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ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE

GESTIÓN DE PROYECTOS EN COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S

CON BASE A SU ESTADO ACTUAL DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN

GESTIÓN DE PROYECTOS

ANDRÉS FELIPE RUIZ MORENO

20162197084

DAVID ALEJANDRO GONZALEZ RUEDA

20162197033

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERÍA

BOGOTÁ D. C.

2017

2

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................................. 8

2. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO ........................................................................................................... 9

2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................................................. 9

2.2. ANÁLISIS DE GRUPOS INTERESADOS ............................................................................................................ 11

2.3. MATRIZ DE MARCO LÓGICO ........................................................................................................................ 12

3. OBJETIVOS...................................................................................................................................................... 14

3.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................................... 14

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................................................. 14

4. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................................... 15

4.1. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................................. 15

4.2. MARCO HISTÓRICO ..................................................................................................................................... 16

4.3. ESTADO DEL ARTE ...................................................................................................................................... 18

4.3.1. Proyecto y sus características ........................................................................................................... 18

4.3.2. Metodología en gestión de proyectos ................................................................................................ 18

4.3.3. Madurez organizacional en Gestión de Proyectos ............................................................................ 19 4.3.3.1. Evolución del concepto de madurez organizacional en Gestión de proyectos .............................................. 19 4.3.3.2. Gestión organizacional de proyectos ............................................................................................................. 20 4.3.3.3. Modelos de madurez en Gestión de proyectos .............................................................................................. 20

4.3.4. Oficina de Gestión de Proyectos ....................................................................................................... 22

5. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DEL PROYECTO .................................................................................... 23

5.1. MODELO DE NEGOCIOS EXISTENTE ............................................................................................................. 24

5.2. MISIÓN, VISIÓN Y POLÍTICAS DE COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S ........................................... 24

5.2.1. Visión ................................................................................................................................................. 24

5.2.2. Misión ................................................................................................................................................ 25

5.2.3. Política Integral ................................................................................................................................ 25

5.3. ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ................................................................................... 25

5.3.1. Sector textil en Colombia .................................................................................................................. 25

5.3.2. Producto Interno Bruto (PIB) ........................................................................................................... 26

5.3.3. Exportaciones e importaciones ......................................................................................................... 27

5.3.4. Fuerzas de Porter .............................................................................................................................. 28 5.3.4.1. Rivalidad entre competidores ........................................................................................................................ 29 5.3.4.2. Amenaza de nuevos competidores entrantes ................................................................................................. 29 5.3.4.3. Poder de negociación del cliente ................................................................................................................... 30 5.3.4.4. Poder de negociación de proveedores ........................................................................................................... 30 5.3.4.5. Productos sustitutos y complementarios ....................................................................................................... 30

5.4. ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES ....................................................................................... 30

5.5. MATRIZ DOFA ........................................................................................................................................... 33

6. ESTUDIO DE MERCADO .............................................................................................................................. 34

6.1. IDENTIFICACIÓN DEL BIEN O SERVICIO ........................................................................................................ 34

6.1.1. Diagnóstico de la madurez organizacional en gestión de proyectos de Comercializadora Arturo

Calle S.A.S .......................................................................................................................................................... 34 6.1.1.1. Selección del modelo de madurez organizacional en Gestión de Proyectos ................................................. 34 6.1.1.2. Evaluación de la madurez organizacional en Gestión de Proyectos en Comercializadora Arturo Calle S.A.S

con base al modelo seleccionado. ..................................................................................................................................... 38

3

6.1.1.3. Resultados obtenidos y determinación del tipo de Oficina de Gestión de Proyectos a implementar ............. 41

6.2. ANÁLISIS DE DEMANDA .............................................................................................................................. 49

6.2.1. Segmentación del Mercado ............................................................................................................... 50

6.2.2. Características de los departamentos que demandan la Oficina de Gestión de Proyectos .............. 51

6.2.3. Tendencia de la demanda .................................................................................................................. 59

6.2.4. Demanda potencial que atenderá el proyecto ................................................................................... 59

6.3. ANÁLISIS DE OFERTA .................................................................................................................................. 59

6.4. ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN ........................................................................................................ 62

6.4.1. Producto ............................................................................................................................................ 62

6.4.2. Precio ................................................................................................................................................ 63

6.4.3. Plaza .................................................................................................................................................. 63

6.4.4. Promoción ......................................................................................................................................... 63

6.4.5. Publicidad ......................................................................................................................................... 63

7. ESTUDIO TÉCNICO ....................................................................................................................................... 64

7.1. LOCALIZACIÓN DE LA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS ........................................................................ 64

7.1.1. Macro-localización ........................................................................................................................... 64

7.1.2. Micro-localización ............................................................................................................................ 65

7.2. OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS .......................................................................................................... 66

7.2.1. Tipos de PMO .................................................................................................................................... 67

7.2.2. Tipo de PMO a implementar ............................................................................................................. 69

7.2.3. Estrategia de implementación de la PMO de acuerdo a las necesidades de Comercializadora

Arturo Calle S.A.S ............................................................................................................................................... 69 7.2.3.1. Fase 1. Iniciación .......................................................................................................................................... 69 7.2.3.2. Fase 2. Creación de la PMO .......................................................................................................................... 70 7.2.3.3. Fase 3. Inicio de Operaciones ....................................................................................................................... 72 7.2.3.4. Fase 4. Consolidación de la PMO ................................................................................................................. 72 7.2.3.5. Fase 5. Mejoramiento Continuo .................................................................................................................... 73

7.2.4. Metodología y estándares a usar....................................................................................................... 73

7.2.5. Categorización de los proyectos........................................................................................................ 73

7.2.6. Criterios de aceptación de los proyectos .......................................................................................... 73

7.2.7. Proceso de revisión de iniciativas de proyectos ................................................................................ 74

7.2.8. Metodología de gerencia de proyectos .............................................................................................. 75

7.2.9. Proceso Iniciación del Proyecto........................................................................................................ 75

7.2.10. Proceso de planificación del proyecto .............................................................................................. 76

7.2.11. Proceso de ejecución, seguimiento y control .................................................................................... 77

7.2.12. Proceso de Cierre .............................................................................................................................. 79

7.2.13. Procedimientos, formatos y estándares. ............................................................................................ 80

7.2.14. Indicadores para la PMO de Comercializadora Arturo Calle S.A.S ................................................ 81

7.2.15. Cronograma de implementación ....................................................................................................... 82

7.2.16. Capacitaciones y mejora de la cultura organizacional ..................................................................... 83

8. ESTUDIO ORGANIZACIONAL ................................................................................................................... 84

8.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA PMO ......................................................................................... 85

8.1.1. Misión de la PMO ............................................................................................................................. 85

8.1.2. Visión de la PMO .............................................................................................................................. 85

8.1.3. Valores de la PMO ........................................................................................................................... 85

8.1.4. Principios de PMO ............................................................................................................................ 85

8.1.5. Funciones de la PMO ........................................................................................................................ 86

4

8.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA PMO PARA COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S .............. 86

9. ESTUDIO FINANCIERO ................................................................................................................................ 91

9.1. PRESUPUESTO DE INVERSIONES................................................................................................................... 91

9.1.1. Inversiones Fijas ............................................................................................................................... 91

9.1.2. Inversiones Diferidas ........................................................................................................................ 92

9.1.3. Presupuesto de Inversiones ............................................................................................................... 93

9.2. COSTOS DE OPERACIÓN ............................................................................................................................... 94

9.2.1. Costos de Fabricación ....................................................................................................................... 94

9.2.2. Gastos de administración .................................................................................................................. 97

9.2.3. Gastos de ventas ................................................................................................................................ 98

9.2.4. Resumen Costos de Operación para la PMO .................................................................................. 100

9.3. BENEFICIOS (AHORROS) ........................................................................................................................... 101

9.4. FLUJO DE EFECTIVO .................................................................................................................................. 101

10. EVALUACIÓN FINANCIERA ................................................................................................................ 103

10.1. INDICADORES DE RENTABILIDAD A USAR ................................................................................................. 103

10.1.1. Valor presente Neto ......................................................................................................................... 103

10.1.2. Tasa Interna de Retorno (TIR) ........................................................................................................ 104

10.1.3. Periodo de recuperación (PayBack) ............................................................................................... 104

10.1.4. Relación Costo-Beneficio ................................................................................................................ 104

10.2. ESCENARIOS PLANTEADOS PARA LA EVALUACIÓN FINANCIERA ................................................................ 105

10.2.1. Análisis financiero sin financiamiento de la PMO ......................................................................... 105 10.2.1.1. Escenario optimista sin financiación ........................................................................................................... 105 10.2.1.2. Escenario esperado sin financiación ........................................................................................................... 107 10.2.1.3. Escenario pesimista sin financiación ........................................................................................................... 108

10.2.2. Análisis financiero con financiamiento de la PMO ......................................................................... 109 10.2.2.1. Escenario optimista con financiación .......................................................................................................... 110 10.2.2.2. Escenario esperado con financiación .......................................................................................................... 111 10.2.2.3. Escenario pesimista con financiación.......................................................................................................... 112

11. ESTUDIO LEGAL ..................................................................................................................................... 114

11.1. NORMAS EXISTENTES Y ENTIDADES PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS .................................................... 114

12. ESTUDIO AMBIENTAL........................................................................................................................... 117

12.1. MARCO NORMATIVO ................................................................................................................................. 117

13. CONCLUSIONES ...................................................................................................................................... 122

14. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................ 125

15. ANEXO 1. EVALUACIÓN DE LOS MODELOS DE MADUREZ ORGANIZACIÓN EN GESTIÓN

DE PROYECTOS .................................................................................................................................................... 127

16. ANEXO 2. ENCUESTA MADUREZ ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS ....... 129

17. ANEXO 3. FICHAS TÉCNICAS DE EQUIPOS Y MOBILIARIO DE LA PMO ............................... 138

18. ANEXO 4. ÍNDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR (IPC) PARA ABRIL 2014-ABRIL 2017. ... 140

5

LISTADO DE TABLAS

TABLA 1. BENEFICIARIOS DIRECTOS, INDIRECTOS Y PERJUDICADOS POR EL PROYECTO ............................ 11

TABLA 2. MATRIZ DE MARCO LÓGICO ....................................................................................................... 12

TABLA 3. PRINCIPALES MODELOS DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS ............................................ 21

TABLA 4 DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA EN EL SECTOR TEXTIL – CONFECCIÓN EN COLOMBIA .................. 26

TABLA 5. PRINCIPALES COMPETIDORES DE COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S ......................... 29

TABLA 6. PRINCIPALES BARRERAS DE ENTRADA ........................................................................................ 29

TABLA 7. RECURSOS Y CAPACIDADES EN LA COMPAÑÍA ........................................................................... 31

TABLA 8. MATRIZ DOFA ............................................................................................................................ 33

TABLA 9. CRITERIOS USADOS PARA LA SELECCIÓN DEL MODELO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN

GESTIÓN DE PROYECTOS ..................................................................................................................... 35

TABLA 10 MECANISMO DE PUNTUACIÓN POR CRITERIO ............................................................................. 35

TABLA 11. PESOS ASIGNADOS A CADA CRITERIO ....................................................................................... 36 TABLA 12 RESUMEN DE LA SELECCIÓN DEL MODELO ORGANIZACIONAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS A

UTILIZAR. ............................................................................................................................................ 37

TABLA 13. NÚMERO DE PREGUNTAS UTILIZADAS DEL PMMM POR NIVEL DE MADUREZ .......................... 39

TABLA 14. NÚMERO DE PERSONAS ENCUESTADAS POR ÁREA DE LA EMPRESA .......................................... 40

TABLA 15. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS NIVEL 2 A PARTIR DEL MODELO PMMM. ......................... 45

TABLA 16. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS NIVEL 4 A PARTIR DEL MODELO PMMM. ......................... 47

TABLA 17 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS NIVEL 5 A PARTIR DEL MODELO PMMM. .......................... 49

TABLA 18 INCIDENCIA EN PROYECTOS POR DEPARTAMENTO .................................................................... 50

TABLA 19. RESULTADOS POR DEPARTAMENTO EN EL NIVEL 2: PROCESOS COMUNES. .............................. 54

TABLA 20 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS POR DEPARTAMENTO NIVEL 3 A PARTIR DEL MODELO

PMMM. ............................................................................................................................................... 55


PMMM. ............................................................................................................................................... 57


PMMM. ............................................................................................................................................... 58

TABLA 23 PRINCIPALES EMPRESAS QUE OFRECEN SERVICIOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS E

IMPLEMENTACIÓN DE PMO................................................................................................................. 60

TABLA 24 ELEMENTOS QUE SE DEBEN VERIFICAR ANTES DE CREAR UNA PMO ........................................ 66

TABLA 25. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LOS TIPOS DE PMO. ......................................................... 68

TABLA 26. PLANTILLAS POR FASE DEL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS. .............................................. 80

TABLA 27. INDICADORES DE ÉXITO PARA LA PMO DE COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S ....... 81

TABLA 28 CONTRIBUCIÓN DEL PROYECTO POR OBJETIVO ESTRATÉGICO .................................................. 84

TABLA 29. PERSONAL PMO: DIRECTOR DE LA PMO ................................................................................. 87

TABLA 30. PERSONAL PMO: COORDINADOR DE PROYECTOS .................................................................... 88

TABLA 31. PERSONAL PMO: ADMINISTRADOR SISTEMA DE INFORMACIÓN .............................................. 88

TABLA 32. PERSONAL PMO: ANALISTA DE PROYECTOS ............................................................................ 89

TABLA 33. PERSONAL PMO: AUXILIAR ADMINISTRATIVO ........................................................................ 90

TABLA 34. INVERSIONES FIJAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO ................................................... 91

6

TABLA 35. COSTOS DE PREFACTIBILIDAD .................................................................................................. 92

TABLA 36. COSTOS DE LICENCIAS .............................................................................................................. 93

TABLA 37. PRESUPUESTO DE INVERSIONES PARA LA PMO ........................................................................ 94

TABLA 38. MANO DE OBRA DIRECTA PARA LA PMO ................................................................................. 94

TABLA 39. MANO DE OBRA INDIRECTA PARA LA PMO .............................................................................. 95

TABLA 40. DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS Y AMORTIZACIÓN DE ACTIVOS DIFERIDOS PARA LA PMO .. 96

TABLA 41. GASTOS EN SERVICIOS .............................................................................................................. 96

TABLA 42. GASTOS SERVICIOS AÑO POR AÑO ............................................................................................. 96

TABLA 43. GASTOS DE MANTENIMIENTO DE LA PMO ................................................................................ 97

TABLA 45. GASTOS ADMINISTRATIVOS DE LA PMO POR CONCEPTO DE PERSONAL. .................................. 97

TABLA 46 OTROS GASTOS ADMINISTRATIVOS ........................................................................................... 98

TABLA 47. OTROS GASTOS ADMINISTRATIVOS. ......................................................................................... 98

TABLA 48. TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS POR AÑO PARA LA PMO .................................................... 98

TABLA 49. GASTOS DE VENTAS DE LA PMO POR CONCEPTO DE PERSONAL. ............................................. 99

TABLA 50. TOTAL GASTOS DE VENTA PARA LA PMO ............................................................................... 100

TABLA 51. COSTOS DE OPERACIÓN PARA LA PMO .................................................................................. 100

TABLA 52. FLUJO DE EFECTIVO SIN FINANCIACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO .............. 102

TABLA 53. FLUJO DE EFECTIVO ESCENARIO OPTIMISTA SIN FINANCIAMIENTO. .................................... 106

TABLA 54. FLUJO DE EFECTIVO ESCENARIO ESPERADO SIN FINANCIAMIENTO. ................................... 107

TABLA 55. FLUJO DE EFECTIVO ESCENARIO PESIMISTA SIN FINANCIAMIENTO. .................................... 108

TABLA 56. AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO PMO. ...................................................................................... 109

TABLA 57. FLUJO DE EFECTIVO ESCENARIO OPTIMISTA CON FINANCIAMIENTO ................................... 110

TABLA 58. FLUJO DE EFECTIVO ESCENARIO ESPERADO CON FINANCIAMIENTO.................................... 111

TABLA 59. FLUJO DE EFECTIVO ESCENARIO PESIMISTA CON FINANCIAMIENTO.................................... 112

TABLA 60. RESUMEN ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD. ................................................................................... 113

TABLA 61 NORMATIVIDAD AMBIENTAL APLICABLE A COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S ..... 118

7

LISTADO DE FIGURAS

FIGURA 1 ÁRBOL DE PROBLEMAS ............................................................................................................... 10

FIGURA 2. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DEL PROYECTO CON LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES .............. 23

FIGURA 3. VARIACIÓN DEL PIB EN LOS SUBSECTORES TEXTIL Y CONFECCIÓN AÑO 2010 A 2014 ............. 27

FIGURA 4. EXPORTACIONES E IMPORTACIONES SECTOR TEXTIL-CONFECCIÓN EN COLOMBIA ................. 28

FIGURA 5. MAPA DE PROCESOS DE COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S. ..................................... 31

FIGURA 6. ORGANIGRAMA DE COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S. ............................................ 32

FIGURA 7. MODELO PMMM (PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL PMMM) DE HAROLD ........... 38

FIGURA 8. RESULTADO NIVEL 1 DE LA EMPRESA ....................................................................................... 41

FIGURA 9. RESULTADO NIVEL 1 POR DEPARTAMENTO .............................................................................. 42

FIGURA 10. RESULTADO NIVEL 1 POR ÁREA DE CONOCIMIENTO ............................................................... 43

FIGURA 11 RESULTADO NIVEL 2 DE LA EMPRESA ...................................................................................... 44

FIGURA 12. RESULTADO NIVEL 3 DE LA EMPRESA ..................................................................................... 45

FIGURA 13. OPORTUNIDADES DE MEJORA DE PROCESOS CUANTITATIVOS. ................................................ 46

FIGURA 14. OPORTUNIDADES DE MEJORA DE PROCESOS CUALITATIVOS. .................................................. 47



FIGURA 17 RESULTADOS POR DEPARTAMENTO EN EL NIVEL 1: LENGUAJE COMÚN .................................. 52

FIGURA 18 RESULTADOS POR DEPARTAMENTO EN EL NIVEL 1: LENGUAJE COMÚN (CONTINUACIÓN) ...... 53

FIGURA 19. RESULTADOS POR DEPARTAMENTO EN EL NIVEL 3: METODOLOGÍA SINGULAR ..................... 55

FIGURA 20. RESULTADOS POR DEPARTAMENTO EN EL NIVEL 4: BENCHMARKING .................................... 56

FIGURA 21. RESULTADOS POR DEPARTAMENTO EN EL NIVEL 5: MEJORA CONTINUA ............................... 58

FIGURA 22. LOCALIZACIÓN DE COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S. ........................................... 64 FIGURA 23 PLANOS DE LA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE

S.A.S. .................................................................................................................................................. 65

FIGURA 24. TIPOS DE PMO ......................................................................................................................... 67

FIGURA 25. FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO ...................................................................... 69

FIGURA 26 ORGANIGRAMA COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE UNA VEZ IMPLEMENTADA LA PMO ... 71

FIGURA 27. DISEÑO Y COMUNICACIÓN DE LA PMO ................................................................................... 72

FIGURA 28. METODOLOGÍA Y ESTÁNDARES A APLICAR EN LOS PROYECTOS DE LA PMO .......................... 73

FIGURA 29. PROCESO DE REVISIÓN DE INICIATIVAS DE PROYECTO ............................................................ 74

FIGURA 30. PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTO ................................................................................... 75

FIGURA 31. PROCESO DE INICIACIÓN DE PROYECTO................................................................................... 75

FIGURA 32 PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTO ............................................................................. 76

FIGURA 33. FLUJO ACTIVIDADES DEL PROCESO DE EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL....................... 78

FIGURA 34. FLUJO ACTIVIDADES DEL PROCESO DE CIERRE. ....................................................................... 79

FIGURA 35 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO. .................................................................. 82

FIGURA 36. EQUIPO DE TRABAJO PARA LA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS ....................................... 87

8

1. Introducción

En la actualidad las empresas colombianas se enfrentan a un mercado dinámico caracterizado por

una competencia intensa, clientes con mayores expectativas y condiciones económicas, políticas,

tecnológicas, ambientales y legales que exigen mayor competitividad, eficiencia en costos,

gestión adecuada de recursos y capacidades, adaptación al cambio e integración con los actores

de la cadena de valor. El presente proyecto se enmarca dentro del sector textil y confecciones

que además de estas circunstancias ha sido afectado por el contrabando, aumento del volumen

de importaciones y la falta de inversión en infraestructura, tecnología, maquinaria e innovación.

Una de las empresas líderes en el sector y reconocida por su emprendimiento e innovación es

Comercializadora Arturo Calle S.A.S que en su trayectoria de 50 años se ha posicionado en las

principales ciudades de Colombia y ahora en países de Centroamérica como Costa Rica, Panamá,

Salvador y Guatemala. Esto lo ha logrado mediante la ejecución de diversos proyectos como la

apertura de tiendas, lanzamiento de nuevas unidades de negocio, diversificación de líneas de

producto, implementación de software empresarial y proyectos de logística, operaciones,

marketing, servicios al cliente, entre otros. Sin embargo, para que futuros proyectos estén en los

tiempos, costos, alcance y requerimientos de calidad planeados y maximicen su impacto

esperado es necesario contar con una metodología estandarizada en gestión de proyectos, mayor

soporte en la dirección de proyectos, capacitación y asesoría, una cultura y aprendizaje

organizacional en la gerencia de Proyectos. Esta necesidad de la empresa se aborda mediante el

estudio de prefactibilidad para la implementación de una OFICINA DE GESTIÓN DE

PROYECTOS o PMO (Project Management Office), para ello se realizó inicialmente una

alineación estratégica del proyecto con los objetivos estratégicos de la empresa, posteriormente

se llevó a cabo el estudio de mercado donde por medio de una encuesta se obtuvo un diagnóstico

de la madurez organizacional en gestión de proyectos para determinar el tipo de Oficina que

mejor se adaptará a las necesidades y requerimientos de la empresa, además, se analizó la oferta,

demanda y las estrategias de comercialización. En el estudio técnico se determinó la localización

de la oficina, cronograma de implementación y la metodología estandarizada para la gestión de

proyectos. En el estudio organizacional se muestra el direccionamiento estratégico de la PMO a

través de la declaración de la misión, visión, valores, principios y funciones de la oficina;

asimismo, se propone la estructura organizacional junto con los roles y funciones de los

miembros que van conformar la oficina. En el estudio financiero se especifican las inversiones

(CAPEX), los costos de operación (OPEX) y los beneficios económicos del proyecto para poder

realizar la evaluación financiera de la rentabilidad del proyecto en un escenario optimista,

esperado y pesimista, cada uno de ellos con y sin financiación. Para finalizar se enuncia la

normatividad legal y ambiental aplicable al proyecto.

9

2. Identificación del proyecto

2.1. Planteamiento del problema

En las últimas décadas, las organizaciones han enfrentado nuevas condiciones de mercado que

les exigen ser flexibles, innovadoras y desarrollar proyectos que permitan cumplir con los

objetivos organizacionales. De esta manera, los proyectos son cada vez más numerosos, cobran

importancia en las estrategias de negocio y son el eje primordial para soportar el cambio (Cooke-

Davies & Arzymanow, 2003; Kwak & Ibbs, 2002; Andersen & Jessen, 2003; Pennypacker &

Grant, 2003).

Partiendo de la situación actual que enfrentan las compañías, el presente trabajo tiene como

objeto de estudio una de las empresas con mayor reconocimiento a nivel nacional,

Comercializadora Arturo Calle S.A.S que con 50 años de experiencia en el sector textil, ha

logrado satisfacer las necesidades de sus clientes mediante el diseño, confección y

comercialización de prendas para vestir y accesorios para hombre, lo cual ha permitido

posicionarse dentro de una de las marcas más reconocidas en Colombia (Portafolio, 2016).

Dadas las circunstancias de factores externos como la competencia, el mercado, productos

sustitutos y factores económicos, demográficos, políticos, tecnológicos y sociales,

Comercializadora Arturo Calle S.A.S ha recurrido a estrategias de innovación como el desarrollo

de nuevas líneas de producto como es la Línea Leather que incluye todos los productos de

marroquinería, tales como: chaquetas de cuero, billeteras, cinturones, calzado, manillas, entre

otros. Además, en esta línea se desarrolló una sublinea nueva de producto con materiales,

denominados por la organización como "milenarios" que son hechos con piel de cocodrilo. Otra

línea de producto nueva fue Kids que está enfocada a un segmento de la población totalmente

diferente, en donde los papás pueden ahora comprar ropa para sus hijos dentro de las tiendas

Arturo Calle. Otra línea es Dry System que se especializa en ropa deportiva como T-Shirt,

pantalonetas, pantalones, gorras, zapatos, camisetas polo y gafas deportivas.

Además de nuevas líneas de producto, se ha buscado aumentar la participación en el mercado

mediante la apertura de nuevas tiendas en diferentes regiones del País e incluso fuera del mismo,

como por ejemplo, Costa Rica, Panamá, Salvador y próximamente Guatemala. Además se han

destino recursos para mejorar la eficiencia operativa de la organización como ha sido la apertura

de un nuevo centro logístico en la Zona Franca Internacional de Pereira, implementación de

módulos SAP para administrar mejor sus recursos dentro de las bondades que ofrece un ERP

(Enterprise Resource Planning), entre otros.

Sin embargo, Comercializadora Arturo Calle S.A.S tiene una baja madurez organizacional en

Gestión de Proyectos por las siguientes causas:

10

Figura 1 Árbol de problemas

Fuente: Los Autores.

a) No hay personal especializado en gestión de proyectos, porque no existen perfiles de

trabajo con un enfoque en Gestión de Proyectos; por ejemplo, perfiles que exijan

certificaciones como PMP, estudios de posgrado en Gestión de Proyectos y experiencia

en este campo. Adicionalmente, no hay capacitaciones dentro de los cursos que ofrece la

“Universidad AC” que mejoren las competencias y habilidades del personal en cuanto a

Gestión de Proyectos.

b) Falta de técnicas, métodos, y herramientas en Gestión de Proyectos, lo cual se atribuye

principalmente al desconocimiento de las bondades de estas técnicas y herramientas que

tienen metodologías reconocidas mundialmente como es el PMBOK del PMI y PRINCE2

de Axelos. Estas metodologías abordan todas las áreas de conocimiento en Gestión de

proyectos para mejorar el éxito de los mismos. Además, no hay un conocimiento claro a

lo largo de todos los departamentos que componen la empresa sobre la terminología en

Gestión de Proyectos.

c) No existe una metodología estandarizada para la planificación, ejecución, control y cierre

de proyectos, esto se debe a que no hay un apoyo por parte de cargos gerenciales y

directivos para unificar los procesos e integrarlos en una metodología única. Asimismo,

la cultura organizacional en la empresa no está orientada a la Gestión de Proyectos.

d) Baja gestión del cambio debido a la aversión al riesgo característico de las empresas de

tipo familiar y la creencia de seguir haciendo las actividades como siempre se han hecho

porque no han tenido inconvenientes durante varios años pero si han perdido ventaja

competitiva en el mercado.

La baja madurez organizacional en gestión de proyectos en Comercializadora Arturo Calle

S.A.S genera efectos tales como proyectos que no cumplan con los presupuestos,

cronogramas y requerimientos de alcance y calidad; además, no existe una retroalimentación

de los resultados de proyectos para mejorar futuros proyectos, los recursos se gestionan en

cada departamento de manera independiente y no integrada, no hay planificación coordinada,

11

monitoreo y control de desempeño de proyectos y por último, el aprendizaje organizacional y

la mejora continua es limitada en la gestión de proyectos.

De este modo, surge la necesidad de implementar una Oficina de Gestión de Proyectos que

solucione esta necesidad de la compañía a través de la alineación de las personas, procesos y

herramientas que gestionan o influencian el desempeño de los proyectos en la organización.

No obstante el tipo de Oficina de Gestión de Proyectos depende de las necesidades de la

empresa y de su nivel de madurez organizacional en gestión de proyectos; de esta manera

surge la siguiente pregunta ¿Cómo debe ser la Oficina de Gestión de Proyectos de

Comercializadora Arturo Calle S.A.S con base a su estado actual de madurez organizacional

en Gestión de Proyectos? Para responder esta pregunta, se llevó a cabo el estudio de

mercado, técnico, organizacional, legal e incluso ambiental.

2.2. Análisis de grupos interesados

Los interesados o stakeholders para el proyecto se muestran en la Tabla 1. El principal

beneficiado con el proyecto es la empresa Comercializadora Arturo Calle S.A.S y todos los

departamentos que la integran y harán uso adecuado de los beneficios otorgados por la

implementación de la Oficina de Gestión de Proyectos. Los beneficiarios indirectos de un mejor

desempeño en los proyectos derivados de la implementación de la oficina son principalmente

proveedores de materia prima y producto terminado, transporte y TIC. Complementariamente,

están los clientes que se beneficiarán por una mejor gestión de la compañía cuyo propósito

principal está en mejorar la satisfacción del cliente y para ellos ejecuta sus proyectos. Por ultimo

están los perjudicados y oponentes, que evidentemente será la competencia del mercado de

prendas para vestir y accesorios para hombre y ahora niño. En este caso, se enuncian algunos de

los principales competidores como Permoda, Patprimo, Texmoda, entre otros.

Tabla 1. Beneficiarios directos, indirectos y perjudicados por el proyecto

Beneficiarios Directos Beneficiarios indirectos Perjudicados/ Oponentes

Comercializadora Arturo Calle

S.A.S

*Proveedores de producto

terminado (Frac, Baena Mora,

Pécora y Co&Tex)

Competencia (Permoda,

Patprimo, Texmoda, Villa

Romana, Los Vestidos, Bosi

etc.)

*Proveedores de transporte

( TCC, Servientrega, Deprisa)

*Proveedores de materia prima

*Proveedores de nuevas

tecnologías e infraestructura

*Clientes de Comercializadora

Arturo Calle S.A.S

Fuente: Los Autores

12

2.3. Matriz de marco lógico

La matriz de marco lógico para el proyecto “Estudio de prefactibilidad para la implementación

de una oficina de gestión de proyectos en Comercializadora Arturo Calle S.A.S con base a su

estado actual de madurez organizacional en gestión de proyectos” se muestra en seguida:

Tabla 2. Matriz de Marco Lógico

NIVEL DE OBJETIVO INDICADORES MEDIO DE

VERIFICACIÓN SUPUESTOS

FIN

ES

Aumentado proyectos que

cumplen los

requerimientos en

términos de tiempo, costo

y calidad

Tasa de proyectos

exitosos del 85%

(proyectos dentro de los

tiempos, costos y

requerimientos de

calidad)

Informe de los proyectos

que están dentro de los

tiempos, costos y

requerimientos de calidad

Los encargados del proyecto

dentro de la organización se

preocupan por desarrollar

proyectos dentro de los

tiempos, costos y

requerimientos de calidad

Aumentada

retroalimentación de los

resultados de los

proyectos

Disminución del 50% en

el tiempo transcurrido

para comunicar el éxito o

fracaso de proyectos

anteriores

Encuesta a los

departamentos sobre la

retroalimentación del

éxito o fracaso de

proyectos anteriores

Los departamentos

responden de forma

coherente y sincera las

encuestas de verificación

Aumentado la

centralización de los

recursos

Aumento del 70% de

recursos que se

centralizan

Encuesta a los

departamentos sobre la

centralización de recursos

Los departamentos

responden de forma

coherente y sincera las

encuestas de verificación

Aumentada priorización,

planificación coordinada,

monitoreo y control de

desempeño de proyectos

Aumento del 70% de las

actividades para la

priorización, planeación,

ejecución, control y cierre

de proyectos

Registro de las

herramientas usadas para

la priorización,

planeación, ejecución,

control y cierre de

proyectos

Se actualizan las

herramientas y técnicas

disponibles para la gestión de

proyectos

Aumentado el aprendizaje

organizacional en

proyectos

Aumento del 40% del

número de acciones

correctivas tomadas para

mejorar

Encuesta sobre la mejora

continua en Gestión de

Proyectos

Los empleados se interesan

por asistir a capacitaciones y

hacer parte del proceso de

mejora continua

PR

OP

OS

ITO

Aumentar la madurez

organizacional en la

gerencia de Proyectos de

Comercializadora Arturo

Calle S.A.S mediante una

Oficina de Gestión de

Proyectos

90% tiempo de ocupación

de la Oficina de Gestión

de Proyectos

Modelo de diagnóstico de

la madurez organizacional

en Gestión de Proyectos

La Gerencia General soporta

la Oficina de Gestión de

Proyectos así como su

continuo monitoreo y control

para la mejora continua

CO

MP

ON

EN

TE

1 Aumento de personal

especializado en Gestión

de Proyectos

1. 60% de personas

especializadas vinculadas

a la organización en

comparación al año

anterior

1. Número de cargos

creados o modificados

especializados en Gestión

de proyectos

1. La organización está

dispuesta a la creación y

modificación de cargos

enfocados a Gestión de

Proyectos

13

2 Aumento de uso de

técnicas, métodos y

herramientas de Gestión

de Proyectos

2. Aumento del 70% de

empleados que conocen

las técnicas, métodos y

herramientas en Gestión

de proyectos después de

capacitaciones

2 Encuestas sobre el

conocimiento de

técnicas, métodos y


de Proyectos

2. Los empleados responden

de forma consiente y

dedicada a las encuestas

aplicadas

3 Desarrollo de una

metodología

estandarizada para la

planificación, ejecución,

control y cierre de

proyectos

3. Aumento de 80% de

los proyectos que hacen

uno de la metodología

única y singular en

Gestión de Proyectos

3. Registro y

actualizaciones de la

metodología única en


3. Todos los proyectos

pueden seguir una

metodología única con

componentes particulares que

se pueden modificar de

acuerdo a la necesidad de

cada proyecto

4 Aumento de la gestión

del cambio

4. Aumento de 80 % de

actividades realizadas de

las consignadas en el plan

de gestión de cambio

4 Registro de plan de

gestión de cambio

4. El personal se encuentra

motivado en el cumplimiento

de actividades registrados en

el plan de gestión de cambio

AC

TIV

IDA

D

1.1 Aumento de perfiles

de trabajo con enfoque

en Gestión de Proyectos

1.1 Aumento del 60% los

perfiles con enfoque de

proyectos dentro de la

organización

1.1 Registro de perfiles de

trabajo con enfoque en


1.1 La gerencia de recursos

humanos apoya el cambio de

perfiles de trabajo con un

enfoque de proyectos

1.2 Aumento de

capacitaciones que

fomenten el desarrollo de

habilidades en Gestión de

Proyectos

1.2 Aumento del 60% de

las capacitaciones que



Proyectos

1.2 Registro de

capacitaciones que



Proyectos

1.2 Personal con aprendizaje

rápido y con tiempo

disponible para formarse

2.1 Averiguada y

comunicada las bondades

de las técnicas, métodos y


de Proyectos

2.1 Aumento del 60% del

número de modelos y

técnicas aplicadas en la

organización para la

gestión de proyectos

2.1 Informe de técnicas,

métodos y herramientas

actuales y nuevas en


2.1 Fácil acceso para conocer

nuevas técnicas, métodos y

herramientas. Uso de estás

sin ninguna restricción y con

capacidad de usarlas.

2.2. Aumento del

conocimiento del personal

en Gerencia de Proyectos

2.2. Aumento del 60% en

los resultados obtenidos

en la encuesta de madurez

en gestión de proyectos

2.2. Encuesta de

terminología básica, áreas

de conocimiento, y

grupos de procesos en la

gerencia de proyectos

2.2. El personal tiene la

disposición de adquirir

conocimiento nuevo en

Gerencia de Proyectos de

manera constante

3.1 Aumento del soporte

de cargos gerenciales y

directivos para el

desarrollo de una

metodología única

3.1Aumento del 70% en

las iniciativas lideradas

por los jefes de área

3.1 Encuesta en varios

niveles jerárquicos sobre

la percepción del apoyo

de cargos directivos y

gerenciales

3.1 Las relaciones de poder y

tipos de comunicación son

eficientes y permiten

alcanzar los objetivos de los

jefes de área

3.2 Fomento de la cultura

de proyecto

3.2 Aumento del 70%

sobre una buena

percepción de la cultura

de proyecto

3.2 Encuesta en varios

niveles jerárquicos sobre

la percepción de la cultura

enfocada a proyectos

3.2 Personal motivado a una

cultura de proyectos

14

4.1 Aumentada la gestión

del riesgo

4.1 Aumento del 60% de

evaluaciones para medir

la gestión del riesgo

4.1 Registro de plan de

gestión de riesgo

4.1 Entorno favorable y

personal propenso al riesgo

4.2 Cambiado métodos

antiguos que siempre han

funcionado

4.2 Aumento del 30% en

la implementación de

nuevos métodos

4.2 Informe de estudios

de prefactibilidad de

nuevos métodos para

diversos procesos

4.2 Disposición de la

gerencia general a nuevas

alternativas


3. Objetivos

3.1. Objetivo general

Realizar un estudio de prefactibilidad para la implementación de una Oficina de Gestión de

Proyectos en Comercializadora Arturo Salle S.A.S con base a su estado actual de madurez

organizacional en gestión de proyectos.

3.2. Objetivos específicos

Realizar el estudio de mercado donde se defina el estado actual de madurez

organizacional actual en gestión de proyectos, demanda, oferta, estrategias de

comercialización y tipo de Oficina de Gestión de Proyectos a implementar.

Desarrollar el estudio técnico de la Oficina de Gestión de Proyectos donde se precise la

localización, estructura, funciones, metodología en gerencia de proyectos y cronograma

de implementación.

Hacer el estudio organizacional donde se indique el direccionamiento estratégico

proyectos y estructura organizacional de la Oficina de Gestión de Proyectos.

Realizar el estudio financiero del proyecto en el que se determine el presupuesto de

inversiones, costos de operación e ingresos generados por la Oficina de Gestión de

Proyectos.

Evaluar la rentabilidad financiera del proyecto con y sin financiación para los escenarios

optimista, esperado y pesimista, mediante el uso de indicadores de rentabilidad.

Determinar la normatividad legal y ambiental aplicable a la Oficina de Gestión de

Proyectos propuesta.

15

4. Marco Teórico

4.1. Marco conceptual

PROYECTO: Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado único. Es temporal dado que tiene un comienzo y un fin definido, y por lo

tanto tiene un alcance y recursos definidos. Es único debido al conjunto específico de

operaciones diseñadas para lograr una meta particular (PMI, 2013).

GESTION DE PROYECTO: es un enfoque metódico para planificar y orientar los procesos del

proyecto de principio a fin. Según el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI, 2013) esta

definición nos da una visión general de la definición, así mismo la gestión de proyectos se puede

ver como la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de

un proyecto, con el fin de cumplir sus requerimientos.

MADUREZ ORGANIZACIONAL EN GESTION DE PROYECTOS: La madurez de las

organizaciones se define como el grado en el cual una organización, desarrolla, asimila e

incrementa buenas prácticas en la dirección de proyectos, programas y portafolios, para ser

competitiva, local y globalmente. La madurez organizacional de gestión de proyectos se deriva

de la necesidad de buscar la mejora continua y las mejores prácticas que generen mayores

beneficios. En el campo organizacional, este concepto se ha venido utilizando para referirse a la

capacidad que tiene una organización, proceso o unidad para reconocer su actual punto de

desarrollo en comparación con un estándar, y desarrollarse progresivamente en el tiempo hacia

estadios superiores de madurez. Para ello, se han diseñado herramientas de medición, conocidas

como modelos de madurez cuyo propósito fundamental es conducir a la organización a un nivel

ideal de madurez (Sánchez-Arias & Solarte-Pazos, 2014).

MODELO DE MADUREZ EN GESTION DE PROYECTOS: Es un conjunto estructurado de

elementos (buenas prácticas, herramientas de medición, criterios de análisis, etc.), que permite

identificar las capacidades instaladas en dirección de proyectos en la organización, compararlas

con estándares, identificar vacíos o debilidades y establecer procesos de mejora continua.

Los diferentes modelos de madurez diseñados para la Gerencia de Proyectos, tratan de medir el

grado de efectividad con que se administran y alinean los procesos con la estrategia de la

empresa. “Un mayor grado de madurez significa procedimientos más efectivos en proyectos,

mayor calidad en los entregables, costos más bajos, más motivación en el equipo de proyectos. Si

por el contrario una empresa muestra poca madurez, se caracteriza por tener errores repetitivos,

aplicación de proyectos redundantes y una historia de proyectos ejecutados sin resultados”

(Parviz F & Levin, 2002).

NIVEL DE MADUREZ: En gerencia de proyectos de una organización u unidad organizacional,

corresponde al nivel en que se encuentran sus capacidades y es factible de ser medido mediante

modelos de madurez.

16

OFICINA DE GESTION DE PROYECTO: Se puede definir como un área de la organización

que apoya la administración de proyectos y cuyas funciones o responsabilidades varían según el

contexto organizacional. Como lo plantea el PMI una oficina de dirección de proyectos puede

tener responsabilidades desde proveer funciones de apoyo para la dirección de proyectos hasta la

de dirigir proyectos directamente, por lo que se pueden encontrar oficinas de dirección de

proyectos de apoyo, de control o directivas. La forma, función y estructura específicas de una

oficina de dirección de proyectos dependen de las necesidades de la organización que ésta apoya.

4.2. Marco histórico

Arturo Calle es una empresa colombiana que lleva más de 50 años en el mercado colombiano. Su

primer contacto con la industria textil, ocurrió cuando logró vincularse como mecánico industrial

en Hilanderías Pepalfa; allí mismo nació su sueño de ser independiente, lo que lo llevó a hacer

del ahorro su prioridad durante dos años y medio. En 1966 adquirió su propio almacén de

camisas en el sector de San Victorino; sus habilidades como comerciante y la calidad de sus

productos atrajeron nuevos clientes lo que facilitó la apertura de un segundo almacén “Danté” a

pocas cuadras del primero. A los 2 años, Arturo Calle adquiere un tercer almacén y decide

ponerle su nombre; en ese entonces, los productos eran comprados a los fabricantes existentes,

pero el mercado era muy limitado por lo que no se podía innovar en el diseño, ofrecer mejores

precios y decidir directamente el grado de calidad y diseño de las prendas. Por ello, el empresario

decidió fabricar directamente sus productos forjando una alianza con empresas de manufactura y

confección, que también fueron evolucionando con Arturo Calle.

Bajo el nombre de Arturo Calle, la compañía abrió por primera vez sus puertas en un Centro

Comercial – Unicentro Bogotá-, lo que consolidó su imagen en el mercado capitalino y lo

proyectó hacia otras ciudades del país. Fue así como a final de la década de los 90, Arturo Calle

llega a las ciudades de Cali y Medellín. La fórmula financiera que ha aplicado es: un porcentaje

de utilidad fijo, igual para todos los productos, un portafolio amplio de productos que se debe

renovar con frecuencia, y el no pago de arriendo”.

El hoy de Arturo Calle se enmarca en una estrategia de negocio que contempla la

implementación de tecnologías de punta, el lanzamiento de nuevas marcas y el desarrollo de un

plan de expansión territorial con proyección internacional. Esta estrategia ha significado grandes

hitos en la operación de la compañía, como por ejemplo la consolidación de COLORE, la unidad

de negocios corporativos, que es el área encargada de suplir las necesidades de vestuario y

dotaciones de las principales empresas del país y de los mercados de Costa Rica, Salvador y

Panamá.

En 2014, la compañía da otro gran paso con el lanzamiento de Arturo Calle KIDS, la marca de

ropa y accesorios para niños con edades entre los 2 y los 12 años. El desarrollo de este proyecto

implicó dos años de investigación de mercado, creación de marca, diseño de producto. En 2015

la compañía lanzó Arturo Calle LEATHER una marca especializada en calzado y marroquinería

17

a través de la cual se comercializan zapatos, cinturones, chaquetas de cuero, billeteras, maletas,

sombreros y manillas.

Es así como día a día el plan de expansión de Arturo Calle continúa, procurando mantenerse en

el mercado siendo pionero de innovación, nuevas líneas de producto, entre otros. Arturo Calle

está a la vanguardia de las tendencias de moda en el mundo, permitiendo que el consumidor de

construya su propia identidad a través de una amplia oferta de prendas y accesorios variados, que

componen grandes líneas de producto como: Clásico, Casual, Formal, Jeanswear, Sportwear,

Leather, Dry System y ahora KIDS.

En la actualidad, Comercializadora Arturo Calle S.A.S ha llevado a cabo numerosos proyectos

para seguir posicionado como la marca textil masculina más innovadora y caracterizada por su

elegancia, calidad, variedad, buen precio, moda y estilo. Algunos de estos proyectos son:

a) Apertura de nuevas tiendas: Anualmente, la compañía selecciona y negocia su presencia

en nuevos espacios comerciales, buscando aumentar su participación en la mayor parte de

las ciudades colombianas para seguir consolidándose como la marca textil masculina más

importante. La apertura de nuevas tiendas sigue los siguientes conceptos de negocio:

ONE STOP SHOP: Todo en un solo lugar

COLECCIÓN MENSUAL: Amplitud de la Oferta

MULTISEGMENTO: Diferentes niveles socioeconómicos

ALTA CALIDAD: Los más altos estándares de calidad

DISEÑOS DE VANGUARDIA: Moda actualizada internacional

PRECIO JUSTO: Excelente relación calidad/precio

MEGASTORES: Tiendas de gran formato

b) Diversificación de portafolio de producto: Manejar el portafolio de productos es un gran

desafío para Comercializadora Arturo Calle S.A.S, independientemente de su tamaño.

Dentro de la compañía es importante evaluar el mercado. Observar cómo está la

producción y la moda actual y pensar si se explora otros nichos de mercado.

c) Nuevas líneas de producto: para Comercializadora Arturo Calle S.A.S las nuevas líneas

de producto son algo que genera valor a la marca y que muestra su evolución hacia la

moda internacional actual y buscando implantar un nuevo concepto de vestir en

Colombia.

d) Implementación de Software Empresarial: en la búsqueda de las mejoras en sus procesos

y en sus proyectos actuales, surge la necesidad de implementar nuevos sistemas de

información que integren todos los procesos de la compañía que sean flexibles y que

ayuden a gestionar de una forma eficiente y rápida toda la información que maneja.

e) Alianzas Estratégicas: tal cual como se define es la unión de esfuerzos de dos o más

compañías para colaborar hacia el mismo mercado objetivo. Esto implica un compromiso

de colaboración, donde cada una de las partes debe estar comprometida con su

desarrollo,estas alianzas buscan consolidad la marca y los productos este es el caso de la

18

marca internacional textil y de moda Ermenegildo Zegna y Arturo Calle , esta estrategia

es la de fusionar los insumos de las telas de alta calidad de la marca Ermenegildo Zegna,

con la confección y reconocimiento de la marca Arturo Calle para ofrecer vestidos

formales con los mejores estándares de calidad y así ganar mayor reconocimiento, ocupar

un sector más grande del mercado de la moda masculina y del sector retail.

f) Proyectos de logística y Operaciones: para la organización Arturo Calle se ha creado la

necesidad de mejora en sus instalaciones logísticas y su modelo de abastecimiento del

producto por lo cual ha tomado diferentes medidas como la adquisición de nuevas

bodegas de almacenamiento con mejores tecnologías, espacios y nuevos operadores

logísticos.

g) Proyectos de Marketing estos se manejan con ciertas estrategias de publicidad en medios

escritos, medios electrónicos y en las redes sociales, otro punto fundamental en la

estrategia de precios bajos y justos a los clientes de la marca ya que esto ayuda a

estimular las compras, la credibilidad en la compañía.

h) Proyectos de Servicio al Cliente: actualmente la atención a los clientes no solo se realiza

en las tiendas al momento de vender el producto , también se da la necesidad de atender

otro tipo de necesidades de los clientes de Arturo Calle como lo es consultas de

inventario de producto en las diferentes tiendas, información sobre tiendas , información

de la empresa , servicios de postventa y demás temáticas que requieran los clientes , para

poder resolver esto la empresa tiene diferentes canales de comunicación y servicio como

lo son atención en tiendas , redes sociales, líneas telefónicas y medios electrónicos .

4.3. Estado del arte

En el estado del arte se presenta una revisión desde el concepto de proyecto junto con sus

características hasta los modelos de madurez organizacional en gestión de proyectos.

4.3.1. Proyecto y sus características

Según el PMI (2013), un proyecto es un esfuerzo temporal que tiene como fin desarrollar un

producto, servicio o resultado caracterizado por ser único. Estos proyectos se encuentran

demarcados en un horizonte temporal definido por un principio y un final que se alcanza cuando

se logran los objetivos, cuando se termina porque no se alcanzarán los objetivos o cuando ya no

existe la necesidad que origino el proyecto; además, tienen límites establecidos, consumen

recursos, son multifuncionales y sus objetivos se definen en términos de alcance, programa y

costo (Kerzner H. , 2009). El interés por proyectos ha aumentado en los últimos años a nivel

mundial por su impacto en la estrategia organizacional (Solarte & Sanchez, 2014).

4.3.2. Metodología en gestión de proyectos

Las empresas están cambiando a nuevos métodos que le permitan mejorar sus prácticas en

proyectos, de esta manera la gestión de proyectos se ha vuelto parte de sus estrategias

competitivas (Jugdev & Thomas, 2002); además, se ha convertido en un elemento integral para

19

las organizaciones que buscan soportar el cambio (Andersen & Jessen, 2003; Cooke-Davies &

Arzymanow, 2003; Kwak & Ibbs, 2002; Pennypacker & Grant, 2003). De este modo, se requiere

de una metodología para gestionar los proyectos que establezca un estándar o proceso repetible

para alcanzar el desempeño esperado desde su concepción hasta su cierre. Para ello, se utilizan

técnicas y prácticas que se adaptan a la cultura y modelo de negocio de la compañía, permitiendo

a la organización responder a las exigencias de flexibilidad y adaptabilidad del entorno

cambiante (Solarte & Sanchez, 2014)

La metodología transmite a todos los miembros del proyectos sus roles y actividades y la

relación que tienen con los objetivos del proyecto. La metodología está compuesta por 5

funciones: inicio, planeación, ejecución, control y cierre, que requieren coordinación y

colaboración con las partes interesadas (Hill, 2008). Estas funciones, el PMI en su PMBOK las

define como un grupo de procesos que permite la dirección de proyectos mediante la aplicación

de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas; además, cada uno de estos procesos

están asociados a diversas áreas de conocimiento tales como, alcance, plazo, costo, calidad,

recursos humanos, comunicación, riesgo, adquisiciones e interesados.

4.3.3. Madurez organizacional en Gestión de Proyectos

La madurez organizacional en gestión de proyectos parte del concepto de madurez en las

organizaciones, lo que dio origen a los primeros modelos de medición de la madurez y

posteriormente a modelos enfocados totalmente en la gestión de las organizaciones en el campo

de la gestión de proyectos.

4.3.3.1. Evolución del concepto de madurez organizacional en Gestión de proyectos

El concepto de madurez en gestión de proyectos parte del concepto de madurez (Görög, 2016),

que según Merriam Webster Dictionary es completar el crecimiento natural y el desarrollo, así

como obtener un estado final o deseado. Con un enfoque empresarial, la madurez es el estado en

que la organización está preparada para la implementación de un portafolio de proyectos de una

manera consistente, eficiente y efectiva. Por lo tanto, la madurez de la organización en gestión de

proyectos indica capacidad actual para la implementación de una cartera de proyectos (Görög,

2016) y es una medida de la habilidad de la organización para llevar a cabo proyectos de forma

exitosa (Andersen & Jessen, 2003).

La madurez organizacional en gestión de proyectos ha sido un tema creciente no solo para las

empresas sino para investigadores (Görög, 2016). En la literatura se encuentran varias

definiciones de madurez en gestión de proyectos. Entre las más destacadas está la de Kezner

(2004, p. 34), el cual define la madurez como el desarrollo de sistemas y procesos que son

repetitivos y aumentan la probabilidad de que el proyecto tenga éxito. (Ibbs, Reginato & Kwak

2004, p. 1216) lo definen como el nivel de sofisticación de una organización en sus prácticas y

procesos de gestión de proyectos. Por otra parte, (Andersen & Jessen 2003, p. 457) aseguran que

no es posible encontrar una organización totalmente madura, no hay evidencia y nunca existirá.

20

Solarte & Sanchez (2014) definen la madurez en gestión de proyectos como “la capacidad de una

organización para plantearse una estrategia que le permita lograr sus objetivos y metas, y para

diseñar, ejecutar y adaptar proyectos que respondan a estos elementos; asimismo, que estos

proyectos sean adaptables en el tiempo, de acuerdo a la interacción con el ambiente externo”. El

concepto de madurez aún sigue siendo difuso e intangible.

4.3.3.2. Gestión organizacional de proyectos

La OPM (Organizational Project Management) según el PMI (2013) es la gestión sistemática de

proyectos, programas y portafolios alineados con el logro de los objetivos estratégicos. Este

concepto se basa en la correlación existente entre la capacidad de la organización para gestionar

los proyectos, programas y portafolios, y la efectividad de la organización para implementar

estrategias. Por otra parte, Aubry, Hobbs, & Thuillier (2007) lo definen como una nueva esfera

de gestión donde se articulan estructuras dinámicas de la empresa como medio para alcanzar los

objetivos empresariales a través de proyectos con el fin de maximizar su valor. El objetivo de la

gestión organizacional de proyectos de organización no es sólo entregar los proyectos a tiempo,

dentro del presupuesto y conforme con las especificaciones técnicas y de calidad; el objetivo es

crear valor para el negocio (Aubry, Hobbs, & Thuillier, 2007).

Para medir la gestión organizacional en proyectos, existen modelos de madurez que buscan

cuantificar la habilidad de las empresas para administrar los proyectos con éxito (Souza &

Simões, 2015; Aubry, Hobbs, & Thuillier, 2007) y como son usados para diferentes propósitos

(Andersen & Jessen, 2003). Los modelos de madurez describen la situación actual de la

organización, ya sea en una secuencia de niveles discretos de la madurez (Becker, Knackstedt, &

Pöppelbuß, 2009), o en un proceso continuo (Cleland & Ireland, 2002; PMI, 2013), logrando

identificar fortalezas y debilidades empresariales para brindar información suficiente para un

proceso de Benchmarking (Jugdev & Thomas, 2002). En este sentido, los roles principales de

los modelos de madurez en las organizaciones son evaluar el estado actual de madurez,

establecer una guía que permita alcanzar mayores niveles de madurez y ser una herramienta de

Benchmarking para hacer comparaciones con otras empresas (Torres, 2014).

4.3.3.3. Modelos de madurez en Gestión de proyectos

Los primeros modelos fueron el CMM (Capability Maturity Model) y CMMI (Capability

Maturity Model Integration) fueron aplicados a la industria de Software; sin embargo, originaron

más modelos de madurez en tecnología, administración, innovación, gestión de proyectos, entre

otros. Lo que es común entre todos los modelos es el énfasis en la estandarización y el control de

procesos (Pasian, 2011), y la suposición de que una organización debe seguir un camino definido

para alcanzar un estado de madurez final (Cooke-Davies, 2004). En este apartado, se resumen los

principales modelos que se han generado en el área de gestión de proyectos, los cuales han

surgido por la necesidad de medir la capacidad de las organizaciones para gestionar sus

proyectos de manera exitosa (Solarte & Sanchez, 2014).

21

Para evaluar la capacidad, herramientas, políticas, sistemas y procesos actuales de la empresa

respecto a las mejores prácticas en la industria, se requiere de modelos de madurez en gestión de

proyectos (Cooke-Davies, 2004; Torres, 2014; Solarte & Sanchez, 2014), que además de ser una

herramienta para evaluar, motivan a las organizaciones a gestionar mejor sus proyectos

(Pennypacker & Grant, 2003). Desde 1990 se han propuesto diversos modelos los cuales fueron

compilados en la revisión de la literatura de (Iqbal, 2013) y (Souza & Simões, 2015):

Tabla 3. Principales modelos de madurez en gestión de proyectos

MODELO AUTOR

Programme Management Maturity Model Russ Martinelli and Jim Waddell

Cultural Project Management Effectiveness

Model (CPMEM)

ProjectManagement Global Solutions

(Piney, 2004)

Integrated Management Systems Inc. (IMSI)

Project Management AssessmentModel Steve J. Holmes and Robert T. Walsh

Project Risk Maturity Model (RMM) Martin Hopkinson, QinetiQ, UK

Risk Maturity Model (Hillson, 1997)

Project Management Maturity Model

(ProMMM) (Hillson,2003)

Earned Value Management Maturity Model

(EVM3) Ray W. Stratton,Management Concepts

Berkeley Project Management Process Maturity

Model (PM)2 Model Kwak &Ibbs (2002)

Project Management Maturity Model (PMMM

or KPM3) Kerzner (2005)

Project Management Maturity Model (PMMM) Crawford (2006)

Prado Project Management Maturity Model

(Prado-PMMM) Prado (2008)

PRINCE2 Maturity Model (P2MM) OGC (2010b)

Portfolio, Programme and Project Management

Maturity Model (P3M3) OGC(2010a)

ProjectFRAMEWORK TM Project

Management Maturity Model

ESIInternational (Levin, Artl, & Ward,

2013c; Levin, Hill, Defilippis, Ward,

&Shaltry, 1999)

ProgramFRAMEWORK TM Program



2010b, 2013b)

PortfolioFRAMEWORK TM Portfolio



2010a, 2013a)

Organizational Project Management Maturity

Model (OPM3) PMI (2013b)

Fuente: (Iqbal, 2013; Souza & Simões, 2015)

22

La mayoría de estos modelos, usan áreas funcionales del PMBOK (Project Management Body of

Knowledge), o la metodología PRINCE2 (Projects In Controlled Environments).

4.3.4. Oficina de Gestión de Proyectos

Diversos autores han hecho definiciones de una oficina de proyectos. Las definiciones más

reconocidas:

a) “…entidad dentro de una organización que tiene varias responsabilidades asignadas con

relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran

bajo su jurisdicción…” (PMI, 2013)

b) “…La PMO es el mecanismo administrativo por el que se proporciona un punto focal

para las actividades de gestión de proyectos de organización…” (Casey & Peck, 2001)

c) “…Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) como un integrador empresarial que ayuda a

alinear a las personas, a los procesos y a las herramientas que gestionan o influencian el

desempeño de los proyectos en la organización…” (Hill, 2008)

Según el PMI (2013) existen varios tipos de estructuras de PMO en las organizaciones, en

función del grado de control e influencia que ejercen sobre los proyectos en el ámbito de la

organización. Entre ellas se pueden encontrar:

De apoyo. Las PMO de apoyo desempeñan un rol de consulta para los proyectos,

suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y

lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO funciona como un repositorio

de proyectos y ejerce un grado de control reducido.

De control. Las PMO de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por

diferentes medios. Este cumplimiento puede implicar la adopción de marcos o

metodologías de dirección de proyectos a través de plantillas, formularios y herramientas

específicos, o conformidad en términos de gobierno. Esta PMO ejerce un grado de

control moderado.

Directiva. Las PMO directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia

dirección de los mismos. Estas PMO ejercen un grado de control elevado.

Una función fundamental de una PMO es brindar apoyo a los gerentes de proyecto de diferentes

formas como son:

Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación

compartida de los proyectos (activos de los procesos de la organización).

Coordinar la comunicación entre proyectos.

Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO.

Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la dirección

de proyectos.

Entrenar, orientar, capacitar y supervisar.

23

Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas de la

dirección de proyectos mediante auditorías de proyectos.

Los proyectos deben constituir el camino para la consecución de los objetivos estratégicos de una

organización, considerando esto, se debe proporcionar guía y dirección a la gerencia de los

mismos (PMI, 2013).

La imprecisión y diferencia en los conceptos deriva del hecho que la PMO significa cosas

diferentes dependiendo del contexto, las personas y las necesidades de cada organización, así

mismo, de la variedad de tipos, responsabilidad y alcances. Así que cada definición tiene su

conjunto de ventajas y desventajas.

5. Alineación estratégica del proyecto

Para alinear las estrategias empresariales con el proyecto de implementación de la Oficina de

Gestión de Proyectos se usó el modelo presentado en la Figura 2, donde inicialmente se establece

el modelo de negocio con que opera Comercializadora Arturo Calle S.A.S haciendo énfasis en

los pilares organizacionales con los que la compañía crea valor, seguido a esta contextualización

se enuncia la misión, visión y políticas con las que la compañía direcciona sus estrategias,

posteriormente se hace un análisis de las externalidades y capacidades internas de la empresa, las

cuales son fuente de entrada para la construcción de la matriz DOFA (Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas). Por último, se enmarca la implementación de la PMO

(Project Management Office) al contexto dinámico en el que se encuentra inmersa la compañía,

la alineación estratégica de la PMO se profundiza en el estudio organizacional o administrativo.

Figura 2. Alineación estratégica del proyecto con las estrategias empresariales


24

5.1. Modelo de negocios existente

Comercializadora Arturo Calle S.A.S se enmarca en una estrategia de negocio que contempla la

implementación de tecnologías de punta, el lanzamiento de nuevas marcas y el desarrollo de un

plan de expansión territorial con proyección internacional, especialmente en Centroamérica.

Dicha estrategia ha derivado en grandes hitos en la operación de la compañía. La llegada a los

países centroamericanos, es otro de los logros de la firma. Este proceso de incursión

internacional que inició en 2012 con la apertura del primer almacén en Panamá. El objetivo

según describe Arturo Calle, era llevar la propuesta de moda de Arturo Calle a un nuevo

mercado que guardaba semejanzas con el colombiano en materia de consumo. Tras el éxito de

ese primer almacén en suelo panameño, vino la apertura de tres puntos de venta en Costa Rica en

2013 y la incursión en el mercado salvadoreño un año más tarde. Para 2017, la compañía abrió 2

nuevos almacenes pero esta vez en Guatemala, un mercado potencial que la compañía espera

expandir y consolidar su marca en Centroamérica.

En 2014, la compañía dio otro gran paso con el lanzamiento de Arturo Calle KIDS, la marca de

ropa y accesorios para niños con edades entre los 2 y los 12 años. El desarrollo de este proyecto

implicó dos años de investigación de mercado, creación de marca, diseño de producto. De

acuerdo a Arturo Calle, AC KIDS es la evolución natural de la marca Arturo Calle, un paso

necesario para atraer a un mercado joven que será el consumidor de la línea para adultos el día de

mañana. Así mismo, AC KIDS representa una nueva propuesta de valor en el mercado infantil

colombiano, en la que imperan los mismos estándares y atributos que ya son característicos de la

marca Arturo Calle.

5.2. Misión, visión y políticas de Comercializadora Arturo Calle S.A.S

El proceso de administración estrategica incluye la definición de la visión que es la declaración

del estado futuro deseado de la compañía; asimismo, es importante declarar la misión la cual

proporciona el contexto dentro del cual se formulan las estrategias.

5.2.1. Visión

Ser líderes nacionales en la confección y comercialización de prendas de vestir para hombre,

mujer y niño, cumpliendo estándares internacionales de calidad, con proyección en el mercado

latinoamericano, de tal forma que se cuente con puntos de venta en las principales ciudades del

país y el exterior.

Comercializadora Arturo Calle S.A.S. contará con talento humano comprometido y capacitado

profesionalmente para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, contribuyendo con el

desarrollo del país y su bienestar social

25

5.2.2. Misión

Comercializadora Arturo Calle S.A.S diseña, confecciona y comercializa prendas de vestir y

accesorios para hombre, mujer y niño, con altos estándares internacionales de calidad, precios

justos y excelente servicio en sus puntos de venta, procurando satisfacer las necesidades y

expectativas de sus clientes.

A su vez busca permanentemente la innovación y la mejora de sus procesos, el desarrollo

integral de la organización y el bienestar de su talento humano, para obtener una razonable

rentabilidad y contribuir al desarrollo social del país.

5.2.3. Política Integral

Nuestra política en Comercializadora Arturo Calle S.A.S. es la de satisfacer las necesidades y

expectativas que tiene nuestros clientes sobre las prendas y accesorios para hombre, mujer y niño

que diseñamos, confeccionamos y comercializamos mediante puntos de venta a nivel nacional e

internacional , desarrollando practicas seguras que prevengan la ocurrencia de actividades ilícitas

en la cadena de suministro y asegurando el cumplimiento de los requisitos legales relacionados

con el sistema de gestión integral , además buscamos el desarrollo y crecimiento personal, social

y profesional de todos nuestros colaboradores y de la organización en general.

Los compromisos de quienes trabajan en Comercializadora Arturo Calle S.A.S son

Satisfacer a nuestros clientes ofreciéndoles diseño, calidad, servicio y precios justos.

Como colaboradores sentirnos orgullosos de pertenecer a la compañía.

Contribuir al desarrollo social de nuestro país , realizando trabajo honesto, ético,

competitivo y de alta calidad

Obtener una razonable rentabilidad, innovando y mejorando permanentemente los

procesos.

5.3. Análisis externo: oportunidades y amenazas

El sector textil – confección en Colombia ha sido uno de los sectores de mayor impacto en la

industria Colombiana debido a la alta generación de empleo, dinámica empresarial y gran aporte

al producto interno bruto del país. No obstante, el sector ha sido vulnerable ante externalidades

como el comercio informal, contrabando, tratados de libre comercio que favorecen las

importaciones, falta de medidas proteccionistas contundentes que apoyen las exportaciones y la

falta de inversión. Aunque con ayuda de la globalización se ha fomentado el uso de tecnología de

punta estas problemáticas se agrupan para restar competitividad al sector.

5.3.1. Sector textil en Colombia

El sector textil Confección se divide en grupos y actores estratégicos, en primer lugar están los

proveedores de insumos de materiales y fibras como algodón, lana, nylon, entre otros. En

26

segundo lugar se encuentran las empresas textileras quienes llevan a cabo los procesos de

transformación de materia prima como el tejido, acabado, estampado, teñido, bordado etc. Otro

actor son las empresas de confección que elaboran los productos finales y así finalmente se

encuentran los agentes que comercializan el producto al por mayor o por menor por medio de

diversos canales hasta el consumidor final. El sector textil en Colombia se desarrolla en general

en todo el territorio nacional no obstante se encuentra concentrado en Bogotá, Cali y Medellín. A

continuación se muestra el porcentaje de la distribución por sectores de esta industria:

Tabla 4 Distribución Geográfica en el Sector Textil – Confección en Colombia

Distribución Geográfica Porcentaje de participación (%)

Medellín 64,4%

Bogotá 21,3%

Cali 3,2%

Risaralda 3,0%

Atlántico 2,8%

Caldas 1,3%

Otros 4,0%

Total 100%

Fuente: (Superintendencia de Sociedades, 2015)

De la tabla anterior se puede concluir que el sector concentra su producción en Medellín y

Bogotá con el 85.7% de la industria textil en el país, siendo la industria de Bogotá robusta y la

de Medellín muy automatizada y con gran número de Pymes (Pequeñas y medianas empresas).

Aunque en ambas ciudades se concentra la mayor participación de los ingresos operacionales

para el sector, sus utilidades han sido reducidas por la caída de la demanda interna, el

contrabando, la revaluación del peso y los altos costos de producción. Las oportunidades que

tiene el sector están dirigidas a una mejor eficiencia operacional, renovación tecnológica e

innovación.

5.3.2. Producto Interno Bruto (PIB)

Según el informe de desempeño del sector textil – confección de la Superintendencia de industria

y Comercio para el año 2014 el sector participo en el PIB nacional el 9.2%, mientras que la

industria manufacturera nacional participo un 12,3% del PIB nacional, sin embargo el subsector

de fabricación de tejidos y prendas de vestir decreció con una participación del 3.2% y del 1.6%

respectivamente. En la Figura 3 se muestra la variación del PIB para cada uno de los subsectores.

27

Figura 3. Variación del PIB en los subsectores textil y confección año 2010 a 2014

Fuente: (Superintendencia de Sociedades, 2015)

El sector textil, confección y calzado se encuentra en un proceso de recuperación luego de la

crisis mundial que ocurrió en 2008 lo que generó la liquidación de muchas empresas,

especialmente Pymes.

5.3.3. Exportaciones e importaciones

Colombia representa tan solo el 1% de las exportaciones de textiles y confecciones en el mundo,

donde el país con mayor participación es China y países miembros de la Unión Europea. Las

exportaciones de productos textiles y prendas para vestir en Colombia han decrecido desde 2012

como se observa en la Figura 4 con una tasa de decrecimiento promedio anual de -3,8%.

Mientras que el volumen de importaciones es mayor en la fabricación de productos textiles para

todos los años comprendidos entre el 2010 y 2016, mostrando uno de los principales problemas

del sector que cada vez pierde más competitividad por el ingreso de productos caracterizados por

precios de venta al público bajos. Adicionalmente, en este momento hay una capacidad instalada

ociosa debido al fuerte incremento de las importaciones en los últimos años lo que llevó a que las

productoras nacionales perdieran entre 20% y 30% del mercado que pasó a ser abastecido por

telas importadas muy baratas.

28

Figura 4. Exportaciones e importaciones Sector textil-Confección en Colombia

Fuente: DANE – Exportaciones e importaciones totales según CIIU.

El sector textil colombiano no es competitivo ya que las confecciones que ingresan al país legal o

por contrabando vienen por debajo de los costos de producción nacional alejando la industria

nacional cada vez más. El gobierno colombiano a través del decreto 074 de 2014 buscó

desincentivar las importaciones de confección y calzado para el país y evitar que los costos de

producción de la industria interna aumentaran para que la demanda interna se impulsara

nuevamente hacia el consumo de bienes nacionales. Además, mediante el Programa de

Transformación Productiva (PTP) se trabaja continuamente en la implementación de

metodologías Deman Driven y Lean Manufacturing para reducir las brechas de competitividad e

incrementar las exportaciones. Este proyecto se traduce en un incremento significativo de la

productividad y es la puerta de entrada a una etapa de crecimiento sostenible. El proyecto tendrá

un costo total de $88 millones y cuenta con aportes del PTP e Inexmoda. En esencia, Demand

Driven garantiza la correcta planeación de los requerimientos de materiales con base en el

conocimiento profundo del cliente para rediseñar el modelo de operación, produciendo lo que el

mercado quiere y consume, disminuyendo así el desperdicio de materiales, los inventarios y las

necesidades de capital de trabajo.

5.3.4. Fuerzas de Porter

Mediante el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter se pueden identificar las fuerzas que

conforman la competencia en la industria del Sector Textil – Confección. En este modelo, una

fuerza competitiva débil se considera como una oportunidad para que la empresa obtenga

mayores rendimientos, pero para una fuerza competitiva fuerte se considera como una amenaza

para las utilidades de la organización. En seguida se analizan cada una de las fuerzas para

Comercializadora Arturo Calle S.A.S.

29

5.3.4.1. Rivalidad entre competidores

La intensidad de la rivalidad entre compañías entendida como la lucha competitiva entre las

empresas del sector textil en Colombia para ganar participación en el mercado es alta y se basa

fundamentalmente en bajar precios, diseños novedosos de productos, gastos de publicidad y

promoción elevados y servicios de postventa excelentes. Los principales competidores son:

Tabla 5. Principales competidores de Comercializadora Arturo Calle S.A.S

Tipo de Producto Empresas

Prendas de vestir

para hombre

Permoda (Koaj, pronto, bkull, ARMI), Texmoda (Zara, Bershka men,

Massimo Dutti, Pulla & Bear, Stradivarius men) , H&M, Levi’s, Diesel,

Americanino, Los Vestidos, Camiseria Europea, Kenzo Jeans, Chevignon,

gef, entre otros.

Calzado y

accesorios en

cuero

Bosi, Velez, fiorenzi, Bata, Eastland

Ropa niño Bosi KIDS, H&M, OFFCORSS, epk, pepeganga, gef, Baby Fresh,

Colloky, Yamp


5.3.4.2. Amenaza de nuevos competidores entrantes

Los competidores potenciales son compañías que actualmente no están en la industria pero que

tienen capacidad de hacerlo si lo desean. Las barreras de entrada para esta industria son altas

como se muestran a continuación:

Tabla 6. Principales barreras de entrada

Barrera de Entrada Descripción

Economías de Escala

Uno de los factores competitivos es el bajo precio que se consigue por

una estructura eficiente de costo. Para ello, se requiere alcanzar

economías de escala que disminuyan los costos unitarios a medida que

la empresa incremente su producción. Las compañías nuevas que

quieran entrar al mercado deben producir a gran escala para obtener

dichos beneficios marginales, lo cual implica altas inversiones y

asumir los riesgos asociadas a esta decisión.

Lealtad de Marca

Los consumidores colombianos a través del tiempo aumentan su

fidelización hacia algunas marcas que han demostrado su calidad, buen

precio e innovación. Una compañía que recién ingresa a este mercado

tiene que superar esta barrera que ha sido construida por las demás

empresas al pasar los años.

Ventajas en Costos

Las empresas del sector enfrentan costos demasiado bajos por

productos importados de manera legal e incluso ilegal, lo cual obliga a

mejorar las operaciones y procesos de producción, mejorar el control

de materias primas e insumos y obtener capital financiero con mejores

30

tasas de interés.

Capacidad de

respuesta al cliente

Los cambios en las tendencias de consumo junto con el ritmo dinámico

de la moda hacen que las empresas tengan que mejorar su capacidad de

respuesta para atender las necesidades de los clientes y así maximizar

su rendimiento en el mercado. La adaptación a estos cambios depende

de la experiencia y tiempo que llevan en el mercado.


5.3.4.3. Poder de negociación del cliente

El cliente o consumidor hace referencia a la persona o entidades corporativas a las que

Comercializadora Arturo Calle S.A.S vende sus productos. El poder de negociación de los

compradores no es alto puesto que no están en la capacidad de negociar la disminución de

precios que cobra la empresa y no compran en grandes cantidades que permita usar su poder de

comprar para obtener los productos a precios más económicos. A pesar de que los clientes

pueden encontrar diferentes alternativas, esto no hace que ejerzan una fuerza considerable para la

compañía.

5.3.4.4. Poder de negociación de proveedores

Esta fuerza competitiva se refiere a la capacidad de los proveedores de materia prima, insumos o

producto terminado para aumentar los precios. Para el caso de Arturo Calle, el poder de

negociación de los proveedores es alto porque son aliados estratégicos con los que ha contado la

compañía por más de 50 años, en donde un cambio de proveedor significa experimentar costos

significativos o los proveedores pueden amenazar con entrar a la industria y vender directamente

a los clientes y no mediante la comercialización de Arturo Calle.

5.3.4.5. Productos sustitutos y complementarios

Los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer las necesidades de los

clientes en cuanto a prendas de vestir son ropa o accesorios fabricados con otras materias primas

no convencionales como fibras sintéticas, acrílicas o incluso biodegradables. Por otra parte, los

productos complementarios pueden ser gafas deportivas, relojes, fragancias e incluso otras

prendas de vestir como cinturones, bufandas, manillas, sombreros, gorros, entre otros.

5.4. Análisis interno: fortalezas y debilidades

La compañía actualmente tiene una ventaja competitiva respecto a otras empresas de la

competencia puesto que ha logrado mantener una rentabilidad superior al promedio durante

aproximadamente 50 años. Esta ventaja competitiva ha sido alcanzada por competencias

distintivas que permiten diferenciar sus prendas de vestir y accesorios para hombre y niño a un

precio justo para sus clientes. Estas competencias distintivas surgen de los recursos y

competencias descritas en la siguiente tabla:

31

Tabla 7. Recursos y Capacidades en la compañía

FUENTE DESCRIPCIÓN

Recursos

Los activos de la compañía se pueden dividir en tangibles e intangibles.

Respecto al primero, la compañía ha hecho altas inversiones en aumentar la

cantidad de metros cuadrados a través de la apertura de nuevas tiendas en las

principales ciudades de Colombia para aumentar su participación en el mercado.

Además, cuenta con edificios, plantas, equipos e inventario que soportan la

operación de la compañía. En cuanto a los intangibles, la empresa cuenta con un

alto reconocimiento de marca, considerada una de las empresas con mejor

recordación por los colombianos.

Capacidades

La empresa posee una gran habilidad para coordinar sus recursos y aplicarlos de

la mejor manera al uso productivo. La estructura organizacional permite que se

tengan procesos, sistemas de control y sistemas de contratación eficientes a lo

que se requiere en un momento de tiempo determinado.


Complementario a esto, la empresa dispone de varias funciones como producción, mercadeo,

recursos humanos, diseño, entre otros que participan en la reducción de la estructura de costos y

el incremento de la utilidad. La cadena de valor se constituye a partir de la transformación de los

insumos en productos mediante procesos de soporte, operativos y estratégicos. El mapa de

procesos de la empresa se muestra a continuación:

Figura 5. Mapa de procesos de comercializadora Arturo Calle S.A.S.

Fuente: Comercializadora Arturo Calle S.A.S.

Los tres grupos de procesos de la figura anterior reflejan la manera en como la compañía busca

generar valor para los clientes y continuar siendo líderes en la confección y comercialización de

prendas de vestir para hombre. En este sentido, Comercializadora Arturo Calle S.A.S busca

mantener y mejorar su ventaja competitiva mediante la eficiencia superior, calidad, innovación y

mayor capacidad de respuesta al cliente.

32

Se identifica que en la empresa Comercializadora Arturo Calle S.A.S. tiene un organigrama jerárquico funcional como se observa en

la Figura 6. El reconocimiento del organigrama actual es importante para identificar el lugar que ocupará la Gestión de Proyectos a

través de la PMO en la estructura actual. Esta incorporación se propone más adelante.

Figura 6. Organigrama de Comercializadora Arturo Calle S.A.S.

Fuente: Comercializadora Arturo Calle S.A.S.

33

5.5. Matriz DOFA

El reconocimiento de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas mediante el análisis

interno y externo se resumen mediante la siguiente matriz DOFA:

Tabla 8. Matriz DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Diversificar el número de proveedores de

materia prima para reducir el riesgo.

Identificar nuevos nichos de mercado o

clientes.

Aumento de la publicidad y promoción de

sus productos.

Aumento de nuevos canales de

comercialización.

Búsqueda de nuevas materias primas para

aumentar el valor agregado de los

productos.

Incursión de marcas extranjeras con

reconocimiento de marca a nivel mundial

Variación de la TRM y su repercusión en

producto terminado y materias primas

importadas.

Faltantes o retrasos en la entrega de

producto por parte de proveedores.

Crisis económica mundial.

Innovación y precio más accesibles de la

competencia.

Cliente más exigente en un mercado con

mayores alternativas de selección.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Amplia Capacidad instalada.

Innovación en procesos y productos.

Credibilidad y reconocimiento de la

organización en el sector de Confección y

comercialización de prendas para vestir.

Productos de alta calidad.

Amplio portafolio de productos, donde se

puede conseguir diferentes referencias

dentro del mundo sport, jean, formal-casual

y accesorios.

Experiencia en el mercado textil

especializado en prendas para hombre.

Enfoque de satisfacción al cliente en toda la

organización.

Estructura organizacional definida con roles

y funciones claras.

Solidez financiera y capital humano con las

competencias requeridas.

No existe cultura orienta a la Gestión de

Proyectos.

Baja gestión del cambio.

Capacidad de respuesta limitada por lo

que hay dificultad para solucionar

situaciones contingentes.

Falta de comunicación interna por lo que

retrasa la entrega de producto a sus

clientes.

Retraso de la producción por malas

planificaciones.

Resistencia al cambio ya que es una

organización con rasgos característicos de

una empresa de tipo familiar.

Falta de control y seguimiento del estado

de entrega de órdenes de producción, por

lo que no se cumplen con las

programaciones establecidas.

Fuente: Los Autores

La matriz DOFA que resulto del análisis interno y externo es el punto de partida para la

propuesta de implementación de la Oficina de Gestión de Proyectos especialmente en el diseño

técnico y organizacional de la Oficina, en los siguientes apartados se profundiza la alineación de

los pilares estratégicos de la organización con la PMO que se desea implantar.

34

6. Estudio de mercado

El estudio de mercado en este caso está orientado a determinar la demanda interna insatisfecha.

Esta estimación de la demanda aporta un primer elemento para el estudio técnico, respecto al tipo

de Oficina de Gestión de Proyectos que debería implementar Comercializadora Arturo Calle

S.A.S y para la estimación de costos e ingresos generados por esta entidad al interior de la

organización.

6.1. Identificación del bien o servicio

El entregable final del Proyecto es un servicio que sería una Oficina de Gestión de Proyectos la

cual se define de acuerdo al PMI en su PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

como una estructura de gestión que normaliza los procesos relacionados con la Gestión de

Proyectos y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las

responsabilidades de un PMO pueden abarcar desde la prestación de funciones de apoyo a la

gestión de proyectos hasta la responsabilidad directa de la gestión directa de uno o más

proyectos.

Los tipos de Oficinas propuestos por el PMI pueden variar de acuerdo al estado actual de las

empresas en Gestión de Proyectos en cuanto a su capacidad para gestionar los proyectos,

programas y portafolios, y la efectividad con la cual la organización logra implementar

estrategias. De este modo, la literatura propone evaluar la capacidad, herramientas, políticas,

sistemas y procesos actuales de la empresa respecto a las mejores prácticas en la industria

mediante el uso de modelos de madurez en gestión de proyectos (Cooke-Davies, 2004; Torres,

2014; Solarte & Sanchez, 2014). En los siguientes numerales se realiza el diagnóstico para

determinar el tipo de Oficina que debería implementar Comercializadora Arturo Calle S.A.S

6.1.1. Diagnóstico de la madurez organizacional en gestión de proyectos de

Comercializadora Arturo Calle S.A.S

Para realizar el diagnostico se seleccionó el modelo de madurez más conveniente para

determinar el estado actual en cuanto a la Gestión de Proyectos en la compañía para

posteriormente realizar su aplicación en los diferentes departamentos que integran la empresa.

6.1.1.1. Selección del modelo de madurez organizacional en Gestión de Proyectos

La comparación del modelo se realizó mediante el uso de criterios aplicables a todos los modelos

y que permitieran identificar sus fortalezas, debilidades, fiabilidad y validez. La selección de los

criterios a usar se hizo con base a trabajos previos de comparación de modelos de madurez en

gestión de Proyectos de Jau Man (2007), Khoshgoftar & Osman (2009) y Pasian (2011) y cuyos

criterios se describen en seguida:

35

Tabla 9. Criterios usados para la selección del modelo de madurez organizacional en Gestión de

Proyectos

CRITERIO DESCRIPCIÓN

Facilidad de uso

Evalúa si el uso del cuestionario de evaluación es de fácil aplicación

y entendimiento tanto para la persona que la va aplicar como para el

encuestado.

Personal experto

requerido

Determina si se requiere personal experto, especializado o certificado

para realizar la diagnostico de la madurez organizacional mediante el

modelo de medición

Flexibilidad del modelo

Permite evaluar si el modelo se puede adaptar fácilmente a las

necesidades organizacionales o si el modelo es rígido y no permite

ajustarlo a las condiciones de la compañía

Extensión y tiempo de la

evaluación

Define el tiempo que toma aplicar la evaluación y la extensión de

esta. Se buscó un modelo que fuera de ágil aplicación para la

empresa.

Costo de la evaluación

Busca medir el costo incurrido para su evaluación, bien sea por el uso

de software licencia, requerimiento de consultores para la evaluación

del modelo etc.

Herramientas requeridas

de análisis de resultados

Determina si el modelo requiere de una herramienta específica para el

análisis de resultados o si la interpretación de resultados se puede

realizar de manera independiente

Procesos de gestión de

proyectos, programas y

portafolio

Evalúa si el modelo busca evaluar solo la Gestión de Proyectos o

tiene un enfoque más amplio como la Gestión de Programas y

Portafolio

Áreas de conocimiento

evaluadas

Permite evaluar si el modelo incluye todas o parcialmente las áreas

del conocimiento de Gestión de Proyectos del PmBok o si mide otras

áreas de acuerdo a otra metodología como PRINCE2.

Año de publicación Busca medir la antigüedad del modelo y su nivel de actualización, en

este criterio se toma en cuenta la última versión disponible.

Fuente: Los autores a partir de (Jau Man, 2007) (Khoshgoftar & Osman, 2009) y (Pasian, 2011)

Por otra parte, los mecanismos de medición de los criterios difieren de acuerdo a sus

particularidades; por consiguiente, fue necesario evaluar cada criterio de la siguiente manera:

Tabla 10 Mecanismo de puntuación por criterio

CRITERIO A EVALUAR MECANISMO PUNTUACION

Facilidad de uso

Tiene preguntas estructuradas: 5

Parcialmente: 3

No tiene preguntas estructuradas:1

Personal experto requerido

No se requiere: 5

Conocimiento medio:3

Se requiere experto:1


evaluación

Bajo:5

Medio:3

36

Alto: 1


Bajo:5

Medio:3

Alto: 1

Áreas de conocimiento evaluadas

Todas las áreas: 5

Algunas:3

Ninguna:1

Año de publicación

Mayor a 2015: 5

Entre 2012 y 2015: 3

Menor a 2012: 1

Flexibilidad del modelo Alta: 5

Baja:1

Herramientas requeridas de

análisis de resultados

No: 5

Si: 1

Procesos de gestión de proyectos,

programas y portafolio

Proyectos, programa y portafolio:5

Proyectos y programa:3

Proyectos:1


Asimismo, se agruparon los criterios de acuerdo a su importancia para posteriormente asignarles

un peso, como se observa en la siguiente tabla:

Tabla 11. Pesos asignados a cada criterio

CRITERIO A EVALUAR PESOS PESO

ACUMULADO RELEVANCIA

Facilidad de uso 15%

57% ALTA Personal experto requerido 15%

Flexibilidad del modelo 15%

Áreas de conocimiento evaluadas 12%

Extensión y tiempo de la evaluación 10%

30% MEDIA Costo de la evaluación 10%

Año de publicación 10%


programas y portafolio 7%

13% BAJA Herramientas requeridas de análisis de

resultados 7%

TOTAL 100% 100%


La evaluación de los modelos de madurez en Gestión de Proyectos se encuentra de manera

detalla en el Anexo 1. El resumen de esta comparación se muestra en la siguiente tabla:

37

Tabla 12 Resumen de la selección del Modelo Organizacional de Gestión de Proyectos a utilizar.

CRITERIO A

EVALUAR

PESO

CRITERIO

MECANISMO

PUNTUACION

(PMMM)

de PM

Solution

(OPM3)

del PMI

(P3M3M)

del OGC

(PMMM)

de Harold

Kerzner

(MGP)

de Prado

(P2MM)

del OGC

Facilidad de uso 15%

Tiene preguntas estructuradas:

5

Parcialmente: 3

No tiene preguntas

estructuradas:1

1 5 5 5 5 5

Personal experto requerido 15%

No se requiere: 5

Conocimiento medio:3

Se requiere experto:1

5 1 3 5 3 3

Flexibilidad del modelo 15% Alta: 5

Baja:1 1 5 5 5 5 5


evaluadas 12%

Todas las áreas: 5

Algunas:3

Ninguna:1

5 5 3 5 3 3


evaluación 10%

Bajo:5

Medio:3

Alto: 1

5 1 3 3 3 3

Costo de la evaluación 10%

Bajo:5

Medio:3

Alto: 1

5 1 3 5 3 3

Año de publicación 10%

Mayor a 2015: 5

Entre 2012 y 2015: 3

Menor a 2012: 1

5 3 3 1 3 1

Procesos de gestión de

proyectos, programas y

portafolio

7%

Proyectos, programa y

portafolio:5

Proyectos y programa:3

Proyectos:1

1 5 5 1 1 5

Herramientas requeridas

de análisis de resultados 7%

No: 5

Si: 1 5 1 5 5 5 5

100%

3,54 3,14 3,86 4,14 3,6 3,66

38

6.1.1.2. Evaluación de la madurez organizacional en Gestión de Proyectos en

Comercializadora Arturo Calle S.A.S con base al modelo seleccionado.

El modelo PMMM (Project Management Maturity Model PMMM) de Harold Kerzner fue

seleccionado por tener el mayor ajuste a los criterios seleccionados para la comparación de

modelos. Este modelo consta de 5 niveles, donde cada uno de ellos representa un grado diferente

de madurez en Gestión de Proyectos.

Figura 7. Modelo PMMM (Project Management Maturity Model PMMM) de Harold

Fuente: (Kerzner H. , 2005)

Nivel 1 - Lenguaje común: En este nivel, la organización reconoce la importancia de la

gestión de proyectos y la necesidad de una buena comprensión de los conocimientos

básicos sobre gestión de proyectos y la terminología que lo acompañan.

Nivel 2- Procesos comunes: En este nivel, la organización reconoce que los procesos

comunes deben ser definidos y desarrollados de manera que los éxitos de un proyecto

puedan repetirse en otros proyectos. También se incluye en este nivel el reconocimiento

de la aplicación y apoyo de los principios de gestión de proyectos a otras metodologías

empleadas por la empresa.

Nivel 3 - Metodología Singular: En este nivel, la organización logra la sinergia de

combinar todas las metodologías corporativas en una metodología singular, cuyo centro

es la Gestión de Proyectos. Los efectos sinérgicos también facilitan el control del proceso

con una metodología única que con múltiples metodologías.

Nivel 4 - Benchmarking: Este nivel contiene el reconocimiento de que la mejora del

proceso es necesaria para mantener una ventaja competitiva. El benchmarking debe

realizarse de forma continua. La empresa debe decidir a quién y que comparar.

Nivel 5 - Mejora continua: En este nivel, la organización evalúa la información obtenida

a través del benchmarking y debe decidir si esta información mejorará o no la

metodología singular.

39

La retroalimentación del Nivel 5 de nuevo al Nivel 4 y Nivel 3, implica que estos tres niveles

forman un ciclo de mejora continua, e incluso puede ser posible que los tres niveles se

superpongan. El Nivel 2 y Nivel 3 generalmente no se superponen, en este caso puede ser posible

comenzar algunos de los trabajos de Nivel 3 antes de completar el Nivel 2, pero esto es altamente

improbable. Una vez que una empresa está comprometida con una metodología singular, el

trabajo sobre otras metodologías generalmente termina.

Definición de herramienta y método para recolección de la información

El modelo PMMM cuenta con un cuestionario para ser aplicado a la organización objeto de

estudio. El cuestionario se divide en 5 partes que busca evaluar cada uno de los niveles de

madurez organizacional. Debido a la extensión de la encuesta se seleccionó 94 preguntas de un

total de 183 preguntas tal como se observa en la siguiente tabla:

Tabla 13. Número de preguntas utilizadas del PMMM por nivel de madurez

NIVEL DE MADUREZ TIPO # DE PREGUNTAS

DEL MODELO

PMMM

# DE PREGUNTAS

APLICADAS DEL

MODELO PMMM

NIVEL 1.

LENGUAJE

COMÚN

GESTION DEL ALCANCE 10 5

GESTION DEL TIEMPO 10 5

GESTION DE LAS COMUNICACIONES 10 5

GESTION DEL COSTO 10 5

GESTION DEL RECURSO HUMANO 10 5

GESTION DE LAS ADQUISICIONES 10 5

GESTION DEL RIESGO 10 5

GESTION DE LA CALIDAD 10 5

TOTAL NIVEL 1 80 40

NIVEL 2.

PROCESOS

COMUNES

EMBRIONARIO 4 2

EJECUTIVO 4 2

GERENCIA DE LINEA 4 2

CRECIMIENTO 4 2

MADUREZ 4 2

TOTAL NIVEL 2 20 10

NIVEL 3.

METODOLOGIA

SINGULAR

PROCESOS INTEGRADOS 7 4

CULTURA 7 4

SOPORTE DE LA GERENCIA 7 4

ENTRENAMIENTO Y EDUCACION 7 4

GESTION DE PROYECTOS INFORMAL 7 4

EXCELENCIA COMPORTAMENTAL 7 4

TOTAL NIVEL 3 42 24

NIVEL 4.

BENCHMARKING

BENCHMARKING CUANTITATIVO 15 6

BENCHMARKING CUALITATIVO 10 6

TOTAL NIVEL 4 25 12

40

NIVEL 5. MEJORA

CONTINUA MEJORA CONTINUA 16 8

TOTAL NIVEL 5 16 8

TOTAL 5 NIVELES 183 94


En el Anexo 2, se muestran las preguntas seleccionadas para la evaluación de cada uno de los

cinco niveles de madurez. El método de aplicación de la encuesta se realizó de manera física,

donde los encuestados diligenciaron las respuestas para cada una de las preguntas planteadas.

Posteriormente, se tabulo la información y se obtuvieron los principales hallazgos y

conclusiones.

Población Objetivo

La selección de los encuestados se realizó mediante el muestreo discrecional, en donde los

sujetos se seleccionan con base al juicio del investigador. Puesto que la población es muy

reducida y además se requería aplicar la encuesta en áreas específicas de la empresa que tuvieran

relación con la Gestión de Proyectos. De esta manera, se seleccionaron el siguiente número de

personas por cada una de las áreas que conforma Comercializadora Arturo Calle S.A.S:

Tabla 14. Número de personas encuestadas por área de la empresa

AREA CARGO # PERSONAS

ENCUESTADAS

ARQUITECTURA ARQUITECTO 2

ARQUITECTURA ANALISTA DE ARQUITECTURA 1

CALIDAD DIRECTOR DE CALIDAD 1

CALIDAD ANALISTA DE CALIDAD 2

COMERCIAL DIRECTOR DE LINEA 2

COMERCIAL ANALISTA COMERCIAL 1

COMPRAS ANALISTA DE COMPRAS 2

CONTROL INTERNO AUDITORES 3

DISEÑO COORDINADORA DE LINEA 1

DISEÑO DISEÑADOR DE LINEA 2

EXPANSION COORDINADOR DE EXPANSION 1

EXPANSION ANALISTA DE EXPANSION 2

FINANCIERA ANALISTA FINANCIERO 3

MERCADEO ANALISTA DE MERCADEO 3

MERCHANDISING COORDINADOR DE MERCHANDISING 1

MERCHANDISING ANALISTA DE MERCHANDISING 2

NEGOCIOS CORPORATIVOS EJECUTIVOS DE CUENTA 3

PLANEACION LIDER DE PRODUCTO 1

PLANEACION PLANEADOR DE ABASTECIMIENTO 1

PLANEACION ANALISTA DE PRODUCTO 1

41

RECURSOS HUMANOS ANALISTA DE SELECCIÓN 1

RECURSOS HUMANOS ANALISTA DE CAPACITACIÓN 1

RECURSOS HUMANOS ANALISTA DE DESARROLLO 1

SIG DIRECTOR DE SIG 1

SIG ANALISTA DE SIG 2

SISTEMAS LIDER ABAP 1

SISTEMAS ANALISTA DE SISTEMAS 2

44


6.1.1.3. Resultados obtenidos y determinación del tipo de Oficina de Gestión de Proyectos

a implementar

Los resultados generados se muestran a nivel general de la empresa por cada nivel de madurez y

más adelante se detalla por cada departamento en el análisis de la demanda.

Resultados nivel empresa en Nivel 1: Lenguaje Común

Los resultados de la encuesta en este nivel indican que la empresa se encuentra por debajo del

60%, porcentaje requerido para avanzar al nivel 2, en este caso de estudio la empresa ha

alcanzado un 55% en este nivel, lo cual indica que necesita entrenamiento especializado en las

áreas con mayor deficiencia. La empresa debe aumentar el reconocimiento sobre la importancia

de la gestión de proyectos y la necesidad de entender la terminología asociada a dicha gestión.

En la Figura 8 se observa que solo se alcanzó el 55% lo que demuestra el bajo nivel de madurez

en la gestión de proyectos y la necesidad de mejorar la cultura empresarial respecto a la manera

en cómo se ejecutan los mismos.

Figura 8. Resultado Nivel 1 de la empresa


42

El resultado global de la empresa está compuesto por los resultados individuales obtenidos por

los departamentos encuestados con media y alta influencia en la Gestión de Proyectos. En la

Figura 9 se puede ver que los departamentos de arquitectura, comercial, control interno, diseño,

financiera, merchandising, negocios corporativos, recursos humanos y sistemas integrados de

gestión se encuentran por debajo del 60%, mientras que calidad, compras, expansión, mercadeo,

planeación y sistemas superan el 60% por pocos puntos porcentuales, lo que significa que existe

una deficiencia y se requieren programas de entrenamiento en principios básicos de Gestión de

Proyectos, las ventajas, desventajas y metodologías de la gestión de proyectos; asimismo se

requiere de una Oficina de Gestión de Proyectos que permita cambiar la cultura organizacional

en todos los departamentos de la empresa.

Figura 9. Resultado Nivel 1 por Departamento


Por otro lado, evaluando las 8 áreas de conocimiento contempladas en el PMBok del PMI y

usadas en el modelo PMMM, se puede concluir que la organización tiene un conocimiento

razonable en los principios básicos de gestión de gestión de las comunicaciones y tiempo;

mientras que para la gestión de alcance, calidad, costo, recursos humanos, riesgo y adquisiciones

aún no tiene los conocimientos requeridos para mejorar la eficacia y eficiencia en el desarrollo

de proyectos Figura 10. El área de conocimiento con mayor deficiencia es la gestión del riesgo,

que es de vital importancia para la gestión de proyectos puesto que incluye los procesos para

llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis,

planificación de respuesta y control de los riesgos de un proyecto. La gestión de los riesgos

busca aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad

y el impacto de los eventos negativos en el proyecto mediante técnicas cuantitativas y

cualitativas.

43

Figura 10. Resultado Nivel 1 por área de conocimiento


De acuerdo al modelo PMMM las principales barreras que se deben superar son la resistencia al

cambio y la cultura en donde se cree que no se debe innovar, implementar nuevas técnicas y

herramientas. Las 5 acciones recomendadas para Comercializadora Arturo Calle S.A.S para

superar este nivel y pasar al siguiente son:

Entrenamiento y educación en Gestión de Proyectos.

Fomentar la contratación de profesionales certificados en Gestión de Proyectos (PMP).

Fomentar a los empleados a comunicarse en un lenguaje común de Gestión de Proyectos.

Reconocer las últimas herramientas disponibles en Gestión de Proyectos.

Entender los principios de la Gestión de Proyectos del PMBOK.

Resultados nivel empresa en Nivel 2: Procesos comunes

Tener los conocimientos básicos en gestión de proyectos e incluso tener personal certificado en

PMP no garantiza que la gestión de proyectos se está usando en la organización. En esta etapa es

donde la organización se esfuerza por aplicar la gestión de proyectos y desarrollar procesos y

metodologías que soporten su uso de manera efectiva.

La definición y uso de proceso comunes siguen el ciclo de vida compuesto por 5 fases

(Embrionario, ejecutivo, gerencia de línea crecimiento y madurez). Para las fases con puntajes de

3 o mayores se asume que la fase ha sido alcanzada, en caso contrario no lo ha sido. En la Figura

11 se observa que solo se ha alcanzado la fase embrionaria en donde se reconoce la necesidad y

beneficios de la gestión de proyectos y su aplicación en todas las partes del negocio. Esto ocurre

porque la empresa necesita sobrevivir en un mercado cada vez más competitivo y dinámico que

lleva a la organización a gestionar mejor su capital en proyectos, cumplir las expectativas de los

clientes, aumentar la competitividad, desarrollar nuevos productos, mejorar la eficiencia y

efectividad.

44

Figura 11 Resultado Nivel 2 de la empresa

Fuente: Los Autores

El siguiente nivel es el ejecutivo y para el caso no fue alcanzado porque no hay un soporte claro

de los cargos directivos a través de presentación o reuniones con el equipo de trabajo, no existe

un buen entendimiento de los directivos acerca de los principios de gestión de proyectos y no han

mostrado una plena disposición a la manera en cómo se realizan los negocios.

La fase 3 es la de Gerencia de Línea, que tampoco fue alcanzada porque los gerentes de bajo y

medio nivel no soportan plenamente los procesos de gestión de proyectos, no están

comprometidos totalmente, no han sido entrenados y educados en gestión de proyectos y no hay

un compromiso para que el personal a cargo pueda entrenarse en la gerencia de proyectos.

La fase 4 de crecimiento tampoco se logró alcanzar porque no se percibe una metodología de

gestión de proyectos bien definida utilizando fases del ciclo de vida. Del mismo modo, la

compañía no está haciendo todo lo posible para minimizar el aumento del alcance ni ha

seleccionado uno o más paquetes de software de gestión de proyectos para ser usados como

sistemas de seguimiento del proyecto.

La última fase de madurez, no fue alcanzada porque no tiene un sistema claro y definido para

administrar tanto el costo como el cronograma. Por ende, la compañía no ha integrado

exitosamente control de costo y cronograma tanto para la gestión de proyectos como para el

estado de reportes. Finalmente, la compañía no ha desarrollado un curso de gestión de proyectos

para mejorar las habilidades de gestión de proyectos de los empleados.

El modelo PMMM afirma que las barreras a superar en este nivel son la resistencia a una nueva

metodología, la creencia de que la manera actual de hacer las cosas es la mejor, creer que una

metodología requiere de políticas y procedimientos rígidos. Las 4 acciones recomendadas para

Comercializadora Arturo Calle S.A.S para superar este nivel y pasar al nivel 3 son:

Desarrollar una cultura que apoye los aspectos cualitativos y cuantitativos de la gestión

de proyectos.

Reconocer tanto las necesidades de la gestión de proyectos y los beneficios que se pueden

lograr tanto a corto como a largo plazo.

Desarrollar una metodología de gestión de proyectos de tal manera que los beneficios

deseados se puedan lograr de forma repetitiva.

Desarrollar un plan de estudios de gestión de proyectos que todos los empleados

continúen, de manera que los beneficios de la gestión del proyecto puedan ser sostenidos

y mejorados a largo plazo.

PUNTAJE ESTADO PUNTAJE ESTADO PUNTAJE ESTADO PUNTAJE ESTADO PUNTAJE ESTADO

3 ALCANZADO 1 NO ALCANZADO 0 NO ALCANZADO 0 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO

FASE 5

MADUREZ

FASE 1

EMBRIONARIO

FASE 2

EJECUTIVO

FASE 3

GERENCIA DE LINEA

FASE 4

CRECIMIENTO

45

Resultados nivel empresa en Nivel 3: Metodología Singular

En este nivel de madurez la compañía reconoce que la sinergia y el control de procesos se

pueden alcanzar mediante el desarrollo de una metodología única en lugar de usar múltiples

metodologías. La interpretación de resultados se hace con base al porcentaje obtenido por la

empresa 49% (véase Figura 12), el cual sitúa a la empresa en el rango del 38% al 70% y la

correspondiente interpretación que está en la Tabla 15



Tabla 15. Interpretación de resultados Nivel 2 a partir del modelo PMMM.

RANGO INTERPRETACIÓN

80%-100%

Su compañía está muy bien respecto además está en la pista correcta para la

excelencia, suponiendo que todavía no la ha alcanzado. Lo siguiente que

pasará es el mejoramiento continuo.

70%-79%

Su compañía está en la dirección correcta, pero aún se requiere más trabajo.

La gestión de proyectos todavía no se percibe como una profesión. Es posible

que su organización no entienda completamente la gestión de proyectos.

Probablemente el énfasis se dirige hacia una organización no manejada por

proyectos que manejada por proyectos.

38%-70%

Probablemente la compañía solo está soportando superficialmente la

gerencia de proyectos. El soporte es mínimo. La compañía cree está

haciendo las cosas bien, pero no se ha dado cuenta de los beneficios reales,

o de lo que los ejecutivos deberían estar haciendo. La compañía es todavía

una organización funcional.

Menor que 37%

Quizás debería cambiar de trabajo o buscar otra profesión. La compañía no

entiende nada de gestión de proyectos, o parece que no quiere cambiar. Los

gerentes de línea quieren mantener su base de poder existente y pueden

sentirse amenazados por el gerente de proyecto.


46

Para Comercializadora Arturo Calle S.A.S se evidencia que la gerencia de proyectos es

superficial y para ello se necesita realizar lo siguiente para pasar este nivel de madurez:

Integrar todos los procesos en una metodología única

Fomentar la aceptación en toda la empresa de una cultura que apoya a la Gestión de

proyectos.

Desarrollar apoyo para la responsabilidad compartida.

Resultados nivel empresa en Nivel 4: Benchmarking

El benchmarking es un proceso continuo donde se compara las mejores prácticas de la empresa

con los líderes de la industria para mejorar el desempeño de la organización. Como se observa en

la Figura 13, la organización no opta por obtener oportunidades cuantitativas de mejora de

procesos, que se centran en las mejoras generadas por oportunidades de integración. Las cinco

áreas principales identificadas en la Figura 13 son los cinco procesos integrados descritos en el

Nivel 3 del modelo de madurez de gestión de proyectos (PMMM).

Figura 13. Oportunidades de mejora de procesos cuantitativos.


El bajo nivel obtenido en el benchmarking cuantitativo indica que no existe un centro de

Excelencia o una Oficina de Gestión de Proyectos que permita llevar a cabo estos procesos. De

otro lado, el benchmarking cualitativo se desarrolla un poco más (39%) pero siguen existiendo

falencias en el reconocimiento de la importancia de gestión de proyectos, procesos integrados y

mejoras en el benchmarking. En cuanto a mejoras en software Comercializadora Arturo Calle

S.A.S ha implementado gradualmente módulos del ERP SAP, lo que resulta en un benchmarking

cualitativo aceptable Figura 14 .

47

Figura 14. Oportunidades de mejora de procesos cualitativos.



Fuente: Los Autores

Tabla 16. Interpretación de resultados Nivel 4 a partir del modelo PMMM.

RANGO BENCHMARKING CUANTITATIVO BENCHMARKING

CUALITATIVO

66%-100% Suponen que la organización está

comprometida con el benchmarking

cuantitativo.

Las puntuaciones son

excelentes.

33%-65% Se está realizando benchmarking, pero no

hay un PO o un COE. Puntuaciones apenas

aceptables

Menor 32% Falta de compromiso o que la

organización no entiende cómo realizar

un benchmarking o contra quien hacerlo.

No hay mucho énfasis en el

"lado blando" del

benchmarking.


48

Las principales barreras a superar en este nivel son similares a los niveles anteriores puesto que

incluyen la resistencia al cambio, la creencia de que la manera actual de hacer las cosas es la

mejor, creer que no se debe mejorar nada con respecto a otras industrias. Las acciones

recomendadas para Comercializadora Arturo Calle S.A.S para alcanzar este nivel de acuerdo al

modelo PMMM son:

Crear una organización dedicada al benchmarking.

Desarrolla proceso de benchmarking en gestión de proyectos.

Definir qué factores críticos de éxito se deben comparar para mejorar el desempeño del

negocio.

Reconocer los beneficios de realizar el benchmarking.

Resultados nivel empresa en Nivel 5: Mejora Continua

En esta fase de madurez se evalúa la información obtenida del nivel anterior de Benchmarking

para implementar los cambios necesarios en los procesos de gestión de proyectos. Para el caso de

estudio se obtuvo un 36% en este nivel (véase Figura 16) ya que la organización debe

documentar las lecciones aprendidas al final de cada proyecto, discutiendo errores cometidos y

conocimiento aprendido, con el fin de que los errores no se repitan. De igual manera, el

conocimiento adquirido en cada proyecto debe transferirse a otros proyectos y todos los equipos;

esto puede lograrse a través de foros trimestrales o semestrales de lecciones aprendidas o de

estudios de casos de lecciones aprendidas que pueden ser discutidos en programas de

capacitación.

El bajo resultado se debe también a que no existe un programa para preparar a los futuros

directores de proyectos. La transferencia de conocimientos y la información sobre las lecciones

aprendidas deben transmitirse también a través de programas de capacitación. Esto se administra

mejor a través de una Oficina de Gestión de Proyectos.


Fuente: Los Autores

49

En la Tabla 17 se concluye con base a la puntación obtenida que la empresa hace mejora

continua de forma lenta debido a la resistencia al cambio, lo cual limita su desempeño en la

industria en la que se desenvuelve.

Tabla 17 Interpretación de resultados Nivel 5 a partir del modelo PMMM.

RANGO INTERPRETACIÓN

66%-100%

Son indicativos de una organización dedicada al benchmarking y la mejora

continua. Estas empresas son probablemente líderes en su campo. Estas

empresas siempre tienen más conocimientos de gestión de proyectos que sus

clientes y sus competidores.

33%-65%

Se realiza mejora continua, pero los cambios pueden estar ocurriendo

lentamente. Puede haber resistencia a algunos de los cambios, muy

probablemente debido a los cambios en el espectro de poder y autoridad.

Menor que 32%

Implica una fuerte resistencia al cambio o una falta de apoyo de la dirección

para la mejora continua. Esto ocurre con mayor frecuencia en organizaciones

con poca tecnología y que no se dirige por proyectos, donde los proyectos no

necesariamente tienen una estrategia bien definida de lucro cesante. Estas

organizaciones eventualmente cambiarán sólo después de la presión de sus

clientes o una erosión de su base de negocios.


Definición del tipo de Oficina de Gestión de Proyectos a implementar

Según los resultados obtenidos en cuanto al nivel de madurez de la empresa, el análisis,

tabulación, metodología sugerencias y criterio de los entrevistados, se considera que el mejor

modelo de PMO y el más conveniente para implementarse de acuerdo a los métodos

desarrollados y las características propias de la organización es de tipo control o Torre de

control según Casey & Peck (2001), este tipo de PMO proporcionan soporte y exigen

cumplimiento por diferentes medios, el cumplimiento implica la adopción una metodologías de

dirección de proyectos a través de plantillas, formularios y herramientas específicos

6.2. Análisis de demanda

El análisis de demanda está encaminado a satisfacer las necesidades internas de

Comercializadora Arturo Calle S.A.S. La estructura del mercado, desde el punto de vista de la

demanda es de tipo monopsonio, ya que existe un único demandante para el proyecto. Por

consiguiente, nuestra “área de mercado” serían los mismos departamentos que integran la

compañía y de acuerdo a su composición y necesidad de generar proyectos utilizarán en menor o

mayor medida la Oficina de Gestión de Proyectos.

50

6.2.1. Segmentación del Mercado

La Oficina de Gestión de Proyectos se diseñó para que los departamentos que integran a

Comercializadora Arturo Calle S.AS hagan uso eficiente de ella y puedan mejorar los resultados

obtenidos por los proyectos ejecutados por cada departamento o por el trabajo colaborativo de

varios de ellos. No obstante, no todos los departamentos harán uso en la misma frecuencia de

esta Oficina y están condicionados a su nivel de madurez actual respecto a la gestión de

proyectos. Los departamentos que se incluyeron en el análisis se muestran en la siguiente tabla,

donde además se dan a conocer los departamentos que se excluyeron por su poca o nula

participación en el desarrollo de Proyectos.

Tabla 18 Incidencia en Proyectos por Departamento

DEPARTAMENTO PARTICIPACION E INCIDENCIA DE

PROYECTOS

ARQUITECTURA

ALTA

CALIDAD

COMERCIAL

DISEÑO

EXPANSION

MERCADEO

MERCHANDISING

PLANEACIÓN

SISTEMAS

COMPRAS

MEDIA

CONTROL INTERNO

FINANCIERA

NEGOCIOS CORPORATIVOS

RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

CODIFICACION

BAJA

COMERCIO EXTERIOR

JURIDICA

LIQUIDACION DE PRODUCTO

PUNTOS DE PAGO

Fuente: Los Autores

El análisis de la madurez se realizó solo para los departamentos con alta y media influencia en

los proyectos que ejecutan en la organización.

51

6.2.2. Características de los departamentos que demandan la Oficina de Gestión de

Proyectos

Para los departamentos que demandarán la Oficina de Gestión de Proyectos por su alta o media

incidencia se describen los resultados obtenidos para cada uno de los 5 niveles de madurez

propuestos por la encuesta del modelo PMMM de Harold Kerzner.

Resultados obtenidos por departamento para el Nivel 1: Lenguaje Común

Los departamentos con mejores resultados fueron los de calidad, compras, mercadeo, planeación

y sistemas mientras que los departamentos con peores resultados fueron control interno,

financiera y recursos humanos. A continuación se ven los resultados individuales para cada una

de las áreas de conocimiento del PMBOK. La mayor parte de los departamentos tuvieron buenos

resultados en la gestión de las comunicaciones y tiempo, sin embargo áreas de conocimiento

como la gestión de adquisiciones, alcance, tiempo y recursos humanos se debe mejorar la

terminología mediante el entrenamiento y educación, contratación de profesionales con las

competencias requeridas y actualizar las herramientas en gestión de proyectos.

52

Figura 17 Resultados por departamento en el Nivel 1: Lenguaje común


53

Figura 18 Resultados por departamento en el Nivel 1: Lenguaje común (continuación)


54

Resultados obtenidos por departamento para el Nivel 2: Procesos comunes

Puntajes altos (usualmente +3 o mayor) para una fase del ciclo de vida indican que esas fases

evolucionarias de madurez temprana han sido alcanzadas o al menos el departamento se

encuentra en esa fase. Fases con números muy bajos todavía no han sido alcanzadas. En la Tabla

19 se muestra por cada departamento cuál de las fases ha logrado alcanzar a partir de la

puntuación obtenida.

Tabla 19. Resultados por departamento en el Nivel 2: Procesos comunes.


Fase 1 – Embrionaria: Los departamentos de arquitectura, compras, expansión y merchandising,

planeación, sistemas, mercadeo y sistemas integrados de gestión reconocen la necesidad de la

gestión de proyectos, los beneficios a mediano y largo plazo, y los cambios necesarios para una

metodología común aplicable no solo al departamento sino a todas las partes interesadas. En este

caso puede haber una superposición del Nivel 1 y Nivel 2 porque el departamento puede

comenzar el desarrollo de procesos de gestión de proyectos mientras se realizan mejoras en el

lenguaje común. Por otra parte, los departamentos de calidad, comercial, diseño, negocios

corporativos, control interno, finanzas y recursos humanos no alcanzaron a culminar esta fase y

las siguientes.

Fase 2 – Ejecutivo: El departamento de arquitectura, compras, expansión, merchandising,

sistemas y mercadeo perciben un apoyo gerencial para generar una cultura de gestión de

proyectos, lo que deriva en una fase de gerencia de línea en la que hay un fuerte compromiso por

la gestión de Proyectos. Caso contrario para los demás departamentos que no aprecian un apoyo

por los cargos directivos.

Fase 3 – Gerencia de línea: Tan solo los departamentos de arquitectura, sistemas y mercadeo

consideran que la gerencia se compromete con la gestión de proyectos y la educación y

formación en este campo.

Fase 4 – Crecimiento: Solo arquitectura y sistemas han desarrollado una metodología de gestión

de proyectos, un compromiso de una buena planeación, estrategias para minimizar cambios en el

PUNTAJE ESTADO PUNTAJE ESTADO PUNTAJE ESTADO PUNTAJE ESTADO PUNTAJE ESTADO

ARQUITECTURA 5 ALCANZADO 3 ALCANZADO 3 ALCANZADO 4 ALCANZADO -1 NO ALCANZADO

CALIDAD 1 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO 1 NO ALCANZADO -4 NO ALCANZADO -3 NO ALCANZADO

COMERCIAL 1 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO -4 NO ALCANZADO

COMPRAS 4 ALCANZADO 4 ALCANZADO -2 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO

DISEÑO 2 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO -5 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO

EXPANSION 4 ALCANZADO 3 ALCANZADO 0 NO ALCANZADO 2 NO ALCANZADO 1 NO ALCANZADO

MERCHANDISING 4 ALCANZADO 4 ALCANZADO -1 NO ALCANZADO 2 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO

NEGOCIOS CORPORATIVOS 2 NO ALCANZADO -3 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO

PLANEACION 4 ALCANZADO 2 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO 1 NO ALCANZADO 1 NO ALCANZADO

SISTEMAS 4 ALCANZADO 3 ALCANZADO 3 ALCANZADO 3 ALCANZADO -3 NO ALCANZADO

CONTROL INTERNO 2 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO 1 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO

FINANCIERA 2 NO ALCANZADO 2 NO ALCANZADO 2 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO -4 NO ALCANZADO

MERCADEO 5 ALCANZADO 5 ALCANZADO 3 ALCANZADO -2 NO ALCANZADO 0 NO ALCANZADO

RECURSOS HUMANOS 2 NO ALCANZADO 1 NO ALCANZADO -4 NO ALCANZADO 2 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO

SIG 3 ALCANZADO 1 NO ALCANZADO -3 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO

FASE 5

MADUREZDEPARTAMENTO

FASE 1

EMBRIONARIO

FASE 2

EJECUTIVO

FASE 3

GERENCIA DE LINEA

FASE 4

CRECIMIENTO

55

alcance y selección de software especializado para gestión de proyectos. Arquitectura por cada

apertura de tienda gestiona los proyectos desde su planeación, ejecución, seguimiento y control,

hasta su cierre para cumplir con los tiempos y costos; mientras que Sistemas ha tenido la

experiencia de implementar módulos en los proyectos SAP. Esto hace que ambos departamentos

tengan un nivel de madurez mayor que el resto de la organización.

Fase 5 – Madurez: Ninguno de los departamentos alcanzó esta fase caracterizada por el

desarrollo de sistemas de control de costo y tiempo, así como su integración y el desarrollo de

cursos de gestión de proyectos para capacitar el personal.

Resultados obtenidos por departamento para el Nivel 3: Metodología Singular

En este nivel ninguno de los departamentos tuvo resultados excelentes en cuanto la integración

de procesos, cultura de proyecto, soporte directivo y/o gerencial, educación y entrenamiento en

gestión de proyectos. Esto se aprecia en la Figura 19, donde todos se encuentran por debajo del

80%.

Figura 19. Resultados por departamento en el Nivel 3: Metodología Singular


Los departamentos con mejores resultados fueron Arquitectura, sistemas y mercadeo ya que hace

uso de la gestión de proyectos pero no de manera formal y estandarizada. Sin embargo, la cultura

en gestión de proyectos es mucho más sólida que en departamentos como control interno,

financiera, recursos y sistemas integrados de gestión, los cuales obtuvieron los resultados más

bajos.

Tabla 20 Interpretación de resultados por departamento Nivel 3 a partir del modelo PMMM.

RANGO INTERPRETACIÓN DEPARTAMENTOS

80%-100%

Su compañía está muy bien ya que está en la pista

correcta para la excelencia, suponiendo que todavía no

la ha alcanzado.

56

70%-79%

Su compañía está en la dirección correcta, pero aún se

requiere más trabajo. La gestión de proyectos todavía no

se percibe como una profesión. Es posible que su

organización no entienda completamente la gestión de

proyectos. Probablemente el énfasis se dirige hacia una

organización no manejada por proyectos que manejada

por proyectos.

Arquitectura (72%),

Sistemas (72%), Mercadeo

(74%)

38%-70%

Probablemente la compañía solo está soportando

superficialmente la gerencia de proyectos. El soporte es

mínimo. La compañía cree está haciendo las cosas bien,

pero no se ha dado cuenta de los beneficios reales, o de

lo que los ejecutivos deberían estar haciendo. La

compañía es todavía una organización funcional.

Calidad (55%), Comercial

(40%), Compras (60%),

Diseño (45%), Expansión

(56%), Merchandising

(47%), Negocios

Corporativos (45%),

Planeación (67%).

Menor que

37%

Quizás debería cambiar de trabajo o buscar otra

profesión. La compañía no entiende nada de gestión de

proyectos, o parece que no quiere cambiar. Los gerentes

de línea quieren mantener su base de poder existente y

pueden sentirse amenazados por el gerente de proyecto.

Control interno (22%),

Financiera (22%), Recursos

humanos (26%), Sistemas

Integrados de Gestión

(35%)


Resultados obtenidos por departamento para el Nivel 4: Benchmarking

En los resultados obtenidos por departamento (véase Figura 20 ) hay una clara deficiencia en el

benchmarking cuantitativo como se describió en los resultados globales de la empresa; mientras

que para el benchmarking cualitativo si se encontraron departamentos con resultados excelentes

(véase Tabla 21) como el caso de los departamentos de comercial, diseño, merchandising y

mercado que por sus funciones requieren de la continua comparación de mejores prácticas para

mejorar el rendimiento de la empresa.

Figura 20. Resultados por departamento en el Nivel 4: Benchmarking


57


RANGO

BENCHMARKING

CUANTITATIVO

BENCHMARKING

CUALITATIVO

DEPARTAMENTO INTERPRETACION DEPARTAMENTO INTERPRETACION

66%-100%

Suponen que la

organización está

comprometida con

el benchmarking

cuantitativo.

Comercial (70%),

Diseño (75%),

Merchandising

(70%), Mercadeo

(75%)

Las puntuaciones

son excelentes.

33%-65%

Se está realizando

benchmarking,

pero no hay un PO

o un COE.

Arquitectura

(35%), Compras

(40%),

Expansión

(55%), Negocios

Corporativos

(50%), Sistemas

(45%)

Puntuaciones

apenas aceptables

Menor 32% Todos los

Departamentos

Falta de

compromiso o que

la organización no

entiende cómo

realizar un

benchmarking o

contra quien

hacerlo.

Calidad (10%),

Planeación

(30%), Control

interno (5%),

Financiera

(10%), Recursos

humanos (5%),

SIG (15%)

No hay mucho

énfasis en el "lado

blando" del

benchmarking.


Al no existir una Oficina de Gestión de Proyectos, la mayor parte de los departamentos no tienen

una metodología definida para ejecutar proceso de comparación con empresas líderes del sector.

Resultados obtenidos por departamento para el Nivel 5: Mejoramiento Continuo

Los departamentos con mejores resultados son los de mercadeo, arquitectura, sistemas,

comercial, planeación, compras y merchandising (véase Figura 21). Estos departamentos hacen

uso de la información que obtienen de la fase anterior para mejorar sus procesos internos. A

pesar de esto se destaca la ausencia de una oficina de gestión de proyectos que documente toda la

información de lecciones aprendidas y gestione el conocimiento adquirido por la ejecución de

proyectos en todos los departamentos.

58

Figura 21. Resultados por departamento en el Nivel 5: Mejora Continua


Los demás departamentos no llevan a cabo procesos claros de mejora continua y esto se debe a la

poca gestión del cambio que hay en cada uno de ellos, como se ve en la Tabla 22 , ninguno de

los departamentos obtuvo un nivel adecuado de mejora continua.


RANGO INTERPRETACIÓN DEPARTAMENTOS

66%-100%

Son indicativos de una organización dedicada al

benchmarking y la mejora continua. Estas

empresas son probablemente líderes en su campo.

Estas empresas siempre tienen más conocimientos

de gestión de proyectos que sus clientes y sus

competidores.

33%-65%

Se realiza mejora continua, pero los cambios

pueden estar ocurriendo lentamente. Puede haber

resistencia a algunos de los cambios, muy

probablemente debido a los cambios en el espectro

de poder y autoridad.

Arquitectura (50%), Calidad

(60%), Comercial (50%),

Compras (35%),

Merchandising (45%),

Planeación (45%), Sistemas

(55%), mercadeo (60%)

Menor que

32%

Implica una fuerte resistencia al cambio o una falta

de apoyo de la dirección para la mejora continua.

Esto ocurre con mayor frecuencia en

organizaciones con poca tecnología y que no se

dirige por proyectos, donde los proyectos no

necesariamente tienen una estrategia bien definida

de lucro cesante. Estas organizaciones

eventualmente cambiarán sólo después de la

presión de sus clientes o una erosión de su base de

negocios.

Diseño (30%), Expansión

(25%), Negocios

Corporativos (25%), Control

interno (10%), financiera

(20%), Recursos Humanos

(20%), SIG (15%)


59

6.2.3. Tendencia de la demanda

Con el diagnostico organizacional de madurez en gestión de proyectos por departamento y en

general de Comercializadora Arturo Calle S.A.S se puede concluir que todos los departamentos

con media y alta incidencia en gestión de proyectos harán uso permanente de la Oficina que se

implemente, lo que permitirá mejorar su estado actual de madurez. Los beneficios que se vayan

presentando motivarán a los gerentes de cada departamento a direccionar cada proyecto mediante

la Oficina de Gestión de Proyectos.

6.2.4. Demanda potencial que atenderá el proyecto

La demanda potencial se origina por los departamentos con alta y media incidencia en gestión de

proyectos y tendrá una cobertura estimada del 90% para los proyectos que se deriven de estos

departamentos, el porcentaje faltante se excluye por falta de capacidad de la Oficina,

complejidad del proyecto o por determinación de la Alta Gerencia.

6.3. Análisis de oferta

El mercado es un oligopolio ya que se caracteriza por tener pocos oferentes o prestadores de

servicios de gestión de proyectos. En la actualidad hay diversas empresas que ofrecen servicios

de consultoría de Gestión de Proyectos en las que generalmente su portafolio de servicios

incluye:

Implementación de sistemas de Gestión de Proyectos o Enterprise Project Management

(EPM) que son sistemas que centralizan recursos y datos de proyectos.

Desarrollo e implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos, en donde definen los

procesos y procedimientos necesarios para la puesta en marcha de una Oficina de Gestión

de Proyectos así como el software necesario para la automatización de estos procesos y/o

procedimientos.

Análisis y control de Riesgos y Costes en Proyectos desde su planificación hasta su

ejecución realizando el seguimiento de los mismos.

Diseño e implantación de sistemas Project mediante la técnica de Valor Ganado (EVM),

permitiendo integrar el coste, la planificación, la gestión de riesgos y la ejecución del

proyecto.

La mayoría de estas empresas ponen a disposición sus propias Oficinas de Gestión de Proyectos

con un respaldo de marca, alianzas estratégicas y amplia experiencia en la ejecución de

proyectos o ayudan en la implantación de las mismas.

Las empresas consultoras más representativas en Colombia son:

60

Tabla 23 Principales empresas que ofrecen servicios de Gestión de Proyectos e implementación de PMO.

NOMBRE DESCRIPCIÓN

DELOITTE Para que sus oportunidades se traduzcan en resultados efectivos para su

Organización apoyamos y facilitamos la gestión de sus proyectos de

implementación mediante el diseño y la operación de Oficinas de Gestión de

Proyectos (PMO). Para lograr esto, Deloitte cuenta con una metodología y

herramientas alineadas con el Project Management Body of Knowledge

(PMBOK) del Project Management Institute (PMI).

Nuestros Servicios:

Alineamiento estratégico de proyectos

Optimización del valor del portafolio de proyectos

Evaluación de madurez en gestión corporativa de proyectos

Diseño e implementación de metodologías para la gestión de portafolios,

proyectos y programas

Diseño e implementación de oficinas de gestión de proyectos (PMO)

Diseño e implementación de oficinas inteligentes de gestión de proyectos

(iPMO)

Profesionales especialistas para su oficina de gestión de proyectos

Profesionales especialistas en la dirección de proyectos y programas

Capacitación en gestión corporativa de proyectos

KPMG En KPMG contamos con especialistas certificados y/o con experiencia

acreditada gestión de proyectos utilizando buenas prácticas tales como:

PMBook, Prince, etc.

¿Qué hacemos?

Asistimos en la selección de proveedores o soluciones tecnológicas

Asistimos en la interventoría, auditoria y seguimiento de proyectos

Damos soporte e implementamos Oficinas de Administración de

Proyectos (PMO)

Controlamos la calidad en la administración de proyectos

Actuamos con gerentes de proyectos.

PwC En respuesta a estos desafíos, PwC pone a su disposición todo el know - how

de su práctica de Gerencia de Proyectos, su experiencia en diversas industrias

y el apoyo de aliados estratégicos como: Microsoft, Oracle, SAP y CA.

¿Cómo lo hacemos?

61

Centramos la estrategia de su organización a través del soporte en

metodologías propias – TRANSFORM®, PMIS (Project Management

Information Systems), Project Assurance y su conocimiento y experiencias

comprobadas en ejecución de proyectos por más de 150 años en el mundo y

más de 60 en Colombia.

Además, PwC es miembro activo a nivel mundial del Corporate Council del

PMI - Project Management Institute y cuenta con la certificación como Global

R.E.P. (Proveedor de Educación Registrado) otorgado por el PMI. Nuestra

práctica de consultoría en tecnología cuenta con más de 10 consultores

certificados PMP.

Lo anterior nos permite ofrecer servicios de Consultoría en Gerencia de

Proyectos que incluyen:

Aseguramiento a proyectos de tecnología e infraestructura de

Telecomunicaciones y de delivery de Tecnología.

Gerencia de Proyectos de Implementación de Tecnología

Entrenamiento en Gerencia de Proyectos, Programas y Portafolios

Diseño e implementación de Oficinas de Proyectos – PMO Project,

Program and Portfolio Management Office

Implementación de proyectos usando las principales herramientas de

gestión de proyectos del mercado como Project Server de Microsoft,

Primavera de Oracle y Clarity de CA.

Herramientas para gestión de proyectos en modelo de Cloud

Computing – Project Management Cloud Services

RSM En RSM contamos con amplia experiencia, en el diseño e implementación de

Oficinas de Gestión de Proyectos de acuerdo con las necesidades y

particularidades de cada Organización.

HODING SAS

COLOMBIA.

HOUDINGes una compañía dinámica con gran experiencia a nivel nacional e

internacional prestando servicios de asesoría, administración, consultoría e

implementación de proyectos, dirigidos a los sectores público y privado,

enfocada a garantizar el éxito de sus Clientes y actuando siempre bajo

conceptos innovadores y de sostenibilidad a nivel social, económico y

ambiental.

Nuestro servicio de Administración de Proyectos tiene el propósito de ayudar

a los Clientes a ejecutar, controlar, supervisar y cumplir programas y/o

62

proyectos en las métricas previamente definidas.

Este servicio consiste en dirigir y administrar los proyectos del Cliente,

aportando la estructura organizacional adecuada con personal calificado,

software, equipos y metodología para asegurar el cumplimiento de los

objetivos del proyecto.

GIP GESTIÓN

INTEGRAL EN

PROYECTOS

Por delegación de la empresa contratante realizamos la Gerencia Integral de

Proyectos dirigiendo las actividades de los contratistas de ingeniería,

construcción e Interventoría, efectuando las aprobaciones requeridas y

tomando o recomendando las acciones apropiadas para terminar el proyecto

con conceptos de justo a tiempo, dentro del presupuesto.


Respecto al precio, no hay una cifra estándar que manejen estas compañías porque depende de

los requerimientos y necesidades de cada empresa, magnitud de las operaciones de las

organizaciones y tipo de Oficina de Gestión de proyectos a implementar.

En cuanto a la plaza, estas empresas cuentan con oficinas en las ciudades principales del país en

donde se pueden concretar reuniones con clientes potenciales. También se pueden trasladar hacia

el cliente para negociar directamente en sus instalaciones. En ambos casos queda claro que el

servicio se distribuye mediante un canal directo en el que no existen intermediarios.

Finalmente, para la publicidad y promoción se realiza mediante portales web y reconocimiento

de marca, donde esta última es de gran importancia puesto que la experiencia, publicaciones,

alianzas estratégicas vigentes y casos de éxito de implementación de PMO aumentan la

confiabilidad y credibilidad hacia los clientes.

6.4. Estrategias de comercialización

Con base al estudio de oferta y demanda presentado previamente se definen las estrategias de

producto, precio, plaza, promoción y publicidad que se especifican en seguida:

6.4.1. Producto

El entregable final del proyecto es intangible y corresponde a la implementación de una Oficina

de Gestión de Proyectos de tipo torre de control, que centralizará los proyectos internos de

Comercializadora Arturo calle S.A.S, brindará apoyo administrativo mediante metodologías y

procesos comunes, realizará capacitación y asesorías a directores de proyecto, gestionará

eficientemente los recursos y las comunicaciones entre las partes interesadas. La características,

roles y funciones se especifican más adelante en el estudio técnico.

63

6.4.2. Precio

Como el resultado del proyecto no es un producto sino un servicio, se obtendrá una utilidad por

los ahorros derivados por proyectos eficientes que cumplan con los requerimientos de costo,

calidad, alcance y tiempo. Los beneficios estimados se estiman cerca a los $500.000.000 que se

explican detalladamente en el estudio financiero.

6.4.3. Plaza

La Oficina de Gestión de Proyectos funcionará para atender las necesidades internas de

Comercializadora Arturo Calle S.A.S, por ende la plaza de distribución del servicio en este caso

corresponde a las instalaciones de esta compañía, más específicamente en el piso 10. En el

estudio técnico se hace una macrolocalización y una microlocalización del lugar donde los

departamentos podrán hacer uso de la Oficina.

6.4.4. Promoción

Las estrategias de promoción para la Oficina de Gestión de Proyectos incluyen realizar

conferencias y seminarios con invitados para compartir lecciones aprendidas. El objetivo de la

promoción del servicio es el de maximizar la utilización de la PMO, atraer a todos los

departamentos que ejecuten proyectos y extender el conocimiento por toda la empresa para así

poder posicionar la PMO.

6.4.5. Publicidad

La publicidad tendrá un papel esencial en la gestión de cambio y la creación de una cultura

organizacional basada en proyectos, para ello las estrategias incluyen:

Correos electrónicos mediante la modalidad de “ACercate Digital” con el que cuenta

la compañía actualmente.

Calendarios, libretas y esferos.

Pendones.

Evento de lanzamiento.

Talleres de sensibilización.

Taller de mejora continua.

Voz a voz

64

7. Estudio técnico

En el estudio técnico se analizan aspectos importantes para la determinación de las inversiones

requeridas para la implementación de la Oficina de Gestión de proyectos y su posterior

evaluación económica. En este apartado se describe la localización de la PMO, el tipo de PMO y

su cronograma de implementación.

7.1. Localización de la oficina de gestión de proyectos

La oficina de gestión de proyectos se localizará en la sede empresarial de Comercializadora

Arturo Calle S.A.S ubicada en la Avenida Boyacá # 152B - 62 en el piso 10 donde se encuentra

el área de planeación y logística dicha área es una de las más importantes dentro de la compañía

y la cual da soporte a los proyectos dentro de la organización, adicional en el piso 11 se

encuentra las oficinas de la gerencia general por lo cual también será un aspecto importante para

poder tratar temas importantes de los proyectos que se puedan empezar a gestionar dentro de la

oficina de proyectos y que se deben consultar y tratar con los gerentes de la compañía.

Con respecto a la ubicación central de la oficina y sus aspectos necesarios para su

funcionamiento como lo son condiciones ambientales adecuadas, servicios de comunicación,

infraestructura adecuada para realizar la labor, mano de obra calificada se cumplen dentro del

espacio físico que se asignará en la sede empresarial de Arturo Calle.

7.1.1. Macro-localización

Se utiliza la ubicación de la empresa en el barrio Colina campestre en la zona nororiental de la

capital (véase Figura 22), esta ubicación se convierte en un punto estratégico ya que se cuenta

con fácil acceso a medios de transporte, así como vías, lo cual lo convierte en un sitio reconocido

tanto para los habitantes de la ciudad, los empleados de la empresa y los clientes.

Figura 22. Localización de Comercializadora Arturo Calle S.A.S.

Fuente: Los autores a partir de Google Maps.

65

7.1.2. Micro-localización

El personal de la PMO se ubicará dentro de las oficinas que tiene la empresa en el piso 10, se

tiene dispuesta un área con la capacidad de hasta 8 personas, sin embargo esta definición de

personal requerido se realizará en el estudio organizacional, en esta área existe facilidad de

comunicación con las áreas relacionadas, además permite tener la cercanía que se desea con el

área de planeación y con el piso 11 donde se encuentra la Gerencia General de Comercializadora

Arturo Calle S.A.S. En la Figura 23 se observa la ubicación correspondiente de la oficina de

gestión de proyectos.

Figura 23 Planos de la Oficina de Gestión de Proyectos en Comercializadora Arturo Calle S.A.S.


66

7.2. Oficina de gestión de proyectos

Una oficina de dirección de proyectos es una entidad dentro de una organización que tiene varias

responsabilidades con relación a la dirección y coordinación de aquellos proyectos que se

encuentran bajo su jurisdicción.

Las responsabilidades de una oficina de dirección de proyectos pueden abarcar desde el

suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la

dirección directa de un proyecto. La PMO puede ser un interesado si tiene alguna

responsabilidad directa o indirecta en el resultado del proyecto. Entre sus funciones, la PMO

puede proporcionar:

Servicios de apoyo administrativo, tales como políticas, metodologías y plantillas.

Capacitación y asesoría a los directores del proyecto.

Apoyo al proyecto, lineamientos y capacitación sobre la dirección de proyectos y el uso

de herramientas.

Alineación de los recursos de personal del proyecto.

Centralización de la comunicación entre directores del proyecto, patrocinadores,

directores y otros interesados.

La PMO para la organización Arturo Calle podría ayudar a consolidar y dar un énfasis en la

planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y sub-proyectos vinculados

con los objetivos de negocio generales de la organización matriz o del cliente.

Teniendo en cuenta el bajo nivel de madurez organizacional en gestión de proyectos que obtuvo

la empresa en el estudio de mercado, la solución que se plantea es la PMO la cual puede operar

con continuidad en aspectos que van desde proporcionar las funciones de respaldo bajo la forma

de formación, software, políticas estandarizadas y procedimientos, hasta la dirección y

responsabilidad directas en sí mismas para lograr los objetivos del proyecto. Es importante tener

ciertos elementos antes de la creación de una PMO los cuales son:

Tabla 24 Elementos que se deben verificar antes de crear una PMO

Antes de crear una PMO se debe verificar los siguientes elementos dentro de la organización

• Determinar los problemas,

barreras y factores de éxito que

afectarán la implementación de

una PMO dentro de

Comercializadora Arturo Calle

• Determinar el alcance y

responsabilidades de la PMO

dentro de diferentes niveles de

Comercializadora Arturo

Calle.

• Planear e implementar una

PMO mediante un enfoque

orientado a proyectos.

• Fijar objetivos a ser

cumplidos en cortos períodos

de tiempo (por ejemplo en 6

meses).

• Obtener el apoyo por parte

de la Alta Gerencia y de la

organización.

• Preparar el plan de

contratación y presupuesto de

una PMO alineado con las

necesidades organizacionales.


67

Los diez pasos de implementación de Proceso de la PMO

Definición de la(s) meta(s).

Obtención del compromiso para proceder.

Evaluación de las prácticas actuales de la organización en la GP.

Definición de las funciones.

Establecimiento de roles y responsabilidades.

Identificación de procesos y herramientas.

Estimación de recursos.

Obtención de aprobación y presupuesto.

Asignación de personal a la PMO.

Asimilación de la PMO en la organización.

7.2.1. Tipos de PMO

De acuerdo con Casey & Peck (2001), existen tres tipos de PMO, las cuales se implementan en

las empresas según sean las necesidades de ellas:

Figura 24. Tipos de PMO

Fuente: Los Autores adaptado de (Casey & Peck, 2001).

Estación Meteorológica

Únicamente se debe limitar a responder a preguntas tales como:

¿Cómo está nuestro proyecto?

¿Cuánto se ha gastado del presupuesto a la fecha?

¿Cuáles son nuestros riesgos?

También se le pueden asignar responsabilidades tales como mantener una base de datos con

documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas.

68

Torre de Control

Este tipo de PMO fue el seleccionado y descrito en el estudio de mercado. Este tipo de PMO

proporciona dirección a los Gerentes de Proyectos y cada uno de estos gerentes realiza su

trabajo, según las instrucciones dadas por la PMO, principalmente en la etapa inicial y la etapa

de cierre del proyecto. Los miembros de la PMO son responsables por todos los inconvenientes

que se presenten durante la implementación de los proyectos.

Pool de Recursos

En esta Oficina de Proyectos, se tiene una influencia muy fuerte sobre los directores de

proyectos, pues es la encargada de asignar los recursos a los diferentes proyectos, así como la

supervisión de los mismos principalmente en la etapa de inicio y cierre del proyecto. En las

organizaciones que cuentan con este tipo de PMO, los gerentes de la misma, son la máxima

autoridad en lo que respecta a la administración de los proyectos.

En la siguiente tabla se resumen las principales características:

Tabla 25. Características principales de los tipos de PMO.

TIPO CARACTERISTICAS

Estación Meteorológica

La estación meteorológica únicamente tiene la función de informar

la evolución de los proyectos, sin intentar influenciarlos o intervenir.

Esta PMO informa a los involucrados del proyecto, las condiciones

y la dirección que está tomando el proyecto, sin poder influenciar en

las decisiones que se tomen sobre cómo y qué hacer al respecto

Torre de Control

La PMO Torre de Control, es donde se debe establecer y garantizar

el uso de una metodología de gestión de proyectos, incluyendo

gestión de riesgos, definición de roles y responsabilidades,

comunicación, lecciones aprendidas, herramientas, entre otros

aspectos importantes. Este enfoque concede a los gerentes de

proyectos el suficiente espacio para la creatividad y mantiene, al

mismo tiempo, un adecuado control sobre la asignación de recursos

y la coordinación de los proyectos de la organización.

Pool de Recursos

La PMO del tipo Pool de Recursos tiene aplicación en

organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos y necesitan estar

permanentemente atentas a la capacitación de su personal en

gerencia de proyectos. Este tipo de PMO corresponde con un

inventario de recursos disponibles a los jefes y gerentes de proyectos

en su desarrollo y ciclo de vida. Un Pool de Recursos puede ofrecer

un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesarias

para administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales

fueron designados, así como supervisión adecuada para garantizar

que estas habilidades serán efectivamente aplicadas.

Fuente: Los Autores adaptado de (Casey & Peck, 2001).

69

7.2.2. Tipo de PMO a implementar

Según los resultados obtenidos en cuanto al nivel de madurez de la empresa, el análisis,

tabulación, metodología sugerencias y criterio de los entrevistados, se considera que el mejor

modelo de PMO y el más conveniente para implementar de acuerdo a los métodos desarrollados

y las características propias de la organización es la “Torre de Control”. Se seleccionó este

modelo, porque esta PMO se constituye como una guía para los gerentes de proyectos en qué

hacer y cómo hacerlo, de ésta oficina debe partir algunas de las directrices a seguir por los

colaboradores responsables de los proyectos. Se puede ver como una analogía, en la que cada

gerente de proyecto manejará su avión y tendrá responsabilidad directa por el vuelo, pero deberá

seguir las instrucciones de la “Torre de Control”, especialmente durante el despegue y el

aterrizaje. La oficina de proyectos “Torre de Control” tiene como fin establecer y garantizar el

uso de una metodología de gestión de proyectos, incluyendo gestión de riesgos, definición de

roles y responsabilidades, comunicación, lecciones aprendidas, herramientas, entre otros

aspectos importantes.

7.2.3. Estrategia de implementación de la PMO de acuerdo a las necesidades de

Comercializadora Arturo Calle S.A.S

A continuación se muestran las diferentes fases que se proponen para la implementación de la

PMO en Comercializadora Arturo Calle S.A.S

Figura 25. Fases para la implementación de la PMO


7.2.3.1. Fase 1. Iniciación

Esta fase es estratégica para Comercializadora Arturo Calle S.A.S ya que los resultados de la

investigación y propuesta deben ser presentados a la gerencia general, para que aprueben la

creación de la PMO y que den su apoyo al proceso de implementación. Para la gerencia general

es muy importante, realizar el proceso de reestructuración de la instalación en la cual se tiene

previsto ubicar la PMO, así como definir quién será el Gerente de la misma, sus funciones y

Fases de implementación de la oficina de gestión de

proyectos

Fase 1. Iniciacion

Fase 2. Creación PMO

Diseño y comunicación

Fase 3. Inicio de operaciones

Fase 4. Consolidación de operaciones

Fase 5. Mejoramiento continuo

70

responsabilidades, y éste a su vez deberá conformar su equipo de trabajo. Luego de esto, debe

darse un proceso de planeación estratégica para que la gerencia general, en conjunto con el

equipo de la PMO defina misión, visión, objetivos y metas, este es un aspecto importante en la

idea de mejorar la cultura organizacional en gestión de proyectos por que permitirá conocer más

a fondo como se debe estructurar analizar y gestionar los proyectos en la organización y en cada

una de las áreas o departamentos.

7.2.3.2. Fase 2. Creación de la PMO

Se recomienda que la PMO a implementar dentro de la organización Comercializadora Arturo

Calle deba ubicarse en el tercer nivel del organigrama, correspondiendo a una oficina estratégica

de proyectos, la cual tendría la función principal de ser un área de apoyo múltiple para los

diferentes departamentos de la empresa. Además debe participar en la conformación de la

estrategia de la organización, teniendo la autoridad para realizar la priorización de proyectos

estratégicos cuando lo considere conveniente.

71

Figura 26 Organigrama Comercializadora Arturo Calle una vez implementada la PMO

Fuente: Los Autores

72

En la Fase 2 deberán cumplirse con el diseño y la comunicación de la PMO

Figura 27. Diseño y comunicación de la PMO


7.2.3.3. Fase 3. Inicio de Operaciones

El equipo de la PMO se fortalece y además se posee un equipo más capacitado, en donde las

actividades de cada miembro de la PMO se encuentran claramente definidas y enfocadas a la

gestión de los proyectos. Los procesos de capacitación y comunicación se deben mantener, pues

son indispensables para el éxito de la PMO en la empresa, todos estos procesos de capacitación

fomentan una cultura en gestión de proyectos pues ayudará a entender muchos conceptos

relacionados al manejo y la estructuración de un proyecto tanto en la organización como en los

diferentes departamentos , además de poder entender los términos, lenguaje, estructura,

procedimientos, documentos y los indicadores que se utilizan en la oficina.

7.2.3.4. Fase 4. Consolidación de la PMO

En esta fase de implementación y consolidación de la PMO se enfocará en mejorar los

procesos, mejora continua y el desarrollo del personal e implementar una estructura de soporte

permanente, necesario para administrar proyectos con éxito. Se identifican nuevas soluciones y

estrategias de acción a mediano plazo, se continúan los esfuerzos de capacitación y dirección, se

Diseño

Es de suma importancia ya que es donde se definirán aspectos de privilegio que redundarán tanto en la fase

de “Inicio de operaciones”, como en la de la “Consolidación de la PMO”.

Comunicación La PMO deberá informar oportunamente sobre

los procedimientos a seguir en cuanto a los trámites para la formulación de nuevos proyectos,

informes de proyectos en ejecución o para el cierre, etc. Se debe elaborar un calendario de fechas principales relacionadas con todas las

gestiones relativas a proyectos y un contacto en la PMO para cada una de ellas.

73

conducen pruebas piloto según sea apropiado y se realiza paulatinamente la función conjunta y

completa de la PMO.

7.2.3.5. Fase 5. Mejoramiento Continuo

Esta fase pretende realizar una evaluación de los resultados obtenidos con la implementación de

la PMO, hacer una revisión de los procesos y metodologías utilizadas en la empresa con el

objetivo de identificar mejoras en el funcionamiento general de la PMO.

7.2.4. Metodología y estándares a usar

La metodología de gerencia de proyectos y los estándares a aplicar no serán para todo tipo de

proyecto que el área de la organización tenga que gestionar, se debe establecer el tipo de

proyectos a los que les aplicará la metodología con sus procedimientos, formatos y estándares

(véase Figura 28)

Figura 28. Metodología y estándares a aplicar en los proyectos de la PMO


7.2.5. Categorización de los proyectos

La metodología debe adaptarse según el tamaño y duración de los proyectos que la PMO va a

apoyar, se debe definir un criterio de aceptación de los proyectos a incluir en el inventario de

proyectos de la PMO.

7.2.6. Criterios de aceptación de los proyectos

Para que una iniciativa sea aprobada, se convierta en proyecto e ingrese al banco de proyectos de

la PMO, debe cumplir con algunos criterios de aceptación:

Se considera proyecto a una iniciativa que para su ejecución, se requieren dos o más

personas laborando de tiempo completo en un periodo superior a un mes.

Todas las iniciativas deben apuntar y estar alineados con alguno de los objetivos

estratégicos de la compañía para que sean considerados por la PMO.

Las iniciativas de proyectos deben generar valor para la empresa y este debe ser en lo

posible cuantificado.

Establecer la metodología y

estándares a usar

Categorización de los procesos

Metodologia de gerencia de proyectos

Procedimientos formatos y estandares

74

7.2.7. Proceso de revisión de iniciativas de proyectos

En la Figura 29 encontramos un diagrama de flujo con las actividades que se deben realizar para

definir si una iniciativa se convertirá en un proyecto e ingresa al banco de proyectos de la PMO

de Comercializadora Arturo Calle S.A.S. Este proceso se ejecuta cada vez que se reúnan el

comité de la PMO la cual está conformada por el gerente de proyecto, coordinadores de

proyecto, analistas de proyecto y administrador del sistema de información. El fin de esta

actividad es que los proyectos estén alineados con la planeación estratégica de la empresa.

Figura 29. Proceso de revisión de iniciativas de proyecto

Fuente. Los Autores

La revisión de iniciativas de proyectos, está conformado por las siguientes actividades:

Iniciativas de proyecto del área: Las iniciativas de proyectos deben ser presentadas por el

jefe o responsable del área ante el comité de la PMO.

El Comité de la PMO revisa iniciativas: Las iniciativas son revisadas y analizadas de

acuerdo con los criterios de aceptación. Se evalúa el beneficio del proyecto y los costos.

El Comité establece cuales iniciativas se convierten en proyectos, las prioriza y pasan al

banco de proyectos de la PMO.

El responsable ajusta iniciativa: Las iniciativas de proyectos que no cumplan con los

criterios de aceptación, serán rechazadas y devueltas al responsable del proyecto para que

las revise y ajuste o en su defecto las descarte. Realizado el ajuste, debe volverla a

presentar al comité de la PMO para su revisión.

Incluir en el banco de proyecto el nuevo proyecto: Una vez aprobada la iniciativa se

convierte en proyecto y se incluye en el inventario de proyectos de la PMO

75

7.2.8. Metodología de gerencia de proyectos

En la Figura 30 se presentan los procesos de gerencia de proyectos, adaptado del PMBOK, para

la metodología propuesta.

Figura 30. Procesos de gerencia de proyecto

Fuente: Los Autores adaptado del PMBOK.

7.2.9. Proceso Iniciación del Proyecto

En la Figura 31 se presentan el flujo de las actividades propuestas del proceso de iniciación de un

proyecto para Comercializadora Arturo Calle S.A.S:

Figura 31. Proceso de iniciación de Proyecto


76

A continuación se detallan las actividades que forman parte del proceso que permite iniciar un

proyecto para Comercializadora Arturo Calle S.A.S.

Descripción del proyecto: El responsable del proyecto debe realizar la formulación del

proyecto con un nombre con el cual el proyecto será identificado, las necesidades de la

empresa que serán cubiertas con la ejecución del proyecto y las fechas de inicio y

finalización del proyecto.

Definir el alcance inicial: Es importante determinar las metas y objetivos del negocio

para el cual se ejecutará el proyecto, describir el impacto, definir claramente los hitos y

entregables del proyecto, establecer las limitaciones del alcance e incluir una relación de

costos y la duración estimada del proyecto.

Condiciones y restricciones: Incluir los supuestos al iniciar el proyecto, un análisis y

valoración de riesgos y establecer las restricciones del proyecto

Elaborar Project Charter: Es el acta de inicio del proyecto, define el alcance, los objetivos

y enfoque general para que el trabajo pueda ser completado. Es un elemento fundamental

para iniciar, planificar, ejecutar, controlar y evaluar el proyecto.

7.2.10. Proceso de planificación del proyecto

Las actividades propuestas para el proceso de planificación de un proyecto en Comercializadora

Arturo Calle S.A.S.

Figura 32 Proceso de Planificación de proyecto

Fuente: Los Autores

77

A continuación se describen las actividades propuestas para el proceso de Planificación de un

proyecto en Comercializadora Arturo Calle S.A.S.:

Revisión del Project Charter: El Project Charter es la propuesta de valor que fue aprobada

por el Comité de la PMO e indica la definición general del proyecto, es el acta de

constitución del proyecto.

Revisar objetivos del proyecto, alcance y expectativas: El grupo de trabajo del proyecto

con las indicaciones entregadas por el responsable del proyecto, comienza realizar el

análisis de las necesidades que la organización espera cubrir con el desarrollo del

proyecto. Se realiza su clasificación de acuerdo con varios criterios, tales como el nivel

de impacto, los niveles de aprobación, beneficiarios del proyecto, etc.

Revisar disponibilidad de recursos: Los recursos asignados al proyecto deben ser

revisados y buscar nuevos planes de acción para conseguir más recursos en caso de ser

requeridos.

Revisar presupuesto, riesgos y costos: Los riesgos y los costos deben ser estudiados y

verificados para identificar problemas o mala asignación de los mismos en el proyecto y

establecer la línea base para controlar la ejecución de su presupuesto en el desarrollo del

proyecto, los riesgos deben ser controlados y así mismo poder vigilar sus cambios en la

medida que progresa el proyecto.

Se necesitan arreglos o cambios generales dentro del proyecto: Es importante determinar

si el Project Charter del proyecto solicita cambios generales o algunos cambios mínimos,

de ser así, se retorna el proyecto para que se hagan los cambios y lo presenten

nuevamente al Comité de la PMO para su aprobación.

Solicitar ajustes (Presupuesto, Costos, Recursos o Requerimientos): Si se requieren

arreglos el responsable del proyecto, deberá examinar y hacer los ajustes. El Comité

Directivo de la PMO revisa nuevamente el Project Charter y determina si lo aprueba o no.

Elaborar plan general del proyecto y sus planes complementarios: Con el Project Charter

competente el equipo del proyecto y el responsable del proyecto elaboran el Plan General

del proyecto con sus planes complementarios: plan de gestión del alcance, plan de gestión

de costos, plan de gestión del cronograma, plan gestión de la calidad, plan de gestión del

recurso humano, plan de gestión de las comunicaciones, plan de gestión de riesgos y plan

de gestión de las adquisiciones.

7.2.11. Proceso de ejecución, seguimiento y control

En la Figura 33 el diagrama de flujo propuesto describe los procesos de ejecución, seguimiento y

control de un proyecto en Comercializadora Arturo Calle S.A.S. en esta etapa se ejecutan

controles sobre cada actividad del proyecto.

78

Figura 33. Flujo actividades del proceso de ejecución, seguimiento y control


Descripción de las actividades propuestas para el proceso de Ejecución-Seguimiento-Control de

un proyecto:

Plan de Seguimiento y Control de actividades: El equipo de trabajo del proyecto teniendo

en cuenta el cronograma generado, establece la planificación de hitos que deben ser

medidos. Así mismo se le declara a la PMO la fecha de cumplimiento de los hitos.

Reporte de información a la PMO: El gerente del proyecto, es responsable de informar a

la PMO la planificación inicial del proyecto, los hitos y el plan de gastos. Así la PMO

lleva el registro de esta información de cada proyecto, que sirve de base para el proceso

de seguimiento y control. Se realiza la reunión de Comité de la PMO.

Control de cambios: Si durante la ejecución del proyecto se presentan cambios en el

presupuesto inicial de alcance, plazo y costo, el gerente de proyecto debe mostrar al

Comité (con la asistencia del patrocinador del proyecto en este caso la gerencia general

de Comercializadora Arturo Calle S.A.S.), la evaluación de impacto de dichos cambios

(informe de la matriz de control de cambios).

Gestión de riesgos del proyecto: Al Comité se le debe presentar la gestión ejecutada para

atender los inconvenientes y la gestión de los riesgos que se realizó durante el último

periodo de ejecución del proyecto.

Informar la gestión de calidad del proyecto: El equipo de trabajo del proyecto analistas o

coordinadores de proyectos deben presentar al Comité de la PMO, los soportes precisos

que aseguren que los entregables generados en el proyecto, tienen la calidad necesaria.

79

Luego es importante que se comparen con los criterios de éxito inicialmente definidos

por los interesados y así verificar que el proyecto satisface sus expectativas.

Si no está próximo el comité:

Generación de informes de avance: paralelo a la ejecución del proyecto, el gerente de

proyecto será el responsable de informar periódicamente a la PMO el estado de avance

del proyecto.

Calificar proyecto según su estado: Cuando al proyecto se le realizan cambios en su

definición inicial, y estos afectan los presupuestos de alcance, planificación o costos del

proyecto, el gerente de proyecto debe gestionar la aprobación de dichos cambios ante el

responsable (gerencia general de Comercializadora Arturo Calle S.A.S.) y llevarlos al

próximo Comité de la PMO.

El proyecto está aún en fase de ejecución? : Si el proyecto está aún en fase de ejecución,

se repite el ciclo de seguimiento y control y aseguramiento de la calidad. En caso

contrario se lleva el proyecto a la fase de Cierre.

7.2.12. Proceso de Cierre

En la Figura 34 se propone un flujo de actividades del proceso de cierre de proyectos para

Comercializadora Arturo Calle S.A.S. .

Figura 34. Flujo actividades del proceso de cierre.

Fuente. Los Autores.

A continuación se detallan las actividades propuestas para el flujo:

80

Revisar si han finalizado las actividades del proyecto: Cuando el proyecto ha acabado en

cuanto a sus actividades, se debe formar por parte del grupo de trabajo del proyecto una

evaluación de los aspectos notables de la ejecución, validar si se han cumplido todos los

objetivos y los presupuestos planteados. Además a este punto, se debe constituir una

metodología para realizar seguimiento luego de la implementación del proyecto, con el

fin que se pueda verificar los resultados esperados del proyecto.

Si aún hay actividades pendientes del proyecto: Se debe redactar por parte del grupo del

proyecto, incluido su gerente, un plan de acción correctivo para ejecutar las tareas

pendiente. Luego de finalizar este plan, el ciclo de control de flujo retorna a la valoración

del paso anterior.

Documentar las lecciones aprendidas: En ésta lista se debe diligenciar las buenas

prácticas aplicadas en el desarrollo del proyecto, los inconvenientes encontrados y su

solución, el concepto de satisfacción del responsable del proyecto y los aspectos por

mejorar para los próximos proyectos.

Firmar el acta de cierre del proyecto: En esta se debe firmar como el resultado de una

reunión de cierre del proyecto, esta acta incluye el formato de Lecciones Aprendidas, una

relación de los entregables del proyecto que se definieron en el Plan General del Proyecto

y debe ir firmada por el responsable del proyecto.

7.2.13. Procedimientos, formatos y estándares.

Para darle mayor claridad y aplicabilidad se deben diseñar plantillas estandarizadas para

numerosos propósitos de acuerdo con los requerimientos de la metodología de gestión de

proyectos de la PMO que se constituya. Estas plantillas estándar también sirven como

instrumentos de entradas y salidas de información para los procesos de la gerencia de proyectos.

A continuación, se sugieren una serie de archivos o documentos por cada fase del ciclo de vida

de los proyectos. Estas deben ser adaptadas a las necesidades y requerimientos de la metodología

de gestión de proyectos de la PMO.

Tabla 26. Plantillas por fase del ciclo de vida de los proyectos.

proyecto fase Nombre del archivo o documento

proyecto en la

PMO

INICIO

Guía para la gestión de documentos

Project Charter

Clasificación de los interesados o stakeholders

Lista de stakeholders

PLANIFICACION

Plan del proyecto

Plan de gestión de calidad

Plan de gestión del alcance

Plan de gestión de comunicaciones

Plan de gestión del cronograma

81

Plan de gestión de recursos humanos

wbs

Cronograma del proyecto

Matriz de riesgos

Formatos de solicitud cambios

Plan de gestión de costos

Plan de gestión de adquisiciones

Ejecución

Seguimiento y

Control

Informe de avance semanal

Acta de reunión

Matriz de administración de riesgos

Cierre Acta de cierre del proyecto

Informe de lecciones aprendidas


7.2.14. Indicadores para la PMO de Comercializadora Arturo Calle S.A.S

Luego de tener clara la metodología, procedimientos y estándares para la evaluación de los

proyectos a presentar en la oficina de proyectos de Comercializadora Arturo Calle S.A.S se debe

generar unos indicadores de gestión con los cuales se realizará la evaluación del área de gestión

de proyectos PMO. Se proponen los siguientes indicadores para evaluar la PMO:

Tabla 27. Indicadores de éxito para la PMO de Comercializadora Arturo Calle S.A.S

Indicadores iniciales de éxito PMO

INDICADOR FORMULA UNIDAD META FRECUENCIA RESPONSABLE

Entrega de

proyectos

Número de proyectos

cerrados / número de

proyectos

Porcentaje 100% anual GERENTE DE

PROYECTO

Tiempo de

proyectos

Número de proyectos

cerrados según

cronograma / número

de proyectos

Porcentaje 100% anual

GERENTE DE

PROYECTOS,

COORDINADORES

DE PROYECTOS

Costo de

proyectos

Presupuesto de

proyectos real /

presupuesto de

proyecto proyectado

Porcentaje 100% anual

GERENTE DE

PROYECTOS ,

COORDINADORES

DE PROYECTOS

Colaboradores

calificados

Numero de

calificadores

capacitados / número

total de colaboradores

Porcentaje 50% anual GERENTE DE

PROYECTO


82

7.2.15. Cronograma de implementación

Con el fin de controlar y dar seguimiento al proceso de implementación de la oficina de gestión de proyectos en Comercializadora

Arturo Calle S.A.S, se propone el siguiente cronograma de actividades

Figura 35 Cronograma de Implementación de la PMO.

Fuente: Los Autores

83

7.2.16. Capacitaciones y mejora de la cultura organizacional

Luego del lanzamiento de la PMO es importante atacar un punto fundamental el cual es la

capacitación de las áreas que se relacionan con el proceso, ya que deben tener un conocimiento

básico de cómo se realizarán los procesos, como funciona la oficina de gestión de proyectos y

cómo será la revisión, criterios y la aprobación de los proyectos que se quieren implementar en la

empresa.

Las primeras capacitaciones deben realizarse buscando que las áreas conozcan porque se decide

crear la oficina de gestión de proyectos en la organización, cuáles serán sus beneficios, bondades

y como se trabajaran los proyectos. Una segunda etapa de capacitaciones se deben realizar de

una forma teórico practica donde se buscará la integración de todas la áreas de la organización,

serán talleres charlas y conferencias en donde se identifiquen los proyectos anteriores como se

gestionaron anteriormente cuales fueron sus debilidades al tratar de gestionarlos y sus aspectos

positivos, también visualizar los nuevos proyectos que se empiecen a gestionar dentro de la

oficina de gestión de proyectos y adicionalmente ver como todas las áreas relacionadas pueden

alinearse a la correcta aplicación de formatos, formularios y herramientas que se utilizan en la

oficina de gestión de proyectos. Finalmente la PMO ofrecerá un seguimiento y soporte constante,

de tal forma que haya una retroalimentación constante de las buenas prácticas que están

funcionando y las que no, para así corregir con las áreas que estén involucradas e incorporar

mejoras y dar a conocer esto como lecciones aprendidas a la organización.

Tanto las capacitaciones como la implementación de la oficina de gestión de proyectos crearán

una cultura de gestión de proyectos en la organización y en cada una de las áreas relacionadas,

puesto que será una guía y un manual de cómo se pueden analizar, evaluar y gestionar cualquier

proyecto que se quieran implementar y poner en marcha dentro de Comercializadora Arturo

Calle S.A.S. adicionalmente porque entenderán por que los proyectos anteriores a la

implementación de la oficina de gestión de proyectos no eran totalmente exitosos o si eran

exitosos no estaban en los tiempos y costos planeados al principio del proyecto.

.

84

8. Estudio Organizacional

Como punto de partida para el proyecto fue importante evaluar la percepción interna de la

gestión de los proyectos en la compañía, para esto se realizó el diagnóstico del nivel de madurez

organizacional en gerencia de proyectos presentado en el estudio de mercado, en el cual se

evidencio que en varios procesos, conocimientos y estrategias para el desarrollo de proyectos la

compañía no se encuentra con los suficientes niveles de madurez organizacional; de este modo,

la propuesta de la oficina de gestión de proyectos en la organización sería una gran herramienta

para analizar, evaluar y gestionar cualquier proyecto que se requiera mejorar en cuanto tiempos,

costos y procedimientos, generando mejores resultados económicos y organizacionales dentro de

Comercializadora Arturo Calle S.A.S.

De acuerdo a la identificación y alineación estratégica del proyecto, hay varios aspectos en los

cuales se contribuye a los objetivos estratégicos de la compañía (véase Tabla 28).

Tabla 28 Contribución del Proyecto por objetivo estratégico

Objetivo estratégico Contribución del proyecto

Lograr un alto nivel en la satisfacción del

cliente

Definir una Gestión solida de proyectos que permita

depositar la confianza de los clientes y por ende

mejorando la relación.

Aplicar estándares y metodologías

internacionalmente reconocidas para el

desarrollo de los productos y la prestación

de los servicios ofrecidos.

Se realizará la implementación de metodologías y

herramientas de la gerencia moderna de proyectos,

que permita gestionar de una mejor manera los

ajustes y creación de los productos y servicios

ofrecidos por la compañía.

Medir la eficiencia en despacho de

productos hacia los almacenes

Se espera mejorar en el cumplimiento de los

tiempos para la entrega oportuna y precisa de los

productos y servicios.

Generar nuevos puntos de venta y dar

servicio en el mercado latinoamericano a

través de asociados de negocio confiables

Se espera mejorar en la gestión de los proyectos

encargados de generar nuevos negocios

internacionales para dar cobertura y generar mejor

servicio


Teniendo en cuenta estas contribuciones, se identifica que la prioridad para la compañía es la

gestión de los proyectos, donde se presentan actualmente los problemas en metodologías de

gestión de los proyectos, el tiempo de ejecución y los costos finales.

85

8.1. Direccionamiento estratégico de la PMO

Lo primero a determinar de la PMO es su direccionamiento estratégico y por consiguiente su

alineación con la estrategia de la compañía, ya que es importante garantizar que esta nueva área

sea coherente con el direccionamiento de la empresa y que desde su alcance de control favorezca

el fortalecimiento del negocio y sus ventajas competitivas.

8.1.1. Misión de la PMO

Garantizar la investigación, implementación y seguimiento de mejores prácticas para la Gerencia

de Proyectos en Comercializadora Arturo Calle S.A.S.

8.1.2. Visión de la PMO

Ser expertos en identificar las necesidades de Comercializadora Arturo Calle S.A.S. en Gerencia

de Proyectos y en apoyar a los equipos de proyectos para el mejoramiento continuo de su

gestión.

8.1.3. Valores de la PMO

Los valores que rigen la PMO están completamente alineados con los valores de

Comercializadora Arturo Calle S.A.S y con los estándares internacionales que rigen la gestión de

la Gerencia de Proyectos. Estos valores son la guía para la toma de decisiones y el

comportamiento estable y coherente de las personas de esta área, con el fin de garantizar la

precisión y oportunidad de la información, proceder con sinceridad, usar adecuadamente los

recursos asignados y trabajar en pro del crecimiento sostenido de toda la organización.

8.1.4. Principios de PMO

Innovación: Para la oficina será un proceso continuo, sustentado en una metodología que

genere conocimiento, el aprovechamiento de nuevas tecnologías, o la generación de

oportunidades de innovación dentro de los proyectos de la compañía.

Mejora Continua: Constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de

recursos para lograr objetivos completos en todos los procesos en que se aplique dentro la

organización y la oficina de gestión de proyectos.

Liderazgo dentro de la PMO adoptar diferentes tipos de liderazgo en función de la

situación y nivel de desarrollo de los empleados y de los proyectos, adaptando así el

estilo de liderazgo más eficaz en cada momento y de acuerdo a las necesidades del

equipo.

Confianza: Generar niveles de confianza entre los miembros de la organización y los

miembros de la oficina de gestión de proyectos con el fin de tener un ambiente laboral

apropiado para poder gestionar y estructurar los proyectos requeridos.

86

Calidad: Satisfacer las necesidades de Comercializadora Arturo Calle en cuanto a la

gestión de proyectos con tiempos óptimos, bajos costos y calidad en cada uno de los

procesos requeridos para los proyectos.

Excelencia: Organizar y gestionar en todos los ámbitos de la organización, logrando

resultados integrales excelentes planificados para cada uno de los proyectos que se

realicen en la Comercializadora Arturo Calle S.A.S.

8.1.5. Funciones de la PMO

Las funciones que tendría la PMO para Comercializadora Arturo Calle S.A.S serían las

siguientes:

Monitorear y controlar el desempeño de los proyectos: el monitoreo y control de

desempeño de proyectos se aplicara inicialmente a las áreas de conocimiento de

proyectos de PMI®de integración, tiempo, costo, calidad e interesados:

Reportar estado de proyectos.

Implementar sistema de manejo de grupos de interés.

Implementar tablero de control de proyectos.

Alinear estratégicamente los proyectos: evaluar proyectos según la visión y misión

organizacional y decidir si aplica o no la ejecución del mismo, de igual forma al evaluar las

iniciativas, también se elaboran los indicadores de desempeño de dicho proyectos en las áreas de

integración, costo, tiempo, alcance e interesados.

Las mejores prácticas en proyectos en Comercializadora Arturo Calle S.A.S son

Promover la cultura de la gestión de proyectos en Comercializadora Arturo Calle S.A.S

Desarrollar e implementar una metodología estándar existente de proyectos como el PMI

u otros.

Elaborar formatos, manuales, procedimientos y procesos que permitan gestionar los

proyectos de una forma eficiente, inicialmente para las áreas de integración, tiempo,

costo, alcance e interesados.

Generalizar el uso de dichos formatos al interior de Comercializadora Arturo Calle S.A.S

8.2. Estructura organizacional de la PMO para comercializadora Arturo Calle S.A.S

En cuanto al equipo de trabajo de la PMO, según lo documentado y las necesidades de la misma

y teniendo en cuenta los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas a los colaboradores, para

que se logren atender las necesidades de Comercializadora Arturo Calle S.A.S la PMO tendrían

que estar conformada por un Gerente de proyectos que manejara la jefatura, dos coordinadores

de proyectos, un administrador sistema de información, dos analistas de proyectos y un auxiliar

administrativo

87

Figura 36. Equipo de trabajo para la oficina de gestión de proyectos


Las siguientes tablas se especifican dichos cargos las respectivas habilidades, responsabilidades,

personas a cargo y el tipo de formación que requiere para aplicar a los cargos dentro de la oficina

de gestión de proyectos para Comercializadora Arturo Calle S.A.S

Tabla 29. Personal PMO: Director de la PMO

Personal PMO para Comercializadora Arturo Calle S.A.S

Nombre del Cargo Gerente de proyectos

Personas a cargo Coordinadores del proyecto , administrador del sistema de información ,

analistas de proyectos y auxiliar administrativo

Responde a: Gerente general

RESPONSABILIDADES

Liderar la definición y adaptación de metodologías de gestión a los procesos para los proyectos

Evaluación de herramientas para la gerencia de los proyectos, mejoramiento y selección de las

definitivas

Evaluar el progreso del proyecto frente al plan y al presupuesto

Programar la ejecución del Plan de Formación en Gestión de Proyectos

Implementar el Plan de Formación en Gestión de Proyectos

Preparar la asesoría en Gestión de Proyectos

Implementar la acciones resultantes de la evaluación del Plan de Formación en Gestión de Proyectos

Verificar y garantizar la consistencia de la información de los proyectos registrada y almacenada en

el Sistema de Información

Responder por la administración del proyecto de acuerdo con lo establecido en el Plan del Proyecto

Presentar el Estado del Portafolio Corporativo de Proyectos

HABILIDADES

Liderazgo

Comunicación asertiva

Trabajo en equipo

Solución de conflictos

FORMACIÓN

88

Profesional en carreras administrativas, ingeniero industrial, con maestría en gerencia de proyectos,

con certificación PMP, Experiencia superior a 5 años en gerencia de proyectos


Tabla 30. Personal PMO: Coordinador de proyectos


Nombre del Cargo Coordinador de proyectos

Personas a cargo Analistas de proyecto, administrador del sistema de información

Responde a: Gerente de proyectos

RESPONSABILIDADES

Planificar y dirigir actividades de la oficina de proyectos

Elaborar y presentar procesos para la planificación estratégica de los proyectos

Preparar y presentar informes sobre los avances de los proyectos analizados, dentro de los plazos

establecidos por la Gerencia

Controlar los proyectos en términos de alcance, tiempo y costo

Utilizar mejores prácticas de gestión de proyectos

Otorgar soporte en gestión de proyectos a las diversas áreas de la organización

Comunicar el estado y avance de proyectos

Utilizar la mejora continua para los proyectos y la PMO

Diseñar planes de capacitación

HABILIDADES

Liderazgo


Trabajo en equipo


FORMACION

Profesional en carreras administrativas, ingeniero industrial, con especialización en gerencia de

proyectos, preferiblemente con certificación PMP


Tabla 31. Personal PMO: Administrador sistema de información


Nombre del Cargo Administrador del Sistema de Información

Personas a cargo Analistas de proyecto y auxiliar administrativo

Responde a: Director del proyecto

RESPONSABILIDADES

Administrar los accesos al sistema de información

Solicitar la instalación o desinstalación de licencias

89

Gestión de datos y vistas de los proyectos

Proveer soporte en el uso de software de apoyo a la gestión de proyectos

HABILIDADES

Orientación al Cliente

Trabajo en Equipo

Compromiso Organizacional

Conocimientos Efectivos en las herramientas tecnológicas definidas

FORMACION

Profesional en carreras administrativas, ingeniero de sistemas, con especialización en gerencia de

proyectos o en sistemas de información.


Tabla 32. Personal PMO: Analista de proyectos


Nombre del Cargo Analista de proyectos

Personas a cargo Auxiliar administrativo

Responde a: Director de proyecto y Coordinador de proyectos

RESPONSABILIDADES

Administrar el progreso del proyecto frente al plan y al presupuesto

Elaborar y presentar procesos para la planificación estratégica de los proyectos, incluyendo los

diferentes escenarios de impactos que para el negocio podrían originarse

Analizar información recopilada considerando los objetivos de los proyectos.

Preparar y presentar informes sobre los avances de los proyectos analizados, dentro de los plazos

establecidos por la Gerencia empleando las herramientas definidas para la gestión de los proyectos

Controlar las actividades de tipo administrativo de los proyectos, tales como: estimaciones y control de

costos, seguimiento y control de las actividades establecidas para cada proyecto, etc.

HABILIDADES

Liderazgo


Trabajo en equipo


FORMACIÓN

Profesional en carreras administrativas, ingeniero industrial, con especialización en gerencia de

proyectos.


90

Tabla 33. Personal PMO: Auxiliar administrativo


Nombre del Cargo Auxiliar administrativo

Personas a cargo

Responde a: Director del proyecto , Coordinador de proyectos y analista de proyecto

RESPONSABILIDADES

Coordinar labores de oficina con otras dependencias

Actualizar el sistema de medición de proyectos

Apoyar al director en temas relacionado con proyectos

Brindar asesoría a otras áreas

Apoyo administrativo a los coordinadores de proyecto

HABILIDADES

Trabajo en equipo



FORMACION

Estudiantes de pregrado en carreras administrativas para realizar prácticas empresariales o recién

egresados


91

9. Estudio financiero

En este estudio se dan a conocer los elementos que integran la estructura financiera del proyecto

como son las inversiones requeridas, costos incurridos en la fabricación o prestación del servicio

para este caso, gastos administrativos y de venta. Por otra parte, se incluye los ahorros estimados

en la ejecución de proyectos como consecuencia de la implementación de la Oficina de Gestión

de Proyectos. El horizonte de tiempo de evaluación del proyecto fue de 5 años en donde se

usaron precios corrientes cuyo valor de inflación fue de 5,35% (Véase Anexo 4) que se obtuvo a

través del promedio del IPC anual de los periodos comprendidos entre Abril 2014 y Abril 2017.

El horizonte del proyecto comprende inicialmente una fase de instalación o ejecución donde se

realizan la mayor parte de las inversiones, también denominados CAPEX (Capital Expenditure)

y una etapa de operación o funcionamiento en la cual se generan los costos de operación o OPEX

(Operating Expenses) y los ingresos o ahorros generados por el proyecto. Cada una de estas

etapas se describen en los siguientes apartados.

9.1. Presupuesto de inversiones

Con base al estudio de mercado, técnico y administrativo se determinó las inversiones requeridas

para el funcionamiento de la Oficina de Gestión de Proyectos para Comercializadora Arturo

Calle S.A.S. La mayor parte de las inversiones se realizan antes de la puesta en marcha de la

Oficina, las cuales se dividen principalmente en inversiones fijas y diferidas.

9.1.1. Inversiones Fijas

Las inversiones fijas son las que se realizan sobre bienes tangibles necesarios para la adecuada

operación de la Oficina de Gestión de Proyectos. Los activos fijos incluyen el mobiliario

requerido para la Oficina y los Equipos de Cómputo con los que trabajarán el equipo de la PMO.

Tabla 34. Inversiones Fijas para la implementación de la PMO

TIPO VALOR UNITARIO CANTIDAD TOTAL

Escritorio Oficina $1.240.070 7 $8.680.490

Silla Escritorio $376.870 7 $2.638.090

Total mobiliario $11.318.580

Teléfono alámbrico $180.700 7 $1.264.900

Computador de Escritorio $2.275.000 7 $15.925.000

Total equipos de computo $17.189.900

Fuente: Los Autores

Las fichas técnicas del escritorio, sillas, computadores y teléfonos se encuentran en el Anexo 3.

Este mobiliario y equipo se adecuará de acuerdo a la microlocalización establecida en el estudio

técnico.

92

9.1.2. Inversiones Diferidas

Las inversiones diferidas están asociadas a la compra de servicios requeridos para la ejecución

del proyecto e incluyen estudios de prefactiblidad y licencias. En cuanto a los estudios de

prefactibilidad para la oficina de gestión de proyectos para Comercializadora Arturo Calle se

tienen cuatro estudios importantes estudio de mercado, estudio técnico, estudio organizacional,

estudio financiero, estudio económico, estudio legal y estudio ambiental. Los cuales se ven

reflejados en la siguiente tabla sus respectivos costos.

Tabla 35. Costos de Prefactibilidad

Actividades COSTOS

Total Costos Material Personal

Selección del modelo de madurez organizacional $ 495.773 $ 1.453.846 $ 1.949.619

Diagnosticar la madurez organizacional en gestión de proyectos $ 523.773 $ 3.150.000 $ 3.673.773

Realizar el análisis de demanda $ 509.773 $ 2.907.692 $ 3.417.466

Realizar el análisis de oferta $ 523.773 $ 2.423.077 $ 2.946.850

Definir estrategias de comercialización $ 495.773 $ 3.634.615 $ 4.130.389

Total Estudio de mercado $ 16.118.097

Realizar análisis del manejo actual de proyectos $ 467.773 $ 1.211.538 $ 1.679.312

Definir macrolocalizacion y microlocalizacion $ 467.773 $ 726.923 $ 1.194.696

Realizar la Ingeniería del Proyecto $ 467.773 $ 3.634.615 $ 4.102.389

Realizar estrategia de implementación de la PMO $ 467.773 $ 4.846.154 $ 5.313.927

Definir etapas para la implementación de la PMO $ 467.773 $ 3.634.615 $ 4.102.389

$ -

Total Estudio Técnico $ 16.392.712

Realizar análisis del estado actual de la planeación estratégica $ 467.773 $ 726.923 $ 1.194.696

Realizar direccionamiento estratégico de la PMO $ 467.773 $ 2.423.077 $ 2.890.850

Definir la estructura organizacional de la PMO $ 467.773 $ 2.423.077 $ 2.890.850

Definir procedimientos, formatos, estándares e indicadores de la PMO $ 467.773 $ 4.846.154 $ 5.313.927

Total Estudio Organizacional $ 12.290.324

Definir costos fijos, costos variables ,costos de mantenimiento y de personal $ 467.773 $ 1.938.462 $ 2.406.235

Realizar flujos de efectivo y demás documentos financieros $ 467.773 $ 2.907.692 $ 3.375.466

Total Estudio Financiero $ 5.781.700

Realizar evaluación económica de la PMO $ 495.773 $ 1.938.462 $ 2.434.235

Definir beneficios y costos de la PMO $ 495.773 $ 1.453.846 $ 1.949.619

Total Estudio Económico $ 4.383.854

Realizar diagnóstico ambiental de la organización $ 495.773 $ 1.938.462 $ 2.434.235

Realizar evaluación ambiental de la PMO $ 495.773 $ 1.453.846 $ 1.949.619

Total Estudio Ambiental $ 4.383.854

Realizar diagnostico legal de la organización $ 495.773 $ 1.211.538 $ 1.707.312

Realizar evaluación legal de la PMO $ 495.773 $ 2.423.077 $ 2.918.850

Estudio Legal $ 4.626.162

$ 63.976.703

Fuente: Los Autores

93

Por otro lado, se requiere licencias para el uso de herramientas de gestión de Proyectos, como el

Project Standard 2016 cuyo precio fue consultado en la tienda virtual de microsoftstore y se

muestran en la siguiente Tabla:

Tabla 36. Costos de Licencias

ITEM DESCRIPCION VALOR

UNITARIO CANT TOTAL

Project 2016 le ayuda a organizarse

con herramientas sencillas para que

le sea más sencillo comenzar,

planear rápidamente y realizar un

seguimiento de sus proyectos.

$2.040.000 7 $14.280.000

Lo mejor para empresas que

necesitan aplicaciones de Office,

además de almacenamiento y uso

compartido de archivos en la nube.

Correo electrónico de categoría

empresarial no incluido. Versiones

de escritorio de las aplicaciones de

Office 2016: Outlook, Word, Excel,

PowerPoint y OneNote, además de

Access y Publisher

$2.951.280 7 $20.658.960

TOTAL $34.938.960

Fuente: Los Autores a partir de https://www.microsoftstore.com

9.1.3. Presupuesto de Inversiones

Con las inversiones en activos fijos y en activos diferidos se establece el presupuesto de

inversiones que tendrá lugar en el periodo o año 0 como se observa en la siguiente tabla:

94

Tabla 37. Presupuesto de Inversiones para la PMO

PRESUPUESTO DE

INVERSIONES Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Mobiliario Oficina $11.318.580 $0 $0 $0 $0 $0

Equipos de Computo $17.189.900 $0 $0 $0 $0 $0

ACTIVOS FIJOS $28.508.480 $0 $0 $0 $0 $0

Estudios de

prefactibilidad $63.976.703 $0 $0 $0 $0 $0

Licencias $34.938.960 $0 $0 $0 $0 $0

ACTIVOS DIFERIDOS $98.915.663 $0 $0 $0 $0 $0

TOTAL

INVERSION $127.424.143 $0 $0 $0 $0 $0

Fuente: Los Autores

9.2. Costos de operación

Durante el periodo de operación se incurre en los costos de fabricación que están directamente

relacionados con la prestación de los servicios de la PMO y erogaciones por concepto de gastos

administrativos y de ventas.

9.2.1. Costos de Fabricación

La clasificación de los costos vinculados directamente con la prestación de los servicios de la

PMO son: Costos directos, gastos de fabricación y otros gastos. En los costos directos esta la

mano de obra directa, que son los encargados de gestionar la PMO y realizar todas las funciones

de la misma.

Tabla 38. Mano de Obra Directa para la PMO

CONCEPTO

ANALISTA DE

GESTIÓN DE

PROYECTOS

COORDINADOR

DE PROYECTO

GERENTE DE

PROYECTO

SALARIO $2.500.000 $4.000.000 $7.000.000

APORTES

PENSION Y

SALUD

SALU

D

EMPLEA

DOR 8,5% $212.500 $340.000 $595.000 PENSI

ON

EMPLEA

DOR 12,0% $300.000 $480.000 $840.000

PARAFISCALES

ARL 0,5% $13.000 $20.800 $36.400

ICBF 3,0% $75.000 $120.000 $210.000

SENA 2,0% $50.000 $80.000 $140.000 CAJA DE

COMPENSACION 4,0% $100.000 $160.000 $280.000

APROPIACIONES

CESANTIAS 8,3% $208.250 $333.200 $583.100 INTERESES

SOBRE

CESANTIAS 1,0% $2.083 $3.332 $5.831

PRIMA DE 8,3% $208.250 $333.200 $583.100

95

SERVICIOS

VACACIONES 4,2% $104.000 $166.400 $291.200

TOTAL MENSUAL $3.773.083 $6.036.932 $10.564.631

PRIMA OBLIGATORIA $2.500.000 $4.000.000 $7.000.000

TOTAL AÑO $32.500.000 $52.000.000 $91.000.000

PERSONAS REQUERIDAS 2 2 1

TOTAL AÑO COSTO PERSONAL $65.000.000 $104.000.000 $91.000.000


El total de la mano de obra directa es de $260.000.000 para el año 1 y para el resto de años

aumenta de acuerdo a la inflación estimada de 5,35% anual. La materia prima en este caso es

intangible puesto que la información es la principal entrada al proceso de transformación y está

vinculada con la prestación del servicio en la PMO.

Los gastos de fabricación para el caso de la PMO están compuestos por la mano de obra

indirecta con sus respectivas prestaciones. El personal que no participa directamente en la

transformación de la información que llega a la PMO es administrador del sistema de

información cuya función principal es dar soporte técnico a la Oficina.

Tabla 39. Mano de Obra Indirecta para la PMO

CONCEPTO ADMINISTRADOR SISTEMA DE

INFORMACION

SALARIO $3.500.000

APORTES PENSION Y

SALUD

SALUD EMPLEADOR 8,5% $297.500

PENSION EMPLEADOR 12,0% $420.000

PARAFISCALES

ARL 0,5% $18.200

ICBF 3,0% $105.000

SENA 2,0% $70.000

CAJA DE COMPENSACION 4,0% $140.000

APROPIACIONES

CESANTIAS 8,3% $291.550

INTERESES SOBRE

CESANTIAS 1,0% $2.916

PRIMA DE SERVICIOS 8,3% $291.550

VACACIONES 4,2% $145.600

TOTAL MENSUAL $5.282.316

PRIMA OBLIGATORIA $3.500.000

TOTAL AÑO $45.500.000

PERSONAS REQUERIDAS 1

TOTAL AÑO COSTO PERSONAL $45.500.000


El total de la mano de obra indirecta es de $45.500.000 para el año 1 y para el resto de años

aumenta de acuerdo a la inflación estimada de 5,35% anual.

96

La depreciación, amortización, servicios y mantenimiento componen los gastos indirectos. En

cuanto a la depreciación las inversiones en activos fijos, mobiliario de Oficina y equipos de

cómputo, se depreciaron de acuerdo a su vida útil. La vida útil para el mobiliario de oficina es de

10 años mientras que para los equipos de cómputo la vida útil es de 5 años. De esta manera,

haciendo uso del método de la línea recta se obtiene un valor constante a través de la vida útil del

activo (véase Tabla 40). Por otro lado, la amortización de activos diferidos, es de igual manera

que la depreciación, un procedimiento contable para recuperar la inversión y deducible de los

ingresos para efectos tributarios. En el caso de la PMO los activos diferidos como los estudios de

prefactibilidad y licencias se amortizaron para los 5 años del proyecto.

Tabla 40. Depreciación de activos fijos y amortización de activos diferidos para la PMO

TIPO NOMBRE ACTIVO

VALOR

ACTIVO

VIDA

ÚTIL

VALOR

ANUAL

DEPRECIACION ACTIVOS

FIJOS

Mobiliario Oficina $11.318.580 10 $1.131.858

Equipos de Computo $17.189.900 5 $3.437.980

AMORTIZACION

DIFERIDOS

Estudios de

prefactibilidad $63.976.703 5 $12.795.341

Licencias $34.938.960 5 $6.987.792

TOTAL X AÑO $24.352.971


Otro gasto indirecto, son los servicios que se generar por el uso de las instalaciones dentro del

edifico de la empresa como lo son servicios de energía, telefonía e internet que contribuyen al

desarrollo del funcionamiento de la PMO, en la siguiente tabla se muestran sus respectivos

gastos en el primer año

Tabla 41. Gastos en servicios

SERVICIO MES AÑO

ENERGIA $ 805.944 $ 9.671.329

TELEFONO Y INTERNET $ 432.200 $ 5.186.400

TOTAL $ 1.238.144 $ 14.857.729

Fuente: Lo Autores.

Tabla 42. Gastos servicios año por año

CONCEPTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Servicios

$14.857.729 $15.652.422 $16.489.620 $17.371.597 $18.300.748

Fuente: Lo Autores.

Gastos de mantenimiento estos se refieren a las diferentes reparaciones locativas o de los

mobiliarios que se encuentran en la oficina de gestión de proyectos y el respectivo aseo de las

oficinas en la siguiente Tabla 43 se encuentra los gastos de mantenimiento

97

Tabla 43. Gastos de mantenimiento de la PMO

CONCEPTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gastos mantenimiento

$1.200.000 $1.264.184 $1.331.801 $1.403.035 $1.478.079

Fuente: Lo Autores.

Cabe resaltar que el flujo de efectivo se realizó con precios corrientes y por lo tanto los servicios

y el mantenimiento incrementan anualmente el 5,35% como producto de la inflación que se

estimó para el proyecto.

9.2.2. Gastos de administración

Está conformado por los sueldos y prestaciones del personal que realiza funciones

administrativas dentro de la PMO. La PMO tiene un auxiliar administrativo que soporta dichas

funciones. En este sentido, los gastos administrativos por concepto de personal son los que se

observan en la siguiente tabla:

Tabla 44. Gastos administrativos de la PMO por concepto de personal.

CONCEPTO AUXILIAR ADMINISTRATIVO

SALARIO $1.200.000

APORTES PENSION

Y SALUD



PARAFISCALES

ARL 0,5% $6.240

ICBF 3,0% $36.000

SENA 2,0% $24.000


APROPIACIONES

CESANTIAS 8,3% $99.960

INTERESES SOBRE CESANTIAS 1,0% $1.000




PRIMA OBLIGATORIA $1.200.000

TOTAL AÑO $15.600.000

NUMERO DE PERSONAS REQUERIDO POR CARGO 1



Otros gastos administrativos por compras de materiales de papelería y útiles de oficina, también

gastos adicionales de trasportes, viáticos y gastos de relaciones públicas estos se muestran en la

siguiente tabla

98

Tabla 45 Otros Gastos Administrativos

PAPALERIA Y UTILES DE OFICINA CANTIDAD COSTO/UNID

COSTO

TOTAL AÑO 1

ARCHIVADOR ARO AZ CARTA 2u 2 $11.900 $ 23.800 $ 285.600

CARPETA TRITON LISTA DE PRECIOS 7 $5.100 $ 35.700 $ 428.400

FOLDER ARO CELUGUIA CARTA 20u 1 $7.200 $ 7.200 $ 86.400

SOBRE MANILA ARO CARTA 100u 1 $8.000 $ 8.000 $ 96.000

BOLIGRAFO BIC CRISTAL NEGRO 4u 2 $3.300 $ 6.600 $ 79.200

CORRECTOR DE LAPIZ Q-BIZ 4u 2 $9.100 $ 18.200 $ 218.400

LAPICES TRITON 2HB PLEGADIZA

NORMAL 12u 2 $5.100 $ 10.200 $ 122.400

Resma de papel DISPACOPIA Carta 75g 2 $12.900 $ 25.800 $ 309.600

Paquete x 2 Cuadernos 3 $11.000 $ 33.000 $ 396.000

Cosedora studmark 2 $ 14.000 $ 28.000 $ 336.000

Sacagancho stapler 2 $5.000 $ 10.000 $ 120.000

TOTAL PAPALERIA Y UTILES DE OFICINA $ 206.500 $ 2.478.000

TRASLADOS VISITAS Y CAPACITACIONES $ 100.000 $ 1.200.000

TOTAL OTROS GASTOS $ 306.500 $ 3.678.000


Tabla 46. Otros Gastos Administrativos.

CONCEPTO MES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

OTROS COSTOS $306.500 $3.678.000 $3.874.724 $4.081.971 $4.300.303 $4.530.312


El total de gastos administrativos por año se aprecian en la siguiente tabla:

Tabla 47. Total gastos administrativos por año para la PMO

COSTOS DE

OPERACION AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Gastos de personal $15.600.000 $16.434.394 $16.434.394 $16.434.394 $16.434.394

Otros $3.678.000 $3.874.724 $4.081.971 $4.300.303 $4.530.312

GASTOS DE ADMON $19.278.000 $20.309.119 $20.516.365 $20.734.697 $20.964.707


9.2.3. Gastos de ventas

En los gastos de ventas se componen principalmente de los gastos de comercialización. Estos

gastos están acorde a la estrategia de comercialización descrita en el estudio de mercado la cual

se resumen en:

99

Personal: Un diseñador que se encargará de la campaña de publicidad de la PMO, tanto

la de expectativa como la de posicionamiento. Que estará tiempo completo 3 meses de

cada uno de los años, del año 0 hasta el año 5.

Tabla 48. Gastos de ventas de la PMO por concepto de personal.

CONCEPTO DISEÑADOR

SALARIO $1.800.000

APORTES PENSION Y

SALUD



PARAFISCALES

ARL 0,5% $9.360

ICBF 3,0% $54.000

SENA 2,0% $36.000


APROPIACIONES

CESANTIAS 8,3% $149.940

INTERESES SOBRE CESANTIAS 1,0% $1.499






Publicidad: En el año 1, luego de la salida en vivo de la PMO se entregará calendarios,

libretas, esferos y se colocaran pendones. Al inicio del año 1 se realizara un evento de

lanzamiento para que todas las áreas sepan que cuenta con esta nueva oficina de gestión

de proyectos. En el año 2 y 3 se realizara talleres de sensibilización para encaminar a una

cultura de proyecto. En el año 4 en adelante se realizaran talleres de mejora continua. Los

costos se obtuvieron de la tabla de Tarifas Mínimas Sugeridas para Publicidad, mercadeo

y diseño calculados por la ADGORA, asociación colombiana de la industria publicitaria.

Promoción: El objetivo de la promoción del servicio es el de maximizar la utilización de

la PMO, atraer a todos los departamentos que ejecuten proyectos y extender el

conocimiento por toda la empresa para así poder posicionar la PMO. A partir del año 2 se

realizaran conferencias y/o foros de lecciones aprendidas.

Por lo tanto, los gastos de ventas por estrategias de comercialización por año se muestran en

la siguiente tabla, donde los valores de ADGORA se ajustaron con la inflación de acuerdo al

año donde se vaya a realizar el gasto.

100

Tabla 49. Total gastos de venta para la PMO

ESTRATEGIA CONCEPTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

PERSONAS Usuarios de apoyo $8.149.858 $8.585.768 $9.044.994 $9.528.781 $10.038.446

Total Personas $0 $8.149.858 $8.585.768 $9.044.994 $9.528.781 $10.038.446

PUBLICIDAD

Campañas de expectativas

Calendario $355.000

Libretas y esferos $890.000

Pendón $260.000 $273.907 $288.557 $303.991 $320.250

Estrategias de posicionamiento

Evento Lanzamiento $2.633.717

Taller de sensibilización $2.774.586 $2.922.990

Taller mejora continua $3.079.331 $3.244.035

Total Publicidad $0 $4.138.717 $3.048.493 $3.211.547 $3.383.322 $3.564.285

PROMOCION

Conferencias y/o foros de

lecciones aprendidas $2.774.586 $2.922.990 $3.079.331 $3.244.035

Total Promoción $0 $0 $2.774.586 $2.922.990 $3.079.331 $3.244.035

Total estrategia comercialización $0 $12.288.575 $14.408.847 $15.179.530 $15.991.435 $16.846.766


9.2.4. Resumen Costos de Operación para la PMO

Una vez identificados los costos de fabricación, gastos administrativos y de ventas, se resumen

en seguida:

Tabla 50. Costos de Operación para la PMO

COSTOS DE OPERACIÓN Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Mano de Obra $260.000.000 $273.906.571 $288.556.961 $303.990.953 $320.250.460

Total Costo Directo $260.000.000 $273.906.571 $288.556.961 $303.990.953 $320.250.460

Mano de Obra Indirecta $45.500.000 $47.933.650 $50.497.468 $53.198.417 $56.043.830

Total Gastos de Fabricación $45.500.000 $47.933.650 $50.497.468 $53.198.417 $56.043.830

Depreciación Mobiliario Oficina $1.131.858 $1.131.858 $1.131.858 $1.131.858 $1.131.858

Depreciación Equipos de Computo $3.437.980 $3.437.980 $3.437.980 $3.437.980 $3.437.980

Amortización estudios de prefactibilidad. $12.795.341 $12.795.341 $12.795.341 $12.795.341 $12.795.341

Amortización Licencias $6.987.792 $6.987.792 $6.987.792 $6.987.792 $6.987.792

Servicios $14.857.729 $15.652.422 $16.489.620 $17.371.597 $18.300.748

Mantenimiento $1.200.000 $1.264.184 $1.331.801 $1.403.035 $1.478.079

Total Otros Gastos Indirectos $40.410.700 $41.269.577 $42.174.392 $43.127.603 $44.131.798

COSTOS DE FABRICACION $345.910.700 $363.109.798 $381.228.821 $400.316.972 $420.426.088

Gastos de personal $15.600.000 $16.434.394 $16.434.394 $16.434.394 $16.434.394

Otros $3.678.000 $3.874.724 $4.081.971 $4.300.303 $4.530.312

GASTOS DE ADMINISTRACION $19.278.000 $20.309.119 $20.516.365 $20.734.697 $20.964.707

Gastos de Comercialización $12.288.575 $14.408.847 $15.179.530 $15.991.435 $16.846.766

GASTOS DE VENTAS $12.288.575 $14.408.847 $15.179.530 $15.991.435 $16.846.766

TOTAL COSTOS DE OPERACIÓN $377.477.275 $397.827.764 $416.924.716 $437.043.104 $458.237.561

101

9.3. Beneficios (Ahorros)

Actualmente, por confidencialidad se asume que la compañía por política destina alrededor de

$1.800.000.000 por año para la ejecución de proyectos que permitan mejorar su posicionamiento

en el mercado, algunos ejemplos incluyen la apertura de nuevas tiendas nacionales e

internacionales, proyectos de infraestructura logística, software empresarial, lanzamiento de

nuevas líneas de producto, investigación e innovación de productos y materias primas, proyectos

en cada departamento como comercial, arquitectura, mercadeo, etc. Sin embargo, los proyectos

no cumplen con las restricciones de tiempo, costo y alcance debido a una gestión inadecuada de

los proyectos. A partir de la encuesta realizada se obtuvo que la empresa asume un sobrecosto

promedio del 25% en los proyectos que ejecuta alcanzando la cifra de aproximadamente

$2.250.000.000. Por medio de la implementación de la Oficina de Gestión de Proyectos se

plantean 3 escenarios:

Escenario probable: En este escenario se espera que el presupuesto asignado no tenga

ningún desfase por lo que se incurrirá en gastos de $1.800.000.000 y se dejaría de pagar

$2.250.000.000, alcanzando un ahorro estimado de $450.000.000 que representa el

beneficio obtenido por el uso de herramientas y técnicas en gestión de proyectos,

personal especializado en gestión de proyectos, cambio de la cultura organizacional

orientada a proyectos, uso de metodologías estandarizadas, entre otros.

Escenario Optimista: Los proyectos tendrán un ahorro en costos del 10% sobre el ahorro

calculado en el escenario probable, por lo tanto se tendría un ahorro de $450.000.000 +

$45.000.000 para un total de $495.000.000 por contar con una entidad al interior de la

empresa que centralice y gestione los recursos de todos los departamentos.

Escenario pesimista: En el peor escenario seguirán existiendo sobrecostos del 10% por

consiguiente se ahorran tan solo $405.000.000.

Los beneficios incrementaran anualmente un 5% como producto de la mejora continua que se

genere año tras año y por los cambios en la cultura de proyecto en la empresa.

9.4. Flujo de efectivo

Con los ingresos y egresos identificados para el proyecto de implementación de una Oficina de

Gestión de Proyectos en Comercializadora Arturo Calle S.A.S se construyó el flujo de caja sin

financiación:

102

Tabla 51. Flujo de efectivo sin financiación para la implementación de la PMO

FLUJO DE EFECTIVO SIN

FINANCIACION

(Escenario Esperado)

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos (+)

$450.000.000 $472.500.000 $496.125.000 $520.931.250 $546.977.813

Egresos (-)

$353.124.304 $373.474.793 $392.571.746 $412.690.134 $433.884.590

Depreciación (-)

$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838

Amortización Activos diferidos (-)

$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133

FLUJO DE EFECTIVO ANTES

DE IMPUESTOS $0 $72.522.725 $74.672.236 $79.200.284 $83.888.146 $88.740.252

Impuestos directos (-) $0 $25.382.954 $26.135.283 $27.720.099 $29.360.851 $31.059.088

FLUJO DE EFECTIVO

DESPUES DE IMPUESTOS $0 $47.139.771 $48.536.954 $51.480.184 $54.527.295 $57.681.164

Depreciación (+)

$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838

Amortización Activos diferidos (+)

$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133

Costos de inversión (-) $127.424.143

FLUJO DE EFECTIVO NETO -$127.424.143 $71.492.742 $72.889.924 $75.833.155 $78.880.265 $82.034.134

FLUJO DE EFECTIVO

ACUMULADO -$127.424.143 -$55.931.402 $16.958.523 $92.791.678 $171.671.943 $253.706.078


103

10. Evaluación financiera

Los criterios de evaluación financiera, a partir del flujo de efectivo de la oficina de gestión de

proyectos para Comercializadora Arturo Calle, se realizan con el fin de componer indicadores

que forman una base sólida para la toma de decisiones. Todo esto teniendo en cuenta las

inversiones, costos e ingresos distribuidos en el tiempo, estudios y análisis de los diferentes

factores de orden económico, técnico, financiero, administrativo e institucional considerados en

la formulación del proyecto para la PMO.

Antes de describir los indicadores de rentabilidad utilizados se define la tasa de descuento. Esta

tasa también denominada interés o costo de oportunidad es un factor financiero que se utiliza, en

general, para determinar el valor del dinero en el tiempo y en particular para calcular el valor

actual de un capital futuro o para evaluar proyectos de inversión.

En nuestro caso para la evaluación financiera esta tasa de descuento se define del 10% teniendo

en cuenta diferentes factores y fuentes de información como lo es el Banco de la República el

cual publica un histórico de las tasas de captación de los últimos años, otra fuente de

información es el promedio de las tasas de captación de las diferentes entidades financieras, así

como en la literatura sobre evaluaciones financieras de proyectos de inversión toman el 10%

como tasa de descuento.

10.1. Indicadores de Rentabilidad a usar

Para realizar la evaluación financiero se tuvo en cuenta indicadores que permitieran tener una

visión amplia de cómo se desarrolla el proyecto y sus posibles beneficios.

10.1.1. Valor presente Neto

El Valor Presente Neto (VPN) es el método más conocido a la hora de evaluar proyectos de

inversión a largo plazo. Además permite determinar si una inversión cumple con el objetivo

básico financiero: MAXIMIZAR la inversión.

𝑉𝑃𝑁 =𝐹𝐸𝑖

(1 + 𝑖)𝑡

𝑉𝑃𝑁= Valor Presente Neto.

𝐹𝐸=Flujo de Efectivo en el periodo t

𝑖= Tasa de interés de oportunidad

𝑡= Periodo

El cálculo del VPN suele ser muy sencillo pues se trata de aplicar una fórmula aritmética, la

parte que resulta menos fácil desde luego es la selección de la tasa a utilizar, que no es otra que

la tasa de oportunidad.

104

Dependiendo del resultado al aplicar la formula podemos establecer criterios de decisión.

𝑉𝑃𝑁 > 0, 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎𝑏𝑙𝑒

𝑉𝑃𝑁 = 0, 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒

𝑉𝑃𝑁 < 0, 𝑛𝑜 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎𝑏𝑙𝑒

Esto será un indicador fundamental para evaluar la oficina de gestión de proyectos propuesta

para Comercializadora Arturo Calle S.A.S.

10.1.2. Tasa Interna de Retorno (TIR)

Las tasas internas de retorno se utilizan regularmente para evaluar el beneficio de las inversiones

o proyectos. Cuanto mayor sea la tasa interna de retorno de un proyecto, más deseable será llevar

a cabo el proyecto, en la oficina de gestión de proyectos es algo importante a evaluar en los

diferentes escenarios y con sus respectivos flujos de efectivo año a año.

La evaluación de los proyectos de inversión cuando se hace con base en la Tasa Interna de

Retorno, toman como referencia la tasa de descuento. Si la Tasa Interna de Retorno es mayor

que la tasa de descuento, el proyecto se debe aceptar pues estima un rendimiento mayor al

mínimo requerido, siempre y cuando se reinviertan los flujos netos de efectivo. Por el contrario,

si la Tasa Interna de Retorno es menor que la tasa de descuento, el proyecto se debe rechazar

pues estima un rendimiento menor al mínimo requerido.

𝑇𝐼𝑅 = ∑𝐹𝑛

(1 + 𝑖)𝑛

𝑛

𝑇=0

= 0

10.1.3. Periodo de recuperación (PayBack)

El payback o "plazo de recuperación" es un criterio estático de valoración de inversiones que

permite seleccionar un determinado proyecto sobre la base de cuánto tiempo se tardará en

recuperar la inversión inicial mediante los flujos de efectivo. Resulta muy útil cuando se quiere

realizar una inversión de elevada incertidumbre y de esta forma tenemos una idea del tiempo que

tendrá que pasar para recuperar el dinero que se ha invertido, la forma de calcularlo es mediante

la suma acumulada de los flujos de efectivo, hasta que ésta iguale a la inversión inicial.

10.1.4. Relación Costo-Beneficio

La relación costo-beneficio (B/C), también conocida como índice neto de rentabilidad, es un

cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los Ingresos totales netos o beneficios netos

(VAI) entre el Valor Actual de los Costos de inversión o costos totales (VAC) de un proyecto.

B/C = VAI / VAC

105

Según el análisis costo-beneficio, un proyecto o negocio será rentable cuando la relación costo-

beneficio es mayor que la unidad.

B/C > 1 → el proyecto es rentable

10.2. Escenarios planteados para la evaluación financiera

Con el fin hacer análisis de sensibilidad se realizó la construcción de los flujos de efectivo con

diversos escenarios y condiciones para ver la versatilidad financiera del proyecto dentro de la

compañía cuando se implemente la PMO. Las condiciones y escenarios se definieron de la

siguiente manera:

El primer escenario es sin financiación, donde se realiza los flujos de efectivo para los tres

escenarios planteados optimista ,esperado y pesimista de éste se obtuvo la tasa interna de retorno,

el VPN, Periodo de recuperación (PayBack) , Relación Costo-Beneficio (B/C), considerando el

costo del capital propio, para comparar los resultados con las opciones de financiación.

El segundo escenario es con financiamiento bancario para la oficina de gestión de proyectos

dentro de esto se van a considerar tres escenarios uno optimista donde se plantea un ahorro del

10% en los proyectos que se gestionen con la implementación de la PMO , el segundo escenario

será el esperado en el cual los recursos económicos proporcionados para los proyectos sean los

óptimos y no se genere ninguna pérdida de dinero y el tercer escenario pesimista donde no se

podrá ahorrar el 10% en los proyectos gestionados que se tienen definidos en la compañía.

Teniendo en cuenta que se realizara un financiamiento al valor de inversión de la PMO, el cual

es de $127.424.143 millones, se plantea que la financiación será del 50 % del valor de la PMO

que es equivalente a $63.712.071 millones, este será financiado con una tasa de interés del 29,05

% efectivo anual del banco Bancolombia dicha tasa de interés es una de las tasas más bajas del

mercado financiero para créditos de más de 18 meses ya que se plantea que este sea financiado

a 5 años.

10.2.1. Análisis financiero sin financiamiento de la PMO

En este se analiza el costo de la PMO sin financiamiento, con los recursos de la empresa para

dicha inversión.

10.2.1.1. Escenario optimista sin financiación

Se realiza los flujos de efectivo para el escenario optimista de éste se obtuvo la tasa interna de

retorno, el VPN, Periodo de recuperación (PayBack) , Relación Costo-Beneficio (B/C).

106

Tabla 52. Flujo de efectivo escenario optimista sin financiamiento.

FLUJO DE EFECTIVO SIN FINANCIACION

(Escenario Optimista) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos (+)

$495.000.000 $519.750.000 $545.737.500 $573.024.375 $601.675.594

Egresos (-)

$353.124.304 $373.474.793 $392.571.746 $412.690.134 $433.884.590

Depreciación (-)

$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838


$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133

FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE

IMPUESTOS $0 $117.522.725 $121.922.236 $128.812.784 $135.981.271 $143.438.033


FLUJO DE EFECTIVO DESPUES DE

IMPUESTOS $0 $76.389.771 $79.249.454 $83.728.309 $88.387.826 $93.234.721

Depreciación (+)

$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838


$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133


TOTAL FLUJO DE EFECTIVO NETO -$127.424.143 $100.742.742 $103.602.424 $108.081.280 $112.740.797 $117.587.692

TOTAL FLUJO DE EFECTIVO

ACUMULADO -$127.424.143 -$26.681.402 $76.921.023 $185.002.303 $297.743.100 $415.330.792

Tasa de Descuento (TD) 10%

Valor Presente Neto (VPN) $281.001.258

Tasa interna de retorno TIR 77%

Periodo de recuperación (PayBack) 2

Relación Costo-Beneficio (B/C) 1,28

107

10.2.1.2. Escenario esperado sin financiación

En el escenario esperado se plantea que los recursos económicos proporcionados para los proyectos sean los óptimos y no se genere

ninguna pérdida de dinero. Se realiza los flujos de efectivo para el escenario esperado de éste se obtuvo la tasa interna de retorno, el

VPN, Periodo de recuperación (PayBack) , Relación Costo-Beneficio (B/C).

Tabla 53. Flujo de efectivo escenario esperado sin financiamiento.


(Escenario Esperado) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos (+)

$450.000.000 $472.500.000 $496.125.000 $520.931.250 $546.977.813

Egresos (-)

$353.124.304 $373.474.793 $392.571.746 $412.690.134 $433.884.590

Depreciación (-)

$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838


$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133


IMPUESTOS $0 $72.522.725 $74.672.236 $79.200.284 $83.888.146 $88.740.252



IMPUESTOS $0 $47.139.771 $48.536.954 $51.480.184 $54.527.295 $57.681.164

Depreciación (+)

$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838


$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133




ACUMULADO -$127.424.143 -$55.931.402 $16.958.523 $92.791.678 $171.671.943 $253.706.078






108

10.2.1.3. Escenario pesimista sin financiación

El escenario pesimista donde no se podrá ahorrar el 10% en los proyectos gestionados que se tienen definidos en la compañía.

Tabla 54. Flujo de efectivo escenario pesimista sin financiamiento.


(Escenario Pesimista) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos (+)

$405.000.000 $425.250.000 $446.512.500 $468.838.125 $492.280.031

Egresos (-)

$353.124.304 $373.474.793 $392.571.746 $412.690.134 $433.884.590

Depreciación (-)

$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838


$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133


IMPUESTOS $0 $27.522.725 $27.422.236 $29.587.784 $31.795.021 $34.042.471



IMPUESTOS $0 $17.889.771 $17.824.454 $19.232.059 $20.666.763 $22.127.606

Depreciación (+)

$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838


$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133




ACUMULADO -$127.424.143 -$85.181.402 -$43.003.977 $581.053 $45.600.787 $92.081.364






109

10.2.2. Análisis financiero con financiamiento de la PMO

Para el financiamiento de la PMO se planteó que el valor a financiar es el 50% del valor total, el cual corresponde a $63.712.072

millones de pesos. Se realizó el cálculo del flujo del préstamo para de esta manera determinar las cuotas y los intereses

correspondientes a la tasa de esta opción, luego se realiza el flujo de efectivo del proyecto.

A continuación se muestra como se realizara el pago del crédito de la PMO y su respectiva tabla de amortización.

Tabla 55. Amortización del crédito PMO.

INVERSION $127.424.143

% A FINANCIAR 50%

TOTAL A FINANCIAR $63.712.072

TASA EA 29,04%

Periodo (años) 5

PERIODO AMORTIZACION CUOTA INTERES SALDO

- 63.712.072

1 7.177.302 25.679.287 18.501.986 56.534.770

2 9.261.590 25.679.287 16.417.697 47.273.180

3 11.951.156 25.679.287 13.728.132 35.322.025

4 15.421.771 25.679.287 10.257.516 19.900.254

5 19.900.254 25.679.287 5.779.034 -

Fuente Los Autores.

110

Luego de tener claro el interés del crédito y la cuota a pagar por el financiamiento se realizan los flujos de efectivo correspondientes a

los tres escenarios planteados optimista, esperado y pesimista, a continuación se muestran más detallados cada uno de los escenarios

de la PMO.

10.2.2.1. Escenario optimista con financiación

Escenario optimista donde se plantea un ahorro del 10% en los proyectos que se gestionen con la implementación de la PMO y se

incluye además la financiación.

Tabla 56. Flujo de efectivo escenario optimista con financiamiento

FLUJO DE EFECTIVO CON FINANCIACION

(Escenario Optimista) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos (+)

$495.000.000 $519.750.000 $545.737.500 $573.024.375 $601.675.594

Egresos (-)

$353.124.304 $373.474.793 $392.571.746 $412.690.134 $433.884.590

Depreciación (-)

$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838


$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133

Intereses (-)

$18.501.986 $16.417.697 $13.728.132 $10.257.516 $5.779.034

FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE IMPUESTOS $0 $99.020.739 $105.504.539 $115.084.652 $125.723.755 $137.658.999


FLUJO DE EFECTIVO DESPUES DE IMPUESTOS $0 $64.363.481 $68.577.950 $74.805.024 $81.720.441 $89.478.350

Depreciación (+)

$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838


$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133

Amortización Créditos (-)

$7.177.302 $9.261.590 $11.951.156 $15.421.771 $19.900.254

créditos recibidos (+)

$62.882.979



TOTAL FLUJO DE EFECTIVO ACUMULADO -$127.424.143 $16.997.986 $100.667.317 $187.874.156 $278.525.796 $372.456.863






111

10.2.2.2. Escenario esperado con financiación

En el escenario esperado se plantea que los recursos económicos proporcionados para los proyectos sean los óptimos y no se genere

ninguna pérdida de dinero. Para este escenario con financiación se muestra en seguida:

Tabla 57. Flujo de efectivo escenario esperado con financiamiento


(Escenario Esperado) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos (+)

$450.000.000 $472.500.000 $496.125.000 $520.931.250 $546.977.813

Egresos (-)

$353.124.304 $373.474.793 $392.571.746 $412.690.134 $433.884.590

Depreciación (-)

$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838


$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133

Intereses (-)

$18.501.986 $16.417.697 $13.728.132 $10.257.516 $5.779.034


IMPUESTOS $0 $54.020.739 $58.254.539 $65.472.152 $73.630.630 $82.961.218



IMPUESTOS $0 $35.113.481 $37.865.450 $42.556.899 $47.859.909 $53.924.792

Depreciación (+)

$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838


$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133

Amortización créditos (-)

$7.177.302 $9.261.590 $11.951.156 $15.421.771 $19.900.254


$62.882.979




ACUMULADO -$127.424.143 -$12.252.014 $40.704.817 $95.663.531 $152.454.640 $210.832.149






112

10.2.2.3. Escenario pesimista con financiación

En el escenario pesimista donde no se alcanzan los ahorros esperados y además se disminuyen en un 10% se muestra a continuación

junto con la financiación propuesta

Tabla 58. Flujo de efectivo escenario pesimista con financiamiento


(Escenario Pesimista) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos (+)

$405.000.000 $425.250.000 $446.512.500 $468.838.125 $492.280.031

Egresos (-)

$353.124.304 $373.474.793 $392.571.746 $412.690.134 $433.884.590

Depreciación (-)

$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838


$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133

Intereses (-)

$18.501.986 $16.417.697 $13.728.132 $10.257.516 $5.779.034

FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE IMPUESTOS $0 $9.020.739 $11.004.539 $15.859.652 $21.537.505 $28.263.437

Impuestos directos (-) $0 $3.157.259 $3.851.589 $5.550.878 $7.538.127 $9.892.203 FLUJO DE EFECTIVO DESPUES DE

IMPUESTOS $0 $5.863.481 $7.152.950 $10.308.774 $13.999.378 $18.371.234

Depreciación (+)

$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838


$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133

Amortización créditos (-)

$7.177.302 $9.261.590 $11.951.156 $15.421.771 $19.900.254


$62.882.979



TOTAL FLUJO DE EFECTIVO ACUMULADO -$127.424.143 -$41.502.014 -$19.257.683 $3.452.906 $26.383.484 $49.207.435






113

Luego de realizar los flujos de efectivo para las dos situaciones planteadas con y sin

financiamiento podemos ver un cuadro resumen donde se puede apreciar los indicadores

financieros como la tasa interna de retorno, el VPN, Periodo de recuperación (PayBack) ,

Relación Costo-Beneficio (B/C).

Tabla 59. Resumen análisis de sensibilidad.

SIN FINANCIACION

Escenario Optimista Esperado Pesimista

Tasa de Descuento (TD) 10% 10% 10%

Valor Presente Neto (VPN) $281.001.258 $159.596.463 $38.191.668

Tasa interna de retorno TIR 77% 51% 21%

Periodo de recuperación (PayBack) 2 2 3

Relación Costo-Beneficio (B/C) 1,3 1,2 1,0

CON FINANCIACION

Escenario Optimista Esperado Pesimista

Tasa de Descuento (TD) 10% 10% 10%

Valor Presente Neto (VPN) $258.776.790 $137.371.995 $15.967.201

Tasa interna de retorno TIR 86% 55% 17%

Periodo de recuperación (PayBack) 1 2 3

Relación Costo-Beneficio (B/C) 1,3 1,2 1,0


La comparación de los dos escenarios es importante para determinar si al momento de plantear e

implementar la oficina de gestión de proyectos los gastos de inversión y de operación se pueden

apalancar de una forma financiada o si es viable por medio de recursos propios. teniendo en

cuenta esto podemos ver que en el escenario esperado el VPN sin financiación fue de

$159.596.463, un periodo de recuperación de 2 años, una relación costo-beneficio de 1,2 y una

TIR de 51% superior a la tasa de interés de oportunidad del inversionista del 10 %, además en

el escenario negativo que sería el pesimista sin financiación el VPN fue de $38.191.668 , un

periodo de recuperación de 3 años, una relación costo-beneficio de 1,0 y una TIR de 21%

superior a la tasa de interés de oportunidad del inversionista del 10% y acorde a la política de

financiación de la empresa en la que se minimiza el uso de capital financiero de acreedores, se

recomienda realizar la inversión sin financiamiento.

114

11. Estudio legal

Toda organización posee un ámbito jurídico que regula los derechos y deberes a cumplir con

el estado y con los empleados y así mismo con el empleador. La viabilidad legal se debe

determinar si la ejecución del proyecto es permitida por la legislación del país o si existen

impedimentos para su puesta en marcha. Para esto es importante como primer paso el

categorizar y describir legalmente como está constituida y registrada la firma Arturo Calle

ante la ley.

Comercializadora Arturo Calle S.A.S. está catalogada como una Sociedad por Acciones

Simplificadas (SAS) esta es una sociedad de capitales cuya naturaleza será siempre

comercial, independientemente de las actividades previstas en su objeto social. Además los

socios solo responden hasta el monto de sus aportes, es una sociedad de capital, por ende es

con este que se responde por las obligaciones. Como segundo paso es importante determinar

para Comercializadora Arturo Calle S.A.S las normas o entidades que pueden regular o

influir dentro de la creación de la oficina de gestión de proyectos.

11.1. Normas Existentes y entidades para la gestión de proyectos

Tanto a nivel colombiano como a nivel internacional se han establecido diferentes normas

que regulan las características mínimas que deben cumplir las oficinas de gestión de

proyectos y como tal la metodología que se utiliza para gestionar los proyectos en las

organizaciones esto es importante para Comercializadora Arturo Calle S.A.S. ya que el

poder estar alineados con dichas normas y metodologías al implementar la oficina de gestión

de proyectos da una mejor visión e imagen ante el cliente y ante el mercado al cual pertenece

dándole mayor reconocimiento y prestigio en el manejo de los proyectos.

Una de las principales normas la cual es importante conocer en contexto esta es la ISO 21500

“Orientación sobre la gestión de proyectos” su última actualización del año 2012. La ISO

21500:2012 es una guía que recopila las buenas prácticas de las diversas metodologías para

gestionar proyectos además también busca convertirse en un referente internacional para el

establecimiento de la metodología de Gestión de Proyectos en las entidades y poder también

guiar a las organizaciones que pretenden implementar oficinas de gestión de proyectos. Las

organizaciones mediante la norma consiguen una guía para gestionar sus proyectos. Es útil

para cualquier tipo de entidades, independientemente de si son públicas o privadas, pequeñas

o grandes empresas o de la actividad que desempeñen.

Esta norma nace como respuesta a:

La progresiva internacionalización de los proyectos

La creación e implementación de oficinas de gestión de proyectos en varias empresas

nivel mundial

115

La urgencia por establecer principios y procedimientos comunes de gestión de

proyectos a nivel mundial.

Ser aplicable a cualquier organización independiente del tamaño y sector empresarial.

La norma está estructurada en las siguientes partes:

Alcance

Términos y definiciones

Conceptos de la Gestión de Proyectos

Procesos en la Gestión de Proyectos

A través de la norma ISO 21500:2012 se logran los siguientes beneficios:

Se produce un impulso la transferencia de conocimientos entre los diferentes

proyectos y organizaciones para establecer mejoras en la ejecución dichos proyectos.

Se hará uso de una correcta terminología de gestión de proyectos para que los

procesos de licitación sean eficientes.

Los empleados de la administración de proyectos tendrán la capacidad adecuada para

ser flexibles y trabajar en proyectos internacionales sin que se presenten limitaciones.

Suministra los principios universales de gestión de proyectos y procesos.

Para proceder a la elaboración de la ISO 21500, se han basado en el PMBoK, PRINCE2 y en

la opinión de diversos expertos teniendo como resultado un estándar de Gestión de Proyectos

internacional. Esta norma es importante para poder definir parámetros y características al

momento de implementar la oficina de gestión de proyectos dentro de Arturo calle y será

importante generar estrategias y procedimientos para poder estar ajustados a los

requerimientos de la ISO 21500. Otra norma en la cual la oficina de gestión de proyectos

para Comercializadora Arturo Calle está basada es el PMBOK. La Guía de los Fundamentos

para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) es una norma reconocida en la profesión

de la dirección de proyectos. Por norma se hace referencia a un documento formal que

describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidos. La Guía del PMBOK

proporciona y promueve un vocabulario común en el ámbito de la profesión de la dirección

de proyectos, para analizar, escribir y aplicar conceptos de la dirección de proyectos. Un

vocabulario estándar es un elemento esencial en toda disciplina profesional.

El Project Management Institute (PMI) considera la norma como una referencia fundamental

en el ámbito de la dirección de proyectos para sus certificaciones y programas de desarrollo

profesional. Dentro del proyecto para la creación de la oficina de gestión de proyectos para

Comercializadora Arturo Calle S.A.S. se apoyó en diferentes parámetros que da la norma del

PMBOK . Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías

conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos)

dentro de la norma del PMBOK:

116

Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir un

nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la

obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.

Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer

el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario

para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.

Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el

trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las

especificaciones del mismo.

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos para

monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para

identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios

correspondientes.

Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las

actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente

el proyecto o una fase del mismo.

Finalmente una entidad que contribuye a las normativas y a la certificación de las

competencias en dirección de proyectos es la Asociación Internacional para la Dirección de

Proyectos o IPMA dicha organización con base en Suiza dedicada al desarrollo y promoción

de la dirección de proyectos. Está organizada como una federación internacional de más de

55 asociaciones nacionales de dirección y gestión de proyectos. Su actividad principal es la

certificación de las competencias en dirección de proyectos. Para ello ha desarrollado un

marco de certificación para las habilidades en dirección de proyectos: el ICB que sirve de

base para su programa de certificación en cuatro niveles. La certificación se lleva a cabo a

través de cualquiera de las asociaciones, y es necesario renovarla cada cierto tiempo. La idea

es que a medida que la oficina de gestión de proyectos en Comercializadora Arturo Calle

evolución, este más consolidada y tenga más experiencia pueda gestionar dicha certificación

de su personal y de su gestión en proyectos con esta institución a nivel mundial.

117

12. Estudio Ambiental

La gestión ambiental de proyectos es un factor determinante para el éxito o fracaso de los

proyectos y aunque en la implementación de la Oficina de Gestión de Proyectos no hay un

impacto directo al medioambiente se analiza la situación actual de la empresa en su

compromiso ambiental y como afecta la ejecución de nuevos proyectos que se van a

centralizar en esta nueva entidad al interior de Comercializadora Arturo Calle S.A.S.

La actividad industrial textil y de confección genera impactos ambientales a las zonas de

influencia y a la sociedad aledaña. Actualmente, la compañía posee plantas de producción en

Bogotá y en Pereira, en donde cada una de estas plantas realiza una evaluación de su

desempeño ambiental para gestionar sus impactos ambientales, mejorar la calidad de los

recursos naturales y contribuir al desarrollo sostenible de la nación. La empresa cuenta con

certificación en la norma NTC-ISO 9001:2015 para su sistema de Gestión de la calidad,

posteriormente se incluye un departamento de Gestión Ambiental en donde se desarrollaron

programas ambientales sostenibles. Más adelante se implementó el sistema de Gestión

Ambiental mediante el cumplimiento de los requisitos exigidos por la NTC-ISO 14001:

2015. Como se deseaba contar con un sistema de gestión integral también se implementó el

sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional con la norma OHSAS 18001: 2007.

12.1. Marco normativo

La legislación aplicable a la actividad textil y de confección para las plantas y proveedores

estratégicos de Arturo Calle son:

118

Tabla 60 Normatividad ambiental aplicable a Comercializadora Arturo Calle S.A.S

NORMA DESCRIPCIÓN OBLIGACIONES ESPECIFICAS IMPLICACIONES

FUENTES DE DERECHO AMBIENTAL

Decreto-

Ley 2811

de 1974

Por el cual se dicta el Código Nacional

de Recursos Naturales Renovables y de

Protección al Medio Ambiente

-Participación en la preservación ambiental.

-Obligación de los propietarios de permiso de uso de

recursos, a suministrar sin costo información ambiental,

especialmente de consumo de RN al Sistema de

Información Ambiental Nacional.

-Implementación de medidas para contrarrestar los

efectos de las emergencias ambientales.

-Requisitos para la gestión integral de sustancias

peligrosas.

-Medidas para el control del ruido.

-El manejo de residuos debe hacerse solo en los

términos previstos por la Ley (Residuos Sólidos

peligrosos y no peligrosos).

-El derecho a usar los RNR debe ser adquirido por

ministerio de ley (permiso, concesión, asociación).

-Utilización de aguas lluvias

La empresa ha establecido a lo largo del tiempo,

diferentes acciones de carácter ambiental, no

solo dando cumplimiento a la normatividad

ambiental colombiana, sino también como parte

del compromiso que la empresa ha adoptado,

para generar estrategias que disminuyan los

impactos ambientales de sus procesos y de esta

forma ayudar a la preservación del medio

natural.

GESTIÓN DEL AGUA

Ley 9 de

enero 24 de

1979

Por la cual se implementan medidas

sanitarias.

- Determinación de los casos en lo que se requiera

permiso para verter aguas industriales.

-Determinación de condiciones sanitarias del agua.

-El usuario del agua debe cumplir las disposiciones en

materia ambiental y de salud.

-Las aguas no deben utilizarse como sitio de

disposición de residuos sólidos.

-Condiciones para verter residuos líquidos.

-Prohibición de vertimientos a calles, calzadas y

alcantarillados de aguas lluvias.

-Informar a la autoridad ambiental sobre la construcción

y establecimiento de los sistemas de tratamiento de

aguas residuales.

-Almacenamiento de basuras, debe hacerse en

recipientes adecuados y por periodos que eviten la

La empresa expide el certificado de registro de

vertimiento anualmente con la empresa de

servicio de alcantarillado, sus vertimientos se

encuentran canalizados, la separación de los

residuos sólidos se realiza al interior de la

empresa antes de hacer su presentación, los

residuos peligrosos son debidamente manejados

con un agente autorizado. También se realizan

los estudios de evaluación de emisiones

conforme a la frecuencia establecida en la

normatividad aplicable. Por otro lado es

necesario mejorar la presentación de los

residuos, ya que los contenedores se encuentran

en mal estado, la bodega de almacenamiento de

químicos requiere de la implementación de

119

proliferación de insectos y roedores.

-Disposición de residuos infectocontagiosos con

personas autorizadas.

-Prohibición de quemas para eliminación de basuras.

-Tratamiento de residuos provenientes de procesos

industriales antes de ser dispuestos finalmente

medidas preventivas para atender derrames

accidentales de químicos

Ley 373 de

1997

Ahorro y uso eficiente

del agua.

Reutilización del agua solo cuando el proceso técnico y

económico así lo ameriten. Tener en cuenta las normas

de calidad del agua

La empresa cuenta con infraestructura necesaria

para almacenar y utilizar las aguas lluvias

recolectadas.

Decreto

3930 de

2010

Por el cual se reglamenta parcialmente

el Título I de la Ley 9ª de 1979, así

como el Capítulo II del Título VI -Parte

III- Libro II del Decreto-ley 2811 de

1974 en cuanto a usos del agua y

residuos líquidos y se dictan otras

disposiciones.

- Prohibición de vertimientos a calles, calzadas y

alcantarillados de aguas lluvias.

-No se requiere permiso de vertimiento, por tratarse de

usuario del servicio público de alcantarillado

La empresa expide el certificado de registro de

vertimiento anualmente con la empresa de

servicio de alcantarillado y cumple con los

estándares permisibles para vertimiento

industrial al sistema de alcantarillado de acuerdo

a los procesos que tiene, adicionalmente tiene

establecido un sistema de tratamiento de aguas

preliminar exigido.

Decreto

4728 de

2010

Por el cual se modifica parcialmente el

Decreto 3930 de 2010.

Por el cual se modifica parcialmente el Decreto 3930 de

2010.

La empresa cuenta con un plan de contingencia

para atención de emergencias relacionadas a

derrames de hidrocarburos que requiere

aprobación de la autoridad ambiental.

GESTIÓN DEL AIRE

Decreto

948 de

1995

Protección y control de la calidad del

aire.

- Emisiones dentro de los límites permisibles.

-Permiso de emisión.

-No usar combustibles que contengan contaminantes

señalados en la ley.

-No disponer escombros en las vías públicas que

puedan ocasionar la emisión de material particulado.

-No usar basuras como combustibles.

-Mantener sobre los límites permitidos el ruido de

maquinaria y altavoces.

-Cumplimiento de niveles permisibles de ruido para el

funcionamiento de plantas de emergencia.

La organización realiza los estudios de

evaluación de emisiones conforme a la

frecuencia establecida en la normatividad

aplicable. Adicionalmente sólo utiliza como

combustibles para sus equipos carbón y gas,

realiza mediciones de ruido frecuentemente para

verificar que este no sobrepase el límite

permitido de tal modo que no cause ninguna

afectación a sus empleados y a los vecinos de la

compañía.

Resolución

909 de

2008

Por la cual se establecen las normas y

estándares de emisión admisibles de

contaminantes a la atmósfera por fuentes

-Emisiones dentro de los límites permisibles.

-Parámetros de medición de acuerdo a la actividad,

equipo de combustión y al tipo de combustible


evaluación de emisiones conforme a la


120

fijas y se dictan otras disposiciones. utilizado. aplicable.

Resolución

1829

de 2008

Por la cual se otorga un permiso de

emisión atmosférica.

Cumplimiento de estudios de emisiones atmosféricas,

altura de puntos de descargas (chimeneas),

infraestructura para realizar mediciones (plataformas,

niples, etc)

La empresa cuenta con el permiso de emisión

necesario para la operación de la caldera que

funciona con combustible sólido (carbón),

otorgado durante un periodo de 5 años.

Resolución

760 de

2010

Por la cual se expide el Protocolo para

Control y Vigilancia de la

Contaminación Atmosférica Generada

por Fuentes Fijas.

Cumplimiento de estudios de emisiones atmosféricas,

altura de puntos de descargas (chimeneas),

infraestructura para realizar mediciones (plataformas,

niples, etc)


evaluación de emisiones, conforme a la


aplicable, también tiene aprobadas las alturas de

sus chimeneas de acuerdo a la aplicación de la

metodología establecida para esto, cada ducto

cuenta con las instalaciones necesarias para

realizar mediciones

GESTIÓN DE RESIDUOS SOLIDOS PELIGROSOS

Ley 1252

de 2008 8 Residuos sólidos peligrosos.

- La responsabilidad por los residuos peligrosos va

hasta la disposición final.

-Responsabilidades del generador.

La empresa tiene implementado un Plan de

Gestión Integral de Residuos Peligrosos de

acuerdo a sus necesidades, se hace un manejo

interno adecuado de los mismos, desde la

recolección hasta el lugar de almacenamiento

temporal donde se etiquetan, embalan y se hace

el ingreso al registro de generación.

Decreto

4741 de

2005

Prevención y manejo de los residuos

peligrosos.

- Clasificación de los residuos peligrosos.

-Obligaciones del generador.

Finalmente son entregados al gestor autorizado,

quien hace la disposición final. La organización

reporta su generación anualmente en la página

del IDEAM- RUA y adicionalmente ya se

encuentran caracterizados los desechos

peligrosos de acuerdo a la característica de

peligrosidad que presenta cada uno de ellos.

Decreto

1609 de

2002

Por el cual se reglamenta el manejo y

transporte terrestre automotor de

mercancías peligrosas por carretera

-Lista de chequeo de mercancías peligrosas.

La empresa tiene establecida una lista de

chequeo donde se verifica si los vehículos que

ingresan mercancías peligrosas a las

instalaciones, cumplen con todos los requisitos

para dicha labor, especialmente que cumpla con

todos los estándares de seguridad.

GESTIÓN DE RESIDUOS NO PELIGROSOS

Decreto Prestación del servicio público de aseo y - La responsabilidad en el manejo de los residuos Al interior de la empresa se hace separación de

121

1713 de

2002

gestión integral de residuos. comunes recae en el prestador del servicio o encargado

del aprovechamiento.

-Almacenamiento de residuos comunes es

responsabilidad del generador.

-Presentación de residuos, 3 horas antes o menos del

horario establecido por la empresa de aseo.

-Características de los recipientes (resistentes, lavables,

bolsas desechables, etc).

-Responsabilidad del generador en el almacenamiento y

presentación de los residuos

materiales reciclables que son entregados a un

tercero para su aprovechamiento. Es necesario

mejorar la presentación de los residuos, ya que

los contenedores se encuentran en mal estado y

esta se hace de acuerdo a la norma pero no ha

sido posible mejorar el horario de recolección

por parte de la empresa prestadora del servicio

de aseo.

OTROS REQUISITOS

Ley 1124

de 2007

Por medio de la cual se reglamenta el

ejercicio de la profesión del

Administrador Ambiental

-Todas las empresas a excepción de las pequeñas deben

tener constituido un departamento de gestión ambiental.

El departamento de gestión ambiental está

legalmente constituido desde el año 2008, en la

actualidad, el coordinador ambiental de la

empresa es quien realiza todas las actividades de

carácter ambiental y desempeña todas las

funciones en esta materia

Resolución

1023 de

2010

Por la cual se adopta el protocolo para el

monitoreo y seguimiento del Subsistema

de Información sobre Uso de Recursos

Naturales Renovables – SIUR, para el

sector manufacturero y se dictan otras

disposiciones

- Diligenciar información requerida sobre consumo de

recursos naturales.

-Recopilar y presentar información a la autoridad

ambiental sin ningún costo.

-La información requerida por la autoridad ambiental

debe poseer un certificado de acreditación de los

laboratorios.

La organización reporta su generación y

consumo de RN anualmente en la página del

IDEAM- RUA y la información que se envía o

reporta a las autoridades ambientales es obtenida

a través de laboratorios acreditados


122

13. Conclusiones

El primer aspecto en el estudio de mercado fue la identificación del bien o servicio y para

ello se realizó el diagnóstico de la madurez organizacional en gestión de proyectos en

Comercializadora Arturo Calle S.A.S mediante la aplicación de la encuesta propuesta por

el modelo PMMM(Project Management Maturity Model PMMM) de Harlod Kerzner, la

cual se seleccionó como la herramienta más apta por criterios como facilidad de uso,

personal experto requerido, flexibilidad del modelo, áreas de conocimiento evaluadas,

extensión y tiempo de evaluación, costo de la evaluación, entre otros. Los resultados del

modelo se hicieron por departamento y a nivel global, en donde para cada uno de los 5

niveles la compañía no logró superar el puntaje mínimo requerido que es de 60%. Para el

nivel 1 de lenguaje común la empresa obtuvo el 55%, permitiendo concluir que la

empresa necesita aumentar el entrenamiento y educación en Gestión de Proyectos,

fomentar la contratación de profesionales certificados en Gestión de Proyectos (PMP),

fomentar a los empleados a comunicarse en un lenguaje común de Gestión de Proyectos,

reconocer las últimas herramientas disponibles y principios en la Gestión de Proyectos.

Para alcanzar el nivel 2 de madurez la organización debe desarrollar una cultura que

apoye los aspectos cualitativos y cuantitativos de la gestión de proyectos, reconocer la

necesidad de la gestión de proyectos y los beneficios que se pueden lograr tanto a corto

como a largo plazo, desarrollar una metodología de gestión de proyectos de tal manera

que los beneficios deseados se puedan lograr de forma repetitiva y desarrollar un plan de

estudios de gestión de proyectos que todos los empleados continúen, de manera que los

beneficios de la gestión del proyecto puedan ser sostenidos y mejorados a largo plazo.

Para continuar hacia el nivel 3 y superar el 49% obtenido, Arturo Calle debe integrar

todos los procesos en una metodología única y desarrollar apoyo para la responsabilidad

compartida. Una vez completados estos niveles la empresa puede hacer procesos de

benchmarking cuantitativo y cualitativo, donde obtuvo puntaciones de 20% y 39%

respectivamente, para finalmente alcanzar el nivel 5 de mejora continua. Con base en este

diagnóstico y coherente con la matriz de marco lógico se determinó que el tipo de PMO a

implementar es de tipo torre de control, es donde se establece y garantiza el uso de una

metodología de gestión de proyectos, incluyendo gestión de riesgos, definición de roles y

responsabilidades, comunicación, lecciones aprendidas, herramientas, entre otros

aspectos importantes.

En el análisis de la oferta y la demanda se concluye respecto a la oferta que el mercado es

un oligopolio donde hay pocos oferentes o prestadores de servicios en la implementación

de PMO, donde su precio de venta depende de las necesidades del cliente, en cuanto a

plaza cuentan con oficinas para concretar reuniones o se movilizan directamente al

cliente y en publicidad y promoción se hace uso de páginas web, reconocimiento de

123

marca y algunas publicaciones. Para el caso de la demanda, se busca satisfacer las

necesidades internas insatisfechas de la empresa mediante la PMO, en el estudio se

realizó la caracterización de los departamentos con alta y media incidencia en la gestión

de proyectos para cada uno de los niveles de madurez del modelo PMMM donde se

destacan buenos resultados para los departamentos de arquitectura, sistemas y mercadeo

que gestionan mejor sus proyectos que otras áreas de la empresa.

Con respecto al estudio técnico se puede concluir que según la necesidad de

Comercializadora Arturo Calle S.A.S para la gestión de proyectos es importante que la

oficina de gestión de proyectos se encuentre ubicada dentro del edificio principal de la

organización en el piso 10 donde se encuentra el área de planeación y logística dicha área

es una de las más importantes dentro de la compañía y la cual da más soporte a los

proyectos dentro de la organización, adicional en el piso 11 se encuentra las oficinas de la

gerencia general por lo cual también será un aspecto importante para poder tratar temas

importantes de los proyectos que se puedan empezar a gestionar.

Se concluye que la PMO a implementar dentro de la organización Comercializadora

Arturo Calle deba ubicarse en el tercer nivel del organigrama de la organización,

correspondiendo a una oficina estratégica de proyectos, la cual brindaría apoyo múltiple

para los diferentes departamentos de la empresa. Además, debe poseer un equipo

capacitado, donde las actividades de cada miembro de la PMO se encuentran claramente

definidas y enfocadas a la gestión de los proyectos.

Dentro del estudio técnico se concluye que es fundamental tener una metodología y

procedimientos estandarizados para la planeación, ejecución, control, seguimiento y

evaluación de los proyectos que se quieran realizar dentro de Comercializadora Arturo

Calle S.A.S. Además, se puede concluir que existen una seria de fases para la

implementación de la oficina de gestión de proyectos planteada que incluye las fases de

iniciación, creación de la PMO, inicio de operaciones, consolidación de operaciones y

mejoramiento continuo.

En el estudio organizacional se concluye que el direccionamiento estratégico es un

componente clave dentro de la oficina de gestión de proyectos y debe estar alineado con

la estrategia de la compañía, ya que es importante garantizar que esta nueva área sea

coherente con el direccionamiento de la empresa y que desde su alcance de control

favorezca el cumplimiento de los objetivos estratégicos, fortalecimiento del negocio y

sus ventajas competitivas.

124

Se concluye dentro del estudio organizacional que la PMO tiene como función principal

alinear estratégicamente los proyectos, evaluar proyectos según la visión y misión

organizacional y decidir si aplica o no la ejecución del mismo, de igual forma al evaluar

las iniciativas, también se elaboran los indicadores de desempeño de dicho proyectos en

las áreas de integración, costo, tiempo, alcance e interesados, adicionalmente en cuanto al

equipo de trabajo de la PMO, debe estar conformada por un Gerente de proyectos que

manejara la jefatura, dos coordinadores de proyectos, un administrador sistema de

información, dos analistas de proyectos y un auxiliar administrativo y para cada uno de

estos cargos definir sus respectivas competencias, habilidades, responsabilidades,

personas a cargo y el tipo de formación que requiere para aplicar a los cargos dentro de la

oficina de gestión de proyectos para Comercializadora Arturo Calle S.A.S.

En el estudio financiero se logró determinar el presupuesto de inversiones, costos de

operaciones y beneficios en términos de ahorros generados por la implementación de la

Oficina de Gestión de Proyectos en Comercializadora Arturo Calle S.A.S en un horizonte

de tiempo de 5 años. Mediante el uso de indicadores de rentabilidad como el valor

presente neto (VPN), Tasa interna de retorno (TIR), periodo de recuperación (PayBack) y

relación costo beneficio se concluyó que el proyecto es rentable tanto para un escenario

sin financiación como con financiación del 50% de total de la inversión. Sin embargo, el

VPN es mayor para el escenario sin financiación para las 3 alternativas, Optimista (10%

de ahorro adicional), esperada (Ejecución del presupuesto dentro de los limites

planeados) y pesimista (10% por debajo del presupuesto planeado). El VPN obtenido

para el escenario sin financiación esperado fue de $159.596.463, un periodo de

recuperación de 2 años, una relación costo-beneficio de 1,2 y una TIR de 51% superior a

la tasa de interés de oportunidad del inversionista del 10%. Por esta razón y acorde a la

política de financiación de la empresa en la que se minimiza el uso de capital financiero

de acreedores, se recomienda realizar la inversión sin financiamiento.

125

14. Bibliografía

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127

15. ANEXO 1. EVALUACIÓN DE LOS MODELOS DE MADUREZ ORGANIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS CRITERIO A EVALUAR

PESO Project Management Maturity Model (PMMM) de

PM Solutions – Crawford PESO

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) del PMI

PESO Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model

(P3M3M) del OGC

Facilidad de uso

1

El modelo no cuenta con cuestionarios predefinidos para su aplicación. Sin embargo establece las

pautas para realizar la evaluación de la organización enfocándose en las áreas de conocimiento del

PmBok y 5 niveles de madurez: Procesos iniciales, estándares y procesos estructurados, estándares organizacionales y procesos institucionalizados, procesos gerenciados y procesos optimizados.

5

Complejo, consta de un test que evalúa las 488 mejores prácticas dentro de una organización en gestión de

proyectos, programas y portafolios. El resultado arroja cuales son las mejores prácticas en las que debe

trabajar la organización con el objetivo de mejorar su competencia y capacidad. La evaluación involucra la comparación entre el estado actual de madurez de la

organización y las mejores prácticas dictadas por el PMI.

5 Simple, consta de 9 preguntas para la gestión de proyectos, 9 para la

gestión de programas y 9 para la gestión de portafolio

Personal experto

requerido 5

No se requiere personal experto puesto que el modelo proporciona un marco conceptual detallado para optimizar los procesos de gestión de proyectos

y aumentar las capacidades organizacionales. También incluye una lista de verificación para

evaluar la madurez de la gestión de proyectos en la organización,

1

Alta, requiere de consultor certificado para realizar la evaluación. El responsable de ejecutar el OPM3 es un experto en la evaluación de la madurez de gestión de

proyectos de la organizaciones, quien trabaja para evaluar las competencias de gestión de proyectos y

desarrollar un plan de mejora

3

Una autoevaluación independiente, esto es apropiado para aquellos que quieran saber más sobre P3M3 y entender cómo funciona.

Una autoevaluación facilitada, esto es cuando la organización quiere una estimación más robusta de su madurez. Este tipo de evaluación es

apoyada por el consultor de P3M3 para asesorar sobre cómo recopilar información.

Evaluaciones completas de diagnóstico o certificadas, son apropiadas cuando una organización necesita una evaluación sólida e independiente

de las capacidades en gestión de portafolios, programas o proyectos.


1

El sistema de evaluación del modelo de PM Solutions es poco flexible y a primera vista puede generar resultados que no corresponden con la

realidad de la organización, ya que para este modelo la organización se califica de acuerdo con el nivel

más bajo obtenido en cada área,

5

El modelo OPM3 se basa en tres elementos claves: el conocimiento, la evaluación y la mejora continua. El modelo es genérico, por lo que puede aplicarse a

cualquier tipo de organización. Estas, incluso, pueden aplicarlo a sus unidades de negocios de manera

individual.

5

La flexibilidad es alta puesto que P3M3 ofrece tres modelos de madurez que pueden usarse por separado para centrarse en áreas específicas del

negocio o, más generalmente, para ayudar a las organizaciones a evaluar la relación entre sus portafolios, programas y proyectos.


evaluadas 5

El modelo evalúa 10 areas de conocimiento del PmBok del PMI. Tiene 5 niveles de madurez

tomados a partir del Capability Maturity Model (CMM)

5 Combina las areas de conocimiento del PmBok mas las

que defina la organización mediante evaluación 3

El P3M3 es un marco de referencia que evalúa la madurez y desempeño de las organizaciones a través de tres modelos individuales: PfM3: Modelo de Madurez en Gestión de Portafolio. PgM3: Modelo de

Madurez en Gestión de Programas. PjM3: Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos.

Extensión y tiempo de la evaluación

5 Bajo 1 Alto 3 Medio


5 Bajo 1 Alto 3 Medio


5 Se publicó inicialmente en 2002, posteriormente en

2007 y la tercera edición se publicó en 2015 3

Su primera publicación fue en 2003, la segunda se publicó en 2008, mientras que la última llamada

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) Third Edition fue publicada en 2013

3

La primera evaluación se realizó en el 2013 usando el P3M3 versión 2.1. Posteriormente, en 2014 se usó el P3M3 versión 3.0 desarrollado por

AXELOS. En esta nueva versión había un alcance más amplio, como la gestión de activos y comerciales. Un análisis más profundo para proporcionar información sobre el diagnóstico en la organización.



1 Modelo enfocado a nivel de proyecto 5 Modelo enfocado a nivel de Proyectos, programa y

portafolio 5 Modelo enfocado a Proyectos, programa y portafolio



5

La evaluación se puede hacer independiente con expertos con fuertes habilidades en control y gerencia de proyectos o mediante evaluación

facilitada donde un pequeño grupo de asesores con experiencia trabajan con representantes de la

organización para elaborar una auto-evaluación.

1

Requiere, mediante el uso de la herramienta OPM3 online (para una evaluación aproximada), o con

herramientas desarrolladas de manera exclusiva y acorde a las características, de la organización y del

alcance del OPM3 a implementar. También se realiza mediante herramientas online como Opm3productsuite.

5

Las organizaciones pueden obtener una evaluación P3M3 de su madurez por autoevaluación o una revisión formal. La autoevaluación

puede hacerse simplemente revisando el modelo o modelos de Interés y evaluación de la organización utilizando los atributos, o mediante la autoevaluación con la herramienta de OGC para obtener una mejor

visión (esto se puede encontrar en www.p3m3-officialsite.com.)

128

CRITERIO A EVALUAR

PESO Project Management Maturity Model (PMMM)

de Harold Kerzner PESO Project Management Maturity (MGP) de Prado. PESO PRINCE2 Maturity Model (P2MM) del OGC

Facilidad de uso

5

Para la evaluación de cada uno de los niveles se realizan cuestionarios que van de 30 a 70

preguntas, las cuales le dan una puntuación para cada nivel y evaluar si el nivel se ha alcanzado o no. En total son aproximadamente 180 preguntas

para los niveles :Lenguaje común, procesos comunes, metodología singular, benchmarking y

mejoramiento continuo

5

Este modelo tiene un cuestionario propio de 40 preguntas, el cual está divido en 4 secciones que contienen

preguntas para la evaluación de los niveles 2 al 5, dichas preguntas están relacionadas con las dimensiones de

madurez definidas por el modelo. Cada pregunta aborda un aspecto de la dimensión de madurez asociado al nivel.

Todas las preguntas tienen 5 opciones de respuesta, excepto en el nivel 5 donde solamente hay 2 opciones

5

El modelo de madurez PRINCE2 se deriva del modelo P3M3 y está diseñado para permitir a las organizaciones evaluar su madurez en el

uso de los métodos de gestión del proyecto PRINCE2. De esta manera, tiene una encuesta que consta de 9 preguntas para la gestión de proyectos, 9 para la gestión de programas y 9 para la gestión de

portafolio

Personal

experto requerido

5

Proporciona un marco conceptual detallado para optimizar los procesos de gestión de proyectos y

Existe una base de datos extensa de

organizaciones que lo han utilizado y cuyos resultados están disponibles en forma anónima

para su comparación no necesita personal especializado

3

Los involucrados en la gerencia de proyectos deben tener el conocimiento y la experiencia en aspectos de gerencia de proyectos como los referenciados en el PMBOK del

PMI o en el ICB del IPMA.

3 La evaluación para determinar el nivel de madurez en el que se

encuentra la organización podrá llevarse a cabo de manera interna con ayuda de la guía de autoevaluación de P2MM o mediante consultoría


5

Al evaluar 5 niveles de la organización el modelo es flexible y de fácil adaptación ya que involucra

de manera integral las diferentes áreas de la organización. Las preguntas en estas

evaluaciones pueden ser modificadas para satisfacer las necesidades individuales de cada

organización.

5

Este modelo se caracteriza por ser simple, fácil de usar y por proporcionar resultados fiables. Este modelo se ha utilizado en cientos de organizaciones brasileñas y los resultados obtenidos son consistentes con lo esperado

5

Es un modelo de madurez que fue diseñando para reconocer dentro de la empresa tanto los puntos fuertes como los puntos débiles y

determinar en qué áreas se encuentran. La flexibilidad del enfoque P2MM permite a las organizaciones revisar las siete Perspectivas del

Proceso en los tres modelos (gestión de portafolio, programas y proyectos), pero también pueden revisar sólo una o varias perspectivas

para mejorar su compresión.


evaluadas

5

Se examinan 5 niveles y evalúa la madurez y la gestión de recursos y beneficios en la

organización de tal forma que se pueda ofrecer una guía general de cómo llevar la planeación estratégica a través de manejo de proyectos. Evaluar las áreas de conocimiento del PMboK

del PMI

3

El objetivo del modelo MMGP, es el de evaluar la madurez de un departamento o sector de una organización en 5

diferentes niveles y 6 dimensiones. Considera los procesos, las personas, la tecnología y la estrategia

también dentro de la evaluación.

3 Define 5 niveles de madurez y 7 niveles de áreas de gestión y es un

marco de referencia que evalúa la madurez y desempeño de las organizaciones

Extensión y tiempo de la evaluación

3 Medio 3 Medio 3 Medio


5 Medio 3 Medio 3 Medio


1 Se publicó en 2001 y una segunda edición en el

2011 3 año de publicación 2008, segunda publicación en el 2014 1 año de publicación 2004 nueva actualización 2009



1 Modelo enfocado a nivel de proyectos 1 Modelo enfocado a nivel de proyectos 5 Modelo enfocado a Proyectos, programa y portafolio



5

usando los principios contenidos en cada capítulo, las compañías podrán personalizar los

instrumentos de evaluación para cada nivel y cada empresa puede construir una tabla de indicadores de lo que considera un proyecto

exitoso y utilizarla como guía para evaluarse en proyectos futuros y seguir mejorando sus

técnicas en la gestión de estos, de acuerdo a sus propios recursos y objetivos

5

Cuenta con un cuestionario definido donde se realiza una seria de tablas de fácil interpretación en las cuales se

pueden validar los datos y encasillar en unos rangos para el nivel de madurez. Por lo cual no se requiere de una

herramienta específica para la interpretación de los resultados

5 La evaluación se puede hacer independiente, con expertos o con

consultores como el grupo (axelos global best practice).

129

16. Anexo 2. Encuesta madurez

organizacional en gestión de

proyectos

ENCUESTA MADUREZ ORGANIZACIONAL

EN GESTION DE PROYECTOS

OBJETIVO: El objetivo de la siguiente encuesta

es medir su nivel de conocimiento en Gestión de

Proyectos para diagnosticar la madurez

organizacional en esta área de conocimiento.

DATOS ENCUESTADO

NOMBRE COMPLETO

CARGO ACTUAL

AREA

TIEMPO

TRABAJANDO EN AC

El cuestionario consta de 5 partes:

PARTE I (40 PREGUNTAS)

En esta sección se busca determinar el nivel de

conocimiento de los principios fundamentales de la

gestión de proyectos y su terminología asociada.

Para cada pregunta marque solamente una respuesta

1. Una definición completa de administración del

alcance puede ser:

a. Administrar un proyecto en términos de sus

objetivos a través de todas las fases del ciclo de

vida y procesos

b. Aprobación de la línea base del alcance

c. Aprobación de la definición (charter) del

proyecto detallado

d. Control de la configuración

e. Aprobación de la planeación detallada que

incluye presupuestos, asignación de recursos,

definición de responsabilidades lineales, y

administración del patrocinio (sponsorship)

2. El principal actor en las comunicaciones del

proyecto es el:

a. Patrocinador (sponsor)

b. Gerente del proyecto

c. Gerente funcional

d. Equipo funcional

e. Todos los anteriores

e. Empoderamiento

3. Un escrito o documento típico que describe,

define o especifica los servicios o ítems a ser

adquiridos es un:

a. Documento de especificaciones

b. Diagrama de Gantt

c. Dibujo técnico (blueprint)

d. Análisis de riesgo

e. Ninguna de las anteriores

4. El costo de no conformidad incluye:

a. Costos preventivos

b. Costos de falla interna

c. Costos de falla externa

d. Solo B y C

e. A, B y C

5. Las diferencias entre Costo Presupuestado del

Trabajo Programado (BCWS por sus siglas en

inglés) y Costo Presupuestado del Trabajo

Realizado (BCWP por sus siglas en inglés) se

conoce como:

a. La varianza del cronograma

b. La varianza del costo

c. El estimado de terminación

d. El costo real del trabajo realizado


6. Los gerentes de proyectos de I & D en

compañías de alta tecnología frecuentemente

motivan utilizando poder ___________:

a. Experto

b. Recompensado

c. Referente

d. De Identificación


7. Un árbol de familia de actividades orientado a

tareas u orientado al producto es:

a. Un plan detallado

b. Un diagrama de responsabilidad lineal

c. Una WBS

d. Un sistema de codificación de cuentas del costo

e. Una descripción del paquete de trabajo

8. La calidad puede ser definida como:

a. Conformidad con los requerimientos

b. Ajuste para su uso

c. Mejoramiento continuo de productos y servicios

130

d. Apelación al cliente

e. Todas las anteriores, excepto D

9. En cuál/cuáles de las siguientes circunstancias

podría ser más probable comprar bienes y servicios,

en lugar de producirlos dentro de la compañía (in-

house)?

a. Su compañía ha excedido su capacidad y puede

producir los bienes y servicios

b. Su compañía no ha excedido su capacidad y no

puede producir los bienes y servicios

c. Existen muchos vendedores confiables para los

bienes y servicios que usted está intentando

adquirir, pero los vendedores no pueden alcanzar su

nivel de calidad

d. A y B

e. A y C

10. El riesgo del proyecto es típicamente definido

como una función consistente en reducir:

a. Incertidumbre

b. Daño

c. Tiempo

d. Costo

e. A y B

11. ¿Típicamente, durante qué fase del ciclo de vida

de un proyecto se incurre en lo mayoría de los

gastos?

a. Fase de concepto

b. Fase de diseño o desarrollo

c. Fase de ejecución

d. Fase de terminación


12. La administración del conflicto requiere

solución de problemas. ¿Cuál de las siguientes

opciones a menudo se referencia como una técnica

de solución de problemas y es usada ampliamente

en la resolución de conflictos?

a. Confrontación

b. Compromiso

c. Suavizamiento

d. Forzamiento

e. Retirada

13. La terminología básica para redes incluye:

a. Actividades, eventos, fuerza de trabajo, niveles

de habilidad, y holgura (slack)

b. Actividades, documentación, eventos, fuerza de

trabajo y niveles de habilidad

c. Retraso de una actividad, actividades, eventos y

estimados de tiempos

d. Estimados de tiempos, retraso de una actividad,

eventos y estimados de tiempo

e. Estimados de tiempo, tiempo de holgura (slack

time), escritura de reporte, fases del ciclo de vida y

tiempos de rompimiento (crashing times)

14. Un elemento de un proyecto que está entre dos

eventos es llamado:

a. Una actividad

b. Un nodo de ruta crítica

c. Un hito de holgura (slack)

d. Una ranura de tiempo

e. Un punto de terminación de calendario

15. La toma o compra de decisiones es realizada en

que estado del ciclo de contratación:

a. Requerimiento

b. Requisición

c. Solicitación

d. Compensación

e. Contractual

16. Los elementos básicos de un modelo de

comunicación incluyen:

a. Escucha, habla y lenguaje de signos

b. Comunicador, codificación, mensaje, medio,

decodificación, receptor y retroalimentación

c. Claridad del habla y buenos hábitos de escucha

d. Lectura, escritura y escucha

e. Todas las anteriores

17. ¿Cuál de los siguientes no es parte de la vista

generalmente aceptada de calidad, hoy en día?

a. Los defectos deberían ser resaltados y traídos a la

superficie

b. Podemos inspeccionar en calidad

c. La calidad mejorada ahorra dinero e incrementa

los negocios

d. La gente quiere producir productos de calidad

e. La calidad está enfocada en el cliente

18. Los tres tipos más comunes de estimación de

costos del proyecto son:

a. Orden de magnitud, paramétrica, y presupuesto

b. Paramétrica, definitiva, y arriba abajo

131

c. Orden de magnitud, definitiva y de abajo hacia

arriba

d. Orden de magnitud, presupuesto y definitiva

e. Analogía, paramétrica y arriba abajo

19. El proceso de examinar una situación e

identificar y clasificar áreas de riesgo potencial es

conocido como:

a. Identificación del riesgo

b. Respuesta al riesgo

c. Lecciones aprendidas o control

d. Cuantificación del riesgo


20. Un proyecto se puede definir mejor cómo:

a. Una serie de actividades no relacionadas

diseñadas para alcanzar uno o muchos objetivos

b. Un esfuerzo coordinado de actividades

relacionadas diseñado para alcanzar una meta sin

un punto final bien definido

c. Actividades con un principio y un final que

deben llevarse a cabo en menos de un año y

consumen recursos humanos y no-humanos

d. Cualquier compromiso con un marco de trabajo y

objetivos bien definidos que consumen recursos

tanto humanos, como no-humanos y que tienen

ciertas restricciones


21. Un programa puede describirse mejor cómo:

a. Un programa de actividades relacionadas de los

dos últimos años o más

b. La primera gran división de un proyecto

c. Un agrupamiento de proyectos, de similar

naturaleza, que soportan un producto o línea de

producto

d. Una línea de producto

e. Otro nombre para un proyecto

22. ¿Cuál de los siguientes tipos de poderes se da a

través de la jerarquía organizacional?

a. Coercitivo, legitimo, referente

b. Compensador, coercitivo, experto

c. Referente, experto, legitimo

d. Legítimo, coercitivo, compensador

e. Experto, coercitivo, referente

23. La definición más común de un proyecto

exitoso es:

a. Dentro del tiempo

b. Dentro de tiempo y costo

c. Dentro de tiempo, costo y requerimientos de

desempeño técnicos

d. Dentro de tiempo, costo, desempeño, y

aceptación del cliente/usuario


24. Las actividades con tiempo de duración cero se

conocen cómo:

a. Actividades de camino crítico

b. Actividades de camino no-crítico

c. Actividades de tiempos de holgura (slack)

d. Dummies


25. Las reservas de efectivo del proyecto a menudo

se utilizan para ajustes en factores escalables, los

cuales pueden ir más allá del control del gerente del

proyecto. Además de otros (intereses)

financiamientos de costos e impuestos, los tres

factores escalables más comunes involucran

cambios en:

a. Tasa de costos generales (overhead), tasas de

mano de obra, y costos de material

b. Tasas de costos generales, cronogramas

deslizables, re-procesos

c. Re-procesos, costos de ajustes en vivo, horas

extra

d. Costo de materiales, costos de embarque, y

cambios de alcance

e. Tasas de mano de obra, costos de material y

reporte del costo

26. El camino crítico en una red es el camino qué:

a. Tiene el más alto grado de riesgo

b. Alargará el proyecto si las actividades en ese

camino toman más tiempo que el que se había

anticipado

c. Debe completarse antes que los otros caminos

d. Todas las anteriores

e. Solo A y B

27. ¿Durante qué fase de un proyecto la

incertidumbre es más grande?

a. Diseño

b. Desarrollo/ejecución

c. Concepto

d. Eliminación gradual

132


28. ¿En la visión de calidad de hoy, quién define la

calidad?

a. Alta dirección

b. Gerencia de proyecto

c. Gerencia funcional

d. Trabajadores

e. Clientes

29. Los gerentes de proyectos necesitan habilidades

de comunicación y negociación excepcionales,

principalmente por qué:

a. Pueden liderar un equipo sobre el que no tienen

control directo

b. Las actividades de proveedores demandan esto

c. Se esperan que sean técnicos expertos

d. Deben dar información ejecutiva/de clientes/de

patrocinadores


30. ¿En cuál de los siguientes tipos de arreglos

contractuales, es el contratista el que menos

probabilidad tiene de controlar los costos?

a. Costo más porcentaje del costo

b. Acuerdo de precio fijo

c. Tiempo y materiales

d. Orden de compra

e. Objetivo de firma de incentivo de precio fijo

31. Una gráfica del costo acumulado y las horas

laboradas tanto para presupuesto como para costos

actuales, graficada contra el tiempo, es llamada:

a. Una línea de tendencia

b. Un análisis de tendencia

c. Una curva S

d. Un reporte de terminación porcentual

e. Un reporte de valor ganado

32. La forma más común de comunicación

organizacional es:

a. Hacia arriba a la gerencia

b. Hacia abajo a los subordinados

c. Horizontal a pares

d. Horizontal a clientes


33. El propósito último para la administración del

riesgo es:

a. Análisis

b. Mitigación

c. Evaluación

d. Planeación de contingencia


34. La forma tradicional organizacional tiene la

desventaja de:

a. Presupuesto funcional complejo

b. Canales de comunicación pobremente

establecidos

c. No hay solo un punto focal para

clientes/patrocinadores

d. Capacidades de reacción lentas

e. Uso inflexible de la fuerza laboral

35. El documento que describe los detalles de las

tareas en términos de las características físicas y

pone el riesgo del desempeño en el comprador es:

a. Una especificación de diseño

b. Una especificación funcional

c. Una especificación de desempeño

d. Una especificación del proyecto


36. El asignar recursos en un intento por encontrar

el cronograma de proyecto más corto consistente

con límites de recursos fijos es llamado:

a. Asignación de recursos

b. Partición de recursos

c. Apalancamiento de recursos

d. Cuantificación de recursos


37. Cuál de las siguientes afirmaciones es cierta

para la administración de la calidad moderna:

a. La calidad es definida por el cliente

b. La calidad se ha vuelto un arma competitiva

c. La calidad es ahora una parte integral de la

planeación estratégica

d. La calidad está vinculada con la rentabilidad

tanto en el mercado, como en los costos laterales

e. Todas son ciertas

38. ¿Un gerente de proyectos puede intercambiar

información con su equipo de proyecto a través de

que medios?

133

a. Táctiles

b. Auditivos

c. Olfativos

d. Visuales


39. Las técnicas y métodos utilizados para reducir o

controlar el riesgo son conocidas cómo:

a. Identificación del riesgo

b. Respuesta al riesgo

c. Lecciones aprendidas o control

d. Cuantificación del riesgo


40. La forma más común de comunicación de

proyectos es:

a. Hacia arriba hacia los patrocinadores ejecutivos

b. Hacia abajo hacia los subordinados

c. Lateral hacia las organizaciones de línea y de

equipos

d. Lateral hacia los clientes

e. Diagonal hacia la alta gerencia del cliente.

PARTE II (10 PREGUNTAS)

Las siguientes 10 preguntas muestran que tan

madura usted cree que está su organización con

respecto a los procesos

Al lado de cada pregunta usted deberá encerrar en

un círculo el número que corresponda a su opinión

de acuerdo a la siguiente relación:

-3 Fuertemente de Acuerdo

-2 En Desacuerdo

-1 Ligeramente en Desacuerdo

0 No Opina

+2 Ligeramente de Acuerdo

+2 De Acuerdo

+3 Fuertemente de Acuerdo

1. Mi compañía reconoce la necesidad de la gestión

de proyectos. Esta necesidad es reconocida en

todos los niveles de la administración, incluida la

alta gerencia.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

2. Mi compañía ha reconocido los beneficios que se

obtienen de implementar gestión de proyectos.

Estos beneficios han sido reconocidos en todos los

niveles de la administración, incluida la alta

gerencia.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

3. Mi compañía (o división) tiene una metodología

de gestión de proyectos bien definida utilizando

fases del ciclo de vida.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

4. Los ejecutivos en mi organización tienen un buen

entendimiento de los principios de la gestión de

proyectos.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

5. Mi compañía ha seleccionado uno o más

paquetes de software de gestión de proyectos para

ser usados como sistemas de seguimiento del

proyecto.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

6. Nuestros gerentes de línea de nivel bajo y medio

han sido entrenados y educados en gestión de

proyectos.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

7. Mi compañía ha integrado exitosamente control

de costo y cronograma tanto para la gestión de

proyectos como para el estado de reportes.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

8. Mi compañía ha desarrollado un currículo de

gestión de proyectos (por ejemplo, más de uno o

dos cursos) para mejorar las habilidades de gestión

de proyectos de nuestros empleados.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

9. Nuestros gerentes de línea de nivel bajo y medio

están dispuestos a permitir a su personal entrenarse

en gestión de proyectos.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

10. Nuestros ejecutivos han demostrado una

disposición a cambiar nuestra manera de hacer

negocios de forma que maduremos en la gestión de

proyectos.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

PARTE III (24 PREGUNTAS)

NIVEL 3: METODOLOGÍA SINGULAR

Las siguientes 24 preguntas de selección

múltiple le permitirán comparar su organización

con otras compañías, respecto al Hexágono de la

Excelencia del Nivel 3 Entonces usted puede

comparar su organización con algunas de las

mejores que han alcanzado el Nivel 3 de

madurez. Por favor escoja una y solo una

respuesta por pregunta. Una hoja de calificación

y las respuestas seguirán a este ejercicio.

134

1. En qué porcentaje de sus proyectos hace uso de

los principios de TQM?

a. 0%

b. 5-10%

c. 10-25%

d. 25-50%

e. 50-75%

f. 75-100%

2. ¿En qué porcentaje de sus proyectos hace uso de

los principios de administración del riesgo?

a. 0%

b. 5-10%

c. 10-25%

d. 25-50%

e. 50-75%

f. 75-100%

3. El proceso de administración de riesgo de mi

compañía está basado en:

a. No utilizamos administración de riesgo

b. Solo riesgos financieros

c. Solo riesgos técnicos

d. Solo riesgos de cronograma

e. Una combinación de riesgos financieros, técnicos

y de cronograma basados en el proyecto.

4. La metodología de administración del riesgo en

mi compañía es:

a. Inexistente

b. Más informal que formal

c. Basada en una metodología estructurada

soportada por políticas y procedimientos

d. Basada en una metodología estructurada

soportada por políticas y procedimientos, y formas

estandarizadas a ser diligenciadas.

5. Con respecto a benchmarking:

a. Mi compañía nunca a intentado usar

benchmarking

b. Mi compañía ha realizado benchmarking e

implementado cambios, pero no para la gestión de

proyectos.

c. Mi compañía ha realizado benchmarking para la

gestión de proyectos, pero no se hicieron cambios.

d. Mi compañía ha realizado benchmarking para la

gestión de proyectos y se hicieron cambios.

6. La cultura corporativa de mi compañía se

describe mejor en concepto de:

a. Reporte a un solo jefe

b. Reporte a múltiples jefes

c. Equipos dedicados sin empoderamiento

d. Equipos no dedicados sin empoderamiento

e. Equipos dedicados con empoderamiento

f. Equipos no dedicados con empoderamiento

7. Con respecto a la ética y la moral, mi compañía

cree que:

a. El cliente siempre tiene la razón

b. La toma de decisiones debería hacerse en la

siguiente secuencia: los mejores intereses de los

clientes primero, luego los de la compañía y luego

los de los empleados.

c. La toma de decisiones debería hacerse en la

siguiente secuencia: los mejores intereses de la

compañía primero, segundo los de los clientes, y

finalmente los de los empleados.

d. No tenemos escrita esta política o conjunto de

estándares

8. Mi compañía lleva a cabo cursos de

entrenamientos internos en:

a. Moralidad y ética dentro de la compañía

b. Moralidad y ética en acuerdo con los clientes

c. Buenas prácticas de negocio

d. Todas las anteriores


f. Al menos dos de las primeras tres

9. Nuestra estructura organizacional es:

a. Tradicional (predominantemente vertical)

b. Fuertemente matricial (p.e. el gerente de

proyecto provee la mayoría de la dirección técnica)

c. Débilmente matricial (p.e. el gerente de línea

provee la mayoría de la dirección técnica)

d. Utilizamos equipos colocados

e. No sé cómo es su estructura: los cambios

administrativos se hacen en bases diarias

10. Cuándo se asigna un líder de proyectos, nuestro

gerente de proyectos obtiene recursos a través de:

a. “Peleando” por la mejor gente disponible

b. Negociando con el gerente de línea por la mejor

gente disponible

135

c. Negociando por los entregables, en lugar de la

gente

d. Utilizando a la alta gerencia para ayudarse a

conseguir la gente apropiada

e. Tomando sin preguntar lo que él o ella quieren

11. Nuestro gerente de línea:

a. Acepta total responsabilidad por el trabajo en su

línea

b. Pregunta a los gerentes de proyecto para aceptar

total responsabilidad

c. Intenta compartir responsabilidad con los

gerentes de proyectos

d. No conocemos el significado de la palabra

“responsabilidad”; esta no es parte de nuestro

vocabulario

12. Después de que el proyecto a iniciado, nuestro

patrocinador del proyecto tiende a:

a. Volverse invisible, aun cuando o necesitemos

b. Micro-administrar

c. Esperar sesiones de nivel de resumen, una vez a

la semana

d. Esperar sesiones de nivel de resumen, una vez

cada dos semanas

e. Involucrarse solo cuando ocurren un problema

crítico o cuando se lo solicita un gerente de

proyecto o de línea.

13. ¿Aproximadamente cuántos diferentes cursos

de entrenamientos internos ofrece mi compañía

para los empleados (cursos relacionados con

proyectos)?

a. Menos de 5

b. 6-10

c. 11-20

d. 21-30

e. Más de 30

14. Mi compañía cree que:

a. La gestión de proyectos es un trabajo de tiempo

parcial

b. La gestión de proyectos es una profesión

c. La gestión de proyectos es una profesión y

deberíamos certificarnos como profesionales de

gestión de proyectos, pero a nuestras expensas

d. La gestión de proyectos es una profesión y

deberíamos certificarnos como profesionales de

gestión de proyectos, siendo patrocinados por

nuestra compañía

e. No tenemos gerentes de proyecto en nuestra

compañía

15. Nuestra compañía cree que el entrenamiento

debe ser:

a. Realizado por solicitud de los empleados

b. Realizado para satisfacer las necesidades a corto

plazo

c. Realizado para satisfacer necesidades tanto de

corto como largo plazo

d. Realizado solo si existe un retorno de la

inversión en dólares de entrenamiento

16. Mi compañía cree que el contenido de los

cursos de entrenamiento está mejor determinado

por:

a. El instructor

b. El departamento de RRHH

c. La gerencia

d. Los empleados que recibirán el entrenamiento

e. Personalizado, después de una auditoría de los

empleados y los gerentes

17. En mi compañía los empleados son promovidos

a la administración porque:

a. Son expertos técnicos

b. Demuestran habilidades administrativas de un

administrador profesional

c. Saben como tomar decisiones importantes de

negocio

d. Están en la cima de su grado pagado

e. No tienen lugar para colocarlos

18. La cultura dentro de nuestra organización se

describe mejor cómo:

a. Basada en gestión de proyectos informal,

confianza, comunicación y cooperación

b. Formalmente basada en políticas y

procedimientos para todo

c. Gestión de proyectos que se alimenta de

relaciones formales de autoridad

d. Mediación ejecutiva, la cual potencia una sobre-

abundancia de documentación

e. Nadie confía en las decisiones de nuestros

gerentes de proyecto

136

19. Durante la planeación del proyecto, la mayoría

de nuestras actividades se cumplen utilizando:

a. Políticas

b. Procedimientos

c. Guías

d. Listas de chequeo


20. La típica duración para la reunión de revisión

de estado de un proyecto con la alta gerencia es:

a. Menos de 30 minutos

b. 30-60 minutos

c. 60-90 minutos

d. 90 minutos – 2 horas

e. Más de 2 horas

21. Los empleados que son asignados a un equipo

de proyecto ( de tiempo parcial o total) tienen una

evaluación de desempeño realizada por:

a. Solo su gerente de línea

b. Solo el administrador del proyecto

c. Tanto por el gerente de proyecto como de línea

d. Tanto por el gerente de proyecto como de línea,

junto con una revisión del patrocinador

22. Las habilidades que probablemente son las más

importantes para los gerentes de proyecto de mi

compañía, a medida que nos movemos en el siglo

21 son:

a. Conocimiento técnico y liderazgo

b. Administración del riesgo y conocimiento del

negocio

c. Habilidades de integración y administración del

riesgo

d. Habilidades de integración y conocimiento del

negocio

e. Habilidades de comunicación y entendimiento

técnico

23. Nuestros gerentes de proyectos son

comprometidos a:

a. Tomar riesgos

b. Tomar riesgos aprobados por la alta gerencia

c. Tomar riesgos aprobados por los patrocinadores

del proyecto

d. Evitar riesgos

24. Considere la siguiente afirmación. Nuestros

gerentes de proyectos tienen un sincero interés en

lo que le pasa a cada miembro del equipo después

de que el proyecto es programado para ser

completado.

a. Fuertemente de acuerdo

b. De acuerdo

c. No estoy seguro

d. En desacuerdo

e. Fuertemente en desacuerdo

PARTE IV (12 PREGUNTAS)

NIVEL 4: BENCHMARKING

Las siguientes 12 preguntas muestran que tan

madura usted cree que está su organización con

respecto a los procesos

Al lado de cada pregunta usted deberá encerrar

en un círculo el número que corresponda a su

opinión de acuerdo a la siguiente relación:

-3 Fuertemente en Desacuerdo

-2 En Desacuerdo


0 No Opina


+2 De Acuerdo


1. Nuestros estudios de benchmarking han

encontrado compañías con costos más estrechos en

el proceso de control

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

2. Nuestros estudios de benchmarking están

investigando la participación de proveedores en las

actividades de gestión de proyectos

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)


investigando la participación del cliente en las

actividades de gestión de proyectos.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)


investigando cómo obtener una mayor lealtad y el

uso de nuestra metodología de gestión de

proyectos.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

137

5. Nuestros esfuerzos de evaluación comparativa

está buscando a las industrias en la misma área de

negocio de nuestra empresa.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

6. Nuestros esfuerzos de evaluación comparativa

está mirando industrias diferentes (es decir, las

industrias en diferentes áreas de negocio).

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

7. Nuestros esfuerzos de benchmarking están

buscando industrias diferentes para buscar nuevas

ideas y nuevas aplicaciones para la gestión de

proyectos.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)


buscando la manera en que otras compañías

involucran a sus clientes durante las actividades de

gestión de riesgos

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)


buscando mejoras en el software a través de

mejoras internas (upgrades).

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)


buscando mejoras en el software a través de nuevas

adquisiciones

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

11. Nuestros esfuerzos de benchmarking se centran

en cómo otras empresas realizan la gestión de

riesgos técnicos.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)


buscando el uso de otras compañías de los modelos

de recurso de la empresa.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

PARTE V (8 PREGUNTAS)

NIVEL 5: MEJORAMIENTO CONTINUO

Las siguientes 8 preguntas se refieren a qué tan

madura usted cree está su organización con

respecto al nivel 5.

Al lado de cada pregunta usted deberá encerrar

en un círculo el número que corresponda a su

opinión de acuerdo a la siguiente relación:

-3 Fuertemente en Desacuerdo

-2 En Desacuerdo


0 No Opina


+2 De Acuerdo


1. Las mejoras a nuestra metodología nos ha

empujado cerca a nuestros clientes.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

2. Hemos hecho mejoras de software a nuestra

metodología

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

3. Hemos hecho mejoras que nos ha permitido

acelerar la integración de las actividades.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

4. Hemos adquirido software que nos permite

eliminar algunos de nuestros informes y

documentación.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

5. Hemos hecho cambios en la metodología con el

fin de obtener la aceptación de toda la empresa

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

6. Cambios en el comportamiento organizacional se

han traducido en cambios en la metodología

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

7. Nuestra cultura es una cultura de cooperación

hasta el punto donde la gestión de proyectos

informal en lugar de la formal puede ser utilizada, y

se han realizado cambios en el sistema de gestión

de proyectos informal.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

8. Los requerimientos de última hora realizan

cambios en nuestras formas y procedimientos.

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

138

17. Anexo 3. Fichas técnicas de equipos y mobiliario de la

PMO

Silla Escritorio Malla Paris con Brazos Negra Asenti Atributo Detalle

Garantía 1 año

Material del asiento Espuma

Relleno Espuma

Material de las patas Nylon

Permite rotación 360 grados

Observaciones

La foto de este producto ha sido ambientada, por lo

cual no incluye ningún adorno, ni accesorios, ni

piezas adicionales ni ningún otro elemento que lo

acompañan. El color presentado en la fotografía es

una aproximación al color real.

Alto 93 centímetros

Brazos ajustables No

Material de la

estructura Polipropileno

Capacidad

(Resistencia/Carga

Maxima)

120 kilogramos máximo

Número de cajas de

empaque 1 caja

Mecanismo

manual/electrónico Manual

Origen Importado

Número de puestos 1 puesto

Criterios de

Sostenibilidad

(mantenimiento)

Limpiar la silla diariamente con un trapo seco para

mantenerlo libre de polvo o mugre en general, no usar

esponjillas, detergentes, solventes, hipocloritos o

sustancias que puedan desteñir el material de la silla.

No se siente en los brazos o el espaldar de la silla.

Levante la silla únicamente de los extremos y por la

parte inferior de la base. Mantenga la silla en un lugar

fresco y seco, no exponga la silla a la luz solar

directa.

Diámetro de la base 32 centímetros

Altura del asiento

ajustable 45 a 55 centímetros

Silla ergonómica Si

Material del tapiz Tela

Ancho 63 centímetros

Color Negro

Alto espaldar

ajustable 93 a 103 centímetros

Tipo Sillas de escritorio

Brazos Si

Fondo 57 centímetros

Servicio de armado

Todos nuestros muebles vienen desarmados y

empacados en caja, requieren ensamble o armado no

incluido en el precio de venta.

Escritorio Dan Madera Aglomerada 150x73x150 cm Wengue

Industrias Cruz

Atributo Detalle

Garantía 1 año por defectos de fabricación.

Observacione

s

La foto de este producto ha sido ambientada, por lo cual no

incluye ningún adorno, ni accesorios, ni piezas adicionales ni

ningún otro elemento que lo acompañan

Material Madera aglomerada

Alto 150 cm

Ancho 73 cm

Según el

Ancho De 40 a 80 cm

Color Wengue

Tipo Escritorios

Característica

s

3 frentes de gaveta en lámina col rolled calibre 24. Tapa

superior en aglomerado de 25 mm, enchapado en fórmica,

con canto forrado en bocel de PVC. Gaveta superior con

chapa.

Según el Alto De 130.1 a 180 cm

139

Fondo 150 cm

Servicio de

armado

Todos nuestros muebles vienen desarmados y empacados en

caja, requieren ensamble o armado no incluido en el precio de

venta.

Computador de Escritorio HP 510-P012 Core i5 21.5" Negro

Marca HP

Procesador Intel® Core™ i5 6400T

Sistema Operativo

Computadores Windows 10 Home

Memoria RAM 4 GB

Disco Duro PC 1 TB

Pulgadas 21 Pulgadas

Gráficas: Gráficas Intel® HD 530(16)

Teclado y mouse Teclado USB con cable, con control de volumen y

mouse óptico

Unidad óptica Grabador de DVD SuperMulti con bandeja

delgada(6c)

Puertos USB 6 (4 x 2.0 , 2 x 3.0)

Conectividad LAN inalámbrica 802.11b/g/n (1x1) y Bluetooth®

4.0 M.2(19)(26)

Otros Tarjeta de video: Gráficas Intel® HD 530

Garantía Un año de garantía limitada de hardware

Teléfono alámbrico con identificador Panasonic

Atributo Detalle

Garantía 1 año

Modelo Kxts 88 olx

Identificador Sí

Medida 23 cm largo aproximadamente x 16 cm ancho

aproximadamente

Observaciones

La foto de este producto ha sido ambientada, por

lo cual no incluye ningún adorno, ni accesorios, ni

piezas adicionales ni ningún otro elemento que lo

acompañan

No de auriculares 1

Material Plástico

Intercomunicador(si/no) Sí

Nº memorias para

marcación rápida 11

Uso Para recibir y hacer llamadas telefónicas

Tipo de batería Alcalinas lr6, manganeso r6 um-3, tamaño a

Tipo

(alámbrico/inalámbrico) Alámbrico

Color Negro

Tipo Telefonos Alambricos

No de botones 36

Altavoz Si

Características

Teléfono, compatible con identificador de llamada,

manos libres, 2 posiciones de inclinación vertical,

conexión para auriculares, indicador de llamada.

Recomendaciones Auricular, cable del auricular, cable de línea

telefónica, manual de uso

Frecuencia 60 hz

Incluye Manual de instrucciones

140

18. Anexo 4. Índice de precios al consumidor (IPC) para abril 2014-abril 2017.

Año(aaaa)-Mes(mm) IPC Variación mensual Variación anual

2014-04 116,24321 0,46% 2,72%

2014-05 116,80555 0,48% 2,93%

2014-06 116,91441 0,09% 2,79%

2014-07 117,09130 0,15% 2,89%

2014-08 117,32919 0,20% 3,02%

2014-09 117,48858 0,14% 2,86%

2014-10 117,68219 0,16% 3,29%

2014-11 117,83730 0,13% 3,65%

2014-12 118,15166 0,27% 3,66%

2015-01 118,91290 0,64% 3,82%

2015-02 120,27993 1,15% 4,36%

2015-03 120,98456 0,59% 4,56%

2015-04 121,63437 0,54% 4,64%

2015-05 121,95433 0,26% 4,41%

2015-06 122,08236 0,10% 4,42%

2015-07 122,30851 0,19% 4,46%

2015-08 122,89561 0,48% 4,74%

2015-09 123,77501 0,72% 5,35%

2015-10 124,61929 0,68% 5,89%

2015-11 125,37075 0,60% 6,39%

2015-12 126,14945 0,62% 6,77%

2016-01 127,77754 1,29% 7,45%

2016-02 129,41261 1,28% 7,59%

2016-03 130,63385 0,94% 7,98%

2016-04 131,28192 0,50% 7,93%

2016-05 131,95119 0,51% 8,20%

2016-06 132,58412 0,48% 8,60%

2016-07 133,27352 0,52% 8,97%

2016-08 132,84716 -0,32% 8,10%

2016-09 132,77698 -0,05% 7,27%

2016-10 132,69744 -0,06% 6,48%

2016-11 132,84598 0,11% 5,96%

2016-12 133,39977 0,42% 5,75%

2017-01 134,76594 1,02% 5,47%

2017-02 136,12133 1,01% 5,18%

2017-03 136,75543 0,47% 4,69%

2017-04 137,40327 0,47% 4,66%

PROMEDIO ANUAL 5,35%

Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE

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