Dr. Lőrinczi Gyula

Vállalkozásgazdaságtan

SZÁMALK Kiadó Budapest

© Dr. Lőrinczi Gyula, 2000

Lektor: dr. P{link{s Jenő

Önálló tanulásra szerkesztette: dr. Domján Erika

ISBN 963 553 350 0

Kiadja a SZÁMALK Kiadó

Felelős kiadó: Dr. Z{rda Sarolta

Témafelelős: Lengyel Zsuzsanna

Készült a Dabas-Jegyzet Kft. nyomdájában

TARTALOMJEGYZÉK

TARTALOMJEGYZÉK ...............................................................................3 1. FEJEZET – BEVEZETŐ ............................................................................8 2. FEJEZET – A VÁLLALKOZÁS .............................................................. 10

2.1. A vállalkozásgazdaságtan helye a tudományok rendszerében ........... 10 2.2. A gazdasági alanyok ......................................................................... 13

2.2.1. A gazdasági alanyok közös vonása............................................... 13 2.2.2. Az állam ...................................................................................... 13 2.2.3. A vállalkozások............................................................................ 15 2.2.4. A háztartások............................................................................... 17

2.3. Vállalkozás, vállalat, vállalkozó ......................................................... 18 2.4. A vállalkozás célrendszere ................................................................ 20 2.5. A vállalkozás alapfolyamata.............................................................. 21 2.6. A v{llalkoz{s résztvevői .................................................................... 22

2.6.1. A tulajdonosok (a tőkések) ........................................................... 22 2.6.2. A menedzserek (a vállalkozók)..................................................... 23

2.7. A v{llalkoz{s környezete (külső érintettek) ....................................... 25 2.7.1. A piaci környezet ......................................................................... 25 2.7.2. Az állami környezet ..................................................................... 25 2.7.3. A társadalmi környezet ................................................................ 26

2.8. A vállalkozás szervezeti felépítése ..................................................... 27 2.9. Ellenőrző kérdések ............................................................................ 28

3. FEJEZET – A STRATÉGIAI VEZETÉS .................................................. 30 3.1. A stratégia eredete és fontosabb jellemzői.......................................... 30 3.2. A stratégiai vezetés feladatai ............................................................. 32 3.3. A stratégiakészítés szintjei................................................................. 34 3.4. A stratégiakészítés menete ................................................................ 35

3.4.1. A stratégiai pozícióelemzés .......................................................... 35 3.4.2. A stratégiai célok kitűzése ............................................................ 42 3.4.3. A stratégiai alternatívák kidolgozása ............................................ 44 3.4.4. A stratégiai akciók megtervezése.................................................. 47

3.5. A stratégia megvalósítása .................................................................. 48 3.5.1. Az erőforr{sok eloszt{sa .............................................................. 48 3.5.2. A vállalati struktúra átalakítása .................................................... 49 3.5.3. Az emberi viszonylatok (human relation) fejlesztése .................... 50 3.5.4. A vállalkoz{s működésének összehangol{sa ................................ 51

3.6. A visszacsatolás ................................................................................ 53

3.6.1. Vizsgálni kell a stratégia megvalósításának konkrét folyamatát. ... 53 3.6.2. Információval kell rendelkezni a vállalkozás új struktúrájának

működéséről is. .................................................................................. 53 3.6.3. Inform{ciókat kell gyűjteni a piaci környezetről. .......................... 54

3.7. A stratégiai vezetés és az operatív vezetés kapcsolata ........................ 54 3.8. A vállalkozás üzleti terve .................................................................. 56

3.8.1. Az üzleti terv és a vállalati stratégia ............................................. 56 3.8.2. Az üzleti terv felépítése ................................................................ 57

3.9. Ellenőrző kérdések ............................................................................ 61 4. FEJEZET – A MARKETINGMENEDZSMENT...................................... 63

4.1. A marketing fogalma és szerepe a gazdaságban ................................ 63 4.2. A marketing fejlődése........................................................................ 64 4.3. A marketingstratégia......................................................................... 68

4.3.1. A marketing szerepe a vállalati tevékenységrendszerben.............. 68 4.3.2. A vállalkozás környezete a marketing szempontjából ................... 69

4.4. A marketing-versenystratégia ........................................................... 72 4.5. A marketing-piacstratégia ................................................................. 74 4.6. A marketingmix ................................................................................ 76

4.6.1. A termékmarketing ...................................................................... 76 4.6.2. Az ármarketing ............................................................................ 83 4.6.3. Az értékesítési hely ...................................................................... 92 4.6.4. A marketingkommunikáció.......................................................... 94

4.7. Ellenőrző kérdések ............................................................................ 98 5. FEJEZET – AZ INNOVÁCIÓS MENEDZSMENT ............................... 100

5.1. Az innováció fogalma és területei .................................................... 100 5.2. Az innovációs stratégia ................................................................... 102

5.2.1. A külső innov{ciós környezet..................................................... 103 5.2.2. A vállalkozás szervezete és az innováció .................................... 104 5.2.3. Az alapvető innov{ciós ir{ny meghat{roz{sa ............................. 106 5.2.4. Az egyes innovációs lépések kidolgozása ................................... 108 5.2.5. A változásmenedzsment ............................................................ 109

5.3. Az innováció megvalósításának folyamata ...................................... 111 5.4. Ellenőrző kérdések .......................................................................... 113

6. FEJEZET – A TERMELÉSMENEDZSMENT........................................ 115 6.1. A termelésmenedzsment feladatai ................................................... 115 6.2. A termelési folyamatok fajtái ........................................................... 117

6.2.1. A termelés szektoriális jellege..................................................... 117 6.2.2. A termelés az elő{llított termék jellege szerint ............................ 120 6.2.3. A termelés tömegszerűsége ........................................................ 121 6.2.4. A gyártási rendszer jellege ......................................................... 122

6.3. A termelési stratégia........................................................................ 126 6.4. A termelés operatív tervezése, a termelési vezérprogram................. 127 6.5. Termelésszervezési rendszerek ........................................................ 129

6.5.1. Az anyagszükséglet-tervezési rendszer (MRP I. – Material

Requirements Planning) ................................................................... 129 6.5.2. Termelési erőforr{s-tervezés (MRP II. – Manufacturing Resource

Planning) ......................................................................................... 132 6.5.3. A JIT-modell .............................................................................. 133

6.6. A jó minőség biztosít{s{ra ir{nyuló v{llalati tevékenységek ............ 135 6.6.1. A minőségbiztosít{si rendszerek ................................................ 135 6.6.2. A minőségtervezés ..................................................................... 136 6.6.3. A minőségellenőrzés .................................................................. 138 6.6.4. A minőségvédelem .................................................................... 141

6.7. Ellenőrző kérdések .......................................................................... 141 7. FEJEZET – ÁLLÓESZKÖZ-GAZDÁLKODÁS .................................... 143

7.1. A beruházások ................................................................................ 143 7.1.1. Az állóeszközök sajátosságai ...................................................... 143 7.1.2. A beruházások fajtái................................................................... 144 7.1.3. A beruházási döntések megalapozása ........................................ 147

7.2. Az üzemfenntartás .......................................................................... 151 7.2.1. Az üzemfenntartás feladata és fajtái ........................................... 151 7.2.2. A kapacitásszámítás és -kihasználás ........................................... 156

7.3. Az amortizációs rendszer ................................................................ 159 7.3.1. Az amortizáció fogalma, szerepe ................................................ 159 7.3.2. Amortizáció-számítási módszerek .............................................. 162 7.3.3. A selejtezés ................................................................................ 165

7.4. Ellenőrző kérdések .......................................................................... 166 8. FEJEZET – MUNKAERŐ-GAZDÁLKODÁS ....................................... 169

8.1. A munkaerő-gazd{lkod{s jellemzői és feladatai .............................. 169 8.2. A munkaerő-gazd{lkod{s elsődleges tevékenységei ........................ 170

8.2.1. A munkaerő-szükséglet meghatározása ..................................... 170 8.2.2. A munkaerő-fedezet meghatározása .......................................... 173 8.2.3. A munkaerő felvétele ................................................................. 174

8.3. A munkaerőforr{s hasznosít{sa....................................................... 176 8.4. A munkaerőforr{s fejlesztése........................................................... 179 8.5. Az ösztönzési rendszer és a bérgazdálkodás .................................... 180

8.5.1. Az ösztönzés szerepe a vállalaton belül ...................................... 180 8.5.2. A jövedelmek típusai ................................................................. 182 8.5.3. A bérezési rendszer .................................................................... 184 8.5.4. A vezetői ösztönzési rendszer saj{toss{gai ................................. 188

8.6. A munkaügyi kapcsolatok rendszere............................................... 189 8.7. Ellenőrző kérdések .......................................................................... 191

9. FEJEZET – FORGÓESZKÖZ-GAZDÁLKODÁS ................................. 193 9.1. Az anyaggazdálkodás, a készletgazdálkodás és a forgóeszköz-

gazdálkodás ....................................................................................... 193 9.1.1. Forgalmi folyamat és termelési folyamat .................................... 193 9.1.2. Az anyaggazdálkodás feladatai a vállalati tevékenységrendszerben

........................................................................................................ 195 9.1.3. A készletgazdálkodás feladatai a vállalati tevékenységrendszerben

........................................................................................................ 195 9.1.4. Reálfolyamatok és pénzfolyamatok a forgóeszköz-gazdálkodásban

........................................................................................................ 197 9.2. Az anyagszükséglet-tervezés és az operatív anyagellátás................. 198

9.2.1. Az anyagszükséglet-tervezési rendszer ...................................... 198 9.2.2. Az operatív anyagellátás ............................................................ 201

9.3. A logisztika ..................................................................................... 202 9.3.1. A marketing, a termelésmenedzsment és a logisztika kapcsolata 202 9.3.2. A logisztikai rendszer lényege, célja és alapvető részei ............... 203 9.3.3. A logisztika rendező elvei: a kiszolg{l{si színvonal és költségek . 205 9.3.4. A logisztikai stratégia................................................................. 209

9.4. A készletgazdálkodás egyes területei............................................... 211 9.4.1. A beszerzés ................................................................................ 211 9.4.2. Az anyagmozgatás ..................................................................... 214 9.4.3. A tárolás .................................................................................... 217 9.4.4. A kiszolgálás.............................................................................. 219 9.4.5. Az értékesítés............................................................................. 221

9.5. A készletek és a készletgazdálkodás jellemzésére használt kategóriák,

fogalmak, normák és mutatószámok ................................................... 224 9.5.1. Készletkategóriák....................................................................... 224 9.5.2. Készletfogalmak......................................................................... 226 9.5.3. Készlet- és anyagnormák............................................................ 229 9.5.4. Készlet- és anyagfelhasználási mutatók ...................................... 232

9.6. Készletgazdálkodási modellek ........................................................ 235 9.6.1. Bevezetés és alapkérdések .......................................................... 235 9.6.2. A készletgazd{lkod{si alapmodell: a fűrészfog-modell............... 238 9.6.3. A ciklikus modell ....................................................................... 241 9.6.4. A kétraktáros modell.................................................................. 243 9.6.5. A csillapításos modell ................................................................ 245

9.7. A forgóeszköz-gazdálkodás hatékonyságának javítása és mérése .... 247 9.7.1. A forgóeszköz-gazdálkodás hatékonyságának javítása ............... 247

9.7.2. A forgóeszköz-gazdálkodás hatékonyságának mérése ................ 248 9.8. Ellenőrző kérdések .......................................................................... 251

10. FEJEZET PÉNZGAZDÁLKODÁS ..................................................... 255 10.1. A vállalati pénzgazdálkodás feladatai............................................ 255 10.2. A pénzügyi stratégia ..................................................................... 256 10.3. A vállalati tevékenység finanszírozása ........................................... 260

10.3.1. A folyó termelés finanszírozása ................................................ 260 10.3.2. A beruházások finanszírozása .................................................. 262 10.3.3. A tőke{ttétel (leverage)............................................................. 263 10.3.4. A finanszírozás alapelvei .......................................................... 263

10.4. A pénzeszközökkel való gazdálkodás, a pénzfolyamatok ellenőrzése

........................................................................................................... 265 10.5. Ellenőrző kérdések ........................................................................ 267

11. FEJEZET – A CSŐDMENEDZSMENT .............................................. 269 11.1. A csődmenedzsment a v{llalati működés egyes szakaszaiban ........ 269 11.2. A megelőző (preventív-stratégiai) válságmenedzselés ................... 272 11.3. A zavarelhárító válságmenedzselés ............................................... 273

11.3.1. A válság fázisai ........................................................................ 273 11.3.2. A v{ls{got előidéző okok és a válságok típusai ......................... 276 11.3.3. A v{ls{gok felismerése és a korai előrejelző rendszerek ............ 278 11.3.4. A válságmenedzser és az egyéb speci{lis szereplők .................. 282 11.3.5. A válság leküzdésének folyamata és módszerei ........................ 283

11.4. A likvidációs válságmenedzselés, a vállalkozások megszüntetése .. 288 11.5. Ellenőrző kérdések ........................................................................ 291

12. FEJEZET – MEGOLDÁSOK .............................................................. 292 FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM ....................................... 296

1. FEJEZET – BEVEZETŐ

A vállalkozásokról mindannyiunknak vannak ismeretei,

vagy azért, mert mi magunk is benne dolgozunk, vagy azért,

mert szeretnénk tulajdonosai, menedzserei vagy alkalmazottai

lenni valamelyik szervezetnek. Tudjuk, hogy sokszínűek,

tudjuk, hogy működésük a legegyszerűbb egyéni v{llalkoz{stól

a legbonyolultabb vállalati konzorciumokig terjedhetnek, de

keveset tudunk arról, hogy valójában hogyan is működik egy

ilyen gazdasági egység. Ezért könyvünknek az a célja, hogy

rendszerszemléletűen bemutassa a v{llalati működés speci{lis

területeit, ezek egym{shoz és a v{llalat egészéhez fűződő

kapcsolatrendszerét, valamint azokat a törvényszerűségeket,

amelyek a vállalkozást sikeressé tehetik, vagy éppen bukásához

vezethetnek.

Könyvünk célja olyan ismereteket nyújtani, amely

segítségével az olvasó elsajátíthatja a vállalkozásokkal

kapcsolatos általános ismereteket, megismeri a vállalati

stratégia lényegét és szerepét, valamint a vállalkozás

funkcionális területeit.

A könyv írása és szerkesztése során arra törekedtünk, hogy a

vállalatot komplex egészként mutassuk be, amely nem az egyes

funkcionális területek laza összessége, hanem az egymással

szerves egységben működő, egym{st kiegészítő és segítő

részterületek komplexe. Ezt a szemléletet követve a könyv

utolsó fejezetében a v{llalkoz{s működésének zavarairól is

szót ejtünk, hiszen ezek a – cseppet sem kívánatos – események

ma m{r a v{llalatok működésének mindennapjaihoz tartoznak.

A könyv szerkesztésekor igyekeztünk azoknak az

olvasóknak is segítségére lenni, akik e könyvet

tanulmányaikhoz haszn{lj{k. Ezért ellenőrző kérdéseket és

gyakorló feladatokat is mellékeltünk az egyes fejezetekhez. A

szerkesztés során a fontosabb gondolatokat vastagon szedtük,

valamint a fogalmak meghatározását az oldalak szélén

bekeretezve külön kiemeltük. Azok a magyarázó szövegrészek,

esettanulmányok, amelyek a tanult elméleti tananyag könnyebb

megértését szolgálják, vagy gyakorlati péld{kat ismertetnek, dőlt

betűvel szedve tal{lhatók a tankönyvben.

A könyv szerkesztése során vastag margót hagytunk üresen

a szövegtükör mellett. Erre a területre az olvasó maga is

kijegyzetelheti az általa fontosnak tartott szövegrészeket, illetve

saját ismeret-feldolgozási módszere szerint egyéni jelöléseket is

alkalmazhat. Reméljük könyvünk érdekes és hasznos

olvasmánya lesz úgy a gyakorló szakembereknek, mint

azoknak, akik ezzel a területtel még csak most ismerkednek.

A Szerző és a Szerkesztő

Budapest, 2000. május

2. FEJEZET – A VÁLLALKOZÁS

2.1. A vállalkozásgazdaságtan helye a tudományok

rendszerében

Ebben a fejezetben az alapfogalmakkal fogunk

megismerkedni. A vállalkozás-gazdaságtan a

gazdaságtudományok körébe tartozik. A

gazdaságtudományokban elfoglalt helyét az alábbi sematikus

ábrán mutatjuk be.

Közgazdaságtan

(Mikroökonómia–Makroökonómia)

A gazdaság, mint a társadalom egyik

alrendszerének elemzése

További alrendszerek: politika, jog

Vállalkozásgazdaságtan

A vállalkozásoknak, mint a gazdaság

legfontosabb alanyainak az elemzése

További gazdasági alanyok: állam, háztartások

Speciális gazdálkodási ismeretek

A vállalkozások egyes speciális

területeinek részletes ismertetése

Ilyen területek például: számvitel, szervezés, vezetéselmélet

1. ábra: A vállalkozásgazdaságtan elhelyezkedése

a gazdaságtudományok rendszerében (vertikális tagozódás)

A fenti ábrán a gazdaságtudományok vertikális tagozódása

látható. A vertikalitás itt azt jelenti, hogy az általánostól halad a

konkrét felé. A vállalkozásgazdaságtan elhelyezető a

gazdaságtudományok rendszerében horizontális szemléletben

is. A horizontalitás arra utal, hogy itt egymás mellé rendelt, az

elvonatkoztat{s azonos szintjén lévő tudom{ny{gakról van szó.

A felsorolás természetesen nem teljes, csupán illusztratív

jellegű.

2. ábra: A vállalkozásgazdaságtan elhelyezkedése

a gazdaságtudományok rendszerében (horizontális tagozódás)

Tankönyvünk a vállalkozásgazdaságtan alábbi témaköreit

öleli fel:

– a vállalkozással kapcsolatos általános ismeretek

– a v{llalkoz{s működésének általános bemutatása: a

vállalati stratégia

– a vállalkozás funkcionális területei, melyek átfogják a

vállalati működés egészét.

Részterületei:

– a marketingmenedzsment,

– az innovációs menedzsment,

– a termelésmenedzsment,

– a csődmenedzsment.

A „menedzsment” szóval az olyan vállalati területeket

jelöljük, amely jellegükből fakadóan az egész v{llalkoz{s

működését átfogják.*

„Gazdálkodás” szóval jelöljük az olyan vállalati területet,

amely egy speciális inputra koncentrál a többi funkcionális

tevékenység figyelembevételével a hatékony erőforr{s-felhasz-

nál{s érdekében. Ezek a v{llalati működés egyes speci{lis

területeire koncentrálnak. Ezt azonban rendszerszemléletben

teszik, azaz mindig figyelemmel vannak a vállalkozás

egészének tevékenységére. A gazdálkodás* szó itt is azt fejezi

ki, hogy a vállalat ezen egységei a vállalkozás rendelkezésére

{lló erőforr{sok ({llóeszköz, munkaerő, forgóeszköz, pénz)

minél hatékonyabb beosztására, felhasználására törekszenek.

Részterületei:

– az állóeszköz-gazdálkodás,

– a munkaerő-gazdálkodás,

– a forgóeszköz-gazdálkodás,

– pénzgazdálkodás.

Tal{n meglepő, hogy a pénzgazd{lkod{s a speci{lis területek

között szerepel, hiszen ha valami, akkor a pénzügyi kérdések a

vállalkozás minden területét érintik. A megkülönböztetés

azonban nem formai, hanem tartalmi. A pénzgazdálkodás

ugyanis, mint l{tni fogjuk, ténylegesen egy nagyon szűk körű

(ám rettenetesen fontos) szempontból vizsgálja a vállalkozás

működését („fiskális szempont”). Amúgy pedig a korszerű

vállalkozásgazdaságtanban evidencia, hogy valamennyi terület

kihatással van a vállalati gazdálkodás egészére.

* A menedzsment szóval jelöljük az olyan vállalati tevékenységet, amely a

v{llalat egész működését és gazd{lkod{s{t {tfogja. (A könyvben a margóra

helyezett keretes definíciókat lábjegyzetként illesztem a fájlba – a dig.) * A gazd{lkod{s nem m{s, mint a szűkös erőforr{sok elosztása.

2.2. A gazdasági alanyok

2.2.1. A gazdasági alanyok közös vonása

A gazdas{gi életben résztvevő szereplők alapvetően h{rom

típusba sorolhatók:

– az állam és szervei,

– a vállalkozások,

– a háztartások.

Ezeket összefoglalóan gazdasági alanyoknak nevezik. A

gazdasági alanyok közös vonása, hogy valamennyien

gazdálkodnak, bevételeiket használják fel céljaik megvalósítása

érdekében. A bevételeik így kiadássá válnak. Ami az egyik

gazdasági alanynak bevétel, a másiknak kiadás. A bevételek és

kiadások a gazdaságban megegyeznek, csak az egyes

gazdas{gi alany szemszögéből lehet elkülöníteni őket.

Megegyeznek a gazdasági alanyok abban is, hogy a piachoz

monetáris (pénzügyi) szálakon kapcsolódnak. Erőforr{saikat

pénzért szerzik be és termelési tényezőiket, szolg{ltat{saikat

pénzért értékesítik (az állami szolgáltatások ára általában az

illeték, de nevezik másképp is). A gazdasági alanyok eltérnek

egym{stól a tevékenységük célj{ban és rendező elveiben.

Nézzük meg őket ebből a szempontból!

2.2.2. Az állam

Az {llam tevékenységének fő célja a társadalom közös

ügyeinek hatékony intézése. A hatékonyság, mint

gazdálkodási kategória, valamennyi gazdasági alanyt jellemzi.*

Az állam estében ez azt jelenti, hogy a társadalomtól adók

formájában, a másodlagos jövedelemelosztás keretében elvont

jövedelmeket igyekszik optimálisan felhasználni a társadalom

* Az állam és a gazdaság m{s szereplőinek kapcsolata vertik{lis vagy

horizontális lehet.

közös szükségleteinek kielégítése érdekében. Az állam

alapvetően hivatalai útj{n l{tja el feladatait, ezért működésének

rendező elve a bürokrácia. A bürokrácia szó itt a szabályozott,

szakszerű hivatali ügyintézés rendjét jelenti. Az {llam és a többi

gazdasági szereplő kapcsolata szerint az állam szerepeit az

alábbiakban foglalhatjuk össze:

– Vertikális kapcsolat

o állami gazdaságpolitika,

o jogi szabályozórendszer megalkotása.

– Horizontális kapcsolat

o az {llam a legnagyobb és legbiztosabb vevő,

o kapcsolat az állami vállalkozások útján.

Az egyik esetben az {llam a gazdas{gi szereplők felett áll.

Ekkor az {llam és a többi gazdas{gi szereplő kapcsolata

vertikális, alá- és fölérendeltségi viszony jellemzi azt. A

fontosabb állami tevékenységek ezekben a viszonyokban:

Az állami gazdaságpolitika működtetése (monet{ris és

fiskális politika), ami közvetlenül befolyásolja a vállalati

működés gazdas{gi környezetét. A monet{ris politika

elsősorban a pénzmennyiség szabályozásán keresztül hat a

gazdasági életre. A fiskális politika szabályozórendszeréhez

tartozik az elvonásoknak adóknak) a meghatározása, valamint a

támogatásoknak (szubvencióknak) a hasonlóan kiterjedt

rendszere. Gondoljunk csak a mezőgazdas{gi t{mogat{sok

már-már áttekinthetetlen konglomerátumára!) Kiemelkedik ti

fiskális politika rendszeréből az {llami beruh{z{spolitika,

amely hosszút{vra szól, és a gazdas{gi fejlődés {llami

befolyásolásának egyik legfontosabb eszköze.

A jogi szabályozórendszer megalkotása, ami közvetlenül

meghat{rozza a v{llalati működés jogi feltételrendszerét.

A m{sik típusú kapcsolatrendszer horizont{lis jellegű. Az

állam és a többi gazdasági alany helyzetét itt a mellérendeltség

jellemzi, az {llam egy a piaci szereplők közül (még ha a

legnagyobb is). Ebben a viszonyrendszerben az állam az alábbi

tevékenységformákban igyekszik elérni céljait: Az állam, mint a

legnagyobb és legbiztosabb vevő jelenik meg a piacon. Az

állam is a piacról szerzi be a tevékenységéhez szükséges

erőforrásokat (anyagi javakat, szolg{ltat{sokat, munkaerőt,

pénzt – ez utóbbinál gondoljunk az államkötvények fontos

szerepére a pénzpiacon). Az állam e tevékenységét foglalja jogi

keretbe a közbeszerzési törvény. Az állam részt vesz a

gazdasági életben vállalkozásai útján is. Ott van erre szükség,

ahol ez feltétlenül kell az állami célok elérése érdekében.

Amúgy az {llam, mint alapvetően bürokratikus szervezet,

kifejezetten rossz vállalkozó. Nem erre találták ki. Egyes

stratégiai gazdasági ágakban (energiaipar,

tömegkommunikáció, stb.) azonban az állami szerepvállalás a

hosszú távú állami célok elérése érdekében nélkülözhetetlen.

Az állam gazdálkodásának alapelveivel az államháztartástan

foglalkozik.

2.2.3. A vállalkozások

A v{llalkoz{sok a gazdas{gi élet főszereplői. Döntően ők

végzik a szükségletek kielégítésre alkalmas jószágok

elő{llítását. A tőkés gazdas{gban a v{llalkoz{sok a piaci

verseny viszonyai között működnek. Ezért alapvető rendező

elvük a kockázat.

Az állam és a háztartások is gazdálkodnak, azonban e

tevékenységük nem jár a gazdasági bukás kockázatával.* Egy

állam politikailag bukhat csak meg, amennyiben nem látja el

megfelelően a közösségi ügyek intézését, gazdaságilag nem. Ez

* A vállalkozás: a bukás kockázatával végzett gazdasági tevékenység. A

vállalkoz{sok fő célja a hosszút{vú profit maximalizálás.

akkor is igaz, ha „gazdasági ügyekbe” bukik bele. A jól működő

háztartás éppen akkor zárja szorosra sorait, amikor gazdasági

nehézségek vannak. A háztartás akkor „bukik meg”, ha azok az

érzelmi szálak, amelyek a háztartást egybefűzik,

meggyengülnek. Ezzel szemben a vállalkozás felett a piaci

versenyben állandóan ott lóg a gazdasági bukás Damoklész

kardja. Mindamellett, hogy a vállalkozást kizárólag a piaci

versenyben való eredményes részvétel, a profitcél tartja,

egyben. Ha a vállalkozás ebben nem bizonyul sikeresnek, léte

értelmetlenné is válik.

A fentiek alapj{n a profitcél alapvetően két tényező együttes

figyelembevételét igényli.* Egyfelől a szükségletek kielégítésére

minél ink{bb alkalmas jósz{gok elő{llít{s{ra való törekvést

jelenti, mivel csak ezzel lehel a piaci verseny viszonyai között a

bevételeket növelni. M{sfelől jelenti a költségminimaliz{l{sra

Való törekvést, ami piaci viszonyok között a jószágoknak

minim{lis erőforr{s-felhaszn{l{ssal való elő{llít{sai jelenti.

Ezzel kapcsolatban összefoglalva megállapíthatjuk, hogy a

tőkés gazdas{g v{llalkoz{sa úgy törekszik a fogyasztói

igényekben megtestesülő szükségletek kielégítésére, hogy

közben az ahhoz szükséges erőforr{sokat igyekszik a

minimálisra szorítani. Ez egy fontos tétel az egész tőkés

gazdaság alapvető mozg{sfolyamatainak megértéséhez.

A vállalkozásgazdaságtan pontosan azon elvek, technikák

rendszerezett összessége, amelyek segítségével a

vállalkozások a fenti célokat a lehető legbiztosabban, azaz a

lehető legkisebb kockázattal követhetik.

A letisztult, bevált technikák ismerete primae faciae csökkentik

a kockázatot, lényege pedig éppen a hosszútávú

profitmaximalizálás érdekét szolgálja. Éppen ezért minden

* PROFIT = BEVÉTEL – KÖLTSÉG

további nélkül lehet e technikák ismerete nélkül is vállalkozni,

csak éppen a kockázatunk lesz nagyobb és a

profitmaximalizálás esetlegesebb.

A v{llalkoz{soknak alapvetően két fajt{ja ismert. Vannak az

ún. profitorientált (más néven üzleti) vállalkozások és az ún.

nonprofit (más néven közhasznú) vállalkozások. A vállalkozás

két fajtája között az a különbség, hogy a profitorientált

vállalkoz{snak egyetlen fő célja van: a hosszút{vú

profitmaximalizálás. Minden más célt ennek rendel alá. A

nonprofit vállalkozás szintén törekszik bevételének növelésére

és költségeinek csökkentésére (gondoljunk egy színházra, egy

kórházra), azonban itt a profitcél mellett megjelenik egy másik,

azzal egyrangú cél, amelyet a vállalkozás akkor sem ad fel, ha

esetleg más területen nagyobb profitot érne el.*

A t{rsadalomban működnek olyan (ténylegesen karitatív)

szervezetek is, amelyek teljesen önzetlenül, bevételnövelési és

költségcsökkentési cél nélkül működnek. Tevékenységük

mozgatórugói lényegükben térnek el a vállalkozás

működésének elveitől. Ezeket ezért nem is tekintjük

vállalkozásoknak, és a továbbiakban nem foglalkozunk velük.

2.2.4. A háztartások

A háztartás az egyéni szükségletkielégítés gazdasági

kerete. A háztartás szintén gazdálkodik, beosztja szűkös

erőforr{sait. Célja és rendező elve azonban eltér a vállalkozás

célj{tól és rendező elvétől. A h{ztartás a tagjainak a

szükségleteit igyekszik maximálisan kielégíteni. A háztartás

hasznosságmaximalizáló. Pénzre, jövedelemre is csak ezen

célja elérése érdekében van szüksége. Figyeljük fel arra, hogy

* A v{llalkoz{sok alapvetően profitorientált (más néven üzleti)

vállalkozások és nonprofit (más néven közhasznú) vállalkozások

lehetnek.

amíg a vállalkozás „öncélúan” tör magára a jövedelemre, a

profitra, addig ez a háztartásnál csak további célok eleiese

érdekében történik.

A h{ztart{s, mint gazdas{gi alany működését az érzelem

vezérli. A háztartáson belüli elosztás (mind a munkáé, mind a

jószágoké) érzelmi alapon történik. Ahol ez nem így van, az a

háztartás biztosan diszfunkcionálisan működik.

Ez a gazdasági alany több fontos szerepet is betölt:

– itt történik a szükségletek kielégítése,

– itt folyik a munkaerő és a szükségletek újratermelése,

– a háztartás bocsátja a termelés rendelkezésére a termelési

tényezőket (a munk{t, a tőkét és a földet).

A gazdasági alany Célja Rendező

elve

Állam Közös ügyek hatékony intézése Bürokrácia

Vállalkozás Hosszútávú

profitmaximalizálás Kockázat

Háztartás Hasznosságmaximalizálás Érzelem

3. {bra: A gazdas{gi alanyok céljai és rendező elvei

2.3. Vállalkozás, vállalat, vállalkozó

A vállalkozások keretei között zajlik az újratermelési

folyamat jelentős része. Nem az egésze, mivel az újratermelés

tágabb értelemben magában foglalja:

– az anyagi jószágok újratermelését,

– a munkaerő újratermelését (ez, mint l{ttuk, a h{ztart{sban

történik),

– a szükségletek újratermelését (ez szintén a háztartásokban

történik),

– a gazdasági viszonyok újratermelését (ez a teljes

gazdasági szférában történik).

A v{llalkoz{s (a v{llalat) a termelőtevékenység gazdas{gi

folyamata, kerete.* A vállalkozások végzik az anyagi jószágok

újratermelésének döntő részét. De még ezt sem teljes egészében,

hiszen nagyon sok jószág és szolgáltatás a háztartás keretein

belül kerül elő{llít{sra (gondoljunk az otthoni főzésre,

mosogatásra, mos{sra, befőzésre). Mégis a v{llalkoz{sok

képezik a gazdaság központi pillérét, mert itt történik az anyagi

javak túlnyomó többségének elő{llít{sa, valamint (és ez a

fontosabb), a gazdas{gi fejlődés motorjai, az innovációs

központok is itt találhatók. A vállalkozás inkább a mozgásra, a

folyamatra utal. A megközelítés itt dinamikus, a változásra

orientált. A vállalkozásgazdaságtan elnevezés is arra utal, hogy

elsősorban a v{llalkozásban, a vállalkozói szférában zajló

gazdasági folyamatokkal foglalkozik. Mivel a megközelítési

mód a témából fakadóan a továbbiakban inkább dinamikus,

mint statikus lesz, jellemzően a v{llalkozás fogalmát

használjuk. A vállalat inkább a stabilitásra, a szervezeti

keretre utal. A megközelítés ebben az esetben statikus, az

állandóságig orientált. A vállalat, mint szervezeti keret

meghatározásában nagy szerepe van a jogrendszernek is. A

vállalkozó az, aki a termelőtevékenység gazdas{gi folyamat{t

egységes rendbe szervezi.** Ő a v{llalkoz{s legfontosabb

szereplője, motorja, szervezője. A v{llalkozó szerepét a

gazdaságban először Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) írta

le részletesen 1912-ben megjelent fő művében, „A gazdasági

* A v{llalkoz{s (a v{llalat) a termelőtevékenység gazdas{gi folyamata,

kerete. ** A v{llalkozó az, aki a termelőtevékenység gazdas{gi folyamat{t egységes

rendbe szervezi.

fejlődés elméleté”-ben. A vállalkozó kombinálja az

erőforrásokat, ő vezényli le a termelési folyamatot.

Legfontosabb funkciója, hogy a régi, elavult termelési

területekről tőkét von el, és új, innovatív területeken fekteti azt

be. Így Schumpeternél a vállalkozó és az innováció fogalma

szorosan összekapcsolódik. Erről részletesen az innovációs

menedzsment című fejezetben ejtünk szót. A mai

vállalkozásokban a vállalkozó feladatkörét általában többen

látják el. Ezeket a személyeket jellemzően menedzsereknek

nevezik. Nem az elnevezés azonban a lényeg, hanem a

vállalkozásban betöltött funkció.

2.4. A vállalkozás célrendszere

A többi gazdas{gi alanytól elkülönítő ismérvként m{r

megállapítottuk, hogy a v{llalkoz{s alapvető célja a hosszút{vú

profitmaximalizálás. A vállalkozás azonban számos egyéb célt

követ működése folyam{n. Ezek a célok nem egyenrangúak,

hanem alá-fölérendeltségi viszony van köztük. Ennek a

célhierarchiának a csúcsán áll a hosszútávú

profitmaximaliz{l{s, mint végső cél. A profitmaximaliz{l{s

azonban csak a fogyasztói igények kielégítésén, mint eszközön

keresztül valósulhat meg. Ezért a vállalkozás fontos célja a

fogyasztói igények kielégítése. Ez a vállalkozás küldetésén

(„misszióján”) keresztül valósul meg. Ennek keretében

határozza meg a vállalkozás, hogy milyen szükségletek

kielégítésére koncentrál. A misszió teljesítéséhez

tőkegyarapod{sra, beruh{z{sokra van szükség. Ez is fontos

v{llalati célként jelenik meg. A tőkefelhalmoz{s, az új

gyártósorok, korszerű technológi{k mind a fogyasztói igények

minél teljesebb kielégítését szolg{lj{k. Ez biztosítja alapvetően a

vállalkozás fennmaradását, amely egyben szervezeti cél is.

Közismert, hogy minden szervezet törekszik önmaga

fenntartására.

A beruh{z{sok mellett, a tov{bbi fejlődés érdekében cél a

napi működés fenntart{sa, a folyamatos termelés,

bevételszerzés. Alapjában ez biztosítja a magasabb célok

elérését. Ahogy a háztartásban, a vállalkozásban is a folyamatos

napi munka, a napi „kis” célok elérése eredményeképpen

juthatunk el hosszabb távú céljaink megvalósításáig.

Hosszútávú profitmaximalizálás

A cél jellege: alapvető cél, a teljes v{llalati működés erre irányul

Elérésének fő eszköze: stratégiai vezetés

A fogyasztói igények minél teljesebb kielégítése

A cél jellege: a v{llalkoz{s küldetése, missziója, mint alapvető piaci cél

Elérésének fő eszköze: marketingmenedzsment

A v{llalkoz{s működésének hosszút{vú fenntart{sa és fejlesztése

A cél jellege: fennmarad{s és fejlesztés, mint alapvető szervezeti célok

Elérésének fő eszköze: innov{ciós menedzsment

A napi működés fenntart{sa, a termelési folyamatok ir{nyít{sa,

Költséghatékony gazdálkodás

A cél jellege: konkrét termelési cél

Elérésének fő eszköze: termelésmenedzsment

(kiegészítve az egyes gazdálkodási területekkel:

állóeszköz-, munkaerő-, forgóeszköz- és pénzgazdálkodás)

4. ábra: A vállalkozás célrendszere

2.5. A vállalkozás alapfolyamata

A tőkés gazdas{gban a termelőfolyamat (melynek gazdas{gi

kerete a v{llalkoz{s) a termeléshez szükséges erőforr{sok

biztosít{s{val kezdődik. Eddig a tőkés gazdas{g megegyezik

korábbi korok gazdaságával. Ez azonban elvont formában

történik, az erőforr{sokat pénzben kifejezve, homogén

erőforr{sként bocs{tj{k rendelkezésre. Ebben rejlik a tőkés

vállalkozás egyik fő jellegzetessége. Az így rendelkezésre

bocs{tott erőforr{sokat azut{n a v{llalkoz{s tényleges termelési

lényezőkre v{ltja (tőkére, munkára és pénzre). A vállalkozás

ezeket a termelési tényezőket, mint inputokat haszn{lja fel a

termelési folyamatban.

A transzformáció folyamatában ezeket az inputokat*

alakítják át outputtá**.

A tőkés termelési folyamat legjellemzőbb saj{toss{ga, hogy

az nem ér véget az output elő{llít{s{val. A megtermelt terméket

ugyanis a piaci verseny körülményei között értékesíteni kell,

vissza kell hozni az anyagi jószágokat azok elvont homogén

formájára, azaz a pénzre.

A v{llalkoz{s főfolyamata:

PÉNZ INPUTOK TRANSZFORMÁCIÓ OUTPUT PÉNZ

2.6. A v{llalkoz{s résztvevői

A vállalkozás létrehozása, működtetetése, finanszírozása

többféle funkciót igénylő feladat. A v{llalkoz{s résztvevőit nem

személyek szerint, hanem funkciók szerinti bontásban kell

elemezni, hiszen egy személy több funkciót is betölthet. A

vállalkoz{s absztrakt elemzésében pedig érthetően nem a

konkrét személyek, hanem a betöltendő funkciók a lényegesek.

A vállalkoz{s résztvevői: a tulajdonosok, a menedzserek és a

munkavállalók.***

2.6.1. A tulajdonosok (a tőkések)

Ők biztosítj{k a v{llalkoz{s működéséhez szükséges

erőforrásokat, azok elvont formájában, pénzben. Nyújthatják

ezt konkrét termelőeszköz form{j{ban is (közismert nevén

* Az input a termelési folyamatban felhaszn{lt erőforr{sok leg{ltalánosabb

kifejezése. ** Az output a termelési folyamat eredményének a legáltalánosabb kifejezése. *** A v{llalkoz{s résztvevői (belső érintettek): tulajdonosok, menedzserek,

munkavállalók.

apportban), ez azonban csak egy lépés kiiktatását jelenti, a

pénzbeni juttatás közvetlenül termelési tényezőben jelenik meg.

Ezeket azonban jellemzően ugyanúgy veszik sz{mba, mint a

pénzbeni juttatásokat. A tulajdonosok érdeke testesül meg a

hosszútávú profit-maximaliz{l{sban, ők a tőkés v{llalkoz{s

gazdasági érdekeinek fő letéteményesei. Ezek végső soron

mindig magánszemélyek, ezért is mondhatjuk azt, hogy a tőkés

gazdas{g a mag{ntőkén alapul. Ők biztosítj{k a tőkés

termelőfolyamat kiindulópontját.

Az „igazi” tulajdonosok azok, akik nem kötődnek a termelési

folyamat semmilyen konkrét form{j{hoz. Oda viszik a tőkét,

ahol a legjobb megtérülést vélik megtalálni. Ilyen tulajdonosok

jellemzően azok, akik hosszú t{vra befektetett idegen tőkét

kezelnek (biztosítók, nyugdíjpénzt{rak). Ők a tőkés gazdas{g

legjobb erőforr{s-allokátorai. A tulajdonosi funkció bennük

testesül meg a legtisztább formában.

2.6.2. A menedzserek (a vállalkozók)

Ők a tőkés gazdas{g motorjai. A tulajdonosok a feltételeket

biztosítj{k, ők a működtetést végzik. A tulajdonosoktól eltérően,

ők a saj{t jövedelmük közvetlen maximalizálásában érdekeltek.

Mivel helyzetük által{ban a tulajdonosok kényétől függ, ezen

érdekeltségük meglehetősen rövidt{vú. Ezt a v{llalkoz{son

belül úgy igyekeznek összeegyeztetni, hogy a tulajdonosok

menedzsereket különböző juttat{sokkal érdekeltté teszik a

vállalat hosszú távú eredményességében (pl. tulajdonosi

részesedés biztosításával). A menedzserek érdekeltsége abban is

eltér a tulajdonosokétól, hogy elég erősen ragaszkodnak a

meglévő v{llalati struktúrához. Speciális ismereteiket ugyanis

csak saj{tos, megszokott, jellemzően {ltaluk kialakított

gazdasági keretben tudják érvényesíteni igazán. Ezért

hosszút{vú érdekeltségük jellemzően a v{llalati struktúra

többé-kevésbé változatlan fenntart{s{hoz kötődik, amelyben

megőrizhetik pozícióikat. A tulajdonosok ezért gyakran

rákényszerülnek arra, hogy a vállalkozás új utakra irányítását

új menedzsmenttel hajts{k végre. Ezzel egyidejűleg a

menedzsmentet is váltásra (új pozíció betöltésére) kényszerítik,

ami a tőkés gazdas{g megújul{si képességének fontos forrása.

Ugyanakkor éppen a menedzsment feladata a vállalkozás

állandó megújítása, a vállalati stratégia megalkotása és

megvalósítása. A vállalkozás menedzsereinek ebben az

ellentmondásban kell a számukra és a tulajdonosok számára is

megfelelő megold{st megtalálni. Ez persze ritkán sikerül

hosszút{von, ezért a vezető menedzseri pozíciókban ritk{k a

„nyugdíjas állások”.

2.6.3. A munkavállalók (az alkalmazottak)

Ha a tulajdonosok a feltételeket biztosítják, a menedzserek

pedig a működtetést végzik, úgy a munkavállalók adják ehhez

a tényleges munkaerőforr{st, az üzemanyagot. A

transzformációs folyamat tényleges véghezvitele az ő

tevékenységük eredménye. Érdekeltségük rövidtávon a

maximalizálható munkabérhez kötődik. Hosszút{vú

érdekeltségük a munkahelyük megőrzéséhez fűződik.

Kiemelkedő szerepe lehet a v{llalkoz{son belül a

munkavállalók érdekvédelmi szervezeteinek (szakszervezetek,

üzemi tanácsok), amelyek koncentráltan jelenítik meg a

munkav{llalók érdekeit. Az egyes szereplők érdekeltségének

összehangolása a v{llalati stratégia és a munkaerő-gazdálkodás

fontos feladata. Ezekről a megfelelő fejezetekben részletesen

lesz szó.

2.7. A v{llalkoz{s környezete (külső érintettek)

A vállalkozás környezete* az alábbi elemekre osztható:

– a piaci környezet (szállítók, vevők, versenyt{rsak),

– az állami környezet (felügyeleti szervek, adóhatóság,

szabályozás),

– a társadalmi környezet (lakókörnyezet, társadalmi

szervezetek).

2.7.1. A piaci környezet

A vállalkozás inputoldalon a szállítóival áll kapcsolatban.

Ebben a viszonylatban a v{llalkoz{s a vevő, a sz{llító az eladó.

A tőkés gazdas{g saj{toss{gaiból lakadóan a vevő van túlsúlyos

helyzetben, ezért az ilyen irányú kapcsolatokat erre tekintettel

kell megszervezni. A szállítókat versenyeztetni kell, törekedni

kell a legjobb szállító kiválasztására. Ennek az érvényre

juttatása a logisztikai stratégia feladata. A vállalkozás output

oldalon a vevőkkel {ll kapcsolatban. Ez a tőkés v{llalkoz{s

„nehezebb” oldala. A vevői igények minél hatékonyabb

irányítása és minél teljesebb kielégítése a piaci versenyben való

helytállás legfontosabb eleme. Az egész v{llalati működés erre

koncentrál. Kiváltképpen a marketingmenedzsment lel adata ez

a vállalkozáson belül. A versenytársak ismerete, a velük való

együttműködés a piaci versenyben való részvétel

elengedhetetlen feltétele. Jellemzően a v{llalati stratégia

kérdéskörében foglalkoznak ezzel a területtel.

2.7.2. Az állami környezet

A vállalkozás kapcsolata az állami környezettel* éppen olyan

sokrétű, mint amilyen sokrétűen az {llam részt vesz a gazdasági

* A v{llalkoz{s piaci környezetét a vevők, a sz{llítók és a versenyt{rsak

alkotják.

életben. A vállalkozásoknak figyelemmel kell lenniük az állam

által alkotott jogi szabályozó rendszerre, az állami

gazdaságpolitika irányára. Nagyon hasznos a szoros

együttműködés az {ltalában stabil állami tulajdonú

vállalatokkal. A szinte teljesen biztos fizetési készség és

képesség miatt mindig érdemes részt venni az állami

szükségletek kielégítésére kiírt közbeszerzési pályázatokon. A

feladat sokrétűsége miatt a v{llalkoz{s szinte valamennyi

területe kapcsolatba kerül az állami környezettel.

2.7.3. A társadalmi környezet

A korszerű v{llalkoz{sgazdas{gtanban kiemelkedő helyet

foglal el a társadalmi környezet* megfelelő kezelése.

Foglalkozik vele a vállalati stratégia, a marketingmenedzsment

(Public Relation) és a munkaerőgazd{lkod{s (munkaerőforrás

biztosítása) egyaránt. Régebben (nálunk gyakran még ma is)

elhanyagolt{k ezt a területet. A t{rsadalmi környezet megfelelő

kezelése nélkül ma már nem lehet hatékony gazdálkodást

folytatni.

A társadalmi környezet a vállalat legösszetettebb,

legnehezebben kezelhető területe. Sok-sok munkával, ismerettel

érhető csak el, hogy a t{rsadalmi környezet elfogadja, majd

magáénak tekintse a vállalkozást. Ez viszont hosszú távon

nagyon kifizetődő az esetek többségében.

A v{llalkoz{s alapvető érdeke, környezete befolyásolása

mellett, az ahhoz való alkalmazkodás. Alkalmazkodás és

befolyásolás. Ez a kettősség jellemzi a v{llalati működést a

környezet viszonylatában. A vállalkozás stratégiája és a

marketingmenedzsment foglalkozik jellemzően ezekkel a

* A vállalkozás állami környezetét a felügyeleti szervek, az adóhatóság és az

állami szabályozás jelenti. * A vállalkozás társadalmi környezetét a helyi közösségek és az önkéntes

elven szerveződő {llampolg{ri csoportosul{sok alkotják.

kérdésekkel, de mint láttuk, egyes részletek a vállalkozás más

funkcionális területein is megjelenhetnek.

2.8. A vállalkozás szervezeti felépítése

A szervezetelmélet a vállalkozásgazdaságtan önálló ága.

Ezért itt részletesen nem foglalkozunk a lehetséges szervezeti

modellekkel. Csak azt a korszerű szervezeti form{t t{rgyaljuk,

amelynek ismerete nélkülözhetetlen a későbbiek megértéséhez.

A v{llalkoz{sok egyik legkorszerűbb szervezeti form{ja a

divizionális szervezet*. Itt a vállalkozást többé-kevésbé önálló

szervezeti egységekre bontják. A szervezeti egységeket adott

termék-piac kombinációra hozzák létre. Meghatározott

piacokon meghat{rozott termékekkel megjelenő egységek

alkotnak egy divíziót Ezeket az egységeket stratégiai üzleti

egységeknek is nevezik, mivel a vállalati stratégia központi

elemét képezik.

Az önállóság foka szerint három csoportba lehet sorolni

ezeket az egységeket:

– Költségközpont (cost-center)

– Nyereségközpont (profit-center)

– Beruházásközpont (investment-center)

Költségközpont (cost-center): ez a legkevésbé önálló forma.

Önállósága arra terjed ki, hogy szabadon határozhatja meg

beszerzési forrásait, kiválasztva azok közül a legolcsóbbakat.

Ott érdemes alkalmazni, ahol egységes profil érdekében a

vállalkozás egységes (azaz központilag meghatározott) árat

alkalmaz, de igény van az üzleti egységek önállóságának

* A divizionális szervezet stratégiai üzleti egységei önállóságuk szerint

lehetnek: költségközpont (cost-center), nyereségközpont (profit-center) és

beruházásközpont (investment-center).

megteremtésére is. Itt az üzleti egység a profitnövelést

kizárólag költségcsökkentéssel érheti el.

Nyereségközpont (profit-center): ez az egység már nem csak

a költségeit alakíthatja a központtól függetlenül, hanem az

értékesítési árakat is maga szabja meg. Ezért a profitalakulás

rövidt{von kiz{rólag tőle függ. Hosszú t{von azért nem, mert

hosszú t{von a beruh{z{soknak igen nagy jelentőségük van,

erről pedig ez az egység nem dönthet. Jól alkalmazható ott, ahol

az egységeinknek nagy önállóságot szeretnénk adni, de a

fejlesztésüket egységesen a központból szeretnénk végrehajtani.

Beruházásközpont (investment-center): ez a forma már a

beruházásokról is maga dönt. A profitalakulás már hosszú

távon is a stratégiai üzleti egységtől függ. A központ szerepe itt

a profit felosztására, az üzleti egységek közötti összhang

megteremtésére korlátozódik.

A divizionális szervezet jól idomul a piaci viszonyokhoz.

Egyszerre képes megvalósítani a központi irányítást és a

szervezeti önállóságot. Kialakításánál különösen ügyelni kell

arra, hogy az üzleti egységek hatásköre, azaz önállóságuk

mértéke jól definiált legyen.

2.9. Ellenőrző kérdések

1. Hogyan határozná meg a vállalkozásgazdaságtan helyét a

tudományok rendszerében?

2. Mi a különbség a vállalkozásban a „menedzsment” és a

„gazdálkodás” szavakkal meghatározott területek között?

3. Hogyan mutatná be röviden az állam részvételét a

gazdasági életben?

4. Mi a legfontosabb különbség az üzleti és a közhasznú

vállalkozások között?

5. Melyek a h{ztart{sok legfontosabb jellemzői és feladatai?

6. Hogyan magyarázná el a „vállalkozás” és a „vállalat”

fogalmak közötti különbséget?

7. Hogyan mutatná be egy tőkés v{llalkoz{s célrendszerét?

8. Milyen különbségeket tudna felsorolni a vállalkozás

résztvevőinek érdekeltségében?

9. Melyek a legfontosabb különbségek a stratégiai üzleti

egységek egyes fajtái között?

3. FEJEZET – A STRATÉGIAI VEZETÉS

3.1. A stratégia eredete és fontosabb jellemzői

A stratégia szó a görög „sztratégosz” (hadvezér) szóból ered.

Bárhol, bármelyik tudományágban használóik (hadtudomány,

játékelmélet, gazdaságtudományok), mindig a másik fél

eljövendő lépéseire való felkészülést jelenti, annak korábbi

lépéseinek ismerete alapján. Esetünkben a többi piaci szereplő

jövőbeni lépéseire, akcióira való előzetes felkészülés a stratégia

legbelső magja. A kiindulópont pedig a piacról, annak

főszereplőiről, valamint a saj{t v{llalkoz{sunkról szerzett

eddigi ismereteink.

A vállalati stratégia* a piaci szereplők jövőbeni akcióira való

tudatos felkészülés. A stratégia azért került a vállalati

gyakorlatba, mert a modern gazdaságban a változások gyorsan

követik egymást. A változás tényleges bekövetkezésekor már

késő reag{lni. Csak annak a vállalkozásnak van esélye a talpon

maradásra, amelyik áltálában felkészül a változásokra,

rugalmasan és gyorsan képes alkalmazkodni azokhoz. (A

vállalkozásgazdaságtan egyik önálló ága, pontosabban

megközelítési módja éppen ezért lehet a

változásmenedzsment). Az alkalmazkodáshoz a rugalmas

struktúra mellett tartalékok is szükségesek (l.: hadsereg).

A vállalkozás stratégiája nem csak alkalmazkodásból áll. A

vállalkozás igyekszik aktívan alakítani is környezetét. A

* A v{llalati stratégia a piaci szereplők jövőbeni akcióira való tudatos

felkészülés. A stratégi{ban egyszerre van jelen a külső környezethez való

alkalmazkodás és az annak alakítására irányuló akciók.

stratégia tartalmazza azokat az akciókat is, amelyeket a

számára előnyös környezet kialakít{sa érdekében hajt végre.

A stratégi{ban egyszerre van jelen a külső környezethez való

alkalmazkodás és az annak alakítására irányuló akciók.

Az egysíkú, egytermékes vállalkozás, hasonlóan a

monokultúrás országokhoz (vagy a Szt. István-i intelmekben

oly szépen megfogalmazott „egynyelvű, egykultúr{jú

országhoz”) esendő. A több l{bon {ll{s ma m{r alapvető

stratégiai követelmény.

A stratégia fő eszközei összefoglalóan:

– rugalmas vállalati struktúra,

– megfelelő tartalékok,

– több lábon állás (diverzifikált termelés).

A stratégia az egész v{llalkoz{s működésének

koordinálására szolg{l. Szemlélete alapvetően jövőorient{lt. A

v{llalkoz{s működésében a jó stratégia csökkenti legink{bb a

bukás kockázatát. A stratégiakészítés a gazdasági bukás

elkerülésének, a kockázat csökkentésének a legfontosabb

eszköze.

A stratégi{t a v{llalkoz{s legfelső vezetése készíti. Ez az első

sz{mú vezető kiemelt feladata, amely összetett és folyamatos

munk{t igényel. A piacon történő gyors v{ltoz{sok miatt

ugyanis a vállalat alkalmazkodóképességét, stratégiáját

folyamatosan fejleszteni kell. Ami ma már általánosan

elfogadott a munkaerő vonatkozásában (az élethosszig tartó

tov{bbképzés), az igaz a v{llalkoz{s stratégi{j{t illetően is.

A stratégia szükségszerűen {tfogja az egész vállalkozást,

ezért valamennyi funkcionális egység közvetlenül részt vesz

a vállalati stratégia kialakításában. A korszerű v{llalkoz{s

folyamatosan megújítja stratégiáját.

3.2. A stratégiai vezetés feladatai

A stratégiai vezetés a vállalkozásnál felmerülő stratégiai

feladatok végrehajtására szolgál. A vállalatvezetéssel (operatív

vezetés) szemben nem az operatív működtetés, hanem a hosszú

távú folyamatok irányítása a feladata. Kapcsolatát a

vállalatvezetéssel az biztosítja, hogy a stratégiai vezetés

ir{nyítója és a v{llalat első sz{mú vezetője ugyanaz a személy.

A stratégiai vezetés feladatai alapvetően h{rom területre

bonthatók:

– a stratégiakészítés,

– a stratégia megvalósítása,

– a visszacsatol{s és az ellenőrzés.

A stratégiakészítés során készül el a stratégiai terv, a vállalati

stratégia központi eleme, lényege. Ez tartalmazza a vállalkozás

egységes rendbe foglalt jövőképét mag{ról, környezetéről.

Meghatározza a kívánt állapot eléréséhez szükséges részletes

akciótervet is.

A stratégia megvalósítása során a stratégiai tervben foglaltak

végrehajtása folyik. Ezt a szakaszt a részletes akciótervben

meghatározott személyek, az ott leírt rendben hajtják végre, a

stratégiai vezetés közvetlen ellenőrzése alatt.

A visszacsatolás a végrehajtott stratégiai akciók után az elért

{llapot folyamatos ellenőrzésének az eszköze. A stratégiai

vezetés folyamatosan gyűjti az inform{ciókat a stratégia

nyomán létrejött folyamatokról és végrehajtja a szükséges

korrekciókat. Amennyiben azt észleli, hogy a folyamatos

kiigazítás nem elegendő, az inform{ciók alapj{n megkezdi az

újabb stratégia kidolgozását. így válik a vállalati stratégia egy

folyamatosan megújuló, a v{llalkoz{st {llandó fejlődésben tartó

vezérlőművé a vállalati gazdálkodásban.

Elnevezése Tartalma Irányítója

Stratégiakészítés Stratégiai vezetés

Pozícióelemzés

(külső/belső) Hol vagyunk?

Célkitűzés Hová tartsunk?

Alternatívák

kidolgozása Hogyan jutunk oda?

Stratégiai akciók

megtervezése Feladatlebontás

Megvalósítás A stratégia gyakorlatba történő

átültetése, végrehajtása

Operatív

vezetés

Visszacsatolás

és ellenőrzés

A végrehajtás figyelemmel

kisérése, új stratégia

megalapozása

Stratégiai vezetés,

operatív vezetés

5. {bra: A stratégiai folyamatok {ttekintő {br{ja

Az előbb felsoroltak csak a stratégiai vezetés tevékenységi

területeit írták körül, de nem érintették annak lényegét. A

vállalkozás a piaci verseny körülményei között csak akkor

tevékenykedhet sikeresen, ha a benne működő emberi és

anyagi erőforrások összehangolt és célorientált* működése

megvalósul. Ezt tudatosan meg kell teremteni, mivel magától

nem jön létre. Ebben a tevékenységben az a legnehezebb, hogy

a vállalatvezetés nem képes a folyamatok közvetlen,

mindennapos, minden részletre kiterjedő ellenőrzését

elvégezni. Nem képes mindenen, mindig rajta tartani a szemét.

Ezért a stratégiai vezetés lényege, legnehezebb feladata, hogy

olyan önműködő, közvetlen beleszól{s nélkül is hatékony

szervezetet hozzon létre, amely összehangoltan, célorientáltan

működik. Ehhez a stratégiai vezetésnek a közgazdasági

ismereteken túl részletes szervezéselméleti, kibernetikai,

pszichológiai, számviteli, jogi ismeretekkel is rendelkeznie kell.

* Célorientáltság: a profitorientáltságot szervezeti szinten elősegítő

működés.

A vállalati stratégia lényege: olyan összehangolt,

célorient{lt, {llandó ir{nyít{s és felügyelet nélkül is működő

szervezet létrehozása, amely egyszerre képes a környezethez

való rugalmas alkalmazkodásra és a környezetnek a

v{llalkoz{s céljainak megfelelő alakít{s{ra.

3.3. A stratégiakészítés szintjei

A stratégiakészítésben a v{llalkoz{s egésze segíti az első

sz{mú vezetőt. A korszerű v{llalati struktúra többé-kevésbé

ön{lló egységekre tagolt. A v{llalat alapvető szervezeti egységei

a stratégiai üzleti egységek*. A stratégiai tervezés alapját ezek

az egységek jelentik. A vállalatvezetés a stratégiai üzleti

egységekben gondolkodva alakítja ki a vállalkozás stratégiáját.

A felső szinten történik ezen egységek stratégi{j{nak

összefésülése is.

Vállalatvezetés

(a stratégia elkészítése, stratégiai vezetés)

Stratégiai üzleti egységek

(a stratégiai tervezés alapegységei)

Funkcionális egységek

(a stratégiai információk szolgáltatói)

6. ábra: A stratégiakészítés szintjei

A funkcionális területek is elkészítik a maguk stratégiai

elképzeléseiket, amelyek alapanyagul szolgálnak a

vállalatvezetés számára a stratégiakészítéshez. A

* Stratégiai üzleti egységek: olyan egym{stól jól elkülöníthető üzleti

területek, amelyek versenyhelyzetük és eredményességük alapján

önmagukban is értékelhetők.

marketingmenedzsment adja a piaci ismereteket, az innovációs

menedzsment a fejlesztési ismereteket, a termelésmenedzsment

a termelési folyamatra vonatkozó ismereteket, az egyes speciális

területek (állóeszköz-, munkaerő-, forgóeszköz- és

pénzgazdálkodás) pedig a saját speciális ismereteit. A végleges

stratégiát azonban a funkcionális területekre is a stratégiai

vezetés készíti el.

3.4. A stratégiakészítés menete

A stratégiakészítés négy fázisból áll:

– stratégiai pozícióelemzés,

– a stratégiai célok kitűzése,

– a különböző stratégiai alternatívák kidolgozása és ezek

közötti választás,

– valamint a stratégia végrehajtásának megtervezése.

3.4.1. A stratégiai pozícióelemzés

B{rmilyen komolyabb feladat elvégzése előtt érdemes

helyzetelemzést végezni. A stratégiakészítési folyamatban ezt a

helyzetelemzést nevezzük stratégiai pozícióelemzésnek.

A pozícióelemzés során a vizsgálódásunk kétirányú.

Egyrészt a vállalkozást magát értékeljük, másrészt pedig annak

piaci környezetét. A v{llalkoz{sra vonatkozó ismérveket belső

tényezőknek, a v{llalkoz{s piaci környezetét leíró ismérveket

külső tényezőknek nevezzük.

A belső tényezők a vállalkozástól közvetlenül függő

ismérvek, magának a vállalkozásnak a tulajdonságai. A külső

tényezők a vállalkozás által csak közvetve befolyásolható piaci

viszonyok tulajdonságai. A pozícióelemzésben sok kidolgozott

eszköz áll rendelkezésre. Ezek a módszerek segítenek abban,

hogy a pozícióelemzést logikailag rendszerezetten, {ttekinthető

struktúrában hajtsuk végre. Ezek közül a módszerek közül

hárommal ismerkedünk meg:

– SWOT – elemzés

– vállalati szinten

– stratégiai üzleti egység szintjén

– BCG-mátrix

– A General Electric – McKinsey portfolió elemzési mátrix

A SWOT – elemzés*

Ez a módszer tulajdonképpen egy táblázatba foglalja a

pozícióelemzés adatait. A belső tényezők közül a v{llalkoz{s

pozitívan értékelhető oldalai adj{k az erősségeket, negatív

oldalai a gyengeségeket. A piaci környezet pozitív jellemzői a

vállalkozás számára lehetőségeket nyújtanak, negatív

jellemzői fenyegetéseket jelenetnek.

7. ábra: A SWOT-analízis felépítése

A BCG-mátrix*

* A SWOT elemzés a v{llalkoz{s belső (erősségek, gyengeségek) valamint

külső (fenyegetések és lehetőségek) tényezőinek vizsg{lat{ra alkalmas

stratégiai elemző-módszer. * A BCG-mátrix a stratégiai üzleti egységeket relatív piaci részesedésük és a

piac növekedési üteme szerint négy kategóriába sorolja: kérdőjelek,

sztárok, fejőstehenek, döglött kuty{k.

Ez a módszer a kifejlesztőjéről, a Boston Consulting Group-

ról kapta a nevét. A stratégiai pozícióelemzést két kiemelt

tényező vizsg{lat{ra alapozza. Az egyik egy belső tényező: a

vállalkoz{s relatív piaci részesedése. A m{sik egy külső

tényező: annak a piacnak a növekedési üteme, ahol a

vállalkozás jelen van.

Az egyes stratégiai üzleti egységeket e két tényező

segítségével helyezik el a mátrixban. A mátrix vízszintes

tengelyén a relatív piaci részesedést, a függőleges tengelyén a

piac növekedési ütemét jelölik. A mátrix tulajdonképpen egy

koordinátarendszert is takar. Az általunk megadott

koordinátákkal négy részre osztjuk a mátrixot.

A relatív piaci részesedés értékelésekor a vízszintes

tengelyt osztjuk két részre. Az egyik részbe a piacon uralkodó,

előnyös helyzetben lévő üzleti egységek kerülnek. A m{sik

részben lesznek a piacon alárendelt helyzetben levő üzleti

egységek. Az uralkodó, illetve alárendelt helyzetet magunk

határozhatjuk meg. Például azt tekinthetjük uralkodó

helyzetnek, ha az üzleti egység a piacon a legnagyobb

részesedéssel bír. Ebben az esetben piaci részesedésünket a

legnagyobb vetélytárs piaci részesedéséhez hasonlítjuk, 1-nek

vesszük azt a helyzetet, amikor a részesedésünk éppen egyenlő

a legnagyobb piaci vetélytárs részesedésével. Ilyenkor az egy

alatti érték al{rendelt szerepet, az egy feletti érték piacvezető

szerepet jelent. Feloszthatjuk azonban a relatív piaci részesedés

tartományát aszerint is, hogy a piac hány százalékát

birtokoljuk. Ilyenkor akkor vagyunk uralkodó helyzetben, ha a

részesedésünk eléri az 50%-ot. Ekkor a skála végpontja

monopolhelyzetet jelent. Mi döntünk arról is, hogy mit

tekintünk piacnak. Ez mindig a vállalkoz{s jellegétől függ. A

piac lehet a magyar piac, egy kis város, nagy cég esetében akár

a világpiac is.

A piac növekedési üteme szerint is két tartományt

különböztetünk meg. Az egyikbe a magas növekedési ütemű,

fejlődő piacok tartoznak, a m{sikba pedig az alacsony

növekedési ütemű, vagy éppen stagn{ló, visszaeső piacok. A

mátrix alkalmazója maga dönt arról, hogy hol húzza meg a

határt a kétféle piac között. Meghúzhatjuk ezt a határt akar 5,

akár 10%-os növekedési ütemnél is. Ez mindig az elemzés

körülményeitől függ. Az így elkészített koordin{tarendszerbe

helyezzük a tényleges adatok alapján értékelt stratégiai üzleti

egységeket. A m{trix négy mezője négy kategóri{ba sorolja az

üzleti egységeket.

relatív piaci részesedés

a piac

növekedési

üteme

sztárok

(csillagok) kérdőjelek magas

fejőstehene

k

döglött

kutyák alacsony

magas alacsony

8. ábra: A BCG-mátrix felépítése

A sztárok (csillagok) tartományába tartoznak azok az üzleti

egységek, amelyek piaci részesedése nagy, valamint a piac, ahol

jelen vannak, gyors ütemben bővül. Ezeknél az üzleti

egységeknél a piaci versenyelőny kiakn{z{sa, a tov{bbi piaci

térnyerés, a bővülő piac igényeihez való igazod{s

(termelésnövelés) lehet a megfelelő stratégia (a stratégiai

célkitűzések meghat{rozásakor).

A fejőstehenek tartományában a piaci részesedés magas, de

a piac növekedési üteme alacsony. Itt a meglévő pozíció tart{sa,

a versenyelőnyök erősítése, a piaci vetélyt{rsak fokozott

figyelemmel kísérése szerepelhet többek között a stratégiai

célkitűzésekben. A kérdőjelek tartományában a piaci

növekedési ütem magas, de az üzleti egység piaci részesedése

alacsony. Ezeknél az üzleti egységeknél a piaci részesedés

növelése az elsőrendű feladat, amit nagyban megkönnyít a

bővülő piac, a növekvő v{s{rlóerő. A stratégiai célkitűzés itt

minden bizonnyal a termelés bővítésére, a v{s{rlók megnyerése

érdekében pedig intenzív piacbefolyásolásra irányul majd.

A döglött kutyákhoz az alacsony piaci részesedésű, alacsony

növekedési ütemmel bíró piacon jelen levő üzleti egységek

tartoznak. A stratégiai célkitűzés itt jellemzően a maradék piaci

lehetőségek kiakn{z{sa ut{n a piacról való kivonul{s.

A General Electric – McKinsey portfolió elemzési mátrix*

Ez a módszer tényezőcsoportokkal dolgozik. Elkülöníti a

belső tényezőket, amelyek az üzleti egység versenyképességét

hat{rozz{k meg. A külső tényezők ebben a rendszerben a piac

vonzerejét hat{rozz{k meg. A stratégiakészítő maga hat{rozza

meg a figyelembe veendő külső és belső tényezőket. A m{trix

lényege, alapja a tényezőcsoportok értékelésére készített

táblázat.

A tényezőket a stratégia készítője maga hat{rozza meg.

Azokat kell kiválasztani, amiket fontosnak tartunk.

Belső tényezők lehetnek péld{ul:

– az üzleti egység relatív piaci részesedése (a BCG-mátrix

kiemelt belső tényezője),

– az üzleti egység és termékeinek ismertsége,

bevezetettsége,

– a technológiai színvonal,

– a munkatársak felkészültsége, a szakmai színvonal,

– a pénzügyi helyzet, a tőkeell{totts{g,

* A GE–McKinsey mátrix a piaci vonzerő (külső tényezők) és a

versenyképesség (belső tényezők) alapj{n elemzi a stratégiai üzleti

egységeket.

– a minőségbiztosít{s színvonala,

– az innovációs lánc színvonala, stb.

A külső tényezők lehetnek:

– a piac növekedési üteme (a BCG-m{trix kiemelt külső

tényezője),

– a piac mérete, a v{s{rlóerő nagys{ga,

– a piaci verseny intenzitása (ez annál magasabb

osztályzatot kap, minél kisebb),

– a piacra való belépés korlátai (ez annál magasabb

osztályzatot kap, minél nehezebb az új szereplők belépése

a piacra, amennyiben a vállalkozás már jelen van a

piacon),

– a munkaerőpiaci helyzet,

– a gazdasági stabilitás, jogbiztonság, közbiztonság

minősége az adott piacon (ezek természetesen vehetők

külön-külön és más csoportosításban is),

– az általános technológiai színvonal, stb.

9. ábra: A GE–McKinsey mátrix koordinátáinak kiszámítása

A t{bl{zat két részében vesszük sorra a belső és a külső

tényezőket és külön-külön értékeljük őket. Az értékelés 1-től 5-

ig történik. Minél kedvezőbben értékeljük az adott tényezőt,

annál magasabb osztályzatot adunk. Ezután az egyes

tényezőket súlyozzuk. A súlyozás relatív a súlyozás

segítségével történik, ahol a súlyok összege egy. A súlyozást

követően minden egyes tényező esetében összeszorozzuk az

adott osztályzatot a tényezőhöz rendelt súllyal, majd a

szorzatokat, a belső és külső tényezőknél külön-külön

összeadjuk.

A összegzésként kapott számokkal, mint koordinátákkal

helyezhetjük el az üzleti egységet a portfolió mátrixban. A

relatív súlyozás következtében a tényezőértékelés összege egy

és öt közé eshet. Ezzel a koordinátával határozzuk meg az

üzleti egység helyét. A mátrix – a BCG-mátrixhoz hasonlóan –

egy sajátos koordinátarendszer. Vízszintes tengelyén jelöljük a

piac vonzerejét, azaz a külső tényezők {ltal megadott értéket.

Függőleges tengelyére kerül az üzleti egység versenyképességét

meghat{rozó érték, azaz a belső tényezők értéke. Minden

tengely három részre oszlik, így egy 3×3-as mátrixot kapunk,

amely jól mutatja az egyes üzletágak egymáshoz viszonyított

helyzetét is. A m{trix az egy és öt közé eső négy egységet

három tartományra osztja (mindkét – külső-belső tényező –

viszonylatban). Ezért egy tartomány terjedelme 1,33. A mátrix

minden egyes tartománya tartalmazhat konkrét utalásokat a

követendő stratégi{ra. Ezeket a stratégiakészítő maga is

meghat{rozhatja, de meríthet az idev{gó bőséges irodalomból

is. A stratégiai célkitűzéseknél ezeket a tanácsokat, ötleteket jó

hatékonysággal lehet felhasználni.

Végezetül nézzük meg a mátrix sematikus ábráját, és

helyezzük bele a fenti táblázat segítségével elemzett stratégiai

üzleti egységet.

A pozícióelemző m{trixok közös saj{toss{ga, hogy

előkészítik a stratégiai célok kitűzését, a stratégiaalkot{s

tényleges folyamat{t. B{r szerepük előkészítő jellegű, mégis

megkerülhetetlenek a vállalkozás stratégiájának

megalkotásakor.

10. Példa a GE–McKinsey mátrix alkalmazására

3.4.2. A stratégiai célok kitűzése*

Az üzleti egységek helyzetének feltérképezése után

következhet a stratégiai célok kitűzése. Ez a stratégiakészítés

lényege, legfontosabb része. Itt születik döntés a „Hová

akarunk eljutni?” kérdéséről. Alapvetően a következő stratégiai

célok lehetségesek egy-egy üzleti egység vonatkozásában:

* A v{llalat stratégiai céljai lehetnek: a piacra történő belépés, a

piacmegtart{s, a lefölözés, a piaci pozíciók megtart{sa, bővítése és a piacról

történő kivonul{s.

3.4.2.1. Belépés

A belépés elsősorban új piacok meghódít{s{t jelenti. Itt a

vállalkoz{s terjeszkedő, aktív stratégiát választ az adott

üzlet{g vonatkoz{s{ban. Ez a stratégiai cél elsősorban a BCG-

m{trix kérdőjel tartom{ny{ban lévő üzleti egységek esetében

lehet racionális, a stratégiai pozíció azonban máshol is

szükségessé teheti. A belépés általában fokozott kidolgozást

igényel a stratégiai alternatívák kidolgozása során.

Költségigényes stratégia, nyereséget általában csak hosszabb

távon hoz.

3.4.2.2. Fejlesztés (építés)

A meglévő piacokon elért pozíció tov{bbi bővítése, erősítése,

a piaci részesedés növelése. A BCG-mátrix csillag

tartományában lévő üzleti egységek jellemző stratégiai célja

lehet. A fejlesztések érdekében végrehajtott erőteljes

költségráfordítás itt általában már rövidebb távon nyereséget

termelhet.

3.4.2.3. Megtartás

Az elért stratégiai pozíció fenntartása különösebb

változtatások nélkül. Az üzleti egység helyzete ilyen stratégia

esetén általában stabil, piaci pozíciói jók, de a további javítás

nem tűnik re{lisnak. Óvatos költséggazd{lkod{s, a fejlesztési

akciók korlátozása jellemzi ezt a stratégiát.

3.4.2.4. Aratás (lefölözés)

Az elért piaci pozíció előnyeinek maxim{lis kihaszn{l{sa,

akár az adott pozíció feladása árán is. Ez a BCG-mátrix

fejőstehén tartom{ny{ba eső üzleti egységek jellemző

stratégiája. Itt a piaci pozíciónkból fakadó versenyelőnyöket

érvényesítjük, alapvetően rövidebb t{vú szemléletben.

Alkalmaz{sa akkor igaz{n előnyös, ha az itt szerzett forr{sok

más üzleti egységek stratégiájához kellenek. Itt a ráfordításokat

igyekeznek alacsonyan tartani, kerülik a költségigényes

megoldásokat. A bevétel fokozása a cél, a költségek minél

alacsonyabb szintje mellett.

3.4.2.5. Kivonulás (megszüntetés)

A piaci pozíció felad{sa, az üzleti egység működésének

megszűnése. Ez jellemzően a döglött kutya tartományban

található üzleti egységekhez kapcsolható stratégia. A területen

további fejlesztéseket egyáltalán nem hajtanak végre, a maradék

bevétel realiz{l{sa ut{n az üzleti egység beszünteti működését.

3.4.3. A stratégiai alternatívák kidolgozása*

A stratégiakészítés menetében elérkeztünk a „Hogyan?”

kérdéséhez. Ebben a szakaszban dolgozzák ki azokat az

alternatív utakat, amelyek a vállalkozás a stratégiai céljainak

eléréséhez vezetnek. A vállalkozás számtalan eszközzel, sokféle

módon juthat el stratégiai céljai megvalósításához. Éppen ezért

fontos a lehetséges alternatív{k felv{zol{sa, majd ezekből ki

kell választani a legjobb variánst, majd ehhez kell kidolgozni a

megvalósítás alapjául szolgáló stratégiai akciókat. Elméletileg

az alábbi fontosabb stratégiai alternatívákat különíthetjük el:

3.4.3.1. Új piacon való megjelenés

A vállalkozás új termékkel jelentkezik, vagy új piacra hatol

be. Itt különösen fontos a stratégiai akciók keretében a

marketingakciók részletes kidolgozása. Ezek alapjául a

* A v{llalat stratégiai alternatív{i közé tartozik az új piacon történő

megjelenés, új üzlet{g létrehoz{sa, a stratégiai integr{ció, az ésszerűsítés,

valamint az üzleti egység megszűntetése.

vállalkozás marketingstratégiája szolgál, ami az egységes

vállalati stratégia része. Fontos feladat hárul itt az innovációs

menedzsmentre is, amelyik részletesen kidolgozza az új termék,

az új piac beépítését a v{llalkoz{s meglévő struktúr{j{ba.

3.4.3.2. Új üzleti egység létrehozása

A vállalkozás az új termék bevezetését, az új piacon való

megjelenést gyakran új üzleti egység kialakításával köti össze.

Ennek az új egységnek a vállalkozás egészébe való beillesztése

az átfogó vállalati stratégia feladata. A létrehozás és a beillesztés

részletes stratégiáját is a vállalatvezetés szintjén dolgozzák ki az

innovációs menedzsment bevonásával.

3.4.3.3. Stratégiai integráció (stratégiai szövetségek kötése)

A vállalkozás piaci céljainak elérése érdekében szövetségre

léphet más vállalkozásokkal.* Ezek a vállalkozások

működhetnek ugyanazon a piacon, mint a stratégiai szövetséget

kötő másik vállalkozás. Ebben az esetben horizontális

stratégiai szövetségről beszélünk. Horizontális stratégiai

szövetség esetében a cél a közös piaci tevékenység

összehangolása, a versenytársakkal szembeni versenyelőny

növelése, a tapasztalatok kölcsönös kicserélése. Lehetséges

közös K+F bázis létrehozása, közös értékesítési lánc

működtetése, bizonyos termelési folyamatok közös elvégzése a

volumengazdaságosság növelése érdekében. A szövetséget kötő

v{llalkoz{sok működhetnek a termelési folyamat különböző

szakaszaiban is. Ezeket vertikális stratégiai szövetségeknek

nevezzük. A vertikális stratégiai szövetség célja a beszerzési–

termelési–értékesítési lánc kapcsolódási pontjainak erősítése, a

folyamat biztonságosabbá, rugalmasabbá tétele. Ezek az

* A vállalat stratégiai szövetségei vertikális, horizontális vagy vegyes

szövetségek lehetnek.

integr{ciók elősegítik a jobb inform{ció{raml{st, valamint

csökkentik az erőforr{sfüggőséget a vertik{lis l{ncban h{trább

álló vállalkozás számára.

A stratégiai integr{ciók különböző erősségűek lehetnek. Az

egyszerű (ak{r szóbeli) összehangol{stól a közös v{llalkoz{s

alapításáig, vagy a két vállalkozás egyesülésig terjedhet az

együttműködés. A konkrét form{kat, lehetőségeket a stratégiai

alternatívák keretében kell kimunkálni.

3.4.3.4. Ésszerűsítés (racionaliz{l{s)

A stratégiai célok elérése érdekében gyakran van szükség a

v{llalkoz{s tevékenységében fellelhető tartalékok felt{r{s{ra, a

felesleges kapacitások leépítésére, a költségek csökkentésére. Ez

a stratégiai eszköz biztosíthatja az erőforr{sokat m{s

programok végrehajtásához is. Nagyon gyakori eleme a vállalat

stratégiájának, mivel a racionalizálás folyamán történik a

vállalkozás „finomhangolása”, a vállalati tevékenység részletes

szabályozása.

Ez az eszköz valamilyen szinten minden vállalati

stratégiában megjelenik. Az ésszerűsítéshez kiemelten szükség

van a gazdálkodási funkcióktól (állóeszköz-, munkaerő-, pénz-

és forgóeszköz-gazd{lkod{s) nyerhető inform{ciókra. Ezt a

részt emiatt az említett funkciók stratégiájával szoros

összhangban kell megalkotni, részleteit is az egyes funkcionális

egységek szintjén kell kidolgozni.

3.4.3.5. Az üzleti egység megszüntetése*

A piacról való kivonulásnak egyik eszköze az üzleti egység

megszüntetése. Ez történhet az üzleti egység eladásával, más

* Az üzleti egység megszüntetéséről a v{llalat vezetése, a v{llalat

megszüntetéséről viszont a csődmenedzsment dönt.

üzleti egységbe való beolvasztásával, vagy üzleti egységek

összevonásával. Az eladással az üzleti egység kikerül

vállalkozás struktúrájából. Az innovációs menedzsment

feladata az üzleti egység megszűnésével elő{lló új helyzet

kezelése, a vállalkozás egységes struktúrájának fenntartása.

Üzleti egység megszüntetéséről mindig a v{llalatvezetés

szintjén kell dönteni, ezért ennek részletes stratégiája is ezen a

szinten születik. Természetesen egyes elemei (pl. munkaerő-

állomány sorsa) már érinthetnek funkcion{lis szintű kérdéseket

is. Az egész vállalkozás megszüntetése már nem a stratégiai

vezetés, hanem a csődmenedzsment feladata.

3.4.4. A stratégiai akciók megtervezése

A „Hogyan ?” kérdésre adott válasz után következhet a

megvalósítás részletes akciótervének kidolgozása, libben a

szakaszban tervezik meg a stratégia végrehajtásának feladatait

személy szerinti és időbeni bont{sban. Ez az akcióterv szolg{l

iránymutatóul a stratégia végrehajtása során.

A stratégiai akciók megtervezése sor{n a következő

feladatokat kell elvégezni:

– ki kell jelölni az akciók végrehajt{s{ért felelős

személyeket,

– az elvégzendő feladatokat részletezni kell,

– meg kell adni az egyes akciók befejezésének konkrét

határidejét, amennyiben szükséges, teljesítési szakaszokat

kell meg{llapítani megfelelő hat{ridőkkel,

– meg kell jelölni, hogy ki, mikor és hogyan biztosítja a

végrehajt{shoz szükséges erőforr{sokat,

– tiszt{zni kell a fontosabb műszaki-gazdasági, jogi és egyéb

jellegű problém{kat,

– ki kell dolgozni az akció végrehajtása során esetleg

előforduló hib{k kijavít{s{nak alapjait (e célból idő- és

pénztartalékok beépítése is szükséges),

– biztosítani kell a folyamatos visszajelzést és ellenőrzést a

stratégiai akciók végrehajtásáról.

A stratégiai akciók keretében történik a stratégia gyakorlatba

történő {tültetése. Ennek megtervezése a stratégiakészítés

fontos, befejező része. Ezt m{r a stratégia tényleges

megvalósítása követi.

3.5. A stratégia megvalósítása

A stratégiai terv alapján, az abban lefektetett részletes

akcióterv szerint történik a stratégia megvalósítása. A

vállalkozás teljes szerkezetét érinti ez a folyamat, ami a

vállalkozás megújulásának legfontosabb forrása.

Vegyük sorra azokat a főbb feladatokat, amiket a stratégiai

megvalósítása során végre kell hajtani.

3.5.1. Az erőforr{sok eloszt{sa

A megvalósít{st az erőforr{sok rendelkezésre bocs{t{s{val

kell kezdeni. Ez jellemzően a részletes pénzügyi stratégia

alapján történik. Az egyes üzleti egységek közötti erőforr{s-

elosztásra a vállalatvezetés szintjén, az üzletágon belüli

felhasználásra az üzletág szintjén kerül sor.

A stratégia megvalósításának folyamatos finanszírozásáról a

pénzgazdálkodás gondoskodik. A funkcionális egységnek

gondoskodnia kell arról, hogy a pénzeszközök a megfelelő

időben és form{ban (készpénz, sz{mlapénz, hitelkeret,

akkreditív stb.) álljanak rendelkezésre.

Amennyiben a stratégia megvalósítása egyéb eszközök, vagy

munkaerő jelentős közreműködését igényli, a megfelelő

funkcionális területeknek kell a stratégia megvalósításához

szükséges gépeket és munkaerőt rendelkezésre bocs{tani. Az

erőforr{sok rendelkezésre bocs{t{s{n{l itt is ügyelni kell a

megfelelő ütemezésre, az eszközök hatékony felhasználására.

3.5.2. A vállalati struktúra átalakítása

A stratégiai tevékenység legfontosabb területe a vállalati

struktúra átalakítása. Ennek nyomán jön létre az ütőképes

vállalati szervezet, amelyik képes sikeresen részt venni a piaci

versenyben. A vállalati struktúra alakítása a következő

feladatokat foglalja magában:

– a vállalati szervezeti egységeinek kiépítése

– a munkaaerő-struktúra kialakítása

– az információ áramlás megszervezése

3.5.2.1. A vállalat szervezeti egységeinek kiépítése

Ez a vállalati struktúra váza, tartópillére. Meg kell határozni

a vállalaton belüli szervezeti egységeket, ezeknek a

tevékenységét. Az egységekhez hatásköröket, feladatokat kell

rendelni. A szervezeti egységeket úgy kell kialakítani, hogy

összehangolt működésűk biztosítható legyen. A szervezeti

egységeknek koherens, összefüggő struktúr{t kell alkotniuk.

3.5.2.2. A munkaerő-struktúra kialakítása

A szervezeti egységeken belül ki kell jelölni a munkaköröket,

ezekre le kell bontani az egység feladatait. A munkakörökhöz

meg kell határozni a betöltésükhöz szükséges képzettségi,

gyakorlati feltételeket. Meg kell hat{rozni az egységek belső

hierarchiáját. A hierarchiához kapcsolva kell kialakítani a

döntési hatásköröket. Ennek részletes meghatározása a

munkaerőgazdálkodás feladata.

3.5.2.3. Az információáramlás megszervezése

A vállalati struktúrán belül fontos lépés az információs

rendszer kiépítése. Meg kell határozni az információs rendszer

eszközigényét (hardver, szoftver és egyéb eszközök). Ennek

részletes megvalósítása az állóeszköz- és a forgóeszköz-

gazdálkodás feladata. Részletesen ki kell dolgozni az egyes

egységek részéről a többi sz{m{ra nyújtandó inform{ciókat,

azok közlésének időbeni ütemezését.

3.5.3. Az emberi viszonylatok (human relation) fejlesztése

A vállalkozás sikere legink{bb tal{n az emberi tényezőn {ll

vagy bukik. A vállalati stratégia kialakítása során ezért különös

figyelmet kell fordítani az emberi viszonylatok kezelésére.

Ennek alapvetően h{rom területe van.*

3.5.3.1. A vállalati kultúra

A v{llalkoz{s működésének „szellemi tartópillérei” azok az

elgondolások, eszmék, amelyek a vállalkozás minden

résztvevőjének hasonlót jelentenek. Minden vállalkozásban kell

legyen egy szellemi összekötő kapocs, ami a puszta

munkakapcsolaton túl jelent valamit a v{llalkoz{s résztvevői

számára. Ez egyfajta sajátos „ethos”-t, lelkületet jelent. A

közösséghez tartozás élményét tudatosan ki kell alakítani a

vállalkozáson belül.

A vállalati kultúra fejlesztésével elérhetjük, hogy a

vállalkozáson belül jó, inspiráló, nyílt hangulat alakuljon ki.

Ennek kedvező hat{sa van a v{llalkoz{s eredményességére.

* Az emberi viszonylatok (human relation) fejlesztésének területei: a vállalati

kultúra, a hatalomgyakorl{s v{llalaton belüli elvei, valamint a megfelelő

ösztönző rendszer kialakít{sa.

3.5.3.2. A hatalomgyakorlás elvei a vállalaton belül

Egységes irányítási szemléletet kell meghonosítani. A munka

megszervezésének módja, a beosztottak utasítása, jutalmazása

egységes elvek alapján történjen. Az esetlegességet kerülni kell.

El kell dönteni, hol alkalmazunk bizottsági döntéshozatalt és

hol erősítjük a személyes felelősséget.

A vállalkozás szabályozási rendszerét úgy kell megállót ni,

hogy az {ttekinthető, követhető legyen a v{llalkoz{s résztvevői

számára. A vállalkozás minden tagjának tisztában kell lennie a

vállalkozás felépítésével, döntéshozatali struktúrájával,

irányítási rendszerével.

3.5.3.3. Az ösztönzőrendszer kialakít{sa

Alapvető igazs{g, hogy addig senki semmit nem végez el,

amíg érdekeltté nem tesszük benne. Az ösztönzés a vállalkozás

hajtóereje, üzemanyaga. Az ösztönzőrendszer kialakít{sa az

ösztönzésmenedzsment feladata, amivel a későbbiekben

részletesen foglalkozunk.

3.5.4. A v{llalkoz{s működésének összehangol{sa*

A vállalkozás kiépített struktúrája csak akkor lehet igazán

hatékony, ha egyes részei között biztosított az összehangolt

működés. Csak így lehet képes a v{llalkoz{s a célorient{lt és

hatékony működésre. Az összehangol{st több területre

figyelemmel kell elvégezni.

* A v{llalat működésének összehangol{s{t az egyes szervezeti egységek, a

stratégiai és az operatív vezetés között, valamint a stratégia megvalósítása

folyamatában kell megvalósítani.

3.5.4.1. Az egyes szervezeti egységek működésének összehangol{sa

A vállalati struktúra kialakításánál már említettük, hogy a

szervezeti egységeket az összehangolt működésre alkalmasan

kell kialakítani. Ez biztosítja, hogy a szervezeti kereteken belül

a v{llalkoz{s tényleges működése célorient{lt legyen. A

szervezeti keret itt statikus elemként, míg a működés

összehangolása dinamikus elemként fogható fel.

3.5.4.2. A stratégiai vezetés és az operatív vezetés összehangolása

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a vállalkozás

jellemzően m{s-m{s módon működik a stratégia készítésének

és megvalósítás{nak időszak{ban. A v{llalkoz{s napi

menedzselését az operatív vezetés, a stratégiakészítést pedig a

vállalatvezetés végzi. A kettő működését úgy kell

összehangolni, hogy egymás tevékenységét ne gátolják, hanem

segítsék. Ennek érdekében ki kell jelölni az operatív vezetés

feladatait a vállalati stratégia megvalósításában. Ezeket a

feladatokat úgy kell kijelölni, hogy azok összhangban legyenek

az operatív vezetés napi feladataival, ne gyengítsék, hanem, ha

lehet, erősítsék a napi feladatok végrehajt{s{nak hatékonyságát.

így a stratégia a vállalkoz{s működésének nagyobb zavarai

nélkül ültethető {t a gyakorlatba.

3.5.4.3. A stratégia megvalósításának összehangolása

Végül, de nem utolsósorban összhangot kell teremteni a

stratégia megvalósításának a folyamatában is. Az egyes

stratégiai akcióknak egymáshoz viszonyítva is, nem csak az

egyes akciókon belül, koordináltan kell folyniuk. Ezt a

koordinációt a stratégia megvalósítása során végig fenn kell

tartani. Ez biztosítja a stratégia gyors és hatékony gyakorlati

alkalmazását. Ennek keretében ügyelni kell arra, hogy az

erőforr{sok rendelkezésre bocs{t{sa megelőzze a konkrét

lépések megtételét, a szervezeti struktúra és az ösztönzési

rendszer kialakít{sa megelőzze a stratégiai célú személyzeti

lépéseket.

3.6. A visszacsatolás*

A stratégiai tervezés utolsó fázisa a visszacsatolási

rendszerek kialakítása. A stratégiai vezetésnek folyamatosan

információkat kell gyűjtenie a stratégia működéséről. Ezeket az

információkat használja fel a vezetés a stratégia esetleges menet

közbeni módosításához, valamint az új stratégia

megalkotásához. Az inform{ciókat alapvetően h{rom területről

kell beszerezni.

3.6.1. Vizsgálni kell a stratégia megvalósításának konkrét

folyamatát.

Ekkor nyílik lehetőség a menet közbeni korrekciókra,

kiigazításokra. A stratégiai akciók információáramlását az

operatív vezetés információs csatornáin, de annak adataitól

elkülönítve kell megszervezni. Folyamatosan ellenőrizni kell,

hogy minden a megadott akcióterv alapján folyik. Az

információs bázist úgy kell kialakítani, hogy az alkalmas legyen

a megvalósítás pontos nyomon követésére. A stratégiai

akciótervben már szerepeljen az, hogy kinek, milyen

információs kötelezettsége van a stratégiai vezetés felé.

3.6.2. Információval kell rendelkezni a vállalkozás új

struktúr{j{nak működéséről is.

Ebből derül ki, hogy mennyire működőképes a v{llalkoz{s a

stratégia eredményeképpen. Hogyan alakul a vállalkozás piaci

* A stratégiai tervezés utolsó fázisa a visszacsatolási rendszerek kialakítása.

Ezek a rendszerek nélkülözhetetlenek a menet közbeni módosításokhoz és

az új stratégia kialakításához.

szereplése? Ez választ ad a stratégia hatékonyságára. Végül is

minden stratégia prób{ja az, hogy elősegíti a v{llalkoz{s piaci

pozícióinak javítását, a vállalkozás eredményességének

növelését. Meg kell állapítani, hogy vannak-e és hol működési

zavarok a v{llalati működésben. Külön-külön is meg kell

vizsgálni minden funkcionális területet. Nem keletkeztek-e

zavarok az anyagellátási folyamatban, hogyan alakult az

eszközkihasznál{s, mekkora a munkaerő-fluktuáció stb.

3.6.3. Inform{ciókat kell gyűjteni a piaci környezetről.

A vállalati stratégia a piac befolyásolására is törekszik. Ennek

eredményét mérni kell. Mennyiben volt sikeres a stratégia a

vállalati környezet alakításában? Figyelemmel kell lenni az új és

régi versenytársakra, az állami szabályozásra, a társadalmi

környezetre. A visszacsatolási folyamat lényege annak a

rendszernek a megszervezése, amelyik folyamatosan ellátja a

fenti információkkal a stratégiai vezetést. Ezt ki lehet alakítani

akár a vezetői inform{ciós rendszer (a controlling) keretein

belül is. Egységes hálótervben kell meghatározni azt, hogy

kinek, hová és milyen információt kell eljuttatnia. Meg kell

szervezni az információk feldolgozását is, a stratégiai vezetési

döntések információs megalapozását.

3.7. A stratégiai vezetés és az operatív vezetés

kapcsolata

A v{llalkoz{s napi működésének ir{nyít{s{t az operatív

vezetés l{tja el. Ennek keretében a következő feladatai vannak:

– A munkavállalók tevékenységének közvetlen irányítása.

– A vállalkozás beszerzési, termelési és értékesítési

folyamatainak felügyelete, szükség esetén az azokba való

beavatkozás.

– A vállalati stratégia által meghatározott stratégiai akciók

végrehajtása.

– A v{llalkoz{s egyes egységei napi működésének

koordinálása.

A vállalkoz{s operatív vezetése jellemzően h{romszintű.*

A legfelső szinten a vállalatvezetés áll, aki koordinálja az

operatív vezetést és a stratégiai vezetést. A középső szinten az

üzleti egységek vezetése áll. Irányítják az alájuk tartozó

egységet és részt vesznek a vállalkozás stratégiájának

kialakításában is. Az alsó szinten az egyes funkcionális

egységek vezetése működik (marketing, innov{ció stb.).

Szakterületükről információkkal látják el a stratégiai vezetést,

megalapozzák a stratégiai döntéseket. Az operatív vezetés

alsóbb szintjei nem vesznek részt közvetlenül a stratégiai

vezetésben, csak információt szolgáltatnak, illetve javaslatokat

tesznek a saját területükkel kapcsolatban. A stratégiai döntések

mindegyikét legfelső szinten hozz{k meg. Az operatív vezetés

feladata e területen a döntések gyakorlatba való átültetése, a

stratégiai akciók végrehajtása, a végrehajtás során szükséges

döntések meghozatala.

Stratégiai vezetés Operatív vezetés

Funkciói A nyereségszerzési

potenciál növelése

A nyereségszerző

tevékenység

irányítása

Időhorizontja Hosszútáv Jelen és rövidtáv

Tevékenységének

jellege

Periodikusan

megújuló, a

változtatásra irányuló

Folyamatosan

ismétlődő,

fenntartó jellegű

* A v{llalkoz{s operatív vezetésének felső, középső és alsó szintjét

különböztetjük meg.

Szervezeti

keretei Projektek

Állandó szervezeti

egységek

Irányítója A vállalkozás

vezetője

A vállalkozás

vezetője

Vezetés szintjei Egyszintű H{romszintű

Vezetés jellege Stratégiai

döntéshozó

Operatív

végrehajtó

11. ábra: A stratégiai és az operatív vezetés összehasonlítása

3.8. A vállalkozás üzleti terve

3.8.1. Az üzleti terv és a vállalati stratégia

A vállalkozás üzleti terve sok hasonlóságot mutat a stratégiai

tervvel, szerepük azonban mégis teljesen más. A vállalat

stratégi{ja belső haszn{latra készül, a v{llalkoz{s egyik

legféltettebb, legbensőbb titka. Az üzleti terv jellemzően a

nyilvánosság számára készült, a vállalkozás bemutatása

céljából.*

A bemutatás célja lehet: hitelfelvétel, – a vállalkozás eladása,

befektetők t{jékoztat{sa, marketingcél.

Az üzleti terv alapállása a reális optimizmus. Az üzleti

tervnek pozitív jövőképet kell sug{roznia, és ennek re{lis

alapjait is be kell mutatni. Az üzleti tervben a teljes körű

bemutatásra kell törekedni, ugyanakkor a tömörség, rövidség,

közérthetőség is követelmény. Az üzleti terv csak bemutat, ezért

végrehajt{sa, ellenőrzése a v{llalkoz{s operatív működésének

keretében, a vállalati stratégiára alapozva történik. Az üzleti

tervet a vállalati stratégiából kiindulva bármely, erre alkalmas

* A v{llalkoz{s stratégiai terve belső haszn{latra, az üzleti terv jellemzően a

nyilvánosság számára készül. Az üzleti terv a marketingkommunikáció

egyik fontos eszköze.

munkatárs elkészítheti. A vállalatvezetés csak azt kontrollálja,

hogy a külvilágra nem tartozó adatok ne kerüljenek bele.

Egyszerűbb felépítésű v{llalkoz{s esetében az üzleti terv és a

stratégia párhuzamosan is készülhet, illetve az üzleti terv

helyettesítheti a stratégiakészítés fázisát.

Vállalati stratégia Üzleti terv

Célja A vállalkozás

átalakítása

A vállalkozás

bemutatása

Felhasználás

iránya Belső haszn{latra Külső haszn{latra

Kialakítója Stratégiai vezetés Operatív vezetés

Bázisa Teljeskörű információ A vállalati stratégia

12. ábra: A vállalati stratégia és az üzleti terv összehasonlítása

3.8.2. Az üzleti terv felépítése

Az üzleti tervnek lényegretörőnek, {ttekinthetőnek és

logikus felépítésűnek kell lennie. Kidolgoz{sakor mindig

figyelemmel kell lenni arra, hogy milyen célból készül. Az itt

megadott felépítés {ltal{nos jellegű, szükség szerinti

kiegészítést igényel.

I. Az üzleti terv összefoglalása

Minden üzleti terv elején rövid, maximum egyoldalas

összefoglalót kell adnunk az üzleti terv tartalmáról. Ez azt a célt

szolgálja, hogy az üzleti terv címzettje gyors áttekintést kapjon

annak tartalmáról. (Alapvető követelmény a gazdas{gi életben,

hogy senkit sem szabad hosszú dokumentumok

végigolvasására kényszeríteni. Nemcsak az üzleti tervről,

minden hosszabb dokumentumból érdemes, illik, sőt szükséges

kivonatot, absztraktot készíteni.) Az összefoglalónak az üzleti

terv leglényegesebb elemeit kell tartalmaznia szembeni lő,

logikus elrendezésben.

II. A vállalkozás adatai

– A v{llalkoz{s teljes neve, címe, vezetői neve, telefonsz{ma.

– A vállalkozás jogi kerete, ezzel kapcsolatos adatai

(cégadatok).

– A vállalkoz{s tőkeösszetétele, ennek forr{sai.

Telephelyeinek, leányvállalatainak megnevezése, címe.

– A vállalkozás forgalmának adatai, bevétele, profitja.

III. A vállalkozás szakmai és szervezeti felépítése

A fontosabb üzletágak, funkcionális egységek és ezek

egymáshoz való viszonyának leírása. Az egyes vezetni adatai,

beoszt{suk, végzettségük. A vezetők szakmai, képzettségi

színvonalát részletesen be kell mutatni mivel a vállalkozás

legnagyobb értékének sokan a menedzsment ütőképességét

tekintik.

IV. A vállalkozás tevékenysége

Az egyes üzletágak tevékenységének bemutatása. A

vállalkozás által nyújtott termékek, szolgáltatások leírása. A

termékek előnyös tulajdons{gai, piaci helyzetük, forgalmuk

alakulása.

V. A vállalkozás piaci környezete

– A piac mérete, fejlődési üteme, távlatai termék és üzletág

szerinti bontásban.

– A versenytársak bemutatása.

– A vevőkör elemzése.

– A szállítók bemutatása.

– Szükség esetén utalni kell a jogi, a politikai és a társadalmi

környezet alakulására.

VI. A marketingterv

A vállalkozás elképzelései a piaci környezethez való

alkalmazkodásra és a piaci környezet befolyásolására. Az

értékesítés növekedési ütemének előrejelzése, illetve az ennek

érdekében alkalmazott marketingstratégia és marketingmix

elemek. Konkrét piackutatási adatokkal, tanulmányokkal,

konkrét megrendelésekkel lehet a marketingterv elképzeléseit

alátámasztani. A marketingterv alapozza meg a pénzügyi terv

teljesítését is.

Az üzleti terven végighúzódó legfontosabb logikai szál a

következő:

– piackutatási adatok, tanulmányok, megrendelések,

– marketingstratégia, marketingmix,

– értékesítés növekedési üteme,

– pénzügyi terv.

VII. A termelési-technológiai terv

Az alkalmazott technológia és annak fejlesztési irányai. A

vállalkozás innovációs folyamatainak bemutatása. A

termékfejlesztés iránya, módja, eszközei. A költséghatékonyság

érdekében tett és teendő funkcion{lis intézkedések (az

állóeszköz-, a munkaerő-, a forgóeszköz- és a pénzgazdálkodás

területén).

VIII. A pénzügyi terv*

Kiemelten fontos hitelfelvétel esetén. A pénzügyi tervei az

első 1-2 évre havi bont{sban, a következő 3-4 évre negyedéves,

féléves bontásban kell elkészíteni. A pénzügyi terv részei:

Pénzforgalmi terv, amely bevételi tervből (a v{llalkozás

tervezett árbevételét és egyéb bevételeit tartalmazza) és a

költségtervből (a v{llalkoz{s tervezett kiad{sai az adott

időszakban) áll. A pénzügyi terv az üzleti terv megalapozása a

* A v{llalkoz{s pénzügyi terve pénzforgalmi tervből nyereségfelhaszn{l{si

tervből {ll.

pénzgazdálkodás szempontjából, ezért a megfelelő funkcionális

gazdálkod{si terület intenzív közreműködésével készül. Ebben

kell részletesen kimutatni a v{llalkoz{s jövedelmezőségét, a

hitelvisszafizetés konkrét pénzügyi garanciáit. A pénzügyi

tervben számszerűen megjelenik, hogy a v{llalkoz{s bevételei

(a kiad{sokat is figyelembe véve) elegendőek lesznek a

hitelvisszafizetés biztosítására mind összességükben, mind

ütemezésükben. A vállalkozás itt bizonyítja, hogy a hitelfelvétel

körülményei biztosítják a finanszírozás megismert alapelveinek

az érvényesülését. A pénzügyi tervben felvázolják a vállalkozás

tőkestruktúr{j{t, hitel- és követelésállományát. Belefoglalható a

pénzügyi tervbe az is, hogy a vállalkozás eddig milyen sikeres

projekteket hajtott végre hitel segítségével.

Nyereségfelhasználási terv (mire szeretné fordítani a

keletkezett nyereséget a vállalkozás).

IX. Mellékletek

Itt lehet csatolni a konkrét megrendeléseket, tanulmányokat,

piackutatási eredményeket. Lehet mellékelni a kiemelt vezetők

életrajzát, referenciamunkákat, különféle elismerések

dokumentumait. Egyes kiemelt termékek részletes piaci

elemzését is lehet itt közölni. A bankok hitelfelvétel esetén

rendszeresen kérik a vállalkozás mérlegét és

eredménykimutatását is. A vállalati mérleg a vállalat vagyoni

helyzetét mutatja meg egy adott időpontban. A mérleg egyik

oldal{n a v{llalkoz{s eszközei vannak megfelelő bont{sban

(befektetett eszközök és forgóeszközök), a másik oldalon pedig

az eszközök pénzügyi forr{sa, saj{t forr{s (saj{t tőke) és idegen

forrás (kötelezettségek) szerinti bontásban.

Az eredménykimutat{s a v{llalkoz{s adott időszakban

(jellemzően egy évben) elért bevételeit és felmerült kiad{sait,

valamint a tevékenységből sz{rmazó nyereséget tartalmazza.

3.9. Ellenőrző kérdések

1. Hogyan fogalmazná meg röviden a vállalati stratégia

lényegét és eszközeit?

2. Melyek a stratégiai vezetés főbb területei, és mi jellemzi

ezeket a területeket?

3. Mi a profitorientáltság és a célorientáltság közötti

kapcsolat a vállalkozásnál?

4. Hogyan világítaná meg a vállalati stratégia lényegét?

5. Mi a szerepe a vállalkozás egyes vezetési szintjeinek a

stratégiakészítés folyamatában?

6. Hogyan jellemezné röviden az egyes megismert

pozícióelemző módszereket?

7. Milyen lehetséges stratégiai célokat és alternatívákat

ismer?

8. Hogyan határolná el a stratégiai akciók tervezését a

stratégia megvalósít{s{tól? Mi a kapcsolat a kettő között?

9. Milyen területekre kell külön ügyelni a stratégia

megvalósítása során?

10. Milyen funkciói vannak a stratégiában a visszárui

tolásnak?

11. Hogyan tudná leírni a stratégiai és az operatív vezetés

kapcsolatát?

12. Milyen részei vannak a vállalkozás üzleti tervének?

13. Mennyiben tér el egymástól a vállalkozás stratégiája ós

üzleti terve?

Speciális feladatok:

1. Készítsen számítógépes programot a GE–McKinsey

portfolió elemzési mátrix hatékony használatához!

2. Akkumulátorüzeme van a cégének Macedóniában.

Konkrét, napi információit is felhasználva (ezek

természetesen elsősorban a külső tényezőkre vonatkoznak

majd) elemezze ezen üzleti egysége stratégiai pozícióját a

megismert módszerekkel! Ahol információi hiányosak,

dolgozzon fiktív adatokkal (erre a belső tényezőknél lesz

szüksége)!

3. Építse fel egy számítógépekkel széleskörűen

(rendszerépítés, értékesítés, szervízelés, oktatás stb.)

foglalkozó vállalkozás teljes stratégiáját! Ügyeljen arra,

hogy valamennyi terület minden oldalról felépített legyen!

Erre a feladatra érdemes több hallgatónak összefogni, így

rögtön a koordinált tevékenység is gyakorolható!

4. FEJEZET – A MARKETING-

MENEDZSMENT

4.1. A marketing fogalma és szerepe a gazdaságban

A tőkés gazdas{g jellemzően keresletkorl{tos gazdas{g. A

termelés növelésének g{tja a fizetőképes kereslet korl{tozott

volta.

A marketing feladata* a fizetőképes keresletnek a

vállalkozás által nyújtott termékekre és szolgáltatásokra való

irányítása. Ezt a célt a marketing a teljes vállalati

tevékenységrendszernek erre orientált megszervezésével éri el.

A fizetőképes kereslet kielégítése végső fokon mindig

fogyasztói igények kielégítését jelenti, jóllehet a

termelőeszközök piacán ez az igény csak közvetve, áttételeken

keresztül jelenik meg. A fogyasztói igények a szükségletekből

fakadnak, amelyeket pedig az adott társadalom viszonyai

határoznak meg. A fenti összefüggések rendszere az alábbiak

szerint foglalható egy-be:

1. társadalmi-gazdasági környezet

2. emberi szükségletek

3. fizetőképes kereslet

4. fogyaszt{si cikkek elő{llít{sa

5. termelési eszközök elő{llít{sa

* A marketing feladata a fizetőképes keresletnek a v{llalkoz{s {ltal nyújtott

termékekre és szolg{ltat{sokra történő r{ir{nyítása.

A marketing fejlődése is ezen vonalon, de visszafelé történt.

Először a termelésre, azut{n a fogyaszt{si cikkekre, majd

magára a fogyasztóra, annak szükségleteire koncentrált. A mai

tendencia már a társadalmi-gazdasági környezet alakítása felé

mutat.

A tőkés gazdas{gban a szükségletek kielégítése a piacon

keresztül, a piac közvetítésével történik. Ezért a marketing a

piaci alkalmazkod{s és a piacbefoly{sol{s alapvető eszköze a

vállalkozás számára.* Mivel a v{llalkoz{s alapvető célja a

sikeres piaci szereplés, a marketing kiemelkedő fontoss{gú a

vállalkoz{s működésében. Ez indokolja azt, hogy közvetlenül a

v{llalati stratégia ut{n t{rgyaljuk, elsőként a v{llalkoz{s

funkcionális területei közül. A marketing a vállalkozás

folyamatainak, valamint a vállalkozás környezetének

egységes rendszerben történő alakít{sa a piaci igények minél

teljesebb kielégítése érdekében.

4.2. A marketing fejlődése

A marketing a huszadik sz{zad terméke. A kor{bbi időszak

tőkés gazdas{ga még nem érezte a keresleti korl{tot olyan

erővel, hogy az közvetlenül hatott volna a vállalkozás

működésére. A piaci realiz{l{s a szabad verseny körülményei

között nem ütközött különösebb értékesítési nehézségekbe. Ha

voltak is ilyen nehézségek, ezek elsősorban technológiai,

technikai eredetűek voltak (pl. sz{llít{si nehézségek), de nem a

fizetőképes kereslet korl{tj{ból fakadtak. Ez a korl{t csak a

huszadik sz{zadban v{lt jelentőssé.

* A marketing a vállalkozás folyamatainak, valamint a vállalkozás

környezetének egységes rendszerben történő alakít{sa a piaci igények

minél teljesebb kielégítése érdekében.

Szakasz neve Ideje A marketing úttal szervezett

vállalati és egyéb területek

Termelésorientált 1900-as évek eleje Különálló

Kínálatorientált 1930-as évek Értékesítés

Fogyasztóorientált 1940-es évek Termelés, értékesítés

Beruházásorientált 1950-es,

1960-as évek A teljes vállalat

Keresletorientált 1970-es,

1980-as évek A vállalat és a fogyasztó

Társadalomorientált 1990-es évektől A vállalat és a teljes

társadalmi környezet

13. {bra: A marketing fejlődésének szakaszai

A marketing fejlődési szakaszainak ismerete nélkül nem

érthetjük meg a mai marketing lényegét, és főleg nem tudunk

semmit mondani a marketing lehetséges fejlődési ir{nyairól.

I. szakasz: A termelésorientált marketing

A marketing itt még csak csírájában van jelen. A vállalkozás

elsősorban a termelési folyamatokra koncentrál, a technológiai

újdonságokkal lép a fogyasztók elé. Nem a termékre, hanem a

gyártási folyamatra helyezi a hangsúlyt. Igazi gyermekkor ez: a

termelés magával a termeléssel van elfoglalva, azt tartja igazán

fontosnak, és mással (a fogyasztóval) is ezt közli. Ebben a

szakaszban a marketing még egy különálló szervezet a

vállalkozás életében.

II. szakasz: A kínálatorientált marketing

A gazdasági világválság szükségessé tette a marketing

újragondol{s{t. Jelentősen megnőnek a realiz{l{si nehézségek.

Minden vállalat igyekszik eladni a termékeit a válságtól sújtott

piacokon. Ebben a szakaszban a marketing egy lépéssel

eltávolodik a termeléstől, de a fogyasztóig még nem jut cl. A

középpontba a termék kerül. A marketing hangsúlyozza a

termék jó tulajdonságait, de ezt anélkül teszi, hogy a fogyasztói

igényekkel tisztában lenne. Amit gyártunk, az jó, azt vegye a

fogyasztó. (A szocialista marketing körülbelül eddig a szintig

jutott.) A termékmarketing ezen form{ja beépült a későbbi

szakaszok fejlettebb marketingrendszereibe. Az értékesítési

rendszert a marketing alá rendelik, a marketing eszközeivel

végzik.

III. szakasz: A fogyasztóorientált marketing

A marketing középpontjába a fogyasztó kerül. Megpróbálják

a termékeket a fogyasztói igényeknek megfelelően kialakítani.

Ebben az időszakban v{lik jelszóv{: „A fogyasztó a király!”. A

marketing a termeléstől a terméken {t eljutott a fogyasztóig.

Vizsgálják a vásárlói szokásokat, motivációkat,

magatartásformákat. Itt alakulnak a piackutatás, a fogyasztói

igények feltárásának módszerei, amelyek azóta már nagy

fejlődésen mentek keresztül. A teljes termelési rendszert az

értékesítési rendszerrel együtt a marketing elvei szerint

szervezik, a cél a fogyasztókonform termékek elő{llít{sa.

IV. szakasz: A Beruházásorientált marketing

Ebben az időszakban teljessé v{lik a fogyasztóhoz való

igazodás. Már nem csak a termelési folyamatot, hanem az egész

v{llalati működést al{rendelik a fogyasztói igényeknek. Addig

semmilyen beruházást nem kezdenek el, amíg nem tudják

pontosan, milyen termékekre, milyen mennyiségben tart igényt

a piac. Eddig az igazodás csak rövidtávon, a forgóeszközök

vonatkozásában történt. Most már az állóeszközök létesítését is

a fogyasztói igények ismeretében végzik. A fogyasztóhoz való

igazod{s v{lik az alapvető üzleti filozófi{v{.

V. szakasz: A keresletorientált marketing

(„szükségletszabályozó marketing”)

A marketing ebben a fejlődési st{dium{ban m{r nem

elégszik a fogyasztói igények mégoly tökéletes kielégítésével.

Már nem csak kielégíteni, hanem alakítani is akarja a fogyasztói

keresletet. Ennek eszköze a szükségletteremtés.

A fogyasztói szükségleteket alapvetően h{rom csoportba

sorolhatjuk:

– létszükségletek, amelyek a létfenntartáshoz kellenek

(evés, iv{s, fűtés stb.),

– valós szükségletek, amelyek az életet könnyebbé,

kellemesebbé teszik (autó, telefon, tűzhely stb.),

– teremtett szükségletek, amelyek pusztán a társadalmi

elvárások, a marketing, a szokások, a divat által teremtett

szükségletek (márkás ruhák, ékszerek, illatszerek stb.),

– káros szükségletek, amelyek kifejezetten „nem

szükségesek”, és betegséget okozhatnak (dohány, alkohol,

vitamintabletta, olajsütő stb.).

A gondot az okozza, hogy ezek elhatárolása igen nehéz és

ellentmondásos, bár létük tagadhatatlan. A marketing a

sikeresebb piaci szereplés érdekében maca hív elő, hoz létre

szükségleteket. Korszerű pszichológiai eszközöket haszn{l a

fogyasztói kereslet befolyásolása érdekében. Eszközeit

egyidejűleg szükségletteremtésre is felhasználja. Mindez

egészen addig nem okoz gondot, amíg el nem jutunk a káros

szükségletek teremtéséig. Ennek korlátozása azonban nem a

vállalkozásgazdaságtan, hanem a jogi-politikai intézmény-

rendszer feladata, ami m{r {tvezet a marketing utolsó fejlődési

szakaszához.

VI. szakasz: A társadalomorientált marketing

A mai marketing már nem csak a fogyasztót veszi célba.

Összehangoltan igyekszik alakítani az egész piaci környezetet,

beleértve az államot is. Ez a marketing kiteljesedési

folyamat{nak végpontja. A teljes belső környezetet (a

vállalkozás összfolyamat{t) és a teljes külső környezetet (azaz a

társadalmat) a marketing szempontjainak megfelelően

igyekeznek befolyásolni, alakítani.

A korszerű marketingszemlélet* egységes egészként kezeli a

vállalkozás és környezete mozg{sfolyamatait, és megfelelő

megoldásokat keres ezek befolyásolására a hosszútávú

profitmaximaliz{l{s érdekében. Ebből a célból kiterjeszti

eszközei hatókörét, jobban összehangolja azok működését.

4.3. A marketingstratégia

4.3.1. A marketing szerepe a vállalati tevékenységrendszerben

A marketingstratégia az egységes vállalati stratégia

legfontosabb eleme. Ez tartalmazza a piaci környezethez való

alkalmazkodás, illetve a piaci környezet befolyásolására

szolgáló elképzeléseket, terveket, eszközöket. A marketing

alapvetően külső ir{nyults{gú: egyrészt a környezet elv{r{sait

közvetíti a vállalkoz{s felé, m{srészt a v{llalkoz{s belső

érdekeiből, adotts{gaiból fakadóan megpróbálja alakítani a

környezetét.

A vállalat

külső

környezete

elvárások

Marketing

alakítás Vállalati

működés alakítás

adottságok

14. {bra: A marketing szerepe a v{llalati működésben

A marketingtevékenység az egész v{llalati működést {tfogja.

A vállalkozás valamennyi mozzanatát marketingorientáltan kell

megszervezni. Minden lépésnél arra kell gondolni: „Mit fognak

* A korszerű marketingszemlélet egységes egészként kezeli a v{llalkoz{s és

környezete mozgásfolyamatait, és megoldásokat keres ezek

befolyásolására a hosszútávú profitmaximalizálás érdekében.

ehhez szólni a vevők?” A marketing ezt a racionalitást hordozza

a vállalati tevékenységen belül.

Másik oldalról viszont a környezetben mindig azt keresi:

„Hogyan lehetne a vállalkozás eladásait növelni?” A

környezetben a marketing mint a vállalkozás meghosszabbított

karja van jelen. A vállalkozás a marketing révén van

kapcsolatban a környezetével. Ez a vállalkozás „szeme, füle,

sz{ja, bőre, nyelve”, azaz mind az öt érzékszerve.

4.3.2. A vállalkozás környezete a marketing szempontjából

A marketingstratégiában a fenti ábrán bemutatott

viszonyrendszerek alakítására való elképzeléseket foglalják

össze. Ehhez feltétlenül szükséges a külső környezet megfelelő

ismerete. Ez tulajdonképpen nem más, mint egy marketing-

pozícióelemzés. A külső környezetet több részre oszthatjuk,

amint az m{r az első fejezetben is bemutat{sra került. A

marketing szempontjából egy attól eltérő, piaci szemléletű

felosztás a hasznosabb.*

Eszerint a következő, egyre szűkebb piacfogalmakat

különböztethetjük meg:

– teljes piac

– potenciális piac

– elérhető piac

– célpiac

– lefedett piac

* A marketing piacfogalmai:

- Teljes piac

- Potenciális piac

- Elérhető piac

- Célpiac

- Lefedett piac

Teljes piac: Ez annak a piacnak az egésze, ahol a vállalkozás

(üzleti egység) jelen van. Ez adja a vállalkozás piaci

környezetét, a vállalkozásnak ebben kell mozognia.

Potenciális piac: A piac azon része, amely a vállalkozás által

kín{lt termékeknek elméletileg vevője lehet. A v{llalkoz{s

tényleges hatóköre erre a piacra terjed ki. Ezen a körön belül

lehet gondolkodni a vevői igények kielégítéséről.

Elérhető piac: az itt jelenlevő potenci{lis vevők rendelkeznek

megfelelő anyagi erőforr{sokkal a termék megv{s{rl{s{hoz.

Ezért ez a piac rövid t{von is elérhető lehet.

Célpiac: azok a vevők, akiket a v{llalkoz{s ki akar szolg{lni,

akiket szolgáltatásaival kifejezetten megcéloz. A tényleges

marketingmunka majd ezen vevők felé ir{nyul. A célpiac(ok)

kiválasztása a marketingstratégia fontos eleme.

Lefedett piac: a piacnak az a része, amelyiket már a

vállalkoz{s szolg{l ki. Olyan vevők tartoznak ide, akik m{r

megvették az adott terméket.

Megkülönböztetjük a piacokat aszerint is, hogy azon

termelési eszközöket, vagy fogyasztási cikkeket értékesítenek.

A kétféle piac eltérő marketingeszközöket kív{n.*

Megkülönböztetnek szervezeti piacot és egyéni fogyasztói

piacot. A szervezeti piacon jellemzően termelési eszközöket, a

fogyasztói piacon jellemzően fogyaszt{si cikkeket keresnek. A

marketingstratégia szempontj{ból a két piac eltérő

tulajdonságokkal bír.

A szervezeti piacon jellemzően v{llalkoz{sok, {llami és

társadalmi intézmények jelennek meg vevőként. Vásárlói

* A marketingstratégia szervezeti és egyéni fogyasztói piacot különböztet

meg aszerint, hogy azon termelési eszközöket, vagy fogyasztási cikkeket

értékesítenek.

szokásaik, motivációjuk, döntéshozatali mechanizmusuk

alapvetően tér el a fogyasztói piacon megszokottól.

Ezeket az eltérő jellemzőket a következőkben

összegezhetjük:

– a szervezetek döntéshozatali mechanizmusát fel kell tárni

(kik, milyen rendben, milyen ellenőrzési keretek között

hozzák a döntéseket),

– mekkora az egyszeri és a folyamatos igény az adott

termékre, mekkora maga a szervezet,

– a szervezet milyen egyéb szervezetekkel van

kapcsolatban,

– melyek a szervezet speciális igényei.

A szervezési piacon a marketingmunkát gyakran érdemes

szervezetekre lebontva végezni, minden szervezetre külön-

külön kialakítani. Természetesen csak akkor, ha a szervezetek

mérete ezt racionálissá teszi.

A fogyasztói piacon nem lehetséges a „testre szabott”

marketing. Itt a fogyasztói piaci csoportok által{nos jellemzőit

kell felderíteni. Ilyen jellemzők lehetnek:

– demogr{fiai jellemzők (kor, nem, családi állapot),

– t{rsadalmi jellemzők (iskolázottság, foglalkozás, vallás,

jövedelem),

– kultur{lis jellemzők (szokások, hagyományok, divat),

– földrajzi jellemzők (népsűrűség, közlekedés,

településtípus),

– személyes jellemzők (életmód, beállítottság, pszichikai

állapot).

Ezeken kívül még sok egyéb piaci információt kell a

marketing segítségével begyűjteni. Ilyenek a piaci

versenytársakra, azok technológiájára, várható piaci lépéseikre

vonatkozó inform{ciók. Ismerni kell a meglévő és a potenci{lis

szállítókat, megbízhatós{gukat, termékeik minőségét, sz{llít{si

feltételeiket. Itt a marketingmenedzsment szorosan

együttműködik a v{llalkoz{s logisztikai egységével. Fel kell

térképezni a vállalkozás politikai-jogi környezetét, a jövőbeni

szabályozás irányait. Állandóan informálódni kell a

lakókörnyezetről, az ott lakók elv{r{sairól, gondjairól,

félelmeiről, kív{ns{gairól.

4.4. A marketing-versenystratégia

A piacok feltérképezése után a marketingstratégiát kell

kialakítani. A marketingstratégia részei:

– A marketing-versenystratégia

– A marketing-piacstratégia

– A marketingmix kialakítása

A vállalkozásnak el kell döntenie, milyen szerepet kíván

betölteni a piacon, milyen pozíció elérésére törekszik. Az

általánosan elfogadott elmélet szerint négyféle versenystratégia

létezik: vezető, kihívó, követő, meghúzódó.*

A piaci vezető célja a legnagyobb piaci részesedés elérése.

Ehhez a versenyt{rsak előtt kell j{rni a fejlesztés területén

(folyamatos innovációs tevékenység). Széles célpiac szükséges,

vagy tömegtermelés a piacstratégia területén. A piaci vezető

jellegzetes céljai:

– az elérhető (hosszútávon a potenciális) piac bővítése,

– piaci részesedésének megvédése, amennyiben lehet,

növelése,

– a piac általános stabilitása,

– új versenytársak belépésének korlátozása.

* A marketingversenystratégia elmélete szerint vezető, kihívó, követő és

meghúzódó marketingversenystratégiát különböztetünk meg.

A piaci kihívó erőteljesen törekszik piaci részesedésének

növelésére. Ehhez eszközei a következők:

– erőteljes innovációs tevékenység, korszerűbb termékek,

– árverseny (olcsó áruk, árleszállítás, kampányok),

– a marketingkommunikációs eszközök intenzív

alkalmazása,

– v{lasztékbővítés,

– rugalmas, agilis munkaerő alkalmazása.

A kihívó piacszerzés célj{ból a következő célokat tűzheti ki:

– a meglévő piaci rések gyors elfoglal{sa,

– a gyengébb helyzetű cégek piac{nak megt{mad{sa,

– a piaci vezető pozícióinak megt{mad{sa.

Ez utóbbira a kihívónak alaposan fel kell készülnie, mivel a

vezető stratégi{ja minden bizonnyal pozíciója megtart{s{ra

irányul. Piacstratégiáját a célpiaci és termékválaszték-marketing

kombinált alkalmazása jellemzi.

A piaci követő vállalatok részesedésük megtartására

koncentrálnak. Ragaszkodnak bevált módszereikhez,

innovációs készségük korlátozott. Az esetleg megnyíló piaci

réseket igyekeznek elfoglalni, amennyiben erősebb kihívó nem

jelentkezik. Az egyszerű újratermelés jellemzi őket, nagyobb

beruházásra csak ritkán vállalkoznak. Innovációs és beruházási

tevékenységet csak a kihívók támadása vagy ennek esélye

esetén fejt ki jelentősebb mértékben.

A piaci meghúzódó vállalkozás a kis piaci szegmensek minél

tökéletesebb kitöltésére törekszik. Ebben tesz szert nagy

gyakorlatra, így nehezebb más, nagyobb cégek számára a

behatol{s ezekbe a szegmensekbe. Piacstratégi{j{t a szűk körű

célpiaci marketing jellemzi, ezt viszont igen hatékonyan műveli.

4.5. A marketing-piacstratégia*

Alapvetően h{romféle típusú piacstratégiát ismerünk:

tömegmarketing, termékválaszték-marketing, célpiaci

marketing.

A tömegmarketing esetében a v{llalkoz{s jellemzően

tömeggyártást folytat, és azt igyekszik az egész piacon teríteni.

Nem tesz különbséget a piaci szegmensek között, éppen ezért

termékét sem differenciálja. Marketingkommunikációs

eszközeivel az egész piacot célozza. A tömegmarketing előnye,

hogy alacsony költségű termelési folyamatot tesz lehetővé.

Hátránya, hogy a piacon számtalan vetélytárssal kell

megküzdeni, továbbá nagyon magasak a

marketingkommunikációs költségek (rádió, televízió, újság

jöhet leginkább szóba reklámhordozóként).

A termékválaszték-marketing különbséget tesz a termékek

között aszerint, hogy melyik piaci szegmens számára készíti

azokat. Ez biztosítja a választékot az egész piac tekintetében. A

terméksk{la itt széles, sokféle minőségű és {rú {ruból

választhat a vevő. A fogyasztók pillanatnyi hangulatuknak és

pénztárc{juknak megfelelően v{laszthatnak a termékekből. A

termékválaszték-marketing előnye, hogy több újdonságot nyújt

a vevő sz{m{ra, nehezebb a versenyt{rsak sz{m{ra a piacra

való betörés. Hátránya, hogy magasabbak az innovációs és a

termelési költségek. A célpiaci marketing a legkorszerűbb

piacstratégia. H{rom jól elkülöníthető részből {ll:

– piacszegmentálás

– célpiacok kiválasztása

– termékpozícionálás, ami szintén h{rom részből áll:

o az adott célpiacon hatékony versenyelőny kiválasztása,

* A vállalat marketing-piacstratégiája tömegmarketing, termékválaszték-marketing,

valamint célpiaci marketing lehet.

o a versenyelőny form{ba öntése,

o ennek eljuttat{sa a vevőhöz.

A célpiaci marketing alapgondolata az, hogy a piac nem

egységes, hanem egym{stól nagyon is eltérő részekből álló

képződmény. Ezért nem érdemes a piacot a

marketingmunkában sem egységesen kezelni.

A célpiaci marketing ezért első lépésként a vállalkozás

szempontjából lényeges ismérvek szerint részekre osztja a

piacot. Ezt nevezzük piacszegmentálásnak.* Ez történhet

területi alapon és a vevők tulajdons{gai szerint egyar{nt. A

szegmentálás szempontjait a vállalkozás stratégiája és missziója

szerint kell kiválogatni. A piacok (szervezeti és fogyasztói

piacok) jellemzőiről korábban már volt szó. Ezek közül kell

kiválasztani azokat a szempontokat (pl. kor, foglalkozás,

lakóhely, érdeklődés), amelyek értelmes megközelítést adnak a

vállalkozás számára. A piaci szegmensek elkülönítése után

következhet a célpiacok kiválasztása. Ekkor dönt a vállalkozás

arról, hogy melyek azok a szegmensek, ahol a fogyasztói

igényeket kielégíti. Itt figyelembe kell venni a vállalkozás

termékeinek, technológi{j{nak és egyéb belső tényezőinek

színvonal{t, valamint a versenyt{rsakat, mint külső tényezőket

is. Amennyiben a célpiacok adottak, helyzetbe kell hozni a

terméket ezeken a piacokon. Ez a termékpozícionálás.** Ennek

sor{n először ki kell választani a termék azon versenyelőnyeit,

amelyek éppen a kiválasztott célpiacon hatékonyak. Ezeket a

versenyelőnyöket meg kell fogalmazni, formába kell önteni a

fogyasztó számára. Ez hordozza majd a fogyasztó számára az

üzenetet a termékről. Végül, de nem utolsósorban, meg kell

* A piacszegmentálás azt jelenti, hogy a vállalkozás szempontjából lényeges

ismérvek szerint részekre osztjuk a piacot. ** A termék pozicionálásával kiválasztjuk a termék versenyelőnyeit és azt

közöljük a fogyasztóval.

tal{lni a legmegfelelőbb módot a versenyelőny közlésére a

fogyasztóval.

4.6. A marketingmix

A marketingmix a marketing eszközrendszere. A vállalkozás

ezeket használja a környezettel való kapcsolattartásban.

Az alábbi felosztást mindenütt 4P-nek ismerik az angol

elnevezések kezdőbetűiből kiindulva. A marketingstratégia a

marketingmix* segítségével alapozza meg az operatív

marketinget. A vállalati stratégia nyelvére lefordítva a

marketingmix a marketingstratégia akcióterve.

15. ábra: A marketingmix a marketing eszközrendszere

4.6.1. A termékmarketing

A termékmarketing kialakítása során a szükségletből kell

kiindulni. A termék ugyanis közvetve vagy közvetlenül, de

valamilyen szükséglet kielégítését szolgálja. A termékmarketing

legfontosabb elemei:

* A marketingmix a marketing eszközrendszere, a marketingstratégia

akcióterve.

– a termékmix, amely a vállalkozás által piacra vitt teljes

termékskálát jelenti,

– a termékvonal, amely a hasonló funkciójú termékek

egym{st követő v{ltozatai,

– a termékéletciklus, amely egy termék életpályájának a

megtervezését szolgálja,

– a termékmarketing egyéb eszközei.

A termékmix

A termékmix tölti meg a vállalkozás misszióját

tartalommal. A termékmix mutatja meg, hogy a vállalkozás

konkrétan milyen termékekkel és szolgáltatásokkal

szándékozik kielégíteni a fogyasztó szükségleteit. Alapvető

kérdések a termékmix kialakítása során:

– mennyire legyen széles a termékválaszték,

– kell-e a meglévő v{lasztékot szűkíteni, vagy bővíteni,

termékvonalak leállításával vagy újabbak indításával,

– melyik termék milyen fejlesztéseket igényel, kell-e új

termékeket kifejleszteni,

– kell-e speci{lis igényeket kielégítő termékeket tartani,

vagy csak a hagyományos, illetve átlagos szükségletek

kielégítésére kell koncentrálni.

A v{llalkoz{s tevékenységét alapvetően megszabja a

termékmixről való döntés. Az összes ezut{n következő v{llalati

területet (innováció, termelés, az egyes gazdálkodási területek)

ehhez kell majd igazítani.

A termékvonal

A termékvonal alapvetően kettős célt szolg{l a v{llalkoz{s

marketingstratégiájában:

– Lehetővé teszi a folyamatos megújul{st, a fogyasztói

érdeklődés fenntart{s{t.

– Segíti a vállalkozás árpolitikájának rugalmas kialakítását.

A teljesen új termékek kifejlesztése költséges, hosszadalmas

és bizonytalan kimenetelű folyamat. A v{llalkoz{s csak akkor

vág bele, ha a piaci verseny rákényszeríti. A

marketingkommunikációban újnak nevezett termékek

általában egy termékvonal újabb tagjai, azaz ugyanazon

termék továbbfejlesztett változatai.

A termékvonal révén a vállalkozás állandó újdonságokat

tud közvetíteni a fogyasztó felé, folyamatosan fenntartva

annak érdeklődését. A marketingmunka túlnyomó h{nyad{t a

termékvonal újabb tagjának a piacra való bevezetése adja. A

termékvonalról való döntések a következők lehetnek:

– mikor melyik termékvonal meghosszabbítása indokolt,

– milyen ütemben kell a termékvonal régebbi tagjait a

piacról kivezetni (ebben a kérdésben a termékéletciklus

kidolgozása ad támpontot),

– milyen arányokat kell kialakítani a termékvonalak

között (ez átvezet a termékmix kialakításához).

Stabil pénzű piacgazdas{gokban a v{llalati árpolitikának

gátat szab a stabil árakhoz szokott fogyasztók keresletének

nagy árrugalmassága. Az áremelés igen csekély mértékben

valósítható meg egy teljesen változatlan termék esetében. A

termékvonalak megújuló termékváltozatai az áremelés tágabb

lehetőségét kínálják a vállalkozásoknak.

A vállalkozás az „újabb, jobb, tehát drágább is” tudatos

sugalmazásával képes a fogyasztó keresleti árrugalmasságát

merevebbé tenni. Az újdons{g érdeklődés fokozó hat{s{t is

idesz{mítva könnyen bel{thatjuk a termékvonal jelentőségét a

vállalkozás marketingstratégiájában.

A termékéletciklus

A vállalkozás számára fontos annak ismerete, hogy melyik

terméke milyen piaci helyzetben van. A termékek különböző

piaci stádiumokat járnak be, és mindegyik szakasz más és más

stratégiát igényel.

16. ábra: A termékéletciklus szakaszai

A fenti ábrán is láthatóan a termékéletgörbének* négy

szakasza van: a bevezetés, a fejlődés, az érettség és a hanyatl{s.

I. szakasz: Bevezetés

A termék ebben a szakaszban még általában veszteséges.

Magasak a termék piacra való bevezetésének költségei, a

bevételek pedig még messze vannak maxim{lis értéküktől. A

forgalom gyorsan nő, de még mindig meglehetősen alacsony

szinten van. A terméket a fogyasztók még kevéssé ismerik, de

ugyanez igaz a v{llalkoz{sra is, ezért a termék elő{llít{sa még

nem eléggé begyakorlott, kevés a termelési tapasztalat. A

vállalkozás jelentős erőforr{sokat fordít a termék piaci

megismertetésére, megkedveltetésére. A marketingmunka teljes

kapacitással folyik. A termelési oldalon a termelésmenedzsment

az innovációs menedzsmenttel karöltve próbálja a termék

* A termékéletgörbének négy szakasza van: a bevezetés, a fejlődés, az

érettség és a hanyatlás.

gyártási folyamatát költséghatékonyabbá tenni. Ebben

támaszkodnak a gazdálkodási egységek tapasztalataira. A

termék sorsa a bevezetési szakaszban dől el. Amennyiben a

termék ezt a szakaszt sikeresen átvészeli, minden esélye

megvan, hogy végigfussa életgörbéjét. Ellenkező esetben a

terméket ki kell vezetni a piacról.

II. Fejlődés

A termék eladási ütemének növekedése gyors marad, csak ez

már magasabb szinten történik, így a bevétel m{r jelentősen

nagyobb, mint a bevezetési szakaszban. A nyereség is nő emiatt,

tartósan és nagy mértékben pozitívvá válik. Ebben a

szakaszban tovább folyik a termelési folyamatjavítása, a termék

korszerűsítése. Új piacok meghódít{sa is jellemző, a

régebbieken való részesedés növekedése mellett.

III. Érettség

A termék termelése elérte a maximális begyakorlottsági

szintet, jelentős termelékenységnövekedés m{r nem v{rható. A

piacon a termék teljesen elfogadottá, megszokottá vált, ennek

minden előnyével és h{tr{ny{val. A bevétel lassan nő, majd

stagnál, végül csökkenni kezd. Ugyanez mondható el a

nyereségről is. A csökkenés azonban lassú. A termék életciklusa

az érettség szakasz{ban nyújtható a legjobban. Ezt az időt kell

kihasználni az új termék piacra vitelére.

A vállalkozásoknak el kell kerülniük azt a hibát, hogy

túlságosan megnyújtják egy-egy termék életgörbéjét az érettségi

szakaszban, mivel ez kettős negatív hat{ssal j{r. Először is

elkényelmesíti a vállalatot, nincs elegendő piaci kényszer az új

termék kifejlesztésére. Másodszor pedig, ha lenne is ilyen új

termék, a sokáig piacon maradó „öregúr” rontja az új termék

piacra kerülésének esélyeit.

IV. Hanyatlás

A termék eladási statisztikái gyorsuló csökkenést mutatnak,

a nyereség is gyors ütemben fogy. A termék kivonása a piacról

elkerülhetetlenné válik. Ezt csak abban az esetben szabad

késleltetni, ha még a következő termék nincs megfelelő piaci

helyzetben. Végső esetben még egy veszteséges termék piacon

tartása is jobb, mint teljesen kiszorulni az adott piaci

szegmensről. Természetesen ez csak {tmeneti {llapot lehet.

A termékéletpályák összehangolása

Az egyes termékek életpályagörbéjének megtervezésekor

figyelemmel kell lenni a többi termék piaci helyzetére is. Az új

terméket úgy kell a piacra vinni, hogy az ne keresztezze a már

piacon lévő többi, hasonló vagy azonos funkciójú termék

életpályáját. Érdemes az új terméket a másik termék

érettségének szakasz{ban piacra vinni, hogy fejlődése m{r az

előző hanyatlásának szakaszára essen. A két termék így tud a

legsimábban helyet cserélni a piacon. A termék piaci helyzetét

az eladási statisztik{k nyomon követésével, a meglévő trendek

figyelésével tudjuk meghatározni.

Figyelembe kell venni azt is, hogy az egyes termékek

életgörbéjének alakja eltérő lehet. Vannak hosszú, lapos

életgörbével rendelkező termékek (ilyenek péld{ul az alapvető

fogyasztási cikkek), és vannak rövid, csúcsos életgörbével bírók

(ilyenek a divatcikkek). A v{llalkoz{snak az a legelőnyösebb, ha

mindkét típusú termékből van a termékmixében, mivel ez

biztosítja a rugalmas termékmarketing feltételeit. Az előző

megadja a nyugodt, biztos alapot, a m{sik pedig lehetőséget a

piaci hullámok meglovagolására.

A termékmarketing egyéb eszközei

A termékmarketing egyéb eszközei a csomagolás és a

márkanév (védjegy). A csomagolás a termékmarketing egyik

legjelentősebb eszköze. Kialakít{s{hoz ipari tervezői,

reklámpszichológiai, technológiai és jogi ismeretekkel kell

rendelkezni. Több terméknél a csomagolás megtervezése,

elő{llítása és a termékkel való összekapcsolása semmivel sem

kisebb feladat, mint mag{nak a terméknek az elő{llít{sa, és

esetenként többe is kerül, mint a termék maga. A „külcsín” a

terméknél éppoly fontos, mint a „belbecs”. Egyszerű, szürke

papírban a legjobb termék eladhatósága is kétséges.

A csomagolás többfunkciós, bonyolult szerepet tölt be a

marketingtevékenységben. Ezek a következők:

– védi a terméket a gyártósortól a fogyasztóig (fontos

minőségbiztosítási eszköz),

– a figyelemfelhívás eszköze (fontos

marketingkommunikációs eszköz),

– különféle promóciós eszközök helyezhetők el rajta

(nyereményjátékok, reklámok),

– kiegészíthető különféle címkékkel, fityegőkkel,

játékokkal, ajándékokkal, stb.,

– a jogszab{lyoknak megfelelő vásárlói tájékoztatás

hordozója.

A márkanév megválasztásával a terméket mintegy

„megszemélyesítjük”. A márkanév jeleníti meg a terméket a

piacon. A márkanévnek frappánsnak, kellemes asszociációkat

előidézőnek, könnyen megjegyezhetőnek és

megkülönböztetőnek kell lennie. A márkanévvel kapcsolatban

eldöntendő kérdések:

– jogilag levédjük-e a márkanevet (a jogilag védett

márkanév a védjegy),

– a gyártó vagy a forgalmazó márkanevén fusson-e az áru,

– minden termékre külön márkanevet alkalmazzunk, vagy

több termék fusson egy márkanév alatt.

4.6.2. Az ármarketing

Talán nem szükséges hosszabban bizonygatni az ár releváns

szerepét a piaci folyamatokban. Az ármarketing feladatköre a

következő marketingstratégiai részkérdések kidolgoz{s{ra

terjed ki:

– az árpolitikai célok kialakítása (az árstratégia alapja),

– a termék piaci bevezető {r{nak kialakítása,

– az árképzési módszer meghatározása,

– a kereslet árrugalmasságának mérése,

– a versenytársak árainak és árképzésének elemzése.

4.6.2.1. Az árpolitikai célok kialakítása

A vállalkozás az árakat is a tevékenységének egész

rendszerébe illesztve alakítja ki. Az árpolitikai célok* a vállalati

stratégiát bontják le az árstratégia szintjére. Az árstratégia

ezeken a célokon keresztül épül be az egységes vállalati

stratégiába. Az árstratégia céljai a következők lehetnek:

– a profitmaximalizálást biztosító ár meghatározása

– a piaci részesedés növelése

– az árbevétel maximalizálása

– a minőségi {rképzés politikája

– az árstabilizáló árképzés politikája

– a túlélést biztosító árképzés

Alapvető cél: a profitmaximaliz{l{st biztosító {r

meghatározása. Ezt a vállalkozás a piaci folyamatok

ismeretében, az árstratégia eszköztárát felhasználva igyekszik

meghatározni. Valahol az összes többi cél ezen végső,

hosszútávú cél rövid távon való biztosítását szolgálja.

A piaci részesedés növelése. Ez különösen fontos a termék

bevezetésének időszak{ban. A v{llalkoz{s a kereslet

* Az árpolitikai célok a vállalati stratégiát bontják le az árstratégia szintjére.

árrugalmass{g{nak, valamint az egyéb piaci tényezők

ismeretében tudja úgy alakítani árait, hogy piaci részesedése

növekedjen. Minél nagyobb egy piacon a kereslet

árrugalmassága, annál nagyobb tere van a piaci részesedés

árcsökkentéssel való növelésére. Ennek persze a vállalkozás

költségei alulról erőteljes korl{tot jelentenek.

Az árbevétel maximalizálása. A v{llalkoz{s jellemzően nem

az árbevételét, hanem a profitját akarja maximalizálni. Mégis

előfordulhat, hogy átmenetileg az árbevétel növeléséhez

jelentős v{llalati érdekek fűződnek. Ez történhet hitelfelvétel

megalapoz{sa, v{llalati fúzió előkészítése érdekében, vagy ak{r

marketing okokból is (a „legnagyobb piaci szereplő” jól csengő

státusa érdekében).

Minőségi {rképzés politik{ja. A vállalkozás egész

stratégiája ir{nyulhat minőségi termékek gy{rt{s{ra. Ilyenkor

az árképzés célja a minőségi színvonal fenntart{sa. Ez

kiemelkedően magas {rat jelent az al{bbi okokból:

– az ilyen termékek általában presztízsjószágok, ahol a

fogyaszt{s presztízsének elengedhetetlen előfeltétele a

magas ár,

– a minőségi színvonal tart{s{nak magas innovációs és

termelési költségei vannak,

– az ilyen termékek esetében magasak a marketing-kom-

munikációs költségek (magas promóció, exkluzív üzletek

stb.).

Árstabilizáló árképzés. A vállalkozás stratégiája ilyenkor a

biztonságot, a változatlan árakat sugallja a piac felé. Ebben az

esetben az árakat rögzítik, „kőbe vésik”, és rövid távon akkor

sem változtatják, ha a termék eladása emiatt nem termel

megfelelő színvonalú nyereséget.

Túlélést biztosító árképzés. Válsághelyzetben sor kerülhet

olyan, egyébként nyereséget nem biztosító árak kialakítására,

amely a hosszú távú túlélés érdekében próbálja a piacot

megnyerni a vállalkozás termékei számára.

4.6.2.2. A termék piaci bevezető {r{nak kialakít{sa

A termék piaci megjelenésekor speciális árstratégiára van

szükség. Az ár az egyik legfontosabb piaci információ a piac

szereplői sz{m{ra. Döntő fontoss{gú, hogy milyen lesz a

fogyasztó „első benyomása” a termékről. Az {r a termékről

kialakított fogyasztói kép fontos eleme. A bevezető {rstratégia

alapvetően behatoló vagy lefölöző jellegű lehet. A behatoló

árstratégia az alacsony ár marketingkommunikációs erejét

használja ki a nagyobb piaci térnyerés érdekében, és csak

később emeli az {rat az {tlagos piaci szintre.

17. ábra: A behatoló árstratégia

18. {bra: A lefölöző {rstratégia

A lefölöző {rstratégia a termék újdonságát kihasználva

magas árral indít, és később csökkenti az {rat a piaci szintre.

Erre mindenféleképpen rákényszerül, különben a konkurencia

be fog lépni az adott piaci szegmensre, kihasználva az ott

kialakult magas árakat. Ez az árstratégia már a kezdetben

nyereségessé teszi a terméket, gyors megtérülést biztosít.

A termék piaci bevezetésekor az árstratégiát hasznos a

marketingkommunikációs-mixszel (a promóciós mixszel)

kombináltan meghatározni. (A promócióval kapcsolatos

ismeretekről a 3.6.4. alfejezetben lesz szó.) Ekkor a következő

lehetőségeink lehetnek:

Lefölöző {rstratégia Magas promóció

Gyors behatolás

Behatoló árstratégia Magas promóció

Gyors lefölözés

Behatoló árstratégia Alacsony promóció

Lassú lefölözés

Lefölöző {rstratégia Alacsony promóció

Lassú behatolás

19. ábra: Az árstratégia és promóciós mix kapcsolata

Az ábra alapján négyféle árstratégia-promóciós stratégia

kombináció alkalmazható. A kombinációk az említés

sorrendjében csökkenő piaci kock{zatot és piaci elv{r{sokat,

ezzel szemben viszont egyre kisebb profittermelő potenci{lt

jelentenek. Az erőteljes promócióval összekapcsolt lefölözés

azt eredményezi, hogy a termék újdonságát, innovatív jellegét

kihasználva magas áron vezetik be a terméket a piacra, a

marketingkommunikációs eszközök kiterjedt alkalmazása

mellett. A piaci kockázat itt a legmagasabb, de egyben a

legnagyobb haszonnal kecsegtet ez a stratégia. A termékbe

fektetett igen magas marketing, innovációs és termelési

költségek nem térülnek meg, ha csak egy kisebb kisiklás is

történik a termék piaci bevezetése során. Ennek a stratégiának

az alkalmazásakor a kockázat csökkentése érdekében a lehető

legrészletesebb ismeretekkel kell rendelkezni arról a piaci

szegmensről, ahol a terméket bevezetik. A

marketingkommunikációs-mix elemeinek behatoló

árstratégiával való egyidejű intenzív alkalmaz{sa nagyon gyors

piaci térnyerést eredményezhet. A két stratégiai eszköz együttes

alkalmazásának piacra gyakorolt hatása nagyobb, mintha a két

eszközt külön alkalmaznánk, és így összegeznénk a piaci

bővülés ütemét. A behatoló árstratégia magas promócióval

nagyon cs{bító lehetőség, de csak ott lehet eredményes, ahol a

piaci környezet megfelelő.

Alkalmaz{s{nak feltételei a következők:

– széles körben fogyasztott termék,

– nagyméretű felvevőpiac,

– részletes és előzetes marketingmunka, a versenyt{rsak

és a piac lehetséges reakcióinak ismerete.

A visszafogott promócióval összekapcsolt lefölözés

biztonságos marketingstratégiát jelent. A promóciós költségek

alacsonyak, a termékeken realiz{lt nyereség magas, a forgótőke

lekötés (a lassúbb készletmozgás miatt) magasabb. Ennek a

stratégiának a követéséhez azonban egy igen komoly feltételnek

kell teljesülnie: egy nagyon korszerű, innovatív termékkel kell

rendelkezni, amely „magáért beszél”. A piaci kockázat ennél a

stratégiánál viszonylag alacsony.

Az alacsony promóció és a behatoló árstratégia a

legbiztonságosabb az itt felsorolt stratégiák közül. A

kisvállalkozások jellemzően ezt a stratégi{t v{lasztj{k. A

marketing- és az innovációs költségek alacsonyak, alacsony a

forgótőke-lekötés is (a behatoló árstratégia lévén a készletforgás

elég gyors, csak a piacbővülés üteme lassúbb az alacsony

promóciós költségek miatt). Ugyanakkor a bevezetés lassú és

alacsony profittermelő képességű.

4.6.2.3. Az árképzési módszer meghatározása

A vállalati árstratégia kialakításakor meg kell határozni a

m{r piacon lévő termékek folyamatos ármeghatározásának

elveit.

Ennek folyamán lényegében négyféle stratégia közül

választhatunk:

– Költségbázisú árképzés

– Keresletbázisú árképzés

– Versenytársbázisú árképzés

– Többtényezős {rképzés

Költségbázisú árképzés

A vállalkozás összegzi a termékre jutó összes közvetlen és

közvetett költséget, majd ennek meghatározott százalékát

hozzáadva kapja meg az eladási árat. Ez az árképzési módszer

egyszerű, de a piaci viszonyokat csak korl{tozottan veszi

figyelembe. Hátránya még, hogy automatikusan elismeri a

termékre fordított költségeket, nem ösztönöz kellően a

költségtakarékos termelésre.

Keresletbázisú árképzés

A vállalkozás a piaci kereslet sajátosságainak ismeretében

hat{rozza meg az {rat. Ehhez elsődleges a kereslet

árrugalmasságának a feltérképezése. Az árrugalmasság

segítségével lehet aztán meghatározni a profitmaximalizáló

árat. Ennél az árképzési módszernél is vigyázni kell arra, hogy

a termék termelésébe fektetett költségek megtérüljenek.

Versenytársbázisú árképzés

A vállalkozás itt elfogadja a piacon kialakult árat. Előnye,

hogy nagyon egyszerű {rképzési technika, és nem gener{l

árversenyt a piacon. Hátránya, hogy nem veszi figyelembe a

vállalkozás és a termék sajátosságait.

Többtényezős {rképzés

A v{llalkoz{s előre meghat{rozott képlet alapj{n alakítja ki

árait. Ebben figyelembe veszi a termékre fordított költségeket, a

termék minőségét, piaci helyzetét, a hasonló termékek {r{t,

valamint a terméktől elv{rt profitot. Ez a módszer megprób{lja

a fenti {rképzési módszerek előnyeit egyesíteni. H{tr{nya

viszont az, hogy a tényezők egym{shoz viszonyított ar{ny{nak

meghatározása komplikált.

4.6.2.4. A kereslet árrugalmasságának mérése

A megfelelő {r kialakít{sa nem nélkülözheti a kereslet

árrugalmasságának ismeretét. Az árváltozás és a

keresletváltozás közötti összefüggést adjuk meg sz{mszerűen a

kereslet árrugalmasságának segítségével. Ez a mutató, amit

epszilonnal (ε) szoktak jelölni, kifejezi, hogy az ár egy

százalékos változtatása hány százalékos keresletváltozást

eredményez. Képletben:

|ε| = Δ % Q / Δ % P

A mutatót abszolút értékben szokták megadni, mivel a

változás mértéke az érdekes, nem pedig az iránya. A

rugalmass{gi mutató értéke ugyanis jellemzően negatív, mivel

{r és kereslet ellentétes ir{nyban v{ltozik (a növekvő {r

csökkenő keresletet jelent és fordítva). Amennyiben a mutató

értéke egynél nagyobb, az rugalmas keresletű terméket jelent.

Ebben az esetben egy százaléknyi árváltozás több, mint egy

százaléknyi keresletváltozást eredményez. Ilyenkor az ár

csökkentéssel bevételnövelés érhető el. Ha a mutató egynél

kisebb, a termék rugalmatlan keresletű. Egy százalékos

árváltozás kevesebb, mint egy százalékos keresletváltozással

jár. Árrugalmatlan keresletű terméknél az {remelés kisebb

mértékű keresletcsökkenést idéz elő, így ezen az úton

bevételnövelés érhető el.

A vállalkozás a kereslet árrugalmasságának ismeretében

dönthet arról, hogy milyen mértékben emelje, illetve csökkentse

a termék árát a kívánt kereslet elérése érdekében. Különösen

fontos lehet ez ki{rusít{skor, elfekvő készletek értékesítésekor.

Amennyiben ismerjük a kereslet árrugalmasságát, meg tudjuk

határozni azt az árat, amelyen még éppen elfogy a termék. A

kereslet alakításának nem egyetlen, de talán legfontosabb

meghatározója az ár. A marketingben az árhatást a többi

keresletre ható tényezővel összefüggésben kell vizsgálni. Ilyen

egyéb tényezők lehetnek:

– a jövedelem,

– a népesség száma,

– a helyettesítő és kiegészítő termékek {ra (a versenytársak

árai),

– a marketingkommunikációs eszközök (elsősorban a

reklám).

4.6.2.5. A versenytársak árainak és árképzésének elemzése

Az árstratégia kialakításánál figyelembe kell venni a piacon

kialakult árat. A vállalkozásnak nemcsak a konkrét árak

ismeretére, hanem a versenytársak árképzési módszereinek

feltérképezésére is szüksége van. Az ármarketing keretében a

marketingmenedzsment gyűjti be az inform{ciókat,

amelyeket aztán a vállalatvezetés használ fel a

marketingstratégia és az egységes vállalati stratégia kialakítása

során. Az információknak arra is ki kell terjedniük, hogy miként

reagálnak a versenytársak az esetleges árváltozásra. Egyik

vállalkozásnak sem lehet érdeke ugyanis egy lefelé irányuló

árverseny kialakítása, mivel az hosszú távon profitveszteséghez

vezet. A túlságosan alacsony ár (dömpingár) a piaci verseny

szabályait is sértheti és versenyhatósági eljárást vonhat maga

után. Amennyiben a versenytársak árat emelnek, ez a

v{llalkoz{s sz{m{ra is t{gabb lehetőséget teremt az {rai

növelésére.

B{rmilyen meglepő, de ha mindenki {rat emel, azaz az

általános áremelkedés, az infláció (meghatározott mértékig

csak, mivel a túl magas infláció szétzilálja a gazdasági

kapcsolatokat) kifejezetten előnyös a v{llalkoz{s sz{m{ra. A

v{llalkoz{snak az emelkedő {rak bevételt jelentenek, igaz, hogy

közben kiad{saik is nőnek. Az infl{ció leple alatt azonban

sokkal könnyebb árat emelni, mint stabil árszínvonal esetén. A

vevők ugyanis nem tudják elkülöníteni, hogy az áremelés

mennyiben tudható be az általános árszínvonal-emelkedésnek

és mennyiben a vállalkozás saját, „önerős” áremelésének. A

fogyasztónak minden esetben az inflációs rátával deflálnia

kellene az áremelés mértékét, hogy megkapja az adott termék

reál árváltozását. Ilyen számításokat azonban a fogyasztók a

legritkább esetben végeznek. Ezért inflációs közegben a vállalati

{rpolitika lehetőségei sokkal tágabbak, mint stabil árszínvonal

esetén.

4.6.3. Az értékesítési hely

A marketingnek ez a része az árunak a fogyasztóhoz való

eljuttatásával foglalkozik. Azt az utat, amelyen át a termék

eljut a fogyasztóhoz, marketingcsatornának nevezzük.* Ez a

következő tevékenységeket foglalja mag{ban:

– a termék értékesítési láncának megtervezése, a

közvetítők kijelölése (idegen szóval: a disztribúciós

rendszer kialakítása),

– az értékesítési hely kiépítése,

– az értékesítési hely termékkel való ellátásának

megszervezése (a logisztikával szoros kapcsolatban, ezért

ezt a logisztikai fejezet tartalmazza).

Az értékesítési lánc kialakítása. A vállalkozás

megszervezheti a termék értékesítését saját maga, de

{tengedheti m{snak is. A következő értékesítési utak, illetve

ezek kombinációja alkalmazható:

– saj{t telephelyen, üzletben történő értékesítés,

– közvetítő/k/ igénybevétele,

– közös értékesítés más vállalkozással.

A saj{t telephelyen, üzletben történő értékesítéshez a

vállalkozás kialakíthat maga egy értékesítési helyet, vagy

megvásárolhat m{r meglévő üzletet, üzletl{ncot. Ilyenkor a

disztribúciós rendszer a vállalkozás tulajdonába kerül. Ezt

nullaszintű marketingcsatornának is nevezik.

Közvetítők igénybevétele esetén a fogyasztó és a termelő

közé független vagy részben független kereskedők iktatódnak.

Ezekből lehet több is. Ilyenkor a marketingcsatorna egy- vagy

többszintű.

* Azt az utat, amelyen át a termék eljut a fogyasztóhoz,

marketingcsatornának nevezzük.

Termelő Fogyasztó

A nullaszintű marketingcsatorna

Termelő Nagykereskedő Kiskereskedő Fogyasztó

A kétszintű marketingcsatorna

20. ábra: Marketingcsatorna típusok

Az értékesítés megszervezhető m{s v{llalkoz{ssal közösen

is. Igen elterjedt formája ennek az üzletház (plaza, center), ahol

sok kereskedő (termelő) egy helyen végez értékesítést. Ezek

nagy előnye, hogy itt mindegyik kereskedő profit{l a többi

jelenlétéből, együtt komplex szolg{ltat{st tudnak nyújtani. Az

értékesítés megszervezhető franchise rendszerben is. A

vállalkozás komplex értékesítési know how-t ad el a

kereskedőnek. A kereskedők ilyenkor egységes rendszerben

értékesítik az {rut, ami a vevőknek nagy biztons{got jelent a

minőség, az {r szempontjából. Egységes megjelenés, egységes

csomagolás, egységes kiszolgálási rend és egységes árak teszik

ezt a formát vonzóvá.

Az értékesítési hely kiépítése. Ezen a ponton találkozik a

v{llalkoz{s a vevőivel. Ezért igen nagy gondol kell fordítani az

értékesítési hely megfelelő megjelenítésére. Üzlethelyiség

esetén tan{csos belsőépítész segítségét igénybe venni. Az

értékesítési helynek fontos marketingkommunikációs szerepe is

van. A marketingkommunik{ciós tevékenység jelentős része

az értékesítési helyen folyik (eladásösztönzés, személyes

eladás, de lehet reklámozni is az értékesítési helyen).

Az értékesítési hely kialakít{sakor a következő tényezőket

kell figyelembe venni:

– megközelíthetőség,

– figyelemfelhívás (könnyen észrevegyék a potenciális

vevők),

– belső elrendezés,

– kiszolgálási rend (munkaerő-gazdálkodással

összhangban),

– termékválaszték (termékmarketinggel összhangban),

– kiszerelési szint (milyen egységekben kaphatók a

termékek),

– tisztaságfenntartás.

4.6.4. A marketingkommunikáció

A marketingkommunikációs mix* (más néven promóciós

mix) azokat az eszközöket jelenti, amelyekkel a vállalkozás

közvetlenül hatni akar a fogyasztókra. A

marketingkommunik{ciós stratégia alapvetően kétféle lehet:

húzó („pull”) és toló („push”) stratégia.

A húzó stratégiánál a cél a fogyasztó személytelen

eszközökkel való meggyőzése. Ilyenkor r{veszik a fogyasztót

arra, hogy menjen és „húzza ki” a marketingcsatornából a

terméket. Ennek a stratégiának a legfontosabb eszközei: a

reklám és a közönségkapcsolatok.

A toló stratégiánál a fogyasztó nem keresi a terméket, hanem

az értékesítési helyen győzik meg a termék megv{s{rl{s{ról.

Ilyenkor a terméket mintegy „rátolják” a fogyasztóra a

marketingcsatornából. Eszközei: az eladásösztönzés és a

személyes eladás.

A kettőt lehet kombin{lva is alkalmazni, de az igaz{n

költséghatékony megoldás az egyik stratégia kiválasztása és

következetes alkalmazása.

A marketingkommunik{ciós mix négy elemből {ll:

* A marketingkommunikációs mix (promóciós mix) azokat az eszközöket

jelenti, amelyekkel a vállalkozás közvetlenül hatni a-kar a fogyasztókra.

– reklám,

– eladásösztönzés,

– közönségkapcsolatok,

– személyes eladás.

A reklám a marketing legszembetűnőbb, legismertebb

eszköze. Sokféle formában megvalósítható, rugalmas, a

v{llalkoz{s méretéhez, céljaihoz, lehetőségeihez jól

hozzáigazítható.

A reklám üzenet, ami az áru létét és értékét közli a

fogyasztóval. A reklám tárgya szerint négy csoportba

sorolható.

– termékreklám, ami egy konkrét terméket reklámoz (pl. a

MIZO-tejet),

– termékcsalád-reklám, ami termékcsoportot reklámoz egy

konkrét márka említése nélkül (pl. „fogyasszon több

zöldséget!”),

– általános reklám, ami átfogó termékcsoportot reklámoz

(pl. „vásároljon hazai terméket!”),

– cégreklám, ami egy vállalkozást reklámoz (ez ritka, mert a

v{llalkoz{st jellemzően nem rekl{m útj{n, hanem a

közönségkapcsolatok útj{n népszerűsítik).

A reklámokat megkülönböztethetjük a reklámhordozók

szerint (rádió, televízió, újság, hirdetőoszlop, épületfalak,

járművek, posta, telefon, internet stb.). Megkülönböztethetjük a

reklámot az alkalmazott reklámeszközök szerint (hangjáték,

reklámfilm, levél, plakát, szórólap, telefonüzenet stb.)

Az eladásösztönzés* (sales promotion – SP) a marketing-

csatorna végpontján közvetlenül segíti elő a termék

* Elad{sösztönzés minden olyan plusz juttat{s, előny, amit a vevő a termék

megvásárlásakor kiegészítésül kap.

értékesítését. Eladásösztönzés minden plusz juttat{s, előny,

amit a vevő a termék megv{s{rl{sakor kiegészítésül kap.

A reklámtól abban különbözik, hogy a fogyasztónak itt meg

kell vennie a terméket, ha hozz{ akar jutni az előnyhöz. Az

eladásösztönzésnek számtalan formája alakult ki, ezek közül

csak néhányat sorolunk fel:

– ingyenes parkol{si lehetőség (csak a v{s{rlóknak, sz{mla

felmutatása ellenében),

– ingyenes házhozszállítás,

– nyereményjátékban való részvétel,

– ajándéktárgy a termékhez,

– nagyobb tételben vásárlóknak árengedmény,

– törzsvásárlói jutalmak,

– árkedvezményt nyújtó szelvények stb.

Az eladásösztönzés eszközeit az értékesítési hely

kialakításával összhangban kell megtervezni, mivel

alkalmazása az értékesítési helyhez kötött.

A közönségkapcsolatok* (public relation – PR) a vállalkozás

és a környezete közötti kommunikáció annak érdekében, hogy

a vállalkozásról egy általános |ó kép alakuljon ki. Sokak szerint

a közönségkapcsolatok a vállalati tevékenység legfontosabb

szeletét jelentik. Valóban nehéz a jelentőségét túlbecsülni, mivel

ez a terület felel a vállalkozás általános piaci megítéléséért.

Nemcsak a vevők, de az egész t{rsadalom a PR révén

ismerkedik meg, kerül kapcsolatba a vállalkozással. Eszközei (a

teljesség igénye nélkül) a következők:

– sajtótájékoztató tartása,

– a vállalkozás üzleti tervének közzététele,

* A közönségkapcsolatok (public relation – PR) a vállalkozás és a környezete

közötti kommunikáció annak érdekében, hogy a vállalkozásról egy

általános jó kép alakuljon ki.

– társadalmi események (sport, kultúra stb.) szponzorálása,

– jótékony célú kiadások,

– fogadások, rendezvények tartása,

– üzleti utak szervezése.

A közönségkapcsolatoknak konkrét, elérendő célja nincs.

Távolról, közvetítőkön {t, de tal{n éppen ezért igen hatékonyan

segíti elő a v{llalkoz{s alapvető célj{nak az elérését, a

hosszútávú profitmaximalizálást.

A vállalati image-építés (arculattervezés) már konkrétabb

célokat tűz ki a PR keretein belül. Valamilyen előnyös

tulajdonsággal szeretné felruházni a vállalatot. Itt a vállalkozás

a PR eszközeit célirányosan úgy használja, hogy ezáltal

valamilyen vonzó jellemzőt közvetítsen a v{llalatról a külvil{g

felé. Ilyen tulajdonságok lehetnek: minőségi termékek

elő{llítója, olcsós{g, környezetbar{ts{g, {llatkísérletek tilalma,

káros anyagok felhasználásának tilalma (bio termékek

elő{llít{sa), munkav{llalókkal való jó bánásmód.

Az egyedi vállalati arculat (corporate identity)

kialakításánál a marketingstratégia egésze arra irányul, hogy a

vállalatot mindegyik másiktól megkülönböztethetővé, egyedivé

tegyék. Ez egy hosszú folyamat, és csak a jelentősebb

vállalkozásoknak sikerül általában. Eszközei: a vállalati logo

(embléma), az egységes termékstílusjegyek, egységes

csomagolás. Az egyedi vállalati arculat kialakítása a teljes

vállalati tevékenységrendszer ilyen irányú megszervezését

igényli.

A személyes eladás (personal selling – PS): esetén

közvetlen, perszon{lis jellegű kapcsolat jön létre vevő és eladó

között. A személyes eladás esetén lehet a leginkább

alkalmazkodni a fogyasztó igényeihez. Nem számít általában

személyes eladásnak a pulton {t történő {rusít{s. Ez csak olyan

kis üzletek esetében lehet személyes eladásnak tekinti, ahol

eladó és vevők névről ismerik egym{st, és az ad{svételen túl

egyéb problémáikat is megbeszélik. A személyes eladás a

közvetlen értékesítésen túlmutató kapcsolatot jelent eladó és

vevő között.

Az értékesítésnek ez a formája különösen a termelőberende-

zések eladásánál fontos, ahol az egyéb marketing-kommuni-

kációs eszközök nem igazán hatékonyak (senki nem vesz

palackozó gépsort reklám hatására). Vannak olyan termékek

(elsősorban szolgáltatások), amelyeket csak ebben a formában

lehet értékesíteni. Ilyenek a különböző tan{csad{sok, jogi

szolgáltatások stb. A személyes eladásnál kiemelkedően fontos

az eladó (ügynök, házaló, értékesítési megbízott) személye.

Különös gondot kell fordítani a kiválasztásukra, képzésükre,

ösztönzésükre, ellenőrzésükre, tevékenységük

megszervezésére.

4.7. Ellenőrző kérdések

1. Hogyan jellemezné a marketing szerepét a

vállalkozásban?

2. Milyen tendenci{kat fedezett fel a marketing fejlődésében?

3. Hogyan írná le a marketing, a vállalkozás egésze és a

vállalati környezet kapcsolatát?

4. Milyen módon tudná strukturálni a piacot a marketing

szempontjából? Mi a megkülönböztetések értelme?

5. Milyen előnyei vannak a célpiaci marketingnek a többi

piacstratégiával szemben?

6. Milyen célokat szolgál a termékmarketing?

7. Hogyan mutatn{ be a csomagol{s jelentőségét és

kapcsolatát a márkanévvel?

8. Milyen célokat követhet a vállalkozás árpolitikája?

9. Mikor és hogyan lehet az árstratégiát a

marketingkommunikációs mixszel kombinálva

alkalmazni?

10. Hogyan határozná meg az egyes árképzési módszerek

előnyeit és h{tr{nyait?

11. Miért előnyös az infláció a vállalkozás, és miért

előnytelen a fogyasztó számára?

12. Mi az értékesítési hely jelentősége a v{llalkoz{s

szempontjából?

13. Hogyan jellemezné és hasonlítaná össze a toló és a húzó

marketingkommunikációs stratégiát?

14. Mi a különbség a reklám és az eladásösztönzés között?

15. Hogyan foglalná össze a közönségkapcsolatok

jelentőségét a vállalkozás szempontjából?

Speciális feladatok:

1. Dolgozza ki legújabb laptop-modelljének célpiaci

marketing-stratégiáját!

2. A termékének árát 600-Ft-ról 750-Ft-ra emelte. Ennek

következtében a keresett mennyiség 11.000 db-ról 8.500

db-ra csökkent. Határozza meg a kereslet

árrugalmasságát!

5. FEJEZET – AZ INNOVÁCIÓS

MENEDZSMENT

5.1. Az innováció* fogalma és területei

Minden élő szervezetnél nagy jelentősége van a megújulás

képességének. Különösen igaz ez a piaci versenyben részt

vevő v{llalkoz{sokra. Az innováció a vállalkozás

megújulásának folyamata. Az innovációs menedzsment

feladata, az egész vállalkoz{sra kiterjedően, a fejlesztéseknek,

előremutató v{ltozásoknak a kidolgozása. Az innováció a

változások véghezvitelének az eszköze is, így részét képezi a

változásmenedzsment is. Ezért nem foglalkozunk külön

változásmenedzseléssel. Az innovációs tevékenység a

vállalkozás bármely területén megjelenhet. J. A. Schumpeter

(1883-1950) is ilyen értelemben dolgozta ki az innováció

fogalmát. Az innovációs tevékenység szerinte a következő

területeket érintheti:

1. A termékeket, a fogyasztó számára még ismeretlen termék,

vagy ismert termék új változatának formájában. Mai

fogalmaink szerint a termékmixet újítja meg ebben az esetben

az innovációs tevékenység, ezért a marketingtevékenységgel

szoros összhangban kell végezni ennek a területnek a

fejlesztését. Gyakran erre a területre leszűkítve értelmezik és

tárgyalják az innovációt.

* Az innov{ció a v{llalkoz{s egészére kiterjedő {llandó és előremutató

megújulási folyamat részleteinek kidolgozása és a gyakorlatba való

átültetése, a magasabb rendű v{llalati célok elérésének elősegítése

érdekében.

2. A termelési eljárást, azaz a technológiát. Ez közvetlenül

érinti a termelési folyamatot, ezért itt a

termelésmenedzsmenttel és az állóeszköz-gazdálkodással kell

a fejlesztést összehangolni. A műszakiak sz{m{ra ez az

innovációs tevékenység igazi terepe.

3. A szervezetet, új szervezeti forma (pl. divizionális szervezet),

illetve új szervezeti egység (pl. marketing kutatóbázis)

létrehozásával. Ez közvetlenül érinti az egész vállalkozás

működését, így megvalósítása csak a vállalati stratégiába

beépítve képzelhető el. Ennek részletei a v{llalati stratégi{val

foglalkozó fejezet megfelelő részeinél tal{lhatók. A

v{llalkoz{s vezetői itt közvetlenül innov{ciós tevékenységet

folytatnak.

4. A beszerzési piacokat, eddig ismeretlen új beszerzési

források feltárása formájában. Ez a logisztikai rendszer egyik

kiemelt területe, ezért ezt a feladatot a beszerzési logisztikával

összehangoltan kell végezni.

5. Az új értékesítési piacokat, eddig nem ismert elhelyezési

lehetőségek megnyit{sa form{j{ban. Ez ismét a marketing-

menedzsment feladatkörét közvetlenül érintő terület, ezért

azzal együttműködve kell ell{tni. Ez a marketingmunka egyik

legfontosabb része.

input transzformáció output

új beszerzési

piacok

új termék

új technológia

új szervezet

új értékesítési

piacok

21. ábra: Az innováció területei

Az innováció sohasem lehet öncélú. Valamennyi innovációs

terület* a v{llalkoz{s alapvető célj{nak szolg{lat{ban működik,

közvetlen célja azonban más és más lehet. Leggyakrabban a

fogyasztói igények kielégítése jelenik meg közvetlen célként. Ez

történhet az új termék segítségével, ahol az igényeket magasabb

szinten elégítik ki, valamint az új értékesítési piacok

meghódításával, ahol új fogyasztók igényeit elégítik ki.

Közvetlen célként jelenhet meg a költségek csökkentése is.

Jellemzően ilyen célt követ az új technológia bevezetése,

valamint az új (olcsóbb) beszerzési piacok feltárása. Új

szervezet létrehozásával közvetlenül és átfogóan követik a

profitmaximalizáló alapcélt.

Eszköz

új

beszerzési

piacok

új termék új

technológia

új szer-

vezet

új értékesítési

piacok

Közvet-

len cél

költség

csökkentés

fogyasz-

tói

igényki-

elégítés

költség-

csökkentés

profit

maxi-

ma-

lizálás

fogyasztói

igénykielégítés

22. ábra: Az innováció eszköz- és célrendszere

5.2. Az innovációs stratégia

Az innovációs stratégia a vállalati stratégia legfontosabb

része. Az innov{ció ugyanis a jövőre ir{nyults{g, a megújul{s, a

fejlődés hordozója, anyagi alapjainak megteremtője. Az

innovációs tevékenység a stratégiai tevékenység magva,

* Az innov{ció a következő területeket érinti:

– új termék

– új technológia

– a szervezet átalakítása

– új beszerzési lehetőségek

– új értékesítési piacok

lényege. A többi terület stratégi{j{hoz az újat, az előremutatót

az innováció nyújtja, mintegy megalapozva azokat.

Az innovációs stratégia kidolgozása során az alábbi lépések

szükségesek:

– a külső innov{ciós környezet elemzése,

– a v{llalkoz{s szervezetének, mint az innov{ció belső

környezetének az elemzése,

– az alapvető innov{ciós ir{ny meghatározása,

– az egyes innovációs lépések kidolgozása,

– az innováció gyakorlatba való átültetésének részletes

akcióterve (változásmenedzsment).

5.2.1. A külső innov{ciós környezet

A külső környezet elemzésekor meg kell vizsg{lni a piacon

lévő termékek helyzetét, innovációs szintjét. Elemezni kell a

fogyasztók igényeit, új iránti fogékonyságát. Egyúttal fel kell

tárni a versenytársak innovációs eredményeit, technológiai

szintjét, látható stratégiáját (a piac horizontális elemzése).

Ismerni kell a szállítók fejlesztési eredményeit, mivel ez

jelentősen befolyásolja a v{llalkoz{s innov{ciós lehetőségeit (a

piac vertikális elemzése). Fel kell tárni az állami

gazdaságpolitika által biztosított innovációs támogatásokat.

Tájékozódni kell a legújabb termelési eljárásokról,

szabadalmakról, terméktípusokról, azaz a technikai fejlődésről.

A külső környezetből nyert inform{ciók alapj{n ismeri meg a

v{llalkoz{s az innov{ciós lehetőségeket, végzi el a technikailag

lehetséges és a piacon racionális összehangolását. Ez utóbbiban,

termékek esetén, az értékelemzés* segíti az innovációs

menedzsment munkáját. Az értékelemzés egyéb területeivel

nem foglalkoznak. Az értékelemzés során vizsgálják meg, hogy

* Az értékelemzés termékre orientált, az innovációs eredményeket

felhasználó komplex költséghaszon elemzés.

a termék technikailag lehetséges funkciói és fajtái közül melyik

felel meg a piaci racionalitás követelményeinek. Ez

tulajdonképpen egy termékre orientált, innovációs

eredményekre vonatkozó komplex költség-haszon elemzés.

A korszerű innov{ciós stratégia nem hagyhatja figyelmen

kívül az innovációnak a természeti környezetre gyakorolt

hatását. Ügyelni kell a termelési folyamat fejlesztésének,

bővítésének extern{lis hat{saira. Ennek folyam{n a

lakókörnyezetre gyakorolt hatást is elemezni kell.

A külső környezetet nemcsak elemezni, hanem alakítani is

kell. Ez már az egyes innovációs lépések kidolgozása keretében

történik.

horizontális

piaci

elemzés

vertikális

piaci

elemzés

állami

gazdaság-

politika

technikai

fejlődés

természeti és

lakókörnyezet

piacon lévő

termékek

szállítók

fejlesztési

eredményei

innovációs

támogatások

legújabb

szabadalmak

externális

hatások

elemzése

fogyasztói

igények

know-how-k

versenytársak

23. ábra: Az innováció környezetének elemzése

5.2.2. A vállalkozás szervezete és az innováció

A vállalkozás szervezetének alkalmasnak kell lennie az

innovációs eredmények elérésére (ez speciálisan az innovációs

menedzsment feladata), valamint az innováció eredményének

befogadására, adaptálására (ez utóbbi az egész vállalati

struktúra megfelelő kialakít{s{t feltételezi, ami a stratégiai

vezetés feladata). Minél nagyobb, terebélyesebb a vállalat, annál

nehezebben lehet az újdonságok gyors befogadására alkalmassá

tenni. A kisebb vállalkozások viszont gyakran nem

rendelkeznek a magas szintű innov{cióhoz szükséges

erőforr{sokkal. Az innov{cióban gyakran a közepes méretű,

jelentősebb erőforr{ssal rendelkező, de még rugalmas

vállalkozások járnak az élen. A belső környezet adaptációs

képességét az innováció eredményei szempontjából az

alábbiak szerint fejleszthetjük:

– a vállalati szervezeti rendszer átgondolt kialakítása ,

különösen ügyelve a rendszer {ttekinthetőségére, logikus

felépítésére (a stratégiai vezetés feladata, az innovációs

menedzsment érdekeinek figyelembevételével),

– a munkatársak állandó továbbképzése, az innovációs

eredmények lényegének elsajátítása a munkatársak

részéről (a munkaerő-gazdálkodás feladata az innovációs

menedzsment által nyújtott „tananyag” alapján).

A vállalat szervezetének az innováció adaptálására való

alkalmassá tételében segíthet az ún. innovációs lánc kialakítása

a vállalkozáson belül. Az innovációs lánc a vállalati

tevékenység-rendszernek az innováció szempontjai szerint

történő megszervezését jelenti. A piaci viszonyokból indul ki, és

oda is tér vissza, elsősorban a termékinnov{ció területére

adaptálható.

MARKETING

KUTATÁS-FEJLESZTÉS

BERUHÁZÁS

TERMELÉS

ÉRTÉKESÍTÉS

24. ábra: Az innovációs lánc

A láncon belül a marketing feladata a piacfelmérés, a külső

környezet elemzése. A kutatás-fejlesztés az innovációs

tevékenység önálló eleme, súlypontja. Itt történik a piaci

igényeket hatékony kielégíteni képes termék műszaki

kialakítása. A beruházás az innováció gyakorlati

megvalósításához szükséges termelőberendezéseket,

technológiákat biztosítja. A termelést (az egyes gazdálkodási

területekkel – állóeszköz-, munkaerő-, forgóeszköz-

gazdálkodás – összhangban) a termelésmenedzsment

koordinálja. Az értékesítés (a forgóeszköz-gazdálkodásnak az

értékesítési logisztikával foglalkozó részével összhangban)

ismét a marketing feladatkörét képezi. A külső környezet és a

v{llalati belső környezet elemzése lényegében a stratégiai

pozícióelemzésnek innovációközpontú megvalósítása.

5.2.3. Az alapvető innov{ciós ir{ny meghat{roz{sa

Az innovációs pozícióelemzés után jöhet az általános

célkitűzés, az innov{ciós stratégia ir{ny{nak meghat{roz{sa. Ez

a v{llalkoz{s stratégiai célkitűzéseinek az innov{ciót érintő

részei (A marketing esetében a marketing-versenystratégiák

töltöttek be hasonló szerepet a marketing oldaláról.).

A választható stratégiai irányok a következők lehetnek:

– kutató stratégia,

– elemző stratégia,

– megőrző (védő) stratégia,

– alkalmazkodó (reagáló) stratégia.

Általánosságban itt kell eldönteni, milyennek képzeli a

vállalkozás az innováció helyét a tevékenységében, melyek a

fontosabb célok, amit az innovációval el akar érni.

A kutató stratégia a legerőteljesebb innov{ciós stratégiai

célkitűzés. A v{llalkoz{s célja a folyamatos megújul{s, amit

állandó és széleskörű innov{ciós kutatótevékenység alapoz

meg. Által{ban a piaci vezető és különösen a kihívó

marketingstratégiához kapcsolható. A vállalkozás állandó

kutató-fejlesztő részleget tart fenn, amelyik gondoskodik a

célok megvalósít{s{hoz szükséges fejlesztésekről. Ez a technikai

fejlesztésben élen járó vállalatok innovációs stratégiája. Ezt a

stratégi{t jellemzi a nagy horderejű, messzire mutató

fejlesztések, változtatások bevezetése, a technológia átfogó

megújítása. Költségigényes, jelentős kock{zattal j{ró, de igen

nagy haszonnal kecsegtető stratégia.

Az elemző stratégia a piaci elemzésekből és a v{llalati

struktúra vizsg{lat{ból leszűrt és meglévő eredményekből

indul ki. Fő célja a megfontolt, biztons{gos fejlődés biztosít{sa.

Alkalmazhatj{k piaci vezetők és követők egyar{nt. Ez a

stratégia, még akkor is, ha önálló kutatóbázist tart fenn, kerüli a

nagy technológiai ugrásokat, a kisebb fejlesztési lépéseket

támogatja. A vállalkozás fejlesztése önálló alapokon nyugszik,

környezetével való kapcsolatát inkább az alakítás, mint az

igazodás jellemzi.

A megőrző (védő) stratégi{t a vállalkozás pozíciói

megtartás{nak célja vezérli. Ez az aktív, megelőző

alkalmazkodás stratégi{ja. Piaci vezetők, követők, meghúzódok

egyaránt alkalmazhatják. Az innovációs tevékenységet a

folyamatos környezetfigyelés alapj{n leszűrhető trendek

elemzése, extrapolálása, és az ezek alapján kidolgozott

fejlesztések jellemzik. A fejlesztés a környezet várható

v{ltoz{saihoz való előzetes igazod{s érdekében történik.

Az alkalmazkodó (reagáló) stratégiát követő v{llalkoz{s

innovációs lépéseit a környezet változásaihoz igazítja. Csak

akkor fejleszt, ha erre a piaci verseny kifejezetten rákényszeríti,

igazodása utólagos. Innovációs politikáját ezért a környezet

{llandó figyelése, ennek eredményeinek összegzése és a teendő

válaszlépések jellemzik. Főleg a piaci követők és meghúzódok

marketingstratégiájához kapcsolható.

NÉV CÉL JELLEMZŐ MARKETI

NG PÉLDA

Kutató Folyamatos

megújulás

Állandó

kutatófejlesztő

részleg

Kihívó,

vezető

Új sörtípus

(jégszűrt)

Elemző Biztonságos

Fejlődés

Piaci és vállalati

elemzések

Vezető,

követő

Meglévő új

piacon

(magyar

búzasör)

Megőrző

Piaci

pozíció

védelme

Trendek

vizsgálata,

extrapoláció

Vezető,

követő,

meghúzódó

Meglévő

gyártása

(licenszvétel)

Alkalma

zkodó

Lépéstartás

a fejlődéssel

Piacfigyelés

alapján

utólagos

igazodás

Követő,

meghúzódó

Új formában

(sör

dobozban)

25. ábra: Innovációs stratégiák (a sör példáján)

5.2.4. Az egyes innovációs lépések kidolgozása

Az innov{ció fő ir{ny{nak meghat{roz{sa ut{n az

innovációs lépések részletes kidolgozása következik:

– Ötletgyűjtés

– Tervezés

– Fejlesztés

– Tesztelés

– Megvalósítás

Az ötletgyűjtés területén a következő feladatokat kell

megoldani:

– az ötleteket ösztönző ösztönzőrendszer kialakít{sa (a

munkaerő-gazdálkodással karöltve),

– a v{llalkoz{sn{l felmerült fejlesztési ötletek összegyűjtése,

– az ötletek elemzése és az ígéretesek kiválasztása.

A tervezési folyamatban történik:

– az ígéretes ötletek pontos megfogalmazása,

– az ötletek nagy vonalakban történő kidolgoz{sa,

– a megvalósítható tervezetek kiválasztása.

A fejlesztés során el kell végezni:

– a megvalósítható tervezetek részletes kidolgozását,

– a tesztelésre alkalmas fejlesztések kiválasztását.

A tesztelés feladata:

– a megvalósítandó fejlesztések szűkebb körben történő

kipróbálása a bevezetés kockázatainak mérséklése

érdekében,

– a tesztelés eredményeképpen a megvalósítandó

innovációs lépések kiválasztása.

Az innováció megvalósítása során számos stratégiai döntést

kell meghozni: hol, mikor milyen konkrét eszközökkel történjen

az innov{ció eredményének gyakorlatba történő {tültetése.

Termékek esetében figyelemmel kell lenni a piacon lévő

termékek életgörbéjére (termékéletciklusnál).

5.2.5. A változásmenedzsment

Az innovációs stratégia kidolgozása során biztosítani kell

azt, hogy mind a v{llalati belső környezet, mind pedig a külső

(elsősorban, de nem kizárólag piaci) környezet alkalmas legyen

az innováció eredményének befogadása.

A nagyv{llalatokn{l a belső környezet tekintetében igen

fontos ez a kérdés, mert a nagy szervezetek lelassulnak, nem

képesek a gyors változtatásokra. Ezért a nagyobb

vállalkozásoknál kiemelt szerepe van az innováció gyakorlatba

történő {tültetésénél a változásmenedzsmentnek.* A belső

környezet adottságait figyelembe véve meg kell tervezni az

innov{ció adapt{l{s{t a meglévő v{llalati struktúr{ba. Ennek

megvalósítása során együtt kell működni a terület funkcion{lis

egységeivel (elsősorban a termelésmenedzsmenttel). Ügyelni

* A v{ltoz{smenedzsment a v{llalkoz{s külső és belső környezetében be{llt

változásokhoz történő alkalmazkod{s{t biztosítja.

kell arra, hogy az addigi összehangoltság inkább javuljon, mint

romoljon az innovációs lépések megtétele nyomán.

Amennyiben szükséges, végre kell hajtani a vállalati struktúra

átalakítását. Ez mindig igényli a vállalati stratégia módosítását

is, összhangban a munkaerő-gazdálkodással, mint funkcionális

területtel.

A külső környezetet is fel kell készíteni az új befogadására.

Itt az adott funkcionális területtel (marketing, logisztika)

együttműködve kell megtenni a szükséges lépéseket. Ezek

lehetnek:

– a partnerek, fogyasztók, lakókörnyezet, állami szervek

tájékoztatása, felvil{gosít{s, az innov{ció előnyös

oldalainak kidomborítása, a hátrányos következmények

mérséklésére irányuló tervek bemutatása,

– az innov{cióból sz{rmazó konkrét előnyök eloszl{s{nak

bemutatása, kiemelve a külső környezetnek jutó

előnyöket,

– az innováció bevezetése konkrét feltételeinek

megteremtése (szerződések megkötése, anyagi

erőforr{sok rendelkezésre bocsátásának ütemezése,

kooperáció kialakítása stb.).

Összefoglalásul a sikeres innovációs stratégia alapelemei a

következők (amire kiemelten kell figyelni az innov{ció

stratégiájának kidolgozása során);

– ne a technológiai bravúr, hanem a piaci, fogyasztói

igények álljanak a fejlesztés fókuszában (itt jut fontos

szerep az értékelemzésnek),

– legyen hatékony információs rendszer a vállalatnál

(lehetőleg erős sz{mít{stechnikai b{zison),

– gyors legyen az innovációs tevékenység átfutási ideje,

– külön figyelmet szenteljünk az innovációs tevékenység

externáliáinak,

– használjuk ki a kínálkozó kooper{ciós lehetőségeket más

vállalkozásokkal,

– ügyelni kell a rugalmas vállalati struktúra kialakítására,

– mindig legyen lehetőség az innov{cióból való

kiszállásra, az abbahagyásra,

– gondoskodjunk a megfelelő erőforr{sok biztosít{s{ról.

5.3. Az innováció megvalósításának folyamata

Az innovációs stratégia kidolgozása után következhet az

innováció tényleges megvalósítása. Ez az innovációs

területektől függően v{ltozó.

A termékinnováció* folyamata

Az innováció alapja az ötlet, a találmány, a szabadalom** (a

jogilag védett találmány a szabadalom), amelyet röviden

invenciónak nevezünk. Végpontja pedig a piacra bevezetett,

piacképes termék, amelyet már tömegesen lehet termelni. Ezt

röviden imitációnak nevezzük. Hosszú úton kell végigmenni

addig, amíg eljutunk az ötlettől a piacképes termékig. Ennek a

folyamatnak az összefoglaló elnevezése az innováció.

invenció

az ötlet megszületése

innováció

az ötlettől

a piacképes termékig

imitáció

* A termékinnov{ció olyan összetett gazdas{gi, műszaki, jogi folyamat, amelynek

sor{n az ötletből piacképes termék válik. ** Szabadalom: a jogilag védett találmányt szabadalomnak nevezzük.

a termék

tömeggyártása

26. ábra: A termékinnováció folyamata

A termékfejlesztés (termékinnováció) gyakorlati szakaszai:

1. szakasz: ötletgyűjtés

2. szakasz: terméktervezés

3. szakasz: első piaci tesztelés

4. szakasz: termékfejlesztés

5. szakasz: második piaci tesztelés

6. szakasz: termelés

7. szakasz: piaci bevezetés

1. szakasz: Az ötletgyűjtés alapja a fogyasztói igények

kielégítése. Fel kell mérni, mit igényel leginkább a fogyasztó:

olcsóbb terméket, jobb minőségű terméket, teljesen új terméket,

vagy ezek valamilyen kombinációját. Az ötleteket ennek

megfelelően szelekt{lni kell.

2: szakasz: A terméktervezés. Megtervezik a termék

valamennyi pontos paraméterét, használati módját,

csomagolását stb.

3. szakasz: Az első piaci tesztelés. A termék pontos

paraméterei ismeretében annak felmérése, hogy van-e

megfelelő piaci igény a tervezett termékre. Ezek általában

kérdőíves felmérések, mivel a termék még nincsen kész, csak

elméletileg ismerjük. Ebben a szakaszban már lehet tesztelni a

fogyasztók minőségi és árelvárásait, a termék

szükségletkielégítő képességét stb. Az eredménytől függően

lehet a következő lépéseket megtenni.

4. szakasz: A termékfejlesztés. Amennyiben az első piaci

tesztelés eredménye pozitív, sor kerülhet a termék tényleges

kifejlesztésére. Elkészítik a termék tényleges elő{llít{s{hoz

szükséges terveket, beszerzik a szükséges eszközöket, elvégzik

a piaci bevezetéshez szükséges méréseket, minőségellenőrzést.

Elkészül a termék prototípusa, egyelőre korl{tozott

példányszámban.

5. szakasz: Második piaci tesztelés. Ebben a szakaszban a

fogyasztó már ténylegesen kipróbálhatja a terméket, és e

tapasztalat birtokában nyilatkozhat a termékkel kapcsolatban

feltett, az első piaci tesztelésnél m{r felsorolt kérdésekről. Ekkor

még lehet módosítani a termék szinte összes paraméterén

(műszaki tulajdons{gain, minőségén, {r{n, összetételén,

csomagolásán, értékesítési módszerein stb.).

6. szakasz: Termelés. A második piaci tesztelés eredményeit

felhasználva kerülhet sor a termék tényleges gyártására, immár

tömegméretekben. A piaci visszajelzéseket folyamatosan

felhaszn{lj{k a termék korszerűsítésére, a fogyasztói

igényekhez való minél tökéletesebb hozzáigazítására.

7. szakasz: Piaci bevezetés. A termék piacra kerülését

gondosan meg kell szervezni. Ki kell alakítani a megfelelő

értékesítési l{ncot, a megfelelő {rstratégi{t, a

marketingkommunikációs mix eszközeit felhasználva meg kell

ismertetni a terméket a piaccal. Dönteni kell a bevezetés

időpontj{ról, figyelemmel a termékéletgörbékre. Hat{rozni kell

a kezdeti piaci terítés szélességéről, ki kell v{lasztani a

különösen célzott fogyasztói csoportokat.

5.4. Ellenőrző kérdések

1. Milyen területeken jelenhet meg elsősorban az innov{ció

Schumpeter szerint? Jellemezze ezeket a területeket!

2. Hogyan viszonyul az innovációs stratégia a vállalati

stratégia egészéhez?

3. Milyen eszközökkel és területeken elemezhető a külső

innovációs környezet?

4. Hogyan mutatná be röviden az innováció és az

értékelemzés kapcsolatát?

5. Melyek az innovációs lánc egyes elemei és hogyan

jellemezné azokat?

6. Hogyan mutatná be az egyes innovációs stratégiai irányok

előnyeit és h{tr{nyait?

7. Milyen kapcsolatban van az innováció és a

változásmenedzsment?

8. Hogyan írná körül a termékinnováció folyamatát?

Speciális feladatok:

1. Próbálja meg összeszedni, milyen speciális területek,

szakmák ismerete szükséges egy ötlet piacképes termékké

„varázsolásához”!

2. Soroljon fel legalább öt innovatív megoldást, amelyek nem

termékinnovációt testesítenek meg!

6. FEJEZET – A TERMELÉSMENEDZSMENT

6.1. A termelésmenedzsment* feladatai

A vállalati tevékenység lényegében az inputoknak outputtá

(termék vagy szolgáltatás) történő {talakít{s{ból {ll. Ennek az

átalakító (transzformációs) tevékenységnek a

megszervezésével, a vállalkozás más funkcionális területeivel

(marketing, innov{ció) történő összehangol{s{val a

termelésmenedzsment foglalkozik. A termelésmenedzsment

koordinálja az egyes gazdálkodási területek tevékenységét is.

Tehát a termelésmenedzsment feladatköre h{rom részből {ll:

– a v{llalati termelőfolyamat megszervezése,

– a termelőfolyamatnak a v{llalat m{s funkcion{lis

területeivel való összehangolása,

– az egyes gazdálkodási területek tevékenységének

koordinálása.

A v{llalati termelőfolyamat megszervezése. A vállalati

termelőfolyamat folyamatoss{g{nak fenntart{sa érdekében a

termelésmenedzsment gondoskodik:

– a szükséges inputok megfelelő ütemű beszerzésének és

a termelés igényeinek megfelelő kiszolg{l{sa

megszervezéséről (a logisztikai rendszerrel, azon belül is

különösen a beszerzési és termelési logisztikával együtt),

– a termeléshez szükséges állóeszközök biztosításáról,

– a termeléshez szükséges munkaerő biztosításáról,

* A termelésmenedzsment feladata az átalakító (transzformációs) tevékenységnek az

egész vállalatra vonatkozó megszervezése, valamint a vállalkozás más funkcionális

területeivel (marketing, innováció) történő öszszehangol{sa.

– az értékesítés igényeinek megfelelő mennyiségű és

összetételű output elő{llít{s{ról (a logisztikai rendszerrel,

azon belül is az értékesítési logisztikával együtt),

– az egész termelési és forgalmi folyamatra kiterjedő

minőségbiztosításról (ez a termelésmenedzsment

különálló, sajátos tevékenysége).

A termelőfolyamat és a funkcion{lis területek

összehangolása. A termelésmenedzsment a marketinggel

összhangban alakítja ki a vállalkozás termékstruktúráját, a

termékmixet. A marketing adja meg a piaci folyamatok

ismeretében a termelendő termékek fő jellemzőit, a

termelésmenedzsment dolgozza ki a termékek elő{llít{s{nak

szervezett folyamatát.

Az innovációs menedzsment bocsátja a

termelésmenedzsment rendelkezésére az új termékek, új

eljárások lényegét. A termelésmenedzsment feladata a

gyakorlatba való {tültetés, az új termék tömeges elő{llít{s{nak

megszervezése, illetve az új technológiai folyamat tényleges

termelésbe illesztése.

Az egyes gazdálkodási területek tevékenységének

koordinálása. A termelési és forgalmi folyamatban a

termelésmenedzsment koordinálja az egyes gazdálkodási

funkcionális területek költséghatékony működését.

Ennek keretében összehangolja:

– a forgóeszköz-gazdálkodást az állóeszközgazdálkodás-

sal. Megakadályozza, hogy a forgóeszköz-gazdálkodás

költségleszorító készletezése a nagy értékű {llóeszközök

kihasználatlanságához vagy károsodásához vezessen (pl.

amikor forgóeszköz-megtakarítás céljából

takarékoskodnak a szükséges kenőanyaggal, ami az

{llóeszköz idő előtti elhasználódásához vezet).

– a munkaerő-gazdálkodást az állóeszközgazdálkodással.

Gondoskodik arról, hogy az állóeszközök kezelésére,

karbantart{s{ra megfelelően képzett munkaerő {lljon

rendelkezésre. A rosszul értelmezett takarékosság a

munkaerőgazd{lkod{s esetében ugyanis könnyen

odavezethet, hogy az állóeszközöket nem megfelelő

képzettségű munkaerő működteti, ami nem kív{nt

károsodáshoz vezethet.

– a munkaerő-gazdálkodást a forgóeszközgazdálkodással.

Megszervezi a szállítási, rakodási, raktározási

kapacitásnak megfelelő munkaerő biztosít{s{t, ügyelve

arra, hogy a megfelelő munkaerő hi{nya ne akad{lyozza

az anyagáramlást.

6.2. A termelési folyamatok fajtái

6.2.1. A termelés szektoriális jellege

A termelés alapvetően h{rom szektorra osztható:

– Primer szektor (mezőgazdas{g és b{ny{szat): ebbe a

szektorba tartozik a természet kincseinek közvetlen

kiakn{z{sa. Főbb tevékenységi {gai: földművelés,

halászat, állattenyésztés, erdőgazd{lkod{s, b{ny{szat.

– Szekunder szektor (feldolgozóipar): ez a szektor maga is

több részből {ll:

o Az elsődleges feldolgozóipar döntően a primer szektor

termékeit alakítja {t. Főbb tevékenységi {gai: vegyipar,

energiaipar, vas- és acélipar, papíripar, húsipar,

malomipar. A gépgyártás a termelőberendezéseket

{llítja elő.

o A másodlagos feldolgozóipar fogyasztási cikkeket állít

elő. Főbb tevékenységi {gai: j{rműipar, h{ztart{si

elektronikai ipar, konzervipar, húsfeldolgozóipar,

– Tercier szektor (szolgáltatások): a tercier szektor nyújtja a

szolg{ltat{sokat. Főbb tevékenységi {gai: kereskedelem,

idegenforgalom, szállítás, pénzügyi rendszer,

egészségügy, közbiztonság, honvédelem, oktatás, kultúra,

művelődés.

Szektor

szerint

Termék

szerint

Termelési

volumen szerint

Gyártási

rendszer szerint

Primer Egynemű Tömeggyártás Egy műhelyben

Szekunder Összetett Sorozatgyártás Műhelyrendszerű

Tercier Egyedi gyártás Csoportos

Folyamatos

Számítógéppel

integrált

Projekt-

rendszerű

27. {bra: A legfontosabb termelési jellemzők összefoglal{sa

A h{rom szektor a gazdas{gtörténetben egym{st követően v{lt

uralkodóv{. A primer szektor egészen a tőkés gazdaság megjelenéséig

vezető szektor volt, a termelés ak{r 90%-a is innen származott. A

tőkés gazdas{gban a szekunder szektor v{lt uralkodóv{. A tőkés

gazdaság igazi „ipari társadalomként” fejlődött. A korszerű

gazdaságot már a szolgáltatások jellemzik, az ipari tevékenység

háttérbe szorul (innen a modern társadalom egyik elnevezése:

posztindusztriális, azaz ipar utáni társadalom). A mai fejlett

nemzetgazdaságokban a tercier szektor teszi ki a termelés és

foglalkoztatottak 2/3-át, 3/4-ét. A primer szektor jóval 10% alá, a

szekunder szektor 20-25%-ra szorult vissza. A szolgáltatások* szerepe

igencsak megnőtt, így érdemes külön is foglalkozni velük.

* A szolgáltatás anyagi jószág közbeiktatása nélkül, közvetlenül elégít ki

szükségleteket. A szolg{ltat{sok anyagi és nem anyagi jellegű szolg{ltat{sok

lehetnek.

A szolg{ltat{sok fontosabb jellemzői:

– A szolg{ltat{s mindig személyes jellegű, a szolg{ltat{st

nyújtó és a szolg{ltat{st igénybe vevő valamilyen

jelenlétét igényli.

– Részben az előző saj{tosság miatt, a szolgáltatás nyújtása

és a fogyaszt{s időben egybeesik.

– A szolgáltatás nyújtása helyhez kötött, nem szállítható,

tárolható, kevésbé exportálható és importálható, mint az

anyagi jósz{g alakj{t öltő termékek.

A szolgáltatások típusai, osztályozása

A szolgáltatások lehetnek:

– anyagi és nem anyagi jellegű szolgáltatások.

– dolgokra és személyekre irányuló szolgáltatások,

– termelő és nem termelő szolgáltatások,

– egyéni és kollektív jellegű szolgáltatások,

– piacosítható és nem piacosítható szolgáltatások.

Anyagi és nem anyagi jellegű szolg{ltat{sok. Az anyagi

szolg{ltat{sok döntően a jósz{gokra ir{nyulnak. Ilyen a

javítószolg{lat, a kereskedelem. A nem anyagi jellegű

szolgáltatásoknál a szellemi tevékenység a lényeg. Ilyenek az

információs, képviseleti és tanácsadó szolgáltatások (jogi

képviselet, adótan{csad{s), a szervezés jellegű szolg{ltat{sok

(konferencia-, rendezvény- és vásárszervezés), a számviteli

szolgáltatások, a pénzügyi szolgáltatások stb.

Dolgokra és személyekre irányuló szolgáltatások. A

dolgokra irányuló szolgáltatások célja egy termék állagának

megóvása, javítása, szállítása stb. Ide tartozik például a

teherfuvarozás, a raktározás, a javító-karbantartó

szolgáltatások. A személyekre irányuló szolgáltatások közvetlen

igénybevevője az ember. Ilyen jellegű szolg{ltat{s az

egészségügy, a kulturális szolgáltatások, az idegenforgalmi

szolgáltatások általában (szobakiadás, idegenvezetés,

tolmácsolás, hostess-szolgálat, a vendéglátás), a fodrászat, a

szolárium, a manikűr-pedikűr.

Termelő és nem termelő szolgáltatások. A termelő

szolgáltatás a termelési folyamat zavartalanságát biztosítja. A

telepőri szolg{ltat{stól a TMK-ig széles ezen szolgáltatások

sk{l{ja is. A nem termelő szolg{ltat{sok a fogyasztói szektor

zavartalan működését biztosítják. A gyermekmegőrzéstől a

kisiparosi szolgáltatásokig sok minden tartozik ide.

Egyéni és kollektív jellegű szolg{ltat{sok. Az egyéni

szolg{ltat{sokn{l meg lehet nevezni az igénybevevőt. Egyéni

szolg{ltat{s a szolg{ltat{sok döntő többsége. A kollektív

szolgáltatás esetében az igénybevevő egy közösség, vagy maga

a társadalom. Kollektív szolgáltatás a honvédelem és a

közbiztonság.

Piacosítható és nem piacosítható szolgáltatások. Az egyéni

szolg{ltat{sok piacosíthatóak, mivel az igénybevevővel meg

lehet fizettetni a szolgáltatást. A társadalmilag igénybe vett

szolgáltatások nem piacosíthatók, mivel közvetlen

igénybevevőjük nem ismert.

6.2.2. A termelés az elő{llított termék jellege szerint*

A termelés az elő{llított termék jellege szerint egynemű, vagy

összetett terméket elő{llító termelés lehet.

Egynemű, vagy szabv{nyosított tömegcikket elő{llító

termelés: a termelésmenedzsmentnek itt a termelés

folyamatosságára, a költségek lefaragására, az egységes

minőség biztosít{sára kell helyeznie a hangsúlyt. Ilyen termék

többek között a gyufa, a szifonpatron, a cement, a cukor és a só.

* A termelés az elő{llított termék jellege szerint egynemű, vagy összetett terméket

elő{llító termelés lehet.

Összetett terméket elő{llító termelés: ezekből a termékekből

sokféle készül. Fontos szerepe van itt a megfelelő

termékválaszték kialakításának. Ez utóbbi a marketing feladata

(marketingmix termék része). A termelésmenedzsmentnek az

összetett termék inputjainak megfelelő ar{nyban történő

biztosít{s{ra, az egyes termékek magas minőségi színvonal{ra,

a megadott termékmixszel egyező gy{rt{s{ra kell

koncentrálnia.

6.2.3. A termelés tömegszerűsége

A termelés a tömegszerűség szempontj{ból* háromféle lehet:

– tömeggyártás,

– sorozatgyártás,

– egyedi gyártás.

A tömeggyártás az egyszerű termékek elő{llít{s{ra jellemző.

Mivel a tömeggyártás nagy mennyiséget feltételez, csak akkor

lehet alkalmazni, ha állandó és nagy igény mutatkozik a termék

iránt, továbbá a tömeggyártás technológiailag megoldható.

Ahol tartós és széleskörű szükséglet jelentkezik, ott a megfelelő

gyártási technológiát is kidolgozzák. A termelésmenedzsment a

tömeggyártás esetén a legfejlettebb, költség-takarékos

technológiákat alkalmazza. Az adott termelési folyamat állandó

javításával, a munkafolyamatok begyakorlásával, az innovációs

tevékenység koncentrálásával a hatékonyság javítható.

Hátránya ennek a formának, hogy volumene miatt csak igen

jelentős tőkebefektetéssel valósítható meg.

A sorozatgyártást jellemzően ott alkalmazz{k, ahol a termék

iránti igény viszonylag magas, de a választék iránti igény is

nagy. Ez igaz a h{ztart{si gépeket elő{llító iparra, a ruh{zati

iparra, az autóiparra és még sok más iparágra. A

* A termelés a tömegszerűség szempontj{ból tömeggy{rt{s, soroza tgyártás, egyedi

gyártás lehet.

termelésmenedzsment legfontosabb feladata olyan gyártási

eljárás kidolgozása, amely hatékonyan képes az adott termék

különböző fajt{it elő{llítani. Rugalmas termelési rendszerek,

számítógéppel integrált és ezáltal átállítható termelési láncok, a

csoportos gyárt{si rendszer megfelelő alkalmaz{sa.

Sorozatgyártásban jellemzően összetett termék készül, így a

megfelelő termékmix kialakítása ebben az esetben is fontos

feladat.

Az egyedi gyártás a nagy értékű, speci{lis igényt kielégítő

termékek esetében jellemző. Ezeket külön termelési

folyamatban kell elő{llítani. Ilyen termékek az utak, hidak,

vasutak, épületek, erőművek, hajók, úszódaruk. A

termelésmenedzsment feladata itt a legösszetettebb. Biztosítani

kell a változó követelményeknek megfelelő, sokoldalúan

képzett munkaerőt. A termelési eszközöket úgy kell kialakítani,

hogy alkalmasak legyenek a speciális feladatok ellátására. Erre

leginkább az olyan univerzális eszköz a legjobb, amelyet

speci{lis kiegészítőkkel l{ttak el.

6.2.4. A gyártási rendszer jellege

A gyártási rendszer jellege szerint a termelés lehet:

– műhelyben történő gy{rt{s,

– műhelyrendszerű gy{rt{s,

– csoportos gyártás,

– folyamatrendszerű gy{rt{s,

– számítógéppel integrált gyártás,

– projektrendszerű gy{rt{s.

A gyártási rendszerek fenti sorrendje – a projektrendszerű

gyártás kivételével – egyben fejlettségi sorrendet is jelöl. A

gazdas{gi fejlődés sor{n sorban jelentek meg az egyre fejlettebb

gyártási rendszerek.

Egy műhely Műhely-

rendszerű Csoportos

Folyamatre

ndszerű

Számítógépp

el integrált

tőkés

termelés

előtti korszak

tőkés

termelés

kezdete

tőkés

termelés

fejlődése

tőkés

termelés

fejlett

szakasza

posztin-

dusztriális

korszak

nincs

munkamego

sztás

munkamego

sztás

műhelyenké

nt

munkameg-

osztás

racionalizál

ása

fejlett

munkameg

osztás

csak tervező,

felügyelő,

javító munka

kézművesség manufaktúra gyáripar futószalag automatizálás

Az egész gazdaságtörténeten végigvonul a projektrendszerű gy{rt{s

28. ábra: A gyártási rendszerek csoportosítása

A műhelyben történő gy{rt{s a tőkés gazdas{got megelőző

korok gyártási rendszere. A munkamegosztás az adott termelési

folyamaton belül minim{lis, egy személy {llítja elő az egész

terméket az adott inputokból. A csizmadia egymaga gyártja a

cipőt a különféle bőrökből, a kov{cs egyedül készíti a

szerszámot vasból. A segédek ugyanazon feladatsorban

működnek közre, a munkamegoszt{s köztük és a mester között

horizontális, ketten végzik a nehezebb feladatokat. Jelentősége

ennek nem sokkal nagyobb, mint mikor ketten visznek arrébb

valamit, amit valaki egyedül nem bírna el.

A műhelyrendszerű gy{rt{sban a munkafolyamatokat

részekre bontj{k. Minden műhelyben a termék

megmunkálásának egy-egy szakaszát végzik. Itt a

munkamegoszt{sból fakadó előnyöket haszn{lj{k ki. Ez a

gyártási rendszer jellemezte a tőkés termelés kezdeti

szakaszának manufaktúráit. A mai termelésben inkább csak a

kisebb sorozatok gyártásánál alkalmazzák. A műhelyekben az

egyes munkafolyamatokhoz használatos gépeket csoportosítják.

Ezek a gépek jellemzően univerz{lis gépek, hogy a különféle kis

sorozatban gyártott termékek elő{llítására alkalmasak

legyenek. Az anyagmozgatási költségek viszonylag magasak, az

{tfut{si idő hosszú, mivel a termékeket műhelyről műhelyre

kell tov{bbítani. Előnye, hogy a munkavállalók az adott

munkafolyamatban igen nagy begyakorlottságra tehetnek szert,

a futószalagrendszer egyhangúsága nélkül. A mai gazdaságban

a műhelyrendszerű gy{rt{s bizonyos alkatrészek,

fémszerelvények gyártási formája.

A csoportos gyártási rendszer a műhelyrendszerű gy{rt{s

közvetlen továbbfejlesztése. A különféle termékek közösen

elvégezhető gy{rt{si szakaszait vonja össze egy műhelybe.

Ezzel lerövidíthető a gy{rt{si idő, csökkenthetők a sz{llít{si

költségek, jobban kihasználhatók a volumengazdaságosság

előnyei. Alkalmazható több termék közös részegységének

elő{llításakor (akkumulátorgyár vagy motorgyár az ipari

takarítógépekhez, játékautókhoz), valamint több termék közös

megmunkálási fázisában (egy palackozó az italgyárban, vagy

egy nyomda a kiadóvállalatnál). Ebben a gyártási rendszerben

az univerzális gépeket speci{lis kiegészítőkkel haszn{lj{k, a

különféle termékekre specializálva ezzel az alapgépet. A mai

termelésben kis és közepes sorozatok gyártásánál használják

leggyakrabban ezt a gyártási rendszert.

A folyamatrendszerű gy{rt{s a tömegtermelésre {t{lló tőkés

gazdas{g terméke. Ez képezi mind a mai napig a tőkés

termelési folyamat alapját. A specializált gépeket a technológiai

folyamat sorrendjében helyezik el. Ezek jellemzően célgépek,

illetve automatiz{lt gépsorok. Legjellemzőbb megjelenési

formájuk a futószalag. A szállítási költségek alacsonyak, mivel

az egész termelési folyamatot egy műhelybe vonj{k össze, de a

munkamegoszt{s lehetőségeinek maxim{lis kihasználásával.

Minden munkavállaló egy adott, nagyon kis szegmensét végzi

el a feladatoknak a termék elő{llítás során, ebben viszont igen

nagy begyakorlottságra tesz szert. A nagy volumen, a célgépek

és a magas begyakorlottság biztosítják a termék alacsony

önköltségét, az egyenletesen magas minőséget, a rövid {tfut{si

időt. A folyamatrendszerű gyártást nagyon sok helyen

alkalmazzák, így többek között az autógyártásban, a

szerszámgépiparban, a háztart{si gépiparban, a cipőiparban.

A számítógéppel integrált termelés (CIM – Computer

Integrated Manufacturing) a legkorszerűbb gy{rt{si rendszer.

Megtartja a folyamatrendszerű gy{rt{s minden előnyét,

ugyanakkor a termelési feladatok közvetlen végrehajtását

automatizált, számítógéppel vezérelt gyártósorokra telepíti. Az

ember kilép a munkafolyamatból és kívülről, sz{mítógépek

segítségével ir{nyítja azt Az emberi munkaerő a folyamatok

ir{nyít{s{ra, ellenőrzésére, korrig{l{s{ra, fejlesztésére és

hibaelhárításra korlátozódik.

A számítógéppel integrált gyártási rendszer részei:

– termeléstervezés és -irányítás, a vállalkozás értékesítési

terve alapj{n az erőforr{sok figyelembevételével

meghatározza a termelési ütemtervet,

– számítógéppel segített tervezés (CAD – Computer Aided

Design), a termékek műszaki tervének kialakít{sa,

módosítása, fejlesztése,

– számítógéppel segített termelés (CAM – Computer

Aided Manufacturing), a gyártási folyamatban szereplő

gépek, gyártósorok programozása, irányítása, a gyártási

folyamat minőségének ellenőrzése,

– csoportos technológia, ahol lehetséges, a különböző

termékek egyes gyártási fázisait közösen végzik el (a

csoportos gyárt{si rendszer előnyeinek beépítése),

– automatizált anyagmozgatás, az anyagok, félkésztermé-

kek és késztermékek áramoltatásának automatizált,

közvetlen emberi tevékenységet nem igénylő

megvalósítása,

– robotizálás, programozható gépek felhasználása az egész

termelési folyamatban.

6.3. A termelési stratégia

A termelési stratégia fő céljai és tartalma

A termelési stratégia tartalmazza a vállalkozás

alaptevékenységére vonatkozó fontosabb elképzeléseket. Az

egységes vállalati stratégia része, szorosan kapcsolódik a

marketingstratégiához, az innovációs stratégiához, valamint

tartalmazza az egyes gazdálkodási stratégiákat (beruházási

stratégia, emberi erőforrás

A vállalat termelési stratégiája tartalmazza

– a termékszerkezetet (a marketingstratégiából kiindulva),

– a gyártási rendszer fejlesztésére vonatkozó terveket (az

innovációs stratégiára építve),

– az {llóeszközök bővítésére, cseréjére vonatkozó terveket

(ez a beruházási stratégia),

– a termelés igényeinek megfelelő munkaerő{llom{ny

kialakítására vonatkozó terveket (ez az emberi erőforr{s-

gazdálkodás stratégiája),

– az anyagáramlás megszervezésére, a forgóeszközök

biztosítására vonatkozó terveket (ez a logisztikai

stratégia),

– a minőségbiztosít{s kialakít{s{ra, fejlesztésére

vonatkozó elképzeléseket (ez a termelésmenedzsment

önálló területe).

29. ábra: A termelési stratégia helye a vállalati stratégiában

A v{llalkoz{s termelését két oldal egyidejű

figyelembevételével kell kialakítani. Az egyik oldal a piaci

igény, amit a marketingmenedzsment közvetít a

termelésmenedzsment számára. A piacgazdaságban csak és

kizárólag olyan termékeket érdemes vállalkozási keretek között

termelni, amire fizetőképes piaci kereslet mutatkozik.

A m{sik oldal a v{llalkoz{s termelési lehetőségei. Ezt az

adott állóeszköz-, munkaerő- és forgóeszköz állomány határolja

be. Fejlesztésében az innovációs menedzsment szerepe a

meghatározó. A hosszútávú fejlesztés alapjait a beruházási

stratégia fekteti le. A termelési stratégia legfontosabb feladata a

két oldal igényeinek összehangol{sa. A kettő közül a

marketingmenedzsmenté a kezdeményező szerep. A

termelésmenedzsment a termelési költségek ismeretében közli a

piaci igény kielégítésének vállalati költségeit. Ezek alapján lehet

dönteni arról, hogy az adott piaci igény gazdaságosan

kielégíthető-e a vállalat részéről. Az egyes funkcion{lis

gazd{lkod{si területek felt{rj{k a termelésben lévő tartalékokat.

Az innovációs menedzsment kidolgozza a lehetséges fejlesztési

lehetőségeket. Mindezekből jól l{tszik a termelésmenedzsment

központi szerepe a v{llalati működésben (ami nem azonos a

vezető szereppel).

6.4. A termelés operatív tervezése, a termelési

vezérprogram

A termelési stratégia t{vlati és {tfogó előir{nyzatainak

megalkot{sa ut{n időszakonként ki kell dolgozni a termelési

folyamat operatív terveit. Ebben kell meghatározni:

– az egyes termelőegységek feladatait időbeli bont{sban,

– a termelési vezérprogramok elkészítésének egységes

alapelveit,

– a közvetlen termelésir{nyít{s szervezetét és működési

előír{sait.

Az operatív terv bontja le a termelési feladatokat az egyes

termelési egységekre. Az operatív terv megvalósításához

szükséges erőforr{sokat az operatív tervnek megfelelő időbeni

bontásban az egyes termelési egységekhez hozzá kell rendelni.

A termelés ütemezését részletesen, a közvetlen végrehajtás

sz{m{ra előíró terv a termelési vezérprogram*. Ebben írj{k elő a

termelőegységek sz{m{ra, hogy miből, mikor, mit kell

elő{llítani. A termelési vezérprogramokat az operatív tervek

részletes lebontásával a termelési egység vezetése készíti. Ezek

alapján folyik a konkrét termelés. Itt pontos összhang szükséges

a termelési feladatok és a termelési erőforr{sok között. A

termelési vezérprogram alapj{n, a művezetés ir{nyít{s{val

történik a termékek tényleges elő{llít{sa.

Vállalati stratégia (vállalatvezetés)

Termelési stratégia (termelésmenedzsment)

Operatív tervezés (termelésmenedzsment)

Termelési vezérprogram (termelési egység vezetése)

Termelési folyamat végrehajt{sa (művezetés)

30. ábra: A termelésirányítás hierarchiája

* A termelés i vezérprogram a termékcsoportokra meghatározott teljes termelési terv

lebontása az egyes termékre.

A termelési folyamat mégoly részletes megtervezése sem

helyettesítheti a termelés közvetlen irányítását. A közvetlen

termelésirányításra vonatkozó terveknek is szerepelniük kell az

operatív termelési tervben. Ez a szint van közvetlen, napi

kapcsolatban az egyes funkcionális gazdálkodási területekkel.

Itt tervezik meg a zavartalan termelést biztosító tevékenységek

szervezeti kereteit és működési szab{lyait. A következő

folyamatokat kell szabályozni:

– a termelés anyagokkal, energiával, pénzeszközökkel,

szersz{mokkal, munkaerővel való ell{t{s{nak konkrét

módja,

– a zavarelhárítás akcióterve,

– a termelési folyamat részletes dokumentációs rendszere.

6.5. Termelésszervezési rendszerek

6.5.1. Az anyagszükséglet-tervezési rendszer (MRP I. –

Material Requirements Planning)

A korszerű termelésszervezési rendszerek egységes

folyamatként igyekeznek kezelni a teljes termelési folyamatot.

Az MRP I.* a teljes anyagáramlást átfogja. Ez a rendszer a

logisztikai területet fedi le, de termelésközpontú, és erőteljesen

érvényesíti a marketingkövetelményeket is.

Az MRP I. alapvető céljai a következők:

– A készletek beérkezésének megfelelő ütemezése

(lassítása, gyorsítása) révén a készletszint szabályozása.

– A készletszint-szabályozás révén a készletgazdálkodás

hatékonyságának javítása (alacsonyabb lekötött

forgótőke, magasabb kiszolgálási szint).

* Az MRP I. egységes folyamatként kezeli az egész termelési folyamatot a marketing

követelményeinek figyelembe vételével

– A készletekre épülő termelési terv kialakít{s{val a

termelés hatékonyságának a javítása.

A fentiek alapján az MRP I. a beszerzés–készletezés–termelés

egységéből kiindulva egységes rendszerként kezeli a teljes

anyaggazdálkodást. A rendszer másik sajátossága, hogy az

értékesítésből, a végtermékek ir{nti keresletből indul ki. Ebből

mintegy visszafelé haladva határozza meg a termelési tervet, a

termelési vezérprogram segítségével, és az ahhoz szükséges

készletszinteket, szintén a termelési vezérprogramot alapul

véve, az anyagjegyzék és a készletnyilvántartás segítségével.

A termelési vezérprogram a termékcsoportokra

meghatározott teljes termelési terv lebontása egyes termékekre.

Meghatározza az egyes termékekből a termelés mennyiségét és

a teljesítés idejét. Az anyagjegyzék (más néven gyártmányfa)

egy adott termék összeállításának a módját mutatja meg a

felhasznált anyagok segítségével. Leírja, hogy az egyes anyagok

milyen rendszerben épülnek be a termékbe. Ezért nevezik

beépülési fának is. A készletnyilvántartás az anyagjegyzék

alapján állítja össze a szükséges készletek nyilvántartását, ami

alapján a készlet-utánrendelés történik.

Fontos szerepet tölt az a visszacsatolás, amely az értékesítés

tényadatait és előrejelzett adatait (outputjelentések) juttatja

vissza folyamatosan a rendszerbe, amelyek alapján folyamatos

korrekció zajlik.

31. {bra: Az MRP I. működése

Az {br{n jól nyomon követhető visszacsatol{si mechanizmus

eredményeképpen a készletutánpótlás jól alkalmazkodik a

késztermék iránti kereslet változásaihoz. Az MRP I. átíveli a

teljes készlet-gazdálkodási vertikumot. Képes gyorsan kezelni a

selejtezési és egyéb veszteségeket is, mivel a visszacsatolásos

mechanizmus, amikor végigfut az egész rendszeren, a

megfelelő helyre képes juttatni az ezzel kapcsolatos

információkat. A nem várt készletfogyás bármelyik fázisban

(termelés, készletezés, anyagmozgatás) éppúgy korrigálható,

mint ahogyan a megnövekedett késztermék-fogy{sból eredő

plusz készletigény is kielégíthető.

Az MRP I. talán legfontosabb újítása, hogy a készletezési

rendszerben bárhol és bármilyen okból bekövetkezett

változásokat képes m{r a beszerzésnél rövid időn belül

figyelembe venni. Előnyös az MRP I. alkalmaz{sa ott, ahol a

gyártási folyamat összeszerelő jellegű, az éves termelési

mennyiség viszonylag jelentős, és a termékek {tfut{si ideje

kicsi.

6.5.2. Termelési erőforr{s-tervezés (MRP II. – Manufacturing

Resource Planning)

Az MRP I.-nek jelentős előnyei mellett van egy nagy

hátránya: kizárólag az anyagáramlásra koncentrál. Nem terjed

ki azonban a termeléshez szükséges egyéb erőforr{sokra. így

előfordulhat, hogy valamennyi anyag rendelkezésre áll, a

termelési folyamat mégis döcögős, mert az {llóeszközök

kapacit{sa nem elegendő, illetve nem optimális eloszlású.

Gondok lehetnek a szükséges munkaerő-biztosításával is.

Az MRP I. tov{bbfejlesztésének tekinthető az MRP II.*,

(gy{rt{si erőforr{stervezés). Az anyagszükséglet mellett ez a

rendszer bevonja az elemzésbe az olyan, az MRP I. által nem

szabályozott tényezőket, mint az emberi erőforr{s, a t{rgyi

eszközök és a szerszámok. Az MRP II. felöleli az összes vállalati

erőforr{st, emellett szimul{lja a termelési folyamatot. Minderről

pénzügyi adatokat is szolgáltat, tehát a reálfolyamatok mellett a

pénzügyi folyamatokról is részletes képet ad. Ez utóbbi révén

az MRP II. képes komplex, a teljes v{llalati működést

figyelembe vevő költségoptimaliz{ciós programok futtat{s{ra,

és a legmegfelelőbb megold{s kiv{lasztására. Az MRP II.

segítségével megoldható például az ún. szállítási feladat, amely

a matematikai optimaliz{ciós problém{k gyakran előforduló,

elég bonyolult fajt{ja. Egy több j{rművet üzemeltető, több

helyre sz{llító, több gépj{rművezetőt foglalkoztató v{llalkoz{s

számára jelentős fejtörést okozhat a konkrét fuvarok

összeállítása, úgy, hogy az eszközök kihasználtsága a maximális

legyen. Az MRP II. megfelelő szoftvert{mogat{ssal pillanatok

alatt megoldja ezt a problémát, csak a bevitt adatok

pontoss{g{ra kell ügyelni. Az MRP II. a legkorszerűbb

termelésszervezési rendszernek tekinthető. Kiz{rólag fejlett

* Az MRP II. az anyag{raml{s tervezése mellett figyelembe veszi a többi erőforr{st

(pl. munkaerő, {llóeszközök kapacitása stb.) is.

számítógépes b{zison, megfelelő hardver és szoftver

biztosításával alakítható ki. Ezt a feladatot csak a megalapozott

sz{mítógépes ismeretekkel rendelkező, a v{llalati

tevékenységrendszert {tfogóan ismerő szakemberek

alkalmazásával lehet megoldani.

6.5.3. A JIT-modell

Az „éppen-időben” (JIT – just-in-time) gyártási rendszerek

forradalmi újítást hoztak a készletgazdálkodás területén. Angol

elnevezése ellenére a rendszer Japánban született meg, az ottani

körülményeket tükrözi és azokra épül. Az ottani termelésben a

készleteket szükséges rossznak tekintik, amelyek elfedik a

vállalati tevékenység alkalmazkodási problémáit. A készletek

szintje olyan jellegű, mint a vízszint, ami elrejti a víz alatti

veszélyes sziklákat. Az alacsony, vagy nulla készletszint esetén

ugyanis a legkisebb hiba fennakadást okoz a termelési és a

forgalmi folyamatban, mivel nincsenek tartalékok (készletek),

amivel a fennakadást át lehetne hidalni. Ha az egyik input

selejt, nincs a raktáron másik, amelyik a helyére álljon. Ha az

egyik munkás késve küldi tovább a munkadarabot, a

munkafolyamatban ut{na következőnek nincs tartaléka, hogy

folytassa a munkát, az egész folyamat leáll. Ugyanez igaz a

szállítói késedelemre is. A JIT-modell éppen ezért a teljes

termelési és forgalmi folyamatban a tökéletesen egymásba

kapcsolódó tevékenységek tökéletes minőségben elvégzett

láncára épít. Bárhol is vannak a problémák, a rendszer az

áthidaló tartalékok hiány{ban rögtön jelez. Ezzel lehetőség

nyílik a hibák gyors feltárására és kijavítására. A

készlethatékony termelés mellett talán ez a JIT-modell

legnagyobb előnye.

32. ábra: A készletek elrejtik a vállalati nehézségeket,

mint a víz a sziklákat

A JIT-modell a beszerzés területén abszolút pontosságot és

minőséget követel meg a besz{llítóktól. A késedelem, a rossz

minőségű vagy eltérő jellegű input sz{llítása nem

helyrehozható hibát eredményez. A termelés területén az

egyenletes, tökéletes minőségű munkafolyamatok egym{sba

kapcsolása elengedhetetlen. Nagyon lényeges a

termelőeszközök és a munkaerő gyors {t{llít{sa egyik output-

típus gyártásáról a másikra. A kis sorozatok gy{rt{s{n{l jön elő

a JIT egyik nagy előnye: sokféle termék gy{rt{sa minim{lis

készlettel. Ez m{s rendszerekben megvalósíthatatlannak tűnt.

Mindezt a teljeskörű minőségellenőrzés egészíti ki.

33. ábra: A JIT-modell követelményeinek áttekintő {br{ja

Az értékesítés területén szintén igen magasak a kívánalmak.

Nem elegendő ugyanis a termelési folyamatot alacsony

készletszinttel megtervezni. Az értékesítési folyamatnak is

egyenletesnek kell lennie, ellenkező esetben ugyanis

késztermékekből halmozódnának fel készletek. Ezzel amit

nyertünk a vámon, elveszítenénk a réven.

6.6. A jó minőség biztosít{s{ra ir{nyuló v{llalati

tevékenységek

6.6.1. A minőségbiztosít{si rendszerek

A minőségi termelés a piaci verseny körülményei között

alapvető követelmény. A minőségbiztosít{snak a teljes v{llalati

tevékenységre, sőt még azon is túlra kell kiterjednie. A

minőségbiztosítási rendszer kialakítása a termelésmenedzsment

feladata.

34. ábra: A minőségbiztosít{s {ttekintő {br{ja

A minőségbiztosít{snak a v{llalkoz{s egészére kiterjedő

érvényre juttatása a célja a teljes körű minőségir{nyít{snak*

(TQM – Total Quality Management). Ebben a rendszerben

minden egyes munkafolyamatot a legaprólékosabban

szétv{lasztanak, és pontosan dokument{lva ellenőriznek.

Ebben a rendszerben a hibátlan, selejtmentes termelés a cél, és

csakis az elfogadható.

A minőségbiztosít{sra különböző nemzetközi szabv{nyok

(ISO9000-es szabványcsalád) adnak kereteket, ezek az egyes

termelési eljárásokra specializáltan határozzák meg a jó

minőség biztosításához szükséges követelményeket. Az ISO

szabványokat maga a nemzetközi szabványügyi szervezet

alkotja, ismeri el és ellenőrzi.

6.6.2. A minőségtervezés

A minőségtervezés a termelési stratégia része, amely

magában foglalja a jó minőség biztosít{s{hoz szükséges

tevékenységek rendszerének leír{s{t. Ez a következőkre terjed

ki:

– az innovációs menedzsment által kifejlesztett termék

betartandó minőségi paramétereinek előír{sa,

– a tervezett technológia minőségi paramétereinek

kidolgozása,

– a minőségellenőrzés és a minőségvédelem eszközeinek,

módszereinek, szervezetének megtervezése.

Az innovációs menedzsment által kifejlesztett termék

betartandó minőségi paramétereinek előír{sa. Erre tekintettel

kell megszervezni a termék termelési technológiáját. A termék

minőségi paramétereinek kidolgoz{sa sor{n figyelembe kell

venni a marketingkutatás, az értékelemzés eredményeit. El kell

* A teljeskörű minőségir{nyít{s (TQM – Total Quality Management) a vállalat

egészére kiterjedő minőségbiztosít{si rendszer.

végezni ezeken túlmenően is a termékre vonatkozó

jövedelmezőségi sz{mít{sokat. A termék ebben a szakaszban

nyeri el végső form{j{t. Csak azokat a paramétereket lehet a

termék termelésénél előírni, amelyek azonos színvonalú

elő{llít{sa gazdaságosan biztosítható.

A tervezett technológia minőségi paramétereinek

kidolgozása. Ki kell dolgozni az alkalmazott gépek,

termelőberendezések minőségi paramétereit, amelyek a

termékek elő{llításának elvárt színvonalát képesek nyújtani.

Magas minőségi színvonalú termékeket nem lehet alacsony

műszaki színvonalú gépeken elő{llítani. Ugyanakkor adott

esetben egy hagyományos termék elő{llít{s{hoz nincsen

szükség a legújabb típusú gépekre. Mindez megfelelően

alkalmazható a termelésben felhasznált anyagokra is. A termék,

valamint a termelőberendezések, az anyagok minőségi

színvonalát is össze kell hangolni.

A minőségellenőrzés és a minőségvédelem eszközeinek,

módszereinek, szervezetének megtervezése. Itt kell kidolgozni

azokat a konkrét eszközöket, módszereket, amelyek

segítségével a minőségbiztosít{s hatékony működése

megvalósítható. Ez tulajdonképpen a minőségbiztosít{s

akcióterve. Speciális minőségellenőrző rendszerek az ún.

minőségi körök*, ahol a dolgozók csoportokba szerveződve,

közösen próbálják javítani a termelés minőségét. Ilyen a

termékkísérő k{rtya (eredeti japán nevén: kanban), vagy a

dolgozz hibátlanul (eredeti angol nevén: zero defect) rendszer.

Az egyik leghatékonyabb megoldás az, ha erre szakosodott

minőségellenőrző szervezet működik a v{llalatnál.

* Minőségi körök: a dolgozók csoportokba szerveződve, közösen javítják a termelés

minőségét.

6.6.3. A minőségellenőrzés

A minőségellenőrzés a szűken értelmezett gy{rt{si folyamat

megfelelő minőségét biztosítja. Szükséges az ellenőrzés a

gyártás előtt, a gy{rt{s alatt és a gy{rt{s ut{n.

A gy{rt{s előtt történik a gy{rt{s feltételeinek ellenőrzése.

Ennek elsődleges funkciója, hogy ellenőrizze a gy{rt{si

folyamatba kerülő anyagok minőségét. Gyenge minőségű,

netán selejtes anyagból nem lehet jó minőségű terméket

készíteni. A nem megfelelő minőségű anyagot legkésőbb a

gy{rt{s kezdete előtt ki kell szűrni, hogy a termelési

folyamatban ne rakódjanak további fölösleges költségek a

termékre. Az ellenőrzést úgy kell megszervezni, hogy a rejtett

anyaghibákra is fény derüljön ebben az ellenőrzési szakaszban.

Ennek személyi és műszaki feltételeit is meg kell teremteni a

minőségtervezésben foglaltak alapulvételével. A beszerzési

logisztikával összhangban gondoskodni kell a felhasználásra

kerülő anyagok megfelelő sz{llításáról és tárolásáról.

M{sodlagosan itt ellenőrzik a termelésbe {llított gépi

berendezések kifog{stalan működését.

A gyártási folyamat során történik a gy{rt{sközi ellenőrzés.

Az egyes technológiai műveletek megfelelő volt{t ellenőrzik a

műveletből kikerülő termék minőségén. Ezzel a módszerrel

meg lehet akad{lyozni, hogy a nem megfelelő termék tov{bbi

megmunk{l{sra kerüljön. A minőségtervezés feladata annak

kijelölése, hogy konkrétan melyik technológiai műveletet

kövesse minőségellenőrzés. A gy{rt{sközi ellenőrzésnek több

típusa ismert. A minőségtervezés sor{n kell eldönteni, hogy a

termelés technológiai folyamatainak ismeretében melyik

módszer a legalkalmasabb.

A gy{rt{sközi ellenőrzés* fajt{i csoportosíthatók az ellenőrzés

helye szerint is. Ebből a szempontból megkülönböztethetünk

t{maszponti ellenőrzést és futó ellenőrzést.

A t{maszponti ellenőrzés esetén egy külön erre a célra

kialakított helyen végzik a munkadarabok ellenőrzését. Ezt

rendszerint a termelési folyamat ellenőrizendő f{zis{t végző

üzem területén alakítj{k ki, az {tfut{si idő gyorsít{sa és a

szállítási költségek csökkentése érdekében.

A futóellenőrzést magába a termelési folyamatba építik be.

Ez a korszerűbb forma. Sz{mítógéppel t{mogatva nagyon

hatékony és gyors ellenőrzést biztosít. Megfelelő kiépítése

esetén a termelési folyamatot meg sem kell szakítani.

A gy{rt{sközi ellenőrzés* fajtái csoportosíthatók aszerint is,

hogy a termelésben lévő munkadarabok mindegyikén végeznek

minőségellenőrzést, vagy csak bizonyos munkadarabokon.

A darabonkénti ellenőrzés esetén minden egyes

munkadarabot minőségellenőrzés al{ vesznek. Ezt az

ellenőrzési módszert csak ott alkalmazzák, ahol különösen

fontos az egyes darabok minősége. Ez a módszer igen fejlett

ellenőrzési technik{t igényel, különben megvalósítása költséges.

Futóellenőrzésként a gy{rt{si folyamatba beépítve,

számítógéppel támogatott formában a leghatékonyabb

ellenőrzési módszer. A sz{mítógéppel integr{lt termelés és a

teljes körű minőségellenőrzés (TQM) természetes és megfelelő

bázisa.

Az elsődarab-ellenőrzés esetén gyártási sorozatonként az

első munkadarabot vetik ellenőrzés al{. Ott érdemes

alkalmazni, ahol a termelési folyamat műszaki paraméterei

* A gyártásközi ellenőrzés az ellenőrzés helye szerint t{maszponti ellenőrzés vagy

futó ellenőrzés lehet. * A gy{rt{sközi ellenőrzést minden terméken vagy csak egyes mintadarabokon

végezhetik el.

nagyon pontosan beállíthatók, továbbá a termelési folyamat sok

termék esetén is stabil marad. Ebben az esetben az első

elkészült munkadarabon ellenőrizhetők a megfelelően be{llított

paraméterek. A termelési folyamat stabilitása miatt a sorozat

későbbi darabjai is ugyanolyan minőségűek lesznek.

A mintavételes ellenőrzés annál hatékonyabb, minél

nagyobb tömegben készül a termék, és minél pontosabban

beállítható a termelési folyamat. A mintavételes ellenőrzés a

valószínűségsz{mít{s törvényszerűségeit haszn{lja fel. Ehhez

azonban nagyszámú merítési bázis szükséges, továbbá ki kell

küszöbölni a nem véletlenszerű eltéréseket. A nem

véletlenszerű tényezők közé tartoznak a be{llítható műszaki

paraméterek. A véletlenszerű tényezők lehetnek a rejtett

anyaghibák, a természeti jelenségek. A mintavételes

ellenőrzéshez a minőségtervezés keretein belül előre meg kell

határozni, hogy milyen időközönként, hány százalékos mintát

veszünk, és ezt milyen konkrét formában ellenőrizzük.

Számítógéppel támogatott matematikai apparátus alkalmazása

indokolt.

A gyártási folyamat után közvetlenül következik a

végellenőrzés*. Itt az elkészült termék egészének

minőségellenőrzése zajlik. Ekkor m{r {ltal{ban nincs lehetőség

a gyártmány egyes részeinek külön-külön történő ellenőrzésére.

Az ellenőrzés történhet mérőeszközökkel, próbaüzemmel,

különféle terhelési próbákkal. Valamilyen mélységű

végellenőrzést minden termékre el kell végezni, kivéve, ha a

termék jellege ezt csak speci{lis form{ban teszi lehetővé (pl.

ömlesztett áruk).

* A végellenőrzést a gy{rt{s ut{n közvetlenül végzik el.

6.6.4. A minőségvédelem**

A késztermék minőségét a legnagyobb mértékben akkor

fenyegeti veszély, amikor elhagyja a termelési folyamat

„anyaméhét”, azaz születési helyét. Ekkor kikerül a termelő

közvetlen ellenőrzése alól. A sz{llít{s, rakod{s, t{rol{s,

kiszolgálás során számtalan helyen és módon sérülhet a termék.

Érheti mechanikus sérülés (ütődés, törés, el{zás, elfolyás stb.),

tudatos emberi károkozás (rongálás, lopás), egyéb káros

átalakulás (megromlás, – hűtött terméknél – felengedés,

robbanás, öngyulladás stb.). Ezen veszélyek kivédése

érdekében gondosan meg kell tervezni a termék útját a

termelési folyamat végétől a fogyasztóig. Ez a minőségtervezés

feladata. A konkrét feladatok végrehajtásáról a

minőségvédelem gondoskodik. A minőségvédelem eszközei:

– Az értékesítési logisztikával összhangban gondoskodni

kell a termék megfelelő t{rol{s{ról, rakod{s{ról,

szállításáról.

– A marketinggel együttműködve olyan csomagol{st kell

alkalmazni, amely a marketing igényei mellett a

minőségbiztosítás követelményeit is kielégíti.

– A piaci (fogyasztói) visszajelzések begyűjtésének és

értékelésének megszervezése.

6.7. Ellenőrző kérdések

1. Mely területekkel és milyen kapcsolatban áll a

termelésmenedzsment a vállalati gazdálkodásban?

2. Milyen módokon osztályozhatók a termelési folyamatok?

3. Hogyan jellemezné és osztályozná a szolgáltatásokat?

** A minőségvédelem feladata a termék minőségének megóv{sa a termelőtől a

fogyasztóig tartó úton.

4. Hogyan kapcsolhatók össze a tőkés termelés történelmi

szakaszai a gy{rt{si rendszerek fejlődésével?

5. Milyen kapcsolatban áll a termelési stratégia a vállalati

stratégia egyes részeivel?

6. Mi a szerepe és hogyan épül fel a termelésirányítás?

7. Milyen termelésszervezési rendszereket ismer, és hogyan

hasonlítaná ezeket össze?

8. Milyen eszközökkel biztosítható a megfelelő minőség?

7. FEJEZET – ÁLLÓESZKÖZ-

GAZDÁLKODÁS

7.1. A beruházások

7.1.1. Az állóeszközök sajátosságai

Az állóeszközök* alkotják a vállalati tevékenység

legfontosabb anyagi bázisát. Az állóeszközök több termelési

folyamaton keresztül, éveken {t működnek a v{llalkoz{sn{l.

Amíg a forgóeszközöket (tág értelemben ide vesszük az emberi

munkaerőt és a pénzt is) minden egyes termelési periódus ut{n

meg kell újítani, addig az állóeszközök megújítása többé-

kevésbé szabadon meghat{rozható időszakonként történhet. A

vállalkozás számára ezért teljesen más döntési szituációt jelent a

forgóeszközök beszerzéséről, pótl{s{ról való döntés, mint az

állóeszközök esetében. A forgóeszközök beszerzése

rutinszerűen, szab{lyozott rendszerben történik. Az

állóeszközök beszerzése mindig egyedi aktus, egyedi döntés

következménye. Az állóeszközök termelésbe állítása hosszú

időre meghat{rozza a v{llalkoz{s tevékenységét.

Közgazdas{gilag pontosan az v{lasztja el a rövid időt{vot a

hosszú távtól, hogy rövid távon az állóeszközöket

v{ltozatlannak tekintik. Az {llóeszközökről való döntés mindig

hosszú t{vra szól, ezért alapos megfontol{st, döntéselőkészítést

igényel.

* Állóeszközök: azok a termelési eszközök, amelyek hosszú távon szolgálják a

vállalkozás tevékenységét.

Az állóeszközök létesítését beruházásnak nevezik. A

beruházás** mag{ban foglalja az {llóeszköz műszaki termelésbe

állítását éppúgy, mint a fedezetét biztosító pénzügyi

tevékenységet.

A beruházás lassan térül meg, ezért hosszú távú

finanszírozást igényel. Ennek biztosítása a pénzgazdálkodás

feladata.

Ugyanakkor a beruházások a műszaki-gazdas{gi fejlődés

legfontosabb anyagi hordozói. Ezért a vállalati innovációs és

beruházási tevékenység szorosan összefügg. Kapcsolatuk a

termelésmenedzsmenten keresztül valósul meg, mert a

termelésmenedzsment feladata az új állóeszköz integrálása a

termelési folyamatba. Az állóeszköz-gazdálkodás beruházási

része kapcsolódik a legtöbb szállal a vállalati

tevékenységrendszer egészéhez. Önálló beruházási stratégiáról

ezért nem is nagyon beszélhetünk, a beruházási stratégia az

egységes vállalati stratégia integráns része. A vállalkozás

legalapvetőbb stratégiai döntései közé tartozik az {llóeszköz-

állomány fejlesztése, a lehetséges beruházási alternatívák

közötti választás.

7.1.2. A beruházások fajtái*

A beruházásokat több szempont szerint is csoportosíthatjuk.

A legfontosabb megkülönböztetés az, hogy a beruházás

meglévő {llóeszköz cseréjére szolg{l-e, vagy a meglévő

állóeszközök mellé létesítenek továbbiakat. A meglévő

állóeszközök cseréjét szolgáló beruházásokat pótló

beruh{z{soknak nevezik. Amennyiben a meglévő eszközök

mellé újat állítanak termelésbe, bővítő (nettó) beruházás

** A beruh{z{s {llóeszköz létesítésére ir{nyuló műszaki-gazdasági és pénzügyi

tevékenység. * A beruh{z{sok aszerint, hogy a m{r meglévő eszközök bővítését vagy pótl{s{t

szolgálják-e pótló, bővítő (nettó), vagy együtt bruttó beruházások lehetnek.

történik. A pótló és bővítő beruházásokat együtt bruttó

beruházásoknak hívják.

A pótló beruházások** forrása a vállalkozás felhalmozott

amortizációs alapja. B{r itt cseréről van szó, de mindig szem

előtt kell tartani ezzel kapcsolatban a következőket. A modern

gazdas{gban annyira gyors a technikai fejlődés, hogy az

elhasználódott, cserére érett állóeszközt gyakorlatilag sohasem

helyettesítik ugyanolyannal, hanem mindig egy modernebbel,

újabbal. Ezért az egyszerű pótl{s is a technikai megújulás

lehetőségét hordozza a v{llalkoz{s sz{m{ra.

A bővítő beruh{z{s* forrása a vállalkozás eredménye. Az

eredményt, amennyiben és amennyit nem osztanak szét a

termelési tényezők tulajdonosai között, a v{llalkoz{s

fejlesztésére lehet fordítani. Lényegileg két területen lehet

növelni a vállalkozás eszközeit. Növelhetik a forgóeszközök

állományát (szorosan ideértve a pénzeszközöket is) – ezt

nevezik készletfelhalmoz{snak. Lehet bővíteni az

állóeszközöket – ez bővítő beruházás lesz. A

készletfelhalmozást és a beruházást együtt felhalmozásnak

hívják.

A beruh{z{sokat műszaki szempontból** is lehet

csoportosítani. Eszerint gépberuházásokat, építési

beruházásokat és egyéb beruházásokat (pl. szabadalom

licenszének megvásárlása) különböztetünk meg. A

gépberuházások közé tartozik a j{rművek, berendezések,

gyártósorok stb. beszerzése. Gépberuházásnak tekintik a

meglévő gépek teljeskörű felújítását, kapacit{sbővítését,

korszerűsítését. Építési beruh{z{s mindaz, ahol új ingatlan

** A pótló beruházások forrása a vállalkozás amortizációs alapja, a bővítő beruh{z{s

forrása a vállalkozás eredménye. * A készletfelhalmozást és a beruházást együtt felhalmozásnak nevezzük. ** A beruh{z{sok műszaki szempontból gép-, építési- és egyéb beruházások lehetnek.

(ingatlanegység) keletkezik. A gépberuházás és az épület-

beruházás gyakran egyszerre történik, ilyenkor építési-szerelési

beruházásról beszélünk. Know-how megvásárlásánál egyszerre

történik beruházás szellemi termékekbe (különféle szabadalom-

, védjegy-, ipari minta-licenszek) és gépekbe (gyártósorok).

A beruházás az általuk betöltött funkciók alapján* lehet

alap-, kapcsolódó és járulékos. Az alapberuházás közvetlenül

termelési funkciót szolgál (ilyen például egy oktatási épület

kialakít{sa). A kapcsolódó beruh{z{s elősegíti az alapberuh{z{s

működését, ön{llóan is működőképes és jellemzően m{s

szervezet fejlesztését szolgálja. Ilyen lehet az épülethez

kapcsolódó étterem létesítése. A járulékos beruházás csak az

alapberuh{z{s működését biztosítja, önállóan nem használható.

Járulékos beruházás egy épület biztonsági vagy

klímarendszerének felszerelése.

A beruházásokat meg lehet különböztetni a finanszírozás

közvetlen forrása szerint** (közvetve mindig saját eszközök

kellenek). A beruházás megvalósítható idegen forrásból és saját

forrásból. Az idegen forrásból való finanszírozás a beruházás

megvalósít{s{t hozza előbbre. A finanszíroz{s részletei a

pénzgazdálkodás keretein belül kerülnek kidolgozásra.

A beruh{z{sok elkülöníthetők a kivitelező személye

szerint is. A beruh{z{s végezhető saj{t kivitelezésben, de

megrendelés útj{n is, ahol egy külső v{llalkoz{s végzi el a

beruh{z{si feladatot. A saj{t kivitelezés előnye az olcsós{g, míg

a megrendelés útj{n történő beruh{z{s nagyobb szakszerűséget

kínál. Ez utóbbiak szerződéses feltételeit alaposan ki kell

munkálni.

* A beruházások betöltött funkciójuk szerint alap-, kapcsolódó- és járulékos

beruházások lehetnek. ** A beruházásokat saját és idegen forrásból lehet megvalósítani. A beruházásokat

saját kivitelezésben és megrendelés útján lehet létrehozni.

A beruh{z{s lehet termelő (anyagi) jellegű beruh{z{s és

nem termelő jellegű***. Nem termelő jellegű beruh{z{s péld{ul

egy színháznak, egy kórháznak, egy laktanyának, egy iskolának

a létesítése.

A beruházás alanyai* szerint meg lehet különböztetni

állami, vállalati és háztartási beruházásokat. Az állami

beruházások a gazdaság feltételrendszerét, infrastruktúráját

javítj{k. A v{llalatokn{l a termelőberendezések fejlesztése

történik. A háztartások fogyasztási célú eszközökbe ruháznak

be (nagyobb értékű fogyaszt{si cikkekbe, amelyek huzamosabb

ideig szolgálják a háztartást).

Felhal-

mozás Műszaki Funkció Forrás Kivitelező Jelleg Alanya

pótló gép alap saját saját termelő állam

bővítő építési kapcso-

lódó idegen

megren-

delés

nem

termelő vállalat

egyéb járulékos Háztar-

tás

35. ábra: A beruházások fajtái

7.1.3. A beruházási döntések megalapozása

A beruh{z{si döntéseknél alapvetően a következőket kell

figyelembe venni:

– mindig ki kell dolgozni beruházási alternatívákat,

– figyelemmel kell lenni a vállalkozás egyéb beruházási

terveire, a pénzügyi korlátokra,

– össze kell vetni a beruházások várható hozamait,

*** A beruh{z{sok a létrejött {llóeszköz jellege szerint termelő (anyagi) vagy nem

termelő jellegű beruh{z{sok lehetnek. * A beruházás alanyai szerint állami, vállalati és háztartási beruházásokat

különböztetünk meg.

– elemezni kell a beruházás kockázatát,

– pénzügytani eszközök segítségével ki kell számolni a

beruházás tényleges hozamát (a pénz időértékének

figyelembevételével),

– megvalósíthatósági tanulmányt kell készíteni

(„feasibility study”),

– biztosítani kell a megfelelő pénzügyi forr{sokat.

– a környezeti halások vizsgálata.

Elemzés értékbeni mutatókkal

A hosszútávú elkötelezettséget eredményező beruh{z{si

döntések megalapozásánál kétféle kiindulópontunk lehet. Az

egyik kifejezetten pénzügyi megközelítésű, ahol figyelembe

veszik a pénz időértékét. Ilyen péld{ul a közismert nettó

jelenérték-számítás. Ezeket a mutatókat, mivel figyelembe

veszik az időértéket, dinamikus beruh{z{s-gazdaságossági

mutatószámoknak nevezik* és a pénzügytan keretében

t{rgyalj{k őket.

A m{sik megközelítés v{llalkoz{sgazdas{gtani jellegű. Ennél

a pénz időértékét nem veszik figyelembe. Az így kapott

mutatókat statikus beruházásgazdaságossági

mutatószámoknak hívják. A számítások itt az üzemgazdasági

megtérülésre koncentrálnak. Ilyen mutatók:

– {tlagos jövedelmezőség (Bj),

– megtérülési idő (Bi),

– forgási sebesség (Bs).

A beruh{z{s {tlagos jövedelmezősége (Bj) azt mutatja meg,

hogy egy adott időszakban mekkora a beruh{z{s hozama a

beruh{z{sba fektetett tőkéhez képest.

* A beruh{z{sgazdas{goss{gi mutatók aszerint, hogy az idő pénzértékét figyelembe

veszik-e, statikus vagy dinamikus mutatók lehetnek.

Bj = Ny / B

Ahol

Bj = a beruh{z{s {tlagos jövedelmezősége egy évben,

Ny = az éves átlagos nyereség,

B = a beruházásba fektetett pénzösszeg.

A megtérülés idő (Bi) azt az időtartamot adja meg, amely

alatt a nyereségből visszatérül a beruh{z{sra fordított pénz.

Bi = B / Ny

Ahol

Bi = a beruházás megtérülési ideje. (L{thatóan a megtérülési idő

az {tlagos jövedelmezőség reciproka.)

A beruházás forgási sebessége (Bs) megadja, a beruházás

h{nyszor téríti vissza a befektetett összeget a működési ideje

alatt.

Bs = Mi / Bi

Ahol

Mi = a beruházás használati ideje,

Bs = a beruházás forgási sebessége.

Elemzés műszaki-gazdasági kritériumokkal

Az értékbeni mutatók (a statikusak éppúgy, mint a

dinamikusak) nem képesek a beruházás hosszútávú

elemzésére. A műszaki-gazdas{gi fejlődés vizsg{lat{ból fontos

kiegészítő információkat nyerhetünk a beruházás tényleges

gazdaságossági vizsgálatához. Több szempontból is meg kell

vizsgálni a termék versenyképességét.

A versenyképesség vizsgálata történhet a termék:

– műszaki színvonala alapj{n,

– költségigénye alapján,

– egyedisége alapján,

– potenciális piacainak alakulása,

– termelési h{tterének erőssége alapj{n.

A beruh{z{s révén elő{llítandó termékek műszaki

színvonal{t össze kell vetni a piacon lévő többi termékkel. A

műszaki fejlődés ir{ny{t és tempój{t figyelembe véve vizsg{lni

kell a termék hosszútávú versenyképességét. Itt kell figyelembe

venni a versenyt{rsak fejlődési lehetőségeit, a v{llalkoz{s saj{t

tudományos-technikai bázisának erejét, versenyképességét.

A termék költségigényének elemzésekor az egyik

legfontosabb tényező, hogy a termék ir{nti piaci igény

mekkora sorozatnagys{g elérését teszi lehetővé. A

beruházással létesített állóeszközök mekkora

költségmegtakarít{st tesznek lehetővé? Versenyképes-e az adott

költségek mellett a termék?

A termék egyedisége lehetővé teszi, hogy hosszút{von

megalapozott értékesítési perspektívával rendelkezzen a

vállalkozás. A termék egyediségét szabadalmi védelemmel

biztosíthatjuk a legjobban. Korlátozott egyediséget jelent a

védjegyoltalom is. Ezekkel a jogi eszközökkel hosszútávra

védekezhetnek a piaci verseny hullámzásai ellen. Alkalmazásuk

azonban eléggé költséges.

A termék potenciális piacait vizsgálva lehet a termék

értékesítési perspektíváit hosszútávon felvázolni. A

fizetőképes kereslet v{rható alakul{s{t, az egyéb nagy

társadalmi-gazdasági változások hatásait vizsgálják a termékre.

Ezek gyakran biztosabban és hosszabb t{vra tervezhetők, mint

az értékbeli mutatók. Szövetségi rendszerekhez való

csatlakozás, háborús feszültség egyar{nt jelentős befoly{ssal

lehet a termék potenciális piacaira.

A gazdas{gi körfolyamatban minden termelő függ

valamilyen szinten a neki szállítóktól. Ezért meg kell vizsgálni

az inputoldalon lévő sz{llítók termelési lehetőségeinek v{rható

alakulását. Képesek lesznek-e megfelelő inputok sz{llít{s{ra?

Fontos a munkaerőpiac helyzetének vizsg{lata is. A megfelelő

mennyiségű és minőségű munkaerő hi{nya gyakori g{tja a

magas színvonalú termelésnek. Fontos lehet a megfelelő

infrastruktúra, a többi hasonló vállalkozással megvalósított

kooperáció, integráció, szövetkezés esélye.

A fentieket összefoglalva az állóeszköz-gazdálkodás egyik

feladata* a beruh{z{sok előkészítése és költséghatékony

lebonyolítása a vállalati stratégia által megszabott keretek

között.

7.2. Az üzemfenntartás

7.2.1. Az üzemfenntartás feladata és fajtái

Az üzemfenntartás** az állóeszköz-gazdálkodás és a

termelésmenedzsment között teremt igen szoros kapcsolatot. A

termelésmenedzsment felel a folyamatos termelés

fenntartásáért. Az állóeszközök tekintetében ennek konkrét

megvalósítója az üzemfenntartás, ami az állóeszköz-

gazdálkodás része. Az üzemfenntartás biztosítja, hogy az

állóeszközök kapacitása minél teljesebben kihasználható

legyen.

Az üzemfenntartás feladata az állóeszközök folyamatos

működésének költséghatékony biztosítása a

termelésmenedzsment által megszabott keretek között.

Az üzemfenntartás az alábbi tevékenységeket foglalja

magában:

– az állóeszközök termelési célú kiszolgálása,

* Az {llóeszközgazd{lkod{s egyik feladata a beruh{z{sok előkészítése és költség-

hatékony lebonyolítása a vállalati stratégia által megszabott keretek között. ** Az üzemfenntartás az állóeszközgazdálkodás és a termelésmenedzsment között

teremt igen szoros kapcsolatot.

– termelés közbeni hibaelhárítás,

– karbantartás,

– javítás,

– felújítás.

Az állóeszközök termelési célú kiszolgálása. A termelési

folyamatban biztosítani kell az {llóeszközök működéséhez

szükséges üzem-, kenő- és egyéb segédanyagokat. Az

üzemfenntartás ezt a feladatot a logisztikai rendszerrel

szorosan együttműködve végzi. A termelésmenedzsment

feladatkörébe tartozik (a logisztikai rendszert és az állóeszköz-

gazdálkodást felhasználva) az állóeszközök igénybevételével

zajló gyártási folyamat alapanyagokkal való ellátása. Ez az

üzemfenntartás napi rutinfeladata. A munkaerőgazd{lkod{st is

bevonva kell ennek keretében gondoskodni arról, hogy a gépek,

berendezések folyamatos kiszolgálása biztosítva legyen.

A termelés közbeni hibaelhárítás. „Ami elromolhat, az el is

romlik.” (Murphy) A kiszolgáláson túl az üzemfenntartás

feladatainak döntő h{nyad{t az {llóeszközök

meghib{sod{s{ból eredő termeléskiesések és költségek

minimaliz{l{sa jelenti. Döntően ezt a célt szolg{lja a

hibaelhárítás mellett a karbantartás, a javítás és a felújítás is.

A termelés mellett mindig rendelkezésre kell, hogy álljon egy

olyan gyorsan mozgósítható csapat, amely képes az

állóeszközök működésében keletkező zavar gyors és hatékony

elhárítására. Ezt meg lehet szervezni a vállalkozáson belül, saját

erőforrásokból, de igénybe lehet venni piaci alapon külső

hibaelhárító vállalkozások szolgáltatásait is.

Karbantartási menetrend meghatározásának módjai

Hibajavító karbantartás Megelőző karbantart{s

megvárják a hiba bekövetkezését

a feltárt hibák alapján

a) gyors ellenőrzést követően végzik el

a szükséges karbantartást

b) napt{ri időszakonként végeznek

karbantartást

c) meghat{rozott haszn{lati idő ut{ni

karbantartás

d) műszaki paraméterek alapj{n végzik

a karbantartást

36. ábra: A karbantartási menetrend meghatározása

A karbantartás. A karbantartás segítségével a hibák

előfordul{si gyakoris{ga csökkenthető. Emellett a karbantart{s

alkalmas az állóeszköz hasznos üzemidejének a növelésére, ami

a beruh{z{s hatékonys{ga szempontj{ból fontos tényező. A

karbantart{s alapvető célja az {llóeszköz minőségének minél

teljesebb fenntartása.

A karbantartás fajtái az alábbiak lehetnek:

– hibajavító karbantartás,

– megelőző karbantart{s,

o felülvizsgálat utáni karbantartás,

o napt{ri időszakonként végzett karbantart{s,

o haszn{lati idő szerinti karbantart{s,

o műszaki paraméterek alapj{n végzett karbantartás.

A hibajavító karbantartás nagy hátránya, hogy reaktív

jellegű, csak a hiba bekövetkezte ut{n végzik el a szükséges

karbantartást. Bizonyos helyeken ezért alkalmazása objektíve

kiz{rt (pl. repülőgépek és egyéb légi j{rművek). Előnye, hogy

feleslegesen soha nem végeznek munkálatokat az állóeszközön.

Hátr{nyai sokkal nagyobbak. Nem biztosítja megfelelően a

termelés zavartalanságát, és nem hosszabbítja meg az

állóeszköz hasznos üzemidejét sem.

A megelőző karbantart{sn{l a karbantart{si időpontokat

kell megfelelően megv{lasztani.

A felülvizsgálat utáni karbantartás lényege, hogy

meghatározott időközönként ellenőrzik a berendezés fontosabb

paramétereit, és ennek alapján döntenek a szükséges

karbantartási munkákról. Azoknál a berendezéseknél

alkalmazható ez a módszer, ahol könnyen és jól mérhető adatok

utalnak közvetlenül az {llóeszköz műszaki {llapot{ra.

Gépj{rművek esetében gyakran élnek ezzel a rendszerrel. A

felülvizsg{lati időszakokat és a felülvizsg{landó paramétereket

a berendezés műszaki adatai alapján lehet meghatározni.

A napt{ri időszakonként végzett karbantart{s legnagyobb

előnye, hogy egyszerű és jól tervezhető. Alkalmaz{sa

egyszerűbb gépeknél, építményeknél célszerű, ahol az

igénybevétel nagyj{ból egyenletes, a műszaki paraméterek egy-

két jellemzővel leírhatók. Futószalagok, elektromos targoncák

és még sok egyéb eszköz karbantart{sa szervezhető meg ennek

a módszernek a segítségével.

A haszn{lati idő szerinti karbantart{s az állóeszköz

üzemidejéhez köti a karbantartás elvégzését. Alkalmazása ott

indokolt, ahol a haszn{latból fakadó kop{s jelentős, a haszn{lat

nem egyenletes és a haszn{lat ideje könnyen, egyszerűen

mérhető és nyilv{ntartható. Igen nagy hat{sfokkal lehet a

meghibásodásokat megelőzni ezzel a rendszerrel, azonban

jelentős adminisztr{ciós teherrel is j{r. Az üzemidőt az

{llóeszközöknél egyenként mérni kell. A meg{llapított üzemidő

lejárta után a karbantartást el kell végezni, amit szintén nyilván

kell tartani. Gépj{rművek esetében ezt a módszert gyakran

alkalmazzák kombinálva a felülvizsgálat utáni karbantartás

módszerével.

A műszaki paraméterek alapj{n végzett karbantart{s a

legbonyolultabb forma. Viszont ezzel a módszerrel érhető el

legink{bb az {llóeszközök hibamentes működése. Ennek

keretében a berendezés minden egyes részegységére, annak

műszaki paraméterei alapj{n, meghat{rozz{k a kötelező

karbantart{si időt és a karbantart{s keretében elvégzendő

feladatokat (ellenőrzés, javít{s, felújít{s, csere). A szerelők

részletes karbantartási napló segítségével veszik sorra a

berendezés egyes részegységeit, és végzik el az előírt

feladatokat. Különösen veszélyes üzem esetén csak ez a

rendszer az elfogadható. Ilyen karbantartási rendszert

alkalmaznak az atomerőműveknél, a repülőgépeknél. Ezeket

egyéb karbantartási rendszerekkel is kiegészítik. A fenti

módszereket a gyakorlatban egyébként is rendszerint

kombinálva alkalmazzák.

A javítás. Sem a hibaelhárítás, sem a karbantartás nem teszi

feleslegessé az állóeszközök javításának megszervezését. A

vállalkozáson belül, vagy megbízás (egyéb jogviszony) alapján

azon kívül kell működnie egy olyan rendszernek, amely

biztosítja a meghibásodások alapos kijavítását. A hibaelhárítás

csak gyorssegélyt jelent, a tényleges javítás a hibaelhárítás

keretein túlmenően történik. A hibaelh{rít{s csak a termelés

folyamatosságának rövid távon való fenntartását célozza. A

hosszabb távú biztonságot a karbantartással együtt a javítás

teremti meg. A karbantart{stól eltérően, amely döntően

megelőző jellegű, a javítás reaktív, a bekövetkezett hibára

koncentráló. A javít{s célja az {llóeszköz minőségének lehető

legteljesebb visszaállítása.

Feladat Kiszolg

álás

Hibaelhá

rítás

Karbantar

tás

Javítás Felújítás

Alapvet

ő cél

A

termelé

s

folyama

tossága

A műkö-

dési

zavarok

rövid

távú

elhárítása

Az

állóeszköz

ök

minőségén

ek

fenntartás

a

Az

állóeszköz

ök

minőségén

ek

helyreállít

ása

Az

állóeszközö

k eredeti

minőségén

ek

helyreállítá

sa

37. {bra: Az üzemfenntart{s feladatai és alapvető céljai

A felújítás. A felújítási tevékenység az üzemfenntartás és a

beruházás közötti határmezsgyén helyezkedik el. Célja az

állóeszköz eredeti állapotának minél teljesebb visszaállítása. A

felújít{s {ltal{ban jelentős erőforr{sokat igényel, hosszabb

távon térül meg, ezért a beruházásokkal együtt, a beruházási

stratégia részeként tervezik meg azokat. Ebben az esetben

azonban a termelési folyamatban résztvevő gépekről van szó,

így felújításuk közvetlenül érinti a termelési folyamatot. Ezért

az üzemfenntartás keretében kell a felújításokat megszervezni

és lebonyolítani.

7.2.2. A kapacitásszámítás és -kihasználás

A kapacitás* egy állóeszköz teljesítményének optimális

üzemi körülmények között elérhető maximuma. Az

állóeszközök kapacit{s{nak megfelelő kihaszn{lts{ga a v{llalati

gazd{lkod{s hatékonys{g{nak fontos előfeltétele.

Az állóeszköz-gazdálkodás keretében történik a termelőbe-

rendezések kapacitásának

– kiszámítása,

– kihasználásának biztosítása,

– kihasználtságának mérése.

A kapacitás-számítás. A kapacit{st jellemzően

mennyiség/idő dimenzióban adjuk meg (pl. db/perc, km/óra).

Ettől eltérően is megadható a kapacit{s, pl. a hajóraktér (BRT), a

férőhely (fő) vagy a mérleg (Kp) esetében. Ez utóbbiak csak

korlátozottan tekinthetők kapacit{st mérő mutatóknak.

Először meg kell hat{rozni azt az időszakot, amire

vonatkozóan a kapacitást számolják. Ez gyakorlatilag egy

perctől egy évig terjedhet. Elméletileg bármilyen

időintervallumra ki lehet sz{mítani a gépek kapacit{s{t. A

* A kapacitás egy állóeszköz teljesítményének optimális üzemi körülmények között

elérhető maximuma.

számításhoz olyan időszakot kell választani, amely a

vállalkozás tevékenységének ciklusait minél jobban tükrözi.

Másodszorra meg kell állapítani a berendezés hasznos

működési idejét a vizsg{lt időszakban. A napt{ri időből le kell

vonni azt az időt, amikor a gép objektív, műszaki okok miatt

nem haszn{lható. Ilyen okok lehetnek egyes műszakilag

szükséges üzemfenntartási tevékenységek (kiszolgálás,

karbantartás). Gyakori, hogy a gépeket meghatározott

időszakonként pihentetni kell (pl. a túlmelegedés elkerülése

érdekében). Ezt a hasznos működési időt (hasznos üzemidőt) a

teljes időszakhoz viszonyítva kell megadni (idő/idő).

Végül meg kell adni a berendezésen elő{llított termék egy

egységének elő{llít{s{hoz szükséges időt. Ez a termék

időnormája*. Mértékegysége jellemzően idő/db, de lehet b{rmi,

amiben a termék egysége meghat{rozható (pl. idő/m, idő/hl).

A gép kapacitását** (K) megkapjuk, ha a hasznos üzemidőt

(I) elosztjuk a termék időnorm{j{val (N).

A termék időnorm{ja megadja, hogy egy termékhez mennyi

gépidő szükséges, ezzel osztva a hasznos üzemidőt

kiszámolható, hogy a hasznos üzemidőbe h{ny termék

elő{llít{sa fér bele. A berendezés kapacit{s{nak kisz{mít{sa

képletben:

K = I / N

A kapacitás kihasználása. A termelőberendezések

kapacitásának hosszú távú kihasználását a

termelésmenedzsment biztosítja a termelési stratégia

segítségével. Az egész termelési folyamatot úgy kell

* Időnorma: a termelőberendezésen elő{llított termék egy egységének elő{llít{s{hoz

szükséges idő. ** A gép kapacitását (K) megkapjuk, ha a hasznos üzemidőt (I) elosztjuk a termék

időnorm{j{val (N).

megtervezni és megszervezni, hogy a gépek kapacitása minél

inkább kihasznált legyen.

A termelési folyamatban az állóeszközök kihasználásának

biztosítása az állóeszköz-gazdálkodáson belül az

üzemfenntartás feladata. A tárgyalt üzemfenntartási feladatok a

termelésmenedzsment {ltal előírtak zavartalan végrehajtását

szolgálják.

A kapacitás-kihasználtság mérése. A kapacitások

kihasználását eredményesen csak úgy lehet javítani, ha

valamilyen módon mérik a tényleges kihasználtságot és annak

alakulását. Ez egyben megmutatja az üzemfenntartás

eredményességét is. A kapacitáskihasználtságot lehet mérni a

vállalkozás, egy üzemegység vagy egy gép szintjén is. A

megemlítendő fontosabb mérősz{mok a következők.

38. ábra: A kapacitás számítása és mérése

Az első csoportba azok a mérősz{mok tartoznak, amelyek

által{noss{gban jelzik a berendezések működőképességét,

kihasználtságát. Itt a gépeket kezelik egy egységként, és

százalékban adják meg a kihasználási mutatókat. Ilyenek

lehetnek:

– Az üzemképesség mutatója, ami a működőképes

eszközöket adja meg az összes eszköz százalékában.

– A működő{llom{ny mutatója, ami a ténylegesen működő

állóeszközöket adja meg az üzemképes állomány

százalékában.

– Az állóeszköz-állomány teljes mutatója, ami a

ténylegesen működőket adja meg az összes eszköz

százalékában.

A második csoportba azok a mutatószámok tartoznak,

amelyek gépenkénti mérést is lehetővé tesznek. Itt az egyes

gépek (gépcsoportok) kapacitásával vetik össze a tényleges

termelést. Ilyenek lehetnek:

– A teljesítmény-kihasználási mutató, ami a berendezésen

ténylegesen elő{llított termékmennyiséget adja meg a

berendezés kapacitásának százalékában. Ez a mutató a

szűk értelemben vett kapacit{s-kihasználás mutatója.

– Az időalap-kihasználási mutató, amely a gép tényleges

működési idejét adja meg a gép hasznos üzemidejének

százalékában.

7.3. Az amortizációs rendszer

7.3.1. Az amortizáció* fogalma, szerepe

Az állóeszközök több termelési periódusban adják át

értéküket a termékeknek. Ezt a folyamatot amortizációnak

nevezik. Az amortizáció az a folyamat, amelyben az

állóeszközök értéke átkerül a termékekbe.

A vállalkozás maga határozza meg, hogy ez a folyamat

milyen ütemezésben menjen végbe. Ehhez szolgálnak eszközül

* Az amortizáció az a folyamat, amelyben az állóeszközök értéke átkerül az új

termékek értékébe.

a különféle amortizáció-számítási módszerek. A vállalkozás az

állóeszközök értékét a termék költségébe beépítve jut hozzá az

állóeszköz pótlásához szükséges pénzeszközökhöz.

Az {llóeszközök pótl{sa azonban jelentősen eltér a

forgóeszközök pótlásától. A forgóeszközöket minden egyes

termelési periódus (ciklus) után meg kell újítani, különben a

termelési folyamat megakad. Amennyiben az üzemanyagot

nem rakj{k bele a gépj{rműbe, a gépj{rmű el sem indul.

Korántsem így van ez az állóeszközöknél. A vállalkozás igen

tág határok között maga dönt arról, hogy mikor, milyen

ütemezésben cseréli állóeszközeit. Ezt a beruházási stratégia

konkretizálja. Az amortizáció révén így szabad felhasználású

bevétele keletkezik a vállalkozásnak.

Ez társadalmi szinten is igaz. A szocializmusnak aposztrofált

kommunista diktatúra az egész társadalom anyagi alapjaiból

keletkezett amortizációval rendelkezett szabadon, és használta fel azt

céljaira. A korábbi termelési folyamatokban felhalmozott anyagi

alapokat, nagy értékű {llóeszközöket (épületek, út, vasút) nem pótolta,

hanem az amortizációs bevételeit folyó kiadásainak fedezésére

fordította (emiatt joggal nevezték „felélő” társadalomnak). Jelenleg, és

még évtizedeken {t, ezeknek a t{rsadalmi szintű {llóalapoknak a

visszapótlása folyik a volt szocialista országokban.

Annak, hogy az amortizáció szabad felhasználású jövedelem,

elméletileg és a gyakorlati életben is két következménye van:

1. Az amortizációt a közgazdaságtan, a pénzügytan és a

vállalkozásgazdaságtan is a bruttó profit részeként kezeli,

mint a tőketulajdonos szabad felhaszn{l{sú jövedelmét.

Gyakorlatilag ekként kezeli maga a vállalkozás is.

2. Az állam, a fentiek fényében logikusan, az adórendszeren

keresztül korlátokhoz köti az amortizáció elszámolását. A

vállalkozás annyi amortizációt számol el, amennyit akar, de

az állam mindenütt meghatározza azt a mértéket, amennyi

ebből ténylegesen kikerülheti az adózást. A számviteli

törvények és az adótörvények maximalizálják a vállalkozás

ilyen irányú jövedelemképzését. Egy bizonyos határ felett az

amortizációt tényleges, valódi profitnak tekintik, és

adóztatják. Ez egy kompromisszum, amit az tesz

szükségessé, hogy az amortizáció egyszerre költség- és

jövedelemtényező a v{llalkoz{s sz{m{ra.

Az amortizáció révén felhalmozott amortizációs alap a

nyereség mellett a v{llalkoz{s termelőalapjai megújít{s{nak

legfontosabb forrása. A beruházási stratégiában együtt kezelik

az amortizációs alapot a nyereségnek az állóeszközök

bővítésére sz{nt részével. Ezek együtt jelentik a bruttó

beruházást.

Az állóeszközök a termelési folyamatban objektív okok miatt

veszítenek értékükből.* Ezt értékcsökkenésnek nevezik. Az

amortizációval ezt az értékcsökkenést számolják el. Az

amortizációt és az értékcsökkenést ezért egymás

szinonimáiként is használják. Az értékcsökkenésnek két oka

van:

Az állóeszközöket fizikailag koptatja el a termelési

folyamat, a haszn{lat maga. Veszít az értékéből az {llóeszköz

akkor is, ha nem használják ugyan, de a tárolás körülményei

nem biztosítj{k minősége tökéletes megőrzését. Ezt fizikai

kopásnak nevezik.

A gyors technikai fejlődés közepette lényegesebb az

értékcsökkenés másik oka. Ez abból ered, hogy folyamatosan új,

korszerűbb {llóeszközök jelennek meg, amelyek a régebbiek

alkalmazását gazdaságtalanná teszik. Különösen jól

megfigyelhető ez a folyamat a sz{mít{stechnik{ban, ahol a

* Az állóeszközök a termelési folyamaiban fizikailag és erkölcsileg is veszítenek

értékükből. Az erkölcsi és fizikai kopásból adódó értékcsökkenést az amortizációval

számolják el.

teljesen működőképes, fizikailag tökéletes {llapotban lévő

gépek válnak értéktelenné a megjelenő nagyobb teljesítményű,

hatékonyabb gépgenerációk mellett. Ezt erkölcsi kopásnak

nevezik. A vállalkozásnak az értékcsökkenés mindkét fajtáját

figyelembe kell vennie az amortizációs rendszerének

megtervezésekor.

7.3.2. Amortizáció-számítási módszerek

Az amortizáció kiindulási alapja a bruttó érték**. Ekkora

értéket képvisel az állóeszköz akkor, amikor a termelésbe állítva

elkezdi értékének átadását a termékeknek. Ekkor kikerül a

beruházások közül, és az üzemfenntartás veszi át az

állóeszközt, az amortiz{ciós rendszer pedig az előre

meghatározott rendben elkezdi leírását. Az amortizációs

rendszerben meg kell határozni, hogy az állóeszköz milyen

elvek alapján, milyen ütemben kerül bele a termékek értékébe*,

milyen tempóban térül meg az árbevételben. Az amortizációs

rendszert ezért a marketingstratégia árpolitikai részével szoros

összhangban kell kialakítani. Figyelemmel kell lenni az

innovációs stratégiára is, amely az új eszközök bevezetéséhez

újabb forrásokat igényelhet.

** Bruttó érték: az állóeszköz értéke a termelésbe állításkor. * Az értékcsökkenési leírás (az amortizáció elszámolása) a leírás módszere szerint

gyorsított, lineáris és lassított lehet.

Az amortizáció a leírás technikája szerint egyösszegű, fix kulcsos, degresszív vagy

teljesítményarányos leírás lehet.

39. ábra: Amortizációs rendszerek

Gyorsított leírás esetén az állóeszköz a tényleges

elhasználód{sn{l előbb térül meg. Ilyenkor az amortiz{ció egy

része tényleges jövedelemként jelentkezik. Használata akkor

indokolt, ha a technikai fejlődés üteme gyors, illetve

kiszámíthatatlan. Ebben az esetben a gyorsított leírásból

képződő amortiz{ciós alap megfelelő tartalékot jelenthet a

szükséges beruházás, innováció véghezviteléhez. Ok nélküli

alkalmazása drágítja a terméket, rontja a vállalkozás piaci

versenyképességét.

Lineáris leírás esetén az állóeszköz amortizációját úgy

igyekeznek beállítani, hogy az nagyjából megfeleljen az

{llóeszköz tényleges értékcsökkenésének. Ezzel elérhető, hogy

amikor az állóeszköz ténylegesen elhasználódik, pontosan

akkor áll rendelkezésre az új állóeszköz beszerzéséhez

megfelelő összeg az amortiz{ciós alapban. Alkalmaz{sa

mindenütt indokolt, ahol a pótlás üteme jól meghatározható.

Lassított leírásnál az amortizáció elmarad az állóeszköz

tényleges értékcsökkenésétől. Ebben az esetben az állóeszköz

teljes elhaszn{lód{s{nak időpontj{ban még nem {ll

rendelkezésre az a pénzösszeg az amortizációs alapban,

amellyel az állóeszközt pótolni lehetne. Ezért alkalmazása csak

akkor indokolt, ha a vállalkozás csökkenteni akarja

állóeszközeit (dezinvesztíció), vagy annyival olcsóbb eszközök

megjelenése várható, hogy a kisebb amortizációs alap is

megfelelő fedezetül szolgál. Mindemellett is csak akkor

racionális ez az amortizációs módszer, ha az árpolitika

(alacsony piaci ár) azt kifejezetten igényli.

Egyösszegű leír{s esetén (ami mindig gyorsított leírást

jelent) az állóeszközt egy tételben számolom el a költségek

között. Ez a forgóeszközök elszámolásának felel meg. Csak ott

lehet és érdemes alkalmazni, ahol az állóeszköz olyan csekély

értékű, hogy nem érdemes évekre bontott amortizációs

rendszert alkalmazni.

A fix kulcsos leírás a leggyakoribb, legegyszerűbb,

legsokoldalúbb leírási technika. Alkalmazható gyorsított,

lineáris és lassított leírási rendszerben egyaránt. Csak a fix

kulcsot kell megfelelően megv{lasztani. Ez a fix kulcs lehet

százalék (ez a gyakoribb) és meghatározott összeg is.

A degresszív leírás esetében az {llóeszköz bruttó értékéből

az első években többet, később egyre kevesebbet írnak le.

Degresszív leírási technikát általában gyorsított leírás mellett

alkalmaznak.

Ez történhet úgy, hogy a leírás éveinek a számát összeadják

(pl. 5 éves leírás esetén: 1+2+3+4+5 = 15), és ezzel az összeggel

osztják a bruttó értéket. Ez a hányados lesz a leírás egysége. Az

első évben az utolsó év sorsz{m{val (5 éves leír{s esetén 5-tel)

szorozz{k ezt a h{nyadost. Ez lesz az első évben elsz{molt

amortiz{ció. A m{sodik évben az utolsó előtti év sorszámával (5

éves leírás esetén 4-gyel) szorozzák a hányadost. Ez lesz a

második év amortiz{ciója. így haladnak előre évről évre, míg az

utolsó évben maga a hányados lesz az amortizáció értéke (mivel

az első évhez érve 1 lesz a szorzó).

A degresszív leírás másik módja az, amikor rögzített

százalékos kulcsot határoznak meg, és ezzel a rögzített kulccsal

számolj{k ki az első évben a bruttó értékből kiindulva, de a

későbbiekben már nem a bruttó értéket, hanem az

amortizációval csökkentett nettó értéket veszik alapul.

Természetesen az állóeszköz így sohasem íródna le nullára,

ezért bizonyos határ elérése után a leírást abbahagyják, és az

állóeszközt valamilyen maradványértéken tartják nyilván.

Degresszív leírást lehet végezni úgy is, hogy minden leírási

évhez konkrét súlyokat rendelnek. A súlyok évről évre

csökkenők és összegük a leír{si évek sz{m{t adja ki (pl. 5 éves

leírás esetén lehetséges súlyok. 1,8 – 1,4 – 1 – 0,6 – 0,2 = 5). A

leírás százalékos kulcsa 5 év esetén 20 %. A 20%-ot minden

évben az évhez tartozó súllyal szorozzák, és ez képezi majd az

adott leírási kulcsot (jelen esetben 36%, 28%, 20%, 12%, 4% lesz

évente a leírási kulcs).

Teljesítményarányos leírás alkalmazásakor az állóeszköz

várható teljesítményét előre megtervezik (jellemzően km-ben

vagy órában). Ezzel a tervezett teljesítménnyel osztják az

állóeszköz bruttó értékét, és így megkapják az egységnyi

teljesítményre eső leír{si kulcsot. Ez a hányados lesz a leírás

egysége. Az évek során a tényleges teljesítményt szorozzák a

leírási egységgel, és így kapják meg az adott év amortizációját.

Teljesítményarányos leír{st jellemzően gépj{rműveknél, illetve

olyan berendezéseknél alkalmaznak, ahol a haszn{latból eredő

fizikai kop{s jelentős mértékű és a teljesítmény jól mérhető. A

teljesítményar{nyos leír{s a line{ris módszerhez ad megfelelő

technikát.

7.3.3. A selejtezés

Az amortizáció végén az állóeszköz elveszíti értékét. Rövid

távon a vállalkozás dönthet további termelésben tartása mellett

is, ez azonban általában kényszermegoldásként jön csak

számításba. A piaci versenyben óhatatlanul lemarad az, aki

nullára írt állóeszközökkel dolgozik. Az elhasználódott

állóeszközök sorsa a selejtezés, ami az állóeszköznek a

termelésből való kivon{s{t jelenti.

A v{llalkoz{s {ltal null{ra leírt és a termelésből kivont

állóeszköz általában még képvisel piaci értéket akár a

v{llalkoz{s, ak{r m{s piaci szereplő sz{m{ra, ezért a

termelésből kivont {llóeszközt is hasznosítani kell. A

hasznosítás történhet egészben, alkatrészenként és

hulladékként. A vállalkozás értékesítheti a leselejtezett

állóeszközt kívülre, a piac közvetítésével. Felhasználhatja a

v{llalkoz{son belül is. A kettő közötti {tmenetet képez az a

megold{s, amikor a v{llalkoz{s a belső érintettek

(menedzserek, munkav{llalók) sz{m{ra teszi hozz{férhetővé a

leselejtezett állóeszközöket (akár ellenérték fejében, akár

anélkül).

A selejtezés és az {llóeszköz azt követő hasznosít{sa az

állóeszköz-gazdálkodás kizárólagos feladata.

7.4. Ellenőrző kérdések

1. Hogyan írná le az állóeszközök jellegzetességeit?

2. Hogyan csoportosíthatók a beruházások?

3. Milyen eszközökkel elemezhető a beruh{z{sok

gazdaságossága?

4. Az üzemfenntartás a vállalati gazdálkodás melyik

területével összhangban és hogyan biztosítja az

állóeszközök hatékony működését?

5. Milyen lehetőségeket ismer a karbantart{s időpontj{nak

meghatározására?

6. Mi a különbség a hibaelhárítás, a karbantartás, a javítás és

a felújítás között?

7. Milyen kapacitásszámítási módszereket ismer?

8. Hogyan jellemezné az amortizációt a vállalkozás

szempontjából?

9. Milyen amortizáció-számítási módszereket ismer?

Speciális feladatok:

1. Sz{molja ki a beruh{z{s {tlagos jövedelmezőségét,

megtérülési idejét és forgási sebességét az alábbi

adatokból:

A beruházás átlagos nyeresége: 5 millió forint/év. A

beruházásba befektetett összeg: 25 millió forint. A

beruh{z{s működési ideje: 10 év.

2. Számolja ki a gépcsoport évi kapacitását, ha az alábbi

adatok ismertek:

A gépek száma: 10 db (jelöljük G-vel). A gépek szükséges

állásideje (karbantartás, feltöltés, stb.): 1 óra/nap A termék

kapacitás-időnorm{ja: 20 min/db

3. Számolja ki az állóeszköz értékcsökkenési leírását a

harmadik évben, az évek számának módszere

segítségével, ha a bruttó érték 3,5 mFt, és a leírási idő 4 év!

Mekkora lesz a leírás összege ugyanebben az évben, ha

maradványértékes leírást alkalmaznak, és a rögzített

leírási kulcs 25%!

4. Írja le az {llóeszközt a csökkenő súlyok módszerével! A

bruttó érték: 10 millió forint. A leírás ideje: 4 év. Az

évekhez rendelt súlyok: 1,6–1,2–0,8–0,4.

5. A vállalkozás egy tehergépkocsit vásárol 24 millió

forintért. A gépkocsi tervezett futásteljesítménye 600 ezer

kilométer. A tényleges teljesítménye a következők szerint

alakult:

1. év: 62.000 km

2. év: 78.000 km

3. év: 76.000 km

4. év: 81.000 km

5. év: 69.000 km

6. év: 66.000 km

7. év: 68.000 km

8. év: 61.000 km

9. év: 58.000 km

10. év: 47.000 km

A teljesítményarányos leírás segítségével határozza meg

az éves értékcsökkenési leírás nagyságát a 8., a 9. és a 10.

évben!

6. Készítsen számítógépes programot a megismert leírási

rendszerek egyszerű kisz{mít{s{ra!

8. FEJEZET – MUNKAERŐ-GAZDÁLKODÁS

8.1. A munkaerő-gazdálkodás* jellemzői és feladatai

A v{llalkoz{s teljesítményét alapvetően a benne

tevékenykedő emberek teljesítménye határozza meg. A

vállalkozás, a vállalkozáson belül kifejtett munka emberi

tevékenység. Kiemelkedően fontos ezért az emberi munk{val,

mint a v{llalkoz{s legfontosabb erőforr{s{val való megfelelő

gazdálkodás. Az emberi erőforr{s különleges termelési tényező.

Az embernek önálló léte, saját céljai, motivációi vannak,

amelyeket figyelembe kell venni. Ezért az emberi erőforr{ssal

való gazdálkodás speciális felkészültséget igényel, és a

v{llalkoz{son belül a munkaerő saj{toss{gaira tekintettel

kialakított gazd{lkod{st. A munkaerő-gazdálkodás a vállalati

szervezeti rendszer azon területe, amelyik a munkaerő

sajátosságaira tekintettel ellátja az emberi erőforrással

kapcsolatos összes vállalati feladatot.

A munkaerő-gazdálkodás feladatrendszerét a 40. ábra

mutatja be.

A munkaerő-gazd{lkod{s alapvető ir{nyait (így a munkaerő

fejlesztését) és az ösztönzési rendszert a vállalati stratégia

tartalmazza. Ennek végrehajtása, a napi feladatok ellátása,

kiegészítve speciális gazdálkodási feladatokkal (hasznosítás,

elsődleges tevékenységek) alkotj{k a munkaerő-gazdálkodás

feladatkörét.

* A munkaerő-gazdálkodás a vállalati szervezeti rendszer azon területe, amely a

munkaerő saj{toss{gaira tekintettel ellátja az emberi erőforrással kapcsolatos összes

vállalati feladatot.

A munkaügyi kapcsolatok fenntart{sa jellemzően a

vállalatvezetés feladata.

40. {bra: A munkaerő-gazdálkodás feladatai

8.2. A munkaerő-gazd{lkod{s elsődleges

tevékenységei

8.2.1. A munkaerő-szükséglet meghatározása

A munkaerő-gazdálkodás elméletileg és gyakorlatilag is

elsődleges feladata annak pontos meg{llapít{sa, hogy a

vállalkoz{s előtt {lló feladatok mekkora és milyen összetételű

munkaerő-állomány alkalmazásával oldhatók meg. A vállalati

stratégia {ltal megfogalmazott igényeket a munkaerő-

gazdálkodás pontosítja, és fordítja le az emberi erőforr{s

területére. A v{llalkoz{s munkaerő-szükségletét három

különböző módszerrel hat{rozhatjuk meg. A három módszer

sorrendje egyben azoknak a termelési folyamatoknak a

fejlettségi sorrendje is, amelyekben ezek a szükséglet-

meghatározási módszerek alkalmazhatók.

A v{llalkoz{s munkaerő-szükséglete meghatározásának

módszerei:

– a termelés normaóra-szükségletén alapuló módszer,

– a termelőberendezések kiszolgálási normáin alapuló

módszer,

– sz{mítógép {ltal vezérelt termelési folyamatokra épülő

termelés munkaerő-szükségletének kiszámítási módja.

A termelés normaóra-szükségletén alapuló módszer

Ez a módszer ott alkalmazható, ahol a munkaerő közvetlen

kapcsolatba kerül a termékkel, maga a munkaerő {llítja elő a

terméket. Ez a manufaktúra hagyom{nyaira épülő ipar

számítási módszere.

Ismerni kell azt a normaidőt, amely alatt egy termék

elkészíthető (N – idő/db). A termelésmenedzsment

előir{nyzata alapj{n ismert, mennyi terméket kell az adott

időszakban elő{llítani (V – db/időszak). Ki kell számítani, hogy

ezen időszak alatt egy fő mennyi időt dolgozik (I –

idő/időszak/fő). Amennyiben a munkav{llalók jellemzően

túlteljesítik a megadott normaidőt, ezt is figyelembe kell venni

(T – %). Ezen adatok segítségével kisz{mítható a következő

képlet alapj{n, hogy h{ny főre (L) van szükség az adott időszak

termelési feladatainak teljesítéséhez.

L [fő] = V [db/időszak] × N [idő/db]/T [%] × I [idő/időszak/fő]

1. Összes naptári nap sz{ma az adott időszakban

mínusz: munkaszüneti napok (pirosbetűs ünnepek)

2. Törvényes munkanapok

mínusz: heti pihenőnapok ({ltal{ban szombat,

vasárnap)

3. Munkanapok

mínusz: az időszakra tervezett szabads{g napjai

4. Ledolgozandó munkanapok

mínusz: tervbe vehető egésznapi kiesések

5. Tervezhető munkanapok

mínusz: tervbe vehető törtnapi kiesések

6. Tervezhető munkaór{k

41. {bra: A ledolgozandó munkaidő kisz{mít{s{nak algoritmusa

A képlet alapja nagyon egyszerű. Meghat{rozzuk, hogy egy

fő mennyit dolgozik (korrigálva a teljesítményszázalékkal), és

ez kerül a nevezőbe. Ut{na megnézzük, a tervezett

termékmennyiséghez mennyi munkaidő szükséges összesen,

ami a sz{ml{lót adja. A kettő h{nyadosa megmutatja, h{ny fő

kell a tervezett termékek elkészítéséhez.

A termelőberendezések kiszolg{l{si norm{in alapuló

módszer

Ez a módszer ott alkalmazható, ahol a munkaerő gépi

berendezések közbeiktatásával készíti el a terméket. A gépi

nagyiparban jellemzően ilyen a munkaerőszükséglet

meghatározási módja.

A munkaerő-szükséglet meghatározásához ismerni kell a

gépek egyenkénti kapacitását (K – db/időszak/gép), valamint

azt a munkaidő mennyiséget (M – idő/időszak/gép), amennyi

a gépek adott kapacit{sa mellett a működtetésükhöz szükséges

az adott időszakban. Itt is meg kell hat{rozni az egy fő {ltal az

adott időszakban ledolgozandó munkaórák számát, valamint a

tervezett termékmennyiséget. Ekkor a szükséges létszám:

L *fő+ = V *db/időszak+

× M *idő/időszak/gép+

K *db/időszak/gép+ I *idő/időszak/fő+

A képlet csak első r{nézésre bonyolult. Az első h{nyados

megmutatja, hogy a termelési feladatok ellátásához hány gépre

van szükség az adott időszakban. A m{sodik h{nyados pedig

azt, hogy egy gép kiszolg{l{s{hoz h{ny főre van szükség az

adott időszakban. A kettő szorzata megadja az adott időszak

munkaerőigényét főben.

Sz{mítógép {ltal vezérelt termelési folyamatokra épülő

termelés munkaerő-szükségletének kiszámítási módja

Ez módszer ott alkalmazható, ahol a munkaerő m{r nem

kerül közvetlen kapcsolatba a termelési folyamattal. Ez a

modern, posztindusztriális, szolgáltatásokra és automatizált,

sz{mítógép {ltal vezérelt termelési folyamatokra épülő termelés

sz{mít{si módja. A termék és a munkaerő között nem hozható

létre számszerű, képlettel is kifejezhető kapcsolat. A v{llalati

stratégia készítésekor fektetik le a vállalkozás szervezeti

alapjait. Erre építve a munkaerőgazd{lkod{s munkaköröket

hat{roz meg, és ezeket tölti be megfelelő munkaerővel. A

munkakörhöz részletes munkaköri leírást kapcsolnak, amelyek

egy-egy munkavállalóra lebontva határozzák meg a vállalkozás

termelési feladatait. A vállalkozás szervezeti felépítésével

koherensnek kell lennie a munkaköri leír{sok összefüggő

rendszerének.

8.2.2. A munkaerő-fedezet meghatározása

A munkaerő-szükséglet meghatározása után meg kell nézni,

hogy mennyit fedez ebből a meglévő munkaerő-állomány. A

tov{bbi lépések ettől függenek. Amennyiben ugyanis a

munkaerő-fedezet nagyobb, mint a munkaerő-szükséglet, a

felesleges munkaerő elbocs{t{sa v{lik szükségessé. Ellenben, ha

a munkaerő-szükséglet a nagyobb, akkor a hi{nyzó munkaerőt

valamilyen munkaerőforr{sból pótolni kell. Ekkor rendszerint

munkaerő-felvételre kerül sor.

Előző időszak z{ró{llom{nya

plusz: a vizsg{lt időszak {llom{ny-növekedése

(szabadságról, gyesről)

mínusz: a vizsg{lt időszak állománycsökkenése

(gyesre, katonasághoz)

Számításba vehető munkaerő-állomány

42. {bra: A munkaerőfedezet meghat{roz{sa

8.2.3. A munkaerő felvétele

A v{llalkoz{s a pótlólagos munkaerő ir{nti szükségletét

alapvetően belső és külső munkaerőforr{sból merítheti. Először

a belső munkaerőforr{st kell megvizsg{lni. Amennyiben a

vállalkoz{s belülről nem tudja kielégíteni munkaerő-

szükségletét, akkor kell a külső munkaerőpiacot igénybe venni.

A belső munkaerőforr{s lehet:

– átképzés és továbbképzés, ahol eddig más munkakörben

foglalkoztatott munkaerőt ir{nyítanak az igényelt

státuszba a szükséges ismeretek elsajátítása után,

– átcsoportosítás, ahol m{s területekről ir{nyítanak {t eddig

is hasonló munkakörben foglalkoztatott munkaerőt,

– normarendezés, ahol a meglévő munkaerővel szemben

támasztott követelményeket növelik meg olyan

mértékben, hogy az elvégezze a többletfeladatokat is.

A külső munkaerőforr{sból történő merítésnek sz{mos

eszköze van. A konkrét kiválasztási módszert mindig a

munkaerő, a munkakör jellege hat{rozza meg. A külső forr{sból

történő munkaerő-toborzásnak elengedhetetlen része a

munkaerő felvétele. Fontos, hogy a felvétel jól kidolgozott

menetrend szerint történjen. Nagyon meg kell szűrni, hogy

kiket enged a vállalkozás a „falai” mögé, kinek milyen bizalmas

vállalati információkat tesz hozz{férhetővé.

A külső munkaerőforr{s lehet:

– hirdetés (ennek szintén több formája van, lehet akár a

gyárkapun is)

– pályázat (ügyelni kell a pályázati feltételek pontos

megfogalmazására és a pályázatok elbírálásának

megfelelő megszervezésére),

– munkaerő-közvetítő igénybevétele (itt a rendelkezésre

álló kínálatból válogathatunk),

– „fejvadász” cég igénybevétele (a cég maga keresi meg

nekünk a megfelelő embert),

– munkaügyi központ szolgáltatásainak igénybevétele,

– „munkaerő-csábítás” (másik munkáltatónál dolgozó

munkaerő megkörnyékezése),

– „belső megbíz{s” (a munkatársak megbízása a

megfelelőnek tartott munkaerő megkeresésére),

– bérmunka-kölcsönző cég igénybevétele (időszakos

jellegű munkaerőigénynél előnyös),

– állásbörzén való részvétel.

A felvételi eljárás ajánlott szakaszai, melyek egyenként

szűrőként is szolg{lnak:

– rövid írásbeli bemutatkozás (kézzel írva, a végzettségre,

érdeklődési körre kiterjedően, a referenci{k benyújtása),

– rövid szóbeli ismerkedés (a verb{lis kifejezőkészség és az

idegen nyelvi ismeretek ellenőrzése),

– részletes elképzelések kifejtése (szóban és írásban az

adott munkakörre vonatkozóan).

A felvétel folyamán sor kerülhet különféle alkalmassági

(pszichológiai) tesztek kitöltésére, konkrét, gyakorlati feladatok

megold{s{ra. A felvétel ut{n {ltal{ban próbaidős alkalmaz{sra

kerül sor. Ezt követi csak a véglegesítés, a hosszabb távra szóló

alkalmazás rögzítése.

8.2.4. A munkaerő elbocs{t{sa

A munkaerő elbocs{t{s{ra a következő okok miatt kerülhet

sor:

– a munkaerő eleve nem volt alkalmas a munkakör

betöltésére (ebben az esetben a felvételi eljáráson javítani

kell),

– a munkaerő nem volt képes követni a munkakör

növekvő követelményrendszerét (ilyenkor érdemes

felülvizsgálni a vállalkozás továbbképzési rendszerét),

– a vállalkoz{s munkaerő-szükséglete csökkent (ilyen ok

lehet a piac beszűkülése, az új, munkatakarékos

technológi{k bevezetése, a munkaerő-tartalékok feltárása,

a munkaerőigényes termékek arányának csökkenése).

A munkaerő elbocs{t{s{n{l szem előtt kell tartani a tömeges

létszámleépítésre vonatkozó szabályokat, az egyéni felmondás

jogszab{lyi előír{sait, valamint az ilyenkor kiemelten fontos

humánus bánásmódot. A vállalkozásnak minden esetben

alaposan meg kell vizsgálnia, hogy feltétlenül szükséges-e a

munkaerő elbocsátása. Az elbocsátás ugyanis pénzbe kerül, és

az elbocs{tott munkaerő nem mindig pótolható könnyedén.

8.3. A munkaerőforr{s hasznosít{sa

A munkaerő hasznosít{sa alapvetően a

termelésmenedzsment keretein belül történik. A termelési

stratégia ir{nyozza elő a munkaerő igénybevételének módj{t és

ütemét.

A munkaerő-gazd{lkod{snak ezen a területen a következő

tényezőkre kell ügyelnie:

– a regener{lód{s{hoz szükséges pihenőidő biztosítása,

– a folyamatos és egyenletes munkaellátás biztosítása,

– az ergonómiailag megfelelő munkahelyek kialakítása,

– a munkaerő képességei kibontakozásának biztosítása,

– a rugalmas munkarend alkalmazása,

– részmunkaidős munkakörök kialakítása,

– munkakör-vándorlás (munkarotáció) bevezetése,

– távmunka alkalmazása.

A munkaerő-forrás hasznosítása során biztosítani kell a

munkaerő sz{m{ra megfelelő pihenéshez, regenerálódásához

szükséges pihenőidőt. Itt figyelembe kell venni a vonatkozó

jogszab{lyi előír{sokat és a fiziológiai adotts{gokat egyar{nt. A

munkát úgy kell beosztani, hogy alkalmat adjon a pihenésre, a

szabads{g kivételére. A v{llalkoz{snak mindig kell erőforrás-

tartalékokkal rendelkezni a betegség miatt kieső munkaerő

pótlására.

A munkaerőt folyamatosan és egyenletesen kell munk{val

ellátni. Sem a túls{gosan laza időszakok, sem a rohammunka

nem segíti elő a munkaerőforr{s optim{lis kihaszn{l{s{t.

Különösen nem ennek a kettőnek a v{ltakoz{sa, ami igencsak

igénybe veszi a szervezetet.

Törekedni kell a munkahelyek ergonómiailag* megfelelő

kialakítására. A kellemes munkahelyi környezet, a

munkafolyamatok munkaerő-központú megszervezése

jelentősen növelheti a munkaerő teljesítményét.

Törekedni kell a munkakörök olyan kialakítására, amely

lehetővé teszi a munkaerő képességeinek kibontakoz{s{t. A

munkaköröket úgy kell kialakítani, hogy a munkaerő

változatos munkavégzését lehetővé tegye. Amennyiben lehet,

kerülni kell a monotonit{st, a hasonló vagy azonos műveletek

egy munkav{llalón{l történő csoportosít{s{t. Lehetőleg

vertik{lisan (több műveletet ugyanabban a munkafolyamatban)

és nem horizontálisan (ugyanazon műveletet több

munkafolyamatban) kell a munkaköröket kialakítani.

Érdemes alkalmazni a rugalmas munkarendet, ami igen

vonzó a munkavállalók számára. Ezáltal össze-egyeztethetővé

* Ergonómia: a munkavégző ember és a munkavégzés környezetének összehangol{sa

a munkavégzés hatékonyságának növelése érdekében.

válik a munkavállaló vállalkozási és háztartási tevékenysége.

Sosem szabad megfeledkezni arról, hogy a munkavállalók egy

másik gazdálkodó egységnek, a háztartásnak is tevékeny

alanyai, ahol szintén gazdaságilag létfontosságú tevékenységet

folytatnak. Az a vállalkozás, amelyik erre tekintettel szervezi

meg munkaerő-gazdálkod{s{t, feltétlenül előnyt fog élvezni a

munkaerőpiacon.

Az előzőekre tekintettel érdemes részmunkaidős

munkaköröket kialakítani. Nagyon sok munkavállaló csak

ilyen módon képes tanulmányi, háztartási kötelezettségeinek is

eleget tenni. Gondolni kell arra, hogy a rövidebb munkaidő

alatt a munkaerő sokkal intenzívebb teljesítményre képes. Nem

szükséges munkaközi szünetet biztosítani. A munkaidő is jóval

rugalmasabban tervezhető, mint teljes munkaidő esetén.

Alkalmas vállalati struktúra esetén meg lehet fontolni a

munkakör-vándorlás (munkarotáció) bevezetését. A gyorsan

változó piaci környezet a kreativitást, a problémaérzékenységet

többre értékeli a begyakorlotts{gn{l, a rutinn{l. Ezért jelentős a

fluktuáció* az egyes munkakörökben. Amennyiben el akarjuk

kerülni, hogy ez állandó elbocsátással és felvétellel járjon

együtt, érdemes a meglévő munkaerő-állományt mozgatni az

egyes munkakörök között.

A munkaerő-{llom{ny mozgat{s{nak előnyei:

– a munkakör átadója egyben ismereteit is átadja az „új”

munkaerőnek, aki a saj{t egyéniségével és ismereteivel

gyarapítva adja majd tovább utódjának,

– megakad{lyozza a téves beidegződés, a téves rutin hosszú

t{vú fennmarad{s{t, csökkenti az ebből eredő k{rokat,

* Fluktu{ció: egy munkakörben megfigyelhető gyakori munkaerőmozgás (felvétel és

elbocsátás).

– a munkavállalók folyamatosan megismerik a vállalkozás

különböző területeit,

– nagyobb összhang jöhet létre a munkavállalók között, ha

már mindegyik dolgozott a másik munkakörében,

– sokkal lelkiismeretesebben fognak a vertikális elrendezésű

munkaköröket betöltők egym{s keze al{ dolgozni, ha

tudj{k, hogy bel{tható időn belül a m{sik fog az ő kezük

alá dolgozni.

A t{vmunka előnyei:

– otthoni munkavégzés,

– rugalmas munkaidő, munkahelyi költségek minim{lisak,

– munkába járás ideje és költségei megtakaríthatók.

Távmunka esetén a számítógépes támogatás elengedhetetlen.

8.4. A munkaerőforr{s fejlesztése

A modern gazdaságban alapelvvé vált az élethosszig tartó

tanulás („learning for life”). Ezt a vállalkozás szükségletei

hívt{k elő. A piaci és egyéb környezet gyors és állandó

változása miatt csak a folyamatosan megújuló, a változásokat

követő és azokhoz alkalmazkodni képes munkaerővel

rendelkező v{llalkoz{sok sz{m{ra elérhető a tartós siker.

A v{llalkoz{soknak ezért a munkaerő sz{m{ra biztosítaniuk

kell a folyamatos tovább- és {tképzés lehetőségét.

Ez különösen az alábbi területeken fontos:

– nyelvi képzés (magas szintű termelés csak nemzetközi

szinten lehetséges),

– szakmai képzés (az új szakmai ismeretek elsajátítása),

– az általános gazdasági ismeretek fejlesztése,

– kommunikációs tréningek (az emberek közötti megfelelő

közlekedési* szabályok elsajátítása),

– marketing ismeretek (a piac természetének

megismertetése minden munkavállalóval).

A munkaerő fejlesztésének alapjait a v{llalati stratégi{ban

kell meghat{rozni. Ez a v{llalkoz{s jövőbeni fejlődésének

legfontosabb kulcsa. A munkaerő sz{m{ra ehhez pénzügyi

támogat{st, munkaidőkedvezményt, előmeneteli lehetőséget

kell biztosítani. Optimális esetben a képzést magának a

vállalkozásnak kell megszerveznie, lebonyolítania és

finanszíroznia. Mindez nem teszi szükségtelenné az

előbbiekben felsorolt t{mogat{si formákat.

8.5. Az ösztönzési rendszer és a bérgazdálkodás

8.5.1. Az ösztönzés szerepe a vállalaton belül

Az ösztönzési rendszer a v{llalkoz{s legbensőbb

hajtómotorja. Alapelveit ezért a vállalati stratégia kialakítása

során kiemelten kell meghatározni. A munkaerő-gazdálkodás

feladata itt csak a részletek kidolgozására és a végrehajtásra

korl{tozódik. A munkaerő saj{toss{gainak figyelembevétele az

ösztönzési rendszer kialakít{s{n{l a legfontosabb. A munkaerő

speci{lis igényei csak az ösztönzéssel elégíthetők ki. Ez

vonatkozik a munkaerő szükségleteire éppúgy, mint a

motiv{ciój{ra. A kettő természetesen szorosan összefügg,

egymást feltételezi és kiegészíti. Az egyik a munkaerő anyagi

igényére, a másik a teleologikus emberi lényére utal inkább.

Éppen ez a szoros összefüggés teszi lehetővé, hogy az

ösztönzési rendszer segítségével mindkettőnek a „kedvében

járjunk”. (Az ösztönök és az ösztönzés között mindenesetre ne

keressünk túl szoros összefüggést.) Az ember a saját céljai

* Tal{n helyesebb lenne m{s kifejezéssel megmagyar{zni… (a dig.)

elérése érdekében vesz részt a termelési folyamatban, a

termelési folyamat pedig az ember céljainak elérését szolgálja. A

tőkés gazdas{gban azonban ez az egyszerű összefüggés nem

közvetlenül, hanem piaci közvetítéssel, a pénz közbeiktatásával

jut érvényre. A közvetettség vállalati megjelenési formája az

ösztönzési rendszer. A munkaerő nem közvetlenül elégíti ki

saját szükségleteit a termelési folyamatban, hanem az ott

szerzett jövedelem segítségével közvetve, a piacon keresztül.

Ezen a közvetettségen „lendíti át” a munkavállalót az

ösztönzési rendszer. Az ösztönzés eszközei igen összetettek.

Nagyon gyakori hiba, hogy csak az anyagi ösztönzőkre

koncentr{lnak. A nem anyagi ösztönzők elhanyagol{sa rideggé,

majdhogynem embertelenné teszi a vállalati ösztönzés

rendszerét, így tulajdonképpen célt tévesztettnek tekintendő,

hiszen, ha valami, akkor az ösztönzés valóban közvetlenül az

„emberhez” szól a v{llalaton belül. Nem anyagi ösztönzők

lehetnek:

– főnöki dicséret (ami megfelelően alkalmazva sokak

szerint a leghatékonyabb ösztönző, lehet nyilv{nos és

négyszemközti),

– kitüntetés pénzjuttatás nélkül (a tiszta elismerés

hatékony formája),

– a kiváló dolgozók bemutatása a vállalat és a külvilág

sz{m{ra (ezt a rosszemlékű szocialista munkaverseny

után újra kell értékelni),

– előjogok biztosít{sa (itt kifejezetten vigyázni kell arra,

hogy az előjog közvetlen anyagi előnnyel ne j{rjon, mert

az ellenkező hat{ssal j{rhat – ilyen előjog lehet péld{ul a

korl{tlan belépési jog a főnökhöz, a javaslattételi elsőbbség

joga, a fontosabb tárgyalásokon való állandó részvétel

joga, mely egyben a munkaerő fejlesztésének fontos

eszköze),

– pénzjuttatással nem járó címek adományozása,

– szabadjegyek ad{sa a szakmai fejlődést közvetlenül

biztosító intézményekbe (könyvt{rakba, előad{sokra,

tanfolyamokra),

– felelősségteljes, {m a munkav{llaló számára biztosan

megoldható feladatok előír{sa (b{rmilyen meglepő, de ez

az egyik legeredményesebb nem anyagi jellegű ösztönző –

gyermekkortól a legvégső öregkorig töretlen

hatékonyságú).

Az anyagi jellegű ösztönzőket a bérezési rendszer keretein

belül tárgyaljuk.

8.5.2. A jövedelmek típusai

A vállalkozáson belül többféle, egymástól igencsak

különböző típusú jövedelmet fizetnek. Régen idejét múlta az a

rendszer, ahol az igazgatótól a portásig mindenki „bért” kapott.

A jövedelmek elsősorban abban különböznek egymástól, hogy

mennyiben kapcsolódnak közvetlenül az elvégzett munka

mennyiségéhez, illetve abban, hogy ki határozza meg

elsősorban a nagys{gukat. Ennek alapj{n a következő alapvető

jövedelemtípusokat lehet megkülönböztetni.

Elnevezés illetmény fizetés bér napszám óradíj

Fizetési

periódus éves, havi havi havi, heti napi óra

A

teljesítmé

ny

mérése

nincs, a

szerződés

i időre

fizetik

nincs, a

munkakö

r

ellátásána

k idejére

fizetik

teljesítmé

ny-vagy

időbér

ledolgozo

tt órák

száma

teljesített

órák

száma

Alkalmaz

ási terület

igazgatós

ági és fb-

tagok

vezetők,

önálló

munkakö

rök

fizikaiak,

beosztotta

k

mezőgazd

asági

munkáso

k

szakértők,

tanárok

43. ábra: Jövedelemtípusok

Az illetmények (javadalmazások, „renumeration”) a

legmagasabb vezető beoszt{sú alkalmazottak jövedelme. Sem a

munk{ban töltött időt, sem az elvégzett munk{t nem mérik. Az

érdekeltség hosszú távú, általában több évre szól. Ameddig a

munkaerő a st{tuszt betölti, az illetménye j{r, függetlenül attól,

hogy mikor mit csin{l. A v{llalati vezetők (igazgatótanácsi és

felügyelő bizotts{gi tagok) mellett ilyen jövedelmet kapnak az

orsz{ggyűlési és önkorm{nyzati képviselők, a vezető {llami

alkalmazottak.

A fizetés („salary”) a felsőfokú végzettséghez kötött

munkakörökben általános. A teljesítményt itt sem mérik

közvetlenül, de a munkav{llaló csak arra az időszakra kap

pénzt, amikor a munkakörét effektíve ellátja (az illetmény a

hosszabb külföldi kiküldetés, tanulmányút esetén is jár, a

fizetés nem). A munkaerő maga osztja be munkaidejét. A

vállalati szektoron kívül a bírák, egyetemi oktatók részesülnek

ilyen típusú jövedelemben.

A bér („wages”) még ma is a legáltalánosabb jövedelmi

forma. Jellemzően ott fizetik, ahol a munkaerő teljesítménye

közvetlenül mérhető (teljesítménybér), illetve a munkaidő

racionálisan szervezhető és munk{val kitölthető (időbér). Az

iparban jellemzően teljesítménybért, a szolg{ltat{sokban

időbért fizetnek a beosztott munkavállalóknak.

A napszám a mezőgazdas{gi idénymunk{sok és az

építkezéseken dolgozók jövedelme. A munkáltató határozza

meg a mértékét. Naponta fizetik a ledolgozott idő szerint,

speciális adózási és társadalombiztosítási szabályok

vonatkoznak rá.

Az (óra)díj az ön{lló egzisztenci{k, a megbíz{si szerződés,

hatósági kirendelés alapján dolgozók jövedelme. A teljesített

órák után fizetik. Mértékét nem a munkáltató, hanem a munkát

v{llaló hat{rozza meg. A mag{ntan{rok, ügyvédek, szakértők,

könyvvizsgálók jutnak jövedelemhez ilyen módon.

A továbbiakban, a vállalati gazdálkodásban betöltött

jelentősége miatt, a bérezési rendszerrel foglalkozunk

részletesebben.

8.5.3. A bérezési rendszer

A v{llalkoz{son belül tov{bbra is a bérezés jelentősége a

legnagyobb. A felső szintű vezetők javadalmaz{s{nak

saj{toss{gait később t{rgyaljuk. A többi jövedelemfajta a

vállalkozás számára egyedi meghatározás tárgya lehet

(emlékeztetőül: a v{llalkoz{s-gazdaságtan a rendszerbe

szervezhető, önj{ró mechanizmusok v{llalkoz{son belüli

kialakításának tudománya).

A bérezési rendszert a modem gazdas{gban jellemzően a

munkakörökhöz kapcsolják. Ez a bértarifarendszer*. A bértarifa

a munkakör és a hozzá kapcsolt bértétel. A vállalkozás

bértarifa-rendszerét a vállalati stratégián belül, a vállalat

szervezeti rendszeréhez kapcsolva kell kiépíteni. A

munkakörök rendszerén keresztül kapcsolódik a bértarifa-

rendszer a vállalati szervezethez. A szervezeti hierarchiában

betöltött helyet a bértételnek is megfelelően tükröznie kell (a

vezetőnek nem lehet alacsonyabb bértétele, mint a

beosztottnak). A bértételeket különféle bérformákban lehet

megadni.

A bérformák lehetnek:

– Időbér

o órabér

o napibér

o hetibér

* A bértarifa-rendszer kialakításakor a bérezési rendszert a munkakörökhöz

kapcsolják. A bértarifa a munkakör és a hozzá kapcsolt bértétel.

o havibér

– Teljesítménybér

o darabbér (lineáris vagy akkordbér, progresszív,

degresszív, változó),

o minőségi mutatókhoz kötött,

o gazdaságossági kritériumokhoz kötött,

o kombinált

Az időbéres rendszerek ott alkalmazhatók, ahol a munkaerő

tevékenysége jól szervezhető, a munkaidő munk{val való

kitöltése biztosított és ellenőrizhető. Az időbéres rendszer

többféle módon is kialakítható. Itt csak egy-két speciális

megoldást említünk meg.

– Törzsidős időbér

– Rugalmas munkaidő

– Teljesítményhez kötött időbér

Törzsidős időbér

A napi munkaidőt a munkav{llaló maga hat{rozza meg. A

munk{ltató előír egy napi minimumot, amit a munkahelyen

kell tölteni (pl. 9-13-ig). Ezen túlmenően a munkav{llaló dönti

el, hogy a havi órakeretet milyen beosztásban dolgozza le.

Rugalmas munkaidő

A munkav{llaló, a megadott napi időkeretben (pl. 6-22 óráig)

szabadon dönt arról, hogy a munkaidejét milyen beosztásban

tölti ki. A fizetés jellegű jövedelemtől az különbözteti meg, hogy

a munkavállaló csak a ténylegesen ledolgozott munkaórák után

részesül jövedelemben. A munk{ltató a napi időkereten

túlmenően egyéb korl{tokat is meg{llapíthat (pl. napi, havi

maximumot).

Teljesítményhez kötött időbér

A munkáltató órabért állapít meg ugyan, de annak teljes

mértékű kifizetését bizonyos teljesítményminimum elérésétől

teszi függővé. Amennyiben a munkav{llaló a

teljesítményminimumot nem éri el, a munkáltató által

meghatározott mértékben csökkentett órabért kap (ún.

normaóra-rendszer).

A teljesítménybér

A teljesítménybérezés valamilyen teljesítménymutatóhoz köti

az elérhető jövedelmet. A teljesítménybér alapvető fajt{i a

következők.

A darabbér

A leggyakrabban az elkészített termékekhez kötik az elérhető

jövedelmet. Ez a darabbér. Ennek legegyszerűbb form{ja a

lineáris vagy egyenes darabbér (akkordbér), ahol a fizetendő

bér összegét a teljesített darabszám és a darabbér szorzata

adja. Ez a munkav{llaló sz{m{ra {ttekinthető, egyszerű

ösztönzést jelent.

A darabbért kötelező teljesítménynorm{val is össze lehet

kapcsolni. Ekkor a norma alatti, illetve a norma feletti

teljesítmény eltérően fizethető. A norma alatt a darabbér egyre

nő a norma eléréséig. Ez a progresszív darabbér, ami a norma

teljesítésére ösztönzi a munkavállalót. A norma felett a darabbér

egyre csökkenhet (degresszív darabbér), ami a norma a

közelében tartja a munkav{llalót. Természetesen elképzelhető a

progresszív és a degresszív darabbér más formában való

alkalmazása is.

A szabad versenyes tőkés gazdas{gban a Bedeaux-rendszerben a

norma felett degresszív darabbért alkalmaztak, a tartósan a norma

alatt teljesítőket pedig elbocs{tott{k. A norma meghat{roz{sa igen

szigorú volt. A legjobb munkás optimális feltételek melletti

teljesítménye óránként 60 bedó. A többi munkásnak is óránként 60

bedót kellett teljesíteni, azaz percenként 1 bedót. Ez a rendszer igen

erőteljesen ösztönzött a norma (de nem több) teljesítésére. A Taylor-

rendszer a Bedeaux-rendszer enyhített változata volt. Itt a norma alatt

teljesítők „büntetése” a degresszív darabbér volt, a norma felett

teljesítőket viszont progresszív darabbérrel jutalmazták. A Taylor-

rendszer v{ltozó darabbéres rendszernek tekinthető.

A minőségi mutatókhoz kötött bér

Sok esetben a puszta mennyiségi ösztönzés nem elég.

Különösen igaz ez akkor, ha a felhasznált alapanyag értékes (pl.

aranyművesek, cipészek stb.). A selejtből eredő k{r ilyenkor

jóval nagyobb, mint a plusz teljesítménnyel elérhető

többlettermék. A bérezést érdemes minőségi mutatókhoz kötni.

Ilyenek lehetnek:

– a selejt meghatározott aránya,

– az első és m{sodoszt{lyú termékek ar{nya,

– a kivitelezés meghatározott szempontok szerint értékelt

színvonala.

A gazdaságossági kritériumokhoz kötött bér

Amennyiben a termelési folyamatban értékes alapanyagot

használnak fel, érdemes arra ösztönözni a munkavállalót, hogy

minél kevesebbet használjon fel az alapanyagból. A

szabászoknál például ösztönözni kell a szövethulladék

minimaliz{l{s{t, a gépj{rművezetőknél az üzemanyag-

felhasználás csökkentését.

A fenti ösztönzők alkalmazhatók kombin{ltan is. A

gépjárművezetők üzemanyag-megtakarítás fejében kapott

jutalma egyszerre ösztönöz az üzemanyaggal való

takarékoskodásra és a biztonságos, nem sportos vezetési

stílusra, azaz egyben minőségi ösztönző is. Az ösztönző

rendszer nemcsak az egyéni munkavállaló, hanem a vállalkozás

egy szervezeti egységének szintjén is kialakítható. Ezt ott

érdemes megtenni, ahol az egyéni teljesítmény külön-külön

nem annyira, a kollektíva teljesítménye viszont jól mérhető.

Ilyen ösztönző rendszert alkalmaznak például a

vendéglátóipari egységeknél. Ki kell dolgozni a

teljesítménymérés, az -ellenőrzés és -ösztönzés pontos

kritériumait. Az egység szervezhető stratégiai üzleti egységként

is, ilyenkor az ott tárgyalt ösztönzési rendszerek alkalmazhatók

(költség-, profit- és beruházásközpont).

A bér összetevői

A bérezési rendszerben az ösztönzést elősegítő részekre kell

osztani a munkav{llaló {ltal elérhető jövedelmet.

Általánosságban ezek a következők:

– alapbér, ami a munkakör ellátásához kapcsolt juttatás,

– pótlékok, amelyek a munkakör speciális jellegét

hivatottak ellensúlyozni (több műszakos, éjszakai,

veszélyes munka, sugárártalomnak kitett munkakör stb.),

– prémium, amely meghat{rozott célkitűzés elérése esetén

jár,

– jutalom, ami a kiemelkedő teljesítmény utólagos

elismerése,

– távolléti díj, ami a le nem dolgozott időre biztosított

juttatás.

8.5.4. A vezetői ösztönzési rendszer saj{toss{gai

A vezetők ösztönzési rendszere jelentősen eltér a beosztott

munkav{llalókétól. A vezetők tevékenységétől függ alapvetően

a v{llalkoz{s eredményessége. Ezért a vezetők javadalmaz{s{t

nagymértékben az egész vállalkoz{s teljesítményétől kell

függővé tenni. A vezetői munka igen összetett gazdas{gi

tevékenység, aminek ellátására viszonylag kevesen képesek.

Ezért a bev{lt vezetők javadalmaz{sa igen magas, amit a

vezetői munka hatékony és nyugodt ell{t{sa érdekében

speciális juttatások egészítenek ki.

A vezetői ösztönzési csomag h{rom részből {ll:

– alapilletmény,

– ösztönzők,

– juttatások.

Az alapilletmény a beosztott munkavállalók béréhez képest

{ltal{ban magas, de nem annyira magas a vezetői ösztönzőkhöz

képest. A vezetők jövedelmének jelentős részét az ösztönzők

teszik ki. Ezek az ösztönzők kiterjednek a v{llalkoz{s rövid és

hosszú távú eredményességére is.

A rövid t{vú ösztönzők közé tartozik az éves nyereség után

fizetendő ({ltal{ban igen jelentős) prémium, meghat{rozott

célfeladatok ellátása után fizetett prémium (pl. új üzletág

bevezetése, árbevétel növelése). A hosszú t{vú ösztönzők

között a vállalkozásban való tulajdonszerzés biztosítása a

leggyakoribb.

A vezetői juttat{sok igen gyakoriak és szerteágazók. A

teljesség igénye nélkül néhány: szabad felhasználású

reprezentációs keret, utazási költségkeret, gépkocsihasználat,

mobiltelefon, személyi titkár, üdülési kedvezmények, ingyenes

vagy kedvezményes beszerzés a cég termékeiből, hitelkeret

biztosítása a cég terhére.

8.6. A munkaügyi kapcsolatok rendszere

A munkaügyi kapcsolatok ápolásáról befelé és kifelé is a

vállalatvezetés gondoskodik. A belső munkaügyi kapcsolatok

körébe tartozik a munkavállalók érdekképviseleti szerveivel

(a szakszervezetekkel és az üzemi tanácsokkal) való

kapcsolattartás. Ezeket a kapcsolatokat a munkaügyi

jogszabályok részletesen szabályozzák. A munkavállalók

nagyobb csoportj{t érintő minden fontos kérdésben ki kell kérni

az érdekképviselet véleményét. Ezeket a döntéseket, gazdasági

érdekből, a jogszabályokon túlmenően is, a munkav{llalói

érdekképviseletekkel egyetértésben kell meghozni.

A munkaviszonyra vonatkozó fontosabb szabályokat, a

munkajogi szabályok adta kereteken belül, gyakran érdemes

kollektív szerződésbe foglalni. Különösen a nagyobb, több

munkavállalót foglalkoztató vállalkozások gazdasági érdeke

kívánja a munkavállalók helyzetének ilyen általános, objektív

rendezését. Ez a v{llalkoz{s munkaerő-gazdálkodását is

jelentősen megkönnyíti. A v{llalkoz{s szempontj{ból érdemes

kollektív szerződésbe foglalni:

– az éves szabadságolási rendet (ami a munkaerő

hasznosítását teszi kiszámíthatóvá),

– az egységes pótlékolási, jutalmazási és premizálási

rendszert (ez a bérgazd{lkod{sban teremt {ttekinthetőbb

helyzetet),

– az előmeneteli és tov{bbképzési rendszert (ez a

munkaerő fejlesztésének és hasznosít{s{nak fontos

eszköze lehet),

– a k{rtérítési felelősség rendjét (ez a munkavállalói és

munk{ltatói felelősség területén teremthet stabil, előre

tervezhető viszonyokat),

– a vitás esetek rendezésére szolgáló eljárást (ez sok

esetben megakadályozhatja a munkaügyi viták elfajulását)

A külső kapcsolatok kétir{nyúak. Egyrészt ki kell alakítani

a v{llalkoz{sok különböző érdekképviseleti szerveivel, a

gazdas{gi kamar{kkal, a megfelelő szakmai szövetségekkel a

kapcsolattartás módjait. A piaci versenyben elengedhetetlen a

tájékozotts{g, az ismeretség, amit jelentős részben ezek az

intézmények tudnak biztosítani.

M{srészt (az előző intézmények útj{n is) részt kell venni a

gazdas{got közvetlenül érintő orsz{gos egyeztető fórumok

munkájában. Ezeken a fórumokon sok kérdésben születik

ir{nyadó döntés a gazdas{g szereplői sz{m{ra (minim{lbér

meghatározása, ajánlott bérnövekedési ütem,

foglalkoztatáspolitikai támogatások, kedvezményes

vállalkozási hitelakciók stb.). A vállalkozások érdekében áll

ezen döntések befolyásolása, a döntésekről való megbízható

információk beszerzése, a megszerzett információk továbbítása,

felhasználása.

8.7. Ellenőrző kérdések

1. Hogyan írn{ le a munkaerő-gazdálkodás szerepét a

vállalkozáson belül?

2. Milyen módszerekkel határozható meg egy vállalkozás

munkaerő-szükséglete?

3. Mire kell ügyelni a munkaerő felvételekor és

elbocsátásakor?

4. Milyen eszközök alkalmazhatók a munkaerő minél jobb

hasznosítására és fejlesztésére?

5. Mi az ösztönzés szerepe és milyen konkrét formái

ismertek?

6. Hogyan jellemezné az egyes jövedelemtípusokat?

7. Milyen bérezési rendszereket ismer?

8. Milyen különbségek vannak a beosztott munkavállalók és

a vezetők ösztönzése között?

9. Mi a kollektív szerződés szerepe és mit érdemes

belefoglalni?

Speciális feladatok:

1. Dolgozzon ki egy olyan rendszert, amelyet Ön alkalmazna

a megfelelő munkat{rsak kiv{laszt{s{ra! Dolgozza ki

ösztönzési rendszerüket és munkaidőbeoszt{sukat is!

(Előzetesen határozza meg a vállalkozás profilját és

körülbelüli felépítését!)

2. Gondolja végig, hogy Ön milyen munkahelyen dolgozna

szívesen! Vesse ezt össze az előző feladatban Ön {ltal

megadottakkal!

3. Hat{rozza meg a v{llalkoz{s munkaerőszükségletét, ha az

alábbi adatok ismertek: A termelés volumene: 4000 db. A

termék normaóra-szükséglete: 10,5 óra/db. Egy fő {ltal

teljesítendő ór{k sz{ma: 200 óra/fő. Átlagos

teljesítményszázalék: 105%.

4. Mekkora a v{llalkoz{s munkaerő-szükséglete, ha az éves

termelési feladat 200e db termék és egy gép 50e db termék

elő{llít{s{ra képes egy év alatt. Egy gép kiszolg{lásához

4375 munkaóra/év szükséges. Egy fő egy év alatt 1750 ór{t

teljesít!

5. Számolja ki az alábbi adatokból a munkavállaló havi

bérét!

A munkavállaló bére: 50 Ft/db. A munkavállaló bére

minden elkészített 200 db után az eredeti bér 10%-{val nő.

A munkavállaló az I. o. minősítésű termékért az egyébként

járó bér 100%-{t, a II. o. minősítésű termékért 60%-át, a III.

o. termékért 30%-át kapja. A bérszámfejtésnél az

elkészített termékeket osztályba sorolás szerint rakják

sorrendbe (először az I., majd a II., végül a III. o.-ba sorolt

termékekre számítják ki a bért a fent megadott módon). A

munkavállaló az adott hónapban 1325 db terméket

készített el. Ebből 1243 db I. o., 72 db II. o., 10 db III. o.

volt.

9. FEJEZET – FORGÓESZKÖZ-

GAZDÁLKODÁS

9.1. Az anyaggazdálkodás, a készletgazdálkodás és a

forgóeszköz-gazdálkodás

9.1.1. Forgalmi folyamat és termelési folyamat

A vállalati gazdálkodás forgalmi folyamatból és termelési

folyamatból* áll. A forgalmi folyamatban a vállalkozás a piacon

beszerzi a tevékenységéhez szükséges inputtényezőket

(munkaerőt, t{rgyi eszközöket és anyagokat), valamint pénzért

értékesíti a készterméket (az outputot). A forgalmi folyamat e

két szakasza közé ékelődik a termelési folyamat. A termelési

folyamat sor{n a munkaerő közrehat{s{val, a t{rgyi eszközök

segítségével, az anyagok felhasználásával jön létre a

késztermék. Ez éppúgy igaz a kereskedelemre (ahol a készletek

döntően {ruk), mint a szolg{ltat{sokra (ahol anyagokat

használnak fel a szolgáltatás nyújtásához, pl. a fodrász a

sampont, a vizet). Ezért a termelési folyamat fogalmába a

kereskedelmet és a szolgáltatást is beleértjük, mint sajátos

gazdasági tevékenységeket. A termelési folyamat során

félkésztermékek jöhetnek létre, valamint a folyamatban lévő

termelésben befejezetlen termékek lehetnek (ez utóbbiakat

nevezzük összefoglalóan befejezetlen termelésnek).

A készletgazd{lkod{s a következő tényezőkkel foglalkozik:

– anyagok,

– befejezetlen termelés,

* A termelési folyamat sor{n a munkaerő közrehat{s{val, a t{rgyi eszközök

segítségével, az anyagok felhasználásával jön létre a produktum, a késztermék.

– félkész termékek,

– késztermékek,

– áruk.

A következő két {br{n {ttekintjük a forgalmi és a termelési

folyamatot termelő (szolg{ltató), valamint kereskedelmi

vállalkoz{s esetén, kiemelve azokat a tényezőket, amelyekkel a

készletgazdálkodás foglalkozik.

44. {bra: A forgalmi és a termelési folyamat {ttekintése termelőüzem és

szolgáltatások esetén

45. ábra: A forgalmi és a termelési folyamat áttekintése kereskedelmi

vállalkozás esetén

9.1.2. Az anyaggazdálkodás feladatai a vállalati

tevékenységrendszerben

Az anyaggazdálkodás* a termeléshez és az értékesítéshez

szükséges jószágokat (termékeket) biztosító tevékenységek és

folyamatok összefoglaló elnevezése. A vállalat számára az

anyaggazdálkodás biztosítja a folyamatos termelés és

értékesítés anyagi feltételrendszerét. Az anyagok feldolgozása,

átalakít{sa, megfelelő helyre juttat{sa a v{llalat alapvető

funkciója. A vállalati transzformációs folyamat, aminek révén

inputokból piacképes output jön létre, döntően anyag{talakít{s.

Az anyaggazdálkodás részét képezi az anyagszükséglet-

tervezési rendszer, amely v{llalati anyagigények előzetes,

részletes felmerése, napi bont{sban történő megad{sa. Része az

operatív anyagellátás is, amely a tényleges anyagigények

konkrét kielégítési módját határozza meg (raktári, szállítási,

kiszolg{l{si kapacit{sok megfelelő koordin{ciój{val és

rendelkezésre bocsátásával).

A korszerű anyaggazdálkodás a logisztikai rendszer

keretében valósul meg. A logisztika** első megközelítésben nem

más, mint a vállalati anyagáramlási folyamatok

rendszerszemléletű (kicsit leegyszerűsítve: egységes)

megtervezése, megszervezése és megvalósítása.

9.1.3. A készletgazdálkodás feladatai a vállalati

tevékenységrendszerben

Az anyagokat nem ott és akkor használják fel, ahol

elő{llított{k őket. A termelési folyamat számára, valamint a

* Az anyaggazdálkodás a termeléshez és az értékesítéshez szükséges jószágokat

(termékeket) biztosító tevékenységek és folyamatok összefoglaló elnevezése. A

korszerű anyaggazd{lkod{s a logisztikai rendszer keretében valósul meg. ** A logisztika a vállalati anyagáramlási folyamatok rendszerszemléletű tervezése,

szervezése és megvalósítása.

forgalmi folyamat értékesítési oldala sz{m{ra megfelelő

ütemezésben kell eljuttatni az anyagokat, illetve a

késztermékeket. A beszerzést követően az időbeli és térbeli

különbségek kiegyenlítésére az anyagokat tárolni és mozgatni,

majd a megfelelő időpontban a t{rolóhelyről kiadni kell.

Gondoskodni kell a megfelelő késztermék-mennyiségről is a

vevői igények kielégítése érdekében. Ezekkel a

tevékenységekkel a készletgazdálkodás* foglalkozik.

A készletgazdálkodás a vállalati tevékenységrendszernek az

anyagok beszerzésével, mozgatásával, tárolásával és

kiszolgálásával, valamint a késztermékek mozgatásával,

tárolásával, kiszolgálásával és értékesítésével kapcsolatos

feladatok ellátásával foglalkozó része. A 46. ábra bemutatja a

készletgazdálkodás egyes területeinek egymáshoz való

viszonyát.

Beszerzés

Mozgatás – Tárolás – Kiszolgálás

Értékesítés

(anyagok)

(anyagok, félkésztermékek,

befejezetlen termelés,

késztermékek)

(késztermékek)

46. ábra: A készletgazdálkodás egyes részei

A készletgazdálkodás legfontosabb feladata, hogy ezeket a

tevékenységeket a lehető leghatékonyabban, a legkisebb

költség-felhaszn{l{ssal és erőforr{slekötéssel végezze. A

továbbiakban forgóeszközök** alatt a fenti feladatok ellátására

lekötött és felhasznált anyagi eszközöket (készleteket), valamint

* A készletgazdálkodás a vállalati tevékenységrendszernek az anyagok beszerzésével,

mozgatásával, tárolásával és kiszolgálásával, valamint a késztermékek

mozgatásával, tárolásával, kiszolgálásával és értékesítésével kapcsolatos feladatok

ellátásával foglalkozó része. ** Forgóeszközök alatt a fenti feladatok ellátására lekötött és felhasznált anyagi

eszközöket (készleteket), valamint pénzeszközöket (követeléseket és értékpapírokat)

értjük.

pénzeszközöket (követeléseket és értékpapírokat) értjük. A

készletgazd{lkod{s egyfelől meghat{rozott mennyiségű

pénzeszköz forgóeszközökben tart{s{t, m{sfelől bizonyos

költségfelhasználást igényel.

A forgóeszköz-gazd{lkod{s célja így kettős:

– Csökkenteni a forgóeszközökben (elsősorban

készletekben) lekötve tartott, és így másra nem

használható pénzeszközöket.

– Csökkenteni az anyag- és készletgazdálkodási feladatok

végrehajt{sa közben felmerülő költségeket.

9.1.4. Reálfolyamatok és pénzfolyamatok a forgóeszköz-

gazdálkodásban

A forgóeszközök közvetlenül reáljószág formájában

(anyagok, késztermékek, áruk) jelennek meg a

készletgazdálkodásban. Amikor anyag- és

készletgazdálkodásról* beszélünk, akkor elsősorban azokra a

reálfolyamatokra gondolunk, amely ezeknek a reáljószágoknak

a költséghatékony beszerzését, mozgatását, tárolását,

kiszolgálását és értékesítését jelenti. Az anyag- és

készletgazdálkodás anyagi oldalról közelíti meg az itt tárgyalt

folyamatokat. A készleteket azonban nem használják fel

azonnal. így a r{juk fordított tőke hosszabb-rövidebb ideig

„belefagy” ezekbe a jósz{gokba. A rendszer működtetéséhez

ezért meghat{rozott nagys{gú tőkére van szükség, amit

folyamatosan készletekben kell tartani. A forgóeszköz-

gazdálkodás elsősorban erre a pénzlekötésre koncentrál, a

pénzfolyamatok oldaláról közelíti meg ugyanazt a

tevékenységrendszert. Az anyag- és készletgazdálkodás,

valamint a forgóeszköz-gazdálkodás ugyanazon gazdasági

* Anyag- és készletgazdálkodás: a reáljószágok költséghatékony beszerzése,

mozgatása, tárolása, kiszolgálása és értékesítése.

folyamatot más-más oldalról közelíti meg. Az anyag- és

készletgazdálkodásban az anyagi folyamatok megszervezésén

van a hangsúly, a forgóeszköz-gazdálkodásban pedig azon,

hogy ezek az anyagi folyamatok milyen pénzlekötéssel, illetve

milyen pénzfelhasználással járnak. A forgóeszköz-gazdálkodás

foglalkozik azzal is, hogy az előbbiekben említett pénzlekötést

és -felhasználást miképpen lehet a legkevesebb

erőforr{sbevon{ssal megoldani.

9.2. Az anyagszükséglet-tervezés és az operatív

anyagellátás

9.2.1. Az anyagszükséglet-tervezési rendszer

A korszerű anyagszükséglet-tervezés a termelésszervezés

keretein belül valósul meg. Nem minden vállalat képes

azonban a korszerű termelésszervezési módszerek

alkalmazására. A szűkös anyagi erőforr{sok (egy korszerű

anyaggazdálkodási rendszer kialakít{sa jelentős beruh{z{st

igényel), a megfelelő felkészültség hiánya (egy ilyen rendszer

bevezetése, alkalmaz{sa és működtetése komoly

számítástechnikai, rendszerelméleti, vállalatgazdaságiam

ismereteket igényel). A befogadókészség elégtelensége („jó lesz

úgy, ahogyan eddig volt”, „ej, ráérünk arra még”) gátakat állít e

hatékony rendszerek széleskörű, gyors elterjedésének. Bizonyos

vállalati méret alatt, ahol az anyaggazdálkodási folyamatok

még {ttekinthetőek, nem is mindig kifizetődő egy komplex

termelésszervezési rendszert kialakítani. Egy ilyen rendszert

mindig csak a konkrét vállalkozásnál elvégzett költség-haszon

elemzés után szoktak bevezetni. Ezért nagyon sok vállalkozás,

sőt nyugodtan mondhatjuk, hogy a v{llalkozások túlnyomó

többsége az al{bbi, egyszerűbb megold{sokat alkalmazza az

anyag-gazdálkodás területén:

– ABC-rendszer,

– beépülési fa,

– anyagnormák alkalmazása.

Az anyagszükséglet-tervezési rendszeren belül gyakran

alkalmazzák az ABC-rendszert*. Ennek sajátossága, hogy az

egyes anyagféleségeket fontossági sorrendben csoportosítja.

Az „A” kategóriába kerülnek a vállalat számára kiemelten

fontos, értékes anyagok. Ebben a kategóriában a vállalat méret-

és minőségspecifikus tervet készít, minden egyes anyagfajt{ra.

Itt egyedi készletidőnorm{k alkalmaz{sa is lehetséges

(alapanyagok, energiahordozók, értékes segédanyagok

esetében).

A „B” kategóriába azok az anyagok kerülnek, amelyeket

elegendő egy-egy jellemző csoportba sorolni, nem érdemes

egyedileg kezelni őket az anyagszükséglet-tervezési rendszer

kialakítása során. Ezek a vállalat számara fontos, de nem túl

nagy értékben felhasznált anyagok általában (pl. különféle

segédanyagok, munkavédelmi eszközök).

A „C” kategóriába azok az anyagok kerülnek, amelyeket

elegendő egy összefoglaló csoportban kezelni az

anyagszükséglet tervezése során. Ezek a vállalat számára

kevésbé lényeges, kisebb értékű anyagok (pl. irodaszerek,

tisztítószerek).

A szükséglettervezés kiindulópontja a vállalat kibocsátási

ütemterve. Ebből hat{rozz{k meg a termelési vezérprogram

segítségével a termelő egységek anyagigényét, amihez

hozzáadj{k a nem termelő egységek anyagigényét is. A

termelésben az anyagok, félkésztermékek egym{st követő

műveletek sor{n épülnek be a termékbe. Ennek kimutat{s{ra

szolgál az ún. beépülési fa, amely mintegy „felépíti” a

* ABC-rendszer az egyes anyagféleségeket fontossági sorrendben csoportos ítja.

termékeket az egyes anyagokból, megadva a konkrét

anyagfelhasználást is.

Az egyes termékek anyagigényét az anyagnormák

segítségével határozzák meg. Ezeket az anyagnormákat az

anyagszükséglet tervezése folyamán felül kell vizsgálni (norma-

karbantartás). Mindezeket összesítve kaphatjuk meg a konkrét

anyagszükségletet.

47. {bra: A beépülési fa működése

Az anyagszükséglet meghat{roz{s{n{l a következőkre kell

figyelemmel lenni:

– a többszintes termékbeépülések hatása (a beépülési fa

segítségével jól kezelhető),

– alternatív anyagnormák esetleges megléte az eltérő

termelési „receptúrák” miatt (ez rugalmasságot biztosíthat

az anyagszükséglet-tervezésnek),

– az egyes anyagok helyettesíthetősége, és ennek

megjelenítése az a tervezésben (szintén rugalmasságot

biztosít),

– az esetleges bizonytalans{gi tényezők.

9.2.2. Az operatív anyagellátás

Az operatív anyagellátás a termelés folyamatos fenntartását

biztosítja. A korszerű anyaggazd{lkod{si rendszerekben az

anyagellátás nem válik külön, hanem az egységes vállalati

erőforrás-tervezés részeként valósul meg. Ezekben a

rendszerekben számítógépes háttérrel támogatott komplex

gazdálkodás folyik a beszerzéstől a késztermékek értékesítéséig

anyaggal, munkaerővel, befektetett eszközökkel, minim{lis

költségszint mellett. Az előző alpontban említettek miatt ezek a

korszerű rendszerek még messze nem {ltal{nosak. A v{llalatok

többsége ma még külön tervezi, szervezi és valósítja meg a

termelési folyamat anyaggal való folyamatos ellátását.

Az operatív anyagell{t{s menete a következő:

– utalványozás,

– anyagkiadás,

– anyagkönyvelés,

– főkönyvi felad{s,

– utókalkuláció és normakarbantartás.

Az utalványozás a kivételezési jeggyel történik. Az

utalványozás ad felhatalmazást arra, hogy a raktárból a

szükséges anyagmennyiséget a termelés rendelkezésére

bocsássák.

Az anyagkiadás során az anyagot kiveszik a raktárból, és ezt

a raktári anyagnyilvántartó kartonon feljegyzik.

Az anyagkönyvelés folyam{n a kivételezési jegyen lévő

inform{ciók alapj{n a készletekről leírj{k a kivett anyag értékét,

és a konkrét termékre vagy költséghelyre ráterhelik.

A főkönyvi felad{s (általában havonta kell ezt megtenni) a

készletfelhasználás analitikus könyvelését zárja le.

Utókalkuláció és normakarbantartás a termeléselszámolási

adatok és az anyagkönyvelési információk alapján.

9.3. A logisztika

9.3.1. A marketing, a termelésmenedzsment és a logisztika

kapcsolata

A vállalati folyamatok egységes egészet képeznek. Korábban

elválasztották egymástól a vállalati tevékenységrendszer egyes

részeit, ma m{r a rendszerszemléletű megközelítés az uralkodó.

Rendszerszemléletű megközelítés esetén a v{llalatot olyan

egységes egésznek tekintjük, amelynek az egyes részei szoros

kölcsönhatásban állnak egymással, és egyik részterület sem

változtatható meg anélkül, hogy ez ne érintené az összes többi

terület tevékenységét.

A vállalati folyamatokat természetesen több oldalról lehet

vizsgálni. Tekinthetjük a vállalati tevékenység elemzése

kiindulópontj{nak annak alapvető célj{t, értelmét: az

értékesítést. Amennyiben a v{llalati folyamatokat ebből az

aspektusból állítjuk rendszerbe, marketingszemléletről

beszélhetünk. De mondhatjuk azt is, hogy a v{llalati működés

leglényegesebb eleme mégis csak az anyagi jósz{got elő{llító

termelési tevékenység. Ekkor nézőpontunk termelésközpontú,

és a termelésmenedzsment megközelítési módját alkalmazzuk.

Ebben a fejezetben logisztikai nézőpontból az egész rendszeren

áthúzódó anyagáramlás oldaláról szemléljük a vállalati

működés egészét.

48. ábra: A vállalati tevékenységrendszer

A termelési folyamat fenntartása érdekében biztosítani kell

az anyagok, a félkésztermékek, a késztermékek és az áruk

folyamatos áramlását, mivel ezek forgóeszközök, és így egyszer

haszn{latos résztvevői a termelésnek. A termék elő{llít{sa sor{n

az anyagokat, a félkésztermékeket felhasználják, ennek során

értéküket {tadj{k a belőlük készült terméknek. Az {ruk és a

késztermékek is egyszeri aktussal kerülnek értékesítésre,

utánpótl{sukat megfelelő ütemben biztosítani kell. Az

anyagáramlást biztosító tevékenység természetesen szoros

kapcsolatban áll a termelési folyamattal éppúgy, mint az

értékesítési folyamattal. A logisztikai nézőpont nem m{s, mint a

vállalati tevékenység átfogó rendszerként való megközelítése az

anyagáramlás szempontjából.

9.3.2. A logisztikai rendszer lényege, célja és alapvető részei

Nézzük meg a logisztika* egyik bevett meghatározását:

alapanyagok, félkész- és késztermékek, valamint a kapcsolódó

inform{ciók sz{rmaz{si helyről felhaszn{l{si helyre történő

hatásos és költséghatékony áramlásának tervezési, irányítási és

megvalósít{si folyamata, a vevői elv{r{soknak történő

megfelelés szándékával. Ennek a meghatározásnak az utolsó

fordulata jól kiemeli a logisztika és a marketing szoros

kapcsolatát, elválaszthatatlanságukat.

* A logisztika alapanyagok, félkész-és késztermékek, valamint a kapcsolódó

információk sz{rmaz{si helyről a felhaszn{l{si helyre történő hat{sos és

költséghatékony áramlásának tervezési, irányítási és megvalósítási folyamata, a

vevői elv{r{soknak történő megfelelés sz{ndékával.

49. ábra: A logisztika célrendszere („7M” definíció)

A logisztika célja a rendszerszemléletű anyaggazd{lkod{s

segítségével a forgóeszköz-gazdálkodás, valamint közvetve a

teljes vállalati gazdálkodás hatékonyságának javítása.

Amint azt a logisztika és a vállalati tevékenységrendszer

egészének vizsgálatánál láttuk, a logisztika mindhárom

részfolyamatban (beszerzés, termelés, értékesítés) jelen van.

Ennek megfelelően a logisztikai rendszer is három részre

osztható:

– A beszerzési logisztika, amely a vállalati tevékenységhez

szükséges inputokat szerzi be, és bocsátja a termelés

rendelkezésére.

– A termelési logisztika, amely a beszerzési logisztika által

biztosított anyagokat áramoltatja a termelési folyamaton

át, majd a készterméket a marketing logisztika számára

átadja.

– A marketinglogisztika, amely a termelésből kikerülő

termékeket az outputpiacon való értékesítés számára

megfelelő módon biztosítja.

Példa a korszerű logisztikai szervezet kialakítására A HILTI

(Hungária) Szolnok kft., amely a közismert HILTI termékek

magyarországi forgalmazója (az anyavállalat, a HILTI AG, a

Lichtensteini Hercegség legnagyobb ipari üzeme), 11 fővel működő

logisztikai szervezetet alakított ki, amelynek funkciói a következők:

– beszerzés,

– raktározás és raktárgazdálkodás,

– áruelosztás és szállítmányozás,

– vevőrendelés-nyilvántartás,

– számlázás,

– vevőszolg{lat.

Új munkakörként, az értékesítési logisztikán belül hozták létre a

Központi Vevőszolg{latot, ami azokkal a vevőkkel tartja a kapcsolatot,

akik nem igénylik a területi HILTI-szaktan{csadó közreműködését. A

logisztik{hoz került a vevőtörzsadat-rögzítés és -karbantartás, a tartós

kondíciók nyilv{ntart{sa (rabatt, fizetési mód, hat{ridők), a

vevől{togatások nyilvántartása és egyéb hasonló funkciók. A

megrendeléseket sz{mítógépen rögzítik, amelyben pontos vevő- és

terméktörzsadatbázis található. A logisztika ez alapján juttatja el az

{rut a vevőhöz, elkészíti a bizonylatokat, intézi a sz{ml{z{ssal,

teljesítéssel kapcsolatos reklamációkat. Ha nincs raktáron a

késztermék, a logisztika t{jékoztatja a vevőt, mikor és hogyan sz{llítj{k

a terméket, valamint tarja a vevővel a kapcsolatot.

9.3.3. A logisztika rendező elvei: a kiszolg{l{si színvonal

és költségek

A logisztika feladata a termelési és értékesítési folyamat

megfelelő „kiszolgálása”, a lehető legalacsonyabb költségszint

mellett. Amennyiben a logisztikai rendszert fejleszteni akarjuk,

mérni kell a rendszer színvonalát. A költségek mérése egyszerű,

hiszen pénzben kifejezhető. A kiszolg{l{si színvonal mérése

nehezebb.

A kiszolg{l{s színvonal{t h{rom tényezővel szok{s

jellemezni:

– rendelkezésre állás,

– kiszolg{l{si idő,

– kiszolg{l{s minősége.

A rendelkezésre állás* azt mutatja meg, hogy a jelentkező

igények milyen arányban elégíthetők ki. Ez a logisztikai

rendszer készenléti állapotát mutatja meg. Mennyire képes

követni a termelés és az értékesítés igényeinek változásait. A

jelentkező kereslet kielégíthető részét mutatja a kiszolg{l{si

szint. Értéke megmutatja, hogy a jelentkező igények h{ny

százalékára reagál a rendszer úgy, hogy igen, van. Képletben:

Kielégíthető igények sz{ma / Összes igény = Kiszolgálási szint

A kiszolg{l{si idő* az igény jelentkezése és annak kielégítése

között eltelt idő. Ez a logisztikai rendszer reakcióidejét mutatja

meg. Egy sz{mmal fejezi ki azt, hogy {tlagosan mennyi idő telik

el az igény felmerülésétől annak kielégítéséig.

A kiszolg{l{s minősége** a felmerülő igényekre és

problémákra a logisztikai rendszer által adott válasz

megfelelőségét vizsg{lja. Ez a rendszer finomhangolásának

mérőeszköze. Megmutatja, mennyire képes az adott logisztikai

tevékenység az igények részletekbe menő figyelembe vételére.

Számítása úgy történik, hogy a reklamációk számát osztom az

összes kiszolgálással. Képletben:

Reklamációk száma / Összes kielégített igény = Kiszolgálási színvonala

* A rendelkezésre állás megmutatja, hogy a jelentkező igények milyen arányban

elégíthetők ki. * A kiszolg{l{si idő az igény jelentkezése és annak kielégítése között eltelt idő. ** A kiszolg{l{s minősége a felmerülő igényekre és problém{kra a logisztikai

rendszer {ltal adott v{lasz megfelelőségét vizsg{lja.

A TNT-raktárral szemben támasztott követelmények

Hollandiában

A TNT Worldwide multinacionális cég hollandiai „leánya” a TNT

Logistics veldhoveni Philips félvezető és alkatrészrakt{r{val szemben a

Philipsszel kötött logisztikai szolg{ltat{si szerződés az al{bbi

követelményeket támasztja:

– a szolgáltatásnak 24 órán belül le kell bonyolódnia,

– a sürgős sz{llítm{nyokat ór{kon belül ki kell adni,

– a holland átlagnál kisebb hibaszázalékot kell elérni (a holland

átlag 1-2%, ami 1.000.000 kiszállításnál 10.000 – 20.000 hibát

jelent, ezzel szemben itt csak 1.500 – 2.000 hiba, amit 500

alattira akarnak szorítani),

– a FIFO elv (részletesen a 246. oldalon) betartása egy

dátumkódos ellenőrzési rendszerrel .

Költséghatékony logisztikai gazdálkodás

A színvonal mellett fontos a költséghatékony gazdálkodás is.

A költségekkel való takarékoskod{s két, egym{stól eltérő

jellegű módszerrel történhet: Költségmegtakarítás a

forgóeszközökben lekötött tőke forg{si sebességének

gyorsításával. Ez a komplexebb feladat. A forgási sebesség azt

mutatja meg, hogy a forgóeszközökben lekötött tőke időegység

alatt hányszor térül meg (a forgóeszközök fordulatainak

sz{ma), illetve azt, hogy egy fordulathoz mennyi időre van

szükség (a forgóeszközök forgási ideje). Ezt gyorsítani

legjobban a teljes logisztikai rendszer javítása révén lehet.

Költségmegtakarít{s a logisztikai rendszerben felmerülő

költségek csökkentése révén. A logisztikai rendszerben nagyon

sokféle költség merülhet fel. Ezek közül a fontosabbakat a

következőképpen rendszerezhetjük:

A beszerzés

költségei:

A készletezés

költségei:

A hiány

költségei:

a/ szállítási díj

b/ rendelésfeladás

c/ átvételi költségek

d/ ügyvitel költségei

e/ rakodás

f/ minőség-ellenőrzés

g/ szállítási veszteség

h/ expediálás

a/ raktárfenntartás

b / anyagmozgatás

c/ tárolási veszteség

d / adminisztráció

e/ értékcsökkenés

f/ biztosítás

g/ speciális

körülmények

biztosít{sa (pl. hűtés)

a/ elmaradt nyereség

b/ adminisztrációs

többletköltségek

c/ goodwill csökkenés

d/ késedelmi kötbér

e/ állásidőre adott bér

f/ rendkívüli beszerzés

többletköltsége

50. {bra: A készletezés költségtényezői

A beszerzés költségei az anyagokhoz való hozzájutás

költségeit tartalmazzák. A készletezés költségei az

anyagbeszerzés és az anyagigény felmerülése közötti térbeli és

időbeli eltérés kiegyenlítésének költségei. A hiány költségei

annak a következtében merülnek fel, hogy valamilyen

anyagigény nem elégíthető ki megfelelően.

A költséghatékonyság növelése

a HILTI (Hungária) Szolnok Kft.-nél

Egy másik példában már említett cég az alábbi intézkedésekkel

javította logisztikai szervezetének hatékonyságát:

1. Korábban az értékesítési szaktanácsadók magas árukészlettel

rendelkeztek, hogy a vevői igényeket mielőbb ki tudj{k elégíteni.

Ez a készletek és a sz{llít{si igények jelentős növekedéséhez

vezetett. Ma már csak bemutatási célból van a

szaktanácsadóknál áru. A teljesítés, az áru kiszállítása a

logisztikai központhoz került át.

2. A v{mügyintézést kor{bban belső munkat{rs végezte. Ma ezt

erre szakosodott vámügynökséggel végeztetik, vagy olyan

speditőr (sz{llítm{nyozó) céggel, aki a h{ztól-házig fuvart

vámügyintézéssel együtt v{llalja. (A cég külföldről szerzi be az

általa forgalmazott termékeket, így a v{mügyintézés jelentős és

folyamatos feladat).

3. Az áruk belföldi terítését korábban saját gépkocsiparkkal, ma

külső v{llalkozókkal végeztetik (ezek között szerepel pl. a MA V

és a Posta is).

4. Minden olyan funkciót, ami nem tartozik a közvetlen értékesítés,

mint alaptevékenység körébe, a logisztika hatáskörébe utaltak át.

A logisztikai rendszernek ezeket a költségtényezőket kell

összehangolnia a kiszolgálás színvonalával. A kiszolgálás

színvonalának növelése általában költségnövekedéssel jár. Az

optim{lis megold{sokat, ahol a még megfelelő kiszolg{l{si

színvonal a lehető legalacsonyabb költségr{fordít{ssal

biztosítható, ma már számos matematikai és számítástechnikai

segédeszköz segít megtalálni. Gyakorlati alkalmazásuk

természetesen e célra külön felkészített szakemberek

segítségével történik.

9.3.4. A logisztikai stratégia

A vállalati stratégia egyik funkcionális területe a logisztikai

stratégia. A v{llalati stratégia ilyen részletezettségű kidolgoz{sa

a tapasztalatok szerint csak a nagy- és középvállalatoknál

szükséges és célszerű. A logisztikai stratégia egyes összetevői a

logisztikai rendszer főbb területei szerint tagolódnak. A

logisztika egyben információáramlást is jelent. Ezért az

információáramlásra vonatkozó stratégia a logisztikai stratégia

egyik kiemelt összetevője.

A logisztikai stratégia főbb területei:

– a beszerzés stratégiája,

– a készletezés stratégiája,

– a fizikai elosztás és az értékesítés stratégiája,

– az információáramlás stratégiája.

A beszerzés stratégiája a szállítókkal szemben támasztott

követelményeket és a szállítók kiválasztásának elveit, valamint

az ezekhez kapcsolódó információs rendszert tartalmazza. A

szállítókkal szemben támasztott követelmények keretében kell

meghat{rozni a beszerzés ütemezését, a minőségi kikötéseket és

az ehhez igényelt plusz szolgáltatásokat (pl. a szállítmány

speci{lis biztosít{sa, őrzése).

A szállítókkal kapcsolatos kiválasztási elvek kapcsán dönteni

kell arról, hogy egy szállítót veszünk igénybe, vagy megosztjuk

a rendelési mennyiséget a szállítók között. Tartós kapcsolatra

rendezkedünk be, vagy egyedi szerződéseket kötünk.

Stratégiával kell rendelkezni a soron kívüli igények

kielégítésére is.

Az inform{ciós rendszernek adatot kell szolg{ltatnia egyfelől

belülről, a v{llalati igényekről, a helyettesítési lehetőségekről,

m{sfelől kívülről, a piacról, a sz{llítókról, áraikról,

megbízhatóságukról.

A készletezés stratégiája a készletek összetételére

(késztermék, esetlegesen értékesíthető félkésztermék,

többirányúan felhasználható készlet), forrásaira (saját készlet

vagy készletezőtől v{s{rolt), mértékére (mekkora tőke köthető

le készletekben) vonatkozó kereteket határozza meg.

Biztosítania kell, hogy az üzemzavarok esetére rendelkezésre

{lljon a megfelelő készletutánpótlás. Meghatározza a

többirányú felhasználásra alkalmas készültségi szinteket, és az

ezen a szinten lévő anyagok készletei mértékét.

A fizikai elosztás és az értékesítés stratégiája a készletezési

pontok sz{m{t, helyzetét és a közöttük lévő sz{llít{sok

rendszerét határozza meg. Mindezt úgy kell megszervezni,

hogy a legalacsonyabb költség mellett a legjobb

vevőkiszolg{l{st biztosítsa.

Az információáramlás stratégiája a logisztikai rendszer

működéséhez szükséges inform{ciók megfelelő helyre való

eljuttat{s{nak, valamint a rendszer működését ellenőrző

inform{ciók visszacsatol{s{nak módjait írja elő. Ennek a

rendszernek a révén ellenőrizhető az anyaggazd{lkod{s,

deríthető fel a nem forgó, inkurrens készlet, a túlzott

készletezés, a szükségesnél alacsonyabb készletezés.

A logisztikai stratégiát a vállalati stratégia részeként

dolgozzák ki. Egyes elemeinek egymáshoz, az egész logisztikai

stratégiának pedig a vállalati stratégia egyéb területeihez kell

illeszkednie. A logisztikai stratégia megalkot{sa egy jól működő

logisztikai rendszer kialakít{s{nak első lépcsőfoka. Az egész

anyaggazdálkodás azután a logisztikai stratégiában lefektetett

elvek alapj{n működik majd.

9.4. A készletgazdálkodás egyes területei

A tov{bbiakban t{rgyal{sra kerülő gazd{lkod{si folyamatok

a logisztikai stratégia gyakorlatba átültetett megvalósulási

formái.

9.4.1. A beszerzés

A beszerzés egy több lépcsőfokból {lló, összetett folyamat.

Először a rendelési tételnagyságot kell megadni, pontosan

meghatározva a megrendelendő termék minőségét és

mennyiségét. Ezeket az adatokat a logisztikai rendszer

termelési része adja meg az anyagszükséglet-tervezés és az

anyagmérleg adatai alapj{n (a korszerű rendszerekben

közvetlen kapcsolat áll fenn ebben az esetben a logisztikai

rendszer értékesítési részével is). Meg kell jelölni a szállítási

hat{ridőt is.

Ezután kerülhet sor a megfelelő sz{llító kiválasztására.* Ez a

beszerzés egyik legkényesebb része. A legmegfelelőbb {r–minő-

ség–megbízhatóság kombinációt kell kiválasztani a számításba

* A legmegfelelőbb ár–minőség–megbízhatóság kombinációt kell kiválasztani a

számít{sba vehető sz{llítók közül.

vehető sz{llítók közül. Mivel az előbbi h{rom tényezőből kettő

nehezen sz{mszerűsíthető, nagy szerepe van a

tapasztalatoknak, a többéves együttműködésnek egyes

szállítókkal. Komolyabb értéket képviselő tételeknél különösen

szükséges több szállító ajánlatának bekérése.

A megfelelő sz{llító megtal{l{sa ut{n a rendelésfeladás

következik. Ez történhet egy egyszerű formanyomtatv{ny

kitöltésével is. Előfordulhat viszont az is, hogy bonyolult,

többoldalas sz{llít{si szerződés megkötése szükséges.

Általánosságban elmondható: minél összetettebb a termék,

annál bonyolultabb a beszerzésére irányuló gazdasági és jogi

aktus. Ennek következtében annál nagyobb figyelmet kell

fordítanunk rá.

Miután a megrendelés megtörtént, fel kell készülni a

szállítmány fogadására. Előre meg kell hat{rozni azt a helyet,

ahová a szállítmány kerül, és azt a módot, ahogyan odakerül

(azaz már a beszerzési folyamatban tervezni kell az

anyagmozgat{s és a t{rol{s első f{zis{t), és gondoskodni kell az

ezek gyakorlati megvalósításához szükséges feltételek

megteremtéséről. Ha nincsen kialakított rendszere, ki kell

jelölni a szállítmány átvevőjét is, aki felel annak

minőségellenőrzéséért is.

A termék átvétele történhet:

– a szállító telephelyén (ebben az esetben a vevő

gondoskodik a termék elsz{llít{s{ról, és a sz{llítm{ny az ő

kockázat{ra utazik, azaz pl. baleset esetén a vevő viseli a

kárt),

– a vevő telephelyén (ebben az esetben a szállító

gondoskodik a termék elszállításáról, és a szállítmány a

szállító kockázatára utazik),

– a fuvarozó telephelyén (pl. a vasútállomáson, amikor a

szállítás közben keletkezett károk azt a felet terhelik,

akinek megbízásából a szállítmányt a fuvarozó

fuvarozásra átvette).

A beérkező termék {tvételénél mindig meg kell győződni

arról, hogy a termék megfelel-e a megrendelésben megadott

specifik{ciónak, azaz minőségnek. Ezt a kötelezettséget

jogszab{lyok is előírj{k. Nagy mennyiségű terméknél elegendő

a szúrópróbaszerű mintavétel is. Ennél arra kell vigyázni, hogy

a mintavétel véletlenszerű legyen. A sz{llítm{ny mennyiségi

megfelelőségét lehetőleg minden esetben sz{mszerűen meg kell

vizsgálni. Igen nagy darabszámú szállítmányoknál alkalmazzák

csak a becslésen alapuló számbavételt. Amennyiben a

szállítmány megfelel a megrendelésben foglaltaknak, azt

kifogás nélkül kell {tvenni. Ellenkező esetben a sz{llítm{ny

csak az átvételi elismervényre vezetett kifog{ssal vehető {t.

Amennyiben a szállítmány hibás (különösen, ha

használhatatlan), vagy mást szállítottak, mint amire a

megrendelés szólt (aliud szolgáltatás*), az átvételt meg kell

tagadni. Az átvétel után a termék lerakodása és a tárolóhelyre

történő sz{llít{sa következik. Az {tvételhez hozzátartozik a

beérkezett anyag rávezetése a raktári anyagnyilvántartó

kartonra.

Által{ban a vevők (a beszerzők) ritk{n fizetik ki előre a

megvásárolt áru ellenértékét. A legtöbb esetben ezért a

beszerzés utolsó aktusa a szállító kifizetése, a beszerzett termék

ellenértékének átutalása.

1. A rendelési mennyiség, minőség és idő meghat{roz{sa

2. A megfelelő sz{llító kiv{laszt{sa

3. A rendelés felad{sa (a sz{llít{si szerződés megkötése)

4. A sz{llítm{ny fogad{s{nak előkészítése

5. A beérkező termék {tvétele (minőségellenőrzés és lerakodás)

* Aliud szolgáltatás: mást szállítottak, mint amire a megrendelés szólt.

6. A termék ellenértékének kifizetése (átutalása)

51. {bra: A beszerzési folyamat egyes lépcsőfokai

A beszerzési folyamatra is érvényes, hogy megfelelő

kiszolgálási szintet (itt: a vállalat ellátását inputokkal)

biztosítson a lehető legalacsonyabb költséggel. Ez a logisztika

rendező elvének érvényesülése a beszerzés területén.

Beszerzés a CHINOIN-nál

A beszerzés a PRODSTAR programcsomag beszerzési moduljának

segítségével történik. Tartalmazza az elfogadott szállítók adatait

(szállítói és ártörzs), a megfelelő rendelésform{tumokat, valamint a

cikktörzsállományt. A Beszerzés munkatársai a Termelésszervezés

{ltal megadott anyagszükségletnek megfelelően a modul segítségével

szerzik be a termelési anyagokat. Lehetőség van aj{nlatkérések, egyedi

rendelések, elkötelezettségek készítésére és kezelésére.

A megrendelések a megfelelő valutanemben, magyar vagy angol

nyelven kinyomtathatók. A standard előír{sok (analitikai

műbizonylatok kérése, fizetési hat{ridő, parit{s, stb.) segédt{bl{król

behívhatok, és külön begépelés nélkül a rendelésre nyomtathatók.

A várható beérkezés, illetve rendelkezésre állás idejének betáplálása

után a program listát ad a raktárnak az aznapra várható

beérkezésekről, a tényleges bevételezések alapj{n pedig a napi

beérkezésekről. A modulban rögzített adatok a Pénzügyi Igazgatóság

számára a cash-flow tervezéséhez adnak segítséget.

9.4.2. Az anyagmozgatás

Kis túlzással azt mondhatjuk, hogy az anyagok átalakítása az

anyagok mozgatása közben, vagy két mozgatás közötti

szünetben valósul meg.

Az anyagmozgat{snak a következő fajt{i vannak:

– gazdasági egységek vagy telephelyek közötti

anyagmozgatás,

– raktáron belüli anyagmozgatás,

– üzemek közötti anyagmozgatás,

– munkahelyközi és munkahelyi anyagmozgatás.

A sz{llít{s különböző helyen lévő gazdasági egységek vagy

telephelyek közötti anyagmozgatás. Ez értéknövelő gazdas{gi

tevékenység. Ugyanaz a gabona értékesebb a tárolóban, mint a

földeken, ugyanaz a liszt értékesebb a boltok polcain, mint a

malomban. A többi anyagmozgatási tevékenység nem növeli a

termék értékét.

A raktáron belüli anyagmozgatás a tárolás ideje alatt és

helyén történő anyagmozgat{s. Fajtái: betárolás, kitárolás,

átrendezés.

Az üzemek közötti anyagmozgat{s az egy telephelyen lévő

egységek közötti termékáramlást biztosítja (a raktár és

feldolgozóüzem között, az egyes feldolgozóüzemek között).

A munkahelyközi és munkahelyi anyagmozgatás egy

üzemen belül a különböző megmunk{l{si szakaszok közötti

térbeli különbség áthidalására szolgál (pl. futószalag, targonca

segítségével).

Az anyagmozgatás alapfogalmai a következők:

– termékegyed: a mozgatandó anyag egysége (darab, mázsa

stb.),

– teheregység: a legkisebb mozgatandó egység (pl. egy

raklap cementeszsák),

– rakományegység: (mozgatási egység): az anyagmozgatás

alapegysége, amit egy egységként kezel (pl. egy karton

üdítőital),

– továbbítási egység: egy-egy konkrét szállítás tárgyát

képező rakom{nyegység-mennyiség (pl. 600 karton

üdítőital),

– egységrakomány: azonos méretre kialakított rakomány

azonos kezelés céljából (pl. egy konténer alma),

– anyagmozgatási többszörös: a késztermék egy egységére

számítva a teljes termelési és forgalmi folyamatban

hányszoros súlyt kell megmozgatni,

– anyagmozgatási ciklus: az anyagmozgatás és az

újrakezdéséhez szükséges tevékenységek együttesen.

Az anyagmozgatás optimális megoldását több módszer

segíti. A bonyolultabb matematikai eszközök mellett vannak

egyszerűbb diagramok is. Az anyagmozgat{si és a rakod{si (az

anyagmozgat{s egyik részművelete) kapacit{s

meghatározásának „hüvelykujj” szabálya*, hogy a kapacitás

egyenlő legyen a maxim{lis és az {tlagos igény {tlag{val. Az

anyagmozgat{si igény az egy adott időintervallumban (pl. egy

nap) felmerülő sz{llít{si szükséglet. Által{ban

tonnakilométer/napban szokták megadni. Például 20 tkm/nap

anyagmozgatási igény* elméletileg 20 tonnányi szállítmány egy

kilométerre való továbbítását jelenti. Gyakorlatilag viszont

bármilyen olyan mennyiség-távolság kombinációját jelölheti,

amelyek szorzata 20. Így lehet ez 4 tonna 5 kilométerre történő

szállítása, vagy fél tonna 40 kilométerre történő sz{llít{sa is. Az

átlagos anyagmozgatási igényt úgy kapjuk meg, hogy egy adott

időszak (pl. egy hónap, egy év) napi igényeit összeadjuk, és ezt

elosztjuk az időszak napjainak sz{m{val.

* Az anyagmozgat{si és a rakod{si kapacit{s meghat{roz{s{nak „hüvelykujj”

szabálya, hogy a kapacit{s egyenlő legyen a maxim{lis és az {tlagos igény

átlagával. * Az anyagmozgat{si igény az egy adott időintervallumban (pl. egy nap) felmerülő

szállítási szükséglet.

Az anyagmozgatás különféle eszközökkel hajtható végre (a

repülőtől a talicsk{ig), és végezhető saj{t vagy idegen

eszközzel. Az anyagmozgat{si eszközről való döntést {ltal{ban

részletes gazdas{goss{gi sz{mít{sok előzik meg. Ezekkel a

számításokkal részletesen nem foglalkozunk. A logisztika

{ltal{nos rendező elvei (a kiszolgálási színvonal és a költségek)

itt is a döntések alapját képezik.

9.4.3. A tárolás

A tárolás az anyagmozgatás folyamatának megszakítása, a

készletgazd{lkod{s legjellemzőbb mozzanata. A t{rol{s

leggyakrabban raktárakban történik. A tárolás megoldási

módjai a következők lehetnek:

– polcrendszer (általában darabáru tárolására)

– tartályok (folyékony és aprószemes ömlesztett anyagok

tárolására),

– támfalas helyiségek (ömlesztett anyagok),

– automatizált magasraktár (számítógéppel irányított

rakodógépekkel),

– fedetlen szabadtér (időj{r{s {ltal nem k{rosodó,

nagyméretű egységek),

– fedett szabadtér (eső elől védendő, nagyméretű

egységek).

A tárolás esetén gyakran kell speciális körülményeket

biztosítani.

Ezek közül a leggyakoribbak a következők:

– hűtőh{zak,

– klimatizált helyiségek (a hőmérséklet {llandó legyen, pl.

bortárolók),

– megerősítetten védett t{rolók (értékes vagy veszélyes

anyagoknak),

– sug{rzó vagy vegyi hat{st előidéző anyagoknak létesített

tárolók.

A készletek elhelyezése és nyilvántartása két módszer

szerint történhet. Az egyik a fix helyes rendszer, ahol az egyes

készletfajtákat mindig egy meghatározott helyen tároljuk. A

másik a szabadhelyes rendszer, ahol mindent a legközelebbi

szabad helyre teszünk, és nyilvántartjuk, hogy mit hova

tettünk. Ez a rendszer főleg a számítógépes magasraktárakban

terjedt el. Alkalmaz{sa jelentősen lerövidíti a kit{rol{s és a

betárolás idejét, az átrendezést pedig kiküszöböli. Átrendezésre

a rakt{ron belül ugyanis jellemzően akkor kerül sor, ha a fix

helyek rendszerét változtatják (például azért, mert valamelyik

készletfajta helye betelt, vagy egy új készletfajtát kell a többi

közé elhelyezni).

A készletek nyilvántartása a tárolási folyamatra épül.

Alapdokumentuma a raktári anyagnyilvántartás. A raktári

forgalmat a raktári ügyrend szabályozza. A raktári ügyrendben

meg kell határozni a raktári forgalom alapbizonylatait és azok

kiállítási módját. Az alapbizonylatok a következők:

– bevételezési jegyek („bevétjegyek”),

– kivételezési jegyek („kivétjegyek”),

– visszavételezési jegyek,

– nyilvántartó kartonok,

– raktárközi átadási jegyek.

Raktározás a CHINOIN-nál:

Kor{bban többszintű rakt{roz{s folyt, ahol a rakt{ri készletek

mellett üzemi készletek is megjelentek. Ezekről havonta egyszer

jelentést készítettek. Ez bizonytalan és nehezen ellenőrizhető volt. Az

új raktározási rendszer (a PRODSTAR modulj{val) m{r egyszintű.

Az üzemi tárolóhelyek raktári helykódokat kaptak, és így a raktár

részeivé váltak. A kódrendszer alapján megállapítható a tároló hely

pontos fekvése.

A vásárolt áru beérkezésekor a rakt{r a sz{mítógépen ellenőrizheti a

beérkezés jogosságát, párosítja a beérkezett mennyiséget a

megrendelésen szereplővel, és minden olyan adatot rögzít a

sz{mítógépen, amire később szükség lehet. Az anyagot rögtön a

megfelelő helykódra veszik be, és ,,minősítés alatt” („Q”) jelzést kap.

Az anyag minden beérkezett egységére egy-egy címke készül, amely

minden fontos információt tartalmaz a termékről.

A kiadás csak a minősítés ut{n lehetséges, „Q” státuszú anyagot a

rendszer nem enged kiadni. Csak a minőségellenőrzés elvégzése ut{n

kapja meg az anyag az „elfogadott” („A „) státuszt, amivel kiadhatóvá

válik.

9.4.4. A kiszolgálás

A kiszolg{l{s a jelentkező igények kielégítése a

készletgazdálkodási rendszerben. A kiszolgálás színvonala,

mint láttuk, a logisztikai rendszer egyik rendező elve is, ezért

már ott részletesen foglalkoztunk vele. Ebben a részben csak azt

ismertetjük, hogy a jelentkező igények kielégítésére milyen

sorrendiséget lehet megállapítani. Ezeket a megoldási módokat

sorbanállási rendszereknek is nevezik.

A kiszolgálás a jelentkező igények kielégítése a készletgazdálkodási

rendszerben. Megoldási módjai a kiszolgálási rendszerek.

A négy legfontosabb a következő:

– FIFO-rendszer („first in first out”),

– LIFO-rendszer („last in first out”),

– PRI-rendszer („priority”),

– RND-rendszer („random”).

FIFO-rendszer (az angol „first in first out”, azaz „elsőként

be, elsőként ki” szavakból képzett betűszó), ahol a beérkező

igényeket érkezési sorrendben elégítik ki. Ez a

legáltalánosabban alkalmazott rendszer. Ha nincs valamilyen

indok más rendszer bevezetésére, szinte mindig ez bizonyul a

legegyszerűbbnek és leghatékonyabbnak.

LIFO-rendszer (az angol „last in first out”, azaz „utolsóként

be, elsőként ki” szavakból képzett betűszó), ahol a beérkező

igényeket a beérkezés fordított sorrendjében elégítik ki.

Speciális esetekben alkalmazzák, amikor a fordított sorrendnek

valamilyen jelentősége van. A rakt{r elé felsorakozó teherautók

közül, amennyiben nincs megfordul{si lehetőség, kényszerűen

a legutolsónak érkezőt kell előbb kiszolgálni, aztán az utolsó

előttit és így tovább. Más módszer alkalmazása esetén a

kor{bban érkezettek egész egyszerűen nem tudn{nak kitolatni.

PRI-rendszer (az angol „priority”, „elsőbbség” szó első

három betűjéből képzett betűszó), ahol a beérkező igényeket

fontossági sorrendben elégítik ki. Ezt a rendszer akkor

alkalmazzák, amikor az igények közötti rangsorolás

jelentőséggel bír. Ez {ltal{ban akkor fordul elő, ha egy adott

készletből szűkös a rakt{ron lévő mennyiség, és valamennyi

beérkező igény v{rhatóan nem elégíthető ki. ilyenkor

szükségképpen meg kell határozni a kielégítendő igényeket. A

rangsorolást meg lehet tenni a FIFO-, az RND- vagy akár a

LIFO-rendszer alapján is. Mégis gyakori ebben az esetben a

PRI-rendszer szerinti igénykiválasztás.

RND-rendszer (az angol „random”, azaz „véletlen” szó

betűből képzett betűszó), ahol a beérkező igényeket tal{lomra,

véletlenszerűen elégítik ki. Ezt a rendszert akkor alkalmazz{k,

ha a kielégítési sorrendnek semmi jelentősége sincs. Az előző

nap leadott igények m{snap reggel tetszőleges sorrendben

elégíthetők ki a leadott kivétjegyek alapj{n. Ez a rendszer

alkalmazható akkor is, ha szűkös készlet esetén az igények

kielégítése így oldható meg a legcélszerűbben (pl. csak

bizonyos mennyiség alatt elégítem ki az igényeket, hogy a

készletem elegendő legyen – ez a módszer a véletlen kiválasztás

egyik speciális fajtája, hiszen meghatározzuk a kielégítés

mennyiségi limitjét, és ut{na m{r véletlenszerű, hol melyik

igény kerül kielégítésre és melyik nem).

Ugyanezeket a rendszereket használják olyan értelemben is,

hogy a rakt{rba beérkező anyag és {ru a beérkezéshez képest

milyen sorrendben hagyja el a raktárt. Ebben az értelemben a

FIFO rendszer fordul elő legtöbbször. Ömlesztett anyagokn{l

gyakori LIFO rendszer, míg kevésbé szervezett raktári

tevékenység esetén a RND-rendszer. A PRI-rendszert csak

elvétve alkalmazzák ebben az értelemben (talán csak a dörzsölt

kereskedő, aki először mindig a legrosszabb {llapotban lévő

darabot szeretné azonos {ruféleségből a vevőnek eladni).

9.4.5. Az értékesítés

Az értékesítés tárgyi oldalról a késztermékek vevőhöz való

eljuttatásának a folyamata. Ebben a folyamatban alapvetően

két tényezőt kell meghat{rozni:

– a késztermékek szállítási módját és

– az egyes késztermékraktárak készleteinek szabályozását.

A késztermékek értékesítése annyiban speciális, hogy a

termékeket egy adott üzemből (ahol, vagy amelynek közelében

által{ban a központi rakt{r tal{lható), jellemzően sok és t{voli

helyre kell tov{bbítani (a vevőkhöz közvetlenül, vagy kisebb

raktárakba). Ez a probléma a beszerzés esetében, az input

oldalon általában nem merül fel (hasonlóan az üzemközi, illetve

üzemen, raktáron belüli anyagmozgatáshoz). A késztermék-

készletezés tehát speciális raktározási-szállítási feladatként

jelenik meg.

A vállalat ezen a területen kétféle stratégia közül választhat.

Előfeltételként annyit jegyezzünk meg, hogy egy teli

teherautónyi fuvar (ami a leggazdaságosabb) több raktár

feltöltésére elegendő az adott termékből. Sok raktárt tart fenn,

magas közvetlen készletezési költséggel. Ezeket a raktárakat

mindig tele teherautókkal szolgálja ki (általában többet

egyszerre), így viszont a szállítási költsége csökken.

Amennyiben az egyik raktárból kifogyna, a másik raktár a

segítségére siethet. A másik lehetőség, hogy kevés raktárt tart

fenn, és ezeket gyakori szállításokkal látja el külön-külön

(hiszen t{vol esnek egym{stól). Kénytelen sűrűn, és kisebb

mennyiségben szállítani, hiszen a raktárak nem

támaszkodhatnak egymásra, és egy szállítással több raktár nem

járható he.

A központi raktár és az egyes raktárak közötti késztermék-

áramlás kétféle modell szerint alakítható ki:

– A szívásos rendszer („pull”-rendszer), amiben az egyes

raktárak a többi raktár készleteinek ismerete nélkül adják

fel rendeléseiket a központi raktárnak. Ezzel mintegy

„kiszívják” annak készleteit.

– A nyomásos rendszer (,,push”-rendszer), ahol a központi

raktár az egyes raktárak készleteit ismerve szállítja a

készleteket ezekbe a raktárakba. Ez utóbbi rendszer kisebb

közvetlen készletezési költséggel jár (alacsonyabb az

átlagos készletszint), viszont nagyobb szervezettséget

igényel.

A Douwe Egberts Compack Rt. (DEC)

késztermékelosztó rendszere

Az országot öt vidéki régióra (plusz a budapesti régióra) osztották a

megrendelt mennyiség alapján. Minden régiónak van egy

meghatározott napja a héten, amelyen az adott régió minden

megrendelője megkapja az árut. Ez alól egy kivétel van, ha teljes kocsit

rendel, akkor a rendeléstől sz{mított 48 ór{n belül érkezik az {ru.

Budapestet is részekre osztották. Itt a felosztás alapja a boltok

száma volt. A budapesti régiónak 2 szállítási napja van egy héten. A

szállít{si idő itt 24 óra.

A rendszer előnyei:

– a megrendelők kiszolg{l{sa javult,

– raklaponként 35 forint megtakarítást értek el,

– a túl alacsony és a túl magas készletszint is elkerülhető,

– az állandó szállítási nap állandó rendelési napot eredményez, így

csökkenthető az adminisztr{ció,

– az elosztó központ terhelése egyenletesebbé vált,

– csökkenthetőek lettek a DEC kész{rukészletei,

– a területi rendszer kisebb elosztási és szállítási költségeket

eredményez,

– a kiszámítható rendelési folyamat növeli a gyártás

hatékonyságát.

A késztermékek értékesítésében is a logisztika két rendező

elve az ir{nyadó: itt is a megfelelő kiszolg{l{si színvonalat kell

biztosítani (jelen esetben a vevők sz{m{ra késztermékekből) a

lehető legalacsonyabb költségfelhaszn{l{s mellett.

Az értékesítés része még a vétel{r beszedése a vevőtől, aki

sz{m{ra a terméket értékesítettük. A nagy tételben v{s{rló vevő

számára engedményt nyújthatunk, ennek neve: rabatt*.

Engedményt adnak gyakran a készpénzzel azonnal, vagy a

fizetési hat{ridő előtt fizető vevőnek is, ennek neve: skontó**.

* Rabatt: a nagy tételben v{s{rló vevő sz{m{ra nyújtott engedmény. ** Skontó: a készpénzzel azonnal, vagy a fizetés i hat{ridő előtt fizető vevőnek

nyújtott engedmény.

9.5. A készletek és a készletgazdálkodás jellemzésére

használt kategóriák, fogalmak, normák és

mutatószámok

9.5.1. Készletkategóriák

A számvitel megkülönböztet vásárolt készleteket (anyagok,

áruk, betétdíjas göngyölegek, alvállalkozói teljesítmények

bontásban) és saj{t termelésű készleteket (befejezetlen

termékek, félkész termékek, késztermékek, állatok bontásban).

A vállalkozásgazdaságtan számos egyéb készlettípust

különböztet meg, többféle készletcsoportosítási módszert

alkalmaz. Vegyük sorra a legfontosabbakat!

Összkészlet alatt értjük egy adott vállalkozás által

készletezett anyagok teljességét.

Készletfajták alatt a számvitelben együtt kezelt

készletféleségeket érjük. A jogszabály keretei között a vállalat

számviteli rendje dönti el, hogy milyen termékeket kezelnek

egy készletfajta alatt.

Készletféleségeknek nevezzük az egyes konkrét készletezett

termékeket (százas szögvas, petróleum, hatos anya stb.).

Az anyagkészleteken belül a következő készletfajt{kat

különíthetjük el:

– alapanyagok, amelyek a késztermékek legfontosabb

alkotórészét képezik (pl. konfekcióiparban a szövet),

– segédanyagok, amelyek a termelési és a forgalmi

folyamatban lehetővé teszik vagy csak éppen elősegítik a

késztermék létrehozását és értékesítését (katalizátorok,

csomagolóanyagok, festékek, kenőanyagok stb.),

– üzem- és fűtőanyagok, amelyek a szükséges energia

elő{llítását szolgálják (földgáz, szén, benzin, stb. –

idetartozik a villamos energia is, de ennek készletezése

még kevéssé megoldott),

– tartalékalkatrészek, amelyek a tárgyi eszközök egyes

részeinek gyors pótlására szolgálnak (pótkerekek,

biztosítékok stb.),

– egyéb anyagi eszközök (szersz{mok, védőruh{k stb.).

A készletekre vonatkozó igények* egymáshoz való viszonya

alapján megkülönböztethetünk függő és független keresletű

készleteket. Függő keresletűek azok a készletek, amelyek

termelési vagy értékesítési folyamatban csak együttesen

(általában meghatározott arányban) használhatók fel. Egy

petróleumlámpa gyártásához kell egy fémváz, egy üvegbúra és

egy kanóc. Bármelyik hiányában nem lehetséges a lámpa

elő{llít{sa, így amennyi üvegbúr{m van, ugyanannyi fémv{z és

kanóc kell a gyártáshoz. Az ilyen, csak együtt felhasználható

anyagokat komplementer inputoknak nevezzük. Ezeknél a

készleteknél a gazdálkodást csak együttesen lehet

megszervezni.

Független keresletűek azok a készletek, ahol a felhaszn{l{s

nincs közvetlenül meghatározott arányban más készletek

felhasználásával (pl. munkaruha, energiahordozók, védőital,

takarítóeszközök stb.).

A készletek csoportosíthatók a hasznosságuk, illetve a

keresettségük szerint is.

Eszerint négyféle készletet különböztethetünk meg:

* A készletekre vonatkozó igények egymáshoz való viszonya alapján függő és

független keresletű készleteket különböztethetünk meg.

– Inkurrencia az a készlet, ami iránt már régóta nem volt

kereslet. Az inkurrencia megállapításánál az utolsó

kivétjegy dátuma az irányadó.

– Immobília az a készlet, ami már régóta nem mozgott. Ezt

az utolsó kivétjegy és bevétjegy dátumainak

megvizsgálása alapján lehet megállapítani.

– Felesleges az a készlet, amit a vállalat a belátható jövőben

nem tud hasznosítani. Készletet feleslegessé csak

nyilvánítani lehet, erre abszolút kritérium nem adható

meg.

– Slacknek (ejtsd: szlek) nevezzük azokat a készleteket,

amelyeket a vállalat a komplementer input átmeneti

hiánya miatt nem tud hasznosítani. Ennek

megállapításához a komplementer inputkészletek

{llom{ny{t és a beszerzési lehetőséget kell felmérni.

9.5.2. Készletfogalmak

A készletfogalmak* segítségével írjuk le a készletgazdálkodás

szempontj{ból fontos jellemzőket. A gyakorlatban a 49. ábrán

bemutatott fogalmak segítségével történik a

készletgazdálkodási rendszer kialakít{sa, és a m{r működő

rendszer hatékonyságának mérése. A készletfogalmak

lényegében készletszinteket (készletmennyiségeket) határoznak

meg. A készletfogalmak segítségével meghatározott

készletszintek fontos szerepet töltenek be a készletgazdálkodási

modellekben. Amíg a készletkategóriák az összkészletet

különbözőképpen csoportosítj{k, különféle elhatároló ismérvek

alapján, addig a készletfogalmak a készletek fajtájától, típusától

függetlenül adják meg egyes jellemző mennyiségüket. A

* A készletfogalmak segítségével történik a készletgazdálkodási rendszer kialakítása,

és a m{r működő rendszer hatékonyságának mérése. A készletkategóriák

horizontálisan, a készletfogalmak vertikálisan szabdalják az összkészletet.

készletkategóriák horizontálisan, a készletfogalmak

vertikálisan szabdalják az összkészletet.

52. ábra: A készletkategóriák és a készletfogalmak

Mielőtt a leggyakrabban alkalmazott készletfogalmakra

rátérnénk, ismerkedjünk meg a készletutánpótlás

alapfogalmaival.

A készletutánpótlás fogalmai:

– sz{llít{si idő: azaz az időtartam, ami a rendelésfelad{stól a

készletutánpótlás beérkezéséig eltelik,

– ut{npótl{si időköz: két készletut{npótl{si időpont között

eltelt idő,

– ut{npótl{si időpont: amikor a készletut{npótl{s a rakt{rba

beérkezik,

– utánpótlási késedelem: azoknak a napoknak a száma,

amennyivel az utánpótlás a rendelésben meghatározottnál

későbbi időpontban érkezik.

– rendelési időköz: két rendelésfelad{s között eltelt idő,

– rendelési időpont: az az időpont, amikor az ut{npótl{s

érdekében a rendelésünket feladjuk,

– rendelési tételnagyság: az egy alkalommal rendelt

készletmennyiség.

A leggyakrabban alkalmazott készletfogalmak a

következők:

– Biztonsági készlet (törzskészlet, minimális készlet). Az a

készletmennyiség, ami alá a készletszint nem süllyedhet.

A készletellátás zavarainak elhárítására szolgál, illetve az

előre nem l{tható megnövekedett készletfelhaszn{l{st

hivatott biztosítani. Amennyiben ebből a készletből

bármennyit felhasználtak, azt vissza kell pótolni.

Megállapítása történhet becsléssel, vagy például a napi

felhasználás és a tapasztalat szerinti utánpótlási

késedelem napjainak szorzatával.

– Jelzőkészlet. A készletek azon szintje, amelynek

elérésekor az utánpótlásról gondoskodni kell. Mértékét

úgy állapítják meg, hogy a napi felhasználást

megszorozz{k a sz{llít{si időtartammal, és ehhez

hozzáadják a törzskészletet. Ekkor az új készlet

beérkezésekor éppen a törzskészlet van raktáron.

– Átlagkészlet. A folyókészlet felének és a biztonsági

készletnek az összege. A neve számítási módjából adódik.

Ugyanis normális körülmények között (ha nincs

utánpótlási késedelem vagy nem várt felhasználás),

valamint egyenletes fogyás esetén, a vállalatnál az adott

készletből {tlagosan ennyi tal{lható. Ebben az esetben a

készlet pontosan az ut{npótl{si időköz felezési pontj{ban

van az átlagkészlet szintjén.

– Folyókészlet. Az anyagell{t{st két ut{npótl{si időpont

között biztosító készlet. Kiszámítása úgy történik, hogy a

napokban kifejezett ut{npótl{si időközt megszorozz{k a

napi készletfelhasználással.

– Maximális készlet. A minimális készlet és a folyókészlet

összege. A készlet nem emelkedhet ezen szint fölé.

– Normán felüli készlet. Az a készletmennyiség, amivel az

adott készletféleség a v{llalatn{l előírt készletnorm{t (nem

szükségszerűen a maxim{lis készlet) meghaladja.

Felhaszn{l{si jellegük szerint az al{bbi készletekről

beszélhetünk:

– Alapkészlet. Az alapkészletek a termelési és forgalmi

folyamat normál menetét biztosító készletek.

– Technológiai készletek. A készletféleségek tényleges

felhaszn{l{sa előtti műveletekhez szükséges készletek.

Ilyen műveletek lehetnek: sz{rít{s, oszt{lyoz{s, pihentetés.

Ezekre természetesen plusz készleteket kell biztosítani,

mivel lassítják a készletek forgási sebességét.

– Szezonális készletek. A beszerzés, a termelés, vagy az

értékesítés szezonális ingadozásai miatt tartott plusz

készletek. Télre a mezőgazdas{gi termékekből nagyobb

mennyiségben kell készletezni, mint a nyár közeledtével

(beszerzési ingadozás). A nyár közeledtével viszont

légkondicion{ló termékekből és napolajokból kell többet

raktáron tartani (értékesítési ingadozás).

9.5.3. Készlet- és anyagnormák

Szorosan kapcsolódnak a készletfogalmakhoz a

készletnormák. A készletnorm{k a készletek megengedhető

szintjét írj{k elő, így megközelítési módjuk szintén vertik{lis.

A készletnormát háromféle módon adhatjuk meg:

– időben, azon napok számával, ahány napi felhasználásra

az így meg{llapított készlet elegendő (pl. 5 napi

felhasznál{snak megfelelő mennyiség),

– mennyiségben, a készletmennyiség természetes

mértékegységben történő megad{s{val (pl. 4 m{zsa, 30

köbméter),

– értékben, a készletekben leköthető pénzösszeg

meghatározásával (pl. 3,5 millió forint).

A készletnorm{k következő fajtáit ismerjük:

– Folyónormák. A termelési és forgalmi folyamat tényleges

ell{t{s{ra szolg{ló készletek megengedhető szintjét írj{k

elő. Alkalmaz{suk jelenidejű, tényleges.

– Tervnormák. A tervezés szolg{lat{ban a jövőbeni

anyagszükséglet kielégítése érdekében előírandó

készletszinteket hat{rozz{k meg. Alkalmaz{suk jövőbeni,

feltételes (a terv sorsához kötött).

– Egyedi normák. Egy adott készletféleség megengedhető

szintjét írj{k elő.

– Csoportos normák. Egy készletfajta megengedhető

szintjét írj{k elő.

Normákat nemcsak a készletszint, hanem az

anyagfelhasznál{s előír{s{ra is haszn{lnak. Ezek az

anyagnormák. Az anyagnormák közvetlenül kapcsolódnak a

készlet-gazdálkodáshoz, mivel ezek alapján történik a termelés

igényeinek a kielégítése. Az anyagnorma lehet

anyagfelhasználási norma és anyagkihozatali norma. Az

anyagfelhasználási norma* az egy termékegységhez

„felhasználható” anyagmennyiséget, az anyagkihozatali norma

pedig az egységnyi anyagból „kihozható” termékmennyiséget

adja meg. Mindkettő tov{bbi h{rom norm{ra bontható:

– Nettó norma: a gy{rtm{nyba ténylegesen bekerülő anyag-

mennyiség, azaz a termék elő{llít{s{hoz elméletileg

szükséges anyagmennyiség.

– Bruttó norma: a gy{rtm{ny elő{llít{s{hoz közvetlenül

szükséges anyagmennyiség, ami a nettó normán felül

* Az anyagfelhasználási norma az egy termékegységhez felhasználható

anyagmennyiséget, az anyagkihozatali norma pedig az egységnyi anyagból

kihozható termékmennyiséget adja meg.

tartalmazza az elő{llít{s közbeni hulladékot és

veszteséget. (Ez utóbbiakat a kereskedelemben „kálónak”

nevezik.) A gyártmány nettó és bruttó anyagfelhasználási

normájának hányadosa az anyagkihasználási mutató*.

– Beszerzési norma: a gy{rtm{ny elő{llít{s{hoz

beszerezendő anyagmennyiség, ami a bruttó norm{n felül

tartalmazza a szállítási, tárolási veszteségeket, a párolgási,

porladási, elszivárgási veszteségeket is.

A szállítási, átalakítási, stb. veszteségek együttes neve a

kereskedelemben a „káló”. Ott a beszerzési mennyiségből a

k{ló levon{s{val kapjuk meg a nettó, értékesítendő

mennyiséget.

Az anyagnormák megállapítására az alább módszereket

alkalmazzák:

– becslés,

– műszaki-gazdasági számításokon alapuló normamegálla-

pítás,

– statisztikai módszer.

A becslés lehet összegző becslés, ahol egy

munkafolyamathoz egyszerre, egy összegben adjuk meg a

szükséges anyagmennyiséget. Ilyen például az az eset, amikor

egy konfekcióruhához megadjuk a felhasználható

szövetmennyiséget. A becslés lehet analitikus is, ahol az egyes

részműveletek anyagigényét külön-külön becsüljük meg, és

ezután összegezzük. így adható meg például egy gépkocsi

elő{llít{s{nak energiaigénye. Becslést csak ott szabad

alkalmazni, ahol más adat nem áll a rendelkezésre, vagy más

adat beszerzésére nincs idő, valamint akkor, ha a becslés

elegendő pontoss{gú inform{ciót nyújt az anyagnorma

megállapításához.

* Anyagkihasználási mutató: a gyártmány nettó és bruttó anyagfelhasználási

normájának hányadosa.

Műszaki-gazdasági számításokon alapuló normamegállapí-

tás: e módszerrel a gyártmányfejlesztés során az alkalmazott

technológiából kiindulva határozzák meg az adott termékhez

felhasználható anyagok normáját.

Statisztikai módszer: itt az előző időszak adatait

felhasználva állapítják meg a normát. A módszer

alkalmaz{s{nak az az előfeltétele, hogy a megfelelő adatok

rendelkezésre {lljanak, és a t{rgyidőszak körülményei ne

térjenek el sz{mottevően a figyelembe vett időszak

körülményeitől.

Az anyagnormák megjelennek az anyagszükséglet-tervezés-

ben, az anyagösszesítőkben és darabjegyzékekben. A normák

helyes beállításával csökkenthetjük a készletek nagyságát, így

javíthatjuk a készletgazdálkodás hatékonyságát. A

teljesítménybéres rendszerekben is használnak normákat.

Ezekkel a munkaerő-gazdálkodás keretében ismerkedtünk

meg.

Készletnormák Anyagnormák

(anyag ki- és

felhasználási)

Teljesítménynormák

(l.: munkaerő-

gazdálkodás)

Folyó Nettó

Terv Bruttó

Egyedi Beszerzési

Csoportos

53. ábra: Normatípusok a vállalkozásokban

9.5.4. Készlet- és anyagfelhasználási mutatók

A készlet- és anyagfelhasználási mutatók az anyagszükséglet

tervezéséhez szolgálnak adatokkal. Ezeket a mutatókat a

termelés és a készletgazdálkodás konkrét adatainak a

felhasználásával számítjuk ki. A legfontosabbak:

– Kronologikus átlagkészlet,

– Fajlagos anyagfelhasználás,

– Anyagellátottsági mutató,

– Anyaghányad-mutató

– Termelés anyagigényessége.

Kronologikus átlagkészlet: adott időszak tényleges

átlagkészletének a sz{mbavétele oly módon, hogy a kezdő és

záró napokat 50-50%-kal, a közbülső napokat pedig 100%-kal

veszem figyelembe, és így képezek a napok sz{m{val egyszerű

számtani átlagot. A kronologikus átlagkészletet számolhatom

egy hónapra, negyedévre, vagy bármilyen más, választott

időpontra. A kronologikus átlagkészlet nagyon sok helyen

alkalmazható, így pl. a forgási sebesség kiszámolásánál is

találkozni fogunk vele.

Fajlagos anyagfelhasználás: az anyagfelhasználás és a

termelt termékmennyiség természetes mértékegységben

megadott hányadosa. Ez a mutató adja meg, hogy egy adott

termékhez fizikai mértékegységben mennyi anyagot kell

felhaszn{lni (pl. 12 kg/db). Jelentős szerepe van ennek a

mutatónak a termelési vezérprogram és az anyagjegyzék

összeállításánál. Ennek segítségével határozható meg ugyanis a

termelés konkrét anyagigénye fizikai mértékegységekben.

Anyagellátottsági mutató: az időszak kronologikus

átlagkészletének és az átlagos napi felhasználásnak a

hányadosa. Ennek a mutatónak az értéke megadja, hogy

mennyire volt „feszített a készletgazdálkodás. Megmutatja,

hogy a készletek átlagosan mennyire voltak felette a

ténylegesen felhasznált mennyiségnek. Értéke 1, vagy annál

nagyobb lehet (a készletfelhasznál{s értéke a nevezőben

ugyanis nem lehet több, mint a rendelkezésre álló készlet a

számlálóban). 1-hez közeli érték feszített készletgazdálkodást

jelez, itt az időszak {tlagos {llománya alig haladja meg a

tényleges felhasználás mértékét, tehát a készleteket jó

kihasználtság jellemzi. Az 1-nél jóval magasabb értékek laza

készletgazdálkodást jeleznek, ahol jóval a tényleges igény felett

történik az adott készlet tartása. Az anyagellátottsági mutató

értékének helyes beállításával javítható a készletgazdálkodás

minősége.

Anyaghányad-mutató: az anyagköltség és az összes

termelési költség h{nyadosa egy adott időszakban. Az

anyagfelhasználás százalékos arányát mutatja meg az összes

költségen belül. Ezzel a mutatóval tudom vizsgálni, hogyan

változik a termelés anyagigényessége az egyik időszakról a

másikra. Az anyagköltségekkel való takarékoskodás érdekében

fontos folyamatos kiszámítása, figyelemmel kísérése.

Termelés anyagigényessége: az anyagköltség és a termelési

érték h{nyadosa egy adott időszakban. Az anyagköltség

százalékos arányát adja meg az eladási ár százalékában.

Megmutatja, hogy a folyó termelőfelhasználás mekkora a

vállalat által kibocsátott termék értékéhez viszonyítva. Az e

feletti rész az ún. hozzáadott érték és az amortizáció. A vállalat

számára fontos a hozzáadott érték növelése, amit az

amortizáció helyes beállításával, és az anyaghányad

csökkentésével érhet el.

Az IR3 Videó International székesfehérvári gyárában

alkalmazott készletmutató

A gyár a készletek minimális szinten tartása érdekében az alábbi

mutató csökkentését tűzte ki célul, illetve az al{bbi mutató alapj{n

ellenőrzi a készletgazd{lkod{s hatékonys{g{t.

raktárkészlet (nap) = Σ raktárkészlet-érték / Σ napi termelési anyagár

9.6. Készletgazdálkodási modellek

9.6.1. Bevezetés és alapkérdések

A készletgazdálkodás legfontosabb momentuma a rendelés.

A rendeléssel kerülnek be az új inputok a készletgazdálkodási

rendszerbe. Az egyes konkrét készlet-gazdálkodási folyamatra

ezért jellemző, hogy a rendelésre milyen előír{sok az ir{nyadók.

A rendelés módja alapján szokták aztán az egyes konkrét

készletgazdálkodási megoldásokat csoportosítani. A

készletgazdálkodási modellek nem mások, mint a

készletgazdálkodásnak a lehetséges rendelési módok szerinti,

elvont csoportosítása.

A rendelésnek két alapvető kérdésre kell választ adni, és

mind a két kérdésre két-két lehetséges válasz adható. Nézzük

meg a lehetséges variációkat egy táblázat segítségével!

Kérdések: 1. Mikor rendeljünk? 2. Mennyit rendeljünk?

Válaszok: A/ Egyenlő

időközökben

A/ Mindig ugyanannyit

B/ Amikor a készlet

egy meghatározott

szintre csökken

B/ A készlet egy adott

szintet érjen el

54. ábra: A készlet-újrarendelés kérdései és válaszai

A készletgazdálkodási modellek egy fontos ismérvet, a

rendelést emelik ki az anyagáramlási folyamatokból. A

készletezés egyéb kérdéseivel ezek a modellek csak annyiban

foglalkoznak, amennyiben azok a közvetlen készletrendelésből

és az ezt követő készletfogy{sból levezethetőek.

Azokat az újrarendelési rendszereket, ahol a rendelési

mennyiség az állandó, nevezik gazdaságos rendelési

mennyiségen* alapuló rendszereknek („economic order

quantity”). Ahol a rendelési időköz rögzített, azokat pedig

periodikus rendszereknek hívják.

A gazdaságos rendelési mennyiséget (GRM, vagy az angol

rövidítéssel EOQ) a következőképpen kaphatjuk meg,

feltételezve, hogy a készletfogyás viszonylag egyenletes:

y/np2GRM

Ahol – n az éves szükséglet darabban,

– p a rendelésre fordított rendelés-feladási költség,

– b az egy termékre eső készlettart{si költség.

A gazdaságos rendelési mennyiség a rendelési költség és a

készlettartási költség függvényében határozza meg a rendelési

tételnagys{got úgy, hogy a két költségtényező összege a lehető

legkisebb legyen. A gazdaságos rendelési tételnagyság tehát

nem más, mint egy költségminimalizálási feladat megoldása. A

fenti képletet a fűrészfog-modell segítségével vezetik le. A

levezetés bemutatásától eltekintünk.

Az egyes modelleket az különbözteti meg egymástól, hogy a

kérdésekre milyen válaszkombinációt adnak.

Ennek alapján négyféle modell különböztethető meg:

– fűrészfog-modell,

– ciklikus modell,

– kétraktáros modell,

– csillapításos modell,

Mind a rendelési időköz, mind pedig a rendelt mennyiség

állandó. Ez az ún. készletgazd{lkod{si alapmodell (népszerűbb

nevén, alakjáról: „fűrészfog-modell”).

* A gazdaságos rendelési mennyiség a rendelési költség és a készlettartási költség

függvényében határozza meg a rendelés i tételnagyságot úgy, hogy a két

költségtényező összege a lehető legkisebb legyen.

A rendelési időköz {llandó, a rendelési mennyiség pedig a

készletet egy meghatározott szintre tölti fel. Ez az ún. ciklikus

modell (az angol irodalomban: „build-to”-rendszer).

A rendelési mennyiség állandó, és mindig akkor rendelünk,

ha a készlet egy meghatározott szintre csökken. Ez az ún. két-

raktáros modell (mivel a rendelési időpontot jelző készletet,

amit jelzőkészletnek is nevezünk, egy saj{tos m{sodik

raktárnak is tekinthetjük).

Nem {llandó sem a rendelési időköz, sem a rendelési

mennyiség, hanem a készleteknek egy meghatározott szintre

történő csökkenése esetén azokat egy meghat{rozott szintre

töltjük fel. Ez az ún. csillapításos modell. A kétraktárostól

abban különbözik, hogy itt figyelembe veszik a szállítási időköz

alatti készletfogyást.

Nézzük meg a fenti modelleket és fogalmakat egy

táblázatban is!

periodikus

újrarendelési

rendszerek

fűrészfog:

{llandó időköz

állandó mennyiség

ciklikus:

{llandó időköz

adott szintre feltöltés

gazdaságos

rendelési

mennyiségen

alapuló

rendszerek

kétraktáros:

adott szintre csökken

állandó mennyiség

csillapításos:

adott szintre csökken

adott szintre feltöltés

55. ábra: A készletgazdálkodási modellek áttekintése

A modellek sorrendje egyben bonyolultsági sorrend is. A

fűrészfog modelltől a csillapításos modell felé haladva egyre

több információra lesz szükségünk. Cserében viszont egyre

inkább csökken a készlethiány esélye.

9.6.2. A készletgazd{lkod{si alapmodell: a fűrészfog-modell

Ebben a modellben {llandó időközökben {llandó

mennyiséget rendelünk. Egy ilyen rendelési megoldás azt

feltételezi, hogy a készletek fogyása abszolút egyenletes, azok

felhasználásában semmilyen ingadozás sincs. A valóságban ez

szinte soha nem fordul elő, azonban a JIT-rendszer („éppen

időben” termelésszervezési elv) rendelési módja igen közel áll

ehhez.

Nem is annyira gyakorlati, mint ink{bb elméleti jelentősége

miatt szoktak részletesen foglalkozni ezzel a modellel. Az

egyenletes készletfogyás feltételezésével ugyanis egy igen

egyszerű készletgazd{lkod{si rendszer írható le, amelyen jól

bemutathatok a készletezés lényeges mozzanatai.

56. {bra: A fűrészfog modell

A fenti {bra a lehető legegyszerűbb készletgazd{lkod{si

modellt a lehető legkevesebb v{ltozóval mutatja be. Ez a

kiindulópontja a többi készletgazdálkodási modell

megértésének, és a modellek tov{bbi v{ltozókkal történő

bővítésének. Az egyszerűség kedvéért az egyes v{ltozókkal

történő bővítéseket a fűrészfog-modellen mutatjuk be. A

tov{bbi modelleknek csak a legegyszerűbb alakj{t mutatjuk

meg. Megjegyezzük azonban, hogy a másik három modell is

bővíthető az itt t{rgyalt v{ltozókkal.

A modelleket az al{bbi v{ltozókkal szokt{k bővíteni:

– sz{llít{si idő,

– biztonsági készlet az esetleges utánpótlási késedelem

esetére,

– kiszolgálási szint.

A sz{llít{si idő figyelembe vétele esetén a rendelési időpont

és az ut{npótl{si időpont között különbséget teszünk, azaz

bizonyos időintervallumnak el kell telnie, amíg a megrendelt

készlet megérkezik. Az előző, legegyszerűbb modellben

hallgatólagosan feltételeztük, hogy a rendelt mennyiség

azonnal a rendelkezésre áll. Nem tettünk különbséget rendelési

időpont és ut{npótl{si időpont között. Amennyiben van

sz{llít{si idő, a rendelési időpontot úgy kell megadnunk, hogy

a megrendelt készlet beérkezéséig (az ut{npótl{si idő

tartamára) a rendelés feladásakor meglévő készlet még éppen

elég legyen.

57. {bra: Fűrészfog-modell ut{npótl{si idővel

Az 57. {br{n jól l{tszik, hogy a rendelési időpont pontosan

annyival előzi meg az ut{npótl{si időpontot, amennyi idő alatt

a készletszint éppen null{ra csökken. Ez az időintervallum

éppen egyenlő az ut{npótl{si idővel. Az egyenletes

készletfogy{s miatt a rendelési időpont pontosan

meghatározható, az utánpótlás éppen akkor érkezik meg,

amikor a készlet elfogyott. Ennél a modellnél utánpótlási

késedelemmel még nem számolunk.

58. {bra: Fűrészfog-modell ut{npótl{si idővel

és biztonsági készlettel

Amennyiben utánpótlási késedelemmel is számolni kell,

kivédésére megfelelő biztons{gi készlettel kell rendelkezni. A

biztonsági készlet normál esetben, amikor a megrendelt

ut{npótl{s időben megérkezik, teljes egészében megmarad

(ezért nevezik törzskészletnek is). Ebben az esetben a rendelést

úgy kell feladni, hogy az utánpótlás beérkezéséig a készletszint

éppen a biztonsági készlet szintjére süllyedjen. Nemcsak az

utánpótlás területén (jelen esetben: inputoldal) lehetséges

bizonytalans{gi tényezővel (ut{npótl{si késedelem) sz{molni,

hanem a készletfelhasználás területén is (jelen esetben:

outputoldal). Ebben az esetben a készletfogyás üteme

bizonytalan. Ilyenkor a biztonsági készletnek a lehetséges

gyorsabb készletapadás kiszolgálására is megfelelőnek kell

lennie. Nem lehet azonban aránytalanul nagy biztonsági

készletet tartani, mivel ez nagyon megdrágítaná a készletezést.

Ezért kiszolgálási szintet határoznak meg, amivel eleve

feltételezik, hogy a kereslet egy részét nem lehet majd

kielégíteni. A kiszolgálási szint nem más, mint engedmény a

kiszolgálási színvonalból a költséghatékonyság javára.

Minél egyenletesebb a készletfogyás, annál kevésbé van

szükség erre az engedményre. Leginkább az olyan rögzített

időközű modelleknél merül fel ennek az igénye, ahol a

készletfelhaszn{l{s erősebben ingadozik. Éppen ezért nem is

szerencsés rögzített időközű készletgazdálkodási modellt (ilyen

a fűrészfog-modell mellett a ciklikus modell is) alkalmazni ott,

ahol a készletfogy{s üteme erős kilengéseket produk{l.

Helyesebb ilyen esetben a készletszintet {llandóan ellenőrző

modellt alkalmazni (kétraktáros vagy csillapításos).

9.6.3. A ciklikus modell

Ebben a modellben a készleteket nem ellenőrzik

folyamatosan. Meghat{rozott időszakonként (pl. hetente,

havonta) megnézik mekkora a készletek szintje, és annyit

rendelnek belőlük, hogy az előre meghat{rozott szintet érjék el

a rendelési tételnagysággal együtt. A rendeléskor igyekeznek

figyelembe venni a szállítási idő alatti készletfogy{st is. A

modell erről a ciklikus rendelési időközről kapta a nevét, a

készleteket meghatározott heti, havi ciklusokban töltik fel.

A modell hátrányai közé tartozik, hogy nem tudja jól kezelni

az erőteljes készletfogy{si ingadoz{sokat, és nem tudja

kihasználni az állandó rendelési tételnagyságból fakadó

előnyöket sem.

A modell előnye az, hogy a készletszint folyamatos

ellenőrzéséhez szükséges adminisztrációs költségek itt nem

merülnek fel. A modell m{sik előnye, hogy a sz{llít{sok

rendszeresen érkeznek, fogad{suk jól megszervezhető.

Azokon a helyeken, ahol naponta kell a készleteket feltölteni

(pl. élelmiszer-áruházak), előszeretettel alkalmazz{k a ciklikus

modellt. Ilyenkor ugyanis az amúgy is szükséges napi

készletellenőrzés kiküszöböli a modell egyik hátrányát, amely

abból fakadt, hogy a folyamatos készletszint-mérés hiánya

miatt a ciklikus modell nem képes kivédeni a nagyobb

készletfogyás-ingadozásokat. Amint az 59. ábrán is látható, itt

m{r a rendelési időpont előtt is lehetséges készlethiány. A

ciklikus modell működését láthatjuk az 59. ábrán.

59. {bra: A ciklikus modell működése

Nézzünk egy sz{mpéld{t a ciklikus modell működésére! A

napi felhasználás 1 t, a biztonsági készletszint 4 t, a (költség-

optimalizálást biztosító) maximális készletszint pedig 20 t.

Feladat: a ciklikus modellben a rendelési időközt kell

meghatározni. A 20 t-ról napi 1 t fogyással 16 nap alatt csökken

a készlet a minimális készletszintre. Ezért a rendeléseket 16

naponta kell feladni. A konkrét rendelési tételnagyság a

sz{llít{si időtől és a rendeléskor mért konkrét készletszinttől

függ. Ha a sz{llít{si idő két nap, és a rendeléskori készletszint

5 t, a rendelési tételnagyság 17 t lesz. A sz{llít{si idő alatt

ugyanis várhatóan még két tonna elfogy, amit a ciklikus modell

figyelembe vesz. Ezzel a modell viszonylagos rugalmatlansága

csökken.

9.6.4. A kétraktáros modell

A kétrakt{ros modellben adott egy jelzőkészlet, amelynek a

szintjére lecsökkenő készlet esetén kell a rendelést feladni az

adott készletre. A rendelés mindig meghatározott

tételnagyságra történik. Ez a modell amellett, hogy elég jól

képes kezelni a készletfogyás ingadozásait, ki tudja használni

az állandó rendelési tételnagys{gból fakadó előnyöket.

Ezek az előnyök a következők lehetnek:

– rabatt nyújtása bizonyos mennyiség felett (úgy állítjuk

be a tételnagyságot, hogy a rabattot még megkapjuk),

– egységrakomány révén alacsonyabb szállítási költség

(pl. mindig egy fuvarnyi áru, vagy mindig egy

konténernyi áru),

– kisebb rendelési és adminisztrációs költségek (elég a

rendelést egyszer meghatározni, utána mindig csak

ismételtetni kell).

A kétraktáros modell „lengéscsillapítása” sem tökéletes,

mivel nem veszi figyelembe a készletfogyás ütemét. Ennek

ellenére előnyös oldalai miatt gyakran alkalmazz{k olyan

helyeken, ahol az {llandó rendelési tételnagys{ggal jelentősebb

költségmegtakarít{s érhető el. Gyakran előfordul a központi

raktár és a helyi raktárak közötti készletellátásnál, ahol a helyi

raktárak (ha elég nagyok hozzá) mindig egy teherautónyi árut

rendelnek.

A jól meghat{rozott jelzőkészlet egyben a biztons{gi készlet

szerepét is betölti, így ebben a modellben külön biztonsági

készlet meghatározására nincs szükség. Az 60. ábrán látható,

hogy a modell nem reagál a készletfogyásnak a harmadik

szakaszban történő felgyorsul{s{ra. Ennek következtében a

harmadik szakasz végén ideiglenes készlethiány alakul ki. Ezt a

hiányosságot próbálja majd kiküszöbölni a csillapításos modell.

Megjegyzendő még, hogy készlethi{ny a kétrakt{ros és a

csillapításos modellben is csak a sz{llít{si idő alatt következhet

be, míg a ciklikus modellnél az előtt is.

60. {bra: A kétrakt{ros készletgazd{lkod{si modell működése

Nézzük meg egy számpéldán a kétraktáros modell

működését! A megrendeléstől a sz{llít{sig {ltal{ban 4

munkanap telik el és a napi felhasználás 2 t. A biztonsági

készlet legyen 8 t. Feladat: a jelzőkészlet és az {llandó

rendelési tételnagyság meghatározása. A jelzőkészlet lót lesz,

mert a biztonsági készlet felett 8 t szükséges a szállítmány

beérkezéséig. A rendelési tételnagyság mindig a konkrét

körülményektől függ: a rakt{rkapacitás, a továbbítási egység

megv{laszt{s{val elérhető előnyök, a rakományegység jellege

dönti el, hogy mekkora lesz. A kétraktáros modell egyik nagy

előnye éppen a rendelési tételnagyság viszonylag szabad

megválasztásában rejlik.

9.6.5. A csillapításos modell

A csillapításos modellben a készletek fogyási ütemének

állandó ellenőrzése mellett adjuk fel úgy a rendeléseket, hogy

az ut{npótl{si időpontban beérkező tétel éppen az {ltalunk

meghatározott szintre töltse fel a készletet.

A készletfogy{s erőteljes kilengéseit a csillapít{sos modell

viseli el a legjobban, hiszen ennél a modellnél még a szállítási

idő prognosztiz{lt fogy{s{t is figyelembe veszik, és úgy töltik

fel a készleteket a megadott szintre. Ennek persze az az ára,

hogy le kell mondani az állandó rendelési tételnagyságról, ami

nagyobb szállítási költséget eredményez. Ezért csillapításos

készlet-gazdálkodást ott érdemes alkalmazni, ahol a készletek

iránti kereslet erőteljesen ingadozik.

A csillapításos modell alkalmazható ott is, ahol a

készlethi{ny költségei magasak. Előnye még, hogy a

kétraktáros modellel ellentétben itt a felső készletszint

behatárolt.

Itt nincs jelzőkészlet, a rendelési idő meghat{roz{s{n{l

figyelembe veszik a szállítmány beérkezéséig várható

készletfogy{st, ami esetenként eltérő lehet. (A kétrakt{ros

modellnél a jelzőkészlet rögzített, és nem igazodik az

ut{npótl{si idő alatt v{rható készletfogyáshoz). Ezért a

csillapításos modell képes a leginkább kiküszöbölni a

termelésingadoz{sból eredő készlethiányt. Hátránya, hogy

naprakész inform{ciós kapcsolatnak kell lenni a beszerzők,

raktárosok és az anyagokat felhasználó üzemek között. A

csillapít{sos modell ann{l jobban működik, minél hamarabb

képes jelezni a készletfogyás ütemváltását. Ha gyorsul a

készletfogyás, a rendszer erre rendeléssel reagál,

megakadályozva ezzel a készlethiány kialakulását. Lassabb

reakcióidejű csillapít{sos modell esetén, nagy készletfogy{s-

ingadoz{sn{l elméletileg elképzelhető itt is készlethi{ny. Teh{t

a készlethiányt ez a modell sem képes teljesen kizárni, de a

biztonsági készlet beépítése a rendszerbe a készlethiány

veszélyét tovább csökkenti.

61. ábra: A csillapításos készletgazdálkodási modell

működése

9.7. A forgóeszköz-gazdálkodás hatékonyságának

javítása és mérése

9.7.1. A forgóeszköz-gazdálkodás hatékonyságának javítása

A készletekben* lekötött anyagi erőforr{sok passzívak,

nincsen r{juk közvetlenül szükség a termékek elő{llít{s{hoz.

Csak a forgalmi folyamat és a termelési folyamat térbeli és

időbeli egyenetlenségeinek {thidal{s{t szolg{lj{k ezek az

eszközök. Miképpen ezt a JIT-modellnél l{ttuk, elképzelhető a

* A készletek a forgalmi folyamat és a termelési folyamat térbeli és időbeli

egyenetlenségeinek áthidalását szolgálják.

termelés majdnem teljesen készletek nélkül. A forgóeszköz-

gazdálkodás arra törekszik, hogy a készletekben szunnyadó,

passzív tőkerész minél kisebb legyen.

A forgóeszköz-gazd{lkod{s hatékonys{ga alapvetően

kétféleképpen javítható:

– Növeljük a készletek forgási sebességét. Egyfelől

csökkenthetjük azt az időt, amennyi alatt a beszerzett

eszközökből eladott {ru lesz, azaz gyorsíthatjuk a forgalmi

és termelési folyamatot.

– Csökkenthetjük a forgóeszközökben {lló tőkerészt a

termelési értékhez vagy a teljes forgalomhoz

viszonyítva. Az előző esetben javítjuk a forgóeszköz-

igényességet, a másodikban relatív forgóeszköz-

megtakarítást érünk el.

9.7.2. A forgóeszköz-gazdálkodás hatékonyságának mérése

A forgóeszköz gazdálkodás hatékonyságát különféle

mérőszámokkal jellemezhetjük: A legfontosabb mérősz{mok

az alábbiak:

– Forgóeszközök átlagos állománya,

– Forgóeszközök forgási sebessége,

– Forgóeszköz-igényesség,

– Relatív forgóeszköz-megtakarítás.

Forgóeszközök átlagos állománya: az átlagos forgóeszköz-

állományt többféleképpen is meg lehet határozni. A

legegyszerűbb és a legpontosabb, ha a kronologikus

{tlagkészlettel vesszük egyenlőnek. Ha már ismerjük a

fordulatok sz{m{t vagy a forg{si időt, akkor egyéb módon is

meghat{rozhatjuk az időszaki {tlagos forgóeszköz-állományt.

Erre a későbbiekben visszatérünk. A forgóeszköz-gazdálkodást

mindig adott időszakra vizsgáljuk. Ez lehet egy hónap, egy

negyedév, egy év, vagy más, a gazdálkodás szempontjából

lényeges időintervallum.

A forg{si sebesség kétféle módon közelíthető meg:

– Egyfelől a készletek teljes körforg{s{hoz (egy körforg{s:

amennyi idő alatt a készletekre fordított pénzösszegből

újra pénz lesz a késztermék eladása révén) szükséges

napok számának megadásával révén. Ez a forg{si idő (N).

– M{sfelől annak megad{s{val, hogy az adott időszakban

hány teljes körforgásra kerül sor. Ez a fordulatok száma

(s).

Mind a két mutatószám kétféleképpen számolható ki. A

forg{si időt (napokban) megkaphatjuk:

1. Az adott időszak forgóeszköz-állományát (átlagos

forgóeszköz-állomány (K) elosztva az egy napra eső

forgalommal (F)).

N = K / F

2. Az időegység napjainak sz{m{t (I) elosztva a fordulatok

számával.

N = I / s

A fordulatok számát (dimenzió nélküli számként, ún.

skalárként) megkaphatjuk:

1. Az adott időszak forgalm{t elosztva az időszak {tlagos

forgóeszköz-állományával.

s = F / K

2. Az adott időszak napjainak sz{m{t elosztva egy

körforg{s napokban mért időtartam{val (azaz a forgási

idővel).

s = I / N

Látható, hogy mindkét mutató megkapható a másik

ismeretében, ha az ismert m{sikkal elosztjuk az időszak

napjainak számát! Ekkor már csak a másik kiszámítási módot

kell megjegyeznünk. Amennyiben a forg{si idő vagy a

fordulatok száma ismert, az átlagos forgóeszköz-állomány is

meghat{rozható a forgalom és forg{si idő szorzataként, vagy a

forgalom és a fordulatok számának hányadosaként.

3. A forgóeszköz-igényességet* (Fi) úgy kapjuk meg, hogy

egy adott időszak {tlagos forgóeszköz-állományát (K)

elosztjuk az időszak forgalm{val (Té). Ez a mutatószám

azt jelzi, hogy egységnyi termelési érték elő{llításához

mekkora forgóeszköz-lekötésre volt szükség. A

forgóeszköz-gazdálkodás** annál jobb, minél kisebb ez

az érték.

Fi = K / Té

A relatív forgóeszköz-megtakarítás* (Kcs) is fontos mutatója

a forgóeszköz-gazdálkodás javulásának. Azt jelzi, hogyan

változott a forgóeszköz-gazd{lkod{s az egyik időszakról a

másikra.

Kisz{mol{s{hoz először megnézzük, hogyan v{ltozott egyik

időszakról a m{sikra a forgalom. Ehhez a b{zisidőszak

forgalmával (F0) osztjuk a t{rgyidőszaki forgalmat (Fi). Ezzel,

mint egy korrekciós tényezővel szorozzuk a b{zisidőszak

átlagos forgóeszköz-állományát (K0). Ekkor megkapjuk azt az

értéket, amennyi a t{rgyidőszaki {tlagos forgóeszköz-állomány

* A forgóeszköz-igényesség azt jelzi, hogy egységnyi termelés i érték elő{llít{s{hoz

mekkora forgóeszköz-lekötésre volt szükség. A forgó-eszközgazdálkodás annál jobb,

minél kisebb ez az érték. ** A forgóeszköz-gazd{lkod{s akkor javul, ha a fordulatok sz{ma nő és a forg{si idő

csökken, és akkor romlik, ha a fordulatok sz{ma csökken és a forg{si idő nő. * A relatív forgóeszköz-megtakarítás azt jelzi, hogyan változott a forgóeszköz-gazdál-

kod{s az egyik időszakról a m{sikra. Amennyiben a forgóeszköz-gazdálkodás javult,

Kcs pozitív, ha romlott Kcs negatív lesz.

lenne akkor, ha ugyanolyan ütemben nőtt volna, mint a

forgalom. Ebből levonva a tényleges t{rgyidőszaki átlagos

forgóeszköz-állományt (Ki), megkapjuk, hogy relatíve

mennyivel kevesebb (vagy több) a t{rgyidőszaki {tlagos

forgóeszköz-állomány a bázisidőszakin{l.

Kcs = (Fi / F0) × K0-Ki

Amennyiben a forgóeszköz-gazdálkodás javult, Kcs-re egy

pozitív értéket kapunk. Ha romlott a gazdálkodás, Kcs negatív

lesz. A relatív forgóeszköz-megtakarítás azon kevés mutatók

egyike, amelyik egy konkrét pénzösszeggel képes jellemezni a

forgóeszköz-gazdálkodás hatékonyságának a javulását. Az

eddigi mutatók erre nem voltak képesek. A forgóeszköz-gazdál-

kodás hatékonyságának javítását a készletgazdálkodási

rendszer keretein belül, gyakran matematikai optimalizációs

modellek segítségével kell megvalósítani.

9.8. Ellenőrző kérdések

1. Milyen összefüggés áll fenn az anyaggazdálkodás, a

készletgazdálkodás és a forgóeszköz-gazdálkodás között?

2. Hogyan hasonlítan{ össze a korszerű és a hagyom{nyos

anyagszükséglet-tervezési rendszereket, ideértve az

operatív anyagellátást is?

3. Mi a logisztikai nézőpont?

4. Milyen eszközökkel mérhetjük a logisztikai rendszer

működésének színvonalát?

5. Hogyan mutatná be a logisztikai stratégia egyes területeit

és kapcsolataikat a vállalati stratégia többi részével?

6. Melyek a beszerzési folyamat legfontosabb lépcsőfokai?

7. Milyen tárolási, kiszolgálási és raktárellátási rendszereket

ismer?

8. Mi a különbség a slack és a felesleges készlet között?

9. Hogyan magyarázná el a különbséget a készletkategóriák

és a készletfogalmak (készletnormák) között?

10. Hogyan jellemezné a készletnormák megadási

módjainak előnyeit és h{tr{nyait? (mind az alkalmazott

mértékegységek, mind a megállapításuk módja szerint!)

11. Mi a különbség az anyaghányad és a termelés

anyagigényessége között?

12. Hogyan jellemezné általánosságban az egyes

készletgazdálkodási rendszereket?

13. Melyek a ciklikus, a kétraktáros és a csillapításos modell

fő jellemzői, előnyei és h{tr{nyai?

14. Milyen módszereket ismer a forgóeszköz-gazdálkodás

hatékonyságának javítására, és hogyan, milyen

mérőszámokkal képes ellenőrizni intézkedései

hatékonyságát?

Speciális feladatok:

1. Számítsa ki a készlet fordulatainak számát és forgási

idejét, ha az átlagos forgóeszköz-állomány 300 eFt, az

adott időszak forgalma 3m Ft, az időegység napjainak

száma pedig 366!

2. Számítsa ki a készlet fordulatainak számát és forgási

idejét, ha az időszak {tlagos forgóeszköz-állománya 400

eFt, az egy napra eső forgalom 100 eFt, az időszak

napjainak száma pedig 366!

3. Számolja ki a harmadik negyedéves és az éves

kronologikus átlagkészletet, ha az alábbi készletállományi

adatok ismertek:

nyitókészlet január 1-én: 2000, zárókészlet január 31-én:

4000, zárókészlet február 28-án: 3500, zárókészlet március

31-én: 3500, zárókészlet április 30-án: 4000, zárókészlet

május 31-én: 4500, zárókészlet június 30-án: 5000,

zárókészlet július 31-én: 5500, zárókészlet augusztus 31-

én: 3500, zárókészlet szeptember 30-án: 3500, zárókészlet

október 31-én: 5000, zárókészlet november 30-án: 6500,

zárókészlet december 31-én: 1500.

4. Számolja ki az alábbi adatokból a forgóeszközökben

lekötött tőke fordulatainak sz{m{t!

Negyedéves nyitó készletállományok: I.I.: 560 eFt, IV. 1.:

520 eFt, VII. 1.: 850 eFt, X. 1.: 760 eFt, I. 1.: 220 eFt. Éves

árbevétel (forgalom): 14.640 eFt.

5. Számolja ki az alábbi adatokból a relatív forgóeszköz-

megtakarítást!

Negyedéves nyitó készlet{llom{nyok az első évben: I.1.:

280 eFt, IV. 1.: 620 eFt, VII. 1.: 700 eFt, X.I.: 640 eFt, I. 1.: 140

eFt. Negyedéves nyitó készletállományok a második

évben: I. 1.: 140 eFt, IV. 1.: 600 eFt, VII. 1.: 900 eFt, X. 1.: 800

eFt, I. 1.: 280 eFt. Éves {rbevétel az első évben: 60 millió Ft.

Éves árbevétel a második évben: 100 millió Ft.

6. Számolja ki az alábbi adatokból a vállalkozás

átlagkészletének a mennyiségét! (Valamennyi nap

munkanapnak számít!):

A készletből havonta átlagosan felhasznált mennyiség:

6000 db. A készletből h{romhavonta rendelnek. A

szállítási időtartam (rendeléstől a beérkezésig terjedő idő):

8 nap. A tapasztalatok szerint a sz{llít{si időtartam a

megadottnak akár a kétszerese is lehet.

7. Számolja ki az alábbi adatokból a vállalkozás

jelzőkészletének a mennyiségét! (Valamennyi nap

munkanapnak számít!)

A készletből havonta {tlagosan felhaszn{lt mennyiség:

30.000 db. A készletből kéthavonta egyszer rendelnek. A

szállítási időtartam (rendeléstől a beérkezésig terjedő idő):

4 nap. A tapasztalatok szerint a sz{llít{si időtartam a

megadottnak akár a másfélszerese is lehet.

8. Számolja ki az alábbi adatokból, mekkora legyen az adott

raktár napi anyagmozgatási kapacitása!

A raktár várható forgalma napi bontásban: hétfő: 50 t,

kedd: 35 t, szerda: 40 t, csütörtök: 40 t, péntek: 15 t.

Szombaton és vasárnap a raktár zárva van.

9. Számolja ki az alábbi adatokból, mekkora legyen az adott

raktár anyagmozgatási kapacitása óránként!

A raktár várható napi forgalma kétóránkénti bontásban: 8-

10 h: 20 t, 10-12 h: 12 t, 12-14 h: 8 t, 14-16 h: 16 t. A raktár

csak 8 és 16 óra között tart nyitva.

10. Számítsa ki a forgóeszközök fordulatainak számát 1997-

re és 1998-ra a megadott adatok segítségével!

Forgóeszköz-állomány adatok (ezer forintban,

nyitókészletek): 1997. jan. 1.: 2300, 1998. jan. 1.: 4200, 1999.

jan. 1.: 5500, 1997. ápr. 1.: 2600, 1998. ápr. 1.: 5000, 1997. júl.

1.: 3500, 1998. júl. 1.: 4900, 1997. okt. 1.: 4600, 1998. okt. 1.:

6100. Forgalmi adatok (ezer forintban): 1997. I. félév:

52.000. 1998. I. félév: 58.000. 1997. II. félév: 55.000. 1998. II.

félév: 61.000. Értékelje a vállalkozás forgóeszköz-

gazdálkodását a kapott adatok segítségével!

11. Számítsa ki a gazdaságos rendelési mennyiséget és az

ut{npótl{si időközt, ha az éves szükséglet 100.000 db, a

rendelés feladási költség 40 eFt, egy termék készlettartási

költsége pedig 8 Ft/db!

10. FEJEZET PÉNZGAZDÁLKODÁS

10.1. A vállalati pénzgazdálkodás feladatai

A tőkés gazdas{g monetariz{lt gazdas{g, a piaci folyamatok

pénz közvetítésével zajlanak. A vállalkozáson belül külön

feladat a pénzeszközök kezelése, a pénzügyi források

biztosítása. A pénzgazdálkodás * nem „termeli” a pénzt (ez az

egész vállalkozás feladata), hanem gazdálkodik vele. A

pénzgazdálkodás feladata, hogy a finanszírozás és a

pénzeszközökkel való gazdálkodás minél olcsóbb legyen,

illetve minél nagyobb jövedelmet termeljen. A

pénzgazdálkodásnak a vállalkozás minden területére

kiterjedő, mérlegszerű összhangot kell teremteni a

pénzfelhasználás területén, és biztosítani az ennek megfelelő,

tényleges pénzáramlást. A pénzgazdálkodás a vállalkozás

minden pénzügyi folyamatát átfogja. A pénzgazdálkodásnak

alapvetően h{rom, egym{sba fonódó területe van:

* A pénzgazdálkodás az a vállalati tevékenység, amely a vállalkozás minden

pénzügyi folyamatát átfogja. A pénzgazdálkodás feladata, hogy a finanszírozás és a

pénzeszközökkel való gazdálkodás minél olcsóbb legyen, illetve minél nagyobb

jövedelmet termeljen.

– a pénzügyi stratégia kialakítása,

– a folyó termelés és a beruházások finanszírozásának

biztosítása,

– a pénzeszközökkel való gazdálkodás, a pénzügyi

folyamatok ellenőrzése.

10.2. A pénzügyi stratégia

A vállalkozás egészének stratégiáját pénzügyi oldalról a

pénzügyi stratégia alapozza meg. Ebben jelölik meg az összes

vállalati tevékenység pénzügyi forrását, valamint döntenek a

fölös pénzeszközök {tmeneti befektetéséről.

A pénzügyi stratégia alapvető céljai a következők lehetnek:

– Likviditásorientált stratégia,

– Jövedelmezőségorient{lt stratégia,

– Bevételorientált stratégia,

– Nyereségorientált stratégia,

– Vagyonorientált stratégia.

Likviditásorientált stratégia: elsődleges fontoss{gú a

vállalkozás mindenkori pénzügyi egyensúlya,

fizetőképességének folyamatos fenntart{sa. Ez minden

pénzügyi stratégiának része kell, hogy legyen, mivel ez a

pénzgazdálkodás lényege.

Jövedelmezőségorient{lt stratégia: alacsony költségű

idegen tőke bevon{s{val növelni a saj{t tőkére jutó hozamot

(tőke{ttétel). Ez a stratégia bővülő piacokon alkalmazható jól,

ahol a forgalomnövekedésnek csak a tőkehi{ny a g{tja. Az

idegen tőke alkalmaz{s{t mindig pontos gazdas{goss{gi

számításokkal kell alátámasztani.

Bevételorientált stratégia: a stratégia a vállalati bevétel

felhasználásának pontos megtervezésére irányul. Elsődleges

kérdés ennél a stratégiánál a bevétel üteme. (A háztartások

pénzügyi stratégi{ja jellemzően ilyen.)

Nyereségorient{lt stratégia: itt a stratégia a képződő

nyereség felhasználásának pontos megtervezésére irányul. A

bevételorient{lttól eltérően sokkal kisebb figyelmet szentel a

folyó költségeknek és a folyó bevételeknek.

Vagyonorient{lt stratégia: a v{llalati tőke növelése {ll a

központban. Ez a stratégia a bővülő, erősödő v{llalkoz{s

esetében hatékony, amikor minden pénzügyi folyamatot a

tevékenység kibővítésének rendelnek al{. (Ez történik a

háztartásban is, amikor pl. a csal{d új lak{sra gyűjt.)

1. Pénzügyi pozícióelemzés, ezen belül különösen:

– az előző időszak pénzügyi folyamatainak elemzése,

– a várható bevételek és kiadások felvázolása,

– a vállalkozás vagyoni helyzetének elemzése.

2. A forr{sok jellegéről és ar{nyairól való döntés (idegen és

saját forrás aránya).

3. A nyereség és felhasználásának megtervezése.

4. Átmenetileg fölös pénzeszközök befektetésének

megtervezése.

5. Hatékonyabb pénzgazd{lkod{st elősegítő intézkedések

előír{sa (pl. pénzkímélő fizetési módok, halasztott fizetés

a sz{llítóknak, jobb beszedési módszer a vevőkkel

szemben).

6. Összhang megteremtése a pénzügyi stratégia és a

vállalati stratégia között.

62. ábra: A pénzügyi stratégia elkészítésének menete

A vállalkozás pénzügyi stratégiáját is a vállalatvezetés alkotja

a pénzügyi vezetéstől kapott inform{ciók és előkészített

anyagok segítségével. A v{llalatvezetés {ltal{ban csak a fő

stratégiai szempontokat adja meg, a részletek kidolgozása a

pénzgazdálkodási terület feladata.

A vállalkozás pénzügyi stratégiájának megalapozását

szolgálja a cash-flow-elemzés*. Jelentése: (készpénz-áramlás. A

vállalkozás tényleges pénzkiadásait és pénzbevételeit

tartalmazza. A cash-flow alapvetően kétféle lehet: előzetes, azaz

tervező cash-flow és utólagos, azaz elemző cash-flow. Az

előzetes cash-flow a pénzügyi stratégia legfontosabb eleme. Ez

biztosítja a mérlegszerű összhangot a v{llalkoz{s kiad{sai és

bevételei között az adott időszakra. Itt tervezik meg a

kiadásokat és a bevételeket, itt bukik ki az esetleges külső

finanszírozási igény, illetve az ideiglenesen nélkülözhető (és így

leköthető) pénzeszköz.

Az utólagos cash-flow az elmúlt időszakok tényadataiból

épül fel. Ez mutatja meg, mennyire volt hatékony a

pénzgazdálkodás a vállalkozásnál, sikerült-e a likviditás

folyamatos fenntartása, illetve az egyéb stratégiai célok elérése.

A cash-flow-kimutatás a vállalati beszámoló részét képezi,

amely az {llami szerveknek (elsősorban az adóhatós{gnak) ad

képet a v{llalkoz{s teljesítményéről.

A cash-flow elemzéshez az adatokat a számviteli rendszerből

nyerjük. A cash-flow elemzés a re{lis teljesítményre épülő

kettős könyvvitel adatait fordítja a tényleges pénz{raml{s

nyelvére. Ennek sémáját mutatja be a 63. ábra.

1. Működésből sz{rmazó pénz{ram =

+ értékcsökkenési leírás

+ szállítóállomány-változás

* A cash-flow elemzés a vállalkozás tényleges pénzkiadásait és pénzbevételeit

tartalmazza. Lehet előzetes, azaz tervező cash-flow és utólagos, azaz elemző cash-

flow.

- vevő{llom{ny-változás

+ tartós passzíva-változás

2. Befektetésből sz{rmazó pénz{ram =

+értékesített tárgyi eszközök

- vásárolt tárgyi eszközök

+ tartós befektetések értékesítése

- új befektetések

3. Pénzügyi tevékenységből eredő pénz{ram =

+ hosszú lejáratú hitelfelvétel

- hosszú lejáratú hiteltörlesztés

+ részvény, kötvény kibocsátása

- saját részvény, kötvény visszavásárlása, törlesztése

4. Teljes pénzáram

Értékcsökkenési leírás: a könyvvitelben levonják, pedig

tényleges kifizetés nincs.

Szállító állomány-változás: ha az állomány növekedést mutat,

akkor tartoz{saink nőttek sz{llítóink felé, kevesebbet

fizettünk, nagyobb pénzösszeg felett rendelkezünk, mint a

teljesítés alapján kellene, ha pedig az állomány csökkenést

mutat, akkor a teljesítésen túlmenően fizettünk az adott

időszakban, így pénzeszközeink csökkentek. A + jel azt

jelenti, hogy a változ{s ir{ny{val megegyezően kell

figyelembe venni a változás mértékét.

Vevő{llom{ny-változás: itt a v{ltoz{st fordított előjellel kell

figyelembe venni: ha nő a vevő{llom{ny, az a pénzeszközeim

csökkenését jelenti, mert a vevők a teljesítésemnél kevesebbet

fizettek a vizsgált időszakban

Tartós passzíva-változás: egyéb kötelezettségeim nőttek,

kevesebbet fizettem, mint kellett volna, pénzállományom

ennyivel nőtt, és fordítva

63. ábra: A cash-flow elemzés folyamata

10.3. A vállalati tevékenység finanszírozása

A finanszírozás történhet saját forrásból* és idegen

forrásból. A saj{t forr{s alapvetően a v{llalkoz{s alaptőkéje

(törzstőkéje), illetve annak felemelése, a nyereség és az

amortizáció, de ilyen forrást biztosíthat más vállalkozás

felvásárlása, vagy azzal való egyesülés. Idegen forráshoz

sokféleképpen juthat a vállalkoz{s, ezekről a tov{bbiakban lesz

szó.

A finanszírozás területén különbséget kell tenni a folyó

termelés és a beruházás finanszírozása között. A folyó

termelést rövid lej{ratú hitelekből, a beruh{z{st hosszú lej{ratú

hitelekből kell finanszírozni. A pénzgazd{lkod{s zavarait

jelezheti, ha tartós befektetéseket átmenetileg felszabaduló

pénzeszközökből, rövid lej{ratú hitelekből, könnyen pénzzé

tehető készletekből finanszíroznak. Ugyanígy veszélyes lehet,

ha hosszú lejáratú hitelekből folyó termelési kiad{sokat

finanszíroznak. Ezeket keresztfinanszírozásnak hívjuk, aminek

elkerülése a pénzgazdálkod{s első aranyszab{lya*:

Tilos a folyó termelést hosszú lejáratú, a beruházásokat

pedig rövid lej{ratú hitelből finanszírozni.

10.3.1. A folyó termelés finanszírozása

A folyó termelés rövid távú finanszírozást igényel. A

befektetett tőke forg{sa gyors, hamar megtérül. Ennek ellenére

gyakori, hogy a v{llalkoz{s nem tudja saj{t tőkéből

finanszírozni a folyó termelést. Ilyenkor a pénzgazdálkodás

* A saj{t forr{s alapvetően a v{llalkoz{s alaptőkéje (törzstőke), illetve annak

felemelése, a nyereség és az amortizáció, de ilyen forrást biztos íthat más

vállalkozásfelvásárlása, vagy azzal való egyesülés is. * A pénzgazd{lkod{s első aranyszab{lya: tilos a folyó termelést hosszú lej{ratú, a

beruh{z{sokat pedig rövid lej{ratú hitelből finanszírozni.

feladata, hogy más módon teremtse meg a tevékenység

pénzügyi alapjait.

Ennek eszközei a következők lehetnek:

– rövid lejáratú banki forgóeszköz-hitel,

– kereskedelmi hitel,

– váltóleszámítolás,

– faktoring.

Rövid lejáratú banki forgóeszköz-hitel. Ez általában

szabályos hitelkérelmet feltételez, a hitelképesség

bizonyításával és fedezet nyújtásával együtt. Nagy segítség, ha

a termékre vonatkozó, fizetési ígéretet is tartalmazó

megrendelést (szerződést) tud a v{llalkoz{s felmutatni.

Hátránya, hogy a kamat relatíve magas ezeknél a hiteleknél.

Kereskedelmi hitel. A v{llalkoz{s később fizet sz{llítóinak,

akik ilyenformában tulajdonképpen hiteleznek neki. Előzetes

megegyezést igényel, különben erőteljesen rontja a v{llalkoz{s

piaci megítélését. Bárki hozzájuthat ilyen hitelhez, ami nem is

jár effektív pénznyújtással, hanem csak a pénzfizetési

kötelezettség elhalasztásával. Ennek ellenére ez igen nagy

segítség a vállalkozásnak és igen gyakori a gazdasági életben.

Váltóleszámítolás. A pénzforr{sok bővítésének az a módja,

amikor a követelést váltó formájában elismerik, és ezt a váltót a

bank, jutalék levonása mellett (innen a leszámítolás szó)

megveszi. Ilyenkor a v{llalkoz{s előbb jut a pénzhez, a bank

mintegy meghitelezi a követelését. A vállalkozás is kötelezett

marad a bank felé a váltóban foglalt összeg kifizetéséért,

amennyiben az adós nem fizet. A váltó nem más mint egy

jogilag formalizált fizetési ígéret.

Faktoring. Valamelyik erre szakosodott pénzintézet

megvásárolja a vállalkozás követelését. A behajtás kockázatát itt

a pénzintézet viseli, meglehetősen magas jutalékért, ami éppen

a behajt{s eredményességének valószínűségétől függ.

Bizonytalan kétes követelések vételi ára akár az eredeti

követelés 10-20%-a is lehet.

10.3.2. A beruházások finanszírozása

A beruházások hosszútávú finanszírozást igényelnek, mivel

megtérülési idejük hosszú. A beruházásokat idegen forrásból a

következő módokon lehet finanszírozni:

– hosszú lejáratú bankhitel,

– lízingfinanszírozás,

– kötvénykibocsátás.

Hosszú lejáratú bankhitel. A bank ilyenkor fedezetként

által{ban jelz{logot jegyeztet be a hitelből megvalósított

eszközre, és egyéb biztosítékokat is kérhet. A hosszú lejáratú

bankhitel felvételét mindig pontos gazdaságossági

számításokkal, üzleti tervvel kell alátámasztani.

Lízingfinanszírozás. A lízing egy olyan sajátos bérlet, ahol a

dolog megsemmisülésének, megrongálódásának a kockázatát a

bérbevevő (a lízingbevevő) viseli. Bérlet esetén ez a k{rveszély a

bérbeadót terheli. A lízingbe adott dolog a szerződés lej{rtakor

{tmehet a lízingbevevő tulajdon{ba. A lízing előnye, hogy

megkíméli a vállalkozást az egyszeri nagy pénzkiadástól, a

beruházást más finanszírozza (egy bank, vagy egy tőkeerős

vállalat), a vállalkozás részletekben törleszt a lízingdíjjal.

Kötvénykibocsátás. A hosszútávú finanszírozás

leghatékonyabb és legolcsóbb módja. Csak olyan vállalkozások

bocsáthatnak ki kötvényeket a siker reményében, amelyek a

piaci környezet {ltal elismerten stabilak, fizetőképesek és fizető-

készek. Ellenkező esetben a nagyközönség nem fogja

megvásárolni a kibocsátott kötvényeket. A kötvények után a

vállalkozás kamatot fizet, ami lehet fix vagy változó. A

kötvénytulajdonos (a részvényessel ellentétben) nem vesz részt

a vállalkozás irányításában.

10.3.3. A tőke{ttétel (leverage)

A finanszírozási források között a saját és idegen források

ar{ny{t fejezi ki a tőke{ttétel. Idegen tőkét akkor érdemes

alkalmazni, ha a költsége alacsonyabb, mint a vele elérhető

hozam. Ebben az esetben az idegen tőke hozam{nak egy része a

saj{t tőke hozamaként jelenik meg, mintegy „{ttevődik” a saját

tőkére. Az idegen tőke alkalmaz{s{n{l arra kell vigy{zni, hogy

költsége minél kisebb legyen hozamánál. Ekkor lesz a

legnagyobb a saj{t tőkére jutó hozam. A finanszírozás második

aranyszabálya* szerint:

Minél nagyobb az idegen tőke ar{nya az össztőkén belül,

és minél kisebb annak költsége az össztőke hozadék{hoz

viszonyítva, ann{l nagyobb a saj{t tőkére jutó hozam.

Példa: a v{llalkoz{sba fektetett saj{t tőke 10 millió forint, az

igénybe vett idegen tőke 50 millió forint. Ha a v{llalkoz{s

profitrátája 15%-os, és az idegen tőke költsége 10%-os, akkor a

saj{t tőkére jutó hozam 4 millió forint lesz, azaz 40%-os. Az

idegen tőke segítségével növeltem a saj{t tőke hozam{t. Ha az

idegen tőke ar{ny{t növelem (befektetek még 50 millió forint

idegen tőkét), ak{r költségét csökkentem (péld{ul jelen esetben

10%-ról 8%-ra), akkor a saj{t tőkére jutó hozam nőni fog.

10.3.4. A finanszírozás alapelvei

A vállalkozás pénzügyi finanszírozásának biztosításakor a

következő alapelveket kell szem előtt tartani:

* A finanszíroz{s m{sodik aranyszab{lya: minél nagyobb az idegen tőke ar{nya az

össztőkén belül, és minél kisebb annak költsége az össztőke hozadék{hoz viszonyítva,

ann{l nagyobb a saj{t tőkére jutó hozam.

– a rentabilitás elve,

– a biztonság elve,

– a normativitás elve,

– a rugalmasság elve,

– a likviditás elve.

A rentabilitás elve. Ezt fejezi ki a finanszírozás második

aranyszab{lya az idegen tőke alkalmaz{sa esetére.

A biztonság elve. A finanszírozás és a befektetések közötti

összhangot fejezi ki a finanszíroz{s első aranyszab{ly{nak

szellemében. Ezen belül különösen:

– Összhangot kell teremteni a befektetés hasznos

üzemideje és a kölcsön futamideje között. Ez azt jelenti,

hogy legal{bb a törlesztési idő végéig termeljen

jövedelmet a befektetés, különben veszélybe kerül a

kölcsön visszafizetése.

– Összhangot kell teremteni a befektetés jövedelmezővé

v{l{sa és a kölcsöntörlesztés kezdete (a türelmi idő

lejárta) között. A befektetés ugyanis nem lesz általában

azonnal nyereségtermelő. A beruh{z{st meg kell

valósítani, üzembe kell helyezni, a gyártást fokozatosan

lehet felfuttatni. Ezeket szok{s a beruh{z{s negatív előjelű

éveinek nevezni. Ennek nem szabad hosszabbnak lenni a

kői-csőn visszafizetésének megkezdésére adott

haladéknál, a türelmi időnél.

– Összhangot kell teremteni az össztőke jövedelmezősége

és az adósságszolgálati ráta között. Ez tulajdonképpen a

rentabilitási elv más formában való kifejezése.

A normativitás elve. Az idegen tőke bevon{s{ra csak akkor

kerülhet sor, ha mindkét fél érdekeinek megfelel. Ezt fejezi ki a

normativitás elve. A hitelt nyújtó is a maga érdekeit követi a

hitel nyújt{sakor. Amennyiben ez tal{lkozik az idegen tőkét

igénylő v{llalkoz{s érdekeivel, a tőkebevon{s megvalósítható.

Gyakori, különösen kisvállalkozásoknál, hogy a vállalkozás

nem veszi figyelembe a hitelnyújtók érdekeit, ezért igen

nehezen jutnak hitelhez.

A rugalmasság elve. A pénzügyi források biztosítását úgy

kell megszervezni, hogy az rugalmasan tudjon alkalmazkodni a

vállalkozás pénzigényéhez. Ez feltételezi a gyors hitelhez jutást,

illetve a hitelfelvételtől tartózkod{st, a hitelkeretek

felmondását. Fontos szerep juthat itt a megújuló (ún. rulírozó)

hitelkereteknek, az automatikus folyószámla hiteleknek. A

rugalmasságot biztosítják a pénztartalékok és a könnyen

mobilizálható készletek.

A likviditás elve. Ez a vállalkozás folyamatos

fizetőképességének a fenntartását jelenti. A pénzgazdálkodás

legfontosabb stratégiai célja természetesen megjelenik a

finanszírozás alapelvei között is. A vállalkozás a finanszírozás

ezen alapon történő megszervezésével biztosítja a stratégiai cél

elérését.

10.4. A pénzeszközökkel való gazdálkodás,

a pénzfolyamatok ellenőrzése

A v{llalkoz{sn{l nemcsak biztosítani kell a megfelelő

pénzügyi forr{sokat, de gondoskodni kell azok kezeléséről is. A

vállalkozáson belül ki kell alakítani a pénzkezelés rendjét. Meg

kell határozni, hogy kik, milyen feltételek mellett

rendelkezhetnek a pénzforr{sok fölött. Megfelelő helyiséget és

eszközöket (pénzt{rat) és munkaerőt (pénzt{rost) kell

biztosítani, amennyiben a vállalkozásnál készpénzes be- és

kifizetések is vannak. Gondoskodni kell a pénzeszközök és az

azzal egyenértékű értékpapírok biztons{gos őrzéséről. Meg kell

szervezni a pénzügyi folyamatok ellenőrzését is. A

pénzeszközökkel való gazdálkodás legfontosabb területei:

– A pénzkifizetések és pénzbefizetések rendjének

szabályozása. A pénzkifizetések rendjének szabályozása

kiterjed:

a kifizetés alapjául szolgáló teljesítés igazolójának a

meghatározására,

a kifizetést engedélyező utalványozó meghatározására,

a pénzgazd{lkod{si területről az ellenjegyzést megadó

meghatározására.

– A pénzgazdálkodás személyi (a munkaerő-gazdálkodás-

sal együttesen) és tárgyi (az álló- és forgóeszköz-gazdál-

kodással együttesen) feltételeinek megteremtése.

– A v{llalkoz{s belső és külső pénzügyi kapcsolatainak

megszervezése.

A vállalkozásnak pénzkezelési szabályzatot kell készíteni, és

napi pénztárjelentést kell vezetni. A pénzkezelési szabályzat

foglalja össze a pénz ki- és befizetésre vonatkozó vállalati

előírásokat. Meghatározza a vállalkozásnál maximálisan

tartható készpénzmennyiséget, a pénztár nyitvatartási rendjét,

az utalv{nyoz{si rendet, a pénzt{ri elsz{mol{s és ellenőrzés

rendjét, a készpénzkímélő eszközökkel történő fizetés rendjét

(átutalás, inkasszó, csekkforgalom szabályozása), a különféle

bónok (étkezési jegyek, benzinjegyek, ruhajegyek) kezelésének

szabályait, a pénztári és pénztáron kívüli pénzkezeléssel

kapcsolatos felelősségi szab{lyokat.

Kiemelt feladat a vállalkozáson belül a pénzforgalom

hathatós ellenőrzésének megszervezése. Ezt a megfelelő

dokument{l{ssal, a rendszeres ellenőrzési tevékenységgel, a

szigorú felelősségi rendszerrel, a megfelelő munkaerő-

kiválasztással lehet elősegíteni. A v{llalkoz{snak vannak belső

és külső pénzügyi kapcsolatai. Ezeknek a kiépítése és

működtetése szintén a pénzgazd{lkod{s feladata.

A belső kapcsolatokat a menedzserekkel, munkavállalókkal,

tulajdonosokkal lebonyolított pénzforgalom jelenti. Ez a

vállalkoz{s résztvevőivel kapcsolatos pénzgazd{lkod{s. A

bérfizetés, az egyéb juttatások, az osztalékfizetés rendjének

szabályozása a pénzgazdálkodás feladata.

A külső kapcsolatok is h{rom szinten elemezhetők:

– piaci szereplőkkel fenn{lló pénzkapcsolatok (szállítók és

vevők),

– bankokkal szembeni pénzkapcsolat (hitelek és betétek),

– állami pénzkapcsolatok (adók és támogatások).

A piaci szereplőkkel kapcsolatban ki kell alakítani a

fizetések és a beszedések rendjét: milyen hat{ridővel és milyen

módon fizet a vállalkozás, milyen lépéseket tesz abban az

esetben, ha valamelyik vevője késlekedik a fizetéssel, stb.

A bankokkal való kapcsolattartás keretében lei kell alakítani

a hitelkérelem benyújtásának személyi és tárgyi feltételeit (az

erre vonatkozó gazdálkodási területekkel összhangban).

Különös gondot kell fordítani a banki átutalások rendszerének

megfelelő megszervezésére.

Az állammal szembeni fizetési kötelezettségek teljesítése

érdekében pontosan ismerni kell a bevallási és fizetési

határidőket, ezek elkészítésének és befizetésének feltételeit meg

kell teremteni, és a pénzgazdálkodás keretein belül

gondoskodni kell arról is, mindig megfelelő pénzeszköz {lljon

rendelkezésre a fizetési kötelezettségek teljesítéséhez.

10.5. Ellenőrző kérdések

1. Hogyan jellemezné a pénzgazdálkodás feladatait a

vállalkozáson belül?

2. Mi az eltérés a pénzügyi stratégia egyes irányai között?

3. Mi a pénzügyi stratégia elkészítésének menete, és milyen

célt szolgálnak az egyes szakaszok?

4. Milyen feladatokat lát el a cash-flow elemzés?

5. Milyen eltéréseket tud kimutatni a folyó termelés és a

beruházások finanszírozása között?

6. Milyen veszélyekre figyelmeztetnek a finanszírozás

alapelvei?

7. Milyen feladatok merülnek fel a pénzeszközökkel való

gazdálkodás területén?

Speciális feladatok:

1. A v{llalkoz{sn{l alkalmazott idegen tőke 200 millió forint.

Az ut{na fizetendő kamat 10%. A v{llalkoz{s profitr{t{ja

17%. Mekkora a tőke{ttételből fakadó nyereség?

2. Készítsen egy egyszerű sz{mítógépes programot a cash-

flow elemzés gyors futtatására!

11. FEJEZET – A CSŐDMENEDZSMENT

11.1. A csődmenedzsment a v{llalati működés

egyes szakaszaiban

A piacgazdasági verseny körülményei között minden

vállalkoz{s előtt ott lebeg a v{ls{g, majd a megszűnés réme. A

válsággal sok mindent lehet tenni, egyet azonban nem: kiiktatni

a lehetőségét. B{rmelyik v{llalat, a legnagyobbak is, b{rmikor

szembekerülhetnek a v{ls{g, sőt a teljes felsz{mol{s, eltűnés

rémével. Az amerikai PanAm légitársaság, a holland Fokker

repülőgépgy{r péld{ja bizonyítja az 1990-es évekből, hogy az

óri{sok sem mentesek a teljes felsz{mol{shoz vezető csőd

veszélyétől.

A nehéz helyzetbe, a kiadós, mély válságba került

vállalatmonstrumok pedig egyáltalán nem számítanak ritka

esetnek a nemzetközi gazdas{gi életben. Sőt, szinte jellemző,

hogy minden nagyobb vállalat megél egy-két nehezebb

periódust működése folyam{n. Végleges megszűnésük azért

ritka, mert sok lehetőség van a v{ls{gból való kil{bal{sra, a

jogutód nélküli felszámolás elkerülésére. Ebben a fejezetben

döntően ezekről az egyéb módokról, a v{ls{g leküzdésének

eszközeiről lesz szó. A fejezet elején a v{ls{g megelőzésének

módszereit, a fejezet végén pedig a felszámolás gazdaságtani

vonatkozásait is megvizsgáljuk.

A vállalkozások nehéz helyzetbe kerülése egyszerre von

maga után jogi és gazdasági következményeket. A válságból

való kilábaláshoz is vegyesen alkalmaznak speciális jogi és

gazdasági eszközöket. Bármennyire is csábító a kísértés, jelen

fejezetben kizárólag a gazdasági eszközökkel foglalkozunk,

tudva tudván, hogy a gyakorlatban a két eszközrendszer

szorosan összekapcsolódik.

Az eddigiek során az egészséges vállalatokkal foglalkoztunk,

a vállalkozások „élettanával”. Most a kóros v{llalati működés

leírása és elemzése következik, azaz a vállalkozások

„patológiája”. Először mag{t a v{ls{got kell felismernünk

(„diagnózis”). Ezután megállapítjuk a válság okait

(„etiológia”), majd a leküzdéséhez szükséges teendőket

(„terápia”), és külön foglalkozunk a gyógyít{st végző

válságmenedzserrel (a „terapeutával”).

Az itt tárgyaltak segítséget nyújtanak a válságok

természetrajzának megértéséhez, ennek révén pedig azok

leküzdéséhez. Megismerve a válságok elleni eszközöket,

képesek leszünk egy adott vállalkozás válságmenedzselésében

aktív szerepet játszani, megérteni a szükséges intézkedéseket,

és együttműködni a felmerülő problém{k megold{s{ban.

A v{llalati működés a v{ls{gmenedzselés szempontj{ból

h{rom jól elkülöníthető szakaszra osztható:

– preventív válságmenedzselés,

– a fenyegető v{ls{g menedzselése,

– likvidációs válságmenedzselés.

Preventív válságmenedzselés*: az első szakaszban a v{llalati

tevékenység normális mederben folyik, a vállalat piaci helyzete

stabil, realizálja az ágazatában szokásos nyereséget, esetleg

annál is többet. Ebben a szakaszban is foglalkozni kell azonban

a válság bekövetkezésének a lehetőségével. A v{ls{gszitu{ció

ugyanis objektív, a v{llalattól független események eredőjeként

is megrengetheti a belül mégoly stabil vállalatot is. A vállalati

* A megelőző v{ls{gmenedzselés alapvető célja: a v{llalat megtart{sa az adott,

kedvező piaci helyzetben, a v{ls{gjelenségek felbukkan{s{nak lehetőségét

minimálisra csökkentve.

működés e felhőtlen ideje alatt a megelőző (idegen szóval:

preventív) válságmenedzselésnek van létjogosultsága. Ebben a

vállalati stratégiának fontos szerep jut. Nem járunk messze az

igazságtól akkor, ha azt mondjuk, hogy a vállalati stratégia

döntően a v{ls{gok megelőzését szolg{lja.

A megelőző válságmenedzselés – a vállalati stratégia

egészéhez hasonlóan – a v{llalat első sz{mú vezetőjének (elnök,

vezérigazgató, ügyvezető igazgató, stb.) a feladata. A megelőző

váls{gmenedzselés alapvető célja: a v{llalat megtart{sa az adott

kedvező piaci helyzetben, a válságjelenségek felbukkanásának

lehetőségét minim{lisra csökkentve.

A fenyegető v{ls{g menedzselése: a második szakaszban a

v{llalatnak a m{r fenyegető, illetve bekövetkezett v{ls{ggal kell

szembenéznie. Ez a válságmenedzselés igazi területe.

Elhárítani a fenyegető v{ls{got, illetve kivezetni a v{llalatot a

már kialakult válságból. Ebben a szakaszban a válság

súlyoss{ga szempontj{ból igen eltérő f{zisokban történhet meg

a beavatkoz{s, a v{ls{gmenedzselés. Ezek az eltérő f{zisok

eltérő kezelést igényelnek.

A válságmenedzselés itt már általában speciális

válságmenedzserek bevonásával folyik. Ezeket beoszthatják az

addigi első sz{mú vezető mellé is, akut v{ls{ghelyzet esetén

azonban gyakoribb az addigi vezető lev{lt{sa, és új,

válságkezelésben jártas szakember kinevezése a vállalat élére.

Likvidációs válságmenedzselés: a harmadik szakaszban a

vállalat már menthetetlen, felszámolása elkerülhetetlenné vált.

A v{ls{gmenedzselés minden létező form{j{nak az a célja, hogy

ezt a szakaszt elkerülje. A feladat ilyenkor a vállalat megmaradt

eszközeinek minél kedvezőbb {ron történő értékesítése, a

vállalat hitelezőinek minél teljesebb mértékű kielégítése, a

v{llalat megszűnésével okozott t{rsadalmi-gazdasági veszteség

minimalizálása. Ezt a feladatot már mindig a felszámoló látja el.

A felsz{moló értesíti a hitelezőket, felméri a v{llalat tartoz{sait

és követeléseit, behajtja a követeléseket, valamint a törvényben

meghatározott sorrendben kielégíti a tartozásokat. Ezek után a

v{llalkoz{st kivezetik a cégjegyzékből, és megszűnik létezni. Ez

utóbbi jogi aktus zárja le a vállalkozás pályafutását.

Vállalat állapota „egészséges

szakasz”

„beteg

szakasz” „eltemetés”

Válságmenedzselés

jellege megelőző zavarelhárító likvidációs

Válságmenedzselés

irányítója

vezér-

igazgató

válság-

menedzser felszámoló

64. {bra: A v{ls{gmenedzselés fő szakaszai

11.2. A megelőző (preventív-stratégiai)

válságmenedzselés

Megelőző v{ls{gmenedzselésről akkor beszélhetünk, ha a

vállalat még nincs válsághelyzetben, és még csak nem is

fenyeget ilyen helyzet. Ennek a „válságmentes” helyzetnek a

vállalati vezetés tudtától függetlenül fenn kell állnia.

Amennyiben v{ls{g fenyeget, a megelőző v{ls{gmenedzselés

nem elegendő, hanem konkrét v{ls{gelh{rító intézkedéseket

kell tenni. Ez akkor is igaz, ha a vezetés nem tud a válságról.

Ilyenkor a legfontosabb feladat a válság közeledtére utaló jelek

felismerése, és a megfelelő v{ls{gelh{rító stratégia kiv{laszt{sa.

Mindez már a zavarelhárító válságmenedzselés

problémakörébe tartozik.

Az aktív válságprevenció három fő részből tevődik össze:

1. Jövőkutat{s: a jövőt befoly{soló tényezők rendszeres

vizsgálata.

2. Futurológia: a tevékenység komplex jövőképének

előrevetítése.

3. Trendek és prognózisok: a működő folyamatok v{rható

v{ltoz{sainak előrejelzése.

A fentiek szolgáltatják azt az információs bázist, amire egy

hatékony megelőzési stratégia felépülhet. Ennek a megelőzési

stratégi{nak elsősorban az {ltal{nos v{llalati stratégia keretein

belül kell megjelennie. A válság megjelenése általában a

vállalati stratégia kudarca, és ennek következtében a vállalati

stratégia kidolgoz{s{ért felelős vezetés kudarca is.

A v{llalati stratégia v{ls{gmegelőző tartalma mellett

alkalmaznak konkrét válságelhárító technikákat is. Ilyenkor

várható válságszituációkat modelleznek, és megpróbálnak

ezekre felkészülni. Természetesen csak arra érdemes

felkészülni, ami reálisan bekövetkezhet. Magyarországon nem

érdemes földrengés esetére vállalati cselekvési programot

kidolgozni, ami egy japán vállalat számára mindenképpen

megfontolandó. A költség-haszon elemzés itt is elkerülhetetlen.

A későbbiekben t{rgyalandó, ún. „bombarobbanásos”

válságokn{l ezek a megelőző, v{ls{gelh{rító technik{k jelentik

az egyetlen hatékony védekezési módot. Ezeket ezért

részletesen majd ott tárgyaljuk.

11.3. A zavarelhárító válságmenedzselés

11.3.1. A válság fázisai

A v{ls{got, attól függően, hogy mennyire mélyen érinti a

vállalatot, különböző f{zisokra oszthatjuk.

A válság fázisai a következők:

– fenyegető v{ls{g,

– lappangó (látens) válság,

– konkrét válság,

– kiterjedt/kifejlett válság,

– akut (heveny) válság.

Fenyegető v{ls{g: a válság még nem érintette meg a

vállalatot, de bizonyos jelek arra utalnak, hogy a vállalat

működésében a jövőben zavarok keletkezhetnek. Ebben a

fázisban lehet a leghatékonyabb a zavarelhárító

válságmenedzsment. Még semmi végzetes nem történt, a

folyamatok visszafordíthatok („reverzibilisek”). A válság

kibontakozásának elhárítását, a vállalati működés időbeni jó

irányba fordítását ezért is nevezik az angol irodalomban

„turnaround management”-nek. Minél korábban ismerik fel a

fenyegető v{ls{got, ann{l hatékonyabban akad{lyozható meg

annak bekövetkezése. Itt elegendő lehet a v{llalati stratégia

megfelelő módosít{sa is.

Lappangó (látens) válság: a válság már elérte a vállalatot, de

igazán kézzelfogható következményei még nincsenek. A

zavarelhárítás, a „turnaround” még itt is igen hatékony lehet,

amennyiben sikerül a v{ls{g okait felt{rni, és létét megfelelően

tudatosítani a vezetésben. A v{llalati stratégia megfelelő

módosít{sa mellett szükséges a v{ls{got előidéző okokat

megszüntetni.

Konkrét válság: a válságjelenségek már nyilvánvalóak, a

vállalati működésben egyértelmű zavarok mutatkoznak. Ebben

a fázisban már szükséges a vállalati folyamatokba, a vállalat

szerkezetébe történő jelentős beavatkoz{s. Nevezik ezt reorga-

nizatív zavarelhárításnak is. Most már aktív válságmenedzselés

szükséges, a vállalatnál kiemelten kell foglalkozni a

válságjelenségek leküzdésével. Különálló válságmenedzselési

stratégia készítése szükséges. Talán ez az utolsó szakasz, ahol

nagyobb „véráldozatok” nélkül leküzdhető a v{ls{g.

Kiterjedt/kifejlett válság: a válságjelenségek

elhatalmasodtak a v{llalaton, a v{llalati működésben komoly

zavarok mutatkoznak, a válság a vállalat egészére kiterjedt.

Ilyenkor azonnali intézkedések szükségesek, gyors

válságelemzést kell végezni, néh{ny hónapra kiterjedő

akciótervet kell készíteni. Ezért ezt reaktív zavarelhárításnak is

nevezik.

Akut (heveny) válság: a válság összeroppanással fenyegeti a

vállalatot, a folyamatok bármikor visszafordíthatatlanná

(„irreverzibilissé”) v{lhatnak. A v{llalat a teljes csőd szélén {ll,

bármikor a szakadékba zuhanhat. Ilyenkor már csak a

legdrasztikusabb beavatkozás segíthet, de még ezek

végrehajtása esetén sem biztos a vállalat túlélése. Ezt nevezik

repulzív válságmenedzselésnek is. Ilyenkor azonnali

intézkedések sorozata szükséges, egészen addig, amíg a vállalat

ki nem kerül ebből a stádiumból.

A/

fenyegető B/ lappangó C/ konkrét D/ kifejlett E/akut

jövőbeni

válság

előjelei

válság,

kézzelfogható

következmé-

nyek nélkül

egyértelmű zavarok

a vállalati mű-

ködésben

komoly zavarok a

vállalati

működésben

a vállalat bármikor

összeroppanhat

„turn-

around

mana-

gement”

„turnaround

management”

aktív

válságmenedzsment,

reorganizatív

zavarelhárítás,

„crisis management”

reaktív

válságmenedzsment,

„crisis management”

repulzív

válságmenedzsment,

„crisis management”

vállalati

stratégia

módosítása

vállalati

stratégia

módosítása,

válság

okainak

önálló válság

menedzselé-

si stratégia

gyors válság

elemzés, azonnali

cselekvés

azonnali

intézkedések

sorozata

megszüntetése

65. ábra: A vállalati válság egyes szakaszai

11.3.2. A v{ls{got előidéző okok és a v{ls{gok típusai

A válságmenedzselés talán legfontosabb területe az okok

feltárása. Amíg az okokat nem ismerjük pontosan, addig a

válság leküzdéséhez sem tudunk hozzálátni. Nagyon sokféle ok

idézhet elő egy v{llalatn{l v{ls{ghelyzetet. Az okokat két nagy

csoportba sorolhatjuk: a belső (v{llalati) és a külső

(környezeti) okokra.

A lehetséges belső okok közül a legfontosabbak:

– vezetési hiányosságok („mismanagement”), ami a

válságok leggyakoribb oka,

– nem megfelelő munkaerő-állomány,

– nem megfelelő termékek,

– pénzügyi, likviditási problémák,

– nem elég hatékony kutatás-fejlesztési tevékenység,

– nem megfelelő piacpolitika.

A külső okok közül a legfontosabbak a következők:

– a piaci helyzet romlása, a vállalat piacvesztése,

– az erősödő konkurenciaharc, a kemény költség- és

árverseny,

– megváltozott vásárlói szokások,

– felgyorsult műszaki fejlődés,

– társadalmi-gazdasági események (pl. bizonytalanná váló

politikai helyzet a vállalat exportpiacain),

– kormányzati intézkedések (pl. vámemelés a vállalat

szempontjából fontos importárura).

A v{ls{gok kialakul{sa alapvetően kétféle módon történhet.

Lehet a válság kibontakozása gyors, robbanásszerű. Ezt

„bombarobbanásos” kialakulásnak is nevezik. Ezek a piaci

környezetben, vagy a v{llalaton belüli hirtelen, előre ritk{n

látható változások (politikai események, természeti csapások,

súlyos balesetek, környezetszennyezéssel járó, emberéletbe

kerülő üzemi katasztróf{k) következtében jönnek létre. Ellenük

nagyon nehéz a védekezés. Teljesen kivédeni ezeket végképp

nem lehet.

A v{llalat a következő eszközökkel csak csökkenteni tudja

bekövetkezésük esélyét, illetve annak a vállalat egészére

gyakorolt hatását:

– a „veszélyes vizek” kerülése,

– menekülési utakat nyitva hagyó kapacitásfejlesztés,

– válságveszély-megosztás helyi vállalatok bevonásával,

– válságelszigetelés az egyes vállalategységek szervezeti és

működési elkülönítésével,

– megfelelő biztosít{s kötése.

Az erre vonatkozó stratégiának elemeznie kell a tipikus

válsághelyzeteket, fel kell tárnia ezek sajátosságát. Ismerni kell

egy esetleges ilyen v{ls{g tovagyűrűző hat{sait. A kor{bbi

forgatókönyveket az új helyzetekben is alkalmazni kell tudni.

Ezekhez döntési variánsokat kell készíteni és ki kell jelölni a

végrehajtásra hivatott szervet. Az egész eléggé hasonló egy

v{ratlan tűzesetkor irányadó intézkedési tervhez, magatartási

előír{shoz (pl. ne haszn{ld a liftet!).

A válságok létrejöttének másik formája a lassú, alig

észrevehető jelekből való fokozatos kifejlődés. Az így létrejött

válságot „rákos” jellegű válságnak is nevezik. Ennek

megelőzésében igen nagy szerep jut a pontos és gyors jelzéseket

adó pénzügyi-számviteli információs rendszernek. Az első

sz{mú vezető egy ilyen v{ls{g kialakul{sáért többé-kevésbé

szinte mindig felelőssé tehető.

A válságokat lehet csoportosítani aszerint is, hogy

mennyire terjednek ki a v{llalat egészére, sőt annak

környezetére. Eszerint a válságok az alábbiak lehetnek:

– operatív válság,

– stratégiai válság,

– többdimenziós válság.

A legenyhébb fajtája a válságoknak, amikor a válság csak a

vállalati funkciók egyikét érinti. Ezt operatív válságnak

nevezzük. Leküzdése jellemzően úgy történik, hogy a

válságmenedzser (aki ilyenkor {ltal{ban nem lép az első sz{mú

vezető helyébe) a gyengébben működő részleget beilleszti a

v{llalat jól működő egészébe. Ezt a típusú v{ls{gmenedzselést

„soft landing”-nek is nevezik. Ez a v{ls{g még elszigetelhető.

Amennyiben az elszigetelés sikertelen, a válság stratégiaivá

alakul át.

A válság érintheti a vállalat egészét, vagy több funkcióját.

Ekkor stratégiai válságról beszélünk. Ennek a válságtípusnak a

hat{sa hosszantartó, leküzdése teljeskörű, {tfogó v{ls{g-

menedzselést igényel. A v{llalati vezető helyett ekkor a

tulajdonosok döntése alapján válságmenedzser kerülhet a

vállalat élére, aki új célokat határoz meg, új szervezetet hoz

létre és új működési rendet honosít meg a vállalatnál. Ezt

nevezik „quick take-off” válságmenedzselésnek is.

A válságok legsúlyosabb fajtája az, amikor a válság nemcsak

a vállalaton belül, hanem azon kívül is kiterjedt és általános.

Ezeket többdimenziós válságoknak is nevezhetjük. Itt

egyszerre kell a torz szerkezetből adódó belső stratégiai

válságot, a külső piacvesztést, a megfelelő jogi gazdas{gi

környezet hiányát, az általános fizetésképtelenséget túlélni, a

vállalatot új növekedési pályára állítani. Ezt nevezhetjük

„emergency take-off” típusú válságmenedzselésnek is.

11.3.3. A v{ls{gok felismerése és a korai előrejelző rendszerek

A sikeres válságmenedzsment egyik legfontosabb eleme a

válságok korai felismerése. Tulajdonképpen az a legjobb

válságmenedzselés, ahol a válság tényleges bekövetkezésére

nem is kerül sor.

A korai felismerés gátjai:

– rossz vállalati információs rendszer, a jelzések nem jutnak

el a vezetéshez,

– a vezetés nem érdekelt a v{ls{gjelekre történő megfelelő

reagálásban, mivel ez pozícióját veszélyezteti,

– a válság elleni hatékony fellépés mindig változtatásokkal

j{r, az emberek pedig előszeretettel ragaszkodnak a

megszokotthoz, a régi struktúrákhoz,

– félreértelmezik a válságjeleket, átmenetinek tekintik

azokat, amelyek különösebb beavatkozás nélkül is

elmúlnak,

– félnek, hogy a válságszituáció beismerése tovább rontja a

vállalat helyzetét (ami igaz is lehet, ezért ilyenkor a

vállalati PR-csapatra nagy feladat vár: a válság beismerése

mellett rögtön a kivezető utat, egy még nagyobb

fellendülés lehetőségét kell bemutatni és megértetni a

környezettel).

A v{ls{gok korai felismerésére dolgozt{k ki a korai előrejelző

rendszereket („early warning systems”).

Ezeket a rendszereket már lezajlott vállalati válságok és

felszámolások vizsgálatával alkották, összevetve ezen vállalatok

egyes pénzügyi mutatóit olyan vállalatokéval, akik nem mentek

csődbe. Keresték azokat a mutatókat, amelyek a legjobban

jellemezték a csőd előtt {llókat a később talpon maradt

vállalatokkal szemben. Ezekhez a mutatókhoz döntően a

vállalat számviteli rendszere szolgáltatja az adatokat.

Jelentős sz{mú ilyen modellt alkottak m{r. Ezek előrejelzési

pontoss{ga eltérő. Ezek közül vizsg{ljuk a legrégibb modellt, amit E. I.

Altman alkotott meg 1968-ban. Ennek a modellnek elég gyenge az

előrejelző képessége, azaz nem túl jó hat{sfokkal képes megjósolni a

várható csődöt a vizsg{lt v{llalatn{l. Mégis ez minden ilyen modell

„ősatyja”, és mind a mai napig oktatják minden mérvadó vállalkozás-

gazdaságtani kurzuson, és szerepel a legfrissebb szakirodalomban is.

Nem is maga a modell szükséges a maga konkrétságában, hanem az a

rendszer, ahogyan egy ilyen modell felépül. A modellt egy későbbi,

egyszerűsített form{jában mutatjuk be, ahogyan azt ma már

általánosan tárgyalni szokták.

A modell öt súlyozott pénzügyi hányados segítségével alkot egy

mutatószámot, amelynek az értéke jelzi a vállalat helyzetének

stabilitás{t. A mutatósz{mot a következőképpen kapjuk meg:

Z = 1,2×X1 + 1,4×X2 + 3,3×X3 + 0,6×X4 + 0,99×X5

Ahol az öt pénzügyi h{nyadost a következőképpen kaphatjuk meg:

X1 = a folyó aktívákból (ez nem más mint a készletek nélküli

forgóeszköz-állomány), levonva a folyó passzívákat (azaz a rövid

lejáratú kötelezettségeket), és a kettő különbségét elosztva a

vállalat teljes könyv szerinti értékével.

X2 – a felhalmozott nyereség elosztva a vállalat teljes könyv szerinti

értékével.

X3 — a bruttó jövedelem (adóz{s és osztalékfizetés előtti nyereség,

azaz a mérleg szerinti nyereség) osztva a vállalat teljes könyv

szerinti értékével.

X4 = a jegyzett tőke piaci értéke (ez az egyetlen olyan adat, amit

nem a sz{mvitelből nyerhetünk) osztva a teljes kötelezettség

könyv szerinti értékével.

X5 = az értékesítési árbevétel osztva a vállalat teljes könyv szerinti

értékével.

Amennyiben ez az érték, a Z, 3,0 felett van, a vállalat helyzete

stabilnak mondható. 1,8 alatt a v{llalat csődveszélyes helyzetben

van. 3,0 és 1,8 között egy olyan zóna van, ahol a modell előrejelző

képessége igen gyenge.

Illusztrálásképpen számoljuk ki az alábbi adatok adatai alapján az

Altman-féle Z-számot!

A v{llalati mérleg főbb tételei az al{bbi értékeket tartalmazz{k (csak

a számunkra szükséges bontásban):

ESZKÖZÖK (ezer forintban) FORRÁSOK (ezer forintban)

Befektetett eszközök: 250.000. Saj{t tőke: 70.000.

Forgóeszközök: 175.000. Jegyzett tőke: 50.000.

Készletek: 90.000. Eredmény: 20.000.

Követelések: 30.000. Céltartalékok: 75.000.

Értékpapírok: 25.000. Kötelezettségek: 280.000.

Pénzeszközök: 30.000. Rövid lejáratú: 80.000.

Hosszú lejáratú: 200.000.

Összesen: 425.000. Összesen: 425.000.

A vállalatról továbbá az alábbi adatokat ismerjük:

a/ részvényei a tőzsdén 60.000.000. forintot érnek,

b/ a vállalat ez évi árbevétele 200.000.000. Ft volt.

A megfelelő értékeket behelyettesítve a következő sz{mot kapjuk (a

milliókat elhagyva):

1,2×(85-80)/425+1,4×95/425+3,3×20/425+0,6×60/280+200/425 ≈ 1,1

A v{llalat teh{t igencsak csődveszélyes helyzetben van.

A fenti Altman-modell és a későbbi korai előrejelző

rendszerek h{tulütője korl{tozott megbízhatós{guk mellett az a

tény, hogy következes alkalmazásuk esetén önmagukat

beteljesítő jóslatként funkcion{lnak. Ha ugyanis minden

hitelező bank, sőt üzleti partner következetesen alkalmazza az

előrejelző modellt hitelnyújt{s előtt, akkor a rossz „jelzést”

kibocsátó cég igencsak nehezen fog hitelhez jutni. Ez pedig a

mai gazdas{gban m{r önmag{ban is csődhöz vezethet. így

ezeket a modelleket csak elemzési eszközökkel együtt, azokkal

kiegészítve lehet alkalmazni hitelnyújtás esetén. A

vállalatvezetés számára azonban mindenkor hasznos

inform{cióval szolg{lhatnak a v{llalat helyzetét illetően. Ezért

válság előrejelző szerepük a v{llalaton belül még csekélyebb

megbízhatós{g esetén sem kérdőjeleződik meg. Egyedül attól

kell óvakodnunk, hogy ok nélkül vészriadót fújjunk, mivel ez

károkat okozhat a vállalatnak.

11.3.4. A v{ls{gmenedzser és az egyéb speci{lis szereplők

A válságmenedzserek a válságkezelés központi alakjai.

Szerepük különösen jelentős a v{ls{gba jutott nagy cégeknél,

ahol feladatuk sokkal összetettebb, felelősségük jóval nagyobb,

mint a közepes vagy kis cégeknél. A nagyvállalatok

válságmenedzserei a világ legjobban fizetett alkalmazottai közé

tartoznak. Órabérük esetenként több ezer dollárra rúghat.

Kevesen vannak, akik igaz{n jók, őket a nevük ut{n fizetik,

mint a jó színészeket, akikre „bejön a néző”. A jónevű

válságmenedzser alkalmazása a siker egyik záloga, hiszen

ilyenkor a környezet sokkal inkább bízik a válságmenedzselés

eredményességében, amely bizodalom a siker első sz{mú

előfeltétele. Ahogy néző a jó színészre, úgy jön a hitelező a jó

válságmenedzserre. Bízik a sikerben, a „jó előad{sban”.

A jó v{ls{gmenedzsert a következő jellemzőkkel lehet

leírni:

– nem igazi vállalkozó, nem újra törekszik, sokkal inkább a

körülmények diktálta intézkedések következetes

végrehajtója,

– egy „diktátor”, akinek határozott elképzelései vannak a

v{ls{gból történő kil{bal{sra, és ezt könyörtelenül meg is

valósítja,

– rezdülés nélkül végzi a „hentesmunkát”, elbocsát, leépít,

felszámol,

– képes meggyőzni a maradókat: a kil{bal{s egyetlen útja

az, amin ő elindult,

– konszenzus nélküli versenyfut{sra képes az idővel,

– siker esetén is képes azonnal lemondani,

– konok célorientáltság, rendíthetetlen önbizalom, valamint

ennek szüntelen szétsugárzása,

– lehetőleg stresszhat{s-mentes működés.

A válságmenedzser mellett még sokan foglalkoznak a

vállalati válságokkal, a felszámolásokkal.

Ezek a szakemberek a következők:

– a csődelj{r{sokban résztvevők bírák, csődgondnok és

felszámolók,

– a hitelezők, akik magas kamatra a bajba jutott vállalatnak

hitelt adnak,

– a válsághelyzetek jogtanácsosai, könyvelői és

adóspecialistái,

– a v{ls{gban lévő v{llalatok kötvényeibe befektetők

(természetesen szintén magas kamat ellenében.) Ezek az

ún. bóvlikötvények (angol kifejezéssel: „junk bonds”),

valamint az ilyen kötvényekkel foglalkozó kereskedők és

szaktanácsadók,

– a speciális válságtanácsadók, zavarelhárítók,

– a kifejezetten a vállalati válságok PR szempontjából

történő menedzselésére szakosodott cégek,

– a válságokkal kapcsolatos periodik{k szerzői és

szerkesztői.

11.3.5. A válság leküzdésének folyamata és módszerei

A gyakorlati tapasztalatok szerint a vállalat válságos

helyzetből való kivezetése egy elég jól körülhat{rolható

rendben történik.

Ennek a folyamatnak az alábbi lépcsőfokai vannak:

– a válság megjelenése,

– a válság felismerése,

– válságmenedzsment kezdeményezése,

– durva elemzés,

– azonnali intézkedések,

– részletes elemzés,

– szanálási stratégiák kidolgozása,

– szanálási stratégia végrehajtása,

– a válság sikeres leküzdése.

A válság megjelenése. Természetesen minden

válságmenedzselésnek „előfeltétele”, hogy a vállalatnál

valamilyen okból válság alakuljon ki, vagy legalábbis egy olyan

helyzet, ami válsággal fenyeget. Az okokat már korábban

elemeztük, így ezekre most részletesen nem térünk ki.

A válság felismerése. A v{ls{g leküzdéséhez először is fel

kell ismerni a v{ls{got. Ehhez fontos a korai előrejelző

rendszerek alkalmaz{sa, a megfelelő vezetői inform{ciós

rendszer (pl. controlling). Nagyon gyakori a vállalatoknál az

elhárító jellegű magatart{s az első v{ls{gjelekre. „Majd jóra

fordulnak a dolgok”, „csak átmenetiek a problémák, nem

igényelnek jelentősebb figyelmet”, stb. Ez megnehezíti a válság

felismerését, késlelteti annak kezelését. Pedig a betegségekhez

hasonlóan, a válságok esetében is fél siker (sőt gyakran teljes

siker) a korai stádiumban történő felismerés. A korai előrejelző

rendszerek itt jelentős szolg{latot tehetnek. Ehhez feltétlenül

szükséges a megbízható és naprakész számviteli rendszer

megléte a vállalatnál.

Válságmenedzsment kezdeményezése. A válság felismerése

után a vállalatnál el kell indítani a válságmenedzselés

folyamatát. Válságstábot kell felállítani, ki kell jelölni a

válságmenedzsert. Új vezetési stílust kell meghonosítani, a

vállalati szerkezetet a válságmenedzselés igényei szerint át kell

alakítani (különösen a vállalati információs rendszert).

Durva elemzés. A rendelkezésre álló adatok segítségével

gyorsfényképet kell készíteni a vállalat állapotáról. Ebben meg

kell hat{rozni a fő veszteségforr{sokat, a likviditási pozíciókat,

a pénzzé tehető aktívákat. Az elemzésnek nagyon gyorsnak és

lényegretörőnek kell lennie, ebben a szakaszban részletes

elemzésre még nincsen mód.

Azonnali intézkedések. A durva elemzésben meghatározott

teendők alapj{n a v{llalat közvetlen túlélését biztosító

intézkedések végrehajtása. Ilyenek lehetnek különösen:

– likvidit{snövelő intézkedések (követelések behajtása,

kötelezettségek {tütemezése, értékesíthető eszközök

eladása, áthidaló hitel felvétele stb.),

– költségcsökkentés (nélkülözhető tevékenységek

felfüggesztése, bércsökkentés, különösen a vezető {ll{súak

körében, beruházások visszafogása, elhalasztása stb.),

– munkaerő-leépítés és -csere (itt nagyon kell vigyázni,

hogy a jól képzett, a v{llalathoz kötődő, fontos pozíciót

betöltő munkatársaktól nehogy megszabaduljunk, mert

ezzel a későbbi kilábalás esélyeit rontjuk),

– bizalomerősítő intézkedések (el kell hitetni a

környezettel, hogy a vállalat jó kezekbe került, a kilábalás

feltételei biztosítottak),

– az esetleges jogi lehetőségek kihasználása (pl.

csődeljárás kérése a fizetési moratórium érdekében).

Részletes elemzés. Az azonnali intézkedések nyomán a

vállalat rövid időre lélegzethez jut. Ezt az időt kell kihaszn{lni a

részletes elemzés elkészítésére. Ebben fel kell tárni a válságot

előidéző okokat, elemezni azok konkrét hat{s{t a v{llalaton

belül. Ez adja ugyanis a kil{bal{s belső feltételrendszerét. Meg

kell vizsg{lni a szűkebb és t{gabb piaci környezetet, a kil{bal{s

külső feltételrendszerét. A részletes elemzés sor{n mindazon

információt be kell szerezni, amire a válság leküzdésére

szolgáló stratégiához szükség lehet.

Szanálási stratégiák kidolgozása. Először a stratégiai

célkitűzéssel meghat{rozzuk a v{llalattal elérendő, a v{ls{gból

kivezető célokat. Ezekhez különböző koncepciókat, stratégiai

lehetőségeket dolgozunk ki. Végezetül a rendelkezésre {lló

adatok alapján választunk a stratégiák közül.

A szanálási stratégia végrehajtása. A kiválasztott stratégiát

átültetjük a gyakorlatba. Végrehajtjuk a szükséges

intézkedéseket a megadott hat{ridőkön belül. A jól

megválasztott stratégia képes kivezetni a vállalatot a válságból.

A válság sikeres leküzdése. Ekkor lehet nekikezdeni az új,

hosszútávú vállalati stratégia kidolgozásának. Feloszlatható a

válságstáb, a válságmenedzser helyett ismét a szokásos

vállalatvezetési módszerek alkalmazhatók. A vállalkozás újra

normális körülmények közé kerül, a preventív-stratégiai

válságmenedzselés átveszi a zavarelhárító válságmenedzselés

helyét.

Válság

▼

Válságfelismerés

▼

Válságmenedzsment-kezdeményezés

▼

Durva elemzés

▼

Azonnali intézkedések

▼

Részletes elemzés

▼

Szanálási stratégiák

▼

Végrehajtás

▼

A válság leküzdése

66. ábra: A sikeres vállalati szanálás folyamata

A válság leküzdése során szabad és hasznos csinálni:

– egyes nem eléggé hatékony divíziók eladása,

– új gyártási vonal vagy technológia, bevezetése,

– a divíziók kiegészítése rokon termékkel vagy új piaccal,

– a kutatás-feljesztési kiadások növelése,

– a költségszerkezet átalakítása, költségredukció.

A válság leküzdése során nem szabad csinálni:

– gyenge minőségű termékeket kibocs{tani bevételnövelés

céljából,

– az árukészleteket túlbecsülni,

– a gyenge hitelképességű vevők rendeléseit elkönyvelni,

– a fontos tartalékokat felélni,

– fontos fejlesztési programokat ejteni, szükséges embereket

elbocsátani.

A válságmenedzselést két híres példán konkrétan is

bemutatjuk.

Iacocca és a Chrysler

Vegyük sorra, hogy a mai napig legsikeresebb és leghíresebb

válságmenedzselés folyamán, 1978-82 között, a Chrysler amerikai

autógyártó mammut válságmenedzsere, Lee Iacocca, milyen

eszközöket alkalmazott:

– a vezetőg{rd{t kicserélte,

– a nem jövedelmező részlegeket eladta,

– 1.700 felső vezető fizetését lesz{llította (ő maga is csak évi egy

dollár fizetést állapított meg magának a válságból való

kilábalásig),

– sokakat elbocsátott, több üzemet bezárt,

– az osztalékokat visszatartotta, a törzsrészvényeket kiiktatta,

– engedményeket csikart ki szinte mindenkitől: a vezetéstől, a

munkav{llalóktól, a részvényesektől, a besz{llítóktól, a

hitelezőktől, a (m{rka) kereskedőktől, de még a helyi és szövetségi

vezetéstől is (még a szövetségi korm{ny is v{llalt szavatoss{got

a kölcsönökért).

Rometi és a FIAT

Nézzük most meg azokat a konkrét intézkedéseket, amelyeket C.

Rometi a FIAT válságmenedzsereként alkalmazott 1981-86 között:

– a veszteséges és nem stratégiai gy{rtm{nyok kiszűrése,

– a bővülő és a zsugorodó piacok felt{r{sa, a gy{rtm{nyszerkezet

ezekhez történő hozz{igazít{sa,

– a veszteségforrások feltárása minden vállalati területen,

– új tőke bevon{sa,

– műszaki fejlesztés révén automatiz{l{s, ez utóbbi révén pedig

termelékenységnövelés,

– felesleges munkaerő elbocs{t{sa, {tszervezések,

– új szállítók keresése,

– új minőségpolitika és minőségir{nyít{s,

– a v{llalatir{nyít{s egész rendszerének korszerűsítése

(decentralizáció, cash-flow management felállítása).

11.4. A likvidációs válságmenedzselés, a

vállalkozások megszüntetése

A vállalati válságból többféle kiút lehetséges. Nemcsak a

vállalat megmentése, tov{bbi működésének biztosít{sa lehet az

egyetlen megoldás. Vannak helyzetek, amikor gazdaságilag

előnyösebb, ha a v{llalat m{s v{llalat részeként működik

tovább. Végül vannak olyan esetek, amikor a vállalat teljes

felszámolása eredményezi gazdaságilag az optimális

megoldást.

A fentieknek megfelelően a v{llalati v{ls{gból h{rom

alapvető kiút lehetséges:

– a vállalat új növekedési pályára állítása,

– a vállalat összeolvadása egy másik vállalattal,

– a v{llalat jogutód nélküli megszűnése.

A vállalat új növekedési pályára állítása (ez a

válságmenedzselés elsődleges célja, amennyiben ez lehetséges

és gazdaságilag racionális – ezzel foglalkoztunk az előző

fejezetben).

A vállalat összeolvadása egy másik vállalattal (fúzió), vagy

felvásárlása egy másik vállalat által (a szakirodalomban:

mergers & acqusitions). Ez a vállalatgazdaságtan egy önálló

területe, amivel itt most nem foglalkozunk. Ilyenkor a vállalat,

mint ön{lló jogi személy megszűnik, jogutódja a fúzió nyom{n

létrejött vállalat, illetve a felvásárló vállalat.

A harmadik lehetőség az, hogy a vállalat jogutód nélkül

megszűnik. Ez a vállalat felszámolása, ami a vállalat jogutód

nélküli megszűnését eredményezi. Ennek gazdas{gi

vonatkozásait vizsgáljuk meg röviden ebben a fejezetben.

Amikor a v{llalat sorsa megpecsételődött, és gazdas{gilag

többé nem racionális a fenntartása, a vállalatot felszámolják.

Ennek lebonyolítása a likvidációs management feladata,

aminek a vezetője a bírós{g {ltal kijelölt felsz{moló (több

orsz{gban a hitelezők jelölik ki a felsz{molót). A felsz{molónak

mindenekelőtt jó „kupec”-nek kell lennie, aki képes a vállalati

vagyonmaradványok viszonylag jó {ron történő értékesítésére.

Egy felsz{mol{s alatt {lló v{llalatn{l ez nem is olyan könnyű

feladat, hiszen ezek az eszközök egyszer már negatív

értelemben „bizonyítottak”. A felsz{molónak ehhez előbb be

kell gyűjteni a v{llalati eszközöket, amelyek természetesen

lehetnek más személyek birtok{ban is. Az eszközbegyűjtés

keretében be kell hajtania a vállalat követeléseit is.

A begyűjtés ut{n meg kell tal{lnia a legcélravezetőbb

módszert az eszközök értékesítésére. Amennyiben egyes

követelések behajtása nehézségekbe ütközne, eladhatja magát a

követelést is, ha az elj{r{s befejezéséhez jelentős érdekek

fűződnek, vagy a behajt{s ar{nytalanul hosszú időt venne

igénybe. A befektetett eszközökre, megmaradt készletekre

{rverést tűzhet ki, hirdetést adhat fel, vagy egyszerűen a

kereskedelemben értékesítheti azokat. Megegyezhet a

hitelezőkkel is, hogy egyes eszközöket a kötelezettségek fejében

átad. Eladhat telephelyeket egészben, vagy akár házanként,

gépenként. Amennyiben a tárolási költségek meghaladnák az

értékesítésből sz{rmazó bevételeket, meg is semmisítheti az

érintett eszközöket, vagy a hulladék-kereskedelemben

értékesítheti azokat (pl. ócskavasként).

Miután értékesítette az eszközöket, a felszámoló a

törvényben meghatározott sorrendiség betartásával kielégíti a

hitelezői követeléseket. A felsz{moló munk{j{ért díjaz{st kap,

amit a törvényben megállapított keretek között a bíróság

határoz meg. A vállalatok válsághelyzetének jogi konzekvenciái

is vannak. A nehéz helyzetbe került v{llalatok csődelj{r{st

kérhetnek, ami fizetési moratóriumot jelent számukra. A fizetési

moratórium alatt a hitelezők nem léphetnek fel a v{llalattal

szemben követeléseik érvényesítése végett, a vállalat

„levegőhöz jut”. A vállalat ügyeinek rendbe tételére a

csődelj{r{sban vagyonfelügyelőt nevezhetnek ki. A

menthetetlen vállalatok felszámolására irányuló eljárást a jog

szintén részletesen szabályozza.

11.5. Ellenőrző kérdések

1. A vállalati válságmenedzselés milyen típusait ismeri?

2. Mi jellemzi a vállalati válság kialakulásának egyes

fázisait?

3. Hogyan osztályozná és jellemezné a válságokat

kialakulásuk üteme és kiterjedtsége szerint?

4. Mi a céljuk, előnyük és h{tr{nyuk a korai előrejelző

rendszereknek?

5. Milyen részekre osztaná a válság leküzdésének

folyamatát?

6. Milyen kiutak lehetségesek egy vállalati válságból?

Speciális feladatok:

1. Milyen egyéb, az anyagban nem említett válságokokat és a

válság leküzdését szolgáló intézkedéseket tudna

felsorolni?

2. Készítsen számítógépes programot az Altman-féle

előrejelző mutató gyors kisz{mít{s{hoz!

12. FEJEZET – MEGOLDÁSOK

4.2.

11.000/8.500 = 129,4%. 750/600 = 125%. A két százalékos

változás hányadosa adja a kereslet árrugalmasságát: 129,4/125 =

1,0352. A termék nagyon kis mértékben ugyan, de rugalmas

keresletű.

7.1.

Átlagos jövedelmezőség: 5m Ft/év / 25m Ft = 20%/év.

Megtérülési idő: 25m Ft / 5m Ft/év = 5 év. Forg{si sebesség: 10

év / 5 év = 2

7.2.

K = G×I/N képlet felhasználásával: (10×365×23 h/év) / 1/3

h/db = 251.850. db/év.

7.3.

Évek számának módszerével: 4 + 3 + 2 + 1 = 10. 3,5m Ft / 10 =

350 eFt. Leírás a 3. évben: 350 eFt×2 = 700 eFt.

Maradványértékes százalékos leírással: 1. évben: 3,5m×0,25 =

875 eFt. 3,5m Ft – 875 eFt = 2,625m Ft. 2. évben: 2,625m×0,25 =

656.250 Ft. 2,625m Ft – 656.250 Ft = 1.968.750 Ft. Leírás a 3.

évben: 1.968.750 Ft×0,25 = 492.187,5 Ft.

7.4.

Leírási kulcsok: 1. év: 25%×1,6 = 40%. 2. év: 25%×1,2 = 30%. 3.

év: 25%×0,8 = 20%. 4. év: 10%.

Az éves leírások ezek szerint: 1. év: 4 millió Ft, 2. év: 3 millió

Ft, 3. év: 2 millió Ft, 4. év: 1 millió Ft.

7.5.

Az éves értékcsökkenési leírások kiszámít{sa: Előre tervezett

leírási kulcs: 24.000.000. Ft / 600.000. km = 40 Ft / km. Összes

futóteljesítmény az első 7 évben: 500.000. km (elsz{molható

még 100.000 km). 8. évben a leírás: 61.000 km×40 km / Ft =

2.440.000. Ft. 9. évben a leírás: 39.000. km×40 km / Ft = 1.560.000.

Ft (a maradék számolható el). 10. évben a leírás: 0 Ft.

8.3.

4000 db×10,5 óra/db / 200 óra/fő×1,05 = 200 fő.

8.4.

200e db/év / 50e db/év/gép×4375 óra/év/gép / 1750 óra/év/fő =

10 fő.

8.5.

A munkavállaló bérének kiszámítása:

I. oszt.: 200 db×50 Ft= 10.000 Ft, 200 db×55 Ft = 11.000 Ft, 200

db×60 Ft = 12.000 Ft, 200 db×65 Ft = 13.000 Ft, 200 db×70 = 14.000

Ft, 200 db×75 Ft = 15.000 Ft, és végül a maradék 43 db×80 Ft =

3.440 Ft. II. oszt.: 72 db×80 Ft×0,6 = 3.456 Ft. III. oszt.: 10 db×80

Ft×0,3 = 240 Ft. Mindösszesen: 1.325 db után 82.136 Ft.

9.1.

A fordulatok száma: 3m Ft/300 eFt = 10. A forg{si idő:

366 nap/10= 36,6 nap.

9.2.

Először a forg{si időt kell és lehet kisz{molni: 400 eFt / 100

eFt/nap = 4 nap. A fordulatok száma: 366 nap / 4 nap = 91,5.

9.3.

3. negyedév: [5000/2 + 5500 + 3500 + 3500/2] / 3 = 4416,66

Éves: [2000/2 + 4000 + 3500 + 3500 + 4000 +4500 + 5000 + 5500

+ 3500 + 3500 + 5000 + 6500 + 1500/2] / 12 = 4187,5.

9.4.

Az éves kronologikus átlagkészlet: (280e + 520e + 850e + 760e

+ 110e) / 4 = 630 eFt. A fordulatok száma: 14.640 eFt / 630 eFt =

23,24.

9.5.

Kronologikus {tlagkészlet az első évben: (280e/2 + 620e +

700e + 640e + 140e/2) / 4 = 542.500 Ft. Kronologikus átlagkészlet

a második évben: (140e/2 + 600e + 900e + 800e + 280e/2) / 4 =

627.500 Ft. A relatív forgóeszköz-megtakarítás: (100m/60m) ×

542.500-627.500 = 276.666,66…

9.6.

Két szállítás között (három hónap alatt) felhasznált

mennyiség: 6000 db×3 = 18000 db. Ennek fele: 9000 db. Szállítási

késedelem: 8 nap. Egy nap alatt felhasznált mennyiség: 6000 db

/ 30 nap = 200 db/nap. Biztonsági készlet: 200 db/nap×8 nap =

1600 db. Átlagkészlet = 9000 db + 1600 db = 10600 db.

9.7.

A naponta felhasznált mennyiség: 30.000 db / 30 nap = 1.000

db/nap. A jelzőkészlet: 1.000 db/nap×(4+2) nap = 6.000 db.

9.8.

Kiindulópont: a kapacit{s egyenlő legyen a maxim{lis és az

átlagos igény átlagával. Átlagos napi igény: (50 + 35 + 40 + 40 +

15) / 5 = 36 t. A maximális igény: 50 t. A szükséges kapacitás: (50

+ 36) / 2 = 43 t.

9.9.

Kiindulópont: a kapacitás egyenlő legyen a maxim{lis és az

átlagos igény átlagával. Átlagos óránkénti igény: (20 + 12 + 8 +

16) / 8 = 7 t. A maximális óránkénti igény: 10 t. A szükséges

kapacitás: (10 + 7) / 2 = 8,5 t.

9.10.

A fordulatok számának kiszámítása: 1997-es kronologikus

átlagkészlet: (2.300/2 + 2.600 + 3.500 + 4.600 + 4.200/2)/4 =

3.487,5. 1998-as kronologikus átlagkészlet: (4200/2 + 5.000 +

4.900 + 6.100 + 5.500/2)/4 = 5.212,5. 1997-es forgalom: 52.000 +

55.000 = 107.000, 1998-as forgalom: 58.000 + 61.000 = 119.000.

Fordulatszám 1997-re: 107.000 / 3.487,5 = 30,68. Fordulatszám

1998-ra: 119.000 / 5.212,5 = 22,83.

9.11.

Ft/db db/8 100.000 eFt 402GRM = 31623 db.

A 31623 db-ot 100.000 db / 31623 db = 3,162 alkalommal

rendelik. Rendelési időköz: 365 nap / 3,162 = 115,4 nap.

10.1.

A 200 millió forint 7%-a, azaz 14 millió forint.

FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM

1. Varga–Bedő–Lőrinczi: V{llalkoz{sok gazdas{gtana

(Perfekt Rt., Bp., 1997)

2. Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan (KJK – AULA, BP,

1998)

3. Termelésmenedzsment II. (szerk.: Demeter Krisztina, BKE

Vállalatgazdaságtan Tanszék, Bp., 1993)

4. Kovács Zoltán: Logisztika (Logisztikai Fejlesztési

Központ, Bp., 1995)

5. Bedő–Ivanyos–Tomcsányi–Várday: Vállalkozások

gazdaságtana (Perfekt Rt., Bp., 1994)