Peter Drucker (La Gerencia)

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LA GERENCIA - Peter Drucker 41 - NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS La mejor estructura no garantiza buenos resultados. Pero la estructura equivocada es una garanta de fracaso. La estructura organizativa apropiada es un prerequisito del desempeo. la pequea empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe meditar y determinar la reorganizacin adecuada que le permita funcionar como una pequea empresa y al mismo tiempo transformarse en la entidad mayor. La organizacin funcional de Fayol es el mejor modo de estructurar la pequea empresa. Por lo tanto podemos decir: 1) El diseo y la estructura de la organizacin requiere reflexin, anlisis y un enfoque sistemtico. 2) El primer paso es analizar los elementos constitutivos de la organizacin: las actividades. 3) La estructura se subordina a la estrategia, es decir que la organizacin es una forma orgnica y nica de cada empresa. La estructura es un medio de alcanzar los objetivos y metas de una institucin. El trabajo ejecutado sobre la estructura debe partir de los objetivos y de la estrategia. La estrategia determina el propsito de la estructura, por eso mismo determina cuales son las actividades fundamentales en una empresa dado o en una institucin de servicio. La estructura efectiva es el diseo que hace que las actividades puedan funcionar y rendir. Las actividades son los elementos que soportan la carga. El diseador de organizacin se ocupa de las actividades fundamentales. Clases de trabajo: 1. Trabajo operativo: Administrar lo que ya existe y se conoce. 2. Trabajo de direccin: Trabajo peculiar, con sus propias tareas y requerimientos. 3. Trabajo innovador: Trabajo que tiene diferentes exigencias tanto en el rea operativa como en el sector de la alta direccin.

42 - LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIN El organizador afronta cuatro problemas: 1. 2. 3. 4. Cuales deben ser las unidades de la organizacin?. Que componentes deben agruparse?. Y cuales son?. Que tamao y forma corresponde a cada componente?. Cual es el lugar apropiado y la relacin entre las distintas unidades?.

El enfoque tradicional de las unidades bsicas de la organizacin: organizacin como un ente mecnico, como una reunin de funciones, pero la organizacin debe ser orgnica y a partir de los resultados deseados. Las actividades fundamentales: Solo un anlisis de las actividades fundamentales a partir de los objetivos y la estrategia puede suministrar la estructura de la organizacin que la empresa necesita. Una empresa debe analizar siempre su estructura de organizacin cuando modifica su estrategia. Anlisis de las partes: Hay cuatro grupos principales de actividades: 1. Actividad que producen resultados mensurables: Que pueden relacionarse directa o indirec- tamente con los resultados y desempeo de la empresa. 2. Actividad de apoyo: Si bien son necesarias, no producen resultados. 3. Actividad de higiene y atencin interna: No tiene relacin directa o indirecta con los resultados de la empresa. 4. Actividad de direccin empresarial. Actividades que producen resultados: Incluyen las actividades innovadoras, las ventas, el pronostico de ventas, la investigacin de mercado, etc. No originan ingresos pero pueden estar relacionados con los resultados de la empresa o de un sector (La manufactura es tpica de esta actividad). Incluyen actividades de informacin: La informacin por si misma no produce ingreso aunque puede definirse y medirse. Tiene que ser a la vez centralizadas y descentralizadas. El problema es determinar cuales deben agruparse y cuales deben estar separadas. No hay respuesta clara. Actividades de apoyo: No originan un producto y son insumos de otras. Incluyen actividades de conciencia (fijan normas, crean visin y exigen excelencia). Nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras. Solo las pocas reas vitales para el xito y la supervivencia deben ser reas de conciencia. Incluye actividades de asesoramiento y enseanza: Su numero debe ser reducido, es nece- sario designarlas solo en reas de actividades fundamentales. Actividades de relaciones (Personal de departamento legal) Actividades de higiene y atencin interna: Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza. No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa. Pero su disfuncin puede perjudicar a la firma.

Es necesario que estn separados de los restantes trabajos sino no se los ejecutar. Son una forma de trabajo servil por que no producen resultados ni pertenecen al trabajo profesional, requieren distintas personas, valores, mediciones y deben tener escasa supervisin de la administracin de la empresa.

43 - Y COMO SE AGRUPAN Anlisis de las decisiones: Tenemos cuatro caractersticas que determinan la naturaleza de cualquier decisin empresarial: 1. Grado de futuridad: Hasta que momento futuro la misma compromete a la organizacin?. Y con que rapidez puede modificrsela?. 2. Influencia: Que ejerce sobre otras funciones o reas. Si afecta a una sola funcin ocupa el lugar ms bajo, sino debe adoptarse en un nivel superior. 3. Factores cualitativos: Principios bsicos de conducta, tica, creencias sociales y polticas, etc. 4. Muestran una recurrencia peridica o que sean decisiones raras: Las recurrentes exigen el establecimiento de una regla general; las decisiones raras deben tratarse como un hecho diferenciado. Anlisis de las relaciones: Indica a donde pertenece cada componente. La regla bsica para situar una actividad dentro de la estructura de la organizacin es imponerle el ms reducido numero posible de relaciones. Debe sitursela de modo que las relaciones fundamentales sean fciles y accesibles. Sntomas de organizacin defectuosa: Multiplicacin del numero de niveles administrativos (regla de la organizacin, estructurar el numero mnimo posible de niveles administrativos). Repeticin de problemas organizativos (apenas se soluciona un problema, aparece en otra forma). Estructura de organizacin que concentra la atencin de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios (debe centrar la atencin de la gente en las principales decisiones empresarias). Sntomas de mala organizacin: Numero excesivo de reuniones con un nivel elevado de personas (el ideal de la organizacin es operar sin reuniones). Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento. Basarse en coordinadores, ayudantes y otras personas cuya tarea es no tener tarea.

UNIDAD III ESTRUCTURA - TIPOLOGAS ESTRUCTURALES DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Henry Mintzberg 07 - EL DISEO COMO CONFIGURACINCONFIGURACIN ESTRUCTURAL MECANISMO COOR DINADOR PRINCIPAL PARTE CLAVE DE LA TIPO DE DESCEN ORGANIZACIN TRALIZACIN

ESTRUCTURA SIMPLE

Supervisin Directa. Cumbre Estratgica

Centralizacin vertical y horizontal Descentralizacin horizontal limitada

BUROCRACIA MECNICA

Estandarizacin de procesos de trabajo

Tecnoestructura

BUROCRACIA PROFESIONAL

Estandarizacin de destrezas

Ncleo Operativo

Descentralizacin vertical y horizontal

FORMA DIVISIONAL

Estandarizacin de producciones

Lnea Media

Descentralizacin vertical limitada

ADOCRACIA

Ajuste mutuo

Staff de Apoyo

Descentralizacin selectiva

08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE ESTRUCTURA SIMPLE Mecanismo Coordinador Principal Parte Clave de la organizacin Principales Parmetros de diseos Factores situacionales

Supervisin Directa. Cumbre Estratgica. Centralizacin, estructura orgnica. Joven, pequea. Sistema tcnico no sofisticado. Ambiente simple, dinmico. Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general. Fuera de moda.

Descripcin de la Estructura Bsica

Ver Pag. 134 - fig. 8.1 Se caracteriza principalmente por lo que no es, elaborada. Tiene poca tecnoestructura, poco staff de apoyo, una divisin del trabajo floja, mnima diferenciacin entre sus unidades y una pequea jerarqua gerencial. Poco de su comportamiento esta formalizado, hace un uso mnimo del planeamiento, la capacitacin y los dispositivos de enlace. Es, por sobre todo orgnica. La coordinacin es efectuada por supervisin directa, y el poder sobre las decisiones importantes tiende a estar centralizado en la cumbre estratgica. La comunicacin es bsicamente informal, la mayora de las veces entre el director general y el ncleo operativo. La decisin es asimismo flexible, permitiendo la centralizacin de poder una respuesta rpida. Condiciones de la Estructura Simple Por sobre todo, su ambiente tiende a ser a la vez, simple y dinmico. Un ambiente simple permite ser comprendido por un slo individuo, y uno dinmico significa estructura orgnica. La organizacin nueva tiende a adoptar la Estructura Simple, no importa cual sea su ambiente o sistema tcnico , porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa; podemos concluir que la mayora de las organizaciones pasan por la Estructura Simple en sus aos formativos (y tambin hay otras que permanecen con ella por ser la apropiada para sus condiciones). Otra variante: la organizacin de crisis aparece cuando fuerzas hostiles obligan a una organizacin a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual. La necesidad de respuesta rpida pone el poder en manos del director general, reduciendo as el grado de burocratizacin. Este tipo de estructuras tienen el carcter de temporario, para salvar un desastre natural. Las necesidades personales de poder nos dan otra variante, que llamamos la organizacin autocrtica. Cuando el director general atesora poder y evita la formalizacin del comportamiento como una infraccin a su derecho de mandar por su voluntad; cuando ese poder lo tiene no por atesoramiento, sino por carisma, estas se llaman organizaciones carismticas. Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la direccin por parte del dueo, ya que esta impide el control externo. Por lo tanto, la firma