los servicios que su empresa podría compartir con otras empresas? 14. El acceso a la formación 14.1. ¿Se ha beneficiado de cursos de formación durante los últimos dos años? En caso afirmativo, duración de la formación 14.2. Razones de las dificultades de acceso a la formación 14.3. ¿Le gustaría beneficiarse de más cursos de formación? 14.4. Si quiere más cursos de formación, ¿cuáles son las dificultades que encuentra y quiere que se tomen en cuenta?




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HERRAMIENTA 5. EJEMPLO DE CUESTIONARIO DIRIGIDO A LA POBLACIÓN Origen: proyecto Murcia

Sexo: Hombre Mujer Edad: …. ¿Cuál es su situación laboral en este momento? Parada/o En activo

(En caso de estar trabajando) ¿Qué trabajo está desempeñando? …………………………………….. ………………………………………………………………………………………….. ¿Qué horario tiene? …………………………………………………………….. ............................................................................................................................. ¿Trabaja su pareja? Si No ¿Quién se ocupa de las labores propias del hogar y en qué proporción?

................................................................................................. …………………………………………………………………………………............. ………………………………………………………………………………………….. ¿Por qué?

..............................................................................................................…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………. ¿Encuentra dificultades para compaginar su vida laboral y familiar? Si No ¿Cuáles? …………………………………………………………………………….

......................................................................................................................…… ……………………………………………………………………………………......... …………………………………………………………………………………………..

¿Cómo solucionaría esta incompatibilidad? ……………………………... …………..............................................................................................................

………………………………………………………………………………………….




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…………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………….

(En caso de no trabajar)

¿Cuál es el motivo?

Prefiere dedicarse a las tareas de cuidado de su familia y del hogar.

Tiene cargas que se lo impiden ¿cuáles?

Hijos Padres Otros (especifique cuáles): ……………………...

..........................................................................................................................................................................

No posee la formación o cualificación necesaria

Otros motivos:

..........................................................................................................

¿Cuándo fue la última vez que tuvo un trabajo remunerado? ..........................................................................................................................

¿Por qué motivo dejó de trabajar? …………………………………….. ..........................................................................................................................

………………………………………………………………………………….......... ¿Cree que con la existencia de determinados servicios (cuidado de niños,

ancianos, ayuda en las tareas domésticas, etc.) sería más fácil el acceso a un trabajo?

Si No

¿Considera que con un horario laboral flexible, se facilitaría el que usted pudiera trabajar?

Si No ¿Piensa que su nivel de formación o cualificación le impide acceder a un

puesto de trabajo? Si No




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¿Está usted interesada en recibir cursos de formación? Si No

¿Qué cursos le interesaría recibir? Indique cuáles: 1………………………….. 2………………………….. 3………………………….. 4…………………………..

Para todos (trabajen o no)

De los siguientes servicios ¿cuáles considera útiles para liberar su tiempo y/o tener acceso a un trabajo o a determinados cursos de formación?

Ludoteca (lugar de ocio y enseñanza para sus hijos fuera del

horario escolar) Centro de día (lugar de ocio y cuidado de personas de la Tercera

Edad) Servicios domésticos, tales como:

Comida a domicilio Lavado y planchado de ropa Limpieza del hogar

Otros (especifique cuáles): ……………………………………

........................................................................................................

…………………………………………………………………………...




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HERRAMIENTA 6. EJEMPLO DE HERRAMIENTA DE LOCALIZACIÓN DE CARACTERÍSTICAS DE UN TERRITORIO Origen: proyecto Francia

Tipo de Actor Localización Organización

Centro de decisión

Recursos de financiación

Estrategia Realizaciones

anteriores / caja de herramientas

Empresas Grupos de empresarios Asociación de empresas Tipología de empresas

Cámaras consulares Cámaras de comercio y de industria Cámaras de oficios Cámara de agricultura

Colectividades territoriales Presencia / influencia de la Región Idem Departamento Idem Mancomunidad Idem Municipio




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Servicio público de empleo

Centros de formación Públicos Privados

Centros de información y orientación

Centro de validación de las experiencias

Representantes políticos Consejeros regionales Presidente del Consejo General/ Consejeros generales Políticos de la mancomunidad Políticos municipales




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Segmentación de los habitantes Número de habitantes Hombres Mujeres Franjas de edad Activos Parados (demandantes de empleo)

Segmentación de los activos Trabajadores en la agricultura Sector producción Sector terciario Franjas de edad

Segmentación de los parados demandantes de empleo Hombres Mujeres Franjas de edad …Su fichero




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HERRAMIENTA DE LOCALIZACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO SOCIOECONÓMICO

Elementos característicos Descripción Política vinculada

al elemento Dimensiones

¿Quiénes son los que toman las decisiones, los actores de influencia?

Hábitat, tipología

Centros de enseñanza Maternos Públicos / Privados Primarios Ídem Escuelas Ídem Institutos de enseñanza general Ídem Institutos profesionales Ídem Universidades y enseñanza superior

Salud Centros hospitalarios públicos Clínicas Centros sanitarios y sociales




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Centros de jubilados Número de médicos

- De cabecera - Especialistas

Zonas industriales Zonas de acogida para nuevas actividades

Comercio Organización en zonas comerciales Otros………

Sectores económicos representados (ver primer cuadro Empresas)

%

Infraestructuras, acceso Proximidad de los grandes ejes Estado de las carreteras Otros…………




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Transportes Colectivos Presencia de sociedades de transporte de mercancías Otros………

Servicios de proximidad Guarderías Guarderías para bebés Comedores

Animaciones culturales y deportivas Bibliotecas Ludotecas Cines Otros…




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HERRAMIENTA 7. EJEMPLO DE HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO TERRITORIAL Origen: proyecto Francia

Realizar un inventario de las transformaciones a llevar a cabo

Apuesta: Entender la diversidad del contexto local

Método usado Resultados esperados

Recogida de datos cuantitativos

Explotación de ficheros constituidos

Encuentro con los actores del territorio

Percibir la diversidad de los componentes del territorio

Calificar los caracteres del territorio

Cartografiar las características

Herramienta :

Realizar una revista territorial Examinar los recursos, las capacidades y las particularidades locales; convendría enumerarlas y de calificarlas con respecto al criterio del tiempo y de sus disponibilidades.

Dominios generales de información, en particular: o Las tensiones y los puntos fuertes geográficos; o Las especifidades históricas y culturales; o Los datos y las tendencias demográficas; o Las infraestructuras disponibles y los servicios accesibles

localmente; o Los puntos fuertes y las tensiones en materia

medioambiental; o Los problemas sociales existentes; o La estructura, la organización y los progresos en curso de la

economía local; o La imagen del territorio (vivida y percibida);

Sectores dominantes de la economía local, en particular: o El progreso del mercado laboral; o Las especializaciones económicas; o Las competencias y la formación; o Los proyectos innovadores, ya considerados o llevados por

algunos actores locales; o El análisis del marco constitucional del territorio (en particular

en el dominio de las competencias territoriales); o La importancia y la actividad de las asociaciones, sindicatos. o El contexto global (nacional, europeo o mundial) en el cual

tienen que evolucionar los actores locales.




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Establecer un diagnóstico

apuesta : Formalizar la situación del territorio

Método usado Resultados esperados

Identificar las claves de interpretaciones prioritarias

Interpretar los datos y las tendencias pesadas observadas

Dar sentido a los elementos de análisis

Sensibilizar a los actores según sus competencias territoriales

Validar de manera colectiva los indicadores pertinentes

Evaluar las prácticas territoriales (sociales y económicas)

Pilotar las políticas locales a partir de indicadores reconocidos

Herramienta :

Trabajar en concertación

Intercambiar para definir una visión compartida del futuro territorial.

Factores Puntos fuertes Puntos de fragilidad Triunfos amenazas Proyectos estructurantes

Factores económicos Dinámica industrial

Dinámica de los servicios Implantación de empresas (acogida y servicios)

Financiación de las empresas

Factores del entorno Dinámica sociodemográfica

Dinámica de las cualificaciones y competencias Infraestructuras

Desarrollo tecnológico e innovación

Factores de acompañamiento Grado de apertura Imagen y turismo Servicios urbanos




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Marco de vida y ocioDinamismo de las redes locales




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HERRAMIENTA 8. EJEMPLO DE HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN DE ACCIÓN POSITIVA EN LAS EMPRESAS EN MATERIA DE CONCILIACIÓN DE LA VIDA LABORAL Y FAMILIAR A) PROCESO

CUMPLIMENTACIÓN DE LAS FICHAS ÁREAS DE ACTUACIÓN

OBJETIVOS

INFORMACIÓN

Y ANÁLISIS

MEDIDAS

Y MÉTODOS

SEGUIMIENTO

RESPONSABILIDAD,

DELEGACIÓN E IMPLICACIÓN

PARTICIPACIÓN DE DIRECTIV@S

ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO

DISEÑO DE LAS PROPUESTAS

NIVEL 1

PLAN DE ACCIÓN

NIVEL 2

INFORME FINAL DE CONCLUSIONES

El proceso de implementación de la metodología para el desarrollo de Planes de Acción en las Empresas en materia de conciliación de la vida familiar y la vida laboral se sustenta en un modelo de intervención con dos pilares: - Las fases de aplicación del método (a desarrollar por las organizaciones participantes) - Las líneas metodológicas del proceso (asistencia técnica de apoyo y acompañamiento a las organizaciones durante el proceso) Partiendo de las pautas establecidas y a fin de cumplir con los objetivos se establecen cuatro FASES diferenciadas, cada una de las cuales tiene asignada una serie de tareas inexcusables que irán dando entrada a la fase siguiente para culminar con éxito el proceso de análisis y elaboración de propuestas de intervención dirigidas a la resolución de los problemas detectados.




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B) FASES DE IMPLEMENTACIÓN Fase I. Búsqueda de información Tareas: - Indagar y recopilar información relevante de la propia organización relativa a temas de conciliación, explícita y/o implícitamente reseñados o recogidos en sus documentos internos - Discutir y contrastar con otras personas de la Organización sobre las necesidades reales en materia de conciliación de las mujeres y los hombres de la plantilla y su representación en el contexto de las condiciones laborales concretas de la misma FASE 2. VALORACIÓN DE LA SITUACIÓN Tareas: - Cumplimentación de la ficha de trabajo propuesta en cada una de las áreas exploradas - Comprobación con personas de su estructura sobre la situación en materia de conciliación en sus respectivas Organizaciones a partir de los resultados vertidos en cada una de las fichas de trabajo FASE 3. ELABORACIÓN DEL DIAGNOSTICO Tareas: - Interpretación de los resultados de la aplicación de cada una de las fichas de trabajo propuestas para cada área explorada. - Puesta en común con el grupo de trabajo de referencia y con el acompañamiento de una monitora especializada en materia de conciliación y perspectiva de género sobre el alcance y significado de las respuestas recogidas en cada una de las áreas exploradas. - Identificación de la situación real y configuración personalizada de cada una de las Organizaciones en materia de conciliación FASE 4. DISEÑO DE PROPUESTAS Tareas: Elaboración del documento definitivo. C) LÍNEAS METODOLÓGICAS En cada una de las fases, el método propone dos líneas metodológicas básicas y complementarias entre si para completar el proceso semi-tutelado que se apoya en sesiones de trabajo presenciales de carácter grupal o individual respecto a las organizaciones participantes y consultas on-line de actividad permanente que aseguran el acompañamiento del proceso. Estas líneas son: las SESIONES y las HERRAMIENTAS




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- LAS SESIONES Las sesiones con los grupos de trabajo forman parte del proceso semi-tutelado y tienen como finalidad ir avanzando en el proceso de implementación del método paralelamente al objetivo de ir haciendo una evaluación continua del impacto que el propio proceso va teniendo sobre las personas que componen los grupos. Las sesiones directas con los grupos de trabajo se realizaran en territorio, serán puntuales, medidas y negociadas y en número a determinar, pero que inicialmente se corresponderán con tres momentos claves del proceso: - Entrega y explicación de la estructura y objetivos de las FICHAS DE TRABAJO - Entrega y explicación de la estructura y objetivos de la FICHA DE DIAGNÓSTICO - Revisión y discusión del borrador de PROPUESTAS DE INTERVENCIÓN - LAS HERRAMIENTAS Las herramientas configuran el soporte material diseñado para facilitar a las personas implicadas en el proceso de búsqueda de información, valoración de la situación, elaboración del diagnostico y de propuestas, la identificación y comprensión de las tareas y su relación con el objetivo final del proceso. A tal fin las organizaciones participantes disponen de tres herramientas de trabajo: Las FICHAS DE TRABAJO DE LAS ÁREAS DE ACTUACIÓN, la FICHA DE DIAGNOSTICO y las PROPUESTAS de intervención D) TEMPORALIZACIÓN DEL PROCESO El proceso se realizará en torno a cuatro fases - Fase 1. Búsqueda de información - Fase 2. Valoración de la situación - Fase 3. Elaboración del diagnóstico - Fase 4. Diseño de propuestas




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E. FICHA RESUMEN DE ACCIONES DEL PLAN DE ACCIÓN EN MATERIA DE CONCILIACIÓN POR ÁREAS

PLAN DE ACCIÓN ÁREA DE ACTUACIÓN:

FASE 11 DISEÑO DEL PLAN

OBJETIVOS DEL ÁREA

DEFINICIÓN

INICIO

ACCIÓN2

CRONOGRAMA

FINALIZACIÓN

DEPARTAMENTO

RESPONSABILIDAD

PERSONA

PRESUPUESTO

RESULTADOS

PROCESO

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

IMPACTO

1 UNA FICHA POR CADA ACCIÓN A IMPLEMENTAR 2 Cada acción deberá de ser definida e identificada




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PLAN DE ACCIÓN ÁREA DE ACTUACIÓN: FASE 2 PUESTA EN MARCHA

ACCIONES

COMUNICACIÓN

IMPLICACIÓN

INFORMACIÓN




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ANEXO 2

FOTOS

Reunión Transnacional en Lyon septiembre 2003

Ludoteca creada en el municipio de Fortuna




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Curso sobre negociación colectiva desde la perspectiva de género a agentes sindicales

Curso a responsables de Recursos Humanos de las Empresas




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Curso de monitoras de Ocio y Tiempo Libre para las Personas Mayores

en el municipio de Alcantarilla

Curso de monitoras de Ocio y Tiempo Libre para la Infancia

en el municipio de Santomera




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Curso de Geriatría

impartido en el municipio de Abanilla

Taller sobre Técnicas de Gestión del tiempo y Control del Estrés

para el empresariado del municipio de Beniel




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Curso de Atención Geriátrica en el municipio de Blanca

Empresas premiadas por implantar Planes de Acción Positiva Jornada Final 2 de diciembre 2004




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BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA Francia

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LISTADO DE LOS PROYECTOS EQUAL DE TEMÁTICA SIMILAR* España

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Italia

Ri.Do. Risorse Donne Venezia Gender RAEDES - A.CANT.O (ARCHITETTI DI CANTIERE PER LE PARI

OPPORTUNITA‘) HELP DONNA Donne e lavoro: percorsi di carriera e armonizzazione con la vita familiare SAM - Struggle Against Mobbing

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NORTE DEL TARN DESARROLLO DE LAS CONDICIONES FAVORABLES PARA LA

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MUJERES EN LOS OFICIOS PORTADORES DE EMPLEO

* Todos los proyectos citados se pueden encontrar en internet, en la base de datos EUROPA EQUAL de la página web de la Comisión Europea.




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