POGLAVLJE 1......................................................................................................................- 4 -MALO PREDUZEĆE KAO IZVOR PREDUZETNIŠTVA.................................................- 4 -

CILJ POGLAVLJA........................................................................................................- 4 -2. Saznate ko su vlasnici malog preduzeća..............................................................- 4 -4. Ko je promišljeni preduzetnik..............................................................................- 4 -6. Koje su to forme preduzetništva..........................................................................- 4 -7. Podsticanje preduzetništva kroz edukaciju..........................................................- 4 -

1.1. Definisanje malog preduzeća...................................................................................- 5 -1.2. Vlasnici malog preduzeća i preduzetnici.................................................................- 5 -1.3. Nagrade za započinjanje malog preduzeća..............................................................- 7 -

Slika 1.2. Preduzetničke nagrade....................................................................................- 8 -1.4. Promišljeni preduzetnik...........................................................................................- 9 -1.5. Početak rada: Sposobnosti potrebne za početak....................................................- 10 -1.6. BRIE Samoprocjenjivanje.....................................................................................- 11 -1.7. Dalje od malog preduzeća: Druge forme preduzetništva......................................- 12 -

Izvor: http://www.businessweek.com/magazine/special-reports/focus-on-entrepreneurs-october-2011.html.................................................................................- 13 -Slika 1.5. : LLL Preduzetnički model u praksi.............................................................- 16 -

Rezime poglavlja..............................................................................................................- 17 -POGLAVLJE 2....................................................................................................................- 20 -ETIKA MALIH PREDUZEĆA: KLJUČ ZA DUGOTRAJAN USPJEH...........................- 20 -

2.1. Zašto se etika malog preduzeća razlikuje od etike velikog preduzeća?.........................- 21 -2.2. Kako etika i mala preduzeća idu zajedno..................................................................- 21 -Saznajte zašto je etika veliki dio malog preduzeća?........................................................- 21 -

POGLAVLJE 3............................................................................................................- 35 -Izvor: Advanced Practical Thinking Training Inc. (2001). Innovation Index. http://www.aptt.com/innovationindex.htm in 2005..........................................- 36 -

3.4. Šta Vam je sve potrebno da budete uspješan preduzetnik?.......................................- 38 -Izvor: Handbook of Entrepreneurial Dynamics: The Process of Business Creation, Thousand Oaks, CA: Sage, Table 27.1, strana 307......................................- 53 -Izvor: http://www.psed.isr.umich.edu/psed/data..........................................................- 61 -Izvor: http://www.ideaconnection.com/thinking-methods/scamper-00022.html....................................................................................................................- 63 -Izvor: Abraham, J., & Knight, D. (2001). Strategic innovation: Leveraging creative action for more profitable growth. Strategy and Leadership, 29(1), 21 – 26..........................................................................................................................- 68 -VRIJEME I PREDUZETNIŠTVO...............................................................................- 71 -Izvor: http://www.powerhomebiz.com/vol22/delegate.htm.........................................- 79 -

Izvor: Heye, D. (2006). Creativity and innovation: Two key characteristics of the 21st century information professional. Business Information Review, 23(4), 252 – 257...........................................................................................................- 90 -Pitanja:........................................................................................................................- 107 -CILJ POGLAVLJA....................................................................................................- 108 -

8.11.3. Organi uprave i administracije..............................................................- 124 -CILJ POGLAVLJA....................................................................................................- 128 -SNAGE.......................................................................................................................- 137 -SLABOSTI.................................................................................................................- 137 -Kupci spremni da kupe...............................................................................................- 137 -Kupci nijesu spremni da kupuju.................................................................................- 137 -Ugovori za proizvode i usluge...................................................................................- 137 -Neadekvatna finansijska pozadina.............................................................................- 137 -Adekvatna finansijska potpora...................................................................................- 137 -Posao koji se lako kopira............................................................................................- 137 -Specijalizovano znanje...............................................................................................- 137 -Slaba mreža podrške ili je nema.................................................................................- 137 -Jaka mreža podrške....................................................................................................- 137 -Neosoben proizvod, usluga ili brend..........................................................................- 137 -Trgovinske tajne, tajni recepti....................................................................................- 137 -Mane lokacije ili kapaciteta........................................................................................- 137 -Patenti, zaštitni znaci, autorska prava........................................................................- 137 -Neadekvatno osoblje..................................................................................................- 137 -Brend ili personalizovano prepoznavanje..................................................................- 137 -Nedostatak iskustva u samozapošljavanju.................................................................- 137 -Lokacija ili prednosti kapaciteta................................................................................- 137 -Nedostatak menadžerskog iskustva............................................................................- 137 -Superiorni proizvod/usluga ili procesi.......................................................................- 137 -Nedostatak iskustva u prodaji....................................................................................- 137 -Superiorno osoblje......................................................................................................- 137 -Nedostatak iskustva u industriji.................................................................................- 137 -Prethodno iskustvo sa samozapošljavanjem..............................................................- 137 -Nedostatak iskustva u određenom mjestu..................................................................- 137 -Prethodno menadžersko iskustvo...............................................................................- 137 -Nedostatak iskustva na tržištu....................................................................................- 137 -Prethodno iskustvo u prodaji......................................................................................- 137 -Prethodno iskustvo u industriji...................................................................................- 137 -Prethodno iskustvo na određenom mjestu..................................................................- 137 -Prethodno iskustvo na tržištu.....................................................................................- 137 -MOGUĆNOSTI.........................................................................................................- 137 -PRIJETNJE................................................................................................................- 137 -Manjak isporuke.........................................................................................................- 137 -Ekonomski pad...........................................................................................................- 137 -Nekorišćeni resursi.....................................................................................................- 138 -Prevelika snabdjevenost.............................................................................................- 138 -Ugovaranje klijenata..................................................................................................- 138 -

Pritisak konkurencije..................................................................................................- 138 -Drugi izvori................................................................................................................- 138 -Pritisak dobavljača/kupaca.........................................................................................- 138 -Odustajanje od tržišta.................................................................................................- 138 -Gubitak velikog dobavljača/kupca.............................................................................- 138 -Omiljena kupovina.....................................................................................................- 138 -Propuštena prilika.......................................................................................................- 138 -Promjene pravila od strane Vlade..............................................................................- 138 -Negativna regulativa Vlade ili postupci.....................................................................- 138 -Tehnologija koja stvara nove proizvode/usluge.........................................................- 138 -Zaostalost na tržištu ili promjena tehnologije............................................................- 138 -Izvor: www.biznis-akademija.com/B.akademija-Zivotni-ciklus-proizvoda......................- 146 -BIZNIS PLAN............................................................................................................- 149 -Tabela 8.1...................................................................................................................- 151 -Porodica i prijatelji investitori....................................................................................- 151 -Tihi partneri/investitori anđeli....................................................................................- 151 -CILJ POGLAVLJA....................................................................................................- 169 -Izvor: JOURNAL OF BUSINESS & INDUSTRIAL MARKETING, VOL. 16 NO. 5 2001, pp. 382-400, # MCB UNIVERSITY PRESS, 0885-8624........................- 202 -Izvor: http://www.marketingmo.com/........................................................................- 208 -

Preduzetnici mogu da koriste formulu AIDA (Attention-Interest-Desire-Action) da bi dobro napisali izvještaje za novinare........................................................- 210 -

Pitanja:........................................................................................................................- 216 -Pitanja:........................................................................................................................- 234 -Izvor: Stedman, C. (1985). Testing for Competence: Lessons from Health Professions. Educational Forum, 49(2), 199-210.......................................................- 243 -Horizons 12, pp. 79–82..............................................................................................- 253 -Slika 14.6. Osnovne stavke BS...................................................................................- 257 -Izvor: NFIB Educational Foundation, “Business Starts and Stops”, (Washington, DC: NFIB Educational Foundation, 1999)..........................................- 273 -Slika 15.2....................................................................................................................- 278 -Pitanje:........................................................................................................................- 281 -16.1. Izvori finansiranja za mala preduzeća..............................................................- 283 -Pitanja:........................................................................................................................- 294 -Pitanja:........................................................................................................................- 306 -CIL POGLAVLJA.....................................................................................................- 326 -Pitanja:........................................................................................................................- 350 -CILJ POGLAVLJA....................................................................................................- 368 -CILJ POGLAVLJA....................................................................................................- 374 -Izvor: Noel Campbell, David T. Mitchell, (2012) "A (partial) review of entrepreneurship literature across disciplines", Journal of Entrepreneurship and Public Policy, Vol. 1 Iss: 2, pp.183 - 199............................................................- 390 -

POGLAVLJE 1

MALO PREDUZEĆE KAO IZVOR PREDUZETNIŠTVA

CILJ POGLAVLJA

Ovo poglavlje će Vam pomoći da :

1. Definišete malo preduzeće2. Saznate ko su vlasnici malog preduzeća3. Koje su nagrade za započinjanje malog preduzeća4. Ko je promišljeni preduzetnik5. Što je BRIE samoprocjenjivanje6. Koje su to forme preduzetništva7. Podsticanje preduzetništva kroz edukaciju8. Koje su sposobnosti potrebne za započinjanje sopstvenog biznisa

1.1. Definisanje malog preduzeća

Malo preduzeće može da se definiše na različite načine. Agencija SAD-a koja pomaže ljudima da pokrenu biznis je Administracija malih preduzeća ili SBA1. Ona kategoriše preduzeće u Sjedinjenim Američkim Državama kao malo ako ima manje od 500 zaposlenih. Međunarodna zajednica koristi termin mala i srednja preduzeća (međunarodni termin za mala preduzeća), ili SME, umjesto mali biznis (small business). Među SME, mala preduzeća imaju od 1 do 50 ljudi, dok srednja preduzeća imaju od 51 do 500 ljudi. Evropska priča nerijetko govori o mikro, malim i srednjim preduzećima. Broj zaposlenih u mikro preduzećima je od 1-5, dok u malim opseg bude od 5-50 i srednjim više od toga.

1 SBA (engl. Small Business Administration) - Administracija malih preduzeća, odnosna agencija Federalne vlade za pomoć malim preduzećima;

Naš fokus je primarno na nezavisnim i malim preduzećima kojima upravlja vlasnik. Nezavisan znači da je biznis u posjedu pojedinca ili male grupe prije nego da postoji kao dio većeg preduzeća ili biznis čije akcije mogu da se kupe na berzi. Menadžment vlasnika podrazumijeva konstantni ili barem dnevni menadžment preduzeća od strane njegovog vlasnika. Moguće je postati i vlasnik koji je odsutan, koji profitira od biznisa ali nije uključen u njegov svakodnevni rad.

1.2. Vlasnici malog preduzeća i preduzetnici

Istinski preduzetnički biznis karakteriše novina (drugačije ili novo) u proizvodima, uslugama ili modelima biznisa. Mala preduzeća, na drugoj strani, su imitativne prirode (slično je ili kopira nešto što već postoji), gdje većina malih preduzeća radi ono što rade druga preduzeća, uz samo male varijacije. Ali kada razmišljamo o ljudima koji pokreću biznis prvi put, situacije sa kojima se oni suočavaju su nove situacije. Tako da bez obzira da li započinju sljedbenika Amazon.com2 ili picerije na uglu, lice koje započinje biznis živi život preduzetnika.

U preduzetničkom malom biznisu koristimo popularnu široku definiciju preduzetnika – svako ko posjeduje preduzeće je preduzetnik. Ovo naravno znači da svako ko je vlasnik malog preduzeća je preduzetnik. To, takođe, znači da samozaposleni (kada radite za sebe), svako ko radi za sebe umjesto za druge je takođe, preduzetnik. U okviru populacije preduzetnika, ponekad je od koristi da se izvrši podjela na grupe. Jedna su osnivači (ljudi koji stvore ili započnu novi biznis), ljudi koji otpočnu posao, bilo da je riječ o sopstvenom pronalasku, ili franšizi (prepakovani biznis kupljen, iznajmljen ili zakupljen od kompanije koja se naziva davalac franšize). Druga grupa se sastoji od kupaca (ljudi koji kupe postojeći biznis), onih koji kupuju postojeći biznis, ili naslednika (lice koje postaje vlasnik putem nasljedstva ili dobijanja udjela u porodičnom biznisu), koji nasleđuju ili im je dat udio u porodičnom biznisu. Ove uloge se bave početnom fazom preduzeća iz perspektive preduzetnika. Poslije ulaska, pojavljuje se druga uloga, uloga vlasnika – menadžera, uloga u kojoj većina preduzetnika troši svoj radni vijek.

2 Amazon.com, Inc. je američka e-komercijalna kompanija sa sjedištem u Seattleu, država Washington. Jedna je od prvih velikih kompanije koja je pradavala razna dobra preko Interneta.

Razlike između malih preduzeća i ulaganja sa visokim rastom nijesu samo semantičke prirode. One su fundamentalne. Tabela 1.1 pokazuje razlike između malih preduzeća i ulaganja visokog razvoja.

Tabela 1.1 Razlike između malih preduzeća i ulaganja sa visokim rastom

Malo preduzeće Ulaganja sa visokim rastomPreferencijalni izvor finansiranja Sopstveni novac vlasnika Novac drugih ljudiKada je kompanija u nevolji Smanjiti troškove Prodavati višeŠta je važnije Prodaja MarketingPreferencijal lične kontrole Zadržati autonomiju Uključiti drugeFokus Efikasnost EfektivnostMeta strategija Imitacija NovinaPreferencijal eksterne kontrole Kontrolisati preduzeće Kontrolisati tržišteRast Kada je neophodno Kada je mogućeLjudski resursi Personalizovati

Profesionalizovati Prihvatanje Lična validacija Eksterni legitimitetŠta ograničava rast Gubitak kontrole Tržišni odgovorOrijentacija delegiranja Delegiranje je teško Delegiranje je suštinsko

Izvor: Entrepreneurial Small Business by the McGraw-Hill Companies, Inc., 2011

Ljudi koji započinju ulaganja visokog rasta moraju da znaju kako da traže i dobiju eksterno finansiranje, to jest kapital za ulaganje. Oni, takođe, moraju znati kako da dominiraju na tržištu i da rastu dramatično i brzo prema rasporedu investitora ili kako to već tržište dozvoli.

Preduzeća širom svijeta se procjenjuju prema njihovoj inovativnosti (koliko važnu ulogu igraju nove ideje, proizvodi, usluge, procesi ili tržišta u nekoj organizaciji) i potencijalu rasta. Inovativnost se odnosi na to koliko su važne za

kompaniju nove ideje, proizvodi, usluge, procesi ili tržišta. Potencijal za rast se odnosi na moguću veličinu tržišta, koja može da varira od malog, lokalnog ili posebnog tržišta do nečega što koriste milioni ili čak milijarde. Rangiranje preduzeća visoko ili nisko na ova dva mjerenja nam pomaže da identifikujemo različite tipove biznisa u onome što se naziva dinamička tipologija kapitalizma (model kategorizacije u ekonomiji koji se zasniva na inovativnosti i stopi rasta).

Kao što vidite na Slici 1.1 mala preduzeća čine ekonomsku suštinu (najbrojnije i najšire raspoloživ tip preduzeća, koji se naziva mali biznis, počev od niskih do umjerenih nivoa inovacija i rasta) našeg društva. Mala preduzeća idu od niskih do umjerenih nivoa inovacije i rasta. Drugi ekstrem je glamurozni sektor (sastoji se od kompanija koje imaju visoki rast i visoku inovaciju, one su među najvidljivijim pojavama u medijima) visokog razvoja i preduzeća visoke inovacije, kao ulaganja visokog razvoja (kompanija sa izuzetno visokom inovativnošću i stopama rasta, i koje su kandidati za moguće finansiranje kapitalnim ulaganjima). Druga dva sektora uključuju sektor ambicioznih kompanija (franšize i kompanije na više lokacija sa niskom do umjerenom inovacijom i visokim nivoima rasta), koje se sastoje od franšiza i kompanija na više lokacija, koje generalno nisu naročito inventivne, ali su zamišljene za visoke nivoe rasta, i sektor ograničenih resursa (kompanije sa inovacijom ali niskom stopom rasta zbog nedostataka resursa) koji se sastoji od pronalazača i kompanija koje se bave istraživanjem i razvojem (čak i univerziteta) koji imaju dosta inovativnih ideja ali nemaju sredstava da ih izvedu na tržište.

Slika 1.1. Ulaganja sa visokim rastom

Visoko

Inovacija

Ograničeni resursi

Pronalazači

Glamurozni

"Microsofts"

Nisko

Ekonomska suština

Mala preduzeća

Ambiciozni

Franšizne kompanije i kompanije na više lokacija

Nisko Visoko

Stopa rastaIzvor: The Real Exchange Rate and Economic Growth, Dani Rodrik, John F. Kennedy

School of Government, Harvard University Cambridge, MA 02138, Revised, October 2008

Kako bismo Vam predočili osjećaj za razliku između ulaganja visokog razvoja i ostatka polja malog preduzeća, imajte u vidu da je Global Entrepreneurship Monitor3 izvijestio da su u 2003. godini ulaganja visokog razvoja predstavljala 0.038 % svih kompanija u svijetu i da su primile ukupno $32 milijarde u kapitalu ulaganja. U međuvremenu, preostalih 99.962 procenata kompanije u svijetu predstavljalo je $364 milijarde uložene putem neformalnih kanala kao što su lične investicije, porodica i prijatelji. Tih $364 milijardi je predstavljalo 91.8% svog finansiranja, a kompanije na tom tržištu predstavljaju ne samo ekonomsku suštinu svjetske ekonomije, već takođe i fokus preduzetničkog malog preduzeća. Naš cilj je da Vam transferišemo znanje potrebno da budete uspješni u malom preduzeću, da Vam pomognemo da počnete na najpametniji mogući način i da vodite svoj biznis kako biste postigli lične uspjehe.

1.3. Nagrade za započinjanje malog preduzeća

1.3.1. Otkrijte nagrade koje preduzetnici mogu da dobiju kroz svoj biznis

Zašto da postanete preduzetnik? Ako ste odgovorili „zbog novca“ ili „kako bih stvari uradio na svoj način“, bili biste u pravu, ali ovo su samo neki od razloga iza posjedovanja sopstvene kompanije. Poznato je da ljudi idu gdje osjećaju da imaju najbolju šansu da dobiju nagrade koje najviše cijene. Vrste nagrada koje ljudi pominju su, takođe, veoma dobro poznate na osnovu rezultata prijavljenih od strane Panel studije4 preduzetničke dinamike. Nagrade pomenute od strane ljudi u procesu otpočinjanja sopstvenih preduzeća su navedene u slici 1.2.Gotovo svi preduzetnici govore o tri ključne nagrade – fleksibilnost, prihod od kojeg se može živjeti i lični rast5. Ovo je pokriveno sa više detalja nadalje navedenih. Ovo su dvije druge nagrade – izgrađivanje velikog bogatstva i stvaranje proizvoda, što preduzetnici pominju češće nego radni ljudi generalno. Tu su, takođe, i nagrade koje preduzetnici pominju manje često od radnih ljudi generalno. To su društvene nagrade, kao što su poštovanje i divljenje drugih, ili pak moć nad drugima i porodične nagrade, kao što je nastavak porodične tradicije u biznisu. Ove stavke su obilježene sa asteriskom (*) na slici 1.2. Ove tendencije „samostalnog rada“ su vjerovatno dobra stvar, jer pomažu

3 GEM (Global Entrepreneurship Monitor) - Istraživački program koji vrši godišnju procjenu preduzetničke aktivnosti na nacionalnom nivou; GEM je najveća studija preduzetništva, zasnovana na sistemu anketa, u svijetu, (Pogledaj: www.gemconsortium.org);

4 Panel studije – Veliki broj novih modela, metoda i testova zasnovanih na panel serijama pokazatelji su progresivnog razvoja i rastuće metodologije u oblasti analize panel serija u svijetu;

5

preduzetnicima da budu na izvjesnoj distanci sa drugima i da učine ono što misle da je ispravno.

Slika 1.2. Preduzetničke nagrade

Izvor: Thomas J. Stanley, The

Millionaire Mind (Kansas City, MO:

Andrews McNeel, 2001);

Tri najpopularnija tipa nagrada za vlasnike malih preduzeća su rast, fleksibilnost i prihod. Nagrade od rasta su ono što ljudi dobijaju od toga što se suočavaju sa izazovima i uče od istih. Prvo preduzeće samo-izjašnjenog kompjuterskog genijalca Marc Fleury-a6 je nastradalo sa bankrostvom dot-coma. Njegovo drugo preduzeće, The Jboss Group, je izgrađeno okolo izazova samostalnih finansija dok je bilo bolje u učinku i u trajanju od prethodnog preduzeća. Jboss koji prodaje usluge programiranja i podrške je bilo uspješno preduzeće od prvog dana i i dalje je jako.

Nagrade u smislu prihoda se odnosi na novac zarađen od posjedovanja sopstvenog biznisa. Za više od tri četvrtine preduzetnika, ovo znači pokušaj da se ostvari isti ili malo bolji prihod nego što ste imali prije nego što ste počeli sa

6 Marc Fleury, “Doing it Wrong, Getting it Right”, Entrepreneur’s Byline, Business Week Online, September 3, 2003, (Pogledaj: www. businessweek.com/smallbiz/content/sep2003);

sopstvenim biznisom. Samo jedan preduzetnik od četiri kaže da ona ili on žele visoki prihod u biznisu. Ali preduzetnici gledaju na pravo mjesto. Više od 75 % milionera u Sjedinjenim Američkim Državama su preduzetnici. Dvije trećine milionera su vlasnici biznisa, i jedna trećina su samozaposleni stručnjaci kao što su ljekari, advokati ili fizioterapeuti.

Nagrade u smislu fleksibilnosti su možda tip nagrada koji najbrže raste. Odnose se na sposobnost vlasnika biznisa da struktuiraju svoj život na način koji najbolje odgovara njihovim potrebama.

1.4. Promišljeni preduzetnik

Svake godine časopis Preduzetnik7 piše o grupi novih preduzeća koje su pokrenuli ljudi mlađi od 40 godina. Iako su sva preduzeća uspješna kada stignu u časopis, u većini slučajeva njihovi vlasnici su morali da vrijedno rade, da dosta žrtvuju, da budu kreativni u svojoj taktici kako bi preživjeli dovoljno dugo da budu uspješni. Jedno mjesto gdje je njihova kreativnost8 najevidentnija je način na koji su oni finansirali svoje preduzeće. Od petnaest kompanija navedenih na listi Preduzetnika u posljednjih nekoliko godina, devet preduzeća su dala informacije o tome kako su finansirali svoje početke. Šest od devet je pomenulo lične ušteđevine i neke uglavnom dobro poznate pristupe kao što su:

Pozajmljivanje od porodice i prijatelja; Dobijanje kreditne linije od banke; Dobijanje zajma od banke (sa SBA garancijama zajma i bez); Dobijanje kapitala za ulaganje; Dobijanje početnog investicionog novca od „angel“ investitora; Dobijanje novca od privatnog davanja (specijalni kapital koji se nudi

profesionalnim investitorima).

Ali mnogi od ovih preduzetnika su, takođe, pomenuli mnoge kreativne pristupe prikupljanja ili štednje novca. Primjeri koje su dali ovi mladi milioneri iz svojih ranih dana su:

Zamjena automobila jeftinijim i ulaganje viška novca u preduzeće; Isti postupak sa kućom; Uzimanje hipoteke na kuću; Konsalting sa strane kako bi se prikupio novac za početak;

7 Časopis Preduzetnik - Američki časopis o mladim milionerima;8

Odlaganje plaćanja povjeriocima; Korišćenje kreditnih kartica za finansiranje preduzeća; Život u kancelariji kako bi se uštedjelo na zakupu stana.

Njihove priče se uglavnom poklapaju sa nalazima GEM-a i drugim studijama. Ako počnete sa sopstvenom ušteđevinom i radite vrijedno i kreativno tražite i upravljate novcem, onda i Vi možete da finansirate svoje preduzeće.

1.5. Početak rada: Sposobnosti potrebne za početak

Postoji milion stvari koje biste mogli da uradite kako biste pokrenuli preduzeće, ali koje su najbolje? Ponekad će Vam odgovor doći u formi prilike ili ponude a ponekad ćete morati da preduzmete prve korake sami. Kako biste pokrenuli preduzeće, potrebno Vam je da se spoje četiri elementa – granica, resursi, namjera i razmjena. Ovo se naziva BRIE model9, kao što je prikazano na slici 1.3. ( početna slova engleskih riječi Bounary, Resources, Intention and Exchange)

Biznisu su potrebne koristi koje može imati od granica – nešto što ga postavlja kao preduzeće i odvaja ga od kupovine, prodaje ili trampe što svi povremeno radimo. Granica može da bude nešto što je jednostavno kao poslovni naziv ili registracija kod Vlade, telefonski broj ili e-mail adresa za preduzeće, ili određena lokacija za kompaniju u kući, na komercijalnom mjestu ili čak na internetu. Granica Vam daje mjesto gdje ćete da locirate i zaštitite resurse koje ste prikupili za preduzeće. Resursi uključuju proizvod ili usluge koje će se nuditi, informativne resurse na tržištima i vođenje biznisa, finansijske resurse i ljudske resurse kao što su sopstveno vrijeme koje možete da posvetite preduzeću, ili vrijeme drugih sa Vama ili za Vas.Namjera je želja da se pokrene preduzeće i to je najučestaliji element BRIE modela. Tih 50 % Amerikanaca koji razmišljaju o pokretanju svog preduzeća izražavaju svoje namjere. Razmjena je, takođe, neophodna. Ona se odnosi na premještanje resursa, robe ili usluga na druge u razmjenu za novac ili druge resurse. Ako preduzeće ne razmjenjuje sa svojim okruženjem, nema biznisa.Slika 1.3. BRIE model

9 ;

Izvor.Preuzeto iz članka : Jerome Katz i William B. Gartner, „Properties of Emerging Organizations“, Academy of Management Review 13, no. 3 (July, 1998), strana 429-441;

1.6. BRIE Samoprocjenjivanje

Model BRIE (granica–resursi–namjera–razmjena) je dokazan i zgodan način da se razmišlja o aktivnostima koje su neophodne kako bi se pokrenulo preduzeće. Na ovom mjestu u publikaciji, koliko stavki ste uradili do sada kako bi Vaš biznis započeo na pravi način?

Kompletna lista BRIE aktivnosti je data u sljedećoj tabeli. Pregledajte listu i označite ono što ste već uradili u pokretanju preduzeća. Onda napišite u prvoj koloni koliko BRIE kategorija ste do sada uradili. Kada to završite, možete da vidite kako da vrednujete BRIE ček listu na kraju Modula vještina.

BRIE ček lista

Granica – stvaranje mjesta za Vaše preduzeće u prostoru i u mislima ljudiBroj obavljenih aktivnosti u vezi sa granicama:

Otvaranje bankarskog računa za preduzeće; Registracija naziva kompanije kod države; Pravljenje vizit karti i/ili kancelarijskog pribora; Kupovina domen naziva; Pravljenje web sajta za preduzeće; Dobijanje poslovne telefonske linije; Identifikovanje mjesta za preduzeće kod kuće ili na drugom mjestu.

Resursi – stvari koje čine preduzeće, kao što su novac, proizvodi, znanje itd.Broj obavljenih aktivnosti u vezi sa resursima:

Organizovanje tima za početak; Dobijanje autorskih prava, patenata, zaštitnih znakova; Kupovina sirovina, inventara, zaliha; Sticanje velikih stavki (opreme, kapaciteta, imovine); Zapošljavanje radnika i menadžera (koji nemaju vlasništvo);

Učestvovanje na časovima i radionicama u vezi sa pokretanjem preduzeća (ako pohađate mali kurs iz biznisa, možete da potvrdite ovu stavku);

Učestvovanje u programima koji pomažu novim preduzećima da se osnuju.

Namjera – pokazivanje namjere da se pokrene preduzeće i da bude uspješno.Broj obavljenih aktivnosti u vezi sa namjerom:

Razmišljanje o biznisu; Preduzimanje marketinških i promotivnih napora; Razvijanje Vašeg proizvoda ili usluge; Započinjanje obaveze sa punim radnim vremenom (> 35 sati nedjeljno) Pripremanje biznis plana; Definisanje tržišnih prilika; Razvijanje projektovanih finansijskih izvještaja;

Razmjena – investicije i prodaja iz preduzećaBroj obavljenih aktivnosti u vezi sa razmjenom:

Stvaranje prihoda od prodaje; Organizovanje čuvanja djece kao biznis; Utvrđivanje kredita sa isporučiocem; Čuvanje novca kako bi se investiralo u preduzeće; Investiranje novca u preduzeće; Traženje sredstava od finansijskih institucija i sl.; Traženje sredstava od supružnika ili partnera u domaćinstvu; Traženje sredstava od sadašnjeg poslodavca.

Davanje poena je direktno. Kao minimum potrebno je da ste preduzeli bar jednu aktivnost u svakoj od BRIE kategorija kako biste uspješno započeli i razvijali biznis. Stopa preživljavanja biznisa se povećava sa brojem stavki koje ovjerite u različitim kategorijama. Tako da ljudi koji mogu da potvrde tri ili četiri stavke u svakoj BRIE kategoriji imaju više šanse da im kompanije prežive i rastu od onih koji su čekirali samo jednu stavku po kategoriji. Ako imate BRIE kategoriju u kojoj ništa nije označeno, znači da ste vjerovatno nešto veliko zanemarili, tako da će biznis vjerovatno da propadne. Takođe je važno da izbalansirate BRIE aktivnosti. Na primjer, ako imate dosta aktivnosti na

ograničavanju a samo nekoliko razmjena to će vjerovatno dovesti do neizbalansiranog pristupa biznisu i manju šansu za preživljavanje.

1.7. Dalje od malog preduzeća: Druge forme preduzetništva

Dok preduzetništvo izraženo u stvaranju novih malih preduzeća je suštinski dio naše ekonomije, doprinos preduzetništva je zapravo znatno veći. Kao dodatak stvaranju nezavisnih malih kompanija, preduzetništvo je prisutno u velikoj mjeri u rastu velikih korporacija, Vlade, čak i sektora koji se bave dobrotvornim aktivnostima. Nazivamo ih četiri oblika preduzetništva (okruženje u kojem se dešava preduzetnički napor) – javni, nezavisni, korporativni i društveni ili PICS Model preduzetništva10 (akronim za četiri oblika preduzetništva - javni, nezavisni, korporativni i društveni PICS – public, independent, corporate and social etrenepreneurship).

Ova četiri oblika se razlikuju u zavisnosti od aspekta preduzetništva na koji se usredsređuju: stvaranje koji se odnosi na stvaranje novih lica, fokus na klijentima koji se odnosi na usklađenost sa Vašim tržištem, efikasnost, odnosi se na obavljanje što više posla sa što manje resursa, inovacija, koja se bavi novom stvari ili novim načinom obavljanja stvari. U nezavisnom preduzetništvu sva četiri elementa su suštinska, i to je ono što čini malo preduzeće tako važnim kao uzor za druge oblike. Odnos PICS oblika preduzetništva sa različitim fokusima je prikazan na slici 1.4.

Javno preduzetništvo koji uključuje revitalizaciju Vladinih agencija, koje za cilj ima fokusiranje na klijentima i aspekte efikasnosti preduzetništva. Nezavisno preduzetništvo uključuje sva četiri elementa, dok u korporativnom preduzetništvu (oblik preduzetništva koji se odvija u postojećim biznisima u vezi sa novim proizvodima, uslugama ili tržištima), fokus je tipično na klijentima i inovaciji, donoseći nove proizvode ili usluge na tržište ili otvaranje novih tržišta za Vašu kompaniju. Poznati primjeri korporativnog preduzetništva uključuju stvaranje novih brendova kao što su Apple iPod ili GM-ov Saturn. Društveno preduzetništvo na drugoj strani uključuje stvaranje novih dobrotvornih i građanskih organizacija koje su finansijski same sebi dovoljne, kao što je Grameen banka iz Bangladeša (koja je dobila 2006. godine Nobelovu nagradu za mir). U društvenom preduzetništvu ključni elementi uključuju kreaciju, efikasnost i fokus na klijentima.10 PICS Model preduzetništva (public, independent, corporate and social etrenepreneurship)

– akronim za četiri oblika preduzetništva - javni, nezavisni, korporativni i društveni oblik;

Slika 1.4.

Fokus na preduzetništvu

Kreiranje Klijent Efikasnost InovacijaJavno x xNezavisno x x x xKorporativno x xDruštveno x x xOblik preduzetništva

Izvor: http://www.businessweek.com/magazine/special-reports/focus-on-entrepreneurs-october-2011.html

Možete da primijetite da profit ili bogatstvo nijesu pomenuti kao fokus. To je zato što je cilj svakog tipa preduzetništva da se postigne neka vrsta dobiti, i te dobiti nijesu uvijek izmjerene u cjelini korišćenjem novca. Preduzetnici koju su fokusirani na klijente će prihvatiti manje profite ako to znači da će klijenti biti srećni.

1.8. OECD-Eurostat definicija preduzetništva

"Pod preduzetništvom podrazumijevamo poslodavce i radnike koji rade za sopstveni račun".

"Za preduzetništvo možemo reći da je djelatnost preduzetnika, usmjerena na pokretanje, organizovanje i inoviranje poslovanja preduzeća sa osnovnim ciljem stvaranja novog tržišta i ostvarivanja dobiti.”

"Preduzetništvo je fenomen udružen sa ekonomskim aktivnostima".11

1.8.1. The "slippery concept"

11 Branson, R. (2008). Business Stripped Bare: The Adventures of a Global Entrepreneur. London, Virgin Books;

U pojedinim situacijama, pojam "preduzetništvo", takođe, možemo nazivati "uspavanim konceptom" ("slippery concept"). Ograničena uloga, investitora u procesu upravljanja i realizaciji projekata implikuje egzisteniju "uspavanih partnerstava", iz čega proizilazi kooperativna inertnost i odsustvo dijalektike između investitora i preduzetnika, kao premise dolaska do kvalitetnog i održivog proizvoda i usluge. Dakle, „uspavani partner” nije aktivan u upravljanju biznisom, niti je poznat javnosti kao partner.12

1.9. Podsticanje preduzetništva kroz edukaciju

U vrijeme ubrzanog razvoja i promjena na tržišu, gdje smo svakodnevno pretrpani sa dosta novih informacija i inovacija jako je važno da se studenti informišu oko osnovnih principa za samostalno upravljanje sopstvenim profesionalnim razvojem uz korišćenje adekvatnih poslovnih vještina. Danas je upravljanje profesionalnim razvojem ne samo organizaciona problematika već, prije svega, lična potreba i nužda. Jedna od važnijih tema u profesionalnom razvoju je sticanje i ovladavanje poslovnim vještinama, jer one garantuju dobro pozicioniranje ljudskog kapitala na tržištu rada. Nakon upoznavanja sa osnovnim načinima i principima profesionalnog razvoja potrebnih u današnjem društvu kako bi se svako najefikasnije izborio za svoje mjesto, svako će moći na sopstvenom primjeru da identifikuje ključne segmente u koje treba da ulaže kako bi najefikasnije postao/la konkurentan na tržištu rada.

Preduzetništvo je prepoznato kao bazična vještina u procesu permanentnog (doživotnog) obrazovanja (koncept LLL - lifelong learning) zbog čega se obrazovanje za preduzetništvo promoviše i praktično realizuje u obrazovnom sistemu zemalja EU na svim nivoima formalnog (od osnovnog školstva do univerzitetskog nivoa) i neformalnog obrazovanja. Ekspertska grupa EU definiše obrazovanje za preduzetništvo ne samo kao proces pripremanja, obrazovanja i treninga za kreiranje biznisa, već u jednom širem kontekstu kao proces razvoja preduzetničkog načina razmišljanja, preduzetničkih vještina i određenih ličnih karakteristika i kvaliteta koji nijesu direktno fokusirani na kreiranje nekog biznisa

Prema tome, preduzetništvo se tretira kao opšti način razmišljanja koji je aplikativan u svakodnevnom životu u skoro svim oblastima rada i djelovanja. Ciljevi ovakvog obrazovanja, koje se realizuje na različitim nivoima, podrazumijevaju:

12 Casson, M. and Della Giusta, M. (2007) Entrepreneurship and social capital: analysing the impact of social networks on entrepreneurial activity from a rational action perspective. International Small Business Journal, 25 (3). pp. 220-244. ISSN 1741-2870 doi: 10.1177/0266242607076524;

podizanje svjesti učesnika obrazovnog procesa o značaju i važnosti preuzimanja odgovornosti za sopstvenu sudbinu,

napuštanje filozofije “dobiti posao” i prihvatanje filozofije “kreirati posao sam”,

razvijanje i promovisanje preduzetničkih kvaliteta (kreativnost, uočavanje poslovnih izazova i šansi u okruženju, preuzimanje rizika, fleksibilnost i adaptibilnost, upornost i istrajnost,

akciona orijentisanost odgovornost za postignute rezultate) koji su aplikativni u svim oblastima rada i djelovanja i prihvatanje promjena kao načina života.13

1.9.1. Preduzetničko učenje i obrazovanje

Preduzetništvo i preduzetnici za sad imaju isti sudbinu kao liderstvo i lider. Često se koriste, svi govorimo o njihovom značaju, ali kad dođe do definicije istog, tu već imamo problem. Preduzetništvo se uglavnom vezuje za mala i srednja preduzeća, liderstvo za velike kompanije i korporacije. Forma i okruženje je različita, ali suština ista. Preduzetništvo, kao i liderstvo, je način života: naš stav kako pristupamo poslu i koliko smo proaktivni i inovativni u tome što radimo.

Koja je uloga edukacije u razvoju preduzetništva? Sve zavisi kakav ćete odgovor dati na pitanje: „Da li se neko rađa kao preduzetnik ili se to ipak može naučiti?“ Pitanje zvuči poznato, zar ne? Ukoliko vjerujete da se preduzetnici, kao i lideri rađaju, onda zaboravite na edukaciju. Ali ako vjerujete u suprotno, onda edukacija i sadržaj te edukacije imaju ključnu ulogu u razvoju preduzetništva.14

Uspješni preduzetnički duh se sastoji od kombinacije određenih stavova, ponašanja, znanja i vještina (orijentisanost na postignuća, entuzijazam, energičnost, odgovornost, kreativnost, visok nivo samopouzdanja, stručnost, inovativnost, itd). Što bolje definišemo koje stavove, ponašanja, znanja i vještine želimo da razvijamo kod preduzetnika, edukacija kako formalna tako i neformalna će imati lakši i uspješniji zadatak.

Sa pojednostavljenim preduzetničkim modelom doživotnog učenja, lakše ćemo shvatiti povezanost između edukacije i preduzetništva.

13 Stevenson, H. H., and T. M. Amabile. "Entrepreneurial Management: In Pursuit of Opportunity." In The Intellectual Venture Capitalist: John H. McArthur and the Work of the Harvard Business School, 1980-1995, edited by T. K. McCraw, and J. L. Cruikshank. Boston: Harvard Business School Press, 1999;

14 http://www.5aday.nhs.uk;

Model pokazuje da preduzetnička edukacija počinje od osnovne škole i da se nastavlja i poslije završetka fakulteta. Razvoj preduzetništva nije bazirano samo na formalnoj edukaciji, nego uključuje i neformalnu koja se dešava van formalnog sistema. Spiralni put edukacije ukazuje ne samo na to da proces učenja nije linearan, nego i da u ranijim godinama djeca brže i lakše prihvataju nova znanja, vještine, ponašanja i stavove. Posljedica ovog je da je spirala gušća na početku naše edukacije, nego kasnije kad smo npr. studenti.

Slika 1.5. : LLL Preduzetnički model u praksi

Izvor: Preuzeto sa sajta: www.cdop.rs

Prolazeći kroz svaku fazu edukacije (osnovna, srednja i fakultet, te master studije), presjek preduzetničkog duha raste kao posljedica akumuliranih edukativnih aktivnosti i povećava kapacitet učenika da prihvate nova znanja i vještine kroz vrijeme. Šta više, u zavisnosti od doba, učenici su različito otvoreni za prihvatanja i razvoj različitih komponenti preduzetničkog duha. Npr: u osnovnoj školi najlakše je i ujedno najznačajnije uticati na razvoj stavova, dok preduzetničko znanje i vještine u ovom dobu nijesu toliko značajne i bitne da se razvijaju. Isto ovo važi, ali obrnuto, kada je fakultet u pitanju: ključna oblast razvoja su znanja i vještine, a ne stavovi i ponašanja. Složićete se da kad imate čovjeka od dvadeset i nešto godina, nije baš lako učiti ga lijepom ponašanju i osnovnim vrednostima! Sve ima svoje vrijeme i mjesto.

Šta nam se dešava u praksi najbolje pokazuje slika iznad. Dešava nam se najveći paradoks današnje preduzetničke edukacije! Da se najveći broj preduzetničkih edukativnih programa dešava na fakultetu ili kroz neformalnu edukaciju, dok najveći broj preduzetnika su ljudi za završenom osnovnom i

Osnovno obrazovanje

Srednje obrazovanje

Fakultet

Master studije

Put obrazovanja

Stav

Znanje

Ponašanje

Vještine

Preduzetnička razmišljanja

Neformalno učenje

srednjom školom. Preduzetnici zbog svog duha i proaktivnog stava počinju jako rano u svom životnom dobu da eksperimentišu i lansiraju različite ideje i biznise. Svaki biznis zahtjeva vrijeme i angažovanje, što najčešće dovodi da mnogi od njih nemaju vremena za fakultetsko obrazovanje i da posjećuju razne kurseve i seminare. S druge strane na fakultetu ćete naći najviše predmeta i programa koji imaju za cilj razvijanje preduzetništva. Zaključak? Najveći broj učenika koji slušaju o preduzetništvu nijesu i sami preduzetnici kojima su ti programi namijenjeni!

Naši preduzetnici uglavnom nemaju priliku, da kako kroz formalnu, tako i neformalnu edukaciju, razviju sebe. Lični i profesionalni razvoj je ključ razvoja svake ekonomije. To je odgovornost svake osobe. Preduzetnici ne trebaju, ali i ne smiju biti i ostati pasivni u svom razvoju. Oni moraju da imaju aktivnu ulogu kako u zahtijevanju kvalitetne obuke, tako i u uticaju na okruženje da ono bude što povoljnije za njihov biznis. Ako se u prosjeku svake godine otvori oko 40.000 malih i srednjih preduzeća, a da drugu godinu poslovanja preživi svako 5 preduzeća, postavlja se pitanje zašto je to tako? Ovaj podatak govori da i kvalitet i inovativnost u idejama nije toliko zastupljenja, kao i da preduzetnicima najčešće manjka znanja iz upravljanja i vođenja svog sopstvenog biznisa. Ukoliko želimo da stvarno razvijamo i njegujemo preduzetničku kulturu, onda moramo popuniti i ove praznine, a sve u cilju pomoći našim preduzetnicima da lakše i jednostavnije obavljaju njihov svakodnevni posao. 15

Rezime poglavlja

1. Razumijevanje obima malog biznisa u Sjedinjenim Državama

Pola zaposlenih Amerikanaca razmišlja o samozapošljavanju; Svake godine više od 1 miliona biznisa se započne u

Sjedinjenim Državama; Dobijanje pomoći povećava Vaše šanse za preživljavanje

preduzeća; SBA kategoriše preduzeće u SAD-u kao malo ako ima manje od

500 zaposlenih; Fokus u ovom tekstu je na preduzećima kojima upravljaju

vlasnici sa 1 do 50 ljudi; Preduzetnik je neko ko posjeduje preduzeće; Preduzetnik može da stvori novo preduzeće ili kupi postojeće –

franšizu;

15 http://www.sse.org.uk;

2. Naučiti razlike između malih preduzeća i ulaganja velikog razvoja

Mala preduzeća čine ekonomsku suštinu i najveći segment ekonomije;

Malo preduzeće ide od niskog do umjerenog u inovativnosti i stopi rasta;

Često se namjerava da mala preduzeća ostaju mala, to je generalno veličina za koju se vlasnik osjeća komfornim da lično kontroliše biznis;

Ulaganja visokog rasta imaju visoku inovativnost i stopu rasta; Kompanije sa visokim rastom predstavljaju samo 0.038

procenata svih kompanija; Ostali tipovi kompanija imaju ograničene resurse (visoka

inovativnost, mala stopa rasta) i ambicije (niska inovativnost, visoka stopa rasta);

3. Otkrijte koje nagrade preduzetnici mogu da dobiju putem svog biznisa:

Gotovo svi ljudi koji osnuju malo preduzeće imaju fleksibilnost i rast kao razloge za započinjanje tih preduzeća;

Vlasnici malih preduzeća su manje motivisani društvenim razlozima (priznanje, divljenje, moć ili porodica) od opšte javnosti;

4. Mogućnost da se odagnaju ključni mitovi u vezi sa malim preduzećem:

Mit broj 1: Nema dovoljno finansija za započinjanje biznisa. Dok bismo svi željeli novac, velika većina ljudi koji pokreću mala preduzeća izjavljuju da pronalaženje finansija nije problem.

Mit broj 2: Morate da napravite nešto (ili nešto high tech) ako hoćete da zaradite novac. Štaviše, studije milionera pokazuju da su većina u biznisu pružanja usluga ili takvim profesijama, a ne u proizvodnji.

Mit broj 3: 70 procenata (ili 80, ili 90 procenata) svih preduzeća propadnu u okviru dvije godine. Oko polovine traju najmanje četiri godine a među preduzećima sa zaposlenima, stope preživljavanja su čak i više.

5. Identifikovanje aktivnosti od ključnog značaja za vlasnika malog preduzeća:

BRIE (granica, resursi, namjera, razmjena) model opisuje aktivnosti koje moraju da se obave kako bi preduzeće bilo stvoreno u najranijoj fazi;

Što više BRIE aktivnosti ste izvršili, veća je vjerovatnoća da će novo preduzeće da preživi;

BRIE ček lista daje aktivnosti koje se lako obavljaju i pomažu preduzetnicima da se pokrenu od nedjelovanja na akciju;

6. Razumijevanje koliko su mala preduzeća važna za ekonomiju i zajednicu:

Mala preduzeća su važna jer su glavni izvor novih poslova u ekonomiji;

Mala preduzeća su, takođe, glavni izvor inovacija u društvu; Mala preduzeća nude mnoge koristi na lokalnom nivou kao što

su zapošljavanje, porezi, novi priliv prihoda, podrška za druge biznise i pozitivnost primjera;

Mala preduzeća su, takođe, glavni izvor za nove mogućnosti, kao što je pomjeranje na gore u ekonomiji i društvu, mogućnost za klijente da dobiju potrebnu robu i usluge;

PICS model opisuje kako je preduzetništvo prisutno u cijelom našem društvu kroz javno, nezavisno (koje uključuje malo preduzeće), korporativno i društveno preduzetništvo.

Ključni termini:

Malo preduzeće;Naslednik;Oblici preduzetništva;Preduzetnik;Inovativnost;PICS model;Administracija malih preduzeća; Potencijal za rast; Kreiranje; Centar za razvoj malog preduzeća;Tipologija dinamičkog kapitalizma;Fokus na klijentima;Inkubator;Sektor ekonomske suštine;Efikasnost;Malo i srednje preduzeće;Glamurozni sektor;Inovacija; Nezavisno malo preduzeće;Ulaganje visokog rasta; Nezavisnopreduzetništvo;Vlasnikdirektor;Sektor ambicioznih kompanija;Javno preduzetništvo; Novitet;Sektor ograničenih resursa; Korporativno preduzeće;Imitativan; Nagrade rasta;

Društveno preduzetništvo;Samozaposlen;Nagrade prihoda;Dijeljenje misli;Osnivači; Nagrade fleksibilnosti; Fokusi na preduzetništvu;Franšiza;Struktura zaposlenih;Kupci;Kreativno uništenje

Pitanja:

1. Opišite populaciju malih preduzeća u Svijetu. Koliko ima kompanija i koliko novih kompanija nastaje svake godine?

2. Zašto mislite da polovina populacije kaže da bi željela da pokrene malo preduzeće, ali samo jedna osoba od sedam koja izražava to interesovanje zaista to i pokuša?

3. Koje su razlike između malih preduzeća i velikih kompanija?4. Manje ljudi koji pokreću mala preduzeća pominju društvene razloge ili

one koje se tiču obaveza za svoj izbor nego ljudi iz ostatka populacije. Šta mislite da nam ovo govori o ljudima koji pokreću mala preduzeća?

5. Šta mislite, koje će biti prednosti i mane pokretanja sopstvene kompanije nasuprot kupovine postojeće kompanije?

6. Koje su franšizing kompanije sa kojima redovno poslujete (kupujete od njih)? Šta Vam se kod njih sviđa ili ne sviđa u smislu mogućeg biznisa koji biste Vi imali?

7. Opišite BRIE model i kako se on primjenjuje na pokretanje kompanije.8. Zašto su mala preduzeća bolja u inovaciji od velikih preduzeća?9. Zašto je prisustvo malih preduzeća važno za velike kompanije?

Eksperimentalne vježbe

1. Analizirajte listu razloga koje ljudi daju za prelazak na samo-zapošljavanje i navedite koji razlozi Vama odgovaraju. Objasnite zašto se identifikujete sa svakim od tih razloga.

2. Razmislite o listi razloga koju ljudi daju za prelazak na samo-zapošljavanje. Ako možete, intervjuišite lokalne preduzetnike u vezi sa njihovim razlozima i provjerite zašto se primjeri iz stvarnog života poklapaju sa rezultatima nacionalne ankete.

3. Posjetite web sajtove Vaše zemlje i Vašeg mjesta kako biste pronašli informacije o programima koji podržavaju ekonomski razvoj putem pokretanja malog preduzeća i stvaranja radnih mjesta. Možete da počnete na stranici koja se bavi podrškom za pokretanje preduzeća: http://www.firstgov.gov/business/business_resources.shtml. u SAD-u. Na državnim web sajtovima potražite „ekonomski razvoj“ ili „poslovnu podršku“. Napravite listu programa koje treba pogledati dok razvijate svoju ideju za biznis.

4. Pogledajte web sajt lokalnih biznis novina ili bizjournals.com web sajt za radove u Vašem regionu. Upotrijebite termine „preduzetnik“ i „vlasnik malog preduzeća“ kako biste pronašli članke o lokalnim preduzetnicima. Od ovoga, sastavite listu „lokalnih heroja i lidera lokalnog biznisa“ da Vam bude uzor za lokalnu pomoć.

POGLAVLJE 2

ETIKA MALIH PREDUZEĆA: KLJUČ ZA DUGOTRAJAN USPJEH

CILJ POGLAVLJA

Ovo poglavlje će Vam pomoći da:

1. Definišete etiku i etičke dileme i njihov međusobni odnos;2. Saznate zašto je etika veliki dio malog preduzeća;3. Razumijete zašto nema dileme ''uraditi to'' ili ''ne uraditi to'' sa

aspekta vrste etičke odluke;4. Naučite planiranje etike, što je proces u tri koraka koji će Vam

pomoći da donesete etičke odluke;5. Naučite tehnike građenja društvenog kapitala putem legitimiteta;6. Naučite osnovne vještine za rješavanje krize.

2.1. Zašto se etika malog preduzeća razlikuje od etike velikog preduzeća?2.1.1. Definišite etiku i etičke dileme i njihov međusobni odnos

Poslovna etika je uvijek važna. Sa etikom, ono što se može činiti kao samo odluka je zapravo komplikovani set odluka o kojima vlasnici malih preduzeća moraju da razmišljaju. Kada se ljudi u velikom biznisu ponašaju neetički, kao što su se ponašali oni u "Enronu"16, hiljade ljudi gubi posao, ostali gube investicije i svi gube vjeru u biznis. Kako to može da se dogodi? Menadžeri u velikim kompanijama kažu da osjećaju da niko neće primjetiti ono što oni rade. Takvo isto razmišljanje ne može da posluži u malom preduzeću jer vlasnik malog preduzeća je najčešće javno lice preduzeća. Velika preduzeća su često nacionalna, čak globalna, ali mala preduzeća su uvijek lokalna, čak i kada trguju u cijelom svijetu. Zato je važno da vlasnici malih preduzeća vide svoje odluke, svoj lični ugled i preduzeće kao jednu neraskidivu cjelinu.

Etika - sistem vrijednosti koji ljudi koriste da utvrde da li su postupci dobri ili

16 Enron je bio prestižno energetsko preduzeće, čiji bankrot je prije svega bio posljedica velike deregulacije koja se desila u javnom sektoru, ušao je u krug najvećih korporacija 90-ih godina, kada je prestao da bude kompanija koja se bavi samo prodajom plina. U svoje nove djelatnosti Enron je uključio trgovanje zalihama plina, kao i promet drugim proizvodima i uslugama - poput brzih internet veza i reklamnog prostora;

loši.

Etička dilema - kada su vrijednosti osobe u konfliktu, i postaje nejasno da li odluka o kojoj razmišljamo da je donesemo je dobra ili nije?

Ali šta je zapravo etika? Etika je sistem vrijednosti koji ljudi koriste da utvrde da li su postupci dobri ili loši. Mi etiku koristimo i kada utvrđujemo da li je odluka koju ćemo da donesemo dobra ili loša. Neko je u pravu ili nije – na osnovu naše, sopstvene, lične etike. Etička dilema se dešava kada su vrijednosti osobe u konfliktu, i postaje nejasno da li odluka o kojoj razmišljamo u smislu realizacije dobra ili nije. Etička dilema se, takođe, javlja kada ima više različitih opcija za odluku koju moramo da donesemo. Nerijetko najbolji izbor nije jasan.

2.2. Kako etika i mala preduzeća idu zajedno

Saznajte zašto je etika veliki dio malog preduzeća?

Etika je dio pet ključnih aspekata gotovo svih malih preduzeća: uticaj zajednice, povjerenje, kultura, fleksibilnost i inovacija.17

2.2.1. Uticaj zajedniceNeetičko ponašanje u malom preduzeću obično vodi do manje prodaje i možda čak bankrotstva. Često zaposleni u malom preduzeću budu oni koji prvi trpe, jer su otpušteni ili dobiju otkaz. Ovo ih lišava plate i lišava ostala lokalna preduzeća novca koji bi ovi zaposleni potrošili. Takođe lišava lokalnu i državnu Vladu poreza, i često košta državu ili grad za nadoknadu koju prima lice u slučaju nezaposlenosti ili socijalnog za bivše zaposlene sve dok ne pronađu novi posao.Vlasnici malih preduzeća koji donose neetičke odluke ugrožavaju ugled preduzeća i još gore, njeno preživljavanje. Savjet za bolji biznis (Council for Better Business Bureau)18 u SAD-u kaže da većina žalbi potrošača se odnose na mala preduzeća. Studije navode da klijenti aktivno izbjegavaju da posluju sa prodavcima koje vide kao nepoštene i neetične. Takva viđenja potrošača kada je riječ o nefer tretiranju imaju direktan, ekonomski uticaj na zajednice u kojima posluju mala preduzeća, jer potencijalni klijenti će izabrati drugu kompaniju a ne onu koja ima prijavljenu reklamaciju.

2.2.2. Povjerenje

17 http://www.ethical-company-organisation.org;18 Preuzeto sa sajta: www.cbpp.org/whatdo.htm;

Povjerenje - pravednost u svim poslovnim transakcijama u kojima se kompanija angažuje, kao što su finansijske transakcije, pitanja zaposlenih, poštovanje regulative i rješavanje žalbi.

Povjerenje je suštinski sastojak za preživljavanje malih kompanija. Povjerenje u ovom kontekstu znači pravednost u svim poslovnim transakcijama u kojima se preduzeće angažuje, kao što su finansijske transakcije, pitanja zaposlenih, poštovanje regulative i rješavanje žalbi.

U mnogim slučajevima preduzeće i njegov vlasnik su viđeni kao jedan isti fenomen, ne samo od strane zajednice, već i od strane samog vlasnika. Biznis je isti kao i lična riječ vlasnika i kredibilitet. Kako je rekao jedan vlasnik malog preduzeća „Ja sam biznis za moje klijente. Oni me ne odvajaju od biznisa. Kada ja donesem odluku, tu odluku donosi preduzeće.“19

Povjerenje u malo preduzeće je mač sa dvije oštrice. To može da bude konkurentska prednost, kao što je to slučaj sa mnogim, vlasnicima preduzeća koji su držali riječ tokom godina i napravili trajne poslovne odnose. Velike kompanije često ne mogu da se takmiče, jer kada članovi zajednice i klijenti kupuju od lokalnog preduzeća, oni znaju da posluju sa ljudima koji ispunjavaju obećanja. Kada vlasnik i zaposleni u malom preduzeću ne tretiraju klijente i ostale interesne strane pravedno, to je nemoguće sakriti. S obzirom da ljudi često vide vlasnike malih preduzeća i njihova preduzeća kao jedno isto, članovi zajednice očekuju ličnu odgovornost od vlasnika malog preduzeća.

Lična odgovornost je kada ljudi preuzmu odgovornost za odluke koje donose i posledice tih odluka

Povjerenje je lijepak za odnose i kada je jednom slomljeno može biti nemoguće ponovo spojiti. Peter Economy koji piše kolumnu na internetu za nezavisne profesionalce, priča priču o Suzan, poslovnom profesionalcu, koja je preporučila poznanika jednom od svojih top klijenata. Poznaniku je bilo toliko drago što će dobiti posao da je obećao Suzan „nagradu za nalazača“ u zahvalnost za preporuku. Kada je ugovor potpisao sa klijentom, odbio je da plati Suzan ono što joj je obećao. Rezultat? Suzan više ne daje preporuke a povjerenje je uništeno i ne može da se povrati. Kršenje obećanja, bez obzira na

19 Preuzeto iz priče John Baurea “Small Business Insight. How trust pays off”;

to kakva su, može da uništi odnose na koje se vlasnici malih preduzeća oslanjaju.

Povjerenje je toliko važno u malom preduzeću da čak i pojava nepravednosti ili nedostatka povjerenja može da ima negativne efekte. Ponekad, uprkos najboljim naporima vlasnika preduzeća klijent osjeća da je nepravedno tretiran. To je kada „poistovjećivanje sa biznisom“ može da ima neočekivane posledice.

2.2.3. Kultura

Organizaciona kultura je set zajedničkih vjerovanja, osnovnih pretpostavki ili prihvaćenih načina rješavanja problema i izazova u okviru kompanije, što pokazuje kako se stvari rade.

Kada se osniva malo preduzeće, vlasnik počinje da stvara organizacionu kulturu koja pomaže da se usmjere postupci kompanije. Kultura kompanije je set zajedničkih vjerovanja ili osnovnih pretpostavki koje pokazuju kako se stvari rade. Organizaciona kultura, takođe, uključuje zajedničke, prihvaćene načine rješavanja problema i izazova u okviru kompanije. U malom preduzeću ima dosta fleksibilnosti u smislu uloga i očekivanog ponašanja, naročito kada preduzeće tek počinje. Pokretanje preduzeća je najbolje vrijeme za vlasnike da saopšte etičku kulturu koju svi zaposleni razumiju. Etičke kulture izgrađuju povjerenje između vlasnika i zaposlenih. Ako vlasnik određuje poslovnu kulturu u kojoj se od zaposlenih očekuje da postupaju etički, onda bez obzira na to kada novi zaposleni se priključi kompaniji, kultura će pomoći da se oblikuju postupci novog zaposlenog.

Skorašnja studija kaže da, kada ključni ljudi u biznisu imaju dosledan etički put, imaju ga i zaposleni. Edgar Shein, pionir u istraživanju malih preduzeća kaže da vlasnici oblikuju kulturu putem „ponašanja u skladu sa riječima“ svakoga dana u svojoj kompaniji.20 Bilo da to žele ili ne, vlasnici malih preduzeća su uzori za zaposlene svaki put kada zakorače u svoju kompaniju. Vlasnici bi trebalo da vode računa da se ponašaju na isti način kako žele da se ponašaju i njihovi zaposleni.

Uzor je kada se vlasnici malog preduzeća ponašaju na način na koji žele da se ponašaju njihovi zaposleni.

20 Preuzeto iz izvora: Ethics Resource Center, National Business Ethics Survey, 2003, www. ethics.org/nbes2003/2003nbes_summary.html;

Schein, takođe, kaže da podučavanje, nagrade i ono na šta vlasnik obraća pažnju su veoma važni načini da zaposleni shvate šta je prihvaćeno ponašanje. Patrick McCabe, ko-osnivač advertajzing agencije Get Your Message Right (GYMR), Inc. u Vašingtonu D.C., naglašava da dosljednost i vidljivost etičkog ponašanja su ključni za izgrađivanje etičke poslovne kulture. „Prvo i najvažnije, mi naglašavamo da se vrijedan rad nagrađuje. Na kraju dana, posvećenost vlasnika radu i integritetu su ono što Vaše osoblje primećuje i slijedi. Niko ne radi za „čovjeka“; mi smo svi u ovome zajedno i oni to vide.21“

Dosljednost – identično ponašanje, stav ili vrijednost tokom dužeg vremena.

Vidljivost – demonstracija ponašanja, stava ili vrijednosti na način koji je očigledan za druge.

Zaposleni često vole da rade u malim preduzećima iz istih razloga iz kojih ih vlasnici i osnivaju: Ljudi koji rade u malim preduzećima mogu da budu nezavisniji i više „svoji“. Zbog ovoga, lične vrijednosti igraju važnu ulogu u odlučivanju.

Lične vrijednosti su ono što osoba misli da je važno u životu i najbolji način da se živi.

Ponekad ono što vlasnici misle da je važno u njihovim ličnim životima nije u najboljem interesu njihove kompanije. Na primjer, izvan preduzeća, vlasnici mogu da vjeruju da „krv nije voda“ i da im porodični odnosi najviše znače. Unutar biznisa, međutim, oni mogu da vide da ljudi koji nijesu članovi porodice su bolji zaposleni, čak iako brat ili sestra žele da budu dio preduzeća. Ovo može da stvori veliki konflikt između ličnih vrijednosti i poslovnih potreba.

Lična etika zaposlenog je zaista važna za to kako malo preduzeće radi. Kao vlasnik malog preduzeća, Vi morate da shvatite da ako zaposleni donosi odluke sa kojima se ne slažete u svom ličnom životu, šema odlučivanja će ga gotovo sigurno pratiti u Vašem poslovanju.

Lična etika je ono što Vi vjerujete da je dobro i loše i to su vjerovanja koja vode Vaše odluke u svakodnevnom životu.

21 Izvor: Charles Brown, James Hamilton and James Medoff, Employers Large and Small (Cambridge, MA: Harbard University Press, 1990);

2.2.4. Fleksibilnost

Fleksibilnost u malom preduzeću znači nepostojanje velikog broja pravila, politika i procedura. Takođe, znači da zaposleni vjerovatno obavljaju mnoge različite poslove. U većim kompanijama, obično postoje pravila kako se donose odluke. Ali vlasnici malih preduzeća moraju da izađu na kraj sa više situacija „koje se dešavaju prvi put“ i o kojima možda ranije nijesu razmišljali, naročito posle pokretanja.

Fleksibilnost - nepostojanje velikog broja pravila, politika i procedura.

Malo preduzeće mora da bude fleksibilno kako raste i ulazi u nove situacije. Generalno ono ima manje resursa od velike korporacije što znači da malo preduzeće ne može da zaposli mnogo ljudi da rade određene poslove. Potreba da se bude fleksibilan sa manje radnika znači da zaposleni moraju da nose „kape“ za više poslova – moraju da budu sposobni da rade različite poslove u okviru kompanije.

2.2.5. Inovacija

Mala preduzeća su obično prva kada treba probati nešto inovativno. Iskorišćavanje inovativne ideje je, nerijetko, razlog zašto vlasnici malog preduzeća uopšte pokreću svoj biznis. Ponekad mala preduzeća postanu vrlo uspješna u obavljanju novih stvari bolje od bilo koga drugog i zbog toga se mogu naći u etičkoj vreloj vodi.

Inovacija je stvaranje nečeg novog ili probanje nečega prvi put.

Mala preduzeća imaju jedinstvene karakteristike koje čine etiku i etičko odlučivanje pitanjima velikog uloga. Ideje uticaja zajednice, povjerenja, kulture, fleksibilnosti i inovacije dok se odnose na malo preduzeće često znače da je dobre odluke teže donijeti. Svaka odluka u maloj kompaniji je važna i ne možete da priuštite da je prepustite slučaju da li ćete Vi i Vaši zaposleni donijeti dobre odluke bez obuke.

2.3. Etičko planiranje

2.3.1. Naučite planiranje etike, to je proces u tri koraka koji će Vam pomoći da donesete etičke odluke

S obzirom da ne može da se napravi lista odgovora „Uradi to“ ili „Nemoj to da uradiš“, kako da preduzetnik donese etičku odluku?22 Tokom godina pojavio se model koji služi u raznim situacijama i daje Vam veliku vjerovatnoću da pronađete etičku odluku dok uzimate u obzir sve ključne faktore. Ovaj proces, etičko planiranje, je detaljno iznijet niže na Slici 2.1.

Kada se suočavate sa etičkom odlukom i nijeste sigurni šta da uradite, prvi korak je da razmislite o dilemi postavljajući sebi sljedeća četiri pitanja:

1. Ko će biti povrijeđen i u kolikoj mjeri?2. Ko će imati koristi i kolike?3. Šta dugujete drugima ako im dugujete?4. Šta drugi duguju Vama, ako Vam duguju?

Četiri pitanja i njihovi odgovori će Vam pomoći da utvrdite važne činjenice u vezi sa situacijom. Ovaj korak Vam pomaže da utvrdite šta je važno u vezi sa Vašom situacijom, što je prikazano u tabeli 2.1.

Kada razmišljate o prva dva pitanja i ishodima Vaših odluka, važno je da pokušate da kvantifikujete odgovore kako bi Vam pomogli da dodate odgovarjuću težinu. Kada razmišljate „Koliko dugo“? „oliko mnogo?“ ili „Koliko loše“? pomoćiće Vam da imate neke brojeve, čak iako su relativni.

Poslednja dva pitanja u vezi sa time koliko dugujete drugima i koliko oni duguju Vama, se fokusira na obaveze ljudi koji donose odluke. Ideja je da vlasnici preduzeća i menadžeri imaju odgovornosti da postupaju etički jer postupci koje preduzimaju utiču na mnoge ljude.

Obaveze su društvena sila koja obavezuje ljude koji odlučuju ili imaju odgovornosti da postupaju etički jer postupci koje oni preduzmu utiču na veliki broj ljudi.

Tabela 2.3.1. Planiranje etike1. Postavite četiri pitanja2. Napravite opcije za djelovanje

22 Online resource centre: www.oxfordtextbooks.co.uk/orc/blundel;

3. Obavite etičke testove

Fokus Postavite sebi četiri

pitanja

Utvrdite težinu O čemu treba razmisliti

Ishodi odluka i planirani tokovi postupanja su važni.

Ko će biti povrijeđen?

Koliko će drugi biti povrijeđeni? Koliko će šteta trajati?

Kakva je ravnoteža između koristi i štete? Da li je u redu povrijediti jednu grupu ljudi kako bi druga imala koristi? Da li su koristi dovoljno velike da opravdaju štetu?

Balansiranje posljedica i dobrih i loših je ključ za donošenje pravih odluka.

Ko će imati koristi?

Koliko će drugi imati koristi? U kolikoj mjeri je korist koncentrisana na malu grupu ljudi?

Obaveze i odgovornosti kao ključni donosilac odluka u vašoj kompaniji su važne. Balansiranje obaveza Vašeg biznisa i Vaše zajednice je ključ za donošenje pravnih odluka.

Šta dugujete drugima?

Da li išta dugujete ljudima zbog Vaše uloge vlasnika preduzeća ili lica koje donosi odluke?

Šta ste u obavezi da uradite zbog Vaše mogućnosti da utičete na živote drugih ljudi? Šta je fer očekivati od drugih ljudi da učine za Vas? Da li treba da donesete određenu odluku na osnovu dugoročnog odnosa, istorijskog prethodnika, ili Vaše uloge vlasnika biznisa?

Šta Vama drugi

duguju?

Da li možete išta da očekujete od drugih zbog Vaše uloge vlasnika preduzeća ili lica koje odlučuje?

Izvor: http://www.planning.org/ethics/conduct.html (AICP Code of Ethics & Professional Conduct)

Pošto postavite sebi četiri pitanja, trebalo bi da možete da vidite važna pitanja i ljude u Vašoj odluci – ko ili šta je važno i ko ili šta nije. Postoje dva načina na koja možete da razmišljate o tome koje postupke da preduzmete. Jedan se zove distributivno viđenje a jedan integrativno viđenje. Posjedovanje distributivnog viđenja znači da razmišljate o rješavanju problema kao o pitanju pobjede-poraza. Vi ste zainteresovani za najbolju odluku za sebe i svoj biznis, a

šta će se desiti drugoj osobi uključenoj u to je manje važno od onoga što će se desiti Vama. Problem sa distributivnim viđenjem se dešava kad imate kratkoročnu perspektivu za rješavanje problema i ne uzimate u obzir ono što može da se dogodi sa Vašim ugledom ili malim preduzećem.

Distributivno viđenje – etičko viđenje koje uključuje razmišljanje o rješavanju problema kao o pitanju pobjede-poraza.

Integrativno viđenje - etičko viđenje koje uključuje razmišljanje šta je najbolje za svakoga ko je uključen u situaciju (uporedite sa distributivnim).

Ako imate integrativno viđenje na drugoj strani, to znači da ste zainteresovani za to šta je najbolje za svakoga ko je uključen u situaciju. Pomaganje drugim ljudima koji imaju interes u ovoj situaciji (korišćenjem četiri pitanja) je Vama važno koliko i pomaganje samom sebi. Vi mislite da je održavanje dobrih odnosa važno na duge staze.

Etika i zakonitost nijesu potpuno isti pojmovi. Uopšteno govoreći, razmišljajte o zakonitosti kao o „najnižem zajedničkom denominatoru“ za prihvatljive postupke. Mnogo puta, odluka sa kojom se borite će biti jasna iz zakonske perspektive. Opet razmislite o ukupnoj situaciji. Morate da provjerite da li Vaša odluka spada pod zakonske smjernice. Čak iako malo preduzeće nema mnoga ista pravila kao velika kompanija, etika je oblast gdje imaju. Američke zakonske smjernice donijete 1991. su dobile novi život od kada su se dogodili svi korporativni skandali kao što je "Enron". I oni se primjenjuju na svako preduzeće u SAD-u, bilo veliko ili malo, javno ili privatno. 23

U osnovi, znači da postupak koji rezultira najvećim dobrom za najveći broj ljudi je pravi postupak koji treba preduzeti. Ova ideja ima jak fokus u zajednici. Jedan od najvažnijih aspekata je da morate da razmotrite kako će Vaši postupci da utiču na druge ljude.

Utilitarijanizam je etički model koji podržava traženje najvećeg dobra za najveći broj ljudi.

Šta ako su svi uradili ono što sam ja htio da uradim? Kakav bi to svijet bio? Ta pitanja u ljusci su ideja univerzalizma, kod dobrog i lošeg što svako može da vidi i slijedi.

23 Journal of Business Ethics, September 1989, Volume 8, Issue 9, pp 695-743;

Univerzalizam - etički model koji predlaže da postoji kodeks dobrog i lošeg koji svako može da vidi i slijedi.

Šta bi činilo dobar standard koji svako treba da prati? To je ideja iza univerzalizma. Stičete ideje o dobru i zlu iz Vašeg vaspitanja. Porodica, religija, obrazovanje i zajednica su glavni izvori. Iz ovih izvora su ideje dobrog i lošeg u koje izgleda svako vjeruje i koje mogu da postanu očekivano dobro ponašanje. Primjenjivanje univerzalizma je neposredno – Vaše rješenje je u redu ako možete da zamislite da svi rade isto kao i Vi.

Ja tretiram druge na način na koji želim da i sam budem tretiran? Ovo ste vjerovatno već čuli. To je zlatno pravilo i gotovo svaka velika religiozna tradicija u svijetu ima neku verziju ovoga. Zlatno pravilo znači da biste se složili da Vas neko tretira na način kako Vi tretirate druge u skladu sa Vašim rješenjem. Bacanje toksičnog otpada u nečije jezero bi bilo prihvatljivo ponašanje ako bi on ili ona to mogli isto da učine sa Vašim jezerom. Ovo je malo vjerovatan primjer, ali poenta je da morate da razmislite kako biste se osjećali ako bi neko uradio isto što i Vi .24

Zlatno pravilo je etički model koji predlaže da treba tretirati druge na način koji želite da budete tretirani.

Zlatno pravilo može biti jedno od najlakših načina da se razmišlja o etičkim dilemama i potencijalnim rješenjima. Pitanje je jednostavno: Da li želim da me tretuiraju na način kako ja razmišljam da tretiram druge?

Šta ako se moja odluka bude reklamirala na bilbordu? Ovdje je poslednja stvar koju možemo da Vam ponudimo kao pomoć – princip bilborda. Kao što mu i ime govori, pitamo Vas da li bi Vam bilo ugodno da se Vaša odluka (sa Vašim imenom naravno) reklamira na bilbordu tako da svako koga poznajete može da je vidi. Zamislite to u svojoj glavi!

Princip bilborda – etički model koji pita da li bi nekome bilo ugodno da mu se odluka i ime reklamiraju na bilbordu koju može da vidi javnost.

Da li biste bili ponosni da vidite potencijalni postupak u džinovskim slovima? Da li biste se stidjeli? Da li bi drugi o Vama imali lošije mišljenje ako bi znali

24 Collins, D.: 1988, _Adam Smith's Social Contract: The Proper Role of Individual Liberty and Government Intervention in 18th Century Society, Business & Professional Ethics Journal 7, 119-146;

šta ste uradili kako biste riješili etičku dilemu? Ta pitanja su srce bilbord principa.

2.4.Etika i uspjeh malog preduzeća

2.4.1.Stvaranje društvenog kapitala25

Naučiti tehnike građenja društvenog kapitala putem legitimiteta

Zašto donositi etičke odluke? Za neke to može biti stvar ličnog izbora ili religiozna naredba.26 Jednostavno rečeno, etički biznisi traju duže, donose više novca i suočavaju se sa manje zakonskih teškoća nego kompanije koje ne donose etičke odluke.27 Istina je da na kratak rok, neetičko ponašanje može da dovede do većih profita nego etičko ponašanje, ali ako ste u biznisu na duže, samo jednim putem možete poći.

Društveni kapital – karakteristike preduzeća, kao što su povjerenje, dosljednost i mreže, koje predstavljaju potencijalne društvene obaveze koje su prednost preduzeća ili preduzetnika.

Ključna korist etičkog ponašanja je ta da izgrađuje društveni kapital kompanije. Društveni kapital uključuje karakteristike biznisa, kao što su povjerenje, dosljednost i mreže što sve pomaže da poslovni postupci teku glatko i efikasno. Malim preduzećima koje imaju društveni kapital se više vjeruje, manje ih provjeravaju, zakonodavci ih pravednije tretiraju, i imaju korist od javljanja sumnje kada se jave problemi. To znači izgrađivanje „kapitala“ u Vašoj kompaniji tretiranjem drugih, uključujući i klijente, članove zajednice i zaposlene pravedno i pošteno. To je kapital u istom smislu u kom to mogu biti gotovina ili zemlja. Možete da akumulirate ili trošite i što više imate veća je vrijednost Vaše kompanije. Društveni kapital je glavna komponenta onoga što računovođe nazivaju „ugled“ (good will) i možete ga pronađi na bilansu stanja kompanije.Postoje dva načina za izgrađivanje društvenog kapitala, izgrađivanjem legitimiteta Vaše kompanije i stvaranjem društvene mreže ljudi i institucija koji o Vama dobro misle. Hajde da oba razmotrimo.

25 Solomon, R. C.: 1992, Ethics and Excellence (Oxford University Press, New York);26 http://businessweek.com/magazine/content/01_37/htm.;27 Patricia Carr, “Revisiting the Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism:Understanding

the Relationship between Ethics and Entreprise”, Journal of Business Ethics 47, no. 1, September 2003;

Legitimitet28

Legitimitet znači da je kompanija vrijedna uzimanja u razmatranje ili saradnje zbog utisaka ili mišljenja klijenata, dobavljača, investitora ili konkurenata.

Sticanje legitimiteta je jedan od top izazova sa kojima se suočavaju nova mala preduzeća, ali može biti naročito teško za preduzetnike koji su viđeni kao „drugačiji“ – žene, manjine, biznisi u kući, biznisi koje započinju mladi ljudi, preduzetnici koji uvode novu tehnologiju ili ljudi koji su novi u nekoj oblasti ili industriji. Postizanje legitimiteta je, takođe, glavni cilj svih novih biznisa ili postojećih biznisa koji su pretrpjeli značajnu promjenu, kao što je dobijanje novih vlasnika ili promjena proizvodnih linija.

Tabela 2.4.1. Indikatori legitimiteta zasnovani na ljudima

LJUDI VIŠE LEGITIMAN MANJE LEGITIMAN

Good will (ugled)Imate dobro poznate ili vlasnike o kojima postoji dobro mišljenje, zaposlene, lica koja Vam pružaju podršku ili PR

Nemate dobro poznate ili vlasnike o kojima postoji dobro mišljenje, zaposlene, lica koja Vam pružaju podršku ili PR

Javno priznanjePreduzeće, vlasnik ili zaposleni dobijaju nagrade (npr. Najbolje malo preduzeće godine) ili postižu značajne uspjehe izvan biznisa.

Malo ili bez javnog priznanja

Priznanje proizvoda/naziva

usluge

Prodaja robe sa brend imenom ili usluga

Bez brend naziva

Članstvo u poslovnoj mreži

Članstvo u trgovinskim i biznis organizacijama i asocijacijama

Bez članstva

Organizaciona veličina

Ima zaposlene Samo vlasnik

Odjeća Nošenje uniforme ili poslovne odjeće

Opušteno oblačenje

28 Benedict, R.: 1946, Patterns of Culture (Pelican, New York). Bentham, J.: 1948/1789, An Introduction to the Principles of Morals and Legislation (Hafner, New York);

Izvor: Small Business Environment, Managing External Relations, by the McGraw-Hill

Companies, Inc., 2011. year

Takođe, mnogi vlasnici malih preduzeća misle da najvažniji izvor legitimiteta dolazi od razumijevanja ponuđenog proizvoda ili usluge. Ako klijenti to ne razumiju, kompanija vjerovatno neće steći pažnju klijenata jer joj klijenti možda neće vjerovati. Ako klijent razumije proizvod završni ključni faktor legitimiteta je promovisanje znanja u vezi sa samom organizacijom.

2.5. Rješavanje krize Naučite osnovne vještine rješavanja krize29

Dok se neki etički izazovi javljaju sporo i daju vlasniku malog preduzeća šansu da razmišlja o tome kako da izabere, sva preduzeća prije ili kasnije se suočavaju sa nekom vrstom krize. Kriza je situacija koja predstavlja veliki problem za biznis ljude, u kojoj je preživljavanje biznisa u pitanju i neophodno je momentalno djelovanje. Za vlasnike, znanje šta treba da urade tokom krize je veoma specijalizovana i veoma emotivno zahtjevna forma etičkog odlučivanja. Vlasnici malih preduzeća su optimisti u vezi sa svojim preduzećima i može da bude bolno kada nešto pođe naopako. Kada je kriza u punom zamahu znati šta uraditi je od kritičnog značaja. Zlatni standard za liderstvo u situacijama krize dolazi od Norman Augustine30, bivšeg predsjednika Lockheed Martina – Fortune 500 kompanije. Iako je originalno dat za velike kompanije, šest koraka koje treba slijediti se prilagođavaju za mala preduzeća31. Koraci su:

1. Priznajte da ste u nevolji – brzo. Bolje je reći „Ako imamo problem, ja ću ga pronaći i riješiti“ nego da odlažete priznanje do pronalaženja činjenica.

2. Izađite na scenu što prije je to moguće. Vaš posao? Pokažite da brinete i svoju odgovornost.

3. Prenesite činjenice koje znate (i one koje ne znate) zaposlenima, klijentima i dobavljačima.

29 http://www.birmingham.ac.uk/research/activity/social-policy/chasm/projects/responsibilties-ethics-financial-crisis-project.aspx;

30 Norman R. Augustine, Managing the Crises You Tried to Prevent”, Harvard Business Review, 73, no. 6 (November/December 1995);

31 http://www.crisisexperts.com/02creport.htm;

4. Neka jedna osoba govori u ime kompanije. Najbolje bi bilo da to bude vlasnik, ali to može da bude i afirmisani radnik, član porodice ili spoljašnji profesionalac (npr. advokat, računovođa).

5. Odvojite upravljanje krizom od svakodnevnog upravljanja kompanijom. Ako radite obje stvari probajte da odvojite vrijeme za svaku posebno. Delegirajte što više možete svakodnevnog upravljanja zaposlenima ili porodici dok se Vi koncentrišete na rješavanje efekata krize.

6. Brzo riješite krizu. Preduzmite korake da riješite problem, i neka proces rješavanja problema bude što otvoreniji.

Upravljanje krizom je teška ali neophodna vještina. Očigledno, očekivanje problema i izbjegavanje istih ili rješavanje istih prije nego što postanu veliki je bolji pristup, ali samo jedno preduzeće od deset ima plan u slučaju krize ili katastrofe. Izazov za vlasnike malih preduzeća je utvrđivanje tih problema. Mala preduzeća koja izgrađuju legitimnost i staraju se o svojim društvenim mrežama izgrađuju društveni kapital i povjerenje među ljudima i institucijama oko njih. Dobar član društvene mreže i legitimne organizacije daje Vam šansu da pokažete i demonstrirate Vaš etički pristup poslu i pomaže drugima da se dobro osjećaju u vezi sa vjerovanjem i ulaganjem novca u Vaše preduzeće, čak i u vremenima krize.Etika u svojim mnogim formama je ključni zahtjev za preduzetnika u malom preduzeću. Etičko postupanje čini mogućim za druge da vjeruju u malo preduzeće, naročito kada je u začetku i ima malu arhivu. Za utvrđena mala preduzeća, etičko postupanje je od suštinskog značaja za izgradnju i održavanje goodwill-a. I vještine primjenjivanja etike – bilo etičkog odlučivanja, izgradnje mreže i održavanja, izgradnje legitimiteta, traženja pomoći ili rješavanja krize – su među najvažnijim vještinama koje svaki vlasnik malog preduzeća može da savlada. Na kraju, malo preduzeće bez etičke osnove ili vještine prakse etičkog preduzeća je ekonomsko biće koje neće dugo potrajati u ovom svijetu. U malom preduzeću, etičko djelovanje nije opcija – to je neophodnost, koja može da pomogne Vašem preduzeću na razne načine.

Rezime poglavlja

Definišite etiku i etičke dileme i odnos među njima

Etika je sistem vrijednosti koji ljudi koriste da utvrde da li su postupci dobri ili loši;

Etička dilema se javlja kada su vrijednosti osobe u sukobu, zbog čega mu nije jasno da li je odluka koju razmatra prava stvar koju treba uraditi;

Etika predvodi naše odluke uglavnom bez našeg znanja, sve dok se ne javi situacija u kojoj ne možemo da vidimo jasno koji je najbolji put. To je dilema koja mora da se riješi.

Saznajte zašto je etika veliki dio malog preduzeća

Etika je važna u pet ključnih aspekata malih preduzeća: uticaj zajednice, povjerenje, kultura, fleksibilnost i inovacija;

Jer mala preduzeća čine većinu preduzeća u SAD-u, ona su značajan dio svake zajednice. Ljudi izbjegavaju da posluju sa kompanijama koje smatraju neetičkim, tako da donošenje neetičkih odluka ugrožava sam opstanak malog preduzeća;

Vjerovanje vlasniku malog preduzeća je ključno jer vlasnik i preduzeće su nerijetko „ista stvar“ u očima ljudi;

Vlasnici određuju kulturu za svoje malo preduzeće, i zaposleni se ugledaju na vlasnike u svojim postupcima. Ako vlasnici postupaju neetički tako će i zaposleni;

Mala preduzeća nemaju puno politika i pravila, tako da vlasnici i zaposleni nemaju jasno određene smjernice kako da riješe etičke dileme;

Mala preduzeća su obično ona koja posjeduju i realizuju inovacije, tako da se stavljaju u potencijalno rizične etičke situacije.

Shvatite zašto nema lista za etičke odluke - „uraditi“ i „ne uraditi“:

Ima i suviše važnih i različitih faktora za mala preduzeća da bi se napravile takve liste;

Odnosi, ugledi i porodična dinamika su neki od razloga zašto etičke odluke u malom preduzeću mogu da budu komplikovanije nego u velikoj kompaniji;

Etika nije kao zakon, gdje „jedna veličina odgovara svima“.

Naučite da etički planirate, to je proces od tri koraka koji će Vam pomoći da donesete etičke doluke

Četiri pitanja (stvaranje opcija za postupanje) i etički testovi čine etičko planiranje;

Četiri pitanja Vam pomažu da odlučite kako da izađete na kraj sa važnim ljudima i da primjenite informacije na Vašu odluku;

Stvaranje opcija za postupanje Vam pomaže da izgradite listu realističkih mogućnosti u smislu pomoći da riješite svoj problem;

Etički testovi su „velika slika“ koja Vam pomaže da razumijete moguće opcije i da izaberete najbolju od ponuđenih;

Odlučivanje vlasnika postaje uzor za sve zaposlene kako da odlučuju, tako da vrijedi utrošiti vrijeme da se utvrdi da li su te odluke najbolje;

Živa riječ je ključna za uspjeh i rast malog preduzeća pri čemu čak i percepcija neetičkog tretiranja može da dovede do izgubljene prodaje.

Naučite tehnike izgrađivanja društvenog kapitala kroz legitimitet

Društveni kapital se gradi iz legitimnosti i društvenih mreža; Legitimitet je prihvatanje ljudi, proizvoda i organizacije malog

preduzeća od strane drugih ljudi;

Naučite osnovne vještine za rješavanje krize

Krize su problemi koji donose rizik postojanju biznisa i zahtijevaju momentalno djelovanje;

Postoji šest predloga za rješavanje krize; Iskrenost i otvorenost je veliki dio rešavanja krize.

Ključni termini:

Etika; Fleksibilnost; Princip bilborda ; Etička dilema;Inovacija; Društveni kapital; Povjerenje; Etičko planiranje; Legitimitet; Lična odgovornost; Prvi principi; Baldrigde (društ.) nagrada; Organizaciona kultura

;Obaveze;ISO;Uzor;Distributivno viđenje; Doslednost; Integrativno viđenje; Uzajamnost; Vidljivost; Utilitarijanizam; Lične vrijednosti; Univerzalizam; Lična etika; Zlatno pravilo

Pitanja:

1. Zašto je etičko postupanje važno u malom preduzeću? Navedite bar tri razloga.

2. Kako može vlasnik preduzeća u začetku da pomogne promociji etičke organizacione kulture?

3. Zašto je fleksibilnost važna za preživljavanje malog preduzeća? Da li je u redu za etiku da bude fleksibilna u maloj kompaniji?

4. Koja su tri koraka u etičkom planiranju?5. Kako Vaša vremenska orijentacija kao vlasnika pravi razliku u etičkom

odlučivanju?6. Koja su Četiri pitanja etičkog odlučivanja?7. Koja su četiri glavna etička testa?8. Koja su tri opšta oblika legitimiteta? Dajte dva primjera načina

izgradnje legitimiteta u svakoj opštoj formi.9. Zašto je društvena mreža važna za malo preduzeće?10. Koja su tri ključa za uspjeh u izgradnji Vaše mreže korišćenjem web

sajtova za društvene mreže?11. Koji su šest koraka rješavanja krize?

Pitanja za diskusiju:

1. Sa kojom se važnom odlukom suočavate i zašto je to etička dilema?2. Da li je riječ o situaciji koja je važna kratkoročno ili dugoročno? Zašto?3. Šta Vam govori analiza Četiri pitanja?4. Slučaj Vam daje neka očigledna rješenja ili postupke. Koja su neka od

kreativnih rješenja do kojih ste došli?5. Koristeći sliku 2.2 preporučite Vaš „najbolji“ etički postupak, i vidite da

li može da položi bilo koji od sva četiri etička testa? Šta Vam govore četiri testa u vezi sa Vašom mogućom odlukom?

6. Branite postupke koje ste odlučili da iznesete maloj grupi.

PITANJA ZA DISKUSIJU CIJELE GRUPE

1. Kako su se Vaši pojedinačni odgovori razlikovali od odgovora grupe? Da li su Vaši odgovori generalno oni koje je grupa riješila da usvoji? Zašto ili zašto ne?

2. Da li su Vam članovi grupe pomogli da razmišljate o aspektima odluke o kojima sami nijeste mislili? Kako možete da promijenite proces etičkog odlučivanja zbog onoga što je rekla grupa?

POGLAVLJE 3

IZAZOVI PREDUZETNIKA

CILJ POGLAVLJA

Ovo poglavlje će Vam pomoći da:

1. Naučite kako da postanete uspješan preduzetnik;2. Naučite o tipovima ličnosti preduzetnika;3. Naučite kompetencije uspješnog preduzetnika;4. Otkrijte tipove puteva karijere koje biraju preduzetnici;5. Razumijete izazove vlasnika porodičnih kompanija;6. Prepoznajte specijalnu prirodu preduzetničkih timova;7. Steknete uvid u izazove sa kojima se suočavaju žene i manjine u

biznisu.

Preduzetnički proces

3.1. Kako postati preduzetnik?Počeli ste od ideje i od želje da stvorite nešto u čemu ćete da uspijete, a da pritom projekat bude isključivo Vaš - preduzeli ste određene mjere da vidite rezultate svog rada. To je ono šta Vas čini preduzetnikom. Na Vama je da razvijate ideju, da posjedujete neophodna znanja i da ulažete svoj kreativni potencijal u uspijeh svog preduzeća i da uz manju ili veću pomoć ljudi oko sebe počnete da gradite svoj san.

Ukoliko imate ideju i preduzetnički duh, stručnost i znanje kako da ostvarite svoje poslovne snove, potreban Vam je, svakako, i plan kako da to realizujete.

Preduzetnički proces predstavlja sljed aktivnosti kojima se ideja nastala prepoznavanjem prilike prevodi u realnost. Srce tog procesa je preduzetnik. Kao što smo naveli u uvodu da je suština preduzetničkog procesa prepoznavanje prilike koji dalje rezultira eksploatacijom prilike i ubrajanjem plodova poduhvata, tako postoje i aspekti preduzetničkog procesa.

Cjelovit pristup ovom procesu obuhvata osnovne karakteristike procesa, modele njihovog odvijanja, elemente (pokretačke snage), same aktivnosti, ali i vještine potrebne za realizaciju ovog procesa.

Izvor: Advanced Practical Thinking Training Inc. (2001). Innovation Index. http://www.aptt.com/innovationindex.htm in 2005

3.2. Poslovni plan (biznis plan)Poslovni plan je detaljno razrađena ideja kako doći do željenog cilja. Ovaj plan uključuje sve detalje, od vremena koje Vam je potrebno da sve ostvarite, do resursa i finansijskog aspekta Vaše poslovne ideje koji su vam neophodni da biste ga realizovali. Da bi bio u potpunosti uspješan, plan mora da sadrži sve detalje od projektovanja ideje do "poslednjeg eksera". U njemu prikazujete šta želite da radite, kome je to namjenjeno i koja sredstva su Vam za to potrebna.

Važnost poslovnog plana je nemjerljiva. Bez njega ne bismo imali pojma u kojoj je fazi izvršavanje radova, niti koliko smo doslijedni vremenskom planu. On, takođe, predstavlja oruđe za komunikaciju sa partnerom, sa investitorima i drugim ljudima koji su važni za izvođenje ovog plana.

Prije nego što počnete sa izradom poslovnog plana trebali biste da znate odgovore na sljedeća pitanja:

1. Šta proizvoditi/prodavati?

2. Za koga proizvoditi/prodavati?

3. Da li ima potrebe za tim?

4. Da li postoje konkurenti?

Ovo podrazumijeva da znate svoje ciljeve tj. u ovoj fazi sad već treba da imate jasnu sliku o tome šta želite, kako ćete to ostvariti i šta će vam sve trebati u toj realizaciji. Veoma je važno da, ukoliko imate partnere, poslovni plan razradite zajedno, da kasnije ne bi došlo do neslaganja.

3.3.Kako da olakšate sebi?

Ukoliko Vam još uvek neki od odgovora nedostaju, pronađite ih u sljedećim pitanjima:

1. Šta želite da radite - koji proizvod da proizvedete tj. kakvu uslugu da pružite?

Prikazano kao

biznis model - prilike

2. Gdje sebe želite da vidite, na kom tržištu, koga želite za klijente tj. koja je Vaša ciljna grupa?

3. Šta je cilj Vašeg posla, šta želite njime da postignete?

4. Šta će biti prednosti Vašeg proizvoda ili usluge nad već postojećim uslugama?

5. Kakvo je Vaše iskustvo, vještine i Vaše lične prednosti da to postignete i budete što bolji?

Osim Vas samih (uključujući cio plan i poslovne partnere ukoliko postoje) morate da poznajete tržište na koje izlazite i kakva vam je konkurencija, od koje uvijek morate biti bar malo bolji. Oba ova faktora utiču na to koliko ćete se dobro uklopiti u ovoj oblasti. Kada planovi počnu sa izvođenjem, potrudite se da budete u toku koliko šta napreduje.

Svaki početak je težak i morate da olakšate sebi koliko god je to moguće. Postanite član nekog profesionalnog udruženja ili okupite grupu prijatelja da Vam se nađe kada vam je pomoć potrebna. Dok ste još uvijek na početku, pomoć može puno da Vam znači. Treba imati u vidu i da profesionalna udruženja i asocijacije stalno organizuju neke treninge i obuke za svoje članove, a to može biti veoma korisno. Pomoću ovakvih organizacija možete i da se povežete sa potencijalnim investitorima ukoliko Vi sami nijeste u mogućnosti da finansijski obezbjedite cio projekat.

Ideja je uslov za uspjeh, ali ako ne postoji znanje kojim ćete unaprijediti tu ideju, nećete odmaći mnogo od početka. Kako bismo pratili sve učestalije promjene u cijelom svijetu, moramo kontinuirano da učimo i da se interesujemo za nove svjetske trendove i praksu. Ako želite da idete u korak sa tim promjenama, morate se i Vi mijenjati i usavršavati, a to znači da morate usvojiti filozofiju doživotnog učenja. Ne dozvolite da vas vrijeme pregazi!

Radite ono što volite - kada počinjete da razvijate nešto samostalno, skoro je neophodno da radite ono što volite. Ako ste radili za nekog drugog, onda znate da posao koji drugi rade ne mora baš toliko da Vam se dopada, ali posao koji sami započinjete jednostavno morate da volite. Unutrašnja satisfakcija je najsnažniji motiv. Ako volite svoj posao, imaćete dovoljno snage i volje da preskočite svaku prepreku koja se pred Vama nađe.

3.4. Šta Vam je sve potrebno da budete uspješan preduzetnik?

Da li ste se ikada zapitali, šta je to tačno što uspješni ljudi rade drugačije od ostalih ljudi? U čemu je njihova tajna? Koji su to neophodni sastojci za uspeh?

Inteligencija definitivo nije presudna. Faktor sreće, biti u pravo vrijeme na pravom mjestu, je sigurno

poželjan, ali svakako ne i dovoljan uslov za uspjeh.

Brojni istraživači su pokušali da otkriju neophodne elemente i odgonentnu formulu uspjeha, i nekako se svi na kraju slažu da je tajna u karakteru uspješnih osoba, odnosno u tome kako pristupaju poslu, u njihovim navikama i načinu na koji rade.

Steve Parks u svojoj knjizi “How to be an Entrepreneur – The Six Secrets of Self-made Succes”32 pominje šest tajni uspjeha, bez kojih je nemoguće razvijatu uspješan biznis: prilika, fokus, talenat, izgradnja i komunikacija.

Pored navedenih tajni vođenja uspješnog biznisa, postoje, takođe, tri osnovna elementa za uspješno vođenje biznisa biznisa:

1. Poslovna prilika;2. Resursi;3. Preduzetnik/preduzetnički tim.33

3.4.1. Poslovna prilika

Svaka poslovna ideja ne predstavlja poslovnu priliku, i ideja samo predstavlja prvi korak u razvoju preduzetničkog procesa. Zapravo, od 100 ideja predloženih investitorima obično 1, a ponekad 2-3 budu finasirane.

Da bi neka poslovna ideja bila i poslovna prilika, ona treba biti dovoljno atraktivna, postojanja, u pravo vrijeme, vidljiva kroz neki proizvod-uslugu, koji stvara dodatnu vrijednost za svog kupca-krajnjeg korisnika.

32 Preuzeto iz knjige “How to be an entrepreneur – The six secrets of self-made success”, Steve Parks, First published in Great Britain, 2006. year;

33 A.Timmons u svojoj knjizi “New venture Creation: Entepreneurship for 21st Century” pominje tri osnovna elementa za pokretanje uspješnog biznisa;

Najuspešniji preduzetnici su su svi oni koji počinju s kupcem i onim što tržište želi i ne gubi to iz vida.

3.4.2. Resursi

Jedan od najčešćih pogrešnih shvatanja među potencijalnim preduzetnicima je da moraju prvo imati sve resurse «na broju», pogotovo novac, kao preduslov uspjeha poduhvata. Dobre poslovne prilike lako dođu do novca, ali upravo je to ono što nedostaje - dobre poslovne prilike i dobri preduzetnici, a ne novac.

3.4.3. Preduzetnik/Preduzetnički tim

Ključni faktor uspjeha preduzetničkog poduhvata je čovjek, odnosno preduzetnik i tim ljudi koji ga okružuje. Preduzetnik je taj koji pronalazi poslovnu priliku i upravlja resursima sa ciljem stvaranje nove vrijednosti. Ali u tom procesu teško može uspjeti sam. Potreban mu je tim ljudi koji djele njegovu viziju, njegov cilj i koji su predani ideji preduzetničkog poduhvata, te time teže njegovom uspjehu.

Ono što je, takođe, važno za uspjeh preduzetničkog poduhvata jeste ravnoteža između navedena tri elementa – poslovne prilike, resursa i preduzetničkog tima. Upravo nedostatak ravnoteže može biti razlog neuspjeha ili odbijanja investitora da finansiraju projekat. Svaka poslovna prilika nije jednako dobra za svaki tim ljudi. Možete imati odličnu poslovnu priliku, ali ukoliko nemate odgovarajući tim ljudi i dovoljno resursa potrebnih za njenu realizaciju, teško da ćete uspjeti. Možemo zaključiti da upravo jedinstvena kombinacija ljudi, prilike i resursa u tačno određeno vrijeme i na tačno određenom mjestu predstavlja najvažniji faktor uspjeha jednog biznisa.

3.4.4. Kreiranje preduzetničkog timaFaze formiranja preduzetničkog tima

Opšte je prihvaćena Bruce W. Tuckman (1965) podjela razvoja timova u pet faza34:

- Faza formiranja. U prvoj fazi, fazi razvoja tima dolazi do međusobnog upoznavanja članova tima, ali i do upoznavanja članova tima sa ciljevima i misijom organizacije. Članovi tima moraju znati šta se od njih očekuje i

34 A. Conny, H. Guido, Team processes, their antecedents and consequences: Implications for different types of teamwork, European Journal of work and organizational psychology. Psychology Press, Taylor & Francis Group, 18, 3, (2009), str. 255.;

kako se trebaju ponašati. Na lideru je da ih upozna sa istim, da ih uključi u neformalne socijalne rasprave i podstakne da se svaki član tima osjeti kao važan dio tima. Ovu fazu karakterišu entuzijazam, strepnja i velika očekivanja.

- Faza previranja. Nakon prve faze dolaze do izražaja ličnosti i uloge, članovi tima iznose svoja mišljenja, dolazi do konfliktnih situacija. Mogu se pojaviti borbe za položaj i lične interese. U ovoj fazi, lider treba da uspješno upravlja konfliktima, usmjerava članove tima na zadatak i saradnju.

- Faza normiranja. U ovoj fazi se razvijaju bliskiji odnosi, timska atmosfera i jedinstvo. Članovi tima postižu saglasnost o ciljevima koje treba postići i o međusobnom ponašanju. Ovo je faza učenja, izgradnje kulture tima, sposobnosti i vještina za obavljanje konkretnih poslova. Ova faza kratko traje, jer kada se utvrde grupne norme i članovi steknu samopuzdanje tim je spreman za akciju. Lider tima uključuje saradnike u proces donošenja odluka, osamostaljuje ih, podstiče jedinstvo, grupne norme, vrijednosti i uloge.

- Faza izvođenja. U ovoj fazi dolazi do ostvarenja postavljenih ciljeva i obavljanja zadatka. Članovi tima osjećaju zadovoljstvo zbog angažovanja u timu, preovlađuje timski duh i svijest o sinergiji timskog rada. U ovoj fazi, lider tima je osamostalio svoje saradnike i članovima tima delegira autoritet za donošenje odluka.

- Faza gašenja. Peta faza je faza rasformiranja tima. Timovi koji su formirani za rješavanje određenih problema se nakon obavljenog zadatka rasformiraju, a članovi tima se vraćaju svojim stalnim poslovima i zadacima. U ovoj fazi, članovi tima osjećaju zadovoljstvo nakon uspješno obavljenog posla i planiraju buduća angažovanja.

Uvođenje timova je dovelo do radikalnih promjena u organizacionom dizajnu. Iako je, između ostalog, dovelo do smanjena potreba za srednjim slojem menadžmenta, to nikako ne znači da dolazi do ukidanja menadžera, afirmiše njihove nove uloge i stil vođenja. Naime, tradicionalne uloge naređivanja i kontrolora zamjenjuje uloga trenera. Dakle, onoga ko podstiče, obučava i savjetuje. U savremenim uslovima poslovanja, fokus pažnje se sve više premješta sa lidera na saradnike. Timska struktura favorizuje fleksibilno i distributivno liderstvo. Dakle, liderstvo u kome se članovi tima smjenjuju u ulozi vođe u zavisnosti od situacije i kompetentnosti.

Nove uloge lidera u upravljanju timovima su sljedeće35: Razviti i primijeniti plan, ocjeniti vještine tima, Definisati ciljeve i zadatke,

35 http://www.creativenetworksonline.com;

Preduzetnički timovi, lidri i mreže

Preduzetnički lider

Venture tim (član B)

Venture tim (član A)

Eksterni kontakt

Indirektni kontakt

Eksterni kontakt

Eksterni kontakt Eksterni kontakt

Obezbijediti potrebno obučavanje, motivisati i podsticati članove, Utvrđivati i nagrađivati radnu uspješnost; Savjetovati i ohrabrivati, Pratiti rad iz daljine, Objasniti granice tima, Upravljati konfliktima.

Izvor: Bird, B.J. 1989 Entrepreneurial behavior (Glenview, IL: Scott Foresman)

3.5. POSTARAJTE SE DA VAM VAŠE OKRUŽENJE DONESE USPJEH

Neki ljudi vide postojeće stvari i pitaju "Zašto"?Ja vidim stvari koje ne postoje i pitam "Zašto ne"? (George Bernard Shaw, 1921)

1. Budite svjesni Vašeg okruženja. Isto onako kao što naš organizam zavisi od načina ishrane, tako i naš um zavisi od intelektualne hrane.

2. Postarajte se da vaše okruženje radi za Vas, a ne protiv Vas. Nemojte dopuštati ograničavajućim silama - negativnim ljudima koji Vam stalno govore da nešto ne možete - da Vas primoraju na poražavajuće misli.

3. Nemojte dopustiti uskogrudim ljudima da spriječe Vaš napredak. Ljubomorni zavidljivci žele da se spotaknete. Nemojte im pružiti to zadovoljstvo.

4. Savjete tražite od uspješnih ljudi. Vaša budućnost je važna. Nikada je nemojte povjerovati samozvanim savjetnicima koji ni u čemu nisu uspjeli u životu - to je prevelik rizik.

5. Postarajte se da sebi priuštite mnogo psihološke topline. Krećite se u društvu, upoznajte se s novim grupama. Otkrijte nove i podsticajne stvari kojima možete da se bavite.

6. Izbacite otrovne misli iz svog okruženja. Izbjegavajte ogovaranje. Razgovarajte o ljudima, ali se čvrsto držite pozitivnih aspekata.

7. U svemu što radite držite se prva klase. Ništa jeftinije sebi ne možete da priuštite.36

Usjpešni ljudi slijede plan za dopadljivost. Da li to i za Vas važi? Ljudi koji stižu na vrh ne razgovaraju mnogo o tehnici koja im omogućuje da budu neposredni i srdačni u odnosima s drugima. Bili biste, međutim, iznenađeni kada biste shvatili koliko veliki broj istinski velikih ljudi ima jasan, cjelovit, čak i na papir stavljen plan za razvoj dopadljivosti.

36 Preuzeto iz knjige: Dr Dejvid Dž. Švarc , “Magija uspeha”, Beograd: Mono i Manjana, 2010. godina;

Razmislite o predsjedniku Lindonu Džonsonu37. Znatno prije no što je postao predsjednik, Džonson je, dok je razvijao svoje nevjerovatno izražene sugestivne moći, razradio sopstvenu formulu uspjeha u deset tačaka. Ta njegova pravila za koja čak i posmatrač sa strane lako može uočiti da ih on sam neprestano primjenjuje u svemu što čini, doslovce glase:

1. Naučite da pamtite imena. Neefikasnost u ovom pogledu može ukazati na to da vaša zainteresovanost nije u dovoljnoj mjeri iskrena.

2. Potrudite se da ljudi u vašoj blizini ne osete nikakvu napetost. Budite onaj kraj koga je drugima lagodno.

3. Potrudite se da postanete istinski opušten čovjek, tako da vas ništa ne može izbaciti iz ravnoteže.

4. Nemojte biti egocentrični. Postarajte se da ne odajete utisak čovjeka koji sve najbolje zna.

5. Njegujte one osobine po kojima ste zanimljivi da bi ljudi, družeći se sa vama, stekli nešto vrijedno.

6. Potrudite se da odbacite sve neprijatne i grube elemente svoje ličnosti, čak i one kojih možda niste sasvim svjesni.

7. Iskreno pokušajte da otklonite, otvoreno i časno, sve nesporazume koje ste možda imali ili ih sada imate s drugima. Prevladajte razmirice.

8. Vježbajte se u tome da vam se drugi ljudi dopadaju, sve dok ne naučite da to postižete bez truda.

9. Nikada nemojte propustiti priliku da nekome čestitate na ostvarenjima koja je postigao ili da izrazite saosjećanje u situaciji kada je nekog zadesio bol ili razočaranje.

10. Ulivajte ljudima duhovnu snagu i tako ćete im biti istinski dragi.

3.6.Preduzetnička ličnostNaučite o tipovima preduzetničkih ličnosti

37 Lindon Bejns Džonson (engl. Lyndon Baines Johnson; 27. avgust 1908 — 22. januar 1973.) bio je predsednik SAD;

“Okruženi smo intenzivnim promjenama i nesigurnošcu, opšta situacija oko nas je komplikovana i neodređena, praćena poslovnim tempom sa turbo pogonom i stabilnošću do koje se dolazi rekonstrukcijom temelja. Ništa ne stoji, sve konstantno teče. To je stvarnost sa kojom se nova generacija lidera mora da suoči”. BenissW., Nanus, B., (1985)38

Preduzetnici su oduvijek očaravali ljude. Svi veliki pronalazači su bili preduzetnici – Marko Polo, Kolumbo i Magelan. Svi su istraživali da pronađu nove prilike za trgovinu i sticanje bogatstva – ili su barem to rekli svojim kraljevskim pristalicama! Klasični preduzetnik je bio usamljenik, često društveno izolovan, vrijedan radnik, osoba koja brzo uči i koja je spremna da rizikuje ne bi li stekla bogatstvo. Ovo viđenje je trajalo od XVII vijeka sve do druge polovine XX vijeka. Čak i danas, klasična preduzetnička ličnost pristaje kao rukavica nekim poznatim osnivačima biznisa. Razmišljajte o Bilu Gejtsu iz Majkrosofta ili pokojnom Sam Waltonu iz Wal-Marta. Oni svakako odgovaraju profilu, kao i milioni ostalih samozaposlenih ljudi.

U posljednjih 5 godina je bilo više od 14–17 miliona ljudi39 u SAD-u koji sami sebe zapošljavaju, i ne pripadaju svi istom profilu. Kada su istraživači počeli da posmatraju pažljivije, otkrili su da se izvjestan broj preduzetničkih ličnosti stalno pojavljuje (rezimirani su u Slici 3.1). Na primjer, prvi novi profil je bio vlasnik malog preduzeća. Kao i kod klasičnih preduzetnika, vlasnici malih preduzeća su tipično vrijedni radnici, često sami i društveno izolovani. Ali za razliku od klasičnih preduzetnika, vlasnici malih preduzeća su zapravo protiv rizika, zbog toga sporije odlučuju i uče nego klasični preduzetnici. Ovi vlasnici malih preduzeća takođe žele da zarade za život, ali ne i da izgrade veliko bogatstvo.

Pojavili su se i drugi profili. Drugo odstupanje od klasičnog preduzetnika je bila osoba sa idejom. Ljudi sa idejom su vrijedni i društveno izolovani, ali često pronalaze druge autsajdere da rade sa njima. Njih obično ne vodi ideja bogatstva, već žele da njihova ideja bude uspješna, i oni mogu da veoma rizikuju i uče dok pokušavaju da ožive tu ideju.

To su tipovi ličnosti koji su se pojavili i koji se veoma razlikuju od klasičnog preduzetnika. Jedna varijanta je upravljački preduzetnik. To je često osoba koja je izbjegla iz velikog biznisa. U pitanju su ljudi društveno veoma iskusni i posjeduju poslovne veze. Oni se ugodno osjećaju sa ljudima i moći i

38 http://www.lead.org/;39 http://www.sba.gov/advo/research;

zainteresovani su za stvaranje bogatstva. Međutim, oni se često klone rizika, prije biraju da izgrade bogatstvo kroz pažljivo planiranje i postupanje. Oni često dosta uče, ali sporo postupaju.

Slika 3.1. Ličnost preduzetnika

1700-1950 Prvobitni klasični preduzetnikVrijedno radiUsamljenikDruštveno izolovanBrzo učiŽeli bogatstvoRizikuje

1960-1980 Vlasnik malog preduzeća Vrijedno radi Usamljenik Društveno izolovan Prosječno uči Želi prosječnu zaradu Nije sklon rizikovanju

Osoba sa idejom

1980-danas Upravljački preduzetnik Vrijedno radi Timski igrač Ima društvene veze

Brzo uči Želi da se obogati Nije sklon rizicima

Izvor: http://www.psypress.com/the-entrepreneurial-personality-9780415328098

Još jedna varijanta je prodavac preduzetnik. Kao i kod svih preduzimača, ovaj tip dosta radi i veoma je društven. Prodajni tipovi izgrađuju i održavaju široke mreže u okviru i izvan svojih kompanija. Oni koriste svoje mreže da

minimiziraju rizik i možda se više bave svojim društvenim položajem i prihvatanjem nego ličnim bogatstvom.40 Brzi su gospodari društvenih situacija, sporije je uče u vezi sa biznisom ili tehnologijom – što je šema tipična za prodavce preduzetnike.

Danas je čak i klasični preduzetnik doživio neke promjene. Vrijedan, brzo uči i želi bogatstvo – to i dalje stoji, ali je poznato da klasični preduzetnici ne vide sebe kao osobe koje rizikuju. Oni često kažu da znaju načine da minimiziraju rizik, način koji im daju konkurentsku prednost koja im je potrebna da uspiju. Prije nego da bude usamljenik, moderni klasični preduzetnici vrijedno rade kako bi bili sami sebi dovoljni, kako bi mogli da budu samostalni, kao i da se suprotstave onima koji kažu ne, mada su spremni da rade sa drugima kako bi postigli uspjeh.41

Čak i sa ova dva profila – savremeni klasični preduzetnik, vlasnik malog preduzeća, osoba sa idejom, upravljački preduzetnik i prodavac – i dalje ima još profila koji mogu da opišu ljude koji su uspješni u pokretanju sopstvenog biznisa. Ovo je zbog toga što dio ljepote malog preduzeća je u tome da ima toliko puteva ka uspjehu i u stvarnosti Vaše ponašanje i vještine su važnije od karakteristika ličnosti u Vašoj psihi.

3.7. Preduzetničke kompetencijeNaučite kompetencije uspješnog preduzetnika42

Kompetencije (oblici znanja povezanog sa biznisom).

Svi preduzetnički tipovi ličnosti uključuju vrijedan rad, ali ima i drugih specifičnih tipova stručnog znanja u vezi sa biznisom – koji se nazivaju kompetencije – koji se stalno pojavljuju kod uspješnih preduzetnika širom svijeta. Dok bi moglo da bude kompetencija onoliko koliko ima i tipova ličnosti, teorije, kao što je BRIE model (granica/resursi/namjera/razmjena), nam pomažu da se fokusiramo na onih nekoliko kompetencija koje su od suštinskog značaja za uspješno započinjanje i vođenje biznisa.

40 http://www.investni.gov.uk;41 Bates, Timothy. 2001. “Minority Business Access to Mainstream Markets.” Journal of Urban Affairs 23(1):41-56;42 Rothwell,W. J. (2002). The workplace learner: How to align training initiatives with

individual learning competencies New York: American Management Association;

Ključne poslovne funkcije – aktivnosti zajedničke za sva preduzeća kao što su prodaja, operacije (takođe se naziva proizvodanja), računovodstvo, finansije i ljudske resurse.

Znanje specifično za industriju – aktivnosti, znanje i vještine specifično za preduzeće u određenoj industriji.

Kompetencija koju predlaže granica se odnosi na organizacione i poslovne procese kompanije. Ovaj tip ekspertize se naziva osnovna poslovna kompetencija. Postoje izvjesne fundamentalne aktivnosti koje svi biznisi moraju da obave, koje se nazivaju ključne poslovne funkcije i uključuju prodaju, operacije, računovodstvo, finansije i ljudske resurse. Organizovanje i registracija – koja stvara granicu – je primjer aktivnosti operacija. Postoji, takođe, i znanje specifično za industriju. Restoran se razlikuje od mehaničarske radnje ili prodavnice računara ili studija za izradu portreta. Svaki zahtijeva da razumijete određenu industriju i tržište i svaki zahtijeva veoma određenu vrstu vještine. Ovo je veliki dio razloga zašto je jedan broj preduzetnika radi za druge prije nego što se osamostale.

Neke od ovih vještina se fokusiraju na poznavanje Vašeg biznisa i njegovog konteksta, posjedovanje vještina koje odgovaraju biznisu, mogućnost dijagnostikovanja zdravlja Vašeg biznisa i mogućnost da se vide buduće poslovne mogućnosti dok radite svakodnevni posao.

Kompetencije resursa – mogućnost ili vještina preduzetnika u pronalaženju potrošnih komponenata neophodnih za funkcionisanje preduzeća kao što su vrijeme, informacije, finansiranje, prostor za biznis, sirovine i ekspertiza.

Resursi vode do određenih kompetencija koje se tiču resursa.43 Čak i za najmanja preduzeća koji rade pola radnog vremena, preduzetnik treba da pronađe ili stekne pristup resursima kao što su vrijeme, informacije, finansiranje, prostor za biznis, sirovine i različiti ljudi (savjetnici, dobavljači, lica koja pružaju usluge, klijenti). Za značajan broj preduzetnika iz sfere informatike, sticanje znanja u kompjuterskom programiranju je bilo od kritičnog značaja. Znati najbolje mjesto gdje se mogu dobiti sirovine ili započeti rad, pronalaženje boljih informacija nego Vaša konkurencija na tržištu

43 Rodriguez, D., Patel, R., Bright, A., Gregory, D., & Gowing, M. K. (2002). Developing competency models to promote integrated human resource practices [Special issue: Human resources management in the public sector]. Human Resource Management, 41(3), 309-324;

ili posjedovanje dovoljno finansija da se prevaziđu padovi u prodaji su primjeri resursa koji bi Vam mogli dati prednost. Namjera reflektuje Vašu odlučnost da započnete svoj posao i da on bude uspješan. Ove vještine koje vodi odlučnost se mogu nazvati kompetencije odlučnosti i demonstriraju se Vašim fokusiranjem na biznis umjesto na druge izbore.

Kompetencije odlučnosti – vještine identifikovane sa energijom i fokusom potrebnim da bi se pokrenulo preduzeće.

Kompetencije mogućnosti – vještine neophodne da se identifikuju i ekploatišu elementi poslovnog okruženja koji mogu da dovedu do profitabilnog i održivog poslovanja.

Razmjena se bavi stvarnim procesom eksploatisanja mogućnosti za profit – što je moderan način da se kaže „prodaja“. Kompetencije koje čine ovaj rad se nazivaju kompetencije mogućnosti i one uključuju identifikovanje mogućnosti, proizvoda ili ideje o usluzi koja će Vas vjerovatno voditi do profita i osobena je za Vašu kompaniju i, kako se Vi nadate, teško ju je iskopirati. Istraživanje kaže da ljudi mogu da uče ono što im je potrebno odnosno da znaju kako bi imali odgovarajuće nivoe ekspertize u sve četiri oblasti kompetencija. I zapravo, studenti koji pohađaju formalne obuke ili časove često imaju više poena na testovima ekspertize nego ljudi koji vode preduzeća. Kao dodatak obuci ili časovima, možete da dobijete pomoć u konsaltingu od javnih ili privatnih resursa, ili čak možete i da kupite ekspertizu u paketu usvajanjem standardnih tehnika industrije. Možete da upotrijebite razvijene usluge ili da uzmete franšizu.

Prisustvo ili odsustvo izvjesnih vještina pravi ogromnu razliku u razdvajanju između onih koji pokreću preduzeća i onih koji to ne čine. Ali za ona preduzeća koja se pokrenu, količina ekspertize je ono što razlikuje uspješnije od manje uspješnih kompanija. Briga oko ekspertize nas vodi do razmišljanja o nivou profesionalizacije koji izaberete da upotrijebite u svojoj kompaniji.

Profesionalizacija

Profesionalizacija se odnosi na mjeru u kojoj kompanija ispunjava ili prevazilazi standardne poslovne prakse za datu industriju.

Standardna poslovna praksa je ona koja je široko usvojena u okviru industrije ili zanimanja. Primjeri standardne poslovne prakse uključuju pitanja da li želite da povećate svoju narudžbinu u restoranu brze hrane, pokazivanje samo dijela broja svoje kreditne kartice na priznanicama, ili korišćenje čelične žice umjesto elastičnih i jeftinih narukvica.

Standardna poslovna praksa - je ona koja je široko usvojena u okviru industrije ili zanimanja.

Postoje tri nivoa profesionalizma: ekspertski, specijalizovani i minimalizovani.44 Ekspertska preduzeća su ona u kojima sve glavne funkcije firme slijede poslovne prakse industrije. Oni inspirišu najviše nivoe povjerenja među klijentima. Razmislite o ljekarskim ordinacijama. Doktori moraju da budu u toku sa najnovijim medicinskim praksama, ljekovima i opcijama liječenja. Lica koja se bave osiguranjem očekuju da Vaš ljekar vodi arhivu u standardnoj formi i da naplati Vama i osiguravajućoj kući korišćenjem samo tehnika „najbolje prakse“. Država čak i zahtijeva da ordinacija bude očišćena korišćenjem ekspertskih tehnika dizajniranih da zaštite lica koja se bave čišćenjem, kao i pacijente od rizika slučajne zaraze, obezbjeđujući da se opasnim otpadom rukuje na odgovarajući način. Ukratko, gotovo svaka funkcija lekarske ordinacije je razvijena da predstavlja procedure zasnovane na visokom nivou stručnosti.

Ekspertska profesionalizacija - sve glavne funkcije kompanije slijede poslovne prakse industrije.

Slijede tri drugačije situacije u kojima je ekspertska profesionalizacija zajednička za mala preduzeća. Jedna se odnosi na podizvođače i dobavljače za velika preduzeća, kao što su Wal-Mart, GM ili Boeing. Ovdje velike kompanije zahtijevaju od podizvođača da ispune stotine procedura koje su korporativno diktirane i čija je namjera da osigiraju visoki pofesionalizam. Isto tako, franšize kao što su McDonald ili Fornetti specifikuju većinu procedura za rad preduzeća. I na kraju, mala preduzeća koja žele da imaju sertifikate o međunarodnom kvalitetu kao što su ISO 9000/1600045 moraju da bukvalno napišu knjigu o tome kako će obezbijediti dosljednost i profesionalizam u svakom apsektu svoje kompanije. Neka preduzeća biraju ekspertski nivo prezentacije kao dio svoje 44 Shippman, J. S., Ash, R. A., Battista, M., Carr, L., Eyde, L. D., Hesketh, B., Kehoe, J. Pearlman, K., & Sanchez, J. I. (2000). The practice of competency modeling. Personnel Psychology, 53, 703-740;45 Više možete naučiti na sajtu: www.iso.org;

strategije. Na primjer, Granite Rock Company iz Watsonville, Kalifornija je dobio nagradu Malcolm Baldrige Quality za fokusiranje na kvalitet.46 Kao provjera kvaliteta, svaki klijent koji smatra da narudžbina nije bila potpuno u redu, ili nije bila kvalitetna, može da „skrati“ Granite Rock (granitni kamen)47. To znači da može da plati manje od iznosa na računu. Kako klijent to zna? Ponuda je u dnu svakog računa.

Specijalizovana profesionalizacija - osnivači ili vlasnici su pasionirani u vezi sa jednom ili dvije ključne funkcije, kao što su prodaja, operacije (takođe se naziva proizvodnja), računovodstvo, finansije ili ljudski resursi.

Vlasnik restorana je možda pasioniran u vezi sa kuvanjem, što je dio proizvodnje. Omiljena funkcionalna oblast dobija najveći dio brige vlasnika. Često je dio biznisa svjesno projektovan da ispuni ili prevaziđe standarde industrije. Na primjer, restoran će možda pokušavati da dobije visoki rejting u vodičima za putovanja i kritike lokalnih restorana ili lokalni distributer može da dobije i reklamira razvijeni sistem distribucije. Specijalizovane kompanije pokušavaju da generišu umjerene nivoe povjerenja među klijentima.

Minimizirana profesionalizacija - preduzetnik radi gotovo sve na najjednostavniji mogući način.

Na minimiziranom nivou profesionalizacije, preduzetnik radi gotovo sve na najjednostavniji mogući način. Tipično, nema sistematičnog računovodstva; novac se jednostavno stavlja u džep ili u kasu. Prodaja je uvijek lična i malo ili nimalo marketinga ili reklame postoji. Držanje arhive će se mijenjati od nepostojeće do slučajne. U ovom ekstremu se nalaze ulični prodavci; neki prodavci na pijacama, na razmjeni robe i na vašarima i sivom tržištu; i druga preduzeća sa pola radnog vremena. Sticanje povjerenja je najteže za minimalizovana preduzeća.

Takođe, istina je da mala preduzeća mogu da se promijene tokom vremena: preduzeće koje startuje kao minimalizovana kompanija može da sazri u specijalizovanu ili čak ekspertsku formu.

3.8. Porodična preduzećaRazumite izazove vlasnika porodičnih preduzeća

46 http://www.Entrepreneur.com/article;47 http:/www.quality.nist.gov/Granite_Rock_Co.htm;

Porodično preduzeće je kompanija u kojoj jedna porodica posjeduje većinski udio i uključena je u svaskodnevno upravljanje poslovanjem.

Nerijetko se misli da je ekonomija SAD-a izgrađena na grupi veoma velikih, kompanija u javnom vlasništvu – General Motors, Boeing, IBM, Američka banka, Exxon i druge – ali ovo je samo dio ekonomske slike američke ekonomije. Mnoge od američkih najvećih kompanija – Anheuser-Bush, Wrigley, Hallmark, Dell, Motorola, Nordstrom, Campbell Soup – jedna trećina S&P 500 kompanija, su u porodičnom vlasništvu i upravi48. Male i velike, one čine više od polovine preduzeća u Sjedinjenim Državama i bile su kreatori više od polovine novih radnih mjesta u Sjedinjenim Državama u drugoj polovini 90-tih49. Porodična preduzeća čine glavnu ekonomsku silu koja zapošljava 58 % ukupne radne snage SAD-a.

Mala preduzeća u porodičnom vlasništvu imaju dosta prednosti. Ako se poslovanjem upravlja na vrhu od strane grupe blisko povezanih članova porodice, integracija koja se zasniva na komunikaciji može da bude efikasnija i odlučivanje može da bude lakše i brže. Jaka porodična veza može da postane jaka poslovna kultura, koja omogućava članovima da donose efikasne, koordinisane odluke sa malo ili bez formalne komunikacije. Članovi porodice su već razvili jake odnose i međusobno djeluju redovno na i izvan radnog mjesta. Porodice su glavni izvor sredstava i osoblja za nova mala preduzeća, koja daju mrežu za podršku sastavljenu od ljudi koje preduzetnik zna i kojima vjeruje. Porodična preduzeća su, takođe, stalna potencijalna sila za budućnost malih preduzeća. Mnogi novi preduzetnici su odrasli u porodicama u kojima su jedan ili oba roditelja ili drugi rođaci posjedovali porodični biznis kao što možete da vidite u primjerima porodica Ross i Enstrom gore. Kao djeca vlasnika porodičnih preduzeća ove osobe su naučile kako biznis funkcioniše posmatrajući svoju porodicu na djelu. Oni su stekli rana iskustva koja su im pomogla da razviju vještine, kompetencije i samopouzdnje koje je doprinijelo kasnijim odlukama da postanu preduzetnici i njihovoj mogućnosti da uspiju. Zapravo, većina preduzetnika dolaze iz porodica preduzetnika.

Postoji dva izazova tipična za porodična preduzeća: 1) Konflikt uloga i 2) Nasleđe.

48 R.Kurtz, “When Business Is In the Blood”, Business Week Online, January 25, 2005;49 Joseph Astrachan and Melissa C. Shanker, “Family Businesses” Contribution to the U.S.

Economy: A Closer Look, “Family Business Review 167, no. 3 (September, 2003);

Konflikt uloga opisuje vrstu problema koja se javlja kada ljudi imaju više odgovornosti, kao što su roditelj i šef i svaka za njih ima različite zahtjeve. Kao šef, možete željeti da Vaša kćerka ostane u prodavnici i radi, dok kao roditelj možete poželjeti da uzme slobodne dane kako bi bila sa svojom djecom. Sukob uloga je najgori kada ga ljudi ne prepoznaju. Često, podsjećanje sebe i drugih da se suočavate sa dosta uloga u sukobu pomaže im da razumiju tipove izbora koje moraju da naprave i vrste odluka koje su najvažnije. Za porodična preduzeća, najefikasniji pristup za izbjegavanje sukoba uloga je da se porodična pitanja drže izvan porodičnog preduzeća. Kada god je to moguće, pokušajte da donesete odluke na osnovu poslovnih potreba. Kada donosite odluku iz porodične perspektive, proširite je da se primjeni jednako i na članove porodice i na one koji to nijesu. Na primjer, ako članovi porodice u biznisu mogu da odu na maturu svoje djece, trebalo bi da to mogu i zaposleni koji nisu dio porodice.

Konflikt uloga opisuje vrstu problema koja se javlja kada ljudi imaju više odgovornosti, kao što su roditelj i šef i svaka za njih ima različite zahtjeve.

Sukob uloga stvara još jedan beskrajni problem – nedostatak vremena. Preduzetnici su ljudi koji najviše žure. Dio ovoga dolazi od odgovornosti vlasništva. Preduzetnici uvijek rade, čak i ako samo razmišljaju šta da urade sljedeće na poslu. Dodajte porodične obaveze, i prenatrpan raspored je zagarantovan. Postoji međutim niz tehnika za upravljanje vremenom, koje mogu da pomognu da se izazovi prevaziđu kada je riječ o prenatrpanom rasporedu. Razmotrite ove osnovne metode50:

Upravljanje vremenom – proces organizacije za najefikasnije iskorišćavanje dana (vremena kao resursa).51

Napravite spisak – bilo da koristite savremenu informatičko – softversku aplikaciju, od strateškog značaja za ostajanje na vrhu Vaših odgovornosti je pravljenje spiska istih čim ih dobijete. Onda kako ih obavljate, možete da uživate u precrtavanju obaveza sa liste.

123 odredite prioritete – dok gledate u svoju listu, odredite prioritete za Vaše zadatke na osnovu važnosti Vašeg poslovanja i njihovog

50 Etzioni A. 1991. The Socio-Economics of Property. Journal of Social Behavior and Personality 6: 465-468;51 Aldrich H, Cliff J. 2003. The pervasive effects of family on entrepreneurship: Toward a family embeddedness perspective. Journal of Business Venturing 18(5): 573-597;

datuma dospjeća. Najvažniji zadaci koje treba najskorije obaviti dobijaju prioritet 1. Zadaci sa manjom važnosti ili više vremena za završavanje dobijaju 2, a Vaše odložene brige koje nijesu toliko važne su 3.

Delegirajte – pogledajte svoju listu zadataka i vidite koje zadatke možete da prepustite drugima da ih obave umjesto Vas (besplatno ili po cijeni). Kada ste preopterećeni, angažovanje više ljudi za zadatak je moćan način da se zadaci obave.

Ponavljajte – Svakog dana par minuta odvojite da ponovite navedene korake. To će Vam kasnije uštedjeti vrijeme.

Napravite strategiju – Jednom nedeljno, par minuta se bavite stvarima koje nijeste obavili ove nedelje i provjerite da li ste nešto predvidjeli što bi moglo da bude značajno za Vaš biznis, porodicu i Vas lično. Preduzetnici su poznati po tome da predviđaju svoje zdravlje i da varaju sebe i svoj biznis kada je u pitanju vrijeme za razmišljanje o velikoj slici i budućnosti kompanije. Deset minuta nedjeljno provedeno na ovaj način može da napravi ogromnu razliku.

Očekuje se da će gotovo 40% američkih preduzeća u posjedu porodica se suočiti sa penzionisanjem ili polupenzionisanjem svojih direktora u narednih pet godina. Ova statistika raste u značaju ako uračunate ideju da samo jedna trećina porodičnih biznisa preživljava posle prve generacije. Dio problema može da bude preduzetnik, koji ima teškoća da odustane. Problemi mogu da se jave kada vlasnik ne može da se suoči sa penzijom ili da zamisli da neko drugi vodi kompaniju. Vlasnici se često odupiru odustajanju od kontrole. Ovo je problem, jer top menadžeri u porodičnim kompanijama imaju tendenciju da ostaju na svojim pozicijama mnogo duže nego oni u kompanijama koje nijesu porodične. Jedna studija je utvrdila da su direktori porodičnih kompanija imali prosječnu vladavinu od 17 godina nasuprot samo 8 godina za direktore drugih preduzeća.52

Nasljeđivanje – proces generacijskog transfera u preduzeću.

Vlasnici su ponekad spremni da razmotre ono što slijedi posle njih, mi se bavimo nasljeđivanjem – procesom intergeneracijskog transfera poslovanja.

52 Frohlich N, Godard J, Oppenheimer JA, Starke FA. 1998. Employee Versus Conventionally Owned and Controlled Firms: An Experimental Analysis. Managerial and Decision Economics 19: 311-326;

Često nedostatak jasnog plana nasljeđivanja je smrtonosno zvono za one porodične kompanije koje se suočavaju sa prvom tranzicijom unutar generacija. Ako osnivač umre, postane ozbiljno bolestan ili nije u mogućnosti da radi prije nego što on ili ona dobije prirodnog nasljednika, novi porodični lider može da iznenada bude gurnut u ulogu prije nego što se uskladi sa vitalnim informacijama o kompaniji i razvije potrebne vještine. Takođe u odsustvu plana nasleđivanja, privatni i javni razdor među raznim frakcijama porodice postaje vjerovatniji, čime negativno utiču na rad unutar kompanije i može da na kraju prouzrokuje propast biznisa.

Kao što je istina za mnoge stvari u uspješnom malom preduzeću, odgovor leži u profesionalnom pristupu problemu. U ovom slučaju profesionalni pristup uključuje izradu plana nasljeđivanja. Planovi nasljeđivanja se bave ljudima koji će preuzeti, koje uloge će oni da popune i kakvu podršku će da dobiju (kao što je obuka, spoljašnja pomoć glasanja, kontrola resursa). Problemi se javljaju kada nema nasljednika na raspolaganju unutar porodice. Jedna studija je utvrdila da samo 5 % svih preduzetnika su mogli da se oslone na članove porodice da preuzmu biznis. Ponekad niko od djece nema interesovanje za porodično preduzeće. Suprotan problem se javlja u situacijama kada više članova porodice vjeruju da oni treba da preuzmu vodeće mjesto i takmiče se za poziciju na štetu i porodice i posla. Problemi konkurencije nas podsjećaju da je važno planirati kako će se rješavati sporovi. Očekujte te sporove. Vlasnici porodičnih preduzeća imaju tendenciju da budu naročito pasionirani u vezi sa svojim preduzećem, jer imaju ogromnu ekonomsku inicijativu na koju treba da obrate pažnju.Jedan način da se maksimizira komunikacija u procesu nasljeđivanja je da se stvori porodični savjet. Porodični savjet uključuje članove porodice sa neposrednim ineteresom u poslu (supružnik, braća i sestre, ostala djeca itd.). Fokus savjeta je odnos porodice i preduzeća. Sastanci mogu, takođe, da budu dobar forum za bavljenje problemima kao što su očekivanja od uloga, posvećenost i lična odgovornost.

Savjetodavni odbor ili formalni odbor direktora može takođe da doprinese važnim vještinama i strateškim upravljanjem. Nerijetko se osnivaju odbori u cilju rješavanja sukoba problema planiranja i pomoći da se uvede red (čitaj profesionalizacija) u instinktivno odlučivanje u kompaniji. Odbor je od kritičkog značaja za planiranje nasleđa u kompaniji kada su članovi odbora od povjerenja ubijedili gospodina Helzberga da mora da se skloni sa mjesta predsjednika. On je doveo nekog drugog ko je imao vještinu da vodi svakodnevene operacije dok je sam zadržao predsjedavanje.

Ključna razlika između porodičnog savjeta i odbora direktora je ta da je funkcija porodičnog savjeta da drži porodicu uključenom dok je odbor fokusiran na vođenje posla. Odbor uključuje i značajno neporodično članstvo.53 Brižljiva upotreba porodičnog savjeta može, takođe, da pomogne time što će porodicu da drži uključenom na odgovarajući način, omogućavajući više mjesta za održavanje različite ravnoteže sa odborom direktora.

Jedna specijalna situacija porodičnog biznisa je slučaj vjenčanog para koji zajednički posjeduje i upravlja svojim biznisom. Samo treba da razmotrite stopu razvoda uopšte i da shvatite da brak i biznis mogu da budu kratkotrajna mješavina. Problemi nedostatka dogovora, teškoće razdvajanja biznisa i porodičnih problema i kako da se izađe na kraj sa završecima su veoma česti u biznisima parova i rješenja su uglavnom ista – biti jasan u vezi sa odgovornostima, pokušati održati granice između rada i kuće, angažovanje spoljašnjih savjetnika kako bi se riješili problemi i planiranje kako kompanija može da prestane ili se promijeni.

3.9. Timovi preduzetnikaPrepoznajte specijalnu prirodu preduzetničkih timova

Porodične kompanije predstavljaju specijalan slučaj najpopularnije forme liderstva u malom preduzeću, preduzetnički tim. Pokretanje većine novih malih preduzeća uključuje timove sa dva ili više preduzetnika. U Panel studiji preduzetničke dinamike došlo se do sljedećih podataka: 52 % svih pokretanja su se sastojala od timova, dok 48 % su bili solo preduzetnici.

Odakle dolaze ovi timovi? Više od polovine timova (53 %) su supružnici ili životni partneri koji rade zajedno. Rad sa članovima porodica koji nijesu supružnici su narednih 18 % timova, sa samo 15 % timova koji se sastoje od nepovezanih poslovnih saradnika. Ti timovi nepovezanih poslovnih saradnika predstavljaju više od 150.000 novih preduzeća godišnje, sa svim oblicima preduzetničkih timova što je oko 500.000 novih preduzeća godišnje.Kada par zajedno posjeduje i upravlja svojim poslom, određena snaga kompanije dolazi iz znanja i međusobnog povjerenja. Takođe, postoji i finansijska fleksibilnost koja dolazi od dvoje ljudi u jednoj porodici koja vodi biznis.

53 Harveston P, Davis P, Lyden J. 1997. Succession planning in family business: The impact of owner gender. Family Business Review 10(4): 373-396;

Slika 3.3.

Jedan članDva članaTri članaČetiri članaPet + članova

Izvor: Handbook of Entrepreneurial Dynamics: The Process of Business Creation, Thousand Oaks, CA: Sage, Table 27.1, strana 307

Timovi nepovezanih pojedinaca se suočavaju sa dodatnim problemima više nego kada je riječ o parovima koji rade. Dva člana tima mogu da ulože različite iznose novca i vremena u biznis, ali da očekuju identični prihod. Ovaj problem akcijskog kapitala mora da se riješi za svakoga na početku timskog pokušaja. Identifikovanje ishoda za najbolji slučaj i najgori slučaj i najverovatnije scenarije za biznis može da pomogne da se pojasne doprinosi i prihodi prije nego što se jave problemi. Timovi se, takođe, suočavaju sa sukobom u vezi sa zajedničkim ciljevima i kako da odlučuju, naročito kada je tim jednako podijeljen po pitanju izbora. Zakonsko rješenje za osnivanje partnerstava su tema na narednim stranama knjige i rješenja pomenuta gore za parove – da budu jasni u vezi sa odgovornostima, pokušaju da održe granice između rada i kuće, da imaju eksterne savjetnike u pružanju pomoći da riješe probleme, kao i planiranje kako kompanija može da prestane ili da se promijeni – su dobri podjednako i za timove sastavljene od nepozvanih pojedinaca kao i za timove koji se sastoje od parova.

3.9.1. Žene i manjine u malim preduzećima

Steknite uvid u izazove sa kojima se suočavaju žene i manjine kao vlasnici malog preduzeća54

Preduzeća u posjedu žena su među najbrže rastućim sektorima u SAD-u. Ova preduzeća bilježe značajne stope rasta i po broju, godišnjem obrtu i profitu u razvijenim ekonomijama.

54 Albert, S.W. (1992). Work of her own: How women create success and fulfillment off the career track. New York: Tarcher/Putnam;

Djelimično, ovaj rast predstavlja akcije nove grupe žena koja pokreće biznis. Većina žena koje su započinjale biznis prije 10 ili više godina nije imalo menadžerskog iskustva i radile su u tradicionalnije „ženskim“ zanimanjima kao što su upravljanje kancelarijom, maloprodaja ili nastava. Danas su žene-preduzetnici jednake sa muškim preduzetnicima u smislu menadžerskog ili naučnog/tehničkog iskustva u vezi sa njihovim preduzetničkim preduzećem.

Broj kompanija u posjedu manjina je, takođe, porastao eksplozivno u zadnje vrijeme.

Koji su razlozi tako fenomenalnog rasta broja manjinskih preduzetnika? Osnivanje javnog i privatnog finansiranja i inicijativa mreže su pomogli uravnotežavanje terena za kompanije manjinskih preduzetnika nuđenjem informacija, savjeta i pristupa finansijama. Drugo objašnjenje leži u rastu rasnih i etničkih grupa u SAD-u i to je trend koji se očekuje da će rasti.55

Uprkos rastu broja žena i manjina preduzetnika, obje grupe se i dalje suočavaju sa izazovom pristupa. Pristup se odnosi na najjednostavniji oblik diskriminacije – često kompanije u posjedu žena ili manjina su jednostavno isključene iz mogućnosti koje se nude kompanijama u posjedu bijelih muškaraca.

Problemi pristupa za preduzeća u posjedu žena ili manjina se javljaju najčešće kao diskriminacija u finansiranju. To znači da im neće biti dat isti pristup sredstvima ili mogućnostima ugovaranja koja imaju kompanije u posjedu muškaraca.

Postoje dva rješenja za izazove u vezi sa pristupom. Jedno rješenje je institucionalno, kada mala preduzeća u posjedu žena ili manjina traže sredstva za ugovaranje, poznata kao ušteđena sredstva od strane velikih kompanija i Vladinih agencija. Dobra vijest je da Vlade na svim nivoima imaju specijalne mogućnosti ugovaranja za mala preduzeća u posjedu manjina ili žena.56

Ušteđena sredstva – sredstva Vlade za ugovaranje koja su obelježena za određene vrste kompanija, kao što su mala preduzeća, kompanije u posjedu manjina, u posjedu žena i slične.

55 http://www.womenbusinessresearch.org;56 Allen, S. & Truman, C. (Eds.) (1993). Women in business: perspectives on women entrepreneurs: London and New York: Routledge;

Drugi pristup rješavanju problema pristupa je ličan i uključuje dodatne napore za pravljenje mreže. Kao što je već napisano na prethodnim stranicama ovog rada, izgrađivanje društvene mreže je centralno za poslovni uspijeh. Za ove grupe mreža je naročito bitna jer ovim kompanijama treba mreža čak više nego drugim tipovima preduzeća.

Rezime poglavlja

Naučite o tipovima ličnosti preduzetnika:

Od 1700 do 1950-tih ljudi su mislili da postoji samo jedan tip preduzetničke ličnosti.

Od 1960-tih pronađeno je pet različitih tipova preduzetničkih ličnosti: vlasnici malih preduzeća, ljudi sa idejom, upravljački preduzetnik, prodavac i savremeni klasični preduzetnik.

Naučite kompetencije uspješnog preduzetnika

Oblici ekspertize povezani sa biznisom se nazivaju kompetencije.

Da bi bio uspješan, preduzetniku treba kompetencija u osnovnim poslovnim funkcijama (npr. prodaja, operacije itd.), znanje koje je karakteristično za određenu industriju, kompetencije u vezi sa resursima, kompetencije odlučnosti i mogućnosti.

Profesionalizacija opisuje u kolikoj mjeri je kompanija ispunjavala ili prevazilazila standardne poslovne prakse za tu industriju. Profesionalizacija može da bude minimizirana, specijalizovana ili ekspertska.

Razumite izazove vlasnika porodičnih kompanija:

Porodične kompanije su jedan od glavnih oblika malih preduzeća.

Glavni izazovi sa kojima se suočava porodični biznis su sukob uloga, upravljanje vremenom i naslijeđivanje.

Sva tri izazova mogu da se riješe brižljivim planiranjem.

Parovi u braku i partnerstva koja nijesu porodična se suočavaju sa sličnim problemima i rješenjima.

Prepoznajte specijalnu prirodu preduzetničkih timova:

Većinu preduzeća pokreću timovi.

Supružnici ili životni partneri su najčešći oblik tima.

Parovi u timu imaju koristi od povjerenja i finansijske fleksibilnosti.

Tipični problemi uključuju nedostatak dogovora, razdvajanje poslovnih i porodičnih problema i rješavanje prestanka.

Slični problemi se javljaju i u timovima koje ne čine supružnici.

Steknite uvid u izazove sa kojima se suočavaju žene i manjine u biznisu:

Preduzeća u vlasništvu žena i manjina rastu brzinom koja je veća od ostalih tipova biznisa.

Glavni izazov sa kojim se suočavaju ova preduzeća je sticanje pristupa mogućnostima.

Pristup se postiže putem mreža i štednje.

Ključni termini:

Kompetencije znanje specifično za industriju kompetencije odlučnostiKljučne poslovne funkcije kompetencije resursa kompetencije mogućnostiProfesionalizacija profesionalizacija menadžment vremenaStandardna poslovna praksa minimalizovanog poslovanja nasleđivanjeEkspertska poslovna praksa štednja sukob uloga

Profesionalizacija certifikacija porodični biznis karijera specijalizovani biznis

Pitanja:

1. Koji su različiti tipovi preduzetničke ličnosti?2. Zašto je važno prepoznati da postoji više od jednog tipa preduzetničke

ličnosti?3. Preduzetnik je pokrenuo biznis ni od čega i pretvorio ga u

multimilionersku kompaniju. Posle oko 10 godina prodao je svoju kompaniju i kupio brod kako bi krenuo na krstarenje oko svijeta. Koju vrstu puta on slijedi? Zašto?

4. Da li neko sa dobrim znanjem karakterističnim za određenu industriju, ali sa malim kompetencijama u osnovnim poslovnim vještinama može da bude uspješan kao preduzetnik u toj industriji? Zašto i zašto ne?

5. Kada ima smisla da se pokrene preduzeće uz upotrebu minimalizovanog pristupa profesionalizaciji? Zašto je tako?

6. Koje su jake strane, a koje su slabosti tima?7. Sa kojim se najvećim izazovom suočavaju kompanije u posjedu žena ili

manjina? Kako ovo može da se riješi?8. Šta čini situaciju preduzetnika u poznim godinama problematičnom? Šta

oni mogu da učine da to olakšaju?

POGLAVLJE 4

IDEJE ZA MALA PREDUZEĆA: KREATIVNOST, MOGUĆNOST I

IZVODLJIVOST

CILJ POGLAVLJA

Ovo poglavlje će vam pomoći da:

1. Naučite izvore mogućnosti koje preduzetnici imaju kako bi dobili ideje za poslovanje!

2. Identifikujete put kojim se razmatraju ideje za poslovni potencijal!3. Razumijete kako metode kreativnosti mogu da pomognu vlasnicima

preduzeća da prepoznaju nove mogućnosti!4. Razumijete pet zamki koje sprečavaju inovaciju!5. Identifikujete strategije za inovaciju u Vašem poslovanju!6. Naučite kako da napravite obuhvatnu studiju izvodljivosti za svoje

poslovne ideje!7. Naučite model pilot testiranja internet poslovanja!8. Razumijete vrijednost izgrađivanja kreativne kulture u poslovanju!

4.1. Izvor poslovnih idejaNaučite koji su izvori mogućnosti koje preduzetnici posjeduju kako bi dobili ideje za poslovanje

Da li se sjećate kada ste vidjeli neki novi proizvod ili uslugu u prodavnici ili možda čuli za ideju na radiju ili televiziji i razmišljali „Evo, zašto se ja toga nijesam sjetio“? Zapravo, većina ideja koje su pretvorene u poslovanje, ili koje rezultiraju „novim i poboljšanim“ proizvodima i uslugama, dolaze iz informacija i opservacija kojima smo okruženi svakog dana. Da li Vam se čini da uspješni vlasnici malih preduzeća moraju da posjeduju neobične moći opservacije ili da koriste ''top-sikret'' strategije, nikome drugom poznate kada traže ideje za nove poslove ili inovacije za svoje postojeće kompanije? Mnogo je vjerovatnije da su ovi ljudi naučili da posvećuju pažnju znacima koji su oko njih i da postavljaju mnoga pitanja u vezi sa stvarima koje većina ljudi uzima zdravo za gotovo. Ova potraga i pronalaženje novih ideja koje vode do poslovnih mogućnosti se naziva prepoznavanje mogućnosti.57 Istraživači u polju preduzetništva i malih preduzeća vjeruju da je ponašanje prepoznavanja mogućnosti najosnovnije i najvažnije preduzetničko ponašanje.

Inovacija je implementacija kreativne ideje ili mogućnosti koja vodi do profitabilnih i efektivnih ishoda.

Prepoznavanje mogućnosti – potraga i pronalaženje novih ideja koje vode do poslovnih mogućnosti. Ovaj proces često uključuje kreativno mišljenje koje vodi otkriću novih i korisnih ideja.

Tačni razlozi zašto preduzetnici djeluju da su bolji u pronalaženju dobrih ideja nijesu jasni. Ideja preduzetničke budnosti je uhvatila pažnju naučnika u ovoj oblasti. Ova faza znači da preduzetnici imaju specijalan set opservacijskih vještina i vještina mišljenja koje im pomažu da identifikuju dobre mogućnosti.58 Neki naučnici su predložili da preduzetnici mogu da primjete stvari koje su drugima promakle, bez zaista započinjanja formalne potrage za mogućnostima. Drugi kažu da nerijetko, takođe, razmatramo motivacije preduzetnika da traže nove ideje. Na primjer, ako vlasnik restorana brze hrane primijeti da mušterije traže zamjenu za zdravije sastojke, on može da bude motivisan da kontaktira svoje dobavljače i da se raspita u vezi sa dobijanjem novih sastojaka i da

57 Izvor: Ardichvili, A., Cardozo, R., & Ray, S. (2003). A theory of entrepreneurial opportunity identification and development. Journal of Business Venturing, 18, 105-123;58 http://www.freepatentsonline.com/article/Journal-Managerial-Issues/

307184276.html;

promijeni meni kao i da poveća zdrave ponude na meniju kako bi njegove mušterije bile zadovoljne i kako bi možda stekao nove mušterije.

Preduzetnička budućnost - preduzetnici imaju specijalan set opservacijskih vještina i vještina mišljenja koje im pomažu da identifikuju dobre mogućnosti. Preduzetnici mogu da primijete stvari koje su drugima promakle, bez zaista započinjanja formalne potrage za mogućnostima i motivacije da traže mogućnosti.

Ideje za nova preduzeća dolaze iz raznih izvora. Osoba koja želi da pokrene preduzeće može da počne da traži prilike koje postoje na tržištu, možda kao način da upotrijebi vještine i znanje koje je stekla na fakultetu ili na radnom mjestu. U Panel studiji koja je rađena u SAD u vezi sa preduzetničkom dinamikom, uzorak od 480 preduzetnika su upitani da li je poslovna ideja prva naišla ili odluka da se pokrene neka vrsta poslovanja:

Šta je prvo naišlo za nova preduzeća? Poslovna ideja 37%; Odluka da se pokrene preduzeće 42%; Ideja i odluka su bile istovremene 21%.59

Ali, bez obzira da li je prvo naišla ideja ili odluka da se pokrene poslovanje, mi sada razmatramo faktore koji su doveli vlasnike malih preduzeća do njihove biznis ideje.

59 Preuzeto iz publikacije: Publications based on the Panel Study of Entrepreneurial Dynamics Including the PSED I and II (U.S.) Data Sets, as well as international counterpart studies, Updated by Casey Frid, Scott Gordon, & Per Davidsson (June 2011);

Izvor: http://www.entrepreneur.com/businessideas/index.html

Radno iskustvoMnogi uspješni vlasnici malih preduzeća su proveli godine radeći za kompaniju i stekli vrijedno iskustvo u vezi sa novim stvarima koje se mogu uraditi drugačije. Ponekad ideja izraste iz slušanja žalbi klijenata.

Možete da upotrijebite sopstveno radno i lično iskustvo da smislite ideje za drugačije obavljanje posla. Ponekad najbolje poslovne ideje dolaze od sopstvene frustracije ili iz toga što ne nalazite tačno ono što tražite kao klijent.

Sličan biznisČak iako nemate puno godina iskustva u nekoj industriji ili na tržištu, možete da vidite biznis u oblasti koja Vas intrigira jer volite izvjesne proizvode ili ako saznate da postoji rastuće tržište za taj biznis a Vi smislite način da izvršite proširenje neke mogućnosti.

Hobi ili lično interesovanje

Mnogi ljudi nalaze način da pretvore svoje hobije u uspješan biznis. David i Tom Gardner, osnivači firme Motley Fool, nijesu počeli tako što su željeli da pišu onlajn bilten o investicionom konsaltingu na web sajtu. Oni su bili željni igrači bejzbol igre sa kockicama u gimnaziji koja se zvala Strat-O-Matic i imali su ligu u svom gradu izvan Vašingtona D.C., gdje su odrasli. Tom se sjeća: „To je bila igra sa brojevima i imali smo dosta statistike. Bilo je toliko promjenljivih, kao na berzi i kao što ih imaju kompanije. To je bila stvar koja je uključivala ljude, što je veliki dio vođenja kompanije, jer se zabava i sastojala od trgovine sa Vašim konkurentima.

Slučajan događaj ili otkriće lijepih stvariAko je istina da su uspješni vlasnici budni kada je riječ o onome što se dešava oko njih i da obraćaju pažnju na stvari koju većina ljudi propusti, onda nije iznenađenje saznati da još jedan popularan izvor poslovnih ideja dolazi od slučajnih događaja. Bilo da mislite o tome kao da treba biti na pravom mjestu u pravom trenutku, kao o sreći, ili kao o budnosti za znakove oko Vas, mnoga preduzeća su osnovana kao rezultat neočekivanog. Tokom ranih 1980-tih, Rangaswamy Srinivasan je radio za IMB gdje je radio sa laserima i organskom plastikom. Slučajno mu je pala na pamet „odlična ideja“ dok je sjedio za stolom na Dan zahvalnosti, kada se pitao koliko bi laser bio efikasan u sječenju ćurkine noge. Njegovi eksperimenti su doprinijeli razvoju laserske hirurgije oka, što je ideja koja mu je pala na pamet dok je posmatrao okruženje. 60

Porodica i prijateljiIdeje Vam se mogu javiti kada razgovarate sa porodicom i prijateljima. Ako ste otvoreni za njihove predloge, to može dovesti do odlične poslovne ideje. Joan Ecker, osnivač Fat Hat Factory, kompanije za odjeću vrijedne 1.7$ miliona dolara, je došla na ideju za izradu šešira koji može da se oblikuje kada joj je prijatelj rekao da će je posjetiti u njenoj novoj kući u Vermontu samo ako mu nabavi topao šešir.61

Obrazovanje i ekspertizaKao što smo vidjeli ranije u poglavlju, neki vlasnici malih preduzeća prvo odluče da žele da posjeduju biznis, pa tek onda traže održivu ideju za taj biznis. Često, budući preduzetnici razmotre sopstvene vještine i talente kada traže ideje. Kompanije za konsalting su veoma popularan primjer ovog pristupa poslovnim idejama. Mnogi vlasnici konsalting kompanija su uzeli sopstvene 60 http://www.fatcats.com;61 http://www.woofonline.com;

vještine i lansirali biznise prodajući te vještine drugim kompanijama ili pojedincima kojima su potrebne. Neki od ovih konsultanata su, ili ostali bez posla, ili su dobrovoljno napustili velike poslodavce kako bi konsultovali klijente jer su osjećali da bi njihovi talenti bili značajnije priznati i nagrađeni u sopstvenoj kompanija.

U Panel studiji preduzetničke dinamike, 480 preduzetnika su upitani „Šta vas je dovelo do Vaše ideje za biznis?“ Slika 4.1 predstavlja rezultate ovog pitanja. Radno iskustvo u određenoj industriji ili na tržištu je bilo najčešće pominjani izvor ideja, koji je slijedila diskusija sa porodicom i prijateljima.

Slika 4.1. Šta vas je dovelo do Vaše ideje za biznis?

Razvila se od druge ideje koju sam razmatrao.Moje iskustvo u određenoj industriji ili na tržištu.Razmišljanje o rješavanju određenog problema.Diskusije sa porodicom i prijateljima.Diskusije sa potencijalnim ili postojećim klijentima.Diskusije sa postojećim dobavljačima ili distributerima.Diskusije sa potencijalnim ili postojećim investitorima/zajmodavcima.Znanje ili ekspertiza u tehnologiji.Drugi izvori.

Procenat (od 480 odgovora)

Izvor: http://www.psed.isr.umich.edu/psed/data

Transfer tehnologije i davanje licenceJedan moćan ali rijetko korišćen izvor ideja su univerziteti i Vladine agencije. Oba razvijaju ogroman opseg novih tehnologija ili vrše preradu postojećih tehnologija, ali nikada ništa sa njima ne čine! Veliki univerziteti i Vladine agencije, kao što su NASA i Ministarstva za poljoprivredu i odbranu, svi nude tehnološke pronalaske besplatno malim preduzećima u razvoju. Postoje čak i Vladini programi koji pomažu finansiranje takvih napora. Dobro mjesto za početak su Vladini sajtovi u vezi sa tehnologijom kao što su NASA62, sajt Ministarstva odbrane63 na, ili Byrd nacionalni centar za transfer tehnologije64. Ako imate univerzitet u blizini koji ima istraživanje koje finansira Vlada, možete da kontaktirate njihovu kancelariju za transfer tehnologije i da se 62 www.ipp.nasa.gov;63 http://www.dtic.mil/matris/t2/orgt2.html;64 http://iridium.nttc.edu;

raspitate u vezi sa raspoloživim patentima za komercijalizaciju u sopstvenom dvorištu, ili da posjetite web sajt Asocijacije menadžera univerzitetske tehnologije65. Ovo su:

Licenca je zakonski sporazum koji Vam daje prava da koristite odgovarajući dio intelektualne svojine.

Primalac licence – lice ili kompanija koja dobija prava da koristi određeni dio intelektualne svijine.

Davalac licence – lice ili organizacija koja nudi prava odgovarajućeg dijela intelektualne svojine.

Autorski honorar - plaćanje davaocu licence na osnovu broja ili vrijednosti prodatih stavki sa licencom.

Ono što će Vam ove organizacije ponuditi je aranžman koji se zove davanje licence. Licenca je zakonski sporazum koji Vam daje prava da koristite odgovarajući dio intelektualne svojine (na primjer, tehnologiju). Za uzvrat, primalac licence (lice ili kompanija koja dobija prava da koristi određeni dio intelektualne svojine), treba da plati vlasniku licence (davaocu licence – lice ili organizacija koja nudi prava odgovarajućeg dijela intelektualne svojine). Ova plaćanja mogu da se sastoje od direktne ili godišnje paušalne takse za licencu ili autorskog honorara (plaćanje davaocu licence na osnovu broja ili vrijednosti prodatih stavki sa licencom), koji se plaća po prodatoj stavci. Često davalac licence obezbjeđuje pristup stvaraocu ideje da mu pomogne da se pomjeri na tržištu što uspješnije moguće. Primjeri proizvoda sa licencom koje vidite svakog dana su MP3 format, Dolby smanjivanje buke, ili Gatorade, kao i proizvodi sa poznatim ličnostima iz tv emisija, stripova ili filmova.

4.2. Razmatranje idejaIdentifikujte način na koji se ideje razmatraju za poslovni potencijal

U prethodnom odjeljku razmotrili smo različite načine kako možete da tražite ideju za svoj biznis, ili za ideje koje poboljšavaju postojeće proizvode, usluge ili poslovne procese. Da li je svaka dobra ideja održiva poslovna prilika? Definitivno nije. Tržište je krcato sa primjerima loših biznis ideja koje su

65 www.autm.net;

djelovale odlično u začetku ali su bile očajne u realizaciji – dokaz je dot.com balon koji je pukao u ranim 2000-tim. Poslovni svijet je saznao – u nekim slučajevima vrlo grubo – da nije svaka ideja procijenjena na odgovarajući način ili zaslužuje da evoluira u biznis. Zato, iako možete da imate jak osećaj da je neka ideja prava ideja za Vas u koju ćete da uložite vrijeme i napor, postoji još mnogo koraka koje treba da preduzmete prije otvaranja vrata. Ovdje mi koristimo riječ ideja koja široko znači novi ili poboljšani proizvod, uslugu ili proces.66

4.2.1. Od ideja do mogućnosti kroz kreativnostRazumijevanje kako metode kreativnosti mogu da pomognu vlasnicima preduzeća da prepoznaju nove mogućnosti

Možete da imate održivu poslovnu ideju, ali da li je ona najbolja koju treba slijediti? Da li ste sigurni da imate pravi pristup kako biste uzeli najviše od ideje? Veoma često, prva dobra ideja koju preduzetnik ima nije neophodno i najbolja koju će imati. Prije posvećivanja sebe jednoj održivoj ideji, dobra je praksa da uzmete neko vrijeme i da vidite da li možete da uzmete datu održivu ideju i da je obnovite kako biste stvorili još bolju – profitabilniju, distinktivniju, ideju koja se teže kopira.Zašto da brinete o inovativnosti u Vašem pristupu?67 Razmotrite lakoću sa kojom možete da dođete do podataka preko interneta u vezi sa industrijama i tržištima, kao što su to Vaši konkurenti, i kako su Vam pretraga preduzeća i članci kako nešto uraditi na dohvat ruke sa mnogim časopisima i magazinima na raspolaganju na mreži. Naravno, svako drugi ko razmišlja o započinjanju preduzeća sličnog Vašim ima iste informacije kao i Vi. Postoje, međutim, neke veoma kreativne metode koje možete da upotrijebite da Vam pomognu da napravite ideje i mogućnosti koje mogu da Vas odvedu dalje od onoga što svi ostali znaju. To je ono što može da Vam da inovativnost u posjedovanju biznisa, bilo da tražite ideje koje su samo malo drugačije od konkurencije ili potpuno drugačije od onoga što ostali rade ili čak još uvijek ne rade. Ove strategije su razrađene dalje u poglavlju.

Kreativnost je ideja ili mogućnost koja je nova i korisna često izvedena veza između udaljenih ideja ili mogućnosti.

Slika 4.2 obezbjeđuje alat koji možete da upotrijebite da Vam pomogne da identifikujete nove mogućnosti. Zasniva se na radu Alexa Ozborna, pionira u oblasti kreativnosti (proces koji stvara ideju ili mogućnost koja je nova i

66 http://www.cityofliterature.com/;67 Besemer, S. P. & Treffinger, D. J, ‘Analysis of creative products: review and synthesis’ in The Journalof Creative Behavior, vol.15, no.3, 1981, pages 158-77;

korisna, koja se često izvodi iz stvaranja veza između udaljenih ideja ili mogućnosti), koji je prvi iskovao riječ, brainstorming. Ova alatka se naziva SCAMPER68, što je akronim za set znakova koji stvaraju nove ideje za Vaše poslovanje.

Slika 4.2. Identifikovanje novih mogućnosti

S – Substitute – ZamjenaC – Combine – KombinovanjeA – Adapt – AdaptiranjeM – Magnify ili Modify – Povećati ili IzmijenitiP – Put to other use – Upotrijebiti drugačijeE – Eliminate – EliminisatiR– Rearrange – Reorganizovati

Izvor: http://www.ideaconnection.com/thinking-methods/scamper-00022.html

Zamjena: Razmislite šta možete da zamijenite za nešto drugo kako biste napravili novu ideju. Osobina koja omogućava Vašim klijentima da naručuju direktno sa web sajta prije nego da idu u prodavnicu ili naručuju putem maila je primjer zamjene. Ponekad rješenja izvedena iz SCAMPER znakova su „izlaz“ i vode ljude do nekih kreativnih ideja za rješavanje iritantnih problema. Jedan grad u Holandiji, na primjer, je imao iskustva sa rastućim problemom nagomilavanja smeća (što se ne razlikuje od Vašeg grada bez sumnje) i lideri u gradu su pokušali sve uobičajene načine za rješavanje problema: povećali su broj kanti za smeće u gradu, postavili su znakove koji podsjećaju ljude da ne prljaju i novčano su kažnjavali ljude za bacanje smeća. Onda su došli do ideje: mali uređaj za snimanje je instaliran unutar kanti za smeće i svaki put kada bi neko podigao poklopac da baci smeće, uređaj bi pustio šalu! Uskoro je problem smeća umanjen što nije iznenađujuće.

Šta je pokrenulo ovu ideju: Kojih se mogućnosti možete sjetiti, a koje se javljaju kao rezultat zamjene nečega što već postoji?

Kombinovanje: Razmislite koje su moguće kombinacije koje možete da napravite koje rezultiraju nečim što je potpuno drugačije. Nedavno, ako ste željeli da kupite knjigu, išli ste u prodavnicu koja je tipično prodavala samo knjige, a ako ste željeli da kupite šoljicu kafe išli ste u kafić. Ako ste željeli da slušate muziku išli ste u klub ili u pozorište. Danas, možete da imate sva tri pod istim krovom u mnogim mjestima. Kada kupujete benzin na pumpi, možete da usput kupite i neke namirnice zajedno sa stvarima za auto, možda čak i CD-ove ili videotrake.

68 SCAMPER je akronim, nastao od početnih slova pitanja, koja postavljamo vezano uz našu ideju;

Šta je pokrenulo ovu ideju: Koje odvojene proizvode, usluge ili cijele biznise možete da spojite zajedno kako biste stvorili novi i osoben biznis?

Adaptiranje: Razmislite šta može da se adaptira od proizvoda ili usluga koje već postoje. Mnoga uspješna preduzeća su osnovana na pojmu adaptacije. Popularna je strategija inovacije koja može da bude podjednako efikasna i mnogo vjerovatnija u stvarnom svijetu, nego poslovne prilike koje su rezultat radikalnih inovacija kao što su invencije. Možete da se sjetite originalnog kluba Knjiga mjeseca koja je članovima slala novu knjigu svakog mjeseca. Koje adaptacije možete da pronađete? Na primjer, pivo mjeseca, pasta mjeseca i mnoge druge varijacije? Da li ste znali da je jednog dana proizvođač toaletnih maramica dobio isporuku papira koji je bio isuviše debeo da bi se koristio? Proizvođač je mogao da ga baci, ali umjesto toga on je improvizovao i uvedeni su papirni ubrusi! Ponekada se adaptacije dešavaju kada preduzetnici daju sve od sebe da rade sa malim resursima.69

Šta je pokrenulo ovu ideju: Šta možete da adaptirate iz drugih industrija ili oblasti za Vaše preduzeće?

Povećanje ili mijenjanje: Uzimanje postojećeg proizvoda i mijenjanje njegovog izgleda ili produžavanje radnog vremena Vaše prodavnice ili dramatičnije reklamiranje su neki načini da povećate ili izmjenite svoju ideju.

Šta je pokrenulo ovu ideju: Šta mogu da uradim što je primetnije ili dramatičnije ili drugačije na neki način u odnosu na moje konkurente? To ne mora da bude u samom proizvodu, ali može biti način na koji se reklamirate ili tretirate klijenta tokom transakcije koja postane nezaboravna.

Upotrijebiti drugačije: Razmislite o načinima kako da stvorite veliki broj prilika za Vaš proizvod ili uslugu dalje od onoga za šta se tradicionalno koriste.

Šta je pokrenulo ovu ideju: Pretpostavimo da ste saznali da su sve tradicionalne upotrebe Vašeg proizvoda nestale i da imate pun gepek proizvoda. Koje druge upotrebe postoje? Neka Vam cilj bude količina i dozvolite neobuzdanim idejama da teku sa zemaljskim. Ko zna koje nove primjene možete da pronađete.

Eliminisati: Tražite mogućnosti koje se javljaju kada se riješite nečega ili prestanete nešto da radite.Šta je pokrenulo ovu ideju: Čega mogu da se riješim ili umanjim što bi eliminisalo nešto što moj klijent mora da uradi, i kao rezultat da dam klijentu više nego što očekuje.

Reorganizovati ili izmijeniti: Jedan od najboljih primjera ove tehnike je prikazan na početku ovog poglavlja.

69 http://www.entrepreneur.com/business-opportunities/index.html;

Šta je pokrenulo ovu ideju: Šta možete da reorganizujete ili da promijenite redosljed na način na koji Vaš proizvod ili usluga izgledaju, ili način na koji preduzeća u Vašoj industriji obično izgledaju ili su locirana?

SCAMPER je veoma efikasan metod za pružanje pomoći vlasnicima preduzeća i njihovim zaposlenima da nađu alternativna rješenja i mogućnosti. Ovaj metod Vam nudi znake koji Vas guraju izvan Vaših tradicionalnih oblasti ekspertize, da razmotrite koji interesantni novi oblici mogu da se isprobaju. Slijede nekoliko preporuka koje će Vam pomoći da stavite sebe i svoj biznis u inovativni okvir misli.

4.2.2. Promišljeni preduzetnikKreativni proces

Kreativni proces kod pojedinaca, timova i organizacija je proučavan intenzivno preko 75 godina. Bavi se načinom kako se u stvari dešava kreativnost. Veliki dio onoga što mi znamo u vezi sa kreativnošću dolazi od razumijevanja procesa kroz koji prolaze visoko kreativni ljudi kada im ideje padnu na pamet. Umjetnici, naučnici, kompozitori i pronalazači su pokušali da opišu svoje kreativne momente. Graham Wallas70 je razvio jedan od ranih opisa kreativnog procesa i danas se i dalje dosta koristi da vodi kreativni proces u poslovanju. Ovo istraživanje kaže da kreativno mišljenje uključuje četiri faze:

1. Priprema – istraživanje problema ili mogućnosti u svim pravcima;2. Inkubacija – razmišljanje o problemu ili mogućnosti na „nesvjestan“

način, odlaganje;3. Iluminacija – upali se sijalica i ideje počinju da teku;4. Verifikacija – testiranje ideje i svođenje na najegzaktniji oblik.

Ovaj proces je veoma koristan kada želite da istražite poslovni problem, kao na primjer zašto ste izgubili kijenta, ili kada želite da identifikujete dalje prilike za svoje preduzeće, kao što su nova tržišta ili osobine za Vašu proizvodnu liniju. Ako možete da označite u kojoj se fazi kreativnog procesa nalazite, možete da vodite sebe kroz inovativno rješenje gledajući u stvari iz različitih perspektiva i omogućavajući da se problem malo krčka u pozadini. Ova tehnika je bila dobra za mnoge poznate kreativne ljude – od Leonarda da Vinčija do Alberta Ajnštajna.

Uđite u inovativni okvir misli

Bez obzira da li osjećate da Vašem preduzeću treba suptilna promjena ili drastična, ugrađivanje „promenljivosti“ u biznis je moguće ako Vi praktikujete promjenu. Ovdje su navedene neke tehnike koje možete da pokušate dok praktikujete inovaciju poslovanja:

70 Graham Wallas (1858-1932) je britanski sociolog , politikolog i zagovornik psihološkog pristupa izučavanju politike;

Čitajte časopise ili trgovinske žurnale izvan Vašeg regiona;

Pozovite nekoga koga nikada ranije nijeste zvali na sastanak na kojem ćete rješavati problem ili tražiti nove mogućnosti. Neka to bude dobavljač ili prijatelj koji radi u drugačijoj oblasti;

„Skenirajte okruženje“ kada ćete razgovarati o trendovima i događajima koji bi mogli da utiču na Vaše poslovanje;

Probajte mini-stažiranje. Pitajte kolegu ili prijatelja da li možete da provedete nedjelju dana u njegovoj kompaniji da vidite šta možete da naučite što se može primijeniti na Vaše preduzeće;

Umjesto da pokušavate da jednostavno prodate svoj proizvod ili uslugu klijentima, stavite se u njihovu poziciju i pitajte ih šta im smeta najviše ili koje probleme ne mogu da riješe u vezi sa Vašim preduzećem;

Redizajnirajte svoje radno okruženje. Uzmite sobu sa pogledom. Ovo ne mora mnogo da košta. Pokušajte da unesete neke predmete iz prirode i dodajte boju i inspirativne predmete ili citate.

4.3. Tipovi inovacija koje razvijaju mala preduzećaIdentifikujte strategije za inovaciju u Vašem poslovanju

Preduzećima je nekada lakše da imitiraju strategije drugih kompanija zbog troška i intenzivnog napora da donesu odluke na osnovu strategije radikalne inovacije. Isto tako klijenti mogu da vide novu kompaniju kao legitimniju ako imitira ustanovljene prakse u industriji. To je takođe centralno za ideju imitativne strategije.

Imitativna strategija je ukupan strateški pristup u kojem preduzetnik radi manje ili više ono što ostali već rade.

Ali imitiranje drugih nije jedina strategija koju preduzetnik može da izabere. Gaglio i Katz nude model za razmišljanje o poslovnim implikacijama mogućnosti. Nazvan proces identifikacije mogućnosti (vidi Sliku 4.3), u njemu preduzetnik može da procijeni da li je situacija sa kojom se suočava ista kao što je tradicionalno ili se mijenja. Strategije koje uključuju odrađivanje iste stvari ili imitiranje drugih ili traženje dodatne strategije ima dosta smisla kada se poslovanje nastavlja konstantnim tokom. Ponekad se tokom ovih perioda stabilnosti, pokušavanje sa inovativnim idejama može da pomogne da se preuzme više posla od rivala i da se „prodrma“ industrija i možda da se da prednost inovatoru. Tokom perioda velike promjene – bilo zbog tehnološke, političke, ekonomske ili kulturne promjene – potencijal za konstantan biznis opada i privlačnost inovacija se povećava. U vrijeme velike promjene, ljudi

imaju veću želju da isprobaju ekstremne nove ideje i to postaje odlično vrijeme da se uvedu ekstremno inovativne ideje.

Slika 4.3. Proces identifikacije mogućnosti

Stvari djeluju Održavanje Nastaviti po staromSituacija uobičajeno, status kvona tržištu očekivano ili Imitativna strategijaili postojećidogađaj Ignorisati okvir Dodatne strategije

Nešto može da budeNeobično, Odbaciti Neočekivano iliIzmenjeno Šta se dešava? Kako to utiče na Prekinuti

InovativneIndustriju postojeći

mogućnostiDruštvo

okvirTržišna pravila

Izvor: C.M. Gaglio i J.A. Katz „The Psychological Basis of Opportunity Identification: Entrepreneurial Alertness“ Small Business Economics 16, (03.2011.)

Jedna neobična sposobnost pronađena kod preduzetnika koju su proučavali Gaglio i Katz je ta da mnogi od njih mogu da smisle nove ideje uz bilo koju kombinaciju resursa. Dok sjede na aerodromu preduzetnici počinju da gledaju gdje se linije formiraju i da se pitaju kako da od toga zarade. Drugima se mogu dati neki svakodnevni predmeti i za par minuta oni smišljaju načine da ih iskombinuju da zarade profit. Njihova upotreba procesa identifikovanja mogućnosti nam govori da biti kreativan može da postane način života.

Dodatna strategija: uzimanje ideje i nuđenje načina da se uradi nešto malo bolje od onoga što je sada urađeno

Slika 4.4. Tipovi inovacija

TIP PROMJENE PRIMJERIProizvod Proizvod/Usluga u ponudi Apple iPod (proizvod) i

iTunes (usluga)Proces Kako su kreirani i dostavljeni Dell izgradnja (Dell's built)Pozicija Način na koji su predstavljeni na

tržištuAmazon online prodavnica

Paradigma Fundamentalni model biznisa eBay online tržišteInkrementalno Unaprijeđenje proizvoda/usluge Povećani kapacitet hard diska

Radikalan Novi proizvod/usluga Digitalna kamera vs fotografija filma

Komponenta Poboljšanja u dijelu proizvoda/usluge

Porast u LCD definiciji i jasnoći displeja

Sistem Uticaj unaprijeđenih proizvoda/usluga

Plazma displej

Proizvod Novi proizvod Apple iPodUsluga Nove usluge Apple iTunesIzvor: Bessant J, Francis D, SPECIAL ISSUE: DEVELOPING CAPABILITIES

FOR CONTINUOUS INNOVATION, INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT, 2008, Vol:44, Pages:293-297, ISSN:0267-5730

4.4. Načini da nastavite da budete kreativniRazumijevanje vrijednosti izgradnje kreativne kulture u poslovanju

Pošto ste jednom stvorili Vašu poslovnu ideju i procijenili je i utvrdili da li je ili nije izvodljiva, Vi ste završili identifikaciju mogućnosti i proces procjene. Ali ovaj proces se nikada stvarno ne završava. Čak i pošto ste duboko zašli u biznis i čak i pošto je Vaše preduzeće uspješno i Vi ste ispunili svoje početne ciljeve, priroda preduzetnika i malog preduzeća je takva da ćete uvijek tražiti nove prilike. Uspješni vlasnici malih preduzeća nikada ne žive na lovorikama i nikada ne misle da pošto su postigli uspjeh, on će uvjek biti tu. Jedna od zamki u koje mogu da upadnu vlasnici malih preduzeća je da ne uspiju da izgrade kulturu preduzeća – način razmišljanja i ponašanja – koja ohrabruje nove ideje i prihvata promjenu. Ovo je naročito važno ako zapošljavate ili planirate da zaposlite druge ljude. Nema ništa tako obeshrabrujuće kao da radite za nekoga ko osjeća da nema ništa novo što Vi možete da doprinesete preduzeću. I bićete iznenađeni koliko vlasnika malih preduzeća ima ovaj mentalitet. Ovdje su neki načini kako da ovo izbegnete i da izgradite preduzeće koje je „naklonjeno idejama“.71 Utvrdićete da možete da privučete više kreativnih radnika i da dobijete više korisnih ideja od njih koje će uticati na najvažnije stvari koje s tiču Vašeg preduzeća sledeći preporuke.

Inovacija je u srcu preduzetništva, jer svaki put kada ljudi pokreću preduzeće ili postaju vlasnici nekog, to je novi početak i često za njih novo iskustvo. Neka preduzeća su sama izgrađena na novim idejama i novim preokretima postojećih ideja. Za ovakve situacije, najmudrije je da neko vrijeme razmislite prije nego što uložite svoj novac da biste odlučili koje ideje imaju najviše smisla jer profiter može da uštedi dosta nevolje. Ovdje u igru ulaze proces identifikovanja mogućnosti, proces skrininga ideja i analiza izvodljivosti. Takođe je istina da je jedan od najvećih izazova sa kojim se preduzeće suočava uzimanje kontrole nad procesom promjene – treba znati kada i kako nešto promijeniti i pokušati nešto

71 McMullan, J.S. and Shepherd, D.A. (2006). “Entrepreneurial action and the role of uncertainty in the theory of the entrepreneur”, Academy of Management Review, Vol.31, No.1, pp.132-152;

Prilike, kreativnost i inovacije

kreativnost

inovativnost prilika

Preduzetnička prilika

novo. Ponekad samo razmišljanje na nov način može da bude teško, i tada tehnike kao što je SCAMPER mogu dosta da pomognu. Suština je da, dok mnogi ljudi misle da je inovacija veliko iznenađenje, nepredvidivo i nekontrolisano, u stvarnosti je sve osim toga. To su dobre vijesti, jer to znači da je jedna od najmoćnijih tehnika za izgradnju Vašeg preduzeća pod Vašom kontrolom.

Izvor: Abraham, J., & Knight, D. (2001). Strategic innovation: Leveraging creative action for more profitable growth. Strategy and Leadership, 29(1), 21 –

26

Rezime poglavlja

Naučite izvore mogućnosti za preduzetnike kako bi dobili ideje za preduzeće

Prepoznavanje mogućnosti je jedno od najosnovnijih preduzetničkih ponašanja;

Preduzetnička budnost znači da preduzetnici imaju specijalan set vještina opservacije i razmišljanja koji im pomaže da identifikuju dobre prilike;

Većina preduzetnika koji su proučavani su znali da žele da pokrenu preduzeće i da su veoma motivisani da pronađu poslovne ideje;

Ideje za nova preduzeća dolaze iz mnogih izvora. Oni uključuju radno iskustvo, susret sa sličnim preduzećem, hobije i lične interese, slučajne događaje, diskusije sa porodicom i prijateljima, obrazovanje i iskustvo, kao i transfer tehnologije i davanje licence.

Identifikovanje načina kako se ideje razmatraju za poslovni potencijal

U procjenjivanju potencijalne vrijednosti Vaše poslovne ideje, postoji šest glavnih oblasti koje treba razmotriti:

Proizvod ili usluga: opis, osnovna tehnološka inovativnost i jedinstvenost;

Tržište: ciljne grupe, njihove potrebe i veličina tržišta;

Zaštita intelektualne svojine;

Ljudi iza ideje;

Ostali potrebni resursi;

Profiti koji će vjerovatno nastati;

Razumijevanje kako metode kreativnosti mogu da pomognu vlasnicima preduzeća da prepoznaju nove mogućnosti

Kreativne metode vam pomažu da identifikujete prilike izvan svega što svi ostali već znaju;

SCAMPER je alat koji možete da upotrijebite da pokrenete nove mogućnosti za Vaše preduzeće;

Koristite tehnologije koje mogu da Vam pomognu da uđete u inovativni okvir misli. Čitajte i izvan svoje oblasti, upotrijebite „džokera“ na poslovnom sastanku, imajte dan „za skeniranje okruženja“, organizujte mini stažiranje, riješite problem klijenta umjesto da prodate proizvod,

redizajnirajte radno okruženje kako biste stimulisali Vaše inovativne vještine;

Kreativni proces ima tri faze: priprema, inkubacija i verifikacija.

Identifikovanje strategija za inovaciju u Vašem poslovanju

Postoje tri inovativne strategije koje mogu da izaberu vlasnici malih preduzeća:

Imitativne strategije uzimaju ideju koju je neko drugi već otkrio i izgrađuju preduzeće oko te ideje;

Dodatne strategije uzimaju ideju i nude način da se nešto uradi na bolji način nego što je postojeća izrada;

Strategije radikalne inovacije odbacuju postojeće ideje i daju način da se stvari urade drugačije.

Razumijevanje vrijednosti izgradnje kreativne kulture u Vašem preduzeću

Izgradite kulturu kompanije koja vrednuje nove ideje i prihvata promjenu;

Stvorite slobodno vrijeme da bi zaposleni mogli da razmišljaju o novim idejama;

Pozitivno ohrabrite ideje koje Vam drugi daju; Razmotrite neočekivane izvore mogućnosti; Obezbijedite sebi sobu sa pogledom i utvrdite okruženje koje stimuliše

inovaciju;

Ključni termini:

Inovacija Davalac licence Dodatna strategija Prepoznavanje mogućnosti Autorski honorar IzvodljivostPreduzetnička budnost Kreativnost Pilot testLicenca Radikalna strategija inovacije Stopa konverzijePrimalac licence Imitativna strategijaPitanja:

1. Kako preduzetnici prepoznaju nove ideje za svoje preduzeće?2. Koji su uobičajeni načini za pretraživanje ovih poslovnih mogućnosti?3. Kako mogu preduzetnici da procijene vrijednost nove ideje?4. Kako se kreativne metode za prepoznavanje mogućnosti razlikuju od

tradicionalnih načina za traženje novih ideja?

5. Na šta treba da pazite kada tražite nove mogućnosti?6. Koje su razlike između imitacije, dodatne i strategije radikalne

inovacije? Kako možete da procijenite koja je dobra za Vaše preduzeće?7. Šta bi trebalo da sadrži dobra studija izvodljivosti? Koja pitanja mogu

da Vam pomognu da odgovorite kako biste utvrdili da li je Vaša poslovna ideja razumna?

8. Kako preduzetnici mogu da osiguraju da njihov biznis ostaje inovativan i svjež? Zašto mislite da neka mala preduzeća gube svoju kreativnu vrijednost kako preduzeće raste?

POGLAVLJE 5

VRIJEME I PREDUZETNIŠTVO

CILJ POGLAVLJA

Ovo poglavlje će vam pomoći da:

1. Znate kada i zašto preduzetništvo sa pola radnog vremena ima smisla!

2. Naučite pet glavnih puteva za preduzetništvo sa pola radnog vremena!

3. Razumijete šta je potrebno da se bude uspješan u preduzetništvu sa pola radnog vremena!

4. Naučite kako da optimizujete delegiranje u okviru kompanije!5. Naučite koje su koristi od samostalnog rada!6. Naučite etičke izazove preduzetništva sa pola radnog vremena!7. Naučite koji su izazovi prelaska sa preduzeća sa pola na preduzeće

sa punim radnim vremenom!

5.1. Zašto su važna preduzeća sa pola radnog vremenaZnati kada i zašto preduzeća sa pola radnog vremena imaju smisla

Postoji više preduzetničkih priča koje se ponavljaju milion puta godišnje. Posle diplomiranja, neki su dobili posao sa punim radnim vremenom u jednoj kompaniji ali, takođe, su pokrenuli i svoje preduzeće sa pola radnog vremena. To prvo preduzeće je postalo templejt i osnova za učenje za kasnija preduzeća sa pola radnog vremena.

Raditi pola radnog vremena znači da preduzetnik može da radi drugi posao, kao na primjer može da ima posao u drugoj kompaniji, može da ide u školu, kurs, seminar ili da se stara o porodici. Za ljude koji rade više od 35 sati nedeljno, termin je samozapošljavanje sa punim radnim vremenom. Raditi puno radno vrijeme znači da se veći dio vremena provede na poslu.

Kada uđete u poslovanje, Vi birate da li ćete preuzeti pristup punog radnog vremena ili pola radnog vremena. Pristupi sa punim radnim vremenom uključuju kupovinu ili nasleđivanje postojećih preduzeća, franšizing, ili otvaranje novog preduzeća sa punim radnim vremenom. Ti pristupi su raspravljeni u Poglavlju 6.

Samozapošljavanje sa pola radnog vremena: Radite za sebe 35 sati ili manje tokom sedmice.

Samozapošljavanje sa punim radnim vremenom: Radite za sebe više od 35 sati sedmično.

Ovo poglavlje se bavi pristupima poslu sa pola radnog vremena. Preduzeća sa pola radnog vremena su veoma važna iz dva razloga. U Panel studiji o preduzetničkoj dinamici (PSED), oko tri četvrtine onih koji pokreću biznis već rade puno radno vrijeme za nekog drugog tako da žele da njihovo preduzeće radi pola radnog vremena. Praktično svako preduzeće pokrenuto od strane dobitnika nagrade za studenta preduzetnika je počelo kao preduzeće sa pola radnog vremena. Poznata preduzeća kao što su Apple, Dell, Majkrosoft, Mary Kay Cosmetics i Ford modeling agencija, su počeli kao kompanije sa pola radnog vremena. Lakoća i niska cijena pokretanja i zatvaranja kompanije sa pola radnog vremena znači da ljudi mogu da se oprobaju u različitim preduzećima bez velikog rizika. Ove prilike za samozapošljavanje sa pola radnog vremena su važne jer one omogućavaju preduzetnicima da nauče o raznim aspektima poslovanja bez rizikovanja svega što posjeduju pri svakom pokušaju.

Drugo, samozapošljavanje sa pola radnog vremena je značajan dio svih sadašnjih biznisa. U Sjedinjenim Državama, oko polovine su bila preduzeća sa pola radnog vremena, a ta statistika je niža od stvarnih brojeva. Zbog ove lakoće i niske cijene, postoji velika nestalnost u pogledu toga kako pojedinci uskaču i iskaču iz samozapošljavanja brzo i često. Ova izmjenjiva situacija znači da statistika države u vezi sa vlasnicima preduzeća ili ljudima koji su samozaposleni najčešće bilježi samo najmanje, najnovije kompanije. Na primjer, tinejdžeri koji zarađuju manje od 1.400 dolara godišnje na poslu kao što je čuvanje djece ili košenje travnjaka ne moraju da prijavljuju svoj prihod. Ljudi koji prodaju povremeno robu na garažnoj prodaji ili na sajtovima za internet prodaju kao što je eBay72 mogu da jednostavno navedu dodatni prihod bez navođenja izvora prihoda. Ovi primjeri dolaze pod radar vlasti, i predstavljaju milione ljudi. Na primjer, ima više od 6 miliona ljudi koji prodaju putem interneta preko sajtova za aukciju proizvoda i usluga, od kojih samo nekoliko ulazi u arhivu Vlade.72 eBay pruža online uslugu aukcijske kupnje i prodaje. Osim originalne i glavne web

stranice u SAD-u, eBay je osnovao svoje stranice u mnogim drugim zemljama kao što su: Australija, Austrija, Belgija, Kanada, Kina, Francuska, Njemačka, Indija, Italija, Poljska, Velika Britanija;

Kada da razmotrite preduzetništvo sa pola radnog vremena

Ovih dana, konvencionalna mudrost je da, ako ste ozbiljni u vezi sa pokretanjem biznisa, morate da pokrenete biznis sa punim radnim vremenom i da se pripremite za to izradom biznis plana. To ima dosta smisla, jer Vam biznis plan omogućava da razmotrite svaki aspekt svog preduzeća. Biznis planovi su, takođe, važni ako namjeravate da tražite od drugih ekspertizu ili finansijske investicije. Međutim, vođenje preduzeća sa punim radnim vremenom može da bude velika obaveza i nije uvijek najbolji način za ulazak u svijet preduzetništva.

Postoje tri situacije u kojima ima više smisla da se prvo pokrene biznis sa pola radnog vremena. Jedna od njih je kada ste novi u biznisu i potrebno vam je da steknete osnovno iskustvo.

Slika 5.1. Plan rada

Vi planirate da steknete osnovno iskustvo

Nemate resursa za Postoji mali brojpreduzeće sa punim radnim vremenom prilika

Izvor: http://bobandrosemary.com/true-currency-part-time-entrepreneurs-money/

Ako se nijeste bavili određivanjem cijena, kupovinom i prodajom, učenje kako se te stvari rade ima dosta smisla prije nego što lansirate preduzeće svojih snova. Možda ćete željeti da steknete druge tipove iskustva prije nego što pokrenete svoje preduzeće ili napišete biznis plan. Ta iskustva mogu da uključuju iskustvo u industriji, u smislu biznisa, na određenom tržištu na kojem namjeravate da poslujete, u rukovođenju gotovinom ili u rukovođenju sobom u samozapošljavanju.

Drugi tip situacije je ona u kojoj nemate resurse da pokrenete preduzeće sa punim radnim vremenom ili napišete biznis plan. Vrijeme je vjerovatno ultimativni resurs i pokretanje preduzeća može da ga optereti u velikoj mjeri. Procjene kažu da izrada biznis plana zahijeva od 50 do 200 sati ili više ako ste novi u poslu i radite sami. Pokretanje preduzeća sa punim radnim vremenom može da uzme 70 sati nedjeljno ili više u ranim fazama. Možda nećete moći da posvetite vrijeme poslu na taj način, i traženje preteče ima smisla. Takođe, ima smisla ako su Vam potrebni drugi resursi. Jednom broju preduzetnika je u početku nedostajalo sredstava i kontakata da održi sopstveni dizajnerski biznis sa punim radnim vremenom. Posjedovanjem sopstvenog preduzeća sa pola radnog vremena neki su stekli iskustvo, kontakte i ušteđevinu honorarno radeći za alternativne kompanije i pozicionirali se za pokretanje sopstvenog preduzeća sa punim radnim vremenom.

Treći tip situacije je mali broj prilika. Preduzeća sa pola radnog vremena mogu da se brzo osnuju i ona nude konkretan primjer biznisa klijentima, dobavljačima i drugima. Kada nema dovoljno vremena da se napravi biznis plan ili da se pokrene cio biznis, pokretanje preduzeća sa pola radnog vremena kako bi se privukla pažnja drugih ima dosta smisla (Vidi Sliku 5.1).

5.2. Koje vrste preduzeća sa pola radnog vremena postoje?Naučiti pet glavnih puteva do preduzeća sa pola radnog vremena

Fundamentalno, preduzetnici sa pola radnog vremena prodaju proizvode i usluge. Neki ih obezbjeđuju lično; drugi preprodaju proizvode ili usluge koje proizvode drugi. Oblici koje njihova preduzeća imaju dijele se na pet glavnih kategorija – tezge, kuće, konsignacija, naručivanje poštom i preko interneta.

5.2.1. Maloprodaja na tezgama

Maloprodaja na tezgama – pored puta, na buvljoj pijaci, na poljoprivrednoj pijaci, ili sajmu zanata – je jedan od najstarijih oblika malih preduzeća. Pominje se u vjerskim knjigama, a pijace pune tezgi se nalaze u praktično svim arheološkim iskopinama. Danas, tezge imaju tendenciju da budu ili polu-trajne koje ostaju na jednom mjestu i izgrađene su da budu postojane, kao što je poljoprivrednikova tezga pored puta, ili pokretne koje mogu da se lako sklope i rasklope za upotrebu na poljoprivrednim pijacama, buvljim pijacama i sajmovima zanata. Kako bi se počelo jeftino, ljudi često počinju da prodaju robu iz gepeka svojih automobila ili koristeći sto koji se rasklapa ili ćebe sa robom.

Radnik sa pola radnog vremena ima svoj prst na pulsu tržišta i zarađuje na ograničenjima sa kojima se suočavaju vlasnici čamaca koji su gladni slatkog osvježenja. Njegovi znaci i pozicija na plutajućem splavu stvaraju vidljivost i povećavaju tržišnu želju za njegovim proizvodima. Njegova tezga mu omogućava da jednostavno postavi prodavnicu tamo gdje vidi da postoji potreba.

Dok tezge mogu biti među najjeftinijim načinima da se osnuje prodavnica, postoji i skupa verzija. Riječ je o kolicima u šoping centru, ako je na točkovima, ili kiosk, kada je fiksirano. Kolica i kiosci koštaju između 2.000$ i 10.000$,73 mada kolica mogu da se rentiraju u mnogim šoping centrima. Kolica i kiosci su često među najskupljim lokacijama u šoping centrima kada je riječ o zakupu po kvadratnoj stopi. Kolica u skupom šoping centru u Zapadnoj Evropi i SAD-u, može da košta 2.300$ ili 15 % prodaje mjesečno. Troškovi uključuju zakup (obično procenat od prodaje sa osnovnim mjesečnim zakupom), takse za

73 Chris Penttila, “Retailatory Strike: Don’t Let the Big Boxes Win Without the Right. There’s Plenty of Room for Start-ups to Make Their Mark in Retail”, “Entrepreneur, December, 2007;

članstvo u šoping centru, kao i troškovi dizajna kolica. Na drugoj strani, kolica mogu da se rentiraju za određene periode (tokom sezone godišnjih odmora, vikenda). Prednost kolica i kioska je u tome što Vaše proizvode može da vidi više od 100.000 ljudi nedjeljno dok šetaju kroz šoping centar. Jedna ideja da se umanje kirije je da razmotrite mogućnost da postavite svoja kolica ili kiosk daleko od prometnih lokacija, ali blizu određenih prodavnica odakle će Vaši kupci najvjerovatnije izaći, na primjer, postavljanje kioska sa sličicama igrača blizu prolaza ili prodavnice sportske odjeće.

Ključni faktor uspjeha za tezgu je lokacija gdje ima dovoljno prostora ili saobraćaja kako bi se održao biznis. Velike saobraćajne koncentracije su razlog zašto su buvljaci, poljoprivredne pijace, i vašari zanata popularna mjesta za tezge. Međutim, čak i kod njih, lokacije će imati nivoe saobraćaja koji će se mijenjati. Pokušajte da locirate na ili blizu velikog prolaza, ili blizu hrane, zabave ili oblasti gdje su veliki prodavci kako biste imali najveći promet ljudi. Uvijek neka Vam dokumentacija bude pri ruci (na pr. dozvole za prodaju, licence, poreski brojevi itd.) ako Vas provjerava policija i zvaničnici opštine.

Drugi faktor uspjeha je inventar. Možete da prodajete proizvode koje sami pravite. Ako hoćete da prodajete proizvode drugih, ima dosta izvora. Uvijek počnite sa onim što znate. Ako ste vidjeli nečiji rad i mislite da bi se prodavao, pitajte da li možete da budete zastupnik ili preprodavac. Možete da potražite na internetu proizvode ili usluge da ih preprodate na sajtu koji ima štampanu verziju raspoloživu u mnogim bibliotekama. Takođe, možete da obavite pretragu na internetu za proizvođače određenih proizvoda.

5.2.2. Maloprodaja od kuće

Još jedan dobar pristup maloprodaji sa pola radnog vremena se odnosi na rad u kući – model rada na zabavama ili od vrata do vrata. Jedan od pristupa je zabava kod kuće sa kupovinom. Maloprodavac organizuje okupljanje u nečijoj kući gdje učesnici mogu da se druže i da se upoznaju sa maloprodavcem i sa proizvodima. Ovo su pionirski uvele kozmetičke kuće, što je široko korišćena tehnika sa desetinama franšiznih prodajnih operacija koje se koriste danas.

Prednosti preduzeća kod kuće su brzina i lakoća osnivanja, jeftinost pokretanja i mogućnost da se radi daleko od kuće i poslodavca, čime se minimiziraju potencijalni sukobi. Mane dolaze od toga što uvijek radite „na putu“, nemate bazu iz koje možete da se organizujete i da radite, imate varijabilni prihod i pronalazite načine da klijenti sa Vama stupe u kontakt (iako su mobilni telefoni i e-mail napravili veliku razliku).

U prodaji od vrata do vrata, maloprodavac ide do kuće da demonstrira i prodaje proizvod. Ključni faktor je da proizvod bude u skladu sa zajednicom. Na primjer, teško je naći dobre mogućnosti za kupce sjemena ako radite u mjestu

gdje su stanovi. Razmislite o prihodima i životnom stilu zajednice u vezi sa Vašim proizvodom.

Faktor fundamentalnog uspjeha u prodaji od vrata do vrata je zatvaranje prodaje. Zatvaranje prodaje znači da kupac treba da se saglasi da nešto od Vas kupi. Još jedna varijacija kućnog modela je marketing preko mreže što se, takođe, naziva marketing na više nivoa ili Multilevel marketing.

Marketing preko mreže je pristup prodaji u kojem prodavac regrutuje klijente da postanu distributeri proizvoda ili usluge drugima.

Ovo je organizovano putem matične organizacije; zastupnici prodaju djelimično koristeći zabave kod kuće i prodaju od osobe do osobe. Dodatni zaplet je u tome što su sadašnji prodavci pozvani da regrutuju dodatne nove prodavce. Onaj koji regrutuje dobija proviziju od prodaje njegovog regruta. Sve što je gore pomenuto se, takođe, primjenjuje u marketing putem mreže, sa dodatom potrebom da se pažljivo provjeri matična organizacija i uslovi regrutovanja. Ekstra opreznost je neophodna, jer šeme ilegalne piramide su često napravljene da izgledaju kao Multilevel marketing. Na primjer, tamo gdje takse plaćaju novo regrutovani članovi mreže direktno višim članovima mreže, tu postoji dobra šansa da je riječ o ilegalnoj piramidalnoj šemi. Možete da provjerite kod Federalne trgovinske komisije74 i Better Business Bureau75 u SAD-u.

5.2.3. Konsignacione prodavnice i aukcije

Popularan način da se prodaje je da date svoj proizvod nekom drugom da ga prodaje. Ovo može da se vrši putem konsignacionih prodavnica ili aukcije. Konsignacione prodavnice su maloprodajni objekti u koje kupci mogu da dođu i kupe proizvode koji se nalaze u prodavnici i koje su tu postavili razni prodavci. Vlasnik prodavnice se bavi prodajom i dobija dio novca od prodaje za uzvrat (tipično oko 50 % malih stvari, manje za veće stvari).Aukcije su varijacija konsignacione prodavnice. Za aukcije, kupcima se kaže gdje i kada mogu da daju ponude. Tipično, na aukcijama koje se održavaju na specifičnim fizičkim lokacijama postoji mogućnost da pogledate robu prije početka nuđenja, dok kod aukcija preko interneta nude se slike i opisi.

Konsignacione prodavnice – maloprodajni objekti koji prodaju proizvode kao posrednici u razmjeni za dio profita.

Aukcija – to je varijacija konsignacione prodaje gdje klijenti daju ponude za robu i pobjeđuje najviša ponuda.

74 www.ftc.gov;75 www.bbb.org;

Danas postoje dva načina za internet aukcije: možete da postavite sami aukciju na eBay ili da koristite onlajn eBay konsignacionu prodavnicu. Mnoge konsignacione prodavnice imaju minimum prodajnu cijenu za stavke, tako da se pobrinite da se Vaš proizvod kvalifikuje.

Prednost konsignacione prodaje je u tome što Vam dozvoljava prodaju puno radno vrijeme dok ste angažovani samo pola radnog vremena.

Primarni faktor uspjeha za konsignacionu prodavnicu ili aukciju je lokacija koja daje dobre brojeve i vrstu kupaca za koje mislite da bi bili zainteresovani za Vaš proizvod.

5.2.4. Naručivanje putem pošte i prodaja preko kataloga

Zamislite da imate robu ili usluge da prodate ali nemate dovoljno vremena da utrošite na prodaju. Vaš proizvod ili usluga je ono što ljudi prepoznaju i razumiju kako da koriste. Sada takođe zamislite da su kupci razbacani u cijlom gradu, zemlji ili svijetu. To je situacija kada se naručuje putem pošte ili se vrši prodaja preko kataloga.

Prednosti naručivanja preko pošte i prodaje preko kataloga uključuju mogućnost da se prodaje prema Vašem rasporedu, niske cijene za započinjanje posla (naročito ako stavite svoju robu u kataloge drugih ili na internet), mogućnost da se započne posao bez velikih ulaganja u inventar i potencijalna prodaja na velika tržišta. Izazovi uključuju pripremu prije prodaje, potrebu za pisanjem i vještine fotografisanja, potrebu da se pronađe odgovarajuće tržište za Vašu ponudu i način da se privuče pažnja kupaca.

Naručivanje putem pošte se obično vrši na osnovu oglasa koji se nalaze u novinama ili časopisima. Uprkos svom nazivu, narudžbine se ovih dana mogu podnijeti putem interneta ili telefona kao i putem pošte. Marketing je od ključnog značaja za uspješnu prodaju putem poštanskog naručivanja. Jedna strana priprema oglas koji odgovara na pitanja kupaca i mami ih da kupuju. Drugi ključni element je postavljanje oglasa u novinama ili časopisima u kojem ga Vaše ciljno tržište može vidjeti. Svako zna šta su katalozi. Oni nude kupcima opis i često sliku proizvoda i kažu kupcu kako da naruči putem pošte, telefona ili interneta. Katalozi su često namijenjeni kupcima i fokusiraju se na određene tipove proizvoda.

Mnogi preduzetnici tipično pokušavaju da svoje proizvode postave u postojeće kataloge. Kada pronađete kataloge, ključna osoba se zove kupac. Za veće kataloge ima više kupaca a svaki je specijalizovan za određene proizvode. Kupci su navikli da kupuju na osnovu pretproizvoda i prototipova. Ovo je dobro za preduzetnike sa pola radnog vremena koji pokušavaju da imaju mikro inventar. Mikro inventar je skup proizvoda ili usluga koji se sastoji od samo

jedne ili nekoliko stavki. Mikro inventari su odgovor malih preduzeća na metode inventara na vrijeme u velikim kompanijama.

Mikroinventar je skup proizvoda ili usluga koji se sastoji od samo jedne ili nekoliko stavki.

Metode inventara na vrijeme – posjedovanje dovoljno proizvoda koliko je potrebno za neposrednu kupovinu. Ovo obično zahtijeva čestu dostavu od Vašeg dobavljača.

5.2.5. Prodaja posredstvom interneta

Internet je atraktivno okruženje za preduzetnike koji žele da pokrenu preduzeće. Ovo se naročito odnosi na preduzetnike sa pola radnog vremena. Prodavnica preko interneta radi 24/7 i može da privuče kupce širom svijeta.

Postoje dva glavna pristupa prodaji preko interneta. Jedan je korišćenje eBaya ili drugog sajta na internetu kako biste prikazali svoju robu i bavili se procesom kupovine i prodaje. Drugi je da napravite sopstveni web sajt. Ova dva pristupa mogu biti komplementarna.

5.3. Uspješni faktori za biznis sa pola radnog vremenaRazumite šta je potrebno da se bude uspješan u preduzetništvu sa pola radnog vremena

Za ljude koji imaju preduzeća sa pola radnog vremena, lista onoga što treba uraditi uključuje stavke iz posla i ličnog života. Za studente, testovi su vjerovatno prioritet prvog reda. Za roditelje, dječije vannastavne aktivnosti su takođe prioritetne. Često porodice i lični život nameću zahtjeve koji dovode preduzeće i ostatak života u sukob.

Posjedovanje nekih opštih pravila koji će Vam pomoći da sortirate sukobljene zahtjeve je od pomoći. Fred Kieser, profesor preduzetništva na Loyola Marymont fakultetu predlaže šest ključnih ideja76:

1. Nemojte da gubite vrijeme na žalbe; uradite nešto u vezi sa problemom;2. Nemojte da Vam cilj bude savršenstvo; „dovoljno dobar“ je zaista

dovoljan;3. Ne bavite se prošlošču; samo isplanirajte bolje drugi put;4. Minimizirajte vrijeme provedeno na sastancima, ili zakažite kratke

sastanke; 5. Zakažite i zaštitite kvalitetno vrijeme sa svojom porodicom;6. Zakažite i zaštitite neko vrijeme za sebe da se zabavite.

76 Nichole L. Torres, “Juggling Multiple Tasks: How to find the Time to Do All You Need to Do – and Then Some”, Entrepreneur, July 6, 2004;

Razmjena: rad sa drugima

Postoje dvije ključne grupe izvan Vašeg posla sa kojima morate da poslujete – Vlada i kupci. Čak i preduzeća sa pola radnog vremena moraju da izađu na kraj sa Vladom i tri problema se stalno pojavljuju: registracija ili dobijanje dozvola, porezi i zone. Za kompanije koje se vode od kuće ili komercijalnog mjesta kao što su vašar ili konsignaciona prodavnica, većina država i mjesta zahtijevaju neku vrstu registracije, ali zahtjevi variraju tako da je važno provjeriti. Vlada SAD-a ima web stranicu koja ima linkove sa informacijama u vezi sa registracijom. Takođe je važno provjeriti da li je za Vaše preduzeće potrebna specijalna dozvola. Na primjer, kozmetičari koji rade od kuće moraju da imaju dozvolu države, a u mnogim državama lica koja pružaju kozmetičke usluge od kuće moraju da imaju posebnu registraciju i u nekim slučajevima licencu.

Registracija – informacije dostavljene Vladi u vezi sa postojanjem, nazivom, prirodom i kontakt informacijama za Vaše preduzeće.

Licence – dokumentovana dozvola od Vlade za vođenje posla.

Čak i kad ne morate da registrujete preduzeće, morate da vodite evidenciju o svojim prodajama kako biste kasnije plaćali poreze na prihod. Iako je o porezima riječ, korisno je ovdje pomenuti da Vi takođe želite da vodite arhivu svojih troškova, jer ako napišete po stavkama svoje odbitke, možete da odbijete svoje troškove od prihoda (a manji prihod znači manji porezi). U mnogim saveznim državama i gradovima, morate takođe da plaćate poreze na prodaju i oni često moraju da se vode na posebnom bankarskom računu i da se o njima vodi arhiva. Često buvlje pijace i sajmovi zanata uključuju privremene lokalne poreske brojeve pri iznajmljivanju tezgi, ali treba provjeriti.

Ograničenja koja se tiču zoniranja mogu da budu neočekivani problem za preduzeća sa pola radnog vremena koja se vode od kuće. Neka mjesta nekada zabranjuju korišćenje kuća u komercijalne svrhe. Komercijalna upotreba može da se definiše kao skladištenje ili klijenti kod kuće. Čak i susjedstva mogu da imaju slična ograničenja u obavezama na koje ljudi pristaju kada kupuju kuće. Jedini način da sigurno znate je da provjerite.

Zoniranje – Vladine specifikacije za prihvatljivu upotrebu zemljišta i građevina u određenim oblastima.

Klijenti su od centralnog značaja za prodaju, a za preduzeća sa pola radnog vremena, zadržavanje klijenata je naročito važno, jer samo nekoliko preduzeća sa pola radnog vremena može da sebi priušti da pronalazi i prodaje uvijek novim klijentima. Uspješna prodaja sa pola radnog vremena zavisi od razvoja i

održavanja solidne baze klijenata. Lista nazvana „Izvori za mrežne veze“ je još jedno dobro mjesto da se počne izgrađivati Vaša baza klijenata77.

5.4. Koji su izazovi preduzetništva sa pola radnog vremena?

Naučite kako da optimizirate Vaše delegiranje u okviru kompanije

Pet aspekata preduzetništva sa pola radnog vremena se veoma razlikuju od punog radnog vremena. Dva od njih, odlučivanje koliko profesionalni želite da budete i sticanje legitimnosti i povjerenja među klijentima, su razmotreni u predhodnom dijelu rada. Tri druga ključna aspekta ostaju: utvrđivanje šta ste u mogućnosti da delegirate, specijalni etički izazov koji dolazi od balansiranja preduzetništva sa pola radnog vremena i drugog posla, i izazov sa kojim se suočavate kada pokušavate da pređete sa pola radnog vremena na preduzetništvo sa cijelim radnim vremenom.

Delegiranje i angažovanje spoljnih saradnika

Za preduzetnike sa pola radnog vremena, vrijeme je ultimativni resurs. Dok najuspešniji preduzetnici u velikim kompanijama su oni koji nauče da dobiju i balansiraju novcem drugih ljudi, za preduzetnike u preduzećima sa pola radnog vremena ključ je balansiranje vremena drugih ljudi. Postoje dva glavna načina da se ovo uradi – delegiranje i autsorsing. Delegiranje se dešava kada dodijelite posao onima nad kojima imate moć, obično su to ljudi koje zaposlite ili koji volontiraju kako bi Vam pomogli. Kada zaposlite autsajdere koji nisu Vaši zaposleni da se bave cjelokupnim ili dijelom funkcionalne oblasti Vašeg posla, to se naziva autsorsing (angažovanje spoljnih saradnika).

Delegiranje - kada dodijelite posao onima nad kojima imate moć.

Angažovanje spoljnih saradnika – ugovaranje sa ljudima ili kompanijama izvan Vaše kompanije da završe posao za Vaše preduzeće.

Delegiranje ima smisla u dvije situacije. Prva je kada drugi mogu da posao urade bolje od Vas. Na primjer, preduzetnik koji je stručnjak za prodaju može da bude potpuna neznalica kada je riječ o knjigama. Druga je kada želite da Vaša kompanija radi kada nijeste prisutni, ili da radi na dva mjesta u isto vrijeme. Ako dvoje ljudi radi u prodavnici, možete da obavljate prodaju dvojici kupaca u isto vrijeme. Ako je dobro urađena, delegacija oslobađa vlasnika tako da može da se bavi stvarima koje su najvažnije u preduzeću – ključna prodaja, strateško razmišljanje, pregovaranje ili patentiranje. To je moćan koncept, i postoji više savjeta koji mogu da pomognu pri svakom delegiranju da bude uspješnije.78

77 Preuzeto sa sajta: www.sba.gov/hotlist/license.html;

78 Preuzeto iz izvora: http://www.entrepreneur.com/article/0.4621.316299.00.html;

Počnite da delegirate jednostavne zadatke kako biste se Vi i zaposleni navikli na taj proces;

Neka zadatak bude u skladu sa najboljim vještinama i stavom lica; Budite precizni u vezi sa ishodima koje želite od njihovog rada; Tražite pitanja od vaših zaposlenih u vezi sa delegiranim poslom Povežite motivišući ishod sa delegiranim radom – šansa da se nauče

nove vještine ili da se demonstrira liderstvo, povećana vidljivost ili prilika da se vidi više od preduzeća ili klijenata;

Dozvolite vrijeme za zaposlene da nauče zadatak i isprave neizbježne rane greške;

Dajte zaposlenima povratnu informaciju u vezi sa njihovim učinkom ubrzo pošto počnu;

Nadajte se savršenstvu u učinku, ali budite zadovoljni sa dovoljno dobrim;

Kada se jednom delegira, ne vraćajte nazad odgovornost. Kada se jave problemi, riješite ih, ponovo razmislite o svom pristupu, i ponovo obučite zaposlenog.

Tabela 5.1. Pristupi delegiranju za vlasnike malih preduzeća

Nisko povjerenje Visoko povjerenje

Zaposleni niskog kvaliteta Ne delegirajte Obučite, delegirajte, pratite

rjeđe kako zaposleni stiče

iskustvo

Zaposleni visokog kvaliteta Delegirajte, pratite neredovno Delegirajte i provjerite

kako biste osigurali učinak na kraju

Izvor: http://www.powerhomebiz.com/vol22/delegate.htm

Delegiranje nije za svakog i za svaku situaciju. Najviše smisla ima kada imate ljude koji su dobri na svojim poslovima i od povjerenja, ali sa nekim dodatnim koracima, delegiranje može da radi i u situacijama koje nijesu optimalne. Čak i sa ovim savjetima, mogućnost da delegirate zavisi od mogućnosti vlasnika da vjeruje drugima i od kvaliteta ljudi kojima vlasnik može da delegira. Tabela 5.1 pokazuje Vaše pristupe delegiranju u zavisnosti od mješavine povjerenja vlasnika i kvaliteta zaposlenog. Kada je delegiranje od suštinskog značaja, ali je

teško vjerovati zaposlenima, provjeravanje prema nepredvidljivom rasporedu pomaže da držite zaposlene u neizvjesnosti i to pruža maksimalno osiguranje za vlasnika. Kada je povjerenje visoko ali zaposleni nemaju vještine, vlasnik bi trebalo da dozvoli vrijeme da ih obučava i da prati njihov rad – u početku često, ali sve rjeđe kako dokazuju da znaju svoj posao.

Kako je ranije napomenuto, kada zapošljavate autsajdere koji nijesu Vaši zaposleni da se bave cijelim ili dijelom funkcionalne oblasti Vašeg preduzeća, to se naziva angažovanje spoljnih saradnika (autsorsing). Najpopularniji tipovi među malim preduzećima su prikazani u Tabeli 5.1.

U devetnaestom i dvadesetom vijeku, ideja iza automatike je bila da se uštedi vrijeme. Ako može računarski program ili druga kompanija da obave posao umjesto Vas, Vi štedite na vremenu i to je dobro. Tabela 5.1. pokazuje da najtehničkiji akspekti preduzeća – kao što su pravo, računari ili finansijska arhiva – su oblasti u kojima će se najvjerovatnije javiti angažovanje spoljnih saradnika. Ovo Vam daje uvid u to kako da razmišljate o angažovanju spoljnih saradnika. U oblastima u kojima je teško pronaći ekspertizu, često se mijenja ili je važna podrška funkcionisanju kompanije, ima smisla da se angažuju spoljašnji saradnici. Druga ključna ideja za angažovanje spoljnih saradnika je da nikada to ne činite kada je riječ o onome što je Vaša osobena kompetencija. Razmotrite primjer gurmanskih skupova.

Gurmanski (kulinarski) skupovi predlažu vrstu brižljivog uključivanja i nadzora koji je neophodan kako bi ovo angažovanje djelovalo. Aktivnosti koje su od centralnog značaja za strategiju preduzeća, kao što je kuvanje i vođenje kuvarskih grupa za gurmanske skupove, ostaju unutar kompanije. Za aktivnosti koje nijesu strateški kritične angažuju se spoljni saradnici, naročito kada ih bolje ili jeftinije mogu obaviti spoljne kompanije.

5.5. Kada počinjeteNaučite koristi samostalnog rada

Samostalan rad (bootstrapping) – pronalaženje jeftinog ili besplatnog načina da se nešto obavi – je popularan pristup za sva preduzeća i od suštinskog značaja za preduzeća sa pola radnog vremena. Naročito je značajno za preduzeća rano u početku jer jedna od glavnih prijetnji za preživljavanje preduzeća je nedostatak kapitala. Gubitak novca prije nego što preduzeće počne da se samo izdržava je velika prijetnja. Do ovoga može doći zbog nedostatka gotovine u preduzeću ili čak i od nedostatka gotovine u ličnom životu vlasnika, jer za malo preduzeće koje tek počinje oboje obično uzimaju iz istih resursa. Ključne ideje samostalnog rada su jednostavne79:79 Lynn Neeley, “Bootstrap Finance”, Coleman Foundation White Paper, 2002,

http://www.colemanchairs.org/files/documents/4/Neeley.pdf.;

Živite bez novca koliko god možete; Smanjite svoje lične i poslovne troškove maksimalno (npr. bez plate,

rad od kuće); Ako Vam nešto treba, možda to možete da dobijete besplatno (kao što je

pomoć od SCORE ili bivši profesori), pozajmite, trampite svoje vrijeme za to, ili iznajmite prije nego da kupite;

Ako morate da kupite spoljašne usluge, razmotrite da umjesto toga ponudite vlasništvo dijela preduzeća (akcijski kapital), ali budite štedljivi;

Prije nego što kupite, vidite da li možete da zamijenite alternativu koja je jeftinija (npr. kalkulator koji štampa i kutija koja se zaključava umjesto kase);

Ako kupujete, kupite korišćene ili po popustu i uvijek pitajte da li možete da razvučete plaćanja kako biste minimizirali tok gotovine;

Ako Vam je potreban novac pozajmite ga prvo od sebe, onda od porodice, onda od prijatelja i posle toga od banaka, uzimajte preko kreditnih kartica i na kraju, kreditnih kompanija, tim redoslijedom;

Ako su cijene hipoteka niske, razmislite o prvoj ili drugoj hipoteci kako biste novac uložili u preduzeće, ako se osjećate ugodno da rizikujete svoju kuću;

Kako biste minimizirali dug, koristite kreditnu karticu kao što je American Express koja zahtijeva otplatu na 30 dana umjesto kreditne kartice;

Kada koristite kreditnu karticu, ograničite kupovine i neka Vaš bilans na kreditnoj kartici bude čist;

I uvijek, uvijek bilježite kako trošite svoju gotovinu!

Samostalan rad – korišćenje jeftinih ili besplatnih tehnika za minimiziranje troška.

Nedostatak kapitala – kada nemate dovoljno novca na raspolaganju za preduzeće da pokrijete manjke u prodaji ili profitima.

Akcijski kapital - vlasništvo dijela preduzeća.

Jedan ključ za djelovanje samostalnog rada je balansiranje niskih troškova sa besplatnom ekspertizom. Jedan način da se ovo obavi je da se osnuje savjetodavni odbor.

Ima dosta ljudi od kojih možete da dobijete besplatnu pomoć za Vaše preduzeće sa pola radnog vremena, kao što su bankari, agenti osiguranja, službenici trgovinske i stručne asocijacije, bivši ili penzionisani preduzetnici i organizacije za javni razvoj preduzeća kao što je Vaš lokalni SCORE ili Centar za razvoj

malih preduzeća. U poglavlju 2, Obrazac za vježbanje 2.1 Vam daje specifične informacije kako bi Vam drugi uspješno pomogli.

Jedna oblast samostalnog rada koja brzo raste je raspoloživost visokokvalitetnog softvera koji je koristan za mala preduzeća. Na primjer, 37signals.com80 je počeo sa korišćenjem programa otvorenih izbora kako bi se izgradile aplikacije kao što su program menadžmenta programa, koji su ponudili besplatno preko interneta.

5.6. Etika i mala preduzeća sa pola radnog vremenaNaučite etičke izazove preduzetništva sa pola radnog vremena

Nemoguće je imati legitimnost za Vaše malo preduzeće ako je Vaša etika dovedena u pitanje. Postoje dvije situacije u kojima preduzetnici sa pola radnog vremena rizikuju: tezgarenje i poboljšavanje.

TezgarenjeČesto, najuspješnija mala preduzeća izgrađuju se od poslovne ekspertize i ličnih kontakata preduzetnika. Međutim, uređivanje ovoga bez vrijeđanja Vašeg sadašnjeg poslodavca, ili dospijevanja u zakonsku ili ugovornu nepriliku, nije lako. Samostalan rad pola radnog vremena poslije Vašeg redovnog posla se naziva tezgarenje, i ono donosi neke rizike.

Tezgarenje - Samostalan rad pola radnog vremena posle Vašeg redovnog posla.

Glavne brige su sukob interesa, proždiranje prodaje i trovanje bunara. Sukob interesa se javlja kada ljudi rade za svoj posao dok su na radnom mjestu gdje rade puno radno vrijeme, a briše se razlika između njih. Sukobi interesa se dešavaju kada ono što je najbolje za Vaš posao se razlikuje od onoga što je najbolje za Vašeg poslodavca ili kada ljudi nijesu sigurni koju od dvije kompanije Vi predstavljate. Ključ je da držite odvojenim svoje poslove gdje radite puno radno vrijeme i svoj lični posao. Na primjer, nemojte da kontaktirate svoje klijente dok ste na svom zvaničnom radnom mjestu.

Proždiranje znači uzimanje posla od Vašeg poslodavca. Do ovoga može doći ako uzimate prodaju od poslodavca ili uzimate radne sate kako biste radili svoj posao. Ovo je pravi problem ako je Vaš lični posao sličan Vašem poslu sa punim radnim vremenom na primjer, ako ste moler za građevinskog preduzimača tokom dana, a radite sličan posao u svom preduzeću sa pola radnog vremena gdje tezgarite.

80 www.inc.com/magazine/20060701/bootstrapping-intro.html (Accesed April 29, 2007);

Sukob interesa je situacija u kojoj se osoba suočava sa dva ili više konkurentska standarda ili cilja.

Proždiranje – uzimanje posla od Vašeg poslodavca.''Trovanje bunara'' se odnosi na kreiranje negativnog utiska među klijentima Vašeg poslodavca. Ako koristite svoje poslovne kontakte tokom Vašeg dnevnog posla kao osnovu Vašeg samozapošljavanja sa pola radnog vremena, Vi ćete neizbježno pronaći neke klijente koji ne žele da slušaju Vašu prodajnu priču. Ako zbog toga oni kažu Vašem poslodavcu da je manje vjerovatno da će kupiti od njega ili nje, Vaš lični posao je nanio povredu Vašem stalnom poslu. Tradicionalno rješenje za ovo je da se napravi odvojena lista klijenata bez imena sa Vašeg stalnog posla i onda da sačekate da Vas klijenti Vašeg poslodavca pitaju u vezi sa Vašim drugim poslom za koji su čuli da ste pokrenuli.

Trovanje bunara – stvaranje negativnog utiska među klijentima Vašeg poslodavca.

Poboljšavanje

Za preduzeće sa pola radnog vremena, postizanje legitimiteta i poslovnog poštovanja može da postane vodeća sila. Povremeno, preduzetnik vidi mogućnost koja je moguća, ali djeluje kao napor. Ako klijentima deluje kao napor, preduzetnik može da počne da misli o tome da učini da preduzeće djeluje veće, značajnije, sposobnije nego što zaista jeste. Ovaj utisak koji je obmanjujući, naziva se poboljšavanje, može da predstavlja smrt za kompaniju ako se otkrije u nezgodno vrijeme.

Poboljšavanje je pokušaj da učinite da Vaše preduzeće djeluje bolje ili veće nego što zaista jeste.

Danas, sa kreditnim izveštajima i registrima preduzeća koji su na raspolaganju na internetu za par sekundi, mogućnost da Vas otkriju je mnogo veći i rizik je veći.

5.7. Pomjeranje od preduzeća sa pola radnog vremena na preduzeće sa punim radnim vremenom

Saznajte o izazovima pomjeranja od preduzeća sa pola radnog vremena na preduzeće sa punim radnim vremenom

Neki ljudi pokreću svoja preduzeća sa pola radnog vremena sa nadama da će preći na puno radno vrijeme u pravo vrijeme. Za njih, zaključivanje velikog ugovora ili prodaje može da bude finansijski i marketinški indikator pravog vremena. Drugi pokreću preduzeća sa pola radnog vremena i žele da ona i ostanu takva, a oni se suočavaju sa izazovima kada postignu uspjeh. Napor stvaranja robe ili usluga za halapljivo tržište može da učini teškim da se ostane na pola radnog vremena.

U odlučivanju da li da pređete na puno radno vrijeme, ključno pitanje je obično finansijske prirode. Ako ste već zaposleni sa punim radnim vremenom negdje drugdje, prelazak na preduzetništvo sa punim radnim vremenom znači da treba da brižljivo pogledate svoju finansijsku situaciju. Da li možete da sebi priuštite da postanete samostalni? Ovo znači da Vam treba dovoljno novca da pokrijete lične i porodične troškove (tipično za šest mjeseci) kao i poslovne troškove. Može takođe da bude i novih troškova, dok se Vi koprcate da zamijenite zdravstveno osiguranje koje je obezbjeđivao poslodavac.Milioni ljudi rade u sopstvenim preduzećima sa pola radnog vremena. Bilo da je riječ o maloprodaji ili veleprodaji, prodaji usluga ili proizvoda, oni ili njihova roba su u našim radnjama i našim trgovinama, na našim ulicama, i u našim domovima. Preduzetništvo sa pola radnog vremena je važno jer daje ljudima šansu da nauče veze u poslovanju i da testiraju svoje ideje. To je često jedini način kako da se ljudi bave preduzetništvom usred svojih drugih obaveza. Preduzetništvo sa pola radnog vremena je važno kao test za prelazak na puno radno vrijeme, na veću kompaniju i kao sredstvo samo-oslanjanja i samo-izražavanja. Međutim, dovoljno je samo par minuta na internetu ili jednostavno da kažete komšiji „Mogu to da ti uradim“ kako biste pokrenuli preduzeće sa pola radnog vremena, to će ostati opcija koje većina potencijalnih preduzetnika neće propustiti.

Rezime poglavlja

Znati kada i zašto preduzetništvo sa pola radnog vremena ima smisla

Ima smisla kada je potrebno da steknete osnovno iskustvo; Ima smisla kada nemate dovoljno resursa za preduzeće sa punom

radnim vremenom; Ima smisla kada se suočavate sa uskim prozorom mogućnosti;

Naučite pet glavnih puteva za preduzetništvo sa pola radnog vremena

Tezge uključuju tezge pored puta, buvljake, poljoprivredne pijace i vašare;

Ključna pitanja za tezge su lokacija, gdje ima dosta saobraćaja i posjedovanje odgovarajućeg inventara;

Preduzeća u stanu uključuju zabave sa kupovinom, prodaju od vrata do vrata i mrežni marketing;

Ključni problemi za preduzeća u stanu uključuju posjedovanje dobrog domaćina za zabave sa kupovinom ili solidnu tehniku za zatvaranje prodaje u prodaji od vrata do vrata;

Ključna pitanja za konsignacione prodavnice i preduzeća koja rade po principu aukcije su lokacija i saobraćaj;

Naručivanje putem pošte i kataloška prodaja se razlikuju veoma u troškovima i tržištima koji su pokriveni;

Ključna pitanja su sastavljanje reklame koja prodaje i stavljanje iste u odgovarajuću publikaciju;

Prodaja putem interneta može da se obavlja putem web sajtova e-trgovine ili aukcija preko interneta;

Ključna pitanja su optimizacija vidljivosti i upravljanje procesom plaćanja;

Razumite šta je potrebno da se bude uspješan u preduzetništvu sa pola radnog vremena

Upotrijebite BRIE model koji će Vam pomoći da identifikujete ključnu granicu i da razmijenite probleme;

Granica – potrebno je da upravljate vremenom brižljivo i da držite dom i preduzeće odvojenim;

Razmjena – potrebno je da se registrujete kod vlasti, da plaćate poreze i da poštujete regulativu mjesta. Takođe je potrebno da vodite pažljivu arhivu Vaših troškova uključujući i trošak sopstvenog vremena.

Naučite kako da optimizujete delegiranje u okviru kompanije: Delegiranje je proces u kome drugi rade Vaš posao. Može da pomogne

preduzetniku da više stvari bude odrađeno; Upravljanje delegiranim poslom i ljudima koji ga obavljaju je ključni

izazov za preduzetnika; Angažovanje spoljnih saradnika stručnjaka da obave funkcionalne

zadatke Vašeg preduzeća; Možete da angažujete stručnjake za sve osim za zadatke koji čine Vašu

kompaniju jedinstvenom.

Naučite koristi od samostalnog rada

Samostalan rad podrazumijeva snalaženje sa malo novca ili bez novca; Držite svoje troškove niskim, snađite se bez troškova, pozajmite

umjesto da kupite, kupujte korišćeno ili na popustu, i pogledajte druge navedene tehnike;

Stvorite ekspertizu stvaranjem savjetodavnog odbora;

Naučite etičke izazove preduzetništva sa pola radnog vremena

Sav etički izazov preduzeća sa pola radnog vremena su tezgarenje i poboljšavanje;

Tezgarenje može da rezultira proždiranjem prodaje Vašeg poslodavca ili ''zagađivanjem bunara'' time što ćete naljutiti klijente svog poslodavca;

Poboljšavanje može da se dogodi kada kompanija sa pola radnog vremena pokuša da se predstavi kao ona sa punim radnim vremenom ili veća nego što zaista jeste.

Naučite koji su izazovi prelaska sa preduzeća sa pola na preduzeće sa punim radnim vremenom

Ključni izazovi prelaska na preduzeća sa punim radnim vremenom i samozapošljavanje su uglavnom finansijske prirode;

Napravite biznis plan kako biste procijenili svoju finansijsku situaciju u novom preduzeću;

Kada izvršite prelazak, to radite kada imate najveću podršku svoje porodice i prethodnog poslodavca;

Razmotrite povećavanje radnog vremena svog preduzeća sa pola radnog vremena sve dok ne počnete da radite dva posla sa punim radnim vremenom, a onda dajte otkaz kako biste se posvetili Vašem preduzeću potpuno;

Ključni termini:

Samozapošljavanje sa pola radnog vremena; AukcijaKonsignacione prodavnice; Promjenljivost; Samozapošljavanje sa punim radnim vremenom; DelegiranjeAngažovanje spoljnih saradnika; RegistracijaSamostalan rad (Bootstrapping) ZonaMikro- inventar Inventar na vrijeme;Akcijski kapital Marketing preko mrežeTezgarenje Davanje licence Sukob interesa Gubitak kapitalaProždiranje „Trovanje bunara“ Pitanja:

1. Koje su tri situacije u kojima ima više smisla da Vaše preduzeće radi pola radnog vremena nego puno radno vrijeme?

2. Postoji pet glavnih kategorija preduzeća sa pola radnog vremena – tezge, kuće, konsignacija, naručivanje putem pošte i prodaja putem interneta. Opišite svaku od njih ukratko i dajte najmanje jedan od kritičnih faktora uspjeha za tu kategoriju preduzeća.

3. Koje su razlike između maloprodaje na zabavama i prodaje od vrata do vrata?

4. Kako se pravljenje sopstvenog kataloga i stavljanje svog proizvoda u postojeći katalog razlikuju? Kada svaki pristup ima najviše smisla?

5. Kada upravljate svojim vremenom koristeći listu šta treba učiniti? Kako određujete prioritete na listi? Zašto?

6. Za koje vrste zadataka mala preduzeća najčešće angažuju spoljašnje saradnike? Zašto mislite da su to popularni zadaci koji se daju drugima?

7. Od dva etička problema koja preovladavaju u vezi sa preduzećima sa pola radnog vremena (tezgarenje i poboljšavanje), za koji mislite da je najveći problem za preduzetnike? Zašto?

POGLAVLJE 6

POČECI MALIH PREDUZEĆA: PUTEVI DO PREDUZETNIŠTVA SA PUNIM RADNIM

VREMENOM

CILJ POGLAVLJA

Ovo poglavlje će Vam pomoći da:

1. Opišite pet načina kako ljudi dospijevaju da upravljaju malim preduzećem;

2. Naučite koje su nagrade i zamke pokretanja novog preduzeća;3. Spoznate mogućnosti i zamke kupovine postojećeg preduzeća;4. Spoznate četiri metode kupovine postojećeg preduzeća;5. Objasnite prednosti i mane kupovine franšize;6. Spoznate probleme nasleđivanja preduzeća u posjedu porodice;7. Opišete kako iznajmljeni menadžeri postaju vlasnici malog

preduzeća.

6.1. Pet puteva ka vlasništvu preduzećaOpišite pet načina kako ljudi dospijevaju da upravljaju malim preduzećem

Možda ima „50 načina da ostavite ljubavnika“81, kako to kaže pjesma, ali ima samo pet načina da uđete u menadžment malog preduzeća:

Možete da pokrenete malo preduzeće Možete da kupite postojeće preduzeće Možete da uzmete franšizu za preduzeće Možete da naslijedite preduzeće Možete da budete unajmljeni da budete profesionalni menadžer malog

preduzeća

Franšiza je pravni ugovor koji dozvoljava da se preduzećem upravlja korišćenjem naziva i poslovnih procedura druge kompanije.

Iako svako ulazi u preduzeće putem jednog od ovih pet puteva, specifični detalji ulaska u biznis su jedinstveni za svaku osobu. Kompanije u začetku mogu da budu odlučne, dobro isplanirane i finansirane. Na drugoj strani, mnoga preduzeća u začetku „se prosto dogode“. Često se hobi polako pretvori u profitabilni biznis ili se slučajni događaj pretvori u poslovno ulaganje. Kupovina postojećeg preduzeća može da se dogodi na više načina, od gotovinske kupovine do „zarade“ gdje se preduzeće kupuje tokom perioda vremena sa novcem zarađenim od poslovanja.

Franšize mogu da idu od „ključ u ruke“ u kojem svakim dijelom preduzeća upravljaju profesionalci, do onih gdje je franšizno samo pravo da se koristi poslovni naziv. Menadžeri nekih preduzeća stižu do vrha od početne pozicije zaposlenog sa pola radnog vremena. Drugi profesionalni menadžeri su regrutovani da postanu direktori. Često je za unajmljeni menadžemnt da koristi izbalansirane otkupe ili planove opcije zaposlenih za kupovinu kompanija za koje rade. Ovo poglavlje se bavi detaljima puteva ulaska u malo preduzeće: preduzeće u začetku, kupovina, franšizing, nasledstvo i profesionalni menadžment.

Otkup – kupovina cijelog postojećeg preduzeća.

6.1.1. Pokretanje novog preduzećaNaučite koje su nagrade i zamke pokretanja novog preduzeća

Pokretanje novog preduzeća je najrizičniji put u poslovanje i put koji obećava najveće nagrade za uspjeh. Stopa uspjeha preduzeća u začetku je kontroverzno pitanje. Kao što smo primjetili u prethodnim poglavljima, dok administracija malih preduzeća (SBA) u SAD-u prijavljuje da 66 % novih poslodavaca 81 50 načina da ostavite ljubavnika“ - Pjesma i tekst Paul Simon-a;

preživljava dvije godine ili više, 50 % preživljava najmanje četiri godine, a 40 % preživljava više od šest godina, a ona preduzeća koja dobiju pomoć traju mnogo duže. 87% kompanija u začetku koje započnu u poslovnim inkubatorima i dalje rade posle pet godina i stope preživljavanja za studente koji pohađaju programe u oblasti preduzetništva i preduzetnici koji traže pomoć od centara za razvoj preduzeća – njih ima duplo više nego preduzeća.82 Čak i za one koji dobijaju pomoć u pokretanju preduzeća, moramo se diviti hrabrosti i optimizmu osobe koja izabere da pokrene novo preduzeće (vidi Sliku 6.1). Uprkos visokoj stopi neuspjeha, pokretanje preduzeća, kako neki kažu, je trijumf nade nad realnošću. Mnoga preduzeća koja se završavaju to čine ne zato što nijesu uspjela već zato što je vlasnik iskoristio bolju priliku. Finansijske i lične nagrade od pokretanja uspješnog novog preduzeća mogu da budu veoma impresivne.

Prednosti početaka

Ima dosta razloga zbog kojih ljudi biraju da pokrenu malo preduzeće prije nego da kupe postojeće, da uzmu franšizu ili budu zaposleni:

Kompanija u začetku počinje od početka. Ne postoje problemi sa zaposlenima, dugovi, sudski sporovi, ugovori ili druge zakonske obaveze koje moraju da se ispune.

Preduzeća u začetku daje vlasniku mogućnost da koristi najnovije tehnologije. Nema zaostalih lokacija, zgrada, opreme ili softvera koji bi mogli da ometaju produktivnost.

Kompanija u začetku može da obezbijedi nove, jedinstvene proizvode ili usluge koje nijesu na raspolaganju kod postojećih preduzeća ili franšiza. Postojeća preduzeća i franšize postoje zbog njihovog uspjeha u obezbjeđivanju dokazanih proizvoda i usluga.

Preduzeće u začetku može da se namjerno održava malim kako bi se ograničio broj mogućih gubitaka. Kupljeno preduzeće ili franšiza zahtjevaju momentalne i konstantne tokove gotovine kako bi se ispunile tekuće obaveze.

Tokovi gotovine – prijem i trošenje gotovine od strane preduzeća.

Nedostaci preduzeća u začetku

Postoji nekoliko nedostataka kada je riječ o osnivanju novih preduzeća:

Preduzeće u začetku nema poznati naziv. Postojeće preduzeće ili franšiza su uložili u razvoj svog tržišta. Prava na brend mogu da garantuju momentalno prihvatanje preduzeća.

82 B. Headd, “Redefining Business Success: Distinguishing between Closure and Failure”, Small Business Economics 21, no. 1 (August 2003), pp. 21-61;

Preduzeće u začetku zahtjeva dovoljno vreme da se osnuje i obezbijedi pozitivan protok gotovine. Osnovano preduzeće ili franšiza su izgradili klijentelu tako da im pruža momentalni priliv gotovine.

Preduzeće u začetku se veoma teško finansira. Osnovana preduzeća i franšize obezbjeđuju momentalnu aktivu, prodaju i priliv gotovine koja se može koristiti da se dobiju finansije za preduzeće.

Preduzeće u začetku ne može lako da dobije revolving kredit od dobavljača i finansijskih institucija. Postojeće preduzeće ima kreditne linije koje se prenose sa preduzećem.

Preduzeće u začetku možda nema iskusne menadžere i radnike. Osnovana preduzeća i franšize obezbjeđuju iskusnu radnu snagu, obuku i podršku menadžmentu.

Aktiva – ono što preduzeće posjeduje i od čega se očekuje da ima ekonomsku vrijednost u budućnosti.

Revolving kredit – kreditni ugovor koji omogućava da zajmoprimac plati cio ili dio bilansa u bilo koje vrijeme; kada je bilans kredita otplaćen, može se ponovo pozajmljivati.

Pokretanje novog preduzeća

Prvi korak u pokretanju preduzeća je da se utvrdi šta će biti to preduzeće. Velika većina preduzeća u začetku su preduzeća „ja takođe“. Često je ideja za preduzeće da se jednostavno napravi česta pojava u biznisu: kozmetički salon, restoran, bar ili kafić, rok bend, kompanija za izradu znakova, vodoinstalaterski servis, briga o vrtovima, itd. Pokretanje ''plagijatorskog preduzeća'' pruža neku zaštitu od propasti preduzeća. Nije neophodno definisati preduzeće na tržištu, jer svako zna šta pruža kozmetički salon, restoran ili kafić.

Na drugoj strani ovaj tip preduzeća u začetku se može teško razlikovati od drugog sličnog preduzeća. Često, jedina konkurentska prednost može da bude lokacija novog preduzeća. Zato vlasnici običnih preduzeća se toliko trude da učine da se njihovo preduzeće razlikuje od drugog, suštinski identičnog preduzeća.

Poseban koncept koji vodi do osnivanja preduzeća dolazi od iskustva osobe koja pokreće preduzeće. Dvije trećine svih preduzeća u začetku su zasnovane na idejama iz prethodnog radnog iskustva, hobija i porodičnih preduzeća. Ova preduzeća će generalno prije da uspiju nego preduzeća zasnovana na idejama iz drugih izvora. Istraživanje indikatora uspješnog preduzeća u začetku pokazuju da je jedan od najboljih predskazivača uspjeha nivo iskustva osnivača. Nasumični događaji, prijedlozi prijatelja i saradnika i posebni kursevi obuke su izvori za samo nekoliko početnih ideja.

Osnivači – ljudi koji stvore ili pokrenu novo preduzeće.

Preduzetnički model poslovanja ("Entrepreneurial Opportunity Business Model")

Kao što smo diskutovali u prethodnim dijelovima knjige, Vaša poslovna ideja može biti izražena kao "opportunity business model". Ovaj model poslovanja opisuje ključne dimenzije - propozicija (Proposition), ljudi (People), mjesto (Place), proces (Process), profit (Profit) i nadzornike83 koji podupiru svaku novu poslovnu ideju i omogućavaju da se iskoristi u preduzeću (Društvena, Komercijalna, Pravni, Tehnološki).

Dimenzije su način izražavanja različitih komponenti ili elemenata poslovne ideje84:

Propozicija: Može da bude izražena kao misijia ali treba da bude jasna i koncizna.Ljudi: Ko je lider menadžmenta i kakva je mreža savjetnika, kupaca, dobavljača i zainteresovanih strana? Kako društveni kapital i umrežavanje podržava poslovnu priliku?Mjesto: Gdje je tržište? Ko su kupci i konkurenti? To bi moglo da podrazumijeva analizu tržišta i industrije kako bi se identifikovali segmenti i nedostaci.

Proces: Kako je preduzeće struktuirano? Koji su ključni procesi i odnosi? Kakvu ulogu igra informaciona tehnologija?

Profit: Finansije, bruto dobit, neto dobit, prognoze, kapital…Da li postoji društveni povratak? Ovo, takođe, može da uključi i razmatranje vlasničke strukture.

83 Izvor: H. Chesbrough and R. S. Rosenbloom, The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from xerox corporation’s technology, Industrial and Corporate Change 11(3), 529e555 (2002);

84 The end of the free lunch e again, The Economist 390(8623) (March 21st 2009).

Preduzetničke prilike - biznis model

Dim

enzija

Upravljanje

predlog

ljudi

mjesto

proces

profit

društveno

komercijalno

zakonsko

tehnološko

Izvor: Heye, D. (2006). Creativity and innovation: Two key characteristics of the 21st century information professional. Business Information Review, 23(4), 252 –

257.

Povećanje izgleda za početni uspjeh

Vjerovatnoća za pokretanje uspešnog preduzeća je značajno povećana kada osnivač ima izvjesne atribute i kada osnivač preduzima izvjesne radnje. Obavljanje sledećih stvari je najefikasniji put ka uspjehu (vidi Prilog 6.1).

Pokrenite preduzeće u inkubatoru za preduzeća: inkubator za preduzeća je organizacija koja obezbjeđuje finansijsku, tehničku i menadžersku pomoć za pokretanje preduzeća. Većina inkubatora su povezani sa agencijama za ekonomski razvoj i integrisani su u zajednicu. Inkubatori obezbjeđuju pristup investitorima, javnim grantovima za novac i tehnološkoj podršci.

Poslovni inkubatori su stvoreni da ojačaju lokalnu ekonomiju pomažući stvaranje radnih mjesta putem osnivanja uspješnih malih preduzeća. Ali inkubatori rade mnogo više od prostog stvaranja radnih mesta. Oni pomažu komercijalizaciju novih tehnologija, revitalizaciju zajednica u nevolji i stvaranju bogatstva. Najbolji inkubatori obezbjeđuju jeftin kancelarijski prostor sa menadžerima koji rade puno radno vrijeme na licu mjesta koji mogu da

pomognu preduzetniku na više načina. Učesnici u inkubatorima dijele zajedničke kancelarijske usluge, kao što je javljanje na telefon i stvaranje i kopiranje dokumenata. Možda je najvažnije to što inkubatori obezbjeđuju legitimnost dajući preduzeću lokaciju i utvrđene poslovne procese.

1. Pokrenite preduzeće u inkubatoru;2. Učestvujte u programu monitoringa;3. Imajte detaljan budžet za pokretanje biznisa;4. Proizvedite proizvod ili uslugu za koju postoji dokazana tražnja;5. Obezbijedite spoljašnje investiranje;6. Počnite sa više od jednog osnivača;7. Imajte iskustva u upravljanju malim preduzećima;8. Imajte industrijskog iskustva;9. Imajte prethodnog iskustva u stvaranju novog preduzeća;10. Izaberite preduzeće koje proizvodi visoke marže;11. Pokrenite preduzeće sa ustanovljenim klijentima;12. Izgradite povjerenje u Vašu „priču“.

Učestvujte u programu monitoringa: Uspješni vlasnici preduzeća i korporativni direktori dobro rade i zato su uspješni. Oni mogu da, pomažući drugima, na neki način vrate dug mnogim ljudima koji su im pomogli da postignu uspjeh. Izvršni dobrovoljci doprinose svojim vremenom i energijom u pomaganju novim preduzećima i borbi malih preduzeća kao javna služba. Zbog svog iskustva, mentori mogu da Vam pomognu da izbjegnete greške i da donesete dobre poslovne odluke.

Treba da imate detaljan početni budžet: Početna faza je obično najteže vrijeme u pokretanju preduzeća. Potrebno je da donesete brojne odluke u vezi sa lokacijom, proizvodom, ciljnim tržištem, promocijom, prodajom i svim aspektima pokretanja i funkcionisanja preduzeća. Morate da žonglirate sa svim ovim zahtjevima dok istovremeno pazite da imate dovoljno gotovine. Detaljni budžet za početak obezbjeđuje mapu za neophodno trošenje tokom faze početka, kada će prilivi gotovine biti mali ili nepostojeći. Kompanije koje brižljivo planiraju svoje početne aktivnosti i izbjegavaju svako nepotrebno trošenje će vjerovatnije uspjeti.

Proizvedite proizvod ili uslugu za koju postoji dokazana potreba: Nažalost mnogi novi proizvodi i usluge ne budu prihvaćeni. Velike korporacije kao što su Procter & Gamble85 troše milione dolara godišnje na testiranje tržišnog prihvatanja novih proizvoda.

85 “Procter & Gamble“ (skraćeno P&G) je kompanija osnovana 1837. godine, počela je kao mala, porodična proizvodnja sapuna i svijeća u Cincinnatiju, Ohio, SAD. Danas kompanija P&G proizvodi više od 250 robnih marki, za više od pet milijardi potrošača u 140 država svijeta;

Uprkos njihovim ogromnim resursima i godinama iskustva oni redovno uvode proizvode koji propadaju. Vaše novo preduzeće neće imati ni iskustvo niti resurse da apsorbuje gubitak od neuspjeha proizvoda. Proizvodnjom proizvoda ili usluge za koje postoji dokazana tražnja, rizik od neuspjeha proizvoda može da bude umanjen ili eliminisan.

Sačuvajte spoljašnje investicije: Obezbjeđivanje spoljašnjih investicija postiže dvije stvari: Prvo, proces dobijanja investicionih sredstava znači da Vaše preduzeće će biti kritički pregledano od strane autsajdera koji nemaju interesovanje za Vašu ideju, proizvod ili uslugu. Drugo, činjenica da ste mogli da ubijedite autsajdere da investiraju u Vaše preduzeće ukazuje na nivo vjerovanja u preduzeće i Vas koje pruža legitimnost.

Počnite sa više od jednog osnivača: Početak sa više od jednog osnivača obezbjeđuje preduzeću više iskustva, vještina i resursa nego što to može da pruži jedan pojedinac. Veći broj osnivača u preduzeću takođe pruža priliku za sinergiju u kojoj poslovni rezultati veći od zbira ulaza. Više osnivača može, takođe, da obezbijedi forum za razmatranje ideja, procjenjivanje informacija i donošenje dobrih poslovnih odluka.

Imajte iskustva u upravljanju malim preduzećem: Upravljanje malim preduzećem zahtjeva pažnju koja je veoma nalik onoj koju pokazuje osoba koja vrti tanjire na štapovima. Kao što izvođač mora da se pokreće brzo sa tanjira na tanjir, mnoga potraživanja menadžemnta malih preduzeća zahtjevaju da imate mogućnost da se brzo prebacujete sa zadatka na zadatak, bez dozvoljavanja da Vam i jedan zadatak ostane nezavršen.

Sinergija – kombinacija u kojoj je cjelina veća od zbira djelova.

Ovaj proces može da bude ogroman za neiskusne menadžere. Oni preduzetnici koji imaju iskustvo u menadžmentu malih preduzeća vjerovatnije će moći da ispune mnoge istovremene zahtjeve uspješnog pokretanja preduzeća nego osoba koja je nova u malom preduzeću.

Treba da imate industrijsko iskustvo: svaka industrija ima svoje osobenosti. Samo putem iskustva možete da naučite metode, izvore i tržišta za svaku specifičnu industriju. Čak i jednostavni zadaci, kao što je kupovina neophodnog materijala mogu da budu gotovo nemogući bez industrijskog znanja.

Na primjer, zamislite da planirate da pokrenete kvalitetan restoran! Gdje kupujete bifteke vrhunskog kvaliteta? Kako kuvate meso? Ili zamislite izradu haj-tek laganih bicikala. Gdje možete da kupite titanijumske cijevi? Koliko koštaju? Šta Vam je potrebno da biste ih sjekli, oblikovali i varili? Kako ćete

prodati bicikle? Da li se bicikli prodaju putem veleprodavaca? Da li se prodaju direktno prodavnicama bicikala?

Što manje znate o nečemu, to Vam djeluje lakše. Pravi ekspert čini da zadatak djeluje lako. Poslovni ljudi kao što su Michael Dell, Scott McNealy i Warren Buffet čine da proces uspjeha u poslovanju djeluje lako. Ali ako ste bili u biznisu, Vi znate da nije tako. Posjedovanje iskustva neće olakšati Vaš početak, ali barem ćete imati znanje iz prve ruke kako funkcioniše industrija što će olakšati Vaš zadatak.

Treba da imate prethodno iskustvo u pokretanju novog preduzeča: „Ništa ne uspijeva kao uspjeh“. Za 150 godina koliko je prošlo od ove Dimine poznate rečenice, ona je postala dio našeg jezika i ne dovodi se u pitanje. Dovoljno je koncizna, istinita da deluje kao univerzalna istina. Za preduzetnike sreća je da ova rečenica, takođe, nije potpuno istinita. Iako se može učiti iz uspjeha, većina učenika stiču znanje putem procesa ponavljanja, što samo povremeno rezultira uspjehom. Jedna studija preduzetnika koji su uspješno pokrenuli preduzeće je utvrdila da prosječno preduzetnik ima tri neuspješna početka prije nego što postigne uspjeh. Stoga je tačnije da nijedan preduzetnik ne uspijeva bez prethodnog iskustva u propadanju.

Izaberite biznis koji daje visoke marže: Visoke marže, iznos za koji su prodajne cijene veće od troškova proizvoda, obezbjeđuju tampon od velikog broja grešaka. Jedna najveća prepreka za uspješno preduzeće je dobijanje i održavanje dovoljne gotovine kako bi se podržao i rad i rast. Kada su marže niske, gubitak svake prodaje ili klijenta ima momentalni efekat. Međutim, problem zamjenjivanja izgubljene marže je mnogo jednostavniji ako morate da izvršite samo jednu ili dvije prodaje ili da imate jednog ili dva nova klijenta kako biste nadoknadili izgubljeni posao.

Pokrenite preduzeće sa ustanovljenim klijentima: Kada počinjete sa ustanovljenim klijentima Vi znate da ćete odmah imati priliv gotovine. Postoje u osnovi tri načina kako biste stekli posvećene klijente prije pokretanja: (1) Možete da pokrenete novo preduzeće kao „odcjepljenje“ od Vašeg sadašnjeg poslodavca. (2) Možete da pokrenete preduzeće tako da postanete konkurencija svom poslodavcu. (3) Ili možete da pokrenete preduzeće i da budete podugovarač usluga Vašem poslodavcu ili drugim ustanovljenim preduzećima.

Odvajanje je preduzeće koje se pravi tako što se odvaja dio preduzeća u posebno lice.

(1) Pokretanje odvojenog preduzeća je redovna poslovna praksa koju obavljaju preduzeća svih veličina u svim fazama razvoja. Neka odvojena preduzeća se prave kako bi se riješili aktivnosti koje „nijesu suštinske“. Odbacivanjem takve aktivnosti, matična kompanija smanjuje potrebe kapitala i obezbjeđuje veći fokus za menadžment na ostatak preduzeća. Ostala odvajanja se prave kada matičnoj kompaniji nedostaje ili interes ili resursi. Na ovaj način novo preduzeće može da ima pristup resursima koji nijesu samo resursi matičnog preduzeća.

(2) Stupanje u konkurenciju sa Vašim sadašnjim poslodavcem je takođe uobičajena praksa. Naravno, ovo gotovo uvijek rezultira lošim odnosima i završava se sudskim sporovima po pitanju poslovnih tajni, prava intelektualne svojine i kršenja ugovornih obaveza. Moraćete da donesete teške etičke odluke. Sa pravne tačke gledišta, ugovor između poslodavca i zaposlenog je ispunjen kada su sve plate i drugi benefiti isplaćeni u zamjenu za obavljanje zadataka za koje ste angažovani. Ako ne postoji ugovor koji drugačije nalaže nijedna strana, ni poslodavac ni zaposleni nijesu u obavezi više od ovoga. Međutim, na sljedeća pitanja nema lakih odgovora: (1) Da li je etički da koristite svoje zaposlenje da izgradite odnose sa klijentima koji naknadno mogu da se iskoriste za pokretanje novog preduzeća? (2) Da li je etički da koristite znanje i vještine koje ste stekli putem obuke i obrazovanja kod Vašeg poslodavca da pređete u svoje preduzeće koje će biti konkurencija Vašem poslodavcu?

(3) Podugovaranje usluga postojećem preduzeću je negdje između odvajanja i pokretanja konkurentskog preduzeća. Usluge koje se često ugovaraju uključuju prodaju, usluge čišćenja, računovodstva, istraživanja i razvoja proizvoda. Česta je i prihvaćena praksa za ugovorni odnos da se stvori pre pokretanja preduzeća.

6.1.2. Kupovina postojećeg preduzećaSpoznajte koje su mogućnosti i zamke kupovine postojećeg preduzeća

Drugi najčešći način da uđete u menadžment malog preduzeća je da kupite postojeće preduzeće. Kupovina postojećeg preduzeća ima važne prednosti nad pokretanjem novog. Međutim, kupovina preduzeća ima svoj, jedinstveni set rizika.

Prednosti kupovine postojećeg preduzeća

Postoje neke prednosti kupovine postojećeg preduzeća:

Ustanovljeni klijenti obezbjeđuju momentalnu prodaju i priliv gotovine. Pošto je preduzeće već uspješno, dokazalo je da postoji dovoljna tražnja za njegovim proizvodima i uslugama kako bi profitabilno radilo.

Poslovni procesi su već na mjestu umjesto postojećeg posla. Ovo eliminiše potrebu da se angažuju zaposleni, pronađu prodavci, utvrde računovodstveni sistemi i ustanove proizvodni procesi.

Kupovina preduzeća često zahtjeva manje gotovine nego pokretanje novog. Prodavac će često obezbijediti finansiranje koje Vam omogućava da kupite preduzeće.

Mane kupovine postojećeg preduzeća

Mane kupovine postojećeg preduzeća uključuju:

Pronalaženje uspješnog preduzeća na prodaju koje je u skladu sa Vašim iskustvom, vještinama i obrazovanjem je teško i oduzima dosta vremena.

Veoma je teško utvrditi koliko vrijedi malo preduzeće. Vrijednost malog preduzeća nikada se ne zna sa sigurnošću. Morate da se oslonite na analize, upoređenja i procjene.

Postojeći menadžeri i zaposleni mogu da imaju otpor prema promjeni. Može biti veoma teško ubijediti zaposlene da se prilagode novim poslovnim metodama, procedurama i procesima koji mogu da obezbijede povećane profite.

Reputacija preduzeća može da bude prepreka budućeg uspjeha. Prodavci obično oklijevaju da Vam pričaju o problemima koje preduzeće ima. Vlasnici preduzeća su naročito osjetljivi u vezi sa prošlim sporovima i sudskim parnicama sa prodavcima i kupcima.

Preduzeće može da bude u opadanju zbog promjena u tehnologiji Kapaciteti i oprema mogu da budu zastarjeli, ili im je potrebna velika

popravka.

Pronalaženje preduzeća za kupovinu

Prvi problem koji morate da riješite je pronalaženje preduzeća na prodaju. Naravno, Vi ne tražite bilo koje preduzeće. Vi tražite ono koje odgovara Vašem iskustvu, obrazovanju i vještinama. Stvari koje čine da je preduzeće odgovarajuće za Vas su slične stvari koje pomažu da se stvori uspješan početak. Preduzeće bi trebalo da je u industriji u kojoj Vi imate iskustva. Trebalo bi da proizvodi proizvode ili pruža usluge za koje postoji potražnja i koje imaju visoke marže. Možda je najvažnije to da je potrebno da ima adekvatno finansiranje na raspolaganju tako da možete da nastavite sa radom i da Vaše preduzeće raste.

Pronalaženje preduzeća na prodaju

Iako su sva preduzeća na prodaju, ako je cijena dobra, pronalaženje jednog savršenog preduzeća je teško i predstavlja zadatak koji oduzima dosta vremena. Kao što ćete saznati kada shvatite napisano u ovom radu, preduzeća na prodaju koja je lako naći su obično neodgovarajuća.

Dju dilidžens (dužna marljivost) je proces istraživanja kako bi se utvrdile potpune i kompletne implikacije kupovine preduzeća. Tokom procesa Dju dilidžensa svaki aspekt preduzeća se detaljno pregleda. Ništa se ne uzima zdravo za gotovo. Nijedna izjava se ne prihvata bez dokaza. Dokaz se po sebi podržava izvorima koji su eksternog karaktera u odnosu na preduzeće. Dobro odrađena Dju dilidžens analiza minimizira rizike od neuspjeha i maksimizira vjerovatnoću za uspjeh identifikujuću snage i slabosti preduzeća.

Kada se stekne preduzeće postoji jasan redoslijed koraka koje treba slijediti:

1. Obavite intervjue sa prodavcima preduzeća.2. Prostudirajte finansijske izvještaje i drugu arhivu preduzeća.3. Lično pregledajte lice mjesta (ili lica mjesta) preduzeća.4. Intervjuišite klijente i dobavljače preduzeća.5. Napravite detaljan biznis plan za sticanje.6. Pregovarajte o odgovarajućoj cijeni za preduzeće, na osnovu projekcija

biznis plana.7. Nabavite dovoljno kapitala da kupite i vodite preduzeće.

Prvih pet koraka zajedno čine proces dužne marljivosti.86

Dju dilidžens (integralna analiza preduzeća) je proces istraživanja kako bi se utvrdila vrijednost preduzeća.

Utvrđivanje vrijednosti preduzeća

Pošto ste obavili detaljnu analizu, morate da analizirate sve informacije koje ste prikupili sa dužnom pažnjom. Sada treba da se konsultujete sa Vašim poslovnim, finansijskim i pravnim savjetnicima. Svrha ovih diskusija je da se dođe do procjene vrijednosti preduzeća. Eksterni savjetnici su nepristrasni – za razliku od Vas, oni nijesu uložili novac i vrijeme u proces. Dok ćete Vi vjerovatno vidjeti smisao dobre strane preduzeća, oni će vjerovatno jasno da vide loše strane. Zajedno, možete da utvrdite vrijednost preduzeća i da utvrdite da li je preduzeće za Vas i da li ima odgovarajuće finansiranje na raspolaganju. Onda, i samo onda, Vi treba da donesete odluku da pokušate da kupite preduzeće. Ako to učinite na ovaj način, Dju dilidžensa će u velikoj mjeri povećati šanse da Vaše preduzeće uspije.

86 R. Green and J.J. Carroll, Investigating Entrepreneurial Opportunities (Thousands Oaks, CA:Sage 2000);

Veoma je teško da se utvrdi vrijednost malog preduzeća. Najrigorozniji teoretski metod procjenjivanja vrijednosti tekućeg biznisa, je korišćenjem diskontovanog toka gotovine, na osnovu procjena budućeg odliva gotovine i priliva, na osnovu promjene vlasništva. Takve procjene su veoma problematične. Zbog ovih teškoća, obično se koristi drugi, manje rigorozni metod da se utvrdi vrijednost preduzeća, kao što su uporedljiva prodaja ili različite razmjere stavki finansijskih izvještaja.

Diskontovani tok gotovine – tok gotovine gdje je umanjena vrijednost jer će biti primljen u budućnosti.

Metodologija diskontovanog toka gotovine se zasniva na konceptu da što duže treba da čekate na novac, manja je njegova sadašnja vrijednost. To je detaljno objašnjeno u narednom poglavlju kroz finansiranje malog preduzeća: Korišćenjem akcijskog kapitala, duga i poklona. U praksi, procjena toka gotovine se sastoji od: (1) Procjenjivanja iznosa i tajminga budućeg toka gotovine, (2) Dijeljenje svakog toka gotovine nekom potrebnom stopom prihoda koja se sastoji od vremena koje će proći prije nego što se primi tok gotovine. Zbir rezultantnih količnika je vrijednost preduzeća.Primjena diskontovanog toka gotovine na procjenu vrijednosti preduzeća je slična imanju anuiteta. Anuitet se sastoji od izvjesnog iznosa novca koji se ulaže da se zaradi kamata. Kamata koja je zarađena i dio kapitala uloženog se onda plaća držaocu anuiteta u seriji jednakih gotovinskih isplata. Na sličan način kada neko kupuje preduzeće, vrši se investiranje. Preduzeće onda treba da obezbijedi profit dovoljan da se vrati investicija i, takođe, obezbijedi prihod na tu investiciju.

Upotreba diskontovanih budućih zarada eksplicitno priznaje da vrijednost preduzeća je njegova buduća zarada, ne prošla zarada. Potrebno je samo da pogledate mnoga propala preduzeća kako biste shvatili ovaj koncept. Nikada se ne baviti trenutnim obrtom već realno sagledavati sadašnji i buduće profite.

Primarna mana metoda diskontovanog toka gotovine je u tome što obezbjeđuju izgled sigurnosti, kada u stvari, to nijesu ništa više nego obrazovana nagađanja. Proces utvrđivanja neto sadašnje vrijednosti mogućnosti ulaganja zahtjeva (1) Procjenjivanje gotovine koja mora da se uloži, (2) Procjenjivanje gotovine koja će se vratiti, (3) Procjenjivanje perioda u budućnosti u kojima će doći do priliva gotovine i (4) Procjenjivanje troška kapitala prema kupcu. Onda se procijenjena stopa povećava na procijenjenu moć i koristi da se podijeli procijenjeni iznos gotovine koji će biti primljen u procijenjeno vrijeme u budućnosti. Ova kalkulacija može da se obavi na bilo koji broj decimalnih mjesta, i time se obezbjeđuje iluzija tačnosti. Kupac preduzeća uvijek treba da se sjeti dvije stvari: Prvo, riječ procjena je jednostavno latinska riječ sa istim značenjem kao i engleska riječ: naslućivati; Drugo, bolje je biti skoro u pravu nego biti precizno u krivu.

Metodologija procjene aktive se zasniva na pretpostavci da preduzeće vrijedi koliko vrijedi njegova aktiva minus vrijednost bilo koje pasive. Postoje mnogi načini da se procijeni vrijednost aktive kompanije. Možete da upotrijebite knjigovodstvenu vrijednost, to jest, prvobitni trošak sticanja aktive, manja deprecijacija do tada. Glavni problemi sa knjigovodstvenom vrijednošću su u tome da: (1) Prvobitni trošak aktive može da nema veze sa tekućom vrijednošću – na primjer, računar kupljen prije pet godina može sada da ne vrijedi skoro ništa, (2) Deprecijacija je arbitrarni, mada sistematični metod transferisanja vrijednosti aktive na trošak, tako da može da transferiše vrijednosti u pogrešno vrijeme, na primjer novi automobil gubi vrijednost tokom pet godina, a u stvari gubi 40 % svoje vrijednosti kada ga izvezete sa parkinga i (3) Interno razvijena aktiva kao što su patenti, zaštitni znaci i trgovinske tajne nemaju knjigovodstvenu vrijednost. Ovo može da bude glavni nedostatak ovog metoda. Razmotrite kompaniju Coca Cola. Njena jedna jedina najveća aktiva su njena prava na nazive „Coca Cola“ i „Coke“. Međutim, ako pregledate godišnji izvještaj preduzeća, otkrićete da vrijednost ovog prava nije prikazana u bilansu stanja. Kako biste riješili ovakve probleme morate da prilagodite vrijednost aktive koja očigledno vrijedi više ili manje od knjigovodstvene vrijednosti u procesu koji se naziva modifikovana knjigovodstvena vrijednost.

Knjigovodstvena vrednost je razlika između troška originalnog sticanja i iznosa akumulirane deprecijacije.

Druga metodologija procjene aktive je da se procijeni tekuća vrijednost aktive bez obzira na knjigovodstvenu vrijednost. Dva pristupa se uobičajeno koriste: (1) Neto ostvariva vrijednost i (2) Vrijednost zamjene. Neto vrijednost je procjena iznosa za koji aktiva može da se proda, manje trošak prodaje aktive. Ako prodajete zgradu, trošak prodaje bi bio novac utrošen na agenta za nekretnine, reklamiranje i pripremu zgrade za pokazivanje. Vrijednost zamjene je procjena koliko bi suštinski identična aktiva koštala da se stekne i spremi za upotrebu. Neto vijednost je obično značajno manja od vrijednosti zamjene bilo koje određene aktive. Glavni problemi u procjenjivanju tekućih vrijednosti su da: (1) Procjena ne uzima u obzir vrijednost tekuće firme u odnosu na vrijednost njene aktive koja se ne može definisati; na primjer, vrijednost benda koji ostaje zajedno, nasuprot bendu koji proda svoja prava na svoju muziku (hitovi i diskovi) i (2) Veoma je teško i dugotrajno posebno identifikovati i procijeniti vrijednosti cijele aktive preduzeća – zamislite prodavnicu hardvera sa desetinama hiljadama predmeta.

Neto ostvariva vrijednost - iznos za koji aktiva može da se proda, manje trošak prodaje.

Vrijednost zamjene – trošak sticanja suštinski identične aktive.

Uporediva prodaja drugih kompanija u istoj industriji se često koristi da se procijeni vrijednost preduzeća. Ovaj metod ima dva glavna problema. Prvo,

nema dvije identične kompanije. Drugo, često nema skorašnjih prodaja koje mogu da se upotrijebe za upoređenje.

Preduzeća nijesu nikada identična. U najmanjoj mjeri ona se nalaze na različitim lokacijama. Na drugom ekstremu, mogu da se razlikuju u izmjerljivim aspektima: lokacija, veličina, bruto prodaja, profitabilnost, uslovi na tržištu i fizička aktiva. Kako bi se riješila ova različitost među preduzećima, morate da koristite neku vrstu razmjere kao mjeru. Najčešća razmjera su višestruka zarada, što je čvrsta vrijednost podijeljena stvarnim ili očekivanim godišnjim prihodom. Kako bi se koristila ova metodologija, morate da izračunate i za preduzeće koje razmatrate i za preduzeće koje je nedavno prodato. Onda upoređujete višestruku zaradu preduzeća koje razmatrate sa nedavnom prodajom korišćenjem drugog kao benčmarka.

Višestruka zarada - odnos između vrednosti kompanije i njene godišnje zarade.

Na primjer, zamislite kupovinu male gostionice ili smještaja za noćenje i doručak. Pregledanjem raspoloživih podataka, kao što su izvodi iz poreske uprave i arhiva o plaćenom porezu, možete lako da dobijete prodajne cijene i prijavljene zarade gostionica koje su se prodale u prošloj godini. Na primjer, možete da utvrdite da su se slične gostionice nedavno prodale za prosječno 600.000$. Ako je prosječni prijavljeni petogodišnji prihod gostionice bio 85.000$, onda višestruka zarada iznosi 7.06 (600.000$/85.000$). Kako bi se utvrdila uporedna prodajna vrijednost gostionice koja se razmatra, neophodno je da se pomnoži prosječna zarada u poslednjih pet godina sa 7.06. Ako je gostionica koju razmatrate prijavila prosečni prihod od 68.000$, vrednost bi bila 480.000$.

Proces primjene uporedne prodaje kako bi se utvrdila vrijednost preduzeća je teža nego što to ovdje djeluje. U mnogim industrijama, za razliku od industrije prenoćišta i smještaja, prodaje preduzeća su rijetke i često kada se izvrši prodaja, kupoprodajna cijena i prihod se ne otkrivaju. Takođe, treba da prilagodite iznose iz finansijskih izvještaja tako da reflektuju vjerovatne poslovne rezultate u Vašem vlasništvu. Ovo znači uklanjanje svih ličnih troškova prodavca koji se naplaćuju preduzeću i svih troškova koji se vjerovatno neće ponovo javiti. Takođe, treba da razmotrite rizičnost preduzeća. Iz ovih razloga, kada je to moguće, treba da utvrdite višestruku zaradu a ne samo pojedinačni broj.

Struktura dogovoraObjasnite četiri metode za kupovinu postojećeg preduzeća

Kupac i prodavac se nađu da pregovaraju o finalnoj cijeni preduzeća. Kupac bi trebalo da je obavio proceduru Dju dilidžensa i da ima samopouzdanja u vezi sa

procjenom uslova i vrijednosti preduzeća. Vi kao kupac bi trebalo da odlučite o apsolutno najvećoj cijeni koju namjeravate da platite. Ta najviša cijena se zove Vaša tačka nezainteresovanosti u procesu pregovararanja. Ovaj termin dolazi od ideje da kada je cijena jednom postignuta, Vi treba da ste nezainteresovani da li je ili ne postignut dogovor.

Tačka nezainteresovanosti je cijena posle koje je kupac nezainteresovan za kupovinu preduzeća.

Naravno, otvorićete pregovore sa cijenom koja je značajno niža od Vaše tačke nezainteresovanosti. Svrha ovoga je dvostruka: (1) Vi želite da obavite kupovinu po najnižoj mogućoj cijeni, a (2) Vi prepoznajete da prodavac zna da je svaka početna ponuda manja nego što ste Vi spremni da platite. Mala početna ponuda omogućava objema stranama da postignu kompromis koji je za sve zadovoljavajući.

Kao dodatak pregovaranju oko cijene, Vi takođe pregovarate oko uslova prodaje. Kada kupujete preduzeće, o svemu se može pregovarati, ne samo o cijeni. Zapravo, uslovi sticanja, kao što su prodavčevo finansiranje, periodi otplate, ugovori o nepostojanju konkurencije i tačni detalji o onome što se stiče, svi utiču na cijenu koju ste Vi spremni da platite a koju će prodavac da prihvati. Postoji četiri osnovna načina kako se može kupiti preduzeće: (1) Možete da kupite udio prodavca u preduzeću, (2) Možete da kupite gotovo cijelo preduzeće, ali ne i cijelo, (3) Možete da kupite samo ključnu aktivu preduzeća kao što je inventar ili oprema preduzeća a ne samo preduzeće i (4) Možete da preuzmete javno preduzeće kupujući kontrolni udio u njenim akcijama.

Kupovina gotovo cijelog preduzeća znači da kupujete značajno manje od 100 % preduzeća.

Preuzimanje je uzimanje kontrole nad preduzećem kupovinom njegovih akcija tako da možete da određujete odbor direktora.

Otkup

Otkupi se odnose na preduzeća koja imaju formalno pravnu formu organizacije, uključujući korporacije, kompanije sa ograničenom odgovornošću i neka partnerstva. Zakonske poslovne organizacije su vještačka lica koja postoje odvojeno u odnosu na vlasnike. Otkupi se postižu putem kupovine vlasničkog interesa u licu. Tehnički, partnerstva i vlasništva jednog lica ne postoje odvojeno od vlasnika i time ne mogu da se otkupe. Aktiva preduzeća mora da se kupi i obaveze preuzete u procesu koji se naziva sticanje ključnog resursa ili kupovina cijele aktive. Naredno preduzeće se smatra da je novo lice koje se razlikuje od prodajnog lica. U praksi, partnerstva mogu da nastave da postoje uprkos promjeni vlasništva. Vlasništva jednog lica ne mogu.

Primarna prednost za otkup je jednostavnost. Prodavac mora jedino da transferiše svoju aktivu kupcu kako bi se obavila transakcija. Preduzeće nastavlja kao lice, posjeduje svoju aktivu i ima odgovornost za svoje obaveze. Primarna mana u vezi sa otkupom je ta da se pasiva prenosi, uključujući i potencijalne sudske sporove koji nastanu na osnovu postupaka i transakcija koje su obavljene prije promjene vlasništva.

Otkup može da se obavi cio od jednom, dok se sva aktiva prenosi u jednom trenutku. Ponekad se otkupi obavljaju tako da se vlasništvo prenosi tokom nekog dogovorenog vremenskog perioda. Otkupi koje obave zaposleni su primjeri promjena vlasništva tokom vremena. Otkupi od strane zaposlenih su postali zakoniti 1974. godine kada su odredbe u vezi sa vlasništvom udjela zaposlenih bili kodifikovani u zakon. Otkup od strane zaposlenih se dešava kada vlasnici kompanije prodaju većinski dio akcija zaposlenima putem plana otkupa akcija od strane zaposlenih (ESOP)87 u skladu sa zakonodavstvom. ESOP su komplikovane transakcije koje zahtijevaju visoko obučene profesionalce da ih implementiraju.

ESOP - plan otkupa akcija od strane zaposlenih: metod za zaposlene da kupe preduzeće za koje rade.

Kupovina gotovo cijelog preduzeća

Do kupovine gotovo cijelog preduzeća dolazi kada neko stekne samo dio vlasništva u postojećem preduzeću. Svaki dio vlasništva može da se smatra kupovinom gotovo cijelog preduzeća, sve dok se vrši transfer manje od 100 % vlasništva. Kupovina gotovo cijelog preduzeća može da se obavi u bilo kom obliku preduzeća. Tehnički, ako neko kupi cijelo vlasništvo, to postaje partnerstvo. Korporacije i kompanije sa ograničenom odgovornošću mogu da nastave bez promjene oblika lica.

Postoje dvije prednosti u vezi sa kupovinom gotovo cijelog preduzeća: (1) Ona omogućava kupcu da izbalansira unutrašnje znanje i (2) Pomaže da se zadrže ključni zaposleni. Prodavac i menadžeri uspješnog preduzeća, po definiciji, imaju iskustva u vođenju tog preduzeća na profitabilan način. Kupac, bez obzira na to koliko je stručan, nema istu dubinu znanja u vezi sa preduzećem koje se kupuje. Jedna velika prijetnja kupcu preduzeća je ta da zaposleni koji su ključni za rad mogu da odu iz preduzeća. Čuvanjem sadašnjeg vlasnika kao aktivnog učesnika u poslovanju daje zaposlenima garancije da neće doći do velikih promjena.

Mane ovoga su iste kao i prednosti: prethodni vlasnik i menadžment ostaju u preduzeću. Ovo često izaziva probleme kada novi vlasnik želi da izvrši promjene a stari vlasnik i menadžeri to ne žele.87 ESOP - plan otkupa akcija od strane zaposlenih: metod za zaposlene da kupe

preduzeće za koje rade;

Sticanje ključnih resursa

Sticanje ključnih resursa se, takođe, naziva kupovina cijele aktive i to je jedini način da se kupi cjelokupno vlasništvo. Ova tehnika može, takođe, da se upotrijebi sa bilo kojom drugom formom preduzeća. Kao što i ime govori, sticanja ključnih resursa se sastoje od kupovine samo aktive preduzeća. Obično, prodavac će zadržati gotovinu i potraživanja od kupaca i zadržaće odgovornost za neke kratkoročne obaveze kao što su naplative mjenice.

Vrijednost preduzeća preko vrijednosti neidentifikovane aktive se naziva goodwill. Treba da pokušate da prepoznate minimalni iznos goodwill-a. Jedna prednost u vlasništvu nad preduzećem je mogućnost da se sačuva prihod korišćenjem negotovinskih odbitaka kako bi se smanjili porezi na prihod. Stoga što se više vrijednosti preduzeća prepoznaje kao goodwill, manji prihod može da se sačuva od poreza na prihod.

Nematerijalna aktiva – stvari od vrijednosti koje nemaju fizičko postojanje, na primjer, patenti i trgovinske tajne.

Dodjela ključnih resursa obezbjeđuje neku prednost. Pošto se stiče samo aktiva, sljedeće preduzeće, bez obzira na svoj pravni oblik, nije odgovorno ni za jedan postupak niti transakcije prije kupovine preduzeća. Iako ovo ne oslobađa u potpunosti naredno preduzeće od svih prethodnih obaveza, štiti ga od postupka u vezi sa ne-zaštićenom pasivom, kao što je kreditna linija ili lični kredit prodavca.

PreuzimanjaPreuzimanja su moguća samo u slučaju preduzeća koje se slobodno prenosi bez dozvole menadžmenta ili drugih vlasnika. Drugim riječima, samo korporacije i izvesna partnerstva mogu u bilo kojim okolnostima da se steknu u procesu preuzimanja. Preuzimanje se sastoji od kupovine dovoljno akcija ciljnog preduzeća da se stekne kontrola nad odborom direktora preduzeća. U preuzimanju, kupac (često se naziva raider) preuzima kontrolu nad preduzećem bez dozvole svih vlasnika. Ponekad, je uključeno samo nekoliko vlasnika, jer preuzimanja se često mogu postići kupovinom ili pozajmljivanjem relativno malog procenta neizmirenih akcija.

Preuzimanja su neprijateljski događaji. Postoji prijetnja da će tekući menadžment biti zamijenjen. Povremeno kupac će eksplicitno da navede da namjera preuzimanja je da se rasprodaju delovi preduzeća, ili da se likvidira kompletno. U ovim okolnostima, tekući menadžment često ulaže napore da spriječi preuzimanje.

Zbog zahtjeva da akcije mogu da se slobodno transferišu, samo malo preduzeća je podložno nasilnom preuzimanju. Obavljanje preuzimanja malog preduzeća

može da rezultira gubitkom ključnih zaposlenih i otporom zaposlenih koji ostaju. Kao rezultat ovih ograničenja i problema, obično se obavljaju preuzimanja srednjih ili velikih preduzeća. Samo se veoma rijetko dešava da neko stekne malo preduzeće putem nasilnog preuzimanja.

6.1.3. FranšizaŠta je franšiza?Kako da razumijete prednosti i mane kupovine franšize?

Franšizing je zakonski ugovor koji omogućava da jedno preduzeće radi koristeći naziv i poslovne procedure drugog. Najčešća franšiza širom svijeta je McDonald’s88, koji ima više od 30.000 restorana u više od 100 zemalja. Oko 73 % McDonald’s restorana su u posjedu nezavisnih biznismena koji ih vode u franšiznom odnosu. Ostatak su restorani kompanije, to jest, restorani koje vodi Korporacija McDonald’s. Većina davaoca franšize su velika preduzeća, a većina primalaca franšize su mala: McDonald’s korporacija je veliko preduzeće; franšize McDonald’s-a su mala preduzeća.

Franšize su ugovori između dva lica: (1) Davaoca franšize koji određuje uslove i standarde i ko daje radne dozvole, (2) Primaoca franšize koji plaća taksu za prava i ko je saglasan da poštuje uslove i standarde. Četiri elementa su od suštinskog značaja da bi ugovor bio franšiza:

1. Ugovor daje primaocu franšize zakonsko pravo da se bavi poslom nuđenja, prodavanja ili distribuiranja robe ili usluga.

2. Ugovor obezbjeđuje da primalac franšize može da se bavi poslom koristeći marketing plan ili sistem koji mu dostavi davalac franšize.

3. Ugovor daje primaocu franšize pravo da koristi brend, naziv, zaštitni znak, uslužni znak, logo ili drugi komercijalni simbol koji označava primaoca franšize kao afilijaciju davaoca franšize.

4. Ugovor zahtjeva da primalac franšize plati taksu za pravo da se bavi poslom.

Vrijednost franšize se utvrđuje uz pomoć (1) Datih prava i (2) Potencijala toka gotovine za primaoca franšize. Svaki od ovih faktora može da bude u velikoj mjeri promjenljiv od jedne do druge franšize. Postoje četiri osnovna oblika franšizinga:

1. Franšizing trgovinskog naziva je ugovor koji obezbjeđuje samo prava na korišćenje trgovinskog naziva davaoca franšize. Dva primjera ovoga su TrueValu Hardware i Associated Grocers, Inc.

88 McDonald's Corporation (NYSE: MCD) je najveći svjetski lanac restorana brze hrane, koji prvenstveno prodaje hamburgere, piletinu, pomfri, milkshakeove i bezalkoholna pića. Posao je počeo 1940. godine, kada su prvi restoran otvorili braća Dick i Mac McDonald u San Bernardinu u američkoj državi Kalifornija;

2. Franšizing distribucije proizvoda daje primaocu franšize specifične proizvode sa brend nazivom, koje prodaje primalac franšize na određenoj teritoriji. Dva primjera za ovaj tip franšizinga su Snap-on Tools i auto dilerstva.

3. Konverzioni franšizing obezbeđuje organizaciju kroz koju nezavisna preduzeća mogu da kombinuju resurse. Primjer je Century 21 Real Estate. Pojedinačna preduzeća koja se bave nekretninama se kombinuju da stvore širom zemlje poznat brend naziv i povećanu reklamnu efektivnost.

4. Franšizing formata preduzeća je primjer McDonald’s korporacije. McDonald’s franšiza uključuje pravo da se koriste trgovinski nazivi McDonald’s, specifikacije proizvoda koji se prodaju, operativne metode, marketinški plan i reklamiranje u zemlji. Primaoci franšize plaćaju davaocu franšize unaprijed taksu da dobiju franšizing prava i procenat bruto prodaje.89

Franšizing trgovinskog naziva je ugovor koji obezbjeđuje samo prava na korišćenje trgovinskog naziva i/ili zaštitnog znaka davaoca franšize.

Franšizing distribucije proizvoda je ugovor koji daje primaocu franšize specifične proizvode sa brend nazivom, koje prodaje primalac franšize na određenoj teritoriji.

Konverzioni franšizing obezbjeđuje organizaciju kroz koju nezavisna preduzeća mogu da kombinuju resurse.

Franšizing formata preduzeća je ugovor koji obezbjeđuje cio format preduzeća uključujući trgovinski naziv, operativne metode, marketinški plan i proizvode ili usluge za prodaju.

Kao dodatak navedenom, neki davalac franšize, kao što je Subway (prodavnice sendviča), prodaju master franšize koje zahtijevaju otvaranje više prodavnica u određenom regionu. Subway opisuje te franšize kao „zastupnike za razvoj“. Master franšize moraju da otvore minimalni broj prodavnica u određenom vremenskom roku, što mogu da urade prodajom podfranšiza u okviru regiona za razvoj.

Prednosti franšizinga

89 Preuzeto sa sajta: http://www.auditelfranchise.co.uk/choosing-a-franchise/types-of-franchise-opportunities.php;

Prednost franšizinga je u tome što primalac franšize dobija koristi od dokazanog uspješnog poslovnog modela. Na primjer, McDonald’s specifikuje svaki aspekt posla, od temperature na kojoj se kuvaju hamburgeri, do vremena koliko mogu da se čuvaju prije prodaje, pa do broja krompirića u „Super velikoj porciji.“

Kao primalac franšize, takođe, pohađate obuku i imate podršku menadžmenta. Na primjer, ako postanete primalac franšize McDonald’s-a, moraćete da provedete najmanje dvije sedmice na „Univerzitetu hamburger“ u Oak Brook, Ilinois, prije nego što dobijete dozvolu da pokrenete preduzeće. McDonald’s onda šalje iskusnog menadžera da Vam pomogne tokom početne faze Vašeg novog preduzeća. Isto tako, većina davaoca franšize zahtijevaju prisustvo na godišnjim sastancima na kojem se obezbjeđuje redovan trening u vezi sa radom, tehnikama, proizvodima i novim promocijama. Davaoci franšize obično daju i vlasničke računarske programe za kase i računovodstvo. Marketing, plasman proizvoda, reklamiranje i promocija se kontrolišu i njima se upravlja iz sjedišta davaoca franšize.

Franšizing se dokazao kao manje rizičan od pokretanja novog preduzeća, ili sticanja postojećeg. Takse koji davaoci franšize naplaćuju su cijena koju plaćate da umanjite svoj rizik od neuspjeha.

Mane franšizinga

Jedna od mana franšizinga je u tome što Vi odustajete od kontrole marketinga i rada. Većina davalaca franšize imaju striktne ugovorne zahtjeve koji striktno ograničavaju šta možete da radite. Davalac franšize često određuje politike toliko detaljno da određuje u koje vrijeme otvarate i koje vrijeme zatvarate. Davaoci franšize mogu da zahtijevaju da kupite inventar i opremu od određenih prodavaca. Ako Vam je dozvoljeno da kupite od lokalnih dobavljača i izvođača radova, Vaše kupovine se blisko kontrolišu pismenim politikama i ugovornim obavezama. Na primjer, zgrada u kojoj radi primalac franšize McDonald’sa mora da bude izgrađena u skladu sa postojećim standardima matične kompanije, uključujući i dizajn, dekor, metode izgradnje, opremu i znakove. Redovno će Vas provjeravati kako bi osigurali da ispunjavate sve ugovorne standarde. Ako uporno ne ispunjavate standarde, davalac franšize ima pravo da Vam oduzme preduzeće.

Druga mana franšizinga je u tome što je Vaš uspjeh utvrđen u velikoj mjeri uspjehom same franšize. Mnogi su napustili biznis, ostavljajući primaoce franšize bez pristupa dobavljačima i uslugama. Čak je i moćna McDonald’s korporacija imala smanjenje prodaje i umanjene profite i za kompanije u vlasništvu i za primaoce franšize.

Mogućnosti u vezi sa franšizom

Ima više franšiza na raspolaganju nego što ih možete izbrojati. Za razliku od pronalaženja malog preduzeća za kupovinu, pronalaženje franšize je lako. Svako izdanje magazina Entrepreneur (Preduzetnik) sadrži oglase desetina davaoca franšiza koji žele da Vam prodaju svoje franšize. Veb sajt časopisa Entrepreneur.com navodi 500 franšiza. Franšize su navedene rangirano prema broju novih lokacija otvorenih u protekloj godini. Lista franšiza je, takođe, podijeljena na više kategorija uključujući:

Franšize koje najbrže rastu; Top nove franšize; Najbolje od najboljeg; Liste top 10; Top franšize sa sjedištem u kući; Top jeftine franšize; Top globalne franšize;

Interesantno je da 8 od 10 franšiza su u industriji usluga. Preostale dvije, što su brojevi jedan i dva na listi 500 franšiza, su restorani brze hrane Subway i Dunkin Donuts (krofne).

Ako ne nađete magazin kao što je Entrepreneur (Preduzetnik), internet sadrži hiljade izvora za identifikovanje mogućnosti za franšizing. Googletm pretraga mreže uz upotrebu termina „mogućnost za franšizu“ je pronašla 788.000 stranica. Nekoliko od najviše kotiranih stranica su sajtovi usluga koji nude informacije u vezi sa franšizama svih tipova. Neki nude besplatne usluge. Neki naplaćuju taksu za informaciju.

6.1.4. Nasljeđivanje preduzećaRazumijevanje problema nasljeđivanja preduzeća u porodičnom vlasništvu

Ako Vaši roditelji ili bake i deke nisu vlasnici malog preduzeća, možete da mislite da se ovaj odjeljak ne odnosi na Vas. Međutim, jednog dana možete da se nađete na drugom kraju procesa nasljeđivanja: Možda ćete Vi biti osnivač koji želi da prenese svoje preduzeće na svoje nasljednike. Bilo da nasljeđujete preduzeće ili zavještavate preduzeće, suočavate se sa istim problemima prenošenja vlasništva. Samo se mijenja Vaše gledište.

Nasljeđivanje porodičnog preduzećaJedna od najtežih stvari koju ćete ikada morati da učinite je da izvršite uspješan prenos vlasništva. Prebacivanje menadžerskog ovlašćenja nije lako za većinu osnivača, niti je lako za nasljednika osnivača. Međutim, ako kompanija treba da bude uspješna, Vi morate da nađete način da to uradite. Pretraga pokazuje da preduzeća u vlasništvu kompanije obično propadaju poslije smrti ili

penzionisanja osnivača. Manje od 30 % se uspješno prenosi na drugu generaciju. Manje od 13 % uspijevaju dovoljno dugo da ih naslijedi treće koljeno. Porodična preduzeća koja uspješno prebrode tranziciju su uspješna, jer su preduzete određene aktivnosti da se organizuje preduzeće i da se osigura da može profitabilno da funkcioniše kada nema osnivača.

Dobijanje profesionalnog menadžmentaKako bi se obavila tranzicija, moraćete da utvrdite formalnu strukturu menadžmenta. Moraćete da ustanovite sveobuhvatan biznis plan koji navodi jasne ciljeve. Najteže od svega, moraćete da jasno vidite u čemu su snage i slabosti porodičnih članova koji će ostati u preduzeću. Onda morate da angažujete profesionalne menadžere da obavljaju te funkcije koje članovi porodice ne mogu. Pošto su nasljednici izabrani, moraju da budu edukovani u svim oblastima porodičnog preduzeća kako bi razvili iskustvo i vještine.

Bilo da ste osnivač ili nasljednik, Vi se suočavate sa teškim zadatkom. Osnivač mora da daje svoje znanje, vještinu i iskustvo koje su preduzeće učinili uspješnim. Nasljednik mora da nauči sve ove stvari. Dok se ovo dešava, osnivač i naslednik će morati da blisko sarađuju. Uvijek će biti problema ko je odgovoran. Bez obzira na vještine i iskustvo naslednika, sve dok je osnivač aktivan u preduzeću, mnogi ljudi će se automatski okrenuti njemu za donošenje odluka.

Problemi za osnivačaKako biste osigurali da Vaše preduzeće preživi pošto Vas nema, morate da budete proaktivni u uvođenju izabranih članova porodice u preduzeće čim je to moguće. Treba da ispišete Vaše određene odluke i želje u vezi sa tim ko naslijeđuje šta i da onda lično obavijestite sve na koje utiče Vaša odluka. Morate, takođe, da eksplicitno navedete razloge za biranje bilo kog člana porodice. Često neizabrani naslednici dovode u pitanje nasljeđivanje pošto osnivač umre. Kada se ovo dogodi, nerijetko propada preduzeće, a samo advokati pobjeđuju.

Problemi nasljeđivanja za naslednikaKako biste osigurali da preduzeće nastavi sa radom kad ga Vi preuzmete, morate da steknete lojalnost ostalih članova porodice, profesionalnih menadžera i zaposlenih. Hodaćete na tankoj liniji između saglasnosti sa željama osnivača i promjenama koje zahtijevaju sva dinamična preduzeća. Kada su promjene neophodne, treba da uzmete neko vrijeme da uključite što više onih na koje utiče proces odlučivanja. Važno je da niti dozvolite da preduzeće se pretvori u fosila – spomenik osnivaču – niti da predstavlja Vas na takav način da Vas vide kao novajliju koji je odlučan da izbriše sve znake osnivača.

Transfer vlasništvaBez obzira da li ste osnivač ili nasljednik, sigurno nećete da čekate da osnivač umre kako biste prenijeli vlasništvo. Ako ste Vi osnivač, pošto umrete, Vaše želje postaju nebitne. Ako ste nasljednik, pošto osnivač umre, nema više figure

autoriteta koja može da pomogne kod pitanja kontrole i strategije. Umjesto da čekate da osnivač umre, treba da pomognete u završavanju sveobuhvatnog procesa dok je osnivač još uvijek zdrav i odgovoran. U većini slučajeva, postepeni transfer vlasništva je bolji od jednostrukog nasljeđivanja. Ova strategija možda nije odgovarajuća, međutim, ako ima više nasljednika. Od najvećeg je značaja utvrđivanje ko dobija glasačka prava. Ako nasljednici koji nijesu uključeni u menadžment dobiju prava glasa, može doći do problema ko kontroliše zbog ljubomore i međuporodičnog rivaliteta.

Nema lakog odgovora na ova pitanja. Zapravo, transfer vlasništva je u velikoj mjeri složen i jedinstven za svaki porodični biznis. Što je Vaše preduzeće veće i uspješnije, problem postaje sve teži i kompleksniji. Korišćenje eksperata u pravu, računovodstvu i poslovanju može da pomogne da se identifikuju potencijalni problemi i organizuju riješenja. Za planove nasljeđivanja porodičnog preduzeća, od suštinskog je značaja angažovanje specijalista. Za stručnjake za porodična preduzeća, glavna stručna asocijacija je Family Firm Institute. Ima više organizacija za brokere; možete da ih nađete na Googlu ako ukucate „asocijacija brokera“. U svakom slučaju, uvijek se isplati pitati preduzetnike i savjetnike kao što su advokati i računovođe ako imaju ikakvih preporuka i lično iskustvo sa ovim ekspertima. Uključivanje specijalista, takođe, šalje jasnu poruku povjeriocima i dobavljačima da i novi i stari vlasnici žele da tranzicija bude uspješna.

6.1.5. Profesionalni menadžment malih preduzećaOpišite kako angažovani menadžeri postaju vlasnici malog preduzeća

Kako malo preduzeće raste, zahtjevi upravljanja njime se proporcionalno povećavaju. Ako Vaše preduzeće dovoljno poraste, bez obzira na to koliko ste iskusni ili talentovani, na kraju zahtjevi upravljanja postaju preveliki da bi ste ih sami rješavali. Na ovom mjestu, dešava se jedna od dvije stvari: (1) Preduzeće počinje da propada, (2) Profesionalni menadžeri su angažovani da podijele tovar upravljanja.

U smislu malog preduzeća, profesionalni menadžement nije pitanje obrazovanja, titula ili preporuka. Profesionalni menadžer malog preduzeća je onaj koji ima iskustva i vještine da upotrijebi sistematski pristup analiziranju i rješavanju poslovnih problema.

Ovakve ljude nije lako naći. Možda treba da potražite u drugim preduzećima u Vašoj oblasti industrije iskusne menadžere koji traže nove izazove i prilike. Možete da nađete takve ljude koji rade za Vaše prodavce ili klijente. U idealnom svijetu ovi ljudi bi već radili među Vašim zaposlenima, ljudi koji zbog svog individualnog poriva, ličnosti i vještina su brzo naučili Vaš posao i preuzeli su odgovornost i autoritet.

Zaposleni menadžeri u malim preduzećima su potencijalni preduzetnici. Set menadžerskih vještina neophodan za efikasnog menadžera malog preduzeća je veoma sličan, ako ne identičan, setu potrebnom za efikasnog osnivača ili vlasnika. Zbog ovoga, često je da menadžer postane vlasnik – bilo Vašeg ili konkurentskog preduzeća. Ulazak u vlasništvo se postiže putem svih načina koji su ranije razmotreni u ovom poglavlju, uključujući i napuštanje zaposlenja kako bi se pokrenulo novo preduzeće, otkup ili kupovina postojećeg preduzeća, ili ugovaranje franšiznog odnosa.

Postoji samo pet puteva ulaska u menadžment malih preduzeća, mada su detalji kako neko pokreće preduzeće jedinstveni. Možete da pokrenete preduzeće, kupite preduzeće, uzmete franšizu, naslijedite preduzeće, ili da budete zaposleni kao menadžer u preduzeću. Ulazak u biznis, sa svim svojim teškoćama i problemima, je međutim najlakši deo menadžmenta malih preduzeća. Postizanje uspjeha u preduzeću i pronalaženje dobrog i odgovarajućeg načina za izlazak iz njega je pravi izazov, i o tome će biti riječi u narednim poglavljima.

Rezime poglavlja

Opišite pet načina kako ljudi dospijevaju u menadžment malih preduzeća

Možete da pokrenete novo preduzeće; Možete da kupite postojeće preduzeće; Možete da uzmete franšizu; Možete da naslijedite preduzeće; Možete da budete angažovani kao profesionalni menadžer malog

preduzeća;

Naučite koje su nagrade i zamke pokretanja novog preduzeća

Prednosti: Novo preduzeće počinje od nule i pruža vlasniku mogućnost da koristi najnovije tehnologije i nove jedinstvene proizvode ili usluge. Može se namjerno držati malim kako bi se ograničili mogući gubici.

Mane: Novo preduzeće nema prepoznavanje naziva, zahtjeva dosta vremena da se razvije, može ga biti teško finansirati, ne može lako da dobije kredit i možda nema iskusne menadžere i radnike

Postoji 12 metoda za povećanje uspjeha novog preduzeća

Pokretanje novog preduzeća ni iz čega može da se olakša korišćenjem metoda da se smanje potrebe početnog kapitala i da se stekne pristup poslovnom i industrijskom iskustvu, kao što je pokretanje preduzeća u

Vašoj kući kako biste smanjili početne troškove, imanje partnera sa kojim se dijeli kapital, i pravljenje saveza sa Vašim sadašnjim poslodavcem kako biste imali pristup izvorima industrije

Spoznajte mogućnosti i zamke kupovine postojećeg preduzeća

Prednosti: Ustanovljeni kupci obezbjeđuju momentalne prodaje i priliv gotovine, poslovni procesi već postoje u postojećem preduzeću i kupovina preduzeća često zahtjeva manje gotovine nego pokretanje novog preduzeća;

Mane: Veoma je teško utvrditi vrijednost malog preduzeća, postojeći menadžeri i zaposleni mogu da se opiru promjeni, ugled preduzeća može da bude prepreka za budući uspjeh, preduzeće je možda u opadanju zbog promjena u tehnologiji, ili kapaciteti preduzeća mogu da budu zastarjeli ili da im treba velika popravka;

Postoji više izvora za pomoć u pronalaženju preduzeća na prodaju, kao što su brokeri, mreža u industriji, reklamiranje preduzeća na prodaju i preduzeće Vašeg sadašnjeg poslodavca;

Potrebno je da izvršite istragu kako biste utvrdili pogodnost i vrijednost Vašeg preduzeća;

Objasnite četiri metode kupovine postojećeg preduzeća

Otkupi su ograničeni na preduzeća koja imaju formalno pravnu organizaciju, uključujući i korporacije, društva sa ograničenom odgovornošću i partnerstva;

Kupovina gotovo cijelog preduzeća uključuje sticanje samo dijela vlasništva postojećeg preduzeća;

Sticanje ključnih resursa, što se takođe naziva kupovina aktive, je jedini način gdje može da se kupi cijelo vlasništvo;

Preuzimanje uključuje kupovinu dovoljno akcija ciljnog preduzeća da se stekne kontrola nad odborom direktora preduzeća;

Spoznajte prednosti i nedostatke kupovine franšize

Franšizing je zakonski ugovor koji dozvoljava preduzeću da radi korišćenjem naziva i poslovnih procedura druge kompanije;

Postoji četiri osnovna pravila franšizinga: trgovinski naziv, distribucija proizvoda, konverzija i oblik preduzeća;

Master franšize zahtijevaju otvaranje više prodavnica u okviru određene oblasti;

Prednosti: korist od dokazanog uspješnog poslovnog modela, podrške u smislu treninga i menadžmenta, i manje rizika nego u pokretanju novog preduzeća ili sticanju preduzeća koje već funkcioniše;

Mane: mala kontrola nad marketingom preduzeća i radom, uspjeh je utvrđen u velikoj mjeri uspjehom davaoca franšize.

Prepoznajte probleme nasljeđivanja preduzeća u posjedu porodice

Preduzeća u posjedu porodice često propadaju poslije smrti ili penzionisanja osnivača;

Ona porodična preduzeća koja obave tranziciju od osnivača do naredne generacije preduzimaju određene postupke da organizuju preduzeće;

Opišite kako unajmljeni menadžeri postaju vlasnici malog preduzeća

Ulazak u vlasništvo od strane zaposlenog menadžera može da se postigne na tri načina: napuštanje sadašnjeg posla kako bi se pokrenulo novo preduzeće, otkup ili kupovina gotovo cijelog preduzeća, ili ugovaranje franšiznog odnosa.

Ključni termini:

Konverzioni franšizing; Revolving kredit; Osnivač; Novo preduzće; Ocjepljenje preduzeća; Sinergija; Otkup; Preduzeća koja se vode od kuće; Dužna marljivost; Tok gotovine; Diskontovani tok gotovine; Aktiva; Neto ostvarljiva vrijednost; Knjižna vrijednost; Vrijednost zamjene; Tačka nezainteresovanosti; Višestruka zarada; Kupovina gotovo cijelog preduzeća;Preuzimanje; Nematerijalna aktiva; Franšizing distribucije proizvoda; ESOP; Franšiza;Franšizing trgovinskog naziva; Franšizing formata preduzeća

Pitanja:

1. Koji je najbolji način da se uđe u preduzeće? Zašto mislite da je tako?

2. Ako biste mogli da uđete u bilo koje malo preduzeće koje želite, šta biste tražili u tom preduzeću?

3. Zamislite da ste organizovali dovoljno kapitala tako da možete da ili kupite postojeći Outback Steak House ili možete da pokrenete sopstveni nezavisni restoran. Koje su prednosti i mane svake alternative? Šta Vam se više sviđa i zašto?

4. Zamislite da ste došli na ideju za novo preduzeće. Imate ograničeni kapital i ne želite da odustanete od fakulteta. Kako možete uspješno da pokrenete svoje preduzeće na osnovu te ideje?

5. Jedne večeri kada ste otišli po dijete u obdanište, vlasnik je napomenuo da bi voleo da proda to preduzeće. Uvijek ste željeli da vodite obdanište i pokušali biste da otkupite to preduzeće. Koje činjenice biste razmotrili u donošenju ove odluke?

6. Posle diskusije o kupovini obdaništa sa Vašim bankarom, Vi odlučite da uložite odlučan napor i kupite to preduzeće. Kako biste donijeli dobru odluku koje informacije morate da imate, i kako ćete ih dobiti?

7. Na osnovu informacija koje imate, odlučili ste da maksimalna vrijednost obdaništa uključujući i zgradu i zemljište je 350.000$. Imate 35.000$ koje ste naslijedili od svoje omiljene tetke. Vaši roditelji su obećali da će da ulože 25.000$. Na osnovu 70.000$ koje imate na raspolaganju, banka je obećala da Vam odobri SBA garantovani kredit od 70.000$. Koje su Vaše opcije ako želite da realizujete ovu mogućnost?

8. Zaposlili ste se da pakujete kafu za preduzeće koje kupuje direktno od farmera iz Gvatemale, i time dobija kafu po jeftinoj cijeni, dok i dalje plaća farmerima iznad tržišne za kafu. Rad sa svim tim kofeinom Vas je naveo da razmišljate o pokretanju svog preduzeća. Vlasnik je samo 60 godina star, ali rekao Vam je da bi želeo da malo uspori. Ponudio je da proda cijelo ili dio svog preduzeća. Koje stvari treba da razmotrite prije nego što odlučite šta da radite?

POGLAVLJE 7

SOCIJALNO PREDUZETNIŠTVO

CILJ POGLAVLJA

Ovo poglavlje će Vam pomoći da:

Definišete socijalno preduzećeSaznate porijeklo koncepta socijalnog preduzetništva i praktičnu (EMES) definiciju socijalnog preduzeća (socijalni i ekonomski kriterijumi)Primjenite definiciju na različite vrste organizacijeRazumijete razvoj socijalne preduzetničke organizacijeKo su socijalni preduzetniciShvatite ulogu socijalnih preduzeća u spektru neprofitnog sektoraSagledate razvoj socijalnog preduzetništva u Crnoj Gori (SWOT analiza)Sagledate pravni aspekt socijalnog preduzetništva u EU i zemljama okruženja Crne GoreSagledate studije slučajeva

7.1. Definisanje socijalnog preduzeća

Socijalna preduzeća mogu biti različita po organizaciji i strukturi, ali sva imaju vrlo jasnu socijalnu i javnu svrhu, ostvareni profit reinvestiraju i neprofitna su, a koriste se preduzetništvom radi ostvarivanja svog socijalnog cilja.Osnovna razlika izmedu privatnog (tržišnog) preduzeća i socijalnog preduzeća je u tome što je osnovni cilj poslovanja privatnog preduzeća ostvarivanje profita koji pripada vlasniku(cima), a kod socijalnog preduzeća dobrobit članova preduzeća ili zajednice. Međutim, privatno profitno preduzeće, pod određenim uslovima, može dobiti status socijalnog preduzeća. Ti uslovi su najčešće zapošljavanje značajanijeg broja lica iz ranjivih grupa (npr. 30% i više) ili pružanje usluga za pripadnike pomeutih grupa.

Menadžer, odnosno preduzetnik je centralna figura kako profitnog tako i socijalnog preduzeća. Njihove zajedničke osobine su: menadžerska znanja i preduzetničke vrline. Međutim, kao i u slučaju preduzeća, postoji bitna razlika između menadžera profitnog preduzeća i menadžera socijalnog preduzeća. Ona se ogleda u tome što je osnovni motiv rada privatnog preduzetnika ostvarivanje profita i njegovo prisvajanje za ličnu dobrobit, dok socijalni preduzetnik žrtvuje vlastiti profit za dobrobit članova preduzeća i zajednice.

Specificnost socijalne ekonomije ogleda se i u tome što preduzetnici i menadžeri u ovoj sferi moraju dobro poznavati, kako stvarne mogućnosti, tako i realne potrebe određene zajednice, te motivisati i okupiti sve njene strukture na realizaciji dogovorenih ciljeva.

7.2. Porijeklo koncepta

Nastanak ideje i prakse socijalnih preduzeća vezuje se za vrijeme razvoja kapitalizma u 18. i 19. vijeku kada se osnivaju grupe za samopomoć i druga udruženja koja se rukovode principima fi- lantropije i milosrđa. Različiti oblici udruživanja u cilju postizanja zajedničkih ciljeva ili radi solidarnosti sa ugroženim grupama bili su poznati i ranije. Nove inicijative podsticane su naglim osiromašenjem radničkih slojeva u vrijeme industrijske revolucije širom Evrope. Prethodnici modernih organizacija nastaju kao spontana reakcija novih radničkih slojeva da se prevaziđu teškoće životnih uslova u vrijeme prvobitne akumulacije kapitala i da se na osnovama solidarnosti pruži alternativa tržišnoj ekonomiji u vidu stvaranja fondova za pomoć siromašnima, osnivanja bolnica za siromašne i da se podstaknu

druge aktivnosti koje tada nijesu bile pokrivene socijalnom politikom. Prve kooperative kao najrasprostranjenije forme socijalnih preduzeća nastaju u Velikoj Britaniji krajem 18. i početkom 19. vijeka, dok su socijalističke ideje Roberta Owen-a90, William King-a91 i drugih teoretičara imale značajan uticaj na nastanak i razvoj ovog pokreta.

7.3. Praktična definicija socijalnog preduzeća

Ne postoji opšte prihvaćeno shvatanje socijalnog preduzeća, ali jedna od najboljih definicija je ona koju daje EMES (European Research Network)92:

„Socijalna preduzeća su privatne organizacije koje ne posluju radi ostvarivanja profita („not for-profit“) a pružaju robu ili usluge koje su direktno povezane sa njihovim eksplicitnim ciljem da rade za dobrobit zajednice. Ona se oslanjaju na kolektivnu dinamiku koju stvara nekoliko vrsta stejkholdera koji su u njihovim upravljačkim tijelima i koji visoko vrednuju autonomiju ovih preduzeća i snose ekonomske rizike povezane s njihovom djelatnošću“.93

Ključna fraza ovdje je „ne posluju radi profita“ („not-for-profit“), što međutim nije isto što i „nedobitna“ organizacija („non-profit“). Socijalna preduzeća imaju za cilj stvaranje profita – ona na taj način obezbjeđuju svoju finansijsku održivost – ali ne postoje prvenstveno radi finansijske dobiti, već radi neke socijalne misije.

Sljedećih šest kriterijuma, navedenih prema dokumentu EMES „Socijalna preduzeća: Novi model smanjenja siromaštva i stvaranja zaposlenosti“ (2008), pružaju sliku o socijalnom preduzeću idealnog tipa. Iako većina socijalnih preduzeća ne posjeduje sve ove karakteristike, korišćenje ovih

90 Robert Owen - Velški filantrop, socijalista utopista i socijalni reformator, industrijalac koji je svoje bogatstvo utrošio pokušavajući da ostvari projekte socijalnih reformi;

91 William King - Teoretičar i socijalni reformator; 92 EMES (European Research Network) je Evropska istraživačka mreža koja se bavi

teorijskim i empirijskim proučavanjem problema koji se svrstavaju u korpus „trećeg sektora“, www.emes.net;

93 Defourny, J. Nyssens, M. (2009) Shvatanja socijalnog preduzeća i socijalnog preduzetništva u Evropi i Sjedinjenim Državama: konvergencije i divergencije (Conceptions of Social Enterprise and Social Entrepreneurship in Europe and the United States: Convergences and Divergences). Druga međunarodna konferencija EMES o socijalnim preduzećima. Univerzitet Trento, Italija, 1-4. jul 2009, str. 12.;

kriterijuma može biti od pomoći u prepoznavanju novih socijalnih preduzeća i klasifikaciji starijih organizacija koje su se reformisale.

7.1.1. Socijalni kriterijumi:

1. Socijalna dobrobit kao eksplicitan cilj

Glavni cilj socijalnog preduzeća je da služi zajednici ili posebnoj grupi ljudi čije su zajedničke potrebe prepoznate kao potrebe koje su u javnom interesu a ne koriste samo nekim pojedincima;

2. Isključivanje organizacija koje imaju za cilj maksimalizovanje profita

Kada je riječ o kriterijumu ostvarivanja socijalne dobrobiti prethodno navedenom, socijalna preduzeća imaju obavezu da dio svog profita koriste za ostvarivanje neke socijalne misije. Organizacije kod kojih je na prvom mjestu maksimalizacija i preraspodjela profita (bilo akcionarima bilo zaposlenima) jesu klasična, a ne socijalna preduzeća;

3. Uticaj pojedinaca u organizaciji nije proporcionalan broju akcija koje posjeduje

Odluke se donose zajednički, a u obzir se uzimaju i interesi i klijenata i stejkholdera. Organizacijom se upravlja u demokratskom duhu, a ne po principu akcionarskih društava;

7.1.2. Ekonomski kriterijumi

1. Privredna djelatnost proizvođenja robe i/ili pružanja usluga

Glavni cilj socijalnog preduzeća nije ni zagovaranje ni preraspodjela finansijskih sredstava. Socijalno preduzeće trebalo bi da bude stalno angažovano u proizvodnji robe i/ili pružanju usluga;

2. Postojanje autonomnosti Socijalna preduzeća se obično stvaraju i njima se upravlja kao autonomnim projektom. Ona najčešće nijesu pod palicom, ni direktno, ni indirektno, niti javnih vlasti, ni privatnih kompanija. Njihovi vlasnici imaju pravo da zauzimaju vlastite pozicije i okončaju svoje djelovanje;

3. Tendencija ka plaćenom radu U socijalnim preduzećima bi trebalo da postoji organizaciona posvećenost stvaranju radnih mjesta. Djelatnost ne mora da obuhvata rad zaposlenih koji primaju platu. Ipak, organizacije koje se oslanjaju na volonterski rad smatraju se socijalnim preduzećima u ranoj fazi razvoja.

7.4. Primjena definicije na različite vrste organizacije

Ključni kriterijumi za prepoznavanje socijalnih preduzeća su konkretni ciljevi organizacije, pripisivanje vlasničkih prava i ostvarivanje kontrole. Generalno, ovi kriterijumi se mogu primjeniti na neke vrste organizacija:

1. Volonterske organizacije koje pružaju usluge (ne uvijek u kontinuiranom vremenskom periodu);

2. (Neregistrovane) grupe za samopomoć građana koje eksperimentišu s novim, inovativnim načinima rada i socijalne integracije, prilagođene lokalnim potencijalima i resursima;

3. Javna socijalna tijela (socijalni inkubatori) koji eksperimentišu s novim strategijama integracije i lokalnog razvoja i koje su postale ili razmatraju da postanu socijalna preduzeća;

4. Zadruge koje djeluju kao preduzeća određene zajednice, vezane za lokalnu sredinu i posvećene unaprijeđivanju interesa posebnih grupa stanovništva ili zajednice kao cjeline;

5. Druge nove forme organizacija koje ne posluju u cilju ostvarivanja profita a koje su angažovane u obezbjeđivanju usluga socijalne zaštite i koje imaju privredne djelatnosti kako bi prikupile sredstva za pružanje tih usluga;

6. Dobrotvorna društva, fondacije, otvorene fondacije ili centri;7. Asocijacije ili fondacije koje osnivaju vlasnička i kontrolisana

pomoćna komercijalna preduzeća čiji je cilj da ostvare prihod za rad u javnom interesu.

7.5. Razvoj socijalne preduzetničke organizacije

Osnivanje socijalnog preduzeća je menadžerski i kulturni izazov. Otpočinjanje ovog putovanja zahtjeva zalaganje, sposobnosti i stručnost. Stvaranje kulture preduzetništva može biti prijeteće za volontersku organizaciju koja prethodno nije zarađivala novac kao stalni izvor prihoda. Organizacije koje razmatraju upuštanje u komercijalne privredne djelatnosti treba da ocijene svoju spremnost i budu sigurne da Odbor

direktora, menadžeri i zaposleni jesu dobro pripremljeni za kulturne i organizacione posljedice takve odluke. Organizacije koje su pripremljene, imaju više šanse da uspješno vode poslovanje.

Slika br 7.5.1 : Proces stvaranja socijalnog kapitala

Izvor: “Uvod u socijalno preduzetništvo”, Brifing za civilno društvo u Srbiji, Projekat Delegacije EU u Republici Srbiji, 2010. god.

Imati pravi proizvod je suština svakog poslovanja, bilo da je ono socijalno ili korporativno. Jednom kada se održiv proizvod (ili usluga) definišu, od ključne je važnosti da se temeljno prođe kroz fazu ispitivanja proizvoda i poslovnog planiranja.

Postoji šest koraka za razvoj socijalne preduzetničke organizacije94: 1. Zaduženje;2. Fizički kapital;3. Finansijski kapital; 4. Ljudski kapital; 5. Organizacioni kapital; 6. Plaćanje dividendi.

Da bi se smanjili rizici, važno je održati posvećenost organizacije ciljevima. Cilj je, svakako, da se obezbijedi neophodna promjena kulture organizacije, koja je ključna za održive poslovne aktivnosti. Da bi se 94 “Uvod u socijalno preduzetništvo”, Brifing za civilno društvo u Srbiji, Projekat Delegacije EU u Republici Srbiji, 2010. god.;

Početno zaduženje socijalnog kapitalaFizički kapitalFinansijski kapitalLjudski kapitalOrganizacioni kapitalDividende od interesaDodatni socijalni kapital

obezbijedila organizaciona spremnost i sposobnost za stvaranje uspješnih socijalnih organizacija, odnosno, preduzeća, potrebna je briga o osnovnim elementima organizacije. Tu, između ostalog, spadaju95:

Liderstvo (volonteri i zaposleni); Politika – vizija, misija, vrijednosti, kultura. To se odnosi na

ukupnost ponašanja, mišljenja i vjerovanja koja se prenose ljudima u organizaciji. Ona predstavljaju srž organizacije i tiču se vodećih principa, ciljeva i aspiracija. U slučaju socijalnih preduzeća, politika preduzeća obuhvata i kulturu poslovanja;

Strategija – strateški i biznis planovi. Odnose se na aktivnosti koje organizacija planira da bi postigla svoje ciljeve i anticipirala promjene u okruženju;

Struktura - odnosi se na to kako organizacija postiže svoje ciljeve. Na primjer, organizacija može imati snažan, multidisciplinaran menadžerski tim ili saradnju sa sličnim organizacijama;

Upravljanje ljudskim resursima - organizaciji su potrebne odgovarajuće vještine i odgovarajući ljudski kadar. Vještine su određene sposobnosti koje posjeduju zaposleni;

Sistemi ljudskih resursa, koji obuhvataju procjenu, obuku i nemjerljive vrijednosti (motivaciju, moral i stavove) su od velike važnosti;

Resursi: investicije koje potpomažu djelatnost i rast preduzeća; Procesi i sistemi: procedure, kako formalne tako i neformalne, uz

pomoć kojih organizacija funkcioniše i prikuplja informacije, uključujući menadžerske podatke i informacije o konkurenciji;

Naglasak na rezultatima i evaluaciji. Procjena ukupnog stepena razvoja pomaže da se stvore preduzeća koja djelotvorno ispunjavaju ciljeve svog biznis plana, zadovoljavaju potrebe klijenata i ostvaruju misiju organizacije.

7.6. Uloga socijalnih preduzetnika

Socijalno preduzeće podstiče pozitivne društvene promjene i socijalnu inkluziju. Ono podržava civilno društvo, ekonomsku emancipaciju ugroženih grupa i ekološki i ekonomski razvoj, omogućavajući zajednicama da preuzmu odgovornost za sebe. Socijalna preduzeća mogu da poboljšaju privredu zajednice, otvore nova radna mjesta i rješavaju socijalne probleme. Ona preispituju neke od aktuelnih politika i pomažu vladi da unaprijedi način organizacije i pružanja javnih usluga. Ona, takođe, mogu da uzdignu nivo etičkih standarda poslovanja i društvene odgovornosti 95 Raymond Firth, “Elements of social organizations”, Publisher: Beacon Press. Place of Publication: Boston. Publication Year: 1961, page. 3;

korporacija. Socijalni preduzetnici su dokaz da finansijski uspijeh ne isključuje odgovorno socijalno i ekološki odgovorno ponašanje prema društvenoj zajednici i životnoj sredini.

Socijalni preduzetnici su pojedinci koji nude inovativna rješenja za značajne socijalne probleme u društvu. Socijalna komponenta je najvažniji element njihovog poslovanja. Posao socijalnog preduzetnika je da prepozna kada dio društva ne funkcioniše, i da riješi taj problem mijenjajući sistem, šireći rješenja, ubjeđujući cijelo društvo da napravi novi pomak. Shodno tome, možemo razlikovati sedam tipova socijalnih preduzetnika96:

1. Socijalni biznis preduzetnik - Stvaraju novi biznis da savladaju mane i neuspjehe na tržištu;

2. Socijalni preduzetnik kao građanin - Identifikuju mane i neuspjehe na tržištu koji se mogu savladati kroz stvaranje novih institucija ili razvijajući postojeće;

3. Socijalni preduzetnik javnog sektora - Identifikuju preduzetničke pristupe za korišćenje javnih sredstava za postizanje mnogo uspješnijih ciljeva;

4. Korporativni socijalni preduzetnik - Upravljaju korporativnim ponašanjem kako bi ga usmjerili u djelovanju socijalnog preduzetništva;

5. Socijalni preduzetnik okoline - Rade u javnom, privatnom ili trećem sektoru. Ili u sva tri sektora;

6. Socijalni preduzetnik – novi filantropist - Snabdijevaju organizacije novcem i iskustvom kako bi uvećali socijalni uticaj;

7. Potencijalni socijalni preduzetnik - Shvataju da i oni mogu biti socijalni preduzetnici, zato istupaju i učine to.

Nužnost postojanja preduzetništva unutar preduzeća proizilazi iz reakcije na tri postojeća problema:

1. Brzo rastući broj novih sofisticiranih konkurenata;2. Osjećaj nepovjerenja u tradicionalne metode rukovođenja

korporacijom;3. Na bijeg pojedinca koji napuštaju korporacije kako bi nastavili kao

samostalni mali preduzetnici.

7.7. Socijalna preduzeća u spektru neprofitnog sektora

Terminološka zbrka bila je stalni pratilac socijalnih aktera koji nijesu državne, a ni privatne, odnosno profitne organizacije. I prije nego što je koncepcija socijalnih preduzeća postala glavna odrednica za organizacije 96 Izvor: http://www.socialenterpriseportal.org/files/Library/Social-Entrepreneurship-

Felipe-Santos.pdf

trećeg sektora97 u Evropi, Salamon i Anheier98 1992. godine, u svojim komparativnim studijama navode, da se organizacije koje ulaze u široki krug neprofitnog sektora različito definišu u zavisnosti od političkog, kulturnog i privrednog razvoja. Tako se prema njihovim istraživanjima ovaj sektor u Americi najčešće naziva – “nonprofit sector”, u Engleskoj – ”voluntary sector”, u Francuskoj – ”economie sociale”, u Njemačkoj – ”verein”, u zemljama u razvoju uglavnom kao – ”nongovernmental organization”. U upotrebi su i drugi termini kao oni koji opisuju prirodu sektora kao treći sektor (third sector), dobrotvorni sektor (charitable sector), civilno društvo (civil society), nezavisni sektor (independent sector), sektor udruživanja (associational sector) ili sektor izuzet od poreza (tax-exempt sector).

Istraživači su pokazali da terminološka različitost nije samo lingvističke prirode, već se po nazivu ukazuje i na različit obim djelatnosti, različitu regulaciju u okviru neprofitnog sektora. U SAD-u, gdje se najčešće koristi termin “neprofitni sektor”, uloga i značaj ovog sektora se razlikuje od uloge u Francuskoj gdje se za taj sektor upotrebljava pojam “economie sociale”, od “dobrovoljnog sektora” u Velikoj Britaniji ili “fondacije” kao uobičajenog termina u Srednjoj Evropi i “nevladinih organizacija” u zemljama u razvoju.

Salamon i Anheier,takođe, pokazuju da svaki od ovih termina ističe osobenost sektora u zemlji iz koje potiče i osvjetljava jedan aspekt realnosti ovih organizacija, a zanemaruje drugi. “Neprofitni sektor”, termin koji se najčešće prihvata u SAD, naglašava da ove organizacije, za razliku od profitnih, ne postoje primarno radi ostvarivanja profita. Međutim, ovaj termin ne određuje sektor u potpunosti, jer i neprofitne organizacije mogu da ostvaruju profit, ali to nije njihov primarni cilj; zarađeni profit ne raspodjeljuje se među članovima već upotrebljava za programe i aktivnosti. ”Treći sektor” bliže ne identifikuje način organizovanja i misiju sektora, ali podrazumijeva da pored države i privatnog preduzetništva postoji i treće područje, koje djeluje u društvu otvoreno, zavisno i međupovezano sa drugim sektorima. Termin je takođe nastao u Americi da bi se organizacije ovoga tipa izdvojile od prva dva sektora - države i tržišta, dok termin “dobrotvorni sektor” ističe podršku i pomoć koju ove organizacije dobijaju od privatnih dobrotvornih organizacija, donatora i sponzora.

Pored termina ”neprofitni” sektor99 još se koriste i termini kao što su “nezavisni sektor”, koji naglašava da ove organizacije djeluju nezavisno od

97 Treći sektor - Sektor čije su preovlađujuće aktivnosti zasnovane na socijalnim, kulturnim i ekološkim ciljevima;

98 Salamon, L.and Anheier, H. (1999), The Emerging Sector Revisited, The Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project, Phase II, Baltimore Institute for Policy Studies;

99 Termin neprofitne organizacije (NFPO - Non for Profit Organizations) koristi se kao široki termin koji obuhvata sve organizacije koje su poznate kao dobrotvorna društva, neprofitne, nevladine organizacije (NGOs), privatne volonterske organizacije (PVOs), građanske društvene (CSOs), udruženja građana itd.

države i tržišta, “dobrovoljni sektor” koji ističe značaj dobrovoljnih aktivnosti koje ne zahtjevaju plaćanje i uključenost volontera u upravljanje i izvođenje aktivnosti i programa u ovom sektoru kao njihovu glavnu osobinu. U opticaju su i termini kao što su, “sektor oslobođen od takse” koji ističe samo jednu osobinu sektora, odnosno činjenicu da je u mnogim zemljama ovaj sektor neoporezovan, “nevladine organizacije” (NGO) kao termin koji naglašava odvojenost ovih organizacija od vlade i državnog uticaja, a sve više i “civilno društvo” koje spada u noviju terminologiju koja se odnosi na širi krug organizacija i građanskih inicijativa koje postoje van državnih organizacija.

Istorijski periodi su često bili presudni za preferencije prema nazivima ovih organizacija, kao i različita terminologija koja se koristi u pravnim rešenjima pojedinih zemalja. Tako je u 1950-tim godinama vodeći termin bio ”filantropija”, u 1960-tim godinama – ”participacija građana” (citizen participation), u 1970-tim godinama ”volonterizam”, a od 1980-tih godina, koje označavaju početak krize države blagostanja i povlačenje države iz programa socijalnog blagostanja, najviše se koristi termin – “neprofitni sektor”, naročito kod istraživača koji se bave savremenom ulogom i značajem ovih organizacija. Tek u novije vreme, kao dio trećeg sektora, sve više se pominju ”socijalna ekonomija”, ”socijalna preduzeća” i ”kooperative”100, da označe aktere između države i profitnog sektora, a posebno u zemljama Evropske unije.

Termin “socijalno preduzeće” vezuje se za pojedine zemlje Evrope, a najviše za način organizovanja trećeg sektora u Francuskoj i sjevernoj Italiji, dok se u drugim zemljama kao recimo u Njemačkoj, upotreba ovog termina povezuje sa prihvatanjem zakonodavstva Evropske Unije. Kako koncept socijalnih preduzeća postavlja zajedno kooperative, asocijacije, društva za uzajamnu pomoć i naglašava specifičnu misiju ovih organizacija da doprinose blagostanju svojih članova ili zajednice više nego da generišu profit, u centar pažnje se postavlja rasprava o odnosu profitnog i neprofitnog. Relativno poklapanje i izdvojenost socijalnih preduzeća od kooperativa s jedne strane i neprofitnog sektora s druge strane, predstavljeno je grafički na sljedećoj slici, iz koje se vidi koegzistencija kooperativa i asocijacija kao i uzajamna zavisnost ovih aktera.

Slika br. 7.7.1. : Socijalna preduzeća između kooperativa i neprofitnog sektora

100 Kooperativa je poslovna ili uslužna organizacija koju zajednički posjeduju i kontrolišu njene članice i članovi;

Izvor: M. Kolin, Ž. Paunović: “Neprofitni sektor i socijalna preduzeća”, Beograd, str. 417;

Za razliku od tradicionalnih kooperativa, socijalna preduzeća mogu biti orijentisana na zajednicu ili neki opšti interes, dok za razliku od neprofitnog sektora koji obuhvata ceo spektar organizacija od kojih se mnoge bave zastupanjem i lobiranjem, socijalna preduzeća imaju specifičnu misiju da deluju u cilju blagostanja svojih članova ili zajednice. U odnosu sa ”treći sektor” ili ”neprofitne organizacije”, socijalna preduzeća se nalaze u jednom spektru ovih organizacija, jer imaju bitne zajedničke karakteristike - dobrovoljnost udruživanja, formalnu organizacionu strukturu i autonomni sistem donošenja odluka. Specifične karakteristike ovih aktera su da preduzimaju ekonomske aktivnosti koje ne samo što razvijaju preduzetništvo već i socijalni kapital, odnosno usmjerene su na ciljeve u pravcu poboljšanja kvaliteta života.

7.8. Razvoj socijalnog preduzetništva u Crnoj Gori

"Usluge socijalnog preduzetništva predstavljaju poslovne servise sa društvenim ili ekološkim ciljem. Društvena svrha je u samom centru onoga što socijalni preduzetnici rade, a ostvareni profit se ponovo ulaže u

ostvarivanje tog cilja."101 Primjena ovog koncepta još uvjek nije u potpunosti ostvarena u Crnoj Gori, pa njegovo promovisanje iziskuje sveobuhvatnije djelovanje organizacija civilnog društva.

Socijalno preduzetništvo promoviše programe, proizvode i usluge koji obezbjeđuju nove izvore prihoda za organizaciju, unapređuju održivost organizacije, ali i stimulišu stvaranje socijalnog kapitala i ekonomskog razvoja cjelokupnog društva. S obzirom na činjenicu da se prihodi ne obezbjeđuju od strane donatora, organizacije koje sprovode ovakve servise imaju veću nezavisnost kako u sprovođenju projektnih aktivnosti tako i u osiguravanju sopstvene finansijske održivosti. Socijalna preduzeća se sve češće prepoznaju kao ključni faktor u rješavanju problema socijalne isključenosti, jer mogu pružati usluge zapuštenim, osiromašenim zajednicama koje nijesu od interesa privatnom sektoru. Organizovanjem svakodnevnih aktivnosti ovakve organizacije ne moraju stvarati višak prihoda za akcionare, pa na taj način socijalno preduzetništvo podstiče održivost društvenih promjena i organizacija civilnog društva.

Upošljavanje socijalno marginalizovanih grupa, društveno odgovorno poslovanje kompanija i očuvanje životne sredine tri su segmenta na kojima počiva socijalna ekonomija i preduzetništvo, a nijedan od njih nije u dovoljnoj mjeri razvijen u Crnoj Gori. Najveće prepreke za razvoj socijalne ekonomije, odnosno eko društveno odgovorne ekonomije u Crnoj Gori, ali i zemljama regiona su nedostatak obrazovanja i liderstva u ovoj oblasti, ali i nepostojanje adekvatnog institucionalnog i zakonodavnog okvira.

U Crnoj Gori, nerazvijenost socijalne ekonomije i socijalnog preduzetništva prati i nedostatak pravne regulative iz ove oblasti. Ne samo da ne postoji poseban zakon koji reguliše okvire, oblike, status, osnivanje, djelovanje i druge karakteristike i aktivnosti subjekata u oblasti socijalne ekonomije i socijalnog preduzetništva, već u postojećoj pravnoj regulativi nema zakona koji se bavi ovom problematikom. Zakon o nevladinim organizacijama je najbliži ovoj oblasti i on bi mogao da bude osnova za formiranje nekih oblika socijalnih preduzeća. Međutim, u njemu je dato malo prostora pitanjima kojima se definiše djelovanje i podstiče razvoj socijalne ekonomije.

Zakon o zapošljavanju lica sa invaliditetom, čiji je nacrt već urađen, trebao bi da reguliše značajan dio ove problematike. No, kako pored ove postoji još značajan broj marginalizovanih grupa koje se mogu i koje treba uključiti u problematiku socijalne ekonomije, potrebno je uraditi poseban legislativni ambijent kojim bi se kompleksno regulisala ova oblast, kao i izvršiti izmjene i dopune značajnog dijela postojeće zakonske regulative.

101 Preuzeto iz Studije koja je sprovedena od strane PR Centra – Centra za odnose sa javnošću nevladinih organizacija, osnovan 2003. godine;

Na kraju, treba znati da se socijalna ekonomija ne odnosi samo na ranjive grupe registrovane kod Zavoda za zapošljavanje, već ima mnogo širu dimenziju i obuhvata sve grupe stanovništva koje su ugrožene siromaštvom, nezaposlenošću, socijalnom isključenošću, kao i starije i siromašne poljoprivrednike, penzionere i druge kategorije stanovništva sa niskim primanjima, Rome, izbjeglice, raseljena lica i druge. Dakle, inicijativa razvoja socijalne ekonomije kod nas predstavlja zalaganje za ekonomsku efikasnost, veću zapošljivost i zaposlenost, smanjenje socijalne isključenosti, jednom riječju pravedno, humano i harmonično društvo.

Potreba da se politika razvoja i politika zapošljavanja usklađuju sa međunarodnim standardima i zahtjevima integracionih procesa, posebno procesa približavanja i ulaska u Evropsku uniju.

7.9. Socijalno preduzetništvo u Crnoj Gori – SWOT analiza

Slika 7.9.1. : Socijalno preduzetništvo u Crnoj Gori – SWOT analiza

PREDNOSTI SLABOSTI

Mala zemlja Fleksibilnost Izražen državni interes Spremnost nezaposlenih za

rad Shvatanje da je

zapošljavanje ključni faktor razvoja i stabilnosti

Značajan broj programa zapošljavanja sa elementima socijalne ekonomije

Ranjive grupe nijesu oficijelno definisane

Fiskalna i poreska politika nijesu dovoljno u funkciji podsticanja socijalnog preduzetništva

Negativan prizvuk svega što asocira na socijalizam

Nema dovoljno stimulativne zakonske regulative

Nema dovoljno obučenih kadrova

Nema dovoljno specijalizovanih institucija za stručni tretman ranjivih grupa

Nema razvijene mreže

partnerske saradnje Nedovoljna zainteresovanost

lokalnih samouprava za samorazvoj i zapošljavanje

MOGUĆNOSTI PRIJETNJE

Donošenje adekvatnog zakonodavstva

Mogućnost uspostavljanja efikasnog sistema uvođenja i funkcionisanja socijalne ekonomije

Podrška države I lokalnih uprava i drugih sektora i institucija

Društvena promocija i afirmacija

Opredjeljenje za ulazak u EU Mogućnost korišćenja

fondova EU Značajan broj donatora Stvaranje novih radnih

mjesta Aktiviranje lokalnih

zajednica Korišćenje tradicije Uvođenje socijalne

ekonomije putem Pilot projekata

Pozitivan stav nevladinog sektora

Nedovoljno razavijena privreda

Nedovoljna spremnost lokalnih zajednica za uvođenje socijalne ekonomije

Nerazvijena saradnja partnera kod uspostavljanja sistema socijalne ekonomije

Nespremnost poslodavaca za zapošljavanje pojedinaca iz ranjivih grupa

Nedovoljna finansijska sredstva za podršku i razvoj socijalne ekonomije

Dostupnost finansijskim sredstvima za subvencije nezaposlenim

Nedovoljno razumijevanje koncepta socijalne ekonomije

Izvor: http://greathumancapital.wordpress.com

7.9.1. SWOT analiza socijalnih preduzeća – Crna Gora

Slabosti i prijetnjePojam trećeg sektora obuhvata različite organizacione oblike: kooperative/zadruge, udruženja, društva, asocijacije, fondacije i socijalna preduzeća. U nekim sistematizacijama može se naići na nevladine organizacije kao poseban organizacioni oblik, premda nevladine, odnosno

neprofitne, organizacije suštinski uključuju sve navedene organizacione oblike.

Komparativne studije o stanju socijalne ekonomije u ovom regionu pokazuju da mreža novih preduzeća sa socijalnim ciljevima nema adekvatan institucionalni okvir koji bi podstakao alternativnu ekonomiju i da programi aktera koji odgovaraju socijalnoj ekonomiji rezultiraju uglavnom samo u pilot projektima.

U Crnoj Gori nema većeg interesovanja političkih aktera za novo organizovanje u okviru “trećeg sektora”, a početne oblike alternativnog zapošljavanja i pružanja usluga uglavnom prati nerazumijevanje i nepoznavanje prakse sličnih organizacija u drugim djelovima svijeta.

U mnogim postkomunisitičkim zemljama, kao i kod nas, ekonomske aktivnosti neprofitnih organizacija su zakonski onemogućene, jer je predviđeno da se takvim aktivnostima bave samo profitna preduzeća.

Prednosti i mogućnostiImajući u vidu koristi i prednosti socijalne ekonomije, više ne postoji dilema da li je socijalna ekonomija moguća i da li je treba razvijati, već je osnovno pitanje kako je razvijati i na koji način stimulisati. Ovo naročito imajući u vidu specificnost ciljeva i principa na kojima ona počiva.

Naime, socijalna ekonomija počiva na tradicionalnim moralnim vrijednostima kao što su: povjerenje, solidarnost, požrtvovanost, pravičnost, iskrenost, otvorenost, odgovornost, demokratičnost. To znači da je bitan društveni sistem vrijednosti, koji se stvara u dužem vremenskom periodu, zatim istorija, kultura, tradicija . Ovi elementi su mnogo značajniji od raspoloživosti sredstava i drugih podsticajnih mehanizama. Zbog toga postoje velike razlike u raširenosti i stepenu razvijenosti socijalne ekonomije ne samo među državama, već i među regijama i užim zajednicama iste zemlje, a postoje i veoma različiti organizacioni oblici i modeli razvoja socijalne ekonomije. To je i razlog da se uspješni modeli i primjeri socijalne ekonomije iz jedne zemlje u drugu ne mogu kopirati i jednostavno prenositi.

Pri odlučivanju o razvoju socijalne ekonomije naročito važno je poznavati iskustvo drugih zemalja, posebno onih u kojima je socijalna ekonomija razvijena, kao iprilike u sopstvenoj sredini.

7.10.Pravni aspekt socijalnog preduzetništva u EU i zemljama okruženja Crne Gore

Zadruge predstavljaju pravnu formu koja ima najviše zajedničkih karakteristika sa socijalnim preduzetništvom od svih ostalih oblika koje smo analizirali u ovom tekstu. Postoji nekoliko razloga za ovo:

1) Istorijski, zadruge predstavljaju pravnu formu koja omogućava ljudima organizovanje po principima demokratičnosti, jednakog udela i zajedničke distribucije profita;

2) Sociološki, principi zadrugarstva odgovaraju motivima solidarnosti i inkluzivnosti koji su osnova i za socijalno preduzetništvo;

3) Ekonomski, zadruge imaju usmerenu distribuciju profita, koja je značajna i za socijalna preduzeća.

Zbog toga ne čudi činjenica da su prva socijalna preduzeća, još sredinom sedamdesetih godina u Italiji, funkcionisala koristeći formu zadruga, i da je prvi zakon koji je uveo raspravu o socijalnom preduzetništvu u evropsku debatu, bio upravo italijanski Zakon o socijalnim zadrugama iz 1991. godine.102

Za razliku od privrednih društava, zadrugu mogu osnovati samo fizička lica, radi ostvarivanja svojih ekonomskih, socijalnih i kulturnih interesa, na principima dobrovoljnosti, solidarnosti, demokratičnosti, ekonomskog učešća, jednakog prava upravljanja, samostalnosti, zadružnog obrazovanja i međuzadružne saradnje.Zadruge mogu biti zemljoradničke opšte i specijalizovane, stambene, potrošačke, zanatske, zdravstvene omladinske, studentske, učeničke, a mogu biti organizovane i za druge vrste usluga. Pored toga, zavisno od akta o osnivanju i zadružnih pravila, zadruge mogu biti sa udelima ili bez udela. U pravnom prometu zadruga istupa u svoje ime i za svoj račun, u svoje ime i za račun zadrugara, ili u ime i za račun zadrugara. Na firmu, sedište i delatnost zadruge shodno se primenjuju pravila koja važe za privredno društvo. Zadrugom upravljaju zadrugari, po principu jedan čovek jedan glas. Svaki zadrugar ima jednak udeo u zadruzi. Za obaveze u pravnom prometu zadruga odgovara celokupnom svojom imovinom, dok zadrugari odgovaraju solidarno, najmanje do visine svog udela, ako ugovorom o osnivanju ili zadružnim pravilima nije predviđeno da odgovaraju većim iznosom.

7.10.1.Zakonske olakšice za preduzeća socijalnog preduzetništva

102Italijanski Zakon o socijalnim zadrugama iz 1991. godine - prva socijalna preduzeća osnovana su i uvedena u Italiji, 1991. godine, zakonom 381/1991, u pravnoj formi zadruge i nazvana su „socijalne zadruge“ (cooperative sociale);

Zakonski propisi u zemljama EU u kojima je aktivno socijalno preduzetništvo, putem poreske politike pružaju beneficije preduzećima koja funkcionišu na principu socijalnog preduzetništva. Npr:

U Sloveniji je smanjena stopa poreza na lični dohodak za zaposlene u ovim preduzećima;

U Danskoj su predviđeni grantovi koji se tiču zaštite životne okoline i zapošljavanja, recikliranja, preduzetničke saradnje i socijalne kohezije;

U Italiji su predviđene povoljnosti za projekte razvoja, inovacije i kvaliteta ekonomskih aktivnosti socijalnih preduzeća.

8. Studije slučajeva

8.7. “RePEc”

RePEc103 (Research Papers in Economics) predstavlja zajednički napor nekoliko stotina volontera iz 75 zemalja svijeta u cilju poboljšanja širenja istraživanja u ekonomiji. Srce projekta je decentralizovana baza stručnih radova, članaka iz časopisa i softverskih komponenti, a cjelokupni RePEc materijal je dostupan. Učešće u RePEc-u, kao provajdera, uključuje samo troškove Vašeg vremena u pripremi i održavanju podataka koji opisuju Vaše publikacije. Sve institucije, kako neprofitne, tako i komercijalne, su dobrodošle da se pridruže i doprinesu daljem razvoju ove mreže dostavljanjem sopstvenih publikacija, odnosno materijala, RePEc arhivi (RePEc ne podržava lične arhive, isključivo institucionalne arhive).Takođe imajte na umu da RePEc ne sadrži puno tekstualnih naučnih radova, već obezbjeđuje linkove putem kojih možete doći do svih tekstuallnih članaka.RePEc baza podataka posjeduje preko 1.160.000 link artikala, od kojih su 1,025,000 online dostupni:

440.000 stručnih radova; 690.000 novinski članci; 2.600 softverske komponente; 28.000 knjiga i poglavlja; 31,000 autor (kontakt) i publikacije; 12.000 institucionalni kontakt oglasi.

8.8. “Turning Point”

103 RePEc - Research Papers in Economics, predstavlja mrežu od nekoliko stotina volontera iz 75 zemalja svijeta u cilju poboljšanja širenja istraživanja u ekonomiji, preuzeto sa sajta: http://repec.org/;

“Turning Point” ima za cilj da dopre do srca neintegrisanih zajednica radi izgradnje socijalnog kapitala i razvijanja novih rješenja za probleme zdravstvene i socijalne zaštite. Organizacija koristi istraživanje Connected Care-a104, što predstavlja model u kome sama zajednica naručuje usluge od organizacije, omogućivši hvatanje u koštac sa korijenitim razlozima inače slabih rezultata pružanja socijalnih i zdravstvenih usluga. “Turning Point “ zapošljava i obučava lokalne ljude da rade kao istraživači zajednice. Oni imaju pristup marginalizovanim grupama kojima je potrebna pomoć – onima sa složenim potrebama i onima koji ne koriste socijalne usluge. Istraživači zajednice žive u oblasti koju istražuju. Često su povezani ili koriste lokalne usluge socijalne ili zdravstvene zaštite što im omogućava jedinstven pristup ljudima koji najčešće nijesu obuhvaćeni sistemom socijalne zaštite. “Turning Point” obučava, pomaže, a nerijetko daje i nova usmjerenja i samopouzdanje za pokretanje nečeg novog. Organizacija, takođe, radi sa liderima među zaposlenima u socijalnim službama koji pokušavaju da preoblikuju te službe na bazi potreba same zajednice.

Baza podataka za Connected Care rezultat je istraživanja koje je obavio “Turning Point” zajedno sa IPPR105 2004. godine. Izvještaj se zvao „Zadovoljavanje složenih potreba“106 i ukazao je na činjenicu da ljudi sa višestrukim potrebama često ne dobijaju adekvatnu uslugu u postojećim sistemima zdravstvene i socijalne zaštite. Takođe, izvještaj je osvijetlio i nedostatke u sadašnjim službama socijalne i zdravstvene zaštite, ističući da one ne pružaju efikasne i obuhvatne usluge; ne obraćaju se osobi u potpunosti i ne zadovoljavaju složene potrebe. Izvještaj je apelovao na znatno povezaniji pristup svim pojedincima koji žive u zapuštenim susjedstvima. Pozvao je da glas zajednice bude odlučujući pri osmišljavanju i pružanju svih povezanih usluga, što vodi usaglašenoj brizi (Connected Care).

Da bi proizvela pravu promjenu pristupa, organizacija “Turning Point” je ubijedila vlasti da je angažovanje zajednice ključno pri osmišljavanju usluga. Izgradnja potrebnog socijalnog kapitala, volja i povjerenje u zapuštene i siromašne zajednice, predstavlja dugoročan napor. Connected Care se bavi ovim problemima tako što obezbjeđuje da osmišljavanje usluga polazi od zajednice i potreba građana; da postoje mehanizmi koji omogućavanju da se javne službe pozovu na odgovornost da svoje obaveze ispune; i da pružaoci socijalnih i zdravstvenih usluga budu spremni da

104 “Connected Care” – Zajednica za pružanje pomoći u okviru zdravstvene zaštite (“Usaglašena briga”);

105 IPPR - Međunarodni institut za istraživanje riže;106 „Zadovoljavanje složenih potreba” – Izvještaj koji se odnosi na sprovedeno istraživanje

u sistemima zdravstvene i socijalne zaštite;

prihvate radikalnu promjenu u svom pristupu pružanju usluga koja će podstaći i podržavati socijalna preduzeća koje vodi zajednica.“Turning Point” je sproveo Connected Care u deset oblasti širom zemlje. Organizacija je zaposlila 164 istraživača zajednice i doprla do zajednica od 130.000 stanovnika. Pomogla je različitim javnim službama da se povežu u partnerstvu sa zajednicama. Vizija je da se stvori pokret vođa zajednice koji bi se okupili zajedno kako bi se pozabavili socijalnim problemima u svojoj oblasti uz angažman zajednice koji je integralan za osmišljavanje usluga i njihovo pružanje.

8.9. Kafe “Fifteen”

“Jamie Oliver” fondacija je u Londonu 2002. godine osnovala restoran “Fifteen”107, koji je danas u vlasništvu “Fifteen” fondacije. Kako sami zaposleni u restoranu kažu: “da restoran nema socijalni cilj bio bi samo još jedno fensi mjesto u Londonu, a bez usluge, bili bi samo još jedan omladinski centar.”

Ovaj restoran zasniva se na principu davanja “druge šanse”. Osnovan je sa idejom da bude socijalno preduzeće za radnu integraciju mladih ljudi koji su imali probleme pri socijalizaciji i školovanju i nerijetko završavali na ulici. Naziv restorana potiče od prvobitnih petnaestoro mladih ljudi kojima je pružena mogućnost da radom steknu diplomu kuvara. Cjelokupni profit restorana fondacija usmjerava za finansiranje treninga i edukacije mladih ljudi.U proteklih šest godina “Fifteen” fondacija proširila je svoje usluge kulinarstva i osnovala restorane u Amsterdamu, Kornvelu i Melburnu.

8.10. PR Centar

PR Centar je nevladina fondacija koja je izrasla iz projekta koji je realizovala NVO Centar za monitoring CEMI.108 Nakon, uspješno okončanog početnog projekta koji je trajao 6 mjeseci, podržanog od strane Norveške narodne pomoći sa 27 000 eura, projekat je prerastao u poseban pravni subjekat nevladinu fondaciju PR centar – Centar za odnose sa javnošću nevladinig organizacija.Nemogućnost da slobodno, kvalitetno i u duhu navika i standarda zemalja u regionu, organizuju pres konferenciju na kojoj bi javnost upoznali o svojim misijama, aktivnostima, rezultatima i ukazali na aktuelne probleme, pioniri nevladinog sektora, Centra za monitoring i drugi, dolaze na ideju osnivanja PR Centra po uzoru na beogradski Medija centar. Otvaranje centra, koji će civilnom sektoru pružati podršku i servis na njihovom putu do medija, učinilo se važnim kancelariji Norveške narodne pomoći NPA iz Beograda i uz pomoć njihove donacije u visini od 27 000 eura, 2003. godine otvoren je PR Centar.

107 Fifteen – life in the present tense, Social Report, 2007.108 CEMI – (Centar za monitoring) je nevladina organizacija osnovana maja 2000. godine, sa glavnim ciljem da obezbijedi infrastrukturnu i ekspertsku podršku za kontinuirano nadgledanje cjelokupnog procesa tranzicije u Crnoj Gori;

Sredstvima donacije pokriveni su troškovi opremanja i rada Centra za šest mjeseci vremena za koje su sve nevladine organizacije u Crnoj Gori besplatno koristile usluge organizovanja pres konferencija, treninga i seminara, a njihovi članovi pohađali seminare i obuke „Odnosi sa javnošću i medijima“ i izgradili su imidž servisa za nevladine organizacije i toj misiji ostali vjerni do danas.

Od 2003. godine PR Centar je uspješno promovisao, sve popularniji, pr menadžment i njegove instrumente, jačali kapacitete nevladinim organizacijama u njihovom odnosu sa medijima.109

Osnovan sa namjerom da pomogne nevladinim organizacijama, PR centar, je uspio da, sa samo jednom početnom donacijom Norveške narodne pomoći 2003. godine, djeluje gotovo 8 godina. Uspjeh je bio moguć zahvaljujući primjeni koncepta socijalnog (društvenog) preduzetništva, gdje se prihodi od profitnih djelatnosti koriste za finansiranje neprofitnih. U svojih 8 godina PR Centar je višestruko više pružio subvencija nevladinim organizacijama (app. 150 000 eura) nego što je dobio donacija te predstavlja jedinstven primjer na prostorima Zapadnog Balkana.Studija slučaja organizacije uvrštena je kao primjer uspješnih projekata socijalnog preduzetništva na prostoru Zapadnog Balkana, u publikaciji koju je izdao EUCLID Network110, Evropska mreža lidera civilnog sektora, sa sjedištem u Londonu.

8.11. Asocijacija “Centro RETO”

8.11.1. Pojava Asocijacije

Tehnički i kadrovski kapaciteti zdravstvnih ustanova u zbrinjavanju narkomana su ograničeni. Najčešće intervencije se svode na urgentno ukazivanje pomoći i ambulantno liječenje. Na nivou primarne zdravstvene zaštite, u domovima zdravlja postoje psihijatrijske ambulante, gdje osobe koje koriste drogu mogu dobiti pomoć i započeti liječenje. Uslovi (prostor i kadar) za dugotrajnije, bolničko, liječenje su limitirani.

RETO Centar 111 je nikao krajem maja 1985. godine u Kantabriji, akt o njenom osnivanju potpisan je 2. decembra 1985. godine. Želja osnivatelja, hriščanina po uvjerenjima i živeći po hrišćanskim principima sastojala se u tom da bi na neki način pomogao zavisnicima. Kako nije imao mogućnosti primiti u svoj dom više od troje zavisnika o drogama, odlučuje iznajmiti kuću, koju će upotrijebiti za rehabilitaciju narkomana, a koja se danas

109 Preuzeto sa sajta: http://www.prcentar.me;110 EUCLID Network - Evropska mreža lidera civilnog sektora, sa sjedištem u Londonu.111 RETO Centar – ustanova o zbrinjavanju zavisnika od droge osnovana u Kantabriji

(Španija) 1985. godine;

naziva kao kuća RETO 1. Dom se nalazi u zaseoku Lienkres grada Santandera na sjeveru Španije. Sa vremenom centar se širio tako kako se procent izliječenih povećavao, a želja za pristupiti liječenju sve više je rasla. Počeli su se otvarati i drugi centri u raznim gradovima i provincijama Španije, a kasnije i u drugim zemljama za muškarce i žene. Od 1993.godine otvara se Reto centar u Splitu koji je bio „vrata" za početak rada centra na Balkanu, tako da sada djeluju kuće Reto centra u: Splitu, Zagrebu, Ljubljani, Beogradu, Podgorici, Skopju, Sofiji, Atini i mnogim drugim mjestima.U Asocijaciji uglavnom rade bivši zavisnici, koji su primajući pomoć u tom centru dobrovoljno poželjeli da produže svoje bivanje u centru s ciljem da pomognu svojim iskustvom drugim ljudima. Krajem 1987. godine izmjenjuje se ustav Asocijacije i mijenja se njeno ime u “RETO a la Esperanza”.

8.11.2. Cilj i zadatak RETO Centra u Crnoj Gori

U Republici Crnoj Gori je centar započeo sa radom 2007. godine i trenutno posjeduju kuću koja se nalazi na području Danilovgrada. Do sada je kroz RETO Centar prošao veći broj zavisnika, a trenutno na području Crne Gore nalazi se oko 15-tak štićenika.

Glavni cilj RETO organizacije je moralna, kulturna, materijalna i duhovna pomoć osobama koje pripadaju različitim marginalizovanim grupama u najvećoj mjeri zavisnicima od droga i alkohola:

Rehabilitacija zavisnika od droge; Obnova porodičnih odnosa razrušenih upotrebom droga; Borba protiv delinkvencije, nasilja, trgovine drogama, prevencija i

preduzimanje mjera o izlječemju stradalih od zavisnosti; Davanje iskustvenih savjeta iz oblasti upotrebe toksičkih preparata,

do konačnih rezultata - odvraćanja od njih; Obučavanje zavisnika prikladnim zanatima sa ciljem adaptacije u

životnu zajednicu i uključenja u opšte korisnu djelatnost; Implementacija različitih preventivnih kampanja mjera upozorenja

o opasnosti droga, te posao i rad u konfliktnim predjelima, obrazovnim organizacijama, bolnicama, zatvorima, itd.

Faze programa:

1. Detoksikacija;2. Rehabilitacija;3. Resocijalizacija.

8.11.3. Organi uprave i administracije

Asocijacija “RETO” je ekonomsko autonomna organizacija koja ukazuje pomoć svojim filijalama u razvoju, trudeći se da pomogne što većem broju ljudi. Personal centra radi na dobrovoljnoj osnovi i ne prima nikakvu materijalnu nadoknadu za to.

U svakom slučaju svi oni su povezani sa centralom, koja se nalazi u Cantabriji, kao i sa upravnim organima Asocijacije. U svim provincijama učestvuju članovi-kolaboranti koji daju mjesečni dobrovoljni novčani iznos. Jedan od važnih izvora prihoda je restauracija gradskih otpada, obavljanje raznih poslova, proizvodnja u obrazovno proizvodnim radionicama, stolarske radionice, željezarske radionice, autolakerske radionice, restauracija starog namještaja, izrada raznih predmeta ručnom izradom.

Važan administrativni zadatak svake terapeutske grupe je dostignuće potpunog samofinansiranja. Osnovni izvori prihoda su:

a) Reastauracija polovnih gradskih tvrdih otpada;b) Prodaja izrađenih stvari u obrazovno proizvodnim radionicama sa

ciljem finansiranja centra: stolarske radionice, remont bijele tehnike, itd,Obučavanje zanatima igra vrlo važuu ulogu i sastavni je dio terapije zavisnika.

c) Redovni novčani prinosi sa strane kooperanata, u odnosu na račun godišnjih prihoda;

d) Periodične donacije članova i učesnika;e) Osim toga primanje pomoći u obliku prehrambenih proizvoda od

organizacija i kompanija.

8.12. The prison entrepreneurship program (PEP)

PEP (The Prison Entrepreneurship Program)112 je osnovan 2004. godine u Hjustonu kao neprofitna organizacija i predstavlja sveobuhvatan program koji utiče na jačanje poslovne oštroumnosti, sticanje socijalnih vještina, razvoj karaktera i formiranje vjere.

Ovaj program ukazuje na jedinstven socijalno preduzetnički poduhvat kao karakterističan proces kako bi ostvario društvene ciljeve kroz pružanje socijalnih usluga usmjerenih na ranjive grupe, odnosno na one pojedince koji se suočavaju sa ozbiljnim ekonomskim i životnim teškoćama. Ovaj

112 The prison entrepreneurship program (PEP) – neprofitna organizacija osnovana 2004. godine u Hjustonu i predstvalja sveobuhvatan program u pružanju socijalnih usluga usmjerenih na ranjive grupe, poput zatvorenika.

program nastao je upravo iz potrebe da pokaže da suština kazne nije u njoj samoj, već da je ona u funkciji što uspješnijeg povratka osuđenog lica normalnom društvenom životu.

Opšta politika poslovanja PEP programa reguliše se na državnom nivou - zakonom i dekretima, ali je zakonska odgovornost za sprovođenje i finansiranje ovog programa decentralizovana i pripada okružnim vlastima. Dalja decentralizacija se može postići kroz partnerstvo okruga sa pojedinim opštinskim vlastima, preduzetnicima i nevladinim sektorom.

Osnovni predmet PEP programa jeste da pokaže u kojoj mjeri su uspješni programi resocijalizacije113 osuđenih lica, tj. u kojoj mjeri oni doprinose osposobljavanju takvih lica za društveno prihvatljiv način života. Time se negira potreba da se protiv lica koja učine krivično djelo primjene odgovarajuće sankcije, ali je pri tome posebno značajno da preduzete sankcije ukažu osuđenom licu na neophodnost promjene sopstvenog ponašanja.

Ključni element ovog programa je mentorski proces koji pružaju uspješni poslovni ljudi i MBA studenti sa nekoliko univerziteta. Na resocijalizaciji programa, svakako, učestvuju i osuđeni i osoblje ustanove.

Program se ostvaruje kroz široku lepezu oblika i metoda rada, kao što su: Radna terapija;Opšte obrazovanje i stručno osposobljavanje;Kulturno-zabavne i sportske aktivnosti;Organizovano i usmjereno korišćenje slobodnog vremena;Individualni, kao i organizovani oblici grupnog rada.

Putem vaspitno-obrazovnog rada u kazneno-popravnim domovima i nekih specifičnosti koje se javljaju, moguće je na izvjestan način pomoći uklanjanju društveno neprihvatljivih normi ponašanja i izgrađivanju jednog novog, društveno prihvatljivog čovjeka koji će zahvaljujući ovim ustanovama poboljštai svoj kulturni i obrazovni profil i posmatrati društvo jednim drugim očima – očima resocijalizovanog čovjeka.

Proučavanje uspješnosti programa resocijalizacije osuđenih lica ima dvostruki značaj: s jedne strane, u pitanju je proces usmjeren na mijenjanje strukture ličnosti osuđenog lica, a sa druge, o procesu koji ima šire društvene implikacije, budući da je njegov osnovni cilj da omogući readaptaciju i reintegraciju osuđeenih lica u društvenu zajednicu.

113 Resocijalizacija – ponovno uključivanje u društvene procese putem prevaspitanja ranijih obrazaca odnosa sa socijalnom sredinom, kao I uz eventualnu pomoć odgovarajućih društvenih uticaja.

Tokom poslednjih nekoliko decenija nastao je novi brend preduzetništva. Socijalni preduzetnici su počeli da kombinuju resurse na nove načine kako bi stvorili društvenu vrijednost stimulišući ispunjavanje društvenih potreba. To su često inovativni napori koje donose jedinstvenu kombinaciju resursa u cilju smanjenja društvenih zala.

Rezime poglavlja:

Naučite da razlikujete koncept trećeg sektora i socijalne ekonomije

Ne postoji opšteprihvaćena i jedinstvena definicija trećeg sektora , odnosno socijalne ekonomije;

Koncepti trećeg sektora i socijalne ekonomije su veoma bliski, pa se ovi termini često upotrebljavaju kao sinonimi, premda suštinski i formalno ne moraju biti isto;

Zbog toga je, za praktične potrebe, najracionalnij prihvatiti opredjeljenje po kojem treći sektor, odnosno socijalnu ekonomiju, čine svi organizacioni oblici koji ne pripadaju privatnom profitnom ili javnom sektoru.

Treba da razumijete osnovnu razliku između privatnog (tržišnog) preduzeća i socijalnog preduzeća

Osnovna razlika između privatnog (tržišnog) preduzeća i socijalnog preduzeća je u tome što je osnovni cilj poslovanja privatnog preduzeća ostvarivanje profita koji pripada vlasniku (cima), a kod socijalnog preduzeća dobrobit članova preduzeca ili zajednice;

Privatno profitno preduzeće, pod određenim uslovima, može dobiti status socijalnog preduzeća.

Naučite koji su faktori najviše uticali na razvoj socijalne ekonomije u razvijenim zemljama tržišne privrede

Promjene u konceptu ekonomije blagostanja; Neuspjesi u funkcionisanju tržišta u nekim sferama i

aktivnostima (market failers); Novi oblici podsticanja zapošljavanja i kooperacija između

ekonomskih i društvenih činilaca, Rastuća tražnja za socijalnim i lokalnim uslugama.

Treba da shvatite koje su okolnosti najviše uticale na potrebu razvoja socijalne ekonomije u zemljama tranzicije

Potreba za jačanjem tržišne moći ranjivih grupa stanovništva; Potreba za povećanjem broja novih preduzeća;

Potreba da se smanji siromaštvo; Potreba da se poveća zaposlenost i smanji socijalna isključenost

kroz sistem socijalnih inovacija; Potreba da se kroz diverzifikaciju usluga zadovolje potrebe

posebnih grupa.

Koristite SWOT analiza da identifikujete strateške opcije

Slabosti i prijetnje; Prednosti i mogućnosti.

Treba da razumijete potrebe za bržim razvojem socijalne ekonomije u Crnoj Gori

Potrebe su iste kao u ostalim zemljama u tranziciji; Realno, ove potrebe su i izraženije nego u većini njih, jer Crna Gora

nije izbjegla tzv. "tranzicioni mit" tj. euforiju koja je vladala u bivšim zemljama socijalizma, gdje se smatralo da privatizacija i tržište mogu riješiti sve društvene problem;

U Crnoj Gori ne postoje zvanični podaci na osnovu kojih bi se moglo pouzdanije govoriti o razvijenosti trećeg sektora, odnosno socijalne ekonomije;

Stvarni razvoj, međutim, počinje krajem 90-ih godina iako je broj registrovanih nevladinih organizacija i zadruga impresivan, treći sektor je nerazvijen i, shodno tome, njegov doprinos u rješavanju važnih društvenih problema skroman;

Ovaj sektor je usitnjen, neorganizovan, slabo tehnički opremljen, sa oskudnim sredstvima za rad i previše zavisan od stranih donatora. Više je usmjeren na politička i humanitarna nego na razvojna pitanja i probleme – zapošljavanje, narocito marginalnih grupa i sticanje dohotka;

Pravni aspekt socijalnog preduzetništva u EU i zemljama okruženja Crne Gore

Zakonske olakšice za preduzeća socijalnog preduzetništva

Razvoj socijalne ekonomije u budućnosti najviše će zavisiti od: Stvaranja društvene klime i odgovarajućih moralnih normi i

sistema vrijednosti; Uspješnosti implementacije osnovnog koncepta društveno-

ekonomskog razvoja države i Specijalnih mjera podsticaja.

POGLAVLJE 8

STRATEGIJA BIZNISA

CILJ POGLAVLJA

Ovo poglavlje će Vam pomoći da:

1. Naučite odluke potrebne za utvrđivanje osnove za strateško planiranje;

2. Naučite oblike imitativnih i inovativnih preduzeća;3. Artikulišite koristi koje privlače klijente;4. Koristite SWOT analizu da identifikujete strateške opcije;5. Treba da razumijete glavne strategije biznisa – diferencijacija,

trošak i fokus;6. Spoznate probleme nasleđivanja preduzeća u posjedu porodice;7. Naučite kako da održite konkurentsku prednost putem privlačenja

klijenata i obeshrabrivanja konkurencije.

8.1. Strategija u malom preduzećuSpoznajte odluke potrebne za utvrđivanje osnove za strateško planiranje

Strategija je ideja i postupci koji objašnjavaju kako će kompanija da zaradi. Bilo da to znate ili ne, sva mala preduzeća imaju strategiju. Strategija može da bude nacrt za planiranje ili standard sa kojim se postupci upoređuju. U svakom slučaju, strategija definiše za Vas, Vaše klijente i Vašu konkurenciju kako radi Vaše preduzeće.

Dobra strategija vodi do većih šansi za preživljavanje i većih profita za malo preduzeće. U ovom poglavlju mi razmatramo kako strategija može da se napravi i u primjeni da pomogne preduzeću.

Strategija u malom preduzeću je specijalna jer većina malih preduzeća imitiraju više nego što su inovativna. Ako otvarate centar za dnevnu brigu o djeci (obdanište), prodavnicu mašina, italijanski restoran ili prodavnicu figurica preko interneta, ove vrste preduzeća već postoje. Možete da nađete primjere, knjige i često časopise, kao i trgovinske i profesionalne asocijacije da se učlanite. Postoje specijalne strategije čiji cilj je da pomognu da imitativna preduzeća budu uspješna.

Pravljenje poslovne strategije je proces iz četiri koraka. Slika 7.1 pokazuje proces strateškog planiranja za malo preduzeće. Prva faza uključuje odluke prije startegije koje donosite i koje definišu Vašu kompaniju i Vaš pristup njoj. Tipično, ove ideje su prikazane u alatu koji se naziva analiza industrije. Druga faza razmatra koristi koje želite da ponudite Vašim klijentima, i ova informacija je vezana za SWOT analizu (snaga, slabost, mogućnost i prijetnja). Treća faza je gdje birate strategiju, koja se obično primjenjuje na kompaniju putem analize lanca vrijednosti. Finalna faza je gdje radite da osigurate konkurentnsku prednost Vaše kompanije, korišćenjem VRIO analiza114 –V-value, R-rareness, I-imitability, O-organization - vrijednost, rijetkost, imitativnost, organizacija).

Slika 7.1

Predstrategija Koristi Strategija Konkurentska prednost

114 VRIO analiza (vrijednost, rijetkost, imitativnost, organizacija) – analiza koja se koristi za ocjenu konkurentske prednosti kompanije;

Proizvod/usluga Koristi od vrijednosti -Generička Resursi-industrija Koristi od troškova strategija -materijalni-imitacija/inovacija -diferencijacija -nematerijalni

Ulazne poluge -trošak fokusTržišta -Fragmentovane Organizacione -veličina industrijske mogućnosti-obim strategije

-Supra strategije

Alat Alat Alat AlatIndustrijska analiza SWOT analiza Analiza lanca vrijednost VRIO analiza

Izvor: http://reviewessays.com/print/Compare-Contrast-Swot-Analysis-Vrio/54666.html

Kao što možete da vidite na slici 7.1, strategija se izgrađuje na četiri ključne odluke koje donosite u vezi sa svojom kompanijom. One mogu da se donesu formalno ili neformalno u Vašoj analizi prilika ili analizi izvodljivosti. Ove odluke su:

1. Proizvod ili usluga koju ste izabrali (isto što i industrija);2. Obim tržišta koje želite da služite, što ide od lokalnog do globalnog;3. Veličina tržišta za Vaš proizvod ili uslugu, bilo da je masovno tržište ili

malo tržište;4. Odluka da se osnuje firma koja imitira postojeća preduzeća ili ona koja

želi da bude inovativna;

8.2. Tržišta

Tržište je poslovni izraz za populaciju kupaca Vašeg proizvoda ili usluge. Ako znate svoje tržište dobro, znaćete dosta ključnih informacija u vezi sa tim kako da budete uspješni u Vašem biznisu. Postoje dvije tržišne odluke koje morate da donesete rano u procesu ulaska u biznis. Jedna od njih je veličina tržišta – bilo

da Vam je cilj masovno tržište ili malo tržište. Druga je obim tržišta, što definiše geografski opseg koji pokriva tržište – od lokalnog do globalnog.

Tržište - poslovni izraz za populaciju kupaca Vašeg proizvoda ili usluge.

Veličina – karakteristika tržišta koja opisuje veličinu tržišta – masovno tržište ili malo tržište.

Obim - karakteristika tržišta koja definiše geografski opseg koji pokriva tržište – od lokalnog do globalnog.

Masovno tržište je grupa klijenata koja čini velike djelove populacije.

Malo tržište – usko definisan segment populacije koji dijeli inetersovanja ili probleme.

Veličina: masovno ili malo

Kada razmišljate o tržištu za Vaš proizvod ili uslugu, obično imate dva izbora. Masovno tržište je tržište koje uključuje velike djelove populacije – sve muškarce, žene, sve tinejdžere, sve starije građane, sve porodice, sve proizvođače, sve restorane. Masovna tržišta su široka, i cilj pristupa masovnog tržišta je cijelo tržište.

Malo tržište je usko definisan segment populacije koji dijeli interesovanja ili probleme – žene od 25 do 34, porodice sa blizancima, dječaci izviđači, italijanski restorani, proizvođači u Vašem gradu. Mala tržišta su specifična i uska, i u pristupu ovog tipa, Vaš cilj su samo ti klijenti.

Većina industrija imaju i masovno i malo tržište. Na primjer, industrija čestitki ima gigante masovnog tržišta kao što su Hallmark i American Greetings, koji se reklamiraju širom zemlje na TV (što je siguran znak masovnog tržišta)115. Međutim, industrija je, takođe, puna malih tržišta. Na primer, neki preduzetnici su pokrenuli biznis čestitki čija je ciljna grupa žene koje prolaze kroz životna iskustva kao što su raskid, majčinstvo ili vjenčanja. Pošto su identifikovali svoje malo tržište i njegove potrebe, oni prodaju svoje čestitke putem specijalizovanih modnih butika, kao i preko interneta.

Obim: Od lokalnog do globalnogObim tržišta je u vezi sa veličinom tržišta. Obim tržišta se odnosi na geografiju Vašeg ciljnog tržišta. Može da bude lokalno (kao što je komšiluk ili grad), regionalno (na pr. Gradski region ili savezna država), državni, međunarodni

115 Nichole L. Torres, “Designing Women – A” by Women, for Women, about Women”, Attitude is Making this Greeting Card Company a Success, Entrepreneur, July 2001;

Tržišna analiza

Sektorska analiza

Segmentacija Jaz

Kupci Konkurenti

Mar

ket Sektor

(što obično znači dvije ili nekoliko zemalja), ili globalno (svugdje). Vlasnici preduzeća proučavanih u PSED116 analizi su upitani šta misle koliki dio biznisa dolazi od svake od geografskih kategorija. Ukupno oni su procijenili da 58 % prodaje je lokalno (u okviru 20 milja), 30 % je regionalno (od 21 do 100 milja), 22 % državno (od 100 milja do cijele SAD), i samo 4 % je međunarodno (izvan SAD).

Obim tržišta je važan iz dva razloga. Prvo, znati Vaš obim tržišta pomaže Vam da odlučite na šta da fokusirate svoje prodajne i reklamne napore. Druga korist je da, ako znate koje Vam je ciljno tržište, to Vam daje načina da utvrdite o kojim potencijalnim konkurentima treba da najviše brinete, naime oni koji su, takođe, unutar vašeg obima.

Izvor: Davidsson, P. (2004). Researching entrepreneurship. New York: Springer

8.3. Imitacija i inovacijaNaučite oblike imitativnih i inovativnih preduzeća

116 Preuzeto sa sajta: www. http://www.ssrn.com/

Izbor između imitacije i inovacije je zaista važan i često se predviđa. Preduzeća, naročito nove kompanije, mogu da manje ili više rade ono što drugi već rade – što je imitativna strategija – ili mogu da urade nešto što se u velikoj mjeri razlikuje od onoga što drugi rade- to je inovativna strategija. Imitacija je klasična strategija malog preduzeća. Znamo da gotovo dvije trećine ljudi koji pokreću preduzeća danas planiraju da koriste imitaciju kao svoj pristup.

Imitativna strategija – ukupan strateški pristup u kojem preduzetnik radi manje ili više ono što ostali već rade.

Inovativna strategija - ukupan strateški pristup u kojem kompanija želi da uradi nešto što se u velikoj mjeri razlikuje od onoga što drugi rade u toj industriji.

Ima više prednosti u korišćenju imitativne strategije. Imate koristi od toga što možete da kupite postojeće tehnologije, kao što su industrijske mašine za pranje veša, veb servere za uslugu hostinga, ili kaligrafske olovke za objavljivanje čestitki. Arhitekti, građevinari, agenti nekretnina, odbori za zoniranje, proizvođači opreme, kompanije koje se bave servisiranjem opreme i banke će prije razumjeti industriju i šta se očekuje. Zbog ovoga, mogu da Vam daju čvrste procjene troškova i rasporeda. Sa imitativnim pristupom, takođe postoji i mogućnost da se kupe postojeća preduzeća.

Možda je glavna korist od imitativne strategije u tome što dolazi od Vaših klijenata. Šanse su da oni već znaju nešto o vrsti proizvoda ili usluge koje nudite. Ovo znači da Vaši napori u marketingu mogu da se fokusiraju na koristima koje nudite umjesto da objašnjavaju sam proizvod.

Kada izaberete inovativnu strategiju, imate korist od toga da Vaše preduzeće bude potpuno u skladu sa idejama i preferencijalima. Uzmite na primjer snoubordove. Kada je Dimitrije Milović izgradio prvi moderni snoubord 1969 godine, ne samo da je morao da ima proizvod na raspolaganju za kupovinu, već je takođe morao da obavijesti klijente da taj proizvod postoji i kako može da se koristi. Sa visoko inovativnim biznisom, često nema mnogo mogućnosti da se proda preduzeće, a vlasnik potroši dosta energije u stvaranju procesa i tržišta kao i u obavještavanju dobavljača, preprodavaca i investitora u vezi sa novim proizvodom ili uslugom.

U praksi, većina kompanija koristi poslovni ekvivalent kloniranja. U franšizingu koji smo pomenuli na prethodnim stranicama ovog rada, u kojem kupite preciznu i potpunu kopiju postojećeg preduzeća od davaoca franšize. Sama imitacija uključuje šeme za preduzeće na osnovu postojećih firmi i procesa. Vaše imitacije vjerovatno se neće poklapati sa preciznošću ili kompletnošću kopiranja viđenog u franšizingu, jer Vi vjerovatno nećete imati sve informacije u vezi sa uzorom preduzeća ili procesima. Možete, takođe, da

adaptirate svoje preduzeće kako bi bilo u skladu sa lokalnim situacijama ili vašom tekućom situacijom. Možete da sastavite šemu Vašeg novog italijanskog restorana, ali ćete završiti tako što ćete da kupite opremu i hranu od različitih izvora i dodati lokalne omiljene namirnice. Ovaj pristup se naziva paralelna konkurencija.

Nivo sličnosti – mjera u kojoj proizvod ili usluga liče na druge.

Paralelna konkurencija – imitativno preduzeće koje se takmiči lokalno sa drugima u istoj industriji.

Imitacija plus jedan nivo sličnosti je mjesto gdje gledate u postojeća preduzeća i pokušavate da ih iskopirate, uz izuzetak jedne ili dvije ključne oblasti u kojoj pokušavate da uradite stvari na novi, nadamo se bolji način. Ovo se naziva dodatna imitacija i po učestalosti je na drugom mjestu posle paralelne konkurencije. To ste vidjeli u biznisu restorana brze hrane gdje je Burger King rekao klijentima „neka bude kako vi hoćete“. Ovaj pristup je poboljšao Wendy koji je ponudio hamburgere koji su kao dodatak bili „ljuti i sočni“. Hardees su ušli u borbu sa burgerima velike veličine. Svaka kompanija pravi uobičajene hamburgere, ali svaka dodaje malu inovaciju kako bi se razlikovala od konkurencije. Mala preduzeća rade istu stvar, bilo da nude frizure ili štapove za golf.

Dodatna imitacija – ukupan strateški pristup u kojem kompanija liči na druge kompanije, uz izuzetak jedne ili dvije ključne oblasti.

Posljednja faza je čista inovacija, koja rezultira novim proizvodom ili uslugom. Ove situacije su rijetke.

Čista inovacija – proces stvaranja novog proizvoda ili usluga što rezultira proizvodom ili uslugom koji nisu ranije viđeni.

Tipično sa novim proizvodom ili uslugom, takođe imate jedinstveno okruženje. Na primjer, kuvar iz Filadelfije, Joseph Poon, je bio jedan od ranih stvaralaca stila hrane koji se naziva azijska fuzija, i koja kombinuje azijsku hranu sa savremenim američkim novim elementima ishrane. Njegov restoran je reflektovao temu azijske fuzije sa svijetlim drvetom, jednostavnim linijama i orijentalnim detaljima. Ostali restorani azijske fuzije kao što su Roy’s iz Sietla ili E&O Trading Company u San Hozeu, Kalifornija, su dodali različita vina, piva i alkoholna pića i čak i nove tipove miješanih pića da dopune hranu. Poslije svega ovoga, kuvari azijske fuzije su morali da ubijede restorane da pokušaju ove nove kombinacije ukusa.Ove ideje vode do jednostavnog seta strateških kretanja koje mogu da Vam pomognu da razmisilite o tome kako da se bolje takmičite kao imitator.

Razmislite o slučaju Netflixa koji je postao veliki igrač u biznisu rentiranja video kaseta, ali relativno kasno se pojavio.117

8.4. Koristi: drugi korak strateškog planiranjaArtikulišite koristi koji privlače klijente

Koristi – karakteristike proizvoda ili usluge koje bi ciljni klijent smatrao vrijednim.

Ključna strateška odluka koju donesete je odlučivanje koje koristi planirate da ponudite Vašem kupcu. Koristi su karakteristike proizvoda ili usluge koje bi ciljni klijent smatrao vrijednim, kao što su niska cijena ili visok kvalitet. Najbolji način da identifikujete poželjne koristi je putem potencijalnih klijenata. Ovo možete da uradite direktno preko intervjua, fokus grupa ili upitnika (vidi Poglavlje 12 za više detalja kako da ovo uradite), ili indirektno putem pregledanja veb sajtova kao što su epionions.com, resellerratings.com ili čak gledanje blogova klijenata ili diskusija na web sajtovima Vaših konkurenata. Rejtinzi i žalbe za proizvode i kompanije mogu da Vam daju vrijedne informacije o tome koje koristi ljudi žele i koje bi mogli više da žele. Obično koristi se fokusiraju na vrijednost koja se dodaje proizvodu i usluzi ili cijenu proizvoda ili usluge.

Koristi od vrijednosti i cijeneKoristi od vrijednosti mogu da uključuju kvalitet, stil, isporuku, uslugu, tehnologiju, lakoću kupovine, personalizaciju, osiguranje, mjesto, brend ili reputaciju, pripadanje ili čak i altruizam. Koristi od cijene mogu da dođu od manjih cijena, od ušteđevine ili čak i od veće efikasnosti koja rezultira od detaljnog učenja ili superiornih organizacionih praksi. Možete da dobijete više detalja o tome u The Thoughtful Entrepreneur.

Koristi su od centralnog značaja kada je riječ o tome koliko se sviđate svojoj bazi klijenata. Ako izaberete koristi koje su privlačne za kupce to će im učiniti Vašu kompaniju privlačnom. Ako izaberete koristi koje žele klijenti a koje Vaša konkurencija ne nudi je moćan način da se Vaša kompanija istakne u odnosu na konkurenciju. Koristi vode Vašu kompaniju ka njenim klijentima i utiču na svaki dio procesa strategije. Kao što ćemo vidjeti kasnije, koristi mogu da se kombinuju tako da nude tematske strateške pakete.

Balansiranje prilika tokom ulaska

117 “Consumer Web Services DVD Movie Rental Plot Pits Tiny Netflix Vs. Blockbuster”, Investor’s Business Daily, 1061-2890, March 21, 2001, p. A08. (No author);

Kako može vlasnik malog preduzeća da odluči gdje da usmjeri svoju pažnju? Profesor preduzetništva Karl Vesper predlaže da uspjeh zavisi od biranja odgovarajućeg početnog probijanja na tržište. Početno probijanje je prilika koja omogućava da novo preduzeće stekne uporište na tržištu. Vesper predlaže sedam načina probijanja za mala preduzeća koja prihvate strategiju imitiranja.

Početno probijanje je prilika koja omogućava da novo preduzeće stekne uporište na tržištu.

Manjkovi u isporuci: Manjkovi u isporuci se dešavaju kada postoji tražnja za novim proizvodom. Ciljna publika su kupci koji žele da plate visoku cijenu da prvi imaju proizvod. Ovo je kratkoročno tržište i ono se brzo mijenja. Ključne koristi su isporuka, lakoća kupovine i stil.

Neiskorišćeni resursi: Neiskorišćeni resursi mogu da budu fizički resursi kao što su šljunak na farmi ili čak cijeli unutrašnji gradovi. To, takođe, može da bude ljudski resurs. Tax Resources, Inc.118 je počeo 1988 godine i pokrenuli su ga ljudi sa iskustvom u radu sa Poreskom upravom (IRS) kako bi savjetovali poreske obveznike da minimalizuju svoje poreze ili da rješavaju revizije u SAD-u. Ključne koristi su manji troškovi, ušteda u veličini ili organizacione prakse.

Ugovaranje klijenata: Ugovaranje klijenata se dešava kada klijent, često preduzeće, želi da potpiše ugovor sa malim preduzećem u cilju osiguranja proizvoda ili usluga. S obzirom da velika preduzeća često otpuštaju radnike, njima uvijek treba angažovanje radne snage. Bivši zaposleni su često bolji izvor za nezavisne podugovarače. Ključne koristi su kvalitet, isporuka, tehnologija, lakoća kupovine, brend/reputacija i osiguranje. Stil i personalizacija su često faktori.

Drugi izvori: Drugi izvori traže klijente koje već uslužuje druga kompanija. Strategija je da se ponudi klijentima drugo mjesto da dobiju robu ili usluge. Često prednost koju nudi malo preduzeće je to što je na lokalu. Drugi izvor obezbjeđuje klijentu veću sigurnost isporuke ili usluga. U najboljem slučaju obezbjeđuje konkurentski pritisak da se sačuvaju i dobavljači i najbolja usluga i cijene. Kao i ugovaranje sa klijentima, ključne koristi su kvalitet, isporuka, tehnologija, lakoća kupovine, brend/ reputacija i osiguranje.

Odustajanje od tržišta: Odustajanje od tržišta se dešava kada preduzeća napuštaju tržište. Od terorističkih napada, vodeće američke avio kompanije su dramatično smanjile svoje usluge. Za male avio kompanije, ovo odustajanje od tržišta je prilika da se prošire i da

118 http://www.taxaudit.com/;

obezbijede uslugu manjim aerodromima. Ključne koristi su mjesto, lakoća kupovine, kvalitet, isporuka i usluga.

Izabrana kupovina: Izabrana kupovina se dešava jer Vladine agencije, komercijalni ugovori koje sponzoriše Vlada i mnoga velika preduzeća imaju politike koje obezbeđuju stavljanje po strani ili kvote za kupovinu od malih preduzeća. Ključne koristi su kvalitet, isporuka i usluga, osiguranje, mjesto i pripadanje.

Vladina pravila: Promjene pravila od strane Vlade mogu da pomognu malim preduzećima da se takmiče. Na primjer kada Agencija za zaštitu prirodne sredine u SAD-u119 oslobodi male građevinske kompanije od nekih zahtjeva u vezi sa zagađivanjem vode sa kojima se suočavaju velike kompanije, to malim preduzećima donosi uštedu od 1.5$ milijardi, što ih je učinilo konkurentnijima. Ključne koristi su tehnologija, usluga, personalizacija, niži troškovi i organizacione prakse.

8.5. ALAT: PEST analiza

PEST analiza (akronim riječi: Politička, Ekonomska, Sociološka i Tehnološka) je metoda analize poslovnog okruženja i predstavlja temelj za strateško planiranje. PEST analizira okolinu za izabrano tržište i pruža pregled tržišne situacije koja može imati uticaj na industriju u globalu ili na samu kompaniju unutar posmatrane industrije.120

Naime, ukoliko je kompanija na osnovu urađene SWOT analize uvidjela da ima mogućnost proširenja na određeno tržište, gdje je identifikovana  tražnja za konkretnim proizvodom, sljedeće što je neophodno da uradi jeste detaljna PEST analiza.Objasnićemo svaki  segment PEST analize: P- Političko okruženje

Poznavanje političke situacije postojećeg ili novog tržišta je od izuzetne važnosti. Na primjer, trenutna politička situacija ili zakoni u pojedinim  zemljama mogu imati za cilj  zaustavljanje  prodora novih učesnika na tržište kako bi zaštitili domaće proizvođače.

 E- Ekonomsko okruženje

119 Agencija za zaštitu životne sredine SAD - EPA (U.S. Environmental Protection Agency), jedna je od skraćenica koje se najčešće pojavljuju u savremenom građevinarstvu svijeta;120 http://www.quickmba.com/strategy/pest/;

Zdrava ekonomska situacija, bogatsvo države ili regije mogu biti od velikog strateškog značaja. Na primjer, ukoliko želimo da plasiramo luksuzni proizvod na određeno tržište, neophodno je ispitati kakva je kupovna moć stanovništa i u odnosu na dobijene podatke odrediti potencijal i značaj tog tržišta.

 S – Sociološko/ Demografsko okruženje

Na osnovu sociološkog segmenta PEST analize možemo da  pratimo trendove i kretanja stanovništva. Kao značajne indikatore koji su bitni za donošenje strateških odluka možemo navesti: broj stanovnika i njihova nacionalna pripadnost, društveni trendovi i stavovi prema inostranim proizvodima, kultura i pismo, nivo obrazovanja radne snage itd.

 T – Tehnološko okruženje

Za definisanje strategije izlaska na određeno tržište vrlo je bitno posmatrati prisustvo i promenu tehnološke opremljenosti zemlje, ali i postojanje infrastrukture koja može da podrži moderne načine komunikacije. Na primjer, e-Poslovanje i difuzija Web-bazirane tehnologije je od suštinskog značaja za današnje kompanije koje žele da smanje svoje troškove poslovanja.

8.6. ALAT: SWOT analizaKoristite SWOT analizu da identifikujete strateške opcije

SWOT je u biti snaga, slabost, mogućnost i prijetnja. Snage su karakteristike preduzeća ili tima koje mu daju prednost u odnosu na druge u industriji. Slabosti su karakteristike koje stavljaju preduzeća u nepovoljan položaj u odnosu na druge. Mogućnosti su šanse za povećavanje prodaje ili profita u okruženju, a prijetnje su elementi u okruženju koji bi mogli da prouzrokuju probleme za preduzeće.

SWOT analiza je alat strateškog planiranja koji kritički posmatra ove faktore. To je vjerovatno najpoznatiji alat strateškog planiranja. Koristi se za organizaciju i obavljanje analize sadašnjih i budućih resursa i situacija Vaše kompanije. Obezbjeđuje jedan od najboljih načina da se organizuje Vaše razmišljanje o tome kako da steknete koristi koje ste identifikovali kao važne za Vaše klijente.

U SWOT analizi, Vi skupljate informacije od sebe i od drugih koji Vas znaju, Vaše kompanije, tržišta i industrije. Razgovaranje sa potencijalnim kupcima je takođe pozitivna SWOT analiza. Pitanja su jednostavno SWOT teme: „Šta vidite kao mogućnosti i prijetnje na tržištu ili industriji?“ i „Šta vidite kao snage i slabosti moje kompanije?“ Možete da dobijete ove informacije na osnovu formalnih ili neformalnih intervjua, kao i od brainstorming sastanaka. Brainstorming je grupna diskusija u kojoj se ljudi pitaju da daju svoje ideje i

razmišljanja u vezi sa temom. Na sastanku brainstorminga ima samo jedno specijalno pravilo – niko ne može da kritikuje ili da omalovažava ideju. Jedini tipovi pitanja koja mogu da se postave su da se objasni šta je neko mislio.

Brainstorming je grupna diskusija u kojoj je kriticizam suspendovan kako bi se stvorio maksimalni broj ideja.

Mehanizam SWOT analize

Uzmite odgovore iz izvora i stavite ih u SWOT tabelu kao što je ona koja je prikazana. Kako biste analizirali ideje navedene u SWOT tabeli, počnite sa mogućnostima. Identifikujte mogućnosti koje Vam djeluju najjače. Uporedite ih sa svojim snagama, tražeći podudaranje. Na primjer, ako postoji mogućnost za „više podrške posle prodaje“ u kompjuterskoj prodavnici i Vaša snaga je „ogromna pri objašnjavanju kompjutera“, bićete dobro pozicionirani da realizujete ovu mogućnost.

Slično, poredite svoje snage sa slabostima. Tipična prijetnja je „nedovoljni kapital“ za pokretanje novog preduzeća. Onda ako uvidite „manjak kapitala“ kao jednu od slabosti Vašeg preduzeća, Vi znate gdje treba da uložite dodatni napor. Takođe, ima smisla da se izvrši unakrsno upoređivanje, kao što je upoređivanje snage sa prijetnjama i slabosti sa prilikama. Ovo može da Vam ukaže na put za rješavanje problema. Na primjer, u nedostatku problema sa kapitalom, imanje snage kao što je „velika mreža podrške“ može da Vam ponudi način traženja nedostajućeg početnog kapitala.

Tabela 7.1. Swot analiza

SNAGE SLABOSTI

Kupci spremni da kupe Kupci nijesu spremni da kupuju

Ugovori za proizvode i usluge Neadekvatna finansijska pozadina

Adekvatna finansijska potpora Posao koji se lako kopira

Specijalizovano znanje Slaba mreža podrške ili je nema

Jaka mreža podrške Neosoben proizvod, usluga ili brend

Trgovinske tajne, tajni recepti Mane lokacije ili kapaciteta

Patenti, zaštitni znaci, autorska prava Neadekvatno osoblje

Brend ili personalizovano prepoznavanje

Nedostatak iskustva u samozapošljavanju

Lokacija ili prednosti kapaciteta Nedostatak menadžerskog iskustva

Superiorni proizvod/usluga ili procesi Nedostatak iskustva u prodaji

Superiorno osoblje Nedostatak iskustva u industriji

Prethodno iskustvo sa samozapošljavanjem

Nedostatak iskustva u određenom mjestu

Prethodno menadžersko iskustvo Nedostatak iskustva na tržištu

Prethodno iskustvo u prodaji

Prethodno iskustvo u industriji

Prethodno iskustvo na određenom mjestu

Prethodno iskustvo na tržištu

MOGUĆNOSTI PRIJETNJE

Manjak isporuke Ekonomski pad

Nekorišćeni resursi Prevelika snabdjevenost

Ugovaranje klijenata Pritisak konkurencije

Drugi izvori Pritisak dobavljača/kupaca

Odustajanje od tržišta Gubitak velikog dobavljača/kupca

Omiljena kupovina Propuštena prilika

Promjene pravila od strane Vlade Negativna regulativa Vlade ili postupci

Tehnologija koja stvara nove proizvode/usluge

Zaostalost na tržištu ili promjena tehnologije

Izvor: http://www.quickmba.com/strategy/swot/

8.7. Izbor strategijeTreba da razumijete glavne strategije biznisa – diferencijacija, trošak i fokus

Postoje tri klasične strategije za preduzeća svih vrsta – diferencijacija, trošak i fokus. Pošto su tako široko primjenljive, nazivaju se generičkim strategijama. Strategije diferencijacije za cilj imaju masovna tržišta – situacije u kojima skoro svako može da kupi Vaš proizvod ili uslugu. Sa ovom strategijom, Vi pokušavate da pokažete kako Vaša kompanija nudi neku kombinaciju koristi vrijednosti koja se razlikuje i koja je bolja za klijenta od one koju nude konkurenti.

Generičke strategije – tri široko primjenljive klasične strategije za preduzeća svih tipova - diferencijacija, trošak i fokus.

Strategija diferencijacije – tip generičke strategije čiji je cilj objašnjavanje kako jedan proizvod se razlikuje od drugog na masovnom tržištu.

Strategija troškova – generička strategija čiji su cilj masovna tržišta gdje kompanija nudi kombinaciju koristi od troškova što se sviđa kupcu.

Relativno mali broj malih preduzeća koriste strategije diferencijacije, jer je teško za malo preduzeće da ima resurse da bi mu cilj bila masovna tržišta. To se dešava najčešće kada malo preduzeće nudi proizvod ili uslugu za masovno tržište lokalno. Na primjer, pumpa nudi uslugu masovnog tržišta, ali su njene prodaje prirodno ograničene na određenu lokaciju. Ova poslovna realnost postavlja granice gdje se kompanija takmiči, što pomaže da se targetira reklamiranje i određivanje cijena.Strategije troškova, takođe, za cilj imaju masovna tržišta. U strategiji troškova, Vi pokušavate da pokažete kako Vaša kompanija nudi kombinaciju koristi od troškova koje se sviđaju kupcu. Mala preduzeća u raznim industrijama koriste strategije troškova masovnog tržišta. Tipično, do ovoga dolazi kada mala preduzeća žele da rade sa niskim troškovima. Na primjer, jedan dobavljač šljunka je bio nesporni snabdjevač po niskoj cijeni. Njegova tajna? Farmer po zanimanju, on je otkrio šljunak ispod jedne od svojih njiva. Prodavao je direktno korisnicima, bez posrednika i njihovih troškova.

Strategija fokusa ima za cilj dio tržišta koji se naziva segment ili mali dio. Umjesto prodaje šljunka na masovnom tržištu za svakoga, strategija fokusa može da targetira ljude koji traže dekorativni šljunak. Izvjesni dobavljači nude jedanaest drugačijih tipova šljunka koji se razlikuju po boji, veličini kamena i trajnosti. Osiguravajući kvalitet i konzistentnost šljunka i znanje koji tipovi su najbolji za određeno okruženje, kao što su orijentalni vrtovi ili vodene površine, Scott Stone nudi proizvode kupcima i ekspertizu koja nije na raspolaganju na drugom mjestu.

Strategija fokusa je generička strategija čiji cilj je dio tržišta koji se naziva segment ili mali dio.

Strategija fokusa može da koristi aspekte diferencijacije ili pristupe troškovima koji su reformulisani za mali dio tržišta. Identifikujete strategiju fokusa utvrđivanjem koje koristi Vaše tržište najviše želi. Ovo može da se postigne postavljanjem direktnih pitanja kupcima, putem analiza, ili gledanjem šta to funkcioniše kod konkurenata lokalno ili na naprednijim tržištima. Često ćete saznati da Vaše tržište djeluje da želi više koristi odjednom.

Izgrađivanjem na ovim osnovama, istraživači strategije Dean Shepher i Mark Shanley identifikuju sedam klasičnih kombinacija koristi koje oni nazivaju supra-strategije121: izrada, prilagođavanje, super-podrška, međuprostor, elita, jedan cilj i sveobuhvatnost. Detalji o ovim su dati na Primjeru 7.1.

Profesor strategije sa Harvarda Michael Porter nudi strategije za mala preduzeća u industrijama u kojima gotovo sve kompanije imaju male tržišne udjele. Primjeri ovih visoko fragmentovanih industrija su dati u Prilogu 7.2. Neki od Porterovih predloga prate sedam Shepher i Shanley supra-strategija, ali Porter, takođe, nudi četiri strategije koje vode trošak za mala preduzeća koja vrijede da se sama pomenu.

Visoko fragmentovane industrije – skupovi sličnih preduzeća u kojima gotovo sve kompanije imaju male tržišne udjele.

Porterov prvi dodatak supra-strategijama je da koriste kapacitete formule tamo gdje imate koristi od kupovine prepakovanog preduzeća. Franšize kao McDonald’s su ekstreman primjer ovoga. Međutim, postoje takođe i kompanije kao što je Sysco koje mogu da opreme Vaš restoran sa svim što Vam je potrebno od opreme do hrane i menija. Mogućnost da držite cijene super nisko uštedom na dekoru, radnim satima ili zaposlenima se dijelu tržišta uvijek sviđa. Wal-Mart je počeo na taj način a lanci kao Weekends Only su izgrađeni na toj ideji, ali u većini gradova, zaista niske cijene se nalaze u malim preduzećima koje imaju još manje dekora od državnih lanaca.

121 http://www.freepatentsonline.com/article/SAM-Advanced-Management-Journal/80966329.html;

Način na koji Vi vodite posao može, takođe, da predstavlja veliku razliku u održavanju malih cijena. Porter govori o nazadnoj integraciji. To je u stvari izbacivanje posrednika. Na primjer, kada farmeri počnu da rade sa tezgama pored puta ili prodaju svoju hranu na pijaci oni mogu da prodaju po nižim cijenama i da i dalje zarađuju eliminišući veleprodavce i maloprodavce. 122Isti pristup važi svaki put kada se proizvod ili usluga preprodaje. Drugi tip efikasnosti dolazi kada možete da usko upravljate decentralizacijom. Kada jednom naučite kako da efikasno vodite jedan tip preduzeća, često postaje lakše da otvorite slična preduzeća. Menlove porodica je savladala auto biznis u južnoj Juti sa Dodge dilerstvom od 1962. Članovi porodice su otvorili prodavnicu Toyote 1986. kao i Mistubishi-Subaru 2002.123 Svaka od njih ima visok rejting kada je riječ o zadovoljstvu klijenata i volumenu prodaje. Dio osnovnog razloga je njihova sposobnost da transplantiraju vještine koje su savladali u prvom dilerskom poslu.Izrada: Specijalizovani proizvod, lokalizovane poslovne operacije, visoki nivoi izrade (nasuprot konkurentima sa ekonomijom štednje);

Prilagođavanje: Kratko vrijeme isporuke, karakteristične osobine, brza proizvodnja, visok kvalitet (nasuprot proizvodima koji se masovno proizvode);

Super-podrška: Ekstenzivna, intenzivna i personaliziovana usluga posle prodaje.

Služenje neusluženih/međuprostora: Targetovanje tržišta koje su zaboravili veći konkurenti.

Elita: Proizvodi visokog kvaliteta sa visokim cijenama, uz visoke troškove za reklamiranje i R&D (nasuprot proizvodima za masovno tržište).

Jedan cilj: Razvijanje i demonstriranje izuzetne ekspertize u jednom proizvodu ili usluzi (nasuprot konkurentima sa širokim pristupima ili proizvodnim linijama)

Sveobuhvatnost: Nuđenje kupovine na jednom mjestu sa kompletnim inventarom, isporuka odmah, osoblje obučeno i glavne usluge potpore na jednoj lokaciji.

8.8. Alat: Analiza Lanca VrijednostiKoristite analize lanca vrijednosti kako biste primjenili strategiju u cijeloj kompaniji122 Gary Nabham, “Food for Thought:Eating In – the Benefits of Locally Grown Food”,

Sierra magazine, November/December 2002;123 James Carpenter, “Little Guy is No. 1 Volume Car Dealer”, The Salt Lake Tribune and

Deseret Morning News, http://www.utahbusinessandindustry.com/2003article/menlove2.asp.;

Nuđenje pravih koristi može da napravi veliku razliku kada je riječ o Vašem uspjehu. Mnogi kažu da je najbolji način da otkrijete prave koristi za Vaše tržište da pitate kupce na tom tržištu. Ključna pitanja su koje koristi oni smatraju da dobijaju od proizvoda ili usluge koje sada koriste i koje koristi bi željeli da imaju. Njihovi odgovori postaju Vaša ciljna lista koristi.

Recimo da je ključna korist za koju Vaši potencijalni kupci kažu da žele je najlakše moguće iskustvo u kupovini kada kupuju figurice koje sakupljaju. U dizajniranju Vašeg preduzeća, možete da upotrijebite analizu lanca vrijednosti kako biste osigurali da se koristi primjenjuju u cijeloj Vašoj kompaniji. Michael Porter, profesor strategije na Harvardu kojeg smo ranije pomenuli, takođe je popularizovao analizu lanca vrijednosti. Lanac vrijednosti je skup procesa i aktivnosti koje obavlja malo preduzeće kako bi dizajniralo, proizvelo, isporučilo i podržalo svoj proizvod ili uslugu. Lanac (vidi Sliku 7.3) slijedi sekvencu proizvoda: ulazna logistika, operacije, izlazna logistika, marketing i prodaja, i usluga. Četiri oblasti koje utiču na cijelu organizaciju su takođe razmotrene: infrastruktura, ljudski resursi, tehnologija i nabavka.

Lanac vrijednosti – skup procesa i aktivnosti koje obavlja malo preduzeće kako bi dizajniralo, proizvelo, trgovalo, isporučilo i podržalo svoj proizvod ili uslugu.

Slika 7.3

Infrastruktura:Ljudski resursi:Tehnologija:Nabavka: Profitna marža

Ulazna logistika Operacije Izlazna logistika Marketing i prodajaUsuga

Profitna marža

Izvor: http://www.differentiateyourbusiness.co.uk/the-advantages-disadvantages-of-value-chain-analysis

Ideja u analizi lanca vrijednosti je da se razmišlja o različitim djelovima preduzeća gledajući na to da se u najvećoj mjeri iskoristi svaki dio kompanije kada je cilj supra-strategija. Ne može svaki dio kompanije da doprinese svakom tipu supra-strategije, ali korišćenjem analize lanca vrijednosti može da pomogne da ljudi razumiju ukupan cilj preduzeća bolje i kako njihov dio preduzeća doprinosi cijelom radu.

8.9. Konkurenstka prednostNaučite kako da održite konkurentsku prednost putem privlačenja klijenata i obeshrabrivanja konkurencije

Kako biste osigurali uspjeh, postoji korak koji morate da preduzmete posle biranja i implementiranja prave strategije. To je korak osiguravanja konkurenstke prednosti. Konkurentska prednost je određeni način da implementirate koristi Vaših klijenata što čini da Vaša kompanija bude ispred ostalih kompanija u Vašoj industriji ili na tržištu. Konkurenstka prednost se odnosi na prednost u pobjeđivanju konkurencije.

Konkurentska prednost je određeni način da implementirate koristi Vaših klijenata što čini da Vaša kompanija bude ispred ostalih kompanija u Vašoj industriji ili na tržištu.

To može biti teže nego što izgleda. Zašto? Djelimično zato što se većina malih preduzeća suočava sa više oblika konkurencije nego što im se u početku čini. Guru za strategije Porter identifikuje pet različitih prijetnji od konkurencije za svako preduzeće.

Cilj u pronalaženju konkurentske prednosti je da se da neka zaštita od mnogih konkurektskih pretnji sa kojima se suočava Vaša kompanija. Konkurenstka prednost Vas vodi od suočavanja sa konkurencijom do uspješnog pobjeđivanja iste. Ključevi za ovo leže u resursima i organizacionim mogućnostima koji su na raspolaganju Vašoj kompaniji, kao i u mogućnostima da se borite sa konkurencijom.

Resurs – svaka aktiva, mogućnost, organizacioni proces, informacije ili znanje koje doprinosi učinku kompanija.

Resursi: Šta Vi unosite u kompaniju?

Resurs – svaka aktiva, mogućnost, organizacioni proces, informacije ili znanje koje doprinosi učinku kompanija. Teoretičar strategije Jay Barney predlaže da resursi spadaju u dva tipa: materijalni resursi, koji se lakše identifikuju, i nematerijalni resursi, koji su oni tipično informativne prakse i one zasnovane na ekspertizi i rutine koje nisu jasno evidentne. Posebni primjeri ovih su dati u narednom prilogu.

Materijalni resursi – aktiva kompanija koja može da se lako i konkretno identifikuje.

Nematerijalni resursi – sposobnosti, organizacioni procesi, informacije ili znanje kompanije što nije jasno evidentno.

Materijalni

Finansijski: gotovina i gotovinski ekvivalenti (štednja, akcije, obveznice, računi), mogućnost da se podiže novac, kreditne linije;

Fizički: zemlja, zgrade, opreme, alati; Tehnološki: trgovinske tajne, recepti, patenti, zaštitni znaci, brend

nazivi, superiorna tehnologija, ekspertiza; Organizacioni: finansijske kontrole, kontrole gotovine, sistemi

planiranja, procedure razvoja, R&D izveštaji, monitoring kupaca/konkurenata/tržišta, korišćenje osiguranja i sistema zaštite i bezbjednosti.

Nematerijalni

Ljudski: Iskustvo zaposlenih, vještina, ekspertiza, duh, radna etika, odnosi sa klijentima/snabdjevačima/zajednicom

Inovacija/kreativnost: Želja da se rizikuje, eksperimentiše, tehnike rješavanja problema, brainstorming

Reputacija: povjerenje, legitimitet, goodwill, reputacija brenda, prepoznavanje imena, reputacija kompanije.

Organizacione mogućnosti

Sa resursima su povezane organizacione mogućnosti, kao što su sposobnosti, vještine i kompetencije koje koristi kompanija da zaradi profit od materijalnih i nematerijalnih resursa. Postoje dva tipa kompetencija: Transformacione kompetencije se dešavaju kada kompanija može da poboljša svoj proizvod ili uslugu u vrijednosti ili da ih učini efikasnijim u cijeni nego u odnosu na druge kompanije.

Organizacione mogućnosti su sposobnosti, vještine i kompetencije koje koristi kompanija da zaradi profit od materijalnih i nematerijalnih resursa.

Transformacione kompetencije - kada kompanija može da poboljša svoj proizvod ili uslugu u vrijednosti ili da ih učini efikasnijim u cijeni nego u odnosu na druge kompanije.

Kombinacione kompetencije dolaze od kombinovanja materijalnih i nematerijalnih resursa na načine koji su superiorni u odnosu na konkurenciju.

Kombinacione kompetencije dolaze od kombinovanja materijalnih i nematerijalnih resursa na načine koji su superiorni u odnosu na konkurenciju.

Profesor strategije sa Ohajo državnog univerziteta, Jay Barney, nudi savjete o tome što čini određeni resurs naročito korisnim.124 Resurs koji Vam omogućava

124 http://fisher.osu.edu/research/faculty-expertise/management-hr/barney;

da iskoristite prednost mogućnosti ili da izbacite svoje konkurente se smatra vrijednim resursom. Primjer bi bio ekskluzivni ugovor za obezbjeđivanje proizvoda ili usluge Vašoj lokalnoj vladi. Odlično je ako postoji i rijedak resurs – koji nije generalno na raspolaganju Vašim konkurentima. Imanje prve tezge do glavnog ulaza na lokalnom buvljaku ili u tržnom centru je primjer rijetkog resursa.

Vrijedni resurs – sposobnosti, organizacioni proces, informacije ili znanje koje omogućava preduzeću da ima prednost mogućnosti ili izbacivanja konkurencije.

Rijedak resurs - sposobnosti, organizacioni proces, informacije ili znanje koje nije generalno na raspolaganju konkurentima.

Teško se može imitirati – karakterističan resurs koji povećava vrijednost putem nuđenja jedinstvenosti kupcu.

Ako je resurs teško imitirati, to pomaže da se sačuva Vaša prednost. To je razlog zašto su resursi kao što su tajni recepti toliko važni da se reklamiraju na jednoj strani i da se zaštite na drugoj. Drugi faktori koji čine resurs teškim da se imitira su stvari kao što su fizička jedinstvenost (posjedovanje te tezge na ulazu u tržni centar), kombinacije koje se teško kopiraju kada je riječ o organizacionim i ljudskim resursima, i čak održavanje opuštene nesigurnosti u smislu šta čini Vaš proizvod ili uslugu jedinstvenim.

Obeshrabrivanje konkurenata

Ponekad najbolji napad u konkurentskoj prednosti dolazi od izgrađivanja superiorne odbrane. Postoje dva klasična načina da se ovo uradi. Jedan je zaključivanje klijenata. Sve što možete da uradite što povećava lojalnost klijenata pomaže Vašoj konkurenstkoj prednosti.

Druga odbrambena strategija uključuje inhibiranje ili retardaciju imitacije. Ovo često uključuje balansiranje vlade ili zakonskih procesa. Popularan način uključuje zaštitu ključnih informacija sa patentima ili zaštitnim znacima. Pronalazač vezova za snoubord Jeff Sand125 se bavio slučajevima kršenja patenata protiv konkurenata u inostranstvu. Oni nijesu uspjeli kako je on želeo, ali je pronašao drugu akciju vlade. Posle terorističkog napada, Vlada je drastično smanjila uvoz. Zarađujući na ovome, Sand je mogao da izdejstvuje da vlada blokira uvoz od njegovog glavnog konkurenta iz inostranstva.

8.10. Alat: VRIO analiza125 http://www.jeffsand.com/;

Resurs ili organizaciona mogućnost koja daje Vašoj kompaniji konkurenstku prednost takođe Vam daje i šansu da zaradite profite iznad prosjeka. Tako da pronalaženje tih resursa ima dosta smisla. Ultimativni test za konkurentsku prednost u resursima je VRIO analiza. Ova analiza koristi model koji je profesor strategije Jay Barney dao za konkurentsku prednost kao osnovu za analizu. Ona vam postavlja pitanja u vezi sa vrijednosti, rijetkosti, imitativnosti i organizacijom (VRIO) resursa. Obrazac za vježbanje Vas vodi kroz pitanja u VRIO analizi (V-value, R-rareness, I-imitability; O-organizion).Često materijalni resursi padaju na jednom ili više od prva tri testa. Lokacije mogu da se pogode i pošto su materijalni ovi resursi su lakši da se vide i kopiraju. Veći dio vremena ono što preživljava VRIO analizu su nematerijalni resursi (kao ekspertiza, reputacija ili kreativnost) i organizaicone sposobnosti (kao što je određena kombinacija lokacije, izbora i usluge kupcima koje nudite).

Resursi i mogućnosti koji objašnjavaju sva četiri VRIO testa predstavljaju ključnu komponentu koju je Vaša kompanija koristila da postigne superiorne profite i sposobnost preživljavanja. Kada se ovi resursi i mogućnosti uvijek koriste od strane organizacije da bi se odradio glavni posao, to se naziva suštinska kompetencija. Velika preduzeća nemaju više od pet ili šest suštinskih kompetencija. Čak i najuspešnija mala preduzeća često imaju samo jednu ili dvije. Vaša kompanija može da preživi bez savladavanja suštinske kompetencije kada ima malo ili nema kompetencije od kompanije u Vašoj industriji i gradu, novajlija u poslu ili zamjena. Ako se konkurencija zagrije, potrebna Vam je neka vrsta konkurentske prednosti da preživjete, i najbolje je ako je prednost jedna od Vaših suštinskih kompetencija.

Suštinska kompetencija – glavni posao kompanije u određenoj liniji poslovanja.

8.11. Životni ciklus i poslovna strategija

Još jedna popularna tehnika je da uskladite svoju strategiju sa fazom životnog ciklusa Vaše industrije. Životni ciklus industrije opisuje faze kroz koje prolazi industrija od svog rođenja do kraja. Postoji pet faza: uvod, rast, zrelost, opadanje i smrt.

Životni ciklus industrije opisuje faze kroz koje prolazi industrija od svog rođenja do kraja. Postoji pet faza: uvod, rast, zrelost, opadanje i smrt.

Uvodna faza je kada proizvod ili usluga su patentirani i kada se tek razviju.

Uvodna faza nastaje kada su proizvod ili usluga patentirani i kada se tek razviju. U početku preduzetnici u industriji rade tako da smisle verziju

proizvoda ili usluge koja će naići na najveće odobravanje od klijenata, i tako od hobija nastaje redovna kupovina. Ovo je vrijeme za strategije male kupovine jer prvi segment kupaca sadrži kupce koji će biti pioniri i oni koji rano usvajaju. Pioniri su željni da budu prvi koji će pokušati ili imati nešto novo i žele da ulože dodatno vrijeme u to – kao rani korisnici mobilnih telefona, digitalnih kamera ili personalnih računara. Pioniri su često morali da se igraju sa hardverom i softverom da bi ovi proradili.

Pioniri – to je segment prihvatanja kojeg karakterišu kupci koji najviše žele da probaju ili imaju nešto novo.

Rani usvojioci su veoma uticajni. Njihove kupovine definišu proizvod ili uslugu kao kul, super ili poželjnu. Za firmu, posjedovanje jednog od ovih proizvoda ili usluga koje rani usvojioci stiču je ključni cilj. Tipično, rani usvojioci žele proizvode i usluge koji su stabilni, ali spremni su da rizikuju sa pravljenjem izbora koji će možda morati da se kasnije napusti. S obzirom da su proizvod ili usluga novi, vrijeme je za inovatore, a strategija inovacije ima smisla da sačuva Vaš pristup od konkurencije. Cilj preduzetnika u ovoj fazi je da savlada tehnologiju na odlučan način – ekspertiza je ključni resurs. Ovo je u skladu sa supra-strategijama jednog cilja i super-podrškom.

Rani usvojioci su segment usvajanja koji kupuje posle pionira.

Faza rasta dolazi kada klijenti počinju da primjećuju proizvod ili uslugu i kupuju značajno više. Često postoji proliferacija kompanija koje pružaju proizvod ili uslugu, i ogromne varijacije u ponudama. Prodaja cvijeta, i ovo otvara mogućnost masovog tržišta. Segment kupaca ovdje se naziva rana većina. Ljudi u ovom segmentu imaju tendenciju da popularišu trendove koje identifikuju rani usvojioci i njihova tražnja kreira masovno tržište. Tipično, pristup diferencijacije koja se fokusira na različite osobine je veliki dio dopadanja, tako da ima i dalje vremena za inovativni pristup. Faza rasta se dobro uklapa sa supra strategijama izrade, usklađenosti i elite.Faza rasta je faza životnog ciklusa industrije u kojoj se kupovina dramatično povećava.

Segment kupaca je grupa ili podgrupa potencijalnih kupaca kojima se može pristupiti na koherentant način.

Rana većina je segment koji kupuje posle ranih usvojilaca i čija potražnja stvara masovno tržište.

Treća faza je faza zrelosti i obiljeležena je stabilizacijom traženja, sa kompanijama u industriji koje se pomjeraju tako da stabilizuju ili poboljšaju profite putem strategije troškova. Do ovog vremena, ključni segment kupaca je kasna većina na masovnom tržištu – ljudi koji čekaju dok se tehnologija ne stabilizuje i dok troškovi ne počnu da padaju. Oni su često osjetljivi na određene cijene, koje se nazivaju cijene u poenima. Na primjer, kada su se

pojavili besplatni telefoni uz uslugu, to je dalo signal kasnim usvojiocima da je vrijeme za kupovinu. Za personalne računare, kada se cijena spusti ispod 1.000$, raste prodaja kasnoj većini. Pravljenje profita na ovom tržištu obično slijedi iz veće uspješnosti sa strategijama troškova u odnosu na Vaše konkurente. Ovo obično znači da imate imitativni pristup. Cilj za kompaniju u ovoj fazi je da uzme što je veći dio tržišnog udjela moguće, čak i u fragmentarnoj industriji. Supra-strategije koje ovdje najbolje funkcionišu su jedan cilj primjenjen na uštedu troškova, i sveobuhvatnost u ponudi proizvoda ili usluge, kao što je ponuda najšireg asortimana robe za šivenje, cigara, drvenih igračaka, čineći mogućim šoping na jednom mjestu.

Faza zrelosti je treća faza životnog ciklusa obiljeležena stabilizacijom tražnje, sa kompanijama u industriji koje kreću da stabilizuju ili poboljšavaju profite kroz strategije troškova.

Kasna većina je segment kupaca koji čine ljudi koji čekaju sve dok se ne stabilizuje tehnologija i sve dok troškovi ne počnu da opadaju.

Kada prodaje i profiti zaista počinju da opadaju, to je znak da je industrija u fazi opadanja. Ova faza vidi strategije troškova i niske cijene kako se šire dok kompanije pokušavaju da prežive na tržištu koje se smanjuje. Segment klijenata ovde su klijenti koji oklijevaju i koji se ne mijenjaju sve dok nisu prinuđeni ili sve dok cijene ne dostignu totalno dno. Na njih utiču samo cijene i zarada zavisi od strategije troškova. Još jedna šansa za mala preduzeća u opadajućim industrijama je fokus strategija do koje dolazi kada veće kompanije odbacuju klijente odustajući od proizvoda i usluga. Često, mala preduzeća mogu da usluže ova tržišta efikasnije nego velike kompanije. Supra-strategije za industrije u opadanju tipično služe manjim kompanijama a usklađivanje za one koji oklevaju a kojima je potreban pomalo adaptirani proizvod. Tabela 8.2 obezbjeđuje režime životnog ciklusa industrije.

Faza opadanja je faza životnog ciklusa u kojoj prodaja i profiti kompanije počinju svoj opadajući trend.

Kupci koji oklijevaju – to je segment kupaca koji odlaže kupovinu novih proizvoda ili usluga sve dok ne budu prinuđeni ili cijene totalno padnu.

Možete da primjetite kolonu za ograničavanje troškova. Ponekad između opadanja i smrti, menadžer ili preduzetnik pronađu način da revitalizuju industriju, što se naziva ograničavanje troškova. Yamaha je ovo uradila 1970tih i 1980tih sa muzičkim instrumentima, a to je industrija za koju se dugo mislilo da je u opadanju i koju su činila uglavnom mala preduzeća.

Ograničenje troškova – organizaciona faza životnog ciklusa u kojoj osnovane kompanije moraju da pronađu nove pristupe kako bi poboljšale posao i njegove šanse za preživljavanje.

Iz svega ovoga, možete da vidite da strategija predstavlja način na koji preduzetnik gradi svoj put ka uspjehu. Da bi strategija funkcionisala mora da ima većinu elemenata pomenutih u ovom poglavlju. Dugoročno ili ne, svako malo preduzeće ima strategiju, a uspješna mala preduzeća imaju strategije u skladu sa svojom industrijom, tržištem i resursima. Strategija je jasna od onih oblasti u kojoj možete da razmislite o opcijama koje su Vam na raspolaganju i Vama i Vašoj kompaniji. Za sve ideje koje dotiče strategija, na kraju postoje neki direktni načini koji mogu da Vam pomognu da odlučite o strategijama, kao što je industrija, SWOT, VRIO i analiza lanca vrijednosti. Ove tehnike analize mogu da Vam pomognu da suzite svoje izbore na model strategije koji može da Vam pomogne da uspijete. Za veliku većinu malih preduzeća, najmoćnija tehnika je imitativna strategija. Praćenjem standardnih praksi industrije, sa samo jednom ili dvije inovacije kako bi se Vaša kompanija razlikovala od drugih, možete da steknete mnoge prednosti osnovanih preduzeća i industrija i da i dalje imate koristi od inovacije, što može da bude velika razlika za Vaše kupce. Za mnoge vlasnike strategija je veliko ime biznisa, ali je to i igra u kojoj pobjeđivanje može da napravi veliku razliku u uspjehu Vaše kompanije.

Tabela 8.2. Pristup životnog ciklusa industrije strategiji malog preduzeća

UVOD RAST ZRELOST OPADNJE Ograničavanje troškova

Obim tržišta

Malo tržište Masovno Masovno Malo Masovno putem konsolida-cije

Optimalna strategija

Diferencijacija Diferencijacija Trošak Trošak; fokus

Trošak

Imitacija/inovacija

Inovacija Inovacija Imitacija Imitacija Inovacija

Segment kupaca

Pioniri i rani usvojioci

Rana većina Kasna većina

Oklijevanje Kasni usvojioci i oni što oklijevaju

Organizacioni cilj

Master tehnologija

Liderstvo proizvoda i usluge (biti „taj“)

Tržišni udio

Ostala tržišta Nove efikasnosti

Supra-strategija

Jedan cilj; super-podrška

Izrada; usklađivanje; elita

Jedan cilj (trošak); sveobuhvatnost

Usluga neusluženih; usklađivanje

Izvor: www.biznis-akademija.com/B.akademija- Zivotni - ciklus -proizvoda

Rezime poglavlja

Naučite odluke potrebne za utvrđivanje osnove za strateško planiranje

Strategija je ideja i postupci koji objašnjavaju kako će kompanija da zaradi;

Strateško planiranje za malo preduzeće je proces od četiri koraka; Oslonite se na trgovinske i profesionalne asocijacije za informacije u

vezi sa Vašom industrijom; Izaberite da li će se Vaša kompanija fokusirati na masovno ili malo

tržište;

Naučite oblike imitativnih i inovativnih preduzeća

Imitacija je klasična strategija malog preduzeća; Imitativni pristup Vam dozvoljava da gradite na postojećim

proizvodima, uslugama i tržištima; Inovativni pristup Vam omogućava da gradite preduzeće na sopstveni

jedinstveni način;

Artikulišite koristi koje privlače klijente

Koristi su željene karakteristike proizvoda ili usluge; Koristi mogu da za cilj imaju vrijednost, kao što je kvalitet ili stil, kao i

cijena; Situacije i koristi mogu da pomognu da se razjasne ulazne poluge koje

nude izuzetne profite

Koristite SWOT analizu da identifikujete strateške opcije

SWOT je snaga, slabost, mogućnost i prijetnja; SWOT analiza povezuje koristi sa specifičnostima situacije Vaše

kompanije; SWOT analiza vodi do izbora jednog od strateških pravaca: razmetanje,

rješavanje, borba ili bježanje.

Treba da razumijete glavne strategije biznisa – diferencijacija, trošak i fokus

Postoje tri generičke poslovne strategije – diferencijacija, trošak i fokus;

Većina malih preduzeća koriste strategiju fokusa, cilj im je malo tržište kombinovanjem troška ili pristupa diferencijacije;

Određene kombinacije koristi se nazivaju supra-strategije;

Koristite analize lanca vrijednosti kako biste primenili strategiju u cijeloj kompaniji

Lanac vrijednosti je skup procesa i aktivnosti koje obavlja malo preduzeće kako bi dizajniralo, proizvelo, trgovalo, isporučilo i pružilo podršku svom proizvodu ili usluzi;

Korišćenje lanca vrijednosti da se fokusira na koristi kupaca je moćan način da se organizuje kompanija;

Naučite kako da održite konkurentsku prednost putem privlačenja klijenata i obeshrabrivanja konkurencije

Konkurentska prednost Vaše kompanije je u tome što pobjeđujete konkurenciju;

Konkurentska prednost je najbolja kada uključuje resurse koji su vrijedni, rijetki i koji se teško imitiraju;

Procjenite resurse korišćenjem VRO analize (vrijednost, rijetkost, imitativnost, organizacija);

Poslovni i ciklusi tržišnog života takođe pomažu da se identifikuju vrste strategija koje će najverovatnije vrijedeti za kompaniju u određeno vrijeme;

Ključni termini:

Industrija Analiza industrije Bruto profitTrgovinski časopisi Imitativna strategija Neto profitProfit prije oporezivanja Generičke strategije Tržište Inovativna strategija Masovno tržište ObimNivo sličnosti Malo tržište BrainstormingParalelna konkurencija Ulazna poluga VeličinaDodatna inovacija Strateški pravac Benefiti (koristi)Čista inovacija Materijalni resursi Resursi

Suštinska kompetencija Vrijedni resursi Rijetki resursi Strategija diferencijacije Teško imitirati Uvodna fazaStrategija troškova Životni ciklus industrije PioniriStrategija fokusa Rani usvojioci Faza rasta Visoko fragmentovane industrije Segment klijenata Rana većinaLanac vrijednosti Faza zrelosti Kasna većinaKonkurentska prednost Faza opadanja OklijevanjeNematerijalni resursi Organizacione sposobnosti ŠtednjaTransformacione kompetencije Kombinacijske kompetencije

Pitanja:

1. Koja su četiri koraka procesa strateškog planiranja u malom preduzeću?2. Kako industrija i trgovinske asocijacije mogu da pomognu malim

preduzećima da se pokrenu i razviju svoju strategiju?3. Koja je razlika između masovnog tržišta i malog tržišta? Šta je

vjerovatnije da je ono što je cilj malog preduzeća?4. Koje su razlike između inovativnih i imitativnih strategija? Šta je

vjerovatnije da je ono što je cilj malog preduzeća?5. Koje su dvije opšte vrste koristi svakog tipa strategije?6. Kako se SWOT analiza odnosi na izbor strateškog pravca preduzeća?7. Koje su tri generičke strategije preduzeća? Dajte jedan primjer

kompanije koja je preuzela generičku strategiju?8. Koja je konkurentska prednost preduzeća i kako ona vodi do uspjeha?9. U životnom ciklusu industrije, kako znate kada je napustila fazu

industrije i ušla u fazu rasta?

POGLAVLJE 9

BIZNIS PLAN

CILJ POGLAVLJA

Ovo poglavlje će Vam pomoći da:

1. Razumijete zašto i kada da napravite biznis plan;2. Znate kako da ispričate priču o biznis planu;3. Naučite glavne odjeljke klasičnog biznis plana;4. Fokusirate djelove biznis plana kako biste ispunili određene

potrebe;5. Identifikujete glavne rizike za uspjeh biznis plana;6. Savladate prezentovanje svog biznis plana drugima.