BAB I

STRATEGI

STRATEGI

Pada bab ini, kami akan mengeksplorasi manajemen strategi yang dianggap sebagai satu

tipe spesifik dari suatu perencanaan. Misalnya, jika ada minimal 2 perusahaan yang beroperasi

dengan produk (barang dan jasa) yang sama, maka salah satu di antaranya ingin keluar sebagai

pemenang dalam persaingan bisnisnya. Sebagai pemenang dalam dunia bisnis seringkali

diartikan mendapat pangsa pasar (market share) terbesar yang nantinya akan mempunyai

kekuatan monopoli dan jika monopoli dilarang oleh pemerintah, maka minimal perusahaan

tersebut menjadi perusahaan berstatus pemimpin atau penentu harga (price setter atau price

leader).

Masing-masing pihak akan selalu berusaha untuk memenangkan persaingan dan

melakukan analisis tentang kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity)

dan ancaman (threats) satu sama lain. Kelemahan dirinya dan ancaman dari perusahaan pesaing

akan selalu dianalisis dan diantisipasi yang kemudian akan diperbaiki agar tidak mudah diserang

atau ditundukkan oleh perusahaan pesaing.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa inti dari manajemen strategi adalah

memenangkan persaingan. Karena manajemen strategi selalu berusaha memenangkan

persaingan, maka mau tidak mau perusahaan harus senantiasa menganalisis diri dan

memperbaiki diri agar tampil lebih baik dari perusahaan pesaing.

A. MANFAAT STRTEGI

Ada beberapa manfaat penting dari mempelajari manajemen strategi ini, manfaatnya seperti:

Dapat menigkatkan kemampuan perusahaan dalam mencegah masalah

Dapat ditarik dari berbagai alternative yang terbaik

Dilibatkannya karyawan dalam formulasi strtegi pada akhirnya dapat meningkatkan

motivasi mereka

Penolakan atas perubahan dapat dikurangi.

B. MANFAAT MEMPELAJARI EKONOMIKA

Dari mempelajari ekonomika kita akan mendapatkan beberapa hal yang sangat

berguna dalam menjalankan suatu perusahaan, manfaatnya seperti :

Dalam menganalisis pengambilan keputusan, baik yang dilakukan perorangan maupun

organisasional, analisis ekonomika dapat digunakan untuk mengetahui elemen kunci dari

proses yang dijalaninya

Hal – hal yang harus diidentifikasi oleh model ekonomika, yaitu : pembuat keputusan,

tujua, pilihan, serta hubungan antara pilihan dan hasil.

C. GLOBALISASI DAN TANTANGAN MANAJEMEN STRTEGIK

Ada beberapa factor yang menyebabkan terjadinya GLOBALISASI diantaranya :

Adanya dorongan investasi yang dimulai dari Marshall Plan

GATT (General Agriment on Tariff and Trade ) merupakan penarik utama di sisi

permintaan

( demand pull ) .

Selain itu ada juga hal – hal yang dapat menyebabkan terjadinya GLOBALISASI

seperti halnya :

Adanya dana dan modal semakin mudah menembus batas Negara

Iinvestor asing semakin giat membeli dan menjual asset financial dan rill

Institusi keuangan asing semakin gencar menembus pusat keuangan dunia dan regional

Banyak perusahaan mencatatkan dan menawarkan sahamnya di pasar modal internasional

Libralisasi dan deregulasi sector financial.

Dengan terjadinya GLOBALISASI akan mengakibatkan berbagai perubahan pada

kegiatan ekonomi hal ini dapat dilihat dari berbagai hal seperti :

Terjadinya pergeseran kekuatan ekonomi global memunculkan tiga megamarket ekonomi

dunia, yaitu MEE, Amerika Utara, dan Asia Timur & Tenggara

Globalisasi investasi mendorong tumbuh dan menyebarnya perusahaan tranasional

(TNC).

D. DEFINISI MANAJEMEN STRTEGIK

Setiap literatur memberikan definisi dari manajemen strategis berbeda-beda, akan tetapi memiliki arti yang sama.

Beberapa definisi mengenai manajemen strategis sebagaimana yang disampaikan

oleh para pakar dalam bukunya antara lain sebagai berikut :

1. Menurut Fred R.David (2004 : 5)

Manajemen strategis didefinisikan sebagai ilmu mengenai perumusan,

pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan

organisasi mencapai tujuannya.

2. Menurut Husein Umar (1999 : 86)

Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai suatu seni dan ilmu dalam

hal pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating)

keputusan-keputusan startegis antara fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi

mencapai tujuannya di masa datang.

3. Menurut Lawrence R. Jauch dan Wiliam F. Gluech (Manajemen Strategis dan

Kebijakan Perusahaan, 1998)

Manajemen Strategis adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah

pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu

mencapai sasaran perusahaan.

4. Wheelan dan Hunger (Strategic Manajemen and Business Policy Massachuset, 1995)

Manajemen strategis adalah suatu kesatuan rangkaian keputusan dan tindakan

yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Tercakup di dalamnya

mengenali dan menganalisa lingkungan, memformulasi strategi,

mengimplementasikan strategi dan melakukan evaluasi berikut pengendalian.

E. PERANAN MANAJEMEN STAKHOLDER

Ada dua cara untuk melihat seberapa besar peranan manajemen yaitu :

zero sum yaitu peranan manajemen adalah untuk melihat stakeholder berebut untuk

mendapatkan perhatian dan sumberdaya organisasi

Simbiosis antara stakeholder yaitu manajer mengakui adanya saling ketergantungan

antara para karyawan, pemasok, konsumen, pemegang saham, dan masyarakat pada

umumnya.

Berikut gambar yang menunjukkan model hugbungan interaktif antara bisnis dan

masyarakat sosial :

Interaksi social primer interaksi social sekunder

pasar non

pasar

Stockholder Komunikasi local

Karyawan Pemerintah

Penanam modal Pemerintah asing

Pemasok Klompok aktivitas

social

Distributor besar Media

Pelanggan Masyarakat umum

Pesaing Klompok pendukung

Tahapan - tahapan analisis manajemen stockholders antara lain :

Memetakan hubungan antara stockholders

Memetakan koalisi stocholdes

Mengidentifikasi kepentingan masing – masing stockholders

Mengidentifikasi kekuatan masing – masing stockholders

Menyusun matriks prioritas stochoolders

Dan memantau kemungkinan pergeseran koalisi.

BAB II

Perusahaan

Bisnis

STRATEGI DALAM PROSES MANAJEMEN STRATEGIK

A. KONSEP DASAR DALAM MANAJEMEN STRATEGIK

Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep yang

terkait sangat menentukan sukses tidaknya suatu strategi disusun. Konsep-konsep

tersebut adalah sebagai berikut :

a. Distinctive Competence : adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar

dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut

Day dan Wensley, Identifikasi Distinctive competence dalam suatu organisasi

meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya.

b. Competitive Advantage : merupakan kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh

perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Porter ada

tiga strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh keunggulan

bersaing yaitu : Cost Leadership, diferensiasi, dan fokus.

B. PROSES MANAJEMEN STRTEGIK

Tahapan atau proses dalam penyusunan manajemen strategis terdiri dari tiga tahap.

adapun ketiga tahap tersebut antara lain :

(Fred R. David, 2004 : 6-7)

1. Perumusan strategi

Dalam tahap ini meliputi kegiatan untuk mengembangkan visi dan misi organisasi,

mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan

dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi,

membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi, serta memilih strategi tertentu

untuk digunakan.

2. Pelaksanaan strategi

Setelah perumusan tahap maka pada tahap berikutnya mengharuskan perusahaan untuk

menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan

mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategis dapat dilaksanakan.

Pelaksanaan strategis mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi,

penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha– usaha

pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi,

serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi.

3. Evaluasi strategi

Tahap ini merupakan tahap akhir dari manajamen strategis tiga kegiatan pokok

dalam evaluasi strategi adalah :

Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan

perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini.

Mengukur kinerja,

Melakukan tindakan-tindakan korektif. Evaluasi strategi perlu dilakukan

karena keberhasilan saat ini bukan merupakan jaminan untuk keberhasilan di

hari esok.

Proses manajemen strategi dibuat dalam diagram :

Analisis lingkungan

exsternal

Lingkungan internal

Visi Misi Tujuan

STRATEGI BISNIS

STRATEGI KORPORAT STRTEGI INTERNASIO

ALIANSI STRATEGIK

CORVORATE GOVERNENCE

STRUCTUR&DESAIN ORGANISASI

KEPEMEIMPINAN STRATEGIK

PENGENDALIAN STRATEGIK

EVALUASI KINERJA

C. KEUNGGULAN KOMPETITIF

Suatu perusahaan diakatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika perusahaan

tersebut mempunyai suatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari

perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh

perusahaan lain. Ada tiga keunnggulan alternatif model yang harus dimiliki oleh sebuah

perusahaan yakni :

Model Organisasi-Industri (Industri-Organization atau I/O)

Model berbasis sumber daya ( Resource-Based View atau RBV )

MODEL Gerilya (Guerilla).

Keunggulan tersebut dapat dilihat pada table berikut :

I/O Resource-Based Gerilya

Keunggulan

kompetitif

Positioning dalam

industry

Memiliki asset dan

kapabilitas

perusahaan yang khas

Sementara

Penentu

profitabilitas

Karakteristik industry,

posisi perusahaan

dalam industry

Jenis, jumlah, dan

nature sumber daya

perusahaan

Kemampuan untuk

berubah dan

mengejutkan

pesaing dengan

tindakan strategic

Focus Eksternal Internal Eksternal dan

internal

Perhatian utama Persaingan Sumberdaya

kompetensi

Situasi yang terus

berubah-berubah

secara radikal

Pilihan strategik Memilih industry

yang menarik,posisi

yang sesuai

Mengembangkan

sumberdaya dan

kapabilitas yang khas

Menyesuaikan diri

dengan perubahan

yang cepat dan

terjadi secara

berulang

mengejutkan

pesaing.

Tahapan Modal I/O

Pelajari lingkungan eksternal

Pilihan industry yang menarik

Formulasikan strategi

Kembangkan dan peroleh asset yang diperlukan

Implementasi

Gunakan kekuatan perusahaan untuk mengimplementasikan strtegi

Berusaha mencapai kinerja di atas rata-rata industry

Tahapan Model Rescource-Based

Mengidentifikasi sumberdaya perusahaan

Tentukan kapabilitas perusahaan

Tentukan bagimana sumberdaya dan kapabilitas perusahaan dapat menciptakan

keunggulan kompetitif

Lokasikan suatu industry dengan peluang yang dapat diekploitasi

Pilihan strategi terbaik untuk mengekploitasi sumberdaya dan kapabilitas dalam

lingkungan industry

Mengimplementasikan strategi yang dipilih agar menaggulangi pesaing dan

memperoleh penghasilan diatas rata-rata industry.

Tahapan Model Gerilya

Berbagi macam ganguan yang signifikan dan tidak diperkirakan sebelumnya

dapat menghambat perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan

Sebuah organisasi yang berhassil harus pandai dalam menyesuaikan dengan setiap

perubahan yang terjadi.

Hiperkompetisi dalam Model Gerilya

Hiprkompetisi yaitu lingkungan bisnis yang diwarnai dengan perubahan terus

menerus

Untuk memenagkan persaingan dalam lingkungan yang hiperkompetitif,

diperlukan visi terhadap perubahan dan ganguan, kapabilitas, dan taktik.

BAB III

LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN, ANALISIS

INDUSTRI DAN PESAING

A. DEFINISI LINGKUNGAN BISNIS

Lingkungan bisnis adalah segala sesuatu yang mempengaruhi aktivitas bisnis dalam

suatu lembaga organisasi atau perusahaan. Faktor – factor yang mempengaruhi tersebut

tidak hanya dalam perusahaan (intern), namun juga dari luar (ekstern). Oleh karena itu,

lingkungan bisnis diklasifikasikan menjadi 2 macam, yaitu  :

a) Lingkungan Internal :

Segala sesuatu di dalam orgnisasi / perusahaan yang akan mempengaruhi organisasi /

perusahaan tersebut.

b) Lingkungan Eksternal :

Segala sesuatu di luar batas-batas organisasi/perusahaan yang mungkin mempengaruhi

organisasi/perusahaan.

B. ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS

a) ANALISIS LINGKUNGAN ORGANISASI

Ada beberapa nalisis yang berkaitan dengan lingkungan bisnis pada analisis

lingkungan organisasi yakni :

Lingkungan bisnis secara fundamental berpengaruh terhadap aktivitas bisnis.

Perlunya identifikasi factor-faktor lingkungan dan perubahan untuk memeasstikan

kesuksesan bisnis

Laba dan organisasi yang baik merupakan hal penting dalam kaitanya dengan

kondisi lingkungan

Rencana strtegik harus turut mempertimbangkan kemungkinan adanya perubahan

dalam lingkungan bisnis.

b) ANALISIS KEKUATAN LINGKUNGAN

Ada dua hal analisis pada kekuatan lngkungan yakni :

PEST : Political, Economic, Social, dan Technology

LE PEST C : ditambahkan dengan Legal, Economical, dan Competitive

Bentuk LE PEST C :

Technology Kompetitif Hokum Ekologi Politik Ekonomi Sosial

organisasi

c) ANALISIS METODE

Ada dua analisis pada metode analisis lingkungan bisnis :

Analisis PEST : membantu menyusun ganbaran yang komprenhasif dan logis

mengenai lingkungan mereka dari berbagai aspek.

Alat analisis Dartboard : menggambarkan lingkungan dan membantu untuk

mengidentifikasi dan memahami betapa kompleknya kekuatan dan proses

lingkungan.

Bentuk model Dartboard :

D. KATEGORI LINGKUNGAN EKSTERNAL

organisasi

Ekonomi Teknologi

Pemerintah pasar

Social SDM

Internasional finansial

Organisasi

Lingkungan terpencil (remote environtment)

Lingkungan industry (environment industry)

Lingkungan oprasi (operating environment).

E. PERSEPEKTIF

Dijelaskan dalam bentuk tabel :

Sumber Imformasi Sumber Daya

Lingkungan dipandang sebagai

sumber imformasi

Lingkungan dipandang sebagai

sumber daya yang langka dan

bernilai

Lingkungan berbeda dalam hal

jumlah ketidakpastian

Organisasi bergantung pada

lingkungan sumber day tersebut

Ketidakpastian ditentukan oleh

kompleksitas dan derajat perubahan

Ketergantungan ditentukan oleh

kesulitan dalam memperoleh dan

mengendalikan sumber daya

Jumlah ketidakpastian menentukan

jumlah dan tipe imformassi yang

dibutuhkan

Imformasi diperoleh dengan

menganalisis lingkungan eksternal.

Sumber daya didapat dari pesaing

Mengurangi ketergantungan berarti

mengendalikan sumber daya

lingkungan.

E. ANALISIS STRUKTUR KEKUATAN PESAING

a) Five Force Model (porter,1985)

Persaingan antara pesaing dalam industri yang sama

Ancaman untuk memasuki pasar bagi pendatang baru

Ancaman barang subtitusi

Daya tawar pembeli

Daya tawar penjual

Bentuk five force model

Pendatang baru

Pesaing industri Penyedia input Pembel i

Daya tawar penyedia input Ancaman pendatang

baru Daya

tawar pembeli

Ancaman barang subtitusi

b) Kluster

Klutser adalah konsentrasi geografis dari subsector – subsector

manufaktur. Akbat dari kejadian itu ialah munculnya jaringan (network) yang

disebut sebagai kawasan industry( industrial distric). Dalam kompetisi global

klutser memberikan dampak yang signifikan yaitu :

Penningkatan produktivitas perusahaan- perusahaan dalam wilayah tertentu

Klutser mendorong arah dan langkah inovasi

Klutser menciptakan stimulus untuk penciptaan formasi bentuk bisnis baru

yang pada gilirannya akan memperkuat klutser itu sendiri

BAB IV

LINGKUNGAN INTERNAL : SUMBER DAYA, KAPABILITAS dan KOMPETENSI

INTI

A. PANDANGAN BERBASIS SUMBER DAYA (Resource Based View)

Pandangan Berbasis Sumber Daya (RBV) populer di tahun 1990.  Menurut

pendekatan ini, kinerja organisasional akan sangat ditentukan oleh beragam sumber daya

internal yang dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori yakni  :  sumber daya fisik,

sumber daya manusia, dan sumber daya organisasional.  Teori RBV berpendapat bahwa

sumber dayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap peluang dan

menetralkan ancaman.

Pengelolaan yang strategis melibatkan pengembangan dan eksploitasi sumber-

sumber daya dan kapabilitas unik perusahaan, mempertahankan, serta memperkuat sumber-

sumber daya tersebut.   Para teoretikus RBV berpendapat bahwa akan menguntungkan bagi

sebuah perusahaan untuk menjalankan strategi yang saat ini tidak diterapkan oleh

perusahaan pesaing mana pun.

Agar bernilai, suatu sumber daya hendaknya memiliki indikator-indikator empiris

sebagai berikut  :  (1)  langka, (2) sulit untuk ditiru, atau (3) tidak dapat dengan mudah

dicarikan penggantinya.  Tiga karakteristik sumber daya tersebut memampukan perusahaan

untuk menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan keefektifan dan membawanya

pada keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.

“empat indikator empiris potensi sumber daya perusahaan untuk menghasilkan

keunggulan kompetitif yang berkelanjutan”

Dimana :

V : Variabel

R : Rare

I : Imperfactly Imitable

N : (Non) Substitutability

Popularitas RBV terus tumbuh dan teori ini masih mencoba lebih memahami

hubungan antara sumber daya dan keunggulan kompetitif berkesinambungan dalam

manajemen strategis.  Ketika ditandingkan dengan I/O, orang tidak dapat mengatakan

seyakin-yakinnya bahwa RBV yang akan selalu atau bahkan secara konsisten lebih penting

dalam upaya mencapai keunggulan kompetitif.  Pemahaman yang baik atas hubungan I/O

dan RBV justru merupakan kunci perumusan strategis yang efektif.  Para penyusun strategi

diharapkan untuk terus mengidentifikasi perubahan positif dan menyaring perubahan negatif

dalam upaya berkesinambungan mempertahankan keunggulan kompetitif sebuah

perusahaan.  Inilah esensi dan tantangan manajemen strategis dan tak jarang kelangsungan

hidup perusahaan bergantung pada hal yang satu ini.  (blog.akusukamenulis).

B. JENIS SUMBER DAYA

Sumberdaya adalah input-input dalam proses produksi perusahaan. Sumberdaya

berujud (tangible assets) adalah aktiva-aktiva yang dapat dilihat dan diukur.

Sumber daya Berwujud

Sumber Daya Keuangan Kapasitas perusahaan untuk

meminjam

Kemampuan perusahaan untuk

Sumber Daya Organisasi

Sumber Daya Fisik

Sumber Daya Teknologi

menghasilkan dana dana internal

Struktur pelaporan formal

perusahaan dan perencanaan

formalnya, sistem kontrol dan

sistem koordinasi

Kecanggihan dan lokasi pabrik dan

peralatan perusahaan

Akses ke bahan mentah

Persediaan teknologi, seperti hak

paten, hak cipta, merek dagang dan

rahasia dagang

Sumberdaya tidak berujud meliputi aktiva-aktiva yang berurat akar dalam sejarah

perusahaan dan telah terakumulasi sepanjang sejarah.

Sumber Daya Tak Berwujud

Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Organisasi

Sumber Daya Reputasi

Ilmu Pengetahuan

Kepercayaan

Kapabilitas Manajerial

Rutin Organisasi

Gagasan

Kapabilitas Saintifik

Kapasitas Untuk Melakukan

Inovasi

Reputasi dengan Para

pelanggan

Nama Merek

Persepsi Terhadap Kualitas,

daya tahan, dan reabilitas

produk

Reputasi dengan para supllier

Dibandingkan dengan sumberdaya berujud, sumberdaya tidak berujud lebih

superior dan lebih berpotensi sebagai sumber kompetensi inti. Kenyataannya, kesuksesan

perusahaan lebih terletak pada kabilitas intelektual dan sistemnya daripada aktivitas

fisiknya.

Semakin sebuah sumberdaya tidak dapat diamati, yaitu tidak berujud, semakin

keunggulan kompetitif yang didasari oleh sumberdaya tersebut memiliki daya tahan.

Manfaat lain adalah sumberdaya tidak berujud penggunaan mereka dapat didaya-gunakan.

C. KOMPETENSI INTI

Kompetensi inti adalah sumberdaya dan kapabilitas yang menjadi sumber

keunggulan kompetitif bagi perusahaan, melebihi para pesaingnya. Bagaimana membangun

kompetensi inti? Ada dua cara yang digunakan yaitu membangun empat kriteria keunggulan

yang berdaya tahan dan analisis rantai nilai.

Gambaran Komponen Analisis Internal Yang mengarah ke Keunggulan Kompetitif

dan Daya Saing Strategis.

SUMBER DAYA

KAPABILITAS

KOPMETENSI INTI

PENEMUANKOMPETENSI INTI

DAYA SAINGSTRATEGIS

KEUNGGULANKOMPETITIF

Kriteria Keungullan kompetitif yang berdaya tahan

a. Bernilai

Kapabilitas yang menciptakan nilai bagi suatu perusahaan dengan

mengeksploitasi peluang-peluang atau menetralisir ancaman-ancaman dalam

liingkungan eksternal perusahaan.

b. Langkah

Kapabilitas yang dimiliki oleh sedikit, jika ada, pesaing saat ini atau potensial.

Keunggulan kompetitif dihasilkan hanya ketika perusahaan mengembangkan dan

mengeksploitasi kapabilitas yang berbeda dari para pesaingnya.

c. Tidak Terlalu Mahal Untuk diTiru

Kapabilitas yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan lain.

Terjadi karena kombinasi dari tiga alasan:

bersifat historis: budaya organisasi ata nama merek yang berharga dan unik.

Penyebab bersifat ambigu: penyebab dan pemakaian kompetensi inti tidak jelas.

Kompleksitas sosial: relasi antar pribadi, kepercayaan dan persahabatan di antara

manajer, supplier dan pelanggan.

d. Tidak Ada Produk Pengganti

Kapabilitas yang tidak memiliki ekuivalen strategis.

D. ANALISIS RANTAI NILAI

Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan untuk memahami posisi

biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan untuk mefasilitasi

implementasi dari strategi tingkat bisnisnya. Rantai nilai dibagi menjadi aktivitas primer dan

aktivitas pendukung.

Aktivitas primer berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan, dan

distribusinya ke para pembeli, dan servis setelah penjualan.

Aktivitas pendukun menyediakan dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya

aktivitas-aktivitas primer.

E. ANALISIS SWOT

Yang dimaksud dengan analisis SWOT adalah suatu cara menganalisis faktor-faktor

internal dan eksternal menjadi langkah-langkah strategi dalam pengoptimalan usaha yang

lebih menguntungkan. Dalam analisis faktor-faktor internal dan eksternal akan ditentukan

aspek-aspek yang menjadi kekuatan (Strengths), kelemahan (Weakness), kesempatan

(Opportunities), dan yang menjadi ancaman (Treathment) sebuah organisasi. Dengan begitu

akan dapat ditentukan berbagai kemungkinan alternatif strategi yang dapat dijalankan

(Freddy Rangkuti, 2005:19).

Dalam Pengelolaan dan pengembangan suatu aktifitas memerlukan suatu perencanaan

strategis, yaitu suatu pola atau struktur sasaran yang saling mendukung dan melengkapi

menuju ke arah tujuan yang menyeluruh. Sebagai persiapan perencanaan, agar dapat

memilih dan menetapkan strategi dan sasaran sehingga tersusun program-program dan

proyek-proyek yang efektif dan efisien maka diperlukan suatu analisis yang tajam dari para

pegiat organisasi. Salah satu analisis yang cukup populer di kalangan pelaku organisasi

adalah Analisis SWOT.

a. langkah Langkah Analisis Data Dalam Analisis SWOT

Langkah penelitian ini akan menerangkan bagaimana analisis dilakukan, mulai dari

data mentah yang ada sampai pada hasil penelitian yang dicapai. Dalam penelitian ini,

langkah-langkah analisis data dilakuka sebagai berikut:

1. Melakukan pengklasifikasian data, faktor apa saja yang menjadi kekuatan dan

kelemahan sebagai faktor internal organisasi, peluang dan ancaman sebagai faktor

eksternal organisasi. Pengklasifikasian ini akan menghasilkan tabel informasi

SWOT.

2. Melakukan analisis SWOT yaitu membandingkan antara faktor eksternal Peluang

(Opportunities) dan Ancaman (Threats) dengan faktor internal organisasi Kekuatan

(Strengths) dan Kelemahan (Weakness).

3. Dari hasil analisis kemudian diinterpretasikan dan dikembangkan menjadi keputusan

pemilihan strategi yang memungkinkan untuk dilaksanakan. Strategi yang dipilih

biasanya hasil  yang paling memungkinkan (paling positif) dengan resiko dan

ancaman yang paling kecil.

b. analisis SWOT terdiri dari empat langkah, yaitu:

1. Memilih Bidang Usaha

Pada saat pendirian perusahaan, bidang usaha harus dipilih berdasarkan

keahlian terbaik pendiri perusahaan. Analisis SWOT tidak dilakukan sekali dalam

hidup perusahaan, maka menjadi beralasan untuk memilih bidang usaha sebagai

langkah pertama dalam melakukan analisis SWOT.

2. Analisis Kesempatan dan Ancaman

Analisis kesempatan dan ancaman dilakukan dengan mempelajari lingkungan

perusahaan berada yang mencakup unsur-unsur berikut:

Politik

Hal hal yang harus diperhatikan antara lain: ideologi negara, stabilitas

pemerintahan, perundangan, desentralisasi yang berkaaitan dengan perizinan

usaha, sikap pemerintah terhadap industri, deregulasi ekonomi dan sebagainya.

Sosial dan Budaya

Hal ini menyangkut nilai dan sikap yang dianut masyarakat, karakteristik

demografi penduduk, agama, sikap masyarakat terhadap industri, dan sebagainya.

Ekonomi

Yaitu fasilitas memperoleh dana, tingkat upah, pendapatan, persentse

pengeluaran atas pendapatan, tingkat bunga, perpajakan, kurs mata uang,

kebijakan valas, dan sebagainya.

Teknologi

Tingkat teknologi mempengaruhi cara berproduksi. Tingkat teknologi tidak

hanya mempengaruhi penggunaan jumlah tenaga kerja, tetapi juga memberi

kesempatan pada pengusaha asing untuk mengenalkan teknologinya.

3. Menentukan Faktor Penentu Sukses

Faktor penentu sukses ditetapkan dengan jalan mempelajari persaingan dalam

industri. Tingkat persaingan menjadi tinggi kalau:

Di dalam industri terdapat perusahaan yang besarnya hampir sama. Kalau sebuah

perusahaan menaikkan penjualan, maka perusahaan lain akan segera

merasakannya. Jumlah perusahaan dalam industri ditentukan oleh tingkat

kesukaran untuk masuk dalam industri.

Pertumbuhan industri melamban. Perusahaan dapat menikmati pertumbuhannya

tanpa merebut pasar industri lain jika pertumbuhan permintaan dalam sebuah

industri pesat.

Perusahaan harus bekerja dengan kapasitas penuh agar tetap dapat hidup. Hal ini

mengakibatkan perusahaan cenderung untuk merebut pasar perusahaan lain.

Hasil produksi perusahaan tidak berbeda. Seragamnya produk di pasaran akan

meningkatkan persaingan.

Globalisasi. Efek dari globalisasi adalah perusahaan dapat melakukan subsidi

silang, hal ini mengakibatkan persaingan menjadi tajam.

Barang substitusi. Adanya barang pengganti akan meningkatkan persaingan.

Monopsoni. Beragamnya penjul dengan pembeli yang hanya beberapa atau

bahkan hanya satu mengakibatkan persaingn semakin tajam.

4. Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan

Kekuatan dan kelemahan perusahaan ditentukan dengan membandingkan antara

kesempatan dan ancaman disatu pihak dengan faktor penentu sukses di pihak lain.

Langkah langkah yang diperlukan adalah:

Mengidentifikasi faktor penentu sukses

Membuat profil sumber daya perusahaan

Membandingkan profil sumber daya perusahaan dengan faktor penentu sukses

Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan

Membandingkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan perusahaan lain

BAB V

MENUYUSUN VISI dan MISI

A. MENYUSUN VISI

Membuat atau menyusun visi dan misi dimulai dengan memandang realita yang ada

secara objektif. Orang mau menyusun visi dan misi ini mulai dengan mempertanyakan

dirinya beberapa hal yang penting seperti: "Siapakah aku ini, dari mana aku datang,

bagaimana riwayat atau masa laluku, apakah hal-hal yang paling bermakna bagiku, dan hal-

hal apa yang orang anggap aku lakukan dengan baik." Kemudian ia juga mempertanyakan

lebih lanjut apa yang menjadi kelebihan dan kelemahan-kelemahannya. Selanjutnya, barulah

ia mempertanyakan apa yang ia yakin dapat dan patut hadir di masa depannya, berdasarkan

dengan kenyataan yang kini ia miliki.

Ciri-ciri Visi dan Misi yang baik Karena itu, sebelum membuat rumusan visi, maka

kita harus mengenali ciri-ciri visi dan misi yang baik. Dengan visi dan misi seharusnya akan

menjadi dasar inspirasi bagi banyak orang, maka visi dan misi ini harus.

Singkat - sehingga mudah diingat dan dipahami

Konsepnya harus sederhana dan padat sehingga orang yang sederhanapun tidak

mengalami kesulitan untuk memahaminya

Karena orang banyak memiliki aspek emosi, nalar dan perilaku, maka visi dan misi tadi

harus mampu menyentuh emosi orang dan menjadi tumpuan yang mengilhamkan.

Selain itu, visi dan misi tadi harus mudah diingat dan karenanya harus menimbulkan

gambaran mental.

B. PERBEDAAN ANTARA VISI DAN MISI

Pertama, visi adalah gambaran mental. Kedua, visi juga adalah sesuatu yang ada di

masa depan. Karena kedua aspek itu, maka visi seringkali bersifat abstrak, arah umum dan

cenderung abstrak. Misi adalah perwujudan dari visi tadi. Bila visi adalah impian, maka misi

adalah wujud atau bentuk dari impian tadi. Misalnya, impian Anda adalah memiliki sebuah

pusat pembelajaran yang ikut membangun bangsa serta mensejahterakan banyak orang.

Maka misi Anda mungkin mewujudkan suatu lembaga pelatihan kewiraswastaan. Dapat

juga misi Anda adalah mewujudkan suatu universitas yang khusus mendidik orang untuk

menjadi manager profesional yang baik. Misi juga dapat merupakan rumusan apa yang

secara nyata Anda akan lakukan untuk menghasilkan impian tadi.

C. MENYUSUN STRATEGIC INTENT

Stategic Intent adalah roses perencanaan yang berperan sebagai “penyaring” bagi

strategi-strategi yang diterapkan nantinya. Jadi strategic intent dapat diartikan sebagai

sebentuk perencanaan yang berbasis pada visi dan tujuan pokok perusahaan. Dengan

demikian strategic intent lebih berorientasi pada mimpi di masa depan, hal ini berbeda

dengan strategic planning yang berbasiskan analisis SWOT (suatu gambaran analisis

perencanaan untuk masa kini saja). Strategi Intent pada dasarnya memiliki tiga atribut/sifat

utama, yaitu:

Sence of Direction: sebuah sudut pandangan tentang pasar jangka panjang atau posisi

kompetitif perusahaan yang dibangun melewati dasawarsa yang akan datang.

haruslah melihat ke masa depan dan ini harus cepat memberikan petunjuk yang valid

dan dibuat menurut selera.

Sence of Discovery: strategic intent mensyaratkan suatu cara bersaing yang unik di

masa depan. Hal ini akan memaksa karyawan untuk keluar dan menyelidiki wilayah

kompetitif yang baru.

Sence of Destiny: strategic intent memiliki sisi emosional; hal itu menjadi tujuan

karyawan yang tak terpisahkan dan sangat berharga.

Strategic intent mengimplikasikan besarnya ruang lingkup jangkauan suatu perusahaan

– yang dapat diukur secara tepat. Sumber-sumber daya dan kapabilitas yang ada tidak akan

cukup untuk meraih ruang lingkup tersebut. Hal ini memaksa perusahaan tersebut untuk

lebih inovatif, untuk melakukan semua yang terbaik dengan menggunakan sumber-sumber

daya yang ada, yang terbatas. Strategic intent menciptakan ketidakseimbangan ekstrim

antara sumber-sumber daya dan ambisi-ambisi yang harus dikejar. Kemudian manjemen

puncak menantang perusahaan agar menutupi gap tersebut dengan cara membangun

keunggulan-keunggulan baru secara sistematis.

Untuk membuat suatu strategic intent diperlukan langkah-langkah dasar yang harus

ditempuh antara lain: menetapkan visi perusahaan, menyusun tujuan pokok dan misi

perusahaan untuk masa depan (misalkan dalam 5-10 tahun). Menganalisis SWOT, yang

berfokus pada keadaan eksternal, bukan pada kekuatan internal. menetapkan sasaran,

mengembangkan strategi, merancang program, mengimplementasikan program dan evaluasi

yang berorientasi pada waktu yang akan datang.

Namun, hal terpenting yang harus diingat bahwa rencana-rencana tersebut dibuat tidak

saja sekedar memproyeksi keadaan perusahaan di masa depan semata. Pertanyaannya yang

muncul kemudian adalah apakah strategic planning tidak berguna lagi? Tentu saja tidak,

strategic planning yang bersandar pada analisis SWOT/TOWS, tetap digunakan pada

kondisi persaingan saat ini, sementara manajer harus menyusun strategic intent bagi

perusahaan dalam menghadapi persaingan di masa depan. Dengan demikian strategic intent

akan menentukan apakah perusahaan sudah benar-benar siap menghadapi pesaing dan

perubahan yang bakal terjadi di masa mendatang.

BAB VI

FORMULASI DAN SAFARI STRATEGI

A. DEFINISI SUKSES DALAM DUNIA BISNIS

1. Di Balik Kisah sukses

Sukses usaha perusahan merupakan suatu hal yang dimana tergantung dari ukuran

perusahaan dan besarnya pangsa pasar, dan kesuksesannya dapat dilihat dari keuntungan

finansial yang dicapai perusahaan dan dividen yang dibagikan kepada para pemegang

sahamnya, sarta dapat dilihat pada efisiensi teknis dan keunggulan inovasi. Jadi dapat

disimpulkan suksesnya suatu perusahaan dapat dilihat prestasi perusahaan yang diukur

dari kemampuanya memberikan tambahan nilai, yaitu menciptakan output yang bernilai

dari biaya input yang digunakan.

Kay (1996 : Bab 6) Melihat bahwa adanya kesesuaian antara kapabilitas organisasi

dan tantangan yang dihadapi perusahaan merupakan faktor terpenting dalam memahami

kisah sukses dan gagalnya suatu perusahaan. Satu hal yang jelas, fondasi kesuksesan dari

suatu perusahaan yang sukses bersifat unik dan pasti akan berbeda dengan fondasi

kesuksesan perusahaan lainnya. Keunikan perusahaan merupakan suatu produk dari

kontrak dan hubungan yang dilakukan oleh perusahaan. Dengan demikian, perusahaan

yang sukses ialah perusahaan yang mampu menciptakan kapabilitas khusus pada

hubungan yang dibuatnya dan juga perusahaan yang beroperasi pada lingkungan yang

mampu memaksimalkan nilai dari kekhususannya.

Dengan kata lain, sukses adalah suatu pilihan, bukan nasib.setip orang/perusahaan

yang sukses pasti telah meraih tujuannya melalui strategi, perjuangan, pengorbanan, dan

pergumulan yang tidak kenal lelah.

Keunggulan yang dinilai dari perusahaan yang sukses merupakan kapabilitas

mencolok perusahaan yang merupakan sumber keunggulan kompetitifnya. Menurut para

responden survei FEER, karakteristik sukses dilihat dari perspektif :

Pemberian pelayanan berkualitas tinggi dari perusahaan.

Inovatif dalam merespon secara cepat keinginan konsumen

Memiliki visi jangka panjang

Kesehatan finansial

Keberhasilan yang membuat perusahaan lain untuk menirunya.

2. Berkelanjutan dan Kesesuaian

Kapasitas hanya dapat menjadi khusus apabila diambil dari karakteristik yang tidak

dipunyai oleh perusahaan lain. Karakteristik haruslah mempunyai faktor berkelanjutan

dan kesesuaian. Suatu keunggulan khusus dikatakan “berkelanjutan” apabila kapabilitas

ini dapat bertahan dalam waktu yang lama. Sedangkan suatu keunggulan khusus dikatakan

memiliki “kesesuaian” apabila secara ekslusif mampu memberikan manfaat bagi

perusahaan yang mempunyai keunguulan tersebut.

Secara relatif hanya terdapat beberapa tipe keunggulan khusus yang dapat

memenuhi kondisi berkelanjutan dan kesesuaian. Terdapat 3 faktor yang diperoleh dalam

analisis mengenai kinerja perusahaan yang jelas.

Inovasi

Arsitektur

Reputasi

B. HAKEKAT FORMULASI STRATEGIS

Dilihat dari perspektif manajemen strategik, isu “sukses” pada hakikatnya merupakan

lingkup:

Strategi korporat : Pilihan bisnis, pasar, dan aktivitas perusahaan

Strategi bersaing : posisi perusahaan relatif dibandingkan para pesaingnya dalam pasar

yang dipilih.

Subjek dari strategi adalah menganalisis hubungan perusahaan dengan

lingkungannya, sedangkan strategi bisnis adalah suatu skenario yang dibuat agar perusahaan

mampu mengatur hubungan perusahaan dengan lingkungannya.

Perusahaan secara umum harus berusaha mendefinisikan dan menidentifikasi

keunggulan khusus yang dimilikinya dan tidak harus menciptakan keunggulan khusus.

Bukanlah tidak mungkin suatu perusahaan dapat membuat suatu keunggulan khusus, namun

kesuksesan yang sebenarnya dapat dirasakan oleh perusahaan dengan mengeksploitasi

keunggulan khusus yang telah dimiliki oleh perusahaan.

Strategi suatu perusahaan adalah kesesuaian antara keunggulan internal dengan

hubungan eksternalnya. Aspek-aspek yang dilakukan dalam aktivitas manajemen ini adalah

subjek dari strategi. Strategi korporat berbeda dengan strategi bersaing. Strategi bersaing

berfokus pada posisi perusahaan relatif pada pesaignya dipasar dimana perusahaan tersebut

beroperasi. Sedangkan strategi korporat memfokuskan pada pilihan bisnis, pasar, dan aktivitas

perusahaan.

Dengan menggabungkan strategi korporat dan versaing secara bersama sama, maka

kita dapat mempelajari mengapa satu perusahaan sukses sedangkan yang lainnya gagal.

Namun, hal tersebut belum dapat dapat menjawab apa yang melatarbelakangi kesuksesan

suatu perusahaan secara tuntas.

Strategi secara prinsip tidakterkonsentrasi dengan motivasi karyawan, atau dengan

keuangan, atau dengan akuntansi atau dengan jadwal pembuatan produk kontrol dari

persediaan perusahaan, walaupun hal-hal tersebut mampu mempengaruhi strategi pemasaran

dan juga mampu dipengaruhi balik oleh strategi pemasaran yang dipilih perusahaan. Semua

orang yang terlibat dalam bisnis – mulai dari manajemen personalia sampai kepada konsultan

departemen humas – mempunyai hak untuk memberikan kontribusi terhadap proses strategi.

Strategi bukanlah sekedar mengimplementasikan cara cara mengatur keuangan,

akuntansi, SDM, teknologi informasi yang telah berhasil digunakan oleh perusahaan lain,

akan tetapi dengan membuat strategi dengan mencoba dengan menyamakanmetode dengan

metode yang gagal dijalankan oleh para pesaing mereka.

C. SAFARI STRATEGI

Dalam menjelaskan perkembangan strategi, digunakan istilah mazhab atau aliran.

Mazhab sndiri menjelaskan ide-ide tentang strategi itu sendiri Mazhab berevolusi seiring

dengan berjalannya waktu dan perkembagannya pemahaman tentang strategi itu sendiri.

Pemahaman mazhab menghubungkan lingkungan eksternal dan proses internal

organisasi. Mazhab merupakan satu kesatuan formasi strategi.Penjelasan singkat tentang ciri

ciri utama masing masing mazhab pemikiran meliputi :

Mazhab Desain : Formasi strategi sebagai proses konseptual

Mazhab perencanaan : Formasi strategi sebagai proses formal

Mazhab positioning : Formasi strategi sebagai proses analitikal

Mazhab Kewirausahaan : Formasi strategi sebagai proses visioner

Mazhab Kognitif : Formasi strategi sebagai proses mental

Mazhab Pembelajaran : Formasi strategi sebagai proses pemunculan

Mazhab kekuatan : Formasi strategi sebagai proses negosiasi

Mazhab budaya : Formasi strategi sebagai proses kolektif

Mazhab Lingkungan : Formasi strategi sebagai proses reaktif

Mazhab konfiguras : Formasi strategi sebagai proses transformasi

Kesepuluh mazhab tersebut dapat digolongkan menjadi tiga kelompok besar.

Kelompok pertama adalah pendekatan preskriptif yang mencangkup mazhab desain,

perencanaan, dan positioning. Kelompok kedua adalah pendekatan deskriptif, yang

mencangkup 6 mazhab berikutnya dan terutama perhatikan aspek-aspek tertentu dari proses

formasi strategi. Pendekatan deskriptif ini lebih melihat pada bagaimana cara menjelaskan

strategi itu sendiri. Perbedaan keenam mazhab ini dilihat dari perpektif filosofi,

alat/metode/konsep, keunggulan dan kelemahan. Keenam mazhab ini mengikuti pertimbangan

aspek-aspek khusus dari proses pembentukan strategi, dan kurang mempertimbangkan

perilaku strategis ideal yang telah dilakukan. Fokus pendekatan ini pada menggambarkan

bagaimana strategi bekerja dan sejauh mana kenyataan telah dibuat.

Mazhab yang pertama dari pendekatan deskriptif adalah mazhab kewirausahaan,

kognitif, pembelajaran, kekuatan, dan budaya.

Kelompok terakhir hanya mencangkup satu mazhab yaitu mazhab konfigurasi.

Dimana pada mazhab ini orang orang dalam usahanya mencari penyatuan, struktur organisasi

dan isinya –ke dalam tahap khusus. Namun, apabila organisasi sampai pada tahap stabil, maka

pembuatan strategik perlu menjelaskan lompatan dari satu tahap ke tahap lain. Mazhab ini

juga menjelaskan proses sebagai sebuah transformasi, yang menggabungkan banyak literatur

preskriptif dan praktik dalam “perubahan strategik”.

Orang orang pada mazhab ini dalam usaha untuk beritegrasi, mengelompokan

berbagai elemen yang liar – proses pembuatan strategi, isi dari strategi, struktur organisasi

perusahaan. Namun jika perusahaan berada pada posisi keadaan yang stabil, maka

pengambilan strategi harus menggambarkan perkembangan dari satu keadaan ke keadaan

yang lain. Sisi lain dari mazhab ini menjabarkan proses sebuah transformasi, yang

memasukan sejumlah besar literatur preskriptif dan praktis pada “perubahan strategik”.

Mazhab ini telah muncul pada tahap yang berbeda dalam pemikiran manajemen

strategik. Beberapa telah mencapai puncaknya dan menurun, yang lainnya sedang

berkembang, dan sisanya masih lemah. Kendati demikian, mazhab-mazhab ini mengalir

secara signifikan dalam publikasi dan praktik manajemen strategik.

DAFTAR PUSTAKA

http://akusukamenulis.wordpress.com/2011/02/05/rbv-sebuah-pendekatan-audit-

internal/

http://ajichrw.wordpress.com/2009/07/15/metode-analisis-swot/

http://th3marketing.wordpress.com/2009/02/22/strategic-intent/

Kuncoro, mudrajad. 2005. strategi, bagaimana meraih keunggulan kompetitif?,

erlangga, jakarta,