УВОД

Питање мотивације ѕапослених је једно од питања везаних за управљање пословањем које су последњих неколико година све чешће поставља и све више добија на значају.

Досадашњи концепти мотивацијских система, мотивацијских техника и стратегија постају недовољно флексибилни, па је потребно развијати и уводити нове, који ће својом разрађеношћу и свестраношћу довести до високе мотивисаности и задовољства запослених, а тиме истовремено и остварити успешно пословање.

Како би успешно пословало, свако предузеће мора да пронађе оптималну комбинацију материјалних и нематеријалних подстицаја за своје запослене, која ће зависити од бројних фактора: сектора у коме послује, конкуренције на тржишту радне снаге, природе посла, структуре запослених. Да би се обезбедио одговарајући квалитет запослених у прдузећу, неопходно је понудити одговарајући ниво зарада, али је то само потребан услов, не и довољан.

НАГРАЂИВАЊЕ И МОТИВИСАЊЕ ЗАПОСЛЕНИХ

Награђивање запослених сматра се најкомплекснијом и наосетљивијом функцијом у области управљања људским ресурсима. Њоме треба мотивисати запослене ради пуног остваривања, не само њихових циљева, већ и организационих циљева и интереса.

1. Материјалне награде, компензације и стратегије мотивисања

Систем материјалних награда, компензација и стимулација подразумева зараде, плате, накнаде, друга примања и одређене доприносе по основу рада и радног односа. Зарад је термин којим се означавају месечна примања запослених. Термин плата користи се за означавање месечних примања запослених у државним органима и организацијама, јавним службама и делатностима од општег интереса, односно у јавном сектору. Накнадом се подразумева право из радног односа, које се оставарује уместо зараде, односно плате, у условима привремене спре~ености или неспособности за рад, рад са скраћеним радним временом, рада инвалида рада са преосталом радном способношћу и рада у другим одговарајућим случајевима.

Осим наведеног, запослени има право и на друга примања по основу рада и радног односа, као што су: долазак на посао и одлазак с посла, за време проведено на службеном путу, за исхрану у току рада, за смештај и исхрану у току боравка на терену и за регрес на име коришћења годишњег одмора. Такође има право на примања по основу исплате отпремнине поводом одласка у пензију, накнаде трошкова погребних услуга, накнаде штете због повреде на раду и накнаде штете због професионалних обољења.

Запослени има право и на социјално осигурање (пензијско, инвалидско и здравствено осигурање, као и осигурање за случај незапослености).

Материјалне награде, компензације и стимулације сматрају се кључним фактором система управљања људским ресурсима. Зависно од њихове природе, степена редовности и њиховог примања и улоге појединачног рада и понашања у њиховом остваривању, разликују се: 1) директне материјалне (финансијске) награде, компензације и стратегије мотивисања и 2) инди-ректне материјалне (финансијске) награде, компензације и стратегије мотивисања (бенефиције).

1.1. Директне материјалне (финансијске) награде, компензације и стратегије мотивисања

Добијају се у новцу и на руке.

КЛАСИФИКАЦИЈА МАТЕРИЈАЛНИХ КОМПЕНЗАЦИЈА ЗАПОСЛЕНИХДиректне материјалне компензације индиректне материјалне компензације

Н И

В О

ПО

ЈЕД

ИН

АЦ

Плата, односно зарада Стимулација Накнаде за иновације и рационализације Накнада за проширивање знања и флексибилности Остали подстицаји

Стипендије и школарине Студијска путовања Специјализације Плаћено одсуство с посла и слободни дани Службени аутомобил Менаџерске бенифиције

1) Начин утврђивања индивидуалне зараде, односно плате

Утврђивање индивидуалних зарада, односно плата, значајна је активност у систему награђивања запослених и важан сегмент подстицања доброг рада. Остали подстицаји, стимулације и бенифиције надовезују се нању. Колико посао запосленог вреди за организацију и колико јој доноси новца, по правилу, добија се проценом посла.

а) Процена посла

Сматра се једним од најважнијих механизама за оставривање циљева у области материјалног награђивања и мотивисања запослених. Проистиче из процеса анализе посла, а темељи се на опису испецификацији посла.

Релативну вредност посла опредељују следећи фактори: значај посла; знања и вештине, потребни за обављање посла; сложеност и одговорност посла (у поређењу са другим пословима).

Процена посла има огроман значај, не само за организацију него и за запослене. Између осталог, томе доприноси и чињеница да се њоме остварују вишеструки циљеви, а то су: утврђивање структуре зарада, односно плата; утврђивање релативне вредности сваког посла, у складу са реалним стањем и тржишним ценама рада; отклањање могућих нејекднакости у плаћању истих послова; могућност упоређивања висине зарада за различите послове, функције и орган. јединице; идентификовање потребних знања, вештина, умећа, способности и одговорности за сваки посао; дефинисање метода и кретеријума за утврђивање висине зарада за

нове послове и вештине, као и за редизејниране послове; обезбеђивање основа за преговоре о зарадама, односно платама.

Суштина процене посла своди се на утврђивање њихове хијерархије, као и ѕа појашњавање начина на који се одређује основна зарада (плата). Основа за процењивање је анализа посла. За утврђивање релативне вредности послова и зарада, користе се разни методи и инструменти, као што су методи рангирања и класификације послове, методи упоређивања и бодовни метод. У последње време у организацијама се највише користи бодовни метод и hay метод:

Бодовни метод је најкоришћенији ѕа утврђивање релативне вредности послова. Примењује се више од пола века. Једноставнији је и методолошки бољи од свих других. Бодовним методом увек се добијају релативни односи послова унутар организације. Поступак њиховог креирања и њихове процене, уз помоћ тог метода, подразумева: одабир категорија послова који ће се процењивати на основу низа заједничких фактора,

повезаних са пословима; одабир низа евалутативних фактора, заједничких за све послове, које треба проценити

(образовање, искуство, сложеност посла, услови рада, одговорност и сл.); друге значајне активности у области креирања, а то су: а) утврђивање релативне тежине

сваког фактора и процента бодова који носи у укупној оцени посла; б) одређивање максималног броја бодова, које одређени посао може добити, како би се добио потребан распон између различитих послова; в) утврђивање матрице бодова, као основе за одређивање бодова и поступка процене посла; г) дефинисање и прецизно описивање сваког степена сваког фактора, како би се при процењивању могао лако утврдити степен и број бодова за сваки посао и д) процена послова, на основу информација добијених њиховом анализом, како би се за свкаи посао одредила релативна сложеност и вредност, изражена у броју бодова.

МАТРИЦА БОДОВА ЗА ПРОЦЕНУ ПОСЛОВА

ФАКТОРИС Т Е П Е Н И Значај фактора

I II III IV V Проценат удела

Образовање 60 120 180 240 300 30Искуство 50 100 150 200 250 25Сложеност посла 40 80 120 160 200 20Одговорност 30 60 90 120 150 15Радни услови 20 40 60 80 100 10

Очигледно је да је процењивање послова сложена и захтевна активност, чији је резултат бодовна вредност, а не новчана.

Hay метод постаје све популарнији начин процењивања меначерских послова, због чега се примењује у многим земљама. Назив је добио по консултантској кући Hay and Associates, која га је развила. Опредељују га три евалуативна фактора, и то: знати како (потребно знање, вештине и способности у складу са захтевима посла); решавање проблема (степен неопходног

анализирања и креирања посла); одговорност (степен одговорности посла и његов значај за организацију).

За сваки фактор везује се низ подфактора на основу којих се врше процене посла. У организацијама се примењују и друге методе за процену посла, али њихов значај није тако велики. У јавним установама и мањим предузећима то је метод класификације.

б) Успостављање структуре зарада

По утврђивању релативне вредности послова, успоставља се структура зарада, којом се одређује зарада за сваки посао. Тако се добија основна зарада, на коју се надограђују сви облици стимулације. Структура зарада је основа целокупног система награђивања и мотивисања запослених, а најзначајније је питање једнакости и правичности, а то су три типа:

1) спољашња једнакост (висина зарада у организацији треба да одговара висини зарада, за исте послове, на екстерном тржишту рада);

2) унутрашња једнакост (висина зарада за различите послове, унутар организације, треба да одговара њиховој релативној вредности);

3) индивидуална једнакост (висина индивидуалне зараде у органиѕацији треба да буде сразмерна индивидуалном доприносу и индивидуалној успешности).

Наведеним типовима једнакости може се додати и тзв. процесна једнакост, којом се појашњава да ли су важеће процедуре за одређивање зарада добре и прихватљиве за запослене, и у којој мери се одражавају на задовољство запослених. Подразумева се да би оне морале бити исте за све запослене, па у том смислу, посебно треба знати: какав ниво зарада треба успоставити, у поређењу с другим организацијама; да ли послове треба посматрати појединачно или их треба сврстати у одређене категорије и степене; да ли за сваку групу послова треба утврдити једнак износ зараде или у оквиру сваке групе послова одредити распон зарада; колико би групе послова требало да се преклапају; колико износи средњи износ зараде за сваку групу послова, односно за сваку платну групу.

Систем награђивања и мотивисања запослених треба креирати у складу са стварним потребама и могућностима организације. Уместо традиционалне структуре зарада, с великим бројем платних група, последњих година све више се фаворизују структуре с мањим бројем таквих група (обично са три до пет платних група). Такав приступ доводи до хоризонталне покретљивости, ротације послова и адекватнијег награђивања радне успешности.

1) Стимулисање радне успешности

Стимулисањем радне способности се подстиче успешан и квалитетан рад. У већини организација, систем награђивања и стимулисања запослених везује се за радну успешност коју, углавном, карактерише: усмереност ка утврђивању индивидуалних разлика у погледу радне успешности, за које се претпоставља да изражавају разлике у способностима запослених или њиховој мотивацији; добијање већине информација о индивидуалној радној успешности од

непосредних менаџера; политика повезивања зарада, накнада и других примања запослених са резултатима процене радне успешности.

Примена стимулативног начина награђивања запослених има своје присталице и своје противнике, зато је више пута мењан. Критике на рачун стимулативног начина награђивања: обесхрабривање тимског начина рада; тешкоће у вези са утврђивањем индивидуалног учинка и доприноса, нарочито у случају обављања сложенијих и одговорнијих послова; субјективност у процењивању индивидуалне радне успешности и сл.

ПОВЕЗИВАЊЕ СТРАТЕГИЈЕ НАГРАЂИВАЊА СА ПОСЛОВНОМ СТРАТЕГИЈОМ

Пословна стратегија Стање и положај на тржишту

Стратегија награђивања Компензације

Инвестирање у раст Спајање или бржи раст Стимулисати преузетништво

- Високе новчане накнаде с надпросеч-ним стимулацијама за индивидуалну успешност (''висок ризик, висока награда'')- Скормне бенифиције

Управљање приходом – штити тржиште

Нормалан раст за одређеног нивоа

Вештина управљања

награђивањем

- Просечне новчане награде с просечним стимулацијом, заснованом на индивиду-алној, групној или организованој успешности- Стандардне бенифиције

Извлачење средстава – реинвестирање у друге

пројекте

Нема стварног раста или економски пад

Нагласак на контролу трошкова

- Исподпросечна примања с малом стимулацијом везаном за контролу трошкова - Стандардне бенифиције

Често се истиче да неадекватно награђивање и недовољно ослањање на индивидуалну успешност могу довести до одласка најбољих радника.

а) Стимулативна зарада заснована на радној успешности

Системи награђивања и стимулисања запослених све више се везују за радну успешност, која се утврђује на основу њене процене, па се у складу са тим креирају и системи зарада и других примања запсолених. Делотворни систем стимулативног награђивања запослених, заснован на радној успешности, између осталог, подразумева: постављање високих радних стандарда; развијање квалитетног система процењивања радне успешности; обучавање менаџера за процењивање радне успешности; тесно и довољно повезивање зарада и других примања запослених са њиховом радном успешношћу; фаворизовање широког распона повећања зарада и других примања запослених.

Веома је важно обезбедити систем награђивања у којем значајан део зараде зависи од радне успешности. Сматра се да променљиви (стимулативни) део зараде треба да буде око 50%. У таквим условима, добри радници могу остварити право на два пута већу зараду од лоших радника (на истим радним местима), а дупло већу од просечних. Смисао таквог система је мотивисање доброг и квалитетног рада, чиме се исказује опредељење организације да дело-ворним и стимулативним начином награђивања запослених докаже да се добар рад исплати.

б) Различите индивидуалне награде и подстицаји

Савремену теорију и праксу и даље оптерећује проблем везан за избор најповољнијег модела награђивања и стимулисања запослених. Још увек није до краја разјашњено питање да ли треба дати превагу индивидуалном, групном или тимском начину награђивања. Иако савремени услови привређивања све више захтевају тимски концепт рада, чињеница је да је индивидуални начин награђивања и стимулисања радне успешности веома значајан и да га не треба потцењивати. Основ за стицање права на њихово остваривање може да буде: квалитет рада; однос према клијентима и потрошачима; ''флескибилност запошљеног'' и ширење знања (органиѕацији је посебно стало до

''флексибилних радника'', тј. до радника који су оспособљени за самостално обављање више различитих послова, што треба додатно наградити);

давање корисних идеја и конструктивних предлога и сл.

в) Једнократни (посебни) програми стимулације

Организације су често заинтересоване за израду и реализацију програма за побољшање појединих аспеката свог пословања, као што су побољшање квалитета производа или услуга, за отклањање застоја у процесу рада, повећање уштеде у раду, побољшање радне дисциплине и сл. За успешну реализацију таквих програма, треба осигурати и материјалну заинтересованост: треба дефинисати проблеме које треба решити и циљеве који се желе оставарити; сачинити програмае за решавање актуелних проблема и прецизирати трошкове везане за

њихову израду; проценити трошкове који ће, поводом реализације програма настати; проценити уштеде које се реализацијом програма могу обезбедити; одредити средства, од предвиђених уштеда, за стимулацију учесника у програму (та средства

не би требало да буду мања од 50% остварених уштеда на годишњем, полугодишњем или другом нивоу;

утврдити правила за одређивање износа индивидуалних награда, односно стимулација и сл. Наведени параметри би требало да буду познати пре отпочињања реализације програма.

Стимулације треба везивати за остваривање постављених циљева, водећи рачуна о томе да буду довољно стимулативне и подстицајне, па је, у том смислу, пожељно укључити запослене у њиховом креирању. Да се определе да ли су више за новац, за слободне дане, итд.

3) Групни системи стимулације

У последње време све више се примењују различите форме финансијског учешћа запослених у пословним резултатим и успешности. Тако, радници већине јапанских компанија,

након успешне пословне године, добијају по неколико додатних зарада (најчешће три до пет). Слични примери постоје и у другим деловима света, али нису тако изражени.

Многе организације опредељују се за групне системе награђивања и стимулисања. Реч је о алтернативним начинима награђивања и мотивисања запослених, а најпознатији су: учешће запослених у добити; учешће запослених у профиту; и учешће запослених у својини.

Иако између наведених система постоје одређене разлике, заједничко им је то што се помоћу њих обезбеђујеповезивање индивидуалних, групних и прганизационих интереса.

а) Учешће запослених у добити

Учешће запослених у добити подразумева финансијску партиципацију по основу рада и остварених резултата. Реч је о специфичном учешћу запослених у финансијским резултатима, оствареним из уштеда, смањења трошкова рада, повећане продуктивности, иновација и сл. Такво учешће често се поистовећује са учешћем ѕапослених у профиту, што је погрешно. Између учешћа запослених у добиту и њиховог учешћа у профиту постоје очигледне разлике, између њих постоје и одређене сличности, а огледају се у следећем: у оба случаја ради се о стимулативном начину награђивања запослених, у циљу њихове веће

заинтересованости за рад; у оба случаја реч је о (варијабилном) додатку на зараду, а не о њеном саставном делу; и учешће у добити и учешће у профиту, у теоријском и идејном смислу, темеље се на учешће

запослених у одлучивању, односно на индустријској демократији и партиципативном менаџменту, чији су прагматични и материјални израз.

Осим наведених сличности, између учешћа запослених у добити и њиховог учешћа у профиту постоје и значајне разлике, а то су: ниво и обим њихове примене (учешће у добити примењује се на нивоу организационе

јединице, а учешће у профиту на нивоу организације као целине; основ и критеријум учешћа (основ за учешће запослених у добити чини њихов непосредни

допринос побољшању резултата пословања у организационој јединици, тиму или групи, а основ за њихово учешће у профиту, њихов допринос побољшању резултата пословања у целој организацији);

начин исплате припадајућег удела (исплата удела у добити, по правилу, врши се уз месечну зараду, а исплата удела у профиту – једном годишње или полугодишње);

мотивациони ефекти (учешћем запослених у добити остварују се већи и непосреднији мотивациони ефекти него њиховим учешћем у профиту, због директног повезивања радне успешности и остварене добити и чешће исплате припадајућег удела).

б) Учешће запослених у профиту

Учешће запослених у профиту спада у ред веома коришћених начина стимулисања запослених. Примењује се готово један век и подразумева финансијску партиципацију

запослених у успеху целе организације. Системе учешћа запослених у профиту, у поређењу са другим групним системима стимулације, карактерише: везивање за успех целе организације, због чега право на припадајући удео, по испуњењу

одређених услова, имају сви запослени; исплаћивање припадајућег удела једном или двапут годишње, када се утврђују резултати

пословања организације; остваривање права на припадајући удео по основу рада, а не по основу индивидуалног

доприноса. Разлози због којих се поједине организације опредељују за стимулисање запослених путем

њиховогт учешћа у профиту су: а) повећање продуктивности и организационе успешности; б) успостављање флексибилне структуре зарада; в) јачање материјалне и социјалне сигурности запослених; г) лакше привлачење и задржавање потребних кадрова; д) боље разумевање послова стратегије и система награђивања од стране запослених и слично.

Иако је учешће у профиту често резервисано само за менаџере, оно све више постаје стварност и за запослене. У пракси су се афирмисале три врсте система таквог учешћа и то:

1) новчани системи, у којима се годишње, а ређе и полугодишње, исплаћује новчани изснос стимулације, према унапред утврђеним правилима и принципима;

2) одложени системи (системи са одложеном исплатом), у којима запослени стичу право на укњижбу припадајућег удела на своје име, уместо новчаних исплата, које се добијају тек у случају наступања неспособности за рад или тежеинвалидности, пензионисања, смрти итд.

3) Комбиновани систем, у којима се део учешћа у профиту исплаћује у новцу, а део уплаћује на рачун одређених фондова, ради ''одложне'' исплате.

Основица за утврђивање индивидуалног удела у профиту може да буде: зарада, процена индивидуалне успешности, дужина радног стажа, остварена у организацији и сл. Могу се утврдити и додатни услови (постојање сталног радног односа, посебан допринос повећању организационе успешности итд.).

Учешће запсолених у профиту подразумева одређене предности, али и недостатке, што су: недовољна повезаност између учинка и награде; предуго чекање на исплату припадајућег удела; непознанице око утврђивања стварног удела, због недостатка јасних и запосленима доступних правила о томе; независност у погледу остваривања права на исплату удела и други.

в) Учешће запослених у својини

Постаје све популарнији систем стимулисаног награђивања запослених, који подразумева стицање деоница на основу рада и оствареног профита. Примењује се у многим земљама, односсно организацијама. Удео запослених у својини може да буде различит, од најмањег процента до потпуног власништва. У многим организацијама запослени су већински власници деоница. Та идеја је врло стара и примењује се још од 50-тих година 20. века. Захваљујући томе многа предузећа избегла су сигуран банкрот и вратила се успешном пословању.

Право на учешће запослених у својини стиче се на различите начине:

дректна и бесплатна подела деоница, односно акција (такав начин поделе акција, по сили закона, годинама је примењиван и у процесу приватизације наших друштвених предузећа);

продаја деоница запосленима по условима повољнијим од тржишних (нпр. по ценама нижим од тржишних; са дужим периодом отплате, без камате; са повољном каматом и сл);

уплата удела у профиту на рачун инвестиционих фондова запослених, на нивоу вишем од организације (удео у профиту организације уплаћује се на рачун инвестиционих фондова, а у корист запослених, како би се њиховим оптималним пласманом увећала њихова вредност на тржишту капитала, односно берзи);

продаја деоница по тршиштним условима (ако за такав начин стицања права на учешће у својини постоји сагласност послодавца и заинтересованост запослених).

1.2. Индиректне материјалне награде, компензације и стратегије мотивисања (бенифиције)

Стичу се самим запошљавањем и не зависе много од радног учинка и успешности. Не примају се непосредно, нити у новчаном облику, али искуства указују да позитивно делују на привлачење и задржавање кадрова, али немају већи утицај на њихово радно понашање. Могу бити веома примамљиве и допринети обезбеђивању квалитетних кадрова а стичу се: 1) по основу закона (којим се утврђују обавезе организације у погледу остваривања права

запослених у области пензијског, инвалидског и здравственог осигурања, као и осигурања за случај привремене незапослености);

2) по основу колективног уговора (ако се са понуђеним решењима сагласе обе преговарачке стране, зависно од нивоа колективног преговарања);

3) по основу правилника о раду или другог општег акта послодавца (ако колективни уговор код послодавца није закључен). Законом се прописује њихов минимум, а колективним уговором и општим актима

послодавца утврђују се њихови стварни оквири, зависно од стратегије пословања и понашања конкурената (оснивају се фондови за стипендирање деце својих радника, за осигурање домћин-става запослених, за пружање различитих видова помоћи својим радницима и пензионерима...

Систем индиректних материјалних награда, компензација и стратегија мотивисања подразумев различите врсте бенифиција, и то: 1) бенифиције које се односе на сигурност и здравље запослених; 2) бенифиције које се односе на одсуствовање с посла и 3) остале бенифиције у корист запослених.

1.Бенифиције које се односе на сигурност и здравље запослених

Усмерене су на остваривање материјалне и социјалне сигурности и здравствене заштите запослених, током радног века и пензије. Подразумевају уплате доприноса, у корист одређених фондова, за: 1) пензијско и инвалидско осигурање; 2) здравствено осигурање запослених; 3) осигурање запослених за случај привремене незапослености.

Систем пензијског и инвалидског осигурања вункционише на различите начине, а постоје три система пензијског осигурања: а) систем ''државних пензија''; б) систем ''компанијских'' пензија и в) комбиновани систем (''државно-компанијских'' пензија). Разлике између њих су мале. Систем ''државних'' пензија заступљен је у већини земаља, нарочито европских.

У САД и другим земљама, у којима не постоји обавеза оснивања државних фондова за пензијско и инвалидско осигурање, систем тог осигурања почива на компанијским фондовима. Решења су различита, од тога да организације обезбеђују цео износ доприноса до тога да их делимично обезбеђују организације, а делимично запослени. Уплатом додатних доприноса, запослени обезбеђују право на веће пензије и повољније услове инвалидског осигурања.

Систем ''компанијских'' пензија флексибилнији је од система ''државних'', због тога што се средства за њихово исплаћивање обезбеђују на више начина. Средства за државну пензију обезбеђују запослени, у складу генерацијске солидарности. Такав начин обезбеђивања пензија веома је осетљив на стање запослености, екомски пад, економске потресе и сл. Зато се не може сматрати стабилним, као пензијски фондови организација који фукционишу на други начин, а пензије се исплаћују из средстава која се за то издвајају у дужем временском периоду. Могу се улагати у одређене инвестиције и програме и на тај начин увећати.

У појединим организацијама издвајају се средства и за друге облике осигурања и заштите запослених. Посебну пажњу заслужују средства која се издвајају за потребе животног осигурања, осигурања за случај повредена раду, осигурања за случај професионалног обољења и сл. Издвајања за те намене не врше се увек у корист свих запослених, већ само за одређене категорије запсолених.

2) Бенифиције које се односе на одсуствовање с посла

Услови за њихово остваривање утврђују се законом, колективним уговором, правилником о раду и уговором о раду. Запослени остварују право на годишњи одмор, породиљско одсуство, одсуство у дане државних и верских празника у којима се не ради, због стручног усавршавања, болести, добровољног давања крви, склапања брака и сл. Одсуство с посла може бити уз накнаду зараде и без накнаде зараде, зависно од разлога за одсуствовање и важеће регулативе.

Нпр. запослени има право на одсуство од седам радних дана у току календарске године, у случају склапања брака, порођаја супруге, теже болести члана уже болести и у другим случајевима утврђеним колективним уговором, правилником о раду и уговором о раду. Чланови уже породице су: брачни друг, деца, браћа, сестре, родитељи, усвојилац, усвојеник, старатељ и друга лица која живе у заједничком породичном домаћинству са запосленим.

Бенефиције се односе и на одсуствовање с посла без накнаде зараде(неплаћено одсуство), а ради се о различитим разлозима:, који Законом о раду у Србији нису уређени. За време неплаћеног одсуства запосленом мирују права и обавезе из радног односа. Ако трају до 30 дана, запосленом се најчешће признају права по основу пензијско-инвалидског и задравственог осигурања, али не и друга права из радног односа.

3) Остале бенифиције у корист запослених

Осим бенифиција које се односе на сигурност, здравље и одсуствовање с посла, у многим организацијама обезбеђују се и друге одговарајуће бенифиције у корист запослених, а оне се своде на: 1) бенифиције којима се унапређује квалитет рада и живота и 2) бенифиције које се односе на посредне привилегије и олакшице.

Бенифиције којима се унапређује квалитет рада и живота постају све популарније и распрострањеније у свету. Најчешће се односе на стипендирање деце запослених, обезбеђивање професионалне одеће, накнаду трошкова превоза до посла и од посла до места становања, коришћење службеног аутомобила, накнаду селидбених трошкова, одобравање повољнијих стамбених кредита и сл.

Бенифиције кое се односе на посредне привилегије и олакшице обично користе поједине категорије запослених, а не сви запослени. То могу да буду менаџери, иноватори, творци одређених програма и експерти за одређена питања, а односе на обезбеђивање додатних доприноса за пензијско-инвалидско и здравствено осигурање, коришћење годишњег одмора на ексклузивним туристичиким дестинацијама, приступ ексклузивним клубовима затвореног типа.

1.3. Менаџерске награде, компензације и стратегије мотивисања

Познато је да су менаџери најбоље плаћена категорија запослених. Њихова примања често премашују примања врхунских спортиста, естрадних звезда, познатих уметника и високих државних функционера. Предњаче менаџери запослени у америчким компанијама.

Систем награда, компензација и стратегија мотивисања менаџера по правилу сачињавају: 1) основна зарада; годишње новчане награде; 3) дугорочне стимулације и 4) бенифиције и олакшице.

1) Основна зарада се обично одређује на основу вредновања посла и креће се од 40 до 80%. 2) Годишње новчане награде углавном се исплаћују једном годишње поводом пословног

успеха организације. 3) Дугорочне стимулације почивају на логици дугорочног повезивања интерес менаџера и

послодавца. Најчешће се појваљује у виду удела у својини (деонице) или профиту. 4) Посебне бенифиције постају све актуелније, нарочито последњих година. Животно

осигурање, резиденције, послуга, бескаматни кредит, аутомобил, право на репрезентацију, приступ елитним светским клубовима, повремени лекарски прегледи, осигурање за случај неспособности за рад и слично.

МОТИВАЦИЈА – ПОКРЕТАЧКА СНАГА

У сагледавању мотивисаности, сваки човек се мора упознати као својеврсна јединка, без обзира у коју категорију личности сте га претходно сврстали. За то је потребно не само знање, већ и вештина.

Сам израз ''мотивација'' потиче од латинске речи ''moves, movere'' што значи: кретати се. Мотивација је унутрашња покретачка сила која нас снабдева покретачком снагом за остваривање циљева и задовољавање потреба. Сасвим је сигурно да су најуспешнији они људи код којих не постоји страх од промена. А таквих је људи знатно мање од оних који су

проактивни. Већина људи се одупиру променама по принципу: ''Боље познато зло9 него непознато добро''.

Да би човек могао да мотивише друге, мора бити у стању да спозна себе и мотивише самог себе, па тек онда друге. Мотивација је неопходна за постизање успеха како на личном плану, тако и у било којој врсти пословног, спортског, уметничког или било ког другог окружења.

Један ТВ прилог је својевремено емитован, а обрађивао је тему најуспешнијих студената. На питање новинара упућеног студенту Медицинског факултета у Београду, који је имао просек оцена 10, шта га је мотивисало, студент је одговорио: ''Колачи'' Уследило је појашњење да је младић из сиромашне породице и да је свакодневно приликом одласка на факултет пролазио поред једне посластичарнице у чијем су излогу били дивни колачи за које није имао новца. Таса је донео одлуку да ће постати ''неко'' и да ће јести колаче у тој посластичарници, иако у њој никада није ни ушао. Наизглед потпуно безначајан мотив изазвао је јаку решеност и одлуку да се успе и младић је постао успешан лекар.

Мотивација је веома значајна у свим сферама делатности. Недавно је у јавности обелодањен садржај мотивационог меморандума који је грешком остављен у хотелу, а који менаџер познатог и успешног фудбалског клуба Арсенал дели сваком играчу непосредно пред утакмицу. У овом документу посебно се наглашава важност тима. Значај мотивације и у овом случају битно је утицао на психолошку стабилност тима ѕахваљујући којој је лакше долазио до победе.

Не треба испустити из вида да су корени свих људских мотива у задовољству. А како мотивисати запослене да би се постигло њихово задовољство на послу'? Ако сазнате шта мотивише ваше људе, пронашли сте шифру за успех! Компаније понекад превиде значај људског фактора. Главна преокупација често постану компјутерска технологија, прилив и одлив новца и технике управљања, људи се претворе у статистичке бројеве или се третирају као врло лако заменљив инвентар. Шта се тада догађа? Потпуно демотивисани или омаловажени људи почну да се понашају на начин како су и третирани – најједноставније речено само ''одраде'' посао стриктно поштујући установљене процедуре и радно време, уз минимум својих капацитета, гледајући да се што мање интелектуално, креативно и емотивно ангажују, а о лојалности компанији нема ни говора. Лака су мета било ког послодавца из окружења који им понуди макар и један једини мотив који би им вратио осећај човека, а не простог броја.

Компаније треба да воде рачуна на то како на њихово деловање гледају њихови запослени. Ако запослени сматрају да их управа третира непоштено, њихов посао пати и развија се унутрашња напетост. Расте одсуствовање. Анкета која је спроведена у једној компанији, указује на конфликт у ставовима менаџера и њихових запсолених. Док је 69% виших менаџера веровало да њихов стил управљања подстиче респектабилан однос према запосленима, само 24% њихових линијских менаџера је веровало да је то тачно. А управо они су били у директној комуникацији са запосленима и њихово мишљење је сигурно ближе стварном мишљењу запослених.

Кључна улога стручњака за односе са јавношћу је да детаљном анализом у компанији прецизно утврди мотивационе факторе запослених, да креативним решењима пронађе јединствен мотив за сваки формирани тим, као и да у сарадњи са сектором задуженим за људске ресурсе сагледа да ли у неком тиму постоје личности које у међусобној релацији не могу дати очекивани резултат. Некада је довољно само једну особу искључити из тима и да исти након тога функционише зачуђујуће боље. У народу је познато да у корпи здравих јабука само, само једна трула може да упропасти све остале.

Запослени које је компанија мотивисала на адекватан начин, активније и енергичније остварују постав љене циљеве и имају лојалан однос. На питање која је најбитнија ствар у људској природи коју лидери треба да знају, од 70 анкетираних психолога њих две трећине је одговорило да је најважнија мотивација. Када се зна кључ успеха најважније покретачке снаге запослених у компанији, поставља се питање зашто је у пракси то тешко реалиѕовати? Одговор је једноставан: ѕато што не постоји јединствено решење. Свака индивидуа је личност за себе, свака компанија специфична организација и свако окружење, традиција и култура различити. А све то утиче на проналажење мотивационих фактора. Ако хоћемо некога стварно да мотивишемо, ми морамо да разумемо његове потребе и циљеве.

Постоји велика разлика између унутрашњег покретања запосленог и спољашњег терања запосленог да се покрене у акцију. Циљ менаџера не треба да буде да покрену људе да раде просечно, већ да мотивишу своје запослене да раде натпросечно! Једна од најкраћих и истовремено најпрецизнијих дефиницја менаџера гласи: ''Менаџер је особа која свој циљ постиже радом других''. Оно што врхунске менаџере разликује од осталих јесу управо знање и вештина, како да ти ''други'' – њихови подређени и колеге, у континуитету своје послове обављају и своје циљеве испуњавају што квалитетније, професионалније и ефикасније.

Многобројни научници су се бавили анализом мотивационих фактора што је резултирало великим бројем њихових теорија. Амерички научник Abraham Maslow је представио своју поделу пет категорија људских потреба (основне физиолошке потребе, потребе сигурности, друштвене потребе, его потребе и самодоказивање), сматрајући да највећи мотив представљају оне потребе које нису задовољене. Чим се један ниво потреба задовољи, оне више за особу не представљају значајан мотив. Такође амерички научник, Frederick Herzberg је творац мотивационе теорије према којој постоје фактори одржавања и ''мотивациони фактори''. ''Фактори одржавања'' су и добра плата, годишњи одмори, сигурност посла, социјално осигурање, добри радни услови итд. Уколико постоје, ови чиниоци не мотивишу људе да раде више и боље, али уколико не постоје проузрокују незадовољство, пад радног морала, повећање закашњења и одсуства са посла. То представља препреку потребној сарадњи и увођењу промена.

''Мотивациони фактори'' (фактори задовољства) су истински мотиватори који су у стању да утичу на повећани етузијазам и ангажман запослених. Ти фактори се односе на потребу за личним развојем, већим остварењима, одговорностима и признањима. Због тога, изазовни, забинљиви и сврсисходни послови, који омогућавају изражавање свих способности запослених, уз примерени мотивациони приступ и стил руковођења, представљају моћно средство у рукама

менаџера. Наравно, најбоље је комбиновати све факторе упоредном анализом обе теорије.

Прворазредни менаџери запошљавају првокласне људе. Другоразредни менаџери запошљавају трећеразредне људе. Велика је истина садржана у реченици ''Ако желиш да будеш најбољи, окружи се бољим од себе''. Управо овај рецепт је применио један од најуспешнијих пословних људи, Donald Tramp јер је након дипломирња сав почетни капитал добијен од оца уложио у чланство у еминентни клуб пословних људи у Њујорку. Прави менаџер поштује и показује интерес за рад сојих сарадника, а после изузетних напора иницира заједничке рекреационе и релаксационе активности (забаве, излет, спорт, путовања...). И свакако не држи сараднике у ''мраку'', већ их информише о свему. У идеалним условима, циљ сваког менаџера требало би да буде стварање таквог пословног окружења у коме компетентни људи са високим нивоом ентузијазма и мотивисаности обављају одређене делове процеса рада. Искусни менаџери такође имају у виду речи које је изговорио Наполеон Бонапарта: ''Уметност одабирања људи није ни приближно тешка као уметност да се изабраним омогући да развију свој пуни потенцијал''. А да ли ће се то заиста и десити, у великој мери зависи од способности менаџера.

3. СТРАТЕГИЈА РАДНЕ МОТИВАЦИЈЕ

Менаџери користе различиту стратегију да би мотивисали људе на рад. Свака стратегија има за циљ да задовољи потребе чланова организације.

Међутим веома је тешко рећи која је од стратегија најефикаснија, јер свака показује одређене ефекте у различитим организационим ситуацијама.

Прва (основна) стратегија мотивисања је КОМУНИКАЦИЈА. Добра комуникација између менаџера и њему субординираних структура обезбеђује задовољење елементарних људских потреба. Носиоци добре комуникације морају бити менаџери, у виду спремности да сазнају њихове проблеме и да их решавају, што ће обезбедити да се запослени осећају сигурније, да имају осећај припадности компанији, а самим тим и осећај самопотврђивања кроз рад за компанију. Та три осећаја су основне људске потребе.

Друга стратегија радне мотивације је СТАВ менаџера према запосленима. Ова стратегија се заснива на Мекгрегоровим теоријама X и Y који менаџери имају према себи субординарним члановима организације. Ако се под садржајем негативног X става подразумевају предпоставке о индолентности субординарних, о њиховој незаинтересованости за судбину компаније, па се у том смислу репресивно делује на њих, није сигурно да ће такав став увек деловати немотивирајуће. Међутим позитиван став Y у смислу предпоставки да су радници вредни, пожртвовани и да се идентификују са компанијом деловаће мотивирајуће на раднике.

Трећа стратегија мотивисања запослених је ОСМИШЉАВАЊЕ И ОБОГАЋИВАЊЕ ПОСЛА. Ова стратегија има за циљ смањење досаде на радном месту. Један од најстаријих начина елиминације досаде кроз осмишљавање посла је ротација, радник се не задржава дуг врфеменски период на истом радном месту, већ га менаџер у току одређеног временског

циклуса пресељава са посла на посао. Ротација подразумева вишеструку квалификацију запосленог. Ако није потребна додатна квалификација за нови посао, онда се ради о делимичној ротацији.

Четврта стратегија радне мотивације заснива се на МОДИФИКАЦИЈИ ПОНАШАЊА. Овј концеп заснива се на подстицању одређеног понашања, а у зависности од последица које такво понашање проиводи. Тако појединац тежи да понавља понашање које се награђује, а да елиминише оно које се кажњава. Да би стратегија промене понашања имала позитивне ефекте на радну мотивацију менаџер мора јасно информисати запослене о односу понашања на послу.

4. МОТИВАЦИОНИ ЦИКЛУС

Мотивациони циклус састоји се из три фазе, које се могу видети на графичком приказу

Прва фаза је мотивационог циклуса је настајање мотива, односно покрећу се активности запосленог ка остваривању одређеног циља.

У другој фази те активности производе одређени учинак, а у трећој јавља се задовољство радника учинком, пошто је логична последица учинка одређена награда. Предпоставља се да задовољство радника ефектима сопственог рада, односно наградом поново производи мотив и тако затвара круг, а мотивациони циклус поново почиње. У савремној пракси долази до модификације мотивационог циклуса, па је нова последња фаза уместо задовољства незадовољство. Менаџери у намери да што више искористе физичке и психолошке карактеристике својих запослених држе их у стању перманентне напетости да могу да ураде више и боље. Тако да радник у другој фази мотивационог циклуса постигне одређени учинак а

Motivacija(nastajanje motiva)

Učinak (Ne)zadovoljstvo

Slika. Slika. Model Model motivacimotivacionoд ciklusaonoд ciklusa

Povratna sprega

не добије адекватну похвалу. Овакав вид мотивисања може имати лоше последице уколико менаџер не зна за меру односно кад треба да прекине са оваквом мотивацијом. Ако се овакав циклус дуго понавља може доћи до потпуног губљења радне мотивације од стране радника, апатије и трајног незадовољства. Најбоље је после два циклуса негативне мотивације већ у следећем циклусу последњу фазу заменити задовољством, односно дати адекватну високу награду за учинак. На тај начин радник ће заиста поверовати да може више и боље.

5. ТИПОВИ МОТИВАЦИЈЕ

По Херцогу дефинишемо два типа мотивације

1. Унутрашња мотивација2. Спољна мотивација

Реѕултати истраживања показују да прво ваља решити унутрашње мотиве ради постицања просечне продуктивности, а затим укључити унутрашње чиниоце ради постизања веће мотивисаности и надпросечне продуктивности.

5.1. Унутрашња мотивација

Како мотивисати људе, често је питање у свакодневном животу. Теоријске поставке о деловању низа спољних и узнутрашњих фактора на проене у мотивацији аутора су претворили у читав низ практичних савета. Weinberg (1984) наводи низ савета тренерима како да својим поступцима повећају мотивацију или да избегну смањивање мотивације. Шест модификованих савета гласило би: • да би се повећала мотивација потребно је осигурати довољну количину успешних искустава, • корисно је дозволити члановима тима прихватање веће личне одговорности за одлуке (вођење дела задаатака, дела пројекта, одлучивање), • на мотивацију позитивно делује похвала (истицање важности улоге сваког појединца за постизање заједничког циља), насупрот критици, • мотивација повезана је и с умећем постављања реалистичких циљева (циљеви доступни уз улагање одређене количине напора-видљиви и доступни циљеви, велики пројекат подељен у мале међуциљеве), • неговати потребу за истраживањем, коју поседују сва људска бића (постављање нових задатака, изена улога у тиму и сл.), • стварање сталног изазова способностима појединца и групе, те прилагођеност захтева свим могућностима појединца.

5.2. Спољашња мотивација

Материјална односно финансијска компензација је састављена од различитих облика мотивисања која су усмерена на осигурање и побољшање материјалног положаја запослених и финансијских компензација за рад.

С обзиром на степен материјалних односно финансијских примања две су основне врсте финансијских компензација: 1. Директни финансијски добици које појединац добија у ''новцу'', и 2. Индиректни материјални добици који доприносе подизању материјалног стандарда запосленика и које не добијају у плати или уопште у облику новца.

Материјална мотивација је један од основних фактора на којима се базира организацијска пракса мотивисања рада. Она је под директним утицајем организације, њене политике и праксе. Напредовања, симболи статуса, признања, плате и друге мареријалне компензације видљиви су механизми алокације специфичних награда и вредновања рада унутар политике и праксе сваке појединачне организације.

Новац је настарији и ''најочигледнији'', а истовремено и најуниверзалнији начин мотивисања за рад. Несумљиво и један од врло значајних проблема који привлачи све већу пажњу због велиоког утицаја које има на рад и односе у раду. Постави ли се плата у непосредну функцију повећања продуктивности рада, долази до чињенице да свко повећање плате не води и повећању производности.

Зато је нужно следити следеће поставке деловање материјалног фактора и система плаћања на ефикасност индивидуалног рада и радни учинак: 1. матреијалне награде морају бити повезане уз оне показатеље радног извршења на које

појединац може утицати, а радни стандарди морају бити оствариви. 2. мора постојати јасна веза између резултата рада и награда, 3. систем награђивања мора се заснивати више на позитивним него на негативним

последицама радног понашања, 4. повећање материјалне накнаде мора бити довољно велико да оправда додатнинапор који се

улаже, 5. повећање плате мора директно и непосредно слиједити повећање радног учинка и

побољшања радне успешности, 6. материјалне накнаде морају бити адекватне уложеном рду и рраведне у поређењу с другима, 7. разлике у плати између добрих и лоших радника морају бити значајне да би стимулисале

добар рад. Кмпензације као укупне накнаде које запосленици добијају за свој рад у предузећу везане

су уз резултате рада, а неке већ уз саму припадност предузећу. Политику добрих међуљудских односа морају пратити привлачне наднице и потстицајне

плате јер су мотивација и плата уско повезане. Уз материјалне компензације које чине основ мотивацијског система, потребно је

разрадити и систем нематеријалних потицаја за рад који задовољавају разнолике потребе људи и у организацијама. За већину су људи све важније тзв. потребе вишег реда као што су развој и потврђивање, уважавање, статус и друго.

Развијене су бројне нематеријалне стратегије попут дизајнирања посла, стл менаџмента, партиципација, управљање помоћу циљева, флексибилно радно време, признање и и feedback, организацијска култура, усавршавање и развој каријере и др. које заједно са материјалним стратегијама чине целовит мотивациони систем.

Врло раширени механизам мотивисања јесу и сигурност и сталност запослења, признања, нарпедовања у послу, већа неформалност и социјална једнакост, уклањање формалних, статусних и функционалних баријера у комуникацијама, и др.

Трагање за могућностима повећања мотивације и интереса за рад и развитак организације запослених, довело је до потпуне реорганизације, промене климе и културе и укупних односа у савременим предузећима.

6. НАША СТВАРНОСТ

Верујем да је већина имала прилику да се сусретне са следећим ''савременим'' типом менаџера у нашој пословној средини: лепо одевен мисли да све зна па недостатак самопоуздања надокнађује ароганцијом, верује да самим његовим доласком у компанији почиње нова епохапословања, обавезно уводи безначајне промене које немају никаквог утицаја на пословање типа нових извештаја, пијења одређеног броја кафа, обавезног прековременог рада који није узрокован стварним потребама посла, проналажење и најмање грешке подређенима у извршавању послова и применом казни као демонстрације моћи, одсуство било какве похвале запосленима који одлично обаве посао, а о наградама нема ни говора јер ''то се подразумева за плату коју добија''. Њихов главни циљ је како да за себе обезбеде што већу плату, бонусе, наравно што скупљи службени аутомобил престижне марке, тако да заокупљени изградњом сопственог лажног имиџа потпуно изгубе из вида потребе и жеље својих подређених.

Све чешће се догађа да се такви руководиоци уместо мотивацијом баве мобингом својих запослених. На жалост, заиста је у нашем окружењу мали број компанија које се могу похвалити радном атмосфером која одише истински позитивном енергијом, ентузијазмом и задовољством запослених, њиховим искреним ''изгарањем'' за циљеве компаније као да су њихови сопствени и осећајем поноса што раде баш за ту компанију са жељом да се у истој тој запосле и њихова деца.

Мерење задовољстава запослених мора бити увек праћено и мерењем мотивације запослених. Ова два система мерења се обављају истовремено. Ова мерења се могу реализовати једним анкетним упитником. У већини наших компанија не постоји континуирани систем мерења задовољства и мотивације запослених, што је редовна пракса у компанијама у свету. У оваквој ситуацији, за домаће компаније кључан је избор руководећег тима. Они су покретачка снага и од њих се очекује да су стручни, квалификовани, са јасно изграђеним људским ставововима и моралним принципима и да воле рад са људима. Неопходно је да имају висок степен емпатије са свим људима у компанији, хијерархијски надређенима и подређенима и д разумеју и прихватају различитост појединаца у тиму. Ако компанија има срећу да запосли менаџера који је и природно харизматичан, готово је сигурно да не мора да брине да ће он, уз

помоћ стручњака за односе са јавношћу, успети да запосленима јасно представи визију и мисију компаније, сагледа њихове појединачне мотиве и скенира доминантни мотивациони фактор целог тима који ће дати максимум за постизање остварења циљева компаније. Будите сигурни да подређенима у таквој ситуацији не само да неће сметати што се њихов менаџер вози у добром ауту и путује по целом свету, већ ће бити поносни јер му то и приличи и доликује да представља фирму на најбољи начин. Од њега се и очекује да буде позитиван узор у сваком погледу, под условом да је задовољена суштина.

Као што врхунски диригент тачно зна ко му како у оркестру свира и јасно чује грешку сваког појединца, тко и квалитетан менаџер тачно треба да зна шта, како и колико може очекивати од појединаца у тиму, а нарочито како да их синхронизује у целини која дејствује у истом смеру и да његов тим постигне синергију. Менаџер који нема добру комуникацију са својим запосленима, пре или касније осуђен је на пропаст јер сече грану на којој седи.

Потребно је указати на нелогичност која је присутна у нашој пословној пракси када је у питању запошљавање кадрова. По правилу, у компанијама Сектор за људске ресурсе за свако конкретно радно место анализира да ли кандидат испуњава формалне услове, потом га тестира у складу са устаљеним процедурама које подразумевају проверу знања из појединих области као што су страни језик или општа култура, а тест интелигенције и анализе личности је предвиђен готово за све позиције. Прима се кандидат за кога се верује да највише одговара потребама посла, а дешава се да га менаџер упозна кад је селекција практично сведена на избор. Готово да нико и никада не врши анализу структуре псотојећег тима у коме нови запсолени треба да ради и веђење да ли ће се он ''уклопити'' међу постојеће чланове тима.

Познато је да у пракси најбоље резултате постижу особе са различитим карактеристикама и виђењима, односно чија различитост резултира заједничким вишим нивоом квалитета и сагледавања ствари, лао и решавања псотављених задатака. Али од простог збира појединаца и најбољи менаџер не може створити тим ако су особе неспојиве. Као што постоје бракови од којих је свако од супружника појединачно квалитетна личност, али су лош спој и то резултира разводом, тако и у колективу можете наићи на ситуацију да појединачно имате добр стручњаке, али као личности неспојиве.

Уколико занемарите ову чињеницу, могући су стални конфликти који ће не само ослабити цео тим и умањити његову ефикасност, већ могу довести и до ситуације да изгубите квалитетног менаџера који је требало да мотивише љуед и дугорочно их задржи у колективу. Зато, логичан редослед би био посвећивање највеће пажње избору менаџера, а ако сте тај одабир успешно обавили, омогућите менаџеру да суштински избор чланова тима буде у његовим рукама, а технички да му помогну одговарајуће стручне службе. У том случају он ће бити мотивисан да на најбољи начин мотивише своје подређене у тиму, да преузме одговорност за њихвово деловање, да не штеди и јавно да их похвали, а тајно да сам исправи грешке које направе, што је одлика правих лидера.

Избегните замку у коју све више запада велики број наших компанија руководећи се идејом да су сви људи заменљиви, па их висока стопа флуктације кадрова не забрињава. Људи се могу мењати, али је то за компанију изузетно скупо, а у просеку треба најмање шест месеци

да би нови запослени био упознат са послом као његов претходник. Озбиљна компанија своју стабилност гради на људском фактору. Иако се у нашој пракси још увек више примењује правило критика, у свету је увелико далеко израженије правило похвала сарадника. Неписано је правило које каже да за сваку замерку упућену сараднику треба га бар четири пута похвалити. Ово није случајно јер је и сам однос свести и подсвести један према четири.

У компанијама где менаџери искључиво и једино критикују своје сараднике и не налазе разлога за похвалу, треба се запитати да ли је у ствари проблем у менаџеру, односно да ли је он дорастао својој улози.

7. МОТИВАЦИЈА У ПРАКСИ

1. Потрудите се да препознате потребе својих подређених. Квалитет живота на радном месту сматра се кључним фактором мотивације.

2. Потрудите се да сазнате не само њихове потребе, већ и жеље, без обзира да ли сте у стању да их испуните, то ће вам помоћи у приступу мотивацији својих људи.

3. Будите свесни да су новчане награде велики мотив, али исто тако људи могу бити снажно мотивисани признањима, похвалама, унапређењима, добијањем већих одговорности или пружањем могућности да остваре нешто значајно. Неки чак верују да новац мотивише, али ће његово одсуство демотивисати!

4. Очекивања запослених представљају снажан мотив. Дајте јасно до знања да после остварења циља следи награда. И обрнуто, шта неће добити ако га обаве лоше. Ставите им до знања да од њих зависи да ли ће нешто остварити и добити или не.

5. омогућите људима да учествују у постављању својих циљева – нека их доживе као своје, а не наметнуте!

6. Природу и садржај посла прилагодите и приближите људима, тако да ти послови буду занимљивији, разноврснији, динамичнији, одговорнији, итд. Избегавајте употребу речи ''проблем'', замените је друим речима истог значења као што су ''изазов'' или ''ситуација коју треба решити''.

7. Дозволите им да, када је то могуће, сами изаберу начин на који ће обавити посао. Чувени генерал Патон је рекао: ''Никада не реците људима како да ураде посао. Кажите им шта треба радити, и они ће вас изненадити својом ингениозношћу''.

8. Будите прави лидер. Будите добар пример својим подређенима, јер људи воле да имају за менаџере особе које им импонују!

9. Мисли ''велико'' – висока очекивања су кључ сваког успеха! Стална акција – нема успеха без проактивности!

10. Позитивне комуникације – Ентузијазам и оптимизам! Цените време и имајте у виду

8. МОТИВАЦИОНА СТРУКТУРА У ДОМАЋИМ РАДНИМ ОРГАНИЗАЦИЈАМА

Предмет овог истраживања била је мотивациона структура запослених, тј. заступљеност појединих облика мотивисања у посматраним радним организацијама. Десет посматраних облика мотивисања укључивали су егзистенцијалне мотиве (висина плате, пензије за старост и сл.), социјалне мотиве (слагање с људима на послу и сл.) као и его мотиве (могућност квалитетног рада, могућност напредовања и сл.). Испитивање је обављено крајем 2008. и почетком 2009. године у 3 посебне радне организације и три скупине истоврсних организација, што је чинило 6 одвојених јединица посматране на групном нивоу, са укупно 50 испитаника. Један део резултата се односи на важност, а други део на задовољство заступљеношћу појединих облика мотивисања, а трећи на поређење важности и задовољености појединих мотива.

Приликом овог анкетирања обухваћени су следећи облици мотивисања (мотиватори):

1. ПЛАТЕ ПРЕМА РАДУ (услађеност расподел плата са радом појединаца), 2. ВИСИНА ПЛАТЕ (износ сопствене зараде у односу на уложени рад и трошкове живота), 3. ПЕНЗИЈЕ И СИГУРНОСТ ЗА СТАРОСТ (уплаћивање пензионог осигурања), 4. НЕ ЗАПИЊАТИ СУВИШЕ (могућност да се ради без напора), 5. СЛАГАЊЕ СА ЉУДИМА НА ПОСЛУ (добри људски односи), 6. СЛАГАЊЕ СА РУКОВОДИОЦИМА (људски односи са руководиоцима), 7. МОГУЋНОСТ КВАЛИТЕТНОГ РАДА (тј. испољавање својих способности),8. МОГУЋНОСТ ИНТЕРЕСАНТНОГ РАДА (обављање занимљивих послова), 9. МОГУЋНОСТ НАПРЕДОВАЊА (припремљње за боље послове кроз садашњи рад) и 10. ДОБРИ ФИЗИЧКИ УСЛОВИ РАДА (температура, проветравање, чистоћа и слично).

Основни циљеви истраживања били су да се утврди како чланови организације опажају оно што добијају од ње, чиме су и колико задовољни, као и шта им је од тога што добијају важније а шта мање важно. Такве садржаје, стања задовољености, релативну јачину и међусобне односе појединих мотивационих потреба, овде означавамо именом мотивациона структура одређених појединаца или група чланова дате организације у датом периоду. Сврха у том смислу добијених резултата је да се менаџерима омогући добар увид у мотивациону структуру њихових сарадника, да би на основу тога могли поставити ефикасан мотивациони систем, односно да би могли одабрати праве поступке мотивисања.

Испитаници су били бирани случајно, тачније речено без неког посебног критеријума, али са елементима пригодности узорка јер су укључивани само они који су затечени на послу у дане анкетирања. Укупно је испитано 50 запослених особа Радне организације у којима је организована анкета, биране су на сличан начин без посебног критеријума, али опет само оне у којима су студенти успели да издејствују дозволу за свој рад.

Приликом обједињавања резултата у нашим упоредним прегледима посматрано је шест целина. У те целине ушло је следећих три посебно посматраних радних организација: Здравствени центар Крушевац (А), Прва петолетка Трстеник (Б) и 14 Октобар Крушевац (Ц). У једну целину за поређење ушле су три школске установе (обједињено) (Д), у другу целину пет сличних фирми (Е) и у трећу целину шест сличних фирми (Ф). У нашим прегледима мотивационих структура, свака од ових седам целлина је означена по једним словом (од А до

Ф), да би се избегло појединачно идентификовање радних организација, јер су истраживачи приликом уласка у поједине фирме, гарантовали да евентуално неповољни подаци и о њима неће бити објављивани и да ће резултати бити коришћени само у научне сврхе.

8.1. Релативна важност различитих мотиватора

Релативна важност појединих облика мотивисања је испитивана питањем: За сваки од 10 наведених облика мотивисања у радној организацији означите колико је он Вама лично важан. Одговорите заокруживањем једног од седам бројева са стране. Значење ових бројева је: 1- није ми важно, ..., ..., 4- осредње важно, ..., ..., и 7- изузетно ми је важно.''. Испод овог следила је већ описана листа облика мотивисања (мотиватора) а иза сваког од њих седмостепена скала оцењивања.

Резултати су обрађивани рачунањем аритмитичких средина оцена за сваки облик моти-висања у свакој посмтраној целини, односно радној организацији, а приказани су упоредо табелом 1.

RO(N)Motivatori A(2) B(9) C(5) D(8) E(8) F(18)

PLATE PREMA RADU 7 5,22 5,4 6 6 6

VISINA PLATE 5,5 5,22 5,8 5 5,88 5,83

PENZIJE I SIGURNOST ZASTAROST 6,5 5,11 6 6,13 5,75 6,11

NE ZAPINJATI SUVIŠE 3,5 4,89 3 3,88 5,75 5,17

SLAGANJE SA LJUDIMA NAPOSLU 7 5,65 5 5,88 5,75 6,22

SLAGANJE SARUKOVODIOCIMA 5,5 4,67 5,2 5,63 6 5,89

MOGUĆNOST KVALITETNOGRADA 6 4,78 5 6,13 5,5 5,72

MOGUĆNOSTINTERESANTNOG RADA 6,5 5,78 4,4 6,25 5,5 5,83

MOGUĆNOST NAPREDO-VANJA 5,5 5,89 5,2 6,13 5,63 6,06

DOBRI FIZIČKI USLOVI 6,5 6 5,8 6,25 5,88 6,39

Табела 1. Важност појединих облика мотивисања у 6 РО

Највиши ниво важности (болдом штампане средње вредности), како се види у табели 1., испитаници су по правилу придавали или мотиватору ''Плате према раду'' (у радним

организацијама А и Е) или мотиватору ''Добри физички услови'' (у организацијама Д и Ф). Изузетно, у радној организацији Б највећа важност се придаје мотиватору ''Могућност напредовања'', а у радној организацији Ц највећа важност се придаје мотиватору'' ''Пензије и сигурност за старост''. Запослени у свим посматраним организацијама придају најмање сигурностти облику мотивисања ''Не запињите сувише'', дакле тежини, односно, лакоћи рада.

Посебни значајни резултати се односе на карактер ''другопласираног'' облика мотивисања. То су средње вредности оцена које су одмах иза највиших, и које су означене подвлачењем. Како се види, други мотиватор у рангу је, у једном случају ''Слагање са људима на послу'' (Ф), дакле облик социјалне мотивације. У два случаја други мотиватор у рангу по важности спада у его мотивацију (''Могућност интересантног рада'', ''Могућност квалитетног рада'' и ''Могућност напредовања''). У три случаја (организације А, Ц и Е), други у рангу по важности је мотиватор ''Добри физички услови'' и ''Висина плате''.

Главни закључак из наведених резултата је да иако су облици материјалног мотивисања доминантни по важности, облици его и социјалне мотивације су такође битни, јер не заостају много за мотивисањем палтом. Још један важан закључак је да важност појединих облика мотивисања запослених знатно варира од организације до организације, тј. да није униформа у радним организацијама различитих делатности и у различитим градовима.

8.2.Задовољство заступљеношћу различитих мотиватора

Релативна заступљеност појединих облика мотивисања је испитивана питањем: За сваки од 10 наведених облика мотивисања у радној организацији означите колико је он задовољавајуће заступљен на Вашеем радном месту... Одговорите заокруживањем једног од седам бројева са стране. Значење ових бројева је: 1- није заступљен, ..., ..., 4- осредње заступљен, ..., ..., и 7- изузетно заступљен. После овога следила је већ описане листа облика мотивисања (мотиватора) а иза сваког од њих седмостепена скала оцењивања, као и у претходном питању.

И код овог питања, резултати везани за ''заступљеност'' су обрађивани рачунањем аритметичких средина оцена за сваки облик мотивисања у свакој посматраној целини, односно радној организацији, а упоредно су приказани табелом 2. Како се види, испитаници су по правилу навјише задовољни заступљеношћу мотиватора ''Слагање са људима на послу'' (у радним организацијама Ц, Е и Ф). Један изузетак је највиши ниво задовољатва мотиватором ''Пензије и сигурност за старост'', други највиши ниво задовољства мотиватором ''Могућност квалитетног рада'' и трећи највиши ниво задовољства мотиватора ''Добри физички услови''. Уочљиво је сем тога да су за запослене најважнији облици мотивисања у великој мери незадовољавајуће заступљени. Ови резултати већ на први поглед упућују на закључак да је структура задовољства заступљеношћу појединих мотиватора битно друкачија од структуре њихове важности.

RO(N) Motivatori A(2) B(9) C(5) D(8) E(8) F(18)

PLATE PREMA RADU 3 5 3,8 4,13 4,63 5,06VISINA PLATE 6 5 4 4,25 4,38 4,61PENZIJE I SIGURNOST ZA STAROST 7 5,11 2,8 5 4,13 5

NE ZAPINJATI SUVIŠE 4,5 4,89 3,4 3,38 5,63 4,67SLAGANJE SA LJUDIMA NAPOSLU 4 5,22 4 5,38 5,63 5,44SLAGANJE SA RUKOVODIOCIMA 6,5 5,44 3,4 5,13 5 5,39MOGUĆNOST KVALITETNOG RADA 5 5,89 3,4 5,13 5,13 5,17MOGUĆNOST INTERESANTNOG RADA 5 5,56 3,6 5 3,38 4,83MOGUĆNOST NAPREDOVANJA 4,5 5,44 3,6 5 4,25 5

DOBRI FIZIČKI USLOVI 6 5,56 3,6 6,38 3,88 5,28

Табела 2. : Заступљеност мотиватора у 6 РО

То би се могло интерпретирати логичним претпоставкама да су главни извор незадовољства запослених, у посматраним радним организацијама, неадекватне плате, а да је главни извор њиховог преосталог задовољства социјална мотивација.

8.3. Мотивациони потенцијал различитих мотиватора

Из наведене две групе резултата, изведена је и трећа, која се односи на разлике важности и заступљености мотиватора. Несклад између важности и заступљености појединих облика мотивисања, приказан табелом 3., говори нам о могућностима побољшавања мотивације, јер мотивациона снага одређене људске потребе произилази не само из њене важности већ из степена њене незадовољености. Наравно, по Масловљевом моделу. Главни резултати у табели 3., показују навјеће разлике између важности и заступљености код мотиватора везаних за плату и за добре физичке услове. Ти резултати би се могли интерпретирати логичном претпоставком да у повећањима плата и побољшањима њихове расподеле као и у добрим физичким условима леже највеће резерве додатног мотивисања запослених. На први поглед закључак из тога је да се менаџерима може препоручити да треба да побољшавају плате да би повећали мотивисаност као и да обезбеде адекватне и добре услове за рад. Када би им истраживачи то саопштили, препорука би личила на поновно откривање Америке. Не само да бисмо им тиме саопштили нешто што они већ знају, већ би смо им препоручивали да ураде нешто што најчешће није

могуће због дугог трајања лоших услова привређивања. Права препорука, међутим следи тек из подробнијег разматрања осталих резултата из табеле 3.

RO(N) Motivatori A(2) B(9) C(5) D(8) E(8) F(18)

PLATE PREMA RADU 7 5,67 4,6 5,75 5,63 6

VISINA PLATE 7 5,89 4 6 5,38 6,17

PENZIJE I SIGURNOSTZA STAROST 6,5 5,34 4,6 5,75 6 5,78

NE ZAPINJATI SUVIŠE 4,5 4,89 2,6 5,5 6 5,5

SLAGANJE SA LJUDIMANA POSLU 5,5 5,44 4 4,88 5,75 5,56

SLAGANJE SARUKOVODIOCIMA 6 5,44 3,8 5,13 5,88 5,28

MOGUĆNOSTKVALITETNOG RADA 6 5,34 3,4 5,8 5,88 5,28

MOGUĆNOSTINTERESANTNOG Рада 5,5 5 4,2 5 5,63 4,89

MOGUĆNOST NAPREDO-VANJA 6 5,44 4,8 5,5 5,75 5,17

DOBRI FIZIČKI USLOVI 7 5,89 4,8 5,88 5,75 5,28

Табела 3.: Разлике важности и заступљености мотиватора у 6 РО

9. ЗАКЉУЧАК

Мотивациони покретачи су фактори који су неопходни за успех промена и то су: јасна визија, јединствен и одлучан тим који промене спроводи, едукација учесника и комуникација са свима који на различитим нивоима треба да спроводе промене, или који својим отпором могу да их коче. Све корените промене изискују одлично лидерство.

Задовољство и мотивација запослених постају кључна питања савремене организације. Заједнички циљ модела и система мерења задовољства и мотивације запослених је тежња да се код сваког појединца развије осећај да запослени деле заједничку судбину – судбину компаније, настојање да се материјалним и нематеријалним подстицајима ослободи стваралачки потенцијал запослених.

''Данас није питање које су земље богате, а које сиромашне, већ које земље брзо, а које споро реагују на измењене околности. Оне које реагују споро, биће сиромашне. Оне које реагују брзо, биће богате.''

Др Зоран Ђинђић

''Написана на кинеском, реч криза се састоји од два знака. Један означава опасност, а други могућност.''

Džon F. Kenedi

''Песимиста у свакој могућности види проблем, а оптимиста у сваком проблему види могућност.''

Сер Винстон Черчил

''Где има визије, народи пропадају.'' Библија, 29:18

''Сва слава света потиче из смелости да се започне.''Вилијем Шекспир

''Ми морамо постати промена коју желимо да видимо у свету.''Махатма Ганди

''Једина ограничења људског ума су ограничења која сами постављамо својој имагинацији.''Алберт Ајнштајн

''Увек имајте на памети да је ваша одлучност да успете важнија од било које друге ствари.''Абрахам Линколн

''Ништа није толико тешко ако га разложимо на мале послове.''Henri Ford

''Најбоље време да се посади дрво било је пре 20 година. Друго најбоље време је сад, одмах.'' Kineska poslovica

''Најбоље што имам да радим је да делим свој ентузијазам са другима.'' Bil Gejts

''Ниједан човек неће постати велики лидер ако настоји да све одради сам, или за себе узме све почасти за учињено дело.''

Endru Karnegi

''Прва дужност лидера јесте да дефинише реалност.''Макс Депре (Уметностлидерства)

''Функција лидерства јесте да произведе више лидера, а не више следбеника.'' Ралф Надер

''задатак лидера је да поведе људе иоз позиције у којој јесу у позицију у којој никада нису били.''

Хенри Кисинџер

''Судбина се обликује сада у нашим веровањима и у храбрости наших лидера. Лидери и идеје, а не природне или друштвене силе, примарни су покретачи људских дела.''

Џорџ Рош (Свет без хероја)

''Квалитет лидера се огледа у стандардима које је сам себи поставио.'' Реј Кроц (Оснивач McDonaldsa)

''Боље је изграђивати младе него поправљати одрасле људе.''

(Непознати аутор)

10. ЛИТЕРАТУРА

[1.] Чукић, Б., ИНТЕГРАТИВНИ МЕНАЏМЕНТ ЉУДСКИХ РЕСУРСА, ICIM – Издавачки центар за индустријски менаџмент, Крушевац, 2004. [2.] Чукић, Б., ПСИХОЛОГИЈА РАДА, ICIM – Издавачки центар за индустријски менаџмент, Крушевац, 2004. [3.] www.optimizam.net[4.] www.estiem.org[5.] www.scmn.cg