Proyecto de creación de plataformainformática orientada al apoyo de la gestión de

proyectos y tareas, Arbeit

Estudio de Prefactibilidad

Rafik Mas’ad—201073519-2Daniel Salazar—201073545-1

29 de abril de 2015

Resumen

Arbeit es un proyecto orientado al apoyo de la gestión de proyectos y tareasmixto:por un lado, considera el desarrollo de una plataforma base, modular y extensible,y por otro un proceso de adaptación eficiente y rápido a las necesidades específi-cas de cada cliente —así, se puede obtener una calidad de software idéntico al deproductos a la medida hechos desde cero, a costos mucho más cercanos a los deuna solución off-the-shelf.

Con una tasa creciente de empresas del área de la ingeniería en Chile, impor-tantes tasas de externalización y un mercado sin oferentes dominantes que cons-tituyan un punto de referencia particular, el mercado de la gestión de proyectoses particularmente propicio para una entrada innovativa de calidad; y con su ex-periencia en el desarrollo de software a la medida, contactos en la industria y ex-celente expertise técnica, Nursoft se encuentra particularmente bien posicionadopara realizar esta entrada.

Por otro lado, es claro es un proyecto que requiere una inversión significativainicial, puesto que el costo de desarrollar la plataforma base debe necesariamenteser absorbido por la empresa, puesto que es la empresa quien está mejor posicio-nada para servir del cliente inicial del software, y a cuyas necesidades inicialmentese ajustará mejor la plataforma. Sin embargo, no se considera absorber este cos-to de inversión sea particularmente problemático para la empresa, dada su actualestabilidad en el mercado y diversidad de proyectos en cartera.

Índice general

1. Introducción 31.1. Situación base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.2. Análisis de separabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.3. Estructura de evaluación del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2. Diagnóstico 52.1. Antecedentes generales y específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . 52.2. Contexto del desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52.3. Impactos relacionados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.4. Estructura de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.4.1. Costos fijos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.4.2. Costos por cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3. Objetivos 73.1. Objetivos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73.2. Objetivos específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

4. Estudio de mercado 84.1. Definición del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84.2. Análisis de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84.3. Análisis de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84.4. Comportamiento del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94.5. Análisis de precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104.6. Análisis de localización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

5. Sistema de comercialización 115.1. Análisis de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

5.1.1. Poder de negociación de compradores . . . . . . . . . . . . 115.1.2. Poder de negociación de proveedores . . . . . . . . . . . . 115.1.3. Nuevos competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

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5.1.4. Competidores actuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125.1.5. Productos substitutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

5.2. Análisis FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125.2.1. Fortalezas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125.2.2. Oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135.2.3. Debilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135.2.4. Amenazas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

5.3. Estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

6. Conclusiones 15

A. Bibliografía 16

B. Anexos 17B.1. Tablas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

B.1.1. Matriz de competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17B.1.2. Matriz de localización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

B.2. Figuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

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Capítulo 1

Introducción

El presente estudio de prefactibilidad ha sido realizado por Rafik Mas’ad Nasray Daniel Salazar Gonzalez para la empresa Nursoft Tecnologías Limitada —de aquíen adelante, Nursoft— respecto al desarrollo de una plataforma informática orien-tada al apoyo de la gestión de proyectos y tareas —de aquí en adelante, Arbeit—al interior de una organización, y su posterior comercialización en el mercado. Elproyecto plantea la creación de una base informática común, así como la forma-ción de un equipo de análisis y desarrollo encargado de adaptar esta plataforma alas realidades individuales de cada cliente.

Arbeit nace primariamente de la necesidad de la propia empresa de gestionarsus proyectos y tareas internas, expandiéndose su enfoque inicialmente modestouna vez se comprueba que, si bien existen diferencias notorias en la organizacióninterna de empresas incluso en el limitado campode la ingeniería, existen tambiénmúltiples puntos en común.

1.1. Situación baseActualmente Nursoft cuenta con múltiples proyectos en cartera en distintas

fases de avance, con dos a tres equipos de desarrollo, un equipo comercial, y unequipo de gestión y análisis; estos dos últimos realizando tareas en proyectos pa-ralelos.

Al realizarse el proyecto, durante la fase de desarrollo se destinará a él losrecursos típicos para un proyecto cualquiera: el tiempo íntegro de un equipo dedesarrollo de dos personas, más distintas tareas a los equipos comercial, gestióny análisis a realizar en paralelo con otros proyectos de la organización, quienesademás servirán como clientes iniciales de prueba. Posteriormente y una vez ter-minada la base informática inicial, se procederá a destinar a un equipo comercial

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así como uno de gestión y análisis exclusivo para el proyecto, en adición al equipode desarrollo ya existente a modo de ejecutar los procesos de venta, adaptación ysoporte de la plataforma.

1.2. Análisis de separabilidadArbeit ha sido diseñado alrededor de cuatro grandes fases: el desarrollo de la

base informática, a realizarse como un proyecto cualquiera con la salvedad de te-ner al equipo de gestión de la propia empresa como cliente final; el proceso demarketing y ventas, donde se buscan acercamientos a nuevos clientes; el procesode adaptación de la plataforma a las necesidades individuales de cada uno de losclientes alcanzados; y finalmente, el proceso de soporte a clientes ya existentessobre sus plataformas previamente adaptadas.

1.3. Estructura de evaluación del proyectoAl ser un proyecto orientado a apoyar la gestión de proyectos y tareas de In-

geniería, se tiene por objetivo:

Evaluar el estado actual de las empresas de ingeniería en Chile, en particularel número de sus empleados y la tasa de subcontratación a modo de estimarel mercado en potencia.

Evaluar las alternativas presentes en el mercado para establecer ventajascompetitivas e ingresos estimados.

Analizar el proceso de desarrollo y puesta en marcha del proyecto, a modode estimar sus costos tanto de inversión como operativos.

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Capítulo 2

Diagnóstico

2.1. Antecedentes generales y específicosEl proyecto se propone debido al crecimiento que ha experimentado el mer-

cado en los últimos años: según cifras del Servicio de Impuestos Internos (SII), elnúmero de obras de ingeniería ha crecido desde poco menos de 2.000 en el año2005, hasta más de 3.600 para el año 2013 —y la pendiente de la curva no da seña-les de disminuir. Es por ello que la idea de generar una solución enfocada a estemercado resulta particularmente atractiva.

2.2. Contexto del desarrolloSe observa una clara oportunidad de negocio en entrar al mercado de apoyo

de la gestión de proyectos y tareas, debido al crecimiento que ha experimentadoeste mercado en los últimos años; tanto a nivel de software vendido off-the-shelfcomo de soluciones in-house u outsourced diseñadas a las necesidades específicasde cada empresa.

Es este último punto en particular el que mayor demuestra la insatisfaccióncon las soluciones actuales en el mercado: el que tantas empresas decidan pa-gar altos precios por la creación de soluciones personalizadas desde cero, con losplazos y riesgos que un proyecto así implica, con tal de evitar las soluciones pre-existentes tanto gratuitas como pagadas. Nursoft mismo ha realizado más de unode estos proyectos, comprobando así la deseabilidad de soluciones optimizadas ala cultura única de cada organización.

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2.3. Impactos relacionadosEn términos sociales y económicos, se espera un fuerte impacto del proyecto

alminimizar la carga sobre los gestores de proyectos en la industria—permitiendomanejo demás ymayores proyectos, con su correspondiente aumentode contrataciones—, agilizar los procesos de desarrollo e implementación, y mejorando los canales decomunicación entre los distintos niveles internos de las organizaciones.

En términos ambientales, al ser de carácter informático y exclusivamente desoftware se espera el impacto ambiental del proyecto sea nulo.

2.4. Estructura de costosPara determinar la estructura general de costos se empleó un modelamiento

de los principales procesos de negocio: el proceso de desarrollo (fig. B.5, pág. 21),el proceso de venta (fig. B.6, pág. 22), y el proceso de soporte (fig. B.7, pág. 23), másuna lista categorizada de costos previstos para el desarrollo del proyecto (ver figu-ra B.1, página 18). Así, se obtiene la evaluación presente en la figura B.2, disponibleen la página 19 y que se sumariza a continuación.

2.4.1. Costos fijosItem Monto

Desarrollo del software base $22.680.000Oficina y asociados $12.000.000

Personal administrativo y ventas $24.000.000

2.4.2. Costos por clienteItem Monto

Adaptación de software (promedio) $720.000Servidor (anual) $153.945

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Capítulo 3

Objetivos

3.1. Objetivos generalesEl objetivo general es elaborar un estudio de prefactibilidad técnico y econó-

mico que sirva como primera aproximación acerca de la rentabilidad de una pla-taforma informática de apoyo a la gestión de proyectos y tareas, y su posterioresquema de adaptaciones específicas a clientes individuales.

3.2. Objetivos específicosEvaluar las perspectivas de negocio de la consultoría externa en desarrollode sistemas de gestión interna en empresas de ingeniería.

Formalizar los procesos de desarrollo, ventas y soporte, y analizar sus res-pectivos costos.

Analizar la factibilidad del modelo de negocio propuesto.

Confeccionar una estructura de precios que soporte el modelo de negocioapropiadamente.

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Capítulo 4

Estudio de mercado

4.1. Definición del productoArbeit se postula como una base informática adaptable para apoyo de la ges-

tión de proyectos y tareas, la cual es adaptada a las necesidades específicas decada empresa —al partir de una base preexistente se logran menores costos queun desarrollo customizado desde cero, pero al ser adaptado se evitan problemasfruto de la necesidad de que organizaciones se adapten al software usado, en vezque éste se adapte a sus necesidades.

4.2. Análisis de la demandaPara mesurar la demanda se decidió estudiar el número de empresas de inge-

niería en el país, y cifras respecto a tasas de externalización de servicios de estasempresas tanto a otras empresas (ver figura B.3, pág. 20 como profesionales delárea (ver figura B.4, pág. 20), así como el número de sus empleados ya que se evi-dencia a medida que el número de involucrados aumenta, el software de apoyo degestión cobra mayor relevancia.

De estos datos se comprueba el aumento significativo en el número de empre-sas de ingeniería en el país —pasando de 1.966 en el año 2005 a 3.636 para el año2013— y una tendencia al aumento en particular durante los últimos años.

4.3. Análisis de la ofertaSe estudió la competencia mediante el siguiente proceso: primero, se segmen-

tó en cuatro grandes grupos —software gestionador únicamente de proyectos,

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proyectos web de empresas nuevas y pequeñas, proyectos grandes de empresasestablecidas, y proyectos de código abierto disponibles de forma gratuita; y luego,se escogió a uno o dos proyectos de cada segmento que se vieran como represen-tativos de éstos, a modo de hacer una comparaciónmás a fondo (ver sección B.1.1,pág. 17). De ésto, se realizaron las siguientes conclusiones:

En el caso de software de gestión exclusiva de proyectos, el que requieran deun proceso o herramienta externa para reportar tareas limita tanto su aplicabili-dad dentro de una organización, como la cantidad y calidad de la información queel software puede entregar. Y en el caso de las demás alternativas del mercado, senota en general un bajo nivel de flexibilidad —dicho de otra forma, una necesidadque la empresa se adapte al software en vez del software a la empresa—, y si bienen proyectos de empresas pequeñas el cliente gana poder sobre las decisiones dedesarrollos futuros con su licencia, la necesidad de que los cambios tengan unautilidad general por más específico del problema del cliente, sirve como un pode-roso obstáculo a la integración completa de la solución a los procesos internos delcliente.

4.4. Comportamiento del mercadoEl mercado actual del software de gestión de proyectos y tareas claramente

carece de madurez, sin ninguna de las alternativas habiendo capturado porciónsignificativa del mercado, y con altas tasas tanto de uso de soluciones de gestiónmanual —por ej, planillas Excel— como de alternativas desarrolladas in-house uoutsourced desde cero, típicamente a altos costos.

Desde los participantes actuales en elmercado, los oferentes demayor tamañoson exclusivamente empresas en el extranjero, comoHP u Oracle, y sus solucionesorientadas a losmercadosmásmaduros de EstadosUnidos y Europa; por tanto, hanfracasado en ganar tracción significativa en el mercado nacional y no se esperangrandes cambios en dicha realidad debido a su falta de alguna estrategia exclusivapara el mercado. Las opciones de empresas pequeñas sin embargo nacen y crecena gran velocidad, producto del nicho que abre esta letargia de los gigantes; sinembargo, la relativa inmadurez del mercado de software chileno deja que estassoluciones frecuentemente reciban fuertes críticas de sus usuarios en áreas clavescomo usabilidad y confiabilidad. Todos éstos además sufren del problema clavemencionado por muchas compañías: la necesidad de la empresa de un softwareque se adapte a ellos, más que ellos al software.

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4.5. Análisis de precioComo se observa en la tabla B.1.1 (pág. 17), el precio del software de la com-

petencia —se puede ignorar las alternativas gratuitas ya que su completa falta desoporte las hace inviables en la mayoría de las empresas del mercado objetivo—va desde $ 500.000 hasta los $ 2.400.000, e incluso más si se considera el costo delicencias de Oracle Primavera es por usuario.

Por ello, se tomó como punto inicial para el análisis del proyecto un precio pa-ra la adaptación del software de $750.000, más cobros fijos de $53.000 mensuales,todos + IVA (sección B.2, pág. 19). Ésto por ser un relativo punto medio entre lasofertas presentes en el mercado —al estar mejor enfocado al problema que alter-nativas como MS Project amerita un precio mayor, pero al carecer Nursoft de lareputación de empresas como Oracle o HP, es preferible al menos en una etapainicial costos inferiores a los de Primavera o PPM.

4.6. Análisis de localizaciónPara definir la localización, se tomaron cuatro grandes grupos de ofertas: ofi-

cinas en Santiago Centro, Providencia y Vitacura, así como el arriendo de bodegasequipadas para el trabajo en Puente Alto. Luego, se procedió a comparar las alter-nativas en base a criterios de distancia tanto para miembros de la organizacióncomo clientes, su costo mensual, y un cuarto ítem sobre si el tener reuniones en lalocalidad es un positivo neto para la imagen de la organización (ver sección B.1.2,pág. 17).

La opción de bodegas equipadas se descartó casi de inmediato, debido a la ba-ja contribución que otorga a la imagen de la organización, y lejanía tanto con elequipo de trabajo como clientes potenciales. De las demás alternativas, se descar-tó una oficina en Vitacura debido a los altos costos y, al considerar las opcionesde Santiago Centro y Providencia como relativamente equivalentes en cuanto asus demás atributos, finalmente se decantó por la primera de éstas por motivoseconómicos.

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Capítulo 5

Sistema de comercialización

5.1. Análisis de Porter5.1.1. Poder de negociación de compradores

ALTO.Debido a la alta competitividad delmercado, y la velocidad con la que aparecen

nuevos oferentes, el poder de negociación de los compradores es ya significativo;algo empeorado aún más por el enorme efecto que tienen los primeros clientes,y en particular la opinión que entreguen a sus redes de contactos, en la tasa deobtención de nuevos clientes por parte de nuevos entrantes en el mercado.

5.1.2. Poder de negociación de proveedoresNULO.Al ser Arbeit un proyecto informático a desarrollarse íntegramente dentro de

la empresa, se carece de cualquier tipo de proveedor fuera de la empresa subcon-tratista de los servidores a emplear; que, debido a la enorme cantidad de oferentesen el mercado, así como la sencillez de usar proveedores extranjeros sin afectarnotoriamente los tiempos de respuesta de la plataforma, es similarmente nulo enefecto.

5.1.3. Nuevos competidoresALTO.Es unmercado aún en expansión, y por tanto los nuevos oferentes sondiversos,

así como susmismos productos. Ésto implica además que lasmúltiples deficiencias

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encontradas en la oferta actual pueden y probablemente sean atacadas con solu-ciones distintas a Arbeit, cuyo enfoque pruebe ser más efectivo al posicionarse enel mercado.

5.1.4. Competidores actualesBAJO.La poca relevancia del mercado latinoamericano para las gigantes transnacio-

nales hace poco probable que desarrollen una estrategia efectiva en nuestro país,mientras que los oferentes nacionales actuales presentan serias deficiencias quesería difícil corregir sin rehacer el proyecto desde cero, y sin una base de usua-rios de tamaño suficiente para marcar una diferencia notoria respecto a nuevosentrantes.

5.1.5. Productos substitutosMUY ALTO.Está comprobado la tendencia del mercado es a suplir cualquier deficiencia

vista en la oferta con el uso de herramientasmanuales como Excel y desarrollos in-houseu outsourced, y la existencia demúltiples empresas dedicadas exclusivamentea ésto—entre ellas Nursoft mismo— es evidencia de la inmensa amenaza que estossubstitutos representan.

5.2. Análisis FODA5.2.1. Fortalezas

La principal fortaleza de Nursoft es su filosofía de Calidad, Usabilidad y Dise-ño; siendo los tres elementos fundamentales en la creación de software de apoyoa la gestión, debido al rol crítico que juega al interior de una organización, y la di-versidad de los profesionales que es necesario lo usen. Además, las metodologíasde desarrollo ágil empleadas a su interior son ideales para un proyecto donde serequiere recopilar requerimientos y realizar adaptaciones de manera contínua através del tiempo.

Otras ventajas a notar son la altísima calidad de los profesionales al interiorde la organización, reclutando a los mejores profesionales de las mejores univer-sidades del país; sus años de experiencia en el rubro de software a la medida; y suestabilidad financiera que permite absorber costos inesperados que pudiese tenerel proyecto.

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5.2.2. OportunidadesLos contactos existentes de Nursoft con empresas de diversos rubros a raíz de

los proyectos externos realizados le entregan una valiosa oportunidad para irrum-pir en elmercado, al ser el boca a boca de las redes de contactos de gestionadores ytomadores de decisiones el principal modo de adquisición de nuevos clientes parauna empresa que ataque el rubro de la ingeniería.

Otras oportunidades significativas son los bajos porcentajes de adopción desoluciones preexistentes en elmercado, y la insatisfacción de clientes actuales conel modelo imperante de soluciones pre-hechas.

5.2.3. DebilidadesLa principal debilidad de Nursoft respecto al proyecto es claramente su doble

rol como desarrollador de Arbeit y empresa subcontratista de proyectos informá-ticos; el hecho de ser, en la teoría al menos sino en la práctica, uno de sus propioscompetidores puede generar instancias donde se intente vender un producto so-bre el otro, lo que termine afectando la rentabilidad tanto del proyecto originalde subcontrato, como el de desarrollo y venta de Arbeit.

Otra debilidad necesaria de mencionar son su fuerza de trabajo estudiantil, yconsiguiente riesgo de circumstancias ajenas a la empresa de irrumpir en el fun-cionamiento de ésta.

5.2.4. AmenazasAmenazas notorias son posibles cambios en las necesidades y gustos de los

clientes, y consecuente dificultad a la hora de renegociar un nuevo costo de adap-tación; cambios negativos en el clima empresarial chileno, que afecten las tasas deexternalización de servicios o la apertura a adquirir nuevos costos fijosmensuales;y posibles cambios en la legislación tributaria, que cambien de categoría al proyec-to por su naturaleza, y aumenten significativamente los costos a los clientes sinmodificación alguna a los márgenes obtenidos por la empresa misma. Ninguna deestas amenazas se considera de mayor preponderancia sobre las demás.

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5.3. EstrategiaInicialmente y debido a su novedad en el mercado, se plantea la posibilidad

de emplear una estrategia de posicionamiento en base al precio complementadapor un producto de calidad, empleando el modelo de una base pre-existente y ex-tensible para disminuir costos al mínimo y obtener márgenes saludables, que sinembargo puedan ser expandidos cómodamente a una estrategia íntegra de dife-renciación por calidad una vez alcanzado un nivel de posicionamiento satisfacto-rio.

El principal atributo a resaltar de Arbeit es claramente su adaptación a las ne-cesidades únicas de cada empresa, al ser éste el principal factor detrás del éxitoque ha tenido el modelo de soluciones in-house y outsourced. Su ventaja en precioserá empleado solo como un atributo secundario, a modo de facilitar la transiciónposterior a márgenes de ganancia más holgados.

Las metas para el primer año del proyecto en el mercado son de 30 clientesdurante el primer semestre, con otros 90 adicionales durante el semestre poste-rior; completando así los 115 clientes necesarios para alcanzar la rentabilidad (verfigura B.2, pág. 19).

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Capítulo 6

Conclusiones

Tras el análisis de prefactibilidad, se puede observar una fuerte oportunidadproducto deunmercado en creciente expansiónyunnotorio rechazo a las alterna-tivas actualmente en el mercado; y si bien las mismas oportunidades se presentana otros agentes que pudiesen entrar posteriormente en el mercado, las ventajaspropias de Nursoft sumado a su propuesta hasta ahora única y el diseño de su es-trategia hacen del proyecto una excelente opción.

El objeto del proyecto es brindar un producto de calidad comparable a opcio-nes desarrolladas completamente a la medida a precios que se aproximen a los deproductos off-the-shelf, mediante el desarrollo de una alternativamixta que permi-ta disminuir los costos de adaptación almínimo sobre el tiempo; todo ésto comple-mentado por una estrategia de marketing intensivo enfocado en la calidad comoprincipal diferenciador, que permita posicionarse fuertemente en el mercado.

En definitiva, se considera el proyecto propuesto es de potencialmente alto va-lor para la organización, con altas probabilidades de lograr sus metas económicasdurante su primer año en el mercado.

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Apéndice A

Bibliografía

Estadísticas de empresas por rubro económico (2014), Servicio de Impuestos In-ternos,http://www.sii.cl/estadisticas/empresas_rubro.htm

Estadísticas de empresas por tamaño según ventas (2014), Servicio de ImpuestosInternos,http://www.sii.cl/estadisticas/empresas_tamano_ventas.htm

Estadísticas de empresas por región (2014), Servicio de Impuestos Internos,http://www.sii.cl/estadisticas/empresas_region.htm

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Apéndice B

Anexos

B.1. TablasB.1.1. Matriz de competencia

Atributos MS Project ProActiveOffice, HP PPM, Oracle Trello,SuipIt, etc. Primavera Redmine, etc.

Precio 769–1.369€ CLP$ 2.400.000 US$ 2.750 GratisSoporte Profesional Profesional Profesional Comunitario

Flexibilidad Baja Media Baja BajaReporte de tareas No Sí Sí Sí

Gestión de Sí Sí Sí Noproyecto

B.1.2. Matriz de localizaciónCriterio Santiago Providencia Vitacura Puente Alto

CentroCercanía al Medio Medio Bajo Bajo

equipo de trabajoCercanía a Medio Alto Muy alto Bajo

clientesSala de reunión Sí Sí Sí No

Precio Medio Alto Muy alto Bajo

B.2. Figuras

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Item Clasificación Tipo Cantidad Costo Unitario S/IVA Costo Unitario C/IVA Costo Total S/IVA Costo Total C/IVA

Horas-Hombre Desarrollo Inversion Intangible 1260 $18,000 $18,000 $22,680,000 $22,680,000

Arriendo Oficina Costo Fijo Operacional 12 $600,000 $600,000 $7,200,000 $7,200,000

Electricidad Oficina Costo Fijo Operacional 12 $42,017 $50,000 $600,000 $600,000

Agua Oficina Costo Fijo Operacional 12 $16,807 $20,000 $240,000 $240,000

Gasto Común Costo Fijo Operacional 12 $60,000 $60,000 $720,000 $720,000

Internet Costo Fijo Operacional 12 $33,605 $39,990 $479,880 $479,880

Router Activo Fijo Operacional 1 $100,840 $120,000 $120,000 $120,000

Sillas Activo Fijo Administrativo 11 $18,479 $21,990 $241,890 $241,890

Mesas Activo Fijo Administrativo 3 $160,000 $190,400 $571,200 $571,200

Puff Activo Fijo Administrativo 1 $16,798 $19,990 $19,990 $19,990

Pantalla Activo Fijo Administrativo 2 $336,126 $399,990 $799,980 $799,980

Pizarra Activo Fijo Administrativo 2 140000 $166,600 $333,200 $333,200

Aseo Gasto Operacional Operacional 12 $200,000 $200,000 $2,400,000 $2,400,000

Café Insumo Administrativo 12 $2,856 $3,399 $40,788 $40,788

Bebidas Insumo Administrativo 100 $840 $1,000 $100,000 $100,000

Personal Administrativo Personal Administrativo 1 $1,200,000 $1,200,000 $1,200,000 $1,200,000

Personal Ventas Personal Administrativo 1 $1,200,000 $1,200,000 $1,200,000 $1,200,000

Computadores Activo Fijo Operacional 4 $487,395 $580,000 $2,320,000 $2,320,000

Pack de Vasos Activo Fijo Administrativo 1 $10,924 $13,000 $13,000 $13,000

Tazas Activo Fijo Administrativo 6 $420 $500 $3,000 $3,000

Set de Cuchillería Activo Fijo Administrativo 1 $33,613 $40,000 $40,000 $40,000

Microondas Activo Fijo Administrativo 1 $37,807 $44,990 $44,990 $44,990

Servidor Costo Fijo Operacional 12 $7,000 $8,330 $99,960 $99,960

H-H Adaptación del Softwa Personal Operacional 1 $720,000 $720,000 $720,000 $720,000

Constitución de Sociedad Inversion Intangible 1 $80,000 $80,000 $80,000 $80,000

Contador Gasto Operacional Operacional 12 $30,000 $30,000 $360,000 $360,000

Papelería Activo Fijo Administrativo 12 $25,210 $30,000 $360,000 $360,000

Marketing Inversion Intangible 1 $100,000 $100,000 $100,000 $100,000

Marketing Gasto Operacional Operacional 12 $50,000 $50,000 $600,000 $600,000

Figura B.1: Estructura de costos de Arbeit

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Lean Canvas ArbeitRafik Mas'ad – 201073519-2

Daniel Salazar – 201073545-1

Arbeit es un gestor de proyectos y tareas online que viene a apoyar la gestión de jefes de proyectos y gerentes. Cada empresa podrá solicitar las adaptaciones que necesite para que quede a medida elsoftware.

Problema

- Entrar en un mercado maduro convarios competidores.

- Competidores con un prestigiointernacional como Microsoft y Oracle.

- Reticencia en el área a la innovación.

Solución

- Generación de software a medida conuna base común.

- Precios competitivos.

- Conocer a los clientes y susnecesidades.

Proposición de valor

- Software fácil de usar.

- Visualización limpia de los datos yrendimiento de los proyectos.

- Software a medida con una basecomún (bajo costo, altapersonalización).

Ventaja no copiable

Software de gestión de proyectos ytareas a medida a bajo costo.

Clientes

Medianas empresas del rubro de laingeniería.

Métricas1

NuevosclientesIntentos de venta

Renovación del servicioCantidad declientes

NuevosclientesClientes quenorenuevan

>1

Canales

- Venta telefónico

- Puerta a puerta

Estructura de costos

Costos fijo:

Desarrollo del software base $22.680.0002

Oficina $12.000.0003

Personal administrativo y de ventas $24.000.0004

Total: $58.680.000

Costos por cliente:

Adaptación del software (promedio) $720.0005

Servidor anual $153.9456

Total: $873.945

Ingresos

Adaptación del software (promedio) $750.000+IVA

Mensualidad $53.000+IVA

Ingreso – Costo por cliente: $512.055

El punto de equilibrio: ⌈Total costo fijo

Ingreso –Costo por cliente⌉=⌈

$58.680.000$ 512.055

⌉=115

Se deben tener 115 clientes para que sea rentable en el primer año el proyecto.

1 Se usan métricas siguiendo la filosofía Lean del libro “Lean StartUp” de Eric Ries.2 Se consideran 2 personas full time y una part time durante 3 meses con un valor de hora hombre de $18.000.3 Se considera un arriendo más diversos gastos de oficina por $1.000.000 al mes durante un año.4 Se considera un sueldo mensual de $1.000.000 para dos personas durante 1 año-5 Se considera 1 personas full time durante 1 semana con un valor de hora hombre de $18.000.6 Se considera un servidor en DigitalOcean de costo US$10 al mes.

Figura B.2: Canvas del proyecto Arbeit

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Figura B.3: Regresión de mercado – Empresas

Figura B.4: Regresión de mercado – Empleados

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Figura B.5: Diagrama del proceso de desarrollo de Arbeit

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Figura B.6: Diagrama del proceso de venta de Arbeit

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Figura B.7: Diagrama del proceso de soporte de Arbeit

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