Développer des solutions documentaires adaptées au...
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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION MEMOIRE pour obtenir le DESS en Sciences de l’information et de la documentation spécialisées présenté et soutenu par Alexia Lenoir Commaret le 3 octobre 2005 Développer des solutions documentaires adaptées au métier de consultant Jury Madame Muet Florence, Consultante, Responsable pédagogique Monsieur Haslé Régis, Case Manager CVA, Maître de stage Cycle supérieur Promotion XXXV
Transcript of Développer des solutions documentaires adaptées au...
CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS
INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA
DOCUMENTATION
MEMOIRE
pour obtenir le
DESS en Sciences de l’information et de la documentation spécialisées
présenté et soutenu par Alexia Lenoir Commaret
le 3 octobre 2005
Développer des solutions documentaires adaptées au métier de consultant
Jury Madame Muet Florence, Consultante, Responsable pédagogique Monsieur Haslé Régis, Case Manager CVA, Maître de stage
Cycle supérieur Promotion XXXV
2
A Philippe
3
Remerciements
Je tiens à remercier tous les consultants du cabinet CVA à Paris qui, par leur accueil,
m’ont permis d’effectuer un stage dans d’excellentes conditions.
Merci à Fabio Clerici pour son aide et sa disponibilité tout au long de ma période de
stage.
Merci à Alban pour la relecture de ce mémoire.
Merci à Philippe pour ses conseils judicieux concernant la rédaction de ce mémoire
et son soutien constant tout au long de cette année d’étude.
4
Résumé
L’information est capitale pour un consultant. Il s’agit de la « matière première »
avec laquelle il réalisera des préconisations à ses clients et qui orientera sa
prospection commerciale. Les besoins d’informations varient selon le type de
mission, le stade de la mission, le profil du consultant ainsi que celui du client.
L’information dont a besoin le consultant se classe en trois familles : l’information
interne à son client, l’information externe au client (essentiellement, le marché et ses
acteurs), la connaissance des méthodologies et l’information acquise par l’expérience
de consultant.
Un accès facilité à l’information permet au consultant d’accélérer la compréhension
et la résolution de la problématique de son client. La capitalisation des connaissances
est donc un facteur clé de succès pour un cabinet de conseil.
Face à d’importants besoins d’informations, les solutions sont multiples : accès à un
centre de documentation ou à une bibliothèque, mise en place d’un outil de
Knowledge Management, mise en place d’un système de veille, accès à des banques
de données.
Outre la mise à disposition de ces outils, il convient d’organiser des formations pour
les utilisateurs, une forte communication des outils disponibles et la gestion des
ressources documentaires par une personne compétente et si possible dédiée.
Illustration d’un cabinet de Conseil en stratégie : Corporate Value Associates.
Mots clés : Société de conseil – Consultant – Besoin d’information
LENOIR COMMARET, Alexia. Développer des solutions documentaires adaptées
au métier de consultant. Mémoire de DESS, INTD, 2005, 85 p.
5
Table des matières
Remerciements............................................................................................................. 3
Résumé......................................................................................................................... 4
Table des matières........................................................................................................ 5
Liste des tableaux......................................................................................................... 9
Liste des figures ......................................................................................................... 10
Liste des annexes........................................................................................................ 11
Nota Bene................................................................................................................... 12
Introduction................................................................................................................ 13
PREMIERE PARTIE : L’INFORMATION, LA « MATIERE PREMIERE »
DU CONSULTANT ................................................................................................. 15
Introduction................................................................................................................ 16
La mission des cabinets de conseil est de produire des préconisations .................... 17
Les acteurs au sein d’un cabinet de conseil ............................................................... 22
Le fonctionnement d’un cabinet de conseil .............................................................. 23
La prospection ....................................................................................................... 23
La proposition commerciale ................................................................................. 23
Le recueil d’informations ...................................................................................... 24
Le diagnostic et la préconisation ........................................................................... 24
Le plan d’actions ................................................................................................... 25
La mise en œuvre du plan d’actions ...................................................................... 25
L’évaluation des résultats ..................................................................................... 25
Le métier de consultant .............................................................................................. 26
Le profil ................................................................................................................. 26
Les principales spécificités du métier de consultant sont ..................................... 30
Le parcours professionnel du consultant .............................................................. 31
6
Vision synthétique des attentes d’une entreprise cliente vis-à-vis d’un cabinet de
conseil ........................................................................................................................ 32
DEUXIEME PARTIE : LES TYPOLOGIES DES BESOINS
D’INFORMATIONS DU CONSULTANT ............................................................ 34
Introduction................................................................................................................ 35
Les besoins d’informations à chaque étape de la mission de conseil ........................ 37
La prospection........................................................................................................ 37
La proposition commerciale .................................................................................. 38
Le recueil d’informations....................................................................................... 39
Le diagnostic et la préconisation .......................................................................... 41
Le plan d’actions et sa mise en œuvre .................................................................. 42
L’évaluation du résultat ........................................................................................ 42
Synthèse ................................................................................................................. 43
Les besoins d’informations fluctuent selon le consultant qui les exploite................. 44
Le consultant junior ou senior .............................................................................. 44
Le manager ........................................................................................................... 44
Le partner .............................................................................................................. 45
Synthèse ................................................................................................................. 45
Le besoin d’accélérer la compréhension de la problématique client ......................... 46
TROISIEME PARTIE : DES SOLUTIONS DOCUMENTAIRES POUR
SATISFAIRE LES BESOINS DES CONSULTANTS ......................................... 47
Introduction................................................................................................................ 48
Les solutions documentaires par type de besoins ...................................................... 49
L’information externe à l’entreprise cliente .......................................................... 49
L’information spécifique à l’entreprise cliente ..................................................... 53
De l’information méthodologique et sur l’expérience du consultant .................... 54
Des modalités d’accès spécifiques selon les profils des utilisateurs.......................... 57
Le consultant Junior ou Senior ............................................................................. 57
Le manager ........................................................................................................... 57
Le partner .............................................................................................................. 57
7
Le client.................................................................................................................. 58
Une méthodologie pour faciliter la collecte d’informations par les consultants : 58
Des modalités de capitalisation efficaces................................................................... 59
En quoi consiste la gestion des connaissances ou Knowledge Management ........ 59
Le Knowledge Management fait la synthèse des informations, des connaissances
et du savoir-faire du cabinet de conseil ................................................................. 60
Les facteurs clés de succès d’un outil de knowledge management........................ 62
Les caractéristiques des solutions du marché........................................................ 62
Comment organiser la capitalisation des savoirs et des savoir-faire ?................. 63
Illustration : mise en place d’une structure documentaire chez CVA........................ 64
L’organisation interne .......................................................................................... 64
La place de la recherche documentaire chez CVA ............................................... 64
Les sources documentaires disponibles chez CVA ............................................... 65
La presse ........................................................................................................... 65
Les banques de données .................................................................................... 66
Outil de KM ....................................................................................................... 66
Diagnostic ............................................................................................................. 67
1. Alors que les sources d’informations disponibles sont méconnues …........... 67
2. … elles couvrent l’ensemble des besoins exprimés par les consultants ….... 68
3. … et leur coût est largement optimisable....................................................... 68
Plan d’actions ........................................................................................................ 69
Préconisations........................................................................................................ 71
Conclusion ................................................................................................................. 72
Bibliographie.............................................................................................................. 74
Le conseil ................................................................................................................... 75
Le métier de consultant .............................................................................................. 75
Les besoins en information ........................................................................................ 75
Le Knowledge Management ....................................................................................... 75
8
Annexes...................................................................................................................... 78
Annexe 1 : Glossaire .................................................................................................. 79
Annexe 2 : Guide d’entretien ..................................................................................... 80
Annexe 3 : Questionnaire sur les ressources documentaires .................................... 82
9
Liste des tableaux
Synthèse des attentes d’une entreprise cliente ........................................................... 32
Synthèse des typologies des besoins d’information................................................... 40
Synthèse des solutions documentaires ....................................................................... 56
10
Liste des figures
Structure interne de CVA........................................................................................... 64
11
Liste des annexes
Annexe 1 : Glossaire .................................................................................................. 79
Annexe 2 : Guide d’entretien ..................................................................................... 80
Annexe 3 : Questionnaire sur les ressources documentaires ..................................... 82
12
Nota Bene
Les références bibliographiques sont indiquées entre crochets et renvoient à la
bibliographie en fin de mémoire.
Les termes en italiques suivis d’un astérisque sont explicités dans le glossaire en fin
de mémoire.
13
Introduction
14
Dans le cadre de mon activité professionnelle et de mes stages, dans le secteur du
conseil, j’ai observé le développement des besoins en gestion de l’information.
Capitaliser le savoir, collecter et analyser des données fiables, piloter la diffusion de
l’information sont clés pour accroître la compétitivité d’un cabinet de conseil.
L’émergence des nouvelles technologies et la diversité croissante des sources
d’informations enrichissent le champ des solutions à disposition des consultants.
L’information est stratégique pour un cabinet de conseil. Elle permet de se
différencier de ses concurrents en recueillant pour les clients des informations
difficiles d’accès ainsi qu’en les analysant selon des méthodologies propres. Entre
autre parce que les consultants sont susceptibles de quitter leur cabinet, les savoir-
faire et les connaissances individuelles doivent être capitalisés.
Si l’information est stratégique, nous pouvons nous interroger sur sa finalité, sur le
type d’informations dont a besoin un consultant et chercher à comprendre quels
seraient les moyens les plus efficaces d’y accéder. L’objectif de ce mémoire est de
répondre à ces questions fondamentales pour un cabinet de conseil. Les travaux de ce
mémoire sont également illustrés par une expérience dans le cadre de mon stage de
fin d’études à l’INTD dans un Cabinet de conseil en stratégie (Corporate Value
Associates)
15
Première partie : L’information, la « matière première »
du consultant
16
Introduction
Depuis plus de 50 ans, le métier de consultant connaît un essor remarquable en
France comme dans la plupart des pays occidentaux. Actuellement, ce métier se
développe également de façon très forte dans les pays aux économies émergentes.
Selon une étude réalisée par le Syntec [1], les sociétés de conseil employaient 23 500
consultants en 2002.
Les besoins des industriels et des sociétés de services sont tout aussi forts en période
de croissance pour identifier et saisir les opportunités du marché qu’en période de
récession pour faire les bons choix en se recentrant sur leur cœur de métier ainsi
qu’en maîtrisant les risques auxquels elles se trouvent confrontées. L’essor du
conseil s’est particulièrement nourri de l’accélération des changements de tendances
économiques mais aussi des exigences accrues des actionnaires pour comprendre les
marchés sur lesquels investir, minimiser les risques ou encore maximiser le retour sur
investissement.
Dans cette première partie, nous nous attacherons à bien comprendre les enjeux du
conseil, ce que les clients attendent d’un cabinet de conseil, le rôle du consultant et
les compétences dont il doit faire preuve. L’information, en qualité de matière
première qu’exploitent les consultants pour produire des préconisations* à leurs
clients ou séduire de nouveaux clients devient pour les cabinets de conseil un facteur
clé de succès. C’est aussi un élément fort de différenciation si elle est adaptée,
accessible rapidement et facilement. En comprenant les besoins des clients des
cabinets de conseil, nous serons alors mieux à même dans le second chapitre de
définir la typologie des besoins en information des consultants.
Dans le cadre de ce premier chapitre, nous nous appuierons non seulement sur une
recherche bibliographique concernant le métier de consultant mais également sur des
entretiens réalisés auprès de consultants expérimentés et d’acheteurs de missions de
conseils.
17
La mission des cabinets de conseil est de produire des préconisations pour aider leurs clients à prendre des décisions et les mettre en œuvre
Les entreprises sont confrontées à des choix de plus en plus complexes et doivent
décider toujours plus vite pour bâtir des avantages concurrentiels, séduire leurs
clients, créer de la valeur pour leurs actionnaires ou s’adapter aux évolutions
réglementaires des marchés. S’il est délicat de vouloir préciser de façon exhaustive
toutes les problématiques* des entreprises, nous pouvons cependant les classer en
quelques grandes familles [2], [9] :
• Stratégiques : il s’agit de définir les orientations pour, d’une part, optimiser
l’emploi des capitaux mis à disposition par les actionnaires selon les opportunités
et les menaces du marché et pour, d’autre part, valoriser les actifs de l’entreprise
(humains, technologiques, commerciaux, …) et minimiser ses faiblesses. Le
lecteur qui souhaiterait mieux comprendre les problématiques* stratégiques des
entreprises pourra se référer au Strategor. En outre, les sites Internet des grands
cabinets de conseil (BCG, Mc Kinsey, Bain, …) présentent également un vaste
panorama de problématiques* stratégiques rencontrées selon le secteur d’activité.
• Organisationnelle et managériale : définir les métiers, comprendre les liens et
créer des synergies entre eux, mettre en œuvre les orientations et générer des
initiatives et enfin, savoir faire preuve de psychologie pour mobiliser une équipe
et gérer les relations interpersonnelles. Ces sujets font l’objet d’une bibliographie
extrêmement riche où l’on retrouve en général décortiqué le cas d’entreprises à
succès (Dell, HP, Ford, Microsoft …) ou d’échecs retentissants comme celui de
la navette spatiale américaine.
• Marketing et commerciale : choisir un positionnement sur le marché, le cœur de
cible, définir les produits adaptés, les marques et les canaux pour acquérir des
clients et les fidéliser de la façon la plus efficace. Le lecteur qui souhaiterait avoir
une vision plus précise de cette problématique* pourra se référer au Kotler &
Dubois ou encore aux revues spécialisées telles que Marketing magazine et aux
publications de l’Adetem.
18
• Production : définir puis optimiser le processus pour minimiser les coûts ou les
investissements, choisir les machines ou les outils (systèmes d’information,
téléphonie, bureautique …) et les adapter aux spécificités de l’entreprise pour
produire les offres, recruter, former et manager les employés pour utiliser les
équipements selon les processus définis. De nombreuses publications spécialisées
correspondent aux problématiques* de chaque secteur d’activité. Le lecteur
pourra en particulier consulter les publications du Groupe Moniteur.
• Financières : gérer la trésorerie de l’entreprise, se couvrir contre les risques de
change, structurer un projet de financement pour une acquisition ou inversement
réaliser une cession d’actifs.
• Juridiques, fiscales et réglementaires : alors que les réglementations évoluent au
bénéfice de la protection du consommateur final, de plus de sécurité des
employés, des incitations du gouvernement pour favoriser l’essor de certains
segments de marché ou l’emploi de certains profils de salariés, les entreprises
doivent respecter le cadre légal et réglementaire afin d’établir des relations
contractuelles avec leurs salariés, leurs fournisseurs et leurs clients, bâtir des
partenariats et parfois se défendre contre des pratiques concurrentielles abusives.
Lorsqu’une entreprise est confrontée à un choix ou a décidé de mettre en œuvre une
solution sur l’une des problématiques* dont nous venons de dresser le panorama, elle
peut faire face à plusieurs difficultés ou besoins qui vont l’amener à s’adresser à un
cabinet de conseil [9] :
• Difficulté d’accès à l’information : le consultant, par sa pratique en recherches
d’informations, par son expérience ou son accès privilégié à certains acteurs du
marché, est susceptible de trouver de l’information pertinente plus rapidement ou
à moindre coût que son client. Les entreprises sont particulièrement friandes
d’informations concernant leurs concurrents pour jauger leurs avantages
respectifs, anticiper les actions concurrentielles et mieux analyser les
performances de chacun. Les « benchmarks* » permettent aux entreprises outre
de se mesurer entre concurrents, d’analyser les pratiques d’autres secteurs
d’activité et d’identifier éventuellement des solutions susceptibles de créer de la
valeur sur leur propre marché. De nombreuses recherches ont porté sur le
19
mimétisme des entreprises et ont démontré le rôle des consultants dans le
transfert d’expérience entre concurrents et entre secteurs d’activité.
• Manque de temps ou de ressources : l’analyse de certaines problématiques* ou la
mise en œuvre de certaines solutions peut requérir de façon ponctuelle le
renforcement d’une équipe. Ainsi la charge de travail se trouvant accrue pendant
une période réduite, l’entreprise privilégiera le recours à un cabinet de conseil
pour tenir les délais qu’elle s’est fixée plutôt que de recruter. Ce phénomène est
renforcé par des programmes de réductions de coûts qui ont conduit certaines
entreprises positionnées sur des marchés très concurrentiels à limiter fortement
les embauches. A l’inverse, certaines entreprises positionnées sur des secteurs
d’activité en forte croissance focalisent leurs ressources sur la sécurisation des
opérations courantes et la qualité des fondamentaux. Là encore, les consultants
peuvent venir pallier la pénurie de ressources en interne.
• Besoin d’une expertise spécialisée : la dynamique des marchés rend parfois
difficile la maîtrise en interne des technologies et des savoir-faire. De sorte que
lorsqu’il s’agit d’analyser plusieurs options, puis de mettre en œuvre une solution
requerrant une expertise, les entreprises optent pour un accompagnement par un
consultant dont l’expérience viendra renforcer les compétences maîtrisées en
interne. Ce besoin est complémentaire au précédent.
• Besoin d’une analyse objective : Lorsqu’il y a une évolution de plusieurs options,
l’entreprise pour décider peut souhaiter confronter l’analyse réalisée en interne à
celle d’une personne extérieure et dont on attend un avis objectif et non biaisé par
d’éventuels conflits d’intérêts.
Bien sûr, ces quatre motivations de recours à un consultant ne sont pas exclusives.
Au contraire, l’analyse de quelques supports commerciaux de cabinets de conseil
montre qu’ils jouent sur ces quatre registres pour inciter leurs prospects* à les
solliciter :
• L’expérience du cabinet sur les problématiques* clés et le secteur d’activité ciblé
fait l’objet généralement d’un « track record* », c’est-à-dire d’une liste de
références. En outre, chaque document commercial présente un grand nombre de
20
chiffres, de ratios du secteur et souvent des références à des bases de données
propriétaires. Des éléments de benchmark* sont également employés pour
souligner la réalité de la problématique* et quantifier les enjeux.
• Le CV des consultants est systématiquement annexé de façon à ce que le client
puisse apprécier s’il correspond au profil qu’il aurait recruté pour réaliser le
travail en interne.
• L’expertise du cabinet est en règle générale illustrée, outre à travers le « track
record* » et les compétences des consultants, sous la forme de la méthodologie
que préconise le cabinet pour analyser la problématique* ou mettre en œuvre une
solution.
• L’objectivité et l’indépendance du cabinet fait l’objet d’une clause contractuelle
spécifique à l’engagement de la mission de conseil. Certains cabinets privilégient
pour éviter tout conflit d’intérêt de ne travailler par secteur d’activité qu’avec un
unique acteur.
En résumé, une entreprise utilise un consultant soit parce qu’elle a une décision à
prendre soit parce qu’elle a une solution à mettre en œuvre pour répondre à une
problématique* stratégique, organisationnelle ou managériale, marketing ou
commerciale, de production, financière ou encore juridique et fiscale. Cette
problématique* a été identifiée en interne ou bien elle a pu émerger dans le cadre
d’échanges avec des consultants ayant une démarche de prospection commerciale.
L’entreprise portera alors son choix sur le consultant qui lui facilitera au mieux
l’accès à l’information concernant sa problématique, complétera au mieux ses
équipes avec une forte expertise et faisant preuve d’objectivité.
De son coté, le consultant s’engage sur des délais et un résultat à obtenir par un mode
opératoire « méthodologie » acté avec son client, la qualité de ses ressources et leur
expertise, l’objectivité et l’absence de conflit d’intérêts. Pour produire le résultat sur
lequel il s’est engagé, le consultant s’appuie sur des informations qu’il transforme en
préconisations* sur la base d’une méthodologie qui est le processus de collecte puis
d’analyse des informations.
21
La mission de conseil va consister pour un client donné :
1. … à analyser la problématique sur laquelle le consultant est mandaté, …
2. … définir et analyser les options envisageables …
3. … faire une préconisation …
4. … et éventuellement la mettre en oeuvre
22
Les acteurs au sein d’un cabinet de conseil
Si jusqu’ici nous avons évoqué le client d’un cabinet de conseil comme étant une
entreprise, il est important de comprendre qui au sein de l’entreprise bénéficie du
travail du consultant. Selon sa nature, le résultat qui lui sera présenté n’aura pas la
même forme et il participera ou non à l’élaboration du résultat. L’information
analysée et sa restitution pourront être de nature différente selon les cas.
Les principaux intervenants sont :
• Le commanditaire de l’étude : il s’agit en règle générale d’un cadre dirigeant en
charge de la problématique associée à la mission ou bien même du Directeur
Général. Une restitution des travaux pour prise de décision est organisée en
clôture de la mission.
• Le pilote stratégique de l’étude : il valide les livrables* des travaux du consultant.
Il s’appuie en règle général sur un comité de pilotage au sein duquel le consultant
restitue ses travaux régulièrement. Ce comité est composé des représentants des
différentes parties prenantes autour de la problématique à l’origine de la mission.
• Le chef de projet et ses coéquipiers : associés au consultant sur la durée de
l’étude, ils s’assurent au quotidien de la production des livrables*, du respect des
termes du contrat dont tout particulièrement les délais et ils facilitent le travail du
consultant. Le chef de projet et ses coéquipiers sont tenus pour responsables du
bon déroulement de l’étude.
• Les interlocuteurs occasionnels sollicités le long de la mission pour collecter
auprès d’eux des information quantitatives (études, chiffres clés de l’entreprise,
…) ou bien qualitatives (sous la forme d’interviews en général).
Pour le commanditaire et les membres du comité de pilotage, la qualité de la
restitution de l’information est capitale : clarté, lisibilité et simplicité. Pour le chef de
projet et son équipe l’information collectée auprès des interlocuteurs sollicités
occasionnellement ainsi qu’à l’externe de l’entreprise par le consultant doivent être
fiables, traçables et facilement exploitables et réactualisables.
23
Le fonctionnement d’un cabinet de conseil [7]
La prospection : Comme nous l’avons vu, un cabinet de conseil réalise des missions pour le compte
de clients ayant une problématique décisionnelle ou de mise en oeuvre. Pour vendre
une mission, le cabinet réalise un travail de prospection ou répond à des appels
d’offres.
Le travail de prospection consiste dans un premier temps à définir un « cœur de
cible » de clients : il s’agit des entreprises les plus susceptibles d’acheter une mission
de conseil. Ce sont donc celles dont les problématiques correspondent aux domaine
d’expertise du consultant mais aussi celles pour lesquelles l’accès aux
commanditaires de missions de conseil est le plus aisé (exploitation d’un « carnet
d’adresses », recommandations d’anciens clients, …).
La difficulté d’accès aux commanditaires et la nécessité de leur démontrer
rapidement la maîtrise des problématiques auxquelles l’entreprise prospectée est
confrontée explique pourquoi la prospection est réalisée par les consultants les plus
expérimentés. Le carnet d’adresses est l’un des actifs clé d’une société de conseil.
L’analyse des problématiques clients et l’identification des commanditaires
requièrent une gestion de l’information spécifique, d’autant qu’elle s’adresse aux
consultants les plus seniors. Nous reviendrons dans les deuxième et troisième parties
de ce mémoire sur ces points.
La proposition commerciale : Certaines entreprises, en particulier les plus grosses, ont recours au référencement
des cabinets de conseil et lancent des appels d’offres via leur direction des achats. En
réponse à l’appel d’offres, le cabinet réalise une proposition commerciale
personnalisée comprenant comme nous l’avons déjà vu plus haut :
• une restitution de sa compréhension de la problématique client.
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• une proposition de méthodologie et les références (« track record* ») pour
lesquelles cette méthodologie a déjà été employée.
• le CV des consultants qui interviendraient.
• un planning et un budget.
• les clauses particulières de confidentialité, d’exclusivité et d’objectivité.
Le recueil d’informations : Ce n’est qu’une fois le contrat signé, que la mission commence réellement. L’équipe
de consultants est constituée. Il s’agit d’affiner sa compréhension de la
problématique client et de recueillir toutes les informations en interne et en externe à
l’entreprise utiles pour mettre en œuvre la méthodologie.
Le recueil des données est opéré à travers des entretiens, au sein de la société cliente
ou à l’externe, auprès des acteurs associés à la problématique. Ce sont aussi bien des
dirigeants que des opérationnels. Leur liste est dressée avec le chef de projet interne à
l’entreprise.
Pour mener à bien cette phase, le consultant construit des guides d’entretiens, c’est à
dire une trame avec les questions / les chiffres clés à collecter. Cette trame peut-être
adressée en amont de l’entretien pour faciliter ou accélérer la collecte d’informations.
Chaque entretien fait l’objet d’une restitution et d’une analyse.
En outre, de l’information peut-être également collectée dans des bases de données,
sur Internet ou dans des magazines spécialisés pour compléter et confirmer les
entretiens physiques.
Le diagnostic et la préconisation : Les données recueillies et analysées permettent au consultant de poser la
problématique client. Une fois le problème posé, la méthodologie employée doit
faciliter l’identification des options possibles. Chaque option identifiée peut à
nouveau requérir de rechercher de nouvelles informations pour les analyser. Face à
plusieurs options, le consultant doit les comparer pour préconiser la solution la mieux
adaptée au client. En règle générale, le consultant définit des critères qui permettent
de juger objectivement de la valeur créée par chaque option et des risques que
25
présente chacune d’entre elles. Les informations collectées concernant chaque
solution doivent permettre de réaliser cette analyse multicritère. La fiabilité de
l’information et sa restitution homogène entre les différentes options est
fondamentale.
A l’issue de cette étape, le consultant réalise une préconisation. L’information a été
capitale pour orienter celle-ci.
Le plan d’actions : Une fois la préconisation validée par le client, le consultant élabore et propose un
plan d’actions dans lequel sont décrits et expliqués les chantiers à engager pour
mettre en œuvre la préconisation. Ce plan d’actions définit les responsabilités de
chacun ainsi que les objectifs.
La mise en œuvre du plan d’actions : Pour la bonne application du plan d’action, le consultant peut être amené à mener des
actions de formation, de coaching, aider à la formalisation de procédures, animer des
comités de pilotage … Là encore, il s’agira de convaincre en interne que la bonne
décision correspond à la préconisation faite par le consultant et l’argumentation
s’appuiera sur les informations qui ont permis d’aboutir à la préconisation. Les
informations doivent être robustes auprès de l’ensemble des intervenants dans la
mise en œuvre du plan d’actions pour s’assurer de leur adhésion.
L’évaluation des résultats : Les résultats peuvent faire l’objet d’une évaluation lors d’un entretien entre le
consultant et le commanditaire ou le pilote stratégique. Cette étape n’est pas toujours
réalisée. Cependant, si les résultats sont conformes par rapport aux objectifs initiaux,
ils peuvent faire l’objet d’une communication au sein de l’entreprise cliente.
26
Le métier de consultant
Le profil : Outre ses compétences professionnelles, comme le souligne le chapitre Devenir
consultant, quand et comment ? de l’ouvrage Le conseil en Management, un
consultant doit posséder quatre qualités personnelles : l’objectivité, l’intégrité, le
caractère, la maîtrise de l’égo. [3]
L’objectivité est une des premières qualités que le consultant doit posséder :
• Objectivité face aux informations de source interne à l’entreprise : ces
informations doivent être contrôlées, vérifiées, et parfois remises en cause.
• Objectivité ensuite face aux informations externes. Ces informations sont
collectées, étudiées par le consultant en complément des informations internes.
• Le consultant dans le choix, l’analyse et la présentation de ces informations doit
être neutre.
• Dans ses rapports avec les collaborateurs de la société cliente, le consultant doit
être également neutre et objectif. Le consultant n’a pas à prendre parti. Sa
contribution est plus pertinente en qualité de facilitateur et de modérateur.
L’intégrité est obligatoire :
• Le consultant doit être honnête, d’une grande rigueur morale.
• Le consultant doit être intègre notamment face aux informations appartenant à
l’entreprise. La notion de confidentialité est primordiale.
Le caractère complète l’objectivité :
• Le consultant sera souvent amené à transmettre des informations et parfois
même, faire face à des tentatives de manipulation. Dans ce type de situation, il est
27
essentiel que le consultant résiste, voire même soit capable de mettre fin à une
mission lorsque la situation l’exige.
Maîtriser son ego est impératif pour exercer le métier de consultant :
• Le consultant doit savoir se remettre en cause, accepter de confronter ses idées
avec celles de ses collègues, accepter d’être contredit. Le client reconnaît plus
facilement le travail d’une équipe que celui d’un seul consultant.
• De plus, pour Alain Mreider « quels que soient son mérite dans l’élaboration
d’un plan innovant, son engagement et son implication dans la réussite de sa
mise en œuvre, le consultant doit s’effacer derrière les vrais artisans du succès :
ses clients, seuls décideurs et seuls responsables opérationnels de la mise en
œuvre ». [9]
• Le consultant doit être modeste, ne jamais être arrogant, ni frustré mais satisfait
devant la réalisation d’une mission qui a permis à l’entreprise de progresser.
En plus de ces qualités personnelles, pour Alain Mreider, ce métier exige « une
aptitude à la résolution des problèmes, des facultés d’analyse et de synthèse, des
capacités relationnelles et de communication, alliées à une véritable force de
travail » [3]
Aptitude à la résolution de problème :
• En débutant une mission, le consultant doit veiller à la bonne identification puis
formulation de la problématique. Ensuite il doit chercher et trouver des solutions.
La résolution de problème est présente tout du long de la mission : questions,
décorticage des questions/enjeux, recherche d’informations, analyse, présentation
des analyses, réponse aux questions, consensus et plan d’actions.
• Le consultant doit trouver des solutions concrètes et précises dans un délai
souvent court afin de permettre au client une prise de décision et son application.
Cette aptitude à la résolution de problème, même si le consultant en est doté, peut
être complétée et développée par une formation théorique et pratique. C’est la
définition de l’acquis.
28
Facultés d’analyse et de synthèse. Cette aptitude d’analyse et de synthèse est cultivée
et développée au cours des missions. Elle est complémentaire à la capacité de
résoudre un problème.
• Face à des problématiques complexes, la capacité d’analyse quantitative ne suffit
pas. Le consultant doit être capable de conceptualiser, « d’intégrer une bonne
dose d’imagination et de créativité, appuyées sur l’expérience du consultant et
sur des faits concrets » afin d’analyser et synthétiser la problématique client.
Sens de la psychologie
• Le consultant doit savoir écouter, comprendre et convaincre. Il doit être sensible
et intuitif en plus d’être rigoureux et professionnel. Pour faire accepter une
solution en rupture par rapport aux pratiques d’une entreprise, le consultant doit
agir avec tact. Il doit proposer au moment adéquat des préconisations tout en
tenant compte des pratiques et opinions de chacun.
Aptitude à la communication. Cette aptitude à la communication complète le sens de
la psychologie.
• Le consultant doit posséder un bon relationnel afin d’instaurer un dialogue avec
les différents interlocuteurs du client, ceci bien avant le recueil et l’analyse des
besoins.
• Le consultant doit inspirer confiance, estime et respect auprès de l’ensemble des
collaborateurs. Comme nous l’avons vu précédemment, après la phase d’écoute,
d’analyse et de synthèse, la phase de communication des résultats finalise la
mission. Dans cette étape, le consultant doit communiquer, expliquer et surtout
convaincre.
• Cette communication est orale et écrite et se traduit sous différents supports :
document écrit, présentation sous forme de slides*, discussion lors de réunions
… Même si ces facultés peuvent s’apprendre, il est tout de même essentiel que le
consultant aime s’exprimer, communiquer, échanger et ait la volonté de
progresser dans ce domaine. Il arrive parfois que le consultant soit amené à
29
conseiller le client sur la façon dont les préconisations doivent être
communiquées en interne.
Capacité de travail
• La charge de travail est parfois très importante pour un consultant. Les délais
sont souvent courts et les analyses à conduire sont nombreuses et complexes.
L’arrivée d’information « de dernière minute », le retard sur certaines phases du
projet, l’adaptation du planning à l’agenda du commanditaire sont autant de
causes à une forte activité.
• Il est fondamental que la mission ait été correctement dimensionnée pour que
seuls les impondérables ne perturbent le rythme de travail prévu initialement.
Planification des tâches et respect des délais
• Le propre d’une mission de conseil est de faire travailler de concert de nombreux
acteurs (consultant, responsables de l’entreprise) qui produisent de nombreux
livrables* dans un délai réduit. Il est par conséquent essentiel de planifier les lots
de chantier avec leurs durées, les interactions, les ressources et les responsabilités
de chacun.
• Le consultant en charge du projet doit maîtriser ces outils de planification et de
gestion de projet. Quant aux autres membres de l’équipe, ils doivent se montrer
autonomes, fiables et s’organiser pour respecter les délais qui leur sont fixés.
Travail en équipe
• La capacité à travailler en équipe est indispensable. La réussite de chacun
contribue au succès de l’équipe et inversement. Pour ce faire, tous doivent
adopter une organisation de travail rigoureuse, pilotée par le responsable de
l’équipe.
Le métier de consultant à plusieurs facettes : expert, conseiller, auditeur, maître
d’œuvre, conciliateur, formateur.
30
Les principales spécificités du métier de consultant sont [3]: • Un investissement en temps très important aussi bien pendant la mission qu’entre
les missions. Entre chaque mission, le consultant afin d’être toujours performant
doit s’informer sur le secteur d’activité de ses clients, maintenir un contact avec
ses clients, réfléchir sur de nouvelles méthodologies, maintenir son réseau avec
d’autres professionnels du même secteur, échanger et partager son expérience
avec ses collègues sur les missions.
• Une forte disponibilité.
• Une pression du temps : le temps laissé au consultant par le client pour mener à
bien une mission est très court ainsi celui-ci verra rapidement les résultats. De
manière générale, le temps d’une mission varie entre trois et six mois.
• Une pression sur les résultats : L’entreprise cliente souhaite en règle générale
disposer de garanties quantifiables et mesurables en terme de résultats. Le contrat
stipule cet engagement sur les objectifs à atteindre. De plus, le client n’attend pas
à l’issue de la mission des recommandations théoriques mais des actions
parfaitement réalisables et applicables au sein de son entité. Le client mesure
ainsi la valeur ajoutée de son prestataire.
• Une parfaite transparence vis-à-vis du client : Le droit de regard du client est
important et débute dès la désignation de l’équipe en charge de la mission.
Parfois, le client s’assure en étudiant les CV de l’expérience professionnelle, de
la connaissance du secteur et du profil des membres de l’équipe. Cette
transparence est également exigée en matière de facturation de la prestation de
conseil.
• Faire face à une concurrence accrue : Même après une mission réussie, il est très
fréquent de voir le client faire appel à des Cabinets concurrents.
• Un niveau de professionnalisme élevé : le niveau d’exigence est de plus en plus
élevé, de part le coût d’une mission, le client attend des résultats notés dans un
cahier des charges de plus en plus précis. Les demandeurs, parfois anciens
consultants, sont de plus en plus compétents dans la rédaction des points clés
(délai, coût) d’un cahier des charges.
31
Le parcours professionnel du consultant : Sous le terme générique de « Consultant » se cache différentes fonctions qui
correspondent à des niveaux d’expérience différents. Même si la dénomination varie
d’un cabinet à un autre, nous retrouvons la hiérarchie suivante :
• Le junior consultant.
• Le senior consultant : plus expérimenté que le junior consultant, il peut être
amené à encadrer plusieurs Junior consultants et il est responsable d’un des lots
de la mission.
• Le manager : il est responsable du projet du début à la fin. Il rédige la proposition
financière. Il constitue l’équipe. Il est responsable de la conduite de projet. Il est
responsable de la qualité des livrables*. Le manager est l’interlocuteur privilégié
du chef de projet et du pilote stratégique chez le client.
• Le partner : il est l’interlocuteur privilégié du commanditaire. Si son rôle est
avant tout commercial, il est là également pour stimuler le travail du manager
ainsi que pour faciliter l’accès à des sources d’information pour réaliser des
préconisations opérationnelles et fiables. Le capital du cabinet de conseil
appartient aux partners.
32
Vision synthétique des attentes d’une entreprise cliente vis-à-vis d’un cabinet de conseil
Synthèse des attentes d’une entreprise cliente
Étape de la mission
Acteurs clés au sein de l’entreprise cliente
Attentes vis-à-vis du consultant
Qualités à mobiliser par le consultant
Besoins d’informations
Prospection Commanditaire Analyse externe des problématiques du client
Partners : carnet d’adresses Psychologie Disponibilité
Veille sur les secteurs d’activés cibles Veille sur les entreprises cibles et les décideurs clés
Proposition commerciale
Pilote stratégique Accès à l’information Ressources Expertise Objectivité Professionnalisme
Aptitude à la résolution de problème Psychologie Planification des tâches
Informations générales sur le client Expérience et savoir faire sur des problématiques similaires pour d’autres clients (« track record* »)
Recueil d’informations
Chef de projet et son équipe
Accès à l’information Fiabilité Objectivité Transparence Professionnalisme
Objectivité et intégrité Analyse et synthèses Psychologie Communication Capacité de travail Travail en équipe
Informations internes à l’entreprise et externes (benchmarks*). Champ de recherche large. Recherches itératives.
Diagnostic et préconisations
Chef de projet, pilote stratégique et commanditaire
Expertise Avis externe Transparence Professionnalisme
Objectivité et intégrité Aptitude à la résolution de problème Analyse et synthèses Psychologie Communication Capacité de travail, disponibilité Respect des délais
Données précises et détaillées, validées et analysées Expérience dans d’autres secteurs pour conforter la prise de décision
33
Plan d’actions Chef de projet et pilote stratégique
Expertise Professionnalisme
Intégrité et caractère Analyse et synthèses Psychologie
Expériences pour rassurer, crédibiliser et accélérer l’appropriation des décisions
Mise en œuvre du plan d’actions
Chef de projet Efficacité Expertise Professionnalisme
Caractère et maîtrise de l’ego Psychologie Communication Capacité de travail, disponibilité Respect des délais Travail en équipe
Expériences pour rassurer, crédibiliser et accélérer l’appropriation des décisions
Évaluation des résultats
Pilote stratégique et commanditaire
Objectivité Transparence Résultats
Objectivité et maîtrise de l’ego
Informations sur l’impact de la mise en application des préconisations
34
Deuxième partie : Les typologies des besoins
d’informations du consultant
35
Introduction
Comme nous venons de le voir, le métier de consultant requiert non seulement des
compétences spécifiques, de l’expérience et de la méthode mais également de savoir
trouver rapidement de l’information pertinente puis de l’analyser pour l’exploiter
dans le contexte de la problématique d’un prospect* ou d’une entreprise cliente.
D’après Sutter [15] « quelque soit la catégorie à laquelle appartiennent les
demandeurs, (décideurs, ingénieurs, etc …) les besoins d’informations s’expriment
tout au long d’un processus de travail d’une certaine durée avec un début, un milieu,
une fin. Ceux-ci sont différents selon l’étape du processus ». C’est pourquoi, pour
dégager les grandes typologies d’informations dont a besoin un consultant, nous
proposons d’adopter dans cette seconde partie une double démarche :
• il s’agit dans un premier temps de détailler les besoins d’information à chaque
étape d’une mission de conseil, de la phase de prospection à la phase
d’évaluation et de regrouper en types homogènes d’informations les besoins
identifiés.
• puisque l’information est une « matière première » pour le consultant, il s’agit
dans un second temps, de voir comment les besoins en information fluctuent
selon le consultant qui va l’exploiter, l’exploitation qu’il en fait (sa finalité) et le
niveau de l’interlocuteur auquel elle est destinée à être restituée chez le client
Pour nous aider à caractériser les types de besoins d’information, nous sommes
inspirés de la classification par Sutter [15] des finalités des besoins d’informations :
« L’information, support de veille stratégique
L’information, aide à la décision
L’information, aide à la résolution de problèmes
L’information, aide à l’amélioration continue des compétences (savoir ce qui se fait, ce qui se prépare, repérer les tendances, les évolutions prévisibles).
L’information, mémoire et expérience des faits »
36
Nous nous appuyons dans ce chapitre également sur les travaux qu’a conduit
Géraldine Bedel sur « La définition des besoins d’information des consultants d’un
cabinet de conseil en stratégie » [14].
Une fois la typologie stabilisée, nous étudierons plus précisément les facteurs clés de
succès pour l’accès à chaque type d’informations avant de chercher dans la troisième
partie à identifier des solutions susceptibles de répondre aux attentes des consultants.
37
Les besoins d’informations à chaque étape de la mission de conseil
La prospection Nous supposons que le consultant ait défini non seulement un cœur de cible, c'est-à-
dire qu’il ait nominativement défini les entreprises qu’il souhaite prospecter mais
également les problématiques sur lesquelles il est susceptible d’intervenir.
Le consultant doit connaître son cœur de cible et son environnement de marché
(clients, offres du marché, concurrents, fournisseurs, réglementation). Cette
connaissance est indispensable pour déclencher au bon moment une action de
prospection (innovations, fusions & acquisitions, évolution réglementaire …), nourrir
le discours commercial de références à l’environnement du prospect* et prouver ainsi
sa capacité à trouver des informations difficiles d’accès.
Ensuite le consultant doit connaître les gros enjeux pour le prospect* quant aux
problématiques sur lesquelles il est susceptible d’intervenir de sorte de justifier
l’appel à ses compétences. Le poids des enjeux est l’un des principaux leviers pour
créer la demande chez le prospect* pour une mission de conseil.
Par ailleurs, il doit être perçu comme légitime par le prospect* pour intervenir sur les
problématiques ciblées. Pour cela, il doit disposer d’une « bibliothèque de cas » ou
de références dont il pourra s’inspirer pour étayer son discours commercial.
Enfin, le consultant doit connaître les décideurs, leur attitude vis-à-vis des
consultants, leurs éventuels liens (réseaux professionnels, parcours professionnels,
amicaux, facteurs d’influence, anciens élèves …) et les raisons qui les inciteraient à
avoir recours aux services d’un consultant parmi les 4 motifs que nous avons
identifié plus haut (§ 1.1.) :
• Quelles sont les informations difficiles d’accès ? A l’externe, sur
l’environnement du prospect* ou dans d’autres secteurs d’activités ; en interne ?
• Le décideur manque-t-il de temps et de ressources ? Sur quelles problématiques
ses équipes sont-elles focalisées ?
38
• De quelle expertise spécifique le décideur a-t-il besoin ?
• La recherche d’une analyse objective est-elle un besoin ?
A ce stade, l’information recherchée est générale. Le consultant a besoin de
rassembler un grand nombre d’informations, dans des directions multiples pas
toujours balisées à l’avance. La formulation du besoin est vague. Une clé de réussite
étant d’arriver à être le premier consultant à solliciter le décideur sur la
problématique ciblée, il s’agit également d’être imaginatif, itératif et de faire des
mises à jour régulières. Comme nous l’avons vu dans la première partie de ce
mémoire, il est fondamental que cette information soit objective, c’est-à-dire, fiable,
traçable et partageable avec le décideur. Elle proviendra de recherches
documentaires, de veilles, d’entretiens et d’expériences de missions de conseils sur le
secteur ciblé ou sur la problématique concernée.
Nous avons identifié quatre familles d’informations à cette étape :
1. L’information sur l’environnement du client : ses clients, l’offre du marché, ses concurrents, ses fournisseurs, la réglementation.
2. L’information sur les enjeux du client sur la problématique ciblée.
3. L’information sur l’expérience du consultant sur la problématique ciblée.
4. L’information sur les décideurs et la vie de l’entreprise prospectée.
Notons également que les besoins n°2 et n°4 sont spécifiques au prospect*, alors que
le n°1 est propre au secteur d’activité du client et que le n°3 est propre à la
problématique du client.
La proposition commerciale La proposition commerciale va naturellement requérir des besoins en informations
similaires à ceux de la prospection. Néanmoins, la problématique sur laquelle le
consultant est sollicitée est alors bien précisée par le client, ce qui implique que les
besoins n°2 (enjeux sur la problématique) et n°3 (expérience du consultant) soient
beaucoup mieux ciblés que dans la phase de prospection.
Des recherches spécifiques peuvent être nécessaires. Le consultant, n’étant toujours
pas assuré de remporter la mission, se doit à ce stade de maîtriser les coûts et le
temps nécessaires à ces recherches complémentaires. Celles-ci vont donc
39
principalement être des recherches documentaires éventuellement confortées de
quelques entretiens.
Le recueil d’informations L’information à collecter est avant tout fonction de la problématique sur laquelle le
consultant doit fournir des préconisations. Elle peut concerner :
• l’entreprise cliente du consultant (nommée après « l’entreprise »), ses clients, ses
partenaires et ses fournisseurs.
• des acteurs exogènes à l’entreprise : ses concurrents, d’autres acteurs sur d’autres
secteurs d’activité, les acteurs influençant le marché (pouvoir législatif,
lobbyistes, …).
L’information à collecter et les modalités de collecte de cette information sont
fonctions de la méthodologie du consultant. Nous pouvons cependant retenir
quelques grandes tendances : dans tous les cas, l’information est principalement
extraite d’entretiens avec les acteurs concernés, d’études antérieures réalisées par
l’entreprise ainsi que de leur exploitation à travers les outils de planification et de
reporting. Cependant, concernant les acteurs exogènes à l’entreprise, il s’agit en plus
d’exploiter les informations non confidentielles dont dispose le consultant en propre
et d’actionner tous les leviers de recherche documentaires pour réussir car les
techniques d’entretiens ne sont pas toujours exploitables.
Le tableau ci-après synthétise les principaux types d’informations à collecter selon la
problématique sur laquelle travaille le consultant tout en distinguant les informations
sur l’entreprise de celles sur des acteurs exogènes à l’entreprise.
40
Synthèse des typologies des besoins d’information PROBLEMATIQUES INFORMATIONS SUR
L’ENTREPRISE CLIENTE
INFORMATIONS SUR LES
ACTEURS EXOGENES A
L’ENTREPRISE CLIENTE
Stratégiques Pour dégager les forces et faiblesses de
l’entreprise, il s’agit:
de connaître son offre, son portefeuille
de clients, ses processus (conception,
fabrication, commercialisation …), son
organisation, ses outils
de comprendre et de valoriser les leviers
de création de valeur de l’entreprise (la
marque, la taille, les outils, les
caractéristiques des RH, le processus de
production …)
Pour dégager les menaces et opportunités
du marché, il s’agit :
de comprendre les tendances du marché
(photo et dynamique)
de connaître ses clients, ses fournisseurs
et ses partenaires (leurs besoins, leur
comportement, leur attitude)
d’anticiper les actions des concurrents et
de comprendre leurs propres forces et
faiblesses
de connaître la réglementation et ses
évolutions à venir
Organisationnelles et
managériales
L’information à collecter est similaire à
celle d’une mission de stratégie mais avec
pour finalité de comprendre
l’organisation (les métiers, leur rôle, leur
positionnement …) ses forces (les leviers
favorisant le changement et l’innovation)
et ses faiblesses (en particulier, les freins
au changement)
L’organisation et le fonctionnement des
concurrents, d’acteurs dans d’autres
secteurs d’activités
Marketing et
commerciales
L’offre de l’entreprise : les produits, les
marques, les canaux de
commercialisation, le pricing, la
communication commerciale
Les études internes réalisées sur chacun
de ces sujets
Plan marketing, plan d’actions
commerciales et les reportings associés
Benchmark* concurrentiel et veille
concurrentielle pour analyse des actions
engagées par les concurrents (campagnes
de publicité, partenariat, lancement de
nouveaux produits, innovations …)
Les études de marché : quantitatives,
qualitatives (tables rondes), «trade-off »
(technique pour fixer le prix des produits)
…
41
Production Le processus, les outils et les
compétences
Dispositif qualité (normalisation des
processus)
Outils de planification de la production
Benchmark* concurrentiel et veille
concurrentielle
Les outils disponibles du marché : leurs
caractéristiques, leurs fonctionnalités,
leurs limites
Financières Performance financière de l’entreprise,
analyse du contrôle de gestion
Plan de gestion de l’entreprise et
reporting financiers
Performance financière des concurrents et
d’autres acteurs de référence sur les
marchés financiers
Dynamique du marché : fusions &
acquisitions, cessation d’activité
Juridiques, fiscales et
réglementaires
Notes internes et philosophie de
l’entreprise
Etat de la réglementation et évolutions à
venir
Jurisprudence, antériorité …
Le diagnostic et la préconisation : Pour la phase diagnostic et préconisation, le champ d’investigation se précise peu à
peu. Il s’agit de fiabiliser les informations collectées en recoupant les sources ainsi
qu’en les soumettant aux experts de l’entreprise cliente. Il s’agit également de
collecter de nouvelles informations pour conforter le diagnostic et les préconisations.
Les informations recherchées sont alors extrêmement précises et souvent elles
requièrent des techniques spécifiques qui dépassent la simple recherche
documentaire. A titre d’exemple, dans le cadre d’une mission de marketing, une fois
un produit conçu, il s’agit d’en tester l’appétence auprès d’un échantillon de clients
potentiels. Il peut s’agir également dans certains cas de faire un pilote pour vérifier le
réalisme des hypothèses prises dans le cadre de la phase d’instruction.
Géraldine Bedel [14] précise que pour le diagnostic détaillé puis les préconisations,
« les hypothèses et les réponses provisoires sont remplacées par des réponses
définitives, et les données manquantes sont recherchées ».
42
Le plan d’actions et sa mise en œuvre : L’élaboration du plan d’actions s’appuie avant tout sur l’expérience du consultant et
le diagnostic qu’il a dressé jusqu’ici. Comme le rapporte Géraldine Bedel, les
besoins en informations des consultants sont de deux ordres [14] :
• Piloter la mise en œuvre des préconisations : le consultant définit les indicateurs
qui permettent de s’assurer de l’avancement de chaque action. Ces indicateurs
peuvent être qualitatifs (par exemple, « niveau d’avancement ») mais il leur est
préféré des indicateurs quantitatifs qui nécessitent des sondages, des baromètres,
un suivi spécifique sur les tableaux de bord de l’entreprise dont ils sont extraits.
Le niveau de ces indicateurs, leur analyse, les risques associés sont autant
d’informations que le consultant doit collecter et restituer sur cette phase.
• Mobiliser les acteurs internes du client pour réaliser la mise en œuvre des
préconisations : outre la communication des actions à conduire, il s’agit
d’expliquer les hypothèses et les préconisations sous-jacentes et donc de
communiquer sur les informations internes et externes qui ont permis de produire
les préconisations. Il peut s’agir également de nourrir la communication
d’exemples de mise en œuvre d’actions similaires dans d’autres entreprises.
A cette phase, l’essentiel de l’information est produite sur la base de « données
primaires » disponibles au sein de l’entreprise cliente. Néanmoins, une partie de
l’information requise par le consultant provient de l’expérience dans le cadre d’autres
missions et d’une veille active des missions réalisées et des expériences vécues par
d’autres entreprises. L’accès à cette expérience et la pertinence de la comparaison
(les contextes sont vraiment homogènes ?) requièrent une compréhension très fine du
contexte client et de sa psychologie.
L’évaluation du résultat : Là également, les résultats de l’étude proviennent d’une explication d’informations
produites par l’entreprise cliente.
Notons que cette étape se traduit pour le consultant par l’archivage de la mission
réalisée, des documents associés et des informations collectées et ainsi que par la
mise à jour de ses bases de données et des outils de gestion du savoir en fonction des
résultats obtenus.
43
Synthèse : Dans cette partie, trois familles de besoins d’information se dégagent :
1. De l’information externe à l’entreprise cliente : il s’agit lors de la phase de prospection et de proposition commerciale d’informations sur l’environnement du client. Ce besoin s’affine et se spécialise selon la problématique de l’entreprise. Il se caractérise essentiellement par 4 types d’informations :
- du benchmark* et de la veille concurrentielle (stratégique, marketing,
commerciale, production, financière …).
- connaissance du marché et de sa dynamique (tendances, actualité, …) sur
lequel intervient l’entreprise.
- connaissance des outils et des techniques employés sur le marché (Systèmes
d’information, équipements, …).
- connaissance de la réglementation et de ses évolutions.
2. De l’information spécifique à l’entreprise cliente :
- Connaissance des décideurs et de leurs attentes.
- Informations publiques concernant l’entreprise : son actualité, sa performance
financière, ses offres, sa stratégie déclarée par ses dirigeants …
- Données exclusives disponibles en interne relatives à la problématique
abordée. Ces données sont disponibles soit en interrogeant les acteurs
concernées soit en exploitant les études réalisées par le passé et les plans
d’actions engagés ensuite. Enfin, ces informations peuvent nécessiter de
partir de données primaires et d’être traitées pour être exploitées dans le
cadre du diagnostic.
- Reporting du plan d’actions et résultat de la mission.
3. De l’information méthodologique et sur l’expérience du consultant :
- Expériences sur le secteur d’activité de l’entreprise.
- Expériences sur la problématique de l’entreprise.
- Veille méthodologique des consultants concurrents ou sur d’autres marchés
ainsi sur leurs applications et leurs résultats.
44
Les besoins d’informations fluctuent selon le consultant qui les exploite
Si les besoins d’informations évoluent au cours de la mission, leurs caractéristiques
dépendent également du consultant qui les exploite.
Le consultant junior ou senior : Le consultant est amené à collecter toutes les données primaires pour être ensuite
traitées puis restituées au client. Ces informations peuvent concerner aussi bien de
l’information interne à l’entreprise qu’externe. En revanche, les consultants sont peu
impliqués dans la veille méthodologique.
Pour accéder aux types d’informations dont nous avons dressé une liste dans le
chapitre précédent, le consultant aura besoin d’informations sur :
• les sources à exploiter : sous forme documentaire ou d’entretiens.
• les sites sur lesquels les exploiter.
• les méthodes et les outils de recherches : bases de données, moteurs de recherche,
guide d’entretien …
Ces informations peuvent faire l’objet de formations spécifiques, de documentations
ou encore d’appui managérial.
Le manager : Le manager collecte peu d’informations brutes mais en reçoit de la part de
consultants de son équipe. Il a donc besoin d’informations déjà retravaillées,
analysées et commentées. Il s’attache à la qualité des données collectées, leur
cohérence et leur fiabilité. Il participe à les challenger et les faire valider par le client.
En qualité de garant de la méthodologie, il doit particulièrement travailler et maîtriser
le troisième type de besoins d’informations que nous avons identifié plus haut, la
veille méthodologique et l’expérience sur le secteur d’activité et la problématique du
client.
45
Selon Yves André Perez [7], pour rester performant le manager entre chaque mission
doit s’informer des secteurs sur lesquels le cabinet travaille ou est amené à travailler,
se former, maintenir le contact avec ses clients mais aussi « publier et enseigner afin
de faire partager ses idées et son expérience tout en construisant sa légitimité de
consultant ».
Le partner : L’activité commerciale et marketing sont le cœur de l’activité quotidienne d’un
partner. Ses besoins en information sont donc principalement ceux décrits pour les
phases de prospection et de proposition commerciale. Concernant ses clients
existants, le partner doit se tenir informé de leur actualité ainsi que de celles de leur
environnement. Pour la partie commerciale, il doit adopter un système de veille sur
les évolutions des principaux secteurs qu’il a ciblés.
En outre, le partner s’assure aux étapes clés de la mission de la qualité du travail
réalisé. Il doit disposer également d’informations par l’équipe de consultants sur la
perception qu’a le client de la qualité du travail de manière à réorienter
éventuellement la mission ou de justifier les orientations prises. Il joue donc tout au
long de la mission un rôle de facilitateur. Enfin, il s’assure de l’appropriation des
travaux par le commanditaire.
Ces besoins d’informations fluctuent également en fonction de l’expérience, la
séniorité et la personnalité du consultant.
Synthèse : Outre les besoins identifiés plus haut et dont l’objet est de traiter la problématique du
client, il apparaît aussi des besoins en informations propre aux consultants sur :
• les méthodes d’accès à l’information pertinente.
• la perception par le client des travaux réalisés.
46
Le besoin d’accélérer la compréhension de la problématique client
Les délais pour réaliser une mission étant souvent courts, il est essentiel pour le
consultant de gagner du temps dans sa compréhension de la problématique de son
client. La rapidité d’accès à l’information et la pertinence de celle-ci sont donc
essentielles.
Pour accéder plus facilement aux informations externes à l’entreprise cliente ainsi
qu’aux méthodologies et à l’expérience du cabinet sur des missions similaires, des
outils et des méthodes de capitalisation de l’information peuvent être mis en place.
Nous en détaillerons les spécificités dans le troisième chapitre de ce mémoire.
Pour garantir la pertinence de l’information qu’ils capitalisent, une maintenance et
une mise à jour régulière de ces outils sont préférables.
Outre d’accélérer la compréhension de la problématique client, ces outils permettent
de réaliser des économies substantielles en rationalisant les achats d’études externes
et en en partageant l’accès auprès d’un grand nombre de consultants et non pas
seulement sur une mission ponctuelle.
Un second levier à disposition du consultant pour accélérer la compréhension de la
problématique de son client, outre de capitaliser et d’exploiter son savoir interne, est
de s’intéresser à ce qui a été déjà fait par d’autres équipes du cabinet.
47
Troisième partie : Des solutions documentaires pour
satisfaire les besoins des consultants
48
Introduction
Nous avons identifié trois familles de besoins en information : les informations
externes à l’entreprise cliente, les informations concernant l’entreprise cliente et les
méthodologies et l’expérience du consultant. Pour chacune de ces familles, nous
avons également précisé les types d’informations dont les consultants sont
susceptibles d’avoir besoin pour vendre et mener à bien une mission.
Dans chaque famille, l’accès à l’information primaire relève soit de recherches
documentaires soit d’entretiens auprès d’acteurs clés. Ces deux modalités sont
complémentaires puisque les entretiens viennent challenger les informations trouvées
par des recherches documentaires et ces dernières viennent nourrir les entretiens
réalisés. L’accès doit être facilité pour que le consultant gagne du temps, pour qu’il
minimise les frais d’études complémentaires et qu’il s’appuie sur de l’information
fiable et pertinente. Par ailleurs, nous avons également observé qu’au fur et à mesure
de l’avancée d’une mission de conseil, les besoins en information deviennent plus
précis de sorte que des études complémentaires peuvent être nécessaires.
L’objet de cette dernière partie est donc de présenter les solutions documentaires les
mieux adaptées aux besoins des consultants. Nous nous appuierons tout
particulièrement sur l’expérience acquise dans le cadre de la conception d’un service
de documentation au sein d’un cabinet de conseil en stratégie.
49
Les solutions documentaires par type de besoins
Nous dresserons dans ce chapitre la liste des solutions documentaires pour chaque
typologie de besoin.
L’information externe à l’entreprise cliente Pour les besoins en informations externes, de nombreuses solutions peuvent être
envisagées. Nous avons considéré ici qu’une solution était la combinaison entre les
sources d’information et les outils qui en facilitent l’accès
Tout d’abord, l’accès à une bibliothèque ou à un centre de documentation :
• Ce lieu peut être interne au cabinet ou externe. L’infothèque Leonard de Vinci, la
bibliothèque de Beaubourg, la Commission des Opérations de Bourse et les
bibliothèques des grandes écoles sont des centres de documentations accessibles
par les consultants et proposant de nombreuses publications utiles à la collecte
d’informations de marché.
• Le consultant y est orienté vers des études de marché et vers de la presse
spécialisée. La lecture d’études de marché produites par des cabinets spécialisés
du type Xerfi, Eurostaf, Datamonitor permet d’obtenir assez rapidement une
vision d’ensemble d’un marché et de sa dynamique. La presse spécialisée
(Exemple : la revue LSA pour la grande consommation) permet au consultant de
connaître les outils et les techniques employés sur un secteur.
Une seconde solution consiste à accéder par Internet à l’une des nombreuses banques
de données spécialisées ou bien à consulter ses CD Roms. Plusieurs types de bases
existent :
• Un accès à une banque de données Presse tel que Factiva, Lexis Nexis ou
EuroPresse permet au consultant de gagner du temps. Ces bases recensent toute
la presse internationale, générale et spécialisée. Ces bases de fonctionnalités de
recherche avancées avec lesquelles il est donc assez simple et rapide pour
50
l’utilisateur de chercher un article par une combinaison de mots clés, par date, par
type de journaux etc…
• Un accès à des banques de données financières et économiques est également
particulièrement utile au consultant. Ces banques de données, telles que celles
commercialisés par le Bureau Van Dijck (par exemple : la base Amadeus),
permettent de connaître la situation financière d’un entreprise cotée ou non cotée
partout dans le monde. Ces bases diffusent des profils financiers complets, des
bilans et comptes de résultats. Des bases de données sur des fusions-acquisitions
(Base Zéphyr du Bureau Van Dijck) sont aussi disponibles. Le consultant peut
alors mieux apprécier les liens entre entreprises, comprendre la dynamique de
marché (si celui-ci se concentre ou non) et également apprécier rapidement les
valeurs auxquelles se cèdent les entreprises sur tel ou tel secteur.
Pour accéder à ces deux sources d’informations, le cabinet de conseil se dote en
général d’un portail documentaire. Il permet de recenser tous les liens, sources
d’informations, banques de données utiles dans les recherches d’informations plus
fréquentes des consultants. Ce portail peut être intégré pour des facilités d’accès à un
portail intranet. Par exemple pour des informations sur la réglementation et ses
évolutions, le portail documentaire disposera d’un lien avec le site Légifrance. Un
portail permet également d’expliquer les modalités d’accès à l’utilisateur (sources
gratuites versus sources payantes), de le sensibiliser aux coûts pour les données
payantes. Grâce à cet « annuaire », le consultant saura s’orienter afin de collecter
plus rapidement toutes les données externes à l’entreprise.
Une solution complémentaire aux recherches documentaires consiste à collecter de
l’information externe à l’entreprise cliente par des interviews.
• Les interviews peuvent être conduites selon différentes modalités :
- Entretiens « face à face » : il s’agit pour le consultant de cibler précisément
qui rencontrer. Cette modalité, si elle apporte les réponses les plus fiables est
également la plus coûteuse. Elle ne peut donc pas se conduire à grande
échelle.
51
- Entretiens en « table ronde » : le consultant reçoit plusieurs interviewer pour
confronter les points de vue ou générer des idées. Cette pratique est utilisée
pour faire des études qualitatives ainsi que pour des séances de
braintsorming.
- Entretiens téléphoniques : beaucoup moins coûteux, ces entretiens doivent
être cependant beaucoup plus court que ceux conduits en face à face.
Effectivement l’attention de l’interlocuteur du consultant est limitée à
quelques minutes seulement.
- Questionnaires écrits : s’il s’agit de la solution la moins coûteuse et donc la
plus répandue pour collecter de l’information auprès d’un vaste panel (par
exemple pour une enquête quantitative, c’est aussi une solution où le taux de
retour est le plus faible et pour laquelle les questions doivent être les plus
simples.
• Les personnes interrogées par le consultant sont soit ses fournisseurs soit ses
concurrents, soit encore ses clients et éventuellement les acteurs réglementaires
du marché. Les interviewés peuvent également appartenir à un autre secteur
d’activité dans le cadre d’une mission de benchmark*.
• La sélection de l’interviewé tout comme la modalité selon laquelle mener
l’interview sont capitales pour optimiser la qualité de l’information collectée et
optimiser l’investissement en temps. En règle général, elles sont définies dans le
cadre de la proposition commerciale. Enfin, la taille de l’échantillon interviewé
est également un facteur clé de succès pour la mission. En particulier, il est
recommandé pour les interviews dites externes (au client) dans un environnement
difficile (concurrents du client, approches qui doivent être anonymes …)
d’interroger un panel suffisamment large pour obtenir un nombre significatif de
réponses et recouper les informations.
Une autre solution utilisée par les consultants est la source d’informations des
experts et personnes ressources. Ces personnes spécialisées sur un secteur
d’activité ou une problématique peuvent être :
52
• Des consultants internes ou externes au cabinet de conseil. Internes, si certains
partners du cabinet sont experts sur un sujet. Externes dans le cadre de
partenariats ponctuels avec des cabinets spécialisés.
• Des responsables d’études ou de recherches.
• Des journalistes spécialisés.
Grâce à ces personnes, le consultant peut obtenir des renseignements sur les
principaux acteurs d’un marché, la situation générale, les innovations, les chiffres
clés…d’un secteur.
Enfin, la cinquième solution pour obtenir de l’information externe au client, consiste
pour le consultant à puiser dans sa propre expertise / expérience qu’il a
accumulée. Parmi les différentes sources d’informations, nous retiendrons tout
particulièrement :
• les différentes missions réalisées pour le compte de son cabinet que ce soit pour
le même client, d’autres acteurs du marché ou dans d’autres secteurs d’activité.
• ses expériences professionnelles antérieures et celles de ses collègues à travers
l’ensemble des bureaux que compte le cabinet de conseil.
• sa participation à différents congrès et séminaires.
• la lecture d’ouvrages spécialisés connexes à la problématique de ses clients.
• Enfin, son carnet d’adresse et la connaissance d’acteurs clés susceptibles de lui
apporter un complément d’information.
Pour capitaliser les travaux du cabinet, le savoir-faire et l’expertise des consultants,
les études réalisées et en particulier les interviews, les cabinets se dotent d’un outil de
Knowledge Management / Capitalisation des connaissances. Cet outil requiert les
compétences d’un professionnel de l’information pour être développé. Il permet non
seulement au consultant de gagner du temps mais également d’accéder aux travaux et
à l’expertise de consultants qui auraient quitté le cabinet. Avec cet outil, le consultant
peut aisément savoir si une mission a déjà été réalisée sur le thème sur lequel il a
53
besoin de collecter de l’information. Dans ce cas, il pourra connaître les personnes
responsables du projet déjà réalisé et les contacter pour obtenir plus d’informations,
connaître les sources d’informations pertinentes, ou encore télécharger directement
les informations déjà collectées et les présentations, analyses déjà produites. Cet outil
nécessite une maintenance et une réactualisation de son contenu pour être fiable.
L’information spécifique à l’entreprise cliente : Pour ce type de besoin d’information, les solutions sont les suivantes :
L’accès à une bibliothèque ou à un centre de documentation permet de consulter
différents ouvrages utiles à une meilleure connaissance de l’entreprise
cliente/prospect* et de ses dirigeants :
• Le consultant s’appuiera sur les rapports annuels. Leur lecture permet au
consultant de mieux connaître la situation générale de son client, sa situation
financière, ses orientations stratégiques ainsi que ses principaux dirigeants et
actionnaires. Les rapports annuels sont pour la plupart téléchargeables via
Internet sur le site du client ou sur les sites spécialisés (Les Echos par exemple).
• Les annuaires de grandes Ecoles, les guides recensant les biographies des
principaux dirigeants des entreprises françaises (le Guide des Etats-Majors ou
Who’s Who) apporteront des informations utiles sur les connexions du
management de l’entreprise cliente.
Cependant, la solution la plus utilisée dans le conseil est encore une fois la technique
des interviews. En règle général, le commanditaire de l’étude ou bien le pilote
stratégique suggèrent une liste de personnes à interroger. Plus rarement, le consultant
prend l’initiative des interviews au fil de l’eau de la mission.
Ici encore, l’accès à des banques de données financières permettra au consultant
d’affiner la connaissance sur client. Des alertes sur Internet peuvent être également
activées pour se tenir au fait de l’actualité de son client.
54
De l’information méthodologique et sur l’expérience du consultant La première solution est comme nous l’avons vu plus haut de disposer d’un système
de capitalisation des connaissances / Knowledge Management. Nous détaillerons
cette solution dans le chapitre 3.3.
Pour répondre aux besoins d’informations sur les méthodologies développées par les
cabinets concurrents, une veille réalisée par un centre de documentation ou le cas
échéant par le consultant lui-même est préconisée. Plusieurs modalités sont
envisageables :
• Des alertes peuvent être facilement activées sur des sites Internet (Exemple :
Web site watcher). Elles avertissent le consultant dès que le contenu d’un site a
été modifié.
• Il existe également des alertes par e-mail qu’adressent les banques de données
(Exemple : paramétrage d’alerte sur la banque de données Presse Factiva). Le
consultant est informé de la parution d’article par un concurrent ou au sujet d’une
problématique précise.
• Une revue de presse effectuée par un documentaliste et diffusée à l’ensemble des
consultants peut également répondre au besoin d’information sur les
méthodologies concurrentes ainsi que l’abonnement à des revues spécialisées sur
le conseil.
• Ces solutions peuvent être complétées par la lecture d’ouvrages traitant du métier
du conseil ainsi que la participation à des séminaires ou à des congrès. C’est là un
bon moyen de rencontrer les personnes clés d’un secteur et d’obtenir de
l’information sur les nouvelles applications d’un marché.
• Notons que ces solutions sont non seulement valables pour une veille sur le
secteur du conseil mais également sur un tout autre secteur d’activité.
En réalisant dans cette partie le catalogue des différentes solutions nous constatons
que celles-ci ne sont pas exclusivement des solutions documentaires (participation à
des congrès, interviews …). Le consultant ne peut pas se contenter de sous-traiter à
un centre de documentation la recherche d’information, il doit également s’y
55
impliquer personnellement et mobiliser divers moyens pour obtenir les informations
recherchées.
Nous constatons également que certaines solutions répondent à plusieurs typologies
de besoins :
• L’achat de prestation de recherches documentaires auprès de cabinets spécialisés
en information/documentation peut être aussi une solution pour les deux
premières typologies de besoins. Mais cette externalisation des recherches est
rarement utilisée par les cabinets de conseil en raison de la confidentialité des
missions.
• Un système de Knowledge Management est utile pour les trois typologies de
besoins : les besoins d’informations externes à l’entreprise cliente, les besoins
d’informations spécifiques au client et les besoins d’informations
méthodologiques et sur l’expérience des consultants.
• Les accès à des banques de données ainsi qu’une bibliothèque ou à un centre de
documentation mais également les interviews répondent à deux types de besoins
identifiés : besoin d’informations externes à l’entreprise cliente et besoin
d’informations spécifiques au client.
• Les systèmes de veille peuvent être employés aussi bien dans le cadre d’une
mission de conseil pour collecter des informations internes et externes au client
que pour enrichir l’expertise du consultant et se former aux nouvelles
méthodologies développées par des concurrents.
Ces différentes solutions requièrent du temps et de l’expérience pour être mises en
œuvre de sorte qu’un jeune cabinet de conseil trouvera plus facilement des réponses
à ses besoins en s’appuyant sur l’expertise d’un centre de documentation externe.
Progressivement, le cabinet devra internaliser tout ou partie de ces informations pour
capitaliser sur ses propres expériences et bâtir de la différenciation sur ses
concurrents.
56
Synthèse des solutions documentaires BESOINS D’INFORMATIONS SOLUTIONS DOCUMENTAIRES
Information externe à
l’entreprise cliente
Accès à une bibliothèque ou à un centre de documentation
Accès à une banque de données Presse (Factiva, LexiNexis,
Europoresse)
Accès à des banques de données financières et économiques
(Bureau Van Dijck)
Portail documentaire recensant tous les liens, sources
d’informations, banques de données utiles
Interviews (entretiens « face à face », entretiens en « table
ronde », entretiens téléphoniques, questionnaires écrits)
Sources d’informations des experts et personnes ressources
(personnes spécialisées sur un secteur d’activité ou une
problématique)
Utilisation par le consultant de sa propre expertise, expérience
Outil de Knowledge Management/Capitalisation des
connaissances
L’information spécifique à
l’entreprise cliente
Accès à une bibliothèque ou à un centre de documentation
Accès à des banques de données financières et économiques
(Bureau Van Dijck)
Interviews (entretiens « face à face », entretiens en « table
ronde », entretiens téléphoniques, questionnaires écrits)
L’information méthodologique
et expérience du consultant
Outil de Knowledge Management/Capitalisation des
connaissances
Veille sur les méthodologies développées par les cabinets
concurrents
57
Des modalités d’accès spécifiques selon les profils des utilisateurs
Comme nous l’avons constaté dans le chapitre deux de ce mémoire, l’information
requise n’est pas tout à fait identique selon le profil de l’utilisateur au sein du cabinet
de conseil. En outre, vu que l’accès à l’information à un coût tout particulièrement
lorsqu’il s’agit de consulter des banques de données ou de mandater un centre de
documentation, les modalités d’accès à ces informations sont restreintes selon le
profil de l’utilisateur.
Le consultant Junior ou Senior : Le consultant doit être formé et avoir accès à tous les outils de recherches, banques
de données, ouvrages. Il devra avoir un accès libre à un centre de documentation ou
bibliothèque, étant le principal utilisateur de recherches documentaires. Concernant
l’accès à des banques de données payantes, le consultant Junior demandera l’accord
de son supérieur hiérarchique, responsable du cas, avant de télécharger des données
qui seront ensuite refacturées le plus souvent au client.
Pour des raisons de confidentialité, il est recommandé que seul le consultant senior
ait accès à l’outil de Knowledge Management.
Le manager : Le manager a un rôle important dans les modalités d’accès (accès ou restriction) et
dans l’utilisation par les membres de son équipe de toute ressource payante. Lui seul,
décide de la nécessité ou non de payer une étude complémentaire.
Le partner : Le partner a des besoins d’informations spécifiques et il doit y accéder rapidement.
En règle générale, il n’utilisera pas les banques de données et ne fera pas
personnellement de recherches dans une bibliothèque ou un centre de documentation.
Ces tâches seront conduites par son équipe et il en consultera la synthèse. En
revanche, il sera très intéressé par les services de veille, les outils de Knowledge
58
Management et les annuaires spécialisés qui l’aideront tout particulièrement dans son
activité commerciale.
Le client Le client aura accès aux informations finales produites par le cabinet. En revanche, il
n’a pas accès aux méthodologies du cabinet de conseil. Il s’informera également des
moyens utilisés par le consultant pour obtenir toutes les informations utilisées pour
produire les recommandations (Exemple : liste des personnes interrogées dans le
cadre des interviews) afin d’en vérifier la pertinence et la fiabilité.
Une méthodologie pour faciliter la collecte d’informations par les consultants : Mais même si l’accès diffère selon le niveau du consultant, tous adoptent cette
méthodologie afin de collecter de l’information de manière efficace. Tout consultant
doit être capable de :
• Planifier ses besoins d’informations
• Collecter des données
• Recroiser des données
• Contrôler
• Identifier quelles sont les données pertinentes
La méthode que nous recommandons pour collecter l’information comprend ainsi
cinq étapes :
1. Le consultant répond à la question « de quelles informations ai-je besoin » afin de planifier ses besoins.
2. Il identifie toutes les sources : électroniques, bibliothèques, associations, presse..
3. Il élabore un plan de travail pour répondre « De combien de temps je dispose ? Combien de temps dois-je passer sur chaque source ? ».
4. Il collecte les données en notant toujours la source et en comprenant comment l’information a été formatée et comment elle a été collectée.
5. Il confronte les données en comparant les sources.
59
Des modalités de capitalisation efficaces
La connaissance est une valeur stratégique pour un cabinet de conseil et représente
un enjeu majeur. C’est à la fois un capital économique (car elle permet de réaliser les
missions plus efficacement), une ressource stratégique (elle différencie le cabinet de
ses concurrents), un facteur de stabilité (elle réduit les risques de ne pas respecter les
délais ou de commettre une erreur dans les préconisations).
Ces connaissances ne sont pas visibles. Elles reposent selon l’ouvrage Management
des connaissances en entreprise [17] sur deux composantes :
• Le capital humain et social.
• Le capital d’information.
En quoi consiste la gestion des connaissances ou Knowledge Management (KM) ? Dans son guide du Knowledge Management, Jean-Yves Prax [19] nous donne la
définition suivante :
« le KM est une approche qui tente de manager des items aussi divers que pensées, idées, intuitions, pratiques, expériences émis par des gens dans l’exercice de leur profession
Le KM est un processus de création, d’enrichissement, de capitalisation et de diffusion des savoirs qui implique tous les acteurs de l’organisation, en tant que consommateurs et producteurs
Le KM suppose que la connaissance soit capturée là où elle est créée, partagée par les hommes et finalement appliquée à un processus de l’entreprise. »
La gestion des connaissances ou Knowledge Management est l’identification et la
valorisation du capital connaissance d’une entreprise. C’est une démarche
d’entreprise qui ne se résume pas à la mise en place d’un outil ni selon le magazine
DSI « à l’installation d’une gestion documentaire assortie d’un intranet ou d’un
système collaboratif ». Il s’agit donc d’une démarche qui doit être initiée au plus haut
niveau de l’entreprise et qui doit s’intégrer dans les processus de production de
l’entreprise.
60
Ce système de capitalisation s’intéresse non seulement à la connaissance
explicite (documentations, ouvrages, tableaux de bord…) mais également
tacite (compétences, idées, pratiques…).
Le Knowledge Management fait la synthèse des informations, des connaissances et du savoir-faire du cabinet de conseil Le salarié s’appuie sur son savoir-faire pour optimiser le travail qu’il a à réaliser.
Lorsque cette personne quitte l’entreprise, il convient de sauvegarder ce savoir-faire.
La gestion des connaissances recouvre l’ensemble des moyens organisationnels et
techniques pour développer le savoir-faire et maintenir la connaissance capitalisée
jusqu’ici. Ce qui ne relève pas du domaine de la connaissance détenue par les salariés
de l’entreprise est de l’information.
Pour un cabinet de conseil l’outil de KM permet d’éviter la perte de connaissance
liée au départ d’un consultant (important « turn-over* ») mais également vient palier
l’éclatement géographique entre les bureaux. Ainsi, pour un cabinet à dimension
internationale, chaque bureau accède au savoir des autres bureaux et bénéficie des
méthodologies, informations et contacts collectés dans le cadre d’une précédente
mission concernant une problématique ou un marché similaire.
Si certes la première des motivations d’un cabinet de conseil en se dotant d’un outil
de KM est de préserver la mémoire de l’entreprise en sauvegardant l’expérience
accumulée par ses consultants, il s’agit également :
• De s’adapter aux évolutions plus rapidement grâce au partage des connaissances,
de l’information et des compétences.
• D’être alors plus innovant.
• De renforcer la créativité individuelle et collective.
Pour le cabinet de conseil la performance collective devient supérieure à l’ensemble
des performances individuelles à partir du moment où l’accès à chaque expérience
individuelle permet à tous d’aller plus vite ou de concevoir des idées nouvelles qui
n’auraient pu émerger sans la confrontation des expériences.
61
Les outils de KM ont un impact positif sur les fonctions clés d’un cabinet de conseil :
l’innovation, l’organisation et les systèmes d’information, la stratégie et le
marketing, la veille, la formation professionnelle et le management des ressources
humaines. Selon Stéphanie Suard dans son Mémoire sur le management des
connaissances « l’enjeu n’est pas de faire un inventaire des connaissances et de les
stocker dans une base de données mais de favoriser une organisation clé qui crée de
la connaissance mobilisable par chacun en fonction de ses besoins ». [22]
Ces outils génèrent des gains importants de productivité. Pour un cabinet de conseil,
adopter une démarche de capitalisation des connaissances, c’est capitaliser les
informations et les savoir-faire des consultants afin de les faire circuler, les valoriser
et les enrichir d’expériences internes et d’informations recueillis à l’extérieur. C’est
donc structurer les informations (propositions commerciales, veille par secteur
d’activité ...) et favoriser les échanges en créant par exemple des groupes de
compétences en fonction des savoir-faire individuels et des problématiques clients et
permettre l’émergence d’idées. C’est également mettre en avant les meilleures
pratiques. Le cabinet répond alors aux besoins de son client de manière plus ciblée,
plus rapide et plus pertinente.
Selon Pauline Gelbart [21], les trois familles de fonctionnalités d’outils de KM sont
les suivantes :
• Enregistrement, classement, stockage et actualisation de certaines informations
• Exploitation et reproduction via des systèmes experts de certains raisonnements
ou jugements
• Industrialisation de certaines procédures répétitives (exemple : formats de contrat
...)
Ce système de capitalisation fonctionne au travers d’un outil informatique adapté à
l’entreprise, le plus souvent un intranet et permet le stockage, la diffusion et le
partage d’informations. Deux systèmes de capitalisation existent au sein des cabinets
de conseil : la capitalisation de l’information (structurée, souvent réutilisable) et la
capitalisation des sources d’informations.
62
Les facteurs clés de succès d’un outil de knowledge management Selon Pauline Gelbart [21] dans son analyse sur la gestion des connaissances dans un
cabinet de conseil, les principaux freins rencontrés sont :
• Les freins culturels et organisationnels : manque de temps, sentiment de perte de
pouvoir en cas de partage de savoir…
• Les freins liés au management des connaissances : difficulté dans le recueil
d’informations…
• Le poids de systèmes d’information
• Les freins liés à la pertinence d’information stockée
Nous pouvons également noter que la mobilité des consultants est un frein
supplémentaire. Effectivement, le consultant est amené à réaliser de nombreux
déplacements hors du cabinet afin notamment de se rendre régulièrement chez son
client. Ces déplacements rendent alors impossible les connexions à l’intranet de
l’entreprise, repoussant à plus tard la capitalisation des informations collectées.
Parmi les principaux facteurs clés de réussite d’un projet de KM, nous retiendrons
alors :
• L’établissement d’un langage commun
• Partir du contenu pour développer l’outil et non pas développer des
fonctionnalités puis chercher à adapter les contenus pour les intégrer dans l’outil
• S’assurer d’une forte utilisation de l’information par l’ensemble des salariés du
cabinet de conseil et à travers l’ensemble des bureaux
• Le soutien de la direction générale (ici les partners)
• La collaboration active de tous les consultants (transmission des savoirs et des
savoir-faire)
Les caractéristiques des solutions du marché Pour apprécier chaque solution sur le marché des outils de KM, il convient de
réaliser au préalable un cahier des charges qui définit précisément :
63
• Les modalités d’accès à l’information. Le système intranet est le plus utilisé : il
allie la facilité d’utilisation, la rapidité de transmission des informations et la
personnalisation des accès.
• Le système de gestion des bases de données. Ce système permet l’exploitation et
le croisement de plusieurs bases de données. Il est essentiel pour la rapidité et la
pertinence des recherches.
• Le workflow : il permet l’optimisation de la gestion des flux de documents entre
les utilisateurs.
• Le groupware : ensemble des applications informatiques autorisant le travail à
distance.
Comment organiser la capitalisation des savoirs et des savoir-faire ? La première consiste à réaliser un diagnostic des pratiques de capitalisation au sein
du cabinet de conseil.
Ensuite, il convient de bien cerner les besoins. Pour cela il s’agit de réaliser
l’inventaire des savoir-faire, des sources d’informations et des contenus existants. En
parallèle, l’interview des futurs utilisateurs permet de préciser les fonctionnalités
souhaitées en matière d’accès, de convivialité, d’ergonomie.
L’expression des besoins est rédigée sous forme d’un cahier des charges des
fonctionnalités de l’outil. Il permet de réaliser un appel d’offre et de confronter les
différentes solutions techniques du marché.
Une fois l’outil développé et testé (vérification des fonctionnalités), il s’agit d’inciter
les consultants à l’alimenter et à l’utiliser.
L’outil doit être maintenu pour être à jour afin que les connaissances qu’il héberge
soient toujours pertinentes.
Illustration : mise en place d’une structure documentaire chez CVA
Crée en 1987, Corporate Value Associates est un cabinet de Conseil spécialisé en
stratégie, organisation et finance. CVA couvre de façon opérationnelle trente pays.
Le réseau CVA est composé de 150 consultants dans le monde.
L’organisation interne : La structure hiérarchique au sein du cabinet se compose de six grades :
Structure interne de CVA
La place de la recherche documentaire chez CVA : L’une des particularités de CVA est l’absence de centre de documentation alors que,
de manière générale, les cabinets de conseil concurrents possèdent au moins une
personne chargée des recherches documentaires.
Ainsi, chez CVA, chaque consultant effectue ses propres recherches d’informations
et gère sa propre documentation. Ce sont les consultants juniors et stagiaires qui
effectuent l’essentiel des recherches documentaires. Les demandes leur sont
formulées par oral ou par e-mail par leur supérieur hiérarchique responsable de la
mission. Pour orienter les recherches, la manager explique le contexte de la mission,
64
65
l’utilisation finale des données recueillies et oriente le consultant vers les sources
d’informations qu’il connaît.
Il est très rare que des demandes d’informations soient échangées entre bureaux.
Chaque salarié gère au niveau local sa propre information. Pour chaque mission, la
masse d’informations collectées, consultées (Articles de presse, rapports annuels,
notes de brokers, études de marché..) et produites (Présentations sous Powerpoint)
est très importante.
Lorsqu’une mission prend fin, un archivage électronique des documents produits est
effectué par le responsable informatique. Malgré cet archivage, chaque consultant
garde sur son propre disque dur, tous les documents produits par l’équipe, et
conserve tous les documents papiers collectés qu’il archive dans sa bibliothèque
personnelle.
Une petite bibliothèque est à la disposition de tous mais elle ne comprend que
quelques ouvrages. En revanche, les managers et les partners se constituent leur
propre bibliothèque dont ils s’échangent les ouvrages au sein d’un même bureau.
Les sources documentaires disponibles chez CVA : Pratiquement toutes les solutions documentaires disponibles chez CVA sont en libre
accès pour l’ensemble des salariés.
La presse : Les salariés ont à leur disposition la presse nationale financière et économique sous
format papier. Plusieurs abonnements ont été souscrits aux journaux Les Echos, Le
Monde et la Tribune. Ils disposent également de la presse financière internationale :
le journal Financial Time et The Economist. Ces journaux sont en libre accès à
l’accueil et certains partners disposent d’abonnements nominatifs. Ces journaux ne
sont pas centralisés et ne subissent aucune analyse (dépouillement, archivage).
66
Les banques de données : L’ensemble des salariés a un accès quasi-illimité à trois banques de données :
Factiva, Thomson Research et la suite du Bureau Van Dijck. Pour toutes ces banques
de données, chaque consultant dispose d’un Login et d’un mot de passe personnel et
doit indiquer un « Case Code » (nom de projet) sur lequel il travaille dés la page
d’accueil. L’identification du case code permet la refacturation des dépenses liées à
l’utilisation de ses bases au client.
Factiva permet d’effectuer des revues de presse, des recherches sur des articles de
presse parues dans la presse internationale et de paramétrer des alertes reçues par e-
mail concernant des sociétés ou secteurs d’activité cibles. Factiva est aussi utilisée
pour consulter des profils financiers de sociétés cotées ou non, ainsi que les cours de
bourse.
Thomson Research est une base spécialisée dans les rapports d’analystes financiers
(« notes de brokers »). La recherche se fait par société ou par secteur d’activité. Un
système d’alertes par e-mail permet d’informer le consultant de la parution d’une
nouvelle note de broker. Ces alertes sont paramétrables.
Bureau Van Dijck est une banque de données très complète, regroupant une trentaine
de bases économiques, financières et statistiques. Les plus utilisées sont les bases
Amadeus, Zephyr, EUI Country Data et EUI City Data :
• Amadeus permet d’obtenir les bilans et comptes de résultats d’un grand nombre
de sociétés cotées ou non dans le monde entier.
• Zephyr permet de s’informer des fusions & acquisitions sur un secteur d’activité
donné ou par entreprise. Cette base recense, outre les acquéreurs et les entreprises
cédantes, les principales informations concernant la valorisation de l’opération.
• Enfin, EUI Country Data et EUI City Data proposent des statistiques des pays et
villes du monde entier.
Outil de KM : Un intranet CVA-Net a été développé par le bureau d’Australie et mis en production
au début de cette année. Dans cet intranet, un outil de KM est disponible.
67
L’objet de cet outil est de permettre une identification des expertises au sein du
cabinet entre chaque bureau et de favoriser les contacts entre consultants. Aucun
document n’est lié électroniquement. L’information stockée est un résumé des
principales missions réalisées avec des informations sur le secteur d’activité, la
problématique et la méthodologie utilisée et les coordonnées du partner et manager
responsables. Seuls les partners et managers ont accès à l’outil de KM « Case
Catalogue ».
Diagnostic : Mon stage de trois mois chez CVA s’est effectué en deux parties : un mois en février
puis deux mois en juillet et Août. Après une période d’un mois, consacrée à la
rationalisation des outils disponibles et l’analyse des comportements des consultants
en matière d’information (utilisation des outils, modalités d’accès), j’ai administré un
questionnaire et réalisé des entretiens auprès de l’ensemble des consultants du bureau
de Paris. Sur la base des résultats de ces questionnaires et des entretiens j’ai établi un
diagnostic précis de la situation.
Quand bien même la situation varie selon le profil de l’utilisateur (grade,
ancienneté..), j’ai établi le diagnostic suivant :
1. Alors que les sources d’informations disponibles sont méconnues … La majorité des consultants ne savait quels étaient les outils disponibles en interne et
notamment les banques de données. Cette méconnaissance est imputable à une
absence de communication interne sur le sujet. En pratique, les consultants
s’échangent entre eux de manière informelle les sources d’informations disponibles.
Certains consultants ont déclaré avoir connaissance des produits mais ne pas les
utiliser. Soit ils ne possèdent pas l’adresse d’accès soit ils ne disposent pas d’un login
ou d’un mot de passe. Là également l’absence de formation est à la source de cette
méconnaissance. Notons cependant que pour tout nouvel arrivant, une formation est
dispensée sur ce sujet, mais celle-ci est jugée trop succincte par les futurs utilisateurs.
Enfin parmi ceux qui connaissaient ses bases et les utilisent, la plupart ne maîtrisent
pas toutes les fonctionnalités (Recherche avancée, mise en place d’alerte …). Bien
68
que des formations aient été organisées, celles-ci l’ont été de manière irrégulière et
furent suivies par trop peu de consultants.
Les banques de données sont donc méconnues, peu utilisées et peu maîtrisées. Des
formations complémentaires permettraient de combler ce déficit.
2. … elles couvrent l’ensemble des besoins exprimés par les consultants … Après avoir recensé les outils disponibles et dressé la cartographie des abonnements
aux banques de données, il convient d’analyser si ces outils sont adaptés aux besoins
des consultants.
Dans le cadre des entretiens en face à face, j’ai dressé une typologie des besoins
d’informations. Puis j’ai croisé les besoins d’informations exprimés avec les outils
disponibles. Je me suis notamment inspiré de l’audit réalisé en 2001 dans le cadre
d’une mise sous contrôle qualité de l’ensemble des fonctions clés de l’entreprise
(Audit sur la documentation, le recrutement, l’informatique …). Les conclusions de
cet audit avaient amené un manager responsable du projet à revoir et à renégocier les
abonnements. Cet audit suggérait également l’embauche d’une documentaliste.
Les besoins en information exprimés par les consultants sont couverts par les bases
documentaires auxquels CVA est abonné. J’ai alors analysé les solutions du marché
pour vérifier si les trois bases étaient, compte tenu des spécificités de ce cabinet de
conseil, les meilleures solutions du marché ou s’il existait d’autres bases
éventuellement plus globales. Cette recherche m’a conduit à préconiser la
reconduction des abonnements Factiva, Bureau Van Dijk et Thomson Research.
3. … et leur coût est largement optimisable En matière de facturation, faute de responsable des abonnements et de la mauvaise
utilisation des bases faute de formation, les abonnements ne sont pas adaptés. Le
dépassement de forfaits non adaptés pour certaines bases (Thomson Research) a
engendré des dépassements très importants. Certains logins et mots de passe
d’anciens consultants étant toujours actifs, leur usage a conduit à des
téléchargements non refacturables.
69
Plan d’actions Sur chaque point du diagnostic, en accord avec le management, j’ai mis en place un
certain nombre d’actions correctives.
Des sources d’informations disponibles méconnues par manque de
communication. J’ai décidé de mener les actions suivantes :
• Création d’une slide* de synthèse destinée à tous les salariés. L’idée étant d’avoir
sur une feuille unique, la liste des banques de données disponibles, l’adresse
d’accès, le contenu disponible pour chaque base, et le coût de ces bases par type
de données. Chaque consultant a épinglé ce mémo sur son bureau.
• Intégration dans le « Welcome Book » sur les « Data Gathering » (présentation
faite à tout nouveau consultant) une présentation sur les ressources disponibles en
interne, les Centres de documentation et les bibliothèques disponibles sur Paris.
• Présentation à tous les salariés les ressources à leurs dispositions.
• Ecriture d’un annuaire de toutes les sources d’informations électroniques
disponibles sur Internet utiles pour leurs recherches. Ces sources sont classées de
manière thématique : Informations sur une entreprise (Dirigeants, Rapport
Annuel …), Informations sectorielles, Outils (Dictionnaire, taux de change …).
Pour l’écriture de cet annuaire, j’ai ajouté à ma propre connaissance de certaines
sources, celles des consultants acquises lors des entretiens. Ainsi, les sources
d’informations sont partagées et connues par tous. Cet annuaire non exhaustif
doit être mis à jour régulièrement par les consultants. Ils transmettent les
nouvelles sources qu’ils découvrent à la personne en charge de la production des
présentations. Celle-ci intègre les suggestions, actualise le document et vérifie
que l’ensemble des liens listés fonctionne toujours. Ce document a été distribué à
l’ensemble des salariés et est désormais remis avec le Welcome Book à tout
nouvel arrivant.
• Création d’une bibliothèque recensant tous les ouvrages papiers disponibles.
Tous les ouvrages ont été rassemblés en un même lieu et recensés sur un fichier
Excel disponible sur le réseau de CVA. Sur ce fichier, est indiqué le sujet de
l’ouvrage, le titre et l’auteur. A terme, cette bibliothèque sera enrichie par toutes
70
les études sectorielles achetées dans le cadre de l’ensemble des missions réalisées
sur le bureau de Paris.
Des sources qui couvrent l’ensemble des besoins. J’ai vérifié la pertinence des choix en matière d’abonnement : • En procédant à des entretiens afin de recueillir les besoins des consultants et
analysé le contenu des sources disponibles. Après cette phase, j’ai conclu que les
besoins d’information étaient tous couverts par les sources disponibles. Seul, le
besoin d’études de marché n’était pas couvert par ces outils. Ce besoin étant
irrégulier, il a été décidé qu’un abonnement à des bases spécialisées tel que Xerfi,
Datamonitor ou Eurostaf n’était pas nécessaire. L’achat de ces études
continuerait à ce faire au coup par coup. Par contre, j’ai préconisé que ces études
très chères soient archivées en un lieu unique en fin de mission pour éviter des
doublons en matière d’achat.
• En rencontrant des commerciaux qui proposent des solutions globales (Thomson
One Banker, Reuters Knowledge, Companies & Executives …). Aucune solution
globale ne répond de façon satisfaisante aux besoins des consultants de CVA. La
raison principale est que ces solutions ne proposent des informations financières
et économiques qu’exclusivement sur des sociétés cotées. Ces solutions globales
sont plus adaptées au secteur de la finance.
Des coûts non optimisés. Pour l’optimisation des coûts, j’ai décidé de mener les
actions suivantes :
• Rencontrer les différents gestionnaires de nos comptes, pour connaître
précisément le mode de facturation et connaître les coûts en cas de dépassement
de forfait. Suite à ces différents entretiens, j’ai proposé un plan d’optimisation en
prévision de certains dépassements :
- augmentation du forfait mensuel de Thomson Reseach ou souscription à un
abonnement avec téléchargement illimité
- augmentation du forfait de Factiva
• Suggérer que soit nommé un responsable des abonnements. La management a
alors pris la décision de faire gérer les comptes personnels des consultants en
71
interne par la personne en charge de la comptabilité. En outre, le responsable des
abonnements a la charge de supprimer les logins d’un consultant qui quitte CVA.
• Créer une bibliothèque afin d’optimiser les achats d’ouvrages et d’études
sectorielles
Préconisations La principale préconisation est de nommer en interne un responsable de la
documentation. En effet, un point régulier sur les ressources documentaires est
indispensable afin de vérifier que les ressources disponibles correspondent toujours
aux besoins. Un responsable de la documentation assurerait le suivi les facturations
des différents prestataires et renégocierait les abonnements en fonction de l’évolution
de la taille du cabinet. En outre, il s’assurerait de la bonne information des
consultants sur les ressources disponibles et il leur ferait gagner du temps par la
réalisation de recherches documentaires ciblées. Il pourrait, enfin paramétrer les
outils d’alerte, pour les managers et partners de façon à nourrir leurs démarches
commerciales.
Le second point est la formation. Il est indispensable que les consultants reçoivent à
leur arrivée, en plus des différents supports écrits, des formations sur les
méthodologies de recherche d’informations ainsi que des supports sur les sources
d’informations pertinentes.
Concernant l’outil de Knowledge Management, je crains qu’il ne soit voué à une
durée de vie assez limitée dans la mesure où aucune communication n’a été faite sur
le sujet et que la collaboration des Partners pour l’alimentation de la base est inégale.
Enfin, aucune personne spécialisée sur ce sujet n’est responsable du projet au bureau
de Paris. Rappelons que seuls les partners et managers ont accès à ce système.
72
Conclusion
73
L’information est au cœur du métier de consultant : à chaque étape d’une mission (de
la prospection à la finalisation), le consultant a besoin de collecter et d’analyser des
informations. Comme nous l’avons constaté au travers ce mémoire, ce besoin
d’informations varie en fonction de l’étape de la mission et du profil du consultant.
Pour répondre à ce besoin d’information, les principales solutions sont d’une part
l’accès à des bases de données disposant de fonctionnalités de veille et de recherche
et d’autre part, la capitalisation des savoirs et savoir-faire dans un outil de
Knowledge Management.
Mais, ces solutions documentaires ont des limites. L’expérience chez CVA montre
que quand bien même les bons outils sont en place, ils ne sont pas toujours exploités
correctement alors qu’ils permettraient de gagner un temps précieux pour les
consultants, de faire des économies, d’enrichir les études pour l’ensemble des clients
et d’aider les managers et les partners dans leur travail de prospection. A cela une
raison, le manque d’informations et de formation et l’absence d’une personne dédiée
à ces fonctions.
Pour être efficace, une solution documentaire pour un cabinet de conseil ne doit pas
se résumer à des outils mais doit être pensée au cœur de l’organisation et du
fonctionnement du cabinet.
74
Bibliographie
75
Cette bibliographie a été arrêtée le 1er septembre 2005.
Le classement des notices se fait par thème puis par ordre chronologique inversé.
Les thèmes abordés sont les suivants :
• Le conseil
• Le métier de consultant
• Les besoins en information
• Le Knowledge Management
Le conseil [1] SYNTEC. L’activité du conseil en 2004 [en ligne], Paris [référence du 1er
septembre 2005], http://www.syntec-management.com/fichiers/ra10.pdf
Site du syndicat professionnel des cabinets de conseil en management
[2] PEREZ, Yves André. Pratique du conseil. Paris : Maxima, 2004, 424 p.
[3] MREIDEN, Alain. Le conseil en management. Paris : Les Echos, 1998, 191 p.
[4] SALACUSE, Jeswald. L’art du conseil. Paris : Editions du Seuil, 1996, 150 p.
[5]EUROSTAF, L’avenir des cabinets de conseil. Paris, 2000.
[6]Le conseil dans tous ses états. Revue française de gestion, 2002, 137 p.
Le métier de consultant [7] PEREZ, Yves André. Le grand guide du métier de consultant : tout pour créer et
développer son activité de conseil. Paris : Maxima, 2005, 323 p.
[8] WISSOCQ, Cyril. Profession consultant. Levallois-Perret : Studyrama, 2003, 196
p.
76
[9] STERN, Patrice. Le métier de consultant : principes, méthodes, outils. Paris :
Editions d’organisations, 2003, 286 p.
[10] LUPIAC, Thierry. Consultant d’entreprise : statut juridique, pratiques
professionnelles. Paris : Delmas, 2001, 420 p.
[11] MIMGUET, Guy. Devenir consultant junior : l’efficacité professionnelle des
Socrate en culotte courte. Paris : L’Harmattan, 1995, 383 p.
Les besoins en information [12] BESCOS, Pierre-Laurent. Manager cherche information utile désespérément.
Paris : L’Harmattan, 1999, 298 p.
[13] LE COADIC, Yves. Le besoin d’information. Paris : ADBS, 1998, 191 p.
[14] BEDEL, Géraldine. Définition des besoins d’information des consultants d’un
cabinet de conseil en stratégie. Mémoire de DESS, INTD, Septembre 1996, 73 p.
[15] SUTTER, Eric. Le marketing des services d’information. Paris : ESF éditeur,
1994, 207 p.
Le Knowledge Management [16] BALMISSE, Gilles. Guide des outils de Knowledge Management : Panorama,
choix et mise en oeuvre. Paris : Vuibert, 2005, 315 p.
[17] BOUGHZALA, Imed. Management des connaissances en entreprise. Paris :
Hermes, 2004, 310 p.
[18] PRAX, Jean-Yves. Le Manuel du Knowledge Management : Une approche de
2ème génération. Paris : Dunod, 2005, 477 p.
77
[19] PRAX, Jean-Yves. Le guide du Knowledge Management. Paris : Dunod, 2001,
266 p.
[20] HOUZARD, Céline. La capitalisation des connaissances dans un cabinet de
conseil international. Mémoire de DESS, INTD, Décembre 1999, 66 p.
[21] GELBART, Pauline. La gestion des connaissances au sein d’un cabinet de
conseil : mise en œuvre d’une approche orientée utilisateurs pour la constitution
d’une base de données documentaire. Mémoire de DESS, INTD, Septembre 1999,
77 p.
[22] SUARD, Stéphanie. Le management des connaissances dans un département de
consultants : de l’analyse des besoins aux préconisations. Mémoire de DESS, INTD,
Septembre 1999, 93 p.
[23] HARVARD BUSINESS REVIEW. Le knowledge management. Paris : Editions
d’organisation, 1999, 277 p.
78
Annexes
79
Annexe 1 : Glossaire
BENCHMARK :
Étude comparative. Un benchmark consiste à évaluer les performances d'une
entreprise et à les comparer à celles d'entités du même secteur ou de même taille.
BRAINSTORMING :
Séance de confrontation d’idées.
LIVRABLE :
Toute production émise par le responsable de la mission.
PROBLEMATIQUE :
Problème qui attend une solution.
PRECONISATION :
Solution proposée par le cabinet de conseil à son client en regard de la
problématique.
PROSPECT :
Client potentiel.
SLIDE :
Diapositive sous le logiciel Powerpoint.
TRACK RECORD :
Liste des références du cabinet de conseil.
TURN-OVER :
Taux de rotation du personnel élevé
80
Annexe 2 : Guide d’entretien
• Depuis quand es-tu chez CVA ?
• Peux-tu me décrire ton activité au sein de chez CVA ?
• Avec qui travailles-tu ?
• Auprès de qui reçois-tu de l'information ?
• Produits tu de l'information ? Si oui, sous quelle forme ?
• Cherches-tu de l'information pour toi ou pour un tiers ?
• Comment procèdes-tu lorsque tu cherches de l'information ?
• Sauvegardes-tu tes recherches ?
• Où cherches-tu ? Internet, banque de données .... ?
• Comment utilises-tu l'information trouvée ?
• De manière générale, quel type d'informations cherches-tu ?
• Obtiens-tu l'information recherchée ? As-tu des difficultés ?
• Ton bureau électronique est-il classé ? Si oui, comment ?
• Lis-tu la revue de presse envoyée quotidiennement par mail ? Est-elle utile pour
toi ?
• Penses-tu maîtriser les outils documentaires mis à ta disposition par CVA ?
• As-tu reçu une formation sur la Méthodologie à adopter face à une recherche
d'information ?
• As-tu reçu une formation sur les Banques de données en ligne ?
• Fais-tu appel à d'autres consultants lorsqu'une requête te semble trop complexe ?
• Quelle a été ta dernière recherche ? Quels outils as-tu utilisés ? Combien de
temps as-tu passé sur cette recherche ?
• Te tiens tu au courant de ce que font les autres ? Si oui comment ?
81
• Fais-tu savoir aux autres ce que tu fais ?
Annexe 3 : Questionnaire sur les ressources documentaires
Nom : Position :
A. Ressources documentaires CVA
1. Connaissez-vous les banques de données disponibles chez CVA et leurs modalités d’accès/d’utilisation ?
+++=---o Factiva
+++=---o Bureau Van Dijck
o Research.thomsonib
+++=---
Commentaire :
2. Quel est votre degré d’utilisation de ces outils (appréciation sur les 12 derniers mois)?
+++=---o Factiva
+++=---o Bureau Van Dijck
o Research.thomsonib
+++=---
Commentaire :
82
3. Quelle maîtrise pensez vous avoir des outils ?
+++=---o Factiva
+++=---o Amadeus
o Research.thomsonib
+++=---
Commentaire :
4. Connaissez vous les principes de facturation et le coûts d’accès aux informations ?
+++=---o Factiva
+++=---o Amadeus
o Research.thomsonib
+++=---
Commentaire :
5. Comment jugez vous les outils quant à : o La facilité et la vitesse d’accès aux informations
+++=--- Factiva
+++=--- Amadeus
+++=--- Research.thomsonlib
o La pertinence des réponses
+++=--- Factiva
+++=--- Amadeus
+++=--- Research.thomsonlib
83
o L’exhaustivité des résultats +++=---
Factiva
+++=--- Amadeus
+++=--- Research.thomsonlib
Commentaire :
6. Quel est votre niveau d’appréciation globale des outils ?
+++=---o Factiva
+++=---o Amadeus
o Research.thomsonib
+++=---
Commentaire :
B. Vos Problèmes liés à la recherche d’informations
7. Pouvez vous lister (en ordre d’importance) les problèmes principaux que vous rencontrer dans vos recherches d’informations / l’utilisation des outils ?
o Problèmes génériques :
o Factiva :
o Amadeus :
84 o Research.thomsonib :
C. Vos autres ressources documentaires
8. Pouvez-vous lister les autres principales sources d'informations que vous utilisez régulièrement et que vous conseillerez à des collègues ?
o Banque de données
o Sites Internet généralistes :
o Sites Internet par industrie/secteur
o Sites Internet par problématique / sujet / méthodologie
D. Revue de presse personnalisée / Alertes (à compléter uniquement si vous
recevez des alertes sur des articles de presse)
9. Avec quelle régularité lisez vous les alertes ?
jamai <1/7 >1/ >3/7 7/7
+++=---10. Trouvez vous les alertes pertinentes/intéressantes ?
0 1 >51-3 3-511. Combien d’articles par semaine consultez vous ?
12. Trouvez vous les articles utiles pour votre travail ? (préparation RDV, marketing, info secteur, etc.)
+++=---
+++=---13. Connaissez vous le coûts de vos consultations ?
+++=---
85
14. Savez-vous modifier les alertes, faire évoluer leur contenu de manière autonome ?
