ODRŽIVI USPJEH I

UPRAVLJANJE RIZICIMA POSLOVANJA

Dr. sc. Miroslav Drljača

Zračna luka Zagreb d.o.o., Zagreb, Croatia

Prof. dr. sc. Marko Bešker

Oskar, Centar za razvoj i kvalitetu, Zagreb, Croatia

Sažetak:

Uslijed ne postojanja sustava upravljanja rizicima brojne organizacije u svijetu pretrpjele su

značajne financijske gubitke. Zato je za svaku organizaciju nužno uspostaviti sustav

upravljanja rizicima kao strukturnog elementa sustava upravljanja u cjelini. Oko procesnih

karakteristika rizika postoji visok stupanj suglasja među autorima, dok u konceptualizaciji

pojma postoje razlike. Problem upravljanja rizicima egzistira kao globalni problem koji

zahtjeva globalna rješenja. Jedno od mogućih je ispunjenje zahtjeva međunarodnih normi za

upravljanje rizicima AS/NZ 4360:2004 i ISO 31000:2009. Sustav upravljanja rizicima

kompatibilan je sa sustavom upravljanja kvalitetom ISO 9001:2008 i temelji se na istim

načelima. Bez upravljanja rizicima poslovanja održivi uspjeh nije realan.

Ključne riječi: rizik, kvaliteta, upravljanje rizicima, upravljanje kvalitetom.

1. Uvod:

Prihvaćanje liberalnog kapitalizma kao ekonomskog modela razvoja podrazumijeva

preuzimanje sve većeg rizika u poslovanju. Organizacije djeluju na tržištu konkurencije koja

se sve više zaoštrava. O upravljanju rizicima posljednjih se godina sve više raspravlja u svrhu

zaštite prvenstveno krupnog kapitala. Institucionalni investitori koji drže oko 75% svjetskog

kapitala, u posljednja tri desetljeća doživjeli su značajne gubitke.1 „S druge strane,

pozajmljivači kapitala očekuju sve bolju kontrolu rizika“.2 Stoga što rizik nije moguće izbjeći,

jer je čimbenik poslovanja, njime treba upravljati.

1 Jan Emblemsvlg and Lars Endre Kjolstad, „Strategic risk analysis – a field version,“ Management decision,

Vol. 40, No. 9, 2002, p. 842-852. 2 Nidžara Osmanagić Bedenik, Kriza kao šansa, Školska knjiga, Zagreb, 2003, str. 59.

Izvor: XIV. savjetovanje SQM 2010, Centar za kvalitet

Crne Gore i časopis Kvalitet, Br. 7-8, Poslovna politika,

Beograd, Tivat, 2010, str. 33-39 i 110.

Brojni su primjeri organizacija koje su došle u teškoće u poslovanja, a da nisu svjesne

da su ih u tu situaciju doveli nekontrolirani rizici u poslovanju. Zbog važnosti za kontinuitet

poslovanja brojna međunarodna i domaća regulativa (ISO 31000, ISO 20000, ISO 27000,

AS/NZ 4360, SOX, Basel II, zakonske odredbe Republike Hrvatske da svi korisnici državnog

proračuna uvedu sustav FMC3, odluka Hrvatske narodne banke o primjerenom upravljanju

informacijskim sustavom-rizicima) zahtijeva upravljanje rizicima kao preduvjet stabilnom

poslovanju u kontinuitetu, odnosno dokazivanje kvalitete sustava upravljanja.

Temeljem ovih spoznaja proizlazi nužnost za svaku organizaciju upravljati: rizicima

upravljanja (strategijski); operativnim rizicima poslovanja (rizici u procesima i projektima);

rizicima IT usluga (IT servisi); tehničkim i tehnološkim rizicima; kemijskim i biološkim

rizicima te rizicima prirodnih sila.

2. Pojmovno određenje rizika

Rizik se u literaturi različito definira. Najčešće se definira u užem i u širem smislu.4 U

poslovnoj ekonomiji rizik u užem smislu, prema tradicionalnom shvaćanju, je opasnost

gubitka ili štete. U širem smislu rizik opisuje mogućnost drukčijeg ishoda od onog koji se

očekivao, boljeg ili lošijeg. Zakoni u Njemačkoj i Austriji rizik definiraju kao opasnost da u

okviru poslovne aktivnosti mogu nastati gubici. Nadalje, „ … rizik je mjera mogućeg

neugodnog ishoda nekog događaja.“5 Kod procjene rizične situacije odmjeravaju se prednosti

i nedostaci mogućeg ishoda. Rizik se osobito pažljivo procjenjuje u bitnim situacijama za

organizaciju, koje mogu odrediti tokove njezina poslovanja i u značajnijoj mjeri kvalitetu

odvijanja njezinih poslovnih procesa, osobito kad se:6 1) ukaže nova rizična situacija, 2)

promijeni stupanj poznatog rizika i 3) kad nastupi novo shvaćanje rizične situacije.

Njemački standard za izvještavanje o rizicima7 rizik definira kao „ … mogućnost

budućeg negativnog utjecaja na ekonomski položaj…“ pri čemu ekonomski položaj uključuje

čimbenika koji utječu na sposobnost da se generira pozitivan novčani tok u budućnosti.8

„Rizik je rezultat interakcije intenziteta opasnosti, izloženosti, otpornosti, vjerojatnosti

i nastanka ugrožavanja zajedno s posljedicama.“9

Rizik je također „ … šansa da se nešto dogodi što će imati utjecaj na naše ciljeve

poslovanja.“10

Norma ISO 31000:2009 definira rizik kao: „Utjecaj nesigurnosti na ciljeve“ u našem

slučaju ciljeve poslovanja.

3 FCM – Finance Management Control (Kontrola upravljanja financijama). 4 Bernd Kromschröder und Wolfgang Lück, „Grundsätse risikoorientierter Unternehmensüberwachung“, Der

Betrieb, Nr. 32/1998, p. 1573-1576. 5 Božidar Novak, Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima, Binoza Press, Zagreb, 2001, str. 35. 6 Michael Regester & Judy Larkin, Risk Issues and Crisis Management, Kogan P. Limited, London, 1997, p. 28. 7 Njemačka je prva zemlja koja je donijela standard za izvještavanje o rizicima. Standard je utemeljen 2001.

godine i određuje sadržaj i strukturu podataka o rizicima. Odnosi se na sve ekonomske djelatnosti. Nastao je iz

potrebe i zahtjeva ulagača koji od upravnih odbora kompanija uvrštenih na burzu traže uspostavljanje sustava

praćenja koji će u početnom stadiju ustanoviti rizične točke koje mogu ugroziti poslovanje i opstanak kompanije. 8 Steve Frosdick, „The techiques of risk analysis are insufficient in themselves,“ Disaster Prevention and

Management, Vol. 6, No. 3, 1997, p. 165-177. 9 Marko Bešker, Izvori ugrožavanja i procjena stanja sigurnosti-rizika-ugroženosti, Oskar, Zagreb, 2006, str. 4. 10 Standards Associations of Australia, „Risk Management“, (AS/NZS 4360:2007), Strathfield, 2007, p. 2.

Koncept rizika ima tri nužna elementa: percepciju da li se neki štetan događaj zaista

mogao dogoditi, vjerojatnost da će se on zaista dogoditi i posljedice štetnog događaja koji bi

se mogao dogoditi. Rizik je, dakle, rezultat sinergije interakcija ova tri elementa.11

Pojednostavljeno, najčešća definicija rizika uzima u obzir mogućnost gubitka,

nastanak štete ili nastupanje nepovoljnog događaja. Ali, nema suglasja oko koncepta rizika.12

S obzirom da mnoge situacije, kao i ekonomska stvarnost, uključuju i postojanje

rizika, potrebna je opća definicija rizika. Za sve te situacije važan je krajnji ishod. Pri tom se

smatra da rizik uključuje dvije neizostavne komponente: izloženost i neizvjesnost. Zato

Holton rizik definira kao izloženost pretpostavci koja uključuje neizvjesnost.13

Tablica 1. Razlika između tradicionalnog i suvremenog upravljanja rizicima

Aspekt Tradicionalni pristup Suvremeni pristup

Kontinuitet - ad hoc aktivnost, menadžment reagira

nakon spoznaje o postojanju rizika

- - procjena rizika je kontinuiran proces

Smjer

djelovanja

- upravljanje rizicima usmjereno prema

unutra, s težištem na rizike računovodstva,

tradicionalno područje interne revizije, - nekompetentno osoblje je primarni izvor rizika

- - svi su uključeni u upravljanje rizicima,

- - neučinkoviti poslovni procesi su primarni

- izvor poslovnih rizika

Težište

upravljanja

- - težište upravljanja su financijsko-ekonomski

- rizici (kamatni, valutni i sl.), a njihovo praćenje

- zadatak posebne organizacijske jedinice

- - uprava utvrđuje formalnu politiku rizika i

- preuzima odgovornost za procjenu i

- upravljanje poslovnim rizicima

Obuhvat

- - upravljanje rizicima promatra se fragmentarno;

- svaka funkcija i područje analizira se odvojeno

- - procjenjuju se stvarni izvori rizika,

- unaprijed; preventivno usmjereno

- upravljanje,

- - neprihvatljive rizike reducirati na

- prihvatljivu razinu ili čak izbjegavati

Izvor: Miroslav Drljača, Modeli upravljanja potpunom kvalitetom u funkciji povećanja poslovne izvrsnosti,

Doktorska disertacija, Fakultet za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu, Opatija, 2010, str. 175.

Ovoj definiciji nedostaje treća neizostavna komponenta: vrijeme. Izloženost traje

određeno vrijeme, a dok traje izloženost i dok ne nastane rizični događaj, traje i neizvjesnost.

Stoga se može zaključiti da rizik uključuje tri neizostavne komponente: izloženost,

neizvjesnost i vrijeme.

3. Tipologija rizika

Brojne su podjele i vrste rizika. Temeljnom podjelom rizik poslovanja se može

podijeliti na unutarnji i vanjski. Unutarnji se dijele na: strategijske, rizike upravljanja,

operativne i financijske. Vanjski se dalje mogu podijeliti na, tržišne, političke i društvene i

elementarnih nepogoda. Dalje, rizik se može podijeliti na realni i oportunitetni. Realni rizik

poslovanja relativno se lako uočava i prepoznaje kao realan ili stvarni gubitak. Rezultat je

lošiji od očekivanog, tj. gubitak bi bio manji da se zadržalo postojeće stanje. U slučaju

11 Josip Kereta, „Upravljanje rizicima,“ RRiF, Broj 8, Zagreb, 2004, str. 48-53. 12 Gabi Ebbers, Risk match, Accountency, 2001, p. 156. 13 Gregory A. Holton, „Defining Risk,“ Financial Analyst Journal, Vol. 60, No. 6, 2004, p. 19-25.

oportunitetnog gubitka rezultat nije sukladan očekivanjima obzirom na mogućnosti i radi se o

gubitku koji se ne može jednostavno uočiti i prepoznati. Zapravo se radi o fenomenu

pretvaranja nerizične situacije u rizičnu, a uočava se tek kod nastupi štetni događaj.

Slika 1. Osnovni tipovi rizika

Izvor: Peter C. Young and Steven C. Tippins, Managing Business Risk: An Organization Wide Approach to Risk

Management, American Management Association, New York, 2001, p. 5.

Za špekulativne rizike karakteristična je mogućnost da rezultat bude ostvaren u dva

smjera: može se ostvariti dobit, a s druge strane, pretrpjeti šteta, odnosno ostvariti gubitak.

Tipičan primjer za ovu vrstu rizika je kockanje, kartanje, igranje ruletom, klađenje i sl. U

svim ovim slučajevima postoji određena vjerojatnost za ostvarivanje dobiti, odnosno gubitka.

Hazardni rizik, kao posljedica odluke, ne sadrži vjerojatnost dobitka već isključivo

nastanka štete, odnosno gubitka. Tipični primjeri su: otuđenje stvari, požar u stanu,

elementarna nepogoda koja uništava npr. usjeve i sl.

Slika 2. Vrste rizika

Izvor: Marko Bešker, Sustav upravljanja organizacijom, Oskar, Zagreb, 2009, str. 15.

Špekulativni rizik Hazardni rizik

dobit

status quo

šteta

Vrste rizika poslovanja

Strategija i politika

organizacije

Upravljanjepodručjima poslovanja

Upravljanjefinancijama i troškovima

Imidž

poduzeća

Politički,društveni i

pravni rizici

Organizacijska

struktura

Organizacijska

klima i

motivacija

Stil vođenja

Kultura

organizacije i

komunikacija

rizika

Procesni i

projektni

rizici

Sigurnost na

radu

Utjecaji na

okoliš

Kompetencije

osoblja

Stanje

sredstava,

financija i

prihoda

Kamate i

valute

Bonitet i

potraživanja

Udjeli,

nekretnine

Tehnološki

razvoj

Atraktivnost

na tržištu)

Položaj na

tržištu

Tržište

nabave

Pravno i

političko

okruženje

Društveni

trendovi

Obveza

odgovornosti

i jamstva

Odgovornost

za proizvod

Sigurnost ugovora

(opći uvjeti poslovanja)

Investicije i

financiranje

Sigurnost

informacija i

podataka

Upravljanje

kvalitetom

Sustav

nagrađivanja

Kontrolni

sustavi

Elementarnih

nepogoda

Zemljotres

Oluje

Snježne

lavine

Poplave

Suše i

požari

Klimatske

promjene

Recesija

Terorizam

Strategijski

rizici

Rizici

upravljanja

Operativni

rizici

Financijski

rizici

Tržišni

rizici

Vanjski riziciUnutarnji rizici

U doba razvoja komunikacija i informatike, sve više se autora bavi rizicima

informacijske tehnologije. „Rizici informacijske tehnologije predstavljaju opasnost da

neadekvatna primjena, odnosno različite vrste zloporabe informacijske tehnologije, dovedu do

neželjenih posljedica i štete u poslovnom sustavu i njegovoj okolini.“14

O rizicima često se govori u kontekstu upravljanja projektima. Postoji čak

generalizacija da „ … tipičan projekt završava kasno, prekoračuje budžet ili ne postiže

planirane ciljeve.“15

Tvrdi se čak da su najgore prognoze za projekt skoro uvijek

preoptimistične, ali ujedno navode da se samo takvi projekti odobravaju. Zbog

preoptimističnih prognoza, menadžeru projekta može izgledati da ne vodi projekt u okviru

planiranih parametara i stoga postaje sklon riziku. Slijedom toga, brojne odluke tijekom

vođenja projekta donosi pod pritiskom nedostatka vremena, odnosno pod stresom.

4. Sustav upravljanja rizicima

Sustav upravljanja rizicima treba promatrati kao podsustav sustava upravljanja

organizacije, koji zajedno s drugima čini jednu složenu interakciju, tj. sustav upravljanja

organizacije.16

„Sustav upravljanja rizicima može se definirati kao cjelovit proces

obuhvaćanja, mjerenja i nadziranja relevantnih i potencijalnih rizika te analize s tim u vezi

potencijalnih gubitaka.“17

Prema normi ISO 31000:2009 Sustav upravljanja rizicima je „Skup komponenata koje

pružaju temelje i organizacijske aranžmane za projektiranje, implementaciju, monitoring,

pregled i stalno poboljšanje upravljanja rizicima u cijeloj organizaciji.“18

Sustav upravljanja rizicima temelji se na načelima čiji obuhvat seže do utvrđivanja

okvirnih načela, procesa upravljanja rizicima, kategorizacije rizika i organizacije sustava

upravljanja rizicima. Okvirnim načelima utvrđuju se i dokumentiraju smjernice za politiku

rizika, kao prvog strukturnog elementa sustava upravljanja rizicima. U okviru politike

utvrđuje se odgovornost za sustav upravljanja. Okvirna načela pomažu u definiranju

organizacijskoj ustroja i odnosa, u okviru organizacije kao drugog strukturnog elementa

sustava upravljanja rizicima, a utvrđuje se i sklonost organizacije riziku. Okvirna načela

upravljanja rizicima su:19

1. Rizici su nužno povezani s postizanjem gospodarskog uspjeha.

2. Niti jedna aktivnost ili odluka ne smije povlačiti rizik opstanka organizacije.

3. Rizici prihoda moraju biti primjereno nagrađeni nastalom rentom.

4. Rizike treba usmjeravati putem instrumenata sustava upravljanja rizicima.

14 Mario Spremić, „Upravljanje rizikom informacijske tehnologije i revizija informacijskog sustava,“ RRiF, Broj 7, Zagreb, 2002, str. 62-67. 15 Daniel Kahneman and Dan Lovallo, „Timid Choices and Bold Forcasts: Cognitive Perspectives on Risk

Taking,“ Management Science, No. 39, 1993, p. 17-31. 16 Tu su još: sustav upravljanja kvalitetom, sustav upravljanja okolišem, sustav socijalne odgovornosti, sustav

upravljanja sigurnošću i sl. 17 Nidžara Osmanagić Bedenik, Kriza kao šansa, Školska knjiga, Zagreb, 2003, str. 69. 18 ISO 31000:2009 Risk management - Principles and guidelines (Upravljanje rizicima - Načela i smjernice). 19 Karlheinz Hornung, Thomas Reichmann und Marc Diederichs, „Riskomanagement,“ Controling, No. 7, 1999,

p. 317-325.

Slika 3. Strukturni elementi sustava upravljanja rizicima

Izvor: Na temelju: Marko Bešker, Sustav upravljanja organizacijom, Oskar, Zagreb, 2009, str. 15, Miroslav

Drljača, Modeli upravljanja potpunom kvalitetom u funkciji povećanja poslovne izvrsnosti, Doktorska

disertacija, Fakultet za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu, Opatija, 2010, str. 127.

U kontekstu upravljanja rizicima, rizik predstavlja vjerojatnost da djelovanje neće

ispuniti jedan ili više ciljeva poslovanja. Za definiciju upravljanja rizicima često se koristi

PMBOK-ova20

definicija procesa upravljanja rizicima koja upravljanje rizicima definira kao „

… sustavni proces identificiranja, analiziranja i odgovaranja na rizike, a što uključuje

maksimiziranje vjerojatnosti i utjecaja pozitivnih događaja i minimiziranje vjerojatnosti i

utjecaja negativnih događaja na ispunjenje ciljeva.“ I dok oko procesnih karakteristika rizika

postoji visok stupanj suglasja među autorima, u konceptualizaciji pojma postoji razilaženje.

Upravljanje rizicima definira se i kao: „Ukupnost svih organizacijskih pravila i mjera

koje se odnose na prepoznavanje rizika i odnos prema rizicima poduzetničke aktivnosti.21

Jedno od istraživanja provedeno je na uzorku od 153 organizacije koje kotiraju na

Frankfurtskoj burzi, a čija je prodaja 1997. godine iznosila više od 400 milijuna DEM.

Ispitanici su klasificirali rizike po važnosti. Dobiveni su ovi rezultati rizika po važnosti:

- industrijski rizik (rizik konkurentnosti) – prosječna ocjena 3,97;

- financijski rizik – prosječna ocjena 3,43;

- operativni rizici – prosječna ocjena 3,30;

- opći rizik okruženja – prosječna ocjena 2,98.

20 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMOBOK & Guide), Edition 2000, Project

Management Institute, 2000, p. 127. 21 Nidžara Osmanagić Bedenik, Kriza kao šansa, Školska knjiga, Zagreb, 2003, str. 69.

Misija

Vizija

Strategija

Politika

Ciljevi

Ciljevi

OR

GA

NIZ

AC

IJA

ZA

UP

RA

VL

JAN

JE R

IZIC

IMA

PR

OC

ES

UP

RA

VL

JAN

JA R

IZIC

IMA

RE

SU

RS

I Z

A

UP

RA

VL

JAN

JE R

IZIC

IMA

PA

RT

NE

RI

U

UP

RA

VL

JAN

JU R

IZIC

IMA

KO

MU

NIK

AC

IJA

I IN

FO

RM

IRA

NJE

O R

IZIC

IMA

Vanjski i unutarnji institucionalni okvir

Tablica 2. Različitost konceptualizacije pojma upravljanja rizicima

British

Standard22

Steve

Frostdick23

College

Simmons24

Stipe

Baljkas

Jonathan

Strutt25

Marko

Bešker26

Identifikacija

rizika

Identifikacija

rizika

Identifikacija

rizika

Identifikacija

rizika

Identifikacija

rizika

Analiza i

procjena rizika

Analiza rizika Kvantifikacija

rizika

Procjena

vjerojatnosti

Procjena rizika Procjena rizika Izrada plana i

priprema

Postavljanje

kriterija

Postojanje

praga

tolerancije

Razvoj risk

management

planova

Upravljanje

rizicima

Postojanje praga

tolerancije

Implementacija

plana

Postavljanje

praga tolerancije

Praćenje risk

management

napora

Kontrola rizika Iznalaženje

metoda za

snižavanje rizika

Vrednovanje i

kontrola

Završna

analiza

Poboljšanje

procesa

Izvor: Doradio Miroslav Drljača, na temelju: Stipe Baljkas i Jasna Prester, „Primjena teorije očekivanog izbora

na management projektnih rizika,“ Slobodno poduzetništvo, Broj 11, TEB, Zagreb, 2003, str. 167-171.

Rezultati pokazuju da je najvažniji rizik koji nema dovoljno izgrađenih instrumenata

osiguranja. Najvažnijim ciljem upravljanja rizikom u organizaciji smatra se njen opstanak.

Provedeno je i istraživanje na uzorku od 79 menadžera velikih hrvatskih poduzeća.27

Rezultati pokazuju da hrvatski menadžeri imaju veliku sklonost riziku (59%), u odnosu na

(41%) s niskom sklonošću riziku, što je karakteristično za neuređeno tržište. Nadalje,

muškarci su skloniji riziku (75%) od žena (25%). Istovremeno u vrhovnom menadžmentu je

75% muškaraca u odnosu na samo 25% žena. Rezultati pokazuju da sklonost riziku opada sa

starošću menadžera. Nadalje, menadžeri u financijskom sektoru manje su skloni riziku. U

idealnom slučaju odgovornost za rizike preuzimaju svi zaposleni, odnosno, sustav upravljanja

rizicima treba živjeti u glavi svakog zaposlenog.28

Da bi ovaj koncept zaživio potrebno je definirati odgovornost u sustavu upravljanja

poslovanjem za izvršenje aktivnosti iz područja upravljanja rizicima. Treba prihvatiti

činjenicu da su rizici prisutni u svim poslovnim procesima i da postoji odgovornost pojedinca,

a posebno menadžera, za upravljanje rizicima.

Na strateškoj razini upravljanja donosi se politika rizika i modelira se sustav

upravljanja rizicima te osiguravaju resursi za njegovo funkcioniranje. Na ovoj se razini

donose odluke za koje je karakterističan visok stupanj rizika. Na ovoj upravljačkoj razini

vodit će se računa o vanjskim (globalni, nacionalni ili regionalni), ali i unutarnjim rizicima

22 BS 31100 Code of practice for risk management. 23 Steve Frosdick, „The techniques of risk analysis are insufficient in themselves,“ Disaster Prevention and

Management, Vol. 6, No. 3, 1997, p. 165-177. 24 College Simmons, Risk Management, McGraw Hill, 2006, p. 28. 25 Stipe Baljkas i Jasna Prester, „Primjena teorije očekivanog izbora na management projektnih rizika,“ Slobodno

poduzetništvo, Broj 11, TEB, Zagreb, 2003, str. 167-171. 26 Marko Bešker, Sustav upravljanja zdravljem i sigurnošću – rizicima, (Skripta), Oskar, Zagreb, 2006, str. 12. 27 Jasna Prester, „Sklonost riziku hrvatskih managera,“ Slobodno poduzetništvo, Broj 4, TEB, Zagreb, 2004, str.

157-164. 28 Nidžara Osmanagić Bedenik, Kriza kao šansa, Školska knjiga, Zagreb, 2003, str. 80.

(financijski, operativni) do razine utvrđivanja općih menadžerskih ciljeva (likvidnost,

investicije, krediti, politika prodaje, marketinška strategija i sl.).

5. Standardi rizika

Potreba za izgradnjom sustava upravljanja rizicima globalna je. S obzirom da su sve

ljudske, pa tako i poslovne aktivnosti teritorijalizirane i problem upravljanja rizicima egzistira

kao globalni problem koji zahtijeva globalno rješenje.

Tablica 3. Pregled važnijih nacionalnih i međunarodnih dokumenata za upravljanje rizicima

Izdavač Naziv dokumenta

ISO/IEC ISO/FIDS 31000:2009 Risk management - Principles and guidelines (Upravljanje rizicima -

Načela i smjernice

ISO/IEC Guide 73:2002 Risk Management - Vocabulary - Guidelines for use in standards

(Vodič 73:2002 Upravljanje rizicima - Rječnik - Smjernice za primjenu norme)

ISO/IEC Guide 51:1999 Safety aspects - Guidelines for their inclusion in standards (Vodič

51:1999 Sigurnosni aspekti - Smjernice za njihovo uključivanje u normu)

ISO 14971:2000 Medical devices - Application of risk management to medical devices

(Medicinska oprema - aplikacija za upravljanje rizicima kod medicinske opreme)

ISO 17776:2000 Petroleum and natural gas industries - Offshore production installation - Guidelines on tools and techniques for hazard identification and risk assessment (Industrija nafte

i prirodnog plina - Instalacije za proizvodnju u podmorju - Primjena alata i tehnika za procjenu

opasnosti i ocjenu rizika)

ISO 10006 Quality management systems - Guidelines for quality management in projects

(Sustav upravljanja kvalitetom - Smjernice za upravljanje kvalitetom u projektima)

IEC 62198 Project Risk management - Application guidelines (Projekt upravljanja rizicima -

smjernice aplikacije)

IEC 60300-3-9 Risk analyses of technological systems - Application guide (Analiza rizika

tehnoloških sustava - vodič aplikacije)

CSA29 CSA Q 850:1997 Risk Management Guidelines for Decision Makers (Smjernice za upravljanje

rizicima za donositelje odluka)

JSA JIS Q 2001:2001 Guidelines for development and implementation of risk management system

(Smjernice za izgradnju i implementaciju sustava upravljanja rizicima)

AS/NZS AS/NZS 4360:2004 Risk management (Upravljanje rizicima).

AS/NZS HB 436:2004 Risk Management Guidelines Companion to ASA/NZS 436:2004

(Smjernice za upravljanje rizicima zajedno s ASA/NZS 436:2004)

AS/NZS HB 203:2004 Environmental Risk Management - Principles and process (Upravljanje

rizicima okoliša - Načela i proces)

AS/NZS HB 221:2004 Business Continuity Management (Upravljanje kontinuitetom

poslovanja)

AS/NZS HB 240:2004 Guidelines for managing risk in outsourcing utilizing the AS/NZS 4360 process (Smjernice za upravljanje rizikom kod outsourcinga AS/NZS 4360 procesa)

AS/NZS 4810.1 Medical devices - Risk management - Application of risk analysis (Medicinska

oprema - upravljanje rizikom - Aplikacija za analizu rizika)

AS AS HB 205:2004 OHS Risk Management Hand Book (Priručnik upravljanja rizicima)

AS HB 254:2004 Guide to control assurance and risk management (Vodič za kontrolu osiguranja

i upravljanje rizicima)

BSI PAS 56:2003 Guide to Business Continuity (Smjernice za kontinuirano poslovanje)

29 CSA – Canadian Standards Association (Kanadsko društvo za normizaciju); JAS – Japanese Standards

Association (Japansko društvo za normizaciju); ASA – American Standards Association (Američko društvo za

normizaciju); OHS – Occupational Health and Safety (Zaštita na radu i sigurnost); BSI – British Standard

Institution (Britanski zavod za norme).

BS 31100:2008 Code of practice for risk management (Kodeks za upravljanje rizicima)

BS 6079-3 Project Management - Part 3: Guide to the management of business related project

risk (Upravljanje projektima - Dio 3: Smjernice za upravljanje rizicima u projektu)

PD 6668 Managing Risk for Corporate Governance (Upravljanje rizikom kod upravljanja

korporacijom)

ÖN ONR 49000 Risk management for organizations and systems - Terms and principles

(Upravljanje rizicima za organizacije i sustave – Pojmovi i načela)

ONR 49001 Risk management for organizations and systems - Elements of the risk management

systems (Upravljanje rizicima za organizacije i sustave - elementi sustava upravljanja rizicima)

ONR 49002-1 Risk management for organizations and systems-Part 1: Guidelines for risk

management (Upravljanje rizicima za organizacije i sustave-Dio 1: Smjernice za upravlj.

rizicima)

ONR 49002-2 Risk management for organizations and systems-Part 2: Guidelilnes for the

integration of risk management into the general management system (Upravlj. rizicima za

organizacije i sustave-Dio 2: Smjernice za integraciju upravlj. rizicima u sustav upravlj. Org.)

ONR 49003 Risk management for organizations and systems - Qualification of the risk manager (Upravljanje rizicima za organizacije i sustave - kvalifikacija za menadžere rizika)

ONORM S 2300 Risk, security and crisis management - Concepts (Rizik, sigurnost i upravljanje

krizom - koncepcija)

ONORM S 2310 Risk, security and crisis management - Selection and verification criteria for

persons appointed for crisis management (Rizik, sigurnost i upravljanje krizom - Izbor i

potvrđivanje kriterija za osobe ovlaštene za upravljanje krizom)

SNZ30 SNZ HB 8669:2004 Guideline for Risk Management in Sport and Recreation (Smjernice za

upravljanje rizikom u sportu i rekreaciji)

IRM/AIR

MIC31

A Risk Management Standard 2002 (Norma za upravljanje rizicima)

Izvor: Prema: Evgeny Avanesov, „Risk Management in ISO 9000 Series Standards,“ International Conference

on Risk Assesment and Management, United Nations, Geneva, 2009, p. 1-2, izradio: Miroslav Drljača, Modeli

upravljanja potpunom kvalitetom u funkciji povećanja poslovne izvrsnosti, Doktorska disertacija, Fakultet za

menadžment u turizmu i ugostiteljstvu, Opatija, 2010, str. 215.

Radi standardizacije pristupa u izgradnji sustava upravljanja rizicima i procesa

upravljanja rizicima, pristupilo se izradi međunarodnih normi, čija je svrha standardizirati

postupanje na globalnoj razini. Rezultat takvih nastojanja su brojne norme za upravljanje

rizicima, od kojih se djelomično obrađuju samo dvije, AS/NZ 4360:2004 i norma ISO

31000:2009.

5.1. Norma AS/NZ 4360:2004

Normu AS/NZS 4360 spominje se prvenstveno zato što je prethodila normi ISO 31000

koja je od nje preuzela brojna rješenja iz metodologije i procesne orijentacije u sustavu

upravljanja. AS/NZS 4360 usvojena je i primijenjena u tisućama organizacija u Australiji i

Novom Zelandu, kao i širom svijeta, u proteklih četrnaest godina. Uspostavljena je kako bi

omogućila praktični pristup upravljanju rizicima i široku primjenu. Pojavljivanje ove norme

imalo je svoju genezu. Najprije se pojavila kao nacrt DR 98549. Nakon toga objavljena je kao

AS/NZS 4360:1995 - Risk Management. Nakon revizije provedene 1999. godine pojavljuje

se drugo izdanje pod nazivom AS/NZS 4360:1999 - Risk Management, da bi, nakon ponovne

revizije bilo objavljeno treće izdanje pod nazivom AS/NZ 4360:2004 - Risk Management.

30 SNZ – Standards New Zealand (Novozelandske norme). 31 IRM/AIRMIC – Institute of Risk Management/Association of Insurance and Risk Management (Institut za

upravljanje rizicima/Društvo za osiguranje i upravljanje rizicima).

Radi se o zajedničkoj normi Australije i Novog Zelanda, u čijem stvaranju je

sudjelovao Udruženi tehnički odbor OB/7 - upravljanje rizicima. Norma je odobrena u

interesu Vijeća za norme Australije i Novog Zelanda, 12.04.1999. godine. Prilikom izrade i

donošenja ove norme, Odbor OB/7 vodio je računa o zastupljenosti brojnih interesa.

5.2. Međunarodna norma ISO 31000:2009

Međunarodna norma ISO 31000:2009, kao i sve druge ISO norme, globalnog je

karaktera. Tijekom 2010. godine doživljava svoju primjenu kao prva međunarodna norma za

upravljanje rizicima, u svijetu. Ona će pomoći onim organizacijama koje nisu ranije

primijenile upravljanje rizicima, a također i kompanijama koje su prilagodile svoje strategije

potrebi upravljanja rizicima, ali još nisu postigle očekivanu učinkovitost.

Ova norma pisana je uzimajući u obzir široki raspon interesa različitih organizacija.

Ona ne daje samo informacije o tome da poslovni procesi trebaju općenito biti prilagođeni

upravljanju rizicima, već također sadrži i preporuke kako ti poslovni procesi mogu biti

implementirani kroz primjenu i implementaciju aspekta upravljanja rizicima. Kao okvir za

integraciju upravljanja rizicima u organizaciji podrazumijeva ovlasti, resurse i sustav

upravljanja koji omogućuje da učinkovito upravljanje rizicima zauzme svoje mjesto,

poboljšava se i prilagođava zahtjevima vremena.

Slika 4. Odnos između načela upravljanja rizicima, područja primjene i procesa

Izvor: Međunarodna norma ISO 31000:2009 Risk management - Principles and guidelines (Upravljanje rizicima

- Načela i smjernice), str. vii.

Sustav upravljanja rizicima sastoji se od strukturnih elemenata koje ima svaki sustav

upravljanja i ima zadatak omogućiti upravljanje rizicima. U tom smislu upravljanje rizicima

treba obuhvatiti: (Plan) planiranje, (Do) djelovanje, (Check) kontrolu i (Act) poboljšanje. Ove

se aktivnosti ponavljaju u ciklusima, uvijek na višoj razini kvalitete sustava upravljanja

rizicima, odnosno veće razine sigurnosti od štetnih posljedica eventualnih događaja.

a) Stvaranje vrijednosti.

b) Sastavni dio pro- cesa organizacije.

c) Dio odlučivanja.

d) Jasno utvrđivanje

neizvjesnosti.

e) Sistematičnost,

strukturiranost i pravovremenost.

f) Temelji se na istinitim informacijama.

g) Prilagodljivost.

h) Uvažava ljudske i kulturološke faktore.

i) Jasnoća i angažiranost.

j) Dinamika, konti- nuitet, podložnost promjenama.

k) Olakšavanje stal- nog poboljšanja i jačanja organiza- cije.

Načela upravljanja

rizicima ( Točka 3)

Područje upravljanja rizikom

(Točka 4)

Proces za upravljanje rizikom (Točka 5)

Ovlasti i

odgovornost

(4.2)

Modeliranje okvira za

upravljanje

rizikom

(4.3)

Stalno

poboljšanje primjene

(4.6)

Uvođenje

upravljanja rizikom

(4.4)

Nadzor i izvješćivanje o upravljanju

rizikom

(4.5)

Kom

unik

acij

a i

konzu

ltac

ije

(5.2

)

Nad

zor

i iz

vje

šćiv

anje

(5.6

)

Utvrđivanje

značaja (5.3)

Procjena rizika

(5.4.)

Identifikacija

rizika (5.4.2.)

Analiza rizika (5.4.3.)

Procjena rizika (5.4.4.)

Postupanje s rizikom (5.5)

Slika 5. Sustav upravljanja rizicima

Izvor: Risikomanagement für Organisationen und Systeme, Global competence in standards, 2008, p. 6.

Proces upravljanja rizicima strukturni je element sustava upravljanja rizicima, što

znači da bez njega sustav ne postoji i ne može djelotvorno funkcionirati. Proces upravljanja

rizicima također se odvija u neprekinutim ciklusima. Svaki novi ciklus, na višoj razini

pouzdanosti procesa.

6. Metode upravljanja rizicima

Metode koje se koriste za identifikaciju, procjenu i ocjenu pouzdanosti procesa

upravljanja rizicima brojne su. Prema njihovim karakteristikama dijeli ih se u pet skupina:

- Metode kreativne tehnike (Brainstorming, Delphi-tehnika i Morfologija).

- Metode analize scenarija (Analiza gubitka, Stablo pogrešaka i analiza tijeka i Analiza

scenarija).

Ne

Politika organizacije

Nalog i izvršenje

Plan

Do

Check

Act

Utvrđivanje značaja

Identifikacija rizika

Analiza rizika

Procjena rizika

Postupanje s rizicima

Postupanje

održivo

Početak

Kraj

Kom

unik

acij

a i

konzu

ltac

ije

Nad

zor

i iz

vje

šćiv

anje

Da

Sustav

upravljanja

rizicima

Proces

upravljanja rizicima

Tablica 4. Metode za ocjenu pouzdanosti procesa upravljanja rizicima

Metoda

Proces upravljanja rizicima

Identifikacija Procjena Pouzdanost

Djelovanje Izvedivost Stupanj rizika

Brainstorming + + + + + +

Delphi-tehnika + + + + + +

Morfologija + + + +

Analiza gubitka + + + + + +

Stablo pogrešaka i analiza tijeka

+ + + + + + +

Analiza scenarija + + + + + + + + + + + +

CIRS -Critical

Incidents Reporting + + + + +

CBRM-Change Based

Risk Management + + + +

FMEA + + + + + + + + + +

Analiza ugroženosti + + + + + + + + + + +

HAZOP + + + + + + + + + + +

HACCP + + + + + +

Standardna devijacija + + + + + + +

Interval pouzdanosti + + + + + + +

Monte Carlo simulacija + + + + + + + +

Izvor: Risikomanagement für Organisationen und Systeme, Global competence in standards, 2008, p. 8.

- Metode analize pokazatelja (Izvještavanje o kritičnim događajima, Upravljanje

rizicima na temelju promjena).

- Metode analize funkcije (FMEA, Analiza ugroženosti, HAZOP,32

HACCP), i

- Statističke metode (Standardna devijacija, Interval pouzdanosti i Monte Carlo

simulacija).

7. ISO 9001 i upravljanje rizicima

S obzirom da je sustav upravljanja kvalitetom sukladno zahtjevima međunarodne

norme ISO 9001 temeljni sustav, potrebno je razjasniti odnos sustava upravljanja rizicima i i

sustava upravljanja kvalitetom ISO 9001. Oba sustava temelje se na istim načelima i dio su

sustava upravljanja organizacije. Teško je povući strogu granicu i reći gdje završava jedan, a

počinje drugi sustav. Treba ih promatrati kroz niz međusobnih interakcija.

Govoriti o sustavu upravljanja kvalitetom, a ne govoriti istovremeno i o sustavu

upravljanja rizicima, neutemeljeno je. Može li se govoriti o kvaliteti ukoliko se ne upravlja

rizicima?

Pored zahtjeva za procesnim pristupom očito je potrebno primijeniti i proces procjene

rizika, osobito na tržišne trendove, strateške odrednice, razvojne studije, operativne aktivnosti,

zadovoljstvo korisnika proizvodima i uslugama. Kao rezultat ova dva pristupa organizacija

treba posvetiti više pažnje potrebama i očekivanjima kupaca i ostalih zainteresiranih strana.

32 HAZOP - Hazard and Operability Method - metoda utvrđivanja moguće opasnosti u procesu, koja

podrazumijeva interdisciplinarni timski rad na utvrđivanju svih mogućih odstupanja u poslovnom procesu, koji

mogu rezultirati štetnim događajem.

Slika 6. Sustav upravljanja rizicima i sustav upravljanja kvalitetom

Izvor: Risikomanagement für Organisationen und Systeme, Global competence in standards, 2008, p. 7.

Međunarodna norma ISO 9001:2008 eksplicite ističe da razvoj sustava upravljanja

kvalitetom mora uzeti u obzir okruženje u kojem organizacija djeluje, promjene u okruženju,

kao i rizike koji su vezani za to okruženje. Istovremeno norma ISO 9001:2008 ne sadrži

zahtjeve u odnosu na ostale sustave upravljanja, osobito upravljanja okolišem, zdravljem i

sigurnošću, upravljanje financijama ili upravljanje rizicima. Ta norma ne sadrži posebne

napomene za upravljanje rizicima (npr. identifikaciju, analizu, ispitivanje, mjere za smanjenje

ili eliminaciju rizika, itd.). Ipak, pažljiva analiza norme ISO 9001:2008 pokazuje da postoje

odrednice koje se indirektno odnose na neke elemente upravljanja rizicima.

Drugim riječima to znači da čak i stupanj materijalizacije načela upravljanja

kvalitetom na razini zahtjeva norme ISO 9001:2008 podrazumijeva utvrđivanje elemenata

sustava upravljanja rizicima, što je nužan korak u modeliranju sustava upravljanja rizicima

kao strukturnog elementa integriranog sustava upravljanja, jer sustav kvalitete uspostavljen na

ovoj razini doprinosi kvaliteti razvoja TQM-a (Total Quality Management – Potpuno

upravljanje kvalitetom).

8. Zaključak

Rizik nije moguće izbjeći jer nema poduzetničke aktivnosti bez rizika. U rizike treba

ulaziti, ali planski. Rizik treba prihvatiti kao realnost i učiniti sve kako bi se došlo u fazu

Upravljanje

rizicima

Zah

tjev

i za

inte

resi

ranih

str

ana

Zah

tjev

i za

inte

resi

ranih

str

ana

Odgovornost uprave

Mjerenje, analiza i poboljšanje

Realizacija proizvoda

Upravljanje resursima

Neprekidno poboljšanje

sustava upravljanja kvalitetom

Proizvod

Izlaz

Radnje koje dodaju vrijednost

Ulaz

Tijek informacija

Informacije

komunikacija

Uspostava

značaja

Procjena

rizika

Kontrola

rizika

Rješavanje

rizika

upravljanja rizicima. Interes je to, prije svega, vlasnika kapitala. Brojni primjeri u svijetu

pokazuju da su veliki financijski gubici nastali upravo zbog nepostojanja sustava upravljanja

rizicima. Sustav upravljanja rizicima treba biti strukturnim elementom sustava upravljanja

organizacije u cjelini. Temelji se na načelima upravljanja rizicima, a podrazumijeva primjenu

modeliranog procesa upravljanja rizicima. Da bi se primijenio proces upravljanja rizicima

potrebno je poznavanje procesne strukture organizacije, kao strukturnog elementa sustava

upravljanja. U svrhu reguliranja ove problematike i zadovoljenje interesa partnera širom

svijeta, izrađene su globalne norme za upravljanje rizicima. Prije svega je to norma AS/NZ

4360:2004 - Risk Management, s težištem na uspostavljanju i primjeni procesa upravljanja

rizicima i na temelju nje izrađena norma ISO 31000:2009 - Risk management - Principles and

guidelines, s težištem na izgradnji sustava upravljanja rizicima. Rizike treba kvantificirati

kako bi se predvidjela moguća šteta za organizaciji i mogla donijeti odluka o njezinoj

prihvatljivosti, s jedne, i kako bi se moglo egzaktno utvrditi učinak primjene sustava

upravljanja rizicima, s druge strane. Sustav upravljanja rizicima kompatibilan je sa sustavom

kvalitete ISO 9001:2008 i zajedno mogu činiti integrirani sustav upravljanja. Stupanj

materijalizacije načela upravljanja kvalitetom na razini zahtjeva norme ISO 9001:2008

podrazumijeva utvrđivanje elemenata sustava upravljanja rizicima. Sustav upravljanja

rizicima doprinosi održivom uspjehu, što znači poslovnu uspješnost u kontinuitetu, temeljenu

na načelima kvalitete, održivog razvoja, socijalne odgovornosti i poslovne etike.

9. Literatura

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMOBOK & Guide), Edition 2000,

Project Management Institute, 2000.

2. Avanesov, E., „Risk Management in ISO 9000 Series Standards,“ International Conference on

Risk Assesment and Management, United Nations, Geneva, 2009. 3. Baljkas, S., „Management projektnih rizika,“ Slobodno poduzetništvo, Broj 11-12, TEB, Zagreb,

2001.

4. Baljkas, S. i Jasna Prester, „Primjena teorije očekivanog izbora na management projektnih rizika,“ Slobodno poduzetništvo, Broj 11, TEB, Zagreb, 2003.

5. Bešker, M., Izvori ugrožavanja i procjena stanja sigurnosti-rizika-ugroženosti, (Skripta), Oskar,

Zagreb, 2006. 6. Bešker, M., Sustav upravljanja zdravljem i sigurnošću – rizicima, (Skripta), Oskar,Zagreb, 2006.

7. Bešker, M., Sustav upravljanja organizacijom, Oskar, Zagreb, 2009.

8. Drljača, M., Modeli upravljanja potpunom kvalitetom u funkciji povećanja poslovne izvrsnosti,

Doktorska disertacija, Fakultet za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu, Opatija, 2010. 9. Ebbers, Gabi, Risk match, Accountency, 2001.

10. Emblemsvlg, J. and L. Endre Kjolstad, „Strategic risk analysis - a field version,“ Management

decision, Vol. 40, No. 9, 2002. 11. Frosdick, S., „The techiques of risk analysis are insufficient in themselves,“ Disaster Prevention

and Management, Vol. 6, No. 3, 1997.

12. Holton, A. G. „Defining Risk,“ Financial Analyst Journal, Vol. 60, No. 6, 2004.

13. Hornung, K., Reichmann, T. und M. Diederichs, „Riskomanagement,“ Controling, No. 7, 1999. 14. Jorion, Ph., Value of Risk: The New Benchmark for Controlling Market Risk, McGraw Hill, New

York, 1997.

15. Kahneman, D. and D. Lovallo, „Timid Choices and Bold Forcasts: Cognitive Perspectives on Risk Taking,“ Management Science, No. 39, 1993.

16. Keitsch, D., Risikomenagament, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2000.

17. Kereta, J., „Upravljanje rizicima,“ RRiF, Broj 8, Zagreb, 2004.

18. Kerzner, H., Project Management a Systems Approach to Planning, Scheduling and Controling,

Sixth Edition, John Wiley & Sons, 1998.

19. Kromschröder, B. und W. Lück, „Grundsätse risikoorientierter Unternehmensüber-wachung“, Der Betrieb, Nr. 32/1998.

20. MacCrimmon, R. K. and D. A. Wehrung, „Taking Risks - The Management of Uncertainty, The

Free Press, New York, 1986. 21. Međunarodna norma ISO 31000:2009 Risk management - Principles and guidelines (Upravljanje

rizicima - Načela i smjernice).

22. Novak, B., Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima, Binoza Press, Zagreb, 2001.

23. Osmanagić Bedenik, Nidžara, Kriza kao šansa, Školska knjiga, Zagreb, 2003. 24. Pavlović, Andrea, „Temeljni rizici u bankovnom poslovanju,“ Financije i porezi, Broj 11, Zagreb,

2004.

25. Prester, Jasna „Sklonost riziku hrvatskih managera,“ Slobodno poduzetništvo, Broj 4, TEB, Zagreb, 2004.

26. Risikomanagement für Organisationen und Systeme, Global competence in standards, 2008.

27. Regester, M. and J. Larkin, Risk Issues and Crisis Management, Kogan Page Limited., London, 1997.

28. Rene Theisen, M., „Interne Revision, Controller und Absehlußrüfer-Gefilhen des Aufsichtrats und

Beirots?“ u knjizi, Peter Horvath, Controlling & Finance, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1999.

29. Simmons, C., Risk Management, McGraw Hill, 2006. 30. Spremić, M., „Upravljanje rizikom informacijske tehnologije i revizija informacijskog sustava,“

RRiF, Broj 7, Zagreb, 2002.

31. Standards Associations of Australia, „Risk Management“, (AS/NZS 4360:2007), Strathfield, 2007. 32. Vaughan E. i Therese Vaughan, Upravljanje rizicima, John Wiley & Sons, (prijevod), Poslovni

savjetnik, Broj 11-12, Zagreb, 1998.

33. White, I. G, Sondhi C. Ashwinpaul and D. Fried, The Analysis and Use of Financial Statement,

John Wiley & Sons, New York, 1998. 34. Young C. P. and S. C. Tippins, Managing Business Risk: An Organization Wide Approach to Risk

Management, American Management Association, New York, 2001.

Summary:

SUSTAINABLE ACCOMPLISHMENT AND

BUSINESS ACTIVITY RISK MANAGEMENT

Due to risk management system absence many organizations around the world incurred financial

losses. That is the reason for risk management system implementation as a structural part of

management system, for any company. Authors are very accordance about the process characteristics

of risk, but not about definition conceptualization. Problem of risk management exists as a global

problem and needs global solving. One of possible is fulfilling of the requirements of international risk

management norms such as AS/NZ 4360:2004 and ISO 31000:2009. Risk management system is

compatible with quality management system according to the requirements of norm ISO 9001:2008

and based on the same principles. The sustainable accomplishment is not real without business activity

risk management.

Key words: risk, quality, risk management, quality management.