Anali - marketing (.pdf)

KVALITET I OSTALE FUNKCIJE U PREDUZEĆU 4.1.UVOD U japanskoj, just in time (JIT), proizvodnji prihvaćen je Taguchi pristup u upravljanju procesima: za svaki proces, ključnu karakteristiku, definisana je nominalna, željena vrednost. Odstupanje ključne karakteristike procesa od nominalne vrednosti je gubitak ili trošak nekvaliteta. Pošto je Taguchi pristup dao odlične rezultate, njegova osnovna ideja predstavlja osnovu u upravljanju procesima masovne, višefazne proizvodnje TQM-šest sigma. Suština šest sigma filozofije je da se, primenom statističkih, inženjerskih i menadžerskih metoda, kompleksni, moderni, višefazni procesi u preduzeću projektuju, mere, analiziraju i poboljšavaju kako bi se stvorio "perfect quality levels." U radu se ideja upravljanja procesima u TQM primenjuje i razvija na proces marketinga u preduzeću. Da bi se, iterativnim postupkom, smanjili troškove (ne)kvaliteta(Trk) mora se definisati i dokumentovati proces i njegovi potprocesi; tačno pozicionirati proces u vremenu, upravljati istim, moraju se tačno izmeriti Trk i upravljati istim, moraju se odrediti performanse procesa, preventivne i korektivne mere i na kraju mora se utvrditi poboljšanje procesa (PDCA-krug). Navedeno su koraci u sprovođenju predloženog postupka kontinuiranog poboljšanja procesa 4.2. METODOLOGIJA PRAĆENJA I UNAPREĐENJA PERFORMANSI PROCESA MARKETING 4.2.1. Uvod Različite su statističke, inžinjerske i menadžerske metode (SIM) koje se koriste u upravljanju procesima u TQM. Jedna od korišćenih metoda je Taguchi metod (Taguchi et al.,1989). Karakteristike japanske proizvodnje (JIT proizvodnje) su sledeće: proizvodnja po narudžbini, u malim serijama, za poznatog kupca, sa nula grešaka, sa najkraćim ciklusom proizvodnje, bez skladišta i bez zaliha. U tako definisanoj proizvodnji, uz savršen kvalitet preduzeća, visok nivo tehnološkog razvoja i visok nivo odgovornosti i kompetentnosti zaposlenih razvio se Taguchi pristup. Ideja Taguchi metode može se iskazati na sledeći način: cilj globalnog sistema kvaliteta, on-line i off-line kontrole kvaliteta, je dizajniranje procesa i proizvoda otpornih na dejstvo slučajnih faktora, tako da se minimizira gubitak prouzrokovan devijacijama u funkcionalnim karakteristikama proizvoda od njihove nominalne, propisane vrednosti. Inžinjering kvaliteta, off line kontrola kvaliteta, procesa i proizvoda odvija se u tri faze projektovanja: projektovanje sistema, projektovanje parametara i projektovanje tolerancije (Više o Taguchi pristupu u odeljku ). Mada se kritikuje statistički pristup problemu, njegova osnovna ideja predstavlja osnovu u upravljanju procesima masovne, višefazne proizvodnje TQM-šest sigma. Suština šest sigma filozofije (metod se razvio u Motoroli/) je da se primenom SIM metoda kompleksni, moderni, višefazni procesi (10 i više faza) projektuju, mere, analiziraju i poboljšavaju kako bi se stvorio "perfect quality levels". Sam naziv potiče od standardne devijacije, koja pokazuje varijacije vrednosti obeležja od prosečne vrednosti. U poslovnom savršenstvu cilj je da se, u masovnoj, višefaznoj proizvodnji, uz primenu 6σ filozofije, na milion proizvedenih jedinica ostvari samo 3,4 neusaglašene jedinice, dok je u desetofaznom procesu masovne, klasične proizvodnje, na kraju procesa proizvodnje, ukupan broj neusaglašenih jedinica 26674 na milion proizvedenih jedinica (Pyzdek,2003:61). Primenom posebne poslovne filozofije: timskog rada, SIM metoda u merenju, analizi, poboljšanju procesa, cost-benefit i tehnoekonomske analize u poslovnom odlučivanju, itd. u svakoj fazi procesa broj neusaglašenih proizvoda se smanjuje na napred navedeni nivo. Poboljšanje procesa odvija se u nekoliko uzastopnih koraka: definisanje, merenje, analiziranje, poboljšanje, kontrola. U svakom koraku predlažu se se SIM metode koje se mogu koristiti (Pyzdek,2003) (Juran Institute,2002). Koncept daje odlične rezultate. Međutim, mora da se konstatuje da su sva preduzeća pre primene 6σ filozofije dobila jednu od svetskih nagrada za kvalitet i da su u postupku dobijanja nagrade sledila i ispunila kriterijume i potkriterijume nagrada za kvalitet (preko šezdeset.). Na osnovu Taguchi metodologije i metodologije 6 σ , može se predložiti i razviti metodologija upravljanja i poboljšanja procesima u onim preduzećima koja su uvela i upravljaju sistemom menadžmenta kvalitetom i

Formatted: Serbian (Latin, Serbia andMontenegro (Former))

Deleted: koje je definisalo svoje procese i upravlja njima.

Deleted: pomoću statističkih, inžinjerskih i menadžerskih metoda(SIM) u definisanim sukcesivnim vremenskim periodima

koja žele da kontinuirano poboljšavaju sveukupne performanse, efektivnost i efikasnost sistema/procesa/proizvoda/zaposlenog osoblja. Na osnovu empirijskih istraživanja u brojnim preduzećima mogu se izvesti sledeći zaključci: • U preduzećima nije prihvaćen marketing koncept, tako da nisu specificirani svi bitni potprocesi

marketing procesa. U brojnim preduzećima postoji sektor komercijale i u okviru njega su funkcija nabavke i prodaje.

• Preduzeća ne koriste ni osnovne metode statističke deskripcije i statističke analize, • Iako su brojna preduzeća sertifikovala svoj SMK (preko 1000) nisu specificirali i ne upravljaju

finansijskim pokazateljima SMK. • Mere performansi su definisane za procese prodaje i nabavke, a ostali potprocesi marketing procesa nisu

definisani. Mere performanse su često neprecizne i ostavljaju veliku slobodu manipulacije odgovornim licima.

• Koristi se samo jedna performansa, pa je nemoguće na pravi način kontrolisati proces poboljšanja i pratiti isto i porediti u vremenu.

4.2.3. Definisanje procesa u marketingu Već je istaknuto u prvom i drugom poglavlju da narasli problemi na relaciji isporučilac-kupac i efektivna i efikasna proizvodnja japanskih preduzeća, koja je pretila da ugrozi opstanak na tržištu evropskih preduzeća, postavila je zahtev pred evropska preduzeća za unifikacijom i standardizacijom poslovanja. Standardi ISO 9000:1994 nastali su kao rezultat generalizacije poslovanja najuspešnijih japaskih preduzeća. Međutim, krajem devedesetih godina ISO organizacija je dobijala primedbe i kritike na sistem standarda. Šestogodišni proces ispitivanja, prikupljanja i analiziranja primedbi, sugestija i predloga rezultirao je objavljivanjem radne verzije revidiranog standarda, a zatim i njegovim usvajanjem decembra 2000.god.1 Prva promena odnosila se na sam naziv standarda. Umesto menadžmenta kvalitetom i obezbeđenje kvalitetom usvojen je naziv standarda: »Sistem menadžmenta kvalitetom« (SMK). To odražava činjenicu da se menja sam koncept standarda i da njegovi zahtevi za SMK, uz obezbeđenje kvaliteta proizvoda, imaju za cilj povećanje zadovoljenja korisnika proizvoda/usluga preduzeća [ISO 9001:4]. Usvajanjem osnovnih principa standarda, novog koncepta i Demingove filozofije kontinuiranog poboljšanja SMK, procesa i kompetentnosti zaposlenog osoblja, menja se filozofija poslovanja preduzeća, povećava se efikasnost SMK u ispunjenju zahteva korisnika i u centar poslovanja preduzeća stavlja se definisanje i ispunjenje zahteva korisnika. Tačka 5. Odgovornost rukovodstva ovog standarda vezuje se za najviše rukovodstvo, koje mora da obezbedi adekvatne i odgovarajuće resurse za postizanje ciljeva. Rukovodstvo mora konstantno da radi na ispunjenju zahteva korisnika i to je specificirano klauzulom 5.1.-Obaveze i delovanje rukovodstva. "Najviše rukovodstvo mora imati dokaze o svom angažovanju na razvoju i primeni SMK i na stalnom poboljšanju njegove efikasnosti time što: informiše organizaciju o važnosti ispunjenja zahteva korisnika, kao i zahteva iz propisa i drugih normativnih dokumenata; uspostavlja politiku kvaliteta; osigurava da se utvrđeni ciljevi kvaliteta, sprovodi preispitivanja i osigurava raspoloživost resursa. "(ISO 9001:) Klauzula 5.2 čini menadžment odgovornim za glavne aktivnosti procesa merenja satisfakcije. Najviše rukovodstvo mora da osigura da se utvrđuju i ispunjavaju zahtevi korisnika i poveća njegovo zadovoljenje. Ove aktivnosti su razvijene u tačkama 7 i 8. Glavne reference relevantnosti merenja satisfakcije u skladu sa standardima ISO 9001 sumirani su u tabeli 4. 1. Tabela 4.1. Zahtevi standarda ISO 9001 koji se odnose na merenje satisfakcije kupca/korisnika usluge

Zahtev standarda Tačka standarda Utvrđivanje zahteva korisnika

7.2.1

Reprezentativnost uzorka 8.1. Odluke istraživačog procesa Informacije o zapažanju korisnika

8.2.1.

Analiza podataka i izveštavanje

8.1.; 8.4.

Komunikacija sa korisnicima

7.2.3.

Interna komunikacija 5.1; 5.5.2; 5.5.3. Tačka 6 standarda odnosi se na menadžment resursima i u zahtevu 6.1 stoji: "Organizacija mora da definiše i obezbedi resurse potrebne za: primenu i održavanja SMK i povećanje zadovoljenja korisnika ispunjavanjem njihovog zahteva. "(ISO 9001: Procesi koji se odnose na korisnike navedeni su u tački 7.2 standarda ISO 9000. Akcenat se stavlja na procese koji se odnose na kupca/korisnika usluge i to su minimalni zahtevi koje treba da ispuni organizacija u pogledu zadovoljenja kupaca/korisnika usluge kako bi mogla da sertifikuje svoj sistem kvaliteta. Prema ISO standardu organizacija je dužna da: • utvrdi zahteve koje je specificirao korisnik, zahteve koje nije iskazao korisnik, ali koji su neophodni za

specificiranu i nameravanu upotrebu, zahteve iz propisa i drugih pravnih i normativnih akata, • da osigura da zahtevi za proizvod budu jasno i nedvosmisleno definisani, da se razreše i da obezbedi sve

preduslove za ispunjenje definisanih zahteva. • Komunikacija sa korisnikom obuhvata sledeće: da jasno i nedvosmisleno informiše kupca o proizvodu,

uputstvima, ugovorima, izmenama i narudžbenicama i da obezbedi povratne informacije o zadovoljenju kupca/korisnika usluge

Empirijska analiza u različitim preduzećima pokazuje da preduzeća nisu prihvatila marketing koncept, marketing izjednačuju sa promocijom, i oni su "svoj" marketing proces definisani kao procesi merenja, analize i poboljšanja. Primer: AD "Knjaz Miloš," "Elektrošumadija," "UNIOR-components doo," Preduzeće za puteve Kragujevac, Livnica "Požega," "Mlekara-Imlek" RJ Kraljevo (u 15). Uglavnom se prikupljaju: podaci o reklamacijama kupaca, primedbama (žalbe kupaca –nemaju status reklamacije), lojalnosti kupaca, izveštaji koje daje organizacija potrošača i izveštaji različitih medija. Navedeno je minimun, tj. ono što mora da ispuni jedna organizacija u pogledu zadovoljenja kupaca da bi mogla da sertifikuje svoj sistem kvaliteta. Nijedna navedena organizacija nemaju funkciju marketinga. Upravljanje navedenim procesima obavlja funkcija komercijale. Međutim, da bi organizacija stvarno mogla da zadovolji potrebe potrošača i svih zainteresovanih strana potrebno je da ugradi marketing koncept (Senić,2007) u svoj sistem poslovanja, odnosno da bi mogao da se implementira marketing koncept u organizaciji nužno je ostvariti permanentno odvijanje marketing procesa koji ima sledeće faze: marketing koncept → definisanje marketing politike →analiza tržišta (analiza faktora okruženja i ocena mogućnosti) → definisanje marketing ciljeva → definisanje marketing strategije→analiza i definisanje marketing varijabli →sprovođenje marketing kontrole (Barković at al.1986:10). Navedene faze procesa slede po strogo utvrđenom redu. Proces je kontinuiran, iterativan i obavlja se u promenljivim uslovima. Poboljšanje procesa treba da sledi Demingov krug poboljšanja (ISO 9000:10). Da bi poboljšanje procesa moglo racionalno i efikasno da se odvija potrebno je sprovesti marketing istraživanje i upravljati marketingom. Marketing istraživanje obuhvata sledeće faze: sprovođenje istraživanje→ prikupljanje, grupisanje i analiziranje podataka→ proizvodnja informacije. Upravljanje marketingom se sastoji iz sledećih potprocesa: sprovođenje istraživanje→ prikupljanje, grupisanje i analiziranje podataka→ proizvodnja informacije→ analiziranje alternative→ donošenje odluke→ implementiranje odluke → kontrolisanje realizacije i efekte marketing odluke. Marketing istraživanje sastoji se iz dva potprocesa: istraživanje tržišta i upravljanje marketing varijablama(Barković at al.1986:17).

Formatted: Slovenian (Slovenia)

Menadžment organizacije prilikom donošenje odluka mora detaljno da analizira uticaj svih relevantnih faktora na tržište i na marketing varijable (Senić,2007). Prema standardu ISO 9001 tačka 7.2.1 organizacija je dužna da razmotri načine za optimalnu analizu potreba i očekivanja zainteresovanih strana i obezbedi prenošenje rezultata ove analize svim funkcijama u organizaciji. Ukoliko se pođe od osnovnog horizontalnog procesa u marketing funkciji i onda se sprovede njegova dezagregacija, tada se dobijaju potprocesi koji su bitni za funkcionisanje marketing procesa (marketing funkcije) i cele organizacije. Tako se istraživanje marketinga može dezagregirati na tri nivoa. Drugi nivo je istraživanje tržišta i marketing varijabli . Treći nivo je:

• istraživanje tržišta je složen proces koji se sastoji od potprocesa: istraživanja okruženja (konkurencije i makro-ekonomskih mera države), potrošača, tražnje, konjukture i tehničkog progresa.

• Marketing varijable su varijable na koje marketing menadžment može svesno da utiče odgovarajućim marketing odlukama i to su: proizvod/usluge, cene, distribucija i promocija. Marketing proces i njegovi potprocesi definisani su u tabeli 2.

U tabeli 4.2 definisani svi potprocesi u marketingu. Međutim, standard zahteva da svi krucijalni procesi budu definisani, dokumentovani, kontrolisani, analizirani, mereni i poboljšavani. Pošto su procesi specifični za svaku organizaciju, svaka organizacija samostalno vrši dezagregaciju krucijalnih procesa do nivoa procesa koji je važan za ispunjenje postavljenih ciljeva. Empirijska analiza preduzeća u Srbiji ukazuju da su upravljački, osnovni i horizontalni procesi definisani postupkom, a ostali uputstvima. Pošto se u postupku opisuje tok procesa, a spominju se i potprocesi, onda se u postupku navodi šifra i ime upustva koji se odnosi na te potprocese. Marketing proces je složen proces i da bi bio određen potrebno je odrediti faze procesa i potprocesa, ulaze (materijal, metode, merenja, oprema, kadrovi, informacije i okruženje), ključne aktivnosti i izlaze (proizvod/usluga, informacija i dokument). Proces prodaje je u nekim analiziranim preduzećima definisan kao osnovni proces, u nekim kao proces podrške, a u nekim kao proces, merenja analize i poboljšanja. U svim preduzećima specificirani procesi, zajedno sa svim elementima procesa, prikazani su pomoću dijagrama toka i liste procesa. Dijagram toka procesa pokazuje da se rezultati analize prikupljenih podataka predaju, u obliku izveštaja, najvišem rukovodstvu, koje, ako je to potrebno, definiše korektivne i preventivne mere. Rukovodilac komercijale obaveštava rukovodstvo o uticaju korektivnih i preventivnih mera na dalji tok procesa (QMS, in [15]). Uporedo sa definisanjem krucijalnih procesa u organizaciji moraju se za svaki proces definisati kupci ili korisnici usluga. Kupci ili korisnici usluga u procesu marketinga su interni i eksterni, ali bitno je napomenuti da ukoliko funkcija marketing pravilno ne specificira proizvod i ne komunicira sa kupcima/korisnicima usluga proizvod se neće prodavati. Takođe, za svaki proces moraju se odrediti pojedinci ili grupa koje imaju jasno definisanu odgovornost i ovlašćenja i to: za realizaciju željenih izlaza iz procesa i za realizaciju potrebnih aktivnosti. Odgovornost i ovlašćenja su takođe propisani postupkom ili uputstvom. Raspoređivanje odgovornosti i ovlašćenja mora se periodično ispitivati i ukoliko je to potrebno i menjati. Primer: Proces ocene zadovoljenja kupaca u AD Imlek-RJ Mlekara, Kraljevo sprovodi se pomoću ankete. Učesnici u procesu su referent prodaje, rukovodilac komercijale, a odgovorni su direktor za komercijalne poslove i generalni direktor(QMS, in [15]). 4.2.4. Statističke, inžinjerske i menadžerske (SIM) metode u marketingu Tačka 8 standarda odnosi se na merenje, analizu i poboljšanje procesa. U okviru navedene tačke ističe se da organizacija "mora da planira i sprovodi procese praćenja, merenja, analize i poboljšanja koja su potrebni da bi se: pokazala usaglašenost proizvoda; osugurala usaglašenost SMK i stalno poboljšavala efektivnost SMK. To mora da obuhvati utvrđivanje primenljivih metoda, uključujući statističke tehnike i obim njihovog korišćenja." (ISO 9001:) Takođe organizacija mora da prati informacije o zapažanju korisnika o tome u kojoj meri je ispunila zahteve. "Moraju se utvrditi metode za dobijanje i korišćenje ovih informacija." (ISO 9001:) Nadalje se, takođe, ističe potreba za SIM metodama, ali se ne navodi koje su to metode i koji je njihov obim korišćenja.

Formatted: Bullets and Numbering

U standardu ISO 10014:2008-Menadžment kvalitetom-Uputstva za ostvarivanje finansijske i ekonomske koristi, kombinuje se procesni pristup, 8 principa menadžmenta kvalitetom i metodologija PDCA (Demingov krug poboljšanja kvaliteta). Ulaz u procesni model za realizaciju finansijske i ekonomske koristi su rezultati samoocenjivanja, koji predstavlja jedan od ključnih alata. Primeri mnogobrojnih primenljivih statističkih, inžinjerskih i menadžerskih alata i metoda navedeni su prema kolonama P (planiraj), D (uradi) i C(proveri). Izlazni elementi procesa su primeri finansijske i ekonomske koristi koje se ostvaruju primene pojedinih principa menadžmenta kvaliteta. U standardu se ističe da navođenje primera koristi „ne podrazumeva da su sve koristi obuhvaćene“[ISO 10014:2008:14] Anketiranjem preduzeća u Srbiji može se zaključiti da preduzeća od svih mogućih metoda koriste kontrolne karte, Pareto dijagram i sedam M alata savremenog menadžmenta, FMEA i FMECA metode i statističke metode koje se koriste u prijemnoj, međufaznoj i završnoj kontroli (više o navedenim metodama vidu (Jovetić, 2007) (Kolarik, 1995)). Brojni drugi metodi statističke deskripcije i analize ne koriste se. Za razliku od šest sigma metodologije, gde su SIM metode definisane prema koracima primene koncepta (Pyzdek, 2003) (The Juran Institut,2002), u tabeli 4.2. definisani su problemi, koje mora da reši marketing menadžment, da bi doneo pravu odluku. Tabela 4.2. daje prikaz potprocesa, učestalost istraživanja, izvore podataka i SIM metode za analizu podataka i dobijanje informacija u marketingu i njegovim potprocesima (Barković at al.1986), (Stojanović, 1990), (Tourki et al.,1994) ), (Jovetić, 2007), (Kolarik,1995).

Tabela 4. 2. Potprocesi u marketingu, učestalost istraživanja, izvori informacija i metodi istraživanja

Potprocesi Učestalost istraživanja

Izvori podataka Metode analize

1. MARKETING PROCESI I POTPROCESI

Kontinuirano, iterativni postupak

Interni i eksterni podaci

Dijagram toka, benčmarking, reinžinjering

2. TROŠKOVI MARKETING PROCESA I POTPROCESA


Interni podaci Procesne karte

Modeli anali

3. MARKETING CILJEVI

Strategijski Taktički Operativni


Interni i eksterni podaci, pojedinačni ili grupni dubinski intervju, test vrednovanja i specificiranje ciljeva

Subjektivne metode, brainstorming, brainwriting, metode upravljanja, statistički testovi signifikantnosti

4. MARKETING ORGANIZACIJA Organizacija resursa, hijerarhije odgovornosti i ovlašćenja

Povremeno Analiza dokumenata sistema menadžmenta kvalitetom

Dijagram toka i analize kvaliteta i kvantiteta rada (kontrolne karte)

5. MARKETING PLANIRANJE

Uklapanje planova pojedinih potprocesa u zajednički plan

Godišnje Interni i eksterni podaci

Regresiona analiza, analiza komponenti vremenskih serija, ANOVA, benčmarking

6. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA Veličina tržišta, segmentacija tržišta, obim realizacije preduzeća po tržištima, apsorpciona sposobnost tržišta, apsorpciona sposobnost svakog tržišnog segmenta...

Najmanje jedanput godišnje po mogućnosti kontinuirano

Interni i eksterni podaci; statistički bilteni, bilteni asocijacija

Analiza vremenskih serija, regresiona i korelaciona analiza, faktorska analiza, subjektivne analize, uzorak, segmentacijaska analiza, ANOVA, bainstorming, brainwritiiinging

6.1. Istraživanje potreba

Analiza potreba i utvrđivanje koje potrebe nisu zadovoljene

Kontinuirano

Sekundarni izvori, nestruktuirani pojedinačni ili grupni/ dubinski intervjui, ankete

Analiza vremenskih serija, regresiona i korelaciona analiza, faktorska analiza, subjektivne analize, uzorak, segmentacijaska analiza

Karakteristike potrošača i potencijalnih potrošača

Kontinuirano

Sekundarni izvori, nestruktuirani pojedinačni ili grupni dubinski intervjui, ankete


Uticaj mode na potrošače Kontinuirano

Sekundarni izvori, nestruktuirani pojedinačni ili grupni dubinski intervjui, ankete


6.2. Istraživanje okruženja

Tendencije relevantnih faktora kretanja kod nas i u svetu

Kontinuirano Interni i eksterni podaci, vlastita istraživanja

SWOT analiza, analiza vremenskih serija, regresiona i korelaciona analiza, faktorska analiza, subjektivne analize, uzorak, segmentacijaska analiza

Makroekonomska politika i mere ekonomske politike koje pozitivno i negativno utiču na poslovanje preduzeća

Kontinuirano Eksterni podaci, Zakonski propisi i ostali propisi

SWOT analiza, subjektivne metode, statistički testovi signifikantnosti

Mikroekonomska politika preduzeća

Kontinuirano Interni podaci i interni propisi

SWOT analiza, subjektivne metode

6.3. Istraživanje tražnje Istraživanje tržišnog potencijala (analiza potrošača, broj nosilaca potreba, platežno sposobna tražnja-društveni proizvod, investicije, analiza potrošača prema visini prihoda,

Kontinuirano Interni i eksterni podaci, interna istraživanja


Istraživanje učešća na tržištu ( analiza u jednom periodu i analiza po godinama)

Kontinuirano

Interni i eksterni podaci, statistički bilteni, sopstvena istraživanja

Analiza komponenti vremenskih serija

Analiza prodaje i tendencija kretanja

Kontinuirano


Analiza komponenti vremenskih serija, ANOVA

Analiza faktora tražnje i ponude i njihovih tendencija kretanja

Kontinuirano


Analiza komponenti vremenskih serija, ANOVA

Kvantifikacija dejstva svakog faktora na tražnju i ponudu

Godišnje


Regresiona analiza

Segmentacija tržišta prema faktorima tražnje

Godišnje, ako je moguće i kontinuirano za vreme početnih faza životnog veka proizvoda

Interni i eksterni podaci, vlastita istraživanja tržišta

Tabeliranje, modeli promene marke, segmentacijska analiza, već spomenute metode i multidimenzionalno skaliranje

Pozicija pojedinačnih proizvoda/usluga na tržištu u odnosu na poziciju konkurencije (ukupno)

Godišnje, a u izrazito konkurentskim delatnostima i

Statističke publikacije, podaci grupacije, mišljenja stručnjaka, interna istraživanja

Navedene metode istraživanja tržišta

češće

Analiza faktora koji su uslovili tu poziciju

Godišnje, a u izrazito konkurentskim delatnostima i češće

Statističke publikacije, podaci grupacije, mišljenja stručnjaka, interna istraživanja

Analiza komponenti vremenskih serija i benčmarking

Stanje, tendencije, politika i mere-mere za poboljšanje tržišne pozicije posmatranog proizvoda/usluga


Interni i eksterni podaci,

Pojedinačni ili grupni dubinski intervjui, test vrednovanja i specificiranje ciljeva

Plan tržišta-projekcije za naredni period

Gogišnje Interni i eksterni podaci

Regresiona analiza, analiza komponenti vremenskih serija, ANOVA, benčmarking

6.4. Ocena konkurencije Analiza konkurentskih preduzeća rangiranih prema obimu realizacije, prosečno vreme proizvodnje proizvoda, asortiman proizvoda konkurencije, prosečna cena proizvoda konkurencije


Različite trgovinske publikacije, podaci grupacije, mišljenja konsultanata, vlastita istraživanja

Istraživanje tržišta, pozicioniranje marke proizvoda, analiza komponenti vremenskih serija, benčmarking

Anketa potrošača o karakteristikama proizvoda firme i proizvoda konkurencije

Kontinuirano Vlastito istraživanje Anketa i ocene, tabeliranje, scoring metod, indeks satisfakcije i uporedna analiza podataka

Analiza kvaliteta zaposlenih u preduzeću odnosu na konkurenciju

Kontinuirano Vlastito istraživanje Anketa i ocene, tabeliranje, scoring metod, uporedna analiza podataka, benčmarking

Analiza prednosti i nedostataka u odnosu na konkurenciju

Kontinuirano Vlastito istraživanje, eksterni podaci

Benčmarking, SWOT analiza

Poslovna politika, operativne politike i mere u borbi s konkurencijom


Interni podaci Brainstorming, brainwriting

Nelojalna konkurencija-


Interni i eksterni podaci, vlastito istraživanje

Brainstorming, brainwriting, sve navedene metode istraživanja tržišta, statistički testovi sig

Analiza politike i mera u borbi protiv nelojalne konkurencije

Godišnje

Interni i eksterni podaci, vlastito istraživanje, mišljenje konsultanata

Brainstorming, brainwriting, tabeliranje podataka, metode istraživanje tržišta, statistički testovi signifikantnosti

Definisanje politike i mera u borbi s nelojalnom konkurencijom


Interni podaci Brainstorming, braiwriting, tabeliranje podataka i testovi signifikantnosti

7. ANALIZA MARKETING VARIJABLI 7.1. Proizvod/ usluga

Definisanje svih proizvoda/usluga

Jednom, ali kontinuelno vršiti proveravanje

Interni podaci Subjektivne analize

Definisanje svojstva proizvoda/usluge

Kontinuirano Podaci funkcije projektovanja, istraživanja i razvoja

Analiza postojećih specifikacija proizvoda/usluga i izrada novih

Analiza usaglašenosti proizvoda/usluge sa

Kontinuirano Intervju, anketa i ocene Tabeliranje podataka, testovi signifikantnosti

zahtevima potrošača

Analiza mogućnosti izrade različitih proizvoda/usluga

Kontinuirano

Interno istraživanje marketing funkcije projektovanja i razvoja i operativne funkcuje

Analiza tehnoloških mogućnosti preduzeća i mogućnosti raspoloživih resursa, prirode operativnig sistema

Analiza proširenja asortimana proizvoda/usluga,analiza broja linija i broja proizvoda u okviru tih linija

Kontinuirano

Interno istraživanje marketinga, funkcije projektovanja i razvoja i operativne funkcije

Analiza tehnoloških mogućnosti preduzeća i mogućnosti raspoloživih resursa, prirode operativnig sistema

Analiza asortimana proizvoda/usluga, linija proizvoda konkurencije

Kontinuirano

Interno istraživanje marketinga, funkcije projektovanja i razvoja i operativne funkcuje

Laboratorijska istraživanja

Pozicija pojedinih proizvoda/usluga na tržištu u odnosu na konkurenciju

Kontinuirano Interni i eksterni podaci

Tabeliranje podataka i testovi statističke signifikantnosti

Definisanje faktora koji utiču na tu poziciju i merenje njihovog dejstva

Kontinuirano

Interni i eksterni podaci; statistički bilteni, bilteni asocijacija

Analiza vremenskih serija, regresiona i korelaciona analiza, faktorska analiza, subjektivne analize

Analiza stanja, tenden., politike i mera

Godišnje Interno istraživanje Brainstorming, brainwriting i Delfi metoda

Plan proizvodnje linija proizvoda i samih proizvoda ili plan usluga (tabela-fizički obim i asortiman)

Godišnje Interno istraživanje Analiza komponenti vremenskih

7.2. Analiza cena

Analiza eksternih i internih faktora koji utiču na cenu i merenje stepena njihovog uticaja na proizvod preduzeća

Najmanje jednom godišnje uz mnogo češće analize u kasnijim fazama životnog veka proizvoda

Interni i eksterni izvori podataka

Analiza vremenskih serija, regresiona analiza, analiza koeficijenata elastičnosti

Analiza cena proizvoda/usluga preduzeća

Najmanje jednom godišnje uz mnogo češće analize i kasnijim fazama životnog veka proizvoda


Analiza ukupnog prihoda i troškova po proizvodu i određivanje optimalnih cena u funkciji obima proizvodnje (regresija)

Uporedna analiza cena konkurencije i cena preduzeća

Najmanje jednom godišnje uz mnogo češće analize u kasnijim fazama životnog veka proizvoda


Analiza tražnje, ponude i cene ravnoteže. Uporedna analiza cene koštanja preduzeća i ravnotežne cene (regresiona analiza)

7.3. Analiza promocije Vrsta privredne propagande (televizija, radio, dnevne novine, nedeljne novine, lokalne novine, radio, televizija

Najmanje jednom godišnje, a i češće ukoliko to zahtevaju tržišni uslovi

Interni i eksterni podaci

Regresija, analiza varijanse

Izbor tržišta na kojima će se sprovesti privredna propaganda


Regresija, analiza varijanse

Vreme i intenzitet privredne propagande i njeni efekti


Istraživanje tržišta, regresiona analiza, tabela kontigencije

Analiza obima propagande u Kontinuirano Interni i eksterni Jednostupnjeviti modeli i više

jednom momentu i uporedna analiza u nekoliko vremenskih perioda

podaci stupnjeviti modeli

Stanje, tendencije, politika i mere

Godišnje Interno istraživanje Brainstorming, brainwriting, Delfi metod

Plan propagande Godišnje Interno istraživanje Analiza komponenti vremenskih serija

7.4. Analiza distribucije proizvoda/ usluga Analiza troškova distribucije (troškovi transporta,smeštaja, izlaska iz zemlje)

Kontinuirano Interno istraživanje Analiza strukture i subjektivne analize

Analiza cene koštanja proizvoda i obima realizacije na različitim segmentima tržišta

Kontinuirano Interno istraživanje Regresiona analiza, tabela kontigencije

Analiza ukupnog prihoda, ukupnih troškova i dobiti na različitim segmentima tržišta

Kontinuirano Interno istraživanje Regresiona analiza, tabela kontigencije

Stanje, tendencije i mere Godišnje Interno istraživanje Brainstorming, brainwriting, Delfi metod

Plan distribucije Godišnje Interno istraživanje Regresiona analiza, ANOVA, analiza komponenti vremenskih serija

8. VREDNOVANJE KUPACA

Godišnje Eksterni podaci Formula bendiksovog sistema (FBS), Mišljenje stručnjaka, plan izmerene tačke

*Tabela je formirana na osnovu: (Barković at al.1986), (Stojanović, 1990), (Tourki et al.,1994) ), (Jovetić, 2007), (Kolarik,1995). U radu su samo anticipirani metodi koji se mogu koristiti za analizu pojedinih potprocesa marketinga. Analiza samih metoda, prikaz njihove primene, njihovih prednosti i nedostataka, kao i uporedna analiza rezultata različitih metoda nisu obrađivani iz razloga što je želja autora da definiše i predloži SIM metode prema procesima i potprocesima u marketingu, a ne da ih opisuje, jer je brojna literatura matematičkih, statističkih metode i operacionih istraživanja koja se veoma iscrpno bavi navedenim. Hill et al., (2002) definišu, prikazuju i analiziraju prednosti i nedostatke SIM metoda prema zahtevima standarda ISO 9001:2000 navedenih u tabeli 2. Najinteresantnije je, iz iscrpne analize, izdvojiti sledeće da oni satisfakciju kupca/korisnika usluge mere preko indeksa satisfakcije korisnika (IS). IS predstavlja ponderisanu aritmetičku sredinu. Obeležje su ocene satisfakcije specificiranih karakteristika proizvoda/usluge, a ponderacioni faktor je ocena značaja karakteristike. Da bi se izračunao ponderacioni faktor, pojedinačne ocene značaja se saberu, a zatim se procentualno izrazi svaka pojedinačna ocena. IS je agregatni, sitentički, statičan pokazatelj. Ukoliko se prati u sukcesivnim vremenskim periodima postaje dinamička kategorija. Pored IS pomoću analize ocene satisfakcije i značaja satisfakcije može se vršiti i gep analiza, koja ima zadatak da identifikuje prioritete za poboljšanje. Gep analiza je grafička metoda. Ukoliko je histogram satisfakcije kraći od histograma značaja preduzeće mora da definiše preventivne i korektivne mere koje će povećati satisfakciju korisnika. Prema njihovom mišljenju "polje sa najvećim potencijalom za poboljšanje satisfakcije korisnika nije karakteristika sa najnižom ocenom, već ona karakteristika gde je gep satisfakcije i značaja najveći. " (Hill et al., 2002:126) 4.2.5. Upravljanje finansijskim pokazateljima sistema kvaliteta U definisanju troškova kvaliteta u odnosu na funkciju marketing mogu se koristiti dva pristupa: prvi, uticaj marketinga na generisanje troškova kvaliteta, naročito nekvaliteta i drugi, definisanje troškova kvaliteta koji nastaju u marketingu. Prema prvom pristupu troškovi nekvaliteta su gubici koji nastaje usled nemogućnosti prodaje gotovih proizvoda, odnosno u magacinu gotovih proizvoda postoji višak proizvoda iznad optimalnog nivoa. Mada nekada to može da bude i mera poslovne politike (čeka se poskupljenje gotovih proizvoda). Drugi, troškovi kvaliteta u marketingu prikazani su u tabeli 4.3.

Zajednički Trk za celo preduzeće se mogu podeliti na proizvode po odgovarajućem ključu koji je usvojen u pogonskom knjigovodstvu. Cilj usvajanja ovakvog modela je da se odredi iznos TrK prema vrsti u okviru kategorije po procesima i organizacionim celinama, po grupama proizvoda ili po proizvodu, da se odrede generatori TrK u kritičnom momentu, da se odredi njihova zakonitost kretanja u dužem vremenskom periodu i oceni kretanje Trk u budućem periodu; da se odredi odstupanje modeliranih vrednosti Trk konkretnog preduzeća od prihvaćenih u teoriji, što predstavlja meru nekvaliteta i da se definišu preventivne i korektivne mere (Jovetić,1996:43). Tabela 4. 3. Finansijski pokazatelji SMK u marketingu Preventivni troškovi kvaliteta Stručno osposobljavanje osoblja Razvoj, priprema i sprovođenje osposobljavanja zaposlenih u marketingu na svim nivoima, kao i troškovi povkećanja nivoa kvaliteta obrazovanja zaposlenih i programa stručnog osposobljavanja za različite aktivnosti marketinga.U ove troškove treba uključiti i troškove specijalne obuke zaposlenih u marketingu za korišćenje specijalne opreme za zaštitu na radu. Nabavka časopisa, softvera, stručnih knjiga Izrada normativa materijala i rada u marketing procesu Normativ materijala i rada utvrđuje se u zavisnosti od tipa proizvodnje, proizvoda, karakteristika tražnje, …i definišu se u saradnji sa funkcijom istraživanje, projektovanje i razvoj. Kontrola kvaliteta procesa u svim fazama Kvalitativna i kvantitativna stalna interna provera da li svi ulazi u procese marketinga, a naročito osoblje, ... ispunjavaju postavljene standarde ili zahteve kvaliteta. Definisanje koncepta proizvoda Specifikacija proizvoda, odnosno definisanje karakteristika proizvoda posle istraživanja tržišta i analize stepena zadovoljenja kupaca/korisnika usluge i vrste i broja reklamacija. Pakovanje proizvoda i obeležavanje Dodatno pakovanje i obeležavanje da bi se obezbedio i sačuvale specijalno željene i zahtevane osobine proizvoda.

Planiranje i unapređenje kvaliteta u marketing procesima Troškovi koji nastaju kao rezultat aktivnosti na izradi planova kvaliteta procesa, postupaka, kontrolisanja, kao i marketing planova. U ove troškove spadaju i planovi za ispitivanje marketing procesa i drugi koji su potrebni za ispunjenje postavljenih ciljeva. Troškovi unapređenja kvaliteta su oni koji nastaju razvojem i sprovođenjem programa za unapređenje kvaliteta u marketing procesu. Troškovi promocije Troškovi propagande na televiziji, radiju, u časopisima, troškovi izlaganja na sajmovima, prezentacije proizvoda/usluge različitih agenata. U ove troškove treba svrstati troškove izrade propagandnog materijala, rada, troškove puta i smeštaja zaposlenih, zakup sajamskog prostora.Ovi troškovi su svrstani u Trk zato što direktno utiču na povećanje prodaje. Proizvodi za sajmove i reklamiranje Vrednost proizvoda namenjenih sajamskom izlaganju (ukoliko se oni ne mogu prodati) ili koji si poklonjeni kupcima u promotivne svrhe ili da bi se prikupilo mišljenje o kvalitetu proizvoda. Reprezentacija Troškovi koji nastaju usled aktivnosti marketinga u cilju njegovog unapređenja ili unapređenja prodaje.

Sistematski pregledi radnika u marketingu Godišnji medicinski pregledi radnika marketinga.

Povremeni pregledi zaposlenih u marketingu Medicinski pregledi zaposlenih u marketingu koji rade na radnim mestima sa definisanim visokim rizikom.

Ostali troškovi Ostale aktivnosti marketinga, putovanja, isporuke, komunikacije i drugo vezano za kvalitet procesa i proizvoda/usluge u marketingu. Troškovi ocene kvaliteta u proizvodnji

Analiza stepena zadovoljenje kupaca/korisnika usluge proizvodom/uslugom Troškovi su vrednost utrošenog rada, materijala i energije, kao i troškovi ostalih proizvodnih usluga za obavljanje aktivnosti anketiranja kupaca. Kontrola poslovnog imidža preduzeća Troškovi su vrednost utrošenog rada, materijala i energije, kao i troškovi ostalih proizvodnih usluga za obavljanje ovih aktivnosti.

Kontrola performansi gotovih proizvoda/usluga Troškovi su vrednost utrošenog rada, materijala i energije, kao i troškovi ostalih proizvodnih usluga za obavljanje ovih aktivnosti. Troškovi su i troškovi sprovođenja ankete o zadovoljenju kupaca/korisnika usluge. Kontrola performansi marketing procesa Troškovi su vrednost utrošenog rada, materijala i energije, kao i troškovi ostalih usluga za obavljanje ovih aktivnosti. Kontrolisanje, sortiranje, skladištenje i otprema gotovih proizvoda u/iz magacina gotovih proizvoda Troškovi su utrošeni rad, materijal i energija za obavljanje ovih aktivnosti. Specijalna ocenjivanja Ocenjivanje i kontrola u marketing procesima kako bi se definisali normativi materijala i rada. Praćenje i preispitivanje za spremnost zaposlenih u marketingu na reagovanje u vanrednim situacijama Svi troškovi nastali proverom spremnosti zaposlenih u marketingu da pravilno reaguju u nesreći, posle nesreće ili u vanrednim situacijama. Ukoliko je nastala usluga druge strane onda je trošak ukupan iznospo fakturi. Troškovi internih i eksternih otkaza

Izgubljeni rad Razlika između planiranog rada i ostvarenog prema kvalifikaciji zaposlenih u marketingu. Rukovodilac komercijale određuje izgubljeno vreme kao razliku između planiranog i utrošenog vremena. Plan i analiza daju cenu rada radnika. Rukovodilac komercijale obračunava .

Žalbe kupaca/korisnika usluga i obeštećenja (nemaju status reklamacije) Svi troškovi koji nastaju usled aktivnosti vezanih za žalbe, primedbe i objektivne sugestije i kupaca/korisnika usluga. Ovde treba oceniti sve efekte badwill-a, širenja negativnog mišljenja kupaca. Degradacija proizvoda, materijala ili usluga (proizvodi u klasi) Proizvodi, materijal ili usluge koji su upotrebljivi, ali ne zadovoljavaju specifikaciju i mogu da se prodaju jeftinije kao proizvodi nižeg nivoa kvaliteta. Gubitak je razlika u prodajnim cenama.

Reklamacije, zamene, vraćanja proizvoda Troškovi koji se nastaju usled zamene delova i proizvoda nakon isporuke. To su troškovi putovanja da bi se utvrdila neusaglašenost, troškovi materijala, delova i troškovi transporta vraćenih neusaglašenih proizvoda. Ovde treba obračunati i izgubljenu dobit usled badwill-a. Ovi troškovi zavise od ugovora koji je sklopljen sa kupcima/korisnicima usluge. Nekada proizvod može da se doradi, nekada i samo prepakuje, i proda drugom kupcu. U tom slučaju troškovi su utrošeni rad dorade, troškovi dodatno utrošenog materijala i razlika u prodajnoj ceni. Prijem, kontrolisanje, sortiranje vraćenih neusaglašenih proizvoda Troškovi su utrošeni rad. Višak proizvoda iznad optimalnog nivoa u magacinu gotovih proizvoda Troškovi su proizvod prodajne cene proizvoda i proizvedene količene. Ovde treba obračunati i troškove skladištenja neprodatih proizvoda, kao da je zakupljen skladišni prostor. Obavezno ispitati uzrok, jer može da se dogodi da marketing nije dobro sproveo istraživanje (tržišta, konkurencije, cene...).

Gubici koji nastaju usled loše sklopljenih ugovora sa kupcima/korisnicima usluge Gubitak je izgubljena dobit i sve ostale nadoknade koje zaračunava kupac.

Zalihe proizvoda Zalihe proizvoda koji su obuhvaćeni ugrađenim "faktorom škarta."

Servisiranje proizvoda u garantnom roku Troškovi su utrošeni rad i materijal.

Nenaplaćena potraživanja Gubici koji nastaju usled neadekvatnog istraživanja boniteta kupca. Gubitak se ocenjuje kao izgubljena dobit na uloženi kapital u procesu proizvodnje. Nekontrolisani gubici u magacinu gotovih proizvoda Vrednost gotovih proizvoda čiji se uzrok nestanka ne može utvrditi.

Ostali troškovi Ostali troškovi koji nastaju usled internih i eksternih otkaza. Primer: Troškovi nastali usled aktivnosti obavljanja nepotrebnog rada usled grešaka zaposlenih u marketingu, loše organizacije, dupliranje posla, angažovanje spoljnih saradnika usled internih otkaza.

Izvor: (Jovetić, Projekti). *Troškovi se izračunavaju u stalnim cenama. *Pored izračunavanja apsolutnih troškova periodično se obračunavaju i relativni troškovi. *U preduzeću su urađeni normativi rada i materijala. 4.2.6. Mere performansi u matketingu

Formatted: Bullets and Numbering

Brojna preduzeća koja su uvela SMK u dokumentima SMK navode performanse procesa. U familiji ISO 9000 standarda se pojam performanse odnosi na: SMK, organizaciju i proces. Tačke 8.2.3 ISO 9001:2008 i 8.3.2 ISO 9004:2009 odnose se na performanse. U tački 8.3.2 ISO 9004:2009 se ističe „ Faktori kojima organizacija može da upravlja i kritični su za njen održivi uspeh, treba da budu predmet merenja performansi i identifikovani kao ključni indikatori performansi (KPI). KPI treba da budu takvi da se mogu kvantifikovati i treba da omoguće organizaciji da postavi merljive ciljeve, identifikuje, prati i predviđa trendove i preduzme korektivne, preventivne i mere poboljšavanja kad je to neophodno.“ Njihova kontinuirana, periodična kontrola treba da obezbedi propisani kvalitet procesa: stabilnost, prihvatljivost i sposobnost procesa. U marketingu performanse procesa koje se koriste u preduzećima su reklamacije kupaca na kvalitet (vrednost reklamacije, broj, troškovi i prosečno vreme rešavanja reklamacije), ostvareni rokovi isporuke i kvantitativno određivanje ocene zadovoljenja kupca proizvodom/pruženom uslugom. Navedene performanse su nedovoljne i ne mogu na pravi način da ukažu ni na jednostavne probleme u funkcionisanju procesa. Na osnovu analize rezultata primene SIM metoda, troškova internih i eksternih otkaza, preporuka standarda (ISO 9004:2001) i brojnih domaćih i inostranih publikacija (Andy, 2002), (Calendro et al., 2004), (Cris et al., 2004), (20) definisane su i sledeće performanse procesa u marketingu: • tržišno učešće, • indeks satisfakcije potrošača, • uporedna analiza ISP sa ISP konkurencije, • odnos planirane vrednosti prodaje i realizovane, • odnos cene koštanja proizvoda i tržišne cene, • rang lista odnosa prodajne cene i minimalne prodajne cene konkurencije, • rang lista učešća razlike planiranog vremena isporuke i broja dana kašnjenja u planiranom vremenu

isporuke, • učešće troškova marketinga u ukupnim troškovima preduzeća, • proteklo vreme od proizvodnje proizvoda do prodaje (u danima), • učešće troškova promocije u ukupnim troškovima preduzeća, • učešće troškova distribucije u ukupnim troškovima preduzeća, • razvijenost trgovinske mreže (broj prodavnica i teritorijalna zastupljenost), • učešće vrednosti reklamacije u ukupnoj proizvodnji, • rang lista učešća vrednosti reklamacije u ukupnoj vrednosti proizvodnje prema vrsti proizvoda i kupcu, • rang lista odnosa broja reklamiranih i primljenih proizvoda po isporučenoj seriji i kupcu, • rang lista vrednosti otkaza isporučenog proizvoda u garantnom roku prema proizvodu i kupcu, • rang lista odnosa vrednosti zaliha gotovih proizvoda i optimalnog nivoa zaliha gotovih proizvoda po

proizvodu, • kvalifikaciona struktura zaposlenih u marketingu, • odnos broja realizovanih radnih sati i planiranih radnih sati u marketingu, • učešće troškova stručnog usavršavanja radnika marketinga u ukupnim troškovima usavršavanja na nivou

preduzeća, • koeficijent iskorišćenosti zaposlenih radnika i radnog vremena u marketingu, • produktivnost, efektivnost, efikasnost, • broj linija proizvoda, broj proizvoda u okviru linija, • troškovi interne kontrole u marketingu, • broj neusaglašenosti u marketingu ( interna kontrola ) • učešće troškova interne i eksterne kontrole u marketingu u ukupnim troškovima marketinga, 4.2.6. Preventivne i korektivne mere U standardu 9000:2007 definisane su preventivne mere i korektivne mere. Preventivne i korektivne mere nalaze se u grupi pojmova koje se odnose na usaglašenost. Koren reči je pojam zahtev. Pojmovi nedostatak, zahtev, usaglašenost, neusaglašenost, preventivne i korektivne mere odnose se na sistem/proces/proizvod. Ostali pojmovi odnose se samo na proizvod. Preventivne mere su mere koje se preduzimaju za „otklanjanje uzroka moguće neusaglašenosti ili druge neželjene situacije. Korektivne mere su mere koje se „preduzimaju za otklanjanje uzroka otkrivene neusaglašenosti ili druge neželjene situacije“ (ISO 9000:2007:32). U standardu ISO 9001: decidirano se kaže: ״Organizacija mora stalno da poboljšava efektivnost SMK,

korišćenjem politike kvaliteta, ciljeva kvaliteta, rezultata provera, analiza podataka, korektivnih i preventivnih mera i preispitivanja od strane rukovodstva.״ (ISO 9001:2008:38). Prevencija gubitaka u formi planiranja treba da se primenjuje na procese realizacije i podrške, na aktivnosti i proizvode, kako bi se osiguralo zadovoljenje korisnika i ostalih zainteresovanih strana. Međutim, praksa ukazuje da preventivnim merama nije moguće potpuno eliminisati uzroke neusaglašenosti, već je samo moguće smanjiti verovatnoću njene pojave. Planiranje korektivnih mera treba da obuhvati vrednovanje značaja problema i treba da se ostvaruje na osnovu potecijalnog uticaja na: troškove rada, troškove otkaza, troškove neusaglašenosti, performanse proizvoda, sigurnost funkcionisanja i bezbednost, kao i zadovoljenje korisnika i ostalih zainteresovanih strana.״ Na osnovu analize rezultata primene SIM metoda, troškova internih i eksternih otkaza, predloženih performansi i brojnih domaćih i inostranih publikacija (Andy, 2002), (Calendro et al., 2004), (Cris et al., 2004), (20). Definisane su sledeće preventivne i korektivne mere: Preventivne mere 1. Definisanje strategije marketinga. 2. Definisanje strategijskih, taktičkih i operativnih ciljeva za proces marketing i sve njegove podprocese. 3. Izrada programa preventivnog mera koji predstavlja skup svih potrebnih preventivnih aktivnosti i

definisanje učestalosti njihovog obavljanja. 4. Definisanje konkretnog plana preventivnog delovanja koji se zasniva na marketing programu i

konkretnim saznanjima o stanju u svim komponentima marketing istraživanja i marketing varijabli. 5. Definisanje stepena samostalnosti marketinga, (odnos internog i eksternog marketinga). 6. Realizacija plana preventivnih aktivnosti i mera: izvođenje svih aktivnosti po akcionom planu. O svim

preduzetim i realizovanim aktivnostoma voditi zapise. 7. Analiza podataka (na osnovu zapisa) i efekata delovanja preventivnih aktivnosti. 8. Kontrola sklopljenih ugovora vezanih za marketing . 9. Kontrola rada i metoda rada marketinga. 10. Kontrola merenja i metoda merenja u marketingu.

Korektivne mere 1. Redefinisanje strategije marketinga. 2. Redefinisanje strategijskih, taktičkih i operativnih ciljeva u marketingu i u svim njegovim potprocesima. 3. Redefinisanje programa marketinga kako bi se utvrdili uzrocu odstupanja od planiranih, specificiranih

performansi procesa i podprocesa. 4. Redefinisanje stepena samostalnosti marketinga. 5. Redefinisanje sklopljenih ugovora u marketingu. 6. Redefinisanje metoda rada u marketingu. Sve treba proveriti na osnovu empirijskog iskustva izvedenog

iz ažurirane i statistički obrađene dokumentacije (zapisa, putnih naloga i radnih naloga). 7. Redefinisanje metoda merenja u marketingu. U radu su definisane brojne statistiške, inžinjerske i menadžerske metode, brojni troškovi (ne)kvaliteta, mere performansi procesa, preventivne i korektivne mere. Specificirani model treba shvatiti kao teorijski, a konkretno preduzeće bira, iz odgovarajućeg koraka u poboljšanju procesa, one i onoliko metoda i pokazatelja koji će dati validne rezultate ocene stanja procesa i podprocesa na putanji rasta i razvoja, a koji su karakteristični za poslovanje njihove organizacije. 4.3. METODOLOGIJA PRAĆENJA I UNAPREĐENJA PERFORMANSI PROCESA NABAVKE 4.3.1. Definisanje procesa u nabavci Strategijski cilj funkcije nabavke je da sopstveno preduzeće snabdeva zahtevanim ili specificiranim materijalom, delovima, repromaterijalom, alatima, polugotovim proizvodima i opremom (MDROAP) uz poštovanje propisanog kvaliteta, cene, rokova isporuke i uz minimalne troškove, kako bi se obezbedio kontinuitet procesa proizvodnje ili pružanja usluge. Glavni principi koje funkcija nabavke primenjuje u obavljanju svojih procesa i ključnih aktivnosti su:

• nabavljanje MDROAP na referentnim svetskim i domaćim tržištima, • nabavka i isporuka predmeta nabavke na vreme kako bi se obezbedila kontinuirana proizvodnja/pružanje

usluga) potrošačima, • utvrđivanje optimalne vrednosti kupoprodajnih cena predmeta nabavke, • postizanje optimalnih troškova u nabavci i rokova isporuke proizvoda koji se nabavljaju i • postizanje brzog obrta sredstava. Proces nabavke je regulisan standardom ISO 9000 Sistem menadžmenta kvalitetom-Zahtevi, tačka 7.4. Analizom zahteva uočava se da organizacija, da bi sertifikovala svoj SMK, treba da: • upravlja procesom nabavke, tj. da nabavlja proizvod usaglašen sa specifikacijom, • vrednuje i bira isporučioce na osnovu njihove sposobnosti da isporuče proizvod u skladu sa

specificiranim zahtevima i • verifikuje proizvod koji se nabavlja. Iz navedenog proizilazi da organizacija treba da definiše tri potprocesa u procesu nabavke i to: • proces nabavljanja materijala, delova, repromaterijala, alata, polugotovih proizvoda, opreme

(MDROAP), • proces ocene, rangiranja i izbor podobnih isporučilaca i • prijemnu kvalitativnu i kvantitativnu kontrolu. Međutim, na osnovu empirijske analize u mnogobrojnim preduzećima, uočava se da preduzeća, pored navedenih potprocesa u nabavci, definišu i sledeće potprocese: • istraživanje tržišta nabavke, • izrada planova nabavke MDROAP i usluga, • regulisanje obligacionih odnosa sa isporučiocima, • reklamacija isporuke, • upravljanje MDROAP u magacinu i • preventivne i korektivne mere u samoj nabavci i u odnosima sa isporučiocima. Empirijska analiza u različitim preduzećima pokazuje da je proces nabavke u skoro svim preduzećima definisan kao proces podrške. Primer: AD "Knjaz Miloš," "Elektrošumadija," "Zastava-Alati," itd. Interesantno je da su u Osiguravajućem društvu "Takovo" pored glavnih procesa definisani makroprocesi u koje je uključen i proces nabavke. Proces nabavke je složen proces i da bi bio određen potrebno je odrediti faze procesa i potprocesa, ulaze (materijal, metode, merenja, oprema, kadrovi, informacije i okruženje), ključne aktivnosti i izlaze (proizvod/usluga, informacija i dokument). U svim analiziranim preduzećima proces nabavke, zajedno sa svim gore navedenim elementima procesa, prikazan je pomoću dijagrama toka i procesnih listi (slika 2.7.) Ocena, rangiranje i izbor najpovoljnijih isporučilaca vrši se iz grupe isporučilaca koji su sertifikovali svoj SMK. Kriterijumi za izbir su: procenjivanje i ocenjivanje sposobnosti isporučioca i /ili njegovog SMK na licu mesta u nekoliko poslednjih godina, kvalitet isporuke (rezultati prijemne kontrole), istorijat prethodnih sličnih isporuka, optimalna prodajna cena, istorijat poštovanja ugovorenih rokova isporuke, izvori snabdevanja isporučilaca i pristup tim izvorima, raspoloživa sredstva za rad; stanje, kompetentnost, stabilnost kadrova isporučilaca i objavljena iskustva drugih korisnika. Osim naručivanja u preduzećima se primenjuje i metod prikupljanje ponuda za iste uslove. I u ovom slučaju potrebno je vrlo pažljivo izabrati isporučioce u skladu sa zakonskom procedurom oglašavanja i tenderskom koja je, takođe, zakonski propisana. Zahtev za ponudu se izrađuje na osnovu specifikacije MDROAP, a u prilogu zahteva se potencijalnom isporučiocu dostavlja i zahtev za nabavku i drugi tehnički dokumenti neophodni za dostavljanje ponude. Kvalitativan i kvantitativan prijem vrši se za svaku isporuku. Kontroliše se usaglašenost količine i usaglašenost sa specificiranim zahtevima. U slučaju konstatovanja neusaglašenisti postupa se po ugovoru i u skladu sa usvojenim dokumentom SMK. Sva tri potprocesa sprovodi komisija sastavljena od kompetentnih stručnjaka po strogo propisanim procedurama. Treba imati na umu da, i pored toga što je postupak nabavke

MDROAP zakonski definisan, se brojne nezakonske mahinacije, korupcije i mita dešavaju u ovoj funkciji, tako da je jedini način da se stane tome na put da se strogo definišu svi potprocesi prema pravilima savremenog menadžmenta. Planovi nabavke su godišnji, tromesečni i mesečni, a izrađuju se na osnovu dostavljenih preciznih specifikacija potreba za nabavkom proizvoda svih organizacionih celina u preduzeću i na osnovu zaliha proizvoda u magacinima nabavke. Politika nabavke definisana je godišnjim, tromesečnim i mesečnim planom realizacije i nabavke. Ona podrazumeva donošenje jasnih odluka na godišnjem, tromesečnom i mesečnom nivou o tome šta kupiti, koliko, od koga, kada, koliko platiti, uz kakve uslove plaćanja i transporta. Uporedo sa definisanjem krucijalnih procesa u organizaciji moraju se za svaki proces definisati kupci ili korisnici usluga. Kupci ili korisnici usluga u procesu nabavke su interni i to su sve organizacione celine u preduzeću. Takođe, za svaki proces moraju se odrediti pojedinci ili grupa koje imaju jasno definisanu odgovornost i ovlašćenja i to: za realizaciju željenih izlaza iz procesa i za realizaciju potrebnih aktivnosti. Odgovornost i ovlašćenja su takođe propisani postupkom ili uputstvom. Raspoređivanje odgovornosti i ovlašćenja mora se periodično ispitivati i ukoliko je to potrebno i menjati. Primer: planove nabavke izrađuje funkcija nabavke (nabavka je obično služba i nalazi se u ekonomsko-komercijalnom sektoru), direktor sektora za ekonomske i komercijalne poslove je odgovoran, a usvaja ih i odobrava generalni direktor sa najvišim rukovodstvom preduzeća. Kvalitativan i kvantitativan prijem vrši komisija za prijem ili magacioner, kontroliše vodeći inženjer, a odgovoran je rukovodilac službe snabdevanja. 4.3.2. Statističke, inžinjerske i menadžerske (SIM) metode u nabavci Prilikom definisanja SIM metoda prema potprocesima procesa nabavke postupak je sledeći: definisanje procesa, dezagregacija procesa do nivoa značajnog za upravljanje procesom, definisanje parametara/problema koji se analizira, definisanje učestalosti istraživanja, definisanje izvora podataka i definisanje SIM metoda. Po navedenoj metodologiji definisani su SIM metode u procesu nabavke. Tabela 4.4. Statističke, inžinjerske i menadžerske metode u potprocesima procesa nabavke

Proces nabavke Dijagram toka

Troškovi nabavke Procesna karta

Vrednovanje isporučilaca

Formula bendiksovog sistema (FBS) Mišljenje stručnjaka (brainstorming, brainwriting, intuitivne metode) Plan izmerene tačke

Prijemna kontrola

Potpuna prijemna kontrola

Delimična prijemna kontrola

Teorijski rasporedi Prekidni teorijski rasporedi Neprekidni teorijski rasporedi

Statistička kontrola(uzorkovanje)

Prost, slučajan uzorak Višestepeni Sistemski Lokalizovani

Operaciona kriva Operaciona kriva atributivnih obeležja Operaciona kriva numeričkih obeležja

Prijemna kontrola na bazi tabela

Dodge Reming-ova tabela za uzorkovanje Mild Std 105 D tabela za uzorkovanje

Kontrolne karte Kontrolne karte za atributivna obeležja

Kontrolne karte za numerička obeležja

Inžinjering kvaliteta u izboru isporučioca materijala

Planiranje nabavke i modeli istraživanja tržišta

Analiza vremenskih serija

Ekonometrijska analiza

Modeli upravljanja zalihama

Osnovni model zaliha Fiksni period Promenljiv period

Konstantna tražnja Modeli upravljanja zalihama u fiksnom periodu

Konstantna tražnja sa mogućnošću neisporuke

Stohastička tražnja sa mogućnošću neisporuke Modeli upravljanja zalihama na bazi markovljevih lanaca

Reklamacije Pareto dijagram (reklamacije po isporučiocu i proizvodu) Analiza vremenskih serija (po proizvodu)

4.3.3. Upravljanje finansijskim pokazateljima sistema kvaliteta U definisanju troškova kvaliteta u odnosu na funkciju nabavke, kao i kod procesa marketinga, mogu se koristiti dva pristupa: prvi, uticaj nabavke na generisanje troškova kvaliteta, naročito nekvaliteta i drugi, definisanje troškova kvaliteta koji nastaju u nabavci. Prema prvom pristupu troškovi su zastoji koji nastaju u svim organizacionim celinama usled neblagovremene nabavke. Drugi, troškovi kvaliteta u nabavci dati su u tabeli 4. 5. Tabela 4.5. Finansijski pokazatelji SMK u nabavci Preventivni troškovi kvaliteta Stručno osposobljavanje osoblja Razvoj, priprema i sprovođenje osposobljavanja zaposlenih u nabavci na svim nivoima, kao i troškove povećanja nivoa kvaliteta obrazovanja zaposlenih i programa stručnog osposobljavanja za različite aktivnosti nabavke. Nabavka časopisa, softvera, stručnih knjiga Izrada normativa materijala na zalihama Normativ materijala na zalihama utvrđuje se u zavisnosti od tipa proizvodnje, proizvoda, karakteristika tražnje, …i definišu se u saradnji sa funkcijom istraživanje, projektovanje i razvoj. Prijemna kontrola Kvalitativna i kvantitativna prijemna kontrola pošto je MDROAP isporučen i dopremljen u magacin materijala.

Reprezentacija Troškovi koji nastaju usled aktivnosti nabavke u cilju unapređenja nabavke.

Ostali troškovi Ostale aktivnosti nabavke, putovanja, isporuke, komunikacije i drugo vezano za kvalitet nabavke

Troškovi ocene kvaliteta u nabavci Ocena , rangiranje i i zbor podobnih isporučilaca Troškovi koji nastaju usled stalnog ispitivanja, ocene i rangiranja isporučilaca da ispune zahteve kompanije definisane ugovorom ili ispitivanje i ocena novih isporučilaca da ispune zahteve u pogledu kvaliteta isporuke. U ove troškove uključeni su i troškovi ocene i kontrole sistema menadžmenta kvalitetom. Upravljnje materijalom u magacinu Kontrola, čuvanje, sortiranje i prepakivanja materijala. Preispitivanje ugovora Troškovi preispitivanja ugovora i ocenjivanja ugovora i drugih dokumenata koji imaju najveći uticaj na poslovni rezultat ili na zahteve za proizvod ili usluge (ugovor koji je sklopljen sa isporučiocima). Troškovi internih i eksternih otkaza Izgubljeni rad Razlika između planiranog rada i ostvarenog prema kvalifikaciji zaposlenih u nabavci. Rukovodilac nabavke određuje izgubljeno vreme kao razliku između planiranog i utrošenog vremena. Plan i analiza daju cenu rada radnika Rukovodilac nabavke obračunava trošak i upisuje ga u posebni dokument i dostavlja knjigovodstvu na knjiženje. Gubitak nastao usled otkaza nabavljenog MDROAP

Zastoji u procesu proizvodnje koji nastaju usled otkaza loše nabavljenog MDROAP ili njegovog otkaza u garantnom roku. Gubitak je izgubljena dobit. Odluku da uzrok zastoja loše nabavljeni MDROAP donosi generalni direktor, a trošak obračunava finansijski sektor. Gubitak nastao usled čekanja na otklanjanje neusaglašenosti nabavljenog MDROAP Zastoji u procesu proizvodnje koji nastaju usled čekanja na otklanjanje neusaglašenosti MDROAP. Gubitak je izgubljena dobit i evidentira se u proizvodnoj funkciji. Trošak obračunava finansijski sektor. Gubitak nastao usled lošeg rangiranja i izbora podobnih isporučilaca Gubitak je izgubljena dobit. Odluku da su loše izabrani isporučioci donosi generalni direktor, a trošak obračunava finansijski sektor. Gubitak koji nastaje usled loše sklopljenih ugovora u nabavci Gubitak je izgubljena dobit. Odluku da je loše sklopljen ugovor donosi generalni direktor, a trošak obračunava finansijski sektor. Materijal na zalihama iznad optimalnog nivoa ili nedostatak materijala Materijal na zalihama iznad optimalnog nivoa, ukoliko nije rezultat mera poslovne politike, usporava obrt u proces proizvodnje. Usled nedostatka materijala nastaju zastoji u procesu proizvodnje. Nekontrolisani gubici u materijalu Količine materijala u magacinu su manje nego što su primljene. Uzrok manjka materijala ne može se utvrditi. Trošak se ocenjuje na sledeći način: kao proizvod količine materijala koji nedostaje i tržišne cene u momentu konstatovanja manjka. Degradacija MDROAP MDROAP koji ne može da se koristi u procesu proizvodnje, ali može da se proda po nižoj ceni od nabavne. Razlika u prodajnoj i nabavnoj ceni (stalne cene) je trošak. Ovi troškovi zavise od ugovora koji je sklopljen sa isporučiocem .

Ostali troškovi Ostali troškovi koji nastaju usled internih i eksternih otkaza. Primer: Putni troškovi usled reklamacije MDROAP. Ovi troškovi zavise od ugovora koji je sklopljen sa isporučiocem

4.3.4. Mere performansi u nabavci U procesu nabavke performanse procesa koje se koriste u preduzećima su odnos planirane i realizovane vrednosti nabavke, broj isporučilaca u kategoriji A i broj reklamacija na kvalitet. Navedene performanse su nedovoljne i ne mogu na pravi način da ukažu ni na jednostavne problem u funkcionisanju procesa. Na osnovu analize rezultata primene SIM metoda, troškova internih i eksternih otkaza i brojnih domaćih i inostranih publikacija definisane su i sledeće performanse procesa nabavke: kvalifikaciona struktura zaposlenih u nabavci, odnos broja realizovanih radnih sati i planiranih radnih sati u nabavci, odnos planirane vrednosti MDROAP i nabavljene po MDROAP, učešće troškova stručnog usavršavanja radnika u ukupnim troškovima usavršavanja na nivou preduzeća, rang lista učešća vrednosti reklamacije nabavljenog MDROAP u ukupnoj vrednosti nabavke prema vrsti MDROAP i isporučiocu, rang lista učešća ukupnih troškova nabavke u ukupnoj vrednosti nabavke MDROAP po isporučioci i vrsti MDROAP, rang lista odnosa broja reklamiranih i primljenih nabavljenih MDROAP po nabavljenoj seriji i isporučiocu, rang lista učešća razlike planiranog vremena isporuke i broja dana kašnjenja u planiranom vremenu isporuke, rang lista odnos nabavljene cene i minimalne cene po jedinici MDROAP i po isporučiocu, rang lista vrednosti otkaza nabavljenog MDROAP u garantnom roku prema MDROAP i isporučiocu i rang lista vrednosti otkaza nabavljenog MDROAP usled čekanja na isporuku dela prema MDROAP i isporučiocu.

4.4. METODOLOGIJA PRAĆENJA I UNAPREĐENJA PERFORMANSI PROCESA PROIZVODNJE

4.4.1. Definisanje procesa u proizvodnji Strategijski cilj funkcije proizvodnje može se specificirati šire i uže. U savremenoj teoriji operativnog menadžmenta šire obuhvatanje proizvodnog procesa u operativnom sistemu je da se pored samog procesa proizvodnje uključuju i svi oni procesi koji pomažu nesmetano odvijanje procesa proizvodnje, kao što su transport, priprema proizvodnje, prijemna, međufazna i završna kontrola kvaliteta proizvoda i

procesa, održavanje i sve ostale uslužne delatnosti za proces proizvodnje. Ukoliko se u ovom odeljku prihvati širi koncept posmatranja procesa proizvodnje (nije uključeno održavanje, jer ono zahteva specifičan i kompleksan pristup.), onda je osnovni cilj u procesu proizvodnje da organizacija proizvode proizvod/uslugu: koji ispunjava dobro definisane potrebe, upotrebu ili svrhu; zadovoljava i prevazilaze očekivanja kupaca; u pogledu pouzdanosti ispunjavaju strogo definisane zahteve kupca i društva, usaglašeni su sa primenljivim standardima i specifikacijama, usaglašeni su sa ostalim zahtevima društva, prilikom obavljanja procesa proizvodnje upravlja se uticajem proizvoda na životnu sredinu i korišćenjem prirodnih resursa, uključujući materijala i energije; stalno se snižava njihova cena koštanja, skraćuje se vreme planiranja i izrade proizvoda; u njihovoj isporuci poštoju se definisani rokovi isporuke i proizvode se optimalno ekonomično (smanjenje troškova, racionalno korišćenje raspoloživih resursa, povećanje iskorišćenosti kapaciteta). U transportu se poštuje kriterijum minimalnih troškova transporta i minimalnog vremena čekanja ili odlaganja do početka proizvodnje ili usluge, a usluge, u operativnoj funkciji, moraju da ispune sledeći cilj: minimizacija vremena trajanja usluge i vremena čekanja na uslugu i minimizacija troškova vršenja usluge.

Proces proizvodnje je regulisan standardom ISO 9000 Sistem menadžmenta kvalitetom-Zahtevi, tačka 7.5. Analizom zahteva uočava se da organizacija, da bi sertifikovala svoj SMK, treba da upravlja proizvodnjom i servisiranjem da obavlja validaciju procesa proizvodnje i servisiranja, obavlja identifikaciju proizvoda i tamo "gde sledljivost predstavlja zahtev, organizacija mora da upravlja jedinstvenom identifikacijom proizvoda i o njoj da vodi zapise. Takođe, organizacija mora da identifikuje, verifikuje, zaštiti i obezbedi imovinu korisnika koja je data za korišćenje ili ugradnju u proizvod " [ISO 9001, tačka7].

Empirijska analiza u različitim preduzećima pokazuje da je proces proizvodnje u svim preduzećima osnovni, glavni proces. Primer: AD "Knjaz Miloš," "Elektrošumadija," "UNIOR-components doo," Preduzeće za puteve Kragujevac, Livnica "Požega," "Mlekara-Imlek" RJ Kraljevo (vidi /15/). Proces proizvodnje je složen proces i da bi bio određen potrebno je odrediti faze procesa i potprocesa, ulaze (materijal, metode, merenja, oprema, kadrovi, informacije i okruženje), ključne aktivnosti i izlaze (proizvod/usluga, informacija i dokument). U svim analiziranim preduzećima proces proizvodnje, zajedno sa svim gore navedenim elementima procesa, prikazan je pomoću dijagrama toka. Dijagram toka procesa proizvodnje pokazuje da se obavezno posle završetka neke faze proizvodnje obavlja kontrola proizvoda. Istovremeno se izrađuje potrebna dokumentacije i tako se ispunjava zahtev "sledljivost proizvoda. " Uporedo se prikazuju i potproces postupanje sa neusaglašenim proizvodom.

Pored samog procesa proizvodnje izdvojeno je prikazan proces planiranja proizvodnje. Planovi proizvodnje su godišnji, tromesečni i mesečni, a izrađuju se na osnovu dostavljenih preciznih specifikacija koje su izrađene prema sklopljenim ugovorima o narudžbini kupaca/korisnika uvećanih za zahteve neugovorenih zahteva kupaca koji se mogu predvideti. Politika proizvodnje definisana je godišnjim, tromesečnim i mesečnim planom realizacije i proizvodnje. Ona podrazumeva donošenje jasnih odluka na godišnjem, tromesečnom i mesečnom nivou o tome šta proizvesti, koliko, kojim resursima, kada, itd.

Uporedo sa definisanjem krucijalnih procesa u organizaciji moraju se za svaki proces definisati kupci ili korisnici usluga. Kupci ili korisnici usluga u procesu proizvodnje su interni i to je funkcija prodaje. Takođe, za svaki proces moraju se odrediti pojedinci ili grupa koje imaju jasno definisanu odgovornost i ovlašćenja i to: za realizaciju željenih izlaza iz procesa i za realizaciju potrebnih aktivnosti. Odgovornost i ovlašćenja su takođe propisani postupkom ili uputstvom. Raspoređivanje odgovornosti i ovlašćenja mora se periodično ispitivati i ukoliko je to potrebno i menjati. Primer: planove proizvodnje izrađuje funkcija proizvodnje, odgovoran je rukovodilac funkcije, a usvaja ga i odobrava generalni direktor sa najvišim rukovodstvom preduzeća. Kvalitativnu i kvantitativnu početnu, međufaznu i završnu kontrolu kontrolu kvaliteta vrši služba za kontrolu kvaliteta, kontroliše vodeći inženjer, a odgovoran je rukovodilac funkcije osiguranja kvaliteta. 4.4.2. Statističke, inžinjerske i menadžerske (SIM) metode u proizvodnji Prilikom definisanja SIM metoda prema potprocesima procesa proizvodnje postupak je isti kao prilikom definisanja procesa marketinga i nabavke, tj.: definisanje procesa, dezagregacija procesa do nivoa značajnog za upravljanje procesom, definisanje parametara/problema koji se analizira, definisanje učestalosti istraživanja, definisanje izvora podataka i definisanje SIM metoda. Po navedenoj metodologiji definisani su SIM metode u procesu proizvodnje.

Tabela 4.6. Statističke, inžinjerske i menadžerske metode u potprocesima procesa nabavke

Proces proizvodnje Dijagram toka Benčmarking Reinžinjering

Troškovi proizvodnje Procesna karta

Kontrola otkaza procesa proizvodnje

Relacioni dijagram

Analiza stabla otkaza

Tehnike simulacije

Predviđanje pouzdanosti

FMEA i FMECA-metoda

Kontrola procesa

Potpuna kontrola

Delimična kontrola


Statistička kontrola(uzorkovanje)


Operaciona kriva

Operaciona kriva atributivnih obeležja Operaciona kriva numeričkih obeležja



Kontrolne karte

Kontrolne karte za atributivna obeležja Kontrolne karte za numerička obeležja

Planiranje proizvodnje i modeli istraživanja tržišta i profitabilnosti poslovanja

Analiza vremenskih serija

Ekonometrijska analiza

Modeli upravljanja proizvodnjom

Stohastički modeli Markovljevi procesi i modeli

Poissonov model Linearno programiranje Celobrojno programiranje Grafovi i mrežno programiranje Dinamičko programiranje

Reklamacije Pareto dijagram (reklamacije po isporučiocu i proizvodu)

Analiza vremenskih serija (po proizvodu)

Modeli zamene Optimalni period zamene Problem grupne zamene

Faktorska analiza Model sa jednim faktorom Model sa više faktora Regresioni model i povšina osetljivosti

Transportni modeli Specificiranje transportnog problema Rešavanje različitih varijanti transportnog problema Model lokacije

*Tabela je formirana na osnovu /10/, /12/, /16/, /18/.

4.4.3. Upravljanje finansijskim pokazateljima sistema kvaliteta U definisanju troškova kvaliteta u odnosu na funkciju proizvodnje mogu se koristiti dva pristupa: prvi, uticaj proizvodnje na generisanje troškova kvaliteta, naročito nekvaliteta i drugi, definisanje troškova kvaliteta koji nastaju u proizvodnji. Prema prvom pristupu troškovi nekvaliteta su gubici koji nastaju u svim organizacionim celinama usled neblagovremene isporuke proizvedenog proizvoda. Drugi, troškovi kvaliteta u proizvodnji dati su u tabeli 4.7.

Tabela 4.7. Finansijski pokazatelji SMK u proizvodnji Preventivni troškovi kvaliteta Stručno osposobljavanje osoblja Razvoj, priprema i sprovođenje osposobljavanja zaposlenih u proizvodnji na svim nivoima, kao i troškove povećanja nivoa kvaliteta obrazovanja zaposlenih i programa stručnog osposobljavanja za različite aktivnosti proizvodnje. Nabavka časopisa, softvera, stručnih knjiga Izrada normativa materijala u procesu proizvodnje Normativ materijala utvrđuje se u zavisnosti od tipa proizvodnje, proizvoda, karakteristika tražnje, …i definišu se u saradnji sa funkcijom istraživanje, projektovanje i razvoj. Nadzor kvaliteta u svim fazama Kvalitativna i kvantitativna stalna interna provera da li materijal, poluproizvodi, mašine, osoblje, ... ispunjavaju postavljene standarde ili zahteve kvaliteta. Primer: rad kontrolora, rad poslovođe i autokontrola. Definisanje koncepta proizvoda Specifikacija proizvoda, odnosno definisanje tehničkih karakteristika proizvoda

Plate zaposlenih u kontroli kvaliteta proizvoda i procesa u procesu proizvodnje Specijalno rukovanje i obezbeđenje tokom proizvodnje Dodatni troškovi koji nastaju kao rezultat aktivnosti koje se sprovode u procesu proizvodnje kako bi se ispunili specijalni zahtevi čuvanja o obezbeđenja materijala i poluproizvoda u procesu proizvodnje. Pakovanje proizvoda i obeležavanje Dodatno pakovanje i obeležavanje da bi se obezbedio i sačuvale specijalno željene i zahtevane osobine proizvoda.

Planiranje i unapređenje kvaliteta u procesu proizvodnje Troškovi koji nastaju kao rezultat aktivnosti na izradi planova kvaliteta procesa, proizvoda, postupaka, pouzdanosti, kontrolisanja, kao i radnih i proizvodnih planova. U ove troškove spadaju i planovi za ispitivanje procesa proizvodnje i drugi koji su potrebni za ispunjenje postavljenih ciljeva. Troškovi unapređenja kvaliteta su oni koji nastaju razvojem i sprovođenjem programa za unapređenje kvalirteta u procesu proizvodnje. Analiza kvaliteta proizvoda Analiza kvaliteta proizvoda u laboratoriji.

Planiranje, projektovanje, specifikacija i održavanje mašina, opreme i alata Preventivno i tekuće održavanje i remont mašina, alata i opreme .

Reprezentacija Troškovi koji nastaju usled aktivnosti nabavke u cilju unapređenja nabavke.

Ostali troškovi Ostale aktivnosti proizvodnje, putovanja, isporuke, komunikacije i drugo vezano za kvalitet procesa i proizvoda u proizvodnji. Troškovi ocene kvaliteta u proizvodnji

Prijem materijala, opreme i rezervnih delova iz magacina Preuzimanje materijala, opreme i rezervnih delova i njihovo kontrolisanje i sortiranje iz magacina koje se sprovodi radi utvrđivanja prihvatljivosti za korišćenje.

Linijska/procesna i međufazna kontrola Troškovi kontrolisanja, ispitivanja i proveravanja koji nastaju usled proveravanja rada svih mašina. U slučaju kada su gubici materijala sastavni deo kontrole i ti troškovi moraju da budu obuhvaćeni Kontrolisanje i ispitivanje pre puštanja u rad Troškovi štelovanja mašina za zadate parametre. Štelovanje prvog komada pre početka proizvodnje (pre početka novog dana, rada smene, ...) koja se vrši da bi se osiguralo da je svaka kombinacija mašina ili alata propisno podešena da izrađuje usaglašene/specificirane proizvode. U ovom slučaju može da nastane razaranje materijala, delova, što treba uključiti prilikom obračuna troškova.

Završno kontrolisanje Kontrola izrađenog proizvoda pre pakovanja.

Praćenje pouzdanosti mernih instrumenata, kontrolnih alata, pribora i opreme Ispitivanje i kontrolisanje i ocenjivanje da li merni instrumenti, kontrolni alati, pribor i oprema obezbeđuju proizvodnju definisanog proizvoda. Specijalna ocenjivanja Ocenjivanje i kontrola u procesu proizvodnje kako bi se definisao normativ materijala i rada. Troškovi internih i eksternih otkaza

Izgubljeni rad Razlika između planiranog rada i ostvarenog prema kvalifikaciji zaposlenih u proizvodnji. Rukovodilac proizvodnje određuje izgubljeno vreme kao razliku između planiranog i utrošenog vremena. Plan i analiza daju cenu rada radnika Rukovodilac proizvodnje obračunava trošak

Gubitak nastao usled otkaza nabavljenog MDROAP Zastoji u procesu proizvodnje koji nastaju usled otkaza loše nabavljenog MDROAP ili njegovog otkaza u garantnom roku. Gubitak je izgubljena dobit. Odluku da uzrok zastoja loše nabavljeni MDROAP donosi generalni direktor, a trošak obračunava finansijski sektor. Gubitak nastao usled čekanja na otklanjanje neusaglašenosti nabavljenog MDROAP Zastoji u procesu proizvodnje koji nastaju usled čekanja na otklanjanje neusaglašenosti MDROAP. Gubitak je izgubljena dobit i evidentira se u proizvodnoj funkciji. Trošak obračunava finansijski sektor. Škart ili upravljanje neusaglašenim materijalom Ukupni gubici koji nastaju usled neusaglašenosti proizvoda koji se ne mogu doraditi, kontrolisati ili prodati. Ovde treba da se uključe svi direktni troškovi i indirektni troškovi: troškovi rada, materijala, amortizacije i energije. Ponovna izrada ili dorada proizvoda Ponovna izrada ili dorada proizvoda kako bi se isporučila ugovorena količina ili dorada neusaglašenog proizvoda koji doradom mogu da postanu usaglašeni. Ponovna izrada ili dorada delova Ponovna izrada delova čiju je neusaglašenost utvrdila međufazna kontrola i završna kontrola kako bi se isporučila ugovorena količina proizvoda.

Gubici koji nastaju usled nepoštovanja rokova izrade Kupac nekad odbije celu isporuku, stavi robu na raspolaganje zbog nepoštovanja roka isporuke. U tom slučaju, u zavisnosti kako je sklopljen ugovor, kupcu se plaća izgubljena dobit. Takođe troškove treba uvećati za iznos transportnih troškova i izgubljenu dobit preduzeća. Nekontrolisani gubici u materijalu Troškovi nedostatka materijala i proizvoda koji nastaju pod dejstvom slučajnih faktora. Uzrok manjka materijala ne može se utvrditi. Trošak se ocenjuje na sledeći način: kao proizvod količine materijala koji nedostaje i tržišne cene u momentu konstatovanja manjka. Degradacija proizvoda, materijala ili usluga (proizvodi u klasi) Proizvodi, materijal ili usluge koji su upotrebljivi, ali ne zadovoljavaju specifikaciju i mogu da se prodaju jeftinije kao proizvodi nižeg nivoa kvaliteta.

Ispitivanja i popravke nakon žalbi, vraćanja proizvoda i reklamacije Kada se utvrdi da proizvod može da se doradi, nekada i samo prepakuje, i proda drugom kupcu.

Zastoji u proizvodnji usled internih otkaza Zastoji u procesu proizvodnje koji nastaju usled loše organizacije posla, lošeg rada pojedinih službi u preduzeću ili lošeg rada pojedinih radnika. Zastoji u proizvodnji usled eksternih otkaza Zastoji u procesu proizvodnje koji nastaju usled lošeg rada izvan preduzeća. Nestanak struje, vode, isporučilac nije na vreme isporučio materijal. Ostali troškovi Ostali troškovi koji nastaju usled internih i eksternih otkaza. Primer: Putni troškovi usled reklamacije kupca. Ovi troškovi zavise od ugovora koji je sklopljen sa kupcem.

Izvor: /7/. *troškovi se izračunavaju u stalnim cenama, *pored izračunavanja apsolutnih troškova periodično se obračunavaju i relativni troškovi. *U preduzeću su urađeni normativi rada i materijala. 4.4.3. Mere performansi u proizvodnji U procesu proizvodnje performanse procesa koje se koriste u preduzećima su vrednost proizvodnje, vrednost proizvodnje u kooperaciji, ostvareni rad (redovni i prekovremeni), neusaglašeni proizvodi (troškovi i utrošeno vreme), reklamacije kupaca na kvalitet (broj, troškovi i prosečno vreme rešavanja reklamacije) i

ostvareni rokovi isporuke (u %) /15/. Navedene performanse su nedovoljne i ne mogu na pravi način da ukažu ni na jednostavne problem u funkcionisanju procesa.

Na osnovu analize rezultata primene SIM metoda, troškova internih i eksternih otkaza, preporuka standarda i brojnih domaćih i inostranih publikacija /1/, /2/, /3/ i /19/ definisane su i sledeće performanse procesa proizvodnje: • kvalifikaciona struktura zaposlenih u proizvodnji, • odnos broja realizovanih radnih sati i planiranih radnih sati u proizvodnjii, • odnos planirane vrednosti proizvodnje i realizovane, • učešće troškova stručnog usavršavanja radnika u ukupnim troškovima usavršavanja na nivou preduzeća,

rang lista učešća vrednosti reklamacije u ukupnoj vrednosti proizvodnje prema vrsti proizvoda i kupcu, • rang lista učešća ukupnih troškova proizvodnje u ukupnoj vrednosti proizvodnje po kupcu i vrsti

proizvoda, rang lista odnosa broja reklamiranih i primljenih proizvoda po isporučenoj seriji i kupcu, • rang lista učešća razlike planiranog vremena isporuke i broja dana kašnjenja u planiranom vremenu

isporuke, • rang lista vrednosti otkaza isporučenog proizvoda u garantnom roku prema proizvodu i kupcu, • odnos zaliha materijala i optimalnog nivoa zaliha, • odnos zaliha nedovršene proizvodnje i optimalnog nivoa zaliha nedovršene proizvodnje, • odnos zaliha gotovih proizvoda i optimalnog nivoa zaliha gotovih proizvoda, • učešće vrednosti škarta u vrednosti ukupne proizvodnje, • koeficijent iskorišćenosti kapaciteta, • koeficijent iskorišćenosti zaposlenih radnika i radnog vremena, • produktivnost, efektivnost, efikasnost, • broj linija proizvoda, broj proizvoda u okviru linija, • učešće troškova zastoja u ukupnim troškovima proizvodnje, učešće utrošenih časova rada u kontroli u

ukupno ostvarenim efektivnim časovima rada u proizvodnji, • troškovi interne kontrole u proizvodnji, • učešće troškova interne i eksterne kontrole u proizvodnji u ukupnim troškovima proizvodnje, • trajanje proizvodnog procesa, • trajanje montaže, učešće zastoja (u časovima) u procesi proizvodnje u ukupnoj proizvodnji, • troškovi prijemne, međufazne i završne kontrola kvaliteta proizvoda. 4.5. METODOLOGIJA PRAĆENJA I UNAPREĐENJA PERFORMANSI PROCESA ODRŽAVANJA

4.5.1. Definisanje procesa u održavanju Strategijski cilj funkcije održavanja može se specificirati šire i uže. U savremenoj teoriji operativnog menadžmenta šire obuhvatanje proizvodnog procesa u operativnom sistemu je da se pored samog procesa proizvodnje uključuju i svi oni potprocesi koji pomažu nesmetano odvijanje procesa proizvodnje. Oni se jednim imenom nazivaju logistika procesa proizvodnje. Ti potprocesi su: nabavka, istraživanje, projektovanje i razvoj procesa i proizvoda, održavanje, transport u procesu proizvodnje, priprema proizvodnje, kontrola kvaliteta sistema/proizvoda/procesa i sve ostale uslužne delatnosti za proces proizvodnje. U automatizovanoj proizvodnji, akcenat je na preventivnom održavanju. Takođe, i mada se veliki broj radnika zamenjuje robotima i kompjuterima, raste broj proizvodnih radnika koji se specijalno obučavaju za održavanje opreme. Isto se dešava i u „just in time“ proizvodnji. Oprema, alati, zalihe i uloženi rad u proces proizvodnje se snižavaju, ali se povećava potreba za održavanjem postrojenja i opreme. Raste potreba za visokokvalifikovanom, fleksibilnom radnom snagom specijalno obučenom kako za proizvodnju, tako i za održavanje postrojenja, opreme, alata i komponenti. U ovom slučaju moraju se ubrzati popravke kako bi se minimiziralo vreme korišćenja mašina. Pored navedenog kvarovi moraju biti unapred eliminisani uz pomoć efikasne preventivne strategije održavanja. Radnicima je poverena odgovornost za kontinuirano sprečavanje otkaza alata i mašina uz pomoć provera, pregleda, podešavanja, podmazivanja i, ako je to potrebno, i otklanjanje kvarova. Takođe, u teoriji i praksi operativnog menadžmenta, pošto proizvodna jedinica koristi mnoštvo fizičkih sredstava, optimalno rešenje je da proces održavanja bude deo odgovornosti menadžera proizvodnje. Razdvajanje operativne politike i politike održavanja neizbežno dovodi do konflikta

i prestanka rada. Navedeno je izuzetno važno za procesnu industriju – održavanje je suviše složeno i menadžeri proizvodnje i održavanja moraju dobro da sarađuju. I pored svega navedenog u radu je prihvaćen uži koncept održavanja, pošto je model za proces proizvodnje definisan. U taj model nije uključeno održavanje, jer ono zahteva specifičan i kompleksan pristup. Za upravljanje procesom održavanja povezani su u pojmovi pouzdanost, sigurnost funkcionisanja, otkaz i postrojenja. Pod pojmom pouzdanosti podrazumeva se »kritična osobina kvaliteta čija je mera neprekidnost zadržavanja željenih osobina (željenog funkcionisanja) sistema/procesa/proizvoda/opreme/komponenti/ alata. Svojstvo održavanja, takođe je kritična karakteristika kvaliteta, čija je mera neprekidnost podržavanja sistema/procesa /proizvoda« /12, str.665/. Ovaj zahtev mora se sprovesti kroz projektovanje i razvijanje zahteva koji se odnose na karakteristike procesa/proizvoda, a sve u cilju ispunjenja i prevazilaženja satisfakcije kupca. Kupac/korisnik usluge ocenjuje kvalitet pre kupovine, u toku upotrebe proizvoda i posle njegove upotrebe, tako da je za zahtev neprekidnost željenog funkcionisanja ili sigurnost funkcionisanja potrebna podrška-održavanje. »Sigurnost funkcionisanja je skup svojstava koji opisuju raspoloživost i faktore koji na nju utiču: pouzdanost, pogodnost održavanja i logistička podrška održavanju«/5, str.54/. Otkaz je kada sistem/proces/proizvod/komponenta više ne funkcionišu na zahtevan način. Navedena definicija otkaza podrazumeva da je strogo specificirana zahtevana funkcija sistema/procesa/proizvoda/komponenti. Prema intenzitetu otkaza razlikujemo: potpuno otkazivanje (zastoj) i delimično otkazivanje (poremećaj), a prema načinu nastanka: postepeno otkazivanje i iznenadno otkazivanje. U smislu održavanja, pod postrojenjem se podrazumeva skup opreme koji realizuje zaokruženi deo tehnološkog procesa, koji ima jedinstven vremenski parametar korišćenja i koji se za potrebe bezbednog izvođenja aktivnosti održavanja može izolovati od ostalih postrojenja. U praksi su osnovni ciljevi proizvodnje proizvoda/pružanje usluga: smanjenje direknih i indirektnih troškova sistema/procesa/proizvoda, smanjenje verovatnoće otkazivanja svega navedenog u svim fazama životnog ciklusa proizvoda i povećanje fleksibilnosti. Ocena i projektovanje pouzdanosti može se vrlo uspešno vršiti pomoću različitih statističkih metoda, a pre svega određivanjem funkcije pouzdanosti u vremenu (eksponencijalna, normalna/Gausova, lognormalna, Weibullov-a raspodela). Metode ocene pouzdanostii zasnovane su na analizi uticaja i posledica greške, funkcije stepena rizika (kriva kade), srednjeg vremena otkaza, funkcije gustine verovatnoće otkaza, funkcije kumulativne gustine verovatnoća otkaza. Rezultate predviđanja pouzdanosti i otkaza u vremenu, dobijene kvantitativnom analizom, potrebno je oceniti, uporediti i nadgraditi sa rezultatima kvalitativne analize: upotrebom proverenog dizajna, upotrebom najjednostavnijeg dizajna, upotrebom komponenti sa poznatom ili velikom verovatnoćom trajanja, upotrebom više paralelnih delova, tamo gde postoji velika verovatnoća otkaza, dizajniranje u smislu otkaz-bezbednost i propisivanjem proverenih operacija/metoda. U slučaju procesne industrije, gde otkaz nekog postrojenja može izazvati zastoj celog procesa, mora se uzimati u obzir i pogodnost postrojenja za održavanje (maitenanbility), odnosno verovatnoća da će postrojenje biti vraćeno u radno stanje nakon otkaza u zadatom vremenu. Zbog toga, što povezuje parametre funkcije pouzdanosti i funkcije pogodnosti održavanja, kao kompleksni pokazatelj, u procesnoj industriji, raspoloživost ima najveći značaj. Polazeći od definicije operativne raspoloživosti sistema koja kaže da je to verovatnoća da sistem, kada se koristi pod specificiranim uslovima, zadovoljavoljavajuće funkcioniše u bilo kom trenutku vremena, onda se raspoloživost najčešće ocenjuje kao odnos zbira intervala u radu i zbira svih intervala u radu i u otkazu: A(t)=tk/(tk+tz), gde je tk-vreme korišćenja, a tz-vreme zastoja. Proces održavanja regulisan je familijom ISO standarda, ISO 9001:2008 - Sistem menadžmenta kvalitetom i ISO 9004:2009- Rukovođenje sa ciljem ostvarivanja održivog uspeha organizacije- Pristup preko menadžmenta kvalitetom. Pojam održavanja u standardima ISO 9001:2008 i 9004:2009 je veoma široko upotrebljen. U standardu ISO 9001:2008 termin održavanje odnosi se na: održavanje SMK ( tačke 4.1, 5.4.2, 5.5.2, 6.1, 8.2.2) održavnje poslovnika (4.2.2), održavanje procedura (4.2.1), održavanje zapisa (4.2.4, 5.6.1, 6.2.2, 7.2.2, 7.3.2, 7.3.4, 7.3.5, 7.3.6, 7.3.7, 7.4.1, 7.5.3, 7.5.4, 7.6, 8.2.2, 8.3), odražavanje proizvoda posle isporuke ( 7.2.1), odražavanje merne opreme (7.6), održavanje dokaza (8.2.4), održavanje identifikacije i sledljivosti (7.5.3) i održavanje dokaza o usaglašenosti sa kriterijumima (8.2.4). U standardu ISO 9004: 2009 se pojam koristi još

šire, odnosno termin se odnosi na: održavanje održivog uspeha (6.6, 8.3.4, 9.4) održavanje vitalnosti organizacije (4.2), održavanje misije, vizije i vrednosti ( 5.1, 6.3.1) održavanje efektivne strategije i politike (5.2), održavanje procesa (4.2, 5.3.1, 6.2, 6.4.2, 6.7.1,6.7.3, 7.3, 8.2) održavanje i poboljšanje performansi organizacije (4.3), održavanje informisanosti zainteresovanih strana (5.3.2), održavanje stečenih kompetentnosti (6.3.2) odražavanje konkuretnosti proizvoda (6.6), održavanje znanja (6.7.2), održavanje metodologije za benčmarking (8.3.5), održavanje relevantnih informacija (8.4), održavanje efektivnog i efikasnog procesa inovacija (9.3.1) i održavanje sistema za učenje i razmenu znanja (9.4). Međutim, u radu se pojam održavanja, kako je već napred naglašeno, odnosi na održavanje postrojenja i opreme. U navedenim verzijama standarda ne definiše se proces održavanja postrojenja i opreme. Proces održavanja je definisan u verzijama istih standarda iz 2000. godine. I, mada se u standardima iz 2008. godine, izričito ističe da se verzije 2000. godine povlače i više ne važe, u daljem tekstu biće prikazane te tačke pošto se definišu i navode procesi podrške i pošto najveći broj organizacija, koje su svoj SMK uskladile sa verzijom 2008. godine, su proces održavanja svrstale u proces podrške. U standardu su procesi grupisani u dve grupe: osnovni procesi i procesi podrške. „U primere procesa podrške spadaju: menadžment informacijama, obuka osoblja, aktivnosti u vezi sa finansijama, održavanje infrastrukture i usluga, primena bezbednosne zaštitne opreme i marketing“ (ISO 9004, 2000:54). I dalje u tački 7.1.1. (Uvod, Realizacija proizvoda) kaže se: „Dok rezultate procesa realizacije predstavljaju proizvodi koji dodaju vrednost organizaciji, procesi podrške su takođe neophodni organizaciji i indirektno dodaju vrednost.“ U tački 6.1. Opšte, Menadžment resursima navodi se:„ Da bi se osiguralo da se resursi ( kao što su oprema objekti, materijali, energija znanje finansije i ljudi) koriste efektivno i efikasno neophodno je uspostaviti procese kojima se ti resursi obezbeđuju, sprovode, prate, vrednuju, optimiziraju, održavaju i zaštićuju“(ISO 9004:2009, str.18). Tački 6.3 ISO 9001:2008 i tačka 6.5, ISO 9004:2009 odnose se na infrastrukturu. U navedenoj tački se navodi da organizacija treba da planira, obezbeđuje i upravlja svojom infrastrukturom na efektivan i efikasan način. Ona treba periodično da ocenjuje pogodnost infrastrukture za ispunjenje ciljeva organizacije. Proces upravljanja infrastrukturom, neophodnog za ostvarivanje efektivne i efikasne realizacije procesa i proizvoda, treba da obuhvati sledeće: • obezbeđenje infrastrukture i sigurnosti njenog funkcionisanja definisano u obliku: ciljeva, funkcije,

performansi, pouzdanosti, raspoloživosti, troškova, bezbednosti, zaštite, sigurnosti, obnavljanja, mogućnosti održavanja i podrške održavanju,

• razvoj i primenu strategije i metoda održavanja radi osiguranja da infrastruktura neprekidno zadovoljava potrebe organizacije. U okviru strategije treba razmotriti vrstu, učestalost i metode održavanja i verifikaciju rada svakog elementa infrastrukture u zavisnosti od njegovog značaja i korišćenja za proizvod i proces.

• analizu efektivnosti i efikasnosti infrastrukture, troškova i kapaciteta i srovođenje mera i aktivnosti kako bi se proces upravljanja održavanjem stalno poboljšavao,

• analizu uticaja infrastrukture na radnu sredinu i sprovođenje odgovarajućih mera i aktivnosti koje bi eliminisale negativan uticaj ili ga svele u prihvatljive granice.

• Analizu uticaj infrastrukture na životnu sredinu i sprovođenje odgovarajućih mera i aktivnosti koje bi eliminisale negativan uticaj ili ga svele u prihvatljive granice. Optimalno upravljanje životnom sredinom mora da bude povezano sa merenjem i analizom uticaja infrastrukture jedne organizacije na istu, odnosno na očuvanje i zagađivanje iste, rešavanje pitanja otpada i recikliranja i

• planom infrastrukture treba razmatrati identifikaciju, ocenu, smanjivanje i ublažavanje rizika povezanih sa infrastrukturom.

Ciljevi održavanja su: 1. Definisanje pravilnog korišćenja i održavanja sistema/opreme/alata/komponenti kako bi se omogućilo

postizanje određenog nivoa kvaliteta proizvoda/usluge i zadovoljenje korisnika, 2. maksimiziranje veka trajanja(korišćenja) sistema/opreme, 3. maksimiziranje obima korišćenja sistema/opreme, kao datog resursa, ulaza u proces, 4. minimiziranje direktnih troškova proizvodnje koji nastaju iz održavanja i popravke opreme,

5. minimiziranje učestalosti, dužine i značaja zastoja u procesu proizvodnje i 6. osiguranje sistema/opreme i smanjenje rizika, a sve to uz što niži, optimalni trošak. Održavanje može biti preventivno i korektivno. Korektivno održavanje je rad obavljen posle otkaza, u cilju vraćanja postrojenja u radno stanje. Preventivno održavanje je planiranje i sprovođenje održavanja unapred, kako ne bi došlo do otkaza, odnosno kako bi se smanjila verovatnoća pojave otkaza. Forme preventivnog održavanja su: preventivno održavanje po resursu, preventivno održavanje po stanju i preventivno održavanje bazirano na okolnostima. Preventivno održavanje po resursu podrazumeva održavanje u pravilnim vremenskim intervalima, ili posle određenog broja sati rada, ili nakon proizvodnje određene količine, ili pređenog broja kilometara. Preventivno održavanje po stanju je preventivno održavanje koje se obavlja kao posledica saznanja o stanju postrojenja, do kojeg se došlo periodičnim ispitivanjem i merenjem, ili kontinualnim monitoringom. Preventivno održavanje bazirano na okolnostima (oportunističko) je kada se popravke i/ili zamene dešavaju onda kada se oprema i sistem ne koriste, zasnovano je na uslovima u kojima se nalazi oprema i povezano je sa opreznošću. U jednom preduzeću se, u zavisnosti o kom se postrojenju radi, primenjuju različite strategije i forme preventivnog i korektivnog održavanja. Preventivno održavanje smanjuje ukupne troškove smanjenjem verovatnoće nastanka skupih kvarova u nezgodnom trenutku. Međutim, treba imati na umu da preveliki obim preventivnog održavanja zahteva zastoje (neraspoloživost) postrojenja i više košta, tako da to utiče na povećanje ukupnih troškova. Analiza uticaja troškova održavanja na ukupne troškove i analiza troškova održavanja u vremenu po postrojenjima (komponentama, opremi) mora se sprovoditi u definisanim vremenskim periodima. Na osnovu te analize predlažu se, diskutuju i usvajaju strategijski ciljevi operativne funkcije i taktički i operativni ciljevi pojedinih organizacionih jedinica u okviru operativne funkcije (i jedinice održavanja); dugoročni, srednjoročni i kratkoročni planovi preventivnog održavanja, optimalna politika održavanja i programi koji su usklađeni sa poslovnom politikom, operativnom politikom i politikama ostalih funkcija u preduzeću i odgovarajućim programima. Osnovna pravila održavanja su: svi zahtevi za radove održavanja moraju biti podneti, u skladištu rezervnih delova mora se nalaziti optimalna količina zaliha i zapisi svih izvedenih radova se moraju čuvati pošto služe za definisanje racionalnog održavanja i za planiranje zamene i održavanja. Ovi zapisi služe za formiranje baze podataka. Evidentiranjem, grupisanjem i analizom podataka dobijaju se informacije koje služe za efektivno i efikasno upravljanje procesom održavanja i njegovim potprocesima. U industrijskim preduzećima organizacija i podela procesa i ključnih aktivnosti izvršena je po jedinicama. U ovim preduzećima tipične jedinice održavanja su: bravari/mehaničari, električari, građevinari, opšti radnici, čistači. Najveći problem menadžera održavanja je da on mora stalno da sprovodi tehnoekonomsku analizu kako bi odlučio da li da se popravi ili zameni deo opreme i koji obim preventivnog održavanja treba primeniti (što više preventivnog, to manje korektivnog), odnosno stalna potraga za optimalnim nivoom preventivnog održavanja. Podaci i modeli analize pouzdanosti mogu da pomognu u donošenju odgovarajućih zaključaka i to: za utvrđivanje dijagnoze u vezi uzroka problema, kvara opreme, komponente i davanja preporuke za rešavanje tih problema. R. Wild preporučuje da se u tom slučaju koristi kriva kade koja omogućuje donošenje validnih zaključaka na osnovu kvantitativne analize za otkaze u ranoj fazi životnog veka, otkaze u fazi ujednačene učestalosti otkaza i otkaze u fazi dotrajalosti opreme (pri kraju životnog veka). Empirijska analiza u različitim preduzećima pokazuje da je proces održavanja u brojnim industrijskim preduzećima proces podrške, kao što je i navedeno u ISO 9004,2000:54. (Primer: QMS u 14). Proces održavanja je složen proces (Tabela 4.8.) i da bi bio određen potrebno je odrediti faze procesa i potprocesa, ulaze (materijal, metode, merenja, oprema, kadrovi, informacije i okruženje), ključne aktivnosti i izlaze (proizvod/usluga, informacija i dokument). U tabeli 4.8 prikazan je proces održavanja u industrijskim preduzećima dezagregiran do četvrtog nivoa. Zahtev standarda je da svi krucijalni procesi budu definisani, dokumentovani, kontrolisani, analizirani, mereni i poboljšavani. Pošto su procesi specifični za svaku organizaciju, svaka organizacija samostalno vrši dezagregaciju krucijalnih procesa do nivoa procesa koji je važan za ispunjenje postavljenih ciljeva. U svim analiziranim preduzećima proces održavanja definisan je postupkom i, zajedno sa svim navedenim elementima procesa, prikazan je pomoću dijagrama toka i liste procesa(QMS, u 14). Tabela 4.8. Proces održavanja i njegovi potprocesi u preduzeću Zastava Kamioni, d.o.o. Održav. Održav. Održav. Upravlj. Obezbeđi- Obezbeđi- Obezbeđi- Dokumen-

proizvod. opreme

ostale opreme i objekata

alata rezervnim delovima i materijali-ma za mašine i uređaje

vanje energetsk. resursa

vanje usluga

specijalizo-vanih ustanova

vanje kvaliteta merne i kontrolne opreme u održav.

tacija održav.

1.Prevent. održavanje

Instalacije Čišćenje i podmaziv.

Planiranje

Kontrola kvaliteta energetsk. resursa

Na osnovu prethodno sklopljen. ugovora

Radni nalog

Čišćenje Dizalice Popravka Nabavka Kontrola potrošnje

Na osnovu zahteva funkcije održav.

Lista standard. čišćenja, podmaziva

-nja kontrole postroj./ opreme

Podmaziv. Građevi-nski objekti

Izrada novih alata

Šifriranje

Kontrola mernih instrume-nata

Na osnovu obaveze isporuč. opreme u garantnom roku

Lista interven.*

Kontrola kvaliteta i zamena ulja

Čistoća i uređenje kruga

Izrada rezervnih delova za alate

Prijem i skladišt.

Lista pregleda- preventiv-nog

Održav.

Prevent. pregledi (inspekcij.)

Stolarske usluge

Distribuc.

Lista pregleda-tekuće

održavanje

2.Poprav. Bravarske usluge

Popravka

Hitne Ostale usluge

Odložene 3. Srednji remont

4.General.remont

5.Mode- rnizacija

*U listu intervencija treba uključiti i uzrok intervencije i/ili uzrok zastoja/kvara Uporedo sa definisanjem krucijalnih procesa u organizaciji moraju se za svaki proces definisati kupci ili korisnici usluga. Kupci ili korisnici usluga u procesu održavanja su interni i to su sve funkcije u preduzeću(QMS, u 14). Takođe, za svaki proces moraju se odrediti pojedinci ili grupa koje imaju jasno definisanu odgovornost i ovlašćenja i to: za realizaciju željenih izlaza iz procesa i za realizaciju potrebnih aktivnosti. Odgovornost i ovlašćenja su takođe propisani postupkom ili uputstvom. Raspoređivanje odgovornosti i ovlašćenja mora se periodično ispitivati i ukoliko je to potrebno i menjati. Primer: planove preventivnog održavanja izrađuje funkcija održavanja, odgovoran je rukovodilac funkcije, a usvaja ga i odobrava generalni direktor sa

najvišim rukovodstvom preduzeća. Kvalitativnu i kvantitativnu prijemnu kontrolu vrši predstavnik funkcije održavanja u saradnji sa predstavnikom službe za kontrolu kvaliteta, kontroliše vodeći inženjer, a odgovoran je rukovodilac funkcije osiguranja kvaliteta (QMS, u 14). 4.5.2. Statističke, inžinjerske i menadžerske (SIM) metode u održavanju U tabeli 4.9 definisane su SIM metode prema procesu održavanja i njegovim potprocesima (kao u: (Stojanović,1990), (Tourki et al.1994), (Kolarik,1995), (Laguna et al.,2005), (Jovetić, 2007)). Tabela 4.9. Statističke, inžinjerske i menadžerske metode u procesu održavanja i njegovim potprocesima

Proces održavanja i njegovi potprocesi

Dijagram toka Benčmarking Reinžinjering

Troškovi održavanja Procesna karta

Modeli analize ekonomičnosti

Ciljevi održavanja Strategijski Taktički Operativni

Subjektivne metode, brainstorming, brainwriting, metode upravljanja, statistički testovi signifikantnosti

Organizacija održavanja (organizacija resursa, hijerarhije odgovornosti i ovlašćenja)

Dijagram toka i analize kvaliteta i kvantiteta rada (kontrolne karte)

Kontrola otkaza u procesu održavanja

Relacioni dijagram

Analiza stabla otkaza

Tehnike simulacije

Predviđanje pouzdanosti

Metodi analize pouzdanosti Redna veza elemenata Paralelna veza elemenata

Raspodele pouzdanosti i pogodnosti održavanja zasnovane na vremenu i upotrebi

Eksponencijalna raspodela Normalna raspodela Lognormalna raspodela Weibulova raspodela Intenzitet otkaza Funkcija gustine raspodele otkaza Funkcija kumulativne gustine otkaza Kriva stepena rizika (kriva kade)

FMEA i FMECA-metoda

Kontrola procesa

Potpuna kontrola

Delimična kontrola


Statistička kontrola (uzorkovanje)


Operaciona kriva Operaciona kriva atributivnih obeležja Operaciona kriva numeričkih obeležja



Kontrolne karte Kontrolne karte za atributivna obeležja

Kontrolne karte za numerička obeležja

Planiranje održavanja Analiza vremenskih serija Ekonometrijska analiza

Modeli upravljanja održavanjem

Stohastički modeli Markovljevi procesi i modeli

Poissonov model

Grafovi i mrežno programiranje

Dinamičko programiranje

Reklamacije Pareto dijagram (reklamacije po isporučiocu, opremi i radniku održavavanja)

Analiza vremenskih serija (po mašini, radniku održavanja )

Modeli zamene Optimalni period zamene Problem grupne zamene Modeli analize ekonomičnosti zamene

Faktorska analiza Model sa jednim faktorom Model sa više faktora Regresioni model i povišine osetljivosti

*Tabela je formirana na osnovu: (Stojanović,1990), (Tourki et al.1994), (Kolarik,1995), (Laguna et al.,2005), (Jovetić, 2007)). 4.5.3. Upravljanje finansijskim pokazateljima

sistema kvaliteta u održavanju U standardu ISO 10014:2008 se navode tri kategorije troškova i to: troškovi prevencije, ocenjivanja i otkaza. U procesnoj industriji dominantni su troškovi preventivnog održavanja na jednoj strani i gubici zbog zastoja, odnosno zbog neostvarene proizvodnje, na drugoj strani. U istom standardu se preporučuje da se svi troškovi u preduzeću evidentiraju i analiziraju prema procesima/potprocesima/aktivnostima, tako da se zatim prema tipu i vrsti procesa/potprocesa/aktivnosti i organizacionoj šemi definišu vrste Trk u okviru kategorije. Tako se dobija dvodimenzionalna matrica strukture. U ovako definisanu matricu uključuje se vremenska komponenta-treća dimenzija, a može se uključiti i dimenzija proizvod, četvrta dimenzija-kombinovani model. U definisanju troškova kvaliteta u odnosu na funkciju održavanja mogu se koristiti dva pristupa, kao i u prethodnim procesima: prvi, uticaj funkcije održavanja na generisanje troškova kvaliteta, naročito troškova lošeg kvaliteta i drugi, definisanje troškova kvaliteta koji nastaju u funkciji održavanja. Prema prvom pristupu troškovi lošeg kvaliteta su zastoji u procesu proizvodnje/pružanja usluge u svim organizacionim celinama usled lošeg rada radnika u održavanju ili usled neblagovremenog, preventivnog održavanja alata i opreme. Pošto zastoji mogu da nastanu i usled drugih uzroka, onda prvo treba definisati uzrok nastanka zastoja i ukoliko je za to krivo održavanje evidentirati trošak i uključiti u matricu troškova (ne)kvaliteta održavanja (tabela 3.). Drugi, troškovi (ne)kvaliteta u održavanju dati su u tabeli 43. Na osnovu navedenih ciljeva održavanja može se zaključiti da održavanje doprinosi povećanju nivoa kvaliteta celokupnog SK i njegovih procesa, pa je stoga u radu prihvaćeno da su svi troškovi, koji nastaju u održavanju, troškovi (ne)kvaliteta. Tabela 4.10. Finansijski pokazatelji SMK u održavanju Preventivni troškovi kvaliteta Prijem i kontrolisanje opreme/ alata/rezervnih delova/komponenti Kvalitativna i kvantitativna prijemna kontrola pošto su alati, rezervni delovi, poluproizvodi, oprema isporučeni i dopremljeni u skladište. Preventivno održavanje proizvodne opreme/ alata/rezervnih delova/komponenti –interno Planiranje održavanja sistema/opreme i realizacija svih aktivnosti preventivnog održavanja postrojenja, mašina, alata. U ove troškove treba uključiti i ispitivanje – proveravanje stanja opreme (tehnička dijagnostika), podešavanje i održavanje opreme pre proizvodnje. Trošak je rad radnika održavanja i svi utrošeni delovi i materijal. U ove troškove treba uključiti i troškove obnavljanja i tehničkog unapređenja mašina i opreme. Ovi troškovi se odnose na utvrđivanje slabih mesta opreme i alata, izrada projektnog zadatka, interna i eksterna realizacija i probni rad. U troškove preventivnog održavanja treba uključiti i

troškove obezbeđenja postrojenja za siguran rad. Preventivno održavanje proizvodne opreme/ alata/rezervnih delova/komponenti -eksterno Troškovi eksternih usluga za obavljanje preventivnog održavanja (spoljne usluge). Preventivno održavanje merne, kontrolne opreme/ alata/rezervnih delova/komponenti Planiranje i sprovođenje održavanje opreme za kontrolisanje. U ove troškove treba uklučiti i proveravanje pouzdanosti, podešavanje i održavanje opreme za kontrolisanje pre proizvodnje. Trošak je rad radnika održavanja i utrošeni delovi i material. U ove troškove, takođe, treba uključiti i troškove slanja opreme za kontrolisanje na baždarenje. Preventivno održavanje opreme/ alata/rezervnih delova/komponenti koji služe za zaštitu životne sredine Preventivno održavanje opreme/ alata/rezervnih delova/komponenti koji služe za zaštitu zaposlenog osoblja Stručno osposobljavanje osoblja Razvoj, priprema i sprovođenje osposobljavanja zaposlenih u održavanju na svim nivoima, kao i troškovi povećanja nivoa kvaliteta obrazovanja zaposlenih i troškovi definisanja i sprovođenja programa stručnog osposobljavanja za različite aktivnosti održavanja. U ove troškove treba uključiti i troškove specijalne obuke radnika održavanja za održavanje opreme za zaštitu na radu, za njihovu zaštitu na radu (specijalna obuka za propisano delovanje u vanrednim situacijama), kao i održavanje opreme i komponenti za za zaštitu životne sredine. Nabavka časopisa, softvera, stručnih knjiga

Nadzor kvaliteta u svim fazama Kvalitativna i kvantitativna stalna interna provera da li alati, oprema, mašine, ... ispunjavaju postavljene standarde ili zahteve kvaliteta. Primer: rad radnika održavanja i autokontrola. Planiranje i unapređenje kvaliteta procesu u održavanja Troškovi koji nastaju kao rezultat aktivnosti na izradi planova kvaliteta procesa, postupaka, pouzdanosti, kontrolisanja alata i opreme, kao i radnih planova u održavanju. Troškovi unapređenja kvaliteta su i oni koji nastaju razvojem i sprovođenjem programa za unapređenje kvalirteta u procesima održavanja. Analiza kvaliteta procesa u održavanju Analiza kvaliteta procesa u održavanju. Analiza prethodnih zastoja u procesima u preduzeću, gde se može utvrditi da je uzročnik zastoja loše preventivno održavanje ili neblagovremeno održavanje i kontrola opreme i alata. Sistematski pregledi radnika u održavanju Godišnji medicinski pregledi radnika održavanja. Povremeni pregledi radnika u održavanju Medicinski pregledi radnika održavanja koji rade na radnim mestima sa definisanim visokim rizikom.

Zaštitna oprema radnika održavanja Svi troškovi nastali usled kupovine zaštitnih odela, rukavica, naočara i ostale opreme potrebne za zaštitu radnika održavanja. Tabela 2. nastavak Reprezentacija Troškovi koji nastaju usled aktivnosti održavanja u cilju unapređenja procesa održavanja.

Ostali troškovi Ostale aktivnosti održavanja, putovanja, isporuke, komunikacije i drugo vezano za kvalitet procesa i proizvoda u održavanju. Troškovi ocene kvaliteta u održavanju

Prijem materijala, opreme i rezervnih delova iz magacina Preuzimanje materijala, opreme i rezervnih delova i njihovo kontrolisanje i sortiranje iz magacina koje se sprovodi radi utvrđivanja prihvatljivosti za korišćenje. Praćenje i održavanje pouzdanosti opreme/alata/komponenti Troškovi rada sopstvenih radnika (ili fakture za spoljne usluge) na analizi rada proizvodne opreme i alata s ciljem da se utvrde granice pouzdanosti u toku procesa proizvodnje. Troškovi izdavanja naloga za korektivne akcije i troškovi izmena u programima i planovima preventivnog održavanja, koje nastaju posledica nezadovoljavajuće pouzdanosti Praćenje i održavanje pouzdanosti opreme/alata/komponenti za merenje i kontrolisanje Troškovi rada sopstvenih radnika (ili fakture za spoljne usluge) na analizi rada opreme za merenje i

kontrolisanje s ciljem da se utvrde granice pouzdanosti u toku procesa proizvodnje. Troškovi izdavanja naloga za korektivne akcije i troškovi izmena u programima i planovima preventivnog održavanja, koje nastaju posledica nezadovoljavajuće pouzdanosti Praćenje i održavanje pouzdanosti opreme/alata/komponenti za zaštitu životne sredini Troškovi rada sopstvenih radnika (ili fakture za spoljne usluge) na analizi rada opreme/alata/komponenti za zaštitu životne sredine s ciljem da se utvrde granice pouzdanosti u toku procesa proizvodnje. Troškovi izdavanja naloga za korektivne akcije i troškovi izmena u programima i planovima preventivnog održavanja, koje nastaju posledica nezadovoljavajuće pouzdanosti Praćenje i održavanje pouzdanosti opreme/alat/komponentiza zaštitu radnika na radu Troškovi rada sopstvenih radnika (ili fakture za spoljne usluge) na analizi rada opreme/alata/komponenti za zaštitu radnika na radu s ciljem da se utvrde granice pouzdanosti u toku procesa proizvodnje. Troškovi izdavanja naloga za korektivne akcije i troškovi izmena u programima i planovima preventivnog održavanja, koje nastaju posledica nezadovoljavajuće pouzdanosti Praćenje i preispitivanje za spremnost radnika održavanja na reagovanje u vanrednim situacijama Svi troškovi nastali proverom spremnosti radnika održavanja da pravilno reaguju u nesreći, posle nesreće ili u vanrednim situacijama. Ukoliko je nastala usluga druge strane, onda je trošak ukupan iznos po dobijenoj fakturi. Interni troškovi otkaza

Troškovi otklanjanja uzroka otkaza (troškovi korektivnog održavanja) Troškovi rada sopstvenih radnika i svog utrošenog materijala i rezervnih delova u cilju vraćanja proizvodne opreme u radno stanje. Fakture za eventualne spoljne usluge. Troškovi obezbeđenja postrojenja za siguran rad. Postoji izražena veza između troškova preventivnog i korektivnog održavanja: što je više i boljih preventivnih radova, to je manje korektivnih radova. Troškovi otkaza karakteristični za procesnu industriju Kao interni troškovi otkaza u procesnoj industriji smatraju se i troškovi energije, koja se izgubi zbog prekida procesa pri otkazu; troškovi radnih fluida izgubljenih pri otkazu, kao i troškovi ponovnog puštanja u pogon – ponovnog pokretanja procesa. U nekim slučajevima pri otkazu može doći do težeg oštećenja opreme (čeličane, industrija stakla) Izgubljeni rad Razlika između planiranog rada i ostvarenog prema kvalifikaciji zaposlenih u održavanju. Rukovodilac održavanja određuje izgubljeno vreme kao razliku između planiranog i utrošenog vremena. Plan i analiza daju cenu rada radnika Rukovodilac održavanja obračunava trošak. Gubitak nastao usled otkaza nabavljenog MDROAP Zastoji u procesu proizvodnje koji nastaju usled otkaza loše nabavljene opreme, alata, rezervnih delova ili njihovog otkaza u garantnom roku. Gubitak je izgubljena dobit. Odluku da je uzrok zastoja loše specificirana i nabavljena oprema, alat, rezervni deo donosi generalni direktor, a trošak obračunava finansijski sektor. Gubitak nastao usled loše sklopljenih ugovora u održavanju Svi gubici nastali usled loše sklopljenih ugovora za nabavku potrebnih delova i komponenti potrebnih za održavanje opreme, kao i gubici nastali usled loše sklopljenih ugovara za sve ostale usluge druge strane pružene održavanju (loša obuka, loše sprovedena kontrola opreme/komponenti, itd). Gubitak je izgubljena dobit ili procena vrednosti zastoja, havarije, itd.). Nekontrolisani gubici u materijalu Troškovi nedostatka materijala i proizvoda u funkciji održavanja koji nastaju pod dejstvom slučajnih faktora. Uzrok manjka materijala ne može se utvrditi. Trošak se ocenjuje na sledeći način: kao proizvod količine materijala koji nedostaje i tržišne cene u momentu konstatovanja manjka. Zastoji u proizvodnji usled internih otkaza Zastoji u procesu proizvodnje koji nastaju usled loše organizacije posla. Ostali troškovi Ostali troškovi koji nastaju usled internih i eksternih otkaza. Primer: Putni troškovi usled reklamacije kupca. Ovi troškovi zavise od ugovora koji je sklopljen sa kupcem.

Eksterni troškovi otkaza

Izgubljeni prihod zbog neraspoloživosti proizvodne opreme Zbog neraspoloživosti opreme ne ostvari se proizvodnja neke količine proizvoda koji bi se mogli prodati.

Nakon odbitka svih troškova i obaveza, odgovarajuća neostvarena / izgubljena dobit se smatra internim troškom neraspoloživosti (otkaza). Ovaj gubitak je naročito izražen u elektroenergetici, gde se proizvod troši praktično u istom trenutku kada je proizveden. Penali zbog neisporučenih proizvoda ili zbog kašnjenja u isporuci Ako se naručilac ugovorom štiti od kašnjenja ili izostanka isporuke, a isporuka je manjkava zbog zastoja proizvodne opreme, eventualni penali se smatraju eksternim troškom zastoja Izvor: (Jovetić, Projekti). *troškovi se izračunavaju u stalnim cenama, *pored izračunavanja apsolutnih troškova periodično se obračunavaju i relativni troškovi. *U preduzeću su urađeni normativi rada, materijala, energije i opreme. 4.5.4. Mere performansi u održavanju U procesu održavanja performanse procesa koje se koriste u preduzećima su: dinamika realizacije planova održavanja, odnos između realizovanog i planiranog održavanja izraženog u časovima i vrednosno, obim reklamacija održavanju i broj i i značaj neusaglašenosti utvrđenih internom proverom (QMS u /15/). Navedene performanse su nedovoljne i ne mogu na pravi način da ukažu ni na jednostavne probleme u funkcionisanju procesa. Na osnovu analize rezultata primene SIM metoda, troškova internih i eksternih otkaza, preporuka standarda (ISO 9004:2009) i brojnih domaćih i inostranih publikacija (Andy,2002), (Calendro et al.,2004), (Cris et al.,2004), (19) i (ISO 9004:2000:22-40i ISO 9004:2009:32-42) definisane su i sledeće performanse procesa održavanja: • koeficijent iskorišćenosti kapaciteta, • odnos planirane vrednosti troškova održavanja i realizovane, • odnos zaliha materijala, alata i delova za održavanje i optimalnog nivoa zaliha, • produktivnost, efektivnost, efikasnost u održavanju, • odnos životnog veka dužine funkcionisanja opreme i alata i planirane, propisane dužine životnog veka, • pogodnost održavanja (verovatnoća da će proizvodna oprema biti prevedena iz stanja otkaza u stanje u

radu u određenom vremenu). • rang lista dužine trajanja zastoja zbog obavljanja aktivnosti održavanja, • rang lista odnosa trajanja preventivnog i korektivnog održavanja prema planiranom trajanju i • rang lista gubitaka (vrednosno iskazani) usled otkaza opreme/ alata/rezervnih delova/komponenti prema

isporučiocu, • rang lista vrednosti otkaza opreme, alata i delova prema radniku koji održava tu opremu, • rang lista učešće troškova zastoja u ukupnim troškovima proizvodnje prema mašini, proizvodu i radniku-

uzrok zastoja loše održavanje, • koeficijent iskorišćenosti zaposlenih radnika i radnog vremena u održavanju, • odnos broja realizovanih radnih sati i planiranih radnih sati u održavanju, • kvalifikaciona struktura zaposlenih u održavanju, • učešće troškova stručnog usavršavanja radnika u ukupnim troškovima usavršavanja na nivou preduzeća,

Prilikom određivanja performansi treba imati na umu sledeće (Andy,2002), (Calendro et al.,2004), (Cris et al.,2004), (Jovetić, 2010): 4.5.5. Preventivne i korektivne mere Na osnovu analize rezultata primene SIM metoda, troškova internih i eksternih otkaza, predloženih performansi i brojnih domaćih i inostranih publikacija (Andy,2002), (Calendro et al.,2004), (Cris et al.,2004), (Jovetić,2005), (19). Definisane su sledeće preventivne i korektivne mere: Preventivne mere 11. Definisanje strategije održavanja. 12. Definisanje strategijskih, taktičkih i operativnih ciljeva za proces održavanja i svih njegovih potprocesa. 13. Izrada programa preventivnog održavanja koji predstavlja skup svih potrebnih preventivnih aktivnosti i

definisanje učestalosti njihovog obavljanja.

14. Definisanje konkretnog plana preventivnog održavanja koji se zasniva na programu održavanja i konkretnim saznanjima o stanju proizvodne opreme.

15. Definisanje stepena samostalnosti održavanja, (odnos internog i eksternog održavanja). 16. Realizacija plana preventivnog održavanja: izvođenje svih radova po planu održavanja. O svim

preduzetim i realizovanim aktivnostoma voditi zapise. 17. Analiza podataka (na osnovu radnog naloga u koji je uključen uzrok zastoja i zapisa) i efekata delovanja

preventivnih aktivnosti. 18. Kontrola sklopljenih ugovora vezanih za održavanje. 19. Kontrola rada i metoda rada održavanja. 20. Kontrola merenja i metoda merenja u održavanju . Korektivne mere 8. Redefinisanje strategije održavanja. 9. Redefinisanje svih ciljeva održavanja i njegovih potprocesa. 10. Redefinisanje programa održavanja kako bi se utvrdili uzrocu odstupanja od planiranih, specificiranih

performansi procesa. 11. Redefinisanje stepena samostalnosti održavanja. 12. Redefinisanje sklopljenih ugovora u održavanju 13. Redefinisanje metoda rada u održavanju. Sve treba proveriti na osnovu empirijskog iskustva izvedenog

iz ažurirane i statistički obrađene dokumentacije (zapisa i radnih naloga). 14. Redefinisanje metoda merenja u održavanju 4.5.6. Organizacija primene SIM metoda i merenje performansi procesa Upravljanje finansijskim veličinama i pokazateljima sprovodi se u svim organizacionim celinama preduzeća (zakonska regulativa), tako da izabrano osoblje treba da se obuči za prikupljanje, evidentiranje podataka o upravljanju finansijskim pokazateljima SMK u pojedinim funkcijama preduzeća, pa i u funkciji održavanja. Ovo iz još jednog razloga: direktni troškovi pojedinih funkcija nastaju u samoj funkciji, tako da osoblje te funkcije mora da se obuči za prikupljanje podataka o troškovima, za razumevanje izveštaja o njihovoj visini, za predlaganje najvišem rukovodstvu preduzeća preventivnih i korektivnih mera, za njihovo sprovođenje kako bi se isti redukovali. U svim preduzećima postoji služba finansijskog računovodstva, koja može na sličan, identičan način, posle obuke, da upravlja i finansijskim pokazateljima sistema menadžmenta kvalitetom. Međutim, primena SIM metoda u upravljanju procesima u pojedinim funkcijama, upravljanju finansijskim pokazateljima SMK i praćenju i analizi performansi procesa zahteva specifična znanja tako da u zavisnosti od nivoa SIM znanja i obrazovanja u njihovom korišćenju u preduzeću treba da se organizuje i upravljanje poslovnim procesima u konkretnom preduzeću. Obukom u primeni 6σ filozofiji, po karate analogiji, osvaja se crni i zeleni pojas. Crni pojas znači viši nivo kompetentnosti u primeni SIM metoda za poboljšanje procesa prema kriterijumima i standardima najsavremenije filozofije kvaliteta. Uspešnom realizacijom više 6σ projekata nosilac crnog pojasa postaje majstor crnog pojasa (The Juran Institute, 2002), (Pyzdek,2003:38). Ukoliko u preduzeću postoji horizontalna i vertikalna povezanost između pojedinih poslovnih funkcija i između svih nivoa upravljanja sa povratnom spregom, onda upotreba SIM metoda dovodi do stalnog unapređenja kvaliteta poslovnih procesa. Osnova kratkoročnom, srednjoročnom, dugoročnom i naročito strateškom planiranju i upravljanju su SIM metode.

4.6. ISTRAŽIVANJE, PROJEKTOVANJE I RAZVOJ (IPR) Projektovanje proizvoda je, pored marketinga, jedna od najvažnijih faza u obezbeđenju kvaliteta. Marketing ima ulogu da kontinuirani sprovodi marketing istraživanje kako bi se ispitali potrošači u pogledu zadovoljstva karakteristikama proizvoda koji se proizvode i kako bi se ispitali i utvrdili zahtevi za novim proizvodom atraktivnog kvaliteta. Funkcija IPR ima ulogu da evidentirane zahteve kupaca u marketing istraživanju pretoči u tehničke, ekonomske, tržišne i estetske karakteristike proizvoda. Proces upravljanja IPR proizvoda obuhvata dva potprocesa i to: upravljanje projektovanjem i razvojem proizvoda i upravljanje projektovanjem i razvojem tehnologija u procesima: proizvodnje, servisiranju, upotrebi i postupotrebi proizvoda. Može da se dogodi da je obezbeđen kvalitet u svim ostalim funkcijama preduzeća, a da nije

pravilno sprovedeno istraživanje marketinga i u skladu sa tim nije konstruisan adekvatan proizvod, tako da se proizvod neće prodavati. IPR su aktivnosti koje su nekada izdvojene i predstavljaju posebnu organizacionu celinu u velikim operativnim sistemima, ili funkciju, a često se nalaze u operativnoj funkciji preduzeća. Neposredni razvojni zadaci proizilaze iz analiza koje priprema funkcija marketinga u saradnji sa drugim funkcijama. U cilju povećanja sopstvene efektivnosti i efikasnosti organizacija treba da projektuje i razvija svoje proizvode i/ili usluge, ključne procese, sisteme upravljanja i poslovne kapacitete. Takođe, i planovi funkcije projektovanja i razvoja donose se na osnovu predloga koji priprema funkcija marketinga u saradnji sa drugim funkcijama i sadrži ciljeve, strategije i taktike za funkciju projektovanja i razvoja. Istraživanje ima karakter naučnog rada s potrebnim eksperimentisanjem, usmerenog na pronalaženje i utvrđivanje informacija o: novim materijalima, hemijskim i fizičkim svojstvima i pojavama u funkcionisanju procesa i proizvoda, kontroli i ispitivanju, kretanju potreba na tržištu, zahtevima za novim proizvodima ili modifikaciji starih, novim procesima, tehnologijama i kapacitetima. Razvoj ima karakter naučnog rada s potrebnim eksperimentisanjem na primeni svih činjenica utvrđenih istraživanjem u cilju postizanja novog, boljeg i šireg primenljivog, sigurnijeg, pouzdanijeg ili modifikovanog proizvoda, procesa, sistema/upravljanja, poslovnih kapaciteta. Ciljevi istraživanja i razvoja su: traženje boljih rešenja, proizvodnog i tehnološkog postupka i proizvoda u tehničkom i ekonomskom pogledu, poboljšanje procesa. Proces projektovanja i razvoja obuhvata sledeće potprocese: • konfiguraciju radnih mesta, koja su u vezi sa proizvodom i/ili uslugom, poslovnog planiranja, • pomoćne procese u proizvodnji proizvoda i realizaciju usluga, upravljanje informacijama, • upravljanje ljudskim resursima i • upravljanja projektom preispitivanja i poboljšanja. U cilju ostvarenja strategijskih ciljeva preduzeća uloga menadžmenta u projektovnju i razvoju je da: • uspostavi i održava dokumentovane postupke za svaki potproces ili kritičnu aktivnost na projektu i

razvoju, • planira radne aktivnosti i kvalifikovano i kompetentno osoblje, koje će obaviti te aktivnosti i resurse za

ostvarenje procesa projektovanja i razvoja, • definiše organizacione i tehničke veze između različitih grupa koje su uključene u proces projektovanja i

razvoja, • obezbedi da neophodne informacije budu dobijene, zapisane, prosleđene i redovno preispitane, • definiše i dokumentuje ulazne zahteve za projekat, uključujući i zakonske i regulativne zahteve, • definiše i dokumentuje izlazne zahteve iz projekta, koji su izraženi u takvim oblicima da mogu biti

verifikovani i vrednovani u odnosu na ulazne zahteve iz projekta. Pored navedenog izlazi iz projekta moraju da sadrže ili se pozivaju na kriterijume za prihvatanje i identifikovanje onih karakteristika projekta koji su ključni za bezbedno funkcionisanje proizvoda i procesa. Pre puštanja projekta u upotrebu moraju se preispitati dokumenti izlaza iz projekta.

• U odgovarajućim fazama projekta IPR sprovodi zvanično i dokumentovano preispitivanje rezultata projekta i njegovu verifikaciju (izvođenje alternativnih proračuna, upoređivanje novog projekta sa sličnim potvrđenim projektom, sprođenja ispitivanja i prikazivanja i preispitivanja dokumenata projekata za datu fazu pre njihovog izdavanja),

• obavi validaciju projekta sa ciljem osiguranja da je proizvod/ usluga/proces usaglašen sa definisanim potrebama ili zahtevima korisnika ili da proces daje planirane rezultate. Validacija projekta sledi iza uspešne verifikacije. Obično se obavlja u definisanim radnim uslovima i na gotovom proizvodu. Ukoliko je potrebno može se obavljati i posle svake faze projekta, koja predstavlja zaokruženu celinu i

• identifikuje, dokumentuje, preispita i odobri sve izmene i modifikacije projekta. U IPR se javljaju dva potprocesa: IPR novih- modifikovanih proizvoda i IPR novih-modifikovanih procesa.

4.6.1. Istraživanje, projektovanje i razvoj novih i modifikovanih proizvoda U pogledu novih proizvoda ili modifikacije starih menadžment projektovanja i razvoja ima ulogu da izradi planove projektovanja i razvoja koji moraju da obuhvate sledeće: osnovne smernice o tipovima proizvoda koje treba u narednom periodu modifikovati ili razvijati, faze procesa projekta i odgovornost za aktivnosti IPR. Na osnovu tehno-ekonomske analize, koju izrađuje osoblje funkcije IPR, top menadžment preduzeća vrši izbor novih proizvoda i modifikaciju starih, koji će se razvijati u budućem periodu. Nekada se, na osnovu specifikacije kupaca, može javiti zahtev za novim proizvodom ili modifikacijom starog. Projekat razvoj novog proizvoda sadrži: ciljeve, faze procesa IPR, ciljeve i rezultate posle svake faze procesa, potrebne aktivnosti i resurse u svakoj fazi procesa i potrebne aktivnosti i metode preispitivanja, poboljšanja i verifikacije u svakoj fazi projekta, kao i definisane članove tima i odgovornost i ovlašćenja zaposlenog osoblja i članova tima za aktivnosti i procese IPR. Proces IPR proizvoda je složen proces i sastoji se od sledećih koraka: • specifikacije proizvoda i tehnologija, • program realizacije, • pretprojekat-tehnički projekat, • izrada prototipa, • program ispitivanja prototipa, • analiza načina i efekata otkaza, • uputstvo za rukovanje i održavanje prototipa, • ispitivanje prototipa, • preispitivanje i izmena tehničkog projekta, • izrada serijske dokumentacije, • priprema proizvodnje, • proizvodnja, • izmene; • program ispitivanja serijskog proizvoda i • izrada prateće dokumentacije. 4.6.1.1. Specifikacija proizvoda Posle marketing istraživanja funkcija marketinga i funkcija IPR izrađuju specifikaciju proizvoda koja sadrži potrebne i dovoljne informacije za odluku o odpočinjanju izrade plana realizacije i izvršenje naredne faze. Specifikacija proizvoda je pisani materijal i sadrži sledeće elemente: osnovnu i dopunsku namenu proizvoda; karakteristike proizvoda; analizu stanja na tržištu, procenu stanja razvoja kod konkurencije; procenjenu cenu koštanja proizvoda, rok do koga proizvod treba da se pojavi; procenu moguće realizacije na tržištu i tehno-ekonomsku analizu. Opis proizvoda sadrži sažeto tekstualno objašnjenje o proizvodu, načinu rada uslovima i ograničenjima primene i definiciju osnovne i dopunske namene. Karakteristike proizvoda predstavljaju konkrektne i merljive podatke, koji služe da zadovolje zahteve kupca i na osnovu kojih se u fazama verifikacije ocenjuje uspešnost razvoja. Na osnovu definisane početne specifikacije donosi se odluka o početku rada na novom proizvodu. Ova odlika o početku rada na programu realizacije sadrži davanje zadataka funkciji IPR, postavljanje odgovarajućih rokova i određivanje rukovodioca projekta. Uz odluku o početku rada formira se nezavisna komisija za praćenje svih faza projekta i verifikaciju i validaciju projekta i proizvoda. U slučaju da se ne prihvati inicijativa za razvoj, odluku o ovome, sa detaljnim obrazloženjem, se dostavlja top menadžmentu preduzeća. 4.6.1.2. Program realizacije Funkcija IPR, na osnovu prihvaćene specifikacije i odluke o razvoju proizvoda, izrađuje program realizacije koji sadrži: specifikaciju proizvoda; idejno rešenje; uporednu analizu sličnih proizvoda i kompatibilnost sa drugim proizvodima; broj prototipa i način ispitivanja; analizu tehnoloških mogućnost i potrebe za novom opremom i kadrovima; predlog angažovanja spoljšnjih saradnika i ustanova u toku razvoja; predlog za angažovanje isporučilaca za materijal ili poluproizvode; obrazloženje varijanti rešenja sa predlogom za izbor; model, maketu ili funkcionalni model; spisak propisa i standarda koji moraju biti zadovoljeni ili koji će biti zadovoljeni tokom realizacije proizvoda; sastav proizvoda-sklopovi i podsklopovi; zahtev u pogledu održavanja i rukovanja; zahteve u pogledu pakovanja, skladištenja i transporta.

U programu realizacije moraju biti zadovoljeni zahtevi iz specifikacije proizvoda, a ukoliko oni nisu zadovoljeni mora postojati dokumentovano objašnjenje sa ocenom uticaja na zadovoljavanje kupca. Za svaki zahtev, koji nije ispunjen, treba saglasnost top menadžmenta i funkcije marketinga. Uporedna analiza sličnih proizvoda koristi se za proučavanje konkurentskih proizvoda, anketa i laboratorija, poređenje njihovih karakteristika i procenu trenda razvoja u narednom periodu. Idejno rešenje proizvoda je tehnički dokument, najčešće crtež, koji predstavlja prvo približavanje rešenju proizvoda sa prikazom rešenja osnovne koncepcije celine i rešenjima ključnih, vitalnih ili funkcionalnih čvorova. Na osnovu idejnog rešenja može se sagledati potrebna tehnologija i primenjeni materijali koji su potrebni za novi ili modifikaciju starog proizvoda. Tehno-ekonomska analiza izrađuje se na osnovu idejnog rešenja i služi za procenu troškova projekta, izrade i ispitivanja prototipa, izrade alata i uhodavanja serijske proizvodnje, kao i procenu potrebnih norma sati za izradu serijskih proizvoda, uključujući i vrednost usluga i repro materijala. Tehno-ekonomska analiza sadrži i procenu finansijske konstrukcije potrebne za realizaciju faze razvoja. Tehno-ekonomskom analizom treba da se odredi očekivana cena proizvoda i ekonomičnost, rentabilnost, efikasnost i efektivnost investicionih ulaganja u projekat. Termin plana realizacije sadrži sve naredne faze sa terminima početka i završetka i ključnim datumima za verifikaciju kvaliteta i toka programa. Termin plana realizacije se izrađuje u obliku mrežnog plana ili gantograma (mrežno programiranje). Broj prototipa se određuje u zavisnosti od složenosti i cene koštanja proizvoda, odnosno rokova i obima planiranih ispitivanja proizvoda. Funkcija IPR kompletira program realizacije i dostavlja ga komisiji za praćenje. Zaduženi član komisije verifikuje program realizacije. Komisija za praćenje preispituje program realizacije i može da traži korekciju, ukoliko nisu ispunjeni zahtevi specifikacije, ili dopunu radi kompletiranja. Za svaki zahtev koji nije ispunjen komisija treba da definiše svoj stav. Izveštaj komisije, pored predloga o prelazu u narednu fazu ili obustavi radova, sadrži ocenu programa realizacije po svim napred navedenim elementima i predlog odluke kojom se stvaraju potrebni materijalni ili ostali uslovi za razvoj proizvoda. Na osnovu programa realizacije donosi se odluka o nastavku radova. Ova odluka treba da sadrži i odluku o: usvajanu programa realizacije i prihvatanju specifikacije proizvoda; ispunjenju tehničkih, kadrovskih i finansijskih potreba prikazanih u programu realizacije, imenovanju odgovornog rukovodioca projekta i ovlašćenja koja mu se pri tome prenose (za složenije projekte to je po pravilu šef odeljenja za razvoj); produžavanja mandata prethodne nezavisne komisije ili formiranju nove za praćenje narednih aktivnosti, kao i odgovarajućim rokovima za izveštavanje. Rukovodilac projekta preuzima obaveze i odgovornost za uspešan razvoj proizvoda i pri tom: izdaje zadatke svim nosiocima posla; utvrđuje njihove obaveze; odgovornosti i rokove, donosi odluke o svim spornim tehničkim problemima; obezbeđuje da se tokom razvoja ispune svi zahtevi definisani u specifikaciji proizvoda; obezbeđuje sprovođenje svih elemenata standardizacije, unifikacije karakteristika kvaliteta, bezbednosti i pouzdanosti; verifikuje dokumentaciju za proizvodnju; u saradnji sa odgovarajućim funkcijama (nabavka i kontrola) vrši izbor isporučilaca, odnosno spoljašnih saradnika, i njihovo uključivanje u fazu razvoja, izdaje zadatke, prati realizaciju i obavlja prihvatanje rezultata; obezbeđuje blagovremenu izradu specifikacije materijala i poluproizvoda neophodnih za izradu prototipa; analizira ispunjenje svih aktivnost prema definisanim rokovima i termin planu; ažurira sve aktivnosti u termin planu, preduzima mere (kada je to potrebno) da ne dođe do kašnjenja i po potrebi, uključuje više rukovodstvo za ostvarenje tog cilja; izrađuje pregled stanja razvoja proizvoda u termin planu, a izveštaj dostavlja komisiji za praćenje. 4.6.1.3. Tehnički pretprojekat Tehnički pretprojekat je faza realizacije tehničke dokumentacije u meri potrebnoj da se jednoznačno prikažu i definišu sva tehnička rešenja na način dovoljan za proizvodnju prototipa. U ovoj fazi se vrše glavne analize, proračuni i modeliranje.

Poštujući rešenja idejnog projekta uz unošenje svih poboljšanja, funkcija razvoja izrađuje tehnički pretprojekat, odnosno izrađuje prototipsku dokumentaciju i proračune. U fazi pretprojekta nastavljaju se aktivnosti marketinga. Uloga marketinga, u ovoj fazi, je da prikupi podataka o stanju na tržištu i, prema dobijenim informacijama, odpočne pripreme tržišta za prihvatanje novog proizvoda. Sve funkcije treba da budu informisane o pretprojektnim rešenjima sa mogućnošću predlaganja poboljšanja ili prilagođavanja mogućnostima preduzeća. 4.6.1.4. Izrada prototipa Prototipski razvoj se izvodi radi provere: ispunjenja planiranih karakteristika, mogućnosti realizacije, funkcionalnosti, ekonomičnosti izrade, kvaliteta i pouzdanosti, tehničke koncepcije rešenja, pogodnosti za održavanje, kao i provere tehničke dokumentacije. Izrađuje se prema ažurnoj i overenoj prototipskoj dokumentaciji, univerzalnim alatom eventualno i specijalnim alatom, kada je to tehnološki neophodno i ekonomski opravdano. Izradu prototipa prati funkcija kontrole kvaliteta. Funkcija IPR treba da bude upoznata sa svi odstupanjima od dokumentacije i samo je ona merodavna da donese odluku o prihvatanju, odbijanju ili nekom drugom rešenju. U toku izrade prototipa funkcija razvoja sprovodi ocenu pouzdanosti proizvoda/prototipa pomoću statističke metode analiza načina efekata otkaza (FMEA). Ova analiza treba da bude završena pre početka ispitivanja prototipa. 4.6.1.5. Program ispitivanja prototipa Funkcija kontrole kvaliteta, u saradnji sa funkcijom IPR, izrađuje program ispitivanja prototipa. Program ispitivanja prototipa služi za verifikaciju svih performansi proizvoda u skladu sa usvojenom specifikacijom proizvoda. Takođe, treba da posluži i za verifikaciju svih primenjenih konstruktivnih i tehnoloških rešenja. Sadrži zahteve koje treba da ispuni proizvod. Zahtevi moraju da budu jasni i precizni. Za svaki zahtev određuje se metoda ispitivanja, merenja i kriterijumi za utvrđivanje nivoa kvaliteta. Posebno treba da se izdvoje i naglase kritične tačke za ispitivanje, ispravno funkcionisanje i bezbednost proizvoda. Program ispitivanja sadrži i mesto gde se vrši ispitivanje koje može biti kod proizvođača, neposrednog korisnika ili treće strane opremljene i verifikovane za određena ispitivanja (akreditovane laboratorije). Ispitivanje se izvodi u očekivanim uslovima funkcionisanja proizvoda. 4.6.1.6 Uputstvo za rukovanje i održavanje prototipa U toku izrade prototipa funkcija razvoja izrađuje uputstvo za rukovanje i uputstvo za održavanje prototipa. Ova uputstva imaju status privremenih dokumenata i njihova tehnička obrada je u skladu sa tim statusom. Rok za izradu ovih dokumenata je početak ispitivanja prototipa. Sadržaj uputstva je takav da obezbeđuje pravilnu upotrebu i održavanje prototipa sa objašnjenjima i zahtevima prilagođenim budućim korisnicima. Svi elementi, koji mogu da budu kritični za bezbednost i ispravno funkcionisanje proizvoda, moraju da budu uočljivi i jasno definisani. Ukoliko se zbog potrebe ispitivanja prototipa uvedu dodatni postupci to treba posebno da se naglasi u uputstvu. 4.6.1.6. Ispitivanje prototipa Funkcija kontrole kvaliteta je zadužena za ispitivanje prototipa. Blagovremeno odrađuje odgovornog rukovodioca ispitivanja. Za ispitivanje kod treće strane, koja preuzima odgovornost za ispitivenje, funkcija kontrole kvaliteta određuje predstavnika koji treba da prisustvuje ispitivanjima prototipa. Poželjno je da ispitivanju prototipa prisustvuje predstavnik projektnog tima, jer svako odstupanje od plana ispitivanja i od performansi definisanih u početnim zahtevima, mora da odobri ovlašćeni predstavnik projektnog tima. Pre početka ispitivanja proverava se da li je kontrola kvaliteta izvršila prijem prototipa. Ispitivanje prototipa izvodi se u skladu sa programom ispitivanja. Tokom ispitivanja svaki dobijeni, odnosno izmereni rezultat, se evidentira, a rezultati merenja se kompletiraju i unose u izveštaj o ispitivanju prototipa. Ako se tokom ispitivanja uoče problemi u pogledu bezbednosti, ispitivanje se prekida, dok se ne reše uočeni problemi.

4.6.1.7. Preispitivanje prototipa Posle završenih ispitivanja prototipa pristupa se analizi razvoja. Analizu razvoja izvodi funkcija IPR u saradnji sa funkcijom kvaliteta. Ova aktivnost obuhvata prikupljanje mišljenja i predloga u cilju donošenja odluke od strane svih funkcija koje su učestvovale u razvoju proizvoda. U ovom trenutku ponovo se vrši presek stanja na tržištu, proveravaju cene, tehnološke mogućnosti, zahtevane i ostvarene karakteristike proizvoda i ostali elementi koji su od uticaja za odluku o usvajanju i otpočinjanju proizvodnje novog proizvoda. Na osnovu specifikacije materijala funkcija nabavke definiše stav u vezi sa obezbeđenjem materijala, komponenti i podsklopova od odobrenih isporučilaca, kao i po pitanju cene i raspoloživosti. Funkcija marketinga daje mišljenje o ispunjenju zahteva iz specifikacije, ceni, rokovima, dizajnu, pogodnosti za ugradnju, skladištenju i servisiranju. Funkcija pripreme i proizvodnje daju stav u pogledu pogodnosti za prozvodnju i ugaradnju. Funkcija kontrole daje stav po pitanju mogućnosti kontrolisanja obezbeđenja kvaliteta, osiguranja sledljivosti, ispunjenja zahteva bezbednosti, ponašanja pri namenskom korišćenju i pogrešnoj upotrebi. Analiza razvoja mora da da prikaz iz koga se vidi da su zadovoljeni zahtevi za karakteristikama proizvoda iz usvojenog programa realizacije proizvoda. Ukoliko navedeni zahtevi nisu zadovoljeni mora postojati argumentovano rešenje sa ocenom uticaja na zadovoljenje zahteva kupca. Za svaki zahtev koji nije ispunjen neophodno je dobiti stav funkcije marketinga. Na osnovu analize IPR-a, koja sadrži ocenu uspešnosti razvoja, donosi se odluka o izradi nulte serije u skladu sa planiranim aktivnostima ili se funkciji IPR daje zadatak dorade ili se, u ovoj fazi, može doneti odluka o obustavi radova. 4.6.1.8. Izrada serijske dokumentacije Korišćenjem i preradom prototipske dokumentacije ili izradom nove izrađuje se serijska dokumentacija. Pri tome se uzimaju u obzir sva sprovedena ili predložena poboljšanja u fazi izrade prototipa, pod uslovom da su proverena na prototipu. Ova dokumentacija se koristi za izradu nulte serije. 4.6.1.9. Priprema proizvodnje Na osnovu konstruktivne dokumentacije odgovarajuće funkcije pristupa se: izradi planova proizvodnje i nabavke materijala, izradi tehnološke dokumentacije, projektovanju alata, izradi i kontroli alata, izradi planova o kontrolisanju u fazi proizvodnje, potrebnoj obuci kadrova. 4.6.1.10. Proizvodnja Nulta serija se izrađuje prema kompletno razrađenoj tehnološkoj i kontrolnoj dokumentaciji i sa alatima koji su neophodni za kvalitetnu i efikasnu proizvodnju. U fazi nulte serije vrši se provera konstruktivne i tehnološke dokumentacije i verifikacija tehnologije alata, odnosno izvodi se kompletna kontrola svih elemenata procesa proizvodnje. Ovo je odlučujuća faza za blagovremeno uočavanje i rešavanje svih nedostataka, kako bi se izbeglo umanjenje kvaliteta u proizvodnji 4.6.1.11. Izmene Za izmene u konstrukciji, tehnologiji, materijalima i drugim bitnim elementima u odnosu na izvedeno i ispitano stanje na prototipu, rukovodilac projekta mora da donese odluku o njihovom uticaju na kvalitet i po potrebi sprovede verifikaciju izmene. Rukovodilac projekta je odgovoran za sve izmene koje prihvati, pri čemu mora da ima u vidu da izmene ne smeju da umanje definisan nivo kvaliteta. Za sve izmene koje dovode do umanjenja definisanog nivoa kvaliteta mora da pribavi mišljenje funkcije marketinga i pismeno obavesti komisiju za praćenje projekta, koja sa svojim predlogom odluke upoznaje direktora. On je jedini ovlašćen da prihvati ove izmene. 4.6.1.12. Program ispitivanja serijskog proizvoda

Funkcija kontrole kvaliteta u saradnji sa IPR, u toku pripreme nulte serije, izrađuje program za završnu kontrolu i ispitivnja gotovog proizvoda iz nulte serije i serijskog proizvoda. Program ispitivanja nulte serije treba da posluži za verifikaciju performansi proizvoda i njihove usklađenosti sa specifikacijom, odnosno rezultatima dobijenim na prototipu. Program ispitivanja serije je ispitivanje kojim se verifikuje da je proizvod izrađen prema zahtevima kvaliteta i treba da posluži za verifikaciju glavnih performansi proizvoda, a u obimu koji je usklađen sa složenošću proizvoda i mogućim uticajem proizvodnje na izlazni kvalitet. Program ispitivanja sadrži zahteve koje treba ispuniti. Zahtevi moraju da budu jasni, kratki i precizni. Za svaki zahtev određuje se metod ispitivanja, merenja i kriterijumi za utvrđivanje kvaliteta. Kada je to potrebno treba posebno izdvojiti i naglasiti kritične tačke za ispitivanje, ispravno funkcionisanje i bezbednost. 4.6.1.13. Prateća dokumentacija Tokom izrade nulte serije funkcija IPR, kada je to potrebno, definiše i pušta u proizvodnju specijalne alate i opremu za rukovanje, ugradnju i servisiranje i ostalu potrebnu dokumentaciju kao što je: dokumentacija za servisiranje, spisak rezervnih delova, upustva za održavanje, upustvo za popravku, imenik delova, upustva za pakovanje, skladištenje i transport, anketni list za kupce proizvoda. 4.6.2. Istraživanje, projektovanje i razvoj novih i modifikovanih procesa-inžinjering kvaliteta u projektovanju proizvoda 4.6.2.1. Uvod Klasični -statistički metodi kontrole kvaliteta deluju ex post, tako da povećavaju troškove kvaliteta. Troškovi i kvalitet su u ovom slučaju konfliktni ciljevi u preduzeću. Ulaganja u kvalitet imaju smisla do granice optimalnog kvaliteta, kada su uravnoteženi sa troškovima internih i eksternih otkaza. Dalja ulaganja u kontrolu kvaliteta nemaju smisla, jer su, za veoma malo smanjenje grešaka, potrebna velika ulaganja. To dovodi do povećanja TrK i cene proizvoda. Visoki TrK sadržani su u ceni i prelivaju se na potrošača, odnosno cena reprezentuje gubitke potrošača do trenutka nabavke proizvoda. Loš kvalitet reprezentuje dodatne gubitke potrošača koji nastaju korišćenjem proizvoda. Savremeni pristup u analizi TrK polazi od preventivnog pristupa ili TQM pristup. Korišćenjem oba pristupa postiže se da su pad troškova i rast profita i kvaliteta komplementarni ciljevi u preduzeću. Po preventivnom pristupu obezbeđuje se odgovarajući kvalitet u svim delovima proizvodnog procesa. TQM pristup, pored dostizanja ciljeva rada bez greške uz dodatno snižavanje ukupnih troškova u procesu proizvodnje, obezbeđuje, marketinškim pristupom, povećanje prodaje, rast organizacije, porast produktivnosti i motivacije zaposlenih. Jedan od izuzetno korišćenih metoda u TQM je Taguchijev metod, inžinjering kvaliteta, u projektovanju kvaliteta sistema/procesa, koji počiva na sledećim postulatima: • Koncept globalnog sistema kvaliteta Po ovom konceptu se kontrola kvaliteta obavlja kroz sve faze

životnog ciklusa proizvoda, odnosno kvaliteta se definiše u projektovanju proizvoda, projektovanju procesa proizvodnje, obavljanju procesa proizvodnje, projektovanju razvoja tržišta, pakovanja, održavanja i servisiranja proizvoda. ( Koncept globalnog sistema kvaliteta je prihvaćen i u ISO standardima). U integralnom sistemu globalne kontrole kvaliteta su sve aktivnosti, od faze projektovanja proizvoda do faze servisiranja, u interakciji, a cilj je da se, uz minimalne devijacije od propisane vrednosti i uz minimiziranje TrK, i optimalno, "najekonomičnije" korišćenje resursa ostvare definisani ciljevi.

• TrK i gubitka kvaliteta On pravi razliku između TrK i gubitka kvaliteta. TrK su troškovi eksterne i

interne dorade, ocene kvaliteta, troškovi prevencije ...u procesu proizvodnje, dok gubitak kvaliteta obuhvata troškove dorade, servisiranja, održavanja, otkaza ...odnosno gubitak koji nastaju kada je proizvod isporučen potrošaču. Ovaj gubitak kvaliteta on naziva "gubitak društva" i obračunava ga pomoću funkcije gubitka.

• On line i off line kontrola kvaliteta Cilj navedene kontrole kvaliteta u samom procesu proizvodnje (on-

line) i izvan procesa proizvodnje (off-line)-inžinjering kvaliteta je da se odgovarajućim akcijama

minimizira gubitak prouzrokovan devijacijom u funkcionalnim karakteristikama proizvoda od njihove nominalne-propisane vrednosti. Devijacije nastaju usled dejstva sistemskih i slučajnih faktora. Sistemski faktori su greške koje nastaju u procesu proizvodnje. Ukoliko deluju sistemski faktori proces proizvodnje se mora zaustaviti i otkloniti kvar. Slučajni faktori mogu biti eksterni i interni. Ustvari cilj globalnog SK da se stvori proizvod otporan na dejstvo slučajnih faktora, tako da se odstupanje karakteristika proizvoda nalazi u određenim granicama tolerancije.

• Faze inžinjering proizvoda i procesa proizvodnje Inžinjering proizvoda i procesa proizvodnje se vrši

u tri faze: projektovanje sistema, projektovanje parametara i projektovanje tolerancije. Faza projektovanje sistema zavisi od faze životnog ciklusa proizvoda. Na primer: u toku faze istraživanja i razvoja projektovanje sistema sadrži projektovanje prototipa i određivanje materijala, partija, komponenti - skup sistema. U fazi projektovanje proizvodnje sadržan je određeni proizvodni proces. Fazom projektovanje parametara projektuju se svi oni faktori koji mogu da se kontrolišu, kako bi se minimizirao efekat slučajnog faktora na funkcionalne karakteristike proizvoda. Ukoliko, pomoću prethodnog koraka, ne mogu da se postignu redukcije u varijacijama funkcionalnih karakteristika, tada se pristupa sprovođenju faze projektovanje tolerancije. Određuju se niže tolerancije od stepena devijacija u projektovanim parametrima.

U tabeli 4.11 su date aktivnosti po fazama inžinjering kontrole kvaliteta i kontrole kvaliteta u procesi proizvodnje, koraci koji moraju da se slede u fazama projektovanja proizvoda, inžinjeringu proizvodnje i operacijama proizvodnje, i mesto pojavljivanja slučajnog faktora. Tabela 4.11. Aktivnosti kontrole kvaliteta, proizvodne faze i eksterni i interni faktori Aktivnosti kontrole kvaliteta

Proizvodne faze Koraci Eksterni, slučajni faktori

Interni, slučajni faktori

Varijacije po

jedinici proizvo

da

Off-line (inžinjering kvaliteta)

Projektovanje proizvoda

Projektovanje sistema

Projektovanje parametara

Projektovanje tolerancije

* * +

* * *

* * *

Inžinjering proizvodnje

Projektovanje sistema

Projektovanje parametara

Projektovanje tolerancije

++ ++ ++

++ ++ ++

* * *

On-line (kontrola kvaliteta u

proizvodnji)

Proizvodne operacije

Kontrola procesa Feedback kontrola

Inspekcija, itd.

++ ++ ++

++ ++ ++

* * *

Legenda: * - moguće ++ - nije isključeno +++ - nemoguće • Taguchijeva kriva gubitka Taguchijev model omogućuje analizu gubitaka pomoću funkcije

ukupnog gubitka, gde ukupni gubici obuhvataju i TrK. Postupak za dobijanje funkcije gubitka je sledeći: posmatrana i analizirana karakteristika proizvoda sledi normalni raspored, kod koje je

prosečna vrednost karakteristike ujedno i vrednost karakteristike koja raspored deli na dva jednaka dela. Ukoliko se pođe od pretpostavke da je ta prosečna vrednost karakteristike ujedno i željena karakteristika-nominalna karakterfunkcije gubitka u Tajlerov red, Taguchijeva funkcija gubitka postaje parabola sa minimumom (vrednost funkcije gubitka za nominalnu vrednost je nula i prvi izvod funkcije gubitki proces upravljanja kvalitetom konvergira nominalno, gornjoj ili donjoj vrednosti parabole u zavisnosti od udaljenosti posmatrane karakteristike od nominalne vrednosti karakteristike.

Slika 4

prosečna vrednost karakteristike ujedno i vrednost karakteristike koja raspored deli na dva jednaka dela. Ukoliko se pođe od pretpostavke da je ta prosečna vrednost karakteristike ujedno i željena

nominalna karakteristika i ukoliko je cilj minimiziranje funkcije gubitka, tada, razvijanjem funkcije gubitka u Tajlerov red, Taguchijeva funkcija gubitka postaje parabola sa minimumom (vrednost funkcije gubitka za nominalnu vrednost je nula i prvi izvod funkcije gubitka je nula). Vrednost gubitka i proces upravljanja kvalitetom konvergira nominalno, gornjoj ili donjoj vrednosti parabole u zavisnosti

karakteristike od nominalne vrednosti karakteristike.

Slika 4.1. Normalni raspred karakteristike Y

Slika 4.2. Funkcija gubitka

prosečna vrednost karakteristike ujedno i vrednost karakteristike koja raspored deli na dva jednaka dela. Ukoliko se pođe od pretpostavke da je ta prosečna vrednost karakteristike ujedno i željena

istika i ukoliko je cilj minimiziranje funkcije gubitka, tada, razvijanjem funkcije gubitka u Tajlerov red, Taguchijeva funkcija gubitka postaje parabola sa minimumom (vrednost

a je nula). Vrednost gubitka i proces upravljanja kvalitetom konvergira nominalno, gornjoj ili donjoj vrednosti parabole u zavisnosti

4.6.2.2. Inžinjering kvaliteta u projektovanju proizvoda Projektovanje proizvoda je, pored marketinga, jedna od najvažnijih faza u obezbeđenju kvaliteta. Brojni su eksperti za kvalitet koji ističu da su ove dve aktivnosti u preduzeću najvažnije za kvalitet proizvoda. Može da se dogodi da je obezbeđen kvalitet u svim ostalim funkcijama preduzeća, a da nije pravilno sprovedeno istraživanje marketinga i u skladu sa tim nije konstruisan adekvatan proizvod, tada se proizvod neće prodavati. U ovoj fazi je značajno da se razmotre svi faktori koji prouzrokuju devijacije u funkcionalnim karakteristikama proizvoda od nominalnih-propisanih vrednosti i svi metode koje redukuju neželjene i nekontrolisane , slučajne faktore koji prouzrokuju funkcionalne devijacije. U inžinjeringu kvaliteta moraju se primeniti tri koraka po navededenom redosledu: projektovanje sistema, projektovanje parametara i projektovanje tolerancije. Projektovanje sistema Projektovanje sistema zahteva razvoj projekta osnovnog prototipa koji obezbeđuje zahtevane funkcije proizvoda sa minimalnim devijacijama od propisanih perfomansi proizvoda. To uključuje selekciju materijala, delova, komponenti i celokupnog sistema. U projektovanju proizvoda može biti uključena automatski sistem kontrole tako da se automatski mere izlazne karakteristike proizvoda i upoređuju sa nominalnim vrednostima. Ako postoje devijacije između izmerenih i propisanih vrednosti automatska kontrola sistema treba da promeni relevantne parametre u proizvodu, tako da se konstatovana razlika redukuje na nulu. Ukoliko se radi o složenom proizvodu koji se sastoji od više nezavisnih potproizvoda komponenti, onda se pored projektovanja tog složenog proizvoda mora sprovesti postupak projektovanja i njegovih potprozvoda/komponenti . Projektovanje parametara Projektovanje parametara je drugi korak koji se izvodi i obuhvata postupak utvrđivanja optimalnog stepena parametara svakog elementa sistema. Na taj način se minimiziraju funkcionalna odstupanja proizvoda od unapred određenih vrednosti. Determinisanje optimalnog stepena parametara je proces koji se obavlja izvan procesa proizvodnje. Obično se ostvaruje postupkom projektovanja eksperimenta. Eksperimentiše se, različitom kombinacijom komponenti prototipa, kako bi se dobila optimalna odstupanja glavnih karakteristika proizvoda, od nominalnih vrednosti, i kako bi se minimizirao efekat slučajnih faktora. (pr. dodavanjem tranziskorskog otpornika od 4 kΩ u strujnom kolu postiže se povećanje izlazne voltaže od 20 V, tako da se eliminiše odstupanje izlazne karakteristike od propisane vrednosti). Projektovanje tolerancije Ukoliko je obavljeno projektovanje sistema i ukoliko su određene optimalne vrednosti parametara komponenti prototipa, onda se pristupa sprovođenju sledećeg koraka: projektovanje tolerancije. Poređenjem gubitaka kvaliteta pomoću funkcije gubitaka kvaliteta određuju se granice tolerancije svakog individualnog parametra. Definiše se stepen devijacija u vrednostima parametara. Sužavanje granica tolerancije poskupljuje proizvodnje i utiče na povećanje proizvodnih troškova, i obrnuto. Komparativnom analizom gubitaka kvaliteta koji nastaju odstupanjem parametara od njihovih nominalnih vrednosti biraju se optimalne granice tolerancije. 4.6.2.3. Inžinjering kvaliteta u projektovanju procesa proizvodnje Kada je kompletno projektovan i proizveden prototip sa optimalno determinisanim tolerancijama i specifikacijama, inžinjering kvaliteta u projektovanju procesa proizvodnje izvodi se u tri već navedena koraka: projektovanje sistema, projektovanje parametara i projektovanje tolerancije. Projektovanje sistema Faza projektovanje sistema obuhvata izbor i definisanje svih operacija od početka proizvodnog procesa proizvoda do njegovog kompletiranja. Postoje mnogobrojni različiti proizvodni procesi koji se mogu izvesti sa ciljem da se dobije željeni proizvod. Na primer oblikovanje metala može se vršiti operacijama: rezanjem, kovanjem, livenjem ...a operacija rezanje može se obaviti glodanjem ili struganjem. Glavna karakteristika projektovanja sistema je da se odrede sve operacije u proizvodnom procesu kako bi se proizveo proizvod unutar specificiranih ograničenja i tolerancija uz niže troškove proizvodnje. Ova aktivnost se obično sprovodi kontrolom kvaliteta izvan procesa proizvodnje.

Projektovanje parametara Projektovanjem parametara u procesu projektovanja proizvodnje određuje stepen operacija proizvodnog procesa, tako da se minimiziraju varijacije u proizvodnim parametrima. Primer za to su dizajniranje mogućih varijacija temperature, sirovog materija, stanja alata, struje. Navedene varijacije, kao i dejstvo nedefinisanih slučajnih faktora, mogu prouzrokovati neuniformnost u procesu proizvodnje, koja opet utiče na odstupanja u izlaznim specifikacijama ili na neuniformnost proizvodnih outputa. Neuniformnost proizvodnog procesa može biti minimizirana određivanjem optimalnog nivoa parametara procesa. Operativni stepen može biti pomeren do tačke gde su minimizirani efekti proizvodnih varijacija na proizvod. Parametri, koji omogućuju funkcionisanje proizvodnog procesa, utvrđuju se "testom pokretanja". Da bi se odredili optimalni stepen parametara procesa koristi se postupak eksperimentalnog projektovanja. Projektovanje tolerancije U prethodnoj fazi određen je proizvodni uslov za svaki elemenat proizvodnog procesa. U ovoj fazi projektuju se moguće varijacije u proizvodnim uslovima i drugim varijablama koje su određene u prethodnom koraku. Već je naglašeno da snižavanje stepena proizvodnih uslova, manje varijacije ili manja neuniformnost proizvodnje nužno povećava troškove u proizvodnom procesu. Stoga je neophodno pronaći optimalni stepen proizvodnih uslova koji minimiziraju sumu troškova varijacija i troškova proizvodnje. Za razliku od svih ranijih koraka koji pripadaju inžinjeringu kvaliteta ovaj problem se rešava kontrolom kvaliteta u procesu proizvodnje koji bazira na kontroli kvaliteta sa povratnom spregom. 4.6.2.4. Inžinjering kvaliteta u proizvodnji Kontrola kvaliteta u procesu proizvodnje, po Taguchiju, obuhvata razližite dnevne aktivnosti kontrole uslova procesa proizvodnje pomoću odgovarajućih opserviranih karakteristika parametara kvaliteta proizvoda ili procesa. Metodi koji se koriste u takvim aktivnostima su nazvani, u inžinjerskoj metodologiji, kontrola sa povratnom spregom, kontrola sprega-unapred i kalibracija. Proizvode se proizvode i ukoliko nije moguće sprovesti kontrolu. Cilj kontrole kvaliteta u procesu proizvodnje je da se proizvedu uniformni proizvodi prilagođavanjem procesa u skladu sa informacijama koje se dobijaju o procesu ili proizvodu koji se proizvodi. Odluke, donesene na osnovu ovih informacija, treba da omoguće minimizaciju pretpostavljenih ili ocenjenih gubitaka i troškova kvaliteta. Jedna opservacija sa atributivnom karakteristikom je dovoljna da se kontroliše proces u jednom vremenskom trenutku. (Ukoliko sat kasni 30 sec dnevno, onda se njegova kalibracija vrši svakog dana). Kvalitet je funkcija i projektovanja i sistema kontrole. Kvalitet proizvoda je moguće kontrolisati samo u procesu proizvodnje. Određivanje učestalosti kontrole proizvoda ili procesa je problem kontrole kvaliteta u procesu proizvodnje. (Kontradiktoran je naslov sa ovim zaključkom. Taguchi kontrolu kvaliteta izvan procesa proizvodnje naziva inžinjering kvaliteta). Kontrolom kvaliteta u procesu proizvodnje određuje se projektovani stepen kvaliteta. 4.6.2.5. Inžinjering kvaliteta u servisu potrošača Uprkos dobro obavljenoj kontroli u procesu projektovanja proizvoda i u procesu proizvodnje neki defektni proizvodi će ipak biti isporučeni potrošaču. Ukoliko su to međufazni proizvodi, onda oni prave probleme u procesu proizvodnje, a ukoliko su to gotovi proizvodi onda proizvođač ima obavezu da ispuni zahteve potrošača. Da bi ispunili zahteve potrošača mora postojati postproizvodni servis koji mora da ispuni opravdane zahteve potrošača u pogledu reklamacije proizvoda i servisiranja proizvoda. Sve operacije: popravka proizvoda, zamena defektnih proizvoda i kompenzacija odštete potrošaču moraju biti uključene u inžinjering kvaliteta u servisu potrošača. 4.6.2.6. Funkcija gubitka Procenat defektnih delova i indeks sposobnosti procesa koriste se za merenje stepena kvaliteta. Indeks sposobnosti procesa Cp je odnos između tolerancije i 6 standardnih devijacija, tj. Cp =Tolerancija/6*σ (4.1)

Standardna devijacija-σ je prosek kvadratnog odstupanja posmatrane karakteristike od nominalne vrednosti. Indeks sposobnosti procesa je relativna mera kvaliteta koja se veoma teško tumači. Ujedno je i agregatni, sintetički pokazatelj. Ne omogućuje specificiranje svoje optimalne vrednosti. U definisanju funkcije gubitka, kao dosta kompleksnijeg pokazatelja gubitka, polazi se od sledećeg: posmatrana i analizirana karakteristika, po centralnoj graničnoj teoremi, za beskonačno nezavisno raspoređenu slučajnu promenljivu ima normalni raspored. (sl. 4.1 ) Prosečna vrednost karakteristike µ je

ujedno i vrednost karakteristike koja dati raspored deli na dva jednaka dela (medijana) i vrednost karakteristike koja ima najveću frekvenciju (modus). Neka se pođe od pretpostavke da je ta prosešna vrednost karakteristike ujedno i željena-nominalna karakteristika. Funkcija gubitka je označena sa L(y), gde je y funkcionalna karakteristika. U funkciji gubitka neka se doda i oduzme m i neka se razvije u Tajlerov red u okolini tačke m, tj. L(y) = (m+y-m)

L(y) = L m( ) +L m

y m' ( )

!( )

1− +

L my m

( )' '

!( )

22− +... (4.2)

Prva dva člana funkcije gubitka su nula, jer je po definiciji gubitak nula, kada je y=m i prvi izvod funkcije po m je nula kada funkcija dostiže minimum ili maksimum. Pošto značajnost razlike funkcionalne i nominalne karakteristike sa povećanjem stepena polinoma opada, jednačina (4.2) se može redukovati na tri člana, tako da postaje:

L(y)= L m

y m( )' '

!( )

22− (4.3)

Ukoliko je k=L m( )' '

!2 tada (4.3) postaje:

L(y)=k(y-m)2 (4.4) U jednačini (4.4) k je koeficijent proporcionalnosti. Funkcija gubitka na osnovu pokazanog je parabola sa minimum (sl. 4.2). Minimum se postiže u tački m-prosečna vrednost karakteristike, nominalna vrednost karakteristike. Objašnjenje je vrlo jednostavno: gubitak raste kada funkcionalna karakteristika odstupa levo i desno od nominalne vrednosti. Uvek se može ograničiti gubitak za odgovarajuću granicu tolerancije ∆ i za dozvoljenu granicu tolerancije 2∆ . Neka se sa A označi gubitak po jedinici defektnog proizvoda. Neka je interval tolerancije m-∆ i m+∆ , tada je gubitak po jedinici proizvoda: A=k∆2 ⇒ k=A/∆2 (4.5) Gubitak prouzrokovan devijacijom funkcionalne karakteristike od nominalne vrednosti je: L(y)= k v2=(A/∆2)v2 , (4.6) gde je v2 srednje kvadratno odstupanje od nominalne vrednosti. Veza funkcije gubitka i indeksa sposobnosti procesa Neka se sa L1 označi gubitak tekućeg procesa, a neka se sa L2 označi gubitak poboljšanog procesa. Odnos L1/L2 je: L1/L2=v1

2/v22. (4.7)

Odnos između dva indeksa sposovnosti procesa je:

Cp1/Cp2=v2/v1. (4.8) Ako se izraz (4.8) podigne na kvadrat i izjednači sa izrazom (4.7) dobija se da je odnos između dve funkcije gubitka jednak odnosu kvadrata recipročnih vrednosti njihovih indeksa sposobnosti procesa, tj. L1/L2=Cp2

2/Cp12 (4.9)

4.7. OPERATIVNA EKONOMIJA I TROŠKOVI Proces transformisanja u bilo kom preduzeću dodaje vrednost i troškove proizvodima ili uslugama koje predstavljaju autput tog poslovnog sistema. U proizvodnom sistemu troškovi fizičkog preobražaja, npr.obrada materijala i montaža, često predstavljaju glavni deo ukupnih troškova proizvoda. U transportnom preduzeću troškovi prevoza potrošača, sastavljeni od troškova korišćenja opreme (npr.vozila i opreme za usluge), i troškova zaposlene radne snage će uglavnom predstavljati glavni deo pri određivanju ukupnih troškova transportnih usluga. Slično, u sistemu opsluživanja, uslužnom preduzeću, operativna funkcija će predstavljati značajan dodatni trošak ukupnim troškovima usluga. Zbog svoje odgovornosti za troškove, naročito direktne troškove koji nastaju u njihovoj funkciji, svi menadžeri moraju biti upoznati sa faktorima koji uvećavaju troškove operacija, faktorima koji utiču na ove troškove i prisutnim načinima za merenje i kontrolu operativnih troškova. Tačka 6.2 ISO 9004:2008:10 posvećena je finansijskim resursima preduzeća. U tački 6.2 se ističe da „najviše rukovodstvo treba da utvrdi potrebe za finansijama i da obezbedi neophodne finansijske resurse za tekuće i buduće poslove. Finansijski resursi mogu da budu u mnogim različitim oblicima kao što su gotovina, hartije od vrednosti, krediti ili drugi finansijski instrumenti. Dalje se u standardu kaže organizacija treba da ustanovi i održava procese za praćenje, upravljanje i izveštavanje o efektivnom raspoređivanju i efikasnom korišćenju finansijskih resursa u odnosu na ciljeve organizacije. Izveštavanje o ovome može takođe poslužiti kao način da se utvrde neefektivne i neefikasne procese/potprocese/aktivnosti, i da se pokrenu pogodne mere poboljšavanja. Finansijski izveštaji o aktivnostima koje se odnose na performanse sistema menadžmenta i na usaglašenost proizvoda treba da se koriste u preispitivanjima od strane rukovodstva. Poboljšavanje efektivnosti i efikasnosti sistema menadžmenta može na mnogo načina da pozitivno utiče na finansijske rezultate organizacije. Na primer: • interno, da smanji greške u procesima i na proizvodima i da eliminiše gubitke materijala i vremena, i • eksterno, smanjivanjem grešaka na proizvodima, da smanji troškove nadoknade u okviru garancije i

garantnog roka, zakonske odgovornosti za proizvod i ostale zakonske odgovornosti, i smanji troškove gubitaka korisnika i tržišta.

U odeljku 4.2.4 istaknuto je da standard ISO 10014 daje primere kako organizacija može da identifikuje i ostvari finansijske i ekonomske koristi primenom principa menadžmenta kvalitetom ISO 9000. 4.7.1. Operativni troškovi Komponente operativnih troškova mogu biti direktne i indirektne. Direktni troškovi (primarni trošak) sastoji se od onih koji se mogu identifikovati zasebno za svaki proizvod ili uslugu. To su trošakovi direktnog materijala, rada, energije i amortizacije, (troškovi koji se odnose na smanjivanje vrednosti osnovnih sredstava) odnosno svi oni koji su bili direktno uključeni u proizvodnju datog proizvoda. Indirektni troškovi su svi ostali troškovi koji se ne mogu odnositi specifično na odgovarajući proizvod, uslugu ili transport. Indirektni troškovi uključuju troškove indirektnog materijala, indirektnog rada, i svih drugih troškova uključenih u poslovanje preduzeća gde se troškovi ne mogu alocirati realno ili tačno na pojedinačne proizvode i usluge, npr.troškovi interne kontrole SMK, administrativni troškovi.

Slika 4.3. Operativni i ukupni troškovi

Zajedno, ovi troškovi mogu se posmatrati kao elementi ukupnih operativnih troškova. Ako se na njih dodaju opšti, troškovi uprave i profit predstavljaju totalni trošak potrošača, tj. prodajnu ili cenu koštanja, kao što je prikazano na slici 4.3. Može se primetiti da dok primarni trošak normalno predstavlja sumu direktnih troškova rada i materijala, troškovi sredstava za rad se ne uključuju u direktne troškove. Troškovi sredstava za rad, troškovi amortizacije su regulisani Zakonom o računovodstvu. Privredni subjekti u zavisnosti od vrste i veka trajanja osnovnovnog sredstva otpisuju amortizaciju u skladu sa zakonskom procedurom. Vek upotrebe osnovnog sredstva procenjuje se po odgovarajućem metodu u zavisnosti od vrste i vrednosti osnovnih sredstava (proporcionalni princip). Pretpostavka je ovde, kao što je najčešći slučaj u praksi, da se sredstva za rad koriste u višestruke svrhe i da se zbog toga njihovi troškovi ne mogu direktno alocirati na jedan proizvod, već se alociraju preko operativnih indirektnih troškova. U nekim slučajevima troškovi koji ne predstavljaju troškove rada i materijala mogu da se alociraju direktno na određene proizvode, ostali troškovi, koji to ne mogu, svrstavaju se u indirektne operativne troškove. Indirektni operativni troškovi mogu se podeliti na troškove materijala, rada i ostalih troškova kao što je prikazano u tabeli 4.12. Tabela 4.12. Indirektni operativni troškovi

Ostali troškovi Indirektni materijali Indirektan rad Stalni troškovi Opšti troškovi Oprema/alati Nadgledanje Renta Menadžment Utrošeni materijali Tehničke usluge Amortizacija Socijalno osiguranje Kontrola kvaliteta Osiguranje Planiranje Kontrola operacija Stope Usluge Energija Održavanje Menadžeri su odgovorni za ukupne troškove u njihovoj funkciji. Njih treba da zanimaju komponente ukupnih troškova, kao i razdvajanje na fiksne i varijabilne. Tokom relativno kratkog vremenskog perioda, neki od troškova, naročito oni koji se alociraju na preduzeće u celini, mogu se smatrati fiksnim; na njih, u kratkom roku, ne utiču promene u obimu poslovanja. Fiksni troškovi će uključivati veliki broj indirektnih operativnih troškova, npr. rentu, amortizaciju opreme i osiguranje. Neki drugi troškovi, npr. direktni troškovi, naročito rada i materijala, će varirati u kratkom roku, tako što će se menjati otprilike proporcionalno sa promenom obima poslovanja.

Direktan rad Direktan materijal

Indirektni op.troškovi Direktni troškovi

Opšti indirektni i

admin. troškovi

Ukupni

operativni troškovi

Profit

Ukupni troškovi

Cena

4.7.2. Faktori koji utiču na operativne troškove Jasno je da će ciljevi koji su određeni za odgovarajuću organizaciju imati značajan uticaj na troškove. Na primer, u proizvodnom sistemu potreba za proizvodnjom visoko kvalitetnih proizvoda će možda zahtevati promenu metoda proizvodnje, korišćenje drugih materijala, a možda i radne snage, nego što bi to bio slučaj pri proizvodnji sličnog proizvoda nižeg kvaliteta. Dakle, troškovi proizvodnje na višem nivou, uz sve ostale stvari na istom nivou, će biti veći. Iz toga sledi da specifikacije proizvoda, usluge ili transporta koji će se proizvoditi (pružiti) ima bitan uticaj na operativne troškove. Način organizovanja tog preduzeća, npr.izbor veličine serija (u serijskoj proizvodnji) i rasporeda operacija, će takođe imati uticaja na troškove. Produktivnost uposlenih resursa će takođe uticati na jedinične operativne troškove. Zaista, gledajući sa ekonomske tačke gledišta, gde su za neophodno poslovanje potrebni: "zemlja", "kapital"i "rad, " operativni troškovi mogu zavisiti od prirode i mešavine ovih elemenata. U određenim industrijama, vrednost dodata na inpute je izuzetno velika. Takva razlika ne može biti rezultat samo produktivnosti resursa, već i prirode i miksa ovih resursa. Na primer, što je veća količina sredstava za rad, to će biti niži trošak rada po jedinici, tako da tamo gde su visoki troškovi rada, uprkos činjenici da će dodatna sredstva za rad stvoriti troškove amortizacije, održavanja i dr. moguća su poboljšanja substitucijom rada sredstvima za rad. Poređenja među industrijama će stvoriti mogućnost samo za dugoročnu kontrolu i nedovoljnu mogućnost za dnevnu kontrolu troškova u okviru operativne funkcije. Iz ovog razloga moraju biti upotrebljena određena budžetiranja i kontrole troškova. Takođe, treba primetiti da se određeni faktori obima mogu udružiti sa operativnim troškovima, tako da povećanje obima može dovesti do smanjenja jediničnih troškova. 4.7.3. Operativna ekonomija Slika 4.4 ilustruje određene aspekte odnosa operativnih troškova i stope proizvoda. Na X-osi je predstavljen obim proizvodnje, a Y-osa predstavlja ukupan prihod, ukupne troškove i profit. Tokom kratkog perioda, određeni operativni troškovi su fiksni, dok će se drugi varijabilni povećavati kako se obim proizvodnje povećava. U startu, ovo povećanje će biti relativno brzo, onda će se stabilizovati i konačno ponovo ubrzati, dok se ne dostigne tačka maksimalnog obima, i tada nastaju uska grla. U tom slučaju treba koristiti prekovremeni rad kako bi se otklonio problem. Suma fiksnih i varijabilnih troškova je prikazana na sl.4.4. kao ukupni operativni troškovi. Takođe, na slici 4.4. prikazana je kriva ukupnog prihoda i profit. Prihod je generisan od kupaca koji plaćaju proizvode i usluge koje pruža operativni sistem (preduzeće). Ukupan prihod se povećava kako organizacija povećava obim proizvodnje. Konačni prihod će dostići maksimalnu tačku, dok se cena snižava da bi se stimulisala prodaja. Profit je maksimalan u tački gde je razlika izmadju ukupnog prihoda i ukupnih troškova najveća. Najčešće se tačka maksimalnog profita dostiže na nižem nivou od tačke maksimalnog prihoda, a ova tačka se dostiže na nivou nižem od maksimalnog obima. Slika 4.4

Pozitivni Ukupni operativni troškovi Ukupni Varijabilni prihod oper.troškovi Fiksni oper.troškovi Obim Negativni Profit

Tro

škov

i / p

riho

d / p

rofit

Odnos koji je od izuzetnog značaja za operativnog menadžera je odnos cene po jedinici proizvoda i obima proizvoda. U kratkom roku operativni menadžer će možda pokušavati da promeni obim proizvoda variranjem odnosa uposlenih varijabilnih faktora, npr. materijala i rada, dok su u dugom roku svi faktori varijabilni i svi se mogu menjati. U kratkom roku struktura troškova po jedinici može izgledati kao na slici 4.5. Dok fiksni troškovi ostaju isti, fiksni troškovi po jedinici će se smanjivati sa povećanjem obima. Prosečni varijabilni troškovi po jedinici će se u početku smanjivati, a onda povećavati kako se dodatni varijabilni faktori upošljavaju da bi se proširio obim proizvodnje. Slika 4.6. prikazuje dugoročne ukupne prosečne troškova.

Slika 4.5. Troškovi po jedinici proizvoda Slika 4.6. Troškovi po jedinici proizvoda

u kratkom roku u dugom roku Iz ovog sledi da dok u kratkom periodu menadžer može mudrom kombinacijom resursa da smanji troškove, u dugom periodu ekonomično povećanje obima se može izvršiti manipulacijom svih faktora, uključujući i one koji su bili fiksni u kratkom periodu. Primer: Standard Microsystems je više nego duplirao svoju veličinu preuzimanjem, akvizicijom glavne proizvodne linije druge kompanije. Fokurao je svoju proizvodnju na kombinovanim operacijama na uređajima uz brzo rastuće oblasti lokalnih mreža. Kao rezultat akvizicije Standard Microsystems je znatno povećao svoje učešće na tržištu, ušao u nove tehnologije i snizio troškove kroz ekonomiju obima i vertikalnu integraciju. Preuzimanje je omogućilo Standard Microsystems-u da znatno poveća prihode do kraja godine i preokrene prethodnu situaciju kada su poslovali sa gubitkom. Ovo je pravi trenutak gde treba napraviti razliku između ekonomije obima i širine. Ekonomija obima zavisi od prethodno objašnjenih faktora. Dostizanje ekonomije obima je bio jedan od ciljeva nakon razvoja operacije u mnogim sektorima. Drugim rečima, trka za nižim troškovima je ohrabrila firme da proizvode u većim količinama, što je rezultiralo manjim varijetetom proizvoda. Na količinu i varijetet se tradicionalno gleda kao na nespojive. Tržišni pritisci na organizaciju da proizvodi različite vrste proizvoda i usluga po konkurentskim troškovima i uz mimimalno korišćenje kapaciteta su rezultirali fokusiranjem na to kako na najbolji način ostvariti ekonomiju širine. Ovo je dovelo do razvoja organizacija koje su i efikasne i fleksibilne. U stvarnosti, prava osnova za ostvarenje ekonomije širine se nebitno razlikuje od osnove za ekonomiju obima, kao na primer alociranje troškova na veći obim. Jedina fundamentalna razlika je način na koji se veći obim postiže. U slučaju ekonomije obima, postiže se kroz ponavljanje, dok u slučaju ekonomije širine postiže se tako što se uslovi obrade različitih proizvoda prave da budu što sličniji, što zahteva pažljivo dizajniranje i planiranje procesa i dizajniranje hala (dizajn infrastrukture). 4.7.4. Prelomna tačka Grafik prelomne tačke takođe prikazuje odnos između obima sa jedne, i troškova sa druge strane. Slika 4.7. prikazuje dva grafika prelomnih tačaka. Grafik za preduzeće A pokazuje relativno niske fiksne troškove,

Prosečni ukupni troškovi Prosečni varijab.troškovi Prosečni fiksni troškovi Obim proizvod.

Tro

škov

i po

jedi

nici

jedi

nici

Prosečni ukupni troškovi

kratkom periodu

Prosečni Ukupni troškovi

Obim proizvodnje

Tro

škov

i po

jedi

nici

jedi

nici

jedi

nici

relativno visoke varijabilne troškove, i zbog toga proizilazi relativno strmija kriva ukupnih troškova. Struktura troškova preduzeće B pokazuje više fiksne troškove, uz relativno niže varijabilne troškove, a u skladu sa navedenim i manje nagnutu krivu ukupnih troškova. Struktura troškova za preduzeće B možda oslikava veće kapitalne investicije tog preduzeća, dok preduzeće A možda više zavisi od prekovremenog rada, dupliranja osoblja da bi se došlo do većeg obima poslovanja. Lako je primetiti da zbog različite strukture troškova prelomna tačka, tj. tačka u kojoj prihodi počinju da budu veći od ukupnih troškova je niža za preduzeće A, nego za preduzeće B. Važno je primetiti da za preduzeća koja imaju više fiksne troškove neophodno je postići viši nivo obima proizvodnje da bi se dostigla prelomna tačka. Posle toga profit, verovatno, brže rasti.

Slika 4.7. Prelomne tačke preduzeća A i B 4.7.5. Sistemi obračuna troškova

Postojanje oblika knjigovodstva troškova, ili sistema kontrole troškova je neophodno za organizaciju i od velike je važnosti za operativnog menadžera. Kao i sa svim sličnim upravljačkim sistemima kontrole, operativni menadžer će težiti da iskoristi sistem kontrole troškova da bi održao i popravio, tj. uvećao efikasnost preduzeća, dok će njegovi pretpostavljeni koristiti iste informacije o troškovima, iako drugačije analizirane, kao sredstvo za postavljenje ciljeva operativnim menadžerima i kontrole nad njima. Sa tačke gledišta operativnog menadžera, mehanizmi kontrole troškova predstavljaju sredstvo za sagledavanje efikasnosti preduzeća, koje im omogućuje da primete varijacije u odnosu na normalne, tj. budžetom predviđene performanse, efikasnost novih operativnih metoda, određujući optimalnu alokaciju resursa, kao i neophodne kapacititete. Kontola troškova ili sistem knjigovodstva troškova, prihvaćen od strane organizacije, a samim tim i operativnog menadžera, zavisiće u velikoj meri od veličine i prirode organizacije, a naročito tipa operativnog sistema i tipa proizvoda (usluga) koji se izrađuju. U principu, postoje dva načina obračunavanja troškova : job costing i process costing. Job costingnse često primenjuje kod organizacije koje proizvode dobra ili vrše usluge po specifičnim zahtevima korisnika. Svi direktni troškovi koji su specifični za odgovarajući posao se akumuliraju, dok se svi indirektni troškovi alociraju na poslove parcijalno, po prihvaćenom ključu. Tako je svaki posao, pri kompletiranju troškova, uzet u razmatranje.

Pre

lom

na ta

čka

Pre

lom

na ta

čka

Ukupni operativni troškovi (A) Ukupni oper. troškovi (B) Varijabilni operativni troškovi (B) Fiksni Varijabilni operativni operativni troškovi (B) troškovi (A) Fiksni operat. troškovi (A) PT(A) PT(B) Obim proizvodnje

Tro

škov

i / P

riho

d

Process costing se kristi kod organizacije čije se aktivnosti ponavljaju, tj. gde se preduzeće bavi proizvodnjom relativno malog broja proizvoda u velikim količinama. Kako u takvim situacijama nije praktično identifikovati troškove pojedinačno, jedinični troškovi se određuju deljenjem ukupnih troškova za svaki proces sa brojem proizvedenih jedinica, s' tim što se ostavlja prostor za nedovršenu proizvodnju na početku i na kraju perioda u kome se trškovi posmatraju. Budžetiranje Dugoročni planovi organizacije se moraju prevesti u detaljne kratkoročne planove, tj. budžete pojedinačnih odeljenja. Performanse odeljenja se ocenjuju preko njihovih budžeta. Operativni budžet određuje neophodni obim kao i planirane direktne i indirektne troškove izdeljene do određenog nivoa. Priprema ovog budžeta se sastoji iz alociranja indirektnih operativnih troškova po odeljenjima ili poslovima. Oni se mogu dodeliti proporcionalno direktnim platama ili direktnim troškovima materijala. Budžet pravi razliku između tekućih troškova i prihoda i kapitalnih troškova. Prvi se sastoje iz plata, zarada i troškova materijala, a kapitalni troškovi uključuju troškove opreme i zgrade. Jednom kada su budžeti postavljeni i kada je period za koji su određeni počeo, stvarni troškovi za svaki period se moraju prikupiti za poređenje i analizu. Standard costing je široko korišćen u granama gde je neophodna brza povratna informacija o troškovima, tj. gde je poslovni ciklus kratak. U takvim uslovima troškovi se predviđaju i upoređuju sa stvarnim troškovima na mesečnoj bazi. To predviđanje predstavlja standardni trošak. Standardni troškovi radne snage i materijala i drugi troškovi, obračunati na bazi planskih cena, za proizvode i usluge se određuju po kategorijama za odgovarajući period. Odstupanje od planiranih troškova se mogu utvrditi i preduzeti odgovarajuće akcije kako bi se sprečilo njihovo ponavljanje. U tom slučaju nije potrebne čekati kraj troškovnog perioda, npr. kraj godine, kada su informacije za obradu troškova prisutne. Marginal costing Indirektni i direktni troškovi se dele na varijabilne i fiksne. Varijabilni troškovi variraju sa obimom proizvodnje, a fiksni troškovi ne zavise, na kraći rok, od obima proizvodnje. Svi varijabilni troškovi se analiziraju i kompariraju po jedinici proizvoda, a ukupni fiksni se analiziraju i porede u odnosu na ukupne prihode preduzeća. Marginalni trošak je varijabilni trošak, jer predstavlja količinu proizvoda za koju bi se ukupni troškovi povećali kada bi se proizvela dodatna jedinica proizvoda. Marginalni troškovi, troškovi jednice proizvoda se sastoje od direktnog materijala, direktnog rada i direktnih utrošaka, i njihovih varijabilnih troškova, tako da ukupno predstavljaju troškove po jedinici proizvoda. Marginalni troškovi omogućavaju lakše sagledavanje efekata promene obima na profit i mogu se koristiti zajedno sa pristupom prelomne tačke. Activity-based costing (ABC) sistem sagledava troškove kao odnos između trošenja resursa i aktivnosti, sa većom diskriminacijom u odnosu na sisteme tradicionalnih knjigovodstvenih metoda, koji su prethodno navedeni. Ovaj sistem to postiže identifikovanjem i razvojem više tipova aktivnosti koje podržavaju operacije. Bazira se na pretpostavci da proizvodi zahtevaju aktivnosti, aktivnosti zahtevaju resurse, resursi zahtevaju troškove. Postoje dva tipa aktivnosti u ABC sistemu :

1. direktne , ili aktivnosti konverzije, koja se troše ditektno pri operaciji 2. indirektne , ili aktivnost održavanja, koje podržavaju operacije, ali nisu direktno uključene u proces.

ABC sistem mora biti dizajniran za specifično okruženja operacija. To je jedan od prednosti korišćenja ovog sistema za obračun operativnih troškova. 4.7.6. Merenje kvaliteta procesa-indeks kvaliteta procesa Na kraju se može odrediti agregatni, sintetički pokazatelj kvalitet procesa pomoću Indeksa kvaliteta procesa. Indeks kvaliteta procesa može se izračunata kao ponderisano odstupanje ocene ostvarene karakteristike procesa, potprocesa, troška ili performanse od željene, propisane karakteristike, tj.

ISK=k

i ii 1

p xµ=

= ∑ .

karakakteristika je njena ostvarena vrednost ili ocena ostvarene vrednosti karakteristike (xi), µ je nominalna, željena vrednost, a ponderacioni faktor je relativna frekvencija značaja karakteristike (pi). I ocena ostvarene karakteristike (xi) i relativna frekvencija značaja karakteristike (pi) se mogu

dobiti na osnovu rezultata ankete zaposlenih. Relativna frekvencija značaja ocene dobija se tako što se sve ocene značaja saberu. Svaka pojedinačna ocena značaja deli se sa ukupnom i dobija se njeno relativno učešće, koje se izražava u procentima, tj.

11 k

ii 1

fp 100

f=

= ∗

∑

, gde je f1 prva ocena značaja, k je broj posmatranih karakteristika, a k

ii 1

f=∑ zbir svih

prosečnih ocena značaja. Najznačajnije zapažanje je da postoje neka karakteristika, gde zahtevi nisu ispunjeni, pa je potrebno fokusirati se na njih i poboljšati ih. Polje sa najvećim potencijalom za poboljšanje procesa, potprocesa, troška, performanse nije najveće odstupanje karakteristike ili njene ocene od nominalne vrednosti, već ona karakteristika gde je gap odstupanja ostvarene vrednosti karakteristike od nominalne vrednosti i prosečne ocene značaja najveći. Poređenje prosečne ocene značaja karakteristike i ostvarene, ocenjene vrednosti karakteristike koristi "gap analizu" da identifikuje prioritete za poboljšanje (PFIs). Gap analiza pokazuje da, ukoliko je ocena ostvarene karakteristike niža od ocene značaja, tj. ako je stub ocene ostvarene karakteristike kraći od stuba značaja, preduzeće može imati probleme. To je glavna snaga dijagrama gap analize. On je jasan, jednostavan i obavezan.

Anali - marketing (.pdf)

Documents

Transcript of Anali - marketing (.pdf)