Procesul decizional1

8/8/2019 Procesul decizional1

http://slidepdf.com/reader/full/procesul-decizional1 1/21

Procesul decizional

1. Consideratii introductive.

Decizia- element de baza al activitatii manageriale

Imaginea taditionala a managementului situeaza procesul de luare a deciziei in centrul

activitatii de management. Managerul insarcinat cu luarea deciziilor este vazut ca o persoana

dinamica si de incredere, aproape in totalitate implicat in adoptarea deciziilor si punerea lor in

practica.

Abilitatea si mai ales dreptul de a lua decizii confera un statut deosebit managerului si

atrage aprecierea multor persoane. Ideea atingerii unei pozitii care ofera puterea de a lua

decizii constitutive una dintre cele mai puternice motivatii pentru managerul nou care vrea sa

ajunga in top.

.Putem defini decizia ca fiind ” cursul de actiune ales pentru atingerea anumitor

obiective”. Aceasta definitie este valabila pentru orice decizie, indiferent de domeniul la care

se refera. Decizia reprezinta un act specific omului, oamenii fiind pusi in situatia de a lua

decizii zi de zi, indiferent de activitatea pe care o desfasoara. Totusi, ce deosebeste deciziile

personale de decizia manageriala?

Considerand definitiile oferite de literatura de specialitatea putem defini decizia

manageriala ca fiind ” acea decizie care are urmari nemijlocite asupra deciziilor si actiunilor a

cel putin unei alte persoane.”

In concluzie decizia manageriala implica intotdeauna cel putin doua persoane:

managerul care decide si executantul, cel care pune in aplicarea si permite concretizareadeciziei. Deciziile manegeriale au influente directe asupra unor colectivitati din cadrul

organizatiei, fapt pentru care trebuie sa se aiba in vedere interesele, pregatirea, potentialul,

motivarea membrilor acelor colectivitati inaintea adoptarii unei decizii.

Deciziile manageriale pot fi intalnite sub doua forme:

• act decizional;

1



• proces decizional;

Actul decizional se desfasoara intr-o perioada relativ scurta, complexitatea redusa sau

repetitivitatea situatie decizionale permitand adoptarea unor decizii de multe ori numai pe

baza experientei si a intuitiei managerilor.

Procesul decizional se refera la situatii decizionale complexe, ce implica culegerea si

analizarea unui mare volum de informatii si parcurgerea tuturor fazelor necesare in vederea

pregatirii, adoptarii, aplicari si evaluarii deciziei.

Adoptarea unei decizii implica identificare mai multor variante sau optiuni decizionale,

dintre care se va alege cea care este cea mai avantajoasa pentru atingerea obiectivelor

propuse. Alegerea unei variante din mai multe se realizeaza pe baza unor criterii de decizie si

a consecintelor decizionale ( determinate in raport cu fiecare criteriu de decizie).

Prin urmare procesul decizional are mai multe componente;

• decidentul;

• multimea variantelor decizionale;

• multimea criteriilor de decizie;

• mediul decizional;

• multimea consecintelor

• obiectivele;

Componentele de baza ale procesului decizional.

Decidentul sau organismul decizional

Cunoasterea componentelor de baza ale procesului decizional este esentiala pentru

intelegerea corecta a deciziilor manageriale.

Este vorba de persoana sau grupul de persoane care iau decizii, in virtutea obiectivelor,

competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor care le sunt circumscrise. Cel mai simplu

organism decizional este reprezentat de un singur decident. In acest caz, sarcina de a sprijini

procesul decizional revine in intregime acestuia. Daca exista mai multi decidenti care poarta

responsabilitatea decizie, acestia formeaza un organism decizional.

Un exemplu tipic de organism decizional il reprezinta comisiile, desi uneori acestea pot

fi constituite si in alte scopuri decat luarea deciziilor.

2



Membrii comisiei sunt reprezentanti sau delegati ai unor departamente si reprezinta

interesele departamentelor, prin prezentarea punctelor de vedere ale managerilor de

departament.

In realitate exista foarte putine decizii care pot fi luate de catre un singur decident, fara

a tine seama si de alte puncte de vedere. Chiar si in situatia in care , intr-o anumitaorganizatie, exista o singura persoana care are responsabilitatea luarii deciziilor, este necesar

sa se ia in consideratie si punctele organismului decizional. Este evident insa ca membrii

organismului decizional nu contribuie toti in aceeasi masura la luarea deciziei.

Organismul decizional interpreteaza obiectivele organizatiei si le transforma in

parametrii operationali. Aceasta inseamna ca membrii organismului decizional nu numai ca

iau decizii, dar au un rol important si in ceea ce priveste finalitatea acesteia.

Variantele decizionale

Variantele decizionale reprezinta cursurile de alternative intre care trebuie sa aleaga

organismul decizional. Numarul de optiuni in luarea unor decizii poate fi oricat de mare, dar

nu mai mic de doua , in acest sens cea mai simpla este decizia da sau nu.

O caracteristica a optiunilor decizionale se refera la masura in care acestea pot fi

identificate la inceputul procesului decizional.

Mediul decizional

Mediul decizional este reprezentat de ansamblul conditiilor interne sau externe

organizatiei care exercita influente directe si indirecte asupra continutului si rezultatelor

deciziei. In mediul decizional se pot manifesta mai multe stari ale conditiilor obiective, pe

care le vom denumi in continuare” stari ale naturii”

Factorii necontrolabili reprezinta acei factori de mediu, care, desi influenteaza

rezultatul final, nu pot fi controlati direct de catre organismul decizional. De exemplu daca

dorim sa decidem asupra capacitatii de productie necesare pentru fabricarea unui produs nou,

unul dinte factorii care vor putea influenta decizia va fi cererea prognozata pentru noul

produs. Desi nu putem controla nivelul cererii in mod direct, nici nu putem ignora acest

3



factor. O metoda de dezvoltare a acestei probleme o reprezinta tratarea cererii ca pe o “ stare a

naturii”

Cand exista un singur factor necontrolabil, starile pe care le poate prezenta factorul

respectiv corespund tuturor starilor posibile ale naturii. Cand sunt implicati mai multi factori

necontrolabili, ar putea sa se asocieze cate o stare a naturii pentru fiecare combinatie posibilaa starilor aferente factorilor necontrolabili.

Cand se iau in considerare factorii necontrolabili dintr-o decizie, este util sa se

parcurga urmatoarele trei etape:

• identificarea factorilor care vor influenta consecinta finala a deciziei;

• identificarea starilor in care se poate prezenta fiecare factor necontrolabil;

• stabilirea probabilitatii aparitiei acestor stari, aferente fiecarui factor

necontrolabil in parte.

Consecintele decizionale

Fiecare combinatie dintre o optiune decizionala si o starea a naturii va determina o

anumita consecinta. Consecintele posibile pot fi clasificate, dupa forma de prezentare, in

urmatoarele categorii:

• consecinte primare, reprezentate de formulari directe privind rezultatele

operationale ale unui eveniment;

• consecinte echivalente, adica interpretari ale evenimentului, exprimate in

diverse unitati de masura folosite pentru a descrie rezultatele

• consecinte evaluate, reprezentand o masura a valorii utilitatii rezultatelor

obtinute de organismul decizional. Acest set de consecinte va fi o reflectare a

preferintelor organismului decizional sau a scarii de valori utilizate.

Influenta organismului decizional asupra consecintelor creste pe masura ce se trece dela o categorie inferioara catre o categorie superioara. De exemplu, un organism

decizional diferit, care are o alta scara a valorilor, ar putea da o interpretare diferita

rezultatelor incadrate in categoria consecintelor evaluate.

4



Tipuri de decizii manageriale

In cadrul organizatiilor sunt adoptate un numar foarte mare de decizii, ce reprezinta o

larga varietate sub aspect tipologic. Exista o clasificare a acestor decizii in raport cu sase

criterii principale.Daca luam in considerare orizontul de timp, si implicatiile asupra firmei, deciziile pot

fi:

• strategice, cu un orizont mare de timp, de circa 3-5 ani, cu un grad redus de

detaliere a obiectivelor, referitoare la firma in ansamblul sau la principalele sale

componente;

• tactice, cu un orizont mediu de timp, variind de la 6 luni la 2 ani, gradul de

detaliere al obiectivelor firmei fiind invers proportional cu orizontul de

timp ;vizeaza realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice ale

firmei ;

• curente, cu un orizont de timp de maxim cateva luni ce vizeaza un sector

restrans al activitatii

Daca avem in vedere natura variabilelor implicate si posibilitatile de anticipare a

consecintelor, deciziile pot fi :

• certe, caz in care variabilele sunt controlabile, iar anticiparea rezultatelor se

face cu precizie;

• incerte, caz in care variabilele sunt necontrolabile, rezultatele fiind incerte;

• de risc, caz in care variabilele sunt partial controlabile, stabilirea rezultatelor

putandu-se face cu o anumita probabilitate.

In raport cu amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile pot fi:

•

integrate, ce se adopta din initiativa decidentului fara a fi necesar avizulesalonului superior;

• avizate, pentru aplicarea carora este necesar avizul esalonului ierarhic superior.

Din perspectiva numarului de persoane care participa la fundamentarea deciziei,

acestea pot fi:

5



• individuale, la fundamentarea si elaborarea acestora participand o singura

persoana;

• de grup sau participative, la fundamentarea si elaborarea acestora participand

mai multe persoane.

Deciziile pot fi clasificate in raport cu periodicitatea emiterii lor in decizii:

• unice, care se adopta o singura data in cadrul organizatiei;

• repetitive, care se adopta de mai multe ori in perioada de functionare a

organizatiei. Acestea se pot imparti la randul lor in decizii periodice (care se

adopta la intervale de timp determinate) sau aleatorii ( care se repeta in mod

neregulat)

Dupa numarul de criterii decizionale care se iau in calcul la fundamentarea lor,

deciziile pot fi:

• unicriteriale, care se fundamenteaza tinandu-se seama de un singur criteriu

decizional;

• multicriteriale, care se fundamenteaza tinandu-se seama de mai multe criterii;

In raport cu posibilitatea anticiparii, deciziile se pot clasifica in decizii:

• anticipate, in cazul carora perioada adoptarii si principalele elemente implicate

se cunosc cu mult timp inainte;

• imprevizibile, ce se caracterizeaza prin faptul ca perioada adoptarii si

principalele elemente implicate se cunosc cu doar putin timp inainte

Tipuri de probleme manageriale

Informatia reprezinta fundamentul succesului organizational si este esentiala pentru

solutionarea tuturor problemelor cu care se confrunta organizatia.Problema poate fi definita ca fiind diferenta dintre situatia curenta si situatia dorita.

Cea mai evidenta problema este reprezentata de deficintele de performanţa, cand rezultatele

( performanţele) obţinute sunt mai slabe decât cele dorite.

6



De exemplu, un manager se poate confrunta cu o problemă în cazul in care creşte

numărul absenţelor angajatilor, când productivitatea acestora scade sau se inregistrează un

număr ridicat de reclamatii.

Intreg procesul de soluţionare a problemelor este dependent de disponibilitatea

informaţiilor adecvate, persoanei potrivite, in momentul oportun.Managerii se confruntă cu numeroase probleme în activitatea lor de zi cu zi. Unele

dintre acestea sunt structurate, adică sunt probleme simple, familiare, pentru soluţionarea

cărora se cunoaste care sunt informaţiile necesare. Apariţia unor astfel de probleme poate fi

intuita deoarece apar cu o anumita regularitate. Prin urmare managerii pot dezvolta şi anticipa

anumite măsuri de tratare a acestor probleme şi chiar pot lua măsuri pentru a preveni apariţia

lor.

De exemplu, problemele legate de resurse umane apar ori de cate ori trebuie să decidă

asupra ,măririlor de salariu, a promovărilor, a cererilor de concediu.

Cănd problemele sunt struturate, de rutină şi işi fac apariţia în mod regulat, acestora li

se pot aplica soluţii standard sau preelaborate. Denumite decizii programate, acestea sunt

soluţii oferite de experienţa anterioara, dar care sunt adecvate şi problemei nou apărute.

Un exemplu de decizie programată este decizia de a realiza o comandă de

aprovizionare ori de câte ori stocurile scad sub un anumit nivel.

In prezent o mare parte a deciziilor programate sunt asistate sau chiar elaborate de

computere, cu ajutorul sistemelor computerizate de fundamentare a deciziei. Managerii se pot

confrunta şi cu probleme nestructurate care contin ambiguitaţi şi deficienţe informaţionale,

determinate de situaţii noi sau neaşteptate. Pentru ca de cele mai multe ori sunt neaşteptate,

aceste probleme sunt frecvent soluţionate în mod reactiv, în momentul în care apar.

Problemele nestructurate necesita soluţii inovative. Managerii pot anticipa aceste probleme

prin utilizarea funcţiei de previziune

In momentul in care apar probleme noi sau nefamiliare, se adopta deciyii neprogramate

elaborate special pentru situaţia apăruta. Volumul necesar de infornaţii pentru soluţionarea şi

definirea acestor probleme este foarte important. Deşi procesarea informaţiilor poate fi

sprijinita de sisteme computerizate, adoptarea deciziilor în aceste situaţii face necesara şi

judecata umana.

7



Cele mai multe probleme cu care se confrunta managerii de nivel superior sunt

probleme de acest gen. Acesta este motivul pentru care importanta abilităţilor conceptuale

creşte pe măsură ce managerii înaintează în ierarhie.

Criza reprezintă o problemă care poate conduce la dezastru în cazul în care nu este

soluţionată rapid şi adecvat. Nimeni nu poate evita crizele, iar piaţa ne poate oferi nenumarateexemple de criză la care sunt expuse organizaţiile

O altă diferenţă intre modalitaţile în care managerii abordează problemele este

determinată de diferenţele dintre gandirea sistemică şi gandirea intuitivă. O persoană cu

gândirea sistemică abordează problemele într-un mod rational, etapizat şi analitic. In general

managerii care utilizeaze o cândire sistemică îşi planifică în prealabil acţiunile şi colectează

informaţiile care să faciliteze soluţionarea etapizată a problemei.

Alte persoane au o gândire intuitivă, ceea ce face ca aceste persoane să fie mult mai

flexibile, spontane şi chiar creative. Persoanele cu gândire intuitivă pot răspunde în mod

inventiv la o problemă doar pe baya unei scurte şi sumare evaluări a situaţiei şi a posibilelor

cursuri de acţiune.

În general managerii intuitivi abordeaya mai multe aspecte ale problemei în acelaşi

timp şi acordă importanţă intuiţiilor bazate pe experienţa sau idei spontane. Aceste mod de

abordare este eficientâ în situaţiile fără precedent sau cele caracterizate printr-un înalt grad de

incertitudine, în care informaţiile concrete sunt puţine.

Managerii pot utiliza, în soluţionarea problemelor, atât gandirea sistemică cât şi

gândirea intuitivă. Un alt tip de gândire ce le include pe cele doua prezentate anterior este

gândirea multidimensională, care reprezintă abilitatea de a analiza mai multe probleme în

acelaşi timp, relaţiile dintre ele şi implicaţiile lor, atât pe termen scurt căt şi pe termen lung.

Procesul decizional

Precesul decizional începe cu identificarea problemei şi se incheie cu evaluarea

soluţiilor implementate. Cele cinci etape ale procesului sunt:

• identificarea şi definirea problemei;

• generarea şi evaluarea soluţiilor posibile;

• alegerea soluţiei preferate şi realizarea “testului etic”

8



• implementarea soluţiei;

• evaluarea rezultatelor;

1) Identificarea şi definirea problemei

Primul pas al etapeii identificării şi definirii a problemei constă în colectarea,

prelucrarea şi analizarea informaţiilor. Deseori, aceasta etapă este precedată de aparitia

simptomelor problemei, care semnalează existenţa unei deficienţe de performanţă sau a unei

oportunitaţi.

Sarcina managerului in aceasta etapă este de a evalua situaţia corespunzător. El trebuie

să identifice cauzele ce stau la baza simptomelor pentru a putea stabili unde se greşeşte şi cum

poate fi imbunataţită situaţia.

Trebuie să se evite situaţia de a trata numai simptomele fără a trata adevărata

problemă. Actiunea de identificare a problemei implică stabilirea diferenţei dintre situaţia

efectivă şi situaţia dorită şi determinarea cauzelor sale. Un manager eficient în solutionarea

problemelor va căuta şi va urmări permanent mediul de lucru pentru a identifica eventualii

indicatori ai unor potenţiale deficienţe de performanţă sau ai unor eventuale oportunitaţi.

Modul in care este identificată şi definităproblema are un impact major asupra modului

de rezolvare a acesteia. În această etapă se pot întâlni trei tipuri de greşeli:

• definirea prea largă sau prea restrânsă a problemei;

- managerul trebuie să definească problema în aşa fel încăt să poată obtine ulterior cea

mai potrivită gamă de optiuni de soluţionare a problemei

• concentrarea asupra simptomelor şi nu asupra cauzelor reale;

- simptomele sunt indicatori care atestă existenta unei probleme însă nu trebuie

confundate cu problema însăsi. Managerii trebuie să ia în calcul simptomele , însă nu trebuie

să trateze numai aceste simptome, ci trebuie să corecteze cauzele ce stau la baza simptomelor.• concentrarea asupra unei probleme fără prioritate;

2) Generarea şi evaluarea soluţiilor posibile.

9



Dupa definirea problemei se trece la formularea uneia sau mai multor soluţii. În

aceasta etapă sunt colectate şi analizate datele referitoare la cursurile posibile de acţiune şi

determinate avantajele şi dezavantajele fiecăruia dintre ele. Eforturile de identificare,

clarificare şi evaluare a soluţiilor alternative sunt esenţiale pentru succesul soluţionarii

problemelor.În această etapă, implicarea mai multor persoane permite maximizarea informaţiilor

deţinute şi stimulează sentimentul de participare. Rezultatul final este determinat direct de

calitatea soluţiilor alternatve generate în această etapă. Cu cât alternativele găsite sunt mai

bune cu atât va fi mai bună şi soluţia ce va fi adoptată.

În urma, analizeui alternativelor trebuie să se determine în ce masură diferitele cursuri

de acţiune pot conduce la soluţionarea problemei ţinând seama de contextul acesteia,

caracterizat prin certitudine, incertitudine sau risc.

Criteriile principale utilizate în evaluarea alternativelor trebuie să vizeze următoarele

aspecte:

fezebilitate – alternativa aleasă suportă constrângerile organizaţiilor: timp, buget,

tehnologie, strategia firmei;

beneficii – care vor fi beneficiile utilizării unei anumite alternative pentru a soluţiona o

deficientă de performantă sau pentru a exploata o oportunitate;

costuri- care sunt costurile implementării incluzând atăt cheltuielile investiţionale

directe căt şi efectele negative secundare potenţiale

durata- cat de rapid vor aparea beneficiile si efectele alternativei adoptate.

acceptabilitate- in ce masura altenativa va fi acceptata si sprijinita de cei care vor

participa la implementarea ei

caracterul etic- in ce masura alternativa corespunde criteriilor etice ale diferitilor

stakeholderi ai firmei.

Dupa identificarea si evaluarea alternativelor trebuie sa se stabileasca solutia ce va fi

adoptata. Aceasta este etapa in care se va adopta decizia finala privind rezolvarea problemei.

Exista posibilitatea identificarii in teoria decizionala a mai multor modele decizionale:

modelul decizional clasic ( rational); modelul decizional administrativ, modelul decizional al

ameliorarii si modelul decizional aleotoriu.

10



administrativă să poată reflecta o oarecare autonomie, în procesele de execuţie, dar niciodată

independenţă1.

Decizia administrativă poate fi definită ca o manifestare de voinţă a unui organ al

administraţiei publice, constând într-o opţiune ce vizează atingerea unui obiectiv. Atunci când

adininistraţia publică nu are un drept de apreciere, legea prescriind în mod obligatoriu cumtrebuie să se acţioneze, decizia administrativă nu poate interveni.

Când există puterea de apreciere între diverse conduite, opţiuni, deciziile administraţiei

publice sunt adoptate cu respectarea strictă a dispoziţiilor legale şi după o analiză realistă,

conştientă şi responsabilă a diferitelor propuneri, opţiunea oprindu-se asupra celei mai

eficiente şi mai adecvate situaţiei de fapt.

Eficienţa şi valoarea socială a unei decizii administrative depind de modul cum este

înţeleasă problema ce trebuie rezolvată, de realismul soluţiei adoptate, precum şi de

oportunitatea acţiunii, de îndeplinirea la timp a acţiunii ce trebuie întreprinsă pe baza soluţiei

la care s-a ajuns.Dacă lipseşte chiar şi numai una din aceste condiţii, scopul pentru care a fost

adoptată decizia respectivă nu se va mai putea înfăptui sau se va înfăptui, dar în mod parţial,

limitat.

Deciziile administrative pot să privească probleme de natură internă ale organelor

administraţiei publice, ele referindu-se, în general, la organizarea interioară a acestora, la

repartizarea de atribuţii şi sarcini de serviciu pe compartimente, pe persoane etc.Alte decizii

administrative privesc activitatea organelor administraţiei în raport cu subiecte de drept

exterioare acestora, relaţiile organelor administraţiei cu factori din mediul social în care sunt

integrate.

O decizie administrativă trebuie adoptată de cel sau cei care au abilitarea legală în acest

sens, excepţia de la această regulă fiind reprezentată de funcţionarul de fapt.

Datorită ierarhizării organelor administraţei publice, deciziile organelor superioare sunt

obligatorii pentru organele inferioare, care vor trebui să le execute întocmai. În această

situaţie, spre a se evita apariţia unor rezolvări neadecvate a problemelor care prezintă interes

pentru colectivităţile locale, credem că organele superioare nu ar trebui să intervină decât

numai în măsura în care deciziile organelor inferioare ar veni în contradicţie cu dispoziţiile

exprese ale deciziilor organelor superioare.1 I. Alexandru, Drept administrativ, Ed. Omnia Braşov, 1999

12



Deciziile administrative pot să se refere la situaţii cu caracter de generalitate, fiind

vorba de decizii cu caracter normativ. Acestea se materializează în acte administrative cu

caracter normativ şi se aduc la cunoştinţa celor interesaţi prin publicare.

Alte decizii administrative pot să privească situaţii concrete, particulare, fiind vorba de

decizii cu caracter individual. Acestea sunt emise tocmai pentru aplicarea la cazurilor concretea deciziilor normative şi se aduc la cunoştinţa celor interesaţi prin comunicare directă.

Din cele prezentate anterior putem aprecia că orice decizie administrativă trebuie să

îndeplinească anumite cerinţe2 :

1. Să fie fundamentată ştiinţific, în sensul că la bază acesteia trebuie să fie o serie de

informaţii studiate şi este necesară luarea în considerare a intereselor generale ale societăţii pe

care administraţia publică trebuie să le îndeplinească.

2. Să fie fundamentată din punct de vedere legislativ, adică adoptată pe baza şi în

vederea executării legii.

3. Sa aibă caracter realist, element ce presupune adoptarea deciziei cu o prealabilă

evaluare a situaţiei de fapt şi o cunoaştere exactă a problemei a cărei rezolvare este vizată de

decizie. De asemenea, este necesară evaluarea cât mai exactă a contextului naţional, regional,

local, a particularităţilor şi a diferiţilor factori care pot interveni în procesul de adoptare şi

aplicare a deciziei.

4. Să intervină în timp util, în cazul deciziilor administrative, în cele mai multe cazuri

există termene legale în care trebuie să intervină. Pentru ca deciziile să poată fi adoptate în

perioada optimă de timp, este necesară o previzionare a schimbărilor sociale, a mutaţiilor care

pot interveni în timp în sistemul nevoilor sociale dar şi în mediul internaţional.

5. Sa fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior . Este

vorba de luarea în considerare de către decidenţi a conţinutului deciziilor deja adoptate pentru

a nu interveni suprapuneri sau contradicţii.

6. Să fie oportună

În afară de a fi legale, deciziile administrative trebuie să fie şi oportune, adică să fie

adoptate în cel mai adecvat moment, din punct de vedere al eficacităţii, executarea lor

făcându-se cu cele mai potrivite mijloace şi cu cele mai reduse cheltuieli, dar obţinându-se

2 Asupra acestor caracterisitici Armenia Androniceanu, Management public, Ed. Economică, Bucureşti , 199913



rezultate maxime. Oportunitatea deciziilor administrative se apreciază aşadar, în funcţie de

condiţiile concrete de timp şi de loc.

Nu trebuie însă confundată oportunitatea deciziilor administrative cu legalitatea

acestora. Astfel, o decizie administrativă poate fi legală, dar să nu fie oportună. De pildă, prin

schimbarea împrejurărilor se poate ca o decizie administrativă legală, să înceteze de a mai fioportună, deci să apară necesitatea retragerii acesteia.

7. Să fie finalizată

Odată adoptată, decizia trebuie executată şi evaluate consecinţele executării.

.Categorii de decizii administrative 3

Deciziile administrative cunosc o clasificare complexă, după diferite criterii, după cum

urmează.

După natura / importanţa situaţiei reglementate:

- decizii normative generale, care se referă la organizarea, reglarea şi conducerea

relaţiilor sociale în ansamblu;

- decizii parţiale sau particulare, care se referă la componente ale ansamblului;

- deciziile individuale - care privesc situaţii concrete, obiective, indivizi.

Din punctul de vedere al obiectului lor :

a) decizii referitoare la activitatea internă, organizarea administraţiei.

b) decizii privind activitatea exterioară, funcţionarea şi sarcinile de îndeplinit ale

administraţiei.

După măsura cunoaşterii probabilităţii efectelor:

- decizii în condiţii de certitudine (când fiecare acţiune conduce în mod invariabil la

un anumit rezultat specific);- decizii în condiţii de risc (fiecare acţiune conduce la un rezultat dintr-un ansamblu

de rezultate posibile, probabilitatea fiecărui rezultat fiind cunoscută);

- decizii în condiţii de incertitudine (fiecare acţiune este de natură să producă un

ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecărui rezultat nefiind cunoscută).

3 Ioan Alexandru,op. cit.1999; Mihai T. Oroveanu, Tratat de ştiinţa administraţiei, Ed. Cerma, Bucureşti, 1996, p.374-37714



După orizontul de timp la care se referă :

- Decizii administrative pe termen nelimitat.

-Decizii pe termen lung.

-Decizii pe termen mediu

-Decizii curenteDupă modul de abordare / operativitatea cu care sunt luate:

- decizii spontane - bate pe intuiţie, inspiraţia de moment, pregătirea profesională şi

experienţa celui care decide şi sunt justificate în cazurile de urgenţă ca singura

procedură operativă şi

- decizii programate, luate pe baza experienţei dobândite şi care se înscriu într-o

curbă de frecvenţă constantă, fapt pentru care se instituţionalizează în regulamente,

instrucţiuni, standarde, etc.,

In funcţie de gradul de programare a deciziilor ( măsura în care luarea acestora se

face pe baza unor procedee prestabilite) distingem:

a) decizii unice

b) decizii repetitive, care la rândul lor pot fi:

- decizii periodice şi

- decizii aleatorii,

În funcţie de numărul de persoane decidente:

- decizii colective / de grup şi

- decizii individuale / unipersonale

După amploarea autorităţii decizionale a agentului:

- decizii independente care se iau din iniţiativa factorului de conducere respectiv, fără

a fi necesare aprobarea sau avizul organelor ierarhic superioare,

-

decizii integrate, a căror definitivare şi aplicare este condiţionată de avizul sauaprobarea organelor ierarhic superioare;

În funcţie de numărul de criterii decizionale pe baza cărora se fundamentează

deciziile, distingem:

- decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;

- decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a cel puţin două criterii.

15



După orizontul şi implicaţiile măsurilor preconizate a fi realizate, modelul

piramidal tradiţional 4 :

• Nivelul 1 – deciziile, oricare ar fi ele, luate de una sau, mai multe persoane care

decid, sunt aşezate în vârful piramidei; pe acestea le vom numi decizii mari sau strategice,

• Nivelul 2 - celelalte decizii care nu sunt luate de cei de la bază sau de cei din vârf

vor fi numite decizii de mijloc (medii) sau tactice, sau, chiar în anumite cazuri de

management, înţelegând prin management acţiunea de a administra un bun

• Nivelul 3 – deciziile, oricare ar fi ele, sunt luate de indivizi de la bază şi le vom

numi decizii mici sau operaţionale.

După nivelul eşalonului conducerii, modelul celor trei niveluri:

• nivelul decizional al planificării strategice, unde sunt selecţionate obiectivele

formale;

• nivelul decizional de execuţie sau de operare, prin care se ajunge efectiv şi eficace la

obligaţiile anterior stabilite;

•

nivelul intermediar este nivelul de decizie care nu aparţine celor două categoriianterioare.

Modelul decizional al ameliorarii

4 L. Matei, Management public, Ed. Economică, bucureşti, 2001, p. 22416

deciziistrategice

deciziitactice

deciziioperaţiona

le

Sensul creşteriiimportanţei

deciziei



Conform acestui model managerii aleg acele solutii care reduc problema la un nivel

tolerabil. Aceasta metoda este destinata rezolvarii problemelor pe termen scurt.

Modelul decizional aleatoriu

Acest model presupune ca managerii urmeaza un sistem aleatoriu in luare deciziilor neprogramate. Putem deduce ca hotararile sunt luate la intamplare. Depinzand de persoanele

implicate, de importanta acordata problemei, de oportunitatile aparute, de solutiile

intrevazute.

Aceasta metoda poate garanta atingerea scopurilor, dar se poate ajunge si la dificultati

serioase.

Testul Etic

Orice decizie de adoptare a unei solutii trebuie testata prin aplicarea “ testului etic”.

Aceasta verificare poate duce la respingerea unei soilutii si identificarea celei care s-ar portivi

cel mai mult rezolvarii problemei in cauza.

Implementarea solutiei

Dupa selectarea solutiei, trebuie stabilite planurile de actiune adecvate, iar acestea

trebuie implementate. In aceasta etapa se initiaza actiunile de solutionare a problemei. Pentru

a adopta o decizie nu este suficient ca managerii sa dea dovada de determinare si creativitate,

ei trebuie sa dovedeasca de asemenea ca au capacitatea si dorinta de a le implementa.

Modul in care au fost parcurse etapele anterioare are un puternic impact asupra etapei

de implementare. Dificultatile intampinate in aceasta ultima etapa sunt cauzate deseori de

implicarea insuficienta a acelor persoane al caror sprijin este absolut necesar pentru

implementarea deciziei.

Managerii participativi implica in procesul de adoptare a deciziei si de solutionare a

problemei, chiar de la inceput, si alte persoane interesate

Astfel, implementarea se face rapid, fara dificultati si cu sprijinul celor implicati.

Implicarea nu numai ca permite o mai buna informare a participantilor, dar le stimuleaza si

angajamantul necesar implementarii deciziilor adoptate.

Evaluarea rezultatelor

17



Procesul de adoptarea a deciziei nu poate fi incheiat fara a se evalua rezultatele

acesteia. In cazul in care rezultatele obtinute nu sunt cele asteptate, procesul decizional trebuie

revizuit pentru a i se aduce corectiile necesare. Din acest punct de vedere evaluare reprezinta

o forma de control.

Evaluarea rezultatelor implica colectarea continua a informatiilor referitoare la performantele obtinute. Aceste informatii pot releva daca se pot aduce modificari solutiei

initiale pentru a imbunatatii rezultatele.

Tot in aceasta etapa se adopta decizii de continuare sau necontinuare a procesului de

implementare a solutiei pentru a se evita o serie de probleme care pot aparea in cazul

continuarii procesului decizional.

In orice evaluare trebuie analizate atat efectele negative cat si cele pozitive ale cursului

de actiune ales. Daca solutia initiala pare inadecvata, decidentul procesul decizional trebuie sa

se reia de la primele etape, pentru a obtine o solutie noua sau modificata.

Sub acest aspect solutionarea problemelor reprezinta o activitate dinamica si continua

incadrata in procesul managerial.

Evaluarea se poate desfasura mai facil daca solutia adoptata prevede abiective clare,

exprimate in indicatori masurabili si termene de timp fixe.

Elemente care pot impiedica luare unei decizii eficiente.

Nu toti managerii parcurg cele cinci etape ale procesului decizional descrise anterior.

Desi aceasta metoda este sustinuta de multi experti, managerii pot sa nu cunoasca

recomandarile acestora.

Cercetatorii David Wheeler si Irving James au identificast trei reactii de baza ce

caracterizeaza comportamentul indivizilor atunci cand se confrunta cu dificultati sau

oportunitati.

Multumirea de sine.

Apare cand indivizii fie nu observa simptomele problemei sau ale oportunitatii, fie le

ignora. Acesta este rezultatul unei examinari defectuase a mediului. Ignorarea semnalelor

primite este denumita “ metoda strutului”, deoarece managerii incearca sa evite problema

sparand ca se va rezolva de la sine.

18



Evitarea defensiva

Se produce atunci cand indivizii neaga fie importanta pericolului sau oportunitatii, fie

responsabilitatea de a actiona. Aceasta reactie poate imbraca trei forme diferite:

• rationalizarea

• amanarea

• negarea responsabilitatii

Panica

Indivizii devin foarte preocupati sa gandeasca neaparat un mod de a rezolva problema.

In graba lor, formuleaza repede o alternativa, fara a-i observa dezavantajele si fara sa ia in

calcul si alte alternative, poate mai bune.

Panica poate sa apara in situatii de criza cand se impune rezolvarea unor probleme

stringente.

Cresterea eficientei deciziilor

Pentru a creste eficienta deciziilor este important ca acestea sa fie reanalizate inainte de

a se trece la adoptarea lor. Norman Maier precizeaza ca innainte de a se adopta o anumita

decizie trebuie sa se analizeze daca:• decizia ce urmeaza a fi adoptata este o decizie de calitate

- in cazul in care s-au parcurs toate etapele procesului decizional, acest lucru

presupunand ca s-au evaluat cauzele, s-au identificat alternativele, atunci putem

aprecia ca decizia are o calitate ridicata. Cu cat o problema are un caracter mai

tehnic cu atat se impune mai mult ca decizia adoptata sa aiba o calitate mai buna.

• in ce masura decizia este acceptata de subordonati.

- in acest caz pot aparea dificultati in cazul in care criteriul calitatii intra incontradictie cu criteriul acceptabilitatii. Subordonatii se pot opune deciziei daca

considera ca aceasta nu este suficient de motivata sau nu este argumentata logic.

Managerul poate impune aceasta decizie prin obligarea angajatilor sa o accepte.

19



Cercetatorii au abservat ca cu cat numarul persoanelor implicate in solutionarea

problemei este mai mare cu atat criteriul calitatii devine insuficient pentru asigurarea

eficientei deciziei.

Astfel ca managerii trebuie sa identifice situatiile in care :

- calitatea deciziei este mai importanta decat calitatea acesteia;- acceptarea deciziei este mai importanta decat calitat acesteia;

- sunt importante atat calitatea deciziei cat si acceptarea ei;

Bibliografie

20



• Making Management Decisions Second Edition – Steve Cooke and

Nigel Slack

• Management Public – Lucica Matei ; Editura Economica

• Management General – Dan Anghel Constantinescu, Ana –Maria

Ungureanu, Lucica Tarara

• Mihail Dumitrescu – Management Performant ; Editura Fundatiei “

Ramania de Maine”

Procesul decizional1

Documents

Transcript of Procesul decizional1