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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION MEMOIRE pour obtenir le Titre professionnel "Chef de projet en ingénierie documentaire" INTD niveau I présenté et soutenu par Claire Toussaint le 28 octobre 2008 La capitalisation optimale des connaissances au service de la valorisation du capital informationnel d’un cabinet de conseil Jury Madame Brigitte Guyot, maître de conférences à l’INTD-CNAM Monsieur Hervé Gibert, associé, Cabinet de conseil Cycle supérieur Promotion XXXVII
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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS
INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION
MEMOIRE pour obtenir le
Titre professionnel "Chef de projet en ingénierie documentaire" INTD
niveau I
présenté et soutenu par
Claire Toussaint
le 28 octobre 2008
La capitalisation optimale des connaissances au service de la valorisation du capital informationnel
d’un cabinet de conseil Jury Madame Brigitte Guyot, maître de conférences à l’INTD-CNAM Monsieur Hervé Gibert, associé, Cabinet de conseil
Cycle supérieur Promotion XXXVII
2
A mes proches pour leur sout ien tout au long de cette année d’étude
3
Remerciements
J’exprime ma profonde reconnaissance au pôle secteur public du cabinet de conseil pour son
accueil chaleureux qui m’a permis de réaliser un stage dans d’excellentes conditions.
J’adresse tout particulièrement mes remerciements à Hervé Gibert pour ses précieux conseils
et pour l’intérêt qu’il a manifesté envers ce travail.
4
Notice
TOUSSAINT Claire. La capitalisation optimale des connaissances au service de la valorisation
du capital informationnel d’un cabinet de conseil. 2008. 89 p. Mémoire DESS INTD
Résumé :
La connaissance est le moteur des organisations. La performance de l'entreprise est de plus
en plus fondée sur l'intelligence collective et non plus seulement sur les moyens et les
structures. Seulement dans les entreprises actuelles, la connaissance collective souffre de
sérieuses limitations : elle est dépendante des acteurs et des jeux de pouvoir ; elle est
cloisonnée et menacée par l'oubli. La mise en place d’un projet de gestion des connaissances
a donc pour objectif de répondre à cette problématique en organisant des démarches pour
identifier, capter le savoir et le savoir-faire des collaborateurs, mais également les conserver
et les diffuser pour faciliter la coordination, tout en préservant le capital immatériel de
l’entreprise. Le mémoire présente une démarche possible visant à optimiser la capitalisation
et le partage des connaissances au sein d’un cabinet de conseil en management. L’auteur
revisite d’abord les enjeux du knowledge management puis présente la structure et son
mode de fonctionnement avant de détailler les recommandations permettant d’optimiser
l’efficacité de la solution KM implantée chez un cabinet de conseil, appuyées sur un audit du
dispositif.
Descripteurs matières :
Société de conseil – système d’information – consultant - Knowledge Management – gestion
des connaissances – capital immatériel - capitalisation - retour sur investissement
5
Table des matières
Liste des figures .................................................................................................................................... 9
Lexique / abréviation ......................................................................................................................... 10
Introduction........................................................................................................................................ 11
Première partie Les enjeux du knowledge management ................................................................ 13
1 Le Knowledge Management, un levier concurrentiel et stratégique ..................................... 14
2 Le capital informationnel, la valeur immatérielle d’un cabinet de conseil ........................... 16
3 La culture du partage ................................................................................................................ 17
4 Le knowledge management au service de la gestion de projet ............................................... 19
4.1 Les besoins opérationnels .................................................................................................... 19
4.2 Les acquis antérieurs ........................................................................................................... 20
5 Les objectifs et enjeux d’un projet KM.................................................................................... 21
5.1.1 Les objectifs ................................................................................................................. 21
5.1.2 Les risques d’une non-gestion des connaissances ........................................................ 22
5.1.3 Les bénéfices ................................................................................................................ 22
5.2 Les facteurs clés de succès ................................................................................................... 23
5.2.1 Les freins ...................................................................................................................... 24
5.2.2 Un outil de Knowledge Management........................................................................... 25
5.2.3 Les obligations de résultats .......................................................................................... 26
6 Le cadre de l’analyse.................................................................................................................. 27
6.1 L’entretien ............................................................................................................................ 27
6.1.1 Le choix de l’échantillonnage ...................................................................................... 27
6.1.2 Le déroulement de l’entretien....................................................................................... 27
6.2 Le questionnaire................................................................................................................... 28
6
Deuxième partie La gestion des connaissances au sein d’un cabinet de conseil............................ 30
7 Le conseil en management ......................................................................................................... 31
7.1 Le métier du conseil en management ................................................................................... 31
7.2 Le cabinet de conseil ............................................................................................................ 31
7.3 Les acteurs ........................................................................................................................... 32
7.4 Le fonctionnement d’un cabinet de conseil .......................................................................... 33
7.5 Le processus de production de valeur .................................................................................. 35
7.6 Le capital informationnel du cabinet .................................................................................. 35
Troisième partie Bilan de l’existant.................................................................................................. 36
8 Le dispositif de gestion des connaissances................................................................................ 37
8.1 L’environnement de LiveLink............................................................................................... 37
9 Les objectifs et engagements du projet KM............................................................................. 38
9.1 Les objectifs.......................................................................................................................... 38
9.2 Les engagements .................................................................................................................. 38
10 Le constat en 2008 .................................................................................................................. 39
11 Le résultat du sondage ........................................................................................................... 41
12 Le ressenti des consultants..................................................................................................... 48
12.1 Les freins .............................................................................................................................. 48
12.1.1 Les freins culturels ....................................................................................................... 48
12.1.2 Les freins fonctionnels ................................................................................................. 48
12.1.3 Les freins technologiques............................................................................................. 49
12.2 Optimisations souhaitées...................................................................................................... 49
12.2.1 Fonctionnalités de l’outil .............................................................................................. 49
12.2.2 Rendre plus exploitable le capital informationnel ........................................................ 49
12.2.3 La gestion ..................................................................................................................... 50
12.2.4 L’accompagnement ...................................................................................................... 50
13 Les procédures réelles de capitalisation et de partage ........................................................ 51
7
14 Les outils collaboratifs : freins et facteurs clés de succès.................................................... 53
14.1 Une juxtaposition d’outils, un facteur de dissémination de l’information ........................... 53
14.2 Les causes de la non-qualité de LiveLink............................................................................. 55
Quatrième partie Recommandations pour l’optimisation du dispositif de gestion des
connaissances...................................................................................................................................... 57
15 Le Top Management, un sponsor actif du projet KM ....................................................... 58
16 Doter le cabinet d’une équipe minimum de gestion de l’information................................ 59
16.1 Un KM Manager, professionnel de la gestion de l’information...........................................59
16.2 Une équipe de relais KM par pôle et practice...................................................................... 60
16.3 Evaluation des scenarii ........................................................................................................ 61
17 Anticiper la création de valeur.............................................................................................. 62
18 Identifier le cycle capitalisation............................................................................................ 63
18 Identifier le cycle capitalisation............................................................................................. 64
19 Optimisation de l’outil ........................................................................................................... 65
19.1 Optimisation des performances techniques.......................................................................... 65
19.2 Optimisations fonctionnelles ................................................................................................ 66
19.3 L’administration / gouvernance / la gestion......................................................................... 67
19.4 La capitalisation................................................................................................................... 68
19.5 L’organisation de l’information........................................................................................... 69
20 Activer les leviers d’incitation à l’échange........................................................................... 70
20.1 Reconnaître les compétents plus que les compétences......................................................... 70
20.2 Développer l’effet média ...................................................................................................... 70
20.3 Transformer le KM en objectif ............................................................................................. 71
20.4 La logique du don/contre-don .............................................................................................. 71
20.5 La rémunération................................................................................................................... 71
21 Mesurer la performance du dispositif (ROI) ....................................................................... 72
8
21.1 Mesurer la contribution du KM à l’efficacité de l’action commerciale du cabinet ............. 72
21.2 Mesurer la contribution du KM à l’efficacité de LiveLink ................................................... 72
21.2 Mesurer la contribution du KM à l’efficacité de LiveLink ................................................... 73
21.3 Mesurer la croissance du capital immatériel ....................................................................... 74
21.4 Estimation de la plus-value du KM apportée au cabinet ..................................................... 75
22 Les décisions à prendre.......................................................................................................... 76
Conclusion........................................................................................................................................... 77
Bibliographie ...................................................................................................................................... 79
Le métier du conseil ..................................................................................................................... 80
Principes théoriques du KM......................................................................................................... 81
Le management de l’information en entreprise............................................................................ 82
Mesurer le ROI d’un projet KM................................................................................................... 84
Analyse des besoins : méthodes d’enquête .................................................................................. 85
Annexes ............................................................................................................................................... 87
Annexe 1 : le système d’information personnel d’un senior consultant, pôle secteur public ...... 88
Annexe 2 Activité d’un senior consultant secteur public ................................................................ 89
Annexe 3 Sondage LiveLink et Vous ................................................................................................ 90
Annexe 4 Exemple d’un sondage rempli .......................................................................................... 96
Annexe 5 Guide d’entretien............................................................................................................. 103
Annexe 5 Exemple d’un entretien avec un senior manager pôle secteur public......................... 107
9
Liste des figures
Figure 1 : Objectifs d’un système de gestion des connaissances
Figure 2 : Les enjeux de la gestion des connaissances
Figure 3 : Les obligations de résultats d’un outil KM
Figure 4 : Le processus de production de valeur
Figure 5 : Le capital informationnel du cabinet de conseil
Figure 6 : L’environnement de LiveLink
Figure 7 : Les causes du non partage et de la non capitalisation au sein du cabinet
Figure 8 : Comparatif d’outils mis à disposition du consultant
Figure 9 : Les causes de la non qualité de Livelink
Figure 10 : Proposition d’organisation pour la composition des équipes et la répartition des
rôles de l’équipe KM
10
Lexique / abréviation
CRAS : outil de contrôle de gestion pour faciliter et normaliser la saisie des temps. A chaque
nouvelle mission gagnée, le contrôleur de gestion attribue un code mission correspondant.
Chaque activité du consultant est ainsi identifiée.
Equipe : Ensemble de consultants, tous grades confondus, affectés à une mission. Ils ont
un objectif commun de production.
K : / M : disques durs communs du cabinet de conseil. Utilisés par tous les consultants, ils
sont accessibles uniquement depuis le réseau du cabinet. Ce sont les concurrents majeurs
de LiveLink puisqu’ils sont utilisés comme espaces de partage et de travail collaboratif. Ils
sont utilisés
Livrable : toute production remise au client dans le cadre d’une mission
LLK : LiveLink
11
Introduction
12
Le Knowledge Management ou gestion des connaissances, toutes les entreprises en parlent
mais leur pratique est encore hésitante. Le management des connaissances est avant tout
une approche méthodologique permettant de capitaliser au mieux le patrimoine de savoir-
faire et de connaissances détenu par une entreprise. Cette démarche est d’autant plus
capitale pour les professions intellectuelles tels que les cabinets de conseil dont les
consultants sont l’outil de production. Dépositaires des connaissances, par leur expertise
métier, leur familiarité avec les procédures, leurs contacts, ils constituent le savoir métier, le
capital immatériel de l’entreprise, source de richesse et de compétitivité. Seulement face aux
réorganisations, au turnover, aux restructurations, aux départs en retraite des salariés
expérimentés, les savoirs et savoir-faire ne sont plus à l'abri de déperdition. Pour éviter que
l'entreprise ne plonge dans l'amnésie, une vraie gestion des connaissances (identification,
maintien, transmission) constitue aujourd'hui un enjeu vital pour tirer un avantage
concurrentiel et stimuler l’innovation.
L’objectif de ce mémoire est d’analyser les enjeux du knowledge management pour un
cabinet de conseil et de proposer des recommandations organisationnelles, fonctionnelles et
technologiques, à la lumière d’un cas concret, pour actionner des pratiques internes de
gestion des connaissances et notamment de capitalisation et de travail collaboratif.
13
Première partie Les enjeux du knowledge
management
14
1 Le Knowledge Management, un levier concurrentiel et stratégique
Le knowledge management (noté KM par la suite) s’est formalisé avec la prise de conscience
de la dimension stratégique de l’information et de la connaissance, et rencontre un essor
considérable depuis le début des années 90. Cette démarche a pour objet essentiel
l’amélioration de la compétitivité d’une entreprise par une meilleure gestion de son
information et de sa connaissance. Pourquoi une telle prise de conscience ? [KM 06] Selon
Jean-Pierre Bernat, la société actuelle est caractérisée par deux tendances : d’une part une
accélération des cycles de renouvellement des produits et services et d’autre part, une
augmentation de la compétitivité. Les entreprises évoluent aujourd'hui dans un contexte de
plus en plus mouvant et complexe, intégrant la mondialisation des marchés, la spécificité
grandissante des technologies, le nivellement des facteurs de compétitivité, la soudaineté
des alliances … Les progrès rapides rendent de plus en plus difficile encore la recherche et la
mise en place de bonnes solutions pour l'entreprise, au moment opportun. Les cabinets de
conseil sont pleinement concernés par ce contexte d’environnement mouvant et par ce
durcissement de la concurrence. Pas de moins de 6701 cabinets se partagent le marché du
conseil en management en France. Pour rester dans la course et répondre efficacement aux
nouvelles exigences imposées par la clientèle, le marché exige de ces prestataires de
services toujours plus, toujours mieux, toujours moins cher et toujours plus vite.
Comprenons maintenant la spécificité d’un cabinet de conseil. Ce dernier produit de
l’immatériel au sens où il apporte à ses clients une prestation intellectuelle. Sa valeur, ses
compétences sont reconnues à son savoir-faire, à la qualité de son expertise. Dès lors, son
capital immatériel marque sa différentiation concurrentielle. Pour garder un avantage
compétitif pérenne, il est nécessaire d’organiser cette intelligence.
Manuel Castells place la capacité à générer, traiter et utiliser l’information au centre des
compétences que les entreprises doivent posséder pour survivre dans le contexte
économique actuel. De grands cabinets de conseil comme Cap Gemini, Ernst & Young ou
encore Coredge ont compris l’intérêt stratégique du KM, perçu comme un moyen pour
répondre à des enjeux business souvent liés à la mondialisation et la complexité croissante
des marchés. La mise en place du KM a pour objectif la détection, la création, la protection
et l’exploitation des compétences de l’entreprise dans le but de valoriser ce capital autour
d'un plan stratégique. Réduire les erreurs répétitives, la redondance des taches, être plus
réactif aux évolutions du marché, capitaliser les savoirs et savoir-faire, diffuser les meilleures
15
pratiques, mutualiser les compétences, développer le travail collaboratif dans les équipes
distantes internationales autonomes, telles sont les bénéfices attendus et réponses que peut
apporter une politique KM.
Le savoir d’un cabinet de conseil étant sa ressource fondamentale, le KM devient un
véritable facteur de valeur ajoutée. En effet, pour lutter contre la déperdition de
compétences et d’expérience dues au turnover des équipes ou départs à la retraite, des
projets KM se développent de plus en plus. En effet, ce milieu souffre particulièrement d’une
rotation incessante de ses collaborateurs. Or comme les consultants représentent le capital
immatériel d’un cabinet, sa mémoire interne est à préserver en collectant son savoir-faire et
en le capitalisant pour le transformer en connaissances explicites, facteur opérationnel de
développement. Le KM organise ainsi la connaissance interne pour l’action.
1 Source : Etude annuelle 2007/2008 de Syntec, conseil en management. 17/06/2008
16
2 Le capital informationnel, la valeur immatérielle d’un cabinet de conseil
Comme expliqué plus haut, la valeur d’un cabinet de conseil repose sur son capital
immatériel. Attardons nous donc davantage sur ces notions d’information et connaissance.
L’information peut être définie comme ce qui forme ou transforme une représentation dans
la relation qui lie un système à son environnement (Mayère, 1995). C’est un moyen de
réduire l’incertitude, elle résulte d’un traitement rationnel grâce à une organisation humaine
et technique (Boersma et Stegwee, 1996). Elle est nécessaire pour l’action et doit être
maîtrisée pour être source de valeur ajoutée. Dans ce sens, elle est considérée comme le
support des connaissances.
De son côté, la connaissance peut être définie comme l’ensemble des croyances détenues
sur des relations causales entre différents phénomènes (Sanchez, Heene et Thomas, 1996).
Elle se construit à partir de l’information, de l’expérience passée, de la culture et de l’esprit
humain (Bender et Fish, 2000 ; Davenport et Prusak, 1998). Selon Hayek la connaissance
est intrinsèquement dispersée, attachée aux individus qui la produisent et l'utilisent. C’est en
ce sens que les connaissances détenues par les consultants constituent le patrimoine
intellectuel d’un cabinet de conseil.
[KM 06] C’est pourquoi, selon Jean-Yves Prax, les compétences sont reconnues comme une
part de la valeur immatérielle de l’entreprise. Selon une approche « gestion du
personnel, une compétence est un savoir-faire opérationnel, individuel, observable en
situation de travail, validable. Selon une approche « stratégique », elle est ce qui apporte à
l’entreprise la possibilité d’une différenciation concurrentielle. C’est pourquoi, désormais, ce
ne sont pas seulement les investissements matériels ou l’accroissement de la force de travail
qui augmentent la productivité d’une entreprise mais aussi, le développement des savoir-
faire et des connaissances, qui sont reconnues comme une ressource productive
stratégique. Dès lors, ce qui est producteur de valeur, c’est la capacité à combiner,
structurer, faire travailler ensemble, pérenniser les savoirs et les savoir-faire de ses experts.
Ainsi le KM, comme système de gestion de la connaissance, vise donc à atteindre une
répartition optimale des connaissances dispersées entre agents pour la prise de décision.
L’information contribue alors de manière effective au développement et à la performance de
l’organisme.
17
3 La culture du partage
Face à un environnement nouveau et complexe, incertain et très concurrentiel, l’entreprise
doit mobiliser son intelligence et gérer sa connaissance collective. Cela nécessite des
dispositifs répartis sur l’ensemble des acteurs et pose des défis culturels, organisationnels,
stratégiques où les obstacles se situent plus au niveau social que technique.
Un des défis majeurs à relever par un projet KM est l’incitation à l’échange entre
collaborateurs, ce qui suppose de profonds changements culturels. Le savoir partant
toujours d'individus, une entreprise vit sur un capital de compétences possédé par des
personnes qui en sont détentrices. Le partager est d’autant plus délicat pour celles qui
possèdent un savoir rare car cela pose la question de la reconnaissance et de la propriété
intellectuelle, notamment pour tous ceux qui « vivent » de leur capital intellectuel :
typiquement le cas des consultants. En effet, la valeur d’un consultant repose sur son savoir
et son savoir-faire issus de son expérience. Partager ce capital intellectuel personnel, le
mettre à disposition d’autrui, c’est accepter de se déposséder de ce qui fait son caractère
unique, exclusif, individuel. En préservant ses compétences, ses bonnes pratiques, le
consultant assure sa reconnaissance et son altérité. [VAZ 10] Car la connaissance est signe
de pouvoir. Celui qui sait, celui qui détient l’information, c’est celui qui est important, qui a
de l’expérience. Il est identifié par ses pairs comme étant l’expert. Partager son information,
c’est donc donner de soi aux autres, c’est se déposséder de ce qui fait sa spécificité en tant
q’un individu. Les rivalités d’intérêts et de promotion induites de la mise en concurrence des
consultants entretiennent cette logique de rétention d’information. Le KM se heurte donc à
la question des mentalités. Pour lever ces freins culturels, il faut abandonner l’idée que le
partage « gratuit » peut fonctionner. L’individu attend toujours quelque chose en retour. S’il
donne sans rien recevoir, il aura le sentiment de se déposséder de sa valeur s’en s’enrichir
personnellement. C’est pourquoi, le partage de la connaissance et des savoir-faire renvoie à
des notions de dons et de contre-dons : chacun donne et prend. Pour que le partage puisse
s’opérer dans un environnement professionnel tel que le conseil, il est capital que le
consultant mesure le bénéfice d’une telle démarche, surtout dans un milieu où la culture du
résultat est si profondément ancrée. Comme le souligne Joël Frigière, "chacun doit trouver
un intérêt dans l'échange; c'est la l'un des facteurs clés du succès des communautés de
pratiques"2. En effet, le KM ne repose pas sur un altruisme béat, mais bien davantage sur
des égoïsmes compatibles. On partage par intérêt individuel. Dès lors, il est essentiel de
connaître la culture et les motivations de chaque type d'acteur concerné pour créer des
2 [KM 06] Le KM à la loupe, ARCHIMAG, Hors Série, Avril 2002, p. 9
18
systèmes adaptés à des intérêts communs. Car la crainte de perdre son pouvoir en
partageant ses savoirs reste un frein majeur au développement du KM.
19
4 Le knowledge management au service de la gestion de projet
Depuis maintenant plusieurs années, la gestion de projet est une réalité dans les
entreprises, aussi bien pour les projets au cœur des processus métiers que pour les activités
des fonctions supports. Cette organisation est d’autant plus caractéristique des cabinets de
conseil que leur activité est structurée en fonction des missions réalisées.
Le déroulement d’un projet s’accompagne de la production de différents documents. Il peut
s’agir de documents de travail, intermédiaires ou même de livrables. En sus de cette
production de documentation, de nombreux savoirs et savoir-faire sont utilisés, échangés et
combinés aux processus de gestion de projet. Ces échanges et ce partage d’expériences qui
interviennent tout au long du projet sont nécessaires pour pouvoir avancer dans les
meilleures conditions et satisfaire aux diverses contraintes en termes de délais, de livrables
et de budget, ce à quoi tente de répondre un projet KM.
4.1 Les besoins opérationnels Au démarrage du projet, l’équipe acquière un grand nombre de savoirs et de savoir-faire
pour couvrir très rapidement le champ des compétences nécessaires à la bonne réalisation
de l’ouvrage. Cette phase d’apprentissage peut considérablement être réduite si des
expériences similaires ont été capitalisées et mises à disposition de l’équipe projet.
La phase de démarrage également se concentre sur la mise en place d’un environnement
propice à la capitalisation et l’échange d’information autour du projet. La mise en place de
cet environnement est critique dans la mesure où elle va fortement conditionner les
échanges d’information tout au long du déroulement du projet. Ces échanges tiennent une
place centrale lors des différents processus de prises de décision qui jalonnent un projet.
Cependant, l’activité de capitalisation et d’échange d’information qui intervient au cours du
projet doit être aussi simple qu’ergonomique. Cette activité ne doit en aucun cas venir
perturber les tâches liées au projet même. Au contraire, elle doit les faciliter. Et c’est là un
point essentiel et le défi majeur à relever par le knowledge management.
20
4.2 Les acquis antérieurs Au-delà de ces besoins que nous pouvons qualifier d’opérationnels, le knowledge
management permet de valoriser des connaissances importantes dans le cadre de la gestion
de projet : les acquis antérieurs.
Combien de projets répètent les erreurs déjà commises par le passé et se terminent par un
échec ? Combien de tâches sont maintes fois répétées au travers des différents projets ?
Combien de décisions sont prises sans connaissance des décisions passées relatives à des
problématiques similaires ? Mauvaises décisions, échecs, tâches redondantes, erreurs,
autant de désagréments qui peuvent être évités par la capitalisation et la mobilisation des
expériences passées.
Le knowledge management de projet se caractérise par un processus de transformation des
connaissances acquises par l’expérience en règles et méthodologies génériques pouvant être
réutilisées pour améliorer l’efficacité. Mais bien plus que l’efficacité, le knowledge
management de projet tente d’instaurer l’efficience, c'est-à-dire la réalisation des tâches en
mobilisant le minimum de moyens grâce au partage et à la valorisation des meilleures
pratiques issues des expériences passées, qu’elles se soient terminées sur un succès ou bien
sur un échec.
21
5 Les objectifs et enjeux d’un projet KM
5.1.1 Les objectifs Figure 1 : Objectifs d’un système de gestion des connaissances
Ce schéma synthétise les différents objectifs qui peuvent être envisagés par une
démarche KM. [KM 06] En définitive, un tel projet vise à la cohérence et à la disponibilité de
la connaissance produite en interne, formalisée sous forme de document, à sa capitalisation
et diffusion à l’ensemble des membres de l’organisation pour constituer une mémoire
collective, partagée et pérenne. Elle répond ainsi à des préoccupations très concrètes : des
échanges facilités entre des acteurs aux répartitions géographiques et aux emplois du temps
très variés, une localisation de l’information issue d’expériences individuelles, une
clarification des rôles et des responsabilités de chacun. Elle permet ainsi de "capturer" les
idées, les pratiques, les expériences utiles de tous les acteurs de l’entreprise là où elles sont
créées et partagées, et de les appliquer à des processus d’information.
La constitution d’une base de connaissances commune, exploitable par tous a
également pour objectif de solliciter la créativité et l’innovation des collaborateurs. En effet,
selon Jean-Marie Bézrad et Jean-Louis Ermine, l’innovation recouvre l’idée qui mène au
produit et la créativité est la génération d’idées nouvelles. Elle repose sur une évolution, une
22
mise à jour du patrimoine de connaissances. C’est donc les connaissances existantes qui
conditionnent les idées futures et amènent ainsi à l’innovation. Une bonne connaissance du
patrimoine intellectuel de l’entreprise favorise alors l’émergence d’idées nouvelles. Et une
bonne coordination des connaissances et des savoir-faire internes avec des informations
venues de l’environnement peut favoriser la créativité puisque c’est dans la confrontation, la
coordination des connaissances que naissent des idées nouvelles.
5.1.2 Les risques d’une non-gestion des connaissances Pour inciter à mettre en place une démarche KM, il est souvent plus parlant d’évoquer
auprès de la direction les risques qu’elle encourt en cas de non gestion de son capital
informationnel :
- la déperdition du capital informationnel
- la discontinuité des circuits d’informations et de communication
- la redondance des actions
- le surcoût de traitement et le manque de productivité dus à l’accroissement du
temps de recherche d’information
- la détérioration de l’image de l’entreprise due à l’incohérence, au manque de fiabilité
des informations utilisées ou à l’omission d’informations essentielles à transmettre à
des partenaires
- la démotivation des collaborateurs
Tels sont les différents risques auxquels les entreprises peuvent être ou se retrouver
confrontées et qui incitent à la mise en place d’une démarche KM.
5.1.3 Les bénéfices [KM 06] Selon Caroline Buscal, différents résultats peuvent être attendus :
- constituer une mémoire collective grâce à une maîtrise du processus de capitalisation
- protéger le capital informationnel contre les départs des équipes - partager des domaines et niveaux d’expertise
- élaborer de meilleures pratiques
- valoriser des savoirs explicites
23
- favoriser la conception, l’innovation, la créativité
- former, constituer une organisation qualifiée d’apprenante
- affirmer un positionnement plus compétitif sur le marché grâce à une meilleure
réactivité
Figure 2: les enjeux de la gestion des connaissances pour une entreprise
Ainsi, un projet KM est un levier réel d’accroissement de l’efficacité commerciale d’une
entreprise puisqu’il contribue à l’amélioration de la productivité et de la qualité du travail.
5.2 Les facteurs clés de succès [KM 06] Selon Alain Garnier, se pencher sur la question du KM, c’est d’avance savoir que
l’organisation va être bouleversée. Le fait même de poser la problématique du partage de la
connaissance, c’est tout de suite mettre à jour un pan de l’entreprise entier qui n’est pas du
tout formalisé. Un changement alors stratégique s’opère. Il est indispensable d’actionner six
facteurs clés pour que la mise en place d’un projet KM puisse faire l’objet d’une conduite du
changement intégrée :
- Impliquer la direction : il est recommandé que le Top Management soit un
sponsor actif d’un projet KM pour qu’il concerne la totalité des départements de
l’entreprise. La transmission aux salariés est assurée par des meneurs ou des relais
KM.
24
- Transformer les structures ‘tayloriennes’ verticales en organisations
apprenantes horizontales.
- Adapter avec la culture de l’entreprise : Mettre en place par le Top
Management les stratégies adaptées aux intérêts de ses salariés pour inciter à la
collaboration pour que la transmission des savoirs et savoir-faire soit effective. Il
oblige à mettre en avant de nouvelles valeurs comme le partage, la curiosité et
l’ouverture vers d’autres projets.
- Faciliter le travail : un projet KM n’alourdit pas la charge de travail des
collaborateurs (complexité des fonctionnalités, procédures, temps de chargement…)
- Donner du temps : faire en sorte que les personnes impliquées dans le projet
(conception et utilisation) disposer d’assez de temps et de ressources pour se
familiariser avec le système. En ce sens, il est indispensable de former les équipes
pour qu’elles soient opérationnelles.
- Opérabilité de l’outil : être orienté métier et adapté aux besoins du terrain
5.2.1 Les freins Néanmoins, plusieurs contraintes ou résistances peuvent remettre en cause le succès d’un
projet KM :
- Freins culturels et organisationnels : le manque de temps, la résistance au
changement, le sentiment de perte de pouvoir en cas de partage, le non esprit
corporate sont autant de facteurs humains qui peuvent faire échouer un projet KM.
- La mobilité des collaborateurs nécessite la mise en place d’un outil accessible à
distance pour éviter l’écueil d’une capitalisation a posteriori. Les relations en
coprésence étant distendues entre les équipes, il est d’autant plus délicat d’inciter au
partage et nécessaire d’activer les leviers d’incitation à l’échange.
- Management des connaissances : pour garantir la pertinence des informations,
il est nécessaire de renoncer à la tentative d’une capitalisation exhaustive plutôt que
ciblée.
- L’outil KM : si les performances techniques, organisationnelles et fonctionnelles de
l’outil KM représentent une quelconque contrainte pour l’utilisateur, ce dernier ne
sera pas adopté.
25
5.2.2 Un outil de Knowledge Management Si, jusqu’ici, l’approche du KM a été dominée par les technologies au détriment de la nature
humaine, relationnelle et sociale de la connaissance, le dispositif informatique reste
néanmoins un point névralgique du projet puisqu’il représente le caractère contextualisé du
système d’information.
[GUY 15] DEFINITION
Un SI est un ensemble d’information/représentations organisées selon certaines fins, à l’aide
d’un ou plusieurs dispositifs, avec éventuellement, des outils. C’est un système d’acteurs
(produits et tenu par des pratiques, des stratégies), un système de règles, une organisation
et des outils, « disposés » selon une finalité et renvoyant à un univers symbolique3.
L’espace de partage de documents et d’informations est un des éléments clés d’un outil KM
de projet. Il permet non seulement aux personnes impliquées de partager des informations
utiles à la bonne marche du projet mais il offre également la possibilité à plusieurs individus
d’intervenir en même temps sur les documents grâce à des fonctionnalités d’édition
partagée, de gestion des versions et de partage de fichiers.
L’espace de communication et de coordination constitue la brique qui gère la « socialisation
» du projet, c'est-à-dire les échanges et les interactions sociales qui assurent la coopération
entre les différents intervenants. Communication et coordination sont deux facteurs
essentiels à la réussite d’un projet.
Enfin, la base de connaissances des meilleures pratiques qui permet la capitalisation, la
diffusion et le partage des expériences projets passées permet de constituer un ensemble
vivant qui s’améliore et évolue au fur et à mesure des expériences acquises.
Seulement, aujourd’hui, la relation de service est d’autant plus complexe qu’elle est
médiatisée par un outil qui se comporte en prestataire de service, agissant pour le compte
de tiers. Les collaborateurs interagissant directement avec le dispositif informatique, il est
impératif d’organiser la circulation d’information entre plusieurs personnes pour rendre le
service attendu et anticiper les attentes. Cette dimension servicielle, inhérente à tout
système d’information assure sa crédibilité, sa viabilité et sa valeur. Il est donc nécessaire
d’édicter un système de règles qui contrôlent à la fois la chaîne de production, depuis
l’entrée des ressources, jusqu’à leur sortie sous forme de prestations, les acteurs, les
processus, le suivi.
3 [GUY 15] GUYOT Brigitte, Dynamiques informationnelles dans les organisations, coll.
Lavoisier, éd. Hermès Science publications, 2006, ISBN 2-7462-1294-32006, p. 53
26
La mise en œuvre informatique la plus répandue du knowledge management se fait au
travers d’une plate-forme de travail collaboratif. Il s’agit d’un système qui permet à plusieurs
utilisateurs de prendre en charge différentes tâches, autour d’un objectif commun, dans un
environnement partagé. Mais ce n’est pas l’infrastructure sur laquelle repose le système qui
constitue l’élément le plus important. En effet, ce n’est certainement pas l’outil qui va
décider de la réussite d’un projet, mais bien son usage et, par voie de conséquence,
l’adhésion des différents acteurs à l’environnement dédié à la gestion des connaissances
projet.
Qu’il s’agisse du projet même ou de la gestion des connaissances autour de celui-ci, ce sont
les individus qui sont au centre de la création de valeur. Et ce sont eux, et eux seuls, qui, au
travers de leurs compétences, leurs savoirs et leurs savoir-faire, détiennent les clés du
succès d’un projet KM.
5.2.3 Les obligations de résultats Les résultats finaux attendus peuvent être de différents ordres :
Figure 3 : Les obligations de résultats d’un outil KM
Ainsi, grâce à une meilleure gestion du travail collaboratif, une capitalisation et une
mobilisation systématique des expériences passées, un partage et une valorisation des
meilleures pratiques, le knowledge management représente un véritable soutient pour les
entreprises qui se sont lancées dans une politique de management par projets
L’adaptation aux enjeux de l’entreprise
Assurer la compétitivité de l’entreprise
Accélérateur de travail
Logique de contribution
L’adaptation aux besoins des utilisateurs Logique de prestation
L’intégration dans l’environnement Logique de position
27
6 Le cadre de l’analyse
Afin de mener à bien ma mission, j’ai opté pour trois modes différents d’observation :
- le questionnaire (Annexe 3 p.90)
- l’entretien semi-directif individuel (Annexe 5 p.103)
6.1 L’entretien Le choix d’un entretien individuel semi-directif à questions ouvertes s’est imposé
comme la solution la plus appropriée pour évaluation le ressenti des consultants.
Les questions ouvertes ont permis au consultant de s’exprimer librement et à moi-même de
rebondir sur leurs réponses en approfondissant certaines remarques.
6.1.1 Le choix de l’échantillonnage Afin d’avoir un aperçu représentatif, j’ai conduit 16 entretiens auprès de consultants
de différents pôles et grades. Le nom des personnes m’a été communiqué par la RH en
fonction de leur disponibilité.
6.1.2 Le déroulement de l’entretien Au commencement de chaque entretien, je resituais le cadre de mon intervention, je
présentais les objectifs de cette rencontre. Puis, je présentais brièvement les différentes
thématiques qui allaient être abordées ainsi que les conditions de restitution des résultats.
Ainsi, l’entretien aborde les thématiques suivantes :
- L’activité (tâches concrètes effectuées)
- La coordination (travail en équipe, répartition des tâches)
- Recherche et réception d’information (auprès de qui, comment)
- Les flux d’information (oraux, écrit et vecteur de diffusion)
28
- Les documents manipulés (reçus, émis, produits, à chercher, transmis (et
comment))
- L’organisation personnelle du système d’information
- Ressources communes (mutualisation) – utilisation de Live Link ou autres outils.
Qu’utilise concrètement le consultant ?
Ces thématiques ont pour but de
� dresser une typologie de l’information mobilisée aux différentes phases du processus
de production du cabinet.
� analyser l’exploitation des outils collaboratifs mis à la disposition du consultant.
� analyser les procédés de partage et de capitalisation des informations, des
connaissances et savoir-faire inhérents au cabinet
Les entretiens duraient en moyenne 40 minutes.
6.2 Le questionnaire Le questionnaire a été élaboré autour de la problématique LiveLink, outil collaboratif
du cabinet. Il a pour objectif de cerner le contexte d’exploitation de l’outil par les
consultants.
Avant d’être envoyé aux collaborateurs du cabinet, je l’ai testé en entretien pour pouvoir
bénéficier de la réaction en présentiel des consultants interrogés. Une fois validé par mon
responsable de stage, il fut envoyé par mail à tout le cabinet, soit 350 personnes.
J’ai obtenu 52 retours, soit un taux de réponse de 15%. Ce sondage ayant été envoyé
pendant la période des congés, cela peut expliquer le faible taux de réponse. Les résultats
issus du traitement statistique des réponses sont à considérer à titre illustratif et non
représentatif.
Ainsi, au terme de cette première partie, nous pouvons définir le KM comme une gestion
stratégique de l’information et de la connaissance fondée sur une diffusion transversale. Il
repose sur des outils de gestion de la connaissance qui permettent à l’entreprise d’accroître
la valeur qu’elle crée, en permettant la transformation d’informations pertinentes en
connaissances capitalisées, diffusées et actionnables. En ce sens, le KM permet le partage
29
du savoir puisqu’il capitalise les connaissances essentielles et propose des espaces
d’échange. L’information est alors gérée comme un facteur fondamental de production pour
l’avenir de l’entreprise.
Observons désormais la mise en place d’une politique interne de gestion des connaissances
au sein d’un cabinet de conseil en management pour comprendre en quoi l’exploitation des
informations et de leur valeur ajoutée répond à un enjeu stratégique de développement
économique du cabinet. Nous définirons dans un premier temps le fonctionnement d’un
cabinet de conseil en management avant d’en analyser concrètement son dispositif KM.
30
Deuxième partie La gestion des connaissances au sein d’un cabinet de conseil
31
7 Le conseil en management
7.1 Le métier du conseil en management
La mondialisation accélère la recherche de nouveaux relais de croissance, de modèles
économiques innovants et de transformation des organisations de travail par les entreprises
; elle accroît également le besoin d’optimisation et de consolidation sur les marchés locaux.
L'objectif du conseil en management est d'accompagner des dirigeants d'entreprise dans la
définition et l'exécution de leur stratégie, l'élaboration et la mise en œuvre de grands projets
de transformation. Confrontés à des changements économiques constants, des mutations
industrielles permanentes, les dirigeants d'entreprise font de plus en plus appel à une
expertise extérieure pour les aider à définir leurs stratégies. Les évolutions informatiques et
le besoin grandissant d'alignement entre l'informatique et le métier de l'entreprise
nécessitent une connaissance du métier, des technologies et du marché. C'est cette
expertise que le conseil en management fournit. Il joue ainsi un rôle de facilitateur pour
appuyer, soutenir, accompagner le développement des entreprises, accroître leur
compétitivité, leur rentabilité et leur croissance et renforcer ainsi leur compétitivité et la
valeur de leurs équipes.
7.2 Le cabinet de conseil
Le groupe est né dans les années 2000 du rapprochement de deux sociétés. Il définit ses
lignes de service autour de l’intégration de systèmes (développement de système
d’information, maintenance et mise à jour des applications informatiques) et l’infogérance
(services de gestion des infrastructures informatiques et des applications). Le métier de
conseil représente 10% de l’activité du groupe, avec une forte présence en Europe mais
aussi en Asie et aux USA. Sa double compétence technologie-conseil permet au cabinet de
se situer au carrefour des stratégies d'entreprise et des problématiques liées aux systèmes
d'information. Il accompagne ainsi ses clients depuis l’élaboration de leur stratégie, la
structuration de leur organisation, l’amélioration des processus jusqu’à la maîtrise des
technologies de l’information. Il est présent dans les secteurs finance, industrie-services et
secteur public et compte plus de 2 000 consultants.
Le pôle secteur public, dans lequel j’ai effectué mon stage, intervient dans la compréhension
des enjeux de la modernisation de l’Etat et accompagne tous les grands programmes de
transformation des différentes administrations centrales, des structures de la santé et de la
32
protection sociale qui développent des besoins importants de conseil en management des
systèmes d'information.
7.3 Les acteurs Le pôle secteur public compte 60 consultants, tous grades confondus et 4 associé(e)s.
- Les associés
Chacun prend en charge plusieurs projets en simultané avec, pour objectif, de
développer son portefeuille d’affaires. Ils animent des équipes importantes auprès
desquelles ils représentent un référent solide. Chez leurs clients, ils s’adressent en direct
aux directions générales qui leur confient des missions complexes à fort enjeu
stratégique. Ce sont des piliers, en interne, comme en externe.
- Les seniors managers
Grâce à des interventions dans de multiples domaines, ils mettent directement à profit
leurs connaissances des entreprises et de secteurs d’activité diversifiés. Attentifs à
l’innovation, ils font bénéficier leurs clients d’approches transverses et pluridisciplinaires.
Leurs expériences leur ont permis de capitaliser sur les bonnes pratiques qu’ils mettent à
la disposition de leurs équipes. Responsables de la rentabilité de leurs missions, ils
négocient en direct avec leurs clients.
- Les managers
Ecouter, mobiliser, partager, gérer des ressources : les managers dirigent des missions
de consulting aux problématiques plus complexes. Leurs expériences leur permettent de
se remettre en cause et de faire preuve de curiosité intellectuelle pour apporter un autre
regard. Ils ont la capacité reconnue d’animer des équipes. Ils s’attachent aussi à
développer leur portefeuille d’affaires en proposant des approches innovantes.
- Les seniors consultants
Ils assument un rôle de pilote de projet : aide à la décision, diagnostic, conception et
mise en oeuvre de solutions opérationnelles en réponse aux besoins des clients. En
partenariat avec le management du cabinet, ils jouent un rôle de facilitateur. On leur
33
demande également d’apporter un recul et un regard critique dans un esprit de
partenariat constructif, d’affirmer leurs convictions et de les faire partager.
- Les consultants
Ils interviennent en renfort d’un consultant senior ou d’un chef de projet, généralement
après la signature du contrat. Leur rôle consiste, alors, à assurer la partie production ou
études (observation, diagnostic) et à participer à la formulation des préconisations du
consultant senior. Dans le cadre d’un projet de conduite de changement, ils sont
associés à la démarche et participent au suivi. Quel que soit leur domaine d’intervention,
les consultants juniors se voient confier les tâches suivantes :
• collecte et synthèse de documents (documents financiers, de contrôle de gestion, descriptifs de postes…) ;
• conduite d’entretiens ;
• rédaction de comptes rendus (réunions, entretiens) ;
• réalisation de plans d’action ;
• participation à la rédaction du rapport final et au document de synthèse.
7.4 Le fonctionnement d’un cabinet de conseil [LEN 02] Comme nous l’avons vu, un cabinet de conseil délivre des prestations à des clients
ayant des problématiques de mises en œuvre ou décisionnelles. Pour vendre son expertise, il
doit réaliser un travail de prospection et répondre à des appels d’offre.
- La prospection
Le travail de prospection consiste à démarcher de nouveaux clients susceptibles
d’acheter une mission de conseil. Ce sont donc ceux dont les problématiques
correspondent aux domaines d’expertise du cabinet. La difficulté d’accès aux
commanditaires et la nécessité de leur démontrer rapidement la maîtrise des
problématiques auxquelles l’entreprise prospectée est confrontée explique pourquoi la
prospection est réalisée par les consultants les plus expérimentés. Le carnet d’adresses
est l’un des actifs clé d’une société de conseil.
- La proposition commerciale
En réponse à un appel d’offre, le cabinet de conseil rédige une proposition commerciale
personnalisée qui consiste en une analyse de la compréhension du besoin du client. Elle
comprend :
34
- une présentation de la structure du client
- la compréhension des attentes
- les convictions et facteurs clés de succès, diagnostic
- les atouts du cabinet
- la démarche et les procédures de mise en oeuvre
- la composition de l’équipe
- le budget
- le CV des consultants qui son susceptibles d’intervenir sur cette mission
- les références significatives du cabinet
- une présentation du groupe
� Chiffres clés
� Marchés / secteurs d’activité
� Centre d’excellence / d’expertise
� Approche du conseil
� Les valeurs
� Les références d’illustration sur la thématique de l’appel d’offre
- La mission
Elle ne débute qu’au moment de la signature du contrat. Elle est composée de l'analyse
de la demande, de l'observation de la situation puis du diagnostic. Durant la phase de
cadrage, l’équipe de consultants affine sa compréhension du besoin du client et recueille
les informations utiles pour mettre en œuvre la méthodologie appropriée. A la lumière
des éléments recueillis, l’équipe élabore des préconisations qui identifient les options
possibles.
Une fois la préconisation validée par le client, l’équipe de consultant élabore et propose
un plan d’action dans lequel sont décrits et expliqués les chantiers à engager pour
mettre en œuvre la préconisation. Ce plan d’action définit les responsabilités et les
objectifs de chacun.
Pour la bonne application du plan d’action, l’équipe mission peut être amenée à conduire
des actions de formation, de coaching, aider à la formalisation des procédures, animer
des comités de pilotage.
Les résultats ne sont pas toujours évalués. Mais ils peuvent faire l’objet d’un entretien
entre le commanditaire et l’équipe pour évaluer l’efficience du projet.
35
7.5 Le processus de production de valeur
7.6 Le capital informationnel du cabinet
36
Troisième partie Bilan de l’existant
37
8 Le dispositif de gestion des connaissances
8.1 L’environnement de LiveLink LiveLink est une solution d’Open text, que le groupe a adopté il y a 4 ans. Il travaille avec la
dernière version depuis juillet 2007.
Figure 6 : l’environnement de LiveLink au sein du cabinet
Cette figure permet de dégager les principaux acteurs qui interagissent avec l’outil aussi bien
sur le plan administratif qu’au niveau de son alimentation.
Le Groupe
38
9 Les objectifs et engagements du projet KM
9.1 Les objectifs En mettant en place l’outil de collaboration, LiveLink, il y a 4 ans, le cabinet avait pour
objectifs d’accroître son efficacité commerciale, la valeur ajoutée de ses missions, sa
productivité et la qualité de son savoir-faire. En disposant d’une base de connaissances
collective, il augmenterait ainsi la vitesse d’intégration des nouveaux consultants qui
pourraient mobiliser plus rapidement les connaissances utiles. En structurant l’outil par pôle,
à savoir, Banque/assurance, Industrie/services et Secteur public, il conserverait la spécificité
de chaque entité tout en favorisant le rapprochement des cultures en offrant une vision
globale du groupe. En autorisant l’accès aux données uniquement sur habilitations, il
maintiendrait un niveau important de sécurité. En 2004, le projet KM avait donc pour
ambitions de renforcer l’efficacité collective du cabinet en améliorant ses outils de
capitalisation et de partage des connaissances.
9.2 Les engagements Pour répondre à ces objectifs, le projet KM s’engageait à répondre aux besoins
informationnels des consultants en articulant la structure de LiveLink autour des activités du
cabinet, à savoir avant-vente, missions, capitalisation, tout en conservant la perspective pôle
/ cabinet / groupe. Plusieurs fonctions seraient mises en application comme celles associées
au workflow, des outils d’animation de communautés et un moteur de recherche transverse.
Son accessibilité serait totale puisque les consultants pourraient se connecter depuis
n’importe quel navigateur, 7jrs/7, 24h/24. Les travaux KM seraient imputés sur un compte
spécial KM que les consultants pourraient saisir dans leurs feuilles de temps. Enfin, une
équipe de KM Manager cabinet / pôle / équipe assureraient l’animation de la capitalisation.
Tels étaient les engagements que devaient tenir le projet KM lors de sa mise en place.
39
10 Le constat en 2008
Les tableaux suivant permettent d’évaluer la situation du projet en 2008 en fonction des
grands axes définis en 2004. Globalement, le projet au permis au cabinet d’actionner des
pratiques internes de gestion des connaissances et notamment de capitalisation et de travail
collaboratif mais qui sont largement perfectibles.
40
41
11 Le résultat du sondage
42
Fréquence d’exploitation des outils par grade
43
44
L’outil le plus adapté pour :
45
46
47
Points à optimiser
Degré de satisfaction des outils collaboratifs mis à disposition
48
12 Le ressenti des consultants
Au terme des mes entretiens et du traitement statistique du sondage, la perception générale
du dispositif est plutôt à tendance négative.
12.1 Les freins
12.1.1 Les freins culturels - L’échange d’information reste essentiellement cloisonné entre les équipes
missions ou par affinités, selon des logiques d’intérêts
- La capitalisation est essentiellement personnelle. Le capital informationnel
est perçu comme un patrimoine intellectuel appartenant en propre au consultant.
- Le cycle « capitalisation » n’est pas identifié comme faisant partie du cycle de
production du cabinet. Seules l’avant-vente et la production sur missions sont
perçues comme étant l’activité d’un consultant. La capitalisation ne fait donc pas
partie de la culture de l’entreprise et n’est pas systématique.
12.1.2 Les freins fonctionnels - Le manque de gouvernance de l’outil : la capitalisation n’étant pas
suffisamment animée, aucune procédure partagée par tous n’est clairement édictée.
L’indexation, le désherbage, l’organisation de l’information sont autant de services
qui sont laissés à la charge de chacun, ce qui génère inévitablement des
incohérences et une insatisfaction générale quant à l’efficience du système.
- Le temps et les moyens consacrés au regard de l’activité : le temps consacré
à la capitalisation par les consultants « bénévoles » n’étant pas identifié, cette
activité se fait en temps masqué. N’étant pas reconnue et encore moins évaluée, la
capitalisation est donc aléatoire, elle se fait en fonction de la disponibilité et de la
bonne volonté des consultants ou sur demande de la hiérarchie.
- L’information disponible n’est pas toujours actualisée, des informations
manques ou sont insuffisantes. La crédibilité du dispositif étant remise en cause, il
est progressivement laissé à l’abandon.
49
12.1.3 Les freins technologiques - Le temps de connexion et de chargement est le point le plus critiqué par les
consultants. Le commentaire d’un manager SP résume à lui seul toute la
problématique de LiveLink : « La connexion à l’outil est tellement longue que cela
dissuade d’en avoir une utilisation systématique ; il faut vraiment avoir l’âme
communicante pour s’astreindre à partager l’information avec une telle contrainte
d’accessibilité – nous sommes des gens très pressés ! »
- Le plan de classement peu intuitif et non administré génère un manque de
visibilité de l’information exploitable. Les possibilités de multiples rangements
entraînent des doublons ; la taxinomie retenue n’étant pas toujours lisible, les
consultants adoptent un mode de recherche par butinage « à l’aveugle », rendant le
repérage au sein des différents espaces collaboratifs difficile.
- La complexité des fonctionnalités démotive les contributeurs. L’étape de
chargement des documents est trop longue et fastidieuse, surtout lorsque un grand
nombre de documents sont à publier. L’efficience du moteur de recherche est
également largement perfectible. Les fonctionnalités de worflow étant trop
complexes, les consultants privilégient le serveur commun car sa proximité de
fonctionnement avec l’environnement Windows facilite l’échange de données.
- La juxtaposition des outils à disposition des consultants entraîne une localisation
difficile de l’information, ce qui augmente le temps consacré à la recherche de
l’information.
12.2 Optimisations souhaitées
12.2.1 Fonctionnalités de l’outil - Le temps de connexion et de chargement
- Les fonctionnalités : recherche, workflow, publication, explorer
- Simplification et visibilité du plan de classement
12.2.2 Rendre plus exploitable le capital informationnel - Garantir un niveau de traitement de l’information disponible (structuration,
cohérence, visibilité, mise à jour)
- Garantir la fiabilité des informations méthodologiques et commerciales nécessaires
pour l’accomplissement des missions
50
- Mise à disposition de modèles pour faciliter leur réutilisation, à partir de cas réels et
rendus anonymes
- Consulter les missions antérieures réalisées par le cabinet chez un même client
- Consulter l’actualité de l’activité du cabinet pour pouvoir être informé des missions
en cours et des équipes affectées.
12.2.3 La gestion - Faire porter le projet par la direction
- Communiquer des règles et des méthodes de travail communes : règle de
nommage, type de documents à déposer, responsables, gestion des espaces
archives
- Identifier et évaluer l’activité de capitalisation
12.2.4 L’accompagnement - Nommer ou identifier un animateur KM cabinet
- Etre formé à l’outil pour que toutes les équipes soient opérationnelles. Aujourd’hui
aucune formation à LiveLink n’est dispensée aux nouveaux arrivants. Ces derniers se
forment sur le tas en fonction de leurs besoins. Les premières expériences étant
laborieuses, ils renoncent rapidement à l’utiliser, sauf contraintes hiérarchiques.
51
13 Les procédures réelles de capitalisation et de partage
Ce diagramme d’Ishikawa4 a pour objectif d’identifier les causes de la non capitalisation et
du non-partage au sein du cabinet. Celles-ci sont classées par catégories :
4 Ishikawa : Diagramme de causes et effets, diagramme d'Ishikawa ou diagramme en arêtes de poisson est le fruit des travaux de Kaoru Ishikawa pour la gestion de la qualité. Cet outil graphique issu d'un brainstorming, recense les causes aboutissant à un effet. Son analyse permet une aide à la décision pour soit corriger un fait existant, soit la mise en place d'un projet. Kaoru Ishikawa (1915-1989) était un ingénieur chimiste japonais précurseur et un des théoriciens pour la gestion de la qualité.
52
Figure 7 : Les causes du non partage et de la non capitalisation
53
14 Les outils collaboratifs : freins et facteurs clés de succès
14.1 Une juxtaposition d’outils, un facteur de dissémination de l’information
Le faible taux d’intégration de LiveLink dans le processus de production du cabinet peut
s’expliquer, en partie, par la concurrence des circuits d’information à leur disposition. Cette
juxtaposition d’outils entraîne inévitablement une dissémination de l’information.
54
Figure 8 : Comparatif des outils à disposition du consultant
55
14.2 Les causes de la non-qualité de LiveLink Ce diagramme d’Ishikawa a pour objectif d’identifier les causes de dysfonctionnement de
l’outil, classée par catégories :
56
Figure 9 : Les causes de la non qualité de LiveLink
57
Quatrième partie Recommandations pour
l’optimisation du dispositif de gestion des connaissances
58
15 Le Top Management, un sponsor actif du projet KM
On dit souvent que l’exemple vient d’en haut. Cette formule se vérifie d’autant plus dans le
cadre d’un projet KM. En effet, la culture du partage n’étant pas innée chez les individus,
d’autant plus lorsque le bien à partager représente sa valeur marchande professionnelle
même, cette prédisposition au partage ne peut s’obtenir que si les responsables s’imposent
la même discipline. Cela conditionne la perception de la culture de l’entreprise par tout
nouvel arrivant. C’est pourquoi, il est nécessaire que la voix de la direction porte le projet KM
afin de garantir la pérennité de la démarche sur le long terme et de permettre la
généralisation. Ajoutons que cette démarche doit être « tirée » par des finalités stratégiques
ou business fortes : le KM est un outil au service d’une vision stratégique, voire parfois une
véritable condition de survie dans des secteurs à fortes concurrences. [SUT 19]
- Communiquer : présenter la capitalisation comme une activité intégrante du
métier de conseil de ce cabinet dès la formation des nouveaux arrivants. Les
supérieurs assurent ensuite le relais auprès des membres de son équipe.
- Clarifier les enjeux du management de l’information pour l’organisme pour
que l’information constitue la matière première de toutes décisions et qu’elle
participe à la performance des activités de l’organisme.
- Clarifier les responsabilités en matière de pilotage global et de chaque
dispositif. Le devenir des serveurs communs est à clarifier pour que tout le cabinet
utilise un seul et même outil dans un souci de cohérence et d’équité.
- Clarifier l’allocation de moyens adaptés
- Désigner un pilote « directeur de l’information et des connaissances »,
« administrateur général des contenus » chargé de mettre en œuvre le
management global du projet.
59
16 Doter le cabinet d’une équipe minimum de gestion de l’information
16.1 Un KM Manager, professionnel de la gestion de l’information
Pour manager le projet KM du cabinet, il est recommander de nommer un professionnel de
l’information dont les différents rôles sont :
Gestionnaire des connaissances - Identifie et cartographie les connaissances expertes pour identifier les leviers de
performance
- Alimente la base de connaissances du cabinet en prenant en charge le processus de
gestion documentaire : acquisition, traitement, protection, publication, consultation,
conservation/ destruction
- Assure la pertinence et la qualité des contenus partagés pour garantir un niveau de
cohérence, de qualification et d’appropriation optimal des documents
Animateur du KM - Organise et anime le processus de capitalisation et de diffusion de l’information
- Définit et coordonne les processus, règles et méthodes de travail pour structurer
l’activité autour de procédures communes et interopérables
- Forme les contributeurs pendant la formation annuelle des nouveaux arrivants
Administrateur de LiveLink - Apporte une pptimisation fonctionnelle de l’outil
- Définit et coordonne la mise en œuvre des normes d’administration et de sécurité de
Livelink
- Met en place et utilise des indicateurs d’évaluation de la performance du dispositif
- Reporting trimestriel au comité de direction
Coordinateur de l’équipe de correspondants KM - Assiste chaque relais KM pôles et practices dans la réalisation d’un plan de
capitalisation
60
16.2 Une équipe de relais KM par pôle et practice
Figure 10 : Proposition d’organisation pour la composition des équipes et la répartition des
rôles de l’équipe KM
Les correspondants KM au sein des pôles et practices auront pour rôle de :
- Réanimer et valoriser le KM dans les équipes.
- Assurer la pertinence et la qualité des contenus partagés
- Analyser les méthodes de travail et les bonnes pratiques pour assurer une
adéquation entre les besoins des consultants
- Participer aux réunions « capitalisation » avec le Knowledge manager du cabinet
KM
Relais
KM
Relais
KM
Relais
KM Relais
KM
Relais
KM
61
16.3 Evaluation des scenarii
62
17 Anticiper la création de valeur
Pour que l’entreprise soit capable de maîtriser son information, il est nécessaire qu’elle
identifie sa valeur, et les processus, activités qui la génère. Elle peut ainsi anticiper la
création de valeur et organiser le processus de capture et diffusion. Le cabinet cessera ainsi
la logique du rattrapage pour se placer dans une logique d’anticipation de l’information.
63
18
64
Identifier le cycle capitalisation
Il est primordial que le cabinet identifie, mesure et valorise le temps « capitalisation ».
Pour se faire, il est recommandé que la direction :
- Evalue et dédie X% de l’activité du consultant à la capitalisation
- Créer un code « KM » dans les Cras pour que ce temps puisse être imputé
objectivement. Aujourd’hui, cette activité rentre dans le champ « divers » de la
feuille de temps.
- Intégrer la capitalisation dans les objectifs annuels de chaque consultant
- Contrôler la contribution KM de chacun en évaluation annuelle et en évaluation de
fin de mission à la fois sur le plan de la quantité en fonction des objectifs fixés
préalablement mais également au niveau de la qualité.
- Instituer un système de notation, récompense ou gratification pour encourager cette
démarche
65
19 Optimisation de l’outil
19.1 Optimisation des performances techniques
66
19.2 Optimisations fonctionnelles
67
19.3 L’administration / gouvernance / la gestion
68
19.4 La capitalisation
69
19.5 L’organisation de l’information
70
20 Activer les leviers d’incitation à l’échange
[PRA 09] Comme soulevé dans le paragraphe abordant la question de la culture du partage,
le succès d’une politique KM résultera de la capacité des individus à échanger, ce qui
suppose des changements culturels et des modes d’organisation nouveaux. Différentes
stratégies de management peuvent être mises en place pour inciter les collaborateurs de
l’entreprise à partager.
20.1 Reconnaître les compétents plus que les compétences
Le tort des entreprises est de se focaliser sur la notion de compétences au sens de capital
collectif de connaissances en dissociant le savoir de son contributeur. En créant un
amalgame des savoir-faire de chacun, il risque d’encourager la rétention d’information par
crainte de perdre ses qualités d’expert. Car celui qui sait, c’est celui qui est important. En
rendant visible chaque contributeur dans l'entreprise, en le valorisant au sein de sa
communauté ou de son équipe, la direction lui redonnera une autre forme de pouvoir, basée
sur la reconnaissance. Désormais ce n'est plus celui qui sait qui a le pouvoir mais celui qui
est reconnu comme expert. C’est pourquoi, il est conseillé à une entreprise qui souhaite
inciter des pratiques d’échanges de davantage reconnaître les compétents que les
compétences.
20.2 Développer l’effet média Pour se faire, en développant l’effet média permettra de donner les moyens et favoriser les
conditions pour que l’expert soit identifié comme tel. Plusieurs solutions simples à mettre en
place son susceptible d’activer ce levier :
- Mettre en avant le nom de l'auteur, dans chaque publication
- Définir les objectifs et des indicateurs individuels de publication
- Valoriser publiquement les meilleures contributions
- Faciliter les prises de contacts avec l'auteur
En écartant le risque d’anonymiser l’expert, l’entreprise s’assure une meilleure adhésion de
ses contributeurs au projet KM et donc une meilleure capitalisation de son savoir-faire.
71
20.3 Transformer le KM en objectif Intégrer la capitalisation dans le système annuel d’évaluation de l’entreprise et évaluer et
contrôler la contribution en créant un code « capitalisation » à saisir dans la feuille de temps
pour que la capitalisation soit un levier de motivation au travail.
20.4 La logique du don/contre-don Comment amener des utilisateurs à être acteurs et partenaires plus que consommateurs ?
En effet, dans le cas de ce cabinet, une des raisons du découragement des consultants à
capitaliser provient du sentiment vérifié d’une contribution inégale à l’alimentation de la base
de connaissances du cabinet. Un manager laissait en commentaire du sondage cette
remarque qui permet de prendre conscience du malaise : « Beaucoup de personnes cherche
de l’information, peu en dépose ! ». Ainsi, la logique du don/contre-don n’est pas instituée
au sens où chacun prend mais ne donne pas. Il est donc essentiel de permettre au
collaborateur d’être à la fois consommateur et contributeur. De même, il est nécessaire que
le dispositif offre une appropriation immédiate des contributions en étant formalisées de
manière à être directement actionnables. Si les documents consultables nécessitent une
reprise en main fastidieuse, le KM ne sera pas identifié comme un processus facilitant le
travail au quotidien mais comme un facteur de ralentissement de l’activité. Dans un milieu
tel que le conseil, où les pressions de rentabilité et de productivité sont si profondément
ancrées, il est primordial que le capital collectif mobilisable soit prêt à l’emploi.
20.5 La rémunération La rémunération reste un levier essentiel de motivation. Mais la bonne pratique ne consiste
pas à lier forcément contribution et rétribution, le risque étant de transformer les auteurs en
"chasseurs de prime". Cette stratégie entraîne également un surcoût financier qui ne vient
pas plaider en la faveur d’un projet KM dont on perçoit davantage de prime abord
l’investissement que les bénéfices. En promettant rémunération en échange d’une
capitalisation, le management prend le risque de cultiver et d’exacerber les rivalités entre
ses collaborateurs et de rentrer en total contradiction à l’esprit corporate que peut tenter de
véhiculer une entreprise internationale.
[MON 16] Activer les leviers d’incitation à l’échange a un double intérêt : celui de jouer sur
un levier de motivations important tout en "banalisant" le partage des connaissances. Il ne
s'agit pas d'une activité "en plus" mais d'une composante essentielle du métier.
72
21 Mesurer la performance du dispositif (ROI)
Comme tout acte de gestion, la mise en place d’un projet KM pose la question
incontournable du retour sur investissement pour les décideurs puisqu’il représente un coût
d’investissement à la base. En investissant dans un projet de knowledge management, la
direction s’attend à ce qu’il soit rentable et applicable dans les meilleurs délais. Appartenant
au monde de l’immatériel, le KM se soumet difficilement aux méthodes comptables
classiques. Néanmoins, certains indicateurs peuvent être définis pour identifier et mesurer
les bénéfices d’un tel projet.
21.1 Mesurer la contribution du KM à l’efficacité de l’action commerciale du cabinet
21.2
73
Mesurer la contribution du KM à l’efficacité de LiveLink
74
21.3 Mesurer la croissance du capital immatériel
75
21.4 Estimation de la plus-value du KM apportée au cabinet
76
22 Les décisions à prendre
La mise en place de LiveLink, il y a 4 ans, a permis au cabinet d’actionner des pratiques
internes de gestion des connaissances et notamment de capitalisation et de travail
collaboratif mais qui sont largement perfectibles. Compte tenu des performances non
satisfaisantes de l’outil et des faibles moyens alloués à sa gestion, le cabinet n’est pas dans
la norme de capitalisation, dont les enjeux stratégiques ont déjà été perçus par ses
concurrents. Pour que LiveLink deviennent réellement la mémoire du savoir collectif, l’instrument
de la production de valeur du cabinet et un levier de compétitivité, il est urgent de mener un
plan correctif tant au niveau des procédures de capitalisation et de partage que dans
l’optimisation de l’outil, de ses performances, de sa structuration et de ses modalités
d’administration.
1. Se doter d’un professionnel de la gestion de l’information
Double positionnement : Support : Gestion de l’information
Conseil : Content management
Poste : Plein temps – Profil : INTD – Charge : 35 K€
2. Augmenter les performances réseaux
3. Revoir en profondeur le plan de classement
4. Former les consultants à l’outil et aux règles de gestion (séance FANA dédiée)
77
Conclusion
78
Mon expérience dans ce cabinet de conseil me permet de dire que la mise en place d’un
dispositif KM est complexe car il repose avant tout sur la capacité des consultants à
collaborer. La charge de travail est ainsi intrinsèquement liée au degré de sensibilisation au
KM des collaborateurs. Pour qu’une telle politique soit menée de manière efficace, je
recommande l’accomplissement de cinq chantiers. Tout d'abord, il s'agit de la stratégie qui
permet d'identifier le pourquoi de ce que l'on vise, en donnant du champ au projet. Puis
intervient le contenu, en se fixant le but de rendre l'information granulable. Le troisième
chantier concerne le processus de traitement, c'est à dire tout l'aspect l'organisationnel lié
aux rôles des différents acteurs dans cet échange d'informations. Les outils et leur mise en
œuvre représentent le cinquième chantier à mener. Et enfin, il ne faut pas oublier l'impact
culturel sur les aspects liés aux modes de collaboration. En effet, cette question est cruciale
d’autant que les modes divergent d’une entreprise à l’autre, d’un collaborateur à l’autre, ce
qui peut se traduire par une présence importante des réseaux inter-personnels. Nous
assistons aujourd’hui avec le développement du web 2.0 à une explosion des sources
d'information en dehors de l'entreprise, et en interne avec l'ouverture des réseaux. C'est
pourquoi l'entreprise ne peut pas se dispenser d'une réflexion sur ces derniers et sur la
structure de l'information pour la rendre manipulable. J’ai ainsi pu observer que le content
management (structuration de l’information, indexation) fait progressivement place au
connect management (relier les contenus, les individus via les hyperliens, les tags, les
communautés d’intérêt). Ainsi le web 2.0 symbolise la prise de pouvoir par les utilisateurs
finaux de l’information. Avec ces nouveaux outils, l’usage prime sur la technologie. De
gestionnaire de la connaissance, le knowledge manager se transforme en facilitateur, en
animateur des communautés ; les salariés deviennent les knowledge workers. Tout le défi
consiste à trouver une solution pour matérialiser cette vivacité intellectuelle d’échanges
oraux ou non structurés pour la rendre pérenne et exploitable. En répondant à la stratégie du
groupe, en s'adaptant à son organisation et en étant mis en cohérence avec sa culture, le
système de knowledge management a toutes les chances d’être efficace.
79
Bibliographie
80
Cette bibliographie a été construite selon un ordre thématique puis par ordre alphabétique
d’auteur.
Les recherches ont été arrêtées le 26 septembre 2008
Le métier du conseil [BED 00] BEDEL Claire. Définition des besoins d'information des consultants d'un cabinet de
conseil en stratégie : Quelle taille et quelle organisation pour le service information? 63 p.
Mémoire DESS INTD, 1996
Ce mémoire présente une analyse des besoins des consultants du cabinet de conseil en
stratégie OC&C en matière d'information et mesure leur satisfaction à l'égard des services
proposés en interne.
[GEL 01] GELBART Pauline. La gestion des connaissances au sein d’un cabinet de conseil.
77p. Mémoire DESS INTD, 1999
Le mémoire met en avant, à partir du cas d'un cabinet de conseil, les enjeux du Knowledge
management, la gestion du capital humain et de manière plus générale la mise en place d'un
projet. Après un premier chapitre sur la capitalisation des connaissances les différentes
étapes de l'implantation du système sont décrites. Les choix opérés sont explicités à la
lumière d'une étude de benchmarking des systèmes des autres cabinets de conseil.
[LEN 02] LENOIR Alexia. Développer des solutions documentaires adaptées au métier de
consultant. 85 p. Mémoire DESS INTD, 2005
Ce mémoire souligne l’importance de l'information dans l’activité du consultant dont les
besoins varient selon le type de mission, le stade de la mission, le profil du consultant ainsi
que celui du client. S’il propose de multiples solutions pour répondre à ces besoins, il
préconise néanmoins des formations pour les utilisateurs, une forte communication des
outils disponibles et la gestion des ressources documentaires par une personne compétente
et si possible dédiée. Illustration d'un cabinet de Conseil en stratégie : Corporate Value
Associates.
[SYN 03] SYNTEC. L’activité du conseil en 2004. [en ligne]. Paris. [18 juin 2008].
<http://www.syntec-management.com/fichiers/ra10.pdf>
Site du syndicat professionnel du cabinet de conseil en management
[TUT 04] TUTOY Patricia ; STERN Patrice. Le métier de consultant : Principes, méthodes
outils. Editions d’Organisation. 2003. 286 p. ISBN 2-7081-2899-X
81
Particulièrement exhaustif, cet ouvrage est une référence en matière de consultation en
management, ressources humaines et organisation. Dans un premier temps, il décrit les
finalités du métier : rôle et limites, champs d'activité, évolution du métier, profil du
consultant. Dans un deuxième temps, l'ouvrage entre dans le cœur du métier en décrivant
les principaux outils (méthodes, approches, etc.) des consultants. Des "histoires de
consultation" illustrent enfin cette démarche.
Principes théoriques du KM [ACC 05] ACCART Jean-Philippe. Dispositif de capitalisation des connaissances. Repérage de
l’offre et construction d’une typologie. 31 p. Mémoire de DEA DISIC, Juillet 2001
Ce mémoire s’emploie à distinguer le management de l’information d’une part, et le
management des connaissances d’autre part. Il aborde également l’activité de capitalisation
des connaissances sous l’angle des outils de capitalisation : une première typologie des
dispositifs est dégagée qui met en évidence la complémentarité des supports techniques et
technologiques et du rôle important de l’expertise dans la validation de l’information.
[KM 06] Le KM à la loupe, Archimag. Avril 2002, 56 p. Hors Série
Numéro utile pour ceux qui souhaitent avoir un panorama synthétique des grandes théories
du KM.
[PRA 07] PRAX Jean-Yves. Le Guide du Knowledge Management, concepts et pratiques du
management de la connaissance. Dunod. Paris, 2000. 261 p. ISBN 2-10-004701-9
Ce livre propose un panorama complet des méthodes de formalisation de la connaissance
tacite, des Nouvelles Technologies de l'information et de la Communication, des nouveaux
dispositifs pédagogiques et des nouveaux métiers d'intermédiation.
[PRA 08] PRAX Jean-Yves. Le Manuel du Knowledge Management : mettre en réseau les
hommes et les savoirs pour créer de la valeur Dunod. Paris, 2007. 511 p. Deuxième édition.
ISBN 978-2-10-051191-4
La première partie inscrit le KM dans ses objectifs et ses nouveaux enjeux. Elle explique les
concepts, aborde la question des réseaux humains, et apporte des éclairages interculturels.
La deuxième partie propose des méthodes, outils, conduites du changement, illustrés par de
nombreux cas pour piloter cette démarche concrètement.
[PRA 09] PRAX Jean-Yves. Manager la connaissance dans l’entreprise : les nouvelles
technologies au service de l’ingénierie de la connaissance. INSEP édition, 1997. 270 p. ISBN
2-901323-73-1
82
Ce livre est destiné aux personnes concernées par la place de la connaissance dans les
organisations et par le rôle des nouvelles technologies de l'information et de la
communication. La première partie de l'ouvrage situe le concept de connaissance. La
deuxième partie expose les enjeux et perspectives stratégiques de la connaissance collective
pour l'entreprise contemporaine. La troisième décrit les nouvelles technologies : groupware
et workflow, gestion électronique documentaire, édition électronique, CD-Rom et Internet.
[VAZ 10] VAZILLE Robet. Le guide du management des connaissances. Afnor. 2006. 159 p.
ISBN 2-12-475518-8
Ouvrage très intéressant sur la question de la connaissance synonyme de pouvoir. Il insiste
sur la nécessité, en entreprise, de maîtriser le savoir interne pour aller plus vite, éviter les
pertes de compétitivité liées au départ de salariés, faire face à l'augmentation des flux
d'information, pour rester compétitif. Il donne des outils et méthodes pour définir ses
objectifs, rassembler l’information, la classer et la modéliser efficacement. La dernière partie
de l'ouvrage est consacrée à des retours d'expérience notamment celui de l'auteur qui a lui-
même appliqué sa démarche dans sa propre société.
Le management de l’information en entreprise [ATO 11] ATOS ORIGIN. La gestion des contenus d’entreprise. Livre Blanc. Paris, mai 2008.
24 p. Disponible sur le site d’Atos Consulting. [17 juillet 2008]
Ce livre blanc est destiné aux décideurs d’entreprise. Il apporte une vision stratégique des
enjeux mais aussi et surtout une approche méthodologique de mise en œuvre de l’ECM
(Enterprise Content Management), à commencer par une évaluation du niveau de maturité
ECM des organisations.
[CIG 12] CIGREF. Gérer les connaissances : défis, enjeux et conduite de projet. [en ligne]
2000. 102
p.http://cigref.typepad.fr/cigref_publications/RapportsContainer/Parus2000/2000_-
_Gerer_les_connaissances.pdf. [25 aout 2008]
Afin d’aider ses membres à mieux appréhender les problématiques de la gestion des
connaissances, le Cigref (Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises) a organisé
en 2000 un groupe de travail dont l’objectif était de préciser les attentes et les pratiques des
grandes organisations françaises en matière de gestion des connaissances. Ce rapport a
l’avantage de présenter des démarches concrètes et diversifiées pour traiter les
problématiques de la gestion des connaissances.
83
[FUZ 13] FUZEAU Pierre; GHARSALLAH Mehdi. Serda : management collaboratif des
connaissances. Archimag. Septembre 2004, p.22-23. N°177
Cet article s’intéresse à Serda, société de conseil et de formation en management des
connaissances, qui a intégré au sein de son propre système d'information des outils de
capitalisation et de partage des connaissances. Il montre que des flux de connaissances
reposant largement sur une solution de groupware.
[GFI 14] GFII. La gestion des connaissances. Livre Blanc. 19 avril 2004. 143 p.
Ce livre blanc est destiné aux dirigeants d’entreprise qui considèrent leur patrimoine de
connaissances comme stratégique, qui souhaitent expérimenter des processus de
capitalisation d’expérience et d’aide à la production. Le groupe de travail a axé sa réflexion
sur le knowledge management dans l’entreprise sous l’angle économique, technique et
juridique et émet des recommandations qui pourront guider les entreprises dans leur
démarche de gestion du capital intellectuel.
[GUY 15] GUYOT Brigitte. Dynamiques informationnelles dans les organisations. Hermès
Sciences Publication. 2006. 633 p. Lavoisier. ISBN 2-7462-1294-32006
Cet ouvrage aborde les différents types d'activités liées à l'organisation de l'information au
sein des organisations : l'organisation personnelle des systèmes d'information qui génère
une activité méconnue ; l'organisation de l'information sur le plan collectif, basée sur des
procédures des production et de gestion en liaison avec les objectifs managériaux ; l'activité
de médiation visant à rendre disponibles des informations multiformes, multisupports et
multicanaux. Le chapitre 2 aide particulièrement pour la définition d’un dispositif
d’information.
[MON 16] MONIN Jean-Michel. Retour d'expérience : les 10 trucs pratiques. Archimag.
Septembre 2004, p.24-26. N°177
Numéro qui liste les astuces pour réussir la mise en place d'une démarche de knowledge
management et pour faire que des résultats concrets soient au rendez-vous. Pour les
contributeurs de l’article, les solutions pratiques sont davantage à chercher dans les retours
d'expérience que dans la théorie.
[POM 17] POMIAN Joanna ; ROCHE Claude. Connaissance capitale, management des
connaissances et organisation du travail. L’Harmattan. Paris, 2002. 633 p. ISBN 2-7475-
2403-5
L’intérêt de ce livre est qu’il allie pratique de terrain et réflexion théorique. Il aborde les
notions telles que le travail, le capital et la valeur. Il discute également du rôle crucial du
management dans les processus de communication des connaissances. Les auteurs
84
proposent une démarche d'analyse des organisations en tant que système de production et
d'utilisation des connaissances afin d'en déduire les besoins réels des entreprises.
La mise en place des démarches, leur apport et leur pilotage sont aussi présentés au travers
de l'analyse de cas concrets, tant dans l'industrie que dans les services.
[REM 17] REMIZE Michel. Knowledge management : la tête et les jambes. Archimag.
Septembre 2004, p.20-21. N°177
Cet article dresse un historique du développement de la gestion des connaissances en
France de 1995 à 2004
[REM 18] REMIZE Michel. Livelink 9.1 : travaillez groupés ! Archimag. Novembre 2002, p.44-
47. N°159
Cet article dresse une présentation de l’outil, de ses fonctionnalités et de ses performances.
Il reste néanmoins trop superficiel pour ceux qui souhaiteraient consulter une documentation
approfondie sur l’outil.
[SUT 19] SUTTER Eric. Le management de l’information. ADBS éditions. Paris, 2005. 59 p.
L’essentiel sur…. Présentation commentée du document de normalisation X 50-185. ISBN 2-
84365-078-X
Ce guide méthodologique appréhende la problématique de l'information au niveau global de
l'organisme, en distinguant ce qui relève du processus informationnel de ce qui relève du
pilotage, et qui aborde la question fondamentale de la contribution effective de l'information
au développement ou à la performance de l'organisme.
Mesurer le ROI d’un projet KM [BAL 20] BALMISSE Gilles; CONTAL Philippe; GHARSALLAH Medhi. Knowledge management
: de la théorie au ROI. Archimag. septembre 2003, p.23-31. N°167
Entre théorie et pratique, discours marketing et réalité du terrain, il est difficile pour une
entreprise voulant gérer son capital intellectuel de savoir comment mettre en oeuvre le
knowledge management. Cet article propose de commercer par dissiper la confusion et
l'incompréhension qui règne autour du concept.
[LES 21] LESAGE David. Au royaume des connaissances, quel ROI (Return On Investment)
pour les projets de Knowledge Management ? 112 p. Mémoire DESS INTD, 2004
Le mémoire présente une démarche possible visant à identifier et mesurer les bénéfices d'un
projet de Gestion des Connaissances au sein du département commercial de la Société de
services et d'ingénierie en informatique (SSII) EDS; L'auteur revisite d'abord les concepts de
" l'entreprise apprenante " et du Knowledge Management, puis présente trois méthodes de
85
mesure du capital immatériel avant de détailler les étapes d'une démarche permettant de
mesurer et d'évaluer l'efficacité de la solution KM implémentée à EDS
[TEX 22] TEXIER Bruno. Les vrais fruits du knowledge management. Archimag. Juillet août
2006, p.19-24. N°196
Le knowledge management figure au rang de priorité pour de nombreuses entreprises qui
en attendent des bénéfices substantiels. Or, la seule métrique comptable des processus de
déploiement ne semble pas toujours montrer des gains générés. Au-delà d'une rentabilité
d'investissement plus ou moins quantifiable, optimiser les ressources des organisations
produit des progrès certains.
Analyse des besoins : méthodes d’enquête [LEC 23] LE COADIC Yves. Usages et usagers de l’information. Armand Colin. Paris, 1997.
127 p. ISBN 2-200-34062-1
Ouvrage très intéressant sur la nouvelle tendance qui remet l'usager au centre du système,
de l'institution, de l'entreprise qui fournit l'information. Ce manuel présente les techniques
d'études informatives et les méthodes à mettre en oeuvre en vue d'adapter les produits, les
services et les systèmes d'information aux besoins des usagers et de former ces derniers à
leur usage.
[MILL 24] MILLOT Sophie. L’enquête de satisfaction: guide méthodologique. Saint-Denis:
AFNOR, 2003. 178 p. ISBN 978-2-12-475587-5
L'enquête de satisfaction fait le point sur les principes méthodologiques à respecter pour
mener à bien une enquête auprès des clients. Tout l’intérêt de ce livre est qu’il présente de
manière détaillée des approches expérimentées dans les entreprises. Elles sont adaptables
en fonction du contexte : taille de l'organisme, activités et types de clientèle.
[MUE 25] MUET Florence ; SALAUN Jean-Michel. Stratégie marketing des services
d’information. Editions du Cercle de la librairie. Paris, 2001. 221 p. Collection Bibliothèque.
ISBN 2-7654-0794-0
Livre incontournable pour les professionnels soucieux de maîtriser l’évolution de leur
bibliothèque ou centre de documentation.
L'information est aujourd'hui au centre de l'économie. Suivant une approche marketing, ce
manuel détaille la démarche stratégique indispensable au développement des services
d'information, avec le double souci de la précision et de l'opératoire.
Chaque chapitre développe une étape de la phase d'analyse et de diagnostic puis de la
86
phase de stratégie et se conclut par un outil directement transposable sur le terrain.
Trois études de cas illustrent en fin de volume la faisabilité et l'intérêt de la méthode.
[DOS 26] Dossier Marketing stratégie. Documentaliste Sciences de l’information. p.34-69.
Volume 45. N°1.
Ce dossier vient compléter la lecture de l’ouvrage précédent, en incitant sur la nécessité
pour les professionnels de l’information de se saisir des outils du marketing stratégique pour
que l’offre de service associe le plus possible décideurs et utilisateurs.
87
Annexes
88
Annexe 1 : le système d’information personnel d’un senior consultant, pôle secteur public
89
Annexe 2 Activité d’un senior consultant secteur public
90
Annexe 3 Sondage LiveLink et Vous
Ce sondage, émis à la demande d’Hervé Gibert, associé du pôle Secteur Public, a pour but d’évaluer votre usage et votre niveau de satisfaction de LiveLink. En fonction de vos remarques, le cabinet procédera, dans la mesure du possible, à son optimisation pour qu’il réponde au mieux aux besoins de votre activité. Ce sondage est composé de 6 parties : une évaluation des circonstances dans lesquelles vous exploitez l’outil, l’information et/ou documents que vous cherchez, que vous déposez, votre aisance à naviguer dans LiveLink, et les points que vous jugez utiles d’optimiser. Enfin, une rapide définition de votre profil. Cela ne vous prendra que 7 minutes pour y répondre. Ce questionnaire est anonyme, sauf si vous voulez être associé à la discussion qui en suivra. Toutes les informations seront traitées de manière statistique sans recoupement avec des données personnelles. D’avance merci pour votre participation Claire Toussaint
Sigles utilisés : LLK = Live Link ; NSP = Ne sait pas
1. LE CONTEXTE D’EXPLOITATION
Cette partie a pour but d’évaluer l(es) outil(s) que vous sollicitez dans le cadre de votre activité
1. Dans le cadre de votre activité,
Vous utilisez Live LinK: Vous utilisez (K :) Vous utilisez (M :)
Quotidiennement Quotidiennement Quotidiennement Régulièrement Régulièrement Régulièrement Ponctuellement Ponctuellement Ponctuellement Rarement Rarement Rarement Jamais Jamais Jamais
2. A quelle(s) étape(s) du processus de production exploitez-vous LLk ?
Précisez votre fréquence :
En avant-vente, j’utilise LLK :
En mission, j’utilise LLK :
En clôture de mission, j’utilise LLK :
A chaque fois Ponctuellement Jamais
91
3. Quel(s) outil(s) vous paraît le mieux adapté pour :
Live Link K : / M : Outlook Disque dur personnel
Aucun
Chercher de l’information (se repérer dans une arborescence)
Diffuser de l’information
Travailler à plusieurs sur un document
Stocker les documents produits
Partager les documents produits
4. Utilisez-vous la fonction « My Workspace » sous LiveLink ?
Oui Non
a. Si oui, à quelles personnes avez-vous donné des droits d’accès ?
A tout le groupe A tout votre pôle de rattachement A vos collaborateurs de travail (équipes missions) Affinités Aucune personne Autres (précisez)
5. D’une manière générale, êtes-vous satisfait des outils de travail
collaboratif mis à votre disposition ?
2. L’INFORMATION QUE VOUS CHERCHEZ SUR LLK
Cette partie concerne l’information que vous mobilisez dans le cadre de votre activité
6. Quel(s) type(s) d’information et/ou documents exploitez-vous
régulièrement ?
Les offres Livres blancs Présentations du groupe/cabinet Templates (charte graphique) Autres (précisez)
Références CVs Archives de mission Archives de proposition Autres (précisez)
Guides d’utilisation de LLK Guides méthodologiques Autres (précisez) Trombinoscope Aucun
Très satisfait Assez satisfait Peu satisfait Pas du tout satisfait NSP
92
3. L’INFORMATION QUE VOUS DEPOSEZ SUR LLK
Cette partie concerne l’information et/ou documents que vous mettez à disposition du cabinet afin de les partager
7. Quels types de documents mettez-vous à disposition ?
Proposition commerciale Références Livrables Documents administratifs relatifs au suivi des équipes Tous les documents de travail produits en avant-vente et en mission Documentation personnelle Aucun Autres
8. Déposez-vous votre proposition commerciale dans l’espace « Archives des
propositions» au terme d’une avant-vente ?
A chaque fois Ponctuellement Rarement Jamais
9. Déposez-vous vos livrables dans l’espace « Archives de missions» au
terme d’une mission ?
A chaque fois Ponctuellement Rarement Jamais
Si oui, sélectionnez-vous les documents les plus pertinents ?
A chaque fois Selon les missions (confidentialité, à la demande d’un responsable...) Jamais
10. Savez-vous que chaque enregistrement doit respecter une règle de
nommage ?
Oui Non
11. Participez-vous à une « communauté de capitalisation »?
Oui Non Si oui, laquelle ?
93
4. VOTRE AISANCE A NAVIGUER DANS LLK
Cette partie concerne votre manipulation de l’outil (navigation, fonctionnalités,…)
12. Vous recherchez un document en passant spontanément par :
L’arborescence Le moteur de recherche
13. Vous repérez-vous facilement dans l’arborescence lorsque vous chercher
une information ?
Très facilement Facilement Difficilement Très difficilement
14. Utilisez-vous l’explorer ?
Oui Non
a. Si non, pourquoi ?
15. Utilisez-vous le moteur de recherche de LiveLink ?
Toujours Rarement Jamais
a. Si jamais, pourquoi ? b. Si toujours, utilisez-vous la fonction « Advanced Search » ? Oui Non
b.b. Si non, pourquoi ?
16. Les informations qui s’affichent vous permettent-elles de sélectionner le
bon résultat ?
Oui Non
a. Si non, quelle(s) information(s) supplémentaire(s) souhaiteriez-vous voir affichées :
(ex : auteurs…)
17. Visuellement (taille de la police, couleur, graphisme…) Live Link vous
convient :
Bien Moyennement Pas du tout Sans opinion
a. Commentaires :
94
18. Souhaiteriez-vous pouvoir assister à une séance de formation à LiveLink si
des améliorations notables sont apportées à l’outil ?
Oui Non
5. LES POINTS A OPTIMISER SUR LLK
19. Quels sont les points que vous souhaiteriez voir améliorés?
Indiquez le degré d’importance.
Extrêmement
important
Très
important
Assez
important
Peu
important
Pas du tout
important
1 L’organisation de l’information
2 Le temps de connexion et chargement
3 L’ouverture d’explorer
4 La barre de navigation (fil d’Ariane)
5 Le moteur de recherche
6 L’indexation des documents (mots clés)
7 L’ergonomie
8 La fiabilité de l’information (mise à jour,
versions, doublons)
9 Autre (précisez) :
20. Faites part de toutes les remarques ou suggestion que vous jugez utiles :
6. VOTRE PROFIL
21. Vous êtes :
Consultant Senior Consultant Manager Senior Manager Associé Collaborateur des fonctions support Cadre des fonctions support Stagiaire
Votre Nom (facultatif)
21. Vous êtes rattaché au pôle :
Industrie et Services Secteur Public Banques Assurances
95
Practices Fonctions support
24. Vous travaillez pour le cabinet depuis :
Moins de 1 an 5 à 6 ans
1 à 2 ans 7 ans et +
3 à 4 ans
25. A quelle tranche d’âge appartenez-vous ?
moins de 25 ans
entre 25 et 29 ans
entre 30 et 34 ans
entre 35 et 39 ans
entre 40 et 44 ans
entre 45 et 49 ans
50 ans et plus
96
Annexe 4 Exemple d’un sondage rempli
1. LE CONTEXTE D’EXPLOITATION
Cette partie a pour but d’évaluer l(es) outil(s) que vous sollicitez dans le cadre de votre activité
1. Dans le cadre de votre activité,
Vous utilisez Live LinK: Vous utilisez (K :) Vous utilisez (M :)
Quotidiennement Quotidiennement Quotidiennement Régulièrement Régulièrement Régulièrement Ponctuellement Ponctuellement Ponctuellement Rarement Rarement Rarement Jamais Jamais Jamais
2. A quelle(s) étape(s) du processus de production exploitez-vous LLk ? Précisez votre fréquence :
En avant-vente, j’utilise LLK :
En mission, j’utilise LLK :
En clôture de mission, j’utilise LLK :
A chaque fois Ponctuellement Jamais
22.1.1.1
3. Quel(s) outil(s) vous paraît le mieux adapté pour :
Live Link K : / M : Outlook Disque dur personnel
Aucun
Chercher de l’information (se repérer dans une arborescence)
Diffuser de l’information
Travailler à plusieurs sur un document
Stocker les documents produits
Partager les documents produits
4. Utilisez-vous la fonction « My Workspace » sous LiveLink ?
Oui Non
97
a. Si oui, à quelles personnes avez-vous donné des droits d’accès ?
A tout le groupe A tout votre pôle de rattachement A vos collaborateurs de travail (équipes missions) Affinités Aucune personne Autres (précisez)
5. D’une manière générale, êtes-vous satisfait des outils de travail collaboratif mis à votre disposition ?
Très satisfait Assez satisfait Peu satisfait Pas du tout
satisfait
NSP
2. L’INFORMATION QUE VOUS CHERCHEZ SUR LLK
Cette partie concerne l’information que vous mobilisez dans le cadre de votre activité
6. Quel(s) type(s) d’information et/ou documents exploitez-vous régulièrement ?
Les offres Livres blancs Présentations du groupe/cabinet Templates (charte graphique) Autres (précisez)
Références CVs Archives de mission Archives de proposition Autres (précisez) des
espaces de travail
Guides d’utilisation de LLK Guides méthodologiques Autres (précisez) Trombinoscope Aucun
3. L’INFORMATION QUE VOUS DEPOSEZ SUR LLK
Cette partie concerne l’information et/ou documents que vous mettez à disposition du cabinet afin de les partager
7. Quels types de documents mettez-vous à disposition ?
Proposition commerciale Références Livrables Documents administratifs relatifs au suivi des équipes Tous les documents de travail produits en avant-vente et en mission Documentation personnelle Aucun Autres CV
8. Déposez-vous votre proposition commerciale dans l’espace « Archives des propositions» au terme d’une avant-vente ?
A chaque fois Ponctuellement
98
Rarement Jamais
9. Déposez-vous vos livrables dans l’espace « Archives de missions» au terme d’une mission ?
A chaque fois Ponctuellement Rarement Jamais
Si oui, sélectionnez-vous les documents les plus pertinents ?
A chaque fois Selon les missions (confidentialité, à la demande d’un responsable...) Jamais
10. Savez-vous que chaque enregistrement doit respecter une règle de nommage ?
Oui Non
11. Participez-vous à une « communauté de capitalisation »?
Oui Non Si oui, laquelle ? [FR] EDMS ECM KM
4. VOTRE AISANCE A NAVIGUER DANS LLK
Cette partie concerne votre manipulation de l’outil (navigation, fonctionnalités,…)
12. Vous recherchez un document en passant spontanément par :
L’arborescence Le moteur de recherche
13. Vous repérez-vous facilement dans l’arborescence lorsque vous chercher une information ?
Très facilement Facilement Difficilement Très difficilement
14. Utilisez-vous l’explorer ?
Oui Non
a. Si non, pourquoi ? j'ai découvert son existence tardivement et du coup je n'en ai pas pris l'habitude
15. Utilisez-vous le moteur de recherche de Live Link ?
Toujours Rarement Jamais
a. Si jamais, pourquoi ? b. Si toujours, utilisez-vous la fonction « Advanced Search » ? Oui Non
99
b.b. Si non, pourquoi ? ne répond pas à mes besoins, ne facilite pas la recherche => je souhaiterais: - pouvoir faire une recherche par type de document (PDF, WORD, PPT…) - demander si la recherche doit se faire dans le titre du doc ou dans son
contenu - avoir un moteur de recherche en francais et compréhensible (ex: quid
"méta-données" ?).
16. Les informations qui s’affichent vous permettent-elles de sélectionner le bon résultat ?
Oui Non
a. Si non, quelle(s) information(s) supplémentaire(s) souhaiteriez-vous voir affichées :
* moins de texte (ou un texte plus condensé) se présentant sur une page unique (= sans avoir besoin de crawler pour lire le texte comme c'est le cas actuellement)
* pouvoir classer le résultat de la recherche par type de doc ( PDF, PTT, WORD) si cela n'a pas été un critère de recherche
* savoir quel est le type de doc issu de la recherche : un livrable, une propale, un CV, une ref…
* savoir de quelle année date le document issu de la recherche * pouvoir classer la recherche en fonction de l'année de rédaction/dépôt dans LIVELINK * savoir quel est l'auteur du document issu de la recherche * pouvoir classer le résultat de la recherche en fonction des auteurs bref, je souhaiterais disposer de plus d'info (affichée sous la forme d'un tableau par ex) mais
égelement des fonctionnalités de tris sur les données issues de la recherche (ex : auteurs…)
17. Visuellement (taille de la police, couleur, graphisme…) Live Link vous convient :
Bien Moyennement Pas du tout Sans opinion
a. Commentaires : le visuel n'est pas trop mal (c'est très lisible) mais pourrais être plus "fun"
18. Souhaiteriez-vous pouvoir assister à une séance de formation à LiveLink si des améliorations notables sont apportées à l’outil ?
Oui Non
5. LES POINTS A OPTIMISER SUR LLK
19. Quels sont les points que vous souhaiteriez voir améliorés? Indiquez le degré d’importance.
100
Extrêmement
important
Très
important
Assez
important
Peu
important
Pas du tout
important
1 L’organisation de l’information
2 Le temps de connexion et chargement
3 L’ouverture d’explorer
4 La barre de navigation (fil d’Ariane)
5 Le moteur de recherche
6 L’indexation des documents (mots clés)
7 L’ergonomie
8 La fiabilité de l’information (mise à jour,
versions, doublons)
9 Autre (précisez) :
20. Faites part de toutes les remarques ou suggestion que vous jugez utiles :
* pour la nivagation : parfois, en revenant en arrière grâce au chemin de fer, on se retrouve sur des pages qui sont inaccesibles via la page d'accueil (ex: les pages qui liste des CoE ou les practices transverses) => c'est assez déroutant. Du coup on ne sait plus où on se trouve dans LIVELINK et comment revenir sur ces pages.
* la barre de navigation (chemin de fer) est d'ailleurs inexistante lorsque l'on se rend dans les "permissions", ce qui complexifie le retour en arrière…
* certaines informations sont mal classées et il y a manque de cohérence entre les différentes practices transverses…
* les règles de nommages ne sont parfois pas suivies * l'indexation est mal renseignées car les fiches d'indexation ne correspondent pas à nos
besoins.
6. VOTRE PROFIL
21. Vous êtes :
Consultant Senior Consultant Manager Senior Manager Associé Collaborateur des fonctions support Cadre des fonctions support Stagiaire
Votre Nom (facultatif)
22. Vous êtes rattaché au pôle ?
Industrie et Services Secteur Public Banques Assurances Practices Fonctions support
23. Vous travaillez pour le cabinet depuis :
Moins de 1 an 5 à 6 ans
1 à 2 ans 7 ans et +
101
3 à 4 ans
23.A quelle tranche d’âge appartenez-vous ?
moins de 25 ans
entre 25 et 29 ans
entre 30 et 34 ans
entre 35 et 39
ans
entre 40 et 44 ans
entre 45 et 49 ans
50 ans et plus
102
103
Annexe 5 Guide d’entretien
Objectifs :
• Déterminer l’environnement informationnel d’un consultant en management • Evaluer son besoin d’information • Analyse de son usage des outils collaboratifs du cabinet
Thématiques abordées
• L’activité (tâches concrètes effectuées) • La coordination (travail en équipe, répartition des tâches) • Recherche et réception d’information (auprès de qui, comment) • Les flux d’information (se tenir et tenir informé de l’activité) • Les documents manipulés (reçus, émis, produits, à chercher, transmis (et
comment)) • L’organisation personnelle du système d’information • Ressources communes (mutualisation) – Focus sur Live Link
Hypothèses
- Sources d’information : réseau personnel et recherche via internet sur des sites institutionnels
- Partage encore cloisonné des informations - Intégration de l’outil LLK dans l’activité largement perfectible
Temps de l’entretien
40 à 45 minutes
Déontologie de l’enquête
A la demande d’Hervé Gibert, sonder le ressenti de l’équipe du pôle SP concernant
le dispositif de gestion des connaissances du cabinet.
A partir de cette enquête, élaboration d’un plan d’évolution pour permettre
d’optimiser le dispositif.
Condition de restitution des résultats :
L’anonymat de la personne, en cas de citation des propos retenus est garanti
Seul le statut (C, SC, M, SM, A) servira d’identification.
� L’ACTIVITE
104
Activité principale (proposition commerciale, missions …)
Tâches effectuées et moyens mobilisés
Description journée type
� SE CORDONNER
Equipe de travail, composition
Tâches partagées
� RECHERCHE INFORMATION
Types d’information recherchés
Rapport, études, informations chiffrées, actualités
Degré de traitement de l’information recherchée
Info brute ou élaborées (traitées, sélectionnées, synthétisées, structurées)
Qualité et rapidité de l’information trouvée
Critères primordiaux : exhaustivité ; pertinence ; accessibilité ; fiabilité ; actualité ;
précision ; coût
Sources d’information
• Humaine : Personne référent, collègue, client, réseau personnel • Externes : internet (site du client, site institutionnel, syndicat), banques de
données • Internes : Intranet, LiveLink...
Fréquence et Temps consacrés
Début, milieu, fin de mission, tout au long de la mission
Nul, recherches ponctuelles (quelques minutes), très souvent
Contexte d’exploitation
Dans le cadre d’une mission, pour maintenir ses connaissances, devenir expert du
domaine
� RECEVOIR DE L’INFORMATION
Types d’information reçus
105
Fréquence
Qualité de l’information
Manques et besoins (ce qu’il est tjs obligé d’aller chercher)
� LES RESSOURCES COMMUNES
Outils utilisés
LiveLlink, K, Intranet, communauté d’intérêts, partage de signets, blog…
Fréquence
Systématique, occasionnelle, rare
Contexte d’exploitation du système
Chercher, diffuser de l’information, travail collaboratif, boîte à outils
En avant-vente, au cours d’une mission, à la fin d’une mission (dépôt des livrables)
Usage de LiveLink (attentes, besoins, reproches, satisfaction)
• Le contenu : o Typologies d’informations, documents consultés, conservés (CV, ref,
guides, livrables…) o Fiabilité et qualité de l’information disponible
• La navigation : o Condition d’accès, structuration de l’info, ergonomie (lisibilité),
localisation (fils d’Ariane), tps de chargement (perf réseau) o Moteur de recherche (fonction simple, avancée), pertinence, lisibilité
des résultats
• La capitalisation : o Typologies d’informations, documents déposés. o Métadonnées – indexation (règle de nommage appliquées, tags
perso) o Archivage, désherbage o Participation à des communautés de capitalisation o Création d’un espace perso de travail ?
• Assistance : o Guide d’utilisation, contact administrateur o Besoin d’une séance de formation à l’outil
� MOYENS POUR SE TENIR AU COURANT
Sources d’information utilisées pour s’informer de l’activité des consultants, du Cabinet :
106
Lettres internes, intranet, machine à café, mail perso, RMP, participation au GIC
Facilité d’accès de l’information
Satisfaction des moyens mis à disposition
Organisation du système de veille perso :
Abonnement à des flux RSS, lettres de diffusion, « google alertes », consultation de
sites de référence
� MOYENS POUR TENIR LES AUTRES INFORMES DE SON ACTIVITE
Moyens et outils
Responsabilité du SM, mail, machine à café, affinités… (oral, écrit)
� DOCUMENTS RECUS
Typologie des documents reçus
Modes de transmission
Qualité de l’info diffusée
Exploitation de l’info
Les documents produits
Typologie des documents produits
Fréquence
Les documents diffusés
Typologie des documents communiqués :
Versions définitives des livrables, boîte à outils
Outils et moyens de communication utilisés
Réseau de diffusion (personnel ou collectif)
Libre, contrôlée
Public cible
107
Annexe 5 Exemple d’un entretien avec un senior manager pôle secteur public
� L’ACTIVITE
Activité principale
Activité commerciale :
- active : réponse à des appels d’offre - réactive : démarcher, trouver de nouveaux clients
Missions :
Production dans les missions, gestion, management des équipes, planification (en fonction
des disponibilités)
Répartition du temps
� 60% en production mission � 40% avant-vente et management � 0,5 à 1 journée par semaine consacrée à des recherches documentaires
suivant l’urgence du rendu d’un livrable
� SE CORDONNER
Equipe de travail souvent composé de 3-4 personnes, svt des managers et très peu de
consultants juniors
Tâches partagées :
Production des livrables
Répartition des différentes parties pour éviter une trop grande discordance de style
d’écriture
Compte rendu de réunion envoyé par e-mail
� RECHERCHE INFORMATION
Types d’information recherchés
Références (ça l’insupporte de chercher des références qu’il ne trouve pas), CV, des briques
méthodo comme des accords cadres)
108
Degré de traitement de l’information recherchée
Recherche essentiellement de l’information structurée qu’il déstructure ensuite
Qualité et rapidité de l’information trouvée
Critères primordiaux : actualité et qualité (orthographe et source)
Sources d’information
• Humaine : Who’s who pour trouver l’interlocuteur qui aurait pu travailler sur une problématique
similaire
Réseau informel très développé entre SM.
• • Externes : internet Google quand il lui manque de l’information. Il interroge essentiellement avec les mots
clés de la problématique client. Recherche très informelle et peu structurée.
Il consulte des revues de presse pour être au fait des dernières publications du secteur
Il consulte des sites institutionnels pour :
- les appels d’offre - des rapports d’activité - Organigramme - Pour trouver des éléments de contexte qui peuvent servir à la mission ou propale
Il consulte également les quotidiens nationaux, le JDN
Les rapports du sénat sont intéressants mais trop de bruit. Préambule trop long avant de
trouver L’information souhaitée
Consulte également le site du ministère des finances
• Internes : Intranet, LiveLink... Seulement pour consulter les CV et les références
Fréquence et Temps consacrés
Surtout en début et fin de mission
Recherche ponctuelle
Contexte d’exploitation
Il recherche de l’information essentiellement dans le cadre de mission ou avant vente.
109
� RECEVOIR DE L’INFORMATION
Types d’information reçus
Il reçoit des abonnements papier que lui donnent d’autres SM
Il n’a pas de système d’alerte internet car manque de temps et manque d’envie. Ce n’est pas
sa priorité du moment. C’est fastidieux et demande toute une organisation pour le
traitement de l’information
Il supprime systématiquement toutes les lettres internes de communication surtout quand
elles viennent du groupe
Fréquence
Variable
Qualité de l’information
Manques et besoins (ce qu’il est tjs obligé d’aller chercher)
Il est obligé d’aller chercher les références et les templates
Il souhaiterait un système d’alerte qui lui permettrait de savoir immédiatement ce qu’il y a
de nouveaux
� LES RESSOURCES COMMUNES
Outils utilisés
LiveLlink et outlook
Il utilise les serveurs des fichiers quand le client les met à dispo. Il y dépose les versions
majeurs pour éviter de les perdre. De toute façon tous les mails sont conservés et comme
c’est le vecteur de diffusion « tiens voici la dernière version »
Fréquence
Systématique (outlook), occasionnelle (LLK)
Contexte d’exploitation du système
Chercher, diffuser de l’information, travail collaboratif, boîte à outils
En avant-vente, au cours d’une mission, à la fin d’une mission (dépôt des livrables)
Usage de LiveLink (attentes, besoins, reproches, satisfaction)
• Le contenu : o Typologies d’informations, documents consultés, conservés (CV, ref, guides,
livrables…) o Fiabilité et qualité de l’information disponible
• La navigation :
110
o Condition d’accès, structuration de l’info, ergonomie (lisibilité), localisation (fils d’Ariane), tps de chargement (perf réseau)
o Moteur de recherche (fonction simple, avancée), pertinence, lisibilité des résultats
• La capitalisation : o Typologies d’informations, documents déposés
Il ne dépose rien à part son CV. De temps en temps il dépose ses archives
personnelles de missions et propales
Il stock tout sur son ordinateur personnel et a fait une copie de sauvegarde
sur un disque dur externe personnel. Tout en organisé par thématique de
travail
o Métadonnées – indexation (règle de nommage appliquées, tags perso) o Archivage, désherbage
Pas de sélection des documents pépites. Il n’y a pas de réflexe de
capitalisation dans les équipes. Il met tous les documents d’une mission
Il fait un tri uniquement dans ses données personnelles
o Participation à des communautés de capitalisation Non car pas de motivation (heure de rencontres trop matinale)
Esprit corporate peu développé
o Création d’un espace perso de travail ? Non. Tout son travail est stocké sur son disque dur perso
• Assistance : o Guide d’utilisation, contact administrateur o Besoin d’une séance de formation à l’outil Il a été formé par l’ancien administrateur de LLK mais il n’a retenu que les
procédures qu’il réalise souvent. Il a oublié tout ce qu’il utilise rarement
Ce qui est pénalisant :
- le temps de chargement de LLK, son manque de réactivité, tps de réponse - explorer => arborescence sur développée, pas manipulable - outlook est plus réactif - comme tout le cabinet est structuré par secteur et compte attribué, il est plus facile
et plus rapide d’aller demander directement à la personne concernée plutôt que de passer par l’outil
- non mise à jour des informations => parfois information vetuste qui mériterait d’être archivée
- le chargement des documents est trop long sur LLK - le fait d’avoir à se loger à chaque étape est décourageant - le plan de classement est trop figé. Il est aujourd’hui classé par client mais il devrait
pourvoir proposer un classement par thématique, typologie de mission - il faudrait pouvoir rechercher par mot clé de missions => problème de l’indexation - le réseau informel permet d’éviter le bruit, d’avoir l’information essentielle - le moteur de recherche fait remonter trop de bruit, il est trop lent - il fait d’abord une recherche dans l’arborescence avant de passer par le moteur de
recherche - il est plus enclin à faire une diffusion ciblée et personnelle que collective
111
- il diffuse à la demande mais pas systématiquement - il recompose l’information dans une logique de patchwok. Il va glaner des
informations ici et là et recompose le tout - il garde des informations qui sont susceptibles de lui servir - il s’astreint à nommer explicitement les documents qu’il dépose pour pouvoir
identifier plus facilement le contenu car il s’agace lorsqu’il ne trouve pas l’information => culture de l’intérêt
Il se souvient uniquement des étapes ou procédures sur lesquelles il a éprouvé des
difficultés.
� MOYENS POUR SE TENIR AU COURANT
Sources d’information utilisées pour s’informer de l’activité des consultants, du Cabinet :
Réseau informel, Lettres internes, intranet, machine à café, mail perso, RMP, participation
au GIC
Facilité d’accès de l’information
Satisfaction des moyens mis à disposition
Organisation du système de veille perso :
Pas d’abonnement à des flux RSS, ni lettres de diffusion, « google alertes »,
C’est le réseau informel qui fait ça pour lui
Il est conscient qu’il n’a pas assez développé son système de veille personnelle
� MOYENS POUR TENIR LES AUTRES INFORMES DE SON ACTIVITE
Moyens et outils
Responsabilité du SM, mail, machine à café, affinités… (oral, écrit)
� DOCUMENTS RECUS
Typologie des documents reçus
Modes de transmission
Qualité de l’info diffusée
Exploitation de l’info
Les documents diffusés
112
Typologie des documents communiqués :
Il ne fait pas le tri dans les documents qu’il dépose.
Sa collaboration à la capitalisation est très irrégulière
Outils et moyens de communication utilisés
Réseau de diffusion est personnel et libre
Elle n’est pas centralisée sur LLk mais passe par outlook
