Post on 28-Nov-2015
description
I deo
menadzment ljudskih resursa: o proucavanje svih aspekata zaposlenosti u organizaciji
nastanak: o pocetak 20. veka u periodu trajanja I svetskog rata
americki Dartmouth Collage: o prvi kurs za potrebe menadzera
presudan uticaj: o industrijska revolucija
fokus se sa kontrole troskova prebacuje na shvatanje zaposlenih
na razvoj su najznacajniji uticaj imali:o kolektivno pregovaranje(strajkovi)o naucno upravljanje(povecanje produktivnosti)o industrijska psihologija(knjiga Huga)o teorija medjuljudskih odnosao bihevijoristicke nauke:
socijalna psihologija teorija organizaccije organizaciono ponasanje sociologija
nedostatak mljr-a:o nedostatak integrativne teorije ili koncepta
razlozi:o istorijski neteorijski karakter disciplineo focus na pojedinacne aktivnosti i individualni nivo analizeo uticaj drugih naucnih disciplina
1
faze razvoja:o nastanak – 1960.
formiranje i cuvanje dosijea zaposlenih
o 1964. – usvajanjem Zakona o gradjanskim pravima zakon o penzijskom osiguranju, zdravstveno osiguranje
o 1970. – 1980. pomeranje fokusa na kontrolu troskova i vecu efikasnost aktivnosti
o pocetak 1990. stvaranje konkurentske prednosti preko zaposlenih
uloge mljr-a u organizaciji ljudskih resursa:o uloga strateskog partnerao uloga administrativnog strucnjakao uloga advokata zaposleniho uloga agenta promena
nosioci funkcije: svi nivoi menadzmenta
MLjR – sistem koji obuhvata sve menadzment odluke, strategije, politike i aktivnosti koje direktvno uticu na zaposlene u organizaciji
ciljevi na organizacionom nivou vezani su za:o povecanje prosecne produktivnostio unapredjenje kvaliteta radnih mestao opstanak na trzistu kroz konkurentsku prednosto profitabilnost poslovanja
ciljevi na individualnom nivou:o povecanje satisfakcijeo povecanje lojalnostio povecanje poboljsanje performansi
karakteristike internog okruzenja:o karakteristike same organizacijeo zaposlenio poslovi unutar organizacije
2
karakteristike eksternog okruzenja:o pod uticajem ekonomskog, socijalnog i tehnoloskog i politickog
funkcije ULjR:o analiza i dizajn poslovao planirajne ljudskih resursao regrutacija kandidatao selekcija kandidatao obuka zaposleniho razvoj zaposleniho ocenjivanje performansi zaposleniho nagradjivanje zaposleniho odnosi sa zaposlenimao zastita zdravlja i sigurnosti zaposlenih
izdvajanja za sektor ljudskih resursa zavise od:o delatnost kompanije(vise neproizvodne od proizvodne)o velicina kompanije
najvaznije grupe poslova:o regrutacija i zaposljavanjeo obuka i razvojo zaradeo beneficijeo usluge zaposlenimao odnosi sa zaposlenimao personalni dosijeio zdravlje i bezbednost zaposleniho strategijsko planiranje
poslovi ULjR grupisu se u funkcionalnoj oblasti:o zaposljavanje – regrutacijao obuka za razvojo zaradeo odnosi sa zaposlenima
vazno pitanje organizacione strukture funkcije ULjR – pitanje centralizacije tj. decentralizacije
3
poslove iz oblasti ULjR obavljaju:o psiholozio antropolozio pravnicio sociolozio socijalni radnicio ekonomisti
tri tipa posla:o strucnjak za ULjR (specijalizovana znanja iz pojedinacne oblasti)
o menadzer za ULjR: linijska funkcija koordinativna funkcija savtodavna funkcija
o director
najvazniji trendovi:o ekonomske promene:
usporavanje privrednog rasta rast nezaposlenost
o tehnoloske promene: razvoj interneta
o globalizacija: kako konkurisati stranim kompanijama
o promena zakonodavstva: prebacivanje ciljeva sa drzavne na poslovne
o promena karakteristike: primarne sekindarne
strategisjki menadzment ljudskih resursa: vrsta planiranja, upotrebe i aktivnosti ljudskih resursa u organizaciji na nacin koji organizaciji obezbedjuje da ostvari svoje ciljeve
javio se 1980ih i to prvo u SADu
4
ULjR menadzeri treba da:o sredjuju inpute prilikom formulisanja strategijskog planao imaju specificno znanje o strategisjkim ciljevimao znaju koji tip vestina, znanja je potrebano razvijaju odgovarajuce programe
veze izmedju ULjR i strategije organizacije:o faza razvojao faza inicijalnog povezivanjao faza cvrstog povezivanjao faza maksimalne povezanosti
formulisanje strategije obuhvata:o definisanje misije i vizije organizacijeo definisanje ciljeva organizacijeo analiza eksternog okruzenjao analiza internog okruzenjao pravljenje strategijskog izbora
faktori koji uticu na uspeh u implementaciji strategije:o organizaciona strukturao dizajn poslova i aktivnostio selekcija, obuka i razvoj zaposlenostio sistem zaradao tipovi informacija i vrste informacionog sistema
komepetencije koje treba da se razviju da bi se obezebedila veza izmedju strategije i ULjR:o poznavanje biznisa organizacije i razumevanje organizacionih, ekonomskih i finansijskih
sposobnostio strucno znanje oblasti ULjR-ao osposobljenosti za proces upravljanja promenamao sposobnost integrisanja i sagledavanja “opste slike”
predmet preispitivanja ULjR politike i aktivnosti:o na individualnom nivouo na grupnom nivouo na organizacionom nivouo na nivou ULjR funkcije
5
II deo
analiza posla: proces prikupljanja i evaluacije svih relevantnih informacija koje se odnose na posao
grupe podataka:o o karakteristikama poslao o izvsiocu
dotira iz XVIII, uticaj: Tejlorova skola naucnog upravljanja i korisna je za:o rugrutovanje u selekcijuo socijalizacijuo nagradjivanjeo ocenjivanje performansi zaposleniho obuku
da bi odredili poslove koji se ukljucuju u proces analize potrebno je:o utvrditi raspon poslovao geografsku lokaciju poslovao br. preduzeca u kojima ce se poslovi analizirati
cilj analize je standardizacija odredjenih poslova
tipovi podataka:o opisi ponasanjao potrebne sposobnostio karakteristike poslao informacije o opremi
osnovne grupe instrumenata:o instrumenti za analizu komponenti posla:
metod pracenja toka procesa rada metkd pracenja medjuzavisnosti zaposlenosti i opreme studije pokreta i vremena
o strukturalni upitnicu: upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka
upitnik za analizu rodnog mesta: skale ocenjivanja:
6
o stepen upotrebeo vaznost za posaoo potrebno vremeo verovatnoca pojavljivanjao primenljivosto specijalna upotreba
osnovne aktivnosti:o postojanje odgovornostio obavljanje aktivnostio fizicka aktivnosto rad sa opremomo obrada informacija
o instrumenti za analizu menadzerskih pozicija: upitnik za opis menadzerskih pozicija:
sadrzi 208 opcija sestostepena skala
upitnik za opis strucnih i menadzerskih pozicija: radne aktivnosti:
o aktivnosti planiranjao analiza informacijao aktivnosti procenjivanjao komunikacijao aktivnosti orijentisane na internacionalne odnoseo tehnicke aktivnosti
potrebne aktivnosti:o licni razvojo licne karakteristike
ostale informacije:o raspon kontroleo clanstvo u profesionalnim organizacijamao posedovanje serifikatao zarada zaposlenog
upitnik za opis ciljeva rukovodilaca: rad sa podredjenima organizacija posla planiranje
7
obezbedjivanje efikasnosti i kvaliteta obezbedjivanje sigurnosti i cistoce u radnim prostorijama odrzavanje opreme i masina obezbedjenje dokumentacija i izvestaja
instrumenti za specifikaciju posla:o KSAO (znanje, vestine, stabilnosti)
o Rodzersov sedmostepeni plan: fizicka pojava postignuce opsta inteligencija specificne sposobnosti interesovanja ponasanja na poslu situacioni faktori
o Manro – Frehzeriv petostepeni sistem za procenjivanje na osnovu: znanje vestine i sposovnosti licne kvalitete
kompetencije: radna ponasanja koja su neophodna za uspesno obnavljanje odredjenog posla
osnovne kompetencije:o sposobnost komunikacijeo analiticke sposobnostio sposobnost rada u timuo vodjstvoo sposobnost planiranja rada
osnovni delovi procesa analiza:o opis posla:
informacija o poslu: naziv status datim ime osobe radon mesto nadredjena pozicija stepen odgovornosti interpersonalni odnosi rang konkretnog posla
8
sadrzaj posla (kratak opis posla) odgovornost i zaduzenje autoritet standardni ucinci (performance)
o specifikacija posla: document o tome koje licne karakteristike i iskustvo, sposobnost, vestine i obrazovanje su potrebni za obavljanje odredjenog posla
dizajn posla: proces povezivanja specificnih ciljeva sa specificnih poslovima i donosenje odluke o tome koje tehnike, oprema i procedure koje ce se koristiti za obavljanje ciljeva
pristupi dizajnu poslova:o pristup naucnog upravljanja:
Fredrih tejlor: pojednostavljenje posla specijalizacija posla pokreti zaposlenih na random mestu
plata je osnovni faktor motivacije: izaziva nezadovoljstvo zaposlenih zaposleni osecaju kao da su deo masine monologija licna beznacajnost nemogucnost usvajanja i razvijanja
o uvecanje posla: horizontalno prosirenje (vise poslova, isti nivo odgovornosti)
o obogacivanje posla: vertikalno prosirenje (vise odgovornosti)
o model karakteristika posla: na prepostavci da svaki posao ima 5 osnovnih karakteristika:
raznovsnost vestina identitet posla znacaj posla samostalnost povratna informacija
indikator motivacionog potencijala: za merenje percepcije zaposlenog o njegovom poslu
(raznovrsnost vestina + identitet posla + znacaj posla/3) x samostalnost x povratna informacija
9
MPS = ((a+b+c)/3) x d x e
3 psiholoska stanja koja pokazuju reakciju na posao:o unutrasnji osecaj znacaja poslao unutrasnji osecaj licnog doprinosenja rezultatimao znanje o postignutim rezultatima rada
kljucni rezultati:o visoka unutrasna motivacijao visok nivo rodnih radnih performansio visok nivo zadovoljstva poslomo niske stope odsustvovanja sa posla i fluktuacije
najvaznije licne karakteristike: o potreba za razvojemo znanje i sposobnostio individualno zadovoljstvo radnim okruzenjem
evaluacija kvaliteta analize posla:o tacnost informacijao pouzdanost – zadovoljava koeficijend od 0.82 do 0.95o validnost – zadovoljava koeficijent od 0.60 – 0.80
planiranje ljudskih resursa: proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena u internom i eksternom okruzenju predvidjanju potrebe za ljudskim resursima u definisanom vremenskom period
PLjR ukljucuje:o predvidjanje ljudskih resursa (predvidjanje ponude i traznje)o definisanje planova aktivnosti (planovi regrutacije, selekcija)o formulisanje integrativnog plana
planiranje moze biti na dva nivoa:o agregatno planiranje:
fokusirano na poslove ili na familije poslova, akcenat na broju izvrsioca za posao
o individualno planiranje: vezano za pozicije vviseg i top menadzmenta
10
proces planiranja:o prikupljanje i analiza:
faktori eksternog faktori internog
o predvidjanje ponude i traznje: kvalitativni kvantitativni
o planiranje: suficit (P>T) deficit (T>P)
o pracenje, evaluacija i korigovanje
faktori eksternog okruzenja:o postojeci uslovi i ocekivanjao relevantne tehnologijeo karakteristike konkurencijeo stanje na trzistu radao zakonske regulativeo trendovi u obrazovanju
faktori internog okruzenja:o interni:
stopa fluktuacije zaposlenih broj novozaposlenih napredovanje u karijeri
o organizacioni: sistem zarada radne prakse tehnologija informacioni sistem
o komercijalni: strateski i biznis planovi
11
kvalitativni metodi:o zahtevaju malo vremena i nezahtevaju prikupljanju podataka
o koristi se misljenje menadzera i eksperata iz drugih organizacija
o metodi: predvidjanje odozdo na gore predvidjanje odozgo na dole delfi tehnika:
ukljucuje kljucno donosenje odluka obezbedjuje stavljanje fokusa na ono sto je pozeljno nije uslovljena prosloscu
nominalna grupa tehnika
kvantitavni:o zasnivaju se na podacima iz proslosti i ne moraju vaziti u buducnosti
o nastale su u period postojanja velikih kompanija
o metodi: racio produktivnosti racio direktne u odnosu na indiretnu zaposlenost kriva ucenja indeks progresa budzetiranje (traznja u odnosu na predvidjanjima visestruka regresija(trazna na osnovu veceg brja faktora):
solidna baza istorijskih podataka znacajna korelacija izmedjunivoa zaposlenosti i ukljucenih faktora ne predvidja se znacajna promena u produktivnosti
linearno programiranje (optimalni nivo zaposlanosti)
baze podataka:o inventar vestina:
radna iskustva obrazovanje
o informacioni sistem za ljudske resurse: svi podaci kojima organizacija raspolaze o zaposlenima
12
o planiranje interne ponude ljudskih resursa: predvidjanje fluktuacije zaposlenih u planskom periodu Markovljev metod za predvidjanje interne ponude zaposlenosti u buducnosti
ogranicenja kvantitativnog metoda se otklanjaju: kvalitativnim metodama:o planiranje premestaja
o planiranje sukcesije menadzmenta rezultat: grafikon sukcesije
rezultat neravnoteze ponude i traznje:o suficit ljudskih resursa P>To deficit ljudskih resursa T>P
da bi se balansirao odnos P i T:o regrutovanje i zaposljavanjeo razvoj ljudskih resursao nagradjivanjeo odnosi sa zaposlenima
proces evaluacije sadrzi:o kvalitativnu dimenziju: ocena kvaliteta i upotrebne vrednosti PLjRo kvantitativna dimenzija: utvrdjivanje kvantitativnih odstupanja od usvojenih planova
predmet evaluacije su odsupanja izmedju:o stvarnog nivoa zaposlenosti/predvidjanje traznjeo stvarne produktivnosti/predvidjanje produktivnostio stvarnog kretanja zaposlenosti/predvidjanje kretanja zaposleniho stvarno implementiranje programa za uskladjivanje P i T planom predvidjenih programao stvarnih rezultata programa/ocekivanih rezultatao stvarnih troskova rada i prim. programa/planirani budzeto relacija koristi programa/racija troskova
IV deo
regrutacija: proces privlacenja kvalifikovanih kandidata u broju koji ce organizaciju omoguciti da izabere najbolje za popunjevanje radnih mesta
veza izmedju procesa planiranja ljudskih resursa selekcije kandidata, utice se na:o broj ljudi koji ce se prijaviti za radna mestao tip ljudi koji ce se prijaviti za radna mesta
13
o verovatnocu da ce prijavljeni kandidati i prihvatiti posao
dve filozofije ragrutovanja (pristupa):o tradicionalni pristup:
sto veci broj prijavljenih racio selekcje:
odnos broja mogucih radnih mesta i broja prijavljenih kandidata
o realni opisi poslova (izuzetno vaznim za kandidate koji ce ostati duze u organizaciji) ciljevi procesa regrutacije izrazavaju se preko:
broja radnih mesta broja izvrsilaca po tim radnim mestima
racio prinosa: odnos broja kandidata koji je prosao odredjenu fazu u procesu selekcije i broja kandidata koji je usau u tu fazu
dva tipa regrutovanja:o interna regrutacija:
kanditat se regrutuje iz same organizacije sa drugih radnih mesta
o eksterna regrutacija: kandidati se traze izvan organizacije
interni izvori regrutacije:o unapredjenje zaposlenih
o premestaj zaposlenih na druga radna mesta
o rasturanje poslova izmedju zaposlenih nedostaci interne regrutacije:
konflikti medju zaposlenima gubitak kredibilnosti umanjenje morala jacanje politickih koalicija
metodi interne regrutacije:o poziv postojecim zaposlenima da konkurisu za upraznjeno mesto
o pravljenje inventara vestina
14
prednosti interne regrutacije: vec poznate radne sposobnosti kandidata pa je manja verovatnaca greske motivacioni potencijal, pa je manja verovatnoca da ce kvalitetni ljudi napustiti ko znacajna usteda vremena i resursa jacanje percepcije zaposlenih o sigurnosti zaposlenja
nedostaci interne regrutacije: nema dovoljno zaposlenih prelaskom na novo radon mesto javlja se problem popunjavanja radnog mesta sa
kog odlaze problem vezan za procedure intervjuisanja kandidata organizacija postoje zatvorena sto ima posledicu na njenu fleksibilnost
eksterni izvori kadidata obuhvataju:o celokupno trziste rada o uze trzisne segmente
tradicionalno formalni metodi ukljucuju:o oglasavanje o saradnja sa agencijama za zaposljavanjeo regrutacija preko skola i fakulteta
agencije za zaposljavanje:o drzavne agencije za zaposljavanjeo konsultantske agencijeo agencije za privremeno zaposljavanjeo agencije za regrutaciju menadzera
afirmativno regrutovanje: regrutacija ugrozenih grupa kandidata u pogledu zaposljavanja
neformalni metodi eksterne regrutacije kandidata:o preporuke postojecih zaposleniho zaposljavanje tudjih zaposleniho samoinicijativno prijavljeni kandidati
prednosti eksterne regruacije:o fleksibinost i ostvarenostio smanjenje troskova obukeo nema upraznjavanja drugih radnih mestao mogu bolje sagledati nedostatke oni koji su dosli sa strane u novu radnu sredinu
nedostaci eksterne regrutacije:o visoki troskovi novca i vremena
15
o povecava se mogucnost greskeo smanjuje se sansa zapolsenih za napredovanje
asternativni metodi regrutovanja:o privvremeno zaposljavanjeo “pozajmnivanje” zaposlenih od drugih organizacijao ugovorno projetno angazovanje konsultanatao dislociranje odredjenih poslova
kriterijumi za evaluaciju kvaliteta izvora:o ukupni troskovio troskovi po zaposlenom kandidatuo ukupan broj prijavljenih kandidata o racio prinosao duzina ostanka novozaposlenog kandidatao performanse novozaposlenog
V deo
selekcija je proces u kojem se vrsi izbor izmedju raspolozivih kandidata za odredjen posao i donosi odluka o njegovom zaposljavanju
cilj selekcije: predvidjanje buduceg ponasanja. uspostavlja se veza izmedju prediktora i kriterijuma selekcije
kako meriti prediktore:o preko prijava na konkurso preko CV-ijao intervju
proces selekcije:o procena traznje za kandidatimao definisanje profila licnosti o izvor metoda selekcijeo sinteza prikupljenih informacija
najznacajniji instrumenti za prikupljanje podataka:o formaular za prijavljivanje u CVo formular za prikupljanje biografksih podataka
16
o testovi biografskih podataka
vrste testova:o pismeni:
sposobnosti: kognitivne psiholoske fizicke
licnosti
o testovi uzoraka posla
o merni centri: merenje u grupama merenje pomocu grupa situacioni testovi
o medicinski, fizicki i poligrafski
dimenzije testova licnosti:o ekstrovertnosto svesnosto prijatnosto otvorenost za iskustvao emocionalna stabilnost
greske u procenjivanju:o greska slicnostio greska kontrastao preuvelicavanje negativnih informacijao greske usled razlika u rasi, nacionalisti, posluo greska prvog utiskao halo greskao greska preteranog uticaja nevervalnih faktorao greska pogresnog razumevanja i memorisanja
17
vrste intervjua:o prema stepenu strukturiranosti:
nestrukturirani polustrukturirani strukturirani
o nacinu bodovanja
o prema broju osoba koje vode intervjue: individualni panel timski
kriterijumi selekcije:o validnosto racio selekcijao stopa pocetnog uspeha
vrste troskova seleckije:o troskovi testiranjao troskovi gresaka u slekciji:
izbor kandidata odbijanje kandidata
VI deo
na programe obrazovanja godisnje se trosi od 1.5% do 2% ukupnog godisnjeg budzeta
obuka zaposlenih su svi napori organizacije da se poboljsaju performance radnika na random mestu
rezultati ucenja:o verbalne informacijeo intelektualne sposobnostio motoricke sposobnostio stavovio kagnitivne stategije
teorija operativnog uslovljavanja: pretpostavka da se u ljudi motivisani da se ponasaju na odredjen nacin ili da odredjeno ponasanje izbegavaju
pozitivne posledice mogu biti:
18
o vezane za posao (laksi i interesantniji nacin obavljanja posla)o vezane za ljude (susret sa ostalim zaposlenima)o vezane za karijeru (unapredjenje)
individualna samoefikasnost se povecava metodama:o verbalno ubedjivanjeo logicno argumentovanjeo posmatranje modelao pozivanje na postignuca u proslosti
odvijaju se 4 procesa:o privlacenja paznjeo pamcenjao motorne reprodukcijeo pojacavanja
teorije ciljeva:o teorija postavljanja ciljevao teorija ciljne orijentacije:
da poveca sopstvene kompetencije da poboljsa performance na radnji mestu
teorija potreba:o Maslovljeva teorija hijerarhije potrebao Alderferova ERG modelo Mek Klilendova teorijao Hercbergova teorija dva faktora
teorija ocekivanja:o ocekivanje (ulaganje napora dovodi do zeljenog ponasanja)o instrumentalizacija (odredhebi ponasanje povezano sa odredjenim pozitivnim posledicama)o valenca ***
teorija ucenja odraslih: tvorac Malkolm Nouls:o odrasli zele da znaju zasto nesto uceo odrasli zele da se samostalno usmeravanje u ucenjuo odrasli zele da unose vise radnog iskustvao ucenje odrasli je orijentisano na neki problemo motivisani su da uce kako interno tako i eksterno
19
teorija obrade informacija: fokusira se na individualni proces koji nastupa nakon slusanja sadrzaja obuke i negovog pamcenja
identifikovanje potreba odvija se na 4 nivoa:o na nivou organizacijeo na nivou pojedinacnog poslao na individualnom nivouo na grupnom nivou
metodi prikupljanja podataka:o pretrazivanje dosijeao intervjuio upisnicio posmatranjeo testovio analiza poslao testovi performansio postojeca dokumenta
pri izboru programa obuke treba utvrditi:o kome je obuka namenjenao ko izvodi programeo koji tip vestina treba razviti
program obuke razvijaju:o bazicna posmenosto bazicna tehnika znanjao interpersonalne sposobnostio konceptualno-integrativne sposobnosti
prema metodu vrste obuke:o informacioni metodi (jednosmerna komunikacija)o eksperimentalni metodi (permanentnoj interakcije instruktora i polaznika)
prema mestu odrzavanja obuke:o na random mestuo u organizaciji, van radnog mestao izvan preduzeca
20
modeli organizovanja poslova:o funkcionalnio kupac modelo matricni modelo model korporativnog univerziteta o model virtuelne trening ogranizacije
razlika izmedju VTO i tradicionalnog treninga lezi u njivhovim strukturama
VTO = virtualna trening odranizacija VTO ima 5 osnovnih karakteristika:
o stategijski pravaco dizajn proizvodao strukturnu prilagodljivosto isporuku proizvodao odgovornost za rezultate
4 modela razmene znanjao socijalizacijao ekternalizacijao kombinovan metodo internalizacija
vrste evaluacije treninga:o usmerenje samog procesa obuke
o da se ustanovi stepen promene ponasanja zaposlenih kriterijumi evaluacije: reakcije polaznika ucenje ponasanje rezultati
o u novije vreme se koriste: znanje vestine i ponasanje stavovi i motivacija rezultati prinos na angazovana sredstva:
direktni troskovi indirektni troskovi
direktni troskovi:o troskovi zarada
21
o troskovi pripreme materijalao proskovi potrebne opreme o putni troskovi
indirektni troskovi:o koncelarijski materialo oprema i povezani troskovao putni troskovi
evaluacija trening programa podrazumeva:o relevantnost o pouzdanosto diferenciranosto prakticnost
ocenjivanje performansi zaposlenih: proces u kome se ocenjuje doprinos zaposlenih osvarenju organizacionih ciljeva u nekom definisanom vremenom period
najvaznije funkcije ocenjivanja:o razvojnao administrativna o stabilizatorskao dokumentarna
osnovne vrste informacija o performansama zaposlenih:o licne karakteristike zaposlenih o ponasanje o rezultati
izbor ocenjivaca:o neposredni rukovodiocu
o zaposleni: informaciona ogranicenja kognitivna ogranicenja afefktivna ogranicenja
o saradnici – kolege: uzimaju u obzir razlicite dimenzije performansi
22
stabilnije su tokom vremena sklonije su da naprave razliku izmedju napora i performansi
o ostali ocenjivaci: visi nivo menadzmenta partneri, kupci eksterni ocenivaci
koncept ocene “360 stepeni”:o od svog neposrednog rukovodiocao od svojih podredjeniho od saradnika na istom hijerarhijskom nivouo od samog sebe
razlozi primene koncepta “360 stepeni”:o imitiranje konkurenatao zelja da se prosiri formalni proces evaluacijeo politika u organizciji
vremenski period ocenjivanja:o duzina trajanja jednog ciklusao odredjivanje pocetkao odredjivanje kraja – feedback
metodi ocenjivanja:o objektivni (kvantitativni)o subjetkivni (kalitativni)
metodi rangiranja zaposlenih:o direktvno rangiranjeo rangiranje na osnovu uparenih poredjenja o skala nametnute distribucije
metod poredjenja performansi zaposlenih sa opisno definisanim standardima:o lista pozeljnih ponasanjao tehnika nametnutog izbora
metod poredjenja i specificno definisanih standard:o graficka skala za ocenuo kombinovana standardna slakeo tehnicka kriticnog incidentao skala za ocenu ponasanjao zbirna skala
23
o upravljanje ciljevima
osnovne vrste gresaka:o greska suzavanja raspona:
greske blagog i strogo ocenjivanja greske centralne tehnologije
nesvesne greske:o fundamentalna greskao greska reprezentativnostio greska secanjao greska kognitivne distorzijeo greska prvog utiskao greska egocentricne atribucije
namerne greske:o politika kao realnost u zivotu organizacijeo deflacioniranje ocenao inflacioniranje ocenao faktori politicke culture
kriticko ocenjivanje performansi: meri sve sto treba:o validnost:
strukturno validan sadzajno validan relevatno
o pouzdanost o sloboda od predubedjenjao prakticnost
VIII deo
osnovne strategije razvoda zaposlenih:o razvih samo viseg nivoa menadzmenta:
top menadzeri visi menadzeri zaposleni sa izrazito velikim razvojnim potencijal
o u razvoj ukljuceni svi zaposleni
pristupi razvoju zaposlenih:o tradicionalni obrazovni program
24
o ocena razvojnih potencijala zaposleniho radno iskustvoo medjuljudski odnosi
instrumenti razvojnog potencijala zaposlenih:o MBTI – Majer – Brigzov tipski indikator:
energicnosti prikupljanje informacija donosenju odluka stilnu zivota
o merni centrio standardi za poredjenje – benchmarkso sistemi za ocenu performansi “360 stepeni”
2 preferencije koje se indentifikuju MBTI:o ekstravertni tipovi: crpe energiju iz socijalnih kontakatao intravertne osobe: snagu crpe iz licnih razmisljanja i osecanjao pojedinci sa preferencijala ka svesnom donosenju odluka teze prikupljanju cinjenica i detaljnih
informacijao pojedinci koji preferiraju intuiciju: manje se fokusiraju na cinjenice, vise na idejeo pojedinci skloni razmisljanju i trenzvenosti: nastoje da budu maskimalno objektivnio pojedinci skloni da se fokusiraju na tudja osecanja: najpre procenjuju uticaj odluka na druge
ljude; subjentivni prilikom ocenivanjao pojedinci sloni prosudjivanju: fokusiraju se na ciljeve, postavljajju pokove i izvode zakljuckeo pojedinci skloni percepciji: uzivaju u iznenadjenjima, menjaju odluke i ne vole orgranicenja
MBTI test: baziran na pretpostavci da su jake strane i slabosti svakog coveka rezultata njegovih preferenicja
sticanje radnog iskustva kroz:o uvecanje poslao rotiranje poslovao premestajim unapredjenja i premestaji na hijerarhiji niza radna mestao privremena angazovanje u drugim ogranizacijamao pristupi interpersonalnih odnosa:
mentorstvo instruktaza uloge instruktora su da razije svoje vestine i sposobnosti:
rad sa jednim zaposlenim
25
pomoc zaposlenom u ucenju i nalazenju mentora ibezbedjenje potrebnih resursa i uslova za ucenje
faze u razvoju karijere:o priprema za posao 0-25 godinao zaposljavanje 18-25 - kriticnao radna karijera 25-40o zrela karijera 40-55 – kriticnao kasna karijera 55-penzionisanje – kriticna
karijera je skupo povezanih i nepovezanih poslova ponasanja i aspiracija, pojedinaca tokom zivota
planiranje karijere je individualan proces dok je upravljanje karijerom organizovani proces pracenja implementacije i kontrole planova karijera zaposlenih
upravljanje karijerom: organizacioni proces pripreme implementacije i kontrole planova karijere zaposlenima
program razvoja karijere:o samostalna planiranjeo individualno savetovalisteo informacione uslugeo inicijalni program zaposljavanjao program organizacionog ocenjivanjao razvojni program
sistem zarada:o direktni oblici zarade:
osnovna plata povecanje osnovne plate radi odrzavanja kupovne moci zarade bazirane na performansama
o indirektni oblici zarade (beneficije) program zastite zaposlnih:
penziono invalidsko zdravstveno
placena odsustva:
26
bolovanje porodiljsko godisnjica
pogodnosti: sluzbeni auto telefon besplatni obroci
osnovni oblici pravednosti:o interna pravednost: zaposleni pravedno nagradjeni u odnosu na kolege unutar organizacijeo eksterna pravednost: zaposleni pravedno nagradjeniu odnosu na svoje kolege u drugim orga.
dva modela pravednosti:o model pravedne raspodele:
zaposlenim porede svoja ulaganja i ono sto dobijaju zauzvrat porede svoj racio unputa i autputa sa racijima svojih kolega
o model trzista rada (osnovna plata se formira u tacki gde se izjednacavaju ponuda i traznja)
galitarizam: jedinstven sistem zarada za sve zaposlene
elitizam: diferenciran sistem zarada sa posebnim planovima za razlicite grupe zaposlenih
indikatori za uskladjivanje zarada:o indeks rasta troskova zivotao indeks rasta cena na maloo indeks rasta prosecnih zarada
struktura osnovnih plata:o primenom tradicionalnog pristupao ocena poslovao primenom savremenog pristupa:
mnogo veca fleksibilnost ocena znanja i sposobnosti zaposlenih
metode ocene poslova:o metod rangiranja poslovao metod klasifikovanja poslovao metod poenao metod predjenja faktora
nedostaci tradicionalnog pristupa:o promena prirode poslova
27
o postaje neefikasan u okruzenju u kom organizacije moraju da se orijentisu na potrosace i kvalitete
o potstice misljenje da zarade mogu samo da se povecajuo stvara uslove za greske u ocenjivanju, distorzija i kontraverzijao smanjuju il povecavaju vrednost odredjenih poslovao nema potencijal da kreira pravednost nagradjenih kod zaposlenih
savremeni pristup kompanije:o ocenu sposobnosti ili vestina:
podrzava radni proces oravedniji za zaposlene usmerava na ostvarenje poslovnih ciljeva
o ocena strucnosti (kompetentnosti): vestine znanje samo-koncept osobine motive
nivoi sposobnosti:o ulaznio standardnio napredni
indikatori kompetentnosti: definisu se na osnovu skupa kompetentnosti – ponasanja koja ukazuju na nivo kopetentnosti unutar svakog definisanog skupa kompetencija
potrebne informacije za uvodjenje sistema ocene strucnosti:o licnostio vizionarstvoo informacije o samoj organizaciji
strategije: sistem zarada na osnovu eksterne konkurentnosti pravednosti:o strategija vodjstva uplatamao strategija jednakih platao strategija nizih plata
balans izmedju interne pravednosti i ikterne pravednosti:o linija plata
o platni razredi i rasponi:
28
za top menadzere: 60% - 120% za strucnost poslove i srednje menadzere: 35% - 60% za admenistrativne i proizvodne poslove: 10% - 25%
aspekti kontrole i upravljanja budzetom zarada:o upravljanje troskova radao ugradjeni mehanizmi kontrole – inherentna kontrola o kontrola troskova kroz uvodjenje varijabilnih elemenata zarade
I o upravljanje troskova rada = broj zaposlenih x (prosecna zarada + prosecni troskovi beneficija po
zapo): kontrola broja zaposlenih kontrola visine prosecne zarada:
odozgor na dole odozdo na gore
IIo maksimumi i minimum platnih razreda kompresija plata – plate novozaposlenih rastu brze od
plata ranije zaposleniho komparacio = prosecna isplacena zarada u platnom razredu/srednja vrednost platnog razredao komparacio < 1 – zaposleni su placeni manje u poredjenju sa srednom vrednoscuo komparacio > 1 – zaposleni su placena vise u poredjenju sa srednom vrednoscu
X deo
ciljevi nagradjivanjem ostvarenih performanski:o ostvarenje strategijskih ciljeva organizacijeo ojacavanje organizacionih normio motivisanje zaposleniho pravljenje razlika izmedju dobrih i losih performansi
uvodjenje zarada zahteva od top menadzera:o obuhvatnosto performanse i nacine njihovog merenjao izbor nivoa agregiranjao izbor vrste nagradeo frekvencije davanja nagradao obezbedjivanje podrske zaposlenih
29
motivacioni potencijal zarada na osnovu ostvarenih performansi bazira se na teorij ocekivanja
teorija ocekivanja: ljudsko ponasanje je rezultat izbora izmedju razlicitih alternative gde izbora zavisi od psiholoskih procesa, posebno percepcije i formiranja verovanja i stavova; bazira se na:
o ocekivanjima o intstrumentalizacijio valenci (emocionalna orijentacija prema odredjenim rezultatima
Porter i Lauler: napor koji ce pojedinac uloziti ne vodi direktno ostvarenju performansi. One zavise od njihovih individualnih sposobnosti i karakteristika
satisfakcija je posledica a ne uzrok ostvarenih perfomansi
Lauler: modifikovana teorija ocekivanja; postoje dve vrste ocekivanja:o ocekivanja u vezi sa odnosom izmedju ulozenog napora iostvarenih performansio ocekivanje u vezi sa odnosom izmedju performansi i nagrada
kratkorocne stimulacije:o povisice:
fiksne procentualni deo osnovlne plate
focus je na individualnim performansama perfomanse su predmet subjektivne ocene povisice postaju sastavni deo osnovne plate kad se jednom dobiju, ne gube se
o bonusi: uobicajeni su 5% godisnje
o posebne nagrade: jednokratna stimulacija za neko vazno dostignuce ili ulozen napor
o individualne stimulacije: ako ostvare definisane ciljeve u definisanom vremenskom periodu
I dimenzija:o broj jedinica proizvoda u vremenuo vreme potreno za proizvodnju jedinice
II dimenzija:
30
o placanje po komaduo placanje po casu
o grupne stimulacije: Kaplan i Narton:
pokazatelji orijentisani na potrosace:o vreme izlaska na trzisteo pokazatelji zadovoljstva potrosaca
pokazatelji orijentisani na finansijske efekte:o stvaranje vrednostio vrednost za akcionare
pokazatelji orijentisani na sposobnost organizacije:o ljudski resursio ostale sposobnosti i resursi
pokazatelji orijentisani na interne procese:o iskoriscavanje resursao efektivnost promena
oblici grupnih stimulacija: timske
ucesce u profitu (,ptovose za[poslene na povecanje profita kroz njihovo ukljucivanje raspodelu povecanog porfita):
o iz poslao odlaganjem isplateo kombinovano
ucesce u koristima
planovi stimulacija po rizikom:o plan ucesca u uspehuo plan ucesca u riziku
vrste dugorocnih stimulacija:o ucesce u vlasnistvu
31
o opcije i plan opcija (pravo da se kupi odredjeni broj akcija po ceni koja se uvrdjuje prilikom uzimanja opcije)
o pokloni u akcijama pod odredjenim uslovimao pravo na dobit usled povecanja akcijao fantomske akcije (oblik dugorocne individualne stimulacije koja daje pravo na definisan paket
akcija)
pristup visokih zarada kod top menadzera:o pristup baziran na pretpostavci o socijalnom poredjenjuo pristup fokusiran na objasnjenje nivoa zaradao ukljucuje prepostavku o politickoj motivaciji u organizacijama
osnovne komponente zarada top menadzera:o osnovna platao kratkorocne stimulacijeo dugorocne stimulacijeo beneficije:
vezane za rod menadzera u kancelariji vezane za rod menadzera van kompanije licne, koje imaju poseban poreski tretman
faktori kojki uticu na visinu zarada:o tip licnosti prodavcao organizaciona strategijao praksa konkurentnatao vrsta proizvoda koja je predmet prodaje
vrste zarada:o cista plata (30%)o provizija (20%)o kombinovane zarade (50%)
XI deo
beneficije predstavljaju nenovcani, indirektni deo ukupne zarade koji ima za cilj da obezbedi sigurnost za zaposlene i njihove porodice
tipovi beneficija:o obaveze, zakonom propisanje:o dobrovoljneo prema svrsi:
32
one koje imaju za cilj zastitu zaposlenih i porodica one koje odnose na odsustvovanje sa posla ili programi zastite placena odsustva usluge – pogodnosti
vrste obaveznih beneficija:o socijano osiguranje:
starosna penzija invalidska penzcija zdravstvena nega za starije od 65 godina
o radon osiguranje: rizik povrede frekvencija povrede nivo beneficija koji se garantuje
o osiguranje za slucaj nezaposlenosti: da aktivno trazi zaposlenje da je u poslednjih 5 kvartala pre otkaza radio minimum 4
vrste direktnih beneficija:o zdravstveno osiguranje:
tradicionalno isplata doprinosa izborom preferencija organizacije za pruzanje zdravstvene usluge kombinacija prethodna dva oblika
o penzijsko osiguranje: starosna penzija licna stednja dopunske penzijske beneficije
pravila za visinu uplate u penzijski fond:o pravo na punu beneficiju nakon 5 godina radnog stazao pravo na 20% predvidjene beneficije nakon 3 god radnog staza
planovi penzijskog osiguranja:o planovi unapred definisanih beneficijao planovi fikiranih doprinosa:
zaposleni izdvaja 15% svoje zarade individualni plan penzionisanja
33
plan pojednostavljenog penzijskog osiguranja zaposlenih plan ucesca u profit
o planovi osiguranja: zivotno osiguranje ( premija osiguranja se isplacuje clanu porodice preminulog) osiguranje za slucaj dugitrajne nesposobnosti zarade
o placena odsusva (obezbedjuje prihod zaposlenima koji nisu sposobni za rad) bolovanja godisnji odmori otprema praznici i dr
o vrste usluga ili pogodnosti: programi podrske zaposlenima programi podrske porodici programi za obrazovanje zaposlenih usluge prevoza podrska zaposlenima koji su proglaseni viskom programi unapredjenja zdravlja zaposlenih
prednosti fleksibilnog programa beneficija:o zaposleni biraju paketeo veza ukljucenost zaposlenih poboljsava planove beneficijao smajuju troskove uvodjenja novih beneficijao omogucuju kontrolu troskova po jednom zaposlenom
nedostaci:o pojedini zaposleni ne razumeju beneficijeo rastu administrativni troslovio rastu ukupni troskovi beneficija
zakonom propisane beneficije u RS:o programi zastite
penzijsko – invalidsko osiguranje: starosna penzija invalidska penzija porodicna penzija i pravo na naknadu potrebnij novcana naknada za telesno ostecenje
zdravstveno osiguranje: osiguranje za slucaj nezaposlenosti otpremnina
34
o placena odsustva: bolovanje porodiljsko i odsustvo radi nege deteta godisnji odmor praznici placeno odsustvo vojna vezba prinudni odmor
o pogodnosti: nadoknadu troskova prevoza za dolazak i odlazak sa rada placene troskove ishrane u toku rada za regres za koriscenje godisnjeg odmora
35