1

ðại học Duy Tân

Khoa : Quản trị kinh doanh Bộ môn : Marketing

Giảng viên : Lê Thị Khánh Ly

TẬP BÀI GIẢNG

Môn học : Quản trị nguồn nhân lực. Mã môn học : HRM301

Số tín chỉ : 3

Dành cho sinh viên ngành : Kinh tế

Bậc ñào tạo : ðại học

HSGD-06

2

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

MỤC TIÊU CHƯƠNG

- Nắm ñược các hoạt ñộng trong quản trị nhân lực

- Nắm ñược các ñặc ñiểm, vấn ñề liên quan ñến quản trị nhân lực như là thành tố

kinh doanh chiến lược

- Hiểu biết tại sao các chuyên gia quản trị nhân lực và các nhà quản trị tác nghiệp

phải nhìn nhận nhà quản trị nguồn nhân lực là vấn ñề chung.

- Nắm ñược các xu hướng quản trị nhân lực và những vấn ñề về nghề nghiệp quản

trị nhân lực.

I. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1. Sự thay ñổi viễn cảnh

Tất cả chúng ta ñều biết, ngày nay, tên của các phòng ban khác nhau và người ñứng

ñầu khác nhau thì luôn có thể thay ñổi qua từng thời kỳ. Một cái tên thông thường là

PHÒNG NHÂN SỰ và chức danh của người ñứng ñầu là GIÁM ðỐC NHÂN SỰ. Ở

các công ty lớn họ ñược gọi là các phó giám ñốc, thông thường thì ñược gọi là các phó

giám ñốc phụ trách nhân sự.

Việc thay ñổi các thuật ngữ về quản trị con người trong các tổ chức ñược xem là

một ñiều bình thường trong xã hội ở lĩnh vực này. Trong quá khứ, quản trị nhân lực có

một sức mạnh lớn, ñó là, một chuyên gia về nhân sự thì có những mối liên hệ với việc

quản trị các mối liên hệ với nhân viên ở các chức năng như thuê, huấn luyện, trả lương,

và những hoạt ñộng liên quan ñến kỷ luật. Một cái nhìn hiện ñại hơn là tất các các chức

năng nhân sự thì có liên quan với nhau, nghĩa là các chức năng này ảnh hưởng ñến các

chức năng khác. Hơn nữa, cách thức mà các chức năng này ñược quản trị có ảnh hưởng

ñến năng lực của tổ chức ñể ñạt ñược mục tiêu chung.

Ngày nay, quản trị nhân sự ñược xem là quản trị nguồn nhân lực năng ñộng, viễn

cảnh của tổ chức sẽ ñược ñịnh hướng dựa trên những lý thuyết và từ sự nghiên cứu về

những mối quan hệ cần thiết bằng việc hoạch ñịnh chiến lược. Ngày càng nhiều người

nhận ra rằng quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận trong việc hoạch ñịnh chiến lược

của người ñứng ñầu trong mỗi tổ chức. Sự thay ñổi thuật ngữ là thường xuyên nhưng

ñiều ñó không quan trọng bằng việc những triết lý và chính sách nào ñược ñưa vào vận

hành trong quản trị nguồn nhân lực

2. Quan ñiểm quy trình - hệ thống

Một cách thức hữu ích ñể mô tả quản trị nguồn nhân lực là việc xem xét thuật ngữ

quy trình-hệ thống. Hai ñiều quan trọng cần ñược xem xét trong quan ñiểm quy trình –

hệ thống là:

(1) Nhận ra sự phụ thuộc giữa những yếu tố của HRM

(2) Sự phụ thuộc của HRM với các yếu tố khác trong tổ chức.

3

ðầu tiên chúng ta cần hiểu, quy trình là một dòng chảy ñồng nhất của các sự kiện

có các mối quan hệ với nhau cùng hướng ñến một vài mục tiêu, kết quả hay mục ñích.

Một ví dụ trong quản trị nguồn nhân lực là quy trình tuyển dụng tức là dòng chảy

của các công việc mà kết quả là việc lấp ñầy các vị trí trống trong tổ chức. Một vài các

hoạt ñộng trong quy trình này bao gồm chiêu mộ, quyết ñịnh thuê và quản lý nghề

nghiệp.

Thuật ngữ hệ thống là việc thiết lập nên những thủ tục cụ thể hay thiết kế ra các

chính sách ñể quản lý một quy trình theo một cách ñịnh sẵng. Ví dụ, hệ thống nhân

viên của một tổ chức bao gồm các chính sách hay các thủ tục khác nhau như là một

mẫu ñơn xin việc, cuộc phỏng vấn, kiểm tra người giới thiệu, thời gian tập sự 6 tháng.

Như vậy, theo quan ñiểm quy trình – hệ thống thì quản trị nguồn nhân lực là việc

hoạch ñịnh, phát triển và ñiều khiển của một mạng lưới các mối quan hệ ảnh hưởng lẫn

nhau và liên quan ñến tất cả các thành phần của tổ chức.

Quy trình này bao gồm:

- Hoạch ñịnh nguồn nhân lực

- Phân tích và thiết kế công việc

- Tuyển dụng

- ðào tạo và phát triển

- ðánh giá

- Thù lao

- Bảo vệ quyền lợi của nhân viên

- Cải thiện tổ chức

Hoạch ñịnh nguồn nhân lực

Hoạch ñịnh nguồn nhân lực là quá trình hoạch ñịnh nhằm ñáp ứng nhu cầu nguồn

nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác ñộng của các yếu tố môi trường kinh doanh.

Quá trình hoạch ñịnh sẽ khác nhau với mỗi tổ chức khác nhau. Quá trình hoạch ñịnh

bao gồm việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm ñảm

bảo sự sẵng sàng về số lượng với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ

chức ñúng nơi và ñúng lúc. Quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức phụ thuộc vào các

tình huống có thể xẩy ra trong tương lai về nguồn nhân lực như là yếu tố nhân khẩu

học, tình hình nền kinh tế, sự thay ñổi về công nghệ, mức thành công của tuyển dụng,

xác lập lại mục tiêu hay tình huống chiến lược của công ty.

Thiết kế công việc

Thiết kế công việc là quá trình quyết ñịnh những nhiệm vụ cần phải ñược thực hiện

bởi các cá nhân, nhóm và việc thiết lập các luật lệ, lịch trình công việc và các ñiều kiện

làm việc cho mỗi nhiệm vụ khác nhau mà mỗi người phải thực hiện và thông qua các

kế hoạch và tình hình tài chính và các ñiều kiện xung quanh công việc ñể tạo nên các

nhiệm vụ hay công việc mà mỗi người ñược phân chia.

4

Phân tích công việc là một bước của thiết kế công việc, nó ñược xem là một quy

trình nghiên cứu các nhiệm vụ và các công việc cụ thể. Gần ñây, với cách tiếp cận mới

về thiết kế công việc, nội dung chủ yếu cũng tập trung vào nghiên cứu những ñặc ñiểm,

kiến thức và kỹ năng cần thiết cho mỗi công việc cụ thể.

Trong các chức năng khác người ta sử dụng phân tích công việc ñể thiết kế ra các

bảng câu hỏi hay sử dụng trong các cuộc phỏng vấn tuyển dụng và quan trọng hơn cả

là những thông tin từ bảng phân tích công việc ñược sử dụng ñể viết bảng mô tả công

việc và ñể tạo ra các công việc ñặc biệt, sau ñó, các ñặc ñiểm cá nhân của người lao

ñộng có khả năng thực hiện ñược công việc như trình ñộ học vấn, kinh nghiệm… ñược

nêu ra.

Tuyển dụng

Tuyển dụng là quy trình mà kết quả của nó là việc lấp ñầy các vị trí trống trong tổ

chức. Quy trình này bao gồm những hoạt ñộng có mối liên hệ chặc chẽ với nhau như

thu hút ứng viên, lựa chọn trong số các ñơn xin việc gởi về cho tổ chức, phỏng vấn,

ñịnh hướng vào công việc, giao việc cho nhân viên thông qua việc luân chuyển, thăng

tiến hay gián chức và quản trị số nhân viên thông qua việc xin từ chức, sa thải hay về

hưu.

Một vài ví dụ trong quy trình tuyển dụng này bao gồm tuyển dụng ở trường học,

quảng cáo trên báo và tạp chí chuyên ngành, kiểm tra các kỹ năng , phỏng vấn nhóm và

các chính sách như luân chuyển công việc, thăng tiến hay sa thải.

ðào tạo và phát triển

ðào tạo và phát triển là quy trình các hoạt ñộng phức tạp ñịnh hướng vào việc cải

thiện năng lực cá nhân và nhóm trong tổ chức. Một vài quan ñiểm khác cho rằng quy

trình này như là việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên ở tất cả các cấp ñộ. Nhưng

hầu hết tất cả nhân viên trong bất kỳ tổ chức nào cũng cần ñược huấn luyện ban ñầu ñể

ñịnh hướng khi họ bắt ñầu công việc mới.

Hệ thống ñược sử dụng thường xuyên trong quá trình này bao gồm các chương

trình phát triển kỹ năng, sự huấn luyện bởi các chuyên gia, các khóa học về quản trị

tổng quát và các hội thảo huấn luyện.

ðánh giá

ðánh giá là quá trình ñịnh giá những ñóng góp của cá nhân hay nhóm vào tổ chức

và những sự liên hệ ñể kéo mọi người xích gần nhau hơn. Việc ñịnh giá công việc này

dùng ñể phục vụ các mục dích khác nhau như: cung cấp những ý kiến phản hồi từ việc

thực thi công ciệc, quyết ñịnh nhu cầu ñào tạo, quyết ñịnh tăng lương, lựa chọn người

cho việc thăng tiến hay ñưa ra những quyết ñịnh kỷ luật.

Thù lao

Thù lao là quy trình quyết ñịnh những gì thuộc về lương, thưởng và những khuyến

khích ñược chi trả, những lợi nhuận bổ xung, và những phần thưởng phi tài chính khác.

Tầm quan trọng của sự hiện diện hay vắng mặt của những phần thưởng sẽ ảnh hưởng

5

nhiều ñến tinh thần làm việc của nhân viên. Bên cạnh ñó, những phần thưởng phi tài

chính ví dụ như là một ñặc ân nào ñó hay ñược hưởng những ngoại lệ trong tổ chức…

Một vài hệ thống quản trị quan hệ này bao gồm ñịnh giá công việc, lập kế hoạch sản

xuất, ñề xuất kế hoạch hay việc xem xét trả lương và các lợi ích khác cho nhân viên.

Bảo về quyền lợi người lao ñộng

Trong hầu hết các tổ chức ñều có cách chính thức hoặc không chính thức ñể bảo vệ

quyền lợi của nhân viên. Quy trình này có thể chia làm 3 giai ñoạn chính: Quá trình

thích nghi, quy trình thiết lập tổ chức công ñoàn và quy trình quản trị sức khỏe và an

toàn lao ñộng.

Quy trình thích nghi chỉ ra cách thức mà nhà quản trị nghe và ñáp trả những nhu

cầu, mong muốn và phàn nàn của các thành viên trong tổ chức. Những người ñang làm

việc trong tổ chức luôn mong ñợi sự công bằng, hơn nữa, họ cảm thấy họ có quyền

ñược nói và quyền ñược tôn trọng. Vấn ñề sẽ trở nên cực kỳ quan trọng khi trong ñầu

công nhân bắt ñầu xuất hiện những suy nghĩ cho rằng mình bị ñối xử không công bằng

hay khi công cảm thấy rằng nhà quản trị không quan tâm ñến những cảm nhận, những

phàn nàn hay những ñề nghị của họ. Hệ thống quy trình quản trị sự thích nghi bao gồm

việc huấn luyện người giám sát về kỹ năng nghe, ñặt câu hỏi, hộp ñề nghị và những thủ

tục ghi chép những lời phàn nàn. Hiệu quản của quy trình thích nghi này sẽ khác nhau

với mỗi tổ chức khác nhau và phụ thuộc vào các nhân tố như kiểu lãnh ñạo và lý thuyết

quản trị.

Quy trình thiết lập tổ chức công ñoàn chỉ ra việc thiết lập một sự ñồng ý giữa

công nhân và sự nhà quản trị trong tổ chức công ñoàn như lương và lợi ích công nhân,

giờ làm việc, ñiều kiện làm việc và thủ tục phàn nàn. Quy trình này bao gồm cả thương

lượng và quản trị công ñoàn.

An toàn và sức khỏe người lao ñộng là quy trình bao gồm những hoạt ñộng và

những sự kiện nhằm bảo vệ các thành viên trong tổ chức từ việc ñau ốm ñến những

nguy hiểm về thể chất trong nơi làm việc. Quy trình này cũng bao gồm việc bảo vệ

nhân viên từ sự ô nhiễm và những chất ñộc hại. Ngày nay việc bảo vệ sức khỏe và an

toàn lao ñộng cũng là một minh chứng cho sự phát triển của một xã hội.

Cải thiện tổ chức

Quy trình cải thiện tổ chức bao gồm một loạt các sự kiện, chiến lược cấn thiết mà

những người trong tổ chức sử dụng ñể cải thiện tính hiệu quả của tổ chức. Nói tóm lại,

mục tiêu của các chiến lược này là nhằm làm tăng cấp ñộ hợp tác, làm việc nhóm và

việc thực thi công việc trong tổ chức.

Quy trình cải thiện tổ chức, nói một cách cụ thể là quy trình ñào tạo và phát triển.

Như ñã nói lúc ñầu, tất cả những quy trình trong quản trị nguồn nhân lực ñều phụ

thuộc vào nhau và mỗi quy trình có một vài sự kiện mà thông thường liên quan ñến

một hay nhiều sự kiện của những quy trình khác.

6

II. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

- Hệ thống hội nghề thủ công

- Quản trị khoa học

- Quan hệ con người

- Khoa học tổ chức

III. AI QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1. Cấu trúc của bộ phận nguồn nhân lực

Trong các tổ chức ñủ lớn mà có bộ phận nguồn nhân lực thì giám ñốc nhân sự và

nhân viên của ông ấy hay cô ấy có vai trò chính trong việc thiết kế và giám sát hệ

thống nguồn nhân lực. Bất chấp quy mô của tổ chức, những nguyên tắc cơ bản của quy

trình quản trị nhân lực phải ñược quản trị. Sơ ñồ 1.2 so sánh bộ phận quản trị nguồn

nhân lực của các công ty nhỏ có xấp xỉ 300 nhân viên với những công ty lớn có khoảng

một vài nghìn nhân viên.

2. Mối quan hệ với các phòng ban khác

Sơ ñồ tổ chức không chỉ ra những gì mà nhà quản trị nguồn nhân lực thường chia

sẻ cho những nhà quản trị khác. Ví dụ, bộ phận quản trị nguồn nhân lực không ñưa ra

quyết ñịnh tuyển dụng cuối cùng cho phòng kế toán hoặc sản xuất. Thay vào ñó,

trưởng bộ phận hay giám ñốc sản xuất sẽ là người ñưa ra quyết ñịnh cuối cùng. Nhưng

bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải chịu trách nhiệm chính cho việc thiết kế và ñưa

ra các yếu tố chính của quy trình tuyển dụng.

Giống như thế, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ làm nhiều việc trong hoạch ñịnh

nguồn nhân lực. Nhưng những hoạt ñộng này thường ñược thực hiện phối hợp với các

bộ phận khác trong tổ chức. Nhân viên nguồn nhân lực không ñưa ra quyết ñịnh cuối

cùng trong việc tăng lương cho một ai ñó nhưng những hoạt ñộng thiết kế nên hệ thống

chi trả, hệ thống quản lý và những quyết ñịnh về việc giám sát chi trả thì chắc chắn là

phải dựa trên những những luật lệ và sự tương thích với các kế hoạch về thù lao.

Bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải chịu những trách nhiệm cụ thể về hiệu quả

của việc thực thi các chức năng của nó và những hoạt ñộng này thường kết hợp với

hoạt ñộng của các bộ phận khác. Hầu hết những chính sách chính về quản trị nguồn

nhân lực thường ñược quyết ñịnh bởi giám ñốc nhân sự và các nhà quản trị cấp cao

khác.

Việc chia sẻ các quyết ñịnh, cụ thể là nơi các nhà quả trị ñưa ra các quyết ñịnh khác

nhau mà có liên quan ñến một phần của hệ thống như là giám ñốc nhân sự ñưa ra các

quyết ñịnh liên quan ñến những bộ phận khác, có thể là những mối liên hệ căng thẳng.

Ví dụ, một sự ép buộc thực thi các chính sách.

Nếu có sự tham gia của các nhà quản trị khác trong việc thiết kế các chính sách của

quản trị nguồn nhân lực thì loại căng thẳng này không quá quan trọng hay lâu dài. Tuy

nhiên, bởi vì một vài nhà quản trị không thể hiểu rõ việc áp dụng rộng rãi những quyết

ñịnh của bộ phận nguồn nhân lực trong tổ chức, lúc ñó, giám ñốc nguồn nhân lực có

7

thể giải thích cho các nhà quản trị khác và hướng dẫn về vai trò của các quyết ñịnh này

ñối với từng phòng ban.

3. Hoạch ñịnh chiến lược và nguồn nhân lực

Hầu hết các tổ chức, hoạch ñịnh chiến lược và những quyết ñịnh về chiến lược thì

ñược luôn ñược thảo luận bởi các quản trị cấp cao. Các quyết ñịnh có ảnh hưởng trực

tiếp ñến bộ phận nguồn nhân lực sẽ ñược sử dụng trong mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

Vì thế, toàn bộ nhà quản trị và nhân viên nguồn nhân lực là nhân tố cốt yếu ảnh hưởng

ñến hiệu quả hoạch ñịnh chiến lược và hiệu quả của chức năng quản trị nhân lực.

Trong quan ñiểm này thì rõ ràng ở nhiều công ty nơi mà giám ñốc nhân sự có sự liên

quan mật thiết với việc lập kế hoạch chiến lược. Ví dụ, công ty Shell Oil. Chrysler,

Amoco, United Technologies, Mariott, IBM, AT&T và Dow Chemical. Việc kết hợp

các chức năng quản trị với các kế hoạch chiến lược rõ ràng là quan trọng trong những

công ty có mong muốn mở rộng toàn cầu.

IV. NHỮNG THÁCH THỨC CHO HOẠT ðỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC

- Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty

- Cạnh tranh toàn cầu

- Tăng trưởng chậm

- Tính ña dạng của lực lượng lao ñộng

8

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

Mục tiêu chương

• Phân tích cơ cấu tổ chức và dòng chảy công việc, xác ñịnh ñược ñầu ra, các

hoạt ñộng, và các ñầu vào trong sản xuất của các sản phẩm hoặc dịch vụ.

• Hiểu ñược tầm quan trọng của việc phân tích công việc trong quản trị nguồn

nhân lực chiến lược.

• Lựa chọn các kỹ thuật phân tích công việc thích hợp cho các hoạt ñộng quản

trị nguồn nhân lực khác nhau.

• Xác ñịnh những nhiệm vụ cần thực hiện và những kỹ năng cần thiết trong

một công việc nhất ñịnh.

• Hiểu ñược các cách tiếp cận khác nhau ñể thiết kế các công việc.

• Nhận thức rõ sự thay ñổi giữa các phương pháp tiếp cận khác nhau ñể thiết

kế công việc.

I. Phân tích dòng chảy công việc và cơ cấu tổ chức

Trong quá khứ, các chuyên gia nguồn nhân lực và nhà quản trị cấp cơ sở có xu

hướng phân tích, thiết kế một công việc ñặc biệt trong tình trạng cô lập của một tổ chức

lớn. Thiết kế dòng chảy công việc là quá trình phân tích các nhiệm vụ cần thiết cho

việc sản xuất một sản phẩm hay một dịch vụ, trước khi phân bổ và phân công các

nhiệm vụ này cho một loại công việc cụ thể hoặc cho một cá nhân nào ñó. Cơ cấu tổ

chức ñề cập ñến các mạng lưới tương ñối ổn ñịnh và chính thức của các mối liên kết

dọc và liên kết ngang giữa các công việc mà cấu thành nên một tổ chức. Chỉ sau khi

chúng ta hiểu ñược làm thế nào mà một công việc lại liên quan ñến các quyết ñịnh của

cấp trên (người giám sát), cấp dưới (người cấp dưới), và người cùng cấp tại các khu

vực chức năng khác thì chúng ta mới thông báo về việc làm thế nào ñể thiết kế lại và

cải thiện công việc nhằm mang lại lợi cho toàn bộ tổ chức.

Cuối cùng, thiết kế dòng chảy công việc và cơ cấu tổ chức phải ñược hiểu trong

bối cảnh một tổ chức ñã quyết ñịnh cạnh tranh như thế nào. Cả việc thiết kế dòng chảy

công việc và cơ cấu tổ chức ñều có thể ñược làm bàn ñạp ñể dành ñược những lợi thế

cho công ty, nhưng ñiều này phụ thuộc như thế nào vào các chiến lược và môi trường

cạnh tranh của công ty.

1 Phân tích dòng chảy công việc

Một chủ ñề chung cho gần như tất cả các tổ chức là cần phải xác ñịnh rõ ràng ñầu

ra của công việc. ðể xác ñịnh các tiêu chuẩn chất lượng và số lượng cho những ñầu ra,

và ñể phân tích các quá trình và ñầu vào cần thiết cho các sản phẩm ñầu ra nhằm ñáp

ứng ñược các tiêu chuẩn chất lượng. Quá trình quan niệm về dòng chảy công việc là rất

hữu ích vì nó cung cấp một phương tiện cho người quản lý ñể hiểu rõ ñược tất cả các

nhiệm vụ cần thiết ñể sản xuất một số sản phẩm chất lượng cao cũng như các kỹ năng

9

cần thiết ñể thực hiện những nhiệm vụ ñó. Quá trình dòng chảy công việc ñược mô tả

trong hình 2.1.

1.1 Phân tích ñầu ra của công việc

ðầu ra là sản phẩm của một ñơn vị công việc và thường là một thứ ñã ñược xác

ñịnh như là ñơn ñặt hàng ñã ñược hoàn tất, thử nghiệm việc làm, hay là một cái bánh

Hamburger nóng và ngon. Tuy nhiên, ñầu ra cũng có thể là một dịch vụ, chẳng hạn như

các dịch vụ ñược cung cấp bởi một hãng hàng không, một số dịch vụ lau dọn nhà, hoặc

một bé gái là những người trông nom con cái của bạn.

Sơ ñồ 2.1 Phát triển một hoạt ñộng phân tích ñơn vị công việc

1.2 Phân tích các quy trình công việc

Một khi các ñầu ra của các ñơn vị công việc ñã ñược xác ñịnh, thì có thể kiểm

tra quy trình công việc ñã ñược sử dụng ñể tạo ra sản phẩm. Các quy trình công việc là

những hoạt ñộng tham gia vào ñể sản xuất một sản phẩm nhất ñịnh. Mỗi quá trình bao

gồm các hoạt ñộng, thủ tục xác ñịnh mọi thứ nên ñược làm như thế nào ở từng giai

ñoạn phát triển của sản phẩm. Các thủ tục này bao gồm tất cả các nhiệm vụ mà phải

ñược thực hiện trong việc sản xuất ñầu ra. Các nhiệm vụ này thường ñược chia thành

những nhiệm vụ nhỏ ñược thực hiện bởi mỗi người trong các ñơn vị công tác. Tất

nhiên, trong nhiều trường hợp công việc cần ñược làm là rất phức tạp, không có cá

nhân riêng lẻ nào có thể có tất cả các kỹ năng cần thiết. Trong những trường hợp này,

công việc có thể ñược giao cho một ñội, và ñội ngũ thiết kế công việc cơ bản là ngày

càng trở nên phổ biến trong các tổ chức hiện ñại. Ngoài việc cung cấp một tập hợp

rộng rãi các kỹ năng, những thành viên trong nhóm có thể chia sẻ công việc cho những

thành viên khác khi bất kỳ thành viên nào bị quá tải, và bắt ñược lỗi của nhau.

Thiết bị Những thiết bi, những tiện nghi, và những hệ thống nào cần thiêt?

Nguồn nhân lực Những kiến thức, kỹ năng và khả năng nào cần thiết của những người thực hiện nhiệm vụ ?

Những ñầu vào chưa qua xử lý

Những tài liệu, dữ liệu, thông tin nào cần thiết?

Hoạt ñộng Những nhiệm vụ nào ñược yêu cầu trong việc sản xuất các ñầu ra?

ðầu ra Những sản phẩm, thông tin, dịch vụ nào ñược cung cấp ? và ñầu ra ñược ño lường như thế nào?

10

1.3 Phân tích ñầu vào của công việc

Giai ñoạn cuối cùng trong phân tích dòng chảy công việc là xác ñịnh các yếu tố

ñầu vào sử dụng trong việc phát triển các sản phẩm của một ñơn vị công việc. Như

trong sơ ñồ 2.1, các yếu tố ñầu vào có thể ñược chia thành các nguyên vật liệu, thiết bị,

nhân lực và kỹ năng cần thiết ñể thực hiện nhiệm vụ. Nguyên liệu bao gồm các tài liệu

những tài liệu ñó sẽ ñược chuyển ñổi thành các sản phẩm của một ñơn vị công việc.

Thiết bị dùng ñể chỉ công nghệ và máy móc cần thiết ñể biến ñổi các nguyên liệu thô

thành sản phẩm. Các ñầu vào cuối cùng trong quá trình dòng chảy công việc là những

kỹ năng của con người và những nỗ lực cần thiết ñể thực hiện nhiệm vụ.

2 Cơ cấu tổ chức

Trong khi việc thiết kế dòng chảy công việc cung cấp một cái nhìn tổng quan theo

chiều dọc của các mối quan hệ năng ñộng, theo ñó ñầu vào sẽ ñược chuyển ñổi thành

ñầu ra, thì cơ cấu tổ chức cung cấp một cái nhìn tổng quan về bộ phận tiêu biểu của các

mối quan hệ tĩnh giữa các cá nhân, ñơn vị tạo ra các kết quả ñầu ra. Cơ cấu tổ chức

thường hiển thị thông qua biểu ñồ tổ chức nó vừa thể hiện các mối quan hệ báo cáo và

trách nhiệm của cả hai chức năng dọc ngang.

2.1 Chiều hướng của cấu trúc

Hai trong số những yếu tố quan trọng nhất của cơ cấu tổ chức là tập trung và phân

tán. Tập trung ñề cập ñến mức ñộ mà cơ quan ra quyết ñịnh nằm ở phía trên của sơ ñồ

tổ chức và mệnh lệnh ñược phân phối khắp các cấp thấp hơn (trong trường hợp cơ quan

ñược phân cấp). Phân tán liên quan ñến mức ñộ mà các ñơn vị công tác ñược phân

nhóm dựa trên chức năng giống nhau hoặc tương tự của dòng chảy công việc.

2.2 Hình dạng cấu trúc

Mặc dù có vô số cách ñể kết hợp các trung tâm và các phòng ban, hai cấu hình

chung của cơ cấu tổ chức có xu hướng nổi lên trong tổ chức. Loại ñầu tiên, ñược gọi là

một cấu trúc chức năng, ñược thể hiện trong sơ ñồ 4.2. Cấu trúc chức năng, như tên của

nó, sử dụng chức năng của phòng ban với mức ñộ tập trung tương ñối cao. Mức ñộ tập

trung có xu hướng ñi tự nhiên với các phòng ban chức năng vì các ñơn vị cá nhân trong

các cấu trúc là quá ñặc biệt mà những thành viên của các ñơn vị có thể có một khái

niệm yếu kém về sứ mệnh chung của tổ chức. Do ñó họ hướng ñến việc nhận ra phòng

ban của họ và không thể luôn luôn ñáp trả với việc ñưa ra các quyết ñịnh mà nằm trong

mối quan tâm nhiều nhất của tổ chức.

11

Giám sát 1 Giám sát 2 Giám sát 3 Giám sát 4

Sơ ñồ 2.2 Cấu trúc chức năng

Ngoài ra, cấu trúc thứ hai là cấu trúc phân chia, ba ví dụ trong số ñó ñược thể hiện

trong sơ ñồ 2.2, 2.3 và 2.4. Cấu trúc phân chia kết hợp một chương trình phân chia

phòng ban với các mức ñộ tương ñối kém tập trung. Các ñơn vị trong các hành ñộng

gần giống như cấu trúc riêng biệt, ñộc lập, tổ chức nửa tự trị. Các tổ chức thể hiện

trong sơ ñồ 2.2 là cấu trúc theo sản phẩm, sơ ñồ 2.3 là cấu trúc theo ñịa lý, và sơ ñồ

2.4 là cấu trúc khách hàng.

Sơ ñồ 2.3 Cấu trúc phân chia : Cấu trúc sản phẩm

Phó giám ñốc pháp lý

Phó giám ñốc marketing

Phó giám ñốc kỹ thuật

Phó giám ñốc sản xuất

Phó giám ñốc tài chính

Phó giám ñốc nhân sự

Giám ðốc

Phòng marketing

Phòng kỹ thuật

Phòng sản xuất

Phòng tài chính

Phòng nhân sự

Phòng pháp lý

Lưu trữ hồ sơ

Bán hàng

Nghiên cứu thị trường

Vận chuyển và tiếp nhận

Sản xuất ðảm bảo chất lượng

Nhánh 1 Nhánh 2 Nhánh 3 Hồ sơ nhân viên

Lực lượng

Nhóm nghiên cứu

Phó giám ñốc tiêu dùng ñiện

tủ

Phó giám ñốc bộ phận tự ñộng

Phó giám ñốc nội thất gia ñình

Phó giám ñốc quản lý doanh

nghiệp

Phó giám ñốc pháp lý

Bộ phận ñiện tử

Bộ phận nội thất gia ñình

Nhân viên văn phòng doanh

nghiệp

Phòng pháp lý doanh nghiệp

Phòng tài chính doanh

nghiệp

Phòng kỹ thuật

Phòng tiếp thị

Phòng sản xuất

Phòng nhân sự

Giám ðốc

Phó giám ñốc tài chính doanh

nghiệp

12

Sơ ñồ 2.4 Cấu trúc phân chia : Cấu trúc ñịa lý

Sơ ñồ 2.5 Cấu trúc phân chia : Cấu trúc khách hàng

II. Phân tích công việc

Phân tích công là quá trình lấy thông tin chi tiết về các công việc. Phân tích công

việc có nguyên nhân lịch sử sâu xa. Ví dụ, trong bảng mô tả của Socarates về tình trạng

“just”, ông tranh luận rằng xã hội cần nhận biết 3 thứ. Thứ nhất ñó là sự khác biệt cá

nhân trong những năng khiếu ñối với công việc, nghĩa là những cá nhân thì khác nhau

về năng khiếu. Thứ hai, những nhu cầu về năng khiếu ñặc biệt tồn tại ñối với những

công việc khác nhau. Thứ 3, ñể ñạt ñược thành tích chất lượng công việc cao, xã hội

phải cố gắng ñặt con người vào những công việc phù hợp nhất với năng khiếu của họ.

Có nghĩa là, ñối với xã hội( hoặc một tổ chức) ñể thành công, phải có những thông tin

chi tiết về những yêu cầu công việc( thông qua phân tích công việc), và nó phải ñảm

bảo rằng có một sự kết nối giữa yêu cầu công việc và những năng khiếu của các cá

nhân( thông qua việc tuyển chọn).

1 Tầm quan trọng của phân tích công việc

Phân tích công việc quan trọng ñối với những nhà quản trị nguồn nhân lực ñến nổi

nó ñược gọi là tòa nhà có tất cả mọi thứ mà một cá nhân có thể làm ñược. Câu nói này

ám chỉ sự thật rằng hầu hết mọi chương trình quản trị nguồn nhân lực ñều cần tới một

vài thông tin ñược lượm lặt từ phân tích công việc: tuyển chọn, ñánh giá thành tích,

ñào tạo và phát triển, ñánh giá công việc, hoạch ñịnh công việc, thiết kế lại công việc,

và hoạch ñịnh nguồn nhân lực.

Thiết kế lại công việc. Phân tích công việc và thiết kế công việc có sự liên quan

mật thiết với nhau. Thường thì một công ty sẽ cố gắng thiết kế lại công việc ñể làm cho

nó có năng suất hay hiệu quả hơn. ðể thiết kế lại công việc thì thông tin chi tiết về

Phó tổng thống Bắc Mỹ

Phó tổng thống Châu Âu

Phó tổng thống Châu Á

Phó tổng thống Nam Mý

Phó tổng thống Úc

Tổng thống

Phó giám ñốc hợp ñồng quân

sự

Phó giám ñốc sản phẩm tiêu

dùng

Phó giám ñốc hợp ñồng chính phủ

Phó giám ñốc hợp ñồng

doanh nghiệp

Phó giám ñốc dịch vụ tài

chính

Giám ðốc

13

công việc hiện tại phải có sẳn. Thêm vào ñó, thiết kế công việc thật ra là sẽ tương tự

như phân tích một công việc chưa tồn tại.

Hoạch ñịnh nguồn nhân lực. Trong việc hoạch ñịnh nguồn nhân lực thì người

hoạch ñịnh nhu cầu nhân lực của một tổ chức trong một môi trường năng ñộng và

những hoạt ñộng phát triển có thể làm cho một công ty thích ứng với các thay ñổi. Quá

trình hoạch ñịnh này yêu cầu những thông tin chính xác về mức ñộ kỹ năng ñược yêu

cầu trong những công việc ña dạng ñể ñảm bảo có sẳn ñủ các cá nhân trong tổ chức ñể

ñáp ứng nhu cầu nhân lực của kế hoạch chiến lược.

Tuyển chọn. Tuyển chọn nguồn nhân lực là nhận dạng những ứng viên chất lượng

nhất cho công việc. ðể nhận dạng ứng viên giỏi, việc cần thiết ñầu tiên ñể xác ñịnh

nhiệm vụ sẽ ñược thực hiện bởi cá nhân ñược thuê và kiến thức, những kỹ năng và khả

năng, cá nhân phải thực hiện công việc một cách hiệu quả. Những thông tin này có

ñược thông qua phân tích công việc.

ðào tạo. Hầu hết người lao ñộng ñược thuê bởi một tổ chức ñều sẽ cần ñào tạo.

Một vài chương trình ñào tạo có thể mở rộng hơn những chương trình khác, nhưng tất

cả ñều ñòi hỏi người ñào tạo phải nhận dạng những nhiệm vụ ñược thực hiện trong

công việc ñể ñảm bảo rằng việc ñào tạo sẽ chuẩn bị cho những cá nhân thực hiện công

việc của họ một hiệu quả.

ðánh giá thành tích. ðánh giá thành tích ñề cập ñến việc có ñược thông tin về

việc nhân viên ñang thực hiện công việc tốt như thế nào ñể khen thưởng cho những

người có năng lực, cũng cố thành tích của những người kém năng lực hoặc cung cấp

một bản viết biện minh cho việc tại sao nhữnn người thực hiện công việc yếu cần bị kỷ

luật. Thông qua phân tích công việc, tổ chức có thể nhận ra tư cách làm việc và kết quả

ñể phân biệt giữa thành tích hiệu quả với thành tích kém hiệu quả.

Hoạch ñịnh công việc. Hoạch ñịnh công việc kéo theo việc kết nối các kỹ năng

của cá nhân và thành tích với cơ hội mà có thể có hoặc trở nên có giá trị với tổ chức.

Quá trình kết nối này ñòi hỏi những người phụ trách hoạch ñịnh công việc biết những

yêu cầu kỹ năng của nhiều công việc khác nhau. ðiều này cho phép họ hướng dẫn

những cá nhân trong những công việc mà họ có thể thành công hoặc ñược làm hài

lòng.

ðánh giá công việc: Quá trình ñánh giá công việc liên quan ñến việc ñánh giá mối

quan hệ tiền bạc liên quan của mỗi công việc ñối với tổ chức ñể thiết lập nên những

cấu trúc chi trả công bằng bên trong. Nếu những cấu trúc chi trả này không công bằng

thì nhân viên sẽ thấy không hài lòng và nghỉ việc, hoặc họ sẽ không thấy ñược những

lợi ích của việc cố gắng ñể thăng tiến. ðể ñặt những giá trị tiền bạc vào công việc, thật

cần thiết ñể có ñược những thông tin về những công việc khác nhau ñể xác ñịnh công

việc nào xứng ñáng ñược trả cao hơn.

14

Tầm quan trọng của phân tích công việc ñối với các nhà quản trị cơ sở

Thông tin phân tích công việc

Bản chất của thông tin

Có hai loại thông tin hữu dụng nhất trong phân tích công việc: mô tả công việc và

tiêu chuẩn thực hiện công việc. Một bảng mô tả công việc là một danh sách các nhiệm

vụ, bổn phận và trách nhiệm (TDRs) mà công việc yêu cầu. TDRs là những hoạt ñộng

quan sát. ðiều ñó làm cho nó có thể xác ñịnh ñược một nhân viên thực hiện tốt công

việc như thế nào.

Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc là danh sách các kiến thức, kỹ năng, khả

năng, và các ñặc ñiểm khác( KSAOs) mà một cá nhân cần có ñể thực hiện công việc.

Kiến thức ám chỉ những thông tin thực tế cần thiết ñể thực hiện thành công một nhiệm

vụ. Một kỹ năng là cấp ñộ thành thạo trong việc thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt của

một cá nhân. Khả năng ám chỉ khả năng lâu dài mà một nhân viên sở hữu. Cuối cùng,

những tính chất khác có thể là nét ñặc trưng của cá nhân như là tính bền bỉ và sự thúc

ñẩy thành tích của một người. Vì vậy KSAOs tiêu biểu cho những người không thể

quan sát trực tiếp ñược; họ có thể quan sát ñược khi các cá nhân nhận ra TDRs về công

việc.

2 Phương pháp phân tích công việc

Có rất nhiều phương pháp phân tích và không có phương pháp nào là tôt nhất.

Trong mục này, chúng ta sẽ thảo luận về hai phương pháp phân tích công việc: bảng

câu hỏi phân tích vị trí làm việc và mạng lưới thông tin nghề nghiệp (O*NET).

Bảng câu hỏi phân tích vị trí làm việc (PAQ)

Chúng ta bắt ñầu mục này bằng bảng câu hỏi phân tích vị trí bởi vì ñây là một công

cụ rõ ràng và ñược nghiên cứu kỹ cho hoạt ñộng phân tích công việc. Hơn nữa, sự nhấn

mạnh vào các ñầu vào, quá trình, mối quan hệ và ñầu ra phù hợp với việc tiếp cận phân

tích dòng chảy công việc mà chúng ta ñã dùng ñể mở ñầu chương này.

PAQ là một bảng câu hỏi phân tích công việc ñược tiêu chuẩn hóa bao gồm 194

mục. Những mục này trình bày về những hành vi, ñiều kiện làm việc và những ñặc tính

của công việc mà có thể ñược khát quát hóa từ những sự khác biệt của công việc.

Chúng ñược sắp xếp thành sáu mục sau:

1. Thông tin ñầu vào: Nơi và cách thức một người lao ñộng có ñược thông

tin cần thiết ñể thực hiện công việc.

2. Các quá trình trí óc: Việc lập luận, quyết ñịnh, hoạch ñịnh và xử lý thông

tin các hoạt ñộng liên quan ñến việc thực hiện công việc.

3. ðầu ra công việc: Các hoạt ñộng vật chất, các công cụ, thiết bị ñược các

nhân viên dùng ñể thực hiện công việc.

15

4. Mối quan hệ với những người khác: Những mối quan hệ với người khác

ñược yêu cầu trong việc thực hiện công việc.

5. Hoàn cảnh công việc: Hoàn cảnh vật chất và xã hội nơi công việc ñược

thực hiện.

6. Những ñặc tính khác: Những hoạt ñộng, ñiều kiện, và các ñặc tính khác

với những gì ñược miêu tả là liên quan tới công việc.

Những người phân tích công việc ñược yêu cầu xác ñịnh liệu mỗi mục ñề trên có

áp dụng cho những công việc ñược phân tích hay không. Những nhà phân tích sau ñó

sẽ ñánh giá mục ñề trên sáu phương diện: phạm vi sử dụng, lượng thời gian, tầm quan

trọng của công việc, khả năng xảy ra sự cố, có khả năng áp dụng, và quy tắc ñặc biệt

(phạm vi ñánh giá ñặc biệt ñược sử dụng với mỗi mục riêng biệt).

Hệ thống thông tin nghề nghiệp (O*NET)

Thay vì dựa trên những mục công việc bất biến và những mô tả nhiệm vụ hạn

hẹp, O*NET dùng ngôn ngữ chung ñể khát quát hóa các công việc ñể miêu tả những

khả năng, phong cách công việc, các hoạt ñộng công việc, và hoàn cảnh công việc

ñược yêu cầu cho các công việc ñược ñịnh nghĩa rộng hơn. Mặc dù nó ñược phát triển

ñể phân tích công việc ở nền kinh tế Mỹ nhưng nghiên cứu cũng dẩn khởi rằng sự phân

loại này có xu hướng lan rộng ra nhiều quốc gia. Có nghĩa là nếu một người làm một

công việc cố ñịnh (ví dụ như người hướng dẫn, thư ký văn phòng, lặp trình máy tính),

thì những sự phân loại trên có xu hướng giống nhau dù cho công việc ñó ở quốc gia

nào.

Mặc dù những ví dụ này chỉ ra sự hữu ích của O*NET ñối với những người sử

dụng lao ñộng nhưng nó cũng thực sự hữu dụng với những người tìm việc làm. Ví dụ

O*NET dường như rất phù hợp ñể mô tả các yêu cầu về trình ñộ học vấn ñối với những

công việc luân phiên. Vì vậy, những cá nhân mà muốn cải thiện khả năng ñể tìm việc

làm có thể có ñược những thông tin chính xác về công việc nào họ có ñủ ñiều kiện

trình ñộ học vấn thông qua O*NET.

3 Những yếu tố linh ñộng trong phân tích công việc

Mặc dù chúng ta có xu hướng nhìn nhận công việc thường không thay ñổi, nhưng

thực ra những công việc dường như luôn luôn thay ñổi và biến hóa. Những người làm

hoặc quản lý công việc thường tạo nên những sự ñiều chỉnh nhỏ và chất ñống ñối với

công việc mà kết hợp giữa những ñiều kiện thay ñổi trong môi trường cũng như sự yêu

thích của cá nhân ñối với việc kiểm soát công việc như thế nào. Thực ra có rất nhiều

nguồn có thể gây lỗi trong quá trình phân tích công việc, nhưng hầu hết các nguồn này

có thể bắt nguồn từ những bảng mô tả công việc không ñược cập nhật.

16

III. Thiết kế công việc

Thực ra chúng ta ñã tiếp cận vấn ñề quản lý công việc theo cách bị ñộng, chỉ tập

trung trên việc hiểu những gì ñạt ñược, cách ñạt ñược nó như thế nào, và các kỹ năng

cần thiết ñể ñạt ñược nó. Mặc dù có quan ñiểm bất dịch trong các công việc là quan

trọng, nhưng trong công việc nó phải tồn tại và chúng phải ñã ñược ñảm bảo cấu tạo

bằng cách tốt nhất. Tuy nhiên một nhà quản trị thường phải ñối mặt với một tình huống

mà trong ñó các mục công việc không tồn tại, ñòi hỏi những công việc ñược thiết kế từ

con số 0.

1 Phương pháp tiếp cận cơ giới

Phương pháp tiếp cận cơ giới có nguồn gốc trong những ngành công nghiệp kỹ

thuật cổ ñiển. Sự tập trung vào cách tiếp cận cơ giới có thể coi là cách ñơn giản nhất

ñối với cấu trúc công việc mà sự hiệu quả là tối ña. ðiều này hầu như thường kéo theo

việc giảm ñi những ñiều phức tạp trong công việc ñể giúp cho nguồn nhân lực làm việc

có hiệu quả hơn-có nghĩa là công việc ñó rất ñơn giản mà bất cứ ai cũng có thể ñược

ñào tạo một cách nhanh chóng và thực hiện nó một cách dễ dàng. Sự tiếp cận này tập

trung vào việc thiết kế công việc xung quanh những khái niệm về những nhiệm vụ cụ

thể và những kỹ năng ñơn giản và sự lặp ñi lặp lại trong công việc.

2 Phương pháp tiếp cận thúc ñẩy

Phương pháp tiếp cận thúc ñẩy thiết kế công việc bắt nguồn trong tâm lý tổ chức

và nghệ thuật quản lý và theo nhiều cách, ñây là phương pháp ngược lại với phương

pháp tiếp cận cơ giới. Nó tập trung vào những ñặc ñiểm của công việc mà có ảnh

hưởng ñến tâm lý và ñộng lực và nó nhìn nhận sự thay ñổi thuộc về thái ñộ (như cảm

giác hài lòng, ñộng lực bên trong, và những thứ liên quan ñến công việc) và sự thay ñổi

thuộc về hành vi (như sự tham gia và thành tích) như la những kết quả quan trọng nhất

của việc thiết kế công việc. Những quy ñịnh của phương pháp tiếp cận thúc ñẩy ñó là

tập trung vào việc tăng ý nghĩa của công việc thông qua sự can thiệp như mở rộng

công việc, làm phong phú công việc và xây dựng công việc xung quanh những hệ

thống kỹ thuật.

3 Cách tiếp cận sinh học

Cách tiếp cận sinh học hướng tới việc thiết kế công việc bắt nguồn từ những khoa

học về sinh cơ học (nghiên cứu chuyển ñộng cơ thể), chức năng sinh lý công việc, và y

khoa công việc và thường ñược chỉ ra trong khoa nghiên cứu về lao ñộng. Khoa nghiên

cứu về lao ñộng liên quan tới việc ñánh giá các mặt chung giữa những ñặc ñiểm sinh lý

của các cá nhân và môi trường làm việc vật chất. Mục ñích của cách tiếp cận này là

giảm tới mức tối thiểu sự căng thẳng thể chất trên các nhân viên bằng việc kết cấu môi

trường làm việc vật chất xung quanh môi trường nhân viên làm việc. ðiều này là vì tập

trung ñến kết quả như là sự mệt mỏi thể chất những cơn ñau và nhứng phàn nàn về sức

khỏe.

17

4 Cách tiếp cận ñộng cơ - cảm giác

Cách tiếp cận ñộng - cơ cảm giác ñối với thiết kế công việc có nguồn gốc từ tài

liệu những yếu tố con người. Trong khi cách tiếp cận sinh học tập trung vào những khả

năng và giới hạn vật chất thì cách tiếp cận ñộng cơ – cảm giác lại tập trung vào các khả

năng và giới hạn về tinh thần. Mục ñích là thiết kế công việc với cách ñảm bảo rằng

chúng không vượt quá khả năng và giới hạn của con người. Cách tiếp cận này nhìn

chung ñang cố gắng ñể cải thiện sự tin cậy, ñộ an toàn và phản ứng của người dùng

bằng việc thiết kế công việc ñể giảm thiểu yêu cầu xử lý thông tin các công việc. Trong

thiết kế công việc, người nào nhìn vào khả năng kém cỏi nhất của công nhân và tạo nên

những yêu cầu công việc thì cá nhân ñó có thể ñáp ứng ñược mức khả năng ñưa ra.

Tương tự như cách tiếp cận cơ giới, cách tiếp cận này nhìn chung cũng giảm thiểu

ñược các yêu cầu công việc dựa trên kinh nghiệm.

5 Những sự cân bằng giữa các cách tiếp cận khác nhau ñối với thiết kế công

việc

Nhiều sự nghiên cứu chú trọng vào việc hiểu sự cân bằng và sự liên quan của

những chiến lược thiết kế công việc khác nhau này. Nhiều tác giả ñã cho rằng thiết kế

lại công việc dựa trên chiến lược thúc ñẩy ñể cho công việc trở nên có ý nghĩa tâm lý

hơn. Tuy nhiên cũng có một nghiên cứu ñã khảo sát những cách tiếp cận khác nhau tới

thiết kế công việc liên quan tới kết quả công việc như thế nào. Ví dụ, trong nghiên cứu

này, người giữ chức vụ một công việc thể hiện sự hài lòng cao hơn với những công

việc ñạt ñược sự tiếp cận thúc ñẩy. Cũng có những công việc ñạt mức cao về cách tiếp

vận tâm lý là những công việc mà những người giữ chức vụ thể hiện những yêu cầu về

tâm lý thấp hơn. Cuối cùng, cách tiếp cận thúc ñẩy và cơ giới thì không liên quan tới

nhau, ñã gợi ý rằng thiết kế công việc ñể làm tăng hiệu quả cao nhất rất có thể dẫn tới

một tập hợp thúc ñẩy thấp hơn ñối với những công việc ñó.

Mặc dù cách tiếp cận thúc ñẩy và cơ giới ñối với thiết kế công việc hoạt ñộng có

phần ngược nhau , nhưng cùng thời ñiểm chúng hoạt ñộng ảnh hưởng lên nhau. Vì vậy

không phải tất cả những sự thay ñổi sản xuất hiệu quả cũng dẫn tới việc không hài lòng

công việc. Và không phải tất cả những sự thay ñổi mà làm gia tăng sự hài lòng ñều tạo

ra những hiệu quả không chắc chắn. Bằng việc tập trung cẩn thận và ñồng thời ñến cả

hiệu quả và sự hài lòng của thiết kế lại công việc, các nhà quản trị có thể thỉnh thoảng

sẽ ñạt ñược ñiều tốt nhất của cả những mặt trên.

18

Chương 3 : HOẠCH ðỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

MỤC TIÊU CHƯƠNG

- ðịnh nghĩa hoạch ñịnh nguồn nhân lực

- Mô tả hai bước chính trong tiến trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực.

- Giải thích cách thức hoạch ñịnh nguồn nhân lực liên hệ với toàn bộ kế hoạch

chiến lược của tổ chức.

- Giải thích mối liên hệ của việc hoạch ñịnh nguồn nhân lực với quy trình tuyển

dụng.

- Miêu tả vì sao sự hiểu biết về thị trường lao ñộng bên ngoài lại quan trọng trong

việc hoạch ñịnh nguồn nhân lực.

- Giải thích về vai trò của phòng nguồn nhân lực trong việc hoạch ñịnh nguồn

nhân lực.

I. HOẠCH ðỊNH NGUỒN NHÂN LỰC LÀ GÌ

1. ðịnh nghĩa

Trong chương 1, hoạch ñịnh nguồn nhân lực ñã ñược ñịnh nghĩa như là một quy

trình ước ñoán những nhu cầu nhân lực của tổ chức trong mối quan hệ với những mục

tiêu của tổ chức và những sự thay ñổi từ môi trường và việc lập kế hoạch phải bảo ñảm

một lực lượng lao ñộng ổn ñịnh, có ñủ năng lực ñược tuyển dụng. Chẳng hạn như công

ty có nhu cầu tuyển thêm nhân viên với kiến thức và năng lực nào ñó, hay nhu cầu tạo

ra những chương trình huấn luyện nhằm phát triển những kĩ năng cụ thể, hay nhu cầu

cung cấp cơ hội phát triển cho những nhà quản trị hiện hành và những nhà quản trị

tiềm năng và nhu cầu bảo ñảm làm ñúng theo chính sách của chính quyền ñối với việc

công bằng trong cơ hội tuyển dụng.

Quá trình hoạch ñịnh thực tế sẽ khác nhau rất lớn giữa tổ chức này so với tổ chức

khác và các hoạt ñộng của chương trình này có thể rộng lớn hơn so với ñịnh nghĩa trên.

James Walker mô tả sự khác nhau này như sau:

ðối với một vài công ty, hoạch ñịnh nguồn nhân lực cơ bản là một chuỗi quản lý và

hoạch ñịnh phát triển. ðối với một số khác, ñó là một quy trình bố trí nhân sự, bao

gồm dự báo và lập kế hoạch cho việc tuyển dụng, triển khai, phát triển trong mối quan

hệ với sự thay ñổi nhu cầu. Tuy nhiên, ngày nay hoạch ñịnh nguồn nhân lực là một quy

trình rộng lớn hơn, nhắm tới nhiều mục ñích gia tăng hiệu quả của tổ chức; xây dựng

và giữ vững ñược năng lực cạnh tranh dựa trên việc quản trị nguồn nhân lực.

Như vậy, hoạch ñịnh nguồn nhân lực có thể bao gồm phát triển mục tiêu và các

chiến lược cho sự thay ñổi toàn bộ nền văn hoá của một tổ chức. (Bảng 3.1 là ví dụ về

những mức ñộ khác nhau khi tham gia vào mục tiêu chiến lược của tổ chức trong tiến

trong tiến trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực)

Waiker ñề xuất rằng, trong việc hoạch ñịnh nguồn nhân lực và những hoạt ñộng

khác thì nhân viên nguồn nhân lực nên “ñịnh hướng việc kinh doanh, gắn kết kinh

doanh nhằm làm việc hiệu quả giống như là những chuyên viên và những cộng sự kinh

19

doanh”. Một cách lý tưởng thì ông thấy ñược vai trò to lớn của hoạch ñịnh nhân lực

trong việc hoạch ñịnh chiến lược của công ty và trong việc hoạch ñịnh liên quan ñến

toàn bộ hoạt ñộng ñầu ra của một tổ chức bao gồm các lĩnh vực như marketing, công

nghệ, những giao dịch, hoạt ñộng tài chính. Ông ñã ñi ñến kết luận rằng “ngày nay,

trên thực tế, tất cả kết quả ñầu ra của việc kinh doanh ñều có liên quan ñến con người,

tất cả kết quả ñầu ra của nguồn nhân lực ñều có liên quan ñến việc kinh doanh”.

2. Mối quan hệ của hoạch ñịnh nguồn nhân lực với các ñối tượng khác trong tổ

chức

a. Mối quan hệ với hoạch ñịnh chiến lược

Hiệu quả trong hoạch ñịnh nguồn nhân lực bắt nguồn từ mục ñích tổng thể của tổ

chức, hay các nhiệm vụ, hay thường ñược viết dưới dạng một lời tuyên bố sứ mệnh.

Bắt nguồn từ lời tuyên bố này mà thiết lập nên kế hoạch chiến lược tức là kế hoạch

kinh doanh có thể thu ñược lợi nhuận và thành công. Một phần của việc hoạch ñịnh

chiến lược chính là sự phát triển hệ thống những mục ñích và mục tiêu của tổ chức.

(Xem sơ ñồ 3.2). Mục ñích của tổ chức là một mục ñích hay một ñích nhắm trong dài

hạn và rộng lớn và một mục tiêu của tổ chức là một mục ñích hay một ñích nhắm

trong ngắn hạn.

Theo vị chủ tịch tiềm nhiệm của General Electric Co:

“Chiến lược là việc cố gắng ñể hiểu rằng bạn ñang ngồi ở ñâu trong thế giới ngày

nay. Không phải là nơi bạn ñã ước và cũng không phải là nơi mà bạn hy vọng rằng

mình sẽ ñến ñược, ñó là nơi bạn ñang ñứng. Và cần phải cố gắng ñể hiểu ñược ñâu là

nơi bạn muốn ñến… Nó phải ñược ñặt trong những ñiều kiện cụ thể về những thay ñổi

cạnh tranh, những thay ñổi của thị trường mà qua ñó bạn có thể tận dụng hoặc tránh

né, ñể ñi từ chỗ này ñến chỗ kia. Nó cũng ước ñịnh những thay ñổi thực tế của việc di

chuyển từ chỗ này ñến chỗ kia”

b. Mối quan hệ với những mục ñích của tổ chức

Tiến trình nhận ñịnh mục ñích của tổ chức thông thường dựa trên một nghiên cứu

cẩn thận dựa vào nhu cầu thị trường, sự cạnh tranh hiện có, chi phí và lợi nhuận ước

tính. Ví dụ như, hầu hết những doanh nghiệp sản xuất không ngừng tìm kiếm ñể cải

tiến sản phẩm hoặc ñể phát triển một loại sản phẩm mới. Sự tiến bộ trong nghiên cứu

và phát triển có thể khiến cho những sản phẩm hiện hành của một tổ chức trở nên lỗi

thời chỉ qua một ñêm. ðiều này có nghĩa rằng những kế hoạch chiến lược và các mục

ñích của tổ chức phải ñược ñánh giá lại và ñiều chỉnh ñịnh kỳ.

Trong một phạm vi rộng lớn thì mục ñích của tổ chức ảnh hưởng ñến toàn bộ các

quy trình quản lý, và cả ñặc thù của việc quản trị nguồn nhân sự. ðiều ñó có nghĩa là

trong cấu trúc của tổ chức, những công việc riêng biệt cần phải ñược thực hiện, nhu

cầu nguồn lực về tài chính và công nghệ, chất lượng và số lượng người ñược tuyển

dụng nhất thiết phải phản ánh ñược các mục ñích của tổ chức.

20

c. Mối quan hệ với văn hoá và môi trường của tổ chức

ðể ñạt ñược hiệu quả, hoạch ñịnh nguồn nhân lực cũng phải nằm trong mối quan hệ

với văn hoá và môi trường tổ chức. Ngày càng nhiều các nhóm ñiều hành ñứng ñầu

công ty muốn mô tả một các rõ ràng về ñặc ñiểm văn hoá và môi trưòng mà họ muốn

trong tổ chức của mình. Triết lý lãnh ñạo, văn hoá và môi trường tổ chức có thể ảnh

hưởng sâu sắc ñến việc thiết kế các chính sách nguồn nhân sự và việc thực hiện chúng

II. NHỮNG KHÍA CẠNH CỦA MỘT QUY TRÌNH HOẠCH ðỊNH NGUỒN

NHÂN LỰC

1. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Sơ ñồ 3.2 miêu tả một cách khái quát các hoạt ñộng của quy trình hoạch ñịnh nguồn

nhân lực. Sơ ñồ này tách quy trình ra thành hai bước chủ yếu: dự báo nhu cầu nguồn

nhân lực và hoạch ñịnh các chương trình hành ñộng. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

là một quy trình xác ñịnh rõ nhu cầu trong tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức.

Việc dự ñoán này có ñược từ một nền tảng thông tin rộng lớn từ những nguồn khác

nhau, bao gồm, sự phân tích cẩn thận của các ñiều kiện ngoại cảnh, các cấp bậc kỹ

năng hiện tại cũng như tiềm năng trong tổ chức, những nghiên cứu dữ liệu của tổ chức

như thiết kế công việc, triết lý quản trị, ngân quỹ; những nhu cầu công nhân tạm thời,

bán thời gian, hay cho những công việc thời vụ khác và các dự án tinh giảm nhân viên,

thuyên chuyển nhân viên.

Hoạch ñịnh nguồn nhân lực cần tính toán những vấn ñề liên quan ñến nguồn nhân

lực như nghỉ hưu và xin từ chức dựa trên dữ kiện lịch sử, nhưng hy vọng rằng, hiếm

khi nào có những yêu cầu về việc lên kế hoạch cho một sự ép buộc sa thải ñối với bất

cứ một nhân viên nào.

2. Nghiên cứu tài liệu cần thiết cho hoạch ñịnh nguồn nhân lực

Mặc dù mô hình của Walker ñã không sử dụng thuật ngữ nghiên cứu trong mối liên

quan ñến dự ñoán nhu cầu, hoạt ñộng quan trọng này có thể ñã ñược gộp vào dưới một

vài phạm trù, bao gồm “tổ chức và thiết kế công việc”, “triết lý và các chính sách quản

trị”, “công nghệ và các hệ thống”, “hành ñộng quả quyết/những mục ñích và kế hoạch

của EEO”, và “những kết quả của những chương trình nhân sự ñã qua”.

Sau ñây là một vài các ví dụ ở các lĩnh vực mà thông qua nghiên cứu cho rằng có

thể cung cấp những dự liệu có ích trong việc hoạch ñịnh nhân sự. Những nhà nghiên

cứu ñã sử dụng nhiều cách khác nhau trong việc thu thập dữ liệu, bao gồm bảng câu

hỏi, phân tích hồ sơ, phỏng vấn và những quan sát ñơn giản

3. Hoạch ñịnh chương trình nguồn nhân lực

Hoạch ñịnh chương trình ñược tiến hành khi việc dự ñoán nhu cầu nguồn nhân lực

ñã ñược hoàn thành. Theo Walker, việc lập chương trình bao gồm hai lĩnh vực: quản

trị việc thực hiện và quản trị nghề nghiệp. Quản trị việc thực hiện bao gồm hoạch

ñịnh những vấn ñề chung của tổ chức (như tiêu chuẩn của việc hoàn thành công việc và

21

chất lượng cuộc sống công việc) và các quy trình quản lý nguồn nhân lực ñặc biệt, bao

gồm thực thi ñánh giá và bồi thường. Quản trị nghề nghiệp bao gồm hoạch ñịnh

chính sách nhân viên và các hệ thống như tuyển dụng, tuyển chọn, ñào tạo và quản lý

sự kế nhiệm.

Hoạch ñịnh sự kế nhiệm là một quy trình tiên liệu trước các nhu cầu về ñội ngũ

quản lý trong tương lai và xây dựng các kế hoạch cho sự phát triển và/hoặc sự tuyển

mới của các nhà quản lý ñể ñáp ứng ñược nhu cầu của tổ chức.

4. Mối quan hệ của hoạch ñịnh nguồn nhân lực với tiến trình bố trí nhân viên

Hoạch ñịnh nguồn nhân lực liên kết chặt chẽ với toàn bộ quy trình bố trí nhân lực,

kết quả là phân công công nhân vào các vị trí trong tổ chức. Thực vậy, hoạch ñịnh

nguồn nhân lực là ñiều kiện trước nhất ñể quản lí có hiệu quả trong toàn bộ tiến trình

bố trí nhân viên. ðể hoạt ñộng một cách trôi chảy và có hiệu quả, thì các tổ chức phải

có khả năng lường trước và ñương ñầu với tình trạng thiếu nhân viên do về hưu, thăng

cấp, thôi việc và những trường hợp khác. Các kế hoạch phải ñược thiết lập ra ñể quản lí

ñược sự chuyển ñổi bên trong tổ chức hoặc sự mất ñi nguồn lực con người, cũng như

sự cân nhắc kỹ lưỡng trong việc mở rộng hoặc thu hẹp các phòng ban ñặc biệt. Tuy

nhiên, quy trình hoạch ñịnh không bị hạn chế chặt chẽ bởi sự chuyển ñổi nhân viên bên

trong tổ chức. Việc hoạch ñịnh nguồn nhân lực phải sẵn sàng phản ứng với sự thay ñổi

nhanh chóng của các nguồn lực từ môi trường bên ngoài, chẳng hạn như nhu cầu thị

trường, những thay ñổi trong nguồn lực lao ñộng, những sự cải tiến công nghệ và sự

thay ñổi những tiêu chuẩn ñánh giá.

5. Hậu quả của việc hoạch ñịnh không tốt

Một ví dụ cho việc hoạch ñịnh không tốt là trường hợp một tổ chức gặp phải khi có

khủng hoảng ngân sách trầm trọng mà nhà quản lí chỉ thấy một giải pháp duy nhất là

cho sa thải một số lượng lớn công nhân. Trong những khoảng thời gian bình ổn, việc

hoạch ñịnh nhân lực cho những cơn khủng hoảng như thế này có thể ñưa ra một chuỗi

những phương án lựa chọn tốt hơn, tiến hành sa thải là không cần thiết. Bước ñầu tiên

là cho phép nghỉ hưu và từ chức ñể giảm bớt các khoản tiền lương. Trong một số

trường hợp, kết quả của việc này có thể cho phép tổ chức tồn tại qua cơn khủng hoảng

mà không cần có những hành ñộng ñối xử không hay ñối với nhân viên. Nếu việc này

không thể diễn ra vì một số các nguyên nhân thì tổ chức có thể khuyến khích về hưu tự

nguyện bằng cách ñề nghị những sự hỗ trợ tài chính cho những người này trong một

vài năm nghỉ hưu. (Tuy nhiên, tổ chức sẽ cần phải phân tích hậu quả có thể dẫn ñến

cho những ñơn vị khác trước khi ñề nghị nghỉ hưu sớm. Trong một số trường hợp, ñề

nghị nghỉ hưu sớm có thể làm suy yếu nghiêm trọng ñội ngũ quản lí). Một số các

phương thức bố trí nhân lực không truyền thống (chẳng hạn như làm công việc bán

thời gian lâu dài và chia sẻ công việc) và những cách tiếp cận khác ảnh hưởng ñến việc

tinh giảm lực lượng lao ñộng cũng là một phần của quy trình hoạch ñịnh nguồn nhân

lực.

22

6. Cân nhắc trong việc sử dụng ngân sách.

Hoạch ñịnh nguồn nhân lực phải liên kết chặc chẽ với nguồn ngân sách phân phối

cho ñội ngũ nhân viên, thêm vào ñó, về cơ bản ngân sách cho nhân viên phải dựa trên

một sự ñánh giá xác thực các yêu cầu về nguồn nhân lực. Hiển nhiên, việc thuê nhân

công phải tương xứng với tỷ lệ tăng trưởng của toàn bộ nguồn ngân sách. Có những

thời kì mà ñôi khi tổ chức không ñủ khả năng chi trả cho việc thuê nhân công với

những kỹ năng nhất ñịnh, bởi vì nguồn lực tài chính bị giới hạn. ðiều quan trọng là bộ

phận nhân lực phải làm việc chặt chẽ với bộ phận kế toán và tài chính trong suốt quá

trình hoạch ñịnh.

7. Hợp ñồng lao ñộng

Một hợp ñồng lao ñộng ñược phát thảo là một sự cân nhắc cẩn thận trong các quyết

ñịnh về bộ máy nhân sự. ðiển hình, hợp ñồng lao ñộng liên quan ñến những ñiều

khoản ñiều chỉnh việc thuyên chuyển, việc giáng chức, sự sa thải, thỏa thuận cho việc

bắt ñầu công việc và tiến trình thải hồi. Thêm vào ñó, các ñiều lệ trong hợp ñồng lao

ñộng liên quan ñến sự thuyên chuyển và thăng tiến sẽ chịu ảnh hưởng bởi nhiều phía vì

thực tế những công việc ñó có thể ñược tuyển dụng từ bên ngoài thay vì thăng tiến từ

bên trong. Trong những cuộc ñình công, vấn ñề nan giải trong các hợp ñồng là có nên

ñể cho các nhân viên không tham gia ñình công sử dụng trang thiết bị, máy móc ở các

nhà máy ñể tiếp tục quá trình hoạt ñộng hay không.

8. Thu thập và kiểm tra dữ liệu

Nếu kế hoạch ñang ñược thực hiện có tính chất liên tục và chất lượng ñảm bảo thì

dữ liệu các cá nhân về trình ñộ kỹ năng, chức danh, mức lương và bộ phận làm việc

phải ñược thu thập một cách có hệ thống, có qui trình và dễ hiểu. Ngày nay, các phần

mềm máy tính có thể giúp ích ñặc biệt trong những tổ chức lớn và trung bình ñể quản

lý dữ liệu của hàng trăm, thậm chí là hàng nghìn nhân trong việc phân loại các kỹ năng

và bậc lương khác nhau. Các loại biểu ñồ và bảng sẽ hữu ích trong việc hình dung ra

những chiều hướng thay ñổi ở thị trường lao ñộng bên ngoài. Thậm chí với một máy

tính cá nhân, một máy in với nhiều chương trình hữu dụng cho phép các doanh nghiệp

dù là nhỏ nhất cũng có ñược một sự hoạch ñịnh nguồn nhân lực và công cụ sao chép và

lưu trữ trọng yếu .

Nhiều vấn ñề khác có thể xuất hiện nếu việc hoạch ñịnh nguồn nhân lực cẩu thả.

Chẳng hạn như, việc hoạch ñịnh nên ñưa vào tính toán việc giảm bớt nhân viên trong

tất cả phòng ban của tổ chức và nên liên kết chặt chẽ với bất kỳ một hệ thống nào về

thuyên chuyển nhân sự. Việc giảm bớt nhân viên có thể ñược dự tính trước bởi các nhà

quản trị cấp cao là do sự suy giảm doanh số bán hàng hoặc sự phát triển tự ñộng hóa,

kể cả việc sử dụng máy tính hoặc rôbot. Tuy nhiên, ñó ñược nhận ñịnh là một sự quản

lý tồi vì sa thải nhân công ở một bộ phận trong tổ chức mà những kỹ năng của họ lại là

cần thiết trong phạm vi khác.

23

Thêm vào ñó, ñể hoạch ñịnh nguồn nhân lực có hiệu quả thì cần dự báo một cách

cẩn thận về việc tiêu hao nhân lực ở nhiều ñơn vị khác nhau. Sự tiêu hao nhân lực là

sự chủ ñộng cắt giảm nhân công trong tổ chức thông qua việc về hưu và thôi việc.

Nhiều dữ liệu không chỉ cung cấp thông tin cho việc lập kế hoạch tuyển và thuê mới

mà còn có thể mang lại một vài thông tin mang tính chất nhạy cảm như tinh thần làm

việc của nhân viên chẳng hạn. Nếu tỷ lệ thôi việc trong một bộ phận là cao thì bộ phận

quản lý nguồn nhân lực có thể ñiều tra nguyên nhân. Một khi nguyên nhân ñược phơi

bày thì sự ñiều chỉnh có thể ñược thực hiện

III. VAI TRÒ CỦA PHÒNG NGUỒN NHÂN LỰC

Phòng nguồn nhân lực ñóng vai trò chính trong việc hoạch ñịnh nguồn nhân lực.

Một nghiên cứu 468 công ty nhận thấy rằng 97% trong số ñó thì bộ phận quản lý nhân

sự chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoặc một phần việc dự ñoán và hoạch ñịnh nguồn

nhân lực. Hơn thế nữa, trong 92% những công ty ñược khảo sát, phòng nguồn nhân lực

liên quan nhiều ñến kế hoạch chiến lược của công ty.

Những nhận ñịnh trên là hoàn toàn thích hợp bởi vì bộ phận này thông thường là

trung tâm cung cấp thông tin về thị trường lao ñộng, mô hình thay ñổi trong tổ chức,

tiền thưởng và cấu trúc tiền lương của công ty, tình trạng pháp luật. ðể tạo ra sự ñóng

góp tối ña cho hoạt ñộng của công ty, bộ phận nhân sự phải thường xuyên có những

sáng kiến ñể sẵn sàng phản ứng lại những sự việc liên quan ñến vấn ñề hoạch ñịnh

nguồn nhân lực.

Rõ ràng rằng, hiệu quả của hoạch ñịnh nguồn nhân lực là sự nổ lực cộng tác mà có

liên quan chặt chẽ với hoạch ñịnh chiến lược của tổ chức.

24

Chương 4 : TUYỂN DỤNG

MỤC TIÊU CHƯƠNG

- ðịnh nghĩa quy trình tuyển mộ và mô tả các nhân tố ảnh hưởng ñến nó.

- Xác ñịnh các phương pháp tuyển mộ và vai trò của những nhà quản trị.

- ðịnh nghĩa quy trình tuyển chọn và vai trò của bộ phận nguồn nhân lực và các

nhà quản trị khác.

- Giải thích nội dung của ñộ tin cậy và tính hợp lý.

- Mô tả những nguồn thông tin chính về các ứng viên.

- Nêu những thuận lợi và khó khăn trong bài kiểm tra tuyển chọn.

- Giải thích những cách thức phỏng vấn khác nhau và xác ñịnh người phỏng vấn

nên làm gì ñể ñạt dược hiệu quả trong phỏng vấn.

- Giải thích tại sao tổ chức nên có chương trình ñịnh hướng.

- Các ñặc ñiểm của một chương trình ñịnh hướng hiệu quả.

- Giải thích về quy trình bố trí nhân lực.

I. TUYỂN MỘ

1. Các nhân tố ảnh hưởng ñến tuyển mộ

a. Các nhân tố của tổ chức

Có nhiều nhân tố gắn liền với tổ chức tác ñộng ñến sự thành công của chương trình

tuyển mộ, nhân tố quan trọng nhất là danh tiếng của công ty trong lĩnh vực hoạt ñộng

của nó. Một cách tổng quát, công ty phải tạo ra một hình ảnh ñẹp và hình ảnh này sẽ có

tác ñộng trong việc thu hút lao ñộng có chất lượng cao. Trong nhiều trường hợp quảng

cáo tốt và các nỗ lực quan hệ công chúng sẽ mang lại sự thành công trong việc làm

tăng thêm kiến thức về công ty trong cộng ñồng và vì vậy nó sẽ tác ñộng mạnh mẽ ñến

kết quả của tuyển mộ.

Những chỉ trích từ các cơ quan ngôn luận về công ty chẳng hạn như việc trả lương

cao hoặc thấp cho người lao ñộng cũng có tác ñộng mạnh ñến quá trình tuyển dụng.

Các yếu tố về văn hóa và môi trường của tổ chức cũng rất quan trọng. Ví dụ như nhiều

người nghe về một vị trí trống trong công ty từ bạn bè hay các mối quan hệ họ hàng

trong công ty bên cạnh ñó họ cũng nghe về năng lực lãnh ñạo yếu kém trong công ty

dẫn ñến sự thiếu công nhận cho những cố gắng của họ, những lời bình luận này có thể

làm nản lòng những ứng cử viên tiềm năng.

Chi phí là nhân tố quan trọng trong tuyển mộ. Ví dụ như trong một công ty nhỏ thì

không ñủ tiềm lực về kinh tế ñể có thể tổ chức những cuộc phỏng vấn ở những trường

ñại học hoặc chi phí cho những chuyến ñi của các ứng cử viên ở xa. Ví thế mỗi công ty

cần phải phân tích kỹ lưỡng quy trình tuyển mộ của mình trong sự tính toán về chi phí

ñể có những phương pháp lựa chọn thích hợp.

25

b . Những nhân tố từ môi trường bên ngoài

Cùng với các nhân tố trong tổ chức, môi trường bên ngoài cũng có ảnh hưởng ñến

sự thành công của tuyển mộ theo những cách khác nhau. Một cách rõ ràng, ñiều kiện

của thị trường lao ñộng ảnh hưởng ñến việc cung cấp những ứng cử viên chất lượng.

Nếu một công ty không thể tìm thấy những ứng viên ñáp ứng ñủ các kỹ năng cần thiết

trong vùng thì công ty cần phải có những chương trình tìm kiếm từ các vùng lân cận

hoặc trên thế giới.

Thái ñộ của xã hội về những lao ñộng ñặc thù sẽ làm ảnh hưởng ñến quá trình thu

hút các ứng viên. Nếu công việc không thú vị, ñịa vị xã hội thấp thì người xin việc sẽ

tránh xa nó nếu như không có chính sách tiền lương vô cùng hấp dẫn.

Trong một vài ngành kinh doanh, sự liên kết có thể ñiều chỉnh nguồn cung ứng

người xin việc. Ví dụ, trong ngành dệt may chẳng hạn các ứng viên tiềm năng thường

ñược xem xét bởi cả hội ñồng tuyển dụng. Họ xem xét các ứng viên trên cơ sở kinh

nghiệm làm việc, kỹ năng cần thiết và những yêu cầu khác từ các thành viên của hội

ñồng. Chính từ áp lực này ảnh hưởng tới số lượng các ững viên tham gia tuyển dụng.

Cuối cùng, những luật ñịnh của chính phủ liên quan ñến sự cân bằng cơ hội việc

làm cho người lao ñộng cũng ảnh hưởng ñến tuyển mộ của các công ty.

c.Vai trò của các cấp quản lý

Trách nhiệm của việc tiến hành một chương trình tuyển mộ thường ñược giao phó

cho phòng nhân sự. Họ có trách nhiệm thiết kế và thực hiện một quá trình tuyển mộ.

Trách nhiệm này bao gồm tìm kiếm nguồn ứng viên, viết các quảng cáo tuyển mộ, liên

hệ với trường học, thiết lập quy trình ñể ñảm bảo công bằng cơ hội cho các ứng viên và

kết hợp chương trình này với ngân sách tuyển mộ.

Nhưng những mục tiêu này có thể sẽ không thực hiện ñược nếu không có sự hợp

tác của những nhà quản trị khác, những người có vị trí tốt nhất có thể dự ñoán nhu cầu

nguồn nhân lực cho bộ phận của họ. Họ có thể biết ñược những người nào là cần thiết

cho các vị trí trống, công việc họ phải làm là gì và những kỹ năng cần thiết ñể thực

hiện chúng. Ngoài ra họ còn có thể biết ñược những vị trí nào cần chiêu mộ do thôi

việc hoặc thăng chức. Cụ thể, khi các vị trí trống xuất hiện, người giám sát hoặc nhà

quản lý tiến hành lập mẫu tiêu chuẩn yêu cầu ñối với vị trí ñó và thông qua sự phê

chuẩn của những quản trị viên cấp cao hơn.

2. Tuyển mộ bên trong

ðối với các vị trí cấp cao thì nguồn ứng viên sáng giá nhất có thể ñược tìm thấy

trong chính công ty ñó. Theo quan ñiểm này, hầu hết các công ty khi tuyển người ñều

tận dụng nguồn ứng viên từ bên trong.

a. Phương pháp

Tìm kiếm ứng viên có chất lượng trong tổ chức là mục tiêu chính của việc tuyển

mộ nội bộ. Có vài cách ñể phân loại các ứng viên trong ñó cách phổ biến nhất là dựa

vào vị trí công việc, quá trình thuyên chuyển hay các kỹ năng cần thiết ñể thực hiện

26

công việc. Sự ñánh giá này thường ñược thực hiện ở những công ty lớn ñể tuyển mộ

hay ñánh giá những nhân viên hiện tại mà có thể ứng cử cho những vị trí trống trong

công ty.

Niêm yết công việc

Cách thức thông thường ñể tìm kiếm các ứng viên cho các vị trí trống trong công ty

là niêm yết chỗ làm còn trống tức là việc thông báo công việc mở cho tất cả các nhân

viên hiện tại. Nhà quản trị nguồn nhân lực thông báo vị trí trên bảng tin hoặc thông tin

trên tạp chí nội bộ. Trong một vài công ty phòng nhân sự công bố danh sách các vị trí

ñang tuyển dụng bằng thư tin tức hằng tháng.

Niêm yết công việc mô tả vị trí, nơi chốn, tỉ lệ lương, bằng cấp và khuyến khích tất

cả các ứng cử viên tham gia nộp ñơn. Nhà quản trị phụ trách tuyển dụng và ñại diện

nguồn nhân lực ñánh giá các ứng viên và ra quyết ñịnh lựa chọn. Những nhân viên

không ñược lựa chọn sẽ nhận ñược những thông tin phản hồi. Chu trình phản hồi này

minh họa rằng hệ thống vận hành mở và ñối xử công bằng qua ñó giúp ñỡ các ứng viên

bị từ chối thấu hiểu và làm thế nào ñể cải thiện trong tương lai. Hơn nữa, niêm yết

công việc có thể giúp những người có vị thấp nhất trong công ty có thể nhận ra ñược

khả năng thăng tiến trong công việc.

Với những lý do này, ngày nay hầu hết các công ty ñều sử dụng niêm yết công việc

như là cách thức ñể tuyển dụng nội bộ.

Giới thiệu nhân viên

Một cách khác ñể tuyển mộ bên trong là việc giới thiệu nhân viên từ những người

trong ở bộ phận khác. Việc truyền thông không chính giữa những nhà quản trị có thể

dẫn ñến việc tìm ra ñược những ứng cử viên tốt nhất cho các công việc khác nhau.

Trong trường hợp này, việc chuyển ñến ñược tạo nên bởi mạnh lưới cung cấp ñược

thiết lập bởi một nhóm những nhân viên ở các bộ phận khác nhau.

Những nhân viên này ñến từ bên ngoài tổ chức do ñó nó chính là nguồn ứng viên

của rất nhiều tổ chức khác. Do ñó ñể lôi kéo những nhân viên này về với công ty

những người giới thiệu này cũng nhận ñược nhiều khoản tiền thưởng ñặc biệt là những

người giới thiệu có những kỹ năng ñặc biệt. Các hãng công nghệ cao sử dụng cách thức

tuyển dụng này và thưởng những khoảng tiền lớn cho người giới thiệu. Ví dụ như

Hãng Cambridge Technology Partners, Cambridge, Mass, trả từ 1000$ ñến 5000$ cho

những người giới thiệu phụ thuộc vào tài năng khác thường của những người ñược giới

thiệu. Một vài công ty như United Parcel Service, ñưa ra mức tiền thưởng giới thiệu

cho những công việc khó khăn như phân loại những thùng hàng trong ñêm. Trong

trường hợp này, tiền thưởng căn cứ vào thời gian người lao ñộng ở lại làm việc cho

công ty.

Các bảng tóm tắt kỹ năng

Nhiều công ty ñã phát triển bảng tóm tắt kỹ năng trên máy tính cho mỗi nhân viên

của họ. Thông tin ñược liệt kê bao gồm trình ñộ học vấn, quá trình công tác, thành tích,

27

kinh nghiệm. Tất cả cá thông tin này ñược quản lý trong cơ sở dữ liệu và sử dụng ñể

nhận biết người lao ñộng với những thuộc tính riêng biệt của họ. Khi vị trí trống xẩy

ra, hệ thống thông tin có thể tìm kiếm nhanh chóng và tạo ra danh sách liệt kê những

ứng viên tiềm năng.

b. Những thuận lợi và khó khăn của tuyển mộ bên trong

Thuận lợi

Khi sử dụng tuyển mộ nội bộ, vị trí trống sẽ ñược ñiền khuyết bởi một người ñã

ñược biết về khả năng. Việc ñảm nhiệm công việc trong tương lại ở vị trí mới sẽ ñược

dự báo tốt hơn là những người ñược tuyển từ bên ngoài. Thêm vào ñó, những chương

trình huấn luyện và ñịnh hướng tổng quát sẽ ít ñi và ít tốn thời gian ñể nhân viên mới

thích nghi với môi trường làm việc. ðặc biệt ở các vị trí cấp cao, việc tuyển mộ bên

ngoài sẽ tốn chi phí và khó khăn và vì lý do này tuyển mộ bên trong mang lại hiệu quả

về chi phí. Thuận lợi khác của tuyển mộ nội bộ là ñộng viên nhân viên hiện tại, những

nhân viên giàu kỹ năng và hoài bão sẽ ít có khả năng rời bỏ công ty và tham gia nhiều

hơn cho các hoạt ñộng phát triển nếu họ tin rằng họ có khả năng thăng tiến trong tương

lai.

Khó khăn

Trong một vài trường hợp, thật sự không thể ñiền khuyến một vị trí trống bằng việc

tuyển mộ nội bộ. Trong trường hợp khác, ñặc biệt là ở các công ty nhỏ, tuyển mộ nội

bộ có thể xảy ra nhưng không thích hợp. Nếu lấp ñầy chỗ trống cho vị trí này có nghĩa

là phải tạo ra một chỗ trống cho vị trí khác thế nên tốt nhất là tuyển mộ trực tiếp là từ

bên ngoài. Hơn nữa, tuyển mộ bên trong rất dễ gây ra mâu thuẫn nội bộ nếu cơ hội

thăng tiến không ñến với những người có năng lực không rõ ràng và không ñược chấp

nhận bởi các thành viên trong nhóm. Một cách rõ ràng, sử dụng tuyển mộ nội bộ có thể

làm tổ chức trở nên chai lỳ và mất ñi sự linh hoạt nếu tất cả nhà quản trị ñều ñược

thăng tiến từ bên trong.

Thậm chí trong các tổ chức lớn việc tuyển mộ nội bộ có thể gây hại. Việc không

tìm kiếm các tài năng mới từ bên ngoài công ty có thể trở nên trì trệ khi va chạm với

các ñối thủ cạnh tranh.

Nhiệm vụ chính trong việc thiết lập nên các chương trình tuyển mộ là so sánh mức

ñộ hiệu quả và cân bằng giữa tuyển mộ bên trong và bên ngoài.

3. Tuyển mộ bên ngoài

Việc tìm kiếm người xin việc có ñủ khả năng từ bên ngoài tổ chức là mục ñích khó

khăn mà tuyển mộ phải thực hiện. Thành công của việc tuyển mộ bên ngoài phụ thuộc

vào việc ấn tượng của chương trình tuyển mộ ñối với các ứng viên tiềm năng. Vì vậy,

tiến trình tuyển mộ từ bên ngoài thường sử dụng phương pháp ña dạng

Nhờ nhân viên trong tổ chức giới thiệu ñược thảo luận ở trên. Thêm vào ñó liên

minh lao ñộng có thể là nguồn chủ yếu cung cấp những người xin việc có kỹ năng

trong những nghề riêng biệt.

28

Tuy nhiên, công ty phải nắm ñược nhiều nguyên tắc của hoạt ñộng tuyển mộ,

thường xuyên liên lạc với các trung tâm việc làm hay ñưa những người phụ trách tuyển

mộ ñến những nơi như trường học ñể tìm kiếm những ứng cử viên sáng giá.

a. Quảng cáo

Quảng cáo có thể kéo dài ra khắp cả nước bằng chiến dịch ña truyền thông. Bất cứ

hình thức quảng cáo tuyển dụng nào cũng có mục ñích là tìm kiếm nhiều người xin

việc có tiềm năng. Ngoài những người cần tìm việc làm , những người ñang có việc

làm cũng lướt qua mẫu quảng cáo xem liệu nó có thích hợp không. Thông thường hầu

hết các quảng cáo ñều xác ñịnh rõ chất của công việc, yêu cầu kỹ năng và mức lương.

Tất cả các hình thức quảng cáo nên ñược chọn lọc một cách cẩn thận với mục tiêu lưu

là lưu lại hình ảnh công ty trong tâm trí khán giả. Trong một cuộc nghiên cứu 97%

công ty ñã sử dụng quảng cáo trên báo chí như là một công cụ tuyển mộ.

b. Các trung tâm việc làm

Trong ngành giáo dục từ trường trung học cho ñến trường ðại học ñều thiết lập văn

phòng giới thiệu việc làm ñể trợ giúp tìm vệc cho những sinh viên tốt nghiệp của họ.

Cơ quan tìm kiếm việc làm giới thiệu các nguồn khác nhau. Một trung tìm và giới thiệu

các ứng viên sẽ tiến cử họ với các công ty thích hợp ñể ñánh giá sâu hơn và lựa chọn

cuối cùng. Một trung tâm có thể rà soát một cách hiệu quả chỉ khi nó hiểu thấu ñáo vị

trí mà nó muốn ñiền khuyết. Vì vậy ñiều quan trọng là người sử dụng lao ñộng nên sụ

thể và chính xác khi mô tả vị trí và yêu cầu của công việc cho trung tâm việc làm.

c. Internet và e-mail

Việc sử dụng Internet như là một công cụ của tuyển mộ ngày càng ñược nhiều công

ty sử dụng, bằng cách này công ty sẽ liệt kê danh sách công việc cần tuyển lên Interet,

theo ñó các ứng viên có nhu cầu sẽ truy cập và tham gia ứng cử. Ví dụ, nhiều hãng nổi

tiếng như Cummins Engine, Citibank, McDonnell Douglas và Smith Barney ñăng các

mục quảng cáo tìm người trên mạng toàn cầu và tạo những ñơn xin việc bằng thư ñiện

tử.

Internet tạo ra thuận lợi cho cả người xin việc cũng như là những công ty ñang có

nhu cầu tuyển dụng. Một công việc có thể ñược thông báo vào một thời ñiểm và ngay

sau ñó các bản lý lịch của người xin việc sẽ xuất hiện ở công ty bằng ñường E-mail

hoặc Fax.

d. Sinh viên thực tập

Những giám ñốc tuyển dụng, sinh viên và những sinh viên tốt nghiệp ñại học ñồng

ý rằng việc tận dụng nguồn sinh viên thực tập như là nguồn ứng viên sáng giá là một

trong những chiến lược tuyển dụng hiệu quả nhất. Sinh viên thực tập là những người

vào công ty ñể ứng dụng những lý thuyết vào thực tế công việc trước khi tốt nghiệp ñại

học và trước ñó họ phải vượt qua ñợt tuyển mộ và tuyển chọn sinh viên thực tập của

công ty ñó. Việc thực tập mang ñến cho sinh viên cơ hội có thêm kinh nghiệm làm

việc; họ cũng cung cấp cho nhà tuyển dụng một cơ hội tuyệt vời ñể ñánh giá chính xác

29

hơn khả năng và tiềm năng của sinh viên. Mặc dù vậy, việc thực tập ñòi hỏi sinh viên

tiêu tốn nhiều thời gian và công sức ñể thực hiện công việc và họ cũng phải lập kế

hoạch công việc và chịu sự giám sát của cấp trên.

e. Ứng viên tự nguyện nộp ñơn xin việc

Tuyển dụng thường là một quá trình linh hoạt và năng nổ. ðể tìm kiếm những ứng

cử viên tốt nhất cho công việc tổ chức phải nổ lực thực hiện các hoạt ñộng nhằm thu

hút họ ñến với công ty.

Thỉnh thoảng vẫn có những ứng cử viên xuất sắc ñến nộp ñơn xin việc mặc dù công

ty không có thông báo tuyển.

Nói chung, ứng viên tự nguyện nộp ñơn xin việc sẽ không nói rõ ràng vị trí mà họ

muốn ứng cử. Chỉ khi nào công ty có nhu cầu về một vị trí nào ñó nếu các ứng viên

này có ñủ ñiều kiện ñể thực hiện công việc ñó thì họ sẽ ñược gọi ñến công ty và tiếp

tục thực hiện những bước kế tiếp trong quy trình tuyển mộ.

4. Tuyển mộ nhóm mục tiêu

Trong nhiều trường hợp sử dụng phương pháp này hiệu quả hơn những quảng cáo

chiêu mộ qua báo thông thường. Xem họ như là một nhóm chuyên nghiệp và ñược

nhận chi phí tìm kiếm hơn là việc bảo ñảm kết quả. Các công ty tìm kiếm nhận ñược

ñầy ñủ dịch vụ phí khi có sự bố trí thành công. Trong trường hợp này, người sử dụng

lao ñộng, không phải các ứng viên phải trả phí cho các dịch vụ này. Một số lượng ñáng

kể các nhà lãnh ñạo công ty ñược tuyển dụng bằng cách này.

Tiến trình tìm kiếm bao gồm một vài bước. Hầu hết các công ty tìm kiếm bằng cách

trích ra những hồ sơ ñã ñược tìm kiếm từ trước. Một vài công ty có một hệ thống dữ

liệu sẵng có. Các nhà chiêu mộ quản trị cũng tìm kiếm nguồn ñã ñược xuất bản, chẳng

hạn như các tạp chí kinh doanh xuất bane ñịnh kỳ và các danh bạ của các cựu sinh viên

các trường danh tiếng. Thêm vào ñó họ, họ gọi ñiện ñến các tổ chức, cố gắng thu thập

thông tin về các nhà quản trị, những người thích hợp với hồ sơ mà họ tìm kiếm. Họ có

thể cố gắng thu thập tên, vị trí và nhiệm vụ của các nhà quản trị từ thư kí của họ, thỉnh

thoảng họ tự giới thiệu họ là kí giả của một nhà xuất bản kinh doanh hoặc là người chịu

trách nhiệm biên soạn cho danh bạ ngành. Cuối cùng, nhà chiêu mộ ñiện thoại những

người tiềm năng và cố gắng thu hút họ vào công việc.

a. Chiêu mộ từ trường ñại học

Chiêu mộ từ trường ñại học ñược sử dụng rộng rãi ở các công ty quy mô lớn và vừa

có nhu cầu về nhân viên ñược ñào tạo cơ bản. Chiêu mộ từ trường ñại học có thể rất

hiệu quả cho tổ chức vì nhiều ứng viên giỏi có thể ñược phỏng vấn trong thời gian

ngắn ở cùng một ñịa ñiểm. Hơn nữa, nó tạo sự thuận tiện bởi vì các trường ñại học tạo

sự hỗ trợ cả về nơi chốn và hành chính. Chiêu mộ trường ñại học có chi phí trung bình

.

30

Hạn chế của chiêu mộ trường ñại học là các ứng viên ñã sẵng sàng làm việc ngay

sau một thời gian nào ñó trong năm. Hạn chế khác bao gồm việc thiếu kinh nghiệm và

các kỳ vọng cần có.

b. Chiêu mộ các nhân viên lớn tuổi

Các nhân viên lớn tuổi thường ñược ñề cập như là giải pháp cho sự thiếu hụt lao

ñộng. Họ có sở thích làm việc khác nhau, một vài người muốn công việc thường

xuyên, một vài người muốn làm việc bán thời gian ñể tránh cho họ ñỡ bận rộn.

Một vài công ty xem những nhân viên lớn tuổi là có giá trị bởi vì những kỹ năng

của họ, lịch trình làm việc linh hoạt, ít vắng mặt, trung thành và khả năng giám sát

những người trẻ tuổi.

c. Chiêu mộ người khiếm khuyết

Nếu người khiếm khuyết không gây trở ngại cho khả năng thực hiện các chức năng

nền tảng của công việc, người sử dụng lao ñộng sẽ không phân biệt ñối xử với những

người này.

II. TUYỂN CHỌN

1. Quyết ñịnh tiêu chuẩn lựa chọn

Những tiêu chuẩn ñược sử dụng ñể tuyển chọn cần ñược lựa chọn một cách cẩn

thận ñể ñảm bảo việc dự ñoán chính xác thành công của ứng viên trong công việc. Và

chúng cần phải ñáp ứng một số yêu cầu chung như: chúng phải ñáng tin cậy và có

những khả năng ñể hoàn thành công việc.

Hệ thống lựa chọn nhân sự của tổ chức nên sử dụng các tiêu chuẩn ñộ tin cậy và

hiệu lực về các ñặc ñiểm của ứng viên ñể ra quyết ñịnh tuyển dụng chính xác.

ðộ tin cậy liên quan ñến tính nhất quán trong ño lường. Nếu cùng một người làm

trắc nghiệm có ñiểm số cao trong tuần này nhưng thấp trong tuần kế tiếp thì bài trắc

nghiệm ñó không có tín tin cậy.

Tính hiệu lực chỉ ra sự chính xác của ñiểm số trắc nghiệm trong việc xác ñịnh ứng

viên sẽ trở thành những nhân viên giỏi. Rõ ràng ñộ tin cậy và tính hiệu lực liên quan

chặt chẽ với nhau. Nếu một cách thức tuyển chọn không có ñộ tin cậy cao, tức ñiểm số

của một cá nhân có mức thay ñổi cao vào những thời ñiểm khác nhau thì không thể ñạt

tính hiệu lực cao.

Mặc dù, hai khái niệm này áp dụng cho tất cả các cách thức lựa chọn nhưng ý nghĩa

của nó thể hiện rõ ràng nhất trong bài kiểm tra.

Mức ñộ tin cậy thường ñược ño lường bằng một trong ba cách sau:

• Tiếp cận lặp lại hay trắc nghiệm-tái trắc nghiệm tức là cách thức cho một cá

nhân nào ñó thực hiện bài kiểm tra hai lần và so sánh kết quả.

• Phương pháp luân phiên hình thức tức là cách cho làm cùng một bài kiểm tra

nhưng với hai hình thức khác nhau.

• Thủ tục chia nửa trong ñó một bài trắc nghiệm ñược chia làm hai phần.

31

Với mỗi phương pháp, việc xem xét ñộ tin cậy của mỗi cách thức lựa chọn dựa trên

ñiểm tương quan giữa hai bộ ñiểm số.

Các phương pháp không mang lại hiêu quả một cách rõ ràng. Mặc dù, theo nghiên

cứu thì có ba phương pháp như vậy nhưng trong thực tế người ta thường sử dụng

chồng chéo và pha trộn với nhau, trong một tình huống cụ thể họ có thể sử dụng kết

hợp các phương pháp một cách hiệu quả nhất.

Hiệu lực liên quan ñến tiêu chuẩn: trong việc xem xét hiệu lực liên quan ñến tiêu

chuẩn của trắc nghiệm, các chuyên gia nguồn nhân lực xác ñịnh liệu rằng ñiểm số trắc

nghiệm có liên quan ñến các biến số tiêu chuẩn quan trọng hay không.

Biến số tiêu chuẩn ñơn giản là bất kỳ khía cạnh nào của hành vi cá nhân mà chuyên

gia nguồn nhân lực cố gắng dự ñoán, chẳng hạn như thành tích công việc, sự vắng mặt

hoặc tốc ñộ thay thế. Thường thì biến số tiêu chuẩn ño lường thành tích công việc.

Việc sử dụng trắc nghiệm trong lựa chọn nhân sự, chúng ta ñang kết luận rằng những

ứng viên ñạt ñiểm số trong cách thức ñặc biệt của trắc nghiệm sẽ là những người thực

hiện tốt hơn những ai ñạt ñiểm trong một vài cách khác. Hiệu lực liên quan ñến tiêu

chuẩn trực tiếp của trắc nghiệm thể hiện tính thích hợp của các kết luận ñó.

ðể thực hiện nghiên cứu liên quan ñến tiêu chuẩn, bước ñầu tiên là phải phân tích

công việc. Thông tin về bản chất của công việc giúp các chuyên gia nguồn nhân lực

chọn lựa một hoặc nhiều trắc nghiệm có khả năng dự báo thành tích công việc. Thông

tin phân tích công việc cũng ñược sử dụng ñể xây dựng tiêu chuẩn ño lường thành tích

công việc. Tiêu chuẩn ño lường có thể là thang ñiểm ñánh giá thành tích ñược ñiền bởi

người giám sát hoặc các tiêu chuẩn khách quan về số lượng và chất lượng của sản

phẩm ñược tạo ra bởi các cá nhân. Nghiên cứu hiệu lực sau ñó ñược tiến hành ñể xác

ñịnh trắc nghiệm có liên quan ñến tiêu chuẩn thành tích công việc như mong ñợi hay

không.

Hiệu lực liên quan ñến tiêu chuẩn thường ñược xem là cách tốt nhất ñể chỉ ra rằng

trắc nghiệm lựa chọn có liên quan ñến công việc.

Hiệu lực liên quan ñến tiêu chuẩn thường ñược thể hiện dưới dạng hệ số tương

quan. Hệ số 1.00 nói lên sự tương quan hoàn hảo giữa các kết quả kiểm tra và tiêu

chuẩn công việc; hệ số 0 cho biết không có sự tương quan. Trong thực tế hệ số tương

quan của một bài trắc nghiệm hiếm khi vượt quá 0.50.

Hiệu lực nội dung xem xét liệu trắc nghiệm có ñại diện cho một vài phạm vi cấu

trúc hay không. Hiệu lực nội dung ñược thực hiện thích hợp nhất khi cấu trúc ñược

ñánh giá bao gồm các hành vi quan sát ñược dễ dàng. Xác ñịnh hiệu lực nội dung của

trắc nghiệm chính là tiến trình phán ñoán bắt ñầu với phân tích công việc.

Cấu thành của trắc nghiệm ñược ñánh giá dựa trên mức ñộ liên quan ñến kiến thức

và kỹ năng cần thiết ñể thực hiện những phần việc cụ thể. Hiệu lực nội dung của trắc

nghiệm sau ñó ñược thẩm ñịnh bởi các chuyên gia quen thuộc với công việc. Cách tiếp

cận này sử dụng các chuyên gia ñánh giá các tiêu chí của trắc nghiệm ñể xem liệu mỗi

32

thành tố có ñại diện cho các khía cạnh cần thiết của cùng một lĩnh vực. Các ñánh giá

này tạo ra tỷ lệ hiệu lực nội dung cho mỗi tiêu chí. ðiều này cho phép các chuyên gia

nguồn nhân lực so sánh hiệu lực nội dung của một tiêu chí của trắc nghiệm với những

tiêu chí khác và loại bỏ những tiêu chí kém. Trung bình của tỷ lệ hiệu lực nội dung của

tất cả các tiêu chí tạo ra hiệu lực nội dung cho cả trắc nghiệm. Chỉ số này có thể ñược

sử dụng ñể so sánh một vài trắc nghiệm ñược ñể nghị xác ñịnh trắc nghiệm liên quan

chặc chẽ ñến lĩnh vực thành tích của công việc ñược giao.

ðiều quan trọng nên nhớ rằng phân tích công việc là chìa khóa ñối với hiệu lực nội

dung. Thêm vào ñó, hiệu lực nội dung của các cấu thành trắc nghiệm phải ñược xác

ñịnh bởi các chuyên gia, những người am hiểu về công việc. Hiệu lực nội dung xem

xét liệu trắc nghiệm có ñánh giá ñầy ñủ các ñặc ñiểm cần phải ñánh giá hay không.

Nó ño lường phạm vi mà các cấu thành trắc nghiệm phản ánh các khía cạnh then

chốt của thành tích công việc. Hiệu lực nội dung giúp các chuyên gia nguồn nhân lực

xác ñịnh liệu các kết luận dựa trên ñiểm trắc nghiệm về thành tích có thể có ở tương lai

của ứng viên ñược ñảm bảo hay không và quyết ñịnh (tuyển dụng hay không) có thể

ñạt ñược như là kết quả của các kết luận này.

Hiệu lực cấu trúc ñề cập ñến những ñặc ñiểm mang tính trừu tượng của người xin

việc. Ví dụ, ngân hàng cần tuyển nhân viên thu ngân hay chuyên gia huấn luyện thì

ngân hàng cần tiến hàn làm bài trắc nghiệm ñể kiểm tra "mức năng khiếu". "Năng

khiếu" rõ ràng không thể hiện qua những tiêu chuẩn cụ thể mà nó chính là khái niệm ñể

giải thích cho một nhóm các hành vi. ðể chứng minh một bài kiểm tra có hiệu lực cấu

trúc, ngân hàng nên xem xét rằng (1) bài kiểm tra có tìm ra ñược nét ñặc trưng của các

ứng viên không (2) Và những nét ñặc trưng ñó có mang lại sự thành công trong công

việc hay không.

Trong một bài trắc nghiệm ñánh giá nếu hội tụ cả ba loại hiệu lực này sẽ mang lại

kết quả tuyển chọn tốt. Việc nghiên cứu cẩn thận các loại hiệu lực này không chỉ giúp

công ty thỏa mãn ñược các luật lệ mà còn cải thiện ñược hiệu quả kinh doanh.

2. Nguồn thông tin về các ứng viên

Tuỳ thuộc vào việc sử dụng các phương pháp tuyển dụng, một tổ chức có thể có

thông tin của các ứng cử viên từ nhiều nguồn khác nhau. Ví dụ, một nhân viên có thể

nói rằng: "Tôi hiểu bạn ñang nói chuyện về Marca Y của công ty ABC, cô ấy thực sự

làm tốt những công việc này". Nhưng nguồn thông tin chính về ứng viên thường ñược

lấy từ: ñơn xin việc, phỏng vấn, sưu tra lý lịch, khám sức khoẻ, và/hoặc trắc nghiệm.

Phần này thảo luận về các mẫu ñơn xin việc, sưu tra lý lịch và khám sức khoẻ.

Trong phần sau, chúng ta sẽ xem xét việc trắc nghiệm tuyển chọn và phỏng vấn tuyển

chọn.

a. Mẫu ñơn xin việc

Các mẫu ñơn xin việc là một trang hay một tập nhỏ với những khoảng trống ñể

người xin việc ñiền vào. Mục ñích của nó là ñể cung cấp cho tổ chức một số thông tin

33

cơ bản nền tảng về các ứng cử viên như: trình ñộ học vấn, kinh nghiệm công việc, tiền

lương trước ñó và một số các thông tin tương tự . Sơ yếu lý lịch có thể là vỏ bọc của

ứng viên, nhưng mẫu ñơn xin việc có lợi thế là ñưa ra những yêu cầu rõ ràng ñiều này

cho phép nhà quản trị có thể dễ dàng tìm kiếm thông tin của các ứng viên.

Các nghiên cứu chỉ ra rằng các dữ liệu nền tảng như trình ñộ học vấn, kinh nghiệm

làm việc có ảnh hưởng lớn ñến việc thực hiện công việc của người lao ñộng. Hầu hết

các tổ chức sử dụng mẫu ñơn xin việc ñể rà soát sơ bộ các ứng viên không ñáp ứng yêu

cầu tối thiểu của công việc dựa trên giáo dục và kinh nghiệm và nó thực sự ñạt ñược

hiệu lực ở tất cả những ngành nghề khác nhau từ bán hàng cho ñến bác sỹ quân y.

Các câu hỏi ñược hỏi trên các mẫu xin việc hay bất kỳ cách thức tuyển chọn nào

nên ñược rõ ràng trong mối liên hệ với công việc. Các văn bản pháp luật cấm hoặc hạn

chế những câu hỏi liên quan ñến chủng tộc, màu da, tôn giáo, quốc tịch, tuổi tác, tình

trạng hôn nhân và tình trạng sức khoẻ. Câu hỏi về mối quan hệ vợ chồng, việc chăm

sóc con nhỏ, giải ngũ quân sự, hiện ñang là thành viên của tổ chức nào, việc mang thai

và tình trạng về nhà ở cũng thường bị cấm hoặc bị giới hạn.

Ví dụ minh họa, ở bang Washington, quy ñịnh cấm hoặc hạn chế khai thác một số

thông tin như:

- Có thể sẽ không ñiều tra về chủng tộc, màu da, màu tóc, màu mắt...

- Không ưu tiên cho những người dưới 40 tuổi.

- Không yêu cầu ứng viên xuất trình ảnh.

- Không yêu cầu về chiều cao và cân nặng, trừ khi người chủ có thể chỉ ra ñược

nếu công nhân thiếu những tiêu chuẩn ñó sẽ không thể làm việc.

- Không nhất thiết phải hỏi về nguồn gôc tổ tiên, nơi sinh, hoặc tiếng mẹ ñẻ

nhưng có thể ñòi hỏi về khả năng ñọc, viết và nói tiếng nước ngoài của ứng viên

nếu công việc cần thiết.

- Không hỏi ứng viên có phải là người thành thị hay không, nhưng có thể hỏi quê

quán.

- Không ñiều tra, thẩm vấn về nguồn gốc tôn giáo và việc theo ñạo của ứng viên.

- Không ñiều tra về chồng/vợ, nghề nghiệp hoặc lương của chồng/vợ, con cái, sự

chăm sóc con cái nhưng có thể hỏi về khả năng sắp xếp lịch làm việc của ứng viên.

- Không ñiều tra về hình thức hoặc ñiều kiện của việc giải ngũ trong quân ñội

nhưng có thể ñiều tra về quá trình huấn luyện hoặc kinh nghiệm làm việc trong

quân ñội của US.

- Không ñiều tra về tình trạng sức khỏe nhưng có thể ñiều tra về sự khuyết tật

hoặc những vấn ñê về sức khỏe mà có thể ảnh hưởng ñến việc làm hoặc vị trí trong

công việc.

Những nguyên tắc bắt buộc này ñã gây ra sự khó xử cho nhiều tổ chức. Trong khi

nhà nước cấm khai thác những thông tin như trên nhưng ñạo luật lại yêu cầu các tổ

34

chức phải lập báo cáo thường niên về tình hình về lực lượng ñang làm việc trong tổ

chức về giới tính, chủng tộc.

b. Sưu tra lý lịch

Sưu tra lý lịch bao gồm các liên hệ giữa tổ chức với những nhà quản trị trước ñây

của các ứng viên tức là những người có khả năng cung cấp thông tin về các ứng viên.

Công việc này nhằm vào hai mục ñích: thứ nhất là xác minh những gì ứng viên ñã nói

với tổ chức và họ sẽ là người ñưa ra các thông tin hữu ích cho việc ñưa ra các quyết

ñịnh tuyển dụng. Tổ chức thường thực hiện việc sưu tra lý lịch thông qua ñiện thoại,

qua trao ñổi qua thư từ và một số ít trường hợp là ñến trực tiếp ñể kiểm tra.

Hầu hết các nhà tuyển dụng ñều thực hiện sự sưu tra lý lịch . Một nghiên cứu cho

thấy rằng 96% các công ty kiểm tra về thời gian làm việc tại công ty gần ñây nhất, lý

do rời bỏ công việc và 90% kiểm tra về lương và vị trí trong công việc gần ñây nhất ,

75% kiểm tra về những chuyên môn người xin việc ñã kê khai.

Tuy nhiên nhiều cơ quan ñã nhận thấy rằng thật quá khó ñể thu ñược những thông

tin về ứng viên ñằng sau những số liệu ñơn giản. Lý do chính ở ñây là những ứng viên

có thể kiện những ông chủ trước ñây của mình nếu họ cung cấp thông tin quá chi tiết

cho tổ chức tuyển dụng hay họ có thể loan tin cho báo chí về những bí mật công ty mà

họ ñã biết nếu công ty nói xấu họ với tổ chức tuyển dụng. Mặc dù, luật lệ có những quy

ñịnh trong việc chia sẻ dữ liệu ñúng về nhân viên giữa các tổ chức, lúc này nhân viên

sẽ phải tốn chi phí cao cho việc kiện tụng khi cung ty cung cấp những thông tin ñúng

nhưng bất lợi cho họ trong việc tuyển dụng mới.

c.Kiểm tra sức khoẻ

Kiểm tra sức khoẻ có thể ñược sử dụng ưu tiên trong một số công việc, yêu cầu ñối

với bảng kiểm tra sức khoẻ là ñảm bảo kiểm tra ñược khả thực hiện ñược một số công

việc có chức năng ñặc biệt. Một công việc ñòi hỏi có ñiều kiện về sức khẻo khác nhau.

Tuy nhiên, tất cả những người tham gia vào những vị trí giống nhau thì phải làm những

bài kiểm tra giống nhau .

Theo ADA, bài kiểm tra về thể chất ñã trở thành một công cụ bổ nhiệm hữu ích

trong việc tuyển dụng hơn là một hình thức tượng trưng .

3. Trắc nghiệm tuyển chọn

Trắc nghiệm tuyển chọn thường ñược thực hiện trước phỏng vấn tuyển chọn. Nhà

quản trị có thể sử dụng kết quả của trắc nghiệm ñể ñánh giá ứng viên về khả năng, kinh

nghiệm và sự say mê của họ trong công việc. Việc kiểm tra thực sự là bước dễ gây

tranh luận nhất trong quá trình tuyển chọn.

Những nhân viên chuyên nghiệp giải thích và quản lý những bài trắc nghiệm, huấn

luyện ñội ngũ nguồn nhân lực sử dụng bài trắc nghiệm.

Tất cả những người thực hiện trắc nghiệm có cùng chung hướng dẫn, với cùng thời

gian ñể thực hiện, và tiến hành trắc nghiệm ở cùng ñiều kiện về ánh sáng, tiếng ồn và

35

nhiệt ñộ. Bởi vì trắc nghiệm là chuẩn hóa, chúng cung cấp thông tin về ứng viên và

ñược dùng ñể so sánh với tất cả những ứng viên khác.

Các hình thức trắc nghiệm

Trong quy trình tuyển chọn người ta thường sử dụng một trong một vài loại trắc

nghiệm sau:

Trắc nghiệm thành tích hoặc kiến thức: trong loại hình trắc nghiệm này, một loạt

các kỹ năng và thông tin có thể ñược ño lường. Một bài trắc nghiệm nhân viên văn

phòng có thể bao gồm: ñánh vần hoặc ñọc các bài luận hay tính toán với những con số.

Trắc nghiệm năng khiếu hay khả năng tiềm ẩn: Sự khác biệt của loại hình trắc

nghiệm này là có thể ñánh giá ñược khả năng tương lai của ứng viên hơn là những khả

năng hiện tại trong công việc. Thông thường bài trắc nghiệm loại này bao gồm việc ño

lường trí nhớ, nhận thức vấn ñề, nhận biết về những con số và khả năng vận ñộng.

Trắc nghiệm tính thông minh: trong trắc nghiệm này thường có những câu hỏi

liên quan ñến những con số, từ ngữ, sự logic hay mối quan hệ giữa các hiện tượng.

Trắc nghiệm cá tính: mục ñích cảu trắc nghiệm này là phải gợi ra các câu trả lời tự

mô tả về thái ñộ, hành vi, sở thích. "Sự thân thiện", "sự tự tin", "sự thuyết phục" là

những biến có thể ño lường ñược trong loại hình trắc nghiệm này.

Trắc nghiệm sở thích: loại hình trắc nghiệm này sẽ cho nhà quản trị biết ñược

những ñiều thích và không thích của ứng viên.

Trắc nghiệm y học: trong một số trường hợp ñặc biệt ñể ñánh giá các phẩm chất

sinh lý của ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học ñể phát hiện các bệnh

xã hội như HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thường sửu phân tích các mẫu nước

tiểu, phân tích các mẫu máu …

4. Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn có thể ñược sử dụng ở một vài bước trong quy trình tuyển chọn. Trước

khi diễn ra phỏng vấn, thông thường có một cuộc thảo luận giữa những những người

tuyển chọn, cuộc thảo luận này thường kéo dài từ 5 ñến 10 phút và nội dung của cuộc

thảo luận thường tập trung vào tiêu chuẩn cơ bản của những người xin việc ñể phù hợp

cho công việc, với mục tiêu là sàn lọc ra những ứng viên không ñạt chất lượng. Bước

cuối cùng trong quy trình này là một cuộc phỏng vấn ñể lựa chọn ra ứng viên cho vị trí

công việc ñang tuyển. Giữa hai bước này thông thường có một hoặc một vài cuộc

phỏng vấn chi tiết ñược thực hiện bởi bộ phận nguồn nhân lực, người giám sát, người

ñứng ñầu bộ phận ñang tuyển dụng và một vài thành viên khác.

Phỏng vấn là cơ hội cho những nhà quản trị thu thập những thông tin còn thiếu sót

từ những ñơn xin việc và những bài kiểm tra.

Mặc dù phỏng vấn có thể là phần mục tiêu ít nhất của quá trình nhưng nói chung

chúng dường như có giá trị nhất. Những cuộc phỏng vấn cũng có tác ñộng lớn ñối với

người xin việc, góp phần tạo nên nhưng quan ñiểm của ứng viên về công ty và thái ñộ

ñối với công việc.

36

a. Những cách thức phỏng vấn

Cuộc phỏng vấn xin việc dựa trên một trong ba cách thức phỏng vấn nền tảng sau:

phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi và phỏng vấn nhóm ứng viên.

Tuy nhiên, những cách thức phỏng vấn này ñược sử dụng kết hợp chẳng hạn như

phỏng vấn trực tiếp ñi cùng với bảng danh mục của bảng câu hỏi trong cuộc phỏng

vấn.

Cách thức chung nhất là phỏng vấn trực tiếp, trong ñó ứng viên gặp riêng người

phỏng vấn. Thường thì những ứng viên có tiêu chuẩn tốt sẽ vượt qua một loạt cuộc

phỏng vấn, ñầu tiên là với một thành viên của phòng quản lý nhân sự, sau ñó là người

ñứng ñầu bộ phận ñang tuyển dụng nhân sự và cuối cùng có lẽ là người giám.

Thông thường những cuộc phỏng vấn trực tiếp ñược ghi lại bằng video, thông qua

những cuộc ñoạn văn video này người quản lý có thể xem lại cuộc phỏng vấn ñể nhớ

lại hoặc ñể tìm kiếm những thông tin mới. Những bất lợi bao gồm sự phản ứng của

những người phỏng vấn khi ghi băng hoặc là gặp sự cố về công nghệ.

Trong cuộc phỏng vấn ñược trợ giúp bởi máy vi tính ñược gọi là sự phỏng vấn máy

móc hoá. Người xin việc ñược ñưa cho một loạt những câu hỏi trên màn hình video và

trả lời bằng cách nhấn phím thích hợp trên bàn phím. Loại phỏng vấn này nhanh hơn là

phỏng vấn trực tiếp và ñộ tin cậy cao hơn. Tuy nhiên, phỏng vấn này không nhận biết

ñược những phản ứng và cảm xúc của ứng viên. Nhưng nó có triển vọng trở thành một

công cụ hữu ích trong quá trình tuyển chọn bởi sự nhạy bén và số lượng lớn ứng viên

ñược phỏng vấn xin việc.

Trong phỏng vấn hội ñồng, một ứng viên gặp một nhóm giám khảo gồm hai hay

nhiều ñại diện của tổ chức. Một trong số những người ñại diện có thể ñóng vai trò là

chủ tọa của cuộc phỏng vấn, nhưng mỗi người ñại diện của tổ chức ñều tham gia hỏi và

tranh luận.

Trong phỏng vấn nhóm, một số ứng viên ñược phỏng vấn vào cùng một lúc. Họ

ñược phép thảo luận những vấn ñề liên quan ñến công việc với nhau cùng lúc ñó một

hoặc nhiều quan sát viên ñánh giá những biểu hiện của họ. Loại phỏng vấn này thường

ñược dùng trong việc tuyển chọn những người quản lý; nó cũng có thể ñược sử dụng

với những nhân viên hiện tại ñể ñánh giá tiềm năng của họ trong vai trò giám sát.

b. Những kỹ thuật phỏng vấn

Ba loại phỏng vấn trên thích hợp với những kỹ thuật phỏng vấn khác nhau. Chung

nhất là phỏng vấn theo cấu trúc, phỏng vấn dựa trên hành vi, phỏng vấn không trực tiếp

và phỏng vấn theo tình huống .

Trong cuộc phỏng vấn theo mẫu hoặc theo cấu trúc, người phỏng vấn chuẩn bị

một danh sách những câu hỏi chuẩn ñể hỏi tất cả những người xin việc. Nó chắc chắn

rằng không có bất kỳ câu hỏi quan trọng nào bị bỏ sót và nó ñảm bảo rằng tất cả những

người xin việc ñược ñối xử như nhau. Các nghiên cứu chỉ ra rằng phỏng vấn cấu trúc

có ñộ tin cậy và hiệu lực cao nhất. Trong phỏng vấn cấu trúc, các câu hỏi ñược hoạch

37

ñịnh trước và ñược hỏi cho mỗi ứng viên theo cùng cách thức. Sự khác biệt duy nhất

giữa các phỏng vấn với các ứng viên khác nhau có thể là ở việc thăm dò, hoặc các câu

hỏi tiếp theo, nếu ứng viên ñã không trả lời câu hỏi một cách ñầy ñủ.

5. Quyết ñịnh tuyển chọn

Khi tất cả các ứng cử viên ñã ñược kiểm tra và phỏng vấn, tổ chức sẽ tiến hành

chọn ứng viên xuất sắc nhất, quyết ñịnh cuối cùng dựa vào người giám sát hay người

ñứng ñầu ban, những người mà sẽ chọn một ứng viên ñủ tiêu chuẩn nhất cho công việc.

Phòng nhân sự thường xuyên phê duyệt tiền lương và phúc lợi ñể ñảm bảo tính cố ñịnh

phạm vi trả lương trong cả công ty.

Những công việc tiếp theo có thể ñược thực hiện bởi người giám sát hay người

quản lý, nhưng trong những công ty lớn nó thường xuyên ñược xử lý bởi bộ phận nhân

sự. Ứng cử viên sẽ ñược gọi cho buổi phỏng vấn cuối cùng. Trong thời gian này, lương

và phúc lợi ñược ñịnh trước một cách tỉ mỉ, về sau nhân viên sẽ ñược bổ sung thêm

những ñiều kiện nào phải ñáp ứng khi họ vượt qua cuộc kiểm tra sức khỏe. Thời gian

bắt ñầu ñược tính và nếu ứng cử viên cần thời gian ñể suy nghĩ về việc có chấp nhận

làm việc tại tổ chức hay không, lúc ñó, một cuộc hẹn sẽ ñược bố trí ñể công ty thông

báo về việc công nhận hay loại bỏ. Những khía cạnh của vị trí như tiền lương và phúc

lợi cần phải ñược bàn luận trước ñó trong một giới hạn chung nhất ñể ứng cử viên

không ngạc nhiên với bản tương chi tiết. Những lời hứa hão huyền của người ñại diện

công ty cần phải tránh, ñiều này có thể dẫn ñến việc mất uy tín hay kiện tụng sau này.

Khi ñã tìm ñược người lấp vị trí làm việc hợp lý thì bộ phận nhân sự không nên

quên những người xin việc không trúng tuyển. Tất cả những người tham gia vào kiểm

tra hoặc phỏng vấn cần nhanh chóng ñược thông báo quyết ñịnh của công ty và những

người ñã ñi xa hơn trong quá trình tuyển dụng cần nhận ñược những bức thư cá nhân.

Sự cân nhắc cho những người này là quan trọng cho danh tiếng của tổ chức. Hơn nữa,

những người gần trúng tuyển có thể là những ứng cử viên cho các vị trí trong tương lai.

Thành công của quyết ñịnh tuyển chọn phụ thuộc vào tất cả các bước trước ñó:

việc ñặt kế hoạch ban ñầu, việc tuyển mộ các ứng cử viên có ñủ tiêu chuẩn và các

phương pháp tuyển chọn ñược dùng ñể tìm thấy ứng cử viên tốt nhất cho công việc.

Chỉ khi chú ý cẩn thận ñến các giai ñoạn này thì tổ chức mới có thể ñảm bảo ñược việc

tìm kiếm những người có năng lực.

III. BỐ TRÍ NHÂN LỰC

1. ðịnh hướng

Trong những ngày ñầu tiên ñi làm, phần lớn người lao ñộng gặp phải khó khăn khi

tiếp xúc với môi trường mới. Khung cảnh mới, ñồng nghiệp mới, qui trình công việc

mới, ñiều này thậm chí có thể làm những người lao ñộng thạo việc và ñiềm tĩnh nhất

cũng cảm thấy lo âu và bấp bênh. Vì thế, hầu hết các tổ chức ñưa ra vài chương trình

38

ñịnh hướng nghề nghiệp, tức là chương trình dành ñể giúp những người lao ñộng mới

quen thuộc với công ty và tạo ra một khởi ñầu có lợi cho công việc.

Ngay cả với tổ chức không có chương trình ñịnh hướng chính thức, những người

quản lý và ñồng nghiệp cũng nhiệt tình giúp ñỡ những người mới nhanh chóng thích

nghi với môi trường mới. Ví dụ, họ có thể chỉ cho nhân viên mới nơi làm việc của anh

hay cô ta, vị trí nhà vệ sinh và nhà ăn, có khi là vị trí thang máy và dẫn người mới dạo

quanh khu vực làm việc. Những người khác sẽ tỏ thái ñộ thông cảm ñể làm cho người

mới cảm thấy ñược chào ñón.

Sự hữu ích của các chương trình ñịnh hướng phụ thuộc vào tính chuyên nghiệp của

chương trình và sự nhanh nhẹn nắm bắt chương trình của người lao ñộng. Không có kế

hoạch và không có sự chung sức của những nhân viên cũ sẽ gây ra những thất bại của

chương trình.

Trường hợp của một người lao ñộng mới bị những nhân viên cũ giao việc quét dọn

nhà kho ba lần một ngày hoặc người lao ñộng mới bị sai vặt bởi người lao ñộng khác

hoặc quấy rối với những lời mắng nhiếc vô lý hoặc những trò ñùa ác ý. Những hành vi

này ñược gọi là bắt nạt. Bắt nạt gây thương tổn ñến tinh thần người mới và ngăn nhân

viên mới và ñơn vị có ñược khởi ñầu tốt.

2. ðặc ñiểm của chương trình ñịnh hướng

Quy trình ñịnh hướng nghề nghiệp cho nhân công mới thường bao gồm giới thiệu

những trang thiết bị của tổ chức. Chương trình ñịnh hướng toàn diện hơn có thể ñưa ra

thông tin về thông lệ, lợi ích của người lao ñộng, dịch vụ, luật lao ñộng, luật an toàn

lao ñộng, giới thiệu tổ chức của công ty và quá trình hoạt ñộng, sản phẩm hoặc dịch vụ

của công ty và lịch sử công ty. Tóm lược chương trình ñịnh hướng toàn diện của Tập

ñoàn bảo hiểm Erie ñược trình bày ở ví dụ 4.3.

Một chương trình ñịnh hướng có thể chỉ diễn ra trong vài giờ hoặc có thể mở rộng

ra vài tuần. Thông tin có thể ñược ñưa thông qua buổi phỏng vấn, họp nhóm và thảo

luận, sách hướng dẫn, băng video, ñi dạo quanh hoặc kếp hợp với các phương pháp

khác. Rất nhiều chương trình bao gồm những phỏng vấn tiếp tục ở cuối ba hoặc sáu

tháng làm việc ñể quyết ñịnh nhân viên mới ñã có thể làm một mình chưa.

Một vài vấn ñề tiềm ẩn liên quan tới quá trình ñịnh hướng cho nhân viên mới ví dụ

những rắc rối xẩy ra khi ñưa quá nhiều hoặc quá ít thông tin trong một chương trình

ñịnh hướng. Nếu quá nhiều thông tin ñược ñưa cho nhân viên trong một lúc, họ có thể

cảm thấy bị áp lực và có thể không thể nhớ nổi. Vì vậy người thiết kế chương trình

ñịnh hướng nên chú ý nhiều tới những vấn ñề ñược cung cấp ở bài học, cách sắp xếp

những vấn ñề khác nhau trong chương trình và làm thế nào ñể nhân viên mới tiếp thu

ñược thông tin. Tạo những cơ hội ñể hỏi và bàn luận là một cách hiệu quả ñể thấu hiểu

cảm nhận của nhân viên mới.

Giám sát viên trực tiếp của nhân viên mới cũng ñóng một vai trò quan trọng trong

quá trình ñịnh hướng. ðầu tiên, giám sát viên phải hợp tác trong việc miễn cho nhân

39

công mới làm việc ñể tiếp cận chương trình ñịnh hướng. Tối thiểu, giám sát viên cũng

nên có sự giới thiệu nhân viên mới với ñồng nghiệp và ñể cô hoặc anh ấy nhận nhiệm

vụ. Lý tưởng hơn, giám sát viên làm việc chặt chẽ với gười thiết kế nên chương trình

ñịnh hướng, như ở công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Metropolitan, nhân viên, giám sát viên

và quản lý từ tất cả các phòng ban kinh doanh hợp tác ñể tạo nên một chương trình, bao

gồm một sêri băng video.

40

Chương 5 : ðÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

MỤC TIÊU CHƯƠNG

- ðịnh nghĩa ñào tạo nguồn nhân lực.

- Nêu sơ lược những bước liên quan ñến việc xác ñịnh nhu cầu của tổ chức cho

chương trình ñạo tạo.

- Mô tả những ñiều cần lưu ý trong việc lựa chọn cá nhân cho chương trình ñào

tạo.

- Nêu những thuận lợi và khó khăn gắn với những phương pháp ñào tạo ñặc biệt.

- Nêu những nguyên tắc cơ bản cho việc ñào tạo có hiệu quả.

- Mô tả vai trò của giám ñốc và những nhà quản lý khác trong sự phát triển của

trương trình ñào tạo nguồn nhân lực.

I. CÁC KHÁI NIỆM

ðào tạo: giúp ñỡ nhân viên thực hiện công việc hiện tại tốt hơn.

Phát triển: chuẩn bị nhân viên cho tương lai. Nó chú trọng vào việc học tập và

phát triển cá nhân.

II. QUY TRÌNH ðÀO TẠO

Một quy trình ñào tạo bao gồm 7 bước chính như trình bày ở sơ ñồ 5.1. Thông

thường, một chương trình ñào tạo hoàn chỉnh phải thực hiện theo thứ tự và ñầy ñủ các

bước trên nhưng trong thực tế nhiều bước phụ thuộc lẫn nhau và do ñó trong một vài

trường hợp một vài bước có thể ñược thực hiện cùng lúc.

1. Xác ñịnh nhu cầu việc ñào tạo

2. Chuyển ñổi nhu cầu sang mục tiêu ñào tạo

3. Lựa chọn người ñược ñào tạo

4. Xác ñịnh chương trình ñào tạo và lựa chọn phương pháp ñào tạo

5. Xác ñịnh ngân sách

6. Chọn lọc và ñào tạo giáo viên

7. Thiết lập quy trình ñánh giá

1. Xác ñịnh nhu cầu cho việc ñào tạo

Bước chính ñầu tiên của việc phát triển chương trình ñào tạo là xác ñịnh nhu cầu

ñào tạo. Nếu không có sự phân tích kỹ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành ñào tạo hay

không thì có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc. Hơn nữa, ñào tạo không

thích hợp cũng có thể gây nên thái ñộ tiêu cực ở người ñược ñào tạo và làm giảm thiểu

những mong muốn ñược tham gia vào các chương trình ñào tạo trong tương lai.

Cần phải xác ñịnh nhu cầu ñể loại trừ những chương trình ñào tạo không thích hợp,

ñể nhận biết những nhu cầu ñào tạo thích hợp còn chưa ñược ñáp ứng và ñể xác ñịnh

mục tiêu ñào tạo cho các chương trình ñược vạch ra. Các nhà quản trị và nhân viên nên

nhận biết nhu cầu ñào tạo của mình. Ví dụ như sự phàn nàn quá nhiều từ khách hàng về

chất lượng của dịch vụ cũng là một cách ñể có thể nhận ra sự báo ñộng trong nhu cầu

41

ñào tạo. Tương tự thế tỉ lệ công nhân bỏ việc cao cũng chỉ ra ñược nhu cầu cần ñược

ñào tạo về kỹ năng lãnh ñạo của những người giám sát. Hoặc là những lỗi sai quá lớn

của người lao ñộng cũng cho thấy nhu cầu ñào tạo về các kỹ năng cơ bản.

ðể giải quyết vấn ñề này thì 42% công ty thiết kế các chương trình ñể ñào tạo

những kỹ năng cơ bản cho người lao ñộng. Phần lớn những chương trình ñào tạo này

ñược tìm thấy ở những công ty lớn. Trong ñó 50% công ty sản xuất thực hiện kiếu ñào

tạo này và 51% những tổ chức của nhà nước.

Trong tổ chức, nhà quản lý sẽ phân tích nhu cầu ñào tạo thông qua (1) nhu cầu ñào

tạo của tổ chức (2) nhu cầu ñào tạo do công việc yêu cầu (3) nhu cầu ñào tạo do kỹ

năng hiện tại của người lao ñộng không ñáp ứng.

a. Nhu cầu ñào tạo xuất phát từ tổ chức

ðánh giá nhu cầu ñào tạo ở mức ñộ tổ chức ñòi hỏi sự ñánh giá rộng lớn về hiệu

quả của toàn bộ tổ chức. Ví dụ: doanh nghiệp thiết kế lại công việc cũng có thể dẫn ñến

nhu cầu ñào tạo, doanh nghiệp có thể thay ñổi các quy trình ñể ñảm bảo sức khỏe và an

toàn lao ñộng cũng có thể dẫn ñến ñào tạo. Kế hoạch nhân sự chỉ ra khi nào doanh

nghiệp cần tới các chương trình ñào tạo ñể ñảm bảo các nhu cầu tương lai của doanh

nghiệp về nhân lực.

b. Nhu cầu công việc

Phân tích công việc sẽ xác ñịnh các kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên thực

hiện tốt công việc. Phân tích công việc chú trọng xem nhân viên làm gì ñể thực hiện

công việc tốt.

Khi xác ñịnh ñược những nhiệm vụ hoặc phần việc mà qua ñó ñào tạo cần ñạt

ñược, bước kế tiếp là tiến hành phân tích mỗi phần việc. Mục ñích của bước này là

kiểm tra lại phần việc có quan trọng và có nên ñược ñào tạo hay không và ñể phát triển

những thông tin thêm về kiến thức công việc và những thủ tục nên dạy. Người ñào tạo

sẽ cần các chuyên gia về các vấn ñề chính chẳng hạn như người giám sát và những

nhân viên có thành tích cao ñể thu thập những thông tin này.

c. Nhu cầu cá nhân

Loại phân tích này chú trọng ñến các năng lực và ñặc tính cá nhân của nhân viên,

ñược sử dụng ñể xác ñịnh ai là người cần thiết ñược ñào tạo và những kỹ năng, kiến

thức cần thiết ñược lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình ñào tạo. Các chương trình

ñào tạo chỉ nên chú trọng ñến các ñối tượng thật sự cần ñào tạo. Phân tích nhân viên

ñòi hỏi phải ñánh giá ñúng khả năng của cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân

viên.

2. Chuyển ñổi nhu cầu sang mục tiêu ñào tạo

Bước tiếp theo là chuyển nhu cầu ñược xác ñịnh bởi việc phân tích tổ chức, cá nhân

và công việc thành các mục tiêu ño lường ñược. Các mục tiêu này ñược sử dụng ñể

thiết kế nên các khóa học cụ thể.

42

Một cách lý tưởng, các chương trình ñào tạo nên bao gồm các chủ ñề như kỹ năng

cụ thể, số lượng người ñược ñào tạo và họ ñến từ những phòng ban nào, thời kỳ nào thì

nên ñào tạo.

3. Chọn lọc những người ñược ñào tạo

Việc chọn lọc những cá nhân cho việc ñào tạo là việc quyết ñịnh rất quan trọng cho

cả tổ chức và người lao ñộng. Từ những viễn cảnh của tổ chức, nếu cung cấp một

chương trình ñào tạo ñúng với ñối tượng cần ñược ñào tạo thì có thể tạo nên và duy trì

một chương trình ñào tạo tốt. Thực hiện chương trình ñào tạo không ñúng với những

ñối tưởng cụ thể thì thì tất nhiên sẽ gây ra lãng phí. Việc bỏ qua những cá nhân nhiều

triển vọng cũng ñồng nghĩa với việc tuột mất cơ hội có ñược những nhân viên tốt cho

công ty.

Những cá nhân thụ hưởng các chương trình ñào tạo có khả năng nhận ñược lương

cao hơn, ñược tín nhiệm hơn và cơ hội thăng chức cao hơn. Những người không ñược

chọn có thể chịu ñựng sự mất khả năng ảnh hưởng ñến người khác và

có ít nhất bốn lý do quan trọng trong việc lựa chọn người ñược huấn luyện.

1. Qui tắc của tổ chức hoặc các luật lệ khác.

2. Nhu cầu của công nhân và ñộng cơ thúc ñẩy

3. Kỹ năng lạc hậu và việc ñào tạo lại.

4. ða kỹ năng

a. Quy tắc của tổ chức và những luật lệ khác

Quy tắc tổ chức và những luật lệ khác tác ñộng rõ rệt ñối với việc tuyển chọn học

viên. Những qui tắc này có một mục tiêu trúng hai ñích. ðầu tiên, một số qui tắc sẽ

giúp làm giảm những người tham gia do họ có bất lợi về kinh tế. Thứ hai, những qui

tắc hướng dẫn tập trung vào việc ngăn chặn sự phân biệt trong tuyển chọn học viên về

chủng tộc, giới tính, tuổi tác, ñịa vị và những ñiều tương tự khác nữa.

Một cách lý tưởng, những nhà quản trị của các tổ chức quan tâm ñến việc tuyển

chọn người tốt nhất cho chương trình ñào tạo của họ mà không quan tâm ñến bất cứ

nhân tố nào khác ngoài trình ñộ.

Các uỷ ban ban bảo vệ quyền lợi người lao ñộng ñưa ra những ñiều luật nhằm ñiều

chỉnh sự kì thị trong các chương trình huấn luyện. ðể tránh việc phải sử dụng ñến các

ñiều luật, người quản lý nguồn nhân lực phải chắc chắn rằng những cá nhân ñược tuyển

chọn cho quá trình ñào tạo là do các giám sát viên lựa chọn và dựa trên khả năng thực

hiện công việc của họ và thủ tục tuyển chọn không có bất cứ một ảnh hưởng bất lợi nào

ñối với nhóm ñược bảo trợ về chủng tộc, tuổi tác, giới tính, màu da, tôn giáo, nguồn

gốc quốc tịch hoặc người khuyết tật.

b. Nhu cầu của người lao ñộng và ñộng cơ thúc ñẩy

Nhu cầu của người lao ñộng và ñộng cơ thúc ñẩy cho việc huấn luyện cũng là ñiều

kiện tuyển chọn. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực nên cố gắng ñể xác ñịnh rõ phạm vi

chương trình ñào tạo liên quan ñến công việc thực tế và nhu cầu nghề nghiệp của các

43

ứng viên và ñộng cơ thúc ñẩy nhân viên làm việc chăm chỉ trong các khóa huấn luyện.

Mặc dù có thể rất khó khăn ñể phân biệt ñược nhu cầu và ñộng cơ một cách chính xác

nhưng thông qua việc ước lượng mức ñộ hoàn thành công việc trong quá khứ, cùng với

việc phỏng vấn của các giám sát ñối với người lao ñộng, ñôi khi rất hữu ích.

c. Kỹ năng lạc hậu và việc ñào tạo lại

Sự thay ñổi một cách nhanh chóng của khoa học kĩ thuật ñang ñặt ra yêu cầu ñào

tạo lại người lao ñộng trong tất cả các tổ chức từ các công ty kinh doanh, chính phủ,

liên ñoàn, các cơ sở giáo dục. ðiều này cũng có nghĩa rằng mỗi cá nhân người lao ñộng

phải tự tìm kiếm các cơ hội ñược huấn luyện ñể nâng cấp các kĩ năng của mình nhằm

tránh tình trạng lạc hậu.

Các tổ chức chính phủ cũng ngày càng nhạy cảm với vấn ñề ñào tạo lại. California

là một ví dụ, ở ñây thiết lập một chương trình tập trung vào những công nhân bị sa thải

và những người thất nghiệp gọi là nhóm ñào tạo nhân lực (The Employement Training

Panel (ETP)) ñược cấp vốn bởi quĩ thất nghiệp và có thể cung cấp những khoản trợ

cấp cho việc ñào tạo hoặc ñào tạo lại những lao ñộng hiện ñang làm việc hoặc lao ñộng

mới. Tổ chức này lựa chọn người lao ñộng và ñào tạo họ một công việc chuyên môn tại

xí nghiệp hay là một khóa học ở trường dạy nghề hay trường ñại học.

d. ða kỹ năng

Ngày này, một số lượng lớn các công ty tập trung vào việc ñào tạo ñể tạo cho người

lao ñộng có nhiều kỹ năng làm việc. Mọi người ñược ñộng viên ñể học hỏi tất cả

những công việc trong nhóm và người lao ñộng sẽ ñược trả lương theo số lượng các kỹ

năng mà họ ñược phát triển. Một số công ty sử dụng cách tiếp cận này như Motorola,

Inc., AT&T, và Hoechst Celanese. ða kỹ năng thực sự cần thiết khi có những trường

hợp bất thường xảy ra như ñau ốm, bận việc gia ñình hay khi có những sự cố xảy ra

trong quá trình sản xuất.

4. Xác ñịnh chương trình ñào tạo và lựa chọn phương pháp ñào tạo

Sau khi các mục tiêu ñào tạo ñã ñược xác ñịnh và tiếp theo là thiết lập các khóa ñào

tạo với chuyên môn rõ ràng và tìm giảng viên, phương pháp ñánh giá, nhà quản trị sẽ

quyết ñịnh một chương trình ñào tạo tổng quát, thiết lập các chương trình chuyên môn

rõ ràng, xác ñịnh người ñào tạo, xác ñịnh cách thức ñánh giá. Dựa trên những ñiều ñã

vạch sẵng mà chương trình ñào tạo cứ thế tiến hành.

Sử sụng phương pháp nào ñể ñào tạo cũng là vấn ñề khó khăn. Chúng ta sẽ thực

hiện ñào tạo tại nơi làm việc, ñào tạo tại ngoài nơi làm việc? Chúng ta sẽ sử dụng

những bài giảng hay sử dụng máy tính hay thực hiện thông qua một vài phương pháp

khác? Khóa huấn luyện sẽ ñược thực hiện trong ngắn hạn hay dài hạn? Một vài lựa

chọn này ñược ñưa ra ñể những nhà quản trị nguồn nhân lực thảo luận và lựa chọn.

a. ðào tạo tại nơi làm việc (ON-THE-JOB)

Nhiều công ty áp dụng hình thức ñào tạo tại chỗ (On –the-job) (OJT) như là cách

thức ñào tạo chủ yếu. Mặc dù OJT có thể khá hiệu quả, nhưng một số công ty vẫn nhìn

44

nhận nó một cách thiếu sót khi cho rằng trong quá trình làm việc người lao ñộng sẽ thu

thập ñủ thông tin và kinh nghiệm trong thực tế làm việc ñể có thể duy trì và hoàn thành

công việc. Quan ñiểm này là không ñúng với OJT. Một phương pháp khác ñược ñề cập

ñến trong phần này là huấn luyện hướng dẫn công việc (JIT). (Job instruction

training). JIT là một phương pháp hiệu quả ñể rèn luyện bởi nhiều lí do. ðầu tiên, nó

có thể cho các kết quả rèn luyện hiệu quả với một chi phí tương ñối thấp. Thứ hai, nó

rất dễ dàng ñể dạy cho những giám sát viên có trách nhiệm ñối với việc truyền ñạt JOT

cho các cấp dưới. Thứ ba, kĩ thuật rèn luyện khác có thể sử dụng kết hợp với JIT, như

việc huấn luyện lớp học, sự mô phỏng và những cái khác ñược thảo luận ở dưới. Thứ

tư, khóa huấn luyện này liên quan một cách trực tiếp ñến một vị trí công việc rõ ràng.

b. ðào tạo học nghề

Chương trình ñào tạo học nghề, trong ñó người lao ñộng học bằng cách làm việc

với những kĩ năng của họ, như thợ hàn, người chơi nhạc cụ, nghệ nhân làm gỗ, thợ

máy. ða số chương trình học việc bắt ñầu với ñào tạo trong lớp học tập trung chủ yếu

vào lý thuyết và kĩ năng phân tích cần thiết ñể hoàn thành công việc. Các học viên sau

khi ñược ñào tạo tại chỗ, nơi mà lần ñầu tiên họ ñược phép thực hiện các nhiệm vụ có

giới hạn. Việc thực hiện nhiều hơn những nhiệm vụ phức tạp sẽ cho phép và khuyến

khích khi kỹ năng và kinh nghiệm của học viên tăng lên. Một cách tất nhiên, họ sẽ có

thể hoàn thành tất cả các nhiệm vụ công việc khác có liên quan ñến sự khéo léo và

chuyên nghiệp của một người lao ñộng. Chương trình học việc ñặc thù này kéo dài xấp

xỉ 4 năm và ñược thực hiện bởi chủ doanh nghiệp, khoảng 80-90% tất cả những học

viên huấn luyện tại Hoa Kì ñược quản lý bởi ban quản trị của các ñơn .

c. ðào tạo cho những người xin việc có thể là nhân viên của công ty

(preemployment)

Chương trình ñào tạo này ñược thiết kế cho những người ñi tìm việc ñược kiểm tra

và ñược chỉ dẫn những nguyên tắc cơ bản trong công ty mà không phải trả các khoản

chi phí. Chương trình Nissan Motor Co. ở Smyrna,Tennessee, là một ví dụ. Trong

chương trình này, việc ñào tạo kéo dài 360 tiếng ñồng hồ bao gồm các bài kiểm tra ñòi

hỏi sự khéo léo, cùng với việc sử dụng các công cụ nhằm giới thiệu các quy trình

chương trình sản xuất.

d. ðào tạo ngoài nơi làm việc

Nhiều khóa ñào tạo kĩ thuật tranh luận theo ñó hoặc là OJT hướng tới hoặc là một

cấu thành chuyên môn của một chương trình OJT. Có một sự ña dạng về các phương

pháp ñào tạo ngoài nơi làm việc.

� Thảo luận bài giảng

Nhiều công ty sử dụng bài giảng như những phương tiện cho việc ñào tạo ở nhiều

kĩ năng. Thực ra, phần lớn các chương trình, bao gồm OJT, sử dụng bài giảng như là

một phần trong cách tiếp cận của họ. Trong hầu hết các chương trình, ña số ñều bắt ñầu

bằng một bài giảng hoặc một cuộc thảo luận.

45

� Giảng dạy nhờ máy tính

Giảng dạy nhờ máy tính là một trong những kĩ thuật ñào tạo phát triển nhanh nhất.

Các hệ thống ñào tạo bằng máy tính có thể áp dụng cho hàng loạt công việc, bao gồm

những người phục vụ, thợ máy, sửa chữa, các phi công phản lực.

Vị trí của máy tính ñóng vai trò quan trọng ñặc biệt, nhiều nhiệm vụ ñược mô

phỏng bởi sự trợ giúp của máy tính cho phép ñào tạo các học viên ñạt tới những kĩ

năng chuyên biệt.

Theo phương pháp này, các học viên sẽ ñược học ngay trên máy tính. Ví dụ học

viên có thể ñọc các câu hỏi trực tiếp từ màn hình máy tính, cung cấp câu trả lời bằng

bàn phím và ngay lập tức nhận ñiểm hoặc một câu ñáp án từ máy tính.

� Những công cụ trợ giúp nghe nhìn

Những công cụ trợ giúp nghe nhìn như như video, video caset, phim cũng ñược sử

dụng trong các chương trình ñào tạo. Chúng có thể ñược sử dụng với những mục ñích

khác như thuyết trình và hội nghị hoặc ñược sử dụng riêng biệt dành cho việc ñào tạo

các kỹ năng cơ bản hoặc rèn luyện trí nhớ.

Việc sử dụng giá trị tiềm năng của các tài liệu VCR gồm các phiên họp ñược chỉ

ñạo bởi những chuyên viên ñào tạo tốt nhất tại xí nghiệp và phổ biến các các tài liệu

này cho cả công ty bằng những máy ghi âm hướng dẫn. Cách tiếp cận này có thể tạo

nên chất lượng ñào tạo mà không phải tốn kém chi phí ñể mời các chuyên viên.

Hội nghị truyền hình là một sự tiến bộ khác trong kỹ thuật nghe nhìn và có thể sử

dụng tốt trong việc ñào tạo. Ưu ñiểm ñầu tiên là nó cho phép tác ñộng qua lại giữa học

viên và người dạy ở những khoảng cách xa xôi. ðể minh họa, AMP Inc., một hãng sản

xuất ñồ ñiện tử lớn trên thế giới, thiết kế những chương trình ñào tạo có ảnh hưởng trên

toàn thế giới cho các kĩ sư và các kĩ thuật viên viễn thông.

� Internet và Intranet

Máy tính ñược sử dụng ñể xử lý các dữ liệu và chương trình ñào tạo từ mạng liên

kết cộng ñồng như trang Web mở rộng (World Wide Web) ñang ngày càng tăng lên.

Thêm vào ñó, nhiều công ty thiết lập các chương trình ñào tạo ñược bảo vệ bởi các

“bức tường lửa” nhằm bảo quản các thông tin chống xâm nhập của những ai không

ñược ủy quyền.

5. Xác ñịnh ngân sách

Việc tính ngân sách ñào tạo sẽ là một quá trình ảnh hưởng ñến tất cả các bước khác

nhau trong chương trình ñào tạo. Chi phí ñào tạo bao gồm: Thời gian lên kế hoạch hội

họp, tiền lương giảng viên và chi phí trực tiếp như chi phí của tài liệu, du lịch, tiện

nghi, ăn uống. Nếu chương trình ñào tạo ñược thiết kế nên mà không phù hợp với ngân

sách thì ban quản trị nhân lực phải cân nhắc sự thay ñổi như giảng viên ít hơn, thay ñổi

kỹ thuật ñào tạo ...

46

6. Việc tuyển chọn và ñào tạo những người huấn luyện

Một chương trình ñào tạo hiệu quả không thể tiến triển nếu những người huấn

luyện chưa thật sự sẵn sàng. Các tổ chức có quyền chọn lựa việc sử dụng ñội ngũ huấn

luyện viên bên trong hay tìm kiếm hợp ñồng với những người huấn luyện bên ngoài,

hay việc thực hiện cả hai phương án trên.

� ðội ngũ huấn luyện

Khi ñược sử dụng, ñội ngũ huấn luyện, gồm danh sách các chuyên gia làm việc

toàn thời gian ở tổ chức hoặc các thành viên làm việc bán thời gian, có thể ít tốn về chi

phí cho họ hơn là các hướng dẫn viên hợp ñồng ñộc lập, phụ thuộc vào tổng công việc.

Bản chất của việc ñào tạo cũng ñược sắp ñặt và thực hiện hoàn toàn bởi tổ chức. Tuy

nhiên, chìa khóa dẫn tới sự thành công là việc tuyển chọn những cá nhân xứng ñáng và

cung cấp cho họ những công cụ cần thiết ñể ñạt ñến sự hiệu quả.

Việc lựa chọn ñược những huấn luyện viên tốt thường không mấy dễ dàng. Ví dụ,

nhiều công ty có khuynh hướng tuyển chọn những nhân viên giỏi nhất hay những

người giám sát với tư cách là những người huấn luyện. Mặc dù ñiều này có thể thực

hiện ñược dễ dàng, nhưng cần xét ñến hai vấn ñề sau. ðầu tiên, hầu hết những người

có năng suất lao ñộng ñều chịu áp lực từ kết quả công việc của họ. Thứ hai, năng suất

làm việc cao không có nghĩa là một nhân viên hay một giám sát sẽ trở thành một huấn

luyện giỏi. Thêm vào ñó, ñể có ñược sự thành thạo, một huấn luyện giỏi phải cần ñược

giải thích và giảng dạy kĩ lưỡng.

Một khi ñược tuyển chọn, những huấn luyện viên cần ñược huấn luyện toàn bộ quy

trình của việc ñào tạo và mỗi chương trình ñào tạo riêng biệt mà họ gặp phải. Ví dụ, họ

phải hiểu những mục tiêu của chương trình ñào tạo vì thế họ có thể phát triển các

phương án làm việc thích hợp. Hơn nữa, họ cần phải biết nhiều hơn về cách học tập.

Những phương tiện quản lý nguồn nhân lực hay việc quản lý ñào tạo ở các công ty lớn

hơn có thể có ích trong việc hỗ trợ và kết hợp ñào tạo cho những người huấn luyện.

Việc sử dụng những người giám sát và quản lý công ty như là những người huấn

luyện là một ñiều hiển nhiên mà sự tham gia của họ có khuynh hướng làm gia tăng

hiệu quả của chương trình ñào tạo. Thêm nữa, sự tham gia ñó ñã giúp họ có cơ hội ñể

thử nghiệm những ý tưởng mới trong một môi trường làm việc an toàn. Bởi vậy, sự

tham gia của họ trở thành cơ hội ñể phát triển với giá trị thật sự mà nó có.

� Hợp ñồng huấn luyện

Nếu ñội ngũ huấn luyện chưa sẵn sàng vì còn thiếu năng lực hay vì nhiều lý do như

là những áp lực trong công việc thì công ty có thể ký hợp ñồng huấn luyện. Khi những

người huấn luyện ñược tìm kiếm bởi những tổ chức ñào tạo thì cá nhân người huấn

luyện và tổ chức ñào tạo ñó phải ñược ñánh giá kỹ càng ñể bảo ñảm chất lượng ñào

tạo. Dĩ nhiên họ phải trải qua kiểm tra của công ty. Trước khi việc ñào tạo bắt ñầu thì ít

nhất một hội nghị nên ñược tổ chức ñể thảo luận các vấn ñề như là những mục tiêu ñào

47

tạo và ñể cung cấp thông tin cho các thành viên của tổ chức ñào tạo bên ngoài, những

ñiều mà những người huấn luyện có thể cần ñến.

Việc sử dụng những huấn luyện viên bên ngoài có nhiều ñiều thuận lợi. ðầu tiên,

năng suất của các nhân viên ñược ñánh giá theo công việc. Thứ hai, các công ty có thể

những những người huấn luyện chuyên về việc ñào tạo và có kinh nghiệm huấn luyện,

những người có hiểu biết về quy trình của việc rèn luyện và hiểu ñược bằng cách nào

ñể thực hiện ñược nó. Thứ ba, thời gian nỗ lực và chi phí cho việc sắp ñặt chương trình

ñào tạo chuyên dụng bên ngoài có thể ít hơn so với việc phát triển bên trong của

chương trình ñào tạo tương tự. Thứ tư, tổ chức cần ñào tạo có sự chọn lựa quy mô hơn

việc lựa chọn những chương trình ñào tạo, ñiều này giữ vai trò quan trọng khi sự ñào

tạo bao gồm những kỹ năng hiện thời ñược sử dụng trong công ty. Thứ năm, thông

thường công ty có thể có sự kiểm soát nhiều hơn bởi vì tổ chức có thể dễ dàng sa thải

một huấn luyện bên ngoài hơn là nỗ lực và cải thiện bản chất của một chương trình ñào

tạo.

7. Xác ñịnh quy trình ñánh giá

Những kết quả của tất cả các chương trình ñào tạo nên ñược ñánh giá. Năm phương

pháp chủ yếu của việc hướng dẫn ñánh giá như sau:

1. Xác ñịnh những mục tiêu của chương trình.

2. Thấy ñược những mặt mạnh và những mặt yếu trong quá trình ñào tạo.

3. Tính toán tỉ lệ chi phí / lợi ích của chương trình.

4. Ghi nhận sự tiến bộ của nhân viên sau chương trình ñào tạo

5. Thiết lập cơ sở dữ liệu về việc ñưa ra quyết ñịnh cho tương lai của học viên từ

chương trình.

Chương trình ñào tạo có thể ñược ñánh giá theo nhiều phương pháp khác nhau.

Phương pháp phổ biến nhất là phân tích việc trả lời các câu hỏi của những người ñược

huấn luyện vào cuối mỗi học kỳ hay trong khoảng một vài tuần. Mặc dù một số trường

hợp người học có thể ước lượng chính xác chất lượng của chương trình ñào tạo, ở một

số trường hợp khác thì sự thực hiện của họ theo sau ñó hay mức ñộ của sự cải thiện là

tiêu chuẩn ñể ñánh giá.

Nếu những nhân tố rõ ràng ñược ñánh giá thì việc thực hiện của người ñược huấn

luyện sau chương trình ñào tạo có thể ñối chiếu với những mục tiêu của chương trình

ñào tạo. Nếu những mục tiêu ñào tạo ñược ñáp ứng thì chương trình ñào tạo ñã thành

công. Ví dụ, một chương trình rèn luyện khách quan có thể sẽ ñào tạo ñược 10 người

có khả năng ñánh máy ít nhất 50 từ/ 1 phút với tỉ lệ ñánh sai ít hơn 1%. Trong trường

hợp này, ñánh giá sự thành công của chương trình ñào tạo sẽ bao gồm việc kiểm tra

những kỹ năng ñánh máy của tất cả những học viên cả trước và sau khóa học. Nếu mục

tiêu ñược nhận thấy từ người ñược huấn luyện thì chương trình sẽ ñược ñánh giá là

thành công.

48

III. NGUYÊN TẮC HỌC

1. Sự sẵn sàng của các học viên

Những người chưa sẵn sàng ñể học sẽ không nên theo học. Do ñó, chương trình ñào

tạo hiệu quả phải bao gồm những cá nhân ñã sẵn sàng ñể học các kỹ năng. Việc xác

ñịnh sự sẵn sàng của các học viên bao gồm việc khảo sát hai ñiều kiện quan trọng sau:

ðầu tiên, học viên phải có những kỹ năng và khả năng mà chúng ñược xem như là

ñiều kiện tiên quyết cho sự ñào tạo hiện tại. Tương tự, nhiều huấn luyện tìm ra trở ngại

lớn nhất là nhiều người không biết cách ñánh máy như thế nào trong quá trình dạy và

sử dụng máy tính cá nhân. Khi những học viên thiếu những ñiều kiện cần thiết, thì tùy

từng hoàn cảnh mà ban quản lý hoặc là tìm những học viên khác thay thế hoặc là cung

cấp cho học viên thêm những kinh nghiệm cần thiết ñể chuẩn bị cho khóa học mà họ

mong ñợi. Những nhà quản trị ñặt tiêu chuẩn về trình ñộ ban ñầu của các học viên là ở

mức tối thiểu.

Khía cạnh thứ hai của sự sẵn sàng học là sự ứng cử của học viên với mong muốn

nâng cấp những kỹ năng cũ hay tăng thêm những kỹ năng mới. Mặc dù thỉnh thoảng

những cá nhân có thể yêu cầu ñào tạo, trong trường hợp khác, những yêu cầu của họ có

thể không ñược ñáp ứng. Như trong những trường hợp này thì chương trình ñào tạo

phải ñược thiết lập vì vậy các học viên phải học và hiểu nhu cầu cần thiết cho việc ñào

tạo trước ñó cũng như lý do tại sao họ nên tham gia.

2. Sự thích ứng trong quá trình ñào tạo

Hầu hết các học viên ñều nhanh chóng phát triển nhận thức về chương trình ñào

tạo. Nếu những học viên thấy ñược sự giảng dạy thật sự giúp họ trong công việc, thì họ

hầu như có khả năng dễ tiếp thu chương trình ñào tạo hơn. Nếu họ không thấy ñược sự

thích nghi trong công tác ñào tạo thì hầu như học cũng bày tỏ sự không ñồng tình của

mình về chương trình ñào tạo dù ở trong tình thế chủ ñộng hay bị ñộng. Ví dụ, nếu

những công nhân làm việc với máy móc và những người giám sát, họ không thấy ñược

tầm quan trọng của chương trình ñào tạo, họ sẽ kháng cự lại. ðầu tiên, họ phải nhận

thức ñược rằng mối quan hệ giữa họ và những người lãnh ñạo, có thể giảm thiểu sự

không hài lòng với người lãnh ñạo xuống mức thấp nhất và tăng hiệu quả kinh doanh

cho công ty lên, kết quả là ñem lại việc làm và những cơ hội ñể phát triển.

1. Sự tăng cường

Sự tăng cường ở ñây là việc ñưa ra sự nhận xét khác về nguyên tắc học. Nó bao

gồm quá trình cung cấp tiền thưởng trong nguồn tài chính hay sự ủng hộ bên ngoài

(như là sự khen thưởng và công nhận) khi học viên ñạt ñược cấp ñộ cao hơn trong kỹ

thuật học tập. Các chương trình ñào tạo nên ñược chia ra thành nhiều phần hay nhiều

giai ñoạn ñể các học viên có thể bộc lộ sự mở mang và thành công của mình với

chương trình một cách ñịnh kỳ và thường xuyên. Khi ñó, người huấn luyện có thể ñưa

ra sự tăng cường trong việc khuyến khích học hỏi với việc phát triển không ngừng trình

ñộ kỹ năng của học viên. Mặc dù những học viên ñã ñược trả lương tùy theo trình ñộ

49

kỹ năng mà họ ñạt ñược, skills – based pay là một phương pháp có tác dụng mạnh

trong việc củng cố việc học những kỹ năng mới.

- ND3: Vai trò của nhà quản trị nhân lực và những nhà quản trị khác

Cả những giám ñốc quản trị nguồn nhân lực và những người quản lý khác ñều có

vai trò trong sự phát triển của các chương trình huấn luyện, nhưng những giám ñốc

nhân sự phải xác ñịnh khả năng của của những lãnh ñạo giỏi (hay là những người có

quyền hành như là người phụ trách việc ñào tạo) chịu trách nhiệm về việc quyết ñịnh

các chương trình ñào tạo, xác ñịnh những mục tiêu ñào tạo và chương trình giảng dạy,

chọn lựa các học viên, chọn lựa phưong pháp ñào tạo; lên kế hoạch, kết hợp và ñánh

giá các khóa ñào tạo; tuyển chọn và huấn luyện các huấn luyện viên và lập ngân quỹ

ñào tạo. Thậm chí khi hợp ñồng huấn luyện ñược ký kết, ñội ngũ quản lý nhân sự vẫn

phải chịu trách nhiệm về mọi công việc, nhưng sự tham gia quản lý của họ có thể sẽ ít

hơn nhiều so với khi việc ñào tạo ñược thực thi. Một trách nhiệm quan trọng khác của

ñội ngũ quản lý nhân sự là phối hợp chương trình ñào tạo với những người quản lý và

giám sát thông qua tổ chức và ñạt ñược mục tiêu với sự nỗ lực tổng thể.

Những người quản lý và giám sát thông qua tổ chức ñóng vai trò chủ ñạo trong việc

cung cấp thông tin sử dụng trong sự phát triển và ñánh giá các chương trình ñào tạo

cho phòng nhân sự. Họ cũng có thể tham gia một cách trực tiếp vào chương trình ñào

tạo như những người huấn luyện. Thật vậy, một số người quản lý cảm thấy rằng việc

ñào tạo ñể làm gia tăng hiệu quả năng lực của cấp dưới là một trong những công việc

hữu ích nhất của họ.

Việc sử dụng các nhà quản lý và các chuyên gia ñược ñánh giá cao cũng mang lại

hiệu quả ngay tức thì với chương trình ñào tạo có kế hoạch tốt.

50

Chương 6 : ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

MỤC TIÊU CHƯƠNG

- Mô tả những mục ñích chính của ñánh giá.

- Giải thích quy trình trình thực hiện ñể có một chương trình ñánh giá thành công.

- Thảo luận về việc thiết kế chương trình ñánh giá.

- ðịnh nghĩa những chương trình ñánh giá.

- Mô tả một vài phương thức ñánh giá.

- Nêu những thuận lợi và khó khăn của phương pháp MBO.

- Mô tả một vài thủ tục cho việc phỏng vấn ñánh giá.

I. TẦM QUAN TRỌNG CỦA ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

1. Phạm vi sử dụng

Hầu hết những tổ chức kinh doanh ñều sử dụng hệ thống ñánh giá cho cả những

nhân viên cũng như là người quản lý. Những tổ chức phi công nghiệp như ngành quân

sự, các tổ chức chính phủ, bệnh viện và các trường ñại học cũng sử dụng một cách mở

rộng các thủ tục ñánh giá.

2. Mục ñích

ðánh giá thành tích ñược sử dụng cho nhiều mục ñích cần thiết. Việc xác ñịnh mức

thù lao là mục ñích chủ yếu trong ñánh giá thành tích, bên cạnh ñó ñánh giá nhằm cải

thiện thành tích và sự phản hồi tới người lao ñộng cũng ñược sử dụng nhiều.

Nói chung, mục ñích của ñánh giá thành tích có thể xoay quanh 2 phạm trù cơ bản

là: mục tiêu ñánh giá và mục tiêu ñào tạo và phát triển. Theo tác giả Micheal Beer,

mục tiêu ñánh giá bao gồm:

1. Phản hồi những kết quả hoạt ñộng của nhân viên ñể họ có thể biết ñược mình là

ai và ñang ñứng ở vị trí nào.

2. Những dữ liệu của ñánh giá thành tích có thể ñược sử dụng cho việc trả lương và

quyết ñịnh thăng tiến.

3. Giúp người quản lý thực hiện những quyết ñịnh thay thế hoặc cung cấp những dữ

liệu nhằm cảnh báo người lao ñộng về việc không hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.

Mục tiêu ñào tạo và phát triển gồm:

1. Khuyên nhủ và ñào tạo nhân viên ñể cải thiện việc thành tích và phát triển tiềm

năng trong tương lai.

2. Cam kết phát triển tổ chức thông qua thảo luận cơ hội nghề nghiệp và kế hoạch

nghề nghiệp

3. ðộng cơ thúc ñẩy nhân viên thông qua việc tiếp nhận và ủng hộ

4. Củng cố những mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới

5. Phát hiện những vấn ñề của cá nhân và tổ chức

51

3. Ảnh hưởng ñến cá nhân

ðánh giá thành tích liên quan ñến nhân viên cụ thể. Do ñó, phương thức ñánh giá

ñược sử dụng cũng như là cách thức truyền ñạt sẽ ảnh hưởng ñến tinh thần của những

cá nhân sẽ khác nhau. Khi ñánh giá ñược sử dụng vào việc kỉ luật, trả lương, thăng

tiến, ñuổi việc hoặc cho nghỉ việc tạm thời, chúng giống sẽ gây ra sự lo sợ cho những

nhân viên cảm thấy thành tích làm việc của họ không tốt so với tổ chức hoặc họ sẽ cảm

thấy kết quả ñánh giá là ñộc ñoán hay không công bằng. Kết quả này có ñược do nhân

viên không biết hay không hiểu những tiêu chí ñược ñánh giá, hoặc khi họ xem sự

ñánh giá như một sự phê bình thái quá hơn là hữu ích. Bên cạnh ñó cũng có những

nhân viên hiểu ñược quá trình ñánh giá và xem ñó như là cơ hội phát triển hơn là chỉ

trích. Những cảm xúc khác nhau này là kết quả của những phong cách lãnh ñạo khác

nhau và mục tiêu khác nhau của tổ chức.

4. Ảnh hưởng ñến tổ chức

Hệ thống ñánh giá thành tích, xét ở phạm vi rộng, là một phạm vi của thiết kế công

việc và nhìn chung có ảnh hưởng lớn ñến tổ chức. Thêm vào ñó sự trợ giúp trong nhiều

vấn ñề như ra các quyết ñịnh bồi thường và thăng tiến .

II. PHÁT TRIỂN CHƯƠNG TRÌNH ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

Thiết kế chương trình ñánh giá thành tích là công việc khó khăn bởi nó liên quan

ñến mức ñộ thành công của chương trình ñánh giá. Việc ñánh giá thành tích phải dựa

trên những quy ñịnh của pháp luật, hơn nữa phát triển chương trình ñánh giá thành tích

bao gồm lựa chọn người ñánh giá, xét vai trò của bộ phận nguồn nhân lực và tính khả

thi của phương pháp ñánh giá.

1. Yêu cầu hợp pháp

Chương trình ñánh giá thành tích phải dựa trên cơ sở tạo ra sự cân bằng giữa các

nhân viên bởi thông qua ñó cho phép nhân viên có cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển

công việc, sa thải hay những quyết ñịnh khác.

Nói chung, một chương trình ñánh giá thành tích phải bao gồm toàn bộ những thủ

tục dựa trên các tiêu chuẩn có ñộ tin cậy, tính hợp lý và mối liên hệ với công việc. Ví

dụ, từ năm 1978 người ta sử dụng thang ñiểm ñánh giá hành vi như là một cách thức ñể

ñánh giá. Theo cách này trải qua các bước sau:

1. Bảng phân tích công việc quyết ñịnh những ñặc ñiểm cần thiết ñể thực hiện

công việc một cách hiệu quả.

2. Những ñặc ñiểm này ñược kết hợp vào trong thang ñiểm ñánh giá.

3. Những người giám sát ñược huấn luyện sử dụng công cụ này và những tiêu

chuẩn ñược áp dụng cho những nhân viên mới và nhân viên lâu năm.

4. Xem xét lại mẫu ñánh giá bởi các quản trị viên.

5. Thực hiện ñánh giá nhân viên.

6. ðưa ra những phản hồi nhằm cải thiện năng suất làm việc của họ.

52

2. Lựa chọn người ñánh giá

Quyết ñịnh chọn ai là người ñánh giá là một bước quan trọng trong việc thiết kế

chương trình ñánh giá. Nhìn chung, ñánh giá thực hiện bởi cấp trên trực tiếp là cần

thiết và là phương pháp hiệu quả nhất. Tuy nhiên, việc ñánh giá còn ñược thực hiện bởi

nhiều người khác và sử dụng kết hợp các phương pháp với nhau.

a. ðánh giá thông qua cấp trên trực tiếp

ðánh giá thực hiện bởi cấp trên trực tiếp là phương pháp thông thường nhất. Cấp

trên trực tiếp có sức mạnh quyền lực ñể thực hiện ñánh giá. Thêm vào ñó cấp trên trực

tiếp là người biết ñược những mục tiêu mà nhân viên cần thực hiện so với thực tế về

kết quả công việc của họ.

b. Tự ñánh giá

Trong một vài tổ chức, việc ñánh giá thành tích ñược thực hiện bởi chính họ. Trong

phương thức này cũng có những người tán thành nhưng cũng có nhiều người chống

ñối.

Tự ñánh giá sẽ ñạt ñược nhiều lợi ích hơn nếu ñược kết hợp với phương pháp ñánh

giá bởi cấp trên. Theo cách thức này nhân viên và người giám sát sẽ ñộc lập trong việc

ñánh giá và sau ñó họ thảo luận với nhau về những kết quả ñánh giá. Họ thường tập

trung vào những khả năng tương lai, kế hoạch cải thiện, hoạt ñộng phát triển, mục tiêu

nghề nghiệp, và tổng kết quá trình thực hiện.

c. ðồng nghiệp ñánh giá

ðồng nghiệp ñánh giá ñược sử dụng khi cấp trên trực tiếp không có cơ hội theo dõi

công việc cụ thể bằng ñồng nghiệp của họ. ðồng nghiệp ñánh giá ñược sử dụng cho

việc giúp ñỡ sự phát triển của nhân viên hơn là các quyết ñịnh hành chính.

d. Cấp dưới ñánh giá

Việc ñánh giá bởi cấp dưới, hoặc những người báo cáo trực tiếp, chẳng hạn như

những người ngang hàng, thường không ñược sử dụng rộng rãi. Mặc dù vậy, một vài

doanh nghiệp ñã sử dụng việc ñánh giá của cấp dưới ñối với cấp trên với mục ñích giúp

cho cấp trên cải thiện công việc của họ. Ví dụ của các tổ chức ñã sử dụng quy trình này

là Cigna, DuPont, Amoco, Jonhson & Johnson, và Chrysler Corp. Ở một số trường

trung học và ñại học, ñánh giá của sinh viên ñược sử dụng ñể giúp các giáo sư cải thiện

bài giảng và nội dung bài học, và trong vài trường hợp, ñánh giá ñó còn ñược sử dụng

cho các quyết ñinh thăng cấp và tăng lương.

e. Khách hàng ñánh giá

ðánh giá của những người bên ngoài thỉnh thoảng cũng ñược sử dụng. Ví dụ, một

số trường ñại học kêu gọi sự ñánh giá của những sinh viên giành học bổng ñể quảng bá

về trường với công chúng. Việc ñánh giá của những khách hàng chắc hẳn sẽ dần dần

trở nên quan trọng hơn.

53

f. Nhóm ñánh giá

Mặc dù người có thể thực hiện việc ñánh giá thường là người giám sát trực tiếp,

nhưng một phương pháp khác là người ñó sẽ kết hợp với một nhóm những người ở vị

trí cao hơn. Quy trình ñánh giá thông qua nhóm hoặc hội ñồng như thế này ñược dựa

trên nền tảng là nhiều người hiểu biết về cách ñánh giá có thể cung cấp nhiều dữ liệu

hơn là chỉ có một người ñánh giá. Quy trình này thường ñược sử dụng trong các trường

trung học và ñại học, ñể các giáo sư ở bậc cao hơn ñánh giá các giáo sư ở bậc thấp hơn.

Một phiên bản của quy trình này có thể ñược áp dụng cho bất kỳ dạng tổ chức nào, ñó

là một hội ñồng gồm bốn ñến tám người ñánh giá sẽ ñược lựa chọn bởi các nhân viên.

Một trong những người ñánh giá ñó là cấp quản lý trực tiếp, còn những người khác có

thể là những người ñồng nghiệp, những người cấp dưới hoặc những người quản lý cao

hơn.

g. ðánh giá 360o

Phản hồi bằng nhiều kênh ñánh giá, hay còn ñược gọi là phản hồi 360o ñang ñược

sử dụng rộng rãi. Với hệ thống này, kết quả công việc ñược ñánh giá bởi các ñồng

nghiệp, người báo cáo trực tiếp, và người giám sát, kết hợp với việc tự ñánh giá và

ñánh giá bởi các khách hàng. Những hệ thống như thế ñang ñựoc sử dụng ở Warner–

Lambert, General Electric, AT&T, và Digital Equipment Corporation. Có một tác giả

ñề xuất rằng khi mục tiêu ñầu tiên ñược phát triển, mỗi một nhân viên sẽ quyết ñịnh ai

sẽ là người nhìn thấy kết quả của việc thực hiện công việc. Khi chương trình ñánh giá

nào ñó ñược sử dụng thì cả những người ñược ñánh giá và những người ñánh giá phải

xem chương trình này. Người ta còn ñề nghị rằng một tổ chức nên thử nghiệm chương

trình mới trong vòng ít nhất một năm, và chỉ khi nào qua khảo sát, nhân viên cảm nhận

ñược tính trung thực trong chương trình ñó và rằng “các mô hình về năng lực làm việc”

ñược phát triển như là nền tảng của việc ñánh giá xếp loại. Một mô hình thi ñua “xác

ñịnh các kỹ năng, năng lực và cách cư xử mà một nhân viên cần có ñể có thể ñạt ñược

mục tiêu của công ty...”

3. Vai trò của bộ phận nhân sự

Trách nhiệm chính trong việc hoạch ñịnh và hướng dẫn các buổi ñánh giá công việc

là của người giám sát trực tiếp hoặc bất kỳ ai ñược phân công hướng dẫn những buổi

tổng kết chính thức. Tuy vậy, bộ phận nhân sự có thể ñóng vai trò là người xem xét

chương trình này. Việc quyết ñịnh ai là người ñánh giá và sử dụng phương pháp nào là

vấn ñề cần ñược kết hợp giữa bộ phận nhân sự và các nhà quản lý khác.

Cuối cùng, phòng nhân sự là bộ phận hợp lý nhất ñể quyết ñịnh tính khả thi của hệ

thống ñánh giá.

4. ðộ tin cậy và chính xác

Khái niệm của ñộ tin cậy và ñộ chính xác ñược thảo luận trong những chương

trước.

54

ðộ tin cậy giữa những người ñánh giá là ñáng quan tâm nhất. ðộ tin cậy cao khi hai

hoặc nhiều người ñánh giá nhất trí về thành tích của một nhân viên và thấp khi họ

không nhất trí. ðộ tin cậy giữa những người ñánh giá thường là cao khi người ñánh giá

thành tích ñến từ cùng một cấp bậc trong tổ chức, chẳng hạn như hai người cấp trên

hoặc ñồng nghiệp của người ñược ñánh giá. Tuy nhiên, thường có sự bất ñồng giữa

những người ñánh giá của những cấp khác nhau, chẳng hạn như một ñồng nghiệp và

một giám sát viên hoặc cấp trên và cấp dưới. Vì vậy có thể tin vào ñộ tin cậy giữa

những người ñánh giá ở cùng một cấp bậc trong tổ chức.

Sự hợp lý của ñánh giá thành tích nằm ở nội dung của những thủ tục sử dụng

trong việc ñánh giá. Những nhà giám sát phải thực hiện việc ñánh giá dựa trên những

thành tích thật của nhân viên. Thật vậy cơ sở ñể của việc xếp loại phải dựa trên những

thành tích thật ñể ñánh giá nhân viên như vậy thì tính hợp lý trong ñánh giá thành tích

mới có thể cao.

5. Những lỗi trong ñánh giá thành tích

ðộ tin cậy và chính xác của chương trình ñánh giá ñặc biệt quan trọng bởi bởi nó

ảnh hưởng ñến sự công bằng ñối với nhân viên. Thật sự không may mắn nếu người

giám sát mắc một lỗi nào ñó khi ñánh giá làm cho tiến trình trở nên ít tin cậy và ít

chính xác.

Lỗi vầng hào quang liên quan ñến việc ñánh giá một cá nhân trên một vài khía

cạnh thành tích. Ví dụ, người giám sát có thể nhận thấy một một người nào ñó thực

hiện công việc tốt và cũng từ cảm giác ban ñầu ñó, lúc nào họ cũng xem nhân viên kia

là người thông minh trên tất cả các khía cạnh, mặc dầu thực tế họ chỉ ở mức trung bình

hoặc tốt. ðối nghịch với hiệu ứng vầng hào quang là hiệu ứng chiếc sừng. Tức là sự

nhìn nhận con người ở một góc ñộ tiêu cực khi họ thực hiện không tốt một công việc

ban ñầu và cứ như thế người giám sát xem họ là người bất tài trong tất cả mọi trường

hợp.

Lỗi xu hướng trung tâm xảy ra khi sự ñánh giá có khuynh hướng dồn về vị trí

trung tâm ñối với tất cả hoặc một vài người ñược ñánh giá.

Lỗi bao dung ñươc tạo ra bởi người ñánh giá, họ ñánh giá thàng tích của người lao

ñộng cao hơn mức mà họ ñược hưởng. ðiều này dẫn ñến việc không chính xác trong

việc ñánh giá, từ ñó dẫn ñến những sai lầm trong việc tưởng thưởng và thăng tiến của

nhân viên.

Một số nguồn gốc khác của những lỗi ñơn giản là người giám sát nhìn nhận sai hệ

thống ñánh giá. ðể có thể khắc phục tình trạng này thì cần huấn luyện những người

ñánh giá thật kỹ lưỡng.

III. CÁC PHƯƠNG PHÁP ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

1. Thang ñiểm ñánh giá.

Thang ñiểm ñánh giá ñược sử dụng nhiều nhất. Có nhiều phiên bảng của phương

pháp này, nhưng tất cả ñều tập trung vào những hành vi hay những ñặc ñiểm cụ thể của

55

mỗi nhân viên trong khi thực hiện công việc. Theo phương pháp này, những hành vi

hay ñặc ñiểm của nhân viên ñược mô tả dưới dạng những cấp ñộ khác nhau. Thông

thường những tiêu chuẩn này ñược liên quan trực tiếp ñến công việc của nhân viên.

2. Liệt kê kiểm tra

Một phương pháp ñánh giá khác ñược sử dụng là phương pháp liệt kê kiểm tra.

Theo phương pháp này, những người ta sẽ thiết lập một danh sách liên quan ñến hành

vi của nhân viên và người ñánh giá sẽ ñánh giá vào khoản mục cho những nhân viên cụ

thể. Một số các ñặc ñiểm hành vi ñược nêu ra bao gồm:

- Quan hệ cộng ñồng

- Giữ gìn vệ sinh sạch sẽ tại nơi làm việc

- Hoàn thành công việc ñúng hạn

- Ghi chép hồ sơ chi tiết

- Không sẵng sàng làm việc ngoài giờ

- Không chấp nhận sự phê bình

Những tiêu chuẩn này là cơ bản nhất trong việc thực hiện ñánh giá theo phương

pháp này. Tuy nhiên, tùy theo tầm quan trọng của những ñặc ñiểm ảnh hưởng ñến công

việc mà sẽ phân trọng số cho những tiêu chuẩn ñưa ra.

Liệt kê kiểm tra là phương pháp dễ sử dụng và ít mắc phải các lỗi trong ñánh giá

như lỗi bao dung và lỗi khuynh hướng trung tâm. Tuy nhiên, bởi vì tầm quan trọng của

mỗi tiêu thức là khác nhau nên sẽ thực sự khó khăn trong việc phân bổ trọng số cho

mỗi tiêu thức. Những người giám sát trực tiếp phàn nàn rằng phương pháp này thì quá

tối nghĩa nên rất khó xác ñịnh và cho ñiểm nhân viên và do ñó sẽ ảnh hưởng ñến kết

quả ñánh giá.

3. Phương pháp bản tường thuật

Trong phương pháp bản tường thuật, giám ñịnh viên viết một bảng mô tả việc thi

hành công việc của nhân viên cấp dưới một cách khái quát. Những dạng này có thể bao

gồm nhiều hình thức: (1) ñánh giá toàn bộ mọi hoạt ñộng của nhân viên (2) khả năng

phát huy của nhân viên (3) công việc nhân viên làm hiện tại (4) ñiểm mạnh và hạn chế

của nhân viên (5) bổ sung thêm nhu cầu huấn luyện. Phương pháp này thuyết phục

người ñánh giá bởi vì nó không ñòi hỏi sự thiết lập nhân tố ñặc biệt. Ngược lại, ñó là

phương pháp kết luận mở.

Thật khó ñể so sánh việc ñánh giá theo phương pháp bản tường thuật ñược thực

hiện bởi những người giám sát khác nhau. Phương pháp này cũng phụ thuộc vào khả

năng viết của người giám sát và thời gian ñể thực hiện những thủ tục cần thiết.

4. Sự kiện ñiển hình

Kỹ thuật sự kiện ñiển hình ñòi hỏi nhà giám sát cất giữ hồ sơ về toàn bộ sự cố xẩy

ra trong quá trình làm việc của nhân viên. Ví dụ, về một biến cố tích cực: nhân viên ở

lại ñể chỉnh sửa những máy ngừng hoạt ñộng là nguyên nhân gây ra một số lượng lớn

những phế phẩm. Một ví dụ về biến cố tiêu cực: sau những báo hiệu về hệ thống van

56

của nhà máy, người lao ñộng ñã không chú ý ñến những báo hiệu này và kết quả là

nước ñã tràn vào khu vực làm việc thông qua van bị hở.

Khía cạnh khác của phương pháp này là cung cấp những dữ liệu thực sự cho những

cuộc thảo luận về ñánh giá công việc. Phương pháp này ñòi hỏi sự bí mật và quan sát

liên tục của những người giám sát. Phương pháp này tốn thời gian và chi phí cao, hơn

nữa, công nhân sẽ cảm thấy bất an khi biết người giám sát ñang theo dõi những gì mà

họ ñang thực hiện.

5. Xếp hạng

Phương pháp xếp hạng ít ñược sử dụng hơn các phương pháp khác. Có vài sự khác

nhau trong thủ tục của phương pháp xếp hạng nhưng nền tảng cơ bản là những người

giám sát xếp loại tất cả nhân viên từ giỏi ñến kém trong một hoặc nhiều hệ thống ñánh

giá. Nếu những nhóm khác nhau về qui mô, theo những thống kê chính xác cần ñược

so sánh trong mối quan hệ cấp bậc chéo nhau của những cá nhân trong nhóm. ðiều

khác biệt khác trong phương pháp xếp hạng là khoảng cách trong thành tích giữa hai

thường không rõ ràng.

Một trong những vấn ñề nan giải trong phương pháp xếp hạng là thứ tự cấp bậc

ñược suy luận sai, ñiều này dẫn ñến những vấn ñề về tinh thần của nhân viên cũng như

là ñộng cơ thúc ñẩy.

6. Thang ñiểm ñánh giá hành vi

Thang ñiểm ñánh giá hành vi( BARS ) tập trung vào những hành vi công việc cụ

thể hơn là những ñặc tính và ñặc trưng của sự vệc. Thang ñiểm ñánh giá hành vi sẽ nêu

ra một cách rõ ràng hơn về khả năng thực hiện công việc của công nhân tại mọi thời

ñiểm.

Thuận lợi chính của phương pháp này là phát triển thang ñiểm ñánh giá, thuật ngữ

chuyên môn rõ ràng, các tiêu chí liên hệ chặc chẽ với ñặc ñiểm từng công việc cụ thể.

Do ñó, phương pháp này có ñộ tin cậy thực sự cao.

Thang quan sát hành vi (BOS), quy trình phát triển tương tự như việc sử dụng

BARS. Khác biệt chính là một số hành vi thu thập mang tính cá nhân cho mỗi khía

cạnh thành tích và người ñánh giá ñược yêu cầu hành vi của mỗi cá nhân.

Thang ñiểm ñánh giá hành vi và thang quan sát hành vi thì ñều tốn chi phí ñể có thể

phát triển chương trình ñánh giá. Bởi vì, BARS và BOS thì dựa trên phân tích công

việc một cách rõ ràng, cho nên, tốn khá nhiều thời gian ñể có thể phân tích công việc

cho từng cá nhân thay vì có thể gọp chung ñể phân tích những nhóm công việc có tính

chất tương tự nhau.

7. Quản trị bằng mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu là một hệ thống những mục tiêu của những nhân viên cấp

dưới ñược thiết lập trên cơ sở sự thỏa thuận của nhân viên cấp trên và cấp dưới theo

từng thời kỳ cụ thể và hoạch ñịnh cách thức thực hiện ñể ñạt ñược mục tiêu ñó.

Hệ thống MBO nhìn chung gồm các bước sau:

57

1. Cấp trên và cấp dưới thảo luận về những yếu tố chủ yếu của công việc.

2. Cấp trên và cấp dưới thảo luận những mục tiêu cụ thể của cấp dưới trong những

thời kỳ cụ thể (thường là sáu tháng hay một năm).

3. Cấp dưới lập những kế hoạch hành ñộng cần thiết ñể ñạt ñược mục tiêu.

4. Trong giai ñoạn hoàn thành mục tiêu ñã ñặt ra, cấp dưới thường xuyên rà soát

lại những công việc mình ñã thực hiện ñể chắc chắn rằng mình ñang ñi ñúng hướng, tốt

hơn là nên thực hiện rà soát cùng với cấp trên. Quá trình kiểm tra này còn có tác dụng

thay ñổi thay ñổi các kế hoạch do sự thay ñổi của môi trường hoặc giảm bớt các mục

tiêu nếu trong quá trình thực hiện không thể hoàn thành ñược.

5. Kết thúc giai ñoạn thực hiện, cấp dưới và cấp trên gặp nhau ñể cùng ñánh giá

năng suất công việc dựa trên những mục tiêu ñã ñề ra.

a. Ưu ñiểm

Có lẽ lợi ích lớn nhất của MBO ñó là cung cấp mục tiêu và thực hiện ñánh giá trên

cở sở những mục tiêu ñó. Ở cấp ñộ cá nhân, MBO có thể ñưa ñến cho cá nhân người

lao ñộng khả năng tự kiểm soát những hành ñộng của mình, tạo ñược sự tự tin trong

công việc, tạo ñộng cơ thúc ñẩy cao, cải thiện năng suất lao ñộng, thêm nữa họ sẽ

trưởng thành thông qua những ñóng góp từ cấp trên. Thêm vào ñó, MBO có thể nâng

cao mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, cải thiện những thông tin và cơ cấu huấn

luyện tốt hơn. Lợi nhuận mang lại cho tổ chức có thể kể ñến như là năng suất tổng thể

tăng lên, nhận ra tiềm năng của những nhà quản trị, sự sắp xếp các mục tiêu tốt hơn,

phát triển nhu cầu và giảm sự sao chép và trùng lặp những nhiệm vụ và những hoạt

ñộng.

b. Nhược ñiểm

Cách tiếp cận MBO không nên ñánh giá như một hệ thống hoàn chỉnh. Khi sử dụng

một cách có hiệu quả, những chương trình MBO là những hệ thống của sự ấn ñịnh

những mục tiêu hỗn hợp và xem xét lại thành tích. Tuy nhiên khi cấp trên có những

mệnh lệnh không công bằng, chương trình MBO có thể tạo ra phe cánh, ñộc tài và tốn

nhiều thời gian. Những vấn ñề có khả năng xảy ra bao gồm:

1. Quá nhấn mạnh ñến việc ño lường những mục tiêu hiện tại mà sao nhãn những

trách nhiệm khác.

2. Số lượng các mục tiêu sẽ ñáp ứng nhưng chất lượng không ñảm bảo.

3. Nếu sự ñánh giá dựa trên cơ sở sự thành công của các mục tiêu thì người lao

ñộng có thể chọn những mục tiêu thấp ñể chắc chắn sự thành công của họ.

4. Có thể xẩy ra khuynh hướng nhiệt tình chỉ với những mục tiêu quan trọng với

cấp trên của họ.

5. Sử dụng MBO có thể sai sót, bởi vì cách tiếp cận này không cần có sự huấn

luyện ñịnh kì.

58

8. Nhóm MBO

Hầu hết những chương trình MBO ñược sử dụng cho một cấp trên và một cấp dưới.

Thế nhưng, xét một cách toàn diện thì tất cả những mục tiêu thực hiện ñều liên quan

trực tiếp với nhau. Do ñó, cần có sự liên kết ñể kiểm tra việc thực hiện các mục tiêu là

hoàn toàn hợp lý. Phương pháp nhóm MBO thật sự hiệu quả trong trường hợp này.

Về bản chất, sự áp dụng nhòm MBO là ñể xác lập và ñiều chỉnh những mục tiêu

của tổ chức cũng như là quyết ñịnh cách thức thực hiện những mục tiêu. Sau ñó những

cá nhân làm việc với những người ngang hàng với họ và những người giám sát ñể xác

ñịnh vai trò và ñể phát triển thành tích cá nhân. Phương pháp này có thể xác nhận ñược

tầm quan trọng của nhân viên cấp thấp trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức, hơn

nữa tạo ñược mối liên hệ bền vững giữa nhân viên với các thành phần khác trong tổ

chức. Tuy nhiên, sự thành công của phương pháp này phụ thuộc lớn vào phong cách

lãnh ñạo, hoàn cảnh và văn hoá của tổ chức, ñặc biệt ở ñây cần có sự tín nhiệm cao,

tính cởi mở và hợp tác trong việc thực hiện công việc ñể ñạt ñược mục tiêu của tổ

chức.

IV. PHỎNG VẤN ðÁNH GIÁ

1. Mục ñích

Toàn bộ mục ñích của cuộc phỏng vấn ñánh giá là làm cho nhân viên hiểu ñược họ

ñang ở vị trí nào và họ ñã thực hiện công việc như thế nào. Những mục ñích chính của

cuộc phỏng vấn ñánh giá, bao gồm:

1. Khuyến khích những cách cư xử tốt.

2. Thăm dò những mong ñợi của nhân viên.

3. Hoạch ñịnh những mục tiêu trong tương lai và cải thiện năng suất làm việc hiện

tại.

4. Cải thiện mối quan hệ giữa người ñánh giá và cấp dưới

5. Thông báo về kết quả của những quyết ñịnh về lương và sự thăng tiến.

Nhiều người giám sát cho rằng việc truyền ñạt những thông tin trong phỏng vấn

ñánh giá là công việc khó thực hiện vì thế họ tỏ ra lo lắng và lúng túng trong việc thực

hiện công việc này. Và chính vì ñiều này, thường làm cho những lời truyền ñạt của họ

trở nên rối rắm.

2. Thủ tục

Bởi vì những cuộc phỏng vấn ñánh giá thường tập trung vào việc làm thế nào ñể

nhân viên biết ñược họ ñã thực hiện công việc của mình như thế nào và giúp họ phát

triển thành tích trong tương lai. Trong một cuộc ñánh giá thành tích thường có hai phần

riêng biệt. Tác giả H.Kent Baker và Philip Morgan ñề nghị rằng cuộc phỏng vấn cần

trải qua hai giai ñoạn và trong mỗi giai ñoạn có những bước cụ thể. Giai ñoạn ñầu tiên

là giai ñoạn ñánh giá, giai ñoạn này cung cấp những thông tin về hành chính như là

quyết ñịnh về việc tăng lương và những dữ liệu hiện tại ñể chứng minh cho những mục

ñích trong tương lai. Có sáu bước trong giai ñoạn này:

59

1. Chuẩn bị một cuộc phỏng vấn với những chương trình cụ thể. Cả cấp trên và cấp

dưới xem xét lại việc thực hiện công việc của cấp dưới trong thời gian qua.

2. Tạo không khí thỏa mái trong cuộc ñối thoại.

3. Bắt ñầu cuộc thảo luận bằng mục ñích của buổi phỏng vấn.

4. Khuyến khích nhân viên tham gia vào cuộc phỏng vấn và trình bày việc thực

hiện công việc của nhân viên trong thời gian qua.

5. Thảo luận tổng hợp thành tích. Không nên chỉ tập trung vào những ñiểm yếu mà

cần phải nêu lên những ñiểm mạnh ñể khuyến khích nhân viên.

6. Tổng kết và ñưa ra kết luận cho buổi phỏng vấn. Ghi lại những kết luận chính và

có chữ ký của cả hai bên.

Giai ñoạn tiếp theo là giai ñoạn phát triển, ở ñây, người giám sát và cấp dưới làm

việc với nhau nhằm cải tiến thành tích. Giai ñoạn này có 7 bước như sau:

1. Lặp lại các bước từ 1-4 trong giai ñoạn ñầu.

5. Thiết lập các mục tiêu tương lai. ðiều này bao gồm việc thiết lập những mục tiêu

cụ thể và những kế hoạch ñể có thể ñạt ñược những mục tiêu ñó.

6. Trình bày một kế hoạch phát triển. Ở ñây ñặc biết chú trọng vào việc phát triển

con người cũng như là việc ñạt ñược những kỹ năng mới.

7. Chuẩn bị một tài liệu công việc bao gồm danh sách những mục tiêu và kế hoạch

phát triển.

60

Chương 7 : THÙ LAO

MỤC TIÊU CHƯƠNG

Chương này sẽ cung cấp cho người học kiến thức cơ bản về thù lao trong tổ chức, nắm

ñược những khái niệm về thù lao phi vật chất, vật chất và những ứng dụng của nó trong

thực tiễn. Hơn nữa, các phương pháp ñịnh giá trong công việc, phương pháp và hình

thức trả lương cho lao ñộng trực tiếp và gián tiếp. Chương này còn ñề cập ñến các yếu

tố cần thiết khi thiết kế hệ thống thù lao thích hợp.

I. CHƯƠNG TRÌNH TIỀN CÔNG VÀ TIỀN LƯƠNG

Tiền công và tiền lương, số tiền nhận ñược cho việc thực hiện công việc là yếu tố

chính của sự bồi thường và phần thưởng quá trình cho quá trình thực hiện công việc,

mục ñích là thanh toán cho nhân viên sau khi họ hoàn thành công việc và ñộng viên họ

vì ñã làm hết hết khả năng. Ngoài việc ñược nhận lương, hầu hết nhân viên nhận ñược

các lợi ích khác như bảo hiểm sức khỏe, những kì nghỉ, họ còn nhận ñược các phần

thưởng phi vật chất như ñộ an toàn, sự thừa nhận, sự ưu ñãi. Mặc dù mức lương của

mỗi cá nhân là khác nhau tùy thuộc vào tính chất công việc họ ñang thực hiện, hầu hết

mọi người nhận ñược lương cho công việc là cần thiết. Do ñó chương trình lương của

bất kì tổ chức nào cũng rất quan trọng bởi nó liên quan trực tiếp tới nhân viên.

1. Xác ñịnh rõ kì hạn

Trong cách dùng phổ biến, từ ngữ tiền công và tiền lương thỉnh thoảng ñược xem là

ñồng nghĩa, tuy nhiên, nói ñúng ra, chúng vẫn có nghĩa khác nhau nhưng không ñáng

kể. Tiền công (hay còn gọi là trả lương theo giờ) dựa vào bảng giá lương ñược tính

theo giờ ñể thanh toán và việc trả ñó chủ yếu dựa vào sản phẩm thường xuyên và ñể

duy trì nhân viên. Tiền lương dựa vào bảnh giá lương hằng tuần, hằng tháng hoặc

hằng năm. Nhân viên văn phòng, người chuyên nghiệp, bán hàng và quản lí (nhân viên

văn phòng) thì thường ñược trả tiền lương.

Thông thường, những nhân viên sống bằng tiền công chỉ ñược nhận dựa vào số giờ

thực tế làm việc trong khi ñó những nhân viên ñược nhận tiền lương sẽ ñược trả mỗi

tháng ñều như nhau mặc dù sẽ có sự dao ñộng nhẹ trong tổng số giờ làm việc từ tháng

này qua tháng khác. Nếu trả hằng tuần hoặc mỗi hai tuần, thì lương nhân viên nhận tiền

lương thực chất là ñược trả giống như mức ñộ giờ làm việc trong mỗi năm. Theo FLSA

(Fair Labor Standards Atc), trả lương hằng tuần phải tính toán tương ñương theo yêu

cầu bảng lương giờ trả hằng tháng hoặc hai lần mỗi tháng.

2. Mục tiêu

Quyết ñịnh trả lương là một trong những khía cạnh then chốt của quản lí nhân lực bởi

vì: (1) chế ñộ khen thưởng có ảnh hưởng sâu sắc ñến việc tuyển dụng, sự thỏa mãn,

thúc ñẩy công nhân (2) trả tiền lương và tiền công biểu hiện chi phí ñáng kể mà người

chủ tiêu tốn. Chế ñộ trả lương ñược thiết kế cẩn thận và ñược quản lí theo hợp ñồng và

61

hợp pháp là cần thiết nếu nguồn nhân lực ñược sử dụng hiệu quả ñể ñạt ñược mục tiêu

của công ty. ðiều cốt lõi, chế ñộ lương nên ñược thiết kế với những mục tiêu sau:

� Phải ñáp ứng ñược nhu cầu của công nhân, bao gồm cả những ước muốn về sự an

toàn của lòng tự trọng.

� Thúc ñẩy công nhân ñạt ñược mức hiệu suất mong muốn.

� Chi trả hiệu quả hoặc dựa trên khả năng của công ty.

� Cạnh tranh với những công ty khác ñể thu hút và giữ lại nguồn nhân lực.

� Tuân theo ñiều khoản lương có trong hợp ñồng lao ñộng, luật và ñiều lệ của công

ñoàn.

� Áp dụng công bằng và phù hợp trong khắp tổ chức.

3. Tầm quan trọng của sự xem xét

Mục tiêu của chương trình trả lương ñề ra là nhấn mạnh những nhân tố phức tạp và

có quan hệ với nhau ảnh hưởng ñến cấu trúc trả lương của một tổ chức. Mỗi người chủ

ñều có nhiệm vụ khó khăn ñó là cân nhắc giữa những nhân tố này và quyết ñịnh cuối

cùng là sẽ phải trả cụ thể bao nhiêu cho mỗi một công nhân ñể có thể thỏa mãn ñược số

ñông nhân viên.

a. Nhân viên và giá trị công việc

Hầu hết người ta có thể ñồng ý rằng một vài công việc có giá trị hơn những việc

khác. Chẳng hạn, việc thương lượng những hợp ñồng hàng tỉ ñô la với chính phủ có giá

trị hơn là so với việc ñổ rác. Một công nhân này có thể ñáng giá hơn một người khác

mặc dù cùng chung một công việc. Quản lí bán hàng A bán ñược gấp 2 lần quản lí B và

A xem như ñáng giá hơn B trong tổ chức.

b. Mức lương thông dụng

ðiều quan trọng mà tổ chức cần biết là mức lương của từng loại công việc trong tổ

chức ñang ñược trả ở thị trường lao ñộng. Ví dụ nếu một công ty trả cho một lập trình

viên máy tính chỉ 2/3 so với mức lương của những công ty khác trong một khu vực thì

công ty ñó rất dễ mất hầu hết những lập trình viên và không thể tuyển dụng những

người phù hợp ñể thay thế. Quyết ñịnh trả mức lương trung bình, dưới trung bình, hoặc

trên trung bình trong mối quan hệ so sánh với mức lương ở thị trường lao ñộng là một

quyết ñịnh chiến lược cơ bản trong quản lí nguồn nhân lực.

c. Thực trạng của nền kinh tế

Thực trạng nền kinh tế ảnh hưởng trực tiếp ñến cấu trúc lương và quyết ñịnh trả

lương cho cá nhân người lao ñộng. Hai vấn ñề trong thực trạng này là khả năng chi trả

của tổ chức và lạm phát. Nếu một công ty ñạt ñược lợi nhuận cao trong một vài năm

liên tục sẽ dễ dẫn ñến trả lương trên mức trung bình và tăng lương nhanh hơn nếu công

ty làm ăn thua lỗ. Nếu một tổ chức thua lỗ, chắc chắn khả năng giảm lương sẽ là một

xem xét ñể chọn lựa. Nếu lạm phát tăng thì nhiều công ty sẽ khó tìm ñược sự cân bằng

giữa chế ñộ lương và tình trạng công ty, ñặc biệt, nếu mức lương khởi ñiểm tăng nhanh

hơn sự ñiều chỉnh chế ñộ lương của công ty. ðiều này tạo ra “sự giảm bớt lương” sự

62

khác nhau sẽ không nhiều giữa các mức ñộ công việc và giảm khả năng tăng trợ cấp

của công ty bởi vì cần phải dùng quá nhiều tiền ñể ñiều chỉnh hệ thống chung.

d. Sự nhận thức công bằng

Công bằng là một vấn ñề rất quan trọng trong việc làm thỏa mãn công việc và ñạt

ñược thành tích công việc. ðể cảm nhận ñược sự công bằng, một người phải cảm thấy

những ñóng góp cá nhân (chẳng hạn bằng cấp, ñào tạo, kỹ năng, thâm niên, thành tích)

phải phù hợp với kết quả cá nhân (như trả lương, sự thừa nhận, và sự thỏa mãn công

việc). Thêm vào ñó những ñóng góp của cá nhân và kết quả phải có cùng ranh giới với

những người khác, những ñồng nghiệp, những công nhân ñặc biệt trong cùng công ty.

Nếu vượt ra ngoài ranh giới ñó, thành tích và sự thỏa mãn trong công việc sẽ mất.

Không một ai tránh khỏi cảm giác ñược ñối xử công bằng hoặc bất công trong việc ñền

bù.

II. ðÁNH GIÁ CÔNG VIỆC

1. ðịnh nghĩa

ðánh giá công việc là hệ thống những quyết ñịnh có mối quan hệ với những giá trị

công việc trong một tổ chức cụ thể. Tiến trình này ñược sử dụng ñể trả lời những câu

hỏi như: Liệu những nhà nghiên cứu có ñược trả cao hơn những nhà chuyên môn? Nếu

có thì nhiều hơn bao nhiêu? Người xử lí văn bản ñược trả nhiều hơn những thư kí

không? Hay cả hai nhóm ñều ñược nhận ñược cùng mức lương? Dựa vào cơ sở nào

chứng minh cho những quyết ñịnh này?

Về cơ bản, ñánh giá công việc bao gồm việc thu thập thông tin về công việc ñó và

so sánh chúng với các công việc khác. Kết quả của việc so sánh này là việc phân cấp

bậc công việc dựa trên khả năng mà mỗi việc có thể ñóng góp cho tổ chức. Cấp bậc

công việc ñược xem như là bằng chứng cho việc trả lương khác nhau cho những công

việc cụ thể khác nhau.

Không có cách nào dễ dàng và chính xác ñể quyết ñịnh sự ñóng góp của công việc

một cách chính xác trong việc tạo hiệu quả chung của tổ chức. Mối quan tâm cốt lõi

trong ñịnh giá công việc ñó là phân biệt ñược những nhân tố ñược xem như là tiêu

chuẩn ñể quyết ñịnh tầm quan trọng của công việc ñó trong hệ thống. Trách nhiệm, kĩ

năng, khả năng, ñiều kiện làm việc là những ví dụ về những nhân tố thường ñược xem

như là tiêu chuẩn hợp lí ñể ñịnh giá công việc, hoặc giá trị ñối với tổ chức. Việc lựa

chọn những nhân tố làm tiêu chuẩn ñể ñánh giá công việc phải phù hợp với những giả

ñịnh cơ bản của thuyết cân bằng: (1) là hợp lí nếu ta trả lương cao cho những người có

kĩ năng cao, ñào tạo tốt, yêu cầu những người công nhân phải có khả năng, trách

nhiệm, sự huấn luyện và (2) người ta cảm thấy ñược ñối xử công bằng nếu việc trả

lương khác nhau phản ánh thứ bậc công việc dựa vào ñịnh giá công việc. Những nhân

tố là tiêu chuẩn ñể ñánh giá công việc thì ñược chọn lọc thông qua mô tả công việc

chặt chẽ dựa trên phân tích công việc.

63

2. Phương pháp

Hầu hết những tổ chức trả lương dựa vào ñánh giá công việc. Chẳng hạn, nếu việc

một người môi giới bảo hiểm quyết ñịnh rằng một nhân viên tiếp tân ñược trả lương

cao hơn một người ñánh máy, ñiều này có nghĩa là một quá trình ñánh giá công việc

không chính thức ñã ñược sử dụng. Mặc dù thủ tục này quá chủ quan và áp dụng quá

nhanh tuy nhiên về sơ bộ việc ñánh giá công việc ñã xảy ra. Nếu quyết ñịnh không trả

cho mỗi công nhân mức lương như nhau trong một công ty thì câu hỏi ñặt ra sẽ là quá

trình ñánh giá công việc nên ñược sử dụng như thế nào.

Ba phương pháp ñánh giá công việc ñược ñặc biệt ñáng chú ý trong 20-30 năm qua.

Chúng là (1) phương pháp phân phối những nhân tố mang tính mũi nhọn, ñược sử

dụng rộng rãi hơn cả, (2) phương pháp phân loại (3) phương pháp phân chia cấp bậc

(4) so sánh các nhân tố với nhau, phức tạp hơn những phương pháp khác vì vậy nó ít

ñược sử dụng, chúng tôi sẽ không ñề cập ở ñây.

a. Phương pháp nhân tố chính

Theo phương pháp này ñánh giá công việc là việc sử dụng một vài nhân tố chung

cho ñể ước lượng công việc.Việc sắp xếp theo cấp bậc ñược phân chia dựa vào những

khoảng cách của các nhân tố chính trong một công việc hiện tại. Và kết quả cuối cùng

từ ñánh giá công việc ñược xác ñịnh thông qua việc tính tổng những ñánh giá từ các

nhân tố chính. Thật sự quan trọng khi xác ñịnh ñược thang ño ñược sử dụng ñể ño

lường công việc .

Sơ ñồ 7.1. Mối quan hệ giữa phân tích công việc, mô tả công việc và ñánh

giá công việc

Sơ ñồ 7.1 cho thấy thang ño sử dụng các nhân tố chính gọi là "phạm vi của trách

nhiệm " trong một hệ thống nhân tố chính của sự ñánh giá công việc xung quanh ba

phạm vi chính và ñược phân thành sáu nhân tố chính trong công việc. Sơ ñồ 7.1 cho

thấy ba phạm vi là “ trách nhiệm”, “cách thức làm việc” và “mối quan hệ”. Trách

nhiệm ñược chia cắt thành các nhân tố “phạm vi” và “quyền lực”. “Cách thức làm việc

” ñược chia cắt thành những nhân tố “tính ña dạng ”, “trình ñộ ” và “ứng dụng”.

“Những mối quan hệ ” không ñược chia thành những nhân tố và chỉ ñơn giản ñược gọi

là “kỹ năng quan hệ nhân sự” trong biểu ñồ.

Ngày nay nhiều phiên bản của phương pháp các nhân tố chính ñược sử dụng trong

ñánh giá công việc. Mặc dù ña số bao gồm trách nhiệm, kỹ năng, nỗ lực và ñiều kiện

Phân tích công việc Khảo sát một cách hệ thống công việc ñể nhận thức ñược ñặc tính chủ yếu của chúng.

Mô tả công việc Viết ngắn gọn những nhiệm vụ cơ bản ñược thể hiện trong công việc của cá nhân

ðánh giá công việc Tiến trình quyết ñịnh liên quan tới giá trị công việc trong phạm vi tổ chức

64

làm việc, với bất kỳ phiên bản nào cũng cần có những nhân tố riêng biệt ñể thiết lập

nên thang ño. Ít nhất là 3 nhiều nhất 25 nhân tố ñược sử dụng và trung bình một thang

ño có khoảng 10 nhân tố. Những nhân tố khác có thể là “sự phức tạp trong công việc”

“ñòi hỏi kinh nghiệm và trình ñộ học vấn” “ nhu cầu về tinh thần” “nhiệm vụ giám sát”

“trách nhiệm về thiết bị” “những sự tiếp xúc bên ngoài” v.v. “Sự phức tạp trong công

việc” thường kết hợp với những công việc ñòi hỏi phải có sự nguy hiểm nào ñó, như sự

tiếp xúc với những chất ñộc hay những chất phóng xạ. Nhân tố này có thể ñược sử

dụng ñể xác nhận các yêu cầu thực tiễn và trang thiết bị, ñiều ñó gia tăng sự phức tạp

và giá trị tương ñối của công việc.

Việc sử dụng rộng rãi phương pháp Hay Guide Chart-Profile trong ñánh giá công

việc bao gồm ba nhân tố chính: “cách thức làm việc” “giải quyết vấn ñề” và “trách

nhiệm giải trình”. Mỗi nhân tố chủ yếu tiếp tục chia thành những nhân tố ñại diện.

Phiên bản khác của phương pháp những nhân tố chính là phương pháp những yếu

tố công việc (job component method). Phương pháp này sử dụng một bảng câu hỏi

chẳng hạn như sự phân tích vị trí làm việc (PQA). Phương pháp PQA sử dụng 194 ñề

mục ñể ño lường 45 khía cạnh trong công việc. Mặc dù những thủ tục có vẻ phức tạp,

nhưng nó ñã ñược sử dụng trong một số tổ chức ñể phát triển cơ cấu tiền lương.

b. Phương pháp phân loại

Phương pháp phân loại trong ñánh giá công việc bắt ñầu bằng việc thiết lập một

bản mô tả rõ ràng về trình ñộ, bằng cấp hoặc là ñặc thù công việc ñể sắp xếp mức

lương thõa ñáng theo cấp bậc, ví dụ: cấp bậc I, cấp bậc II, cấp bậc III... Những ñặc thù

của từng cấp bậc ñược phân tích là bao gồm trách nhiệm trong công việc, yêu cầu về

kĩ năng và trình ñộ, và niềm ñam mê. Thông qua bảng mô tả công việc thì các công

việc khác nhau ñược sắp xếp theo những cấp ñộ khác nhau. Trên thực tế, mức tiền

lương sẽ ñược ấn ñịnh sau khi ñã phân loại công việc cụ thể. Nó nằm trong chính sách

Nhà Nước, ñược gọi là hệ thống phân loại mức lương theo danh mục tiêu chuẩn.

Phương pháp này ñược sử dụng tại Mỹ trong nhiều năm qua bởi Hiệp hội Công ðồng

Lao ðộng Mỹ . Trong hệ thống này, Chính phủ sẽ trả lương ấn ñịnh theo 1 trong 8 mức

lương.

c. Phương pháp xếp hạng

Xếp hạng công việc là phương pháp ñơn giản nhất ñể ñịnh giá công việc, thường

ñược sử dụng trong những công ty nhỏ. Việc xếp hạng thường ñược quyết ñịnh bởi các

giám sát trong mối liên hệ với mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy, người quản lý phải

có cách xem xét, ñánh giá, tranh luận và linh ñộng trong việc nhận ñịnh của mình.

Trong một lần ñể sắp xếp một số lượng lớn công việc là một việc làm rất khó, do ñó kỹ

thuật so sánh cặp ñược sử dụng ñể xếp loại công việc. Theo kỹ thuật này, chú trọng vào

tầm quan trọng của các công việc khác nhau chứ không phải thành tích công việc của

mỗi cá nhân, trong ñó mỗi công việc sẽ ñược so sánh trực tiếp với những công việc

khác.

65

III. KHẢO SÁT TIỀN CÔNG VÀ TIỀN LƯƠNG

Bởi vì chương trình lương ảnh hưởng ñến sự tuyển dụng và duy trì nguồn nhân lực

có chất lượng, mặc dù tổ chức trả tiền công và tiền lương trên, dưới hoặc bằng với mức

bình quân cho những công việc tương tự nhau trên thị trường hay không vẫn rất cần

thiết ñể cân nhắc nghiêm túc. ðể thiết lập một cơ cấu lương mang tính cạnh tranh, một

sô tổ chức dựa vào những dữ liệu thu thâp ñược từ cuộc khảo sát tiền công và tiền

lương, những thông tin về mức lương của tổ chức khác. Lương trong khu vực lân cận

nơi hoạt ñộng của tổ chức có xu hướng trở thành yếu tố quan trọng nhất nhằm xác ñịnh

mức lương cơ bản cho hầu hết các công việc không ñiều hành và công việc giám sát

trực tiếp. ðể thiết lập mức lương cho nhân viên quản lý và nhân viên lâu năm, hầu hết

các tổ chức vừa và lớn dựa vào mức lương ñược trả trong ngành công nghiệp ñó và

xem sét trên toàn bộ quốc gia.

Các công ty có thể tự khảo sát các mức lương hoặc thuê các công ty tư vấn ñể thực

hiện việc này. Những cuộc khảo sát có thể ñược thực hiện bằng thư từ, ñiện thoại, hoặc

phỏng vấn.

Thật sự khó khăn ñể có thể tìm ra ñược chính xác mức lương hiện ñang chi trả trên

thị trường của các công ty khác nhau. Những phương pháp thống kê thích hợp cần

ñược sử dụng ñể thu thập và phân tích dữ liệu ñược khảo sát. Mức lương ở cùng vị trí

nhưng trong những công ty nhỏ thì khác xa những công ty lớn, những công ty hoạt

ñộng lâu năm khác với những công ty vừa mới ñi vào hoạt ñộng. Cũng có thể có những

khác biệt ñáng kể về tỷ lệ lương lại có nguyên nhân từ vị trí ñặt công ty là ở thành phố

hay nông thôn (những vùng ngoại ô). Tất cả những ñiều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp ñến

những dữ liệu khảo sát.

Một sự cân nhắc quan trọng là liệu rằng tất cả những phúc lợi khác ñã ñược tính

toàn khi khảo sát lương hay chưa. Một số công ty trả những mức lương rất thấp nhưng

những phúc lợi mà họ dành cho nhân viên là rất xa hoa. Một số tổ chức khác thì trả

lương cao nhưng lại rất tiết kiệm trong những phúc lợi của nhân viên như vấn ñề lương

hưu, những kỳ nghỉ hay nghỉ ốm.

IV. XÁC ðỊNH MỨC LƯƠNG

Giá trị công việc ñược xác ñịnh thông qua ñánh giá công việc, tỉ lệ thực sự cần phải trả

cho những công việc cụ thể cần phải ñược xác ñịnh. Mặc dù không có sự chính xác

tuyết ñối trong việc xác ñịnh này nhưng một thủ tục ñược sử dụng phổ biến là ñồ thị

hai chiều. Theo phương pháp này, ñiểm ñánh giá công việc cho những công việc then

chốt ñược ñánh dấu ñể phản ánh số lượng tiền lương thực sự hoặc phản ánh tỉ lệ tiền

lương kỳ vọng ñược ñề nghị thông qua việc khảo sát tiền lương. (Công việc chính là

những công việc ñược tìm thấy trong nhiều tổ chức và nội dung tương ñối ổn ñịnh).

ðường ñi qua công việc chính ñược phác họa trên ñồ thị nhằm chỉ ra một cách gần

66

chính xác mức lương cần ñược chi trả trung bình. ðường thẳng tuyến tính này sẽ chỉ ra

những việc ñã ñược trả không gần ñúng với mức lương trung bình, nghĩa là tổ chức ñã

trả tiền lương quá cao hoặc quá thấp cho nhân viên.

Ngạch lương

Các công việc ñược ñánh giá là có giá trị gần giống nhau thường ñược kết hợp

thành một loại lương, tất cả các công việc cùng một bậc thì nhận một hệ số lương như

nhau. Bậc lương ñược tính toán bởi giá trị ñiểm số tính toán ñược, thông qua việc tính

ñiểm trong ñánh giá công việc.

Ngạch lương là việc nhóm gộp một số bậc lương khác nhau vào cùng một nhóm vì

có cùng mức ñộ khó khăn và mức trách nhiệm.

V. ðIỀU CHỈNH CẤU TRÚC LƯƠNG

Việc lan rộng của khảo sát lương ñã chỉ ra tầm quan trọng của hệ thống tiền lương

ảnh hưởng ñến việc chi trả. Thậm chí những công ty không khảo sát tiền công và tiền

lương khi thiết kế cấu trúc tiền lương thì sớm hay muộn cũng sẽ bị ảnh hưởng nhất

ñịnh bởi sức ép bên ngoài. Ví dụ sẽ không thể nào tuyển ñược nhân viên trong thời kỳ

lạm phát cao trừ khi tiền lương ñã ñược ñiều chỉnh ñể cho phù hợp với sự biến ñộng ñi

lên của chi phí sinh hoạt và tiền lương trong khu vực. Những trường hợp khác, ví dụ

như nhu cầu giảm bớt chi phí trong toàn bộ tổ chức ñiều này có nghĩa là có thể tiền

lương sau này phải ñược xem xét lại. Sự ñiều chỉnh tiền lương dù lên hay xuống phải

ñược thực hiện hết sức cẩn thận sao cho những công việc ở những cấp ñộ khác nhau

phải ñược trả lương tương xứng.

1. Cạnh tranh và lạm phát

Sự gia tăng mức tiền lương nói chung trong một nước có nghĩa là tất cả các tổ chức

cần phải có sự xem xét cách xử lí thay ñổi lương theo chiều hướng ñi lên. Trong cơ cấu

trả lương của một vài công ty thì việc tăng lương chịu ảnh hưởng trực tiếp từ sức ép

của lạm phát và cạnh tranh. Nó cũng thường xuyên bị sức ép từ các tổ chức công ñoàn.

Trong một vài các tổ chức khác thì việc tăng lương xuất phát tăng thời gian làm việc

hoặc tăng giá trị ñóng góp chung cho tổ chức.

2. Sự cắt giảm lương

Việc cắt giảm lương thường xẩy ra trong một nền kinh tế suy sụp ở một số các lĩnh

vực hoạt ñộng. Vài năm gần ñây, có một số ñáng kể của các tổ chức ñã phải giảm

lương. Như vậy việc giảm bớt lương phải ñược tính toán trong sự ñồng ý của tổ chức

công ñoàn..

VI. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ

Nguyên tắc quản trị là các nguyên tắc chỉ ñạo quá trình tiến hành các vấn ñề như

việc ñiều chỉnh chung, việc trả tiền lương quá cao hoặc quá thấp và những nguyên tắc

khác cần ñược phát triển ñể quản lý tiền lương hiệu quả. Ví dụ như, phải xác ñịnh ñược

vần ñề thúc ñẩy sự gia tăng tiền lương có phải dựa trên thời gian làm việc và sự ñánh

67

giá phẩm chất không, mức ñộ xem xét lại và ñiều chỉnh tiền lương có xảy ra không, cái

gì ñiều khiển toàn bộ tiền lương và chi phí tiền lương và cái gì chi phối việc phân loại

nghề nghiệp thành các cấp bậc.

1. Kế hoạch chi trả tương xứng

Kế hoạch chi trả tương xứng ñược biết ñến như là việc tăng lương tương xứng với

hiệu quả công việc, nghĩa là, khi những nhân viên thực hoàn thành tốt công việc của họ

trong mối liên hệ với các mục tiêu của tổ chức thì họ sẽ “kiếm ñược” một khoản tăng

tiền lương tương xứng. Những quyết ñịnh tiền thưởng này dựa trên hệ thống ñánh giá

quá trình làm việc và nó ñược hiểu là quá trình chuyển thành tích thành việc tăng

lương.

Nhìn chung, việc tăng tiền lương tương xứng với hiệu quả công việc ñang ñược sử

dụng rất phổ biến ở nhiều quốc gia. Một khảo sát gần 200 tổ chức với những ngành

nghề khác nhau như sản xuất, dịch vụ, phân phối … thu ñược kết quả là 92 % trả lời là

ñề nghị tăng tiền thưởng. Như ở Bảng 7.2, tiền thưởng ñược sử dụng hơn 80 % của tổ

chức trong các vị trí nhưquản trị cấp trung, những người giám sát cấp thấp, kĩ thuật

viên và nhân viên văn phòng. Rất ít tổ chức sử dụng việc tăng lương với người bán

hàng (75%). Những nhân viên dịch vụ ñề nghị khoản tiền thưởng ít nhất (58%)

Dù tính phổ biến tương ñối, nhưng kế hoạch tiền thưởng ñôi khi tỏ ra là ñộng cơ

thúc ñẩy quá trình làm việc. Ví dụ, nếu hệ thống ñánh giá hoạt ñộng của tổ chức không

phân biệt một cách thích ñáng giữa những cấp bậc hoạt ñộng, thì những quyết ñịnh

tăng tiền lương có khả năng chịu ảnh hưởng bởi sự biến thiên tương ñối về việc không

hoàn thành nhiệm vụ. Mặt khác, nếu hệ thống tiền thưởng không ñược kiểm soát cẩn

thận, việc tăng lên có khuynh hướng ñược công nhận một cách tự ñộng trong những

khoảng thời gian ñều ñặn và những nhân viên có thể nhận biết ñược việc tăng lương

dựa trên thời gian làm việc hơn là dựa trên năng suất công việc. Ở những trường hợp

này, kế hoạch tiền thưởng có thể ít hoặc không tác ñộng ñến ñộng cơ làm việc.

2. Thù lao dựa trên kĩ năng

Nhiều tổ chức, ñặc biệt là nhóm tự quản, họ chấp nhận kế hoạch lương dựa trên kĩ năng

và kiến thức cơ bản. Những nghệ nhân hoạt ñộng trong lĩnh vực ñồ gốm là một ví dụ,

họ ñược trả lương theo kĩ năng tay nghề của họ. Trả lương theo kĩ năng cơ bản nói

chung nó tương thích với những kế hoạch phân loại khen thưởng vì phạm vi tiền lương

ñược thiết lập cho mỗi cấp bậc, trình ñộ.

3. Tăng lương

Trong thực tế ñôi khi cần có dự thay ñổi lương của công nhân từ ngạch lương này

ñến ngạch lương khác hoặc kế hoạch lương này tới kế hoạch lương khác. Những nhà

quản trị có khuynh hướng trả lương nhiều hơn cho người giữ chức vụ cao, ñặc biệt là

người có thâm niên lâu năm. Thế nhưng rất nhiều trường hợp là công việc bị thổi

phồng trong quá trình ñánh giá công việc và kết quả là làm cho nó ở một cấp bậc cao

68

hơn. Chính vì ñiều này ñã phá hủy ý nghĩa và tính hữa dụng của ñánh giá công việc và

bắt ñầu xuất hiện sự công bằng trong quản lý tiền lương.

Những hoạt ñộng thay ñổi thường xuyên sẽ ảnh hưởng trong quyết ñịnh gia tăng

tiền lương hơn sự nhận biết của nhân viên và người quản lý lao ñộng. Như hình 6.2,

một số sự thay ñổi có ít hoặc không có sự tác ñộng quyết ñịnh gia tăng tiền lương với

hoạt ñộng của cá nhân hoặc sự cảm nhận của người giám sát. Một số thay ñổi tác ñộng

ñến sự phân loại thành tích như là sự am hiểu về số lượng và chất lượng công việc của

cấp trên ñược thi hành, có quan hệ trực tiếp ñến việc thực thi cá nhân. Nhưng những

biến ñổi khác có thể chủ quan hơn. Chẳng hạn như, người giám sát quyết ñịnh việc

tăng lương của cấp dưới có thể bị ảnh hưởng bởi những ấn tượng của người cấp trên

của anh ta về người cấp dưới ñó. Hoặc người giám sát có thể ñưa ra một sự gia tăng lớn

hơn là biện hộ ñể tránh sự tranh cãi. Những nhân tố chủ quan khác có thể thiên lệch về

tính cách, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, màu da, quốc tịch, tôn giáo, hoặc tình trạng ốm

yếu. Sự suy xét dựa trên tất cả những ñiều ñó nhưng ñiều ñầu tiên, tất nhiên là sự bất

hợp pháp.

4. Khái niệm trả lương theo thành tích

Nhiều tổ chức cố gắng kết nối lương với thành tích của nhân viên. Thông thường khi

thành tích ñược cải thiện hoặc vượt trội thì ñược nhận lương cao hơn. Về mặt lý thuyết,

lương thành tích cho phép nhà quả trị sử dụng lương ñể ñộng viên nhân viên. Thế

nhưng nhiều nhân viên không tin vào hệ thống này vì họ không nhìn thấy ñược lương

của họ ñược chi trả tương xứng với thành tích của họ.

VII. PHÚC LỢI DÀNH CHO NGƯỜI LAO ðỘNG

1. Tầm quan trọng của trợ cấp người lao ñộng

Ngoài tiền công và tiền lương cơ bản, trợ cấp ñược cung cấp bởi tổ chức là rất

quan trọng ñể ñảm bảo sức khoẻ và sự yên tâm cho công nhân. Phải thừa nhận rằng

không phải bất kỳ người lao ñộng nào cũng ñảm bảo sức khoẻ ñể có thể thực hiện công

việc trong suốt cuộc ñời họ. Chương trình trợ cấp có thể duy trì hay chu cấp một mức

sống cho người lao ñộng khi có vấn ñề sức khoẻ xẩy ra.

Lợi ích của chương trình phúc lợi cho người lao ñộng cũng có tầm quan trọng với

tổ chức trong một số trường hợp. Nếu ñược chọn lọc cẩn thận và quản lý ñúng ñắn

chúng có thể hữu ích cho việc tuyển chọn và duy trì những người người lao ñộng có

chất lượng.

2. Các loại trợ cấp

Ngày nay tổ chức sử dụng nhiều loại trợ cấp cho người lao ñộng, thật khó có thể

mô tả tất cả những loại trợ cấp mà các tổ chức sử dụng nhưng nhìn chung những loại

trợ cấp này ñều có tác dụng tạo nên những ñóng góp về mặt tài chính cho người lao

ñộng.

69

a. Công ñoàn và những trợ cấp công ñoàn

Công ñoàn và luật lệ của công ñoàn ñòi hỏi hầu hết các tổ chức cung cấp những

khoản trợ cấp chính ñể bảo vệ người lao ñộng trong trường hợp ốm ñau, tai nạn, trong

giai ñoạn thất nghiệp hay về hưu. Những trợ cấp này ñược chi trả dưới dạng bảo hiểm

nhân thọ, bảo hiểm mất sức hay thường ñược biết ñến với thuật ngữ là bảo hiểm xã hội.

Luật bảo hiểm xã hội năm 1935 ñã ñược sửa ñổi bổ sung về các vấn ñề như việc chi

trả các khoản trợ cấp, trợ cấp thất nghiệp và bồi thường cho người lao ñộng; trợ cấp

hưu trí phải trả theo luật ñóng góp bảo hiểm công ñoàn (FICA) ñược khấu trừ từ những

khoản ñóng góp mà tổ chức ñã ñóng góp cho người lao ñộng trong thời gian làm việc.

Khi số người ñủ ñiều kiện nhận trợ cấp bảo hiểm xã hội tăng lên thì tiền ñóng góp vào

bảo hiểm xã hội cũng tăng lên tương ứng. Năm 1974, người lao ñộng phải ñóng góp

5,85% của 13.200$ ñầu tiên nhận ñược và ông chủ của họ sẽ phải bồi thường khoản chi

phí này. Năm 1995, tỷ lệ phần trăm ñược tăng lên tới 6,2% trong 61.000$ ñầu tiên nhận

ñược. Thêm vào ñó, 1.45% thuế bảo hiểm sức khoẻ ñược giữ lại từ tổng số tiền công và

tiền lương nhận ñược.

b. Trợ cấp thất nghiệp

ðược ñiều chỉnh dưới một hệ thống hai luật: luật công ñoàn và luật liên ñoàn.

Mục tiêu của những luật này là yêu cầu cung cấp thu nhập khẩn cấp cho người bị thất

nghiệp và ñể khuyến khích ông chủ tạo công việc ổn ñịnh cho người lao ñộng.

Bồi thường cho người lao ñộng: cung cấp một khoản tiền cho người lao ñộng

trong những trường hợp tai nạn nghề nghiệp, ốm ñau hay chết. Dịch vụ chăm sóc y tế

và phục hồi chức năng cũng ñược cung cấp cho người lao ñộng. Những chương trình

trợ cấp này ñược quản lý bởi nhà nước, tổng chi phí do người chủ chi trả. Mặc dù cách

bảo hiểm giữa các nước nhưng ñều bao hàm trong một quỹ chung, một công ty bảo

hiểm ñược thành lập hay một quỹ ñặc biệt ñược thiết lập bởi ông chủ.

Năm 1990, tổng số tiền bồi thường cho người lao ñộng làm tại Mỹ lên tới 53 tỷ

USD. Chi phí y tế leo thang và những vụ kiện cáo của người lao ñộng ñã ñẩy chi phí

bồi thường tăng ñến 83% từ năm 1985 ñến 1991.

c. Trợ cấp hưu trí

Trong một số trường hợp, việc trả tiền bảo hiểm xã hội chỉ cung cấp một phần rất

nhỏ thu nhập cho người lao ñộng về hưu và phải ñược phụ thêm nhờ các quỹ khác.

Có nhiều loại trợ cấp hưu trí. Theo như kế hoạch phụ thêm (contributory plan) cả

người lao ñộng và ông chủ ñều phải ñóng góp cho quỹ trợ cấp hưu trí. Còn theo kế

hoạch miễn phụ thêm (noncontrybutory plan) thì việc ñóng góp quỹ hưu trí là trách

nhiệm của riêng ông chủ. Trong kế hoạch này, sự ñóng góp phụ thuộc và lợi nhuận của

công ty, quỹ ñược tích luỹ thường xuyên từ việc trích ra từ các khoản tiền lợi nhuận

của công ty.

Kế hoạch trợ cấp hưu trí cho phép xác ñịnh rõ khoản tiền trợ cấp hưu, tức là phần

mà công nhân nhận khi nghỉ hưu. ðặc biệt, khoản tiền này phụ thuộc cách kết hợp

70

những yếu tố khác như tiền lương, thâm niên. Thông thường việc xác ñịnh mức lương

hưu thường dựa vào mức lương của những năm cuối trong quá trình làm việc của

người lao ñộng tại công ty. Chẳng hạn, tiền lương hưu ñược tính bằng 50% tiền lương

trung bình của của những tháng lương trong 3 năm làm việc cuối cùng của người lao

ñộng nếu họ có ít nhất 25 năm công tác tại ñơn vị. Công thức tính lương này có thể

thay ñổi theo chiều hướng tăng lên nếu thâm niên làm việc của người lao ñộng lớn hơn

25 năm.

d. Bảo hiểm

Những công ty ñiển hình cung cấp bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tính mạng, bảo

hiểm tàn tật, bảo hiểm nha khoa ñịnh kỳ và bảo hiểm tai nạn. Bảo hiểm như vậy ñóng

góp một phần tài chính cho người lao ñộng và gia ñình họ trong trường hợp ñau ốm,

chết hay tai nạn. Một Trung tâm thương mại học của Mỹ cho biết 87% trong số 929

công ty hưởng ứng kế hoạch trả tiền bảo hiểm cuộc sống cho người lao ñộng; 98% trả

tiền kế hoạch bảo hiểm sức khoẻ người lao ñộng. Những trợ cấp này có thể dựa vào

một phần ñóng góp của ngươi lao ñộng (có ñóng góp) hay có thể ñược trang bị toàn bộ

bởi người chủ (không ñóng góp).

Những kế hoạch bảo hiểm ñược tài trợ bởi Công ty ñiển hình là những kế hoạch

nhóm mà cung cấp những lợi ích với chi phí thấp hơn nếu phạm vi mua cho cá nhân.

Bởi vì tất cả hay hầu hết người lao ñộng có thể thương lượng mức phí với công ty bảo

hiểm hay nhà cung cấp y tế.

Một trong những loại hình phát triển nhanh nhất của bảo hiểm y tế là chăm sóc sức

khoẻ thông qua tổ chức bảo vệ sức khoẻ (HMO). Tổ chức bảo vệ sức khoẻ hoạt ñộng

như những công ty bảo hiểm và nhà cung cấp y tế. Trong một tháng, những tổ chức

này cung cấp chăm sóc sức khoẻ tổng hợp, bao gồm kiểm tra cơ thể, kiểm tra trong

phòng thí nghiệm, phẫu thuật và dịch vụ bệnh viện, dịch vụ tư vấn y tế và cấp cứu và

cấp phát thuốc cho người bệnh. Những ví dụ của những tổ chức như vậy là Kaiser-

Chương trình Y học Permanente (Califonia), Nhóm Hợp tác Sức khỏe của Puget Sound

(Washington), Kế hoạch Trung tâm y tế Cộng ñồng (Connecticut), và chăm sóc sức

khoẻ Harvard Pilgim

Loại hình khác với phát triển nhanh việc chăm sóc sức khoẻ là tổ chức PPO hay

còn gọi là mạng lưới quản lý sự chăm sóc sức khoẻ.

Nhà cung cấp dịch vụ này thường ñược ưu tiên là mạng lưới các bác sỹ và bệnh

viện mà bằng lòng cung cấp sự chăm sóc y tế với giá thấp. Khi ốm ñau nhân viên cần

ñến phòng chăm sóc y tế của công ty, sau ñó tăng lên tới chuyên gia và bệnh viện.

Trong một số trường hợp thì hợp ñồng bảo hiểm này có thể chi trả tiền lương cho

người lao ñộng trong thời gian họ nằm viện hoặc nghỉ ốm. Mức phí có thể tuỳ thuộc

vào từng loại hợp ñồng bảo hiểm mà tổ chức ñã mua cho người lao ñộng.

71

e. Nghỉ phép vì lý do gia ñình

Các tổ chức ngày càng dành nhiều sự chú ý hơn tới thói quen của họ ñối với việc

nghỉ phép vì lý do gia ñình, tức là việc nghỉ phép ñể quan tâm tới những ñứa trẻ và các

thành viên gia ñình và những người họ hàng bị ốm. Những loại phụ cấp này ñược tạo

nên phần lớn là do sự gia tăng số lượng phụ nữ và người già trong lực lượng lao ñộng.

Vào 1993 chính quyền liên bang ñã thông qua ñạo luật Sự nghỉ phép vì lý do gia

ñình yêu cầu những người chủ quy ñịnh những trường hợp ñược nghỉ phép không

lương vì lý do gia ñình. Một số ñặc ñiểm của luật như sau:

+ Người chủ bao gồm những doanh nghiệp, những tổ chức phi lợi nhuận và các tổ

chức chính phủ.

+ Những người lao ñộng sẽ ñược ñưa ra ñề nghị ñựơc nghỉ không lương nhiều nhất

12 tuần sau khi sinh hay nuôi con, ñể chăm sóc trẻ bệnh nặng, chồng hoặc vợ, hoặc cha

mẹ, hay trong trường hợp bản thân người lao ñộng bệnh nặng.

+ Những người chủ ñược yêu cầu tiếp tục chăm sóc sức khoẻ trong thời kỳ nghỉ

phép.

+ Những người chủ ñược yêu cầu phải bảo ñảm người lao ñộng ñó có thể trở lại vị

trí làm việc như lúc ñầu hoặc những vị trí tương ñương.

+ Người chủ có thể ñược miến thuế trong trường hợp 10% lực lượng lao ñộng nghỉ

phép, ñiều này sẽ gây thiệt hại kinh tế cho người chủ.

f. Chăm sóc trẻ em

Bởi vì có ngày càng nhiều số lượng các bà mẹ trong ñộ tuổi lao ñộng có con nhỏ,

cũng như số lượng những người lao ñộng chịu trách nhiệm nuôi con một mình, những

dịch vụ chăm sóc trẻ ngày càng quan trọng.

Chương trình chăm sóc trẻ em cũng có một vài loại. Thông tin và sự tham khảo là

sự giúp ñỡ ñược thấy thường xuyên nhất, tiếp theo ñó là sự giúp ñỡ về chi phí chăm

sóc trẻ. Những chương trình khác mà hỗ trợ chăm sóc trẻ là sự phân chia công việc, tự

nguyện làm việc bán thời gian, thời gian linh ñộng, chương trình nghỉ phép linh hoạt

cho người lao ñộng ñang trong thời kỳ chăm sóc trẻ em.

Một sự khảo sát với 1050 người chủ ñã cho thấy 85% cung cấp một vài hình thức

của sự giúp ñỡ chăm sóc trẻ trong năm 1995, tăng 60% so với năm 1990. Về ñiều này,

13% ñề xuất những chương trình cho việc chăm sóc trẻ ñau ốm/trường hợp cấp cứu và

10% ñược cung cấp trung tâm chăm sóc trẻ.

g. Chăm sóc người cao tuổi.

Sự giúp ñỡ trong việc chăm sóc là ñối tượng người cao tuổi. Chăm sóc ngươi cao

tuổi là phạm vi khác ñối trợ cấp người lao ñộng. Một nghiên cứu ở Mỹ cho thấy ñến

năm 2010 sẽ có 22 người già trên 100 người ñang trong thời kỳ làm việc trong khi ñó

có 19 trên 100 người vào 1988- và tỷ lệ ñó sẽ là 38 trên 100 vào năm 2050. Không kể

những sự liên quan kinh tế, vấn ñề tuổi tác có thể tác ñộng ñến người lao ñộng về tinh

thần, sự phục vụ, và năng suất thực hiện công việc.

72

Hầu hết sự giúp ñỡ chăm sóc người già do những tổ chức cung cấp trong dạng tư

vấn người lao ñộng và thông tin về phương pháp chăm sóc người già trong cộng ñồng.

Một vài tổ chức cung cấp sự nghỉ phép rộng rãi cho mục ñích nhận chăm sóc vì người

thân cao tuổi, và một số thì hỗ trợ ngày chăm sóc cho cả trẻ con và người cao tuổi.

Giống như sự chăm sóc của chăm sóc trẻ, chăm sóc người cao tuổi cũng có thể bao

gồm việc linh ñộng trong thời gian làm việc, chia sẽ công việc, và tình nguyện làm việc

bán thời gian.

h. Trả công trong thời gian không làm việc

Việc trả công cho thời gian nghỉ việc, nghỉ lễ, và nghỉ bệnh ngày càng tăng cao.

Những lợi ích này rõ ràng quan trọng ñối với những người làm thuê nhưng là một chi

phí quan trọng với những người chủ. Trừ khi có sự kiểm soát thích hợp, công ty có thể

dễ dàng tốn chi phí cho những công nhân mà không thực sự ñược hưởng những khoản

tiền trong thời gian họ không làm việc. Ngoài ra, những người quản lý và người giám

sát phải tiêu phí thời gian ñáng kể ñể chắc chắn rằng việc trợ cấp cho thời gian nghỉ

việc ñược thực hiện công bằng.

Mặt khác, trợ cấp trả công trong thời gian không làm việc thì quan trọng trong việc

bảo ñảm cạnh tranh trong việc tuyển mộ và giữ những người lao ñộng có chất lượng.

Xa hơn nữa, nó rõ ràng là sự quan tâm của tổ chức sẽ tạo cho người lao ñộng sức khỏe

và cơ hội ñổi mới năng lực trong tương lai.

i. Chi phí của những phúc lợi

Trợ cấp nhân viên bây giờ ñang ñược chú ý nhiều hơn trong quá khứ bởi vì chúng

ñã trở thành một phần chính của chi phí kinh doanh. Hơn thế, xu hướng chung là

những phúc lợi tiếp tục tăng thêm như một phần của tiền công và tiền lương. ðiển hình

như chi phí của chăm sóc y tế ñã leo thang ñáng kể trong những năm gần ñây.

Chi phí cho phúc lợi khác nhau trong những công ty khác nhau, tuỳ thuộc vào chính

sách của từng công ty khác nhau.