REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DE PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZNCLEO PALO VERDEDESARROLLO ORGANIZACIONAL

TENDENCIAS ACTUALES Y FUTURAS DEL DO

FACILITADOR: PARTICIPANTE:Jorge silva Maira Bazn C.I: 21.090.026Seccin: E

Caracas, 19 de noviembre del 2014

PLANEACIN DE SISTEMAS ABIERTOS (OSP por sus siglas en ingls) Herramienta que ayuda a una organizacin a evaluar en forma sistemtica su ambiente y a desarrollar una respuesta estratgica para l. Como las otras intervenciones que se han explicado, la OSP trata a las organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que interactan con el medio para sobrevivir y desarrollarse. Ello ayuda a los miembros de la organizacin a desarrollar su misin estratgica para relacionarla con el ambiente e inuir de manera favorable en su direccin, lo cual afecta al comportamiento humano en la empresa. El proceso de OSP comienza con un diagnstico del medio y la forma en la que las organizaciones se relacionan con l. Despus se procede a desarrollar posibles ambientes o escenarios futuros y a disear planes de accin para crear el ambiente deseado. Existen diversas prcticas o guas de accin para aplicar con ecacia esta intervencin. Una prctica moderna que ha tenido gran aceptacin en el mbito gerencial es la tcnica conocida como benchmarking, la cual consiste en tomar como marco de referencia aquellas organizaciones, grupos o personas que son lderes en su medio, y llevar a cabo vericaciones que permitan emularlas, comparndose con ellas, incluso aunque sean de un giro diferente al nuestro. En toda organizacin se plantean muchas de las siguientes preguntas: Quin es el lder al que debo seguir? Qu caractersticas determinaron su liderazgo? Qu necesita ser mejorado en nuestra organizacin para lograr una ventaja competitiva? Cules son nuestros puntos fuertes? Cules son los principales aspectos que nos han hecho exitosos? Al intentar contestar a estas preguntas clave debemos considerar un anlisis que abarque todas las reas de la empresa. Para ello, es necesario contemplar algunos supuestos acerca de la relacin ambiente/organizacin.

SUPUESTOS ACERCA DE LA RELACIN AMBIENTE/ORGANIZACIN1. Las percepciones de los miembros de la organizacin desempean un papel principal en las relaciones con el medio. Por ejemplo, si los empleados estn conscientes de la trascendencia que tiene elaborar un producto con calidad, ello repercutir en el efecto que la empresa tiene sobre el ambiente. 2. Los miembros de la organizacin deben compartir un punto de vista comn sobre el medio para poder coordinar sus acciones. Por ejemplo, si la empresa fabrica zapatos para enfermera y todos los miembros saben que tienen la exclusiva en la elaboracin de dicho calzado y que satisfacen a un gran nmero de consumidores de los cuales obtienen los ingresos para poder conservar su fuente de trabajo, adems de que desearn conservar su posicin competitiva en un ambiente cada vez ms agresivo, existir la motivacin comn para lograr que los objetivos se cumplan. 3. Las percepciones de los miembros de la organizacin deben reejar la condicin para la cual la organizacin responde con el propsito de ser efectiva; por ejemplo, cuando la organizacin sobre todo en el rea de manufactura trabaja con base en clulas de produccin, en las cuales los grupos son autnomos y jan sus normas operativas. Entre los miembros del grupo debe existir la percepcin de que deben lograr la calidad deseada por el bienestar del propio grupo y de la empresa como ente generador de puestos de trabajo.4. La organizacin no slo debe adaptarse al ambiente, tambin puede, de manera proactiva, crear ese ambiente; por ejemplo, difundir en la empresa la cultura de calidad o de mejoramiento continuo que permita a todos los miembros de la organizacin asimilar esa cultura. MISIN DE LA EMPRESA. ELEMENTOS BSICOS PARA DETERMINARLA Un aspecto fundamental de este proceso es denir la misin de la empresa, la cual constituye su razn de ser y la cual, adems, debe ser compartida por todos los miembros de la misma. Para determinar cules son los elementos bsicos que constituyen la misin de la empresa, debe considerarse: A qu se dedica la empresa. Se debe aclarar cul es la actividad clave o fundamental que desarrolla. Productos o servicios que genera Mercado que satisface. Compromiso social. Compromiso econmico. Por ejemplo, si se desea determinar la misin de una institucin bancaria. 1. A qu se dedica la empresa: grupo nanciero que ofrece servicios integrales de operaciones bancarias. 2. Productos o servicios que genera: servicios de depsito, de ahorros, nancieros, hipotecarios y duciarios; valores Finamex; promotora de cambios y divisas; arrendadora; factoraje. 3. Mercado que satisface: banca personal (segmento masivo o de consumo, y segmento patrimonial) y banca empresarial (segmento de pequea y mediana empresas y segmento empresarial corporativo). 4. Compromiso social: proporcionar a los clientes servicios de calidad sucientes y oportunos; ofrecer diferenciacin por accesibilidad y atencin personalizada; ofrecer productos y servicios innovadores con una clara orientacin hacia el mercado. 5. Compromiso econmico: generar utilidades. Sin embargo, es necesario preguntarse: por qu la organizacin debe aplicar el enfoque sistmico? Existen varias razones para ello. a) Razn de funcionalidad u operatividad: se deben emplear tcnicas modernas, como la investigacin de operaciones, la toma de decisiones o el seguimiento y control para mantener fresco al sistema (la organizacin). b) Razn organizativa: se debe considerar que cada departamento desarrolla una determinada funcin y la direccin es la que acciona el botn para que la organizacin funcione. c) Razn de conectividad con el ambiente: es imprescindible que la organizacin tome en cuenta el efecto que ejerce sobre el ambiente y viceversa.

RAZONES PARA APLICAR EL ENFOQUE SISTMICO Para realizar la OSP se deben dar los siguientes pasos: 1. Estudiar el medio en trminos de dominios y la expectativa que tienen stos sobre el comportamiento de la organizacin. Por ejemplo, algunos dominios pueden ser los clientes, agencias de gobierno, etctera. 2. Evaluar la forma en la que la organizacin responde a las expectativas del ambiente. 3. Determinar la misin de la organizacin. Misin de la empresa. Razn de funcionalidad u operatividad. Razn organizativa. Razn de conectividad con el ambiente.4. Construir un escenario futuro realista de las expectativas del medio y las respuestas de la organizacin, incluidos sus miembros.5. Crear un escenario futuro ideal de las expectativas del medio y las respuestas de la organizacin. 6. Comparar el presente con el futuro ideal y preparar acciones para reducir la discrepancia existente. A continuacin citamos el ejemplo de tres misiones de prestigiadas empresas mexicanas, todas de diferente giro, e invitamos al lector a que identique si se presentan los elementos que conforman la misin que se citaron antes. Comentarlos en grupos de trabajo.

FUNCIONALIDAD Y OPERATIVIDAD Los expertos que han aplicado la planeacin de sistemas abiertos ofrecen numerosas sugerencias para que pueda emplearse con ecacia. Estas reglas incluyen: 1. Dedicarle suciente tiempo y recursos. Se requiere mucho trabajo de preparacin para recolectar informacin, analizarla y reportar los resultados a los grupos. Es muy importante que los miembros de la organizacin dediquen suciente tiempo a desarrollar relaciones interpersonales saludables con la nalidad de que despus puedan discutir la informacin de manera abierta, resolver puntos de vista en conicto y llegar a un consenso que permita proceder con ecacia.

2. Documentar todos los pasos. La OSP genera considerable informacin, por lo cual la pista de los datos se puede perder con facilidad. Por ello es menester efectuar reportes escritos de los diversos pasos a seguir, para as organizar toda la informacin.

3. Tratar slo con reas clave del medio. Se debe detectar cul es la informacin relevante que se quiere analizar con la nalidad de no perderle la pista y tener en mente el estudio que se desea realizar.

4. Seguir los pasos en riguroso orden. 5. Considerar la planeacin como un proceso, no como un ente aislado.

Es probable que el valor clave de la OSP sea ayudar a los miembros de la organizacin a desarrollar un proceso continuo de evaluacin y de relacin con el medio.

A pesar de que los planes especcos y la accin son importantes, pueden verse como resulta- dos peridicos de un largo proceso de administracin del medio. La gura 14.2 representa dicha relacin Un ejemplo de lo que muestra la gura anterior son los cambios que presenta el medio ambiente, sobre todo en aspectos tecnolgicos, que modican ciertos procesos tradicionales con la automatizacin de muchos de ellos. La empresa tiene que reaccionar ante ello e iniciar y continuar una sinergia de cambio constante que le permita sobrevivir ante esa situacin cambiante. Es el caso de la organizacin Bimbo (ya citada antes), fabricante de pan de caja, pan dulce y pastelillos, que se ha mantenido a la vanguardia de los cambios tecnolgicos y es lder constante en su sector. Por su parte, la gura 14.3 representa el caso de empresas que, debido a su tecnologa, han logrado impulsar cierta zona de un pas, creando fuentes de trabajo y vigilando que no se deteriore el ecosistema mediante la elaboracin de artculos no contaminantes o que pueden reutilizarse. En Mxico, la empresa Ponderosa compra cartn que las empresas desechan y lo recicla para volver a usarlo.

CULTURA CORPORATIVA Este tema aborda los principales conceptos relacionados con la cultura corporativa u organizacional, la cual debe ser la meta de toda empresa para poder llegar a todos los niveles con un conjunto de factores que ayudarn a que el proceso de cambio que desea impulsar entre sus empleados sea ms fcil de lograr. Cuando una empresa posee una cultura corporativa, se le facilita implantar acciones dinmicas para adaptarse con ms facilidad a las situaciones cambiantes del medio. Adems, esta serie de modicaciones no tendra carcter impositivo, sino que se basara en el pleno convencimiento de quienes estn involucrados en el proceso de cambio. Es conveniente iniciar el proceso de sensibilizacin del personal desde la fundacin de una empresa. Si no fuese as, la alta gerencia debera generar la iniciativa para difundir la cultura corporativa en todos los niveles jerrquicos. A continuacin expondremos las diversas opciones que se pueden emplear para difundir la cultura corporativa.

PRELUDIO DE LA CULTURA: INSTITUCIONALIZACIN La perspectiva de concebir las organizaciones como culturas constituye un fenmeno reciente. Hace 10 aos, las organizaciones eran consideradas en general simplemente como un medio racional para coordinar y controlar a un grupo de personas mediante niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Sin embargo, las organizaciones son algo ms que eso: como los individuos, tambin poseen una personalidad. Pueden ser rgidas o exibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras, etctera. Los empleados y ocinas de IBM son diferentes de los funcionarios y empleados de la Secretara de Educacin Pblica de Mxico o de una empresa de calzado de una pequea localidad de provincia. As, la Universidad Anhuac, el Tecnolgico de Monterrey o la Universidad Catlica de Chile tienen en comn que se dedican a la misma actividad: la educacin, pero cada una tiene una atmsfera y un carcter singulares que van ms all de los simples rasgos arquitectnicos.Qu es la cultura organizacional? La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organizacin. Es el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en toda la organizacin o en una divisin, lial, planta o departamento de ella. Esta idea de cultura organizacional es algo intangible, puesto que no se puede ver ni tocar, pero siempre est presente, y, como el aire, envuelve y afecta todo cuanto ocurre en la empresa. Podramos decir que la cultura organizacional es la huella digital de la empresa y por ello es caracterstica de cada una. Citaremos, en el ejemplo que sigue, algunos rasgos distintivos de la cultura organizacional de Metalsa incluyendo sus valores.CREACIN Y CONSERVACIN DE LA CULTURA La cultura de una organizacin no surge por generacin espontnea. Una vez establecida, rara vez desaparece. Qu factores inuyen en la creacin de una cultura? Qu elementos refuerzan y sostienen esos factores una vez que entran en accin? Las costumbres, tradiciones y forma general en la que una organizacin cumple con su misin se deben en gran medida a su historia y al grado de xito conseguido, lo cual conduce a la fuente primera de su cultura: los fundadores. Como stos son los autores de la idea original, tambin suelen tener prejuicios sobre la forma de alcanzar las metas. La cultura de una organizacin resulta de la interaccin entre:1. Los prejuicios y suposiciones de los fundadores. 2. Los primeros miembros, a quienes contrataron los fundadores, aprenden despus con su propia experiencia. La cultura se transmite a los empleados de diversas formas: las ms eficaces son las historias, los rituales, los smbolos materiales y el lenguaje.

HISTORIAS Si el lector hubiera estudiado en el Tecnolgico de Monterrey, tal vez hubiera presenciado o escuchado la historia de don Eugenio Garza Sada, fundador de esta institucin, que todos los mircoles asista, acompaado del Consejo de Educacin que auspicia al Tecnolgico, al comedor del instituto para saludar de mano a todo el personal, de quienes recordaba sus nombres. Luego esperaba su turno para ser atendido como cualquier comensal. El mensaje era claro: todos los miembros de la organizacin, sin excepcin, deban respetar las normas. Historias como la mencionada y muchas otras que circulan en las organizaciones, contienen la narracin de diversos hechos referentes a los fundadores, a las decisiones elementales que afectan el futuro de la empresa y a la alta direccin. Fundamentan el presente en el pasado, a la vez que legitiman las prcticas actuales. RITUALES Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organizacin y las metas de mayor importancia; adems, indican cules son las actividades imprescindibles y cules las prescindibles. Por ejemplo, un ritual tpico que realizan ciertas organizaciones consiste en rezar el Angelus a las 12 del da, para lo cual deben suspender por un breve lapso las labores cotidianas. Asimismo, ciertas empresas asisten a procesiones o peregrinaciones en las que participan desde el director de la empresa hasta los niveles operativos. En esas ocasiones se suspenden las labores y las compaas suelen obsequiar al personal uniformes distintivos con los colores de la organizacin. En otras instituciones es todo un ritual el proceso de bienvenida al personal de nuevo ingreso, precedido por un riguroso sistema de recluta- miento y seleccin. Todo ello constituye una verdadera ceremonia en la que participan todos los miembros de la empresa. Caso tpico de ello es tambin la recepcin que se ofrece a los nuevos reclutas, jugndoles las ya famosas novatadas de bienvenida. SMBOLOS MATERIALES En muchas organizaciones la forma de los edicios, o incluso el material con el cual se encuentran construidos, constituyen smbolos materiales. En otras organizaciones, los colores conforman la identicacin innegable de relacin con determinada empresa. Tambin puede ser el tipo de mobiliario o los automviles que la empresa adquiere para su servicio tanto de reparto como para sus ejecutivos. Es inconfundible la identicacin de empresas como IBM, Xerox, Exxon o McDonalds, sin olvidar a Coca-Cola o Pepsi, debido a su clara relacin con smbolos materiales o colores. Lo mismo sucede con empresas como, VW o Telmex, que son fcilmente identicables tanto por los colores de su logotipo, como por la forma del mismo. Efecte un rpido ejercicio de memorizacin y recurdelos. LENGUAJE Muchas organizaciones y sus divisiones utilizan el lenguaje como me- dio para identicar a los integrantes de una cultura o subcultura. Al aprender ese lenguaje, los miembros atestiguan su aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla. El personal de produccin de una empresa de calzado utiliza una terminologa ajena al resto de los empleados, por ejemplo, del rea de contabilidad. Por su parte, los miembros de las fuerzas armadas incorporan a su lenguaje caractersticas que los identican y diferencian de otros grupos. Asimismo, con el tiempo, en muchas empresas se desarrollan trminos especiales para describir equipo, ocinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con su actividad. A menudo, los empleados de recin ingreso se sienten abrumados ante la abundancia de trminos desconocidos para ellos, pero una vez asimilada, esa terminologa sirve de comn denominador que une a los miembros de una determinada cultura o subcultura. LA CULTURA EN ACCIN Los factores mencionados ponen en funcionamiento la cultura y permiten que los miembros de la organizacin participen en los procesos de cambio que requiere la empresa, lo cual facilita la labor de formacin de equipos, de sensibilizacin hacia el cambio y de identicacin y comunin de todos los niveles con los postulados que marcan las pautas de los diversos procesos de cambio. El consultor de DO debe apoyar a la alta direccin para que sea ms fcil imbuir la cultura que la empresa desea que se practique. Ciertas organizaciones incluso invitan a empleados que hayan sido admitidos despus de un riguroso proceso de reclutamiento y seleccin para que vivan la cultura de la empresa y, en caso de que se identiquen con ella, rmen un acuerdo en el que, una vez que sean admitidos, la compartan y hagan todo lo posible por promoverla y estn conscientes de su importancia para conseguir los nes de la organizacin. En caso de que no la acepten, deben retirarse de la empresa, sin que ello represente compromiso alguno para sta o el empleado.

INTERVENCIONES ESTRATGICAS En la ciudad de Monterrey, Nuevo Len, se encuentran la matriz de Cementos Mexi- canos (Cemex). Al llegar a las o cinas de dicha organizacin se puede apreciar la siguiente cita: No est bien, lo que estando bien, podra estar mejor. Con este lema, Cemex ha logrado consolidarse en Mxico, adems de posicionarse en cuatro continentes. Sin duda, el proceso de cambio en todas las organizaciones conlleva implementar las fases: descongelamiento cambio re congelamiento. En esta ltima fase, las intervenciones estratgicas apoyan a las organizaciones para que puedan institucionalizar los programas de cambio. A continuacin se analizarn las diversas aportaciones que sobre este tema se han planteado. Adelante!

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO ESTRATGICO TEORA DE TICHY CON RESPECTO A LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO ESTRATGICO Desarrollada por Tichy (1993), la teora de la administracin del cambio estratgico signica un importante esfuerzo de integracin de las intervenciones estratgicas analizadas en los dos captulos anteriores y muchos de los cambios descritos al inicio de este libro. Se pretende encontrar una liga o relacin entre la estrategia de la organizacin, la estructura y los sistemas de recursos humanos, as como lograr un ajuste entre ellos y su adecuacin al ambiente organizacional. Por ello, la ecacia organizacional depende de la forma en que las organizaciones administren esas alineaciones o ligas. Las organizaciones estn compuestas por tres sistemas: tcnicos, polticos y culturales. Las herramientas con las que cuentan, como estrategia organizacional, estructura y administracin de recursos humanos, pueden utilizarse para alinear esos tres sistemas entre s y con el medio. Tichy parte de la observacin de que muchas organizaciones estn experimentando grandes cambios en el ambiente y enfrentndose a situaciones de incertidumbre, en ocasiones con estructuras y estrategias obsoletas, por lo cual deben entender mejor los cambios estratgicos. Tichy arma que algunos administradores y consultores tienden a limitar su visin del cambio estratgico utilizando slo una perspectiva y olvidando otras. Algunos ven el problema o la situacin a la que se enfrenta la organizacin como un conicto de produccin, de sistemas o poltico, por lo cual es importante considerar las tres formas en las que el medio afecta a la empresa. Los sistemas tcnico, poltico y cultural estn interrelacionados y forman un sistema organizacional mayor. La administracin del cambio estratgico implica mantener los tres sistemas balanceados o alineados para enfrentar las presiones del ambiente. Esto signica que los sistemas deben apoyarse entre s, y no trabajar de manera aislada e independiente. Pasos para lograr el cambio (segn la teora de Tichy) En la teora de Tichy se proponen los siguientes pasos para lograr cambios: 1. Implementar mecanismos para incrementar la comunicacin multidireccional. 2. Sistemas de sugerencias (opiniones fundamentadas) dando benecios reales acordes con los cambios y logros organizacionales. 3. Flexihorarios. 4. Rediseo de puestos (contenido y actividades de los trabajadores). 5. Creacin de comits Obrero-Patronales. 6. Crculos de calidad. 7. Comit de calidad de vida en el trabajo. 8. Grupos autnomos de trabajo (requieren alto nivel tecnolgico y de capacitacin), puestos intercambiables y alta participacin de ingresos. 9. Programa de reparto de utilidades directo. 10. Cooperativas. 11. Representacin en el consejo de administracin. 12. Copropiedad en las empresas. Diferencia entre cambios graduales y cambios radicales (segn la teora de Tichy) Cambios graduales 1. Decidir la direccin y magnitud del cambio. 2. Preocuparse por los ritos de renovacin3. Detectar dnde / cmo la cultura antigua es incompatible. 4. Disminuir / eliminar los puntos incompatibles. 5. Buscar y reforzar los elementos compatibles. 6. Modicar ritos, formas para integrar nuevos elementos. 7. Enriquecer, fortalecer ritos modicados. 8. Convertir al equipo de direccin. 9. Reconocer logros de nuevos seguidores. 10. De ser necesario, desacreditar o despedir a lderes disidentes. 11. Reduccin de conictos. 12. Trabajar en ritos de integracin. Cambios radicales 1. Buscar un nuevo y carismtico lder. 2. Dar a conocer nuevas disposiciones.3. Convencer a los miembros actuales. 4. Desacreditar a antiguos lderes y disposiciones. 5. Despedir a los hroes, campeones de la cultura anterior.6. Reconocer e impulsar a nuevos seguidores. 7. Crear nuevos ritos, smbolos y formas. 8. Eliminar antiguos ritos y smbolos. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA ALINEAR LOS SISTEMAS Tichy presenta tres herramientas bsicas para alinear los sistemas tcnicos, polticos y culturales: 1. La misin y estrategia de la organizacin. 2. La estructura y procedimientos administrativos. 3. Las prcticas de administracin de recursos humanos. Estas herramientas pueden usarse para modicar o ajustar cualquiera de los tres sistemas y suelen presentarse en ciclos. Existen organizaciones como Toyota que invierten mucho tiempo y recursos en estructurar y ajustar sus sistemas de produccin. El ya clebre sistema de produccin Toyota, da como resultado excelentes automviles y excelentes ejecutivos. El secreto? Es un sistema de experimentos concertados por medio de los cuales las operaciones van mejorando de manera continua. Esto implica que tanto los colaboradores como los ejecutivos de todos los niveles jerrquicos son capaces de vivir esos principios y ensear a otros su aplicacin.

INTERVENCIONES RECIENTES EN EL MBITO DEL DO Como segundo gran tema de este captulo, analizaremos las recientes intervenciones en el mbito del DO, explicando el objetivo y la operatividad de cada una de ellas. 1. Entre las intervenciones clasicadas en la categora de proceso humano se encuentran las conferencias de investigacin y los llamados grupos de enfoque (focus group). 2. En el paquete de intervenciones de administracin de recursos humanos se encuentra la intervencin conocida como administracin de la diversidad de fuerzas de trabajo. 3. En las llamadas intervenciones estratgicas se puede mencionar el desarrollo transorganizacional.

Conferencias de investigacin Las conferencias de investigacin implican reunir a toda la organizacin con la nalidad de aclarar los valores clave de la empresa, as como desarrollar nuevas maneras de percibir los problemas para articular una nueva visin de la organizacin. Esta intervencin es una poderosa herramienta para crear conciencia de los problemas organizacionales y las oportunidades actuales, as como para evaluar las directrices para llevar a cabo acciones futuras. La operatividad de esta intervencin implica la participacin de todos los miembros de la organizacin, as como de los accionistas. Se debe realizar fuera del lugar de trabajo y en da no hbil, en sesiones que pueden durar dos o tres das. Ello no signica que los participantes deban estar recluidos los tres das, pues ello incrementara los costos y dicultara la operatividad de la intervencin. Estas sesiones se pueden llevar a cabo en horarios matutinos o vespertinos, lo cual permite que el personal retorne a su casa para continuar al da siguiente. La empresa debe facilitar la transportacin durante el desarrollo de la intervencin para eliminar los tiempos muertos o de inactividad. El objetivo de la reunin es reexionar sobre los logros y fracasos de la organizacin y analizar las causas de ello. As se aquilatarn las experiencias anteriores y se podr apreciar con ms objetividad la situacin actual e investigar las posibles alternativas y estrategias que la empresa puede seguir. De esta manera, gran cantidad de la energa del personal se canaliza hacia el panorama futuro, el cual lo compromete en la consecucin de los logros. Esto signica que se crean escenarios que indican hasta dnde quiere llegar la empresa y llevar a cabo acciones que permitan lograr esas expectativas. La intervencin representa una combinacin de anlisis del ambiente, desarrollo de ejercicios de visin de futuro, y la aplicacin de conceptos relacionados con el enfoque del sistema abierto. La secuencia en la que se debe aplicar esta intervencin comprende los siguientes pasos: 1. Preparacin para la conferencia: sensibilizacin del personal por parte del consultor.2. Conduccin de la conferencia: el consultor debe ser lo sucientemente hbil para coordinar la sesin de todo el personal de la empresa. 3. Seguimiento de las expectativas creadas en la sesin de reexin: esta tarea compete tanto al consultor como a la alta direccin de la empresa.

ADMINISTRACIN DE LA DIVERSIDAD DE FUERZAS DE TRABAJO La administracin de la diversidad de fuerzas de trabajo es un programa de cambio que pretende disear ciertas prcticas de recursos humanos enfocadas a satisfacer diversas necesidades humanas. Importantes tendencias, como el incremento del nmero de mujeres que trabajan, el desplazamiento de la poblacin rural hacia las ciudades y los cambios en el nivel de escolaridad de los obreros, son factores que obligan a concretar con urgencia la prctica de polticas exibles que permitan que la empresa se adapte a los cambios cada vez ms acelerados del entorno. Es indudable que el nivel de escolaridad, edad, sexo o incluso la regin a la que se pertenezca, son factores que modican el comportamiento del personal y, por ende, la manera en la que se debe abordar determinada situacin laboral. En el libro Counseling the Culturally Di erent, de Sue Sue (1990), se comentan casos especcos en los que el consultor debe interpretar ciertos mensajes que el cliente le transmite durante la consultora, los cuales con frecuencia son no verbales. Por ejemplo, el latinoamericano por lo general espera que el consultor tome la iniciativa en las sesiones, mientras que el anglosajn lo interpretara como una falta de educacin del consultor, pues como cliente desea tomar la iniciativa. La organizacin debe implantar planes que permitan satisfacer en lo posible las necesidades y expectativas del cliente. Por ejemplo, si cada vez es mayor el ndice de mujeres casadas que trabajan, la empresa puede aadir a su paquete de prestaciones canastillas para beb en caso de que ste nazca mientras la madre trabaja en la compaa. En el caso de muchos pases latinoamericanos existen organizaciones gubernamentales que han implantado servicios para satisfacer las famosas necesidades de primer orden o siolgicas de los empleados, como citaba Maslow, que les permitan lograr un mejor desempeo en su trabajo, como el Instituto del Fondo Nacional de Vivienda para los Trabajadores y el Instituto Mexicano del Seguro Social, en el caso de Mxico, o la Secretara de Salud de la Repblica Dominicana, que lleva a cabo programas de capacitacin aunados a mejoras en las condiciones laborales del personal. Por lo tanto, la organizacin y el consultor deben disear un atractivo programa de apoyo a los empleados que les ayude a desempear su trabajo de manera ms adecuada.EL FUTURO DEL DO El rpido crecimiento de diversos enfoques del DO ha generado numerosas aplicaciones futuras que se deben considerar: El tiempo y el esfuerzo necesarios para dominar el conocimiento relativo al DO deben incrementarse en forma exponencial. Los expertos en DO tienen que dedicar ms tiempo a actualizarse en esta rea mediante lecturas y la asistencia a seminarios. Los consultores deben adoptar una disciplina de actualizacin continua. Los expertos en DO deben ampliar su especializacin y conocer aspectos como: sistema de recompensas, diseo del trabajo, planeacin de vida y carrera, sistemas sociotcnicos y administracin del estrs. Se debe considerar el DO no nicamente como herramienta o medio para contentar al personal, sino traducirlo en resultados especcos, como productividad, costos, calidad, tasas de ausentismo y de rotacin de personal. Es importante que los administradores desempeen un papel ms activo en cuanto a su involucramiento en el DO. Se impondr la tendencia de aplicar el DO en cualquier tipo de organizacin, sea privada, pblica, nacional o trasnacional. Lo anterior signica que el experto en DO se deber enfrentar a diversas culturas, maneras de pensar y diferentes tipos de organizaciones. Se incrementar el nmero de equipos o despachos especializados en DO. Ni la organizacin ni el experto en DO se podrn sustraer a los rpidos cambios que se generan en el medio. De lo anterior se desprende que el DO continuar mientras las empresas, los ejecutivos y el personal se convenzan de los benecios que genera el cambio planeado y que es la alternativa para ser competitivos y seguir existiendo, aunque sin soslayar el apoyo de las disciplinas relacionadas con la ingeniera o las nanzas. Es menester que el empresario est convencido de que el tiempo del centralismo ya pas y que ahora las organizaciones son ms ecaces cuando cuentan con el apoyo y la participacin de los empleados. Se debe reconocer que, gracias al acuerdo empresario empleados, las organizaciones han lo- grado sortear las adversidades a las que el medio las somete, a la vez que les ha permitido descubrir nuevos y mejores derroteros y continuar creando fuentes de trabajo que benecian a la sociedad.23