IBO Lerende organisaties (Daan Assen)
Transcript of IBO Lerende organisaties (Daan Assen)
De Lerende Organisatie
Theorie en praktijk
Soesterberg, 21 april 2008 Drs. D.T. (Daan) Assen MBA
Leerdoelen
Na afloop van dit college bent u in staat om: • de noodzaak voor organisaties om als Lerende Organisatie te
opereren uit te leggen; • de kenmerken van een Lerende Organisatie te beschrijven • het onderscheid tussen Lerende Organisaties en organisatieleren
weer te geven • de belangrijkste theorieën op het terrein van Lerende
Organisaties globaal te begrijpen en gebruiken • uw eigen organisatie te kunnen analyseren op leerstoornissen en
de kenmerken van Lerende Organisaties
Programma
• 16.00 uur: Lerende Organisaties, organisatieleren & leerstoornissen – Organisatieleren (Argyris & Schön) – De Lerende Organisatie & Leerstoornissen (Senge) – Casus: NASA
• 18.00 uur: Pauze • 19.00 uur: Ontwerpen van Lerende Organisaties
– The Learning Company (Pedler) – Leervermogen Analyseren (Garvin) – Casus: Oticon – Instrumenten voor de Lerende Organisatie
• 20.00 uur: Afsluiting
Wat is een lerende organisatie?
Een organisatievorm die individueel leren stimuleert om waarde te creëren in de vorm van innovatie, efficiency, afstemming op de omgeving en concurrentievoordeel (Johnson & Scholes).
Een organisatie die het leren van al haar leden (medewerkers, leveranciers, klanten) faciliteert en zichzelf continu transformeert (Pedler & Burgoyne).
Een organisatie waar mensen hun capaciteiten om de resultaten te bereiken die ze wensen continu vergroten, waar nieuwe denkpatronen ontstaan, waar collectieve ambitie de ruimte krijgt en waar mensen continu leren om samen te leren (Senge).
Uitdagingen van de 21e Eeuw
• Technologische innovatie • Hyperconcurrentie • Globalisering en een globale economie • Nieuwe arbeidsrelaties en werkomgevingen • Nieuwe business modellen • Kennis en leren als kritische concurrentiefactoren • Diversiteit en mobiliteit • Demografische veranderingen • Escalaties in verandering en chaos
Uitdagingen van de 21e Eeuw
Hoe leren organisaties?
Impliciete kennis
Impliciete kennis
Socialisatie (ervaringen delen,
mentoring)
Expliciete kennis
Expliciete kennis
Externalisatie (conceptuele kennis,
communicatie)
Combinatie (systeemkennis,
communicatie, IT)
Internalisatie (operationaliseren kennis, leren door
doen)
Hoe leren organisaties?
Extern
Intern
Zelf
BRON
TIJD Verleden Heden Toekomst
Leren van eigen ervaring
Leren van andere Bedrijfsonderdelen
(kennismanagement)
Leren door experimenteren
Leren door ontdekking
Leren van andere organisaties
(benchmarking)
Leerconcept
Theoretisch fundament
Basistheorie: • Argyris & Schön (1978): Organizational Learning • Senge (1990), The Fifth Discipline • Pedler (1997), The Learning Company • Garvin (2008), Is Yours a Learning Organization? Gerelateerde disciplines: • Strategie & leiderschap, Kennismanagement,
Competentiemanagement, Organisatieontwikkeling, Human Resource Development, Kwaliteitsmanagement (TQM/CI), Innovatiemanagement
Organisatieleren (Argyris & Schön)
Organisatieleren is het proces van ontdekken en herstellen van fouten in de organisatie (Argyris, 1977)
Organisatieleren (Argyris & Schön)
• Single-Loop Leren: operationeel leren door het ontdekken en herstellen van fouten waarbij doelen en beleid gelijk blijven.
• Double-Loop Leren: dieper leren door het ontdekken en herstellen van fouten, waarbij de fundamentele normen en doelen van de organisatie wijzigen (adaptieve organisatie).
• Deutero Leren: meta-leren, waarbij ook het eerder geleerde en het vermogen tot leren binnen de organisatie subject is om b.v. leerstoornissen opheffen (duurzame organisatie).
Organisatieleren (Argyris & Schön)
Ontdekken Actie
Keuze
Huidig mentaal model
Nieuw mentaal model
Consequenties &
veranderingen
Kritische incidenten
• Incidenten waarvan een organisatie iets moet leren • Incidenten die een organisatie ten gronde kunnen
richten • Voorbeelden: Fokker zakt door landingsgestel,
verontreinigde babyvoeding, IRT-affaire, Bouwfraude, Space Shuttle.
Kritische incidenten
Fase 1: Cultureel geaccepteerde overtuigingen
Fase 2: Incubatie periode
Fase 3: Aanleiding of trigger
Fase 4: Gevolgen van de crisis
Fase 5: Reddingsfase
Fase 6: Leren
Vijfde Discipline (Senge)
• Persoonlijk meesterschap: hoge mate van beheersing van het vak of de kunde.
• Mentale modellen: het kunnen blootleggen van onbewuste denkbeelden, veronderstellingen en ideeën die gedrag sturen (mindmapping & scenario’s).
• Gemeenschappelijke visie: gedeelde visie ontwikkelen op basis van individuele visies van medewerkers.
• Teamleren: vaardigheid om in teams tot synergie te komen op basis van dialoog (collectief IQ hoger dan som individueel IQ)
• Systeemdenken: vermogen om samenhang van gebeurtenissen te zien en op basis hiervan veranderingen te realiseren
Leerstoornis 1: Ik ben mijn positie
• Ik ben mijn beroep in plaats van ik oefen mijn beroep uit
• weinig oog voor ander posities en actoren in het systeem
Leerstoornis 2: De vijand zit buiten
• Externe attributie • Weinig oog voor oorzaken van problemen
die binnen de organisatie zelf liggen • Buiten en binnen als afzonderlijke systemen
Leerstoornis 3: Illusie van het heft in handen
• Proactief is in veel gevallen reactief • Problemen aanpakken voordat ze verder
uitgroeien is een next best oplossing
Leerstoornis 4: Fixatie op gebeurtenissen
• Fixatie op (schokkende) gebeurtenissen leidt de aandacht af van onderliggende patronen en structuren
Leerstoornis 5: Gekookte kikker
• Wees alert op sluipende ontwikkelingen die uiteindelijk het bedrijf te gronde kunnen richten
Leerstoornis 6: Bedrieglijk leren door ervaring
• Ervaring geeft leereffect als consequenties worden ondervonden van beslissingen of handelingen (leerhorizon)
Leerstoornis 7: Mythe van managementteam
• MT niet in staat om de leerstoornissen te verhelpen door skilled incompetence
• Slechte prestaties onder druk
Casus: Space Shutte Organisatieleren & leerstoornissen • Crash van de Space Shuttle Challenger • Crash van de Space Shuttle Columbia • Gang van zaken rond Space Shuttle Discovery
Casus: Space Shutte Conclusies • Challenger en Columbia verongelukt door falen
in het systeem van de organisatie • Ruimtevluchten met tekortkomingen werden
geaccepteerd (gedeelde visie) • Patroon van incubatie periode is hetzelfde • Management falen • Druk door aantal geplande ruimtevluchten • Ontwerpen niet begrepen en getest door
engineers (persoonlijke bekwaamheid)
Pauze
Learning Company (Pedler)
Intern gericht • Informatief • Formatief accounting • Interne uitwisseling • Beloningsfexibiliteit
Strategie • Lerende benadering van strategie • Participatieve besluitvorming Structuur • Ondersteunende structuren
Extern gericht • Grenswerkers als omgevingsverkenners • Intercompany leren
Leermogelijkheden • Leerklimaat • Mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling
Leervermogen analyseren (Garvin) “Is Yours a Learning Organization?” (HBR Toolkit)
• Omgeving die leren ondersteunt
– Psychologische veiligheid – Waardering van diversiteit – Openheid voor nieuwe ideeën – Tijd voor reflectie
• Concrete leerprocessen – Leerprocessen die genereren, verzamelen, interpreteren en verspreiden
stimuleren • Leiderschap dat leren stimuleert
– Leiders die het belang van probleemanalyse, kennisdeling en reflectie benadrukken stimuleren het leervermogen
Leervermogen analyseren (Garvin)
Leervermogen analyseren (Garvin)
Leervermogen analyseren (Garvin)
Casus: Oticon
Casus: Oticon
• Spaghetti Organisatie (hiërarchie doorbreken) • Multi-jobs (persoonlijke bekwaamheid) • Mondelinge communicatie (snelheid van kennisdeling) • Papierloos kantoor (informatie snel terug te vinden) • Open werkplekken • Multidisciplinaire teams
Leiderschap en de lerende organisatie
• Openheid voor alternatieve opvattingen • Creëren van een cultuur van leren (ondernemen, risico) • Waarde van probleemanalyse, kennistransfer en reflectie
benadrukken • Stimuleren van actief luisteren en doorvragen • Durven toegeven dat je iets niet weet
Corporate University
Advanced Training Department
(operational)
Knowledge Backbone (tactical)
Knowledge Factory
(strategical)
Goal • Efficiency • Alignment • Competitive advantage
Relation to strategy
• Indirect, re-active • Direct, re-active • Direct, pro-active
Activities • Coordinating training activities
• Develop and rollout learning initiatives based on corporate strategy
• Strategic innovation in the corporation via learning and research
Source: Rademakers
Corporate University
Leer concept
Organisatie- ontwikkeling
Vaktechnische kennis &
vaardigheden
Persoonlijke & management vaardigheden
planning & logistiek
Functies, rollen, competenties
strategisch
tactisch
operationeel leermanagement systemen administratie & managementinformatie
Leerinfrastructuren: informeel
Leerinfrastructuren: formeel
Virtual Corporate University
Internet
• Employees • Business Managers • Resource Managers
Secure Login
Learning Management System
Catalog, Competency Management, Ordering, Authorisation & Tracking
E-Learning Platform Virtual Classroom,
Communities, Collaboration &
Assessment
Content Management System
Ontwikkeling, Opslag, Conversie &
Release Management
Human Resource
Information System
AICC/IMS/SCORM E-Testing Platform
Terugblik
• Organisatieleren: is het proces van leren in organisaties dat naar aanleiding van incidenten en problemen dat leidt tot correcties of fundamentele veranderingen (reactief, verbeterend)
• Lerende organisatie: Een lerende organisatie is een organisatie die is ingericht om leren en kennisproductie systematisch te faciliteren om daarmee concurrentievoordeel op te bouwen (proactief, vernieuwend).
• Organisatieleren vindt in ieder organisatie plaats, maar niet iedere organisatie is een lerende organisatie.
• Verschillende bouwstenen bepalen de mate waarin een organisatie een Lerende Organisatie is.
Implementeren van de Lerende Organisatie?
Wat gaat u morgen anders doen?
www.daanassen.com [email protected]