Resumen del libro "La gestión de proyectos catastróficos"

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proyecto no sea la óptima.

Es muy habitual señalar

como responsable a la últi-

ma causa que se encuentra

y la que resulta más eviden-

te. Sin embargo, esta forma

de proceder es un error

más. Solucionar ese factor

en concreto rara vez salvará

a un proyecto de irse por el

precipicio; con seguridad,

otra crisis aparecerá más

pronto de lo esperado.

Hay cientos, probablemente

miles, de libros especializa-

dos en cómo gestionar pro-

yectos. Sin embargo, no exis-

te bibliografía específica

acerca de los proyectos que

acaban por derivar en desas-

tres. Quizá se debe a que a

nadie le gusta hablar de sus

fracasos. Como dice con iro-

nía el autor, solo hay dos

tipos de gestores de proyec-

tos: los que se han visto en-

vueltos en un descalabro y

los que lo estarán en un futu-

ro. El hecho es que los pro-

yectos catastróficos están ahí

y es necesario entender sus

causas, disminuir el riesgo de

que se produzcan y examinar

qué salidas existen para que

los proyectos que entran en

crisis se recuperen de forma

completa o parcial.

El origen de los

proyectos

catastróficos

El primer requisito para re-

cuperarse de los efectos de

un desastre es conocer cuál

fue su causa. Las causas

pueden clasificarse en seis

categorías: información

inadecuada, influencia de

eventos externos, objetivos

confusos o equivocados,

tecnologías no probadas,

recursos insuficientes y erro-

res en la comunicación y en

la gestión. Es importante

señalar que es poco fre-

cuente que una sola causa

sea el origen de todo un

naufragio, ya que, en gene-

ral, los desastres responden

a una cadena sucesiva de

errores. Así, por ejemplo,

unos objetivos poco claros

pueden provocar que los

recursos que se asignen no

sean suficientes y que la

gestión subsiguiente del

EL AUTOR

Davis Nickson ha sido gestor de

grandes proyectos tanto en el

sector público como en el privado.

También ha sido destacado su

trabajo como consultor. Es el

autor del libro The Bid Manager’s

Handbook, publicado por Gower

además de otros cinco libros

sobre gestión de proyectos.

La gestión de proyectos catastróficos

INFORMACION

SOBRE EL LIBRO

Título original del

libro:

La Gestión de

Proyectos

Catastróficos

Autor: David Nickson

Fecha de Publicación:

3 de Julio del 2005

Editorial: Kogan Page

ISBN: 9780749443085

INTRODUCCION

15 de Abril, 2014

Volumen 04-14

Contenido:

Introducción 1

El origen de los

proyectos

catastróficos

1

Gestión del Riesgo 5

Aprender de los

Desastres

6

Relaciones Públicas 8

Recursos Humanos 9

Conclusión 10

Este es un resumen del

libro indicado. Estos

resúmenes, son enviados

sin costo, a las personas

inscritas a

Intesys Consulting

http://www.intesysconsulting.com




Información inadecuada.

Este es el caso de los pro-

yectos en los que el equipo

no está al tanto de toda la

información necesaria para

llevar a buen término su mi-

sión. Podríamos decir que

esta causa de fracaso es un

riesgo inherente a toda em-

presa humana, pues existe

un límite sobre lo que se

puede llegar a saber sobre

un tema determinado. La

gran variedad de matices

relacionados con la falta de

información hace que esta

causa pueda incluir al resto

de categorías.

Eventos externos. En este

apartado se incluyen aque-

llos factores externos que

están fuera del control del

equipo del proyecto y de la

empresa que lo patrocina:

influencias políticas, cam-

bios en la propiedad de las

empresas, crisis internacio-

nales o desastres naturales.

No tener un control directo

sobre ellos no quiere decir

que no se pueda hacer algo

al respecto.

Caso de estudio: el objetivo

de un proyecto en el que

participamos no hace mucho

era reorganizar la subcontra-

tación de servicios informáti-

cos de una empresa de ser-

vicios financieros de

Estados Unidos. El proble-

ma al que se enfrentaba la

compañía era un exceso de

proveedores para este tipo

de cuestiones, de forma que

se estaban dilapidando las

posibles economías de es-

cala que se derivarían de

concentrar en un solo sumi-

nistrador todos los servicios

informáticos. El plazo del

proyecto de reorganización

se estimó en seis meses y

los plazos se cumplieron sin

ningún problema. Sin em-

bargo, la víspera del cambio

de los antiguos proveedores

al nuevo suministrador, el

proyecto se paralizó. Es fácil

imaginar todos los contra-

tiempos que la cancelación

en el último momento trajo

consigo. La razón esgrimida

por la empresa fue que las

condiciones del negocio ha-

bían variado y que el pro-

yecto no podía seguir ade-

lante. Sin embargo, existía

una causa oculta. El Director

de Informática, que había

patrocinado el proyecto, ha-

bía dejado la empresa y su

sucesor pensó que al dismi-

nuir la burocracia (y con ello

la estructura asociada), su

departamento perdía poder.

Además, en su anterior tra-

bajo había vivido una mala

experiencia con el proveedor

que finalmente fue seleccio-

nado. Por lo tanto, la causa

real de este fracaso fue un

cambio en la dirección de la

empresa, una circunstancia

totalmente fuera del control

del equipo de gestión del

proyecto.

Objetivos confusos o equi-

vocados. Muchos proyectos

fallan porque no se definen

unos objetivos claros; otros,

porque los objetivos que se

marcan están totalmente

equivocados.

Caso de estudio: este pro-

yecto tenía como objetivo la

construcción de unos conte-

nedores para mercancías

peligrosas que debían inte-

grarse en una fábrica, que

en el momento de dar co-

mienzo el proyecto se en-

contraba aún en construc-

ción. Los contenedores re-

querían de unas dimensio-

nes específicas y una serie

de tolerancias para asegurar

que los equipos automáticos

que los manejarían pudieran

trabajar de forma eficaz. Los

contenedores se construye-

ron a tiempo, cumpliendo

con los requisitos de tamaño

y pasando todas las pruebas

que se establecieron a priori.

Por lo tanto, el proyecto po-

día considerarse un éxito.

Sin embargo, cuando la fá-

brica terminó de construirse,

se intentó alojar en su inte-

rior los contenedores, pero

las dimensiones del lugar

donde tenían que ser insta-

lados eran inferiores a las de

los contenedores. Hubo que

elegir entre construir estos

de nuevo o reformar la fábri-

ca. Cualquiera de las dos

alternativas suponía un gas-

to adicional enorme.

Tecnologías no probadas.

La utilización de tecnologías

de última generación trae

consigo dos tipos de

riesgos. Por una parte, exis-

ten más imprevistos de lo

habitual y, por otra, se cuen-

ta con poca experiencia so-

bre cómo solucionar las

incidencias que puedan

aparecer.

Página 2

Volumen 02-14

“Muchos

proyectos fallan

porque no se

definen unos

objetivos

claros”


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la historia de la aeronáutica,

pero los pronósticos de éxito

acabaron por convertirse en

un rotundo fracaso.

Recursos insuficientes. La

falta de recursos es una de

las causas principales en la

mayoría de los proyectos

malogrados. Los recursos

pueden ser insuficientes por

falta de capital, por recursos

humanos escasos o falta del

equipamiento adecuado.

Cualquier proyecto que ten-

ga dificultades de dinero

para hacer frente a los cos-

tos que origina está conde-

nado al fracaso. No obstan-

te, un proyecto puede ajus-

tarse a los costos planifica-

dos y, sin embargo, terminar

también en una completa

ruina. Esto ocurre cuando

los beneficios esperados no

se obtienen por errores en

las estimaciones, cambios

en las premisas de partida o

por modificaciones en los

requerimientos del cliente.

También se da el caso de

que los problemas de recur-

sos se deban a otro proyecto

de más prioridad y la organi-

zación opte por sacrificar a

uno de los dos en aras del

objetivo principal.

Las dificultades con los re-

cursos humanos son las

primeras que deberían anali-

zarse, porque, con frecuen-

cia, son las que mayores

reveses generan.

La falta de personal no es

el principal problema, sino

más bien tener dentro del

equipo a las personas me-

nos adecuadas.

Caso de estudio: el caso del

Comet 1, el primer avión con

motor a reacción, demuestra

cómo el trabajo con tecnolo-

gía de punta puede acarrear

resultados inesperados. El

Comet 1 se presentó al mer-

cado aeronáutico en 1949 y,

por aquel entonces, fue con-

siderado como revoluciona-

rio por las prestaciones que

ofrecía tanto en velocidad

como por el número de ho-

ras que podía mantenerse

en vuelo sin repostar. Los

pedidos comenzaron a llegar

poco después y el fabrican-

te, De Havilland, parecía

llamado a dominar la indus-

tria aeronáutica.

Sin embargo, en 1954, dos

Comet 1 sufrieron un inci-

dente debido a lo que más

tarde se identificó como un

fallo en el sistema de com-

presión de la cabina de pa-

sajeros. En consecuencia,

todos los Comet 1 tuvieron

que permanecer en tierra

hasta que se aclarara la si-

tuación. Se realizaron infini-

dad de pruebas y, al final, se

llegó a la conclusión de que

el problema lo originaba el

desgaste que sufría el metal

con el que estaba fabricada

la cabina de pasajeros. Por

aquella época, la metalurgia

no estaba lo suficientemente

avanzada como para prever

el deterioro que el metal po-

día sufrir en un avión presu-

rizado. Está claro que con

los conocimientos de que se

disponía en aquella época,

hubiera sido imposible impe-

dir el desastre. De Havilland

ocupa un lugar destacado en

Los conflictos surgen real-

mente cuando el grupo lo

integra gente que no sabe

trabajar en equipo, que no

posee las habilidades reque-

ridas, que tiene que atender

a varios proyectos a la vez o

que necesita formarse du-

rante mucho tiempo más

antes de ser productivos.

Por último, no disponer del

equipo necesario para reali-

zar las tareas definidas en

un proyecto es un síntoma

claro de falta de planificación

y de una gestión mediocre,

aunque no suela ser la cau-

sa principal del fracaso de

un proyecto.

Caso de estudio: como

ejemplo de proyecto que no

logró proporcionar los bene-

ficios esperados y que des-

bordó los costes previstos

inicialmente podemos citar

el del Millennium Dome de

Londres. Esta construcción

se planificó con el objetivo

de celebrar la llegada del

nuevo milenio y suponía la

ejecución de tres sub

proyectos: ampliar una de

las líneas del metro de la

capital británica, construir el

edificio en sí y crear un cen-

tro de convenciones y es-

pectáculos.

Todas las tareas arquitectó-

nicas y de ampliación del

suburbano se llevaron a la

práctica según el tiempo

establecido.

Sin embargo, quedó patente

que las previsiones de

visitas para las exposicio-

nes, actos culturales y con-

venciones habían sido des-

proporcionadas.

Volumen 02-14

Página 3

“La falta de

recursos es una

de las causas

principales en la

mayoría de los

proyectos

malogrados.”





Igual que hay muchos pro-

yectos que se ponen en

marcha con metas equivoca-

das, hay otros muchos que

sí tienen marcados los obje-

tivos correctos, pero fraca-

san precisamente por la falta

de comunicación de dichos

objetivos por parte del gestor

del proyecto. Las metas pue-

den ser difíciles de llevar a la

práctica o suponer un reto

para el que las emprende,

pero siempre tienen que

estar claramente definidas.

De no seguirse esta regla, el

traspié puede estar a la vuel-

ta de la esquina. Una buena

fórmula para saber si un

objetivo está claramente

definido es aplicarle el acró-

nimo SMART (Simple, Medi-

ble, Alcanzable, Realista, en

Tiempo).

En 1972, Janis y Mann iden-

tificaron un fenómeno que

afecta a los grupos de traba-

jo que aparentemente fun-

cionan correctamente. Este

patrón de comportamiento

puede conducir a la toma de

decisiones equivocadas y,

en su caso, al fracaso del

proyecto. La causa principal

es la falta de comunicación y

se da en aquellos proyectos

donde el equipo mantiene

una muy buena sintonía y

disfruta con su trabajo, don-

de el equipo no recibe críti-

cas del exterior, donde hay

un jefe carismático y su lide-

razgo es seguido por todos,

donde no se elaboran planes

alternativos, donde el equipo

de trabajo no analiza de for-

ma crítica sus determinacio-

nes o donde existe mucha

Debido a la mala fama del

proyecto, la mayoría del

equipo gestor abandonó sus

cargos y, a los problemas de

afluencia de público, se unió

la descoordinación del nue-

vo personal, que tuvo que

dedicar mucho tiempo a

adaptarse y a tratar de ende-

rezar la situación. En la ac-

tualidad, el Millennium Dome

no tiene ningún uso público

ni privado, mientras que ca-

da mes aumenta el costo de

mantenimiento para el erario

público. Para los Juegos

Olímpicos de Londres en

2012 se reconvertirá en pa-

bellón deportivo, pero queda

claro que en su concepción

original, el proyecto constitu-

yó un rotundo fracaso.

Errores en la comunica-

ción y la gestión. La planifi-

cación y las estimaciones

son fundamentales en todo

proyecto. Una vez hechas

las estimaciones sobre el

trabajo que hay que realizar,

es necesario establecer

quién las llevará a cabo,

cómo y cuándo. Existen mu-

chas técnicas de planifica-

ción disponibles –gráficos de

Gantt, Pert, Wbs,...- que, en

esencia, lo que hacen es

identificar actividades (o ta-

reas) a nivel individual, esta-

blecer su secuencia y asig-

nar los recursos necesarios

para ponerlas en práctica.

Los errores cometidos en la

utilización de estas herra-

mientas son muy frecuentes,

precisamente porque la in-

formación que se introduce

en ellas no suele ser casi

nunca la correcta.

presión para tomar decisio-

nes rápidas. Estos grupos

de trabajo parecen estar

aislados en su mundo parti-

cular, pero muy pronto las

cosas pueden empezar a

torcerse.

Caso de estudio: en 1999, la

NASA atravesó uno de sus

peores momentos cuando la

sonda espacial Mars Climate

se perdió en su viaje hacia

Marte. La causa fue que se

acercó más de lo debido a la

atmósfera del planeta rojo,

una circunstancia para la

que la sonda no estaba pre-

parada. Este ejemplo de-

muestra la precisión con la

que las misiones espaciales

tienen que ser preparadas,

porque el error en la trayec-

toria que siguió la sonda fue

tan solo de un 0,00015 por

ciento. El origen del proble-

ma se debió a que uno de

los equipos que planificó el

viaje basó sus cálculos en

libras de potencia, mientras

que el grupo de trabajo que

diseñó el computador a bor-

do de la nave lo hizo en

newtons. Como un newton

equivale a un cuarto de una

libra de potencia, no se con-

siguieron los resultados es-

perados. Este error se des-

cubrió a posteriori: había

pasado desapercibido en la

fase de diseño, en todos los

controles de calidad y en las

pruebas previas al lanza-

miento. Como se ve, por

muy profesional y experi-

mentado que pueda ser un

equipo, no está de más revi-

sar aquellos detalles que a

simple vista parezcan obvios

Volumen 02-14

Página 4

“Una vez

hechas las

estimaciones

sobre el trabajo

que hay que

realizar, es

necesario

establecer quién

las llevará a

cabo,…”





cualquier decisión que quie-

ra tomarse tiene que esperar

a la aprobación de los exper-

tos legales. En esos casos,

algo que se podría haber

discutido de manera infor-

mal, frente a una taza de

café, se convierte en un

espectáculo en el que

participan una pléyade de

directores, consejeros,

abogados, etc.

Los proyectos de pequeñas

dimensiones y aquellos otros

de mayor envergadura cuen-

tan con sus respectivos y

particulares problemas. En

general, se considera que

los proyectos pequeños son

más fáciles de manejar que

los grandes y que la probabi-

lidad de que ocurra un

desastre es menor. Sin em-

bargo, en los proyectos con

cientos o miles de tareas y

personas involucradas, el

fallo en una de las partes no

tiene por qué desestabilizar

el proyecto global. Pero en

los proyectos pequeños,

donde existen pocas perso-

nas trabajando o incluso una

sola, cualquier descuido o

problema personal (como

una enfermedad o el cambio

de empresa) puede suponer

un desastre inmediato.

Después de leer el párrafo

anterior, podría pensarse

que resulta mucho más se-

guro trabajar en un proyecto

de grandes dimensiones. Sin

embargo, esto no es nece-

sariamente cierto. Los dos

principales enemigos de los

grandes proyectos son la

complejidad y la interdepen-

dencia. Cuando un proyecto

Aunque las seis categorías

descritas cubren la mayoría

de los factores que pueden

originar el que un proyecto

se convierta en una catástro-

fe, existen otras causas más

específicas. En particular,

podemos señalar como des-

encadenantes del desastre

el estrés del equipo de tra-

bajo, las disputas legales y

la dimensión del proyecto.

Las personas que sufren de

estrés (término muy distinto

a estar cansado o padecer

sobrecarga laboral durante

un periodo corto de tiempo)

son menos eficientes en el

desempeño de sus tareas y,

en los proyectos en que

esas tareas están interrela-

cionadas, una persona que

sufre de estrés puede perju-

dicar el desarrollo normal de

todo el equipo.

Cuando los abogados se

involucran en las disputas

entre un proveedor y su

cliente, el desastre puede

estar a punto de producirse.

Esto no es porque los abo-

gados deseen hacer daño,

sino porque su función es la

de proteger los intereses de

sus representados y ello

lleva a situaciones altamente

defensivas. Cuando en la

vida de un proyecto apare-

cen las reclamaciones

(porque no se ha finalizado a

tiempo todo o alguna de sus

fases, o porque no se ha

entregado el producto o

servicio pactado) y toman

las riendas los abogados,

el clima del proyecto se

calienta demasiado. Las

partes dejan de cooperar y

supera una determinada

magnitud, se vuelve tan

complejo que puede no ser

entendido de forma correcta.

De forma similar, el nivel de

relación entre los distintos

componentes de un proyecto

puede ser tan intrincado que

hasta la resolución de un

mínimo detalle puede con-

vertirse en una odisea.

A pesar de que las causas

de los desastres que se han

comentado anteriormente

son generalmente aceptadas

por todos los autores, hay

algunos puntos de vista al-

ternativos. John Seddon

considera que todas ellas

son, en realidad, síntomas

de una falta de conocimiento

inevitable en toda aproxima-

ción al trabajo del tipo

“ordeno y mando”. En su

libro A Better Way to Make

the Work, Work (Una forma

mejor de hacer que el traba-

jo funcione) se centra en la

idea de contemplar una or-

ganización como si fuera un

sistema. Aboga por la inte-

gración de la toma de deci-

siones con el trabajo: los

que las toman son los mis-

mos que tienen el conoci-

miento. Las decisiones no

deberían venir de una jerar-

quía integrada por gente que

no tiene los conocimientos

necesarios para tomar di-

chas decisiones.

Gestión del riesgo

Acabamos de ver cuáles son

los factores más plausibles

que pueden arruinar un pro-

yecto. Muchos lectores quizá

Volumen 02-14

Página 5

“Los proyectos

de pequeñas

dimensiones y

aquellos otros

de mayor

envergadura

cuentan con

sus respectivos

y particulares

problemas.”





cuando aparezcan.

La última fase en la Gestión

de Riesgos merece una

mención aparte. Muchos

gestores de proyecto pien-

san que la evaluación de los

riesgos es una tarea para

realizarse solamente al inicio

del proyecto (no olvidemos

también a aquellos que pien-

san que la gestión de ries-

gos es meramente burocráti-

ca, para quedar bien con el

cliente). En otras ocasiones,

son las presiones inherentes

al proyecto las que hacen

que la evaluación del riesgo

sea la primera tarea en de-

jarse a un lado (el papeleo

no es prioritario). Sin embar-

go, la revisión y evaluación

continuas de los riesgos son

un elemento crítico si se

quieren evitar los percances.

Uno de los errores más co-

munes en la gestión de ries-

gos es no ser realista en la

valoración o, dicho de otra

forma, no saber comunicar

de forma adecuada cuál es

el impacto real o el plan de

contingencia que hay que

adoptar. Como se ha men-

cionado antes, mucha gente

considera la evaluación de

riesgos como un mero trámi-

te burocrático. No es extraño

encontrar documentos que

analizan las posibles compli-

caciones donde, por ejem-

plo, ante un peligro de ocu-

rrencia medio y un posible

impacto elevado, se reco-

miendan soluciones tan difu-

sas y genéricas como

“monitorear la situación”.

Por último, es conveniente

no mostrarse excesivamente

piensen que este tipo de

análisis causal es correcto

cuando se lleva a cabo des-

de fuera y a posteriori. En

parte, tienen razón. Para

tratar de minimizar el peligro

de que esos factores trun-

quen la marcha de un pro-

yecto antes de que comien-

ce (o durante su desarrollo),

existen varias técnicas y, de

entre todas ellas, la Gestión

del Riesgo es una de las

más adecuadas y utilizadas.

La Gestión del Riesgo nor-

malmente contempla cuatro

etapas iterativas: identifica-

ción, análisis, planificación y

seguimiento. En la primera

etapa, la de identificación, lo

importante es que cada uno

de los miembros que compo-

nen el equipo del proyecto

dé su opinión (normalmente

subjetiva) acerca de qué

riesgos pueden afectar a la

marcha del mismo, cuantifi-

cando su gravedad y la pro-

babilidad de que ocurran. En

la fase de análisis se reuni-

rán todos los posibles ries-

gos identificados y se clasifi-

carán (ahora de forma objeti-

va) en función de su posible

impacto y probabilidad de

ocurrencia.

El siguiente paso es elaborar

un plan para lidiar con cada

uno de estos peligros. De

este modo se podrán des-

cartar (que no es lo mismo

que olvidar, ya que no es

seguro archivar y olvidar un

riesgo por pequeño que este

sea), diseñar acciones para

impedir que ocurran o esta-

blecer un plan de contingen-

cia para hacerles frente

dogmático en la gestión de

los riesgos. No es posible

controlar todos los imprevis-

tos. En palabras de uno de

los responsables de las ex-

cavaciones del Eurotúnel

(que une Francia con el

Reino Unido): “A pesar de

que todo se estudió con su-

mo detalle, a pesar de que

se revisaron una y otra vez

todos los mapas de superfi-

cie y subterráneos disponi-

bles, desde el primer mo-

mento sabíamos que no te-

níamos todo bajo control.

Los trabajos fueron bien,

pero en más de una ocasión

el jardín de alguna casa ce-

dió porque no teníamos re-

gistrado que, en ciertas par-

tes, el terreno podía mover-

se de forma inesperada”.

Aprender de los

desastres

Al igual que los pilotos de

avión aprenden cómo pilotar

cuando uno de los motores

falla, es bueno conocer las

tácticas que se han utilizado

para salvar los proyectos

caóticos. En general, pode-

mos emplear tres tipos de

estrategias frente a un infor-

tunio de este tipo: abando-

nar el proyecto, intentar sal-

var lo que se haya hecho

bien hasta el momento de la

crisis o comenzarlo todo de

nuevo partiendo de cero. En

apartados posteriores anali-

zaremos otras alternativas,

como las campañas de co-

municación y relaciones pú-

blicas y la implicación del

departamento de Recursos

Volumen 02-14

Página 6

“...la revisión y

evaluación

continuas de los

riesgos son un

elemento crítico

si se quieren

evitar los

percances.”





cualquier esperanza de ha-

berlas recuperado, si todo

hubiera salido adelante, se

evapora.

Reciclaje. Esta estrategia

intenta recuperar de las ce-

nizas aquellos elementos del

proyecto que dieron buenos

resultados. De esta forma,

las pérdidas de dinero, tiem-

po y equipos se reducen. En

muchas ocasiones, lo que se

persigue es entregar alguno

de los subproyectos tal y

como se había previsto origi-

nariamente. Así, la moral del

equipo de proyecto no se

derrumba por completo y la

organización promotora

mantiene (hasta cierto pun-

to) la confianza en su capa-

cidad para sacar todo el pro-

yecto adelante. Por otra par-

te, la experiencia generada

en la crisis puede ser capita-

lizada y se está en una posi-

ción más ventajosa para

hacer frente a posibles nue-

vos inconvenientes.

La estrategia de reciclaje se

enfrenta con la paradoja de

que el mismo equipo que

estaba al frente de la crisis

es el que intenta recuperar-

se del naufragio. Puede que

sus componentes hayan

sido parte del problema y es

probable que adopten una

posición defensiva que re-

sulte perjudicial para seguir

adelante. Por otra parte, el

hecho de que el tiempo haya

pasado puede significar que

los objetivos originales del

proyecto, incluso aunque

fueran válidos al comienzo,

hayan dejado de ser los

Humanos en la crisis.

Abandono. Una de las vías

de escape más simples

cuando un proyecto entra en

un callejón sin salida es la

cancelación del mismo. El

equipo directivo estima que

el proyecto está fuera de

control y que no existen al-

ternativas ni económicas ni

de gestión que puedan re-

conducirlo. Esta actitud impi-

de que los recursos se sigan

dilapidando y permite que se

utilicen allí donde puedan

ser más necesarios. Por otra

parte, el análisis de lo que

ha ocurrido puede ser de

utilidad para el futuro, en el

caso de que se decida co-

menzar de nuevo el proyec-

to. Una vez pasada la tem-

pestad, se puede analizar

con calma qué es lo que

realmente la empresa

necesita y establecer de

nuevo unos objetivos claros

y coherentes (recordemos

la fórmula SMART, vista

anteriormente).

Sin embargo, esta estrategia

presenta varios inconvenien-

tes. En primer lugar, las per-

sonas que han participado

en el proyecto arrastrarán a

lo largo de su vida profesio-

nal el estigma de haberlo

hecho fracasar. Son tantos

los proyectos que se hun-

den, que pocas personas de

las que trabajan en este tipo

de sectores pueden presen-

tar un historial inmaculado.

Otro de los inconvenientes

es que cancelar el proyecto

supone que las pérdidas,

tanto de dinero como de

tiempo, se hacen efectivas y

correctos para la organiza-

ción. Por lo tanto, si se deci-

de utilizar esta estrategia,

los objetivos tendrán que ser

revalidados.

Caso de estudio: aunque la

manera en que se inventaron

los famosos Post-it de 3M no

es exactamente un ejemplo

de proyecto catastrófico, sirve

para ilustrar cómo con ingenio

se puede reciclar un trabajo

que en principio no da los

frutos esperados. Spencer

Silver era uno de los científi-

cos que trabajaban en el labo-

ratorio de desarrollo de 3M.

En 1969 dio con una fórmula

adhesiva que no era lo sufi-

cientemente resistente como

para unir dos materiales de

forma duradera. No encontró

ninguna utilidad para su des-

cubrimiento y lo dejó aparta-

do. Sin embargo, en 1974, Art

Fry, otro científico de 3M,

aplicó sobre papel el adhesivo

de su compañero para ir mar-

cando las partituras de músi-

ca que utilizaba en el coro en

el que cantaba. De un trabajo

que parecía perdido surgió un

invento que revolucionó el

mercado del material de

oficina.

Comenzar de nuevo. Hay

una historia irlandesa en la

que una persona pregunta

cómo se puede llegar a un

determinado lugar y alguien

le contesta: “Señor, si yo

fuera usted, no empezaría

el camino desde aquí”.

Si algún lector se encuentra

en medio de un proyecto en

crisis, estas palabras resu-

mirían perfectamente la

situación.

Volumen 02-14

Página 7

“...cancelar el

proyecto

supone que las

pérdidas, tanto

de dinero como

de tiempo, se

hacen

efectivas…”





dolores de cabeza.

Relaciones

públicas

La respuesta ante un pro-

yecto malogrado suele ser,

por defecto, el negar que

haya ocurrido y comportarse

airadamente ante cualquiera

que sugiera la verdad de lo

sucedido. Por eso, muchos

gestores de proyecto afir-

man que la última cosa que

desearían hacer durante un

proyecto en crisis es dedi-

carse a las relaciones públi-

cas. Sin embargo, en estas

líneas intentaremos demos-

trar su utilidad como herra-

mienta para bandear la

adversidad. La principal

tarea de un departamento de

Relaciones Públicas es co-

municarse con el exterior. La

función de relaciones públi-

cas suele ser desarrollada

por un departamento especí-

fico, mediante la contrata-

ción de los servicios de una

agencia externa, o estar en-

tre los cometidos del depar-

tamento de marketing o ven-

tas. En cualquiera de los dos

casos, lo normal es que se

involucren en un proyecto

que entra en crisis cuando

esta circunstancia ya se ha

hecho pública, lo cual suele

ser demasiado tarde. La

estrategia debería ser preci-

samente la contraria, es de-

cir, el responsable de comu-

nicación tendría que partici-

par desde el principio en

aquellos asuntos capaces

de poner a una organización

en una situación difícil.

El empezar de nuevo el pro-

yecto, fundamentalmente

permite redefinir todas las

actividades para que la se-

gunda oportunidad tenga

visos de éxito. Se puede

establecer un calendario,

unos objetivos, unos recur-

sos y un presupuesto más

realistas, toda vez que se ha

aprendido la lección anterior.

El inconveniente es que todo

el trabajo realizado hasta la

fecha se pierde si no es po-

sible salvar alguna parte del

proyecto. Por otra parte, se

requiere un tiempo para pa-

rar un proyecto y comenzar

uno diferente, no solo por la

nueva definición de objeti-

vos, sino porque la asigna-

ción de recursos (tanto hu-

manos como monetarios)

puede atrasar la fecha del

nuevo comienzo. Por último,

hay que tener en cuenta que

el costo de implementar

cambios aumenta según la

fase del proyecto en que se

está. Por lo general un pro-

yecto consta de cuatro fa-

ses: análisis de requerimien-

tos, diseño, desarrollo e im-

plantación. Pues bien, el

costo de implementar cam-

bios (o corregir errores) es

más del doble en la fase de

implantación o arranque que

cuando se establecen los

requerimientos. Curiosa-

mente, las fases de análisis

de requerimientos y de dise-

ño son, en la generalidad de

los proyectos, las que más

rápidamente se solventan,

cuando con solo dedicarles

un poco más de tiempo se

podrían evitar muchos

Adelantarse a los aconteci-

mientos puede ser en mu-

chos casos de vital impor-

tancia. En muchas ocasio-

nes, sobre todo en proyectos

financiados con dinero públi-

co, la atención de los medios

de comunicación puede oca-

sionar el desastre, debido a

la extrema presión que se

llega a ejercer sobre asuntos

como el presupuesto o la

duración de los trabajos o

por la extensión de rumores

sin fundamento. Por eso

resulta tan esencial elaborar

una estrategia de relaciones

públicas y comunicación que

evite sorpresas desagrada-

bles. Su contenido debe ser

la planificación de qué es lo

que se va a decir, quién será

la persona adecuada para

transmitirlo, a qué personas

se dirigirá el mensaje (a las

más influyentes, en princi-

pio) y cuándo y dónde se

emitirán los comunicados.

Para concluir este apartado,

señalaremos que cada día

se hace más patente que las

relaciones públicas en la

esfera interna de una organi-

zación son tan necesarias

como la comunicación con el

mundo exterior. Al igual que

ocurre en la relación con los

agentes externos, cuanto

antes se desarrolle una cam-

paña de comunicación inter-

na, mejor resultará para el

proyecto, ya que luchar con-

tra los malos entendidos o

contra los rumores, es lo

más parecido a enfrentarse

con un torrente incontenible.

Caso de estudio: en los

Estados Unidos, la marca

Volumen 02-14

Página 8

“...resulta tan

esencial

elaborar una

estrategia de

relaciones

públicas y

comunicación

que evite

sorpresas

desagradables..”





una investigación al respecto

en abril del 2004. Las con-

clusiones de este estudio

fueron devastadoras: en

algunas muestras de agua

se encontraron restos de

bromato por encima de los

límites permitidos por la

legislación vigente en ese

momento.

Coca-Cola se dio cuenta de

inmediato de que nadie iba a

comprar estas botellas de

agua y decidió cancelar to-

dos sus proyectos en

Europa. Es difícil saber si

este fracaso se debió a un

error técnico que permitió

que el bromato se mezclara

con el agua o a la mala pu-

blicidad que se hizo sobre la

fuente original del agua.

Lo que sí está claro es que

los costos de imagen para

Coca-Cola fueron superiores

incluso a los costos

de cerrar la planta de

embotellamiento.

Recursos Humanos

La implicación de los depar-

tamentos de Recursos

Humanos en la mayoría de

los proyectos frustrados se

reduce muchas veces a la

simple advertencia, o incluso

al despido, de los que han

sido acusados del desastre.

Esto constituye una equivo-

cación, porque a lo único

que contribuye es a extender

por la organización un perni-

cioso clima de recriminación

y, además, rara vez conduce

a la solución del problema.

Los departamentos de

Recursos Humanos pueden

Dasani, propiedad de Coca-

Cola, ocupa el segundo lu-

gar en el ranking de ventas

de agua embotellada. Los

ejecutivos de Coca-Cola

quisieron extender el éxito

de esta marca en Europa y

eligieron el Reino Unido para

construir la primera planta

embotelladora, con la idea

de que funcionara como ca-

beza de puente para con-

quistar todo el mercado

europeo.

La principal diferencia entre

Dasani y otras marcas euro-

peas (como Perrier, Evian,

Spa u otras) es que, mien-

tras estas últimas provienen

de manantiales naturales,

Dasani es agua corriente

(del grifo). Para purificarla,

utilizan una tecnología desa-

rrollada por la NASA para

purificar fluidos en sus naves

espaciales: el agua pasa por

tres filtros para limpiar impu-

rezas y finalmente se le apli-

ca un proceso llamado ós-

mosis inversa. El agua que

se obtiene de este proceso

es tan pura que, de hecho,

no tiene absolutamente nin-

gún sabor, por lo que es

necesario añadirle calcio,

magnesio y sales para

lograr que tenga un sabor

agradable. El hecho de ser

agua corriente hizo que la

prensa británica comenzara

a interesarse por este caso

(quién sabe si quizás movi-

dos por algún grupo de

presión relacionado con

la industria embotelladora

europea). Fue tal la cobertu-

ra mediática, que las autori-

dades sanitarias iniciaron

y deben hacer mucho más

que simplemente actuar co-

mo agencias de colocación o

despido.

En primer lugar, establecer

una auténtica cultura corpo-

rativa abierta, flexible y

cooperativa, donde la infor-

mación es compartida por

todos y donde los problemas

son percibidos como retos,

tiene un impacto significativo

en el afrontamiento de las

adversidades y puede crear

las condiciones necesarias

para superarlas. Los depar-

tamentos de Recursos

Humanos se hallan en una

posición privilegiada para

influir en esta cultura organi-

zativa y, aunque es algo que

no puede modificarse de la

noche a la mañana, sus

efectos positivos a largo

plazo son evidentes.

Caso de estudio: una com-

pañía que ha adoptado una

cultura organizativa abierta

es General Electric. Jack

Welch, CEO desde 1981

hasta 2001, supo imbuir a la

organización de una visión

positiva acerca e los proyec-

tos que fracasaban. En su

opinión, los tropiezos no

podían acarrear el estigma

para los participantes en un

proyecto, pues esta forma

de ver las cosas haría que

los empleados evitaran to-

mar riesgos y aportar nue-

vas ideas. Según Welch, un

éxito rotundo podía tapar sin

ningún problema varios

fracasos anteriores. En

General Electric, cuando un

proyecto entra en crisis, el

gestor del proyecto no toma

Volumen 02-14

“Los

departamentos

de

Recursos

Humanos

pueden y deben

hacer mucho

más que

simplemente

actuar como

agencias de

colocación o

despido.”

Página 9





precisamente en todo

lo relacionado con los

recursos.

En primer lugar, ofreciendo

su visión del problema como

departamento externo al

propio proyecto. De esta

forma, puede ofrecer una

opinión independiente de

cómo está trabajando el

equipo y proporcionar suge-

rencias para que el trabajo

sea más eficaz. El responsa-

ble de recursos humanos

puede entrevistarse con ca-

da uno de los miembros del

grupo, que verán en él a una

persona independiente y

podrán transmitirle las in-

quietudes que quizá nunca

se atrevieron a contarle al

gestor del proyecto. No olvi-

demos que el choque de

personalidades entre los

distintos componentes de un

equipo puede reducir consi-

derablemente la productivi-

dad por falta de confianza.

Además, con estas audito-

rías independientes, se

consigue sacar a la superfi-

cie aquellos recursos

(talentos) que están siendo

infrautilizados.

En segundo lugar, el depar-

tamento de Recursos Huma-

nos puede prestar su ayuda

identificando los conocimien-

tos y habilidades que son

necesarios para solventar la

crisis. Este departamento es

el mejor preparado para bus-

car esos recursos dentro de

la propia organización o, si

fuera necesario, contratar

nuevo personal o subcontra-

tar actividades. En esa bús-

queda serán mucho más

las decisiones en función de

cómo afectarán a su carrera

profesional, sino que siendo

la mejor alternativa la cance-

lación, adoptará esa deci-

sión con todas las conse-

cuencias. Esta visión con-

trasta con la de aquellas

empresas que utilizan la

técnica de defenestrar al que

fracasa para utilizarlo como

ejemplo ante los que perma-

necen en la compañía.

Otro caso de cultura corpo-

rativa abierta y cooperativa

es el de la factoría de

Renault Fórmula 1

(anteriormente Benetton).

Es interesante notar cómo

en esta fábrica, que trabaja

por proyectos (desarrollo de

prototipos que luego llegarán

a competir en los circuitos

internacionales), todos los

ingenieros, sea cual sea su

especialidad, pueden ins-

peccionar abiertamente el

trabajo que realizan los dis-

tintos equipos. Por ejemplo,

el diseñador del sistema de

repostaje puede ver lo que

hace el equipo que diseña la

carrocería aerodinámica y

viceversa. Esto permite

que los problemas se pue-

dan identificar antes, redu-

ciendo el tiempo necesario

para elaborar y probar un

prototipo. En este tipo de

ambientes (cultura abierta)

no hay secretos ni comparti-

mentos estanco que

defender.

Por otra parte, el área donde

más puede influir el departa-

mento de Recursos

Humanos, dentro de la recu-

peración de desastres, es

eficientes los especialistas

de recursos humanos que el

propio gestor del proyecto,

puesto que tienen estandari-

zados todos los procedi-

mientos de contratación de

personal fijo, temporal o de

trabajos externos.

No obstante, los departa-

mentos de Recursos

Humanos han de ser realis-

tas con el tipo de asistencia

que pueden proporcionar

ante un proyecto que se vie-

ne abajo. Muchas organiza-

ciones se enfrentan con tan-

ta competencia externa que

tienen que mantener unas

estructuras pequeñas para

poder sobrevivir en el mer-

cado. En esos casos, el mar-

gen de maniobra disminuye

y, por ejemplo, no es factible

desplazar recursos hacia el

proyecto en dificultades sin

poner en riesgo a otras

áreas de la empresa. En

estas situaciones, una de las

alternativas es que el depar-

tamento de RH organice

ciclos de formación para los

miembros del proyecto, con

el fin de cubrir las lagunas

que se hayan podido detec-

tar. Esa formación será casi

siempre intensiva, porque

seguramente el proyecto se

enfrentará a problemas con

los plazos de entrega. Dicho

esto, se han dado casos en

los que simplemente sacar

durante un día al equipo de

proyecto fuera de las instala-

ciones y llevar a cabo una

sesión de brainstorming o

de reforzamiento del equipo,

ha significado un punto de

inflexión.

Volumen 02-14

Página 10

“Muchas

organizaciones

se enfrentan con

tanta

competencia

externa que

tienen que

mantener unas

estructuras

pequeñas para

poder sobrevivir

en el mercado.”





condiciones de salud y segu-

ridad en que se desarrolla el

trabajo (en épocas de crisis

estos temas tienden a olvi-

darse) y mejora de las condi-

ciones físicas de trabajo

(espacio, infraestructuras de

comunicación, mobiliario,...).

Conclusión

Nuestro objetivo ha sido

identificar por qué se llega al

desastre en el desarrollo de

ciertos proyectos, así como

analizar las alternativas exis-

tentes para recuperar esos

proyectos de forma completa

o parcial. Las causas y las

estrategias que se han plan-

teado están basadas en ex-

periencias reales. Sin em-

bargo, a pesar de que

aprender de la historia de los

descalabros ajenos puede

ayudar a evitar los propios

en el futuro, las catástrofes

seguirán existiendo. Serán

los gestores de proyecto los

que con astucia tendrán que

minimizar sus efectos.

Otro ámbito donde el depar-

tamento de Recursos

Humanos pude prestar su

ayuda es en todo lo relacio-

nado con la motivación. Des-

pués de que las malas noti-

cias asociadas con una ca-

tástrofe son conocidas tanto

dentro como fuera de la or-

ganización, los miembros del

equipo seguramente necesi-

tarán un revulsivo para conti-

nuar con su trabajo. Es reco-

mendable la utilización de la

Teoría de las Expectativas,

desarrollada por Victor

Vroom en 1964. Según esta

teoría, la relación entre el

comportamiento de las per-

sonas en el trabajo y sus

objetivos no es tan simple

como parece. En su opinión,

solo se puede motivar a una

persona si se cumplen cua-

tro requisitos: cuando hay

una correlación positiva en-

tre el esfuerzo (dependiente

de las habilidades y expe-

riencia previa de la persona)

y el rendimiento; cuando el

rendimiento obtenido lleva

aparejada una recompensa;

si la recompensa satisface

una necesidad importante y

cuando el deseo de conse-

guir esa recompensa es lo

suficientemente fuerte como

para que el esfuerzo merez-

ca la pena.

Para concluir, señalaremos

que existen otras formas en

que el departamento de

Recursos Humanos puede

prestar su apoyo a los pro-

yectos en crisis: ayuda para

reducir el nivel de estrés

individual o colectivo del

equipo, mejora de las

Volumen 02-14

Página 11





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Resumen del libro "La gestión de proyectos catastróficos"

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