Projektleitfaden Gesundheitsmanagement mit Führungskräften · Der Projektleitfaden...

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Projektleitfaden Gesundheitsmanagement mit Führungskräften Quelle: GeFüGe-Projekt, bearbeitet durch Karsten Lessing TBS NRW

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Projektleitfaden

Gesundheitsmanagement mit Führungskräften Quelle: GeFüGe-Projekt, bearbeitet durch Karsten Lessing TBS NRW

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Projektleitfaden Gesundheitsmanagement mit Führungskräften

Inhaltsverzeichnis

1 ZWECK DES PROJEKTLEITFADENS............................................................... 3

2 BESTANDTEILE DES PROJEKTLEITFADENS ................................................ 4

2.1 GeFüGe-Gesundheitsmanagement-Modell als Rahmenkonzept............... 4

2.2 GeFüGe-Instrumente ..................................................................................... 5

3 PROJEKTPHASEN: ........................................................................................... 7

3.1 Phase 1: Sensibilisierungsphase ................................................................. 9

3.2 Phase 2: Modellierung, Projektmanagement............................................. 11

3.3 Phase 3: Bestandsaufnahme ...................................................................... 16

3.4 Phase 4: Maßnahmenplanung .................................................................... 17

3.5 Phase 5: Qualifizierung und Umsetzung ................................................... 21

3.6 Phase 6: Controlling.................................................................................... 22

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1 Zweck des Projektleitfadens

Der Projektleitfaden ‚Gesundheitsmanagement mit Führungskräften’ beschreibt eine mögliche Vorgehensweise, wie betriebliche Gesundheitsmanagementprojekte mit dem Schwerpunkt ‚Rolle der Führungskräfte’ durchgeführt werden können. Er setzt eher Wissen im Bereich der Managementmethoden voraus als auf dem Feld der Ar-beitssicherheit. Zielgruppe sind in erster Linie Projektinitiatoren, -leiter und Berater.

Es ist also ein Entwicklungswerkzeug für gesundheitsförderliches Führungsmana-gement im Betrieb.

Ein betriebliches Projekt zum gesundheitsfördernden Führen soll Vorgesetzte sensi-bilisieren und befähigen, ihre Führungsaufgabe so aus zu üben, dass die Arbeitsfä-higkeit ihrer Mitarbeiter/innen gefördert wird. Es soll nicht etwa eine neue Führungs-aufgabe geschaffen werden, sondern die vorhandenen Managementinstrumente mit den Führungskräften so ausgelegt und ggf. erweitert werden, dass Gesundheit, Mo-tivation und Kompetenz der Mitarbeiter/innen als Zielgröße verbessert werden.

Ziel des Leitfadens ist es, externen Beratungs-Organisationen einen Niederschwelli-gen Zugang zu Führungskräften bei der Implementierung eines entsprechenden Pro-jektes bereit zu stellen. Er besteht aus ‚Überzeugungsmaterial’ mit Präsentationen und Auswertungen von wissenschaftlich aktuellen Erkenntnissen sowie Nutzen- und Aufwandsbetrachtungen sowie einem didaktisch aufbereiteten Vorgehensmodell mit Beispielergebnissen zu jedem Schritt.

Im Folgenden nennen wir ein solches innerbetriebliches Projekt (betriebliches) Ge-FüGe-Projekt, weil die entsprechenden Unterlagen in Zuge eines geförderten Projek-tes erarbeitet wurden, an dem die TBS NRW, prospektiv in Dortmund und MA & T aus Würdselen bei Aachen beteligt waren.

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2 Bestandteile des Projektleitfadens

Der Projektleitfaden besteht aus

• einem Gesundheitsmanagementmodell, welches die betrachteten Gestal-tungsfelder strukturiert (Kapitel 2.1),

• Projektwerkzeugen, welche die ‚MacherInnen’ eines solchen Projektes unter-stützen soll (Kapitel 2.2), sowie

• Managementinstrumente, welche gesundheitsförderlich umgebaut und von Führungskräften genutzt werden sollen (Kapitel 2.3).

Daneben ist noch ein Leitfaden für Betriebsräte entwickelt worden, welche diesen die Initiierung und Begleitung eines betrieblichen GeFüGe-Instrumentes erleichtern soll.

2.1 GeFüGe-Gesundheitsmanagement-Modell als Rahmenkonzept

Um den Zusammenhang zwischen (betrieblich unbeeinflussbaren) Trends, Maß-nahmen und Ergebnissen für ein GeFüGe-Projekt deutlich zu machen, macht es Sinn, zumindest im Hintergrund ein Gesamtmodell zur Verfügung zu haben:

Trends

Maßnahmen Ergebnisse

Strukturen

Ressource

Um

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Füh

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wirtschaftlicheErgebnisse

Gesundheit

Motivation

Kompetenz

99

66

44

332211 55

88

77

Bild 2-1 GeFüGe-Gesundheitsmanagement-Modell

Das Modell kann auch betrieblich eingeführt und angepasst werden:

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Bild 2-2 Betrieblich angepasstes GeFüGe-Modell

2.2 GeFüGe-Instrumente

Führungsaufgaben werden des weiteren in 6 Felder aufgeteilt:

Bild 2-3 Führungsaufgaben und Führungsinstrumente

Den Aufgaben zugeordnet sind betrieblich praktizierte Instrumente. So sind für die Aufgabe der Teamentwicklung Gruppenarbeit, …, Teamtraining, etc. aufgeführt. Ei-nes der Grundprinzipien von GeFüge-Projekten ist es, auf vorhandene Strukturen und Management-Instrumente auf zu setzen.

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Tabelle 2-1 Übersicht gesundheitsförderlich umgebauter Führungsinstrumente

Es handelt sich um die in der Interviewaktion am häufigsten als dafür geeignet ge-nannten Management-Instrumente:

3

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3 Projektphasen:

Zur systematischeren Erläuterung wurde ein Vorgehensmodell für GeFüGe-Projekt mit 6 logischen Phasen erstellt

1. Sensibilisierungsphase 2. Projekt-Modellierung, 3. Bestandsaufnahme 4. Maßnahmenplanung 5. Qualifizierung und Umsetzung 6. Controlling

Bild 3-1 Projektphasen GeFüGe

Es ist unmittelbar einsichtig, dass die Phasen nicht starr hintereinander ablaufen, sondern sich überlappen.

Phase Ergebnis

Inhalt Werkzeuge Berater-Rolle

1 Sensibilisie-rung: Die Sensibilisie-rungsphase endet mit der Entschei-dung, ein GeFüGe-Projekt durch zu führen.

� Präsentationen � Auswertungen von

wissenschaftlich aktu-ellen Erkenntnissen

� Nutzen- und Auf-wandsbetrachtungen

1 10 Sensibilisierungswerkzeug 1 11 Sensibilisierungswerkzeug

BR 1 12 Führungskräfte-Selbstcheck

2 Modellierung Die Modellierung beginnt in der Regel

� Zielklärung GeFüGe-Projekt

2 1 Projekthandbuch

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mit einem Kickoff-Workshop und hat Arbeitsaufträge und vereinbarte Grund-sätze – in der Regel im Projekthandbuch – zum Ergebnis

� Festlegung Grundmo-delle

� Schwerpunkte � Projektstruktur / Gre-

mien / Akteure Pro-jektmanagement

� Ablauf- und Meilen-steinplan

� Informierung � Trends

3 Bestandsauf-nahme

� Detaillierte Be-standsaufnahme

� Typisierung

3 2 Interviewleitfaden Fk 3 3 Interviewleitfaden BR 3 4 Führungskräfte-Selbstcheck

4 Maßnahmen-planung In der Planungspha-se werden geeignete bGF-Maßnahmen festgelegt und in Arbeitsgruppen Vor-schläge erarbeitet und verabschiedet

� GeFüGe-Managementinstru-mente

� bGf-Maßnahmenlandkarte

4 1 Checkliste betriebliche Ge-sundheitsförderungsmaß-nahmen für Führungskräfte und Be-triebsräte

4 2 Rahmenbetriebsvereinba-rung

5 Qualifizierung und Umsetzung

� Handlungsplanmana-gement

6 Controlling Abschließend wird überprüft, ob die Ziele erreicht wurden bzw. geeignet sind. Ggf wird wieder in die Planungsphase eingestiegen.

� Kennzahlen � Lessons learned � Nachbefragung

6 4 Kennziffern

Tabelle 3-1 Übersicht Projektphasen

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3.1 Phase 1: Sensibilisierungsphase

Phase Ergebnis

Inhalt Werkzeuge Berater-Rolle

1 Sensibilisie-rung: Die Sensibilisie-rungsphase endet mit der Entschei-dung, ein GeFüGe-Projekt durch zu führen.

� Präsentationen � Auswertungen von

wissenschaftlich aktu-ellen Erkenntnissen

� Nutzen- und Auf-wandsbetrachtungen

1 10 Sensibilisierungswerkzeug 1 11 Sensibilisierungswerkzeug

BR 1 12 Führungskräfte

-Selbstcheck

Wann hat man als BeraterIn, als Coach, als Funktionär die Chance, Führungskräfte und Betriebsräte, möglicherweise auch MultiplikatorInnen für die Wichtigkeit des be-trieblichen Gesundheitsmanagements zu sensibilisieren? Das können Vorträge bei der örtlichen IHK vor 200 ZuhörerInnen oder auch ein Beratungsgespräch unter 4 Augen zu einem ganz anderen Thema sein. Das Sensibilisierungswerkzeug ist also sowohl argumentativ als auch didaktisch als Präsentation zu sehen. Es enthält Mate-rialien, welche es erleichtern sollen, betriebliche EntscheiderInnen von der Sinnhaf-tigkeit eines betrieblichen GeFüGe-Projektes zu überzeugen. Es besteht aus folgen-den Blöcken:

1. Was hält/macht die MitarbeiterInnen gesund? Was macht sie krank?

2. Trends: Was wird sich in den nächsten Jahren ändern 3. Leitbild ‚Integration des betrieblichen Gesundheitsmanagements in

die Führungsaufgaben 4. Orientierung: Ablauf eines betrieblichen GeFüGe-Projektes

Für Arbeitnehmervertretungen wurde ein eigenes Sensibilisierungswerkzeug entwor-fen - BR-Sensibilisierungsinstrument . Es dient dazu, Mitglieder der Belegschaftsver-tretung zu motivieren, ein betriebliches GeFüGe-Projekt mit anzuschieben bzw. aktiv zu begleiten.

Spezielles Augenmerk wird in GeFüGe-Projekten auf die Handlungssituation der Führungskräfte gelegt:

Bild 3-2 Handlungssituation der Führungskräfte im Gesundheitsmanagement

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Eine weitere Möglichkeit, die Führungskräfte für das Thema ‚Arbeitsfähigkeit’ zu sensibilisieren, ist der Führungskräfte-Selbstcheck.

Der Führungskräfte-Selbstcheck besteht aus einer Frageliste und einer Bewertungs-skala. Damit können Führungskräfte für sich selbst einschätzen, in welchem Maße sie sich gesundheitsförderlich verhalten. Der Bogen ist weitgehend selbsterklärend. Er wird von den Führungskräften ausge-füllt und selbst bewertet. Eine Skala befindet sich am Ende des Fragebogens. Eine anonyme Auswertung ist möglich und erlaubt ein individuelles ‚Benchmarking’ mit dem Standard im Betrieb.

Der Selbstcheck kann auch in der Bestandsaufnahmephase eingesetzt werden (Phase 3).

Bild 3-2 Auszug aus der Selbstcheckauswertung (Quelle: Nach Matyssek 2003: “Chef-sache: Gesundes Team - gesunde Bilanz”)

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Phase 2: Modellierung, Projektmanagement

Phase Ergebnis

Inhalt Werkzeuge Berater-Rolle

2 Modellierung Die Modellierung beginnt in der Regel mit einem Kickoff-Workshop und hat Arbeitsaufträge und vereinbarte Grund-sätze – in der Regel im Projekthandbuch – zum Ergebnis

� Zielklärung GeFüGe-Projekt

� Festlegung Grundmodelle � Schwerpunkte � Projektstruktur / Gremien

/ Akteure Projektmana-gement

� Ablauf- und Meilenstein-plan

� Informierung � Trends

2 1 Projekthandbuch

Die 2. Phase hat zum Kern, sich im Projekt auf grundsätzliche Überzeugungen, eine Projektstruktur und Meilensteine zu verständigen. Ergebnis kann ein Projekthand-buch sein. Erstellt wird es in der Regel als Entwurf in Vorgesprächen und vereinbart in einem Kickoff-Workshop.

Es werden folgende Prinzipien für ein GeFüGe-Projekt vorgeschlagen:

Bild 3-3 GeFüGe-Nutzenprinzip

Dabei wird betont, dass Führungskräfte auch andere als Führungsaufgaben haben. Im Projekt kann es Ziel sein, vermeidbare Tätigkeiten wie Konfliktschlichtung sowie administrative Tätigkeiten zu verringern, sodass trotz Projektzeiten für die Führungs-kraft die zeitliche Belastung sinkt.

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Bild 3-4 GeFüGe-Stäbchen-Prinzip

Führungskräfte beklagen angesichts von Gesundheits- oder Arbeitsfähigkeitsthemen den Vorrang des Tagesgeschäftes und wirtschaftlicher Themen. Es bietet sich an, das Projekt so zu zubereiten, dass es nicht zusätzliche zeitliche Engpässe für die Führungskräfte bedeutet. Entsprechende Unterstützungsleistungen können von der Personalabteilung, Sifa, Betriebsarzt, Berater und/oder Betriebsrat erbracht werden.

Bild 3-5 GeFüGe-Vorbild-Prinzip

Auf den Vorbildcharakter des Führungsverhaltens muss unbedingt verwiesen wer-den. Regeln, welche von Führungskräften nicht eingehalten werden - und sei es das Tragen von persönlicher Schutzausrüstung (PSA) in gefährdenden Betriebsbe-reichen - führt zu einer Degradierung der Regel bzw. der verpflichteten Mitarbeiter-gruppen.

In dieser Phase ist zudem zu klären, wie im Projekt mit wesentlichen Begriffen ver-fahren wird. Vorgeschlagen werden die folgenden Modelle:

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Bild 3-6 GeFüGe-Modell Arbeitsfähigkeit

Ziel der Anstrengungen sind wirtschaftliche Ergebnisse und Arbeitsfähigkeit. Letztere wird als Produkt von Qualifikation, Motivation und Gesundheit gesehen. Zu allen Punkten finden sich Erläuterungen im Sensibilisierungsinstrument.

Bild 3-7 GeFüGe-Modell Handlungsspielraum-Belastung

Das Belastungspotenzial der Arbeit hängt nicht nur von der Leistungsintensität ab, sondern in gleichem Maße vom Handlungs- und Entscheidungsspielraum der Mitar-beiter/innen (HES). Eine Aufgabe mit niedrigem HES und niedriger Anforderungsin-tensität ist genauso belastend wie eine Aufgabe mit jeweils hohen Werten. Die mit Abstand höchsten Belastungen treten bei hoher Anforderungsintensität bei gleichzei-tig niedrigem HES auf.

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Bild 3-8 GeFüGe-Modell Präsentismuskosten

Direkte Kosten für den Betrieb durch Defizite bei der Arbeitsfähigkeit sind nicht etwa nur bei bezahlter Abwesenheit der Mitarbeiter/innen zu suchen. Auch eine einge-schränkte Leistungsfähigkeit bzw. –willigkeit während der Arbeitszeit erzeugt Ab-schläge bei der Produktivität, Qualität und Innovationsgeschwindigkeit (Präsentis-mus). Untersuchungen in den USA weisen darauf hin, dass die Präsentismus-Kosten erheblich höher eingeschätzt werden können als die Absentismus-Kosten.

Bild 3-9 GeFüGe-Modell Aufgaben-Integration

Zur Integration des Gesundheitsmanagements in die Führungsaufgaben werden fol-gende Modelle vorgeschlagen:

Führungskräfte erhalten nicht eine neue, zusätzliche Aufgabe ‚Gesundheitsförde-rung’, sondern sie berücksichtigen dieses Ziel bei ihren Führungsaufgaben:

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Diese Vorstellung ist ein zentraler Punkt im Projekt. Zwar lässt sich nicht vermeiden, dass im Projekt selbst durch die Beteiligung an Projektgruppen, Schulungen etc. ein zusätzlicher Zeitaufwand erforderlich ist; jedoch bieten sich auch Chancen, dies durch besseres Funktionieren der Arbeitsabläufe zu kompensieren. Konflikte, Defizite bei Motivation und Qualifikation, Absentismus und Präsentismus verursachen auch bei der zuständigen Führungskräft Aufwand, in diesem Falle vermeidbaren.

Bild 3-10 GeFüGe-Projektaufbauorganisation

Bei der Festlegung der Projektgremien sollte auch darauf geachtet werden, dass vorhandene Strukturen genutzt werden. Beispielsweise kann der ASA: Arbeitssi-cherheits-Ausschuss die Projektsteuerung übernehmen.

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3.2 Phase 3: Bestandsaufnahme

Phase Ergebnis

Inhalt Werkzeuge Berater-Rolle

3 Bestands-aufnahme In der Ist-Analyse werden vorhandene Informationen ensprechend der

3. Detaillierte Be-standsaufnahme

4. Typisierung

3 2 Interviewleitfaden Fk 3 3 Interviewleitfaden BR 3 4 Führungskräfte

-Selbstcheck

Die Ist-Analyse beruht einerseits auf den vorliegenden Daten über Gesundheit, Krankheit etc, ggf. von der Betriebskrankenkasse oder AOK aufbereitet. Andererseits sind Werkzeuge erstellt worden, welche den spezifischen Bedarf für GeFüGe-Projekte ermitteln hilft.

Aus den Antworten aus dem Interviewleitfaden Fk lässt sich herleiten, wie groß die Potenziale der Führungskräfte hinsichtlich ihrer Bereitschaft, Kompetenz und Res-sourcen eingeschätzt werden, sich des Themas ‚Arbeitsfähigkeit’ an zu nehmen.

Wer wird nun in den Interviews befragt: Da die Bögen einerseits der Bestandsauf-nahme dienen, andererseits aber auch der Sensibilisierung der betrieblichen Akteu-re, insbesondere der Führungskräfte, ist eine breit angelegte Interviewaktion hilfreich, möglicherweise in der Sensibilisierungsphase begrenzt, beispielsweise mit Personal-leitung, Sicherheitsfachkraft, Betriebsarzt, Produktionsleiter und Betriebsratsvorsit-zendem/-er. Später kommen dann beispielsweise alle Führungskräfte und ausge-wählte Beschäftigte dazu.

In dieser Phase kann auch (noch einmal) der Führungskräfte-Selbstcheck eingesetzt werden. Er besteht aus einer Frageliste und einer Bewertungsskala, damit sich Füh-rungskräfte selbst einschätzen können, in welchem Maße sie sich gesundheitsförder-lich verhalten. Der Selbstcheck kann auch in der Sensibilisierungsphase eingesetzt werden (Phase 1). Er macht dort den Führungskräften einen Eindruck, was mit gesundheitsförderli-chem Führungsverhalten gemeint ist.

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Phase 4: Maßnahmenplanung

Phase Ergebnis

Inhalt Werkzeuge Berater-Rolle

4 Maßnahmen-planung In der Planungsphase werden geeignete bGF-Maßnahmen festgelegt und in Ar-beitsgruppen Vor-schläge erarbeitet und verabschiedet

4. GeFüGe-Managementinstru-mente

5. bGf-Maßnahmenlandkarte

4 1 Checkliste betriebliche Ge-sundheitsförderungsmaß-nahmen für Führungskräfte und Be-triebsräte

4 2 Rahmenbetriebsvereinbarung

Die Planung der Maßnahmen kann durch eine Reihe von Werkzeugen unterstützt werden

Kernpunkt betrieblicher GeFüGe-Projekte ist der ‚Umbau’ von Managementinstru-menten in Richtung Arbeitsfähigkeit. Beim Auswahlwerkzeug Managementinstrumen-te (Muster siehe folgende Seite) handelt es sich um eine Tabelle, um die Diskussion zur Auswahl zu erleichtern und zu strukturieren. Das Auswahlinstrument Management-Instrumente ist gedacht für die Projektleitung und das Gremium, welches entscheidet, welche Managementinstrumente im betrieb-lichen GeFüGe-Projekt für den Umbau ausgewählt werden sollen. Dabei wird zu-nächst aufgelistet, welche Managementinstrumente bereits im Einsatz bzw. deren Einführung ohnehin geplant ist. Darauf aufbauen wird beurteilt, welche dieser Mana-gementinstrumente für den GeFüGe-Umbau geeignet sind und danach, welches im Projekt umgestaltet wird. Die Tabelle führt die bekannten 6 Führungsaufgaben von oben nach unten auf und zu jeder Führungsaufgabe einige weit verbreitete Managementinstrumente.

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Anzahl

Strategie 1 Leitbild, Vision 2 BSC: Balanced Scorcard 3 Betriebsvereinbarungen zu Ge-

sundheitsmanagement

4 Entgeltdifferenzierung

5 Managementsysteme: � EFQM � ISO 9001 � andere:

Teamentwicklung 1 Gruppenarbeit / Teamentwicklung

2 Jour Fix / Gruppengespräche

3 Fortschrittsdialog / Mitarbeiter-kommunikation

4 Sicherheitskurzgespräche

4 Prozessbegleiterausbildung

Individuelle Personalentwicklung 1 sMAG (ZV/Fehlzeitengespräche)

2 Personalmanagement / individuelle Personalentwicklung / Mitarbeiter-qualifizierung

3 Delegation

Innovationsmanagement 1 BVW /KVP

2 Prozess Gesundheit

3 Prozessmanagement, FMEA’s

Ressourcenmanagement 1 Controlling /Kennziffern

2 Ressourcenmanagement

3 Mitarbeitbefragung

4 Wertanalyse

Selbstreflexion 1 Coaching / Führungskräfteentwicklg

2 Supervision

3 Führungs-Zielvereinbarungen

4 Kamingespräche

Bild 3-11 Auswahlinstrument Managementinstrumente

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Die Reihenfolge der Behandlung erfolgt von links nach rechts:

� Zunächst wird geklärt, ob alle betrieblichen Managementinstrumente in der Spalte ‚Mangementinstrumente zur Integration Arbeitsfähigkeit’ aufgeführt sind. Ggf. werden sie ergänzt.

� Die Spalte ‚geeignet’ wirft die Frage auf, ob das Managementinstrument ge-nerell in die Unternehmenskultur passt und nützlich wäre - unabhängig von der speziellen Perspektive der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter/innen.

� In der Spalte ‚geplant’ gehört in die Zeilen ein Kreuzchen, wenn das dort auf-geführte Managementinstrument ohnehin eingesetzt werden soll. Natürlich bietet sich so ein Managementinstrument besonders für die Nutzung im Ge-FüGe-Projekt an, da man sich den Umbau-Aufwand spart.

� Analoges gilt für die Spalte ‚eingeführt’. � Generell eigenen sich alle aufgeführten Managementinstrumente für die För-

derung der Arbeitsfähigkeit. Die besondere Eignung des Managementinstru-mentes für das GeFüGe-Projekt hängt jedoch von den folgenden Faktoren ab:,

o Normalerweise sollen keine neuen Instrumente für den zusätzlichen Zweck genannt werden, die also nicht bereits geplant oder eingeführt sind.

o Es muss zu erwarten sein, dass der Umbau des Instrumentes auf die Akzeptanz der Führungskräfte und der Mitarbeiter/innen trifft. Das kann in Frage gestellt sein, wenn die Einführung gerade mit viel Aufwand abgeschlossen wurde oder der Einsatz strittig ist.

o Der erwartbare Aufwand muss mit den verfügbaren Projektressourcen abdeckbar sein.

o Manchmal ist auch der Jahreszyklus entscheidend: Wenn beispielswei-se die Revision der Gruppenarbeit mit ggf. Befragung etc. gerade an-steht, spricht das für diesen Punkt.

� Zuletzt wird entschieden, welche der für den Umbau geeigneten Instrumente ausgewählt werden. Kriterien können sein:

o Wirksamkeit für die Ziele o Wirksamkeit bezüglich der ermittelten oder Ergebnisse der

Mitarbeiterbefragung o Aufwand zur Einführung o Akzeptanz bei Führungskräften, Mitarbeiter/innen und BR

Die ‚Checkliste zu betrieblichen Gesundheitsförderungsmaßnahmen’ bietet einen umfassenden Überblick über mögliche Maßnahmen zur Gesundheitsförderung.

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Ein Ist-Meilensteinplan nach einem Jahr könnte dann wie folgt aussehen:

Bild 3-12 Meilensteinplan, Praxisbeispiel

Man kann erkennen, dass im Laufe der Zeit eine weitere Arbeitsgruppe dazu ge-kommen ist, um das Thema ‚Erweiterung der Mitarbeitergespräche zu bearbeiten.

Nicht zuletzt sollte darauf hin gewiesen werden, dass in Betrieben mit einer Arbeit-nehmervertretung in der Regel einerseits Mitbestimmungsrechte berührt sind, ande-rerseits Interessenunterschiede zwischen Betrieb und den Arbeitnehmer/innen nicht ausgeschlossen werden können. Insofern ist zu klären, ob eine Betriebsvereinbarung gewünscht wird, siehe Rahmenbetriebvereinbarung.

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3.3 Phase 5: Qualifizierung und Umsetzung

Phase Ergebnis

Inhalt Werkzeuge Berater-Rolle

5 Qualifizierung und Umsetzung In der Ist-Analyse

6. Handlungsplanmana-gement

Für die Umsetzung sollte einerseits ein GeFüGe-Projekthandbuch entwickelt werden, welches über die gesamte Laufzeit gepflegt werden kann.

Bild 3-13 GeFüGe-Projekthandbuch, Inhaltsverzeichnis

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3.4 Phase 6: Controlling

Phase Ergebnis

Inhalt Werkzeuge Berater-Rolle

6 Controlling Abschließend wird überprüft, ob die Ziele erreicht wurden bzw. geeignet sind. Ggf wird wieder in die Pla-nungsphase eingestie-gen.

7. Kennzahlen 8. Lessons learned 9. Nachbefragung

6 4 Kennziffern

Bei dem Werkzeug ‚Kennziffern’ handelt es sich um eine Auflistung von möglichen Zielkennziffern zur Steuerung eines GeFüGe-Projektes. Sie sind gruppiert nach Er-gebnissen, Maßnahmen und Projekt. Die Kennziffern werden in der Regel bereits in der Anfangsphase des Projektes ver-einbart. Dann ist es möglich, auf gute Werte in den einzelnen Kategorien zu orientie-ren, beispielsweise eine hohe Akzeptanz der Projektbeteiligten. Kennziffern sollten SMART sein:

� Spezifische bzw. scharf für die Aktivitäten des Projektes � Messbar, möglichst unabhängig vom Betrachter/in (objektiv) � Akzeptiert von allen betroffenen Gruppen � Realistisch in ihren Zielwerten � Terminiert für den Erreichungszeitraum/-punkt

Die Tabelle enthält folgende Spalten:

Die Spalte ‚Soll’ ist nur gelegentlich ausgefüllt, nämlich dann, wenn allgemeine An-gaben denkbar sind. Dasselbe gilt für die Spalte ‚Benchmark’. Hier sind oft Bran-chen- oder Konzernvergleiche sinnvoll.