Betriebliches Gesundheitsmanagement: Ziele, Grundlagen ... · Betriebliches Gesundheitsmanagement:...

© Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften

Betriebliches Gesundheitsmanagement: Ziele,

Grundlagen, Vorgehensweise

Skolamed 29.03.2007

Prof. Dr. Bernhard Badura


Chronische Krankheiten

Das World Economic Forum empfiehlt Unternehmen die Bekämpfung chronischer Krankheiten am Arbeitsplatz. Chronische Krankheiten sind:

• die Haupttodesursache weltweit,• die Hauptursache von Fehlzeiten und eingeschränkterProduktivität,

• in erheblichem Umfang arbeitsbedingt bzw. könnendurch betriebliche Programme wirksam bekämpft werden.

(Quelle: World Economic Forum, Working Towards Wellness 2007)


Ziele

Eine Analyse der Gesundheitsprogramme von 130 global tätigen Großunternehmen kommt zu folgendem Ergebnis: Großunternehmen versprechen sich davon

• eine Erhöhung der Produktivität („annual return ofthree to one“),

• erhöhte Attraktivität bei der Werbung neuer Mitarbeiter(„war for talents“),

• ein verbessertes Image ihrer Produkte („positive impacton brand“).

(Quelle: World Economic Forum 2007)


Kosten unterlassenen GesundheitsmanagementDow Chemical Studie

(Baase 2007)

Befragt wurden 12.397 Vollzeitbeschäftigte (2002).Chronische Krankheiten sind die Hauptursache für Fehlzeiten, Krankheitskosten und verminderte Arbeitsproduktivität.

Ergebnis: Fast zwei Drittel der Beschäftigten leiden an einer chronischen Krankheit. Durchschnittliche jährliche Kosten pro Beschäftigten:

• 661 $ bedingt durch Fehlzeiten,

• 2.278 $ bedingt durch medizinische Behandlung,

• 6.721 $ bedingt durch eingeschränkte Arbeitsfähigkeit.

Das sind ca. 10 % der gesamten Personalkosten.


Typische Altersstruktur in vielen Unternehmen

Quelle: Frauenhofer/IAO


Risiko erhöhte Krankenstände

Quelle: DAK Gesundheitsreport 2006


BQÄ 2005 in den EU15-Staaten

Quelle: Daten und Darstellung nach Eurostat


Globalisierung erhöht das Stressniveau

Die sich herausbildende globale Wirtschaft hat seit der

Mitte der 90er Jahre zu einer Erhöhung des

Stressniveaus beigetragen:

• auf allen Hierarchieebenen

• für beide Geschlechter

(O´Toole, Lawler 2006)


Zunehmende Bedeutung des Humanressourcenmanagements

• Arbeit wird komplexer, verantwortungsreicher, Zeitdruck

nimmt weiter zu

• Belegschaften altern → zunehmende Fehlzeiten

• Fachkräftemangel ist absehbar („war on talents“)

• Statt Frühberentung Rente ab 67


Leistungsbereitschaft und finanzielle Vergütung: ein Vergleich von Klein- und Mittelbetrieben mit

Großbetrieben (über 5000 Beschäftigte)

KMU GIch fühle mich oft energiegeladen 40 28

Meine Arbeit holt das Beste aus mir heraus 44 24

Ich bin bereit, noch intensiver zu arbeiten 61 43

Ich tue meine Arbeit mit Leidenschaft 53 36

Bonuszahlungen 24 44

Aktienoptionen 7 50

Jährliche Gehaltserhöhung 34 74

Quelle: Harris 2005


Was erwarten Erwerbstätige von ihrer Arbeit?(„Gute Arbeit“)

• Einen sicheren Arbeitsplatz

• Sinnvolle Betätigung und die Möglichkeit zur

persönlichen Entwicklung

• Kollegiale, unterstützende soziale Beziehungen

• Angemessene Bezahlung


Veränderung des AU-Volumens 2004 in Relation zu 1997 nach Diagnosekapiteln bzw. Hauptgruppen

-17,2%

-12,8%

-4,3%

-1,2%

1,0%

10,2%

17,9%

21,4%

24,6%

68,7%

5,0%

-30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Psychische Erkrankungen

Infektionen

Muskel-Skelett-System

Nervensystem, Auge, Ohr

Symptome

AU-Tage insgesamt

Verletzungen

Neubildungen

Verdauungssystem

Atmungssystem

Kreislaufsystem

Quelle: DAK AU-Daten 2004


Betriebliche Gesundheitsprogramme (I)Krankheitsspezifische Programme

Beeinflussung krankheitsspezifischer Risiken bei Hochrisiko-gruppen, bereits Erkrankten, Wiedereinzugliedernden, z.B. bei:

• Typ II Diabetes,

• Herz-Kreislauferkrankungen.

(Schnittstellen zur „Integrierten Versorgung“ bzw. zum „Disease-Management“ und zur Rehabilitation)


Beeinflussung verhaltensbedingter Risikofaktoren, z.B.:

• Bewegung,

• Ernährung,

• Zigaretten rauchen,

• Stressbewältigung.

(Angebote der Krankenkassen)

Betriebliche Gesundheitsprogramme (II)

Betriebliche Gesundheitsförderung


Entwicklung betrieblicher Strukturen und Prozesse zur kontinuierlichen Beobachtung und gesundheitsförderlichen Beeinflussung von:

• Arbeit,

• Organisation (inkl. Führung),

• Verhalten,

• Befinden.

(Bielefelder Ansatz)

Betriebliche Gesundheitsprogramme (III)Betriebliches Gesundheitsmanagement


Die BGM Revolution: Abkehr von der Individualisierung betrieblicher Probleme

Die Organisation wird zum Patienten


Aktionsfelder des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

„Weiche“ Unternehmensfaktoren wie Führung, Unternehmenskultur oder das Betriebsklima rücken zunehmend ins Zentrum der Aufmerksamkeit von Analysten und Unternehmenslenkern. Da diese „weichen“ Faktoren auch fürdie Gesundheit der Beschäftigten von zentraler Bedeutung sind, liegen hier noch viele ungenutzte Potenziale und Synergien. Auf ihre Erschließung zielt Betriebliches Gesundheitsmanagement. Die Maxime lautet: „Gesundheit fördert Arbeit“.


Sozialkapital undGesundheit


Der Sozialkapitalansatz will das soziale Vermögen

einer Organisation sichtbar, messbar und beeinflussbar

machen. Er fügt den Konzepten Sachkapital und

Humankapital eine auf das Menschensystem eines

Unternehmens, einer Verwaltung oder einer

Dienstleistungseinrichtung bezogene Sichtweise hinzu.


Kooperatives und zur Verfolgung gemeinsamer Ziele

koordiniertes Handeln erfordert mehr als fachliche

Kompetenz, Wissen und hoch entwickelte Technik.

Es erfordert soziale Vernetzung der Organisations-

mitglieder untereinander, mit ihren Kunden und

Lieferanten. Es erfordert einen Vorrat an gemeinsam

akzeptierten Überzeugungen, Werten und

verbindlichen Regeln. Und es erfordert Vertrauen

unter den Mitarbeitern – mit anderen Worten:

Sozialkapital.


Sozialkapital ist unsichtbar und nicht monetär, für die

Funktionsfähigkeit einer Organisation gleichwohl

unverzichtbar. Sozialkapital treibt Gesundheit und

Arbeitsleistung. Organisationen, die reich sind an

Sozialkapital, sind mitarbeiterorientiert, erfolgreich und

deshalb attraktiv als Arbeitgeber. Organisationen, die

arm sind an Sozialkapital, bleiben weit unter ihren

Möglichkeiten und neigen zum gesundheitlichen

Verschleiß ihrer Mitglieder


Sozialkapital

Netzwerkkapital Führungskapital

Überzeugungs- und Wertekapital


Grundlagen menschlicher Kooperation

Gegenseitiges Vertrauen und gemeinsame Überzeugungen, Werte und Regeln („Sozialkapital“) sind Grundlagen menschlicher Kooperation.

Werden sie zur Mangelware, häufen sich Fehler, Mißverständnisse und Konflikte, sinkt die kollektive Leistungsfähigkeit einer Organisation und das Wohlbefinden ihrer Mitglieder.


Hierarchie

steil

niedrighoch

flach

viel Mobbing, Burnoutund innere Kündigung, ungesunde und wenig leistungsbereite Mitarbeiter

Sozial-kapital

wenig Mobbing, Burnoutund innere Kündigung, gesunde und leistungsbereite Mitarbeiter


Netzwerkkapital(Klima sozialer Beziehungen)

Ökonomen, Soziologen wie auch Sozialepidemiologen

sehen die Essenz des Sozialkapitals in der Basisstruktur

jeder Form der Vergesellschaftung: den zwischen-

menschlichen Beziehungen – ihrer Qualität, ihrem Umfang,

ihrer Spannweite und ihrer Dauerhaftigkeit.


Überzeugungs- und Wertekapital(Unternehmenskultur)

... beinhaltet den Vorrat gemeinsamer

Überzeugungen, Werte und Regeln einer

Organisation


Mit Blick auf den Zusammenhang von Kultur und Gesundheit

scheinen folgende Arbeitshypothesen nahe liegend:

1. Der Vorrat an gemeinsamer Überzeugungen, Werte und

regeln hat Einfluss darauf, wie sinnvoll, berechenbar und

beeinflussbar Mitarbeiter das Organisationsgeschehen

erleben.

2.Dies wiederum beeinflusst ihr psychisches und auf Dauer

auch ihr physisches Befinden mit Konsequenzen für das

Betriebsergebnis.


Führungskapital

... beinhaltet Qualität der Menschenführung: die Art und

Weise wie Menschen

• ausgewählt

• angesprochen

• eingesetzt

• gefördert

werden.


„ Die grundlegende Aufgabe von Führungskräften

besteht darin, in den Menschen, die sie führen

positive Gefühle zu wecken ... Resonanz [zu]

erzeugen...“ (Goleman et al. 2003, 8)


Treiber Ergebnisse

Beschaffenheit der sozialen Beziehungen

Fachliche Kompetenz

Gemeinsame Überzeugungen und Werte

Fehlzeiten

Treiber und Ergebnisse im BGM

Qualität der Arbeitsleistung

Arbeitsbedingungen

Arbeitsunfälle

Psychisches Befinden

Gesundheits-verhalten

Commitment

Frühindikatoren Spätindikatoren

Physisches Befinden

Work-Life-Balance

Führungsverhalten

Produktivität der MitarbeiterInnen

Organisations-pathologien

(MobbingInnere Kündigung)

Fluktuation

Vertrauen


Leitung: Prof. Dr. B. Badura, Prof. Dr. W. Greiner

MitarbeiterInnen: M. Behr, P. Rixgens, M. Ueberle

Förderer: Europäische Sozialfonds

Landesregierung NRW

Kennzahlenentwicklung für das Betriebliche Gesundheitsmanagement


Vergleich des Sozialkapitalszwischen verschiedenen Unternehmen


Sozialkapital im UnternehmenGüte der sozialen Beziehungen

7,38

7,04

7,667,43

7,317,12

7,49 7,41

4

5

6

7

8

9

10

B12 Güte der Kommunikation im Team (2-10) B14 Soziale Unterstützung innerhalb des eigenen Teams (2-10)

Mitt

elw

erte

Betrieb 1 Betrieb 2 Betrieb 3 Betrieb 4


Sozialkapital im UnternehmenFührung

10,89

7,15

10,72

7,31

9,87

6,60

10,61

7,11

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

C14 Akzeptanz des Vorgesetzten (3-15) C16Ausmaß von Fairness und Gerechtigkeit (2-10)

Mitt

elw

erte



Sozialkapital im UnternehmenUnternehmenskultur

16,64

9,08

16,88

9,16

15,79

8,66

17,36

10,54

3

6

9

12

15

18

21

24

D12 Gemeinsame Normen und Werte (5-25) D11 "Gelebte" Unternehmenskultur (3-15)

Mitt

elw

erte



Vergleich des Sozialkapitalszwischen verschiedenen Abteilungen

eines Unternehmens


Sozialkapital im UnternehmenSoziale Beziehungen

14,50

16,23

15,25

16,83

18,09

18,42

19,27

21,66

17,53

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Abt. 1

Abt. 2

Abt. 3

Abt. 4

Abt. 5

Abt. 6

Abt. 7

Abt. 8

Abt. 9

B11: Ausmaß des Zusammengehörigkeitsgefühls im Team (Skala: 5-25)n=276

MW gesamt 18,21


Sozialkapital im UnternehmenSoziale Beziehungen

5,57

6,58

5,25

6,17

7,17

7,04

7,30

8,35

6,44

2 3 4 5 6 7 8 9 10

Abt. 1

Abt. 2

Abt. 3

Abt. 4

Abt. 5

Abt. 6

Abt. 7

Abt. 8

Abt. 9

B14: Soziale Unterstützung innerhalb des eigenen Teams (Skala: 2-10)n=276

MW gesamt 7,04



12,30

13,11

10,00

16,20

15,38

13,50

15,91

16,75

13,39

4 6 8 10 12 14 16 18 20

Abt. 1

Abt. 2

Abt. 3

Abt. 4

Abt. 5

Abt. 6

Abt. 7

Abt. 8

Abt. 9

C11: Ausmaß der Mitarbeiterorientierung (Skala: 4-20)n=276

MW gesamt 14,57



9,43

10,14

9,82

12,83

11,71

10,04

11,41

12,32

10,50

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Abt. 1

Abt. 2

Abt. 3

Abt. 4

Abt. 5

Abt. 6

Abt. 7

Abt. 8

Abt. 9

C15 Vertrauen in den Vorgesetzten (Skala: 3-15)n=276

MW gesamt 11,08


Sozialkapital im UnternehmenUnternehmenskultur

5,65

5,88

5,08

6,17

6,26

5,65

6,25

7,60

5,76

2 3 4 5 6 7 8 9 10

Abt. 1

Abt. 2

Abt. 3

Abt. 4

Abt. 5

Abt. 6

Abt. 7

Abt. 8

Abt. 9

D16: Wertschätzung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Skala: 2-10)n=276

MW gesamt 6,30


Netzwerkkapital


Zusammenhang zwischen dem sozialen „Fit“ der Gruppenmitglieder und dem Ausmaß des

Wohlbefindens

n = 1270


Zusammenhang zwischen dem Zusammengehörigkeitsgefühl und dem Ausmaß

subjektiver Arbeitsleistung

n = 1270


Zusammenhang zwischen dem Zusammengehörigkeitsgefühl und Mobbing

n = 676


Überzeugungs- und Wertekapital


Zusammenhang zwischen gemeinsamen Werten und Normen eines Unternehmens und dem Ausmaß des

Wohlbefindens der Beschäftigten

n = 1270


Zusammenhang zwischen der Sinnhaftigkeit der Arbeitsaufgabe und dem Ausmaß des Wohlbefindens

n = 1270


Zusammenhang zwischen der Wertschätzung für die Mitarbeiter im Betrieb und dem Ausmaß von

Mobbing

n = 1270


Zusammenhang zwischen gemeinsamen Werten und Normen eines Unternehmens und der Einschätzung der

Qualität der Arbeitsleistungen im Betrieb

n = 1270


Führungskapital


Zusammenhang zwischen dem Vertrauen in den Vorgesetzten und depressiver Verstimmung

n = 1270


Zusammenhang zwischen dem Work-Life-Conflictund psycho-somatischen Beschwerden der

Beschäftigten

n = 1270


Zusammenhang von Sozialkapital,Arbeitsbedingungen, Krankheit und Qualität der Arbeit

1. Kultur

2. FührungR² = .51

3. SozialeBeziehungen

R² = .58

.34

.71

.18

Alle Betriebe

4. Arbeits-bedingungen

R² = .50

5. Krank-heit

R² = .38

.44

.34

-.28

.32

-.30

.00

-.08

6.Qualitätder Arbeit

R² = .81

.11.47

.42

-.11


Zusammenhang von Sozialkapital,Arbeitsbedingungen, Mobbing und Krankheit

1. Kultur

2. FührungR² = .51

3. SozialeBeziehungen

R² = .58

.35

.71

.17

Alle Betriebe

4. Arbeits-bedingungen

R² = .49

5. Krank-heit

R² = .45

.42

.34

-.25

.33

-.30

.15

6.MobbingR² = .60

-.11

-.40

.43

-.36

.09


Eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur besteht in dem Masse, in dem:

• gemeinsame Überzeugungen, Werte und Regeln bekanntsind und gelebt werden,

• die MitarbeiterInnen sich durch die Führung wert-geschätzt und fair behandelt fühlen,

• Management und Betriebs- bzw. Personalrat seitens der Mitarbeiter ein hohes Vertrauen genießen,

• ein starker Zusammenhalt unter den Mitarbeitern besteht,• die Konfliktkultur als offen und sachgerecht empfunden wird.

Mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur


Kernprozesse des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Die Einführung und Verankerung eines BGM erfolgt über die Kernprozesse Diagnose des Gesundheitszustandes der Beschäftigten und ihrer Arbeits-und Organisationsbedingungen, Interventionsplanung, Durchführung und Steuerung der Interventionen und Evaluation. Die damit befassten Experten müssen für diese Aufgabe ausreichend qualifiziert sein, d.h. über Fachwissen, Methoden- und Prozess-kenntnisse verfügen.


Aufbauschritte eines BGM-Systems (1)

• Abschluss einer Dienstvereinbarung

• Einrichtung eines Lenkungsausschusses

• Klärung von Zuständigkeiten

• Integration in die betrieblichen Routinen

• Qualifizierung der zuständigen Führungskräfteund Experten


Aufbauschritte eines BGM-Systems (2)

• Bereitstellung von Ressourcen

• Internes Marketing

• Betriebliche Gesundheitsberichterstattung(Controlling)

• Planung und Durchführung von Projekten

• Rückmeldung an Lenkungsausschuss und Belegschaft


Was tun?

• Einen Vorrat gemeinsamer Überzeugungen, Werte und Regeln pflegen,

• Vertrauensvolle und unterstützende Beziehungen unter Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fördern,

• Transparenz von Entscheidungen gewährleisten,• Für gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen sorgen• Mitgliedern Verstehbarkeit und Sinnhaftigkeit der

gesetzten Ziele und der erwarteten Beiträge erleichtern • Mitarbeiterqualifikation und Befähigung fördern• Möglichkeiten der Willensbildung bottom-up und

Ergebnisbeteiligung einräumen • Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben ermöglichen

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