UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

TJAŠA FICKO

UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

KOMUNIKACIJA VODSTVA KOT TEMELJ USPEŠNEGA

VODENJA IN ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB:

PRIMER MESTNE UPRAVE MESTNE OBČINE LJUBLJANA

Ljubljana, junij 2011 TJAŠA FICKO

IZJAVA

Študentka Tjaša Ficko izjavljam, da sem avtorica tega magistrskega dela, ki sem ga

napisala v soglasju s svetovalcem prof. dr. Vladom Dimovskim, in da v skladu s

1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah dovolim njegovo objavo

na fakultetnih spletnih straneh.

V Ljubljani, dne___________________ Podpis:_____________________

i

KAZALO

UVOD……...……………………………………………….….…………………………...1

1 VODENJE ORGANIZACIJE ..................................................................................... 3

1.1 Manager – vodja – voditelj ..................................................................................... 4

1.2 Lastnosti voditelja ................................................................................................... 6

1.3 Čustveno inteligenčne sposobnosti vodje ............................................................... 9

1.4 Temelji uspešnega vodenja ................................................................................... 11

1.4.1 Oblikovanje vizije in poslanstva organizacije ............................................... 12

1.4.2 Pomen organizacijske kulture za poslovanje organizacije ............................ 13

1.4.3 Motiviranje sodelavcev.................................................................................. 14

1.4.4 Opolnomočenje sodelavcev ........................................................................... 16

1.4.5 Vodenje učeče se organizacije kot primer uspešnega vodenja ...................... 17

1.5 Slogi vodenja ........................................................................................................ 18

1.6 Smeri k modelu idealnega vodenja ....................................................................... 21

2 SPREMEMBE V ORGANIZACIJI ......................................................................... 25

2.1 Odpor proti spremembam ..................................................................................... 25

2.2 Organizacijske spremembe ovira organizacijska kultura ..................................... 26

2.3 Za implementacijo organizacijskih sprememb je odgovoren vodja ..................... 27

2.4 Značilnosti organizacijskih sprememb ................................................................. 28

2.4.1 Ustvarjanje novega in spreminjanje obstoječega........................................... 30

2.4.2 Dinamika organizacijskih sprememb ............................................................ 31

3 KOMUNIKACIJA VODSTVA ................................................................................. 33

3.1 Teoretični pogled na komunikacijo ...................................................................... 33

3.2 Verbalna in neverbalna komunikacija .................................................................. 34

3.3 Komunikacija v organizaciji ................................................................................. 35

3.3.1 Od odnosov z javnostmi do organizacijske komunikacije ............................ 35

3.3.2 Mreže organizacijske komunikacije .............................................................. 36

3.3.3 Načrtovana in nenačrtovana komunikacija.................................................... 37

3.3.4 Pomen komunikacije za organizacijo ............................................................ 38

3.4 Komunikacija vodstva .......................................................................................... 38

3.4.1 Komunikacijski slogi vodstva ....................................................................... 41

3.4.2 Avtentična komunikacija vodstva ................................................................. 42

4 VPLIV KOMUNIKACIJE VODSTVA NA USPEŠNO VODENJE IN NA

ORGANIZACIJSKE SPREMEMBE ....................................................................... 43

ii

4.1 Komunikacija vodstva in vodenje ........................................................................ 43

4.1.1 Komunikacija vodstva kot dejavnik uspešnosti vodenja............................... 43

4.1.1.1 Z učinkovito komunikacijo do uspešnega vodenja .................................... 44

4.1.1.2 Informiranje sodelavcev ............................................................................ 46

4.1.1.3 Motiviranje sodelavcev z vključevanjem v odločanje .............................. 47

4.1.2 Kakovost komunikacije vodstva ................................................................... 48

4.1.3 Kakovost komunikacije vodstva v slovenskih organizacijah ........................ 49

4.2 Komunikacija vodstva in organizacijske spremembe .......................................... 50

4.2.1 Komunikacija vodstva kot orodje organizacijskih sprememb ...................... 50

4.2.2 Komunikacija vodstva in organizacijska strategija ....................................... 51

4.2.3 Z učinkovito komunikacijo vodstva do uspešno izvedenih sprememb ......... 52

4.2.4 Slaba komunikacija ovira organizacijske spremembe .................................. 53

4.3 Vodenje in organizacijske spremembe ................................................................. 54

5 KOMUNIKACIJA IN VODENJE V MESTNI UPRAVI MESTNE OBČINE

LJUBLJANA .............................................................................................................. 54

5.1 Organiziranost mestne uprave in delitev pristojnosti ........................................... 55

5.2 Vodenje in komunikacija v mestni upravi ............................................................ 57

5.2.1 Jasno sporočanje skupne vizije in poslanstva ............................................... 58

5.2.2 Strateške lastnosti predstojnika mestne uprave ............................................. 58

5.2.3 Vodenje z zgledom in motiviranje ................................................................ 60

5.2.3.1 Sodelavci kot enakovredni sogovorniki .................................................... 61

5.2.3.2 Razporeditev sodelavcev na delovna mesta .............................................. 61

5.2.4 Osebna prisotnost in usmerjanje sodelavcev v izrednih situacijah ............... 61

5.2.5 Delovna srečanja vodstva s sodelavci ........................................................... 61

5.2.6 Šola vodenja in Team Building ..................................................................... 63

5.2.7 Značilnosti komunikacije vodstva ................................................................. 64

5.2.7.1 Redno informiranje sodelavcev ................................................................. 64

5.2.7.2 Dan odprtih vrat pri predstojniku mestne uprave ...................................... 65

5.2.7.3 Letni razgovori .......................................................................................... 65

5.2.8 Komunikacija vodstva in uspešno vodenje ................................................... 65

5.3 Organizacijske spremembe in komunikacija v mestni upravi .............................. 67

5.3.1 Reorganizacija mestne uprave ....................................................................... 67

5.3.2 Projekt Ena hiša ............................................................................................. 69

5.3.3 Obiski organizacijskih enot ........................................................................... 70

iii

5.3.4 Komunikacija vodstva in uspešne organizacijske spremembe ...................... 71

SKLEP…………………………………………………………………………………….72

LITERATURA IN VIRI..….……….……………………………………………...…….76

PRILOGE

KAZALO TABEL

Tabela 1: Primerjava managementa in voditeljstva ............................................................... 5

Tabela 2: Nizka in visoka raven zaupanja v organizaciji ...................................................... 9

Tabela 3: Čustveno inteligenčne sposobnosti vodje ............................................................ 10

Tabela 4: Tradicionalni vodja in vodja učeče se organizacije ............................................. 18

Tabela 5: Ocena ravni strateških vodstvenih lastnosti predstojnika MU MOL .................. 59

Tabela 6: Reorganizacija MU MOL z dne 21.5.2007 ......................................................... 68

KAZALO SLIK

Slika 1: Model evolucije vodenja .......................................................................................... 7

Slika 2: Hierarhija potreb in njihova izpolnitev na delovnem mestu .................................. 14

Slika 3: Značilnosti avtentičnih vodij .................................................................................. 23

Slika 4: Dimenzije avtentičnega vodenja ............................................................................ 24

Slika 5: Model 7S – elementi organizacije .......................................................................... 29

Slika 6: Shannon in Weaverjev model komunikacije .......................................................... 33

Slika 7: Ravni komunikacije vodstva .................................................................................. 40

Slika 8: Organigram Mestne uprave Mestne občine Ljubljana ........................................... 56

1

UVOD

Uspešna je organizacija, katere vodstvo zna in zmore slediti jasno zastavljenim ciljem ter

doseže, da se mu pri tem pridruži kar največ sodelavcev. Ker so slednji, tudi zaradi

informacijske in tehnoloških revolucij, zmeraj hitreje in iz več različnih virov informirani o

dogajanju v svojem okolju, jih bo vodja v sodelovanje težko prepričal zgolj z ukazom ali s

pomanjkljivimi argumenti. Posamezniki, izpostavljeni hitrejšemu pretoku in lažjemu

dostopu do informacij, želijo namreč vedeti čim več o organizaciji, v kateri delujejo in o

vlogi, ki jo imajo za njeno poslovanje in uspeh. Dogajanje v organizaciji lahko primerjajo z

značilnostmi v drugih poslovnih subjektih in se ob tem seznanijo z razlikami in

morebitnimi posebnostmi, tako v pozitivnem kot negativnem smislu. Najbolj izobraženi in

sposobni kadri, ki imajo možnost izbirati, se bodo odločili za zaposlitev v organizaciji, ki

jim bo poleg osebnega dohodka nudila tudi karierno in osebno rast ter stimulativno

delovno okolje.

V sodobnih organizacijah se zmeraj bolj krepi zavedanje o pomenu človeškega dejavnika

za skupni uspeh organizacije. Za uspešno doseganje ciljev morajo zaposleni vedeti, kam so

skupaj z vodstvom usmerjeni, kaj se od njih pričakuje in kateri so kriteriji uspeha.

Pravočasno in celostno informirani posamezniki, vključeni v oblikovanje novosti in

sprejemanje odločitev, bodo bolj zaupali vodstvu in izražali pripadnost organizaciji.

Vodstvo brez aktivnega sodelovanja ostalih članov dolgoročno namreč ne more biti

uspešno. Poleg tega so danes organizacije zmeraj bolj izpostavljene hitrim spremembam,

ki se iz zunanjega okolja prenašajo v njihovo notranjost. Zahteve po drugačnem načinu

dela, reorganizacije in racionalizacije, značilne tudi za obdobje finančne in gospodarske

krize, povzročajo med zaposlenimi strah in negotovost ter vplivajo na medosebne odnose

in organizacijsko vzdušje.

Organizacija je zaradi nenadnih in velikih zunanjih sprememb naenkrat soočena z

dejstvom, da bo lahko preživela in se razvijala še naprej samo v primeru, če se bo na nove

pogoje primerno odzvala in prilagodila. Takrat ima izjemno pomembno vlogo vodja, ki

mora za uspešno uvedbo organizacijskih sprememb najprej oblikovati prihodnjo vizijo in

strategijo, s svojo namero seznaniti sodelavce, jih prepričati, da je izbran način najboljši in

jih ob tem spodbuditi, da mu pri izvedbi zastavljenega vsi skupaj sledijo. Tudi najboljša in

najbolj kreativna prihodnja vizija ne bo uspešna, če vanjo ne bo verjela večina članov

organizacije in če slednji ne bodo motivirani, da bi spremenili svoje dosedanje navade in

vedenja.

Ob krepitvi zavedanja o pomenu človeškega dejavnika v organizaciji, vodstva zmeraj bolj

spoznavajo vlogo in pomen komunikacije kot učinkovitega orodja za motiviranje in

pridobivanje zaupanja sodelavcev, za oblikovanje in krepitev želene klime v notranjem

okolju in kot podpore organizacijskim spremembam. Od morda nekdaj na videz manj

pomembnega in neobvezujočega občasnega izmenjevanja mnenj na službenih hodnikih, je

2

organizacijska komunikacija do danes za mnoge postala relevanten dejavnik uspešnega

organizacijskega delovanja.

Številni avtorji prepoznavajo komunikacijo vodstva kot dejavnik, ki v veliki meri določa

stopnjo uspešnosti vodenja organizacije in tudi uspešnost izvedbe organizacijskih

sprememb (Barker, 2007; Angelopulo, 2007; Gilley, 2005; Turner, 2003). Vodstvena

ekipa na čelu z vodjo organizacije mora poleg drugih znanj in veščin za uspešno doseganje

zastavljenih ciljev znati tudi učinkovito in prepričljivo komunicirati (Mai & Akerson,

2003), saj je neučinkovita komunikacija pogosto prevladujoči problem v organizaciji ali

celo glavni razlog za neuspeh v procesu organizacijskih sprememb (Turner, 2003; Gilley,

2005).

V pričujočem delu odgovarjam na več vprašanj, pri čemer se osredotočam na vodjo in

njegove temeljne naloge v odnosu do sodelavcev. Ugotavljam, kako vodja s komunikacijo

oblikuje, krepi in ohranja svoj odnos s sodelavci ter vzdušje med njimi in katere so

najpomembnejše funkcije vodstvene komunikacije. Primerjam značilnosti transakcijskega

in transformacijskega načina vodenja, raziskujem različne sloge vodenja in vodstvenega

komuniciranja ter s pomočjo strokovne literature ugotavljam, ali obstaja idealen vodstveni

slog, ki je učinkovit in uspešen v vseh situacijah in bi lahko bil vodjem za vzor.

Odgovarjam na vprašanje, zakaj je za preživetje in razvoj sodobnih organizacij nujna

sposobnost prilagajanja in spreminjanja ter katere elemente organizacije lahko vodstvo

sploh spreminja. Ugotavljam in utemeljujem pomen komunikacije vodstva za uspešnost

vodenja organizacije ter kot pomembno orodje organizacijskih sprememb.

Cilj magistrskega dela je predstaviti komunikacijo vodstva kot dejavnik uspešnega vodenja

in uspešne izvedbe sprememb v organizaciji. Temeljni hipotezi, ki sem ju pri tem zastavila,

sta: Komunikacija vodstva pozitivno vpliva na uspešnost vodenja organizacije;

Komunikacija vodstva pozitivno vpliva na uspešnost izvedbe organizacijskih sprememb.

Veljavnost ugotovitev, pridobljenih s poglobljenim pregledom strokovne literature

domačih in tujih avtorjev, sem dodatno preverila s primerom iz prakse. V izbrani

organizaciji sem zbrala relevantne podatke o organiziranosti, vodenju, organizacijskih

spremembah in komunikaciji vodstva, jih analizirala in s pomočjo dognanj iz literature

oblikovala zaključke. Podatke o organizaciji sem pridobila s pregledom organizacijskih

dokumentov, z neposrednim opazovanjem, s pomočjo anonimnega vprašalnika in v

osebnem pogovoru s predstavniki vodstva organizacije.

Magistrsko delo je, poleg uvodnega in sklepnega dela, razdeljeno na pet poglavij s

podpoglavji. V prvem poglavju je predstavljen pojem vodenja in razlike v pojmovanju

managementa in voditeljstva. Nato so opredeljene lastnosti voditelja oziroma izjemnega

vodje, ki poseduje tudi čustveno inteligenčne sposobnosti. Med temelje uspešnega vodenja

sem uvrstila oblikovanje vizije in poslanstva organizacije ter motiviranje in opolnomočenje

sodelavcev, pri tem pa predstavila tudi vlogo in pomen organizacijske kulture, ki v pretežni

meri temelji na skupnih vrednotah članov organizacije. Kot primer uspešnega vodenja sem

3

izbrala vodenje učeče se organizacije, kot vodjo, ki vodi organizacijo najbližje idealnemu

načinu, pa predstavila avtentičnega vodjo, naklonjenega aktivni in celostno zastavljeni

organizacijski komunikaciji ter prostemu pretoku informacij.

Drugo poglavje sem namenila spremembam v organizaciji. Predstavila sem razloge za

odpor proti spremembam in pojasnila, zakaj in kako je za implementacijo sprememb

najbolj odgovoren vodja organizacije. Z opredelitvijo značilnosti in dinamike sprememb

sem razkrila razlike med spreminjanjem organizacije z utrjeno in stabilno organizacijsko

kulturo ter mlade organizacije, v kateri se kultura in skupne predpostavke šele

vzpostavljajo.

V tretjem poglavju sem opredelila vlogo komunikacije vodstva v organizaciji. Predstavila

sem teoretični pogled na komunikacijo in mreže organizacijske komunikacije ter pojasnila

značilnosti in razlike med verbalno in neverbalno komunikacijo, formalno in neformalno

komunikacijo ter načrtovano in nenačrtovano komunikacijo v organizaciji. Primerjala sem

različne komunikacijske sloge ter ugotovila, kaj pomeni avtentična komunikacija vodstva

in zakaj je pomembna za uspešno vodenje organizacije.

Ugotovitve prvih treh poglavij sem v četrtem poglavju povezala in s pomočjo literature

nadgradila ter tako pojasnila vpliv komunikacije vodstva na uspešnost vodenja in njen

pomen za uspešno načrtovanje ter izvedbo sprememb v organizaciji. Ob tem sem eno od

podpoglavij namenila tudi opredelitvi kakovosti komunikacije vodstva in na kratko

predstavila kakovost komuniciranja v slovenskih organizacijah.

Peto poglavje sem namenila raziskavi izbranega primera iz prakse in tako opredelila

značilnosti vodenja in komuniciranja vodstva Mestne uprave Mestne občine Ljubljana ter

kot primer organizacijske spremembe, pri implementaciji katere je imela pomembno vlogo

komunikacija vodstva, predstavila uspešno izvedeno reorganizacijo mestne uprave.

Značilnosti izbrane organizacije sem opazovala in proučila z namenom potrditi v uvodu

zastavljeni hipotezi in na teoretičnih dognanjih oblikovane ugotovitve o pomenu

komunikacije vodstva za uspešno vodenje in uvajanje sprememb v organizaciji.

1 VODENJE ORGANIZACIJE

Vodenje opredelimo kot eno od štirih funkcij v procesu managementa, ki obsega še

planiranje (določanje ciljev in načinov za njihovo dosego), organiziranje (določanje

odgovornosti za izpolnitev nalog) in kontroliranje (nadzor aktivnosti in izvajanje korekcij).

Vodenje pomeni sposobnost vplivanja na vedenje in delovanje zaposlenih ter posledično

usmerjanje sodelavcev k uresničevanju zastavljenih ciljev. Kdor vodi, skrbi za oblikovanje

vrednot in skupne organizacijske kulture, odgovoren je za komuniciranje, motiviranje in

kadrovsko politiko (Dimovski, Penger, Škerlavaj & Žnidaršič, 2005).

4

Vodenje v ožjem smislu pomeni sposobnost vplivanja na druge ljudi, da sodelujejo v

prizadevanjih za dosego skupnih ciljev (Rozman, Koletnik & Kovač v Dimovski & Penger,

2008). Ob tem se razvije odnos recipročnosti, ko vodja vpliva na svoje sledilce, hkrati pa

tudi sledilci vplivajo na vodjo. Skupaj si prizadevajo za spremembe, ki niso samo želja

posameznega vodje, ampak izhajajo iz skupnih ciljev vseh, ki v odnosu vodenja sodelujejo

(Daft & Lane, 2008). Posameznik, ki v procesu vodenja vpliva na druge, da bi izpolnili

skupaj zastavljene cilje, izraža in sledi tako lastnim psihološkim potrebam kot tudi

potrebam tistih, ki jih vodi (Charteris-Black, 2007).

1.1 Manager – vodja – voditelj

Sodobnega managerja 21. stoletja odlikujejo tehnične spretnosti, spretnost ravnanja s

človeškimi viri in konceptualne spretnosti, pri čemer se potreba po navedenih spretnostih

spreminja v odvisnosti od hierarhične ravni v organizaciji. Največ tehničnih spretnosti

potrebujejo nižji managerji. To pomeni, da morajo obvladovati metode in tehnike za

izvajanje specifičnih funkcij ter imeti potrebno znanje in analitične sposobnosti za

reševanje problemov na določenem specifičnem področju v organizaciji. Konceptualne

spretnosti so najpomembnejše za vrhnje managerje, ki morajo biti sposobni videti

organizacijo kot celoto in odnose med njenimi deli, znati načrtovati in strateško razmišljati.

Spretnost ravnanja s človeškimi viri pa pomeni sposobnost managerja sodelovati z drugimi

in vključuje tudi komuniciranje, vodenje, motiviranje in reševanje konfliktov. Vrhnji

managerji potrebujejo za uspešno delovanje medosebno spretnost bolj kot tisti na nižjih

hierarhičnih ravneh (Dimovski & Penger, 2008).

Kotter (1995) razlikuje med managerjem in voditeljem, pri čemer prvemu pripisuje le del

zgoraj predstavljenih spretnosti. Uspešnega managerja opredeli kot posameznika, ki je

izjemno discipliniran, predvsem na področjih načrtovanja in upravljanja s sredstvi, ki

sistematično prouči cilje, delegira naloge za doseganje le-teh, sproti spremlja dosežene

rezultate in pravočasno reagira na morebitne odklone od zastavljenega. Uspešen voditelj pa

poleg navedenega oblikuje tudi jasno usmeritev organizacije, jo sporoča sodelavcem ter

poskrbi, da jo vsi razumejo in vanjo kot najprimernejšo tudi verjamejo. V primerjavi z

managerjem vidi dlje v prihodnost in ima jasno vizijo, proti kateri usmerja ostale člane

organizacije (Tracy, 2010). Voditelj je uspešen pri motiviranju in je oseba, ki v organizaciji

ustvarja spremembe ter pomaga sodelavcem, da se prilagodijo na spremenjeno poslovno

okolje. Bolj kot k varnosti in prostemu času je usmerjen k moči in priznanju. Kotter v

svojem delu napoveduje, da bodo imeli v sodobnih podjetjih, za katera je značilno hitro

spreminjajoče se okolje, managerji, ki niso voditelji, zmeraj več težav, saj je po njegovem

prav sposobnost spreminjanja ključ do uspeha ali kot pravi »Sprememba zahteva

voditeljstvo,« (1995, str. 101).

Po nekaterih drugih virih se management in voditeljstvo razlikujeta predvsem po

sposobnosti motiviranja. Manager ima v organizaciji, v kateri deluje, »podrejene«, voditelj

pa »sledilce«, ugotavljajo na spletni strani o vodenju (Changing Minds, 2010). Prvi se

5

izogiba tveganju in išče udobje, primarno je usmerjen k ciljem, njegov stil vodenja pa je

transakcijski, kar pomeni, da podrejeni naredijo, kar jim je naročeno, v zameno za plačilo.

Nasprotno pa voditelj rad tvega in se odloča tudi za poti, ki bi lahko privedle do uspeha,

vendar se jim drugi izogibajo, ker niso ustaljene. Usmerjen je k ljudem, prevzema tudi

njihovo krivdo in si tako pridobi zaupanje ter pripadnost. Njegov stil vodenja je

transformacijski oziroma preoblikovalen, saj svojim sledilcem za storjeno ne obljublja le

(finančnih) nagrad, temveč jih spodbudi, da si izbran cilj tudi sami želijo (na primer, ker

bodo naredili nekaj dobrega in bodo zato boljši ljudje).

Managerska moč izhaja iz organizacijske strukture, vodstvena moč pa iz osebnih virov. To

pomeni, da daje managerju, ki vpliva na spremembo obnašanja zaposlenih tako z

nagrajevanjem kot kaznovanjem, moč predvsem njegov položaj, ki izraža stabilnost, red in

reševanje problemov znotraj organizacijske strukture. Nasprotno daje vodstvena moč

prednost predvsem viziji, kreativnosti in spremembam v organizaciji. Namesto iz zunanjih

virov pozicijske moči, izhaja moč vodje iz notranjih virov, kot so posebna znanja ali

osebnostne značilnosti. Slednje pripomorejo, da se zaposleni z vodjo lažje poistovetijo, ga

spoštujejo in sledijo njegovemu vodstvu (Dimovski & Penger, 2008).

Tabela 1: Primerjava managementa in voditeljstva

Področje Management Voditeljstvo

Usmerjanje organizacije Načrtovanje in upravljanje s

sredstvi.

Oblikovanje vizije in strategije.

Uskladitev zaposlenih Organiziranje in kadrovanje;

Usmerjanje in nadzor;

Postavljanje meja (hierarhija,

funkcije).

Oblikovanje skupne kulture in

vrednot;

Pomoč zaposlenim, da rastejo;

Odprava meja (sodelovanje).

Medosebni odnosi Usmerjenost k proizvodnji in

prodaji izdelkov in storitev;

Temelj: pozicijska moč;

Nastopa kot gospodar.

Usmerjenost k zaposlenim –

motiviranje in navdih sledilcev;

Temelj: osebna moč;

Nastopa kot trener in

povezovalec.

Osebnostne značilnosti Izključevanje čustev;

Strokovnost;

Govorjenje;

Vpogled v organizacijo.

Čustvena bližina;

Obzirnost, pozornost;

Poslušanje;

Vpogled v sebe.

Rezultati Ohranjanje stabilnosti,

oblikovanje kulture

učinkovitosti.

Oblikovanje spremembe in

kulture celovitosti.

Vir: R. L. Daft in P. G. Lane, The Leadership Experience, 2008, str. 15.

Daft in Lane (2008) trdita, da sta v organizacijah nepogrešljiva tako management kot

voditeljstvo, ki morata biti za uspešno doseganje ciljev učinkovito povezana. Voditeljstvo

ne more nadomestiti managementa, ampak ga nadgrajuje.

Pri uporabi pojmov manager (angl. manager) in voditelj (angl. leader) oziroma

management (angl. management) in voditeljstvo (angl. leadership) obstaja zadrega, saj

6

besedo »leader« (angl.)1 prevajamo tako v »vodja« kot v »voditelj«. V Slovarju

slovenskega knjižnega jezika sta pojma opredeljena le za odtenek različno2, zanimivo pa

je, da imata v nekaterih drugih jezikih različna pomena. V nemškem jeziku je tako vodja

(nem. der Leiter) predstavljen kot tisti, ki vodi podjetje oziroma je predstojnik, voditelj

(nem. der Führer) pa je politični vodja oziroma vodič3. Razlika v pojmovanju obstaja tudi

v španskem jeziku4, kjer je vodja (šp. el gerente), kdor vodi podjetje ali organizacijo,

voditelj (šp. el líder) pa tisti, ki usmerja skupino ali ima nanjo vpliv.

Skladno s predstavljenimi opredelitvami pojmov »manager« in »voditelj«, lahko prvega

enačimo s transakcijskim vodjo, drugega pa s karizmatičnim in transformacijskim vodjo.

Transakcijski oziroma tradicionalni vodja uspešno izvaja managerske funkcije. Je deloven,

strpen in pošten, prilagaja se normam in vrednotam organizacije, usmerjen je v uspešno

izvajanje načrtov, urnikov in predračunov. Karizmatični vodja zna poleg navedenega

spodbuditi tudi pripadnost podrejenih in jih motivirati, da delajo več kot navadno.

Slednjemu je podoben transformacijski vodja, ki spodbuja k inovacijam in spremembam

pri zaposlenih ter v organizaciji in je usmerjen k viziji, skupnim vrednotam ter

medsebojnim odnosom (Dimovski et al., 2005).

Glede na prebrane strokovne opredelitve menim, da bi bilo smiselno voditelja v širšem

pomenu prepoznati kot vodjo z vodstvenimi in motivacijskimi sposobnostmi. Vodja je

namreč lahko vsak, ki nekaj ali nekoga vodi, tudi če pri tem ni uspešen in mu tisti, ki jih

vodi, ne verjamejo in mu niso naklonjeni. Voditelj pa je tisti, ki zna poleg dokazanih

vodstvenih sposobnosti pridobiti tudi zaupanje sodelavcev in jih spodbuditi, da mu pri

doseganju zastavljenih skupnih ciljev sledijo.

1.2 Lastnosti voditelja

Za voditelja kot izjemnega vodjo, ki uspešno vodi organizacijo in njene člane, lahko

predpostavljamo bodisi izjemne osebnostne značilnosti ali posebne sposobnosti in veščine,

ki ga odlikujejo. Morda celo vse navedeno hkrati.

Teorije o voditeljstvu »velikih mož« iz 19. in začetkov 20. stoletja so temeljile na

predpostavki, da so vodstvene sposobnosti dedne in da se uspešni voditelji rodijo. Kasneje

so se iz tovrstnih teorij razvile teorije lastnosti, ki se ne sprašujejo o prirojenosti le-teh,

temveč zagovarjajo tezo, da so voditelji zaradi določenih lastnosti preprosto drugačni od

drugih in da so razlikovalne lastnosti tiste, ki pomembno prispevajo k njihovi uspešnosti

(Kirkpatrick & Locke, 1991; Daft & Lane, 2008). Nekateri avtorji izrecno zanikajo

možnost, da bi posameznik vodstvene sposobnosti lahko prinesel s seboj na svet in so

prepričani, da se vodenja naučimo podobno kot vsake druge veščine (Goleman, Boyatzis &

McKee, 2002).

1 Veliki angleško slovenski slovar (Grad, Škerlj & Vitorovič, 2004). 2 Vodja; kdor kaj vodi. Voditelj; kdor vodi kako skupino, skupnost, organizacijo (Pogačnik, 2008). 3 Veliki nemško slovenski slovar (Debenjak, Debenjak & Debenjak, 2005). 4 Diccionario General Lengua Espanola (Maldonado Gonzalez, 2002).

7

Teorijam lastnosti, ki so na področju raziskovanja osebnostnih značilnosti vodij zelo

aktualne tudi danes, so sledile še druge teorije o vodenju. Vedenjske teorije se niso

ukvarjale z vprašanjem, kdo je vodja, ampak kaj vodja počne in ob tem skušale odgovoriti,

kako se vedenje učinkovitega vodje razlikuje od neučinkovitega. V situacijskih teorijah so

raziskovalci proučevali kontekst (delovno okolje) in situacijske spremenljivke, ki

prispevajo k učinkovitemu in uspešnemu vodenju organizacije. Teorije vpliva so

raziskovale odnos med voditeljem in sledilci ter posebej obravnavale pojem

karizmatičnega voditelja, ki namesto s formalno močjo vodi s svojo osebnostjo in karizmo.

V najmlajših teorijah medosebnih odnosov pa raziskovalci proučujejo odnos in interakcijo

voditelja ter njegovih sledilcev in pojem transformacijskega vodenja (Daft & Lane, 2008).

Razvoj vodenja od zgodnjih do sodobnih teorij je predstavljen v Daftovem evolucijskem

modelu vodenja, ki prikazuje prevladujočo vodstveno miselnost v določenem obdobju

(kontekstu):

Slika 1: Model evolucije vodenja

Vir: R. L. Daft in P. G. Lane, The Leadership Experience, 2008, str. 22.

Med razlikovalnimi lastnostmi, ki razkrivajo izjemnega vodjo, je tako imenovano osebno

gonilo, ki pomeni željo posameznika po dosežkih in nenehnem izboljševanju, njegovo

energijo in vztrajnost. Je ambiciozen in proaktiven, potrebuje manj počitka in premaguje

ovire hitreje kot drugi (Kirkpatrick & Locke, 1991). Za učinkovito vodenje je potrebna

tekmovalnost, s pomočjo katere si vodja postavi visoke cilje in vzbudi odločno željo po

Racionalni management

vedenjske teorije

situacijske teorije

Kontekst:

vertikalna hierarhija, birokracija

funkcionalni management

Timsko ali lateralno vodenje

teorije vpliva

Kontekst:

horizontalna organizacija

mrežni timi

Vodenje »velikih voditeljev«

teorije o voditeljstvu velikih mož

teorije lastnosti

Kontekst:

predbirokracijska organizacija

načela upravljanja

Učeče se vodenje

teorije medosebnih odnosov

Kontekst:

kultura učinkovitosti

učeča se organizacija

(spodbujanje sprememb)

Področje

Posameznik

Organizacija

Stabilno Turbulentno Okolje

8

uspehu (Malik, 2009). Uspešen vodja se torej ne sprašuje, koliko ali kako trdo dela, temveč

sledi izzivom in se veseli dosežkov, ki ga navdajajo z dodatno energijo.

Ambicioznost in želja po dosežkih ne zadostujeta za učinkovito vodenje organizacije,

sploh če želi posameznik zastavljene cilje doseči sam in se pri tem ne ozira na druge.

Nekateri vodje si funkcije želijo zaradi večje avtoritete in moči ter ker lahko tako vplivajo,

celo ukazujejo drugim. Nasprotno pa izjemnega vodjo odlikuje želja voditi sodelavce

(Kirkpatrick & Locke, 1991). Svojo vlogo ima rad in želi naklonjenost do dela, ki ga

opravlja, deliti tudi z drugimi (Daft & Lane, 2008). Poleg vodenja sodelavcev je

pripravljen prevzeti vso odgovornost, tako za uspeh kot neuspeh organizacije. Takšen

posameznik je tudi čustveno zrelejši. Kot pravi Malik (2009), kdor ne prevzema

odgovornosti, ne more biti vodja, da pa bi jo lahko prevzel, mora biti dovolj samozavesten.

Vodenje organizacije je zahteven poklic, saj je med drugim potrebno sprejeti in predelati

ogromno količino informacij, za kar so potrebne kognitivne spretnosti, poleg tega pa mora

biti vodja sposoben sprejemati tudi težke odločitve in sproti reševati nastajajoče probleme.

Posameznik z več samozavesti bo odločitve sprejemal lažje in hitreje ter tako uspešneje

pridobil zaupanje drugih. Vodja, ki verjame vase in v svoje sposobnosti, bo tudi lažje

priznal morebitno napako ali zmoto ter realno ocenil svoje dosežke. Za kakovostno

sprejemanje odločitev pa mora vodja poleg naštetih lastnosti dobro poznati področje, na

katerem deluje: svojo organizacijo oziroma podjetje, branžo, poslovne partnerje,

konkurente, okolje in podobno.

Vodja lahko uspešno vodi sodelavce, če jih dobro pozna. Tako ve, kaj lahko od vsakega

posameznika pričakuje in zahteva ter v čem bo ta najboljši. Še pred vodenjem drugih pa

mora vodja znati najprej obvladovati in voditi samega sebe, poznati svoje prednosti in

premagovati slabosti (Drucker, 2005). Šele tako je lahko zgled svojim sledilcem znotraj

organizacije ter spodbuja doseganje boljših rezultatov.

Odkrit in dostopen vodja gradi svoj odnos s sodelavci oziroma sledilci na zaupanju, ki

pomembno vpliva na vzdušje v organizaciji. Kadar njegovim besedam (napovedim,

obljubam) sledijo tudi dejanja (v smislu »kar pove, tudi naredi«), krepi svojo integriteto, ta

pa je eden od pokazateljev, da vodja živi skladno s svojimi vrednotami (Goleman et al.,

2002).

Po Healey (2007) je za uspeh organizacije najpomembnejši prispevek transparentnega,

neposrednega, odločnega vodje z veliko energije in dojemljivosti, predvsem njegova

sposobnost oblikovati inovativno, pozitivno in zaupanja polno organizacijsko kulturo.

Malo zaupanja lahko za organizacijo pomeni veliko stroškov, veliko zaupanja pa prinaša

predvsem koristi:

9

Tabela 2: Nizka in visoka raven zaupanja v organizaciji

Stroški nizke ravni zaupanja v

organizaciji

Koristi visoke ravni zaupanja v

organizaciji

Premalo jasnosti in skrite namere privedejo

do tega, da zastavljen projekt ne uspe.

Odstrani moteče dejavnike in omogoča

osredotočenje na prave stvari.

Več stresa in veliko narobe usmerjene

energije v organizaciji.

Manj stresa in več pozitivne energije.

Manj iskrenosti in več negativne politike v

organizaciji.

Več odkritosti in kreativnosti, manj

konfliktov.

Mlajše generacije se na nizko raven

zaupanja odzovejo z manj delovne etike in

pomanjkanjem potrpljenja.

Pri izboljšanju poslovanja organizacije, v

kateri je raven zaupanja visoka, sodelujejo vse

generacije. Zaupanje spada med najbolj

iskrene mostove med generacijami.

Vir: J. Healey, Radical Trust: How Today's Great Leaders Convert People to Partners, 2007, str. 22.

McClelland (v Goleman et al., 2002) je prepričan, da vodje niso uspešni zaradi točno

določene in vnaprej znane lastnosti, ampak zaradi edinstvene kombinacije vodstvenih

spretnosti. Vodja lahko blesti zaradi svoje samozavesti in želje po dosežkih, empatije,

integritete ali sposobnosti, da v kritičnih trenutkih razmišlja in se odloča umirjeno, lahko

pa tudi zaradi kakšne druge sposobnosti ali lastnosti. Goffe in Jones (v Dimovski &

Penger, 2008) menita, da mora sodobni in navdihujoči vodja, poleg vizije, energije,

avtoritete in sposobnosti strateškega usmerjanja, poznati in razkrivati tudi svoje

drugačnosti in slabosti, imeti intuicijo sinhronega vodenja aktivnosti in biti sposoben

razumeti in inspiracijsko voditi zaposlene. Na vprašanje članom organizacije, kakšnega

vodjo si želijo, bi po Maliku (2009) dobili odgovor, da naj bo to odločen, dinamičen,

vizionarski in karizmatičen posameznik, ki daje organizaciji smisel in smer, je privlačen za

ljudi ter je središče navdiha, identifikacije in lojalnosti.

1.3 Čustveno inteligenčne sposobnosti vodje

Rezultati raziskave, ki so jo opravili v globalnem farmacevtskem podjetju Johnson &

Johnson, kjer so preučili in primerjali 358 vodilnih zaposlenih po 360 merilih vodstvenih

sposobnosti5, so pokazali, da imajo najuspešnejši med njimi največ tako imenovanih

čustveno inteligenčnih sposobnosti. Zanimivo je, da so se kot nepomembne izkazale

kulturne razlike raziskovanih, saj so podobne sposobnosti posedovali ljudje z različnih

koncev sveta (Goleman et al., 2002).

Čustvena inteligenca pomeni, da je posameznik sposoben razumeti in pojasniti svoja

čustva ter z njimi okrepiti svoje razmišljanje. Tisti vodje, ki znajo svoja občutja uporabiti

konstruktivno, imajo prednost pred drugimi, ki tega ne zmorejo. Predvsem lahko vodje z

visoko stopnjo čustvene inteligence, ki se ne odločajo strogo racionalno, ampak s

5 Z merili vodstvenih sposobnosti, ki so zbrana v seznamu čustvenih sposobnosti ECI (angl. Emotional Competence

Inventory), so raziskovalci vrednotili celoten spekter vodstvenih sposobnosti (Goleman, Boyatzis & McKee, 2002).

10

povezovanjem razuma in čustev, lažje oblikujejo močne ekipe sodelavcev in z njimi

učinkoviteje komunicirajo (Mayer & Caruso, 2002).

Čustveno inteligenčne sposobnosti vodje lahko delimo v osebne in družbene sposobnosti

(Goleman et al., 2002). Prve določajo, kako dobro obvladujemo sebe, druge pa, kako

uspešno upravljamo svoje odnose z drugimi. Razvrščamo jih v štiri prvine čustvene

inteligence: samozavedanje, samoobvladovanje, družbeno zavedanje in upravljanje

odnosov. Sposobnost vodij obvladovati svoja razpoloženja in vplivati na razpoloženja

drugih je torej pomemben dejavnik uspešnosti poslovanja podjetja ali organizacije. Avtor

poudarja, da spodaj navedene sposobnosti niso prirojene, temveč priučene in da vsaka

posebej prispeva k učinkovitejšemu vodenju.

Tabela 3: Čustveno inteligenčne sposobnosti vodje

Osebne sposobnosti Družbene sposobnosti

1. Samozavedanje

1.1. Čustveno samozavedanje

1.2. Natančno samoocenjevanje

1.3. Samozavest

1. Družbeno zavedanje

1.1. Empatija

1.2. Organizacijska zavest

1.3. Ustrežljivost

2. Samoobvladovanje

2.1. Samonadzorovanje

2.2. Transparentnost

2.3. Prilagodljivost

2.4. Želja po doseganju rezultatov

2.5. Dajanje pobud

2.6. Optimizem

2. Upravljanje odnosov

2.1. Navdihujoče vodenje

2.2. Razvijanje drugih

2.3. Spodbujanje sprememb

2.4. Razreševanje sporov

2.5. Timske sposobnosti in sodelovanje

Vir: D. Goleman, R. Boyatzis in A. McKee, Prvinsko vodenje, 2002, str. 57.

Resonanco ali uglašenost v organizaciji lahko ustvarja samo čustveno inteligenten vodja, ki

je sposoben pri vodenju izražati strast, navdušujočo energijo in empatijo ter tako čustva

usmerjati v pozitivno smer, k skupnim ciljem (Goleman et al., 2002). V organizacijah, kjer

tovrstne uglašenosti primanjkuje, zaposleni svoje delo sicer lahko opravljajo več kot

zadovoljivo, vendar še zmeraj manj uspešno in učinkovito, kot bi bilo možno. Kadar vodja

čustveno komponento uporablja neprimerno (na primer iz preračunljivih razlogov občasno

hlini prijaznost), v delovnem okolju ustvarja vse več tako imenovane razglašenosti6 in

dolgoročno od sodelavcev ne more pričakovati spoštovanja ter navdušenja. Nasprotno, v

takšni organizaciji je pričakovati okrepitev neiskrenih odnosov, pretvarjanja, nezaupanja in

celo cinizma.

Čustveno inteligentni vodje v organizacijo lažje pritegnejo sposobne posameznike. Kadar

vodja poleg rezultatov poudarja še pomen čustev, predvsem v obliki delovne morale,

motivacije, empatije in opore sodelavcem, bodo slednji z njim zelo verjetno z veseljem

sodelovali. In ko se bodo na delovnem mestu dobro počutili, je večja verjetnost, da bodo

6 Razglašenost ali disonanca pomeni odsotnost harmonije (Goleman et al., 2002).

11

tudi njihovi delovni uspehi boljši kot bi bili sicer, še posebej, če vodjo spoštujejo in mu

zaupajo.

1.4 Temelji uspešnega vodenja

Preživetje in razvoj organizacije sta dolgoročno odvisna tako od uspešnosti kot

učinkovitosti vodstva. Uspešnost pomeni »delati prave stvari« in izraža stopnjo, do katere

je organizacija dosegla zastavljene cilje, učinkovitost pa pomeni »delati stvari pravilno« in

se nanaša na obseg virov, porabljenih za dosego zastavljenih ciljev (Dimovski & Penger,

2008). Gill (2006) trdi, da so managerji tisti, ki delajo stvari pravilno in so usmerjeni k

učinkovitosti, vodje pa delajo prave stvari in v organizaciji ustvarjajo uporabne

spremembe. Organizacija potrebuje za napredek oboje. Podobno meni Gilley (2005), da

učinkovit manager ni zmeraj tudi uspešen vodja ali obratno, kljub temu pa sta za uspeh

organizacije nujno potrebna oba.

McCauley (2004) poudarja, da je uspešnost vodenja možno meriti s stopnjo učinkovitosti

organizacije, zadovoljstva zaposlenih in njihove pripadnosti organizaciji. Zadovoljstvo

zaposlenega z delom pomeni, da narava dela ustreza njegovim potrebam in interesom, da

je zadovoljen s pogoji dela in nagradami, ki jih za svoje delo prejme. Posledično je njegov

pristop do dela pozitiven. Podobno pozitiven je tudi odnos posameznika, ki je organizaciji

lojalen. Takšen zaposlen želi s svojim delom prispevati k skupnemu uspehu in tudi v

prihodnje ostati član iste organizacije. Ob tem ni zanemarljivo, da so izsledki raziskav

pokazali le šibko povezavo med zadovoljstvom zaposlenih in uspešnostjo organizacije, na

slednjo naj bi vplivali tudi drugi dejavniki (Dimovski & Penger, 2008).

Daft in Lane (2008) zagovarjata tezo, da je vodenje umetnost in znanost. Umetnost zaradi

tega, ker se veliko vodstvenih sposobnosti ne da naučiti iz učbenikov, temveč so potrebne

praktične izkušnje, ki jih spremlja osebni razvoj posameznika, znanost pa zato, ker

obstajajo objektivna dejstva, ki predstavljajo proces vodenja in načela za uporabo

vodstvenih sposobnosti pri doseganju zastavljenih ciljev.

Po več kot stoletje stari tezi Maxa Webra (v Goleman et al., 2002) uspeh organizacije ni in

ne more biti odvisen od enega samega vodje, temveč je posledica negovanja in razvoja

vodenja v celotnem sistemu. Podobno tudi nekateri kasnejši avtorji menijo, da vodja v

organizaciji ni samo eden, ampak jih najdemo povsod. Lahko so poslovodje, predstojniki

oddelkov ali generalni direktorji, saj vsi tako ali drugače vodijo druge (Goleman et al.,

2002). Usoda organizacije zato ne sme biti v celoti odvisna samo od ene osebe, ne glede na

to, kako pomembna in vplivna je. Po Maliku (2009) je pravi preizkus za uspešnost vodje

vprašanje, v kakšnem položaju se znajde organizacija po njegovem odhodu. Lahko je še

naprej uspešna, ali pa ima težave, ker je bilo prej vse naravnano pretežno na enega

posameznika.

12

V kompleksnem in hitro spreminjajočem se okolju vodja sam ne more opraviti vsega. Več

možnosti za prepoznavanje in uresničevanje uspešne strategije, interpretiranja okolja in

razvijanja notranjih zmogljivosti, ki temeljijo na opolnomočenih zaposlenih in skupnih

vrednotah, ima uspešen in sposoben tim vrhnjega managementa. Ta lahko organizacijo

pravočasno prilagodi spreminjajočemu se okolju tako, da postavi organizacijske cilje,

razvije strategijo in določi ustrezno obliko organizacije, ki jo nato v odvisnosti od

sprememb v okolju tudi prilagaja (Dimovski, Penger & Škerlavaj, 2007).

Kljub temu pa mora podobno, kot ima ladja enega kapitana ali športna ekipa svojega

trenerja, tudi organizacija imeti nekoga, ki jo osmišlja in usmerja. Tistega, ki je sposoben

samostojno sprejeti tudi najtežjo in najpomembnejšo odločitev. Organizacija potrebuje za

svoj obstoj in nadaljnji razvoj predanega vodjo. Po Dimovski et al. (2007) igra vrhnji

manager kot vodja managerskega tima v organizaciji ključno vlogo in nosi tudi največjo

odgovornost za njen uspeh.

Domači in tuji avtorji strokovnih prispevkov so si edini, da potrebuje organizacija za

dolgoročni uspeh jasno oblikovano vizijo in poslanstvo ter zaposlene, ki so dovolj

motivirani, da s svojim delom sledijo skupnim strateškim ciljem.

1.4.1 Oblikovanje vizije in poslanstva organizacije

Uspešen vodja si zna plastično predstavljati prihodnost, še preden se ta dejansko zgodi.

Lahko bi rekli, da že danes vidi tisto, kar bodo drugi videli šele jutri ali še kasneje.

Predstavo vodje o tem, kakšna (naj) bo organizacija v prihodnosti, imenujemo vizija in

predstavlja osnovni, temeljni, najsplošnejši cilj organizacije. Odgovarja na vprašanja »Kam

želimo?« oziroma »Kje se vidimo?« oziroma »Kaj bo naša organizacija čez pet let?«.

Smiselna vizija srednje velikega trgovskega podjetja bi lahko bila: »Do leta 2015 bomo

drugo največje trgovsko podjetje po prihodkih v državi.«

Po Goleman et al. (2002) je oblikovanje vizije sposobnost, da vidimo tudi mimo podatkov

in se odločimo na osnovi svojega šestega čuta, kot imenujemo intuicijo. Slednja velja za

eno bistvenih vodstvenih sposobnosti in pomeni, da se uspešen vodja pri sprejemanju

odločitev ne zanaša samo na strokovno znanje in preverljive informacije, temveč tudi na

lastno življenjsko modrost.

Vizija, ki predstavlja temeljno vodstveno nalogo, mora biti opredeljena dovolj jasno, da jo

lahko vodja sporoča in na razumljiv način pojasni svojim sodelavcem. Slednji jo bodo

sprejeli in ji bodo pripravljeni slediti, ko bo zastavljena stvarno in bo izražala privlačno,

boljšo prihodnost ter odgovorila na vprašanje, v čem bo organizacija boljša, kot je danes ali

kako se bodo (na bolje) spremenili pogoji za njene člane. Schein (2010) meni, da je v

današnjem, hitro se spreminjajočem svetu za uspeh organizacije pomembno, da so vodje

sposobni svojo vizijo najprej učinkovito vpeljati med zaposlene, nato pa jo, če se zunanji

pogoji nenadoma spremenijo, tudi pravočasno prilagoditi. Vizija ni le dobra ideja, ampak

pomeni poklic vodje (Gupta, 2008).

13

Za oblikovanje vizije mora vodja poznati poslanstvo organizacije, ki jo vodi. V bolnišnici

je to lahko skrb za zdravje ljudi, v osnovni šoli izobraževanje mladih. Predstavlja osnovni

namen, smisel obstoja organizacije. V nasprotju z vizijo, ki je statična, je poslanstvo

dinamičen koncept, ki navaja stalne namene, katerim bo podjetje (ali organizacija) na dolgi

rok sledilo (Pučko, Čater & Rejc Buhovac, 2006, str. 9).

Tako poslanstvo kot vizija temeljita na vrednotah, ki jih vodja skupaj z želeno podobo o

prihodnosti širi med sodelavce in jih spodbuja, da bi jih tudi sami sprejeli in delovali

skladno z njimi. To naredi najučinkoviteje z lastnim zgledom, saj mu tako sodelavci

najbolj verjamejo in zaupajo. Kadar vodja kot vrednoto zagovarja prijaznost, jo mora v

vsakdanjem delovanju tudi sam dokazovati. Neprijaznemu vodji, ki poudarja pomen

prijaznega vedenja za uspeh organizacije, sodelavci ne bodo verjeli in še manj sledili.

Ko govorimo o vrednotah, subjektivno presojamo, kaj je dobro in kaj ne, kako naj se

vedemo in kaj ni primerno (Kiffin-Petersen, 2006). Naše vrednote so načela, v katera

verjamemo in delujemo skladno z njimi. So tisto, kar je po našem mnenju pravilno in

zaželeno, kar cenimo in nam veliko pomeni. Usmerjajo naše vedenje in aktivnosti, saj nam

pomagajo pri ocenjevanju situacij in pri odločanju. Vrednote so temelj in povezovalne sile

organizacijske kulture.

1.4.2 Pomen organizacijske kulture za poslovanje organizacije

Kulturo v organizaciji lahko opredelimo kot celoto nazorov, vrednot, pravil vedenja in

simbolov, ki zaposlenim pomenijo osnovo za smiselno interpretacijo izkušenj ter

oblikovanje prihodnjega delovanja (Lipičnik, 1993). Je vzorec skupnih temeljnih

predpostavk, ki se jih je skupina naučila, ko je uspešno rešila vprašanja zunanje

prilagoditve in notranje integracije. Pri tem je bila skupina dovolj uspešna, da so bile

skupne predpostavke sprejete kot veljavne, zato jih sedaj prenaša na nove člane kot

pravilni in primerni način dojemanja, mišljenja in čutenja v odnosu do navedenih vprašanj

(Schein, 2010). Kultura se postopoma oblikuje v notranjosti organizacije in predstavlja

proces socializacije zaposlenih, katerih delovanje in odnosi znotraj in zunaj organizacije so

v veliki meri odvisni od njihovih vrednot in temeljnih predpostavk (Villafañe, 2004).

Vse značilnosti organizacijske kulture niso vidne na prvi pogled, nekatere med njimi so

celo težko dostopne in očem popolnoma nevidne, kljub temu pa pomembno vplivajo na

mišljenje in delovanje zaposlenih v organizaciji, na usmerjenost k zastavljenim ciljem ter

na doseganje želenih rezultatov (Villafañe, 1999). Večinoma nezavedna so na primer

prepričanja o naši identiteti, ki jih težko dosežemo in še težje spreminjamo. Delno vidne so

vrednote v organizaciji, ki izražajo odnos zaposlenih do številnih elementov delovanja v

organizaciji. Vidna dimenzija organizacijske kulture pa je strateško delovanje, saj je

možno njegove značilnosti in posebnosti vsakodnevno opazovati.

Po Scheinu (2010) se organizacijska kultura začne oblikovati, ko vodje lastne vrednote in

prepričanja prenesejo na skupino. Kadar so pri tem uspešni, postanejo temeljna prepričanja

14

samoumevna in nastane kultura, ki vsem naslednjim in prihajajočim članom organizacije

predpisuje, kaj je v organizaciji sprejemljivo in kaj ne. Organizacijska kultura je temeljno

povezana z vodenjem. Najprej zato, ker so vodje glavni ustvarjalci kulture v organizaciji.

Potem ko so jo oblikovali, kultura v veliki meri določa, kakšno vodenje je v organizaciji

sploh možno. In če postanejo posamezni elementi kulture nefunkcionalni, je vodja tisti, ki

mora narediti odločilni korak za spremembo obstoječe organizacijske kulture. Avtor na

tem mestu omeni tudi po njegovem mnenju ključno razliko med voditeljem in

managerjem. Prvi se organizacijske kulture zaveda, jo oblikuje in spreminja, drugi pa v

njej predvsem živi.

Kultura je večplasten in kompleksen del vsake organizacije, ki pomembno vpliva na

zaposlene, njihovo mišljenje in na pripadnost organizaciji, določa oblike vpliva in moči,

stopnjo vpetosti zaposlenih v strateško poslovanje podjetja in določa vzdušje v

organizaciji. Spada med stabilnejše elemente organizacije, njeno spreminjanje je

dolgotrajno in zaradi nezavednega dela pogosto tudi zelo težavno (Villafañe, 1999; Schein,

2010).

1.4.3 Motiviranje sodelavcev

Poleg jasne in smiselne predstave o prihodnosti ter na skupnih vrednotah temelječe

organizacijske kulture, je vodja odgovoren tudi za oblikovanje strategije, z izvedbo katere

bo organizacija dosegla želeno vizijo. Ko zastavi na strategiji temelječe konkretne cilje, ki

naj jih organizacija doseže, mora ustrezno motivirati tudi sodelavce, da bodo delovali v

skupno korist. Posameznik namreč dela bolje in doseže več, če je za to motiviran in

aktivno sledi zastavljenim ciljem.

Slika 2: Hierarhija potreb in njihova izpolnitev na delovnem mestu

Vir: V. Dimovski in S. Penger, Temelji managementa, 2008, str. 133.

Maslowova motivacijska teorija temelji na predpostavki o hierarhiji potreb, ki motivirajo

posameznike. Osnovne potrebe so fiziološke, ki jih je potrebno zadovoljiti, da bi lahko

Potrebe po samouresničitvi

Potrebe po samospoštovanju

Potrebe po pripadnosti

Potrebe po varnosti

Fiziološke potrebe Gretje, zrak, osnovna plača

Varno delo, dodatni bonusi, zagotovljeno delovno mesto

Delovne skupine, stranke, sodelavci, nadzorniki

Priznanje, visok status, povečanje odgovornosti

Možnost usposabljanja, napredovanj, rasti in kreativnosti

15

sploh začutili potrebo po varnosti, ki je v hierarhiji umeščena višje. Sledi potreba po

pripadnosti, potreba po samospoštovanju in najvišje potreba po samouresničitvi (Dimovski

& Penger, 2008). Vodje morajo sodelavce poznati dovolj dobro, da znajo presoditi, kje v

hierarhiji so posamezniki umeščeni in jih nato ustrezno motivirati.

Motivacija je eden ključnih dejavnikov učinkovitega vodenja. Posamezniku da energijo,

mu omogoča, da se osredotoči na določen cilj in mu da dovolj zagona, da pri doseganju

zastavljenega cilja vztraja (Cordery & Burr, 2006). Nekateri vodje sodelavce še zmeraj

motivirajo z grožnjami in vzbujanjem strahu, kar pa je za organizacijo dolgoročno slabo,

saj se delovna uspešnost zaposlenih zaradi občutka negotovosti zmanjša (Mayer, 2007).

Bistveno učinkoviteje je spodbujanje z vzbujanjem pozitivnih čustev. Sodelavec, ki se bo

znašel pred izzivom, ki zahteva ustvarjalnost in iskanje novih poti, bo nad izvedbo naloge

neprimerljivo bolj navdušen, kot če bi ga bilo strah. Podobno menijo Goleman et al.

(2002), da se jeza in strah kot motivacijska dejavnika obneseta zgolj kratkoročno in lahko

vodji pomagata rešiti težavo le v danem trenutku, nato pa sta slabi popotnici za prihodnost.

Vodenje ne pomeni ukazovanje, temveč spodbujanje sodelavcev.

Herzberg (v Mayer, 2007) v dvofaktorski teoriji motivacije razlikuje med dejavniki, ki

zaposlene motivirajo (motivatorji) in tistimi, ki sami po sebi ne motivirajo, pač pa njihova

odsotnost posameznike demotivira (higieniki). Slednji potrebujejo ustrezne delovne

pogoje, občutek varnosti in plačilo za delo, urejene medosebne odnose s sodelavci in

nadrejenimi ter ustrezen status na delovnem mestu, da bodo sploh pripravljeni delati.

Higieniki so zunanji dejavniki, povezani z delovnim mestom in s pogoji za delo ter

predstavljajo osnovni temelj zadovoljstva, zaradi njihove prisotnosti pa motivacija

posameznikov ne bo nič večja. Nasprotno pa na raven motivacije odločilno vplivajo

motivatorji, kot je narava dela, možnost napredovanja in stopnja odgovornosti

posameznika, doseganje uspehov, prejem priznanj sodelavcev in vodstva ter podobno. To

so tako imenovani notranji dejavniki, tesno povezani z vsebino dela, ki s svojo prisotnostjo

pomembno povečajo prizadevanja in učinkovitost zaposlenih.

Zunanji dejavniki, kot je na primer večje plačilo, tako lahko le delno povečajo

učinkovitost, brez notranjih dejavnikov pa ne morejo vplivati, da bi posameznik pri delu

pokazal vse svoje zmožnosti. Vloga managerja je, da najprej z uporabo higienskih

dejavnikov odpravi morebitno nezadovoljstvo zaposlenih, nato pa za doseganje njihovega

zadovoljstva in boljših delovnih rezultatov uporabi motivatorje, pri čemer mora ugotoviti,

kaj posameznega zaposlenega najbolj motivira za delo in doseganje zastavljenih ciljev

(Dimovski & Penger, 2008). Motivacijski programi uspešnih sodobnih podjetij, kot so

delitev dobička, prilagodljiv delovni čas, spreminjanje delovnih nalog, vseživljenjsko

izobraževanje in načrtovanje kariere, za spodbujanje zaposlenih tako uporabljajo pretežno

notranje dejavnike.

Vodenje z motivacijo vključuje tako denarne kot nedenarne spodbude zaposlenih.

Smiselno je, kadar denarne nagrade niso uporabljene prepogosto in jih posamezniki

prejmejo le ob izrednih dosežkih, na primer za izjemno uspešno izpeljan dolgotrajen in

16

zelo zahteven projekt. Za največje strokovnjake, ki so nad svojim delom še posebej

navdušeni, pa so denarne, torej zunanje nagrade včasih celo neprimerna oblika motivacije

(Dimovski et al., 2005). Njihovo zadovoljstvo in notranjo motivacijo lahko vodja krepi

predvsem tako, da jim pusti delati tisto, pri čemer uživajo. Močno motivacijsko orodje, ki

ga je smiselno uporabljati pogosteje, so možnosti za napredovanje in javna pohvala

uspešnih sodelavcev. Slednja pomeni še več, če pride od vodje, ki ga zaposleni cenijo,

spoštujejo in se po njem zgledujejo.

Poleg nagrajevanja, vodja svoje sodelavce uspešno spodbuja z vizijo in vrednotami, pa tudi

tako, da jih sproti seznanja s cilji in pričakovanji. Delo zaposlenih bo bolj usklajeno, ko se

bodo z usmeritvami za prihodnje delovanje identificirali in jih vzeli za svoje. Takrat se bo

povečala tudi volja za skupne uspehe. Sodelavce, ki svoje delo opravljajo dobro in se želijo

še naprej razvijati ter dokazovati, pa lahko vodja dodatno motivira z razširitvijo obsega

delovnih nalog, zaradi česar je delo bolj razgibano in zanimivo, s kompleksnimi

zadolžitvami, ki zahtevajo kreativni napor in, kadar so uspešno izvedene, posamezniku

pomenijo osebno zmago, ter z delegiranjem odgovornosti, ko lahko zaposleni več

odločitev sprejemajo samostojno in so ponosni na svoje dosežke.

1.4.4 Opolnomočenje sodelavcev

Podobno kot sem v pričujočem poglavju že ugotavljala, da usoda organizacije ne more biti

v celoti odvisna samo od vodje, slednji tudi ne more opraviti vsega dela sam. Za

uresničevanje skupne vizije mora znati dobro organizirati delo in na prava mesta postaviti

prave posameznike. To pomeni, da bo uspešen vodja sodelavce na delovna mesta razvrstil

tako, da bodo lahko izrazili vse svoje prednosti in pri opravljanju vsakodnevnih nalog

dokazali svoje znanje ter sposobnosti.

Uspešni vodje s sodelavci ne upravljajo, ampak jih opolnomočijo (Gill, 2006).

Opolnomočenje je delegiranje odgovornosti in moči ter pomeni, da vodja sodelavcem v

okviru določenih meja dovoli samostojno odločanje in ravnanje. Daftov kontinuum

opolnomočenja v organizaciji (v Dimovski et al., 2007) pojasni različne stopnje

opolnomočenja zaposlenih, od najnižje, ko so slednji o aktualnem dogajanju in odločitvah

vodstva samo informirani, preko vmesnega koraka, ko lahko sodelujejo tudi pri

sprejemanju odločitev, do najvišje ravni opolnomočenja, ki pomeni, da so zaposleni

samostojno odgovorni za izvedbo celotnega procesa odločanja, vključno s sprejemanjem

strateških odločitev. Od stopnje delegiranja odgovornosti je odvisna količina sposobnosti,

ki jih vodstvo pričakuje od zaposlenih. Posamezniki z več moči in odgovornosti morajo

zadostiti pričakovanjem, da bodo sposobni uspešno izvesti več kompleksnejših aktivnosti.

Zaposleni se na področjih, za katera so pooblaščeni, lažje in bolj suvereno odločajo, če jim

vodje v procesu opolnomočenja delegirajo več informacij. Pot do višje stopnje

samostojnosti lahko vodstvo organizacije sodelavcem olajša še z možnostjo dodatnega

usposabljanja in izobraževanja ter z nagrajevanjem za skupne dosežke, na primer z

17

vrednostnimi papirji podjetja. Informacije, znanje, moč in nagrade omogočajo članom

organizacije lažje ter svobodnejše izvajanje delovnih nalog in jih imenujemo elementi

opolnomočenja (Dimovski et al., 2007).

Argyris (v Gill, 2006) opozarja na težavo, ki se lahko pojavi v procesu opolnomočenja in

pomeni konflikt med tako imenovano notranjo in zunanjo zavezo članov organizacije.

Vodje z opolnomočenjem sodelavce spodbujajo, da sami sprejemajo odločitve in tudi

odgovornost zanje (notranja zaveza), ob tem pa vodje zelo natančno določijo vizijo in

poslanstvo, strategijo in cilje organizacije ter pričakujejo, da bodo sodelavci zastavljenemu

tudi sledili (zunanja zaveza). Ker je sistem nagrajevanja v organizaciji povezan predvsem s

tistim, kar vodje pričakujejo od sodelavcev – z zunanjo zavezo, se občutek odgovornosti

(notranja zaveza) za smer, v katero gre organizacija, pri sodelavcih morda ne bo oblikoval.

Uspešen je vodja, ki ne delegira samo posameznih nalog, ampak celotna področja

odgovornosti, ob tem pa pozna svoje sodelavce dovolj dobro, da jih opolnomoči skladno z

njihovimi sposobnostmi in verjame v njihov uspeh. Člani organizacije, ki od vodstva

prejmejo pooblastila, da o določenih zadevah odločajo sami, prevzamejo na svoja ramena

dodatno odgovornost, ki je izraz zaupanja vodje in jih spodbudi k še bolj zavzetemu

opravljanju dela.

1.4.5 Vodenje učeče se organizacije kot primer uspešnega vodenja

Sodobna učeča se organizacija je odgovor na zmeraj bolj nepredvidljivo in dinamično

poslovno okolje. Je odzivna in prožna ter se uspešno prilagaja na nenadne in kompleksne

spremembe. Namesto tradicionalne hierarhične strukture je zanjo značilna visoka stopnja

opolnomočenja zaposlenih, ki imajo več moči, svobode, znanja in spretnosti za

sprejemanje odločitev. V učeči se organizaciji, za katero je značilna prilagodljiva

organizacijska kultura, vodstvo spodbuja neprestano eksperimentiranje, učenje in osebni

razvoj ter pospešuje komuniciranje in sodelovanje na vseh ravneh, še posebej pri

identificiranju in reševanju problemov (Dimovski et al., 2007).

Učeča se organizacija krepi svojo primerjalno prednost z uporabo znanja. V nasprotju z

drugimi organizacijami, kjer prevladuje tako imenovano prilagoditveno učenje, ki je nujno

za samo preživetje organizacije, se v učeči se organizaciji vzporedno odvija še tako

imenovano generativno učenje, ki spodbuja in krepi ustvarjalnost in inovativnost (Gupta,

2008). Člani učeče se organizacije svojih napak in zmot ne skrivajo, ampak se iz njih učijo,

ob tem pa nenehno iščejo tudi nove priložnosti za pridobivanje dodatnega znanja (Zenger

& Folkman, 2009). V organizacijah, kjer je znanje zaposlenih prepoznano kot primerjalna

prednost, se moč od vodje prenese na člane organizacije (Gill, 2006).

Senge, popularizator teorije o učeči se organizaciji (v Swanson & Holton, 2009), trdi, da v

takšni organizaciji člani neprestano razvijajo svoje zmožnosti, da bi ustvarili rezultate, ki si

jih resnično želijo, negujejo nove in ekspanzivne vzorce mišljenja, njihova skupna

prizadevanja so svobodna in neprestano se učijo, da bi poznali celoto.

18

Vloga vodje v učečem se podjetju se je iz vloge nadzornika in kontrolorja spremenila v

vlogo trenerja, pospeševalca in podpornika učenja (Dimovski et al., 2005). Vodenje tako ni

usmerjeno samo k rezultatom, ampak tudi k ljudem, saj se vodje zavedajo pomena

človeškega kapitala in sodelovanja zaposlenih za skupen uspeh organizacije. Medosebni

odnosi temeljijo na spoštovanju in zaupanju, posledično je tudi pripadnost organizaciji

večja. Vodja svojih sodelavcev ne zaznava kot nemočne posameznike brez osebne vizije in

nezmožnih spreminjanja, temveč kot partnerje, ki jih ustrezno opolnomoči in vključuje v

sprejemanje odločitev.

Tabela 4: Tradicionalni vodja in vodja učeče se organizacije

Tradicionalna vloga vodje Vloga vodje učeče se organizacije

O sebi razmišlja kot o nadrejenem. O sebi razmišlja kot o pokrovitelju, vodji tima

ali svetovalcu.

Upošteva verigo ukazov in sledi hierarhiji

kontrolnega razpona.

Delovni odnos in slog vzpostavlja z vsakim

sodelavcem, ki želi nalogo končati.

Deluje v skladu z organizacijsko strukturo. Spreminja organizacijsko strukturo glede na

okolje.

Večino odločitev sprejme sam in zadržuje

informacije.

Sodelavce povabi, da se pridružijo odločanju

in z njimi deli informacije.

Stremi k obvladovanju ene glavne poslovne

discipline (na primer trženje ali finance)

Stremi k obvladovanju širokega področja

vodstvenih disciplin.

Zahteva dolg delovnik. Zahteva rezultate.

Ima nizko stopnjo zaupanja. Ima visoko stopnjo zaupanja.

Dopušča prikrivanje napak. Ni možnosti za prikrivanje napak.

Delo centralizira na vrhu piramide. Opolnomoči zaposlene, da oblikujejo delo.

Njegov slog vodenje je hierarhičen z vrha

navzdol.

Njegov slog vodenja je sodelovalni.

Razmišlja pretežno o stroških. Razmišlja o ustvarjanju dodane vrednosti in

medsebojnih odnosov.

Spodbuja individualno izobraževanje. Spodbuja kontinuirano organizacijsko učenje.

Dopušča notranjo konkurenčnost

organizacije.

Razvija notranje partnerstvo med

zaposlenimi.

Vir: V. Dimovski et al., Učeča se organizacija, 2005, str. 57.

1.5 Slogi vodenja

Proučevanja značilnosti vodenja in lastnosti vodij pogosto vključujejo tudi ugotovitve o

različnih slogih vodenja, o obstoju in pomenu katerih si avtorji strokovnih prispevkov niso

edini. Malik (2009) vodstvenih slogov posebej ne omenja, ampak trdi, da način vodenja ni

odvisen od kulture in narodnosti ter da so pravila učinkovitega vodenja, podobno kot

pravila športnih disciplin, povsod po svetu in v vseh organizacijah zmeraj enaka. Ob tem

priznava razlike v običajih in navadah vsake dežele, ki jih je potrebno poznati in

spoštovati, kar pa po njegovo ni povezano s samimi načeli vodenja. Lahko se strinjam, da

igralci tenisa, golfa ali nogometa iz različnih držav po svetu sledijo istim pravilom igre.

Dokaz za to so mednarodna prvenstva, kjer ob istih pogojih in omejitvah, določenih z

enotnimi pravili, svoje moči merijo športnice in športniki celega sveta. Na prvi pogled se

19

morda zdi, da je z vodenjem organizacije podobno. Kadar seštejemo ena in ena, je to

povsod dve. Pa vendar se s tezo, da so pravila uspešnega vodenja zmeraj enaka in da vsi

učinkoviti vodje delajo enake stvari na enak način, mnogi avtorji ne strinjajo.

Palestini (2008) trdi, da slog vodenja, ki bi bil učinkovit v vsaki organizaciji in vsakem

trenutku, ne obstaja. Uspešni vodje prehajajo med različnimi slogi vodenja v odvisnosti od

situacije, v kateri se znajde organizacija, ki jo vodijo. Pri tem je pomembno vzdušje med

zaposlenimi, saj daje posamezen slog vodenja želene rezultate le, če je uporabljen v

ustrezni organizacijski klimi. Po Fiedlerjevi kontingenčni teoriji vodenja (v Dimovski &

Penger, 2008) je v zelo ugodni ali zelo neugodni situaciji, ko zaposleni potrebujejo

predvsem jasno usmeritev, bolj učinkovit vodja, ki je usmerjen k nalogam in pri tem izraža

tudi svojo moč ter avtoriteto, v zmerno ugodni situaciji pa je bolj uspešen vodja, ki je

usmerjen v medosebne odnose in spretno oblikuje pozitivno vzdušje v organizaciji.

Tisti, ki smo na svoji karierni poti imeli priložnost sodelovati z več vodji, bodisi v isti

organizaciji ali v različnih, lahko potrdimo, da je bil vsak izmed njih drugačen, torej

edinstven, tako zaradi karakternih značilnosti, pa tudi po izobrazbi, znanju, izkušnjah in

spretnostih, ki jih je v življenju pridobil. Tudi če se je vodja pred prevzemom vodstvene

funkcije kalil pri prejšnjemu vodji, njegov slog vodenja zagotovo ne bo popolnoma enak

predhodnikovemu. Celo isti vodja vsak dan in v vsaki situaciji sodelavcev ne vodi na enak

način. Goleman et al. (2002) govori o šestih različnih vodstvenih slogih, med katerimi

prehajajo uspešni vodje:

Vodja, ki vodi z vizionarskim slogom, oblikuje cilje organizacije, vendar ne opredeli poti,

ki vodijo do njih, ampak to odločitev prepušča sodelavcem, ki lahko tako uvajajo novosti

in tudi eksperimentirajo. Vizionar predstavi poslanstvo in vrednote organizacije ter daje

večji pomen vsakdanjim rutinskim opravilom, zato v organizaciji lažje ohrani zaposlene, ki

so za uspeh najdragocenejši. Ta slog je najprimernejši v času sprememb, ko zaposleni

potrebujejo jasno vizijo organizacije v prihodnosti.

Mentorski slog uporablja vodja, ki vzpostavlja zaupanje in krepi motivacijo sodelavcev z

osebnimi pogovori, saj jim tako pomaga prepoznavati njihove prednosti in tudi slabosti,

postavlja jih pred delovne izzive, s katerimi vsakodnevne naloge poveže z njihovimi

osebnimi cilji in željami. Ta slog je redek, saj zahteva veliko dodatnega časa in energije,

najuspešnejši pa je v odnosu do sodelavcev, ki si tudi sami želijo strokovnega razvoja in so

že motivirani za delo.

S tovariškim slogom vodi vodja, kadar bolj kot na storilnost vpliva na pozitivno ozračje in

dobre odnose v organizaciji, s čustveno oporo zaposlenim krepi lojalnost in medsebojno

povezanost. Ker daje čustvom prednost pred delom, ta slog naj ne bi bil edini, ki ga vodja

uporablja. Dobrodošel je za reševanje sporov in krepitev vezi med sodelavci, še posebej

uspešen pa je v kombinaciji z vizionarskim slogom, ko vodja poleg jasne vizije in

usmeritev pokaže tudi skrb za zaposlene.

20

Vodja z demokratičnim slogom vodenja pred sprejemom pomembnih odločitev za mnenje

vpraša sodelavce. Če so slednji dovolj sposobni in zanesljivi ter zadostno informirani, je

takšno ravnanje za organizacijo dobrodošlo, v nasprotnem primeru lahko povzroči zmedo,

prepozno sprejemanje odločitev in nedoseganje zastavljenih ciljev.

Slog diktiranja tempa pomeni, da daje vodja s pritiskom zaposlenim dodaten zagon za

izvedbo nalog, pri tem pa pričakuje odličnost in daje zanjo tudi zgled. Ta slog lahko

prinese izjemne rezultate, če so zaposleni zelo sposobni, visoko motivirani in ne

potrebujejo dodatne pomoči, če je vodja dovolj empatičen, da zna sodelavce navdihniti in

jih ob tem ne obremeni preveč ter če je takšno vodenje kratkotrajno. Diktiranje tempa je

učinkovito, kadar se uporablja v kombinaciji z vizionarskim in tovariškim slogom vodenja.

Vodja z ukazovalnim slogom vodenja pričakuje od zaposlenih izpolnjevanje ukazov brez

dodatnih pojasnil, v nasprotnem primeru se zateka h grožnjam. Ta slog je najmanj

učinkovit in slabo vpliva na ozračje v organizaciji, zaposleni postanejo odtujeni in

nezadovoljni, produktivnost pade. Izjemoma je lahko vodenje z ukazovanjem uspešno ob

posebnih pogojih, na primer med naravnimi nesrečami, ko je hitra reakcija nujna ali pri

delu s težavnimi posamezniki, ko vse drugo odpove.

Po Goleman et al. (2002) morajo vodje navedene vodstvene sloge uporabljati pazljivo in v

odvisnosti od situacije. Uspešen vodja je sposoben izbrati pravi pristop v pravem trenutku

in takoj, ko je potrebno, preiti na drugega. Tako tudi lažje ustvarja ozračje, kjer so ljudje

motivirani, ponosni na svoje delo, zbrani in polni pozitivne energije ter lojalni.

Ne sloge, temveč vloge, ki jih vodje prevzemajo, predstavi Gilley (2005), ki svojo tezo

temelji na prepričanju, da zaposleni do svojih vodij občutijo tako občudovanje kot strah.

Občudujejo jih zaradi sposobnosti doseganja rezultatov, hkrati pa se bojijo sprememb, h

katerim vodja teži, saj bodo vplivale na njihovo vsakodnevno delo. Za zmanjšanje strahu in

povečanje zavzetosti zaposlenih učinkovit vodja prevzema različne vloge. Kot vizionar

plastično predstavi prihodnost organizacije, spremembe, ki so za to potrebne, pa poveže s

poslanstvom in cilji organizacije. Kot navduševalec spodbuja zaposlene tako, da prikaže

spremembe z lastnim primerom. Kot podpornik spodbuja kreativnost in inovativnost tako,

da z zaposlenimi intenzivno komunicira, jih vključuje v skupne aktivnosti in prepoznava

ter nagrajuje njihove uspehe. Kot reševalec problemov nenehno motri nad dogajanjem in

analizira situacijo. Kot upravljavec sprememb opredeli jasne cilje in svoja pričakovanja,

predvideva in pravočasno rešuje morebitne nesporazume in težavne odnose med

zaposlenimi ter poskrbi, da se spremembe v organizaciji utrdijo.

Schein (2010) meni, da oblikujejo vodje različne sloge vodenja predvsem skladno s

svojimi prepričanji in vrednotami. V organizaciji je to vidno v različno oblikovanih

sistemih nagrajevanja in kontroliranja zaposlenih, ki pomembno vplivajo tudi na uspešnost

vodenja. Malik (2009) pa trdi, da slog vodenja ali prevzemanje vlog za uspešnost vodje

nista pomembna. Po njegovem povezava med slogom vodenja in dosežki organizacije ne

obstaja, saj je pri vodenju in v organizaciji, bolj kot prijetno, pomembno učinkovito in

21

pravilno. Svojo tezo utemeljuje z ugotovitvijo, da sta uspešna ali popolnoma neuspešna

lahko tako demokratični kot avtoritarni vodja, čeprav se njun način vodenja vidno razlikuje

– prvi spodbuja zaposlene k skupnemu iskanju možnosti za rešitev problema, drugi o vsem

odloča sam in zaposlenim pretežno ukazuje.

1.6 Smeri k modelu idealnega vodenja

Avtorja sodobne situacijske teorije vodenja Bolman in Deal (v Palestini, 2008) sta vedenje

vodje umestila v štiri referenčne okvirje, ki predstavljajo različne poglede na vodenje in so

lahko v organizaciji učinkoviti ali ne:

Strukturni vodja daje velik pomen analitičnim sposobnostim, racionalnim odločitvam in

izvedbi zastavljenega, zato oblikuje takšno organizacijsko strukturo in sisteme, ki

omogočajo, da je delo narejeno. Pri tem pogosto podcenjuje odpor zaposlenih do

sprememb, ki jih sam povzroča. Nenehno eksperimentira, preverja in ocenjuje stanje ter

organizacijo prilagaja spremembam. Kadar pri tem ne upošteva celotnega okolja, v

katerem deluje, je lahko pri vodenju neučinkovit.

Vodja človeških virov verjame v zaposlene in njihovo delo ter jim svoje prepričanje tudi

nenehno sporoča. Poudarja pomen sodelovanja, motivacije, timskega dela in dobrih

medosebnih odnosov, je spodbujevalec, ki obravnava sodelavce kot partnerje, jih podpira

in vključuje v sprejemanje odločitev, prejete informacije širi po celotni organizaciji.

Takšen vodja je sodelavcem viden in dostopen, če je pri doseganju ciljev neučinkovit, pa

ga člani organizacije prepoznajo kot naivnega posameznika s šibko osebnostjo.

Politični vodja verjame, da živi in dela v svetu konfliktov in omejenih virov, zaradi česar

poudarja pomen oblikovanja povezav, mrež in koalicij. Je dober pogajalec, pozna politiko

in se dobro znajde v konfliktnih situacijah, ob tem pa zna realno oceniti, katere cilje lahko

doseže. Kadar je pri tem neučinkovit, je prepoznan kot nevreden zaupanja ali celo

manipulator.

Za simbolnega vodjo je organizacija oder, na katerem lahko igra različne vloge, pri tem pa

poudarja uporabo simbolov, mitov in ritualov. Verjame, da je njegova ključna vloga

navdihniti sodelavce in pridobiti njihovo pripadnost, pri tem pa se zanaša na svojo

karizmo. Primer karizmatičnega vodje, ki s karizmo navdihuje svoje sledilce, je tudi

transformacijski vodja in Palestini (2008) trdi, da se krog teorij o vodenju zaključi prav s

teorijo transformacijskega vodenja, ki združuje vidike zgodnjih teorij lastnosti in sodobnih

situacijskih teorij. Po njej učinkovitost in uspešnost vodje določa njegova karizma v

kombinaciji s sposobnostjo oblikovanja in komuniciranja vizije.

Bass in Avolio (v Conger & Kanungo, 1998) menita, da lahko vodja, ki vodi organizacijo

transformacijsko, podrejene motivira do te mere, da dosežejo raven uspeha, ki je višja tako

od njihovih kot vodjevih pričakovanj. To naredi tako, da poudari pomen izbranih ciljev,

pokaže, kako jih doseči in sodelavce prepriča, da doseganje skupnih ciljev postavijo pred

22

lastne interese. Poleg tega spodbuja njihovo potrebo po samouresničevanju, zaradi katere si

zaposleni bolj prizadevajo za uspeh, poveča se tudi njihova pripadnost in zavezanost

organizaciji.

Transformacijski vodja vzbudi s svojo karizmo pri sodelavcih, ki mu sledijo, močna

čustva, navezanost in navdušenje nad skupnim poslanstvom, ob tem pa se sledilci z vodjo

tudi lažje identificirajo in se posledično manj upirajo spremembam v organizaciji. Karizma

je zato po Bassu (v Conger & Kanungo, 1998) nujna, ne pa tudi zadostna sestavina

transformacijskega vodenja7. Vodja mora biti sposoben sodelavce navdušiti, kar naredi z

učinkovitim komuniciranjem, poleg tega pa v organizacijo prispevati tudi čim več

intelektualnih spodbud. To pomeni, da z novimi idejami in pričakovanji svoje sledilce

izziva, da premislijo o smiselnosti ustaljenih poti reševanja problemov in iščejo nove.

Transformacijski vodja izkazuje pozornost ne le skupini sodelavcev, ampak vsakemu

posamezniku, katerega spodbuja in podpira, mu izkazuje zaupanje in spoštovanje, sodeluje

pri njegovem osebnem razvoju ter krepi njegovo samozavest.

Podobno meni Burn (v Charteris-Black, 2007), ki predstavi transformacijsko vodenje kot

učinek vodje na vrednote njegovih sledilcev, na njihovo samospoštovanje in zaupanje,

predvsem pa na njihovo motivacijo, da bodo delo opravili celo bolje, kot se od njih

pričakuje. Bolj kot materialne dobrine uporablja transformacijski vodja za motivacijo

etične vrednote. Njegova sporočila so razumljiva, saj v komunikaciji s simboli poosebljajo

vrednote in tudi želje sledilcev. Uspešnost transformacijskega vodenja merimo po učinku,

ki ga ima vodja na svoje sledilce.

Kljub temu, da transformacijski vodja zelo uspešno motivira sodelavce, pridobi njihovo

pripadnost skupni viziji in zastavljenim ciljem ter jih vodi, da dosežejo celo več, kot so si

zastavili, je lahko njegova vloga v organizaciji tudi negativna, predvsem v primerih, ko

karizmatični vodja svoje osebne potrebe postavi pred organizacijske cilje in uporablja

svoje komunikacijske sposobnosti za manipulacijo in zavajanje drugih (Palestini, 2008).

Visoka stopnja osebne zavezanosti ciljem, ki je pomemben del karizme, v skrajnem

primeru lahko pripelje do pretiranega občutka lastne pomembnosti in potreba biti v

središču dogajanja povzroči, da takšen vodja ne upošteva nikogar drugega razen sebe

(Conger & Kanungo, 1998). Kadar uporablja vodja svoje transformacijske sposobnosti

primarno za lastne interese, imenujemo takšno vodenje »psevdo-transformacijsko«

(Dasborough & Ashkanasy, 2005; Chan, Hannah & Gardner, 2005). Takšen vodja je

neiskren, nemoralen in neavtentičen.

Pravi transformacijski vodja, ki izraža svoje dejanske namene in pri svojem delu spoštuje

moralna in etična načela, je avtentični vodja, ki vodi organizacijo skladno s svojo

osebnostjo, vrednotami in prepričanji ter se pri tem osebno identificira s sodelavci in

organizacijo. S svojim delovanjem predstavlja zaposlenim vzor in spodbuja tudi njihov

7 George (2003, str. 5) se celo sprašuje naslednje: »Če nekoga izberemo za vodjo le na osnovi njegove karizme in

sposobnosti, da v kratkem času dvigne vrednost delnic, pri tem pa ne upoštevamo njegovega karakterja, zakaj bi bili

kasneje presenečeni, ko ugotovimo, da je brez integritete?«

23

Pri vodenju se ne

pretvarjajo in so takšni,

kot so, a se tudi ne

prilagajajo pričakovanjem

drugih.

Motivirajo jih osebna

prepričanja in ne

doseganje statusa,

časti ali drugih osebnih

koristi.

Pri vodenju so originali,

ne kopije, njihova dejanja

temeljijo na osebnih

vrednotah, prepričanjih in

identiteti.

osebni ter strokovni razvoj (Dimovski, Penger & Peterlin, 2009). Pri tem vodja ne igra

vlog in namerno tudi ne prehaja med različnimi slogi vodenja, temveč je njegovo ravnanje

skladno s tem, kar dejansko je; resničen, naraven, avtentičen. Lahko je demokratičen ali

avtoritativen, bistvo njegovega delovanja je, da ostaja zvest samemu sebi in temu, v kar

verjame. Sodelavcem, poslovnim partnerjem in vsem drugim deležnikom organizacije kaže

svoj pravi obraz, zaradi česar pridobi njihovo zaupanje in spoštovanje. Ker zelo dobro

pozna tako svoje prednosti kot slabosti, je dovolj samozavesten, da sodelavce opolnomoči

in motivira, da skupaj dosegajo zastavljene cilje. George (2003) trdi, da so avtentični vodje

posamezniki z najvišjo integriteto in predani ustvarjanju stabilne organizacije. Z

odkritostjo gradijo trajne in povezovalne medsebojne odnose, odlikuje jih konsistentnost in

samodisciplina.

Slika 3: Značilnosti avtentičnih vodij

Vir: V. Dimovski et al., Avtentično vodenje v učeči se organizaciji, 2009, str. 105.

Vodje z avtentičnim vodenjem vplivajo na sodelavce, da postajajo tudi sami zmeraj bolj

avtentični, poleg tega se v organizaciji krepijo pristni medsebojni odnosi. Avtentični vodje

so dolgoročno vir pozitivne organizacijske kulture (Dimovski et al., 2009). S

transparentnim odločanjem, samozavestjo, optimizmom in miselno prožnostjo so drugim

zgled, ob tem pa se zavedajo ključnega pomena človeškega kapitala za skupni uspeh

organizacije, zato spodbujajo osebni razvoj posameznikov in so tudi njihovi trenerji,

mentorji in svetovalci. Kadar sodelavci svojega vodjo prepoznavajo kot avtentičnega,

sprejemajo spremembe, ki jih uvaja, z več zaupanja in naklonjenosti. Vpliv avtentičnega

Značilnosti

avtentičnih vodij

24

vodje na dogajanje v organizaciji in njeno spreminjanje je zato večji v primerjavi z

vplivom neavtentičnega vodje (Chan, Hannah & Gardner, 2005).

Avtentično vodenje je sestavljeno iz petih dimenzij (George & Sims, 2007). Avtentični

vodja je pri vodenju uspešen, ker pozna in sprejema svoje lastne potrebe in želje, preko

njih pa tudi svojo vlogo oziroma razlog obstoja v organizaciji. Njegovo delo in odločitve

usmerjajo lastne vrednote in prepričanja, ki jim dosledno sledi. Osnovna vrednota, značilna

za avtentičnega vodjo, je integriteta, ki jo skrbno neguje, pri tem pa organizacijo vodi tako

z razumom kot s čustvi – je sočuten in empatičen do drugih ter ima dovolj poguma za

težke odločitve. Avtentični vodja razvija trajne odnose s sodelavci ter tako krepi njihovo

pripadnost in zvestobo organizaciji. Pri delu je discipliniran, sebi in sodelavcem postavi

visoke cilje, ki jim nato skupaj sledijo.

Slika 4: Dimenzije avtentičnega vodenja

Vir: B. George in P. Sims, True North, 2007, str. xxxii

Ali lahko torej avtentično vodenje razumemo kot idealni model vodenja, ki naj bi mu vodje

sledili? In če govorimo o idealu, ali ga je sploh možno doseči? George (2003) zagovarja

prepričanje, da je lahko avtentičen vsak vodja, če le razvije svoj slog vodenja, ki je skladen

z njegovo osebnostjo in značajem. Ob tem trdi (v Dimovski et al., 2009), da slogov,

značilnosti in osebnostnih lastnosti idealnega vodje ni mogoče določiti, kar je dobrodošlo,

saj bi sicer vsi vodje želeli posnemati ideal, s čimer bi postali drugačni, kot so dejansko,

torej neavtentični. Nekateri avtorji verjamejo, da avtentični vodja danes ni več oddaljen

ideal, temveč predstavlja mnogim vodjem dosegljiv cilj (Chan, Hannah & Gardner, 2005).

Ob tem naj bi izjemni vodje obstajali v vseh »velikostih in oblikah« ter organizacije

uspešno vodili z zelo različnimi vodstvenimi slogi. Zenger in Folkman (2009) raziskovanje

značilnosti vodenja zaključita z ugotovitvijo, da samo ena prava pot vodenja ne obstaja in

da ni mogoče prepoznati nobene sposobnosti, ki bi bila skupna vsem uspešnim vodjem.

Avtentično

vodenje

Razlog

Srce Vrednote

Disciplina Odnosi

25

2 SPREMEMBE V ORGANIZACIJI

Okolje, v katerem živimo in delamo, se nenehno spreminja. Že starogrški filozof Heraklit

je trdil, da se vse stvari neprestano spreminjajo in da so edina stalnica v življenju

spremembe: »Nihče ne more dvakrat stopiti v isto reko.«

Tudi sodobno poslovno okolje pri tem ni izjema, saj so zanj značilne nenadne in

kompleksne spremembe, ki zahtevajo prilagajanje vseh poslovnih subjektov. Vsaka

organizacija je namreč umeščena v svoje okolje in zanj do določene stopnje odprta.

Organizacijske meje so prepustne, tam se vrši interakcija z vsemi tistimi, brez katerih

organizacija dolgoročno ne more preživeti – dobavitelji, potrošniki, poslovnimi partnerji,

državnimi institucijami in podobno. Iz okolja prehajajo v organizacijo sredstva, surovine in

informacije, v okolje organizacija vrača svoje izdelke in storitve.

Spremembe so se zmeraj dogajale, še nikoli pa se niso odvijale tako hitro, bile tako

intenzivne in imele tako velikega učinka, kot ga imajo danes. Tehnološke spremembe in

globalizacija, pripojitve in prevzemi, elektronsko poslovanje, spremembe zakonodaj,

finančna in gospodarska kriza, ki bi lahko privedli tudi do krize medčloveških odnosov.

Vse navedeno zahteva prilagajanje, novo učenje in oblikovanje novih spretnosti. Harris

(2002) meni, da za organizacije danes sploh ni več vprašanje, ali se bodo spremenile,

temveč kako hitro lahko reagirajo in se prilagodijo. Po Daft in Lane (2008) se sodobni

vodje zmeraj bolj zavedajo, da bi bilo ohranjanje stabilnosti v svetu tako nenadnih

sprememb vnaprej izgubljena bitka. Spremembe zato sprejemajo kot neizogibne in kot

možen vir energije za prihodnje delovanje.

Prihodnost organizacij je odvisna od njihove sposobnosti izkoristiti spremembe v

zunanjem okolju. Sprememba v organizaciji se začne z idejo o tem, kako bomo nekaj, kar

počnemo, počeli drugače, z namenom, da bi izboljšali delovanje, povečali produktivnost in

učinkovitost organizacije ter okrepili njeno konkurenčnost na trgu. Idejo o spremembi je

potrebno uspešno posredovati članom organizacije, ki bodo za uspešno implementacijo

novosti morali spremeniti svoj način dela, morda celo svoja prepričanja. Organizacijska

sprememba je možna takrat, ko postanejo njeni člani del te spremembe. Ob tem

spremembe pogosto niso zaželene, saj vdirajo v vse tisto, kar dobro poznamo, kar je

stabilno in lahko nadzorujemo.

2.1 Odpor proti spremembam

Spremembe v organizaciji, ki jih zahteva hitro se spreminjajoče zunanje okolje, so za

številne člane zastrašujoče, saj jim preprečujejo udobno in predvidljivo življenje na

delovnem mestu. Rutina, ki so je zaposleni vajeni, namreč pomeni uporabo že utečenih

sistemov, ko lahko svoje vsakdanje delo opravljajo s kar najmanj stresa in brez predhodnih

priprav.

26

Po drugi strani udobnost na delovnem mestu pomeni tudi zaspanost, ko zaposleni ne

pridobivajo novih znanj in ne spretnosti, tudi ne osvežujejo znanj, ki so jih pridobili v

preteklosti. Kadar se organizacija s preveč mirnim notranjim okoljem ne odziva na številne

in pogosto viharne spremembe v okolju, ji lahko napovemo žalostno prihodnost, da jo bo

najverjetneje kmalu »povozil čas«.

Ne glede na precej verjeten strah in dvom zaposlenih, je zato prilagajanje organizacije na

zunanjo realnost nujna, kljub temu pa je za uspešno implementacijo sprememb pomembno,

da vodja organizacije pozna razloge za odpor. Posamezniki, ki se znajdejo pred dejstvom,

da se bo njihovo delovno okolje in način dela moral spremeniti, si namreč zlahka

predstavljajo številne težave, ki bi jih zaradi tega lahko doletele. Nekatere je strah

neznanega, drugi se bojijo lastnega neuspeha. Razmišljajo o morebitni izgubi statusa in

moči ter varnosti zaposlitve, lahko jih skrbi motena rutina ali pa so s spremembami

ogroženi kakšni drugi njihovi osebni interesi. Gilley (2005) prepoznava kot pričakovano in

naravno, da se spremembam upirajo posamezniki na vseh ravneh organizacije, saj si

prizadevajo za ohranitev občutka ravnotežja.

Po Kotter in Cohen (2003) je strah pri spremembah dobrodošel, vendar le, če so ga vodje

sposobni pretvoriti v pozitivno motivacijo zaposlenih, v nasprotnem primeru pa postane

pomembna ovira za nadaljnji razvoj. Vodje morajo zato dobro poznati vpliv sprememb na

organizacijsko življenje in vzdušje v organizaciji, vnaprej predvidevati in pričakovati

odpor posameznikov in se domisliti, kako bodo ustvarili pogoje za uspešno implementacijo

sprememb (Gilley, 2005).

Za premagovanje odpora proti spremembam in za hitrejše oblikovanje želenega vzdušja v

organizaciji lahko vodje uporabijo več različnih taktik, ki so odvisne od situacije. Ko so

premiki v organizaciji povezani s tehničnimi spremembami in ko zaposleni potrebujejo

čim več natančnih informacij, da bi razumeli spremembo, je učinkovita predvsem jasna in

razumljiva komunikacija vodstva, ki je tudi sicer ključno orodje za uspešno

implementacijo sprememb. Za pridobivanje novih znanj in razširitev obzorij sodelavcev je

dobrodošla tudi možnost dodatnega izobraževanja (Cimerman, Jerman, Klarič, Ložar &

Sušanj, 2003). Da se zaposleni ne bi aktivno uprli spremembam, jih je dobro vključiti v

skupno iskanje rešitev, morda celo v odločanje. Kadar je njihova moč prevelika, pride v

poštev tehnika pogajanj (Dimovski et al., 2005). Največ samovolje pri uvajanju sprememb

si lahko vodja privošči v krizni situaciji, ko je za preživetje potrebno hitro in odločno

ukrepanje.

2.2 Organizacijske spremembe ovira organizacijska kultura

Poleg splošnega odpora do sprememb, časovnih in finančnih omejitev ali neprepričanosti o

najboljši izbrani poti, lahko spremembe pomembno ovira tudi neprilagodljiva

organizacijska kultura (Kotter, 1995). Kulturo v organizaciji oblikujejo prepričanja,

vrednote in predpostavke ustanoviteljev organizacije, skupaj pridobljene izkušnje članov

27

organizacije in nova prepričanja, vrednote in predpostavke, ki jih v organizacijo pripeljejo

novi člani ali vodje (Schein, 2010). Ko je takšna kultura enkrat oblikovana, tudi kot

rezultat funkcionalno učinkovitih odločitev v preteklosti, zagotavlja stabilnost, zato je

njeno spreminjanje izjemno zahtevno predvsem v velikih in bolj zrelih organizacijah.

Uspešnost uvajanja sprememb v organizaciji je v veliki meri odvisna od tega, kako

uspešno lahko spremenimo vedenje in navade zaposlenih (Goleman et al., 2002).

Pridobljeno znanje, izkušnje in rutina so velikokrat ovira pri prilagajanju in spreminjanju.

Vodje, ki menijo, da je zaposlenim dovolj povedati le, kaj naj počnejo in postanejo, nato pa

se bodo sistemi in organizacijska kultura spremenili sami od sebe, se motijo in tako ne

bodo dosegli uspeha. Brez upoštevanja skupnih norm in navad bodo takšni poskusi

sprememb, namesto navdušenja za spremembe, v organizaciji širili negotovost, strah in

cinizem.

Najtežje pri spreminjanju kulture je spreminjanje nezavednega – temeljnih predpostavk, v

katere ne dvomimo in se o njih ne sprašujemo (Schein, 2010). Bistveno vprašanje za vodje,

ki želijo spreminjati, zato je, kako doseči globoke ravni kulture in kako se spoprijeti z

zaskrbljenostjo med zaposlenimi, ki jo spremembe sprostijo.

2.3 Za implementacijo organizacijskih sprememb je odgovoren vodja

Spreminjanje in prilagajanje organizacije je primarna naloga vodstva. Uspešen vodja

zastavi smer prihodnjega delovanja, pridobi zaupanje in zavezo sodelavcev, da mu bodo na

poti sledili in nato spodbuja dejanja, ki vodijo do zastavljenega cilja. Sodobni vodje ob

spremembah zmanjšujejo število ravni v organizacijski hierarhiji in povečujejo

avtonomnost sodelavcev (Kotter, 1995).

Vloga vodje je postavljena v ospredje, ko se skupina sooči s pomembnimi spremembami v

okolju in s težavami prilagajanja nanje. Vodja je odgovoren za uspešno prilagoditev na

zunanje okolje, s čimer pomembno vpliva tudi na integracijo znotraj organizacije, ki

obsega oblikovanje skupnega jezika in konceptualnih kategorij, porazdelitev moči in

statusa, vzpostavitve sistemov nagrad in kazni ter podobno. Za lažje prilagajanje na

zunanje spremembe je smiselno spodbuditi proces oblikovanja prilagodljive organizacijske

kulture, kar je za sodobnega vodjo eden najpomembnejših izzivov (Schein, 2010).

Prilagodljiva kultura namreč spodbuja timsko delo in vključevanje zaposlenih, s čimer

krepi njihovo pripadnost. Bolj kot stabilnost in nadzor spodbuja tveganje, učenje in

prilagajanje na spreminjajoče se zunanje okolje (Dimovski et al., 2005).

S svojim načinom dela in odločitvami, ki jih vsakodnevno sprejema, sporoča vodja članom

organizacije lastne vrednote in prepričanja. Kadar je pri tem uspešen, v smislu da

sodelavce prepriča o svojih pozitivnih in za prihodnost organizacije zaželenih vrednotah,

naredi pomemben korak pri oblikovanju nove organizacijske kulture. Posledično bodo

28

člani organizacije vsem novim članom, ki se organizaciji pridružijo kasneje, jasno

pokazali, kakšno vedenje in vrednote so v notranjem okolju sprejemljive (Schein, 2010).

Že omenjene temeljne predpostavke, katerih spreminjanje je najbolj zahtevno, bo lažje kot

obstoječe vodstvo, ki je tudi samo vpeto v stabilno organizacijsko kulturo in sledi začrtani

strategiji, spremenil nov vodja, ki je v organizacijo šele prišel. V novo delovno okolje

pogosto pripelje nekaj sodelavcev, ki mu že zaupajo in sledijo, ob tem pa s položajev

umakne posameznike, za katere predpostavlja, da krepijo obstoječ, manj učinkovit način

dela. Pri tem mora upoštevati, da s svojim prihodom v organizacijo namerno ali nenamerno

povzroči negotovost, strah in morda celo konflikte med zaposlenimi, ki jih lahko preseže

predvsem z jasno in močno vizijo ter z odločnim nastopom (Schein, 2010). Brez

razumljivo opredeljene in učinkovito sporočane vizije večje spremembe v organizaciji niso

mogoče (Kotter & Cohen, 2003).

Po Scheinu (2010) se organizacija brez vodje ne bi uspela prilagoditi na spremenjenje

zunanje pogoje. Vodja je pri spreminjanju lahko uspešen samo, kadar je sposoben zaznati

dejanski problem in je dovolj motiviran za spremembo, ob tem pa najde primeren način,

kako člane organizacije soočiti tudi s slabimi novicami (na primer, da bo zaradi

neučinkovitosti potrebna reorganizacija in zmanjšanje števila zaposlenih). Kljub temu, da

bo vodja v procesu spreminjanja tudi tarča kritik, mora imeti dovolj čustvene moči za

zagotavljanje psihološke varnosti zaposlenim. To lahko doseže posameznik, ki razume

tako naravo sprememb kot človeški odziv nanje in bo sodelavcem zagotavljal vse potrebne

informacije in podatke, odgovarjal na njihova vprašanja ter jim predstavil koristi

sprememb, ob tem pa jih vključeval tudi v načrtovanje in implementiranje novosti. S

takšnim pristopom bo uspešno premagal težnje nekaterih, da bi v organizaciji ohranili

obstoječe stanje (status quo, op.a.) (Gilley, 2005; Schein, 2010). Dodatno naklonjenost v

organizaciji pridobi vodja, ki spreminja z lastnim zgledom. Ko bodo zaposleni opazili, da

se formalna navodila in načela izražajo tudi v vedenju njihovega vodje (govori tisto, kar

dela), bodo novo vizijo sprejeli hitreje in ji lažje sledili (Dimovski et al., 2005). Osebna

zavezanost vodje k spremembi je namreč vidno in pomembno sporočilo njegovim

sledilcem, da je sprememba pomembna in vredna truda (Gilley, 2005).

Kljub temu, da je vodja v organizaciji prvi in najbolj odgovoren, potrebuje v procesu

spreminjanja pomoč svojega vodilnega tima, sestavljenega iz posameznikov, ki imajo

dovolj podatkov o notranjem delovanju organizacije in njenem okolju ter dovolj formalne

avtoritete in vodstvenih veščin, da mu pri implementaciji sprememb lahko aktivno

pomagajo (Kotter & Cohen, 2003).

2.4 Značilnosti organizacijskih sprememb

Vodja, ki se sooči z nujo po spremembah organizacije, se mora procesa spreminjanja lotiti

celostno in premišljeno, saj s kratkovidnim in (pre)hitrim reševanjem neželenega stanja ne

bo dosegel cilja. Kadar iz organizacije množično odhajajo visoko izobraženi in kakovostni

29

kadri, javno objavljen razpis prostih delovnih mest ne bo rešil izvorne težave, saj se visoka

pretočnost kadrov sama po sebi ne bo zmanjšala. Potrebne bodo bistveno globlje

spremembe, pogosto tudi težke, morda nepriljubljene odločitve. Po Gilley (2005) je za

uspešno spremembo nujno strateško načrtovanje in skrbno komuniciranje, predanost in

timsko delo ter podrobno razumevanje človeške narave, predvsem na področju motivacije

in odpora posameznikov.

V procesu spreminjanja lahko vplivamo na vse elemente organizacije, predstavljene v

McKinseyevem modelu 7S, ki jih delimo v trde in mehke (Montana & Charnov, 2008).

Slika 5: Model 7S – elementi organizacije

Vir: J. Montana in B. H. Charnov, Management, 2008, str. 148.

Trdi elementi (strategija – angl. strategy, struktura – angl. structure in sistemi – angl.

systems) so dobro vidni in jih takoj prepoznamo, mehke (skupne vrednote – angl. shared

values, veščine – angl. skills, kadri – angl. staff in slog – angl. style) pa je težko opisati in

še težje načrtovati ali nanje vplivati, ker se nenehno razvijajo. Kljub temu so prav slednji

tisti, ki pomembno vplivajo na trde elemente organizacije.

Za učinkovito in uspešno spreminjanje organizacije mora biti vseh sedem elementov

usmerjenih v skupno smer, pri čemer spreminjanje vsakega od elementov ni enako

zahtevno. Sprememba vedenja, torej mehkih elementov, bolj povezanih s človekovo

naravo in medosebnimi odnosi, je za vodjo večinoma večji izziv kot spreminjanje strukture

in sistemov, torej trdih in v organizaciji dobro vidnih elementov, katerih spremembe so

bolj predvidljive in lažje obvladljive. Shapiro (2003) trdi, da so poleg tega, kar ljudje

počnejo in kako se vedejo, pomembne tudi njihove vrednote in prepričanja ter norme in

Kadri

Struktura

Slog

Sistemi

Veščine

Strategija

Skupne

vrednote

30

odnosi, ki vladajo v organizaciji. Pozornost, ki jo vodja med procesom spreminjanja

namenja svojim sodelavcem, je zato vsaj toliko pomembna kot čas, ki ga porabi za

načrtovanje projektov in tehnološki napredek.

Po drugi strani pa tudi trdi elementi organizacije pomembno vplivajo na mehke. Tako je

lahko sprememba organizacijske kulture posledica spremenjene strukture organizacije

(Jones, 2006). Z ukinitvijo ene od hierarhičnih ravni v organizaciji bomo zelo verjetno

vplivali na medosebne odnose in vedenje zaposlenih. Vodja lahko z namernim

preoblikovanjem strukture, simbolov in postopkov v organizaciji vpliva na spremembo

kulture, ob tem pa je pomembno, da spreminjanje kulture nenehno spremlja, da bi lahko ob

morebitnih stranskih neželenih učinkih pravočasno ukrepal. Goleman et al. (2002) menijo,

da je za uvedbo in okrepitev drugačnega načina razmišljanja in novega znanja potrebno

najprej spremeniti organizacijske postopke, sisteme in strukturo, nato pa se mora vodja

povezati s čustveno stvarnostjo organizacije in zakoreninjenimi vzorci vedenja ter

spremeniti tudi njih.

2.4.1 Ustvarjanje novega in spreminjanje obstoječega

Pri spreminjanju organizacijske kulture mora vodja upoštevati njeno globino, širino in

kompleksnost. Vloga vodje v mladi organizaciji, v kateri se organizacijska kultura šele

oblikuje, je drugačna od spreminjanja stabilne in močne organizacijske kulture (Schein,

2010). Vzpostavljanje kulture v novi organizaciji je socializacijski proces, v katerem je

večina socializacijskih mehanizmov v rokah vodje. Ta zbere okrog sebe posameznike, ki

menijo podobno kot sam, nato pa v organizacijo drug za drugim vstopajo novi člani.

Sodelavci, ki nizajo skupne izkušnje, postopoma oblikujejo tudi skupne predpostavke o

sebi, svojem okolju in načinu delovanja, ki bo organizaciji omogočil preživetje in

prihodnjo rast. Morebitni drugače misleči posamezniki bodo organizacijo zapustili,

preostali bodo oblikovali še bolj homogeno okolje. Kadar se skupne predpostavke izkažejo

za napačne, skupina razpade, v nasprotnem primeru pa se oblikuje močna organizacijska

kultura.

V zreli organizaciji je oblika socializacije drugačna. Organizacijska kultura je

samoumevna, umeščena je v rutino in zaposleni se je ne zavedajo. V stabilni kulturi so

prevladujoče domneve, prepričanja in vrednote med seboj kompatibilne, stabilnejši in bolj

samoumevni postanejo tudi procesi, struktura, norme in rituali, zaradi česar je v notranje

okolje težje vpeljati nove predpostavke. Takrat je organizacijska kultura tista, ki v veliki

meri določa voditeljstvo. Tako delujoča organizacija je lahko uspešna vse dokler je

notranje okolje pretežno skladno z zunanjim. V nasprotnem primeru, ko se zunanja

realnost nenadoma spremeni, pa se bo morala organizacija na drugačno stanje znova

prilagoditi, saj bo sicer zašla v težave, lahko ji grozi celo propad (Schein, 2010). V procesu

spreminjanja, ki sledi, je pogost pojav spor med tistimi, ki želijo obstoječo kulturo obdržati

in drugimi, ki jo želijo spremeniti, kar lahko predstavlja pomembno oviro pri

implementaciji sprememb. V takšnem primeru zaposlene k spremembi največkrat spodbudi

31

krizna situacija, ki je pomemben vzvod zavedanja o pomenu sprememb (Montana &

Charnov, 2008; Gilley, 2005). Grožnja z zaprtjem ali stečajem bo člane organizacije tako

najverjetneje prepričala, da so spremembe v notranjem okolju nujne. Nekateri bodo potem,

ko bodo soočeni s takšno realnostjo, organizacijo morda zapustili, drugi bodo iskali rešitve

in bodo pripravljeni sodelovati z vodstvom ter podpreti implementacijo sprememb.

2.4.2 Dinamika organizacijskih sprememb

Lewin spremembo v organizaciji opredeli kot proces v treh korakih: odmrznitev –

kognitivno preoblikovanje – ponovna zamrznitev (v Schein, 2010). Odmrznitev

obstoječega stanja je v organizaciji možna takrat, ko imajo zaposleni dovolj neugodnih

podatkov o stanju organizacije (slabi poslovni rezultati, kakovostni kadri odhajajo drugam

in podobno), da se počutijo nelagodno, tudi z občutkom krivde. Ob tem morajo občutiti

dovolj psihološke varnosti, da verjamejo v ugodno rešitev problema tudi zanje osebno, saj

bodo v nasprotnem primeru za slabe rezultate, namesto da bi jih priznali, iskali izgovore. V

procesu spreminjanja je nujna prisotnost vodje ali vodilnega tima, ki ve, kam se mora

organizacija usmeriti in kako, ob tem pa ima moč, da to tudi izvede. Kadar jasno

opredeljena vizija omogoča psihološko varnost, so zaposleni pripravljeni in motivirani za

spremembo. Sledi faza kognitivnega preoblikovanja, ko se v organizaciji uvajajo nove

norme in vedenja, potrebna za uspešno spremembo. Zadnji korak je ponovna zamrznitev.

Novo naučene oblike delovanja se po implementaciji spremembe okrepijo in vključijo v

skupni vrednostni sistem organizacije (Shapiro, 2003). Brez slednjega bi se zaposleni

najverjetneje vrnili k starim navadam in rutinskim vedenjskim vzorcem.

Kotter in Cohen (2003; in v Swanson & Holton, 2009) poudarjata, da ima pri spreminjanju

organizacije ključno vlogo njeno vodstvo, ki je tudi pobudnik sprememb. Organizacijske

spremembe se odvijejo v osmih fazah, izziv za vodjo v vsaki od njih pa je vplivati na

vedenje zaposlenih z:

1. ustvarjanjem občutka nujnosti, saj preveč samovšečnosti in zadovoljstva z obstoječim

stanjem ali po drugi strani preveč strahu pred novostmi ljudi ne motivira, temveč jih

zavira. Vodstvo mora zato poudariti nujnost sprememb. To lahko naredi tako, da

predstavi spremembe v zunanjem okolju in z njimi povezane velike priložnosti za

prihodnji razvoj organizacije;

2. oblikovanjem vodstvene skupine, v katero se združijo posamezniki z dovolj znanja in

sposobnosti ter z ugledom in formalnimi pooblastili za vodenje sprememb. Odlikuje jih

medsebojno zaupanje in usklajeno delovanje;

3. razvojem vizije in strategije: vodstvena skupina mora ustvariti jasno vizijo in strategijo,

s katero usmeri aktivnosti za spremembo;

4. sporočanjem vizije in strategije, za kar je potrebno uporabiti več komunikacijskih

kanalov in različna komunikacijska orodja, vodstvena skupina pa naj bo vzor pri

uvajanju novih oblik vedenja, ki se pričakuje tudi od ostalih zaposlenih. Kadar se

besede samo slišijo, zaposleni pa jih ne sprejmejo, sporočanje ni učinkovito;

32

5. pooblaščanjem zaposlenih, zaradi česar se slednji čutijo sposobnejše za uresničevanje

skupne vizije. Morebitne ovire, ki onemogočajo pooblaščanje zaposlenih, kot so

sistemi in struktura organizacije, je potrebno s prilagoditvijo odpraviti. Brez pooblastil

in ustreznih informacij bi bili zaposleni prepuščeni sami sebi, poglobila bi se njihova

negotovost, ki bi otežila spremembe;

6. doseganjem in nagrajevanjem kratkoročnih uspehov, saj je vsak uspeh pomemben in

pomeni dodaten zagon za spremembo. Vodstvo ga mora prepoznati in sproti nagraditi

tiste, ki so zanj zaslužni ter jih spodbuditi, da se bodo počutili močnejše in bodo imeli

še več volje za novosti. Tako bo v organizaciji tudi zmeraj manj posameznikov, ki se

spremembam upirajo;

7. vztrajanjem pri spremembah, saj je prve dosežke potrebno nadgraditi z novimi

spremembami. Potrebna je vztrajnost in potrpežljivost, da zaposleni zaradi prevelikih

pričakovanj vodstva v prekratkem času ne bi obupali in odnehali. Vodstvo organizacije

lahko spremembe ohrani le, če uspe ustvariti novo, podporno in dovolj močno

organizacijsko kulturo, ki omogoča, da revolucionarna tehnologija, inovativna

strategija oziroma učinkoviti procesi dejansko delujejo;

8. utrjevanjem sprememb, ker je potrebno nove skupinske vedenjske norme in skupne

vrednote negovati. Vodstvo mora zato večkrat poudariti povezavo med spremenjenim

vedenjem in novim uspehom organizacije, da se zaposleni ne bi vrnili k starim

navadam. Sprememba v organizaciji je utrjena takrat, ko se nov način delovanja izkaže

za uspešnega. Takrat se okrepijo tudi nove norme in vrednote zaposlenih.

Po Scheinu (2010) lahko vodja organizacijsko spreminjanje spodbudi tako z jasno vizijo

prihodnosti kot tudi brez nje. V prvem primeru že oblikovana vizija ne pušča dvoma o tem,

kam se mora organizacija usmeriti, znani so tudi konkretni načini, kako zastavljene cilje

doseči. Vodja nenehno nagrajuje aktivnosti tistih zaposlenih, ki delujejo v pravo smer.

Drugače je, če se vodja zaveda, da sedanje stanje v organizaciji ni sprejemljivo, pri tem pa

se zanaša na sodelavce, da bodo najboljšo vizijo razvili skupaj. Med oblikovanimi predlogi

vodja izbere najboljšega, ki ga nato s sodelavci tudi udejanji. Slednji model spremembe je

uspešen v bolj turbulentnem okolju ali ko je vodja v organizaciji še nov in sposobnosti

sodelavcev šele spoznava.

Modelov organizacijskega spreminjanja je skoraj toliko kot avtorjev, ki se s tem

vprašanjem ukvarjajo, večina pa deli mnenje, da je v procesu implementacije sprememb

najpomembnejše oblikovanje jasne vizije, spremljanje poteka sprememb in utrjevanje

novih vedenjskih in miselnih vzorcev, za kar je odgovorno vodstvo organizacije (Gilley,

2005; Shapiro, 2003). Pri uvajanju sprememb morajo vodje upoštevati, da ni vsaka

sprememba nujna niti dobra, zmeraj pa bo zahtevala čas, napor in vključevanje zaposlenih,

ki bodo želeli vedeti, kaj bo sprememba zanje pomenila, da se bodo pripravljeni

spremeniti. Sprememba skoraj zagotovo pomeni začeten konflikt in upor posameznikov,

zato je v procesu spreminjanja ključna jasna komunikacija vodstva. Pri tem je potrebno

upoštevati, da je vsaka organizacija edinstvena, posledično pa je tudi vsaka sprememba do

določene mere drugačna, saj je odvisna od številnih dejavnikov tako v zunanjem kot

33

notranjem okolju organizacije. To pomeni, da so različni modeli in simulacije

implementiranja sprememb vodstvu sicer lahko v oporo in pomoč, ne morejo pa odgovoriti

na vsa vprašanja o dogajanju v konkretni organizaciji in njenem spreminjanju.

3 KOMUNIKACIJA VODSTVA

Komunikacija je pomemben del našega vsakdana, saj nas povezuje in osmišlja naša

dejanja. Pomeni tako ustno kot pisno sporočanje, uradni sestanek ali zasebni klepet,

naročilo storitve po telefonu in pohvalo otroka za šolski uspeh. Poleg verbalnega je

komuniciranje tudi neverbalno izražanje. Čeprav se tega pogosto ne zavedamo, tudi z

gestami, mimiko in govorico telesa sporočamo svoje mnenje, občutja, čustva in

razpoloženje. Po prepričanju nekaterih avtorjev (Shaffer, 2000) je komunikacija prav vse,

kar povemo in naredimo, zato sploh nimamo možnosti ne komunicirati.

3.1 Teoretični pogled na komunikacijo

Teorije o komunikaciji lahko v splošnem delimo na procesno in pomensko usmerjene. Prva

skupina teorij razume komunikacijo predvsem kot prenos sporočila in se sprašuje o

učinkovitosti in natančnosti tega prenosa od pošiljatelja k prejemniku. Imenujemo jih

procesne teorije. Druga skupina predstavlja komunikacijo kot oblikovanje in izmenjavo

znakov ter pomenov. To so interakcijske teorije (Fiske, 2002).

Osnovna procesna teorija komunikacije je tako imenovani matematični model

komuniciranja, avtorjev Shannona in Weaverja iz leta 1949, ki temelji na preprostem

linearnem procesu, v katerem vir informacije pošlje signal preko oddajnika do prejemnika.

Komunikacija je uspešna, če naslovnik sporočilo razume, ponotranji in deluje skladno z

njim (Fiske, 2002; Tourish & Hargie, 2009).

Slika 6: Shannon in Weaverjev model komunikacije

Oddan signal Sprejet signal

Vir: J. Fiske, Introduction to Communication Studies, 2002, str. 7.

Za lažje razumevanje ponazorim model s praktičnim primerom: idejo, ki smo si jo zamislili

(vir informacije) pretvorimo in oddamo skozi usta (oddajnik), naš glas (signal) se po zraku

Vir

informacije

Oddajnik

Prejemnik

Šum

Cilj

34

prenese do ušesa (prejemnik) našega sogovornika, ki prejeto sporočilo prenese do njegove

zavesti (cilj). Med prenosom sporočila je naš signal izpostavljen drugim zvokom in

motnjam (šum), kot na primer bučni glasbi v ozadju, prometnemu hrupu, škripanju stola,

na katerem sedimo in podobno. Zaradi šuma se lahko zgodi, da je še tako preprosto

komunikacijsko sporočilo razumljeno narobe (oddan signal se razlikuje od sprejetega).

Matematični model razdeli komunikacijo na ločene dele in upošteva samo informacijo in

njen prenos, ne pa tudi njenega pomena (Barker, 2006; Angelopulo & Schoonraad, 2006).

Kasnejše procesne teorije takšen mehanski model komuniciranja nadgradijo z opredelitvijo

odziva (angl. feedbacka), ki pomeni oddajo prejemnikove reakcije na prejet signal nazaj

pošiljatelju in slednjemu omogoči, da svoje sporočilo prilagodi prejemnikovim željam ter

pričakovanjem. Takšni modeli komunikacijo že obravnavajo kot dvosmerni proces, še

zmeraj pa so usmerjeni predvsem v učinkovitost prenosa informacije.

V nasprotju s procesnimi, pomenske ali interakcijske teorije komunikacijo pojasnjujejo kot

družbeni pojav, ki se ga ne da analizirati s preprostim seštevkom različnih delov.

Pomembna ni le gola informacija, ampak predvsem pomen, ki nastane v procesu

komunikacije, ko se sporočilo kot konstrukt znakov preoblikuje v interakciji s prejemniki.

Nepravilno razumevanje zato ne pomeni komunikacijskega neuspeha, ampak je lahko

posledica različnih okolij in kultur, ki jim pripadata pošiljatelj in prejemnik (Fiske, 2002).

Sodoben interakcijski pogled komunikacijo torej opredeljuje kot aktivnost, ki se ne dogaja

ločeno od ljudi, ampak je človeški pojav, povezan in odvisen od interakcije posameznikov

in skupin (Barker, 2006). Sodelujoči v procesu izmenjavajo pomene v določenih

kontekstih in uporabljajo niz komunikacijskih virov, ki so jim na voljo. Pomen ni

predhodno dokončno določen z besedo, temveč se oblikuje v odvisnosti od skupnega

razumevanja udeležencev in referenčnih okvirjev v dejanski situaciji (Charteris-Black,

2007). Kot dovolj splošno, razumljivo in uporabno ocenjujem naslednjo definicijo

komunikacije: »Komunikacija je proces, ki poteka med dvema ali več osebami in v

katerem se z izrazom in interpretacijo sporočil oblikuje pomen.« (Cleary, 2004, str. vii).

»Izraz« pomeni javno predstavitev ideje, kot si jo je zamislil sporočevalec, »interpretacija«

pa je pomen, ki ga sporočilu da prejemnik.

3.2 Verbalna in neverbalna komunikacija

Prejemnik oblikuje pomen o prejetem sporočilu tako na podlagi verbalne kot neverbalne

komunikacije. Prva pomeni uporabo besed, ne glede na to, ali jih izrečemo ali napišemo.

Druga pa obsega vse tisto, kar je izraženo brez besed: gibi telesa, geste, barva glasu,

obrazna mimika in podobno. Kadar želimo izrečeno dodatno poudariti ali dopolniti, je

neverbalna komunikacija namerna, večkrat pa je naše neverbalno sporočanje tudi

nenamerno. Zadrego ob nastopu pred občinstvom bo morda izdala naša rdečica, kljub temu

da tega ne želimo. Lahko se zgodi, da naša neverbalna komunikacija tudi preoblikuje

pomen verbalnega sporočila.

35

Verbalna in neverbalna komunikacija navadno nastopata skupaj. Kadar sta skladni in

komplementarni (druga drugo dopolnjujeta), bo sporočilo jasno in enoznačno. Verbalne

strategije so učinkovitejše, ko so skladne z neverbalnimi, saj komunikacija, ki poteka na

več ravneh hkrati, zbudi več odzivov sledilcev in je prej prepoznana kot karizmatična

lastnost sporočevalca (Charteris-Black, 2007). V nasprotnem primeru lahko pričakujemo

napačno razumevanje in zmedenega prejemnika sporočila (Cleary, 2004).

3.3 Komunikacija v organizaciji

V sedemdesetih letih prejšnjega stoletja so praktiki s pojmom odnosi z javnostmi

opredeljevali odnose z deležniki organizacije, ki pa so dejansko pretežno pomenili samo

odnose vodstva organizacije s predstavniki medijev. Šele kasneje, ko so notranji in zunanji

deležniki pričakovali in zahtevali zmeraj več informacij o organizaciji, se je začelo

oblikovati organizacijsko ali korporativno komuniciranje. Razvilo se je korporativno

oglaševanje in marketing, interno komuniciranje, odnosi z mediji in z vlagatelji, krizni

management, odnosi z vlado in njenimi institucijami in podobno (Cornelissen, 2008).

3.3.1 Od odnosov z javnostmi do organizacijske komunikacije

Organizacijsko komuniciranje, kot ga poznamo danes, obsega vse zgoraj navedene

funkcije, obravnava organizacijo kot celoto in jo koordinirano predstavlja vsem njenim

deležnikom, tako notranjim kot zunanjim. Po Goodmanu (1998) pomeni korporativno

komuniciranje skupek vseh prizadevanj organizacije, da bi komunicirala učinkovito in

uspešno, hkrati pa je uporabno strateško orodje za oblikovanje konkurenčne prednosti

organizacije, s katerim vodstvo informira, motivira in prepričuje različna občinstva znotraj

in zunaj organizacije. Sporočila in aktivnosti organizacijskega komuniciranja so del

strateškega načrta organizacije in so namenjena doseganju jasno določenih ciljev. Ker ima

organizacijsko komuniciranje vpliv na vsakega člana organizacije, ga mora vodja celostno

razumeti (Argenti & Forman, 2002).

Organizacije oblikujejo različne strategije korporativnega komuniciranja. Cilj nekaterih je

golo informiranje različnih javnosti, spet druge svoje aktivnosti usmerjajo v aktivno

komuniciranje z organizacijskimi deležniki ali jih celo vključujejo v organizacijsko

odločanje. Cornelissen (2008) tako opredeli tri strategije. Organizacije z informacijsko

strategijo si prizadevajo povečati svojo prepoznavnost predvsem z enosmerno

komunikacijo (sporočila za javnost, poročila o poslovanju, spletna stran organizacije,…).

Gre za enosmerni simetrični model komunikacije, v katerem organizacija samo informira,

pri tem pa je posebej ne zanima odziv deležnikov ali njihova stališča. Prepričevalna

strategija temelji na dvosmernem nesimetričnem modelu komuniciranja in pomeni, da

organizacijo zanima odziv javnosti, kljub temu pa slednja ne vpliva na strateške odločitve

o prihodnjem razvoju. Organizacija »posluša« javnost samo zaradi tega, da bi svoje

občinstvo spoznala in lahko učinkoviteje nanj vplivala. Tretja strategija korporativnega

36

komuniciranja je strategija dialoga, ki je dvosmerna in simetrična, saj so deležniki v

komunikacijskem procesu obravnavani kot enakovredni partnerji. Organizaciji pomagajo

oceniti razmerje v okolju, povedo svoje mnenje in celo sodelujejo pri sprejemanju

odločitev.

3.3.2 Mreže organizacijske komunikacije

Vsako organizacijo je moč predstaviti kot kompleksno kombinacijo različnih

komunikacijskih mrež, ki v njej delujejo (Tourish & Hargie, 2009). Formalne mreže so

skladne s formalno organizacijsko strukturo, katera predpisuje položaje posameznikov in

organizacijskih enot, zato določajo formalne komunikacijske vezi v organizaciji – kdo naj

bi sodeloval s kom pri izvajanju izbrane funkcije ali projekta. Formalni komunikacijski

kanali delujejo skladno z organizacijskimi pravili in omejitvami. Ob tem v organizaciji

aktivno deluje tudi neformalni komunikacijski sistem, v katerem se zaposleni glede na

osebne preference prostovoljno povezujejo v neformalne mreže, v katerih se odvija pretok

neuradnih informacij, ki so lahko povezane z delom ali pa so povsem zasebne narave.

Slednje lahko, če so dovolj močne, pomembno vplivajo na formalno komunikacijo v

organizaciji in celo na sprejemanje odločitev.

V preteklosti je bila komunikacija v organizaciji pretežno namenjena prenosu navodil in

ukazov od vodje k podrejenim, danes se njena vloga osredotoča predvsem na nevtralizacijo

učinkov nestabilnega in spreminjajočega se okolja in na reševanje konfliktov, ki pogosto

nastanejo kot posledica sprememb v organizacijski strukturi (Barker, 2006). Komunikacija

je pomembna tako za informiranje kot prepričevanje, za nadzor in tudi integracijo novih

članov v organizacijsko okolje. Lahko je usmerjena navzdol in pomeni sporočanje vodje

zaposlenim, kljub temu pa takšna komunikacija ne pomeni samo golih ukazov, ampak tudi

usmerjanje, usposabljanje in ocenjevanje zaposlenih. V sodobnih organizacijah obstaja tudi

zmeraj več navzgor usmerjene komunikacije, ki pomeni odziv zaposlenih na komunikacijo

vodstva. Z informacijami, ki jih vodja dobi od svojih sodelavcev, lahko poveča njihovo

vključenost v organizacijske procese, zaradi dodatnih podatkov pa tudi lažje sprejme

marsikatero odločitev. Turner (2003) je prepričan, da je učinkovita organizacijska

komunikacija tista, ki je usmerjena tako navzdol kot navzgor. Navzdol usmerjena

komunikacija omogoča, da se odločitve, ki jih sprejme vodstvo, prevedejo v aktivnosti, ki

jih izvajajo zaposleni. Navzgor usmerjena komunikacija pa pomaga vodstvu razumeti tako

z delom povezana kot osebna vprašanja in težave zaposlenih.

Poleg vertikalne komunikacije je v organizacijah prisotna tudi horizontalna komunikacija,

ki nastane med dvema ali več zaposlenimi na isti hierarhični ravni in je namenjena

koordinaciji nalog, širitvi informacij in reševanju konfliktov. Takšna komunikacija je še

zmeraj formalna, saj poteka po vnaprej določeni smeri. Sporočila, ki potujejo v vse smeri

in poleg uradnih informacij vsebujejo tudi predvidevanja, ugibanja in govorice, pa so del

neformalne komunikacijske mreže.

37

Naj bodo formalne ali neformalne, mreže v organizaciji predstavljajo stabilne vzorce

odnosov med posamezniki, ki jih povezujejo komunikacijski kanali. V strateških mrežah se

izmenjujejo informacije, povezane z organizacijsko politiko in strategijo ter s

sprejemanjem odločitev, operativne mreže širijo informacije, pomembne za vsakodnevne,

rutinske naloge, osebne mreže pa so namenjene vzpostavljanju osebnih povezav med

zaposlenimi, ki so lahko celo prijateljske (Tourish & Hargie, 2009).

Vse mreže v organizaciji niso enake. Nekatere so centralizirane in odvisne od osebe s

središčnim položajem, ki nadzoruje vse ostale (Barker, 2006). Takšnega posameznika

imenujemo tudi mnenjski voditelj in je edini v mreži, ki ima veliko vezi z drugimi člani.

Ostali posamezniki so med seboj povezani bistveno manj. V bolj decentraliziranih mrežah

poteka komunikacija med člani brez središčne osebe, vsak izmed njih ima več povezav z

ostalimi člani mreže. Količina medsebojnih povezav vpliva na kakovost posredovane

informacije, saj so večje mreže z več povezavami bolj izpostavljene izkrivljanju

informacij, ki so zato manj natančne. Ne glede na značilnost posameznih komunikacijskih

mrež v organizaciji, lahko komunikacijo v organizaciji razumemo kot proces, v katerem

posamezniki sporočila najprej izmenjajo, potem jih interpretirajo z namenom, da bi

oblikovali vzajemno razumevanje in se lahko usmerili k skupnim ciljem.

3.3.3 Načrtovana in nenačrtovana komunikacija

Člani organizacije se bolj zavedajo tistega, kar načrtujejo. Na področju komuniciranja je to

največkrat navzven usmerjena komunikacija, namenjena zunanjim javnostim. Takšno je

oglaševanje in marketinško komuniciranje. Turner (2003) ugotavlja, da porabijo mnoge

organizacije izjemno količino sredstev za komunikacijo, ki je usmerjena navzven, bistveno

manj vložkov pa namenijo za komuniciranje s tistimi, ki so najvrednejši del organizacije –

sodelavci.

Za učinkovito organizacijsko komunikacijo si mora vodstvo prizadevati z usklajeno

načrtovano in nenačrtovano komunikacijo, pri čemer ima na prvo neposreden vpliv, na

drugo pa le posrednega. Načrtovano komuniciranje je vse, kar organizacija govori, najbolj

vidno je v oglasih in drugih marketinških aktivnostih. Nenačrtovano komuniciranje pa

pomeni vse, kar o organizaciji govorijo pretežno nepristranski opazovalci. To so sporočila

medijev, odzivi uporabnikov, tudi govorice. Kadar nenačrtovan vir potrjuje načrtovanega

in so sporočila močna in pozitivna, lahko govorimo o uspešni integrirani komunikaciji

(Angelopulo, 2006). Takšen rezultat lahko pričakujemo, ko ima vodstvo jasno vizijo

organizacije, ko se zaveda potreb in zahtev svojih strank in ko je sposobno strategijo

uskladiti z vizijo organizacije.

Kadar načrtovana in nenačrtovana komunikacija nista skladni, lahko sklepamo, da se v

organizaciji govori eno, dela pa nekaj drugega. Neskladje napovedi in obljub z dejanji bo v

notranjem organizacijskem okolju privedlo do zmede in posledično tudi prizadevanja

zaposlenih ne bodo usmerjena v pravo smer proti skupaj zastavljenim ciljem.

38

Vodje komunicirajo z besedami, hkrati pa tudi s tem, komu in čemu namenjajo svoj čas,

koga nagrajujejo in kdo v organizaciji napreduje. Pomenska sporočila sporoča tudi

organizacijska infrastruktura preko svojih sistemov, procesov in postopkov. Zaposleni

informacij o prioritetah vodje ne dobivajo samo v uradnih sporočilih in navodilih, temveč

iščejo pomen v vsaki njihovi aktivnosti in dejanju. Uradno pridobljene informacije

analizirajo in primerjajo z vsem, kar vidijo ali slišijo o organizaciji, uskladijo morebitne

razlike, oblikujejo pomen, ki se jim zdi smiseln in skladno z njim tudi ravnajo (Shaffer,

2000). Kadar je uradno sporočanje vodstva skladno z drugimi sporočili, bodo napori in

prizadevanja zaposlenih uspešno usmerjeni v implementacijo sprejetih strategij. Za vodjo

ni pomembno le, kaj govori, temveč tudi, kako svoje sporočilo posreduje sodelavcem, saj z

neverbalno komunikacijo vpliva na svojo verodostojnost, ki je zanj ključna (Dimovski

et al., 2009).

Ob tem je pomembno, da se vodja zaveda tudi nenačrtovane komunikacije svojih

sodelavcev. Samo posameznik, ki je poleg verbalne občutljiv tudi na neverbalno in

nenamensko komunikacijo ostalih članov organizacije, bo lahko dovolj zgodaj prepoznal

prve znake nerešenih težav in potreb sodelavcev ter se pravočasno odzval z rešitvijo.

3.3.4 Pomen komunikacije za organizacijo

Komunikacija v organizaciji pomeni osnovo za številne interakcije med sodelavci, med

vodstvom in zaposlenimi ter med člani organizacije in zunanjimi partnerji ali drugimi

javnostmi. Od kakovosti komunikacije je odvisno razumevanje ciljev in strategije

organizacije, pravočasno reagiranje na novosti in sprožanje ter reševanje nesporazumov.

Komunikacija določa stopnjo uspeha in doseganja zastavljenih organizacijskih ciljev, česar

se zmeraj bolj zavedajo tudi v vodstvih organizacij, kjer ugotavljajo, da so številne težave,

s katerimi so pri delu soočeni, posledica slabe ali površne komunikacije (Angelopulo,

2006). Slabo izvajana komunikacija se v organizacijah kaže tako v slabih poslovnih

rezultatih, kot so previsoki stroški, predolg reakcijski čas in slaba kakovost izdelkov ali

storitev, kot tudi v slabem vzdušju in nezadovoljstvu zaposlenih (Shaffer, 2000). Tako

lahko zaradi nesodelovanja med oddelki dobre ideje in rešitve ostanejo samo na papirju,

zaradi slabega odziva na nezadovoljstvo strank gredo te drugam, neučinkovito sporočanje

navodil povzroči, da dela vsak po svoje in podobno. Komunikacija sodi med mehke dele

organizacije, za katere je značilno, da jim je najtežje zadostiti, hkrati pa so ključnega

pomena za uravnoteženo notranje organizacijsko okolje.

3.4 Komunikacija vodstva

Podobno kot za druga področja v organizaciji, so tudi za komunikacijo prvi in najbolj

odgovorni vodje, njihova spretnost komuniciranja pa pomembno vpliva na uspešnost

vodenja, ki jo dosegajo. Po Charteris-Black (2007) so najboljši vodje tudi izjemni

komunikatorji. Ob tem je potrebno dodati, da je učinkovita komunikacija nujni, ne pa tudi

39

zadostni pogoj za uspešno vodenje organizacije. Komuniciranje brez prave vsebine je za

uspeh premalo.

Komuniciranje vodstev je danes na pomembni preizkušnji. Zmeraj bolj informirani

sodelavci imajo več zahtev in pričakujejo odkrit odnos ter dostop do informacij o

organizaciji, katere člani so. Poleg tega je v preteklih letih z odkritjem nepravilnosti in

izbruhom s tem povezanih afer vodstvo marsikatere organizacije zapravilo svojo integriteto

(Mai & Akerson, 2003). Zmanjšano zaupanje zunanje javnosti pomembno vpliva tudi na

vzdušje znotraj organizacije, predvsem na odnose med vodstvom in sodelavci.

Komunikacija vodstva ali vodstvena komunikacija je mlajše raziskovalno področje, ki se je

začelo proučevati v osemdesetih letih prejšnjega stoletja in ga razumemo kot združitev

poslovne in organizacijske komunikacije v tesni povezavi s tradicionalnimi managerskimi

funkcijami: načrtovanjem, vodenjem, organiziranjem in kontroliranjem (Angelopulo &

Schoonraad, 2006). V tem kontekstu je komunikacija orodje, ki ga vodstvo organizacije

uporablja za dosego zastavljenih ciljev.

Najpogosteje uporabljeni načini, ki jih po mnenju Marquis in Huston (2009) vodje

uporabljajo za komuniciranje s sodelavci, so:

pisno sporočanje (tudi elektronska sporočila): Prednost takšne komunikacije je

možnost dokumentiranja, vendar zahteva veliko časa. Številni vodje se pogosto

odločajo za ta način komunikacije, zato morajo biti pisnega izražanja vešči.

osebni pogovor (angl. face-to-face communication): Zahteva manj priprav in časa,

vendar pogosto doseže le ožje občinstvo. Vodje komunicirajo osebno tako na uradnih

predstavitvah kot v pogovoru s sodelavci, formalno in neformalno.

neverbalno sporočanje: Vključuje mimiko, telesne gibe in geste. Govorica telesa je

prepoznana kot bolj zanesljiv del komunikacije, ker vključuje čustven del sporočila.

Obstaja nevarnost napačnega razumevanja neverbalnega v povezavi z verbalno

sporočeno vsebino.

telefonski pogovor: Zahteva malo časa in je pogosto uporabljen način komunikacije

vodstva. Ker se sogovornika ne vidita, je lahko takšen način komuniciranja težje

razumljiv, napačne interpretacije povedanega so pogostejše.

Komunikacija vodstva je nadzorovan in načrtovan prenos pomena, s katerim vodja ali

vodstvena ekipa vpliva na posameznika, skupino ali celotno organizacijo (Barrett, 2006).

Zajema niz komunikacijskih spretnosti, ki so v pomoč pri premagovanju komunikacijskih

ovir, oblikovanju in dostavi sporočila, s katerim vodstvo vodi, usmerja, motivira ali

spodbuja k dejanjem druge člane organizacije. Komunikacija vodstva je sestavljena iz

osnovne, managerske in korporativne ravni (Slika 7). Zahtevnost komunikacije se

spreminja v odvisnosti od položaja managerja oziroma vodje v organizaciji: višje, kot se

slednji v organizaciji premika, kompleksnejše so komunikacijske zahteve. Generalni

direktor ali predsednik uprave v organizaciji mora tako obvladati osnovno raven

komunikacije, ob tem pa tudi komunikacijske veščine, ki so potrebne za uspešno

40

upravljanje in vodenje, od vodenja sestankov in upravljanja s timi na srednji, managerski

ravni, vse do odnosov z mediji, kriznega komuniciranja in upravljanja ugleda organizacije

na najvišji, korporativni oziroma organizacijski ravni komuniciranja.

Slika 7: Ravni komunikacije vodstva

Vir: D. Barrett, Handbook of Business Strategy, 2006, str. 5.

Vodja si s pomočjo komunikacije prizadeva okrepiti pripadnost članov organizacije

skupnim ciljem in aktivnostim, ob tem pa sodelavcem pomaga tudi, da spoznajo vrednost

in pomen svojega dela (Mai & Akerson, 2003). Zaposleni, ki čutijo, da so del širše

skupnosti, ki jih podpira in skrbi tudi za njihove interese, bodo razvili višjo raven zvestobe

in tudi več zadovoljstva na delovnem mestu. Razumevanje vloge, ki jo imajo v

organizaciji, jim je v pomoč, da lažje povežejo tudi svoje osebne cilje z organizacijskimi.

Po Daft in Lane (2008) je pri doseganju komunikacijskih ciljev uspešen vodja, ki zna

zastaviti prava vprašanja in z njimi pridobiti uporabne informacije o aktualnem dogajanju v

organizaciji ter o težavah in možnih rešitvah zanje. S pravimi vprašanji pomaga tudi

sodelavcem, da oblikujejo nove ideje in kritično razmišljajo o obstoječih. Poleg

zastavljenih vprašanj zna komunikacijsko uspešen vodja poslušati tudi odgovore

sodelavcev in uporabnikov storitev organizacije. Tako jim sporoča, da so njihove

informacije pomembne tudi zanj in za celotno organizacijo, zato obstaja večja verjetnost,

da bodo sodelavci, ki imajo takšnega vodjo, pri svojem delu bolj aktivni in prizadevni. Za

uspešno vodenje je pomembno, da vodja prepozna in razume neverbalni in neizpovedani

del komunikacije, kot so strahovi ali želje sodelavcev, poleg tega pa mora biti sposoben z

Strategija,

pisanje,

govorjenje

Mentorstvo

Vodenje

sestankov Timsko

delo

Čustvena

inteligenca

Kulturna

pismenost

Odnosi z

zaposlenimi

Komuniciranje

organizacijskih

sprememb

Odnosi z

mediji

Krizno

komuniciranje

Upravljanje

z ugledom

organizacije

41

njimi vzpostaviti dialog, v katerem se sogovorniki medsebojno aktivno poslušajo in

oblikujejo skupen pomen, ki je osnova prihodnjih skupnih prizadevanj.

Kakovost in uspešnost komunikacije vodstva sta v veliki meri odvisni od sposobnosti

ustvarjanja pozitivne podobe znotraj in zunaj organizacije, kar lahko vodje učinkoviteje

dosežejo, če jih prejemniki njihovih sporočil zaznavajo kot zanesljive, kredibilne in

zaupanja vredne posameznike z veliko znanja in integritete (Barrett, 2006). Poleg tega je

kakovost vodstvene komunikacije odvisna tudi od stopnje razumevanja občinstva v

različnih situacijah. To pomeni, da naj vodje čim bolje poznajo posameznike in skupine, s

katerimi komunicirajo. Kadar vedo, kako jih pripraviti k poslušanju in kaj jih motivira k

dejanjem, bodo z njimi lažje sodelovali pri doseganju zastavljenih ciljev.

3.4.1 Komunikacijski slogi vodstva

Podobno kot se vodje med seboj razlikujejo v slogih vodenja, temu sledijo tudi njihovi

slogi komuniciranja. Slog vodenja in slog komuniciranja, ki ju uporablja vodja

organizacije, vplivata tako na komunikacijo organizacije in medosebne odnose kot tudi na

vzdušje v notranjem organizacijskem okolju.

Komunikacijski slog vodje je način sprejemanja in sporočanja informacij drugim ter

predstavlja vzorec verbalnih in neverbalnih vedenj vodje. Miller (2009) meni, da bolj kot

formalno sporočanje vodje sodelavcem, k učinkovitemu doseganju ciljev prispevajo

njegove neformalne komunikacijske aktivnosti. Daft in Lane (2008) opredelita razliko v

komunikaciji managerja in voditelja. Prvi je usmerjen k pridobivanju odgovorov na

vprašanja in čim prejšnji rešitvi obstoječega problema, drugi pa k zastavljanju vprašanj,

poslušanju in vključevanju sodelavcev v skupno iskanje rešitev.

Nekateri vodje so bolj naklonjeni enosmerni komunikaciji in predaji nalog sodelavcem, pri

čemer njihovega odziva ne pričakujejo in po njem tudi ne sprašujejo. Drugačni so vodje, ki

poudarjajo pomen dvosmerne komunikacije, sodelavcem aktivno prisluhnejo, spodbujajo

vključevalno sprejemanje odločitev in timsko delo ter sproti rešujejo nastajajoče konflikte

(Van der Walt, 2006). Učinkovita je komunikacija karizmatičnih vodij, ki v svojih

sporočilih uporabljajo simbole in metafore, s katerimi ubesedijo obstoječe želje svojih

sledilcev. Komunikacijski slog karizmatičnega vodje je največkrat pomembnejši od

vsebine povedanega (Charteris-Black, 2007).

Baldoni (2003) trdi, da uspešen vodja svoj komunikacijski slog spreminja v odvisnosti od

situacije in predstavi štiri prevladujoče sloge vodstvenega komuniciranja:

Strokovnjak neguje poslanstvo organizacije, njegove odločitve in nastop temeljijo na

oprijemljivih dejstvih. Intenzivno se ukvarja s kadri, ocenjuje, če so vsi posamezniki

postavljeni na prava mesta in ugotavlja, kaj je potrebno narediti, da bi razvili naslednjo

generacijo vodij. Svoje poglede predstavi jasno in odločno ter pri tem ne pušča dvoma.

42

Vizionar je trdno prepričan v zastavljene cilje, kar vsakič znova izrazi tudi v svoji

komunikaciji. Njegov nastop temelji na notranjih vrednotah, sodelavce prepričuje s

strastjo. Njegovo poslanstvo je spreminjanje stališč z lastnim primerom, ko sledi ciljem in

želi svoje prepričanje prenesti tudi na ostale člane organizacije.

Trener je vodja z veliko strokovnega znanja na področju, za katerega je odgovoren.

Organizacijo spreminja tako, da se posveti vsakemu posamezniku posebej in v osebnem

pogovoru ugotavlja, kaj ga najbolj motivira. Prepoznano motivacijsko točko nato uporabi

kot vzvod, s katerim posamezniku pomaga do uspeha.

Preoblikovalčevo poslanstvo je prepričati in spremeniti. Natančno ve, kam želi sodelavce

popeljati in ima dovolj informacij ter sposobnosti, da jih prepriča v svoja stališča. Njegov

komunikacijski slog izraža potrpežljivost in vztrajnost.

Tudi nekateri drugi avtorji (Pauley & Pauley, 2009; Saphiere, Mikk & DeVries, 2005) so

prepričani, da je za vzpostavitev odprte in uspešne komunikacije potrebna fleksibilnost ter

da slog komuniciranja ni tipski, ampak je odvisen od situacije. Vodje morajo, podobno kot

pri vodstvenih slogih, znati prehajati med različnimi komunikacijskimi slogi. Vodstveni in

komunikacijski slogi so namreč neločljivo povezani, saj predstavlja komunikacija

pomemben del sloga, ki ga vodja izbere za vodenje sodelavcev. Komunikacijskih slogov

ne moremo deliti na dobre in slabe, temveč so lahko bolj ali manj primerni v odvisnosti od

situacije in občinstva. Baldoni (2003) trdi, da se komunikacijski slog vodje v določeni meri

lahko razlikuje od tega, kakšen je vodja kot posameznik v zasebnem življenju. Nekateri

najbolj dinamični vodje so v domači družbi tihi in sramežljivi, strast in energijo pa,

podobno kot igralci, hranijo za različna občinstva na delovnem mestu.

3.4.2 Avtentična komunikacija vodstva

Healey (2007) povzema ugotovitve vodstev organizacij, da je vzrok za več kot 90

odstotkov težav znotraj organizacije slaba komunikacija in trdi, da so zaposleni občutno

bolj odzivni na vodjo, ki komunicira avtentično. To pomeni, da pri sporočanju ne igra

nobene vloge, ampak se predstavlja takšen, kot dejansko je. Še posebej visoko izobraženi

in zavzeti člani organizacije so manj tolerantni za površno in le občasno komunikacijo, ki

povzroča nejasnost, napačno razumevanje in zmedo. Tudi po Gillu (2006) je zaupanje

zaposlenih v vodjo odvisno od avtentičnosti njegove komunikacije, ki jo avtor opredeljuje

kot skladnost verbalne z neverbalno komunikacijo.

Avtentično komunicira vodja, ki ve, kaj je pomembno za uspeh organizacije, zna sodelavce

voditi s čustveno inteligenco, pri tem uporabljati pogum in disciplino ter se z ljudmi

povezovati in vzpostavljati na zaupanju temelječe medsebojne odnose (Pearce, 2003).

Vodstva uspešnih organizacij se danes ne osredotočajo le na zunanjo analizo poslovanja,

temveč jih zmeraj bolj zanima notranja motivacija sodelavcev, da bi prepoznali njihove

potrebe in jim bili bližje. Pearce (2003) je prepričan, da bo potreba po avtentični

komunikaciji vodstva v prihodnje še rasla, saj bodo organizacije svojo konkurenčnost

43

gradile na zadovoljstvu in notranji izpolnitvi zaposlenih, za kar bodo potrebni vodje, ki

bodo sicer še zmeraj narekovali ritem in usmerjali organizacijo iz ospredja, hkrati pa bodo

tudi sami vključeni v procese in med zaposlene ter jih spodbujali, da se bodo skupaj hitreje

učili in spreminjali.

4 VPLIV KOMUNIKACIJE VODSTVA NA USPEŠNO VODENJE IN

NA ORGANIZACIJSKE SPREMEMBE

Mnogi avtorji strokovnih prispevkov o vodenju poudarjajo izjemen pomen vodstvene

komunikacije tako za uspešnost vodenja organizacije kot za učinkovito in uspešno izvedbo

organizacijskih sprememb.

4.1 Komunikacija vodstva in vodenje

Po Mayerju (2007) je komunikacija med najpomembnejšimi dejavniki uspešnega vodenja,

pri čemer ni pomembno, ali gre za veliko organizacijo, majhno podjetje ali samostojnega

podjetnika. Harris (2002) meni, da je komunikacija središčnega pomena za uspešno

izvedbo aktivnosti vodstva. Temu pritrjujeta Montana in Charnov (2008), ki pravita, da je

učinkovita komunikacija vodstva absolutna osnova za uspeh organizacije, kot tudi Pearce

(2003), ki trdi, da je osebna komunikacija vodje veščina, ki je za vodenje ključnega

pomena. V nadaljevanju poglavja bom s pomočjo izhodišč iz strokovne literature

odgovorila na vprašanje, zakaj je komunikacija vodstva tako pomemben dejavnik

uspešnega vodenja organizacije.

4.1.1 Komunikacija vodstva kot dejavnik uspešnosti vodenja

Sposobnost vodje povezati se s sodelavci in pridobiti njihovo zaupanje ter spoštovanje

izjemno pomembno vpliva na prizadevanja, ki jih bodo sodelavci namenili organizaciji in

uresničevanju svojih nalog, poleg tega pa tudi na njihovo odločitev, da bodo še naprej

želeli biti aktivni člani te organizacije. Komunikacija vodstva ali tako imenovana

vodstvena komunikacija je zato središčnega pomena za preživetje in prihodnji razvoj vsake

organizacije.

Mai in Akerson (2003) ugotavljata, da je vodstvena komunikacija prepogosto obravnavana

kot samo ena od mnogih spretnosti vodje. Takšno razumevanje je podcenjujoče do vloge in

funkcije, ki jo ima komunikacija v organizaciji in se odraža v pristopu posameznih vodij,

ki vprašanja učinkovite komunikacije ne prepoznavajo kot svoje prvenstvene naloge.

Nekateri komunikacijskih težav sploh ne priznavajo, drugi jih jemljejo kot samoumevne ali

podcenjujejo njihov vpliv na delovanje organizacije (Shaffer, 2000). Skupno vsem je, da se

težav s komunikacijo ne lotijo, kaj šele, da bi z njo učinkovito upravljali in se zavedali, da

lahko dobra komunikacija pomembno vpliva na uspeh celotne organizacije. Kot pravi

44

Turner (2003), komunikacija bistveno prispeva k oblikovanju primerjalnih prednosti

organizacije in je primarno funkcija vodstva.

V sodobnih organizacijah pridobiva komuniciranje s sodelavci zmeraj večji strateški

pomen, saj se vse več vodstev zaveda, da brez učinkovite komunikacije ne bi uspeli

uresničiti temeljnih vodstvenih nalog, kot sta oblikovanje in sporočanje vizije ter

motiviranje sodelavcev.

Luthans in Larsen (v Tourish & Hargie, 2009) sta z raziskavo ugotovila, da namenijo

učinkoviti vodje od 60 do 80 odstotkov svojega delovnika dejavnostim, ki so povezane s

komunikacijo. Po nekaterih drugih raziskavah je delež delovnega časa, ki ga vodje

namenijo komunikaciji, še višji in se giblje med 70 in 90 odstotki (Barrett, 2006). Namesto

da bi delo načrtovali in organizirali sami v svoji pisarni, preživijo večino dneva v

interakciji z drugimi, kar je tudi njihova primarna metoda vplivanja in motiviranja

sodelavcev za učinkovite spremembe, hkrati pa s kratkimi medosebnimi srečanji, ki

temeljijo na odprti komunikaciji in dialogu, pomembno vplivajo tudi na vzdušje v

organizaciji.

4.1.1.1 Z učinkovito komunikacijo do uspešnega vodenja

Za učinkovito in uspešno vodenje je potrebna prav takšna komunikacija. Glavni cilji

uspešnega vodenja, povezanega s komunikacijo, so: oblikovati jasno in smiselno sporočilo

ter poskrbeti, da je pravilno preneseno in dostavljeno sodelavcem, nato pa ohranjati njegov

pomen v organizaciji (Baldoni, 2003). Vodje morajo znati opisati, kam so namenjeni

(vizija), prepričati sodelavce, da jim sledijo (motivacija), se s ciljem povezati na osebni

ravni (karizma) in dokazati, da tisto, kar povedo, tudi naredijo (kredibilnost). Tako bodo

pridobili zaupanje, vendar le, če bodo komunicirali redno in dovolj pogosto, poleg tega pa

svoja sporočila integrirali v vse, kar vsakodnevno počnejo. Generalni direktor, ki javno

sporoča, da so izdelki podjetja, ki ga vodi, najbolj kakovostni, v svojem prostem času pa

nakupuje v konkurenčnem podjetju, bo sodelavce težko prepričal, da bi njegovim besedam

verjeli ali jim celo sledili. Pearce (2003) meni, da se uspeh managerja meri po tem, kaj

znaš in narediš, uspeh voditelja pa je poleg navedenega odvisen tudi od tvoje sposobnosti

sporočati, kdo si in za kaj se zavzemaš.

Sposobnost komuniciranja je za uspeh vodje izjemnega pomena, saj predstavlja osnovo za

vodenje drugih članov organizacije. Vodja namreč vodi sodelavce s komunikacijo. To

pomeni, da z njimi deli informacije, znanje in izkušnje. Vodja, ki bi vse to zadržal zase, bi

povzročil, da bi bili sodelavci pri svojem delu odvisni od lastne iznajdljivosti, saj bi morali

šele ugotoviti, kaj od njih pričakuje. Takšen bi bil neuspešen primer vodenja, zato Baldoni

(2003) trdi, da brez komunikacije vodenja sploh ni. Podobno tudi drugi avtorji menijo, da

brez uspešne komunikacije vodenje ne more biti uspešno (Cimerman et al., 2003; Daft &

Lane, 2008), pri čemer je pomemben izziv za vodje, da se naučijo aktivno poslušati in

sooblikovati aktiven dialog s sodelavci, saj je poslušanje temelj uspešne komunikacije.

45

Upravljanje komunikacije poteka podobno kot pri drugih poslovnih procesih – najprej jo

vodja ali vodstvena ekipa načrtuje in organizira, potem oblikuje (izvede) in na koncu

distribuira. Komunikacijski proces pa je v organizaciji edinstven predvsem zato, ker

pomembno vpliva na vse druge organizacijske procese, ki brez komunikacije ne morejo

delovati (Shaffer, 2000). Komunikacijski potencial je dobro izkoriščen, kadar je sistem

komunikacije skladen z infrastrukturnim sistemom in vodenjem. Skladnost formalnih

komunikacijskih kanalov namreč krepi doseganje skupnih organizacijskih ciljev. Vodja

mora, da bi bil uspešen, drugim članom organizacije svoje sporočilo prenesti jasno in

nedvoumno, za kar so potrebne dobro razvite komunikacijske veščine, ki jih Mayer (2007)

izpostavlja kot enega ključnih dejavnikov uspešnega vodenja. Komunikacija predstavlja v

organizaciji vez, namenjeno prenosu informacij in znanja (Sperry, 2002).

Raziskave dokazujejo, da so organizacije, katerih vodstva z zaposlenimi komunicirajo

neposredno in celostno, pri doseganju svojih ciljev uspešnejše in da se zmeraj več

predstavnikov vodstev zaveda pomena proaktivne komunikacije kot ključa do uspeha

(Tourish & Hargie, 2009). Takšni vodje se dnevno gibljejo med sodelavci in imajo z njimi

redne sestanke ter dajejo prednost osebni komunikaciji. Glavni namen komunikacije

vodstva je vzpostaviti vez med vodjo in sodelavci ter krepiti medsebojno zaupanje

(Baldoni, 2003). Kljub temu, da komunikacija sama po sebi še ni dovolj za oblikovanje

pripadnosti sodelavcev, pa lahko vidno izboljša vzdušje, spodbuja vključenost in

sodelovanje zaposlenih ter poveča njihovo produktivnost v prizadevanjih za skupne cilje.

Vodjem, ki ne verjamejo v pomen komunikacije, odgovarja Shaffer (2000), ki je prepričan,

da si razen redkih izjem zaposleni želijo učinkovite komunikacije z vodstvom, želijo biti

celostno informirani, da bi lahko tudi sami prispevali k bolj kakovostni storitvi in želijo biti

ponosni na organizacijo, ki ji pripadajo ter ji vsakodnevno namenijo veliko svojega časa.

Poleg tega želijo slediti poslanstvu organizacije in želijo zmagovati. Vsakdo želi biti del

zmagovalne ekipe. Podobno ugotavljajo drugi avtorji, da potrebujejo zaposleni več odprte

komunikacije, ki bi izboljšala medosebne odnose v notranjem okolju in poslovanje

(Barker, 2006). Rezultati mnenjskih raziskav med zaposlenimi komunikacijo leto za letom

uvrščajo med področja, ki po mnenju vprašanih potrebujejo največ izboljšanja (Shaffer,

2000; Harris, 2002; Van der Walt, 2006; Dimovski et al., 2009). Ena najpogostejših pritožb

zaposlenih je, da jih vodstvo ne informira dovolj za uspešno izvedbo nalog in da bi si v

organizaciji želeli biti bolj slišani, zaželeni ter cenjeni, kar ponovno dokazuje izjemen

pomen komunikacije v organizaciji.

Raziskave ob tem potrjujejo, da se pomena komunikacije vse bolj zavedajo tudi vodstveni

kadri, ki razkrivajo, da so tečaji in treningi poslovne komunikacije, ki so se jih udeležili,

najpomembneje prispevali k njihovemu uspehu pri vodenju organizacije. Naučene prvine

komuniciranja so kot ključne vprašani izpostavili celo pred znanjem s področja financ in

računovodstva, prav tako pridobljenim na podobnih izobraževalnih delavnicah (Harris,

2002).

46

Podobno o pomenu komunikacije za uspeh organizacije menim tudi sama. Po dveh nizih

treningov Šole vodenja GKTI8, kjer je bil pretežni del usposabljanja namenjen izboljšanju

komunikacije s sodelavci, so se uporabljeni nasveti in praktične vaje, ki smo jih izvajali,

izkazali za izjemno učinkovite tudi v realni situaciji. Medosebni odnosi v organizacijski

enoti, ki sem jo vodila, so se izboljšali, povečalo se je zadovoljstvo sodelavcev in

zmanjšala se je njihova odsotnost z dela. Z odprto in odkrito komunikacijo, s tem ko nismo

samo poslušali, ampak smo se dejansko tudi slišali, smo uspešno razrešili tudi nekatere

nesporazume, ki jih prej nismo znali.

4.1.1.2 Informiranje sodelavcev

Hiter tehnološki razvoj in digitalna revolucija sta prispevala k bistveno večji količini in

lažji dostopnosti informacij širši javnosti, zaradi česar so tudi zahteve zaposlenih po

informacijah o organizaciji večje. Kadar zaposleni v organizaciji ne prejemajo rednih

informacij o aktualnem dogajanju, oblikovanju in doseganju zastavljenih ciljev, večjih

projektih ter tudi o morebitnih težavah, s katerimi se organizacija sooča, so bolj dojemljivi

za informacije, ki jih o organizaciji pridobijo zunaj nje. Pretežno nepreverjene in celo

zavajajoče informacije bodo med zaposlenimi povzročile zmedo in negotovost. Brez jasnih

in zanesljivih informacij, ki jih vodstvo včasih tudi namenoma zadržuje, se ljudje zatečejo

k ugibanju in širjenju govoric, kar je za organizacijo slabo, saj je tako oblikovan glas, ki se

širi izjemno hitro, največkrat vsaj delno neresničen, morda tudi občutno škodljiv.

Kot trdi Turner (2003), so zaposleni dandanes mobilni in dobro informirani, zato jim

površna komunikacija ne bo zadostovala, ampak bodo zahtevali informacije o tem, kam je

usmerjena organizacija in predvsem, kakšna je pri tem njihova vloga. Informiranje je

osnovna naloga interne komunikacije, ki se je v preteklih desetletjih bistveno spremenila

(Tourish & Hargie, 2009). Od enosmernega zagotavljanja informacij, ki je bilo pretežno

namenjeno nadzoru vedenja zaposlenih in ugotavljanju skladnosti izvedenih aktivnosti z

vnaprej določenimi navodili, si vodstva z učinkovitim internim komuniciranjem danes

prizadevajo za vzpostavitev dialoga z zaposlenimi in za bolj svetovalni, mentorski odnos, s

katerim dosežejo večjo vključenost sodelavcev, ki razumejo, kakšen odziv se od njih

pričakuje in zakaj.

Komunikacija vodstva v organizaciji mora biti zastavljena tako, da jasno in razumljivo

odgovarja na vsak »zakaj«, v odnos z zaposlenimi pa mora vodja vplesti tudi človeški

dejavnik (Pearce, 2003). Informiranje sodelavcev je tako nujna, ne pa tudi zadostna

komponenta vodstvene komunikacije, ki pomeni dvosmerno sporočanje, oblikovanje

odnosov in dejansko komunikacijo vodstva z zaposlenimi (Mai & Akerson, 2003).

Po mnenju Cimerman et al. (2003) potrebujejo člani organizacije za uspešno delovanje dve

vrsti informacij. Pomembne so informacije o delu in načinu izvajanja nalog, brez katerih se

delovni proces ustavi, če so pomanjkljive, pa so aktivnosti zaposlenih usmerjene v napačno

8 GKTI je kratica za Gustav Käser Training International.

47

smer. Poleg navedenih pa zaposleni potrebujejo tudi informacije bolj splošnega značaja, ki

jim omogočajo razumevanje širšega konteksta in smisla lastnega dela. Tovrstne

informacije predstavljajo enega temeljnih dejavnikov motivacije zaposlenih, poleg tega pa

odpravljajo nepotreben strah, ki se med posamezniki razširi ob pomanjkanju informacij, ko

se v organizaciji oblikujejo polresnice in dezinformacije.

Sporočila uspešnih vodij, namenjena sodelavcem, so zato večplastna (Baldoni, 2003).

Prejemnike informirajo o aktualnem dogajanju, ob tem pa jih smiselno usmerjajo k

izvajanju nalog. Kadar so člani organizacije zadovoljivo informirani, se v notranjem okolju

sproža manj nepreverjenih govoric. Poleg tega vodje s svojimi sporočili sodelavce

vključujejo v dogajanje, pogosto tako, da jih vprašajo za mnenje, s čimer jih spodbujajo

tudi k večji stopnji pripadnosti organizaciji. Glavni namen komunikacije vodstva je, da z

rednim in pogostim informiranjem ter konsistentnim sporočanjem vrednot, ki se ne

spreminjajo, zgradijo in okrepijo zaupanje z ostalimi člani organizacije.

4.1.1.3 Motiviranje sodelavcev z vključevanjem v odločanje

Najpomembnejše sporočilo vodstva, ki bo motiviralo zaposlene, je jasna in razumljiva

predstavitev vezi med njihovimi nalogami in skupno vizijo, strategijo ter cilji organizacije.

Odprta komunikacija, timsko delo in zaupanje privlačijo najbolj sposobne posameznike, ki

lahko na trgu dela izbirajo in se bodo odločili za organizacijo, kjer bodo informirani,

vključeni v dogajanje, cenjeni, spoštovani in primerno nagrajeni (Shaffer, 2000).

Vodje s komuniciranjem v notranjem okolju gradijo in ohranjajo vzdušje zaupanja in

sodelovanja, zavezanost k delovnim nalogam in pripadnost organizaciji, ob tem pa

zaposlene usmerjajo tudi k nenehnemu izboljševanju in razvijajo občutek skupnega (Mai &

Akerson, 2009). Po mnenju nekaterih avtorjev (Tourish & Hargie, 2009) bi bilo potrebno

uspeh vodje, namesto po številu strateških vizij, ocenjevati glede na stopnjo spodbujanja

odprte komunikacije, vključevanja zaposlenih in sodelovanja. Namesto osredotočanja na

golo upravljanje s spremembami, je potrebno več poudarka nameniti sporočanju osrednjih

vrednot, strateških prioritet in organizacijske vizije.

Zaposleni, ki poznajo razlog obstoja in prihodnjo vizijo organizacije, bodo svoja

prizadevanja znali usmeriti v pravo smer za dosego skupnih ciljev. Zato je ena ključnih

nalog vodstva, da sodelavce poveže tako z vizijo kot s strategijami. Deetz, Tracy in

Simpson (2009) ugotavljajo, da vodstva mnogih organizacij vizijo prevečkrat ohranijo le

zase in je ne sporočajo sodelavcem, kar pomeni, da so samo vodje tisti, ki vedo, kam naj bi

bila organizacija namenjena. Posledično se ostalim zaposlenim mnoga navodila, ki jih

prejmejo, ne zdijo smiselna in jih tudi ne motivirajo.

Nasprotno pa so zelo motivirani posamezniki, ki jih vodje vključujejo v proces oblikovanja

ciljev ali celo sprejemanja odločitev. Raziskave dokazujejo (v Tourish & Hargie, 2009), da

vključevanje zaposlenih zmanjšuje stres in izgorevanje v delovnem okolju, ob tem pa

povečuje tudi raven zadovoljstva in zavezanost organizaciji. Med pomembnejšimi

48

nalogami vodje kot motivatorja je zato vzbujanje navdušenja pri sodelavcih in

posredovanje ustreznih povratnih informacij, s katerimi vodja oceni uspešnost njihovega

dela glede na svoja pričakovanja (Cimerman et al., 2003). Shaffer (2000) trdi, da je

vključevanje zaposlenih, ki je osnova motivacije, pomembna komponenta

komunikacijskega procesa in ga brez komunikacije sploh ne bi bilo.

4.1.2 Kakovost komunikacije vodstva

Komunikacija vodstva je pomembni dejavnik uspešnosti vodenja, vendar lahko k

organizacijskemu uspehu pripomore le takrat, ko je zastavljena in udejanjena kakovostno.

V nasprotnem primeru povzroči več škode kot koristi.

Slaba komunikacija vodstva in nekonsistentna sporočila ter komunikacijski sistemi, ki

spodbujajo prikrivanje informacij zaposlenim, vplivajo slabo na uspešnost poslovanja

organizacije, ugotavlja Shaffer (2000), ki je s proučevanjem več ameriških podjetij

ugotovil, da v povprečju 30 do 50 odstotkov zaposlenih v organizaciji ne pozna poslovne

strategije, niti ne, kaj se v organizaciji od njih pričakuje. Enak odstotek vprašanih trdi, da

od vodstva ne prejmejo niti osnovnih informacij, da bi lahko svoje delo dobro opravili.

Kadar vodstvo zahteva in pričakuje od zaposlenih nekaj, kar samo ne počne, se negativni

učinek komunikacije še okrepi. Učinek vizije, ki ni sporočana javno in zaradi tega tudi ni

integrirana v vsakodnevno organizacijsko prakso, bo najverjetneje majhen.

Komunikacijske šume v organizaciji lahko vodstvo povzroči, kadar zaposlenim namerno

ne posreduje konfliktnih informacij in slabih novic, zavestno dojema zgolj tisto, kar bi

želelo slišati in ne upošteva, da ima lahko enako sporočilo za različne posameznike

drugačen pomen (Dimovski et al., 2009). Pomanjkljivo informiranje in skrivanje slabih

informacij lahko privede do nepoznavanja realnih problemov, slabe ocene situacije in v

najslabšem primeru do sprejemanja napačnih, tudi škodljivih odločitev.

Naj je vodja vsebino sporočila še tako dobro premislil, potrebuje za uspešno dosego

komunikacijskih ciljev tudi dobro razvite komunikacijske veščine. Komunikacijsko oviro

namreč lahko predstavlja predolgo ali slabo organizirano sporočilo s številnimi črkovnimi

napakami. Pomanjkljiva sposobnost izražanja in neusklajenost verbalne ter neverbalne

komunikacije povečata možnost napačnega razumevanja posredovane vsebine. Tudi

preveč informacij v prekratkem času lahko prejemnika zmede in zmanjša njegovo

sposobnost za ustrezen odziv.

Raziskava v več ameriških organizacijah je pokazala, da si zaposleni želijo odprto in

iskreno komunikacijo svojih vodij, tako z dobrimi kot slabimi novicami. Vprašani so

komunikacijo vodstev v povprečju ocenili z 69 od skupaj 100 možnih točk (Daft & Lane,

2008).

Barrett (2006) je prepričan, da vodja vodi organizacijo predvsem z učinkovito

komunikacijo, ki je nujna za doseganje organizacijskih ciljev in trdi, da brez nje tudi

49

vodenje ne more biti uspešno. Z dobro razvitimi komunikacijskimi veščinami vodja

omogoča razumevanje in krepi zaupanje sodelavcev, ki je potrebno, da bi mu sledili.

Podobno menijo Cimerman et al. (2003), da je vloga komunikatorja ena najpomembnejših

managerjevih vlog, ki mora dajati prednost dialogu pred monologom in s sodelavci ažurno

izmenjavati misli, informacije, mnenja in odločitve, s čimer vzpostavlja medsebojno

zaupanje. Organizacijska komunikacija je učinkovitejša v odprtem komunikacijskem

okolju brez hierarhičnih in medoddelčnih mej (Daft & Lane, 2008), kjer potekajo

komunikacijski tokovi v obeh smereh in sledijo načelu vzajemnosti. V takšnem okolju je

možnost oblikovanja novih idej in izboljšav bistveno večja kot v hierarhični organizacijski

strukturi (Dimovski et al., 2009).

4.1.3 Kakovost komunikacije vodstva v slovenskih organizacijah

Raziskave med vodilnimi in srednjimi managerji ter drugimi zaposlenimi (skupaj več kot

25.000 sodelujočih) v slovenskih organizacijah, so pokazale, da je med področji, ki jih

vodstva slovenskih organizacij ne obvladujejo, komuniciranje med najbolj kritičnimi

(Cimerman et al., 2003). Tudi v raziskavi SiOK9 zaposleni v večini slovenskih podjetij

izražajo nezadovoljstvo z obstoječimi modeli internega komuniciranja in vse bolj je

izražena potreba po komunikaciji, ki bi veliko pozornosti namenila snovanju in

posredovanju vizije vsem zaposlenim, saj je to temeljno mobilizacijsko sredstvo vodenja

(Dimovski et al., 2009).

V slovenskih organizacijah se vodje s sodelavci pogosto ukvarjajo samo na tehnični ravni,

pri odločanju velikokrat namesto moči argumentov prevlada argument moči, kjer vodje za

uveljavljanje svoje volje največkrat izkoriščajo svojo formalno moč. Dialog s podrejenimi

je redek, nesistematičen in nedosleden ter je usmerjen samo na izbrane posameznike.

Vodje premalo poslušajo svoje sodelavce in jim pogosto tudi ne posredujejo ključnih

informacij o razvoju organizacije ter jasne vizije, komuniciranje je zastavljeno preveč

enosmerno. Marsikateri vodja meni, da pomeni informacija moč, ki jo je potrebno zadržati

zase, da bi lažje vzbujal vtis lastne pomembnosti. Sistem informiranja in komuniciranja v

organizacijah daje prevelik poudarek neosebnemu načinu komunikacije, kot so oglasne

deske, pisna obvestila in intranet, premalo pozornosti pa je namenjeno sistematični osebni

komunikaciji. Posledično zaposleni v organizacijah pogosto ne znajo razložiti, kaj skupna

vizija pomeni zanje osebno in za njihovo organizacijsko enoto ter kako je z vizijo

povezano uspešno opravljanje njihovega dela. Pohvale v organizacijah so redke, dobro

izvedeno delo je prepogosto razumljeno kot samoumevno in ostane brez pozitivne

povratne informacije s strani vodstva (Cimerman et al., 2003).

Iz navedenih ugotovitev lahko povzamem, da obstaja v slovenskih organizacijah na

področju komunikacije vodstva še veliko neizkoriščenega potenciala, s katerim lahko

9 Projekt raziskovanja in spremljanja organizacijske klime (SiOK je kratica za Slovensko organizacijsko klimo), ki od

leta 2001 poteka pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije.

50

vodje pomembno vplivajo na izboljšanje doseganja skupnih organizacijskih ciljev in

posledično na učinkovitost in uspešnost vodenja organizacije.

4.2 Komunikacija vodstva in organizacijske spremembe

Hitre spremembe v organizacijah in v njihovem okolju pomembno vplivajo na vse večje

zavedanje o pomenu komunikacije za uspeh sodobne organizacije, katera mora v dobro

lastnega obstoja izkoristiti ponujene izzive in se kar najbolj prilagoditi novostim, pri čemer

se še posebej krepi vloga in pomen komunikacije med vodstvom in zaposlenimi. Turner

(2003) meni, da postaja učinkovita komunikacija vodstva zmeraj vidnejši temelj uspešnega

poslovanja in prilagajanja organizacije. Temu pritrjujejo empirične študije, ki dokazujejo

vpliv komunikacije vodstva na uspešnost organizacijskih sprememb (Rafferty & Parker,

2006). S kakovostno in pravočasno komunikacijo vodstva je članom organizacije dana

priložnost, da spremenijo dosedanji način dela in zaradi takšne komunikacije so se tudi

pripravljeni spremeniti.

4.2.1 Komunikacija vodstva kot orodje organizacijskih sprememb

Različni avtorji komunikacijo pogosto navajajo kot prevladujoči problem v organizaciji ali

celo kot glavni razlog za neuspeh organizacijskih sprememb (Turner, 2003; Gilley, 2005).

Površna in neodkrita komunikacija preprečuje nujne spremembe, še posebej, če je

podkrepljena s stresom, nezaupanjem in strahom zaposlenih na vseh ravneh organizacije

ter s kratkimi roki, ki pritisk na posameznike še povečujejo. Posledice slabe komunikacije

so po Gilley (2005) zato najbolj vidne prav v obdobjih spreminjanja organizacije. Zato je

potrebno natančno načrtovanje vsebine sporočila, primernega komunikacijskega orodja in

kanala komuniciranja, izbrati pa je treba tudi najprimernejši trenutek za sporočanje.

Previdno načrtovano komuniciranje vodstva je izjemnega pomena, ker v organizaciji

delujejo povezani in med seboj odvisni posamezniki ter skupine, ki morajo za uspešno

prilagoditev na spremembe uspešno upravljati z informacijami, reševati nastajajoča

vprašanja in probleme, se odločati in slediti skupnim ciljem (Barker, 2006). Poleg tega je v

nestabilnem okolju komunikacija potrebna, da bi zaposleni lahko razumeli spremembe, s

katerimi se soočajo. Komunikacija v obdobju sprememb je namreč v veliki meri povezana

s premagovanjem odpora na novo in drugačno. Vprašanje upravljanja s spremembami zato

vodi do vprašanja o upravljanju s komunikacijo (Tourish & Hargie, 2009), vodstva

organizacij pa se vedno bolj zavedajo, da za uspešno implementacijo sprememb ni

pomembno spremeniti samo ciljev, temveč je nujno premagati tudi morebitne strukturne in

komunikacijske ovire, ki bi pri spremembi lahko nastale. Zaposlenim je treba pojasniti,

zakaj je sprememba potrebna, kaj se bo spremenilo, kakšen bo skupni uspeh, kaj se bo z

njimi dogajalo med procesom spremembe in kaj bo zanje pomenila uspešna

implementacija novosti, kako bo vodstvo merilo učinke spremembe in podobno.

Komunikacija bo uspešna, kadar bo obljubljeno in napovedano podkrepljeno tudi s

51

konkretnimi dejanji. S takšnim integriranim komuniciranjem bo vodja dosegel močnejšo

povezanost zaposlenih z organizacijsko strategijo in tudi s skupnimi vrednotami (Pearce,

2003), ob tem pa bo dokazal, da je »mož besede« in vreden zaupanja ter spoštovanja.

Organizacija, katere vodstvo bo v procesu spreminjanja uporabilo proaktivno in odkrito

komunikacijo, se bo lažje soočila z novostmi, v medosebnih odnosih pa bo več harmonije

in pozitivnega odnosa do organizacije. Uspešna komunikacija bo povečala motivacijo in

zadovoljstvo sodelavcev ter posledično tudi njihovo učinkovitost (Barker, 2006; Turner,

2003). Nasprotno bo z reaktivno komunikacijo odziv na spremembe prepozen in priložnost

izgubljena, zaradi prepozne prilagoditve bo morda ogrožen celo obstoj organizacije.

4.2.2 Komunikacija vodstva in organizacijska strategija

Učinkovita komunikacija vodstva je ključna pri uresničevanju organizacijske strategije.

Pomeni oblikovanje in ohranjanje delovnega okolja, kjer potuje komunikacija svobodno in

hitro v vseh smereh s čim manj motnjami in ovirami. Organizaciji pomaga, da se hitro

prilagodi na spremenjeno okolje in da se uspešno prebije skozi nemirna obdobja. Vodja

organizacije je po svoji funkciji tudi vrhovni vodja komunikacije in je odgovoren za

celotno komunikacijo v organizaciji, predvsem pa za oblikovanje in implementiranje

komunikacijskih strategij, usmerjenih k najpomembnejšim organizacijskim ciljem, ki so po

mnenju Mai in Akerson (2003) naslednji:

oblikovati delovno okolje, ki bo privlačilo, motiviralo in ohranjalo talentirane ter

sposobne posameznike;

ohraniti stabilnost in slediti svojemu poslanstvu tudi v kriznih obdobjih ter ob

spremembah v zunanjem okolju;

udejanjiti procese nenehnih novosti in inovacij med prvimi ter ohraniti oziroma

izboljšati položaj organizacije.

Komunikacija lahko implementacijo organizacijske strategije podpira in spodbudi njeno

uresničevanje, v nasprotnem primeru pa lahko predstavlja tudi zahtevno oviro za

udejanjanje strategije, največkrat v povezavi z organizacijsko kulturo.

Vlogo komunikacije v procesu strateškega odločanja imenujemo strateško komuniciranje,

ki ima v organizaciji več funkcij: Vodstvu pomaga oblikovati identiteto organizacije in je

ključno pri pridobivanju informacij, potrebnih za oceno zunanjega in notranjega okolja

organizacije. Ima tudi aktivno vlogo pri implementaciji sprememb, saj članom organizacije

pomaga razumeti naravo sprememb ter posledice, ki jih bodo po uvedbi sprememb občutili

sami. Poleg tega zgodaj opozarja na zunanje spremembe in tako pomaga vodstvu, da lahko

zastavljeno strategijo pravočasno prilagodi in se na spremembe ter novosti ustrezno

odzove. Strateško komuniciranje je pomembno tudi pri identificiranju nujne oziroma

krizne strategije in pri pridobivanju informacij za oceno uspeha izvedenih strategij (Likely

v Angelopulo & Schoonraad, 2006).

52

Vloga komunikacije vodstva v procesu organizacijskih sprememb je dvojna: strateška

komunikacija vodstva je namenjena usmerjanju, spodbudi in koordinaciji sodelavcev.

Vzporedno pa se odvija tudi vključevalna komunikacija, s katero vodstvo vključuje

sodelavce in krepi njihovo pripadnost ekipi in skupnim ciljem (Deetz, Tracy & Simpson,

2009).

Strateško komuniciranje se bistveno razlikuje od na prvi pogled podobnih pojmov, kot sta

komunikacijska strategija in komuniciranje strategije. Komunikacijska strategija pomeni

strategijo komuniciranja z opredeljenimi komunikacijskimi cilji. Komuniciranje strategije

pa pomeni sporočanje organizacijske strategije, za katero je pomembna predvsem

konsistentnost.

4.2.3 Z učinkovito komunikacijo vodstva do uspešno izvedenih sprememb

Spremembe v organizaciji so lahko načrtovane ali nenačrtovane. Prednost načrtovanih

sprememb je, da se je nanje mogoče pripraviti, nenačrtovane spremembe pa so lahko v

organizaciji nujne zaradi nepričakovanih in nenadnih sprememb v zunanjem okolju. Za

zaposlene predvsem nenačrtovane spremembe pogosto pomenijo šok, občutek nemoči in

izgube, vsake spremembe pa med njimi v določeni meri vzbudijo nezaupanje in strah, kar

mora vodja v čim večji meri omiliti. Ker spremembe na prvi pogled pogosto prinašajo

slabše stanje, ko je zaradi vpeljave novosti potreben čas za učenje, prilagajanje in

obvladovanje drugačnega načina dela, je potrebno zaposlene z argumenti prepričati, da bo

stanje po določenem prehodnem obdobju boljše, kot bi bilo brez sprememb.

Situacija brez sprememb zaposlenim pomeni stabilnost, varnost in predvidljivost, zato

bodo nekateri mnenja, da spremembe niso potrebne. V takšnem primeru mora znati vodja

zaposlenim pojasniti, da je trenutna stabilnost varljiva in je dolgoročno lahko tudi usodna

za organizacijo (Cimerman et al., 2003).

Spremembe v organizaciji se ne zgodijo same od sebe, ampak so možne takrat, ko imajo

vodstva dovolj znanja in veščin, da so sposobna spreminjati in ko v organizaciji obstaja

motivacija za spremembe ter so zaposleni pripravljeni svoje znanje in izkušnje uporabiti za

uvedbo načrtovanih sprememb (Gilley, 2005). Člani organizacije bodo za spremembe

motivirani takrat, ko bodo prepoznali jasno povezavo med skupno vizijo in lastnim

naporom, ki ga vlagajo v dosego zastavljenih ciljev. Navedeno je tudi glavni cilj

učinkovite komunikacije vodstva.

Mai in Akerson (2003) ter Gilley (2005) izpostavljajo učinkovito komunikacijo vodstva

kot najpomembnejše orodje za upravljanje s spremembami v organizaciji. Vodje

komunicirajo s sodelavci, da bi z njimi delili vizijo in jih motivirali, da se bodo tudi sami

usmerili k skupnim ciljem. Učinkovita komunikacija vodstva je odprta, iskrena in

zastavljena dvosmerno. Spodbuja pozitivne vidike sprememb. Vodstvo s pravočasnim

informiranjem slabi odpor zaposlenih do sprememb in z redno ter odkrito komunikacijo

53

omili strah pred neznanim, otrplost in nezanimanje zaposlenih, ki lahko sicer ogrozi

uspešnost sprememb.

Učinkovita komunikacija vodstva zaposlene vključuje v načrtovanje in izvedbo

organizacijskih aktivnosti. Posamezniki so zmeraj bolj naklonjeni tistemu, kar lahko tudi

sami sooblikujejo in kadar se čutijo soodgovorne za skupen uspeh ali poraz. Z

vključevanjem zaposleni lažje razumejo svojo vlogo pri spremembah in kako bodo slednje

vplivale nanje osebno. Po Cimerman et al. (2003) so spremembe lahko uspešne le, če se

uvajajo na ravni celotne organizacije.

Baldoni (2003) meni, da so vodstva pri komuniciranju z zaposlenimi učinkovita, kadar:

poudarjajo vizijo in poslanstvo organizacije, da sodelavci vedo, kam so usmerjeni in

zakaj;

spodbujajo spremembe, da sodelavci vedo, kako delati stvari drugače in zakaj;

pozivajo k dejanjem, da sodelavci vedo, kaj narediti;

krepijo organizacijske zmožnosti, da se sodelavci v organizaciji dobro počutijo;

oblikujejo okolje, ki navdihuje in v sporočilih pojasnjujejo razloge za spremembo in

koristi uspeha.

Bistvo in končni cilj komunikacije vodstva v procesu sprememb je oblikovati

pripravljenost zaposlenih na spremembe. Barrett (v Rafferty & Parker, 2006) trdi, da brez

učinkovite komunikacije sprememba ni možna, vodstvo pa mora, da bi bilo uspešno, med

spremembo zagotoviti, da so sporočila jasna in konsistentna. S komunikacijo je potrebno

motivirati za spremembo in pri tem poudariti povezavo med organizacijskimi cilji in

dobrobitjo zaposlenih. Spodbuditi je treba prizadevanja zaposlenih in omejiti govorice ter

napačne informacije. Deetz et al. (2009) dodajajo, da lahko vodstvo z učinkovito rabo

komunikacije uspešno oblikuje in spreminja tudi organizacijsko kulturo, ki je ključna za

uspešno implementacijo in utrditev sprememb v organizaciji.

4.2.4 Slaba komunikacija ovira organizacijske spremembe

Slaba komunikacija in nekonsistentna sporočila so eden glavnih vzrokov za neuspešno

uvedbo sprememb v organizaciji (Gill, 2006). Še posebej negativen učinek ima

komunikacija, ki je podkrepljena s stresom in strahom zaposlenih. Mai in Akerson (2003)

ugotavljata, da organizacije prepogosto komunicirajo premalo in prepozno o novih

usmeritvah in njihovemu pomenu. Ljudje potrebujejo odgovore na vprašanja kdaj in zakaj

se bo nekaj zgodilo, kako bo do tega prišlo in kaj bo to pomenilo zanje osebno. Narobe je,

kadar ostajajo informacije o viziji in naravi sprememb izključna last vodstva (Deetz et al.,

2009). Večje spremembe v organizaciji namreč od vodstva zahtevajo tudi več razlage in

demonstracije pričakovanih posledic ob vsaki možni priložnosti. Zaposleni bodo lahko

delovali skladno s spremenjenimi cilji in zahtevami samo, če bodo spremembe razumeli,

sprejeli in ponotranjili.

54

4.3 Vodenje in organizacijske spremembe

V pričujočem poglavju sem ugotavljala vpliv komunikacije vodstva na uspešnost vodenja

organizacije in pomen komunikacije vodstva v procesu organizacijskih sprememb. Ob tem

sem odkrila tudi vez med uspešnim vodenjem organizacije in organizacijskimi

spremembami. Mnogi avtorji namreč trdijo, da sta vodenje in spreminjanje organizacije

neločljivo povezana ter da vodja, ki ne spreminja organizacije, ne more biti uspešen. Iz

dosedanjih ugotovitev je razvidna tudi obratna povezanost, torej da lahko organizacijske

spremembe uspešno uvaja samo vodja, ki je uspešen pri vsakodnevnem vodenju

organizacije. Vodstvo, ki ni sposobno motivirati sodelavcev in pridobiti njihovega

zaupanja, ne bo uspelo zmanjšati strahu in odpora pred spremembami in tudi ne spodbuditi

navdušenja za novosti.

Cimerman et al. (2003) poudarjajo, da je obvladovanje sprememb ključna vrlina

sodobnega managerja in osnovni pogoj uspešnega vodenja organizacije. Kot uspešen

upravljavec sprememb je vodja sposoben predvideti razvoj dogodkov v prihodnost, zna

opredeliti cilje in pravočasno oblikovati strategije. Sodelavce postavi na prava mesta, jih

opolnomoči ter z odprto komunikacijo motivira za skupno uspešno delovanje. Tudi Harris

(2002) ter Daft in Lane (2008) poudarjajo, da sodobne organizacije brez spreminjanja in

prilagajanja na spremembe ne morejo preživeti. Goleman et al. (2002), Schein (2010) in

Gilley (2005) menijo, da je vodja tisti, ki mora spodbujati k spremembam in jih ustvarjati.

Iz navedenega lahko povzamem, da ima organizacijsko spreminjanje zmeraj vidnejšo

vlogo pri upravljanju organizacije. Poleg načrtovanja, organiziranja, vodenja in

kontroliranja morda v prihodnje postane celo peta funkcija managementa.

5 KOMUNIKACIJA IN VODENJE V MESTNI UPRAVI MESTNE

OBČINE LJUBLJANA

Teoretične ugotovitve iz predhodnih poglavij, pridobljene na osnovi strokovne literature

domačih in tujih avtorjev, sem v pričujočem poglavju povezala s primerom iz prakse. V

nadaljevanju so predstavljene značilnosti vodenja, organizacijskega spreminjanja in

komunikacije vodstva Mestne uprave Mestne občine Ljubljana (v nadaljevanju MU MOL).

Podatke o organizaciji sem zbrala in analizirala z namenom, da bi potrdila zastavljeni

hipotezi: Komunikacija vodstva organizacije pozitivno vpliva na uspešnost vodenja

organizacije; Komunikacija vodstva organizacije pozitivno vpliva na uvajanje

organizacijskih sprememb.

Podatke, na podlagi katerih sem oblikovala zaključke, sem pridobila po metodi študije

primera iz več različnih virov: s pregledom organizacijskih dokumentov, z neposrednim

55

opazovanjem, z anonimnim vprašalnikom in v osebnem pogovoru s predstavnikoma

vodstva izbrane organizacije, županom MOL in direktorjem MU MOL10

.

Študija primera pomeni, da podatke, ki smo jih za konkreten primer pridobili in zbrali iz

več različnih virov, povežemo s teoretičnimi dognanji in jih poskušamo posplošiti. V

nasprotju s statistično posplošitvijo, imenujemo takšno posplošitev analitična, saj iz

konkretnega primera sklepamo o splošnem (Yin, 1994).

5.1 Organiziranost mestne uprave in delitev pristojnosti

Skladno z Odlokom o organizaciji in delovnem področju MU MOL (Ur. l. RS, št. 51/2007,

št. 57/2008, št. 89/2009) je organizacija mestne uprave prilagojena poslanstvu in nalogam

mestne uprave ter poslovnim procesom, ki potekajo v mestni upravi. Zagotavlja strokovno,

učinkovito, racionalno in usklajeno izvrševanje nalog, učinkovit notranji nadzor nad

opravljanjem nalog, usmerjenost mestne uprave k uporabnikom njenih storitev in

učinkovito sodelovanje z organi MOL11

ter zunanjimi institucijami.

Temeljne organizacijske enote za opravljanje nalog mestne uprave so organi mestne

uprave: službe, oddelki in prekrškovna organa. Službe MU MOL so Kabinet župana,

Služba za razvojne projekte in investicije, Služba za javna naročila, Služba za pravne

zadeve, Služba za lokalno samoupravo, Sekretariat mestne uprave in Služba za

organiziranje dela mestnega sveta. Oddelki MU MOL so Oddelek za finance in

računovodstvo, Oddelek za ravnanje z nepremičninami, Oddelek za urejanje prostora,

Oddelek za varstvo okolja, Oddelek za gospodarske dejavnosti in promet, Oddelek za

predšolsko vzgojo in izobraževanje, Oddelek za šport, Oddelek za kulturo, Oddelek za

zdravje in socialno varstvo in Oddelek za zaščito, reševanje in civilno obrambo.

Prekrškovna organa MU MOL sta Inšpektorat in Mestno redarstvo. Naloge notranjega

revidiranja in svetovanja opravlja Služba za notranjo revizijo, ki odgovarja neposredno

županu (oziroma podžupanom). Za učinkovitejše izvajanje nalog se lahko znotraj

posameznega organa ustanovijo notranje organizacijske enote.

Vodstvo MU MOL predstavljajo župan, podžupani in direktor MU MOL. Predstojniki

organizacijskih enot (oddelkov, služb in prekrškovnih organov) so sodelavci srednje

vodstvene ravni, predstojniki notranjih organizacijskih enot (odsekov, uradov, centrov) pa

sodelavci nižje vodstvene ravni.

10 V raziskovanem obdobju je bil župan MOL Zoran Janković in direktor MU MOL Vasja Butina. 11 Organi MOL so mestni svet, nadzorni odbor in župan (Statut MOL, Ur. l. RS, št. 66/2007).

56

Slika 8: Organigram Mestne uprave Mestne občine Ljubljana

Vir: Mestna občina Ljubljana, 2007.

ŽUPAN

SLUŽBA ZA

NOTRANJO REVIZIJO

PODŽUPANI

MESTNA UPRAVA DIREKTOR

SLUŽBE MESTNE UPRAVE ODDELKI MESTNE UPRAVE PREKRŠKOVNA ORGANA

KABINET ŽUPANA Odsek za mednarodne odnose in

protokol

Odsek za odnose z javnostmi

Odsek za pobude meščanov

SLUŽBA ZA LOKALNO

SAMOUPRAVO Odsek za razvoj lokalne

samouprave

Odsek za razvoj četrtnih skupnosti

SLUŽBA ZA JAVNA

NAROČILA Odsek za izvedbo javnega

naročanja

SLUŽBA ZA RAZVOJNE

PROJEKTE IN

INVESTICIJE Odsek za razvojne projekte Odsek

za investicije

Odsek za vzdrževanje upravnih

prostorov

SLUŽBA ZA PRAVNE

ZADEVE Odsek za sodne in upravne

postopke

Odsek za pripravo in pregled

pravnih aktov

SEKRETARIAT MESTNE

UPRAVE Odsek za upravljanje s kadri

Odsek za splošne zadeve

Center za informatiko

_

ODDELEK ZA

UREJANJE PROSTORA Odsek za prostorske planske akte

Odsek za prostorske izvedbene

akte in prenovo

Odsek za upravne naloge in

splošne zadeve

ODDELEK ZA VARSTVO

OKOLJA

ODDELEK ZA RAVNANJE

Z NEPREMIČNINAMI Odsek za razpolaganje z

nepremičninami

Odsek za evidenco nepremičnin

Odsek za geodetske zadeve

Odsek za urbano ekonomiko

ODDELEK ZA

GOSPODARSKE

DEJAVNOSTI IN

PROMET Odsek za vzdrževanje

Odsek za promet

Odsek za skupne zadeve

Odsek za razvoj podeželja

ODDELEK ZA ZDRAVJE

IN SOCIALNO VARSTVO Odsek za zdravje

Odsek za socialno varstvo

ODDELEK ZA ŠPORT

ODDELEK ZA KULTURO

ODDELEK ZA FINANCE IN

RAČUNOVODSTVO Odsek za finance in proračun

Odsek za računovodstvo

ODDELEK ZA

PREDŠOLSKO VZGOJO

IN IZOBRAŽEVANJE Odsek za predšolsko vzgojo

Odsek za izobraževanje

Urad za preprečevanje

zasvojenosti

Urad za mladino

MESTNO

REDARSTVO Odsek za prekrškovni

postopek

Odsek za redarstvo

INŠPEKTORAT

SLUŽBA ZA ORGANIZIRANJE

MESTNEGA SVETA

ODDELEK ZA ZAŠČITO,

REŠEVANJE IN CIVILNO

OBRAMBO

57

V mestni upravi je sistemiziranih 685 delovnih mest (31.12.2010), zaposlenih (za določen

in nedoločen čas) pa je skupaj 582 sodelavcev, od tega 32 odstotkov moških in 68

odstotkov žensk. Po izobrazbeni strukturi prevladujejo sodelavci z najmanj višjo oziroma

visoko izobrazbo (75 odstotkov), največ sodelavcev mestne uprave ima univerzitetno

izobrazbo (41 odstotkov). Povprečna starost sodelavcev je 44,84 let. V letu 2010 je bilo v

MU MOL na novo zaposlenih 35 sodelavcev, ob tem je mestno upravo zapustilo 45

sodelavcev (22 upokojitev, 16 sporazumnih odpovedi delovnega razmerja, štiri zaključene

pogodbe o zaposlitvi za določen čas, dva primera smrti in ena enostransko prekinjena

pogodba delovnega razmerja). Preko javnih objav in razpisov se je na prosta delovna mesta

v MU MOL v letu 2010 prijavilo skupaj 1.524 kandidatov.

Po veljavnem Odloku o organizaciji in delovnem področju MU MOL (Ur. l. RS, št.

51/2007, št. 57/2008, št. 89/2009) je predstojnik mestne uprave župan in jo usmerja ter

nadzira. Na predlog direktorja določi sistemizacijo delovnih mest, poleg tega pa odloča o

zaposlitvi v mestni upravi in o imenovanju javnih uslužbencev v naziv, za kar lahko

pooblasti tudi direktorja mestne uprave. Direktor vodi in usklajuje delo mestne uprave, za

svoje delo ter delo mestne uprave je odgovoren županu, ki ga imenuje na položaj in od tam

tudi razrešuje.

Organ mestne uprave vodi predstojnik organa. Predstojnik oddelka je načelnik, predstojnik

službe je direktor, predstojnik inšpektorata je glavni inšpektor, predstojnika mestnega

redarstva in službe za notranjo revizijo sta vodji. Predstojniki organov mestne uprave so za

svoje delo in delo organa odgovorni direktorju mestne uprave in županu. Odgovarjajo za

stanje na področjih, za katera so ustanovljeni, spremljajo stanje in razvoj svojih področij,

pravočasno opozarjajo na pojave, ki jih ugotovijo pri izvajanju zakonov in drugih

predpisov, dajejo pobude in predloge za reševanje vprašanj na svojih področjih in

opravljajo druge strokovne naloge. Za izvedbo nalog, ki zahtevajo sodelovanje sodelavcev

različnih organov mestne uprave oziroma notranjih organizacijskih enot, lahko za obdobje

trajanja projekta župan ali direktor mestne uprave določita oblikovanje projektne skupine

sodelavcev.

5.2 Vodenje in komunikacija v mestni upravi

Vodenje v MU MOL temelji na usmerjanju sodelavcev z lastnim primerom, kar pomeni,

da pričakuje vodstvo od preostalih članov takšen način delovanja, kot ga izvaja tudi samo.

Vrednote, ki jih župan kot predstojnik mestne uprave v organizacijski kulturi največkrat

izpostavi kot pričakovane in želene, so učinkovitost, zakonitost, odzivnost in pravočasnost

ter sodelovanje, spoštovanje in timsko delo.

Pomemben del vodenja v mestni upravi predstavlja komunikacija vodstva, ki je namenjena

predvsem informiranju in motiviranju sodelavcev. Vizija in strateški cilji so v organizaciji

splošno znani in pogosto sporočani po različnih komunikacijskih kanalih kot tudi v

58

vsakodnevnih osebnih pogovorih vodstva s sodelavci, ki se odvijajo tako na uradni kot

neuradni ravni.

Zasnova in izvedba operativnih aktivnosti temelji na rednih delovnih srečanjih vodstva s

sodelavci srednje in nižje vodstvene ravni, ki so namenjena predvsem opredelitvi

zadolžitev in odgovornosti, pregledu izvedenih sklepov in seznanitvi z aktualnim

dogajanjem na delovnih področjih. Vodstvo spodbuja pretok informacij po organizacijski

strukturi navzdol in navzgor, ob vertikalni pa tudi horizontalno komunikacijo, ki je

pomembna tako za prenos znanja in izkušenj kot tudi za krepitev sodelovanja med

sodelavci iste hierarhične ravni.

5.2.1 Jasno sporočanje skupne vizije in poslanstva

Župan, podžupani in direktor MU MOL so ob prihodu v organizacijo oblikovali in javno

predstavili vizijo ter poslanstvo MOL:

Vizija MOL: »Ljubljana bo najbolj prijazno in najlepše mesto.«

Poslanstvo MOL: »Prebivalcem in obiskovalcem glavnega mesta Slovenije

zagotavljamo najboljšo storitev.«12

Zastavljeno vizijo so povezali s temeljnimi projekti13

, opredeljenimi s točno določenimi

roki izvedbe in jo predstavili predstojnikom organizacijskih enot ter skupaj z njimi

pripravili podrobnejše terminske načrte in operativne aktivnosti. Vodstvo MU MOL od

svojega nastopa do danes vizijo in poslanstvo aktivno sporoča tako interni kot zunanjim

javnostim in ob tem pojasnjuje tudi razloge za načrtovane spremembe in novosti. Člani

organizacije so podrobno seznanjeni z operativnimi cilji, informacije o projektih prejemajo

tako na rednih delovnih srečanjih kot preko internih komunikacijskih kanalov in ob drugih

srečanjih z županom, podžupani ter direktorjem MU MOL. Vsebina zastavljene vizije je

razvidna tudi iz temeljnih dokumentov mestne uprave, kot so razvojne strategije in

proračun MOL. Župan MOL meni, da je največja napaka vodij, kadar ne oblikujejo jasne

vizije in je ne sporočajo sodelavcem, saj to pomeni, da niti vodstvo niti ostali člani

organizacije ne vedo, kam naj se usmerijo in kako.

5.2.2 Strateške lastnosti predstojnika mestne uprave

Ob proučevanju značilnosti vodenja v MU MOL me je zanimalo, kako predstojniki

organizacijskih enot in podžupani ocenjujejo vodenje predstojnika mestne uprave, župana

MOL, oziroma katere vodstvene lastnosti mu glede na dosedanje osebne izkušnje

pripisujejo. Izbrane lastnosti vodje sem povzela po opredelitvi Cimerman et al. (2003), ki

12 Na začetku drugega mandata (2010 – 2014) je vodstvo MU MOL dopolnilo vizijo z: »Ljubljana se bo uvrstila med

prvih deset mest na svetu po kakovosti življenja« in svoje poslanstvo nadgradilo z zavezo: »Povečujemo kakovost

življenja v mestu«. 13 Županova ekipa je projekte opredelila in javno predstavila že pred nastopom mandata, na lokalnih volitvah jeseni 2006.

59

predstavljajo 15 strateških lastnosti vodje: vodja kot vizionar, ciljno usmerjen vodja,

strateg, odločevalec, organizator, kadrovik, delegator, komunikator, motivator, pogajalec,

timski vodja, etični vodja, karizmatik, vodja odprtih nazorov in obvladovalec sprememb.

7.3.2011 sem 20 predstojnikom organizacijskih enot in trem podžupanom razdelila

anonimni14

vprašalnik (Priloga 1), v katerem so sodelujoči za vsako od 15 navedenih

vodstvenih lastnosti ocenjevali župana MOL z ocenami od 1 do 5, pri čemer je ocena 1

pomenila, da navedena lastnost za župana ni značilna, ocena 5 pa je pomenila, da je

navedena lastnost zanj zelo značilna. V treh dneh sem prejela 21 izpolnjenih in anonimno

oddanih vprašalnikov. Rezultate predstavljam v Tabeli 5:

Tabela 5: Ocena ravni strateških vodstvenih lastnosti predstojnika MU MOL

Strateška lastnost vodje Povprečna ocena (1-5)

1. Vizionar 4,86

2. Ciljno usmerjen vodja 4,86

3. Strateg 4,81

4. Odločevalec 5,00

5. Organizator 4,57

6. Kadrovik 4,33

7. Delegator 4,71

8. Komunikator 4,14

9. Motivator 4,62

10. Pogajalec 4,86

11. Timski vodja 4,76

12. Etični vodja 4,38

13. Karizmatik 5,00

14. Vodja odprtih nazorov 4,38

15. Obvladovalec sprememb 4,91

Skupna povprečna ocena 4,68

Rezultati kažejo, da predstojniki organizacijskih enot, ki v organizaciji predstavljajo

sodelavce srednje vodstvene ravni, svojemu vodji, županu MOL, pripisujejo visoko raven

vseh navedenih strateških lastnosti vodje. Zaradi pogosto (tudi javno) izraženih mnenj

posameznih predstojnikov, da je župan izjemno zahteven in strog vodja ter da ni toleranten

do ponavljajočih se napak in zamud, so ob dejstvu, da je bil vprašalnik popolnoma

anonimen, tako visoke ocene nekoliko presenetljive in dokazujejo, da predstojniki županov

slog vodenja sprejemajo kot pravilnega, župana pa ocenjujejo kot uspešnega in

učinkovitega vodjo.

Župan MOL na vprašanje, ali meni, da je pri vodenju uspešen, odgovori: »V preteklem

mandatu smo poleg rednih pristojnosti, ki jih mestna uprava tekoče izvaja, uspešno izvedli

tudi več kot 500 dodatnih projektov, pomembnih za mesto in njegove prebivalce.

Verjamem, da to pomeni, da smo bili pri svojem delu učinkoviti in uspešni. V MU MOL je

14 Z namenom pridobiti iskrene odgovore sodelujočih, v vprašalniku nisem zastavila nobenega osebnega vprašanja (spol,

trajanje zaposlitve v MU MOL in podobno). Izpolnjene vprašalnike sem prejela neoznačene v zaprtih kuvertah, s čimer

sem sodelujočim zagotovila popolno anonimnost.

60

bilo že pred mojim prihodom izjemno veliko strokovnosti in znanja, vendar pa sodelavci

niso delovali kot tim, ekipa. Postavili smo jih na prava mesta, spodbudili k sodelovanju in

jih motivirali, da si želijo uspeha in skupnih zmag. Prepričan sem, da imam najboljše

sodelavce.«

5.2.3 Vodenje z zgledom in motiviranje

Med sodelavci MU MOL velja župan za zahtevnega vodjo, ki vodi z lastnim zgledom. To

je vidno na področjih delavnosti in odzivnosti. Župan pričakuje hiter odziv in izvedbo

dogovorjenega, tako pa ravna tudi sam. Prejeto pošto, materiale in dokumente razen redkih

izjem pregleda v istem dnevu, dosledno se drži zastavljenih rokov. Odzove se na vsak

telefonski klic, kar pričakuje tudi od sodelavcev. Njegov delovnik se začne ob 8.30 in se v

povprečju zaključi med 20. in 21. uro, projekte v izvedbi si osebno ogleda po koncu

delovnega tedna, ob tem pa župan trdi, da mu delo pomeni izziv in hkrati sprostitev ter

zadovoljstvo.

Tako župan kot direktor MU MOL se zavedata dejstva, da je finančno nagrajevanje v javni

upravi zelo omejeno, zaradi česar poudarjata in spodbujata nefinančne ukrepe za

motiviranje sodelavcev. Pomembno se jima zdi vključevanje članov organizacije v iskanje

najboljše rešitve in pomoč pri odločanju. Župan sodelavce dodatno motivira z osebnim

sodelovanjem pri projektih in drugih aktivnostih – sproti se podrobno seznanja z vsebino in

je tudi sam prisoten ob pomembnih mejnikih posameznega projekta. Vodstvo MU MOL

spodbuja timsko delo in skupno reševanje problemov. Od sodelavcev se pričakuje, da

izražajo svoje strokovno mnenje, opozarjajo na morebitna neskladja in dajejo pobude ter

predloge za novosti in izboljšave. Župan pogosto javno poudarja: »Lahko je biti župan, saj

imam najboljšo ekipo, moji sodelavci so najboljši ne le v Sloveniji, ampak v tem delu

Evrope.« Člani MU MOL so za svoje dosežke in uspehe s strani vodstva pohvaljeni tako

na internih srečanjih pred ostalimi sodelavci kot tudi na javno organiziranih dogodkih in v

množičnih medijih.

Kot pomemben dejavnik motiviranja župan izpostavlja zagotavljanje občutka varnosti, zato

sodelavce v primerih očitkov, dvomov ali celo napadov nanje zmeraj javno brani pred

drugimi posamezniki ali skupinami zunaj organizacije. Ob tem reče: »Dokler svojemu

sodelavcu zaupam, da dela strokovno, zakonito in odgovorno, ga bom poslušal, upošteval

njegovo mnenje in mu zmeraj stopil v bran.«

Vodstvo MU MOL sodelavce motivira tudi z organiziranim druženjem. Vsako leto

spomladi se člani mestne uprave srečajo na skupnem pikniku s športnimi igrami, decembra

pa na skupnem prednovoletnem »srečanju velike mestne družine«, kamor so poleg njih

vabljeni tudi sodelavci vseh javnih podjetij in javnih zavodov, katerih ustanoviteljica je

MOL. Udeležba na navedenih srečanjih je prostovoljna, druženje sodelavcev pa je

namenjeno medsebojnemu spoznavanju, neformalni komunikaciji in informiranju,

okrepitvi sodelovanja in večanju zadovoljstva ter pripadnosti organizaciji.

61

5.2.3.1 Sodelavci kot enakovredni sogovorniki

Župan vse člane MU MOL brez izjeme naziva sodelavci, nikoli uslužbenci15

, podrejeni ali

zaposleni. S tem želi poudariti pomen in vlogo vsakega posameznika za skupni uspeh

celotne ekipe, ob tem pa zase trdi, da je le prvi med enakimi. Tudi predstojnike

organizacijskih enot redno spodbuja, da svoje člane imenujejo sodelavci in jih sprejemajo

kot enakovredne sogovornike. V komunikaciji s sodelavci in tudi v javno objavljenih

izjavah župan poudarja, da je za skupen uspeh MU MOL odgovoren vsak posamezni član,

ki lahko k doseganju ciljev prispeva le, če pozna svojo vlogo v organizaciji.

5.2.3.2 Razporeditev sodelavcev na delovna mesta

Po mnenju župana sta temeljni nalogi vodje v organizaciji enaki tistima, ki ju ima trener v

ekipnem športu. Prvič: podobno kot v športni ekipi mora tudi vodja v organizaciji znati

sodelavce razporediti na prave položaje oziroma najti vsakemu sodelavcu najprimernejše

delovno mesto, na katerem bo posameznik lahko pokazal največ in naloge izvajal najbolje.

Drugič: ko so sodelavci v organizaciji pravilno razporejeni, jih mora vodja znati motivirati,

da bodo delo opravljali predano in z veseljem. Župan poudarja, da je vodja pri obeh

temeljnih nalogah uspešen takrat, kadar dobro pozna tako prednosti kot slabosti svojih

sodelavcev, njihove želje in strahove, zato se sam s svojimi sodelavci veliko pogovarja,

mnogi mu zaupajo tudi osebne težave in ga včasih zaprosijo za pomoč. Župan je skladno s

svojo funkcijo pooblaščen za sklepanje zakonskih zvez, zato se sodelavci nanj obračajo

tudi s prošnjami za poroko. Doslej je tako poročil šest svojih sodelavcev.

5.2.4 Osebna prisotnost in usmerjanje sodelavcev v izrednih situacijah

Sodelavci MU MOL so pri svojem delu soočeni tudi z zahtevnimi, celo kriznimi

situacijami, za katere je značilna stalna prisotnost župana MOL, ki sodelavce usmerja, jim

svetuje in jim nudi oporo ter zaščito. Takšni primeri so bili urejanje prebivališča za romsko

družino iz Ambrusa, izgredi in javni besedni napadi nekaterih civilnih iniciativ,

odstranjevanje nelegalnih gradenj in obsežne poplave. Podobno je pri uvajanju večjih

sprememb, ki povzročijo strah, nejevoljo in odpor prebivalcev. Župan v izrednih situacijah

ne daje navodil iz pisarne, ampak je zmeraj prisoten na terenu, prepričuje z osebno

komunikacijo in brani strokovna stališča svojih sodelavcev.

5.2.5 Delovna srečanja vodstva s sodelavci

Predstojniki v MU MOL se redno srečujejo na tedenskem Odboru za splošne zadeve in

razvoj mesta, ki v povprečju traja 90 minut. Poleg župana, ki Odbor vodi, podžupanov in

direktorja MU MOL, so na delovnem srečanju prisotni vsi načelniki oddelkov in vodje

15 Skladno z Zakonom o javnih uslužbencih (Ur. l. RS, št. 63/2007–ZJU–UPB3, št. 65/2008–ZJU–D) je javni uslužbenec

posameznik, ki sklene delovno razmerje v javnem sektorju.

62

služb ter prekrškovnih organov, poleg njih pa tudi predstojniki nekaterih drugih institucij

MOL.

Namen Odbora je medsebojno informiranje o aktualnih zadevah v MOL, vsebinska

zasnova projektov, delovnih materialov in strokovnih gradiv ter sprejemanje razvojnih

odločitev in razprava o strokovnih, predvsem interdisciplinarnih vprašanjih. Poleg danih

delovnih usmeritev župana in direktorja, na Odboru predstojniki izmenjujejo aktualne

informacije in izkušnje s svojih področij delovanja ter dajejo strokovna mnenja in predloge

na osnutke materialov ter gradiva v pripravi. Župan, podžupani in direktor se ob tem

seznanijo z informacijami o napredovanju projektov in aktivnostih v oddelkih in službah, o

posebnostih in izrednih dogodkih preteklega tedna. Odbori so namenjeni tudi pregledu in

ocenjevanju izvedenih aktivnosti, pri čemer so predstojniki v prisotnosti kolegov deležni

pohval in, kadar je po mnenju župana, podžupanov in direktorja to potrebno, tudi graj in

predlogov za izboljšanje.

Prisotnost predstojnikov na Odboru je obvezna, v primeru upravičene zadržanosti slednji

določijo svoje namestnike. Člani Odbora in njihovi namestniki so zadolženi, da

informacije in sklepe, ki vplivajo na operativne aktivnosti in vsakdanje delo njihovih

oddelkov oziroma služb, pravočasno in celostno prenesejo svojim sodelavcem, ki jih

vodijo. Po potrebi so na Odbor vabljeni tudi drugi sodelavci MU MOL, ki aktivnost, o

kateri se razpravlja ali odloča, operativno izvajajo.

Župan, podžupani, direktor MU MOL in vodja Kabineta župana se redno srečujejo na

tedenskem Kolegiju, kjer razpravljajo in sprejemajo odločitve o najzahtevnejših razvojnih

vprašanjih in projektih ter organizacijskih in kadrovskih vprašanjih. Posamezni

predstojniki oddelkov in služb so na Kolegiju prisotni glede na področje obravnavane

vsebine, podobno kot na Odboru pa je tudi na Kolegiju pri obravnavi posamezne točke po

potrebi zaželena prisotnost tistih sodelavcev iz oddelkov in služb, ki aktivnost, o kateri se

razpravlja ali odloča, operativno izvajajo. O sprejetih sklepih in rokih njihove izvedbe se

pripravlja zapisnik, ki je namenjen evidentiranju dogovorjenega in nadzoru nad izvajanjem

aktivnosti. Pristojni predstojniki so z vsebino seznanjeni tudi pisno po elektronski pošti.

Redna delovna srečanja so po mnenju župana in direktorja pomembna tako zaradi

medsebojnega informiranja o aktualnem dogajanju kot zaradi sodelovanja pri skupnem

iskanju najboljših rešitev. Poleg tega tovrstna srečanja z vodstvom, ki se na rednih

tedenskih srečanjih aktivno vključuje v izvedbo operativnih nalog, sodelavcem pomenijo

tudi dodatno motivacijo in pomoč pri morebitnih težavah, ki jih sami ne zmorejo rešiti.

Poleg rednih tedenskih delovnih srečanj se župan, podžupani in direktor s predstojniki

srečujejo na drugih operativnih sestankih, na sejah delovnih in projektnih skupin ter v

izjemnih primerih na kriznih srečanjih. Vodstvo MU MOL predstojnike spodbuja k

sprotnemu obveščanju o poteku delovnih aktivnostih in seznanjanju o morebitnih ovirah ali

težavah, zaradi katerih župan ali direktor v najkrajšem možnem času (v razponu od nekaj

63

ur do največ nekaj dni) skličeta operativne sestanke s sodelavci vseh tistih oddelkov in

služb, ki lahko prispevajo k identifikaciji najboljše rešitve.

5.2.6 Šola vodenja in Team Building

Z namenom izboljšati vodstvene veščine in okrepiti odnose v organizacijskih enotah ter

med njimi, je vodstvo MU MOL za predstojnike oddelkov in služb16

organiziralo

usposabljanje na skupaj devetih celodnevnih skupinskih delavnicah tako imenovane Šole

vodenja MOL17

, kjer so se udeleženci s primeri iz realnih situacij učili, kako učinkovito

voditi sodelavce s poudarkom na spodbujanju in nadgradnji komunikacijskih veščin.

Direktor MU MOL je odločitev vodstva utemeljil tako: »Župan želi voditi mesto kot

podjetje, vsaj v tistem delu, ki je povezan s projekti in z razvojem mesta. To pomeni, da

morajo imeti vodilni sodelavci poleg upravnega znanja in poznavanja stroke, za katero so

zadolženi, tudi znanje sodobnih managerjev. Zato smo se v dogovoru z vodji odločili, da

izboljšamo raven vodenja predvsem na področju poznavanja veščin in zakonitosti vodenja

ter poznavanju samih sebe.«

Po pričevanju predstojnikov, ki so ob zaključku usposabljanja na skupnem srečanju

poročali o napredku, se je vidno izboljšala komunikacija znotraj organizacijskih enot,

povečala se je učinkovitost delovnih srečanj in poraba delovnega časa ter sodelovanje med

predstojniki enot. Župan kot enega od dosežkov izpostavlja tudi boljše medsebojno

poznavanje predstojnikov. Pred skupnim usposabljanjem so se mnogi med njimi vikali in

drug z drugim komunicirali izključno formalno, kasneje pa so vzpostavili tudi neformalne

odnose, zato je danes informiranje in medsebojno usklajevanje organizacijskih enot

učinkovitejše in lažje, nekateri predstojniki pa se družijo tudi v prostem času.

K navedenim spremembam je prispeval tudi tako imenovani Team Building MOL, ki ga

vodstvo MU MOL vsako leto organizira za predstojnike organizacijskih enot. Namenjen je

pregledu in uskladitvi temeljnih strateških usmeritev in seznanitvi z operativnimi cilji ter

medsebojnemu spoznavanju sodelavcev in krepitvi odnosov med njimi. Udeležba na

srečanju, ki je organizirano zunaj delovnega okolja MU MOL, je za predstojnike obvezna.

Vsebina programa je vsako leto namenjena izbranemu področju18

, ki po mnenju vodstva

MU MOL pomeni pomemben prihodnji izziv za delovanje mestne uprave. Srečanje je

sestavljeno iz uradnega dela, ki je namenjeno strokovnemu predavanju in praktično

zastavljenim delavnicam, na katerih se udeleženci ukvarjajo z realnimi primeri iz

delovnega okolja, ter neuradnega dela, ki ga predstavljajo športne aktivnosti in neformalno

druženje udeležencev.

16 Poleg predstojnikov organizacijskih enot MU MOL so se Šole vodenja udeležili tudi župan, podžupani in direktor MU

MOL ter direktorji javnih podjetij in zavodov, skupaj 50 vodilnih sodelavcev MOL. 17 Šolo vodenja MOL je izvajalo mednarodno podjetje Gustav Käser Training International. 18 Primer: V letu 2009 je bilo srečanje namenjeno uskladitvi trajnostno naravnanih smernic MOL.

64

5.2.7 Značilnosti komunikacije vodstva

Župan, podžupani in direktor MU MOL s sodelavci komunicirajo osebno, po telefonu in

po interni pošti ter z izjemo župana tudi po elektronski pošti. Kljub temu, da župan sam ne

komunicira elektronsko, se seznani z vsebino vseh sporočil, ki so mu namenjena in jih v

njegovem imenu prejmejo sodelavci v Kabinetu župana. Župan komunicira s sodelavci

največkrat osebno ali po telefonu, poleg tega pa tudi po interni pošti. Po mnenju župana je

osebna komunikacija pomembna predvsem zaradi bolj jasnega razumevanja sogovornikov

in sprotnega reševanja morebitnih nesporazumov. Župan in direktor spodbujata

horizontalno komunikacijo med predstojniki organizacijskih enot, s čimer krepita

sodelovanje in skupno iskanje rešitev. Poleg tega pri delegiranju nalog in pristojnosti od

predstojnikov pričakujeta aktivno povratno komunikacijo, izražanje strokovnih mnenj in

pripravo predlogov za operativno izvedbo nalog.

5.2.7.1 Redno informiranje sodelavcev

Vsi sodelavci MU MOL prejmejo štirikrat letno interno glasilo, ki je namenjeno seznanitvi

z značilnostmi in delovnem področju organizacije ter z aktualnimi informacijami o

dogajanju v mestni upravi. Prejemniki glasila spoznavajo ustroj delovanja posameznih

organizacijskih enot, aktivnosti sodelavcev drugih oddelkov in vsebino ter potek

najpomembnejših projektov, ki se v mestu izvajajo. Odkar župan na srečanjih s sodelavci

izpostavlja posamezne prispevke, navedene v glasilu in ob tem poudari, da tudi sam v

celoti prebere glasilo, se je zanimanje za vsebino internega glasila med sodelavci izjemno

povečalo. Izid glasila je terminsko natančno določen, zato ga sodelavci že vnaprej

pričakujejo in tudi sprašujejo po vsebini.

Obveščanje sodelavcev mestne uprave poteka tudi preko oglasnih desk, vendar se je kot

bistveno učinkovitejše izkazalo pošiljanje aktualnih obvestil po elektronski pošti.

Obvestila, povezana tako z delovnimi procesi kot aktualnim dogajanjem v mestni upravi,

so po skupni adremi poslana vsem sodelavcem, ki imajo na delovnem mestu osebni

računalnik. Tako jim ni potrebno obiskovati oglasne deske in zmeraj znova preverjati, če je

objavljeno kaj novega, saj so na novost opozorjeni s sporočilom v elektronskem

nabiralniku. Oglasne deske so za obveščanje v mestni upravi kljub temu še zmeraj

potrebne, predvsem za informiranje sodelavcev, katerih delo je pretežno terensko in so

brez lastnega elektronskega naslova. Vsebino sporočila, poslanega po skupni adremi,

predhodno odobri direktor MU MOL, za pravočasno in pravilno pošiljanje je pristojen

Center za informatiko.

Sodelavci MU MOL najdejo veliko uporabnih informacij tudi na intranetu, katerega skupni

del je dostopen vsem članom MU MOL, poleg tega pa ima vsaka organizacijska enota

svojo podstran, dostopno le svojim članom in urednikom spletne strani. Vodstvo MU MOL

ima dostop do vseh objavljenih vsebin, ki obsegajo tako kontaktne podatke in aktualna

obvestila kot tudi delovna navodila, gradiva in druge uradne dokumente.

65

5.2.7.2 Dan odprtih vrat pri predstojniku mestne uprave

Enkrat mesečno ima župan dan odprtih vrat za vse sodelavce, ki lahko pridejo k njemu na

pogovor brez vnaprej določene teme. Letno ga tako obišče približno trideset sodelavcev, ki

se nanj večinoma obrnejo zaradi različnih osebnih težav, redkeje zaradi težav na delovnem

mestu. Po mnenju župana so tovrstne »govorilne ure« za sodelavce pomembne, saj

omogočajo neposreden stik in osebni razgovor tudi tistim, ki župana sicer vsakodnevno ne

srečujejo in z njim neposredno ne sodelujejo. Teh sodelavcev je na dnevu odprtih vrat

največ. V primerih, ko posameznik izrazi težavo na delovnem mestu, župan o tem obvesti

tudi direktorja MU MOL, nato pa rešitev poiščeta v sodelovanju z vsemi vpletenimi. V

večini primerov so tovrstne težave rešljive z vplivom na izboljšanje komunikacije znotraj

posamezne organizacijske enote ali med njimi.

5.2.7.3 Letni razgovori

Vsi sodelavci MU MOL, ki so nadrejeni vsaj enemu sodelavcu, vsako leto z njim opravijo

letni razgovor, katerega vsebina je natančno strukturirana in enaka za vse letne razgovore v

MU MOL. Letni razgovori so namenjeni tako pogovoru o preteklem delu sodelavca in

oceni njegove uspešnosti pri izvajanju nalog, kot tudi pogovoru o zadolžitvah in

pričakovanjih v prihodnjem letu, zadovoljstvu sodelavca s področjem dela, ki ga opravlja

in kolektivom, katerega član je. Udeleženca letnega razgovora sprejmeta sklepe o

prihodnjem delu in na razgovoru naslednje leto preverita njihovo realizacijo in razloge za

morebitne odstope. Na letnem razgovoru se od sodelavcev pričakuje, da izrazijo morebitne

težave ter nadrejenemu zastavijo vprašanja, ki jih zanimajo. Poleg analize stanja in

dogovora o prihodnjih usmeritvah, je namen letnega razgovora namreč tudi dodatna

motivacija sodelavcev. Realizacijo letnih razgovorov nadzoruje Odsek za upravljanje s

kadri, ki hrani vsa poročila opravljenih razgovorov s sprejetimi sklepi.

5.2.8 Komunikacija vodstva in uspešno vodenje

Drucker (2005) trdi, da lahko vodja uspešno vodi sodelavce in ima z njimi vzpostavljen

odprt odnos le, če jih pozna. Goleman et al. (2002) dodajajo, da je odprt odnos mogoč le,

če temelji na zaupanju. Vodstvo MU MOL sodelavce spoznava tako na rednih delovnih

srečanjih kot na neformalnih druženjih, dodatne informacije, mnenja in stališča sodelavcev

pa pridobiva tudi s spodbujanjem dvosmerne komunikacije ob obiskih organizacijskih

enot, na letnih razgovorih in pri županu na dnevu odprtih vrat. Iz navedenih ugotovitev

sklepam, da pomeni komunikacija vodstvu MU MOL osnovo za spoznavanje sodelavcev.

Z organizacijo šole vodenja za predstojnike je vodstvo mestne uprave dodatno poudarilo

vez med učinkovito komunikacijo in uspešnim vodenjem, saj je bil namen usposabljanja z

učenjem komunikacijskih veščin krepiti sodelovanje in vodstvene sposobnosti

66

predstojnikov. Poleg tega želi vodstvo z izvedbo projekta »Ena hiša«19

še nadgraditi tako

vertikalno kot horizontalno usmerjen pretok informacij in interno komuniciranje mestne

uprave. Župan MOL uživa zaupanje svojih sodelavcev, kar je razvidno iz rezultatov

anonimnega vprašalnika, obiskov na dnevu odprtih vrat in navsezadnje tudi iz prošenj za

sklenitev zakonskih zvez. Kot vir zaupanja ocenjujem tako dostopnost, odzivnost in

doslednost predstojnika MU MOL pri zahtevah, pričakovanjih, pohvalah in sankcijah, kot

tudi njegovo prisotnost in oporo sodelavcem v kriznih situacijah. Za uspešno delo je

pomemben občutek varnosti. Sodelavci mestne uprave se čutijo varne, saj vedo, da jih bo

župan podpiral in če bo potrebno tudi branil, dokler bodo svoje delo opravljali strokovno in

odgovorno.

Uspešno vodenje je mogoče, kadar so člani organizacije seznanjeni s poslanstvom, vizijo

in cilji organizacije (Mai & Akerson, 2003; Baldoni, 2003; Pearce, 2003). Vodstvo MU

MOL je ob prihodu oblikovano vizijo in poslanstvo razumljivo predstavilo sodelavcem in

ju v svojih sporočilih tudi redno ponavlja, ob tem pa poudarja vlogo in pomen vsake

posamezne organizacijske enote in njenih članov za skupni uspeh mestne uprave.

Sodelavci so s strateškimi in operativnimi cilji mestne uprave seznanjeni tako v strateških

dokumentih in pisnih sporočilih kot v osebni komunikaciji z vodstvom, pri oblikovanju

usmeritev pa imajo možnost tudi osebno sodelovati. Ker poznajo svojo vlogo v

organizaciji, lahko delo opravljajo bolje in učinkoviteje.

Vodstvo MU MOL poudarja pomen osebnih srečanj in neposredne komunikacije s

sodelavci, tako za pravočasno in celostno informiranost članov organizacije, kot tudi zaradi

njihove motivacije in krepitve pripadnosti organizacije. Župan in direktor s svojo

prisotnostjo sporočata, da ju delo sodelavcev zanima in da so aktivnosti, ki jih izvajajo,

pomembne za skupen uspeh. Ob tem pa tudi sama od sodelavcev pridobivata informacije o

njihovih strokovnih stališčih in mnenjih, poleg tega pa se seznanjata še s potrebami,

željami in pričakovanji sodelavcev, z izpolnitvijo katerih bodo slednji svoje delo opravljali

še bolje.

Finančno nagrajevanje in motiviranje je v MU MOL zelo omejeno, zato vodstvo sodelavce

spodbuja z notranjimi dejavniki, po Herzbergu imenovanimi motivatorji, ki vzbujajo

pozitivna čustva (v Mayer, 2007). To počne predvsem s komunikacijo: sodelavce celostno

informira in pred njimi ne skriva podatkov, s čimer jim izraža zaupanje, delegira

odgovornost in moč, zaradi katerih se sodelavci čutijo vključene v dogajanje in jih javno

pohvali za uspešno izvedene aktivnosti ter posebne dosežke. Na rednih delovnih srečanjih

župan in direktor sodelavcem pogosto zastavita vprašanje »Kaj predlagate?«, s katerim jih

vključita v oblikovanje odločitev, spodbujata njihovo razmišljanje in občutek odgovornosti

za strokovno izvedeno delo. Vodstvo MU MOL z odprtim komunikacijskim pristopom

krepi komunikacijo od spodaj navzgor, s spodbujanjem timskega dela in vzpostavljanjem

projektnih skupin pa tudi horizontalno komunikacijo ter sodelovanje med sodelavci. Od

predstojnikov organizacijskih enot se pričakuje, da svoje ideje najprej strokovno proučijo,

19 Projekt je podrobneje predstavljen v poglavju 5.3.2.

67

jih med seboj uskladijo in z argumenti odpravijo morebitne pomisleke, šele nato skupen

predlog posredujejo vodstvu. Tako se izognejo podvajanju dela in vračanju dokumentov v

ponovni obtok med organizacijskimi enotami, odločitve se sprejemajo hitreje in aktivnosti

so izvedene v krajšem času.

Z opazovanjem mestne uprave sem ugotovila tesno povezanost med komunikacijo vodstva

in vodenjem organizacije. Ocenjujem, da je učinkovita komunikacija vodstva MU MOL

pomembno prispevala k boljšim medosebnim odnosom predstojnikov organizacijskih enot

in posledično k intenzivnejšemu sodelovanju, večji odzivnosti in lažjemu oblikovanju

skupnih predlogov in sklepov. Okrepljena neformalna komunikacija med sodelavci vpliva

pozitivno na formalno komunikacijo in hitrejše oblikovanje interdisciplinarnih odločitev.

Menim, da je komunikacijska strategija, ki temelji na odprtih odnosih in dostopnosti

vodstva, pomembno prispevala k uspešnemu doseganju ciljev organizacije.

5.3 Organizacijske spremembe in komunikacija v mestni upravi

Najobsežnejša in najpomembnejša sprememba v MU MOL v preteklih štirih letih je bila

reorganizacija mestne uprave, za uspešno izvedbo katere je bila ključna učinkovita

komunikacija vodstva. V letu 2007 sta bila tako sprejeta nov Odlok o organizaciji in

delovnem področju MU MOL (Ur. l. RS, št. 51/2007, št. 57/2008, št. 89/2009) ter Pravilnik

o notranji organizaciji in sistemizaciji delovnih mest v MU MOL.

5.3.1 Reorganizacija mestne uprave

Po besedah direktorja MU MOL je bil glavni namen organizacijskih sprememb okrepitev

medpodročnega sodelovanja in odprava podvajanja opravil. Župan poudarja, da je bil ob

prihodu na sedanje delovno mesto soočen z veliko individualizma sodelavcev, sodelovanja

med oddelki in službami je bilo po njegovem mnenju bistveno premalo. Nekateri

predstojniki organizacijskih enot se med seboj osebno niso poznali, rednih delovnih srečanj

ni bilo. Posamezni oddelki so izražali samozadostnost, namesto medsebojne pomoči je bila

prisotna tekmovalnost, v nekaterih primerih celo namerno oviranje dela drugih

organizacijskih enot. V večini oddelkov so bili poleg strokovnih sodelavcev posameznega

področja zaposleni tudi strokovnjaki za pravne in finančne zadeve ter javna naročila.

Reorganizacija je bila zato namenjena tako povečanju učinkovitosti mestne uprave, kot

tudi okrepitvi specializacije in timskega dela. Strokovnjaki za pravna vprašanja so bili

združeni v Službo za pravne zadeve, strokovnjaki za finance v Službo za finance in

računovodstvo, strokovnjaki za javno naročanje v Službo za javna naročila. Funkcija tako

oblikovanih služb je postala podpora aktivnostim, ki jih izvajajo vsi oddelki. Za pravni

pregled dokumentacije danes niso odgovorni oddelki sami, temveč pristojna služba,

podobno je s finančnim pregledom. Specializacija je povečala odzivnost, preglednost in

nadzor nad izvajanimi ter izvedenimi aktivnostmi.

68

V postopku reorganizacije v letu 2007 je bilo iz 14 oddelkov in petih služb oblikovanih 9

oddelkov, osem služb in dva prekrškovna organa. Leto kasneje je bilo vzpostavljeno še

delovanje dodatne organizacijske enote – Oddelka za šport.

Tabela 6: Reorganizacija MU MOL z dne 21.5.2007

Organizacijska enota pred

reorganizacijo

Organizacijska enota po

reorganizaciji

Vodstvo organizacijske enote

po reorganizaciji

Oddelek za finance Oddelek za finance in

računovodstvo

Potrjen isti predstojnik

Oddelek za pravne, kadrovske

in splošne zadeve

Služba za pravne zadeve20

Nov predstojnik, znotraj MOL

/ Sekretariat mestne uprave Nov predstojnik, znotraj MOL

Oddelek za lokalno

samoupravo

Služba za lokalno samoupravo Potrjen isti predstojnik

Oddelek za predšolsko vzgojo,

izobraževanje in šport

Oddelek za predšolsko vzgojo

in izobraževanje

Nov predstojnik, znotraj MOL

/ Oddelek za šport21

Nov predstojnik, izven MOL

Oddelek za kulturo in

raziskovalno dejavnost

Oddelek za kulturo Nov predstojnik, izven MOL

Oddelek za zdravstvo in

socialno varstvo

Oddelek za zdravje in socialno

varstvo

Potrjen isti predstojnik

Oddelek za gospodarske

dejavnosti in turizem

/22

/

Oddelek za javne gospodarske

službe in promet

Oddelek za gospodarske

družbe in promet

Nov predstojnik, znotraj MOL

Oddelek za urbanizem Oddelek za urejanje prostora Potrjen isti predstojnik

Oddelek za gospodarjenje z

zemljišči

/23

/

Oddelek za gospodarjenje z

nepremičninami

Oddelek za ravnanje z

nepremičninami

Nov predstojnik, znotraj MOL

Oddelek za zaščito, reševanje

in civilno obrambo

Oddelek za zaščito, reševanje

in civilno obrambo

Potrjen isti predstojnik

Inšpektorat Inšpektorat Nov predstojnik, znotraj MOL

Zavod za varstvo okolja Oddelek za varstvo okolja Potrjen isti predstojnik

/24

Mestno redarstvo Nov predstojnik, izven MOL

Center za informatiko /25

/

Služba za mednarodne odnose /26

/

Služba za organiziranje dela

mestnega sveta

Služba za organiziranje dela

mestnega sveta

Potrjen isti predstojnik

Služba za notranjo revizijo Služba za notranjo revizijo Nov predstojnik, znotraj MOL

/ Služba za razvojne projekte in

investicije

Nov predstojnik, izven MOL

/ Služba za javna naročila27

Potrjen isti predstojnik

Kabinet župana Kabinet župana Nov predstojnik, izven MOL

20 Področje kadrovskih in splošnih zadev je bilo preneseno v Sekretariat mestne uprave. 21 Oddelek za šport je bil vzpostavljen v letu 2008. 22 Dejavnost oddelka je bila vključena v Oddelek za gospodarske dejavnosti in promet. 23 Dejavnost oddelka je bila vključena v Oddelek za ravnanje z nepremičninami. 24 Mestno redarstvo je bilo pred reorganizacijo notranja organizacijska enota v Inšpektoratu. 25 Dejavnost službe je bila vključena v Sekretariat mestne uprave. 26 Dejavnost službe je bila vključena v Kabinet župana. 27 Služba za javna naročila je bila pred reorganizacijo notranja organizacijska enota v Oddelku za finance.

69

Spomladi 2007 so bili objavljeni javni razpisi za predstojnike vseh organizacijskih enot, na

katere se je prijavilo skupaj 114 kandidatov, od katerih je 86 izpolnjevalo razpisne pogoje.

Osem predstojnikov je bilo potrjenih na obstoječa delovna mesta, za vodenje preostalih

organizacijskih enot pa so bili imenovani novi predstojniki: sedem je bilo takih, ki so že

bili zaposleni v mestni upravi, štirje28

novi predstojniki pa so v mestno upravo prišli od

drugod.

Sestavni del reorganizacije je bilo tudi prostorsko zaokroževanje delovnih prostorov in

sicer tako, da so bile organizacijske enote združene na manjšem številu lokacij kot prej,

zaradi česar se je približno polovica sodelavcev mestne uprave selila v druge prostore.

Namesto na 17 lokacijah mestna uprava danes posluje na 12 lokacijah.

Po besedah direktorja MU MOL je vodstvo mestne uprave pri pripravi sprememb

sodelovalo s sindikatom MOL in poskrbelo, da so bili vsi sodelavci pravočasno in celostno

seznanjeni z načrtovanimi spremembami, župan in direktor sta pred uvedbo sprememb

obiskala vse sodelavce in se z njimi o spremembah pogovorila. Na novo organizacijo so

lahko podali pripombe in se podrobno pozanimali o novih razporeditvah, direktor pa je

nato skupaj s pristojnimi predstojniki organizacijskih enot vse predloge in pripombe

preučil. Že pred uvedbo sprememb je župan sodelavcem mestne uprave in vodstvu

sindikata zagotovil, da zaradi reorganizacije ne bo nihče ob službo, temveč bo vsakemu

posamezniku ponujeno delovno mesto, skladno z njegovo izobrazbo in delovnimi

izkušnjami. Ob tem pa je bilo poudarjeno tudi, da zanesljivost zaposlitve ne velja za

sodelavce, ki kršijo pogodbene ali druge obveznosti iz delovnega razmerja.

Po napovedi reorganizacije so se pojavili pomisleki in nasprotovanja manjšega števila

posameznikov, ki so druge sodelavce spodbujali k skupnemu uporu proti spremembam,

vendar pa je vodstvo MU MOL na izražene očitke takoj reagiralo z dodatnimi

argumentiranimi pojasnili, ki so bila ponovno sporočena vsem sodelavcem MU MOL.

Odgovornosti za informiranje in pojasnjevanje župan in direktor nista prelagala na

predstojnike organizacijskih enot, temveč sta komunicirala osebno in bila oba na voljo tudi

za dodatna vprašanja. Kasneje težav pri uvajanju sprememb ni bilo več.

Po zaključeni reorganizaciji so jeseni 2007 vsi sodelavci MU MOL prejeli nove pogodbe o

zaposlitvi, dve tretjini za enako ali zelo podobno delovno mesto, tretjina pa za delovno

mesto v novo oblikovani ali spremenjeni organizacijski enoti.

5.3.2 Projekt Ena hiša

Mestna uprava se pri vsakodnevnem delovanju, informiranju in komuniciranju tudi po

izvedeni reorganizaciji sooča z dislociranostjo posameznih organizacijskih enot, ki so

umeščene na dvanajstih različnih lokacijah. Posledično vodstvo MU MOL sodelavce težje

vodi po načelu tako imenovanega vodenja z obhodi (angl. management by walking

28 Peti novi predstojnik, ki pred reorganizacijo ni bil zaposlen v mestni upravi, je bil imenovan v letu 2008 (Oddelek za

šport).

70

around), kar pomeni, da bi vodje pogosto osebno obiskovali sodelavce, krožili med njimi

in se z njimi pogovarjali. Člani organizacije bi tako bolj čutili vsakodnevno prisotnost

nadrejenih, omogočeni bi bili pogostejši osebni stiki vodstva z zaposlenimi, predvsem s

sodelavci, ki niso člani tedenskih rednih delovnih srečanj z direktorjem, županom in

podžupani.

Za izboljšanje pogojev je vodstvo MU MOL zasnovalo projekt Ena hiša, kjer bo pod isto

streho združena celotna mestna uprava, poleg nje pa tudi druge institucije MOL (predvsem

javna podjetja). Ob prednostih za uporabnike, ki bodo lahko vse storitve z MOL opravili na

istem mestu, je projekt Ene hiše pomemben tudi za učinkovitejše delovanje MU MOL. Z

zmanjšanjem fizičnih razdalj med sodelavci vodstvo pričakuje okrepitev sodelovanja in

medsebojne komunikacije ter posledično večjo produktivnost in lažje doseganje skupaj

zastavljenih ciljev. Za vodstvo bo to pomenilo lažje informiranje in usmerjanje sodelavcev

ter nadzor nad izvedbo aktivnosti, poleg tega pa tudi več povratnih informacij o dogajanju

in posebnostih »na terenu«, ki jih sodelavci pridobijo v vsakodnevnih stikih z uporabniki

storitev – občani.

5.3.3 Obiski organizacijskih enot

Župan poudarja pomen neposrednega stika in osebne komunikacije s sodelavci, zato se je

kljub dislociranosti organizacijskih enot odločil za občasne osebne obiske oddelkov in

služb MU MOL. V pogovorih s sodelavci, ki so napovedani vnaprej, aktivno sodeluje tudi

direktor mestne uprave. Župan je tovrstna srečanja prvič izvedel na začetku prejšnjega

mandata, v letu 2007, ko je bil njegov namen predvsem osebno spoznati sodelavce in

področja njihovega dela ter vse člane mestne uprave pravočasno in celostno seznaniti z

načrtovano reorganizacijo. Obiski, izvedeni v začetku leta 2011, pa so bili namenjeni

predvsem analizi medsebojnih odnosov v oddelkih in službah, ugotavljanju zadovoljstva

sodelavcev in identificiranju vzrokov za morebitno nezadovoljstvo. Obiskov sem se tokrat

udeležila tudi sama.

Župan in direktor sta enakega mnenja, da so sodelavci večine oddelkov med seboj občutno

bolj povezani kot so bili na prvem skupnem srečanju pred štirimi leti. Poleg tega so

pogosteje pripravljeni izraziti svoje mnenje, so bolj samozavestni in sproščeni, strahu in

zadrege je manj. Bolj poudarjajo pomen sodelovanja in timskega dela, zavedajo se, da

lahko skupaj dosežejo več kot vsak sam. Mnogi izražajo naklonjenost tovrstnim srečanjem

z županom in direktorjem, veliko jim pomeni osebni pogovor, ki je bolj kot vsebini dela

namenjen njim osebno in njihovemu počutju na delovnem mestu. V večini oddelkov me

preseneti izjemno dobra informiranost o aktualnem dogajanju v mestu, o poteku

pomembnejših projektov, tudi tistih, v katere vprašani neposredno niso vključeni.

V enem od obiskanih oddelkov je bilo vzdušje manjše skupine posameznikov slabše kot

drugod, člani skupine so bili kritični do predstojnika oddelka in so izražali nezadovoljstvo

z njegovim načinom dela. Timskega vzdušja in pripadnosti ni bilo čutiti. Župan in direktor

sta se težave lotila tako, da sta se s prisotnimi podrobneje pogovorila o vzrokih njihovega

71

nezadovoljstva in jim dala možnost, da so izrazili svoje pripombe. Odgovor je bil enoten,

da vodstvo oddelka z njimi ne komunicira dovolj. Po mnenju članov oddelka se je vodja s

sodelavci premalo pogovarjal, namesto osebnega stika so navodila prejemali po elektronski

pošti in občasno je vodja od njih zahteval, da svoje delovne navade spremenijo, ob tem pa

jim ni dovolj razumljivo pojasnil razloga za spremembe. V pogovoru župana in direktorja s

predstojnikom oddelka, za katerega je zaradi narave dela značilna precejšnja fluktuacija, so

bile na področju informiranja in komuniciranja dogovorjene nekatere spremembe: uvedeni

so bili tedenski sestanki predstojnika z vsemi sodelavci v oddelku, poleg tega je

predstojnik sedaj sodelavcem pogosteje na voljo za individualni osebni pogovor. Ker je

bilo ugotovljeno, da predstojnik oddelka svoje delo opravlja strokovno in odgovorno, je

župan članom oddelka na skupnem sestanku sporočil, da predstojnik še zmeraj uživa

njegovo zaupanje in podporo, prisotni pa so se strinjali tudi, da je delni vzrok za slabše

vzdušje v oddelku zahtevnost in narava dela, ki ga opravljajo. Po poročanju predstojnika se

je vzdušje v oddelku po šestih tednih od uvedenih sprememb vidno izboljšalo, predvsem

po zaslugi drugačnega, bolj osebnega načina interne komunikacije. Župan in direktor bosta

oddelek v prihodnjih mesecih ponovno obiskala, se pogovorila s sodelavci in ocenila

njihovo zadovoljstvo na delovnem mestu.

5.3.4 Komunikacija vodstva in uspešne organizacijske spremembe

Ob napovedi organizacijskih sprememb je vodstvo organizacije pogosto soočeno z

odporom posameznikov ali skupine sodelavcev, ki želijo ohraniti status quo, ker jih je strah

novosti ali se bojijo izgube svojega položaja in vloge v organizaciji (Gilley, 2005; Schein,

2010). Dvome in nasprotovanja lahko odpravimo z učinkovito komunikacijo, kar je storilo

tudi vodstvo MU MOL s hitro reakcijo na začetne pomisleke posameznikov, ki so ostale

sodelavce odkrito nagovarjali k nasprotovanju spremembam. Brez odziva vodstva bi se

nasprotovanje lahko okrepilo in razširilo po organizaciji, v skrajnem primeru bi bila

ogrožena implementacija načrtovane reorganizacije. Neučinkovita komunikacija je namreč

pogost vzrok za neuspešnost sprememb (Gilley, 2005; Turner, 2003). Komunikacija

vodstva MOL je temeljila na celostnem informiranju, odkritosti in dostopnosti, direktor in

župan sta se osebno srečevala s sodelavci in bila na voljo za dodatna vprašanja. Z obljubo,

da zaradi reorganizacije ne bo prišlo do zmanjševanja števila zaposlenih, sta sodelavcem

zagotovila občutek varnosti, poleg tega pa predstavila tudi razlog načrtovanih sprememb.

Sodelavci so se seznanili s pomenom specializacije za prihodnje poslovanje organizacije in

z razlogi za prostorsko zaokroževanje organizacijskih enot. Predstavljeni so bili prihodnja

vizija in cilji mestne uprave v prihodnjih štirih letih, ki jih je vodstvo večkrat podrobneje

pojasnilo tudi na rednih delovnih srečanjih s sodelavci.

Komunikacija vodstva s sodelavci je bila prisotna v celotnem procesu reorganizacije

mestne uprave, od prve ideje pa vse do zaključka implementacije sprememb. Člani mestne

uprave se tako s svojimi strahovi in dvomi niso soočali sami, temveč so imeli stalne

sogovornike v vodstvu organizacije. Slednje se v obdobju sprememb ni odločilo uporabiti

72

argument moči in sodelavce brez pojasnil postaviti pred dejstvo (podpis novih pogodb o

zaposlitvi), temveč se je kot primernejša izkazala moč argumentov (pojasnjevanje razlogov

za načrtovane spremembe), ki je za vodstvo sicer pomenila več vloženega napora in časa,

ob tem pa omilila strah in odpor sodelavcev.

Z osebnim obiskom organizacijskih enot pred izvedbo reorganizacije sta župan in direktor

zagotovila, da so bili vsi prisotni člani mestne uprave celostno obveščeni o načrtovanih

spremembah in skupni prihodnji viziji. Ob tem sta zmanjšala tudi verjetnost širjenja

nepreverjenih govoric in neresničnih informacij, ki bi sodelavce lahko prestrašile. V

nasprotnem primeru bi namreč zaradi dislociranosti in fizičnih razdalj med

organizacijskimi enotami lahko do posameznih sodelavcev ali skupin sodelavcev prišle

popačene in pomanjkljive informacije o razlogih in posledicah reorganizacije.

Uspešno izvedena reorganizacija MU MOL predstavlja dodaten argument tezi, da je

učinkovita komunikacija vodstva v procesu organizacijskih sprememb pomembna tako za

odpravljanje strahu zaposlenih kot za spodbujanje njihovega navdušenja za spremembe.

Tudi vprašana predstavnika vodstva MU MOL menita, da je komunikacija vodstva v

procesu uvajanja organizacijskih sprememb ključna. Njen namen mora po njunem mnenju

biti predvsem pravočasno informiranje sodelavcev in zagotovitev občutka varnosti, s čimer

vodstvo pridobi zaupanje sodelavcev. Za ohranitev tega zaupanja pa je pomembno, da

morebitne obljube vodstva niso namenjene le pomiritvi trenutnih dvomov in čustvenih

odzivov sodelavcev, temveč so skladne z dejstvi in jih vodstvo, tako kot obljubljeno, tudi

izpolni.

SKLEP

Z raziskavo izbrane teme sem ob pomoči strokovne literature in praktičnega primera

potrdila zastavljeni hipotezi in ugotovila, da komunikacija vodstva pozitivno vpliva na

uspešnost vodenja organizacije in na implementacijo organizacijskih sprememb. Izkazalo

se je, da je komunikacija tako z vodenjem kot z organizacijskim spreminjanjem neločljivo

povezana.

Ob tem je pomembno poudariti, da ima na vodenje in spreminjanje organizacije pozitiven

vpliv samo komunikacija vodstva, ki je zastavljena celostno in s konsistentnimi sporočili,

saj lahko v nasprotnem primeru na uspešnost vpliva negativno. Kadar vodstvo komunicira

izključno enosmerno in preveč stihijsko z nepopolnimi informacijami ter je komunikacija

namenjena celo izvajanju pritiska in zastraševanju sodelavcev, bo dolgoročno tudi za

organizacijo škodljiva.

Vodje se razlikujejo po osebnostnih značilnostih, sposobnostih in izkušnjah ter pri vodenju

sodelavcev udejanjajo različne sloge vodenja, ki so v odvisnosti od situacije lahko uspešni

73

ali neuspešni, vsem pa je skupno, da je za dolgoročno uspešnost organizacije potrebna

učinkovita komunikacija z dobro utečenimi vertikalnimi in horizontalnimi

komunikacijskimi tokovi. Največji izziv vodenja je namreč človeški dejavnik, vzpostavitev

odprtih ter na zaupanju temelječih delovnih odnosov s sodelavci pa je nujna osnova za

uspeh. Vodja sodobne organizacije zato ne more ne komunicirati, nasprotno, s

komunikacijo lahko sodelavce vodi, saj jim tako sporoča vizijo in poslanstvo ter oblikuje

in krepi organizacijske vrednote, poleg tega jih usmerja k skupnim ciljem ter spodbuja k

odgovornemu, predanemu in učinkovitemu delovanju. Samo zaposleni, ki vedo, katera

smer je prava in kaj se od njih pričakuje, bodo lahko svoje zadolžitve uspešno izvedli.

Komunikacija pomembno vpliva na organizacijske procese, saj z njo prenašamo

informacije, znanje in izkušnje. Pravočasno in celostno informirani zaposleni so pri

opravljanju svojega dela bolj motivirani, poleg tega pa izvajajo svoje naloge

samozavestno in samostojno ter lažje sprejemajo tudi najzahtevnejše odločitve, saj poznajo

tako lastno vlogo in pomen v organizacijskem kontekstu kot tudi usmeritev organizacije,

kateri skupaj z vodstvom sledijo. Seznanjeni so s poslanstvom, torej z rdečo nitjo skupnih

prizadevanj, zato jih tudi nenadne spremembe v zunanjem okolju in posledične zahteve po

prilagoditvi presenetijo in prizadenejo manj kot posameznike, ki so deležni pomanjkljivih

ali celo zavajajočih informacij vodstva.

Vodstva organizacij komunicirajo zmeraj, tudi takrat, ko njihovo sporočanje ni verbalno.

Njihova prisotnost, vedenje in celo kretnje predstavljajo zaposlenim pomembna sporočila o

tem, kakšni vodje so in kaj lahko od njih pričakujejo. Člane organizacije zanima, čemu

predstavniki vodstva posvečajo največ pozornosti in časa, kako se spoprijemajo s stresom,

časovnimi pritiski in morebitnim neuspehom, ali in do katere mere tolerirajo napake

zaposlenih, kako se odzivajo na njihove pobude in prošnje, s kom komunicirajo

neformalno in podobno. Nato ocenjujejo skladnost verbalnih in neverbalnih sporočil

vodstva ter na osnovi ugotovitev gradijo svoje zaupanje do vodij in posledično tudi

pripadnost organizaciji.

Vodja, katerega značilnost vodenja je visoka raven skladnosti verbalnega z neverbalnim,

saj so njegove besede, obljube in napovedi kar najbolj skladne z njegovimi odločitvami in

dejanji, je avtentičen vodja, ki se praviloma zaveda pomena kakovostne komunikacije za

uspešno vodenje in doseganje organizacijskih ciljev. Z učinkovitim komuniciranjem, ki

temelji na iskrenosti in doslednosti, gradi svojo integriteto in krepi zaupanje zaposlenih, ki

takšnega vodjo spoštujejo in mu pogosto brez pomislekov tudi odkrito sledijo.

Komunikacija ima središčno vlogo tudi v tako imenovani učeči se organizaciji, kjer

vodstvo nenehno spodbuja pretok informacij in znanja v vseh smereh, z aktivnim

komuniciranjem pospešuje opolnomočenje zaposlenih, eksperimentiranje in iskanje

inovativnih rešitev ter ob tem krepi sposobnost hitre prilagoditve organizacije in njenih

članov na nenadne spremembe v okolju.

74

Nasprotno pa lahko premalo pozornosti in podcenjevanje pomena komunikacije v

organizaciji povzroči veliko škode in izgubljenih priložnosti. Vodstvo, ki z zaposlenimi ne

komunicira, onemogoča pretok informacij po organizaciji. Posledično člani organizacije ne

vedo, kam je organizacija usmerjena in kateri so najpomembnejši skupni cilji, ki naj bi jim

pri delovanju sledili. Zaposleni tudi ne poznajo svoje vloge in pomena za uspeh

organizacije, zato do nje ne čutijo pripadnosti in so za delo manj motivirani. Vzdušje v

organizaciji je slabše, zaupanja je manj. Zaradi pomanjkanja uradnih informacij se v

organizaciji širijo in krepijo govorice ter zavajajoče polresnice o aktualnem dogajanju,

odločitvah vodstva in morebitnih prihodnjih spremembah, ki odvračajo pozornost in

zmanjšujejo delovno koncentracijo zaposlenih, v slabšem primeru širijo med njimi tudi

nelagodje, dvome in strah. Vodstvo z zaposlenimi ne vzpostavi dialoga, zato o njihovem

delu ne pridobi povratnih informacij in jih tudi sicer ne pozna. Brez védenja o

kompetencah, veščinah, posebnih znanjih in izkušnjah zaposlenih pa vodje članov

organizacije ne morejo optimalno razporediti na delovna mesta in jih tudi ne znajo

motivirati.

Še bolj kot pri izvajanju vsakodnevnih, rutinskih nalog, morajo biti zaposleni pravočasno

in celostno informirani ter posledično tudi motivirani v obdobju organizacijskih sprememb,

ko se zaradi uvajanja novosti njihov delovni ritem spremeni in morajo spremeniti tudi

svoje navade ter dosedanji način izvajanja aktivnosti. Vodstvo lahko z odkrito in

dvosmerno zastavljeno komunikacijo umiri dvome in strahove članov organizacije ter jih

usmeri k novo zastavljenim ciljem. Brez komunikacije z ustreznimi pojasnili si bo

spremembe in razloge zanje namreč vsakdo pojasnjeval drugače, zaradi česar obstaja

velika verjetnost, da prizadevanja članov ne bodo usmerjena v isto smer. Zaposleni, ki

vedo, zakaj so spremembe potrebne, kaj bo organizacija z njimi pridobila in kaj bodo

pomenile zanje osebno, bodo novosti lažje sprejeli, si jih v večji meri tudi sami želeli in si

zanje prizadevali. Pri tem mora vodstvo upoštevati moč in pomen organizacijske kulture,

ki predstavlja vzorec temeljnih predpostavk in skupnih vrednot, katere pomembno vplivajo

na mišljenje in ravnanje članov organizacije ter lahko uvajanje sprememb spodbudijo ali

zanj pomenijo pomembno oviro. Za uspešno implementacijo zato vodstvena ekipa

spremembe načrtuje, udejanja in utrjuje s pomočjo celostno in učinkovito zastavljene ter

kakovostno izvedene komunikacije.

Tudi izbran primer iz prakse potrjuje tezo o nepogrešljivi vlogi, ki jo ima komunikacija v

organizaciji, tako pri vsakodnevnem vodenju sodelavcev kot pri načrtovanju in uvajanju

sprememb. Vodstvo Mestne uprave Mestne občine Ljubljana z aktivnim in odkritim

dialogom spoznava lastnosti in sposobnosti sodelavcev, njihova strokovna znanja in

kompetence, prednosti in tudi šibke točke. Redna delovna srečanja in ažurno informiranje

o aktualnem dogajanju v organizaciji omogočajo skupno reševanje problemov s predhodno

izmenjavo stališč in mnenj. Celostno informiranih posameznikov ni strah odgovornosti in

so sposobni ter pripravljeni samostojno sprejeti tudi najzahtevnejše strokovne odločitve.

Zaradi doslednosti vodje pri komuniciranju, odločanju in izrekanju pohval ter graj se

zaposleni počutijo varne, zaupajo danim usmeritvam in vodstvu na poti proti zastavljenim

75

ciljem tudi sledijo. Poleg tega jim odprta in iskrena komunikacija vodstva predstavlja

pomembno nefinančno spodbudo, saj so v pogovoru z vodjo obravnavani kot enakovredni

sogovorniki, katerih strokovno mnenje je zmeraj zaželeno in tudi upoštevano. Za izjemne

dosežke so javno pohvaljeni, vodja pa jim je zmeraj na voljo tako za nasvet in usmeritev

kot tudi za oporo in pomoč v kriznih situacijah. Kot pomembno ocenjujem ugotovitev, da

ima pristna in učinkovita komunikacija vodstva za sodelavce nezanemarljivo motivacijsko

vlogo, kar je tem bolj pomembno v organizacijah, kjer je finančno nagrajevanje možno le v

zelo omejenem obsegu.

Na osnovi proučene domače in tuje strokovne literature ter opazovanih značilnosti v

izbrani organizaciji zaključujem pričujoče magistrsko delo prepričana, da se bo v prihodnje

pomen komunikacije v organizacijah še okrepil, saj bo zmeraj več vodij soočenih z

dejstvom, da lahko odsotnost komuniciranja ali površno in preveč enosmerno zastavljeno

komuniciranje brez aktivnega dialoga v delovnem okolju povzroči slabo vzdušje,

nemotiviranost, apatičnost in neodzivnost sodelavcev ter posledično pomembno ovira

dosego zastavljenih ciljev. Kakovostna in učinkovita organizacijska komunikacija, še

posebej strateško zasnovana komunikacija vodstva, postaja vse vidnejši dejavnik

organizacijskega uspeha in dolgoročnega preživetja v zmeraj zahtevnejšem poslovnem

okolju ter bo v letih, ki šele prihajajo, najverjetneje dodatno poglobila prepad med manj in

bolj uspešnimi organizacijami.

76

LITERATURA IN VIRI

1. Angelopulo, G. (2006). Communication integration. V R. Barker, & G. Angelopulo,

Integrated Organizational Communication (str. 39–72). Cape Town: Yuta & Co.

2. Angelopulo, G., & Schoonraad, N. (2006). Communication and the organization. V R.

Barker, & G. Angelopulo, Integrated Organizational Communication (str. 3–38). Cape

Town: Yuta & Co.

3. Argenti, P. A., & Forman, J. (2002). The power of corporate communication. New

York: McGraw-Hill.

4. Baldoni, J. (2003). Great communication secrets of great leaders. New York:

McGraw-Hill.

5. Barker, R. (2006). Dynamics of organizational communication. V R. Barker, & G.

Angelopulo, Integrated Organizational Communication (str. 37–106). Cape Town:

Yuta & Co.

6. Barret, D. (2006). Strong communication skills a must for today’s leaders. Handbook

of Business Strategy, 7(1), 385–390 .

7. Bridge Consulting. (2009). Seven Principles for Leadership Communication During

Change. Najdeno 20.12.2010 na spletnem naslovu http://bridgecnslt.com/leadership-

communication-during-change.html

8. Chan, A., Hannah, S.T., & Gardner, W.L. (2005). Veritable Authentic Leadership:

Emergence, Functioning and Impacts. V W. L. Gardner, B. L. Avolio, & F. O.

Walumbwa, Authentic Leadership Theory and Practice: Origins, Effects and

Development (str. 3–42). Oxford: Elsevier.

9. Changing Minds. (2010). Leadership vs. Management. Najdeno 15.12.2010 na

spletnem naslovu http://www.changingminds.org/disciplines/leadership/articles/mana-

ger_leader.htm

10. Charteris-Black, J. (2007). The Communication of Leadership: The design of

leadership style. New York: Routledge.

11. Cimerman, M., Jerman, S., Klarič, R., Ložar, B., & Sušanj, Z. (2003). Manager, prvi

med enakimi. Ljubljana: GV Založba.

12. Cleary, S. (2004). The Communication Handbook. Cape Town: Yuta & Co.

13. Conger, J. A., & Kanungo, R. A. (1998). Charismatic Leadership in Organizations.

Thousand Oaks: Sage Publications.

14. Cordery, J., & Burr, R. (2006). Motivation at work. V P. Murray, D. Poole, & G. Jones,

Contemporary Issues in Management and Organizational Behaviour (str. 62–89).

South Melbourne: Thomson Learning.

15. Cornelissen, J. (2008). Corporate Communication: A Guide to Theory and Practice.

London: Sage Publications.

16. Daft, R. L., & Lane, P. G. (2008). The Leadership Experience. Melbourne; Thomson

South – Western.

17. Dasborough, M. T., & Ashkanasy, N. M. (2005). Follower emotional reactions to

authentic and inauthentic leadership influence. V W. L. Gardner, B. L. Avolio, & F. O.

77

Walumbwa, Authentic Leadership Theory and Practice: Origins, Effects and

Development (str. 281–302). Oxford: Elsevier.

18. Debenjak, D., Debenjak, B., & Debenjak, P. (2005). Veliki nemško-slovenski slovar.

Ljubljana: DZS.

19. Deetz, S., Tracy, S. J., & Simpson, J. L. (2009). Leading organizations through

transition: Communication and cultural change. Thousand Oaks: Sage Publications.

20. Dimovski, V., Penger, S., Škerlavaj, M., & Žnidaršič, J. (2005). Učeča se organizacija:

ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV Založba.

21. Dimovski, V., Penger, S., & Škerlavaj, M. (2007). Organiziranje in odločanje.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

22. Dimovski, V., & Penger, S. (2008). Temelji managementa. Harlow: Pearson Education.

23. Dimovski, V., Penger, S., & Peterlin, J. (2009). Avtentično vodenje v učeči se

organizaciji. Ljubljana: Planet GV, poslovno izobraževanje.

24. Drucker, P. (2005). Obvladujte sebe in nato podjetje. Bled: IEDC – Poslovna šola

Bled.

25. Fiske, J. (2002). Introduction to communication studies. London: Routledge.

26. George, B., & Sims, P. (2007). True North. San Francisco: Jossey-Bass.

27. George, W. P. (2003): Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating

Lasting Value. San Francisco: Jossey-Bass.

28. Gill, R. (2006). Theory and Practice of Leadership. London: Sage Publications.

29. Gilley, A. M. (2005). The manager as change leader. Westport: Praeger Publishers.

30. Goleman, D., Boyatzis., & McKee, A. (2002). Prvinsko vodenje. Ljubljana: GV

Založba.

31. Goodman, M. B. (1998). Corporate Communication for Executives. New York: State

University of New York Press.

32. Grad, A., Škerlj, R., & Vitorovič, N. (2004). Veliki angleško-slovenski slovar.

Ljubljana: DZS.

33. Gupta, A. (2008). Babur and Humayun: Modern Learning Organization. Raleigh N.C.:

Lulu.

34. Harris, T. E. (2002). Applied organizational communication: principles and

pragmatics for future practice. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates.

35. Healey, J. (2007). Radical Trust: How Today's Great Leaders Convert People to

Partners. Hoboken: John Wiley & Sons.

36. Jones, G. (2006). Patterns of culture. V P. Murray, D. Poole, & G. Jones,

Contemporary Issues in Management and Organizational Behaviour (str. 90–113).

South Melbourne; Thomson Learning.

37. Kiffin-Petersen, S. (2006). Individual differences in personality, values and attitudes. V

P. Murray, D. Poole, & G. Jones, Contemporary Issues in Management and

Organizational Behaviour (str. 34–61). South Melbourne; Thomson Learning.

38. Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1991). Leadership: do traits matter? Academy of

Management Executive, 5(2), 48–60.

39. Kotter, J. P. (1995). The New Rules. New York: The Free Press.

78

40. Kotter, J. P., & Cohen, D. S. (2003). Srce sprememb. Ljubljana: GV Založba.

41. Kramer, M. W. (2008). Managing uncertainty in organizational communication.

Mahwah: Taylor & Francis.

42. Lipičnik, B. (1993). Ekonomika in organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

43. Mai, R. P., & Akerson, A. (2003). The leader as communicator: Strategies and Tactics

to Build Loyalty, Focus Effort, and Spark Creativity. New York: AMACOM.

44. Maldonado Gonzalez, C. (2002). Diccionario General Lengua Española. Madrid:

Ediciones SM.

45. Malik, F. (2009). Voditi, uspeti, živeti. Ljubljana: Mladinska knjiga.

46. Marquis, B. L., & Huston, C. J. (2009). Leadership Roles and Management Functions

in Nursing. Philadelphia: Lippincott Williams & Wilkins.

47. Mayer, J. D., & Caruso, D. (2002). The effective leader: Understanding and applying

emotional intelligence. Ivey Bussines Journal, Nov–Dec, 1–5.

48. Mayer, T. (2007). What Makes a Good Leader & How Might the Performance of

Leaders be Measured. München: GRIN Verlag.

49. McCauley, C. D. (2004). Successful and Unsuccessful Leadership. V J. Antonakis, A.

T., Cianciolo, & R. J. Sternberg, The Nature of Leadership (str. 199–222). Thousand

Oaks: Sage Publications.

50. Mestna občina Ljubljana (2007). Organigram Mestne uprave MOL.

51. Mestna občina Ljubljana (2009). II. del poročila o opravljenem delu. Glasilo Mestne

občine Ljubljana, XIV (1–2), 8–77.

52. Miller, K. (2009). Organizational Communication: Approaches and Processes. Boston:

Wadsworth Cengage Learning.

53. Montana, P. J., & Charnov, B. H. (2008). Management. New York: Barron's

Educational Series.

54. Odlok o organizaciji in delovnem področju Mestne uprave Mestne občine Ljubljana.

Uradni list RS št. 51/2007, 57/2008, 89/2009.

55. Palestini, R. (2008). A game plan for successful leadership. Lanham: Rowman &

Littlefield Education.

56. Pauley, J. A., & Pauley, J. F. (2009). Communication: The Key to Effective Leadership.

Milwaukee: ASQ.

57. Pearce, T. (2003). Leading Out Loud: Inspiring Change Trough Authentic

Communication. San Francisco: Jossey-Bass.

58. Pogačnik, A. (2008). Slovar slovenskega knjižnega jezika. Ljubljana: DZS.

59. Rafferty, A., & Parker, S. (2006). Organizational development and change. V P.

Murray, D. Poole, & G. Jones, Contemporary Issues in Management and

Organizational Behaviour (str. 364–387). South Melbourne: Thomson Learning.

60. Saphiere, D. H., Mikk, B. K., & DeVries, B. I. (2005). Communication Highwire:

Leveraging the Power of Diverse Communication Styles. London: Nicholas Brealey

Publishing.

79

61. Schein, E. (2003). On Dialogue, Culture, and Organizational Learning. Reflections,

4(4), 27–38.

62. Schein, E. (2010). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-

Bass.

63. Shaffer, J. C. (2000). The leadership solution. New York: McGraw-Hill.

64. Shapiro, A. (2003). Creating Contagious Commitment: Applying the Tipping Point to

Organizational Change. Hillsborough: Strategy Perspective.

65. Sperry, L. (2002). Effective Leadership: Strategies for Maximizing Executive

Productivity and Health. New York: Brunner-Routledge.

66. Statut Mestne občine Ljubljana. Uradni list RS št. 66/2007.

67. Swanson, R. A., & Holton, E. F. (2009). Foundations of Human Recource

Development. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

68. Tourish, D., & Hargie, O. (2009). Communication and organizational success. V O.

Hargie, & D. Tourish, Auditing organizational communication: a handbook of

research, theory and practice (str. 3–26). New York: Routledge.

69. Tracy, B. (2010). How the Best Leaders Lead. New York: AMACOM.

70. Turner, P. (2003). Organizational Communication: the Role of the HR Professional.

London: CIPD.

71. Van der Walt, L. (2006). Organizational change and management. V R. Barker, & G.

Angelopulo, Integrated Organizational Communication (str. 107–130). Cape Town:

Yuta & Co.

72. Villafañe, J. (1999). La gestión professional de la imagen corporativa. Madrid:

Ediciónes Pirámide.

73. Villafañe, J. (2004). La buena reputación. Madrid: Ediciónes Pirámide.

74. Yin, R.K. (1994). Case study research: design and methods. Thousand Oaks: Sage

Publications.

75. Zakon o javnih uslužbencih. Uradni list RS št. 56/2002, 23/2005-ZJU-A, 32/2005-ZJU-

UPB1, 113/2005-ZJU-B, 32/2006-ZJU-UPB2, 33/2007-ZJU-C, 63/2007-ZJU-UPB3,

65/2008-ZJU-D.

76. Zenger, J. H., & Folkman, J. (2009). The Extraordinary Leader: Turning Good

Managers Into Great Leaders. New York: McGraw-Hill.

PRILOGA

1

Priloga 1: Vprašalnik o strateških lastnostih vodje – župana Mestne občine Ljubljana

Spoštovani!

V anonimnem vprašalniku pred vami navajam 15 lastnosti uspešnega vodje. Z vašo

pomočjo želim v študijske namene opredeliti, katere od navedenih lastnosti odlikujejo

predstojnika Mestne uprave Mestne občine Ljubljana, aktualnega župana MOL.

Vljudno vas prosim, da na podlagi izkušenj, ki jih imate iz dosedanjega sodelovanja z

županom, pri vsaki točki oblikujete oceno od 1 do 5, pri čemer 1 pomeni, da navedena

lastnost za župana ni značilna, 5 pa pomeni, da je navedena lastnost zanj zelo značilna. Za

lažje razumevanje vsake posamezne lastnosti so ob njej navedeni tudi opisi oziroma

kriteriji, ki naj vam bodo pri oblikovanju ocene v pomoč.

1. Vodja kot VIZIONAR:

prepoznava spremembe v prihodnosti;

oblikuje sliko prihodnje organizacije;

sodelavce navdihuje s svojo vizijo.

Župan MOL je VIZIONAR 1 2 3 4 5

2. CILJNO USMERJEN vodja:

na podlagi vizije postavlja jasne, realne in izzivalne cilje;

določa prioritete in daje jasne smernice za delo v skladu s cilji;

vztrajno in smiselno premaguje ovire na poti doseganja ciljev.

Župan MOL je CILJNO USMERJEN 1 2 3 4 5

3. Vodja kot STRATEG:

na podlagi vizije organizacije določa smer doseganja srednjeročnih ciljev;

pripravlja alternativne poti za dosego ciljev v različnih situacijah;

pojasnjuje, izvaja in prilagaja pripravljene strategije.

Župan MOL je STRATEG 1 2 3 4 5

2

4. Vodja kot ODLOČEVALEC:

identificira probleme in se posveti njihovemu reševanju;

pravočasno izbira dobre odločitve na temelju informacij in intuicije;

odločitve učinkovito izvršuje.

Župan MOL je ODLOČEVALEC 1 2 3 4 5

5. Vodja kot ORGANIZATOR:

vzpostavlja medsebojna razmerja med člani organizacije;

usklajuje uporabo sredstev za dosego optimalnih rezultatov;

spremlja potek dela z namenom izvrševanja strategij za doseganje ciljev.

Župan MOL je ORGANIZATOR 1 2 3 4 5

6. Vodja kot KADROVIK:

načrtuje, pridobiva in uvaja prave ljudi na prava mesta;

spremlja uspešnost sodelavcev in podpira njihov razvoj;

ugotavlja potrebe in skrbi za usposabljanje sodelavcev.

Župan MOL je KADROVALEC 1 2 3 4 5

7. Vodja kot DELEGATOR:

izbira prave naloge in jih dobro opredeli za prenos ustreznim sodelavcem;

sodelavcem skozi dialog zaupa odgovornost in pooblastila za delo;

spremlja izvajanje nalog ob upoštevanju razvoja sodelavcev.

Župan MOL je DELEGATOR 1 2 3 4 5

8. Vodja kot KOMUNIKATOR:

s sogovorniki v dialogu izmenjuje misli;

ustvarja ozračje enakovrednosti in misli podaja razumljivo ter učinkovito;

z aktivnim poslušanjem razume sogovornika.

Župan MOL je KOMUNIKATOR 1 2 3 4 5

3

9. Vodja kot MOTIVATOR:

upošteva, da različne ljudi motivirajo različne stvari v različnih trenutkih;

s postavljanjem ciljev mobilizira energijo sodelavcev;

z uporabo nagrad in sankcij se pravično in dosledno odziva na vedenje sodelavcev.

Župan MOL je MOTIVATOR 1 2 3 4 5

10. Vodja kot POGAJALEC:

se zna pogajati za uporabo omejenih sredstev, ki so na razpolago znotraj organizacije;

v primeru nasprotujočih interesov dosega za obe strani sprejemljive dogovore;

za dosego svojih ciljev uporablja pogajalske veščine in spoštuje druge pogajalce.

Župan MOL je POGAJALEC 1 2 3 4 5

11. Vodja kot TIMSKI VODJA:

se zaveda, da je tim več kot vsota posameznikov,

vzpostavlja ozračje zaupanja in pripadnosti med člani tima;

s sodelovanjem vseh in spodbujanjem iniciativnosti vodi tim.

Župan MOL je TIMSKI VODJA 1 2 3 4 5

12. ETIČNI vodja:

pozna etična načela, norme in vrednote, ki so značilne za organizacijo in za širše okolje;

spoštuje osebne vrednote in se zaveda, kaj je v določeni situaciji prav in kaj ne;

se odloča in deluje družbeno odgovorno ter skladno s temi (etičnimi) načeli.

Župan MOL je ETIČEN 1 2 3 4 5

13. Vodja kot KARIZMATIK:

izžareva moč, je samozavesten in prepričljiv, s tem pa vzbuja zaupanje;

sodelavci mu priznavajo avtoriteto in vidijo v njem posebne sposobnosti;

sodelavci mu lojalno in navdušeno sledijo zaradi njegove močne osebnosti.

Župan MOL je KARIZMATIK 1 2 3 4 5

4

14. Vodja ODPRTIH NAZOROV:

upošteva, da se svoboda človeka konča z začetkom svobode sočloveka;

ne obsoja in ne oblikuje predsodkov vnaprej, brez osebne izkušnje;

nepristransko dopušča različnost in sprejema enakovrednost vsakega posameznika.

Župan MOL je ODPRTIH NAZOROV 1 2 3 4 5

15. Vodja kot OBVLADOVALEC SPREMEMB:

pozna okolje, v katerem deluje in ima pozitivni odnos do sprememb;

načrtuje in uveljavlja spremembe za dolgoročno rast organizacije;

s komuniciranjem in spodbujanjem vključuje ljudi in zmanjšuje odpor do sprememb.

Župan MOL je OBVLADOVALEC SPREMEMB 1 2 3 4 5

Za sodelovanje se vam najlepše zahvaljujem.

Ljubljana, 7. marec 2011 Tjaša Ficko

Izbrane lastnosti vodje sem povzela po opredelitvi Mitje Cimermana, Sandija Jermana, Romana

Klariča, mag. Boruta Ložarja in dr. Zorana Sušanja, avtorjev monografske publikacije Manager,

prvi med enakimi (2003).