UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

“ESTRUCTURACIÓN DEL MECANISMO PARA LA APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LA CADENA DE PANADERÍAS RELÁMPAGO”

TESIS PREVIA PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN GERENCIA Y LIDERAZGO

AUTOR: EVELYN JADIRA LOACHAMÍN MELO

DIRECTOR: ING. ROBERTO LINCE

Quito, marzo del 2009

&$3Ë78/2����

��� 3/$1�'(�7(6,6� � � � � � � � �����3iJ���

1.1. Definición 1

1.2. Planteamiento 1

1.3. Formulación y sistematización 2

1.4. Justificación 3

1.5. Marco referencial 4

1.6. Hipótesis 8

&$3Ë78/2����

��� (6758&785$�7(Ï5,&$�'(�/$�*(67,Ï1�325�352&(626��

2.1. Definición de proceso 9

2.2. Definición de gestión por procesos 11

2.3. Ventajas de la gestión por procesos 12

2.4. Dificultades de la gestión por procesos 12

2.5. Tipos de proceso 13

2.6. Fases de la Gestión por proceso 15

2.7. Diferencias entre la gestión tradicional y por procesos 17

2.8. Propietario del proceso 18

2.9. Diseño de procesos 19

2.10. Identificación de procesos panadería relámpago 20

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��� ,'(17,),&$&,Ï1�'(�352&(626�'(�3$1$'(5Ë$�5(/È03$*2��

3.1. Diagnóstico de la empresa 23

3.2. Valoración y entorno del sector 29

3.3. Estructura de la empresa 36

3.4. Características de la empresa 38

3.5. Cultura de la organización 85

3.6. Orientación al cliente 85

3.7. Innovación y flexibilidad 86

3.8. Funcionamiento de la empresa 87

3.9. Diagramas de flujo para aplicar en la empresa 90

3.10. Procesos para aplicar en la empresa 98

&$3Ë78/2� ���

��� 02'(/$'2�'(�352&(626�3$1$'(5Ë$�5(/È03$*2�

4.1. Análisis crítico cadena de panaderías 109

4.2. Análisis FODA 111

4.3. Indicadores 115

4.4. Indicadores de eficiencia 116

4.5. Indicadores de productividad 117

4.6. Indicadores financieros 122

4.7. Indicadores de mercado 123

4.8. Indicadores de capacidad (talento humano) 124

4.9. Indicadores de capacidad (maquinaria) 125

&$3Ë78/2����

��� ,03/(0(17$&,Ï1�

5.3. Manual de procesos Departamento de Producción, 156

Distribución y Ventas

5.4. Manual de procesos Departamento Técnico 177

&$3Ë78/2����

��� &21&/86,21(6�

'(&/$5$&,Ï1��

Yo, Evelyn Jadira Loachamín Melo, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. La Universidad Politécnica Salesiana, puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente. Quito, febrero de 2009

Nombre

Firma

&(57,),&$&,Ï1

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Evelyn Jadira Loachamín Melo, bajo mi supervisión.

Nombre DIRECTOR DE TESIS

'(',&$725,$� El presente trabajo lo dedico a mi esposo, mi padre, mis hermanas por ser pilares fundamentales en mi vida, pero sobre todo a un ser muy especial para mí, que aunque físicamente no la pueda ver siempre me ha dado sus bendiciones y ha estado presente en mi pensamiento y en mi corazón. Mi Madre….

$*5$'(&,0,(172�

Gracias infinitas a Dios por permitirme conocer el valor de la vida y darme un regalo invaluable que se ha convertido en la luz que guía mi camino, la persona que me dado su mano para salir adelante Mi Esposo.

Agradezco a toda mi familia, mi familia política por apoyarme incondicionalmente, por darme valor y fortaleza cuando lo creí perdido.

Doy gracias a mis maestros por brindarme sus conocimientos y hacer de ellos mi fuerza para enfrentar los retos que profesionalmente se me presenten.

RESUMEN EJECUTIVO

La tesis propuesta, permite conocer alternativas de mejoras, tanto en la sociedad como

en las empresas, cabe resaltar que actualmente nos enfrentamos a un mundo globalizado

el cuál nos exige la excelencia y competitividad en cada una de las actividades que

desarrollamos, de ahí que la idea de este plan surge para el desarrollo propio de la

empresa.

Esta tesis se centrará específicamente en el desarrollo del Sistema de Gestión por

procesos, mismo que tendrá el apoyo de teorías basadas en el tema antes expuesto, las

cuáles serán el soporte para el desenvolvimiento de la empresa en estudio, este

representará el cambio íntegro dentro y fuera del ente.

El enfoque a manejar en ésta proyecto consiste en identificar los procesos y la gestión

sistémica desarrollados en la empresa y en particular las interacciones entre tales

procesos caso (ISO 9001:2000). Su propósito final es asegurar que todos los procesos

de una organización o de un ente se desarrollen de forma coordinada, mejorando la

efectividad, y la satisfacción de todas las partes interesadas; (clientes, personal,

proveedores, sociedad en general).

Esta empresa cuenta para su periodo anual con presupuestos flexibles, por el mercado

cambiante que existe, actividades desarrolladas dentro de departamentos que forman un

grupo humano tanto de operación como de administración, en referencia a su promedio

de ventas es importante resaltar que se cuenta con variables altas, bajas y medias debido

a los meses de demanda que no son constantes y finalmente como esencia de la empresa

contamos con un talento humano que conoce a fondo el tratamiento del producto a

expender, no obstante requieren de capacitación para su debida actualización.

Con la estructuración planteada y mediante el análisis sistémico del FODA se pretende

ayudar a la empresa en los siguientes aspectos considerados:

Incrementar la eficiencia y eficacia.

Reducir los costos

Mejorar la calidad

Disminuir tiempos, así como plazos de producción y posteriormente entrega de

servicio.

Teniendo presente la complejidad y diversidad inherente que existe en los procesos que

se ejecutan en las empresas, existen probabilidades altas de incurrir en errores y

desaprovechar recursos tanto humano como materiales.

La gestión por procesos estructurada con los recursos adecuados y coordinación precisa,

permite optimizar de forma significativa la utilización de éstos y mejorar la calidad en

todos los servicios o productos que se ofrende.

En el caso de nuestro estudio en la Panadería Relámpago, las actividades en cierta

forma son complejas y frecuentemente están sometidas a una gran variabilidad además

de estar regidas por personas con criterios y formaciones diversas, que de cierta forma

condicionan el transcurrir de cada proceso con sus decisiones.

Con lo mencionado anteriormente, se realiza el proyecto que versa en los siguientes pasos a continuación presentados:

• Levantamiento de información

• Racionalización o Modelado de procesos

• Diseño de Procesos

• Indicadores

• Mantenimiento e Implementación de los procesos

Lo indicado nos permitirá estructurar el mecanismo idóneo basado en procesos para

trabajar de forma eficiente y eficaz en la Cadena de Panaderías Relámpago, con esto se

puede decir que su desenvolvimiento operativo, administrativo y técnico presentará

resultados de calidad tanto en sus servicios como en los productos que se ofrenden.

En tal virtud, se deduce que la gestión por procesos supone un cambio radical en la

empresa y por ende su implantación puede ser aún más compleja. No obstante el cambio

siempre estará en la mente del personal con el que cuenta la empresa, ya que incide

significativamente la responsabilidad, compromiso, lealtad que estos demuestren en las

actividades a ellos encomendados, ya que de esta forma transformaremos a la empresa

no sólo en su imagen externa sino también interna y por ende surgiremos con calidad en

los productos propuestos para la venta, excelencia en el trabajo y coordinación del

talento humano y finalmente éxito en la demanda y servicio al cliente.

Pág. 1

&$3Ë78/2�������� 3/$1�'(�7(6,6��

����� 'HILQLFLyQ� Aplicación de los sistemas de gestión por procesos para la cadena de panaderías

Relámpago.

����� 3ODQWHDPLHQWR�

Panadería “Relámpago “, su gerente propietario el Sr. Fausto Sánchez Gallardo y su

esposa la Sra. María Fernández, profesión Bachiller Contable y la Sra. de profesión Ama

de Casa.

Ésta panadería surge de la idea de un negocio familiar la misma que con el transcurso del

tiempo ha crecido poco a poco y en la actualidad cuenta con 8 sucursales a nivel del sur de

la ciudad, así como la entrega a tiendas de diversos sectores de la ciudad. Ésta tuvo sus

inicios en la parroquia de La Libertad: calle Cestaris # 920 intersección Padre Elías Brito y

la misma que hoy representa la matriz de la cadena en donde funciona ahora la oficina de

administración. Como es de conocimiento general su actividad principal es la de la

elaboración de diversas clases de panes y sus ventas complementarias como son los

lácteos, gaseosas entre otros.

Esta empresa cuenta para su periodo anual con presupuestos flexibles, por el mercado

cambiante que existe, ésta adaptabilidad se la hace con un incremento exagerado de 5%

basándose en la adquisición de harina como elemento principal para la elaboración del

producto, puesto que el costo de ésta no presenta estabilidad alguna. En referencia a su

promedio de ventas cabe mencionar que es un tanto variable considerándolos en un

promedio trimestral un ingreso de 26000 a 31000, tomando en cuenta que existen meses

en los cuáles se incrementan los niveles de ventas y en base a estos se pretende recuperar

los ingresos. Además es importante recalcar que este subsector del sector industrial

Pág. 2

manufacturero cuenta con un índice de especialización alto a nivel del Ecuador, puesto que

maneja con una ventaja comparativa en lo que concierne a inelasticidad del precio en el

sector de panaderías, ya que la balanza de pagos amenaza la productividad del trabajo y

por ende su desarrollo competitivo ya que ésta se va deteriorando día a día.

De tal forma se considera muestra una previsión del 3.8% de crecimiento fijado por la

demanda de producto. (Fuente Banco Central del Ecuador)

Indicadores de

Especialización Productiva

Ventaja comparativa Productividad del Trabajo

Cereales y Panadería a + -80.421 Fuente: Pinto (2004) a. Especialización alta; + ventaja comparativa

La cadena de panaderías en mención tiene su posicionamiento establecido en el mercado,

pero está presentando falencias en los últimos tres años lo cuál le ha que le ha impedido su

crecimiento y desarrollo de tal forma es imprescindible estructurar los mecanismos a través

del cuál se garantice la aplicación de la gestión por procesos en el mencionado ente.

����� )RUPXODFLyQ�\�6LVWHPDWL]DFLyQ�

Objeto:

�Establecer a la cadena de panaderías Relámpago en el mercado con buenos niveles de calidad, atención al cliente y equilibrio en su nivel de ventas

Sujeto:

�Cadena de Panaderías “ Relámpago”

Medio:

�Organizando de mejor manera la estructura organizacional y posicional de la empresa.

�Considerando nuevas técnicas para la reorganización del manejo financiero �Concientizando y capacitando a su personal sobre el ente productivo del cuál

forman parte y por el cual tienen su empleo.

Pág. 3

�Poniendo en marcha políticas y estrategias necesarias para su crecimiento y para un nuevo cambio de imagen.

2EMHWLYR�*HQHUDO����Estructurar el mecanismo para la aplicación de la Gestión por Procesos en la

cadena de panaderías “ Relámpago” para su mejor desenvolvimiento en el mercado

del sur de la ciudad de Quito.

�2EMHWLYR�(VSHFtILFR��

�1. Diseñar las características operativas y de la situación actual de la cadena de

panaderías y del entorno de la misma.

2. Diseñar el mecanismo a través del cuál sea aplicable la Gestión por Procesos en la

Cadena de Panaderías.

3. Operativizar la aplicación de la Gestión por Procesos en la Cadena de Panaderías,

para desarrollar una mejora en su desenvolvimiento interno y externo.

����� -XVWLILFDFLyQ�

En los últimos años Quito, ha demostrado un crecimiento notable en cuánto a negocios se

refiere, uno de esos son las panaderías que por doquier se encuentran, de tal forma exista

una que será el eje para el desenvolvimiento de este proyecto. La cadena de panaderías

“ Relámpago” misma que ya cuenta con años de funcionamiento en el mercado brindando

sus servicios específicamente al sur de la ciudad de Quito, es la propuesta de estudio para

dar un cambio integral en sus procesos ya que no sólo este se ve inmerso sino también la

sociedad, que en este caso forma parte de su cliente en potencia, es así que se considera

brindar mejor estabilidad dentro de los sistemas de la empresa y de su personal, para que

este se vea reflejado en el servicio y la calidad de los productos que ofrece.

Las empresas actualmente son tan eficientes como lo son sus procesos, es por eso que

estas, cada vez reaccionan ante la ineficiencia que producen las organizaciones

Pág. 4

departamentales con nichos de poder con su resultado de temor frente a posibles cambios,

sin considerar que este representaría un foco potencial para su desarrollo.

Para el plan propuesto es imprescindible hacer que la empresa en estudio mire este foco

por medio de la aplicación del sistema de gestión por procesos, el mismo que representa un

sistema que permite gestionar el proceso, como una secuencia de actividades orientadas a

generar un valor añadido al ente a través de una entrada para conseguir el resultado y

demostrando una salida en base a indicadores propuestos, los cuáles servirán para la

satisfacción de los requerimientos del cliente y la aplicación de procedimientos de mejora

dentro de la empresa.

Con esto se pretende llegar con buenas bases y niveles a la competencia la misma que día a

día se vuelve más exigente y en donde cada uno debemos demostrar la capacidad de una

mejora. Esto hará que la cadena de panaderías responda a los niveles de exigencia del

mercado y por ende su crecimiento será eficiente y continuo.

����� 0DUFR�5HIHUHQFLDO���En la última década, la Gestión por procesos ha despertado un gran interés, siendo

ampliamente utilizado en muchos entes que utilizan referenciales de Gestión de Calidad

y/o Calidad Total.

Las propuesta de tesis, permite conocer alternativas de mejoras, tanto en la sociedad como

en las empresas, ya que en la actualidad nos enfrentamos a un mundo globalizado el cuál

nos exige la excelencia y competitividad en cada una de las actividades que se realiza, de

ahí que la idea de este plan surge para el desarrollo propio de la empresa.

Esta tesis se centrará específicamente en el desarrollo del Sistema de Gestión por procesos,

mismo que tendrá el apoyo de diversas teorías sin especificación alguna, las cuáles serán el

soporte para el desenvolvimiento de la empresa en estudio, este representará el cambio

íntegro dentro y fuera del ente.

Pág. 5

�0DUFR�7HyULFR�

La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de

procesos interrelacionados mediante vínculos causa – efecto.

Este enfoque basado en procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistémica de los

procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales

procesos caso (ISO 9001:2000). Su propósito final es asegurar que todos los procesos de

una organización o de un ente se desarrollen de forma coordinada, mejorando la

efectividad, y la satisfacción de todas las partes interesadas; (clientes, personal,

proveedores, sociedad en general).

ISO 9001:2000.- creada para la calidad total dentro de la empresa, especifica en su

apartado 4.1 a) que se deben “ Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión

de calidad y su aplicación a través de la organización” . En el apartado 4.1 b) se requiere

“ Determinar la secuencia e interrelación de estos procesos” y en el apartado 7.1 se matiza

“ La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización

del producto “ .

0DUFR�&RQFHSWXDO�

EFQM.- Modelo Europeo de Excelencia se refiere a la Gestión por procesos y enuncia:

“ La satisfacción del cliente, La satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la

sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión

del personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo

que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales” .

Sus subcriterios son:

• Cómo se identifican los procesos críticos para el éxito de la Organización

• Cómo gestiona la Organización sistemáticamente sus procesos

• Cómo se revisan los procesos y se establecen objetivos de mejora

Pág. 6

• Cómo se mejoran los procesos mediante la innovación y la creatividad

• Cómo se evalúan las mejoras.

• Procesos Estratégicos.- permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la

organización.

• Procesos Clave.- estos añaden valor agregado al cliente o inciden directamente en su

satisfacción o insatisfacción.

• Procesos de Apoyo.- se considera los procesos necesarios para el control y mejora

del sistema de gestión.

• Actividad.- cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un proceso, este

desglose puede ser en Tareas.

• Eficacia.- extensión en la que se realiza las actividades planificadas y se alcanzan

resultados planificados (ISO 9001:2000, 3.2.14)

• Eficiencia.- relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (ISO

9001:2000, 3.2.15).

• Indicador.- parámetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o

eficiencia de los procesos. Los indicadores pueden medir la percepción del cliente

acerca de los resultados (indicadores de percepción) o bien variables intrínsecas del

proceso (indicadores de rendimiento).

• Instrucción.- descripción documentada de una actividad o tarea.

Pág. 7

• Macroproceso.- conjunto de procesos interrelacionados y con un objeto general en

común.

• Mapa de Procesos.- diagrama que permite identificar los procesos de una

organización y describir sus interrelaciones principales.

• Misión.- enunciado que describe la razón de ser de una organización.

• Procedimiento.- Forma especifica para llevar a cabo una actividad o proceso (ISO

9001:2000, 3.4.5)

• Proceso.- conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las

cuáles transforman elementos de entrada en salidas (ISO 9001:2000,3.4.1)

• Producto.- resultado de un proceso (ISO 9001: 2000, 3.4.2)

• Registro.- documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de

actividades desempeñadas (ISO 9001:2000,3.7.6)

• Sistema.- conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan (ISO

9001:2000, 3.2.1)

• Sistema de Gestión.- sistema para establecer la política y objetivos y para lograr

dichos objetivos (ISO 9001:2000, 3.2.2)

• Visión.- enunciado que describe la situación futura deseada de una organización. En

un tiempo determinado.

Pág. 8

• Valores.- conjunto de comportamientos, actitudes, creencias, y estilos adoptado en

una organización.

����� 0HWRGRORJtD��En este punto se considerará la utilización de teorías económicas, administrativas y

técnicas que servirán para el desarrollo pleno de la evolución de este proyecto: como una

de las técnicas se considera la Observación, entrevistas que serán llevadas a cabo como

ejes para el desenvolvimiento del proyecto en lo que concierne a la Gestión de procesos.

������ +LSyWHVLV����

�A través de la Gestión por procesos se garantiza la Administración empresarial debido al

manejo de indicadores que se presentan para su continuo desarrollo. Ya que es importante

considerar el valor añadido en la gestión del conjunto de actividades que interactúan y se

relacionan para transformar los elementos de entrada en resultados integrales.

Puesta que la gestión por procesos muestra mecanismos que ayudan a la adaptabilidad de

nuevos procesos apoyándose en la productividad, eficiencia, efectividad, eficacia y

capacidad que tiene la empresa frente al cambio.

2SHUDFLRQDOL]DFLyQ� 9DULDEOH� ,QGLFDGRU�Aplicación de mecanismos y procedimientos para la mejora de la empresa

Indicadores de los procesos Indicadores de Productividad Índice de Eficiencia Índice de Efectividad Índice de Eficacia Índice de Capacidad

Conducta de los Indicadores de proceso

Parámetros, Descriptores

�����

Pág. 9

&$3Ë78/2�����

��� (VWUXFWXUD�7HyULFD�GH�OD�*HVWLyQ�SRU�3URFHVRV��

����� 'HILQLFLyQ�GH�SURFHVR�

Antes de dar algunas definiciones de proceso es importante considerar el siguiente aspecto:

“ La consecución de la eficiencia, la eficacia y, en general la calidad en la producción de

bienes y servicios es un empeño primordial de toda la institución. De este tema se ocupan

con particular atención los estudios de organización de las empresas y las técnicas de

UHLQJHQLHUtD, dentro de la cuál se establece como concepto fundamental y clave el de SURFHVR y se define con estos los que determina la calidad de la producción” .

3URFHVR� un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entes sí que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando un output,

(resultado).

Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un

proceso determinado. De esta manera cuando un cliente entra en un comercio puede

efectuar una compra, cuando se solicita la línea telefónica, un certificado de

empadronamiento, y la inscripción de una patente en el registro correspondiente, se están

activando procesos cuyos resultados deberán ir encaminados a satisfacer una demanda. 1

Proceso: conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos

de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas,

instalaciones, equipos, técnicas y métodos, son aquellas actividades destinadas a la

consecución de un objetivo global, a una salida global, tanto material como inmaterial. Por

tanto, los procesos son combinaciones de distintos modos de proceder.

1 AITECO CONSULTORES, 2005

Pág. 10

Los procesos son una organización racional de personas, materiales, energía, equipos y

procedimientos en actividades concebidas para producir un resultado final específico.2

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales

transforman elementos de entradas en salidas.3

Proceso: proceso proviene de la palabra processus, que significa avance y progreso4

&DUDFWHUtVWLFDV��Si bien es cierto, en las empresas es probable que lleguen a existir hasta doscientas

actividades en la misma, pero es importante resaltar, que en ésta no hay más de veinte a

treinta procesos que tiene alto significado. En tal virtud se ha tomado en cuenta tres

alternativas de características de los procesos posibles que se pueden especificar de la

siguiente manera:

�Los procesos son generalmente transversales en la organización jerárquica y en grandes divisiones funcionales de la empresa (estudios, producción, marketing,

ventas, finanzas, personal, planificación, compras, etc.

�Cada proceso tiene una salida global única. �Cuenta con un cliente el mismo que puede ser interno o externo.

Estas características se las ha considerado en base a que el proceso está inmerso en todas y

cada uno de los departamentos, áreas, direcciones de las diferentes empresas u

organizaciones.

2 CANTILLO, Nerelys;RODRÍGUEZ,Jorge, Gestión por Procesos

3 ISO 9000:2000,3.4.1

4 EDITORIAL EVEREST, Diccionario Everest Cima Español, 13ra Edición

Pág. 11

����� 'HILQLFLyQ�GH�*HVWLyQ�SRU�3URFHVRV�

En la actualidad, las empresas y organizaciones sin considerar su tamaño, sector al

pertenecen ni la actividad que realizan, tratan de hacer frente a los mercados competitivos

existentes, por medio de la satisfacción del cliente con eficiencia en el desarrollo de sus

actividades.

La Gestión por Procesos distingue a la organización o empresa; como un sistema

interrelacionado de procesos que sirven de apoyo para aumentar el nivel de satisfacción del

cliente. Este presenta una nueva alternativa en cuánto a la visión tradicional que mantienen

las empresas desde la mitad del siglo XIX, y en que gran medida dificultan el verdadero

sentido de orientación al cliente.

Ésta da un enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la compañía sus

necesidades (estándar mínimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de

estas últimas las que generan valor agregado a producto y/o servicio. En virtud de lo

mencionado se puede acotar lo siguiente: lo que el cliente espera recibir ya sea éste

producto o servicio y lo que está dispuesto a cancelar en función de la calidad que éste

presente.

Es importante destacar que la Gestión por procesos en la empresa, requiere de un cambio

de mentalidad frente a lo que comúnmente lo llamamos tradicional y lleva consigo una

estructuración que está definida por los principales procesos, así como las interrelaciones

existentes entre éstos.

Con estos antecedentes podemos establecer los siguientes principios:

�Los procesos existen en cualquier empresa a pesar de que no se los haya identificado.

�En un ente de cualquier actividad, se puede encajar en algún proceso. �Los procesos existen con base a un producto o servicio, y viceversa. �Los productos y/o servicios existen por necesidades de los clientes o consumidores.

Pág. 12

Características: estas pueden ser consideradas como objetivos dentro del tema:

�Incrementar la eficiencia y eficacia. �Reducir los costos �Mejorar la calidad �Disminuir tiempos, así como plazos de producción y posteriormente entrega de

servicio.

����� 9HQWDMDV�GH�OD�JHVWLyQ�SRU�SURFHVRV�

Las empresas en la actualidad convergen amplios tipos de actividad, las mismas que se han

convertido en imprescindibles apoyos y servicios de muy diversas características.

Considerando la gran complejidad y diversidad inherente a todos los procesos que se

ejecutan en las empresas, existen altas probabilidades de incurrir en errores y

desaprovechar recursos tanto humano como materiales. Una gestión por procesos

estructurada con los recursos y coordinación adecuados, permite optimizar de forma

significativa la utilización de los recursos y mejorar la calidad en todos los servicios o

productos que se ofrende.

������ 'LILFXOWDGHV�GH�OD�JHVWLyQ�SRU�SURFHVRV�

En el caso de nuestro estudio en la Panadería Relámpago, las actividades en cierta forma

son complejas y frecuentemente están sometidas a una gran variabilidad además de estar

regidas por personas con criterios y formaciones dispares, que de cierta forma condicionan

el transcurrir de cada proceso con sus decisiones. En tal virtud la gestión por procesos

supone un cambio radical en la empresa y por ende su implantación es aún más compleja.

Pág. 13

����� 7LSRV�GH�SURFHVR��

En todas las empresas es de vital importancia determinar el tipo de procesos bajo los cuáles

trabaja, de tal forma se los puede clasificar de la siguiente manera:

�3URFHVRV� (VWUDWpJLFRV� son aquellos que nos permiten desplegar y definir las estrategias y objetivos de la empresa. Es importante resaltar que los procesos que

posibilitan el conocimiento de las estrategias son genéricos y comunes en la mayor

parte de negocios; sin embargo son muy diversos dependiendo precisamente de la

estrategia adoptada e intervienen en la visión de la empresa.���3URFHVRV�&ODYH��son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en

la satisfacción o insatisfacción del mismo; estos componen la cadena de valor de la

empresa en intervienen en la misión de la misma sin ser imprescindible en la visión

de ésta. ��

�3URFHVRV� GH�$SR\R� estos se dirigen al control y mejora del sistema de gestión, estando relacionados con los requisitos de las normas que establecen modelos de

gestión. Estos no presentan intervención alguna en la misión y visión de la

empresa. ��

�3URFHVRV� 0XOWLGHSDUWDPHQWDOHV�� sus actividades se realizan integrando varios departamentos, servicios o unidades, además de ser conocidos por su complejidad.�

��3URFHVR� 'HSDUWDPHQWDO� R� 8QLIXQFLRQDO�� este proceso se lo llevo a cabo en un

solo departamento.��Es importante señalar que en un proceso se define que es lo que se hace mientras que en el

procedimiento se indica cómo hacerlo. A esto se adhiere que no todas las actividades son

procesos en tal virtud se destaca lo siguiente:

Pág. 14

$FWLYLGDG��

• Tiene una misión o propósito claro

• Presenta entradas y salidas, en las que se puede determinar a los clientes,

proveedores y producto final.

• Debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.

• Puede ser estabilizada por medio de la aplicación de la metodología de gestión por

procesos (tiempo, recursos, costos).

• Se puede asignar responsabilidad del proceso a una persona.

Ejemplo (Badía):

Sistema: control administrativo y financiero

Proceso: gestión de la tesorería

Recursos: contables, administrativos/ordenadores, caja, software

Subproceso: pago a proveedores

Actividad: registro de facturas

Tarea: comprobación de facturas con pedido.

(Producto / Servicio)

Conjunto de controles de producto o proceso

Forma de especificada de realizar una actividad o un

procesos

Materiales en general e información

ENTRADAS

PROCEDIMIENTO

SALIDAS

PLAN DE CONTROL

EFICACIA: Habilidad para alcanzar los

resultados deseados

PROCESOConjuntode actividades

interrelacionadas

EFICIENCIA:Resultados

alcanzados vs recursos utilizados

Pág. 15

����� )DVHV�GH�OD�*HVWLyQ�SRU�SURFHVRV��

La gestión por procesos para la determinación de su implementación presenta las

siguientes fases o partes a seguir, las mismas que se presentan a continuación:

��� /HYDQWDPLHQWR� GH� LQIRUPDFLyQ�� este levantamiento da a conocer la caracterización de la empresa, es decir el diagnóstico de la misma en donde se

puede determinar todos los aspectos concernientes a la empresa.�

El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,

identifica procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la definición

de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un

conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

En tal virtud el levantamiento considera aspectos como:

• Entorno.- señala el ambiente en el cual trabaja la empresa, se puede

tomar en cuenta a la competencia de la misma.

• Qué ofrece la empresa?.- se da a conocer los productos o servicios

que ofrece la empresa.

• Ambiente Laboral.- indica el ambiente en que trabajan los

empleados es decir la forma de trato, motivación, cultura, seguridad

industrial, entre otros.

• Estructura Organizacional.- presenta la forma en que se encuentra

establecido el sistema de papeles o funciones que han desarrollado

los miembros de la empresa para trabajar de forma óptima y poder

alcanzar la metas fijadas.

• Políticas, Estrategias.- se presenta la forma de trabajo con la que se

actuará conjuntamente de habilidades diseñados para el correcto

funcionamiento de la empresa.

Pág. 16

Ejemplo.- este proceso puede ser realizado por una sola persona o dentro de un mismo

departamento inclusive en la empresa en general sin embargo los más complejos fluyen a

través de diferentes áreas funcionales y departamentos.

��� 5DFLRQDOL]DFLyQ� R�0RGHODGR�GH�SURFHVRV���consiste en una representación de la realidad de forma compleja desde el punto de vista que se lo diseñe.��Esto significa una sintetización de las relaciones dinámicas que existen en un ente,

para de este modo probar sus premisas y predefinir sus efectos en el cliente. Esto

implica la base en la que el equipo de proceso considere los rediseños, mejoras y

pueda establecer claramente los indicadores relevantes del proceso en sus

resultados.

• 'LDJUDPD� GH� )OXMR��� permite rediseñar los procesos por medio de sus especificaciones y mejorarlo.��

���������

SI

NO

NO SI

Retroinformación Retroinformación

a largo plazo a largo plazo

ORGANIZACIÓN Y ENTORNO

ENTORNO

PROVEEDOR

ENTORNO

CLIENTES

Pág. 17

• ,QGLFDGRUHV�GH�JHVWLyQ���esto implicará contar con cuadros de indicadores referidos a la calidad y a otros parámetros significativos. Este es el modo en

que verdaderamente la organización puede conocer, controlar y mejorar su

gestión.

Ejemplo.- a continuación se presentará el modelo de cuadro con el que se

manejarán los indicadores, el mismo presentará los siguientes aspectos:

¿Qué mide?.- señalará el aspecto a medir tal es el caso del porcentaje

de recursos para capacitación. Es decir un objetivo a medir

¿Cómo mide?.-permite conocer la fórmula con la que se trabajará

para la obtención de resultados y comparación de los mismos.

Uso.- señala para dar a conocer la utilización del indicador en la

empresa.

�� ����� ������� �� ��� � ������������������������������ � ���� ���

�! " ��� ���#El porcentaje de los recursos que han sido destinados a capacitación e investigación. �$�%�&���� ���#Gastos de Capacitación del período anual/Excedentes del período anterior ( '%(*)+�, -.��

Se usa en la determinación de montos destinados para capacitar al personal o para investigaciones que se piensan realizar en beneficio de los trabajadores y de la empresa misma.

�

����� 'LIHUHQFLDV�HQWUH�OD�*HVWLyQ�7UDGLFLRQDO�\�SRU�3URFHVRV��

*(67,Ï1�75$',&,21$/� *(67,Ï1�325�352&(626�Organización por áreas o departamentos

Organización dirigida a procesos

Las áreas o departamentos indican la forma de ejecutar las actividades

Los procesos señalan el valor añadido y la forma de ejecución de actividades.

Los mandos del ente se encuentra fijada en los jefes departamentales

Los mandos están dados por el responsable o propietario del proceso.

Se fija el principio de jerarquía y control.

Se propone el principio de autonomía y control.

La orientación interna de todas las actividades está en base al departamento.

Orientación externa está dirigida al cliente interno o a su vez al cliente externo.

Existencia de burocracia, formalismo y centralización en la toma de

Fijación de principios de eficiencia, flexibilidad y descentralización en la toma de

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decisiones. decisiones. El control de trabajo de los empleados esta dado por la vigilancia para ellos.

El control de trabajo de los empleados, está basado en el apoyo y la supervisión de los mismos.

La eficiencia está dada en ser más productivo.

Se fija la eficacia para ser competitivo

Cómo hacer mejor lo que se hace Se determina para quién se lo hace y que se debe hacer.

Las mejoras se limitan por los departamentos.

Las mejoras tienen un ámbito transfuncional y generalizado en sí el proceso.

������ 3URSLHWDULR�GHO�SURFHVR�

Para poder gestionar los procesos de la empresa es necesario determinar quién es el

propietario de dichos procesos. En tal virtud el propietario asume la responsabilidad global

de la gestión por procesos y de su mejora continua; es así que debe tener la suficiente

autoridad para poder implantar los cambios en el proceso que conduzcan a la mejora de sus

resultados.

El propietario podrá tener el apoyo de la gerencia general así como de su asistente dado el

caso y también de todo el personal en general.

Las funciones básicas del propietario del proceso son las siguientes:

• Asumir la responsabilidad sobre el proceso y asegurar su eficacia y eficiencia de

manera continua.

• Mantener la relación con el resto de procesos y establecer requerimientos

adecuados.

• Asegurar que el proceso esté debidamente documentado y que la información se

distribuye a todas las personas afectadas.

• Controlar y medir los resultados con el objetivo de mejorar el proceso de forma

continua.

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����� 'LVHxR�GH�3URFHVR�

Con la técnica de observación se ha podido establecer que el método más adecuado para la

gestión por procesos es mediante los Diagramas de proceso.

Diagrama de Proceso.- es un gráfico que demuestra las actividades que se deben ejecutar

para prestar un servicio o elaborar productos terminados, este diagrama requiere de cinco

símbolos que a continuación se detalla y describe su significado.

Símbolo Significado Operación Control, revisión Transporte Espero, Demora Almacenamiento Proceso Repetido

�'LVHxR�GH�)RUPDWR�GH�3URFHVR���a continuación modelo de Diagrama de Proceso ��

PANADERÍA RELÁMPAGO Departamento: Fecha:

Actual:

Estudio de Objeto:

Revisado: Nº Actividades

Distancia Tiempo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Observaciones:

X

Pág. 20

������ ,GHQWLILFDFLyQ�GH�3URFHVRV�$FWXDOHV�GH�OD�3DQDGHUtD�5HOiPSDJR��

Por medio de la estructura organizacional de la Panadería se ha establecido los

procesos con los que la empresa actualmente trabaja, cabe destacar que estos no

presentan diagramas ni eran considerados como tal en la empresa, por lo que son

definidos como se a continuación se los detalla:

�*HUHQFLD�)LQDQFLHUD�\�$GPLQLVWUDWLYD�→ Proceso Contable

→ Proceso Administrativa

¾�-HIH�GH�3URGXFFLyQ�→ Proceso Producción AM

→ Proceso Producción PM

¾�&HQWURV�GH�3URGXFFLyQ�\�9HQWDV�→ Proceso de Ventas

→ Procesos de Producción

Cómo se puede observar contamos con procesos repetitivos que se los eliminará e

incrementará procesos necesarios para el beneficio y desarrollo de la empresa. Es

importante destacar las fuerzas con la que cuenta y se enfrenta la empresa estos son: los

clientes, la competencia, el cambio tecnológico y servicios.

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a) Los clientes.- demandan cada vez mejores resultados y un trato individualizado.

b) La competencia.- se ha introducido al separar las funciones de provisión y

financiación de servicios sanitarios.

c) Cambio tecnológico.- es un fenómeno permanente que afecta a todo el sector de

servicios.

d) Servicios.- como carácter perecedero esto implica que los servicios son trabajos

no almacenables ni transportables, por lo que estos se suministran a los clientes

sólo en el momento que son creados.

En tal virtud estas fuerzas obligan a mejorar constantemente los procesos de la empresa.

Por lo que la representación de sus pasos se los realizará mediante la utilización de

Diagramas de Flujo.

�

'LDJUDPD� GH� )OXMR�� es la representación gráfica a base de figuras geométricas de los distintos pasos o actividades. Estos se manejan por medio de los siguientes símbolos:

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�������

Con esto se da a conocer los aspectos

teóricos en lo que concierne a la Gestión

por Procesos.

��������������������������������������

PROCESO

INICIO - FIN

DECISIÓN

PROCESO PREDEFINIDOS

IMPRESIÓN DE DATOS O MARCACIÓN DE DATOS

LECTURA O PERFORACIÓN DE CINTA DE PAPEL

LECTURA O GRABACIÓN EN DISCO

CONECTOR DENTRO DE PÁGINA

ALMACENAMIENTO INTERNO

CONECTOR Y - O

CONECTOR FUERA DE PÁGINA

ALMACENAMIENTO MAGNÉTICO

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�&$3Ë78/2����

���� 9DORUDFLyQ�2UJDQL]DFLRQDO��Al concluir con la teoría de la Gestión por Procesos se procede a considerar las fases de la

misma dentro del cual se encuentra el tema a desarrollarse a continuación.

����� 'LDJQyVWLFR�GH�OD�HPSUHVD�

3UHVHQWDFLyQ�

Tras varios años de constante esfuerzo y trabajo, en la actualidad La Panadería Relámpago,

representa un ente muy importante de producción situado en diversos sectores altamente

comerciales del sur de la ciudad de Quito, en donde gracias a su vasta experiencia en el

mercado y su don de gente, ha logrado tener un excelente sitial en la memoria del

consumidor por medio de sus servicios y productos.

Esta conformado por un grupo de trabajadores, que ante todo son seres humanos abiertos y

dispuestos a surgir ante una sociedad exigente y con un producto altamente competitivo,

teniendo pleno conocimiento de las dificultades presentadas en el camino y por las cuáles

con el pasar de los días, se convierte en un desafío por colocar en un buen nivel su

producto. Este grupo al unirse con la tecnología se convierte en una fortaleza contagiante

de calidad y excelente servicio.

Este pan es la entrega total de sus trabajadores que no sólo lleva la calidad en sí mismos,

sino también diversas emociones que surgen de un hogar a otro.

��$QWHFHGHQWHV��

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Ésta panadería surge de la idea de un negocio familiar, con un local pequeño ubicado en la

parroquia de La Libertad: calle Cestaris # 920 intersección Padre Elías Brito, la misma que

con el pasar del tiempo ha crecido poco a poco y en la actualidad cuenta con 8 sucursales a

nivel del sur de la ciudad, así como la entrega del producto a tiendas de diversos sectores

de la misma. La fecha de inicio de actividad fue el 5 de marzo de 1976 y la de su

constitución el 31 de octubre de 1981. En la actualidad la matriz de la cadena de

panaderías así como sus oficinas de administración funcionan en la dirección mencionada

anteriormente. Como es de conocimiento general su actividad principal es la elaboración

de diversas clases de pan y sus ventas complementarias como son los pasteles, galletería,

lácteos, gaseosas entre otros.

�Su crecimiento no sólo se ha visto reflejado explícitamente en términos económicos,

aumento de sucursales, sí no también en su nivel tecnológico con moderna maquinaria para

su matriz y por ende para ciertas sucursales en las que son necesarias ya que no trabajan en

base a distribución de matriz sino que cuenta con maquinaria para su producción diaria, en

éste ámbito se resalta también la bomba de diesel de propiedad del ente en estudio, mismo

que sirve para dotar de diesel tanto a su maquinaria como a sus furgones de distribución.

+LVWRULD� GHO� 3DQ.-� � Fue el alimento básico de la humanidad desde la Prehistoria. Probablemente, los primeros panes estarían hechos con harinas de bellotas o de hayucos.

Los arqueólogos han desenterrado fragmentos de pan ácimo en las excavaciones de los

poblados cercanos a los lagos suizos. Se sabe que los egipcios elaboraban pan desde hace

mucho tiempo y se cree que descubrieron la fermentación por casualidad.

El pan comido por los hebreos no llevaba ningún tipo de levadura. En Roma, en la

República ya había hornos públicos. En la Edad Media empiezan a elaborarse distintos

tipos de pan y como consecuencia de ello comienza su comercio; el pan blanco era un

privilegio de los ricos y el pan negro era para el resto de la población. Se hacía a mano, en

el propio hogar o en hornos públicos. En el siglo XIX empiezan a emplearse algunas

máquinas. En el siglo XX la ayuda de máquinas es total: amasadoras, hornos automáticos,

transportadoras, enfriadoras, cortadoras y hasta máquinas para envolver. A finales de este

siglo se popularizan los panes integrales o negros.

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Pocas dudas hay en decir que el pan fue el primer alimento fabricado por el hombre. “ Se

dice que cuando el hombre de Neanderthal horneó el pan, se tornó civilizado” . Y el

ingrediente principal era la harina, ya que los granos se cultivaban desde el año 10.000

A.C. en el valle del río Tigris, en Asiria y Mesopotamia.

El hombre del neolítico hacía sus tortas aplastando los cereales que posteriormente cocía

encima de piedras calientes; luego, comenzó a machacar estos cereales entre dos piedras,

una grande y plana donde se ponían los granos de cereales, y otra piedra redonda y

pequeña con la que los machacaba.

Las primeras noticias que se tienen sobre el pan se remontan a Babilonia y al antiguo

Egipto, de hecho se conocen por lo menos hasta quince palabras para designar distintas

variedades de panes y de pastelería en Egipto según las variedades de harina, el grado de

cocción o los productos que se le añadían, miel, huevos, leche, manteca, fruta, etc.

Según cuenta Herodoto: "En la tierra de los asirios llueve poco, y ese poco es lo que

desarrolla la raíz del trigo; sin embargo, gracias a las aguas de los ríos que la riegan, la

mies crece y entra en sazón el grano, si bien el propio río no llega a las tierras de labor

como en Egipto, sino que el riego se hace a fuerza de brazos y con cigoñales. Pues tanto el

país babilónico, como el egipcio, están surcados por canales..."

Se sabe que en Mesopotamia se consumía una masa preparada con cerales machacados y

molidos y que se vendía no por piezas sino valiéndose de medidas de capacidad. Los

asirios, más tarde, comían unas galletas cocidas al rescoldo del fuego y que los pobres la

acompañaban con cebolla.

Los griegos fueron esmerados y exquisitos panaderos. La diosa Demeter era la protectora

de la nutrición, tenía una rubia cabellera de espigas de trigo maduro, en Roma el

equivalente era la diosa Ceres.

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Los primeros cocineros griegos fueron panaderos, fabricaban una galleta de pasta sin

levadura tal y como la conocemos hoy, preferían el trigo a cualquier otro cereal. En el siglo

II D.C. un escritor grecorromano describe hasta setenta y dos formas distintas de hacer

pan. Un griego de la época clásica podía encontrar en el mercado pan de centeno, de

salvado egipcio, de trigo negro o sarraceno, de avena, etc, y también con distintos tipos de

elaboración, cocido en molde, al rescoldo, entre dos planchas de hierro, a la sartén,

amasada con leche, con especies,...

Hipócrates recomendaba el hecho con especies o hierbas aromáticas y vinagre como

curativos. Llegados hasta aquí tenemos que recapitular sobre todo lo dicho sobre el pan.

Mientras que estudiosos como el botánico Suizo Alphonse Candolle nos dice que el pan

nace en las riberas del Eufrates hasta el ruso Vavilov que parece haber probado que fue en

Abisinia, pero lo cierto es que fue Egipto quien tuvo las primeras grandes cosechas de trigo

entre el quinto y sexto milenio A.C.

La religión cristiana está llena de referencias y simbolísmos hacia este alimento, desde el

Génesis hasta el Nuevo Testamento. Hacia el siglo XIX - XVIII a.C. Abraham celebra su

victoria sobre Codorlaomar y su aliado Salem tomando pan y vino. Moises dice: "Guarda

tus fiestas de los ácimos (tipo de pan hebreo sin levadura) siete días como os he mandado"

Hay un texto clásico de Dinias, contemporáneo de Aristófanes, que nos cuenta:

"El pan que hoy se trae a la mesa y el que se compra en el mercado, es de una blancura

deslumbrante y de un gusto sorprendente. El arte de fabricarlo, perfeccionado, que nació en

el siglo pasado en Sicilia, se revela en nuestra patria en todo su esplendor y hemos de decir

que se ha mejorado extraordinariamente la fabricación de los amasados. Hoy poseemos mil

medios de transformar toda clase de harinas en una alimentación tan sana como agradable.

Añadiendo un poco de aceite, de leche o de sal a la harina de cereales encontraréis los

panes más delicados.

Amasar la harina en miel, extender la pasta en forma de una hoja bien delgada que el

panadero puede arrollar a su guisa y tendréis estos pasteles que son exquisitos cuando, aún

calientes, pueden ser mojados en vino. También estos bollos tan dulces y ligeros, cocidos

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al horno con harina de sésamo, de miel y de leche, constituyen uno de los adornos de

nuestra época. "

Con el paso del tiempo, el hombre inventaría molinos muy rudimentarios para moler los

granos, estos eran accionados por esclavos o animales. Los romanos fueron los primeros en

instalar pequeños molinos a la orilla de los ríos para con ayuda de la corriente fluvial poner

en movimiento sus grandes ruedas. También se descubrió que el viento era una buena

fuente de energía barata para mover las aspas de los molinos. Los molinos de viento

llegaron a Europa con los Cruzados, caballeros que volvían de países orientales, en donde

el agua era muy escasa.

Llegamos a la Edad Media, tan nefasta para la gastronomía, como en casi todas las cosas,

se sufre una regresión importante en la humanidad y es el pan el que alimenta y mata a la

población, el gorgojo causa estragos y las sequías producen bajas significativas en una

ciudadanía que vivía en precario.

En la Edad Media, los molinos eran de propiedad de los reyes y señores, los que dejaban

que sus gentes los usasen para moler los granos a cambio de una parte de sus cosechas.

Al parecer no está claro quienes construyeron los primeros hornos, los que indistintamente

son atribuidos a los egipcios y a los griegos, de todas maneras esta invención representó un

gran adelanto.

En la edad media solamente los castillos y los conventos tenían panaderías, en el siglo

XVII Francia pasó a ser el centro de la fabricación de panes de lujo con la introducción de

modernos procesos de panificación, más de veinte variedades de panes. Luego esta

supremacía pasó a Austria.

La invención de nuevos procesos de molienda, contribuyó al desarrollo de la industria

panificadora. En 1784 aparecen los molinos accionados por vapor, La nueva tecnología

desarrollada permitió la utilización del vapor como fuerza motriz. Se dio un proceso de

migración masiva del campo a la ciudad. Con el crecimiento de la población, se

necesitaron nuevos métodos de molienda y panificación. La utilización de piedras en la

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molienda fue reemplazada por acero. La harina de estos molinos era más fina y el pan era

más liviano.

Con la invención de la energía eléctrica se sustituyen las aspas de los molinos por la

electricidad. Surgen los motores eléctricos. Aparecen los cilindros en reemplazo de las

muelas del molino. A sí cada vez más se van reduciendo los costos de producción, además

se aumenta la producción y las variedades y calidades del pan.

Ya en el siglo XX surgieron los molinos automáticos que incrementaron la productividad.

Los molinos consisten en parejas de cilindros que giran en sentidos opuestos a velocidades

diferentes. Se obtienen harinas más blancas debido a la incorporación del cernido

(separar el salvado y las partículas de la harina). Actualmente las fábricas de harina son

mecanizadas requiriendo una cantidad inferior de mano de obra. Los molinos tienen una

capacidad productiva muy superior y las harinas tienen mayor calidad.

En las panaderías el proceso de panificación se automatiza. Se introducen las amasadoras,

que airean la masa, las cámaras de fermentación controlada y las cámaras de

ultracongelación. Se empiezan a utilizar los aditivos para lograr panes de mayor calidad y

se mejoran los sistemas de horneado (surgen los hornos rotativos).

El pan es uno de esos productos que por su diversidad se adapta a todas las exigencias de la

gente que lo consume, su forma cambia de acuerdo a las regiones, por ejemplo: baguette en

París, pan amasado en el campo, etc.

La composición del pan depende de la harina empleada, de la materia grasa, materias

dulces, etc.: pan de molde, pan integral, pan de huevo. También depende de otros

ingredientes, como por ejemplo especias o hierbas aromáticas: pan de ajo, de cebolla, de

comino, de aceitunas.

Su fabricación depende de los métodos de panificación, masa fermentada, levadura,

depende también de la velocidad del amasado o del tiempo de fermentación.

Es aquí donde el maestro panadero juega su rol, además de su arte en la fabricación, tiene

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que saber aconsejar a sus clientes, indicándoles las características y composición de cada

una de sus variedades.

����� 9DORUDFLyQ�\�HQWRUQR�GHO�VHFWRU�

1LYHO�1DFLRQDO: En este aspecto se considera que las panaderías en el Ecuador, representan una gran atracción de negocio lucrativo hacia los microempresarios y empresarios, ya que

por experiencia en ciertos casos empírica y dirigido no sólo a este negocio sino a varios, se

considera que con un buen manejo de personal y administración de capital se obtiene

como resultado grandes utilidades en beneficio de sus propietarios y por ende de sus

consumidores.

Las panaderías en general representan un subsector del sector industrial manufacturero, el

mismo que se ve afectado por previsiones realizadas por el Banco Central del Ecuador

hacia el año 2006 en donde se da a conocer sobre la inestabilidad de tasas concerniente a

variación de precios, esto reflejado en un porcentaje de 1.6% de desequilibrio; que

actualmente lo está viviendo el país con el incremento en el costo del quintal de harina,

insumo elemental para la elaboración de pan.

No obstante en los últimos años, la balanza de pagos de nuestro país se ha visto amenazada

por la baja productividad del trabajo y por ende su declive en el desarrollo competitivo y su

deterioro con el pasar de los días.

Mediante el cuadro 3. Se establece análisis de Índice de Productividad destinado para el

subsector de cereales y panaderías, el cual representa el tema de estudio, mismo que se

desglosa de la siguiente forma:

Pág. 30

Cuadro 3. ,QGLFDGRUHV�GH�&RPSHWLWLYLGDG ������±������� Índice de

Especialización productiva

Ventaja Comparativa Revelada

Descuento neto exterior

Tasa de Cobertura

&HUHDOHV� \�3DQDGHUtDV�

a + - s

Fuente de Pinto (2005 – 2006)

El cuadro 4. indica el nivel: (a) alto de especialización productiva con el que cuenta el

subsector dando como resultado un alto grado de especialización que tiene, por otro lado

refleja una ventaja comparativa de índole positivo (+) para su crecimiento, pero frente a

esta ventaja existe un nivel negativo considerable en lo que se refiere a que no posee

descuento neto exterior en otras palabras no existe ningún acuerdo en el que insumos de

este subsector tengo descuentos en su ingreso al país, finalmente se puede ver que frente a

obstáculos presentados existe una solución la cual se ve reflejada en su positiva tasa de

cobertura la misma que es mayor que la unidad, es decir tenemos un buen nivel de

exportación a nivel nacional como internacional.

Cuadro 4.

5HODFLyQ�GH�OD�9HQWDMD�FRPSDUDWLYD�FRQ�HO�WLSR�GH�FDPELR�UHDO�\�OD�SURGXFWLYLGDG�GHO�WUDEDMR�

Tipo de cambio real

ponderado Productividad del Trabajo

&HUHDOHV�\�3DQDGHUtD� -- - 80.421 Fuente de Pinto (2005 – 2006)

Como se puede observar nuestro subsector no cuenta con ningún tipo de cambio real,

provocando su perjuicio en su sistema de exportación así como en la expansión económica

del país, además de la desventaja frente a otros países que si cuentan con al menos un

porcentaje mínimo para su expansión; no obstante se tiene un nivel de productividad con

cifra negativa haciéndolo aún más una base muy débil de expandir en su propio terreno y

mucho menos fuere de él.

Pág. 31

Frente a estos análisis las panaderías en general sufren ciertos declives que si se los sabe

manejar se puede superar sin temor a la respuesta, pero por el contrario si existe un manejo

inadecuado la única respuesta es la quiebra absoluta del negocio. En donde se ven

inmersos sus consumidores hasta llegar a sus propios empleados.

1LYHO�LQWHUQDFLRQDO��si bien es cierto no contamos con un alto nivel de exportación en lo que concierne a este tipo de productos, ya que es mínimo el porcentaje de empresas de ésta

actividad en nuestro país con altos niveles de calidad en los productos ofrendados, mismos

que son exigidos por el resto del mundo no obstante existen panificadoras que han cruzado

fronteras y que en su mayoría su exportación se basa al sector de dulcería como son las

galletas de dulce, barquillos y obleas representando en valores FOB USD 1.530.38, siendo

su participación del 10.3% frente a países como Venezuela, Puerto Rico, República

Dominicana y Estados Unidos en los productos indicados.

Un aspecto importante de resaltar es el hecho de que Nabisco Royal es una de las empresas

ecuatorianas con mayor nivel de exportación hacia otros países siendo un cliente en

potencia de Colombia con un valor CIF de 8466.33 en productos que este realiza.

9DORUDFLyQ��Es importante destacar que el sur de la ciudad de Quito, ha tenido un crecimiento notable

de población, en tal virtud sobresale la necesidad de implementar nuevos negocios que

mantienen a pesar de la competencia un ingreso fijo, tal es el caso de las panaderías.

Con esta base considerando desde el centro hasta el sur de la ciudad de Quito existen

alrededor de más de 1000 panaderías, las cuales representan un gran impacto en lo que

concierne a la competencia, pero es primordial considerar que por ser una cadena tiene su

grado de prestigio no obstante cuenta con potentes competencias a nivel de la ubicación

que esta tiene. Es así que entre sus competidores se cita a los siguientes:

Pág. 32

Cuadro 5. ',)(5(17(6�&203(7,'25(6�'(/�0(5&$'2�

3$1$'(5Ë$6� ',5(&&,Ï1� 8%,&$&,Ï1� 6(&725�

���3DQDGHUtD�\�3DVWHOHUtD�³/D�8QLyQ´�

Redondel de la Marín, Av. Rodrigo de Chávez, Redondel de Chaguarquingo La Magdalena, Las 5 esquinas (Camal), Registro Civil

Centro – Sur Sur Sur Sur Sur Sur

La Marín Rodrigo de Chávez Chaguarquingo La Magdalena 5 esquinas Turubamba

���3DQDGHUtD�(VFRFHVD�

Calle Venezuela, La Magdalena, Chiriyacu Bajo Calle J

Centro – Sur Sur Sur Sur

Centro La Magdalena El Camal Solanda

���3DQLILFDGRUD�$PEDWR�

5 de Junio, Vencedores de Pichincha, Camal, Av. La Ecuatoriana

Centro - Sur Sur Sur Sur

5 de Junio Vencedores Camal La Ecuatoriana

���3DQDGHUtD�\�3DVWHOHUtD�&DUPDNH\¶V�

Av. Tnte. Hugo Ortiz, Calle Ayapamba, Av. Alonso de Ángulo, Av. Napo Av. Vencedores de Pichincha Av. Mariscal Sucre

Sur Sur Sur Sur Sur Sur

Solanda Mercado Mayorista Atahualpa Camal Vencedores Chillogallo

���3DQDGHUtD�\�3DVWHOHUtD�$OSLQD�

5 esquinas, Ferroviaria Baja, Barrio Santa Anita

Sur Sur Sur

Camal antiguo Camal antiguo Santa Anita

���3DQDGHUtD�\�3DVWHOHUtD�%DJXHWWH�

Av. Vencedores de Pichincha Av. Rodrigo de Chávez

Sur Sur

Vencedores Rodrigo de Chávez

���3DQDGHUtD�\�*DOOHWHUtD�$UHQDV�

Centro Comercial El Recreo Sur El Recreo

���3DQLILFDGRUD�6HOHFWD�

Av. Maldonado, Av. Tnte. Hugo Ortiz Calle J

Sur Sur Sur

Guajalo Turubamba Solanda

���3DQDGHUtD�5HOiPSDJR�

Colmena San Roque 5 de Junio Santa Anita El Calzado Turubamba Calle J 5 Esquinas

Centro - Sur Centro - Sur Sur Sur Sur Sur Sur Sur

Centro Centro 5 de Junio Santa Anita Santa Anita Turubamba Solanda El Camal

Elaborado por: Evelyn Loachamín M.

Pág. 33

Cómo se puede observar la ubicación que tienen los competidores, está en gran parte

ligada a la Panadería Relámpago, es así el caso del sector del Camal el cual tiene un

alto grado de competencia, su ubicación exacta es el Barrio Las 5 esquinas calle

Pedro Cepero y Juan de Alcázar; en donde se localiza la Panadería Relámpago y en

su frente la Panadería Alpina esto en la calle antes indicada y a menos de una cuadra,

en la Calle Juan de Alcázar se encuentra la Panadería “ La Unión” , apreciándose una

competencia totalmente estrecha.

En otro aspecto se hace una valoración más amplia de los puntos con mayor

competencia que enfrenta la panadería. En donde se representará con símbolos las

panaderías de competencia, inclusive la Panadería Relámpago y los sectores con

números:

Cuadro 6.

Relámpago Unión Escocesa Ambato Carmakeys Alpina Baguette Arenas SelectaCalzado 1 1Camal 1 1 1 1 1 1Chaguarquingo 1 15 de Junio 1 1Cdla Ibarra 1 1La Magdalena 1 1Recreo 1 1R de Chávez 1 1Santa Anita 1 1Solanda 1 1M. Mayorista 1Turubamba 2 1Vencedores de Pichincha 1 1San Roque 1

Panaderías

Sect

or

Sector: Ubicación de panaderías Relámpago

Panaderías: Nº de panaderías existentes en el sector

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Mediante el cuadro 6., Tanto en el cuadro de competencias como en el de porcentaje de las

mismas se puede observar que el sector donde se concentra la mayor parte de la

competencia es el sector del Camal, apreciándose una que la mayoría de panaderías

señaladas en el cuadro se encuentran relativamente cerca a la panadería en estudio, es decir

que en lo que respecta al sur donde se localizan los sectores indicados tenemos amplia

competencia con grandes panaderías reconocidas en dicho sector de la ciudad de Quito.

Elaborado por: Evelyn Loachamín M.

Sector CompetenciaCalzado 1Camal 5Chaguarquingo 15 de Junio 1Cdla Ibarra 1La Magdalena 1Recreo 2R de Chávez 2Santa Anita 1Solanda 1M. Mayorista 1Turubamba 1V. de Pichincha 2San Roque 0

Elaborado por: Evelyn Loachamín M.

Pág. 35

Por lo que es importante resaltar que la demanda de pan es alta no sólo en este sector de

estudio sino todos los sectores a nivel de la ciudad y del país. Cabe señalar que el alza del

costo de este producto no ha presentado bajas de consumo por lo que se puede mencionar

que este se mantiene de forma normal en sus ventas y consumo diario.

�9HQWDV��En referencia a su promedio de ventas cabe mencionar que es un tanto variable considerándolos en un promedio trimestral total de sus ingresos de

281308.29 a 310000, tomando en cuenta que existen meses como son: Febrero,

Mayo y Diciembre en los cuáles se incrementan los niveles de ventas y en base a

estos se pretende recuperar déficit presentados en el año.

Cuadro 2.

3$1$'(5Ë$�5(/È03$*2�

9HQWDV� 1HWDV�$QXDOHV�

����� ����� 1.126.233,14 1.011.411,13

�������������$QiOLVLV�

Las ventas netas indican un decrecimiento del 9.81 % para el 2006 considerando meses

bajos y altos, además este porcentaje representa 114822.01. El presente análisis sólo ha

sido considerado como lo muestra el cuadro 2. Con ventas netas anuales tomadas de

balances de la empresa, los cuáles serán estudiados y analizados posteriormente para dar a

conocer el aspecto financiero de la empresa.

Pág. 36

Ventas Cobertura

Tomando en cuenta la cobertura que se refiere a la entrega de pan a tiendas cuenta con un

nivel más o menos estable, situando cifras de USD 5.000 mensuales que le permiten

incrementar sus ingresos y equilibrar sus compras con sus ventas.

Ventas Locales

Por otro aspecto es importante resaltar que el porcentaje restante le corresponde a los

locales siendo estos los mayores agentes de venta de los productos que ofrece la panadería.

Es decir esto representa USD 276558.29. de forma trimestral siendo este variable hasta un

5% de su total.

����� (VWUXFWXUD�GH�OD�HPSUHVD� Elaborado por Personal de la Panadería Relámpago antes de reingeniería

G. Administrativa y Financiera

Jefe de Producción

Centros de Producción y Ventas

Producción AM

Producción PM

Local Colmena

Local Sn Roque

Local 5 de Junio

Local Camal

Local Sta. Anita

Local Turubamba

Cobertura

Gerente Propietario

Pág. 37

La Panadería Relámpago: desde su creación ha mantenido una departamentalización por

funciones, la misma que consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo

con las funciones principales desarrolladas en la empresa.

Se puede observar que la empresa presenta la funciones fundamentales de cualquier

empresa la misma que consiste en: producción (concepción de utilidad de un producto y/o

servicio), ventas (búsqueda de clientes que estén de acuerdo con los productos o servicios

presentados y a su vez con el precio que éste presenta), financiero (encargado de la

consecución, obtención y desembolso de los recursos financieros de la empresa.

Es claro ver que, este modelo de departamentalización no existe ningún tipo de desglose de

niveles de apoyo como son: las asistentes, secretarias y encargado (a) de la administración

de los locales, que de una forma u otra, conforman también el grupo de trabajo en todas las

empresas y en las cuáles son consideradas como ejes de apoyo para el desarrollo de las

mismas.

Con estos antecedentes, se observar que su departamentalización está considerada desde

niveles gerenciales, pasando por supervisiones y llegando directamente a su producción y

puntos de venta. Por otro lado es primordial ver que según su estructura la Gerencia

General o en este caso el Gerente – Propietario no da decisiones alternas, sino por el

contrario da todo su consentimiento de decisiones a la Gerencia Financiera y

Administrativa la cuál es la encargada tanto de su personal como de su nivel de producción

y ventas; estableciéndose que: se determinaría la segunda voz al mando a la Gerencia

Administrativa y Financiera, mientras que el Gerente Propietario sólo actúa como una

imagen de cargo la cual solo recepta y aprueba lo dicho por ésta voz sin considerar propias

decisiones, además de ser un supervisor eventual de sus propios puntos de venta y

distribución.

Con lo mencionado anteriormente, se determina que la panadería Relámpago solo tiene

una estructura organizacional tradicional, la misma que podría definirse como estructura

departamental, pero a la que se le hace la observación de que no cuenta con una estructura

posicional dentro de ésta.

Pág. 38

����� &DUDFWHUtVWLFDV�GH�OD�HPSUHVD�

Se establece los siguientes aspectos para su conocimiento y diagnóstico de la situación de

la empresa:

)�$VSHFWR�/HJDO�

En cuanto al aspecto legal se puede decir que cuenta con todos los documentos al día y al

tanto de los requerimientos que exige la ley. No obstante en sus oficinas no existe una

asesoría legal directa por tanto en caso de requerimientos de esta se acude a abogados

conocidos de la familia o se busca la asesoría del contador de la misma como apoyo en

algunos casos.

)�)LQDQFLHUR� En lo que concierne al balance general se puede ver que sus activos en referencia con los pasivos presenta un buen nivel, tanto de solvencia como de

liquidez y a su vez mantiene una estabilidad en el capital social y la utilidad del

ejercicio. Para su periodo anual requiere de presupuestos flexibles, tomando en

cuenta imprevistos para el mercado cambiante que existe en nuestro país, ésta

flexibilidad se la ha realizado basado en que la harina como insumo principal para

la elaboración del producto, requiere de un incremento considerable en el

presupuesto ya que el costo de ésta en la actualidad no presenta estabilidad alguna;

además de que los productos complementarios para la elaboración del producto en

mención de cierta forma también son inestables en su mayoría. Este análisis se

encuentra a continuación con los respectivos balances e indicadores financieros.

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Pág. 39

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��������������������������������3$1$'(5Ë$�5(/È03$*2��������������������������������������������������%$/$1&(�*(1(5$/Al 1 al 31 de diciembre de 2005

$FWLYRV$FWLYRV�&RUULHQWHV ����������Caja y Bancos 163.348,68Cuentas por cobrar 4314,08Cuentas por C. relacionadas 55733,44Cuentas por C. empleados 1828,21Garantías por cobrar 200,00Arriendos prepagados 1260,00Inventarios 60548,89Impuestos anticipados 115,41

$FWLYRV�QR�FRUULHQWHV ��������Maquinarias 17654,59(-) Dep. Acum Maquinaria -6654,88Muebles y Enseres 2183,11(-) Dep. Acum Muebles y Ense. -715,65Vehículos 19575,00(-) Dep. Acum. Vehículos -9724,88Equipos de Computación 2657,00(-) Dep. Acum. Equipos de Comp. -1647,30Equipos de Panadería 1096,48(-) Dep. Acum. Equipos de Panad. -77,44Maquinaria y Herramientas 92,43(-) Dep. Acum. Maq. Y Herramien. -8,47

7RWDO�$FWLYRV ����������3DVLYRV3DVLYRV�&RUULHQWHV ���������Cuentas por pagar 21752,68Beneficios sociales por pagar 4117,78IESS por pagar 6893,11Impuestos por pagar 627,24Otras cuentas por pagar 46800Dividendos por pagar 60437,57

7RWDO�3DVLYRV ���������3DWULPRQLR ���������Capital Social 47138,34Utilidad del Ejercicio 124011,98

7RWDO�3DWULPRQLR ���������7RWDO�3DVLYRV�\�3DWULPRQLR ���������

Pág. 40

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Al 1 al 31 de diciembre de 2006

$FWLYRV$FWLYRV�&RUULHQWHV ����������Caja y Bancos 148.149,64Cuentas por cobrar 10353,93Cuentas por C. relacionadas 37856,23Cuentas por C. empleados 1730,75Garantías por cobrar 200,00Arriendos prepagados 3420,00Inventarios 48844,93Impuestos anticipados 731,20

$FWLYRV�QR�FRUULHQWHV ��������Maquinarias 17654,59(-) Dep. Acum Maquinaria -8160,64Muebles y Enseres 2183,11(-) Dep. Acum Muebles y Ense. -934,05Vehículos 19575,00(-) Dep. Acum. Vehículos -19575,00Equipos de Computación 2657,00(-) Dep. Acum. Equipos de Comp. -2178,66Equipos de Panadería 1096,48(-) Dep. Acum. Equipos de Panad. -1096,48Maquinaria y Herramientas 92,43(-) Dep. Acum. Maq. Y Herramien. -17,71

7RWDO�$FWLYRV ����������3DVLYRV3DVLYRV�&RUULHQWHV ��������Cuentas por pagar 39527,85Beneficios sociales por pagar 7329,98IESS por pagar 4071,17Impuestos por pagar 556,13Dividendos por pagar 19389,16

7RWDO�3DVLYRV ��������3DWULPRQLR ���������Capital Social 47138,34Utilidad del Ejercicio 151414,72

7RWDO�3DWULPRQLR ���������7RWDO�3DVLYRV�\�3DWULPRQLR ���������

��������������������������������3$1$'(5Ë$�5(/È03$*2��������������������������������������������������%$/$1&(�*(1(5$/

Pág. 41

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/1032&0547698;: 05@A/!07BDC6FE9GH054;CI476J/�K98L4LMN4&07EPOQBR052&052;STM 0LEDel 1 al 31 de diciembre de 2005

UR692�GH07E V?WXV�Y[Z1W Y[\�\�]XV_^`badcFS7e!f[g*eihHjk/�lbeHh&m1n�n1o p&q r$^ts1W s$^1s�]�u?^Materia Prima 358.655,28 Mano de Obra Directa 80.834,28 Otros costos/producción 100.551,18

`badcFS7e!f[g*eihHjvUwj!q�gyx[f Y[s[s1W Z[u�r�]�z�uCosto por Ventas 200.675,97

{�g|oN}~o hHx�h7l|m�gbxj!qU;j!q�gbx?f \[[r1W r1V$Z�] ^1\`badcFB3x[f[g*e!fCtjHlyx�n1o e&q�xH} j?f`badcFB3x[f[g*e!fhHj07h�o~qFo f�g|lyxtn1o p&q ^1utW Y!V�s�]�r�rRemuneraciones 13.929,34Componente Salarial 1.216,00Horas Extras 104,92Décimo tercer sueldo 1.166,08Décimo cuarto sueldo 1.021,75Vacaciones 583,00Fondos de Reserva 883,64IESS Aporte Patronal 1.700,12Suministros de Oficina 1.019,25Servicios Básicos 3.582,85Mantenimiento Planta y EQ 472,08Fletes y Encomiendas 12,50Adicionales 240,00Combustibles 125,00Vacaciones días adicionales 4,26Publicaciones 20.400,00Depreciación 749,76

`badBDx?f[g*e!fhHjU;j!q�gbx?f1c Y1V$YtW u�[z�]�s�uRemuneraciones 38.670,70Componente Salarial 4.743,25Horas Extras 12.233,03Décimo tercer sueldo 3.230,74Décimo cuarto sueldo 3.617,87Vacaciones 1.668,85Fondos de Reserva 1.978,05Refrigerio 6.023,83Vendajes 4.164,95Ración 3.384,76Copias 255,89Mantenimiento de Aseo y Limpieza 1.358,67Cuotas y Contribuciones 42,84Mantenimiento Vehículos 7.339,64Productos en mal estado 19.723,50Arriendo 42.764,00Guardianía y Seguridad 188,00Movilización 20.104,51Mantenimiento Planta y Equipo 5.663,29Suministros y Materiales 588,06Empaques Fundas y Embalajes 4.480,93Comisiones 1.230,00Adicionales 1.492,47IESS Aporte Patronal 4.668,72Servicios Ocasionales 8.449,57Servicios Básicos 8.072,33Hotelería y Hospedaje 1.278,05Eventos y Agasajos 1.400,00Publicidad y Propaganda 33,60Vacaciones Días Adicionales 15,62Depreciaciones 3.923,35

{�g|oN}~o hHx�hiCtjHlyx�n1o e&q�xH} V�Y�rtW r!V�Z�]�!V`y$ac�@et�o�o jHq�gbeq1eie&tj!lbx�n1o e&qtxH}`ytc�MNq1&lyj?f1e!fPq1eie&tj!lyxtn1o e&qtx!} j?f V?W \[s?^1]�u�sSobrantes de cajaDescuentos pronto pago 866,66Ingresos varios 438,04`badcFB3x[f[g*e!fP2;eiCtj!lbx�n1o e&qtxH} j?f YtW [s�z�]�r�\Mantenimiento Cuenta Corriente 303,65Faltantes 1.998,32Pérdidas Varias 507,56

{�g|oN}~o hHx�hihHj!}�/Fj!l�eFhHe V�Y?^!W s!V[V$]�z�

Pág. 42

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Del 1 al 31 de diciembre de 2006

LT&v !~�H! �!1�**� D¡�¢F£|¡¥¤9¦¨§7©|¡�¤;ª�«H«�¬~;® !&!~¯H¯!°�N±HMateria Prima 253.021,52 Mano de Obra Directa 41.300,48 Otros costos/producción 7.340,83

**� D¡�¢F£|¡¥¤9¦k5¦�®F£|²1¢ !³H³�~H³�1N³&Costo por Ventas 355.051,51

´R£¬Xµ¶¬�¤9²F¤¸·v©ªF£²¹¦&®i5¦&®H£|²1¢ !³19~¯Hº!¯�N»Hº**�¼²1¢F£|¡�¢¨½P¾�¦&©²F«�¬�¡w®�²&µ ¦1¢**�¼²1¢F£|¡�¢¨¤&¦Pv¤;¿¥¬X®�¬ ¢F£©²F«�¬~;® °H&�°H»�~³Remuneraciones 12.977,72Componente Salarial 499,87Horas Extras 84,50Décimo tercer sueldo 1.081,49Décimo cuarto sueldo 733,93Vacaciones 540,74Fondos de Reserva 1.081,49IESS Aporte Patronal 1.576,78Suministros de Oficina 640,44Servicios Básicos 1.907,26Mantenimiento Planta y EQ 110,00Fletes y Encomiendas 12,75Adicionales 1.091,00Combustibles 37,60Vacaciones días adicionales 9,72Publicaciones 1,00Depreciación 625,08Art. 185 C.T. Bonificaciones 116,13

**¼²1¢F£�¡�¢¨¤9¦k5¦�®F£|²1¢� �±H³HºHH�d�ºRemuneraciones 31.597,97Componente Salarial 1.764,95 10.304,12Horas Extras 9.770,68Décimo tercer sueldo 2.664,78Décimo cuarto sueldo 2.578,44Vacaciones 1.197,48Fondos de Reserva 2.098,47Refrigerio 5.930,85Vendajes 4.102,04Ración 2.569,95Copias 123,82Mantenimiento de Aseo y Limpieza 521,54Cuotas y Contribuciones 40,00Mantenimiento Vehículos 5.800,62Productos en mal estado 13.261,13Arriendo 36.708,00Guardianía y Seguridad 100,00Movilización 109,70Mantenimiento Planta y Equipo 2.921,84Suministros y Materiales 316,74Empaques Fundas y Embalajes 7.978,17Comisiones 937,03Adicionales 2.873,93IESS Aporte Patronal 3.873,69Servicios Ocasionales 11.930,84Servicios Básicos 10.911,99Hotelería y Hospedaje 1.740,00Eventos y Agasajos 267,43Publicidad y Propaganda 17.064,73Vacaciones Días Adicionales 242,54Depreciaciones 3.930,84

´R£¬Xµ¶¬�¤9²F¤À½i¾�¦&©²F«�¬�¡w®�²&µ $�³�~¯H!º��bÁ!Âbb;ù¡�Ä;¬N¿Å¬ ¦&®F£|¡Æ®�¡À¡w¾�¦&©²F«�¬�¡w®�²&µbÁ�;Ƕ®�Èw©¦1¢�¡�¢¥®�¡À¡w¾�¦&©²F«�¬�¡w®�²&µ ¦1¢ ¯�¶�¯1&~±&Sobrantes de caja 4.425,94Descuentos pronto pago 1.662,02Ingresos varios 76,85**�¼²1¢F£|¡�¢¥T¡¥½P¾�¦&©²F«�¬�¡w®�²&µ ¦1¢ H±Hº�d�ºMantenimiento Cuenta Corriente 383,25Faltantes 5,94Pérdidas Varias

´R£¬Xµ¶¬�¤9²F¤À¤9¦&µH§É¦&©|ÊX¡�¤�¡ [³&! �$&N»H°

§&LËD7ÌTÍ�ÎÌv7Ï1Ðè§&v¼½;w&Ë5½ÑËvQ§LÒ7ÌvËDǶËwvÔÓÕ¼LT Ç v

Pág. 43

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��������������������������������3$1$'(5Ë$�5(/È03$*2�������������������������������������(67$'2�'(�3e5','$6�

Pág. 44

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(QHUR� �����9DULDFLRQHV���� )HEUHUR ���9DULDFLRQHV���� 0DU]R �����9DULDFLRQHV���� $EULO ����9DULDFLRQHV���� 0D\R �����9DULDFLRQHV���� -XQLR ����9DULDFLRQHV����79334,1 Absoluta Relativa 108890 Absoluta Relativa 81979 Absoluta Relativa 107334 Absoluta Relativa 139845,74 Absoluta Relativa 112001 Absoluta Relativa

29555,8 37,25 -26911 -24,71 25355,8 30,93 32511,4 30,29 -27844,7 -19,91 -1088,9 -0,97

-XOLR ����9DULDFLRQHV���� $JRVWR �����9DULDFLRQHV���� 6HSW� �����9DULDFLRQHV���� 2FW� �����9DULDFLRQHV���� 1RY�� �����9DULDFLRQHV���� 'LF�110912 Absoluta Relativa 72334 Absoluta Relativa 79334 Absoluta Relativa 106090 Absoluta Relativa 100215,41 Absoluta Relativa 125964

-38578,1 -34,78 7000,06 9,68 26755,8 33,73 -5874,5 -5,54 25748,6 25,69

�����������$%62/87$Ene/Feb 29555,8Feb/Mar -26911,4Mar/Abr 25355,8Abr/May 32511,4May/Jun -27844,7Jun/Jul -1088,9Jul/Agos -38578,1Agos/Sep 7000,06Sep/Oct 26755,8Oct/Nov -5874,46Nov/Dic 25748,6

��������5(/$7,9$��Ene/Feb 37,25Feb/Mar -24,71Mar/Abr 30,93Abr/May 30,29May/Jun -19,91Jun/Jul -0,97Jul/Agos -34,78Agos/Sep 9,68Sep/Oct 33,73Oct/Nov -5,54Nov/Dic 25,69

,17(535(7$&,Ï1� Como se puede apreciar las ventas tienen un repunte en los meses de febrero, abril, mayo y octubre, en donde sus porcentajes representativos van de 24 a 33% no obstante para el mes de diciembre existe un porcentaje semejante de casi el 26% en cuánto a ventas se refiere. �$1È/,6,6� Cómo se analizo anteriormente la empresa presenta temporadas en las cuáles su nivel de ventas sube por motivos distintos. Pero en el caso del año en estudio se observa como esta tienen bajas notorias que podrían representar déficit para la empresa y por ende desfavorecería a sus trabajadores. Además se puede notar que en su recuperación de venta ayuda de forma notoria para cubrir con los déficit expuestos.

Pág. 45

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������������3$1$'(5Ë$�5(/È03$*2��������������

(QHUR� �����9DULDFLRQHV���� )HE� �����9DULDFLRQHV���� 0DU]R ���9DULDFLRQHV���� $EULO ����9DULDFLRQHV���� 0D\R ����9DULDFLRQHV���� -XQLR���������������9DULDFLRQHV����71245,8 Ö¶× Ø ÙNÚ Û Ü ÝÞ~ß Ú Ý Ü à á Ý 97788,3 Ö¶× Ø Ù~Ú Û Ü ÝÞ~ß Ú Ý Ü à á Ý 73621 Öd× Ø Ù~Ú Û Ü Ý3Þ~ß Ú Ý Ü à á Ý 96391,3 Öd× Ø Ù~Ú Û Ü Ý3ÞNß Ú Ý Ü à á Ý 125588,05 Ö¶× Ø ÙNÚ Û Ü ÝAÞ~ß Ú Ý Ü à á Ý 100582 Öd× Ø ÙNÚ Û Ü Ý7ÞNß Ú Ý Ü à á Ý

26542,5 37,25 -24168 -24,71 22770,6 30,93 29196,8 30,29 -25005,9 -19,91 -26962 -26,81

-XOLR ����9DULDFLRQHV���� $JRVWR ���9DULDFLRQHV���� 6HSW� ����9DULDFLRQHV���� 2FW� �����9DULDFLRQHV���� 1RY�� ����9DULDFLRQHV���� 'LF�73620,58 Ö¶× Ø ÙNÚ Û Ü ÝÞ~ß Ú Ý Ü à á Ý 64959,3 Ö¶× Ø Ù~Ú Û Ü ÝÞ~ß Ú Ý Ü à á Ý 71246 Öd× Ø Ù~Ú Û Ü Ý3Þ~ß Ú Ý Ü à á Ý 92200,4 Öd× Ø Ù~Ú Û Ü Ý3ÞNß Ú Ý Ü à á Ý 73520,89 Ö¶× Ø ÙNÚ Û Ü ÝAÞ~ß Ú Ý Ü à á Ý 70648

-8661,24 -11,76 6286,39 9,68 20954,6 29,41 -18679 -20,26 -2872,89 -3,91

���$%62/87$Ene/Feb 26542,5Feb/Mar -24167,6Mar/Abr 22770,6Abr/May 29196,8May/Jun -25005,9Jun/Jul -26961,6Jul/Agos -8661,24Agos/Sep 6286,39Sep/Oct 20954,6Oct/Nov -18679,5Nov/Dic -2872,89

����5(/$7,9$��Ene/Feb 37,25Feb/Mar -24,71Mar/Abr 30,93Abr/May 30,29May/Jun -19,91Jun/Jul -26,8