B Gingras, page 1 Quelques outils de diagnostique et de gestion Bernard Gingras.
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B Gingras, page 1
Quelques outils de diagnostique et de gestion
Bernard Gingras
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B. Gingras, page 2
Quelques modèles
3-C's compagnie – concurrents – clients 4-P's produit – prix – place – promotion Matrice BCG Seuil de rentabilité Analyse de ratios Analyse coûts / bénéfices Problèmes internes – externes Cycle de vie
![Page 3: B Gingras, page 1 Quelques outils de diagnostique et de gestion Bernard Gingras.](https://reader036.fdocuments.net/reader036/viewer/2022062318/551d9d94497959293b8caca5/html5/thumbnails/3.jpg)
B. Gingras, page 3
Modèles (suite et fin)
McKinsey 7-S's – stratégie – compétences – valeurs partagées – structure – équipe – systèmes – style
5 forces de Porter Offre et demande MOFF (SWOT) Chaîne de valeurs Réseau de valeurs
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B. Gingras, page 4
3 C's
Compagnie
Concurrents
Client
Avantage Concurrenti
el Relatif
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B. Gingras, page 5
4 P's
Produit
Place
Prix
Promotion
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B. Gingras, page 6
Matrice de croissance BCGBOSTON CONSULTING GROUP
Tau
x de
cro
issa
nce
du
m
arch
é
Part de marché relative
Fort Faible
Faible
Fort Point d’interrogation
Vaches à lait
Étoile filante
Canard boiteux
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B. Gingras, page 7
Profits - Bénéfices
Profits = Revenu Total – Coût Total
ou
Π = (P x Q ) - (CF + CV (Q))
Π = ProfitsCV = Coûts VariablesCF = Coûts FixesP = PrixQ = Quantité Vendue
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B. Gingras, page 8
Seuil de rentabilité
Coûts Fixes-------------------------
Profits opérationnels= 1
Profits opérationnels = Marge Bénéficiaire X RTOu = RT – ( CF + CV(Q))
RT = Revenu TotalCF = Coût FixeCV = Coût VariableQ = Quantité vendue
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B. Gingras, page 9
Analyse de Ratios
Catégorie Ratio Définition
Rentabilité générale Return on Equity ROE
Gestion opérationnelle Net Profit Margin
Gestion d'Investissement Current Asset Turnover
A/R Turnover
Day's receivable
PP&E Turnover
Stratégie Financière Current Ratios
Quick Ratio
Cash Ratio
Operating cash flow ratio
Debt-to-Equity ratio
Politique de dividendes Dividend pay-out ratio
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B. Gingras, page 10
Analyse coûts / bénéfices
> 0
< 0
Bénéfices
Coûts
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B. Gingras, page 11
Problèmes internes - externes
Externe
Interne
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B. Gingras, page 12
Cycle de vie
Obsolescence
Maturité
Croissance
Lancement
Dem
and
e
Forte
Faible
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B. Gingras, page 13
7 S's de McKinsey
Structure
Valeurs Partagé
es
Stratégie
Systèmes
Compétences
Style
Équipe
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B. Gingras, page 14
GE/ McKinsey Matrice Attirance de l'Industrie / Force des Affaires
For
ce d
es A
ffai
res
Attirance de l'Industrie
faible
moyenne
forteforte moyenne faible
Investir et croître
Récolter et plonger
Sélectionner
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B. Gingras, page 15
Offre et demande
Prix
QuantitéQ*
P*
Surplus de consommation Point d'Équilibre
Surplus de production
Offre
Demande
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B. Gingras, page 16
Chaîne de Valeurs
Fournisseur Matière
PremièreDistributeur A Fabriquant Distributeur B Détaillant
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B. Gingras, page 17
Réseau de Valeurs
Clients
Concurrents Partenaires
Fournisseurs
Compagnie
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B. Gingras, page 18
Cadre de travail en Diamant E
Stratégie
Préférences de Gestion
Organisation Environnement
Ressources
Fry and Killing, 1989
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B. Gingras, page 19
7 outils du contrôle de la qualité
HistogrammeHistogramme stratifiéRelevé de donnéesGraphique de contrôleDiagramme de corrélationDiagramme de cause à effet
(d ’Ishikawa ou arêtes de poisson)Diagramme de Pareto
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B. Gingras, page 20
7 outils de gestion de la qualité
Diagramme d’affinitésDiagramme de relationsArborescenceDiagramme matricielAnalyse en composantes principalesFlugramme Diagramme PERT
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B. Gingras, page 21
Exemple:
respect du délai d ’attente nécessaire avant une intervention médicale suivant l’administration d ’un médicament limite critique inférieure: 140 minutes limite critique supérieure: 180 minutes
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B. Gingras, page 22
Temps d'attente avant l' intervention
145-150151-155
156-160161-165
166-170171-175
176-180181-185
0
1
2
3
Histogramme
minutes
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B. Gingras, page 23
Temps d'attente avant l' intervention
équipe B équipe A
145-150151-155
156-160161-165
166-170171-175
176-180181-185
0
1
2
3
Histogramme stratifié
minutes
![Page 24: B Gingras, page 1 Quelques outils de diagnostique et de gestion Bernard Gingras.](https://reader036.fdocuments.net/reader036/viewer/2022062318/551d9d94497959293b8caca5/html5/thumbnails/24.jpg)
B. Gingras, page 24
semaines S1 S2 S3 S4 S5 S6
équipe A 175 153 170 184 158 166
équipe B 165 147 160 166 152 164
Relevé de données
Temps d ’attente avant l’intervention (minutes)
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B. Gingras, page 25
Temps d'attente avant l' intervention
moyenne équipe A
équipe B
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
130
140
150
160
170
180
190
Limite supérieure de contrôle= X + 3 = 160+20 = 180
Limite inférieure de contrôle = X - 3 = 160-20 = 140
LSC
LIC
Graphique de contrôle (ou de stabilité) méthode 6 sigma
X
semaines
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B. Gingras, page 26
Temps d'attente avant l' intervention
moyenne équipe A
équipe B
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
130
140
150
160
170
180
190
Limite supérieure de contrôle= X + 3 = 160+20 = 180
Limite inférieure de contrôle = X - 3 = 160-20 = 140
LSC
LIC
Graphique de contrôle Méthode 6 Sigma
X
Signal statistique
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B. Gingras, page 27
signal statistique: un point au-dessus de la LSC un point sous la LIC huit points successifs au-dessus de la moyenne huit points successifs sous la moyenne
causes de variation (Deming) spéciales (hors limites): hors système, faciles à
identifier et à éliminer communes (dans les limites): inhérentes au
système, difficiles à distinguer d ’un ensemble de causes et à éliminer)
valable pour des données indépendantes statistiquement
Graphique de contrôle Méthode 6 Sigma
![Page 28: B Gingras, page 1 Quelques outils de diagnostique et de gestion Bernard Gingras.](https://reader036.fdocuments.net/reader036/viewer/2022062318/551d9d94497959293b8caca5/html5/thumbnails/28.jpg)
B. Gingras, page 28
La différence peut-elle provenir des instruments ou méthodes de mesures?
Tous les employés utilisent-ils les instruments, méthodes de la même façon, aux mêmes moments?
Y a-t-il eu changement de personnel? Est-ce que le processus peut être influencé par des causes
environnementales? Est-ce que l’environnement a changé? La variation provient-elle de causes normales comme l’usure
des équipements edt est-ce que le processus habituel a été suivi?
Etc.
Processus hors contrôle:Processus hors contrôle:Quelques questions de baseQuelques questions de base
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B. Gingras, page 29
Diagramme de cause à effet
Cause
Erreur:non respectdu temps actif d’un médicament
Effet
Organisationdu travail
Servicesd’analyse
PersonnelEnvironnementde travail
personnel
appareils
formation
distraction
répartitiondes tâches
temps sup
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B. Gingras, page 30
Diagramme de cause à effet
Cause Effet
MachinesMatière
Main d ’oeuvreMéthodes Milieu
Méthodedes 5 M
![Page 31: B Gingras, page 1 Quelques outils de diagnostique et de gestion Bernard Gingras.](https://reader036.fdocuments.net/reader036/viewer/2022062318/551d9d94497959293b8caca5/html5/thumbnails/31.jpg)
B. Gingras, page 31
Diagramme de Pareto
I mportance relative des causes sur l'eff et étudié
temps supcause 2
cause 3cause 4
cause 5cause 6
cause 7
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
![Page 32: B Gingras, page 1 Quelques outils de diagnostique et de gestion Bernard Gingras.](https://reader036.fdocuments.net/reader036/viewer/2022062318/551d9d94497959293b8caca5/html5/thumbnails/32.jpg)
B. Gingras, page 32
Temps d'attente avant l' intervention
0 5 10 15 20 25 30 35 40
140
145
150
155
160
165
170
175
180
185
190
Diagramme de corrélation
Heures de temps supplémentaire par semaine
![Page 33: B Gingras, page 1 Quelques outils de diagnostique et de gestion Bernard Gingras.](https://reader036.fdocuments.net/reader036/viewer/2022062318/551d9d94497959293b8caca5/html5/thumbnails/33.jpg)
B. Gingras, page 33
Analyse de régression
50
50
70 90 110 130 150
70
90
110
130
150
Variable X
Var
iabl
e Y
Variable X vs Y
Y = 52.567 +.46996 * X
Correlation r = .64740 Least squares estimation:
Y = mX + b
M indicates the marginal change of Y.
Other indicators available – suitability of regressors, error etc.
![Page 34: B Gingras, page 1 Quelques outils de diagnostique et de gestion Bernard Gingras.](https://reader036.fdocuments.net/reader036/viewer/2022062318/551d9d94497959293b8caca5/html5/thumbnails/34.jpg)
B. Gingras, page 34
1985, Sept outils de gestion de la qualité, JUSE, Japon:
7 outils supplémentaires passe de la notion de contrôle à la
notion de gestion intégrée passe de la gestion a posteriori à la
gestion ab initio
![Page 35: B Gingras, page 1 Quelques outils de diagnostique et de gestion Bernard Gingras.](https://reader036.fdocuments.net/reader036/viewer/2022062318/551d9d94497959293b8caca5/html5/thumbnails/35.jpg)
B. Gingras, page 35
7 outils de gestion de la qualité (1985)
Diagramme d’affinités Diagramme de relations Arborescence Diagramme matriciel Analyse en composantes principales Flugramme Diagramme PERT
![Page 36: B Gingras, page 1 Quelques outils de diagnostique et de gestion Bernard Gingras.](https://reader036.fdocuments.net/reader036/viewer/2022062318/551d9d94497959293b8caca5/html5/thumbnails/36.jpg)
B. Gingras, page 36
Construire une SFT
Remue-méninges
Diagramme d’affinités
Diagramme de relations
Arborescence
![Page 37: B Gingras, page 1 Quelques outils de diagnostique et de gestion Bernard Gingras.](https://reader036.fdocuments.net/reader036/viewer/2022062318/551d9d94497959293b8caca5/html5/thumbnails/37.jpg)
B. Gingras, page 37
Objectifs stratégiques
1 2 ... n ...
A
B
...
X
Y
Processus
Exemple: analyse des processus par le diagramme matriciel
Réponse à la question:« Comment le processus Bimpacte-t-il l’objectif 2 ? »
![Page 38: B Gingras, page 1 Quelques outils de diagnostique et de gestion Bernard Gingras.](https://reader036.fdocuments.net/reader036/viewer/2022062318/551d9d94497959293b8caca5/html5/thumbnails/38.jpg)
B. Gingras, page 386
ADébut
Fin
C
B
D
responsable responsable responsable responsable
Flugramme de processus
‘deployment flow chart’