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GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA


Dirección General de Calidad

Proyecto: Diseño y/o Adaptación de Herramientas Innovadoras para Colombia, de Mejores Prácticas Inter-nacionales de Gestión Clínica y/o Administrativa, para que los Hospitales Mejoren su Desempeño Frente a los Estándares del Sistema Único de Acreditación y el Componente de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud.

2 GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA

AREA TEMÁTICA

ESTRATEGIAS DE MEJORA DE LA CALIDAD

LINEA DE TRABAJO

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL, CONSTRUCCIÓN DE UNA CULTURA DE LA CALIDAD Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

GUÍA DE INSTRUCCIÓN

INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA

3GUÍA DE INSTRUCCIÓN INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN IPS CON ÉNFASIS EN EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MEJORA

MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL

DIEGO PALACIO BETANCOURTMinistro de la Protección Social CARLOS JORGE RODRÍGUEZ RESTREPOViceministro Técnico CARLOS IGNACIO CUERVO VALENCIAViceministro de Salud y Bienestar RICARDO ANDRÉS ECHEVERRI LÓPEZViceministro de Relaciones Laborales CLARA ALEXANDRA MÉNDEZ CUBILLOSSecretaria General


DIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD DE SERVICIOS

LUIS FERNANDO CORREA SERNADirector General de Calidad de Servicios (E) RODRIGO HERNANDEZ HERNANDEZCoordinador Grupo de Calidad SANDRA INÉS ROZO BOLAÑOSCoordinadora Proyecto de Preparación de IPS para la Acreditación FRANCISCO RAÚL RESTREPO PARRAConsultor Programa de Reorganización, Rediseño y Modernización de Redes de Prestación de Servicio

LIZ ADRIANA MORENO MORENOConsultor Programa de Reorganización, Rediseño y Modernización de Redes de Prestación de Servicio

MARTHA YOLANDA RUIZ VALDÉSConsultor Programa de Reorganización, Rediseño y Modernización de Redes de Prestación de Servicio


EQUIPO UT UNIVERSIDAD CES –GESAWORLD S.A

LUIS F GIACOMETTI ROJAS Director Regional Gesaworld SA – Director Estratégico del proyecto UT Universidad CES – Gesaworld SA

FERNANDO ACOSTA RODRÍGUEZ Coordinador operativo del proyecto. Director de la Unidad de Extensión Universidad CES.

DAVID VIVAS CONSUELODirector técnico del proyecto. UT Universidad CES – Gesaworld SA. Director del CIEGS Universidad Politécnica de Valencia (España)

SERGIO CARRASCO GELLIDALicenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad de Zaragoza. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria.

ESTHER ARASA GASTALDOLicenciada en farmacia, especialidad industrial. Universidad de Valencia. Master Universitario en Auditoria, Acreditación y Evaluación de las Organizaciones y Prácticas Sanitarias.

ARIEL HABED LOPEZ Coordinador regional de proyectos. Gesaworld SA. UT Universidad CES – Gesaworld SA

Este material fue financiado con recursos del Programa de Reorganización, Rediseño y Modernización de Redes de Prestación de Servicios.


RESEÑA DE AUTOR

SERGIO CARRASCO GELLIDA

Licenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad de Zaragoza.Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria.Máster en acreditación y evaluación de las organizaciones y prácticas sanitarias por la Universidad Politécnica de Valencia.Experto europeo en gestión de la Calidad Asistencial (EOQ Quality Systems Manager in Healhcare –ES10QSMH-)

ESTHER ARASA GASTALDO

Licenciad en farmacia, especialidad industrial. Universidad de Valencia.Master Universitario en Auditoria, Acreditación y Evaluación de las Organizaciones y Prácticas Sanitarias. Universidad Politécnica de Valencia, Consellería de Sanitat, Escuela Valenciana de Estudios para la Salud e INACEPS, S.A.Auditor jefe del Instituto para la Acreditación y Evaluación de Prácticas Sanitarias (INACEPS).


Contenido

Presentación .....................................................................................................................................8

Guía del Participante ........................................................................................................................9

Guía del Tutor .................................................................................................................................14

Unidades Didácticas.........................................................................................................................16

Simulación y Mejores Prácticas ......................................................................................................60

Guía de Evaluación ........................................................................................................................67

RESEÑA DE AUTOR

SERGIO CARRASCO GELLIDA

Licenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad de Zaragoza.Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria.Máster en acreditación y evaluación de las organizaciones y prácticas sanitarias por la Universidad Politécnica de Valencia.Experto europeo en gestión de la Calidad Asistencial (EOQ Quality Systems Manager in Healhcare –ES10QSMH-)

ESTHER ARASA GASTALDO

Licenciad en farmacia, especialidad industrial. Universidad de Valencia.Master Universitario en Auditoria, Acreditación y Evaluación de las Organizaciones y Prácticas Sanitarias. Universidad Politécnica de Valencia, Consellería de Sanitat, Escuela Valenciana de Estudios para la Salud e INACEPS, S.A.Auditor jefe del Instituto para la Acreditación y Evaluación de Prácticas Sanitarias (INACEPS).


Presentación La presente guía de instrucción es el resultado del trabajo de una búsqueda sistemática de evidencias y mejores prácticas en evaluación de las necesidades de los clientes por medio de la identificación de mejores prácticas, así como de las experiencias exitosas que al respecto se han podido documentar dentro del contexto del sector salud.

Basados en la documentación de experiencias y artículos evaluados, complementados con la iden-tificación de la realidad de la situación de los hospitales en Colombia, mediante la cual se logró de-tectar algunas necesidades respecto a apoyo instrumental en los campos de esta línea de trabajo, podemos recomendar ampliamente la necesidad de proponer al MPS, dos tipos de instrumentos orientados a gestionar y medir el cambio organizacional en dos dimensiones claramente identifica-das, como son: El ámbito de la evaluación de los procesos de mejoramiento propiamente dicho y el de las estrategias de comunicación interna en la organización con énfasis en aspectos de liderazgo directivo y comunicación hacia el paciente. Para ampliar sobre los antecedentes de esta guía ingre-se al siguiente link.

Con esta guía se pretende fortalecer el desarrollo de los estándares de Acreditación del SOGC, en particular fortaleciendo los estándares orientados a establecer procesos de comunicación y diálogo permanente con el personal y con incorporación de los acuerdos en la política de recursos humanos de la organización.

La viabilidad de implementación de las metodologías e instrumentos en las clínicas y hospitales colombianos se analizó con base en criterios mínimos acordados con el Ministerio de la Protección Social, la revisión de fuentes de información secundaria y el contraste con las necesidades ante-riormente reseñadas durante visitas a centros hospitalarios del país.

Es importante señalar que se han identificado productos similares dirigidos a los profesionales en las primeras fases del proceso de acreditación del SUA.

Es importante precisar que el presente material tiene una perspectiva más general que la propia for-mación para la acreditación y va dirigida al personal de las organizaciones tanto de forma individual para el trabajo o formando parte de estrategia de mejora continua.

En la vida cotidiana de las organizaciones, incluso antes de implantar un sistema de calidad o de adoptar estrategias de acreditación, aparecen problemas que hay que solucionar u oportunidades que hay que aprovechar, éstas son las oportunidades de mejora sobre las que hay que actuar me-diante técnicas apropiadas y utilizando una metodología sistemática

Estas herramientas más allá de su aspecto operativo, se inscriben en la estrategia dirigida a pro-mover un cambio en la cultura organizacional orientado hacia la mejora de la calidad en todos los ámbitos y prestadores de servicios de salud.


Guía del Participante

1. Identificación

Área

Estrategias para la mejora de la calidad.

Línea

Comunicación organizacional, construcción de una cultura de la calidad y gestión del talento hu-mano.

Instrumento

Instrumento para la gestión del cambio organizacional en IPS con énfasis en evaluación de los procesos de mejora.

Descripción

Se ha desarrollado una guía con el fin de promover un cambio en la cultura organizativa orientado hacia la calidad total en todos los ámbitos y prestadores de servicios de salud, con el fin de difundir la preocupación por la calidad a través de todas las estructuras y organizaciones del dispositivo asistencial implicando activamente a los profesionales en las estrategias de mejora de calidad.

El profesional debe identificar áreas específicas de trabajo, orientadas a la mejora de la calidad asistencial, promoviendo la coordinación interdisciplinaria e intercentros para su desarrollo, la im-plementación de estructuras estables de calidad, como elementos de impulso, coordinación y se-guimiento de las actividades de evaluación y mejora continua a través, del conocimiento de las técnicas y herramientas para la gestión de la calidad relacionándolas con los procesos operativos.

A quién va dirigida

Se pretende que en cada institución interesada se formen grupos interdisciplinarios integrados por:

- Cuadros directivos.- Responsables de gestión de la calidad / gestión clínica.


2. Competencias

2.1. Genéricas

- Concientizar sobre mejorar la calidad.- Favorecer el trabajo en equipo.- Promover cambios organizativos.

2.2. Específicas

- Conocer herramientas para la mejora continua de la calidad describiéndose desde una perspectiva funcional, no es objetivo de este trabajo profundizar en todas ellas, sobre todo en las de mayor complejidad.- Desarrollar habilidades en relación con las herramientas estudiadas.

3. Conocimientos Recomendados

Junto con esta guía debería estudiar los siguientes documentos o disponer de conocimientos rela-cionados con los temas siguientes:

- Cambio organizativo.- Sistemas de información.- Metodología específica de técnicas de gestión.

4. Resultados Esperados del Aprendizaje

Del estudio de estos módulos de formación se esperan los siguientes resultados:

– Los profesionales deben participar en los cambios de los sistemas y procesos de la organización.– Serán capaces de detectar y definir problemas.– Identificar oportunidades de mejora.– Establecer prioridades, identificando las causas principales de los problemas.– Organizar equipos de mejora.– Organizar y analizar los procesos asistenciales.– Definir y analizar variables.– Intervenir en mecanismos de control y evaluación de programas de calidad.– Controlando los efectos de las soluciones implementadas para asegurarse de que presentan el resultado esperado.


5. Conocimientos: Unidades Didácticas

Los contenidos docentes se han estructurado en las siguientes unidades didácticas.

Introducción

Unidad Didáctica 1Actividades Operativas y Herramientas Recomendadas.

Unidad Didáctica 2Desarrollo de las Herramientas.

6. Metodología de Enseñanza Aprendizaje

La metodología es un conjunto coherente de técnicas y acciones lógicamente coordinadas para dirigir el aprendizaje de los alumnos hacia determinados resultados.

Las actividades previstas para el estudio de este programa se dividen en trabajo presencial y tra-bajo individual.

El trabajo individual se realizará a través de una plataforma web donde se podrá acceder a:

- Unidades Didácticas donde figuran los contenidos teóricos.- Presentaciones Multimedia: video y presentaciones animadas.- Documentación Adicional de Consulta.- Blog de Novedades.


ACTIVIDADES DE TRABAJO PRESENCIAL Actividad Descripción Horas

Trabajo en Grupo Sesión supervisada por un tutor

donde los participantes trabajan en grupo y reciben asistencia y guía

cuando es necesaria 12

Aprendizaje Basado en Proyectos

Situaciones en las que el participante debe explorar y trabajar un problema práctico aplicando conocimientos inter disciplinarios. 18

Tutoría Período de instrucción realizado por un tutor con el objeto de revisar y discutir los materiales y temas presentados. 5

ACTIVIDADES DE TRABAJO INDIVIDUAL Estudio Teórico Estudio de contenidos. 30

Trabajo Virtual en Red

Metodología basada en el trabajo colaborativo que parte de un espacio virtual diseñado por el profesor en el que se pueden compartir documentos y material multimedia.

10

El trabajo presencial consistirá en lo siguiente:

− Trabajo en grupo donde se revisaran los conceptos fundamentales de la parte teórica y se discutirá la aplicabilidad práctica a la institución donde se está trabajado.

El trabajo presencial consistirá en lo siguiente:

- Trabajo en grupo donde se revisaran los conceptos fundamentales de la parte teórica y se discutirá la aplicabilidad práctica a la institución donde se está trabajado.


7. Planificación del Aprendizaje

8. Evaluación

La evaluación consistirá en

- Una prueba de dos casos prácticos.- La aplicación práctica de la metodología en el entorno del trabajo del participante.

9. Recursos y Ambiente

Recursos en plataforma web

- Unidades Didácticas en soporte electrónico.- Presentaciones Multimedia.- Test de Auto-evaluación.- Documentación de Apoyo.- Enlaces con Instituciones Internacionales.

Ambiente

- Trabajo individual con soporte multimedia on-line.- Trabajos en aula que facilita la institución.

TIPO DE ACTIVIDAD DISTRIBUCIÓN HORARIA

Presencial No presencial

1. Estudio Teórico 30 2. Trabajo Virtual en Red 10 3. Trabajo en Grupo 12 4. Aprendizaje Basado en Proyectos

18

5. Tutorías 5 TOTALES 5 70 VOLUMEN TOTAL DE TRABAJO


Guía del Tutor

1.Perfil del Tutor

El tutor deberá ser un profesor universitario especializado en la materia que nos ocupa o un respon-sable de calidad o de gestión de la institución.

2. Conocimientos del Tutor

El tutor deberá disponer o adquirir previamente a su desempeño como tal conocimiento sobre:

- Programas de Mejora Continua de la Calidad.- Ciclo PDCA.- Al menos con experiencia en el uso de LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS de la Calidad:

1. Plantillas para la recogida de datos. Toma de datos.2. Histogramas.3. Diagramas de Pareto.4. Diagramas causa-efecto o de Ishikawa.5. Diagramas de dispersión.6. Estratificación.7. Gráficos de control.

3. Funciones del Tutor

Este programa formativo está diseñado para que se aplique en instituciones especificas y sigua una metodología semi-presencial de investigación acción.

Las funciones del tutor son las siguientes:

Facilitador En la creación y dinámica de los grupos de estudio.

Coordinador Del trabajo de los grupos y su aprendizaje.


Director Del proyecto establecido en la tarea de implantación de la herramienta.

Evaluador De los conocimientos y habilidades de los participantes

4. Estrategia Metodológica

La estrategia metodológica combina dos tipos de actividades:

- Actividades de formación on- line con base en materiales multimedia.- Trabajo en grupos al interior de la institución donde se realice la formación

Las actividades del tutor de la institución serán las siguientes:

1. Selección de los participantes de la institución. 2. Programación de las actividades docentes:

a. Coordinación de los tiempos de estudio on-line.b. Coordinación de las sesiones presenciales.

3. Diseño de un cronograma ad hoc al perfil y necesidades de la institución.4. Dirección del equipo de participantes.


Unidades Didácticas

Glosario

Introducción

Unidad Didáctica 1Actividades operativas y herramientas recomendadas

Unidad Didáctica 2Desarrollo de las herramientas

- Brainstorming- Análisis de afinidad- Matrices de priorización- Votación- Problem report- Grupo focal- Grupo nominal- Delphi- Ventanilla para el cliente- Encuestas de satisfacción


GLOSARIO

Unidades de Gestión Clínica

Cuando se trate de recursos con un sólo servicio se podrán formar unidades de gestión clínica, que organizadas con una estructura matricial y basadas en criterios de gestión clínica, sean capaces de lograr una autogestión eficiente de toda su actividad así como de los recursos asignados. Dichas unidades podrán contar, a semejanza de las áreas clínicas, con un comité de dirección, responsa-ble de la unidad, y unidades asistenciales básicas, éstas últimas como estructuras elementales de la unidad de gestión clínica.

Art. 43. Ley 3/2003, de 6 de febrero, de la Generalitat, de Ordenación Sanitaria de la Comunidad Valenciana.

Característica Clave de Calidad

Es una característica medible de un servicio o producto, que tiene gran impacto en la satisfacción del cliente. Las características clave de calidad son el objetivo principal del Control Estadístico del Proceso.

Variables Clave del Proceso

Se entienden como las variables que caracterizan ese proceso en relación con el funcionamiento interno y la proyección de la organización.


Introducción

Los profesionales de la salud se enfrentan a los desafíos de la calidad desde una posición ecléctica, sin olvidar que su origen viene del mundo industrial, a principios de los setenta en la literatura espe-cífica de gestión general, no aparecía el término calidad; sin embargo estaban asentados términos como planificación estratégica, ISO, estandarización, proceso de datos, etc.

Hasta hace poco han entrado las políticas y estrategias de calidad en el mundo de los servicios de salud. Los procesos de acreditación de los centros y servicios de atención en salud tienen tradición desde mediados de los años cincuenta en algunos países, como es el caso de Estados Unidos; sin embargo es muy reciente la extensión de la acreditación en la mayoría de los países entre los que se encuentra Colombia y España.

Los pacientes se acercan al sistema desde un punto de vista crítico y cada vez mejor informado y trasladan sus criterios generales a su relación con el sistema de salud.

Cabría preguntarse, si la mayoría de los profesionales de la salud son ajenos a la cultura de la cali-dad, la respuesta en todo caso, es que en los últimos años si se han producido cambios importantes entre los profesionales. En estos momentos y es posible que cada vez más, en muchas reuniones científicas es habitual encontrarnos con mesas, ponencias y comunicaciones referidas a temas de calidad fundamentalmente asistencial. También es habitual que en los temarios específicos de es-pecialidades concretas aparezcan temas de gestión y calidad.

Este reflejo se da en las publicaciones profesionales, donde es habitual encontrarnos con términos que sólo hace muy pocos años no estaban presentes, como “estandarización”, “acontecimiento adverso”, “visión”, “misión”, “valores”, “evaluación”, etc.

La mayor parte de los profesionales se acercan a las estrategias de calidad desde un punto de vis-ta instrumental y las asumen si le sirven. En estos momentos los servicios y unidades funcionales hospitalarios departamentales o interdepartamentales tienen una gran complejidad administrativa y los jefes de servicio y de unidad necesitan herramientas de gestión.

La descentralización también se ha dado en los hospitales y comienza a ser habitual que algunos servicios, unidades y actividades como la formación adopten la forma de unidades de gestión clí-nica.

Estas situaciones descritas anteriormente, explican el interés de los profesionales por las herra-mientas de gestión y las estrategias de calidad; otra característica de los profesionales es su inte-rés en participar en el diseño y control de los criterios de calidad que se aplican a su actividad, en ese sentido se inscriben los esfuerzos de las sociedades científicas en el diseño de indicadores y


estándares. No hay duda que esa energía y sinergia profesional, debe ser utilizada por el sistema de salud como garantía de éxito de implementación de las estrategias de calidad en el sector salud.

Alcance y Objetivos

Objetivo General

Promover un cambio en la cultura organizativa orientado hacia la calidad total en todos los ámbitos y prestadores de servicios de salud.

Objetivos Específicos

- Difundir la preocupación por la calidad a través de todas las estructuras y organizaciones del dispositivo asistencial.- Implicar activamente a los profesionales en las estrategias de mejora de calidad.- Identificar áreas específicas de trabajo orientadas a la mejora de la calidad asistencial, pro-moviendo la coordinación interdisciplinar e intercentros para su desarrollo.- Promover, la implantación de estructuras estables de calidad, como elementos de impulso, coordinación y seguimiento de las actividades de evaluación y mejora continua.- Dar a conocer de forma general técnicas y herramientas para la gestión de la calidad relacio-nándolas con los procesos operativos.

Alcance

Esta guía está dirigida a cuadros medios y operativos del sistema.

Metodología

o Orientada a los usuarios.o Orientada a los procesos de mejora continúa.o Basado en la participación y el trabajo en equipo para mejorar la calidad.o Basado en datos.

Orientada a los usuarios:

Las herramientas que se proponen están orientadas a:

• Los clientes externos: Entendidos como los pacientes y la comunidad a la que se prestan los servicios, razón principal por la cual existen los servicios.


• Clientes internos: Determinados como toda persona de una institución u organización que depende de sus compañeros de trabajo para obtener productos y servicios que le ayudan a cum-plir con sus funciones y brindar una atención sanitaria de calidad a los usuarios externos.

Orientada a los procesos:

El proceso entendido como secuencia de actividades que convierte a los inputs (gente, métodos y materiales) en outputs (productos y servicios).La mejora de la calidad requiere la comprensión de los procesos pertinentes y sus niveles acep-tables de variación.

Basado en la participación y el trabajo en equipo para mejorar la calidad:

Los profesionales deben participar en los cambios de los sistemas y procesos de la organización.

Ventajas:

• Las personas que realizan la labor diaria a menudo tienen una mejor idea de dónde fallan las cosas y cuáles son las posibles medidas correctivas.• Es más probable que la gente efectúe cambios cuando siente que ha formado parte de la elaboración de las soluciones.

Basado en datos:

Datos: hechos que pueden ser documentados y verificados.

Utilidad para:

• Ayudar a detectar y definir problemas.• Identificar las causas principales de los problemas y los procesos con errores.• Controlar los efectos de las soluciones implementadas para asegurarse de que funcionen.

Recopilar los datos con criterio de economía, sólo los necesarios.


Cuestionario de entrada al proceso

Se ha elaborado un cuestionario con el propósito de que usted realice un auto- evaluación antes de ingresar al desarrollo de esta Guía. Estos aspectos están en línea con los contenidos temáticos de esta guía y su objeto es servir de elemento de referencia del nivel de conocimiento adquirido al finalizar su uso.

1. Describa las recomendaciones establecidas mediante la estrategia conocida como rueda de me-jora de Deming y que por sus siglas se reconocen como PHVA.

2. En cada línea de mejora de Deming se establecen actividades, identifique las herramientas que son recomendables para cada una de las siguientes actividades:

a. Selección de oportunidades de mejorab. Organización de equipos de trabajoc. Análisis y clarificación de procesosd. Recogida y representación de datose. Análisis de Causas de Variabilidadf. Establecimiento de mejorasg. Evaluación del impacto de las intervenciones.

3. De las herramientas citadas en la pregunta anterior, escoge cuatro de ellas e indica el concepto, el desarrollo metodológico y las ventajas de la implantación de las mismas.


Unidad Didáctica 1

Actividades Operativas y Herramientas Recomendadas


INTRODUCCIÓN

La rueda de mejora de Deming PACR, puede utilizarse tanto para realizar la planificación estratégi-ca de una empresa como para la mejora de un proceso concreto dentro de la misma. Por ello, no-sotros vamos a usarlo como estrategia básica a seguir en toda actividad de mejora continua dentro de los servicios de salud.

Según la estrategia de Deming (1) ampliamente aceptada, establece una serie de recomendacio-nes conocida como rueda de mejora de Deming, y por sus iniciales (PHVA, PDCA en inglés), se trata del ciclo: Planificar, Actuar, Controlar, Reaccionar.

La utilización de la rueda de Deming se puede utilizar tanto en la planificación estratégica como para la mejora de un proceso continuo

Planificar lo que se va a realizar.

Actuar llevar a cabo lo que se ha planificado.

Controlar los resultados de la acción.

Reaccionar en función de los resultados obtenidos.


PLANIFICACIÓN

Supone detectar problemas e identificar oportunidades de mejora, para ello analizamos la docu-mentación y las fuentes de información de las que se disponen, siendo éstas muy variadas.

Entendiendo el proceso como secuencia de actividades que convierte a los inputs (gente, métodos y materiales) en outputs (productos y servicios).

Una vez detectados los problemas y las posibles áreas de mejora se priorizan las alternativas, de acuerdo con las posibilidades técnicas y recursos con que se cuentan. Parece indiscutible las ven-tajas que supone el trabajo en equipo para estudiar problemas y presentar alternativas, en un medio complejo como es el de los servicios de salud.

ACTUAR

Esta etapa comprende la ejecución de las acciones necesarias para realizar el proceso de mejora. Incluye la puesta en práctica de las modificaciones del producto o del proceso determinadas en la fase de planificación y que se han considerado allí como oportunas.

Establecimiento y Seguimiento de Objetivos según prioridades y metas

La mejora de la calidad requiere la comprensión de los procesos pertinentes y sus niveles acepta-bles de variación.

Es importante también saber distinguir caracterizar y analizar los procesos operativos directamen-te relacionados con los clientes, entre los procesos operativos se inscribe el proceso asistencial, que supone el mayor volumen de transferencia de información entre el medico y los pacientes, sin duda “el cuore” del sistema. Los procesos de gestión o estratégicos que persiguen la obtención del máximo nivel de calidad en los servicios presta la organización.

CONTROLAR

La etapa de control y/o evaluación de los programas de calidad es la fase de importancia funda-mental. El fin de la misma es la evaluación del nivel de calidad alcanzado, comparando los aspectos más relevantes con los niveles óptimos de calidad o estándares preestablecidos, identificando los puntos divergentes para definir las acciones a realizar para evitarlos o mejorarlos.

La evaluación de los niveles de calidad debe, por un lado, implicar la planificación e implementación las acciones a adoptar en base a los objetivos establecidos y a los objetivos que se persiguen y por otro, permitir conocer el funcionamiento del proceso y el nivel de cumplimiento de los objetivos en un momento determinado.


Esta etapa debe suponer un análisis completo de todo el proceso de mejora y debe ser crítica para alcanzar el objetivo de informar y facilitar la toma de decisiones.

REACCIONAR

Una vez detectada las diferencias entre los resultados obtenidos y los esperados deben corregirse los elementos que provocan esos resultados negativos.

Por tratarse de sistemas complejos normalmente nos encontraremos con problemas multifactoria-les y con la implicación de diferentes niveles organizativos y frecuentemente relacionados con la estructura de costos.

En las estrategias de corrección hay que implicar en la medida de lo posible a los profesionales a los que afecta el problema y los posibles cambios.

AGRUPACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD SEGÚN LAS ACTIVIDADES A DESA-RROLLAR

Las herramientas se presentan de acuerdo su utilidad para resolver procesos operativos, en la mayor parte de las ocasiones se trata de herramientas polivalentes, este diagrama tiene en cuenta la característica clave de calidad (CCC), y la variable clave del proceso (VCP).

En el gráfico siguiente se describe este proceso. Curso Básico estrategias para mejora de calidad. C. S.


SELECCIONAR OPORTUNIDADES DE MEJORA

A partir de las fuentes de información disponible se estudian las deficiencias de la organización y las posibles oportunidades de mejora.o El primer paso es identificar las áreas de oportunidades de mejora.o El segundo paso consiste en establecer las prioridades de la intervención.

1.1. Identificar las áreas de oportunidades de mejora

a. Se utiliza el análisis de la información, se pueden utilizar entre otras fuentes:

o Documentación de historias clínicas, bien normalizada o bien seleccionada mediante técnicas de muestreo.o Análisis de indicadores de actividad.o Consulta del cuadro de mando de la unidad.o Análisis de incidentes notificados por profesionales y usuarios.o Informes externos por ejemplo: auditorias internas y o externas.o Encuestas de satisfacción de profesionales y pacientes.o Opiniones de expertos.

b. Herramientas recomendadas:

• Brainstorming.• Análisis de afinidad.• Análisis de la opinión del usuario.

1. Encuestas de satisfacción.2. Ventanilla para el cliente.

• Problem report.• Grupo nominal.• Delphi.• Grupo focal.

1.2. Establecer prioridades

Una vez identificadas las oportunidades de mejora, se deberán realizar un análisis de las mismas que permita establecer prioridades para el despliegue de las acciones, teniendo en cuenta los re-cursos y posibilidades técnicas de las que disponga la organización.

Para este análisis de prioridades puede servir de ayuda el estudio del:

• Alcance de la solución.


• El grado de riesgo derivado de la no-resolución del problema.• Costo de las acciones a desarrollar.

Herramientas recomendadas:

• Diagrama de Pareto.• Matrices de priorización.• Votación. • Problem report.• Grupo nominal.• Delphi.• Grupo focal.

ORGANIZAR EL EQUIPO

Una vez identificado y priorizado el problema a tratar se deberá formar los grupos de trabajo que definirán y desarrollar las acciones a adoptar por la organización para la resolución de estos pro-blemas. Para ello se deberá:

• Identificar los participantes en base a la naturaleza del problema y su impacto.• Formar el equipo.• Establecer el responsable del equipo y su relación con la dirección. • Definir los procedimientos y métodos de trabajo, sus normas internas de funcionamiento, y cronograma de trabajo.• Establecer y definir los productos esperados.

Cabe destacar que otro aspectos fundamental en la organización de los equipos de trabajo es la formación de los profesionales que integran los equipos en temas relacionados con la naturaleza del problema a solucionar y las técnicas metodológicas que se empleen.

Herramientas recomendadas: diagramas de flujo.

ANALIZAR Y CLARIFICAR EL PROCESO

Entendiendo el proceso como secuencia de actividades que convierte a los inputs (gente, métodos y materiales) en outputs (productos y servicios).

La mejora de la calidad requiere la comprensión de los procesos pertinentes y sus niveles acepta-bles de variación.

Es importante también saber distinguir caracterizar y analizar los procesos atendiendo a su relación con la actividad asistencial:


o Operativos directamente relacionados con los clientes y conociendo el amplio impacto que tienen en los usuarios, entre los procesos operativos se inscribe el proceso asistencial.

o De gestión o estratégicos que persiguen la obtención del máximo nivel de calidad en los servicios presta la organización.Ejemplos:

- Investigación de las necesidades y/o satisfacción de los clientes.- Desarrollo y evaluación del personal.- Docencia y formación.- Benchmarking.- Evaluación del Centro.

o Los procesos de soporte o apoyo son los que interrelacionan con los procesos operativos, para facilitar la consecución de sus objetivos.Ejemplos:

- Mantenimiento.- Hotelería.- Gestión económica - financiera.

En el análisis hay que tener en cuenta el problema y los factores condicionantes, en el sistema de salud dado su complejidad el problema suele ser multicausal.

Es muy importante saber si el proceso que estamos analizando está estandarizado, en caso que no lo estuviera, es conviene hacerlo.


Herramientas Recomendadas:

Elaboración propia a partir de Curso Básico estrategias para mejora de calidad

RECOGER Y REPRESENTAR DATOS

Los datos deben recogerse de forma precisa y exacta procurando la utilización de sistemas de información implantados antes de recurrir a otros sistemas que complicarían la utilización de los datos.

Ejemplos:

• Historias Clínicas.• Sistemas de registros de actividad.• Bases de datos de morbilidad.• Prescripciones médicas.• Reclamaciones de usuarios.• Otros.

Previa a la recogida de datos se deberán tener en cuenta aspectos tales como:

• Característica de la información, si es cuantitativa o cualitativa• Aspectos operativos como:

BRAINSTORMING

HISTOGRAMA

ANÁLISIS DE AFINIDAD

ANÁLISIS DE CAUSA Y EFECTO

GRUPO NOMINAL

GRÁFICOS DE DISPERSIÓN

DIAGRAMA DE FLUJO

PROBLEM REPORT

DIAGRAMA DE PARETO

DELPHI

GRUPO FOCAL

3. ANALIZAR Y CLARIFICAR EL PROCESO


I. Modelo de hoja de recogida de datos, II. Periodicidad de recogida.III. Persona encargada.

Herramientas Recomendadas

4. RECOGER Y REPRESENTAR

DATOS DIAGRAMA DE

FLUJO

ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN

VENTANILLA PARA EL CLIENTE

HOJAS DE RECOJIDA DE

DATOS

Elaboración propia Curso Básico estrategias para mejora de calidad.


ANALIZAR CAUSAS DE VARIABILIDAD

El control y el análisis de la variabilidad son elementos fundamentales en la estrategia de la calidad asistencial, puesto que las variaciones detectadas determinan la estrategias de mejoras apropia-das.

En los sistemas de control de procesos se plantean preguntas tales como:

• ¿Cómo afecta cada variable a la característica de calidad del servicio?• ¿Sobre que variables podemos actuar y que capacidad tenemos de manipular y ajustar las variables?• ¿Podemos predecir los cambios en las características de la calidad del servicio según el comportamiento de las variables?• ¿Es el proceso repetitivo estable (variación normal)?• ¿Cuál es el nivel de tolerancia para una variable o grupos de variables?• ¿Son aceptables los resultados obtenidos?

El control estadístico de la calidad va dirigido a responder entre otras a estas preguntas (Amos et al.1989).

Para utilizar las técnicas estadísticas de forma eficaz, es fundamental que existan: especificacio-nes, estándares, o criterios según las diferentes denominaciones de los sistemas de calidad y que se definan instrumentos estadísticos para medir el comportamiento de las variables en relación con lo esperado.

El primer paso es establecer la población estadística (en su significado estadístico), esto es cual-quier conjunto de objetos, personas, servicios, susceptibles de ser estudiados de acuerdo con alguna particularidad que tengan en común. Lo más importante es definir bien la población en cuanto a circunstancias de tiempo y espacio.


Herramientas recomendadas

Conocer que un sistema sólo está variando por causas comunes es normalmente simple a través de técnicas estadísticas.

5. ANALIZAR CAUSAS DE VARIABILIDAD

GRÁFICOS DE EJECUCIÓN

GRÁFICOS DE CONTROL

Técnicas Estadísticas

ESTABLECER SITUACIONES DE MEJORA

El establecimiento de un sistema de proceso eficaz requiere conocimiento del proceso y de la rela-ción entre las características del servicio y las variables claves del proceso.

Para ello se plantea la siguiente secuencia:

Identificar las variables clave del proceso una vez identificados estudiar los de mayor impac-to, se puede hacer por medios cuantitativos (asignar un valor o una probabilidad en caso de estar estudiando escenarios), o cualitativos.

De todas las actuaciones que influyen sobre esa variable clave, hay que seleccionar la que tiene mayor efecto sobre esta variable.



6. ESTABLECER ACTUACIONES DE MEJORA

BRAINSTORMING GRUPO FOCAL



VOTACIÓN VENTANILLA PARA EL

CLIENTE

DELPHI

DIAGRAMA DE FLUJO


EVALUAR EL IMPACTO DE LAS ACTUACIONES

La pregunta que hay que contestar es si se ha producido el impacto esperado, en la o las carac-terísticas claves de la calidad, de no ser así hay que analizar las intervenciones y su mecanismo de ejecución, tal como se muestra en el siguiente diagrama tomado de una experiencia concreta realizada en Valencia, España.

Generalmente se estudia el camino seguido de las intervenciones a los resultados y de los resulta-dos a las intervenciones. En el caso de que el impacto no sea el esperado se plantea el rediseño de las actividades.



CONSOLIDAR O MODIFICAR ACTUACIONES

Se trata de integrar las actuaciones en un proceso de normalización y estandarización pasando a la fase de mantenimiento que nos permitan la estabilización del proceso. Esto supone fijar estándares de forma que los responsables de los procesos puedan seguirlos y sean susceptibles de control.

7. EVALUAR EL IMPACTO DE LAS

ACTUACIONES



HISTOGRAMA




Unidad Didáctica 2

Desarrollo de las Herramientas


INTRODUCCIÓN

Se presentan las siguientes técnicas y herramientas, relacionadas con las actividades operativas. Para algunas de ellas como el Diagrama de Pareto, el Histograma, los Gráficos de Dispersión, Aná-lisis de Causa y Efecto, Diagrama de flujo y Gráficos de Control aunque están relacionadas en los gráficos adjuntos por encontrarse entre las técnicas y herramientas recomendadas, su descripción se puede consultar en el instrumento Cultura de la Medición, el cual las incluye dentro de las siete herramientas utilizadas para el Control Estadístico de Procesos (CEP).


TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS

ACTIVIDADES

BRAINSTORMING


1.1 Identificar oportunidades de mejora

3.1 Analizar el proceso

6.3 Seleccionar una actuación con impacto sobre la VCP






4.2 Seleccionar CCC para la mejora


1.2 Establecer prioridad



PROBLEM REPORT

GRUPO FOCAL

GRUPO NOMINAL

DELPHI

DIAGRAMA DE PARETO



7.1 Recoger y representar datos


TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS

ACTIVIDADES

VOTACIÓN

MATRICES DE PRIORIZACIÓN



HISTOGRAMA



7.1 Recoger y representar datos

ANÁLISIS DE CAUSA Y EFECTO


DIAGRAMA DE FLUJO

1. Seleccionar oportunidades de mejora

2. Organizar equipo

3. Analizar y clarificar el proceso

4. Recoger y representar datos

6. Establecer actuaciones de mejora



5. Analizar causas de variabilidad

7. Evaluar el impacto de las intervenciones



BRAINSTORMING

Concepto:Desarrollado por A. F. Osborne, en los años 1930.La lluvia de ideas es una forma de generar el máximo de ideas posible en un período muy breve, aprovechando la energía del grupo y la creatividad individual.

Cuando se usa:Muy útil cuando se trata de generar ideas sobre

- Problemas.- Aspectos para mejorar.- Causas.- Soluciones.

Ayuda a pensar con mayor amplitud y tener otras perspectivas.

Sirve para que las ideas se propaguen por la influencia que ejercen entre ellas.

No sirve para reemplazar a los datos.

Cómo se usa:

1. Existe un moderador o facilitador que plantea el objetivo y la técnica de trabajo en grupo.2. Escribir la pregunta o la cuestión a estudiar mediante una lluvia de ideas.3. Asegurarse de que todos entiendan bien el tema.4. Dejar unos minutos para pensar antes de empezar.5. Escribir todas las ideas.

Reglas:

- No analizar las ideas durante la lluvia de ideas.- No abrir juicio: no se permite criticar la idea de otra persona.- Se aceptan todas las ideas: no ser convencional.- Aprovechar las ideas de otros para basarse en ellas.- La cantidad de ideas es importante.

Precauciones:

Es fundamental el papel y la experiencia del moderador o facilitador como:

• Dinamizador de la participación de los miembros del grupo.• Control de los tiempos y de la dinámica de la reunión.


Tipos:

1. Desestructurada:

- Cada persona presenta una idea a medida que se le ocurre.- Funciona bien si los participantes son extrovertidos y se sienten cómodos entre ellos.

2. Estructurada

- Cada una de las personas aporta una idea por turno.- Funciona bien cuando la gente no se conoce entre sí y no es tan extrovertida: la estructura le brinda a todos una oportunidad para hablar.

Ventajas e inconvenientes:

Ventajas Inconvenientes

Desestructurada

Funciona cuando hay buen clima personal entre los miembros del grupo. No hay monopolizadores de la palabra.

Cuando no hay confianza en el grupo puede existir resistencias a la participación. Lo mismo si existen monopolizadores de las intervenciones.

Estructurada

Es preferible cuando los miembros del grupo no se conocen entre ellos o no existe buen clima personal.

El número de propuestas suele ser menor y se pierde la espontaneidad de las intervenciones.


Concepto:

Desarrollado por Jiro Kawakita

Es una forma de reunir una gran cantidad de información proporcionada por un grupo y organizarla en función de afinidades o relaciones naturales.

Elaboración propia a partir Curso Básico estrategias para mejora de calidad C.S.


El análisis de afinidad deja que las ideas determinen las categorías o los grupos, en vez de que grupos preestablecidos determinen o limiten la generación de ideas.

Cuándo se usa:

- Para ayudar a un equipo o grupo a organizar muchas ideas o puntos diferentes en un breve período.- Es útil también para asegurarse de no perder alguna idea aislada.- Cuando parece que los problemas son muy grandes o complejos.- Cuando es necesario contar con ideas creativas.- Sirve para lograr consenso.

Cómo se usa:

1. Generar ideas mediante una lluvia de ideas y anotar cada una en un papel aparte (usar pa-pelitos autoadhesivos o fichas).2. Una persona se encarga de anotar cada idea que se presenta cuando no hay muchas ideas y es necesario estimular la creatividad (la gente puede basarse en las ideas de los demás).3. Cada persona anota sus ideas cuando es importante captar el aporte individual de todos o aprovechar los conocimientos y la experiencia de cada persona. Colocar las hojas de papel en cualquier orden de manera que todos las puedan ver.4. Pedir a los integrantes del equipo que clasifiquen las ideas escritas en los papeles en grupos afines, cambiando a los papeles de lugar pero sin analizarlas.5. Después de un momento, los integrantes del equipo dejarán de mover papeles.6. Para cada uno de los grupos, elaborar un nombre o categoría que refleje el significado de ese grupo y anotarlo en una hoja de papel.7. Primero fíjese entre los ítems de cada grupo.8. Si ninguno capta bien la idea, cree otro nombre. Pase la información a una hoja de papel que tenga línea alrededor de varios grupos.9. Usar las herramientas de priorización para elegir entre las categorías.

Reglas:

- La clasificación tiene que realizarse en silencio, en la medida de lo posible.- Hablar de los ítems que aparecen en los papeles solamente si es necesario aclararlos.- Si el grupo es grande, utilizar subgrupos de 3 ó 4 personas, de forma que cada uno actúe a continuación del otro hasta que la organización de los grupos de afinidad se estabilice. Deje que cada grupo continúe teniendo un turno hasta que no queden papeles para clasificar.- No forzar ningún ítem en un grupo.- Puede haber un solo ítem en un grupo, si bien debe suceder lo menos posible.- Si algún papel sigue pasando de un grupo a otro, aclarar el significado o colocarlo en ambos grupos.


MATRICES DE PRIORIZACIÓN

Concepto:

Una matriz de criterios o priorización, es una herramienta para evaluar opciones basándose en una determinada serie de criterios explícitos que el grupo ha decidido que es importante para tomar una decisión adecuada y aceptable.

Criterio: Medida, Pauta, Principio u otra forma de tomar una decisión.

Al contrario que en la votación, donde cada persona usa sus propios criterios, se analizan los crite-rios a usar y llegando a un acuerdo previo. A menudo, se usa más de un criterio al mismo tiempo.

Cuándo se usa:

Funciona mejor que la votación cuando las opciones son más complejas o cuando se debe tener en cuenta múltiples criterios para fijar prioridades o tomar una decisión.

Cómo se usa:

1. Confeccionar una lista con las opciones a evaluar.2. Elegir los criterios para tomar la decisión.

- Lluvia de ideas + votación.3. Dibujar la matriz e indicando las opciones y los criterios.4. Determinar la escala para la calificación de las opciones en relación con cada criterio. Escala simple: Las puntuaciones se basan en el cumplimiento de un determinado criterio por parte de la opción.

- ¿Se dispone de personal capacitado? Sí = 1, No = 0.Escala común: Las opciones se califican en función del grado en que cumple con el criterio.- ¿En qué medida se cuenta con apoyo de la administración para esta opción? Mucho = 3, Normal = 2, Poco = 1 (o una escala de 1 a 5 ó 1 a 10, de poco a mucho).Escala Compleja: Cada criterio tiene un peso diferente, reflejándose este en la expresión para obtener la valoración final o en la diferencia de escala.

5. Calcular el valor total de cada opción operando convenientemente con la calificación de cada criterio.6. Evaluar los resultados formulando las siguientes preguntas:

- ¿Alguna opción cumple con todos los criterios? - ¿Se puede eliminar alguna opción? - Si alguna opción cumple con un criterio pero no con todos, ¿todavía vale la pena tenerla en cuenta?


Reglas:

Criterios para elegir problemas:

- Importancia.- Apoyo para los cambios.- Visibilidad del problema.- Riesgos que se corren si no se hace nada.- Factibilidad de efectuar cambios en esta área.

Criterios para elegir soluciones:

- Costo.- Posible oposición.- Factibilidad.- Apoyo de la administración.- Apoyo de la comunidad.- Eficiencia.- Oportunidad.- Impacto sobre otras actividades.

Ventajas:

La uniformidad de las escalas para todos los criterios facilita el cálculo y evita errores

Precauciones:

• Asegurarse de que todos entienden bien las opciones que se están considerando.• Asegurarse de que todos entienden la definición operativa de los criterios y ponerse de acuerdo al respecto.• La uniformidad de las escalas para todos los criterios facilita el cálculo y evita errores.


VOTACIÓN

Concepto

Es una técnica relativamente desestructurada en la que los miembros de un grupo toman una de-cisión, ya sea con criterios implícitos o explícitos. Permite a las personas expresar sus opiniones u opciones para poder llegar a tomar una decisión colectiva.

Cuándo se usa:

Es muy útil cuando las opciones son bastante directas o cuando el tiempo es limitado.

Cómo se usa:

Votación directa.

1. Todas las opciones aparecen en una lista.2. Cada persona del grupo tiene un voto.3. Todos los votos tienen el mismo valor.4. Se elige la actividad con el total más alto.

Es el método más fácil para que un grupo comience a elegir una actividad.

Votación múltiple.

1. Todas las opciones aparecen en una lista.2. Cada persona del grupo puede emitir un número prefijado de votos. Regla empírica:

- hasta 10 opciones = 2 votos.- 10 a 20 opciones = 3 votos.- 20 a 30 opciones = 5 votos.

3. Todos los votos tienen el mismo valor.

Es útil cuando el grupo quiere elegir más de un ítem o la lista es muy larga y es necesario reducirla.Puede repetirse varias veces hasta que la lista sea más corta o quede una sola prioridad.

Aumenta las probabilidades que la lista contenga por lo menos uno de los ítems por el cual votaron todos.

Votación ponderada.

1. Todas las opciones aparecen en la lista.


2. Cada una de las personas dispone de un número de puntos o votos que puede distribuir a su criterio entre las diferentes opciones, pudiendo dar más valor a algunas opciones que otras.3. La votación refleja el peso que las personas otorgan a las diversas opciones.


PROBLEM REPORT

Concepto

El reporte de problemas (PR), es una aplicación diseñada para registrar y controlar problemas o potenciales fallas en sistemas (normalmente informáticos), y proyectos al igual que sobre las solici-tudes de ampliación o actualización de los mismos.

Seguimiento de reportes:

Esta herramienta proporciona un sencillo entorno de gestión, que permite realizar un seguimiento de los problemas o solicitudes de actualización desde el momento de su reporte inicial hasta el es-tado de cierre o solución del mismo, pasando cada reporte por diferentes estados como recibido, verificado, solucionado, controlado, solución implementada, etc.

Además de los estados de los reportes, se registran las asignaciones de las actividades a los res-ponsables, la duración de las etapas, los comentarios de los usuarios y de los técnicos involucra-dos, la naturaleza del problema y su prioridad, entre otros datos.

Base de conocimiento:

A partir de los reportes almacenados se realizan consultas indicando diversos criterios, ya sea para obtener el historial técnico de los sistemas y proyectos desarrollados, o simplemente para conocer el estado de avance de un reporte en cualquiera de sus etapas. Toda esta información constituye una “base de conocimiento” que podrá ser empleada para la toma de decisiones en relación a los servicios prestados a través de los sistemas involucrados.

Ventajas:

El diseño del sistema permite desarrollar diversas aplicaciones en distintas plataformas para actua-lizar y consultar los datos. Esto contribuye un factor primordial para la ampliación y actualización del mismo.

Su arquitectura no está sujeta a ningún procedimiento administrativo en particular, lo cual posibilita que, con un mínimo esfuerzo pueda implementarse en cualquier ambiente laboral que requiera au-tomatizar el reporte y seguimiento de problemas.


GRUPO FOCAL

Concepto

Técnica basada en el desarrollo de reuniones con modalidad de entrevista grupal abierta y estructu-rada, cuyo fin es que un grupo de individuos seleccionados por discutan y analicen, desde su propia perspectiva, la temática objeto de estudio.

Cuando lo usamos:

• En etapas preliminares o exploratorias de un estudio• Para evaluar, desarrollar o complementar un aspecto específico de dicho estudio• Para evaluar resultados o impacto• Para producir nuevas líneas de investigación.• Encontrar y analizar opiniones, así como su construcción.

Reglas:

a) Preparación de preguntas orientadoras

• Deben ser concretas y orientadoras.• Deben ser ampliables y deben permitir llevar la discusión de lo general a lo específico.• Se sugiere seleccionar las cinco o seis preguntas más adecuadas y pertinentes.• Ordenar las preguntas en una secuencia que sea cómoda para los participantes.

b) Selección del moderador del Grupo Focal

• Persona que no esté directamente involucrado con el tema en estudio.• Persona que debe participar tanto en la planificación de la reunión como en el desarrollo del debate condiciendo y dirigiendo el tema y/o discusión.• Debe tener habilidades comunicacionales.• Deberá cerciorarse de la participación de todos lo miembros del grupo en le debate.• Debe mostrarse imparcial con respecto a las opiniones de los miembros que integran el gru po de estudio.

Cómo se usa:

• Es recomendable que se realice en sitios no directamente relacionados con el objeto del estudio.• Se recomienda la denominada configuración en U, siendo el moderador el que se posicione en el centro.


• Planificar el tiempo de la reunión intentado que sea como máximo de dos horas y conside rando disponer de tiempo para la presentación y cierre además del tiempo de discusión.• Un posible opción es el uso de grabaciones que pueden permitir la posterior reproducción de la reunión y poder extraer así información de manera más directa.

Desarrollo

1. Definición de objetivos.2. Establecer cronograma (programación, desarrollo de un grupo focal, selección de lugar).3. Convocar a las personas que conforman el grupo focal (entre 6-8) 4. Diseño de la guía de preguntas.5. Desarrollo de la reunión.6. Análisis e Interpretación de acuerdos.7. Elaboración de informe final.

Ventajas

• Proporciona una descripción global de los conocimientos, actitudes y comportamientos de un determinado grupo de individuas y permite detectar la influencia en cada individuo por el resto de los integrantes del grupo.• Facilita en consenso, la conciliación de opiniones y la búsqueda de soluciones conjuntas. • Permite solucionar situaciones de conflicto cunado existen discrepancias sobre un mismo tema.• Pude emplearse como herramienta de evlaución de la satisfacción, detección de necesida des, etc.

Inconvenientes

• Planificación complicada respecto a la optimización y reparto de los tiempos. • Identificación y diferenciación entre las opiniones individuales y las colectivas.• El moderador del grupo es el elemento clave del desarrollo de esta herramienta.


GRUPO NOMINAL

Concepto

Técnica de reunión grupal que permite que los miembros de dicho grupo donde las expresen de forma participativa sus ideas tanto de forma oral como escrita.

El Grupo nominal permite identificar problemas, buscar y definir soluciones y establecer prioridades en las acciones a desarrollar.

GRUPO NOMINAL VS GRUPO FOCAL

Ventajas

• En comparación con el Grupo Focal, tiene la ventaja de que se pueden reclutar personas de diferente condición social, la actividad no se presta a que los miembros más extrovertidos o de mayor status dominen la discusión. • También es más fácil de planificar y diseñar, ya que una o dos preguntas serán suficientes.

Desventajas

La desventaja con respecto al Grupo Focal es que se requiere de los participantes la destreza de lectura y escritura. DELPHI

Concepto

Es un método estructurado, utilizado para tratar temas complejos mediante consulta a un grupo de expertos. (Linstone y Turoff, 1975).

Es un método cualitativo cuyos resultados dependen de la calidad de los sucesivos cuestionarios a los que son sometidos los expertos, así como de la calidad de los expertos seleccionados.

El criterio de experto viene dado por el conocimiento de la naturaleza del problema a tratar y de las dimensiones que se quiere de abordar

Terminología específica

Circulación: Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos.

Cuestionario: El cuestionario es el documento que se envía a los expertos. No es sólo un docu-


mento que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento con el que se consigue que los expertos interactúen, ya que en él se presentarán los resultados de anteriores circulaciones.

Panel: Es el conjunto de expertos que toma parte en el Delphi.

Moderador: Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los cuestio-narios.

Cuando se usa

• No existen antecedentes con suficiente nivel de evidencia científica• Cuando el problema es complejo y no existen técnicas de análisis concretas.• Cuando se desea contar con perfiles profesionales plurales y conocedores del tema que incidan en los diversos aspectos del tema a tratar. • Cuando se quiere dar a los resultados del trabajo una validez que sea reconocida por terce ros. Ejemplos establecimiento de criterios y estandares de acreditación.

Cómo se usa

El método Delphi aprovecha la sinergia del grupo minimizando las interaciones que puedan existir en el grupo. Ejemplo relaciones de poder, personales, etc.

Este método a lo largo de su existencia ha ido incluyendo variaciones en su planteamiento, en todo caso se debe garantizar:

• Anonimato: Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. • Realimentación controlada al presentar varias veces el mismo cuestionario, lo que permite que los expertos vayan conociendo los diferentes puntos de vista y se vayan posicionando sobre ellos y los que él mantiene.• Respuesta del grupo en forma estadística según el nivel de acuerdo.

Especial interés reviste la necesidad de que los expertos no se conozcan y puedan consensuar sus respuestas.

Fases

Tareas previas al inicio del Delphi:

• Delimitar y definir el problema sobre el que se aplica el método. y el horizonte temporal del trabajo. • Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso con el proyecto.• Explicar a los expertos el método desde el punto de vista de la metodología y los objetivos.


En un Delphi se puede plantear sucesivas circulaciones o fases permitiendo ir desde un primer cuestionario desestructurado a cuestionarios con mayor nivel de consenso que finaliza con un in-forme f donde se analiza el nivel y términos del consenso alcanzado.

Diagrama de la metodología Delphi1

Fuente: Disponible en línea en hhtp://www.uam.es/personal_pdi/economicas/rmc/prevision/pdf/DELPHI.ppt#259,5,Definición del Método

Ventajas

• Permite obtener información sobre la globalidad del problema. • Permite el reconocimiento de los resultados y criterios de acuerdo con la calidad y método empleado.• Permite la integración de opiniones calificadas en un clima de libertad de opiniones • Elimina o aminora los efectos negativos de otros métodos de trabajo en grupo.

1 Obtenido en línea abril 2010


Inconvenientes

• Su elevado costo• Su tiempo de ejecución• La necesidad de formación del director • La adecuación del cuestionario.• Sesgos en la elección de los participantes.• Dificultades para conseguir la adherencia de los expertos al proyecto.



Concepto

Herramienta que permite obtener comentarios de los clientes sobre los productos y/o servicios que usan.

El desarrollo de la herramienta consiste en formulación de preguntas en términos muy amplios, con el fin de que los clientes declaren sus necesidades y expectativas, haciéndolo con sus propios términos y desde su punto de vista.

Cuándo se usa

• Para conseguir información de los clientes sobre lo que quieren o lo que les gustaría recibir del servicio actual.• Para conocer y entender lo que es más importante para los clientes.

Cómo se usa:

1. Determinar el producto, área o servicio sobre el que desea obtener opiniones o comentarios.2. Administración colectiva o por grupo. • Reunir a los clientes y explicarles el objeto de la actividad.3. Administración individual. • Proporcionar a los usuarios instrucciones claras y detalladas.4. Formular a los clientes las siguientes preguntas tales como: • ¿Qué necesidades prevé tener en el futuro? • ¿Qué sugerencias tiene con respecto a la manera de mejorar nuestros productos o servicios?5. Recopilar la información.6. Análisis de resultados.

Precauciones

• Selección de los clientes

• Pesos de los resultados obtenidos, ya que no todos las necesidades o expectativas detectadas tienen la misma importancia.



Concepto

Herramienta de evaluación de la satisfacción a través de un cuestionario cerrado que permite de-tectar las diferencias entre la calidad percibida y la esperada.

Los puntos clave de una encuesta de satisfacción son:

• Detección de las diferencias entre calidad percibida y la esperada.• Identificación de los puntos de mejora.• La comunicación de resultados y las acciones a desarrollar.

Los tipos de preguntas de las encuestas de satisfacción:

En base a los objetivos que se plantean con la relación de encuestas de satisfacción se diseñara el cuestionario así como tipo de preguntas. A continuación de presenta una Tabla metodológica que relaciona los objetivos clásicos (lista no exhaustiva) de los estudios de satisfacción con el tipo de pregunta correspondiente.

Objetivos Tipos de preguntas de las encuestas de satisfacción

Medición del nivel de

satisfacción de los clientes.

• Pregunta cerrada,

• Pregunta de escala,

• Pregunta de importancia,

• Pregunta cuantitativa,

• Pregunta de nota global...

Seguimiento del nivel de

satisfacción en el tiempo y

producción de análisis

comparativos e históricos.

• Temas (o dominios) recurrentes,

• Escala de puntuación (preguntas

cerradas),

• Pregunta de evolución percibida...

2 Obtenido en línea en Abril de 2010 http://www.wysuforms-es.com/encuestas_de_satisfaccion/encuestas_satisfaccion.php


Tipo Ejemplo de escalas de satisfacción

Semántica

• Bastante satisfecho,

• Medianamente satisfecho,

• Poco satisfecho,

• Nada satisfecho.

Puntuación • Del 0 al 10

Semántica y puntuación

10 / 9 8 / 7 / 6 5 / 4 / 3 2 / 1

Muy

satisfecho

Bastante

satisfecho

Bastante

insatisfecho

Muy

insatisfecho

Escalas de satisfacción

Al igual que hay existen diferentes tipos de peguntas en función del objetivo planteado, también existen distintas escalas de valoración de

En la tabla siguiente3, se indican las escalas que se utilizan de forma más habitual: escala semán-tica, escala de satisfacción del 1 al 10 (puntuación), etc.

3 Obtenido en línea en Abril de 2010 http://www.wysuforms-es.com/encuestas_de_satisfaccion/encuestas_satisfaccion.php


BIBLIOGRAFÍA Y LECTURAS DE INTERÉS

Art. 43. Ley 3/2003, de 6 de febrero, de la Generalitat, de Ordenación Sanitaria de la Comunidad Valenciana.

Beatriz Fariña Gómez, Yolanda González González Localización: Anales de estudios económicos y empresariales, ISSN 0213-7569, Nº 13, 1998 , pags. 275-316

Cuatrecasas L,( 1999) Gestión Integral de la Calidad. Ediciones Gestión 2000, S.A.

Deming, W. E. (1990): Calidad, productividad y competitividad. Ediciones Díaz de Santos. Madrid.

Grima, P. y Tort-Martorell, J.:(1995) Técnicas para la Gestión de la Calidad. Editorial Díaz de Santos. Madrid.

H. Johannnsen (1972). Diccionario del Management, oikos-tau, Barcelona.

Ishikawa, K.(1985): Guía de control de Calidad. Editorial Unipub. Nueva York.

Juran, J. M.(1974): Quality Control Handbook. Mc-Graww-Hill. New York.

Koch, H (1994).: Gestión Total de la Calidad en la Sanidad. SG editores. Barcelona.

Prat, A. y Grima, P. (1997).: Técnicas Estadísticas en los Procesos de Gestión de Calidad Total en las Empresas y Organizaciones de Servicios. Instituto Vasco de Estadística.

Vivas Consuelo D. (1994) Monografías de encomia y gestión de salud: Papeles de Gestión sanita-ria Vol 1 Nº 3. M/C/Q Ediciones S. L.

Curso Básico estrategias para mejora de calidad (2002-2003). Conselleria de Sanidad. Valencia


Documentos electrónicos

Hospital Pablo VI Bosa (2010): Sala de situación/metodologías de Disponible en línea en: http://www.hospitalpablovibosa.gov.co/Documentos/SALA_SITUACIONAL/METODOLOGIAS-20ACTIVIDADES/METODOLOGIAS/QUE%20ES%20GRUPO%20FOCAL.pdf [consultada en línea marzo de 2010]

WysuForms (2010). Encuestas de satisfacción. Disponible en línea en: http://www.wysuforms-es.com/encuestas_de_satisfaccion/encuestas_satisfaccion.php[consultada en línea marzo de 2010]

Izquierdo Moreno, Cecilia et al. (2010): El método delphi. Disponible en línea enhhtp://www.uam.es/personal_pdi/economicas/rmc/prevision/pdf/DELPHI.ppt#259,5,Definición del Método[consultada en línea marzo de 2010]


Simulación y Mejores Prácticas


Como parte de la descripción de mejores prácticas, se presenta en esta sección, por una parte, dos experiencias concretas que a nuestro criterio aportan ejemplos donde se han podido aplicar los instrumentos que son objeto de esta guía pedagógica en instituciones prestadoras de servicios de salud, y por otra parte un caso práctico para ser resuelto por los participantes.

Experiencias

1. Proyecto de diseminación de la cultura de calidad. Consejería de Salud de Valencia

Frente a experiencias concretas en instituciones que pueden servir de referente para el desarrollo de metodologías a aplicar dentro del ámbito de la comunicación y cambio organizacional se des-taca, como experiencia de desarrollo de cambio organizacional y construcción de una cultura de calidad global, el trabajo realizado con el objeto de la diseminación de la cultura de calidad por parte de la Dirección General de la Agencia para la Calidad, Evaluación y Modernización de los Servicios Asistenciales de la Conselleria de Sanidad de la Comunidad Valenciana.

Está experiencia consistió en el desarrollo de tutoriales durante el periodo 2002 y 2003 como he-rramienta de ayuda al desarrollo del Plan de Calidad Total de la Asistencia Sanitaria con el objetivo de difundir la preocupación por la calidad a través de todas las estructuras y organizaciones y pro-mover un cambio en la cultura organizativa orientado hacia la calidad total en todos los ámbitos y centros de salud de la Comunidad Valenciana, un curso de Diseminación de la Calidad.

Los materiales tuvieron una importante acogida y el mecanismo de difusión mediante tutoriales, representó un buen medio para asegurar el fácil acceso a los diferentes prestadores de servicios de salud. En este sentido la difusión mediante medios de relativo fácil acceso, resultan efectivos para promover cambios de cultura organizacional. 2. Experiencia Práctica: Aplicación de la metodología DELPHI en el desarrollo y definición de criterios de calidad para los Servicios de Farmacia Hospitalaria

Introducción

La metodología de consenso seleccionada es el Método Delphi, éste consiste en que un grupo de expertos realizan individualmente una serie de estimaciones y previsiones. Los resultados medios, son expuestos otra vez al grupo de forma anónima e individual, con objeto de que cada uno recon-sidere su respuesta en función de la información recibida. Para ello se ha elaborado una encuesta de evaluación cuyo objetivo es doble, en primer lugar validar los criterios y estándares, previamente establecidos, y en segundo lugar servir como herramienta de autoevaluación y mejora para los dis-tintos Servicios de Farmacia participantes.


Desarrollo Metodológico

Para estandarizar la metodología de trabajo, se acordó realizar las sesiones de evaluación con una periodicidad quincenal y nombrar, dentro del grupo de expertos, un coordinador para cada área.Las fases que se siguieron para la validación de los criterios por profesionales de servicios de far-macia de hospitales predeterminados de la Comunidad Valenciana.

1º. Elaboración de encuestas

Para la validación de los criterios, se confeccionó una encuesta de evaluación donde los parámetros a evaluar fueron la SIGNIFICANCIA del criterio respecto a las actividades clave y/o críticas desarro-lladas en el Servicio de Farmacia, la VIABILIDAD de medición del mismo así como su CLARIDAD.

Las preguntas formuladas para evaluar dichos parámetros fueron las siguientes:

Q1.- ¿Qué nivel de representación considera que posee el criterio respecto a las actividades clave y/o críticas de los Servicios de Farmacia Hospitalaria?Q2.- Con las herramientas de medida disponibles en el mercado, ¿qué nivel de facilidad de me-dición considera que posee el criterio?Q3.- Actualmente, con las herramientas de medida disponibles en su Servicio de Farmacia, ¿po-dría medir el criterio?Q4.- ¿El criterio está expresado con claridad?

Cada cuestión se valoró mediante una escala de 1 – 9, así mismo se les facilitó un campo de Ob-servaciones para que se expusieran las consideraciones que estimen oportunas.

Para facilitar le evaluación por parte de los expertos y el posterior análisis estadístico de los resul-tados, la encuesta se elaboró en formato de hoja de cálculo.

2º. Distribución de las encuestas en los hospitales seleccionados

Se remitieron las encuestas a las Servicios de Farmacia colaboradores en el proyecto, que además del Hospital Dr. Peset fueron: Hospital Universitario La Fe, Hospital General Universitario de Alican-te, Hospital General de Castellón, Hospital de Sagunto, Clínica Vistahermosa, Fundación Instituto Valenciano de Oncología y Hospital de la Malvarrosa. Los jefes de servicio de cada hospital distribuyeron, cuando procedía, las encuestas entre el grupo de profesionales de acuerdo con las actividades que habitualmente realizan.

3º. Análisis estadístico de los resultados

En la primera vuelta, a partir de los resultados obtenidos en las encuestas, se calculó la puntuación media y desviación típica de cada una de las cuestiones formulada para cada criterio. Así mismo se


extrajeron todas las observaciones realizadas por el grupo de expertos clasificándolas por criterio.

4º. Discusión de los resultados

En las sesiones de evaluación, se entregó a cada experto un dossier que contenía el listado de criterios perteneciente a la Unidad que se está evaluando, los resultados estadísticos (puntuación dada por el experto, media, desviación típica) y el listado de observaciones.Con esta información el grupo de expertos procedía a la revisión de cada uno de los criterios deci-diendo su aprobación, modificación o eliminación.

5º. Adaptación de las modificaciones

Una vez recopiladas y sintetizadas las modificaciones, se procedió a actualizar el listado de criterios pertenecientes a la Unidad evaluada.Con este listado se confeccionó la encuesta para la segunda vuelta de evaluación.

6º. Distribución de las encuestas en los hospitales seleccionados (segunda vuelta)

A cada uno de los participantes se les remitió la encuesta con la puntuación que efectuó en la pri-mera vuelta, la puntuación media alcanzada en cada cuestión y su desviación típica.

7º. Análisis estadístico de los resultados

A partir de los resultados obtenidos en las encuestas, se calculó la puntuación media y desviación típica de cada una de las cuestiones formulada para cada criterio.

8º. Discusión de los resultados

Se entregó a cada experto un dossier que contenía el listado de criterios perteneciente a la Unidad que se estaba evaluando, los resultados estadísticos (puntuación dada por el experto, media, des-viación típica) y el listado de observaciones.

En la segunda vuelta, se analizaron, únicamente, los criterios que presenten observaciones o aque-llos que hayan obtenido una puntuación media en la Q1<6.5 o en la Q2, Q3 o Q4 < 6

9º. Adaptación de las modificaciones

Una vez recopiladas y sintetizadas las modificaciones, se procedió a actualizar el listado de criterios pertenecientes a la Unidad evaluada.

10º. Ordenación de los criterios


Una vez adaptadas todas las modificaciones se remitió, al coordinador de la Unidad evaluada, el listado final de criterios para que realizase la clasificación y ordenación de los mismos.

El resultado de éste trabajo se estableció como base para la siguiente publicación:

“Criterios de calidad para la acreditación del servicio de farmacia hospitalaria.- Valencia: Conselle-ria de Sanitat, 2005—176p.; 24cm.- (Serie M: Manuals; 47)”

Comentario final

Con este ejemplo, más allá de enseñar cómo se implementa un modelo Delphi de consenso, pre-tendemos ilustrar como mediante el uso de técnicas e instrumentos de este tipo se puede llegar a conseguir cambios y mejoras organizacionales en entidades de prestación de servicios de salud.


Caso Práctico

Para la actividad de simulación y ejercicio práctico se propone la realización de un ejercicio de apli-cación del Brainstorming (lluvia de ideas) y análisis de afinidad, tal como se presenta a continuación.

El ejercicio que se propone es para realizar por parte de un grupo, que para el caso puede ser el equipo de calidad de la IPS con la condición que hayan revisado y desarrollado cada una de las unidades didácticas de esta guía. Se esperaría también la participación del tutor definido en la co-rrespondiente guía de apoyo al tutor de este instrumento.

TRABAJO EN GRUPO

Ejercicio práctico: Brainstorming y Análisis de afinidad para resolver la siguiente cuestión:

¿POR QUÉ SE PRODUCEN ERRORES DE MEDICACIÓN EN LOS PACIENTES INGRESADOS?

El moderador se elegirá del grupo y el tutor hará de observador externo al grupo.Al final el tutor evaluará:

• Si las conclusiones están relacionadas con el objetivo expuesto.• La dinámica del grupo en base a:• Se han seguido los tiempos previstos.• Participación.• Recomendaciones.

Para facilitar el ejercicio se presenta un ejemplo de solución.

Ejemplo de solución:


Guía de Evaluación

Para evaluar los conocimientos adquiridos se han seleccionado una serie de preguntas que reco-gen los temas principales de esta guía.

1. Cite las herramientas recomendadas para las siguientes actividades:

a. Selección de oportunidades de mejora.b. Organización de equipos de trabajo.c. Análisis y clarificación de procesos.d. Recogida y representación de datos.e. Análisis de causas de variabilidad.f. Establecimiento de mejoras.g. Evaluación del impacto de las intervenciones.

2. De las herramientas citadas en la pregunta anterior, escoja cuatro de ellas e indica el concepto, el desarrollo metodológico y las ventajas de la implantación de las mismas.

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