Von der Dienstleistungsstrategie zur Entwicklung von Dienstleistungen

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    26-Jun-2015
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Der Vortrag wurde im Rahmen eines Arbeitskreises gehalten.

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  • 1. Von der Dienstleistungsstrategie zurEntwicklung einzelnerDienstleistungenPD Dr Heiko Gebauer, Eawag18. September 2014

2. ber 16 Jahre Erfahrungen mit dem Thema Industrie als DienstleisterInternationalisierungvon DienstleistungenDienstleistungsorganisationKommerzialisierung von DienstleistungenGestaltung des DienstleistungsangebotsEntwicklung von neuen DienstleistungenControlling von industriellen DienstleistungenDienstleistungsstrategie1996 2014 3. Agenda Warum braucht es Dienstleistungen? Was macht Dienstleistungen so komplex? Welche Faktoren beeinflussen die Dienstleistungsstrategie? Wie knnen Firmen Dienstleistungen richtig entwickeln? 4. Warum braucht es Dienstleistungen? 5. Ursachen fr den Ausbau des DienstleistungsgeschftsFallende Produktpreise und -margenPreis Index10075502501 2 3 4 5 6 7Produktgenerationen 6. Ursachen fr den Ausbau desDienstleistungsgeschfts (2)Marktpotenzial"The [service] market is bigger than we ever dreamt,Jack Welch the former CEO of GENERAL ELECTRICAutomotive 13/10 10 20 30LocomotiveElevatorTractor22/124/130/1Installierte Basis imVerhltnis zum Neugeschft1/10 1 2 3Life-Cycle zuInvestitionskosten2.5/11.8/11.2/1 7. Ursachen fr den Ausbau des Service-Geschfts (3)AutosLokomotivenAufzgeTraktoren 8. Dienstleistungen verndern das WertversprechenProdukt Dienstleistungen LsungStrategieFokusWert-versprechenIndustrienWir verkaufenqualitativ-hochwertigeProdukteWir verbessernEffizienz & Effektivittunserer ProdukteWir steigern denErfolg unsererKundenWir optimieren dieTransportkosten unsererKundenWir reduzieren die Life-Cycle-Kosten der FlotteWir minimierenLogistikkosten fr C-TeileWir vermeiden Break-downsunsererDieselmotorenWir reagieren schnellauf ProduktfehlerWir verbessern dieLogistikeffizienz 9. Michelins steiniger Weg zu Fleet SolutionsMichelin Verkaufskanal KundenReifenhndler (e.g., .Unabhngige lokaleUnternehmen oderGruppenEuromaster undseine 1,700 ServiceCenter in EuropaPrivateOff-Road ReifenLKW ReifenAutoreifenLogistic firmsAndere 10. Michelins steiniger Weg zu Fleet Solutions (2)Produkte Dienstleistungen Lsungen Monitor Reparatur Austausch Umstellen Aufpumpen4-Leben des ReifenMichelin Fleet Solutions (MFS)ZustzlicherKundennutzenVerkauf von Kilometern,nicht ReifenMFS Verkaufsteam, aber ... Kunden verstehen Wert nicht Preise Wettbewerb mit Verkauf VerkaufansatzInvolvierte Partner, aber Qualitittslevel Kundenreklamationen AnreizeOff-Road ReifenLKW ReifenAutoreifen 11. Was macht Dienstleistungen so komplex? 12. Kommerzielle Flugzeuge 13. Airbus langer Weg von Flugzeugen zu AviationServicesUmsatz in Mrd (Euro)4030201010.4% Umsatzwachstum p.a.10.2% Mehr Flugzeuge p.a.20% Mehr Serviceumsatz p.a. 7400 Flugzeuge in Betrieb Serviceumsatz ungefhr 1.5 Mrd Euro(4% vom Umsatz) Lieferungen gestiegen von 305 auf 612Supply chainInstandhaltungFluggesellschaftLeasingFlugzeugherstellerLieferantenInte-griert General Electric (50%) Lufthansa Technik (+5% p.a., 60%external) Boeing (15%)02003 2004 ... 2011 2012Product revenue Service revenue 14. Fnf Grnde warum Dienstleistungen und Lsungenschwierig umzusetzen sind Komplexitt Produkt Dienstleistungen LsungenWettberber Wenige Viele FliessendPortfolio Homogen Heterogen IndividuellGeografie hnlich Lokal KundenspezifischNachfrage Verkaufsprognose (un)vorhersagbarVoraussagen derKundenUmfang 1 bis 3 1 bis 15 1 bis 15 X 3rd partyFischer, Gebauer, Fleisch 2012 15. Wann ist mein Kunden bereit fr Dienstleistungen? 16. Trade-off zwischen Vor- und Nachteilenvon Dienstleistungen & LsungenVorteile Nachteile Hohes Marktpotenzial (InstallierteBasis) Service-Marge > Produkt-Marge Wert generiert durch Lsungen >Summe einzelner Produkte undDienstleistungen Grsserer Kundennutzen und hhereWahrscheinlichkeit Auftrag zuerhalten Neue Mrkte Hheres Share of Wallet Verbesserte Kundenbindung Umgestaltung der Verkaufsteams Lngere Verkaufszyklen undniedrigere hit rates Hheres & verndertesKompetenzprofil Service excellence Hohe Investitionen Einbindung verschiedener Funktionen(cross-functional) 17. Welche Faktoren beeinflussen dieDienstleistungsstrategie? 18. Relevante Fragen fr das Management Wo entstehen Wachstumspotenziale fr Dienstleistungen? Fr welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungenanbieten? Welche Kundenaktivitten wollen wir mit Dienstleistungenuntersttzen? Welche strategischen Anstze gibt es fr dieWachstumspotenziale? Knnen wir die Dienstleistungsstrategie radikal oder inkrementellangehen? Welche Dienstleistungsstrategien gibt es fr eine inkrementelleVorgehensweise? Wie sehen die Geschftslogik, das Wertversprechen und operativeFhigkeiten fr diese Strategien aus? 19. Fr welche Produkte sollen Dienstleistungenangeboten werden?Wertschpfungskette / -netzwerk Fremd-produkteKonkurrenz-produkteKonkurrenz-produkteEigeneProdukt Fremd-produkteVertikalHorizontalBeispiele: Eigene Produkte: VW-Vertragswerkstatt Eigene undKonkurrenzprodukte:ThyssenKrupp Aufzge Verschiedene Produkte:Voith Industrial Service 20. Welche Kundenaktivitten sollen mitDienstleistungen untersttzt werden?RekonfigurationWieentstehenWachstums-potenziale?)ErweiterungVerkaufs-phasePrimreKundenaktivittenAngepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl & Fleisch, 2007ErgnzendeKundenaktivittenWo entstehen Wachstumspotenziale?Vor-Verkaufs-phaseNutzungsphaseService-Opportunitts-Matrix 21. Relevante Fragen fr das Management Wo entstehen Wachstumspotenziale fr Dienstleistungen? Fr welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungenanbieten? Welche Kundenaktivitten wollen wir mit Dienstleistungenuntersttzen? Welche strategischen Anstze gibt es fr dieWachstumspotenziale? Knnen wir die Dienstleistungsstrategie radikal oder inkrementellangehen? Welche Dienstleistungsstrategien gibt es fr eine inkrementelleVorgehensweise? Wie sehen die Geschftslogik, das Wertversprechen und operativeFhigkeiten fr diese Strategien aus? 22. Inkrementell oder radikal?RekonfigurationWieentstehenWachstums-potenziale?)ErweiterungAusschpfung des bekanntenPrimreInkrementell(Exploitation)KundenaktivittenRadikalEntdeckung des neuen(Exploration)ErgnzendeKundenaktivittenWo entstehen Wachstumspotenziale?Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010 23. Radikal - Entdeckung des neuen (Exploration)Beispiel - FraisaParameter ExplorationRekonfigurationWieentstehenWachstums-potenziale?)ErweiterungAusschpfung des bekannten(Exploitation)PrimreKundenaktivittenRadikalEntdeckung des neuen(Exploration)ErgnzendeKundenaktivittenWo entstehen Wachstumspotenziale?BeispielOrganisatorischeVernderungRadikalVoraussetzungen Dynamische FhigkeitenWertkonstellationSchaffung einer neuenWertkonstellationWertbeitragKurzfristig, signifikantsteigenderDienstleistungsumsatzFischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010 24. Entdeckung neuer Geschftsfelder und modelleam Beispiel der Firma FraisaKundenprozess:Anwendung von Frs- undZerspannungswerkzeugenEndkundeDistributorWerkzeug-maschinenBankLogistikanbieterRecycling-unternehmenOptimierungAuswahlNeueinkaufAnwendungNotkaufWieder-beschaffungberholungEntsorgungFraisa 25. Entdeckung neuer Geschftsfelder und modelle amBeispiel der Firma FraisaKundenprozess:Anwendung von Frs- undZerspannungswerkzeugenEndkundeDistributorWerkzeug-maschinenBankLogistikanbieterRecycling-unternehmenOptimierungAuswahlNeueinkaufAnwendungNotkaufWieder-beschaffungberholungEntsorgungFraisa 26. Inkrementell oder radikal?RekonfigurationWieentstehenWachstums-potenziale?)ErweiterungAusschpfung des BekanntenPrimreInkrementellKundenaktivittenRadikalEntdeckung des neuenErgnzendeKundenaktivittenWo entstehen Wachstumspotenziale?Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010 27. Ausschpfung des BekanntenBeispiel Bosch PackagingRekonfigurationWieentstehenWachstums-potenziale?)ErweiterungAusschpfungdes BekanntenFischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010PrimreKundenaktivittenParameter ExplorationEntdeckung des neuen(Exploration)ErgnzendeOrganisatorischeVernderungKundenaktivittenBeispielWo entstehen Wachstumspotenziale?InkrementellVoraussetzungen Operative FhigkeitenWertkonstellationAusbau bestehenderWertkonstellationWertbeitragLangfristig, kontinuierlichsteigenderDienstleistungsumsatz (10auf 30% in 10 Jahren) 28. Dienstleistungen als Umsatztreiber und Konkurrenz zumKundenVon Produkt zur Lsung Umsatzverteilung Dienstleistungen frWettbewerbsprodukte, Betreibenkompletter Verpackungslinien Service Level Agreements,erweiterte Garantie undErsatzteilpakete Ersatz- und Verschleiss-teile,Feldservice undModernisierungenUmsatz MarktanteilDienstleistungenDienstleistungenKunden45%30%Piraten25%66%34%Maschinen- undSystemeQuelle: Hnggi, 2006 29. Relevante Fragen fr das Management Wo entstehen Wachstumspotenziale fr Dienstleistungen? Fr welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungenanbieten? Welche Kundenaktivitten wollen wir mit Dienstleistungenuntersttzen? Welche strategischen Anstze gibt es fr dieWachstumspotenziale? Knnen wir die Dienstleistungsorientierung radikal oderinkrementell angehen? Welche Servicestrategien gibt es fr eine inkrementelleVorgehensweise? Wie sehen die Geschftslogik, das Wertversprechen und operativeFhigkeiten fr diese Servicestrategien aus? 30. Von der Dienstleistungsstrategie zum Wertversprechen undzur eigentlichen DienstleistungWertversprechen Schnelle Reaktion aufProduktfehler Preisgnstige ProdukteDienstleistungen Ersatzteile &Reparaturen Trouble-Shooting &Diagnose Vermeidung vonProduktfehlern Prventive Wartung Modernisierungen undOptimierungenKundendienstKundenuntersttzung Entwicklungskompetenzals Wettbewerbsvorteil Entwicklung & Konstruktion Technische Beratung MachbarkeitsstudienEntwicklungspartner Verbesserung desKundenprozesses Betreibermodelle bernahme der WartungOutsourcingpartner 31. Wie knnen Firmen Dienstleistungen richtigentwickeln? 32. Zusammenfassung Wie sieht ein Entwicklungsprozess fr Dienstleistungen aus? Ideenfindung, Entwicklung und Einfhrung Welche Werkzeuge eignen sich fr die Dienstleistungsentwicklung? Wichtigkei