I deo

menadzment ljudskih resursa: o proucavanje svih aspekata zaposlenosti u organizaciji

nastanak: o pocetak 20. veka u periodu trajanja I svetskog rata

americki Dartmouth Collage: o prvi kurs za potrebe menadzera

presudan uticaj: o industrijska revolucija

fokus se sa kontrole troskova prebacuje na shvatanje zaposlenih

na razvoj su najznacajniji uticaj imali:o kolektivno pregovaranje(strajkovi)o naucno upravljanje(povecanje produktivnosti)o industrijska psihologija(knjiga Huga)o teorija medjuljudskih odnosao bihevijoristicke nauke:

socijalna psihologija teorija organizaccije organizaciono ponasanje sociologija

nedostatak mljr-a:o nedostatak integrativne teorije ili koncepta

razlozi:o istorijski neteorijski karakter disciplineo focus na pojedinacne aktivnosti i individualni nivo analizeo uticaj drugih naucnih disciplina

1

faze razvoja:o nastanak – 1960.

formiranje i cuvanje dosijea zaposlenih

o 1964. – usvajanjem Zakona o gradjanskim pravima zakon o penzijskom osiguranju, zdravstveno osiguranje

o 1970. – 1980. pomeranje fokusa na kontrolu troskova i vecu efikasnost aktivnosti

o pocetak 1990. stvaranje konkurentske prednosti preko zaposlenih

uloge mljr-a u organizaciji ljudskih resursa:o uloga strateskog partnerao uloga administrativnog strucnjakao uloga advokata zaposleniho uloga agenta promena

nosioci funkcije: svi nivoi menadzmenta

MLjR – sistem koji obuhvata sve menadzment odluke, strategije, politike i aktivnosti koje direktvno uticu na zaposlene u organizaciji

ciljevi na organizacionom nivou vezani su za:o povecanje prosecne produktivnostio unapredjenje kvaliteta radnih mestao opstanak na trzistu kroz konkurentsku prednosto profitabilnost poslovanja

ciljevi na individualnom nivou:o povecanje satisfakcijeo povecanje lojalnostio povecanje poboljsanje performansi

karakteristike internog okruzenja:o karakteristike same organizacijeo zaposlenio poslovi unutar organizacije

2

karakteristike eksternog okruzenja:o pod uticajem ekonomskog, socijalnog i tehnoloskog i politickog

funkcije ULjR:o analiza i dizajn poslovao planirajne ljudskih resursao regrutacija kandidatao selekcija kandidatao obuka zaposleniho razvoj zaposleniho ocenjivanje performansi zaposleniho nagradjivanje zaposleniho odnosi sa zaposlenimao zastita zdravlja i sigurnosti zaposlenih

izdvajanja za sektor ljudskih resursa zavise od:o delatnost kompanije(vise neproizvodne od proizvodne)o velicina kompanije

najvaznije grupe poslova:o regrutacija i zaposljavanjeo obuka i razvojo zaradeo beneficijeo usluge zaposlenimao odnosi sa zaposlenimao personalni dosijeio zdravlje i bezbednost zaposleniho strategijsko planiranje

poslovi ULjR grupisu se u funkcionalnoj oblasti:o zaposljavanje – regrutacijao obuka za razvojo zaradeo odnosi sa zaposlenima

vazno pitanje organizacione strukture funkcije ULjR – pitanje centralizacije tj. decentralizacije

3

poslove iz oblasti ULjR obavljaju:o psiholozio antropolozio pravnicio sociolozio socijalni radnicio ekonomisti

tri tipa posla:o strucnjak za ULjR (specijalizovana znanja iz pojedinacne oblasti)

o menadzer za ULjR: linijska funkcija koordinativna funkcija savtodavna funkcija

o director

najvazniji trendovi:o ekonomske promene:

usporavanje privrednog rasta rast nezaposlenost

o tehnoloske promene: razvoj interneta

o globalizacija: kako konkurisati stranim kompanijama

o promena zakonodavstva: prebacivanje ciljeva sa drzavne na poslovne

o promena karakteristike: primarne sekindarne

strategisjki menadzment ljudskih resursa: vrsta planiranja, upotrebe i aktivnosti ljudskih resursa u organizaciji na nacin koji organizaciji obezbedjuje da ostvari svoje ciljeve

javio se 1980ih i to prvo u SADu

4

ULjR menadzeri treba da:o sredjuju inpute prilikom formulisanja strategijskog planao imaju specificno znanje o strategisjkim ciljevimao znaju koji tip vestina, znanja je potrebano razvijaju odgovarajuce programe

veze izmedju ULjR i strategije organizacije:o faza razvojao faza inicijalnog povezivanjao faza cvrstog povezivanjao faza maksimalne povezanosti

formulisanje strategije obuhvata:o definisanje misije i vizije organizacijeo definisanje ciljeva organizacijeo analiza eksternog okruzenjao analiza internog okruzenjao pravljenje strategijskog izbora

faktori koji uticu na uspeh u implementaciji strategije:o organizaciona strukturao dizajn poslova i aktivnostio selekcija, obuka i razvoj zaposlenostio sistem zaradao tipovi informacija i vrste informacionog sistema

komepetencije koje treba da se razviju da bi se obezebedila veza izmedju strategije i ULjR:o poznavanje biznisa organizacije i razumevanje organizacionih, ekonomskih i finansijskih

sposobnostio strucno znanje oblasti ULjR-ao osposobljenosti za proces upravljanja promenamao sposobnost integrisanja i sagledavanja “opste slike”

predmet preispitivanja ULjR politike i aktivnosti:o na individualnom nivouo na grupnom nivouo na organizacionom nivouo na nivou ULjR funkcije

5

II deo

analiza posla: proces prikupljanja i evaluacije svih relevantnih informacija koje se odnose na posao

grupe podataka:o o karakteristikama poslao o izvsiocu

dotira iz XVIII, uticaj: Tejlorova skola naucnog upravljanja i korisna je za:o rugrutovanje u selekcijuo socijalizacijuo nagradjivanjeo ocenjivanje performansi zaposleniho obuku

da bi odredili poslove koji se ukljucuju u proces analize potrebno je:o utvrditi raspon poslovao geografsku lokaciju poslovao br. preduzeca u kojima ce se poslovi analizirati

cilj analize je standardizacija odredjenih poslova

tipovi podataka:o opisi ponasanjao potrebne sposobnostio karakteristike poslao informacije o opremi

osnovne grupe instrumenata:o instrumenti za analizu komponenti posla:

metod pracenja toka procesa rada metkd pracenja medjuzavisnosti zaposlenosti i opreme studije pokreta i vremena

o strukturalni upitnicu: upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka

upitnik za analizu rodnog mesta: skale ocenjivanja:

6

o stepen upotrebeo vaznost za posaoo potrebno vremeo verovatnoca pojavljivanjao primenljivosto specijalna upotreba

osnovne aktivnosti:o postojanje odgovornostio obavljanje aktivnostio fizicka aktivnosto rad sa opremomo obrada informacija

o instrumenti za analizu menadzerskih pozicija: upitnik za opis menadzerskih pozicija:

sadrzi 208 opcija sestostepena skala

upitnik za opis strucnih i menadzerskih pozicija: radne aktivnosti:

o aktivnosti planiranjao analiza informacijao aktivnosti procenjivanjao komunikacijao aktivnosti orijentisane na internacionalne odnoseo tehnicke aktivnosti

potrebne aktivnosti:o licni razvojo licne karakteristike

ostale informacije:o raspon kontroleo clanstvo u profesionalnim organizacijamao posedovanje serifikatao zarada zaposlenog

upitnik za opis ciljeva rukovodilaca: rad sa podredjenima organizacija posla planiranje

7

obezbedjivanje efikasnosti i kvaliteta obezbedjivanje sigurnosti i cistoce u radnim prostorijama odrzavanje opreme i masina obezbedjenje dokumentacija i izvestaja

instrumenti za specifikaciju posla:o KSAO (znanje, vestine, stabilnosti)

o Rodzersov sedmostepeni plan: fizicka pojava postignuce opsta inteligencija specificne sposobnosti interesovanja ponasanja na poslu situacioni faktori

o Manro – Frehzeriv petostepeni sistem za procenjivanje na osnovu: znanje vestine i sposovnosti licne kvalitete

kompetencije: radna ponasanja koja su neophodna za uspesno obnavljanje odredjenog posla

osnovne kompetencije:o sposobnost komunikacijeo analiticke sposobnostio sposobnost rada u timuo vodjstvoo sposobnost planiranja rada

osnovni delovi procesa analiza:o opis posla:

informacija o poslu: naziv status datim ime osobe radon mesto nadredjena pozicija stepen odgovornosti interpersonalni odnosi rang konkretnog posla

8

sadrzaj posla (kratak opis posla) odgovornost i zaduzenje autoritet standardni ucinci (performance)

o specifikacija posla: document o tome koje licne karakteristike i iskustvo, sposobnost, vestine i obrazovanje su potrebni za obavljanje odredjenog posla

dizajn posla: proces povezivanja specificnih ciljeva sa specificnih poslovima i donosenje odluke o tome koje tehnike, oprema i procedure koje ce se koristiti za obavljanje ciljeva

pristupi dizajnu poslova:o pristup naucnog upravljanja:

Fredrih tejlor: pojednostavljenje posla specijalizacija posla pokreti zaposlenih na random mestu

plata je osnovni faktor motivacije: izaziva nezadovoljstvo zaposlenih zaposleni osecaju kao da su deo masine monologija licna beznacajnost nemogucnost usvajanja i razvijanja

o uvecanje posla: horizontalno prosirenje (vise poslova, isti nivo odgovornosti)

o obogacivanje posla: vertikalno prosirenje (vise odgovornosti)

o model karakteristika posla: na prepostavci da svaki posao ima 5 osnovnih karakteristika:

raznovsnost vestina identitet posla znacaj posla samostalnost povratna informacija

indikator motivacionog potencijala: za merenje percepcije zaposlenog o njegovom poslu

(raznovrsnost vestina + identitet posla + znacaj posla/3) x samostalnost x povratna informacija

9

MPS = ((a+b+c)/3) x d x e

3 psiholoska stanja koja pokazuju reakciju na posao:o unutrasnji osecaj znacaja poslao unutrasnji osecaj licnog doprinosenja rezultatimao znanje o postignutim rezultatima rada

kljucni rezultati:o visoka unutrasna motivacijao visok nivo rodnih radnih performansio visok nivo zadovoljstva poslomo niske stope odsustvovanja sa posla i fluktuacije

najvaznije licne karakteristike: o potreba za razvojemo znanje i sposobnostio individualno zadovoljstvo radnim okruzenjem

evaluacija kvaliteta analize posla:o tacnost informacijao pouzdanost – zadovoljava koeficijend od 0.82 do 0.95o validnost – zadovoljava koeficijent od 0.60 – 0.80

planiranje ljudskih resursa: proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena u internom i eksternom okruzenju predvidjanju potrebe za ljudskim resursima u definisanom vremenskom period

PLjR ukljucuje:o predvidjanje ljudskih resursa (predvidjanje ponude i traznje)o definisanje planova aktivnosti (planovi regrutacije, selekcija)o formulisanje integrativnog plana

planiranje moze biti na dva nivoa:o agregatno planiranje:

fokusirano na poslove ili na familije poslova, akcenat na broju izvrsioca za posao

o individualno planiranje: vezano za pozicije vviseg i top menadzmenta

10

proces planiranja:o prikupljanje i analiza:

faktori eksternog faktori internog

o predvidjanje ponude i traznje: kvalitativni kvantitativni

o planiranje: suficit (P>T) deficit (T>P)

o pracenje, evaluacija i korigovanje

faktori eksternog okruzenja:o postojeci uslovi i ocekivanjao relevantne tehnologijeo karakteristike konkurencijeo stanje na trzistu radao zakonske regulativeo trendovi u obrazovanju

faktori internog okruzenja:o interni:

stopa fluktuacije zaposlenih broj novozaposlenih napredovanje u karijeri

o organizacioni: sistem zarada radne prakse tehnologija informacioni sistem

o komercijalni: strateski i biznis planovi

11

kvalitativni metodi:o zahtevaju malo vremena i nezahtevaju prikupljanju podataka

o koristi se misljenje menadzera i eksperata iz drugih organizacija

o metodi: predvidjanje odozdo na gore predvidjanje odozgo na dole delfi tehnika:

ukljucuje kljucno donosenje odluka obezbedjuje stavljanje fokusa na ono sto je pozeljno nije uslovljena prosloscu

nominalna grupa tehnika

kvantitavni:o zasnivaju se na podacima iz proslosti i ne moraju vaziti u buducnosti

o nastale su u period postojanja velikih kompanija

o metodi: racio produktivnosti racio direktne u odnosu na indiretnu zaposlenost kriva ucenja indeks progresa budzetiranje (traznja u odnosu na predvidjanjima visestruka regresija(trazna na osnovu veceg brja faktora):

solidna baza istorijskih podataka znacajna korelacija izmedjunivoa zaposlenosti i ukljucenih faktora ne predvidja se znacajna promena u produktivnosti

linearno programiranje (optimalni nivo zaposlanosti)

baze podataka:o inventar vestina:

radna iskustva obrazovanje

o informacioni sistem za ljudske resurse: svi podaci kojima organizacija raspolaze o zaposlenima

12

o planiranje interne ponude ljudskih resursa: predvidjanje fluktuacije zaposlenih u planskom periodu Markovljev metod za predvidjanje interne ponude zaposlenosti u buducnosti

ogranicenja kvantitativnog metoda se otklanjaju: kvalitativnim metodama:o planiranje premestaja

o planiranje sukcesije menadzmenta rezultat: grafikon sukcesije

rezultat neravnoteze ponude i traznje:o suficit ljudskih resursa P>To deficit ljudskih resursa T>P

da bi se balansirao odnos P i T:o regrutovanje i zaposljavanjeo razvoj ljudskih resursao nagradjivanjeo odnosi sa zaposlenima

proces evaluacije sadrzi:o kvalitativnu dimenziju: ocena kvaliteta i upotrebne vrednosti PLjRo kvantitativna dimenzija: utvrdjivanje kvantitativnih odstupanja od usvojenih planova

predmet evaluacije su odsupanja izmedju:o stvarnog nivoa zaposlenosti/predvidjanje traznjeo stvarne produktivnosti/predvidjanje produktivnostio stvarnog kretanja zaposlenosti/predvidjanje kretanja zaposleniho stvarno implementiranje programa za uskladjivanje P i T planom predvidjenih programao stvarnih rezultata programa/ocekivanih rezultatao stvarnih troskova rada i prim. programa/planirani budzeto relacija koristi programa/racija troskova

IV deo

regrutacija: proces privlacenja kvalifikovanih kandidata u broju koji ce organizaciju omoguciti da izabere najbolje za popunjevanje radnih mesta

veza izmedju procesa planiranja ljudskih resursa selekcije kandidata, utice se na:o broj ljudi koji ce se prijaviti za radna mestao tip ljudi koji ce se prijaviti za radna mesta

13

o verovatnocu da ce prijavljeni kandidati i prihvatiti posao

dve filozofije ragrutovanja (pristupa):o tradicionalni pristup:

sto veci broj prijavljenih racio selekcje:

odnos broja mogucih radnih mesta i broja prijavljenih kandidata

o realni opisi poslova (izuzetno vaznim za kandidate koji ce ostati duze u organizaciji) ciljevi procesa regrutacije izrazavaju se preko:

broja radnih mesta broja izvrsilaca po tim radnim mestima

racio prinosa: odnos broja kandidata koji je prosao odredjenu fazu u procesu selekcije i broja kandidata koji je usau u tu fazu

dva tipa regrutovanja:o interna regrutacija:

kanditat se regrutuje iz same organizacije sa drugih radnih mesta

o eksterna regrutacija: kandidati se traze izvan organizacije

interni izvori regrutacije:o unapredjenje zaposlenih

o premestaj zaposlenih na druga radna mesta

o rasturanje poslova izmedju zaposlenih nedostaci interne regrutacije:

konflikti medju zaposlenima gubitak kredibilnosti umanjenje morala jacanje politickih koalicija

metodi interne regrutacije:o poziv postojecim zaposlenima da konkurisu za upraznjeno mesto

o pravljenje inventara vestina

14

prednosti interne regrutacije: vec poznate radne sposobnosti kandidata pa je manja verovatnaca greske motivacioni potencijal, pa je manja verovatnoca da ce kvalitetni ljudi napustiti ko znacajna usteda vremena i resursa jacanje percepcije zaposlenih o sigurnosti zaposlenja

nedostaci interne regrutacije: nema dovoljno zaposlenih prelaskom na novo radon mesto javlja se problem popunjavanja radnog mesta sa

kog odlaze problem vezan za procedure intervjuisanja kandidata organizacija postoje zatvorena sto ima posledicu na njenu fleksibilnost

eksterni izvori kadidata obuhvataju:o celokupno trziste rada o uze trzisne segmente

tradicionalno formalni metodi ukljucuju:o oglasavanje o saradnja sa agencijama za zaposljavanjeo regrutacija preko skola i fakulteta

agencije za zaposljavanje:o drzavne agencije za zaposljavanjeo konsultantske agencijeo agencije za privremeno zaposljavanjeo agencije za regrutaciju menadzera

afirmativno regrutovanje: regrutacija ugrozenih grupa kandidata u pogledu zaposljavanja

neformalni metodi eksterne regrutacije kandidata:o preporuke postojecih zaposleniho zaposljavanje tudjih zaposleniho samoinicijativno prijavljeni kandidati

prednosti eksterne regruacije:o fleksibinost i ostvarenostio smanjenje troskova obukeo nema upraznjavanja drugih radnih mestao mogu bolje sagledati nedostatke oni koji su dosli sa strane u novu radnu sredinu

nedostaci eksterne regrutacije:o visoki troskovi novca i vremena

15

o povecava se mogucnost greskeo smanjuje se sansa zapolsenih za napredovanje

asternativni metodi regrutovanja:o privvremeno zaposljavanjeo “pozajmnivanje” zaposlenih od drugih organizacijao ugovorno projetno angazovanje konsultanatao dislociranje odredjenih poslova

kriterijumi za evaluaciju kvaliteta izvora:o ukupni troskovio troskovi po zaposlenom kandidatuo ukupan broj prijavljenih kandidata o racio prinosao duzina ostanka novozaposlenog kandidatao performanse novozaposlenog

V deo

selekcija je proces u kojem se vrsi izbor izmedju raspolozivih kandidata za odredjen posao i donosi odluka o njegovom zaposljavanju

cilj selekcije: predvidjanje buduceg ponasanja. uspostavlja se veza izmedju prediktora i kriterijuma selekcije

kako meriti prediktore:o preko prijava na konkurso preko CV-ijao intervju

proces selekcije:o procena traznje za kandidatimao definisanje profila licnosti o izvor metoda selekcijeo sinteza prikupljenih informacija

najznacajniji instrumenti za prikupljanje podataka:o formaular za prijavljivanje u CVo formular za prikupljanje biografksih podataka

16

o testovi biografskih podataka

vrste testova:o pismeni:

sposobnosti: kognitivne psiholoske fizicke

licnosti

o testovi uzoraka posla

o merni centri: merenje u grupama merenje pomocu grupa situacioni testovi

o medicinski, fizicki i poligrafski

dimenzije testova licnosti:o ekstrovertnosto svesnosto prijatnosto otvorenost za iskustvao emocionalna stabilnost

greske u procenjivanju:o greska slicnostio greska kontrastao preuvelicavanje negativnih informacijao greske usled razlika u rasi, nacionalisti, posluo greska prvog utiskao halo greskao greska preteranog uticaja nevervalnih faktorao greska pogresnog razumevanja i memorisanja

17

vrste intervjua:o prema stepenu strukturiranosti:

nestrukturirani polustrukturirani strukturirani

o nacinu bodovanja

o prema broju osoba koje vode intervjue: individualni panel timski

kriterijumi selekcije:o validnosto racio selekcijao stopa pocetnog uspeha

vrste troskova seleckije:o troskovi testiranjao troskovi gresaka u slekciji:

izbor kandidata odbijanje kandidata

VI deo

na programe obrazovanja godisnje se trosi od 1.5% do 2% ukupnog godisnjeg budzeta

obuka zaposlenih su svi napori organizacije da se poboljsaju performance radnika na random mestu

rezultati ucenja:o verbalne informacijeo intelektualne sposobnostio motoricke sposobnostio stavovio kagnitivne stategije

teorija operativnog uslovljavanja: pretpostavka da se u ljudi motivisani da se ponasaju na odredjen nacin ili da odredjeno ponasanje izbegavaju

pozitivne posledice mogu biti:

18

o vezane za posao (laksi i interesantniji nacin obavljanja posla)o vezane za ljude (susret sa ostalim zaposlenima)o vezane za karijeru (unapredjenje)

individualna samoefikasnost se povecava metodama:o verbalno ubedjivanjeo logicno argumentovanjeo posmatranje modelao pozivanje na postignuca u proslosti

odvijaju se 4 procesa:o privlacenja paznjeo pamcenjao motorne reprodukcijeo pojacavanja

teorije ciljeva:o teorija postavljanja ciljevao teorija ciljne orijentacije:

da poveca sopstvene kompetencije da poboljsa performance na radnji mestu

teorija potreba:o Maslovljeva teorija hijerarhije potrebao Alderferova ERG modelo Mek Klilendova teorijao Hercbergova teorija dva faktora

teorija ocekivanja:o ocekivanje (ulaganje napora dovodi do zeljenog ponasanja)o instrumentalizacija (odredhebi ponasanje povezano sa odredjenim pozitivnim posledicama)o valenca ***

teorija ucenja odraslih: tvorac Malkolm Nouls:o odrasli zele da znaju zasto nesto uceo odrasli zele da se samostalno usmeravanje u ucenjuo odrasli zele da unose vise radnog iskustvao ucenje odrasli je orijentisano na neki problemo motivisani su da uce kako interno tako i eksterno

19

teorija obrade informacija: fokusira se na individualni proces koji nastupa nakon slusanja sadrzaja obuke i negovog pamcenja

identifikovanje potreba odvija se na 4 nivoa:o na nivou organizacijeo na nivou pojedinacnog poslao na individualnom nivouo na grupnom nivou

metodi prikupljanja podataka:o pretrazivanje dosijeao intervjuio upisnicio posmatranjeo testovio analiza poslao testovi performansio postojeca dokumenta

pri izboru programa obuke treba utvrditi:o kome je obuka namenjenao ko izvodi programeo koji tip vestina treba razviti

program obuke razvijaju:o bazicna posmenosto bazicna tehnika znanjao interpersonalne sposobnostio konceptualno-integrativne sposobnosti

prema metodu vrste obuke:o informacioni metodi (jednosmerna komunikacija)o eksperimentalni metodi (permanentnoj interakcije instruktora i polaznika)

prema mestu odrzavanja obuke:o na random mestuo u organizaciji, van radnog mestao izvan preduzeca

20

modeli organizovanja poslova:o funkcionalnio kupac modelo matricni modelo model korporativnog univerziteta o model virtuelne trening ogranizacije

razlika izmedju VTO i tradicionalnog treninga lezi u njivhovim strukturama

VTO = virtualna trening odranizacija VTO ima 5 osnovnih karakteristika:

o stategijski pravaco dizajn proizvodao strukturnu prilagodljivosto isporuku proizvodao odgovornost za rezultate

4 modela razmene znanjao socijalizacijao ekternalizacijao kombinovan metodo internalizacija

vrste evaluacije treninga:o usmerenje samog procesa obuke

o da se ustanovi stepen promene ponasanja zaposlenih kriterijumi evaluacije: reakcije polaznika ucenje ponasanje rezultati

o u novije vreme se koriste: znanje vestine i ponasanje stavovi i motivacija rezultati prinos na angazovana sredstva:

direktni troskovi indirektni troskovi

direktni troskovi:o troskovi zarada

21

o troskovi pripreme materijalao proskovi potrebne opreme o putni troskovi

indirektni troskovi:o koncelarijski materialo oprema i povezani troskovao putni troskovi

evaluacija trening programa podrazumeva:o relevantnost o pouzdanosto diferenciranosto prakticnost

ocenjivanje performansi zaposlenih: proces u kome se ocenjuje doprinos zaposlenih osvarenju organizacionih ciljeva u nekom definisanom vremenom period

najvaznije funkcije ocenjivanja:o razvojnao administrativna o stabilizatorskao dokumentarna

osnovne vrste informacija o performansama zaposlenih:o licne karakteristike zaposlenih o ponasanje o rezultati

izbor ocenjivaca:o neposredni rukovodiocu

o zaposleni: informaciona ogranicenja kognitivna ogranicenja afefktivna ogranicenja

o saradnici – kolege: uzimaju u obzir razlicite dimenzije performansi

22

stabilnije su tokom vremena sklonije su da naprave razliku izmedju napora i performansi

o ostali ocenjivaci: visi nivo menadzmenta partneri, kupci eksterni ocenivaci

koncept ocene “360 stepeni”:o od svog neposrednog rukovodiocao od svojih podredjeniho od saradnika na istom hijerarhijskom nivouo od samog sebe

razlozi primene koncepta “360 stepeni”:o imitiranje konkurenatao zelja da se prosiri formalni proces evaluacijeo politika u organizciji

vremenski period ocenjivanja:o duzina trajanja jednog ciklusao odredjivanje pocetkao odredjivanje kraja – feedback

metodi ocenjivanja:o objektivni (kvantitativni)o subjetkivni (kalitativni)

metodi rangiranja zaposlenih:o direktvno rangiranjeo rangiranje na osnovu uparenih poredjenja o skala nametnute distribucije

metod poredjenja performansi zaposlenih sa opisno definisanim standardima:o lista pozeljnih ponasanjao tehnika nametnutog izbora

metod poredjenja i specificno definisanih standard:o graficka skala za ocenuo kombinovana standardna slakeo tehnicka kriticnog incidentao skala za ocenu ponasanjao zbirna skala

23

o upravljanje ciljevima

osnovne vrste gresaka:o greska suzavanja raspona:

greske blagog i strogo ocenjivanja greske centralne tehnologije

nesvesne greske:o fundamentalna greskao greska reprezentativnostio greska secanjao greska kognitivne distorzijeo greska prvog utiskao greska egocentricne atribucije

namerne greske:o politika kao realnost u zivotu organizacijeo deflacioniranje ocenao inflacioniranje ocenao faktori politicke culture

kriticko ocenjivanje performansi: meri sve sto treba:o validnost:

strukturno validan sadzajno validan relevatno

o pouzdanost o sloboda od predubedjenjao prakticnost

VIII deo

osnovne strategije razvoda zaposlenih:o razvih samo viseg nivoa menadzmenta:

top menadzeri visi menadzeri zaposleni sa izrazito velikim razvojnim potencijal

o u razvoj ukljuceni svi zaposleni

pristupi razvoju zaposlenih:o tradicionalni obrazovni program

24

o ocena razvojnih potencijala zaposleniho radno iskustvoo medjuljudski odnosi

instrumenti razvojnog potencijala zaposlenih:o MBTI – Majer – Brigzov tipski indikator:

energicnosti prikupljanje informacija donosenju odluka stilnu zivota

o merni centrio standardi za poredjenje – benchmarkso sistemi za ocenu performansi “360 stepeni”

2 preferencije koje se indentifikuju MBTI:o ekstravertni tipovi: crpe energiju iz socijalnih kontakatao intravertne osobe: snagu crpe iz licnih razmisljanja i osecanjao pojedinci sa preferencijala ka svesnom donosenju odluka teze prikupljanju cinjenica i detaljnih

informacijao pojedinci koji preferiraju intuiciju: manje se fokusiraju na cinjenice, vise na idejeo pojedinci skloni razmisljanju i trenzvenosti: nastoje da budu maskimalno objektivnio pojedinci skloni da se fokusiraju na tudja osecanja: najpre procenjuju uticaj odluka na druge

ljude; subjentivni prilikom ocenivanjao pojedinci sloni prosudjivanju: fokusiraju se na ciljeve, postavljajju pokove i izvode zakljuckeo pojedinci skloni percepciji: uzivaju u iznenadjenjima, menjaju odluke i ne vole orgranicenja

MBTI test: baziran na pretpostavci da su jake strane i slabosti svakog coveka rezultata njegovih preferenicja

sticanje radnog iskustva kroz:o uvecanje poslao rotiranje poslovao premestajim unapredjenja i premestaji na hijerarhiji niza radna mestao privremena angazovanje u drugim ogranizacijamao pristupi interpersonalnih odnosa:

mentorstvo instruktaza uloge instruktora su da razije svoje vestine i sposobnosti:

rad sa jednim zaposlenim

25

pomoc zaposlenom u ucenju i nalazenju mentora ibezbedjenje potrebnih resursa i uslova za ucenje

faze u razvoju karijere:o priprema za posao 0-25 godinao zaposljavanje 18-25 - kriticnao radna karijera 25-40o zrela karijera 40-55 – kriticnao kasna karijera 55-penzionisanje – kriticna

karijera je skupo povezanih i nepovezanih poslova ponasanja i aspiracija, pojedinaca tokom zivota

planiranje karijere je individualan proces dok je upravljanje karijerom organizovani proces pracenja implementacije i kontrole planova karijera zaposlenih

upravljanje karijerom: organizacioni proces pripreme implementacije i kontrole planova karijere zaposlenima

program razvoja karijere:o samostalna planiranjeo individualno savetovalisteo informacione uslugeo inicijalni program zaposljavanjao program organizacionog ocenjivanjao razvojni program

sistem zarada:o direktni oblici zarade:

osnovna plata povecanje osnovne plate radi odrzavanja kupovne moci zarade bazirane na performansama

o indirektni oblici zarade (beneficije) program zastite zaposlnih:

penziono invalidsko zdravstveno

placena odsustva:

26

bolovanje porodiljsko godisnjica

pogodnosti: sluzbeni auto telefon besplatni obroci

osnovni oblici pravednosti:o interna pravednost: zaposleni pravedno nagradjeni u odnosu na kolege unutar organizacijeo eksterna pravednost: zaposleni pravedno nagradjeniu odnosu na svoje kolege u drugim orga.

dva modela pravednosti:o model pravedne raspodele:

zaposlenim porede svoja ulaganja i ono sto dobijaju zauzvrat porede svoj racio unputa i autputa sa racijima svojih kolega

o model trzista rada (osnovna plata se formira u tacki gde se izjednacavaju ponuda i traznja)

galitarizam: jedinstven sistem zarada za sve zaposlene

elitizam: diferenciran sistem zarada sa posebnim planovima za razlicite grupe zaposlenih

indikatori za uskladjivanje zarada:o indeks rasta troskova zivotao indeks rasta cena na maloo indeks rasta prosecnih zarada

struktura osnovnih plata:o primenom tradicionalnog pristupao ocena poslovao primenom savremenog pristupa:

mnogo veca fleksibilnost ocena znanja i sposobnosti zaposlenih

metode ocene poslova:o metod rangiranja poslovao metod klasifikovanja poslovao metod poenao metod predjenja faktora

nedostaci tradicionalnog pristupa:o promena prirode poslova

27

o postaje neefikasan u okruzenju u kom organizacije moraju da se orijentisu na potrosace i kvalitete

o potstice misljenje da zarade mogu samo da se povecajuo stvara uslove za greske u ocenjivanju, distorzija i kontraverzijao smanjuju il povecavaju vrednost odredjenih poslovao nema potencijal da kreira pravednost nagradjenih kod zaposlenih

savremeni pristup kompanije:o ocenu sposobnosti ili vestina:

podrzava radni proces oravedniji za zaposlene usmerava na ostvarenje poslovnih ciljeva

o ocena strucnosti (kompetentnosti): vestine znanje samo-koncept osobine motive

nivoi sposobnosti:o ulaznio standardnio napredni

indikatori kompetentnosti: definisu se na osnovu skupa kompetentnosti – ponasanja koja ukazuju na nivo kopetentnosti unutar svakog definisanog skupa kompetencija

potrebne informacije za uvodjenje sistema ocene strucnosti:o licnostio vizionarstvoo informacije o samoj organizaciji

strategije: sistem zarada na osnovu eksterne konkurentnosti pravednosti:o strategija vodjstva uplatamao strategija jednakih platao strategija nizih plata

balans izmedju interne pravednosti i ikterne pravednosti:o linija plata

o platni razredi i rasponi:

28

za top menadzere: 60% - 120% za strucnost poslove i srednje menadzere: 35% - 60% za admenistrativne i proizvodne poslove: 10% - 25%

aspekti kontrole i upravljanja budzetom zarada:o upravljanje troskova radao ugradjeni mehanizmi kontrole – inherentna kontrola o kontrola troskova kroz uvodjenje varijabilnih elemenata zarade

I o upravljanje troskova rada = broj zaposlenih x (prosecna zarada + prosecni troskovi beneficija po

zapo): kontrola broja zaposlenih kontrola visine prosecne zarada:

odozgor na dole odozdo na gore

IIo maksimumi i minimum platnih razreda kompresija plata – plate novozaposlenih rastu brze od

plata ranije zaposleniho komparacio = prosecna isplacena zarada u platnom razredu/srednja vrednost platnog razredao komparacio < 1 – zaposleni su placeni manje u poredjenju sa srednom vrednoscuo komparacio > 1 – zaposleni su placena vise u poredjenju sa srednom vrednoscu

X deo

ciljevi nagradjivanjem ostvarenih performanski:o ostvarenje strategijskih ciljeva organizacijeo ojacavanje organizacionih normio motivisanje zaposleniho pravljenje razlika izmedju dobrih i losih performansi

uvodjenje zarada zahteva od top menadzera:o obuhvatnosto performanse i nacine njihovog merenjao izbor nivoa agregiranjao izbor vrste nagradeo frekvencije davanja nagradao obezbedjivanje podrske zaposlenih

29

motivacioni potencijal zarada na osnovu ostvarenih performansi bazira se na teorij ocekivanja

teorija ocekivanja: ljudsko ponasanje je rezultat izbora izmedju razlicitih alternative gde izbora zavisi od psiholoskih procesa, posebno percepcije i formiranja verovanja i stavova; bazira se na:

o ocekivanjima o intstrumentalizacijio valenci (emocionalna orijentacija prema odredjenim rezultatima

Porter i Lauler: napor koji ce pojedinac uloziti ne vodi direktno ostvarenju performansi. One zavise od njihovih individualnih sposobnosti i karakteristika

satisfakcija je posledica a ne uzrok ostvarenih perfomansi

Lauler: modifikovana teorija ocekivanja; postoje dve vrste ocekivanja:o ocekivanja u vezi sa odnosom izmedju ulozenog napora iostvarenih performansio ocekivanje u vezi sa odnosom izmedju performansi i nagrada

kratkorocne stimulacije:o povisice:

fiksne procentualni deo osnovlne plate

focus je na individualnim performansama perfomanse su predmet subjektivne ocene povisice postaju sastavni deo osnovne plate kad se jednom dobiju, ne gube se

o bonusi: uobicajeni su 5% godisnje

o posebne nagrade: jednokratna stimulacija za neko vazno dostignuce ili ulozen napor

o individualne stimulacije: ako ostvare definisane ciljeve u definisanom vremenskom periodu

I dimenzija:o broj jedinica proizvoda u vremenuo vreme potreno za proizvodnju jedinice

II dimenzija:

30

o placanje po komaduo placanje po casu

o grupne stimulacije: Kaplan i Narton:

pokazatelji orijentisani na potrosace:o vreme izlaska na trzisteo pokazatelji zadovoljstva potrosaca

pokazatelji orijentisani na finansijske efekte:o stvaranje vrednostio vrednost za akcionare

pokazatelji orijentisani na sposobnost organizacije:o ljudski resursio ostale sposobnosti i resursi

pokazatelji orijentisani na interne procese:o iskoriscavanje resursao efektivnost promena

oblici grupnih stimulacija: timske

ucesce u profitu (,ptovose za[poslene na povecanje profita kroz njihovo ukljucivanje raspodelu povecanog porfita):

o iz poslao odlaganjem isplateo kombinovano

ucesce u koristima

planovi stimulacija po rizikom:o plan ucesca u uspehuo plan ucesca u riziku

vrste dugorocnih stimulacija:o ucesce u vlasnistvu

31

o opcije i plan opcija (pravo da se kupi odredjeni broj akcija po ceni koja se uvrdjuje prilikom uzimanja opcije)

o pokloni u akcijama pod odredjenim uslovimao pravo na dobit usled povecanja akcijao fantomske akcije (oblik dugorocne individualne stimulacije koja daje pravo na definisan paket

akcija)

pristup visokih zarada kod top menadzera:o pristup baziran na pretpostavci o socijalnom poredjenjuo pristup fokusiran na objasnjenje nivoa zaradao ukljucuje prepostavku o politickoj motivaciji u organizacijama

osnovne komponente zarada top menadzera:o osnovna platao kratkorocne stimulacijeo dugorocne stimulacijeo beneficije:

vezane za rod menadzera u kancelariji vezane za rod menadzera van kompanije licne, koje imaju poseban poreski tretman

faktori kojki uticu na visinu zarada:o tip licnosti prodavcao organizaciona strategijao praksa konkurentnatao vrsta proizvoda koja je predmet prodaje

vrste zarada:o cista plata (30%)o provizija (20%)o kombinovane zarade (50%)

XI deo

beneficije predstavljaju nenovcani, indirektni deo ukupne zarade koji ima za cilj da obezbedi sigurnost za zaposlene i njihove porodice

tipovi beneficija:o obaveze, zakonom propisanje:o dobrovoljneo prema svrsi:

32

one koje imaju za cilj zastitu zaposlenih i porodica one koje odnose na odsustvovanje sa posla ili programi zastite placena odsustva usluge – pogodnosti

vrste obaveznih beneficija:o socijano osiguranje:

starosna penzija invalidska penzcija zdravstvena nega za starije od 65 godina

o radon osiguranje: rizik povrede frekvencija povrede nivo beneficija koji se garantuje

o osiguranje za slucaj nezaposlenosti: da aktivno trazi zaposlenje da je u poslednjih 5 kvartala pre otkaza radio minimum 4

vrste direktnih beneficija:o zdravstveno osiguranje:

tradicionalno isplata doprinosa izborom preferencija organizacije za pruzanje zdravstvene usluge kombinacija prethodna dva oblika

o penzijsko osiguranje: starosna penzija licna stednja dopunske penzijske beneficije

pravila za visinu uplate u penzijski fond:o pravo na punu beneficiju nakon 5 godina radnog stazao pravo na 20% predvidjene beneficije nakon 3 god radnog staza

planovi penzijskog osiguranja:o planovi unapred definisanih beneficijao planovi fikiranih doprinosa:

zaposleni izdvaja 15% svoje zarade individualni plan penzionisanja

33

plan pojednostavljenog penzijskog osiguranja zaposlenih plan ucesca u profit

o planovi osiguranja: zivotno osiguranje ( premija osiguranja se isplacuje clanu porodice preminulog) osiguranje za slucaj dugitrajne nesposobnosti zarade

o placena odsusva (obezbedjuje prihod zaposlenima koji nisu sposobni za rad) bolovanja godisnji odmori otprema praznici i dr

o vrste usluga ili pogodnosti: programi podrske zaposlenima programi podrske porodici programi za obrazovanje zaposlenih usluge prevoza podrska zaposlenima koji su proglaseni viskom programi unapredjenja zdravlja zaposlenih

prednosti fleksibilnog programa beneficija:o zaposleni biraju paketeo veza ukljucenost zaposlenih poboljsava planove beneficijao smajuju troskove uvodjenja novih beneficijao omogucuju kontrolu troskova po jednom zaposlenom

nedostaci:o pojedini zaposleni ne razumeju beneficijeo rastu administrativni troslovio rastu ukupni troskovi beneficija

zakonom propisane beneficije u RS:o programi zastite

penzijsko – invalidsko osiguranje: starosna penzija invalidska penzija porodicna penzija i pravo na naknadu potrebnij novcana naknada za telesno ostecenje

zdravstveno osiguranje: osiguranje za slucaj nezaposlenosti otpremnina

34

o placena odsustva: bolovanje porodiljsko i odsustvo radi nege deteta godisnji odmor praznici placeno odsustvo vojna vezba prinudni odmor

o pogodnosti: nadoknadu troskova prevoza za dolazak i odlazak sa rada placene troskove ishrane u toku rada za regres za koriscenje godisnjeg odmora

35