BÁO CÁO TÓM TẮT LUẬN VĂN

LỜI NÓI ĐẦU

Trong xu thế quốc tế hóa nền kinh tế toàn cầu, cùng với sự hội nhập và

hợp tác của các nền kinh tế trên thế giới, kinh tế nước ta đang ngày càng phát

triển. Môi trường kinh tế thuận lợi và nhiều cơ hội rộng mở là nguyên nhân và

động lực cho sự phát triển của tất cả các doanh nghiệp. Tuy nhiên chính sự phát

triển đó là nguyên nhân của cạnh tranh, dẫn đến sự thành đạt và sự đào thải. Có

thể nói trong những năm trở lại đây nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những

bước tiến vượt bậc trên con đường chinh phục thị trường. Chậm chân hơn so với

các ngành kinh tế khác, ngành than Việt Nam chỉ mới thực sự bị cuốn vào cơ

chế thị trường vài năm nay, và đến nay sự cạnh tranh đang dần hình thành trong

ngành than. Được may mắn thực tập tại Công ty kinh doanh than Hà Nội, tôi

được tìm hiểu và nghiên cứu nhiều về đặc điểm và vai trò của than và toàn

ngành than đối với sự phát triển của nền kinh tế toàn cầu nói chung và kinh tế

Việt Nam nói riêng, bên cạnh đó tôi cũng nhận ra vai trò ngày càng được khẳng

định của thị trường và những áp lực cạnh tranh mà thị trường mang đến cho

ngàng than Việt Nam nói chung và Công ty nói riêng. Nhận thức được sự cần

thiết của thị trường cho sự tồn tại và phát triển của Công ty trong thời gian sắp

tới, dưới sự chỉ dẫn tận tình của thày giáo, Tiến sĩ Nguyễn Tiến Dũng và Trưởng

phòng tổ chức hành chính Công ty kinh doanh than Hà Nội, anh Nguyễn Văn

Giang, tôi đã lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược mở rộng thị trường của

Công ty kinh doanh than Hà Nội đến năm 2015”

Mục tiêu của đề tài là đưa ra một chiến lược mở rộng và phát triển thị

trường cho Công ty kinh doanh than Hà Nội dựa trên cơ sở dự báo những tác

động có lợi và bất lợi của nền kinh tế đối hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty và trên những điều kiện mà Công ty đang có, từ đó làm tăng thị phần và

lợi nhuận của Công ty đến năm 2015 nhằm tạo lập sự phát triển bền vững của

doanh nghiệp trong tương lai.

1

CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG

1.1. Khái niệm về thị trường

1.1.1. Khái niệm

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về thị trường tùy theo từng ngành

nghề. Tuy nhiên để phù hợp với đề tài nghiên cứu này, tôi xin đề cập và phân

tích các quan điểm về thị trường dướ góc độ Marketing. Theo Philip Kotler: Thị

trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn có cùng một nhu cầu hay

mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi hàng hóa để thỏa

mãn nhu cầu và mong muốn đó.

Như vậy quy mô thị trường phụ thuộc vào số người có nhu cầu và có khả

năng thỏa mãn nhu cầu đó thông qua trao đổi và được giới hạn trong một không

gian cụ thể là một vùng hay miền nào đó. Theo quan điểm này, thị trường có

tính chất cụ thể hơn, có thể đo đếm, ước lượng, so sánh được. Đối với mục tiêu

của mà các doanh nghiệp đang theo đuổi hiện nay là thị phần và lợi nhuận thì

cách tiếp cận thị trường theo quan điểm của Philip Kotler là thích hợp và được

ưa chuộng hơn cả. Và trong quan điểm này thị trường dường như được xem như

là khách hàng, tức là muốn đo quy mô thị trường như thế nào ta chỉ cần đếm

lượng khách hàng có trong thị trường đó. Tuy nhiên hiểu theo nghĩa đơn giản

thế này thì không hoàn toàn chính xác mà quy mô thị trường được tính toán

không chỉ dựa vào số lượng khách hàng mà còn dựa vào sản lượng tiêu thụ và

doanh thu của doanh nghiệp từ lượng khách hàng trên.

Có thể nói thị trường mục tiêu là một điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại

của doanh nghiệp còn thị trường tiềm năng là điều kiện cần cho sự phát triển lớn

mạnh của doanh nghiệp đó trong tương lai. Càng lớn mạnh hơn, doanh nghiệp

càng có tham vọng cao về chiếm lĩnh thị trường, vì vậy họ phải tìm mọi cách để

2

khai thác thị trường tổng thể, tìm kiếm và chinh phục thị trường tiềm năng biến

nó thành thị trường mục tiêu của mình.

1.1.2. Vai trò và chức năng của thị trường đối với doanh nghiệp

Đối với một doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường, khi mà

mục tiêu thị phần và lợi nhuận luôn được đặt lên hàng đầu thì thị trường có vai

trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, là môi trường nuôi

sống doanh nghiệp cả ở hiện tại và tương lai.

1.2. Tổng quan về công tác mở rộng thị trường

Một doanh nghiệp muốn ngày càng phát triển rộng rãi và bền vững trong

tương lai cần phải kết hợp rất nhiều yếu tố khác nhau, tuy nhiên yếu tố quan

trọng nhất là thị trường, và tất yếu doanh nghiệp muốn phát triển cao hơn thì

càng ngày càng phải mở rộng thị trường hơn. Công tác mở rộng thị trường phải

được thực hiện thường xuyên, liên tục để đảm bảo cho sự phát triển ngày càng

cao và bền vững hơn trước. Mở rộng thị trường vừa là mục tiêu, vừa là phương

thức hoạt động của các doanh nghịêp thành đạt.

1.2.1. Quan niệm về mở rộng thị trường

Công tác mở rộng thị trường được hiểu theo một nghĩa đơn giản là một

quá trình bao gồm các công việc nghiên cứu, khai thác và chiếm lĩnh thị trường

nhằm làm tăng quy mô thị trường của doanh nghiệp, tức là làm tăng thêm khối

lượng khách hàng từ đó tăng sản lượng tiêu thụ, doanh thu và lợi nhuận của

doanh nghiệp.

Khái niệm công tác mở rộng thị trường chỉ có trong nền kinh tế thị trường

vì sự tồn tại của thị trường, vai trò của nó đối với doanh nghiệp và cơ chế tự do

cạnh tranh là nguyên nhân cho sự cần thiết và điều kiện đảm bảo cho mở rộng

thị trường được thực hiện. Như thế đồng nghĩa với việc công tác mở rộng thị

trường không tồn tại trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, nơi không tồn tại

thị trường.

3

1.2.2. Nội dung của công tác mở rộng thị trường

Mỗi doanh nghiệp đều có những thế mạnh và đặc điểm riêng, chịu ảnh

hưởng của những yếu tố môi trường vi mô, vĩ mô khác nhau nên mở rộng thị

trường cũng được các doanh nghiệp thực hiện theo nhiều phương thức và nội

dung khác nhau sao cho phù hợp nhất với tình hình và đặc điểm của mình. Tuy

nhiên có thể tổng quan nội dung của công tác mở rộng thị trường bao gồm hai

nội dung sau:

1.2.2.1. Mở rộng thị trường theo chiều rộng

Mở rộng thị trường theo chiều rộng là việc làm tăng quy mô thị trường,

tăng số lượng khách hàng của doanh nghiệp bằng cách tìm kiếm các khách hàng

mới có cùng nhu cầu, thị hiếu và có khả năng mua sản phẩm mà doanh nghiệp

đang cung ứng. Muốn vậy doanh nghiệp phải thực hiện mở rộng mức độ bao

phủ sản phẩm sang các vùng thị trường mới. Tức là doanh nghiệp sẽ thực hiện

mở rộng không gian thị trường, mang sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đến

các vùng dân cư mới, cung ứng sản phẩm này cho những nhóm người mua có

nhu cầu và thị hiếu tương tự với khách hàng ở vùng thị trường cũ.

Ưu điểm của mở rộng thị trường theo chiều rộng là :

- Tiết kiệm chi phí nghiên cứu sản phẩm mới để phục vụ nhóm khách

hàng mới.

- Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm bao phủ trên một vùng thị trường rộng lớn

giúp doanh nghiệp tăng cao uy tín và quảng bá tên tuổi, thương hiệu rất tốt.

Nhược điểm của phương thức mở rộng thị trường theo chiều rộng là:

- Tiêu tốn chi phí trong nghiên cứu các vùng thị trường mới( thị hiếu, nhu

cầu, đặc điểm văn hóa, dân cư, điều kiện tự nhiên xã hội…) và chi phí phân phối

sản phẩm( tăng cường đại lý, mở rộng quy mô sản xuất và vùng sản xuất, tăng

cường nhân lực và vật lực…).

4

- Sản phẩm của doanh nghiệp dễ bị thất sủng, lạc hâu, lỗi thời vì không

được cải tiến theo sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng.

1.2.2.2. Mở rộng thị trường theo chiều sâu

Mở rộng theo chiều sâu là việc làm tăng quy mô thị trường, tăng số lượng

khách hàng của doanh nghiệp bằng cách tìm kiếm những khách hàng mới trong

chính vùng thị trường hiện tại của mình mà không phải mở rộng không gian địa

lý. Muốn vậy doanh nghiệp phải thực hiện tăng cường mật độ bao phủ sản phẩm

của công ty trên vùng thị trường hiện tại nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu, thị hiếu

của khách hàng. Phương thức thực hiện chủ yếu là liên tục cải tiến và đa dạng

hóa sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu không chỉ của nhóm khách hàng hiện

tại mà còn lần lượt mở rộng đến các nhóm khách hàng khác. Tiêu chí hoạt động

của doanh nghiệp là phục vụ ngày càng nhiều nhóm khách hàng khác nhau trong

vùng thị trường hiện tại của mình tiến tới chiếm lĩnh hoàn toàn thị trường đó.

Ưu điểm của việc mở rộng thị trường theo chiều rộng là:

- Doanh nghiệp có khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường( nhu

cầu thị hiếu tiêu dùng) vi liên tục nghiên cứu đưa ra các sản phẩm mới.

- Không tốn kém hoặc tốn kém ít chi phí phân phối sản phẩm vì tận dụng

được mạng lưới phân phối sản phẩm sẵn có của doanh nghiệp.

Nhược điểm của phương thức này là:

- Rất tốn kém chi phí nghiên cứu cải tiến sản phẩm, cải tiến công nghệ,

đôi khi việc nghiên cứu và cho ra sản phẩm mới không thành công sẽ gây cho

doanh nghiệp tổn thất to lớn.

- Việc mở rộng thị trường theo chiều sâu đôi khi vấp phải khó khăn bởi sự

giởi hạn về không gian và khả năng nguồn lực để nghiên cứu và phát triển

những loại sản phẩm mới.

Cả hai phương thức trên đều có ưu nhược điểm riêng, vậy nên tùy theo

những điều kiện về địa điểm, không gian, điều kiện tự nhiên, văn hóa xã hội của

5

các vùng thị trường và năng lực cũng như lộ trình phát triển của mình, doanh

nghiệp sẽ lựa chọn một phương thức riêng cho mình. Tuy nhiên trong điều kiện

kinh tế hội nhập, xu hướng chung hiện nay của hầu hết các doanh nghiệp là kết

hợp cả hai nội dung này lại với nhau, vừa không ngừng cải tiến và đa dạng hóa

sản phẩm, vừa ra sức tìm kiếm và chiếm lĩnh các vùng thị trường mới. Thực tế

cho thấy đây chính là phương thức hiệu quả hơn cả.

1.2.3. Các tiêu thức đánh giá công tác mở rộng thị trường

Kết quả của việc mở rộng thị trường là sự tăng lên của số lượng khách

hàng, của sản lượng tiêu thụ, doanh thu và thị phần. Vì vậy đây chính là những

tiêu thức đánh giá công tác mở rộng thị trường một cách chính xác nhất.

1.2.3.1. Tổng doanh thu

Tổng doanh thu= Tổng sản lượng × Gía bán

Kết quả trực tiếp của mở rộng thị trường là sự tăng lên của sản lượng tiêu

thụ nên tổng doanh thu là chỉ tiêu phản ánh trực tiếp hiệu quả của công tác mở

rộng thị trường. Doanh thu càng tăng cao và tăng nhanh thì việc mở rộng thị

trường càng hiệu quả và ngược lại.

1.2.3.2. Lợi nhuận

Lợi nhuận= Tổng doanh thu- Tổng chi phí

Không giống như tổng doanh thu, lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu

sau khi trừ đi tất cả các chi phí, lợi nhuận cao là mục tiêu cuối cùng mà các

doanh nghiệp theo đuổi nên tất yếu của việc mở rộng thị trường là phải tăng lợi

nhuận, vì vậy khi xét đến một phương án mở rộng thị trường phải xem xét xem

doanh thu có đủ bù đắp phần chi phí để thu lợi nhuận hay không. Lợi nhuận thu

được càng cao chứng to phương án mở rộng thị trường càng hiệu quả, ngoài ra

lợi nhuận còn là động lực để doanh nghiệp không ngừng mở rộng sản xuất và

phát triển thị trường.

1.2.3.3. Thị phần

Tiếp theo là chỉ tiêu thị phần, cùng với lợi nhuận và doanh thu, nó trở

thành tiêu thức đánh giá chất lượng hoạt động và uy tín của doanh nghiệp trên

6

thị trường. Lợi nhuận là mục tiêu có giá trị cụ thể, còn thị phần là mục tiêu mang

giá trị vô hình. Thị phần được hiểu theo nghĩa đơn giản là phần thị trường mà

doanh nghiệp đó đang chiếm lĩnh.

Thị phần được đo bằng hai con số là thị phần tương đối và thị phần tuyệt

đối. Thị phần tuyệt đối được tính theo công thức dưới đây:

Thị phần= Doanh số bán hàng của doanh nghiệp/Tổng doanh số thị trường

Hoặc:

Thị phần= Tổng sản phẩm bán ra của doanh nghiệp/ Tổng sản phẩm tiêu thụ thị

trường

Thị phần tuyệt đối phản ánh lượng sản phẩm tiêu thụ của riêng doanh

nghiệp trên thị trường so với tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường đó.

Thị phần tương đối được tính bằng công thức như sau:

Thị phần tương đối= thị phần tuyệt đối của doanh nghiệp/ thị phần tuyệt

đối của đối thủ cạnh tranh

Thị phần tương đối giúp doanh nghiệp so sánh được sản lượng tiêu thụ

của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường.

Từ việc so sánh thị phần tương đối và tuyệt đối của các doanh nghiệp với

nhau sẽ tìm ra đâu là doanh nghiệp lớn mạnh nhất. Thị phần của một doanh

nghiệp phản ánh sức mạnh, uy tín và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường, vì

vậy mới nói nó phản ánh giá trị vô hình của doanh nghiệp. Hiệu quả của công

tác mở rộng thị trường được đánh giá bằng giá trị thị phần gia tăng và tốc độ

tăng thị phần hàng năm của doanh nghiệp đó.

1.2.3.4. Mạng lưới kênh phân phối

Mạng lưới kênh phân phối là hệ thống các đại lý, nhà phân phối và các

cửa hàng… bán sản phẩm của doanh nghiệp. Mạng lưới này được đánh giá ở

mật độ, số lượng và phạm vi bao phủ của nó trong vùng thị trường của doanh

nghiệp. Nó đánh giá mức độ có mặt của phẩm trên thị trường, mạng lưới này

càng dày và rộng chứng tỏ mức độ bao phủ của sản phẩm rất cao, khả năng tiêu

thụ sản phẩm lớn và ngược lại.

7

Mở rộng thị trường theo chiều rộng sẽ mở rộng phạm vi bao phủ của

mạng lưới phân phối, mở rộng thị trường theo chiều sâu có tác dụng làm tăng

mật độ bao phủ của mạng lưới phân phối.

1.3. Chiến lược mở rộng thị trường

1.3.1. Sơ lược về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.3.1.1. Khái niệm

Trong kinh tế học, thuật ngữ chiến lược kinh doanh chỉ mới xuất hiện từ

đầu thế kỷ XX, được rất nhiều nhà nghiên cứu kinh tế quan tâm, từ đó xuất hiện

rất nhiều quan điểm về chiến lược kinh doanh, tuy nhiên tất cả các quan điểm

này đều có điểm chung và có thể tổng quát hoá như sau: Chiến lược xác định

mục tiêu và đưa ra phương án đạt được các mục tiêu đó dựa trên việc xác định

và phân bổ các nguồn lực sẵn có. Hai điểm cần nhấn mạnh ở đây chính là mục

tiêu của doanh nghiệp và nguồn lực hiện có của doanh nghiệp. Nguồn lực bao

gồm nhân lực( con người), vật lực( nguyên vật liệu, cơ sở vật chất, máy móc,

thiết bị..,) và tài lực( nguồn vốn). Các điều kiện về nguồn lực này phụ thuộc vào

khả năng và năng lực của doanh nghiệp. Sự phân bổ hợp lý nguồn lực giúp

doanh nghiệp phát triển một cách bền vững và lâu dài. Còn mục tiêu của doanh

nghiệp chỉ đích đến trong tương lai của doanh nghiệp đó. Mục tiêu chiến lược và

nguồn lực có quan hệ tác động qua lại với nhau, nguồn lực quyết định đến sự

hoàn thành mục tiêu và mục tiêu phụ thuộc vào khả năng nguồn lực. Cần phải

xác định chính xác khả năng nguồn lực để từ đó xác định chiến lược và mục tiêu

chiến lược cho phù hợp.

1.3.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp cùng với kế hoạch kinh doanh

là những công cụ kế hoạch hóa rất cần thiết và hữu ích cho sự phát triển của

doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường bởi các tác dụng to lớn của nó.

Thứ nhất, chiến lược giúp doanh nghiệp ứng phó với môi trường. Nó

giúp doanh nghiệp nhìn nhận, dự báo trước những tác động của môi trường,

8

phân biệt các cơ hội và thách thức để có thể kịp thời ứng phó, giúp doanh nghiệp

có thể tồn tại và phát triển thuận lợi hơn.

Thứ hai, chiến lược giúp doanh nghiệp hướng tới mục tiêu xác định mà

không bị phân tán nguồn lực phí phạm vào các mục tiêu khác trong một thời kỳ

nhất định.

Tóm lại, đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế

thị trường hiện nay, chiến lược nên và phải trở thành một công cụ cần thiết cho

phát triển, đồng thời là một công cụ cạnh tranh hiệu quả nếu biết sử dụng đúng

cách và hợp lý. Trong thực tế, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đến nay vẫn

chưa hiểu biết hết được vai trò của công cụ chiến lược và chưa có khả năng sử

dụng nó như một công cụ kinh doanh hiệu quả, đây là một điều đáng tiếc và cần

phải được sớm khắc phục.

1.3.1.3. Nội dung chiến lược

Chiến lược kinh doanh không đơn giản chỉ là một văn bản giấy tờ mà nó

là một quy trình gồm nhiều bước bao quát từ công tác nghiên cứu đến các hoạt

động triển khai thành hoạt động cụ thể, vì vậy người ta gọi quá trình này là quy

trình hoạch định chiến lược. Một quy trình hoạch đinh chiến lược chuẩn bao

gồm bốn bước, đưa doanh nghiệp tìm câu trả lời lần lượt cho bốn câu hỏi:

+ Bước 1: Xác định mục tiêu

Thực hiện bước này là đi trả lời câu hỏi “ Doanh nghiệp muốn gì?”, ở đây

mô tả những gì mà doanh nghiệp muốn đạt đến ở một thời điểm cụ thể trong

tương lai( xác định sản lượng tiêu thụ, doanh thu, thị phần, mức lợi nhuận mong

muốn).

+ Bước 2: Phân tích chiến lược

Phần này giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi “ Doanh nghiệp cần làm

gì và có thể làm gì?”, muốn vậy doanh nghiệp phải phân tích những yếu tố tác

động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố

môi trường vĩ mô( kinh tế, chính trị- pháp luật, văn hóa- xã hội…) và các yếu tố

môi trường ngành( đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng…)

9

+ Bước 3: Lựa chọn chiến lược

Bước 3 giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi” Doanh nghiệp sẽ làm gì?”,

tức là doanh nghiệp sẽ thực hiện những giải pháp nào, sử dụng những chính sách

nào để đạt được mục tiêu đã đặt ra một cách tối ưu nhất.

+ Bước 4: Tổ chức thực hiện chiến lược

Câu hỏi đặt ra là “Doanh nghiệp sẽ làm như thế nào?”, đưa ra cách thức

thực hiện các chương trình hành động, thực hiện theo dõi, giám sát và thực hiện

chiến lược đảm bảo chiến lược được thực hiện đúng đắn và hợp lý.

1.3.2. Chiến lược mở rộng thị trường

1.3.2.1. Khái niệm

Chiến lược mở rộng thị trường là một chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp nhằm mục tiêu mở rộng quy mô thị trường trong một khoảng thời gian

nhất định dựa trên những thế mạnh nguồn lực sẵn có.

Chiến lược mở rộng thị trường của một doanh nghiệp có thể kết hợp cả

hai nội dung: mở rộng theo chiều rộng và mở rộng theo chiều sâu.

1.3.2.2. Nội dung chiến lược

Chiến lược mở rộng thị trường của doanh nghiệp là việc xác định phương

hướng và quy mô của thị trường cần đạt đến, dựa trên cơ sở các thế mạnh và

nguồn lực sẵn có để xác định phương pháp giành được mục tiêu tăng quy mô thị

trường. Vì vậy quy trình hoạch định chiến lược cũng gồm bốn bước như một

chiến lược kinh doanh thông thường. Tuy nhiên, cụ thể hơn, khi hoạch định một

chiến lược mở rộng thị trường cần phải trả lời các câu hỏi sau:

* Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng) là

gì?( quy mô thị trường như thế nào, sản lượng tiêu thụ tăng bao nhiêu, mức

doanh thu kỳ vọng,…?)

* Thị trường tiềm năng nào doanh nghiệp đang hướng tới( vùng nào,

nhóm khách hàng nào)? Cơ sở lý luận cho thị trường tiềm năng ấy?

* Thị trường tiềm năng mà doanh nghiệp đang hướng tới có những đối thủ

cạnh tranh nào( các đối thủ hiện tại và tiềm ẩn, trong ngành và ngoài ngành)?

10

Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh

trên thị trường ấy( sự khác biệt hóa trong phương thức sản xuất kinh doanh và

sản phẩm của doanh nghiệp đối với các doanh nghiệp khác)?

* Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp( môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội…)?

* Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng

lực kỹ thuật, trang thiết bị) doanh nghiệp đang có và cần phải có để có thể cạnh

tranh được ( các nguồn lực)?

* Gỉai pháp và chính sách nào doanh nghiệp có thể đưa ra để đạt được

mục tiêu đó?

* Tổ chức thực hiện và giám sát như thế nào để đảm bảo cho chiến lược

đạt hiệu quả tốt nhất?

11

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG

CÔNG TY KINH DOANH THAN HÀ NỘI

2.1. Đôi nét về ngành than Việt Nam

Than là một loại nguyên liệu quý mà chúng ta thường gọi là “Vàng đen”,

là một loại chất đốt có nhiệt lượng cao nhất trong các loại nhiên liệu hiện nay

nên được sử dụng làm nguyên liệu đầu vào chủ yếu của các ngành công nghiệp

quan trọng như sản xuất điện, xi măng, luyện kim, sản xuất phân bón… Ngành

than là ngành kinh tế chuyên biệt về khai thác, chế biến và cung ứng than.

Nước ta là một nước có ngành than khá phát triển vì may mắn có được một

tài nguyên than với trữ lượng rất lớn tập trung phần lớn ở Quảng Ninh. Với lịch sử

gần 170 năm kể từ khi than được chính thức khai thác tại Việt Nam, ngành than đã

trải qua bao thăng trầm và đã đạt được rất nhiều thành tựu đáng kể.

Do vai trò quan trọng của ngành than đối với nền kinh tế và tính chất sản

phẩm mà ngành than mang một số nét đặc trưng trong hoạt động sản xuất kinh

doanh như sau:

Thứ nhất, than là một tài nguyên quan trọng và quý giá của nước ta, là tài

sản chung của đất nước, nhưng được Nhà nước giao quyền khai thác và kinh

doanh cho Tập đoàn Than- Khoáng sản Việt Nam( TKV), nên than trở thành sản

phẩm độc quyền của TKV, các doanh nghiệp trong ngành than sản xuất và cung

ứng than dưới sự chỉ đạo và điều phối của TKV. Vì vậy, mặc dù ngành than thực

hiện cơ chế tự chủ tài chính và tự do kinh doanh đối với các doanh nghiệp trong

ngành từ năm 1994 nhưng diễn biến quá trình thực hiện các cơ chế này diễn ra

khá chậm chạp vì các doanh nghiệp đều đã được phân vùng thị trường riêng biệt

và hoạt động khá khép kín trong vùng thị trường đó. Chỉ đến vài năm gần đây

do xuất hiện thêm nhiều doanh nghiệp mới trong ngành và có tác động mạnh của

cơ chế kinh tế thị trường đang phát triển sôi động ở nước ta nên sự cạnh tranh đã

dần dần trở lên quyết liệt theo đúng diễn biến thị trường.

12

Thứ hai, ngành than có bốn khách hàng lớn tiêu dùng phần lớn tổng sản

lượng than tiêu thụ trong nước( chiếm khoảng 55%) đó là các ngành điện, xi

măng, hóa chất và giấy. Tuy nhiên các ngành này vẫn còn được bảo hộ bởi Nhà

nước nên giá bán than cho các ngành này chịu sự điều tiết của Chính phủ, thấp

hơn giá bán than trên thị trường và giá than xuất khẩu rất nhiều, đây cũng chính

là vấn đề “nóng” gây nhiều tranh cãi giữa ngành than và các khách hàng trong

vài năm gần đây. Hàng năm ngành than cũng xuất khẩu than ra nước ngoài, vài

năm gần đây lượng than xuất khẩu này có xu hướng tăng dần tỷ trọng do ngành

than muốn bù lỗ với giá bán than trong nước vì giá than xuất khẩu cao gấp nhiều

lần giá bán than cho các hộ trên, hiện nay tỷ lệ than xuất khẩu trong tổng sản

lượng than khai thác đã chiếm đến khoảng 50%/ năm.

Tháng 7/2008 Chính phủ đã chính thức phê duyệt chiến lược phát triển

ngành than đến năm 2015, định hướng đến năm 2025. Theo đó, mục tiêu tới

năm 2010 ngành than sẽ đạt sản lượng than sạch khoảng 48- 50 triệu tấn. Cùng

với đó, hoạt động của ngành Than sẽ được chuyển mạnh theo cơ chế thị trường,

hội nhập với thị trường khu vực và quốc tế có sự điều tiết của Nhà nước, có cạnh

tranh để tìm kiếm thị trường. Giá than sẽ được xác định phù hợp với cơ chế thị

trường. Nhà nước điều tiết giá than qua chính sách thuế và các công cụ quản lý

khác. Theo định hướng của Chính phủ, ngành than đã có lộ trình điều chỉnh giá

cụ thể. Xu hướng tương lai thị trường than sẽ được điều hành theo cơ chế cạnh

tranh, do đó sẽ không có sự chênh lệch giữa giá than trong và ngoài nước mà sẽ

để cho thị trường tự điều tiết.

Năm 2008, tống sản lượng tiêu thụ than vẫn tăng so với năm 2007, xuất

khẩu giảm nhưng không đáng kể( khoảng 0,5%) trong khi các ngành kinh tế

khác trì trệ thậm chí phá sản, điều này cho thấy ngành than không bị ảnh hưởng

nhiều từ cuộc khủng hoảng kinh tế này. Đây chính là một điểm mạnh của ngành

than mà hiếm ngành nào có được, giúp cho ngành than luôn phát triển không

ngừng nghỉ.

13

2.2. Sơ lược về Công ty kinh doanh than Hà Nội

2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty kinh doanh than Hà Nội là một trong mười đơn vị trực thuộc của

Công ty kinh doanh than Miền Bắc, được thành lập ngày 09/12/1974 theo quyết

định số 1878/ ĐT- QLKT của Bộ trưởng Bộ điện than. Lĩnh vực hoạt động

chính của Công ty là mảng hoạt động thương mại, chủ yếu phân phối than cho

khu vực Hà Nội và các tỉnh xung quanh Hà Nội như Hưng Yên, Hà Tây cũ, Hòa

Bình, …

2.2.2. Lĩnh vực hoạt động

Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty kinh doanh than Hà Nội là chế

biến và kinh doanh than. Công ty nhập than từ các mỏ than ở Quảng Ninh sau

đó bán cho khách hàng, bên cạnh đó Công ty có chế biến một lượng than nhỏ để

bán theo nhu cầu của người tiêu dùng, hai loại than mà Công ty hiện đang chế

biến là than tổ ong và than bánh.

2.2.3.1. Sản phẩm

Công ty kinh doanh than Hà Nội nhập về 3 chủng loại than chính: than

cục, than cám, than bùn. Trong đó lại bao gồm nhiều loại than có chỉ số kỹ thuật

khác nhau, ví dụ, nhóm than cục bao gồm các loại than cục số 2, số 3, số 4, số 5;

nhóm than cám bao gồm than cám số 3, số 4, số 5, số 6, số 7. Than chế biến là

các loại than do Công ty sản xuất ra sử dụng nguyên liệu là các loại than nhập

về, bao gồm hai loại là than tổ ong và than bánh. Doanh thu chủ yếu của Công ty

là từ than cám( chiếm 70%).

2.2.3.2. Thị trường

a) Thị trường đầu ra

Thị trường đầu ra của Công ty kinh doanh than Hà Nội tuân theo sự phân

vùng địa lý của Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc, vùng thị trường của

doanh nghiệp bao gồm khu vực Hà Nội và các vùng lân cận như Hưng Yên, Hòa

Bình, Hà Tây, Sơn La, Lai Châu…

Khách hàng của Công ty được chia thành ba nhóm chính như sau:

14

- Khách hàng là các tổ chức sản xuất

- Khách hàng là các tổ chức thương mại

- Khách hàng là người sản xuất nhỏ và các hộ gia đình

Nhờ có sự đa dạng hóa sản phẩm mà Công ty đã đáp ứng đủ và đáp ứng

rất tốt nhu cầu của các nhóm khách hàng trên, từ đó giữ thị phần của mình trên

thị trường ngành than cao hơn hẳn với các đối thủ khác như Công ty than Đông

Bắc, Công ty than Nội Địa, … Vì việc xuất khẩu than ra nước ngoài do TKV

quản lý nên Công ty kinh doanh than Hà Nội không có danh mục than xuất

khẩu.

b) Thị trường đầu vào

Dựa trên nguyên tắc là doanh nghiệp thu mua than tại các mỏ và các Công

ty khai thác than thuộc TKV, hiện Công ty đang nhập than tại nhiều mỏ khác

nhau với những sản phẩm than khác nhau, có thể kể đến như Mỏ than Mạo Khê,

Mỏ than Hà Tu, Mỏ than Hòn Gai, Cao Sơn, Vàng Ranh, Uông Bí, Cẩm Phả…

Trong đó ba nhà cung cấp lớn nhất là Mỏ than Mạo Khê, Mỏ than Hà Tu, Mỏ

than Hòn Gai, hàng năm cung cấp cho Công ty trung bình khoảng 80% sản

lượng than tiêu thụ, số còn lại được nhập từ các mỏ khác. Chất lượng than của

các mỏ này rất tốt với thông số kỹ thuật khá chuẩn xác đã đáp ứng được những

khách hàng khó tính của Công ty.

2.2.4. Nguồn nhân lực và nguồn vốn

Hiện nay tổng số lượng cán bộ công nhân viên của Công ty là 92 người,

bao gồm cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng, nhân viên quản lý các trạm và

nhân viên bán hàng tại các trạm. Các cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao

và có kinh nghiệm hoạt động lâu năm trong ngành than, đội ngũ nhân viên văn

phòng nhiệt tình và ham học hỏi… Nhìn chung Công ty có cơ cấu nhân sự thống

nhất từ trên xuống dưới, các bộ phận hoạt động nhịp nhàng ăn khớp nhau, cán

bộ công nhân viên hòa đồng tạo môi trường làm việc thân thiện nâng cao hiệu

quả công việc lên rất nhiều.

15

Nguồn vốn hoạt động của Công ty trước kia do công ty mẹ là Công ty cổ

phần kinh doanh than Miền Bắc phân phối. Nhưng từ vài năm trước, thực hiện

chính sách mới của TKV nhằm hoạt động đúng theo cơ chế thị trường, Công ty

đã được giao quyền tự chủ về tài chính, tự tìm cách quản lý và phát triển nguồn

vốn một cách hợp lý nhất, tuy nhiên Công ty chỉ được quyền tự chủ tài chính ở

một mức độ nhất định, tức là vẫn có sự phụ thuộc nhất định nào đó với Công ty

mẹ, ví dụ như đối với các dự án kinh doanh hoặc sự kiện nào đó có nguồn vốn

đầu tư lớn vượt quá khả năng và quyền hạn về vốn của mình thì phải được công

ty mẹ phê duyệt trước khi thực hiện. Có nghĩa là doanh nghiệp có quyền tự chủ

nhưng không được tự chủ hoàn toàn mà vẫn phụ thuộc công ty mẹ là Công ty cổ

phần kinh doanh than Miền Bắc.

2.2.5. Mạng lưới kênh phân phối

Mạng lưới phân phối của Công ty kinh doanh than Hà Nội bao gồm các

trạm chế biến và kinh doanh than cùng với hệ thống các cửa hàng bán than tại

các trạm.

Hình 2.3: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Công ty kinh doanh than

Hà Nội năm 2009

16

Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực và sản lượng tiêu thụ của Công ty kinh doanh than Hà Nội năm

2008

STT Trạm CB& KD

than

Số

nhân viên

(người)

Tỷ lệ

nhân viên

(%)

Sản lượng

tiêu thụ

(tấn)

Tỷ trọng

sản lượng

tiêu thụ

1 Giáp Nhị 7 7,6 63000 15%

2 Vĩnh Tuy 32 34,8 155400 37%

3 Cổ Loa 9 9,8 63000 15%

4 Ô Cách 6 6,5 71400 17%

5 Sơn Tây 4 4,3 33600 8%

6 Hòa Bình 4 4,3 33600 8%

Tổng cộng 92 100 420000 100%

Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường

Các trạm chế biến và kinh doanh than

Trạm Cổ Loa

Trạm Giáp Nhị

Trạm Vĩnh Tuy

Trạm Ô

Cách

Cửa hàng số 1

Cửa hàng số 3

Cửa hàng số 2

Trạm Hòa Bình

Trạm Sơn Tây

Cửa hàng Đông Anh

17

Phương thức vận chuyển hàng hóa cũng là một vấn đề đáng quan tâm. Do

tính đặc thù của than là một loại hàng hóa nặng, nguồn cung than xa các trạm

than của Công ty, thị trường lại rộng lớn nên việc vận chuyển than đến tận tay

khách hàng tốn kém một khoản chi phí không nhỏ, nó làm tăng giá thành than

lên rất nhiều so với giá bán gốc của than. Hiện nay, đối với vận chuyển từ các

mỏ than về các trạm than, Công ty sử dụng phương tiện vận chuyển chủ yếu là

đường thủy và đường sắt. Trong đó vận chuyển đường thủy là chủ yếu, chiếm

khoảng 85-90% sản lượng nhập về, vận chuyển đường sắt chỉ chiếm khoảng 10-

15%.

2.3. Tình hình hoạt động của Công ty kinh doanh than Hà Nội đến hết năm

2008

Công ty kinh doanh than Hà Nội cũng là một doanh nghiệp trong ngành

than, chuyên về mảng kinh doanh than, tức là cung ứng than trên thị trường.

Cũng giống như bất kì doanh nghiệp nào trong ngành than, hoạt động kinh

doanh của Công ty không ngừng lớn mạnh qua từng năm. Điều này được thể

hiện qua các số liệu về sản lượng tiêu thụ và tổng doanh thu hàng năm trong

bảng dưới đây.

Bảng 2.5: Sản lượng tiêu thụ và doanh thu của Công ty kinh doanh than

Hà Nội giai đoạn 2005- 2008

Năm Sản lượng

tiêu thụ

(tấn)

Tỷ lệ tăng

sản lượng

(%)

Doanh thu

( tỷ)

Tỷ lệ tăng

doanh thu

(%)

2005 220.000 117,7 86 110,8

2006 280.000 127,2 105 122,1

2007 350.000 128,6 140 133,3

2008 420.000 116,7 220 157,1

Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường

Theo dõi các số liệu trên ta thấy sản lượng tiêu thụ liên tục tăng hàng năm

với tỷ lệ tăng khá ổn định, theo đó mà doanh thu hàng năm cũng tăng nhanh,

18

điều này cho thấy Công ty kinh doanh than Hà Nội hoạt động khá hiệu quả. Mặc

dù năm 2008 được đánh giá là một năm khủng hoảng tài chính kinh tế toàn cầu

nhưng kinh doanh ngành than vẫn tăng trưởng cao cho thấy ngành than không

chịu nhiều ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng này, thậm chí doanh thu than còn

tăng cao hơn trước( 157,1%). Nguyên nhân là do giá than tăng dưới ảnh hưởng

của lạm phát và theo lộ trình tăng giá than của ngành than( vào tháng 7/2008 đối

với tất cả các khách hàng lớn trừ ngành điện) nhằm bù lỗ chi phí, giảm dần bao

cấp giá. Chính sự tăng trưởng cao kéo theo mức doanh thu và lợi nhuận hàng

năm cao trở thành động lực trong ngành than.

Mấy năm trở lại đây, cơ chế kinh tế thị trường đang dần phát triển mạnh

mẽ trong ngành than đưa các doanh nghiệp vào thế cạnh tranh nhau để giành thị

trường. Mạnh mẽ nhất là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành, cụ

thể trong vùng thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận bao gồm các công ty: Công

ty than Nội Địa, Công ty than Đông Bắc… Ngoài ra còn phải kể đến sự xâm

nhập của than lậu đã có tác động lớn làm xáo trộn thị trường than, ảnh hưởng rất

nhiều đến hoạt động kinh doanh của Công ty kinh doanh than Hà Nội.

2.4. Phân tích tình hình

Trong đề tài nghiên cứu này, tôi sử dụng mô hình SWOT để phân tích

một cách rõ ràng và tổng quan nhân các nhân tố ảnh hưởng và tác động đến hoạt

động kinh doanh của Công ty.

Mô hình SWOT là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của

doanh nghiệp. SWOT là kí hiệu viết tắt bốn chữ cái đầu của bốn từ tiếng Anh:

Strengths( Các điểm mạnh), Weaknesses( Các điểm yếu), Opportunities( Các cơ

hội) và Threats( Các thách thức). Phân tích SWOT là phương pháp liệt kê các

yếu tố được coi là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp để

từ đó xem xét xem doanh nghiệp có thể làm gì và không nên làm gì nhằm đạt

được mục tiêu đã đặt ra, đôi khi phân tích SWOT để xem xét xem doanh nghiệp

có thể kì vọng gì trong tương lai. Dưới đây là phân tích SWOT của Công ty kinh

doang than Hà Nội.

19

2.4.1. S- Các điểm mạnh

Thứ nhất, là một doanh nghiệp có kinh nghiệm và uy tín cao đối với các

khách hàng trong vùng thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận.

Thứ hai, là một khách hàng lớn và uy tín đối với các nhà cung cấp là các

mỏ than lớn ở Quảng Ninh.

Thứ ba, Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên

môn cao và giàu kinh nghiệm, hơn nữa lại nhiệt tình, hòa đồng, hết lòng vì mục

tiêu phát triển doanh nghiệp.

Thứ tư, vốn phát triển kinh doanh của Công ty có thể huy động được từ

nhiều nguồn: nguồn vốn từ Công ty mẹ, nguồn vốn kinh doanh của Công ty.

2.4.2. W- Các điểm yếu

Thứ nhất, nguồn cung than rất xa các trạm than của Công ty gây ra nhiều

bất lợi trong việc vận chuyển.

Gía xuất = Gía nhập + Tổng chi phí vận chuyển

Chi phí vận chuyển càng cao khiến cho giá bán của doanh nghiệp càng

chênh lệch nhiều với giá thị trường.

Thứ hai, cơ sở vật chất và công nghệ của Công ty vẫn còn lạc hậu. Cơ sở

vật chất của Công ty từ văn phòng cho đến các trạm chế biến và kinh doanh than

đều rất đơn sơ, cũ kỹ do đều được xây dựng từ thời kỳ kinh tế bao cấp, đến nay

được giao cho Công ty quản lý chứ chưa được xây mới.

Thứ ba, đến nay Công ty vẫn chưa có phương thức tiếp cận thị trường và

chưa có chiến lược phát triển thị trường một cách hiệu quả, nói đúng hơn là

Công ty chưa có sự quan tâm đến thị trường và phát triển thị trường một cách

đúng đắn.

Thứ tư, hệ thống kênh phân phối của Công ty hẹp và phân bổ không đồng

đều.

Thứ năm, Công ty chưa có sự quan tâm hợp lý đến nhóm khách hàng là

các hộ tiêu dùng sinh hoạt và sản xuất nhỏ.

2.4.3. O- Các cơ hội

20

Thứ nhất, sự phát triển của cơ chế kinh tế thị trường và tự do cạnh tranh

mở ra cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội xâm nhập và chiếm lĩnh các vùng thị

trường mới.

Thứ hai, giá than ngày càng tăng cao và tiến dần đến thả nổi theo thị

trường hứa hẹn một mức lợi nhuận cao hơn trước nhiều lần.

Thứ ba, Công ty được hoạt động trong một vùng thị trường béo bở, giàu

tiềm năng.

Thứ tư, công nghiệp hóa, hiện đại hóa kéo theo sự phát triển của giao

thông liên lạc, của các phương tiện vận chuyển, thông tin đại chúng, của các

công nghệ và dịch vụ hỗ trợ giúp cho việc nghiên cứu thị trường, thâm nhập thị

trường và phục vụ khách hàng thuận tiện và hiệu quả hơn trước rất nhiều.

Thứ năm đó là cơ hội từ các chính sách thuận lợi thúc đẩy kinh tế phục

hồi của Nhà nước.

2.4.4. T- Các thách thức

Thứ nhất, kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế buộc doanh

nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh và nguy cơ bị đào thải.

Thứ hai, do những nguy cơ bị thu hẹp nguồn cung than nên khi mở rộng

thị trường, lượng khách hàng sẽ tăng lên, sản lượng than tiêu thụ nhiều hơn

trước thì mối lo về nguồn cung cũng tăng cao hơn trước.

Thứ ba, than “thổ phỉ”, than lậu ngày càng hoành hành ác liệt trên thị

trường than Việt Nam.

Thứ tư, tác động bất lợi của cuộc khủng hoảng tài chính kinh tế toàn cầu.

21

CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG

CỦA CÔNG TY KINH DOANH THAN HÀ NỘI ĐẾN

NĂM 2015

3.1. Cơ sở hình thành chiến lược

Mặc dù hiện tại Công ty kinh doanh than Hà Nội đang là một doanh

nghiệp hoạt động hiệu quả với mức tăng trưởng hàng năm cao, thị phần lớn

nhưng từ những phân tích ở trên cho thấy những nguy cơ tiềm tàng về cạnh

tranh có thể làm giảm thị phần của Công ty trong tương lai, những cơ hội mở

rộng thị trường và nâng cao lợi nhuận đang mở ra trước mắt là những nguyên

nhân và điều kiện đầy thuyết phục để doanh nghiệp xây dựng và thực hiện chiến

lược mở rộng thị trường chứ không phải là bất kỳ một chiến lược nào khác. Có

thể tổng quát rằng, cơ sở để doanh nghiệp có thể và cần phải xây dựng một

chiến lược mở rộng thị trường trong dài hạn, cụ thể là đến năm 2015, là những

yếu tố thúc đẩy trong môi trường ngành, nền kinh tế, năng lực của Công ty và

những dự báo các kết quả đạt được. Dưới đây là những cơ sở cơ bản và có vai

trò quyết định nhất:

3.1.1. Định hướng phát triển của ngành than

Định hướng phát triển của ngành than có ảnh hưởng trực tiếp đến định

hướng phát triển riêng của Công ty vì Công ty là một doanh nghiệp chịu sự quản

lý và là người thực hiện những cơ chế, chính sách mà ngành than đưa ra, hoàn

thành những chỉ tiêu mà ngành than hướng đến.

3.1.2. Nhu cầu than không ngừng tăng trong những năm tới

Nhu cầu than trong công nghiệp ngày càng tăng chứng tỏ ngành than sẽ

ngày càng được trọng dụng, cơ hội phát triển làm giàu là rất lớn, vì vậy muốn có

được mức lợi nhuận cao trong tương lai đòi hỏi các doanh nghiệp phải có thật

nhiều khách hàng và sản lượng tiêu thụ hàng năm phải cao.

3.1.3. Thị phần bị thu hẹp và cơ hội thị trường rộng mở

22

Những năm gần đây, một mối nguy tiềm tàng mà doanh nghiệp đã nhận ra

nhưng chưa có sự quan tâm cần thiết đó là vấn đề thị phần Công ty đang bị thu

hẹp. Biết rằng với vùng thị trường lớn như vậy và trong nền kinh tế thị trường

thì không thể nào không xuất hiện những đối thủ mới nhưng nếu quan tâm kịp

thời và đúng mức đến vấn đề thị trường thì có nhiều khả năng trong những năm

tới thị phần của Công ty sẽ sụt giảm nghiêm trọng hơn hiện nay. Vì vậy, giữ

vững và nâng cao thị phần là vấn đề cấp thiết của doanh nghiệp. Hơn nữa như đã

phân tích ở trên, hiện công ty đang có rất nhiều cơ hội mở rộng thị trường mà

ngành và nền kinh tế mang lại, đó là động lực lớn nhất của bất kỳ doanh nghiệp

nào hoạt động trong nền kinh tế thị trường chứ không riêng gì Công ty kinh

doanh than Hà Nội.

3.1.4. Có nhiều tiềm năng về nguồn lực

Công ty kinh doanh than Hà Nội là một trong mười đơn vị thuộc quyền

quản lý của Công ty cố phần kinh doanh than Miền Bắc và là một doanh nghiệp

có thể coi là làm ăn phát đạt nên có khả năng huy động vốn từ nhiều nguồn với

tốc độ nhanh và khối lượng nhiều. Bên cạnh đó, hiện Công ty đang quản lý sáu

trạm chế biến và kinh doanh than phân bổ dải dác trên một vùng thị trường rộng

lớn bao gồm Hà Nội, Hoà Bình, Hà Tây cũ có khả năng phục vụ cho cả vùng thị

trường rộng lớn của Công ty hiện này và còn hơn thế nữa. Đội ngũ cán bộ nhân

viên của doanh nghiệp có trình độ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm, nhiệt

tình, năng nổ và đoàn kết tạo môi trường làm việc hòa đồng.

3.2. Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp chủ yếu mà tôi sử dụng trong đề tài nghiên cứu này bao

gồm:

- Thu thập số liệu và tài liệu sơ cấp và thứ cấp về tình hình hoạt động của

Công ty kinh doanh than Hà Nội trong 5 năm trở lại đây( 2004- 2008).

- Thu thập các bài báo phân tích và bình luận về ngành than và hoạt động

của ngành than trên các tạp chí và các trang báo điện tử.

23

- Phân tích các tài liệu thu thập được và tổng hợp các ý kiến để tìm ra

những điểm tương đồng được coi là chung nhất để hiểu thêm về ngành than và

Công ty kinh doanh than Hà Nội.

- Lập bảng hỏi để hỏi ý kiến một số chuyên gia trong ngành như anh

Nguyễn Văn Giang( Trưởng phòng Tổ chức hành chính Công ty kinh doanh

than Hà Nội), anh Dương Viết Cường, giảng viên khoa Hóa dầu, trường Đại học

Mỏ- địa chất Hà Nội… để biết thêm những điều chưa biết về hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp cũng như đặc trưng của ngành than có ảnh hưởng trực

tiếp đến hoạt động của Công ty.

- Sử dụng phương pháp thống kê và dự báo để dự báo một số chỉ tiêu

chung nhất cho năm 2015.

Dựa vào những khả năng về nguồn lực của doanh nghiệp và khả năng

cung cầu thị trường, tôi cho rằng Công ty kinh doanh than Hà Nội nên và có thể

kỳ vọng vào một mức tăng trưởng cao trong dài hạn( tối thiểu là đến năm 2015)

như mức tăng trưởng của các năm vừa qua. Với các số liệu thống kê được trong

5 năm trở lại đây chúng ta có thể dễ dàng dựa báo được chỉ tiêu kỳ vọng vào

năm 2015 bằng các phương pháp dự báo thông thường. Dưới đây tôi xin phép đi

vào nội dung Chiến lược mở rộng thị trường Công ty kinh doanh than Hà Nội

đến năm 2015.

3.3. Chiến lược mở rộng thị trường Công ty than Hà Nội đến năm 2015

3.3.1. Mục tiêu tổng quát và nhiệm vụ chủ yếu

3.3.1.1. Mục tiêu tổng quát

Tăng cường tìm kiếm thêm nhiều khách hàng mới nhằm tăng sản lượng

tiêu thụ hàng năm của Công ty, không ngừng tối đa hóa lợi nhuận, tăng cường

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, giữ vững và nâng cao thị

phần của Công ty, giúp Công ty đứng vững trên thị trường ngành than nói riêng

và toàn nền kinh tế nói chung, tạo lập sự phát triển bền vững trong tương lai cho

Công ty kinh doanh than Hà Nội.

24

3.3.1.2. Nhiện vụ chủ yếu

Từ mục tiêu tổng quát ở trên có thể cụ thể hóa thành các nhiệm vụ cụ như

sau:

Thứ nhất, làm quen dần với cơ chế thị trường và chấp nhận sự cạnh tranh,

tìm hiểu để có được cái nhìn tổng quan về thị trường của mình: các đối thủ hiện tại

cũng như các đối thủ tiềm ẩn, điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ đó.

Thứ hai, tích cực nghiên cứu các thị trường tiềm năng, phân tích ưu

nhược điểm của các thị trường đó để từ đó đưa ra giải pháp thâm nhập thị trường

một cách tối ưu nhất.

Thứ ba, tranh thủ mọi cơ hội thị trường mang lại nhằm tăng số lượng

khách hàng, tăng sản lượng tiêu thụ, doanh thu và thị phần.

Thứ tư, phấn đấu đến năm 2015 tạo ra đà phát triển bền vững cho các

năm tiếp theo, coi mở rộng thị trường như một công tác quan trọng trong kinh

doanh và phải được thực hiện thường xuyên và liên tục.

3.3.1.3. Định hướng chung

Trong những năm tới Công ty kinh doanh than Hà Nội cố gắng gìn giữ thị

trường truyền thống, đảm bảo số lượng khách hàng lớn hiện tại không có biến

động, thúc đẩy và kích thích tiêu dùng than của các hộ sản xuất nhỏ, các tổ chức

thương mại và hộ gia đình nhằm tăng cường quay vòng vốn; mở rộng thị trường

theo không gian lên các vùng núi phía bắc nơi có giao thông thuận tiện( Điện

Biên, Lào Cai), xâm nhập các vùng thị trường đồng bằng( Bắc Ninh, Bắc Giang,

Hải Dương), tăng cường tìm kiếm các khách hàng trong khu vực thị trường hiện

tại ở những nơi có các ngành công nghiệp phát triển; tìm mọi cách để thu hút

thêm khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng sản lượng tiêu thụ, tăng

doanh thu, giữ vững và nâng cao thị phần, phấn đấu đến năm 2015 sản lượng

tiêu thụ tăng lên 2,5 lần, giữ vững thị phần và mức tăng trưởng so với năm 2008,

25

mạng lưới phân bổ được mở rộng ra một số tỉnh miền núi phía Bắc như Điện

Biên, Lào Cai và tiến tới chiếm lĩnh vùng thị trường này.

3.3.2. Các chính sách áp dụng

3.3.2.1. Chính sách giá cả linh hoạt

Công ty nên áp dụng chính sách giá cả linh hoạt đối với từng nhóm khách

hàng ở từng khu vực địa lý khác nhau, ưu tiên và giữ uy tín với khách hàng

truyền thống, khuyến khích khách hàng hiện tại, nới lỏng với các khách hàng

mới, chú trọng đến các khách hàng tiềm năng.

3.3.2.2. Tổ chức vận chuyển nhanh chóng và tiết kiệm tối đa chi phí

Nếu doanh nghiệp trú trọng đến việc tìm kiếm giải pháp vận chuyển đáp

ứng hai yêu cầu là nhanh chóng và tiết kiệm tối đa chi phí cho bản thân và cho

khách hàng sẽ góp phần nâng cao uy tín và tên tuổi của doanh nghiệp trên thị

trường.

3.3.2.3. Tăng cường công tác quảng cáo và giới thiệu về tên tuổi và sản phẩm

của Công ty

Quảng cáo thực chất là việc làm thế nào để mọi người biết về doanh

nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp mình nên có rất nhiều hình thức quảng

cáo khác nhau mà doanh nghiệp có thể lựa chọn. Để mở rộng thị trường thì

quảng cáo có tác dụng hết sức hiệu quả, tuy nhiên tùy thuộc vào đặc điểm sản

phẩm của doanh nghiệp và mục tiêu tiết kiệm tối đa chi phí và giảm giá thành

sản phẩm mà lựa chọn hình thức quảng cáo nào cho phù hợp và hiệu quả nhất.

Công ty nên dùng uy tín của mình để quảng bá về mình, tự các khách hàng sẽ rủ

nhau đến mua hàng nếu Công ty thực sự hoạt động có uy tín và coi khách hàng

như thượng đế.

3.3.2.4. Thủ tục mua bán và thanh toán đơn giản và nhanh gọn

Doanh nghiệp cần có một cơ chế thông thoáng trong thủ tục mua bán và

đa dạng về phương thức thanh toán để khách hàng lựa chọn.

26

3.3.3. Hệ thống các giải pháp

3.3.3.1. Tăng cường công tác quảng bá tên tuổi trên thị trường

- Tích cực quảng cáo tên tuổi và hình ảnh về Công ty trên báo chí, các

phương tiện thông tin đại chúng, đặc biệt là các trang thông tin dành cho các

doanh nghiệp- đối tượng chính mà Công ty đang hướng tới.

- Tích cực tham gia các công tác xã hội bằng các hoạt động tài trợ, giúp

đỡ… các tổ chức tự thiện xã hội, xuất hiện thường xuyên hơn ở các sự kiện kinh

tế, văn hóa xã hội…

- Thành lập website riêng để giới thiệu về công ty đồng thời liên lạc với

những người quan tâm đến hoạt động của Công ty.

3.3.3.2. Gìn giữ và mở rộng thị trường theo chiều sâu

Thứ nhất, thực hiện các chính sách ưu tiên và các kế hoạch khuyến mãi

một cách đầy đủ, thường xuyên đối với các khách hàng hiện tại nhằm làm tăng

uy tín của Công ty trong vùng thị trường và gìn giữ nhóm khách hàng này.

Thứ hai, tích cực tìm kiếm và tiếp cận với các khách hàng tiềm năng của

Công ty.

- Thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: quảng bá về Công ty và

tình hình hoạt động hiện tại của Công ty, các chế độ ưu tiên và các hình thức

khuyến mãi… để khách hàng nghiên cứu và lựa chọn nhà cung cấp.

- Trực tiếp gặp gỡ và chào hàng với các đối tác, gửi thư mời và thư quảng

cáo đến các đối tượng được xem là khách hàng tiềm năng…

Thứ ba, Công ty nên thực hiện các chính sách để tăng trưởng tiêu dùng

than trong nhóm các hộ gia đình và các tổ chức sản xuất nhỏ.

- Chủ động tiếp cận các làng nghề truyền thống và các tổ chức sản xuất

nhỏ, lẻ tương đương.

27

- Xây dựng hệ thống đại lý sản xuất, bán buôn và bán lẻ than chế

biến( than tổ ong và than bánh) trên vùng thị trường hiện tại nhằm cung cấp than

trực tiếp cho sinh hoạt.

3.3.3.3. Tích cực tấn công và chiếm lĩnh các vùng thị trường mới

Thực hiện nghiên cứu và mở rộng thị trường đến các vùng khác, mũi nhọn

là Điện Biên và Lào Cai, bên cạnh đó xâm nhập các thị trường một số tỉnh đồng

bằng như Hải Dương, Bắc Ninh… cạnh tranh với các đối thủ khác.

3.3.3.4. Đầu tư cải thiện và mở rộng mạng lưới kênh phân phối sản phẩm

- Đối với sáu trạm chế biến và kinh doanh than hiện tại, đặc biệt là bốn

trạm xung quanh Hà Nội( trạm Vĩnh Tuy, trạm Ô Cách, trạm Cổ Loa và Giáp

Nhị) nên sửa chữa, cơi nới mở rộng quy mô và sức tải của kho trạm, tăng cường

nhân lực và máy móc kỹ thuật cho bán hàng tại các trạm để phục vụ nhu cầu cao

hơn trong các năm tới.

- Nghiên cứu tiềm năng nhu cầu của vùng thị trường mới là Điện Biên và

Lai Châu và căn cứ vào tốc độ tăng trưởng của thị trường đó các năm tiếp theo

để đưa ra quyết định xây dựng thêm trạm than mới.

Bên cạnh việc trú trọng đến cải thiện hệ thống cơ sở phân phối thì Công

ty nên cải tiến phương thức vận chuyển than cho khách hàng nhằm tiết kiệm chi

phí và giảm giá thành sản phẩm.

- Đa dạng hóa phương tiện và phương thức vận chuyển than cho khách

hàng chứ không bó hẹp trong phạm vi vận chuyển bằng đường bộ, tùy vào đặc

điểm vị trí địa lý và yêu cầu( thời gian, phương thức giao hàng, khối lượng mua)

của từng khách hàng mà lựa chọn phương thức vận chuyển tối ưu nhất.

- Công ty nên đầu tư mua sắm để hình thành hệ thống phương tiện vận

chuyển riêng của mình, cụ thể mua sắm một số lượng các xe vận tải hạng nặng

và nhẹ để vận chuyển than đến người tiêu dùng. Mặc dù đầu tư ban đầu tương

đối lớn nhưng về lâu dài Công ty sẽ vẫn có lợi vì vừa không mất tiền thuê ngoài

dịch vụ lại thuận lợi trong việc điều phối các phương tiện này theo ý muốn vì nó

thuộc quyền sử hữu của Công ty.

28

3.3.3.5. Các giải pháp khác

Thứ nhất, tăng cường nhận thức của Công ty về thị trường và cạnh tranh.

Thứ hai, tận dụng tối đa các cơ hội thuận lợi mà nền kinh tế và Nhà nước

đưa ra.

Thứ ba, Công ty nên chú trọng đến việc bồi dưỡng nhân lực để phục vụ

cho sự phát triển trong tương lai, tăng cường bồi dưỡng và huấn luyện để các

cán bộ công nhân viên hiểu và là quen với các cơ chế và phương thức làm việc

mới, chú ý tuyển dụng và đạo tạo thêm nhân viên mới khi quy mô thị trường

được mở rộng là điều mà Công ty cần tính toán tới.

3.3.4. Tổ chức thực hiện

Muôn chiến lược đạt được kết quả cao và hiệu quả tốt nhơ mong đợi,

Công ty phải thành lập một Ban quản lý chiến lược. Do đặc điểm hoạt động của

Công ty, Ban này bao gồm 3 bộ phận, có sơ đồ cơ cấu như sau:

Mỗi bộ phận chịu trách nhiệm một lĩnh vực riêng và phải phối hơpj nhịp

nhàng với nhau, đảm bảo hoàn thành công việc của mình để chiến lược đạt được

kết quả tốt nhất. Vấn đề này hoàn toàn phụ thuộc vào cán bộ công nhân viên của

Công ty kinh doanh than Hà Nội.

MARKETING

BAN QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

TÀI CHÍNH GIÁM SÁT

Quảng bá sản phẩm

Bán hàngNghiên cứu thị trường

29

KẾT LUẬN

Nền kinh tế thị trường phát triển kéo theo đó là hàng loạt các chính sách

về hội nhập kinh tế quốc tế, mở cửa thị trường… mở ra cho các doanh nghiệp

trong nền kinh tế Việt Nam những cơ hội phát triển lớn nhưng đồng thời cũng

mang đến những khó khăn. Muốn được tồn tại và phát triển trên thị trường, các

doanh nghiệp không còn cách lựa chọn nào khác là phải cạnh tranh nhau để tìm

ra người mạnh nhất và hất cẳng kẻ yếu nhất. Sự thành công của một doanh

nghiệp trên thương trường được biểu hiện bằng mức lợi nhuận cao và thị phần

lớn. Thị trường đối với doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng. Đứng trước

những cơ hội và thách thức đặt ra, Công ty kinh doanh than Hà Nội nên đưa ra

cho mình một lộ trình phát triển hợp lý và bền vững. Chiến lược phát triển thị

trường nhằm giúp Công ty tạo lập cho mình sự phát triển bền vững trong tương

lai với thị phần cao sản lượng tiêu thụ lớn. Để chiến lược có thể đi đến thành

công và đạt hiệu quả như mong muốn cần có sự phối hợp ăn ý giữa các bộ phận

trong công ty và sự quản lý sát sao của Ban quản lý chiến lược cùng với những

đánh giá và sự điều chỉnh kịp thời.

30

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tài liệu của Công ty kinh doanh than Hà Nội, Phòng Tổ chức hành chính.

2. Sách “Ngành than Việt Nam trong những năm đổi mới”, Tạp chí Công

nghiệp, XB tháng 11/2004

3. PGS.TS Nguyễn Thành Độ, TS Nguyễn Ngọc Huyền( 2002), giáo trình

Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB Lao động- xã

hội.

4. TS. Ngô THắng Lợi( 2006), giáo trình Kế hoạch hóa phát triển kinh tế xã

hội, NXB Thống kê.

5. TS. Bùi Đức Tuân( 2005), giáo trình Kế hoạch kinh doanh, NXB Lao

động xã hội

6. Philip Kotler, Quản trị Marketing, NXB Thống kê, 1997

7. http://www.vinacomin.vn/wm

31

MỤC LỤC

BÁO CÁO TÓM TẮT LUẬN VĂN...................................................................1

LỜI NÓI ĐẦU.....................................................................................................1

CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC........................................2

1.1. Khái niệm về thị trường...........................................................................2

1.1.1. Khái niệm............................................................................................2

1.1.2. Vai trò và chức năng của thị trường đối với doanh nghiệp............3

1.2. Tổng quan về công tác mở rộng thị trường...............................................3

1.2.1. Quan niệm về mở rộng thị trường....................................................3

1.2.2. Nội dung của công tác mở rộng thị trường......................................4

1.2.2.1. Mở rộng thị trường theo chiều rộng............................................4

1.2.2.2. Mở rộng thị trường theo chiều sâu..............................................5

1.2.3. Các tiêu thức đánh giá công tác mở rộng thị trường......................6

1.2.3.1. Tổng doanh thu.............................................................................6

1.2.3.2. Lợi nhuận......................................................................................6

1.2.3.3. Thị phần........................................................................................6

1.2.3.4. Mạng lưới kênh phân phối...........................................................7

1.3. Chiến lược mở rộng thị trường...................................................................8

1.3.1. Sơ lược về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp...................8

1.3.1.1. Khái niệm......................................................................................8

1.3.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.............8

1.3.1.3. Nội dung chiến lược......................................................................9

1.3.2. Chiến lược mở rộng thị trường.......................................................10

1.3.2.1. Khái niệm....................................................................................10

1.3.2.2. Nội dung chiến lược....................................................................10

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG..............................................12

2.1. Đôi nét về ngành than Việt Nam...............................................................12

2.2. Sơ lược về Công ty kinh doanh than Hà Nội...........................................14

2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển.....................................................14

32

2.2.2. Lĩnh vực hoạt động...........................................................................14

2.2.3.1. Sản phẩm.....................................................................................14

2.2.3.2. Thị trường...................................................................................14

2.2.4. Nguồn nhân lực và nguồn vốn.........................................................15

2.2.5. Mạng lưới kênh phân phối...............................................................16

2.3. Tình hình hoạt động của Công ty kinh doanh than Hà Nội đến hết năm

2008.....................................................................................................................18

2.4. Phân tích tình hình.....................................................................................19

2.4.1. S- Các điểm mạnh..............................................................................20

2.4.2. W- Các điểm yếu................................................................................20

2.4.3. O- Các cơ hội.....................................................................................20

2.4.4. T- Các thách thức..............................................................................21

CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY

KINH DOANH THAN HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2015.........................................22

3.1. Cơ sở hình thành chiến lược..................................................................22

3.1.1. Định hướng phát triển của ngành than..........................................22

3.1.2. Nhu cầu than không ngừng tăng trong những năm tới................22

3.1.3. Thị phần bị thu hẹp và cơ hội thị trường rộng mở........................22

3.1.4. Có nhiều tiềm năng về nguồn lực....................................................23

3.2. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................23

3.3. Chiến lược mở rộng thị trường Công ty than Hà Nội đến năm 2015....24

3.3.1. Mục tiêu tổng quát và nhiệm vụ chủ yếu.......................................24

3.3.1.1. Mục tiêu tổng quát......................................................................24

3.3.1.2. Nhiện vụ chủ yếu........................................................................25

3.3.1.3. Định hướng chung......................................................................25

3.3.2. Các chính sách áp dụng...................................................................26

3.3.2.1. Chính sách giá cả linh hoạt........................................................26

3.3.2.2. Tổ chức vận chuyển nhanh chóng và tiết kiệm tối đa chi phí. .26

33

3.3.2.3. Tăng cường công tác quảng cáo và giới thiệu về tên tuổi và sản

phẩm của Công ty.....................................................................................26

3.3.2.4. Thủ tục mua bán và thanh toán đơn giản và nhanh gọn..........26

3.3.3. Hệ thống các giải pháp.....................................................................27

3.3.3.1. Tăng cường công tác quảng bá tên tuổi trên thị trường...........27

3.3.3.2. Gìn giữ và mở rộng thị trường theo chiều sâu..........................27

3.3.3.3. Tích cực tấn công và chiếm lĩnh các vùng thị trường mới.......28

3.3.3.4. Đầu tư cải thiện và mở rộng mạng lưới kênh phân phối sản

phẩm.........................................................................................................28

3.3.3.5. Các giải pháp khác......................................................................29

3.3.4. Tổ chức thực hiện.............................................................................29

KẾT LUẬN........................................................................................................30

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................31

34