Hiljainen signaali 1/2014

Vapa Media -julkaisu

H I L J A I N E N S I G N A A L I

vo l . 1 / 2 0 1 4

2


MISTÄ ON KYSE?

Hiljainen signaali -trendiraportti käsittelee digitaalista murrosta ja sen moninaisia seurauksia yritysten, kuluttajien ja median arkeen.

Kolme kertaa vuodessa ilmestyvä trendiraportti koostuu vaihtuvista asiantuntija-artikkeleista, joissa ääneen pääsevät suomalaiset ja ulkomaalaiset digialan, markkinoinnin, mainonnan ja viestinnän huiput.

2

4

6

10

16

24

34

42

3


SISÄLLYSLUETTELO:

MISTÄ ON KYSE?

TRENDIRAPORTIN KIRJOITTAJAT1/2014

ONNISTUNEIDEN VERKKOPALVELUIDEN JÄLJILLÄ

VERKKOPROJEKTIN PUUTTUVA TEKIJÄ: SISÄLTÖKONSEPTIIDA HAKOLA & ILONA HIILA

SUUNNITELLAAN YHDESSÄ, MUTKATTOMASTIJOHANNES KOSKI & MATTI PARVIAINEN

KÄYTTÄJÄKESKEISYYTTÄ VOI VÄLTELLÄ, MUTTA ASIAKKAITA EI VOI JUOSTA PAKOONRISTO SARVAS

MITÄ DIGITALISOITUMINEN MERKITSEE PALVELUKEHITYKSELLE?MARKO SAARINEN

TIETOA RAPORTISTA JAJULKAISIJASTA

2

4

6

10

16

24

34

42

4


TRENDIRAPORTIN KIRJOITTAJAT1/2014

Ida Hakola on Vapa Median toimitusjohtaja ja toinen perustaja. Hän on kehittänyt sisältöstrategiatyökalujen lisäksi erityisesti Vapan konseptointiosaamista. Arjessa Ida ohjaa turkoosia laivaa, kehittää liiketoimintaa ja huolehtii että Vapassa tehdään oikeita asioita. Vastuualueisiin liittyy myös Vapan näkyvyyden varmistaminen ja kansainvälisten suhteiden luonti. Multitasking-ihmisenä tunnettu Ida urheilee vapaa-ajalla monipuolisesti. Tänä keväänä tiedossa on selkätreeniä ja jazz-tanssia. Vapise Fred Astaire!

TkT Risto Sarvas väittää, että insinööritiede on yhteiskuntatiedettä pikemmin kuin luonnontiedettä. Teknologia on erottamaton osa yhteiskuntaamme ja sen arvoja sekä asenteita. Näiden kerettiläisten ajatusten riivaamana Risto elää kaksoiselämää akateemisen maailman ja yritysmaailman välissä. Suurimman osan ajastaan hän vetää palvelusuunnittelua Futuricessa ja nauttii suunnattomasti siitä, että saa tehdä töitä erilaisten ihmisten ja yritysten kanssa. Lopun työajastaan hän on Aalto-yliopiston dosentti ja opettaa mm. palvelusuunnittelua ja sosiaalista mediaa, mutta käytännössä hän kirjoittaa muistiin SIQSMV��UQ\ĕ�ɇS[]\�WXQ[SMTQRI\�T]MVVWQTTI�[IVW^I\�RI�WXXQQ�[Q\ĕ�SI]\\I�jatkuvasti lisää.

Ilona Hiila on Vapa median perustajaosakas ja yrityksen kehitysjohtaja. Työssään hän auttaa yrityksiä tunnistamaan, tavoittamaan ja sitouttamaan sidosryhmät verkossa. Hänen asiakkaisiinsa luketuvat Suomen suurimmat yritykset elintarvikealalta aina pankkisektoriin asti. Lisäksi hän vastaa Vapa Median palveluiden ja toimintamallien kehittämisestä.

5


-RKDQQHV�´*L̇V´�.RVNL�aloitti visumiehen uransa ala-asteella Amigan Deluxe Paintilla. Lempinimensä hän ansaitsi laajamittaisella .gif-teknologian ymmärryksellä. Pikseleiden Obi-Wan Kenobi toimii valoisan aikaan suunnittelu- ja ohjelmistotalo Reaktorin lempeänä luovana johtajana. Vapaa-IQSIVIIV�/Qɉ[�ZISMV\II�MMXXQ[Qĕ�\ĕP\QIT]S[QI�Legoista poikansa ja tyttärensä kanssa.

@johanneskoski

Matti Parviainen on innostunut ja utelias suunnittelija. Matti hakeutuu ongelmien äärelle: hän selvittää tarkasti, mitä ihmiset tekevät ja mitä heidän pitäisi pystyä tekemään. Ratkaisuna on melko usein ohjelmisto, jonka käyttöliittymässä on kaikki tarpeellinen eikä mitään turhaa. Töiden jälkeen Matti pyöräilee kotiin Espooseen soittamaan sähkörumpuja.

@gorillasaurus

Marko Saarinen on verkkoliiketoiminnan monitoimimies, joka työskentelee Solitalla johtavana konsulttina. Marko on seurannut viimeisen 15 vuoden aikana näköalapaikalta digitalisoitumisen, digitaalisten palveluiden ja aihealueen teknologioiden kehittymistä. Hän on ollut omalla asiantuntemuksellaan ja näkemyksillään vaikuttamassa kymmenien verkkopalveluiden ja -kauppojen sekä sähköisten työympäristöjen suunnitteluun ja kehitystyöhön.

6


On yleisesti tiedossa että verkkosivuprojektit tai tekniset järjestelmähankkeet eivät edelleenkään mene oletusarvoisesti putkeen. Vikaa voi olla niin epärealistisesti asetetuissa aikatauluissa, löyhässä projektinjohdossa kuin epätietoisuudessakin:

joskus kesken projektin aletaan pohtia, mikä sivujen funktio on tai mikä sen tulisi olla? Epäonnistuneet hankinnat löytyvät valitettavan usein julkiselta puolelta, mutta myöskään yritykset eivät säästy ajoittaiselta hapuilulta verkkoprojektien tiimellyksessä.

ONNISTUNEIDEN VERKKOPALVELUIDEN

JÄLJILLÄ

7


Osaamista ja kokemusta erinomaisten verkkopalvelujen toteuttamiseen Suomesta kuitenkin löytyy. Pyysimme vuoden 2014 ensimmäiseen Hiljaiseen signaaliin näkemyksiä verkkopalvelujen tulevaisuudesta mielestämme kiinnostavimmilta suurilta suomalaisilta verkkopalveluja suunnittelevilta taloilta: Reaktorilta, Solitalta ja Futuricelta. Kaikki suostuivat ja laittoivat parhaat asiantuntijansa peliin.

Vuoden ensimmäisen numeron teemalla, parempia verkkopalveluita, halusimme nostaa esille niin monipuolista osaamista kuin yhteistyötäkin. Numero pureutuu verkkopalveluiden suunnittelemisen ytimeen: mistä komponenteista hyvä palvelu syntyy ja millaista yhteistyötä se vaatii. Jokainen asiantuntija katsoo aihetta omasta näkökulmastaan, kokonaisuutta unohtamatta.

Täältä tulevat moniosaajat. Lean in!

Reaktorin käyttöliittymäsuunnittelija Matti Parviainen ja designjohtaja Johannes Koski haastavat artikkelissaan design-hypen ja puhuvat tiimityöskentelyyn perustuvasta lean-in-suunnittelumallista. Luovuuden ihannointi on taaksejäänyttä maailmaa:

nyt tarvitaan moniosaajia, jotka ovat sekä luovia, hallitsevat käyttäjätiedon ja ymmärtävät tekniset reunaehdot – ja pystyvät työskentelevään yhteen ilman turhaa starailua.

Oikeat teknologiavalinnat ovat liiketoiminnan kehittämistä

Solitan verkkoliiketoiminnan johtava konsultti Marko Saarinen käsittelee tekstissään digitaalisten palveluiden tärkeimpiä megatrendejä – samalla peilaten niiden suhdetta liiketoiminnan kehittämiseen. Trendien lisäksi Saarinen peräänkuuluttaa myös palvelukehityksen jatkuvuutta. Projektimaisuudesta pitäisi siirtyä malliin, jossa kehitystä tehdään pienemmissä sykleissä ja jatkuvasti, suunnitelmaan pohjautuen.

Mitä on käyttäjälähtöisyys vuonna 2014?

Futuricen palvelusuunnittelujohtaja Risto Sarvas keskittyy olennaisimpaan: Käyttäjäkokemuksen luomiseen ja hyödyntämiseen suunnittelussa. Tekstissään Sarvas miettii, miksi käyttäjät jäävät niin helposti suunnittelun ulkopuolelle. Hän nostaa esille kolme teemaa, joihin esteet yleensä liittyvät:

8


psykologiset esteet, organisaation rajoitteet ja kokemuksen puute. Sarvas muistuttaa aiheellisesti, että kuluttajat tulevat kohtaamaan tuotteen tai palvelun kuitenkin jossain vaiheessa. Minkä vuoksi heidän mukaan ottamistaan olisi syytä pakoilla myöskään suunnittelussa?

Sisältökonseptin ei pitäisi olla erityisominaisuus

Täydennämme kokonaisuutta neljännellä näkökulmalla, joka liittyy sisältökonseptiin. Vapan asiantuntijat, Ida Hakola ja Ilona Hiila, käsittelevät sisältökonseptin roolia verkkosivuprojektissa ja sisältölähtöisyyden välttämättömyyttä. Tekstissä annetaan perusteet sille, miksi visuaalisuus ja teknologia eivät yksinään riitä hyvään sivusuunnitteluun. Viimeisen silauksen sijaan sisältöjä pitäisi ajatella luonnollisena osana kokonaisuutta – heti alusta alkaen.

Kolmen kova: sisältö, visuaalisuus, teknologia

Kuten tämän numeron artikkelit tähdentävät, hyvässä verkkopalvelussa on huomioitu tasapuolisesti aina kolme tärkeää näkökulmaa: sisällöt, visuaalisuus, teknologia. Tämä ei ole kuitenkaan aina käytännössä itsestäänselvyys, sillä osaajat edustavat yleensä yhtä tai maksimissaan kahta näistä näkökulmista.

Tämän vuoksi verkkopalveluiden suunnittelua ja toteutusta sisältöineen, leiskoineen ja teknisine toteutuksineen tilataan jatkossa enää harvoin yhdeltä toimistolta. Tulevaisuudessa tarvitaan yhä enemmän yhteistyötä erikoistujien kesken. Onnistuminen käyttäjien houkuttelussa, palvelussa ja heidän vakuuttamisessaan vaatii toimistojen välistä yhteistyötä ja moniosaajatiimejä, jotka pystyvät yhdessä suurempaan kuin yksin.

Vuosi 2013 oli upea vuosi niin meille vapalaisille kuin sisältölähtöisen suunnittelun kasvullekin. CS Forum Helsinki oli menestys ja olemme järjestämässä kiinnostavia tapahtumia sisältöjen ympärillä myös tänä vuonna. Stay tuned – tehdään yhdessä vuodesta 2014 parempien verkkosivuprojektien vuosi!

Vapa Median väki

9


10


VERKKOPROJEKTIN PUUTTUVA TEKIJÄ: SISÄLTÖKONSEPTI

Ida Hakola

Sisältöstrategi,Vapa Media

Ilona Hiila

Sisältöstrategi,Vapa Media

Verkkosisällöistä puhuttiin vuonna 2013 alan blogeissa ja tapahtumissa enemmän kuin koskaan, mutta itse verkkosivuprojekteissa sisältösuunnittelu tuppaa yhä jäämään tuskastuttavan usein sivurooliin. Tämä johtaa automaattisesti tilanteeseen jossa sisällöt

mietitään kokonaisuudessa viimeiseksi – tai pahimmillaan niitä ”sijoitetaan” niille leiskattuihin laatikoihin projektin viimeisellä etapilla. Strateginen ote sisältöjen hyödyntämiseen jää väistämättä näissä tapauksissa hyvin löyhäksi.

11


”Lopulta kopioimme vanhat sisällöt sellaisenaan uuteen palveluun”

Verkkosivukonseptoinnin vanhassa mallissa pääpaino on ollut visuaalisuudessa ja tekniikassa – usein tässä järjestyksessä. Sisältöä on mietitty kun julkaisupäivään on muutama viikko ja online-tiimin otsalle kertyy hikikarpaloita sisällöntuotannon todellisuuden iskiessä päin naamaa.

Kun sisällöntuotantoon ja sen tarpeisiin havahdutaan hankkeen loppupuolella, on vaarana, ettei rakenne, käytettävyys tai visuaalisuus tue sisältöä, jota yritys haluaa tuottaa ja jota kävijät haluavat kuluttaa. Paniikki nousee ja kaunis leiska paljastuu kuoreksi, jonka sisältä löytyy entinen palvelu vanhoilla sisällöillä. Muutos, jonka piti vakuuttaa kävijät on muuttunut painajaiseksi, jonka sivun ylläpitäjät haluavat unohtaa.

Onneksi sivukonseptoinnissa puhaltavat muutoksen tuulet. Verkkosivujen suunnittelussa ollaan hiljalleen siirtymässä yhä vahvemmin tiimityöskentelyyn eri osaajien kesken. Näissä projekteissa työ ei ala etusivun visuaalisesta suunnittelusta vaan käyttäjän tarpeiden ymmärtämisestä

ja niihin vastaamisesta niin visuaalisuuden, tekniikan kuin sisällön kautta.

”Sivustoa rakennetaan jo, mutta emme vielä tiedä mitä sisältöjä sinne tulee”

Miten teknologialähtöisyyden kulttuuri saadaan niitettyä isojen organisaatiosivustojen suunnittelusta pois? Muutoksen ajuriksi tarvitaan uudenlaista organisoitumista asiantuntijoiden ja työkaluja, jotka varmistavat järjestelmällisen sisältösuunnittelun. Erästä keskeistä suunnittelun työkalua kutsutaan sisältökonseptiksi. Sen avulla varmistetaan että kaikki sivuilla olevat sisällöt ovat tavoitteellisia, niillä on rooli ja teknisiä valintoja tehdään ennen kaikkea sisältöjen tueksi.

Mutta mikä on sisältökonsepti? Kun verkkouudistusten yhteydessä on käytetty termiä konsepti, on perinteisesti keskitytty tekniseen konseptimäärittelyyn. Tämä tarkoittaa sivuston keskeisten toiminnallisuuksien määrittelyä, käytettävien sivupohjien valintaa sekä käytettävyyteen liittyvien yksityiskohtien valintaa.

12


Sisältökonseptissa sen sijaan haetaan vastauksia itse sisältöä koskeviin tärkeisiin kysymyksiin: Mitä sisältöä sivulle tulee? Mistä aiheista? Missä muodossa? Miten usein? Mihin tavoitteisiin se vastaa? Mitkä asiat kiinnostavat asiakkaitamme ja saavat aikaan liikennettä sivuillamme? Suunnittelussa määritellään myös verkkosivun sisältöpolut eli navigointipolut joiden kautta käyttäjiä halutaan kuljettaa palvelussa haluttuun suuntaan. Näin sisältölähtöisestä sivusta tulee aidosti strateginen työkalu, jolla on tavoitteita ja joiden toteutumista voidaan helposti mitata.

”Testasimme käyttökokemusta, mutta kukaan ei käytä sivuamme”

Käyttäjien tarpeiden ymmärtäminen on lähtökohta kaikille onnistuneille verkkosivuprojekteille. Tarpeita pyritään määrittelemään esimerkiksi haastatteluiden tai beta-testauksen avulla, jotka auttavat yritystä ymmärtämään miten palvelu olisi käyttökokemukseltaan mahdollisimman toimiva.

Näiden erinomaisten menetelmien rinnalle tarvitaan kuitenkin uusia tapoja tutustua kohderyhmien tarpeisiin, sillä ne eivät vastaa kysymykseen ”miksi?”.

Menetelmät keskittyvät ymmärtämään mitä kohderyhmä ajattelee palvelusta, vaikka ennen ensimmäistäkään etusivuleiskaa olisi ymmärrettävä mistä, miksi ja minkä motiivien ohjaamana käyttäjät ylipäätään palveluun päätyisivät. Käyttäjätestaus on turhaa ellemme ymmärrä missä tieto palvelusta, yrityksestä, brändistä tai sen tuotteisiin liittyvistä ilmiöistä leviää. Käyttäjiä ei ole elleivät he osaa hakeutua palvelun pariin.

Ymmärtääksemme miksi käyttäjät hakeutuvat palveluun on konseptoinnissa tiedostettava, mitkä motiivit kohderyhmiä ajavat. Hatusta heitetyt, ”luovat” motiivimääritelmät ovat toivottavasti jo historiaa ja konseptoinnin taustalle vaaditetaan aitoa tutkimusta. Motiivien ymmärtämiseksi on pystyttävä tutkimaan käyttäjien mielenkiinnon kohteita, inspiraationlähteitä ja keskusteluareenoita verkon näkökulmasta, jotta tuloksia voidaan hyödyntää palvelun konseptointiin. Kohderyhmätutkimuksen avulla sisältötoimisto voikin toimia pelin avaajana moniosaajatiimin muille toimijoille, joiden ammattitaitona on muuttaa tieto käytettävyydeksi tai visuaalisuudeksi.

13


14


Sisältöosaaminen tulisikin olla osa verkkosivukonseptointia jo hyvin varhaisessa vaiheessa, jotta yritys pystyy määrittämään miksi ja miten käyttäjät saadaan palveluun ja millaisella sisällöllä sekä yrityksen että käyttäjien odotukset tyydytetään.

”Yhdessä tekeminen on tuonut esiin haasteet ja mahdollisuudet, joita verkkopalvelullamme on”

Vaikka verkkopalvelu ei ole koskaan valmis, varmistaa moniosaajatiimien hyödyntäminen sen, että sivu täyttää kohderyhmien sekä käyttäjien tarpeet. Kun hankkeen ympärille osataan kerätä monimuotoinen ja osaava joukko ammattilaisia, pystytään jo hankkeen alusta lähtien huomioimaan tilanteet, joissa sisältö, visuaalisuus tai tekniikka eivät toimi yhdessä. Toisaalta moniosaajatiimi pystyy kirittämään konseptointia uudelle tasolle jos ryhmä työskentelee alusta asti yhdessä ja kaikki tiimin jäsenet ovat sitoutuneita yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen oman henkilökohtaisen glorian keräämisen sijaan.

Moniosaajatiimeille on selkeää tilausta, sillä se joka pystyy ensimmäisenä yhdistämään teknologian, sisällön ja visuaalisuuden saa erinomaiset mahdollisuudet tavoittaa ja palvella kohderyhmiä. Yhdysvalloissa nämä mahdollisuudet on jo tunnistettu ja se näkyy trendinä, jossa isot it-talot ostavat sisällöntuotantoon ja -suunnitteluun erikoistuneita toimistoja.

Suomessa yhteistyö toimii erillisten toimistojen kesken ja tämä vaatii osaajilta sekä yrityksiltä halua ja kykyä kuunnella muita. Omaan poteroon linnoittautuminen ei kuitenkaan pidemmän päälle toimi, sillä upeimmatkaan leiskat, järjestelmät tai sisällöt eivät toimi elleivät ne ole saumattomassa yhteydessä toisiinsa ja käyttäjän tarpeisiin. Uskomme, että jatkossa näemme yhä monipuolisempia osaajatiimejä verkkosivujen suunnittelutyössä.

15


#hiljainensignaali

”SISÄLTÖKONSEPTIN TULISI OLLA

LUONNOLLINEN OSA VERKKOSIVU-

KONSEPTOINTIA JO HYVIN VARHAISESSA

VAIHEESSA.”

16


SUUNNITELLAAN YHDESSÄ, MUTKATTOMASTI

-RKDQQHV�.RVNLSuunnittelija,

Reaktor

Matti Parviainen

Suunnittelija,Reaktor

Digitaalisten tuotteiden ja palveluiden suunnittelu on muuttunut viimeisten vuosien aikana radikaalisti. Matka ideasta myynnissä olevaan tuotteeseen voi olla parhaimmillaan vain muutamia päiviä. Sama muutos koskee myös fyysistä maailmaa. Tästä ovat hyviä esimerkkejä

joukkorahoitetut Kickstarter-hitit, kuten reilussa kuukaudessa 10 miljoonaa dollaria kerännyt Pebble-kello ja viidessä kuukaudessa ideasta jakeluun saatu iPhone-ständi Glif.

17


Ilmaisuvoimainen ja tehokas kolmen hengen tiimi haastaa nykyään tiukalla tuoteidealla isot talot. Saman pöydän ympärillä työskentelevä innostunut startup-kolmikko koeponnistaa muutamassa päivässä bisnesmalleja, joiden validoimiseen suuremmilta yrityksiltä on kulunut kuukausia tai jopa vuosia. Tuotteen jakelu onnistuu silmänräpäyksessä app store -kauppapaikkojen kautta. Yleisö on joka puolella maapalloa ja tapauksesta riippuen heitä on muutama tusina tai miljardi. Rahavirrat saattavat juosta jo tunnin päästä ensimmäisen tuoteversion valmistumisesta. Tiiviissä tiimissä roolit vaihtuvat sulavasti tarpeiden mukaan. Jokainen pöydässä istuva on designer.

Lean Startup -ajattelun omaksuneet menevät mahdollisimman pian kaduille testaamaan. Kun idea nousee, vedetään jo takkia niskaan. Vastaantulijoilla testattava hissipuhe syntyy hississä matkalla katutasoon. Palveluaihio viedään heti tuotantoon vastaanottamaan tosimaailman reaktiot. Yhdentekevät ideat ammutaan alas heti ja unohdetaan pian. Heti kun tuotteella alkaa olla pitoa, on aika myydä täysillä! Uuden version softasta voi rullata ulos muutaman tunnin välein.

Tällöin visuaalisen suunnittelijan on turha mutista viimeistelemättömistä kulmien pyöristyksistä tai muutaman pikselin heitoista leiskassa. Samoin kuin tuotteen ominaisuudet, myös design tarkentuu ja kehittyy syklisesti. Suunnittelijoiden on omaksuttava pala idän oppeja pysyvyydestä, ja nähtävä oma rakas tuoteidea alati muuttuvana ilmiönä. On osattava päästää irti.

Suunnitelma muuttuu matkan varrella – designiin kannattaa suhtautua samoin

Mutkaton ja jatkuvaan muutokseen pystyvä suunnittelija tekee työnsä bisnesväen ja koodareiden iholla. Vaikka oma tontti olisi konseptoinnissa, tekstisuunnittelussa tai visuaalisessa suunnittelussa, mutkattomassa tuotekehityksessä suunnittelijalta löytyy usein laajaa ymmärrystä myös markkinataloudesta sekä esimerkiksi frontend-koodaamisesta. Tuotetta rakennetaan intensiivisenä ryhmätyönä Post-it-lappuseinien, videokameran, Photoshopin ja koodin edessä. Kaikki tehdään yhdessä: ryhmänä tai parityöskentelynä.

18


Tulevaisuuden palvelukehitys vaatii suunnittelijalta sitä, että pystyy esittelemään keskeneräistä työtä ja ottamaan moukarointia vastaan. Suurien ideoiden omistajuudesta taistelevien sankarisuunnittelijoiden aika on ohi. Yhteinen idea on huomattavasti helpompi pyöräyttää kokonaan uusiksi, kuin yksin salassa rakennettu ja omaan egoon tiukasti sidottu tuotos. Olemme molemmat nähneet aiemmalla urallamme miten keskenään kilpailevat suunnittelijat ja suunnittelijaparit piilottelevat ideoita ja osaamista toisiltaan. Mistä löytyy seuraava tähtisuunnittelija? Kuka keksii seuraavan kuningasidean? Näissä työyhteisöissä suunnittelijat kuluttivat uskomattoman määrän henkistä kapasiteettia turhaan keskinäiseen kilpailuun. Toisten tukeminen, omien oivallusten jakaminen ja ideoiden pallottelu yhdessä eivät voi onnistua jos yrityskulttuuri perustuu ideoiden kilpailutukseen.

Suunnittelijoiden on osattava jakaa mahdollinen kunnia tasaisesti koko tiimin tai parhaimmillaan koko yrityksen kesken. Sillä kuka saa nimensä suunnittelukilpailun kunniakirjaan tai kuka lähtee palkintogaalaan ei ole rakennettavan tuotteen kannalta juurikaan arvoa. Vain tuotteella itsellään on merkitystä käyttäjälle. Virheettömistä pikseleistä ei ole juurikaan iloa siinä vaiheessa kun ketterämpi kilpailija ratkaisi asiakkaan ongelman ennen omaa tiimiä.

Suunnittelijan haasteena on nykyään vallalla olevan ”luovan” käsityksen X]ZSIUQVMV��4]W^]]LMV�Ua[\QɇWQV\Q�WV�[MSĕ�itselle että koko tiimille haitallista. Lopulta tästä kärsii myös asiakas ja asiakkaan asiakas. Esiteolliseen aikaan jämähtäneissä suunnittelutoimistoissa raikuva ”luovat koolle”-huudahdus herättää meissä lähinnä vaivaantunutta myötähäpeää. Jos yrityksen johto saa aamulla housunsa oikein päin jalkaan, mikä hulluus ajaa heidät jakamaan henkilöstönsä ”luoviin” ja ”ei-luoviin”? Jokainen on kykenevä luovuuteen. Jokainen työntekijä voi vaikuttaa yhteisen idean luovaan laatuun. Riippumatta siitä mitä luunvalkoisessa käyntikortissa lukee.

Näkyvin hyöty mutkattomasta tuotekehityksestä on se, että tuotetta syntyy koko ajan. Välillä raakileita heitetään markkinapalautteen jälkeen roskiin, mutta suunta tarkentuu jatkuvasti. Kelvottomat ideat jäävät aikaisessa vaiheessa kiinni, ja jokaisen lanseerauksen yhteydessä on viestittävä palvelun hyödyt erittäin kirkkaasti potentiaaliselle käyttäjälle. Mutkattoman tuotebisneksen aikakaudella designiakaan ei enää voi tehdä vesiputousmallilla.

Keskity hetkeksi muistelemaan omien kokemuksiesi kautta miten hyvin vanhentunut malli toimii: Suunnittelutoimisto suunnittelee uutta palvelua monta kuukautta norsunluutornissa. Toimisto hyväksyttää palvelun ”valmiin” konseptin asiakkaan johtoryhmissä. Toimisto lähettää konseptin leiskoineen tekniselle \WQUQ\\IRITTM��8ZWɇ\'

19


kanssa. Kaikki projektiin liittyvät asiat käsitellään naamatusten ketterästi lennosta. Täten vältetään lamaannuttava määrittelydokumentaatio, raskas sähköpostirumba ja erilliset työskentelyn keskeyttävät kokoukset.

Parhaimmillaan ketterät suunnittelu-kehitys-tiimit ovat kuin pieniä itseohjautuvia startup-yrityksiä. Ne voivat toimia supertehokkaina soluina suurten yritysten sisällä, tuoden markkinoille menestyviä tuotteita jatkuvalla syötöllä. Oleellista on se, että samassa työpöydässä istuvat sekä

suunnittelijat, kehittäjät että asiakkaan tuoteomistaja. Ketterä työskentely muistuttaa tauotonta hands on -sessiota, jossa tulosta syntyy jatkuvasti.

S u u n n i t t e l i j o i d e n on osattava luopua

yksinoikeudesta suunnitteluun. Kehittäjät osallistuvat suunnitteluun. Asiakas vaikuttaa suunnitelmaan. Asiakkaan asiakas antaa lopullisen tuomion suunnitelman toimivuudesta. Sankarisuunnittelijoiden aika on ohi. Koko tiimi on designer.

Ei. Sen sijaan ensimmäisissä vaiheissa kulutettiin uskomaton määrä inhimillistä energiaa arvailuun perustuvaan poukkoiluun. Poukkoilun lopputuloksena saatiin kivoja leiskoja, jotka koottiin kivaksi pdf:ksi. Siihen se sitten jääkin. Saatiin jotain kivan näköistä, joka ei enää ole juurikaan kosketuksissa todellisten bisnestarpeiden ja todellisten käyttäjien tarpeiden kanssa.

Oikea reaalimaailman faktoihin perustuva suunnittelu alkaa vasta kun palvelun varsinainen rakentaminen lähtee liikkeelle. Asiakasyrityksen tuotteesta vastaava tuoteomistaja ja kehitystiimi päättävät yhdessä mitä osia palvelusta halutaan ensin ulos. Mikä on ensimmäisen julkaisun minimum viable product, nopeasti valmistuva riittävä tuote, jolla bisnestä lähdetään tekemään? Rakennettavaan tuotteeseen periytyy kivalta näyttäneestä konseptista vain visuaalista ilmettä ja muutama rivi tekstiä. Rakennusvaihe on yleensä myös ensimmäinen hetki, jolloin joku kysyy painokkaasti: ”Mitä tähän Lorem ipsumin tilalle oikeasti laitetaan? Mitä käy kun tästä linkistä painaa?”. Tämän kysymyksen esittää usein ohjelmoija.

Tässä hetkessä ja juuri asiakkaan sen hetkisessä bisneskentässä kiinni oleva mutkaton tuotesuunnittelu onnistuu vain siten, että suunnittelijat istuvat samassa pöydässä asiakkaan tilaajan ja kehitystiimin

Jos yrityksen johto saa aamulla housunsa oikein

päin jalkaan, mikä hulluus ajaa heidät jakamaan henkilöstönsä ”luoviin”

ja ”ei-luoviin”?

20


21


Glif - fyysinen tuote ideasta jakeluun viidessä kuukaudessa

/TQɇV�[aV\a�WV�][SWUI\WV�\IZQVI�[QQ\ĕ��UQ\MV�nopeasti määrätietoinen tiimi voi muuttaa idean myytäväksi tuotteeksi. Kaverukset Tom Gerhardt ja Dan Provost saivat idean iPhone-telineestä 11. heinäkuuta 2010. Viiden kuukauden päästä ensimmäiset I[QISSII\� [IQ^I\� WUI\� /TQɇV[ĕ� XW[\Q\[M��Muutama vuosi sitten tämä ei olisi ollut vielä mahdollista.

Kummallakaan teollisella muotoilijalla ei ollut mitään aiempaa kokemusta fyysisten tuotteiden valmistuksesta tai myynnistä. Heti ensimmäisten lyijykynäpiirustusten synnyttyä Tom mallinsi tuotteen Rhinoceros-ohjelman ilmaisella beta-versiolla, ja tilasi 3D-tulosteen Shapeways-yritykseltä (@shapeways). Toimitusaika

CASE-ESIMERKKI

22


oli 10 päivää, jonka Tom ja Dan käyttivät seuraavan version mallintamiseen ja tuotteen brändäämiseen. Kymmenes iteraatio 3D-tulosteesta oli jo niin lupaava, että miesten oli kohdattava kysymys: ”Miten me valmistetaan näitä oikeasti?”.

Kickstarter-joukkorahoituspalvelu (@kickstarter) vaikutti parhaalta ratkaisulta valmistuskustannusten taklaamiseen kahdestaan ilman ammattirahoittajaa. Kickstarteria varten herrat kuvasivat itsestään sympaattisen videon, joka kiteytti tuotteen idean. Kickstarterin tuotteita []ZɆII^ITTI� Sĕ^QRĕTTĕ� MQ� WTM� XQMVQV\ĕSĕĕV�kiinnostusta kahlata läpi pitkiä Keynote-sulkeisia. Idea on välitettävä tunteita herättävällä lyhyellä videolla. Kaksikon video herätti tunnetun bloggaajan �(LIZQVOɇZMJITT�� SQQVVW[\]S[MV�� RI�ensimmäinen 10 000 dollaria oli kasassa reilu tunti blogikirjoituksen julkaisun jälkeen.

Tom ja Dan alkoivat seuraavaksi etsiä tahoa lopputuotteen valmistusta varten. He pyysivät tarjouksen kuudelta yritykseltä. Osa löytyi Googlen avulla, loput ottivat suoraan yhteyttä Kickstarter- ja bloginäkyvyyden seurauksena. Yhdysvalloissa toimiva Premier Source tuntui lopulta vahvimmalta ehdokkaalta. Tom ja Dan viettivät tehtaalla kaksi päivää PQWMV�TWX]TTQ[\I�/TQɉI�Q\MZI\QQ^Q[M[\Q�\QQ^QQ[[ĕ�yhteistyössä Premier Sourcen insinöörien kanssa.

Glif (@theglif) oli valmis massatuotantoa varten. Kaverukset olivat varautuneet 500:n /TQɉV�\WQUQ\\IUQ[MMV��U]\\I�\QTI]S[QI�\]TQSQV�viidessä kuukaudessa yhteensä 7000. Ei hätää. Shipwire-palvelu (@shipwire) käsitteli kaikkien seitsemäntuhannen tilauksen postituksen yhden vuorokauden aikana. Shipwire kytkeytyi myös suoraan Tomin ja Danin Shopify-palvelulla (@shopify) rakentamaan verkkokauppaan, joten tilaukset pyörisivät jatkossa ilman manuaalista työtä kaksikolta. Maksut hoidettiin Paypal-palvelulla (@paypal), sähköpostikampanjoinnista vastasi Mailchimp (@mailchimp) ja verkkokäyttäytymistä seurattiin Google Alertsin (@googlealerts) ja TweetDeckin (@tweetdeck) avulla.

Nykyään tarjolla olevat palvelut mahdollistavat sen, että jopa kahden hengen tiimit voivat itsenäisesti tuoda fyysisen tuotteen markkinoille muutamassa kuukaudessa. Mikään tästä ei olisi ollut mahdollista vielä pari vuotta sitten. On erittäin kiinnostavaa nähdä miten kevyeksi tuotteiden kaupallistaminen muuttuu lähitulevaisuudessa. Ja mitä seurauksia tällä on isommille yrityksille. Pystyvätkö ne muuttamaan sisäisiä prosessejaan niin radikaalisti, että pysyvät tuotekehityksessä pienten lean startup -tiimien perässä?

23


”MUTKATON TUOTESUUNNITTELU ONNISTUU VAIN JOS

SUUNNITTELIJAT ISTUVAT SAMASSA

PÖYDÄSSÄ ASIAKKAAN JA

KEHITYSTIIMIN.” KANSSA.”

#hiljainensignaali

24


KÄYTTÄJÄKESKEISYYTTÄ VOI VÄLTELLÄ, MUTTA ASIAKKAITA EI

VOI JUOSTA PAKOON

Risto Sarvas

TkT,Futurice

Ei ehdi. Ei ole rahaa. Ei tarvitse. Ei ole hyötyä. Ei ole ennenkään tehty. Ei Applekaan tee.

Maailman helpoin asia ampua alas on käyttäjätutkimus ja käyttäjien mukaan ottaminen suunnittelutyöhön. Ehkä tämän faktan takana piilevät syyt sille miksi

vielä vuonna 2013 törmäämme päivittäin digitaalisiin palveluihin ja tuotteisiin, joita käyttäessä voi vain ihmetellä niiden huonoutta. On hyvä muistaa, että tämä ihmetys herää vain niissä tapauksissa, joissa asiakas tai käyttäjä on onnistuttu saamaan tuotteen tai palvelun äärelle. Pahimmat tapaukset ovat niin kaukana käyttäjien ja asiakkaiden maailmasta, että ne eivät edes päädy heidän käsiinsä. Käyttäjien kannalta ehkä parempi niin.

25


Alun kuusi lausahdusta kuulostavat varmasti jokaisen palveluita suunnittelevan ja kehittävän ammattilaisen korvissa inhottavan tutuilta. Yllättävän usein oma esimies, projektin vetäjä, liiketoimintavastaava, iso pomo jossain, asiakas, kollega, oma intuitio tai jokin muu päätöksiä tekevä taho toteaa yhden tai useamman noista kuudesta lauseesta. Tämän seurauksena käyttäjiä ei oteta mukaan suunnitteluun – joskus lopputulos on onnistunut, useimmiten ei.

Toisaalta, jokainen päättäjä, asiakas ja suunnittelija tuntee sen maalaisjärjen mukaisen lähtökohdan, että tulevien käyttäjien ja asiakkaiden kanssa kannattaa jutella, jotta voidaan rakentaa heille sopiva ratkaisu. Miten on siis mahdollista, että tämä järkevä ajattelu on niin helppo pysäyttää alkumetreillä?

Tilanne on itse asiassa synkempi kuin aluksi voisi kuvitella. Käyttäjien ja asiakkaiden ottaminen mukaan suunnitteluun, käyttäjäkeskeisyys, on vuosikymmeniä vanha taistelu, joka ei vieläkään ole lyönyt läpi. Tästä hyvä esimerkki on eräs akateeminen artikkeli vuodelta 1985. John D. Gould ja Clayton Lewis julkaisivat 30 vuotta sitten artikkelin ”Designing for Usability: Key Principles and What Designers Think” (Communications of the ACM 28 (3), 1985). Kirjoittajien ensisijainen

viesti oli kolme suunnittelun periaatetta: jatkuva fokus käyttäjissä heti alusta alkaen, käytön empiirinen mittaaminen ja iteratiivinen kehitystyö.

Gould ja Lewis listaavat artikkelissaan kymmenen syytä sille, miksi heidän kolme periaatettaan eivät ole käytännössä vielä lyöneet läpi (kts. Taulukko 1, s. 28). Heidän tekstissään on tiettyä ajan patinaa, kuten että kuluttajapalvelut tai -tuotteet eivät käy kirjoittajien mielessä, tai että käyttäjät W^I\�IQVI�ɇZUIV�WUQI� \aħV\MSQRħQ\ĕ��5]\\I�artikkelia lukiessa herää väistämättä tunne, että heidän kymmenen kohtaansa ovat hyvin pitkälti arkipäivää vielä vuonna 2013.

Eikö käyttäjäkeskeinen suunnittelu ole lyönyt läpi 30 vuoteen? Miten se on mahdollista? Eikö sitä sittenkään tarvita?

Onhan käyttäjäkeskeinen suunnittelu kehittynyt valtavasti sitten vuoden 1985. Käsitteet ovat kehittyneet ja syventyneet, tutkimusta on vinot pinot ja on kokonaisia tutkimuksen kuppikuntia, jotka keskittyvät pelkästään ihmisen ja tietokoneen vuorovaikutukseen. Mutta väitän, että jokin vielä vuonna 2013 haroo vastaan. Itse törmään siihen työssäni palveluiden suunnittelijana, ja mitä olen vuosien aikana jutellut muiden suunnittelijoiden kanssa, niin törmäävät hekin.

26


Asioiden tila vuonna 2013Keskustelun avaamiseksi tein pienimuotoisen crowdsourcing-harjoituksen. Sain kerättyä lähes 30 argumenttia, joilla ampua alas käyttäjäkeskeiset käytännöt. Osan niistä poimin Ash Mauryan kirjasta ”Running Lean” (O’Reilly, 2012), osan sain troolaamalla Futuricen Yammerissa ihmisten kokemuksia ja osan poimin omista kokemuksistani. Tiivistin argumentit kahteenkymmeneen, ja kuten voi huomata, moni niistä resonoi Gouldin ja Lewisin vanhan listan kanssa (kts. Taulukko 2, s. 29).

Mitä taulukon 2 lista kertoo? Löytyykö sieltä rivien välistä syitä sille, miksi käyttäjä- ja asiakaskeskeisyys suunnittelussa ei ole vieläkään lyönyt läpi?

Jos mietimme vastaväitteitä taulukon 2 argumenteille, on osa vastauksista hyvin ilmeisiä. Kuten se, ettei käyttäjille olekaan tarkoitus antaa täyttä päätösvaltaa suunnittelussa, vaan he toimivat pikemmin tiedonlähteenä. Osa taulukon väitteistä on toki aivan aiheellisia: joskus suunnittelussa ollaan ratkaisemassa yleisesti tunnettua ongelmaa, jolloin on turha kuluttaa aikaa ja rahaa sen etsimiseen.

On hyvä korostaa sitä, että näitä väitteitä voi laukoa lähes kuka vain suunnittelussa mukana oleva, eikä pelkästään joku rahoista päättävä pomo tai asiakas. Tyypillinen asetelma lienee on, että suunnittelija ehdottaa jonkinlaista prosessia, jolla käyttäjiä otettaisiin mukaan suunnitteluun ja päätöksiä tekevä johtaja tai päällikkö vastaa taulukon mukaisesti. Kokemukseni mukaan tilanne ei kuitenkaan ole aivan näin

mustavalkoinen. Suunnittelijat itse voivat käyttää väitteitä perustellakseen itselleen tai toisille miksi on parempi jättää käyttäjät huomiotta. Tyypillisesti kuvitellaan jo ennakkoon, että päätöksentekijän vastaus olisi kuitenkin ”ei”. Tällöin on turha edes aloittaa riitelyä asiasta. Tai sitten suunnittelija on varma, että projekti ei saa penniäkään rahaa, jos siihen yritetään ympätä mukaan käyttäjätutkimusta.

Koska etsimme vastausta sille, miksi käyttäjäkeskeisyys ei ole 30 vuodessa lyönyt täysin läpi, nostan taulukon 2 pohjalta esiin kolme teemaa: psykologiset esteet, organisaation rajoitteet ja kokemuksen puute.

Psykologiset esteet

Psykologisilla esteillä tarkoitan ihmisten korvien välissä olevia tukkeita ja ennakkoasenteita. Taulukon väitteitä katsoessa syntyy väkisin ajatus siitä, että käyttäjien mukaan ottaminen on pelottava ajatus. Mitä jos käyttäjät ovat eri mieltä? Sehän tarkoittaa sitä, että idean omistaja on mahdollisesti väärässä. Tämä taas mahdollisesti romuttaa kyseisen henkilön arvovaltaa ja asiantuntemusta. Jos taustalla ei ole suoranainen pelko, niin vähintäänkin käyttäjät voivat pakottaa ihmisen luopumaan omasta rakkaasta

ideastaan. Saman pelon voi nähdä myös pelkona kontrollin ja vallan menettämisestä: jos avaan omat ajatukseni ja tekemisen tapani kritiikille, saatan joutua muuttamaan

ajatuksiani, ideoitani ja rooliani projektissa tai organisaatiossa.

Tähän voi vielä lisätä pelon siitä, mitä käyttäjiltä saadulla tiedolla pitää tehdä silloin, jos intuitio sanoo tiedon olevan

Eikö käyttäjäkeskeinen suunnittelu ole lyönyt

läpi 30 vuoteen? Miten se on mahdollista? Eikö sitä sittenkään tarvita?

27


pielessä. Kun käyttäjiltä on jo kysytty, voiko tuloksia enää heittää romukoppaan? Näiden pelkojen valossa on helppo todeta, että käyttäjät eivät tiedä mitään, he eivät saa päättää meidän liiketoiminnastamme, kyllä kavereiltani saama palaute riittää, kyllä pomo tietää mitä alaiset tarvitsevat, Applekaan ei tee, ja niin edelleen.

Psykologisena haasteena ei pidä myöskään aliarvioida tuntemattomien ihmisten kohtaamista. Käyttäjien haastatteleminen tarkoittaa sitä, että on puhuttava tuntemattomille ihmisille ja saatava heidät tuntemaan olonsa tarpeeksi mukavaksi, että he voivat kertoa mitä vilpittömästi ajattelevat. Erityisesti suomalaisessa kulttuurissa on tapana kunnioittaa toisten yksityisyyttä jättämällä heidät rauhaan. Tätä taustaa vasten käyttäjien välttely on ehdottomasti helpompaa ja taulukon 2 argumentit ovat oiva tapa pysyä oman konttorin turvassa. Kuinka moni suunnittelija onkaan jäänyt oman työpisteen lämpöön sen sijaan, että olisi painunut ulos rakennuksesta ja alkanut jutella tuntemattomille?

Organisaation raja-aidat

Toinen läpikuultava teema on organisaation luomat raja-aidat ja haasteet. Tällä tarkoitan niitä rakenteita ja toimenkuvia, jotka liittyvät suunnittelutyöhön ja projekteihin ylipäätään. Voi hyvin olla, että organisaatiossa asiakkaiden kanssa puhuminen on

tiettyjen ihmisten vastuulla. Jos yrityksen asiakasvastaavan toimenkuvaan kuuluu hoitaa asiakassuhteita, voidaan käyttäjien mukaan ottaminen suunnitteluvaiheessa kokea organisaation rajojen rikkomisena. Tai jos suunnittelussa pitäisi haastatella ihmisiä heidän mielikuvistaan ja tunteistaan yritystä kohtaan, tallotaan pahimmillaan brändityöryhmän varpaille. Voi myös olla, että käyttäjäkeskeinen tutkimus on eriytetty omaksi osastokseen, eikä heidän ohittamisensa ole yrityksen käytäntöjen mukaista. Tai sitten yksinkertaisesti uusien ihmisten, kuten käyttäjätutkijoiden, ottaminen mukaan projektiin on liian byrokraattista tai muuten vain vaivalloista.

Organisaation raja-aidat tulevat näkyviin myös päätöksenteon yhteydessä, kun uudet QLMI\� TIQ\M\IIV� ɇZUIV� QVVW^II\QWXZW[M[[QV�hampaisiin. Jos uusien palveluiden tai tuotteiden kehityksessä arvostetaan vain liiketoimintalaskelmia ja numeroita, ei käyttäjien haastatteluista syntynyt epämääräinen tieto auta päätöksenteossa. Pahimmillaan tämä pakottaa laadullisen tutkimuksen tulokset määrällisen tutkimuksen muotoon: mitä järkeä on haastatella kymmentä ihmistä, kun se ei ole tilastollisesti merkittävää? Mitä järkeä on ottaa käyttäjiä mukaan, kun se ei auta innovaatioprosessissa eteenpäin? Tästä päästäänkin kolmanteen teemaan: uskon ja kokemuksen puute käyttäjien mukaan ottamisessa.

28


1. Käyttäjien erilaisuus aliarvioidaan. Ei ymmärretä kuinka erilaisia käyttäjät voivat olla, ja sen takia ei nähdä mitään syytä ottaa heitä mukaan suunnitteluun.

2. Käyttäjien erilaisuus yliarvioidaan. Koska käyttäjät ovat niin erilaisia, ei ole mitään järkeä ottaa heistä vain kourallista mukaan suunnitteluun.

3. Uskotaan, että käyttäjät eivät tiedä mitä haluavat. Siksi heiltä on turha kysyä mitään.

4. Uskotaan, että omaan toimenkuvaan tai rooliin ei kuulu käyttäjien kanssa puhuminen.

5. Uskotaan, että pelkällä loogisella ja järkevällä ajattelulla päädytään riittävän hyvään lopputulokseen. Käyttäjiä ei siis tarvitse haastatella.

Taulukko 1.

Gould ja Lewisin listaamat kymmenen tyypillistä argumenttia, jotka vaikeuttavat käyttäjäkeskeistä suunnittelua vuodelta 1985.

6. Uskotaan, että suunnitteluohjeet (engl. design guidelines) riittävät. Käyttäjiä ei tarvitse haastatella.

7. Uskotaan, että hyvä suunnittelu on sitä, että keksitään oikea ratkaisu heti ensimmäisellä kerralla. Siksi iterointi on väärä tapa ajatella.

8. Uskotaan, että kehitysprojekti pitenee, jos käyttäjien kanssa keskustellaan.

9. Uskotaan, että iterointi on vain kallis tapa viilata yksityiskohdat kuntoon.

10. Uskotaan teknologian menestystarinaan. Koska teknologia itsessään on uusi ja kekseliäs, se myy itse itseään.

29


1. Käyttäjät eivät tiedä, mitä haluavat.

2. Käyttäjät eivät saa tai voi päättää mikä on meidän bisneksemme.

3. Olen itsekin potentiaalinen käyttäjä, joten se riittää.

4. Kymmenelle ihmiselle puhuminen ei ole tilastollisesti merkittävää.

5. Me luotamme vain määrällisiin mittareihin.

6. Käyttäjien pomo tietää kyllä, mitä käyttäjät tarvitsevat.

7. Kaverini ovat sitä mieltä, että tämä on hyvä idea.

8. Miksi kuluttaa viikkoja ihmisten kanssa juttelemiseen, kun voin koodata parissa päivässä uuden version.

9. Olen ratkaisemassa päivänselvää ongelmaa, joten ei sitä pidä testata käyttäjillä.

10. En voi testata ongelmaa käyttäjillä, koska ongelma ei ole ilmeinen.

11. Jos puhun ihmisille, niin joku varastaa ideani.

Taulukko 2.

Tyypillisiä kommentteja vuodelta 2013, joilla ampua alas käyttäjäkeskeistä suunnittelua.

12. Olemme rakentaneet viiden tähden sovelluksia ilman mitään käyttäjiä.

13. Apple ei tee käyttäjätutkimuksia.

14. Meidän kannattaa puhua käyttäjille vasta kun meillä on jotain näytettävää.

15. Käyttäjätutkimukset ovat liian raskaita. On paljon tehokkaampaa etsiä verkosta ideoita ja kartoittaa kilpailevia ratkaisuja.

16. Me tunnemme asiakkaamme. Olemme tehneet tätä jo kymmenen vuotta.

17. Meillä on eri projekti käyttäjätutkimukselle.

18. Meillä ei ole rahaa tehdä käyttäjätutkimuksia.

19. Käyttäjiä kannattaa kuunnella vain jos on hakemassa radikaaleja innovaatioita.

20. Tämä on kuluttajatuote, eli tämä tehdään kaikille. Osaamme samaistua suureen yleisöön.

30


Uskon ja kokemuksen puute

Käyttäjien tuomat hyödyt suunnittelussa näkee parhaiten tekemällä käyttäjäkeskeistä suunnittelua. Jos ei ole koskaan haastatellut yhtäkään ihmistä osana suunnitteluprojektia, ei ole helppo ymmärtää mitä käyttäjistä on mahdollista saada irti. Toisaalta kyse on hyvinkin yksinkertaisesta asiasta: juttele ihmisille ja kuuntele mitä he sanovat ideoistasi. Tyypillisesti käyttäjille esitetäänkin jokin palvelu- tai tuoteidea ja kysytään: mitä tykkäät ja paljonko olisit valmis maksamaan? Jos tämä on mielikuva käyttäjien roolista suunnittelussa, on aivan selvää, että kukaan täysijärkinen ei maksa kymmeniä tuhansia euroja siitä, että tusinalta ihmisiä kysytään ”mitä tykkäät ja paljonko maksaisit?”.

Se missä ollaan edistytty viimeisen 30 vuoden aikana on käyttäjäkeskeisen suunnittelun menetelmät. 5MVM\MTUĕXITM\Q[[I� WV� M\VWOZIɇ[QI�työkaluja, analytiikkadatan louhimista, kognitiivista ymmärrystä, markkinoinnin toimintatapoja sekä teollisen muotoilun ajattelua. Mutta näiden menetelmien takana oleva ymmärrys ei välttämättä ole välittynyt kaikille päätöksiä tekeville

ihmisille. Tyypillisiä virheitä tehdään määrällisen ja laadullisen sekoittamisessa keskenään, kuten yllä oli jo puhetta. Väärinkäsitykset voi kärjistää siihen, että määrällisistä numeroista haetaan syvällisiä tulkintoja ja laadullisilta anekdooteilta haetaan numeerisia vastauksia.

Toinen tyypillinen virhe tehdään siinä, että ei eroteta suunnittelun kahta eri vaihetta toisistaan: ensin koetamme ymmärtää käyttäjiä, jotta löytäisimme ratkaisemisen arvoisen ongelman ja seuraavassa vaiheessa haemme käyttäjiltä suoraa palautetta tähän ideaan. Näissä eri vaiheissa on eri menetelmät ja eri tapa käydä käyttäjien kanssa dialogia. Jos näitä eroja ei ymmärretä, voi käyttäjien mukaan ottaminen helposti olla ajan ja rahan haaskausta.

Taulukon 2 väitteistä voi poimia myös sen ennakkoluulon, että käyttäjien mukaan ottaminen on aina raskasta ja kallista. Usein ajatellaan, että vaikkapa kymmenen ihmisen haastatteleminen vie viikkoja. Jos haastattelujen tavoite on selkeä ja käsikirjoitus hyvin suunniteltu, kymmenen ihmistä haastattelee viidessä tunnissa. Lisäksi omia ideoita ja ajatuksia voi antaa tuttaville ja tuntemattomille reposteltavaksi

31


jatkuvasti, eikä sitä varten tarvita raskasta koneistoa. On ehdottomasti parempi ratkaisu, että puhuu viidelle tuttavalleen kuin ettei puhu yhdellekään ihmiselle.

Kuitenkin, mitä pidemmälle suunnittelussa mennään, sitä paremmin pitää ymmärtää mitä haastatellut kaverit ja sukulaiset edustavat. Pitää pohtia keitä asiakkaat oikeastaan ovat –harvalla palvelulla on asiakkaana kaikki maailman ihmiset, tai edes kaikki suomalaiset. Tämä tarkoittaa sitä, että on strategisesti suunniteltava millaisia ihmisiä mahdollisesti pitää lisätä haastateltavien joukkoon, jotta heiltä saatava tieto on sellaista mitä tarvitaan juuri nyt. Mikael Johnson käy väitöskirjassaan (Aalto-yliopisto, 2013) läpi kehittäjien ja käyttäjien välistä sosiaalista etäisyyttä, eli sitä kuinka kauan kehittäjä voi käyttää itseään ja lähipiiriään edustamaan käyttäjiä. Jossain vaiheessa käyttäjämäärien kasvaessa sosiaalinen etäisyys kasvaa niin paljon, että pitää ottaa strateginen hattu päähän ja ymmärtää mitä tietoa pitää hankkia lisää ja miten.

Uudet tuulet puhaltavat asiakkaat esiin

Digitaalisten palveluiden suunnittelussa on Suomeen rantautunut Lean Startup -ajattelu. Taustalla on Steve Blankin huomiot siitä, että uusien liiketoimintojen suunnittelussa pitäisi kuluttaa eniten energiaa asiakkaiden ymmärtämiseen. Hänen seuraansa on parrasvaloihin noussut Eric Ries ja hänen ”The Lean ;\IZ\]Xw� �SQZRIV[I� ɇTW[WɇI� [QQ\ĕ�� M\\ĕ�startup-yritysten maailmasta pitäisi ottaa käytäntöön jatkuva ideoiden testaaminen oikeilla asiakkailla sekä tästä opittujen asioiden maksimointi. Nämä ajatukset ovat vahvasti myötätuulessa sekä startup-maailmassa että suurempien yritysten liiketoiminnan kehittämisessä. Tämä myötätuuli on ollut omiaan vastaamaan

yritysten tarpeeseen uusiutua ja uusia liiketoimintaansa tietotekniikan möyhimässä ympäristössä, jossa vanhat rakenteet ja asiakassuhteet määritellään uudelleen.

Merkittävää Lean Startup -ajattelussa on käyttäjäkeskeisyyden kannalta kaksi seikkaa. Ensinnäkin, jos tämä ajattelu ottaa entisestään tuulta allensa, tarkoittaa se sitä, että yhä useampi yritys alkaa olla yhä aktiivisemmin jatkuvassa dialogissa käyttäjiensä ja asiakkaidensa kanssa. Toiseksi, näissä ajatuksissa ei käyttäjäkeskeisyys ole enää erillinen tukitoiminto liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseksi. Näissä ajatuksissa asiakkaat ovat liiketoiminnan suunnittelun ytimessä. Toisin sanoen, nyt käyttäjien merkitystä korostavat business-gurut jotka luovat uutta liiketoimintaa, kun aikaisemmin käyttäjien merkityksestä saarnasivat suunnittelijat ja akateemiset käyttäjätutkijat. Tästä hyvä merkki on, että sana ’käyttäjäkeskeisyys’ kuulostaa jo monen korvissa aikansa eläneeltä 90-luvun muotisuuntaukselta. Nyt puhutaan asiakkaista ja asiakaskeskeisyydestä.

Nämä yllä mainitut kaksi seikkaa tarkoittavat, että organisaatioiden suhtautuminen käyttäjiinsä ja asiakkaisiinsa on muutoksessa. Käyttäjäkeskeisyys nähdäänkin ehkä yhä useammin asiakaskeskeisen kulttuurin rakentamisena ja liiketoiminnan kannalta keskeisenä ajatteluna. Voisiko Lean Startup-ajattelussa olla kylvetty siemenet sille, että käyttäjäkeskeisyys ottaa harppauksen eteenpäin ja 30 vanhat artikkelit eivät enää tunnu ajankohtaislta?

32


Käyttäjätestaus tapahtuu joka tapauksessa

Jos jotain voimme oppia historiasta on se, että käyttäjien ottaminen mukaan suunnitteluun ei tapahdu automaattisesti. Vaikka ajatus sinänsä on maalaisjärkeä, niin Gouldin ja Lewisin artikkeli historian hämäristä todistaa, että tämä järkevä ajatus ei ole riittävän vahva menestyäkseen omalla painollaan. Jos Lean Startup -ajattelu ja sen lähisukulaiset tarjoavat uuden mahdollisuuden nostaa käyttäjien merkitys liiketoiminnan ytimeen, on tällä kertaa panostettava suunnittelua tekevän ja siitä päättävän organisaation rakenteisiin, ihmisiin ja kokemukseen. Jotta käyttäjät saadaan käytännössä mukaan yhä useampaan suunnitteluprojektiin, on ymmärrettävä asioista päättävien ihmisten pelkoja ja ennakkokäsityksiä. On myös osattava luovia organisaatioiden raja-aitojen välissä ja saatava enemmän kokemusta ja ymmärrystä siihen, milloin mikäkin käyttäjäkeskeinen menetelmä on se juuri oikea työkalu.

Gould ja Lewis tekevät 30 vuotta vanhassa artikkelissaan yhden havainnon, joka varmasti pitää kutinsa vielä vuosikymmeniä: ”Käyttäjätestaus tapahtuu joka tapauksessa: jos se ei tapahdu

kehittäjän laboratoriossa se tapahtuu asiakkaan toimistossa”. Toisin sanoen, asiakkaat käyttävät tuotetta tai palvelua ennemmin tai myöhemmin; jos heitä ei ota mukaan suunnitteluvaiheessa, he tulevat mukaan kun he ostavat sen. Käyttäjiä ei voi pakoilla loputtomiin.

Kiitokset

Tämän artikkelin ajatusten kiteyttäminen ja viestin selkeyttäminen oli ryhmätyön tulos. Kiitän avusta Mari Piiraista, Mikael Johnsonia, Aino-Mari Tuuria ja Ida Hakolaa, sekä Futuricen työtovereitani, jotka auttoivat Taulukon 2 kokoamisessa. Lopulliset valinnat ja virheet olen tehnyt itse, joten niistä voi kiittää vain minua :)

33


”PSYKOLOGISET ESTEET, ORGANISAATION

RAJOITTEET JA KOKEMUKSEN PUUTE

ESTÄVÄT USEIN KÄYTTÄJÄKESKEISEN

SUUNNITTELUN.”

#hiljainensignaali

34


Kaikki, mikä voi, digitalisoituu. Piste. Tuotekehitys, asiakaspalvelu, myynti, tukipalvelut ja lukuisat muut prosessit ja palvelut laajenevat verkkoon ja verkostoihin. Osana tätä evoluutiota suunnitellaan ja toteutetaan digitaalisia palveluita ja kehitetään liiketoimintaa, viestintää ja vaikuttavuutta verkossa.

MITÄ DIGITALISOITUMINEN MERKITSEE PALVELUKEHITYKSELLE?

Marko Saarinen

Johtava konsultti,Solita

35


Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että teknologia- ja työkalupäätökset verkkopalvelua ja verkkoliiketoimintaa kehitettäessä tai uudistettaessa olisivat yhdentekeviä. Teknologialla kun on hyvin merkittävä rooli muun muassa siinä, kuinka ihmiset kokevat ja tulevat kokemaan digitaaliset palvelut sekä hyödyntämään niitä tulevaisuudessa. Hyvänä esimerkkinä tästä toimii media-ala. Tulevaisuuden aikakauslehdessä korostuvat elämyksellisyys, vuorovaikutus ja lukijoiden tuottamat näkökulmat. Verkossa toimiva aikakauslehtipalvelu on kuluttajan käytettävissä monikanavaisesti painetussa mediassa ja sähköisissä kanavissa.

Kaikella tällä on luonnollisesti vaikutus myös siihen, kuinka digitaalisia palveluita kehitetään ja ylläpidetään. Ennen tämän aiheen lähempää tarkastelua, pohditaan hieman markkinoilla vaikuttavia muutoksia ja niiden taustoja.

Kaikkialla, kaiken aikaa, kaikissa tilanteissa

Mobiililaitteiden, kuten älypuhelimien ja tablettien, selailumäärät kasvavat kovaa vauhtia, ja käyttäjät odottavat digitaalisilta palveluilta yhä parempia, jopa ainutlaatuisia käyttäjä-kokemuksia. Tämän tulee olla mahdollista riippumatta siitä, millä päätelaitteella kuluttaja palvelua käyttää.

Tutkimusyhtiö Forrester arvioi mobiiliostamisen liikevaihdon kasvavan vuoden 2011 1,7 miljardista eurosta noin 19 miljardiin euroon vuoteen 2017 mennessä. Keskeisinä kiihdyttiminä tälle kasvulle toimivat kuluttajakäyttäytymisen muutos sekä älypuhelimien ja tablettien määrän voimakas kasvu. Olemmekin tulleet selkeästi tilanteeseen, jossa mobiilikäytön huomiotta jättäminen voi tulla todella kalliiksi yrityksille.

Nopea Suomen suosituimpien verkkokauppojen, kuten Verkkokauppa.KWU"QV�� 0WJJaPITT�ɇ"V� RI� .QVVIQZ�ɇ"V��läpikäynti paljastaa kuitenkin karun totuuden. Mobiilikäyttäjien huomiointi on näiden sivustojen kohdalla jäänyt käytännössä olemattomaksi.

Päinvastaisena esimerkkinä toimii sveitsiläinen luksussuklaavalmistaja Lindt & Sprungli. Uusi Lindt.com-sivusto suunniteltiin ja toteutettiin responsiiviseksi. Responsiivisuudessa kysymys on digitaalisen palvelun käyttöliittymä-, käyttökokemus- ja sisältösuunnittelusta, jonka avulla yhtä sivustoa voi käyttää eri päätelaitteilla ilman että käyttökokemus merkittävästi muuttuu tai kärsii. Uudistetun Lindt.com-sivuston konversioaste onkin parantunut yli 140% ja mobiililiikevaihto kasvanut lähes 240% vanhaan sivustoon verrattuna.

36


”Välillä tuntuu, että suomalaiset yritykset

reagoivat näihin asioihin vasta silloin, kun on

äärimmäinen pakko.”

Välillä tuntuu, että suomalaiset yritykset reagoivat näihin asioihin vasta silloin, kun on äärimmäinen pakko. On turha tuijottaa nykyisen, ei-responsiivisen verkkokaupan käyttöstatistiikkaa ja todeta: ”Vain 1,5% kävijöistä tulee palveluumme mobiililaitteilla, joten miksi mobiiliystävällisyyteen ja responsiivisuuteen tulisi panostaa?” Ei varmasti tule enempää, jos käyttö esimerkiksi älypuhelimella tai tabletilla on tehty riittävän hankalaksi. Menneisyyden kanssa nukkuminen ei siis ole tässä kohtaa oikea ratkaisu.

Yhteisöllisesti jakaen

Sosiaalinen teknologia on tänä päivänä keskeisessä roolissa organisaatioiden digitaalisissa palveluissa. Vuorovaikutus, osallistaminen, ymmärtäminen, kuunteleminen, palveleminen ja huomiointi sosiaalisten teknologioiden ja palveluiden avulla mahdollistaa sitouttavan palvelukokemuksen tarjoamisen kustannustehokkaasti. Sosiaalisen teknologian kautta voidaan lisätä organisaation läpinäkyvyyttä, ymmärtää laajemmin ja syvällisemmin asiakkaiden tarpeet sekä tehdä asiakaspalvelu ja vuorovaikutus aidosti näkyväksi.

Sosiaalisten ominaisuuksien esiinmarssia digitaalisissa palveluissa tukee myös vahva verkostoitumisen, yhdessä tekemisen ja jakamisen kulttuuri, joka on onneksi alkanut leviämään vapaa-ajalta työpaikoille. Sosiaalisen median palveluista ja organisaatioiden intraneteista on parhaimmillaan muodostunut laaja-alaisen osallistumisen ja yhteisöllisyyden kanava. Näissä kanavissa ihmiset luovat suhteita ja sitä kautta verkostoja heitä kiinnostavien asioiden ja kysymysten ympärille sekä auttavat ja tukevat toisiaan. Tällainen

toimintaa perustuu vahvasti käyttäjien yhteisesti luomaan tai jakamaan sisältöön, mikä on syytä ottaa huomioon myös palveluiden konseptoinnissa ja hallinnassa.

Omia digitaalisia palveluita täydentävien sosiaalisen median kanavien tehokkaasta ja järkevästä hyödyntämisestä onkin onneksi tullut yhä useammissa organisaatioissa arkipäivää. Konkreettisesti tämä näkyy esimerkiksi Facebook-kommentoinnin käyttöönottona omalla verkkosivustolla, johon halutaan saada lisää ”pöhinää”, yhteisöllisyyttä ja vuorovaikutusta. Verrattuna kommentoinnin omaan tekniseen toteutukseen sivustolle tämä on usein parempi vaihtoehto. Monelle organisaatiolle on tullut yllätyksenä, kuinka paljon työtä ja rahaa ”oman” kommentoinnin toteutus roskapostiestoineen ja moderointikäyttöliittymineen vaatii. Oma lukunsa on myös ylläpitotyö, joka vaaditaan kommentointitoiminnallisuuden pitäminen laadukkaana.

Pilveä, pilveä

Muun muassa älypuhelimien ja tablettien suosion merkittävä kasvu on johtanut siihen, että kuluttajat ja työntekijät käyttävät pilvipohjaisia digitaalisia

37


palveluita lähes päivittäin. Tästä hyvä esimerkki on Android-älypuhelimen ostaja, joka saa pääsyn lukuisiin Googlen pilvipohjaisiin palveluihin ilman, että hän välttämättä edes huomaa tätä. Luonnollisesti pilvipohjaiset palvelut ovat löytäneet tiensä myös yrityssovelluksiin, kuten viestintä- ja yhteistyöratkaisuihin, toiminnanohjausjärjestelmiin ja asiakashallintaratkaisuihin.

Eräs pilvikonseptin vahvuus sekä organisaation että sen pilvipohjaisia digitaalisia palveluita käyttävien asiakkaiden kannalta on se, että palvelua voidaan joustavasti kasvattaa liiketoimintatarpeen mukaan. Jos esimerkiksi tapahtumiin lippuja myyvä yritys aloittaa ensi maanantaina lipunmyynnin Suomessa esiintyvän maailmantähden konserttiin, voidaan digitaalisen palvelun pilvipohjaisen alustan ja julkaisujärjestelmän kapasiteettia kasvattaa vaikkapa niin, ettei lipunostorynnäkkö verkossa ensimmäisen kahden päivän aikana tee palvelua liian hitaaksi tai kaada sitä. Kuulostaako tutulta? Palvelukatkos on aina todellinen kulu ja sillä on vaikutus sekä yrityksen liikevaihtoon että mielikuvaan organisaatiosta ja sen palveluiden laadusta.

Toisaalta se, että omia digitaalisia palveluita voi alkaa skaalata pilveen siirtymisen jälkeen, on myös yksi pilveen liittyvistä suurista myyteistä. Vaikka palvelinkapasiteettia voidaankin kasvattaa tarvittaessa hyvinkin nopeasti, niin tämän lisäksi myös oman palvelun tulee kyetä jakamaan työkuormaa älykkäästi.

Tänä vuonna ja lisääntyvässä määrin tulevina vuosina melkein kaikki verkossa olevat kuluttajalaitteet tallentavat pilveen. Sama ilmiö on havaittavissa palveluiden kehittäjä-puolellakin, missä digitaalisiin palveluihin kehitys pilvipohjaisille alustoille on tämän hetken kuumimpia asioita. Julkiset pilvialustat ovat jo vaikuttaneet merkittävästi digitaalisten palveluiden kehitykseen, integrointiin ja hallintaan. Tästä huolimatta kuluttajat tai edes yritysasiakkaat eivät voi globaalien, julkisen pilven palveluiden kohdalla päättää, minne heidän tietonsa tallennetaan. Tämä on ollut ja tulee varmasti jatkossakin olemaan suosittu keskusteluaihe, kun huoli palvelinkeskusten isäntämaan pääsystä palveluihin on kasvanut merkittävästi.

38


360 asteen digitalisointi

Digitalisoinnin paukut laitetaan usein pelkästään viestintään sidosryhmille sekä näkyvyyteen verkossa ja sosiaalisen median kanavissa. Monesti organisaatioiden asiakkaat odottavat kuitenkin palvelua muualtakin kuin ”pinnasta” eli verkkopalvelun viestinnällisestä sisällöstä.

Kollegani Karri Lehtinen puhuu paljon API (Application Programming Interface) -taloudesta. API eli ohjelmointirajapinta on määritelmä, jonka mukaan eri järjestelmät voivat vaihtaa tietoja keskenään. API-talouden eräs keskeinen ilmentymä on, että yritysten menestyksen ajurina, erityisesti B2B-asiakkuuksissa, toimii niiden rajapintatarjoama. B2B-asiakkaat etsivät kumppaneita ja palveluntarjoajia, joiden kanssa integroituminen on helppoa, nopeaa ja kustannustehokasta. Mitä edellä mainittu käytännössä tarkoittaa? Käytännön tasolla puhumme asiakkaiden paremmasta sitouttamisesta ja liiketoiminnan kasvattamisesta. Jälleenmyyjäsi voivat esimerkiksi ladata tuoteluettelosi, hinnastosi sekä myyntiin ja markkinointiin liittyvää tukimateriaalia omaan hankinnan ja myynnin järjestelmiinsä, sekä lähettää tilauksia ilman kuukausia kestävää, kallista räätäli-integraatioprojektia. Palveluitasi ja tuotteitasi voidaan tilata napin painalluksella asiakkaasi omasta ympäristöstä. Tarjoamalla valmiit, dokumentoidut, ja

pienellä byrokatialla käyttöönotettavat rajapintapalvelut houkuttelet ja sitoutat asiakkaasi ennennäkemättömällä tavalla.

Järjestelmätason integraatio ja yritysten välinen sähköinen tiedonsiirto lisääntyvät vauhdilla. Samoin asiakkaiden vaatimukset tiedon ja toiminnan läpinäkyvyyden osalta kasvavat. Kehitystahdin kiihtyessä organisaatioiden on pystyttävä ketterästi vastaamaan näihin kasvaviin vaatimuksiin sekä yksityisellä että julkisella sektorilla.

Palvelukehitys ja sen johtaminen

Digitaalisten palveluiden kehittämistä ohjaavat valitettavan usein edelleen tarpeettoman raskassoutuiset ja huonosti johdetut projektit, joiden päättymisen hetkellä huokaistaan helpotuksesta ja usein jopa ajatellaan palvelun olevan valmis. Projektin lopputuloksena syntyvän digitaalisen palvelun julkaisu edustaa kuitenkin monelle organisaatiolle sitä kohtalokasta hetkeä, jolloin palvelun sammaloituminen alkaa ja jatkuva kehitys on yhtä kuin harvojen ja valittujen sisältöjen rutiininomainen päivittäminen. Myös projektin suunnitteluvaiheen yhteydessä luotu jatkokehityksen tiekartta ja sen sisältämät kehitysideat muuttuvat usein digitaaliseksi jätteeksi. Sen kuitenkin pitäisi olla palvelun konseptidokumentin tavoin ajassa elävä, tarpeen mukaan päivitettävä jatkokehityksen työkalu.

39


Mikä siis neuvoksi? Tarvitaan ennen kaikkea selkeä digitaalisten palvelukanavien ja palveluiden hallintamalli sekä jatkuvan palvelukehitysmallin omaksuminen ja tuominen osaksi organisaation käytäntöjä.

Jatkuvan palvelukehityksen perusidea on, että kehityskierrokset pidetään riittävän pieninä ja lyhyinä. Perinteisestä reaktiivisesta palvelun ylläpidosta siirrytään jatkuvaan, tiekartta-pohjaiseen ja analytiikkaa systemaattisesti hyödyntävään palvelukehitykseen. Määritetään tekemisen tavoitteet, suunnitellaan konkreettiset toimenpiteet, vastuut ja tuotokset, suoritetaan suunnitellut toimenpiteet sekä katsotaan, kuinka tässä kaikessa onnistuttiin ja mitä lähdetään seuraavaksi tekemään. Jatkuva palvelukehitys on siis jatkuvaa, proaktiivista, hallittua sekä asiakkaiden motiivit ja tarpeet huomioivaa toimintaa alati muuttuvassa toimintaympäristössä.

Aiemmin esiin nostetun responsiivisuuden myötä myös digitaalisten palveluiden suunnittelu-prosessit ovat muutoksen kourissa. Käyttöliittymä- ja

ulkoasusuunnittelussa on syytä siirtyä työstämään yhä aikaisemmin toimiva HTML-prototyyppi ulkoasusta pelkkien staattisten rautalankamallien tai Photoshop-kuvien sijaan. Vain näin voidaan tehdä ja testata aidosti responsiivisia toteutuksia, jotka toimivat eri päätelaitteilla.

Ketterästi ja soveltaen ketterästi

Myös erilaiset ketterät palveluiden kehitysmallit ovat lisänneet suosiotaan viime vuosina. Ne mahdollistavat projektin edistymisen säännöllisen seurannan sekä usein myös luonnollisemman tuen toteutuksen muutoksille – joita tulee aina. Ketterät kehitysmallit tukevat organisaation aktiivista osallistumista projektin lopputuotoksen määrittelyyn koko projektin keston ajan sekä vaativat luonnollisesti tiivistä asiakas-toimittaja-yhteistyötä. Tämä lähestymistapa projektin läpivientiin on tehokas tuottamaan palveluita, jotka ovat asiakkaan vaatimusten mukaisia sekä vähentämään muutoshallinnan aiheuttamia paineita.

40


Mitään hopealuoteja ketterät menetelmät eivät luonnollisesti ole. Ne eivät automaattisesti johda käyttäjälähtöisiin digitaalisiin palveluihin, jotka houkuttelevat oikeita kävijöitä ja saavat heidät tekemään tavoittelemamme toimenpiteet. Ne eivät myöskään poista palvelun konseptointi-vaiheen tärkeyttä. Usein ketterät menetelmät pikemminkin takaavat projektin budjetin ja aikataulun karkaamisen käsistä, jos asiakkaan ja toimittajan kontrolli ja johtamiskyky eivät ole tilanteen tasalla.

Ketterä, vesiputous vai hybridi ei ole myöskään mikään rasti ruutuun -harjoitus. Valinnassa huomioitavia tekijöitä ovat esimerkiksi projektin sisältö ja luonne, organisaation projekti-kulttuuri, projektin johtamismalli ja sidosryhmät. Useimmissa digitaalisten palveluiden kehitysprojekteissa onkin piirteitä sekä vesiputousmallista että ketteristä malleista. Verkkopalveluiden määrittelyyn ja toteutukseen ketterät menetelmät ovat toisaalta tulleet jäädäkseen.

Monella meistä on vaikea nimetä sellaista osa-aluetta, johon digitalisoituminen ei vaikuttaisi. Sehän vaikuttaa jo lähes kaikkeen – prosesseihin, palveluihin, sisältöihin, toimintamalleihin, liiketoimintaan, viestintään, työntekoon, päätelaitteisiin, ohjelmistoihin, yhteyksiin, elämään, tulevaisuuteen… Pidetään kuitenkin mielessä, että se vaikuttaa ja sen tulee vaikuttaa myös palvelukehitykseen ja sen johtamiseen.

41


”SOSIAALINEN TEKNOLOGIA ON

TÄNÄ PÄIVÄNÄ KESKEISESSÄ

ROOLISSA ORGANISAATIOIDEN

DIGITAALISISSA PALVELUISSA.”

#hiljainensignaali

42


“Alussa vain tarkkaavaisimmat havaitsevat ilmassa väreilevät ääniaallot.”

Trendiraportti Hiljainen signaali kerää kuiskaukset yksiin kansiin ja esittää tuoreita asian- tuntijanäkökulmia digitalisaation vaikutuksesta kuluttamiseen, kansalaisuuteen ja yrityksiin. Kolme kertaa vuodessa ilmestyvä trendiraportti koostuu vaihtuvista asiantuntija-artikkeleista, joissa ääneen pääsevät suomalaiset ja ulkomaalaiset digialan, markkinoinnin, mainonnan ja viestinnän huiput. Raportin tavoitteena on herättää keskustelua ja toimia uusimpien näkökulmien äänenkannattimena.

Hiljainen signaali -trendiraportin ensimmäinen osa julkaistiin helmikuussa 2012. Raportti on ilmainen ja vapaasti käytettävissä, mutta ei kaupallisiin tarkoituksiin. Sovellamme raportin käyttöön creative commons -lisenssin ehtoja. Muistathan siis mainita lähdeviitteet (Vapa Media, Hiljainen signaali -trendiraportti) ja linkata alkuperäiseen raporttiin aina käyttäessäsi tai lainatessasi raportin sisältöjä.

:IXWZ\QV� ^WQ� TILI\I� W[WQ\\MM[\I� ___�PQTRIQVMV[QOVIITQ�ɇ�� )QMUXQMV� V]UMZWQLMV�MVOTIVVQVSQMTQ[M\�SĕĕVVħS[M\�Tħa\ĕĕ�W[WQ\\MM[\I�___�[QTMV\[QOVIT�ɇ�

Tule mukaan keskustelemaan, kirjoittamaan ja kommentoimaan muutoskeskustelua trendiraportin Facebook-sivuilla facebook.com/hiljainensignaali tai kommentoi twiittaamalla #hiljainensignaali!

Tämä raportti ei olisi onnistunut ilman Vapa Median työntekijöitä artikkeleiden kirjoittajia sekä aktiivista sisällöistä kiinnostunutta verkkoyleisöä. Kiitos!

Helsingissä, Tammikuussa 2014

OTA YHTEYTTÄ:

Hilkka RissanenVapa Media Oy+358 40 8301192PQTSSI�ZQ[[IVMV(^IXIUMLQI�ɇ�twitter.com/hilkkariss

TIETOA TRENDIRAPORTISTA

43


Hiljainen signaali -trendiraporttia julkaisee sisältötoimisto Vapa Media.

Vapa Media on Suomen ensimmäinen sisältöstrategiatoimisto. Uskomme merkitykselliseen sisältöön ja sen voimaan huomionherättäjänä. Teemme yrityksille ja organisaatioille sisältö- strategiaa, jonka avulla yritykset oppivat tuntemaan kohderyhmänsä verkossa sekä toteuttamaan heille merkityksellistä kommunikointia. Lisäksi teemme yrityksille asiakaslähtöistä verkkosivusuunnittelua eli konseptoimme sivuja sekä sosiaalisen median toimintoja, jotka tarjoavat kohderyhmiä kiinnostavia sisältöjä.

Vapa Media julkaisee raporttia kirvoittaakseen verkon keskeisten toimintojen ympärillä olevaa keskustelua ja edistääkseen yhteistä ajattelua.

Vapa Media:

ÎXIUMLQI�ɇ�facebook.com/vapamedia twitter.com/VapaMedia slideshare.net/VapaMedia

Haluaisitko paremman otteen verkkotoimintaasi? Kiinnostaako kohderyhmien sitouttaminen?

Ota yhteyttä:

Ida Hakola Vapa Media Oy p. +358 50 5394912 M��QLI�PISWTI(ÎXIUMLQI�ɇ�t. twitter.com/IdaHakola

Matti Oksanen Vapa Media Oy p. +358 50 3878303�M��UI\\Q�WS[IVMV(ÎXIUMLQI�ɇ

TIETOA JULKAISIJASTA

44



Hiljainen signaali 1/2014

Documents

Transcript of Hiljainen signaali 1/2014