SỔ TAY QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC - vam.org.vn SACH NHAN SU VAM.pdf · Quyển Sổ tay...

HỘI NỮ HỘ SINH VIỆT NAM

SỔ TAY QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

2009

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

1

Mục lục

Giới thiệu.............................................................................................................................. 3

Chương 1: Lựa chọn và tuyển dụng .................................................................................. 4

1.1. Tổng quan ................................................................................................................... 4

1.1.1. Vai trò và trách nhiệm ........................................................................................... 4

1.1.2. Sơ đồ quy trình...................................................................................................... 4

1.1.3. Chính sách chung ................................................................................................. 7

1.2. Các bước hành động................................................................................................... 7

1.2.1. Xây dựng bản mô tả công việc và các tiêu chí lựa chọn chính (KSC).................... 7

1.2.2. Xác định cách thức tìm kiếm đến với ứng viên ...................................................... 8

1.2.3. Quảng cáo tuyển dụng.......................................................................................... 9

1.2.4. So sánh hồ sơ dự tuyển với yêu cầu công việc ..................................................... 9

1.2.5. Kiểm tra ứng viên................................................................................................ 10

1.2.6. Tiến hành phỏng vấn .......................................................................................... 11

1.2.7. Xác định ứng viên hàng đầu................................................................................ 12

1.2.8. Tiến hành kiểm tra thông tin và tham khảo ý kiến nhận xét của cơ quan trước đây về ứng viên ................................................................................................. 12

1.2.9. Trình phê duyệt cho việc tuyển dụng................................................................... 13

1.2.10. Gửi thư mời làm việc ......................................................................................... 13

1.2.11. Gửi thư từ chối .................................................................................................. 14

1.2.12. Sắp xếp chỗ làm ............................................................................................... 14

1.2.13. Hoàn thiện hồ sơ và thủ tục hành chính ............................................................ 15

Chương 2: Phát triển và đào tạo nhân viên ..................................................................... 19

2.1. Tổng quan ................................................................................................................. 19

2.1.1. Vai trò và trách nhiệm ......................................................................................... 19

2.1.2. Sơ đồ quy trình.................................................................................................... 20

2.1.3. Chính sách chung ............................................................................................... 21

2.2. Các bước hành động................................................................................................. 22

2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo.................................................................................... 22

2.2.2. Xác định các kênh đào tạo.................................................................................. 22

2.2.3. Xác định nguồn đào tạo ...................................................................................... 24

2.2.4. Đào tạo nhân viên............................................................................................... 24

2.2.5. Đo lường hiệu quả............................................................................................... 25

Chương 3: Khen thưởng và giữ nhân viên...................................................................... 27

3.1. Tổng quan ................................................................................................................. 27


3.1.2. Sơ đồ quy trình.................................................................................................... 28



2

3.1.3. Chính sách chung ............................................................................................... 29


3.2.1. Xác định vấn đề về sự hài lòng của nhân viên .................................................... 29

3.2.2. Xác định lý do tại sao nhân viên rời khỏi Hội ....................................................... 29

3.2.3. Rà soát và đối chiếu các gói lương - thưởng hiện tại........................................... 30

3.2.4. Xây dựng chiến lược lương - thưởng................................................................... 30

3.2.5. Đánh giá và điều chỉnh lương và phúc lợi cho nhân viên..................................... 31

3.2.6. Quản trị lương và thưởng .................................................................................... 32

Chương 4: Quản lý hiệu quả thực thi công việc của nhân viên ..................................... 33

4.1. Tổng quan ................................................................................................................. 33


4.1.2. Sơ đồ quy trình.................................................................................................... 34

4.1.3. Chính sách chung ............................................................................................... 34


4.2.1 Xây dựng các mục tiêu thực thi công việc cho nhân viên ..................................... 35

4.2.2. Đưa ra ý kiến phản hồi về hiệu quả thực thi công việc của nhân viên ................. 35

4.2.3. Xây dựng hệ thống khen thưởng và công nhận................................................... 37

4.2.4. Phổ biến đến nhân viên các chương trình khen thưởng và công nhận ................ 37

4.2.5. Thông báo cho nhân viên có hiệu quả thực thi công việc kém và các cải thiện cần thiết ............................................................................................................. 38

4.2.6. Đào tạo và huấn luyện cho các nhân viên có hiệu quả thực thi công việc dưới mức yêu cầu ...................................................................................................... 38

4.2.7. Công nhận và khen thưởng các nhân viên có hiệu quả thực thi công việc xuất sắc..................................................................................................................... 38

4.2.8. Thăng tiến nhân viên........................................................................................... 38

Chương 5: Các mẫu được khuyến nghị và các ví dụ...................................................... 40

5.1. Mẫu chức năng nhiệm vụ cho phòng/bộ phận ........................................................... 40

5.2. Mẫu bản mô tả công việc........................................................................................... 41

5.3. Quảng cáo vị trí cần tuyển......................................................................................... 42

5.4. Mẫu Câu hỏi phỏng vấn............................................................................................. 43

5.5. Mẫu Phiếu ghi thông tin phỏng vấn............................................................................ 46

5.6. Mẫu thư từ chối ......................................................................................................... 48

5.7. Mẫu Cam kết đào tạo ................................................................................................ 49

5.8. Mẫu Phiếu đánh giá cuối khoá học............................................................................ 50

5.9. Mẫu câu hỏi khảo sát sự hài lòng của nhân viên ....................................................... 53

5.10. Mẫu phỏng vấn nhân viên trước khi nghỉ việc.......................................................... 58

5.11. Mẫu Đánh giá hiệu quả thực thi công việc và Kế hoạch phát triển của cá nhân....... 61

Mục lục các chính sách ..................................................................................................... 65



3

Giới thiệu

Quyển Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực này mô tả các quy trình và chính sách mà Hội sử dụng để quản lý con người hay ‘nguồn nhân lực’ của Hội. Quản lý con người là trách nhiệm của Chủ tịch Hội (hay người đại diện cao cấp nhất, trong tài liệu này được đề cập đến là chủ tịch), các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên trách nhân sự. Quyển sổ tay này đã được viết nhằm mục đích:

Hướng dẫn các cán bộ quản lý và nhân viên về thông lệ quản lý nguồn nhân lực tốt nhất;

Làm rõ vai trò và trách nhiệm của Chủ tịch, cán bộ quản lý và nhân viên chuyên trách Nhân sự.

Quyển sổ tay này được chia thành năm chương. Trong bốn chương đầu, mỗi chương xem xét một quy trình nhân sự cơ bản. Các quy trình này phụ thuộc lẫn nhau và có nhiều sự gắn kết giữa các quy trình được mô tả trong quyển sổ tay này. Chương 5 trình bày một số biểu mẫu thực tế hỗ trợ cho các quy trình và chính sách mô tả trong quyển sổ tay này.

Các quy trình và chính sách trong quyển sổ tay này được áp dụng cho tất cả nhân viên do Hội trực tiếp tuyển dụng và sử dụng.

Quyển sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực này không phải là sổ tay nhân viên và không nên phát cho tất cả nhân viên. Sổ tay Nhân viên là các quy định hành chính, trình bày các điều khoản và điều kiện làm việc như nghỉ phép năm, giờ làm việc, trợ cấp nghỉ thai sản và các vấn đề khác và nên phát cho tất cả nhân viên.

Quyển sổ tay này thuộc sở hữu của ban lãnh đạo. Các đề xuất cải tiến và sửa đổi phải được gửi đến Chủ tịch Hội.



4

Chương 1: Lựa chọn và tuyển dụng

1.1. Tổng quan

Mục đích chung của quy trình tuyển dụng và chọn lựa nhân viên là nhằm cung cấp cho Hội các cá nhân tài năng, những người có khả năng thực hiện các kế hoạch và giúp triển khai các chiến lược của Hội. Một quy trình hiệu quả là một quy trình có thể thu hút, xác định và tuyển dụng được những ứng viên đạt yêu cầu nhất với hiệu quả cao nhất về chi phí.

1.1.1. Vai trò và trách nhiệm

Vai trò và trách nhiệm đối với việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên như sau:

Chủ tịch: có trách nhiệm đảm bảo rằng Hội có được những nhân viên mà Hội cần để thực hiện chiến lược của mình. Chủ tịch phải phê duyệt quyết định tuyển dụng cho tất cả các nhân viên và tình nguyện viên và ký hợp đồng lao động cho tất cả nhân viên được tuyển cho Hội. Chủ tịch sẽ là thành viên của hội đồng phỏng vấn tuyển dụng cho tất cả các vị trí nhân viên. Việc tuyển dụng các tình nguyện viên có thể thực hiện bởi các nhân viên khác sau khi được Chủ tịch cho phép tuyển.

Cán bộ quản lý: có trách nhiệm xác định nhu cầu tuyển dụng trong bộ phận, tham gia sàng lọc hồ sơ và phỏng vấn các ứng viên trong lĩnh vực chuyên môn của họ.

Nhân viên chuyên trách nhân sự: có trách nhiệm quản lý các hoạt động tuyển dụng và lựa chọn đối với tất cả các vị trí toàn thời gian và các tình nguyện viên. Nhân viên này tiến hành sàng lọc các ứng viên, thành lập danh sách ngắn các ứng viên được phỏng vấn và có thể tham gia hội đồng phỏng vấn tuyển dụng. Nhân viên này có trách nhiệm soạn thảo báo cáo tuyển dụng và chọn lựa để trình Chủ tịch phê duyệt và hoàn thành tất cả các thủ tục tuyển dụng cho các ứng viên đã được chọn, như thư mời làm việc, hợp đồng lao động, đào tạo định hướng, v.v.

1.1.2. Sơ đồ quy trình



5



6



7

1.1.3. Chính sách chung

Chính sách 1.1: Thẩm quyền Bổ nhiệm Nhân viên

Quyết định bổ nhiệm tất cả nhân viên được tuyển dụng phải được Chủ tịch phê duyệt. Các tình nguyện viên có thể được bổ nhiệm bởi các cán bộ khác theo sự ủy quyền của Chủ tịch.

Chính sách 1.2: Tuyển dụng Dựa trên sự Xuất sắc

Các nhân viên được chọn lựa cho một vị trí dựa trên đánh giá rằng nhân viên đó là ứng viên đáp ứng tốt nhất các nhu cầu hay yêu cầu của vị trí cần tuyển. Các cá nhân không được chọn lựa theo bất kỳ lý do nào khác.

Tất cả ứng viên dự tuyển đều được xem xét mà không phân biệt tuổi tác, quốc tịch, màu da, khuyết tật, tình trạng hôn nhân gia đình, dân tộc, chủng tộc, tôn giáo, ngoại hình, trách nhiệm gia đình, trúng tuyển đại học, chính trị, giới tính, khuynh hướng giới tính, cựu chiến binh hay bất kỳ một nhân tố nào khác mà pháp luật không cho phép.

Chính sách 1.3: Tuyển dụng các Thành viên trong Gia đình

Tất cả nhân viên được yêu cầu phải báo cáo bất kỳ mối quan hệ gia đình nào với các cá nhân dự tuyển vào làm việc cho Hội. Các nhân viên này không được phép có bất cứ vai trò gì trong việc tuyển dụng hoặc chọn lựa các thành viên gia đình. Các thành viên gia đình được định nghĩa là bố, mẹ, con, anh, chị, em ruột, anh/ chị/ em ruột của bố mẹ và các con của anh/ chị/ em ruột của bố mẹ.

Tất cả các ứng viên được yêu cầu báo cáo bất kỳ mối quan hệ gia đình hiện tại nào với nhân viên của Hội khi dự tuyển vào một vị trí trong Hội. Nếu không thực hiện điều này, có thể phải chịu kỷ luật trong trường hợp được tuyển.

1.2. Các bước hành động

1.2.1. Xây dựng bản mô tả công việc và các tiêu chí lựa chọn chính (KSC)

Hội có thể xác định các vị trí mới hoặc cần có những thay đổi trong các vị trí hiện tại. Tất cả các vị trí nhân viên và tình nguyện viên dài hạn đều cần có một bản mô tả công việc xác đáng và cập nhật (mới nhất). Các cán bộ quản lý có trách nhiệm xây dựng các bản mô tả công việc theo mẫu cho các nhân viên báo cáo cho họ. Bản mô tả công việc cho các vị trí chuyên môn được phê duyệt bởi Chủ tịch và bản mô tả công việc cho các vị trí hỗ trợ được phê duyệt bởi Chánh văn phòng.

Bản mô tả công việc là một mô tả bằng văn bản về một công việc, được thiết kế để đáp ứng các nhu cầu và thứ tự ưu tiên của một tổ chức. Mục đích chính của bản mô tả công việc là mang lại cho người đảm nhiệm vị trí đó và cán bộ quản lý của người đó một bức tranh rõ ràng về các loại nhiệm vụ phải thực hiện. Các nhân viên được trao quyền thông qua các bản mô tả công việc bằng văn bản và sự xác định rõ ràng về quyền hạn được giao.

Bản mô tả công việc là tài liệu sống. Nội dung của các công việc thay đổi khi cấu trúc và chiến lược của tổ chức thay đổi, do đó các bản mô tả công việc phải được cập nhật để luôn phù hợp với các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ mới (đã sửa đổi) của tổ chức. Do vậy, điều quan trọng là bản mô tả công việc phải được rà soát và cập nhật khi các nhu cầu và yêu cầu của một công việc thay đổi và phát triển.



8

Theo thông lệ tốt nhất, các bản mô tả công việc được viết theo một khung nhất quán áp dụng cho toàn tổ chức. Tối thiểu, bản mô tả công việc cần nêu rõ:

Chức danh công việc;

Bộ phận trong tổ chức;

Các mối quan hệ báo cáo;

Mục đích chung của vị trí;

Cấp bậc và thang/mức lương;

Các trách nhiệm chính được liệt kê dưới dạng danh sách cụ thể các nhiệm vụ sẽ thực hiện;

Các năng lực cần có (bao gồm các kỹ năng/năng lực chuyên môn và các năng lực quản lý, nếu có);

Các yêu cầu về học vấn, đào tạo và kinh nghiệm làm việc trước đây; và

Các điều kiện về thể chất nếu có, và môi trường làm việc.

Các trách nhiệm và nhiệm vụ đặt ra của công việc cần liên hệ với chức năng nhiệm vụ của bộ phận/đơn vị tương ứng và với các mục tiêu của tổ chức. Sự kết hợp các trách nhiệm và nhiệm vụ của tất cả các vị trí công việc trong một đơn vị hoạt động phải bao trùm mọi khía cạnh của sứ mệnh chung của đơn vị đó.

Đối với mỗi nhiệm vụ, các năng lực/kỹ năng và các yêu cầu về bằng cấp, học vấn và kinh nghiệm cần phải được đánh giá và tập hợp thành các yêu cầu tổng thể cho công việc đó. Việc tham khảo ý kiến với các nhân viên được thực hiện khi cần thiết.

Các năng lực xác định các kỹ năng và khả năng về quản lý và chuyên môn cần có để hoàn thành các trách nhiệm và nhiệm vụ của một công việc.

Phần trình độ học vấn và kinh nghiệm xác định điều kiện tiên quyết về trình độ học vấn cần có, chẳng hạn tốt nghiệp phổ thông trung học, có bằng đại học, và/hoặc các chứng chỉ nghề nghiệp và có thể nêu rõ yêu cầu về một lĩnh vực chuyên ngành. Trong một số trường hợp, kinh nghiệm làm việc thực tế có thể thay thế cho các bằng cấp, chứng chỉ chính thức.

Mẫu Bản mô tả công việc được trình bày trong phần 5.2.

Đối với từng vị trí cần tuyển, cán bộ quản lý bộ phận cần tuyển dụng liệt kê các tiêu chí trong bản mô tả công việc theo thứ tự quan trọng, phân biệt giữa các tiêu chí chỉ mang tính chất hữu ích, tức là những tiêu chí sẽ được ưu tiên cao, với các tiêu chí yêu cầu phải có cho vị trí đó (các tiêu chí lựa chọn chính (KSC)). Nhân viên chuyên trách Nhân sự có thể hỗ trợ các cán bộ quản lý trong hoạt động này. Sự phân biệt như vậy sẽ giúp thiết lập được rõ ràng sự phù hợp của một ứng viên.

1.2.2. Xác định cách thức tìm kiếm đến với ứng viên

Có nhiều phương pháp khác nhau để tìm các ứng viên tiềm năng. Các phương pháp thường được sử dụng là:



9

Sự giới thiệu của các nhân viên hiện nay, các hiệp hội y dược khác, các trường cao đẳng, bệnh viện và các cơ quan chính phủ;

Các tạp chí chuyên ngành;

Các trang web (ví dụ: trang web của Hội, trang web Bộ Y tế, v.v);

Các nhân viên hiện nay;

Các nhân viên cũ;

Các mạng lưới chính thức và không chính thức;

Các tờ báo lớn (ví dụ: báo Tuổi Trẻ, báo Thanh Niên, báo Viet Nam News, v.v);

Truyền hình;

Các công ty tuyển dụng (ví dụ: Vietnamworks.com);

Các phương pháp được lựa chọn sử dụng sẽ phụ thuộc vào vị trí mà Hội đang khuyết và loại ứng viên mà Hội mong muốn thu hút.

Thông thường những nhà tuyển dụng không sử dụng một phương pháp riêng lẻ mà sử dụng kết hợp hai hoặc nhiều phương pháp với nhau.

Do đây là một hiệp hội nghề nghiệp nên phương pháp tuyển dụng thông qua các trường cao đẳng và đại học chuyên ngành là rất quan trọng. Vì vậy Hội cần xây dựng và duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các trường đại học và cao đẳng để đảm bảo rằng Hội tiếp cận được với nguồn tài năng quan trọng.

1.2.3. Quảng cáo tuyển dụng

Nội dung của các quảng cáo tuyển dụng do nhân viên chuyên trách nhân sự soạn thảo và do Chủ tịch và cán bộ quản lý bộ phận cần tuyển dụng phê duyệt.

Mẫu thông báo/ quảng cáo tuyển dụng được trình bày ở phần 5.3.

1.2.4. So sánh hồ sơ dự tuyển với yêu cầu công việc

Một bộ hồ sơ dự tuyển chuẩn bao gồm một sơ yếu lý lịch, thư bày tỏ sự quan tâm của ứng viên đối với vị trí dự tuyển và nêu bật những năng lực mà ứng viên nhận thấy phù hợp với công việc.

Các hồ sơ dự tuyển phải được nhân viên chuyên trách nhân sự sàng lọc một cách kỹ lưỡng, trong quá trình sàng lọc phải luôn lưu ý đến bản mô tả công việc và các tiêu chí chọn lựa chính đã được xác định ở phần 1.2.1. Cụ thể các nội dung sau sẽ được phân tích:

Trình độ chuyên môn và những kỹ năng cần có;

Loại cá tính hoặc phong cách làm việc cần có;

Kinh nghiệm thông qua các vị trí công việc đã trải qua;

Những thành tích cụ thể định lượng được;



10

Những khoảng trống về thời gian trong mục liệt kê kinh nghiệm làm việc đã nêu;

Ngày tháng mâu thuẫn hoặc không ghi ngày tháng rõ ràng;

Các khoá học ở trường đại học hoặc cao đẳng đã liệt kê nhưng không đề cập đến văn bằng, chứng chỉ;

Cơ quan công tác được liệt kê mà không có địa chỉ..

Tất cả các sơ yếu lý lịch cho thấy rõ ràng ứng viên không đủ tiêu chuẩn sẽ được loại ra. Ví dụ về các sơ yếu lý lịch không đủ tiêu chuẩn có thể là: thiếu giấy phép cần thiết, thiếu chuyên môn hoặc kinh nghiệm trong lĩnh vực dự tuyển; sai chính tả hoặc lỗi đánh máy vốn là bằng chứng của sự không chú ý đến chi tiết.

Cần lưu ý rằng việc sàng lọc trình độ chuyên môn có thể linh hoạt. Điều này có nghĩa là đôi khi kinh nghiệm thực tế phong phú có thể bù trừ cho việc thiếu một bằng cấp, chứng chỉ đào tạo chính thức; hoặc kém kinh nghiệm một chút so với yêu cầu có thể bù lại bằng việc đã từng làm việc ở một Hội hàng đầu hay một tổ chức tương tự.

Kết thúc quá trình sàng lọc sẽ mang lại một danh sách ngắn gồm các ứng viên được vào vòng phỏng vấn và/hoặc kiểm tra (nếu cần thiết). Danh sách này phải được Chủ tịch hoặc cán bộ quản lý bộ phận cần tuyển dụng xem xét.

1.2.5. Kiểm tra ứng viên

Bài kiểm tra có thể được tiến hành để hiểu thêm về các khả năng chuyên môn, trí tuệ, thể chất và giao tế của ứng viên. Việc tổ chức làm các bài kiểm tra trước khi phỏng vấn cũng giúp thu hẹp hơn số lượng ứng viên. Tuy nhiên, việc kiểm tra ứng viên không phải luôn luôn cần thiết và nên được cân nhắc cẩn thận trước khi thực hiện, bởi vì đặc biệt đối với các vị trí cao cấp thì việc yêu cầu các ứng viên làm bài kiểm tra có thể không phù hợp.

Các bài kiểm tra được tổ chức trên cơ sở là các điểm kiểm tra có liên quan đến, hoặc tương quan với, hiệu quả thực thi công việc sau đó để một điểm kiểm tra cao sẽ đoán trước được hiệu quả thực thi công việc cao và một điểm kiểm tra thấp sẽ tiên đoán hiệu quả thực thi công việc thấp. Các bài kiểm tra chuyên môn có thể đánh giá sự hiểu biết về các lĩnh vực chuyên môn của một ứng viên như kế toán, quản lý nguồn nhân lực, v.v. và có thể tổ chức dưới hình thức các bài kiểm tra hay xem xét các mẫu công việc. Các bài kiểm tra này được soạn bởi các cán bộ quản lý bộ phận cần tuyển dụng. Các bài kiểm tra khác như kiểm tra năng khiếu, kiểm tra trí thông minh và kiểm tra cá tính được nhân viên chuyên trách Nhân sự biên soạn.

Khi kiểm tra ứng viên, nhân viên chuyên trách Nhân sự phải đảm bảo các điều kiện sau được tuân thủ để đảm bảo kết quả nhất quán và chính xác:

Các bài kiểm tra phải chứng tỏ rằng ứng viên có năng lực và các kỹ năng quan trọng cho công việc;

Các bài kiểm tra phải được tiến hành trong cùng điều kiện cho tất cả các ứng viên dự tuyển vào cùng một vị trí;

Cần chọn một mức điểm chuẩn mà nếu như kết quả đạt được dưới mức điểm đó thì được coi là không đạt yêu cầu và ứng viên đó sẽ không đủ tiêu chuẩn. Một cách để quyết định mức điểm chuẩn là kiểm tra các nhân viên hiện nay và so sánh các kết



11

quả có được với các khả năng của nhân viên. Các kết quả này sẽ được sử dụng làm nhóm điểm chuẩn để đánh giá các ứng viên; và

Tất cả các bài kiểm tra phải được rọc phách khi đánh giá.

1.2.6. Tiến hành phỏng vấn

Nội dung, thời lượng và số lượng cuộc phỏng vấn cho một vị trí sẽ khác nhau tuỳ thuộc vào vị trí đó ở cấp cao hay thấp.

Chính sách 1.4: Phỏng vấn tuyển dụng Tất cả các cá nhân được tuyển vào làm việc tại Hội như một nhân viên hay tình nguyện viên dài hạn phải qua ít nhất một cuộc phỏng vấn chính thức.

Mục đích của phỏng vấn là để xác định khả năng và động cơ làm việc cũng như khả năng thích nghi với văn hóa tổ chức của ứng viên. Các câu hỏi đặt ra trong cuộc phỏng vấn sẽ giúp cho người phỏng vấn đạt được mục đích này. Do đó, người tuyển dụng cần chú trọng vào các thông tin phù hợp về ứng viên bằng cách chuẩn bị trước các câu hỏi. Các hành động phải được tiến hành trước khi phòng vấn gồm có:

Rà soát lại lần cuối sơ yếu lý lịch và kết quả bài kiểm tra (nếu có) và chuẩn bị danh sách các câu hỏi về bất kỳ vấn đề nào phát sinh từ việc rà soát này. Việc rà soát lần cuối này sẽ giúp tránh đặt ra những câu hỏi về các thông tin đã có trong sơ yếu lý lịch; và

Thu thập các tài liệu giới thiệu về Hội để cung cấp cho ứng viên. Các tài liệu này có thể gồm tài liệu giới thiệu về Hội hoặc các báo cáo thường niên của Hội.

Mục đích của việc phỏng vấn là giúp cho người phỏng vấn hiểu về ứng viên càng nhiều càng tốt. Vì lý do đó mà người phỏng vấn cần xem xét đầy đủ và áp dụng các kỹ thuật phỏng vấn hiệu quả. Người phỏng vấn cần xem xét các bước sau đây để đảm bảo sử dụng các kỹ thuật phỏng vấn theo thông lệ tốt nhất.

Bước 1: Thiết lập mối quan hệ tốt với ứng viên:

Một người trả lời phỏng vấn lo lắng, bồn chồn hoặc không thoải mái thì sẽ đưa ra được loại thông tin mà người phỏng vấn cần. Thiết lập mối quan hệ tốt với ứng viên sẽ góp phần vào sự thành công của chiến lược phỏng vấn. Một câu ‘chuyện phiếm’ nhỏ về một đề tài chung chung như thời tiết hay điều kiện giao thông thường có hiệu quả trong việc làm cho ứng viên thấy thoải mái.

Bước 2: Giới thiệu vai trò của người phỏng vấn trong Hội và cho ứng viên biết chức danh cần tuyển:

Ở bước này không mô tả nhiều hơn về công việc hoặc mẫu người mà Hội đang tìm kiếm. Lý do là người trả lời phỏng vấn có thể dựa vào các thông tin đó và điều chỉnh các câu trả lời theo hướng sự mô tả đó.

Bước 3: Phỏng vấn ứng viên dựa trên các câu hỏi đã chuẩn bị sẵn:

Vì mục đích của cuộc phỏng vấn là tìm hiểu về ứng viên càng nhiều càng tốt nên các câu hỏi phỏng vấn hiệu quả nhất được thiết kế để làm cho ứng viên nói càng nhiều càng tốt về khả năng và kinh nghiệm của họ. Nếu cần thiết thì ngoài các câu hỏi đã chuẩn bị sẵn cần



12

đặt thêm các câu hỏi thăm dò để tìm ra nhiều thông tin nhất về sự phù hợp của ứng viên đối với công việc.

Bước 4: Giới thiệu về Hội và vị trí cần tuyển dụng:

Người phỏng vấn giới thiệu khái quát về Hội, các hoạt động chính và chiến lược của Hội.

Khi mô tả công việc và các yêu cầu của công việc, người phỏng vấn nên hoàn toàn trung thực, kể cả các ưu và nhược điểm của công việc. Nếu một người được tuyển vào làm với các kỳ vọng sai lầm có thể không phù hợp và có thể không ở lại lâu dài với Hội. Tuy nhiên, những người phỏng vấn không nên mô tả các nhiệm vụ của công việc như thể ứng viên đó đã có công việc đó. Ví dụ về cách mô tả tệ như vậy có thể là: “Bạn sẽ báo cáo lên…”, hay “Bạn sẽ điều phối…”.

Danh sách các câu hỏi phỏng vấn thông dụng được trình bày ở phần 5.4.

1.2.7. Xác định ứng viên hàng đầu

Việc đưa ra quyết định cuối cùng bao gồm việc so sánh từng ứng viên với các tiêu chí lựa chọn chính đã xây dựng và sau đó so sánh các kết quả đánh giá này để xác định ra ứng viên hàng đầu. Điều quan trọng là mỗi ứng viên được đánh giá so với từng tiêu chí lựa chọn chính, sử dụng công cụ đánh giá ở phần 5.5. Các thành viên trong ban tuyển dụng (những người phỏng vấn) sử dụng biểu mẫu này để đánh giá các thông tin thu thập được và điền thông tin vào biểu mẫu này một cách độc lập. Sau đó tất cả các thành viên của ban tuyển dụng gặp nhau và thảo luận về ý kiến đánh giá của mỗi người. Nếu các kết quả đánh giá khác nhau thì các các thành viên của ban tuyển dụng phải chia sẻ các thông tin đã thu thập và thảo luận một cách cẩn thận và toàn diện. Kết luận cuối cùng về ứng viên hàng đầu phải được đưa ra với sự đồng thuận của mọi thành viên.

Nếu có thể, 3 ứng viên hàng đầu theo thứ tự ưu tiên được chọn và khuyến nghị lên Chủ tịch cùng với báo cáo tuyển dụng và chọn lựa để phê duyệt. Báo cáo này do nhân viên chuyên trách Nhân sự soạn thảo.

1.2.8. Tiến hành kiểm tra thông tin và tham khảo ý kiến nhận xét của cơ quan trước đây về ứng viên

Việc kiểm tra thông tin về ứng viên và tham khảo ý kiến của cơ quan chủ quản trước đây của ứng viên là một trong những việc quan trọng mà nhân viên chuyên trách Nhân sự phải làm để tránh trường hợp tuyển một người không phù hợp. Bước này phải được thực hiện trước khi gửi thư mời làm việc đến các cá nhân đã được chọn. Nhân viên chuyên trách Nhân sự liên hệ với cơ quan chủ quản trước đây của ứng viên hoặc những người giới thiệu có uy tín phù hợp mà ứng viên đã cung cấp tên trong hồ sơ. Có hai loại kiểm tra: kiểm tra sự thực và tham khảo về tính cách.

Kiểm tra sự thực

Kiểm tra sự thực khá thẳng thắn. Mục đích của việc kiểm tra này là để xác nhận sự chính xác của những sự kiện mà ứng viên đã trình bày. Điều này giúp nhà tuyển dụng quyết định liệu ứng viên có thêu dệt câu chuyện của họ không. Việc kiểm tra này thường được thực hiện sau khi phỏng vấn và đã có quyết định mời ứng viên vào vị trí cần tuyển.

Tham khảo về tính cách



13

Mục đích của việc tham khảo này là hỏi ý kiến nhận xét về ứng viên. Việc này có thể được thực hiện trước khi tiến hành phỏng vấn để có thể sử dụng các thông tin thu thập được trong giai đoạn ra quyết định, hoặc sau khi phỏng vấn để xác nhận lại một lần nữa các kết quả phỏng vấn.

Có thể cũng cần tiến hành việc kiểm tra tương tự đối với các tình nguyện viên tùy thuộc vào bản chất công việc của họ tại Hội.

1.2.9. Trình phê duyệt cho việc tuyển dụng

Ở giai đoạn này, nhân viên chuyên trách Nhân sự trình danh sách các ứng viên hàng đầu cùng với một báo cáo kèm theo, trong đó bao gồm kết quả tuyển dụng và lựa chọn (tức là kết quả phỏng vấn, kết quả bài kiểm tra, kết quả kiểm tra thông tin và tham khảo ý kiến người giới thiệu về ứng viên, nhận xét của ban tuyển dụng/ phỏng vấn, v.v.) lên Chủ tịch để phê duyệt.

1.2.10. Gửi thư mời làm việc

Khi quyết định tuyển dụng đã được phê duyệt, nhân viên chuyên trách Nhân sự soạn thảo và gửi Thư mời Làm việc đến ứng viên đầu tiên trong danh sách đã được duyệt. Thư mời Làm việc có địa chỉ liên hệ của người đại diện cho Hội trả lời bất kỳ thắc mắc nào của ứng viên về công việc (ví dụ như thời hạn hợp đồng, lương, phúc lợi, v.v). Người liên hệ này thông thường là nhân viên chuyên trách Nhân sự. Nếu ứng viên đầu tiên từ chối lời mời làm việc thì Thư mời Làm việc sẽ được gửi đến ứng viên thứ hai trong danh sách đã được duyệt.

Khi ứng viên được mời làm việc chấp nhận lời mời của Hội thì nhân viên chuyên trách Nhân sự thay mặt cho Hội đàm phán với ứng viên các điều khoản và điều kiện cụ thể sẽ được đưa vào trong hợp đồng lao động. Sau đó hợp đồng lao động chính thức sẽ được nhân viên chuyên trách Nhân sự soạn thảo và Chủ tịch ký và gửi đến ứng viên để họ xem lại và ký tên. Hợp đồng lao động thường được lập thành hai bản với giá trị pháp lý như nhau và một bản hợp đồng đã được cả ứng viên và người có thẩm quyền của Hội ký sẽ được gửi lại cho nhân viên chuyên trách Nhân sự để làm thủ tục hành chính. Bản kia được người đảm nhận công việc giữ.

Chính sách 1.5: Bổ nhiệm nhân viên

Tất cả việc bổ nhiệm nhân viên đều phải tuân theo các điều kiện sau:

Cung cấp bằng chứng về các bằng cấp, chứng chỉ và các giới thiệu đạt yêu cầu của các cơ sở giáo dục – đào tạo hay các giấy tờ tham khảo khác mà Hội có thể yêu cầu.

Cung cấp thư giới thiệu tốt của các cơ quan chủ quản trước đây hoặc của người giới thiệu.

Hợp đồng lao động bằng văn bản hoặc thư bổ nhiệm như sau sẽ được ban hành:

Khi nhân viên đã được Hội mời làm việc thì một Thư mời Làm việc có các điều khoản và điều kiện làm việc chính phải được nhân viên chuyên trách Nhân sự soạn thảo, cán bộ quản lý bộ phận có nhu cầu tuyển dụng xem xét lại và Chủ tịch ký.



14

Khi ứng viên đã chấp nhận Thư mời Làm việc, một Hợp đồng Lao động với các điều khoản và điều kiện chi tiết, cụ thể công việc sẽ được nhân viên chuyên trách Nhân sự soạn thảo, cán bộ quản lý bộ phận có nhu cầu tuyển dụng xem xét lại và Chủ tịch ký.

Ngày chính thức bổ nhiệm một nhân viên sẽ là ngày mà nhân viên đó thực hiện trách nhiệm báo cáo về công việc của mình và nhân viên sẽ nhận lương từ ngày đó.

Một thư bổ nhiệm cần phải hội tụ đầy đủ những thông tin sau: Ngày bắt đầu làm việc với Hội Vị trí đảm nhiệm/ tên chức danh Thang/bậc lương Phân loại công việc (hành chính/kế toán/trưởng phòng...) Địa điểm làm việc (văn phòng Hội tại thành phố...) Người trực tiếp quản lý (nhân viên đó phải báo cáo lên) Giai đoạn thử việc (trong thời gian nào, được những quyền lợi gì) Những lợi ích khác Khi gửi Thư bổ nhiệm cho nhân viên mới, cần phải gửi Bản mô tả công việc đính

kèm. Một bản Thư bổ nhiệm có giá trị khi được ký bởi cán bộ quản lý (đại diện Hội) và

nhân viên mới.

Chính sách 1.6: Giai đoạn thử việc

Tất cả nhân viên mới được thuê sẽ phải trải qua một giai đoạn thử việc như sau:

Nhân viên ở cấp quản lý: tối đa là 3 tháng

Nhân viên không phải ở cấp quản lý: tối đa là 2 tháng

Trong suốt giai đoạn thử việc này, nhân viên mới sẽ được đánh giá dựa trên hiệu quả thực thi công việc của họ. Theo sự suy xét của Hội, giai đoạn thử việc có thể kết thúc sớm hơn giai đoạn đã được thông báo ban đầu.

Đánh giá sau thử việc: xem mẫu 5.11

1.2.11. Gửi thư từ chối

Nhân viên chuyên trách Nhân sự cũng cần gửi thư từ chối đến các ứng viên không được trúng tuyển. Mẫu Thư Từ chối được trình bày ở phần 5.6. Các thông tin chi tiết và hồ sơ dự tuyển của các ứng viên bị từ chối cần được lưu giữ trong hệ thống lưu trữ hồ sơ để dùng trong trường hợp trong tương lai có những vị trí khuyết phù hợp với các ứng viên này.

1.2.12. Sắp xếp chỗ làm

Ở giai đoạn này, nhân viên chuyên trách Nhân sự cũng gửi một thông báo đến tất cả nhân viên của Hội để giới thiệu nhân viên mới được tuyển vào Hội. Trong thông báo này nên ghi rõ chức danh của người mới được tuyển, phòng/bộ phận họ sẽ làm việc và tóm tắt các trách nhiệm của nhân viên đó cũng như ngày họ sẽ bắt đầu làm việc. Nếu có thể, cũng cần cung cấp thông tin chỗ làm việc trong văn phòng của nhân viên mới đó. Do văn phòng Hội có qui mô nhỏ nên thông báo bằng văn bản này có thể được thay bằng việc giới thiệu trực tiếp.



15

1.2.13. Hoàn thiện hồ sơ và thủ tục hành chính

Ở giai đoạn này, nhân viên chuyên trách Nhân sự nên yêu cầu nhân viên mới nộp cho Hội các loại giấy tờ cần thiết có liên quan đến tư cách làm việc của người đó. Việc lưu giữ hồ sơ về tư cách làm việc của nhân viên sẽ đảm bảo với Hội rằng các nhân viên của Hội có đủ tư cách làm việc và tránh bị Chính phủ phạt do thuê nhân viên không có hồ sơ.

1.2.14. Thuyên chuyển cán bộ trong Hội

Thuyên chuyển: Cán bộ nhân viên của Hội có thể được thuyên chuyển từ bộ phận này đến bộ phận khác trong Hội. Việc thuyên chuyển này sẽ được tiến hành với sự tham khảo ý kiến của các Cán bộ quản lý trực tiếp và nhân viên có liên quan và phải được Lãnh đạo Hội ký duyệt cuối cùng.

Vì việc thuyên chuyển vị trí công tác sẽ luôn hướng theo nhu cầu của Hội nên những nhân viên có liên quan sẽ phải tuân thủ theo quyết định. Việc chuyển vị trí công tác có thể dẫn đến việc thay đổi về cấp bậc lương hay không còn tùy thuộc vào chế độ phụ cấp lương nhưng lương cơ bản sẽ không bao giờ thấp hơn mức mà cán bộ nhân viên đó đang được hưởng.

Thủ tục: Những đề xuất thuyên chuyển vị trí công tác phải tiến hành thông qua Cán bộ quản lý Nhân sự. Việc tham khảo ý kiến của Cán bộ quản lý Nhân sự là cần thiết để thống nhất về những thay đổi cấp bậc lương hay vị trí nếu có. Sau khi việc chuyển đổi này đã được nhân viên có liên quan đồng ý và được Chủ tịch Hội phê duyệt thì cán bộ quản lý sẽ làm một thư đồng ý thuyên chuyển, cán bộ Nhân sự sẽ gửi thư thông báo toàn Hội được biết sự thay đổi này cho nhân viên trong Hội.

1.2.15. Tuyển dụng tình nguyện viên:

Tình nguyện viên được tuyển trong các trường hợp sau:

Khi các công việc không trả công có thể được tập hợp lại tạo thành một loại việc phù hợp cho cả đào tạo và học tập kinh nghiệm làm việc

Khi cần có sự hỗ trợ ngắn hạn cho các nhiệm vụ được xác định cụ thể

Khi Hội có những sự kiện không thường xuyên (diễn ra với tần suất ít) hoặc những công việc mang tính thời vụ

Thủ tục:

Tuyển dụng: Trách nhiệm tuyển dụng tình nguyện viên sẽ thuộc các cán bộ quản lý trực tiếp (những người/phòng ban có nhu cầu cần tuyển tình nguyện viên) và phòng Nhân sự. Không được tuyển tình nguyện viên vào các vị trí thông thường có trả lương hoặc làm các công việc quan trọng đối với Hội mà Hội sẽ bị ảnh hưởng lớn nếu tình nguyện viên đó đột ngột thôi không làm việc nữa.

Trước khi tuyển dụng, cán bộ liên quan phối hợp với cán bộ nhân sự phác thảo nội dung công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm của tình nguyện viên. Cần phải có địa điểm và phương tiện làm việc thích hợp trước khi khẳng định trao việc đó cho tình nguyện viên.



16

Trước khi tình nguyện viên đi làm 1 ngày, cán bộ quản lý (bên có nhu cầu tuyển) cùng cán bộ nhân sự thông báo bằng văn bản cho toàn bộ nhân viên trong Hội được biết về việc tuyển dụng tình nguyện viên đó và giới thiệu sơ bộ về con người, về nhu cầu công việc (tình nguyện viên đó sẽ vào làm việc gì, với ai/phòng ban nào, trong khoảng thời gian bao lâu). Tình nguyện viên cũng phải được giới thiệu, làm quen với các nhân viên khác trong Hội, về các thiết bị văn phòng, các quy định về an ninh và cơ sở vật chất liên quan khác của cơ quan.

Chi phí của tình nguyện viên: các tình nguyện viên sẽ được hỗ trợ một phần phí xăng xe đi lại hàng ngày tương ứng với số tiền là ... (ví dụ VND 10,000/ngày).

Hội sẽ phải phân cử cán bộ/nhân viên thích hợp để giám sát, quản lý tình nguyện viên đó nhằm đảm bảo tình nguyện viên đó làm việc hiệu quả và tuân thủ những nguyên tắc, thủ tục của Hội cũng như đảm bảo lợi ích tối đa từ thời gian của họ dành cho Hội.

Các tình nguyện viên sẽ được áp dụng các biện pháp kỷ luật theo đúng quy định của Hội (nếu có).

1.2.16. Thôi việc

Nhân viên hợp đồng trên một năm hoặc không xác định thời hạn sẽ thông báo thôi việc trước 45 ngày. Các nhân viên có hợp đồng dưới 1 năm sẽ thông báo thôi việc trước 1 thán. Thông báo thôi việc sẽ phải viết bằng văn bản và gửi cho cán bộ quản lý trực tiếp trong đó ghi rõ lý do thôi việc và ngày thôi việc có hiệu lực.

Cán bộ nhân viên rời khỏi Hội sẽ phải có trách nhiệm thanh toán đầy đủ những khoản chi phí tại Hội và điền vào phiếu thanh toán cuối cùng hoặc xác nhận đã không nợ/tồn đọng những khoản nợ nào với Hội và phải có cán bộ quản lý tài chính hoặc Chánh văn phòng xác nhận vào.

Cán bộ quản lý nhân sự hoặc Chánh văn phòng có trách nhiệm phỏng vấn nhân viên xin rời khỏi Hội để tìm hiểu lý do mà nhân viên đó rời đi. kết quả phỏng vấn này phải được ghi chép thành văn bản và lưu hồ sơ nhân viên.

1.2.17. Chấm dứt hợp đồng lao động

Hội có thể chấm dứt hợp đồng lao động với nhân viên vì các lý do sau:

Thừa lao động do gặp phải những khó khăn về tài chính hoặc phạm vi hoạt động bị

thu hẹp hay kết thúc

Không hoàn thành tốt nhiệm vụ (sẽ phải tuân thủ đúng quy trình chấm dứt HĐLĐ

theo đúng Luật Lao động Việt Nam)

Kết thúc hợp đồng

Khi đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, Hội phải báo cho người lao động biết trước ít nhất 45 ngày đối với hợp đồng lao động không xác định thời hạn, ít nhất 30 ngày đối với HĐLĐ xác định thời hạn từ đủ 12 tháng đến 36 tháng và ít nhất 3 ngày đối với HĐLĐ theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định có thời hạn dưới 12 tháng.

1.2.18. Sa thải



17

Hội có thể chấm dứt hợp đồng lao động của nhân viên vì những lý do sau mà không cần thông báo trước hay trả bù lương.

Những ví dụ về sai phạm nhỏ:

Vắng mặt không nêu rõ nguyên nhân hay không báo cáo kịp thời

Không đúng giờ làm việc

Không trả nợ hoặc không giải trình tiền tạm ứng từ tổ chức đúng thời hạn quy định

Không thực hiện đầy đủ nhiệm vụ được ghi trong bản mô tả công việc

Phá vỡ những nguyên tắc hiện thời trong Hội

Thủ tục: khi phát hiện những sai phạm nhỏ, nhân viên sẽ phải chịu những hình thức sau

Đối với vi phạm lần đầu, nhân viên đó sẽ nhận được một thư cảnh báo trong đó có mô tả sự vi phạm hay hoạt động cần được cải tiến trong thời gian cụ thể

Khi vi phạm thêm hoặc thiếu thái độ sửa chữa trong một thời gian cụ thể, nhân viên đó sẽ nhận được “một thư cảnh báo cuối cùng”. Chánh văn phòng Hội có thể áp dụng các biện pháp phù hợp như hạ lương, đình chỉ công tác.

Sau khi nhận được thư cảnh báo cuối cùng mà nhân viên vẫn vi phạm thì sẽ dẫn đến việc bị sa thải.

Với sai phạm nhỏ, toàn bộ thư cảnh báo sẽ chỉ do các cán bộ quản lý trực tiếp đưa ra. Nhân viên hoàn toàn có quyền giải thích và phúc đáp lại trong vòng 7 ngày kể từ ngày nhận được thư cảnh báo. Chủ tịch Hội sẽ có quyền phê chuẩn việc sa thải hoặc uỷ quyền cho Chánh văn phòng phê chuẩn.

Những sai phạm lớn:

Biển thủ hoặc sử dụng sai công quỹ

Sử dụng sai nguyên tắc và thủ tục hành chính để kiếm tiền

Đưa hoặc nhận hối lội dưới dạng tiền mặt, dịch vụ, quà biếu hay giảm giá

Tham gia trực tiếp vào hoạt động buôn bán thương mại, công việc khác hay bất kỳ

hoạt động nào khác được xem là có lợi ich đối lập với Hội

Nghỉ việc mười ngày liên tục mà không thông báo

Tiết lộ bí mật thông tin mà không được uỷ quyền

Không chịu phục tùng quyết định của cấp trên

Có hành động bạo lực chống lại nhân viên

Cố tình gây thiệt hại tài sản của Hội



18

Phạm tội do Luật VN quy kết

Thủ tục điều tra

Thẩm vấn: Sự nghi ngờ phải được báo cáo ngay lập tức lên Chánh văn phòng/Chủ tịch Hội – người sẽ tiến hành thẩm vấn nếu cần thiết. Chánh văn phòng cũng sẽ cử một hoặc vài người tham gia vào quá trình thẩm vấn và viết báo cáo. Song song với việc thẩm vấn, Chánh văn phòng cũng sẽ yêu cầu nhân viên có liên quan chuẩn bị một bản giải trình về sự vi phạm bị nghi ngờ.

Nghe giải trình: sau khi nhận được báo cáo thẩm vấn và sự giải thích của nhân viên, Chánh văn phòng sẽ tổ chức một cuộc họp nghe giải trình. cuộc họp này sẽ có nhân viên liên quan, cán bộ quản lý trực tiếp và Chánh văn phòng/ hoặc Chủ tịch hội. Có thể gọi thêm một cán bộ khác tham gia để làm chứng.

Báo cáo cuối cùng: Chánh văn phòng sẽ viết một lá thư cho nhân viên cùng với những kết luận về sự tố tụng và thông báo cho mọi người biết về biện pháp sẽ được áp dụng.



19

Chương 2: Phát triển và đào tạo nhân viên

2.1. Tổng quan

Việc đào tạo và phát triển giúp nhân viên theo kịp với sự thay đổi, phát triển hơn nữa các kỹ năng của họ và tăng cơ hội được thăng tiến trong Hội. Kết quả của việc phát triển và đào tạo nhân viên này là một đội ngũ nhân viên có tay nghề cao hơn và hài lòng hơn. Điều đó dẫn đến năng suất cao hơn cũng như các lợi ích khác như giảm tỉ lệ vắng mặt và thôi việc của nhân viên.

Việc đào tạo và phát triển nhân viên tức là nói đến các hình thức đào tạo theo mô hình lớp học như các cuộc hội thảo, hội thảo chuyên đề (seminar), và hội nghị cũng như đào tạo tại nơi làm việc như đào tạo ngay trên công việc, học qua mạng (e-learning) và huấn luyện/ hướng dẫn.


Chủ tịch: có trách nhiệm chung trong việc đảm bảo rằng tất cả các nhân viên của Hội đều được tham dự các chương trình đào tạo và phát triển mà họ cần để hoàn thành vai trò và các mục tiêu phát triển cá nhân của họ. Chủ tịch phê duyệt kế hoạch đào tạo hàng năm.

Cán bộ quản lý: có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo của các nhân viên mà họ quản lý. Cán bộ quản lý cũng có trách nhiệm tạo điều kiện cho nhân viên được tham dự các khóa đào tạo và sau đó tạo cơ hội cho nhân viên thực hành các kỹ năng và kiến thức mới mà họ đã học được.

Nhân viên chuyên trách Nhân sự: có trách nhiệm:

Làm việc với các nhân viên và cán bộ quản lý để xác định nhu cầu đào tạo của các cá nhân;

Tiếp nhận và xử lý hồ sơ đề nghị đào tạo;

Chọn các khóa đào tạo bên ngoài để nhân viên của Hội tham gia;

Xây dựng chính sách đào tạo cho Hội để Chủ tịch phê duyệt.



20




21


Chính sách 2.1: Chính sách đào tạo và phát triển nhân viên

Hội cam kết đào tạo và phát triển toàn bộ đội ngũ nhân viên để họ có được những kỹ năng và năng lực cần thiết để phát huy hết tiềm năng của bản thân. Điều này sẽ giúp Hội đạt được các kế hoạch và mục đích của mình. Bằng việc nâng cao kỹ năng và năng lực của nhân viên của mình, Hội sẽ phát triển nhân viên thành một đội ngũ tự tin, có trình độ cao làm việc có hiệu quả và hiệu năng.

Việc đào tạo và phát triển nhân viên sẽ được tiến hành dựa trên nhu cầu đào tạo và phát triển của cả cá nhân nhân viên và Hội. Các nhu cầu này sẽ được xác định thông qua:

Cán bộ quản lý xác định nhu cầu đào tạo cho các nhân viên mà họ quản lý;

Đánh giá hiệu quả thực thi công việc hàng năm của nhân viên;

Kế hoạch phát triển cá nhân của mỗi nhân viên; và

Yêu cầu của nhân viên.



22

Sau khi đánh giá, các nhu cầu đào tạo và phát triển đã xác định sẽ được đáp ứng thông qua một loạt các hoạt động tuỳ theo bản chất và mức độ được cho là cần thiết của các yêu cầu đó.

Nhân viên sẽ không phải trả chi phí cho tất cả các chương trình đào tạo nội bộ do Hội cung cấp. Các khóa đào tạo bên ngoài và các khoá học lấy chứng chỉ nghiệp vụ có thể được Hội tài trợ toàn bộ hoặc một phần chi phí tuỳ theo bản chất của khóa đào tạo đối với nhu cầu của Hội và của cá nhân.

Để chính sách đào tạo và phát triển có hiệu quả, các nhân viên phải có trách nhiệm đối với sự phát triển của riêng mình và có thể thông báo với Hội về các nhu cầu phát triển của mình và tham gia vào các hoạt động phát triển đã được thiết kế. Điều này có nghĩa là nhân viên phải chủ động xin ý kiến chấp thuận để được tham dự các hoạt động đào tạo và phát triển mà họ thấy phù hợp với công việc của mình và sau đó tham gia đầy đủ trong các hoạt động đó. Điều này cũng có nghĩa là sau khi kết thúc các hoạt động đào tạo họ phải áp dụng và chia sẻ những nội dung mới học vào công việc thực tế.


2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Việc đánh giá nhu cầu đào tạo phải được thực hiện trước khi cung cấp đào tạo. Cán bộ quản lý có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo của các nhân viên mà họ giám sát.

Các đánh giá nhu cầu đào tạo sẽ xác định ra các năng lực/ kỹ năng hiện có của nhân viên cũng như những năng lực/ kỹ năng mà Hội mong muốn nhân viên sẽ có trong tương lai. Khi cả hai dữ liệu này đã được xác định thì sẽ có thể xác định được sự hẫng hụt giữa các năng lực/ kỹ năng hiện tại và tương lai của lực lượng lao động của Hội.

Các nhu cầu đào tạo phải được xác định dựa trên việc xem xét hiệu quả làm việc của cá nhân nhân viên. Các nhu cầu đào tạo cũng có thể được ban lãnh đạo xác định ra dựa vào các mục tiêu và kế hoạch phát triển của Hội cũng như mong muốn của ban lãnh đạo về những kỹ năng và năng lực mới mà Hội sẽ cần.

Một kế hoạch đào tạo hàng năm sẽ được lập, trong đó bao gồm các khoá học đề xuất, nội dung khoá học, ngày học dự kiến và dự toán về chi phí của các chương trình đào tạo. Kế hoạch đào tạo phải được trình lên Chủ tịch để phê duyệt.

2.2.2. Xác định các kênh đào tạo

Việc đào tạo và phát triển có thể được tiến hành thông qua:

Đào tạo theo kiểu lớp học;

Đào tạo ngay trên công việc;

Học qua mạng;

Tự học;

Huấn luyện/ hướng dẫn.



23

Trong hầu hết các trường hợp, đào tạo theo kiểu lớp học thường được áp dụng. Tuy nhiên cũng nên cân nhắc các kênh đào tạo khác nếu phù hợp (ví dụ học qua mạng có thể phù hợp đối với việc đào tạo cho các nhân viên mới).



24

2.2.3. Xác định nguồn đào tạo

Hội có thể xem xét việc kết hợp cả các nguồn đào tạo nội bộ và bên ngoài. Trong hầu hết các trường hợp, việc sử dụng nguồn đào tạo bên ngoài là cần thiết. Việc chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ đào tạo sẽ dựa trên các tiêu chí sau:

Giảng viên:

Kinh nghiệm của giảng viên về các lĩnh vực cụ thể;

Các bằng cấp, chứng chỉ của giảng viên;

Những khoá đào tạo tương tự đã thực hiện ở Việt Nam;

Các kinh nghiệm khác ở Việt Nam và quốc tế; và

Các ý kiến của người giới thiệu giảng viên.

Công ty:

Những khoá đào tạo tương tự mà Công ty đã thực hiện ở Việt Nam; và

Các ý kiến của người giới thiệu.

Thiết kế khoá học:

Thiết kế của khóa học đề xuất đáp ứng các nhu cầu, nguyên tắc và mục đích học tập của học viên;

Thiết kế của khoá học bao gồm cả các chiến lược nhằm đảm bảo học viên có thể áp dụng được những nội dung đã học vào môi trường làm việc thực tế;

Thiết kế của khoá học cho thấy rằng khoá học được bố trí tốt về mặt thời gian, có tính chất tương tác và có sự tham gia của người học;

Thiết kế khoá học có bao gồm quy trình giám sát và đánh giá khoá học; và

Khả năng đủ linh hoạt để đáp ứng sự thay đổi các yêu cầu và nhu cầu học tập.

Nguồn lực và tài liệu:

Nguồn lực và tài liệu sẽ được cung cấp hữu ích và phù hợp.

Chi phí:

Tương xứng với chất lượng, mục tiêu học tập, nhu cầu và thiết kế của khoá học.

2.2.4. Đào tạo nhân viên

Việc đào tạo phải được cung cấp theo đúng kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt. Đôi khi cũng có thể cần thiết phải tổ chức đào tạo để đáp ứng các nhu cầu đột xuất. Trong những trường hợp như vậy, quy trình về tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo, xác định nguồn đào tạo và thực hiện đào tạo như đã trình bày ở trên vẫn phải được tuân thủ.



25

Chính sách 2.2: Đề cử và Lựa chọn Nhân viên Tham gia các Cơ hội Đào tạo và Phát triển

Hội cam kết thực hiện quy trình đề cử và lựa chọn nhân viên tham gia các cơ hội đào tạo và phát triển một cách công khai và công bằng. Các nhu cầu đào tạo và phát triển đặc biệt có thể được xem xét tuỳ từng trường hợp.

Các nhân viên có thể tự đăng ký để tham gia các khóa đào tạo và phải chuẩn bị tình huống để diễn giải lý do vì sao Hội nên hỗ trợ đề xuất đào tạo của mình.

Chính sách 2.3: Yêu cầu Đối với Nhân viên Tham gia vào các Chương trình Đào tạo và Phát triển

Hội mong muốn nhân viên thể hiện sự cam kết đối với các chương trình đào tạo và phát triển mà họ được đề cử tham gia và nhận được sự hỗ trợ và ủng hộ từ cấp quản lý.

Các nhân viên được yêu cầu tham dự tối thiểu 80% thời lượng của các chương trình đã được chấp thuận và chỉ được phép vắng mặt trong các trường hợp ngoại lệ.

Việc điểm danh phải được thực hiện đối với tất cả các chương trình đào tạo và phát triển và danh sách điểm danh phải được đưa vào hồ sơ phát triển của nhân viên.

Trong một số trường hợp khi mà sự hỗ trợ của Hội cho đào tạo có giá trị lớn, Hội sẽ yêu cầu nhân viên ký vào bản cam kết đào tạo, theo đó nhân viên cam kết làm việc cho Hội trong một giai đoạn nhất định sau khi được Hội hỗ trợ tài chính để tham dự các khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên môn hay biệt phái ra nước ngoài làm việc. Thư cam kết đào tạo được trình bày ở phần 5.7.

Chính sách 2.4: Hợp đồng đào tạo/ chuyển đổi/ biệt phái

Những nhân viên được Hội chi trả học phí cho các khóa đào tạo dài hạn hoặc có giá trị cao hay được cử ra nước ngoài đào tạo hoặc học tập có thể được yêu cầu ký một bản cam kết với Hội theo nội dung như sau và theo các quy định của pháp luật Việt Nam:

Hỗ trợ đào tạo có giá trị cao hoặc hỗ trợ dài hạn từ 6 đến 12 tháng: cam kết làm việc 1 năm cho Hội sau khi biệt phái/ đào tạo/ lấy chứng chỉ

Hỗ trợ dài hạn trên 12 tháng: cam kết làm việc 2 năm cho Hội sau khi biệt phái/ đào tạo/ lấy chứng chỉ

2.2.5. Đo lường hiệu quả

Một tiêu chuẩn chuyên ngành để đo lường hiệu quả của việc đầu tư vào đào tạo là mô hình đánh giá đào tạo theo bốn cấp độ nổi tiếng của Kirpatrick. Mô hình này như sau:

Cấp độ 1: sự phản ứng (mức độ hài lòng của người học);

Cấp độ 2: học hỏi (tăng kiến thức và kỹ năng);

Cấp độ 3: hành vi ứng xử (thay đổi hiệu quả thực thi ngay trên công việc); và

Cấp độ 4: kết quả (tác động của đào tạo lên hiệu quả hoạt động của Hội).



26

Nhân viên chuyên trách nhân sự sẽ đo lường hiệu quả của việc đào tạo ở cấp độ 1 qua việc sử dụng phiếu đánh giá đào tạo chuẩn cho tất cả các chương trình đào tạo được Hội cung cấp hoặc chi trả. Mẫu Phiếu đánh giá đào tạo được trình bày ở phần 5.8. Đối với những chương trình đào tạo đặc biệt quan trọng và khi được ban lãnh đạo yêu cầu thì có thể tiến hành đánh giá ở các cấp độ khác.



27

Chương 3: Khen thưởng và giữ nhân viên

3.1. Tổng quan

Chương này sẽ xem xét các hoạt động giúp Hội giữ được những người giỏi nhất bằng cách đảm bảo rằng họ được đãi ngộ một cách hiệu quả nhất.

Khen thưởng là nói đến các hình thức khen thưởng bằng tài chính và phi tài chính mà các cá nhân nhận được khi làm việc cho Hội, ví dụ như lương, thưởng, các phúc lợi, các cơ hội đào tạo và các cơ hội nghề nghiệp.


Chủ tịch: có trách nhiệm đảm bảo rằng môi trường làm việc, điều kiện làm việc và chế độ đãi ngộ của Hội đủ để thu hút, tạo động lực và giữ được nhân viên.

Cán bộ quản lý: có trách nhiệm tạo ra một môi trường làm việc có thể tạo động lực và giữ được nhân viên, cung cấp phản hồi cho Chủ tịch và/hoặc nhân viên chuyên trách nhân sự về sự hài lòng của nhân viên đối với môi trường làm việc, điều kiện làm việc và chế độ đãi ngộ.

Nhân viên chuyên trách Nhân sự: có trách nhiệm thực hiện các bước để tìm hiểu mức độ hài lòng hiện tại của nhân viên về môi trường làm việc và gói lương - thưởng của họ. Một phần của trách nhiệm này là nhân viên này phải theo dõi dữ liệu về tỷ lệ nhân viên thôi việc và lý do tại sao họ rời khỏi Hội. Nhân viên chuyên trách Nhân sự đề xuất chiến lược lương - thưởng tổng thể và chế độ lương và phúc lợi lên Chủ tịch để phê duyệt. Cuối cùng, nhân viên này có trách nhiệm tính lương và phúc lợi cho từng nhân viên.



28




29


Chính sách 3.1: Chính sách lương - thưởng tổng thể

Hội đặt mục đích đưa ra gói lương - thưởng tổng thể mà sẽ bù đắp phù hợp cho sự đóng góp của nhân viên vào sự thành công chung của Hội. Gói lương - thưởng tổng thể sẽ bao gồm cấu phần tài chính và cấu phần phi tài chính:

Lương - thưởng tài chính:

Lương cơ bản;

Thưởng;

Phúc lợi, ví dụ các khoản đóng góp về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, đào tạo.

Lương - thưởng phi tài chính:

Công nhận những thành tích mà nhân viên đã đạt được;

Cơ hội để phát triển kỹ năng;

Cơ hội nghề nghiệp;

Chất lượng của môi trường làm việc.

Hội sẽ nghiên cứu để xây dựng các gói lương - thưởng tổng thể bao gồm các phúc lợi về tài chính và tạo một môi trường làm việc mà ở đó nhân viên sẽ nhận được các phúc lợi phi tài chính.


3.2.1. Xác định vấn đề về sự hài lòng của nhân viên

Hội cần đánh giá liên tục mức độ hài lòng của nhân viên. Với một tập thể gồm dưới 10 nhân viên, việc đánh giá này có thể thực hiện theo hình thức trao đổi không chính thức và thông qua phản ánh của nhân viên chuyên trách Nhân sự. Kết quả đánh giá được báo cáo lên Chủ tịch một cách thường xuyên.

Đối với các tập thể có số nhân viên lớn hơn và trong một số tình huống, việc tiến hành một cuộc khảo sát sự hài lòng của nhân viên có thể phù hợp. Mục đích của việc khảo sát là để xác định các động cơ thúc đẩy và các mối quan tâm của nhân viên. Một số ví dụ về loại câu hỏi để thực hiện khảo sát được trình bày trong phần 5.9.

3.2.2. Xác định lý do tại sao nhân viên rời khỏi Hội

Hội cần hiểu rõ lý do vì sao nhân viên rời khỏi Hội. Một cách làm hữu ích để xác định lý do nhân viên thôi việc là nhân viên chuyên trách Nhân sự tiến hành phỏng vấn thôi việc với nhân viên trước khi họ rời khỏi Hội. Các cuộc phỏng vấn thôi việc như vậy phải được tiến hành trong một thời gian ngắn sau khi nhân viên gửi đơn thôi việc. Các câu hỏi mẫu phỏng vấn thôi việc được trình bày ở phần 5.10. Phải đảm bảo sự bảo mật và giải thích mục đích của cuộc phỏng vấn.



30

3.2.3. Rà soát và đối chiếu các gói lương - thưởng hiện tại

Hội cần đánh giá thường xuyên các gói lương - thưởng cho các nhân viên của Hội so với các gói lương thưởng của các tổ chức khác. Kể cả trong trường hợp Hội đang áp dụng một khung lương chuẩn (ví dụ: khung lương tối thiểu của chính phủ) thì vẫn luôn có phạm vi để điều chỉnh và xây dựng gói lương - thưởng tổng thể của Hội, trong đó bao gồm lương và các phúc lợi khác để làm cho các gói lương - thưởng có tính cạnh tranh hơn.

3.2.3.1. Tiến hành đánh giá công việc

Để quyết định gói lương - thưởng cho một vị trí thì vị trí đó phải được đánh giá và so sánh với các vị trí khác trong tổ chức.

Các công việc có thể được đánh giá và xếp bậc trong mối tương quan với các vị trí khác bằng cách xem xét một số tiêu chí như:

Trình độ học vấn và kinh nghiệm cần thiết để đảm nhiệm vị trí đó;

Trách nhiệm quản lý con người;

Trách nhiệm lãnh đạo;

Quyền hạn ra quyết định; và

Trách nhiệm về tài chính.

Cần sử dụng một bộ tiêu chuẩn các tiêu chí đánh giá công việc để đo lường tầm quan trọng của từng công việc trong tổ chức. Các bản mô tả công việc là điểm khởi đầu hữu ích cho việc đánh giá công việc.

3.2.3.2. Rà soát và đối chiếu các vị trí với các vai trò tương đương trong các doanh nghiệp khác được chọn để đối chiếu

Hoạt động đánh giá công việc sẽ giúp xếp hạng nội bộ tầm quan trọng của một công việc so với một công việc khác. Để xác định các gói lương-thưởng cho từng vị trí, cần có thêm các dữ liệu về giá trị bên ngoài, hoặc giá thị trường, cho từng công việc. Hội chọn các tổ chức so sánh mà Hội tin là đang cạnh tranh đối với cùng đối tượng ứng viên và tìm dữ liệu về các gói lương-thưởng cho các vị trí tương tự trong các tổ chức này.

Các dữ liệu đã công bố từ các khảo sát lương (như khảo sát lương của Navigos hay Mercer) và các tổ chức tương tự có thể cung cấp một số thông tin về mức lương hiện nay. Một số tổ chức và hiệp hội tình nguyện khác cũng có thể sẵn sàng chia sẻ khung lương và các dữ liệu về lương của họ với Hội theo phương thức cùng so sánh lương.

3.2.4. Xây dựng chiến lược lương - thưởng

Chiến lược lương - thưởng xác định cách mà Hội sẽ sử dụng lương và các phúc lợi để nâng cao hiệu quả hoạt động và động cơ thúc đẩy của tổ chức. Chiến lược này nêu rõ mục đích của các yếu tố đãi ngộ khác nhau, như lương, thưởng và phúc lợi. Chiến lược này hợp nhất các yếu tố đãi ngộ khác nhau này theo một cách gắn kết và cho nhân viên biết cái họ có thể nhận được và tại sao. Hội thiết kế các gói lương thưởng theo cách mà có thể đạt được các mục tiêu sau đây:

Thu hút và giữ các nhân viên có trình độ;



31

Trả lương - thưởng cho các cá nhân theo thực tế của thị trường lao động đối với các tổ chức so sánh khác;

Khuyến khích nhân viên tạo ra sự khác biệt về hiệu quả thực thi công việc của cá nhân hoặc của tập thể mà theo đó thành quả/ kết quả quan trọng hơn là chức quyền (như thâm niên công tác, thứ bậc hay mong đợi được hưởng thêm lương cho thay đổi trách nhiệm); và

Tăng lương - thưởng khi nhân viên chứng tỏ được các kỹ năng và năng lực quan trọng đối với sự thành công của Hội.

Dựa trên các mục tiêu này, chiến lược lương thưởng đề ra các loại lương, thưởng và phúc lợi cho nhân viên, tầm quan trọng và mức lương - thưởng cho từng cấp nhân viên khác nhau và mục tiêu cũng như cách sử dụng đề xuất của từng loại lương/ phúc lợi. Chiến lược lương - thưởng phải được Chủ tịch phê duyệt.

3.2.5. Đánh giá và điều chỉnh lương và phúc lợi cho nhân viên

Các bước hành động mô tả ở trên cung cấp ba nguồn thông tin mà qua đó có thể đánh giá và điều chỉnh lương và phúc lợi cho nhân viên: (i) dữ liệu về các mối quan tâm của nhân viên; (ii) dữ liệu về lý do nhân viên ở lại hay rời khỏi Hội; và (iii) dữ liệu về chế độ lương - thưởng của các tổ chức cạnh tranh với Hội.

Ban lãnh đạo sử dụng các dữ liệu này đánh giá chế độ lương và phúc lợi hiện nay cho các vị trí và đề xuất các điều chỉnh. Các gói lương – thưởng điều chỉnh phải được sự phê duyệt của Chủ tịch. Gói lương và phúc lợi tổng thể của cá nhân nhân viên sẽ được quyết định sử dụng các nhân tố sau:

Các nhân tố về công việc:

Nhu cầu của tổ chức đối với vị trí đó; và

Các nhiệm vụ và trách nhiệm của vị trí theo mô tả trong bản mô tả công việc;

Các nhân tố về nhân viên:

Hiệu quả thực thi công việc của cá nhân;

Kinh nghiệm làm việc và trình độ học vấn của cá nhân;

Kiến thức, kỹ năng, khả năng và năng lực của cá nhân;

Đào tạo, chứng chỉ và giấy phép của cá nhân;

Sự hài hoà trong hệ thống lương nội bộ; và

Mức lương hiện tại.

Các nhân tố về thị trường:

Sự sẵn có các nhân viên có trình độ tương đương trên thị trường; và

Dữ liệu so sánh đối chiếu về mức lương của các tổ chức khác.



32

Các nhân tố về tài chính:

Hiệu quả hoạt động của Hội;

Các hàm ý cho và sự sẵn có của ngân sách; và

Tác động dài hạn đối với các chi phí lương trong tương lai, sự hài hòa về mức lương của nhân viên, v.v.

Các nhân tố về pháp lý:

Các yêu cầu theo luật định.

Chính sách 3.2: Chính sách lương và phúc lợi

Trình bày các chi tiết về chính sách lương và phúc lợi của Hội.

3.2.6. Quản trị lương và thưởng

Lương và thưởng của nhân viên do nhân viên chuyên trách Nhân sự tính toán. Lương được thủ quỹ trả cho nhân viên hàng tháng còn thưởng sẽ được trả vào cuối năm. Hàng tháng nhân viên chuyên trách Nhân sự phải chuẩn bị và phân phát bản sao kê lương đã trả cho nhân viên.



33

Chương 4: Quản lý hiệu quả thực thi công việc của nhân viên

4.1. Tổng quan

Các hoạt động và quy trình trong chương này được thiết kết để tối đa hóa động lực và cam kết của nhân viên bằng cách nêu rõ những gì Hội mong đợi ở nhân viên và có hành động phù hợp để khen thưởng những nhân viên có hiệu quả thực thi công việc tốt và xử lý những nhân viên có hiệu quả thực thi công việc kém.

Quản lý hiệu quả thực thi công việc là nói đến quy trình đặt ra các mục tiêu, xem xét hiệu quả thực thi công việc của các cá nhân so với các mục tiêu đã đề ra và giúp các cá nhân giải quyết các hẫng hụt trong quá trình thực hiện công việc.


Chủ tịch: có trách nhiệm tạo dựng một văn hóa làm việc trong Hội mà ở đó việc đưa ra ý kiến phản hồi được khuyến khích, hiệu quả thực thi công việc tốt được công nhận và hiệu quả kém được xử lý. Chủ tịch đánh giá hiệu quả thực thi công việc của những nhân viên họ trực tiếp quản lý.

Cán bộ quản lý: có trách nhiệm quản lý hiệu quả thực thi công việc của các nhân viên do họ trực tiếp quản lý theo đúng chính sách và quy trình của Hội. Ngoài ra, các cán bộ này còn có trách nhiệm đặt ra các mục tiêu, đưa ra ý kiến phản hồi và tiến cử nhân viên để xét thăng tiến.

Nhân viên chuyên trách Nhân sự: có trách nhiệm xây dựng các chính sách và quy trình để quản lý hiệu quả thực thi công việc của nhân viên và điều phối quy trình đánh giá hiệu quả thực thi công việc giữa năm và cuối năm cũng như quy trình thăng tiến nhân viên. Nhân viên này cũng có trách nhiệm trợ giúp Chủ tịch trong việc xây dựng một văn hóa làm việc và phát triển kỹ năng huấn luyện và đưa ý kiến phản hồi cho các cán bộ quản lý.



34


Quy trình 4: Quản lý hiệu quả thực thi công việc của nhân viên

Hình

Kết nối với một quy trình khác

Đầu vào hoặc kết quả của 1 hoạt động

1 hoạt động hoặc công việc

Đánh giá, quyết định, hoặc 1 điểm kiểm tra

Kết nối với 1 hoạt động hoặc điểm quyết định trong quy trình

Các mục tiêu côngviệc của nhân viên

đã hoàn thành?

Năng suất lao động và mức độ hài lòng của nhân viên cao

4.2.4 Phổ biến với nhân viên về

các chương trình khen thưởng và công nhận

4.2.2 Đưa ra phản hồi về hiệu quả

làm việc của nhân viên

4.2.3 Thiết lập hệ thống khen thưởng và công nhận

4.2.1 Xây dựng mục tiêu làm việc

cho nhân viên

4.2.6 Đào tạo và huấn luyện cho

những nhân viên có hiệu quả thực thi công việc kém

4.2.5 Thông báo cho nhân viên về sự thực thi công việc tốt và

những cải tiến cần thiết

4.2.7 Công nhận và khen thưởng

những nhân viên có hiệu quả làm việc xuất sắc

Chưa

Hiệu quả thực thi công việc của nhân

viên đã cải tiến, các mục tiêu đã hoàn thành?

Rồi Chưa

Nhân viên có phải là 1 ứng viên để thăng tiến

không

Không

4.2.8 Thăng tiến nhân viên

Phải

Đã hoàn thành


Không có chính sách Nhân sự chung nào về quản lý hiệu quả thực thi công việc.



35


4.2.1 Xây dựng các mục tiêu thực thi công việc cho nhân viên

Các mục tiêu thực thi công việc cho một giai đoạn cụ thể được đặt ra bởi cán bộ quản lý trực tiếp của nhân viên vào khoảng cuối giai đoạn trước đó và được ghi vào bảng đánh giá hiệu quả thực thi công việc của nhân viên ở phần 5.11.

Chính sách 4.1: Đề ra mục tiêu và đánh giá hiệu quả thực thi công việc

Tất cả nhân viên đều sẽ được đặt ra mục tiêu hàng năm cho một giai đoạn 12 tháng kết thúc vào ngày [điền ngày kết thúc năm hoạt động của Hội]. Các mục tiêu này được đưa ra vào cuối năm trước cho chu kỳ đánh giá của năm sau.

Đánh giá giữa năm được tiến hành tại thời điểm giữa năm, tại thời điểm này tiến độ đạt được các mục tiêu cho năm được xem xét. Các mục tiêu đã thống nhất cho năm đó chỉ được thay đổi hay bổ sung trong các trường hợp đặc biệt. Các mục tiêu bổ sung có thể được thống nhất ở giai đoạn này.

Đánh giá cuối năm được tiến hành vào [điền ngày kết thúc năm hoạt động của Hội], tại thời điểm này kết quả đạt được so với các mục tiêu đã đặt ra cho năm đó được đánh giá. Trong lần đánh giá này, các mục tiêu cho năm sau sẽ được thống nhất.

Các mục tiêu thực thi công việc cần có các đặc điểm sau:

Cụ thể – các mục tiêu phải nêu cụ thể những gì cá nhân đó cần đạt được;

Đo lường được – phải có thể đo lường được xem cá nhân đó đã đạt được các mục tiêu hay chưa;

Có thể đạt được – các mục tiêu phải có thể thực hiện được và đạt được;

Thực tế - các mục tiêu phải thực tế để cá nhân thực hiện mục tiêu với các nguồn lực và khả năng của cá nhân đó; và

Thời gian – cần phải thống nhất ngày mà các mục tiêu được hoàn thành.

Các mục tiêu thực thi công việc của cá nhân phải gắn liền với các mục tiêu của toàn Hội.

Các mục tiêu thực thi công việc đã thống nhất phải được lập thành văn bản, ký tên và cá nhân nhân viên và cán bộ quản lý trực tiếp mỗi bên lưu giữ một bản. Một bản sao của các mục tiêu đã thống nhất phải được gửi cho nhân viên chuyên trách Nhân sự để lưu.

4.2.2. Đưa ra ý kiến phản hồi về hiệu quả thực thi công việc của nhân viên

Hội cần xây dựng một văn hóa huấn luyện trong đó các cá nhân được thử thách để tự giải quyết vấn đề và cán bộ quản lý thường xuyên đưa ra ý kiến phản hồi. Các cuộc trao đổi không chính thức thường xuyên sẽ được tiến hành, ở đó cán bộ quản lý lắng nghe quan điểm của nhân viên, đưa ra ý kiến phản hồi tích cực và truyền đạt các thông điệp khó khăn khi cần thiết.

Các nguyên tắc của việc đưa ra ý kiến mang tính xây dựng bao gồm:

Có liên quan: tới công việc và tới cá nhân đó;



36

Cân bằng: bao gồm cả các điểm tích cực và các điểm tiêu cực;

Trung thực: đương đầu với các vấn đề khó khăn, đưa ra lời khen ngợi;

Thẳng thắn: dùng ngôn ngữ đơn giản;

Mô tả: mô tả hành vi ứng xử thành công;

Dựa trên sự việc có thật: sử dụng các ví dụ cụ thể;

Giới hạn ở các vấn đề chính: tập trung vào những vấn đề mà sẽ tạo ra sự khác biệt nhất;

Có cấu trúc: lập kế hoạch cho buổi đưa ra ý kiến phản hồi; và

Kết thúc bằng một lưu ý tích cực: nhấn mạnh tại sao làm khác đi sẽ tốt hơn.

Ý kiến phản hồi cho một sự vụ cụ thể được đưa ra sớm nhất có thể sau khi sự việc đó xảy ra.

Các bước của cuộc họp đánh giá hiệu quả thực thi công việc giữa năm và cuối năm như sau:

Trước khi diễn ra cuộc họp đánh giá hiệu quả thực thi công việc, các nhân viên được yêu cầu tự tiến hành đánh giá hiệu quả thực thi công việc của mình trong giai đoạn đó dựa trên các mục tiêu đã đặt ra ở đầu giai đoạn. Việc đánh giá này bao gồm bất kỳ tài liệu và ý kiến phản hồi nào cần thiết từ các nguồn có liên quan.

Các cán bộ quản lý tập hợp các thông tin có liên quan về hiệu quả thực thi công việc của cá nhân đó trong năm, bao gồm cả các ghi chép công việc và ý kiến phản hồi từ nhiều nguồn như các cán bộ quản lý khác, đồng nghiệp đồng cấp và cấp dưới. Ý kiến phản hồi của đồng nghiệp đồng cấp và cấp dưới được sử dụng để xác định hành vi ứng xử có vấn đề và không sử dụng làm tiêu chí đánh giá trong quá trình xếp loại hay quyết định lương.

Cán bộ quản lý và nhân viên gặp nhau ở một nơi riêng biệt mà cả hai bên đều cảm thấy thoải mái để thảo luận các vấn đề về hiệu quả thực thi công việc và xây dựng kế hoạch phát triển hiệu quả thực thi công việc.

Nhân viên nêu ra các thành tích nghề nghiệp cụ thể đã đạt được và sự tiến bộ trong giai đoạn đã qua.

Nhân viên xác định các bước cần thiết để phát triển hơn nữa hiệu quả thực thi công việc chuyên môn, chẳng hạn các cơ hội đào tạo, các công việc mà nhân viên mong muốn được làm và các thách thức mới.

Cán bộ quản lý nhận xét về hiệu quả thực thi công việc tổng thể của nhân viên trong giai đoạn, đề xuất làm thế nào cá nhân này có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả thực thi công việc của mình và trả lời các đề xuất về phát triển và nâng cao hiệu quả của nhân viên. Điều quan trọng là phải thẳng thắn đưa ra các đề xuất cụ thể cho nhân viên để tuyên bố rõ ràng hiệu quả thực thi công việc mà người quản lý mong muốn ở nhân viên.



37

Cán bộ quản lý thảo luận các trách nhiệm công việc cho giai đoạn tới.

Trong các cuộc họp đánh giá hiệu quả thực thi công việc cuối năm, cán bộ quản lý đặt ra các mục tiêu thực thi công việc cho năm sau và chỉ ra tầm quan trọng của các mục tiêu cá nhân trong việc hoàn thành các mục tiêu chung của Hội. Đối với một nhân viên có hiệu quả thực thi công việc đạt yêu cầu, cán bộ quản lý lập một kế hoạch phát triển chuyên môn, tập trung vào các lĩnh vực mà cá nhân đó cho là quan trọng.

Đối với các nhân viên có hiệu quả thực thi công việc chưa đạt yêu cầu, cán bộ quản lý xây dựng một kế hoạch cải tiến hiệu quả thực thi công việc và lên lịch cho các cuộc gặp để đưa ra ý kiến phản hồi thường xuyên hơn. Cán bộ quản lý sẽ nhấn mạnh hậu quả của việc tiếp tục có hiệu quả thực thi công việc kém với những nhân viên có hiệu quả thực thi công việc không đạt yêu cầu.

Cuộc họp đánh giá hiệu quả thực thi công việc cũng tạo cơ hội cho nhân viên đưa ra ý kiến phản hồi không chính thức cho cán bộ quản lý về phong cách làm việc và phương pháp quản lý của cán bộ đó.

Các vấn đề và ý kiến phản hồi đã thảo luận trong cuộc đánh giá hiệu quả thực thi công việc phải được lập thành văn bản, được cả cán bộ quản lý và nhân viên đó thống nhất và ký tên. Một bản sao của văn bản này và các giấy tờ đi kèm phải được gửi cho nhân viên chuyên trách Nhân sự để rà soát lại và lưu giữ. Nhân viên chuyên trách Nhân sự có vai trò đảm bảo rằng quy trình quản lý hiệu quả thực thi công việc đúng đắn đã được tuân thủ.

Vào cuối năm, cán bộ quản lý đưa ra một đánh giá tổng thể về hiệu quả thực thi công việc trong năm đó. Đánh giá này cũng phải được đưa vào văn bản đánh giá hiệu quả thực thi công việc.

Chính sách 4.2: Hệ thống xếp loại

Hiệu quả thực thi công việc của tất cả nhân viên sẽ được xếp loại theo một thang điểm thống nhất.

Các cá nhân sẽ được xếp loại dựa trên hiệu quả thực thi công việc của họ trong giai đoạn tương ứng và mức độ mà họ đã hoàn thành các chỉ tiêu đã đặt ra cho họ.

Thắc mắc về việc xếp loại hiệu quả thực thi công việc của một cá nhân là vấn đề riêng tư và chỉ được thảo luận giữa (các) cán bộ quản lý với nhân viên đó và nhân viên chuyên trách Nhân sự mà thôi. Việc xếp loại này không được thảo luận với các nhân viên khác.

4.2.3. Xây dựng hệ thống khen thưởng và công nhận

Xem phần 3.2.5 để biết thêm chi tiết về hoạt động này.

4.2.4. Phổ biến đến nhân viên các chương trình khen thưởng và công nhận

Một việc quan trọng cần làm là phải thường xuyên phổ biến rõ ràng các chương trình khen thưởng và công nhận đến nhân viên. Nhân viên cần hiểu được vai trò của họ trong Hội, họ cần làm gì để được khen thưởng và trước hết là tại sao việc khen thưởng lại được đưa ra.



38

4.2.5. Thông báo cho nhân viên có hiệu quả thực thi công việc kém và các cải thiện cần thiết

Hội áp dụng phương pháp tiếp cận ba giai đoạn để quản lý các trường hợp có hiệu quả thực thi công việc kém.

Giai đoạn 1: cán bộ quản lý làm việc với các cá nhân để làm rõ bản chất của việc thực thi công việc không đạt yêu cầu, xác định cách thức để nâng cao hiệu quả thực thi công việc, và huấn luyện và phát triển họ nếu cần thiết. Giai đoạn này là một lời cảnh báo bằng miệng từ phía Hội đối với cá nhân đó.

Giai đoạn 2: nếu hiệu quả thực thi công việc vẫn kém thì một quy trình chính thức sẽ bắt đầu. Nhân viên sẽ nhận được một cảnh báo bằng văn bản, trong đó nêu rõ bản chất của việc thực thi công việc không đạt yêu cầu và mức độ hiệu quả mà nhân viên đó phải thực hiện.

Giai đoạn 3: nếu sau khi nhận được cảnh báo bằng văn bản lần đầu tiên mà hiệu quả thực thi công việc vẫn tiếp tục kém thì vụ việc sẽ được trình lên Ban lãnh đạo của Hội; Chủ tịch có quyền sa thải nhân viên.

Quy trình xử lý hiệu quả thực thi công việc kém và sa thải họ phải tuân thủ theo các quy định của pháp luật Việt Nam.

4.2.6. Đào tạo và huấn luyện cho các nhân viên có hiệu quả thực thi công việc dưới mức yêu cầu

Như đã thảo luận trong phần 4.2.5 ở trên, các cán bộ quản lý có trách nhiệm giúp các nhân viên có hiệu quả thực thi công việc kém có hành động để cải tiến hiệu quả làm việc của họ. Một cách có thể làm được điều này là khuyến nghị các chương trình đào tạo hoặc huấn luyện bổ sung cho cá nhân đó trong các lĩnh vực còn yếu.

4.2.7. Công nhận và khen thưởng các nhân viên có hiệu quả thực thi công việc xuất sắc

Hiệu quả thực thi công việc tốt phải được cán bộ quản lý công nhận và khen thưởng.

Các cán bộ quản lý nên thường xuyên và chân thành công nhận các nỗ lực của nhân viên để nêu bật hành vi tích cực và có năng suất cao. Khi các nhân viên được công nhận thành tích của họ một cách thường xuyên thì sẽ tăng cơ hội là hành vi tốt đó sẽ được lặp lại. Việc thúc đẩy nỗ lực vượt trội sẽ khuyến khích các nhân viên phấn đấu để trở thành những người có hiệu quả làm việc cao và tăng khả năng đạt được thành công cao hơn nữa.

4.2.8. Thăng tiến nhân viên

Nhân viên được đề bạt vào một vị trí mới hoặc được thăng tiến lên cấp khác khi họ đã chứng tỏ những năng lực (kỹ năng và khả năng) thực hiện công việc ở cấp mà họ sẽ được thăng tiến lên. Để quyết định điều này, hiệu quả thực thi công việc và các năng lực của nhân viên đó được so sánh với bản mô tả công việc của vị trí cao hơn. Bản mô tả công việc này bao gồm cả một bảng liệt kê các năng lực cần có cho vị trí đó.



39

Chính sách 4.3: Thăng tiến

Nhân viên sẽ được thăng tiến lên các vị trí cao hơn sau khi đã cân nhắc:

Hồ sơ hiệu quả thực thi công việc của họ: các cá nhân có hồ sơ hiệu quả thực thi công việc tốt, những người đã cho thấy khả năng đạt được các mục tiêu đã đề ra cho họ có thể được xem xét để được thăng tiến; và

Trình độ năng lực của họ: các cá nhân đã chứng tỏ rằng họ có các kỹ năng và năng lực cần thiết cho vị trí cao hơn có thể được xem xét để được thăng tiến.

Nếu một cán bộ quản lý cho rằng một nhân viên của họ nên được xem xét để thăng tiến thì cán bộ quản lý đó đề xuất với ban lãnh đạo để phê duyệt.



40

Chương 5: Các mẫu được khuyến nghị và các ví dụ

5.1. Mẫu chức năng nhiệm vụ cho phòng/bộ phận

CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ PHÒNG/BỘ PHẬN Trang … trong tổng số … trang

Số tham chiếu:

Tổ chức:

Ngày:

Bản số:

Tên phòng/bộ phận:

Mục đích:

Cơ cấu tổ chức:

Báo cáo:

Các trách nhiệm chính:

Các vị trí đề xuất:



41

5.2. Mẫu bản mô tả công việc

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Trang … trên tổng số … trang

Số Tham chiếu:

Tổ chức :

Ngày: [ngày xây dựng bản mô tả công việc này]

Phiên bản Số:

Phòng/bộ phận: [Phòng/bộ phận quản lý vị trí này]

Chức danh công việc: [điền chính xác chức danh của vị trí này]

Báo cáo lên: [ghi vị trí mà vị trí này báo cáo lên]

Chịu trách nhiệm giám sát các vị trí: [ghi các vị trí mà vị trí này quản lý trực tiếp]

Mục đích chung của vị trí này: [giải thích tại sao cần có vị trí này trong Hội]

Mục đích của vị trí này là ............

Bậc công việc: [do Hội điền vào] Bậc lương: [do Hội điền vào]

Nhiệm vụ: [liệt kê các nhiệm vụ chính mà vị trí này phải thực hiện. Mọi nhiệm vụ phải bắt đầu bằng một động từ]

Kỹ năng và Năng lực chuyên môn cần có: [điền vào các kỹ năng và năng lực mà vị trí này cần có để thực hiện công việc được giao. Phần này nên được chia thành Các năng lực chuyên môn và Các năng lực lãnh đạo]

Trình độ học vấn và Kinh nghiệm: [điền vào trình độ học vấn cụ thể và/hoặc kinh nghiệm mà người nắm giữ vị trí này cần có để thực hiện công việc được giao]

Yêu cầu về thể chất: [điền vào bất cứ yêu cầu cụ thể nào về điều kiện thể chất mà người nắm giữ vị trí này cần có để thực hiện công việc được giao]

Môi trường làm việc: [ghi cụ thể môi trường mà công việc này sẽ được thực hiện]



42

5.3. Quảng cáo vị trí cần tuyển

VỊ TRÍ CẦN TUYỂN

[Chức danh vị trí và mã số/mã công việc]

[Giới thiệu tóm tắt về Hội]

* Chức danh của vị trí:

* Phòng/Bộ phận:

* Vị trí này báo cáo tới:

* Nhiệm vụ (tóm tắt và liệt kê theo thứ tự của tầm quan trọng):

* Bằng cấp bắt buộc:

* Các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm bắt buộc:

* Các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm mong muốn:



43

5.4. Mẫu Câu hỏi phỏng vấn

Thông thường có rất nhiều câu hỏi có thể được sử dụng để thu thập thông tin về khả năng làm việc của một ứng viên. Những câu hỏi được liệt kê trong danh sách sau đây là những câu hỏi thường được sử dụng trong các buổi phỏng vấn tuyển dụng. Các câu hỏi cụ thể hơn chú trọng vào các yêu cầu công việc cụ thể (tức là các tiêu chí lựa chọn chính (KSC)) của một công việc cần được soạn thảo khi phỏng vấn ứng viên cho những vị trí cụ thể.

CÁC CÂU HỎI PHỎNG VẤN THÔNG DỤNG

I. Những câu hỏi chung:

Tại sao Anh/Chị dự tuyển vào vị trí này? / Tại sao Anh/Chị muốn làm công việc này?

Tại sao Anh/Chị rời bỏ vị trí hiện tại của mình? / Tại sao Anh/Chị lại rời bỏ vị trí trước kia của mình?

Anh/Chị đang tìm kiếm điều gì ở một công việc mới?

Mục tiêu nghề nghiệp của Anh/Chị là gì?

Anh/Chị thấy rằng mình sẽ làm gì trong năm năm tới?

Năng lực chuyên môn chính của Anh/Chị là gì?

Anh/Chị sẽ mang đến điều gì cho phòng/bộ phận này?

Điều gì làm Anh/Chị nghĩ rằng Anh/Chị sẽ làm tốt công việc này?

Điều gì đã lôi cuốn Anh/Chị đến với vị trí này?

Thành tựu lớn nhất của Anh/Chị là gì?

Anh/Chị mạnh nhất ở điểm nào?

Đâu là điểm yếu nhất của Anh/Chị?

Khía cạnh nào của công việc cũ mà Anh/Chị thấy là thú vị nhất?

Anh/Chị thích công việc cũ ở những điểm nào?

Khía cạnh nào của công việc cũ mà Anh/Chị cảm thấy ít hài lòng nhất?

Anh/Chị không thích công việc cũ ở những điểm nào?

Kiểu người nào Anh/Chị cảm thấy khó làm việc được cùng với họ?

Anh/Chị có thể làm việc dưới áp lực và các thời hạn hoàn thành đặt ra không?

Anh/Chị sẽ mô tả mình như thế nào?

Anh/Chị biết những gì về phòng/bộ phận này? (ví dụ như cơ cấu tổ chức, số nhân viên, các hoạt động v.v)



44

Anh/Chị có câu hỏi nào không? (ví dụ: Thực sự công việc này sẽ là làm gì? Khi nào tôi sẽ bắt đầu công việc?)

II. Kỹ năng giải quyết vấn đề

Hãy mô tả một thời điểm trong bất cứ công việc nào trước đây khi mà Anh/Chị gặp khó khăn hoặc áp lực mà qua đó thử thách khả năng đương đầu với khó khăn của Anh/Chị. Khi đó Anh/Chị đã làm gì?

Hãy mô tả một tình huống mà Anh/Chị đã có thể tác động tích cực đến hành động của người khác theo hướng mà Anh/Chị mong muốn.

III. Đưa ra quyết định

Hãy cho một ví dụ về một thời điểm mà Anh/Chị đã phải tương đối nhanh chóng đưa ra quyết định của mình.

IV. Kỹ năng giao tiếp

Kể cho tôi nghe về một thời điểm mà Anh/Chị đã phải sử dụng kỹ năng giao tiếp bằng lời của mình để truyền đạt/diễn giải một điểm quan trọng đối với Anh/Chị.

Anh/Chị có thể kể cho tôi nghe về một tình huống mà Anh/Chị đã phải lên tiếng để đảm bảo rằng những người khác biết được suy nghĩ hay cảm giác của Anh/Chị?

Anh/Chị đã có kinh nghiệm gì về trường hợp có sự hiểu lầm với khách hàng hoặc đồng nghiệp? Anh/Chị đã giải quyết vấn đề đó như thế nào?

Trong công việc trước đây Anh/Chị đã làm gì để đóng góp cho công việc của cả nhóm? Hãy mô tả cụ thể.

V. Động lực

Kể cho tôi một ví dụ về một thời điểm mà Anh/Chị cảm thấy rằng Anh/Chị đã tạo được động lực cho đồng nghiệp hoặc cấp dưới của mình.

Anh/Chị sẽ làm gì khi một trong các nhân viên của Anh/Chị đang làm việc không tốt, hoặc không hoàn thành công việc? Cho tôi một ví dụ.

Cho tôi một ví dụ về một trường hợp cụ thể khi mà Anh/Chị phải tuân theo một chính sách mà Anh/Chị không đồng ý.

Hãy mô tả một tình huống mà Anh/Chị cảm thấy cần thiết phải rất quan tâm đến môi trường của mình.

VI. Kỹ năng nghiên cứu và phân tích

Hãy cho một ví dụ về thời điểm mà Anh/Chị đã phải sử dụng kỹ năng tìm hiểu thực tế của mình nhằm thu thập thông tin để giải quyết vấn đề. Hãy kể cho tôi biết Anh/Chị đã phân tích các thông tin như thế nào để đưa ra được quyết định.

Hãy cho tôi một ví dụ về một mục đích quan trọng mà Anh/Chị đã đặt ra trong quá khứ và kể cho tôi nghe về thành công của Anh/Chị trong việc đạt được mục đích đó.



45

VII. Kỹ năng viết

Hãy mô tả tài liệu/báo cáo/bài thuyết trình quan trọng nhất mà Anh/Chị đã phải hoàn thành. Anh/Chị có thể cho tôi xem một tài liệu như vậy được không?

VIII. Sắp xếp thứ tự ưu tiên

Hãy cho tôi một ví dụ về thời điểm mà Anh/Chị đã phải làm hơn những gì thuộc trách nhiệm của mình để hoàn thành một công việc. Anh/Chị đã đặt ra các thứ tự ưu tiên như thế nào?

IX. Kỹ năng giao tế

Hãy cho tôi một ví dụ về thời điểm mà Anh/Chị đã có thể giao tiếp với một người khác cho dù người đó có thể không thích Anh/Chị.

X. Trực giác

Hãy mô tả một tình huống mà Anh/Chị đã có thể “đọc” được ý nghĩ của người khác và điều chỉnh hành động của mình theo sự hiểu biết về nhu cầu hoặc giá trị của người đó.

Trong công việc vừa qua Anh/Chị đã làm gì để đạt hiệu quả trong việc tổ chức và lập kế hoạch? Hãy đưa ra một ví dụ cụ thể.

XI. Sáng kiến

Hãy mô tả một tình huống trong công việc mà Anh/Chị đã tự lên kế hoạch làm việc cho mình. Anh/Chị đã làm gì?

XII. Sự sáng tạo

Hãy mô tả một dự án sáng tạo nhất liên quan đến công việc mà Anh/Chị đã thực hiện.

Hãy mô tả một thời điểm mà Anh/Chị cảm thấy cần thiết phải điều chỉnh hoặc thay đổi hành động của mình để đáp ứng nhu cầu của người khác.



46

5.5. Mẫu Phiếu ghi thông tin phỏng vấn

PHIẾU GHI THÔNG TIN PHỎNG VẤN

Thông tin chung:

Ngày: …………………………………………… Giờ: ….....................................................

Họ và tên ứng viên: ...................................................................................................................

Vị trí dự tuyển: …………………………………………………………………………………...........

Phòng/Bộ phận: ..........…………………………………………….................................................

Tuổi: …................................................................Giới tính: ……………………………………….

Bằng cấp/Chứng chỉ: ………………………………………………………………………………….

Điểm kiểm tra: ………………………………………………………………………………………….

Kinh nghiệm hiện tại:

Tiêu chí lựa chọn 1: ………………….………………………………………………………………………………………..

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

Tiêu chí lựa chọn 2: …………………………………………………………………………………………………………..

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

Tiêu chí lựa chọn 3: …………………………………………………………………………………………………………..

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

Tiêu chí lựa chọn 4: ………………………………………………………………………………………………….

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................



47

Lý do rời bỏ công ty hiện tại:

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

Mức lương hiện tại: ………………………………….. Mức lương mong muốn: …………………

Địa điểm làm việc mong muốn: ….............................................................................................

Các thông tin khác:

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

Người phỏng vấn: …………………………………………… Ngày: ……………………………….



48

5.6. Mẫu thư từ chối

[Sử dụng giấy có tiêu đề của Hội]

[Ngày]

Ông/Bà/Anh/Chị …thân mến,

Về việc: Ứng tuyển vào vị trí [Chức danh và mã số]

Chúng tôi rất cảm ơn ông/bà/anh/chị đã quan tâm đến Hội chúng tôi và vị trí nêu trên. Chúng tôi rất tiếc thông báo với ông/bà/anh/chị rằng hồ sơ của ông/bà/anh/chị không phù hợp với vị trí này. Tuy nhiên, chúng tôi muốn lưu giữ hồ sơ của ông/bà/anh/chị trong hệ thống hồ sơ của chúng tôi và sẽ thông báo với ông/bà/anh/chị khi có cơ hội trong tương lai nếu ông/bà/anh/chị vẫn còn mong muốn làm việc với chúng tôi. Hồ sơ của ông/bà/anh/chị sẽ được giữ tuyệt đối bí mật.

Chúng tôi cũng chúc cho ông/bà/anh/chị thành công trong quá trình tìm việc làm.

Trân trọng,

[Chữ ký của Chủ tịch/nhân viên chuyên trách Nhân sự]



49

5.7. Mẫu Cam kết đào tạo

CAM KẾT ĐÀO TẠO

Chính sách của Hội về [tên chương trình đào tạo] như sau. Anh/chị sẽ được thông báo về bất kỳ thay đổi nào trong chính sách này khi phát sinh.

Các điều kiện chung

Hội sẽ thu xếp thời gian cho anh/chị tham dự [tên chương trình đào tạo]; do đó việc tham dự là bắt buộc và anh/chị phải tham dự đúng giờ. Nếu trong hoàn cảnh nào đó anh/chị không thể tham dự một buổi học, anh/chị phải được phê duyệt bằng văn bản bởi Chủ tịch Hội trước khi vắng mặt tại buổi học đó.

Bên cạnh việc tham dự các lớp học khác, anh/chị có trách nhiệm lập kế hoạch cho việc học tập của mình và thực hiện chương trình tự học cần thiết song song với việc tham dự lớp học.

Tài trợ

Hội sẽ thanh toán cho các mục sau đây:

Phí đăng ký học, Phí mua tài liệu khóa học, Các chi phí đi lại hợp lý, Chi phí ăn ở cho những ngày tham dự khoá học ở ngoài thành phố/địa phương đang

làm việc.

Hội sẽ cho phép anh/chị được nghỉ làm việc nhưng vẫn hưởng lương trong những ngày tham dự chương trình đào tạo và trong những ngày cần thiết phải di chuyển đến nơi học.

Hoàn trả chi phí

Khi chấp nhận sự tài trợ này từ Hội, anh/chị phải cam kết làm việc cho Hội ít nhất 12 tháng sau khi hoàn thành khóa đào tạo.

Nếu anh/chị lựa chọn nghỉ việc vào bất cứ thời gian nào trong vòng 12 tháng sau khi hoàn thành khóa đào tạo, Hội sẽ thu hồi toàn bộ chi phí phát sinh trong việc tài trợ cho anh/chị tham gia khóa đào tạo.

Thỏa thuận

Tôi đã đọc và đồng ý với chính sách trên và cam kết tuân thủ chặt chẽ chính sách đã đề ra.

Nhân viên: ..........................................................................

Chữ ký: ..........................................................................

Ngày: ..........................................................................



50

5.8. Mẫu Phiếu đánh giá cuối khoá học

PHIẾU ĐÁNH GIÁ CUỐI KHOÁ HỌC

Yêu cầu Anh/Chị trả lời các câu hỏi sau đây về khoá học để giúp chúng tôi có thêm thông tin cho việc tổ chức các khóa học sắp tới được tốt hơn.

Tên khoá học: ..........................................................................................................................

1. NỘI DUNG

Anh/Chị đánh giá thế nào về nội dung khoá học?

Không phù hợp 1 2 3 4 5 Phù hợp

Quá quen thuộc 1 2 3 4 5 Nội dung/tài liệu mới

Chất lượng kém 1 2 3 4 5 Chất lượng cao

Sự cân bằng giữa lý thuyết với thảo luận/hoạt động (thực hành)

Không phù hợp 1 2 3 4 5 Phù hợp

2. TRÌNH BÀY

Đánh giá về phần trình bày của giảng viên:

Kém 1 2 3 4 5 Xuất sắc

3. ÍCH LỢI

Đánh giá một cách tổng thể, khoá học đã có ích lợi như thế nào đối với Anh/Chị?

Lãng phí thời gian 1 2 3 4 5 Rất có giá trị

Không có khả năng 1 2 3 4 5 Có thể ứng dụng tốt ứng dụng vào công việc vào công việc



51

4. KHÔNG KHÍ HỌC

Không khí học rất tích cực và cởi mở.

Không cởi mở 1 2 3 4 5 Cởi mở và tích cực

5. ĐÓNG GÓP CỦA BẢN THÂN ANH /CHỊ TRONG KHOÁ HỌC

Tôi đã được khuyến khích đóng góp ý kiến của mình một cách hiệu quả và tích cực.

Lưỡng lự trong việc chia sẻ ý kiến 1 2 3 4 5 Nói quá nhiều

6. ĐÓNG GÓP CỦA NHỮNG NGƯỜI KHÁC TRONG KHOÁ HỌC

Không đủ 1 2 3 4 5 Họ nói/chi phối quá nhiều

7. Anh/Chị nghĩ Anh/Chị đã đạt được gì sau khi tham dự khoá học này?

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

8. Anh/Chị cảm thấy buổi/phần nào của khoá học hữu ích nhất? Tại sao?

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

9. Có điều gì mà Anh/Chị dự định sẽ làm khác đi khi Anh/Chị quay trở lại công việc nhờ tham dự khoá học này không?

Nếu có thì đó là điều gì và khi nào Anh/Chị sẽ làm?

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................



52

Nếu không thì tại sao?

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

10. Anh/Chị có giới thiệu khoá học này cho người khác không?

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

11. Anh/Chị thấy những nội dung nào nên đưa vào khoá học? Tại sao?

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

12. Những nội dung nào cần bỏ ra khỏi nội dung khoá học? Tại sao?

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

Cảm ơn ý kiến đóng góp của các Anh/Chị.



53

5.9. Mẫu câu hỏi khảo sát sự hài lòng của nhân viên

KHẢO SÁT SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN NĂM .......

I. Thông tin chung

1. Vui lòng cho biết cấp bậc nhân viên của Anh/Chị:________________________________

2. Phòng/bộ phận: __________________________________________________________

3. Anh/Chị làm việc: Toàn thời gian Bán thời gian

4. Anh/Chị đã làm cho tổ chức bao lâu?

Dưới 1 năm

Từ 1 đến 3 năm



Hơn 10 năm

5. Giới tính?

Nam Nữ



54

II. Anh/Chị cho biết ý kiến của mình về các mục sau:

Rấ

t kh

ông

đ

ồn

g ý

Kh

ôn

g đ

ồn

g

ý

Đồ

ng ý

Rất

đồ

ng ý

Kh

ôn

g c

ó ý

ki

ến

Sự gắn kết của nhân viên đối với Hội

1. Tôi sẽ giới thiệu Hội là một nơi tốt để làm việc.

2. Tôi tự hào được làm việc cho Hội.

3. Hiện tại, tôi đang cân nhắc một cách nghiêm túc về việc rời khỏi Hội.

4. Nói chung, tôi cực kỳ hài lòng về môi trường làm việc ở Hội.

Cam kết đối với Hội

5. Tôi tin rằng tôi có cơ hội để phát triển cả về cá nhân và về nghề nghiệp ở Hội.

6. Tôi tin rằng chế độ đãi ngộ mà tôi nhận được tại Hội ngang bằng hoặc tốt hơn chế độ đãi ngộ ở những tổ chức khác tương tự.

7. Tôi rất tin tưởng vào mục đích và mục tiêu của Phòng/bộ phận nơi tôi làm việc.

8. Các cấp quản lý của tôi rất chu đáo với cuộc sống của tôi ngoài giờ làm việc.

9. Ở Hội rất an toàn nếu tôi đưa ra ý kiến của mình.

10. Phong cách quản lý ở Hội khuyến khích nhân viên làm việc để đóng góp với khả năng tốt nhất của mình.

11. Hội tạo động lực khiến tôi làm nhiều hơn yêu cầu bình thường để hoàn thành công việc của mình.

Cam kết về chất lượng

12. Ở Hội chúng tôi không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình.

13. Tôi được khuyến khích đưa ra những cách làm mới và tốt hơn để thực hiện công việc.

14. Kế hoạch lương và đãi ngộ của Hội là khen thưởng cho những nhân viên có hiệu quả thực thi công việc



55

xuất sắc.

15. Hội xây dựng các mối quan hệ lâu dài với khách hàng của mình.

Mạng lưới làm việc (Networking)

16. Là một nhân viên của Hội, tôi cảm thấy mình là một phần của một Hội hợp nhất.

17. Văn hoá Hội là hợp tác trong công việc (ví dụ như làm việc cùng nhau, đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của người khác, chia sẻ kiến thức v.v) giữa các phòng/bộ phận.

18. Tôi hiểu được rằng mục đích và mục tiêu của phòng/bộ phận của tôi phù hợp với định hướng hoạt động chung của Hội

Làm đúng

19. Những người trong phòng/bộ phận của tôi thể hiện những chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp cao.

20. Trong nội bộ Hội, tôi có thể báo cáo hoặc nêu lên những thắc mắc liên quan đến những sai phạm về đạo đức nghề nghiệp và được đảm bảo giữ bí mật và an toàn.

21. Tôi tin rằng chuẩn mực về đạo đức nghề nghiệp và tuân thủ các chuẩn mực nghề nghiệp của Hội của tôi sẽ có ảnh hưởng đến việc đánh giá hiệu quả thực thi công việc của tôi.

Quản lý sự phức tạp

22. Việc chia sẻ thông tin giữa các phòng/bộ phận được thực hiện rất hiệu quả.

Phát triển con người

23. Những kiến thức và kinh nghiệm mà tôi học được tại Hội đã giúp tôi chuẩn bị sẵn sàng cho công việc mà tôi đảm nhận.

24. Các cấp quản lý của tôi luôn dành đủ thời gian để huấn luyện và phát triển tôi.

25. Tôi tin rằng Hội có những phương cách thích hợp để xử lý trường hợp thực thi công việc kém.

26. Tôi nhận được những ý kiến phản hồi hữu ích và đúng lúc về hiệu quả thực thi công việc của mình.



56

27. Lần đánh giá hiệu quả thực thi công việc gần đây nhất của tôi đã bao gồm cả một cuộc trao đổi rất hữu ích về cơ hội nghề nghiệp của tôi.

Môi trường làm việc tích cực

28. Tôi có thể quản lý các trách nhiệm công việc của mình theo cách có thể giúp tôi duy trì được sự cân bằng tốt giữa công việc và gia đình.

29. Cho dù làm bất cứ công việc gì, ở Hội mọi người luôn được đối xử tôn trọng.

30. Hội đã làm rất tốt việc thông báo cho nhân viên biết về những vấn đề có ảnh hưởng đến họ.

31. Hội đánh giá cao sự đóng góp của tôi.

Lãnh đạo có trách nhiệm

32. Tôi tin rằng những giá trị cốt lõi của Hội đã được nêu rõ ràng.

33. Ở Hội nhân viên có thể tiếp cận được với lãnh đạo cấp cao.

34. Tôi hiểu rõ chiến lược tổng thể của Hội.

Hiệu quả của làm việc theo nhóm

35. Những người làm việc cùng tôi tạo cho tôi cảm giác tôi là một phần của cả nhóm.

36. Những người trong nhóm của tôi hợp tác với nhau để hoàn thành công việc.

37. Trong nhóm của tôi, mọi người được khuyến khích làm việc cởi mở và tin cậy lẫn nhau.

38. Tại Hội, làm việc theo nhóm luôn được khích lệ.

39. Tôi được tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến công việc của tôi.

40. Các phòng/bộ phận ở Hội làm việc theo nhóm và có sự hợp tác tốt.

Làm việc tại Hội

41. Tôi nghĩ Hội đang làm tốt việc tuyển dụng đúng người.

42. Tôi nghĩ Hội đang làm tốt việc giữ chân những



57

người tài năng nhất.

43. Tôi xem Hội là một nơi tốt để làm việc.

…

…

III. Anh/Chị có nhận xét nào khác nữa không?

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

Cám ơn Anh/Chị đã hợp tác!



58

5.10. Mẫu phỏng vấn nhân viên trước khi nghỉ việc

MẪU PHỎNG VẤN NHÂN VIÊN TRƯỚC KHI NGHỈ VIỆC Bản câu hỏi này phải được nhân viên chuyên trách Nhân sự, người phỏng vấn nhân viên trước khi nghỉ việc điền đầy đủ trong quá trình phỏng vấn. Bản câu hỏi này nhằm mục đích định hướng cho người phỏng vấn trong quá trình phỏng vấn. Ngoài ra các câu hỏi khác cũng có thể được đặt ra nếu thấy phù hợp.

THÔNG TIN VỀ NHÂN VIÊN

Họ và tên:

Giới tính:

Phòng/bộ phận:

Vị trí:

Cấp bậc công việc:

Loại hợp đồng:

Ngày bắt đầu làm việc và nghỉ việc:

LÝ DO RỜI KHỎI HỘI

Tại sao Anh/Chị lại thôi làm việc cho Hội?

Địa điểm làm việc có ảnh hưởng gì đến quyết định thôi việc của Anh/Chị không?

SẮP TỚI ANH/CHỊ SẼ LÀM GÌ?

Sắp tới Anh/Chị sẽ làm gì?

Nếu đi làm, Anh/Chị sẽ làm loại công việc gì và ở cấp bậc nào?

Nếu đi làm, điều gì lôi cuốn Anh/Chị đến với công việc mới?

Nếu đi làm, Anh/Chị sẽ làm cho ai (công ty/ cơ quan/ tổ chức) nào?

Nếu đi làm, công việc mới của Anh/Chị sẽ khác gì với công việc hiện nay?



59

Gói lương và phúc lợi mà Anh/Chị sẽ được hưởng sẽ có sự khác biệt như thế nào?

VỀ HỘI

Anh/Chị có cảm thấy rằng nội dung mô tả công việc của Anh/Chị trong quá trình tuyển dụng là chính xác?

Anh/Chị có thấy rằng các mục đích và chỉ tiêu công việc của Anh/Chị đã được đưa ra rõ ràng trong quá trình làm việc không?

Có phải lẽ ra trình độ, kinh nghiệm và kỹ năng của Anh/Chị đã được sử dụng tốt hơn không?

Anh/Chị có cảm thấy rằng Anh/Chị đã nhận được sự hỗ trợ phù hợp để giúp Anh/Chị có thể làm được công việc của mình không?

Những đào tạo mà Anh/Chị nhận được tại Hội có đủ để Anh/Chị làm công việc của mình không?

Có những cơ hội đào tạo nào khác mà Anh/Chị nghĩ rằng Hội nên cung cấp cho nhân viên của mình không?

Anh/Chị thấy mình đã có triển vọng thăng tiến/nghề nghiệp gì tại Hội không?

Đáng lẽ ra những triển vọng đó đã có thể được nâng cao như thế nào?

Nói chung môi trường làm việc của Anh/Chị như thế nào?

Anh/Chị có muốn đưa ra những khuyến nghị nào về thay đổi trong cách thức tuyển dụng, sử dụng và quản lý người của Hội không?

Anh/Chị có nghĩ rằng Hội thực hiện các chính sách tuyển dụng, sử dụng và quản lý nhân viên một cách công bằng và bình đẳng không?

Còn vấn đề nào khác mà Anh/Chị muốn nêu ra không?

Nếu trong những câu trả lời trước Anh/Chị đã nêu lên những vấn đề nghiêm trọng, vậy Anh/Chị đã có bao giờ nêu vấn đề đó ở



60

Phòng/bộ phận của Anh/Chị chưa?

Những câu hỏi khác:

Người phỏng vấn: ................................................... Ngày: .........................................



61

5.11. Mẫu Đánh giá hiệu quả thực thi công việc và Kế hoạch phát triển của cá nhân

Tên nhân viên: Phòng/bộ phận:

Chức danh: Nơi làm việc:

Giai đoạn thực hiện đánh giá: Từ ……… đến…………

PHẦN I: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC THI CÔNG VIỆC

Đánh giá

1-5; 5 = cao nhất

Mục tiêu Bằng chứng

(Công việc được giao, dự án, …)

Tự đánh giá

Cán bộ quản lý

đánh giá

Nhận xét

Mục tiêu #1:

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Mục tiêu #2:

Mục tiêu #3:

Đánh giá tổng thể:*

*Ghi chú: Điểm đánh giá này tuỳ thuộc vào sự điều tiết của toàn Hội và có thể thay đổi sau khi được đánh giá kỹ hơn.



62

PHẦN II: NĂNG LỰC

Đánh giá

1-5, 5 = cao nhất

Năng lực

Tự đánh giá

Cán bộ quản lý

đánh giá

Nhận xét

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

DỊCH VỤ

CON NGƯỜI

LÀM VIỆC NHÓM

TRUYỀN ĐẠT

ĐIỂM TỔNG THỂ:



63

PHẦN III: KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CỦA CÁ NHÂN

Hướng dẫn:

Anh/Chị cần tập trung vào việc phát triển những năng lực chính để phục vụ công việc hiện tại của mình trước khi xem xét đến việc phát triển những năng lực cần cho vai trò tương lai. Ở mỗi giai đoạn, Anh/Chị nên giới hạn những lĩnh vực mà mình cần phát triển năng lực ở khoảng 3 – 5 lĩnh vực, tuỳ theo sự phức tạp và độ khó của những năng lực cần phát triển. Hãy cân nhắc việc Anh/Chị sẽ sử dụng những năng lực đã được phát triển như thế nào để đạt được các mục tiêu trong công việc mà các Anh/Chị đã nhất trí với cán bộ quản lý của mình.

Anh/Chị muốn phát triển năng lực nào?

Anh/Chị muốn phát triển năng lực đó bằng cách nào?

Khung thời gian (Khi nào thì Anh/Chị muốn có được năng

lực này?)

PHẦN IV: NGUYỆN VỌNG NGHỀ NGHIỆP

Thời gian đảm nhiệm vai trò hiện nay: …………………năm …………tháng.

Mục đích nghề nghiệp ngắn hạn (từ bây giờ cho đến 3 năm nữa)

Mục đích nghề nghiệp trung hạn (3-5 năm)

Mục đích nghề nghiệp dài hạn (5 năm trở lên)



64

PHẦN V: NHẬT KÝ HUẤN LUYỆN

Ghi lại nội dung các cuộc tư vấn, huấn luyện đã tiến hành trong suốt chu kỳ đánh giá để giúp làm cơ sở thảo luận cho việc đánh giá giữa năm hoặc cuối năm.

Ngày Chi tiết về cuộc trao đổi

PHẦN VI: Ý KIẾN KHÁC CỦA NHÂN VIÊN

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

PHẦN VII: Ý KIẾN KHÁC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

Chữ ký của nhân viên: ……………………….. Chữ ký của cán bộ quản lý: …..………………

Ngày: …………………………………………… Ngày: ……………………………………………

Chữ ký của người được uỷ quyền xem xét bản đánh giá này: ……………………………..

Ngày: ……………………………………………



65

Mục lục các chính sách

Chính sách 1.1: Thẩm quyền Bổ nhiệm Nhân viên ................................................................ 7

Chính sách 1.2: Tuyển dụng Dựa trên sự Xuất sắc ............................................................... 7

Chính sách 1.3: Tuyển dụng các Thành viên trong Gia đình .................................................. 7

Chính sách 1.4: Phỏng vấn tuyển dụng................................................................................ 11

Chính sách 1.5: Bổ nhiệm nhân viên.................................................................................... 13

Chính sách 1.6: Giai đoạn thử việc ...................................................................................... 14

Chính sách 2.1: Chính sách đào tạo và phát triển nhân viên................................................ 21

Chính sách 2.2: Đề cử và Lựa chọn Nhân viên Tham gia các Cơ hội Đào tạo và Phát triển............................................................................................................. 25

Chính sách 2.3: Yêu cầu Đối với Nhân viên Tham gia vào các Chương trình Đào tạo và Phát triển................................................................................................ 25

Chính sách 2.4: Hợp đồng đào tạo/ chuyển đổi/ biệt phái .................................................... 25

Chính sách 3.1: Chính sách lương - thưởng tổng thể .......................................................... 29

Chính sách 3.2: Chính sách lương và phúc lợi .................................................................... 32

Chính sách 4.1: Đề ra mục tiêu và đánh giá hiệu quả thực thi công việc.............................. 35

Chính sách 4.2: Hệ thống xếp loại ....................................................................................... 37

Chính sách 4.3: Thăng tiến .................................................................................................. 39


SỔ TAY QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC - vam.org.vn SACH NHAN SU VAM.pdf · Quyển Sổ tay...

Documents

Transcript of SỔ TAY QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC - vam.org.vn SACH NHAN SU VAM.pdf · Quyển Sổ tay...