Universidad Nacional De Trujillo Sede Huamachuco

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJODEFINICIN Es una forma diferente de vida dentro de la organizacin que busca el desarrollo del trabajador, as como la eficiencia empresarial. Esta mejora ladignidaddel empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y progreso personal.La calidad de vida en el trabajo ayuda a que los empleados y contribuyentes de la organizacin, mantengan un carcter positivo o negativo.La finalidad de la calidad de vida en el trabajo es crear un ambiente excelente para los empleados y que contribuya a la salud econmica de la empresa.CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD DEL TRABAJO

Reconocimiento en el trabajo ya que este genera motivacin en cada miembro del equipo o trabajo.

Enriquecimiento del trabajo ya que se debe estar en constante actualizacin.

Supervisin adecuada porque el trabajo constantemente se est realizando.

Trabajo desafiante ya que cada act5ividad realizada es un reto.

Clima laboral armonioso ya que es la integracin de miembros de pases diferentes.

Equidad y desarrollo integral lograr que el trabajo se desarrolle en equipo y cada quien realice las actividades que le corresponden.

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA TPICO DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Este comprenden aspectos tales como: Comunicacin abierta Sistemas equitativos de premios. Inters por la seguridad laboral de los trabajadores. Participacin de los trabajadores en el diseo de puestos.

CRITERIOS PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE VALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de vida laboral, estoy criterios nos permitirn encaminar al personal de la organizacin a una mejor satisfaccin de sus necesidades personales.

Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.

Esto incluye razonables horas de horas de esfuerzo por una estandarizacin de trabajo semanal normal ms all de las compensaciones por tiempo extra que requiere; en el trabajo fsico condiciones que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad lmite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.

Oportunidades Inmediatas para Usar y Desarrollar las Capacidades Humanas.

Se incluye en esta categora la autonoma; el uso de mltiples habilidades ms que la aplicacin repetitiva de una sola; retroalimentacin acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulacin; tareas totales ms que fragmentadas; planeacin tanto como instrumentacin de actividades.

Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.

Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador; los prospectos susceptibles de adquirir una nueva habilidad o conocimiento para futuros trabajos a asignarse; oportunidades de ascenso; y seguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el trabajo.

Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin.

Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo cara a cara a los grupos o equipos de trabajo; y un sentido de comunidad en la organizacin que se extienda ms all de los grupos primarios.

Balance entre Trabajo y Vida.

Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geogrficos.

BENEFICIOS DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.La implementacin de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar beneficios tanto para la organizacin como para el trabajador, lo cual se puede reflejar en:1. Evolucin y Desarrollo del trabajador.2. Una elevada motivacin.3. Mejor desenvolvimiento de sus funciones.4. Menores tasas de ausentismo.5. Menos quejas.6. Tiempo de ocio reducido.7. Mayor satisfaccin en el empleo.8. Mayor eficiencia en la organizacin.

LIMITACIONES DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T.Esto se da en organizaciones en que los empleados son incapaces de asumir una nueva responsabilidad, son remisos a trabajos en grupo, les desagrada reaprender, les desagradan los deberes ms complejos, por lo que la aplicacin de C.V.T se hace ms difcil. Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben.Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo. Aumento de costos.Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible que se necesite nueva tecnologa, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitacin, lo cual har que la organizacin tenga ms costos en su funcionamiento.

El equipo tecnolgico no es adaptable.

Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos tecnolgicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se sustituyan. Cuando las condiciones tecnolgicas problemticas se combinan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las condiciones de trabajo, ste, se hace inapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo ms favorable.

RELACIN ENTRE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Y LA PRODUCTIVIDADDicha relacin entre la calidad de vida en el trabajo ayuda a los colaboradores de la organizacin a mejorar la comunicacin entre todos los que la integran, los motiva a identificarse con los objetivos, metas y la organizacin en s y por ultimo mejora las capacidades de los empleados a lo cual todo esto nos lleva a un mejoramiento de la productividad. TRABAJO HUMANIZADOSignifica la necesidad de que las personas logren en su trabajo una satisfaccin de fondo, no slo aparente (Lucas Marn y Garca, 2004). Es importante aclarar que el trabajo es una actividad exclusivamente humana.Entonces el trabajo humanizado presupone fundamentalmente que es preferible ofrecer lo mejor para los trabajadores: los empleos la tecnologa el ambiente laboral. La calidad de vida en el trabajo Produce un ambiente laboral ms humano. Esta trata de cubrir necesidades prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel, busca emplear las habilidades ms avanzadas de los trabajadores, teniendo en cuenta de que la calidad de vida en el trabajo se basa en el principio de que los trabajadores son recursos humanos (desarrollados y no utilizados).Esta finalmente debe contribuir a que el trabajador se desempee en otros roles vitales como el de ser ciudadano, conyugue o padre y ofrece un ambiente que los estimule a mejorar.

DISEO DEL TRABAJO- PUESTOSConsiderando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeacin efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en da debieran invertir ms de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseo de puestos claves en la empresa. Tambin considerado como enriquecimiento del trabajo, este tema cobra especial importancia por el inters actual sobre la calidad de vida en el trabajo. Existe una ntima relacin al respecto. Este trmino fue acuado por Herzberg, basndose en la investigacin de los factores de motivacin e higinicos.En el fondo, enriquecimiento del trabajo significa agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo ms gratificante. Sin embargo, el trmino ha sido aplicado a casi cualquier esfuerzo relacionado con la humanizacin del trabajo, trmino que es una ampliacin del concepto de expansin del trabajo que buscaba dar a los trabajadores una mayor variedad de ocupaciones con el fin de reducir la monotona.Chiavenato, (1999): el diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargoBENEFICIOS DEL DISEO (ENRIQUECIMIENTO) DEL TRABAJO El enriquecimiento del trabajo genera muchos beneficios: Su resultado general es un enriquecimiento del rol que estimula el crecimiento y la autorrealizacin.

El trabajo se presenta de tal manera que se impulsa la motivacin interna, debido a lo cual el desempeo debe mejorar, logrndose as un trabajo ms humano y productivo.

Ciertos sntomas negativos como la rotacin, el ausentismo, las quejas y el tiempo ocioso tienden a reducirse.

El trabajador, de esta manera, desempea mejor su tarea, se siente ms satisfecho y ms autor realizado, por lo que est capacitado para participar en todos los roles vitales con mayor eficiencia.

La sociedad se beneficia de una persona que acta con mayor eficacia y desempea mejor su trabajo.

APLICACIN DEL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO Visto en los trminos de los factores de motivacin de Herzberg, el enriquecimiento del trabajo ocurre cuando un mismo trabajo es ms interesante cuando se alienta el logro, cuando existe oportunidad de crecimiento, as como la responsabilidad, el progreso y el reconocimiento. Sin embargo, los empleados son los ltimos jueces sobre qu es lo que enriquece su trabajo.Lo nico que puede hacer la administracin es incorporar mtodos y tcnicas para enriquecer el trabajo y posteriormente experimentar con ellos en el sistema laboral para determinar si los empleados reconocer que ha habido tal enriquecimiento.EN UNA BUENA APLICACIN DE LA C.V.T NO DEBE EXISTIR LO SIGUIENTE: Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T.Esto se da en organizaciones en que los empleados son incapaces de asumir una nueva responsabilidad, son remisos a trabajos en grupo, les desagrada reaprender, les desagradan los deberes ms complejos, por lo que la aplicacin de C.V.T se hace ms difcil.Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben.Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo. Aumento de costos.Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible que se necesite nueva tecnologa, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitacin, lo cual har que la organizacin tenga ms costos en su funcionamiento.El equipo tecnolgico no es adaptable.Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos tecnolgicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se sustituyan. Cuando las condiciones tecnolgicas problemticas se combinan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las condiciones de trabajo, ste, se hace inapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo ms favorable.EN UNA BUENA APLICACIN DE LA CVT DEBE EXISTIR LO SIGUIENTE: Suficiencia en la Retribucin. Esto puede ser logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estndar social aceptable para vivir; minimizando la brecha entre el pago a ejecutivos y trabajadores por hora; pagar en una tasa que sea proporcional al nmero de trabajos que un trabajador puede desarrollar bien, ms que por el nmero actualmente programado que har.

Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Esto incluye razonables horas de horas de esfuerzo por una estandarizacin de trabajo semanal normal ms all de las compensaciones por tiempo extra que requiere; en el trabajo fsico condiciones que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad lmite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.

Oportunidades Inmediatas para Usar y Desarrollar las Capacidades Humanas. Se incluye en esta categora la autonoma; el uso de mltiples habilidades ms que la aplicacin repetitiva de una sola; retroalimentacin acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulacin; tareas totales ms que fragmentadas; planeacin tanto como instrumentacin de actividades.

Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador; los prospectos susceptibles de adquirir una nueva habilidad o conocimiento para futuros trabajos a asignarse; oportunidades de ascenso; y seguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el trabajo.

Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin. Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo cara a cara a los grupos o equipos de trabajo; y un sentido de comunidad en la organizacin que se extienda ms all de los grupos primarios.

Participacin en la Constitucin del Trabajo de la Organizacin. Inclusin en reas privadas acerca de asuntos no laborales; libertad de expresin sin miedo ni represalias; equidad; procedimientos convenientes.

Balance entre Trabajo y Vida. Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geogrficos.

Relevancia Social y Vida Laboral. Esto incluye el reconocimiento de la responsabilidad social de la empresa en cmo son comercializados los productos, disposicin de desechos, y tratos por parte de los empleados.Obviamente, los programas de calidad de vida en el trabajo involucran muchas actividades y tcnicas, los programas se acompaan con aspectos de fondo diseados para mejorar la calidad de la vida laboral.DIMENSIONES CENTRALES DEL TRABAJOEs deseable que cada trabajo las contenga a todas. si una de ellas psicolgicamente los trabajadores se marginan y la motivacin suele reducirse. Las dimensiones centrales tienden a impulsar la motivacin, la satisfaccin y la calidad del trabajo y a reducir la rotacin y el ausentismo. Estas dimensiones son: Variedad en la tarea: Desempeo en varias ocupaciones. Identificacin con la tarea: desempeo de una unidad completa de trabajo. Significado de la tarea: hacer importante el trabajo. Autonoma: cierto control del empleado sobre sus propios asuntos. Retroalimentacin: informacin sobre el desempeo.

REMUNERACINCuando una persona realiza un trabajo profesional o cumple con una determinada tarea en una empresa, espera recibir un pago por su esfuerzo. Dicha recompensa o retribucin se conoce como remuneracin, un concepto que deriva del vocablo latino (remunerato)Por ejemplo: Si acepta este empleo, tendr una remuneracin de tres mil pesos mensuales, Me gusta el trabajo, pero no estoy conforme con la remuneracin ofrecida, La empresa est teniendo algunos problemas para cumplir con las remuneraciones de sus empleados.Lo habitual es que la remuneracin adquiera la forma de un sueldo o salario mensual. Esto quiere decir que, al final de cada mes, el trabajador recibe una remuneracin fija por las tareas realizadas. Ms all de lo estable que pueda resultar la remuneracin, la suma percibida por el individuo puede variar cada mes al incluir variables como el premio por preceptismo o las comisiones por venta.Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social de toda la comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestir, pagar el alquiler de la casa en donde viven y subvenir a todas las organizaciones. En la industria constituyen una parte importante de los costos de produccin de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los precios, la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de pagosSi bien lo ideal es que los salarios sean lo suficiente elevados, como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin, y el resultado es la inflacin.Cuando los tres factores de produccin, los recursos naturales, el dinero acumulado y el trabajo, se combinan adecuadamente por una administracin inteligente se crea ms capital o riqueza. La riqueza creada de esta manera se divide en dos partes interesadas: una parte en forma de costo, pasa a los proveedores materia prima, a los propietarios de mquina, equipos y edificios arrendados; la otra en forma de ganancia a quienes prestaron dinero a la organizacin por ltimo la otra parte en forma de dividendos a quienes proveyeron el capital de participacin o riesgos. Sin embargo en otras organizaciones la mayor parte de la riqueza creada pasa a los empleados bajo la forma de salarios o de obligacin social por parte de ellos.

1. SALARIOEs la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.As existen:1.1. EL SALARIO DIRECTO: Es aquel recibido exclusivamente como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado.

1.2. EL SALARIO INDIRECTO

Es resultante de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin, incluye gratificaciones, premios, comisiones, propinas. La suma de los salario directo y del salario indirecto constituyen la remuneracin, es decir que la remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa e indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin.Existe tambin otra distincin entre salario nominal y real, el primero representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado, el segundo representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancas que puede adquirir con el salario.El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador. Hay pagos que no constituyen remuneracin? Si, determinamos pagos que no constituyen remuneracin y estos son: La asignacin de movilizacin La asignacin por gaste de herramientas La asignacin por colacin Las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley La indemnizacin por aos de servicios Las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo

2. SALARIO PARA LAS PERSONASLos salarios representan una de las ms complejas transacciones, ya que cuando una persona La asignacin por prdida de caja acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin por lo cual recibe salario.As a cambio de este elemento simblico intercambiable, el dinero, el hombre es capaz desempear gran parte se s mismo, de su esfuerzo y su vida.3. EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONESPara las organizaciones los salarios son a la vez un costo y una inversin porque los salarios se reflejan en el costo del producto a del servicio final. Inversin porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin, el trabajo como un intento de conseguir algo mayor.3.1. CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN DE SALARIOSEs una organizacin cada funcin o cada cargo tiene un valor. Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de este cargo con relacin a los dems, y tambin a la situacin del mercado.

3.1.1 LA ADMINISTRACIN DE SALARIOS PUEDE DEFINIRSE:

Como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salarios debern ser equitativas y justas con relacin a:Los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios.Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo.Para confeccionar un programa de compensaciones se deben tener en cuenta las necesidades de la organizacin y de los empleados, por lo cual no es raro que una organizacin establezca metas u objetivos para unir los objetivos generales de la misma con su programa de compensacin. Los objetivos que procura la administracin de salaries son:

3.1.2 ADQUISICIN DE PERSONAL CALIFICATIVO:

Las composiciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Los niveles de composicin deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el Mercado laboral, y en ciertos casos establecer un incentivo adicional para atraer a quienes trabajan en otras compaas.

3.1.3 RETENER EMPLEADOS ACTUALES:

Planear la poltica de remuneracin de manera que sea competitiva, previniendo entre otras cosas, los altos ndices de rotacin.

3.1.4 GARANTIZAR LA IGUALDAD:

Igualdad interna y externa. La igualdad interna, para guardar relacin con el valor relativo de los puestos, expresado por la formula igual retribucin a igual funcin. La igualdad externa, en bsqueda de compensar las remuneraciones de los empleados de la empresa en relacin con los empleados de otras organizaciones.

3.1.5 ALENTAR EL DESEMPEO ADECUADO:

El pago debe ser de acuerdo con las responsabilidades, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica adecuada de compensaciones.

3.1.6 CONTROLAR LOS COSTOS: Un programa adicional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga a su fuerza laboral a costos adecuados. Sino se encuentran claramente establecido lo ms probables es que se den niveles excesivos o insuficientes de salario, en relacin al esfuerzo de los empleados.

4 SISTEMA DE REMUNERACIN Existen tres tipos de salarios de remuneracin, que en lneas generales son utilizados, con las modificaciones del caso en particular4.1 SALARIO POR TIEMPO FIJO: Se le paga al personal de la organizacin un salario fijo, mensual, semanal, o quincenal independiente de cualquier otro tipo de premio, gratificacin, viaticos, etc. conforme a lo establecido por la ley de contrato de trabajo (salario mnimo vital y mvil) Adems de todo lo expuesto, no podemos pasar por alto otros importantes conceptos y tipos de remuneraciones que existen. Entre ellos se encuentran los siguientes:4.2 SALARIO MNIMO O VITAL MVIL. Bajo dicha denominacin se halla la remuneracin mnima que debe cobrar una persona por una jornada de trabajo.

4.3 PAGAS EXTRAORDINARIAS: Que son las remuneraciones adicionales que el empleado recibe a finales del mes de junio y de diciembre. Se trata de dos pagas que suelen equivaler a una parte concreta de su salario mensual.VENTAJAS Sencillez de aplicacin Ahorra costos de administracin, control y vigilanciaMuchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir la productividadDesventaja fundamental es que no ofrece ningn incentivo a la productividad.Basado en la produccin: El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de produccin por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempe supero el nivel de produccin. Tiene algunas ventajas, sobre todo que la produccin se incrementa por encima del estndar unitario estableci. Como inconveniente es su mayor complejidad y mayores costos de control y administracin.DESVENTAJAS:Estudio detallado previo de mtodos y tiemposCalculo complicadoProblemas de relaciones laboralesAument de cantidad a costa de la calidadLa remuneracin se entiende como una contraprestacin en el marco de una relacin laboral: una persona trabaja y ayuda a generar riqueza con su labor, por lo que recibe una recompensa econmica. Es posible, de todas formas, trabajar sin recibir una remuneracin, lo que se conoce como trabajo ad honorem.Si la relacin de trabajo est regulada por las leyes nacionales e internacionales, la remuneracin debe permitir al trabajador satisfacer sus necesidades bsicas y llevar una vida digna. A partir de ese piso, el trabajador puede aspirar a percibir mayores remuneraciones de acuerdo a su experiencia, formacin, productividad, etc.No obstante, a pesar de eso, en la actualidad existen todava serios problemas en materia de remuneracin laboral. As, siguen existiendo desigualdades en dicho aspecto respecto a hombres y mujeres. Y es que los estudios llevados a cabo vienen a demostrar que, aun estando en el mismo puesto y realizando los mismos trabajos, el hombre an cobra ms que ella.Esa situacin es un claro reflejo de que, aunque se haya luchado mucho y se hayan ido dando pasos importantes, an sigue habiendo discriminacin y desigualdad.No hay que olvidarse tampoco de la existencia de lo que se conoce como Administracin de Remuneraciones. Con ese trmino viene a hacerse referencia a la rama administrativa de cualquier empresa que es la que se encarga de todo lo que tiene que ver con las retribuciones de los empleados.En concreto, los profesionales que ocupen los puestos de esa rea, entre otras cosas, proceden a establecer un competente programa de remuneraciones para conseguir no slo mayor equidad con respecto a la plantilla sino tambin un crecimiento de la competitividad.Hay ocasiones, de todos modos, en que la persona trabaja de manera informal o en negro, sin contar con proteccin legal. En ese caso, la remuneracin suele ser ms baja ya que el empresario no tiene ninguna obligacin al respecto por el simple hecho de estar fuera de la ley (es decir, su obligacin primaria es encuadrarse en la ley y cumplir con lo que sta dicta).

CLIMA ORGANIZACIONAL1.1 CONCEPTOEl Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).1.2. CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Estructura Responsabilidad (empowerment) Recompensa Relaciones Conflictos Estndares Desafos Identidad Cooperacin

1.3 FUNCIONES

Desvinculacin

Lograr que el grupo que acta mecnicamente; es decir un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.

Obstaculizacin

Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.

Esprit Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. IntimidadQue los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

nfasis en la produccinSe refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin.

EmpujeSe refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el.

ConsideracinEste comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

EstructuraLas opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? ResponsabilidadEl sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

RecompensaEl sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones

RiesgoEl sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgo calculados o es preferible no arriesgase en nada?

CordialidadEl sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

ApoyoLa ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

NormasLa importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo.

ConflictoEl sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 1.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONALLos factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores.

Motivacin y sus factores"La motivacin es, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa."Logro ReconocimientoResponsabilidad El Trabajo en s mismoDesarrollo Personal Pertenencia Las Relaciones HumanasLas relaciones humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad.

El IndividuoLas percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructuran, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura

El TrabajoLa satisfaccin en el trabajo es una actitud que los individuos mantienen con respecto a sus funciones laborales. Es el resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo, como el estilo de direccin, las polticas y procedimientos, la afiliacin de los grupos de trabajo, las condiciones laborales y el margen de beneficios. 1.6 EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONALEl anlisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la organizacin, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia: AMBIENTE FSICO: comprende el espacio fsico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminacin, entre otros.

CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES: como el tamao de la organizacin, su estructura formal, el estilo de direccin, etctera.

AMBIENTE SOCIAL: que abarca aspectos como el compaerismo, los conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicacin y otros.

CARACTERSTICAS PERSONALES: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etctera.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de tensin, entre otros.1.7. IDEAS CLSICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONALLas ideas clsicas del clima organizacional segn Davis y Newstrom (1999) y Robbins (1999) son: Motivacin Satisfaccin Involucramiento Actitudes Valores Cultura Organizacional Estrs ConflictoLAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES 1.8. RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIN.Los seres humanos forman las llamadas organizaciones; el anlisis del comportamiento humano entonces vendra a ser el elemento ms importante para llegar a comprender y analizar a las organizaciones. Si las organizaciones se componen de personas, entonces decimos que el estudio de las personas constituye el elemento bsico para estudiar las organizaciones. Pero si las organizaciones estn constituidas por personas y stas necesitan organizarse para lograr sus objetivos, esta relacin no siempre es fcil alcanzarla. Si las organizaciones son diferentes entre s, lo mismo sucede con las personas.

1.8.1. RELACIONES DE INTERCAMBIOSiempre existe una relacin de intercambio entre los individuos y la organizacin; el medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales determina su percepcin a cerca de la relacin, que podr observarse como satisfactoria por las personas que perciben que sus recompensas sobrepasarn las demandas hechas sobre ellas1.8.2. LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS EN EL TRABAJO Y SUS EFECTOSActitud son las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente.

1.8.2.1 LA NATURALEZA DE LAS ACTITUDESLas actitudes no son innatas, sino que se forman a lo largo de la vida. stas no son directamente observables, as que han de ser inferidas a partir de la conducta verbal o no verbal del sujeto.1.8.2.2 LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO Es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establecen actitudes muy positivas y benficas.1.8.2.3 PARTICIPACIN EN EL EMPLEO Y COMPROMISO ORGANIZACIONALLa participacin permite establecer una identificacin entre las necesidades y soluciones a los problemas que se enfrentan, el aprovechamiento mejor de los recursos de la organizacin, responsabiliza y compromete al empleado con el logro de su propio desarrollo.

RESULTADOS DE UN CLIMA ORGANIZACIONAL 1.9. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONALIntervenciones del diagnstico organizacional:Retroalimentacin Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales Incremento en la interaccin y la comunicacin Confrontacin. Educacin. Participacin Responsabilidad Creciente Energa y optimismo Creciente. Retroalimentacin.La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real.

Conciencia: de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. La conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio.

Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta.

Confrontacin: La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva.

Educacin: Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar: a) El conocimiento y los conceptos b) Las creencias y actitudes anticuadas c) Las habilidades. Participacin: Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas.

Responsabilidad creciente: Esto se refiere a aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades.

Energa y optimismo crecientes: La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autos dirigidos, etctera.

CULTURA ORGANIZACIONAL 1.1. CONCEPTO Es el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales tpicos de cada organizacin. Representa la forma tradicional con la cual estn acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida por todos los miembros de la organizacin. En otras palabras la cultura organizacional representa las normas informales y no escritas que orientan que orientan la conducta de los miembros de la organizacin da con da Y que le dan sentido a sus acciones para la realizacin de los objetivos organizacionales .cada organizacin tiene su propia cultura corporativa.Existen culturas conservadoras que se caracterizan por su rigidez y, culturas adaptables que son flexibles y maleables. Las organizaciones deben adoptar culturas flexibles y adaptables para obtener eficiencia y eficacia de sus miembros participantes y alcanzar la innovacin necesaria para navegar para los cambios y transformaciones del mundo actual.IMPORTANCIAEs innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratgica que adquieren las actividades de investigacin y desarrollo experimental para el crecimiento y autonoma de los pases subdesarrollados, pues stos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolucin tecnolgica en marcha si no generan capacidades endgenas de creatividad, seleccin de tecnologas, especializacin de su propia produccin de conocimientos e informacin y reflexin independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solucin1.2. CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONALMuchos aspectos de la cultura organizacional se perciben con facilidad y se denominan aspectos formales y abiertos, mientras otros son de difcil percepcin y se denominan aspectos informales y ocultos. Tal como en un iceberg, los aspectos formales se quedan en la parte visible e involucran polticas y directrices, mtodos y procedimientos objetivos, estructura organizacional y tecnologa adoptada. Los aspectos informales se encuentran ocultos en la parte inferior del iceberg e involucran percepciones, sentimientos, actitudes, valores, interacciones informales son ms difciles de comprender e interpretar, como tambin de cambiar o sufrir transformaciones.La cultura de la organizacin no es esttica y permanente, sino que sufre alteraciones con el tiempo dependiendo de condiciones internas o externas. Ciertas organizaciones consiguen renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y personalidad mientras otras permanecen con una cultura amarrada a estndares antiguos y ya ultrapasados. Cambiar nicamente la estructura organizacional no es suficiente para cambiar una organizacin. La nica forma viable de cambiar una organizacin es cambiar su cultura, es decir, los sistemas de relaciones dentro de los cuales las personas viven y trabajan. Para que exista la renovacin y la revitalizacin, se debe cambiar la cultura organizacional.

Figura. El iceberg de la cultura organizacional

Aspectos formales y abiertos Estructura organizacional Ttulos y descripciones de cargos Objetivos y estrategias Tecnologa y practicas operacionales Polticas y directrices de personal Mtodos y procedimientos Medidas de productividad fsica y financiera

Aspectos informales y ocultos Estndares de influencia y poder Percepciones y actitudes de las persona Sentimientos y normas de grupo Creencias, valores y expectativas Estndares de integracin informales Normas grupales Relaciones afectivas

1.3. INFLUENCIA DE LA CULTURA.La influencia de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.1.4. LA CULTURA DOMINANTE.Es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante.1.5. LAS SUBCULTURAS EN LOS COMPORTAMIENTOS ORGANIZACIONALESSubcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.

1.6. DIFERENCIA ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONALClima organizacional El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". Cultura organizacional La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros.1.7. CAMBIO DE LA CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONALLa tarea bsica del desarrollo organizacional es cambiar la cultura y, mejorar el clima organizacional. La organizacin es un sistema humano y complejo, con caractersticas propias tpicas de su cultura y clima organizacional. Ese conjunto de variables debe observarse, en motivacin y productividad. Para cambiar la cultura y el clima organizacional, la organizacin necesita tener capacidad innovadora, o sea:

i. ADAPTABILIDAD: capacidad de resolver problemas y de reaccionar de manera flexible a las exigencias mutables e inconstantes del medio ambiente .para ser adaptable, la organizacin debe ser flexible, para poder adaptar e integrar nuevas actividades; y ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan estas de dentro o de fuera de la organizacin.

ii. SENTIDO DE IDENTIDAD: el conocimiento y la comprensin del pasado y del presente de la organizacin, y la comprensin y el compartir de sus objetivos por todos los participantes. En el DO no existe lugar para enajenacin del empleado, pero para el compromiso del participante.

iii. PERSPECTIVA EXACTA DEL MEDIO AMBIENTE: la percepcin realista y la capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente.

iv. INTEGRACIN ENTRE LOS PARTICIPANTE: para que la organizacin pueda comportarse como un todo rgano integrado.

MOTIVACIN LABORAL

La motivacin laboral es una herramienta muy til a la hora de aumentar el desempeo de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa. La motivacin laboral est influenciada directamente por varios factores como la personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc. La motivacin laboral depender de gran manera de dos factores 1) como la persona se auto estimule y 2) como lo estimula el medio.El tema de la motivacin es complejo y hay muchas teoras o conceptos que las explican. Varios autores verificaron que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para utilizar as la motivacin como un medio poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.

A. JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOWMaslow present una teora de la motivacin segn la cual las necesidades humanas se encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarqua de importancia y de influencia. Esta pirmide puede verse visualizada en una pirmide.

1. Necesidades fisiolgicas: constituyen el nivel primario de todas las necesidades humanas, es de vital importancia. En este nivel estn las necesidades de alimentacin, sueo, abrigo, deseo sexual, etc. Estn relacionas con la supervivencia y preservacin de la especie.Cuando alguna de estas necesidades no se satisface, esta domina la direccin de la conducta y por lo tanto de la motivacin.2. Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel. Son necesidades de seguridad, estabilidad, bsqueda de proteccin contra amenaza o privacin o huida al peligro. Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn plenamente satisfechas.3. Necesidades sociales: surgen cuando las necesidades ms bajas (fisiolgicas y de seguridad han sido satisfechas). Entre estas necesidades estn la necesidad de asociacin, participacin y de aceptacin.4. Necesidad de estima: son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el individuo se ve y evala. La satisfaccin conduce a sentimientos de autoconfianza, de valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad.5. Necesidades de autorrealizacin: son las necesidades humanas mas elevadas y estn en la cima de la jerarqua. Se relaciona con la realizacin del propio potencial y superacin continua.

Esta teora se fundamenta en los siguientes aspectos:

Solamente cuando un nivel inferior de necesidades se satisface, el nivel inmediatamente superior surge. No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirmide de las necesidades. Cada persona posee ms de una motivacin.

B. TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg formulo esta teora en base a dos factores:1. Factores higinicos o factores extrnsecos, pues se encuentran en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempean su trabajo. Estos se encuentran fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son: sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisin, condiciones fsicas y ambientales de trabajo, polticas y directrices, clima organizacional, reglamentos.De manera tradicional los factores higinicos se utilizan en la motivacin de los empleados. Se indica que son preventivos, es decir, evitan la insatisfaccin, pero no provocan la satisfaccin. Herzberg tambin los llama factores no satisfactores.

2. Factores motivacionales o factores intrnsecos, se relacionan con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Se encuentran bajo control del individuo. Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento profesional, autorrealizacin y depende de las tareas que realiza en el trabajo. Cuando los factores motivacionales son ptimos, estos provocan satisfaccin en las personas. Herzberg tambin los llama factores satisfactores.

C. TEORIA X y TEORIA Y

McGregor compara dos estilos opuestos, de un lado, un estilo que se basa en la teora tradicional, mecanicista y pragmtica (teora x); y de otro lado, un estilo basado en las concepciones modernas en relacin con la conducta humana (teora y).

1. TEORIA X

Es la concepcin tradicional de la administracin y se basa en convicciones errneas e incorrectas sobre la conducta humana, que son:

Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza. Les falta ambicin. Se resisten a los cambios y no asumen riesgos. Su dependencia hace hincapi en el autocontrol y autodisciplina. Para la Teora X, la administracin se caracteriza por los siguientes aspectos: La administracin debe promover la organizacin de los recursos de la empresa en el inters exclusivo de sus objetivos econmicos. La administracin es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar y modificar su conducta. Como las personas se motivan por incentivos econmicos, la empresa debe utilizar la remuneracin como medio de recompensa o de sancin.La Teora X fuerza a las personas para que hagan exactamente aquello que la organizacin pretende que ellas hagan.2. TEORIA Y

La teora y se basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza humana, que son:

Las personas no tienen disgusto inherente a trabajar. Las personas no son, por su naturaleza pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa. Las personas tienen motivacin, capacidad para asumir responsabilidades. El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones, pero tambin a procurar responsabilidades. La capacidad de alto grado de imaginacin y de creatividad en la solucin de problemas.

La teora y muestra un estilo de administracin abierto, dinmico y democrtico.

La administracin segn la teora y se caracteriza por:

La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades estn presentes en las personas y es deber de la administracin proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por si mismas esas caractersticas.

En fin, existen un sin nmero de teoras que tratan de explicar un aspecto tan importante en nosotros como es la motivacin. Para profundizar en el tema acerca de la motivacin en el trabajo trataremos de entender primero como influye la motivacin en el centro donde laboramos as como tambin saber que nuestra motivacin es influida por factores externos en este caso, el centro laboral.Para su fcil entendimiento utilizamos una metfora que las agrupa. Se refiere que el ser humano es como un automvil hbrido. Si la motivacin es la energa que dirige nuestras conductas, vamos a considerar al ser humano como el auto y veremos las diferentes formas de energa que pueden movilizarlo. Entonces, este automvil hbrido se puede mover impulsado por diferentes tipos de energa.El primer tipo se refiere a las bateras, que son parte del auto, y se cargan por si solas a medida que el auto avanza. Esto se considera como motivadores intrnsecos, es decir motivadores que se da mientras se realiza la actividad.Otro tipo de combustible es la gasolina, considerado como motivador extrnseco, los cuales son ajenos a la actividad en s misma y se dan como resultado de ella.Por otro lado, si hablamos de desmotivacin debemos entender que son factores higinicos, es decir, si existen, desmotivan a las personas; pero si no existen su ausencia por si misma no es un motivador. Por ejemplo, me siento desmotivado por la inequidad o injusticia, pero si desaparecen no voy a estar necesariamente motivado por ello; quiz me sienta bien por un momento, pero ello no me motiva. La razn es que nosotros esperamos que un factor higinico como la justicia se de en nuestras vidas. Si no se da, esto nos desmotiva, pero si se da, era lo que esperbamos y por lo tanto, su sola presencia no nos motiva.Existe una serie de tipos de motivacin, desde la desmotivacin a la motivacin intrnseca.

MOTIVACION INTRINSECA

MOTIVACION EXTRINSECA IDENTIFICADAMOTIVACION EXTRINSECA INTROYECTADA

MOTIVACION POR INCENTIVO / CASTIGO

DESMOTIVACION

En motivacin 1+1 2:Imagine que usted trabaja para una empresa como ejecutivo en el rea de marketing y le fascina su trabajo. Usted se siente motivado en lo que hace, pero su jefe quiere motivarlo ms, as que decidi asignarle un bono de dos sueldos si cumple con una serie de objetivos a fin de ao. Ahora se tiene los dos tipos de motivacin, la intrnseca y la extrnseca. Tiene doble motivacin?La lgica de la motivacin no es matemtica. Ofrecer una recompensa extrnseca disminuye la motivacin intrnseca de las personas que antes hacan la actividad por placer de hacerla.

MOTIVADORES INTRNSECOSEs posible distinguir seis motivadores intrnsecos que se generan mientras desarrollamos la actividad: Autonoma Competencia Relacin Novedad Aprendizaje o crecimiento TrascendenciaPara muchos el paradigma de motivacin que prima en la sociedad es el de motivacin extrnseca. La foca se mueve por el pescado, al igual el ejecutivo por el bono o el dinero, el alumno por la nota y los hijos por los premios o castigos. No hay duda de que estos factores extrnsecos hacen que la gente se motive, pero tienen costos escondidos si no son bien empleados. Es necesario comprender que la posibilidad de crear un entorno donde las personas se motiven por s mismas (factor intrnseco), beneficia tanto a nivel organizacional como individual. Autonoma: el motivador ms importante:

La autonoma no solo es el motivador intrnseco ms importante sino que adems es una necesidad psicolgica vital del ser humano. Que, cuando no la satisfacemos, puede tener impacto incluso a nivel fisiolgico.

Cuando las personas tienen ms satisfecha su autonoma, menores sern los niveles de cortisol (hormona que segrega en situaciones de estrs) y menores las respuestas de ansiedad ante una situacin por enfrentar.

Es importante resaltar que la autonoma juega un papel importante en las empresas. Por ejemplo, en un estudio realizado con trescientas veinte empresas se se par a aquellas que otorgaban autonoma a su personal de aquellas que no lo hacan, y fueron analizadas. Y se encontr que donde se daba autonoma crecieron 4 veces ms rpido que aquellas que estaban sometidas al enfoque autoritario.

Cmo fomentar la autonoma?

1. Tolerar el error honesto: cuando le damos la autoridad a un subordinado existe la posibilidad s que se equivoque. La manera en que manejemos el error determina el apetito de autonoma del subordinado.2. Promover un estilo horizontal: se trata de mantener cercana con los miembros de la organizacin, lo cual permite tener mayor acceso a informacin y permite resolver las dudas rpidamente.3. Preguntar y escuchar ms, hablar menos: preguntar a los subordinados que es lo que haran en determinada situacin, los ayuda a crecer, a elegir sus propias respuestas y los prepara para actuar con autonoma en el futuro.4. Involucrar a las personas que sern afectadas por la decisin: si tiene que tomar una decisin o alguna accin respecto a algn rea, es importante reunir a las personas involucradas para que puedan dar su opinin.5. Evite la micro gerencia: la micro gerencia destruye y frustra la autonoma de las personas.

La competencia:

El doctor Mihaly Csikszentmihaly plasma en su cuadro de flujo ptimo que cuando tenemos un reto demasiado grande para nuestros talentos, entramos en una zona de ansiedad, donde nos sentimos frustrados, tensos, incompetentes. Por otro lado, si hacemos frente a un reto pequeo, y tenemos mucho talento, entramos a la zona de aburrimiento. Pero las personas que sienten que el reto est a la altura de sus talentos, est en la franja de flujo ptimo. Esta zona es idnea para estar realmente motivados y satisfacer la necesidad de competencia.FLUJO OPTIMOANSIEDADABURRIMIENTOaltoDESAFIObajoaltoHABILIDADES

Una manera de definir el talento es como una capacidad que nos emerge de forma natural y que nos permite destacar.Se debe aclarar que no basta con identificar los talentos, habilidades y fortalezas, pues este es solo el inicio. Lo que se necesita es trabajar en ellos, saber cmo podemos usarlos ms en el trabajo y la vida, llevarlo a la prctica mediante un plan. Solo as se conseguir cambios reales en el bienestar, la felicidad y mejores desempeos.

La novedad y la motivacin por aprender:

Muchas son las personas que entran es sus puestos motivados por la novedad y el aprendizaje, pero terminan al cabo de poco tiempo totalmente aburridos, sintiendo que estn estancados, aplastados por la rutina.

Como jefes, es importante entender que en nuestra responsabilidad cuidar que nuestro personal se mantenga en la franja de flujo ptimo. Necesitamos enriquecer el puesto con actividades novedosas donde las personas aprendan.

Lo ideal para que exista la novedad y aprendizaje es que la persona pueda ascender en la organizacin. O tambin que se d la oportunidad de movimiento horizontal, es decir, rotar a las personas a otros puestos.

Relacin: la necesidad de amar y ser amado

El ser humano tiene la necesidad innata de formar vnculos clidos y cercanos. Todos queremos tener interacciones sociales, que nos comprendan, que nos quieran y valoren, que se interesen por nuestro bienestar. Queremos sentir que pertenecemos a grupos, organizaciones y comunidades.Las relaciones sociales son crticas para la salud y el bienestar. Nos ayudan, nos dan apoyo emocional cuando enfrentamos un mar de situaciones difciles.

Qu hacer para favorecer las relaciones interpersonales?

Tmese un tiempo para discutir las preocupaciones de las personas. Muestre su inters genuino en sus colaboradores, amigos, etc. Exprese su afecto y aprecio por las personas. Brinde tiempo, atencin, energa, inters y apoyo emocional a las personas. Genere un clima de confianza y de cario hacia las personas. De un tiempo de calidad a las personas que quiere.

El motivador de trascendencia:

En una investigacin, se evalu un grupo de egresado de la universidad de Harvard, luego de veinte aos de haber egresado de la universidad. Visto desde afuera, estas personas, que ya se encontraban insertadas en el mercado laboral, tenan una vida maravillosa, pues, luego de veinte aos, el 100 por ciento tena xitos materiales. Sin embargo, la mayora se quejada de sentir una gran falta de significado en sus vidas, tenan un gran vaco existencial.

Cabe precisar que cuando las personas sienten un vaco existencial, sienten aburrimiento con la vida, depresin, apata, entre otros sentimientos negativos.

En cambio, cuando trascendemos, nos sentimos felices, sentimos que ayudamos, que amamos, que somos tiles, nos sentimos conectados con todos, es una sensacin que nos hace sentir completos.

Algunas personas intentan esconder ese vaco llenando su vida de de objetivos, metas, trabajo y actividades sociales. Se pasan la vida queriendo tener ms. Pero todos enfrentamos nuestra necesidad de trascender en nuestro lecho de muerte, ah nos preguntamos qu hemos hecho por los dems, cual fue nuestro legado.

Alfred Nobel confront su sentido de trascendencia de una forma particular. Nobel tena un negocio de venta de explosivos y armamento. Cuando su hermano fallece, el diario saca una notica y confunde los nombres. En lugar de informar que su hermano haba fallecido, informa que era Alfred Nobel quien haba muerto. El diario deca: Alfred Nobel ser recordado por la venta de explosivos y armamentos para hacer la guerra. Esta equivocacin del diario le hizo tomar conciencia de lo que estaba haciendo. Preocupado por este legado, dono gran parte de su fortuna a crear un premio que celebrara la paz, el Premio nobel.

MOTIVADORES EXTRNSECOS

Los motivadores extrnsecos son externos a la actividad en s misma; en el caso de la analoga del automvil, sera la gasolina. Los motivadores extrnsecos ms importantes son:

El reconocimiento El deseo de ganar Los incentivos y bonosEs importante cuidar cmo y cundo entregar un motivador extrnseco, porque puede tener costos escondidos. El reconocimiento:

El reconocimiento es considerado un motivador extrnseco. En este caso la motivacin viene de las consecuencias que se dan al hacer una actividad y no por la actividad en si misma. Por ejemplo, cuando la empresa reconoce a las personas que viven mejor los valores de la organizacin en una ceremonia pblica. Esta ceremonia de reconocimiento se da como resultado de hacer la actividad, pero no son la actividad en s misma.

La empresa Gallup entrevisto a ms de un milln de personas con respecto al clima laboral de su empresa. La entrevista inclua decenas de preguntas, pero al final la empresa selecciono las doce preguntas que hacan la diferencia en clima organizacional y compromiso de personal. Dentro de estas preguntas elegidas, una de ellas planteaba si las personas reciben reconocimientos semanalmente. Es interesante ver que el reconocimiento es considerado como uno de los doce puntos ms importantes a considerar en el compromiso de las personas hacia su trabajo.

Estudios demuestran que los empleados ms comprometidos son aquellos que reciben por lo menos un reconocimiento una vez por semana. El reconocimiento motiva. Pero si el reconocimiento es extrnseco no debera ser de buena calidad, pero pareciera que lo es. Lo importante es saber en qu casos lo es.

Segn David Fischman, existen dos tipos de reconocimientos. El primer tipo, compuesto por reconocimientos formales que se realiza en la empresa a travs del rea de Recursos humanos. Estos son claramente extrnsecos. El segundo tipo, es el informal, aquel que hace el jefe en el da a da con su gente, de modo que favorece lo intrnseco.

En conclusin, el reconocimiento de mejor calidad es el informal, la pena es que los jefes y gerentes no lo hacen muy seguido.

Cmo mejorar el reconocimiento informal?

Evite ser controlador cuando da un reconocimiento. Evite dar reconocimientos por trabajos muy sencillos y simples. Reconozca las conductas o los resultados, pero no use adjetivos que califiquen a las personas, aunque sea positivamente. Ser especfico con el reconocimiento, para que la persona pueda aprender qu conductas son las que espera que repita. Evitar el reconocimiento al estilo sndwich: reconocimiento, crtica, reconocimiento. Pregntele a su gente como le gustara ser reconocido. En lo que respecta al reconocimiento formal de recursos humanos, el riesgo es que las personas conviertan el reconocimiento en la meta de su trabajo y se sientan controlados por la motivacin extrnseca, perdiendo la motivacin extrnseca. La sugerencia es que la motivacin no venga acompaado de algo de valor tangible, sino que se trate de un tema ms emotivo.Por otro lado, si necesitamos reconocer a una persona que hace un trabajo ms rutinario, que no disfruta la actividad en s misma, que no tiene motivacin intrnseca, entonces ah si se podra usar el reconocimiento por recompensas tangibles. En este caso no estamos daando nada porque no existe motivacin intrnseca. Competir para ganar o competir para disfrutar:

Cuando el hecho de competir se plantea de una forma controladora, dando mucho nfasis a ganar, se reduce la motivacin extrnseca porque termina siendo un mensaje controlador.

En cambio, si tomamos los juegos como competitivos como una forma de dar lo mejor de nosotros mismos, puede terminar siendo beneficioso.

Debemos tener cuidado de no convertir la competencia en un tema de ganadores o perdedores, pues muchas veces esto es lo nico que se rescata y se olvida la importancia de ser buenos en lo que hacemos.

El motivador de los bonos o incentivos:

En el mundo de las empresas medianas y grandes, el uso de bonos es algo que ni siquiera se discute. Cuando definen un puesto, definen el sueldo y el tamao del bono.

Por otro lado, los ejecutivos de estas empresas esperan que su remuneracin incluya un bono y estn acostumbrados a que se asignen objetivos para poder conseguirlo a fin de ao. Ven los bonos como parte de su remuneracin anual.En un meta anlisis de 128 estudios comprobaron que el uso de recompensas tangibles efectivamente disminua la motivacin intrnseca. Esto quiere decir que las recompensas van en detrimento de la realizacin de acciones que las personas disfrutan o les parecen interesantes. No quiere decir que los bonos no funcionen en trminos de hacer que la gente trabaje hacia un objetivo, pero tienen un costo fuerte.

Cuando las personas hacen cosas solo para conseguir estas recompensas, estos comportamientos duraran mientras las recompensas estn presentes. Otro aspecto importante, es que una vez que las personas se orientan a estas recompensas buscaran los caminos ms cortos para obtenerlas.

Si se usa el bono para complementar el sueldo es mejor separar las cosas: dejar los objetivos por un lado y ms bien considerar el monto del bono como una distribucin de utilidades si a la empresa le va bien.

Cuando usamos bonos con personas muy orientadas al dinero, es probable que centren toda su atencin en el dinero del bono y dejen de obtener satisfaccin intrnseca por la actividad en s misma.

CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO DE UN TRABAJADORPara los administradores derecursos humanoslos empleados y trabajadores son el recurso ms valioso de todoprograma, por esto la necesidad de invertir en ellos al proporcionarles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.Esto constituye eldesarrollodelpersonal, que incluye aquellas actividades designadas a capacitar, adiestrar y motivar al empleado, con el propsito de ampliar sus responsabilidades dentro dela organizacin.Desarrollar las capacidades del trabajador proporciona beneficios para los empleados y para laorganizacin. Ayuda a los trabajadores a aumentar sus habilidades, cualidades y beneficia a la organizacin al incrementar las habilidades del personal de maneracosto-efectivo.Lacapacitacinhar que el trabajador sea ms competente y hbil. Adems, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organizacin entera se vuelve ms fuerte, productiva y rentable.En el marco de esta visin, exponemos es esteensayo, en primer lugar, losprocesosde capacitacin yadiestramiento. Segundo,programasyprincipiosfundamentales de la capacitacin. Tercero,plande capacitacin. Por ltimo,tcnicasde capacitacin.Proceso de capacitacinLa capacitacin se refiere a losmtodosusados para proporcionar al personal deuna empresalas habilidades que stos necesitan para realizar sutrabajo. sta abarca desde cursos sencillos sobre terminologa hasta cursos complejos que permiten entender el funcionamiento de un nuevosistema; tales cursos pueden ser tericos o prcticos, o combinados.La capacitacin es unprocesoque lleva a mejorar continuamente las actividades laborales, con el fin de implantar mejores formas de trabajo. sta es una actividad sistemtica, planificada y permanente, cuyo propsito general es: preparar desarrollar e integrar al recurso humano en el proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades yactitudesnecesarias para el mejordesempeode todos los trabajadores. En este sentido, la capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador, para que ste se desempee eficientemente en lasfuncionesa l asignadas. Producir resultados decalidad, dar excelenteservicioa losclientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemaspotenciales dentro de la organizacin.Por medio de la capacitacin el perfil del trabajador se adecua al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. La capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo implica una transmisin de conocimientos que hacen apto alindividuoya sea para un equipo o maquinaria.El proceso de capacitacin se puede acometer de dos modos. Primero, el que se produce por dentro el mismogrupode trabajo; se da un intercambio que fomentael aprendizajea travs de experiencias compartidas. En este aspecto, la capacitacin de saberes es inherente al oficio especfico de cada trabajador. Segundo, la que es acometida por unapersonaajena al mbito de la organizacin. Por ejemplo, facilitadores externos deempresasespecializadas en el rea. Se capacita al personal de unaempresapara alcanzar la satisfaccin porel trabajoque realiza; pues si un empleado no est satisfecho con la labor que lleva a cabo no podr efectuar un trabajo eficiente.El proceso de capacitacin es un proceso continuo. El mismo est constituido de cinco pasos, a que continuacin mencionamos:1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los conocimientos y desempeo.2. Disear la forma deenseanza: Se elabora el contenido del programa, folletos,libros, actividades.3. Validacin: Se eliminan los defectos del programa y se hace una presentacin restringida a un grupo pequeo de personas.4. Aplicacin: Se dicta el programa de capacitacin.5. Evaluacin: Se determina elxitoo fracaso del programa.Proceso de adiestramientoEl adiestramiento es un proceso educacional a corto plazo, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades enfuncindeobjetivosdefinidos. El adiestramiento es, en primer lugar,la educacinprofesional que adapta al individuo para un cargo o funcin dentro de una organizacin. ste implica la transmisin de conocimientos, sea ste informacinde losproductos, de losservicios, de la organizacin, de lapolticaorganizacional... En segundo trmino, implica un desarrollo de habilidades entendido como unentrenamientoorientado a las tareas yoperacionesque el personal va a ejecutar.Se realiza cuando un trabajador tiene poca experiencia o se contrata para un trabajo que le es totalmente nuevo. Una vez que los trabajadores han sido incorporados a una empresa, sta tiene el compromiso de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su labor. El adiestramiento de personal, adems de completar el proceso de seleccin, orienta al nuevo trabajador o empleado sobre las caractersticas y particularidades propias del trabajo a ejecutar. Ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y renovar sus conocimientos, para que estn a tono con los avances tcnicos.En este sentido, el adiestramiento consiste en proporcionar o fortalecer los conocimientos que el individuo necesita para el eficiente desempeo de sus actividades laborales; de acuerdo con los cambios tecnolgicos, los nuevos requerimientos de procesos de trabajo en la organizacin. Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera organizada. El adiestramiento est orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.Los programas de adiestramiento constituyen una herramienta para lograr que el personal adquiera los conocimientos necesarios, que le permitan ampliar y desarrollar las aptitudes para ejecutar el trabajo en forma eficiente. Los programas de adiestramiento constituyen un factor relevante en el mejoramiento de los niveles de productividad. Lo cual implica la puesta en prctica de un conjunto de elementos que favorecen el desenvolvimiento laboral de los trabajadores, por medio del suministro de un conjunto de herramientas que facilitan la realizacin de las actividades, mediante el desarrollo intensivo y continuo de habilidades que favorecen el logro de los objetivos establecidos para alcanzar la eficiencia organizacional.En los programas de adiestramiento existen varias tcnicas, una que se aplica es el mtodo de los cuatro pasos:1) Prepare al trabajador.2) Mustrele el trabajo.3) Pngalo a prueba.4) Sgalo en la prctica.Un mtodo alternativo es el siguiente: El instructor dice y hace. El instructor dice y el alumno hace. El alumno dice y el instructor hace. El alumno hace y dice.Existen varios tipos de adiestramientos, entre stos tenemos: Induccin: Es la orientacin general que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al grupo y a la institucin. Este tipo de formacin tiene la meta de crear una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integracin. Adiestramiento a travs de la experiencia: Consiste en reunir un grupo de personas en base a tareas o reas similares para intercambiar experiencias, mtodos y recursos. En tales espacios se debe establecer un flujo informativo precisando objetivos, expectativas, dinmicas, metodologa, aspectos organizativos y el cdigo para el anlisis. Este tipo de formacin es til, pues de la experiencia de los individuos o grupos se enriquece el trabajo y se comparten vivencias significativas. Adiestramiento "en" y "para" la organizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial humano de la institucin, por va de la implementacin de un sistema de educacin permanente que abarque las siguientes etapas: Preparacin y actualizacin para el mejor desempeo del cargo. Preparacin para otros cargos que pudiera ocupar el empleado. Preparacin para el desarrollo general integral.Los objetivos del adiestramiento, son los siguientes: Incrementar la productividad. Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario. Proporcionar al trabajador una preparacin que le permita desempear su puesto con mayor responsabilidad. Promover un ambiente de mayor seguridad. Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias, mediante los intercambios personales surgidos con ocasin del adiestramiento. Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos. Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias y destituciones. Contribuir a reducir las quejas de empleados proporcionando una tica de trabajo ms elevada. Facilitar la supervisin de personal. Promover los ascensos sobre la base del mrito personal. Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo. Reducir el costo de operacin.Programas de capacitacinLos programas de capacitacin son la traduccin de las expectativas y necesidades de una organizacin en determinado periodo de tiempo. ste corresponde a la realidad que se espera concretar efectivamente en un determinado plazo y, por lo mismo, debe estar vinculada a los recursos disponibles y las disponibilidades organizacionales.Para la elaboracin de un programa de capacitacin se pueden considerar, por lo menos, tres criterios:1. Distribucin personalizada de los recursos: El nfasis se enfoca en lograr que la mayor cantidad de funcionarios participen de la capacitacin. Implica determinar el presupuesto disponible y sobre esa base asignar la capacitacin, se prioriza la cobertura de las actividades que se aprueben.2. Distribucin centrada en la capacitacin especfica: Aquella destinada a resolver brechas de competencias que estn dirigidas a debilidades de la organizacin. Las acciones se orientan, a veces, a temas que estn alejados de los intereses y motivaciones de los funcionarios.3. Distribucin orientada a la capacitacin especfica, que tambin da cuenta de la capacitacin general: En este tipo de escenarios los procesos de deteccin de necesidades dan cuenta de toda su fortaleza, en la medida que han sido capaces de considerar, sin exclusiones previas, todas las perspectivas y expectativas vigentes en la organizacin.Es preciso concordar que los programas de capacitacin comprenden cuatro subsistemas:1. Deteccin de las necesidades de capacitacin.2. Diseo del programa de capacitacin.3. Ejecucin de la capacitacin.4. Evaluacin de los resultados de la capacitacin.Para desarrollar el segundo componente resulta ineludible abordar previamente el tema de la identificacin de las materias para las cuales se precisa capacitacin. Por lo cual, se deben articular en torno a un programa que concuerde con las prioridades de la organizacin.De all que los programas de capacitacin exigen una planificacin que incluye los siguientes aspectos: Enfoque de una necesidad especifica cada vez. Definicin clara del objetivo de la capacitacin. Divisin del trabajo a ser desarrollado. en mdulos, paquetes o ciclos. Eleccin de los mtodos de capacitacin considerando la tecnologa disponible. Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la capacitacin, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado. Se debe considerar: Nmero de personas. Disponibilidad de tiempo. Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes. Caractersticas personales de comportamiento. Local donde se efectuar la capacitacin considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella. Periodicidad de la capacitacin considerando el horario ms oportuno o la ocasin ms propicia. Calculo de la relacin costo-beneficio del programa. Control y evaluacin de los resultados considerando la verificacin de puntos crticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitacin, el siguiente paso es la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de capacitacin con el fin de optimizar el aprendizajeEn resumen, los programas de capacitacin, sean stos a medio o largo plazo, poseen siguientes las fases: Investigar y analizar el programa a implementar. Diagnosticar la situacin. Planificar y proponer una serie de acciones para solucionar el problema. Poner en marcha las acciones. Seguir la evolucin la evolucin del programa. Adaptar y corregir. Principios fundamentales de la capacitacinEl contenido de la capacitacin involucra cuatro tipos de cambios de comportamiento, a saber:1. Transmisin de informaciones: Distribuir informacin entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos.2. Desarrollo de habilidades: Destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeo del cargo actual. Es una capacitacin orientada de manera directa a las tareas y operaciones del trabajador.3. Desarrollo de actitudes: Se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin.4. Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar conducida a elevar el nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas, ya sea para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin.El contenido de los programas de capacitacin conlleva a establecer principios fundamentales inherentes a stos, entre los cuales tenemos: Las necesidades de las personas. El crecimiento individual. La participacin como aprendizaje activo. La capacidad para dar respuestas a necesidades de la realidad y la posibilidad de aplicarlas a la vida cotidiana. Los conocimientos y experiencias de los participantes revalorizan y refuerzan el aprendizaje existente, al incorporar nuevos conocimientos. La capacitacin en equipo que permite mayor posibilidad de interaccin e intercambio. Preparar al personal para la ejecucin de las diversas tareas particulares de la organizacin. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en sus cargos actuales sino tambin para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales estn crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia. El individuo debe acompaar los resultados de su desempeo. La persona aprende mejor cuando est motivada para aprender. La distribucin de los periodos de aprendizaje debe considerar la fatiga, la monotona y los periodos adecuados para la asimilacin de lo aprendido. El ejercicio y la prctica son indispensables para el aprendizaje y la retencin de habilidades. El aprendizaje eficiente depende de la utilizacin de tcnicas adecuadas. Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de decisiones. Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.Con respecto a las organizaciones, tenemos que: Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin. Crea mejor imagen. Mejora la relacin jefes-subordinados. Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes. Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Ayuda a mantener bajos los costos. Desarrolla el sentido de responsabilidad hacia la empresa. Logra que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el desempeo de sus puestos. Mantiene a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados. Mejora las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa. Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos. Ayuda en la orientacin de nuevos empleados. Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales. Hace viables las polticas de la organizacin. Alienta la cohesin de grupos. Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.Integracin de un plan de capacitacinCuando se desarrolla un plan de capacitacin se est enseando a alguien un nuevo conocimiento acrecentando el valor de esa persona en la organizacin. La capacitacin tiene que aportar el conocimiento necesario para realizar tareas especficas e infundir el deseo de llevarla a feliz trmino.Se utilizar la informacin del anlisis para disear los programas y plan de capacitacin y desarrollo. El anlisis mostrar el tipo de habilidades, y, por tanto, de capacitacin que se requieren. El anlisis es til para asegurar que todas las actividades estn asignadas a posiciones especficas. El anlisis reporta como las actividades y los conocimientos requeridos han sido identificados, lo que amerita un plan de capacitacin.Modelo de plan de capacitacin. Denominacin del plan de capacitacin: Plan especfico de aprendizaje con predominio en la empresa. Plan especfico de aprendizaje con predominio en el centro de formacin. Plan profesional: prcticas pre-profesionales. Plan especfico de pasanta en la empresa.Plan de programa de capacitacin: Contenido Introduccin y Antecedentes Evaluacin de necesidadesDescripcin del Programa Proceso de formulacin Caracterizacin del contexto Diagnostico Planificacin de la capacitacin Esquema de conceptualizacin y diseoObjetivos Componentes Fortalecimiento tcnico Fortalecimiento administrativoProgramacin esquemtica Primera Etapa Segunda EtapaRecursos Financieros RequeridosLos expertos consideran que el plan de capacitacin debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones, a saber: Objetivos de capacitacin Deseo y motivacin de la persona Principios de aprendizaje Caractersticas de los instructivos Objetivos de capacitacin: Resultados deseados de un programa de entrenamiento. Disposicin y motivacin de la personaTcnicas de la capacitacin aplicadaLas tcnicas didcticas son el entramado organizado por el facilitador por medio de las cuales busca cumplir los objetivos propuestos. stas son mediaciones y como tal tienen una carga relativa a la formacin social, valores y formacin. Las tcnicas se encuentran en constante relacin con las caractersticas personales y habilidades del individuo y de los grupos; adems, del contenido a trabajar, de las condiciones fsicas del espacio y el tiempo a emplear.Entre las tcnicas de capacitacin aplicadas tenemos las siguientes: Tcnicas de capacitacin aplicadas en el sitio de trabajo. Dentro de este contexto tenemos: Instruccin directa sobre el puesto: La cual se da en horas laborables. Se emplea para ensear a obreros y empleados a desempear su puesto de trabajo. Se basa en demostraciones y prcticas repetidas, hasta que la persona domine la tcnica. Esta tcnica es impartida por el capacitador, supervisor o un compaero de trabajo. Rotacin de puesto: Se capacita al empleado para ocupar posiciones dentro de la organizacin en periodo de vacaciones, ausencias y renuncias. Se realiza una instruccin directa. Relacin experto-aprendiz: Se da una relacin maestro- Aprendiz. En dicha relacin existe una transferencia directa del aprendizaje y una retroalimentacin inmediata. Tcnicas de capacitacin aplicadas fuera del sitio de trabajo: En este mbito existen las siguientes: Conferencias, videos, pelculas, audiovisuales y similares: Esta tcnica no requiere de una participacin activa del trabajador, economiza tiempo y recurso. Ofrece poca retroalimentacin y bajos niveles de transferencia y repeticin. Simulacin de condiciones reales: Permite transferencia, repeticin y participacin considerable; generalmente las utilizan las compaas areas, los bancos y los hoteles. Consiste en la simulacin de instalaciones de operacin real, donde el trabajador va a aprender de manera prctica su puesto de trabajo. Actuacin o socio drama: Esta tcnica da la oportunidad al trabajador a desempear diversas identidades; crea vnculos de amistad y de tolerancia entre los individuos y permite reconocer los errores. Estudio de casos: Permite al trabajador resolver situaciones parecidas a su labor. El trabajador recibe sugerencias de otras personas y desarrolla habilidades para la toma de decisiones. En esta tcnica se practica la participacin, ms no la retroalimentacin y la repeticin. Lectura, estudios individuales, instruccin programada: Se refiere a cursos basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y ciertos programas de computadoras. Los materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin, la transferencia tiende a ser baja. Capacitacin en laboratorios de sensibilizacin: Consiste en la modalidad de la capacitacin en grupo. Se basa en la participacin, retroalimentacin y repeticin. Se propone desarrollar la habilidad para percibir los sentimientos y actitudes de las otras personas.ConclusinLa capacitacin como el adiestramiento en Recursos Humanos son factores determinantes para el cumplimiento de los objetivos de toda organizacin. Desarrollar tanto actitudes como destrezas, crecimiento personal y profesional, en los trabajadores y empleados permite que stos desempeen su trabajo con mayor eficiencia y calidad.La capacitacin es, por tanto, una inversin para la organizacin. Pues los resultados que se obtienen de ella no slo benefician al empleado, sino que contribuye al logro de los objetivos empresariales.La utilizacin efectiva de los recursos humanos de una organizacin depende de la correcta aplicacin de las fases de capacitacin y adiestramiento, que se han descrito anteriormente, tales como: Detectar necesidades de capacitacin; identificar los recursos para la capacitacin y adiestramiento, diseo del plan de capacitacin; ejecucin del programa de capacitacin, y la evaluacin, control y seguimiento del mismo.Esta labor tambin permite establecer y reconocer requerimientos futuros, asegurar a la empresa el suministro de empleados calificados y el desarrollo de los recursos humanos disponibles.La evaluacin del desempeo juega un papel muy importante en el desarrollo de los recursos humanos de una organizacin, pues su correcta aplicacin se convierte en un medio de motivacin y estmulo en los empleados, que finalmente termina beneficiando a la organizacin.ERGONOMALaergonomaes la disciplina que se encarga del diseo de lugares de trabajo, herramientas y tareas, de modo que coincidan con las caractersticas fisiolgicas, anatmicas, psicolgicas y las capacidades del trabajador. Busca la optimizacin de los tres elementos del sistema (humano-mquina-ambiente), para lo cual elabora mtodos de estudio de la persona, de la tcnica y de la organizacin.Derivado del griego(ergon, trabajo) y(nomos, ley), el trmino denota la ciencia del trabajo. Es una disciplina sistemticamente orientada, que ahora se aplica a todos los aspectos de la actividad humana con las mquinas.El Consejo de la International Ergonomics Association (IEA),que agrupa a todas las sociedades cientficas a nivel mundial, estableci desde el ao 2000 la siguiente definicin, que abarca la interdisciplinariedad que fundamenta a esta disciplina:Ergonoma (ofactores humanos) es la disciplina cientfica relacionada con la comprensin de las interacciones entre los seres humanos y los elementos de un sistema, y la profesin que aplica teora, principios, datos y mtodos de diseo para optimizar el bienestar humano y todo el desempeo del sistema.Descripcin general:1. La ergonoma se define como interacciones entre humanos y los elementos de un sistema.2. Sus caractersticas son fisiolgicas, fsicas, psicolgicas y socioculturales.3. Sus factores ms conocidos son el hombre, las mquinas y el ambiente.4. Segn su dominio, se divide en cognitiva, fsica y la organizacional.5. La ergonoma cognitiva, estudia los procesos mentales.6. La ergonoma fsica, estudia la adaptabilidad fsica.7. La ergonoma organizacional, estudia la optimizacin de sistemas psicotcnicos.La prctica del ergonomista debe tener un amplio entendimiento del panorama completo de la disciplina, teniendo en cuenta lo fsico, cognitivo, social, organizacional, ambiental, entre otros factores relevantes. Los ergonomistas pueden trabajar en uno o varios sectores econmicos particulares o dominios de aplicacin. Estos dominios de aplicacin no son mutuamente excluyentes y evolucionan constantemente. Algunos nuevos son creados, los antiguos toman nuevas perspectivas. Dentro de la disciplina, los dominios de especializacin representan competencias profundas en atributos especficos humanos o caractersticas de la interaccin humana.La ergonoma, como ciencia multidisciplinar, convoca a profesionales de diversas reas:ingenieros,diseadores,mdicos,enfermeras,kinesilogos,terapeutas ocupacionales,psiclogos, especialistas enrecursos humanos,arquitectos, y muchas otras.Ergonoma Cognitiva:La ergonoma cognitiva(o como tambin es llamada 'cognoscitiva') se interesa en el cmo y en qu medida, los procesos mentales tales comopercepcin,Memoria,razonamientoyrespuesta motoraafectan las interacciones entre los seres humanos y los otros elementos de un sistema. Tales como la trada ergonmica (humano-mquina-ambiente).Los asuntos que le resultan relevantes incluyen: carga de trabajo mental, la toma de decisiones, el funcionamiento experto, la interaccin humano-computadora (por ejemplo, laley de Fitts), la confiabilidad humana, el estrs laboral, el entrenamiento y la capacitacin, en la medida en que estos factores pueden relacionarse con el diseo de la interaccin humano-sistema. Teora de la informacinInformacin en el sentido cotidiano de la palabra, es el conocimiento recibido acerca de un hecho especfico. En el sentido tcnico, la informacin es la reduccin de laincertidumbrerespecto a ese hecho. LaTeora de la Informacinse mide en bits de informacin, donde unbites la cantidad de informacin requerida para decidir entre dos alternativas igualmente probables. Modelo de procesamiento de informacin humanoSe han desarrollado numerosos modelos para explicar cmo procesan la informacin las personas. Muchos de estos modelos consisten en cajas negras que representan las distintas etapas de procesamiento. La figura presenta un modelo genricoque consiste en cuatro etapas o componentes i