COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO EN AG
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COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO EN AG Por JUAN CAMILO HERRERA MARIÑO UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN BOGOTA D.C. 2003
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COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO EN AG
Por
JUAN CAMILO HERRERA MARIÑO
UNIVERSIDAD DE LOS ANDESFACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
BOGOTA D.C.2003
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COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO EN AG
Por
JUAN CAMILO HERRERA MARIÑO
Asesor
ROBERTO GUTIERREZ
UNIVERSIDAD DE LOS ANDESFACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
BOGOTA D.C.2003
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Tabla de Contenido
Introducción........................................................................................................................ 31. Cooperativas de Trabajo Asociado ................................................................................. 8
1.1 Qué son las Cooperativas de Trabajo Asociado........................................................ 81.2 Antecedentes de las cooperativas de trabajo asociado............................................ 11
1.2.1 Caso Mondragón.............................................................................................. 152. Características Organizacionales de AG....................................................................... 19
2.1 Cultura Organizacional............................................................................................ 212.2 Estructura Organizacional....................................................................................... 242.3 Estudio de Clima Organizacional............................................................................ 33
3. Cooperativa del Casino ................................................................................................. 443.1 Antecedentes ........................................................................................................... 443.2 Formación de la Cooperativa del Casino ................................................................ 463.3 Problemas................................................................................................................ 56
4. Proyecto de Cooperativas de Producción...................................................................... 624.1 Antecedentes ........................................................................................................... 624.2 Elaboración del Proyecto de Cooperativas.............................................................. 66
4.2.1 Conformación del Equipo Interdisciplinario de Consultoría:.......................... 664.2.2 Políticas del Proyecto....................................................................................... 734.2.3 Elaboración del Proyecto Económico .............................................................. 754.2.4 Organización Cooperativa ................................................................................ 77
4.3 Formación de la Cooperativa de Producción.......................................................... 804.4 Problemas................................................................................................................ 81
5. Análisis de Factores Inhibidores y de Éxito de las Cooperativas de AG...................... 895.1 Cultura.................................................................................................................... 905.2 Capacitaciones......................................................................................................... 945.3 Compromiso por parte de la empresa...................................................................... 985.4 Motivación............................................................................................................ 1015.5 Comunicación........................................................................................................ 1035.6 Acompañamiento .................................................................................................. 1055.7 Económico............................................................................................................. 1065.8 Viabilidad del proyecto para AG .......................................................................... 107
Conclusiones ................................................................................................................... 112Anexos............................................................................................................................. 115Bibliografía...................................................................................................................... 136
3
Introducción
Durante toda la carrera de Administración de Empresas me ha interesado el tema de
gestión humana y las formas innovadoras de llegar a hacer más por la sociedad sin
sacrificar ingresos o eficiencias dentro de la empresa privada. Por otro lado siempre me
ha interesado el sector de las flores, ya que pienso que es muy importante para el país y
además es un sector en el cual se pueden ver todas las partes de la administración, desde
los manejos financieros más simples hasta las más complicadas técnicas de mercadeo en
Estados Unidos y Europa. Es por esto que el tema de AG y el desarrollo de las
cooperativas de trabajo asociado es el centro de esta investigación.
AG es una empresa dedicada a las exportaciones de flores hace más de treinta años. Esta
empresa maneja el 17% del mercado de pompones en Estados Unidos y el 15% del
mercado de alstroemerias en el mismo país. Hace cinco años incursionó en el mercado de
bouquets y ya tiene el 10% de este mercado. La empresa tiene una nómina de dos mil
quinientos empleados lo cual la hace una empresa de un tamaño bastante grande en el
sector de las flores.
La empresa siempre ha estado enfocada hacia las personas y ha tenido un sentido de
responsabilidad con sus empleados muy alto. Es por esto que en toda su historia, como se
evidenciará en el segundo capítulo de este trabajo, ha tratado de darle lo mejor a sus
empleados. Es por esto que desde hace tres años la empresa decidió comenzar con un
4
proyecto de crear cooperativas de trabajo asociado dentro de la empresa y que dentro de
diez años la empresa funcione solo con las cooperativas.
En este momento ya hay dos cooperativas funcionando, una en el área de la comida para
toda la nómina y la otra está en el área de producción. Esto es el comienzo del proyecto
de crear cooperativas de trabajo asociado por dentro de toda la empresa.
A lo largo de esta investigación se pretende documentar el caso de las cooperativas de
trabajo asociado en AG en donde se observará cómo fue el desarrollo de éstas, cuáles
fueron los obstáculos por los cuales tuvieron que pasar y cómo se solucionaron los
problemas que tuvieron. Al mismo tiempo se mirarán los problemas que tienen en este
momento y los que tuvieron y se hará un análisis en donde se resaltarán las causas de los
problemas y las posibles soluciones a los mismos.
Para observar los problemas y hacer un aproximación más asertiva hacia estos se tendrá
en cuenta el caso de Indupalma, una empresa dedicada a la producción y
comercialización del aceite de palma, que debido a problemas con la guerrilla y los
sindicatos casi llega a la quiebra, pero gracias el modelo de cooperativas de trabajo
asociado ha logrado salir adelante y ser una empresa competitiva en este momento. Dado
que Indupalma trabaja con cooperativas desde el año 1995, y hoy en día cuenta con 20
cooperativas, se tiene una experiencia para comparar los problemas y los factores de éxito
con el caso de AG.
5
Al mismo tiempo se destacará la importancia de la cultura organizacional de la empresa
para el éxito del proyecto de cooperativas. Por lo tanto se tendrá una atención especial a
la cultura en todo el texto.
De esta manera para lograr lo descrito anteriormente se comenzará con describir las
cooperativas de trabajo asociado, hacer una breve reseña histórica y exponer un poco de
teoría sobre cultura organizacional. Al hacer lo anterior se tendrá una clara idea de qué
son las cooperativas de trabajo asociado y de qué es la cultura organizacional de las
empresas. Después se describirá la estructura de AG y su clima organizacional. Con esto
se entenderá el enfoque hacia los empleados que tiene la empresa y la fuerte cultura que
existe dentro de la misma. Al saber cómo es la empresa en términos de gestión humana,
se describirá el caso de la cooperativa del casino y sus problemas, seguido por el caso de
la cooperativa de producción y sus problemas.
Para finalizar se mirarán los factores de éxito y los problemas de las dos cooperativas, se
analizarán comparativamente y se expondrán cuáles han sido las causas de los problemas
y qué se debe hacer para evitarlos una vez más o para solucionar los existentes; para esto
se tendrá en cuenta el caso de Indupalma. Por otro lado se mirará cómo la cultura ha
ayudado o no al proyecto de las cooperativas dentro de la empresa.
Con todo lo anterior se tratará de definir la viabilidad del proyecto para AG teniendo en
cuenta toda la información recolectada durante esta investigación. Por lo tanto se harán
una serie de recomendaciones a la empresa para que el proyecto tenga mejores
6
probabilidades de éxito dentro de la empresa o que se realicen otros estudios para definir
la viabilidad del proyecto.
La metodología utilizada para el desarrollo del siguiente proyecto fue una mezcla entre
revisión bibliográfica y entrevistas. En un comienzo se expone una breve descripción
sobre cooperativismo, la cual fue basada en una revisión bibliográfica. Para el análisis de
AG se realizaron entrevistas a los dueños de la empresa las cuales tuvieron una duración
promedio de 45 minutos, además de esto se entrevistaron a las directivas (gerente de
producción, gerente de gestión humana y gerente general), estas entrevistas tuvieron una
duración promedio de 30 minutos.
Al investigar las cooperativas de AG se entrevistaron a todos los asociados, en donde la
duración de éstas fue de 15 minutos en promedio. Por otro lado se habló con algunos
empleados de AG, para así tener un punto de vista diferente, estas entrevistas tuvieron la
misma duración que la de los asociados.
Una vez se tuvo la información mencionada anteriormente salió a relucir el hecho de que
la cultura es un punto crítico en el desarrollo de un proyecto de cooperativas, por lo tanto
se decidió hacer una revisión bibliográfica de cultura organizacional y a través del
proyecto se mira la cultura como punto clave.
7
Por último se realizaron entrevistas a dos asesores externos, una fue Beatriz Mejía, quien
es especialista en el tema de cultura organizacional. El segundo es Jorge Zapp quien tiene
un amplio conocimiento sobre cooperativas de trabajo asociado.
8
1. Cooperativas de Trabajo Asociado
Para tener una idea más clara del concepto de cooperativas en este capítulo se pretende
hacer una descripción de lo que son estas cooperativas, hacer una pequeña reseña
histórica, luego mostrar rápidamente cómo fue un caso exitoso con una estructura de
cooperativas, en concreto el caso de Mondragón en España.
1.1 Qué son las Cooperativas de Trabajo Asociado
Es necesario, antes de comenzar esta investigación entender claramente qué son las
cooperativas de trabajo asociado. Para esto tome la definición que hace Carlos Uribe
Garzón en su libro “De Trabajadores a Empresarios”. Para explicar las cooperativas el
autor las divide en cinco aspectos diferentes: objetivo primordial, medios, propiedad,
gestión técnica y apropiación de los recursos económicos. 1
En el libro del doctor Uribe se dice que las cooperativas tienen como objetivo primordial
trabajar bajo unas condiciones buenas para cualquier ser humano y obtener por medio de
estas labores ingresos suficientes para que el asociado y su familia puedan tener una vida
digna. Los medios de las Cooperativas de Trabajo Asociado son el de producir de manera
conjunta bienes o servicios. La propiedad de lo que se realice pertenece a los asociados
por medio de la cooperativa. La gestión técnica es realizada por los mismos miembros de
la organización y se hace de manera completamente democrática. Para apropiarse de los
1Carlos, URIBE. De Trabajadores a Empresarios, Cooperativas de trabajo asociado para el siglo XXI.Instituto de Estudios Sociales Juan Pablo II. Bogota, Julio de 1994. p. 63
9
ingresos económicos se utilizan varias formas, como lo son la redistribución de
utilidades, los anticipos laborales o la reinversión para el crecimiento.2
De esta manera se entiende claramente las diferentes partes de las cooperativas y al
mismo tiempo se diferencia de las empresas capitalistas. Así se puede ver cómo las
cooperativas de trabajo asociado son una manera innovadora de organización y gestión de
las organizaciones. Al cumplirse los cincos aspectos mencionados anteriormente se está
teniendo unos beneficios económicos importantes, ya que se tiene como objetivo
primordial trabajar bajo condiciones humanas y tener suficientes ingresos para una vida
digna. Pero al mismo tiempo se está haciendo una gestión de tal manera que se hace
partícipe a todas las personas involucradas en el proceso de producción, dado que los
mismos miembros hacen la gestión de la organización. Con esto se llega a hacer una
conexión entre la parte económica de nuestra sociedad y la parte social.
Para entender mejor lo anterior es importante hacer énfasis a la definición que tiene
Asocoop, la cual fue creada en el VI Encuentro de Cooperativas de Trabajo Asociado en
1997. La definición es la siguiente: “La Cooperativa de Trabajo Asociado es una
asociación autónoma de personas que se han unido en forma voluntaria, con el fin de
realizar su actividad laboral de manera digna y satisfactoria, mediante una empresa de
propiedad conjunta y de autogestión democrática.” Como valores importantes tienen la
autoayuda, democracia, igualdad, equidad y solidaridad.3
2 Ibid. p. 63
10
Hasta el momento se ha descrito la definición de las cooperativas de trabajo asociado,
pero para entender mejor las cooperativas de trabajo asociado es importante decir que la
razón de ser de éstas es el trabajo y no el capital. A diferencia de las otras cooperativas,
las de trabajo asociado tienen como objetivo solucionar las necesidades laborales de los
asociados, y por ende los ingresos de cada asociado dependen del trabajo que este haya
realizado.
El siguiente cuadro da una mejor idea de lo que son las cooperativas de trabajo asociado
y cuales son sus diferencias con las otras cooperativas.
Cuadro 14
Cooperativas de trabajo asociado Otras CooperativasSus asociados son los mismos trabajadores. No todos los asociados son trabajadores en
la cooperativa.El régimen laboral no cobija a lostrabajadores asociados.
El régimen laboral puede o no cobijar atodos los trabajadores asociados.
Los trabajadores asociados son losresponsables de realizar los trabajos enestas organizaciones.Se vinculan trabajadores no asociados porcausas excepcionales y justificadas. Comolos son trabajos ocasionales, porincremento temporal de las actividades oreemplazo temporal, por necesidad deciertos conocimientos que los asociados notengan, etc.
Los trabajos también los pueden llevar acabo los asociados o asalariados noasociados.
Para su constitución se requiere un mínimode diez (10) asociados.
Se requiere un mínimo de veinte (20)asociados a excepción de las agropecuarias,piscícolas, mineras que se constituyen condiez (10) y las precooperativas con cinco(5).
Cuando se presentan pérdidas parte de lascompensaciones de los asociados debencubrir las mimas.
Si se presentan pérdidas se cubren con lasreservas o la totalidad de los excedentes dela organización.
3 Jesús GALINDO. Creación de Cooperativas de Trabajo Asociado. Instituto María Cano – Ismac. Bogotá2001. p. 99.4 Ibid. ps. 47,48
11
Por realización de su trabajo, lostrabajadores asociados tienen derecho a unacompensación, dado que sus actos detrabajo se regulan mediante el régimen decompensaciones, de trabajo, previsión yseguridad social, consagradas en losestatutos y reglamentos.
Los trabajadores asociados como los noasociados, reciben un salario deconformidad con el régimen laboral, el cualse le aplica según el código de trabajo.
Deben tener necesariamente el reglamentode trabajo conjuntamente con el dePrevisión y Seguridad Social, y el deCompensación, los cuales deben serregistrados ante el Ministerio de Trabajo.
El reglamento de trabajo no es obligatorio,pues el Código Laboral lo sustituye.
1.2 Antecedentes de las cooperativas de trabajo asociado
Las cooperativas y su relación con el trabajo se remontan a tiempos muy antiguos. Desde
los comienzos los seres humanos se dieron cuenta que al cooperar unos con otros podían
llegar a vivir mejor. Desde entonces las teorías de cooperativismo han evolucionado con
las tendencias de cada época.
Estos tipos de organizaciones existen hace mucho tiempo en Israel, en donde todas las
personas de la comunidad trabajan con el mismo fin y todos comparten lo que producen.
Estos se llaman “Kibutz”, aunque incorporan otros aspectos de la vida fuera de la
producción o de la prestación de un servicio. Si solo se mira la parte de producción se
puede decir que éstos funcionan como una cooperativa de trabajo asociado.5
En el siglo XVII un cuáquero llamado Peter Cornelius Plockboy habla de algo parecido al
cooperativismo en donde dice que se debe crear una forma nueva de trabajo que fuera
una asociación económica en donde las persona pudieran ser contratadas en el trabajo
12
para el cual fueran más aptos. Con este medio se buscaba acabar con los vagos y las
personas que aprendieron a vivir a costa de los demás.6
De lo anterior se puede ver cómo desde un principio se ha visto a esta forma de
organización como una manera de hacerle frente a la pobreza y a la violencia por medio
de la participación y la asociación. Digo que hacerle frente a la violencia, ya que en la
definición del señor Plockboy se dice que con esta asociación económica se busca acabar
con los vagos y los malvados7.
En el siglo XVIII surgen tres ideólogos que hablaron de las cooperativas. Estos fueron
Saint-Simon (1760-1825), quien pensaba fuertemente en las fortalezas de una
organización o asociación, siendo estas fortalezas la facilidad de competir con otras
organizaciones y el mejor trabajo realizado al organizarse en vez de competir entre si;
Robert Owen (1771-1858) quien practica sus ideas organizando las colonias de New
Lanark (Escocia) y Nueva Armonia (Estados Unidos), colonias pueden verse como
formas de cooperativas en donde resaltan los aspectos cualitativos del trabajo; y Charles
Fourier (1772-1837) a quien se le debe resaltar en su pensamiento la importancia que este
le da a la sustitución del trabajo asalariado por el trabajo asociado, ya que con el trabajo
asociado se tienen los mismos resultados económicos, pero la distribución de los ingresos
es completamente justa.8 Estas personas fueron líderes de movimientos sociales en plena
revolución industrial. Estos personajes tienen en común que pensaban que los salarios no
5 Carlos URIBE. Ob. Cit., p. 676 Grozmalov MLADENATZ, Historia de las Doctrinas Cooperativas, Ediciones INTERCOOP, BuenosAires, 1969, p.207 Carlos URIBE. Ob cit, p. 68
13
deberían seguir la regla de oro de oferta y demanda sino que se deberían tener
retribuciones por el esfuerzo que se realiza; al tener un ingreso directamente relacionado
con el esfuerzo que se realice se está haciendo alusión a una de las características de las
cooperativas de trabajo asociado.
Siguiendo el orden cronológico en el Siglo XIX aparecen los Pioneros de Rochdale,
quienes tienen un puesto muy importante en la historia del cooperativismo, ya que en
1844 se creó la cooperativa organizada con el nombre de Sociedad de los probos pioneros
de Rochdale (Rochdale society of equitable pioneers). Esta cooperativa abrió un almacén
que vendía algunos alimentos.9
La cooperativa de Rochdale, con el tiempo, creó cooperativas de manufactura en donde
tenían como objetivo “… asegurar a cada uno de los miembros los beneficios procedentes
del empleo de su propio capital y de su propio trabajo… y mejorar así la condición
doméstica y social de todos los miembros”. También es importante resaltar el siguiente
principio: “Cada miembro tiene igual derecho de votos y de influencia que los demás,
cualquiera que sea el importe de sus aportaciones”.10
Con el caso de Rochdale se puede ver cómo ya se tienen en la práctica principios como
los de beneficios para todos o participación democrática. Por lo tanto se entiende que
desde ese entonces ya se tenían los principios básicos de las cooperativas, y se tiene un
8 Carlos URIBE. Ob. Cit., p. 699 Ibid. p. 7010 Carlos URIBE. Bases del Cooperativismo, 4a Edición. Fondo Nacional Universitario, Bogotá, 1993, p.
438.
14
ejemplo exitoso en donde se logró cumplir con los objetivos de éstas. De esta manera se
puede decir que el modelo ha funcionado desde hace dos siglos, con lo cual se puede
pensar que a la fecha ya se han mejorado mucho los procesos, y la teoría que se tiene hoy
en día ha sido sustentada en muchos casos y experiencias.
Así mismo, el socialismo como tal tenía raíces en las cooperativas y Marx en su discurso
habla sobre las cooperativas de trabajo asociado. Marx dice que las cooperativas de
trabajo deben ser iniciativa de los propios trabajadores, es decir que los mismos
trabajadores sean quienes se asocian y forman las organizaciones. Esto se debe a que las
personas al ser dueñas de lo que hacen producen mejor y además se tiene una distribución
del ingreso más eficiente, ya que las personas están siendo retribuidas por el esfuerzo que
hagan.11
Por otro lado el cooperativismo también se puede ver en otras corrientes: Herman
Schulze (1808-1883) un liberal quien hablo de las cooperativas y cómo éstas son de gran
importancia para el desarrollo, dado que “libera” a las personas de sus patronos y de tal
manera realizan un trabajo más eficiente. También Pierre-Joseph Proudhon (1809-1865),
exponente del socialismo burgués, habla en su discurso de las cooperativas o de formas
de asociación parecidas, en donde se tiene en cuenta la justicia y la igualdad en el trabajo,
aspectos que se cumplen con las cooperativas. William King (1786-1865) fue un inglés
quien buscó la unidad de las cooperativas de consumidores y de trabajadores; al tener una
11 Carlos, URIBE. De Trabajadores a Empresarios, Cooperativas de trabajo asociado para el siglo XXI.Instituto de Estudios Sociales Juan Pablo II. Bogota, Julio de 1994. p. 76
15
unión de éstas se le da más fuerza a las cooperativas y por ende pueden competir mejor
en los mercados y ser más exitosas.12
Con todo lo anterior se puede ver cómo el tema del cooperativismo se viene pensando y
haciendo desde hace muchos años con varios casos exitosos que perduran hasta hoy en
día. Un caso muy importante a nivel mundial del tema es el caso de Mondragón en
España.
1.2.1 Caso Mondragón
Mondragón es una villa localizada en el país vasco español, que ha tenido actividades
industriales desde 1906. En 1941 comienza el proceso de transformación de la villa y de
la creación de las cooperativas. En este año un sacerdote llamado José María Arzmendi-
Arrieta llega a esta villa y comienza a hacer una transformación humana y social con los
jóvenes del área. El no solo enfatizó en la creación de lo social sino que sabía la
importancia de la empresa y, por lo tanto, dedico esfuerzos en la creación de
conocimiento. De esta manera se estaba creando unas personas con un equilibrio entre lo
económico, lo social, lo técnico y lo financiero.13
Dado el interés de don José María por la cultura y la sociedad, funda en la década de los
cuarenta la Escuela Profesional la cual con el tiempo se convierte en el movimiento
cooperativo de Mondragón. De esta escuela salen los fundadores de la empresa ULGOR
12 Ibid. ps. 79,80,81
16
la cual fue la primera del grupo Mondragón y en 1958 esta empresa se constituye como
una cooperativa.14 Es importante resaltar, en esta parte, que los fundadores de esta
empresa tenían ciertos principios basados en lo espiritual, como los son el trabajo
esfuerzo humano para lograr el éxito o la humildad de las personas, y además tenían
conocimientos empresariales, los cuales son de suma importancia para el éxito de una
cooperativa.
Una vez formada la primera empresa el grupo fue creciendo poco a poco y es hoy en día
una organización cooperativa muy grande. Las siguientes cifras (2001) muestran el
tamaño del grupo Mondragón15:
• Recursos Propios 2,688 millones de euros
• Ventas 8,106 millones de euros
• Activos Totales 14,137 millones de euros
• Inversiones 872 millones de euros
Con estas cifras se puede ver el éxito económico que ha tenido el grupo. Pero lo
importante a mirar es por qué este éxito. Para entender esto es necesario mirar los
principios del grupo, el entorno en el cual fue formado y su estructura organizacional.
Los principios son: libre adhesión, soberanía del trabajo, solidaridad retributiva, carácter
instrumental y subordinado del capital (se le adjudica al capital un factor subordinado
13 Dionisio ARANZADI, Cooperativismo industrial como sistema, empresa y experiencias. Publicacionesde la Universidad de Deusto, Bilbao, 1976, p. 41914 Carlos URIBE, De Trabajadores a Empresarios. Ob. Cit. p. 12415 http://www.mondragon.mcc.es/cifras.html
17
frente al trabajo, por lo tanto la distribución es limitada), organización democrática,
participación en la gestión, intercooperación, transformación social, carácter universal
(implica poner a disposición los conocimientos del grupo a cualquier persona interesada)
y educación. 16
Al tener cuenta aspectos como la libre adhesión, en los principios, se hace alusión a que
las personas pueden estar o no en la organización, que depende de ellas y no de terceros,
resaltando así como la persona como tal son importantes para la organización. Por otro
lado se ve cómo la democracia y la participación en la gestión son mencionados en los
principios; con esto se lleva a que todas las personas vinculadas a la organización pueden
opinar y tienen la posibilidad de hacer valer sus ideas y necesidades. Además se ve cómo
para ellos la transformación social y el querer compartir la información con todo el
mundo hacen parte de su pensamiento; esto hace que tengan un enfoque hacia el
mejoramiento de la sociedad, ya que se quiere generar capital por medio de la
información y además se quiere cambiar la sociedad hacia una situación mejor.
De los principios anteriores resalta la importancia que el grupo la da a las personas, la
sociedad y el trabajo. Por lo tanto se puede decir que es indispensable el hecho de que la
empresa se preocupe por sus personas y tengan un pensamiento responsable frente a la
sociedad y los asociados.
En cuanto al entorno, el movimiento Mondragón se generó bajo una cultura nacionalista
muy arraigada, ya que al estar en el país vasco esto es un factor predominante en esa área;
16 http://www.mondragon.mcc.es
18
el país vasco siempre a querido su independencia de España, lo cual hace que las
personas se unan bajo este ideal de ser diferentes. Además estaban recién salidos de la
guerra civil, lo cual causa aun más sentimiento nacionalista y se crea una preocupación
más fuerte por la gente. Por otro lado toda la labor realizada por don José María fue de
mucha importancia para la cultura y el entorno de Mondragón. 17
Mirando la estructura organizacional del grupo cooperativo Mondragón se ve cómo todas
las empresas de producción son cooperativas, es decir la base productiva del grupo son
cooperativas de trabajo asociado. Además se tiene todo un cuerpo financiero de apoyo a
estas empresas de producción.
Con lo anterior se puede ver cómo se puede tener una gran empresa exitosa
económicamente y que sus bases productivas son las cooperativas de trabajo asociado.
También se ve claramente la importancia de la gente en un modelo como estos; se puede
decir que para que un modelo cooperativo funcione es necesario que se concentren las
energías en las personas y la responsabilidad social.
17 Carlos URIBE, Bases del Cooperativismo (4a edición). Ob. Cit. p. 443
19
2. Características Organizacionales de AG
Al tener una clara idea de qué son las cooperativas y cómo se han venido desarrollando
con el tiempo, se puede pasar a mirar algo sobre la estructura de la empresa que se va a
estudiar en este documento. Pero antes de comenzar a mirar la estructura de la empresa se
mirará algo de teoría sobre cultura organizacional. Lo anterior para entender este
concepto y su conexión con el proyecto de cooperativas en AG.
Para entender mejor cómo la empresa ha tomado la decisión de crear cooperativas de
trabajo asociado para el funcionamiento de la empresa y qué tan viable es este modelo
para la empresa, es importante mirar la estructura organizacional y la cultura. Ya que al
tener esta información se puede ver qué tan fácil es para la empresa llevar a cabo el
proceso de reestructuración.
Si se tiene una estructura que ha venido cambiando con el tiempo y ha estado enfocada a
darle más poder a los empleados, es más fácil desarrollar las cooperativas, ya que se
tienen unos antecedentes en donde las personas han venido aprendiendo por sí solas
cómo desarrollar integralmente los procesos de producción y no saben solo un pedazo de
todo el proceso.
De esta manera se mostrará en este capítulo cómo la empresa tiene una estructura
bastante flexible y también cómo se han desarrollado modelos en donde un grupo de
trabajadores son responsables de todo el proceso en un área determinada.
20
Por otro lado se mirará un estudio de clima organizacional que se realizó a comienzos del
año 2002, en donde se ve cómo las personas trabajan motivadas y contentas para la
empresa. Mirando el estudio se entiende que existen niveles de confianza altos entre la
empresa y los empleados.
Por lo tanto en este capítulo se mirará la teoría sobre cultura organizacional, la estructura
organizacional de la empresa desde sus comienzos y además se analizará el estudio de
clima organizacional realizado hace algunos meses.
Para la descripción de lo que es una cultura organizacional se hizo una revisión
bibliográfica. Luego para entender la estructura organizacional de AG y su historia se
realizaron entrevistas a los dueños de la empresa y a varios empleados. Las entrevistas
con los dueños pueden llegar a tener sesgos, ya que estos sabían que el estudio era
realizado para la Universidad y que este documento quedará para que otras personas lo
revisen. Por ende se puede recibir una información diferente a la real dependiendo de lo
que los empresarios quieran mostrar de AG. Para evitar este sesgo se hizo el compromiso
con los empresarios de que toda la información sería confidencial y que el nombre de la
empresa nunca sería mencionado.
Las entrevistas realizadas a los dueños de la empresa y las directivas tuvieron una
duración promedio de treinta minutos. Las anteriores no fueron transcritas, pero se
encuentran grabadas.
21
Las entrevistas con las directivas y los empleados tienen un sesgo por el hecho de que la
personas que realizó estas entrevistas fue alguien ajeno a la empresa y además se tenía el
conocimiento o la precaución de que el documento una vez listo sería leído por los
empresarios. Por lo anterior los empelados y directivas de la empresa pueden tener el
sesgo de dar la información que quieren que los empresarios sepan.
Para las entrevistas a los empleados se realizaron quince, las cuales tuvieron una duración
promedio de quince minutos. Estas tampoco fueran transcritas, pero también se tienen
grabadas.
Por otro lado el estudio de clima organizacional fue realizado por Enfoque
Organizacional, este estudio puede tener el sesgo de que las respuestas dadas por los
empleados de la empresa pueden estar distorsionadas por el miedo a que si se dice algo
malo de la compañía se corre el riesgo de perder el empleado. Sin embargo al ser la
muestra tan grande (89.2% de 2500 personas) y al no existir ningún mecanismo para
identificar quién había respondido cada encuesta, se atenúa la posibilidad de la existencia
de este sesgo.
2.1 Cultura Organizacional
Una descripción sencilla de lo que es la cultura organizacional sería la que hace Stephen
P. Robbins en su libro Organizacional Behavior, la cual dice que la cultura
22
organizacional son las percepciones comunes que tienen los miembros de la
organización; un sistema de significados compartido.18 Es decir son una serie de
percepciones y significados sobre lo que pasa dentro y fuera de la organización que son
compartidos por los miembros de la misma.
En el mismo orden de ideas varias escuelas sobre definiciones de cultura afirman que la
cultura organizacional debe poder satisfacer las necesidades de los individuos, es decir
que la cultura se debe adaptar a las necesidades de las personas y la sociedad. En la
escuela funcionalista en donde se dice que “Las organizaciones sirven de teatros para la
escenificación de las necesidades humanas. O la organización adapta sus estructuras y
su funcionamiento de tal modo que permita al hombre integral la satisfacciones de sus
necesidades mediante la participación en la vida organizada, o tendrá graves
problemas…”19 De igual manera, la escuela ecológico-adaptacionista dice que las
organizaciones son sistemas socioculturales que están cambiando y adaptándose a las
características del ambiente, en donde éste puede determinar cómo funcionan su
nacimiento y su muerte.20 Por otro lado al ser el funcionamiento en sociedad una
necesidad de la comunidad la cultura, según Wallace, es como un sistema de
conocimiento que deja que los empleados puedan predecir los comportamientos de los
demás y de tal manera poder funcionar tranquilamente dentro de la organización como
una sociedad, aunque las metas y la motivación individual sean completamente
18 Stephen P. ROBBINS. Organizational Behavior, Prentice Hall Inc., Estados Unidos, 1998. Pg. 59519 Yvan ALLAIRE, Mihaela E. FIRSIROTU. Teorías sobre la cultura organizacional. DSA UQAM, 1982.pg 1220 Ibid. pg 13
23
diferentes.21 Por último, la escuela de equivalencia mutua dice que “las organizaciones
constituyen herramientas con las cuales los participantes tratan de alcanzar sus metas
personales.”22
Con lo anterior podemos ver cómo varios autores coinciden en la idea que la cultura
organizacional es un medio por el cual las personas buscan satisfacer sus necesidades y
por ende las culturas deben estar enfocadas a satisfacer las necesidades de la sociedad y
las personas, para que de esta manera tengan mejor acogida dentro de la sociedad u
organización.
Por otro lado, en el libro de Stephen P. Robbins se ilustran siete características que
diferencian las culturas organizacionales; éstas son las siguientes: innovación y toma de
riesgo, atención al detalle, orientación a resultados, orientación a las personas,
orientación al equipo, agresividad y estabilidad.23 Con las características anteriores se
pretenderá en el siguiente capítulo definir qué características tiene la cultura de AG.
Si las características anteriores y los valores de la empresa son compartidos por la
mayoría de los empleados se puede decir que la organización tiene una cultura fuerte, una
en donde la rotación de empleados es bastante baja24 y además es muy difícil de dejar. En
la teoría de cultura llamada de equivalencia mutua, Selznick dice que al ser fuerte la
cultura de la organización (institucionalizada) se está exigiendo a sus miembros un
21 Ibid. pg 1922 Ibid. pg. 2023 Stephen P. ROBBINS. Op Cit. pg. 595, 59624 Ibid. pg. 598.
24
comportamiento en donde se identifiquen y se consagren con la cultura para el éxito de la
organización como un todo.25
De tal manera se entiende que si una organización tiene una cultura en donde las personas
se sienten bien identificadas y esto es compartido por la gran mayoría de la organización
se tiene una cultura fuerte. Por un lado, esto es bueno ya qué se sabe que se puede esperar
de las personas y las reglas son muy claras; además se tiene una empresa más organizada.
Pero por otro lado, se llega a que se tenga una gran resistencia al cambio, ya que si se
tiene una cultura en donde las personas se sienten plenamente identificadas no tendrán
muchas ganas de cambiar lo que les hace sentir bien. 26
Al tener estas ideas claras en el próximo capítulo se mirará cómo es la estructura de AG y
se analizará un estudio de clima organizacional, con lo cual se podrá decir cómo es la
cultura de AG y por ende se mirará más adelante qué tan bien la cultura organizacional de
AG se acopla a la filosofía de las cooperativas.
2.2 Estructura Organizacional
Las conversaciones sostenidas con los directivos de la empresa mostraron cómo AG
desde un comienzo, ha enfocado su estructura, su manejo de personal y hasta su
estrategia de desarrollo, teniendo en cuenta de manera central, a la persona humana. En
un principio, y a título de ejemplo, hace ya más de treinta años, cuando se contrataron los
25 Yvan ALLAIRE, Mihaela E. FIRSIROTU. Op. Cit. pg 21.
25
primeros empleados, dentro de los cuales había naturalmente mujeres, el salario fue
siempre el mismo, tanto para hombres como para mujeres. Sobre esto comentaba uno de
los dueños:
“Desde un principio decidimos tratar equitativamente a los trabajadores,
aunque en esa época no se le pagaba lo mismo a los hombres que a las
mujeres, a mí me pareció que lo correcto era hacerlo de esta manera. Al
principio los hombres se pusieron bravos, pero con el tiempo se fueron
acostumbrando a la idea.”
Como se puede ver, desde un principio la empresa estaba enfocada hacia las personas y
trató de hacer que los empleados se sintieran bien trabajando en ella y con ellos. Es
importante mencionar que el dueño siempre estuvo al lado de los empleados, las puertas
de su oficina siempre estuvieron abiertas a todo el mundo; además, él sabe cómo hacer
todas y cada una de las actividades27 en la empresa. Sabe desde, cómo regar, sembrar,
preparar las camas, cosechar, etc, hasta los aspectos más avanzados de la negociación de
la genética en Holanda. Al saber esto, era apenas natural, transmitir el conocimiento y
aún ahora, después de 30 años, él trabajaba con ellos y todavía mete las manos en la tierra
para demostrar cualquier cosa que quiera explicar. En otras palabras, el dueño nunca se
mostró ni se sintió por encima de los empleados, simplemente era quien los guiaba para
que llegaran al objetivo de producir unas flores de excelente calidad. Acerca de lo
anterior el dueño comentaba:
26 Stephen P. ROBBINS. Op Cit. pg. 60227 Fue y sigue siendo, uno de los grandes innovadores en la floricultura colombiana.
26
“Yo siempre he estado con la gente, siempre hablando y trabajando. Para
mí no hay problema en meter las manos a la tierra para mostrar algo, ni
que cualquier empleado llegue a mí oficina cuando quiera por cualquier
problema.”
Por lo tanto se entiende como este dueño de la empresa, quien al principio era el
encargado del cultivo y de todo el proceso productivo, se situaba naturalmente al nivel de
los empleados; esto, hace parte de la cultura de la organización hoy en día, en donde los
diferentes jefes tienen contacto directo con las personas que tienen bajo su
responsabilidad. Es el típico caso del liderazgo del conocimiento y el reconocimiento a
ese poder natural, sumados afortunadamente con una habilidad gerencial innata que
generan un estilo empresarial propio.
Al comenzar la empresa se montó una estructura que sigue vigente hasta ahora en gran
medida. Esta consiste en que hay un jefe por área, es decir, uno para el área de rosas, otro
para las alstroemerias, otro para post-cosecha, otro para mantenimiento, etc. que
reportaban directamente al dueño. Una típica organización en estrella. En un principio
sólo había un jefe, pero a medida que ha crecido la organización las áreas se fueron
multiplicando. Cada jefe de área tiene bajo su cargo a todas las personas que trabajan en
esta área, pero por ejemplo el jefe del área de alstroemerias tiene a su cargo doscientas
personas, estas son muchas personas para una sola persona. De tal manera que estos jefes
escogen a otros jefes (sub-jefes) que dirigen una cierta cantidad de invernaderos, por lo
general 2 ó 3. Estos sub-jefes son los responsables de todos los procesos que se tienen
27
que hacer en ese invernadero, así mismo los sub-jefes forman unos equipos que hacen las
diferentes funciones: sembrar, regar, fumigar, cosechar, etc. Una vez se tiene claro cómo
es la estructura, es necesario mencionar que los jefes de área están muy pendientes de
todas las personas que trabajan a su cargo y también sabe todo lo que está pasando en sus
invernaderos.
En el siguiente diagrama se puede observar la estructura de AG:
La gran mayoría de jefes y sub-jefes han salido del interior de la organización, es decir
han sido escogidos por las directivas o los jefes, para que asumieran las responsabilidades
y los cargos de jefes o sub-jefes según el caso. En un comienzo (hace veinte años)
Propietarios
Jefe área 1
Jefe área 2 Jefe área 3
Sub-jefe
Sub-jefe
Sub-jefe
Sub-jefe
Sub-jefe
Invernaderos
Invernaderos
Invernaderos
Invernaderos
Sub-jefe
Invernaderos
Invernaderos
28
simplemente eran escogidos a dedo y se ponían en los cargos. Esto generó una cantidad
de conflictos, ya que en muchos casos las personas no tenían la capacitad ni los
conocimientos para manejar gente; de esta manera muchas personas que eran buenas en
el trabajo salieron de la empresa por no poder desempeñar un cargo más directivo. De tal
manera cinco años después se comenzaron a escoger de otra manera que se explicara en
detalle posteriormente. Acerca de esto comentaba el Gerente de Recursos Humanos:
“Cuando comenzamos con el proceso de escoger jefes y sub-jefes
quemamos muchas personas, ya que veíamos que había personas muy
buenas en el trabajo, éstas eran ascendidas a los cargos mencionados, pero
muchas de estas no podían manejar gente y por eso se retiraban muy
frustradas.”
Se había generado en ese momento, un problema, ya que se estaban perdiendo las
mejores personas de la organización. Otro de los problemas suscitados por la selección “a
dedo” provenía del hecho de que sus antiguos pares, pasaban a ser de un día al otro sus
subordinados, con los consiguientes resentimientos y acusaciones de favoritismo que
hacían mucho más difícil, aún, su labor.28 Para afrontarlo, las directivas tomaron la
decisión de que los jefes y sub-jefes ya no eran escogidos a dedo, sino que tenían que
pasar por una serie de pruebas psicológicas y de aptitudes para poder tener acceso a estos
cargos. Por otro lado, fuera de ser escogidos con estas condiciones, pasaban por un
proceso de capacitación en donde se les enseña cómo trabajar con personas, cómo ser
28 En la entrevista realizada Jorge Zapp, el dice que cuando un compañero pasa a ser el jefe de un momentoa otro sin tener grandes explicaciones, esto genera resentimiento y acusaciones por parte de los que nofueron ascendidos. De esta manera se puede identificar lo mismo en AG con los jefes.
29
buenos líderes y cómo enseñar. Con esto el trabajo de los jefes mejoró notablemente.
Acerca de esto uno de los propietarios comentaba:
“Con las capacitaciones se logra que las personas trabajen bien. Al haber
implementado estas capacitaciones, el modelo de los jefes ha funcionado a
la perfección; son muy poquitas las veces en donde se tienen problemas
con los jefes que se han capacitado.”
Por otro lado la organización cinco años después de haber sido creada ha tenido un
psicólogo a disposición todo el tiempo para los empleados. Al comienzo se tenía solo un
psicólogo, ahora se tienen diecisiete trabajadores sociales. El punto esencial de este
equipo, considera la empresa, es que los empleados tengan una persona diferente de los
jefes o las directivas para poder hablar de sus problemas y poder desahogarse. Con esto
se busca que los empleados tengan un buen apoyo emocional y espiritual, también se les
llega a ayudar en problemas familiares, ya que estos tienden a ser los más comunes
dentro de los trabajadores.
Además de lo anterior, la empresa cuenta con médico y dentista dentro del cultivo, de
esta manera, que en caso de emergencia, en estos casos, los trabajadores pueden ir a
hacer su consulta esporádica al médico o al dentista completamente gratis, en el mismo
lugar donde trabajan. También se tienen canchas de fútbol y voleibol en la finca.
Al tener estos servicios disponibles dentro de la empresa, sale a relucir el hecho de que la
empresa esta pendiente de las condiciones laborales, familiares y psicológicas de sus
30
empleados, de tal manera se ve cómo se ha creado un ambiente en donde el trabajador
puede acudir a estos servicios sin ningún problema. Además se puede decir que la
empresa ha desarrollado esta infraestructura enfocada hacia el bienestar de las personas
por iniciativa propia y no por presiones de algún sindicato.29
Lo anterior permite ver cómo la empresa tiene una filosofía enfocada al obrero como
persona, en donde se ha tratado de mantener un ambiente de trabajo muy saludable y por
ende una fuerza laboral contenta y una excelente relación entre los empleados y las
directivas. De esta manera se ve cómo la empresa al prestar todos estos servicios y tener
un enfoque tan fuerte hacia el obrero y su familia se llega a que los trabajadores estén
muy contentos bajo el esquema que se tiene, lo cual se sustentará mejor con el estudio de
clima organizacional que se prestará a continuación.
Teniendo lo anterior en mente, la empresa quiso seguir innovando en su estructura
organizacional y su relación con los empleados. De tal manera que se pasó por un
proceso de reingeniería a comienzos de los años noventa. Con este proceso se logró
concebir una integración en la que las diferentes etapas de la producción no estuvieran
aisladas unas de las otras, sino que entendieran que todas hacían parte del mismo proceso
y que de todos dependía el éxito de la empresa. Con esto se logró crear un gran sentido de
pertenencia en los empleados, esto se evidencia con el hecho de que AG tiene una
rotación de personal aproximadamente del 10%, lo cual comparada con la de la industria
que está cerca del 20%, es un nivel bastante bajo30.
29 AG en los treinta años que lleva funcionando, nunca ha tenido ningún tipo de sindicato.30 Datos internos de la empresa pertenecientes al departamento de gestión humana.
31
Con el proceso de reingeniería surgió una idea, a través de la cual, se planteó organizar
pequeños grupos de trabajo que se responsabilizaban de una unidad de producción, como
lo es un invernadero, por ejemplo, y estos eran bonificados dependiendo de la calidad y la
productividad que obtuvieran; dichos grupos fueron llamados Unidades de Producción
(UPROs). Las UPROs consisten en grupos de 7 personas, y a éstas se les asigna un
invernadero, en donde tienen la responsabilidad de realizar todos los procesos necesarios
para producir las flores. Las bonificaciones consistían en que estas UPROs tenían un
sueldo básico por persona, pero a medida que sobrepasaban los límites esperados se
bonificaban de acuerdo a una escala. Pero no solo estos grupos han funcionado por los
incentivos económicos, además el hecho de que las personas sean responsables de toda la
unidad de producción hace que estas estén más motivadas. Lo anterior ya que el trabajo
es variado y el grupo ve sus propios resultados31.
El sistema de UPROs fue implementado en un área de la empresa, y hasta el momento ha
funcionado muy bien. Claro que el punto clave para el éxito son las capacitaciones que se
les dan a las personas para trabajar en equipo y para aprender a realizar todos los
procesos de la producción. Acerca de esto comentó uno de los propietarios:
“Las UPROs han funcionado muy bien, pero esto se debe en gran medida
a que se les dio una capacitación intensiva al comienzo. Es que si uno
trabaja con personas que saben cómo manejar a la gente, todo se puede.”
31 Entrevista al director del proyecto.
32
Con lo anterior se puede ver cómo las capacitaciones son la clave para el éxito de estas
unidades, y cómo es de importante que las personas sepan manejar grupos de trabajo. Las
UPROs una vez fueron exitosas se convirtieron en uno de los muchos factores por los
cuales la empresa comenzó a pensar en la idea de las cooperativas, ya que son una
extensión de las unidades que ya se habían montado.
Con la experiencia de las UPROs, los grupos o las personas son responsables de toda un
área de producción. Es muy importante resaltar la importancia de las capacitaciones para
que estos modelos tuvieran éxito, si no se le hubiera hecho tanto énfasis en las
capacitaciones a estas estructuras innovadoras, lo más probables es que no hubieran
tenido éxito.32
Cabe resaltar que aunque estas UPROs eran hasta cierto nivel independientes en el
sentido de que todo el grupo era responsable de la producción de una determinada área,
igual tenían asegurado un salario y los mismos beneficios que tiene cualquier empleado
de la empresa, de esta manera las UPROs son un buen comienzo para saber cómo se debe
capacitar a las personas para las cooperativas, pero no es igual que las cooperativas de
trabajo asociado, ya que no hay un cambio en los ingresos de los empleados, debido a que
los hábitos económicos de los trabajadores siguen siendo los mismos.
En el mismo orden de ideas, uno de los propietarios de la empresa dice que para que la
compañía funcione de una manera eficiente y que las personas se sientan a gusto con su
trabajo, es necesario que las personas que se contratan para manejar grupos, tienen que
33
tener capacidades de desenvolvimiento con personas y tener una gran empatía con la
gente que manejan. De esta manera, el propietario dice que no es tan importante tener
personas al mando que tengan el conocimiento técnico del cultivo, sino que más bien se
deben tener personas que puedan manejar grupos y estos lleven el cultivo. Al lado,
naturalmente, hay un técnico que está pendiente de los procesos del cultivo y que no da
ordenes pero asesora continuamente la producción. Así se asegura una buena relación con
los empleados y además se controla el área técnica. En este momento hay dos jefes en el
área de alstroemerias que son psicólogas. Según los empleados que dependen de ellas y
al mismo tiempo los propietarios de la empresa, las áreas de producción de estas
psicólogas han sido muy buenas, y precisamente en éstas, la satisfacción y el clima
laboral han sido excelentes. Es interesante anotar que la calidad y cantidad del producto
han sido también excelentes.
Lo anterior corrobora la percepción de que la empresa tiene una cultura enfocada a las
personas. Que desde los propietarios, se tiene una visión que consiste en trabajar con la
gente y se puede tener una empresa saludable y exitosa. Capaz de responder a las
necesidades sociales de sus empleados y de su comunidad.
2.3 Estudio de Clima Organizacional
A comienzos de este año, la firma asesora “Enfoque Organizacional” realizó un estudio
del clima organizacional en AG. Se considera importante tener en cuenta este estudio
para este proyecto, ya que con sus resultados se tendría una percepción externa de lo que
32 Entrevista a uno de los propietarios de la empresa.
34
piensan los trabajadores acerca de la empresa y también se puede saber en qué grado los
empleados están realmente contentos y comprometidos con la empresa. Lo anterior se
considera importante, ya que si se tiene un ambiente de confianza y compromiso, es más
fácil montar las cooperativas de trabajo asociado.
El propósito general de este estudio fue medir el Clima Organizacional en el año 2002 y
compararlo con la medición del año 2000, identificando el grado en que las variables del
ambiente laboral influyen sobre la motivación y la satisfacción de las personas que
trabajan en AG y determinar la incidencia de las fortalezas y debilidades en el logro del
resultado organizacional33.
Así mismo los objetivos del estudio eran en primera instancia medir y obtener de nuevo
información de las personas que conforman la muestra, acerca de la manera como
perciben y viven el Clima y la Cultura Organizacional, establecer un comparativo con el
año 2000 e identificar las áreas fuertes y los factores críticos en función de los objetivos
estratégicos.
Por otro lado se buscó validar y retroalimentar a la organización acerca de la información
obtenida para identificar las áreas prioritarias de cambio, así como los compromisos
requeridos para tal fin.
Los factores que se midieron fueron el estilo de la dirección, la comunicación e
integración de la compañía, la participación como compromiso, los salarios y beneficios,
35
el desarrollo y la motivación del “recurso” humano, el trabajo en equipo y las
condiciones de trabajo. Para tal fin se utilizó una muestra del 89,2% con 1877 personas.
Los resultados se pueden ver en el Anexo 15 (Tablas 2, 3, 4, 5, 6 y 7) y cómo se
manejaron los indicadores se muestra en la Tabla 1.
Todos los factores del estudio son relevantes para este documento, ya que estos nos
muestran en todos los niveles, cómo está la empresa y cómo se sienten los empleados.
En el área de estilo de dirección (Tabla 2) se encontró que los trabajadores se sienten muy
bien con los jefes, que el trato es adecuado y muy respetuoso. También que hay un flujo
de información constante y rápido sobre las tareas que se deben desempeñar por las
personas. Por otro lado, se encontró que las personas sienten que sus jefes buscan
soluciones integradoras para los conflictos de trabajo y también hay un nivel bueno en
cuanto a la manera como se enseña la labor a realizar.
De lo anterior se percibe un liderazgo del conocimiento, dentro del cual, los jefes están en
la capacidad de enseñar los procesos que se deben realizar en un cultivo y esto es
reconocido.
En cuanto al lado negativo, de esta área del estudio, se puede ver que los jefes no felicitan
suficientemente a las personas cuando hacen cosas bien. Este es un punto importante, ya
que para que haya confianza y compromiso es importante que los jefes reconozcan las
33 Documento interno de AG, Estudio de Clima Organizacional para el 2002. Enfoque Organizacional.
36
labores buenas de sus empleados y para esto es bueno que se feliciten cuando se detectan
labores excelentes.
En cuanto a la comunicación e integración (Tabla 3) se encuentran algunos problemas, ya
que en ninguna de las preguntas se obtuvo un resultado excelente. Pero están en un nivel
bueno factores claves como “la facilidad con que se puede hablar con el jefe” y “el grado
como se solucionan los conflictos” que se generan en el área. Estos niveles buenos,
aunque no son preocupantes, son susceptibles de mejora. De esta manera se entiende que
en la empresa hay un buen manejo de conflictos y hay un buen flujo de información entre
los jefes y sus empleados. Por lo tanto, se puede decir que en la empresa hay un buen
clima de comunicación en cuanto a la relación entre los jefes y las otras personas.
Por otro lado, identificó un gran problema, y es el hecho de que la gente piensa que la
comunicación dentro de la compañía en buena parte se da por chismes. También se ve
que hay una gran tendencia a que se creen conflictos entre trabajadores viejos y nuevos.
Lo anterior representa, naturalmente problema, ya que si no se tiene total certeza de que
la información interna se está difundiendo de una manera eficiente, y se da campo a los
chismes, esto puede llevar a que se creen envidias y conflictos entre las diferentes partes
de la compañía. En cuanto a los conflictos entre los trabajadores nuevos y viejos es algo
entendible, ya que no es fácil para un nuevo trabajador adaptarse a la cultura y exigencias
de AG.
37
Mirando los resultados participación y compromiso (Tabla 4) se observa que hay un
excelente compromiso de los empleados frente a la empresa y viceversa. Como se puede
ver con el hecho de que las personas dijeron que se sienten muy orgullosas de trabajar en
AG; además ven que para AG es importante que la empresa trabaje con ellos. De esta
manera se puede ver que hay un alto nivel de compromiso y orgullo tanto de los
trabajadores como de las directivas, lo que nos indica un clima de confianza, apropiado
para las cooperativas.
Aquí también es importante resaltar que los empleados ven que para la compañía ha sido
fácil enseñarles a hacer su trabajo; de esta manera, se entiende que los jefes están muy
bien entrenados para capacitar a las personas en cómo hacer el trabajo que deben. Este es
un recurso muy importante que puede ser muy bien implementado en el proyecto de las
cooperativas, ya que se tiene el personal ya entrenado para capacitar en el área técnica a
las cooperativas de trabajo asociado.
El tema de salarios y beneficios (Tabla 5) se ve claramente que los empleados están muy
satisfechos con sus salarios, los servicios médicos y los beneficios que reciben de AG.
Por lo tanto se ve cómo la empresa tiene a los empleados en una situación justa frente a
su trabajo y por lo tanto, se crea un clima tranquilo y contento dentro de la empresa.
En desarrollo y motivación del recurso humano se ven resultados excelentes, ya que las
personas sienten que la empresa les ayuda y los apoya para tener un mejor bienestar en su
familia, también ven que la compañía se preocupa por las familias de ellos. Por otro lado,
38
se puede ver que los empleados se sienten satisfechos con el apoyo que la empresa les da
para solucionar conflictos tanto personales como laborales.
Lo anterior es muy importante ya que se observa cómo la empresa tiene un sentido
humano y de responsabilidad, en donde se preocupa no sólo por las personas que trabajan
dentro de la plantación, sino que también hay un nivel alto de compromiso con las
familias de estas personas. Con esto se ve la seriedad de AG frente a los problemas y la
responsabilidad social.
Desde otro punto de vista, hay un punto negativo en esta área y es que las personas no
perciben oportunidades dentro de la empresa para progresar o ser ascendidos, aunque se
tiene un proceso de selección de jefes, igualmente las oportunidades no son muchas, y
por ende los empleados no sienten que sea fácil progresar. Esto no es muy bueno ya que
puede haber un grado de desmotivación personal. Pero esta necesidad se puede suplir por
medio de las cooperativas, ya que el empleado al ser asociado de una cooperativa, siente
que ha progresado y de hecho ha pasado de ser un empleado a un empresario.
Mirando los resultados de trabajo en equipo (Tabla 6) se entiende que las personas tienen
un gran sentido de trabajo en equipo, en donde se sienten a gusto interactuando y
laborando con sus compañeros, así como hay un entendimiento de que un buen trabajo en
equipo lleva a facilitar el desempeño. Esto es muy importante para el proyecto, ya que si
se tiene una cultura en donde el trabajo en equipo es algo importante, es mucho más fácil
39
formar y consolidar los equipos para las cooperativas, y de esta manera hay mayores
probabilidades de éxito para el proyecto de las cooperativas de trabajo asociado.
El último tema de las condiciones de trabajo (Tabla 7) se ve cómo los empleados
perciben que hay unas excelentes condiciones de trabajo en todos los campos, tanto en
seguridad, como jornadas o dotaciones. De esto se puede mirar cómo la empresa se ha
preocupado por tener a sus empleados bajo unas buenas condiciones laborales.
Con todo lo anterior, se puede ver cómo del estudio salió que AG tiene un excelente
clima organizacional en general. La calificación promedio del estudio fue de 5.04 sobre
6, aunque no es óptimo, es bastante alta y comprueba cómo hay un alto nivel de
compromiso, tanto por parte de los empleados como de las directivas frente a la empresa.
De esta manera se puede deducir, de todas las áreas estudiadas, que lo que se tiene en AG
es un campo muy positivo, casi ideal para la implementación del concepto de las
cooperativas. Se ha logrado crear hasta el momento: trabajo en equipo, compromiso,
buen flujo de información entre jefes y empleados o la gran fuerza que se tiene para
capacitar con eficiencia a las personas sobre lo que se debe hacer; todos los anteriores son
puntos claves para la introducción de una cooperativa.34 Si se tiene un buen trabajo en
equipo, es más fácil que las personas se entiendan entre sí y no haya un nivel alto de
conflictos; si el nivel de compromiso por parte de las directivas y los empleados es alto,
se tiene un ambiente a base de confianza, una confianza que hace que no se piensen cosas
negativas por ningún lado y se tenga un proceso más transparente. También se considera
40
importante el hecho, de que ya haya personas entrenadas en la capacitación técnica; lo
anterior hace que esta área de capacitación sea relativamente fácil para la empresa. Por lo
tanto se puede afirmar con bastante certeza, que a nivel de compromiso y clima
organizacional la empresa está muy bien desarrollada para enfrentar el reto del tema de
las cooperativas.
El interés de la empresa por mejorar la calidad de vida de sus empleados, como objetivo
central de la estrategia, ha demostrado que con otros elementos como una
comercialización concertada a largo plazo con los clientes extranjeros, dentro de una
política similar que no es del caso analizar se logre tener una compañía modelo. Con la
filosofía anterior, se tiene una empresa con una cultura interna muy interesante, en donde
el empleado hace parte muy importante de la empresa y hay un respeto y un orgullo
mutuo. Se puede afirmar, por lo tanto, que desde el estilo organizacional y de recursos
humanos que ha creado, la compañía tiene el mejor espacio y las mejores herramientas
para crear las cooperativas que pretende desarrollar, lo cual hace que el proceso llegue a
ser más fácil y además que tenga una mayor probabilidad de éxito.
Dado el nivel de desarrollo social y técnico de la empresa, traducido en el clima y la
competitividad encontradas, se considera importante que el proceso de creación de las
cooperativas tenga un fuerte componente y liderazgo internos, ya que cualquier asesor
externo, en lo global, estará seguramente menos capacitado que la misma empresa para
realizarlo. Las asesorías deberían ser sectoriales (operación y legislación cooperativas,
34 Entrevista a Jorge Zapp
41
por ejemplo) o puntuales, pero el desarrollo sustantivo deberá emanar del capital social
generado al interior de la empresa.
Al tener un clima organizacional tan bueno dentro de la organización en donde de una
muestra del 89.2% se tuvieron los resultados expuestos anteriormente, se puede analizar
cómo los sentimientos y valores son compartidos fuertemente dentro de toda la
organización. De esta manera, como se vio al comienzo de este capítulo, al tener una
cultura y unos sentimientos generalizados y compartidos fuertemente dentro de la
empresa hace que se tenga una cultura fuerte.35
Por otro lado al tener un enfoque constante hacia el trabajador, lo que se evidenció en la
estrategia de la empresa y se confirmó con el estudio de clima organizacional, se puede
ver que la empresa tiene una cultura la cual está enfocada a las personas, en donde
muchas de las decisiones y las estrategias se centran en las personas.
Al mismo tiempo la empresa al haber estado constantemente desarrollando modelos y
formas de trabajar con la gente completamente nuevas (UPROs, mismos salarios desde el
comienzo, trabajadoras sociales, etc.) se puede decir que también se tiene una cultura
orientada a la innovación, aunque con este tema se debería mirar otras partes importantes
de la empresa, pero no hace referencia al tema de este documento.
Con lo anterior se puede describir la cultura de AG como una fuerte y enfocada hacía las
personas y la innovación, pero al mismo tiempo que se enfoca a las personas también se
42
hace hacia el trabajo en equipo. Esto debido a que se ha tratado de generar un ambiente
en donde los grupos de personas son responsables por ciertas áreas de producción
(UPROs, cooperativas) pero al mismo tiempo con el hecho de que los trabajadores se
sientan muy bien trabajando con sus jefes y pares, lo cual se evidenció en los resultados
del estudio de clima.
De esta manera al tener una cultura fuerte orientada a las personas, la innovación y el
trabajo en equipo, se tiene una cultura que esta satisfaciendo ciertas necesidades de las
personas. Que el clima sea tan alto, demuestra que las personas están contentas dentro de
la organización; al estar contentas claramente se están satisfaciendo ciertas necesidades
de estas personas o al menos las motivaciones por las cuales están dentro de la empresa.
Como se dice al comienza de este capítulo, si las organizaciones no se adaptan a las
necesidades de la sociedad y sus empleados tendrán graves problemas36. Con esta
afirmación podemos decir que la empresa se ha adaptado bastante bien a las necesidades
de sus empleados, ya que éstos están contentos dentro de la empresa y no se han tenido
serios problemas con ellos.
Para finalizar este capítulo se puede decir que la cultura de AG es bastante fuerte; en
donde se están satisfaciendo la mayoría de las necesidades y motivaciones de los
empleados; en donde se tiene un clima muy bueno evidenciando así la satisfacción que
35 Stephen P. ROBBINS. Op Cit. pg. 59836 Yvan ALLAIRE, Mihaela E. FIRSIROTU. Teorías sobre la cultura organizacional. DSA UQAM, 1982.pg 12
43
tienen de trabajar para esta organización. De tal manera al tener una cultura fuerte es más
difícil cambiarla y hay una resistencia al cambio mucho más fuerte.37
Lo anterior puede llegar a ser un problema para el proyecto de las cooperativas. Ya que
aunque se tienen una cantidad de elementos positivos para desarrollar el proyecto, como
se analizó anteriormente, también hay una serie de puntos no muy buenos, que aunque
son saludables para el éxito de la empresa (buen clima organizacional, cultura fuerte,
etc.), no son muy buenos para el proyecto de cooperativas. Esto se debe a que el proyecto
implica un cambio radical en cultura en donde las personas deben ser responsables por si
solas de lo que hacen y los beneficios económicos dependen directamente del esfuerzo
que hagan en el trabajo. Por un lado, en la empresa se tiene un salario y unos beneficios
garantizados en donde se puede hacer un mínimo necesario e igual se tiene el ingreso
económico. Por otro lado, al ser la cultura tan fuerte enfocada hacia las personas, lleva a
que se tenga un apadrinamiento muy grande y las personas estén muy contentas como
están y no tengan la suficiente motivación para cambiarse de esquema.
Así mismo se tiene una cultura apropiada para el desarrollo del proyecto como lo es la
confianza la cual da campo para que las personas confíen en el proyecto y la empresa. Y
además al saber que la empresa tiene un compromiso tan alto con sus empleados no hay
campo para pensar que el proyecto de cooperativas de trabajo asociado está enfocado a
un desmonte laboral.
37 Stephen P. ROBBINS. Op Cit. pg. 598
44
3. Cooperativa del Casino
En este capítulo se pretende mirar la cooperativa creada en AG para prestar el servicio de
alimentación, en donde se mirará cómo fue el proceso de creación, qué problemas tuvo y
por qué se generaron estos problemas.
Al hacer lo anterior se tendrán una serie ideas que servirán para después analizar
(capítulo 5) cómo se pueden solucionar estos problemas y qué de la experiencia con esta
cooperativa se puede aplicar a la otra cooperativa de producción y las otras que se
pretenden crear.
La información necesaria para este capítulo fue obtenida en su gran medida por medio de
entrevistas. Unas realizadas al director del área de trabajo asociado y las otras a los
asociados de la cooperativa del casino. Estas entrevistas pueden tener los mismos sesgos
mencionados en el capítulo anterior, dado que al entrevistar a los asociados ellos tienen
en mente dar la imagen que AG quiere que vea. La entrevista al director del área tuvo
una duración de 45 minutos, las de los asociados tuvieron una duración en promedio de
quince minutos.
3.1 Antecedentes
El departamento del casino ha existido desde el comienzo de la organización. La función
de este departamento es la de proveer a todos los empleados de la organización la comida
45
durante la jornada laboral. De esta manera el casino tiene la responsabilidad de satisfacer,
además de las necesidades nutricionales, los “gustos” alimenticios de los empleados.
Ésta no es una tarea fácil, ya que es muy complicado tener a una verdadera multitud de
personas satisfechas con la comida, y más aún, cuando se debe despachar comida a sitios
distantes en donde se corre el riesgo de que ésta llegue fría.
Diecisiete años atrás la persona encargada del casino era una persona muy fuerte de
carácter38, quien manejaba un liderazgo muy fuerte sobre sus subordinados. Además se
recibían quejas por parte de los empleados de la organización sobre la higiene y la
calidad de la comida. El encargado del proceso de formación de las cooperativas
comentaba sobre el trato entre las personas del casino:
“Se trataban muy mal entre ellas; no les importaba lo que decían,
simplemente iban diciendo lo que se les iba pasando por la cabeza, era
grosería por acá y grosería por allá. Había un ambiente laboral muy malo,
en donde el respeto no era parte de la vida de estas personas”.
Como vemos del comentario anterior en la cocina de la organización, habían serios
problemas, pero no sólo existían problemas en el respeto entre ellas, también los había en
la higiene al manejar los elementos. La asesora en alimentos de la cooperativa
comentaba:
“Es muy difícil enseñarles a utilizar máscaras o sombreros para cocinar, ya
que llevan tanto tiempo sin hacerlo… Hace poco compramos unas pinzas
para que manipulen la carne en la estufa, pero al principio no las
46
utilizaban, simplemente las dejaban a un lado y le daban la vuelta a la
carne con las manos”.
El casino continuó funcionando aparentemente bien por un tiempo; los problemas
mencionados se comenzaron a apreciar en su verdadera magnitud hace unos cinco o seis
años, cuando la empresa creció a dos mil empleados en su nómina. Bajo esta
circunstancia la persona responsable por la comida no fue capaz de mantener las
exigencias de calidad y de eficiencia exigidas por estas dos mil personas. Se comenzaron
a tener muchas quejas por parte de los empleados y el casino no pudo mejorar la calidad
ni satisfacer las necesidades de la organización. 39 A lo anterior se sumaba el mal trato por
parte del jefe y el poco respeto entre los integrantes del casino.
La cultura imperante era una “en donde el jefe decía y todos obedecían”, no había cabida
para ningún comentario o propuesta diferente; esto creó un nivel de descontento muy
alto, a la vez que estableció rivalidades y odios entre las personas que a la vez que
afectaban la calidad del servicio, en su conjunto no contribuían al clima laboral deseable
al interior de la empresa. De este modo, y en un aspecto que afectaba el clima laboral de
toda la empresa, se estaba generando una bomba de tiempo.
3.2 Formación de la Cooperativa del Casino
Luego de varios intentos por remediar la situación anterior, en el año 2000, la empresa
decidió terminar definitivamente el contrato con la operadora del casino. En este
38 Entrevista a una asociada de la cooperativa del casino en AG.
47
momento se presentó la oportunidad que la empresa estaba buscando para crear una
cooperativa. La empresa negoció con las personas que operaban el casino para que
asumieran esa responsabilidad de manera solidaria. Las asesoró para que montaran entre
ellas una cooperativa para prestar el servicio de comida a toda la organización.
Como en AG ninguno de sus empleados tenía los conocimientos necesarios para el
montaje de una cooperativa, se contrató a la consultora “Outsourcing Asociados” para
que capacitaran y asesoraran a la cooperativa naciente en todas las áreas necesarias para
su formación, gestión y operación. Una vez se contrató esta firma consultora, la primera
recomendación (o más bien exigencia, como mencionaba la persona encargada del
proyecto de cooperativas) fue el que la empresa se retirara completamente del proceso y
que ellos asumirían la responsabilidad de creación, de manera independiente. Cosa que se
cumplió: las personas encargadas del proceso de la cooperativa por parte de AG se
retiraron completamente del proyecto para dejar en libertad a la consultora.
De esta manera la Cooperativa del Casino fue constituida el 2 de Febrero de 2001, en
donde “Outsourcing Asociados” tomó las riendas del proyecto. Desde un comienzo, las
cosas no fueron del todo bien: los asesores iban a la plantación una vez cada quince días40
lo cual se considera que fue muy poco tiempo para tener el control necesario y para que
las capacitaciones tuvieran el efecto deseado.
39 Entrevista a uno de los dueños de la empresa.40 Entrevista a la persona encargada del proyecto de las cooperativas .
48
Las capacitaciones por parte de “Outsourcing” eran dictadas dos veces al mes; desde la
primera capacitación, se les dijo que ahora eran sus propios jefes, que ya podían hacer lo
que quisieran. Esto creó una falsa felicidad momentánea dentro de la cual estas personas
se sintieron algo libres y por lo tanto motivadas a realizar su trabajo.
Los primeros meses de funcionamiento de la cooperativa fueron muy buenos, la calidad
de la comida mejoró notablemente, lo cual se pudo medir por medio de la disminución en
las quejas de los empleados. Por otro lado, se introdujo una cultura de higiene en donde
ya era visible cómo estas personas utilizaban máscaras y gorros, como también la manera
de manipular los alimentos.
También los estados financieros de la cooperativa parecían ser excelentes, éstos eran
presentados a través de “Outsourcing”, eran los consultores quienes hacían estos informes
y quienes los analizaban para presentárselos a la empresa.
Después de un tiempo las quejas sobre la calidad y cumplimiento de la comida fueron
aumentando, y gradualmente llegaron a niveles bastante preocupantes. Ante esta
situación, la persona responsable de las cooperativas dentro de la empresa decidió
examinar la causa de dichos problemas, a lo que “Outsourcing” se opuso rotundamente.
Una vez AG tomó algunas cartas en el asunto, se descubrieron ciertos hechos que iban en
contra de toda lógica común. Como por ejemplo, el hecho de que el trato que
Outsourcing le daba a la cooperativa era absurdamente descortés, tanto, que en ciertas
49
ocasiones se gritaban entre ellos.41 Esta situación no ayudó mucho al trato que debía
existir entre los asociados, lo que hizo que empeorara la situación y se llegara a niveles
más profundos de conflicto. Al mismo tiempo se descubrió que los informes financieros
no eran ciertos, que eran manipulados por parte de “Outsourcing” para presentar una
buena información a AG.
Para entender mejor lo anterior, cabe analizar el Anexo 1 y el Anexo 2, los cuales son los
estados financieros de esta cooperativa para Diciembre de 2001 (Anexo 1) y el otro para
Mayo de 2002 (Anexo 2). Al examinar estas cifras se puede ver, que se pasó de tener una
utilidad de siete millones para Diciembre de 2001 a una pérdida de ochenta y cuatro
millones de pesos a finales de Mayo de 2002. A primera vista, se considera que es
completamente imposible para una cooperativa como ésta, pasar de un extremo al otro en
tan corto tiempo. Se dice que imposible ya que las variables externas de la cooperativas,
como lo son el volumen y el precio, se mantuvieron constantes y controladas. De manera
cuantitativa se puede apreciar, cómo se tenía una información engañosa para el año
pasado, ya que una vez se verificaron los datos desde el principio por parte de la
administración de AG y se reestructuraron los estados financieros con los resultados que
se ven en el Anexo 2. Se entiende que las cifras anteriores, simplemente no eran
verdaderas. Sólo en este momento se supo que los asociados no habían recibido ningún
tipo de capacitación en contabilidad, punto clave para el éxito de las cooperativas.
También se vio que los asociados dentro de la nueva libertad, mal entendida, no tenían la
responsabilidad que se requería para manejar la cooperativa. Esto se puede ver con el
41 Ibid.
50
hecho de que muchas veces las personas faltaban al trabajo y utilizaban disculpas como la
siguiente: “Es que mi marido se fue para el Espinal y pues yo lo quise acompañar”42.
Se generó por lo tanto, una situación bastante difícil con los asesores, ya que éstos no
habían logrado formar un buen equipo de trabajo entre los asociados, la calidad del
servicio había desmejorado notablemente y además se estaban presentando informes
demostradamente falsos. Ante esta situación, se realizó una encuesta a los asociados de la
cooperativa del casino para evaluar la labor de “Outsourcing”, de cuyo resultado se
decidió terminar el contrato.
El contrato con la consultora se terminó en Febrero de 2002, y se contrató a la empresa
“Rueda Asociados” para manejar la contabilidad de la cooperativa. Esto funcionó de esta
manera hasta Agosto de 2002, cuando AG se dio cuenta de que la cooperativa estaba
teniendo serios problemas financieros. Ante este hecho, el encargado de las cooperativas
en la empresa, se metió hasta el fondo en la cooperativa y descubrió que se estaba
llevando un mal manejo contable. Una vez se logró tener toda la información y recopilar
todo lo sucedido en el transcurso del año y medio, se llegó al resultado de que la
cooperativa arrojaba pérdidas de algo más de ochenta millones de pesos.
Con la situación debidamente aclarada, se decidió tomar total control del proceso; para
esto se contrató a una tercera firma, “Enfoque Organizacional”, para hacer las
capacitaciones del “ser” a los asociados. Se continuó con “Rueda Asociados” para la
capacitación empresarial y el seguimiento contable. Además se contrató a una
42 Ibid.
51
especialista en alimentos para que les diera la capacitación técnica. Con este equipo de
apoyo, organizado por la empresa, se han venido cubriendo los tres campos que se
mencionan en el caso de Indupalma.43 Fuera de las capacitaciones se quiere hacer un
control mucho más estricto en cuanto a las capacitaciones que se realizan, el trato entre
los asociados y la calidad de la comida.
Una vez AG tomó el control de la cooperativa, las cosas comenzaron a mejorar, la
calidad de la comida se hizo mucho mejor y sobre todo, el trato entre las personas mejoró
notablemente. La gerente de la cooperativa comenta al respecto:
“Gracias a las capacitaciones de Enfoque Organizacional hemos aprendido
a respetarnos mucho más, ya nos tratamos mejor y nos sentimos mejor en
el trabajo… Ahora sabemos cómo llevar la contabilidad. Antes sabíamos
que teníamos que hacer almuerzo para dos mil personas, y simplemente
hacíamos lo que pensábamos que era la cantidad, sin hacer ningún tipo de
cálculo. Ahora ya sabemos que para el almuerzo necesitamos tantas libras
de arroz, tanta carne, tanta gaseosa”.
Como se puede ver se ha logrado un cambio con las capacitaciones que se han venido
realizando hasta ahora; también se ha creado un mejor ambiente de trabajo en donde las
personas se sienten mejor, una asociada comenta:
“Ahora con la cooperativa, uno se siente como más tranquilo que cuando
trabajábamos para un jefe, aunque se tienen más responsabilidades se
43Alejandro SANZ DE SANTAMARIA, Diana FERNÁNDEZ, Indupalma y las Cooperativas de TrabajoAsociado, 1991 – 2002. IESO, Universidad de los Andes. Versión septiembre 2002
52
siente uno mejor, ya que esto es de nosotros y nosotros estamos sacándolo
adelante”.
Con lo anterior se puede entender que la cooperativa ha creado una motivación superior a
la que se tenía antes como trabajadores normales. Por lo tanto, al estar más motivados se
puede llegar a tener un mejor producto y ser más eficientes.
Aunque se ha mejorado el trabajo en equipo, es necesario trabajarle más, ya que existen
ciertos celos y rezagos del pasado. Es necesario que se haga un saneamiento en este
sentido. Al respecto la asesora de alimentos comentaba:
“Son un grupo muy bueno, pero es un proceso que toma tiempo y más
porque es necesario cambiarles la cultura que tenían antes, y es muy
demorado cambiar la forma de pensar de unas personas”.
Por lo tanto es necesario seguir trabajando en la parte de trabajo en equipo y liderazgo.
En este momento es importante que a la gerente de la cooperativa se le de más
capacitación en trabajo, en equipo y liderazgo, ya que en este momento trabaja con
ciertas preferencias y un líder no debería operar con este tipo de sesgos.44
En cuanto a la situación financiera, la cooperativa sólo hasta Septiembre comenzó a
recuperarse. Ya que aunque AG centró su atención en la cooperativa e hizo un estricto
seguimiento del manejo contable, la cooperativa igual venía con la inercia de tener unos
44 Entrevista al encargado de las cooperativas.
53
costos sumamente altos, los cuales no son fáciles de parar de un momento a otro. De esta
manera, la cooperativa siguió dando pérdidas hasta Julio de este año, cuando ya
acumulaba una pérdida de ochenta y siete millones (ver Anexo 3). Ya para el mes de
Octubre de 2002, las pérdidas se redujeron a ochenta y cuatro millones (ver Anexo 4). Se
puede ver por lo tanto, que la cooperativa comenzó, aparentemente a recuperarse en este
mes. Es claro, sin embargo, que el proceso tomará varios años hasta que la cooperativa
comience a tener unos estados financieros buenos en donde haya dinero para distribuir
entre los asociados; por ahora es natural que los asociados se tengan que conformar con
el salario.
Dado a que la cooperativa tiene una situación financiera tan delicada, ya no se pagan
horas compensatorias, por lo contrario se trabaja por turnos, en donde hay tres de estos:
uno por las mañanas, uno por las tardes y otro por la noche. Con esto se reducen los
costos de mano de obra, ya que no se pagan horas extras y además se logra hacer el
mismo trabajo pero con menos esfuerzo, ya que no todos los asociados (32 personas)
tienen que estar todo el tiempo en el trabajo, sino que se hace por grupos y cada grupo
hace cosas diferentes dependiendo de la hora del día. En primera instancia se pensaría
que el turno por la noche sería un problema, pero por el contrario es el turno que más
acogida tiene. El encargado de las cooperativas comentaba:
“Cuando se preguntó quién quería estar en el turno de la noche, la mayoría
de las personas levantaron la mano. Esto es porque tienen todo el día libre
para estar con sus familias y simplemente llegan a sus casas tarde a
dormir, y pueden compartir todo el día con sus hijos.”
54
El tema de los turnos es muy bueno por lo mencionado anteriormente, pero el único
problema es que la idea no surgió desde adentro de la cooperativa sino que fue el
encargado de las cooperativas quien aportó esta idea. Esto no es bueno porque no se ve
como una innovación o una creatividad dentro del grupo, lo cual sería muy bueno para
que este fuera independiente y no requiriera de mucha ayuda externa.
Lo anterior puede tener implicaciones en subordinación, es decir que en un futuro la
cooperativa se agarre del hecho que tiene que cumplir unos horarios y por ende son
“empleados” de la empresa. De esta manera se puede tener una demanda en donde los
asociados reclamen beneficios como si fueran empleados directos. Pero aunque la idea
surgió por parte de AG, igualmente son los asociados quienes asumen esta estructura, y
además AG no exige que estos horarios se cumplan, es simplemente una idea que la
empresa le dio a la cooperativa para que sean más eficientes.
Al ver todos estos problemas que la cooperativa ha tenido, surge una pregunta y es qué
papel han jugado las directivas en todo este enredo y cómo han reaccionado. Por un lado
los dueños han estado siempre preguntándole al Gerente de Recursos Humanos sobre la
cooperativa. En todas las reuniones de junta se preguntaba sobre el tema y la respuesta
siempre era la misma, “va bien” 45. Esto se debía a que como el gerente no tenía toda la
información necesaria para hacer una buena exposición sobre el tema, las respuestas
siempre eran más una evasiva para evitar la confrontación que el fruto de un análisis.
Pero una vez las directivas vieron que algo no andaba bien y exigió a estas personas que
55
hicieran un informe bien hecho sobre el proyecto, salieron a la luz todos los problemas de
que se han descrito. En el momento de la crisis, se consolidó la preocupación por parte de
los dueños y se involucraron más a fondo en el proceso, para ver cuáles eran los
problemas en realidad. Las directivas al tener más información sobre el caso comenzaron
a tratar de ayudar a sacar adelante el proyecto, y se decidió que era necesario meterle más
energía al proceso y se debía seguir adelante con éste aunque tuviera problemas.
El proceso hasta el momento, lleva un año y medio, pero no se ha avanzado lo que de
manera simplista se suponía que debía haber ocurrido, dados todos los problemas que se
tuvieron con las capacitaciones y la firma asesora. De esta manera se puede decir que el
proceso de consolidación de la cooperativa como tal hasta ahora está comenzado. Por lo
tanto, el tiempo que ha tomado este proceso de implementación del modelo en el casino
no es punto de referencia para la implementación de otra cooperativa. Pero sí se puede
ver más o menos que el proceso de consolidación de una cooperativa toma bastante
tiempo, ya que en este momento se llevan como seis meses en donde la empresa ha
estado encima de las capacitaciones y es claro que falta mucho por recorrer para poder
tener el grupo de trabajo bien consolidado. A partir de una muestra insuficiente pero muy
representativa y que ilustra mucho de la problemática asociada con el proceso de
creación, constitución y posible consolidación de la cooperativa del casino, se puede
intuir que un proceso de éstos, por eficiente que sea, toma más de un año para tener una
cooperativa con cierta capacidad de funcionamiento. Es evidente, y este es uno de los
resultados más significativos, que las capacitaciones y el apoyo de la empresa deben de
ser constantes por mucho tiempo, ya que estas personas están cambiando toda su cultura
45 Entrevista a uno de los dueños de la empresa.
56
y forma de pensar (por iniciativa de la empresa) y es responsabilidad de la empresa que
ellos salgan adelante y no se desmotiven en el camino.
3.3 Problemas
En el problema más puntual, a primera vista, de la pérdida de ochenta millones, visto
desde el lado financiero, se puede analizar que los costos de producción han sido muy
elevados (ver Anexos 2, 3 y 4). También se ve que las cuentas por pagar son bastante
altas. Con esto se puede decir que la cooperativa estaba utilizando muchos insumos para
producir los almuerzos, y al utilizar algo más de lo que se debía, multiplicado por dos mil
almuerzos diarios, se llega a que la cooperativa tenga un pérdida de la magnitud que se
tiene en este momento. Esto también se puede ver, en el comentario de la gerente de la
cooperativa, en donde ella dice que antes no sabían cuánta comida utilizar para hacer los
dos mil almuerzos, que simplemente iban echando lo que pensaban que necesitaban. Por
lo tanto se puede ver que hubo un mal manejo de los costos de la cooperativa, en donde
no se sabía cuánto se estaba gastando diario para la producción de los almuerzos, y esto
se convirtió en la pérdida que se tiene hoy en día. Los problemas financieros son el
resultado de muchos descuidos y de un pobre desarrollo del proceso por parte de AG que
se mirarán a continuación.
Uno de los problemas que se puede identificar en este proceso fue el hecho de que AG
hubiera confiado ciegamente en el conocimiento y la capacidad de agentes externos,
suponiéndose desconocedor de estos procesos, cuando es una empresa exitosa, con una
57
gerencia eficaz y que bien hubiera podido asumir la responsabilidad y el control del
proyecto de la cooperativa, mediante la contratación de algunos apoyos específicos.
Aunque fue lo que se les sugirió se puede ver claramente que si AG hubiera estado más al
tanto del proceso se hubieran evitado muchos de los problemas que se presentaron.
Por otro lado se puede ver que el cambio de ser trabajadores a empresarios es un cambio
de cultura el cual se debe hacer con mucho cuidado. Por ejemplo, el hecho de haberle
dicho a estas personas de un momento a otro que eran sus propios jefes y que podían
hacer lo que quisieran sin tener en cuenta los antecedentes de mal trato, puede llevar a un
problema en donde se crea una anarquía muy difícil de controlar.
Otro problema es el hecho de que si se encuentra algún error o muestra de que algo anda
mal en el proceso de creación y consolidación de la cooperativa, es necesario que la
empresa tenga los mecanismos para detectarlo dentro de la cooperativa de una manera
rápida. Con esto, se hubieran evitado, por ejemplo, varios meses de pérdidas para la
cooperativa. Lo anterior hace relación a que la empresa en el momento de haber inducido
o motivado a estas personas para formar la cooperativa, asumió una responsabilidad muy
importante con estas personas ya que fue la empresa quien les metió la idea en la cabeza,
los sacó de la nómina y “los metió en el enredo”; por lo tanto, la empresa tiene una
responsabilidad muy grande sobre la cooperativa lo que se entiende en que debe estar
pendiente de lo que está pasando y además debe ayudar hasta el momento en que la
cooperativa ya pueda funcionar sola. Es decir irla soltando, en la medida en que
desarrolle habilidades y destrezas (demostradas) poco a poco y no de un momento a otro.
58
Un problema que se puede ver en esta cooperativa es que el hecho de que hayan en ella
asociados que son hermanos y primos, esto puede llevar a que se puedan generar
conflictos. En el caso de estos asociados hay tres hermanas, una de las cuales es la
gerente de la cooperativa. Al tener esta situación se presentan problemas como los que se
están viendo con la gestión de la gerente, ya que en ciertas ocasiones ella toma decisiones
en donde se puede ver claramente que han sido tomadas bajo preferencias, como el hecho
de dar los mejores turnos de trabajo a sus parientes. Al tener una situación como éstas se
crean ciertos celos y envidias dentro del grupo de trabajo. Este es un punto que es
bastante delicado, porque si no existe confianza dentro de las personas asociadas es muy
difícil que se tenga un buen trabajo y se logre tener una motivación suficiente para
funcionar eficientemente como equipo. De esta manera se puede ver que la gerente de la
cooperativa está trabajando con preferencias, muchas de las cuales se pueden atribuir al
hecho de que hay nexos familiares dentro de ellas.
Se puede ver que AG falló en un punto muy importante, en la formación de esta
cooperativa y fue que no se centraron las energías en las personas. Esto es punto muy
importante como se había mencionando en el primer capítulo en donde se dice a partir de
la experiencia de Mondragón que las personas constituyen el elemento más importante de
un modelo de estos. AG no se centró en las personas ya que no consideró que debía
preocuparse por éstas en el momento de formar el grupo. Con una visión algo simplista
de la solución de un problema crónico, lo dejó en manos de unas personas que eran
totalmente ajenas a la empresa (“Outsourcing” Asociados). No hubo la suficiente
59
preocupación ni responsabilidad por parte de AG; sin embargo, un mejor diagnóstico
podría ser, que no comprendió su verdadero rol dentro del proceso. No hubo un
responsable que estuviera encima del proyecto de las cooperativas y, por lo tanto, se dejó
espacio para que ocurrieran este tipo de problemas.
Se puede afirmar que no hubo una persona responsable del proyecto ya que al hablar con
el encargado del proyecto, él afirmó que los problemas que habían ocurrido en este
momento habían sido por causa de “Outsourcing”, y aunque él sí asumió la
responsabilidad del error ya era muy tarde y el daño estaba hecho. De esta manera se
demuestra, que no se tuvo el apropiamiento necesario del proyecto por parte del
encargado, sino apenas un reconocimiento de la falla y la transferencia de la
responsabilidad. Claro está, que en este momento él está mucho más al mando del
proceso, pero de igual manera todavía él reconoce que hace falta estar más enterados y
prestar más apoyo a las cooperativas. Por lo tanto se puede afirmar, que ya hay un poco
más de apropiación personal del proyecto, pero como el mismo encargado lo dice, es
necesario que sea más proactivo. Esto, naturalmente, no se puede quedar en sólo
palabras.
El descuido no solo fue por parte del encargado de las cooperativas de trabajo asociado,
es apenas la “punta del iceberg”; hubo un descuido mucho más profundo y significativo
de parte de las directivas. Como es evidente en lo mencionado anteriormente, las
directivas aunque tomaron la iniciativa del proyecto y sí preguntaban por éste, nunca se
preocuparon un poco más allá de las simples preguntas y las respuestas, más simples aún,
60
es decir, no le prestaron la atención necesaria al proceso. El proyecto debería haber tenido
mucha más atención, ya que constituía el laboratorio de una decisión sustantiva de la
empresa, cual era la de transformar gradualmente su estructura hacia la incorporación
creciente de cooperativas de trabajo asociado. De nuevo de manera algo simplista se
puede afirmar que éste fue el caso de la recuperación de un proyecto casi fracasado por
causa de la falta de visión de la empresa para comprender su propio papel dentro de éste.
Sin embargo, la frase anterior se puede reversar: en un aspecto del funcionamiento de la
empresa, no asociado directamente con la cadena productiva sino sólo al clima laboral de
ésta, se está realizando un experimento que determina el rol de la empresa en la creación
de cooperativas de trabajo asociado. El precio de dicho experimento es el de una pérdida
de ochenta millones de pesos. Lo interesante de la experiencia es que aun el monto
perdido se puede recuperar muy gradualmente para no afectar la calidad del servicio, pero
como una muy clara lección para toda la empresa en su conjunto. Todos han aprendido de
la experiencia y se ha desarrollado una plataforma para consolidar la estrategia.
Para concluir este capítulo, y a partir de la experiencia, se puede decir que bajo las
circunstancias de AG, y muy posiblemente en otros casos, para la formación de las
cooperativas de trabajo asociado es necesario que la empresa se informe profundamente
en el proceso. Que se haga un control constante en todos los aspectos del proceso, no solo
evitar problemas difíciles sino para que la cooperativa se moldee y consolide como un
complemento de la actividad productiva y no como una simplificación de las
responsabilidades laborales. También es necesario que el proceso se realice con cuidado,
conocimiento y de manera gradual, ya que es un cambio de cultura y de pensamiento,
61
algo que no es muy fácil de lograr. Por último cabe decir que la empresa tiene una
responsabilidad muy grande con las cooperativas, por lo tanto debe apoyarlas de manera
constante. Aunque la experiencia es puntual y difícilmente generalizable, el rol
primordial de la empresa al generar contrapartes autónomas en su interior parece surgir
como una necesidad, a ser tenida en cuenta en todos estos procesos.
62
4. Proyecto de Cooperativas de Producción
En este capítulo se pretende hacer lo mismo que se realizó en el anterior pero con el
proyecto de las cooperativas de producción creado AG. De esta manera se mirará cómo
es el proyecto de las cooperativas, cuales son sus antecedentes y cómo fue el proceso de
creación de la primera cooperativa.
Al tener la información anterior se hará un análisis en el siguiente capítulo, en donde se
mirarán las dos cooperativa y el proyecto con sus problemas y factores de éxito para así
poder hacer unas recomendaciones de cómo se pueden solucionar los problemas y cómo
se pueden utilizar los factores de éxito de las dos para mejorar el proceso de creación de
cooperativas de trabajo asociado en AG.
Para obtener la información necesaria para este capítulo se utilizó la misma metodología
que la del anterior. Pero además se utilizó un documento interno el cual tiene todos los
aspectos del proyecto de las cooperativas de trabajo asociado.
4.1 Antecedentes
Los dueños de AG están preocupados por la situación del país en donde la guerrilla tiene
como objetivo a los empresarios. Al tener una empresa con dos mil empleados se corre el
riesgo de que hayan algunos empleados infiltrados; además si no se tienen a los
empleados contentos es más fácil que la guerrilla penetre en la organización. Esto lleva a
63
que se tenga una situación en donde sea necesario pensar en nuevas formas de trabajar
con la gente, para que estos se sientan felices en donde trabajan y no se vean tentados por
propuestas de los grupos subversivos. Aunque los cultivos de flores que quedan en la
Sabana de Bogotá están en una zona más o menos segura46, igual es necesario tomar
medidas para hacerle frente a la situación y ayudar al desarrollo del país.47
Por otro lado AG es una empresa líder en el mercado de las flores, ya que manejan el
15% del mercado de Alstroemerias, el 17% del mercado de Pompones y el 10% del
mercado de bouquets en Estados Unidos. Pero el número de cultivos es cada vez mayor,
por ende el mercado se está sobresaturando y en este momento tener unos costos bajos
para ofrecer precios bajos a los clientes es cada vez más importante.
El costo más alto en un cultivo de flores es la mano de obra, específicamente en AG el
costo en mano de obra es el 65% del total de los costos. 48 Esto se debe a que este tipo de
cultivo requiere una intensidad laboral de aproximadamente 18 personas por hectárea. De
tal manera si se logran reducir los costos en mano de obra, se lograría bajar los precios
del producto para ser más competitivos.
Bajo el contexto anterior el modelo de cooperativas de trabajo asociado es una alternativa
bastante interesante, ya que al mirar el caso de Indupalma, en donde reorganizaron a
trabajadores de planta y contratistas en cooperativas, se puede ver que los costos se han
disminuido en gran medida. Por otro lado se puede ver que una empresa tan importante
46 Entrevista a uno de los dueños de la empresa.47 Ibid.
64
en el sector del aceite de palma, en donde se produce mucho y se mueve mucho dinero,
han sido capaces de sobrevivir en una zona de gran conflicto. De esta manera se puede
ver que el modelo que implementó Indupalma logró reducir los costos y además le hizo
frente a los grupos subversivos y puede funcionar con tranquilidad.49
De este modo, es un modelo que se puede ver muy bien en el sector floricultor ya que se
pueden reducir los costos y hace más fácil competir. También ataca la preocupación de
los empresarios frente a la situación del país. Por otro lado se genera una transformación
en los empleados, dado que estos pasan de ser empleados a empresarios, lo cual lleva a
tener una mejor satisfacción.
Entonces, al tener un sector tan importante como los son las flores para nuestro país, es
necesario fomentar cada vez más la responsabilidad social y darle a las personas cada vez
más motivación. Qué mejor manera de hacer lo anterior que aplicar el modelo de
cooperativas de trabajo asociado en este sector, para que por un lado se tenga un sector
cada vez más fuerte y grande, por el otro tener una sociedad más tranquila y con mejores
condiciones de vida.
De esta manera la iniciativa de AG de crear cooperativas de trabajo asociado para suplir
las necesidades de producción, hace que se tenga una experiencia muy importante para el
sector y el país. Ya que si el proyecto de cooperativas funciona bien en AG, esto quiere
decir que sea viable económicamente para ambas partes (empresa y cooperativas) hace
48 Estados Financieros de AG para los últimos tres años49 Alejandro SANZ DE SANTAMARIA, Diana FERNÁNDEZ, Op. Cit.
65
que se tenga un modelo muy interesante para todo el sector, ya que se estaría siendo más
competitivo y al mismo tiempo se está creando una mejor sociedad por medio de mejores
ingresos para los obreros y una mejor calidad de vida ya que ellos pasan de ser obreros a
empresarios.
Con el proyecto de organizar cooperativas de trabajo asociado la empresa busca lo
siguiente:50
• Generar modelos de trabajo que se ajusten a la visión de la compañía en términos
de las personas y la supervivencia como empresa.
• Proyectar y mejorar la calidad de vida de las personas vinculadas a la empresa así
como la comunidad que rodea a todo AG.
• Se busca generar una distribución cooperativa y justa de los ingresos utilizando el
modelo de cooperativas de trabajo asociado.
• Tener un mejor competitividad en el mercado, por medio de la reducción de los
costos, una mejor calidad y por una mejor imagen en el mercado.
• Implementar modelos productivos válidos en el medio social colombiano.
Bajo las metas anteriores es necesario crear una estrategia que replantee el negocio con el
fin de que las leyes y fuerzas del mercado y las oportunidades sociales a escala nacional
permitan la supervivencia de AG en el medio y el cumplimiento de la función social de la
compañía. De esta manera la empresa asumió como estrategia crear cooperativas de
trabajo asociado en las áreas de producción y servicios a partir del año 2002.
50 Entrevista al Director del Área de Trabajo Asociado de AG.
66
4.2 Elaboración del Proyecto de Cooperativas.
4.2.1 Conformación del Equipo Interdisciplinario de Consultoría:
Dado que con la cooperativa del casino se tuvieron tantos problemas, para la creación de
la de producción se hicieron las cosas mucho más claras y AG ha esta siempre encima del
proceso y se han tratado de no dejar cabos sueltos. De esta manera para la creación de
esta cooperativa se creó un Área de Trabajo Asociado (A.T.A.) quien depende del
director del proyecto, la cual es un área en donde se coordina todas las fases del proceso,
no solo de esta cooperativa sino de todas las que se crearán en un futuro. En un comienzo
esta área estará conformada por un Director de área, un profesional asistente (Ing.
Industrial), un estudiante de Administración de Empresas en semestre de práctica y una
secretaria.
También se conformó un equipo interdisciplinario de consultaría, el cual tiene como
función asesorar y acompañar a las cooperativas de trabajo asociado en todas las etapas
de su desarrollo. El equipo esta conformado por las siguientes firmas externas y cargos
internos soportes del proceso51:
51 Documento Interno de AG, Proyecto para Modelo de Gestión de Organizaciones de Trabajo Asociado.
67
A continuación se hará una breve descripción de la labor que debe desempeñar cada una
de las partes mostradas en el diagrama. Para una descripción más puntual de las
actividades que desarrolla cada área favor mirar el Anexo 5.
• Asesor General
El asesor general es la persona en la cual AG ha dado toda la confianza para este
proyecto, ya que esta persona es quien debería tener todo el conocimiento necesario para
guiar un proceso como estos, y además estar en la capacidad de detectar problemas para
poderlos solucionar con su ayuda y los demás asesores.
Soporte enCapacitación y Legislación Cooperativa M y B Consultores
COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO
Soporte en Comunicación y Mercadeo Guillermo Cuartas y Maria Claudia Beltrán
Soporte Técnico
Directores Fincas, Jefes y Prejefes
SoporteAdministrativo, Financiero yContable Rueda y Asociados
Soporte en Capacitación EmpresarialFundes de Colombia
Soporte en Desarrollo HumanoEnfoque Organizacional
Soporte Social
Trabajadoras Sociales Recursos Humanos
Director del Proyecto
Director Área deTrabajo Asociado
Soporte del Proyecto
Asesor General
José Joaquín Barón
SOP
OR
TE
SISTE
MA
S
Asesor Laboral
Antonio Agudelo
68
• Asesor Laboral y Contractual
El asesor laboral y contractual es quien está encargado de que la cooperativa no vaya a
realizar contratos o contratar personas en donde la cooperativa salga perdiendo. También
este asesor es encargado de velar porque las condiciones laborales de los asociados sean
justas y que AG no cometa ningún atropello en contra de la cooperativa ni que la
cooperativa saque mayor provecho del merecido por los contratos.
• Enfoque Organizacional
Enfoque Organizacional en general está encargado de mejorar a las personas en el ser, en
que sean más felices con su vida y su trabajo por medio de herramientas muy útiles
aplicables a todos estos campos. De esta manera se presta una capacitación del ser la cual
es muy importante, este es uno de los tres puntos mencionados por Rubén Darío
Lizarralde para las capacitaciones.52
• Fundes de Colombia
Fundes de Colombia cubre el lado de el conocimiento empresarial para los asociados, de
esta manera las personas que están en la cooperativa tienen una educación constante de
cómo manejar los temas relacionados con su empresa, así como aprender herramientas
52 Alejandro SANZ DE SANTAMARIA, Diana FERNÁNDEZ, Op. Cit.
69
para salir adelante y ser cada día una mejor cooperativa. También es un punto muy
importante, ya que cubre un poco la parte de cómo pasar de trabajadores a empresarios,
es decir el cambio de pensamiento y de cultura que implica pasar de ser una persona que
sigue órdenes a una que decide qué se hace o no para que su empresa salga adelante.
• Rueda Asociados
Rueda Asociados hace la capacitación en el área financiera con la que se trata de evitar
que la cooperativa tenga problemas financieros, o al menos si los tiene que se conozcan
desde el principio y no se tome mucho tiempo en detectarlos. Además se lleva a que los
mismos asociados aprendan a manejar sus finanzas y que llegue un momento en que no
necesiten ayuda externa.
• Comunicación: Guillermo Cuartas y Ma. Claudia Beltrán
Con este apoyo en comunicación se quiere llegar a que al interior de toda la empresa se
conozca exactamente qué es lo que se esta haciendo en las cooperativas y también hacer
saber al resto de trabajadores de la empresa las ventajas que tiene el modelo. Por otro
lado se pretende evitar que se creen celos o envidias dentro de la organización por el
proyecto que se está poniendo en marcha.
70
• M y B Consultores
Con el soporte de M y B Consultores se quiere llegar a que los asociados conozcan todo
lo que implica tener una cooperativa y manejarla en las áreas legales y teóricas. También
se busca hacer entender a los asociados cómo es el cambio de trabajadores a empresarios,
ya que este es uno de los puntos más importantes en el desarrollo del proyecto, así como
lo decía Carlos Uribe.53
• Jefes / Facilitadores
Este es un soporte muy importante, ya que son los que les enseñan y guían a los
asociados en todo el proceso productivo. De tal manera el éxito de la cooperativa en el
producto que venden depende en gran medida de la capacidad de enseñar y llevar el
proceso productivo por parte de los facilitadores.
• Director del Proyecto
El director del proyecto es quien lleva y controla los lineamientos generales del proceso.
Por lo tanto esta sería la persona responsable de todo el proceso y quien responde a la
junta por los sucesos del proceso.
53 Carlos, URIBE. De Trabajadores a Empresarios, Cooperativas de trabajo asociado para el siglo XXI.Instituto de Estudios Sociales Juan Pablo II. Bogota, Julio de 1994. p. 63
71
• Director de área de trabajo asociado
Este director es quien maneja y sabe todo lo que pasa en el proceso, tiene contacto con
todos los asesores y es la persona por parte de las directivas más cercana a las
cooperativas. Esta persona es quien organiza a todos los asesores y vela por que se esté
cumpliendo con todo el programa de capacitación.
• Trabajadoras Sociales
Las trabajadoras sociales de la empresa son las que están encargadas de dar el apoyo
social a los asociados. Es decir son quienes deben estar pendientes del bienestar de los
asociados y sus familias. También son las encargadas de que la cooperativa funcione
como deberían, cumpliendo todas sus funciones y obligaciones.
• Profesional Asistente
El profesional asistente, es una persona que ayuda al director del área asociada para tener
una información más clara y oportuna de todo lo que está sucediendo en las cooperativas.
72
• Estudiante en Pasantía
El estudiante en pasantía es quien se encarga de desarrollar los documentos para tener
una base de datos de cómo formar las cooperativas. También se encarga de que todos los
requerimientos legales sean cumplidos.
Con todo lo anterior se puede ver que AG al haber tenido los problemas mencionados con
la cooperativa del casino, decidió montar una estructura mucho más completa en donde
se cubran todos los aspectos en el desarrollo de uno de estos proyectos. Como se entiende
del modelo hay una oficina o un asesor que se encarga de cada una de las partes de las
cooperativas de trabajo asociado.
Lo anterior tiene unos costos bastante elevados para la empresa (por razones
confidenciales AG no quiso dar datos exactos de costos), pero esto demuestra la seriedad
con que la empresa ha tomado el proyecto de crear cooperativas de trabajo asociado. Por
otro lado es algo complicado hacer control de todas las distintas áreas de capacitación. Es
por esto que el director del área asociada debe estar pendiente de todas las capacitaciones
que se están realizando e informarle al director del proyecto, quien decide si se continúa o
no con los asesores externos. Pero aunque parece una estructura difícil de controlar no lo
es, ya que se tienen personas encargadas de estar pendientes de todo el proceso. Esto se
puede ver en el diagrama expuesto anteriormente.54
73
4.2.2 Políticas del Proyecto
Es importante en este punto mencionar unas de las políticas que la compañía tomó para el
desarrollo del proyecto de cooperativas de trabajo asociado; la lista completa de las
políticas están anexadas (Ver anexo 6). Una política muy importante es la que dice que
“El proyecto de cooperativas de trabajo asociado no es un desmonte laboral” 55. Con lo
anterior se entiende que la empresa no busca reducir la carga laboral, sino simplemente
busca tener un nuevo modelo organizacional que tenga mayores beneficios para los
empleados y por otro lado se busca que la producción sea más eficiente.
Otra política muy importante es la que dice que a los asociados se les garantiza un
ingreso mínimo más prestaciones equivalentes al salario mínimo establecido por el
Gobierno. Aquí se refuerza lo dicho anteriormente de que no se busca hacer un desmonte
laboral ni bajar los costos de mano de obra por medio de menos ingresos a los
trabajadores. Esto se vuelve a reafirmar cuando se dice en las políticas que si transcurrido
un año el proyecto no tiene éxito, los asociados serán reintegrados a la empresa bajo las
condiciones laborales actuales. El hecho de que se tenga la garantía del reintegro a la
empresa tiene un lado positivo y otro negativo. El bueno es que no se está realizando un
desmonte laboral y se reduce un poco la incertidumbre a los asociados, ya que al saber
que si el proyecto no tiene éxito de igual manera se quedarán trabajando en la empresa.
Pero por otro lado esta seguridad puede influir con el hecho de que no se sientan tan
apersonados de la cooperativa, ya que no tienen mucho que perder. De esta manera al no
54 Entrevista a uno de los dueños de la empresa.55 Documento Interno AG. Op. cit.
74
haber un nivel alto de apropiación de la cooperativa se tiene una alta probabilidad de que
no sea exitosa.
La seriedad del proyecto se reafirma cuando se dice que a partir del año 2003 todo el
personal que se reciba para ingresar a la empresa será bajo el esquema de cooperativas de
trabajo asociado.
De esta manera al tener una estructura tan grande y desarrollada por parte de AG para el
desarrollo de las cooperativas, implica unos costos bastante elevados, los cuales no serían
asumidos si no se tuviera la certeza de desarrollar las cooperativas en toda la empresa.
Por otro lado al tener unas políticas como las mencionadas anteriormente en donde sale a
relucir el hecho de que la empresa tiene como primer objetivo a los empleados; es decir
en donde se les garantiza por lo menos un salario mínimo o que para el próximo año
todos los empleados serán recibidos bajo el esquema de cooperativas de trabajo asociado.
Por lo tanto se puede ver que en este momento la empresa ha tomado la decisión de
implementar el modelo de cooperativas de trabajo asociado para toda la compañía, que no
es simplemente un pequeño experimento a ver si funciona o no. Esto es importante ya
que la compañía no va a tomar el proyecto como un juego sino que lo hará de una manera
seria y responsable. Con lo anterior se tiene una mayor probabilidad de éxito, ya que toda
la empresa está comprometida con el desarrollo del proyecto.
75
4.2.3 Elaboración del Proyecto Económico
Para hacer el proyecto económico y saber cuánto se le pagaría a la cooperativa
anualmente se realizó la siguiente operación. Se tomó el sueldo anual de un empleado de
la empresa, se le sumaron las prestaciones legales y extralegales anuales, además se le
sumaron las horas extras promedio anuales por empleado y esta cifra se multiplicó por 20
(la cantidad de asociados de la cooperativa). El resultado de esta operación fue de $
168,218.512. Por lo tanto, esto es el mínimo que se le debe pagar a la cooperativa
anualmente. (Ver Anexo 7).
Una vez se tiene la cifra anterior, se mira cuánto se pagaría por ramo largo y mediano.
Para hacer lo anterior se toma el presupuesto promedio de producción de la finca por
invernadero. Estos datos son los siguientes se producen 238,593 ramos medianos y
55,926 largos, los cuales corresponden al 81.01% y al 18.99% respectivamente. Con los
datos anteriores se obtienen los ramos ponderados, para esto se multiplica lo proporción
de ramos largos por el porcentaje, y la misma operación para los ramos medianos. Al
sumar los dos resultados de ramos ponderados, nos da 203,906 ramos, al dividir esta cifra
por el total a pagar a la cooperativa (168,218.512) nos da $ 825. Ahora para saber cuánto
se debe pagar por ramo largo y mediano se multiplica 825 por la proporción de cada
ramo, esto nos da que se debe pagar $ 668 por ramo largo y $ 157 por ramo mediano.
Para comprobar que la operación anterior no estafa a la cooperativa se multiplica el
precio por calidad por la cantidad presupuestada y se suman. Esto nos da 168,160.506
(Ver Anexo 8). De esta manera si la cooperativa produce el promedio de la finca estaría
ganando lo que se les garantiza, pero si logran producir más tendrán ingresos superiores,
76
o también si logran producir más largas que medianas también se tendrían unos mejores
ingresos.
Los costos directos e indirectos de la cooperativa están en la tabla anexada (Anexo 9), y
al ver el flujo de caja presupuestado (Anexo 10), se puede ver que la cooperativa daría un
flujo neto de caja al final del año de casi ocho millones de pesos. De esta manera se vería
que los asociados recibirían esta cantidad por encima de sus ingresos normales.
Para el primer contrato que se realizó con la cooperativa de producción se tomaron como
base los costos anteriores, pero se le redujo en 35% el monto de ramos. Para que de esta
manera fuera más fácil para la cooperativa generar ingresos por encima de los de sus
salarios anteriores, esto con el fin de motivar más a los asociados. Es decir que las
cantidades presupuestadas se redujeron al 35% (en vez de presupuestar 203,906 ramos
ponderado se tomaron el 35% menos), para darle a la cooperativa como un periodo de
prueba mientras se consolida. Con los nuevos presupuestos el precio a pagar por ramo
largo es de $867 y por ramo mediano $436, esto salió de hacer los mismos cálculos
mencionados anteriormente pero con un 35% menos en las cantidades a producir (Anexo
11). De esta manera el primer contrato con la cooperativa fue realizado con las cifras
anteriores y fue realizado a tres meses.
El resultado a septiembre después de los primeros tres meses de operación es que la
cooperativa dio una utilidad de nueve millones de pesos (Anexo 12). Esto quiere decir
que los asociados tienen nueve millones más de lo que se ganarían normalmente por el
77
trabajo asalariado. De esta manera se puede ver que el proyecto ha sido exitoso
financieramente, si se mira desde el punto de vista de los asociados. Es importante
resaltar que la cooperativa no utilizó más de las horas extras que utiliza la empresa en
general para llegar a estos excedentes, es decir que los cooperados trabajaron igual que el
resto de la empresa pero recibieron los excedentes mencionados anteriormente. Ya para
el siguiente contrato por tres meses el presupuesto que se utilizó fue por el promedio de la
empresa, es decir con las cifras que se calcularon en un principio.
4.2.4 Organización Cooperativa
Para formar la cooperativa es necesario seguir una serie de pasos. El grupo encargado del
proyecto de las cooperativas de trabajo asociado decidió que los pasos a seguir son los
siguientes56 (para esto se tomaron en cuenta los requisitos legales los cuales se muestran a
continuación, también se miró un poco cómo se han escogido los jefes y subjefes así
como los grupos para las UPROs en toda la empresa, de hecho estos fueron los que se
siguieron para la formación de la cooperativa de producción):
• Selección del grupo objetivo
§ Preselección de ingreso: gestión humana y trabajadora social del área. Con
esto se tienen los primeros seleccionados a conformar la cooperativa, se
utilizan a las trabajadoras sociales del área, ya que éstas están en contacto
56 Ibid.
78
constante con las personas y por lo tanto podría detectar quienes serían más
aptos para este proceso que otros.
§ Pruebas y entrevistas: Enfoque Organizacional. Con esto se selecciona al
grupo que estaría en el proceso.
§ Sensibilización y Capacitación Cooperativa: M y B Consultores
§ Evaluación final del grupo objetivo por parte del comité de selección
(Enfoque Organizacional, MyB Consultores, Trabajadoras Sociales,
Directores, Jefes).
• Marco Legal (Este es realizado por el gerente de la cooperativa pero asesorado por
agentes externos contratados por AG)
§ Preparación documentos legales de las cooperativa:
• Estatutos
• Regímenes (Trabajo Asociado, Compensaciones, Seguridad Social)
• Reglamentos (Junta de Asociados, Comité de admón., etc.)
• Actualización permanente de leyes, normas, resoluciones, acuerdos,
etc.
§ Tramites de legalización:
• Cámara de Comercio
• DIAN
• Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
• Superintendencia de la Economía Solidaria
• Promoción y Constitución
§ Sensibilización de grupos objetivos (Firmas Asesoras)
79
§ Sensibilización en la Compañía (Asesor General)
• Establecimiento y Consolidación
§ A nivel administrativo implica el acompañamiento y asesoría al proceso de
organización social y administrativo de las empresas cooperativas
constituidas.
§ A nivel técnico implica el acompañamiento y asesoría en el proceso de
capacitación técnica sobre la base de un programa de capacitación elaborado
por director.
Para todos los procesos que se debe pasar en el proyecto se han desarrollado fichas
técnicas, las cuales explican detalladamente todos los pasos que se deben seguir para
cualquiera de los procesos por los que se deben pasar para la consolidación de una
cooperativa. También se tienen fichas para todos los procesos productivos. Por ejemplo
se tiene la ficha para la creación de una cooperativa (Anexo 13) u otra para la siembra de
alstroemerias (Anexo 14).
Al tener estas fichas se controlan todos los procesos por los cuales deben pasar y deben
realizar las cooperativa y se sabe que se tienen unas bases básicas por las cuales las
cooperativas y el grupo encargado del proceso deben trabajar. De esta manera se tiene
una clara información y se evitan problemas de rupturas en la información dentro de las
diferentes áreas del proyecto.
80
4.3 Formación de la Primera Cooperativa de Producción
Para la creación de la cooperativa de producción se tomaron como objetivo mejorar los
indicadores de calidad de vida de los trabajadores de la compañía y su núcleo familiar a
través del logro de unos mayores ingresos económicos y crecimiento personal apoyado en
una capacitación integral continua y permanente en aspectos técnicos, empresariales,
cooperativos y humanos. También se busca mejorar la competitividad de la compañía con
el fin de garantizar su permanencia en el tiempo, a través del incremento de la
productividad, el mejoramiento continuo de la calidad, el cumplimiento de los despachos
y la racionalización de los costos de operación. 57
La cooperativa de producción fue creada en Mayo del 2002 se les entregó un invernadero
de alstroemerias con 5 variedades, para que ellos lo manejaran. El equipo asociado es de
20 personas, y ellos manejan el invernadero y son responsables de todos los procesos por
los cuales se debe pasar a la hora de cultivar y cosechar esta flor. Se tomó el tamaño de
20 personas ya que es la cantidad necesaria para manejar un invernadero, pero en un
futuro se piensa ampliarlas para que se puedan manejar varios invernaderos. Cabe decir
que ni la infraestructura ni la tierra hacen parte del patrimonio de los asociados. Pero la
dotación como lo son los uniformes, los guantes, tijeras y este tipo de cosas fueron
donados por la empresa a la cooperativa, los cuales representan cinco millones de pesos.
81
Al comienzo de la cooperativa hubo un proceso de selección natural58, en donde las
personas que no trabajaban al ritmo de los demás se fueron saliendo de la cooperativa,
también las personas que no tenían la facilidad para trabajar en equipo y aquellas que no
lograron acoplarse a las características del equipo en general fueron saliendo poco a poco.
Esto creo cierto nivel de conflicto, dado que las personas al salir de la cooperativa se
llevaron una mala imagen del modelo 59 y por lo tanto el proyecto pierde credibilidad
dentro de la empresa. Las personas que salieron de la cooperativa fueron reemplazadas
por el mismo medio de selección utilizado para las primeras que se llevaron al proyecto.
Al tener una situación de éstas es probable que en el momento de tratar de difundir el
modelo por toda la empresa haya cierta resistencia por parte de los trabajadores. Hoy en
día el equipo está bastante bien, en donde todos trabajan a un buen ritmo y todos se la
llevan bien. Hasta el momento no ha habido ningún conflicto entre los veinte integrantes
actuales.
Es importante mencionar que el proceso de creación de esta cooperativa fue bastante
distinto al proceso de la cooperativa del casino.
4.4 Problemas
Durante todo el proceso anterior hubo una serie de problemas, un primer problema fue
que cuando se realiza la siembra de las matas, se cometieron una serie de problemas muy
serios, en donde se perdieron muchas matas y por ende la cooperativa incurrió en muchos
57 Ibid.58 Entrevista al encargado del área de trabajo asociado59 Entrevista a una de las personas que salió de la cooperativa.
82
costos. Se hicieron cosas como no regar las matas de una manera adecuada, o una cosa
casi imposible de entender, en donde los asociados caminaban por encima de las camas
que ya estaban sembradas dañando las matas al pasar.60 El hecho de que hayan caminado
sobre las camas, algo que debería estar en la lógica común de cualquier persona como un
error, y más si han sido personas que llevan trabajando con flores mucho tiempo, hace
pensar que no tenían sentido de pertenencia de lo que se les ha dado. Sobre este tema un
asociado de esta cooperativa comentaba lo siguiente:
“Fue un embarrada al sembrar las matas, ahí se perdió mucha plata, pero
es que no nos enseñaron muy bien como se hacía eso. Pero igual no
importa mucho porque AG asumió casi todas las pérdidas que se tuvieron
aquí. Y además fue culpa del jefe que no nos dijo bien cómo se hacía”
Como se ve del comentario anterior a los asociados no les dolió mucho el error que se
cometió en la siembra, lo cual indica que no sienten realmente que lo que están haciendo
es de ellos. Lo anterior es muy importante ya que uno de los puntos críticos en las
cooperativas es que los asociados sientan que lo que tienen y lo que hacen es de ellos, ya
que en realidad sí lo es. De esta manera se tiene un problema en donde los asociados no
tienen sentido de pertenencia con su cooperativa.
Al hablar con el encargado del área de trabajo se puede deducir por parte de él que el
problema fue causado por falta de atención y de interés por parte de los asociados; es
decir que la empresa sí realizó las capacitaciones de una buena manera y que se hizo un
buen acompañamiento al proceso de la siembra. Por otro lado, al hablar con los asociados
60 Entrevista con el encargado del área de trabajo asociado.
83
se tiene un poco de resentimiento frente al jefe encargado de la asesoría técnica, ya que
ellos dicen que no les enseñaron bien cómo se hacía la siembra, es decir que no hubo un
buen acompañamiento ni una buena asesoría por parte de la empresa.61 Aquí se puede
detectar un problema en donde cada una de las partes dice que la culpa fue del otro. Esto
se puede dar debido a que la función del asesor técnico no fue tomada como acompañante
sino como un jefe, y al ser un jefe los asociados siguen trabajando como empleados ya
que van recibiendo órdenes de qué hacer para cada proceso, en vez de ir aprendiendo
cómo se realiza el proceso completo. De esta manera la cooperativa no trabajaba
independiente sino que seguía con la misma estructura que se tenía antes en AG. La
gerente de la cooperativa comentaba al respecto:
“La relación con el jefe era muy mala, el nunca nos enseñó bien cómo se
hacia la siembra, simplemente iba dándonos órdenes y nosotros las
seguíamos. No aprendimos bien cómo sembrar”
Aquí se puede ver cómo el asesor tenía una relación de jefe directo con los asociados y
no de un facilitador en el proceso técnico de la producción de las alstroemerias. De esta
manera no se les da espacio a los asociados que tomen la producción y las matas como
algo de ellos, sino que se ve como algo del jefe. Al respecto comentaba el director del
proyecto:
“Una vez vimos que habían problemas con la relación del jefe con los
empleados, miramos bien lo que estaba pasando y nos dimos cuenta de
que el asesor había tomado muchas responsabilidades que no debía, no le
61 Entrevista a seis asociados de la cooperativa de producción
84
dejo campo a los asociados. Esto llevó a que los asociados no adoptaran
un sentido de pertenencia con lo que estaban haciendo.”
De esta manera se puede ver que el problema se formó por la posición que asumió el
asesor. De esto se podrían sacar dos conclusiones, una que el asesor técnico no tenía claro
cual era su función, por lo tanto no hay un buen flujo de información dentro del proceso,
ya que la función sí esta bien definida (fue descrita anteriormente). Por otro lado el
director del proyecto y del área de trabajo cometieron el mismo error que la empresa
cometió con la cooperativa del casino, ya que no estuvieron completamente al tanto de la
cooperativa, al menos al principio o en una etapa tan crítica como la de la siembra.
Un problema que se ha visto es el hecho de que haya tanta rotación dentro de los
asociados, ya que en un principio siete personas salieron de la cooperativa debido a que
no se la llevaban muy bien con el grupo. Esto es un problema que toma tiempo y recursos
mientras se lleva a formar un buen equipo. Como se mencionó anteriormente el equipo ya
esta funcionando bien, esto se puede reafirmar con lo que mencionaba uno de los
asociados:
“Con la gente en este momento no he tenido problemas, claro que al
principio sí hubo un poco…. Es que no trabajaban como nosotros… no
llegamos a llevárnosla bien antes. Pero ahora si estamos bien.”
85
El hecho de que el equipo funcione bien en este momento es una buena señal, pero que el
principio haya habido tanta rotación no es una buena señal. De esta manera es necesario
mejorar el proceso de selección de las personas que se van a involucrar en el proceso.
Por otro lado al hablar con los asociados surgió una problemática generalizada, y es que
dado el problema que se tuvo con el asesor técnico, éste fue reemplazado por otra
persona, pero una vez más están teniendo problemas con la nueva asesora. Los asociados
dicen que no tienen una buena relación con la asesora, y que la manera de enseñarles y
tratarlos no es muy buena. De esta manera se puede ver claramente que se están teniendo
problemas generalizados con los asesores técnicos. Esto puede ser por el hecho de que no
se hace una buena selección de estos asesores o por que no se les hace una capacitación
adecuada.
A continuación se expondrán una serie de errores, que en el momento no son problemas
pero en un futuro puede que se conviertan en problemas serios. Estos errores se centran
en el desarrollo del modelo económico y la inexistencia de un plan para “soltar” a las
cooperativas.
Si se miran las bases con las cuales se decidió cuánto era lo que se pagaba por ramo a la
cooperativa, se puede ver en primera medida que solo se tuvieron en cuenta los gastos en
mano de obra, es decir solo se tomaron en cuanto lo que tiene que ver con la nómina de la
empresa. Pero en ningún lado, ni en el desarrollo del modelo económico ni en los estados
financieros se ve que se hayan tomado en cuenta los gastos de producción, como lo son
86
los gastos en riego, pesticidas, abono, madera, plástico, etc. Por lo tanto AG esta
asumiendo todos estos gastos y solo le paga a la cooperativa por la mano de obra.
Lo anterior es un error ya que por un lado el proyecto es que las cooperativas sean
completamente autónomas en su funcionamiento, o al menos en el uso de los insumos
(sin que la tierra sea de ellos). Así si no se tiene un modelo económico en donde se pueda
decir que tanto para las cooperativas como para AG la producción de flores por parte de
las cooperativa es rentable, no se puede tomar la decisión de que el modelo es viable o no
para la empresa. De esta manera al no saber cuánto se gastaría en insumos la cooperativa
y cuánto sería el costo del ramo no se puede saber si las cooperativas funcionarían o no.
Además que no se tiene ninguna experiencia anterior para poder afirmar que el modelo sí
funciona en este sector. Por lo tanto en un futuro cuando se le suelte la carga de insumos
a la cooperativa y AG deje de asumirla, puede que la empresa y la cooperativa se lleven
un gran sorpresa, ya que en este momento no se sabe si el modelo es rentable o no.
En el mismo orden de ideas al no saber exactamente cuánto se gastan las cooperativas en
cada cosa, no es tan fácil darles información sobre por dónde es que pueden ser más
eficientes para reducir costos o ser más productivos. Esto se debe a que si por ejemplo la
cooperativa está utilizando mucho abono y por ende está gastando mucho dinero, no
existe la información que compruebe lo anterior. Sin esta información es completamente
imposible detectar el error y llegar a ser más productivos.
87
Por otro lado en el desarrollo del modelo no se tomaron en cuenta factores externos a la
empresa para decir cuánto era el precio del ramo. De esta manera la empresa no se
comparó con el resto del mercado para decidir si los ingresos de los asociados son
competitivos frente a los ingresos de los empleados de las otras empresas del sector. Así
AG está desconociendo una cantidad de información externa que puede ya sea
reafirmarles lo que han hecho hasta el momento o darse cuenta de que los ingresos que se
están calculando están muy por debajo del promedio de la industria.
Por último el hecho de que todo el proceso de crear cooperativas de trabajo asociado en
AG es completamente asesorado por todos lados, lleva a que las cooperativas estén muy
controladas. Para la mayoría de las decisiones que la cooperativa toma van a estar
asesoradas por algún agente externo, dado la estructura que se tiene en la empresa. Esto
es bueno en el proceso de consolidación de las cooperativas, pero es necesario que se
vayan “soltando” poco a poco. Ya que si no se hace esto sería completamente imposible o
demasiado costoso para la empresa seguir teniendo el nivel de asesoría que se tiene pero
con 80 cooperativas. Por otro lado no se estaría cumpliendo con uno de los objetivos de
las cooperativas, y este es que los asociados trabajen por ellos mismos y que la misma
cooperativa logre sus metas para lograr consolidarse.
Lo anterior puede convertirse en un problema ya que si no se tiene un plan para que en un
futuro las cooperativas funcionen solas, se pueden crecer demasiado los gastos de
asesorías por lo mencionado anteriormente. Por otro lado se corre el riesgo de que las
cooperativas puedan demandar a la empresa por el hecho de que los asociados son
88
empelados de la empresa, ya que ésta les está asesorando la mayoría de las cosas que
hacen. Por lo tanto puede que en un futuro exijan remuneración porque tienen
condiciones de empleados y no de una empresa independiente.
Un error que se evidencia es el hecho de que no se tenga un estudio sobre cual es el
tamaño ideal para una cooperativa, y con cuantas cooperativas se lograría trabajar en un
futuro. En otras palabras AG no sabe cuantas personas se deben tener por cooperativa en
el futuro teniendo en cuenta factores de eficiencia y facilidad de trabajar. Ni tampoco se
sabe cuantas cooperativas dentro de la empresa sería un buen número. Dado que en este
momento se piensa tener cooperativas de veinte personas y unas cien cooperativas en la
empresa, pero no se han sería muy complicado manejar cien cooperativas, si se han
tenido tantos problemas con dos, se fácil entender que con un número tan grande se
tendrían muchos mas problemas.
Para concluir este capítulo se puede decir que es muy temprano para decir que esta
cooperativa ha tenido éxito o no, pero si se puede ver que esta funcionando de una buena
manera ya que el grupo esta consolidado y ya están dando utilidades. También hay una
estructurada muy organizada en AG para sustentar las cooperativas y tratar de que se
hagan de una manera estructurada y controlada. Pero por otro lado se puede decir que la
empresa no ha tenido un visión a largo plazo con este proyecto y se ha quedado un poco
en el corto y mediano plazo debido a que, por un lado, no hay un plan para que en un
futuro se suelten las cooperativas, y por otro lado no hay un estudio económico para ver
si la cooperativa al asumir todos los costos de producción sigue siendo rentable o no.
89
5. Análisis de Factores Inhibidores y de Éxito de las Cooperativas de AG
Después de haber expuesto los casos de las cooperativas del casino y de producción
creadas en AG, se puede hacer un análisis comparativo en donde se analizan, tanto los
factores de éxito, como los problemas que se tienen en común. A partir de este análisis,
se pueden hacer recomendaciones sobre qué temas de una u otra experiencia se pueden
rescatar o evitar, ya sea para asegurar el éxito de un esquema empresarial basado en éstas,
como también para no incurrir en problemas posiblemente evitables.
Por otro lado, se tomarán algunas de las experiencias de Indupalma, para compararlas con
las de AG. Con esto se pretende enriquecer el caso de AG con lo que Indupalma ha
vivido, para que se aprenda de los errores y se adopten los factores que contribuyeron al
éxito en Indupalma.
De esta manera en este capítulo se hará el análisis de los problemas y del éxito relativo de
las cooperativas y además, se tomarán factores del caso de Indupalma para proponer el
enriquecimiento del proceso en AG. Para finalizar, se examinará la viabilidad del
proyecto en AG, teniendo en cuenta la forma en que se pueden solucionar los problemas
que todavía subsisten y sobre la base de qué tan exitosas han sido, hasta ahora las
cooperativas en AG.
90
5.1 Cultura
La cooperativa del casino tiene los problemas financieros que ya se mencionaron, en
donde los asociados saben que no harán utilidades por lo menos durante los próximos
cuatro años y que, naturalmente les tocará hacer esfuerzos redoblados para lograr salir
adelante. Pero aunque se tiene este problema, igual no ha decaído el grupo de asociados y
siguen adelante para sacar del problema a su cooperativa. Como decía la gerente de la
cooperativa:
“Nosotros ya sabemos que tenemos una pérdida por ochenta millones de
pesos, y hasta que no se recupere eso no ganaremos más de lo que siempre
hemos ganado. Será como dentro de unos cinco años. Pero nos toca
trabajar duro para tener lo que queremos y por eso creemos en AG y en las
cooperativas que nos han enseñado a manejar.”
De lo anterior es muy importante extraer, cómo los miembros de la cooperativa tienen
una confianza muy alta en el proyecto. Al mismo tiempo, se rescata que se tiene una
confianza en la empresa y el orgullo de haber trabajado para AG y de seguir trabajando
con ellos; una asociada del casino comentaba:
“Yo me siento muy bien trabajando con AG, tengo mucho cariño con AG
y sus dueños.”
91
De igual manera las personas asociadas a la cooperativa de producción, también tienen
unos niveles altos de confianza con la empresa y el proyecto. La gerente de la cooperativa
de producción decía:
“Yo pienso que esto de las cooperativas es muy bueno. Es mejor que
trabajar como antes. Creo que si uno se pone las pilas y trabaja por esto
que es nuestro, nos dará muchas cosas buenas…. AG nos da mucho apoyo
todo el tiempo, es muy bueno lo que ellos hacen con nosotros.”
Teniendo la información anterior y pretendiendo reforzarla con lo que se analizó en el
segundo capítulo con el estudio de clima organizacional, se entiende que en la empresa
hay una confianza importante entre las personas y la institución. Por lo tanto, se puede
afirmar con bastante certeza que ya se tiene un ambiente de confianza, en el que las
personas confían en la empresa y en el proyecto que se les propuso.
Lo anterior, a diferencia de Indupalma, en donde fue necesario generar primero unas
relaciones de confianza para que las personas creyeran en el proyecto de cooperativas, ya
que cuando se comenzó con la creación de dichas organizaciones, las personas creían que
era un simple “lavado de cerebro”62. Con el tiempo se fue creando un ambiente de
confianza y respeto entre las personas y la institución, lo cual fue un punto básico para
que se lograran montar con éxito las cooperativas.
De esta manera se puede decir que un factor de éxito importante es la confianza y la
cultura que hay dentro de la institución, ya que como se identificó en el caso de
92
Indupalma, es necesario que haya confianza entre las diferentes partes y además que
dicha confianza llegue hasta las personas que van a conformar la cooperativa. Ya tiene
ganado una buena parte del espacio de intervención de la estrategia.
Una vez se tiene esa confianza y optimismo por el proyecto, es muy importante que la
empresa cuide mucho estas relaciones y no deje que se deterioren con el tiempo. Es decir,
cuando se ha iniciado el proceso y alguna de las cooperativas comienza a dar frutos, es
necesario que la empresa siga pendiente de ésta y logre mantener la relación de confianza
y apoyo que se tuvo desde un principio. Lo anterior va mas allá del simple hecho de la
relación con una cooperativa en particular. Esto se extiende hasta el punto en donde toda
la empresa tiene los ojos puestos sobre este nuevo tipo de estructura. Para que la
organización y el resto de personas crean en el proyecto y se vinculen con optimismo y
entusiasmo, es necesario que las primeras sean muy exitosas y que siga existiendo un
vínculo estrecho y de mutuo beneficio (win win situation) entre la empresa y las
cooperativas. En otras palabras, el futuro del proyecto como una estructura generalizable
en un futuro para toda la empresa, depende de cómo funcione esta nueva cooperativa de
producción. 63 Más aún, depende de cómo se maneje la estrategia interna de comunicación
para presentar la experiencia.
Por otro lado se tiene que hay una cultura muy fuerte dentro de la empresa enfocada a las
personas y además se tiene que la empresa es muy paternalista64 con sus empleados en el
sentido que les presta mucha atención al bienestar de ellos y su familia. De esta manera
62 Alejandro SANZ DE SANTAMARIA, Diana FERNÁNDEZ, Op. Cit. pg. 663 Entrevista a Jorge Zapp
93
se tiene que los empleados están muy bien dentro de la empresa y ésta les da muchos
beneficios. Por otro lado, al estar en una cooperativa se debe hacer una actividad laboral
autogestionada, de forma democrática, la retribución será directamente proporcional al
trabajo realizado65. De esta manera se cambia la forma de vivir y de trabajar de estas
personas. Es decir sus hábitos cambian de manera radical desde su perspectiva personal y
familiar.
Lo anterior porque con las cooperativas los asociados tienen que ser mucho más
responsable y además puede haber meses en donde los ingresos sean más altos que otros,
y por ende no siempre van a poder tener la misma disponibilidad de recursos, haciéndose
necesario crear una cultura de ahorro.
De esta manera si se mira la cultura que se debe tener dentro de una cooperativa, las
personas son completamente responsables de lo que hacen. Por ende depende de ellos el
éxito de su empresa, en donde se tiene un riesgo alto ya que no hay quien les garantice
los ingresos. Comparada con la cultura de AG en donde se tiene un riesgo muy bajo ya
que la empresa les garantiza muchas de las necesidades a sus empleados y sus familias.
También, si algo sale mal en el trabajo la empresa asumiría los costos, y si no es algo
muy grave, no se perdería el puesto. Se observa que son culturas bastante opuestas, en
donde se pasa de tener una tranquilidad completa (en AG) a unos riesgos altos y
64 Entrevista a uno de los propiestarios, y a varios trabajadores de AG.65 Jesús GALINDO. Creación de Cooperativas de Trabajo Asociado. Instituto María Cano – Ismac. Bogotá2001. p. 99.
94
responsabilidades muy serias. Por lo tanto las dos culturas chocan un poco y es necesario
que se le preste atención a este punto.
Para hacerle frente a la diferencia de cultura es necesario que se tenga un
acompañamiento constante durante el desarrollo de las cooperativas. Para que con esto se
reduzca la incertidumbre de los asociados y se llega a que la cooperativa tenga mejores
probabilidades de éxito. Si los asociados reciben los ingresos que esperaban, sus miedos
y resistencias se bajarían ya que la cooperativa estaría satisfaciendo sus necesidades
(punto importante para el éxito de las organizaciones, como se expuso en el primer
capítulo), así como AG lo hacía antes. Por lo tanto es necesario que las cooperativas
satisfagan las necesidades que tienen las personas, así como lo hace AG.
5.2 Capacitaciones
Un punto muy importante que determinó el éxito de las cooperativas de trabajo asociado
de Indupalma fueron las capacitaciones, las personas con las capacitaciones comenzaron
a creer en el proyecto y en sí mismas, pudieron creer que ellos sí eran capaces de soñar y
de transformar ese sueño en realidad. Estas capacitaciones, que demostraron ser exitosas
en el caso de Indupalma, se centran en tres aspectos: capacitación del ser, capacitación
administrativa y capacitación técnica, las cuales según los directivos fueron determinantes en la
creación de las cooperativas.66
66 Alejandro SANZ DE SANTAMARIA, Diana FERNÁNDEZ, Op. Cit.pg. 6
95
Aunque en la cooperativa del casino no se hizo una buena capacitación al comienzo,
después de haber desarrollado toda la estructura de asesoría con la cooperativa de
producción, se comenzó a realizar capacitaciones constantes tanto con la cooperativa del
casino como la de producción. Lo anterior ha ayudado a que los asociados del casino no
se desmotiven con el proceso y tengan las herramientas para salir adelante. Una de las
asociadas de la cooperativa del casino comentaba:
“Las capacitaciones con Enfoque Organizacional son muy buenas, nos
hacen darnos cuenta de que somos personas que podemos hacer algo,
también nos hacen entender que aunque tenemos problemas en este
momento, sí podemos salir adelante”.
Sobre el mismo tema, los asociados de la cooperativa de producción comentan que las
capacitaciones les han servido para mejorar tanto sus vidas laborales como personales,
han adquirido herramientas para manejar conflictos dentro y fuera del trabajo, se han
sentido mejor como personas, se sienten más capaces. En otras palabras han crecido
como personas.67 68
Aunque las capacitaciones por parte de los asesores externos han tenido muy buena
acogida dentro de los cooperados. También han servido para la consolidación de las
cooperativas. Pero en el área técnica se han tenido problemas, como se mencionó en el
capítulo 4. Se recomienda, por lo tanto, que se le preste mucha atención a esta área, ya
que si la cooperativa se la lleva muy bien en términos organizacionales y sociales, pero
67 Entrevistas a los asociados de la cooperativa de producción.68 Entrevista al director del área de trabajo asociado.
96
no tiene las herramientas para sacar un producto de buena calidad y con bajos costos, su
viabilidad se verá amenazada y la estrategia deja de ser útil a la empresa. Por otro lado,
los asesores técnicos que trasmiten y supervisan el conocimiento esencial de producción,
representan una interfase con el sistema jerárquico antiguo, dentro de un nuevo contexto,
que hace difíciles de aceptar sus recomendaciones. Este es un punto en el que se debe
poner especial atención en el futuro. Es posible, por ejemplo, que una presentación
diferente de los “jefes”, transformados, por ejemplo en una cooperativa de asesoría
técnica, similar a las otras que apoyan la experiencia, pudiera representar una solución
innovadora al problema actual.
Las capacitaciones técnicas en la floricultura son un poco diferentes a las del sector
palmero, ya que las flores son mucho más intensas técnicamente. Esto se debe a que
tienen muchos más parámetros interrelacionados entre sí para tener una buena calidad.69
Es por esto que en las flores sea todavía más importante la capacitación en “cómo se
hace” y “cómo se controla” todo el proceso de producción, y el que éste se realice de una
manera muy cuidadosa. Diez operaciones perfectas y una sola falla, no representan un
10% de reducción en la producción sino un 30%, 50% y muchas veces el 100% de ésta.
Se requiere por lo tanto, tener la certeza de que el conocimiento se está transmitiendo y
apropiando de una manera asertiva.
Para solucionar el problema en la parte de la capacitación técnica, es necesario que se
haga una mejor selección y muy posiblemente una estructura diferente de quienes deben
hacer esta capacitación. Es decir, aprovechando el potencial identificado en el segundo
97
capítulo, los empleados deben sentir que se les enseña de una manera eficiente y buena la
labor que deben realizar, y este es un valor de la empresa que no se debe desvirtuar al
cambiar el contexto. AG debería aprovechar esta capacitad con la que cuentan algunos
jefes y encontrar maneras imaginativas para vincularlos a las futuras cooperativas para
que éstas, desde el comienzo, logren aprender y apropiar todo lo necesario para producir
las flores con la calidad óptima70.
Por otro lado, dependiendo del modelo de asesoría técnica que se adopte71 se debe
desarrollar y adecuar un módulo de capacitación a los “jefes”. En donde estos se pasan a
la cooperativa como asesores técnicos de algún tipo. Éstos no asumen de manera natural
el papel de facilitadores, no saben muy bien qué hacer ante las nuevas situaciones y han
reproducido la actitud y los comportamientos de “jefes”. Distorsionando así toda la
estructura innovadora del proyecto y devolviendo a los asociados, en el aspecto
tecnológico, a una situación de empleados normales. El error no es de los asesores
técnicos que asumen la definición de su puesto de trabajo, sino de los conceptualizadores
de la estrategia que no visualizaron previamente el problema.
Por lo tanto se puede afirmar que si las capacitaciones (en especial las técnicas) han sido
un factor determinante de éxito para Indupalma, lo son mucho más aún para AG. El
énfasis a las capacitaciones como se ha venido haciendo en AG y la capacidad para
69 Entrevista a uno de los dueños de la empresa y a Inés Elvira Escallón, quien maneja un empresa palmera70 Que por cierto, ellos habían ayudado a producir dentro de una estructura organizacional diferente.71 Y que se puede probar sobre la cooperativa actual para introducir cambios tecnológicos de algún tipo,más por interés metodológico que puramente productivo.
98
aprender sobre la marcha mediante sistemas de detección temprana de dificultades, es por
lo tanto, elemento central del desarrollo y la implementación controlada de la estrategia.
Por otro lado al tener que enseñarle a las personas otros hábitos y formas de vida. Lo
anterior dado que se cambia toda la dependencia económica y los niveles de riesgo son
muy altos. Es necesario que se siga con las capacitaciones para poder lograr que las
personas entiendan la diferencia de ser dueños y responsables de lo que hacen, y no tener
un salario fijo al mes si se hacen unos mínimos necesarios.
5.3 Compromiso por parte de la empresa
Una vez se ilustraron algunas de las políticas que tiene AG con respecto al proyecto
(Capítulo 4) se entiende que ésta tiene ya un compromiso bastante explícito con el
proceso de crear cooperativas. Lo anterior viene reforzado por el estudio de clima
organizacional en donde se ve cómo los empleados sienten que para la empresa son
importantes, tanto ellos como su familia. Por otro lado, al entrevistar a los dueños de la
empresa, sale a relucir el hecho de que ellos quieren que este proyecto funcione, tanto por
tener una empresa más competitiva y mejor dotada para enfrentar la incertidumbre, como
para mejorar la calidad de vida de las personas que la integran.
99
En Indupalma se ve cómo la empresa adoptó el modelo para poder sobrevivir a la crisis
de seguridad y seguir en el mercado.72 Lo anterior demuestra, que en un contexto
diferente, también se tuvo un gran compromiso por parte de la organización; ya que de no
haber hecho algo drástico al respecto, la empresa hubiera quebrado muy probablemente.
Al mismo tiempo, un factor que muestra que las directivas tenían un gran compromiso,
que incluía el riesgo personal, fue el hecho de que Rubén Darío Lizarralde, su gerente,
hubiera retornado al cultivo después de varios años sin haberlo visitado. Con lo anterior
se puede ver que Indupalma asumió una gran responsabilidad con sus cooperativas,
demostrándoles confianza, elementos de liderazgo y compromisos con estos, que pueden
haber sido factores esenciales de éxito, imposibles de cuantificar, más allá del éxito del
conjunto de medidas.
De esta manera se entiende, sin embargo, que el compromiso por parte de la organización
hacia el proyecto de las cooperativas, crea seriedad y fortaleza en el programa y esto ha
demostrado ser esencial. Es importante que las directivas se mantengan al tanto de lo que
se esté haciendo, tanto para apoyar el proceso, como para contribuir con componentes de
creatividad empresarial o de decisión que están fuera del alcance de los asesores. Dado
que si no hay un gran compromiso por parte de la empresa y ésta no transmite una
imagen de seriedad con respecto al proyecto se corre el riesgo de que sea tomado como
un experimento y no un programa claramente decidido a futuro.
72 Alejandro SANZ DE SANTAMARIA, Diana FERNÁNDEZ, Op. Cit.
100
Por otro lado, siempre se debe recordar el factor de que AG al ser una empresa
productiva y comercial en un entorno competido y cambiante, su función central es
generar recursos a sus accionistas, el éxito y la sobrevivencia de la empresa siempre van a
primar por encima del éxito de las cooperativas, o al menos por un tiempo. La estrategia
de las cooperativas será implementable, cuando se demuestre significativamente y desde
todas las dimensiones de la empresa, que el modelo es valioso para ambas partes. Por lo
tanto, aunque se tenga un gran compromiso por parte de las directivas con el proyecto, es
difícil desviar la atención del éxito y la competitividad de la compañía. Es necesario que
se tenga cuidado en este aspecto y que tanto los contratos como el trato a las
cooperativas, consideren los factores centrales a la empresa73.
Lo anterior refuerza dos conceptos centrales que deben desarrollarse como
recomendación de este documento. El primero corresponde al hecho de que, siendo una
de las características de la empresa la capacidad de adaptación rápida y eficaz ante
cambios en el entorno (comercial, genético, etc.), las cooperativas podían constituir un
freno natural a esa capacidad de reacción casi inmediata. Una Unidad Técnica de
capacitación, reconocida y capaz de implementar cambios tecnológicos que sean
apropiados con rapidez por las cooperativas, representa un factor que va mucho más allá,
de la capacitación de los “jefes” o la reacción ante éstos, y deberá constituir un elemento
central de la estrategia en el futuro. De la misma manera, es necesaria una unidad
profesional de manejo de información que permita no solamente transmitir, sino evaluar
el nivel de captación en temas que van desde lo técnico a lo cultural.
73 Así no sea de manera explícita
101
5.4 Motivación
La motivación tanto en Indupalma como en AG ha sido un factor que ha ayudado a la
consolidación de las cooperativas. En el caso de Indupalma se aprecia a través de la
observación del hecho de que las personas se sienten mejor con el nuevo modelo y se
sienten con la capacidad de crear cosas y hacer más.74 En AG las personas expresan que
prefieren trabajar con el modelo de las cooperativas que como estaban antes. En una
reunión reciente, todos los miembros de la cooperativa de producción pensaban así. Una
asociada de la cooperativa de producción comentaba:
“Trabajar así es mejor, aunque le toca a uno esforzarse más de vez en
cuando y se tiene más responsabilidad, pero saber que todo esto que
producimos es nuestro es una satisfacción muy grande y me hace sentir
mejor”
En la cooperativa del casino se encuentran comentarios similares, cuando se manifiesta
que ahora están mejor que antes, tanto por el trato que se tienen entre ellos como por el
hecho de hacer algo que es para ellos mismos. La motivación en parte va de la mano con
las capacitaciones y otros factores que se discutirán más adelante, ya que con éstas se
hace entender y apreciar a las personas la oportunidad que se les ha dado con las
cooperativas.
74 Alejandro SANZ DE SANTAMARIA, Diana FERNÁNDEZ, Op. Cit.
102
Al tener a las personas de las cooperativas motivadas, se le da una fuerza mayor al
proyecto, ya que las personas trabajarán de una manera más eficiente y lucharán más por
lo que es de ellos.75 Claro que con la motivación hay que tener cuidado, ya que en este
momento las cooperativas de AG están todavía en proceso de transición, lo cual es algo
efímero. La motivación que se tiene, en este momento, no está todavía sobre unas bases
sólidas. Las bases de la motivación pueden ser todavía frágiles y se pueden perder en
cualquier momento, lo cual podía tener implicaciones muy negativas sobre el proyecto de
AG.76
Por lo tanto es necesario que se siga teniendo un gran énfasis en las capacitaciones, para
lograr que las bases de la motivación, como lo puede ser el sentimiento de pertenencia, el
crecimiento como persona o los mayores ingresos, sigan creciendo y se sigan
consolidando. Para lograr lo anterior, se necesita que la mentalidad de los asociados
cambie de ser empleados a la de ser empresarios que asumen el desempeño, los riesgos y
los éxitos de su unidad productiva. Esto implica que las personas desarrollen
gradualmente una serie de herramientas, conductas y formas de pensar como las que se
han venido apropiando en el trabajo con los asesores externos. Parecería ser fundamental,
por lo tanto, que se siga trabajando con las capacitaciones hacia la búsqueda de un
cambio cultural suficientemente profundo para asegurar la sobrevivencia y el crecimiento
de la cooperativa en el tiempo.77
75 Entrevista al director del proyecto.76 Entrevista a Jorge Zapp
103
5.5 Comunicación
La comunicación ha sido un factor importante para las cooperativas en AG, ya que se
tiene un modelo muy claro sobre lo que es el proyecto y sus objetivos. Pero aunque
muchas de las personas que están involucradas tienen este conocimiento, hay una serie de
personas que no están enteradas o reciben información distorsionada.
El hecho de que la cooperativa del casino haya llegado al estado que llegó sin que la
empresa lo haya detectado con anterioridad, da una clara muestra de que no hay unos
canales de comunicación eficientes por donde la empresa se pueda enterar de los sucesos
de las cooperativas. Aunque este problema con los asociados del casino ya fue
solucionado no se puede dejar de lado. Es importante que la empresa esté pendiente en
todo momento de qué tan bien está fluyendo la información.
Si se hubieran tenido canales eficientes de comunicación, sería probable que se hubiera
evitado el problema con la siembra de las alstroemerias en la cooperativa de producción.
Esto se debe a que si la cooperativa hubiera informado que tenía problemas con el
facilitador técnico y que no tenían el suficiente conocimiento para realizar la siembra, la
empresa hubiera hecho algo al respecto y no se tendría esa pérdida.
77 Ibid.
104
Al tener una comunicación clara no sólo con las cooperativas sino con toda la
organización, se evitan problemas de envidias dentro de la empresa, cosa que se está
evidenciando en este momento. El director del área asociada dice lo siguiente al respecto:
“Dentro de la empresa, la gente que no está en el programa de las
cooperativas ha dicho que por qué no los seleccionamos a ellos…. dicen
que consentimos mucho a los de las cooperativas, que les damos
demasiadas cosas.”
La falta de comunicación genera un problema de desconfianza y envidia dentro de los
trabajadores frente al proceso. Este es un punto muy problemático, ya que al crearse
recelos por parte de las otras personas dentro de la empresa frente a las cooperativas, es
muy difícil que el proyecto se pueda expandir por toda la empresa y que toda la
organización lo asimile de manera agradable.
Por lo tanto, es necesario que se creen canales constantes y en ambas direcciones entre las
cooperativas y la organización y entre éstas y el resto de la fuerza de trabajo. Aunque es
una de las funciones del director del área asociada, quien debe estar visitando las
cooperativas constantemente, preguntando cómo va todo y fijándose en todos los detalles,
se considera que el problema es mucho más complejo y requiere un trabajo mucho más
integral y profesional. La empresa debe considerar una unidad de comunicación que
vincule con criterio, las tres áreas enunciadas arriba.
Esa unidad de comunicación, tendría por lo tanto, además de la función de transmisión y
detección dentro del modelo, la responsabilidad de propagar de una manera responsable,
105
la información de las cooperativas y cómo se está llevando a cabo el proyecto por toda la
empresa. Los medios internos como las pancartas que hay en las localidades, o la
información a los jefes de área del proyecto, para que ellos sean los encargados de pasar
la información son importantes; sin embargo, se requiere una acción más integral y
contundente. El sistema de información requiere su propia inteligencia y no simplemente
la transferencia de información a través de los canales convencionales. Cualquier
recomendación externa, como en casos anteriores, deberá supeditarse a la creación del
servicio por parte de la empresa.
5.6 Acompañamiento
Este tema se ha expuesto a lo largo de todo el trabajo. Es claro que para el éxito de las
cooperativas es necesario que la empresa esté siempre al lado de todo el proceso. Como
contraejemplo, AG ya tuvo la experiencia con la cooperativa del casino en donde se
perdieron ochenta millones de pesos, sin contar con lo que costó la asesoría de
Outsourcing Asociados.
En Indupalma se evidencia que las directivas están pendientes del proyecto y están en
contacto con las cooperativas. Esto se ve con el hecho de que el gerente de la empresa
vaya a las plantaciones y tenga cierto tipo de relación con los asociados. También se ve
con el hecho de que las personas tengan a Rubén Darío Lizarralde en una posición de
cariño y aprecio. 78
78 Alejandro SANZ DE SANTAMARIA, Diana FERNÁNDEZ, Op. Cit.
106
De esta manera se ve que en el momento en que la empresa no acompañe a las
cooperativas en su proceso de formación y consolidación, se corre el riesgo de que se
generen problemas muy graves como lo evidenciado en la cooperativa del casino. Pero al
tener un acompañamiento y unas capacitaciones constantes, se logra que las cooperativas
tengan un mayor éxito.
Para tener un buen acompañamiento es importante tener una estructura como la que AG
ha creado para el proyecto de las cooperativas. Con una estructura como ésta se logra
tener toda la información necesaria y al mismo tiempo, se está logrando una capacitación
y un apoyo en todas las áreas en donde una cooperativa pueda necesitarlo. Pero aunque se
tenga una estructura completa como la que se tiene en AG se pueden tener problemas,
evidenciados en la cooperativa de producción, por lo tanto es necesario que las directivas
estén pendientes del proceso y no solo un área de la empresa.
5.7 Económico
El proyecto económico de las cooperativas de el área de producción no ha sido
desarrollado de una manera cautelosa, ya que se tiene el modelo y las proyecciones pero
solo se tienen en cuenta los salarios de las personas. Bajo este esquema el proyecto es
interesante económicamente, ya que a la empresa no le cuesta más pero los asociados
estarían recibiendo mayores ingresos. Así se vio en los primeros tres meses de
funcionamiento en donde se obtuvo un excedente de siete millones de pesos. Por lo tanto
107
la empresa fue beneficiada ya que este invernadero fue más productivo que antes; es decir
con las mismas personas se obtuvo mas cantidad de producto, y por otro lado los
asociados recibieron unos ingresos mayores que cuando estaban en la nómina de AG.
Pero hasta el momento no se sabe cuánto le costará a la cooperativa asumir la producción.
Por otro lado, tampoco se sabe cuanto sería el precio por ramo que pagaría la empresa.
Por lo tanto no se puede decir si el modelo es rentable económicamente tanto para la
empresa como para las cooperativas.
Es muy importante que se sepa exactamente cuánto cuesta cada una de las cosas que se
hace en la cooperativa para que de esta manera se sepa, por un lado si el proyecto es
rentable o no y, por otro lado saber por dónde las cooperativas puede ser mejor y más
eficiente para obtener mayores ingresos. Al tener este tipo de motivación económica se
logra que la cooperativa reduzca costos, sea más productiva y todo porque los asociados
saben que al hacer esto ganarían más dinero. Esto lleva a que la empresa sea más
productiva, ya que se estarían maximizando las áreas de producción. Por lo tanto es
necesario que se tengan unos costos muy exactos en las cooperativas.
5.8 Viabilidad del proyecto para AG
En este momento no se podría decir si el proyecto es viable o no para la empresa, ya que
no existe un estudio económico exhaustivo de cómo sería el proyecto cuando las
108
cooperativas asuman todos los costos. De esta manera si no se sabe si el modelo es
rentable no se sabe si es viable o no.
Por otro lado sería viable ya que, como se demostró parcialmente con una clara tendencia
positiva, la productividad y la calidad pueden mejorar por sobre los promedios de la
empresa. Producir más y mejor con la misma fuerza de trabajo y a costos equivalentes,
simplemente mejora la rentabilidad de la inversión para una empresa competitiva. Al
mismo tiempo se ha demostrado que las personas asociadas están trabajando más
motivadas y todas han sentido que el proyecto les ha ayudado para su crecimiento
personal. 79 De esta manera se cumple con uno de los objetivos de los que quería la
empresa con el proyecto.
El concepto del “gana-gana” en el que los objetivos y logros de la fuerza de trabajo se
identifican casi completamente con los de la empresa se evidencia en un conjunto
productivo armónico. Lo que reduce el desperdicio e incrementa la eficiencia de manera
natural, con lo cual la empresa estaría cumpliendo con sus objetivos de ser más
competitiva. Está prácticamente demostrado que esta meta es posible de lograr, como se
logró en Indupalma en donde la productividad se incrementó de una manera radical con
las cooperativas.80 Pero no se puede decir esto certeramente, ya que no se ha demostrado
completamente en el sector de las flores.
79 Entrevistas a los asociados de ambas cooperativas.80 Alejandro SANZ DE SANTAMARIA, Diana FERNÁNDEZ, Op. Cit.
109
Hay un factor muy importante y es el hecho de que AG tiene partes de una cultura
organizacional muy adecuada para un modelo como el de las cooperativas de trabajo
asociado. Ya que se tiene previamente la confianza entre ambas partes, la satisfacción por
parte de los empleados por trabajar en AG, la capacidad de transmitir conocimiento por
medio de los jefes, todo lo anterior se puede utilizar de una manera muy productiva en el
proyecto de las cooperativas. Además la empresa, con respecto a otras con estructuras
laborales diferentes, se ahorra muchos recursos ya que no tiene que generar un ambiente
distinto para que sea apto para las cooperativas.
Claro está, que hay unos puntos en contra: uno de los más pesados es el hecho de que si
se tienen cooperativas de veinte personas y la organización tiene en su nómina dos mil
personas, esto lleva a que para tener a toda la organización en las cooperativas es
necesario que haya cien cooperativas. Lo anterior implica que ante el desconocimiento
actual del manejo de una estructura tan compleja y autónoma pueda llegar a ser difícil
manejar esta cantidad de cooperativas. Por otro lado, puede ser que en este momento esto
se vea como algo difícil y que al contrario, la alineación de intereses pueda llegar a
simplificar la administración de un sistema mucho más horizontal y proactivo. Si se van
creando poco a poco, la empresa seguramente irá aprendiendo cómo se maneja el
proyecto y se va adaptando a las diferentes necesidades de las cooperativas, lo cual es una
buena garantía. Los elementos de juicio anteriores refuerzan la recomendación de crear
unidades de capacitación y transferencia tecnológica, así como de comunicaciones, con
un nivel profesional tal, que puedan representar el conocimiento de la empresa de una
manera sistemática durante el proceso de adopción de la estrategia.
110
A título de ejemplo de los nuevos problemas que será necesario afrontar y resolver, se
participó en lluvia de ideas dentro de la empresa en los cuales se trataban aspectos tan
concretos como: una cooperativa mal concebida tiene la posibilidad de demandar a una
empresa porque, sus miembros pueden estar cumpliendo con todos los requisitos para ser
empleado y su ingreso total puede llegar a ser asimilado a un salario. Es decir, en el
momento en que se acabe una cooperativa o esté en malos términos con la empresa, ésta
tiene la posibilidad de exigirle a la empresa que sus integrantes sean reconocidos como
empleados, demandando así una cantidad de prestaciones desmesurada y destructiva.
Para evitar lo anterior, se comienza a reconocer como necesario que la empresa nunca
pacte ni controle el horario de la cooperativa, ya que con esto no se cumpliría con la
subordinación (punto necesario para ser empleado); por otro lado, las dotaciones deberían
ser adquiridas por las cooperativas, de manera no se cumpla con otro punto de la
responsabilidad laboral, cual es la dotación de los empleados. Por último, para que no se
establezca una relación directa de pago entre la empresa y la cooperativa, se estima que
será necesario hacer que la cooperativa le venda también a otra empresa aliada del grupo
de AG. Este es uno de los muchos campos en los cuales será necesario profundizar en el
futuro.
Por otro lado el hecho de que la cultura de AG sea tan fuerte lleva a que sea difícil el
cambio81. Como las personas satisfacen sus necesidades con la cultura de AG no es muy
81 Stephen P. ROBBINS. Organizational Behavior, Prentice Hall Inc., Estados Unidos, 1998. Pg. 595
111
fácil que los trabajadores se cambien a las cooperativas y asuman las nuevas
responsabilidades que tienen. De esta manera la cultura no es completamente buena para
el proyecto lo cual afecta la viabilidad del modelo en la empresa. Para esto es necesario
hacer unas capacitaciones muy intensivas como se mencionó anteriormente.
Hay muchos problemas por solucionar todavía, muchos de ellos desconocidos hasta
ahora. Sin embargo, el gran reto ha sido asumido por la compañía y ésta ha decidido
desarrollar gradualmente la estrategia con la filosofía de una “organización que aprende”.
Temas como el manejo de enfrentamientos individuales o gremiales y la solución pacífica
de conflictos en planos hasta ahora poco conocidos, representan temas a ser resueltos en
el futuro en los cuales la vinculación analítica de la Universidad puede representar una
visión externa muy necesaria. Por otro lado, temas como la Calidad Total en la
agricultura, desechados por la mayor parte de los autores como descontextualizados,
podrían llegar a tener cabida dentro de este esquema. Los riesgos existen, naturalmente,
pero dentro de un universo relativamente controlado y controlable. El aporte de
Indupalma y de AG al desarrollo organizacional bajo las condiciones y restricciones
colombianas es indudable y ésta es apenas una primera aproximación al tema.
112
Conclusiones
Después de haber mirado ambos casos de las cooperativas, sus problemas y factores de
éxito se llegó a las siguientes conclusiones:
- El estudio económico realizado por la empresa para el proyecto de las cooperativas de
trabajo asociado es muy pobre. Es necesario realizar otro estudio en donde se tengan
en cuenta todos los costos que una cooperativa tendrá en un futuro, y no solo los
costos laborales como lo hace el estudio utilizado en este momento para poder saber
si las cooperativas son rentables o no.
- En el desarrollo del modelo económico existente la empresa solo tomó en cuenta sus
costos internos. No se hizo un análisis comparativo con la industria, lo cual hace que
el modelo pueda ser débil, ya que AG puede estar en niveles inferiores de salarios y
prestaciones que el resto de la industria. Por lo tanto se recomienda hacer un estudio
comparativo dentro de la industria.
- AG no ha realizado un plan para “soltar” las cooperativas en un futuro. En este
momento se tiene una estructura muy fuerte y controlada para las cooperativas, pero
es necesario tener algún tipo de plan para el futuro.
- La empresa debe seguir controlando y ayudando fuertemente a las cooperativas en su
etapa de consolidación, para que de esta manera se eviten problemas como los que se
presentaron con la cooperativa del casino.
- AG debe cerciorase de que las cooperativas son capaces de tener un manejo
financiero muy bueno para que de esta manera puedan subsistir y tener un manejo
claro de sus costos. Con esto se pretende evitar que suceda lo mismo que pasó con la
cooperativa del casino y se sepa desde un principio si se está perdiendo plata o no.
113
- Se debe continuar teniendo las capacitaciones en todos los campos que se están
realizando, ya que se cubren las diferentes áreas que se necesitan para el éxito de las
cooperativas.
- Claramente hay un problema en el liderazgo del proyecto, ya que la persona
encargada del área de trabajo asociado ha dejado que se generen los problemas vistos
y por ende se pone en duda su capacidad para liderar el proyecto. Su única
responsabilidad dentro de la empresa es este proyecto y, como se evidenció, se han
tenido una serie de problemas. Por lo tanto se recomiendo hablar con esta persona
para saber qué es lo que esta pasando.
- Se recomienda que AG haga capacitaciones a los facilitadores del área técnica de las
cooperativas, ya que se están generando conflictos entre la cooperativa y estas
personas. Los facilitadores deberían saber cómo es la teoría de las cooperativas y qué
se busca con éstas para que entiende claramente cual es su función dentro del
proyecto.
- El alto nivel de confianza que hay entre los empleados y las directivas hace que las
personas que comienzan el proceso de las cooperativas como asociado crean en que el
proyecto es por el bien de ellos y no es ninguna trampa de la empresa. Por lo tanto, la
confianza ha sido un punto importante en la creación de las cooperativas.
- La cultura fuerte de AG hace que sea más difícil desarrollar el proyecto, ya que
cuando hay una cultura fuerte es más difícil el cambio de costumbres. Para esto es
necesario que las capacitaciones sigan siendo constantes y mostrarles cómo este
cambio es bueno para ellos y cómo manejar este cambio.
114
- A lo anterior se le suma que la empresa es muy paternalista y satisface las
necesidades que las personas buscan dentro de la empresa. Por ende, éstas no van a
tener mucha motivación para cambiarse de estructura, una en donde una empresa les
satisface todo a una en donde ellos mismos son responsables de satisfacer todas sus
necesidades.
- La cultura fuerte y el gran clima organizacional que hay dentro de la organización no
es lo mejor para el desarrollo del proyecto. Por lo anterior es necesario que las
capacitaciones sean muy fuertes y constantes.
- Es necesario que la empresa realice un estudio de cual es el mejor número de
personas por cooperativa y cuantas cooperativas dentro de la empresa se podrían
desarrollar. Para con esto saber cómo estaría la empresa en un par de años y tratar de
que el proceso sea más eficiente.
115
Anexos
Anexo 1Balance General de la cooperativa del casino a Diciembre de 2001
Activo Pasivo
Activo Corriente Pasivo Corriente
Efectivo y Bancos 31,212,750.00 Obligaciones Financieras 8,073,600.00 Cuentas x Cobrar 82,940,248.00 Cuentas x Pagar 106,156,507.00
Pasivos Estim. Provisiones 13,091,284.00 Total Activo Corriente 114,152,998.00 Total Pasivo Corriente 127,321,391.00
Propiedad Planta y Equipo Patrimonio
Muebles y Equipo de Oficina 2,508,660.00 Aportes Sociales 5,029,585.00 Maquina y Equipo 22,952,050.00 Excedentes del Ejercicio 7,262,732.00
Total Propiedad Planta y Equipo 25,460,710.00 Total Patrimonio 12,292,317.00
Total Activo 139,613,708.00 Total Pasivo y Patrimonio 139,613,708.00
Anexo 2Balance General cooperativa del casino a Mayo de 2002
Activo Pasivo
Disponible 45,478,292.14 Obligaciones Financieras 40,009,435.00 Caja 1,132,724.00 Bancos y Otras Entidades 44,345,568.14 Cuentas x Pagar 114,841,403.53
Costos y Gastos x Pagar 2,722,768.00 Proveedores 96,245,714.32
Cartera x venta de servicios 94,280,037.00 Retefuente 3,550,311.21 Cartera x venta de servicios 94,280,037.00 Impuestos a las ventas ret. 75,810.00
Ret y Aportes a Nomina 6,210,489.00 Diversas 6,036,311.00
Cuentas x Cobrar 6,058,026.00 Cuentas x Cobrar Asociados 868,000.00 Impuestos Gravantes y Tasas 58,692,087.29 Anticipos y Avances 4,292,811.00 Otros Pasivos 12,067,269.00 Anticipos de Impuestos 4,437.00 Pasivos Est. y Provisiones 14,149,515.00 Otras Cuentas x Cobrar 892,778.00
Total Pasivos 239,759,709.82
PatrimonioCapital Social 6,927,135.00
Propiedad Planta y Equipo 24,323,076.00 Resultados del Ejercicio (83,810,146.01) Muebles y Equipo de Oficina 2,644,610.00 Resultados de Ejercicios Ant. 7,262,732.33 Maquinaria y Equipo 22,952,050.00 Depreciacion Acumulada (1,273,584.00) Total Patrimonio (69,620,278.68)
Total Activo 170,139,431.14 Total Pasivo y Patrimonio 170,139,431.14
116
Anexo 3Balance general de la cooperativa del casino a Julio de 2002
Activo Pasivo
Disponible 22,316,933.98 Obligaciones Financieras 14,262,620.00 Caja 1,117,724.00 Bancos y Otras Entidades 21,199,209.98 Cuentas x Pagar 130,994,999.31
Costos y Gastos x Pagar 3,619,163.00 Proveedores 119,684,486.10
Cartera x venta de servicios 113,606,390.00 Retefuente 1,757,318.21 Cartera x venta de servicios 113,606,390.00 Impuestos a las ventas ret. 91,400.00
Ret y Aportes a Nomina 5,842,632.00
Cuentas x Cobrar 12,598,797.89 Cuentas x Cobrar Asociados 868,000.00 Impuestos Gravantes y Tasas 82,406,226.82 Anticipos y Avances 10,406,968.00 Otros Pasivos 3,151,317.00 Anticipos de Impuestos 5,716.89 Pasivos Est. y Provisiones 14,522,207.00 Otras Cuentas x Cobrar 978,113.00
Total Pasivos 245,337,370.13
PatrimonioCapital Social 7,848,010.00
Propiedad Planta y Equipo 23,998,172.00 Resultados del Ejercicio (88,267,818.59) Muebles y Equipo de Oficina 2,644,610.00 Resultados de Ejercicios Ant. 7,262,732.33 Maquinaria y Equipo 23,052,050.00 Depreciacion Acumulada (1,698,488.00) Total Patrimonio (73,157,076.26)
Total Activo 172,180,293.87 Total Pasivo y Patrimonio 172,180,293.87
117
Anexo 4Balance General cooperativa del casino a Septiembre de 2002
Activo Pasivo
Disponible 16,792,523.00 Obligaciones Financieras 12,657,359.00 Caja 1,000,000.00 Bancos y Otras Entidades (4,423,348.00) Cuentas x Pagar 115,262,323.00 Cuentas de Ahorro 20,215,871.00 Costos y Gastos x Pagar 1,268,400.00
Proveedores 109,041,722.00 Inventarios 10,685,008.00 Retefuente 1,007,249.00
Impuestos a las ventas ret. 138,464.00 Cartera x venta de servicios 102,979,946.00 Ret y Aportes a Nomina 3,806,488.00
Cuentas x Cobrar 7,361,558.00 Impuestos Gravantes y Tasas 66,433,687.00 Cuentas x Cobrar Asociados Fondos Sociales Mutuales 2,178,819.00 Anticipos y Avances 6,375,617.00 Otros Pasivos 4,399,726.00 Anticipos de Impuestos 7,829.00 Pasivos Est. y Provisiones 19,648,211.00 Otras Cuentas x Cobrar 978,112.00
Total Pasivos 220,580,126.00
PatrimonioCapital Social 8,436,580.00
Propiedad Planta y Equipo 23,573,268.00 Reservas 5,083,913.00 Muebles y Equipo de Oficina 2,644,610.00 Resultados del Ejercicio (84,340,816.00) Maquinaria y Equipo 23,052,050.00 Depreciacion Acumulada (2,123,392.00) Total Patrimonio (70,820,323.00)
Total Activo 149,759,812.00 Total Pasivo y Patrimonio 149,759,812.00
118
Anexo 582
Actividades puntuales de cada área del proyecto de cooperativas.
• Asesor General- Colabora en la implementación de las cooperativas con la orientación de las
fases de promoción, constitución, establecimiento y organización de las mismas.- Resuelve las inquietudes que en materia de cooperativas de trabajo asociado
tengan los funcionarios de la compañía.- Asesora a los funcionarios de la compañía en materia de cooperativas según las
pautas que para el efecto se determinen en el desarrollo del proyecto.- Asesora en la orientación de los vínculos Empresa – Cooperativas – Comunidad
– Organizamos públicos y privados, en desarrollo del proyecto de cooperativas.- Orienta y sigue la implementación de nuevos métodos y procedimientos para el
desarrollo del programa de creación de cooperativas.- Realiza y participa en procesos educativos relacionados con cooperativismo,
empresas cooperativas, legislación cooperativa y en general con todos losaspectos relacionados con trabajo asociado.
• Asesor Laboral y Contractual- Orienta la implementación de las nuevas y sanas relaciones de trabajo.- Valida todos los contratos de la compañía con las cooperativas.- Valida todos los contratos de la entidad promotora con las cooperativas.- Asesora en la elaboración de los contratos requeridos para el desarrollo legal del
as cooperativas.- Resuelve inquietudes que en materia de contratación tengan los funcionaros de
la compañía.- Valida los estatutos, regímenes y reglamentos internos con que se regulan las
nuevas relaciones de trabajo al interior de las cooperativas.
• Enfoque Organizacional- Apoya la selección y adaptación de las personas potenciales que van a
constituirse en Asociados de las cooperativas de trabajo asociado.- Apoya y proyecta el crecimiento personal y el desarrollo de habilidades de los
asociados – empresarios constituidos en cooperativas de trabajo asociado através de: talleres y programas de capacitación continua en aspectos que logrenmotivar y autoevaluar el esfuerzo individual y colectivo en el nuevo esquema detrabajo. (Proyecto de vida, autoestima, valores, motivación, liderazgo yempoderamiento, trabajo en equipo, manejo del tiempo, etc.)
- Realiza seguimiento y evaluación a la capacitación dada y a los resultados de lamisma.
- Apoya a los directores del proyecto en todo el proceso, también realizacapacitación en desarrollo humano a este grupo.
82 Documento Interno de la compañía para el desarrollo de las cooperativas.
119
• Fundes de Colombia- Desarrolla el “Programa de Fortalecimiento Empresarial Cooperativo” que
brinda a los asociados de las cooperativas los elementos necesarios paraidentificar, desarrollar y poner en práctica herramientas que les permitancontrolar y administrar los recursos y el desenvolvimiento de su empresa paraafrontar el desafío de crecimiento de sus cooperativas, mejorar los niveles deautogestión y desarrollo de sus organizaciones.
- El programa esta dividido en dos módulos, el taller de manejo presupuestal (12horas) en donde se ven aspectos como Plan de Vida y Manejo Presupuestal. Elotro taller es Conozca su Empresa (45 horas) en donde se ven temas como ElEmpresario, Proceso Productivo, Costos y Los Clientes y el Mercado.
• Rueda Asociados- Asesora y elabora todo lo relacionado con aspectos Financieros y Contables,
aspectos tributarios y legales.- Elabora y administra la nómina de compensaciones.- Capacita a los representantes legales y tesoreros de las cooperativas en
procedimientos contables y de control interno.
• Comunicación: Guillermo Cuartas y Ma. Claudia Beltrán- Orientan la estrategia de comunicación mas adecuada para la promoción de las
cooperativas, tanto a nivel de toda la organización como al interior de lascooperativas.
- Son responsables de orientar, adecuar y divulgar la comunicación deconformidad con las políticas generales establecidas por la compañía para eldesarrollo del proyecto.
- Crean un comité de comunicaciones que dicte, controle, y haga seguimiento alas actividades de comunicación que se realicen en todas las cooperativas
- Utilizan medios que sean necesarios para comunicar y promocionar lascooperativas a través de charlas, cartillas, videos, folletos, etc.
• M y B Consultores- Capacita a los asociados – empresarios de las cooperativas en conceptos
filosóficos que les permitan conocer los aspectos doctrinarios, principios,estructura y servicios que caracterizan las cooperativas de trabajo asociado,precisan el concepto de empresa cooperativa y su carácter socioeconómico yenseña a identificar y aplicar los aspectos legales, normativos, regímenes yestatutarios que rigen las cooperativas de trabajo asociado.
120
- El programa está dividido en dos módulos, uno llamado Sensibilización alsistema solidario para los Grupos Objetivos (10 horas) en donde se toca el temade pasar de trabajadores asalariados a trabajadores empresarios. El segundomódulo es un Curso Cooperativo (20 horas) en el cual se da una certificación yse tocan los aspectos doctrinarios, legales y reglamentarios.
• Jefes / Facilitadores- Los jefes que van a pasar como facilitadores deberán cambiar su rol de jefes y
pasaran a operar como orientadores en donde su objetivo primario esacompañar, apoyar y soportar toda la operación de producción de lascooperativas de una manera pedagógica, diaria y directa.
- Los facilitadores deberán hacer evaluaciones semanales de cultivo y para ellotendrán como soporte los programas de trabajo y las fichas técnicas de labor.
- Deberán hacer seguimiento a los programas de fumigación, riego, control deplagas y enfermedades.
- Ellos deberán hacer los programas de trabajo semanalmente con los asociados.- Ellos harán parte del comité técnico.
• Director del Proyecto- Establece y da a conocer las políticas generales del proyecto- Lleva el proceso en cada una de las etapas de desarrollo.- Reporta a la junta directiva de la compañía los resultados del proyecto.- Coordina con el área de trabajo asociado las actividades y programas a
desarrollarse.- Fija los parámetros de contratación de los asesores externos y decide sobe su
contratación.- En coordinación con los directores de cada área establece las condiciones y
montos base de contratación con las cooperativas.
• Director de área de trabajo asociado§ Elabora el proyecto modelo de creación de cooperativas de trabajo asociado.§ Asesora, acompaña, apoya y asiste a los asociados de las cooperativas de
trabajo asociado.§ Vela por el mantenimiento y desarrollo legal de las cooperativas.§ Evalúa los resultados económicos y sociales del proceso.§ Coordina las actividades, reuniones, comités, talleres, encuentres, etc. de los
asesores externos e internos del proceso.
• Trabajadoras Sociales§ Su objetivo principal es promover que entidad funcione como sociedad
cooperativa, es decir que operen los órganos administrativos, se cumplan los
121
estatutos, regímenes y reglamentos, y se promueva la capacitación cooperativaentre los empleados.
§ Aseguran que los asociados estén vinculados al sistema de seguridad social yse hagan los pagos correspondientes.
§ Capacitan y apoyan a los gerentes en el cumplimiento de sus funciones, laelaboración de sus informes, manejo de los libros de actas de los asociados.
§ Capacitan y asesoran sobre la aplicación del régimen disciplinario.§ Median en los conflictos internos de las cooperativas.§ Detectan las necesidades de capacitación no cooperativa con base en las
carencias detectadas en los asociados.§ Promueven y apoyan los programas de bienestar para los asociados y sus
familias en las cooperativas.§ Promueven los diferentes proyectos de la compañía para las cooperativas.
• Profesional Asistente§ Revisa la correcta y oportuna elaboración de los contratos con las
cooperativas.§ Se hace seguimiento al cumplimiento de los contratos.§ Maneja la información sistematizada y estadística de producción de las
cooperativas.§ Liquida los cortes de producción para pagar los anticipos a las cooperativas.§ Optimiza las fichas administrativas del proceso operativo y legal de la
creación de las cooperativas.§ Acompaña el desarrollo operativo y administrativo de las cooperativas.
• Estudiante en Pasantía§ Elabora las fichas administrativas del proceso operativo y legal de creación de
las cooperativas de trabajo asociado.§ Acompaña el desarrollo legal cooperativas.
122
Anexo 683
Políticas del proyecto
Generales:- El proyecto de creación de cooperativas no es desmonte laboral- La compañía garantiza un ingreso mínimo a los asociados de las cooperativas igual al
salario mínimo mas prestaciones equivalente al establecido por el Gobierno Nacional- Si transcurrido un año el proyecto no resulta exitoso, la compañía reenganchara
nuevamente al personal, garantizándole las condiciones laborales actuales- Durante un tiempo no inferior a tres meses y no superior a seis, la compañía sufraga
los costos indirectos de las cooperativas.- Las cooperativas se podrán beneficiar de los precios pactados por la compañía con
sus proveedores, en casos como adquisición de seguros, compra de dotaciones, etc.- El trabajo, el capital y la tecnología serán medios de producción de propiedad de los
asociados de la cooperativa- A partir del año 2003 todo el personal que se reciba para ingresar a la compañía, será
bajo el esquema de cooperativas de trabajo asociado.- Los ingresos de las cooperativas serán directamente proporcionales a la producción
alcanzada, pero se establecerá un mínimo cuando esta no se alcance para que losasociados puedan sufragar sus gastos primarios
- Si una vez hecha la autoselección para integrar las cooperativas entre el personalcapacitado no hay espacio para todos, la compañía crea un trabajo o labor adicionalpara que todos puedan tener acceso a la conformación de las mismas
- La compañía informará oportunamente a toda la organización sobre la puesta enmarcha y el desarrollo del proyecto, así como de sus resultados en el tiempo
- Los estándares de calidad, cumplimiento y productividad son cultura empresarial dela compañía y se deben mantener en el tiempo con el fin de garantizar lacompetitividad en el mercado
- El riesgo debe ser compartido entre la compañía y las cooperativas, cuando porcircunstancias especiales no se cumpla con la producción
- Las primeras cooperativas serán conformadas por trabajadores a termino fijo quedeseen participar en el proyecto y pasen las pruebas de selección elaboradas por lasfirmas asesoras, directores y jefes
- Se crearan cooperativas de mantenimiento (oficios varios) con el personal que trabajapara los contratistas de la compañía. En ningún caso se aceptaran los contratistasdentro de las cooperativas
- La capacitación será base fundamental y “Clave del éxito” para el desarrollo delnuevo esquema de trabajo de cooperativas. Esta capacitación estará orientada encuatro direcciones:§ Capacitación cooperativas: doctrina y marco legal§ Inducción técnica: Visualización global del proceso§ Capacitación técnica: Aprendizaje en detalle de cada una de las labores a
realizar y estará a cargo de directores y jefes-facilitadores, en el día a día
83 Ibid.
123
§ Capacitación empresarial cooperativa: Aprendizaje del manejo de la empresacooperativa desde el punto de vista de unidad económica productora deexcedentes cooperativos como organización que reúne recursos humanos,técnicos y financieros
§ Capacitación en crecimiento personal
De contratación:- Los contratos con las cooperativas sé regirán por las normas del código civil y
comercial y bajo ninguna circunstancia tiene efectos laborales para las partes. Para sulegalización es necesario que se suscriban pólizas de cumplimiento por parte de lascooperativas.
- Se elaborarán fichas técnicas en donde se mencione claramente el tipo y ladescripción de la labor a realizar, los elementos de protección personal, los estándaresde seguridad, los rendimientos esperados, los controles a las labores y la forma derealizarse, los niveles de calidad exigidos, etc. Esta ficha técnica hará parte integral delos contratos de prestación de servicios que se realicen con las cooperativas y serviráncomo instrumento para la inducción técnica de todos los asociados
- Se elaborarán fichas administrativas que permitan establecer paso a paso cado uno delos procedimientos en el desarrollo del proceso administrativo entre cooperativa y lacompañía, y entre las cooperativas y las Entidades oficiales y privadas.
- Se creará un comité técnico que tendrá por objetivo otorgar los contratos a lascooperativas previo análisis de resultados tanto técnicos como administrativos
De comunicación:- La comunicación siempre se deberá hacer en dos direcciones:
§ Hacia la compañía en general§ Hacia las cooperativas
- Desarrollar un plan estratégico de comunicación para las cooperativas que contenga:§ Políticas§ Estrategias§ Medios§ Descripción del plan de acción
124
Anexo 7Costos de un trabajador en AG
Vr. 20 AsociadosCompensaciones Ordinarias Porcentaje Dia Quincena Mes Año ENE - DICSueldo Promedio 100.00% 10,899 163,485 326,970 3,923,640 78,472,800 Horas Extras 15.00% 1,635 24,523 49,046 588,546 11,770,920 Prima Legal 10.68% 1,164 17,460 34,920 419,040 8,380,800 Prima Extralegal 4.54% 495 7,425 14,850 178,200 3,564,000 Prima de Vacaciones 2.74% 299 4,485 8,970 107,640 2,152,800 Prima de Antigüedad 0.07% 8 120 240 2,880 57,600 Salud 8.00% 872 13,079 26,158 313,891 6,277,824 Pensión 10.13% 1,104 16,561 33,122 397,465 7,949,295 Cesantías 9.60% 1,046 15,695 31,389 376,669 7,533,389 Intereses Cesantías 1.00% 109 1,635 3,270 39,236 784,728 Riesgos Profesionales 2.44% 266 3,989 7,978 95,737 1,914,736 Medio de Transporte 8.48% 924 12,015 24,030 288,361 5,767,228 Subsidio de Transporte 7.52% 820 12,294 24,588 295,058 5,901,155 Bonificación 1.11% 121 1,815 3,630 43,560 871,200 Caja de Compensación 4.00% 436 6,539 13,079 156,946 3,138,912 Sena ICBF 5.00% 545 8,174 16,349 196,182 3,923,640 Dotaciones 4.22% 460 6,900 13,800 165,600 3,312,000 Almuerzo, Refrigerio, Comida 21.57% 2,351 29,386 58,773 705,274 14,105,480 Gastos Administrativos 2.98% 325 4,875 9,750 117,000 2,340,000 TOTAL 119.09% 23,879 350,455 700,910 8,410,926 168,218,520
Costos Directos de un trabajador de AG para el 2002
Anexo 8Bases para calcular el valor a pagar por ramo largo y mediano
Bases del calculo
# de Trabajadores Asociados 20Costo Promedio por Trabajador Asociado 8,410,926.00 Costo Promedio por 20 trabajadores 168,218,512.00 Presupuesto de Producción (Año):Largas de 75 y 70 cms 238,593.00 81.01%Medianas de 55 cms 55,926.00 19.99%Total 294,519.00 100%
Calculo de costo de ramo largos y medianos:Formula = (p/cion largas x % participacion) + (p/cion medianas x % participacion) = Ramos PonderadosCosto ponderado por calidades = Valor total presupuestado a pagar / ramos ponderados
Largos 238,593 x 81.01% = 193,287Medianos 55,926 x 18.99% = 10,620
203,906
Costo Prom $ 168,218,512 / 203.906 = 825.00$
Costo Largos 668.00$ 159,380,124.00$ Costo Medianos 157.00$ 8,780,382.00$
168,160,506.00$
x presupuesto largas =x presupuesto medianas =
Costo del ramo largo y mediano
125
Anexo 9Costos directos e indirectos de la cooperativa de producción
NOMINALES Porcentaje Dia Quincena Mes Año
Compensaciones Ordinarias 100.00% 10,899 163,485 326,970 3,923,640 Compensaciones por Aux Cooperativo 15.00% 1,635 24,523 49,046 588,546
Compensaciones Solidarias de Movilizacion I 8.48% 924 12,015 24,030 288,360 Compensaciones Solidarias de Movilizacion II 7.52% 820 12,294 24,588 295,058 Almuerzos, Refrigerios y Comida 21.57% 2,351 29,386 58,772 705,264 Subtotal Nominal 52.57% 16,629 241,703 483,406 5,800,868 PROVISIONESCompensaciones Extaordinarias 25.86% 2,822 42,334 84,668 1,016,026 DOTACIONES 4.22% 460 6,900 13,800 165,600 Gastos Seguridad Social cooperativaSalud E.P.S. 8.00% 872 13,079 26,158 313,891 Salud A.R.P 2.44% 266 3,989 7,978 95,737 Pensiones 10.13% 1,104 16,561 33,122 397,465 Caja de Compensación 4.00% 436 6,539 13,079 156,946
Total Distribucion costo persona 107.26% 22,589 331,106 662,212 7,946,544 Total Costo asociados cooperativa 20 451,789 6,622,120 13,244,239 158,930,872
GASTOS DIRECTOS COOPERATIVA DE PRODUCCION
Pagos Directos al Asociado Trabajador
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Mes Año % IndirectosArriendos Oficinas 30,000 360,000 0.21%Honorarios Asistencias Contable, Fciera, Tributaria 350,000 4,200,000 2.50%IVA 56,000 672,000 0.40%Honorarios Administración Nómina 72,000 864,000 0.51%IVA 11,520 138,240 0.08%Gastos Notariales y legales:Cámara de Comercio Registro mercantil e inscripción 100,000 0.06%Cámara de Comercio Registro 3 libros contables 60,000 0.04%Cámara de Comercio Registro 3 libros actas 60,000 0.04%Cámara de Comercio Registro 1 libro Reg. de Asociados 20,000 0.01%Papeleria y útiles 50,000 600,000 0.36%
Totales 569,520 7,074,240 4.21%
GASTOS INDIRECTOS COOPERATIVA DE PRODUCCION
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Anexo 10Flujo de caja presupuestado para un año de operación de la cooperativa de producción
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre DiciembreIngresos
Ingresos x labor contratada 14,018,209 14,018,209 14,018,209 14,018,209 14,018,209 14,018,209 14,018,209 14,018,209 14,018,209 14,018,209 14,018,209 14,018,209 Cuotas de Afiliación 100,000 Aportes Iniciales 2,000,000 Aportes Sociales 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 Saldo anterior 204,450 408,900 613,350 3,077,800 3,682,250 4,286,700 4,891,150 5,495,600 6,100,050 6,704,500 7,308,950
Total Ingresos 14,018,209 14,222,659 14,427,109 17,131,559 17,496,009 18,100,459 18,704,909 19,309,359 19,913,809 20,518,259 21,122,709 21,727,159
Egresos
Costos DirectosCompensaciones Ordinarias 9,668,132 9,668,132 9,668,132 9,668,132 9,668,132 9,668,132 9,668,132 9,668,132 9,668,132 9,668,132 9,668,132 9,668,132 Compensaciones Extraordinarias 1,693,376 1,693,376 1,693,376 1,693,376 1,693,376 1,693,376 1,693,376 1,693,376 1,693,376 1,693,376 1,693,376 1,693,376 Aportes a la Seguridad Social 1,606,731 1,606,731 1,606,731 1,606,731 1,606,731 1,606,731 1,606,731 1,606,731 1,606,731 1,606,731 1,606,731 1,606,731 Dotaciones 276,000 276,000 276,000 276,000 276,000 276,000 276,000 276,000 276,000 276,000 276,000 276,000
Total Costos Directos 13,244,239 13,244,239 13,244,239 13,244,239 13,244,239 13,244,239 13,244,239 13,244,239 13,244,239 13,244,239 13,244,239 13,244,239
Costos IndirectosArriendos 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 Honorarios 489,520 489,520 489,520 489,520 489,520 489,520 489,520 489,520 489,520 489,520 489,520 489,520 Gsts Notariales y Legales 240,000 Papeleria y útiles 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000
Total Costos Indirectos 569,520 569,520 569,520 809,520 569,520 569,520 569,520 569,520 569,520 569,520 569,520 569,520 Total Egresos 13,813,759 13,813,759 13,813,759 14,053,759 13,813,759 13,813,759 13,813,759 13,813,759 13,813,759 13,813,759 13,813,759 13,813,759
Flujo Neto de Caja 204,450 408,900 613,350 3,077,800 3,682,250 4,286,700 4,891,150 5,495,600 6,100,050 6,704,500 7,308,950 7,913,400
Flujo Neto de Caja
128
Anexo 11Bases para pagar el valor del ramo largo y mediano a la cooperativa de producción, peroajustado con presupuesto de producción 35% menos para realizar el primer contrato portres meses.
Bases del calculo
# de Trabajadores Asociados 20Costo Promedio por Trabajador Asociado (Trimestre) 8,410,926.00 Costo Promedio por 20 trabajadores 35,045,523.00 Presupuesto de Producción (Trimestre):Largas de 75 y 70 cms Ajustado 32,254.00 66.55%Medianas de 55 cms 16,215.00 33.45%Total 48,469.00 100%
Calculo de costo de ramo largos y medianos:Formula = (p/cion largas x % participacion) + (p/cion medianas x % participacion) = Ramos PonderadosCosto ponderado por calidades = Valor total presupuestado a pagar / ramos ponderados
Largos 32,254 x 66.55% = 21,464Medianos 16,215 x 33.45% = 5,425
26,888
Costo Prom $ 168,218,512 / 203.906 = 1,303.00$
Costo Largos 867.00$ 27,964,218.00$ Costo Medianos 436.00$ 7,069,740.00$
35,033,958.00$
Costo del ramo largo y mediano - 35% (Contrato No 1)
x presupuesto largas =x presupuesto medianas =
129
Anexo 12Balance general de la cooperativa de producción para septiembre de 2002
Activo Pasivo
Disponible 10,835,864.00 Obligaciones Financieras -
Bancos 10,835,864.00 Cuentas x Pagar 4,126,824.00 Costos y Gastos x Pagar 198,847.00 Retefuente 24,840.00
Cartera x venta de servicios 13,696,567.00 Ret y Aportes a Nomina 1,903,137.00 Diversos 2,000,000.00
Cartera x venta de servicios 13,696,567.00
Cuentas x Cobrar 88,000.00 Impuestos Gravantes y Tasas - Otros Pasivos 1,160,461.00
Otras Cuentas x Cobrar 88,000.00 Pasivos Est. y Provisiones 19,648,211.00 Obligaciones Asociativas 5,848,962.00
Total Pasivos 12,381,328.00 Diferidos 66,563.00
PatrimonioCargos Diferidos 66,563.00 Capital Social 2,890,000.00
Resultados del Ejercicio 9,415,756.00
Total Patrimonio 12,305,756.00
Total Activo 24,686,994.00 Total Pasivo y Patrimonio 24,686,994.00
130
Anexo 13Ficha para la creación de una cooperativa.
Fecha elaboración Marzo 27 de 2002 No. CopiasFecha actualización Mayo 23 de 2002 Pág. 1 de 1
PROCEDIMIENTO1. Definir el tipo de servicio requerido 2. Difinir ubicación de la cooperativa de acuerdo al tipo de servicio requerido3. Contactar al Director de la finca4. Seleccionar el grupo objetivo: 4.1 Firmas Asesoras (E. Organizacional) 4.2 Director y trabajadoras sociales5. Información del proyecto al grupo objetivo6. Sensibilización al modelo autogestionario al grupo objetivo (10 horas)7. Capacitación asociativa al grupo objetivo (20 horas)8. Sensibilización al moldelo autogestionario al grupo de Jefes (10 horas)9. Capacitación asociativa al grupo de Jefes de la Finca (20 horas)10. Taller de sensibilización a los Estatutos, Regímenes y Funciones específicas de los organos administrativos (3 horas)11. Realización Junta General de Asociados y nombramiento de dignatarios12. Realización de trámites de legalidad de la cooperativa ante las Entidades Gubernamentales: 12.1 Cámara de comercio 12.2 Ministerio de Trabajo 12.3 Superintedencia de Economía Solidaria13. Presentación proyecto económico: 13.1 Gerencia, Directo/Jefes/Trabajdora Social 13.2 Asociados a la cooperativa14. Afiliación al sistema de Seguridad Social (ARO, EPS, Fondo de Pensiones, Caja de Compensación), por parte de la firma asesora15. Capacitación Técnica: 15.1 Directores/jefes/prejefes16. Puesta en marcha de la cooperativa
FICHA ADMINISTRATIVA Código
PASOS PARA LA CREACION DE UN COOPERATIVA DE TRABAJO ASOCIADO
ELABORO REVISO APROBO
Objetivo: Describir cronológicamente cada uno de los pasos a seguir en la creació de una cooperativa desde el tipo de servicio que se requiere hasta su puesta en marcha
Pasos para crear una cooperativa
Tipo de Servicio y ubicación
Contactar al Director
Seleccionar al grupo y darle informacion sobre el proyecto.
Realización de talleres de sensibilización y capacitación de Grupo
Realización de la junta general de asociados
Trámites de legalización
Presentación del Proyecyo Económico
Afiliación al sistema de Seguridad Social
Capacitación Técnica
Puesta en marcha
131
Anexo 14
132
133
Anexo 15
TablasLas siguientes tablas son el resultado de un estudio de clima organizacional realizadopara AG por Enfoque Organizacional en el año 2002
Tabla 184
RANGOS PARA EVALUAR EL GRADO DE SATISFACCIÓN EINSATISFACCIÓN
Tabla 285
Estilo de Dirección
84 Estudio de clima organizacional realizado por Enfoque Organizacional en 200285 Ibid.
ESTILO DE DIRECCIÓN 2000 2002 Sentimiento de que el trato que se recibe del jefe es adecuado X XX Grado en que el jefe cumple lo que promete A X Sentimiento de que el jefe busca enseñar y encontrar soluciones cuando se cometen errores X X Apoyo y colaboración que se encuentra en el jefe para resolver los problemas del trabajo X X Frecuencia con que el jefe planea y organiza bien el trabajo de su sección A X Grado en que el propio jefe exige resultados XX XX Comunicación clara y a tiempo que el jefe inmediato hace de las tareas que usted tiene que realizar
X XX
Frecuencia con que el propio jefe felicita cuando se cumple con el trabajo y se hace con calidad A A
Exigencia de calidad por parte del jefe en la realización del trabajo XX XX Oportunidad que se tiene en la Compañía para comunicar a los directores y superiores los propios problemas
A X
Sentimiento de que mis jefes me imponen la forma como debo hacer mi trabajo A X Sentimiento de que mi jefe me respeta y cree en mí como trabajador XX XX
Insatisfactorio, debe mejorarse pues es susceptible de volversecrítico
3.10 – 4.15 X
Factor crítico1.0 - 3.09 XX
Aceptable pero se debe mejorar pues es susceptible devolverse insatisfactorio
4.16 - 4.55 A
Satisfactorio; se puede optimizar4.56 - 4.99 X
Muy Satisfactorio5.0 - 6.0 XX
GRADO DE SATISFACCIÓNCALIFICACIÓN
134
Tabla 386
Comunicación e Integración
Tabla 487
Participación y Compromiso
Tabla 588
Salarios y Beneficios
86 Ibid.87 Ibid.88 Ibid.
SALARIOS Y BENEFICIOS 2000 2002 Satisfacción con el salario que se recibe por lo que hago X XX Sentimiento de equidad por la plata que yo recibo comparada con la de otros compañeros que hacen lo mismo A X
Competitividad de los salarios y beneficios de esta Compañía con la de otras compañías de flores X XX
Satisfacción que se tiene con el servicio médico que presta la Compañía X XX Grado de satisfacción que se tiene con los beneficios que se reciben en esta Compañía XX XX
PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO 2000 2002 Sentimiento de orgullo por trabajar en esta Compañía XX XX Importancia para la Compañía de que usted se quede en ella mucho tiempo X XX Buen uso que se hace de materiales y herramientas de trabajo en la propia área X XX Apreciación sobre el orgullo que los compañeros sienten de trabajar en esta Compañía X X Creencia de que las tareas que hace en su localidad son importantes para usted XX XX Sentimiento de que puedo participar y opinar en la solución de problemas que se presentan en mi trabajo X X
Grado de facilidad como la Compañía le ha enseñado a hacer su trabajo XX XX Facilidad con que se ha podido acomodar a los cambios que la Compañía ha tenido en los últimos dos años
X XX
COMUNICACIÓN E INTEGRACIÓN 2000 2002 Facilidad con que se puede hablar los problemas con mi jefe X X Oportunidad con que los jefes y superiores me informan sobre asuntos de interés para todos A X
Grado de satisfacción con la información que se encuentra en las carteleras acerca de lo que sucede en la propia localidad X X
Grado en que los conflictos se aclaran, discuten y solucionan en su localidad o sección A X Percepción que se tiene acerca de las relaciones que existen entre jefes y superiores A X Frecuencia en que la comunicación en esta Compañía se da más por chismes X X Frecuencia con que se presentan conflictos entre los trabajadores nuevos y antiguos X A
135
Tabla 689
Trabajo en Equipo
Tabla 790
Condiciones de Trabajo
Tabla 891
Desarrollo y Motivación del Recurso Humano
89 Ibid.90 Ibid.91 Ibid.
DESARROLLO Y MOTIVACIÓN DEL RECURSO HUMANO 2000 2002 Sentimiento de que trabajar en esta Compañía contribuye a mi bienestar y al de mi familia XX XX Satisfacción con la presentación o inducción que usted recibe cuando ingresa a esta Compañía
X XX
Importancia que esta Compañía tiene por el bienestar de mi familia XX XX Grado de preocupación de esta Compañía por su gente XX XX Oportunidades que existen en esta Compañía para progresar o ascender A A Grado de satisfacción con el deporte y la recreación en esta Compañía X X Sentimiento de respaldo por parte de la Compañía en situaciones difíciles tanto personales como familiares
XX XX
Frecuencia con que recibo enseñanzas y capacitación de temas para mejorar mi calidad de vida y la de mi familia
X X
Frecuencia con que en esta Compañía recibo enseñanzas para el mejoramiento de la calidad de mi trabajo y desempeño
A XX
CONDICIONES DE TRABAJO 2000 2002 Grado de adecuación de las jornadas de trabajo A X Grado de satisfacción con las condiciones de aseo del casino o comedores X XX Grado de satisfacción con el aseo de los campamentos, vestieres, sanitarios e instalaciones A X Distribución adecuada de la cantidad de trabajo en su área A X Suficiencia de los materiales y herramientas para hacer mi trabajo A X Importancia que se da a la seguridad en el trabajo en esta Compañía XX XX Efectividad de los letreros y señas que existen en el área de trabajo A X Sentimiento de que en esta Compañía se trabaja para prevenir los accidentes X XX Grado en que cada uno se preocupa por cumplir con las normas de seguridad XX XX
TRABAJO EN EQUIPO 2000 2002 Existencia de reuniones de trabajo en la localidad para informar lo que sucede. X X Importancia que esta Compañía da al trabajo en equipo con los compañeros X XX Gusto que se siente por el trabajo en equipo con sus compañeros X XX Sentimiento de que el trabajo en equipo facilita el desempeño X XX
136
Bibliografía
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- Carlos, URIBE. De Trabajadores a Empresarios, Cooperativas de trabajo asociadopara el siglo XXI. Instituto de Estudios Sociales Juan Pablo II. Bogota, Julio de 1994
- Dionisio ARANZADI, Cooperativismo industrial como sistema, empresa yexperiencias. Publicaciones de la Universidad de Deusto, Bilbao, 1976
- Documento interno de AG, Estudio de Clima Organizacional para el 2002. EnfoqueOrganizacional
- Documento Interno de AG, Proyecto para Modelo de Gestión de Organizaciones deTrabajo Asociado.
- Entrevista a Beatriz Mejía (Trabaja en Enfoque Organizacional)- Entrevista a Inés Elvira Escallón- Entrevista a Jorge Zapp- Entrevista a la gerente de la cooperativa de producción- Entrevista a la gerente de la cooperativa del casino- Entrevista a los asociados de la cooperativa del casino- Entrevista a los asociados de la cooperativa de producción- Entrevista a los dos dueños de la empresa AG- Entrevista al director del proyecto- Entrevista al director del área de trabajo asociado- Estados Financieros de AG para los últimos tres años- Grozmalov MLADENATZ, Historia de las Doctrinas Cooperativas, Ediciones
INTERCOOP, Buenos Aires, 1969- http://www.mondragon.mcc.es- http://www.mondragon.mcc.es/cifras.html- Jesús GALINDO. Creación de Cooperativas de Trabajo Asociado. Instituto María
Cano – Ismac. Bogotá 2001- Stephen P. ROBBINS. Organizational Behavior, Prentice Hall Inc., Estados Unidos,
1998- Yvan ALLAIRE, Mihaela E. FIRSIROTU. Teorías sobre la cultura organizacional.
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