La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 2 de 30

La Gerencia en la SociedadFutura

Peter F. Drucker

Nosvemosclaramenteanteaosdedesordenmundial,especialmenteenelMedioOriente; pero en un perodo de intranquilidad y rpidos cambios como el que sin duda nos espera, no se puede administrar bien siendo muy listos. Administrar una institucin, ya sea un negocio, una universidad, un hospital, tiene que basarse en las tendencias previsibles que perduran a pesar delostitularesdelda.Tienequeexplotaresastendenciascomooportunidades.Yesas tendenciasbsicassonlaaparicindelasociedadfuturaysusnuevascaractersticassin precedentes, especialmente la contraccin mundial de la poblacin juvenil y el surgimiento de unanuevaclasetrabajadora;ladecadenciacontinuadelamanufacturacomoproductorade riqueza y empleos; y los cambios de forma, estructura y funcin de la sociedad annima y su altagerencia.Enpocasdegranincertidumbreysorpresasimprevisibles,seguirbasandola estrategiaenesastendenciasinalterablesybsicasnosignificaxitoautomtico.Perono hacerlo as, garantiza el fracaso.Peter F. DruckerClaremont, CaliforniaPascua, 20021Ms all de la revolucin informtica

Apenas ahora empezamos a sentir el verdadero efecto de la revolucin informtica, pero no es la informacin lo que produce ese efecto, ni es la inteligencia artificial. Es algo que nadie poda prever y de lo cual ni siquiera se hablaba hace diez o quince aos: el comercio electrnico, es decir, la aparicin explosiva de la Internet como importante canal de distribucindebienesyserviciostalvezelmsimportantedetodosy, sorprendentemente, deempleos gerencialesy profesionales. Esto est cambiando a fondo las economas, los mercados y las estructuras industriales; los productos y servicios y su flujo; la segmentacin de los consumidores, sus valores y su conducta; los mercados de empleos y de mano de obra. La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 3 de 30En particular, se da por sabido que la revolucin informtica ser como la revolucin industrial definesdelsigloXVIIIycomienzosdelXIX.Yasesjustamentecomolarevolucin informtica se ha comportado en sus primeros cincuenta aos.Larevolucinindustrialtambintuvograndesconsecuenciasparalafamilia.Durantelargo tiempo, el ncleo familiar fue la unidad de produccin. En la labranza y en el taller del artesano trabajaban juntos el marido, la mujer y los hijos. Por primera vez en la historia, la fbrica sac del hogar al trabajador y la obra y los llev a un lugar de trabajo, dejando atrs a miembros de lafamiliayafuerancnyugesdetrabajadoresadultosdefbricaoespecialmenteenlas primeras etapas, padres de nios obreros de fbrica.Tal vez la mejor descripcin del divorcio entre trabajo y familia es la novela de Charles Dickens Hard Times, publicada en 1854.Luego, en 1829, vino el ferrocarril, un producto real mente sin precedentes y que cambi para siempre la economa, la sociedad y la poltica.El ferrocarril fue el elemento verdaderamente revolucionario de la revolucin industrial, ya que no slo cre una nueva dimensin econmica sino que rpidamente cambi lo que yo llamara lageografamental.Porprimeravezenlahistoria,elhombregozdeverdaderamovilidad. Procesos de rutinaEl efecto real de la revolucin informtica no ha sido en absoluto la informacin. Casi ninguno de los efectos de la informacin que se prevean hace cuarenta aos ha ocurrido realmente. Por ejemplo,nohahabidoningncambioenlamaneracomosetomanlasdecisionesenlos negocios o en el gobierno. Lo que s ha hecho la revolucin informtica ha sido volver rutinarios los procesos tradicionales en incontables reas.Existesoftwareparapagarlanmina,paracontroldeexistencias,paraprogramacinde entregas y para todos los dems procesos de rutina de un negocio.Los procesos no han cambiado en absoluto; slo se han vuelto rutinarios, paso a paso, con una inmensa economa de tiempo y a menudo tambin de costo.Peroencuantoalamaneracomotrabajamos,hastaahoralarevolucininformticasloha hecho rutinariamente lo que se vena haciendo desde hace mucho tiempo. La nica excepcin hasidoelCD-ROM,inventadohaceunosveinteaosparapresentarperas,cursos universitarios,laobradeunautor,demaneratotalmentenueva.Lomismoqueelbuquede vapor, el CD-ROM no se ha popularizado inmediatamente.El significado del comercio electrnicoElcomercioelectrnicoesparalarevolucininformticaloquefueelferrocarrilparala revolucin industrial: un fenmeno totalmente nuevo, sin precedentes, del todo inesperado. En lanuevageografamentalcreadaporelferrocarril,elhombredominladistancia.Enla geografamentaldelcomercioelectrnicolasdistanciassehaneliminado.Slohayuna economa y slo un mercado.Una consecuencia de esto es que todo negocio tiene que ser globalmente competitivo, aunque fabrique o ven- da slo dentro de un mercado local o regional. La competencia ya no es local; en efecto, no conoce lmites. Toda compaa debe ser transnacional en su manera de operar.Lutero, Maquiavelo y el salmnLoquesesmuyprobable(repitmoslo),sinocasiseguro,esquelosprximosveinteaos vern la aparicin de muchas nuevas industrias. Al mismo tiempo, es casi seguro que unas pocas de ellas sern hijas de la tecnologa informtica, del computador, del procesamiento de datos o de la Internet. Esto lo indican todos los antecedentes histricos; pero tambin es cierto que las La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 4 de 30industrias nuevas ya estn apareciendo. La biotecnologa, como se ha dicho atrs, ya est aqu. Lo mismo la piscicultura.Hace veinticinco aos el salmn era un artculo de lujo. En las comidas de las convenciones la carta peda elegir entre pollo y bistec. Hoy el salmn es plato comn y corriente y es la segunda opcin en la carta de cualquier convencin. Hoy la mayor parte del salmn no se pesca en el mar ni en los ros, sino que se cra artificialmente. Lo mismo la trucha y pronto, segn parece, se criarn otros peces. El lenguado, que es a la comida del mar lo que el cerdo es a la carne de res, est entrando en produccin ocenica masiva. Esto llevar sin duda al desarrollo gentico de distintos peces, lo mismo que la domesticacin de la oveja, la vaca y la gallina llevaron al desarrollo de nuevas razas.Probablementeunadocenadetecnologasestnenlaetapaenqueseencontrabala biotecnologa hace 25 aos, esto es, listas para aparecer.Tambinhayunservicioqueestenvsperasdenacer:elsegurocontraelriesgodelas fluctuaciones del cambio de divisas. Ahora que todo negocio es parte de la economa global, estesegurosenecesitaconurgencia,comosenecesitabaelsegurocontrariesgosmateriales (incendio,inundacin)enlasprimerasetapasdelarevolucinindustrial,quefuecuando apareci el seguro convencional. El gentleman contra el tecnlogoEn Europa, el hombre de negocios fue durante largo tiempo un inferior en la sociedad, pero para 1830o1840elingenieroentrenadoenunauniversidadyaeraunprofesionalrespetado.Los tintes sintticos, primer producto de la moderna industria qumica, se inventaron en Inglaterra, al igual que la turbina de vapor. Pero Inglaterra no aceptaba socialmente al tecnlogo, que nunca lleg a ser un gentleman. Los ingleses establecieron escuelas de ingeniera de primer orden en la India, pero casi ninguna en su propio pas. Ningn otro pas honr tanto al cientfico, y en efecto, retuvo el liderazgo en fsica todo el siglo XIX, desde James Clerk Maxwell y Michael Faraday hasta Ernest Rutherford. Pero el tecnlogo sigui siendo un mercader. (Dickens, por ejemplo, mostr abiertamente su menosprecio del maestro fundidor en su novela de 1853, Bleak House.) Soborno de quines trabajan con el conocimiento.Lo que llamamos revolucin informticaes enrealidad una revolucin del conocimiento.La clave no es electrnica: es la ciencia cognoscitiva Economa y la tecnologa que estn a punto de surgir son probablemente la posicin social de los profesionales que trabajan con el conocimiento y la aceptacin social de sus valores.Que ellos sigan siendo los tradicionales empleados y se sigan tratando como tales, sera lo mismo quehizoInglaterratratandoasustecnlogoscomomercaderesyprobablementetendra anlogas consecuencias.Hoy,sinembargo,estamostratandodehacerambascosasalavez:conservarlamentalidad tradicional que considera que el capital es el recurso clave y el financista es quien manda, pero al mismo tiempo sobornar a los trabajadores instruidos mediante bonificaciones y opciones de adquirir acciones para que se resignen a seguir siendo empleados. Pero esto slo puede operar, si es que opera, mientras las industrias nacientes gocen de una bonanza del mercado de valores, como la han venido gozando las compaas de la Internet. Lo ms probable es que las prximas grandes industrias se comporten como las industrias tradicionales, esto es, que se desarrollen lenta, penosa, laboriosamente.As pues, sobornar a quienes trabajan con el conocimiento, de quienes dependen esas industrias, sencillamente no va a operar. Esos trabajadores insistirn en compartir los frutos financieros de La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 5 de 30su esfuerzo; pero los frutos financieros tardarn mucho ms en madurar, si es que maduran. Por otra parte, en el trmino de ms o menos unos diez aos, dirigir un negocio teniendo como meta principalonicaproducirvalor(acortoplazo)paralosaccionistassehabrvuelo contraproducente. Los rendimientos en estas industrias basadas en el conocimiento dependern cada vez ms de manejar la institucin de modo que atraiga, retenga y motive a los trabajadores delconocimiento.Cuandoestoyanosepuedahacersatisfaciendosucodicia,queesloque estamostratandodehacerenlaactualidad,tendrquelograrsesatisfaciendosusvaloresy otorgndoles verdadero reconocimiento y poder social. Tendr que hacerse convirtindolos de subalternos en colegas ejecutivos, y de empleados, por bien pagados que sean, en socios. 1999

2 El mundo explosivo de la Internet

Los incentivos financieros no impiden que la gente se marche, sino que ms bien la motiva para irse,puesdesdeelmomentoenquepuederecibiresabonificacinoejercerlasopciones,la ganancia financiera se convierte en su nica motivacin.Las compaas que ms han apelado a esos estmulos tienen la mayor rotacin de personal. Los ex alumnos amaban su antigua compaa. En cambio, los ex alumnos de Microsoft detestan a Microsoft, precisamente porque les parece que lo nico que les ofreca era dinero y nada ms, yresienten que toda la publicidad es para quienest enlacumbre, para el jefe supremo,y a ellos no se les reconoce su esfuerzo. Les parece tambin que el sistema de valores es totalmente financiero, y ellos se ven a s mismos como profesionales. Tal vez no de ciencias puras pero s de ciencia aplicada, as que su sistema de valores es distinto.Esto no es divertido. La administracin tiene que equilibrar su conocimiento de los valores de lagenteconlapreocupacinporlosresultadosfinancierosinmediatos,quenodisminuirn mientras el mercado de valores se comporte bien.Asquelascompaasyanopuedenhalagaraquienestrabajanconelconocimientocon opciones de acciones?No ha odo usted el dicho de recursos humanos de que no se puede contratar una mano porque todo el hombre viene con ella? Pues bien, tampoco se puede contratar slo a un hombre, porque la esposa viene con l; y la esposa ya ha gastado el dinero de esa opcin de acciones.Los esfuerzos que se han hecho por poner en lnea cursos universitarios son un error. En la Red hay que hacer las cosas de una manera distinta.Hayqueredisearlotodo.Enprimerlugarhayquemantenerlaatencindelosestudiantes. Todo buen maestro tiene un sistema de radar para captar la reaccin de la clase, pero en lnea estonosetiene.Ensegundolugar,hayquecapacitaralosestudiantesparahacerloqueno puedenhacerenuncursoenlnea,osearepasaryseguir.Demodoqueenlneaespreciso combinar las cualidades de un libro de texto con la continuidad y flujo de un curso. Pero, sobre todo,esnecesarioponerlotodoencontexto.Enuncursouniversitario,launiversidad proporcionaelcontexto.Siesemismocursoseponeenlnea,setrabajaenlacasa;elcurso mismo tiene que proveer el ambiente, el contexto, las referencias.Mis prejuicios se ven. A principios de la dcada de 1950, el presidente Truman me mand al Brasilparapersuadiralgobiernodequeconlanuevatecnologapodamosacabarconel La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 6 de 30analfabetismo en cinco aos, sin mayor costo. El sindicato de maestros brasileos nos sabote. El estudiante que ha aprendido a leer ensea al siguiente. Los maestros se han opuesto a esto en todas partes porque amenaza su monopolio. Sin embargo, que estudiantes mayores enseen a los menores es la manera ms rpida. Es lo que han hecho los chinos. FranzKafkatambininventelcascodeseguridad.Fueimportantsimoenlainspeccinde fbricas e indemnizaciones para los obreros en lo que hoy es la Repblica Checa.1912, Kafka gan la medalla del Congreso Americano de Seguridad porque, gracias a su casco de seguridad, en las siderrgicas de 1 que es hoy la Repblica Checa por primera vez perecieron en un ao menos de 25 obreros por cada millar.Mire usted: en los pases desarrollados (excepcin hecha de los Estados Unidos) el nmero de jvenes ya est disminuyendo fuertemente. En los Estados Unidos empezar a disminuir dentro de 15 o 18 aos.Hay indicios. Sabemos que en las ciudades del litoral chino la clase media gasta ms en el nico hijo que se le permite tener de lo que gastaba en todos los cuatro que tena antes. Estos nios estnhorriblementeconsentidos.Esoesciertotambinenestepas.Paramigeneracines increble ver lo que los adolescentes esperan poseer.Cuandodecimosgentejoven,enlospasesdesarrolladosesosignificaprincipalmente inmigrantes,nonios.Soninmigrantes,yasetratedeunmexicanoqueentraalsurde California, un nigerio que entra a Espaa o un ucraniano que entra a Alemania. Representan unainversinmuyfuertedecapitalensucrianza,ysinembargonoestnadecuadamente educados. Mis clientes y yo nos basamos en un supuesto simple:Noesposiblesobrevivircomounacompaamanufacturera.Esprecisoconvertirseenuna compaadelconocimientoabasededistribucin.Enrealidadnosepuedendiferenciarlos productos manufacturados.Por consiguiente hay que convertirse en una compaa de distribucin basada en conocimientos sobre la base de datos. La manufactura ya no agrega valor. Al valor contribuyen el conocimiento y la distribucin.El nuevo presidente de Mxico, el seor Fox, tiene razn cuando dice que cuanto ms pronto integremos a Mxico en la economa de Amrica del Norte, tanto mejor. No se puede esperar desarrollo a base de exportaciones, como antes.ElseorFoxtienetodalarazn,porqueveaAmricadelNorteprotegidayaltamente subsidiada,aligualquelaComunidadEconmicaEuropeaenmateriadeagriculturay, prximamente, de manufactura.Peroentodoelmundoeltrabajadordefbricaestperdiendoalgomsimportantequeel ingreso. Est perdiendo su posicin, de modo que est protestando contra la globalizacin que l cree que significa exportacin de empleos.

3De la alfabetizacin del computador a la alfabetizacin de la informacinLa Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 7 de 30

La primera conferencia sobre administracin de la cual tenemos noticia fue convocada en 1882 por el servicio postal alemn. Se invitaron nicamente directores ejecutivos y el tema era cmo dejar de tenerle miedo al telfono. Nadie se present. Los invitados se sintieron ofendidos. La idea de que deban usar telfonos les pareci absurda El telfono era para los subalternos.Cuandoestageneracincrezcaypaseaocuparnuestrospuestos,notendrquehablarsobre alfabetizacindelcomputador,ascomonosotrosyanotenemosquehablardeperderleel miedo al telfono. Empiezan por un elemento estructural.

Muchas veces descubrimos que la mayor parte de los niveles administrativos no administran nada. No hacen sino amplificar las dbiles seales que vienen de la cumbre y del fondode la infraestructuracorporativa.Supongoquelamayoradelosdirectoresejecutivosconocenla primera ley de la teora informtica: en todo traspaso se duplica el ruido y se reduce a la mitad el mensaje. Lo mismo se puede decir de la mayora de los niveles administrativos que ni dirigen a la gente ni toman decisiones. Slo sirven para retransmitir. Esto,sinembargo,traeenormesproblemas.Porejemplo:dndevamosabuscarlas oportunidades de ascensos? Pocos negocios tendrn ms de dos o tres niveles Podrn aceptar los directores ejecutivos que ms de dos niveles son seal de mala organizacin.De dnde vendrn las oportunidades de promocin? Cmo vamos a remunerar y a reconocer a la gente? Cmo la vamos a preparar para empleos que no son funcional- mente estrechos? Estos retos son serios y no conocemos las respuestas. Slo sabemos que tendremos que pagar mucho ms. El dinero tendr ms importancia, porque en los ltimos 30 aos hemos sustituido ttulospordineroenmuchoscasos.Hemoshechorpidosascensosenttuloperoconpoco aumento de sueldo. Esto ya pas.Hace muchos, muchsimos aos, invent el trmino centro de utilidades. Ahora me arrepiento, porque dentro de un negocio no hay centros de utilidades sino slo centros de costos.Para que la diversificacin sea viable, es preciso que uno tenga la informacin; y no la tiene si lacompetenciapuedeprovenirdeOsakasinprevioaviso.Tenemosmuypocainformacin sobre el exterior, sobre mercados, sobre clientes. Nada cambia ms rpidamente que los canales de distribucin, como les consta a muchos por dura experiencia; y si uno se espera hasta q le llegue el informe, ser demasiado tarde.Para que la diversificacin sea viable, es preciso que uno tenga la informacin; y no la tiene si lacompetenciapuedeprovenirdeOsakasinprevioaviso.Tenemosmuypocainformacin sobre el exterior, sobre mercados, sobre clientes. Nada cambia ms rpidamente que los canales de distribucin, como les consta a muchos por dura experiencia; y si uno se espera hasta q le llegue el informe, ser demasiado tarde.El gran reto no ser obtener ms y mejor informacin interna sino allegar informacin de fuera.Nuestro mayor problema seguir siendo obtener in formacin de fuera para poder tomar buenas decisiones. Esto guarda relacin con el mercado local, con la manera como estn cambiando losclientesylamaneracomoestncambiandolossistemasdedistribucin.Tambintiene relacin con la tecnologa y la competencia, porque ambas cosas lo pueden hacer fracasar a uno totalmente.Cuandoaparecielmarcapasos,desapareciencincoaoselmercadoms productivo para las medicinas cardiacas. Slo despus de que ese mercado desapareci, la gente se detuvo a preguntarse qu haba ocurrido.La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 8 de 30Los cambios que vamos a ver en la tecnologa informtica en el curso de los prximos 20 aos no son nada en comparacin con los que vamos a ver en la contadura.No conozco un solo negocio que base sus decisiones en la corriente de procesamiento de datos. Todos basan sus decisiones en el modelo contable, a pesar de que bien sabemos cun fcil es manipular ste.Podemospisarentodaspartes.Hemosaprendidoadependerdeflujosdecaja,porquetodo estudiante de segundo ao de contadura puede manipular un estado de prdidas y ganancias. Enlaprximageneracin,cuandolacorrientedeprocesamientodedatosseamsfamiliar, podremoscombinarlasdoscosas,oporlomenoshacerlascompatibles;hoynoloson.Las enseamos por separado en las escuelas.Yocreoquetalvezdentrodediezaosunacompaadetamaomedio,ynihablardeuna grande, tendr dos personas distintas para llenar dos posiciones que hoy desempea una sola. Tendrundirectorfinancieroquenodirigeanadie.Estapersonamanejareldinerodela corporacin, la mayor parte de su empleo ser manejar divisas cosa bastante difcil hoy y mucho peor prximamente. La compaa tendr tambin un director de informtica que manejar los sistemas de informacin. Necesita a ambos. Cada uno de ellos ve el mundo y el negocio de una manera distinta.Ninguna de estas personas, sin embargo, se concentra en la capacidad del negocio para producir riqueza ni en las de decisiones del maana. Ambas se concentran en lo que ya pas, no en lo que podra ocurrir o podramos hacer que ocurriera.Tenemos que volvernos usuarios de herramientas.Paralamayoradelosdirectoresejecutivoslainformacinmsimportantenoeslaquese refiere a los clientes sino a los no clientes. ste es el grupo en el cual ocurrir el cambio.Echemos un vistazo a otra especie que est en peligro de extincin, la tienda por departamentos estadounidense.Nadiesabamsqueellassobrelosclientes.Hastaladcadade1980 conservaban sus clientes, pero no tenan informacin sobre los no clientes. Dominaban el 28% del mercado al por menor, que era la participacin ms grande, pero esto significaba que el 72% del pblico no compraba en las tiendas por departamentos y estas tiendas no tenan informacin sobreesepblico.Nilesimportaba.Aspues,nosedieroncuentadequelosnoclientes sobretodolosricosnocompranentiendaspordepartamentos.Nadiesabeporqu. Sencillamente no compran. Para fines de la dcada de 1980 esos no clientes haban llegado a serelgrupodominantedeinfluencia.Empezaronadeterminarcmocompramostodoslos dems, pero en el mundo de las tiendas por departamentos nadie lo saba porque haban estado concentrados en sus propios clientes. Despus de un tiempo saban ms y ms sobre menos y menos.Tenemos que empezar a organizar la informacin de fuera, donde estn los verdaderos centros de utilidades. Tendremos que crear un sistema que trasmita esa informacin a quienes toman las decisiones; y tendremos que reunir los sistemas de contadura y de procesamiento de da tos, cosa que a pocas personas les interesa hacer. Estamos en los comienzos.Lostiemposcambianynosotrostenemosquecambiarconellos.Estamospasandodeun conocimiento mnimo del computador de no saber ms que el abec y la tabla de multiplicar a un punto en que podamos real mente hacer algo con este aparato. Esto ser una perspectiva emocionante y exigente para los aos venideros. Apenas estamos entrando en la corriente. Va a ser una corriente veloz1999La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 9 de 30

4Comercio electrnico, el reto central

Con el tiempo, las multinacionales tradicionales perecern vctimas del comercio electrnico. En la mayora de los negocios, la entrega se considera hoy como una funcin de apoyo, una rutina de la cual deben atender empleados de oficina; pero en el comercio electrnico la entrega serunreaenlacualunnegociopuederealmentedistinguirse.Seconvertirenuna competencia bsica crtica. Su rapidez, calidad y agilidad bien pueden ser el factor competitivo decisorio.Aquelloscasosenquelasmarcasregistradasparecenestarmsslidamenteestablecidas. Ningunadelasmultinacionalesquehoyexisten,yengeneralmuypocosnegocios,estn organizados para esto. Muy pocos piensan siquiera de esta manera.El comercio electrnico no slo domina las distancias sino que las elimina. Ya no hay ninguna razn para que el vendedor tenga que estar en ningn lugar en particular. El cliente no sabe ni le interesa saber dnde est ese proveedor, y el proveedor, a su vez, por ejemplo Amazon.com, que es hoy la mayor vendedora mundial de libros, ni sabe ni le interesa de dnde provenga el pedido.Automviles por correo electrnicoPeroalmismotiempo,cualquiernegociooinstitucinquepuedaorganizarlaentregapuede operar en cualquier mercado sin tener que estar all de cuerpo presente.Veamos un ejemplo: Uno de los negocios de ms rpido crecimiento hoy en los Estados Unidos es una vendedora de automviles nuevos por correo electrnico, la CarsDirect.com. Se fund apenasenenerode1999enLosngeles,yenjuliodelmismoaoyaeraunadelas20 distribuidorasmsgrandesdeautomvilesdepasajerosenelpas,operabaen40delos50 estados de la Unin y venda mil vehculos al mes. No debe su xito a precios ms bajos ni a ninguna ingeniosa manera de vender.Peroadiferenciadesuscompetidores,CarDirectorganizunsistemanovedosodeentrega. Contrat la entrega local con 1100 distribuidores tradicionales, con garanta de fecha de entrega, servicios de calidad controlados.Pero por primera vez en la historia de los negocios, el comercio electrnico separa la venta de la compra. La venta se cierra cuando se ha recibido el pedido y ha sido pagado. La compra slo quedacompletacuandoloquesecomprasehaentregadoyenrealidadslocuandohaya satisfecho la necesidad del comprador. Lagranfuerzadelcomercioelectrnicoesprecisamentequeofrecealosclientesunagran variedaddeproductos,seaquienseaquienloshace.Peroenlasestructurastradicionalesde negocios, vender se ve y se organiza todava como sirviente de la produccin o como el centro decostosquevendeloquenosotroshacemos.Enelfuturo,lascompaasdecomercio electrnico vendern lo que nosotros podemos entregar.

La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 10 de 305La nueva economa no est an aqu

Es importante ser una organizacin de mltiples marcas?Escrtico.Siunoes,digamos,Ford,yentraenlaInternet,vendeautomvilesFordalos distribuidoresFord.Perosiesunapunto-comvendetodaslasmarcasyencuentraun distribuidorparacadauna.Estoledaunaenormeventaja,auncuandosloseaduranteun tiempo. Yo no s cul de las grandes compaas de automviles se va a dar cuenta de que su fuerza de marketing la capacita para vender todas las marcas y especialmente las que no tienen un gran volumen de ventas.Como cules? Cules son las cifras ms importantes que usted quisiera estudiar para avaluar una punto-com? Lo que yo crea no tiene importancia. Lo importante es que los inversionistas en perspectiva vern esas compaas de una manera distinta, y eso es muy claro.Cmo cree usted que ser la sociedad annima del futuro?Cul sociedad annima? La de qu tipo? El impacto de la Internet ser mucho mayor en las entidadessinnimodelucroqueenlosnegocios.Yenlaeducacinsuperior.Elcostodel recursobsico,queeselcerebro,estsubiendorpidamenteyyaesmuyalto.Los conocimientos tcnicosyla gente innovadora se han vuelto increblemente costosos. Pueden ganar todo el dinero que quieran si se mantienen como contratistas independientes en lugar de trabajar para una compaa, por ms opciones de acciones que sta le ofrezca.El centro de gravedad de la educacin superior ya se est desplazando de educar a los jvenes alaeducacincontinuadaparaadultos.Lasdestrezasenlosnegocioscambiabanantesmuy lentamente. Scrates fue cantero. Si hoy resucitara y fuera a trabajar en una cantera, en unas seis horas se pondra al da; ni la herramienta ni los productos han cambiado. Esta continua bsqueda de educacin continuada afectar la estructura de las corporaciones?La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 11 de 30S,casiconseguridad.Lacorporacin,talcomolaconocemos,tieneya120aosynoes probable que sobreviva en los prximos 25. La corporacin de hoy est estructurada en estratos de administracin, la mayora de los cuales no son otra cosa que trasmisores de informacin, y cada traspaso de sta reduce el mensaje a la mitad. La educacin profesional continuada de adul tos es la industria nmero uno de crecimiento para los prximos 30 aos, aunque no de la manera tradicional. Dentro de cinco aos la mayora de nuestros programas de administracin para ejecutivos estarn en lnea.Hoy se necesita una organizacin que sea lder del cambio, no slo una innovadora. Hace cinco aos tenamos una inmensa cantidad de literatura sobre creatividad. La mayora de sta no es otracosaquetrabajoasiduoysistemtico.Hace15aostodaslascompaasqueranser innovadoras,perosilacompaanoeslderdelcambio,notendrlamentalidadparaser innovadora. Para innovar se necesita un enfoque sistemtico.Unacompaadebesercapazdeeliminareldesperdicio.Elorganismohumanohaceesto automticamente. En el cuerpo corporativo se encuentra enorme resistencia.Entrelaspersonasylascompaasqueconozco,70%delonuevoprovienedeunaligera modificacin de lo que ya exista.Qu opina del juicio antimonopolio contra Microsoft?Serantimonopolistasesunaobsesindelosabogadosnorteamericanos,peroamnome impresiona. Cualquier monopolio impide el ingreso de nuevos competidores, es cierto, pero yo nolestemo,porquelosmonopoliosalfinsederrumban.Tucdidesdijohacesiglosquelas hegemonassematanasmismas.Unapotenciahegemnicasiempresevuelvearrogante, presuntuosa, y siempre hace unir al resto del mundo en contra de ella. Un poder de contrapeso siempre reacciona. Un sistema hegemnico es autodestructivo. Se pone a la defensiva, defiende lodeayer,sedestruyeasmismo.Poreso,enlahistorianingnmonopoliohasobrevivido mucho tiempo.Lo mejor que le puede suceder a un viejo monopolio es que lo obliguen a fraccionarse.En los ltimos 40 o 50 aos la economa dominaba; en los prximos 20 o 30 aos dominarn las cuestiones sociales. El rpido aumento de la poblacin de edad madura y la rpida disminucin de la poblacin joven significan que habr problemas sociales.Es grande la tentacin de administrar slo para el corto plazo, pero es muy peligrosa. Una de las cosas que los gerentes tienen que aprender, y que pocos saben, es a equilibrar el corto y el largo plazo. Es grande la tentacin de administrar slo para el corto plazo, pero es muy peligrosa. Una de las cosas que los gerentes tienen que aprender, y que pocos saben, es a equilibrar el corto y el largo plazo.YodiraquelarealizacinsobresalientedeJackWelchenGeneralElectricfueque desarroll las tcnicas para vigilar constantemente las finanzas a corto plazo (y no quiero decir seis meses sino tres aos), pero hizo mucho mucho hincapi en la formacin del personal alargoplazo.Sepuededecirquefueunaestrategiadepodermental.Erarelativamentefcil para la GE, porque desde 1920 haba desarrollado una slida y moderna estrategia financiera, y fueunadelasprimerascompaasqueenladcadade1930desarrollaronunaestrategiade recursos humanos. De manera que todas stas son tradiciones en la GE.Welch ha puesto ese equilibro a lacabezaensus empresas. Estoy seguro de que recibeinformes de todos sus 167 negocios, pero invierte en el personal para los prximos 7 aos.Cmo se convierte una transicin en una ventaja?La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 12 de 30Examinando todo cambio, mirando por todas las ventanas y preguntndose: Cmo podra ser estounaoportunidad?Essteuncambiogenuinoonoesmsqueunamoda?Esfcil distinguir: un cambio es algo que la gente hace y una moda es algo de lo que la gente habla. Una gran cantidad de palabrera es una moda. Tambinhayquepreguntarsesiestastransiciones,estoscambios,sonoportunidadeso amenazas. Si se empieza por ver los cambios como amenazas nunca se har una innovacin. No hay que desechar una cosa simplemente porque no sea lo que se haba planeado. Lo inesperado suele ser la mejor fuente de innovacin.

6El director ejecutivo en el nuevo milenio

Hace unos pocos aos, como todos lo recordamos, se hablaba mucho del final de la jerarqua. Todos constituiramos una sola y alegre tripulacin embarcada en el mismo buque. Pues bien: estonohaocurridonivaaocurrir,porunaraznmuysencilla:cuandoelbuqueseest hundiendo no se convoca a una conferencia sino que se dan rdenes. Tiene que haber alguien que diga: Basta de vacilaciones; manos a la obra.Si echamos un vistazo a la posicin del director ejecutivo en los prximos quince aos, veremos cinco puntos clave queyo creo sobresalientes, todos relacionados entre s pero perfectamente distintos. Cules son esos puntos y de qu manera van a afectar la carrera del ejecutivo?Transformar el gobierno empresarial.Estoy absolutamente seguro de que dentro de quince aos el gobierno de una sociedad annima ser enteramente distinto de lo que es hoy estamos presenciando un cambio fundamental en la estructuradepropiedaddelasociedadannima,yesoinevitablementevadelamanocon cambios en la manera de gobernarla.Hoy, en los pases desarrollados sobre todo, las consideraciones financieras mueven el inters de los propietarios.Meparecerazonabledecirquelosinversionistasinstitucionalessonyseguirnsiendolos propietarios decisivos.Qu significa esto para el gobierno de la sociedad annima y para el director ejecutivo? Tiene ante s un enorme reto: el de educar a los nuevos propietarios, muchos de los cuales, como ya lo he observado, son personas de finanzas. Yo fui en un tiempo analista de valores burstiles, lo cual me autoriza para decir que es virtualmente imposible hacerle entender los negocios a una personadefinanzas.Noestoytratandodehacermeelgracioso.Lagentedefinanzasnose entiende con la cuestin de equilibrio entre elementos en conflicto el corto plazo frente al largo, la continuidad contra el cambio, mejorar el hoy frente a crear el maana. Los lderes corporativos que se entienden con estas cuestiones todos los das saben el esfuerzo que implican, pero para las personas de finanzas es difcil entender lo.Una de las tareas ms crticas que va a tener el director ejecutivo es pensar muy bien en todo esto en relacin con su negocio particular, e idear maneras de lograr equilibrio Los ejecutivos quetienenexperienciaenlograrequilibriocorporativodescubrenporlogeneralquetienen La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 13 de 30buena intuicin de lo que hay que hacer,aun cuan do no seafcilycometan errores. Pero el error ms grave es tratar de evitar el problema de gobernar. Conozco muchas personas que tratan de soslayarlo, escudndose en la equivocada consigna de que estn manejando el negocio para satisfacer los intereses a corto plazo de los accionistasCreo que estamos a punto de acabar con eso. Los lderes de hoy tienen que aceptar que el inters de los accionistas, tal como lo expresa el promedio industrial del ndice Dow Jones para ayer, no es la gua por la cual deben manejar la empresa. Y no slo en los Estados Unidos. Hoy no hay ningn pas que se pueda jactar de su xito en el gobierno de la sociedad annima. En Alemania ya no funciona y ya no funciona en el Japn. La estructuradesupropiedadhacambiadofundamental,dramticaypermanentementeentodas partes.Muchos ejecutivos ya han empezado a entenderse con el problema de gobernar. Encuentran que noesfcilperotampocoesimposible.Losejecutivosquenohanhechofrenteaestereto descubrirn en el curso de la prxima dcada que no tienen otra alternativa.Perohastaahora,enlosEstadosUnidos,salvoenlasfuerzasmilitares,nuestrasnuevas capacidadesdeinformacinnohantenidoprcticamenteningnimpactoenlamanerade manejar los negocios. En lo que s ha sido enorme el impacto es en la manera de manejar las operaciones.En todos los negocios, la tecnologa informtica ha tenido un impacto obvio, pero nicamente en los elementos concretos, no en los intangibles como estrategia e innovacin. Para el director ejecutivolanuevainformacinnohaafectadolamaneracomoltomasusdecisiones.Esto tendr que cambiar.Veamos dos posiciones con las cuales estn familiarizados casi todos los directores ejecutivos. Hoycasitodaslascorporacionestienenundirectorfinanciero,dequiendependeel departamentodecontadura.steesnuestromsviejosistemadeinformacin;pormuchos aspectos ya est obsoleto, pero las compaas se aferran a la contabilidad, porque eso es lo que entiendenyconocen. De igual modo, muchas compaas tienen un director de sistemas de in formacin gerencial, o director de informtica, que preside de computadores que por lo general es enormemente costoso.Pero ninguno de estos funcionarios sabe absolutamente nada sobre informacin. Entienden datos ydentrode15aosambostrabajarnbajounmismogerenteyambosserndistintos.Los cambios que se estn haciendo actualmente son los ms sustantivos desde los aos 20; incluyen contabilidad a base de actividades, contabilidad econmica y dems.

Uno de los mayores errores que yo he cometido en el curso de mi carrera fue haber inventado, en 1945, el trmino centro de utilidades. La verdad es que dentro del negocio slo hay centros decostos.Elnicocentrodeutilidadeseselclientequepagaenbuenamoneda.Sobrelode fuera no sabemos nada, y sin embargo, aun cuando uno tenga el negocio ms importante de su industria, la gran mayora de quienes compran artculos o servicios como los que uno produce no son clientes suyos Si tiene 30% del mercado es un gigante pero eso significa que 70% de los clientes no estn comprando sus productos o servicios, y no sabemos nada acerca de ellos.Esos no clientes son especialmente importantes, porque representan una fuente de informacin que le puede ayudar a uno a estimar los cambios que afectarn su industria.Uno de los mayores errores que yo he cometido en el curso de mi carrera fue haber inventado, en 1945, el trmino centro de utilidades. La verdad es que dentro del negocio slo hay centros La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 14 de 30decostos.Elnicocentrodeutilidadeseselclientequepagaenbuenamoneda.Sobrelode fuera no sabemos nada, y sin embargo, aun cuando uno tenga el negocio ms importante de su industria, la gran mayora de quienes compran artculos o servicios como los que uno produce no son clientes suyos Si tiene 30% del mercado es un gigante pero eso significa que 70% de los clientes no estn comprando sus productos o servicios, y no sabemos nada acerca de ellos.Esos no clientes son especialmente importantes, porque representan una fuente de informacin quelepuedeayudaraunoaestimarloscambiosqueafectarnsuindustria.Productoo tecnologa existentes. Cualquiera que sea el negocio, los altos ejecutivos tienen que pasar ms tiempo fuera de sus oficinas. No cabe duda de que llegar a conocer a los no clientes no es nada fcil, pero es la nica manera de ampliar nuestros conocimientos. Las personas que yo conozco, por ejemplo, que han hecho prosperar en el Japn se propusieronestudiar la historia del pas antes de iniciar labores. En los Estados Unidos tenemos la suerte de contar con una diversidad cultural y debemos aprovechar ese activo para nuestra propia ventaja. No se puede poner en duda que los negocios necesitan conocer lo que est ocurriendo por fuera de su esfera de accin. Hastaahora,empero,casinosetieneinformacin,ylapocaqueexisteescuandomucho anecdtica.Mando y controlntimamenterelacionadoconestohayotrofactor:hoyseesthaciendomenostrabajodela manera tradicional, mediante la cual las compaas (sobre todo las grandes tratan de controlar todoloquenecesitanydehacerlodentrodeunaesferadepoderbiendefinida.Nomegusta mucho la manera como esto se est realizando. Muchos de los que trabajan para una compaa probablemente no son sus empleados, y una prediccin que he odo es que dentro de pocos aos quienes no son empleados de la empresa para la cual trabajan, inclusive el gobierno, excedern grandemente en nmero a quienes s son empleados.Un sntoma de lo que est ocurriendo es el explosivo aumento de los expertos, de los consultores en administracin. Una vez le promet a Harvard Business Review un artculo sobre el consultor de administracin, una especie de gua del usuario (cosa que los directores ejecutivos necesitan con urgencia). No lo pude escribir. Estn sucediendo demasiadas cosas. A mi modo de ver ste es un indicio de que el aporte que necesitamos vendr cada vez ms no de las personas de la organizacinquecontrolamossinodepersonasuorganizacionesconlasquetenemosuna relacin, una asociacin, personas a quienes no les podemos dar rdenes. Los participantes en prsperas operaciones de riesgo compartido saben que a los socios no se les pueden dar rdenes. Trabajarconellosesesencialmenteunalabordemarketing,yesosignificahacerpreguntas: Cules son los valores de la contraparte? Sus metas? Sus expectativas? Pero a veces es indispensable dar rdenes para que las cosas se hagan. El director ejecutivo de maana tendr que aprender cundo ordenar y cundo actuar como socio. No faltan precedentes (J. P. Morgan cre una asociacin de 12 personas, pero saba muy bien cundo asumir el papel de lder) pero no se har sin esfuerzo.

El surgimiento de las personas que trabajan con el conocimiento

Ya no podemos confiarnos en la ventaja competitiva de los conocimientos. La tecnologa viaja con una rapidez increble. En resumidas cuentasLa Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 15 de 30Qusignificatodoesto,realmente?Significa,enprimerlugar,queesdeberdeldirector ejecutivo fijar una direccin clara de lo que su compaa entiende por resultados. Ellderdelmaananopodrdirigirporcarisma;tendrquepensarafondolascosas fundamentales,demaneraquelosdemspuedantrabajardemaneraproductiva.Algunas compaas como General Motors, AT&T y Sears han tenido xito con polticas a largo plazo, pero son la excepcin; la verdad es que diez aos es lo comn. Ahora que todo es acelerado, los cambios cada tres o cuatro aos sern probablemente lo corriente.Eltrabajodeldirectorejecutivovaasermuchomsparecidoaloficiomscomplejoqueyo conozco, que es dirigir una pera. Cada grupo es totalmente distinto, pero el director de la pera tienesupartituraytodostienenlamismapartiturayhayquelograrquelosdistintosgrupos coincidan para producir el resultado deseado. sta es la clave para entender lo que viene. No es cuestin de ser ms importante o menos, sino de ser importante de una manera distinta. No se trata de abstenerse de dar rdenes, sino de saber cundo darlas y cundo hay que tratar al prjimo como un socio. Y no se trata, les puedo asegurar, de menospreciar los objetivos financieros; por el contrario, la demografa nos indica que stos van ser ms importantes, pero habr que saber cundo integrar los objetivos financieros con la necesidad de fortalecer y mantener un negocio.SEGUNDA PARTE

OPORTUNIDADES COMERCIALES

7 Empresarios e innovacin

Drucker: Taiwn, que era tambin preindustrial en 1950, no se queda muy a la zaga de Corea. Hoy es lder mundial en varias reas de alta tecnologa, inclusive en la de microchips. Y no hay que olvidar a los chinos, que estn iniciando nuevos negocios, uno tras otro, en ambos lados del Pacfico.Drucker: En los Estados Unidos todava muchos creen que hacer empresa es tener una gran idea yquelainnovacinesunacuestinantetododeinvestigacinydesarrollo,queestcnica. Desde luego, sabemos que el empresariado es una disciplina, bastante rigurosa por cierto, y que lainnovacinesunacuestineconmica,notcnica,yqueelempresariadocreanuevos negocios. Eso no es nada nuevo. En efecto, fue lo que le dio a Edison tanto xito hace ms de un siglo. Pero los negocios estadounidenses, con pocas excepciones (Merck, Intel y elCitibank me vienen a la memoria), todava parecen creer que la innovacin es un destello de genio, no una disciplina sistemtica, organizada, rigurosa.Los japoneses estn organizando la innovacin. Lo mismo los coreanos. Han instalado pequeos grupos de sus empleados ms brillantes para que sistemticamente apliquen la disciplina de la innovacin a fin de identificar y desarrollar nuevos negocios.Inc Hay alguna clave especial para esa disciplina?Drucker: La innovacin exige que identifiquemos de 1 una manera sistemtica los cambios que yahan ocurrido enel negocio en demografa, valores, tecnologa o ciencia y luego los La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 16 de 30veamoscomooportunidades.Tambinrequiereotracosa,quehasidolamsdifcildehacer para las compaas existentes: abandonar lo de ayer, en vez de defenderlo.Los cuatro escollos del empresarioDrucker: S, hay cuatro errores que yo llamo los escollos del empresario en que cae por lo general un negocio nuevo que est creciendo. Todos son previsibles y evitables.Drucker: Porque no es lo que ellos haban planeado. Creen queellos mandan. Y esto lleva al escollonmerodos.Losempresarioscreenquelasutilidadessonlomsimportanteenuna empresa nueva. Pero Las utilidades son secundarias. El flujo de fondos es lo que n importa.Yo he salva do a ms empresas nuevas de lo que recuerdo, con slo decirle al fundador, quien me mostrabalasbellezasqueestabahaciendo,queahoraeraelmomentodeproporcionarla siguiente financiacin. Inc.:Porqucreeustedquelescuestatantotrabajoalosempresarioscaptarelconceptode flujo de fondos?Drucker: No son los nicos. Warren Buffet* dice que cuando l quiere saber cmo le va a una compaa, no presta odos a los analistas de valores burstiles, que hablan de utilidades, lo cual no viene al caso. Oye a los analistas de crdito bancario, que hablan de flujo de fon dos.Inc.: Eso a qu se debe? Es producto de nuestras faculta des de negocios?Drucker: No. Fundamentalmente, los hombres de negocios no entienden de finanzas.Drucker: Cuando un negocio crece, las ocupaciones del fundador son increbles. El crecimiento rpido produce enormes tensiones. Las instalaciones de produccin no dan abasto. La capacidad administrativa no es suficiente. Y no ve que su base administrativa ha quedado atrs.Yohetrabajadoconempresariosdurante50aos1puedodecirquehayunacurvabastante normal; 80% dentro de ella. Aun cuando un negocio est creciendo a ritmo normal nada de triplicarsutamaocadaseismesessinocreciendoaunabuenatasa,slida,sosteniblela ineficiencia de la administracin se empieza a sentir hacia el final del cuarto ao.Inc.: Y entonces es cuando falla la base administrativa?Drucker:S.Alprincipioelfundadortpicolohacetodolmismo.Tieneayudantesperono tienecolegas.Sbitamentetodoempiezaaandarmangaporhombro.Lacalidaddecae;los clientes no pagan; las entregas se atrasan.Inc.: Pero todos los negocios nuevos cometen errores, muchos errores. Cul es un sntoma que ningn empresario puede dejar de tomar en cuenta cuando la administracin empieza a fallar?Paraevitarunacrisishayquededicarseaformarunequipoadministrativo.Paraentoncesya tendrtalvez40personasquetrabajanasusrdenes.Estdielasparaverquinesmuestran habilidad administrativa. Llame a esos 4 o 5 individuos (no es probable que tenga ms) y dgales:Quiero que cada uno de ustedes se siente solo el prximo fin de semana y estudie a los dems, incluyndome a m (pero no a s mismo) y piense en qu sobresale cada uno. Despus se renen, toman una hoja de papel en blanco y hacen una lista de las actividades principales del negocio. Hoy denominamos esto establecer nuestras competencias bsicasLos empresarios jvenes no pueden pagar lo que costara traer un equipo administrativo de fuera, peroah est Tom, que es muyhbil para servicio alcliente,as que se lo puede encargar de dirigir la oficina, darle una carga adicional durante unos pocos meses o unos pocos aos, o darle un asistente. Pero por ahora la funcin de Tom es servicio al cliente. Y ah est Jane, veterana enmanufactura,quesuperaatodoslosdemsentrataralagente,asquelaexpertaen manufactura ser tambin directora de personal.La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 17 de 30Luego se celebran reuniones todos los meses, tal vez los sbados, y en el trmino de un ao tiene uno un equipo administrativo. Se necesita por lo menos un ao, y tal vez ao y medio, para crear un equipo.Inc.:Paraempezaratrabajarcomounverdaderoequipo?Drucker:S,perotambinpara entender que aun cuando Joe es un individuo con quien es difcil llevarse bien, es justamente el tcnico en finanzas que necesita ms. O para ver que Tom se est perfilando como un ge rente de ventas y marketing de primera, pero que como gerente de servicio al cliente no da la medida. Puede haber sido el mejor que haba, pero eso no basta.Inc.:Esunadecisindifcildetomarparaelempresario,sobretodosiTomhaestadoenla compaa desde el principio.Drucker: S, pero si se empieza a formar el equipo con ao y medio de anticipacin, Tom sabr queyalehallegadolahoradesepararse.Unonosepuedeesperarhastaquetodose descomponga al mismo tiempo.Inc.: Y el cuarto escollo?Drucker: El cuarto escollo es el ms difcil de todos. Se da cuando el negocio tiene xito y el empresarioempiezaaanteponersupropiapersonalidadalosinteresesdelnegocio.Esun individuo que ha trabajado 18 horas diarias durante 14 aos, tiene un negocio de 60 millones de dlaresyunequipoadministrativoquefunciona.Entoncessepregunta:Ququierohacer ahora?Culesmifuncin?Estaspreguntasnosonacertadas.Siunoempiezaconellas, invariablemente se matar a s mismo y matar el negocio.Inc.: Qu es lo que se debe preguntar?Drucker: Hay que preguntarse: Qu necesita el negocio en esta etapa? La siguiente pregunta es: Tengo yo esas cualidades?Hay que empezar con lo que necesita el negocio, y en eso puede ser muy til una persona de fuera.Algunasveceshablaunapersonadefuera,unaccionistaounabogadoouncontador. Generalmente alguien tiene que cantarle las verdades a ese empresario para que despierte a la dura realidad de que no lo est haciendo bien. l sabe que no se est concentrando en lo que debiera.Inc.: Cree que los empresarios de hoy son ms hbiles para evitar los escolios a los cuales usted se refiere?Drucker: No.Mc: A pesar de su educacin, a pesar de postgrado en administracin?Drucker: No. La educacin no da ni experiencia ni sabidura.Londres en 1851, que introdujo la segunda revolucin industrial. En la dcada de 1850, William Henry Perkin invent en Inglaterra la primera anilina y con ella la moderna qumica industrial.sa fue la dcada en que Wernervon Siemens invent en Alemania el primer motor elctrico y con l la moderna industria elctrica. sa fue la poca que presenci el triunfo de la segadora de CyrusMcCormickylainvencindelaagriculturamecanizada.safuelapocaquetrajo primer cable transatlntico y el primer servicio de vapores transatlnticos. sa fue la poca en la cual Bessemer, en Inglaterra, invent el proceso de fabricar acero que lleva: su nombre, y los hermanosPereire,enFrancia,fundaronelCrditMobilieryconllasfinanzasmodernas.A partir de esa poca y hasta 1914 apareci cada 14 meses ms o menos un gran invento nuevo, cada uno de los cuales cre inmediatamente una nueva industria.Inc.: En qu se diferenciaba ese perodo de invencin del actual?La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 18 de 30Drucker:Lasgrandesorganizacionestienenqueaprenderainnovar,puesdelocontrariono sobrevivirn.Paraalgunasesosignificatransformarsetotalmente.Lasmsgrandesestn creciendoporalianzasycontratosdeasociacin,ysinembargomuypocosdelosmagnates saben cmo dirigir una alianza. Estn acostumbrados a dar rdenes, no a trabajar con un socio, y eso es totalmente distinto. Inc.:Quejemplospodracitardecompaasquehantenidoxitoconelempresariado interno?Drucker: Hay compaas hbiles para mejorar lo que ya estn haciendo; los japoneses lo llaman kaizen. Hay compaas diestras en extender lo que estn haciendo; y hay compaas que lo hacen muy bienen materia deinnovacin. Una grancompaa tiene que ser capaz de hacer las tres cosas simultneamente: mejorar, extender, innovar. No s de ninguna de las grandes compaas queyapuedahaceresto;peroestnaprendiendo.Inc.:Yqudecirdelainnovacinyel empresariado en el gobierno?En ninguno de los pases ms desarrollados hay un gobierno que funcione. Los Estados Unidos, el Reino Unido, Alemania, Francia, el Japn... ninguno tiene un gobierno que los ciudadanos respeten y que merezca su confianza.Elgobiernomodernonecesitainnovacin.Loquetenemosenlaactualidadyatieneunos cuatrocientos aos. El invento del Estado-nacin y del gobierno moderno a fines del siglo XVI fueciertamenteunadelasmsgrandesinnovacionesdelahistoria,yendoscientosaosse impuso en todo el mundo.El gobierno, y no los negocios ni las empresas sin nimo de lucro, va ser el rea ms importante de empresariado e innovacin en el curso de los prximos 25 aos.

8No son empleados, son personas.

En slo los Estados Unidos hay unas 7 000 firmas que suministran empleados temporales Entre todas ubican a unos 2,5 millones de trabajadores cada da.Hoy suministra empleados para todos los oficios, hasta de director ejecutivo. Hay una firma, por ejemplo, que provee gerentes de manufactura para que se encarguen de una nueva planta, desde su iniciacin en la mesa de dibujo hasta que entre en plena produccin.Esas firmas manejan a los empleados y las relaciones laborales de sus clientes.Las OEP, lo mismo que las agencias de empleos, han ampliado grandemente su campo de accin en los ltimos aos..Originalmenteselimitabanaservirafirmaspequeas;peroExult(deIrvine,California) probablemente la ms conocida, se dise desde el principio en 1997 como coempleadora de las empresas ms grandes del pas. Entre sus clientes se cuentan BP Amoco (en todo el mundo), Unisys y Tenneco Autornotive. Sus acciones ya se negocian entre el pblico y en NASDAQ. Pero quin es el jefe de esos empleados contratados por fuera? Si la OEP toma las decisiones de contratar, des pedir, ubicar y promover, cmo puede funcionar un ejecutivo? La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 19 de 30Exultsabequetienequesatisfacernosamiscolegasyamparaconservarsucontrato.Pero Exult es la que toma la decisin de despedir o trasladar a una persona. Esto lo hace slo porque yo se lo he sugerido o despus de cuidadosa consulta conmigo; pero yo s igualmente que Exult tiene tres obligadores: conmigo, con la compaa y con el empleado. Si no satisface al empleado, stesemarcha.EnunoodoscasosyohecedidocuandoExultarguyquetrasladaraun empleadoaquienyoqueraretenereralomejorparaelempleadomismo,yalalarga probablemente tambin para la compaaTanto la industria de los temporales como la de las OEP estn creciendo rpidamente. Adecco crece 15% al ao; la industria en su conjunto, ms an: 30% al ao; en otras palabras, se duplica cada dos aos y medio y espera dar empleo a 10 millones de norteamericanos para el ao 2005.La explicacin ms comn que se da de la popularidad de los empleados temporales es que dan a los emplea dores mayor flexibilidad.Lo que impulsael continuo aumento de los temporalesy de las OEP esla creciente carga de reglas y reglamentos que deben cumplir las empresas que dan empleo.El costo de esas reglas y reglamentos amenaza estrangular los negocios pequeos.Se calcula que el costo del papeleo relacionado con el empleo ha subido un %Muchosdeestoscostossepuedenevitarvalindosedetrabajadorestemporalesenlugarde empleados. Otramaneradereducirloscostosburocrticosescontratarporfueralasrelacionescon empleados: en otros trminos, dejar que los especialistas se encarguen del papeleo.En1997,McKinsey&Co.hizounestudioenelcualllegalaconclusindequeunafirma global de las 500 de la lista de Fortune o sea en realidad una compaa muy grande tambin puede reducir sus costos laborales entre 25 y 33% si deja el manejo de sus relaciones laborales a cargo de una firma externa. En el Japn, Adecco crece a razn de 40% al ao.An ms onerosos que los costos son el tiempo y la atencin que los reglamentos exigen a la administracin. Con razn quienes dan empleo en su inmensa mayora se quejan de que no les queda tiempo para atender la distribucin del producto y su servicio, los clientes y los mercados, ni la calidad; es decir, no tienen tiempo para trabajar en los resultados.Ya no cantan la viejaconsigna de mayoractivo es la gente.Ahora dicen: Nuestro mayor pasivo es la genteEnloscontratosdeserviciototalconunaOEP(ymuchasnoaceptanotracosa)seestipula explcitamente que sta tiene el deber de ubicar a las personas en los empleos y compaas donde mejorencajenyseacomoden.Cmobalancearestasresponsabilidadesparaconelcliente empleador y para con el empleado es probablemente el deber ms importante de una OEP.Las compaas no lo entienden.Las polticas de relaciones humanas siguen dando por sabido que todos los que trabajan para la compaa, o la mayor parte, son sus empleados. Pero como lo hemos vis- to, eso no es verdad. Algunos son temporales y otros son empleados de un contratista de fuera que maneja, digamos, el sistema de computadores o los centros de llamadas de la compaa. Las agencias de empleos temporalesafirmanqueellasvendenproductividadenotraspalabras,quelehacenala compaa el trabajo de supervisin pero es difcil ver cmo pueden cumplir. La productividad de las personas que le suministran al cliente depende de ubicar- las, manejarlas y motivarlas. La La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 20 de 30agencia de empleos temporales no tiene el control de ninguna de estas reas, como tampoco lo tiene la OEP.Esta falta de supervisin es un verdadero problema. Toda organizacin necesita un manejo de empleados que considere como deber suyo supervisar a todas las personas de cuyo rendimiento y productividad depende la empresa, ya sean trabajadores de medio tiempo o empleados de la compaa o de sus proveedores, contratistas y distribuidores.YSony,lagigantescacompaajaponesadebieneselectrnicosdeconsumo,est experimentando con un plan segn el cual quien solicite empleo permanente en cualquiera de sus plantas tendr que trabajar primero 10 meses como empleado temporal de Adecco. Durante este perodo de prueba, sin embargo, Sony actuar como gerente de personal para el candidato, aun cuando legalmente Adecco sea la empleadora.Lo que hizo productiva a la clase trabajadora tradicional fue el sistema ya fuera la nica y mejor manera de Frederick Winslow Taylor, la lnea de montaje de Henry Ford o la gestin de calidad total de Edward Deming. En el sistema se incorpora el conocimiento.Enelequipodetrabajadorestradicionalelindividuosirvealsistema;enunequipode trabajadores del conocimiento el sistema tiene que servir al trabajador.Sera difcil exagerar la importancia de concentrase en la productividad de los trabajadores del conocimiento, pues la caracterstica tpica de un personal bien calificado es que no es trabajo sino capital.Losnorteamericanosmismamaneraenlaproductividaddesucapital,esdecir,del conocimiento.Libertad para manejar a la genteLas agencias de empleos temporales, y sobre todo las OEP, dejan en libertad a los gerentes para que atiendan el negocio, en lugar de ocuparse con reglas, leyes y papeleo. Dedicar uno la cuarta parte de su tiempo a ese papeleo.Lascompaastienen,pues,buenasrazonespararecabarconlastareasderutinadelas relacionesconlosempleados,yaseasistematizandointernamenteelmanejodestos,o contratando temporalespor fuera ocon una OEP. Pero debencuidar deno destruiral mismo tiempolasrelacionesconlagente.Enefecto,elprincipalbeneficiodedisminuirelpapeleo puede ser ganar un poco de tiempo para ocuparse de tales relaciones. Los ejecutivos tendrn que aprender lo que un eficiente director de un departamento universitario o de una orquesta sabe desde hace largo tiempo: que la clave de la grandeza est en buscar el potencial de las personas y dedicar tiempo a desarrollarlo.La nica manera de alcanzar liderazgo en un negocio basado en el conocimiento es, igualmente, dedicareltiemponecesarioalosprofesionalesqueprometen:llegaraconocerlosyhacerse conocer por ellos; retar- los y estimularlos.Las relaciones con los empleados se pueden y se deben sistematizar; y eso significa que pueden y tal vez deben hacerse impersonales.9Servicios financieros:Innovar o morir

10La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 21 de 30Vamos ms all del capitalismo?Yo les he dicho con frecuencia a los ejecutivos que una razn de salarios de 20 a 1 es el lmite ms all del cual no pueden ir si no quieren crear resentimientos y decadencia del espritu de trabajo en su empresa.Hoy creo que es social y moralmente imperdonable que los altos ejecutivos cosechen inmensas riquezas para ellos mismos mientras a los trabajadores los echan a la calle.Elmercado,enefecto,noesunsistemapredeciblesinobsicamenteinestable;ysinoes previsible, uno no puede basar en l su comportamiento.Todo lo que podemos decir es que cualquier equilibrio a largo plazo es el resultado de muchas adaptaciones a corto plazo a las seales del mercado. Fuera del corto plazo, el mercado es intil.Cuandoeldirectorfinancieropregunta,comolohacesiempre:cuntovaaserel rendimiento? de tal o cual proyecto, la nica respuesta es: Dentro de diez aos lo sabremos.Qu tipo de problemas sociales tiene el Japn? Cuan do uno llega a los 55 aos en ese pas, prcticamente lo echan a la basura, aun cuando todava tenga la probabilidad de vivir otros 30 aos.Los jvenes ya no cuidan de los viejos.FueradelJapnnadieparecesaberquesibienel20%delosestudiantessobresale,elresto simplemente est olvidado. El sector social trata de atender a estos nios.La crisis asiticaFundamentalmente la crisis asitica no es econmica sino social.De muchas maneras vemos en Asia la misma clase de tensiones que se vieron en Europa como resultado de la gran perturbacin y la rpida urbanizacin que trajo la revolucin industrial que la acompa. CuandoconocaCorea,porladcadade1950,era80%ruralynadietenamsqueuna educacin de escuela secundaria, porque los japoneses que haban dominado el pas no permitan otra cosa.Nohabaindustriasporquelosjaponesesnopermitanquenadietuvieramsdeunospocos empleados.HoyCoreaesunapotenciaindustrial,supoblacinesurbanaencasiun90%ytieneunalto nivel de educacin. Todo en 40 aos.Colectivamente,loschinosdelexteriorsehanconvertidoenunadelasgrandespotencias econmicas del mundo. Son dueos de negocios donde quiera que estn; constituyen a menudo la clase profesional donde vayan, y ejercen influencia en los lderes. Con excepcin de Singapur, TaiwnyHongKong,quesonenteramentechinas,enningunapartelosquieren.Algunos calculan que unos 200 millones de campesinos forman una poblacin flotante que anda de un lugar otro en busca de trabajo, y no es probable que lo encuentre. Del JapnLa potencia lder de Asia es el Japn; pero esencial mente el Japn es un pas europeo. Peor an, es un pas europeo del siglo XIX y por eso est hoy empantanado en la parlisis.ComoAustriaenlosdasdemipadreoFranciaenlapocadesuauge,elJapnesunpas manejado por una burocracia de empleados oficiales. Pero si los empleados oficiales se vuelven corruptos o incompetentes, es un golpe escandaloso. Japn est hoy escandalizado. La idea de que la industria japonesa es competitiva eficiente es pura necedad. El pas sigue teniendo el ms bajoporcentajedesueconomaenelcomerciointernacional(un8%yensumayora La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 22 de 30automviles y artculos electrnicos). Por eso tiene muy poca experiencia en economa mundial. La mayor parte de su industria est protegida y es grotescamente ineficiente. Por ejemplo, si el Japn abriera su industria del papel a las importaciones, las tres grandes compaas papeleras que hay en el pas desapareceran en 48 horas.Elnegociodedivisasinternacionalesesttotalmenteenmanosdecompaasextranjeras.Cuando estudio hoy un banco japons, veo el mismo banco que manejaba mi padre en Austria inmediatamente despus de la Primera Guerra Mundial. Aun cuando el banco era t ineficiente y tan recargado de empleados, ganaba dinero porque los muchos artesanos del imperio austrohngaro no tenan inconveniente en pagarle 5%. En ninguna c parte podan conseguir un prstamo.Despus el mundo cambi. El imperio se desmantelo las deudas cayeron en mora, los clientes no volvieron tomar dinero prestado. El banco, ya saturado de empleados tuvo que aceptar ms que devolvan de Praga y de Cracovia. Las utilidades desaparecieron devoradas por los costos indirectos.As est hoy el Japn.Debidoaunacostumbrequedatade1890,segnlacuallascompaastienenquecontratar personal de una lista de universidades para asegurar la oferta de graduados, hasta hace dos aos las compaas seguan contratando gente cuando los negocios estaban declinando. Teman que lassuprimierandelalistadeempresasquerecibangraduados.Conozcounaempresaque contrat 280 individuos de seis universidades, a pesar de que la compaa se estaba contrayendo.As pues, los recin contratados se pasan el da mano sobre mano sin tener nada que hacer. Por la tarde salen a emborracharse con el jefe. Es eso trabajar?NPQ:CmopuedeelJapn,comoEstadoeuropeodelsigloXIX,prosperarenelsuper competitivo siglo XXI?Drucker: A pesar de todo lo que acabo de decir, no hay que subestimar a los japoneses. Tienen una habilidad increble para hacer de la noche a la maana brutales cambios radicales de 180 grados. Son muy capaces de dar una dramtica media vuelta. Una vez que cuentan con el consenso de una masa crtica, el cambio es muy veloz.De la China.EnlosprximosdiezaoslaChinasehabrtransformado.Silahistorianospuedeservirde gua, se segmentar en algn tipo de descentralizacin regional.Reformar estas industrias totalmente ineficientes sin producir conmocin social es el problema ms serio que tiene el pas para los prximos aos.La fbrica ms grande de bicicletas est en Xian son de tan mala calidad que se desbaratan con slo mirarlas, de manera que en Xian todo el mundo anda en bicicletas de Shanghai, a pesar de que se supone que est prohibido importarlas. Una vez habl con el director de la famosa planta No. 2 de camiones en Beijing. Me dijo que tena 115 000 empleados para producir 45 000 camiones, pero que si pudiera reducir el nmero de trabajadores a 45 000 podra producir 115 000 camiones.ParalaChinahaytresrespuestas.Laprimeraeslaoficial:quesevanavolvereficientesy modernos.Hayalgunosejemplosdeesto,comolaplantadebicicletasdeShanghai,perono muchos.La segunda respuesta proviene del antiguo proverbio chino: Para seguir en lnea recta hay que salirse primero a un lado, luego al otro. En la prctica eso es lo que la China ha venido haciendo La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 23 de 30durante los ltimos siete aos. Primero financian sus industrias con subsidios inflacionistas hasta que el peligro es un exceso de subsidios de desempleo; entonces podan un poco el personal de trabajadores en las grandes industrias estatales hasta que hay otra vez mucho desempleo, y luego inflan nuevamente. Cada vez pueden reducir un poco.Latercerarespuesta,quepormuchosaspectoseslamsrealista,consisteenconcentrarseen unas pocas reas en las cuales pueden mostrar suficientes ejemplos de empresas que dan buenos rendimientos para atraer capital extranjero. ste ha sido el mtodo de la regin de Shanghai, y en general ha funcionado.NPQ: Entonces cul ser la perturbacin bsica del siglo XXI?Drucker: El reto demogrfico. En los pases desarrollados el problema no es el que todos dicen la poblacin que envejece sino la disminucin de la poblacin joven.Los Estados Unidos sonel nico pas desarrollado donde haysuficientesbebs (2,2 porcada mujerenedadreproductiva)pararemplazarlapoblacin.Perosloporsualtainmigracin. Entre los inmigrantes iberoamericanos cuatro hijos es normal.

11Surgen las grandes instituciones

Lahistoriadelasociedadenoccidenteduranteelltimomileniosepuedecondensar,sin excesiva simplificacin, en una sola frase: surgimiento, decadencia y resurgir del pluralismo.

Seoro del feudoEl caballero ejerca el poder poltico, econmico y social de la empresa caballeresca, el feudo. Estocondujoatodaslasdemsunidadesdelasociedadmedievalsecularoreligiosa,a convertirse en centros autnomos de poder.

12La economa global y el Estado-nacinUn real sobreviviente

LadesaparicindelEstado-nacinsehabavenidoprediciendodesdemuchoantesquese hablara de globalizacin de la economa mundial hace unos 35 aos. La ms reciente de esas prediccionesporpartedepersonaseminentesyseriasapareceenellibroTheSovereign individual, escrito por Lord William Rees-Mogg.Ex director del Time de Londres y actualmente vicepresidente de la BBC y James Dale Davidson afirman que Internet ser tan fcil para todos, salvo los que menos tienen.Unaexplicacinpopularesquelosjaponesessonunosgenios;peroauncuandolosgrandes exportadoressonmuylistos,ningngeniopuederecuperarsedeunaprdidadel50%desus ingresos casi de la noche a la maana. La verdadera explicacin es que el dlar barato benefici alJapn,tantocomoloperjudic.Esepaseselmayorimportadormundialdealimentosy materias primas, los cuales se cotizan en dlares. Gasta tanto en importar estos artculos como lo que gana en la exportacin de bienes manufacturados terminados. Una determinada compaa La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 24 de 30manufacturerajaponesacomoToyotapuedeperder,porquelosdlaresquerecibeporlos automviles que manda a E.U.Slo ganan en yenes la mitad que antes, pero para la totalidad de la economa japonesa la devaluacin del dlar frente al yen fue una simple limpieza.LaSecretaradeComerciodelosEstadosUnidosestimaqueel40%omsdelosbienes exportados por cualquier pas desarrollado van subsidiarias o sucursales de compaas locales enelextranjero.Oficialyjurdicamentesonexportaciones,peroeconmicamenteson transferencias internas de la compaa.De modo que 40% de lo que se registra como comercio no es ms que una ficcin jurdica. Y esa proporcin sigue aumentando.SibienelcomerciodebieneshaaumentadodespusdelaSegundaGuerraMundialms rpidamentequeenningunaotrapocadelahistoria,lohahechoanmselcomerciode servicios, ya sean servicios financieros; consultora, contadura, seguros o ventas al por menor. Eldlarbaratoaumentsuexportacindebienesmanufacturadosenelcortoplazo,pero tambin perjudic lacapacidad de la industriaestadounidense para invertir en elextranjeroy crear as a largo plazo mercados para sus exportaciones.

13La sociedadTiene prelacinPunto de vista de un hereje

La poltica norteamericana respecto al Japn, especialmente durante la crisis econmica de Asia, sebasaencincosupuestosquehanvenidoaserartculodefeparalosformuladoresdeesa poltica, para los eruditos japoneses y aun para muchos ejecutivos de los negocios. Pero todos son claramente errneos o por lo menos muy dudosos. Son ellos.Sin embargo, los supuestos correctos sobre el Japn son:Lasburocraciasdominanencasitodoslospasesdesarrollados.LosEstadosUnidosyunos pocos pases me nos populosos de habla inglesa como Australia, Nueva Zelanda y Canad son excepciones, no son la regla.Cados del cielo es la expresin que los japoneses usan para designar la prctica segn la cual los altos funcionarios del gobierno, una vez que llegan a la edad de jubilacin, entre los 45 y los 55 aos, pasan a ser asesores de las grandes compaas, costumbre que en los Estados Unidos se considera tpicamente japonesa. Los asesores japoneses que caen del cielo son bien pagados pero sus cargos son canonjas. Por lo general ni siquiera se espera que vayan a la oficina, como no sea una vez al mes a cobrar la nmina.Las elites mandanSeramuydifcilreducirelpoderdelaburocraciajaponesa?Porquesutrayectoriahasido desastrosa. Pas de un fracaso a otro durante los ltimos 25 aos, no supo elegir los ganadores a fines de la dcada de 1960 y principios de la de 1970 y escogi en cambio perdedores como el microcomputador, con la consecuencia de que el Japn est hoy muy a la zaga en la industria informtica y en todo lo que sea alta tecnologa.Desdeentonces,laburocraciasehareveladoinfestadaporlacorrupcin,quehaalcanzado incluso a instituciones de prestigio como el Banco del Japn y el Ministerio de Finanzas. Esto La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 25 de 30les ha costado a los burcratas su pretensin de liderazgo moral. Aun los ms firmes sostenes de la burocracia, que son las grandes compaas, se han vuelto contra ella.Veamos otro ejemplo: la falta de una elite dirigente en Italia ciertamente ha tenido mucho que ver con la parlisis poltica y la inestabilidad social del pas.Todogobernantehacelomismo.Perolaselitessepuedenmantenerenelpodernicamente porque no hay reemplazo a la vista. Mientras no se ofrezca una alternativa.Estos son los hechos. La poltica estadounidense frente al tiene que basarse en el supuesto de que la burocracia seguir siendo, hasta donde es posible prever en el futuro, la elite gobernante del Japn, o por lo menos la ms poderosa, con reglamentos o sin ellos.Econmicamente la poltica agraria japonesa ha sido un desastre. En materia de agricultura el pas est peor que cualquiera otro de los pases desarrollados. Incluso los Estados Unidos, pero a diferencia de los dems, el Japn necesita hoy importar ms alimentos que nunca antes, ms que cualquiera otro de los pases desarrollados.El segundo gran xito de la burocracia japonesa fue tambin un caso de inaccin estudiada: no atacar el problema de la distribucin al por menor. A fines de la dcada de 1950 y principios de lade1960,elJapntenaelsistemadedistribucinmsanticuado,costosoeineficientedel mundo, incluso ms cercano al siglo XVIII que al XIX. Consista en miles de pequeas tiendas depropiedaddelasfamujas,cuchitrilesconcostostanenormesymrgenestansumamente altos que apenas permitan a los propietarios arreglrselas. Economistas y lderes de los negocios advertanqueelpasnopodatenerunasanaeconomamodernamientrasnocontaraconun eficiente sistema de distribucin. La burocracia, sin embargo, se neg a ayudar. Por el contrario, adopt una tras otra una serie de disposiciones destinadas a retardar el crecimiento de modernos minoristas,comolossupermercadosylosvendedorescondescuento.Econmicamente, reconocanlosburcratas,elsistemaactualesunlastreenorme,peroeslareddeseguridad social del Japn. Una persona que pierda su empleo o que se tenga que jubilar a los 55 aos con una cesanta que apenas le alcanza para unos pocos meses, siempre puede conseguir trabajo de subsistencia en la pequea tienda de un pariente. En esa poca todava no existan en el Japn ni el seguro ni la pensin de desempleo.Cuarenta aos despus, el problema de la distribucin al por menor ha desaparecido, tanto social como econmicamente. Las pequeas tiendas de familia todava existen pero, especialmente en lasciudadesgrandes,sehanconvertidoenconcesionariasdelasgrandescadenasnuevasde distribucin.Losantiguoscuchitrilesdesaparecieron.Hoylastiendaspequeassonlimpias, bien alumbradas, administradascentralmenteycomputarizadas. Es muyposible queel Japn tengaactualmenteelsistemadedistribucinmseficienteymsbaratadelmundo,ylos pequeos comerciantes ganan buen dinero.La tercera experiencia formativa de la burocracia japonesa, que a diferencia de las dos primeras fueunfracaso,tambinleenseanoactuar.Enefecto,elfracasoprovinodeviolarlas enseanzas anteriores y no hacer caso de la sabidura de aplazar y retardar. A principios de la d cada de 1980, el pas experiment lo que en cualquier otra parte no se habra considerado una recesinsinounapequearetardacindelcrecimientoeconmicoyelempleo.Peroesa retardacin coincidi con la liberacin del tipo de cambio fijo dlar-yen y la rpida cada del valordecambiodeldlarestadounidensequeinfundipnicoalJapn,quedependadelas exportaciones. Los burcratas cedieron a la resultante presin pblica y se volvieron activistas alestilooccidental.Invirtieronsumasinmensasenesfuerzosporestimularlaeconomayel resultado fue el desastre. El gobierno empez a acumular mayores dficit presupuestarios que La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 26 de 30lamayoradelospasesdesarrollados;elmercadodevaloresseactivlocamenteyelevla relacin precio- utilidades hasta 50:1 y an ms; los precios de la propiedad raz experimentaron alzas ms locas aun, y los bancos, inundados de dinero para el cual no haba prestatarios slidos, prestabanfrenticamentealosespeculadores.Lapompadejabnrevent,naturalmente(la actual crisis financiera es su legado), y los bancos, las compaas de seguros y dems entidades financieras liquidaron prdidas reales en valores burstiles, finca raz y prstamos incobrables.El Japn afronta una crisis financiera ms grande que cualquier otro pas desarrollado a partir de la Segunda Guerra Mundial.Msseriasaun,ymuchomsdifcilesdemanejar,sonlasamenazassocialesdelascrisis bancarias. Todo el sistema financiero japons ya se est contrayendo.La sociedad japonesa.Laclavemsimportanteparaentendercmopiensa,cmotrabajaycmosecomportala burocracia japonesa es entender las prioridades del Japn. A los ojos de un extranjero, el Japn parece poseer una extraordinaria fuerza de cohesin social. Ningunaotrasociedadenlahistoriahahechofrenteconxitoadislocacionesycambiostan extremos, como el viraje de 180 grados que le impuso en la dcada de 1860 el comodoro Perry con su flota de guerra, y como resultado del cual el pas ms aislado del mundo.Bien saben cun cerca estuvo el pas del colapso y la guerra civil en ambas ocasiones. De ah la importanciaextraordinariaqueconceden,porejemplo,alempleovitaliciocomoaglutinante social del Japn.14De la ciudadCivilizadaLa nica solucin.

Slo el sector social, es decir, las organizaciones no gubernamentales sin nimo de lucro, puede crearloquenecesitamoshoy:comunidadesparalosciudadanosyespecialmenteparalos trabajadoresdealtoniveleducativoqueyaestndominandoenlassociedadesdesarrolladas. Una razn para esto es que slo las organizaciones sin nimo de lucro pueden proveer la inmensa diversidaddecomunidadesquenecesitamosdesdeiglesiashastaasociacionesprofesionales, desde entidades para ayudar a quienes no tienen vivienda hasta clubes de salud para que pueda haber comunidades de libre eleccin para todos.Slo las instituciones del sector social pueden ofrecer oportunidades de trabajo voluntario y as capacitar a los individuos para tener una esfera en la cual ejerzan control y al mismo tiempo un campo de accin en que puedan hacerse sentir.ElsigloXXpresencielexplosivocrecimientotantodelgobiernocomodelsectorprivado, especialmenteenlospasesdesarrollados.LoquerequiereelnacientesigloXXIesun crecimientoigualmenteexplosivodelsectorsocialsinnimodelucroparaconstruir comunidades en el ambiente social nuevamente dominante: la ciudad.15La sociedad futuraEl conocimiento es todoLa Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 27 de 30

La sociedad futura ser una sociedad del conocimiento. Su recurso clave ser el conocimiento y lostrabajadoresdelconocimientosernelgrupodominantedesupoblacinactiva.Sustres caractersticas principales sern:- Ausencia de fronteras, porque el conocimiento viaja aun con menos esfuerzo que el dinero.- Movilidad ascendente, disponible para todos en virtud de educacin formal fcil de adquirir.- Potencialdefracasotantocomodexito.Cualquierapuedeadquirirlosmediosde produccin, es decir, el conocimiento que se requiere para el oficio, pero no todos triunfan. Dadalafacilidadyrapidezconlacualviajalainformacin,todaslasinstitucionesdela sociedad ilustrada no slo las empresas sino tambin las escuelas, universidades, hospitales y dependenciasgubernamentalestendrnquehacerseglobalmentecompetitivas,aunque continensiendolocalesensusactividadesysusmercados.EstoobedeceaquelaInternet tendr a los clientes informados acerca de qu hay disponible en cualquier parte del mundo y a qu precios.Esta nueva economa descansar slidamente en quienes trabajan con el conocimiento. Pero el desarrollo ms notable ser el de los tecnlogos del conocimiento:Tcnicosdecomputadores,diseadoresdesoftware,analistasenloslaboratoriosclnicos, tecnlogos en manufactura y asistentes jurdicos. Lostecnlogosdelconocimientoprobablementesernlafuerzasocial,ytalveztambin poltica, en las prximas dcadas.La decadencia de la agricultura como productora de riqueza y una manera de ganarse la vida ha hecho que el proteccionismo agrario se extienda en un grado que nadie habra imaginado antes de la Segunda Guerra Mundial. De la misma manera, la decadencia de la manufactura dar lugar a una explosin de proteccionismo industrial, aunque de labios para fuera sigamos ensalzando la libertad de comercio. Ms probable aun es que se formen bloques regionales que comer cien libremente en su interior pero que sean en extremo proteccionistas con respecto al exterior. La Unin Europea, el Nafta y el Mercosur ya sealan en esa direccin.Unadelastareasmsimportantesdelaaltagerenciadelagrancompaadelmaana,y especialmente de la multinacional, ser compaginar las demandas contradictorias que hacen al negocio tanto las necesidades de utilidades a corto y a largo plazo, como los diversos interesados en la corporacin: los clientes, accionistas (sobre todo inversionistas institucionales y fondos de pensiones), empleados del conocimiento y comunidades.Con este teln de fondo, el siguiente vistazo general buscar las respuestas a dos interrogantes: Qu puede y debe hacer la gerencia ahora a fin de prepararse para la sociedad futura? Y, qu otros grandes cambios debemos esperar, de los cuales an no tenemos conciencia?Cmo vivir con una poblacin que envejeceEn el ao 2030, en Alemania, la tercera economa mundial por su tamao, las personas mayores de 65 aos constituirn casi la mitad de la poblacin adulta, mientras que actualmente son una quinta parte; y a menos que el ndice de nacimientos se recupere del bajo nivel actual de 1,3 por mujer, en el mismo perodo la poblacin alemana de menos de 35 aos se reducir dos veces ms rpida mente de lo que aumenta la poblacin mayor.Laexpectativadevida,yconellaelnmerodepersonasmayores,havenidoaumentando constantemente desde hace 300 aos; pero la disminucin del nmero de personas jvenes es una cosa nueva.La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 28 de 30Todo esto significa que ganar el apoyo de las personas mayores ser un imperativo poltico en todopasdesarrollado.Laspensionesyahanpasadoaserunproblemaquefiguracon regularidadenlaselecciones.Otrotemadediscusinessilainmigracinesdeseablepara mantener el nivel de la clase trabajadora. A ms tardar para 2030, la edad en la cual se empiecen a percibir las pensiones de jubilacin totalhabrsubidoalos75aos,ylosbeneficiosdelospensionadosconbuenasaludsern bastante ms bajos de lo que son en la actualidad.Yalaspersonasjvenesydemedianaedadquetrabajansospechanquenohabrsuficiente dinero de pensiones para ellas cuando lleguen a la edad tradicional de jubilacin. Necesarios pero indeseados.La inmigracin es indudablemente un tema ms candente. El respetado instituto de investigacin DIWdeBerlnestimaquepara2020Alemaniatendrqueimportarcadaaounmillnde inmigrantesenedaddetrabajar.Simplementeparamantenersupoblacintrabajadora.Otros pasesricosdeEuropasevenenigualsituacin,yenelJapnsehabladeadmitir500000 coreanos al ao, que se devolveran a su pas de origen cinco aos despus. Hasta en los Estados Unidos la inmigracin est alterando las afiliaciones polticas por largo tiempo establecidas, y laoposicindelossindicatosobrerosalainmigracinengranescalalosubicenelbando antiglobalizacinqueprodujolasviolentasprotestasde1999durantelareunindela Organizacin Mundial del Comercio.Aunas,laexperienciaestadounidenseconlainmigracindebedarlealpaselliderazgodel mundo desarrollado durante varias dcadas. Un pas de inmigrantes.Pero no son slo los nmeros los que les darn una ventaja a los Estados Unidos. Ms importante an es el hecho de que el pas est culturalmente preparado para la inmigraciny desde hace mucho tiempo aprendi a integrar a los inmigrantes en su sociedad y su economa.La nueva clase trabajadora.Quienes trabajan con el conocimiento son los nuevos capitalistas.Hace un siglo, una abrumadora proporcin de la poblacin de los pases desarrollados trabajaba con las manos.Cincuenta aos despus, la proporcin de trabajadores manuales en la poblacin activa en los Estados Unidos se haba reducido a la mitad y los obreros fabriles eran el grupo ms numeroso de la poblacinObreros fabriles siguen siendo la mayora de los trabajadores manuales, pero su participacin en el total de la poblacin activa ha bajado a un 15%: son ms o menos los mismos que haban sido cien aos antes.Lasexpresionesindustriadelconocimiento,trabajodelconocimientoytrabajadordel conocimiento se estn usando hace apenas unos cuarenta aos.Primero,lostrabajadoresdelconocimiento,colectivamente,sonlosnuevoscapitalistas.El conocimiento efectivo es especializado Esto quiere decir que los trabajadores del conocimiento tienen que tener acceso a una organizacin una colectividad que rena a diversos trabajadores del conocimiento y aplique sus especializaciones a un producto final comn. Ms brillante asesor en desarrollo de productos slo es eficaz si hay un negocio organizado y competente que con vierta sus consejos en accin.La sociedad del conocimiento es una sociedad de personas mayoresy personas menores, ms bien que de jefes y subalternos. El futuro de la alta gerencia El megacambio.La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 29 de 30A medida que la empresa pasa a ser una confederacin o una agrupacin, se hace cada vez ms necesaria una alta gerencia separada, poderosa y responsable. Sus responsabilidades abarcarn ladireccin,planeacin,estrategia,valoresyprincipiosdelaorganizacincomountodo;su estructura y las relaciones entre los diversos miembros; sus alianzas, asociaciones y operaciones a riesgo compartido; y su investigacin, diseo e innovacin. La vida en la cumbre.Una tarea igualmente importante para la alta gerencia en la empresa de la sociedad futura ser balancear sus tres dimensiones: como organizacin econmica,como organizacin humanay como organizacin social, cada vez ms importante.Una de estas dimensiones y subordina las otras dos. El modelo alemn de economa social de mercadohacahincapienladimensinsocial,eljaponsenladimensinhumanayel estadounidense (la soberana del accionista) en la dimensin econmica.Las organizaciones slo sobreviven si pueden ser dirigidas por personas competentes que tomen enseriosutrabajo.Elhechodequehoysenecesiteserungenioparaserjefedeunagran organizacin indica claramente que la alta gerencia est en crisis. La alta gerencia de las grandes organizaciones necesita un concepto nuevo.Algunos elementos de tal concepto estn empezando aaparecer. Por ejemplo, Jack Welch ha creado en la GE un equipo de alta gerencia en el cual el director financiero de la compaa y el de recursos humanos son casi iguales al director ejecutivo, pero ambos quedan excluidos de la su- cesin a ese cargo.Una compaa de servicios financieros, de buen tamao, ensay otra idea y n no a un director ejecutivo sino a seis. El jefe de cada uno de los negocios operativos es tambin director ejecutivo para toda la compaa en un rea de alta gerencia, como por ejemplo planeacin y estrategia o recursoshumanos.Elpresidentedelacompaarepresentaastaanteelmundoexternoy tambinparticipaactivamenteenlaobtencin,distribucinymanejodelcapital.Losseisse renen dos veces a la semana como comit de alta gerencia. Esto parece funcionar bien, pero sloporqueningunodelosdirectoresoperativosquiereelpuestodepresidente;cadauno prefiere seguir a cargo de sus operaciones. Hasta el mismo individuo que dise el sistemay luego asumi el cargo de presidente duda de que el sobreviva una vez que l se retire.Los altos ejecutivos de todas estas compaas estn tratando de hacer la misma cosa, cada uno a su manera: establecer la personalidad nica de su organizacin. DuranteelmediosiglotranscurridoapartirdelaSegundaGuerraMundial,laempresaseha probadobrillantementecomoorganizacineconmica,estoes,creadoraderiquezayde empleos.Enlasociedadfuturaelmayorretoparalagranempresaespecialmenteparala multinacional puede ser su legitimidad social: sus valores, su visin, su misin. En efecto, en la sociedad futura la alta gerencia ser la compaa. El camino a seguirYa es hora de prepararse para la sociedad futura.La sociedad futura no ha llegado an, pero se hacer cado lo suficiente como para que estudiemos lo que hay que hacer en las siguientes reas:La empresa futuraLasempresas,incluyendomuchasdenaturalezapeculiarcomolasuniversidades,deben empezar a experimentar con nuevas formas corporativas y llevar a cabo unos cuantos estudios pilotos, especialmente trabajando con alianzas, con socios y operaciones a riesgo compartido, y definiendonuevasestructurasnuevastareasparalaaltagerencia.Igualmentesenecesitan La Gerencia en la Sociedad Futura Peter F. DruckerPgina 30 de 30nuevosmodelosdediversificacingeogrficayporproductosparalascompaas multinacionales y para balancear concentracin y di versificacin. Polticas de personalInformacin externa.Tal vez se pueda argir, aun cuando sea una sorpresa, que la revolucin informtica ha hecho que la gerencia est ahora menos bien informada que antes. Dispone de ms datos, desde luego, pero la mayor parte de la informacin que tan rpidamente le da su sistema es sobre cuestiones internas de la compaa; y ya se ha visto en estas pginas que los cambios ms importantes que en la actualidad afectan a una institucin son los que ocurren por fuera de ella y que los actuales sistemas de informacin desconocen totalmente.LainformacinexternaempiezaaestardisponibleporlaInternet.Auncuandoestoest ocurriendo por ahora de una manera enteramente desorganizada, ya es posible que la gerencia preguntequinformacinexternacomounprimerpasoparaidearunsistemaadecuadopara recoger informacin pertinente sobre el mundo exterior.Agentes del cambioPara sobrevivir y prosperar, toda organizacin tendr que convertirse en un agente de cambio. La manera ms eficaz de manejar el cambio es crearlo; pero la experiencia ha demostrado que injertar innovaciones en una empresa tradicional no da buenos resultados. La empresa tiene que convertirseenagentedecambioyestorequiereabandonoorganizadodecosasqueseha demostrado que no tienen xito, y la mejora organizada y continua de todo producto, servicio y proceso dentro de la organizacin (lo que los japoneses llaman kaizen). Requiere la explotacin delosxitos,especialmentedelosinesperadosynoplaneados,yrequiereinnovacin sistemtica.Laimportanciadevolverseagentesdecambioesqueconellosecambiatodala mentalidad de la organizacin. En lugar de ver el cambio como una amenaza, la gente llegar a considerarlo como una oportunidad. Y despus?Grandes ideasVolviendo a la revolucin informtica, vemos la aparicin de nuevas instituciones y teoras. Las nuevasregioneseconmicaslaUninEuropea,elNafta,ylapropuestadereadeLibre Comercio de las Amricas (Alca).Todo esto sugiere que los cambios ms grandes no los hemos visto todava. Tambin podemos estar seguros de que la sociedad de 2030 ser muy distinta de la de hoy y que tendr muy poco parecido con las predicciones de los actuales futurlogos de moda. No estar dominada por la tecnologa informtica ni sta le dar forma; sta, desde luego, ser importante, pero ser slo una de varias tecnologas importantes. La caracterstica central de la sociedad futura, como ha sido de las anteriores, ser sus nuevas instituciones y nuevas teoras, ideologas y problemas.