Classic Drucker - Peter F. Drucker

Công Ty Samsung Trân trọng gửi đến bạn cuốn sách này.

Phiên bản ebook này được thực hiện theo bản quyền xuất bản và phát hành ấn bản

tiếng Việt của công ty First News - Trí Việt với sự tài trợ độc quyền của công ty

TNHH Samsung Electronics Việt Nam. Tác phẩm này không được chuyển dạng

sang bất kỳ hình thức nào hay sử dụng cho bất kỳ mục đích thương mại nào.

Original title:Classic Drucker

by Peter F. Drucker

Original Work Copyright © 2006 Harvard Business School Publishing Corporation.

Vietnamese Edition © 2011 by First News - Tri Viet

This edition published by arrangement with Harvard Business Press.All rights reserved.

Công ty First News – Trí Việt giữ bản quyền xuất bản và phát hànhấn bản tiếng Việt trên toàn thế giới theo hợp đồng chuyển giao bảnquyền với NXB Trường Đại học Kinh doanh Harvard, Hoa Kỳ.

Bất cứ sự sao chép nào không được sự đồng ý của First Newsđều là bất hợp pháp và vi phạm Luật Xuất bản Việt Nam, LuậtBản quyền Quốc tế và Công ước Bảo hộ Bản quyền Sở hữu Trítuệ Berne.

CÔNG TY VĂN HÓA SÁNG TẠO TRÍ VIỆT – FIRST NEWS

11H Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 1, TP. HCMTel: (84.8) 38227979 – 38227980 – 38233859 – 38233860

Fax: (84.8) 38224560; Email: [email protected]

Website: www.firstnews.com.vn

Biên dịch: Vương Bảo Long – Hồng Dũng

FIRST NEWS

NHÀ XUẤT BẢN TRẺ

“THE MAN WHO INVENTED MANAGEMENT” - Business Week

5

Lời giới thiệu

“40 năm trước, chỉ một số ít người nói về tầm quan trọngcủa quản trị và tất cả đều bị cho là điên rồ”, Peter Drucker phátbiểu vào mùa xuân năm 2005 trước các khán thính giả đang tậptrung để tôn vinh giải thưởng McKinsey dành cho ông, giảithưởng được trao cho các tác giả có bài báo hay nhất trong nămđăng trên tờ Harvard Business Review. Đây là lần thứ bảy ôngnhận được vinh dự này, lần này với bài báo “Điều gì làm nênmột nhà quản trị hiệu quả”. Chưa ai từng giành được nhiều giảiMcKinsey đến thế.

Ông có nói quá đôi chút, nhưng 40 năm hay 50 năm khôngthành vấn đề, vì phát biểu này hoàn toàn đúng đắn. Nửa thế kỷtrước, quản trị hầu như chỉ được hiểu như một khái niệm vàthực tế không được xem là một ngành khoa học chính thức. Từ“quản trị” xuất hiện đây đó trong quyển sách kinh điển The Organization Man của William H. Whyte năm 1956, nhưng hầuhết được dùng dưới dạng tính từ như trong cách dùng “nhàquản trị cấp trung” (“the average management man”), “chínhsách quản trị” (“management policy”) hay dạng danh từ chung

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

6

đồng nghĩa với từ “các ông chủ”(*) (“the management said”). Từnày hầu như chưa chuyển tải được ý nghĩa của một ngànhchuyên môn hay một khái niệm trọn vẹn. Quản trị được hiểunhư ngày nay chính là nhờ công lao to lớn của Peter Drucker.Phần đóng góp quan trọng của tờ Harvard Business Review – đềcao việc thực hành quản trị và tăng cường sức ảnh hưởng của nóđối với một thế giới đang biến động – có lẽ đã không thực hiệnđược nếu không có những nghiên cứu của ông. Không ai cónhững cống hiến lớn hơn ông trong sứ mạng này. Hơn nửa thếkỷ qua, ông đã dành cho Harvard Business Review những ý tưởnglớn nhất với tổng cộng 38 bài báo, trong đó có 15 bài tiêu biểunhất được tập hợp trong cuốn sách này.

Chúng ta sẽ trở lại với những giá trị mang tính lịch sử màcác công trình nghiên cứu của Peter Drucker mang lại, nhưngtrước hết tôi muốn bàn về tầm quan trọng của chúng. Druckerkhông chỉ khai phá những chân trời mới của lĩnh vực tri thức:ươm mầm cho những ý tưởng cốt lõi về quản trị để ngày naychúng ta được hưởng những thành quả mà chúng mang lại. Mỗinăm, các nhà quản lý lại khám phá ra những sự tương đồng vàchính xác đến kinh ngạc trong những bài báo và những cuốnsách ông đã viết ngay cả trước khi họ, thậm chí là cha mẹ họ, rađời. “Không có gì vô ích hơn việc cố công thực hiện hiệu quả nhữngđiều lẽ ra chẳng nên làm”. Câu nói đó được viết năm 1963 – cáchđây cả hai thế hệ – nhưng tôi đoan chắc rằng, chỉ một vài ngàytrước đây thôi, ở đâu đó trên thế giới này có một nhà quản lýtrẻ đã dùng viết dạ quang để đánh dấu nó.

(*) Bosses: Các ông chủ.

LỜI GIỚI THIỆU

7

Tại sao lại như vậy? Nghiên cứu của Drucker có điều gì đặcbiệt mà lại thu hút giới quản trị đến thế? Tại sao ông có thể nắmbắt vấn đề chính xác hơn bất kỳ ai khác? Tại sao những côngtrình nghiên cứu đó vẫn còn nguyên giá trị cho đến ngày nay?Tại sao ông lại có được những ý tưởng sáng suốt đến thế? Ví dụ,ý tưởng dành cho các nhà quản lý công nghệ mà ông truyền lạicho họ khi ông đã ở vào tuổi 95, ngay trước khi ông mất(2005)? Điều đầu tiên độc giả nhận thấy ở ông là khả năng tìmđược những câu hay cụm từ có thể gói gọn được một vấn đềhoặc mô tả một cách hoàn hảo điều mà các nhà quản lý nênlàm: “Tôi chưa bao giờ gặp một nhà quản lý nào làm việc hiệu quảkhi giải quyết hai việc cùng lúc”. “Thách thức lớn nhất mà những nhàquản lý tại các nước phát triển đang gặp phải là làm sao nâng caohiệu quả nguồn nhân lực và tri thức”. Những phát biểu củaDrucker xuất sắc đến mức người ta đã làm hẳn một tuyển tập(*)

gồm 366 trích đoạn để mỗi ngày các nhà quản lý có thể thưởngthức từng “ngụm” tri thức của ông bên tách cà phê sáng của họ.

Tuy nhiên tài năng đặc biệt đó không thể giải thích cho sựbền vững của các công trình nghiên cứu to lớn mà Drucker đãthực hiện. Trên trang Amazon.com, người ta đã tạo ra một danhsách gọi là “những kiệt tác của Peter Drucker” với 25 đầu sáchmang tên ông. Bậc thầy về quản trị này đã thể hiện trong các tácphẩm để đời của ông ba tài năng thiên phú của mình.

Thứ nhất là khả năng đưa ra những câu hỏi đúng. Có mộtđiều không thể tránh khỏi là các nhà quản trị - bị rối mù bởihàng đống dữ liệu và những việc chi phối sự chú ý, bị hối thúcđưa ra những quyết định quan trọng với những thông tin không

(*) “The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the RightThings Done” – Peter F. Drucker (2004).


8

đầy đủ - thường phải xoay xở rất chật vật để xác định điều gì làcần thiết, điều gì không. Những sự cố cấp bách nhỏ nhặt thườnglàm lu mờ những thông tin quan trọng. Ta không thể thấy cảcánh rừng khi chỉ chăm chăm nhìn vài cái cây. Những ai đã từnglạc trong cánh rừng đó sẽ nhận ra sự sáng suốt là phẩm chất đặctrưng trong lối suy nghĩ của Drucker. Không phải ngẫu nhiênmà từ “hiệu quả” (“effective”) có mặt trong tiêu đề của 3 trongsố 15 bài báo trong cuốn sách này. Một chủ đề nhất quán trongcác bài viết của ông là các nhà quản lý cần quan tâm nhiều hơnvào tính hiệu quả và bớt lo lắng về năng suất để giúp họ tậptrung vào các vấn đề tổng thể nhằm tạo ra sự thay đổi bên trongtổ chức. Khả năng đặt câu hỏi đúng thiên bẩm giúp các tácphẩm của Drucker trở nên vô cùng thực tế và gần gũi.

Tài năng thứ hai của ông là khả năng nhìn thấy các tổ chứcnhư một tổng thể. Drucker không chỉ nhìn nhận vấn đề chi tiếtvà sắc bén hơn người khác – vốn giúp ông đưa ra những câuhỏi chính xác – mà ông còn có khả năng nhìn nhận vấn đề mộtcách bao quát. Lấy ví dụ về bài báo “Học thuyết kinh doanh”,một nghiên cứu về những vấn đề làm điêu đứng cả IBM và General Motors (GM) ở thời điểm bài báo ra đời vào năm 1994và vẫn còn ám ảnh GM cho đến bây giờ. Khi đó, các tờ báo vềkinh doanh đăng đầy những câu chuyện về hai đế chế hùngmạnh tưởng chừng bất khả chiến bại này. Các tác giả thườngđào sâu, cố gắng tìm ra gốc rễ của vấn đề hay cố gắng khắc phụcnhững thiếu sót. Họ thường ám chỉ rằng xét về bản chất chỉ cómột vấn đề - đó có thể là sự yếu kém trong năng lực lãnh đạohay sự tham lam của hiệp hội hoặc các chính sách dành sự tậptrung chủ yếu vào tài chính mà ít chú trọng đến sự sáng tạo vànăng suất. Hầu hết chúng ta đều làm vậy khi phân tích một vấnđề. Chúng ta tìm kiếm các vấn đề đơn lẻ, như Androcles trong


9

“Androcles and the Lion”, người rút cái dằm bé tẹo nhưng lànguyên nhân gây đau đớn cho chú sư tử. Tuy nhiên, Druckercũng phân tích đến từng chi tiết nhỏ của vấn đề với một sựchính xác cao độ. Ông đã chỉ ra rằng, mọi “triệu chứng” ở IBMvà GM là những dấu hiệu cho thấy các học thuyết và giả địnhmà họ dùng làm nền tảng để vận hành bộ máy thành côngtrong nhiều năm qua không còn áp dụng được nữa – vấn đềnày gây tác động lên tổ chức một cách tổng thể, chứ không phảilà vấn đề phát sinh ở một bộ phận và lây lan sang các bộ phậnkhác. Tầm nhìn rộng là lý do tại sao bài viết của Drucker vẫn giữđược tính thực tiễn – không chỉ đối với GM, mà đối với mọinhà quản trị ngày nay - trong khi rất nhiều bài báo của các nhàphân tích khác vào thời đó trở thành những tư liệu của quá khứ.

Drucker còn nhìn thấy các tổ chức như một tổng thể ở mộtkhía cạnh khác: Các khung tham chiếu trong những bài viết củaông không chỉ bao gồm các tổ chức trong nền kinh tế hiện tạimà bao gồm toàn bộ các hình thái tổ chức khác trong dòng chảylịch sử. Có một bài báo viết về những thông tin mà các nhàquản trị cần có đã phân tích những thành công cũng như thấtbại trong kinh doanh từ những năm 1920, 1930 và 1950, tất cảđều dẫn đến một nguyên nhân: các nhà quản lý chỉ thu đượcnhững thông tin sai lệch hoặc không phù hợp. Khi ông đưa ranhững bài học từ quá khứ hay từ những tổ chức phi lợi nhuận,các nguyên nhân không hề có vẻ thiếu đồng bộ hay bị gượng ép:luôn có những hiện tượng chung với các tổ chức xét trênphương diện tổng thể - và không ai có khả năng mô tả chúngmột cách tài tình hơn Drucker. Đây là một trong những lý docác công trình nghiên cứu của ông vẫn được áp dụng một cáchrộng rãi cho đến ngày nay.


1 0

Tài năng thứ ba của ông là khả năng suy luận bằng phươngpháp suy diễn và quy nạp một cách cân bằng. Ông có thể đưara một lý thuyết mới hay một học thuyết dựa trên một tập hợpdữ liệu. Ngược lại, khi đối diện với một vấn đề cụ thể, ông cóthể tìm ra một lý thuyết đúng để áp dụng và giải quyết nó. Ônglàm tốt cả hai việc này. Đó có thể là kết quả của phương phápgiáo dục đặc biệt về quản lý mà ông nhận được. Nói như Ishmael, người kể chuyện trong tác phẩm Moby-Dick của Herman Melville: “Cánh buồm của tôi là Đại học Yale và Harvard”. General Motors chính là thành quả mà Drucker cóđược sau khi đến Harvard và Wharton. Đầu năm 1943, nhậnlời mời của Donaldson Brown, Phó Chủ tịch Tập đoàn GM,Drucker đã dành hai năm thâm nhập sâu vào ngành sản xuất ôtô, theo sau Alfred P. Sloan, huyền thoại của các đại lý và nhàmáy, đến thăm các nhà cung cấp hay dự những cuộc họp quantrọng với các nhà quản lý. Giống như một số ít các bậc thầy vềquản trị khác – như Frederick W. Taylor và Taichi Ono – Druckerhọc kinh doanh từ bên trong. Các tác phẩm của ông rất bài bảnvà trau chuốt, nhưng quan trọng hơn hết chúng là tinh hoa củanhững kiến thức thực tiễn và mang tính tiên phong. Ông là mộtchuyên gia có các nghiên cứu không hề mang tính bàn giấy, mộthọc giả không biết kiên nhẫn trước những lý thuyết phi thực tếhay chưa được kiểm chứng. Sự kết hợp này làm cho các nghiêncứu của ông sống mãi với thời gian.

Peter F. Drucker sinh năm 1909 tại Vienna, Áo. Ở tuổi 41,ông mới được tờ Harvard Business Review đăng bài viết đầu tiên.Bài báo có nhan đề: “Ban quản trị cần phải biết cách quản lý!”.Năm năm sau Chiến tranh Thế giới II, trong khi ký ức về cuộcĐại Suy thoái vẫn còn tươi mới, công đoàn ở Mỹ đang hoạtđộng mạnh, rất nhiều người cho rằng chủ nghĩa tư bản cùng


11

với những nhà quản lý đại diện cho nó đang phục vụ một số ítnhững kẻ giàu có và có lẽ dựa vào chính sự bóc lột số đôngngười lao động, thì Drucker lại cho rằng: “Rõ ràng không thể kếttội một bộ phận người dân Mỹ cũng như cả xã hội khi quản trịchính là một chức năng cơ bản trong nền kinh tế công nghiệp”.Bài báo rõ ràng là lời thách thức đối với các nhà quản lý phảiđịnh nghĩa nghề nghiệp của mình, không phải gắn liền với đặcquyền mà gắn liền với trách nhiệm của họ, phải chấp nhậngánh nặng của người lãnh đạo chứ không nhận sự bao biện củaquyền lực. Tại thời điểm đó, lời thách thức này có vẻ quá caongạo – thậm chí là “điên rồ”. Dù vậy, cho đến nay đó vẫn làmột thách thức đối với các nhà quản lý. Họ vẫn cần được nhắcnhở rằng, công việc của họ là làm những gì đúng đắn cho doanhnghiệp chứ không chỉ cho cổ đông, và dĩ nhiên không chỉ chochính bản thân họ. Nhà quản lý cần phải nghĩ đến nhân viêncủa mình: “Họ không chỉ là nhân viên, mà họ còn là những conngười”. Các nhà quản trị phải quản lý. Nhiệm vụ đó rõ ràngkhông đơn giản, nhưng không đáng lo ngại nhờ vào sự rõ ràng,tầm nhìn bao quát và sự khôn ngoan mang tính thực tiễn caocủa bậc thầy về quản trị Peter Drucker.

1 3

tRÁCh NhiệMCỦA NhÀ QuẢN LÝ

1 5

QuẢN LÝ bẢN thâN

Chúng ta đang sống trong một thời đại với nhiều cơ hộilớn chưa từng có: Nếu bạn có khát vọng và đủ thông minh, bạncó thể vươn đến mọi đỉnh cao nghề nghiệp mà bạn chọn, bất kểbạn bắt đầu từ đâu.

Tuy nhiên, đi liền với cơ hội là trách nhiệm. Các côngty ngày nay không quản lý sự nghiệp của nhân viên nữa mànhân viên phải trở thành người quản lý chính mình mộtcách hiệu quả. Việc tạo ra vị thế cá nhân, nhận biết khi nàonên chuyển hướng nghề nghiệp và luôn làm việc hiệu quảtrong suốt độ tuổi lao động 50 năm hoàn toàn phụ thuộcvào bạn. Để làm tốt những việc đó, bạn cần phải tích lũyđược những hiểu biết sâu sắc nhất về chính bản thân mình– không chỉ về điểm mạnh, điểm yếu, mà còn về cách thứcbạn học hỏi, làm việc với người khác, cũng như hiểu rõ cácgiá trị của bản thân và những lĩnh vực bạn có thể làm tốtnhất. Chỉ khi bạn làm việc trên các thế mạnh của mình,bạn mới có thể tạo ra những thành quả vượt trội.


1 6

Những người thành công xuất sắc trong lịch sử - chẳng hạnnhư Napoleon, da Vinci hay Mozart – đều tự quản lý bản thânmình rất tốt. Điều đó khiến họ trở nên vượt trội. Nhưng họ chỉlà những ngoại lệ hiếm hoi, hiếm hoi cả về tài năng lẫn nhữngthành tựu vượt ra ngoài giới hạn thông thường của con người.Ngày nay, phần lớn chúng ta phải học cách quản lý bản thân,ngay cả với những người chỉ có năng lực khiêm tốn. Chúng taphải học cách tự phát triển bản thân. Chúng ta phải tự đặt bảnthân vào vị trí mà chúng ta có thể cống hiến nhiều nhất. Chúngta phải luôn duy trì trạng thái “luôn thức tỉnh” và “có việc làm”trong suốt 50 năm của cuộc đời làm việc, nghĩa là chúng ta phảibiết khi nào cần thay đổi công việc và thay đổi như thế nào.

Điểm mạnh của tôi là gì?Hầu hết mọi người đều nghĩ rằng mình biết rõ điểm mạnh

của bản thân, nhưng họ thường đánh giá sai. Thông thường, họhiểu mình không mạnh ở điểm nào – và ngay cả đánh giá nàyvẫn có nhiều người sai hơn người đúng. Tuy nhiên, con ngườichỉ làm việc có hiệu quả dựa vào những điểm mạnh của mình.Người ta không thể làm việc dựa trên điểm yếu nên hiển nhiênkhông cần nhắc đến những việc ngoài khả năng của họ.

Nhìn lại lịch sử, con người ít có nhu cầu biết về điểm mạnh củahọ. Họ cho rằng mỗi người sinh ra đã có một vị trí và một chuỗi côngviệc nào đó dành riêng cho họ, đại loại như: “Con vua thì lại làmvua; con sãi ở chừa lại quét lá đa”. Nhưng ngày nay con người có rấtnhiều lựa chọn. Vì thế, chúng ta cần phải biết điểm mạnh của bảnthân để chọn đúng lĩnh vực sở trường của mình.

Cách duy nhất để khám phá ra điểm mạnh của bạn là phântích những phản hồi. Mỗi khi bạn đưa ra một quyết định hay

QUẢN LÝ BẢN THÂN

1 7

có một hành động quan trọng, hãy viết ra giấy những gì bạn dựđoán sẽ xảy ra. Chín hay mười hai tháng sau, hãy so sánh kếtquả thực tế với những gì bạn đã dự đoán. Tôi đã thực hànhphương pháp này gần 20 năm và mỗi lần thực hiện tôi đều rấtngạc nhiên. Việc phân tích các phản hồi giúp tôi nhận ra - mộtcách rất ngỡ ngàng - rằng tôi có khả năng trực giác để hiểu đượccác chuyên gia trong nhiều lĩnh vực, bất kể họ là kỹ sư, kế toánhay nhà nghiên cứu thị trường. Nó cũng chỉ cho tôi thấy rằng tôikhông hòa hợp với những người thiên về kiến thức tổng hợp.

Phân tích phản hồi hoàn toàn không phải là điều gì quámới lạ. Phương pháp này được phát minh vào khoảng thế kỷXIV bởi một giáo sĩ người Đức và 150 năm sau nó được JohnCalvin(*) và Thánh Ignatius xứ Loyola nhắc đến. Sau đó mỗingười lại vận dụng nó vào những bài giảng dành cho các tín đồcủa mình. Trên thực tế, chính thói quen đó mang đến sự tậptrung kiên định vào hiệu quả và kết quả, là nguyên nhân giảithích tại sao những thể chế do hai người này sáng lập ra, nhàthờ dòng Calvin và Giáo hội Jesuit, đã lan tràn khắp châu Âuchỉ sau 30 năm thành lập.

Nếu kiên trì thực hiện, phương pháp đơn giản này sẽchỉ cho bạn thấy đâu là thế mạnh của bạn chỉ trong mộtthời gian ngắn, từ hai đến ba năm. Đó chính là điều quantrọng nhất mà bạn cần biết. Phương pháp này còn giúp bạnnhận ra bạn có bỏ lỡ cơ hội hay không khi bạn làm haykhông làm một điều gì đó.

(*) John Calvin (10/07/1509 - 27/05/1564) là nhà thần học hàng đầu trong thờikỳ Kháng Pháp (Protestant Reformation), và là nhân tố chính đóng gópcho sự phát triển một hệ thống tư tưởng Cơ Đốc gọi là Thần học Calvin.


1 8

Sau phân tích phản hồi, bạn phải thực hiện một số việc.Trước tiên, hãy tập trung vào thế mạnh của bạn. Tạo điều kiệnđể thế mạnh của bạn phát huy tác dụng tốt nhất nhằm đạt đượcthành quả cao nhất.

Thứ hai là hãy rèn luyện để tăng cường thế mạnh của bạn. Kếtquả phân tích phản hồi sẽ nhanh chóng chỉ cho bạn thấy nhữnglĩnh vực nào bạn cần cải thiện kỹ năng hơn nữa, lĩnh vực nào bạncần rèn luyện thêm kỹ năng mới. Nó cũng chỉ cho bạn thấy lỗ hổngkiến thức của bạn – thường thì có thể khắc phục được.

Thứ ba là nhận ra những lĩnh vực mà sự kiêu căng khiếnbạn trở nên vô tâm, thờ ơ để rồi cuối cùng phải cố sức khắcphục điều đó. Rất nhiều người, đặc biệt là những người cóchuyên môn sâu ở lĩnh vực này thường xem thường kiến thứcở lĩnh vực khác, hoặc tin rằng sự thông minh nhạy bén có thểbù đắp cho sự thiếu hụt kiến thức. Chẳng hạn như, những kỹ sưgiỏi nhất thường có xu hướng tự hào rằng mình không hề biếtgì về con người. Họ tin rằng con người quá phức tạp so với mộttri thức đẹp đẽ về kỹ thuật. Ngược lại, những chuyên gia về nhânsự thường tự hào rằng họ mù tịt về kế toán hay các phươngpháp định lượng. Nhưng thực ra niềm tự hào về sự bàng quanđó chính là sự hạ thấp bản thân. Hãy nỗ lực học hỏi những kỹnăng và kiến thức cần thiết để nhận ra được thế mạnh của mìnhmột cách đầy đủ nhất.

Một việc không kém phần quan trọng khác là ngăn ngừanhững thói quen xấu – những việc bạn làm hay không thể làmkhiến hiệu quả làm việc của bạn bị kìm hãm. Những thói quenxấu đó sẽ nhanh chóng xuất hiện trong những thông tin phảnhồi. Chẳng hạn như, một người lập kế hoạch có thể nhận rarằng những kế hoạch hoàn mỹ của anh thất bại vì anh ta đã


1 9

không theo sát chúng. Cũng như rất nhiều người thông minhkhác, anh ta tin vào sức mạnh dời non lấp bể của những ýtưởng. Nhưng thật ra chỉ xe ủi mới dời được núi, còn ý tưởng chỉhướng cho xe ủi nên tới đâu để làm việc. Người lập kế hoạchcần hiểu rằng công việc vẫn chưa thể dừng lại dù bản kế hoạchđã được hoàn thành. Anh ta phải tìm người thi hành và phảigiải thích cho họ hiểu rõ kế hoạch đó. Anh ta phải điều chỉnhvà thay đổi nó trong quá trình triển khai thực hiện. Và cuốicùng, anh ta phải biết khi nào thì nên dừng lại.

Đồng thời, phản hồi còn chỉ ra những vấn đề nảy sinh dothái độ làm việc kém. Thái độ làm việc chính là chất bôi trơnbên trong một tổ chức. Quy luật của tự nhiên là khi hai vật thểchuyển động tiếp xúc nhau thì sẽ tạo ra ma sát. Điều này cũngđúng với con người như nó luôn đúng với các vật vô tri vô giác.Thái độ làm việc tốt - đơn giản như nói “xin vui lòng” hay “cảmơn”, nhớ tên người đối diện và hỏi thăm về gia đình họ - chophép hai người xa lạ có thể cộng tác tốt với nhau. Những ngườicó tài, đặc biệt là những nhân tài trẻ tuổi, thường không hiểuđiều này. Nếu một kết quả phân tích phản hồi cho thấy mộtngười rất tài giỏi nhưng lại gặp thất bại hết lần này đến lần khácmỗi khi công việc đòi hỏi phải hợp tác với người khác, đó làdấu hiệu của sự thiếu nhã nhặn – hay nói cách khác là thái độlàm việc kém.

So sánh kỳ vọng của bạn với những kết quả đạt đượccũng chỉ ra những việc bạn không nên làm. Mỗi ngườitrong chúng ta đều gặp rất nhiều lĩnh vực mà mình hoàntoàn không phù hợp do không có kỹ năng và không có cảcơ hội để đạt kết quả dù ở mức trung bình. Chúng ta khôngnên tiêu tốn sức lực vào việc cải thiện những lĩnh vực


2 0

không thuộc sở trường của mình. Việc nâng mức “khôngcó khả năng” lên thành “trung bình” sẽ làm tổn hao sứclực của bạn gấp vạn lần so với việc nâng mức “sở trường”lên “xuất sắc”. Đáng buồn là, hầu hết mọi người – trongđó có giáo viên và nhiều tổ chức – thường tập trung vàoviệc biến những người không có khả năng làm việc thànhnhững người có thể làm việc ở mức bình thường. Thay vìlàm như vậy, họ nên dùng năng lượng, nguồn lực và quỹthời gian đó để biến những người có khả năng thànhnhững người xuất sắc.

Tôi thực hiện công việc bằng cách nào?Thật ngạc nhiên khi rất ít người biết cách hoàn thành công

việc thế nào. Thực ra, đa số chúng ta thậm chí không biết rằngmỗi người sẽ làm việc theo mỗi cách khác nhau. Rất nhiềungười làm việc không theo cách riêng của họ và hầu như chắcchắn họ không đạt kết quả tốt. Đối với những người lao độngtrí óc, câu “Tôi thực hiện công việc bằng cách nào?” thậm chícòn quan trọng hơn câu “Thế mạnh của tôi là gì?”.

Cũng như thế mạnh của mỗi người, cách thức thực hiện côngviệc của họ là độc nhất vô nhị, nó mang dấu ấn cá nhân của từngngười. Dù “dấu ấn” đó thuộc về bản chất tự nhiên hay do môitrường giáo dục, chắc chắn nó đã được định hình rất lâu trước khihọ bắt đầu cuộc đời làm việc. Và cách thức một người làm việc nhưthế nào đã định trước, cũng như những gì người đó có thể làm tốt haykhông tốt đã được định sẵn. Cách thức làm việc có thể được điềuchỉnh chứ hiếm khi được thay đổi hoàn toàn – và nếu có, điều đócũng không hề dễ dàng. Tương tự người có thế mạnh thường đạtđược thành quả cao trong công việc, người làm việc đúng sở trườngcủa mình cũng thế.


2 1

TÔI LÀ NGƯỜI THÍCH ĐỌC HAY NGƯỜI THÍCH NGHE?

Điều trước tiên bạn cần biết là bạn thuộc tuýp người thíchđọc hay thích nghe. Hiếm khi một người vừa thích đọc vừathích nghe. Rất ít người biết đến sự tồn tại của hai tuýp ngườinày và số người biết họ thuộc tuýp nào thậm chí còn ít hơn nữa.Những ví dụ dưới đây sẽ cho thấy những tổn thất do sự “khôngbiết” đó gây ra.

Khi Dwight Eisenhower làm Tổng Chỉ huy quân đồng minhở châu Âu, ông được giới báo chí rất mực nể trọng. Các cuộchọp báo của ông rất nổi tiếng. Ông luôn cho thấy sự bao quátvà khả năng kiểm soát hoàn toàn bất cứ câu hỏi nào được cánhphóng viên đặt ra. Ông có thể mô tả một tình huống hay giảithích một chính sách chỉ trong vài ba câu ngắn gọn nhưng hàmsúc. Mười năm sau, cũng vẫn những nhà báo cũ, những ngườitừng ngưỡng mộ ông, đã công khai chế nhạo Tổng thống Eisenhower. Họ chê trách rằng ông không bao giờ trả lời thẳngcác câu hỏi mà cứ nói huyên thuyên về một chủ đề khác. Họkhông ngừng giễu cợt ông vì đã miệt thị Hoàng đế nước Anhbằng những câu trả lời không mạch lạc và sai ngữ pháp tiếngAnh.

Rõ ràng Eisenhower không biết rằng ông thuộc tuýp ngườithích đọc chứ không thích nghe. Thời ông giữ chức Tổng Chỉhuy quân Đồng minh ở châu Âu, các trợ lý của ông bảo đảmrằng mỗi câu hỏi từ báo chí đều được viết ra ít nhất nửa giờtrước khi buổi họp báo bắt đầu. Khi đó Eisenhower hoàn toànnắm được quyền kiểm soát. Khi trở thành tổng thống, ông tiếpbước hai người tiền nhiệm thích nghe là Franklin D. Rooseveltvà Harry Truman. Cả Roosevelt và Truman đều biết rằng mìnhlà người thích nghe và sẵn sàng tham dự các buổi họp báo tự


2 2

do. Có lẽ Eisenhower thấy rằng mình cần làm theo những gìhai người tiền nhiệm đã làm. Kết quả là ông “không nghe thấygì cả” từ các nhà báo đặt ra. Trường hợp của Eisenhower vẫnchưa phải là tình huống tồi tệ nhất của tuýp người không thíchnghe.

Vài năm sau nhiệm kỳ của Eisenhower, Lyndon Johnson đãđánh mất nhiệm kỳ tổng thống của mình, nguyên nhân chủ yếulà do ông ấy không biết rằng mình thuộc tuýp người chỉ thíchnghe. John Kennedy, người tiền nhiệm của Lyndon, là một“người thích đọc” và đã thành lập một đội ngũ những thư kýchuyên viết lách để làm trợ tá. Họ luôn đảm bảo rằng trước khitrao đổi trực tiếp, họ đã viết trước ra giấy gửi cho ông. Johnsonđã giữ những người này lại trong nhóm nhân viên của mình –và họ tiếp tục viết. Rõ ràng là Johnson không thể nào hiểunhững gì họ viết ra. Tuy nhiên, với tư cách là một thượng nghịsĩ, ông là một người nghe xuất sắc bởi trên hết, nghị sĩ phải làngười biết nghe.

Rất ít người biết nghe có thể được huấn luyện hoặc tự rènluyện để trở thành một người đọc hiệu quả – và ngược lại. Dođó, những người thích nghe cố trở thành người thích đọc sẽphải đối mặt với số phận như Lyndon Johnson, trong khi nhữngngười thích đọc cố trở thành người thích nghe sẽ gặp phải sốphận của Dwight Eisenhower. Họ không thể làm việc hoặc làmkhông hiệu quả.

TÔI HỌC NHƯ THẾ NÀO?

Điều thứ hai cần biết về cách một người thực hiện công việclà cách thức họ học hỏi những điều mới mẻ. Nhiều tác giả hàngđầu – như Winston Churchill – lại có kết quả học tập ở trường


2 3

rất kém. Họ thường nhớ về thời đi học như là một thời kỳ tratấn. Tuy nhiên lại có rất ít bạn cùng lớp có cùng cảm nhận nhưthế về thời đi học. Có thể họ không thích trường học lắm,nhưng cùng lắm họ chỉ phải đối mặt với sự nhàm chán. Lý dogiải thích cho việc đó là, nhìn chung, các tác giả không học bằngcách nghe và đọc. Họ học thông qua ngòi bút của mình. Bởi vìtrường học không cho phép họ học theo cách đó nên họ mớichịu những điểm số rất thấp như thế.

Tất cả các trường học đều được xây dựng trên một giả địnhrằng chỉ có một cách học đúng, và cách đó áp dụng được cho tấtcả mọi người. Nhưng bị ép học theo cách mà trường học đangdạy thực sự là địa ngục đối với những sinh viên có cách họckhác. Thực ra, có đến nửa tá các cách học khác nhau.

Có những người, như Churchill, học bằng cách viết. Họ họcbằng cách viết ra hàng tá những lời ghi chú. Ví dụ nhưBeethoven, ông đã để lại một số lượng khổng lồ những cuốn vởnháp, nhưng ông nói rằng ông không bao giờ nhìn lại nhữngbản nháp đó khi sáng tác. Khi được hỏi tại sao giữ lại chúng,ông trả lời: “Nếu tôi không viết ra giấy ngay lập tức, tôi sẽ quênchúng tức thì. Nếu tôi viết vào một quyển vở nháp, tôi sẽ khôngbao giờ quên và tôi cũng không phải tìm lại chúng nữa”. Một sốngười khác thì học từ thực tế. Một số khác học bằng cách tựnghe mình nói.

Tôi biết một vị giám đốc nọ đã biến một công ty gia đìnhnhỏ và tầm thường thành một công ty dẫn đầu trong lĩnh vựckinh doanh của họ. Ông ấy là người học bằng cách nói. Ông ấythường gọi toàn bộ nhân viên cấp cao của mình tập trung vàovăn phòng ông mỗi tuần một lần và nói cho họ nghe liên tụctrong vòng hai đến ba giờ. Ông có thói quen đưa ra các vấn đề


2 4

về chính sách và tranh luận ở ít nhất ba khía cạnh khác nhau vềmỗi vấn đề. Tuy nhiên, ít khi ông hỏi ý kiến của họ, đơn giảnlà ông chỉ cần có khán thính giả nghe ông nói. Đó chính là cáchông học. Mặc dù cách học này hơi thái quá nhưng việc học bằngcách nói tuyệt đối không phải là một phương pháp bất thường.Các luật sư thành công cũng học theo cách tương tự. Rất nhiềuthầy thuốc và bản thân tôi cũng học theo cách này.

Trong tất cả những điều quan trọng cần biết về bản thân,việc nhận thức cách học của mình là dễ dàng nhất. Khi tôi hỏingười khác “Bạn học theo cách nào?”, hầu hết họ đều nêu racách học của mình. Nhưng khi tôi hỏi “Bạn làm gì với cách họcđó?” rất ít người trả lời được câu hỏi này. Tuy vậy, chính hànhđộng dựa trên cách hiểu của bạn là chìa khóa của khả năng làmviệc hiệu quả; nói cách khác, không hành động theo cách hiểucủa bạn sẽ khiến bạn không thể hoạt động hiệu quả được.

“Tôi là người đọc hay người nghe?” và “Tôi học như thếnào?” là những câu hỏi đầu tiên, nhưng không phải là duy nhất,cần đặt ra. Để có thể tự quản lý bản thân một cách hiệu quả,bạn cũng cần tự hỏi “Tôi có cộng tác tốt với mọi người không,hay tôi chỉ giỏi làm việc độc lập?”. Và nếu bạn hợp tác tốt vớimọi người, khi đó bạn cần hỏi thêm “Tôi làm tốt trong nhữngmối quan hệ nào?”.

Một số người thích hợp nhất với vai trò làm người thừahành. Trường hợp Tướng George Patton, vị anh hùng vĩ đại củaquân đội Mỹ trong Chiến tranh Thế giới II, là một ví dụ tiêubiểu. Patton khi đó đã là một trong những sĩ quan chỉ huy hàngđầu của Mỹ. Tuy nhiên, khi Patton được cất nhắc, Tướng GeorgeMarshall, Tổng Tư lệnh quân đội Mỹ - người được xem là có khảnăng tuyển chọn nhân sự thành công nhất trong lịch sử nước


2 5

Mỹ - nói rằng “Patton là người thừa hành tốt nhất mà quân độiMỹ từng sản sinh ra, nhưng ông ấy cũng có thể trở thành sĩ quanchỉ huy tồi nhất nước Mỹ”.

Một số người làm việc tốt nhất với tư cách thành viên trongnhóm. Một số khác lại làm việc hiệu quả nhất khi làm mộtmình. Một số người đặc biệt có năng khiếu huấn luyện hay làmngười tư vấn giàu kinh nghiệm trong khi số khác lại hoàn toànkhông có những khả năng đó.

Một câu hỏi quan trọng khác là “Tôi đạt được thành quảvới tư cách là người ra quyết định hay người tư vấn?”. Rất nhiềungười thể hiện khả năng tốt nhất trong vai trò tư vấn nhưngkhông thể gánh nổi trách nhiệm và áp lực khi ra quyết định.Trái lại, rất nhiều người khác lại cần có người tư vấn để ép họsuy nghĩ, sau đó họ có thể đưa ra những quyết định và triểnkhai hành động một cách nhanh chóng, tự tin và dũng cảm.

Đó chính là lý do tại sao những “nhân vật số hai” trong cáctổ chức thường thất bại khi được cất nhắc lên vị trí cao nhất. Vịtrí đỉnh cao đòi hỏi một người dám ra quyết định. Một ngườiquyết đoán thường bổ nhiệm một người mà anh ta tin tưởngvào vị trí thứ hai với tư cách người tư vấn và ở vị trí đó, ngườitư vấn sẽ tỏ ra đặc biệt xuất sắc. Nhưng nếu được đặt vào vị trícao nhất, chính người đó lại thất bại. Họ biết rõ phải quyết địnhthế nào, nhưng không thể nhận lấy trách nhiệm của một ngườira quyết định thực sự.

Những câu hỏi khác cần đặt ra là: “Tôi có thể làm việc hiệuquả dưới áp lực cao hay cần một môi trường làm việc được tổchức chặt chẽ và ổn định?” hay “Tôi làm việc tốt nhất tại công


2 6

ty nhỏ hay công ty lớn?”. Rất ít người có thể làm việc tốt tại mọiloại môi trường. Rất nhiều lần tôi gặp phải những người đã từngrất thành công tại các tổ chức lớn lại thất bại thảm hại khi họchuyển sang các công ty nhỏ hơn, và ngược lại.

Xin được lặp lại một kết luận: Đừng cố thay đổi những gìkhông thuộc bản chất của bạn - bạn sẽ khó có thể thành công.Thay vào đó, hãy nỗ lực để hoàn thiện cách làm việc mà bạnđang thể hiện và cố gắng đừng nhận những công việc bạnkhông thể làm tốt nhất.

Hệ giá trị của tôi là gì?Để có thể tự quản lý bản thân, bạn cần tự hỏi rằng: “Hệ giá

trị của tôi là gì?”. Trên khía cạnh đạo đức, có một quy tắc chungđược áp dụng cho tất cả mọi người và cách kiểm tra rất đơngiản, tôi gọi đó là “bài kiểm tra trước gương”.

Trong những năm đầu của thế kỷ này, có một nhà ngoạigiao được các nhà lãnh đạo rất nể trọng. Đó là vị đại sứ Đức tạiLuân Đôn. Đường công danh của ông rất rạng rỡ – ít nhất ôngcũng sẽ trở thành ngoại trưởng, nếu không phải là thủ tướngliên bang. Tuy nhiên năm 1906, ông bất ngờ từ chức vì khôngmuốn chủ trì buổi chiêu đãi dành cho Vua Edward VII. Vị vuanổi tiếng quan hệ tình ái lăng nhăng này đã chỉ thị rõ ràng vềviệc ông ấy muốn tổ chức buổi tiệc thế nào. Người ta thuật lạirằng, vị đại sứ đã nói: “Tôi không muốn nhìn thấy một tên dắtgái trong gương khi tôi cạo râu mỗi sáng!”.

Đó là bài kiểm tra trước gương. Vấn đề đạo đức yêu cầu bạntự hỏi bản thân: “Loại người nào tôi muốn thấy trong gươngmỗi sáng?”. Hành vi đạo đức đối với tổ chức được xác lập dựa


2 7

trên hành vi đạo đức của từng cá nhân. Nhưng đạo đức chỉ làmột phần của hệ thống giá trị của một tổ chức.

Hệ thống giá trị của một tổ chức phù hợp hay không phùhợp với hệ thống giá trị của bản thân sẽ dẫn đến kết quả là sựhiệu quả hay không hiệu quả của mỗi cá nhân trong tổ chứcđó.

Hãy xem ví dụ về một giám đốc nhân sự rất thành công tạimột công ty bị một công ty lớn hơn mua lại. Sau vụ sáp nhập,cô được bổ nhiệm thực hiện công việc đúng với sở trường củamình, bao gồm cả nhiệm vụ lựa chọn nhân sự vào những vị tríquan trọng. Cô ấy tin rằng công ty chỉ nên tuyển người bênngoài vào những vị trí đó khi tất cả nhân viên trong nội bộ côngty đều không phù hợp. Nhưng công ty cho rằng trước tiên họnên tìm kiếm nhân tài từ bên ngoài “nhằm đem đến sự đổimới”. Cả hai cách tiếp cận trên đều có những lý do của nó –theo kinh nghiệm của tôi, cách làm phù hợp nhất là kết hợp cảhai cách. Tuy nhiên, những cách tiếp cận này thể hiện sự khôngtương thích cơ bản – không phải về mặt chính sách mà về mặtgiá trị. Chúng cho thấy cách nhìn nhận khác nhau về mối quanhệ giữa tổ chức và con người, cách đánh giá khác nhau về tráchnhiệm của tổ chức với nhân viên và sự phát triển của họ, cũngnhư sự khác biệt trong quan điểm về đóng góp quan trọng nhấtcủa một cá nhân dành cho doanh nghiệp. Sau vài năm bất mãn,vị giám đốc nhân sự nọ xin nghỉ việc. Lý do đơn giản là hệ giátrị của cô và của công ty không phù hợp với nhau.

Một doanh nghiệp nên phấn đấu đạt những mục tiêu ngắnhạn hay tập trung vào các mục tiêu dài hạn cũng là một vấn đềvề hệ giá trị. Các nhà phân tích tài chính tin rằng công ty có thểđồng thời theo đuổi cả hai loại mục tiêu trên. Những doanh


2 8

nhân thành công hiểu rất rõ điều này: Để đảm bảo hoạt độngthông suốt, mỗi công ty đều phải có những thành quả ngắnhạn. Nhưng khi có mâu thuẫn giữa mục tiêu ngắn hạn với sựphát triển dài hạn, mỗi công ty sẽ xác lập những ưu tiên khácnhau. Đó hoàn toàn không phải là những bất đồng về hiệu quảkinh tế. Về cơ bản, đó là những mâu thuẫn về giá trị xét trênchức năng của một doanh nghiệp và vai trò của quản trị.

Mâu thuẫn về giá trị không chỉ tồn tại trong các tổ chứckinh tế. Trong số những nhà thờ phát triển nhanh nhất ở Mỹ,có một nhà thờ đã đo mức độ thành công bằng số lượng giáodân mới gia nhập. Các vị lãnh đạo nhà thờ tin rằng điều quantrọng nhất là có bao nhiêu thành viên mới gia nhập vào giáo xứ.Một nhà thờ theo phái Phúc âm khác lại tin rằng điều quantrọng nhất là sự phát triển tâm linh của các con chiên. Họ đãloại ra những thành viên không tham gia vào các sinh hoạt tinhthần của nhà thờ.

Một lần nữa, đây không phải là vấn đề về số lượng. Thoạtnhìn, có thể thấy ngay rằng nhà thờ thứ hai sẽ phát triển tươngđối chậm. Nhưng cuối cùng họ đã đạt được tỷ lệ những ngườimới gia nhập cao hơn nhiều so với nhà thờ thứ nhất. Nói cáchkhác, sự phát triển của họ vững vàng hơn. Đó không chỉ là vấnđề thần học, hoặc giả nếu có cũng chỉ là vấn đề thứ yếu. Trongmột cuộc tranh luận, một mục sư lập luận rằng: “Trước hết anhphải tới nhà thờ, nếu không anh sẽ không bao giờ đến đượccánh cổng thiên đường”. Một người khác bác bỏ: “Không đúng,trước hết anh phải có tâm đi tìm kiếm cánh cổng thiên đường,nếu không anh không thuộc về nhà thờ”.

Các tổ chức, cũng như con người, đều có những hệ giá trịriêng. Để có thể làm việc hiệu quả trong một tổ chức, hệ giá trị


2 9

của một người phải phù hợp với hệ giá trị của tổ chức. Hai hệgiá trị đó không cần phải hoàn toàn giống nhau, nhưng chúngphải có những nét tương đồng mới có thể cùng tồn tại. Nếukhông, người nhân viên đó không chỉ nhanh chóng bất mãnmà còn làm việc không hiệu quả.

Những điểm mạnh của một người và cách thức người đóthực hiện công việc hiếm khi xung đột mà thường bổ sung chonhau. Tuy nhiên, đôi khi có sự mâu thuẫn giữa hệ giá trị củamột người và thế mạnh của họ. Có những việc một người cóthể làm tốt – thậm chí rất tốt và rất thành công – nhưng lạikhông phù hợp với hệ giá trị của họ. Trong trường hợp đó, côngviệc ấy không đáng để họ cống hiến suốt đời (hay thậm chí làphần lớn cuộc đời).

Nhiều năm trước, chính tôi cũng đã từng phải cân nhắcgiữa hệ giá trị của bản thân và những việc tôi từng làm rất thànhcông. Tôi từng đảm nhiệm rất tốt vai trò của một chuyên viênngân hàng về đầu tư ở Luân Đôn và rõ ràng công việc đó rất phùhợp với thế mạnh của tôi. Tuy nhiên, tôi lại thấy bản thân mìnhkhông đóng góp được gì với tư cách một nhà quản lý tài sản. Tôinhận ra rằng con người mới là đối tượng được tôi đánh giá cao,và tôi cho rằng trở thành người giàu có nhất khi xung quanhkhông còn ai thân thiết thì chẳng có ý nghĩa gì. Khi đó, tôikhông có tiền và cũng không có công việc triển vọng nào khác.Bất chấp thời cơn Đại Suy thoái đang diễn ra, tôi quyết địnhnghỉ việc – và đó là một quyết định đúng đắn. Nói cách khác,giá trị là một bài kiểm tra vô cùng cần thiết cho cả tổ chức lẫncá nhân.


3 0

Tôi thuộc về lĩnh vực nào?Một số ít người biết được rất sớm rằng họ thuộc về lĩnh vực

nào. Ví dụ như những nhà toán học, nhạc sĩ hay đầu bếpthường thể hiện khả năng toán học, âm nhạc hay chế biến thứcăn từ khi họ lên 4, 5 tuổi. Các bác sĩ thường quyết định nghềnghiệp của mình khi họ ở lứa tuổi thiếu niên hay thậm chí sớmhơn. Nhưng hầu hết mọi người, đặc biệt những người có tàinăng thiên bẩm, thường chỉ có thể quyết định mình thuộc vềlĩnh vực nào sau khi qua độ tuổi 24, 25. Tuy nhiên, đến thờiđiểm đó, có lẽ họ đã biết trả lời cho ba câu hỏi: Điểm mạnhcủa tôi là gì? Tôi thực hiện công việc thế nào? và Hệ giá trị củatôi là gì? Sau đó, họ mới xem xét và quyết định mình sẽ thuộcvề đâu.

Nói cách khác, họ có thể quyết định họ không thuộc về lĩnhvực nào. Một người biết mình không thể làm việc hiệu quảtrong một tổ chức lớn nên biết cách nói không với một vị trínhư thế. Một người biết mình không phải kiểu người ra quyếtđịnh nên từ chối một công việc đòi hỏi điều đó. Một người nhưTướng Patton nên nhận ra và từ chối vị trí một sĩ quan chỉ huyđộc lập (có lẽ chính ông cũng không nhận ra điều này).

Điều quan trọng không kém là khi biết cách trả lời các câuhỏi đó, một nhân viên có thể đón nhận những cơ hội, nhữngđề nghị hay những vị trí công tác mới theo kiểu như: “Vâng, tôisẽ nhận việc này. Nhưng đây là cách mà tôi sẽ thực hiện. Côngviệc sẽ được tổ chức như thế này. Còn đây là những mối quanhệ sẽ phát sinh. Những kết quả anh/chị mong muốn sẽ đạt đượcnhư thế này, trong khoảng thời gian này”.

Những nghề nghiệp thành công đều đến bất ngờ. Chúngxuất hiện khi một người có sự chuẩn bị tốt để nắm bắt những


3 1

cơ hội đang đến. Đó là khi họ biết điểm mạnh, phương pháplàm việc và hệ giá trị của mình. Biết được mình thuộc về đâu cóthể biến một người bình thường – làm việc thông thạo và rấtsiêng năng nhưng vẫn chỉ đạt kết quả trung bình - trở thànhmột người làm việc vượt trội.

Tôi nên cống hiến những gì?Trong lịch sử, đại đa số mọi người không bao giờ phải đặt

câu hỏi “Tôi nên cống hiến những gì?” Họ được chỉ rõ nên cốnghiến những gì và nhiệm vụ của họ được quyết định bởi chínhcông việc, nếu họ là nông dân hay thợ thủ công; bởi nhữngông/bà chủ, nếu họ là người giúp việc nhà. Mãi cho đến gầnđây, chúng ta có thể chắc chắn rằng hầu hết mọi cấp dưới đềulàm những gì họ được yêu cầu. Ngay cả trong những năm 1950và 1960, các nhân viên tri thức “mới” đều nhìn vào chiến lượcnhân sự của công ty để định hướng nghề nghiệp của họ.

Sau đó, vào cuối những năm 1960, không ai còn muốn bịbảo phải làm gì. Những nam nữ thanh niên bắt đầu tự hỏi:Mình muốn làm gì? Và những gì họ nghe được là: cách để cốnghiến là “tự làm những việc mình yêu thích”. Nhưng giải phápnày cũng sai lầm không kém những gì các nhân viên có óc tổchức đã từng làm. Rất ít người tin rằng tự làm việc của mình sẽkhiến họ đạt được bất cứ thành quả nào xét về mặt cống hiến,sự hoàn thành ước nguyện của bản thân, hay thành công.

Tuy nhiên, không thể trở lại câu trả lời cũ là làm những gìđược bảo hay được phân công. Đặc biệt là các lao động trí óccần biết cách đặt câu hỏi chưa từng được đặt ra trước đó: Sựcống hiến của tôi nên là những gì? Để trả lời câu hỏi đó, họ cần


3 2

cân nhắc ba yếu tố: Tình huống này yêu cầu những gì? Vớinhững điểm mạnh, cách thức thực hiện công việc và hệ giá trịđã định hình của tôi, làm thế nào tôi có thể đóng góp tốt nhấtcho công việc này? Và cuối cùng, cần đạt được những mục tiêunào để tạo ra sự khác biệt?

Hãy xem xét trường hợp của một giám đốc bệnh viện mớiđược bổ nhiệm. Đó là một bệnh viện lớn và danh tiếng nhưngđã mất dần uy tín trong 30 năm qua. Vị giám đốc mới cho rằngsự đóng góp của ông cho bệnh viện là trong vòng hai năm, ôngsẽ thiết lập nên một tiêu chuẩn siêu việt cho một lĩnh vực trọngyếu của bệnh viện. Ông quyết định tập trung vào phòng cấpcứu – một bộ phận lớn, dễ nhận ra và hiện đang trong tìnhtrạng rất lộn xộn. Ông quy định rằng mỗi khi bệnh nhân đếnphòng cấp cứu, trong vòng 60 giây phải có một y tá giàu kinhnghiệm tiếp đón. Chỉ trong 12 tháng, phòng cấp cứu của bệnhviện đã trở thành hình mẫu cho tất cả các bệnh viện ở Mỹ, vàtrong vòng hai năm sau đó, cả bệnh viện đã hoàn toàn lột xác.

Như ví dụ này chỉ ra, rất hiếm khi người ta có thể nhìn thật xavề tương lai – ngay cả trong những trường hợp dễ dàng nhất.Thông thường, một kế hoạch không thể dự báo được khoảng thờigian lâu hơn 18 tháng mà vẫn duy trì được mức độ rõ ràng và cụthể. Do đó, trong hầu hết các trường hợp, vấn đề cần quan tâm là“Tôi có thể làm gì và trong lĩnh vực nào để có thể tạo ra sự khác biệttrong vòng một năm rưỡi?”. Câu trả lời là bạn phải cân bằng đượcmột số yếu tố. Trước hết là các kết quả có thể thực hiện được.Chúng phải nằm trong tầm với, bởi việc đặt ra những kết quảkhông thể đạt được – hay chỉ đạt được trong những điều kiệnkhông tưởng – thì không phải là kỳ vọng mà là ngu ngốc. Thứ hai,các kết quả đó phải có ý nghĩa. Chúng phải tạo ra sự khác biệt.


3 3

Cuối cùng, kết quả phải dễ nhận thấy, và nếu có thể, phải đo đếmđược. Từ những yếu tố đó chúng ta sẽ xác định được một chuỗinhững hành động cần thiết: phải làm gì, bắt đầu ở đâu và như thếnào, mục tiêu và thời hạn ra sao.

Trách nhiệm với các mối quan hệRất ít người tự mình làm việc và tạo ra thành quả - một số

nghệ sĩ xuất sắc, các nhà khoa học vĩ đại và những vận độngviên tài năng. Hầu hết mọi người cùng làm việc với người khácvà đạt hiệu quả cao khi làm cùng người khác. Điều đó vẫn luônđúng cho dù họ là thành viên của một tổ chức hay tự mình làmchủ. Quản lý bản thân đòi hỏi bạn phải có trách nhiệm vớinhững mối quan hệ, gồm hai phần:

Trước tiên, phải chấp nhận một thực tế rằng tất cả nhữngngười khác cũng là những cá nhân rất khác biệt không kém gìchính bản thân bạn. Họ cũng ngoan cố trong cách cư xử như bấtkỳ một người bình thường nào. Điều này có nghĩa là họ cũngcó những điểm mạnh, những cách thức thực hiện công việc vàhệ giá trị riêng của họ. Do đó, để đạt được thành quả, bạn phảibiết được điểm mạnh, cách làm việc và hệ giá trị của nhữngngười cùng làm việc với mình.

Điều này nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng rất ít người chú ýđến nó. Thông thường, một người nhận một công việc và viếtbáo cáo về công việc bởi vì sếp của họ thuộc tuýp người thíchđọc. Nhưng ngay cả nếu vị sếp tiếp theo thuộc tuýp người thíchnghe, nhân viên đó vẫn tiếp tục viết báo cáo và chắc chắn điềuđó không mang lại kết quả nào. Chắc chắn cấp trên của họ sẽnghĩ rằng họ “không có đầu óc”, không có năng lực và lườibiếng. Nhưng điều đó có thể tránh được nếu nhân viên đó chịu


3 4

khó quan sát vị sếp mới và phân tích xem vị sếp này làm việctheo phong cách nào: họ thích đọc hay thích nghe báo cáo?

“Sếp” không phải là một chức danh trên sơ đồ tổ chức củadoanh nghiệp và cũng không phải là một “chức năng”. Họ lànhững cá nhân và được trao quyền để làm việc theo sở trườngcủa mình. Nhiệm vụ của những người làm việc cùng họ là phảiquan sát, tìm ra cách thức họ làm việc và phải tự thích ứng saocho sếp của họ đạt hiệu quả cao nhất. Thực ra, đó chính là bíquyết để “quản lý” cấp trên.

Điều đó cũng đúng với đồng nghiệp của bạn. Mỗi ngườiđều có cách làm việc riêng chứ không theo cách của bạn và họcó quyền làm như vậy. Vấn đề là họ có làm việc hiệu quả haykhông và hệ giá trị của họ là gì. Bí quyết để làm việc hiệu quảlà hiểu những người mà bạn đang cộng tác để có thể tận dụngđược tất cả điểm mạnh, cách làm việc và hệ giá trị của họ. Quanhệ công việc chủ yếu dựa vào con người vì chính họ là nhữngngười làm chủ công việc.

Phần thứ hai của trách nhiệm với các mối quan hệ là phảicó trách nhiệm trong giao tiếp. Mỗi khi tôi, hay bất kỳ một nhàtư vấn nào khác, bắt đầu làm việc với một doanh nghiệp thìđiều đầu tiên nghe được đều là về những xung đột cá nhân. Hầuhết những xung đột này phát sinh từ một thực tế là mọi ngườihầu như không biết người khác đang làm việc gì và làm thế nào,những đóng góp nào họ đang hướng đến và những kết quả nàohọ đang mong đợi. Còn lý do họ không biết là vì họ chưa baogiờ hỏi nên chưa từng được cho biết!

Việc không đặt câu hỏi phần nào phản ánh sự ngu dốt củacon người, nhưng quan trọng hơn, nó phản ánh lịch sử của loàingười. Cho tới tận gần đây, người ta vẫn quan niệm rằng không


3 5

cần thiết phải nói một thông tin nào đó cho người khác. Trongcác thành phố thời trung cổ, mọi người trong một khu vực miệtmài làm cùng một công việc. Tại các vùng thôn quê, mọi ngườitrồng cùng một loại hoa màu ngay khi băng giá vừa tan. Ngaycả những người làm các công việc “không phổ biến” cũng làmviệc một mình, nên họ không cần phải nói cho ai biết họ đanglàm gì.

Ngày nay phần lớn mọi người cùng làm việc với ngườikhác, những người có những nhiệm vụ và trách nhiệm khácnhau. Một giám đốc marketing có thể xuất thân là nhân viênphòng kinh doanh nên cô biết mọi điều về kinh doanh, nhưngcô sẽ không hề biết gì về những công việc cô chưa từng làm –quảng cáo, định giá, đóng gói… và những việc tương tự. Do đó,những người đang làm những việc này phải làm sao để vị giámđốc marketing hiểu được họ đang muốn làm gì, tại sao lại làmviệc đó, họ sẽ làm như thế nào và có thể trông đợi những kếtquả nào từ việc đó. Nếu vị giám đốc marketing không hiểunhững lao động trí óc cấp cao của mình đang làm gì thì về cơbản, đó là lỗi của họ chứ không phải của cô. Họ đã không “dạy”cô hiểu họ. Ngược lại, trách nhiệm của vị giám đốc marketinglà phải làm sao để tất cả các đồng nghiệp hiểu cô đang nghĩ gìvề công việc marketing: mục tiêu của cô là gì, cô làm việc thếnào và cô trông đợi những kết quả gì ở bản thân cũng như ởtừng nhân viên.

Ngay cả những người hiểu tầm quan trọng của trách nhiệmvới các mối quan hệ cũng thường giao tiếp một cách thiếu hiệuquả với đồng nghiệp của mình. Họ sợ bị xem là quá táo bạo, tọcmạch hay ngu ngốc. Không hẳn vậy. Khi có một nhân viên đếnbên đồng nghiệp và nói “Đây là những thế mạnh của tôi. Cách


3 6

tôi làm việc là như thế này. Hệ giá trị của tôi là thế này. Đây lànhững đóng góp mà tôi dự định sẽ tập trung vào, và đây lànhững kết quả tôi hy vọng sẽ đạt được”, họ sẽ được đón nhậnngay: “Ồ, những điều đó thật hữu ích. Sao anh không nói vớitôi sớm hơn?”.

Và có thể nhân viên đó sẽ nhận được phản ứng tương tựkhi anh ta tiếp tục hỏi: “Về phía mình, tôi có cần biết nhữngthông tin gì về điểm mạnh, cách thức làm việc, hệ giá trị haynhững gì anh dự định làm cho công ty không?”. Thật ra, mọinhân viên nên hỏi câu này với tất cả những người làm việc cùnghọ, dù đó là cấp dưới, cấp trên, cộng sự hay đồng nghiệp. Mỗikhi được hỏi như vậy thì phản ứng của mọi người luôn là: “Cámơn đã hỏi tôi. Nhưng sao anh không hỏi sớm hơn?”.

Ngày nay, một tổ chức được hình thành không còn dựa trênáp lực nữa mà dựa trên sự tin tưởng. Lòng tin giữa con ngườikhông chỉ tồn tại khi họ yêu quý nhau, mà họ cần phải hiểu rõvề nhau. Do đó, trách nhiệm xây dựng những mối quan hệ thựcsự rất cần thiết. Đó là một bổn phận. Dù một người là thànhviên, là nhà tư vấn, nhà cung cấp hay nhà phân phối của mộttổ chức thì họ cũng có cùng một trách nhiệm với tất cả nhữngngười liên quan đến công việc của mình.

Nửa sau cuộc đời bạnVào thời mà công việc của hầu hết mọi người là lao động

chân tay, họ không cần phải lo lắng gì về nửa cuối cuộc đời họ.Đơn giản là bạn chỉ cần tiếp tục làm những gì bạn đã từng làmtrước đó. Nếu bạn may mắn còn sống sau 40 năm làm việc vấtvả tại các nhà máy hay tại các ga xe lửa, bạn có thể vui vẻ sốngnốt phần đời còn lại mà không phải làm gì. Tuy nhiên, ngày


3 7

nay, phần lớn công việc là lao động trí óc và nếu các nhân viêncổ trắng không “làm xong việc” sau 40 năm lao động, họ cảmthấy mình thật đáng chán.

Chúng ta vẫn thường gặp rất nhiều trường hợp khủng hoảngtuổi trung niên của các nhà quản trị. Hầu hết là do buồn chán. Ởđộ tuổi 45, hầu hết các quản trị viên đã đạt được đỉnh cao trongnghề nghiệp, và họ hiểu rõ điều đó. Sau khoảng 20 năm làm cùngmột công việc, họ trở nên rất thành thạo với công việc của mình.Nhưng họ không còn học hỏi hay đóng góp hay đối mặt vớinhững thách thức và sự thỏa mãn trong công việc nữa. Tuy vậy họsẽ lại phải tiếp tục đối mặt với 20 thậm chí 25 năm làm việc nữa.Đó là lý do tại sao việc quản lý bản thân ngày càng hướng nhữngngười đó đến việc khởi đầu một sự nghiệp thứ hai.

Có ba cách để phát triển nghề nghiệp thứ hai. Thứ nhất làthật sự tạo ra một sự nghiệp mới. Thông thường, việc đó chẳngqua là chuyển từ dạng tổ chức này sang dạng tổ chức khác:chẳng hạn như người quản lý một bộ phận trong một doanhnghiệp lớn chuyển sang làm điều hành một bệnh viện quy môtrung bình. Nhưng ngày càng có nhiều người chuyển hẳn sangdạng công việc hoàn toàn khác: làm giám đốc kinh doanh hayquan chức chính phủ, hoặc theo học trường luật rồi trở thànhluật sư ở một thị trấn nhỏ nào đó.

Chúng ta sẽ còn gặp rất nhiều người chuyển sang nghềnghiệp thứ hai sau khi đã đạt được thành công tương đối ở nghềnghiệp thứ nhất. Những người đó có nhiều kỹ năng trọng yếuvà họ cũng rất biết cách làm việc. Họ cần sống trong một môitrường xã hội mới – vì ngôi nhà của họ trở nên trống trải docon cái đã dọn ra riêng – và họ cũng cần thu nhập. Nhưng trênhết, họ cần những thử thách mới.


3 8

Cách thứ hai để chuẩn bị cho nửa sau cuộc đời là phát triểnsong song nghề nghiệp thứ hai. Nhiều người đạt được thànhcông ở nghề nghiệp thứ nhất và vẫn duy trì công việc đó dù dướihình thức toàn thời gian, bán thời gian hay tư vấn. Nhưng thêmvào đó, họ đảm nhiệm một công việc song song, thường làtrong một tổ chức phi lợi nhuận, công việc đó chiếm khoảng 10giờ làm việc mỗi tuần. Chẳng hạn như họ có thể nhận tráchnhiệm quản lý nhà thờ hay nhận chức chủ tịch một hội hướngđạo sinh địa phương. Họ có thể điều hành một nhà tình thươngcho những phụ nữ bị bạo hành hay làm thủ thư trong thư việnthiếu nhi của địa phương hoặc tham gia vào ban lãnh đạotrường học, .v.v.

Cách cuối cùng là lập ra các tổ chức xã hội. Đây thường lànhững người rất thành công trong sự nghiệp thứ nhất của họ.Họ rất yêu thích công việc của mình, nhưng công việc khôngcòn thử thách đối với họ nữa. Trong nhiều trường hợp, họ vẫntiếp tục sự nghiệp đó nhưng ngày càng đầu tư ít thời gian vàonó. Thay vào đó, họ bắt đầu các hoạt động khác, thường là philợi nhuận. Ví dụ như một người bạn của tôi đang điều hànhmột công ty truyền hình rất thành công, nhưng đồng thời ôngấy cũng sáng lập và xây dựng một tổ chức phi lợi nhuận làmviệc với các nhà thờ đạo Tin Lành, ngoài ra còn thành lập mộttổ chức khác dạy các chủ doanh nghiệp cách quản lý các hoạtđộng phi lợi nhuận trong khi vẫn điều hành công việc kinhdoanh chính.

Những người quản lý nửa sau của cuộc đời họ có thểluôn là thiểu số. Đa số là những người đã “nghỉ hưu ngaykhi còn tại vị” và đếm những năm còn lại chờ đến khi họthực sự nghỉ hưu. Nhưng trong số đó có một thiểu số những


3 9

người xem triển vọng làm việc suốt đời không chỉ là cơ hộicho họ mà còn cho cả xã hội, họ sẽ trở thành những ngườitiên phong và ưu tú.

Điều kiện tiên quyết để quản lý nửa sau của cuộc đời là bạnphải chuẩn bị rất lâu trước khi thực sự bước vào đó. Ba mươinăm trước, khi thời gian làm việc trong đời được kéo dài mộtcách nhanh chóng, nhiều quan sát viên (trong đó có tôi) tinrằng càng ngày sẽ có càng nhiều người nghỉ hưu trở thành tìnhnguyện viên của các tổ chức phi lợi nhuận. Nhưng điều đó đãkhông xảy ra, bởi một khi bạn không bắt đầu làm tình nguyệntrước khi bạn bước vào độ tuổi 40, bạn sẽ không bao giờ làmtình nguyện khi bước qua tuổi 60.

Tương tự, tất cả những nhân viên xã hội mà tôi biết đều bắtđầu làm việc cho tổ chức thứ hai từ rất lâu trước khi họ đạt đượcthành công đỉnh cao trong công việc đầu tiên. Hãy xem ví dụ vềmột luật sư rất thành công, phụ trách cố vấn luật pháp cho mộtdoanh nghiệp lớn và đã xây dựng nên một trường học kiểu mẫutại bang mình. Ông đã tình nguyện bắt đầu công việc tư vấnluật cho các trường học từ khi 35 tuổi. Ông được bầu vào hộiđồng nhà trường năm 40 tuổi. Ở tuổi 50, khi đã tích cóp đượcmột lượng tài sản đáng kể, ông bắt đầu sự nghiệp riêng củamình trong việc thành lập và xây dựng một trường học kiểumẫu. Tuy nhiên ông vẫn duy trì công việc gần như toàn thờigian với tư cách trưởng phòng pháp lý cho công ty mà ông đãgóp công xây dựng từ khi còn là một luật sư trẻ.

Có một lý do khác để tạo dựng một niềm vui mới và bạn cóthể phát triển nó từ khi còn trẻ. Không ai dám hy vọng mình cóthể sống lâu mà không phải trải qua thời kỳ thoái trào trongcuộc đời và sự nghiệp. Một kỹ sư 45 tuổi rất có tài nhưng đã


4 0

quá độ tuổi có thể được thăng cấp. Một vị giáo sư giỏi của mộttrường cao đẳng nhận ra rằng mình không thể đạt được chức vịgiáo sư tại một trường đại học lớn khi đã qua 42 tuổi, dù bàxứng đáng đạt được điều đó. Có những bi kịch trong gia đìnhnhư sự đổ vỡ của hôn nhân hay việc mất đi một đứa con. Trongnhững hoàn cảnh đó, mối quan tâm lớn thứ hai – không chỉ làsở thích – có thể làm cho mọi việc khác đi. Chẳng hạn, ngườikỹ sư 45 tuổi dẫu biết rằng mình không thành công lắm trongsự nghiệp, nhưng trong các hoạt động xã hội – ví dụ như làmthủ quỹ cho một nhà thờ – anh lại thành công. Một người cóthể bị đổ vỡ trong gia đình nhưng ngoài cộng đồng, họ vẫn còncó những mối giao tiếp đáng trân trọng khác.

Trong một xã hội mà sự thành công đang ngày càng trở nênvô cùng quan trọng thì việc có được một lựa chọn khác là rất cầnthiết. Trong lịch sử, không có khái niệm gọi là “thành công”.Phần lớn mọi người không mong đợi gì hơn là có thể tiếp tụctrú trong cái “vỏ ốc bình yên” của mình.

Tuy nhiên, trong một xã hội tri thức, chúng ta luôn mongrằng mọi người đều thành công. Dĩ nhiên điều này là khôngthể. Đối với rất nhiều người, tốt nhất là không gặp thất bại.Nhưng ở đâu có thành công, ở đó sẽ có thất bại. Và do đó điềuquan trọng nhất đối với mỗi người, và với cả gia đình họ, là họphải tìm được một lĩnh vực mà mình có thể cống hiến, tạo nênsự khác biệt, và trở thành một người quan trọng. Điều đó có nghĩalà, tìm kiếm một lĩnh vực thứ hai – dù là nghề nghiệp thứ hai,nghề song song, hay hoạt động xã hội – có thể đem đến chongười đó cơ hội trở thành người đứng đầu, được kính trọng, vàthành công.


4 1

Những thách thức trong việc quản lý bản thân có vẻ nhưrất rõ ràng và câu trả lời cũng rất hiển nhiên. Nhưng quản lýbản thân đòi hỏi những yêu cầu rất mới lạ và chưa từng có trướcđây từ bản thân mỗi người, đặc biệt là những người lao động tríóc. Để đạt được hiệu quả, việc quản lý bản thân đòi hỏi mỗingười phải suy nghĩ và hành động như thể mình là một tổnggiám đốc. Hơn nữa, chuyển biến từ người lao động chân tay –những người chỉ làm những gì được sai bảo – sang lao động tríóc – những người biết tự quản lý bản thân – mang lại nhiềuthách thức cho cấu trúc xã hội. Tất cả các hình thái xã hội từngtồn tại, ngay cả những xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân caonhất, đều có hai chân lý cơ bản: các tổ chức đều tồn tại lâu hơnnhân viên; và thứ hai, hầu hết mọi người đều bằng lòng với vịtrí của mình.

Nhưng trong xã hội ngày nay, điều ngược lại đã xảy ra.Nhân viên tồn tại lâu hơn doanh nghiệp và họ năng động hơn.Do đó, nhu cầu quản lý bản thân đang tạo nên một cuộc cáchmạng lớn trong lĩnh vực nhân sự và con người.

- Xuất bản lần đầu Tháng 3 & 4 năm 1999

4 3

họC thuyếtkiNh doANh

Chỉ trong một thời gian ngắn – có lẽ từ cuối những năm1940 hay đầu những năm 1950 – có rất nhiều những biện phápquản lý có tầm quan trọng đến tận ngày nay đã xuất hiện: thuhẹp quy mô (downsizing), thuê ngoài (outsourcing), quản lýchất lượng toàn diện (total quality management), phân tích giátrị kinh tế (economic value analysis), so sánh chuẩn (bench-marking), tái cơ cấu sản xuất (reengineering). Mỗi biện phápđều là một công cụ quản lý hữu hiệu. Nhưng ngoại trừ biệnpháp thuê ngoài và tái cơ cấu, các công cụ còn lại đều được thiếtkế chủ yếu để thay đổi những gì đã và đang được làm theo mộtcách khác. Chúng là những công cụ “làm như thế nào”(*).

(*) Nguyên văn: “How to do" tools.


4 4

Tuy nhiên, “làm gì”(*) mới là một thách thức lớn mà cácnhà quản trị phải đối mặt, đặc biệt đối với các doanh nghiệplớn và thành công trong một thời gian dài. Đây là một tìnhhuống rất quen thuộc: một công ty từng là siêu sao cho đến mộtngày họ bỗng nhiên phát hiện ra rằng mình lạc hậu, sai lầm vàđang gặp rắc rối. Họ dường như đang ở trong một cuộc khủnghoảng không thể thoát ra được. Hiện tượng này chắc chắnkhông chỉ xuất hiện trong phạm vi nước Mỹ. Nó cũng phổ biếnở Nhật, Đức, Anh, Pháp, Ý và Thụy Điển. Và nó cũng thườngxuyên xảy ra ngoài phạm vi doanh nghiệp – trong các hiệp hội,các tổ chức chính phủ, bệnh viện, viện bảo tàng và cả nhà thờ.Trên thực tế, trong các lĩnh vực đó, vấn đề này còn khó kiểmsoát hơn nữa.

Nguyên nhân cơ bản của hầu hết các trường hợp lâm vàokhủng hoảng nói trên không phải do công việc được thực hiệnkém hiệu quả, cũng không phải do người ta đã làm sai. Thực tếlà trong phần lớn các trường hợp, người ta đã làm nhiều việcđúng, nhưng không mang lại hiệu quả. Tại sao có nghịch lý này?Lý do là những giả định mà các tổ chức dựa vào để xây dựng vàhoạt động không còn phù hợp với thực tế nữa. Chính những giảđịnh đó định hình các hoạt động của doanh nghiệp, xác địnhphương hướng cho các quyết định về những việc phải làm vàkhông nên làm, cũng như định nghĩa những thành quả màdoanh nghiệp mong muốn đạt được. Đó là những giả định vềthị trường. Chúng bao gồm việc xác định khách hàng và đối thủcạnh tranh, giá trị và hành vi của họ. Chúng liên quan đến côngnghệ và tính năng động của công nghệ, điểm mạnh và điểm yếucủa công ty. Đó là những giả định về những giá trị mà công ty

(*) Nguyên văn: “What to do".

HỌC THUYẾT KINH DOANH

4 5

mang lại. Tất cả những điều đó là cái mà tôi gọi là Học thuyếtkinh doanh(*) của công ty.

Mỗi tổ chức, dù kinh doanh hay phi kinh doanh, đều cómột triết lý hoạt động riêng. Quả thật, một học thuyết có hiệulực rõ ràng, nhất quán và tập trung sẽ có tác động cực kỳ to lớn.Vào năm 1809, Nghị sĩ và học giả người Đức Wilhelm vonHumboldt đã sáng lập ra trường Đại học Berlin theo một họcthuyết mới mang tính cấp tiến trong giáo dục đại học. Trongsuốt hơn 100 năm sau đó, học thuyết của ông đưa ra các chuẩnmực cho nền đại học Đức, đặc biệt trong vấn đề học bổng vànghiên cứu khoa học. Năm 1870, Georg Siemens, kiến trúc sưvà là CEO(**) đầu tiên của Deutsche Bank, ngân hàng quốc tếđầu tiên trên thế giới, đã đưa ra một triết lý kinh doanh rõ ràng:sử dụng đòn bẩy tài chính doanh nghiệp để thống nhất mộtnước Đức nông nghiệp, manh mún thông qua tiến trình côngnghiệp hóa. Trong vòng 20 năm sau khi thành lập, DeutscheBank đã trở thành một tổ chức tài chính hàng đầu châu Âu vàvẫn duy trì được vị thế đó đến nay bất chấp hai cuộc chiến tranhthế giới, lạm phát và cả nạn phát-xít Hitler. Cũng trong nhữngnăm 1870, hãng Mitsubishi được thành lập dựa trên một triếtlý kinh doanh hoàn toàn mới và rõ ràng và chỉ trong vòng 10năm, công ty này đã vươn lên dẫn đầu trong một nước Nhậtđang phát triển và 20 năm sau trở thành một trong những côngty đa quốc gia đầu tiên đúng nghĩa của từ này.

Tương tự, triết lý kinh doanh đã giải thích cho sự thànhcông của các công ty như General Motors và IBM, những côngty đã thống trị nền kinh tế Mỹ nửa sau thế kỷ 20, đồng thời cũng

(*) Nguyên văn: “Theory of the Business".

(**) CEO – Chief Executive Assistant: (Tổng) giám đốc điều hành.


4 6

lý giải những thách thức mà họ phải đối mặt. Trên thực tế,nguyên nhân sâu xa của sự bất ổn trong rất nhiều công ty lớn vàthành công trên thế giới là triết lý kinh doanh của họ khôngcòn hiệu quả.

Mỗi khi một tổ chức lớn lâm vào khó khăn – đặc biệt lànhững tổ chức đã thành công trong thời gian dài – người ta lạiđổ lỗi cho sự chậm chạp, tính tự mãn, kiêu ngạo và bộ máyhành chính cồng kềnh. Một lời giải thích nghe rất hợp lý? Đúngvậy. Nhưng hiếm khi lời giải thích ấy đúng và chính xác. Chúngta hãy cùng xem hai “bộ máy quan liêu” nhất trong số nhữngcông ty lớn của Mỹ đang chìm trong khó khăn.

Từ những ngày đầu tiên xuất hiện máy vi tính, nhiều ngườitin rằng IBM và máy vi tính sẽ có số phận giống như ngànhđiện. IBM biết và có thể chứng minh bằng những phương phápkhoa học chính xác rằng, tương lai phụ thuộc vào những máytrung tâm, những hệ thống máy chủ mạnh-hơn-bao-giờ-hết màmột lượng lớn người dùng có thể kết nối vào đó. Mọi thứ – từkinh tế học, thông tin logic, công nghệ – đều đưa đến kết luậnđó. Rồi bỗng nhiên, khi hệ thống thông tin dựa trên máy tínhtrung tâm và những hệ thống máy chủ ấy dường như đang dầnhình thành thì có hai thanh niên trẻ xuất hiện với chiếc máy vitính cá nhân (PC) đầu tiên. Tất cả những nhà sản xuất máy vitính đều thấy rằng chiếc máy tính cá nhân đó thật ngớ ngẩn.Nó không có bộ nhớ, không có dữ liệu, tốc độ hay khả năngtính toán cần thiết để có thể tiếp tục phát triển. Quả thật, mọinhà sản xuất máy vi tính đều biết rằng máy tính cá nhân (PC)sẽ thất bại – kết luận mà Xerox đã có được vài năm trước đó, khiđội nghiên cứu của họ chế tạo chiếc PC đầu tiên. Nhưng khithiết bị kỳ quặc đó được tung ra thị trường - đầu tiên có tên gọi


4 7

là Apple, rồi sau đó là Macintosh - mọi người không những yêuthích nó mà còn đổ xô đi mua nó.

Trong lịch sử, khi đối mặt với những sự ngạc nhiên kiểu này,mọi công ty lớn và thành công thường từ chối chấp nhận chúng.“Nó thật là ngớ ngẩn và sẽ biến mất chỉ trong vòng ba năm” –CEO của Tập đoàn Zeiss đã nói như vậy khi nhìn thấy chiếcKodak Brownie mới năm 1888. Thời điểm đó, công ty Đức nàychiếm vị trí thống trị trên thị trường nhiếp ảnh, tương tự như vịtrí của IBM trên thị trường máy vi tính một thế kỷ sau. Hầu hếtcác nhà sản xuất hệ thống máy chủ cũng có phản ứng tương tự.Danh sách đó tương đối dài, bao gồm các công ty như: ControlData, Univac, Burroughs, NCR của Mỹ; Siemens, Nixdorf, Machines Bull và ICL ở châu Âu; Hitachi và Fujitsu của Nhật.Hãng IBM, ông trùm trong lĩnh vực sản xuất hệ thống máy chủvới doanh số bằng tổng doanh số của tất cả các nhà sản xuất máytính khác cộng lại và có lợi nhuận vượt trội, cũng có thể phảnứng theo cách tương tự. Chính xác mà nói, họ nên làm như vậy.Nhưng thay vào đó, ngay lập tức IBM chấp nhận PC như là mộtthực tế mới. Gần như ngay lập tức, họ xóa bỏ mọi chính sách,quy tắc và luật lệ đã được chứng minh và kiểm nghiệm để lập rakhông chỉ một mà hai nhóm cạnh tranh nhau cùng thiết kế mộtchiếc PC thậm chí còn đơn giản hơn nữa. Vài năm sau, IBM đãtrở thành nhà sản xuất máy tính cá nhân lớn nhất thế giới và trởthành người đặt ra các tiêu chuẩn cho ngành này.

Trong lịch sử kinh doanh, chưa có thành tựu nào lớn nhưvậy từng xảy ra, dường như điều đó chẳng dính dáng gì đến sựchậm chạp, kiêu ngạo hay bộ máy hành chính quan liêu. Tuynhiên, bất chấp tính linh hoạt, sự năng động và sự khiêm tốnhiếm thấy, vài năm sau đó IBM bỗng chìm dần trên cả hai lĩnh


4 8

vực sản xuất hệ thống máy chủ và máy tính cá nhân PC. Bỗngnhiên công ty không thể vận hành, không có những bước điquyết đoán và mất khả năng đổi mới.

Trường hợp của GM cũng gây bối rối không kém. Vào đầunhững năm 1980 – giai đoạn việc kinh doanh chính của GM làô tô chở khách gần như bị tê liệt – công ty đã sáp nhập hai côngty lớn khác: Hughes Electronics và Ross Perot’s Electronic DataSystems. Các nhà phân tích nhìn chung đều nhận định rằng cảhai công ty đó đã đến đỉnh cực thịnh và không thể phát triểnthêm nữa. Họ chỉ trích GM về việc trả giá quá cao cho hai côngty đó. Tuy nhiên, chỉ trong vòng vài năm ngắn ngủi, GM đã cóđược thu nhập và lợi nhuận cao hơn ba lần tại EDS. Và mườinăm sau, vào năm 1994, EDS có giá thị trường cao gấp sáu lầnsố tiền GM đã bỏ ra để mua nó trước đây, riêng mức thu nhậpvà lợi nhuận tăng 10 lần so với khi mới về tay GM.

Tương tự, GM đã mua Hughes Electronics – một công tylớn nhưng làm ăn không có lãi, chỉ liên quan đến quốc phòng– ngay trước khi ngành phục vụ quốc phòng sụp đổ. Dưới sựquản lý của GM, Hughes đã tăng được lợi nhuận trong ngànhquốc phòng và trở thành nhà thầu lớn duy nhất chuyển hướngthành công sang một lĩnh vực không liên quan đến quốc phòng.Thật kỳ lạ khi một kẻ đếm từng đồng lẻ và từng rất không hiệuquả trong ngành ô tô – một GM kỳ cựu suốt 30 năm chưa từnghoạt động trong lĩnh vực khác hay vượt quá phạm vi tài chínhkế toán – đã đạt được những kết quả đáng kinh ngạc. Và trongcả hai vụ sáp nhập, họ chỉ đơn giản áp dụng những chính sách,thông lệ và những quy trình đã từng được sử dụng ở GM.

Câu chuyện này được rất nhiều người biết đến ở GM. Kể từkhi công ty được thành lập sau vụ sáp nhập gây xôn xao dư luận


4 9

80 năm về trước, một trong những lợi thế cạnh tranh cốt lõi củacông ty là “trả giá cao” để mua những công ty hoạt động tốt vàở thời thịnh vượng – trong số đó có Buick, AC Spark Plug, vàFisher Body – và rồi biến chúng thành những nhà vô địch thếgiới. Rất ít công ty khác có thể sánh cùng GM về mặt hiệu quảqua các cuộc sáp nhập như thế và GM chắc chắn không thể đạtđược những thành tích đó bằng bộ máy hành chính cồng kềnh,hoặc bằng sự chậm chạp hay kiêu ngạo. Tuy nhiên, những điềutuyệt vời đó lớn đến mức GM không hề biết rằng chính chúngđưa đến thất bại thảm hại cho GM.

Điều gì có thể giải thích lý do tại sao ở cả IBM và GM, cácchính sách, thông lệ và những hoạt động từng mang lại hiệuquả trong suốt hàng thập kỷ - như trường hợp GM, vốn pháthuy tác dụng khi đưa vào những công ty mới và khác biệt – lạikhông còn hiệu quả trong chính những công ty mà chúng đãđược tạo ra để phục vụ? Những thực tế mà mỗi công ty phải đốimặt đang thay đổi nhanh chóng, khác hẳn những gì họ vẫn tintưởng về môi trường xung quanh. Nói cách khác, môi trườngthực tế đã thay đổi, nhưng triết lý kinh doanh không theo kịp.

Trước khi có được những phản ứng tức thì với thực tế mớivề máy tính cá nhân, IBM đã từng thay đổi các chiến lược kinhdoanh cơ bản của mình chỉ trong một thời gian ngắn. Năm1950, Univac, khi đó là một công ty dẫn đầu thế giới về máy vitính, đã đưa ra hình mẫu đầu tiên về một chiếc máy được thiếtkế để trở thành máy vi tính đa năng. Tất cả những thiết kế trướcđó đều là những chiếc máy đơn năng. Hai chiếc máy vi tínhtrước đó của chính IBM, ra đời năm 1930 và 1946, chỉ thực hiệncông việc tính toán thiên văn, và chiếc máy mà năm 1950 IBMtriển khai thực hiện, dự định sử dụng trong hệ thống phòng thủ


5 0

không quân SAGE ở vùng cực bắc Canada, chỉ có một mục đíchduy nhất: xác định sớm máy bay địch. Ngay lập tức, IBM đã hủybỏ chiến lược phát triển những máy móc đơn năng tân tiến vàgiao cho đội ngũ kỹ sư giỏi nhất của mình hoàn thiện kiến trúcUnivac để từ đó thiết kế ra chiếc máy tính đa năng đầu tiên cóthể sản xuất hàng loạt trên dây chuyền công nghiệp (thay vìphải làm thủ công). Ba năm sau, IBM đã trở thành nhà sản xuấtmáy tính thống trị thế giới và là người thiết lập nên các chuẩnmực. Năm 1950, sự linh hoạt, tốc độ và sự khiêm tốn của côngty đã tạo dựng nên cả một ngành công nghiệp máy vi tính.

Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh chính những gì từng tạonên danh tiếng và sự vượt trội của IBM năm 1950 lại là nguyênnhân dẫn đến sự suy tàn của chính nó 30 năm sau. Vào nhữngnăm 1970, IBM tin rằng khái niệm “máy vi tính” vẫn tồn tạinhư nó từng có trong những năm 1950. Nhưng sự xuất hiệncủa PC đã bác bỏ giả thuyết ấy. Khi đó, các hệ thống máy chủvà máy tính cá nhân đã không còn là một thực thể tồn tại theokiểu trạm phát điện và máy tiêu thụ điện nữa. Những máy phátvà sử dụng điện này mặc dù rất khác nhau nhưng lại gắn bó vàmang tính bổ sung cho nhau. Trái lại, các hệ thống máy tínhchủ và máy tính cá nhân về cơ bản là đối thủ cạnh tranh củanhau. Ngoài ra, định nghĩa cơ bản về thông tin của chúng hoàntoàn mâu thuẫn với nhau: đối với máy chủ, thông tin đồngnghĩa với bộ nhớ, còn với máy tính cá nhân nó có nghĩa là phầnmềm. Thiết kế các máy phát điện và máy sử dụng điện phảiđược vận hành độc lập, nhưng chúng có thể thuộc sở hữu củacùng một chủ thể doanh nghiệp, như General Electric vẫn làmtrong hàng thập kỷ. Trái lại, các hệ thống máy chủ và máy tínhcá nhân không thể cùng tồn tại trong một thực thể chung.


5 1

IBM đã cố gắng kết hợp hai lĩnh vực đó với nhau. Nhưng vìPC là lĩnh vực phát triển nhanh nhất của doanh nghiệp nên IBMkhông thể hạ thấp tầm quan trọng của nó xuống so với lĩnh vựcsản xuất máy chủ. Kết quả là, công ty không thể tối ưu hóa lĩnhvực sản xuất máy chủ. Và bởi vì máy chủ vẫn là con gà đẻ trứngvàng, nên IBM không thể tối ưu hóa lĩnh vực PC. Cuối cùng,quan niệm cho rằng máy vi tính nào cũng là máy vi tính – haynói cụ thể hơn, ngành công nghiệp phần cứng máy tính mớinắm quyền chi phối – đã làm tê liệt IBM.

GM từng có một học thuyết kinh doanh hiệu quả hơn,thành công hơn IBM, nguyên lý này từng giúp GM trở thànhnhà sản xuất ô tô lớn nhất và có lợi nhuận cao nhất thế giới. Họkhông hề trải qua một sự thoái trào nào trong suốt 70 năm –một kỷ lục tuyệt đối trong lịch sử kinh doanh. Nguyên lý củaGM kết hợp một cách hoàn hảo những giả định về thị trường vàkhách hàng với những giả định về các lợi thế cạnh tranh cơ bảnvà cấu trúc doanh nghiệp.

Từ đầu những năm 1920, GM giả định rằng thị trường ô tôMỹ là đồng nhất về mặt giá trị và được phân khúc rất ổn địnhtheo nhóm thu nhập. Giá trị mua lại của các xe đã qua sử dụng“còn tốt” chỉ là thông số độc lập nằm trong tầm quản lý. Giá trịcủa xe có tính thanh lý cao tạo thuận lợi cho khách hàng nângcấp lên đời xe mới hơn, nói cách khác là đổi sang dòng xe có lợinhuận biên cao hơn. Theo nguyên lý này, những thay đổithường xuyên và liên tục về mẫu mã xe chỉ làm giảm giá xethanh lý.

Về bản chất, giả định về thị trường này gắn bó mật thiết vớigiả định về cách thức tổ chức sản xuất để đạt được thị phần lớnnhất và lợi nhuận cao nhất. Trong trường hợp của GM, câu trả


5 2

lời là sản xuất với số lượng lớn trong thời gian dài những kiểuxe ít thay đổi dẫn tới kết quả là sự đồng bộ mạnh mẽ giữa cácđời xe hàng năm trên toàn thị trường với chi phí cố định thấpnhất trên mỗi đầu xe.

Tiếp theo ban quản trị của GM đã chuyển đổi những giảđịnh về thị trường và sản xuất thành một cấu trúc bán độc lậpgiữa các bộ phận, mỗi bộ phận tập trung vào một phân khúcthu nhập và tính toán sao cho mẫu hàng cao cấp nhất của phânkhúc này chồng lên mẫu hàng giá rẻ nhất của phân khúc ngaytrên nó, từ đó tạo ra hiệu ứng buộc người tiêu dùng phải traođổi, nâng cấp liên tục với điều kiện các loại xe đã qua sử dụngphải bán được giá.

Trong 70 năm, nguyên lý này mang lại hiệu quả tuyệt vời.Ngay cả khi chìm sâu trong thời kỳ suy thoái, GM không nhữngkhông chịu lỗ mà còn tiếp tục tăng thị phần. Nhưng vào nhữngnăm cuối thập kỷ 1970, các giả định của họ về thị trường và sảnphẩm đã không còn phù hợp. Thị trường phân khúc thành cácphân đoạn theo “vòng đời sản phẩm” rất dễ thay đổi. Thu nhậpchỉ là một trong rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quyết địnhmua hàng chứ không còn là yếu tố duy nhất. Đồng thời, cáchãng có số lượng sản xuất nhỏ đã tạo ra tính kinh tế của quy mônhỏ. Họ cho ra đời những kiểu xe đa dạng và thay đổi nhanhchóng với chi phí thấp hơn và có khả năng sinh lợi cao hơn sovới việc duy trì sản xuất dài hạn những kiểu xe đồng nhất.

GM biết tất cả những thay đổi trên nhưng họ không hề tinvào điều đó. Thay vào đó, họ cố gắng dàn xếp mọi việc. Côngty tiếp tục duy trì các bộ phận phân chia theo các phân khúcthu nhập, nhưng giờ đây mỗi bộ phận sẽ cung cấp một “xe chomọi túi tiền”. Họ cố gắng cạnh tranh với tính kinh tế nhờ quy


5 3

mô khiêm tốn của các nhà sản xuất nhỏ lẻ bằng cách tự độnghóa những dây chuyền sản xuất hàng loạt, dài hạn và có quymô lớn (và đã mất khoảng 30 tỉ đô la Mỹ cho quá trình này).Trái với những gì người ta vẫn nghĩ, GM đã nỗ lực dàn xếp mọiviệc bằng một nỗ lực khổng lồ về công sức, tiền của và thời gian.Nhưng việc này chỉ gây bối rối cho khách hàng, các nhà phânphối và ngay cả chính nhân viên cũng như đội ngũ quản lý củaGM. Trong khi đó, GM đã phớt lờ một thị trường thực sự tăngtrưởng, nơi công ty có vị trí dẫn đầu và gần như không thể bị hạgục: dòng xe tải nhẹ và xe tải nhỏ.

Một học thuyết kinh doanh gồm có ba phần.

Thứ nhất, đó là những giả định về môi trường kinh doanhcủa doanh nghiệp: xã hội và cấu trúc xã hội, thị trường, kháchhàng và công nghệ.

Thứ hai, đó là những giả định về sứ mệnh của doanhnghiệp. Suốt những năm trong và sau Chiến tranh Thế giới I,Sears, Roebuck & Co. đã xác định được sứ mệnh của mình lànhà cung cấp thông tin mua hàng cho các gia đình Mỹ. Cũngtrong thời gian đó, AT&T đã xác định vai trò của mình là làm saocho mỗi gia đình và doanh nghiệp Mỹ đều sở hữu một chiếcđiện thoại. Một thập kỷ sau, Marks & Spencer ở Anh đã xác địnhsứ mệnh của mình là một nhân tố thay đổi trong xã hội Anh khitrở thành nhà bán lẻ không phân biệt đẳng cấp đầu tiên. Sứmệnh của một doanh nghiệp không cần phải quá tham vọng.GM đã đặt ra cho mình một sứ mệnh khiêm tốn hơn nhiều: làngười dẫn đầu trong lĩnh vực “thiết bị vận tải cơ giới đường bộ”,theo lời của Alfred P. Sloan(*).

(*) Alfred Pritchard Sloan (23/05/1875-17/02/1966) chủ tịch hội đồng quản trịtập đoàn GM từ năm 1937 đến năm 1956, thời kỳ phát triển mạnh mẽ nhấtcủa GM.


5 4

Thứ ba, đó là những giả định về năng lực cạnh tranh cốt lõimà doanh nghiệp cần có để hoàn thành sứ mệnh của mình.

Chẳng hạn như Học viện West Point(*), được thành lập vàonăm 1802, đã xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình làđào tạo thành tài những sĩ quan đáng tin cậy. Khoảng năm1930, Marks & Spencer xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi củamình là khả năng nhận diện, thiết kế và phát triển những hànghóa họ bán chứ không phải khả năng thu mua. Khoảng năm1920, AT&T xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình làdẫn đầu về công nghệ cho phép công ty liên tục hoàn thiện dịchvụ của mình mà vẫn không ngừng giảm giá cước.

Những giả định về môi trường sẽ xác định giá trị của mộttổ chức. Giả định về sứ mệnh xác định những gì doanh nghiệpxem là thành quả có ý nghĩa, hay nói cách khác, nó vẽ ra viễncảnh về những thay đổi trong nền kinh tế và trong xã hội nóichung mà doanh nghiệp sẽ tạo ra. Cuối cùng, giả định về nhữngnăng lực cạnh tranh cốt lõi xác định những yếu tố mà doanhnghiệp phải vượt trội để khẳng định và duy trì vị thế dẫn đầu.

Đương nhiên, tất cả những điều trên nghe có vẻ rất đơngiản. Tuy nhiên doanh nghiệp phải mất nhiều năm làm việcvất vả, không ngừng động não và trải nghiệm mới có được mộthọc thuyết kinh doanh rõ ràng, nhất quán và có hiệu lực.

Những tiêu chí của một học thuyết kinh doanh có hiệu lựclà gì? Có bốn yếu tố:

1. Giả định về môi trường, sứ mệnh và năng lực kinh doanhcốt lõi phải phù hợp với thực tế. Đầu những năm 1920, khi bốn

(*) Học viện quân sự hàng đầu của Mỹ, nằm cách thành phố New York 50 dặmvề phía Bắc, chuyên đào tạo các sĩ quan cao cấp.


5 5

thanh niên trẻ không một xu dính túi đến từ Manchester nướcAnh, bao gồm Simon Marks và ba người anh em rể của ông, chorằng một cửa tiệm nhỏ cũng là một nhân tố thay đổi xã hội, thìcũng là lúc Chiến tranh Thế giới I làm lung lay tận gốc rễ cơ cấutầng lớp xã hội ở đất nước họ. Nó tạo ra một lượng lớn nhữngngười tiêu dùng yêu cầu các sản phẩm như đồ lót, áo choàng vàtất phải có chất lượng tốt, hợp mốt nhưng giá rẻ – những chủngloại sản phẩm thành công đầu tiên của Marks & Spencer. Sauđó, Marks & Spencer đã phát triển một cách có hệ thống nhữngnăng lực cạnh tranh cốt lõi hoàn toàn mới và chưa từng đượcnhắc đến. Cho đến lúc đó, năng lực cạnh tranh cốt lõi trongngành kinh doanh phân phối chủ yếu nhờ ở khả năng thu muatốt. Marks & Spencer cho rằng chính nhà phân phối, chứ khôngphải nhà sản xuất, mới là người hiểu rõ khách hàng. Do đó,chính nhà phân phối chứ không phải nhà sản xuất nên làmcông việc thiết kế sản phẩm, phát triển sản phẩm và sau đó tìmkiếm những nhà sản xuất có thể làm ra hàng hóa mà họ đã thiếtkế, quy định đặc tính và định giá. Định nghĩa mới này về nhàkinh doanh phân phối mất từ năm đến tám năm để hình thànhvà được các nhà cung cấp truyền thống chấp nhận. Trước khikhái niệm mới này ra đời, các nhà cung cấp luôn tự xem mìnhlà “nhà sản xuất”, chứ không phải “nhà thầu” làm theo đơn đặthàng.

2. Giả định về cả ba lĩnh vực phải phù hợp với nhau. Có thểnói đây chính là điểm mạnh nhất của GM trong những thậpniên dài thống trị thị trường. Giả định của công ty về thị trườngvà về quy trình sản xuất tối ưu hoàn toàn phù hợp nhau. Giữanhững năm 1920, GM thấy rằng họ cần phải có những năng lực


5 6

mới chưa từng nghe nói đến trước đó: quản lý khía cạnh tàichính của quy trình sản xuất và một học thuyết về phân bổ tưbản. Kết quả là GM đã sáng tạo ra hệ thống kế toán chi phí hiệnđại và quy trình phân bổ tư bản hợp lý đầu tiên trên thế giới.

3. Học thuyết kinh doanh phải được phổ biến và thấu hiểutrong toàn tổ chức. Điều đó rất dễ thực hiện trong những ngàyđầu thành lập doanh nghiệp. Nhưng khi công ty càng lớnmạnh, họ thường có xu hướng xem nó là điều tự nhiên có đượcvà ngày càng ít để tâm đến nó. Khi đó doanh nghiệp ngày càngtrở nên thiếu định hướng. Họ bắt đầu cắt giảm để tăng hiệu quảkinh tế. Họ có khuynh hướng sử dụng kỷ xảo hơn là làm nhữngđiều đúng đắn. Họ ngừng suy nghĩ. Họ không đặt câu hỏi nữa.Họ chỉ nhớ những câu trả lời xưa cũ nhưng lại quên mất câu hỏitạo ra chúng. Học thuyết kinh doanh trở thành “văn hóa”,nhưng văn hóa không thể thay thế cho quy tắc, mà học thuyếtkinh doanh chính là một quy tắc.

4. Triết lý kinh doanh cần được kiểm chứng thường xuyên.Bởi, nó không phải một học thuyết bất di bất dịch. Nó chỉ làmột dạng giả thuyết. Và giả thuyết này bao gồm những yếu tốnằm trong một dòng chảy liên tục – xã hội, thị trường, kháchhàng và công nghệ. Do đó, một học thuyết kinh doanh tốt phảibao gồm cả khả năng tự thay đổi theo môi trường.

Một số học thuyết kinh doanh có sức ảnh hưởng mạnh đếnmức chúng tác động trong một thời gian dài. Nhưng vì đó làmột sản phẩm do con người tạo ra, nó không tồn tại mãi mãivà thực tế là ngày nay hiếm khi nó kéo dài. Cuối cùng thì mọihọc thuyết kinh doanh đều trở nên lạc hậu và không mang lạihiệu quả. Đó chính là những gì xảy đến với học thuyết kinhdoanh của các doanh nghiệp Mỹ hùng mạnh ra đời trong những


5 7

năm 1920. Nó xảy ra với GM và AT&T, và cả IBM. Ngày nay, rõràng nó đang xảy ra với Deutsche Bank và tấn công cả nhữnghọc thuyết của họ về “ngân hàng toàn cầu”(*). Nó đang diễn rarất rõ ràng và nhanh chóng trong các keiretsu(**) của Nhật.

Phản ứng đầu tiên của những doanh nghiệp có học thuyếtkinh doanh lỗi thời luôn là một phản ứng kiểu phòng ngự. Xuhướng chung của họ là bịt tai bưng mắt và giả vờ như không cóchuyện gì xảy ra. Phản ứng tiếp theo là nỗ lực để khắc phục,như GM đã làm đầu những năm 1980 hay như Deutsche Bankđã làm những năm vừa qua. Thực ra, cuộc khủng hoảng độtngột và liên tiếp của hàng loạt công ty lớn của Đức, những côngty xem Deutsche Bank là “ngân hàng nhà”, chính là dấu hiệucho thấy nguyên lý của nó đã không còn hiệu quả nữa.Deutsche Bank đã không còn thực hiện tốt vai trò chủ đạo củachính mình: cung cấp hoạt động quản lý hiệu quả cho nhữngtổ chức hiện đại.

Những nỗ lực khắc phục không bao giờ có tác dụng. Thayvào đó, khi một học thuyết cho thấy những dấu hiệu đầu tiêncủa sự lạc hậu, đó chính là thời điểm chúng ta cần bắt đầu suynghĩ lại, đặt lại câu hỏi liệu những giả định hiện thời về môitrường, sứ mệnh và năng lực cạnh tranh cốt lõi có phản ánhchính xác thực tại của doanh nghiệp hay không.

Vậy chúng ta phải làm gì? Chúng ta cần chú ý ngăn ngừa –tức là phải tích hợp vào tổ chức một hệ thống giám sát và kiểm

(*) Nguyên văn: Universal bank.

(**) Keiretsu: Hình thức tập đoàn công nghiệp lớn của Nhật bao gồm nhiềudoanh nghiệp hoạt động trong những lĩnh vực khác nhau vận hành độc lậpnhưng liên kết với nhau và gắn bó chặt chẽ về mặt lợi ích, thường được tíchhợp theo chiều dọc hoặc ngang.


5 8

chứng học thuyết kinh doanh của nó. Cần phải phát hiện sớmnhững dấu hiệu. Cuối cùng, chúng ta cần xét lại học thuyết kinhdoanh có thể đã lạc hậu và phải có những hành động thiết thựcđể thay đổi các chính sách và thông lệ, đưa cách thức hoạt độngcủa doanh nghiệp vào khuôn khổ mới phù hợp với những thựctế mới của môi trường kinh doanh, với một định nghĩa mới vềsứ mệnh và với những năng lực cạnh tranh cốt lõi mới cần đượcphát triển và đạt được.

Ý THỨC PHÒNG NGỪA

Chỉ có hai biện pháp phòng ngừa. Tuy nhiên, nếu biết ápdụng phù hợp, chúng có thể đảm bảo doanh nghiệp được cảnhbáo sớm, có khả năng tự thay đổi và thay đổi học thuyết kinhdoanh một cách nhanh chóng. Biện pháp đầu tiên tôi gọi là sựloại bỏ. Cứ sau ba năm, công ty cần phải kiểm tra tất cả nhữngsản phẩm, dịch vụ, chính sách và các kênh phân phối bằng câuhỏi: “Giả sử trước đấy chúng ta không thực hiện những điềunày thì bây giờ chúng ta có đạt được những thành quả kiakhông?”. Bằng cách đặt câu hỏi với những chính sách và đườnglối hiện có, các doanh nghiệp đã buộc mình suy nghĩ về họcthuyết kinh doanh của mình. Họ buộc phải kiểm chứng các giảđịnh. Họ tự đặt ra câu hỏi: Tại sao những việc này không manglại hiệu quả, dù khi chúng ta bắt tay thực hiện 5 năm trướcchúng đầy hứa hẹn? Phải chăng chúng ta đã phạm sai lầm? Hayđó là những việc đúng nhưng không phát huy tác dụng?

Nếu không có sự loại bỏ có hệ thống và có mục đích, mộttổ chức sẽ bị những thứ vụn vặt kiểm soát. Họ sẽ phung phí cáctài nguyên quý giá nhất của mình vào những việc không nênlàm hoặc không nên tiếp tục làm. Kết quả là, họ sẽ bị thiếu tàinguyên, đặc biệt là nguồn nhân lực có đủ khả năng cần thiết để


5 9

khai thác những cơ hội mới xuất hiện khi thị trường, công nghệvà năng lực cạnh tranh cốt lõi thay đổi. Nói cách khác, khi họcthuyết kinh doanh của doanh nghiệp trở nên lạc hậu, họ sẽkhông có khả năng phản ứng tích cực với những cơ hội mớiđược tạo ra.

Phương thức thứ hai là nghiên cứu xem những gì đang diễnra bên ngoài doanh nghiệp, đặc biệt là những người không phảikhách hàng. Những năm gần đây, phong cách kiểu quản lý “dạophố” trở nên rất phổ biến. Điều này thật sự quan trọng. Dĩnhiên sự hiểu biết càng nhiều càng tốt về khách hàng cũng rấtquan trọng – có lẽ đây chính là tiến bộ lớn nhất mà công nghệthông tin mang lại. Tuy nhiên, những tín hiệu thay đổi quantrọng đầu tiên hiếm khi xuất hiện trong lòng tổ chức hay trongnhóm khách hàng của tổ chức, chúng hầu như luôn xuất hiệntrước tiên ở nhóm đối tượng không phải là khách hàng củadoanh nghiệp, vốn chiếm số lượng áp đảo hơn. Wal-Mart, gãkhổng lồ trong ngành bán lẻ, chiếm 14% thị phần hàng tiêudùng của Mỹ. Điều đó có nghĩa là 86% còn lại là những đốitượng không phải khách hàng.

Ví dụ dễ thấy về tầm quan trọng của nhóm đối tượng khôngphải khách hàng chính là hệ thống siêu thị của Mỹ. Ở thời kỳ cựcthịnh của ngành 20 năm trước, các siêu thị chiếm 30% thị phầnbán lẻ các sản phẩm phi thực phẩm của Mỹ. Họ phỏng vấnkhách hàng liên tục, tiến hành nghiên cứu và điều tra thườngxuyên. Nhưng họ đã không hề để ý đến số lượng 70% nhữngngười không phải là khách hàng của họ. Họ cảm thấy không cầnthiết. Học thuyết kinh doanh của họ giả định rằng hầu hếtnhững người có khả năng mua hàng trong siêu thị đã mua ở siêuthị. Năm mươi năm trước, giả định đó hoàn toàn đúng với thực


6 0

tế. Nhưng khi những đứa trẻ ra đời trong thời kỳ bùng nổ dân sốđến tuổi trưởng thành, giả định kia trở nên thiếu chính xác. Đasố những người sinh ra trong thời kỳ bùng nổ dân số – nhữngphụ nữ trong những gia đình trí thức và cả hai vợ chồng cùnglàm việc để tạo thu nhập – thì tiền không phải là nhân tố quyếtđịnh địa điểm mua hàng. Thời gian mới là nhân tố cơ bản, và thếhệ phụ nữ này không có đủ thời gian để đi mua sắm trong cácsiêu thị lớn. Vì các siêu thị chỉ nhìn vào lượng khách hàng đangmua sắm tại siêu thị của mình nên họ đã không nhận ra thay đổinày, mãi cho tới một vài năm trước. Khi đó, doanh nghiệp khôngthể cầm cự được nữa và đã quá muộn để lôi kéo khách hàngquay trở lại. Các siêu thị đã rút ra một bài học đắt giá: mặc dùchạy theo khách hàng là việc rất quan trọng, nhưng như thế chưađủ, họ cần phải lấy thị trường làm trọng tâm.

CHẨN ĐOÁN SỚM

Để có thể chẩn đoán sớm vấn đề, nhà quản lý phải chú ýđến những dấu hiệu cảnh báo. Một học thuyết kinh doanh sẽtrở nên lạc hậu khi doanh nghiệp đạt được mục tiêu đặt ra trướcđó. Đạt được mục tiêu không phải là lý do để ăn mừng mà làtiền đề cho những ý tưởng mới. AT&T đã hoàn thành sứ mệnhcung cấp cho mọi gia đình và doanh nghiệp Mỹ sự kết nối điệnthoại vào giữa những năm 1950. Khi đó một số nhà quản trịcho rằng đó là thời điểm cần đánh giá lại học thuyết kinhdoanh, chẳng hạn như tách dịch vụ nội hạt – là lĩnh vực đã đạtđược mục tiêu – khỏi công việc kinh doanh đang phát triểntrong tương lai, bắt đầu với dịch vụ đường dài và có thể mở rộngra viễn thông toàn cầu. Nhưng lý luận của họ không được aichú ý đến và vài năm sau, tình hình kinh doanh của AT&T bắtđầu rối ren và họ chỉ được giải cứu bởi luật chống độc quyền.


6 1

Tốc độ tăng trưởng nhanh chóng là một dấu hiệu chắc chắnkhác về sự khủng hoảng học thuyết kinh doanh của tổ chức.Một công ty có quy mô tăng trưởng gấp hai đến ba lần trongmột thời gian ngắn dĩ nhiên sẽ phát triển vượt quá tầm của họcthuyết kinh doanh ban đầu. Ngay cả thung lũng Silicon cũngđã nhận ra những buổi tiệc tùng không còn là phương cách tạomối quan hệ phù hợp nữa một khi công ty đã đông đến mứcnhân viên phải đeo bảng tên. Sự tăng trưởng còn tạo ra tháchthức sâu sắc hơn nhiều lên các giả định, chính sách và thóiquen. Để duy trì một doanh nghiệp sao cho ổn định, chứ chưanói đến tăng trưởng, họ phải luôn tự hỏi lại mình những câuhỏi về môi trường kinh doanh, sứ mệnh và các năng lực cạnhtranh cốt lõi.

Ngoài ra còn có hai dấu hiệu rõ ràng khác cho thấy họcthuyết kinh doanh của tổ chức không còn hiệu quả nữa. Một lànhững thành công ngoài mong đợi – dù của chính tổ chức haycủa đối thủ cạnh tranh. Và hai là những thất bại không mongđợi – bất kể là của chính tổ chức hay là của đối thủ cạnh tranh.

Khi ô tô nhập khẩu của Nhật đẩy “tam đại gia” của Detroit(ám chỉ GM, Ford và Chrysler) vào tình huống nguy ngập thìđột nhiên Chrysler đạt được một thành công ngoài mong đợi.Dòng xe chở khách truyền thống của họ bị mất thị phần cònnhanh hơn GM và Ford, nhưng doanh số bán của dòng xe Jeepvà xe tải nhỏ (minivan) mới - được phát triển một cách gần nhưlà tình cờ - lại tăng vọt. Thời điểm đó, GM là công ty dẫn đầutrên thị trường xe tải nhẹ của Mỹ và không hề có đối thủ trongthiết kế và chất lượng sản phẩm, nhưng GM đã không hề chú ýđến năng lực về xe tải nhẹ của mình. Xe tải nhỏ và xe tải nhẹ vẫnluôn được xếp vào nhóm phương tiện chở hàng chứ không


6 2

được xem như phương tiện chở khách trong số liệu thống kêtruyền thống, mặc dù ngày nay hầu hết chúng được mua để làmphương tiện vận chuyển hành khách. Giá như GM để ý đếnthành công của đối thủ cạnh tranh yếu hơn mình là Chrysler, họđã có thể nhận ra sớm hơn rằng những giả định của họ về thịtrường và năng lực cạnh tranh cốt lõi đã không còn hiệu lựcnữa. Ngay từ đầu, thị trường xe tải nhỏ và xe tải nhẹ đã khôngphải là thị trường phân khúc theo thu nhập và chỉ chịu ảnhhưởng rất ít bởi chi phí đổi xe mới. Và điều nghịch lý là xe tảinhẹ chính là lĩnh vực mà 15 năm trước GM đã đi khá xa đếnloại hình sản xuất mà ngày nay chúng ta gọi là sản xuất nhỏ.

Thất bại không mong đợi cũng là một lời cảnh báo có mứcđộ quan trọng không kém những thành công ngoài mong đợivà cần được cẩn trọng xem xét. Sáu mươi năm trước, vào giữathời kỳ Đại Suy thoái, Sears cho rằng bảo hiểm ô tô đã trở thànhmột “sản phẩm kèm theo” chứ không còn là một sản phẩm tàichính và do đó, bán bảo hiểm ô tô sẽ phù hợp với sứ mệnh củacông ty là trở thành người cung cấp thông tin mua hàng cho cácgia đình Mỹ. Mọi người đều nghĩ rằng Sears bị điên. Nhưngngay lập tức bảo hiểm ô tô đã trở thành ngành kinh doanh cólợi nhuận cao nhất của Sears. 20 năm sau, vào những năm1950, Sears nhận thấy nhẫn kim cương đã trở thành đồ vật thiếtyếu chứ không còn là đồ xa xỉ, và rồi công ty trở thành nhà bánlẻ kim cương lớn nhất thế giới – và có lẽ là có lãi nhất thế giới.Đó cũng là logic của Sears khi năm 1981, ông cho rằng cáckhoản đầu tư đã trở thành sản phẩm tiêu dùng của các gia đìnhMỹ. Công ty đã mua Dean Witter và đưa văn phòng của nó vàochuỗi siêu thị Sears. Bước đi đó thực sự là một thảm họa. Ngườitiêu dùng Mỹ hoàn toàn không xem nhu cầu tài chính của mìnhlà một trong những “sản phẩm tiêu dùng”. Cuối cùng, khi Sears


6 3

bỏ cuộc và quyết định điều hành Dean Witter như một công tykinh doanh độc lập với chuỗi siêu thị của Sears, Dean Witter lạithành công rực rỡ. Năm 1992, Sears bán Dean Witter và thu vềmột mức lãi khá lớn.

Nếu Sears xem thất bại của mình trong việc trở thành nhà cungcấp những khoản đầu tư cho các gia đình Mỹ như một thất bạitrong học thuyết kinh doanh thay vì một rủi ro riêng lẻ, họ đã cóthể bắt đầu tái cơ cấu và tái định vị vị thế của mình sớm hơn được10 năm, lúc họ còn dẫn đầu thị trường. Có thể bởi vì khi đó Sears,cũng như một số đối thủ cạnh tranh của họ, đã ngay lập tức nhậnra rằng thất bại của Dean Witter sẽ đem đến mối hoài nghi về kháiniệm đồng nhất của thị trường – khái niệm cơ bản mà trong suốtnhiều năm Sears và các nhà bán lẻ quy mô lớn khác dựa vào đó đểhoạch định chiến lược của mình.

GIẢI PHÁP

Từ trước đến nay, chúng ta vẫn luôn tìm kiếm những nhânviên có chiếc đũa thần làm biến đổi hoàn toàn một công ty đangsuy sụp. Tuy nhiên, việc thiết lập, duy trì và áp dụng một họcthuyết không cần đến một Thành Cát Tư Hãn hay mộtLeonardo da Vinci khoác lên mình bộ áo của nhà quản lý. Việcđó không đòi hỏi thiên tài, nó chỉ đòi hỏi nỗ lực làm việc chămchỉ. Nó không đòi hỏi sự thông minh, mà là sự tận tâm. Đóchính là trách nhiệm của các CEO.

Trên thực tế có rất ít CEO thành công trong việc thay đổihọc thuyết kinh doanh của công ty mà họ điều hành. Vị CEOđưa Merck trở thành một công ty dược phẩm thành công nhấtthế giới bằng cách chỉ tập trung vào nghiên cứu và phát triểnnhững loại thuốc đột phá đã có bằng sáng chế và có lợi nhuận


6 4

biên cao, đã thay đổi hoàn toàn học thuyết kinh doanh củacông ty bằng cách mua lại một nhà phân phối các loại dượcphẩm thông dụng và không cần kê đơn. Ông tiến hành việc đómà không gây ra bất cứ “cuộc khủng hoảng” nào trong khiMerck vẫn làm ăn phát đạt. Tương tự, vài năm trước, CEO mớicủa Sony, nhà sản xuất hàng điện tử nổi tiếng nhất thế giới, đãthay đổi học thuyết kinh doanh của công ty bằng cách mua mộtcông ty sản xuất phim của Holywood và sử dụng vụ sáp nhậpđó để chuyển trọng tâm của công ty từ chỗ chuyên sản xuấtphần cứng đang cần phần mềm thành một nhà sản xuất phầnmềm tạo ra nhu cầu cho thị trường phần cứng.

Nhưng ngay cả khi nắm trong tay tất cả những nhân viên tàigiỏi nhất, vẫn có những CEO đầy tài năng nhưng công ty của họvẫn thất bại. Chúng ta không thể chỉ dựa vào những nhân viêntài giỏi để khôi phục lại sức sống của một học thuyết kinhdoanh lỗi thời, việc đó chẳng khác gì trông mong họ giúp chữakhỏi các chứng bệnh nan y. Và khi trao đổi với những nhân viêntài giỏi ấy, họ sẽ ra sức khẳng định rằng họ làm việc dựa trên uytín và tầm nhìn. Họ bắt đầu chẩn đoán và phân tích. Họ hiểurằng để đạt được mục tiêu và tốc độ tăng trưởng cao cần phảinghiêm túc xem xét lại học thuyết kinh doanh. Họ không quytrách nhiệm cho những thất bại không mong đợi là kết quả từnhững sai lầm của cấp dưới hay từ những sự cố ngoài ý muốn,mà xem chúng là triệu chứng của một “lỗi hệ thống”. Họ khôngdựa vào những thành công ngoài mong đợi mà xem chúng nhưnhững thách thức đối với các giả định của họ.

Họ hiểu và chấp nhận rằng sự tụt hậu của học thuyết kinhdoanh là một căn bệnh do thoái hóa và thực sự đe dọa mạngsống của doanh nghiệp. Họ cũng biết và chấp nhận những


6 5

nguyên tắc đã được kiểm chứng qua thời gian của các chuyên giaphân tích, nguyên tắc lâu đời nhất trong việc ra quyết định hiệuquả: Một căn bệnh do thoái hóa không thể được chữa khỏibằng sự chần chừ. Nó đòi hỏi những hành động quyết đoán.


6 7

Quyết địNhMột CÁCh hiệu QuẢ

Các nhà quản lý hiệu quả thực ra không phải ra nhiềuquyết định. Họ chỉ tập trung vào những gì quan trọng nhất vàcố gắng đưa ra những quyết định tốt nhất trong khả năng củahọ. Họ cố gắng tìm ra những yếu tố ổn định của tình huống, suynghĩ tìm chiến lược và những giải pháp tổng thể chứ không cốgắng “giải quyết vấn đề”. Do đó, họ không xem trọng yếu tố tốcđộ của việc ra quyết định, hơn nữa họ cho rằng việc kiểm soátthật nhiều những yếu tố biến động là dấu hiệu của tầm suy nghĩhạn hẹp. Họ muốn biết chính xác những quyết định đó là vềvấn đề gì, những gì ẩn sau các quyết định và cần được đáp ứng.Họ muốn tìm hiểu ảnh hưởng của quyết định hơn là kỹ thuậtra quyết định. Họ thích những quyết định hoàn hảo hơn lànhững quyết định thông minh.

Nhà quản lý hiệu quả biết khi nào cần quyết định dựa trênnguyên tắc, khi nào cần quyết định thực dụng, tùy từng trườnghợp cụ thể. Họ biết rằng mọi quyết định đều đòi hỏi sự khéo


6 8

léo, nhất là những khi cần thỏa hiệp giữa cái đúng và cái sai, vàhọ phải biết cách phân biệt chúng. Họ hiểu rằng bước tốn thờigian nhất của tiến trình này không nằm ở việc ra quyết định màlà quá trình triển khai thực hiện. Một quyết định phải được đưavào thực tế, bằng không đó không phải là quyết định mà chỉ lànhững dự định mà thôi. Điều này có nghĩa là mặc dù hiệu quảcủa các quyết định phụ thuộc chặt chẽ vào sự hiểu biết tìnhhuống, nhưng việc thực thi các quyết định phải gắn liền với khảnăng của những con người sẽ thực hiện nó. Trên tất cả, nhàquản lý hiệu quả luôn hiểu rằng việc ra quyết định có một quytrình mang tính hệ thống của riêng nó và có những yếu tố rấtđặc thù.

Các trình tựCác yếu tố không tự mình “tạo ra” quyết định. Về bản chất,

mỗi quyết định là một sự đánh giá việc chấp-nhận-rủi-ro,nhưng các quyết định phải dựa trên nền tảng của những yếu tốnày; ngược lại, nhà quản lý sẽ không thể hướng tới các quyếtđịnh đúng, và chắc chắn là không hiệu quả.

1. Phân loại vấn đề.Vấn đề đó thuộc quy luật chung? Hay đó là ngoạilệ hoặc hiếm khi xảy ra? Hoặc, đó là lần đầu tiên một hiện tượngmới xảy ra và các quy luật chưa kịp đề cập đến?

2. Xác định vấn đề. Chúng ta đang đối mặt với điều gì?

3. Đi tìm giải pháp. Đâu là các “điều kiện biên”?

4. Quyết định xem điều gì là “đúng”, chứ không phải điều gì

chấp nhận được, nhằm đáp ứng các điều kiện biên. Điều gìsẽ hoàn toàn đáp ứng được các đặc tính của vấn đề trước khi

QUYẾT ĐỊNH MỘT CÁCH HIỆU QUẢ

6 9

xét đến các sự thỏa thuận, sự thích ứng và thỏa hiệp cầnthiết để đưa ra một quyết định hợp lý?

5. Xây dựng kế hoạch hành động đi kèm với quyết định. Cầnthực hiện những việc gì? Ai phải biết về các công việc đó?

6. Kiểm tra hiệu lực và tính hiệu quả của quyết định trước chuỗi

những sự kiện thực tế. Quyết định sẽ được thực hiện thếnào? Những giả định làm cơ sở cho quyết định là phù hợphay đã lỗi thời?

Chúng ta hãy cùng điểm qua từng bước riêng lẻ.

Phân loại vấn đềNgười ra quyết định hiệu quả phải đặt câu hỏi: Liệu đây là

dấu hiệu của sự rối loạn nghiêm trọng hay chỉ là một sự kiệnđơn lẻ? Những vấn đề thuộc quy luật chung luôn phải được giảiquyết bằng một quy luật hay nguyên tắc. Nhưng một sự kiệnmang tính ngoại lệ chỉ có thể được xử lý khi nó thực sự xảy ra.

Nói một cách chính xác, nhà quản lý phải phân biệt đượcbốn nhóm sự kiện khác nhau.

Nhóm thứ nhất có thể là những sự kiện thuộc quy luậtchung, mà các sự kiện riêng lẻ chỉ là các dấu hiệu báo trước.Hầu hết các “vấn đề” xuất hiện trong công việc của nhà quản lýthuộc nhóm này. Chẳng hạn như quyết định về hàng tồn khotrong doanh nghiệp không phải là một “quyết định” thực sự.Thật ra đó là sự thích ứng (adaptation). Loại này thường xảy ratrong các doanh nghiệp sản xuất hơn. Ví dụ:

Một nhóm điều khiển và chế tạo sản phẩm thường phải giảiquyết hàng trăm vấn đề trong một tháng. Tuy nhiên, khi các vấn


7 0

đề được đưa ra phân tích thì phần lớn chúng chỉ là các hiệntượng – và là biểu hiện bên ngoài – của các tình huống cơ bản.Tất cả các kỹ sư quản lý quy trình và kỹ sư sản xuất đều lànhững người chỉ làm việc trong một bộ phận của nhà máy, do đóhọ thường không nhận ra điều này. Hàng tháng, họ có thể gặpmột số vấn đề xảy ra với vài đường ống dẫn khí hay chất lỏngở nhiệt độ cao, và tất cả chỉ có vậy.

Chỉ khi toàn bộ khối lượng công việc trong vài tháng củamột nhóm làm việc được mổ xẻ, lúc đó các vấn đề thuộc quyluật chung mới xuất hiện. Khi đó người ta sẽ tìm ra rằngnhiệt độ hay áp suất bị tăng lên quá cao và rằng một số khớpnối các đường ống cần được thiết kế lại để chịu áp lực tốthơn. Nếu không tiến hành phân tích như vậy, người quản lýquy trình sản xuất sẽ phải tốn rất nhiều thời gian để sửa chữatừng chỗ rò rỉ và thậm chí không thể kiểm soát được tìnhhình trong tương lai.

Nhóm sự kiện thứ hai bao gồm những vấn đề tưởng như làmột sự kiện khác thường xảy ra nhưng về bản chất nó vẫn là sựkiện thuộc quy luật chung. Hãy xem xét ví dụ:

Khi một công ty nhận được lời mời sáp nhập vào một công tykhác, có thể nó sẽ không bao giờ nhận được lời mời ấy lần nữa.Đây là tình huống không lặp lại đối với công ty, với ban giám đốcvà với các nhà quản lý của nó. Nhưng, tình huống này thuộc quyluật chung và xảy ra rất thường xuyên. Việc cân nhắc nên chấpnhận hay từ chối lời mời đó đòi hỏi một số quy tắc chung. Tuynhiên, đối với những tình huống như thế, nhà quản lý cần thamkhảo kinh nghiệm từ những công ty khác.


7 1

Nhóm thứ ba là những sự kiện thật sự khác thường mà nhàquản lý phải nhận ra. Ví dụ:

Một hỏng hóc nguồn điện nghiêm trọng đã khiến cả khu vựcĐông-Bắc Hoa Kỳ từ St. Lawrence đến Washington chìm trongbóng tối vào tháng 11 năm 1965 là tình huống thật sự ngoại lệ,theo bản giải trình đầu tiên. Một trường hợp ngoại lệ khác làtrường hợp thảm họa về thuốc an thần thalidomide dẫn tới sựra đời của những trẻ dị tật bẩm sinh trong những năm đầu 1960.Người ta tin rằng, khả năng xảy ra các sự kiện như thế này làmột phần mười triệu hay một phần trăm triệu và khả năng lặplại của chúng gần như không thể xảy ra, cũng tương đương vớikhả năng chiếc ghế mà bạn đang ngồi bị phân rã thành cácnguyên tử.

Tuy nhiên các sự kiện khác thường lại rất hiếm khi xảy ra.Khi một sự kiện thuộc nhóm này xuất hiện, người ra quyết địnhphải đặt câu hỏi: Đây là một ngoại lệ thực sự hay là dấu hiệukhởi đầu cho một quy luật mới? Và đó chính là các sự kiệnthuộc nhóm thứ tư.

Chúng ta biết rằng trong bối cảnh công nghệ năng lượng điện vàcông nghệ dược hiện nay, cả hiện tượng hỏng nguồn điện ởĐông Bắc Hoa Kỳ và thảm họa thuốc thalidomide đều chỉ là sựkiện đầu tiên của những dạng sự kiện có khả năng xuất hiệnthường xuyên nếu chúng ta không tìm ra giải pháp mang tínhquy luật.

Tất cả mọi hiện tượng, trừ hiện tượng ngoại lệ thật sự, đềucần một giải pháp mang tính quy luật. Chúng đòi hỏi phải đưara một đạo luật, một chính sách hay nguyên tắc ứng xử. Khichúng ta đưa ra được một nguyên tắc đúng, mọi hiện tượng


7 2

mang tính quy luật tương tự sẽ nằm trong tầm kiểm soát thựctế - tức là áp dụng quy luật đó vào từng trường hợp cụ thể. Tuynhiên, những sự kiện thực sự khác thường phải được giải quyếtđộc lập theo từng vụ việc. Nhà quản lý không thể xây dựng mộtquy luật cho những hiện tượng ngoại lệ.

Người ra quyết định hiệu quả cần dành thời gian để xácđịnh xem hiện tượng đang xảy ra thuộc nhóm nào trong số bốnnhóm trên. Họ sẽ ra quyết định sai nếu xác định sai tình huống.

Cho đến nay, lỗi thường gặp nhất của người ra quyết địnhlà xử lý những tình huống thuộc quy luật chung như một loạtnhững hiện tượng khác thường – nghĩa là họ trở nên võ đoánkhi thiếu thông tin về các quy luật chung hay các nguyên tắc. Kếtquả không tránh khỏi là thất bại vô ích. Tôi cho rằng điều nàyđã thể hiện rõ trong những thất bại của hầu hết các chính sách,cả đối nội và đối ngoại, của chính quyền Kennedy.

Mặc dù có được tất cả sự khôn ngoan của những thành viên ưutú nhất, chính quyền Kennedy chỉ giành được một thành công duynhất. Đó là việc xử lý vụ khủng hoảng tên lửa ở Cuba. Ngoài ra họchẳng đạt được thành tựu thực tế nào. Lý do chủ yếu chính lànhững quan điểm mà các thành viên trong ban cố vấn gọi là “chủnghĩa thực dụng” – nghĩa là chính quyền từ chối phát triển mọi loạiluật lệ và nguyên tắc, và nhất định phát triển mọi thứ “dựa trên hiệuquả mang lại”. Tuy nhiên, mọi người, gồm cả các thành viên chínhphủ, đều thấy rõ rằng những giả định cơ bản làm nền tảng chocác chính sách đó – những giả định có hiệu lực trong những nămngay sau chiến tranh – đã ngày càng trở nên phi thực tế trongcác vấn đề cả đối nội lẫn đối ngoại trong những năm 1960.

Một vấn đề khác thường gặp là người ra quyết định xử lýnhững vấn đề mới như một trường hợp khác của vấn đề cũ, vì


7 3

vậy họ có khuynh hướng sử dụng những quy luật đang áp dụngcho vấn đề cũ:

Quả là sai lầm khi người ta áp đặt máy móc trường hợp hỏngnguồn điện cục bộ tại biên giới hai bang New York – Ontario vàovụ mất điện quy mô lớn tại vùng Đông Bắc Hoa Kỳ. Các kỹ sưđiện lưới, nhất là ở thành phố New York, đã xử lý đúng tình huốngtrong trường hợp quá tải. Tuy nhiên các thiết bị của họ đều chothấy có điều bất thường đang diễn ra và đòi hỏi phải có phươngpháp xử lý riêng biệt chứ không phải phương pháp chuẩn.

Trái lại, thành tựu xuất sắc mà Tổng thống Kennedy đạtđược trong cuộc khủng hoảng tên lửa Cuba là nhờ ông chấpnhận thử thách khi xem đó là một trường hợp ngoại lệ. Ngaykhi nhận ra điều đó, trí thông minh và lòng dũng cảm tuyệt vờicủa ông phát huy hiệu quả.

Xác định vấn đềMột khi vấn đề đã được phân loại thành hiện tượng thuộc

quy luật chung hay hiện tượng đặc biệt, việc xác định “Vấn đềcụ thể là gì ?” “ Điều gì là thích hợp ở đây?” “Đâu là chìa khóacho tình huống này?” sẽ trở nên rất dễ dàng. Những câu hỏi nàycó tác dụng như nhau, nhưng chỉ có người ra quyết định hiệuquả mới biết rằng sự nguy hiểm ở bước này không phải là xácđịnh sai mà là xác định hợp lý, đáng tin cậy nhưng lại khôngđầy đủ. Ví dụ:

Ngành công nghiệp ô tô Mỹ đã có một định nghĩa hợp lý nhưngchưa đầy đủ về độ an toàn của ô tô. Chính vì sự khiếm khuyếtnày - nghiêm trọng hơn nhiều so với việc chậm chạp trong triểnkhai nghiên cứu chế tạo vì mục đích an toàn - mà năm 1966ngành công nghiệp ô tô Mỹ đã phải hứng chịu sự chỉ trích mạnh


7 4

mẽ của Quốc hội dẫn đến sự bối rối tột độ trong toàn ngành.Thực ra, không phải ngành công nghiệp ô tô Mỹ không quantâm đến tính an toàn của sản phẩm.

Trái lại, họ đã đóng góp rất nhiều vào việc xây dựng các biệnpháp kỹ thuật giúp đường cao tốc trở nên an toàn hơn, và vàohoạt động đào tạo lái xe, bởi họ tin rằng đó là những yếu tố thenchốt cần được quan tâm. Tai nạn xảy ra do đường sá không antoàn và lái xe không an toàn là cách lý giải hợp lý. Thực tế, mọibên liên quan đến vấn đề lái xe an toàn, từ cảnh sát giao thôngcho đến việc dạy luật đi đường trong trường trung học, đềuhướng đến hai nhân tố đó trong các chiến dịch về an toàn giaothông của họ. Các chiến dịch này mang lại hiệu quả nhất định.Trên những tuyến đường cao tốc được nâng cấp về độ an toàn,số vụ tai nạn giảm rõ rệt. Tương tự, các lái xe được huấn luyệnđầy đủ về an toàn giao thông cũng ít gây ra tai nạn hơn.

Nhưng mặc dù tỷ lệ tai nạn tính trên một ngàn xe hay trên mộtngàn dặm đường đã giảm xuống, số lượng tai nạn và tính thảmkhốc của chúng vẫn âm thầm tăng lên. Do đó, sự cần thiết phảikéo giảm tỷ lệ tai nạn, dù nhỏ nhưng lại nghiêm trọng và có thểxảy ra bất chấp các quy định và các khóa đào tạo về an toàn,trở nên hết sức cấp bách.

Giải pháp cho việc này là những chiến dịch về an toàn giaothông trong tương lai phải đáp ứng được những yếu tố kỹ thuậtgiúp cho tai nạn giao thông trở nên bớt nguy hiểm hơn nếu xảyra. Ô tô không chỉ được chế tạo và sản xuất để bảo đảm antoàn khi được vận hành đúng mà còn phải bảo đảm an toàn kểcả khi được vận hành sai quy tắc kỹ thuật.


7 5

Cách duy nhất để tránh đưa ra một định nghĩa khiếmkhuyết: lặp đi lặp lại việc kiểm tra định nghĩa này với mọi hiệntượng thực tế quan sát được, và ngay lập tức xóa bỏ định nghĩađó khi nó không đáp ứng một hiện tượng nào trong số đó.

Những người ra quyết định hiệu quả luôn kiểm tra nhữngdấu hiệu của các sự kiện không điển hình hay bất thường vàluôn tự hỏi: Liệu định nghĩa ban đầu đã giải thích được trườnghợp đang quan sát chưa, liệu có giải thích cho mọi trường hợpkhông? Họ luôn viết ra những gì mà định nghĩa dự đoán sẽ xảyra, ví dụ như, “loại bỏ hoàn toàn tai nạn ô tô” và sau đó thườngxuyên kiểm tra xem điều đó có thực sự xảy ra hay không. Cuốicùng, họ sẽ quay trở lại xem xét vấn đề ngay khi có trường hợpkhông điển hình, không giải thích được hay khi các sự kiện lệchkhỏi định hướng trước đó, dù chỉ là các chi tiết nhỏ.

Về bản chất, điều này cũng tương tự như những quy tắc màHippocrates đã đề ra trong chẩn đoán y học hơn 2.000 nămtrước. Đó cũng là quy tắc về phương pháp quan sát khoa họcđầu tiên mà Aristotle lập ra và sau đó được Galileo tái khẳngđịnh 300 năm trước. Nói cách khác, đây là một quy tắc lâu đờirất phổ biến, đã được lịch sử kiểm chứng mà các nhà quản trịngày nay có thể học và áp dụng một cách hệ thống.

Đi tìm giải phápYếu tố quan trọng kế tiếp trong quá trình ra quyết định là

xác định rõ những đặc tính mà quyết định cần có. Mục tiêu màquyết định cần hướng đến là gì? Những mục tiêu tối thiểu nàonó phải đạt được? Những điều kiện nào cần được đáp ứng?Theo ngôn ngữ khoa học, đó chính là các “điều kiện biên”(boundary conditions). Một quyết định hiệu quả cần phải đápứng các điều kiện biên. Hãy xem ví dụ sau:


7 6

Khi đảm nhiệm vị trí lãnh đạo General Motors năm 1922,Alfred P. Sloan, Jr. đã tự hỏi: “Nếu loại bỏ quyền tự quản lý củanhững người đứng đầu các bộ phận, vấn đề của chúng ta cóđược giải quyết không?”. Câu trả lời rõ ràng là không. Nhữngđiều kiện biên của vấn đề đòi hỏi sức mạnh và trách nhiệm củacác vị trí điều hành chủ chốt. Điều đó cũng cần thiết như sựthống nhất và tập trung quyền lực tại trung tâm đầu não củacông ty. Mọi nhà quản lý trước Sloan đều xem đó là vấn đềthuộc về tính cách và cần được giải quyết thông qua một cuộcđấu tranh quyền lực và cuối cùng sẽ có một người chiến thắng.Sloan nhận ra rằng các điều kiện biên đòi hỏi một giải pháp đốivới vấn đề cơ cấu công ty – các điều kiện đó sẽ được giải quyếtnhờ một cơ cấu mới: cân bằng quyền tự quản lý giữa các bộphận dưới sự kiểm soát và định hướng của trung tâm đầu não.

Một quyết định không đáp ứng các điều kiện biên còn tồi tệhơn là việc xác định sai vấn đề. Không có cách gì cứu vãn mộtquyết định dựa trên những giả định đúng nhưng lại kết thúc bằngmột giải pháp thiếu chính xác. Hơn nữa, cần suy nghĩ về các điềukiện biên để biết khi nào cần từ bỏ một quyết định. Lý do hay gặpnhất dẫn tới sự thất bại của các quyết định không phải là sai lầmtừ bước đầu. Thật ra, nó nằm ở bước tiếp theo trên đường tiến tớimục tiêu – xác định đặc tính của vấn đề – bước này có thể khiếncho một quyết định đúng từ đầu bỗng trở nên không phù hợp.Người ra quyết định phải đảm bảo các điều kiện biên được rõràng nhằm duy trì khả năng thay thế một quyết định khôn khéobằng một chính sách mới phù hợp hơn, nếu không anh ta có thểkhông nhận ra rằng mọi việc đã thay đổi.

Franklin D.Roosevelt từng bị chỉ trích gay gắt khi ông chuyển từvị trí một ứng cử viên Phe Bảo thủ năm 1932 thành một tổng


7 7

thống có tư tưởng cấp tiến vào năm 1933. Nhưng không phảiRoosevelt là người thay đổi. Sự sụp đổ kinh tế xảy ra đột ngộttrong khoảng thời gian từ mùa hè năm 1932 đến mùa xuân năm1933 đã thay đổi đặc tính của vấn đề. Một chính sách phù hợpvới mục tiêu phục hồi kinh tế quốc gia – chính sách kinh tế bảothủ có thể sẽ theo chiều hướng này – sẽ không còn phù hợpnữa khi với sự xuất hiện Ngày nghỉ của Ngân hàng(*), bản thânmục tiêu đã thay đổi và trở thành mục tiêu liên kết giữa chính trịvà xã hội. Khi các điều kiện biên thay đổi, Roosevelt ngay lập tứcthay đổi, quyết định theo đuổi mục tiêu chính trị (tái tổ chức) thaycho mục tiêu kinh tế trước đó (phục hồi).

Trên tất cả, cần xác định rõ ràng các điều kiện biên để nhậnra quyết định nguy hiểm nhất trong số các phương án: đó làquyết định mà những đặc tính cần đáp ứng lại hoàn toàn khôngtương thích với nhau. Nói cách khác, đó là quyết định có thể -chỉ là có thể - mang lại hiệu quả chỉ khi không có bất kỳ sai sótnào xảy ra.

Những quyết định kiểu này thường được gọi là “đánh bạc”.Trên thực tế, chúng còn vô lý hơn cả đánh bạc – đó là hy vọngdựa trên hy vọng rằng ít nhất hai đặc tính trái ngược nhau có

(*) Ngày nghỉ của Ngân hàng (Bank Holiday): Ngày 6 tháng 3 năm 1933, haingày sau khi nhậm chức tổng thống, Roosevelt đã ra tuyên bố đóng cửamọi ngân hàng ở Mỹ trong 4 ngày cho đến khi Quốc hội họp phiên đặcbiệt. Ngày 9/3/1933, Quốc hội Hoa Kỳ đã thông qua Sắc lệnh khẩn cấp vềNgân hàng. Thông thường, động thái đó sẽ tạo nên một làn sóng hoảngloạn lớn, nhưng thực tế nó chỉ tạo ra một sự giải tỏa chung. Trước hết vì rấtnhiều bang của Mỹ đã đóng cửa ngân hàng trước ngày 6/3. Thứ hai là,Roosevelt đã mô tả một cách láu cá và đầy hoa mỹ rằng quãng thời gianđó là “Ngày nghỉ của ngân hàng”. Và cuối cùng, hành động đó cho thấychính phủ đã thực sự bắt tay vào giải quyết những cảnh báo về sự sụp đổcủa ngân hàng.


7 8

thể đồng thời được thỏa mãn. Đây là sự trông chờ phép màuvà bạn nên biết rằng rắc rối từ những “phép màu” như thếkhông phải hiếm xảy ra. Mặt khác, chúng hoàn toàn khôngđáng tin cậy.

Trên thực tế, thỉnh thoảng ai cũng có những quyết định sai.Tuy nhiên, nhà quản trị không được đưa ra một quyết định màbề ngoài dường như hiệu quả, nhưng trên thực tế nó không đápứng được những điều kiện biên.

Quyết địnhNhà quản trị hiệu quả phải bắt đầu với những cái “đúng”

thay vì những cái “chấp nhận được”, vốn sẽ dẫn đến một sựthỏa hiệp vào phút cuối. Tuy nhiên, nếu không biết được nhữngyêu cầu của các điều kiện biên thì người ra quyết định không thểphân biệt giữa giả định đúng và giả định sai. Hãy cân nhắctrường hợp sau:

Tôi được dạy bài học này năm 1944, khi bắt đầu vụ tư vấn lớnđầu tiên. Đó là một yêu cầu nghiên cứu về cơ cấu quản lý vàchính sách của Hãng General Motors. Alfred P. Sloan Jr., Chủtịch kiêm Tổng giám đốc công ty gọi tôi đến văn phòng ông khitôi chuẩn bị bắt tay vào việc và nói: “Tôi sẽ không cho anh biếtphải nghiên cứu gì, phải viết gì và phải đưa ra kết luận gì. Đó lànhiệm vụ của anh. Hướng dẫn duy nhất tôi dành cho anh là khianh phát hiện ra vấn đề, hãy cho tôi biết anh nghĩ làm thế nàolà đúng. Anh đừng lo lắng về phản ứng của chúng tôi. Cũngđừng lo lắng liệu chúng tôi có thích suy nghĩ của anh hay không.Và trên tất cả, đừng quan tâm đến những thỏa hiệp giúp chocác kết luận của anh được chấp nhận. Kể cả khi không có anh,không phải chúng tôi không biết cách đưa ra những thỏa hiệp


7 9

thích hợp. Nhưng họ không thể đưa ra những thỏa hiệp đúng trừphi anh nói với họ điều gì là đúng”.

Nhà quản trị hiệu quả biết rằng luôn có hai dạng thỏa hiệp.Dạng đầu tiên đại ý như câu thành ngữ này: “Nửa ổ bánh mìcòn tốt hơn là không có bánh mì”. Dạng thứ hai dựa trên thựctế rõ ràng rằng “Nửa đứa trẻ thực ra còn tệ hơn không có đứa trẻnào”. Trong trường hợp đầu tiên, các điều kiện biên vẫn đượcđáp ứng. Mục đích của bánh mì là để cung cấp dinh dưỡng vànửa ổ bánh mì vẫn là thức ăn. Tuy nhiên, nửa đứa trẻ lại khôngđáp ứng điều kiện biên vì nửa đứa trẻ không phải là một nửacon người sống và có thể lớn lên được.

Lo lắng xem điều gì sẽ được chấp nhận và về những gì ngườira quyết định sẽ phải nói để không gặp phải chống đối chỉ làmột việc làm mất thời gian. Những gì người ta lo ngại sẽ xảy ralại hiếm khi xảy ra, trong khi những trở ngại và khó khăn khôngai nghĩ tới đôi khi lại bất thình lình trở thành những vướng mắckhông thể vượt qua được. Nói cách khác, người ra quyết định sẽkhông đạt được bất cứ điều gì nếu bắt đầu với câu hỏi: “Điều gìlà chấp nhận được?”. Bởi vì trong quá trình trả lời câu hỏi đó,anh ta sẽ loại bỏ những điều quan trọng hay đánh mất cơ hộiđể đưa ra một câu trả lời hiệu quả - thậm chí chưa chắc là câutrả lời đúng.

Hành độngBiến quyết định thành hành động là yếu tố cơ bản thứ năm

trong quá trình ra quyết định. Trong khi cân nhắc các điều kiệnbiên là bước khó nhất trong quá trình ra quyết định thì việcbiến quyết định thành hành động là bước tốn thời gian nhiềunhất. Tuy nhiên, một quyết định không thể hiệu quả nếu không


8 0

gắn liền với những cam kết hành động ngay từ những bước đầutiên. Trên thực tế, không có quyết định nào được đưa ra nếu nókhông được tiếp tục phát triển bằng sự phân công trách nhiệmrõ ràng. Cho đến khi đó, nó chỉ là một kế hoạch tốt.

Một thiếu sót phổ biến trong rất nhiều chính sách, đặc biệtlà chính sách kinh doanh, là không có cam kết hành động trongđó – việc thực hiện chính sách này không được chỉ định và quytrách nhiệm cụ thể. Không có gì phải ngạc nhiên khi sau đó mọingười trong tổ chức có xu hướng chế nhạo chính sách đó, nếukhông họ cũng xem đó là những tuyên bố mà các nhà quản lýcấp cao nhất sẽ không bao giờ thực hiện.

Việc biến quyết định thành hành động đòi hỏi bạn phải trảlời một số câu hỏi cơ bản: Ai cần phải biết về quyết định này?Hành động nào cần tiến hành? Ai tiến hành? Những yêu cầunào cần có để những người thực hiện có thể thực hiện nó? Câuhỏi đầu tiên và cuối cùng rất thường xuyên bị bỏ qua – và điềuđó mang lại những kết quả thật tồi tệ. Câu chuyện sau đây đãtrở thành huyền thoại trong các chuyên gia nghiên cứu hành vitổ chức, nó cho thấy tầm quan trọng của câu hỏi: “Ai phảibiết?”.

Một nhà sản xuất thiết bị công nghiệp vài năm trước đã quyếtđịnh ngừng sản xuất một trong những model đã từng là hìnhmẫu tiêu biểu trong nhiều năm về dụng cụ máy móc, nhiều sảnphẩm theo mẫu đó vẫn còn đang được người mua sử dụng. Dođó, họ quyết định chỉ bán model đó trong vòng ba năm nữa chonhững người đã mua và đang sở hữu các thiết bị cũ với mục đíchthay thế khi cần, và sau ba năm họ sẽ dừng sản xuất và khôngbán model này nữa. Đơn đặt hàng đối với model đó đã giảm liêntục trong những năm gần đây. Tuy nhiên, vào đúng ngày kết


8 1

thúc sản xuất model này, lượng đơn hàng bỗng tăng vọt. Thếnhưng khi đó không ai hỏi: “Ai cần biết về quyết định này?”.

Kết quả là không ai thông báo cho nhân viên vật tư phụ tráchnhững linh kiện lắp ráp nên model đó về quyết định ngừng sảnxuất. Anh ta vẫn tiếp tục mua linh kiện dựa trên tỷ lệ doanh số!

Do đó, khi đến hạn ngừng sản xuất model này, công ty còn tồnkho số lượng linh kiện đủ để sản xuất model nọ trong 8 đến 10năm nữa, và số linh kiện đó trở thành một khoản lỗ lớn.

Hành động cũng phải phù hợp với năng lực của người phảithực hiện nó. Ví dụ:

Gần đây, một công ty hóa chất lớn của Mỹ phát hiện ra họ cómột lượng tiền khá lớn bị giữ ở hai nước Tây Phi. Để bảo vệkhoản tiền này, lãnh đạo cấp cao của công ty đã quyết định đầutư ở hai nước đó vào những ngành: (1) có thể đóng góp vàonền kinh tế nước đó, (2) không cần phải nhập khẩu từ bên ngoài,và (3) nếu thành công, có thể thuộc loại hình được phép báncho nhà đầu tư trong nước ngay khi được phép chuyển tiền rakhỏi nước đó. Để thiết lập công việc kinh doanh này, công ty đãphát triển một quy trình chế biến hóa chất đơn giản để bảo quảntrái cây vùng nhiệt đới – nhóm sản phẩm nông nghiệp chủ yếuở cả hai nước này. Trước đó, những loại trái cây này phải đốimặt với tình trạng hư hỏng nặng khi vận chuyển tới thị trườngphương Tây.

Công việc kinh doanh đã đạt được thành công ở cả hai thịtrường. Nhưng tại một nước, người quản lý ở đó đã thiết lập côngviệc kinh doanh theo hướng yêu cầu trình độ quản lý với kỹ năngcao và được đào tạo về kỹ thuật, một yêu cầu không dễ đáp


8 2

ứng ở Tây Phi. Ở nước còn lại, người quản lý ở đó đã nghĩ tớinăng lực của những người sẽ điều hành doanh nghiệp và kếtquả là, ông ra sức đơn giản hóa cả quy trình sản xuất và việckinh doanh, còn về nhân sự thì ngay từ đầu ông đã sử dụngngười bản địa cho cả những vị trí quản lý cấp cao.

Vài năm sau, hai nước đó lại cho phép chuyển tiền ra nướcngoài. Nhưng mặc dù công việc kinh doanh rất phát đạt, khôngai tại địa phương muốn mua công ty thứ nhất vì không có sẵnngười đủ trình độ quản lý và kỹ thuật tại địa phương để điều hànhnó. Do đó, công ty đã phải đóng cửa và hạch toán lỗ. Tại nướcthứ hai, rất nhiều doanh nghiệp địa phương tranh nhau để muanó, giúp công ty thu lại được vốn đầu tư ban đầu và một khoảnlợi nhuận rất cao.

Quy trình chế biến hóa học và phương thức kinh doanh là như nhauở cả hai nước. Nhưng ở nước thứ nhất không ai hỏi: “Chúng ta cónguồn nhân sự như thế nào để khiến quyết định trở nên hiệu quả?Và họ có thể làm gì?”. Kết quả là, quyết định đã trở nên thất bại.

Hành động gắn liền với quyết định trở nên quan trọng gấpđôi khi con người buộc phải thay đổi cách cư xử, thói quen hay tháiđộ để khiến quyết định trở nên hiệu quả. Ở đây, người ra quyếtđịnh không những phải chắc chắn rằng trách nhiệm đối với hànhđộng đó đã được quy định rõ ràng mà còn phải chắc chắn ngườisẽ tiến hành thực hiện hành động đó có khả năng thực hiện. Dođó người ra quyết định phải đảm bảo rằng các thước đo, tiêu chuẩnđánh giá, lợi ích của những người thực hiện và trách nhiệm củahọ phải được thay đổi tương ứng với nhau. Nếu không, nhân viêntrong tổ chức sẽ rơi vào mâu thuẫn nội bộ sâu sắc làm tê liệt hoạtđộng của tổ chức. Hãy xem hai ví dụ sau:


8 3

* Khi Theodore Vail làm Chủ tịch của Bell Telephone System 60 nămtrước, ông đã xác định rằng công việc kinh doanh của hãng là cungcấp dịch vụ. Quyết định này là lý do chính giải thích tại sao ở Mỹ (vàCanada) ngày nay, hệ thống điện thoại lại thuộc sở hữu tư nhânchứ không phải nhà nước. Nhưng bản quyết định đó sẽ chỉ là mộtlá thư “chết” nếu Vail không đồng thời thiết kế một bản tiêu chuẩnso sánh về dịch vụ và dùng nó làm công cụ đánh giá, cũng như làmcơ sở để xem xét khen thưởng và đánh giá hiệu quả quản lý. Cácnhà quản lý của Bell thời kỳ đó đã được đánh giá bởi khả năng tạora lợi nhuận (hay ít nhất bởi chi phí) của bộ phận họ. Bản tiêu chuẩnso sánh này nhanh chóng được chấp nhận và được sử dụng nhưnhững thước đo hiệu quả công việc.

* Một ví dụ tương phản là thất bại của một vị chủ tịch kiêm tổnggiám đốc điều hành xuất sắc của công ty lâu đời, danh tiếng vàlà niềm tự hào của nước Mỹ khi ông cố gắng thay đổi cơ cấu tổchức và đưa ra những mục tiêu mới để công ty hoạt động hiệuquả hơn. Mọi người đều đồng ý rằng cần phải thay đổi. Saunhiều năm dẫn đầu, công ty đã thể hiện rõ ràng những dấu hiệugià cỗi. Trên thị trường, các đối thủ cạnh tranh trẻ hơn, nhỏ hơnvà năng động hơn đang tỏ ra lấn lướt. Nhưng thay vì có nhữnghành động cần thiết để đạt được sự chấp nhận những ý tưởngmới, vị chủ tịch – nhằm xoa dịu những người chống đối – đã đưamột phát ngôn viên lỗi lạc của một trường đại học nổi tiếng vàovị trí cấp cao - một trong ba phó tổng giám đốc - với mức lươngcao ngất ngưởng. Điều này chỉ mang một ý nghĩa duy nhất đốivới những người trong công ty: “Họ thực sự không muốn đổimới”. Nếu phần thưởng lớn nhất là dành cho cách ứng xử ngược


8 4

lại với những gì mới mẻ, mọi người trong công ty sẽ đi đến kếtluận rằng đó chính là những gì ban giám đốc mong muốn và sẽkhen thưởng theo lối đó.

Chỉ những nhà quản trị hiệu quả nhất mới có thể làm đượcnhững gì mà Vail đã làm – xác định phương hướng thực hiệnquyết định ngay trong bản thân quyết định. Nhưng mọi nhàquản trị đều nên quan tâm đến những hành động mà mỗi quyếtđịnh cụ thể cần có, những công việc cần phân công và nhữngngười sẽ thực hiện các công việc đó.

Phản hồiCuối cùng, việc kiểm tra và báo cáo thông tin phải được xây

dựng đồng thời trong quá trình ra quyết định để đưa ra nhữngkết quả kiểm tra liên tục nhằm kiểm chứng những sự kiện thựctế so với kỳ vọng khi quyết định. Quyết định được tạo ra bởi conngười, và con người có thể sai lầm, cho nên ngay cả trongtrường hợp tốt nhất thì thành quả của họ cũng không kéo dài.Ngay cả quyết định tốt nhất cũng chứa đựng khả năng thất bạicao. Và, quyết định tốt nhất cuối cùng cũng sẽ trở nên lỗi thời.

Điều đó là không cần bàn cãi. Mỗi nhà quản trị luôn phảixây dựng hệ thống thông tin phản hồi – báo cáo, dữ liệu,nghiên cứu – trong quyết định của mình để kiểm tra và báo cáokết quả. Tuy nhiên rất nhiều quyết định đã thất bại trong việcđạt được kết quả dự kiến, hay thậm chí phát huy hiệu quả, bấtchấp tất cả những báo cáo phản hồi. Cũng như quang cảnh củaMatterhorn(*) không thể được nhìn thấy nhờ nghiên cứu bảnđồ Thụy Sĩ, một quyết định không thể được đánh giá đầy đủ và

(*) Một ngọn núi trong dãy Alps nằm trên biên giới Thụy sĩ và Ý, cao 4.500 mét.


8 5

chính xác nhờ nghiên cứu các báo cáo. Đó là vì các báo cáo đềutrừu tượng.

Người ra quyết định hiệu quả hiểu điều này và tuân theoquy luật mà quân đội đã đưa ra từ rất lâu. Sĩ quan ra quyết địnhsẽ không dựa vào báo cáo để kiểm tra việc triển khai quyết định.Viên sĩ quan hay phụ tá đi đến tận nơi và quan sát. Lý do khôngphải vì người ra quyết định hiệu quả (hay người chỉ huy hiệuquả) không tin tưởng vào cấp dưới. Đúng hơn, họ hiểu rằng tốtnhất là không tin vào những “giao tiếp” trừu tượng.

Với sự xuất hiện của máy vi tính, nhân tố phản hồi này còntrở nên quan trọng hơn, bởi người ra quyết định có thể còn trởnên xa rời thực tế hơn bao giờ hết. Trừ khi anh ta thừa nhậnrằng tốt nhất là đi ra nhìn vào thực tế hành động, nếu khônganh ta sẽ sớm bị tách rời khỏi thực tế. Tất cả những gì máy vitính có thể kiểm soát đều là trừu tượng. Chúng ta chỉ có thể dựavào những thông tin trừu tượng nếu những báo cáo trừu tượngđó được kiểm chứng thường xuyên với những kết quả vữngchắc. Bằng không, chúng ta sẽ bị dẫn đi lệch hướng.

Đến tận nơi quan sát cũng là cách tốt nhất, nếu không phảilà cách duy nhất, để nhà quản trị kiểm tra các giả định dùnglàm cơ sở của quyết định còn hiệu lực hay không, hay chúng đãtrở nên lỗi thời và cần được xem xét lại. Nhà quản trị cần phảighi nhớ rằng các giả định sớm hay muộn sẽ trở nên lỗi thời,thực tại không bao giờ đứng yên trong thời gian dài.

Không đến tận nơi quan sát là lý do điển hình khiến nhàquản trị “kiên quyết” duy trì những hoạt động không còn phùhợp hay thậm chí đã trở nên vô lý trong một thời gian dài. Điềunày đúng với các quyết định trong kinh doanh cũng như với cácchính sách của chính phủ. Đó là lý do giải thích cho sự thất bại


8 6

của người Anh trong việc chấp nhận thực tế về Thị trườngChung châu Âu. Hơn nữa, trong mọi công ty tôi biết, không rangoài và theo dõi khách hàng cũng như thị trường, đối thủ cạnhtranh cùng với sản phẩm là lý do chính cho những quyết địnhnghèo nàn, không hiệu quả và sai lầm.

Những người ra quyết định cần các thông tin phản hồi cótổ chức. Họ cần các báo cáo và con số. Nhưng trừ khi họ xâydựng được hệ thống thông tin phản hồi theo sát các sự kiện thựctế - tức là họ buộc bản thân mình đi ra ngoài và nhìn, nghe –họ sẽ tự đưa mình vào sự võ đoán vô ích.

Kết luậnRa quyết định chỉ là một trong những nhiệm vụ của nhà

quản trị. Thông thường việc này chỉ chiếm một phần nhỏ thờigian làm việc của họ. Nhưng đề ra những quyết định quan trọnglà nhiệm vụ đặc trưng mà chỉ nhà quản trị mới có thể thực hiện.

Một nhà quản trị hiệu quả ra quyết định dựa trên một quátrình có hệ thống với những nhân tố được xác định rõ ràng vàtheo những bước nhất định. Thật vậy, việc đưa ra quyết định cóảnh hưởng sâu sắc và tác động tích cực đến toàn thể tổ chức,đến hiệu quả và kết quả hoạt động của nó, và điều đó tạo nênmột nhà quản trị hiệu quả.


8 7

họ khôNg Chỉ LÀNhâN viêN, họ CòN LÀ

CoN Người

Hai thay đổi đặc biệt khác thường đã âm thầm “bò” vàothế giới kinh doanh mà hầu như không ai trong chúng ta để ý:Thứ nhất, một số lượng rất đông những người làm việc cho cáctổ chức ngày nay không phải là nhân viên truyền thống nhưtrước đây nữa. Thứ hai, ngày càng nhiều doanh nghiệp sử dụngnhân viên bên ngoài công ty. Doanh nghiệp không còn quản lýmối quan hệ quan trọng nhất - quan hệ con người - giữa doanhnghiệp và nhân viên chính thức của mình như trước đây. Nhữngthay đổi này đang có xu hướng tăng mạnh, và dựa trên nhữnglý do rất thuyết phục, như chúng ta sẽ thấy dưới đây.

Người ta nói rằng, sự suy yếu trong quan hệ giữa nhân viênvới tổ chức mang lại mối đe dọa nghiêm trọng đối với doanhnghiệp. Một công ty có thể tận dụng lợi thế có được từ nhữngtài năng làm cộng tác viên dài hạn hay thuê ngoài dịch vụ quảnlý nguồn nhân lực. Tuy nhiên trong quá trình đó, người ta đã


8 8

quên rằng phát triển nhân tài là nhiệm vụ quan trọng nhất củadoanh nghiệp – và là điều kiện thiết yếu của cạnh tranh trongnền kinh tế tri thức. Qua việc cắt đứt mối liên hệ với nhân viên,các tổ chức cũng đồng thời đánh mất khả năng phát triển conngười, và họ sẽ phải chơi một canh bạc đầy may rủi.

Mỗi ngày làm việc, công ty Adecco của Thụy Sĩ, một trongnhững doanh nghiệp tư nhân lớn nhất thế giới, thuê gần700.000 nhân viên bao gồm cả nhân viên thời vụ và toàn thờigian để làm những công việc như thư ký, hợp tác công nghệ vàkỹ thuật với các công ty trên toàn thế giới. Chỉ riêng ở Mỹ, côngty đã có khoảng 250.000 nhân viên. Adecco là một trong nhữngcông ty thuê nhân viên thời vụ lớn nhất, nhưng nó chỉ chiếmmột phần nhỏ trong thị trường toàn cầu. Ở Mỹ có hàng ngàncông ty như vậy và khi gom lại chúng sử dụng đến 2,5 triệunhân công mỗi ngày. Tính trên toàn thế giới, có ít nhất 8 triệuđến 10 triệu nhân công thời vụ đang làm việc mỗi ngày, và 70%trong số họ làm việc toàn thời gian.

Khi ngành cung cấp nhân viên thời vụ ra đời lần đầu tiêngần 50 năm trước, nó chỉ cung cấp những thư ký trình độ thấpđảm nhiệm công việc ghi sổ, tiếp tân, nhân viên trực tổng đàiđiện thoại, nhân viên tốc ký hay chuyên đánh máy, chủ yếu làtạm thời thay thế cho những người bị ốm hay nghỉ phép. Ngàynay có nhiều tổ chức chuyên cung cấp lao động thời vụ đáp ứngmọi loại hình công việc, thậm chí cả công việc của CEO. Một sốcông ty chuyên cung cấp giám đốc sản xuất – những người cóthể lãnh đạo các xí nghiệp mới từ khi mới thành lập cho đến khicả dây chuyền sản xuất hoạt động hết công suất. Một vài côngty khác chuyên cung cấp các chuyên gia chăm sóc sức khỏe caocấp, chẳng hạn như bác sĩ gây mê.

HỌ KHÔNG CHỉ Là NHÂN VIÊN, HỌ CòN Là CON NGưỜI

8 9

Đồng thời, một mô hình hoàn toàn khác, gọi là hội nhânviên chuyên nghiệp (PEO – Professional Employee Organization)cũng ra đời và trở thành dịch vụ kinh doanh phát triển nhanhnhất ở Mỹ trong suốt những năm 1990. Các công ty này quảnlý nhân viên cũng như mối quan hệ với nhân viên cho các côngty khách hàng – tức là các nghiệp vụ về hành chính, nhân sựliên quan đến việc quản lý nhân viên. Chỉ 10 năm trước, PEOgần như không được biết đến, nhưng từ năm 2000 nó đã trởthành “người đồng sử dụng lao động” của gần 3 triệu lao độngphổ thông và lao động trí óc ở Mỹ. Ngày nay có ít nhất 1.800 tổchức như vậy đang hoạt động, thậm chí họ còn có hiệp hộinghề nghiệp và nguyệt san riêng.

Các hội nhân viên chuyên nghiệp, cũng như các công ty giớithiệu nhân viên tạm thời, đã nhanh chóng mở rộng phạm vihoạt động trong những năm gần đây. Những PEO đầu tiên chỉcung cấp lao động làm công việc lưu trữ sổ sách, đặc biệt là quảnlý sổ lương cho khách hàng của mình. Ngày nay các PEO có thểđảm đương hầu hết mọi nhiệm vụ trong hoạt động của doanhnghiệp và mối quan hệ với nhân viên: lưu trữ hồ sơ và thực hiệncác công việc pháp lý, thuê mướn, đào tạo, bổ nhiệm, thăngtiến, sa thải và thuyên chuyển vị trí công tác, kế hoạch hưu bổngvà thanh toán lương hưu. Lúc đầu các PEO xác định trách nhiệmcủa họ là chăm sóc mối quan hệ với nhân viên tại các công tynhỏ. Riêng Exult, có lẽ là PEO nổi tiếng nhất, ngay từ đầu đãđược thiết kế để trở thành người đồng sử dụng lao động của500 công ty dẫn đầu toàn cầu trong danh sách Fortune 500.Khách hàng của họ bao gồm từ BP Amoco, Unisys, tới TennecoAutomotive. Dù chỉ mới được thành lập nhưng tổ chức này đãbán cổ phiếu ra công chúng và được giao dịch trên sàn Nasdaq.Một PEO khác, được thành lập để thực hiện chức năng trả lương


9 0

cho các doanh nghiệp dưới 20 nhân viên, hiện nay đang điềuhành khoảng 120.000 nhân viên tại một trong những bang lớnnhất nước Mỹ.

Cả ngành cung cấp nhân viên thời vụ lẫn các PEO đều đangphát triển nhanh chóng. Adecco đang mở rộng với tốc độ 15%mỗi năm. Trong quý II năm 2001, thu nhập của Exult tăng 48%từ 43,5 triệu lên 64,3 triệu đô la Mỹ. Trên bình diện chung,ngành PEO đang tăng trưởng với tốc độ 30% một năm.

Bạn có thể tự hỏi làm thế nào một nhà quản lý phát huynăng lực của mình nếu họ không chịu trách nhiệm thuê nhânviên, bổ nhiệm hay sa thải người trong bộ phận của mình? Tôiđã đặt câu hỏi này cho một vị quản lý cấp cao tại BP Amoco, nơinhân viên của họ gồm cả những nhà khoa học cấp cao đangđược Exult quản lý. Ông ấy trả lời: “Exult biết họ cần phải làmtôi hài lòng nếu muốn giữ được hợp đồng. Dĩ nhiên, chính họra quyết định sa thải nhân viên hay chuyển vị trí công tác củahọ. Nhưng thông thường, họ chỉ làm điều đó khi tôi gợi ý haysau khi họ trao đổi với tôi”.

Rõ ràng là, có một vấn đề đang xuất hiện trong mối quanhệ với nhân viên, và vấn đề đó không hề giống những gì cáccuốn sách về quản trị vẫn nói đến hay những điều chúng tađang giảng dạy tại các trường kinh tế. Và nó chắc chắn cũngkhông phù hợp với cách thức hoạt động của các phòng nhân sựtại hầu hết các công ty.

Tệ quan liêu bàn giấy kìm hãm sự phát triển Lý do phổ biến nhất của việc sử dụng lao động thời vụ là

phương thức này mang đến sự linh hoạt cho người sử dụng laođộng. Nhưng lời giải thích đó không hoàn toàn hợp lý khi rất


9 1

nhiều lao động thời vụ làm việc cho cùng một người sử dụnglao động trong một thời gian dài – đôi khi từ năm này qua nămkhác. Và sự linh hoạt chắc chắn không phải là lý do giải thíchcho sự trỗi dậy của các PEO. Lời giải thích hợp lý hơn cho sựphổ biến của xu hướng này là cả hai loại hình dịch vụ trên đềukhiến những người làm việc cho một công ty trở thành “nhânviên mà không phải nhân viên”(*). Động lực phía sau sự tăngtrưởng vững chắc của dịch vụ cung cấp lao động thời vụ và sựnổi lên của các PEO, theo tôi, là do gánh nặng ngày càng lớn củacác luật lệ và quy định liên quan đến người sử dụng lao động.

Chỉ riêng những chi phí phát sinh từ việc tuân thủ các luậtlệ và quy định đó đã đe dọa bóp chết các doanh nghiệp nhỏ.Theo Văn phòng Các Doanh nghiệp nhỏ của Mỹ (SBA – SmallBusiness Administration), chi phí hàng năm cho việc đáp ứngcác luật lệ, các công việc giấy tờ do chính phủ yêu cầu và báo cáothuế của các doanh nghiệp sử dụng dưới 500 nhân viên đãchiếm khoảng 5.000 đô la Mỹ trên mỗi nhân viên trong năm1995 (năm gần nhất có số liệu đáng tin cậy). Số tiền đó chiếmkhoảng 25% phụ phí trong tổng chi phí bao gồm tiền lươngnhân viên, tiền chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm và quỹ hưu. Trongnăm 1995 tổng chi phí này trung bình vào khoảng 22.500 đôla Mỹ cho mỗi nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ. Sau năm1995, chi phí cho các công việc giấy tờ liên quan tới tuyển dụngtăng khoảng hơn 10%.

Nhiều khoản chi phí trên có thể tránh được bằng cách sửdụng lao động thời vụ thay vì nhân viên truyền thống. Đó là lýdo tại sao rất nhiều doanh nghiệp đang ký hợp đồng thuê lao

(*) Nguyên văn: Nonemployees.


9 2

động với các đơn vị cung cấp lao động thời vụ – mặc dù chi phíthuê theo giờ của các lao động thời vụ thường cao hơn nhiều sovới chi phí lương và trợ cấp cho nhân viên chính thức toàn thờigian. Một cách khác để giảm chi phí hành chính là thuê ngườingoài duy trì mối quan hệ với nhân viên – nói cách khác, là thuêmột chuyên gia làm công việc giấy tờ. Theo số liệu của Văn phòngCác Doanh nghiệp nhỏ của Mỹ, khả năng đáp ứng nhu cầu củacác doanh nghiệp nhỏ trong việc quản lý một lực lượng lao độngít nhất 500 nhân viên – công việc mà các PEO đang thực hiện -giúp cắt giảm chi phí liên quan đến nhân sự đến 40%.

Không chỉ các doanh nghiệp nhỏ mới có thể cắt giảm đángkể chi phí liên quan đến lao động nhờ việc thuê người ngoàiquản lý mối quan hệ với nhân viên. Một nghiên cứu của McKinsey năm 1997 đưa ra kết luận rằng một doanh nghiệptrong danh sách Fortune 500 – tức là doanh nghiệp rất lớn –cũng có thể cắt giảm chi phí lao động từ 25% đến 30% nhờ thuêmột công ty bên ngoài điều hành mối quan hệ với nhân viên.Nghiên cứu này đã dẫn tới sự ra đời của Exult một năm sau đó.

Việc thuê lao động của công ty ngoài và thuê người ngoàiđiều hành mối quan hệ với nhân viên là xu hướng quốc tế. Mặcdù pháp luật và quy định về tuyển dụng ở các nước rất khácnhau nhưng chi phí liên quan tới lao động của các doanhnghiệp ở các nước phát triển đều rất cao. Ví dụ, thị trường lớnnhất của Adecco là Pháp, thứ hai là Mỹ và sau đó là Nhật, vàcông ty này tăng trưởng với tốc độ 40% mỗi năm. Exult mởtrung tâm quản lý lao động ở Scotland vào năm 2000 và cónhiều văn phòng ở London và Geneva.

Nhưng có việc còn phiền hà hơn các chi phí liên quan đếnluật lao động – đó là những quy định khắt khe sẽ đòi hỏi rất


9 3

nhiều thời gian và sự quan tâm của các nhà quản lý. Từ năm1980 đến năm 2000, số lượng văn bản luật và quy định của Mỹliên quan đến vấn đề lao động tăng vào khoảng 60%, từ con số38 lên 60. Tất cả các quy định đều yêu cầu người quản lý phảilập báo cáo và đều đưa ra những mức phạt cũng như hình thứcphạt nếu không tuân thủ, ngay cả khi sự vi phạm là không cốý. Theo Văn phòng Các Doanh nghiệp nhỏ của Mỹ, chủ cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ phải sử dụng đến một phần tư thờigian để xử lý những giấy tờ có liên quan đến lao động.

Ngoài ra nguy cơ kiện tụng luôn tồn tại và ngày càng tăng:Từ năm 1991 đến 2000, số vụ kiện quấy rối tình dục đệ trìnhlên Ủy ban Bảo vệ Sự Bình đẳng trong Lao động tăng hơn gấpđôi, từ 6.900 vụ lên gần 16.000 vụ mỗi năm. Và tương ứng vớimỗi vụ đệ trình lên Ủy ban thì có ít nhất mười vụ được giảiquyết nội bộ, mỗi vụ đều tiêu tốn nhiều thời gian điều tra, phânxử và tốn nhiều chi phí pháp lý.

Không có gì ngạc nhiên khi những người sử dụng lao động(đặc biệt là các công ty nhỏ, vốn chiếm đại đa số) phàn nànrằng họ không còn thời gian để quan tâm đến sản phẩm vàdịch vụ, đến khách hàng và thị trường, đến chất lượng sản phẩmvà phân phối – tức là, họ không có thời gian để làm việc theomục tiêu hiệu quả. Thay vào đó, họ chỉ làm mỗi việc xử lý cácvấn đề về nhân sự. Họ không còn niệm câu thần chú “Conngười là tài sản quý nhất của chúng ta” nữa, thay vào đó họphàn nàn: “Con người là trách nhiệm lớn nhất của chúng ta”.Bí mật đằng sau thành công của các trung tâm việc làm và sự nổilên của các PEO là cả hai hình thức đều giúp nhà quản trị tậptrung vào công việc kinh doanh.

Đồng thời, những lý lẽ trên cũng giải thích cho sự thành


9 4

công của maquiladora – tức là các nhà máy sản xuất đóng trênđất Mexico sát biên giới với Mỹ chuyên lắp ráp các phụ kiện sảnxuất ở Mỹ, Trung Đông hay Mexico thành thành phẩm để cungcấp lại cho thị trường Mỹ. Trên thực tế, chính khả năng tiết kiệmđược nhiều thời gian dành cho công việc giấy tờ mới là lợi íchlớn nhất của các công ty lắp ráp kiểu này khi thuê ngoài côngviệc lắp ráp chứ không phải những khoản tiết kiệm chi phí laođộng – vốn rất dễ bị đặt vấn đề. Một công ty làm chủ cácmaquiladora hoạt động như người đồng sử dụng lao động, chịutrách nhiệm đáp ứng mọi luật lệ và hoạt động liên quan đếnnhân viên – những luật lệ này ở Mexico cũng phức tạp khôngkém ở Mỹ - do đó giải phóng đầu óc những người chủ Mỹ hayNhật để họ tập trung cho công việc kinh doanh.

Chẳng có cơ sở nào để tin rằng chi phí cho việc đáp ứngnhững yêu cầu của luật lệ và quy định về lao động sẽ giảm ởnhững nước phát triển. Hoàn toàn ngược lại: Dù nước Mỹ có cốgắng bảo vệ nhân quyền đến mức nào, họ cũng sẽ phải tạo ramột loạt những cơ quan quản lý khác mà người sử dụng laođộng phải đối mặt – một mớ báo cáo và giấy tờ khác, một loạtnhững khiếu nại, tranh chấp và kiện tụng.

Tổ chức phân bố rộngBên cạnh mong muốn tránh được chi phí và mất tập trung vì

các luật lệ còn có một lý do khác tác động mạnh mẽ đến sự pháttriển nhanh chóng các trung tâm lao động thời vụ và các PEO: đólà bản chất của lao động trí óc và đặc biệt là sự chuyên môn hóacao độ của các lao động tri thức. Hầu hết các tổ chức lớn hoạt-động-trên-nền-tảng-trí-thức đều có một lượng lớn các chuyên giavà việc quản lý họ thực sự là một thách thức – điều mà các đơnvị trung gian tuyển dụng và các PEO có thể giúp giải quyết.


9 5

Không lâu trước đây, ngay những năm 1950, có đến 90%lực lượng lao động Mỹ được chia vào nhóm “không được miễntrừ” (“nonexempt”) – là những người thi hành, chỉ làm nhữnggì được giao. Nhóm “được miễn trừ” (“exempt”) là nhữngngười giám sát hay giao việc. Hầu hết nhân viên không đượcmiễn trừ là lao động phổ thông, có kỹ năng và học vấn thấp. Họlà những người chuyên thực hiện những công việc lặp đi lặp lạitrong nhà máy hay văn phòng. Ngày nay, chưa đến một phầnnăm lực lượng lao động là lao động tay chân, trong khi lao độngtri thức chiếm khoảng hai phần năm. Mặc dù họ vẫn có ngườigiám sát nhưng họ không phải là người thi hành – họ là ngườihợp tác. Trong lĩnh vực chuyên môn, họ đảm nhận trách nhiệmcủa người giao việc.

Trên tất cả, lao động tri thức không có một khuôn mẫuchung: người lao động tri thức chỉ hiệu quả khi họ được chuyênmôn hóa. Điều đó đặc biệt đúng khi nói về nhóm lao động trithức phát triển nhanh nhất, hay đúng hơn là nhóm phát triểnnhanh nhất trong lực lượng lao động: các chuyên viên công nghệnhư các kỹ thuật viên sửa chữa máy tính, trợ lý luật sư và lậptrình viên. Bởi vì công việc tri thức được chuyên môn hóa, nênnó được phân bố rất rời rạc, ngay cả trong những tổ chức lớn.

Ví dụ tốt nhất là về bệnh viện – một trong những tổ chứcphức tạp nhất mà loài người từng tạo ra. Trong vòng 30 – 40năm qua, bệnh viện là một trong những dạng tổ chức phát triểnnhanh nhất ở tất cả các nước phát triển. Một bệnh viện cộngđồng quy mô trung bình với khoảng 275 – 300 giường bệnh sẽcó khoảng 3.000 người làm việc, trong đó gần một nửa là nhânviên tri thức. Hai trong số những nhóm lao động – y tá vànhững chuyên viên kinh doanh – có quy mô khá lớn, mỗi bộ


9 6

phận lên đến vài trăm người. Ngoài ra còn có khoảng 30 chuyênngành hỗ trợ lâm sàng: bác sĩ trị liệu, nhân viên phòng thínghiệm, bác sĩ theo dõi bệnh nhân tâm thần, kỹ thuật viên khoaung thư, nhóm những người chuẩn bị cho bệnh nhân phẫuthuật, nhóm chuyên viên gây mê, kỹ thuật viên siêu âm, chuyênviên khoa tim mạch, và rất, rất nhiều chuyên ngành khác.

Mỗi khoa hay bộ phận chuyên ngành có những nguyên tắcvà quy định riêng, có yêu cầu về đào tạo riêng và có quy trìnhđánh giá riêng. Tuy nhiên, trong bất kỳ bệnh viện nào, mỗi lĩnhvực chuyên môn đều chỉ có vài người, chẳng hạn tối đa cókhoảng bảy, tám bác sĩ dinh dưỡng trong một bệnh viện 275giường. Nhưng mỗi nhóm lại đòi hỏi một sự đối xử đặc biệt vàrất khác nhau. Mỗi nhóm đều hy vọng – và cần – được cấp trênthấu hiểu công việc của bộ phận mình, biết rõ những yêu cầuvề thiết bị làm việc cũng như quan hệ trong bộ phận giữa cácbác sĩ, y tá và nhân viên văn phòng. Và, một trong những nétđặc thù của bệnh viện là không có cơ hội thăng tiến nghềnghiệp cho bất kỳ chuyên viên nào, không ai trong số họ muốntrở thành nhà quản lý bệnh viện cũng như họ không có cơ hộiđể nhận việc ấy.

Hiện nay rất ít doanh nghiệp có nhiều “chuyên khoa” khácnhau như bệnh viện, nhưng họ cũng đang tiến dần đến mứcđó. Một chuỗi siêu thị mà tôi biết đang có khoảng 15 – 16 lĩnhvực chuyên môn khác nhau – ví dụ nhân viên thu mua, nhânviên bày hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên khuyến mãi vàquảng cáo – và siêu thị chỉ tuyển rất ít người cho mỗi công việcchuyên môn ở từng cửa hàng. Trong ngành dịch vụ tài chínhcũng vậy, mức độ chuyên môn hóa trong nhóm lao động trithức ngày càng cao và ngày càng ít cơ hội nghề nghiệp cho nhân


9 7

viên trong tổ chức. Ví dụ, các chuyên gia chuyên lựa chọn quỹđầu tư đối ứng để cung cấp cho khách hàng có thể sẽ không cókhả năng trở thành nhân viên kinh doanh chuyên phục vụnhững khách hàng riêng lẻ. Thường thì họ cũng không quantâm đến việc quản lý nhóm nhân viên có quy mô lớn hơn so vớimột đội ngũ trong doanh nghiệp – vốn chỉ gồm một nhóm nhỏnhững chuyên viên.

Các bệnh viện ở Mỹ thường giải quyết vấn đề về chuyên mônhóa qua hình thức thuê ngoài từng phần. Trong nhiều bệnh viện,mỗi chuyên ngành tri thức được điều hành bởi một công ty thuêngoài. Chẳng hạn như, nhóm chuyên thực hiện công việc truyềnmáu có thể được điều hành bởi một công ty chuyên về lĩnh vựcnày và đồng thời công ty này cũng điều hành một số bộ phậntruyền máu ở các bệnh viện khác. Tương tự như các PEO, họ làngười đồng sử dụng lao động trong quan hệ với những nhân viêntruyền máu. Trong mạng lưới này, các chuyên viên truyền máu cócơ hội phát triển nghề nghiệp: nếu làm việc tốt, họ có thể thăngtiến lên vị trí quản lý bộ phận truyền máu tại bệnh viện lớn hơnvà có mức lương tốt hơn, hay họ có thể trở thành quản lý một sốnhóm chuyên viên truyền máu trong mạng lưới.

Cả công ty cung cấp nhân viên thời vụ lẫn PEO đều thựchiện xuất sắc mọi công việc mà bệnh viện cần thuê ngoài. Mỗikhách hàng của họ - ngay cả khách hàng lớn nhất – đều thiếukhả năng quản lý, phân công công việc hiệu quả và làm hài lòngcác nhân viên tri thức được chuyên môn hóa cao. Do đó, cácdoanh nghiệp cung cấp lao động thời vụ và PEO đang giữ vai tròrất quan trọng đối với cả người lao động và người sử dụng laođộng. Điều này giải thích tại sao PEO có thể tuyên bố, và dẫnchứng rõ ràng bằng văn bản, rằng những nhân viên của họ lại


9 8

có mức độ hài lòng trong công việc rất cao – ngược hẳn với mọiđiều mà lý thuyết quản trị nhân sự dự đoán. Một nhà luyện kimlàm việc trong công ty hóa chất quy mô trung bình có thể đượctrả lương cao và có một công việc thú vị, nhưng công ty chỉ cónhu cầu và tuyển một số ít nhà luyện kim. Không ai trong sốnhững nhà quản lý cấp cao hiểu biết về công việc nhà luyện kimđang làm, phải làm và có thể làm. Cơ hội để một nhà luyện kimcó thể trở thành nhà quản lý gần như bằng không, trừ phi họtừ bỏ tất cả kiến thức, kinh nghiệm được tích lũy theo thời gianvà cả công việc mình yêu thích. Một công ty lao động thời vụhiệu quả có khả năng đặt nhà luyện kim vào nơi anh ta có thểcống hiến nhiều nhất. Họ sẽ mang đến cho anh ta những côngviệc với mức lương ngày càng tăng.

Trong hợp đồng trọn gói của PEO (và nhiều PEO sẽ chỉ ápdụng dạng hợp đồng này) có nhấn mạnh rằng PEO có tráchnhiệm và quyền lợi bố trí lao động vào những vị trí công việc vàcông ty phù hợp nhất với họ. Cân bằng trách nhiệm với cả haibên – công ty khách hàng và nhân viên – có thể xem là nhiệmvụ quan trọng và khó khăn nhất đối với các PEO.

Không thể quản trị tất cả! Các chính sách và lý thuyết về quản trị nhân sự vẫn giả định

rằng hầu hết, thậm chí là tất cả, những người làm việc cho công tylà nhân viên của công ty. Nhưng như chúng ta đã thấy, điều đókhông đúng. Một số là nhân viên thời vụ, trong khi số khác là nhânviên thuê ngoài để thực hiện những công việc như quản lý hệthống máy tính hay tổng đài điện thoại của công ty. Số khác có thểlà nhân viên bán thời gian lớn tuổi của công ty đã nghỉ hưu nhưngvẫn còn khả năng làm một công việc nào đó. Với sự khác biệt nhưthế, các tổ chức không còn tính toàn vẹn tuyệt đối nữa.


9 9

Các công ty cung cấp nhân sự thời vụ khẳng định rằng họđang bán năng suất(*) – nói cách khác, họ đang làm công việcgiám sát cho các tổ chức – nhưng rất khó nhận ra họ làm điềuđó như thế nào. Năng suất của những nhân viên họ cung cấpkhông chỉ phụ thuộc vào vị trí công việc nhân viên đó đảmnhiệm mà còn phụ thuộc vào người quản lý – là người tạo độnglực cho họ. Các công ty trung gian cung cấp lao động thời vụkhông thể kiểm soát được hai yếu tố đó. Các PEO cũng chỉ quảnlý những nhân viên chính thức của công ty khách hàng, khôngnhất thiết phải quản lý nhân viên bán thời gian, thời vụ hay cácnhân viên hợp đồng ngắn hạn.

Việc thiếu giám sát thực sự là một vấn đề khó khăn. Mọi tổchức đều có trách nhiệm quản lý tất cả những người mà năngsuất và kết quả hoạt động của họ quyết định sự sống còn của tổchức - dù họ là nhân viên thời vụ hay nhân viên bán thời gian,nhân viên của chính tổ chức hay nhân viên thuê ngoài, nhânviên của nhà cung cấp hay nhà phân phối.

Có những dấu hiệu cho thấy chúng ta đang tiến dần theo xuthế đó. Một nhà sản xuất hàng tiêu dùng đa quốc gia châu Âuđang chuẩn bị tách bộ phận quản lý nhân sự khổng lồ của họthành một công ty riêng hoạt động như một PEO cho công tymẹ và nhân viên của mình trên toàn thế giới. PEO này sẽ quảnlý những mối quan hệ đa quốc gia và sử dụng những con ngườikhông phải là nhân viên truyền thống của tổ chức. Kết quả làPEO nội bộ này sẽ hoạt động như một nhà đồng tuyển dụngđối với nhân viên làm việc cho các nhà cung cấp, nhà phân phốicùng hơn 200 liên doanh và đối tác của họ.

(*) Productivity.


1 0 0

Nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranhCó một thực tế là ngày nay các tổ chức phải chú ý đến tình

trạng sức khỏe của nhân viên của họ nhiều hơn so với 50 nămtrước đây. Lực lượng lao động tri thức về bản chất rất khác vớilực lượng lao động kỹ năng thấp. Quả thật lực lượng lao độngtri thức chỉ chiếm thiểu số trong lực lượng lao động xã hội và cólẽ sẽ mãi như thế nhưng họ đã và đang trở thành lực lượngchính tạo ra của cải và việc làm. Càng ngày sự thành công – haynói đúng hơn là sự tồn tại – của các doanh nghiệp càng phụthuộc vào kết quả công việc của lực lượng lao động tri thức.Theo các số liệu thống kê, do mỗi tổ chức chỉ có thể thuê mộtnhóm rất ít “những người giỏi hơn”, nên cách duy nhất giúp tổchức trở nên vượt trội trong nền kinh tế tri thức là tận dụng tốiđa lợi ích từ một nhóm người xuất sắc – nghĩa là bằng cáchquản lý các lao động tri thức theo cách tạo ra năng suất làm việccao hơn, như tôi đã từng nói, “làm cho những người bìnhthường thực hiện được những điều phi thường”.

Yếu tố khiến cho lực lượng lao động truyền thống làm việcđạt năng suất cao hơn chính là tính hệ thống, dù là phươngpháp “chỉ có một cách tốt nhất”(*) của Frederick Winslow Taylor, hay dây chuyền lắp ráp của Henry Ford, hay “quản lýchất lượng toàn diện”(**) của W. Edwards Deming. Hệ thống làhiện thân của tri thức. Hệ thống mang lại hiệu suất cao bởi nócho phép từng nhân viên hoạt động hiệu quả mà không cầnnhiều kiến thức hay kỹ năng. Trên thực tế, tại dây chuyền lắp rápvà các cửa hàng đạt chuẩn “quản lý chất lượng toàn diện”, chính

(*) “One best way".

(**) “Total Quality Management - TQM".


1 0 1

những công nhân có tay nghề cao lại là mối đe dọa cho đồngnghiệp hay cho tổng thể hệ thống. Tuy nhiên trong một tổ chứchoạt-động-trên-nền-tảng tri-thức, chính năng suất làm việc củatừng cá nhân mới đem lại sự thành công cho cả hệ thống. Tronglực lượng lao động truyền thống, lao động phục vụ hệ thốngcòn trong lực lượng lao động tri thức ngày nay, hệ thống phảiphục vụ cho lực lượng lao động.

Có rất nhiều tổ chức hoạt-động-trên-nền-tảng-tri-thức thểhiện rõ điều này. Yếu tố giúp một trường đại học trở nên ưu túlà nó thu hút và phát triển được đội ngũ giáo viên và học giả têntuổi, tạo điều kiện cho họ thực hiện tốt công việc giảng dạy vànghiên cứu. Điều tương tự cũng đúng với các nhà hát opera.Nhưng tổ chức hoạt-động-trên-nền-tảng-tri-thức rất giống mộtcông ty kinh doanh hoạt-động-trên-nền-tảng-tri-thức là dànnhạc giao hưởng, trong đó khoảng 30 nhạc công chơi nhữngnhạc cụ khác nhau cùng tham gia trình diễn. Một dàn nhạc xuấtsắc không được hình thành từ những nhạc công xuất sắc mà từnhững nhạc công biết phát huy tối đa tài năng của họ. Khi mộtnhạc trưởng được thuê để điều khiển một dàn nhạc đang xuốngdốc, như một quy tắc bất biến, anh ta phải loại bỏ một hoặcvài nhạc công “bê bối” nhất. Anh ta cũng không được tìm thêmquá nhiều nhạc công mới mà phải biến những gì anh ta cótrong tay trở nên hiệu quả. Các nhạc trưởng thành công thựchiện được điều đó bằng cách làm việc thân thiết với các thànhviên của ban nhạc và từng nhóm nhạc công. Mối quan hệ củanhạc trưởng với “nhân viên” gần như không thay đổi. Do đó,chính kỹ năng “nhân sự” của nhạc trưởng mới là yếu tố tạo nênsự khác biệt.


1 0 2

Khó mà cường điệu hóa tầm quan trọng của việc tập trungvào năng suất của nhân viên tri thức. Đặc trưng quan trọng củalực lượng lao động tri thức là họ không phải là lao động(*) mà họlà tư bản(**). Và điều quyết định hiệu suất sử dụng tư bản khôngphải là tư bản phí, mà là khả năng tạo ra tư bản mới, hay hiệusuất đầu tư tư bản.

Khu vực kinh tế tư nhân trong những nền kinh tế thị trườngcũng dạy chúng ta bài học thú vị. Trong những ngành mới, vị trídẫn đầu có thể đạt được và được duy trì bởi những sáng kiếnmới. Tuy nhiên trong những ngành lâu đời, điều tạo nên sựkhác biệt cho các công ty dẫn đầu gần như luôn là hiệu quả đầutư rất cao của tư bản.

Ví dụ, đầu thế kỷ 20, General Electric đã cạnh tranh với cácđối thủ như Westinghouse và Siemens bằng những đổi mớitrong công nghệ và sản phẩm. Nhưng đầu những năm 1920,khi mà thời đại của những đổi mới công nghệ vượt bậc tronglĩnh vực cơ điện đã đi đến hồi kết thúc, GE tập trung vào hiệusuất sử dụng tư bản để chiếm lấy vị trí dẫn đầu và duy trì đượcvị trí dẫn đầu từ thời kỳ đó. Tương tự, những ngày huy hoàngcủa Sears từ cuối những năm 1920 đến những năm 1960 khôngcó được nhờ những hoạt động mua bán hay định giá - nhữngđối thủ cạnh tranh như Montgomery Ward cũng làm tốt cả haiviệc này - Sears vượt lên nhờ sử dụng tư bản hiệu quả gần gấpđôi so với các nhà bán lẻ khác của Mỹ. Các doanh nghiệp hoạt-động-trên-nền-tảng-tri-thức cần phải tập trung vào hiệu suất củatư bản theo cách tương tự - nghĩa là, dựa vào năng suất làm việccủa nhân viên tri thức.

(*) Labor.

(**) Capital.


1 0 3

Giải phóng các nhà quản lý khỏi vấn đề quản trịcon người

Các công ty cung cấp lao động thời vụ và các PEO đang giảiphóng các nhà quản lý để họ tập trung vào công việc kinhdoanh thay vì vào các luật lệ, quy định và công việc giấy tờ liênquan đến vấn đề nhân sự. Sử dụng đến một phần tư thời gianvào các công việc giấy tờ liên quan đến nhân sự là sự lãng phínguồn lực quý giá, đắt đỏ và rất khan hiếm này. Công việc nàylại rất nhàm chán, làm giảm “phẩm giá” nhà quản lý và điềuduy nhất họ có thể học được là khả năng gian lận tốt hơn.

Do đó, các công ty có lý do chính đáng để cố gắng đưa vấnđề quan hệ với nhân viên ra ngoài công ty – dù dựa vào hệthống quản lý nhân sự nội bộ hay bằng cách thuê các công tycung cấp lao động thời vụ hoặc các PEO. Nhưng họ cần thậntrọng để quá trình đó không phá hủy mối quan hệ với nhânviên. Thực ra, lợi ích chính của việc hạn chế các công việc giấytờ là để có thêm thời gian quan tâm sâu sát hơn đến từng conngười trong tổ chức. Nhà quản lý cần phải biết điều mà cáctrưởng khoa của những khoa hoạt động hiệu quả trong trườngđại học và các nhạc trưởng thành công của các dàn nhạc giaohưởng đã biết từ lâu: Vấn đề mấu chốt là nhận ra tiềm năng củamỗi thành viên và tìm cách phát triển họ. Để xây dựng mộtkhoa vượt trội, trưởng khoa phải dành thời gian cho các tiến sĩvà trợ giảng trẻ tiềm năng cho đến khi họ đạt được hiệu quả tốiđa trong công việc. Để xây dựng một dàn nhạc giao hưởng đẳngcấp thế giới, các thành viên được đòi hỏi phải tập đi tập lại cùngmột đoạn nhạc cho đến khi nhạc trưởng hài lòng. Nguyên tắcnày cũng là chìa khóa thành công dành cho các giám đốcnghiên cứu phát triển trong các phòng thí nghiệm công nghiệp.


1 0 4

Tương tự, người lãnh đạo trong các doanh nghiệp hoạt-động-trên-nền-tảng-tri-thức phải dành thời gian cho nhữngchuyên viên triển vọng: phải hiểu họ và được họ hiểu, cố vấncho họ và lắng nghe họ, thách thức và động viên họ. Ngay cả khinhững người đó không phải là nhân viên truyền thống, tứckhông phải nhân viên chính thức của công ty, họ vẫn là nguồntư bản và đóng vai trò thiết yếu trong hoạt động của tổ chức.Nhiệm vụ hành chính liên quan đến quan hệ với nhân viên cầnđược hệ thống hóa – nghĩa là chúng có thể, hay đúng hơn làcần phải, được loại bỏ tác động cảm tính của con người. Nhưngnếu trao mối quan hệ với nhân viên cho công ty thuê ngoàiquản lý, nhà quản lý cần phải làm việc sát sao với đối tác về cácvấn đề liên quan đến phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến,sự thỏa mãn công việc và năng suất lao động, nhất là của cácnhân viên tri thức, những người quyết định hiệu quả hoạt độngcủa doanh nghiệp.

Nhiều tổ chức hiện đại nổi lên từ sau Cách mạng Côngnghiệp(*). Những tổ chức đầu tiên là các nhà máy sợi và các côngty đường sắt. Nhưng mặc dù được xem là tân tiến, họ vẫn dựatrên lao động tay chân, dù đó là việc trồng trọt, sản xuất, lập chiphiếu hay ghi sổ kế toán các yêu cầu đòi bồi thường bảo hiểmnhân thọ của khách hàng. Đó là toàn cảnh của 50 - 60 năm vềtrước, ngay cả ở những nền kinh tế phát triển nhất. Do đó, sựxuất hiện của công việc tri thức và những người lao động tri thức– chưa nói đến đóng góp của họ với vai trò là nguồn tư bảnchính trong xã hội và nền kinh tế tri thức của chúng ta – là mộtsự thay đổi hoàn toàn triệt để, như sự chuyển dịch từ nền kinh

(*) Industrial Revolution: Cuộc Cách mạng Công nghiệp được cho là diễn ratừ nửa cuối thế kỷ 18 đến giữa thế kỷ 19, bắt đầu từ nước Anh.


1 0 5

tế thủ công sang nền kinh tế máy móc trước đây, thậm chí cònsâu sắc hơn.

Sự thay đổi này đòi hỏi nhiều thứ chứ không chỉ một vàichương trình hay thông lệ mới. Nó đòi hỏi những cách đánh giámới, những giá trị mới, những mục tiêu mới và những chínhsách mới. Có thể thấy chúng ta sẽ phải mất nhiều năm để giảiquyết các vấn đề này. Tuy nhiên, rất nhiều tổ chức dựa-trên-tri-thức đã thành công và có thể chỉ ra cho chúng ta một giả địnhcơ bản về quản lý con người trong nền kinh tế hiện đại: Nhânviên vẫn là trách nhiệm lớn nhất của chúng ta, và họ cũng chínhlà cơ hội lớn nhất của chúng ta.

- Xuất bản lần đầu Tháng 2 năm 2002

1 0 7

LÀM thế NÀođể RA Quyết địNh

về CoN Người

Các nhà quản trị dành nhiều thời gian để quản lý conngười và ra những quyết định có liên quan đến con người nhiềuhơn bất cứ công việc nào khác – và họ nên như vậy. Không mộtquyết định nào có ảnh hưởng lâu dài hơn thế và khó sửa chữa,một khi đã ban ra, hơn thế. Tuy nhiên, đa phần các nhà quảntrị lại đưa ra những quyết định tuyển dụng và bổ nhiệm nhânsự kém cỏi một cách kỳ lạ. Xét về tổng thể, tỉ lệ ra quyết địnhchính xác của họ không vượt quá 33%, một phần ba chỉ đạthiệu quả tối thiểu và một phần ba còn lại là hoàn toàn sai lầm.

Không một lĩnh vực nào của ngành quản trị lại có kết quảhoạt động tệ như quản trị nhân sự. Lẽ ra chúng ta không đượcđể điều đó xảy ra. Đương nhiên, chúng ta không yêu cầu cácnhà quản lý đưa ra những quyết định hoàn hảo về nhân sự,nhưng ít ra họ phải đạt được mức độ gần chính xác – nhất là khichúng ta hiểu rõ về nó hơn bất kỳ lĩnh vực quản trị nào khác.


1 0 8

Trong 40 năm điều hành General Motors, Alfred P. Sloan, Jr.đã tự tay lựa chọn từng giám đốc điều hành của GM – cho đếncác giám đốc nhà máy, giám đốc tài chính, giám đốc kỹ thuật,và các kỹ sư chính trong từng bộ phận nhỏ nhất. Theo tiêuchuẩn ngày nay, tầm nhìn và hệ thống giá trị của Sloan dườngnhư rất hẹp. Ông chỉ được nhắc đến về mặt hiệu năng hoạtđộng của toàn GM. Tuy nhiên, việc bổ nhiệm nhân sự vào đúngvị trí của ông là gần như hoàn hảo.

Những nguyên tắc cơ bảnKhông bao giờ tránh khỏi việc đánh giá sai con người. Tuy

nhiên, rất ít nhà quản trị xem trọng và đầu tư nhiều công sứccho việc ra quyết định.

Marshall và Sloan là hai con người hoàn toàn khác nhau,nhưng họ đều có ý thức tuân thủ những nguyên tắc giống nhautrong việc ra các quyết định về con người:

• Nếu tôi bổ nhiệm một người vào một vị trí mà anh ta làmviệc không hiệu quả, tôi đã phạm sai lầm. Tôi không thểkhiển trách người đó. Tôi không cần viện dẫn đến “Nguyêntắc Peter”(*), không có gì phải phàn nàn. Chính tôi đã mắcsai lầm.

• “Một chiến binh có quyền hiểu rõ mệnh lệnh” là câu châmngôn có từ thời Julius Caesar. Nhiệm vụ của nhà quản lý là

(*) Nguyên tắc Peter do hai tác giả Tiến sĩ Lawrence J. Peter và Raymond Hullđề xuất trong cuốn sách của họ The Peter Principle, nguyên tắc này phátbiểu rằng: Trong một cơ cấu tổ chức, mọi nhân viên đều có khuynh hướngtiến tới một vị trí cao hơn và họ tỏ ra thiếu năng lực hơn, cho đến khi họ đạttới vị trí cao nhất, nơi họ hoàn toàn không có năng lực.

LàM THẾ NàO ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH VỀ CON NGưỜI

1 0 9

đảm bảo những người có trách nhiệm trong tổ chức đềuhoàn thành công việc.

• Trong tất cả các quyết định của nhà quản trị, không quyếtđịnh nào quan trọng bằng quyết định về con người, bởichúng quyết định khả năng hoạt động của tổ chức. Do đó,tôi phải làm thật tốt việc ra quyết định này.

• Nguyên tắc “Không”: Không giao nhiệm vụ mới cho người mới,bởi việc đó chỉ làm tăng thêm các rủi ro. Hãy giao nhiệm vụmới cho những nhân viên mà bạn hiểu rõ thói quen và thái độlàm việc, hay những người được tín nhiệm và tin tưởng trong tổchức. Trước tiên hãy đặt những nhân viên mới tài năng vàonhững vị trí mà mọi người đã biết trước kết quả mong muốn vàsẵn sàng có người trợ giúp nếu cần.

Một trong những thất bại tệ nhất mà tôi biết liên quan đếnnhững nhân viên xuất sắc đến từ châu Âu làm việc cho hai côngty Mỹ - một có trụ sở ở Pittsburgh, một ở Chicago – để thiết lậpnhững dự án đầu tư ở châu Âu. Tiến sĩ Hans Schmidt và M. JeanPerrin (tên nhân vật đã được thay đổi) được xem là những thiêntài khi họ gia nhập các công ty mới. Một năm sau, cả hai ngườiđều ra đi, hoàn toàn thất bại.

Không ai ở Pittsburgh biết rằng với trình độ và tính khí củamình, Tiến sĩ Schmidt cần làm việc và học hỏi ở vị trí công việcmới trong sáu đến chín tháng: suy nghĩ, nghiên cứu, lên kếhoạch, chuẩn bị sẵn sàng cho những hành động quyết định.Ngược lại, Schmidt không bao giờ nghĩ rằng Pittsburgh kỳ vọngvào hành động tức khắc và kết quả tức thời. Không ai ở Chicagobiết rằng Perrin, dù là một người có kiến thức vững chắc và làm


11 0

việc có mục đích, lại là người dễ bị kích động và đồng bóng,thường khoa tay múa chân và nói những chuyện tầm phào, vàthường xuyên thăm dò dư luận trước mọi quyết định. Dù cả haiđều là những giám đốc rất thành công ở châu Âu, họ đều thấtbại vì hai công ty mới ở Mỹ không hiểu được họ.

Nhưng hai công ty khác của Mỹ đã thành công trong việcthiết lập các công ty đầu tiên ở châu Âu trong cùng thời gian đó(cuối những năm 1960 và đầu những năm 1970). Để bắt đầudự án, mỗi công ty cử một nhà quản lý đến châu Âu. Đó là haingười chưa từng làm việc hay sống ở châu Âu nhưng là nhữngngười mà công ty hiểu rất rõ. Ngược lại, hai nhà quản lý nàycũng rất quen thuộc với công ty của họ. Đồng thời, mỗi công tycũng thuê năm, sáu nhân viên trẻ người châu Âu và bố trí họvào công việc quản lý cấp trung ở Mỹ. Chỉ trong vài năm, cả haicông ty đã có được công việc kinh doanh khá vững chắc ở châuÂu và có được nhóm các nhà quản lý tài năng, nhiều kinhnghiệm và đáng tin cậy để vận hành nó.

Như cụ cố của Winston Churchill, một đại công tước xứMarlborough, từng nhận xét ba trăm năm về trước: “Vấn đề cơbản trong một cuộc chiến tranh liên minh là người lính phảiphó thác kết quả thắng bại của cuộc chiến, thậm chí là tínhmạng của họ, vào tay người chỉ huy mà họ chỉ biết đến danhtiếng chứ không biết những thành quả trước đó của ông ấy”.

Trong công ty cũng như trong quân đội, nếu không có sựhiểu biết về tính cách của nhau, vốn được xây dựng trong quátrình làm việc lâu dài, sẽ không có niềm tin và sự giao tiếp hiệuquả với nhau.


111

Các bước ra quyết địnhChỉ cần áp dụng một vài nguyên tắc cơ bản và vài bước

quan trọng là bạn có thể tạo ra một quyết định hiệu quả vềthăng tiến hay bố trí nhân sự:

1. Thấu hiểu công việc được bố trí: Các bản mô tả công việc cóthể được giữ nguyên trong một thời gian dài. Ví dụ nhưtrong một công ty sản xuất lớn, bản mô tả công việc của vịtrí giám đốc bộ phận rất ít thay đổi kể từ khi công ty lập rabộ phận đó 30 năm về trước. Trên thực tế, bản mô tả côngviệc của các giám mục của giáo hội Công giáo ở Romekhông hề thay đổi một chút nào kể từ khi được ban hànhlần đầu tiên vào thế kỷ thứ 13. Tuy nhiên, những công việclại thay đổi liên tục và không đoán trước được.

Đầu những năm 1940, có lần tôi nói với Alfred Sloan rằngdường như ông đã dành quá nhiều thời gian để nghiềnngẫm nhiệm vụ của một vị trí công việc khá thấp – giámđốc kinh doanh của một bộ phận nhỏ - trước khi lựa chọngiữa ba ứng cử viên có trình độ ngang nhau. Sloan trả lời:“Hãy nhìn lại yêu cầu công việc mà những lần trước chúngta đã giao cho người đảm nhận vị trí này”. Thật ngạc nhiên,tôi phát hiện ra rằng các yêu cầu công việc đã rất khác nhaugiữa những lần bổ nhiệm trước đó.

Khi bố trí một sĩ quan vào vị trí chỉ huy sư đoàn trongChiến tranh Thế giới II, trước tiên Tướng George Marshallxem xét bản chất của nhiệm vụ đó trong thời gian 18 hay 24


11 2

tháng sắp đến. Xây dựng và huấn luyện sư đoàn là mộtnhiệm vụ, chỉ huy sư đoàn trên chiến trường là một nhiệmvụ hoàn toàn khác, nhận trách nhiệm nắm giữ một sư đoànsa sút, khôi phục tinh thần và sức chiến đấu của binh línhlại là một nhiệm vụ khác nữa.

Nếu có trách nhiệm lựa chọn một giám đốc bán hàng ở khuvực mới, trước hết nhà quản trị phải hiểu trách nhiệm củavị trí đó là gì. Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàngmới bởi vì lực lượng lao động hiện tại đã gần đến tuổi vềhưu? Hay mở ra một thị trường mới vì sản phẩm của côngty, dù vẫn đang có kết quả tốt trong những lĩnh vực truyềnthống nhưng không thể tấn công vào những thị trường mớinổi? Hay là thiết lập một thị trường mới cho sản phẩm mớicủa công ty, vì phần lớn hoạt động kinh doanh của công tyhiện nay là những sản phẩm đã 25 năm tuổi? Mỗi trườnghợp này là một trách nhiệm khác nhau và yêu cầu một conngười khác nhau.

2. Xem xét thật nhiều ứng viên tiềm năng. Yếu tố quan trọngnhất ở đây là “số lượng lớn”. Những tiêu chuẩn chuyênmôn chính thống là điều kiện tối thiểu để xem xét, nếukhông đáp ứng thì ứng cử viên sẽ bị loại ngay lập tức. Điềuquan trọng không kém là con người và nhiệm vụ phải phùhợp với nhau. Để ra quyết định hiệu quả, nhà quản trị phảiđánh giá ít nhất từ ba đến năm ứng cử viên.


11 3

3. Suy nghĩ kỹ càng về cách nhìn nhận từng ứng cử viên. Nếunhà quản trị đã nghiên cứu kỹ về bản mô tả công việc, anhta sẽ hiểu người mới cần ưu tiên và nỗ lực làm những côngviệc, nhiệm vụ gì. Câu hỏi trọng tâm không phải là: “Ứngcử viên này có thể hay không thể làm gì?” mà là “Mỗi ứngcử viên có những điểm mạnh nào và chúng có phù hợp vớiyêu cầu công việc không?”. Tất nhiên, điểm yếu là nhữnghạn chế có thể khiến ứng cử viên bị loại. Ví dụ như, mộtngười có thể đáp ứng mọi yêu cầu về mặt kỹ thuật của côngviệc, nhưng nếu yêu cầu tiên quyết của công việc là khảnăng xây dựng nhóm làm việc mà người đó lại thiếu thìxem như không đạt yêu cầu.

Tuy nhiên, các nhà quản trị hiệu quả không bắt đầu bằngviệc xem xét điểm yếu. Cả Marshall và Sloan đều là nhữngngười rất khắt khe, nhưng cả hai đều biết rằng điều quantrọng hơn là khả năng thực hiện công việc. Chỉ cần khả năngđó tồn tại, công ty sẽ đáp ứng tất cả những thứ còn lại. Nếukhả năng đó không tồn tại, những thứ còn lại đều vô ích.

Chẳng hạn, nếu một bộ phận cần một sĩ quan làm công táchuấn luyện, Marshall sẽ tìm kiếm những người có thể biếnmột tân binh thành một chiến binh thực thụ. Những ngườicó thể làm tốt nhiệm vụ này lại thường gặp khuyết điểmnghiêm trọng trong những lĩnh vực khác. Người thứ nhấtkhông làm việc hiệu quả trong vai trò người chỉ huy chiếnthuật và hoàn toàn không trông chờ được gì ở anh ta khi cóvấn đề liên quan đến chiến lược. Một người thường nói hớ


11 4

và hay gặp vấn đề với báo chí. Người thứ ba thì rỗng tuếch,kiêu căng, tự cao tự đại và liên tục gây hấn với sĩ quan cấptrên. Việc đó không quan trọng, điều cốt yếu là anh ta có thểhuấn luyện tân binh hay không? Nếu câu trả lời là có – đặcbiệt là khi câu trả lời là “anh ta là người tốt nhất” – anh tasẽ được chọn.

Khi lựa chọn thành viên cho nội các, Franklin Roosevelt vàHarry Truman đều nói rằng: “Đừng bao giờ để tâm đếnđiểm yếu cá nhân. Trước tiên hãy cho tôi biết mỗi ngườitrong số họ có thể làm gì”. Có thể không phải ngẫu nhiênmà hai vị tổng thống này có nội các mạnh nhất trong lịchsử nước Mỹ ở thế kỷ 20.

4. Thảo luận về từng ứng cử viên với một vài người từng làmviệc với họ. Đánh giá của riêng nhà quản trị không có ýnghĩa. Bởi vì tất cả chúng ta đều có ấn tượng ban đầu, địnhkiến, những điều thích và không thích… nên chúng ta phảilắng nghe xem người khác nghĩ gì. Khi quân đội lựa chọnsĩ quan cao cấp hay khi nhà thờ Công giáo lựa chọn giámmục, những cuộc thảo luận phạm vi rộng như thế là mộtcông đoạn bắt buộc trong quy trình lựa chọn của họ. Cácnhà quản trị giỏi sẽ thực hiện việc này một cách khôngchính thức. Hermann Abs, cựu Chủ tịch Ngân hàng Đứcquốc, từng tuyển được nhiều vị tổng giám đốc ngân hàngthành công nhiều hơn bất cứ ai khác. Ông tự chọn hầu hếtcác người quản lý cấp cao, những người đã tạo nên “phépmàu kinh tế” cho nước Đức thời hậu chiến, và việc đầu tiênông làm là kiểm tra với ba bốn cấp trên hay đồng nghiệp cũcủa từng người về họ.


11 5

5. Đảm bảo rằng người được bổ nhiệm hiểu rõ công việc. Saukhi người được bổ nhiệm bắt tay vào công việc mới đượcba, bốn tháng, anh ta phải tập trung vào những yêu cầuthực tế của công việc thay vì những nhiệm vụ được giaotrước đó. Nhà quản trị cần trao đổi với anh ta rằng: “Anh đãlà giám đốc bán hàng khu vực – hay một vị trí nào đó –được ba tháng. Vậy anh thấy mình phải làm gì để thànhcông trong công việc mới này? Hãy suy nghĩ kỹ và quay lạiđây sau một tuần để trả lời tôi bằng một kế hoạch hànhđộng cụ thể. Nhưng tôi có thể nói ngay với anh điều này:những việc anh đã làm để được thăng tiến lên vị trí nàyhoàn toàn khác với những việc phải làm bây giờ”.

Nếu bạn không thực hiện bước này, đừng đổ lỗi cho ứng cửviên về sự kém hiệu quả của họ. Hãy tự trách mình. Bạn đãkhông thực hiện tốt nhiệm vụ của một nhà quản lý.

Nguyên nhân lớn nhất của việc bổ nhiệm thất bại – và theotôi đó là sự lãng phí lớn nhất trong quản trị ở Mỹ – là khôngsuy nghĩ kỹ, và giúp người khác suy nghĩ kỹ, về những yêucầu của công việc mới. Một ví dụ tiêu biểu là một học sinhcũ rất xuất sắc của tôi đã gọi cho tôi vài tháng trước, nóinhư khóc: “Một năm trước em có được cơ hội lớn đầu tiên.Công ty cất nhắc em lên vị trí giám đốc kỹ thuật. Giờ họnói với em rằng em đã bị loại mặc dù em làm được côngviệc tốt hơn bao giờ hết. Em đã thiết kế được ba sản phẩmmới thành công mà nhờ đó công ty có được bằng sáng chế”.


11 6

Chỉ có loài người mới tự nói với mình “Tôi phải làm tốtcông việc, bằng không tôi không được thăng tiến lênmột vị trí mới tốt hơn. Do đó, tôi phải nỗ lực làm tốthơn nữa những việc đã làm để được thăng tiến như hiệnnay”. Không phải mọi người đều hiểu rõ rằng công việc mới vàrất khác biệt đòi hỏi những suy nghĩ mới, hành động mới vànhiều thứ khác. Gần 50 năm trước, một ông chủ của tôi đã thửthách tôi suốt bốn tháng sau khi cất nhắc tôi lên vị trí có rấtnhiều trọng trách. Tôi vẫn tiếp tục thực hiện công việc như trướcđó cho đến khi ông gọi tôi đến nói chuyện. Với cương vị củamình, ông hiểu được trách nhiệm của ông là chỉ cho tôi thấyrằng công việc mới đồng nghĩa với thái độ làm việc mới, trọngtâm mới và những mối quan hệ mới.

Những quyết định có độ rủi ro caoNgay cả khi nhà quản trị đã tuân theo tất cả các bước trên,

một số quyết định về nhân sự của họ vẫn thất bại. Phần lớntrong số đó là những quyết định có độ rủi ro cao nhưng họ vẫnbuộc phải chấp nhận.

Chẳng hạn, lựa chọn người quản lý cho những tổ chứcchuyên sâu – ví dụ như phòng thí nghiệm chuyên làm công việcnghiên cứu, hay phòng kỹ thuật, phòng pháp chế – là công việccó rủi ro cao. Các chuyên gia không sẵn lòng chấp nhận một cấptrên không được họ kính nể về khả năng chuyên môn. Do đó,khi chọn một giám đốc kỹ thuật, những lựa chọn khả thi thườngbị giới hạn trong nhóm các kỹ sư giỏi nhất trong bộ phận. Tuynhiên không có mối liên hệ nào (trừ phi đó là mối liên hệ tiêucực) giữa hiệu quả làm việc của một kỹ sư với năng lực của một


11 7

nhà quản lý. Điều này cũng tương tự như trường hợp một giámđốc sản xuất có hiệu quả công việc cao được cất nhắc lên đảmnhiệm vị trí giám đốc hành chánh, hoặc một chuyên gia ở vănphòng chuyển sang khu vực sản xuất. Những người thuộc khốisản xuất thường không thích nghi được với áp lực, những căngthẳng và các mối quan hệ trong công việc văn phòng, và ngượclại. Một giám đốc bán hàng khu vực tài giỏi có thể trở nên hoàntoàn không hiệu quả nếu được thuyên chuyển sang lĩnh vựcnghiên cứu thị trường, dự đoán kinh doanh hay định giá.

Chúng ta không có cách nào để kiểm tra hay dự đoán xemtính cách của một người có phù hợp với môi trường mới haykhông. Chúng ta chỉ có thể tìm hiểu nhờ trải nghiệm. Nếu việcchuyển từ dạng công việc này sang dạng khác không đạt kết quả,nhà quản trị phải nhanh chóng loại bỏ các vị trí không phù hợp.Nhà quản trị phải thừa nhận rằng: “Tôi đã sai lầm, và nhiệm vụ củatôi là phải sửa chữa sai lầm”. Giữ một người không thích hợp ở vịtrí mà họ không làm được không phải sự tử tế mà là sự tàn nhẫn.Tuy nhiên, cũng không có lý do nào khiến người đó phải ra đi.Một công ty luôn cần một kỹ sư tốt, một nhà phân tích giỏi haymột giám đốc bán hàng tài năng. Hành động đúng đắn và thíchhợp – và luôn có tác dụng – trong trường hợp này là đề nghị ngườiđó trở lại vị trí cũ hay một công việc tương đương.

Những quyết định về con người cũng có thể thất bại vì ngàynay, công việc đã trở thành thứ mà 150 năm trước các thuyềntrưởng Anh gọi là “kẻ tạo góa phụ”(*)- tức là những thảm họathường cướp đi sinh mạng của những người đàn ông. Khi mộtcon tàu, không cần biết nó có thiết kế tốt và được đóng chắc

(*) “Widow maker".


11 8

chắn đến đâu, gặp phải “những tai nạn” chết người, chủ tàu sẽkhông thiết kế lại hay đóng lại nó. Họ phá bỏ nó càng nhanhcàng tốt.

“Kẻ tạo góa phụ” – tức là những công việc hạ gục cả nhữngngười tài giỏi nhất – thường xuất hiện khi một công ty pháttriển hay thay đổi quá nhanh. Chẳng hạn như, trong nhữngnăm 1960 và đầu những năm 1970, vị trí “phó chủ tịch quốctế”(*) tại các ngân hàng Mỹ đã trở thành “kẻ tạo góa phụ”. Trướcđó, nó luôn là một công việc rất dễ thực hiện. Trên thực tế, vị trínày từng được xem là vị trí mà ngân hàng có thể hoàn toàn antâm khi giao cho một nhân viên hết sức bình thường và kỳ vọnghọ đạt kết quả tốt. Rồi bỗng nhiên, vị trí đó bắt đầu gây khókhăn cho những người đảm đương nó, hết người này đến ngườikhác. Vấn đề xảy ra, như những nhận thức muộn màng sau nàyđã chỉ ra, là các hoạt động quốc tế đã bất ngờ và nhanh chóngtrở thành một phần không thể thiếu trong mọi hoạt động kinhdoanh hàng ngày của các ngân hàng lớn cũng như của kháchhàng. Công việc vốn trước đó rất dễ dàng bỗng trở thành mộtthứ “phi công việc”(**) mà không ai có thể hoàn thành.

Khi một công việc hạ gục hai người liên tiếp, những ngườiđã làm rất tốt ở vị trí trước đó, nghĩa là công ty đang nắm một“kẻ tạo góa phụ” trong tay. Khi điều đó xảy ra, nhà quản trịkhông nên nhờ những công ty săn đầu người tìm kiếm mộtnhân tài xuất chúng. Thay vào đó, họ nên hủy bỏ vị trí đó. Bấtkể đó là công việc gì, nếu những nhân viên giỏi thông thườngkhông thể thực hiện nổi thì đó đều là công việc không thể cóngười làm. Nếu không thay đổi công việc, không khó để dự

(*) International vice president.

(**) “Nonjob".


11 9

đoán được rằng công việc đó sẽ tiếp tục đánh bại người kế tiếpnhư nó đã hạ gục hai người trước.

Ra những quyết định nhân sự đúng đắn là cách tốt nhất đểquản lý một tổ chức. Những quyết định đó cho thấy mức độhiệu quả của việc quản lý, hệ thống giá trị của tổ chức là gì, vàtổ chức có xem trọng công việc hay không. Dù nhà quản lý cócố gắng giữ bí mật về những quyết định của mình đến mức nàođi nữa thì quyết định về nhân sự không thể giấu giếm được.Chúng luôn rất dễ nhận thấy.

Nhà quản trị thường không thể đánh giá liệu một bước đichiến thuật có sáng suốt hay không. Mà thật ra họ cũng khôngquan tâm. “Tôi không biết tại sao chúng ta lại mua doanhnghiệp này ở Australia, nhưng nó không ảnh hưởng đến nhữnggì chúng ta đang làm tại Fort Worth này” là phản ứng thườnggặp. Nhưng nếu chính nhà quản trị đó nghe thấy “Joe Smith đãtrở thành giám đốc kiểm soát của bộ phận XYZ”, họ thườnghiểu rõ về Joe hơn rất nhiều so với hiểu biết của các nhà quảnlý cấp cao về Joe. Họ sẽ nói: “Joe xứng đáng được đề bạt, anh ấylà một lựa chọn tuyệt vời – anh ấy đúng là người mà bộ phậnđó đang cần để kiểm soát sự tăng trưởng nhanh chóng ở đó”.

Nhưng nếu Joe được thăng tiến vì anh ta là người biết vậnđộng hành lang, mọi người sẽ biết điều này sau đó. Tất cả họ sẽtự nói “Vâng, tốt thôi. Đó là cách để thăng tiến ở công ty này”.Họ sẽ xem thường cấp trên của mình vì ép họ vào con đường bèphái, và cuối cùng họ hoặc tự xin nghỉ việc hoặc gia nhập vàonạn bè phái. Như chúng ta đã biết từ lâu, con người trong mọitổ chức đều có xu hướng hành động theo những gì mà nhờ đóngười khác được tưởng thưởng. Và khi phần thưởng dành chonhững người làm việc không hiệu quả, những người xu nịnh,


1 2 0

hay những người chỉ được cái khôn ranh, mọi người trong tổchức sẽ nhanh chóng trở nên vô hiệu quả, xu nịnh và giảo hoạt.

Các nhà quản trị không cố gắng đưa ra những quyết địnhnhân sự chính xác không chỉ gặp rủi ro về hiệu quả công việcyếu kém, họ còn có nguy cơ đánh mất cả uy tín của mình trongtổ chức.


1 2 1

Quy tắC đổi Mới

Bất chấp những tranh cãi gần đây về “tính cách doanhnghiệp”(*), một số công ty nơi tôi làm việc trong suốt 30 nămqua đã có những tính cách đó từ lâu. Nhưng tôi cũng biết nhiềungười – nhân viên bán hàng, bác sĩ phẫu thuật, nhà báo, học giảvà thậm chí nhạc sĩ – cũng có những tính cách ấy mà khôngliên quan gì đến công việc kinh doanh. Điểm chung của tất cảnhững doanh nghiệp thành công mà tôi biết không phải là mộtnhóm tính cách nhất định mà là sự cam kết với các hoạt độngđổi mới một cách hệ thống.

Đổi mới là một chức năng đặc trưng của doanh nghiệp, dùlà doanh nghiệp kinh doanh hay tổ chức dịch vụ công ích, haymột vụ đầu tư mới bắt đầu của một bà nội trợ trong nhà bếp.Đó là phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để tạo ra nhữngtài nguyên mới mang lại của cải hay cải thiện nguồn lực sẵn cóđể tăng cường khả năng tạo ra của cải.

(*) Entrepreneurial personality.


1 2 2

Ngày nay, nhiều người còn bối rối về một định nghĩa phùhợp cho “doanh nghiệp”(*). Một số nhà quan sát sử dụng thuậtngữ này để chỉ tất cả các công ty quy mô nhỏ, số khác thì xemđó là tất cả các doanh nghiệp mới thành lập. Tuy nhiên trênthực tế, rất nhiều công ty lớn được tổ chức tốt được xem làdoanh nghiệp thành công. Do đó, thuật ngữ này không dùng đểchỉ kích thước hay tuổi đời của doanh nghiệp mà đến một dạnghoạt động nhất định. Tâm điểm của hoạt động đó là sự đổi mới:nỗ lực để tạo ra những thay đổi trong tiềm năng kinh tế và xãhội của doanh nghiệp.

Nguồn lực của đổi mớiTất nhiên có những sự đổi mới xuất hiện từ một khoảnh

khắc xuất thần. Thế nhưng hầu hết những sự đổi mới, đặc biệtlà những đổi mới thành công, đều được tạo nên từ quá trìnhtìm kiếm những cơ hội đổi mới – vốn rất ít khi xuất hiện – mộtcách nghiêm túc và có mục đích. Có bốn nhóm cơ hội tồn tạitrong một công ty hay một ngành: những sự kiện bất ngờ,những điều phi lý, những nhu cầu xuất hiện trong quá trình vậnhành và những thay đổi của ngành hay thị trường.

Bên ngoài công ty, có ba nguồn cơ hội khác nhau tồn tạitrong môi trường xã hội và tri thức: thay đổi về nhân khẩu học,thay đổi về nhận thức và sự xuất hiện của các tri thức mới.

Có thể dễ dàng nhận thấy những nguồn trên chồng chéolên nhau, khác biệt ở mức độ rủi ro, khó khăn và phức tạp. Khảnăng đổi mới có thể đồng thời nằm trong một hoặc nhiềunguồn cơ hội, nhưng khi kết hợp các nhân tố này lại với nhau,chúng là nguồn gốc của phần lớn những cơ hội đổi mới.

(*) Entrepreneurship.

QUY TẮC ĐỔI MỚI

1 2 3

NHỮNG SỰ KIỆN BẤT NGỜ

Trước hết, hãy xem xét nguồn cơ hội đổi mới dễ thấy nhấtvà đơn giản nhất: sự bất ngờ. Đầu những năm 1930, IBM đãphát triển máy đếm tiền hiện đại đầu tiên, được thiết kế riêngcho các ngân hàng. Nhưng các ngân hàng vào năm 1933 khôngcó chủ trương mua các thiết bị mới. Theo câu chuyện màThomas Watson, Sr., người sáng lập và là tổng giám đốc của IBMtrong thời gian dài thường kể, điều kỳ diệu cứu công ty khỏiphá sản là nó đã tận dụng được một thành công đầy bất ngờ:Thư viện Công cộng New York muốn mua máy đếm tiền!Không như ngân hàng, các thư viện thời kỳ Đổi Mới (New Deal)có tiền, và Watson đã bán được hơn một trăm chiếc máy chocác thư viện này.

Mười lăm năm sau, khi mọi người đều tin rằng máy tínhđược thiết kế cho những công việc về khoa học phức tạp, thì bấtngờ các doanh nghiệp lại thể hiện mong muốn có được mộtchiếc máy để tính tiền lương. Univac, công ty có chiếc máy tínhhiện đại nhất, đã từ chối ứng dụng nó vào kinh doanh. NhưngIBM ngay lập tức nhận ra rằng họ đang đứng trước một cơ hộilớn, bất ngờ và khả thi nên đã thiết kế lại máy tính dựa trên cơsở là chiếc máy của Univac để phục vụ các ứng dụng đại chúngkhác như tính lương, đánh văn bản, và trong vòng 5 năm đã trởthành người dẫn đầu trong ngành công nghiệp máy tính.

Sự thất bại bất ngờ cũng có thể là khởi nguồn cho cơ hộiđổi mới quan trọng không kém. Mọi người đều biết Ford Edsellà một thất bại lớn nhất trong số những dòng xe hơi mới trongngành công nghiệp ô tô. Tuy nhiên rất ít người biết rằng thấtbại của Edsel là khởi nguồn cho thành công to lớn của công tysau này. Theo kế hoạch của Ford thì Edsel, mẫu ô tô được thiết


1 2 4

kế cẩn thận nhất trong ngành công nghiệp ô tô thời đó, sẽ lấpđầy chuỗi sản phẩm của công ty để cạnh tranh với General Motors. Khi Edsel được tung ra thị trường, bất chấp mọi kếhoạch, mọi nghiên cứu thị trường và công sức thiết kế bỏ ra,Ford nhận ra rằng có một vấn đề nào đó đang diễn ra trên thịtrường ô tô đi ngược lại với những giả định cơ bản mà cả GMvà mọi nhà sản xuất khác dựa vào để thiết kế và marketing sảnphẩm ô tô. Thị trường không còn phân khúc dựa trên thu nhậpnữa mà theo một nguyên tắc phân khúc thị trường mới - saunày chúng ta gọi đó là “vòng đời sản phẩm”. Ford đáp lại bằngmẫu xe Mustang, và dòng xe này đã đem đến cho công ty sựkhác biệt vượt trội và tái lập vị trí dẫn đầu ngành cho hãng Ford.

Thành công hay thất bại ngoài mong đợi là nguồn gốc củanhững cơ hội đổi mới thắng lợi vì hầu hết các công ty sẽ bỏ quachúng hay thậm chí căm ghét chúng. Năm 1905, một nhà khoahọc Đức tổng hợp nên chất novocaine, một loại thuốc gây têcục bộ đầu tiên không gây nghiện, đã dự định sử dụng nó trongcác cuộc đại phẫu như phẫu thuật đoạn chi. Tuy nhiên, các bácsĩ phẫu thuật lại thích dùng thuốc mê toàn phần trong các caphẫu thuật lớn, và ngày nay họ vẫn dùng như vậy. Thế là sau đó,novocaine được các nha sĩ sử dụng rộng rãi. Người sáng chế ranó đã dùng những năm tháng còn lại của đời mình để đi hếttrường nha này đến trường nha khác diễn thuyết nhằm khuyếncáo các nha sĩ không “sử dụng sai mục đích” phát minh ưu việtcủa ông vào những ứng dụng mà ông không hướng tới.

Quả là một bức tranh khôi hài, nhưng nó cho thấy thái độthường có của các nhà quản trị trước những điều không thể tiênliệu được đại loại như “Lẽ ra nó không xảy ra như thế!”. Hệthống báo cáo doanh nghiệp củng cố thêm phản ứng này do


1 2 5

nó lôi kéo sự chú ý của nhà quản lý khỏi những khả năng nằmngoài dự kiến. Một báo cáo tháng hay quý tiêu biểu luôn dànhtrang đầu tiên để liệt kê các vấn đề - tức là về những lĩnh vực màkết quả thấp hơn kỳ vọng. Tất nhiên thông tin đó là cần thiết đểngăn chặn sự giảm sút trong kết quả hoạt động, nhưng nó cũngloại bỏ khả năng nhận ra các cơ hội mới. Dấu hiệu đầu tiên đểnhận ra cơ hội thường nằm ở những lĩnh vực mà công ty làmtốt hơn dự kiến. Do đó, các công ty thực sự cần có hai “trang đầutiên” – một trang nêu các vấn đề khó khăn cần lưu ý và mộttrang chỉ ra các cơ hội – và nhà quản trị nên dành thời gian bằngnhau để xem xét cả hai trang này.

NHỮNG ĐIỀU PHI LÝ

Alcon Laboratories là một trong những câu chuyện thànhcông nhất thời kỳ những năm 1960 bởi Bill Corner, người đồngsáng lập công ty, đã khám phá ra một điều phi lý trong côngnghệ y học. Phẫu thuật chữa đục thủy tinh thể là một trong ba,bốn phẫu thuật phổ biến nhất trên thế giới. Suốt 300 năm qua,các bác sĩ đã hệ thống hóa quy trình phẫu thuật đến mức chỉcòn lại một bước duy nhất phải tiến hành theo “kiểu cổ” - đólà bước cắt thủy tinh thể. Các bác sĩ phẫu thuật mắt đã học đượccách cắt thủy tinh thể với tỉ lệ thành công tuyệt đối, nhưng đólà một quy trình quá khác so với các công đoạn còn lại của cuộcphẫu thuật và do đó không phù hợp với cuộc phẫu thuật đếnmức người ta kinh sợ nó. Điều đó thật là phi lý.

Từ 50 năm trước, các bác sĩ đã biết một loại enzyme có thểlàm tan thủy tinh thể mà không cần phải cắt nó. Tất cả nhữnggì Corner làm là bổ sung chất chống phân hủy vào enzyme nàyđể nó có thể tự tồn tại trong vài tháng. Các bác sĩ phẫu thuậtmắt nhanh chóng đón nhận hợp chất này và Alcon chiếm được


1 2 6

vị trí độc quyền của mình trên toàn thế giới. Mười lăm năm sau,Nestlé mua lại Alcon với một mức giá ngoài sức tưởng tượng.

Những nghịch lý trong logic hay trong quá trình như thếchính là một trong những tiền đề cho cơ hội xuất hiện. Mộtnguồn khác là sự bất hợp lý giữa các thực tiễn kinh tế. Ví dụnhư, bất cứ khi nào một ngành có thị trường tăng trưởng ổnđịnh nhưng lợi nhuận biên giảm – chẳng hạn như ngành théptại các nước phát triển thời kỳ 1950 đến 1970 – thì trong ngànhđó đều tồn tại một sự phi lý. Và câu trả lời mà sự đổi mới manglại cho ngành thép là: các nhà máy quy mô nhỏ.

Sự phi lý giữa những kỳ vọng và kết quả cũng mở ra khảnăng đổi mới. Trong 50 năm sau khi bước sang thế kỷ 20, cáccông ty đóng tàu và vận tải biển đã nỗ lực làm cho tàu biển dichuyển nhanh hơn và giảm mức tiêu hao nhiên liệu. Thế nhưnghọ càng làm tăng tốc độ tàu biển và hạ thấp nhu cầu nhiên liệuthì tình hình của ngành vận tải biển càng trở nên xấu đi. Đếnkhoảng năm 1950, ngành vận tải biển đã gần như hấp hối, nếukhông nói là đã chết.

Tuy nhiên, tất cả những gì sai lầm là sự bất hợp lý giữa giảthuyết và thực tế của ngành. Chi phí thực tế không phát sinhtrong lúc thực hiện công việc (tức là khi tàu chạy trên biển) màtrong lúc không thực hiện công việc (tức là neo vô ích ở bến tàu).Một khi nhà quản trị hiểu chi phí thực sự nằm ở đâu, thì sự đổimới trở nên rõ ràng hơn: tàu nhỏ chạy những lộ trình ngắn, kếthợp với tàu vận tải chở container. Giải pháp này chỉ sử dụngcông nghệ cũ và được áp dụng vào ngành vận tải biển một cáchrất đơn giản, như sự kết hợp giữa xe tải và tàu hỏa đã được ápdụng trong ngành vận tải đường bộ từ 30 năm trước. Sự thayđổi trong cách nhìn, chứ không phải trong công nghệ, đã thay


1 2 7

đổi hoàn toàn nền kinh tế vận tải biển, và biến vận tải biểnthành ngành phát triển nhất trong 20 – 30 năm qua.

NHỮNG NHU CẦU PHÁT SINH

Bất cứ ai đã từng lái xe ở Nhật đều biết ở đó không hề có hệthống đường cao tốc hiện đại. Đường sá của họ vẫn tương tựnhư những con đường được làm cho xe ngựa từ thế kỷ thứ 10.Sở dĩ hệ thống đường sá của họ phục vụ tốt cho ô tô và xe tải lànhờ nước Nhật đã ứng dụng thích hợp gương cầu mà Mỹ sửdụng trên đường cao tốc đầu những năm 1930. Gương cầu giúpcho mỗi ô tô đều nhìn thấy các ô tô khác từ bất kỳ hướng nào.Chỉ sự sáng tạo đơn giản này đã giúp cho giao thông trở nênthông suốt và giảm thiểu tai nạn – phát minh này đã khai tháctốt một nhu cầu phát sinh.

Những gì chúng ta gọi là phương tiện truyền thông đạichúng ngày nay có nguồn gốc từ hai phát minh được phát triểntừ năm 1890 để đáp ứng hai nhu cầu thời đó. Phát minh thứnhất là kỹ thuật in Linotype của Ottmar Mergenthaler, là côngnghệ cho phép in báo nhanh chóng và cho ra số lượng lớn. Phátminh còn lại là quảng cáo hiện đại, được đưa ra bởi những nhàphát hành báo chí thực sự đầu tiên, Adolph Ochs của tờ NewYork Times, Joseph Pulitzer của báo New York World, và WilliamRandolph Hearst. Quảng cáo cho phép họ phát hành tin tứcgần như miễn phí.

NHỮNG THAY ĐỔI TRONG NGÀNH VÀ THỊ TRƯỜNG

Nhà quản lý có thể tin rằng cơ cấu của ngành đã được ai đóđịnh sẵn, nhưng những cơ cấu này có thể – và thường xuyên –thay đổi chỉ qua một đêm. Những thay đổi đó tạo ra những cơhội tuyệt vời cho sự đổi mới.


1 2 8

Một trong những câu chuyện kinh doanh thành công nhấtcủa Mỹ trong những thập kỷ gần đây là công ty môi giới Donaldson, Lufkin & Jenrette, gần đây được công ty bảo hiểmEquitable Life Assurance Society mua lại. DL&J được thành lậpnăm 1960 bởi ba thanh niên trẻ tuổi vừa tốt nghiệp từ TrườngKinh doanh Harvard, những người nhận ra rằng cơ cấu củangành tài chính đang thay đổi khi các nhà đầu tư nắm quyền chiphối. Khi đó những thanh niên này không hề có một đồng vốnhay mối quan hệ nào. Tuy nhiên, chỉ trong vòng vài năm, côngty của họ đã chiếm vị trí dẫn đầu trong xu hướng môi giới nhậnhoa hồng và là một trong những nhà môi giới tiêu biểu nhấtcủa Phố Wall. Đó cũng là công ty đầu tiên được thành lập vàphát hành cổ phiếu đại chúng.

Tương tự, những thay đổi trong cơ cấu ngành đã tạo ra mộtloạt cơ hội đổi mới cho các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sứckhỏe của Mỹ. Trong 15 năm qua, các bệnh viện tư nhân chuyênvề phẫu thuật và tâm thần, các trung tâm cấp cứu và các tổ chứcchăm sóc sức khỏe HMO(*) (rất phổ biến tại Mỹ) được mở ratrên khắp các bang của Hoa Kỳ. Các cơ hội trong ngành viễnthông cũng đi liền với những chuyển biến của ngành – trongcông nghệ truyền tin (như dịch vụ điện thoại đường dài củaMCI(**) và Sprint(***)) và trong thiết bị (như sự vươn lên củaRolm trong ngành sản xuất tổng đài độc lập - PBX).

(*) HMO (Health Maintenance Organization): Hình thức tổ chức cung cấp dịchvụ chăm sóc sức khỏe thu phí trước, tương tự như bảo hiểm y tế.

(**) MCI Communications Corp được thành lập năm 1963 và phát triển thànhnhà cung cấp dịch vụ điện thoại đường dài lớn thứ hai của Mỹ. Công ty làcông cụ dẫn tới những thay đổi về luật pháp và quy định dẫn tới sự bẻ gãythế độc quyền của AT&T và thúc đẩy tính cạnh tranh trong ngành điệnthoại đường dài tại Mỹ.


1 2 9

Khi một ngành phát triển nhanh chóng – các chỉ tiêu quantrọng đạt mức tăng trưởng khoảng 40% trong 10 năm hoặc íthơn – thì cơ cấu của nó thay đổi. Các công ty dẫn đầu – tậptrung vào việc bảo vệ những gì họ đang có – có xu hướng khôngphản ứng khi các công ty mới thách thức họ. Trên thực tế, khicơ cấu thị trường hay ngành thay đổi, những người dẫn đầutrước đó thường hết lần này đến lần khác bỏ qua những phânkhúc thị trường phát triển mạnh nhất. Các cơ hội mới hiếm khiphù hợp với cách thức mà ngành đã và vẫn đang tiếp cận, xácđịnh thị trường hay cấu trúc để đáp ứng thị trường. Vì thế,những người tiên phong càng có cơ hội tốt để phát triển mộtmình trong thời gian dài.

NHỮNG THAY ĐỔI VỀ NHÂN KHẨU HỌC

Trong số các nguồn cơ hội đổi mới nằm bên ngoài doanhnghiệp, nhân khẩu học là đáng tin cậy nhất. Các sự kiện nhânkhẩu học thường được biết trước. Ví dụ, tất cả những người sẽtham gia vào lực lượng lao động Mỹ năm 2000 hiện đã ra đời.Tuy nhiên, do những người lập chính sách thường không để ýđến nhân khẩu học nên những người chú ý đến và biết cáchkhai thác yếu tố này có thể thu được những thành quả lớn lao.

Người Nhật đang dẫn đầu trong ngành sản xuất rô-bô tựđộng (dùng máy móc thay con người) vì họ chú ý đến nhânkhẩu học. Những năm 1970, mọi người ở các nước phát triểnđều biết rằng sự bùng nổ tỉ lệ sinh và phát triển giáo dục đangdiễn ra mạnh mẽ, ít nhất một nửa số thanh niên tiếp tục học lên

(***) Sprint Nextel Corporation, gọi tắt là Sprint, là một công ty viễn thông sởhữu và vận hành mạng lưới thông tin viễn thông không dây lớn nhất và lànhà cung cấp dịch vụ thông tin đường dài lớn thứ ba của Mỹ.


1 3 0

cao sau khi tốt nghiệp trung học. Kết quả là, lượng người sẵnsàng gia nhập nhóm lao động thủ công sẽ giảm và nạn thiếuhụt lao động phổ thông sẽ diễn ra từ năm 1990. Mọi người đềubiết điều này, nhưng chỉ có người Nhật hành động và giờ đây họđang dẫn đầu thế giới trong ngành tự động hóa.

Thành công tương tự xảy đến với Club Mediterranee trongdịch vụ du lịch và khu nghỉ dưỡng. Năm 1970, các quan sát viênthận trọng đã nhận thấy sự xuất hiện của rất nhiều thanh niêngiàu có và học vấn cao ở châu Âu và Mỹ. Không thỏa mãn vớinhững kỳ nghỉ như của cha mẹ họ - những người thuộc tầnglớp lao động thường đi nghỉ ở Brighton hay Atlantic City -những người trẻ tuổi này là khách hàng lý tưởng của những loạihình du lịch mới và khác lạ dành cho tuổi thanh niên.

Từ lâu, các nhà quản lý đã nhận ra tầm quan trọng củanhững thay đổi trong nhân khẩu học, nhưng họ luôn tin rằngdân số thay đổi rất chậm. Trên thực tế, cơ hội đổi mới xuất hiệnbởi những thay đổi về nhân số – cũng như trong sự phân bố độtuổi, trình độ học vấn, nghề nghiệp và vị trí địa lý – là một trongnhững mục tiêu đáng theo đuổi và ít rủi ro nhất mà các doanhnghiệp có thể tận dụng.

NHỮNG THAY ĐỔI VỀ NHẬN THỨC

“Cốc nước đầy một nửa” hay “cốc nước còn một nửa” môtả cùng một hiện tượng nhưng có ý nghĩa khác nhau như haithái cực. Thay đổi quan điểm của nhà quản lý về cốc nước “cònmột nửa” sang “đầy một nửa” sẽ mở ra một cơ hội lớn cho sựđổi mới.

Chẳng hạn, nhiều bằng chứng thực tế chỉ ra rằng trong 20năm qua, sức khỏe của người Mỹ đã được cải thiện với tốc độ


1 3 1

chưa từng có – dù tính theo tỷ lệ tử vong của trẻ sơ sinh, tỉ lệnhững người cao tuổi trên tổng dân số, tỉ lệ mắc bệnh ung thư(không tính ung thư phổi), tỉ lệ bệnh nhân được cứu sống khỏibệnh ung thư, hay các tiêu chí khác. Mặc dù vậy, hiện tượng tựcho rằng mình có bệnh lại đang bao trùm cả nước Mỹ. Chưabao giờ có nhiều người lo lắng về sức khỏe như hiện nay. Bỗngnhiên, dường như mọi thứ đều là căn nguyên gây các bệnh nhưung thư, tim mạch hay sớm mất trí nhớ. “Cốc nước” thực sự đã“còn một nửa”.

Thay vì vui mừng vì sức khỏe được cải thiện, người Mỹdường như quá lo lắng xem họ còn sống được bao lâu nữa. Thếgiới này đã tạo ra rất nhiều cơ hội đổi mới: thị trường mới chonhững tạp chí về sức khỏe, các câu lạc bộ thể dục hay các loạithiết bị đi bộ và mọi dạng chế phẩm dinh dưỡng ra đời. Ngànhkinh doanh mới phát triển nhất ở Mỹ trong năm 1983 là mộtcông ty cung cấp thiết bị tập thể dục trong nhà.

Thay đổi quan niệm không làm thay đổi thực tế kháchquan, nhưng nó làm thay đổi ý nghĩa của mọi việc, và thay đổirất nhanh. Chỉ không đầy hai năm, máy tính đã thay đổi từ mộtthứ hàng xa xỉ hay chỉ dùng cho các doanh nghiệp lớn trở thànhsản phẩm mà mỗi cá nhân đều có thể mua về nhà để tính thuếthu nhập của mình. Các nhà kinh tế học không nhất thiết phảinhận ra sự thay đổi này. Thực ra, có thể họ không liên quan gìvới điều đó. Yếu tố khiến con người nhìn nhận một cốc nướcđầy một nửa hay còn một nửa là tâm lý chứ không phải sự kiệnthực tế, và thay đổi nhận thức luôn là một yếu tố không thểđịnh lượng. Tuy nhiên nó không quá mơ hồ mà rất thực tế vàcó thể kiểm chứng được. Và điều quan trọng hơn cả là nó cóthể được khai thác để tạo ra cơ hội đổi mới.


1 3 2

TRI THỨC MỚI

Trong số những đổi mới làm nên lịch sử, những đổi mớido tri thức mới mang lại – dù là khoa học, kỹ thuật hay xã hội– chiếm đa số. Chúng thực sự là những “ngôi sao sáng” củadoanh nghiệp, chúng đem đến sự nổi tiếng và thịnh vượng.Chúng là những gì mà người ta ám chỉ khi nói đến đổi mới, dùkhông phải tất cả những đổi mới dựa vào tri thức đều quantrọng.

Những đổi mới dựa-trên-tri-thức khác với tất cả nhữngdạng đổi mới khác về thời gian diễn ra, tỉ lệ thất bại, khả năngdự đoán trước cũng như đặt ra nhiều thách thức đối với doanhnghiệp. Như hầu hết các ngôi sao sáng khác, chúng có thểkhông ổn định, thất thường và khó định hướng. Ví dụ, trongtất cả các hình thức đổi mới, đổi mới dựa trên tri thức cần đầutư nhiều thời gian nhất. Từ thời điểm xuất hiện tri thức mớicho đến khi nó được chuyển hóa thành công nghệ có thể sửdụng được thường cần một khoảng thời gian khá dài. Sau đólại mất một khoảng thời gian dài để công nghệ mới đượcthương mại hóa ở dạng sản phẩm, quy trình hay dịch vụ có thểcung cấp ra thị trường. Tổng cộng, thời gian đầu tư mấtkhoảng 50 năm và con số này hầu như không hề giảm đi trongsuốt chiều dài lịch sử.

Để trở nên hiệu quả, đổi mới kiểu này thường yêu cầukhông chỉ một mà rất nhiều loại tri thức. Hãy xem xét ví dụ vềđổi mới dựa-trên-kiến-thức có sức thuyết phục nhất: ngân hànghiện đại. Lý thuyết về ngân hàng phục vụ cho doanh nghiệp –tức là tập trung sử dụng vốn thúc đẩy phát triển kinh tế – đượcsáng tạo ra bởi Comte de Saint-Simon từ thời Napoleon. Bấtchấp sự lỗi lạc xuất chúng của Saint-Simon, phải 30 năm sau


1 3 3

khi ông mất vào năm 1825, hai trong số những học trò xuất sắccủa ông, hai anh em Jacob và Isaac Pereire, mới thành lập mộtngân hàng doanh nghiệp đầu tiên mang tên Credit Mobilier,đánh dấu cho sự khởi đầu của hệ thống mà ngày nay chúng tagọi là chủ nghĩa tư bản tài chính.

Tuy nhiên, hai anh em nhà Pereire không biết rằng ở bênkia bờ biển – tại nước Anh – ngân hàng thương mại hiện đạiphát triển gần như cùng lúc với họ. Credit Mobilier đã thất bạithảm hại. Vài năm sau, hai thanh niên trẻ tuổi – J. P. Morgan,một người Mỹ, và một người Đức tên là Georg Siemens – đã kếthợp hai lý thuyết về ngân hàng doanh nghiệp của Pháp và ngânhàng thương mại của Anh để tạo nên hai ngân hàng hiện đạithành công đầu tiên: J. P. Morgan & Company ở New York vàDeutsche Bank ở Berlin. Mười năm sau, một người Nhật trẻ,Shibusawa Eiichi, đã áp dụng khái niệm của Siemens vào nướcông và qua đó góp phần hình thành nên một nền kinh tế Nhậthiện đại. Một đổi mới dựa-trên-tri-thức luôn đi vào thực tế theocách như thế.

Một dẫn chứng khác là máy tính đòi hỏi ít nhất sáu lĩnhvực tri thức khác nhau:

• Số học nhị phân.

• Định nghĩa của Charles Babbage về máy tính, xuất hiện vàonửa đầu thế kỷ 19.

• Thẻ đục lỗ, do Herman Hollerith phát minh cho cuộc điềutra dân số Mỹ năm 1890.

• Đèn triot (đèn điện tử ba cực), thiết bị chuyển mạch điệnđược phát minh năm 1906.


1 3 4

• Logic biểu tượng (hay ký hiệu), được phát triển từ năm1910 đến 1913 bởi Bertrand Russell và Alfred North Whitehead.

• Và những khái niệm về lập trình và sự phản hồi xuất hiệntừ những nỗ lực bất thành trong Chiến tranh Thế giới I khiphát triển súng phòng không.

Dù mọi tri thức cần thiết đã sẵn sàng vào năm 1918, nhưngchiếc máy tính kỹ thuật số đầu tiên hoạt động được chỉ xuấthiện vào năm 1946.

Thời gian để thâm nhập thực tế và sự hội tụ đồng thời củanhiều loại tri thức khác nhau giải thích những điểm đặc trưngcủa các đổi mới dựa-trên-tri-thức, cả sức hấp dẫn và sự nguyhiểm của nó. Trong suốt thời kỳ tiền đổi mới, người ta nóinhiều hơn làm. Sau đó, khi các nhân tố đồng loạt kéo đến, hàngloạt thử nghiệm và hành động được tiến hành. Và, nhiều suyđoán cũng xuất hiện. Chẳng hạn như, giữa năm 1880 và 1890,gần 1.000 công ty linh kiện điện tử được thành lập tại các nướcphát triển. Tất nhiên, sau đó là một thời kỳ sụp đổ và cải tổ.Đến năm 1914, chỉ còn 25 công ty sống sót. Đầu những năm1920, có từ 300 đến 500 công ty ô tô trên toàn nước Mỹ, đếnnăm 1960 chỉ còn lại 4 công ty.

Sự đổi mới dựa-trên-tri-thức có thể kiểm soát được mặc dùrất khó khăn. Để thành công trong đổi mới, phải tiến hànhphân tích các lĩnh vực tri thức khác nhau. Cả J. P. Morgan vàGeorg Siemens đều làm thế khi họ thành lập các ngân hàng củahọ. Anh em nhà Wright cũng làm thế khi họ phát triển chiếcmáy bay đầu tiên có thể thực sự bay được.


1 3 5

Nghiên cứu cẩn thận các nhu cầu – và trên hết là khả năng– của người tiêu dùng tiềm năng cũng rất quan trọng. Nghe cóvẻ nghịch lý, nhưng đổi mới dựa-trên-tri-thức lại phụ thuộc vàothị trường hơn bất cứ loại đổi mới nào khác. De Havilland, mộtcông ty của Anh, đã thiết kế và sản xuất chiếc máy bay phản lựcchở khách đầu tiên, nhưng họ đã không phân tích những gì thịtrường cần và do đó không xác định được hai nhân tố sau: Mộtlà sự tương thích – tức là kích thước và trọng tải phù hợp chotừng đường bay nhằm mang lại một lợi thế không thể tranh cãicho ngành hàng không. Nhân tố thứ hai cũng rất thực tế. Đó làcác hãng hàng không có đủ tiền để mua một chiếc máy bay đắtnhư thế không? Vì de Havilland đã không tiến hành phân tíchkhách hàng một cách đầy đủ nên đã phải nhường vị thế dẫnđầu thị trường hàng không thương mại cho hai công ty Mỹ Boeing và Douglas.

Những nguyên tắc đổi mớiĐổi mới có mục đích và có hệ thống bắt đầu bằng việc phân

tích các nguồn tạo cơ hội mới. Tùy vào bối cảnh mà các nguồncơ hội có tầm quan trọng khác nhau tại những thời điểm khácnhau. Chẳng hạn, nhân khẩu học có thể ít liên quan đến nhữngđổi mới trong quy trình sản xuất công nghiệp nặng như sản xuấtthép, trong khi máy in công nghệ Linotype thành công chủ yếunhờ không có đủ thợ sắp chữ có kỹ năng để đáp ứng nhu cầuto lớn của thị trường. Vì lẽ đó, tri thức mới chỉ đóng vai trò rấtnhỏ trong việc một người cải tiến một công cụ nhằm đáp ứngnhu cầu mà sự thay đổi nhân khẩu học, hay luật thuế mới, tạora. Nhưng dù trong tình huống nào thì các nhà đổi mới cũngphải phân tích tất cả các nguồn cơ hội.


1 3 6

Do đổi mới phụ thuộc vào cả khái niệm lẫn tri giác, các nhàđổi mới cần bước ra để quan sát, tìm hiểu và lắng nghe. Cácnhà đổi mới thành công sử dụng cả hai bán cầu não trái và phảicủa họ. Họ tiến hành phân tích những gì cần phải đổi mới đểđáp ứng cơ hội. Sau đó họ ra ngoài quan sát khách hàng tiềmnăng để nghiên cứu các kỳ vọng, giá trị và nhu cầu của họ.

Để hiệu quả, đổi mới phải đơn giản và có trọng tâm. Đổimới nên bắt đầu với từng việc một, nếu không sẽ làm mọi ngườibối rối. Thực ra, lời khen cao quý nhất dành cho sự đổi mới làkhi mọi người nói: “Điều này thật rõ ràng. Tại sao trước đâychúng ta không nghĩ đến nhỉ? Thật đơn giản làm sao!”. Ngay cảnhững đổi mới tạo nên nhóm khách hàng mới hay thị trườngmới cũng phải được định hướng đến một ứng dụng cụ thể, rõràng, và được thiết kế cẩn thận.

Những đổi mới hiệu quả đều khởi đầu từ việc nhỏ. Chúngkhông hề đồ sộ hay phô trương. Đó có thể là một sáng kiến giúpmột thiết bị chuyển động có thể nạp điện trong khi đang chạytrên đường ray, một đổi mới khiến xe điện trở thành hiện thực.Đó có thể chỉ là một ý tưởng sơ khai về việc cho cùng một sốlượng que diêm vào trong các hộp diêm (thường là 50). Lưu ýđơn giản này cho phép áp dụng dây chuyền tự động đóng diêmvào hộp và đem đến cho người Thụy Điển thế độc quyền trongngành diêm trên toàn thế giới. Ngược lại, những ý tưởng phôtrương nhằm “cách mạng hóa một ngành công nghiệp” thườngkhông mang lại kết quả gì.

Trên thực tế, không ai có thể nói trước liệu một đổi mớicuối cùng sẽ đem lại công việc kinh doanh to lớn hay chỉ nhậnđược những kết quả khiêm tốn. Nhưng dù kết quả có khiêmtốn thì mục tiêu ban đầu của những đổi mới thành công là phải


1 3 7

thiết lập nên một tiêu chuẩn, tạo hướng đi cho một công nghệmới hay một ngành mới, tạo ra một công việc kinh doanh dẫntrước đối thủ – và duy trì vị thế đó. Nếu một đổi mới khôngnhắm đến vị trí dẫn đầu ngay từ lúc bắt đầu, có lẽ đổi mới đóchưa đủ “mới”.

Trên tất cả là, đổi mới là công việc chứ không phải mộtthiên tài. Nó đòi hỏi tri thức, sự khéo léo và tính tập trung. Rõràng nhiều người có khả năng trở thành nhà đổi mới hơnnhững người khác, nhưng tài năng của họ nằm ở những lĩnhvực đã được xác định. Trên thực tế, nhà đổi mới hiếm khi làmviệc trong nhiều hơn một lĩnh vực. Trong tất cả những phátminh mang tính hệ thống của mình, Thomas Edison chỉ làmviệc trong lĩnh vực điện. Một nhà đổi mới trong lĩnh vực tàichính, ví dụ như Citibank, thường không dấn thân vào nhữngđổi mới trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe.

Trong đổi mới, cũng như trong bất kỳ nỗ lực nào khác, tồntại cả tài năng, sự khéo léo và tri thức. Nhưng quan trọng nhất,đổi mới đòi hỏi sự làm việc chăm chỉ, có trọng tâm và có mụcđích. Nếu thiếu sự siêng năng, lòng kiên trì và sự tận tụy thì tàinăng, sự khéo léo và tri thức cũng không mang lại kết quả gì.

Tất nhiên, doanh nghiệp có rất nhiều vấn đề cần quan tâmchứ không chỉ đổi mới có hệ thống – ví dụ như xác định rõchiến lược doanh nghiệp, nguyên tắc quản lý doanh nghiệp,những việc có tầm quan trọng không kém trong các doanhnghiệp đang hoạt động, các tổ chức dịch vụ công cộng và cácdoanh nghiệp mới. Tuy nhiên, nền tảng vững chắc nhất chohoạt động hiệu quả của doanh nghiệp vẫn là thực hiện nhữngđổi mới mang tính hệ thống.


1 3 9

QuẢN tRịtheo hướNg

hiệu QuẢ

Trách nhiệm đầu tiên – cũng là trách nhiệm cố hữu –của một giám đốc doanh nghiệp là gì? Cố gắng đạt hiệu quảkinh tế tốt nhất từ những nguồn lực sẵn có hoặc khả dụng. Tất cảnhững thứ khác mà nhà quản lý cần thực hiện, hoặc muốnthực hiện, đều nằm trong mục tiêu hoạt động kinh tế hiệu quảvà kết quả lợi nhuận tốt trong những năm sau đó. Ngay cả cácsứ mệnh cao cả của quản trị như đánh giá trách nhiệm xã hội(social responsibilities) và các cơ hội văn hóa (cultural opportunities) cũng không nằm ngoài tiền giả định này. Và,những phần thưởng cá nhân của nhà quản trị – như tiền bạc vàđịa vị - cũng thuộc về tiền giả định đó.


1 4 0

Vì vậy, mọi nhà quản trị đều sử dụng rất nhiều, nếu khôngnói là toàn bộ, thời gian của họ để giải quyết các vấn đề về hiệunăng hoạt động kinh doanh ngắn hạn. Họ tự buộc mình vàonhững việc như tính toán giá thành và giá bán, lập kế hoạch vàbán hàng, kiểm soát chất lượng và dịch vụ khách hàng, thu muavật tư và đào tạo huấn luyện. Hơn nữa, có một loạt những côngcụ và kỹ thuật hiện đại luôn sẵn sàng hỗ trợ nhà quản trị mở rộngkhả năng quản lý hôm nay để đạt được hiệu quả kinh tế cao chocả hiện tại lẫn tương lai. Đây cũng là chủ đề chính của 90 trên 100cuốn sách trong các thư viện sách kinh tế, và của 90 trên 100 báocáo và nghiên cứu được thực hiện trong lĩnh vực kinh doanh.

Không có thời gian cho những lời sáo rỗngBất chấp lưu ý trên, chỉ một số ít nhà quản lý để lại ấn

tượng mạnh về hiệu năng của bản thân họ. Những người còn lạirất muốn biết làm thế nào để sắp xếp công việc, làm thế nào đểxác định điều quan trọng từ những việc chỉ làm lãng phí thờigian cũng như những công việc có triển vọng mang lại hiệu quảcao từ việc chỉ mang lại cho họ sự thất vọng. Nhiều nhà quảnlý ngày nay chỉ rút ra được thứ chung chung hết sức mập mờ từdòng thác thông tin và báo cáo khổng lồ ngay bên cạnh nhưmuốn nhấn chìm họ. Những câu nói sáo rỗng theo kiểu “chiphí thấp” hay “lợi nhuận cao” được ném qua ném lại nhằm trảlời cho một vấn đề: Điều gì thực sự quyết định hiệu quả kinh tếvà kết quả trong công ty của tôi?

Ngay cả trong những thời kỳ “thị trường thuộc về người bán”,việc quản trị theo hiệu năng kinh tế thường là nguồn gốc củanhững thất bại triền miên. Và ngay khi thị trường trở lại bìnhthường và mang tính cạnh tranh như trước, việc quản trị theo hiệunăng kinh tế lại tạo ra sự rối loạn, áp lực và lo lắng vì các quyết

QUẢN TRỊ THEO HưỚNG HIỆU QUẢ

1 4 1

định thường không hợp lý ngay cả đối với các mục tiêu ngắn hạn,huống hồ đối với các chiến lược dài hạn của công ty.(*)

Điều chúng ta cần không phải là có thêm công cụ hay cónhững công cụ hiệu quả hơn – chúng ta đã có quá nhiều côngcụ, nhiều hơn mức một công ty có thể sử dụng (chứ chưa nóiđến cá nhân một nhà quản trị). Điều chúng ta cần chỉ là một vàikhái niệm đơn giản – một vài nguyên tắc thô sơ như nguyêntắc ngón tay cái – đủ để giúp công ty tổ chức hiệu quả công việcbằng cách trả lời những câu hỏi sau:

- Công việc của nhà quản lý là gì?

- Vấn đề chính của công việc đó là gì?

- Đâu là nguyên tắc để xác định và phân tích vấn đề đó?

Sự nhấn mạnh không đúng chỗTôi không định đưa ra đây khái niệm vẫn được thổi lên

thành “khoa học về kinh tế quản trị”. Tôi cũng không có ý địnhđưa ra một công thức thần kỳ, một “bản liệt kê những việc cầnlàm” (“checklist”) hay một “quy trình”, là những thứ có thểphục vụ cho nhà quản trị. Lý do là vì công việc (job) của họ làlàm việc (work) – một công việc (work) vất vả, đòi hỏi khắt khevà đầy rủi ro. Mặc dù có rất nhiều máy móc có thể tiết kiệm sứclao động nhưng chưa ai sáng tạo ra được máy “tiết kiệm côngviệc” (work-saving), chứ chưa nói tới “tiết kiệm suy nghĩ”(think-saving).

(*) Điều này đã được nêu ra một cách rõ ràng trong bài viết “Sức ép thứ hailên lợi nhuận" (“The second squeeze on profits") của J. Roger Morrison vàRichard F. Neuschel in trên Tạp chí kinh doanh Harvard số Tháng 7 & 8năm 1962, trang 42. Tham khảo thêm trong “Những đồng đôla khác" củaLouis E. Newman và Sydney Brunell trong cùng bản in, trang 74.


1 4 2

Nhưng tôi dám tuyên bố rằng chúng ta đều đã biết cách tổchức công việc quản lý theo hiệu quả kinh tế và thực hiện nóđúng hướng cũng như đạt kết quả. Như thế, đáp án cho ba câuhỏi quan trọng trên đã có, thậm chí chúng đã được biết đếntrong một thời gian dài và chúng ta không nên ngạc nhiên vềchúng nữa.

1. Công việc của nhà quản lý là gì? Đó là hướng các nguồn lựcvà nỗ lực của doanh nghiệp vào các cơ hội tạo ra nhữngthành quả có ý nghĩa về mặt kinh tế. Nghe sáo rỗng và cũrích – nhưng đúng là như vậy! Mọi bài phân tích việc phânbổ nguồn lực và nỗ lực trong doanh nghiệp mà tôi từng đọcqua hay đích thân tiến hành đều chỉ ra một cách rõ ràng làrất nhiều thời gian, công sức, sự tập trung và tiền bạc được đổ vào

“các vấn đề” thay vì vào các cơ hội, và thứ đến là đổ vào những

lĩnh vực mà ngay cả hiệu năng phi thường cũng chỉ mang lại

ảnh hưởng không đáng kể tới kết quả cuối cùng.

2. Vấn đề chủ yếu trong công việc của nhà quản lý là gì? Có một sựnhầm lẫn cơ bản giữa hiệu quả (effectiveness) và hiệu năng (efficiency), mà đặc trưng là sự nhầm lẫn giữa làm đúng việc (doingthe right things) và làm việc một cách đúng đắn (doing thingsright). Không có gì vô ích bằng việc thực hiện một cách cực kỳ hiệu quả

những việc không nên làm. Tuy nhiên, tất cả những công cụ củachúng ta – đặc biệt là những khái niệm và dữ liệu kế toán của chúngta – đều tập trung vào hiệu năng. Điều chúng ta cần là (1) cách xácđịnh phạm vi của hiệu quả (tức là có khả năng tạo ra kết quả quantrọng), và (2) phương pháp tập trung các nguồn lực vào đó.


1 4 3

3. Nguyên tắc nào? Đây cũng là một vấn đề đã được biết rõ –ít nhất là ở mức độ khái quát. Doanh nghiệp không phải làmột hiện tượng tự nhiên mà là một hiện tượng xã hội. Tuynhiên trong một tình huống xã hội, các sự kiện không tuântheo một “sự phân bố chuẩn tắc” của thế giới tự nhiên (tứclà chúng không được sắp xếp theo đồ thị hình chuông củaGauss). Trong một tình huống xã hội, một số rất ít các hiệntượng – từ 10% đến 20% – tạo ra 90% hoặc 80% kết quả, trongkhi các hiện tượng phổ biến nhất chỉ tạo ra tối đa 10% kết quả.

Điều này hoàn toàn đúng trên thương trường. Một số ítkhách hàng trong số hàng ngàn người đặt phần lớn các đơnhàng, một số ít sản phẩm trong số hàng trăm hạng mục trongmột dòng sản phẩm tạo ra phần doanh thu chính, và vân vân.Hiện tượng đó ứng với thương trường, người tiêu dùng cuốicùng và các kênh phân phối. Điều này cũng đúng với các nỗ lựcbán hàng: một số ít người bán hàng, trong số vài trăm người,luôn tạo ra hai phần ba hoặc hơn các cơ hội kinh doanh mới.Trong các nhà máy cũng thế: một số ít quy trình sản xuất tạo raphần lớn lượng hàng hóa; và trong hoạt động nghiên cứu: mộtsố ít nhà nghiên cứu trong phòng thí nghiệm tạo ra tất cả nhữngphát minh quan trọng. Đó gần như là một quy luật bất biến.

Nguyên tắc trên cũng đúng với các “vấn đề” về nhân sự:phần lớn những lời phàn nàn đến từ một số ít vị trí hay từ mộtnhóm nhân viên (ví dụ, từ những phụ nữ lớn tuổi chưa lập giađình, những người dọn dẹp làm ca đêm). Các trường hợp vắngmặt không lý do, doanh thu, hệ thống ghi nhận góp ý, tai nạncũng đúng như thế. Một nghiên cứu tại Công ty Điện thoại NewYork cho thấy, điều này thậm chí cũng đúng ngay cả khi xét tớitiêu chí nhân viên nghỉ ốm.


1 4 4

Thu nhập và Chi phíCó rất ít doanh nhân hiểu được tầm quan trọng của câu nói

đơn giản này về “sự phân bố chuẩn tắc” trong quản lý kinhdoanh: Trong khi 90% kết quả được tạo ra từ 10% các sự kiện đầutiên, thì 90% chi phí phát sinh từ các sự kiện còn lại - các sự kiệnkhông mang lại hiệu quả.

Nói cách khác, chi phí cũng là một “hiện tượng xã hội”.Nếu đặt chi phí vào ngôn ngữ toán học, chúng ta sẽ thấy rằng“đường cong phân bố chuẩn tắc” của các sự kiện kinh doanh làđường hyperbol với kết quả nằm ở phần dương, còn chi phínằm ở phần âm của đường cong. Do đó, kết quả và chi phí nằmtrong một mối quan hệ đối nghịch lẫn nhau.

Bây giờ, chúng ta trở lại với ngôn ngữ thông thường, kết quảkinh tế nhìn chung tỉ lệ thuận với doanh thu, trong khi chi phí tỉ lệthuận với số lượng giao dịch. Ngoại lệ duy nhất là khi các loạinguyên vật liệu và phụ tùng, vật tư được phân bổ thẳng vào sảnphẩm cuối cùng. Ví dụ:

• Chi phí để có được một đơn hàng 50.000 đô-la cũng khônglớn hơn chi phí để có được đơn hàng 500 đô-la. Chắc chắnlà nó không tốn chi phí gấp 100 lần.

• Thiết kế một sản phẩm mới không bán được cũng tốn kémnhư thiết kế một sản phẩm “vượt trội”.

• Công việc giấy tờ đối với một đơn hàng nhỏ cũng tốn kémnhư đối với một đơn hàng lớn – cũng phải nhập đơn hàng,làm lệnh sản xuất, lên kế hoạch, xuất hóa đơn và thu tiền,vân vân.


1 4 5

• Thậm chí như là một quy luật, chi phí là như nhau giữađơn hàng nhỏ và đơn hàng lớn đối với các công việc nhưsản xuất sản phẩm, đóng gói và giao hàng. Ngày nay, ngaycả chi phí lao động cũng là chi phí “cố định” trong mộtkhoảng thời gian nhất định trong hầu hết các ngành sảnxuất (và trong cả ngành dịch vụ) chứ không còn là một loạichi phí thay đổi theo doanh số. Chỉ có chi phí nguyên vậtliệu và phụ tùng là chi phí “biến đổi” thực sự.

Ngoài ra, nhiều người thường nói một cách hàm ý rằng:“thông thường” doanh thu và các nỗ lực của doanh nghiệp sẽ tự phânbổ vào 90% sự kiện không tạo ra kết quả thực tế nào. Chúng tựphân bổ theo số lượng các sự kiện chứ không theo kết quả. Trênthực tế, nguồn lực đắt nhất và hứa hẹn đem đến hiệu quả caonhất (tức là những lao động được đào tạo tốt) thường đượcphân bổ sai lầm nhất. Đó là vì áp lực của một số lượng lớn cácgiao dịch được củng cố bằng niềm tự hào của con người khi làmviệc khó – bất chấp việc đó có hiệu quả hay không.

Nhận định trên được chứng minh bởi tất cả các nghiên cứuvà không có ngoại lệ nào. Nói cách khác, nó dựa trên cả nguyênlý và cả kinh nghiệm thực tế. Tôi xin đưa ra vài ví dụ:

• Một công ty kỹ thuật lớn rất tự hào về đội ngũ hàng trămchuyên viên kỹ thuật tay nghề giỏi vào hàng bậc nhất, lươngcao và đầy uy tín của mình. Nhưng kết quả phân tích bố trícông việc cho thấy họ đóng góp rất ít vào thành quả củacông ty mặc dù họ làm việc rất vất vả. Hầu hết trong số họchỉ xử lý những vấn đề “thú vị” – đặc biệt là các sự cố củacác khách hàng nhỏ – những vấn đề mà nếu giải quyết tốt


1 4 6

cũng tạo ra rất ít cơ hội kinh doanh tốt. Ngành công nghiệpô tô là khách hàng chính của công ty và họ đóng góp vàogần một phần ba doanh thu. Nhưng trong trí nhớ của mọingười, chỉ một số ít nhân viên dịch vụ kỹ thuật từng đặtchân tới bộ phận kỹ thuật hay nhà máy của một công ty ôtô. Phản ứng chung của họ là “General Motors và Fordkhông cần chúng tôi, họ đã có nhân viên của riêng họ!”.

• Tương tự, trong rất nhiều công ty lực lượng bán hàng bị phânbổ sai. Nhóm nhân viên kinh doanh lớn nhất (và đặc biệt lànhóm hiệu quả nhất) thường được đặt vào những sản phẩm“rất khó bán”, bởi đó là những sản phẩm lạc hậu, hoặc sảnphẩm ăn theo mà sự kiêu ngạo của các nhà quản lý khiến họcố liều lĩnh biến chúng thành những “sản phẩm thànhcông”. Những sản phẩm quan trọng của tương lai thườnghiếm khi nhận được những nỗ lực bán hàng cần thiết. Cácsản phẩm đạt được thành công kỳ diệu trên thị trường – lẽ raphải được tập trung mọi nguồn lực để tung ra thị trường – thìlại bị xem nhẹ. Kết luận thường thấy là: “Sản phẩm đó đangcó kết quả tốt nên không cần thêm nỗ lực nào nữa”.

• Nỗ lực của các phòng nghiên cứu, nhân viên thiết kế haynhân viên phát triển thị trường, thậm chí ngay cả nỗ lựcquảng cáo cũng cho thấy sự phân bổ sai tương tự trongnhiều công ty khác – phân bổ theo giao dịch thay vì theokết quả, theo mức độ khó khăn thay vì theo năng suất, theocác tham chiếu từ quá khứ thay vì dựa trên các cơ hội củahiện tại và tương lai!


1 4 7

HỆ THỐNG KẾ TOÁN KHÔNG ĐÁNG TIN CẬY

“Tiền thu nhập” (revenue money) và “tiền chi phí” (costmoney) không tự động nằm trong cùng một “dòng tiền”(money stream). Tất nhiên, thu nhập tạo ra tiền để bù đắp chiphí. Nhưng nhà quản trị phải liên tục tìm cách hướng những chiphí này vào các hoạt động tạo ra thu nhập, bằng không chúngtự phân bổ vào các hoạt động “không tạo ra gì cả”.

Lý do chính giải thích tại sao các nhà quản lý không hiểuthực tế này là do họ nhầm lẫn các dữ liệu kế toán (accountingdata) và phép phân tích qua dữ liệu kinh tế (economic data) vàcác phân tích hoạt động kinh doanh (business analysis)(*). Kếtoán viên phải phân bổ các loại chi phí gián tiếp, không gắn vớimột hoạt động sản xuất cụ thể nào vào tất cả các sản phẩm.Ngày nay, bằng cách này hay cách khác, phần lớn chi phí – từ60% đến 70% - không phải chi phí mua nguyên vật liệu hayphụ tùng – cần được phân bổ một cách logic hơn, thay vì theotiêu chí thực sự “trực tiếp”.

Ngày nay, cách duy nhất để kế toán có thể phân bổ chi phílà sử dụng tiêu chí sản lượng thay vì số lượng giao dịch. Do đó,một triệu đô-la được tạo ra từ một đơn hàng – hay từ một sảnphẩm – mang trên mình chi phí tương đương với chi phí củamột triệu đô-la thu nhập được tạo ra từ một triệu đơn hàngriêng lẻ, hoặc từ 50 sản phẩm khác nhau.

Tương tự, kế toán viên nên chú ý đến chi phí trên từng đơnvị đầu ra thay vì chi phí trên mỗi sản phẩm. Họ nên tập trung

(*) Xem các tình huống kinh doanh (op. cit.) của Morrison và Neuschel, và “Kếtoán lập-kế-hoạch-lợi-nhuận cho các doanh nghiệp nhỏ" của John Deardenin trong Tạp chí kinh doanh Harvard số Tháng 3&4 năm 1963, trang 66.


1 4 8

vào lợi nhuận biên thay vì dòng lợi nhuận – là bội số giữa lợinhuận biên và doanh thu. Kế toán viên không nên phân loạicác chi phí theo các hoạt động kinh tế gắn với chi phí đó. Hơnthế, kế toán phải phân loại chi phí theo sơ đồ tổ chức hay theovị trí địa lý (ví dụ như, theo “nơi sản xuất” hay “nhà máy”) hoặctheo các yếu tố chi phí theo luật định, chẳng hạn như “chi phítiền lương, tiền công”.

Tôi hiểu rõ những công việc này và các vấn đề liên quanđến các lý thuyết và nghiệp vụ kế toán – thực ra tất cả nhữnghiểu biết về kế toán tôi có được là nhờ vào bài báo này và nhờnhững kế toán viên đã tham gia với tôi. Nhưng có lẽ phải mấtnhiều năm nữa kết quả của bài báo này mới được áp dụng vàonhững nghiệp vụ kế toán thực tế, trước khi nói đến việc thayđổi cách thức mà các nhà doanh nghiệp sử dụng sai các dữ liệukế toán.

Tiếp cận theo phương pháp xoáy trôn ốcCó điều còn quan trọng hơn cả lý do tại sao chúng ta phải

đưa ra kết luận đúng, đó là: Kết luận đúng là gì? Những hànhđộng nào sẽ tạo ra kết quả kinh tế và hiệu quả hoạt động tốtnhất từ những nguồn lực có sẵn của doanh nghiệp? Chúng tahãy bắt đầu bằng việc đưa ra một số hướng dẫn:

1. Kết quả kinh doanh yêu cầu người quản lý phải tập trungtoàn bộ nỗ lực vào số lượng nhỏ nhất các sản phẩm, dâychuyền sản xuất, dịch vụ, khách hàng, thị trường, kênhphân phối, người tiêu dùng cuối cùng, vân vân – là nhómtạo ra phần thu nhập lớn nhất. Nhà quản lý phải giảm thiểusự tập trung vốn đầu tư vào các sản phẩm chỉ tạo ra chi phí,


1 4 9

bởi vì sản lượng bán ra của những sản phẩm này là quá nhỏhay quá tản mát.

2. Các kết quả kinh doanh cũng đòi hỏi những nỗ lực củanhân viên trong doanh nghiệp cần được tập trung vào mộtsố ít các hoạt động có khả năng tạo ra hiệu quả thực sự - vớicàng ít công sức và nỗ lực của nhân viên càng tốt để còndành cho các hoạt động khác.

3. Tương tự, việc kiểm soát chi phí hiệu quả đòi hỏi tập trung nỗlực làm việc vào một số ít lĩnh vực mà ở đó chỉ một sự cải thiệnchi phí nhỏ sẽ gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động và kết quảkinh doanh – tức là vào những lĩnh vực mà một sự cải thiệnnhỏ trong hiệu năng (efficiency) sẽ tạo ra sự tăng trưởng to lớntrong hiệu quả kinh tế (economic effectiveness).

4. Nhà quản lý phải phân bổ các nguồn lực, đặc biệt là nguồn

nhân lực trình độ cao, vào các hoạt động có khả năng tạo rakết quả kinh tế cao.

SỰ HOANG PHÍ KHÔNG THỂ THA THỨ

Không có gì đáng ngạc nhiên khi có rất nhiều doanh nghiệphoạt động một cách tồi tệ khi giai đoạn “thị trường của ngườibán” đã qua. Điều đáng ngạc nhiên là tại sao họ lại không tệhơn thế. Bởi vì hầu hết các doanh nghiệp – ở cả nước ngoài vàtrong nước (Mỹ) – đều đi ngược lại cả bốn nguyên tắc vừa đượcgiải thích trên đây.

Thay vì tập trung vào sản phẩm, chúng ta lại tạo ra nhữngsản xuất rời rạc. Hãy nhớ lại trào lưu chỉ trích ngành công


1 5 0

nghiệp, đặc biệt là công nghiệp Mỹ, bởi sự “chuẩn hóa đangchết dần” của ngành? Rồi vài năm trước đây, người ta lại côngkích nó bởi “sự lạc hậu được hoạch định”. Giá như những lờibuộc tội này phát huy một chút hiệu quả!

Phần lớn các doanh nghiệp – các tập đoàn lớn của Mỹ ngàynay có thể là những người phạm lỗi lớn nhất – thường tự hàovề khả năng sẵn sàng và có thể cung cấp bất kỳ “sản phẩmchuyên biệt” để đáp ứng bất kỳ yêu cầu đa dạng nào, thậm chíđặt những yêu cầu như vậy lên vị trí hàng đầu. Và rất nhiềudoanh nghiệp tự khoe rằng họ không bao giờ tự ý loại bỏ mộtsản phẩm nào. Kết quả là, hầu hết các doanh nghiệp tiêu biểuđều có tới hàng chục nghìn hạng mục sản phẩm trong dâychuyền sản xuất của họ - và tại tất cả các doanh nghiệp đó,thường chỉ dưới 20 sản phẩm là thực sự “bán được”. Tuy nhiên,chưa tới 20 hạng mục này phải tạo ra thu nhập để bù đắp chiphí cho 9.999 sản phẩm không bán được.

Quả thật, vấn đề cơ bản xảy ra đối với khả năng cạnh tranhcủa nước Mỹ trong nền kinh tế thế giới hiện nay có thể là sự tảnmát của sản phẩm. Nếu được tính toán chi phí hợp lý, các dâychuyền sản xuất chính trong hầu hết các ngành tại Mỹ sẽ trởnên cạnh tranh thực sự, bất chấp mức lương cao và gánh nặngthuế suất cao. Nhưng nhiều công ty đã phung phí lợi thế cạnhtranh của mình bởi số lượng các chủng loại sản phẩm quá lớnkhi bao cấp cho một lượng “sản phẩm đặc thù” khổng lồ mà chỉmột ít trong số đó đủ sức tự trang trải chi phí. Ít nhất đó lànhững gì tôi phát hiện ra trong ngành như thép và nhôm. Trongngành điện tử, lợi thế cạnh tranh của radio của Nhật nằm ở sựtập trung vào một số ít model trong một dây chuyền sản xuất –một sự tương phản với số lượng khổng lồ đến nỗi không kiểm


1 5 1

soát được những model được khác biệt hóa trong các dâychuyền sản xuất của Mỹ.

Tương tự, chúng ta cũng đang hoang phí công sức làm việccủa nhân viên không kém. Phương châm của chúng ta dườngnhư là “Hãy làm mỗi thứ một chút” – nghiên cứu nhân lực, kỹthuật hiện đại, phân tích khách hàng, kinh tế quốc tế, nghiêncứu sản xuất, quan hệ khách hàng, vân vân. Kết quả là, chúngta xây dựng nên một đội ngũ nhân viên khổng lồ nhưng khôngcó đủ sự tập trung chuyên sâu vào bất cứ một lĩnh vực nào.Chúng ta cũng không biết làm thế nào để làm dịu tình hình.Phương thức chung để quản lý chi phí vẫn là cách mà mọingười đều biết là không hiệu quả, nếu không nói là khôngmang tính xây dựng: “cắt giảm toàn diện” đi 15%. Chúng tachưa thực sự nỗ lực quản lý nguồn lực và định vị nỗ lực củachúng ta. Mọi việc vẫn còn đang được thả nổi.

Ba bước lớnChỉ trích thì rất dễ, mọi người ai cũng có lỗi lầm. Đọc đến

đây, độc giả có thể ngay lập tức nói rằng: “Vậy thì làm thế nàochúng ta có thể quản lý tốt hơn?”. Cho dù tôi có đưa ra mọi đápán và viết hẳn một cuốn sách lớn thì mỗi công ty vẫn phải tìmra phương thức phù hợp nhất với đặc điểm sản xuất kinh doanhcủa mình.

Do đó, tôi xin trình bày ra đây một loạt các bước – đượcphác thảo ra một cách đơn giản nhất – mà tôi cho rằng sẽ manglại hiệu quả cao trong các tình huống kinh doanh thực tế, hayít nhất cũng là bước tiếp cận ban đầu. Cụ thể là:

Bước 1. Phân tích - Ở đây, nhà quản lý phải biết sự thật.Anh ta cần phải xác định:


1 5 2

• Các cơ hội và chi phí thực tế của sản phẩm.

• Mức độ đóng góp tiềm năng trong các hoạt động khác nhaucủa nhân viên.

• Các trung tâm chi phí quan trọng về mặt kinh tế.

Bước 2. Phân bổ – Ở bước này, nhà quản lý phải phân bổnguồn lực theo kết quả dự kiến. Để làm được điều đó, anh tacần biết:

• Hiện tại các nguồn lực được phân bổ thế nào.

• Trong tương lai các nguồn lực nên được phân bổ thế nào đểhỗ trợ cho những hoạt động tạo ra nhiều cơ hội.

• Cần thực hiện những bước nào để đạt được điều nên làm từnhững gì đang làm.

Bước 3. Quyết định – Nhà quản lý phải chuẩn bị sẵn sàng đểthực hiện bước khó khăn nhất trong tất cả các bước – đó là quyếtđịnh xem các sản phẩm, các hoạt động của nhân viên, hay cáclĩnh vực chi phí nào sẽ tạo ra rắc rối thay vì đem đến cơ hội vàthành quả. Tất nhiên, các nguồn lực hiệu quả mang tính trọngyếu và tiềm năng sẽ không bao giờ được phân bổ vào những lĩnhvực này. Những lĩnh vực nào nên ngưng lại hoàn toàn? Lĩnh vựcnào nên được duy trì với sự đầu tư tối thiểu? Lĩnh vực nào có thểchuyển thành các cơ hội lớn, và cần bao nhiêu chi phí cho sựchuyển đổi đó?

Phân tích thực trạngỞ bước phân tích, việc đầu tiên là phải có một cái nhìn

không cảm tính vào dây chuyền sản xuất. Tất cả các câu hỏi tiêu


1 5 3

chuẩn phải được đưa ra đối với từng sản phẩm: về sản lượng, vịtrí trên thị trường, toàn cảnh thị trường, vân vân. Tuy nhiên, cómột câu hỏi quan trọng: Sản phẩm này đóng góp gì vào kết quảhoạt động của doanh nghiệp? Kết quả so sánh giữa thu nhập vàchi phí mà nó tạo ra cho thấy điều gì?

Trong bước phân tích này, thu nhập phải được xác định làtổng số tiền bán ra trừ đi chi phí mua nguyên vật liệu và chi phíđầu vào. Các chi phí thực sự nên được xác định trên cơ sở củagiả định sau (nếu có thể): rằng chi phí thực sự của một sảnphẩm là một phần trong tổng chi phí của cả hoạt động kinhdoanh tính theo tỷ lệ tương ứng với tỷ lệ giữa số lượng các giaodịch (số đơn hàng, số sản phẩm, số yêu cầu dịch vụ, và các tiêuchí tương tự) cần thiết để đạt được doanh thu của sản phẩm vớitổng số các giao dịch tương tự của cả hoạt động kinh doanh trừđi chi phí nguyên vật liệu và phụ tùng. Vì định nghĩa trên khárối rắm, tôi xin đưa ra một ví dụ cụ thể để làm rõ hơn:

Một công ty có doanh thu hàng năm là 68 triệu đô-la, saukhi trừ đi các chi phí mua nguyên vật liệu và phụ tùng, tổng chiphí của doanh nghiệp là 56 triệu đô-la.

Sản phẩm A có thu nhập là 12 triệu đô-la một năm. Tuynhiên, nó đòi hỏi 24% tổng số lượng giao dịch – trong trườnghợp này được tính theo số hóa đơn. Do đó chi phí thực tế củanó được tính thành 13,5 triệu đô-la một năm, có nghĩa nó đónggóp “số âm” vào kết quả kinh doanh, ngược hẳn với mức lợinhuận biên “chính thức” của nó là 12% theo số liệu báo cáo kếtoán. (Nhân tiện, xin lưu ý rằng đây là đặc trưng của “sản phẩmcủa quá khứ”, là những sản phẩm làm mất khách hàng chínhhoặc chỉ được duy trì trên thị trường bởi những nỗ lực không hềcó ý nghĩa về mặt kinh tế).


1 5 4

Ngược lại, sản phẩm B bất chấp mức lợi nhuận biên “khôngđáng hài lòng” – chỉ vỏn vẹn 3% – đã mang lại thu nhập ròngkhoảng 4 triệu đô la, mức đóng góp lớn nhất của một sản phẩmvào tổng lợi nhuận. Thu nhập đó đến từ các đơn hàng khá lớnvới một số ít – khoảng 50 – khách hàng quan trọng.

Ví dụ trên cho thấy, việc phân tích này xem xét mọi sản phẩmcủa doanh nghiệp thay vì chỉ nhìn vào một sản phẩm tại mộtthời điểm. Điều này tự nó không phổ biến và hiếm khi đượcthực hiện.

Dù việc phân chia tích theo từng sản phẩm thường là cáchquan trọng nhất và bộc lộ rõ nhất các thông tin kinh tế, cácphân tích về khách hàng, thị trường, kênh phân phối, và kháchhàng cuối cùng… cũng cần được tiến hành theo cách tương tựdưới quan điểm mức độ đóng góp vào kết quả chung hiện tại.

SỰ ĐÓNG GÓP CỦA NHÂN VIÊN

Những câu hỏi được đặt ra trong bước phân tích này đòihỏi sự phán đoán về mặt quản lý thay vì các dữ liệu kinh tế.Dưới đây là danh sách các câu hỏi mà tôi thấy có ích:

• Những lĩnh vực nào khi hoạt động vượt trội sẽ thực sự ảnhhưởng rõ ràng nhất đến kết quả kinh doanh của doanhnghiệp, xét trên quan điểm nó có thể chuyển biến hiệu quảhoạt động của toàn doanh nghiệp?

• Những lĩnh vực nào sẽ mang lại nguy cơ phá hủy thành quảkinh tế chung, gây tác động lớn hay quan trọng đến doanhnghiệp, nếu hiệu năng hoạt động của các lĩnh vực đó kém?


1 5 5

• Những lĩnh vực nào chỉ mang lại sự khác biệt nhỏ, khôngđáng kể, bất chấp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả haykhông?

• Doanh nghiệp thu được những kết quả nào từ công việcđược hoàn thành trong một lĩnh vực xác định? Kết quả đóở mức nào nếu so với những kết quả dự kiến hay hứa hẹn?

• Những kết quả nào có thể trở thành hiện thực trong tươnglai – và tương lai đó là bao xa?

TRUNG TÂM CHI PHÍ

Mục tiêu ở đây là xác định những lĩnh vực mà các nỗ lựckiểm soát chi phí có thể được đền đáp. Thay vì mô tả phươngpháp mà bước phân tích này có thể sử dụng, tôi muốn trìnhbày kết quả của một nghiên cứu thực tế do một nhà sản xuất lớnvề các sản phẩm tiêu dùng tiến hành (xem biểu đồ 1). Để tiệntheo dõi, các số liệu trong trung tâm chi phí được đưa ra đều làxác thực nhưng là con số gần đúng. Ví dụ, trong nghiên cứu thựctế, tổng hợp “tổng chi phí” nằm từ 90% đến 94%, trong khi cácsố liệu khác có mức dao động ít hơn.


1 5 6

Biểu đồ 1Đồng tiền của người tiêu dùng – Chúng đi về đâu?

Đổi mới duy nhất so với cách các nhà sản xuất vẫn sử dụnglà: “chi phí” được xác định như những gì người tiêu dùng bỏ racho sản phẩm. Nói cách khác, bước phân tích này nhìn vào cảquy trình kinh tế như một dòng chi phí, và loại bỏ các hạn chếcủa kế toán khi chỉ tính những chi phí phát sinh từ các hoạtđộng thực tế của doanh nghiệp.

5. Chi phí nguyên vật liệu và dụng cụ

2. Bán hàng và xúc tiến bán hàng (nhà sản xuất, cửa hàng bán buôn, cửa hàng bán lẻ)

C. Bởi những nhà phân phối (bán buôn và bán lẻ)

6. Chi phí quản lý, hành chính, và lưu trữ sổ sách (người sản xuất, nhà bán buôn, bán lẻ)

7. Đầu tư cho tương lai - nghiên cứu, phát triển thị trường, phát triển quản trị, vân vân

1. Dòng chuyển dịch nguyên vật liệu và hàng hóa

Lợi nhuận trước thuế của người sản xuất, nhà bán buôn và bán lẻ (nhưng không bao gồm lợi nhuận của nhà cung cấp nguyên vật liệu)

B. Thành phẩm từ vị trí máy qua các công đoạn đóng gói, đóng kiện gỗ, vận tải và lưu kho tới người bán buôn

A. Từ nhà cung cấp nguyên vật liệu tới kho của nhà máy; từ kho tới vị trí đặt máy móc và vận chuyển trong nhà máy

4. Sản xuất - chuyển từ nguyên vật liệu thành thành phẩm để bán

3. Chi phí sử dụng đồng tiền trong doanh nghiệp - bao gồm cả tư bản hoạt động, tiền lãi vay, khấu hao, và chi phí bảo dưỡng thiết bị (chỉ phát sinh ở nhà máy sản xuất)


1 5 7

Kết quả là, những kết luận quan trọng trong ví dụ trên là rấtrõ ràng: ở lĩnh vực mà hầu hết các doanh nghiệp đang tập trungnỗ lực quản lý chi phí vào đó – tức là lĩnh vực sản xuất – thựcra không có nhiều thứ đáng để nỗ lực trừ phi có một “sự độtphá” thực sự, chẳng hạn như một quy trình sản xuất hoàn toànkhác biệt. Những trung tâm chi phí hứa hẹn hiệu quả nhất lạinằm bên ngoài doanh nghiệp, đặc biệt trong khâu phân phối -điều đó đòi hỏi các phương thức giải quyết khác biệt hẳn với lộtrình “cắt giảm chi phí” thông thường - hoặc nằm trong nhữnglĩnh vực thậm chí hiếm khi nhà quản trị nhận ra chúng, ví dụnhư chi phí sử dụng đồng tiền.

Cần phải làm gì?Bước tiếp theo là phân tích xem hiện nay các nguồn lực đang

được phân bổ vào các dây chuyền sản xuất, các hoạt động hỗ trợnhân viên và các trung tâm chi phí như thế nào. Bước phân tíchđương nhiên phải đánh giá cả về mặt định lượng và chất lượng,bởi các con số tự chúng không đưa ra được những câu trả lờicho các câu hỏi như:

• “Số tiền quảng cáo và xúc tiến thương mại có hướng đến cácsản phẩm mục tiêu?”

• “Việc phân bổ tư bản dưới dạng máy móc thiết bị có phùhợp với nhu cầu của công ty trong tương lai?”

• “Lộ trình phân bổ nguồn lực của công ty có hỗ trợ tốt nhấtcho những nhân viên giỏi nhất và công việc của họ?”

• “Liệu những nhân viên giỏi nhất ấy có tập trung toàn bộthời gian để triển khai những việc quan trọng, hay họ kiêmnhiệm quá nhiều nên không thể thực hiện được công việc


1 5 8

nào một cách hoàn chỉnh?”

Đáp án cho các câu hỏi như trên thường không dễ chịu chútnào, và các biện pháp khắc phục mà chúng mang lại cũngkhông hề dễ thực hiện. Do đó, bước chuyển tiếp từ phân bổnguồn lực sang ra quyết định thường đòi hỏi sự can đảm vàquyết đoán.

Các quyết định ưu tiênChỉ có một quy luật được áp dụng ở đây, đó là:

Những lĩnh vực nhiều tiềm năng tạo ra cơ hội và thành quả lớnnhất sẽ nhận được sự hỗ trợ nguồn lực đầy đủ nhất – cả về số lượngvà chất lượng – trước khi lĩnh vực tiềm năng kế tiếp có thể nhận đượcbất cứ sự hỗ trợ nào.

Có lẽ lĩnh vực mà những quyết định khó khăn và rủi ronhất cần được đưa ra là lĩnh vực liên quan đến sản phẩm, bởicác lựa chọn hiếm khi rõ ràng và đơn giản. Chẳng hạn như, cácsản phẩm thường có xu hướng nhóm lại thành năm nhóm –hai nhóm với tiềm năng đóng góp cao, ba nhóm với tiềm năngđóng góp thấp, và một nhóm ở giữa. Cách phân chia tiêu biểunhư sau:

• Nhóm sản phẩm chủ lực của tương lai – các sản phẩm mớihoặc sản phẩm chủ lực hiện tại được cải tiến và hoàn thiện(hiếm khi các sản phẩm chủ lực hiện tại không thay đổi).

• Nhóm sản phẩm chủ lực hiện tại – những đổi mới trong quákhứ.

• Những sản phẩm có khả năng trở thành sản phẩm chủ lực

nếu có một thay đổi sâu sắc diễn ra, ví dụ như biến một


1 5 9

lượng lớn khách hàng đang sử dụng những tiện ích hạn chếcủa các phân khúc khách hàng “đặc biệt” thành khách hàngthường xuyên của các dòng sản phẩm mới “phổ biến” có sốlượng tiêu thụ lớn. (Đây là nhóm giữa).

• Nhóm sản phẩm chủ lực của quá khứ – những sản phẩm tiêubiểu có sản lượng lớn nhưng phân chia thành vô số đơnhàng “đặc biệt” và nhỏ đòi hỏi sự hỗ trợ lớn đến mức có thể“gặm” hết cả những gì chúng kiếm được, thậm chí cònnhiều hơn. Tuy nhiên, đây lại là nhóm sản phẩm – cùngvới nhóm tiếp theo – chúng ta thường phân bổ nhữngnguồn lực lớn nhất và tốt nhất vào đó. (“Nghiên cứu phòngvệ”(*) là một ví dụ tiêu biểu).

• Nhóm “theo đuôi” – tiêu biểu là những sản phẩm đầy tiềmnăng trước đây, nhưng trên thực tế chúng không đem lạihiệu quả tốt mà cũng không hoàn toàn thất bại. Những sảnphẩm này luôn đem lại những đóng góp âm và vì vậykhông bao giờ thành công dù cho có đổ bao nhiêu tiền củavà công sức vào đó. Tuy nhiên, cái tôi của nhà quản lý và cácnguồn lực đã đầu tư vào sản phẩm trở nên quá lớn nênkhiến doanh nghiệp khó từ bỏ chúng.

• Nhóm thất bại – những sản phẩm này hiếm khi là một vấnđề thực sự bởi chúng thường tự kết liễu mình.

Cách phân loại này gợi ý phương hướng mà các quyết địnhnên theo. Trước hết, nhóm đầu tiên nên được tập trung bằng

(*) Nguyên văn: Defensive research.


1 6 0

mọi nguồn lực cần thiết – thực ra nên nhiều hơn mức cần thiếtmột chút. Nhóm tiếp theo, sản phẩm chủ lực hiện tại nên nhậnđược hỗ trợ. Một công ty có nhiều nhân tài cần phải cung cấpđủ phương tiện cần thiết để họ làm việc. Trong số những sảnphẩm có khả năng trở thành nguồn đóng góp chính cho thunhập của công ty, chỉ những nhóm sản phẩm trên nên nhậnđược sự hỗ trợ, vì đây là những sản phẩm có khả năng được cảitiến và đạt thành công lớn nhất, hay có thể tạo ra những đónggóp vượt trội nếu được cách tân thành công.

Ngoài ra không còn nhóm sản phẩm nào có nhiều tiềmnăng – ngay cả ở những doanh nghiệp lớn nhất, được quản lýtốt nhất và có lãi nhất. Nửa sau của thang phân loại thuộcnhóm ba, nhóm bốn, nhóm năm và nhóm sáu chỉ nên đượcduy trì nếu chúng không đòi hỏi bất cứ nguồn lực hay nỗ lựcnào, nếu không chúng nên được kết thúc. Chẳng hạn, sản phẩmchủ lực của quá khứ thường được kỳ vọng trở thành “con bòsữa”(*) với lợi nhuận cao trong vài năm nữa. Đặt thêm kỳ vọngvà bỏ ra nhiều tiền để cố gắng cứu vãn những sản phẩm bắt đầutàn lụi là điều hết sức ngu ngốc.

Những sản phẩm “theo đuôi”, tiêu tốn bốn, năm năm thửnghiệm và làm việc vất vả nhưng vẫn yếu kém so với các sảnphẩm khác và kém hiệu quả hơn nhiều so với những gì được kỳvọng ban đầu, chắc chắn nên bị loại bỏ. Không có sự bòn rút tàinguyên nào lớn hơn một sản phẩm “gần như đã hoàn chỉnh”.

(*) Theo lý thuyết về quản trị của Richard Koch, các hoạt động đầu tư đượcphân vào bốn nhóm, trong đó nhóm “bò sữa" là nhóm mang về lợi nhuậncao cho doanh nghiệp nhưng đã đạt tới mức bão hòa, ít có khả năng pháttriển hơn nữa. Chiến lược thích hợp cho nhóm này thường là tranh thủ thulợi nhuận mà không đầu tư thêm.


1 6 1

Điều này đặc biệt đúng nếu mọi người trong công ty tin rằng vớichất lượng, kiểu dáng, hay với chi phí và độ khó trong sản xuấtcủa sản phẩm, sản phẩm đó chắc chắn sẽ thành công.

Đây là một phần của yêu cầu cuối cùng và quan trọng nhấtcủa câu hỏi “làm thế nào”: lòng dũng cảm để theo đuổi nhữngquyết định hợp lý - bất chấp mọi lời biện hộ hay đề nghị chosản phẩm nào đó một cơ hội nữa, và bất chấp mọi lý do có vẻchính đáng như “sản phẩm này giúp giảm bớt tổng chi phí”,hay “chúng ta cần có đầy đủ các dòng sản phẩm”. (Tất nhiên,không phải tất cả đều là những lời biện hộ vô căn cứ, nhưngtrách nhiệm chứng minh từng lời biện hộ là của những ngườiđưa ra chúng). Thật hay nếu tôi biết một quy trình hay danhsách các tiêu chí dành cho lòng can đảm của nhà quản lý, nhưngkhông may là tôi chưa từng biết đến một quy trình nào như thế.

Kết luậnNhững gì tôi phác thảo trong bài báo này là công việc thực

sự của một nhà quản lý. Hiểu theo nghĩa thông thường, nó đòihỏi nhà quản lý phải tấn công một cách hệ thống vào các vấnđề đang ngày một lớn lên về hiệu quả kinh doanh – với một kếhoạch hành động, một phương pháp phân tích và sự hiểu biếtvề các công cụ quản lý cần thiết.

Mặc dù những việc cần làm có vẻ khác nhau tùy từng côngty, nhưng một sự thật hiển nhiên luôn tồn tại: mỗi sản phẩm vàdịch vụ của doanh nghiệp đều bước vào quá trình lạc hậu dầnngay khi nó vừa mới bắt đầu xuất hiện. Do đó, mỗi sản phẩm,mỗi quy trình, mỗi hoạt động trong doanh nghiệp đều phảiđược xem xét đều đặn sau hai đến ba năm trong suốt vòng đờicủa nó. Mỗi sản phẩm, quy trình hay hoạt động cần phải được


1 6 2

xem xét theo cách chúng ta xem xét một dự án mới để tiến tớimột sản phẩm mới, một quy trình mới, hay một hoạt động mới– bao gồm cả ngân sách, yêu cầu chiếm dụng vốn, vân vân. Mộtcâu hỏi cần đặt ra cho mỗi trường hợp là: “Nếu chúng ta khôngtừng ở vào tình huống này, liệu bây giờ chúng ta có xem xét đếnnó không?”. Và nếu câu trả lời là “không”, câu hỏi tiếp theo sẽlà: “Làm cách nào chúng ta thoát ra, và có thể thoát ra nhanh tớimức nào?”.

Sản phẩm mà công việc của nhà quản lý tạo ra là nhữngquyết định và hành động, chứ không phải là kiến thức và sựhiểu biết. Những quyết định quan trọng là về phân bổ sự nỗlực. Và không cần biết khó khăn thế nào, có một nguyên tắc cầnđược tôn trọng tuyệt đối: khi phân bổ nguồn lực, đặc biệt là nguồnnhân lực có tiềm năng lớn, nhu cầu của những lĩnh vực có nhiều hứahẹn nhất cần phải được đáp ứng trước tiên với khả năng cao nhất.Điều đó có nghĩa là sẽ không còn nhiều nguồn lực hiệu quả đểdành lại cho những công việc có thể làm tốt nhưng không thiếtyếu, và do đó tốt hơn hết là từ bỏ các mục tiêu đó để khôngphung phí nguồn lực giàu tiềm năng hay cố gắng khai thácnhững nguồn lực ít tiềm năng. Điều này đòi hỏi những quyếtđịnh khó khăn và đầy rủi ro. Nhưng dẫu sao, đó chính là nhữnggì mà nhà quản lý được trả công để làm.


1 6 3

thế giới CỦA NhÀ QuẢN LÝ

1 6 5

thôNg tiNCÁC NhÀ QuẢN tRị

thựC sự CầN

Kể từ khi các công cụ xử lý dữ liệu hiện đại ra đời khoảng30-40 năm trước, các doanh nhân vừa đánh giá quá cao vừađánh giá quá thấp tầm quan trọng của thông tin đối với tổ chức.Đánh giá quá cao khi chúng ta – bao gồm cả bản thân tôi – nóivề khả năng các “mô hình kinh doanh” do máy tính lập ra cóthể ra quyết định hay thậm chí vận hành phần lớn công việckinh doanh. Nhưng chúng ta cũng đánh giá quá thấp các côngcụ mới khi chỉ xem chúng như những phương tiện giúp các nhàquản trị làm tốt hơn những việc họ đang làm trong việc điềuhành tổ chức mình.

Ngày nay, không còn ai nghĩ rằng các “mô hình kinhdoanh” trên máy tính có thể ra quyết định kinh doanh nữa.Thậm chí cho đến nay, những đóng to lớn nhất của khả năng xửlý thông tin cũng không dành cho quản trị, nó đóng vai trò


1 6 6

quan trọng trong những nghiệp vụ cụ thể - ví dụ, nhờ sự hỗ trợcủa máy tính hay những phần mềm siêu việt, các kiến trúc sư cóthể giải quyết các vấn đề về kết cấu công trình khi thiết kế.

Tuy nhiên, dù chúng ta đánh giá quá cao hay quá thấp cáccông cụ mới, chúng ta cũng đều không nhận ra rằng chúng cóthể thay đổi mạnh mẽ những nhiệm vụ cần thực hiện. Lịch sửchỉ ra rằng khái niệm và công cụ vừa phụ thuộc vừa tương hỗlẫn nhau. Cái này thay đổi cái kia. Đó là xu thế đang diễn ra vớikhái niệm mà chúng ta gọi là kinh doanh và với những công cụgọi là thông tin. Những công cụ mới cho phép hoặc buộc chúngta nhìn nhận công việc kinh doanh dưới một góc độ khác.Chúng được xem là:

• nguồn tạo ra tài nguyên vì tổ chức có thể dùng chi phí tạora lợi nhuận.

• những mắt xích trong chuỗi các hoạt động kinh doanh màcác nhà quản lý cần hiểu một cách tổng thể để quản lý chiphí của mình.

• các tế bào của xã hội để tạo ra của cải, và

• “sản phẩm” đồng thời cũng là người sáng tạo ra môi trườngvật chất - môi trường bên ngoài tổ chức - nơi các cơ hội vàthành quả tồn tại, kể cả những mối đe dọa đối với thànhcông và sự sống còn của mỗi doanh nghiệp.

Bài báo này sẽ đề cập đến các công cụ nhà quản trị cần cóđể tạo ra những thông tin mà họ cần cũng như đề cập tới nhữngkhái niệm đằng sau những công cụ đó. Một số công cụ đã đượcsử dụng trong một thời gian dài, nhưng hiếm khi chúng tập

THÔNG TIN CÁC NHà QUẢN TRỊ THỰC SỰ CẦN

1 6 7

trung vào nhiệm vụ quản lý kinh doanh. Một số cần được làmmới vì chúng không hiệu quả trong mô hình hiện tại. Đối vớinhững công cụ có tầm quan trọng trong tương lai, cho đến naychúng ta mới có những hình dung rất sơ đẳng. Bản thân nhữngcông cụ này vẫn cần được phát triển thêm.

Dù chỉ mới bắt đầu hiểu phương thức sử dụng thông tin nhưmột công cụ, chúng ta có thể phác thảo với độ chính xác caonhững phần chính của hệ thống thông tin mà nhà quản trị cầnđể quản lý hoạt động kinh doanh. Để làm được điều đó, chúngta phải hiểu rõ những khái niệm gần như đóng vai trò nền tảngcủa hoạt động kinh doanh mà các nhà quản trị phải quản lý trongtương lai – có thể gọi đó là tái cấu trúc doanh nghiệp.

Từ kế toán giá thành đến kiểm soát lợi nhuậnLẽ ra chúng ta đã có thể tiến rất xa trong việc tái cấu trúc cả

hoạt động kinh doanh lẫn thông tin trong các hệ thống thôngtin mang tính truyền thống cao nhất của chúng ta: kế toán. Trênthực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã chuyển từ kế toán giá thànhtruyền thống sang kế toán chi phí theo hoạt động(*). Kế toán chi phítheo hoạt động vừa thể hiện một khái niệm khác về quá trìnhkinh doanh, đặc biệt đối với các công ty sản xuất, vừa thể hiệnnhững thước đo khác.

Kế toán giá thành truyền thống, được phát triển lần đầutiên bởi General Motors 70 năm trước, dựa trên tiền đề là giáthành toàn bộ là tổng chi phí của từng hoạt động sản xuất riêng

(*) Activity-Based Costing (ABC) là mô hình kế toán giá thành (chi phí) trongđó xác định các hoạt động trong một tổ chức và tính chi phí của từng hoạtđộng đó vào giá thành sản phẩm và dịch vụ dựa trên tỉ lệ sử dụng mỗi hoạtđộng: mô hình này áp dụng nhiều chi phí gián tiếp và chi phí chung hơn làchi phí trực tiếp.


1 6 8

lẻ. Tuy nhiên, chi phí ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnhtranh và khả năng sinh lợi là chi phí của cả quá trình, và đó lànhững chi phí mà phương pháp kế toán chi phí theo hoạt độngsẽ ghi nhận và quản lý. Tiền đề quan trọng của phương phápnày là: sản xuất là một quá trình thống nhất bắt đầu từ lúc cácloại vật tư, nguyên vật liệu, công cụ, phụ tùng máy móc thiết bịqua cổng nhà máy và tiếp diễn liên tục thậm chí đến sau khithành phẩm đến tay người tiêu dùng. Dịch vụ cũng là một loạichi phí trong sản phẩm, và tương tự đối với việc lắp đặt, thậmchí ngay cả khi khách hàng trả phí.

Kế toán giá thành truyền thống hạch toán chi phí phát sinhdo thực hiện một công việc nào đó, ví dụ như cắt một ren ốc. Kếtoán chi phí theo hoạt động còn ghi nhận chi phí của sự khôngthực hiện, chẳng hạn như chi phí thời gian chết của máy móc,chi phí của việc chờ đợi phụ kiện hay dụng cụ cần thiết, chi phíchờ đợi giao hàng, chi phí của việc làm lại hay loại bỏ hàng lỗi.Chi phí không thực hiện mà kế toán chi phí truyền thống khôngthể và cũng không ghi nhận cũng lớn tương đương, thậm chícòn cao hơn cả chi phí thực hiện. Do đó, kế toán chi phí theohoạt động không chỉ mang đến khả năng quản lý chi phí tốthơn, mà khả năng quản lý theo mục tiêu cũng ngày càng tốt hơn.

Kế toán giá thành truyền thống giả định rằng một công việcnhất định – ví dụ như gia nhiệt – cần được thực hiện và sẽ đượcthực hiện vào thời điểm nó vẫn thường được thực hiện. Việc tínhgiá thành sản phẩm/dịch vụ theo hoạt động đặt ra câu hỏi: Có cầnthiết phải thực hiện công việc này không? Nếu có, thực hiện lúcnào là tốt nhất? Chi phí theo hoạt động đã hợp nhất đồng thờimột số hoạt động – phân tích giá trị, phân tích quy trình, quản lýchất lượng và chi phí – vào cùng một hoạt động phân tích.


1 6 9

Với cách tiếp cận đó, kế toán chi phí theo hoạt động gópphần làm giảm đáng kể chi phí sản xuất – trong một số trườnghợp giảm đến một phần ba hay thậm chí nhiều hơn. Tuy nhiên,ảnh hưởng lớn nhất của nó là trong ngành dịch vụ. Trong hầuhết các doanh nghiệp sản xuất, kế toán giá thành tỏ ra bất cập.Trong các ngành dịch vụ - như ngân hàng, cửa hàng bán lẻ, bệnhviện, trường học, tòa báo và đài phát thanh, truyền hình – trênthực tế gần như không có thông tin gì về giá thành.

Kế toán giá thành theo hoạt động chỉ ra cho chúng ta lý dokế toán giá thành truyền thống không hiệu quả đối với ngànhdịch vụ. Lý do không phải kế toán giá thành truyền thống ápdụng kỹ thuật sai mà là đưa ra những giả định sai. Các công tydịch vụ không thể bắt đầu với chi phí của các nghiệp vụ riênglẻ mà các công ty sản xuất thường làm với kế toán giá thànhtruyền thống. Họ phải bắt đầu với giả định rằng chỉ có một chiphí: đó là chi phí của toàn hệ thống. Và đó là chi phí cố địnhtính trên một khoảng thời gian cho trước nào đó. Sự phân biệtrõ ràng giữa chi phí cố định và chi phí biến đổi, nền tảng cơbản của kế toán giá thành truyền thống, lại không có ý nghĩalớn trong ngành dịch vụ. Điều tương tự xảy ra với một giả địnhcơ bản khác của kế toán giá thành truyền thống là tư bản (vốn)có thể thay thế cho lao động. Trên thực tế, đặc biệt là trongnhững công việc đòi hỏi tri thức, mỗi lượng vốn đầu tư bổ sungthường yêu cầu thêm lao động chứ không bớt đi. Ví dụ, mộtbệnh viện đầu tư thêm thiết bị chẩn đoán sẽ cần bổ sung thêmbốn đến năm lao động để vận hành thiết bị đó. Các tổ chứchoạt động dựa trên nền tảng tri thức cũng cần rút ra bài học đó.Tuy nhiên, tất cả chi phí là cố định trong một khoảng thời giannhất định và các nguồn lực không thể thay thế được lẫn nhau,do đó hoạt động tổng thể phải được tính phí – đó chính là giả


1 7 0

định đầu tiên của phương pháp tính giá thành theo hoạt động.Bằng việc áp dụng những giả định đó vào ngành dịch vụ, chúngta dần đạt được thông tin giá thành và kiểm soát lợi nhuận.

Chẳng hạn như, trong vài thập kỷ qua, các ngân hàng đã cốgắng áp dụng kế toán giá thành truyền thống trong hoạt độngcủa mình – nghĩa là, họ xác định chi phí của các nghiệp vụ vàdịch vụ riêng rẽ, nhưng với những kết quả rất nghèo nàn. Hiệnnay, họ bắt đầu đặt câu hỏi: Hoạt động nào là trung tâm của chiphí và doanh thu? Câu trả lời là hoạt động phục vụ khách hàng.Chi phí cho mỗi khách hàng trong bất cứ lĩnh vực chính nàocủa ngân hàng đều là chi phí cố định. Do đó, chính lợi nhuậnthu được từ mỗi khách hàng – cả số lượng dịch vụ mà kháchhàng sử dụng và tổ hợp của những dịch vụ đó – quyết định chiphí và tính sinh lợi. Các nhà kinh doanh cửa hàng giá rẻ, đặcbiệt ở Tây Âu, đôi khi cũng nhận ra điều này. Họ giả thiết là mộtkhi lắp đặt một đơn vị diện tích giá để hàng, chi phí sẽ là cốđịnh, và việc quản lý bao gồm cả việc tối đa hóa lợi nhuận thuđược trên đó trong một khoảng thời gian nhất định. Sự tậptrung của họ vào quản lý lợi nhuận cho phép họ tăng khả năngsinh lợi bất chấp giá bán thấp hay lợi nhuận biên thấp.

Các doanh nghiệp dịch vụ mới chỉ bắt đầu áp dụng nhữngkhái niệm mới về kế toán giá thành. Trong một số lĩnh vực, nhưphòng thí nghiệm, nơi năng suất hay sản lượng gần như khôngthể đo được, chúng ta có thể sẽ phải dựa trên sự đánh giá thayvì đo lường. Nhưng trong những công việc đòi hỏi chất xám vàdịch vụ, trong vòng 10 đến 15 năm tới, chúng ta phải phát triểnnhững công cụ đáng tin cậy để đo lường và quản lý chi phí, vàđể gắn các chi phí đó với kết quả.


1 7 1

Suy nghĩ sâu hơn về vấn đề tính giá thành trong ngành dịchvụ có thể mang lại cái nhìn thấu đáo hơn về các chi phí tìmkiếm và giữ chân khách hàng trong mọi loại hình kinh doanh.Chẳng hạn như, nếu GM, Ford và Chrysler sử dụng phươngpháp tính giá thành theo hoạt động, có thể họ đã sớm nhận ranhững hành động không hiệu quả trong cuộc chiến cạnh tranhvài năm qua như đưa ra những đợt giảm giá hấp dẫn người muaxe mới, hay những khoản tiền thưởng khổng lồ. Những chiếndịch khuyến mại đó thực tế đã tiêu tốn của nhóm “Tam ĐạiGia” ngành ô tô này những khoản tiền khổng lồ, và tệ hơn, làmmất đi một lượng khách hàng tiềm năng khổng lồ. Thật vậy, vịtrí trên thị trường của cả ba tập đoàn này đều rớt thảm hại.Nhưng cả chi phí của những thương vụ đặc biệt lẫn những kếtquả tiêu cực đều không được thể hiện qua các con số của kếtoán giá thành truyền thống của công ty, do đó nhà quản lýkhông bao giờ nhìn thấy được thiệt hại. Kế toán giá thànhtruyền thống chỉ thể hiện cụ thể chi phí của từng hoạt động sảnxuất riêng lẻ, trong khi các chi phí ấy không bị ảnh hưởng bởinhững khoản giảm trừ hay hạ giá trên thị trường. Mặt khác, kếtoán giá thành truyền thống cũng không chỉ ra ảnh hưởng củaviệc xác định giá bán trước những yếu tố như thị phần.

Kế toán giá thành theo hoạt động chỉ ra – hoặc ít nhất cũng cốgắng chỉ ra – ảnh hưởng của những thay đổi trong chi phí và lợinhuận của từng hoạt động sản xuất kinh doanh đến kết quảchung của cả doanh nghiệp. Nếu các nhà sản xuất ô tô sử dụngcách hạch toán này, họ sẽ nhanh chóng nhận ra thiệt hại của cáccuộc chiến giảm giá. Trên thực tế, nhờ áp dụng phương pháptính giá thành theo hoạt động – mặc dù mới chỉ giới hạn trongmột số nhỏ doanh nghiệp – các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản nhưToyota, Nissan và Honda đã hiểu rằng họ không nên cạnh tranh


1 7 2

với các nhà sản xuất ô tô Mỹ bằng chiến lược giảm giá, và do đómà họ duy trì được cả thị phần lẫn lợi nhuận.

Từ Hư cấu hợp pháp(*) đến Thực thể kinh tế(**)

Tuy nhiên, biết rõ giá thành sản xuất/dịch vụ vẫn chưa đủ. Đểthành công trên thị trường toàn cầu đang ngày càng cạnh tranhkhốc liệt ngày nay, các công ty còn phải nắm được chi phí của cảchuỗi hoạt động kinh tế và phải làm việc thống nhất với tất cả cácthành viên khác trong chuỗi để quản lý chi phí và tối đa hóa lợinhuận. Do đó các công ty bắt đầu chuyển từ việc tính giá thànhcho các hoạt động nội bộ sang tính giá thành cho cả quá trìnhkinh tế, nơi mà cả công ty lớn nhất cũng chỉ là một mắt xích.

Pháp nhân, tức công ty, là một thực thể đối với các cổ đông,chủ nợ, nhân viên và với các đơn vị thu thuế. Nhưng về mặt kinhtế, đó là đối tượng hư cấu. Ba mươi năm trước, Coca-Cola làmột nhà nhượng quyền (franchisor) còn các nhà đóng chai độclập nhận nhượng quyền của họ mới sản xuất ra sản phẩm. Hiệnnay, Coca-Cola sở hữu hầu hết các công ty đóng chai trên toànnước Mỹ. Nhưng những người uống Coca-cola – bao gồm cảmột số người đã biết điều này – hầu như không quan tâm. Điềuquan trọng trên thị trường là thực thể kinh tế, tức là chi phí củacả quá trình, bất kể ai sở hữu gì.

Lịch sử cho thấy rất nhiều trường hợp một công ty khôngtên tuổi đột nhiên xuất hiện trong vòng vài năm ngắn ngủi bỗngvượt qua các công ty đầu ngành một cách dễ dàng. Lời giải thíchluôn là do họ có chiến lược vượt trội, công nghệ vượt trội, marketing vượt trội, hay quy trình sản xuất gọn nhẹ. Trong mọi

(*) Nguyên văn: Legal Fiction.

(**) Nguyên văn: Economic Reality.


1 7 3

trường hợp, công ty mới xuất hiện được hưởng lợi thế chi phírất lớn, thường là 30%. Lý do là các công ty mới nắm bắt vàquản lý chi phí của cả chuỗi kinh doanh thay vì chỉ quản lý chiphí của riêng họ.

Toyota có thể là ví dụ tốt nhất về một công ty biết nắm bắtvà quản lý chi phí của các nhà cung cấp và kênh phân phối - tấtnhiên, tất cả các nhà cung cấp và kênh phân phối của họ là thànhviên của keiretsu, tập đoàn kinh tế kiểu Nhật(*). Qua mạng lưới này,Toyota quản lý toàn bộ chi phí sản xuất, phân phối và dịch vụ đốivới ô tô theo một dòng chi phí đưa vào sản xuất, tập trung vàonhững việc có chi phí thấp nhất và mang lại lợi nhuận cao nhất.

Tuy nhiên, quản lý dòng chi phí không phải là phát minhcủa người Nhật mà là của người Mỹ. Nó được phát minh ra bởiWilliam Durant, người sáng lập ra General Motors. Khoảng năm1908, Durant bắt đầu mua các công ty ô tô nhỏ nhưng thànhcông – Buick, Oldsmobile, Cadillac, Chevrolet – và sáp nhậpchúng thành một công ty mới là General Motors Corporation.Năm 1916, ông thành lập một chi nhánh độc lập mang tênUnited Motors để mua các công ty phụ tùng nhỏ nhưng thànhcông. Một trong những vụ thôn tính đầu tiên của ông là Delco,một công ty đang nắm giữ bằng sáng chế của Charles Ketteringvề bộ khởi động ô tô.

(*) Các Keiretsu có tiền thân là các Zaibatsu - tập đoàn công nghiệp khổng lồkiểm soát nền kinh tế nước Nhật trước thế chiến thứ hai. Một Keiretsu cócấu trúc theo kiểu tập đoàn, gồm nhiều công ty thành viên. Các công ty nàyxoay quanh một ngân hàng và một công ty thương mại. Nội dung quantrọng nhất của Keiretsu là tạo ra mối liên kết hàng ngang giữa các công tylàm ăn với nhau bằng phương thức xâm nhập sâu vào nhau qua việc muacổ phần của đối tác. Phương thức này đặc biệt phổ biến trong quan hệgiữa nhà sản xuất với các nhà thầu phụ của họ.


1 7 4

Durant mua lại tổng cộng khoảng 20 công ty cung cấp, thươngvụ công ty cuối cùng của ông – năm 1919, một năm trước khi ôngbị hất khỏi vị trí CEO của GM – là công ty Fisher Body. Durant chủđịnh đưa các công ty sản xuất phụ tùng và phụ kiện vào quá trìnhthiết kế các mẫu xe mới ngay từ bước đầu. Làm như vậy, ông có thểquản lý được toàn bộ chi phí của một chiếc ô tô thành phẩm theomột dòng chi phí. Như vậy, trên thực tế, Durant sáng tạo ra cái màngười Nhật gọi là keiretsu sau này.

Tuy nhiên, từ năm 1950 đến 1960, mô hình keiretsu củaDurant trở thành thòng lọng siết quanh cổ công ty khi tổ chứccông đoàn áp dụng mức chi phí lao động cao hơn vào các côngty nhỏ sản xuất phụ tùng của GM so với các đối thủ cạnh tranhđộc lập. Các đối tác bên ngoài, các công ty ô tô độc lập nhưPackard và Studebaker, những công ty mua tới 50% sản phẩmđầu ra của các công ty nhỏ sản xuất phụ tùng thuộc GM, lầnlượt biến mất, khả năng quản lý của GM cả về chi phí và chấtlượng cũng biến mất cùng với họ. Tuy nhiên trong vòng hơn 40năm tồn tại, phương pháp tính giá thành theo hệ thống của GMđã đem về cho họ một lợi thế không ai có thể vượt qua, kể cảđối thủ lớn nhất của họ là Studebaker.

Sears, Roebuck & Co. là công ty đầu tiên sao chép phươngpháp của Durant. Trong những năm 1920, họ đã ký hợp đồngdài hạn với các nhà cung cấp và mua một lượng cổ phiếu nhỏtrong các công ty này. Sau đó Sears được các nhà cung cấp tưvấn trong thiết kế sản phẩm và nhờ thế mà có thể hiểu và quảnlý toàn bộ dòng chi phí của mình. Việc này đem đến cho côngty lợi thế chi phí vượt trội trong hàng thập kỷ sau đó.

Trong những năm đầu 1930, chuỗi cửa hàng bán lẻ có trụsở tại London Marks & Spencer sao chép mô hình của Sears và


1 7 5

đạt được những thành công tương tự. Hai mươi năm sau, ngườiNhật, dẫn đầu bởi Toyota, học tập và sao chép cả Sears và Marks& Spencer. Sau đó, cửa hàng Wal-Mart phỏng theo cách tiếp cậnnày đã cho phép các nhà cung cấp lưu trữ hàng trực tiếp trên kệcủa các cửa hàng, do đó loại bỏ kho hàng và kéo theo là loại bỏgần một phần ba chi phí của hoạt động bán lẻ truyền thống.

Tuy nhiên, những công ty trên là một số ít ngoại lệ. Mặc dùcác nhà kinh tế học biết rõ tầm quan trọng của việc xác định chiphí trên suốt chuỗi kinh doanh kể từ khi Alfred Marshall viết vềnó vào cuối những năm 1890, hầu hết các doanh nhân chỉ xemđó như một mô hình lý thuyết. Nhưng càng ngày việc quản lýchuỗi chi phí càng trở nên cần thiết. Trong bài viết của mình,“From Lean Production to the Lean Enterprise” (Harvard BusinessReview, Tháng 3 & 4 năm 1994), James P. Womack và Daniel T.Jones bàn luận đầy thuyết phục rằng các nhà quản trị cần phảithiết lập và quản lý không chỉ chuỗi chi phí mà tất cả mọi thứ -đặc biệt là chiến lược kinh doanh và kế hoạch sản xuất – với cáinhìn kinh doanh tổng thể, bất kể các ranh giới về pháp lý của cáccông ty độc lập.

Một lực thúc đẩy mạnh mẽ các công ty về hướng kế toángiá thành theo chuỗi hoạt động kinh tế đó là chuyển hoạt độngđịnh giá bán theo giá thành (cost-led pricing) sang xác định giáthành dựa vào giá bán (price-led costing). Theo truyền thống,các công ty phương Tây bắt đầu từ chi phí, cộng vào một khoảnlợi nhuận biên mong muốn và thế là ra giá bán. Họ định giábán căn cứ vào chi phí. Hai chuỗi siêu thị Sears và Marks &Spencer từ lâu đã chuyển sang tính giá thành căn cứ vào giá bán,trong đó giá bán mà khách hàng sẵn sàng mua sẽ quyết địnhcác chi phí được phép, bắt đầu từ bước thiết kế sản phẩm. Cho


1 7 6

đến gần đây, các công ty này vẫn chỉ là những ngoại lệ hiếmhoi. Ngày nay, việc xác định giá thành dựa vào giá bán đang trởthành một nguyên tắc. Các công ty Nhật trước tiên áp dụngtrong hoạt động xuất khẩu của họ. Hiện nay, Wal-Mart và tất cảcác cửa hàng giá rẻ của họ ở Mỹ, Nhật và châu Âu đang thựchiện việc tính giá thành căn cứ vào giá bán. Quy tắc này ẩn sausự thành công của Chrysler với những mẫu xe gần đây của họ,cũng như nhãn hiệu Saturn của GM. Các công ty vẫn có thể thựchiện định giá bán dựa trên giá thành, tuy nhiên, chỉ khi nào họhiểu rõ và quản lý được giá thành toàn bộ của chuỗi kinh tế (theentire cost of the economic chain).

Những ý kiến tương tự cũng được áp dụng đối với việc thuêngoài (outsourcing), liên minh (alliance) và liên doanh (jointventure) – nhưng thực ra là có thể áp dụng đối với bất cứ hìnhthức kinh doanh được nào xây dựng trên mối quan hệ hợp tác(partnership) chứ không phải kiểm soát (control). Các thực thểnày, chứ không phải mô hình truyền thống trong đó công ty mẹsở hữu gần như toàn bộ các công ty con, đang ngày càng phổbiến, trở thành mô hình của sự phát triển, đặc biệt trong nềnkinh tế toàn cầu hóa.

Dẫu vậy, hầu như các doanh nghiệp đều gặp rất nhiều khókhăn khi chuyển sang xác định giá thành theo chuỗi kinh tế.Để làm được điều đó, hệ thống kế toán của các công ty trongtoàn chuỗi cần phải có sự đồng nhất, hay ít ra phải tương thíchvới nhau. Tuy nhiên, mỗi công ty đều có hệ thống kế toán vậnhành theo cách của riêng mình và công ty nào cũng tin rằng hệthống của mình là duy nhất. Hơn nữa, việc xác định theo chuỗikinh tế yêu cầu các công ty phải chia sẻ thông tin thông suốt, lýdo là trong cùng một công ty, người ta cũng có xu hướng chống


1 7 7

lại sự chia sẻ thông tin. Bất chấp những thách thức đó, ngày naycác công ty có thể tìm ra nhiều cách xác định giá thành dựa vàogiá bán, như Procter & Gamble đang thực hiện. Sử dụng môhình mà Wal-Mart đã phát triển – tạo quan hệ thân thiết vớinhà cung cấp – P&G đang khởi xướng sự chia sẻ thông tin vàquản lý chuỗi kinh doanh với 300 nhà bán lẻ lớn, những ngườiđang phân phối phần lớn sản phẩm của họ trên toàn thế giới.

Dù có trở ngại thế nào, việc tính giá thành căn cứ vào chuỗikinh tế cũng sẽ được thực hiện. Nếu không, ngay cả những côngty hiệu quả nhất cũng phải đối mặt với những bất lợi ngày càngtăng về chi phí.

Thông tin là để tạo ra của cảiDoanh nghiệp được trao cho nhiệm vụ tạo ra của cải, chứ

không phải quản lý chi phí. Nhưng điều đó rõ ràng không đượcphản ánh trong những thước đo truyền thống. Các sinh viên kếtoán năm đầu được dạy rằng bảng cân đối kế toán mô tả giá trịthanh khoản của doanh nghiệp và cung cấp thông tin cho các chủnợ trong trường hợp xấu nhất. Nhưng các doanh nghiệp hoạt độngkhông phải để bị thanh lý, mà để tạo ra của cải. Để làm được điềuđó, thông tin phải giúp cho nhà quản trị có thể đưa ra được nhữngđánh giá đầy đủ và chính xác. Điều đó đòi hỏi bốn công cụ chẩnđoán: thông tin cơ bản, thông tin năng suất, thông tin năng lực vàthông tin về sự phân bổ các nguồn lực khan hiếm. Khi kết hợp vớinhau, chúng tạo ra một bộ công cụ hoàn chỉnh giúp nhà quản trịđiều hành doanh nghiệp hiệu quả.

THÔNG TIN CƠ BẢN

Đây là công cụ quản lý mang tính chẩn đoán lâu đời nhất vàđược sử dụng rộng rãi nhất hiện nay bao gồm dòng tiền, dự báo


1 7 8

tính thanh khoản và những thước đo tiêu chuẩn như tỉ lệ tồnkho tại các đại lý và doanh số bán, mức thu nhập bảo đảm chitrả lãi suất cho việc phát hành trái phiếu, tỉ lệ giữa nợ khó đòi sovới tổng nợ phải thu và với doanh số bán hàng, v.v. Những thôngsố đó cũng tương tự như những thông số mà một bác sĩ cần đểtheo dõi quá trình trị liệu: cân nặng, nhịp tim, huyết áp, nhiệt độvà thành phần nước tiểu. Nếu các chỉ số là bình thường thìchúng không nói lên nhiều điều. Nhưng nếu không bìnhthường, chúng sẽ chỉ ra các vấn đề chúng ta cần điều trị ngay lậptức. Những thước đo đó được gọi là thông tin cơ bản.

THÔNG TIN VỀ NĂNG SUẤT

Công cụ quản lý thứ hai là năng suất làm việc của các nguồnlực chính. Công cụ lâu đời nhất trong số đó – từ thời Chiếntranh Thế giới II – là năng suất lao động thủ công. Ngày naychúng ta đang dần dần phát triển những thước đo, dù còn rấtthô sơ, để đánh giá năng suất của lao động trí thức và lao độngcác ngành dịch vụ. Tuy nhiên, chỉ đo năng suất của người laođộng, dù lao động tay chân hay lao động trí óc, không mangđến cho chúng ta những thông tin đầy đủ nhất về năng suất.Chúng ta cần dữ liệu về năng suất của tất cả các yếu tố.

Điều đó giải thích sự gia tăng của các phép phân tích Giá trịKinh tế Gia tăng (Economic Value-Added, viết tắt là EVA). EVA dựatrên cái chúng ta đã biết từ lâu, rằng cái được gọi là lợi nhuận, tứclà số tiền còn lại sau chi phí vốn, thường không phải là lợinhuận(*). Nếu một doanh nghiệp không tạo ra một khoản lợi

(*) Tôi đã thảo luận tương đối sâu về EVA trong quyển “Quản lý hướng tới kếtquả" (“Managing for results") xuất bản năm 1964, nhưng các nhà kinh tếhọc kinh điển thế hệ trước tôi, Alfred Marshall của Anh và Eugen Bohm-Bawerk của Áo, đã bàn luận về EVA từ những năm cuối 1890. (Chú thíchcủa tác giả)


1 7 9

nhuận lớn hơn chi phí sử dụng vốn, doanh nghiệp đó bị lỗ. Đừngquan tâm tới việc doanh nghiệp đóng thuế, cho rằng như thế làđạt được lợi nhuận thực sự, bởi doanh nghiệp sẽ mang lại chonền kinh tế ít hơn những gì nó tiêu tốn từ nguồn lực. Nó sẽ khôngbù đắp được đầy đủ chi phí nếu lợi nhuận công bố không vượtquá chi phí vốn. Nếu không làm được như vậy, nó không tạo ramà chỉ phá hủy của cải. Với quan niệm như vậy, có rất ít doanhnghiệp Mỹ kinh doanh có lãi kể từ Chiến tranh Thế giới II.

Bằng cách đo lường giá trị gia tăng trên toàn bộ các loại chiphí, bao gồm cả chi phí vốn, EVA tính toán hiệu suất của tất cả cácyếu tố sản xuất. Bản thân nó không chỉ ra cho chúng ta tại saomột sản phẩm hay dịch vụ nhất định không tạo ra giá trị gia tăng,hay chỉ ra cho chúng ta những việc cần tiến hành, nhưng nó chophép chúng ta nhận ra những thông tin cần thiết và biết đượccần tiến hành các hành động chỉnh sửa hay không. EVA có thể chỉra sản phẩm, dịch vụ, nghiệp vụ hay hoạt động nào đạt hiệu quảcao bất thường hay gia tăng giá trị bất thường. Khi đó chúng taphải tự hỏi rằng bài học rút ra từ những thành công đó là gì?

Công cụ hiện đại nhất được sử dụng để có được thông tin năngsuất là so sánh đối chuẩn (benchmarking) – so sánh giữa hiệu quảcủa một doanh nghiệp với một doanh nghiệp đạt hiệu quả tốt nhấttrong ngành, hay tốt hơn là doanh nghiệp hiệu quả nhất ở lĩnh vựcbất kỳ. So sánh đối chuẩn giả định rằng những gì một doanh nghiệplàm tốt thì bất cứ doanh nghiệp nào khác cũng có thể làm tốt. Và nócũng giả định rất đúng đắn rằng ít nhất doanh nghiệp đó cũng làmtốt như doanh nghiệp dẫn đầu mới mong đáp ứng điều kiện tiênquyết để cạnh tranh. Kết hợp EVA và so sánh đối chuẩn sẽ mang lạicông cụ chẩn đoán để đo lường năng suất toàn bộ các yếu tố trướckhi quản lý nó.


1 8 0

THÔNG TIN VỀ NĂNG LỰC

Công cụ thứ ba đề cập tới năng lực của doanh nghiệp. Kể từbài báo mang tính đột phá của C. K. Prahalad và Gary Hamel“Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp” (Tạp chí Harvard BusinessReview – Tháng 6 năm 1990), chúng ta biết rằng khả năng dẫnđầu nằm ở năng lực làm những việc người khác không thể làmđược hoặc có thể làm được nhưng rất khó khăn và không hiệuquả. Nó nằm ở các năng lực cốt lõi (core competencies), vốnkết hợp giá trị của thị trường hay khách hàng với khả năng đặcbiệt của nhà sản xuất hay nhà cung cấp.

Sau đây là một số ví dụ: khả năng thu nhỏ các linh kiệnđiện tử của người Nhật dựa trên nền tảng nghệ thuật truyềnthống 300 năm tuổi của Nhật Bản là vẽ phong cảnh trên hộpsơn mài nhỏ xíu, gọi là nghệ thuật inro, hay khắc cả một vườnthú lên một chiếc nút trên đai áo, gọi là nghệ thuật netsuke, haykhả năng khác thường mà GM có được giúp họ thành côngtrong các vụ thôn tính công ty suốt 80 năm qua, hoặc khả năngrất đặc trưng của Marks & Spencer khi tạo ra những đồ ăn caocấp đóng gói sẵn cho các gia đình có thu nhập trung bình.Nhưng làm thế nào một doanh nghiệp vừa xác định đượcnhững năng lực cốt lõi sẵn có vừa xác định được những năng lựcmà doanh nghiệp cần có để đạt được và duy trì vị trí dẫn đầu?Làm thế nào một doanh nghiệp nhận ra được liệu năng lực cốtlõi của mình đang được củng cố hay bị yếu đi? Liệu năng lực ấycòn mang tính cốt lõi hay cần thay đổi những gì?

Cho đến nay, các tranh cãi về năng lực cốt lõi vẫn chủ yếumang tính giai thoại. Nhưng một số công ty chuyên ngành quymô trung bình – như một nhà sản xuất dược phẩm Thụy Điểnvà một công ty Mỹ chuyên về các dụng cụ đặc biệt – đang phát


1 8 1

triển phương pháp đo lường và quản lý các năng lực cốt lõi.Bước đầu tiên là theo dõi sát sao hiệu quả hoạt động của chínhdoanh nghiệp và của các đối thủ cạnh tranh, tìm kiếm nhữngthành công khác thường và những hoạt động không hiệu quảbất thường ở những lĩnh vực lẽ ra phải mang lại hiệu quả.Những thành công này phải thể hiện được những gì thị trườngđánh giá cao và người tiêu dùng sẵn sàng bỏ tiền ra mua. Chúngchỉ ra lĩnh vực mà doanh nghiệp có thể nắm lấy lợi thế dẫn đầu.Những điểm không thành công được xem như dấu hiệu đầutiên cho thấy thị trường đang thay đổi hoặc năng lực cạnh tranhcủa công ty đang yếu đi.

Phép phân tích này giúp chúng ta nhanh chóng nhận ra cáccơ hội. Ví dụ, một nhà sản xuất dụng cụ của Mỹ qua theo dõi sátsao những thành công khác thường đã phát hiện ra một số cửahàng máy móc nhỏ của Nhật đang mua những dụng cụ côngnghệ cao với giá đắt của mình, ngay cả khi những dụng cụ đókhông được thiết kế cho họ và nhà sản xuất cũng không gọiđiện chào hàng ở những cửa hàng này. Phát hiện này cho phépcông ty nhận ra khả năng cạnh tranh cốt lõi mới: người Nhật bịthu hút bởi sản phẩm của công ty do những sản phẩm ấy dễbảo dưỡng và sửa chữa dù chúng sử dụng công nghệ phức tạp.Khi áp dụng những hiểu biết đó vào thiết kế, công ty này đãgiành được vị trí dẫn đầu ở thị trường các nhà máy quy mô nhỏvà các cửa hàng thiết bị tại Mỹ và Tây Âu – những thị trường lớnmà trước đó họ chưa bao giờ vươn tới được.

Năng lực cốt lõi của các tổ chức khác nhau bao giờ cũngkhác nhau và được xem là đặc trưng riêng của mỗi tổ chức.Nhưng mọi tổ chức – không chỉ doanh nghiệp – đều cần mộtnăng lực cốt lõi: khả năng đổi mới. Mỗi tổ chức cần có một cách


1 8 2

riêng để ghi nhận và đánh giá những hoạt động đổi mới. Trongnhững tổ chức đã thực hiện việc đó – gồm một số nhà sản xuấtdược phẩm hàng đầu – điểm khởi đầu không phải là thành quảcủa riêng công ty, mà là hồ sơ ghi nhận những hoạt động đổimới của cả một lĩnh vực trong một khoảng thời gian xác định.Những đổi mới nào thực sự thành công? Bao nhiêu hoạt độngđổi mới ấy thuộc về tổ chức của mình? Kết quả hoạt động cótương xứng với mục tiêu của chúng ta? Có theo xu hướng của thịtrường? Có xứng với vị trí của chúng ta trên thị trường? Cótương xứng với những chi phí nghiên cứu phát triển của tổchức? Những đổi mới thành công của tổ chức có nhiều tiềmnăng và khả năng phát triển nhất trong ngành? Bao nhiêu cơhội đổi mới thực sự bị chúng ta bỏ lỡ? Tại sao? Bởi chúng takhông nhận thấy? Bởi chúng ta nhận thấy nhưng bỏ qua? Haybởi chúng ta không thể nắm bắt? Và, làm thế nào chúng tachuyển những đổi mới đó vào sản phẩm? Đa phần các vấn đềtrên cần được đánh giá chứ không phải đo lường. Năng lực cốtlõi đặt ra câu hỏi thay vì đưa ra câu trả lời, nhưng những câu hỏiđó hoàn toàn đúng đắn và cần thiết.

THÔNG TIN VỀ VIỆC PHÂN BỔ CÁC NGUỒN LỰC

Lĩnh vực cuối cùng trong thông tin chẩn đoán là sự phân bổcác nguồn lực khan hiếm: vốn và nhân lực. Chính hai nguồn lựcnày biến việc quản lý thông tin doanh nghiệp thành hành độngthực tế. Chúng quyết định một doanh nghiệp hoạt động hiệuquả hay yếu kém.

GM đã phát triển quy trình phân bổ vốn một cách có hệthống lần đầu tiên vào 70 năm trước. Ngày nay, thực tế mỗidoanh nghiệp đều có quy trình phân bổ vốn nhưng chỉ một sốít sử dụng đúng. Các công ty thường tính toán mức độ phân bổ


1 8 3

vốn sở hữu bằng một hoặc hai trong số những tiêu chí sau: lợinhuận thu được trên vốn dự kiến đầu tư, thời gian hoàn vốn,dòng tiền, hoặc giá trị hiện tại được chiết khấu. Tuy nhiên, từlâu chúng ta đã biết – từ đầu những năm 1930 – rằng không cóphương pháp nào trong số các phương pháp trên là chính xác.Để hiểu vốn đầu tư dự kiến, một công ty cần xem xét tất cả bốntiêu chí trên. Sáu mươi năm trước, để làm được điều đó, ngườita phải xử lý khối lượng số liệu khổng lồ. Ngày nay, một chiếcmáy tính xách tay có thể cung cấp thông tin ấy trong vòng vàiphút. Trong 60 năm qua, chúng ta đã biết rằng các nhà quản lýkhông nên chỉ nhìn vào một tiêu chí phân bổ vốn. Thay vào đóhọ nên chọn một dự án có tỉ lệ cơ hội và rủi ro tốt nhất. Việc nàycần một ngân sách cho việc phân bổ vốn dùng trong việc trìnhbày các khả năng lựa chọn – lại một điều mà rất nhiều doanhnghiệp không làm. Tuy nhiên, quan trọng hơn là hầu hết cácquy trình phân bổ vốn thậm chí đều “quên” đề cập hai thôngtin quan trọng sau:

• Điều gì sẽ xảy ra nếu vốn đầu tư dự kiến không tạo ra kếtquả như kỳ vọng, ví dụ chỉ đạt 60% dự kiến? Nó sẽ gây ảnhhưởng nghiêm trọng đến công ty hay không, hay đó chỉ làchuyện nhỏ?

• Nếu đầu tư thành công – đặc biệt là nếu thành công ngoàidự kiến – thì việc đó đem đến cho chúng ta những gì?Không ai ở GM có ý định tìm hiểu xem liệu thành công củanhãn hiệu Saturn đưa họ đến đâu. Kết quả là công ty có thểtự kết liễu thành công của mình do không đủ khả năng tàitrợ cho dự án.


1 8 4

Thêm vào đó, yêu cầu phân bổ vốn cần những giới hạn riêng:Khi nào chúng ta thu được kết quả? Những kết quả đó là gì? Sauđó, các kết quả - thành công, cận thành công, thất bại, và cận thấtbại – cần được báo cáo và phân tích. Không có cách nào tốt hơnđể cải thiện hiệu quả một doanh nghiệp bằng việc đo lường kếtquả của việc phân bổ vốn đầu tư so với những kỳ vọng hay tínhtoán mà người ta đã dựa vào đó khi ra quyết định đầu tư.

Tuy nhiên, vốn không phải là nguồn lực quan trọng duynhất của doanh nghiệp, và cũng không phải là nguồn lực khanhiếm nhất. Nguồn lực khan hiếm nhất của doanh nghiệp chínhlà con người. Từ sau Chiến tranh Thế giới II, quân đội Mỹ - vàcho đến nay chỉ duy nhất tổ chức này - học được cách thửnghiệm các quyết định bổ nhiệm. Ngày nay họ hiểu rất rõ điềugì cần trông đợi ở một sĩ quan cao cấp trước khi giao nhiệm vụ.Sau đó quân đội sẽ đánh giá sĩ quan này dựa vào những gì họ kỳvọng ở anh ta. Họ cũng thường xuyên đánh giá quy trình tuyểnchọn sĩ quan cao cấp căn cứ vào những lần bổ nhiệm thành cônghay thất bại trước đó. Trong kinh doanh thì ngược lại, hầu nhưngười ta không thấy sự bổ nhiệm đi liền với những mục tiêu màngười được bổ nhiệm phải đạt được và hệ thống đánh giá thànhquả của họ. Trong nỗ lực tạo ra của cải, người quản lý cũng cầnphải phân bổ nhân sự một cách có mục đích và cẩn thận như khihọ tiến hành phân bổ vốn. Kết quả của những quyết định đónên được ghi nhận lại và xem xét cẩn thận.

Nơi tạo ra kết quảBốn loại thông tin trên chỉ giúp chúng ta biết được tình

hình kinh doanh hiện tại. Chúng cung cấp thông tin và địnhhướng chiến thuật. Ở tầm chiến lược, chúng ta cần những thôngtin được tổ chức tốt về môi trường. Chiến lược cần dựa trên


1 8 5

thông tin về thị trường, khách hàng và cả những đối tượngkhông phải khách hàng, về công nghệ của ngành và các ngànhkhác, về tình hình tài chính thế giới và về những thay đổi trongnền kinh tế thế giới. Đó là nơi định hình nên kết quả. Bên trongmột tổ chức chỉ có các trung tâm chi phí. Còn trung tâm lợinhuận duy nhất chính là khách hàng cùng với những tấm sécchưa ký tên của họ.

Những thay đổi lớn cũng thường xảy ra bên ngoài tổ chức.Một nhà bán lẻ có thể biết rất rõ các khách hàng thường xuyêncủa họ. Nhưng bất kể cửa hàng có thành công đến đâu, họ cũngchỉ có được một phần nhỏ của thị trường – khách hàng - trongkhi phần chính quan trọng hơn lại là nhóm đối tượng khôngphải khách hàng. Những đối tượng không phải khách hàngthường là tiền đề cho những thay đổi cơ bản và quan trọng.

Có ít nhất một nửa trong số những công nghệ mới có đónggóp quan trọng trong 50 năm qua đã làm chuyển biến mộtngành đến từ ngoài ngành. Thương phiếu, thứ tạo ra cuộc cáchmạng trong ngành tài chính Mỹ, có nguồn gốc không phải từngân hàng. Ngành sinh vật học phân tử và ngành kỹ thuật genđược phát triển không phải bởi ngành dược phẩm. Mặc dù đaphần hoạt động kinh doanh sẽ tiếp tục được tiến hành tại địaphương hay khu vực, nhưng tất cả đều phải đối mặt với, hay ítnhất là có nguy cơ, cạnh tranh toàn cầu từ những nơi chúngthậm chí chưa từng được nhắc đến trước đó.

Không phải mọi thông tin về môi trường bên ngoài đều cósẵn. Ví dụ như không có thông tin – kể cả thông tin khôngchính xác lắm – về điều kiện kinh tế tại Trung Quốc, hay điềukhoản luật pháp để hầu hết các nước cộng hòa gia nhập Liênbang Xô Viết. Nhưng ngay cả tại những nơi mà thông tin thực


1 8 6

sự có sẵn, nhiều doanh nghiệp vẫn không để mắt tới. Nhiềucông ty của Mỹ sang châu Âu trong những năm 1960 mà khôngtìm hiểu về luật lao động. Các công ty của châu Âu cũng mù tịtvà đói thông tin trong cuộc phiêu lưu sang thị trường Mỹ. Mộttrong những nguyên nhân chính dẫn tới thất bại trong đầu tưbất động sản của Nhật ở California trong những năm 1990 làhọ không tìm hiểu những đặc điểm cơ bản về chính sách phânvùng và thuế khóa.

Một nguyên nhân quan trọng dẫn tới thất bại là các doanhnghiệp thường giả định chung chung rằng những điều kiện nhưthuế, quy định xã hội, giả định về thị trường, kênh phân phối,quyền sở hữu trí tuệ và nhiều điều kiện khác, phải tương tự nhữnggì họ nghĩ, hay ít nhất cũng gần giống như vậy. Hệ thống thôngtin đầy đủ phải bao gồm những thông tin giúp nhà quản trị xemxét những giả định trên. Thông tin phải đưa nhà quản trị tớinhững câu hỏi đúng chứ không chỉ đem đến cho họ những chi tiếtmà họ đã dự đoán trước. Điều này trước hết hàm ý rằng nhà quảntrị phải biết họ cần những thông tin gì. Điều này cũng yêu cầunhà quản trị phải tiếp nhận thông tin một cách thường xuyên.Cuối cùng nó yêu cầu nhà quản trị phải kết hợp một cách có hệthống những thông tin thu được vào quá trình ra quyết định.

Một số công ty đa quốc gia – như Unilever, Coca-Cola,Nestlé, các công ty thương mại lớn của Nhật và một vài công tyxây dựng lớn – đã và đang nỗ lực xây dựng hệ thống thu thậpvà sắp xếp thông tin bên ngoài. Nhưng nhìn chung, hầu hết cácdoanh nghiệp còn lại vẫn chưa thực sự bắt tay vào việc này.

Ngay cả những công ty lớn cũng phải thuê ngoài nhân viên.Phải có người hiểu biết sâu sắc lĩnh vực thông tin chuyên ngànhmới có thể hiểu những gì doanh nghiệp cần. Ngày nay có quá


1 8 7

nhiều thông tin nhưng cần có các chuyên gia để tìm hướng thuthập. Nguồn thông tin lại rất đa dạng. Công ty có thể tự tạo ramột số thông tin, như thông tin về khách hàng và các đối tượngkhông phải khách hàng, hay về công nghệ trong lĩnh vực củahọ. Tuy nhiên, hầu như những thông tin doanh nghiệp cần biếtvề môi trường kinh doanh lại chỉ có được từ các nguồn bênngoài – từ ngân hàng dữ liệu và dịch vụ cung cấp dữ liệu, từ báochí các nước, từ các hiệp hội thương mại, các ấn bản của chínhphủ, các báo cáo của Ngân hàng Thế giới và các tạp chí khoahọc hay những nghiên cứu chuyên sâu.

Một lý do khác khiến người ta cần sự trợ giúp từ bên ngoàilà vì thông tin cần được tổ chức khách quan, do đó nó đặt ranhững câu hỏi và thách thức đối với chiến lược của công ty. Chỉcung cấp dữ liệu thôi chưa đủ, dữ liệu cần được tích hợp vàochiến lược của doanh nghiệp, kiểm chứng các giả định củadoanh nghiệp, và phải đặt ra được thách thức đối với cái nhìntoàn cảnh hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.Để làm điều đó, chúng ta có thể dùng một loại phần mềm máytính chia thông tin ra những nhóm riêng – ví dụ, dành cho bệnhviện, hay cho công ty bảo hiểm tai nạn. Dữ liệu của Lexis cungcấp những thông tin như vậy cho các luật sư, nhưng nhữngthông tin ấy chỉ đưa ra câu trả lời mà không đặt câu hỏi. Nhữnggì chúng ta cần là một dịch vụ có thể đưa ra những gợi ý cụ thểvề cách sử dụng thông tin, hay những câu hỏi cụ thể liên quanđến công việc và hoạt động của người sử dụng, và nếu có thể,đưa ra những tư vấn tương ứng. Hoặc chúng ta có thể thuê hệthống thông tin từ bên ngoài (outsource). Có lẽ nhà cung cấphệ thống thông tin kiểu này, đặc biệt đối với các doanh nghiệpnhỏ, phổ biến nhất có thể là “người ngoài trong nội bộ” (“inside outsider”) – tức một nhà tư vấn độc lập.


1 8 8

Dù chúng ta dùng cách nào để có được thông tin thì nhucầu thông tin về môi trường kinh doanh – nơi thường phát sinhnhững hiểm họa và cơ hội – ngày càng trở nên cấp thiết.

Nhiều người có thể lập luận rằng chỉ một số ít trong các yêucầu thông tin trên là mới lạ, và điều đó là rất chính xác. Về mặtkhái niệm, nhiều thước đo mới đã được thảo luận từ lâu và ởnhiều nơi. Yếu tố mới xuất hiện chính là khả năng xử lý dữ liệuhiệu quả hơn. Điều này cho phép chúng ta tiến hành một cáchnhanh chóng với chi phí thấp những việc mà mới vài năm trướcchỉ có thể thực hiện trong phòng thí nghiệm với chi phí rất cao.Bảy mươi năm trước, nghiên cứu thao tác lao động theo thờigian (time-and-motion study, còn gọi là nghiên cứu thời tác) đã chora đời kế toán giá thành truyền thống. Ngày nay, máy tính chophép chúng ta thực hiện kế toán giá thành theo hoạt động.Không có sự hỗ trợ của máy tính, điều này quả là khó có thểthực hiện.

Nhưng lập luận trên đã bỏ sót điểm mấu chốt. Điều quantrọng không nằm ở công cụ, mà là những quan niệm đằng sauchúng. Công cụ chỉ chuyển đổi những kỹ thuật rời rạc mà trướcđây chúng ta nhìn nhận riêng lẻ, sử dụng riêng lẻ cho nhữngmục đích riêng lẻ thành một hệ thống thông tin thống nhất. Hệthống đó cho phép chẩn đoán kinh doanh, lập chiến lược vàđưa ra quyết định kinh doanh. Đó thực ra là cách nhìn nhậnmới mẻ và khác biệt sâu sắc về ý nghĩa và mục đích của thôngtin: xem nó như một phương tiện làm nền tảng cho mọi hoạtđộng trong tương lai thay vì làm công cụ tổng kết hay ghi nhậnnhững sự kiện đã xảy ra.

Các tổ chức hoạt động theo nguyên tắc mệnh-lệnh-và-kiểm-soát ra đời đầu tiên trong những năm 1870 có thể được so sánh


1 8 9

như một cơ thể có bộ xương… bên ngoài. Các doanh nghiệpmới ngày nay được hình thành trên bộ khung bên trong: thôngtin, bao gồm cả hệ thống tích hợp mới và sự truyền đạt nó.

Tâm thế truyền thống của chúng ta – ngay cả khi chúng tadùng những kỹ thuật toán học rối rắm hay những biệt ngữ xãhội không thể hiểu nổi – ở một chừng mực nào đó luôn xemhoạt động kinh doanh chỉ là chuyện mua rẻ - bán đắt. Cách tiếpcận mới này định nghĩa rằng doanh nghiệp là một tổ chức kinhdoanh làm gia tăng giá trị và tạo ra của cải.


1 9 1

NhÀ QuẢN tRịhiệu QuẢ

Một nhà quản trị hiệu quả không nhất thiết phải làngười lãnh đạo theo cách mọi người vẫn thường hiểu. Chẳnghạn, Harry Truman không có một chút sức hút lãnh tụ nàonhưng ông là một trong những tổng thống hiệu quả nhất tronglịch sử nước Mỹ. Tương tự, một số CEO giỏi nhất của các doanhnghiệp và tổ chức phi lợi nhuận mà tôi từng làm việc cùng trongsuốt 65 năm sự nghiệp tư vấn cũng không phải là nhà lãnh đạonhư khuôn mẫu mà chúng ta thường định nghĩa. Họ nằm ngoàinhững khuôn khổ đó xét về tính cách, thái độ, các giá trị, điểmmạnh và cả những điểm yếu của họ. Họ có thể là người hướngngoại hay hướng nội, người dễ tính hay thích kiểm soát ngườikhác, người rộng rãi hay người chi li.

Nhưng điểm chung nhất khiến tất cả họ trở nên hiệu quảlà họ cùng áp dụng 8 nguyên tắc sau:


1 9 2

• Họ hỏi: “Đâu là những việc cần hoàn thành?”.

• Họ hỏi: “Điều gì tốt cho tổ chức?”.

• Họ có các kế hoạch hành động cụ thể, rõ ràng.

• Họ dám chịu trách nhiệm về những quyết định của mình.

• Họ chịu trách nhiệm trong mọi hoạt động giao tiếp.

• Họ tập trung vào cơ hội thay vì vào vấn đề.

• Họ điều hành những cuộc họp mang lại hiệu quả cao.

• Họ nghĩ và nói “chúng ta” thay vì “tôi”.

Hai nguyên tắc đầu mang lại cho họ những hiểu biết cầnthiết. Bốn nguyên tắc tiếp theo giúp họ biến kiến thức thànhhành động hiệu quả. Hai nguyên tắc cuối đảm bảo rằng toànthể nhân viên trong tổ chức cảm nhận được tinh thần tráchnhiệm và sự đáng tin cậy.

Thu thập kiến thức bạn cầnNguyên tắc đầu tiên là xác định những việc cần hoàn thành.

Lưu ý rằng câu hỏi không phải là: “Tôi muốn làm gì?”. Tự hỏivề những việc cần được thực hiện và suy nghĩ nghiêm túc về câuhỏi ấy là điểm mấu chốt đối với thành công của nhà quản lý.Thiếu câu hỏi này có thể khiến nhà quản trị có năng lực nhấtcũng trở thành không hiệu quả.

Khi Truman trở thành Tổng thống Hoa Kỳ năm 1945, ôngbiết chính xác phải làm gì: hoàn thành công cuộc đổi mới kinhtế và xã hội mà người tiền nhiệm Roosevelt đề ra, mang tên“Chính sách Mới” (“New Deal”), vốn bị trì hoãn do Chiến tranhThế giới II. Ngay khi tự hỏi cần phải làm gì, Truman nhận ra

NHà QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ

1 9 3

rằng ngoại giao chính là ưu tiên hàng đầu. Ông bắt đầu ngàylàm việc của mình với báo cáo của các bộ trưởng ngoại giao vàquốc phòng. Kết quả là ông trở thành vị tổng thống hiệu quảnhất trong lĩnh vực ngoại giao của lịch sử nước Mỹ.

Tương tự, Jack Welch đã nhận ra việc cần làm tại GeneralElectric khi ông tiếp quản vị trí CEO của tập đoàn này. Việc đólà GE không cần phải mở rộng hoạt động ra quốc tế như ôngtừng dự định, mà là nhu cầu loại bỏ những lĩnh vực kinh doanhkhông chiếm vị trí số một hoặc số hai trong ngành, bất kể lợinhuận cao bao nhiêu.

Đáp án cho câu hỏi “Cần phải làm gì?” hầu như luôn manglại nhiều nhiệm vụ khẩn cấp. Nhưng một nhà quản trị hiệu quảkhông bao giờ để mình bị chia nhỏ. Họ chỉ tập trung vào mộtnhiệm vụ. Nếu họ thuộc nhóm những người làm việc hiệu quảnhất khi thường xuyên thay đổi nhịp độ công việc, có thể họ sẽchọn hai nhiệm vụ cùng lúc. Tôi chưa từng gặp nhà quản lý nàolàm việc hiệu quả khi họ chọn làm đồng thời nhiều hơn hainhiệm vụ. Do đó, sau khi xác định việc cần làm, nhà quản trịhiệu quả cần đặt mức độ ưu tiên và đầu tư thỏa đáng cho chúng.Đối với một CEO, ưu tiên hàng đầu có thể là xác định sứ mệnhcủa công ty. Nhiệm vụ hàng đầu của một trưởng bộ phận có thểlà xác định lại vai trò của bộ phận mình trong công ty. Nhữngnhiệm vụ khác, bất kể quan trọng hay cấp thiết đến đâu, cũngđể lại sau. Tuy nhiên, sau khi hoàn thành nhiệm vụ ưu tiênhàng đầu, nhà quản trị cần đặt lại mức độ ưu tiên cho các nhiệmvụ tiếp theo, chứ không chuyển sang nhiệm vụ ưu tiên thứ haitrong danh sách ưu tiên trước đó. Câu hỏi đúng cần đặt ra là:“Việc quan trọng phải làm lúc này là gì?”. Và kết quả thường làmột danh sách các ưu tiên mới, khác với danh sách ban đầu.


1 9 4

Quay trở lại với ví dụ về một trong những CEO thành côngnhất nước Mỹ. Theo tự truyện của ông, cứ mỗi 5 năm, JackWelch lại tự hỏi “Tôi phải làm gì vào lúc này?”, và mỗi lần hỏinhư thế ông lại xác lập được một ưu tiên hoàn toàn mới.

Tuy nhiên Jack Welch cũng cân nhắc một vấn đề khác trướckhi quyết định tập trung toàn bộ nỗ lực của mình cho 5 nămtiếp theo. Ông tự hỏi mình có thể hoàn thành tốt nhất nhiệmvụ nào trong số hai hay ba nhiệm vụ đứng đầu danh sách. Sauđó ông tập trung vào nhiệm vụ đó, những nhiệm vụ khác ônggiao cho người khác. Nhà quản trị hiệu quả luôn cố gắng tậptrung vào những việc họ có khả năng hoàn thành đặc biệt xuấtsắc. Họ hiểu rằng doanh nghiệp sẽ có kết quả tốt nếu các nhàquản lý cấp cao hoàn thành tốt công việc của họ, và ngược lại,kết quả tồi nếu làm việc tồi.

Thói quen thứ hai của nhà quản trị hiệu quả – cũng quantrọng không kém thói quen đầu tiên – là tự hỏi “Điều đó có tốtcho tổ chức hay không?”. Họ không hỏi điều đó có tốt cho chủsở hữu, giá cổ phiếu, nhân viên hay nhà quản trị hay không.Tất nhiên họ hiểu rằng cổ đông, nhân viên hay nhà quản trị cótiếng nói quan trọng, những người sẽ ủng hộ các quyết định,hoặc ít nhất là đồng ý với các quyết định của họ, nếu chúnghiệu quả. Họ hiểu rằng giá cổ phiếu không chỉ quan trọng đốivới cổ đông, mà với cả doanh nghiệp bởi chỉ số giá cổ phiếutrên thu nhập cổ phần (P/E) sẽ quyết định chi phí vốn. Nhưnghọ cũng hiểu rằng quyết định không tốt cho doanh nghiệp cũngkhông tốt cho bất kỳ cổ đông nào.

Thói quen thứ hai đặc biệt quan trọng đối với các nhà quảntrị trong các doanh nghiệp gia đình – loại doanh nghiệp nàychiếm đa số ở tất cả các nước – nhất là khi họ ra các quyết định


1 9 5

về con người. Tại các công ty gia đình thành công, họ hàng chỉđược thăng tiến nếu người đó thực sự vượt trội so với các ứngviên cùng bậc không có mối quan hệ họ hàng. Ví dụ, tạiDuPont, trong những năm đầu tiên, mọi nhà quản lý cấp caonhất (trừ luật sư và kiểm soát viên) đều là thành viên trong giađình. Tất cả hậu duệ nam của người sáng lập đều gia nhập côngty ở cấp thấp nhất và họ chỉ được thăng tiến nếu được một hộiđồng gồm những người không phải thành viên trong gia đìnhđánh giá có khả năng và hoạt động vượt trội so với những nhânviên cùng cấp không thuộc gia đình. Một thế kỷ sau, người tacũng nhận thấy nguyên tắc tương tự được áp dụng tại công ty giađình thành công rực rỡ của Anh Quốc – Công ty J. Lyons & Co.(là thành viên chính trong conglomerate(*) hiện nay) – khi nóthống trị ngành dịch vụ ăn uống và khách sạn nước Anh.

Việc hỏi “Điều gì tốt cho tổ chức?” không đảm bảo sẽ đemlại một quyết định hiệu quả. Ngay cả nhà quản trị hiệu quả nhấtcũng chỉ là con người, với bản chất là luôn tồn tại những sailầm và định kiến. Tuy nhiên, nếu không đặt ra câu hỏi, chắcchắn bạn sẽ đưa ra nhiều quyết định sai lầm.

Lập kế hoạch hành độngCác nhà quản trị là những con người của hành động. Mọi

kiến thức đều trở nên vô dụng nếu nhà quản trị không chuyểnhóa chúng thành hành động. Nhưng trước khi bắt tay vào việc,nhà quản trị cần lên kế hoạch cho tất cả hành động của họ. Họ

(*) Conglomerate - còn gọi là công ty đại tổ hợp, là sự kết hợp giữa nhữngcông ty hoạt động trong các lĩnh vực hoàn toàn khác nhau. Conglomeratethường rất lớn và có thể được hình thành bằng cách sáp nhập nhiều hơnba công ty với nhau. Điển hình của conglomerate ở Nhật là Keiretsu, ở HànQuốc là Chaebol.


1 9 6

cần suy nghĩ về kết quả mong muốn, về những trở ngại có thểxuất hiện, những sửa đổi trong tương lai, những mốc hoànthành quan trọng và kế hoạch sử dụng thời gian của họ.

Trước hết, nhà quản trị cần xác định kết quả mong muốnbằng cách đặt câu hỏi: “Doanh nghiệp trông đợi điều gì trongvòng 18 tháng hay hai năm tới? Tôi cam kết thực hiện những gì?Trong thời hạn bao lâu?”. Sau đó họ cần cân nhắc những trởngại có thể xảy ra: “Những hành động này có phù hợp vớinguyên tắc đạo đức không? Có hợp pháp không? Có được tổchức chấp nhận không? Có tương thích với sứ mệnh, các giá trịvà chính sách của tổ chức không?”. Tất cả các câu trả lời “có”không đảm bảo rằng hành động của họ là hiệu quả. Tuy nhiên,bất cứ câu trả lời “không” nào đều dẫn đến hành động sai vàkhông hiệu quả.

Bản kế hoạch hành động là một bản liệt kê những dự địnhchứ không phải một bản cam kết. Nó không thể là một sự ràngbuộc. Nó cần được sửa đổi thường xuyên bởi mỗi bước đi thànhcông, hay thất bại, đều mang đến những cơ hội mới. Điều tươngtự xảy ra đối với từng thay đổi trong môi trường kinh doanhhay trên thị trường và đặc biệt là trong từng con người bên trongtổ chức – bất kỳ thay đổi nào cũng đòi hỏi ít nhất một sự sửa đổibản kế hoạch hành động. Vì thế, bản kế hoạch được cần có chỗcho sự điều chỉnh linh hoạt sau này.

Hơn nữa, một bản kế hoạch hành động cần bao gồm mộthệ thống kiểm soát để có thể so sánh kết quả với những dựkiến ban đầu. Nhà quản trị hiệu quả thường xây dựng chomình hai phương án kiểm soát kết quả trong một kế hoạchhành động. Một phương án tiến hành tại thời điểm giữa kếhoạch, ví dụ như sau chín tháng. Phương án thứ hai diễn ra tại


1 9 7

thời điểm kết thúc kế hoạch, trước khi xây dựng bản kế hoạchhành động tiếp theo.

Cuối cùng, bản kế hoạch hành động phải là kim chỉ namcho việc quản lý thời gian của nhà quản trị. Thời gian là nguồnlực khan hiếm nhất và quý giá nhất của nhà quản trị. Các tổchức – bất kể là cơ quan nhà nước, doanh nghiệp hay tổ chứcphi lợi nhuận – thường là các tổ chức sử dụng rất nhiều thờigian. Cho nên, kế hoạch hành động sẽ không phát huy tác dụngnếu nó không chỉ ra được nhà quản trị cần sử dụng thời giancủa mình thế nào.

Napoleon thường tuyên bố rằng không có chiến thắng nàotuân theo đúng kế hoạch định sẵn. Nhưng chính Napoleon lạiluôn lên kế hoạch trước từng trận chiến, và tỉ mỉ hơn bất cứdanh tướng nào từng làm trước đó. Nếu không có kế hoạchhành động, nhà quản trị trở thành tù nhân của các sự kiện. Vànếu không có hệ thống kiểm soát kết quả để đánh giá kế hoạchhành động sau khi các sự kiện diễn ra, nhà quản trị không thểnào biết được sự kiện nào thực sự là vấn đề và sự kiện nào cóảnh hưởng không đáng quan tâm.

Hành độngKhi biến kế hoạch thành hành động, nhà quản trị cần đặc

biệt lưu ý đến việc ra quyết định, giao tiếp, các cơ hội (cũng nhưkhi đối mặt với các vấn đề rắc rối) và cả các cuộc họp. Tôi sẽ lầnlượt đề cập tới từng yếu tố này dưới đây.


1 9 8

CHỊU TRÁCH NHIỆM VỀ NHỮNG QUYẾT ĐỊNH CỦA MÌNH

Một quyết định chưa thể được xem là đã được đưa ra chođến khi mọi người biết:

• ai là người chịu trách nhiệm thực hiện;

• thời hạn hoàn thành;

• những người chịu ảnh hưởng bởi quyết định đó, và vì vậyhọ phải được biết, hiểu rõ và đồng ý với quyết định - hay ítnhất là họ không phản đối nó.

• những người cần được thông báo về quyết định, ngay cảkhi họ không trực tiếp bị nó ảnh hưởng.

Một số không nhỏ các quyết định của tổ chức gặp thất bạido chúng không đạt được các điều kiện trên. Ba mươi nămtrước, một trong số khách hàng của tôi đã mất vị trí dẫn đầutrên thị trường đang phát triển rất nhanh tại Nhật vì sau khiquyết định tham gia liên doanh với một đối tác mới của Nhật,công ty không chỉ rõ ai phải thông tin cho đại lý thu mua vềviệc đối tác mới sẽ áp dụng đơn vị mét và kí-lô-gam chứ khôngphải foot và pound(*) trong phần mô tả kỹ thuật sản phẩm – vàsự thật là không ai phổ biến thông tin này cho các đại lý.

Việc định kỳ xem xét lại các quyết định tại những thời điểmđã thống nhất trước cũng quan trọng không kém việc ra quyếtđịnh một cách cẩn thận. Nhờ đó, các quyết định kém có thểđược chỉnh sửa trước khi chúng gây ra thiệt hại. Việc xem xét lạicó thể bao gồm từ kết quả cho tới các giả định đằng sau chúng.

(*) Foot: đơn vị đo chiều dài, 1 foot = 0,3048 mét.

Pound: đơn vị đo trọng lượng, 1 pound = 0, 454 kg.


1 9 9

Việc xem xét lại là đặc biệt quan trọng đối với các quyếtđịnh trọng yếu, và khó khăn nhất trong mọi loại quyết định –chẳng hạn như các quyết định tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự.Nghiên cứu về các quyết định liên quan tới nhân sự chỉ ra rằngchỉ một phần ba trong số các quyết định là thành công. Mộtphần ba khác đạt mức độ trung tính – không thành công cũngkhông thất bại rõ ràng. Và một phần ba là sai lầm, thật sự làhoàn toàn sai lầm. Nhà quản trị hiệu quả hiểu điều này và tiếnhành thẩm định (trong vòng 6 đến 9 tháng sau đó) kết quả củacác quyết định nhân sự của họ. Nếu họ nhận thấy quyết địnhkhông đem lại kết quả mong muốn, họ không kết luận rằngnhân viên đó không đạt yêu cầu. Thay vào đó, họ kết luận rằngbản thân họ mắc lỗi. Trong một doanh nghiệp quản lý tốt,người ta ngầm hiểu rằng một nhân viên không hoàn thành mộtcông việc mới, đặc biệt là sau khi họ được thăng tiến, khôngphải là người đáng trách.

Nhà quản trị cũng có trách nhiệm đối với tổ chức và đồngnghiệp của mình về việc không chịu đựng được những nhânviên không thể hiện được năng lực theo yêu cầu ở những vị tríquan trọng. Có thể về khách quan, nhân viên không có lỗi khihọ hoàn thành không tốt nhiệm vụ, tuy nhiên, họ vẫn phải bịthuyên chuyển. Những người không hoàn thành nhiệm vụ mớiphải có cơ hội quay trở lại vị trí trước đó với công việc và mứclương cũ. Trên thực tế, lựa chọn này ít khi xảy ra vì thôngthường, như một nguyên tắc, những người không hoàn thànhnhiệm vụ sẽ tự nguyện rút lui, ít nhất là tại các công ty Mỹ.Nhưng sự tồn tại của những cơ hội như thế cũng có hiệu quả rấtlớn, nó khuyến khích nhân viên từ bỏ vị trí công việc an toàn vàquen thuộc để đón nhận những thách thức trong vị trí công việc


2 0 0

mới. Kết quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc vào những cánhân sẵn sàng đón nhận cơ hội.

Việc nhìn nhận lại các quyết định một cách hệ thống cũnglà một công cụ giúp nhà quản lý tự phát triển bản thân. Kiểmtra lại kết quả của các quyết định so với những dự tính ban đầugiúp các nhà quản trị nhận ra đâu là điểm mạnh của họ, họ cầnhoàn thiện gì và họ thiếu kiến thức hay thiếu thông tin ở mặtnào. Nó cũng chỉ ra thành kiến của nhà quản trị. Nó thườngxuyên cho thấy quyết định của họ không tạo ra kết quả vì họkhông đặt đúng người vào đúng việc. Phân bổ người giỏi nhấtvào đúng vị trí là một công việc rất quan trọng và khó khăn màcác nhà quản trị thường xem nhẹ, một phần bởi vì những ngườigiỏi nhất đã quá bận rộn. Việc nhìn nhận lại các quyết định mộtcách hệ thống cũng chỉ ra cho các nhà quản trị điểm yếu củahọ, đặc biệt trong những lĩnh vực mà họ không hề có năng lực.Trong những lĩnh vực đó, nhà quản trị thông minh sẽ tránh raquyết định hay hành động. Họ sẽ phân quyền cho người khác.Mọi người đều có những lĩnh vực không hoàn thiện. Trên hànhtinh này không tồn tại cái gọi là nhà quản trị thiên tài.

Hầu hết các tranh luận về quá trình ra quyết định đều giả địnhrằng chỉ những quản trị viên cấp cao mới ra quyết định, hay chỉnhững quyết định của quản trị viên cấp cao mới quan trọng. Đâythực sự là một sai lầm nguy hiểm, vì rằng quyết định được đưa raở mọi cấp của tổ chức, bắt đầu từ những nhân viên chuyên mônvà những người giám sát “tuyến đầu”(*). Những quyết định ở cấpthấp này lại đặc biệt quan trọng ở những tổ chức hoạt động dựatrên tri thức. Các nhân viên tri thức hiểu biết chuyên sâu hơn về

(*) Nguyên văn: Frontline.


2 0 1

lĩnh vực riêng của họ - ví dụ như kế toán thuế - hơn bất kỳ ngườinào khác, do đó quyết định của họ ảnh hưởng tới toàn công ty.Đưa ra quyết định đúng là kỹ năng thiết yếu ở mọi cấp độ. Thôngđiệp đó cần được truyền tải một cách rõ ràng đến mọi người bêntrong tổ chức hoạt động dựa trên tri thức.

CÓ TRÁCH NHIỆM TRONG GIAO TIẾP

Nhà quản trị hiệu quả cần đảm bảo rằng những kế hoạchhành động và nhu cầu thông tin của họ được hiểu đúng và đầyđủ. Điều này có nghĩa là họ phải chia sẻ kế hoạch hành động vàyêu cầu những góp ý từ đồng nghiệp – cả cấp trên, cấp dưới, vànhững người cùng cấp. Đồng thời, họ cho mọi người hiểu họcần những thông tin gì để hoàn thành công việc. Dòng thôngtin từ cấp dưới lên cấp trên thường được chú ý hơn. Tuy nhiên,nhà quản trị cũng cần lưu tâm đến những nhu cầu thông tin từnhững người cùng cấp và từ cấp trên.

Nhờ cuốn sách kinh điển của Chester Barnard xuất bảnnăm 1938 Chức năng của Nhà Quản trị (“The functions of the Executive”), chúng ta hiểu rằng một tổ chức được gắn kết là dựavào thông tin chứ không phải nhờ quyền sở hữu hay mệnhlệnh. Tuy nhiên, rất nhiều nhà quản trị xử sự như thể thông tinvà việc xử lý thông tin là nhiệm vụ của các chuyên gia thông tin– chẳng hạn như kế toán viên. Kết quả là họ nhận được hàngnúi thông tin không cần thiết và không thể sử dụng, trong khihọ chỉ cần một lượng rất nhỏ thông tin. Cách tốt nhất để giảiquyết vấn đề này là nhà quản trị phải xác định được thông tinhọ cần, yêu cầu nhân viên cung cấp và thúc giục họ cho đến khithông tin được đưa ra đầy đủ.


2 0 2

TẬP TRUNG VÀO CƠ HỘI

Nhà quản trị giỏi là người biết tập trung vào cơ hội thay vìvào vấn đề. Tất nhiên mọi vấn đề phát sinh đều cần được quantâm giải quyết, “không được phép giấu kim trong bọc”. Tuynhiên, điều quan trọng là việc giải quyết vấn đề không tạo rathành quả nào cả. Nó chỉ ngăn chặn thiệt hại. Chỉ khai thác cơhội mới tạo ra kết quả.

Trên tất cả, nhà quản trị hiệu quả xem thay đổi là một cơhội chứ không phải nguy cơ. Họ đánh giá những thay đổi cảbên trong và bên ngoài doanh nghiệp một cách hệ thống và đặtcâu hỏi: “Làm thế nào có thể khai thác thay đổi này, biến nóthành cơ hội cho doanh nghiệp?”. Đặc biệt, nhà quản trị thườngxem xét 7 tình huống dưới đây để tìm kiếm cơ hội:

• thành công hay thất bại ngoài dự kiến của chính doanhnghiệp của họ, của đối thủ cạnh tranh hay một doanhnghiệp trong ngành;

• khoảng trống giữa những gì đang làm và những gì có thểlàm trên thị trường, trong quy trình sản xuất, sản phẩm haydịch vụ (ví dụ, vào thế kỷ 19, ngành công nghiệp giấy chỉtập trung vào 10% giá trị của mỗi cây gỗ - phần có thể chếbiến thành bột giấy và bỏ phí 90% còn lại);

• những đổi mới trên quy trình sản xuất, sản phẩm hay dịchvụ dù diễn ra trong hay ngoài doanh nghiệp, trong hayngoài ngành;

• những thay đổi trong cấu trúc ngành hay cấu trúc thịtrường;


2 0 3

• nhân khẩu học;

• thay đổi trong cách nghĩ, các giá trị, nhận thức, tâm trạnghay ý nghĩa;

• kiến thức mới hay kỹ thuật mới.

Nhà quản trị hiệu quả cũng cần đảm bảo rằng các vấn đềkhông chôn vùi cơ hội. Tại hầu hết các công ty, trang đầu tiêncủa báo cáo quản trị hàng tháng đều liệt kê các vấn đề(*) cơ bản.Sẽ sáng suốt hơn nếu liệt kê cơ hội ở trang đầu và liệt kê các vấnđề ở những trang sau. Trừ phi đối mặt với thảm họa thực sự,cuộc họp quản trị không nên bàn về các vấn đề chừng nào cáccơ hội chưa được phân tích và thảo luận xong.

Việc phân bổ nhân sự là một khía cạnh quan trọng khác củaviệc tập trung vào cơ hội. Nhà quản trị hiệu quả sẽ phân côngnhững người giỏi nhất làm việc trên những cơ hội thay vì với cácvấn đề. Một cách để phân bổ nhân sự hướng tới cơ hội là yêu cầutừng thành viên của hội đồng quản trị cứ mỗi sáu tháng chuẩn bịhai danh sách – một danh sách liệt kê những cơ hội có thể đếnvới doanh nghiệp và một danh sách những nhân viên làm việc tốtnhất trong toàn doanh nghiệp. Sau đó, hội đồng sẽ thảo luận vàrút ra hai danh sách chính: những người giỏi nhất sẽ được ghépvới những cơ hội tốt nhất. Tại Nhật Bản, phương pháp kết hợpnày được xem là nhiệm vụ nhân sự chính trong các tập đoàn lớnhay các cơ quan chính phủ. Thói quen này chính là một trongnhững thế mạnh lớn nhất của các doanh nghiệp Nhật.

(*) Trong ngữ cảnh này, “vấn đề" (“problems") được hiểu là những vụ việc,khó khăn hay trở ngại cần được giải quyết.


2 0 4

ĐIỀU HÀNH CÁC CUỘC HỌP ĐẠT HIỆU QUẢ CAO

Nhà quản trị quyền lực nhất và hiệu quả nhất của Mỹ trongvà nhiều năm sau Chiến tranh Thế giới II không phải là mộtdoanh nhân. Đó là Francis Cardinal Spellman – người đứng đầugiáo phận New York và là cố vấn cho nhiều đời tổng thống Mỹ.Khi được Spellman tiếp quản, giáo phận đang trong tình trạngrất yếu kém. Người kế nhiệm Spellman sau này được thừahưởng vị trí lãnh đạo trong giáo hội Thiên Chúa giáo Hoa Kỳ từông. Spellman thường nói rằng trong suốt thời gian ông thức,cả ngày ông chỉ ở một mình hai lần, mỗi lần khoảng 25 phút:đó là lúc ông đọc kinh trong nhà nguyện sau khi thức giấc buổisáng, và lúc ông cầu nguyện vào buổi tối trước khi đi ngủ. Ngoàithời gian đó, ông luôn có những cuộc gặp gỡ trao đổi với ngườikhác, bắt đầu từ bữa sáng với một hội đoàn Thiên Chúa giáo vàkết thúc bằng bữa tối với một tổ chức khác.

Các nhà quản trị hàng đầu không bị “cầm tù” như một tổnggiám mục Thiên Chúa giáo ở một giáo phận. Nhưng các nghiêncứu về một ngày làm việc của nhà quản trị đều phát hiện rằngdù là nhà quản trị cấp thấp hay chuyên viên cao cấp, họ cũngphải thường xuyên làm việc cùng người khác – nghĩa là tham giahọp hành hay một dạng giao tiếp nào đó – trong khoảng thờigian tương đương hơn nửa ngày làm việc, trừ ngoại lệ là một sốít ỏi các nhà nghiên cứu cấp cao. Ngay cả những cuộc nóichuyện với chỉ một cá nhân khác cũng là họp. Do đó, các cuộchọp sẽ có hiệu quả cao nếu nhà quản trị biết cách tiến hành cáccuộc họp hiệu quả. Họ phải đảm bảo rằng các cuộc họp lànhững buổi làm việc thực sự chứ không phải là nơi để mọingười tuôn ra những lời nói sáo rỗng.


2 0 5

Điểm mấu chốt của việc họp hiệu quả là xác định trước loạicuộc họp sẽ tiến hành. Các cuộc họp khác nhau cần có sự chuẩnbị khác nhau và kết quả cũng khác nhau:

Họp để chuẩn bị cho một tuyên bố, một thông báo nội bộ haymột thông cáo báo chí: Để hiệu quả, mỗi thành viên tham giaphải chuẩn bị sẵn một bản thảo. Cuối buổi họp, một thànhviên được chỉ định trước có trách nhiệm phổ biến nội dung haygởi biên bản cuộc họp cho các thành viên còn lại.

Họp để thông báo – chẳng hạn, thông báo về thay đổi nhânsự: Cuộc họp cần được giới hạn trong nội dung đã được thôngbáo.

Cuộc họp trong đó chỉ một thành viên báo cáo: Báo cáo đóphải được thảo luận trước.

Cuộc họp trong đó một số thành viên báo cáo: Hoặc không cóthảo luận, hoặc việc thảo luận chỉ giới hạn ở những câu hỏi làmrõ các báo cáo. Đồng thời, đối với mỗi báo cáo cần có mộtkhoảng thời gian ngắn dành cho mọi thành viên đặt câu hỏi. Nếuhọp theo dạng này, các báo cáo phải được phát cho từng thànhviên trước buổi họp. Trong cuộc họp, mỗi báo cáo nên được giớihạn trong một khoảng thời gian định sẵn – ví dụ, 15 phút.

Cuộc họp để thông báo thông tin cho một nhà quản trị cấpcao. Nhà quản trị cần lắng nghe và đặt câu hỏi, và nên trình bàyngắn gọn các ý chứ không thuyết trình.

Cuộc họp với mục đích duy nhất là cho phép những ngườitham gia được ngồi cùng bàn với nhà quản trị cao cấp. Nhữngcuộc gặp mặt bữa sáng và bữa tối của Carnidal Spellman thuộcdạng này. Không có cách nào để tiến hành những cuộc họp loạinày hiệu quả, bởi có rất nhiều cách khác nhau. Các nhà quản trị


2 0 6

cấp cao chỉ hiệu quả khi họ hạn chế khả năng để những cuộchọp kiểu này chiếm nhiều thời gian làm việc trong ngày của họ.Chẳng hạn như Spellman rất hiệu quả khi tập trung những cuộchọp dạng này vào bữa điểm tâm và bữa tối để không còn vướngbận với chúng trong suốt thời gian làm việc còn lại trong ngàycủa ông.

Cuộc họp muốn đạt hiệu quả cao phải có tính tự kỷ luậtcao. Việc đó đòi hỏi nhà quản trị phải xác định rõ loại cuộc họpmà họ định tiến hành và kiên định với quyết định đó, đồngthời nhà quản trị cũng cần biết dừng cuộc họp ngay khi mụctiêu của cuộc họp đã đạt được. Nhà quản trị hiệu quả khôngđưa ra một nội dung mới để thảo luận thêm mà họ sẽ tóm tắtlại các giải pháp và chấm dứt cuộc họp.

Việc theo dõi quá trình thực hiện các kết luận của cuộc họpcũng quan trọng như chính bản thân cuộc họp. Alfred Sloan,nhà quản trị doanh nghiệp hiệu quả nhất mà tôi từng biết, làmột bậc thầy trong việc theo dõi thực hiện sau họp. Sloan,người lãnh đạo Tập đoàn General Motors từ những năm 1920đến những năm 1950, sử dụng hầu hết thời gian 6 ngày làmviệc trong tuần của mình cho các cuộc họp – ba ngày trong tuầndành cho những cuộc họp hội đồng chính thức với một nhómthành viên cố định, và ba ngày dành cho những cuộc họpkhông chính thức với từng quản trị viên của GM hoặc với nhữngnhóm quản trị viên nhỏ khác. Bắt đầu mỗi cuộc họp chính thức,Sloan tuyên bố mục đích cuộc họp. Sau đó ông lắng nghe. Ôngkhông bao giờ ghi chú và không bao giờ nói trừ khi muốn làmrõ những điểm còn mập mờ. Kết thúc cuộc họp, ông tổng kết,nói lời cảm ơn và nhanh chóng ra khỏi phòng họp. Ngay sauđó, ông viết một bản ghi nhớ ngắn gửi cho mọi thành viên


2 0 7

tham gia cuộc họp. Trong biên bản đó, ông tổng kết những gìđã thảo luận, những kết luận, và cuối cùng giải thích rõ nhữngcông việc phát sinh sau cuộc họp (bao gồm cả quyết định về kếhoạch cuộc họp tiếp theo về chủ đề đó, hay yêu cầu nghiên cứumột vấn đề nào đó). Ông ghi rõ thời hạn thực hiện, và ngườichịu trách nhiệm thực hiện việc đó. Ông gửi những bản sao củabiên bản đó cho tất cả những thành viên tham gia cuộc họp.Nhờ những biên bản ngắn gọn này – mỗi biên bản là một tuyệttác – Sloan trở thành nhà quản trị hiệu quả một cách lạ thường.

Nhà quản trị hiệu quả hiểu rằng các cuộc họp hoặc rất hiệuquả, hoặc chỉ tốn thời gian.

Nghĩ và nói “Chúng ta”Thói quen cuối cùng: không nghĩ hay nói “Tôi”. Thay vào

đó, hãy nghĩ và nói “Chúng ta”. Nhà quản trị hiệu quả hiểu rằnghọ có trách nhiệm lớn nhất, một trách nhiệm không thể chia sẻhay ủy quyền. Nhưng họ có được thẩm quyền đó là do họ nhậnđược sự tin tưởng của tổ chức. Điều đó có nghĩa là họ suy nghĩcho nhu cầu và cơ hội của tổ chức trước khi họ nghĩ đến nhucầu và cơ hội của bản thân. Nghe có vẻ đơn giản nhưng trênthực tế, điều này không dễ dàng chút nào và cần được tuân thủchặt chẽ.

Chúng ta vừa xem xét 8 thói quen của nhà quản trị hiệu quả.Tôi xin đưa ra một thói quen nữa như một bí quyết thưởng thêmcho bạn. Thói quen này quan trọng đến mức tôi phải nâng nó lênthành một nguyên tắc, đó là: Nghe trước tiên, nói sau cùng(*) .

(*) Nguyên văn: “Listen first, speak last".


2 0 8

Các nhà quản trị hiệu quả rất khác nhau. Mỗi người có đặcđiểm tính cách, điểm mạnh, điểm yếu, các giá trị và niềm tin củariêng mình, nhưng họ có điểm chung là biết chọn việc đúng đểlàm. Một số người có tỏ ra hiệu quả bẩm sinh. Nhưng nhu cầucần có các nhà quản trị tài năng là rất lớn và chỉ những conngười xuất chúng thôi vẫn chưa đủ đáp ứng cho nhu cầu này.Hiệu quả là sự rèn luyện. Và, như mọi nguyên tắc khác, hiệuquả có thể học được và chúng ta phải bỏ công sức ra mới thụđắc được nó.

- Xuất bản lần đầu số Tháng 6 năm 2004

2 0 9

sự RA đời CỦAtổ ChứC Mới

Trong vòng 20 năm tới, các doanh nghiệp lớn tiêu biểusẽ giảm hơn một nửa các cấp quản lý và chỉ còn khoảng mộtphần ba số lượng nhân viên quản lý so với hiện nay. Với cấutrúc và những vấn đề quản lý như thế, các doanh nghiệp chỉ cóvài nét tương đồng với cấu trúc của các doanh nghiệp sản xuấttiêu biểu của những năm 1950 mà các sách giáo khoa của chúngta vẫn xem là chuẩn mực. Thay vào đó, chúng sẽ gần giống vớinhững tổ chức mà các nhà quản lý đương thời hay các học giảvề quản trị không mấy chú ý: bệnh viện, trường đại học hay mộtdàn nhạc giao hưởng. Tương tự các tổ chức này, các doanhnghiệp tiêu biểu sẽ hoạt động dựa trên tri thức, trong đó baogồm chủ yếu là các nhà chuyên môn – những người tự địnhhướng và đặt mục tiêu hoạt động cho mình dựa trên thông tinphản hồi hữu hiệu của đồng nghiệp, khách hàng và từ các vănphòng chính của họ. Vì lý do đó, tôi gọi đây là các tổ chức hoạtđộng dựa trên thông tin.


2 1 0

Các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn, có rấtít lựa chọn khác ngoài lựa chọn trở thành tổ chức hoạt độngdựa trên thông tin. Nhân khẩu học chính là lý do mang đến sựbiến đổi này. Trọng tâm của tuyển dụng đang nhanh chóng thayđổi từ lao động thủ công và bàn giấy sang lao động tri thức –những người đang chống lại mô hình ra lệnh và kiểm soát đượcsao chép từ quân đội 100 năm trước. Kinh tế học cũng mang lạinhững thay đổi, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn, họ nhận ranhu cầu phải đổi mới và trở thành nhà kinh doanh thực sự.Nhưng quan trọng nhất là, chính công nghệ thông tin đòi hỏisự biến đổi.

Công nghệ xử lý dữ liệu hiện đại không nhất thiết phải tạora một tổ chức hoạt động dựa trên thông tin. Như chúng ta thấy,người Anh đã xây dựng hẳn một tổ chức hoạt động dựa trênthông tin như thế tại Ấn Độ khi “công nghệ thông tin” mới ởthời kỳ “viết bút lông ngỗng” và “hệ thống thông tin” là những“sứ giả” truyền tin trên đôi chân trần. Nhưng khi kỹ thuật hiệnđại ngày càng trở nên phổ biến, chúng ta càng cần tới sự phântích và chẩn đoán ngày một chuyên sâu hơn về mặt “thông tin”,và càng gặp phải nhiều nguy cơ bị vùi lấp trong đống dữ liệu dochính chúng ta tạo ra.

Cho đến nay, hầu hết những người sử dụng máy vi tính vẫndùng công nghệ mới chỉ để thực hiện nhanh hơn những gì trướcđó họ thường làm, nhất là với những con số. Nhưng ngay khicác công ty quyết định tiến hành chuyển đổi từ dữ liệu sangthông tin, các quá trình ra quyết định, cơ cấu quản lý và thậmchí cả cách thức thực hiện công việc cũng có sự chuyển hóamạnh mẽ. Thực tế là điều này đã xảy ra, và xảy ra rất nhanhchóng trong nhiều công ty trên khắp thế giới.

SỰ RA ĐỜI CỦA TỔ CHỨC MỚI

2 11

Chúng ta có thể nhận ra bước đầu tiên của quá trình biếnđổi trên khi chúng ta xem xét ảnh hưởng của công nghệ máytính lên các quyết định đầu tư tư bản. Từ lâu chúng ta đã biếtrằng không có cách đúng nhất để phân tích hiệu quả đầu tư. Đểhiểu các dự án đầu tư, chúng ta cần phân tích ít nhất sáu thôngsố: tỉ lệ hoàn vốn dự kiến, thời gian hoàn vốn và chu kỳ hiệuquả kỳ vọng của dự án đầu tư, giá trị hiện tại chiết khấu của mọikhoản thu nhập trong thời gian hiệu quả của dự án, rủi ro củaviệc không đầu tư hay trì hoãn đầu tư, chi phí và rủi ro nếu thấtbại, và cuối cùng là chi phí cơ hội. Mọi sinh viên ngành tàichính hay kế toán đều được dạy về các khái niệm này. Tuynhiên, trước kia, khi chưa có sự hỗ trợ của các kỹ thuật xử lýthông tin hiện đại, việc phân tích các thông số này thường đòihỏi hàng năm lao động vất vả của cả nhóm chuyên viên phântích. Ngày nay chỉ cần một bảng tính, ai cũng có thể hoàn thànhcông việc trong vài giờ.

Sự sẵn có của thông tin như thế đã biến đổi hẳn hoạt độngphân tích đầu tư tư bản từ đánh giá sang phân tích chẩn đoánthực tế, tức là chuyển sang đánh giá định lượng các phương ángiả định khác nhau. Do đó, thông tin có tác dụng biến đổi cácquyết định đầu tư vốn mang tính cơ hội, thuần tài chính bị chiphối bởi con số sang các quyết định dựa vào tính khả thi của cácphương án giả định chiến lược. Do đó, quyết định đầu tư vừađưa ra giả định về chiến lược kinh doanh vừa kiểm định chiếnlược đó, cũng như các giả định của nó. Công việc trước đây từngđược gọi là thực hiện ngân sách thì ngày nay trở thành phântích chính sách.

Lĩnh vực thứ hai chịu ảnh hưởng khi công ty tập trung nănglực xử lý dữ liệu vào việc cung cấp thông tin là cơ cấu tổ chức


2 1 2

doanh nghiệp. Gần như ngay lập tức, người ta thấy rõ ràng cảsố lượng các cấp quản lý và số lượng nhà quản lý có thể giảmđi đáng kể. Lý do: hóa ra là toàn bộ các cấp quản lý đều khôngra quyết định, và không lãnh đạo. Thay vào đó, chức năngchính, nếu không nói là chức năng duy nhất của họ, là “cái rơ-le” – tức là một bộ máy nhân sự dùng để khuyếch đại những tínhiệu mờ nhạt và rời rạc – chỉ đóng vai trò mắt xích trong giaotiếp tại các công ty trong thời kỳ tiền thông tin trước đây.

Một trong những nhà thầu quân đội lớn nhất của Mỹkhám phá ra điều này khi hỏi các nhà quản lý điều hành vàhợp tác về những thông tin cần thiết để hoàn thành công việc.Những thông tin đó từ đâu tới? Theo mẫu biểu nào? Dòngthông tin lưu chuyển ra sao? Quá trình tìm kiếm câu trả lời chothấy hầu hết các cấp quản lý – có thể chiếm đến 6 trên tổng số14 cấp – tồn tại chỉ vì những câu hỏi trên chưa từng được đặtra. Công ty có một nguồn dữ liệu vô cùng dồi dào. Nhưng họluôn sử dụng nguồn dữ liệu phong phú đó để kiểm soát hơnlà tạo ra thông tin.

Thông tin là các dữ liệu mang tính kết nối và có mục đích.Do đó việc chuyển dữ liệu thành thông tin đòi hỏi kiến thức. Vàtheo định nghĩa, kiến thức luôn được chuyên môn hóa. (Trênthực tế, những người có kiến thức thực sự thường có xu hướngchuyên môn hóa quá sâu, bất kể họ thuộc lĩnh vực nào, đơngiản là vì luôn luôn có quá nhiều điều cần biết).

Một tổ chức hoạt động dựa trên thông tin yêu cầu số lượngchuyên viên lớn hơn rất nhiều so với các công ty hoạt động theomô hình mệnh lệnh và kiểm soát mà chúng ta thường gặp. Hơnnữa, các chuyên viên thường có mặt ở các hoạt động chuyênmôn hơn là ở cấp độ quản lý. Thực ra, một tổ chức kinh doanh


2 1 3

có xu hướng trở thành một tổ chức gồm nhiều chuyên viên ởnhiều lĩnh vực khác nhau.

Tổ chức hoạt động dựa trên thông tin cũng cần điều hànhtập trung những công việc như tư vấn luật, quan hệ côngchúng, quan hệ nhân sự nội bộ như trước đây. Nhưng nhu cầuđối với nhân sự hỗ trợ - những người chỉ tư vấn hay liên kết nộibộ mà không có trách nhiệm nghiệp vụ nào – sụt giảm mạnhmẽ. Đối với nhiệm vụ quản lý trung tâm, các tổ chức hoạt độngdựa trên thông tin chỉ cần rất ít, nếu không nói là không có, cácchuyên viên.

Do có cấu trúc “phẳng hơn”, các tổ chức hoạt động dựa trênthông tin lớn sẽ ngày càng giống với các doanh nghiệp của mộtthế kỷ trước chứ không giống các công ty lớn hiện nay. Tuynhiên, ngược về thế kỷ trước, mọi tri thức đều nằm ở nhóm lãnhđạo cao nhất của công ty. Những người còn lại chỉ đóng vai trògiúp đỡ hay hỗ trợ, hầu như họ chỉ làm những công việc lặp đilặp lại theo chỉ đạo. Trong tổ chức hoạt động dựa trên thôngtin, tri thức chủ yếu nằm ở lớp nhân sự dưới cùng của cơ cấu tổchức, bao gồm các chuyên viên phụ trách những công việc khácnhau và tự định hướng công việc của mình. Do đó, các tổ chứctiêu biểu ngày nay - nơi tri thức có xu hướng tập trung tại nhómnhân sự hỗ trợ nằm giữa nhóm lãnh đạo cao cấp và nhóm nhânsự nghiệp vụ - sẽ dần trở thành quá khứ, một nỗ lực nhằmtruyền đạt thông tin từ đỉnh chóp của cơ cấu tổ chức doanhnghiệp thay vì nhận thông tin từ dưới lên.

Cuối cùng, một khối lượng công việc lớn của tổ chức hoạtđộng dựa trên thông tin cũng được thực hiện theo cách khác.Các phòng ban truyền thống có trách nhiệm giám sát việc thựchiện các tiêu chuẩn, vừa là trung tâm đào tạo và phân bổ chuyên


2 1 4

viên. Đó sẽ không còn là nơi thực hiện những công việc cụ thểnữa. Mô hình này sẽ xuất hiện trong hầu hết các nhóm làm việctheo từng phần việc, dự án cụ thể.

Sự thay đổi này thực chất đang diễn ra ở bộ phận có vai tròđược xác định rõ ràng nhất trong số các bộ phận của một tổchức – phòng nghiên cứu. Trong ngành dược phẩm, viễn thôngvà sản xuất giấy, trình tự truyền thống sẽ đi từ nghiên cứu, pháttriển, sản xuất và marketing đang được thay thế bởi sự đồng bộsau: các chuyên viên của mọi bộ phận chức năng làm việc vớinhau trong một nhóm, từ khi bắt tay vào nghiên cứu cho tớikhi tung sản phẩm ra thị trường.

Chúng ta cần chờ đợi xem việc xây dựng các nhóm làm việctheo nhiệm vụ (task-force) sẽ phát triển các cơ hội kinh doanhvà giải quyết vấn đề như thế nào. Nhưng tôi cho rằng, việc hìnhthành các nhóm này, cách phân công công việc, cấu trúc nhóm,khả năng lãnh đạo của nhóm cần được quyết định theo từngtrường hợp cụ thể. Do đó, tổ chức trong tương lai sẽ phát triểnphức tạp hơn ma trận này và có thể sẽ rất khác. Tuy nhiên, mộtđiều rõ ràng là: ma trận đó đòi hỏi tính tự giác rất cao và nhấnmạnh vào trách nhiệm thậm chí còn cao hơn nữa của từng cánhân đối với các mối quan hệ và giao tiếp.

Nói rằng công nghệ thông tin đang biến đổi các doanhnghiệp là chuyện dễ. Nhưng sẽ khó hơn nhiều khi giải mã xembiến đổi ấy đòi hỏi gì ở các doanh nghiệp và các nhà lãnh đạocao cấp. Đó là lý do tại sao tôi thấy hữu ích khi tìm kiếm nhữngđiểm mấu chốt trong các loại hình khác của các tổ chức hoạtđộng dựa trên thông tin như bệnh viện, dàn nhạc giao hưởnghay chính quyền Anh đặt tại Ấn Độ.


2 1 5

Một bệnh viện quy mô trung bình với khoảng 400 giườngbệnh sẽ cần bộ máy nhân sự bao gồm hàng trăm bác sĩ trị liệu,1.200 đến 1.500 y tá cho khoảng 60 chuyên khoa và khoa cậnlâm sàng (như khoa thiết bị y tế, khoa nghiên cứu, …). Mỗi khoacó kiến thức chuyên môn riêng, quy trình đào tạo riêng và “ngônngữ” riêng. Tại mỗi khoa, đặc biệt là các khoa cận lâm sàng nhưphòng thí nghiệm lâm sàng hay khoa vật lý trị liệu, cần có mộtngười đứng đầu chuyên hoạt động chuyên môn hơn là hoạtđộng quản lý toàn thời gian. Người đứng đầu các khoa báo cáotrực tiếp cho quản lý cấp cao nhất, và có rất ít cấp quản lý trunggian. Công việc thường được thực hiện bởi các nhóm hội chẩnchuyên biệt được hình thành theo từng hồ sơ bệnh án.

Một dàn nhạc giao hưởng thậm chí còn có hiệu quả truyềntin tốt hơn, do tác phẩm được chơi đồng thời bởi hàng trămnhạc công trên sân khấu. Theo lý thuyết về cơ cấu tổ chức, dànnhạc đó phải bao gồm một số phó nhạc trưởng chỉ huy từngnhóm và có thể là nửa tá những người chỉ huy của các nhómnhỏ hơn. Nhưng đó không phải là thực tiễn. Thực tế chỉ có mộtnhạc trưởng (đóng vai trò một CEO) và mọi nhạc công chơinhạc theo sự điều khiển của nhạc trưởng mà không cần ai kháclàm “nhà quản lý” trung gian. Và mỗi nhạc công là một nhàchuyên môn đẳng cấp cao, một nghệ sĩ thực sự.

Nhưng ví dụ tiêu biểu nhất về một tổ chức hoạt động dựatrên thông tin lớn và thành công, một tổ chức không hề có bấtcứ cấp quản lý trung gian nào, là chính quyền dân sự Anh tạiẤn Độ(*).

(*) Bản mô tả tiêu chuẩn nhất là của Philip Woodruff, Những kẻ cai trị Ấn Độ(“The men who ruled India").


2 1 6

Người Anh đã điều hành tiểu lục địa Ấn Độ trong 200 năm,từ giữa thế kỷ 18 đến Chiến tranh Thế giới II, mà không cần cảitổ nhiều cơ cấu tổ chức hay chính sách quản lý. Cơ quan hànhchính của Anh tại Ấn Độ không bao giờ vượt quá 1.000 người,quản lý cả một tiểu lục địa rộng mênh mông với mật độ dân cưdày đặc – một lượng nhỏ (gần 1%) gồm những người nói tiếngQuan Thoại theo đạo Khổng và hoạn quan được tuyển dụng ởgần đó để quản lý lượng người Trung Quốc đông đúc đến mứckhông-thể-đông-hơn. Phần lớn người Anh ở đó rất trẻ, thườngkhông quá 30 tuổi, đặc biệt là trong những năm đầu thống trị.Phần lớn họ sống một mình ở những khu biệt lập cách nhà dângần nhất cũng phải một đến hai ngày đường, và trong một trămnăm đầu tiên không hề có hệ thống điện tín hay đường sắt.

Cơ cấu tổ chức đó hoàn toàn phẳng. Mỗi sĩ quan quản lýmột vùng sẽ báo cáo trực tiếp cho “Coo”, Tỉnh trưởng. Và vì chỉcó 9 tỉnh, mỗi tỉnh trưởng sẽ nhận báo cáo trực tiếp từ 100 người,một quy mô gấp nhiều lần mức độ cho phép của các học thuyếtvề quản trị. Tuy nhiên, hệ thống đó đã đạt hiệu quả hoàn hảo donó được thiết kế để đảm bảo rằng mỗi sĩ quan đều có được nhữngthông tin cần thiết nhằm thực hiện công việc của mình.

Mỗi tháng, người quản lý vùng dành một ngày để viết báocáo đầy đủ cho tỉnh trưởng, vốn sống và làm việc tại thủ phủmỗi tỉnh. Anh ta bàn bạc về từng nhiệm vụ quan trọng củamình – chỉ có bốn nhiệm vụ, mỗi nhiệm vụ đều được phác thảorõ ràng. Trong báo cáo anh ta ghi cụ thể những dự kiến trước đócủa anh ta về những việc sẽ xảy ra đối với mỗi nhiệm vụ, nhữnggì đã xảy ra trong thực tế và giải thích lý do tại sao lại có sự khácbiệt, nếu có. Sau đó anh ta sẽ liệt kê những dự đoán của mìnhvề những việc sẽ xảy ra trong những tháng tiếp theo đối với từng


2 1 7

nhiệm vụ, và “kế hoạch hành động” ứng với những sự việc đó.Anh ta cũng đặt câu hỏi về chính sách, và đưa kiến nghị vềnhững cơ hội, hiểm họa hay nhu cầu dài hạn. Ngược lại, tỉnhtrưởng sẽ “ghi chép” từng báo cáo – tức là anh ta sẽ tổng hợp tấtcả các báo cáo lại thành một bản duy nhất và đưa ra toàn bộnhận xét hay ý kiến chỉ đạo của mình.

Qua những ví dụ trên, chúng ta có thể thấy gì về những yêucầu đối với một tổ chức hoạt động dựa trên thông tin và nhữngvấn đề quản trị có thể gặp phải như thế nào? Trước hết, chúngta hãy xem xét những yêu cầu. Vài trăm nhạc công và vị nhạctrưởng của họ có thể cùng chơi nhạc với nhau vì họ có cùngmột bản tổng phổ nhạc. Bản tổng phổ đó chỉ cho người thổi sáohay người chơi trống biết họ phải chơi như thế nào và khi nào.Nó cũng chỉ cho người nhạc trưởng biết ông ta cần mỗi nhạccông chơi như thế nào và khi nào. Tương tự, tất cả những bácsĩ và chuyên viên trong bệnh viện đều chia sẻ một sứ mệnhchung: chăm sóc và điều trị bệnh. Lời chẩn đoán bệnh là “bảntổng phổ” chung của họ: nó chỉ định những hành động cụ thểtại phòng chụp X quang, yêu cầu đối với các chuyên gia dinhdưỡng, các nhà vật lý trị liệu và toàn bộ các thành viên khác củanhóm điều trị.

Nói cách khác, các tổ chức hoạt động dựa trên thông tin đòihỏi sự minh bạch, đơn giản, có nhiệm vụ chung và chuyểnnhiệm vụ chung đó thành những hành động cụ thể. Tuy nhiên,các ví dụ này đồng thời cũng cho thấy các tổ chức hoạt độngdựa trên thông tin cần phải tập trung vào chỉ một mục tiêu,hoặc tối đa vài mục tiêu cùng lúc.

Bởi vì những “người chơi” trong tổ chức hoạt động dựa trênthông tin đều là chuyên gia, bạn không thể bảo họ phải làm gì


2 1 8

và làm như thế nào. Một số nhạc trưởng có thể dành riêng mộtbản phổ cho kèn Pháp, và cho phép người đó tự quyết địnhchơi như thế nào. Tuy nhiên, người nhạc trưởng phải biết phốihợp những kỹ năng và kiến thức của người chơi kèn hòa vàobản hợp xướng của cả dàn nhạc. Đó là kỹ năng mà người lãnhđạo trong tổ chức hoạt động dựa trên thông tin phải đạt được.

Tuy nhiên, doanh nghiệp không có “bản tổng phổ” để chơitrừ khi “bản nhạc” đó được chép ra từ những gì họ vừa chơi. Vàtrong khi cả dàn nhạc đẳng cấp cao nhất lẫn dàn nhạc yếu kémnhất đều không thay đổi những gì người nhạc sĩ viết ra, thìdoanh nghiệp liên tục đưa ra những “bản nhạc” mới và khácnhau tùy thuộc vào kết quả hoạt động trước đó của họ. Do đó,doanh nghiệp hoạt động dựa trên thông tin phải được cơ cấuxoay quanh những mục tiêu, trong đó định rõ mục tiêu của từngbộ phận hay của từng chuyên viên mà ban quản trị mong muốnđạt được, cũng như xoay quanh những hệ thống phản hồi chophép so sánh kết quả đạt được với kế hoạch đã đặt ra sao chomọi nhân viên có thể tự quản lý được hoạt động của mình.

Điểm mấu chốt của hệ thống này là mọi người hỏi: Ai tronghệ thống này phụ thuộc vào tôi và để có thông tin gì? Ngược lại,tôi phụ thuộc vào thông tin từ ai? Danh sách này của mỗi ngườiphải bao gồm cả cấp trên và cấp dưới, nhưng những đối tượngquan trọng nhất trong danh sách phải là đồng nghiệp, tức lànhững người có mối quan hệ phối hợp tác chính. Mối quan hệgiữa bác sĩ nội khoa, bác sĩ phẫu thuật và bác sĩ gây mê cũng làmột ví dụ. Mối quan hệ giữa nhà hóa sinh học, nhà dược học,giám đốc bộ phận xét nghiệm lâm sàng và chuyên viên marketing trong các công ty dược cũng không khác. Mối quan


2 1 9

hệ đó yêu cầu mọi chủ thể chịu trách nhiệm hoàn toàn về thôngtin của họ.

Trách nhiệm cung cấp thông tin cho người khác ngày càngđược hiểu rõ, đặc biệt trong các công ty quy mô trung bình,nhưng trách nhiệm thông tin cho bản thân họ lại thường bị xemnhẹ. Đúng ra, mỗi người trong tổ chức cần liên tục suy nghĩxem mình cần thông tin gì để làm việc và tạo ra thành quả.

Đây có thể là bước ngoặt cơ bản nhất, ngay cả với các côngty đã được tin học hóa mức độ cao ngày nay. Trong các doanhnghiệp người ta vẫn ngầm hiểu là càng nhiều dữ liệu càng nhiềuthông tin - quan niệm này đúng hoàn hảo trong quá khứ khi dữliệu còn khan hiếm, nhưng ngày nay điều này sẽ dẫn đến tìnhtrạng “ngập chìm” trong dữ liệu mà thông tin lại bị vùi lấp. Cólẽ người ta tin rằng các chuyên viên thông tin biết các nhà quảntrị và các chuyên gia cần dữ liệu nào để phục vụ cho nhữngthông tin họ cần. Nhưng các chuyên viên thông tin chỉ là nhữngngười tạo ra công cụ. Họ có thể chỉ cho chúng ta dùng dụng cụnào để đóng một chiếc đinh vào ghế. Chúng ta phải tự quyếtđịnh việc có nên đóng chiếc đinh đó vào ghế hay không.

Nhà quản trị và các nhân viên chuyên môn cần suy nghĩxem những thông tin nào dành cho họ, những dữ liệu nào họcần: trước hết, để biết họ đang làm gì, sau đó, để quyết định họnên làm gì và cuối cùng, để đánh giá họ đang làm việc thế nào.Khi không đạt được các mục tiêu đó, bộ phận quản trị hệ thốngthông tin có xu hướng trở thành một trung tâm chi phí thay vìtrung tâm kết quả như mọi người kỳ vọng.

Hầu hết các doanh nghiệp lớn có rất ít điểm chung vớinhững ví dụ chúng ta thấy ở trên. Tuy nhiên để duy trì tính cạnhtranh – thậm chí là chỉ để tồn tại – họ cần phải tự chuyển đổi


2 2 0

sang hình thức hoạt động dựa trên thông tin, và không nhữngthế, họ còn phải thực hiện điều này thật nhanh chóng. Họ phảithay đổi những thói quen cũ và hình thành những thói quenmới. Hơn nữa, công ty hiện nay càng thành công thì quá trìnhchuyển đổi này càng có xu hướng khó khăn vất vả hơn. Quátrình này sẽ đe dọa tới công việc, vị trí và cơ hội của khá nhiềungười trong tổ chức, đặc biệt là những người đã phục vụ lâu dài,có tuổi và thuộc cấp quản lý trung gian. Chính họ là nhóm laođộng kém năng động nhất và chỉ cảm thấy an toàn nhất trongcông việc, vị trí, các mối quan hệ và cách cư xử của họ.

Các doanh nghiệp hoạt động dựa trên thông tin cũng đặt ranhững vấn đề quản trị riêng của họ. Tôi thấy có một số vấn đềcơ bản:

1. xây dựng chế độ khen thưởng, ghi nhận cống hiến và cơhội nghề nghiệp cho các chuyên viên;

2. tạo ra tầm nhìn chung trong tổ chức cho các chuyên viên;

3. tổ chức cơ cấu hoạt động theo hướng hình thành các nhómlàm việc theo nhiệm vụ (task-force);

4. đảm bảo nguồn nhân lực, dự phòng và thường xuyên đánhgiá chuyên môn của các nhà quản trị.

Các nhạc công kèn fa-gôt không bao giờ muốn hay kỳ vọnggì khác ngoài vị trí nhạc công kèn fa-gôt. Cơ hội nghề nghiệpcủa họ là thăng tiến từ nhạc công phụ lên nhạc công chính vàcó thể là từ dàn nhạc giao hưởng hạng hai sang dàn nhạc danhtiếng hơn. Tương tự, một nhà kỹ thuật công nghệ y khoa khôngkỳ vọng hay mong muốn làm việc gì khác ngoài công việc củamột nhà kỹ thuật công nghệ y khoa. Cơ hội nghề nghiệp của


2 2 1

họ rất có thể là thăng tiến lên vị trí cao hơn, nếu may mắn cóthể là giám đốc phòng thí nghiệm. Với những người mong trởthành giám đốc phòng thí nghiệm, cơ hội thành công chỉ là1/25 hoặc 1/30, nhưng họ cũng có cơ hội để chuyển sangnhững bệnh viện lớn hơn, danh tiếng hơn. Những viên chứcAnh quản lý vùng ở Ấn Độ trên thực tế không có cơ hội thăngtiến nghề nghiệp nào, trừ khả năng điều chuyển sang khu vựcrộng lớn hơn sau ba năm phục vụ.

Cơ hội phát triển cho các chuyên viên trong các tổ chứchoạt động dựa trên thông tin phải phong phú hơn những gì màcác nhạc công trong dàn nhạc giao hưởng hay nhà kỹ thuật côngnghệ có trong tay, và phong phú hơn các viên chức quản lý vùngở Ấn Độ nhiều lần. Nhưng trong các tổ chức như thế, việc thăngtiến lên vị trí “quản trị” là ngoại lệ, vì lý do đơn giản là có rất ítvị trí quản lý trung gian để hướng tới. Điều này trái ngược hoàntoàn với cơ cấu doanh nghiệp truyền thống – một cơ cấu mà ởđó, trừ phòng thí nghiệm nghiên cứu, con đường thăng tiến chủyếu là vượt khỏi chuyên môn và hướng tới quản lý chung.

Hơn 30 năm trước, General Electric đã khắc phục vấn đềnày bằng cách tạo ra những “cơ hội song song” cho “nhữngngười có cống hiến chuyên môn”. Nhiều công ty đã học theocách này. Nhưng phần lớn các chuyên viên lại từ chối giải phápnày. Với họ - và với những đồng nghiệp quản trị - cơ hội có ýnghĩa duy nhất là thăng tiến lên cấp quản lý. Và, chính việc phổbiến cơ cấu bù đắp lương bổng, đặc biệt là trong các doanhnghiệp, càng củng cố thêm cho thái độ này vì nó thiên vị các vịtrí và chức vụ quản lý.

Không có câu trả lời dễ dàng cho vấn đề này. Trong nhữngcông ty luật và tư vấn lớn, ngay cả các đối tác liên danh cấp cao


2 2 2

nhất cũng có thiên hướng họ chỉ là chuyên viên, và những cộngtác viên tự do sẽ bị đặt ra ngoài cơ cấu tổ chức từ đầu. Nhưngbất kể hệ thống đó được phát triển thế nào, nó cũng chỉ có hiệuquả khi cơ cấu giá trị và đền bù của các doanh nghiệp thay đổimạnh mẽ.

Thách thức thứ hai mà các nhà quản trị vấp phải là giúp cácchuyên viên trong doanh nghiệp nhận thức được tầm nhìn củadoanh nghiệp, một tầm nhìn tổng thể.

Một doanh nghiệp cần có cái nhìn tổng thể và sự tập trung vàotổng thể được chia sẻ giữa những chuyên viên tốt nhất và đươngnhiên là giữa các nhà quản lý cấp cao. Tuy nhiên, doanh nghiệpphải chấp nhận, và thực ra là phải nuôi dưỡng, niềm tự hào vàphẩm chất chuyên môn của các chuyên viên, bởi vì khi không có cơhội thăng tiến lên vị trí quản lý trung gian, động lực làm việc của họphải tới từ niềm tự hào về phẩm chất chuyên môn đó.

Tất nhiên, một cách thúc đẩy năng lực chuyên môn là phâncông họ vào các nhóm-nhiệm-vụ. Và doanh nghiệp hoạt độngdựa trên thông tin sẽ sử dụng nhiều hơn nữa những nhóm tựđiều hành như thế, phân công những nhiệm vụ cụ thể vừa đủcho “một người có năng lực và phẩm chất tốt có đủ điều kiệnphát triển nghề nghiệp”. Nhưng ở mức độ nào các doanhnghiệp hoạt động dựa trên thông tin nên hướng các chuyên viênra ngoài chuyên môn của họ hay điều chuyển họ sang lĩnh vựcmới? Và ở mức độ nào người quản lý cấp cao nhất có thể chấpnhận rằng ưu tiên hàng đầu của họ là tạo ra và duy trì tầm nhìnchiến lược chung thông qua các chuyên môn riêng?

Việc phụ thuộc vào các nhóm-nhiệm-vụ có thể giúp giảmsức ép của một vấn đề nhưng lại làm trầm trọng thêm một vấnđề khác: cơ cấu quản lý. Ai sẽ là giám đốc kinh doanh? Họ có


2 2 3

phải là người đứng đầu nhóm-nhiệm-vụ hay không? Hay sẽ tồntại một quái vật hai đầu – một cơ cấu của các chuyên viên, cóthể tương đối giống với chức năng của các bác sĩ trong bệnhviện, và một cơ cấu hành chính bao gồm những người đứngđầu nhóm-nhiệm-vụ?

Những quyết định liên quan đến vai trò và chức năng củanhững người đứng đầu nhóm-nhiệm-vụ tiềm ẩn rất nhiều rủi rovà thường gây tranh cãi. Chức năng và nhiệm vụ của họ mãi mãikhông thay đổi? Hay đó là vai trò và chức năng liên quan tớinhiệm vụ được giao và sẽ thay đổi theo nhiệm vụ? Đó là vai tròvà chức năng được phân công, hay vị trí công tác? Nó có thuộcmột hệ thống thứ bậc nào không? Nếu có, những người đứng đầunhóm-nhiệm-vụ có xuất hiện đúng lúc theo cách mà các giám đốcsản phẩm thường chịu trách nhiệm tại Procter & Gamble: nhữngbộ phận quản trị cơ bản và các viên chức quản lý sản phẩm củacông ty? Liệu những người đứng đầu nhóm-nhiệm-vụ có thể thaythế các trưởng bộ phận hay các phó chủ tịch?

Tín hiệu của những thay đổi trên đã xuất hiện, nhưng chưacó một xu hướng rõ ràng hay sự hiểu biết đầy đủ về những gìchúng mang đến. Do đó, mỗi thay đổi sẽ làm nảy sinh nhữngcơ cấu tổ chức khác nhau từ những gì chúng ta đang quenthuộc.

Cuối cùng, vấn đề khó nhất có thể là việc đảm bảo nguồncung cấp, dự phòng và đánh giá năng lực định kỳ của nhữngngười nhận các vị trí quản lý cao nhất. Điều này tất nhiên làmột vấn đề tiến thoái lưỡng nan, cũng là lý do chính dẫn tớiviệc chấp nhận chính sách phân quyền trong các công ty lớntrong 40 năm qua. Nhưng bên trong các tổ chức kinh doanhhiện nay có quá nhiều cấp quản lý trung gian để hướng tới sự


2 2 4

chuẩn bị và đánh giá một người. Kết quả là có quá nhiều ngườiđủ tiêu chuẩn chờ đợi để được chọn khi muốn lấp vào chỗtrống của một vị trí quản lý cấp cao. Với sự cắt giảm mạnh mẽsố lượng các vị trí quản lý trung gian, vị trí quản trị cấp cao củatổ chức hoạt động dựa trên thông tin sẽ được lấy từ đâu? Họcần chuẩn bị những gì? Họ sẽ được kiểm tra đánh giá như thếnào?

Việc phân quyền cho các bộ phận tự trị có thể sẽ bị chỉ tríchthậm chí còn gay gắt hơn hiện nay. Thậm chí có thể chúng ta sẽsao chép mô hình Gruppe của người Đức, trong đó các bộ phậnphân quyền được thiết lập như một công ty độc lập với ngườiquản lý cao nhất của từng bộ phận. Người Đức sử dụng môhình này cực kỳ chính xác nhờ vào quy trình thăng tiến nhân sựtruyền thống trong các ngành chuyên môn của họ, đặc biệt làtrong lĩnh vực nghiên cứu và khoa học kỹ thuật. Nếu họ khôngnhận được yêu cầu tuyển dụng từ các chi nhánh gần-như-độc-lập, họ sẽ có rất ít cơ hội đào tạo và đánh giá những chuyên giađầy triển vọng của mình. Vì vậy, những chi nhánh đó được sosánh với những “đội dự bị” của một câu lạc bộ bóng chàychuyên nghiệp.

Chúng ta cũng có thể tìm thấy ngày càng nhiều trường hợptuyển dụng vị trí quản trị cấp cao trong các công ty lớn là cácnhà quản lý từng làm việc trong công ty nhỏ hơn. Đây là cáchmà các dàn nhạc giao hưởng tuyển chọn nhạc trưởng - một nhạctrưởng trẻ nỗ lực trình diễn trong các dàn nhạc hay nhà hát nhỏchỉ với hy vọng được tuyển chọn bởi một dàn nhạc danh tiếnghơn. Rất nhiều những người đứng đầu các bệnh viện lớn cũngcó bước phát triển sự nghiệp tương tự.

Liệu các doanh nghiệp có thể theo ví dụ về dàn nhạc và


2 2 5

bệnh viện, cho phép các quản lý cấp cao của mình phát triển sựnghiệp riêng? Nhạc trưởng và quản lý bệnh viện tất nhiên rađời từ trường đào tạo nhạc trưởng hay quản lý bệnh viện.Chúng ta có thể thấy kiểu quản lý này ở Pháp, nơi các công tylớn thường được điều hành bởi những người có phần lớn sựnghiệp trước đó hoạt động trong các cơ quan chính phủ. Nhưngở hầu hết các nước khác, các tổ chức không chấp nhận điều đó(chỉ nước Pháp có Sự bí ẩn của Những trường học lớn – Mystiquede Grandes écoles). Và ngay cả ở Pháp, các doanh nghiệp, đặc biệtlà các doanh nghiệp lớn, đang ngày càng trở nên khắt khe hơnkhi được điều hành bởi những người không có kinh nghiệm vàkhông có thành công trước đó.

Do đó, quy trình tuyển dụng các quản lý cấp cao – dựphòng, đánh giá, kế nhiệm – sẽ trở nên khó khăn hơn hiện nay.Chắc chắn ngày càng có nhiều nhà kinh doanh có kinh nghiệmcần quay trở lại trường học. Và trường học sẽ cần tìm hiểu xemmột chuyên viên thành công phải biết những gì để tự chuẩn bịcho mình vào những vị trí cao như quản lý kinh doanh haytrưởng nhóm kinh doanh.

Kể từ lần đầu tiên doanh nghiệp hiện đại xuất hiện sau cuộcNội chiến Mỹ và chiến tranh Pháp – Phổ ở châu Âu, đã có haicuộc cách mạng chính về khái niệm và cơ cấu của doanhnghiệp. Cuộc cách mạng đầu tiên diễn ra trong vòng 10 năm từ1895 đến 1905. Nó tách quản lý khỏi quyền sở hữu, và địnhnghĩa quản lý là một công việc có trách nhiệm và quyền lợiriêng. Cuộc cách mạng xảy ra đầu tiên ở Đức, khi GeorgSiemens, người sáng lập và đứng đầu ngân hàng hàng đầu củaĐức, Deutsche Bank, cứu công ty thiết bị điện tử do ông anh họWerner sáng lập sau khi con trai và những người thừa kế của


2 2 6

Werner điều hành yếu kém khiến công ty gần như phá sản. Bằngcách dọa cắt các khoản cho vay của ngân hàng, ông ép anh họchuyển quyền quản lý công ty cho các chuyên gia. Không lâusau đó, các nhà tư bản M.J. Morgan, Andrew Carnegie và JohnD. Rockefeller, Sr. cũng đi theo đường lối đó trong công cuộctái cơ cấu mạnh mẽ ngành đường sắt và nền công nghiệp Mỹ.

Cuộc cách mạng thứ hai diễn ra 20 năm sau đó. Sự pháttriển của tập đoàn hiện đại như chúng ta vẫn thấy ngày nay bắtđầu với việc Pierre S. du Pont tái cơ cấu công ty gia đình của ôngđầu những năm 1920 và vài năm sau được phát triển bởi việc táithiết General Motors của Alfred P. Sloan. Cuộc cách mạng nàygiới thiệu mô hình công ty ra lệnh và kiểm soát ngày nay. Nónhấn mạnh vào sự phân quyền, các nhân viên phục vụ ở vị trítrung tâm, vào quản lý nhân sự, vào cả bộ máy hoạch định vàquản lý ngân sách, và điều quan trọng nhất, nó phân biệt rõ rànggiữa chính sách và điều hành. Giai đoạn này đạt đỉnh cao khiGeneral Electric tiến hành cuộc tái cơ cấu rộng khắp đầu nhữngnăm 1950 – một cuộc tái cơ cấu hoàn thiện mô hình doanhnghiệp mà ngày nay hầu hết các công ty lớn trên thế giới (baogồm cả các doanh nghiệp Nhật Bản) vẫn đi theo(*).

(*) Alfred D. Chandler, Jr. đã ghi chép lại một cách xuất sắc quá trình nàytrong hai cuốn sách của ông: Chiến lược và cơ cấu (Strategy and Structure), Cambridge: MIT Press 1962, và Bàn tay hữu hình (The VisibleHand), Cambridge: Harvard Business Press, 1977, - chắc chắn đây lànhững nghiên cứu tốt nhất về lịch sử của quản lý đối với bất cứ một địnhchế nào. Bản thân quá trình này và kết quả của nó cũng được trình bày vàphân tích trong hai cuốn sách của tôi: Khái niệm về doanh nghiệp (TheConcept of the Corporation), New York: John Day, 1946; và Nghiệp vụquản lý (The practice of Management), New York: Harper Brothers, 1954.


2 2 7

Hiện nay, chúng ta đang bước vào thời kỳ thay đổi thứ ba:biến đổi từ doanh nghiệp ra lệnh và kiểm soát - doanh nghiệpbao gồm các bộ phận và phòng ban - sang doanh nghiệp hoạtđộng dựa trên thông tin - hay doanh nghiệp của các chuyên viêntrí thức. Chúng ta có thể lĩnh hội được, dù mới chỉ mơ hồ, rằngcác doanh nghiệp tương lai sẽ như thế nào. Chúng ta có thể xácđịnh được một số đặc điểm và yêu cầu chính của nó. Chúng tacó thể chỉ rõ những vấn đề chính yếu về các giá trị, cấu trúc vàhành vi. Nhưng việc xây dựng một tổ chức hoạt động dựa trênthông tin vẫn còn ở phía trước – đó thực sự là một thách thứcquản lý lớn trong tương lai.


2 2 9

Xã hội Mới – Xã hộiCỦA CÁC tổ ChứC

Cứ vài trăm năm trong lịch sử phương Tây, một cuộcchuyển biến sâu sắc lại xảy ra. Xét theo chu kỳ thập niên, tựthân xã hội cũng tự sắp xếp lại – thế giới quan, những giá trị cơbản, cấu trúc xã hội và chính trị, nghệ thuật và các thể chế thenchốt của nó. Cứ sau năm mươi năm một thế giới mới lại hìnhthành. Và con người sinh ra trong thế giới đó không thể hìnhdung thế giới mà ông bà họ sống hay thế giới mà cha mẹ họđược sinh ra.

Thời đại của chúng ta đang nằm trong giai đoạn chuyển đổiđó. Chỉ có điều lần này, sự biến đổi không xảy ra trong xã hộivà lịch sử phương Tây. Thực ra, một trong những thay đổi nềntảng chính là không còn tồn tại cái gọi là “lịch sử phương Tây”hay “nền văn minh phương Tây” nữa mà chỉ tồn tại duy nhất“lịch sử thế giới” và “nền văn minh thế giới”.


2 3 0

Người ta vẫn đang bàn cãi xem sự chuyển biến này bắt đầudiễn ra từ sự nổi lên của Nhật Bản, đất nước đầu tiên khôngthuộc châu Âu, trở thành một nguồn lực kinh tế mạnh mẽ, haybắt đầu từ máy tính – nghĩa là, từ thông tin. Quan điểm của tôivề vấn đề đó là Luật GI(*), luật cung cấp tiền cho mọi lính Mỹtrở về từ Chiến tranh Thế giới II để đi học đại học, một điềuchắc chắn là vô nghĩa nếu được đưa ra chỉ 30 năm trước đó –sau khi Chiến tranh Thế giới I kết thúc. Luật GI và sự nhiệt tìnhhưởng ứng của một bộ phận cựu quân nhân đã phát ra tín hiệuvề sự chuyển mình sang một xã hội tri thức.

Trong xã hội hiện nay, tri thức là nguồn lực quan trọng nhấtđối với cá nhân và nền kinh tế nói chung. Đất đai, lao động vàvốn – những yếu tố truyền thống của sản xuất theo quan điểmcủa các nhà kinh tế học – không biến mất, nhưng chúng trởthành thứ yếu. Những yếu tố ấy có thể đạt được, và đạt đượcmột cách dễ dàng, miễn là có tri thức chuyên môn. Nhưng tựthân tri thức chuyên môn không sinh ra gì cả. Nó chỉ hữu íchkhi được hợp nhất vào một nhiệm vụ. Và đó là lý do tại sao xãhội tri thức cũng là một xã hội của những tổ chức: mục đích vàchức năng của mọi tổ chức, dù là kinh doanh hay không kinhdoanh, là hợp nhất những kiến thức chuyên môn vào mộtnhiệm vụ chung.

Nếu lịch sử có thể đưa ra một dự báo cho tương lai thì quátrình chuyển biến này sẽ không thể hoàn tất trước năm 2010

(*) Luật GI (GI Bill of Rights) có tên gọi chính thức là “Luật giúp quân nhân táithích nghi" ban hành tại Mỹ năm 1944 bởi Tổng thống Roosevelt. Luật nàynhằm đem đến những cơ hội cho các cựu quân nhân tham chiến trongChiến tranh Thế giới thứ II, cung cấp những hỗ trợ như dịch vụ y tế miễn phí,mua nhà và kinh doanh, và đặc biệt là giáo dục. (GI - Government Issue:lính Mỹ).

Xã HỘI MỚI - Xã HỘI CỦA CÁC TỔ CHỨC

2 3 1

hay 2020. Do đó, sẽ thật rủi ro nếu dự đoán chi tiết về một thếgiới mới chỉ đang dần hình thành. Nhưng tôi tin rằng, chúng tađã có thể khám phá những câu hỏi mới và những vấn đề lớn sẽphát sinh với khả năng chính xác cao.

Cụ thể, chúng ta có thể biết được những mâu thuẫn và vấnđề cơ bản sẽ thách thức xã hội của những tổ chức: mâu thuẫngiữa nhu cầu ổn định của cộng đồng và nhu cầu tạo ra sự độtphá của tổ chức, mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức và tráchnhiệm giữa bên này với bên kia, mâu thuẫn tạo ra từ nhu cầutự trị của tổ chức và trách nhiệm đóng góp vào lợi ích chungcủa xã hội, yêu cầu ngày càng tăng lên đối với trách nhiệm xãhội của tổ chức, mâu thuẫn giữa những chuyên viên có kiếnthức chuyên môn cùng hoạt động trong nhóm. Tất cả nhữngđiều đó sẽ trở thành các vấn đề trung tâm trong những năm tới,đặc biệt trong các xã hội phát triển. Chúng sẽ không thể đượcgiải quyết bởi những tuyên ngôn, triết lý hay luật pháp. Chúngsẽ được giải quyết ở nơi chúng sinh ra: trong chính các tổ chứcvà trong văn phòng của các nhà quản trị.

Xã hội, cộng đồng và gia đình là những thể chế bảo tồn.Thể chế đó luôn cố gắng duy trì sự ổn định, ngăn chặn, hay ítnhất là làm giảm tốc độ của sự thay đổi. Nhưng những tổ chứchiện đại là những người phá vỡ sự ổn định. Chúng phải đượctổ chức hướng tới sự đổi mới và sáng tạo, như nhà kinh tế họcnổi tiếng người Mỹ gốc Áo Joseph Schumpeter nói, “phá hủymột cách sáng tạo”. Và chúng phải được tổ chức để hướng tớisự từ bỏ một cách có hệ thống bất cứ thứ gì được tạo ra trước đó:tập quán, sự quen thuộc, sự tiện nghi, bất kể đó là sản phẩm,dịch vụ hay quy trình, là nhóm các kỹ năng, quan hệ con ngườivới xã hội, thậm chí là chính bản thân tổ chức. Nói một cách


2 3 2

ngắn gọn, chúng phải được tổ chức sẵn sàng với những thay đổithường xuyên. Chức năng của tổ chức là đặt tri thức vào côngviệc – vào công cụ, sản phẩm và quy trình, vào phác thảo côngviệc và vào chính tri thức. Bản chất của tri thức là thay đổi rấtnhanh và những gì là chắc chắn hôm nay có thể trở thành điềungớ ngẩn ngay ngày mai.

Các kỹ năng thường thay đổi rất chậm và hiếm khi thay đổi.Nếu một người đẽo đá Hy Lạp cổ đại sống lại và tới làm việc tạibãi khai thác đá, điều thay đổi đáng kể duy nhất chỉ là nhữngthiết kế mà anh ta được yêu cầu khắc lên bia đá. Những dụngcụ anh ta dùng vẫn thế, chỉ khác là tay cầm có gắn thêm pinđiện. Xuyên suốt lịch sử, một thợ thủ công sau 5 – 7 năm, khihọ bước vào nghề ở tuổi 18 hay 19, thường học được mọi kiếnthức cần thiết để sử dụng trong suốt cuộc đời làm thợ của họ.Nhưng trong xã hội của những tổ chức, chúng ta có thể tuyên bốchắc chắn rằng mọi người ở mọi trình độ phải cập nhật kiếnthức mới sau khoảng thời gian từ 4 đến 5 năm, nếu không họsẽ trở nên lạc hậu.

Chúng ta có nhận ra một quy luật nữa là mọi thay đổi ảnhhưởng tới phần cơ bản của tri thức hầu như không xuất phát từlĩnh vực của tri thức đó? Điều đó quả thật còn quan trọng gấpbội. Kể từ khi Gutenberg lần đầu tiên sử dụng kiểu ráp chữ trongbản in, không có bất cứ thay đổi đáng kể nào trong nghề in trongsuốt 400 năm – cho đến khi xuất hiện động cơ hơi nước. Tháchthức lớn nhất đối với ngành đường sắt không phải đến từ sự thayđổi trong ngành đường sắt mà từ ô tô, xe tải và máy bay. Ngànhdược biến đổi hoàn toàn như ngày hôm nay là nhờ vào nhữngkiến thức từ công nghệ gen và ngành vi trùng học, những ngànhmà rất ít nhà sinh vật học từng nghe nói đến 40 năm trước.


2 3 3

Và không có lý do gì để nói rằng chỉ có khoa học và côngnghệ mới tạo ra những kiến thức mới và biến tri thức cũ trởthành lạc hậu. Những đổi mới trong xã hội học cũng quan trọngkhông kém, thậm chí còn quan trọng hơn những đổi mới khoahọc. Thực chất, nguyên nhân nổ ra cuộc khủng hoảng toàn cầuhiện nay trong thể chế đáng tự hào nhất của thế kỷ 19 – ngânhàng thương mại – không phải là máy tính hay những biến đổicông nghệ khác. Nguyên nhân là việc các nhà phi-ngân-hàngkhám phá ra rằng công cụ tài chính lâu đời nhưng cho đến nayvẫn còn mơ hồ - thương phiếu – có thể được sử dụng để cấpvốn cho các công ty, và do đó tước đoạt việc kinh doanh mà cácngân hàng đã độc quyền trong suốt 200 năm qua và mang đếncho họ nguồn thu nhập chính: lãi từ việc cho vay thương mại.Sự thay đổi lớn nhất trong 40 năm qua chính là sự đổi mới cómục đích – cả về mặt kỹ thuật và xã hội – và tự nó đã trở thànhmột quy tắc, tức là có thể dạy được và học được.

Không phải mọi thay đổi nhanh chóng dựa trên tri thức đềugiới hạn trong kinh doanh như nhiều người vẫn tin. Không mộttổ chức nào trong vòng 50 năm kể từ sau Chiến tranh Thế giớiII lại thay đổi nhanh chóng như quân đội Mỹ. Đồng phụckhông thay đổi. Hệ thống cấp bậc cũng giữ nguyên. Nhưng vũkhí đã thay đổi hoàn toàn, như Cuộc chiến tranh Vùng Vịnhnăm 1991 thể hiện một cách toàn diện. Những học thuyết vàkhái niệm về quân sự cũng thay đổi thậm chí còn sâu sắc hơn,như các cơ cấu tổ chức các lực lượng quân sự, cơ cấu chỉ huy, cácquan hệ và trách nhiệm.

Tương tự, chúng ta có thể tự tin dự đoán rằng chỉ trongvòng 50 năm tới, các trường học và trường đại học sẽ thay đổimạnh mẽ hơn rất nhiều so với những dự đoán về cơ cấu tổ chức


2 3 4

trường học hiện nay, vốn tồn tại từ 300 năm trước khi chúng tựtái tổ chức và hoạt động dựa vào những cuốn sách do chính họin ra. Những sức ép thúc đẩy sự đổi mới một phần là công nghệmới như máy vi tính, video, và truyền hình vệ tinh, phần kháclà nhu cầu của xã hội dựa trên tri thức trong đó yêu cầu học tậptrở thành một quá trình suốt đời của lao động trí thức, và phầncòn lại là lý thuyết mới về cách thức học hỏi của loài người.

Đối với các nhà quản lý, sự năng động của tri thức đưa ramột mệnh lệnh rõ ràng: mọi tổ chức phải xây dựng cho đượcmột hệ thống quản lý những thay đổi trong cơ cấu tổ chức củamình.

Mặt khác, điều này cũng có nghĩa là mọi tổ chức phải sẵnsàng từ bỏ mọi việc họ đang làm. Các nhà quản lý cứ sau vàinăm phải biết tự đặt câu hỏi đối với mỗi quy trình, mỗi sảnphẩm, mỗi quá trình, mỗi chính sách: “Giả sử chúng ta chưalàm điều này, thì với những hiểu biết hiện nay của chúng ta,chúng ta có làm được không?”. Nếu câu trả lời là không thì câuhỏi tiếp theo phải là: “Vậy chúng ta làm gì lúc này?”. Và câu trảlời là làm một việc gì đó, chứ không phải là nói “Hãy cùng tiếnhành một nghiên cứu khác”. Thực ra, tổ chức ngày càng cầnphải lên kế hoạch cho sự từ bỏ chứ không phải cố gắng kéo dàivòng đời của một sản phẩm, chính sách hay thông lệ đã từngthành công – cho đến nay chỉ một số ít doanh nghiệp lớn củaNhật Bản làm được điều này.

Mặt khác, mỗi tổ chức phải đóng góp vào việc tạo ra cáimới. Đặc biệt, mỗi hệ thống quản lý phải tiến tới ba thói quenhệ thống. Thói quen đầu tiên là liên tục cải tiến mọi thứ mà tổchức đang làm, một quá trình mà người Nhật gọi là kaizen (cảitiến). Mỗi nghệ sĩ trong lịch sử đều thực hiện kaizen hay tự hoàn


2 3 5

thiện bản thân. Nhưng cho đến nay chỉ có người Nhật – có thểdo truyền thống Thiền (Zen) của họ – mang kaizen vào áp dụngtrong cuộc sống hàng ngày hay vào cơ cấu doanh nghiệp (mặcdù điều này không đúng trong các trường đại học của Nhật – họkháng cự một cách quyết liệt với thay đổi). Mục đích của kaizenlà để nâng cấp sản phẩm hay dịch vụ sao cho nó thực sự trở nênkhác biệt trong khoảng thời gian từ hai đến ba năm.

Thói quen thứ hai, mỗi tổ chức phải biết khai thác tri thứccủa mình, tức là phải phát triển các thành tựu của mình sangnhững ứng dụng thế hệ sau. Một lần nữa, các doanh nghiệpNhật Bản lại là những người thành công nhất trong nỗ lực này,được chứng minh bằng những thành công của các doanhnghiệp sản xuất đồ điện gia dụng trong việc phát triển hết sảnphẩm này đến sản phẩm khác từ cùng một phát minh của ngườiMỹ, máy ghi âm.

Cuối cùng, mọi tổ chức đều phải biết đổi mới – đổi mớigiờ đây có thể tổ chức được và phải được tổ chức – theo một quytrình có hệ thống. Và tất nhiên, tổ chức sẽ lại từ bỏ để cả quytrình bắt đầu hoàn toàn từ đầu. Nếu một tổ chức không thựchiện quá trình này, họ sẽ nhanh chóng trở nên lạc hậu, mấtnăng lực hoạt động, và mất đi cả khả năng thu hút và giữ chânnhững lao động có kỹ năng và tri thức - những người quyết địnhsự thành công của tổ chức.

Nhu cầu thay đổi của tổ chức cũng đòi hỏi sự phân quyềnở mức độ cao và hiệu quả. Cơ cấu đó cho phép tổ chức ra nhữngquyết định nhanh chóng. Và những quyết định này phải có mốiliên quan chặt chẽ với môi trường xung quanh, bao gồm hoạtđộng của tổ chức, thị trường, công nghệ, các thay đổi trong xãhội, môi trường tự nhiên, nhân khẩu học và tri thức. Chính tri


2 3 6

thức mang đến cơ hội đổi mới, nếu cơ hội ấy được nhận ra vàtận dụng.

Tuy nhiên, tất cả những điều đó ngụ ý rằng các tổ chứctrong xã hội hậu tư bản phải liên tục thay đổi, đột phá một cáchsáng tạo, và phá vỡ sự ổn định của cộng đồng. Tổ chức phải tạora những nhu cầu mới về kỹ năng và tri thức: trong khi cáctrường đại học kỹ thuật đẩy mạnh việc giảng dạy vật lý thì tổchức lại cần các nhà di truyền học, hay trong khi các nhân viênngân hàng trở nên thành thạo với các phép phân tích tín dụng,họ lại phải trở thành các nhà tư vấn đầu tư. Nhưng các doanhnghiệp cũng phải được tự do đóng cửa các nhà máy dù công ănviệc làm của cộng đồng phụ thuộc vào đó, và tự do thay thế cácnhà thiết kế lớn tuổi – những người mất hàng năm trời mới tạora được một mẫu mới – bởi những lao động tri thức trẻ ở tuổi25 đều biết thiết kế sản phẩm trên máy vi tính.

Tương tự như vậy, một bệnh viện phải có khả năngchuyển dịch vụ sinh nở sang các trung tâm sản khoa độc lậpkhi nền tảng kiến thức và kỹ thuật sản khoa thay đổi. Vàchúng ta phải có khả năng đóng cửa hoàn toàn một bệnhviện khi những thay đổi trong tri thức, kỹ thuật và nghiệp vụy khoa khiến cho một bệnh viện dưới 200 giường bệnh trởnên không còn tính kinh tế và không thể cung cấp dịch vụ ytế chất lượng cao. Để phá bỏ chức năng xã hội của bệnh viện– hay trường học hoặc những tổ chức cộng đồng khác –chúng ta cần phải đóng cửa nó bất kể nó có ảnh hưởng sâusắc trong cộng đồng hay được yêu quý đến đâu, nếu thay đổitrong nhân khẩu học, kỹ thuật hay tri thức đưa ra những điềukiện tiên quyết mới đối với hoạt động của tổ chức.


2 3 7

Nhưng tất cả những thay đổi trên sẽ gây xáo trộn cộngđồng, hoặc phá vỡ nó hay tước đoạt tính liên tục của nó. Mỗithay đổi đều là “không công bằng”. Mỗi thay đổi đều gây mấtổn định.

Cũng gây bất ổn tương tự là một nhân tố khác trong sự tồntại của tổ chức: tổ chức hiện đại phải nằm trong cộng đồngnhưng lại không thuộc về cộng đồng. Các thành viên của tổ chứcsống tại một địa điểm nhất định, sử dụng ngôn ngữ cộng đồng,gửi con tới trường học cộng đồng, bầu cử, nộp thuế, và cần cảmthấy gắn bó với cộng đồng. Tuy nhiên, tổ chức không thể tựnhấn chìm mình trong cộng đồng hay không thể phụ thuộc vàonhững giới hạn của cộng đồng. “Văn hóa” của tổ chức phải vượtlên trên cộng đồng.

Chính bản chất của nhiệm vụ sẽ quyết định văn hóa doanhnghiệp chứ không phải môi trường nơi nhiệm vụ được thựchiện. Để thực hiện nhiệm vụ của mình, tổ chức cần được cơ cấuvà quản lý theo cùng phương thức với các tổ chức khác cùngloại. Ví dụ như, chúng ta nghe nói rất nhiều về sự khác biệttrong quản lý giữa các công ty Nhật và Mỹ. Nhưng chức năngcủa một công ty lớn của Nhật rất giống với công ty lớn của Mỹ,và chức năng của các công ty lớn ở hai nước này lại rất giống vớicác công ty lớn tại Đức và Anh. Tương tự, khi ở trong một bệnhviện, không ai không nhận ra mình đang ở trong bệnh viện, bấtkể bệnh viện đó nằm ở đâu. Điều tương tự cũng xảy ra vớitrường học và trường đại học, với công đoàn và phòng thínghiệm nghiên cứu, với viện bảo tàng và nhà hát opera, với đàiquan sát thiên văn và những trang trại lớn.

Thêm vào đó, mỗi tổ chức lại có một hệ thống giá trị đượcxác định từ nhiệm vụ của nó. Trong tất cả các bệnh viện trên


2 3 8

thế giới, chăm sóc sức khỏe luôn là mục tiêu tối hậu. Trong tấtcả các trường học trên thế giới, việc học là mục đích cuối cùng.Trong tất cả các doanh nghiệp trên thế giới, sản xuất và phânphối hàng hóa và dịch vụ là yếu tố quan trọng nhất. Để một tổchức đạt hiệu quả cao, các thành viên phải tin rằng những gì tổchức đang tiến hành đều đóng góp cho cộng đồng và xã hội màhọ đang sinh sống.

Do đó, trong văn hóa của mình, các tổ chức cần đặt mìnhvượt lên trên cộng đồng. Nếu văn hóa của tổ chức và giá trị củacộng đồng mâu thuẫn nhau, tổ chức phải được đặt lên trên –nếu không nó sẽ không thể đóng góp được cho xã hội. Một câuthành ngữ cổ đã từng nói “Tri thức là vô hạn”. Những mâuthuẫn giữa nhu cầu tự trị của tổ chức và những đòi hỏi của cộngđồng, giữa những giá trị của tổ chức và của cộng đồng, giữanhững quyết định tổ chức phải đối mặt và quyền lợi của cộngđồng… là điều không thể tránh khỏi của các tổ chức.

Vấn đề trách nhiệm xã hội cũng là vấn đề cố hữu trong môitrường của các tổ chức. Tổ chức hiện đại có và phải có quyền lựcxã hội – và phải đạt mức độ tương đối cao. Tổ chức cần quyềnlực để đưa ra quyết định về con người: tuyển dụng, sa thải,thăng tiến. Nó cần quyền lực để đặt ra các quy định và kỷ luậttrong sản xuất, ví dụ như đề ra công việc và nhiệm vụ, quy địnhvề giờ giấc làm việc. Nó phải có quyền quyết định xây dựng nhàmáy nào, ở đâu và đóng cửa nhà máy nào. Nó phải có quyềnđịnh giá, quyết định mức lương nhân viên, vân vân…

Các tổ chức phi kinh doanh có quyền lực xã hội lớn nhất –trên thực tế là lớn hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp kinhdoanh. Trong lịch sử, rất ít tổ chức từng có được quyền lực tolớn như các trường đại học ngày nay. Từ chối nhận một sinh


2 3 9

viên hay từ chối cấp bằng cho sinh viên cũng tương đương vớiviệc tước đi cơ hội nghề nghiệp của sinh viên đó. Tương tự, ở Mỹmột bệnh viện có quyền từ chối một bác sĩ, tức là quyền loại bácsĩ ấy khỏi việc thực hành y khoa. Quyền của công đoàn trongviệc cho phép gia nhập công đoàn và sự kiểm soát của côngđoàn đối với việc tuyển dụng trong các “công ty nội bộ”, nơimà chỉ thành viên của công đoàn được tuyển, đã trao cho côngđoàn một quyền lực xã hội thực sự to lớn.

Quyền của tổ chức chỉ có thể bị cản trở bởi quyền lực chínhtrị. Điều đó chỉ xảy ra sau một quá trình và có phán quyết củatòa án. Nhưng nó phải được các tổ chức thực hiện chứ khôngphải cơ quan có thẩm quyền thi hành. Đó là lý do tại sao xã hộihậu tư-bản nói rất nhiều về trách nhiệm xã hội của các tổ chức.

Thật là vô ích khi tranh luận, như Milton Friedman – nhàkinh tế học người Mỹ đoạt giải Nobel bình luận – về việc doanhnghiệp chỉ có một trách nhiệm: hoạt động kinh tế. Hoạt độngkinh doanh là trách nhiệm đầu tiên của doanh nghiệp. Thực ra,một doanh nghiệp sẽ bị đánh giá là vô trách nhiệm ít nhất chođến khi lợi nhuận của nó bù đắp được chi phí vốn, nếu khôngnó đang hoang phí nguồn lực của xã hội. Hoạt động kinhdoanh là trách nhiệm cơ bản mà nếu không đạt được thì doanhnghiệp không thể gánh vác bất cứ trách nhiệm nào khác, kể cảlàm một người chủ tốt, một công dân tốt hay một láng giềng tốt.Nhưng hoạt động kinh doanh không còn là trách nhiệm duynhất của doanh nghiệp, cũng như trách nhiệm của trường họckhông chỉ là giáo dục hay trách nhiệm của bệnh viện không chỉlà chăm sóc sức khỏe.

Trừ phi quyền lực được cân bằng bởi trách nhiệm, tổ chứcmới không trở thành những kẻ chuyên quyền. Hơn nữa, nếu


2 4 0

không có trách nhiệm, quyền lực sẽ bao biện cho sự không hiệuquả trong công việc, mà các tổ chức thì cần hoàn thành côngviệc. Vì vậy, yêu cầu về trách nhiệm xã hội của tổ chức sẽ khônggiảm đi mà còn mở rộng hơn.

May mắn là chúng ta biết, dù chỉ ở mức khái quát, cách trảlời cho bài toán trách nhiệm xã hội. Mỗi tổ chức phải tự đặttrách nhiệm cao nhất với những ảnh hưởng của nó lên nhânviên, môi trường và khách hàng – mọi người và mọi vật mà nótác động tới. Đó chính là trách nhiệm xã hội của nó. Nhưngchúng ta cũng hiểu rằng xã hội thường trông chờ vào những tổchức lớn, dù tổ chức vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận, khi cầngiải quyết những vấn đề yếu kém của xã hội. Và chúng ta nênthận trọng, vì việc không phải lúc nào xã hội cũng mang lạinhững điều tốt đẹp. Sẽ là vô trách nhiệm nếu một tổ chức chấpnhận – chưa nói đến theo đuổi – những trách nhiệm gây cản trởkhả năng hoạt động của nó, ngăn cản nó hoàn thành những sứmệnh hay nhiệm vụ, hay khiến tổ chức phải hoạt động ở lĩnhvực mà nó không có khả năng cạnh tranh.

Tổ chức đã trở thành thuật ngữ hàng ngày. Mọi người gậtđầu khi nghe nói “Trong tổ chức chúng ta, mọi vấn đề phải đượcgiải quyết xoay quanh khách hàng” hay “Trong tổ chức này, mọisai lầm đều không được tha thứ”. Và hầu hết, nếu không nói làtất cả, những nhiệm vụ xã hội ở những nước phát triển đượcthực hiện bởi các tổ chức ở dạng này hay dạng khác. Tuy nhiên,không một ai ở nước Mỹ – hay bất cứ nơi nào khác – nói về “tổchức” cho đến mãi sau Chiến tranh Thế giới II. Từ điển Oxfordthậm chí còn không liệt kê thuật ngữ này trong danh mục từvựng trong bản ấn hành năm 1950. Chính sự nổi lên của quảntrị từ sau Chiến tranh Thế giới II, tôi gọi đó là Cuộc cách mạng


2 4 1

trong Quản trị, đã giúp chúng ta nhận ra tổ chức là độc lập vàkhác biệt với các dạng thực thể khác của xã hội.

Không như “cộng đồng”, “xã hội” hay “gia đình”, tổ chứcđược thành lập có mục đích và luôn luôn chuyên môn hóa.Cộng đồng và xã hội được xác định bởi những mối quan hệràng buộc họ với nhau, đó có thể là ngôn ngữ, văn hóa, lịch sửhay khu vực địa lý. Một tổ chức được xác định bởi nhiệm vụcủa nó. Dàn nhạc giao hưởng không cố gắng chữa bệnh, họchơi nhạc. Bệnh viện nỗ lực để chữa bệnh, chứ không biểu diễnnhững tác phẩm của Beethoven.

Thực ra, một tổ chức chỉ hiệu quả khi nó tập trung vào mộtnhiệm vụ. Đa dạng hóa sẽ phá hủy khả năng hoạt động của tổchức, dù nó là doanh nghiệp, công đoàn, bệnh viện, trường học,dịch vụ cộng đồng hay nhà thờ. Xã hội và cộng đồng phải cótính đa chiều, chúng là những môi trường. Tổ chức là một côngcụ. Và giống như bất cứ công cụ nào khác, nó càng chuyên biệtthì càng có khả năng hoàn thành tốt chức năng được giao.

Do tổ chức hiện đại được tạo ra từ những chuyên viên, mỗingười trong số họ có chuyên môn riêng của mình, nên sứ mệnhcủa tổ chức phải rõ ràng và trong suốt. Tổ chức phải có tínhthống nhất, nếu không các thành viên sẽ lúng túng. Họ sẽ tậptrung hơn vào chuyên môn của mình chứ không ứng dụngchuyên môn vào nhiệm vụ chung. Mỗi người trong số họ sẽ tựđịnh nghĩa “kết quả” theo chuyên ngành riêng của mình, và ápđặt giá trị đó lên tổ chức. Chỉ có sứ mệnh tập trung và chungnhất mới có thể gắn kết tổ chức với nhau và cho phép nó hoạtđộng hiệu quả. Không có sứ mệnh như thế, tổ chức sẽ nhanhchóng đánh mất sự tín nhiệm, và kéo theo đó là mất đi khảnăng thu hút người tài mà tổ chức cần có để hoạt động.


2 4 2

Các nhà quản lý rất dễ quên rằng việc gia nhập tổ chức luônluôn là tự nguyện. Trên thực tế họ có rất ít lựa chọn. Nhưngngay cả trong những tổ chức mà tư cách hội viên là ép buộc –như tư cách thành viên của nhà thờ Thiên Chúa đã bao trùmhầu như tất cả các nước châu Âu trong nhiều thế kỷ, nhưng vẫncó một nhóm nhỏ người Do Thái và Di-gan – thì sự tự nguyệnkhi gia nhập vẫn luôn được duy trì: linh mục trong lễ rửa tộicho trẻ sơ sinh bảo chứng cho sự tình nguyện trở thành conchiên giáo hội của đứa trẻ.

Tương tự, có thể rất khó để rời khỏi một tổ chức nhưng cơhội lúc nào cũng tồn tại. Và tổ chức càng phụ thuộc vào nhữngnhân viên tri thức thì nhân viên càng dễ dàng rời bỏ và gia nhậptổ chức khác. Vì thế, tổ chức luôn trong quá trình cạnh tranh đểgiành lấy nguồn lực thiết yếu nhất của nó: các lao động tri thứccó năng lực.

Mọi tổ chức ngày nay thường nói “Con người là tài sản quýnhất của chúng ta”. Nhưng chỉ một số ít trong đó thực hiệnnhững gì họ nói, chưa kể tới việc liệu họ có thực sự tin tưởngnhững điều họ nói không. Hầu hết các tổ chức vẫn tin, mặc dùcó thể không tin tuyệt đối, những gì các ông chủ của thế kỷ 19hằng tin tưởng: mọi người cần chúng ta thay vì chúng ta cầnmọi người. Trên thực tế, các tổ chức cần quảng bá tư cách thànhviên của họ không kém gì marketing sản phẩm và dịch vụ -thậm chí có thể còn cần thiết hơn. Họ cần thu hút nhân tài, giữchân họ, đánh giá và khen thưởng họ, tạo động lực cho họ,phục vụ và làm cho họ thỏa mãn.

Mối quan hệ giữa lao động tri thức và tổ chức là một hiệntượng hoàn toàn mới mà chúng ta chưa có thuật ngữ chính xácđể mô tả. Ví dụ, theo định nghĩa, một người làm công là một


2 4 3

người được trả công để làm việc. Tuy nhiên, một nhóm những“người làm công” lớn nhất tại Mỹ lại bao gồm hàng triệu ngườilàm việc vài giờ một tuần mà không nhận đồng lương nào đểđóng góp cho một hay một số các tổ chức phi lợi nhuận. Họ rõràng là “nhân viên” và họ cũng xem mình là vậy, nhưng họ lànhững tình nguyện viên không lương. Tương tự, rất nhiều ngườicũng làm việc như những nhân viên nhưng họ lại không đượctuyển dụng dưới bất cứ hình thức pháp lý nào, bởi họ khônglàm việc cho người khác. Năm, sáu mươi năm trước, chúng tagọi những người này (nhiều người trong số họ, nếu không nóilà hầu hết, đều là những người được đào tạo với trình độ cao)là những người làm việc “độc lập”(*), ngày nay chúng ta gọi họlà “tự tuyển dụng”(**).

Sự không rõ ràng này – ở tất cả các ngôn ngữ - nhắc nhởchúng ta tại sao những hiện tượng thực tế mới luôn đòi hỏinhững từ ngữ mới. Nhưng trước khi có được từ mới, định nghĩatốt nhất về “lao động” trong xã hội hậu tư-bản có thể là: nhữngngười có khả năng đóng góp khi họ kết nối với một tổ chức.

Khi lao động còn làm việc ở vị trí cấp dưới hay người saivặt – như người đứng bán hàng trong siêu thị, hay nhân viên vệsinh trong bệnh viện – thì tầm quan trọng của định nghĩa mớihầu như không đáng kể. Vì những lý do thực tế, vị trí công việccủa họ không quá khác so với những người hưởng lương,những “người lao động” của thời trước, như một hình thức nốidõi. Thực tế, đó là một trong số những vấn đề chính mà xã hộihiện đại phải đối mặt.

(*) Independent.

(**) Self-employed.


2 4 4

Nhưng mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên tri thức,chiếm từ một phần ba tới hai phần năm số lượng lao động, vàgiữa tổ chức với nhân viên tình nguyện, sẽ khác một cách cơbản, bởi nó giống như mối quan hệ giữa tổ chức với tìnhnguyện viên ngày nay. Họ có thể làm việc chỉ vì có một tổ chứcđể họ làm việc. Vì thế họ rất độc lập. Nhưng đồng thời họ sởhữu “phương tiện sản xuất” – đó là tri thức. Về khía cạnh này,họ cực kỳ độc lập và dễ di chuyển.

Nhân viên tri thức vẫn cần những công cụ sản xuất. Thực tế,vốn đầu tư vào công cụ làm việc cho nhân viên tri thức có thể caohơn nhiều so với vốn đầu tư vào công cụ cho nhân viên sản xuấttruyền thống. (Và đầu tư của xã hội, ví dụ như đầu tư đào tạonhân viên tri thức, lớn hơn gấp nhiều lần so với đầu tư vào đàotạo công nhân lao động tay chân). Nhưng đầu tư vốn chỉ khônghiệu quả nếu nhân viên tri thức không sử dụng những kiến thứcmà họ sở hữu và không ai lấy đi được. Những nhân viên đứngmáy trong nhà máy làm những gì họ được bảo. Máy móc quyếtđịnh không chỉ về những việc gì phải làm, mà cả cách làm nhưthế nào. Nhân viên tri thức có thể cũng cần máy móc, có thể làmáy vi tính, máy phân tích siêu âm, hay kính viễn vọng. Nhưngmáy móc không chỉ cho nhân viên tri thức phải làm gì, chứ chưanói đến làm như thế nào. Và không có kiến thức, là thứ thuộc vềnhân viên, thì máy móc trở nên vô dụng.

Hơn nữa, những người đứng máy, như mọi công nhân kháctrong lịch sử, có thể được bảo phải làm gì, làm thế nào, và làmnhanh như thế nào. Người ta không thể giám sát nhân viên trithức một cách thực sự hiệu quả được, trừ phi nhà quản lý cóhiểu biết về chuyên môn hơn tất cả những người khác trong tổchức. Giám đốc marketing có thể chỉ cho nhân viên nghiên cứu


2 4 5

thị trường biết công ty cần biết gì về thiết kế của sản phẩm mới,và những phân đoạn thị trường mà công ty muốn chiếm giữ.Nhưng chính nhân viên nghiên cứu thị trường cho giám đốccông ty biết những gì mà công việc nghiên cứu thị trường cần,công việc sẽ được tiến hành ra sao và kết quả thu được có ýnghĩa gì.

Trong suốt quá trình tái cơ cấu đầy gian khổ của các doanhnghiệp Mỹ trong những năm 1980, hàng nghìn, nếu không phảilà hàng trăm nghìn, nhân viên tri thức bị mất việc. Công ty củahọ bị thôn tính, sáp nhập, xáo trộn hay bị thanh lý. Tuy nhiêntrong vòng vài tháng, hầu hết trong số họ đều tìm được việc làmmới, ở đó họ có thể đưa kiến thức vào công việc. Giai đoạnchuyển giao rất khó khăn, và khoảng một nửa các trường hợp,công việc mới không được trả lương tốt như công việc cũ và cóthể cũng ít niềm vui hơn. Nhưng những chuyên viên kỹ thuật,chuyên gia có tay nghề cao và những nhà quản lý bị sa thảikhám phá ra rằng họ sử hữu “vốn” của mình: tri thức, một thứphương tiện sản xuất. Một số người khác – tổ chức – có công cụsản xuất. Và cả hai đều cần nhau.

Hệ quả của mối quan hệ mới này – và đây cũng là mâuthuẫn mới trong xã hội hiện đại – là lòng trung thành không“mua” được bằng những khoản lương hậu hĩnh nữa. Tổ chứcphải có được lòng trung thành của nhân viên bằng cách đưađến cho họ những cơ hội đặc biệt để họ có thể ứng dụng kiếnthức trong công việc. Không lâu trước đây, chúng ta nói về “laođộng”. Gần đây chúng ta sử dụng rộng rãi từ “nguồn nhân lực”.Sự thay đổi đó nhắc nhở chúng ta rằng chính những cá nhân,đặc biệt là những nhân viên có kỹ năng và kiến thức, là ngườiquyết định chính xem anh ta sẽ đóng góp gì cho tổ chức, và


2 4 6

những lợi ích to lớn như thế nào mà kiến thức của anh ta có thểmang lại.

Vì tổ chức hiện đại bao gồm những chuyên viên, nó cầnđược tổ chức dựa trên sự bình đẳng, quan hệ đồng nghiệp và sựhợp tác. Không chuyên viên nào được xếp cao hơn chuyên viênnào. Mỗi chuyên viên được đánh giá dựa trên mức độ đóng gópcủa họ vào nhiệm vụ chung thay vì dựa trên tính siêu việt haytrình độ thấp vốn có của họ. Do đó, tổ chức hiện đại không thểcơ cấu với ông chủ và nhân viên dưới quyền. Nó phải được tổchức như một đội, hoặc nhóm.

Chỉ có ba hình thức tổ chức nhóm. Một là hình thức nhómcùng chơi với nhau theo kiểu đánh đôi tennis. Trong nhóm đó– và nhóm phải thực sự nhỏ – mỗi thành viên phải tự thíchnghi với tính cách, kỹ năng, điểm mạnh và điểm yếu của thànhviên khác. Thứ hai là hình thức nhóm như một đội bóng đáchâu Âu. Mỗi cầu thủ có một vị trí nhất định, nhưng cả độichuyển động cùng nhau (trừ thủ môn) trong khi mỗi thànhviên vẫn phải duy trì vị trí tương đối của mình. Cuối cùng làhình thức nhóm như đội bóng chày Mỹ – hay dàn nhạc giaohưởng – ở đó mọi thành viên chỉ có một vị trí cố định.

Tại một thời điểm nào đó, một tổ chức chỉ có thể chơi mộtloại hình thể thao. Và nó chỉ có thể sử dụng một hình thứcnhóm để hoàn thành một nhiệm vụ nhất định. Chọn loại hìnhnhóm nào và chơi môn thể thao nào là một trong những quyếtđịnh rủi ro nhất của tổ chức. Một số khó khăn sẽ xảy ra khidoanh nghiệp muốn chuyển đổi từ hình thức nhóm này sanghình thức khác.

Trong truyền thống, nền công nghiệp Mỹ sử dụng loại hìnhnhóm “bóng chày” để sản xuất sản phẩm hay model mới. Bộ


2 4 7

phận nghiên cứu hoàn thành công việc của mình và chuyển kếtquả cho phòng kỹ thuật. Phòng kỹ thuật làm xong nhiệm vụcủa mình và chuyển kết quả cho bộ phận sản xuất. Bộ phận sảnxuất hoàn thành nhiệm vụ của mình và chuyển cho phòng marketing. Bộ phận kế toán thường tham gia từ khâu sản xuất.Bộ phận nhân sự chỉ tham gia khi thực sự xảy ra khủng hoảng– hoặc thậm chí không tham gia gì cả.

Sau đó người Nhật tái cơ cấu việc phát triển sản phẩm mớicủa họ với mô hình nhóm “đội bóng đá”. Trong nhóm, mỗi vịtrí chức năng đảm bảo công việc của mình, nhưng từ đầu họcùng làm việc với nhau. Họ cùng chuyển động với nhiệm vụ,cũng như cả đội bóng cùng chuyển động quanh trái bóng.Người Nhật phải mất 15 năm để biết phải làm gì với loại hìnhđó. Nhưng một khi họ đã làm chủ được khái niệm mới, họ cắtgiảm thời gian phát triển sản phẩm được hai phần ba. Trongkhi cách truyền thống tiêu tốn 5 năm để ra một model ô tô mới,Toyota, Nissan và Honda ngày nay chỉ cần thực hiện trong 18tháng. Điều này, cùng với quy trình quản lý chất lượng tuyệthảo, đã cho phép người Nhật chiếm vị thế cao hơn ngay cả thịtrường ô tô Mỹ và châu Âu.

Một số nhà sản xuất Mỹ đã bắt đầu vật lộn để tái cơ cấu quytrình phát triển sản phẩm theo mô hình của người Nhật. FordMotor Company bắt đầu tiến hành quy trình này từ đầu nhữngnăm 1980. Mười năm sau, công cuộc đó được ghi nhận đạtđược những kết quả đáng kể - tuy vẫn còn khá sớm để nói rằngcác nhà sản xuất Mỹ bắt kịp các công ty Nhật. Việc thay đổinhóm đòi hỏi một thứ mà sự hiểu biết khó tưởng tượng ra nhất:sự không hiểu biết. Nó yêu cầu từ bỏ những kỹ năng rất vất vảmới có được, những tập quán hình thành trong suốt cuộc đời,


2 4 8

những giá trị sâu sắc của tay nghề hay của phẩm chất chuyênmôn, và – có thể là vấn đề khó khăn hơn hết thảy – nó yêu cầutừ bỏ mối quan hệ con người rất lâu đời và quý giá. Điều đó cónghĩa là con người phải vứt bỏ những gì mà họ vẫn luôn xemlà “cộng đồng chúng ta” hay “gia đình chúng ta”.

Nhưng để một tổ chức hoạt động hiệu quả, nó phải đượctổ chức như một đội, nhóm. Khi tổ chức hiện đại lần đầu tiênđược đề cập vào những năm cuối thế kỷ 19, mô hình duy nhấtcho đến thời đó là quân đội. Quân đội Thổ Nhĩ Kỳ là một tổchức hoàn hảo đối với thế giới năm 1870 cũng tương tự nhưdây chuyền lắp ráp của Henry Ford đối với thế giới thời kỳ 1920.Trong quân đội năm 1870, mỗi thành viên hầu như làm nhữngviệc không thay đổi, và những người có một chút kiến thức làcực kỳ hiếm hoi. Quân đội thời đó được tổ chức dưới hình thứcmệnh-lệnh-và-điều-khiển, và các doanh nghiệp kinh doanhcũng như hầu hết các thể chế khác đã sao chép mô hình đó. Môhình này ngày nay thay đổi rất nhanh. Do ngày càng có nhiềutổ chức trở thành tổ chức hoạt động dựa-trên-thông-tin, họđang tự chuyển mình sang hình thức đội bóng đá hay tennis,tức là sang các tổ chức dựa-trên-trách-nhiệm ở đó mỗi thànhviên hành động với tư cách người ra quyết định có trách nhiệm.Nói cách khác, mọi thành viên phải tự xem mình là những“quản trị viên”.

Mặc dù vậy, tổ chức phải được quản lý. Quản lý có thể đượcthực hiện không thường xuyên hay mang tính hình thức như trongtrường hợp Hội Phụ huynh - Giáo viên tại các trường học ở ngoạiô nước Mỹ. Hay quản lý có thể là công việc toàn thời gian hoặctheo nhu cầu cho một số nhóm tương đối lớn, chẳng hạn nhưquân đội, doanh nghiệp kinh doanh, nghiệp đoàn lao động và


2 4 9

trường đại học. Nhưng luôn luôn phải có người ra quyết định, nếukhông tổ chức sẽ không thể hoàn thành được bất cứ việc gì. Phảicó người được giao trọng trách đối với sứ mệnh, tinh thần, hoạtđộng và hiệu quả của tổ chức. Xã hội, cộng đồng và gia đình có thểcó “người dẫn đầu”, nhưng chỉ có tổ chức mới hiểu về “quản lý”.Và mặc dù quản lý cần một quyền lực nhất định nào đó, công việccủa nó trong tổ chức hiện đại không phải là ra lệnh, mà đó là sựkhích lệ và truyền cảm hứng.

Xã hội của các tổ chức (the society of organizations) chưa cótiền lệ trong lịch sử loài người. Có hai lý do khiến nó trở nênkhông có tiền lệ xét trên khía cạnh hiệu quả hoạt động, đó là vìmỗi tổ chức cấu thành nên xã hội là một công cụ được chuyênmôn hóa cho một nhiệm vụ cụ thể và vì mỗi tổ chức lại dựatrên cơ sở của việc cơ cấu và triển khai tri thức. Nó cũng khôngcó tiền lệ xét trên khía cạnh cơ cấu xã hội. Và nó cũng không cótiền lệ khi xét tới những áp lực (tensions) và vấn đề (problems).Tuy nhiên, không phải tất cả đều nghiêm trọng. Thực ra chúngta đã biết cách giải quyết một số vấn đề - ví dụ như vấn đề tráchnhiệm xã hội. Nhưng có một số lĩnh vực chúng ta chưa tìmđược câu trả lời đúng, hay thậm chí chúng ta chưa đặt ra đượccâu hỏi đúng.

Chẳng hạn như, áp lực giữa nhu cầu của cộng đồng về tínhliên tục và ổn định với nhu cầu của tổ chức về sự đổi mới vàphá vỡ thế ổn định cũ. Tồn tại một sự phân chia giữa “giới trithức” và “các nhà quản lý”. Cả hai đều cần thiết: nhân tố đầutiên tạo ra kiến thức và nhân tố thứ hai áp dụng kiến thức ấy vàkhiến nó tạo ra hiệu quả. Nhưng nhân tố đầu tiên tập trung vàongôn ngữ và ý tưởng, và nhân tố thứ hai vào con người, côngviệc và hoạt động hiệu quả. Có một mối đe dọa đối với nền


2 5 0

tảng chủ yếu của xã hội của các tổ chức – nền tảng tri thức. Mốiđe dọa đó tới từ sự chuyên môn hóa sâu, từ sự dịch chuyển từtri thức “số ít” sang tri thức “số nhiều”. Nhưng thách thức lớnnhất và khó khăn nhất là tính đa nguyên mới của xã hội.

Trong hơn 600 năm qua, chưa có xã hội nào có nhiều trungtâm quyền lực như trong xã hội mà chúng ta đang sống. ThờiTrung Cổ, chúng ta thực ra đã biết về tính đa nguyên. Xã hộithời đó cấu thành từ hàng trăm trung tâm quyền lực tự trị vàcạnh tranh lẫn nhau: vua dưới chế độ phong kiến và các Hiệpsĩ thời Trung Cổ, các giám mục, các tu viện tự trị, các thành phố“tự do”. Ở một số vùng khác, như vùng Tyrol của Áo, thậm chícòn tồn tại “những người nông dân tự do”, chỉ chịu ơn HoàngĐế. Ngoài ra còn có những phường hội nghề và liên minhthương mại xuyên quốc gia như Liên Minh Thương MạiHansa(*) và các nhà băng thương mại tại Florence, những ngườithu thuế và phí chợ và cầu đường, “những Nghị viện” địaphương với quyền lực lập pháp và đánh thuế, có quân đội riêngvà vô số những thứ khác.

Lịch sử hiện đại châu Âu – và cũng tương tự ở Nhật – là lịchsử của quá trình nô dịch hóa tất cả các trung tâm quyền lực cạnhtranh thành một trung tâm quyền lực, đầu tiên là các “hoàngthân” (“prince”) sau đó là “quốc gia” hay “bang”(“state”). Đếngiữa thế kỷ 19, các thể chế đơn nguyên đều đạt được thắng lợingoại trừ nước Mỹ, một quốc gia vẫn duy trì chế độ đa nguyên

(*) Liên minh Hansa (Hanseatic League) là liên minh giữa các thành phốthương mại và các phường hội nghề. Họ duy trì cơ chế độc quyền dọc bờbiển Bắc Âu, từ biển Baltic tới Biển Bắc và bên trong lục địa, trong suốt thờikỳ từ cuối thời Trung Cổ tới đầu thời Hiện đại (thế kỷ 13-17 trước Côngnguyên). Các thành phố và làng nghề thuộc Hansa có hệ thống luật phápriêng và họ tự tổ chức bảo vệ hỗ trợ lẫn nhau.


2 5 1

trong các tổ chức tôn giáo và giáo dục. Thực ra, việc bãi bỏ chếđộ đa nguyên là động cơ “tiến bộ” thúc đẩy sự phát triển của xãhội trong gần 600 năm trước thế kỷ 19. Nhưng ngay khi sựthắng thế của các quốc gia vừa trở nên chắc chắn thì tổ chứcmới đầu tiên trỗi dậy – đó là các doanh nghiệp quy mô lớn.

Trong suốt cuộc đời mình, Charles E. Wilson luôn là mộtcon người nổi bật ở Mỹ, trước hết với tư cách là chủ tịch kiêmtổng giám đốc của General Motors – hãng ô tô lớn nhất vàthành công nhất thế giới thời đó, và sau đó là bộ trưởng quốcphòng trong chính quyền Eisenhower. Nhưng điều khiến Wilson được nhớ tới ngày hôm nay là ông không nói: “Nhữnggì tốt cho General Motors thì cũng tốt cho nước Mỹ”. Mà điềuWilson thực sự đã nói trong lễ nhậm chức tại Bộ Quốc phòngnăm 1953 là: “Những gì tốt cho nước Mỹ thì cũng tốt cho General Motors”.

Trong suốt phần còn lại của cuộc đời, Wilson đã cố gắng sửachữa những trích dẫn sai của mình. Tuy nhiên không ai nghe ôngnói. Mọi người lý luận rằng “Nếu đúng ông ta không nói điều đó,thì chắc chắn ông ta cũng tin vào nó – và thực tế ông phải tin vàođiều đó”. Như những gì đã nói, các nhà quản trị trong tổ chức – dùlà doanh nghiệp, trường đại học, bệnh viện hay tổ chức hướng đạosinh – phải tin tưởng rằng sứ mệnh và trách nhiệm của tổ chức làsứ mệnh và trách nhiệm của xã hội, đồng thời là cơ sở cho mọithứ khác. Nếu họ không tin tưởng vào điều đó, tổ chức của họ sẽnhanh chóng đánh mất sự tin tưởng vào bản thân, sự tự tin, niềmtự hào và khả năng hoạt động hiệu quả.

Tính đa dạng vốn là đặc tính của các xã hội phát triển vàmang đến cho xã hội những thế mạnh tuyệt vời chỉ có thể thànhhiện thực nhờ vào những tổ chức chuyên môn hóa và đơn-


2 5 2

nhiệm (single-task) mà chúng ta đã phát triển được kể từ sauCuộc Cách mạng Công nghiệp, và đặc biệt là trong 50 năm gầnđây. Nhưng đặc tính mang đến khả năng hoạt động hiệu quảcủa doanh nghiệp chính là tính tự trị và chuyên môn hóa, đượcnhận thức bởi sứ mệnh và tầm nhìn hẹp của doanh nghiệp, giátrị hẹp của bản thân doanh nghiệp, chứ không phải bất cứ sựcân nhắc nào có liên quan đến cộng đồng và xã hội.

Do đó, chúng ta quay trở lại vấn đề cũ nhưng chưa bao giờđược giải quyết của xã hội đa nguyên: Ai sẽ quản lý lợi íchchung? Ai xác định nó? Ai sẽ lấy cân bằng cho những mục tiêuvà giá trị riêng rẽ và thường cạnh tranh nhau của các tổ chức xãhội? Ai sẽ đưa ra những quyết định quyền ưu tiên và dựa vàođâu để đưa ra những quyết định đó?

Chế độ phong kiến Trung Cổ đã bị thay thế bởi quốc giathống nhất có chủ quyền chính vì không trả lời được những câuhỏi này. Nhưng bản thân quốc gia có chủ quyền ngày nay lạiđược thay thế bởi chế độ đa nguyên mới – đa nguyên về chứcnăng chứ không phải về quyền lực chính trị – vì nó không đápứng được yêu cầu của xã hội và cũng không thực hiện đượcnhững nhiệm vụ thiết yếu của cộng đồng. Vì vậy, trong phântích cuối cùng luôn có những bài học cơ bản nhất được rút ratừ sự thất bại của niềm tin vào một quốc gia tập quyền và baobiện. Thách thức chúng ta phải đối mặt ngày nay, đặc biệt là ởnhững nước dân chủ phát triển và có thị trường tự do như nướcMỹ, là tạo ra sự đa chiều bao gồm các tổ chức tự trị, hoạt-động-dựa-trên-tri-thức nhằm mang lại cả hiệu quả kinh tế và sự gắnkết sâu sắc giữa chính trị và xã hội.


2 5 3

thÁCh thứC Mớivề NăNg suất

Thách thức lớn nhất mà các nhà quản lý phải đối mặt tạicác nước phát triển là phải tăng năng suất làm việc của nhânviên tri thức và dịch vụ. Thách thức này sẽ chi phối những việccần phải làm của nhà quản lý trong vài thập kỷ tới, đồng thờisẽ xác định hiệu quả cạnh tranh của các công ty. Thậm chí quantrọng hơn là nó sẽ xác định cơ cấu của xã hội và chất lượng cuộcsống tại mỗi nước công nghiệp hóa.

Trong 120 năm qua, năng suất sản xuất và lưu thông hànghóa – sản xuất công nghiệp, sản xuất nông nghiệp, khai thácmỏ, xây dựng và vận tải – đã tăng nhanh tại các nước phát triểnvới tỉ lệ trung bình 3% - 4% mỗi năm, tính đến nay đã tăng lêngấp 45 lần. Trong tiến trình tăng trưởng bùng nổ này, các quốcgia và người dân của họ đã được hưởng mọi thành quả: mứctăng trưởng chóng mặt của thu nhập và sức mua; nhiều thờigian nghỉ ngơi thư giãn hơn – thứ mà trước năm 1914 chỉ dànhcho giới quý tộc và “những người giàu có nhàn rỗi” trong khi


2 5 4

người khác làm việc ít nhất 3.000 giờ mỗi năm. (Ngày nay ngaycả người Nhật cũng làm việc không quá 2.000 giờ mỗi năm,người Mỹ 1.800 giờ và người Đức là 1.650 giờ).

Ngày nay, những kết quả đó là rõ ràng, không còn gì bí ẩnnữa, nhưng không phải do năng suất sản xuất và lưu thônghàng hóa giảm đi. Trái với những gì người ta vẫn tin, năng suấtcủa những hoạt động này vẫn đang tăng lên với tốc độ nhưtrước. Và tốc độ tăng trưởng ấy là tương đương nhau giữa Mỹ,Nhật và Đức. Thực ra, hiệu suất sản xuất công nghiệp ở Mỹ tănglên trong suốt những năm 80 – có năm tăng 3,9% – lớn hơnmức tăng trưởng tương ứng ở Nhật và Đức, trong khi mức tănghàng năm 4% - 5% của ngành nông nghiệp Mỹ là một kỷ lục sovới bất cứ quốc gia nào tại bất kỳ thời điểm nào.

Cuộc cách mạng về năng suất đã kết thúc, bởi vì có quá ítngười làm việc trong ngành sản xuất và lưu thông hàng hóa vìnăng suất làm việc của họ mang tính quyết định. Mọi người đềunói rằng, họ chiếm không quá một phần năm lực lượng laođộng ở những nền kinh tế phát triển. Mới chỉ 30 năm trước, họvẫn còn là bộ phận lao động chính. Ngay cả Nhật – đất nước tậptrung nhiều vào sản xuất công nghiệp – cũng không còn hyvọng sự gia tăng năng suất của ngành này sẽ giúp duy trì tốc độtăng trưởng kinh tế. Thực sự, thành phần lao động chính củaNhật là các nhân viên tri thức và dịch vụ - những người có hiệusuất làm việc cũng thấp như các đồng nghiệp tại các nước pháttriển khác. Và ngay cả khi lực lượng lao động nông nghiệp chỉchiếm 3% tổng lực lượng lao động - là tỉ lệ ở Mỹ, Nhật và Đức,thì dẫu có tạo ra mức tăng kỷ lục về kết quả sản xuất, họ cũngkhông góp thêm được bao nhiêu vào năng suất và khối của cảichung của đất nước họ.

THÁCH THỨC MỚI VỀ NăNG SUẤT

2 5 5

Do đó, ưu tiên kinh tế hàng đầu tại các quốc gia phát triểnphải là tăng năng suất của nhân viên tri thức và dịch vụ. Nướcnào đạt được điều đó trước tiên sẽ thống trị nền kinh tế toàn cầuthế kỷ 21. Tuy nhiên, thách thức xã hội lớn nhất mà các nướcphát triển gặp phải là tăng năng suất của ngành dịch vụ. Trừ phigiải quyết được thách thức đó, thế giới mới tránh được sự đốimặt với những mâu thuẫn xã hội ngày càng tăng, sự phân cựcngày càng lớn và thậm chí có thể đối mặt với một cuộc chiếntranh giai cấp.

Ở những nền kinh tế phát triển, cơ hội nghề nghiệp vàthăng tiến ngày càng trở nên ít đi đối với những người đượchưởng một nền giáo dục tốt và có trình độ chuyên môn cao. Vànhững người này sẽ luôn thuộc về bộ phận thiểu số trong cộngđồng. Họ sẽ bị áp đảo về mặt số lượng bởi đội quân nhữngngười thiếu trình độ chuyên môn và chỉ làm công việc dịch vụtay nghề thấp – những người mà địa vị xã hội của họ được sovới những lao động bần cùng của hơn 100 năm trước.

Đầu những năm 1880, những linh hồn của các niềm tinchính trị đã bị ám ảnh bởi bóng ma chiến tranh giai cấp giữatầng lớp vô sản và tư sản công nghiệp. Karl Marx đã rất đơn độckhi tiên đoán rằng: “sự bần cùng hóa” của giai cấp vô sản tấtyếu sẽ dẫn tới cách mạng. Benjamin Disraeli, có lẽ là người thủcựu nổi tiếng nhất trong thế kỷ 19, cũng tin vào cuộc đấu tranhgiai cấp không tránh khỏi. Và Henry James, người viết biên niênsử về sự giàu có của nước Mỹ và tầng lớp tư sản châu Âu, đã rấtlo sợ viễn cảnh đó tới mức ông đưa nó vào bối cảnh chính trongcuốn Công chúa Casamassima – một trong những tiểu thuyết đầyám ảnh của ông.


2 5 6

Điều cản trở những dự đoán này – những dự đoán dườngnhư rất hợp lý và gần như chắc chắn sẽ xảy ra thời nay – là cuộccách mạng về hiệu suất do Frederick Taylor đề xướng năm 1881khi ông nghiên cứu cách thức một lao động thủ công xúc cát.Bản thân Taylor, từng làm việc cho một xưởng đúc kim loại, đãrất sốc khi thấy sự căm thù sâu sắc giữa công nhân và ngườiquản lý. Lo sợ rằng lòng căm thù này sẽ dẫn tới cuộc đấu tranhgiai cấp, ông đã bắt đầu nỗ lực để cải thiện năng suất của hoạtđộng sản xuất công nghiệp. Và nỗ lực của ông đã châm ngòicho một cuộc cách mạng cho phép công nhân nhà máy đượchưởng mức lương bậc trung và có địa vị của giai cấp bậc trung,dù họ thiếu kỹ năng hay ít thụ hưởng một chế độ giáo dục tốt.

Ngày nay chính là thời điểm cho một cuộc cách mạng khácvề năng suất. Tuy nhiên lần này lịch sử đứng về phía chúng ta.Chúng ta đã thu được những hiểu biết sâu sắc về năng suất vàcách thức cải thiện nó – đủ để chúng ta hiểu rằng chúng ta cầnmột cuộc cách mạng, và đủ để chúng ta hiểu phải bắt đầu cuộccách mạng ấy như thế nào.

Lao động tri thức và dịch vụ bao gồm từ những nhà khoa họcchuyên nghiên cứu, những bác sĩ phẫu thuật tim cho tới nhữngnữ quân nhân, từ những người quản lý siêu thị cho tới những cậubé 16 tuổi chuyên đứng bán hamburger ở cửa hàng ăn nhanh mỗichiều Chủ nhật. Tầng lớp lao động này cũng kể tới những ngườimà công việc biến họ thành những “thợ đứng máy”: nhân viên rửabát, người trông nhà, nhân viên nhập dữ liệu.

Tuy nhiên, mặc dù khác nhau về kiến thức, kỹ năng, tráchnhiệm, vị trí xã hội và mức lương, nhân viên tri thức và dịch vụlà như nhau xét trên hai khía cạnh chính: điều gì không có tácdụng tăng cường năng suất làm việc và điều gì có tác dụng.


2 5 7

Điều đầu tiên chúng ta biết – và làm chúng ta khá sốc – làvề những gì không hiệu quả. Tiền vốn không thể thay thế laođộng. Hay bản thân công nghệ mới cũng không tạo ra năng suấtcao hơn. Để sản xuất và lưu thông hàng hóa, nói theo thuật ngữkinh tế học, vốn và công nghệ chỉ là những yếu tố sản xuất.Trong những công việc tri thức và dịch vụ, chúng chỉ là nhữngcông cụ sản xuất. Sự khác biệt là ở chỗ một yếu tố như thế có thểthay thế cho lao động, còn công cụ thì có thể hoặc không thể.Công cụ giúp nâng cao năng suất hay gây ảnh hưởng ngược phụthuộc vào việc người lao động sử dụng công cụ ấy như thế nào,mục đích sử dụng công cụ và kỹ năng của người sử dụng. Chẳnghạn như 30 trước, chúng ta đã chắc chắn rằng sự hiệu quả củamáy tính sẽ dẫn tới sự cắt giảm hàng loạt nhân sự thư ký và vănphòng. Triển vọng về năng suất vượt bậc đã khiến người ta đầutư rầm rộ cho các thiết bị xử lý dữ liệu – cũng ngang tầm với cácthiết bị xử lý vật liệu (tức là máy móc truyền thống). Tuy nhiênđội ngũ nhân viên thư ký và văn phòng vẫn gia tăng, thậm chívới tốc độ nhanh hơn so với trước khi giới thiệu công nghệ mới.Và người ta không nhận thấy bất cứ sự tăng trưởng nào trongnăng suất của ngành dịch vụ.

Bệnh viện là ví dụ tiêu biểu thường được nhắc đến. Vàocuối những năm 1940, các bệnh viện là những tổ chức thâmdụng lao động nhưng rất ít đầu tư vốn, chủ yếu họ đầu tư vàoviệc xây bốn bức tường và đặt vào đó vài giường bệnh. Rất nhiềubệnh viện khá lớn thời ấy thậm chí không cần đầu tư muanhững thiết bị công nghệ giá rẻ đang được chào bán: họ khôngcần thiết bị chụp X-quang, hay đầu tư cho phòng thí nghiệmlâm sàng hay phòng vật lý trị liệu. Ngày nay bệnh viện đòi hỏimột lượng vốn khổng lồ để đầu tư vào máy siêu âm, máy chụpcắt lớp MRI, máy phân tích máu và nước tiểu, phòng vô trùng,


2 5 8

và một tá những công nghệ mới khác. Mỗi thiết bị lại làm phátsinh nhu cầu mới về nhân sự trình độ cao mà không giúp giảmbớt được bất kỳ người nào trong nhóm hiện tại. (Thực ra sự leothang về chi phí chăm sóc sức khỏe có nguyên nhân chủ yếu từviệc bệnh viện trở thành một tổ chức đòi hỏi cả lao động vànguồn vốn dồi dào). Nhưng ít ra bệnh viện cũng gia tăng đángkể hiệu suất hoạt động của họ. Trong khi ở một số lĩnh vực trithức và dịch vụ khác, người ta chỉ thấy chi phí ngày càng caohơn, vốn đầu tư nhiều hơn và cần nhiều lao động hơn.

Tăng năng suất với quy mô lớn là cách duy nhất để vượtqua được bãi lầy này. Và sự tăng trưởng đó chỉ có thể đến từ thứmà Taylor gọi là sự “làm việc thông minh hơn”(*). Điều này đơngiản có nghĩa là làm việc hiệu quả hơn nhưng không vất vả hơnvà không mất thời gian nhiều hơn.

Nhà kinh tế học xem đầu tư vốn là chìa khóa của năng suất,nhà kỹ thuật gắn vị trí ngôi sao cho máy móc thiết bị mới. Tuynhiên, “lực lượng” chính đứng đằng sau sự bùng nổ về năngsuất lao động phải là làm việc thông minh hơn. Vốn và công nghệlà những thứ khá dồi dào trong những nền kinh tế phát triểnsuốt 100 năm đầu của Cuộc Cách mạng Công nghiệp cũng nhưtrong 100 năm sau đó. Nhưng, chỉ khi nào con người “làm việcthông minh hơn”, năng suất sản xuất và lưu thông hàng hóamới thực sự cất cánh.

Tình trạng tương tự cũng diễn ra với những công việc trithức và dịch vụ - điểm khác biệt là trong sản xuất hàng hóa, làm

(*) Trong số các nỗ lực để áp dụng phương châm làm việc thông minh hơntrong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, có những cuốn sách: Nursing productivity: the Hospital's Key to Survival and Profit (Chicago: S-N Publications, 1986) của Roxanne Spitzer, và cuốn Creating New Healthcare Ventures (Gaithersburg, Md.: Aspen Publishers, 1991) của Regina Herzlinger.


2 5 9

việc thông minh hơn chỉ là một chìa khóa mở ra cánh cửa tăngnăng suất. Đối với công việc tri thức và dịch vụ, làm việc thôngminh hơn là chìa khóa vạn năng. Hơn nữa, đó là một chìa khóarất phức tạp và đòi hỏi chúng ta phải tiếp cận công việc sát saohơn theo cách mà cả Taylor cũng chưa bao giờ hình dung được.

Khi Taylor nghiên cứu hành động xúc cát, câu hỏi duy nhấtđặt ra là “Việc này được làm như thế nào?”. Gần 50 năm sau, khiElton Mayo của Đại học Harvard muốn lật đổ thuyết “quản lýkhoa học” (“scientific management”) và thay thế nó bằng họcthuyết mới sau này được gọi là “quan hệ con người” (“human relations”), ông cũng tập trung vào câu hỏi tương tự. Khi nghiêncứu tại Hawthorne Works thuộc Công ty Western Electric, ông đãđặt câu hỏi: “Cách tốt nhất để tạo ra một thiết bị điện thoại códây là gì?”. Điểm mấu chốt là trong sản xuất và lưu thông hànghóa, nhiệm vụ luôn luôn được thực hiện theo yêu cầu cho trước.

Tuy nhiên, trong công việc tri thức và dịch vụ, câu hỏi đượcđặt ra để tăng hiệu suất – và để làm việc thông minh hơn – phảilà “Nhiệm vụ là gì?” “Chúng ta đang cố gắng hoàn thành việcgì?” “Tại sao chúng ta phải làm việc đó?”. Thành tích về năngsuất dễ dàng nhất, cũng có thể là lớn nhất, mà công việc tri thứcvà dịch vụ có khả năng đạt được có thể xuất phát từ việc xácđịnh nhiệm vụ và đặc biệt là từ việc hủy bỏ đi những việckhông cần làm(*).

Một ví dụ xa xưa nhưng vẫn là một trong những ví dụ tốtnhất: quy trình xử lý đơn đặt hàng qua thư thời kỳ đầu của công

(*) Xem “Reengineering Work: Don’t automate, Obliterate” - Harvard BusinessReview Tháng 7 & 8 năm 1990 của Michael Hammer, và “Permanent Costcutting" - Wall Street Journal số ra ngày 11 tháng 01 năm 1991 của PeterF. Drucker.


2 6 0

ty Sears, Roebuck. Giữa năm 1906 và 1908, Sears đã bỏ mộtcông việc tốn nhiều thời gian – đếm tiền trong phong bì đínhkèm với thư đặt hàng. Thay vào đó Sears cân thư tự động. Thờiđó, hầu như các đơn hàng gửi cho Sears đều thanh toán bằngtiền xu. Nếu trọng lượng phong bì khớp với trị giá đơn hàngtrong một giới hạn sai số rất nhỏ, thì phong bì đó sẽ không cầnmở. Tương tự, Sears cũng xóa bỏ một nhiệm vụ còn tốn thờigian hơn – tiếp nhận đơn hàng tới bằng cách sắp xếp việc giaohàng tương ứng với trọng lượng thư đến (giả thiết có khoảng 40đơn đặt hàng trong một pao(*) thư). Trong vòng hai năm, nhữngbước thay đổi này đã làm tăng năng suất của việc điều hànhđơn hàng qua thư lên gấp 10 lần(**).

Một công ty bảo hiểm lớn gần đây đã tăng được năng suấtcủa bộ phận giải quyết khiếu nại khách hàng lên năm lần – từmức trung bình 15 phút xuống còn 3 phút cho mỗi khiếu nại –bằng cách xóa bỏ những quá trình kiểm tra chi tiết, ngoại trừnhững khiếu nại lớn. Thay vì phải xác định 30 hạng mục nhưvẫn thường làm, nay họ chỉ phải kiểm tra 4 điểm: hiệu lực hợpđồng, giá trị danh nghĩa có phù hợp với giá trị khiếu nại, tênngười mua bảo hiểm có trùng với tên trên giấy chứng tử, và tênngười hưởng lợi có trùng với tên người yêu cầu bồi thường.Nguyên nhân thúc đẩy sự thay đổi là việc đặt câu hỏi: “Nhiệmvụ là gì?” và câu trả lời: “là chi trả cho khiếu nại bảo hiểmtrường hợp tử vong nhanh nhất và rẻ nhất có thể”. Tất cả nhữnggì công ty yêu cầu giờ đây là chỉ cần xem xét chi tiết 2% mẫu, tứclà chỉ kiểm tra 1 trong 50 khiếu nại của khách hàng mà thôi.

(*) Đơn vị đo lường Anh - Mỹ, 1 pound = 0,454kg.

(**) Xem Catalogues and counter: A history of Sears, Roebuck & Company(Chicago: University of Chicago Press, 1965) của Boris Emmet và John E.Jeucks.


2 6 1

Tương tự, một số bệnh viện tại Mỹ đã giảm bớt được phầnlớn lao động và chi phí khỏi quy trình tiếp nhận bệnh nhânbằng cách tiếp nhận tất cả bệnh nhân theo cách thường dùngvới bệnh nhân cấp cứu, tức là những bệnh nhân bất tỉnh haychảy máu và không thể điền vào những mẫu giấy tờ dài dòng.Những bệnh viện này đặt câu hỏi “Nhiệm vụ là gì?” và câu trảlời: “là xác định tên, giới tính, tuổi, địa chỉ và phương thứcthanh toán của bệnh nhân” – những thông tin có thể tìm thấytrong thẻ bảo hiểm mà hầu như trên thực tế mọi bệnh nhânđều mang theo.

Cả hai ví dụ trên đều thuộc ngành dịch vụ. Trong công việctri thức, việc xác định nhiệm vụ và loại bỏ những việc làmkhông cần thiết thậm chí còn quan trọng hơn và tạo ra kết quảtốt hơn. Chúng ta hãy xem một công ty đa quốc gia xác định lạikế hoạch chiến lược của họ như thế nào.

Trong nhiều năm liền, một nhóm lập kế hoạch bao gồm 45nhân viên sáng giá đã chuẩn bị cẩn thận những kế hoạch chiếnlược qua những bản ghi nhớ rất chi tiết. Các tài liệu đó thực sựlà những tác phẩm xuất sắc mà sau khi đọc xong mọi người đềunhất trí như thế. Tuy nhiên chúng chỉ có ảnh hưởng rất nhỏ đếnhoạt động của công ty. Sau đó, một CEO mới đã đặt câu hỏi:“Nhiệm vụ là gì?” và trả lời: “là đưa ra phương hướng và mụctiêu cho hoạt động kinh doanh của chúng ta, và chiến lược đểđạt được mục tiêu đó”. Phải mất 4 năm vất vả và vài lần khởiđộng thất bại. Nhưng hiện nay những nhân viên lập kế hoạch(với quân số gần giống thời kỳ trước) đã làm việc cẩn thận chỉtrên ba câu hỏi, mỗi câu hỏi đều liên quan tới hoạt động kinhdoanh của công ty: Công ty cần duy trì vị thế đứng đầu trongphân đoạn thị trường nào? Công ty cần những hoạt động đổi


2 6 2

mới nào để hỗ trợ cho vị trí trên thị trường đó? Và tỉ lệ hoàn vốntối thiểu để thu nhập bù đắp được chi phí vốn cần thiết là baonhiêu? Sau đó nhóm lập kế hoạch làm việc với từng chuyên viêntrong mỗi công việc kinh doanh của công ty để vạch ra đường lốichiến lược rộng nhằm đạt được những mục tiêu đó trong nhữngbối cảnh kinh doanh khác nhau. Kết quả đạt được đơn giản hơnnhiều và không khoa trương, nhưng chúng đã trở thành “kếhoạch tác chiến”, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của côngty và của các chuyên viên cao cấp trong công ty.

Khi con người sản xuất hay vận chuyển hàng hóa, tại mộtthời điểm bất kỳ họ chỉ làm một nhiệm vụ. Người công nhânxúc cát mà Taylor nghiên cứu không đồng thời cho than vào lò.Những phụ nữ hàn dây điện trong phòng dây dẫn mà Mayoquan sát, họ không đồng thời kiểm tra điện thoại thành phẩmtại nhà máy. Người nông dân trồng ngô ở Iowa không bỏ luốngcày đang cày dở để đi dự họp. Công việc tri thức và dịch vụ cũngvậy, chúng yêu cầu sự tập trung. Bác sĩ phẫu thuật không nhậnđiện thoại trong phòng mổ, hay luật sư không nhận điện thoạikhi đang tư vấn cho khách hàng.

Nhưng trong các tổ chức chủ yếu bao gồm các công việc trithức và dịch vụ, sự tập trung rời rạc(*) đang ngày càng trở thànhquy luật. Những nhân vật cấp cao thỉnh thoảng có thể tự tậptrung (mặc dù rất ít người trong số họ thử làm điều đó). Nhưngthành phần chủ yếu bao gồm các kỹ sư, giáo viên, nhân viênkinh doanh, thư ký, nhà quản lý cấp trung, và tất cả họ đangtiếp nhận một khối lượng ngày càng nhiều những công việc bậnrộn, những hoạt động đóng góp rất ít giá trị, nếu có, và những

(*) Nguyên văn: splintered attention.


2 6 3

hoạt động không liên quan gì đến chuyên môn mà họ được đàotạo và được trả lương để làm.

Trường hợp tệ nhất có lẽ là các y tá trong các bệnh viện củaMỹ. Chúng tôi được nghe nhiều về tình trạng thiếu y tá. Nhưnglàm sao điều đó lại xảy ra? Bởi trong nhiều năm số lượng sinhviên tốt nghiệp học lên cao vẫn gia tăng đều đặn, đồng thời, sốgiường bệnh gần đây giảm nhanh chóng. Câu trả lời cho nghịchlý này là: ngày nay y tá chỉ dành khoảng một nửa thời gian củahọ để làm những việc họ được đào tạo và được trả lương – nghềy tá. Nửa thời gian còn lại bị lấp đầy bởi những hoạt độngkhông đòi hỏi kỹ năng hay kiến thức mà họ được đào tạo,những hoạt động không góp phần vào việc chăm sóc sức khỏehay gia tăng thêm bất cứ giá trị kinh tế nào, hoặc liên quan rấtít đến sức khỏe hay quá trình hồi phục của bệnh nhân. Y tátrước hết bận rộn bởi hàng đống công việc giấy tờ về Medicare(*),Medicaid(**), các công ty bảo hiểm, phòng thu viện phí, và ngănngừa những vụ kiện do khám chữa bệnh sai.

Hoàn cảnh ở các cơ sở giáo dục bậc cao cũng không kháchơn. Các khoa thuộc trường cao đẳng và đại học sử dụng ngàycàng nhiều thời gian vào các cuộc họp hội đồng thay vì giảngdạy trên lớp, tư vấn sinh viên hay nghiên cứu. Một số cuộc họphoàn toàn có thể bỏ qua được. Và chúng có lẽ sẽ hiệu quả hơnnếu chỉ có ba người tham gia thay vì bảy thành viên.

Nhân viên kinh doanh cũng bị phân tán như vậy. Ở nhữngcửa hàng bách hóa hay siêu thị, họ sử dụng phần lớn thời gian

(*) Chương trình của Chính phủ Mỹ về chăm sóc sức khỏe người già trên 65tuổi.

(**) Chương trình của Chính phủ Mỹ về chăm sóc sức khỏe cho những cá nhânvà gia đình có thu nhập thấp và người khuyết tật.


2 6 4

để “phục vụ” máy tính nên còn rất ít thời gian dành cho kháchhàng – đó có thể là lý do chính khiến năng suất bán hàng vàdoanh số của họ giảm đều đặn. Các nhân viên bán hàng trựctiếp dùng một phần ba thời gian của họ để làm báo cáo chứkhông phải để tiếp xúc với khách hàng. Và các kỹ sư phải ngồihết cuộc họp này đến cuộc họp khác trong khi lẽ ra họ phảiđang bận rộn dưới xưởng sản xuất.

Đó không phải là làm phong phú thêm công việc, mà là làmsuy yếu công việc. Nó phá hủy năng suất. Nó hút cạn động lực vàtinh thần làm việc. Mọi cuộc điều tra về thái độ làm việc chỉ ra rằngcác y tá đều rất phẫn nộ vì không thể dành nhiều thời gian hơn đểchăm sóc bệnh nhân. Cũng dễ hiểu khi chúng ta biết rằng họ tinrằng mình đang “bị” trả lương dưới khả năng, và cũng dễ thôngcảm không kém khi đội ngũ nhân viên hành chính của bệnh việnhiểu rằng họ đang được trả lương cao hơn những công việc hànhchính không yêu cầu những kỹ năng mà họ đang làm.

Trị bệnh này khá dễ, nó như là một nguyên tắc. Chỉ cần tậptrung vào nhiệm vụ – trong trường hợp này là công việc của ytá, tức là chăm sóc bệnh nhân. Đây là bước thứ hai để làm việcthông minh hơn. Chẳng hạn như, một số bệnh viện đã táchcông việc hành chánh giấy tờ ra khỏi mô tả công việc của y tá,vốn là công việc của các nhân viên hành chính bên dưới. Mứcđộ quan tâm dành cho bệnh nhân và những giờ phút y tá sửdụng vào mục đích chăm sóc bệnh nhân tăng lên đáng kể. Hơnnữa, bệnh viện còn có thể cắt giảm được số lượng y tá xuống từmột phần tư đến một phần ba, do đó có thể tăng lương màkhông phải gánh chi phí cao hơn.

Để đạt được những cải thiện như thế, chúng ta phải đặt ranhóm câu hỏi thứ hai đối với mỗi công việc tri thức và dịch vụ:


2 6 5

“Chúng ta trả tiền cho cái gì?” “Giá trị mà công việc đó dự kiếnsẽ đóng góp là giá trị nào?”. Câu trả lời không phải lúc nào cũngrõ ràng hay không gây tranh cãi. Một siêu thị sẽ nhìn vào lựclượng bán hàng của họ và trả lời: “bán hàng”, trong khi siêu thịtương tự ở cùng thành phố với cùng một nhóm khách hàng lạitrả lời: “dịch vụ khách hàng”. Mỗi câu trả lời đưa đến sự tái cơcấu khác nhau đối với công việc trong phòng kinh doanh.Nhưng mỗi siêu thị đều đạt được tốc độ tăng trưởng khá nhanhvà mạnh do từng nhân viên bán hàng và từng bộ phận bán hàngtạo ra, nghĩa là đạt được cả năng suất và lợi nhuận.

Bất chấp ảnh hưởng lớn lao của nó, học thuyết quản lý khoahọc của Taylor đã phải chịu sức ép tồi tệ, đặc biệt là trong giớihọc giả. Nguyên nhân chính có thể là do chiến dịch chống trảkhông khoan nhượng của Công đoàn Mỹ – và chống lại cả bảnthân Taylor – trong những năm đầu của thế kỷ này. Công đoànkhông phản đối Taylor vì nghĩ rằng ông là người chống lạingười lao động và bênh vực tầng lớp quản lý. Thực ra, ôngkhông phải là người như thế. Nhưng “tội lỗi” không thể tha thứcủa ông là ông đã khẳng định rằng không tồn tại cái gọi là “kỹnăng” trong sản xuất và lưu thông hàng hóa. Taylor khẳng địnhmọi công việc là như nhau. Và mọi việc đều có thể phân chiathành từng thao tác nhỏ không đòi hỏi bất kỳ kỹ năng nào. Mọingười bất kể ai cứ sẵn sàng học những thao tác này đều có thểtrở thành “nhân viên hạng nhất” và được trả “lương hạng nhất”.Anh ta có thể làm được hầu hết những công việc siêu hạng vàhoàn thành chúng một cách hoàn hảo.

Niềm tin vào sự kỳ diệu của tay nghề và tin rằng kỹ năng sẽtồn tại mãi mãi ngầm giả định rằng thời gian học việc nhiềunăm là cần thiết để đạt được cả hai điều trên. Trên thực tế, Hitler


2 6 6

tham gia cuộc chiến tranh với nước Mỹ dựa trên giả định ấy.Ông ta tin rằng cần 5 năm hoặc nhiều hơn để đào tạo một thợmài kính quang học (kỹ năng của những người này là điều thiếtyếu trong chiến tranh hiện đại), ông ta nghĩ rằng cần rất nhiềuthời gian trước khi nước Mỹ có thể đưa vào châu Âu một quânđội tinh nhuệ và một lực lượng không quân thiện chiến – vàdo đó ông ta tuyên bố chiến tranh sau khi người Nhật tấn côngTrân Châu Cảng.

Ngày nay chúng ta biết rằng Taylor đã đúng. Nước Mỹ đãhầu như không có thợ mài kính quang học vào năm 1941. Vàđúng là cuộc chiến tranh hiện đại rõ ràng đòi hỏi số lượng lớnnhững thợ mài kính quang học. Nhưng nhờ áp dụng phươngpháp quản lý khoa học của Taylor, chỉ trong vòng vài thángnước Mỹ đã đào tạo được những công nhân bán-kỹ-năng để tạora kính viễn vọng còn hiện đại hơn kính do ngay cả người Đứctạo ra, và còn tạo ra trên dây chuyền lắp ráp. Và tới thời điểmđó, những công-nhân-hạng-nhất của Taylor nhờ năng suất làmviệc rất cao đã kiếm được rất nhiều tiền, nhiều hơn hẳn nhữnggì mà một người thợ năm 1911 có thể mơ đến.

Cuối cùng thì công việc tri thức và dịch vụ lại có khả năngtrở nên giống với công việc sản xuất và lưu thông hàng hóa, nếusử dụng câu khẩu hiệu cũ của quản lý khoa học, có thể gọi đólà một “công việc thuần túy”. (Ít nhất, đó cũng là sự kế thừa lýthuyết của Taylor, người phát ngôn quan trọng của trí tuệ nhântạo). Nhưng trong thời gian tới, chúng ta không được phép xemcông việc tri thức và dịch vụ như “công việc thuần túy”, cũngkhông được quy chúng vào cùng một loại. Hơn thế, những côngviệc này được chia thành ba loại bằng cách nhìn vào hiệu quảhoạt động mà một công việc thực tế đạt được. Quá trình này –


2 6 7

xác định hiệu quả hoạt động – là bước thứ ba hướng tới mụctiêu làm việc thông minh hơn.

Đối với một số công việc tri thức và dịch vụ, hiệu quả đồngnghĩa với chất lượng. Ví dụ tiêu biểu là công việc của các nhàkhoa học trong phòng nghiên cứu, nơi số lượng – số lượng kếtquả nghiên cứu - chỉ là nhân tố thứ yếu sau chất lượng. Một loạithuốc chữa bệnh mới có thể mang lại doanh thu hàng năm là500 triệu đô la Mỹ và thống lĩnh thị trường trong một thập kỷ rõràng có giá trị hơn 20 loại thuốc “ăn theo” có doanh thu hàngnăm từ 20 đến 30 triệu đô la Mỹ mỗi loại. Nguyên tắc tương tựđược áp dụng cho những chính sách cơ bản và những quyết địnhchiến lược, cũng như cho những công việc ít phô trương hơnnhư việc bác sĩ chẩn đoán bệnh, hay thiết kế bao bì, hay biêntập báo chí. Trong mỗi ví dụ trên, chúng ta đều chưa biết làm thếnào để phân tích quy trình tạo ra chất lượng. Do đó, để tăngnăng suất, chúng ta chỉ có thể đặt câu hỏi: “Điều gì là hiệu quả?”.

Loại thứ hai bao gồm những công việc tri thức và dịch vụchủ yếu: loại công việc mà cả số lượng và chất lượng cùng kếthợp lại để tạo ra hiệu quả hoạt động. Bán hàng siêu thị là mộtví dụ. Tạo ra “sự hài lòng của khách hàng” cũng quan trọng nhưmỗi đô la doanh thu trong hóa đơn bán hàng, nhưng “sự hàilòng của khách hàng” không hề dễ xác định. Điều tương tự xảyra với những kỹ sư, đại diện thương mại trong các công ty môigiới kinh doanh, kỹ thuật viên ngành y, giám đốc chi nhánhngân hàng, y tá, nhân viên đánh giá khiếu nại, vân vân. Để nângcao năng suất trong những công việc này, bạn cần đặt ra câuhỏi: “Điều gì có tác dụng?” nhưng cũng cần phải phân tích quytrình từng bước một, và thực hiện từng nghiệp vụ một.


2 6 8

Cuối cùng, có rất nhiều công việc (sắp xếp tài liệu, quản lýcông việc đóng gói và giao hàng, giám định yêu cầu bồi thườngbảo hiểm trường hợp tử vong, sắp xếp giường bệnh) mà hiệuquả hoạt động được xác định gần giống với hoạt động sản xuấtvà lưu thông hàng hóa, tức là, được xác định bởi số lượng (ví dụnhư số phút cần thiết để chuẩn bị xong một giường bệnh).Trong những công việc “sản xuất” này, chất lượng vốn là mộtnhóm tiêu chí bên ngoài thay vì chính hiệu quả hoạt động.Nhất thiết phải xác định các tiêu chuẩn và xây dựng chúngthành quy trình làm việc. Nhưng một khi đã hoàn thành quytrình, những cải thiện về năng suất thực sự sẽ xuất hiện xuyênsuốt quá trình sản xuất công nghiệp truyền thống, tức là, nhờvào việc phân tích nhiệm vụ và kết hợp các hành động đơn giảnvới nhau thành một công việc hoàn chỉnh.

Xác định nhiệm vụ, tập trung công việc vào nhiệm vụ vàxác định hiệu quả hoạt động: bản thân ba bước này sẽ tạo rasự thay đổi đáng kể về năng suất – hầu hết các bước này có thểđạt được tại bất cứ thời gian nào. Chúng cần được xem đi xemlại nhiều lần, có thể cứ sau ba đến năm năm, hay khi có bất cứsự thay đổi nào trong công việc hay trong cơ cấu tổ chức. Nhưngsau đó, căn cứ vào kinh nghiệm của chúng ta, kết quả của việctăng năng suất sẽ bằng, nếu không muốn nói là cao hơn, so vớitất cả những gì mà sản xuất công nghiệp, quản lý khoa học hayquan hệ con người đạt được trong sản xuất cho đến nay. Nóicách khác, ba bước này có thể mang đến cho chúng ta cuộc cáchmạng về năng suất mà chúng ta cần trong nền kinh tế tri thứcvà dịch vụ.

Nhưng với một điều kiện: là chúng ta phải áp dụng nhữngbài học học được từ Chiến tranh Thế giới II về việc tăng hiệu


2 6 9

suất trong sản xuất và lưu thông hàng hóa. Do đó, bước thứ tưhướng tới làm việc thông minh hơn là quản lý cần tạo nên mốiquan hệ đối tác với những người trực tiếp làm việc, nhữngngười có khả năng làm việc với hiệu suất cao hơn. Mục tiêu làphải xây dựng được trách nhiệm đối với tính hiệu suất và hiệuquả trong công việc tri thức và dịch vụ, bất kể mức độ công việc,độ khó hay kỹ năng của công việc.

Frederick Taylor từng thường xuyên bị chỉ trích vì không baogiờ đặt câu hỏi với công nhân, là đối tượng nghiên cứu của ông,xem họ nghĩ gì về khả năng cải thiện công việc của họ, mà ôngchỉ dạy bảo họ cách thức làm việc. Elton Mayo cũng chưa bao giờhỏi, ông cũng chỉ đưa ra yêu cầu. Phương pháp luận của Taylor(và của Mayo, 40 năm sau) đơn giản chỉ là sản phẩm của thờigian, khi sự thông thái của các chuyên gia được xem trọng hơn.(Xét đến cùng, Freud cũng không bao giờ hỏi bệnh nhân củamình xem họ nghĩ vấn đề có thể là gì). Taylor xem cả công nhânvà quản lý là “những anh đần không biết nói”. Còn Mayo trongkhi dành sự kính trọng cho các nhà quản lý, lại xem công nhânlà những người “chưa trưởng thành” và “đầu óc lệch lạc”, thựcsự cần sự hướng dẫn chuyên môn của các nhà tâm lý học.

Tuy nhiên, khi Chiến tranh Thế giới II xảy ra, các nhà doanhnghiệp Mỹ đã phải hỏi công nhân. Chúng ta không còn lựachọn nào khác. Những nhà máy của Mỹ khi đó không có kỹ sư,các nhà tâm lý học, hay đốc công để trả lời câu hỏi. Tất cả làcông nhân trong những bộ đồng phục như nhau. Và trong sựngạc nhiên của chúng ta, như tôi vẫn nhớ, chúng ta khám phára rằng công nhân không phải là những anh đần không biết nói,hay chưa trưởng thành, hay đầu óc lệch lạc. Họ hiểu rất rõ vềcông việc họ đang làm – về lô-gic và nhịp điệu của chúng, về


2 7 0

chất lượng và những dụng cụ của chúng. Hỏi họ về suy nghĩ củahọ là cách để hướng tới cả năng suất và chất lượng(*).

Trước hết, chỉ một số doanh nghiệp chấp nhận định đề lạthường này. (IBM là doanh nghiệp tiên phong, và trong mộtthời gian dài là một trong số ít doanh nghiệp lớn áp dụng ýtưởng này). Nhưng trong thời gian cuối những năm 1950 đầunhững năm 1960, các nhà công nghiệp Nhật Bản đã nắm bắtđược ý tưởng này, những người mà trước đó còn cố gắng quaytrở lại thời kỳ chế độ chuyên quyền đã bị sụp đổ trong nhữngcuộc đình công đẫm máu và cuộc chiến gần-như-nội-chiến.Ngày nay, dù vẫn còn xa mới được áp dụng trên thực tế mộtcách rộng rãi, nhưng ít nhất về mặt lý thuyết người ta đã chấpnhận rằng kiến thức của công nhân về công việc của họ là xuấtphát điểm cho việc cải thiện năng suất, chất lượng và hiệu quảhoạt động.

Tuy nhiên trong sản xuất và lưu thông hàng hóa, mối quanhệ đối tác với những công nhân có trách nhiệm là cách duynhất tốt nhất để tăng năng suất. Cuối cùng thì những gì Taylornói đã có hiệu quả, nếu không nói là hiệu quả rất cao. Trongcông việc tri thức và dịch vụ, mối quan hệ đối tác với nhân viêncó trách nhiệm là cách duy nhất để trở nên hiệu quả.

(*) Trong cuốn sách năm 1942 của tôi “The Future of Industrial man" (WestportConn.: Greenwood, 1978) và cuốn sách năm 1950 của tôi The New Society(Greenwook, 1982), tôi có bàn luận về “nhân viên có trách nhiệm" là “mộtphần của quản lý". Edwards W. Deming và joseph M. Juran đã phát triểnnhững lý thuyết mà chúng ta gọi là “vòng tròn chất lượng" và “quản lý chấtlượng toàn diện" vốn là kết quả của những gì họ trải nghiệm trong thời kỳ chiếntranh. Cuối cùng, ý tưởng đó được Douglas McGregor đưa ra trong cuốn sáchcủa ông năm 1960 The Human Side of Enterprise (New York, McGraw Hill1985) với việc đề ra “Lý thuyết X" và “Lý thuyết Y".


2 7 1

Thành phần cuối cùng của làm việc thông minh hơn là mộtbài học gồm hai phần mà cả Taylor và Mayo đều không biết.

Phần đầu tiên: Học hỏi liên tục là phần không tách rời khỏinhững thành tựu về năng suất. Việc thiết kế lại công việc và dạylại cho công nhân cách thức mới để thực hiện, là những gì Taylor đã làm và đã dạy, ngày nay không thể tự nó duy trì quátrình học hỏi liên tục. Đào tạo chỉ là bước khởi đầu của học tập.Thực ra, như người Nhật đã dạy chúng ta (nhờ vào nghệ thuậtZen truyền thống của họ) rằng lợi ích lớn nhất của đào tạokhông phải từ việc học được điều mới mà tới từ việc làm tốthơn những thứ chúng ta đã làm tốt.

Phần thứ hai: nhân viên tri thức và dịch vụ học được nhiềunhất khi họ dạy người khác. Cách tốt nhất để nâng cao hiệu suấtcủa một ngôi sao kinh doanh là yêu cầu anh ta trình bày về “bíquyết thành công của tôi” trong cuộc họp đội ngũ bán hàng củacông ty. Cách tốt nhất để một bác sĩ phẫu thuật cải thiện chấtlượng công việc của mình là yêu cầu ông ấy nói chuyện về điềuđó tại hiệp hội y khoa thành phố. Chúng ta thường nghe nóirằng trong thời đại thông tin, mỗi doanh nghiệp phải trở thànhmột tổ chức học hỏi, và là một tổ chức biết dạy người khác.

Một trăm năm trước, những tín hiệu về một cuộc mâuthuẫn giai cấp là không hề nhầm lẫn. Sự kiện tháo ngòi nổ chomâu thuẫn đó – và do đó tránh được cuộc chiến tranh giai cấp– là sự tăng năng suất lao động mạnh mẽ trong lực lượng laođộng công nghiệp, một sự kiện không có tiền lệ mà ngay cảngười tiên phong Frederick Taylor cũng không có thuật ngữ đểdiễn tả nó.

Ngày nay chúng ta biết rằng năng suất thực sự là một nguồnlực tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nhưng chúng ta cần phải nhìn


2 7 2

nhận rằng đó cũng là chìa khóa cho sự ổn định xã hội. Vì lý dođó, những thành tựu đạt được trong năng suất ngành dịch vụ,có thể so sánh với những gì đã đạt được trong năng suất ngànhcông nghiệp, phải là ưu tiên hàng đầu của các nhà quản lý trongtoàn bộ thế giới phát triển.

Sự thật là tổng các khoản thu nhập thực tế không thể caohơn tổng năng suất xét mọi quãng thời gian nào. Nếu năng suấtcủa nhân viên dịch vụ không tăng nhanh chóng, cả vị trí xã hộivà kinh tế của loại hình công ty dịch vụ – số lượng loại này đangcạnh tranh trực tiếp với số lượng loại hình công ty sản xuất –chắc chắn sẽ giảm xuống. Ở mức tối thiểu, điều này vẽ nên toàncảnh của một nền kinh tế đình trệ, thậm chí đáng ngại hơn, nóvẽ nên toàn cảnh mâu thuẫn xã hội chưa từng có kể từ sau CuộcCách mạng Công nghiệp vài thập kỷ trước.

Có thể hình dung rằng, nhân viên dịch vụ có thể sử dụngsức mạnh số đông của mình để yêu cầu mức lương cao hơn giátrị đóng góp cho nền kinh tế của họ. Nhưng điều đó chỉ làmkiệt quệ toàn xã hội, kéo mức thu nhập thực sự của tất cả mọingười xuống thấp và đẩy tỉ lệ thất nghiệp lên cao. Đồng thời,thu nhập của các nhân viên không kỹ năng hoặc bán kỹ năng cóthể tiếp tục bị giảm tương ứng với mức tăng lương của nhữngnhân viên thành thạo. Nhưng điều này sẽ đào sâu thêm vựcthẳm ngăn cách giữa hai nhóm cũng như đẩy nhanh tình trạngphân cực. Trong bất kỳ trường hợp nào, nhân viên dịch vụ cũngchỉ ngày càng trở nên cay đắng hơn, đau đầu hơn và tự phânchia thành một tầng lớp bị chia cắt ngay trong nội bộ của mình.

May thay chúng ta đang ở một vị thế tốt hơn nhiều vị thếcủa cha ông chúng ta một thế kỷ trước đây. Chúng ta biết điềumà nhiều người thời ấy không biết: năng suất có thể tăng lên.


2 7 3

Chúng ta cũng biết làm sao để tăng năng suất. Và chúng ta biếtđiều này là tốt nhất cho những công việc mà xã hội cần gấpnhất: công việc dịch vụ không kỹ năng và bán kỹ năng – nhữngcông việc duy tu bảo dưỡng tại nhà máy, trường học, bệnh việnvà văn phòng, những vị trí đứng quầy tại nhà hàng hay siêu thị,nhân viên thư ký văn phòng tại công ty bảo hiểm, ngân hàng vàmọi loại hình doanh nghiệp khác. Về bản chất, đây vẫn lànhững công việc sản xuất. Và những gì chúng ta học được trong100 năm qua về tăng năng suất sản xuất cũng có thể được ápdụng cho những công việc đó với sự điều chỉnh ít nhất.

Hơn nữa, cho đến nay một số công ty bảo dưỡng đa quốcgia đã áp dụng một mô hình sắp xếp các bước công việc nhằmnâng cao năng suất lao động. Những người chủ ở Mỹ và châuÂu đã áp dụng một cách hệ thống cách tiếp cận mà bài báo nàyđề cập cho những công việc dịch vụ cần kỹ năng thấp. Họ xácđịnh nhiệm vụ, tập trung công việc vào nhiệm vụ, xác định hiệuquả hoạt động, xem nhân viên như đối tác trong công cuộcnâng cao năng suất và xem họ là nguồn ý tưởng đầu tiên củacông cuộc đó, và xây dựng hệ thống dạy và học liên tục trongcông việc của mọi nhân viên và mọi nhóm làm việc. Kết quả là,họ đã tăng đáng kể năng suất – một số trường hợp thậm chítăng gấp đôi – đó là cơ sở cho phép họ tăng lương nhân viên.Điều quan trọng là quá trình này nâng cao lòng tự trọng và tựhào của người lao động.

Không phải ngẫu nhiên mà các nhà thầu bên ngoài doanhnghiệp cũng đạt được những tiến bộ này. Để đạt được thànhquả về năng suất trong công việc dịch vụ dạng-sản-xuất, thôngthường doanh nghiệp phải thuê ngoài một công ty khác – mộtcông ty chỉ hoạt động duy nhất về công việc đó, một công ty


2 7 4

xem trọng, hiểu công việc đó, cung cấp lao động trình độ thấpđể hoàn thành công việc ở mức độ cao nhất (ví dụ như, nhằmtrở thành người quản lý lĩnh vực đó của doanh nghiệp hayngười quản lý một khu vực). Tổ chức tiến hành việc thuê ngoàiđó, ví dụ như bệnh viện có giường bệnh hay trường đại học cósinh viên cần được bảo trợ, hoặc là không hiểu hoặc không xemtrọng những công việc dạng-sản-xuất ấy đủ để dành thời gianhay công sức làm cho những công việc đơn giản đó trở nên hiệuquả hơn.

Nhiệm vụ là có thể hiểu được và làm được. Nhưng điềuquan trọng là tính cấp thiết về thời gian. Để tăng năng suất côngviệc dịch vụ, chúng ta không thể trông chờ vào chính phủ haycác nhà chính trị, mà đó là nhiệm vụ của những nhà quản trịdoanh nghiệp và các tổ chức phi lợi nhuận. Trên thực tế, đóchính là trách nhiệm xã hội đầu tiên của quản trị trong một xãhội tri thức.


2 7 5

doANh Nghiệp Có thểhọC gì từ CÁC tổ ChứC

phi Lợi NhuậN?

Hội Nữ Hướng đạo sinh(*), Hội Chữ Thập Đỏ, nhà thờtin lành – các tổ chức phi lợi nhuận của chúng ta – đang trởthành những người đi đầu trong quản trị ở Mỹ. Trên hai lĩnh

(*) Hội Nữ Hướng đạo sinh Hoa Kỳ (Girl Scouts of the United States of America)là một tổ chức thanh thiếu niên dành cho nữ tại Hoa Kỳ và các bé gái sống ởhải ngoại. Chương trình Nữ Hướng đạo sinh được phát triển vì những mối quantâm của Phong trào Cấp tiến tại Hoa Kỳ bắt nguồn từ những người cổ vũ phúclợi xã hội của giới nữ trẻ và là đồng nhiệm của Hội Nam Hướng đạo sinh HoaKỳ. Hội được Juliette Gordon Low thành lập vào năm 1912 và hoạt động theocác nguyên tắc Hướng đạo mà Robert Baden-Powell đã phát triển trước kia.

Hội Nữ Hướng đạo sinh Hoa Kỳ sử dụng Phương pháp Hướng đạo để xâylòng tự trọng và dạy các giá trị như thật thà, công bằng, dũng cảm, lòng trắcẩn, tình bằng hữu, tự tin và tính công dân qua các hoạt động bao gồm cắmtrại, công việc cộng đồng, học sơ cấp cứu. Các thành viên được sắp xếptheo lứa tuổi với các hoạt động phù hợp.


2 7 6

vực, chiến lược và tính hiệu quả của ban lãnh đạo, họ đang thựchiện những gì mà hầu hết các doanh nghiệp Mỹ chỉ biết thuyếtgiảng. Và trong hầu hết các lĩnh vực quan trọng – động lực vànăng suất của nhân viên tri thức – họ thực sự là những ngườitiên phong đưa ra các chính sách và quy định mà doanh nghiệpsẽ phải học hỏi trong tương lai.

Một số người biết rằng khu vực phi lợi nhuận là ông chủthuê mướn lao động lớn nhất nước Mỹ, lớn hơn rất nhiều lầnso với khu vực khác. Những người trưởng thành – tổng cộnghơn 80 triệu người – đang làm việc với tư cách tình nguyện viênvà đóng góp bình quân gần năm giờ mỗi tuần cho một hay mộtvài tổ chức phi lợi nhuận. Con số này tương đương với khoảng10 triệu lao động toàn thời gian. Khi tình nguyện viên được trảlương, thì lương của họ, ngay cả ở mức thấp nhất, cũng đạtkhoảng 150 tỉ đô la Mỹ, hay 5% GNP (tổng sản phẩm quốc nội)hàng năm. Và, công việc tình nguyện thay đổi rất nhanh. Cóđiều chắc chắn rằng, nhiều công việc không yêu cầu kỹ nănghay đánh giá gì cả, như: đi quyên góp tiền từ hàng xóm cho quỹcứu tế vào một chiều Chủ nhật nào đó trong năm, tháp tùngnhững đứa trẻ đi tới từng nhà bán bánh do Hội Nữ Hướng đạosinh làm, lái xe đưa người già đến bác sĩ. Nhưng ngày càng cónhiều tình nguyện viên “không cần hưởng lương” tham gia vàchiếm chỗ của các chuyên viên, hoặc họ trở thành người giữnhiệm vụ quản lý trong tổ chức.

Tất nhiên không phải mọi tổ chức phi lợi nhuận đều hoạtđộng tốt. Nhiều bệnh viện cộng đồng đang gặp khó khăn trầmtrọng. Các nhà thờ hay giáo đường của mọi giáo phái - tự do,thủ cựu, phúc âm, chính thống – vẫn đang mất dần thành viên.Tuy nhiên, nếu xét về mặt năng suất hay những đóng góp cho

DOANH NGHIỆP Có THỂ HỌC Gì Từ CÁC TỔ CHỨC PHI LợI NHUậN?

2 7 7

cộng đồng, thì khu vực phi lợi nhuận đã có những bước pháttriển lớn trong hai thập kỷ vừa qua.

Đằng sau chương trình này và rất nhiều chương trình philợi nhuận hiệu quả khác là hoạt động quản lý. Hai mươi nămtrước, quản lý là một từ “dơ bẩn” nếu ai đó sử dụng trong các tổchức phi lợi nhuận. Từ này có nghĩa là kinh doanh, trong khicác tổ chức phi lợi nhuận thì tự hào rằng họ không hề có nhữngtoan tính kinh doanh xấu xa và những nguyên tắc bần tiện. Ngàynay hầu hết các tổ chức phi lợi nhuận biết rằng họ cần hoạt độngquản lý, thậm chí còn cần hơn cả với các tổ chức kinh doanh, vìhọ thiếu các nguyên tắc nền tảng để vận hành tổ chức. Tất nhiêncác tổ chức phi lợi nhuận vẫn là những tổ chức “làm việc tốt”.Nhưng họ nhận ra rằng quyết tâm cao không thể thay thế đượctính tổ chức và lãnh đạo, nhằm tạo ra sự tin cậy, hiệu quả và kếtquả. Những kết quả đó đòi hỏi phải có hoạt động quản trị, vàngược lại, quản trị cần bắt đầu với sứ mệnh của tổ chức.

Như một quy luật, các tổ chức phi lợi nhuận ngày nay thậmchí còn có ý thức về tài chính hơn cả các doanh nghiệp. Họ nóivà lo lắng về tiền bạc trong phần lớn thời gian do việc quyêngóp ngày càng trở nên khó khăn và vì họ luôn có quá nhiều việccần phải chi so với số tiền họ thu về. Nhưng tổ chức phi lợinhuận không đặt chiến lược hoạt động vì tiền, hay xem tiền làtrung tâm của các kế hoạch hành động như nhiều nhà quản trịdoanh nghiệp thường làm. Một tổng giám đốc nổi tiếng đóngvai trò quản trị trong doanh nghiệp đồng thời có mặt trong hộiđồng quản trị của tổ chức phi lợi nhuận từng nói: “Doanhnghiệp của tôi luôn bắt đầu bằng bài toán về khả năng hoànvốn. Còn các tổ chức phi lợi nhuận bắt đầu bằng hiệu quả củaviệc thực thi sứ mệnh của họ”.


2 7 8

“Bắt đầu bằng sứ mệnh của tổ chức và các yêu cầu của sứmệnh đó” có thể là bài học đầu tiên mà doanh nghiệp có thểhọc từ những tổ chức phi lợi nhuận thành công. Nó chú trọngvào một tổ chức hành động. Nó xác định những chiến lược cụthể để đạt được những mục tiêu trọng yếu. Nó tạo ra một tổ chứccó kỷ luật. Chỉ áp dụng bài học đó chúng ta mới có thể ngănđược phần lớn căn bệnh chung của các tổ chức, đặc biệt trong cáctổ chức lớn: phân tán nguồn lực vốn luôn hữu hạn cho nhữngsự việc “thú vị” hay “có vẻ có lợi nhuận” thay vì tập trung nguồnlực vào một số rất nhỏ những công việc tạo ra năng suất cao.

Các tổ chức phi lợi nhuận hiệu quả nhất luôn tập trung chấtxám vào việc xác định sứ mệnh của tổ chức. Họ tránh phát đinhững thông báo đầy dẫy dự định mà thay vào đó tập trung vàonhững mục tiêu rất dứt khoát và rõ ràng đối với công việc màcác thành viên cần thực hiện – cả nhân viên của tổ chức và tìnhnguyện viên. Ví dụ, Hội Nữ Hướng đạo sinh giúp những cô bétrở nên tự tin và trở thành những người phụ nữ đầy tiềm năng,đầy lòng tự trọng và tôn trọng mọi người. Các tổ chức phi lợinhuận thường khởi đầu từ môi trường bên ngoài, với cộng đồngvà các “khách hàng” tiềm năng chứ không bắt đầu từ bên trongtổ chức như các doanh nghiệp Mỹ thường làm – tức là bắt đầutừ bản thân doanh nghiệp hay tỉ lệ hoàn vốn.

Một sứ mệnh được xác định rõ ràng có tác dụng như mộtlời nhắc nhở về nhu cầu nhìn ra bên ngoài tổ chức, không chỉtìm kiếm “khách hàng” mà còn tìm kiếm những thước đo củasự thành công. Sức cám dỗ của việc tự hài lòng với “sự nghiệpchính đáng của chúng ta” – và do đó thay thế cho những ý địnhtốt đẹp hướng tới kết quả - luôn luôn tồn tại trong các tổ chứcphi lợi nhuận. Chính vì thế mà các tổ chức phi lợi nhuận thành


2 7 9

công luôn xác định rõ ràng những thay đổi bên ngoài nào cấuthành nên “thành quả” của họ để tập trung vào đó.

Kinh nghiệm tại một chuỗi bệnh viện Thiên Chúa giáo lớnở Southwest cho chúng ta thấy một sứ mệnh rõ ràng và sự tậptrung vào kết quả có thể mang lại năng suất cao thế nào. Bấtchấp sự cắt giảm đột ngột của Quỹ Medicare và sự chững lại củabệnh viện trong tám năm trước, chuỗi bệnh viện này đã đạtmức tăng doanh thu thêm 15% trong khi đồng thời mở rộngmạnh mẽ dịch vụ và nâng cao cả tiêu chuẩn chăm sóc bệnhnhân và tiêu chuẩn về y tế. Họ đạt được thành tựu đó vì ngườilãnh đạo cao nhất của bệnh viện hiểu rằng bà và nhân viên củabà đang thực hiện công việc chăm sóc sức khỏe (đặc biệt là vớingười nghèo) chứ không phải đang điều hành một bệnh viện đểtìm kiếm lợi nhuận.

Kết quả là, khi sứ mạng “chăm sóc sức khỏe” bắt đầu lan tỏara khắp bệnh viện thay vì động cơ kinh tế của mười năm trước,chuỗi bệnh viện đã thúc đẩy được xu hướng phát triển thay vìđấu tranh với nó. Chuỗi bệnh viện này đã thành lập các trungtâm phẫu thuật cấp cứu, trung tâm phục hồi, máy chụp X-quangvà mạng lưới phòng thí nghiệm, vân vân. Phương châm của họlà: “Nếu đó là vì lợi ích của bệnh nhân, chúng ta phải khuyếchtrương nó, và sau đó công việc của chúng ta là tìm nguồn tài trợcho nó”. Chính sách này càng làm hệ thống chuỗi bệnh việnthêm phát triển về số lượng và các thiết bị y tế cứ thế lũ lượt“chảy” vào bệnh viện.

Điều này không khác nhiều lắm với chính sách marketingcủa các doanh nghiệp Nhật Bản thành công. Nhưng nó rất khácso với cách nghĩ và làm của phần lớn các doanh nghiệp phươngTây. Sự khác biệt là ở chỗ, người đứng đầu bệnh viện Thiên


2 8 0

Chúa giáo – và người Nhật – bắt đầu với sứ mệnh của tổ chứchơn là với những phần thưởng dành cho mình, và với những gìhọ thực hiện không phải cho bản thân họ, trên thị trường, họmới xứng đáng được tưởng thưởng.

Cuối cùng, một sứ mệnh được xác định rõ ràng sẽ nuôidưỡng và truyền cảm hứng cho những ý tưởng sáng tạo và giúpngười khác hiểu tại sao họ cần triển khai thực hiện những ýtưởng đó – và tất nhiên họ sẽ công khai phản bác truyền thống.Để minh chứng cho điều đó chúng ta hãy cùng xem ví dụ vềHội Nữ Hướng đạo sinh nhi đồng Daisy (the Daisy Scout), mộtchương trình cho những bé gái năm tuổi mà Hội thành lậpnhững năm gần đây. Trong suốt 75 năm trước đó, lứa tuổi lớpmột là mức tuổi tối thiểu để tham gia vào Hội Nữ Hướng đạosinh, và nhiều người điều hành trong Hội muốn duy trì độ tuổinày. Tuy nhiên, những người khác nhìn vào nhân khẩu học vàthấy số lượng các bà mẹ đi làm và để con ở nhà một mình tựxoay xở ngày càng tăng lên. Họ cũng nhận ra rằng bọn trẻ ở lứatuổi trước khi đi học này thường phức tạp hơn rất nhiều so vớibọn trẻ cùng trang lứa của thế hệ trước (phần lớn là do tác độngcủa các chương trình ti-vi).

Ngày nay quy mô của chương trình Nữ Hướng đạo sinh nhiđồng Daisy đã là 100.000 em và vẫn đang phát triển rất mạnhmẽ tại Mỹ và là chương trình thành công nhất trong số rất nhiềuchương trình dành cho trẻ dưới tuổi đến trường trong vòng 20năm qua. Chương trình này cũng thành công hơn bất cứchương trình đắt giá nào của chính phủ. Hơn nữa, cho đến nayđó là chương trình duy nhất nhìn ra sự thay đổi quan trọngtrong nhân khẩu học và sự tiếp xúc hàng giờ của lượng trẻ emtrước màn hình ti-vi như là một cơ hội.


2 8 1

Ngày nay nhiều tổ chức phi lợi nhuận vẫn còn tồn tạinhững ngoại lệ trong kinh doanh – một hội đồng chức năng.Các tổ chức này còn có một tài sản quý hiếm hơn: một CEOđược hội đồng hoàn toàn tin cậy và hoạt động của CEO nàyđược cả hội đồng xem xét hàng năm. Các tổ chức này cũng sởhữu một thứ còn hiếm thấy hơn nữa: một hội đồng mà hoạtđộng của nó được đánh giá hàng năm căn cứ vào các mục tiêuhoạt động định trước. Do đó việc sử dụng hiệu quả hội đồngchức năng là lĩnh vực thứ hai mà doanh nghiệp có thể học từcác tổ chức phi lợi nhuận.

Theo luật pháp Mỹ, ban giám đốc (the board of directors)được xem là bộ phận “quản trị” của doanh nghiệp. Các tác giảvà học giả về quản trị nhất trí rằng một hội đồng mạnh là điềukiện tiên quyết và đã bảo vệ cho quan điểm này trong suốt 20năm qua, bắt đầu từ tác phẩm tiên phong của Myles Mace(*).Tuy nhiên, các nhà quản lý cấp cao nhất trong các công ty lớncủa chúng ta thường bị tước đoạt vai trò, quyền lực và sự độc lậpcủa họ trong hơn nửa thế kỷ qua. Trong vài thập niên gần đây,khi xảy ra thất bại kinh doanh, ban giám đốc thường là ngườicuối cùng nhận ra rằng mọi việc không ổn. Để tìm kiếm mộthội đồng thực sự hiệu quả, bạn hãy nhìn vào khu vực phi lợinhuận chứ không phải trong các công ty lớn.

Sự khác biệt đó một phần là sản phẩm của lịch sử. Theotruyền thống, hội đồng là những người “điều hành” một cửahàng trong các tổ chức phi lợi nhuận – hoặc làm một công việcđược gọi là điều hành. Trên thực tế, lý do chỉ vì các tổ chức phi

(*) Một ví dụ tốt là tác phẩm “The President and the Board of Directors" (Chủtịch và Ban giám đốc) của Myles Mace, Harvard Business Review số Tháng3 - tháng 4 năm 1972, trang 37.


2 8 2

lợi nhuận phát triển quá nhanh, quá lớn và quá phức tạp nênnhững người ngoài làm việc bán thời gian và chỉ tham gia cáccuộc họp ba giờ đồng hồ mỗi tháng không thể điều hành nổi,vì thế phần đông trong số họ chuyển thành các nhà quản lýchuyên nghiệp. Hội Chữ Thập Đỏ Mỹ có thể là tổ chức phi lợinhuận lớn nhất trên thế giới và tất nhiên là một trong những tổchức phức tạp nhất. Họ có trách nhiệm cứu trợ khi có thảm họakhông những tại Mỹ mà còn trên khắp thế giới. Họ điều hànhhàng ngàn ngân hàng máu cũng như các ngân hàng mô tại cácbệnh viện. Họ tổ chức các khóa đào tạo về cấp cứu những ngườibị bệnh tim và hô hấp, và họ thường xuyên cung cấp các khóahuấn luyện sơ cứu trong hàng ngàn trường học tại Mỹ. Tuynhiên, họ không có vị giám đốc điều hành nào được trả lươngcho đến năm 1950, và lần đầu tiên họ có một CEO chuyênnghiệp là vào những năm 1970.

Nhưng khi quản trị chuyên nghiệp trở thành phổ biến –ngày nay chúng ta có CEO chuyên nghiệp trong hầu hết các tổchức phi lợi nhuận, và ở 100% các tổ chức quy mô lớn – thìban quản trị của các tổ chức phi lợi nhuận không có lý do gìkhông theo kịp cách mà các ban giám đốc doanh nghiệp đã vàđang làm. Bất kể CEO của các tổ chức phi lợi nhuận có chàođón điều này thế nào – và có khá nhiều CEO sẽ chào đón nó –ban quản trị của các tổ chức phi lợi nhuận vẫn không thể nhanhchóng đóng con dấu cao su lên bất cứ quyết định nào của họ.Một trong những lý do là vì tiền. Chỉ một số ít giám đốc của cácdoanh nghiệp có cổ đông đại chúng là cổ đông chính nắm giữvốn của doanh nghiệp, trong khi thông thường giám đốc banquản trị của các tổ chức phi lợi nhuận tự mình đóng góp nhữngkhoản tiền rất lớn và người ta cũng trông chờ ông/bà ấy mang


2 8 3

đến những nguồn quyên tặng khác. Ngoài ra, giám đốc các tổchức phi lợi nhuận có xu hướng gắn kết cá nhân với động cơ caoquý của tổ chức. Một số người có chân trong hội những ngườiđóng góp cho nhà thờ hay trong ban giám hiệu của nhà trườngchỉ vì họ thực sự quan tâm tới tôn giáo hay giáo dục. Hơn nữa,thành viên ban quản trị của các tổ chức phi lợi nhuận, như mộtnguyên tắc, đã làm tình nguyện viên cho chính tổ chức của họtrong rất nhiều năm và hiểu rõ về tổ chức đó, không giống nhưnhững giám đốc “người ngoài” của doanh nghiệp.

Chính vì ban quản trị của các tổ chức phi lợi nhuận thườngquá tận tụy và năng nổ nên quan hệ giữa họ với CEO thường dễxảy ra mâu thuẫn và tiềm ẩn nhiều bất đồng. CEO của các tổchức phi lợi nhuận hay phàn nàn rằng ban quản trị “can thiệpquá sâu”. Các thành viên ban quản trị, ngược lại, cho rằng CEO“lạm quyền” ban quản trị. Mâu thuẫn này khiến ngày càngnhiều tổ chức phi lợi nhuận nhận ra rằng cả ban quản trị vàCEO của họ đều không phải là “ông chủ”. Họ chỉ là đồngnghiệp, làm việc vì mục tiêu chung nhưng mỗi người lại cónhững nhiệm vụ riêng. Và các tổ chức biết rằng trách nhiệm củaCEO là xác định nhiệm vụ của mỗi người, của ban quản trị vàcủa chính bản thân ông/bà ấy.

Ví dụ, một tập đoàn điện lực lớn ở Pacific Northwest đã lậpra mười hội đồng quản trị, mỗi hội đồng gồm một thành viên.Mỗi hội đồng có một nhiệm vụ cụ thể: quan hệ cộng đồng, giábán điện, nhân sự, tiêu chuẩn dịch vụ, vân vân. Các hội đồngmột-thành-viên này họp với các chủ tịch tự nguyện và CEOhưởng lương của tập đoàn mỗi năm một lần và kéo dài từ nămđến tám ngày để xác định mục tiêu một-năm và ba-năm của


2 8 4

mình và kế hoạch hành động cụ thể để đạt mục tiêu đó. Hàngnăm, chủ tịch sẽ đánh giá công việc và kết quả của mỗi thànhviên và thành viên nào có hiệu quả hoạt động yếu kém trong hainăm liên tiếp sẽ không được bầu lại. Ngoài ra, chủ tịch cùng vớiba thành viên hội đồng quản trị khác sẽ đánh giá hàng nămhoạt động của toàn bộ hội đồng và CEO.

Điểm mấu chốt giúp hội đồng hoạt động hiệu quả là khôngnói về chức năng của nó mà là cách tổ chức thực hiện công việc.Ngày càng nhiều các tổ chức phi lợi nhuận làm theo cách này,trong đó có khoảng nửa tá các trường cao đẳng nghệ thuật tự doquy mô vừa, một trường dòng, và một số bệnh viện và viện bảotàng lớn chuyên về nghiên cứu. Cách tiếp cận này đang sáng tạolại cách thức tổ chức của tổ chức phi lợi nhuận đầu tiên đượcthành lập 300 năm trước tại Mỹ: Hội đồng Giám thị Đại họcHarvard. Mỗi thành viên có nhiệm vụ như một “khách mời”đối với một lĩnh vực của trường – khoa y, khoa thiên văn, bộphận đầu tư từ tiền quyên tặng – và hoạt động với tư cách làchuyên gia trong lĩnh vực đó đồng thời với tư cách người kiểmsoát. Giới học giả Mỹ nói rằng chỉ có Harvard mới sở hữu mộthội đồng có thể tạo nên sự khác biệt sâu sắc đến thế.

Sự yếu đi của ban giám đốc các tập đoàn lớn, như nhiềungười dự đoán (bắt đầu từ Myles Mace), làm hoạt động quản lýsuy yếu theo thay vì trách nhiệm của họ là phải làm cho nó tốthơn. Nó phải làm mạnh hơn trách nhiệm giải trình (accountability) của ban quản trị đối với hiệu quả và kết quảhoạt động, và thực ra, có rất ít các hội đồng trong các công ty lớnđánh giá hoạt động của CEO căn cứ vào các mục tiêu kinhdoanh đã định. Như chúng ta dự đoán, ban quản trị yếu kémcũng tước đi tính hiệu quả và sự hỗ trợ tin cậy của quản lý cấp


2 8 5

cao nếu bị bên ngoài tấn công. Dự đoán này cũng được củng cốbởi chứng thôn tính thù địch của các công ty thời gian gần đây.

Để phục hồi khả năng của hoạt động quản lý chúng ta phảilàm cho ban giám đốc có hiệu quả trở lại – và điều này phảiđược xem là trách nhiệm của CEO. Một số bước đi đầu tiên đãđược tiến hành. Hội đồng giám sát trong hầu hết các công tyngày nay đã làm việc thực sự chứ không chỉ có trách nhiệm làm-yên-lòng như trước. Một số công ty – dù cho đến nay hầu nhưmới chỉ có những công ty lớn – đã có các hội đồng chịu tráchnhiệm về sự thành công và phát triển của quản lý, thường xuyênhọp với các quản lý cấp cao để trao đổi về hiệu quả hoạt độngvà kế hoạch của họ. Nhưng tôi chưa từng biết tới công ty nào cókế hoạch hoạt động và bất kỳ sự đánh giá nào đối với hiệu quảhoạt động của ban giám đốc. Và chỉ có một số rất ít công ty làmđược những gì mà các tổ chức phi lợi nhuận lớn thực hiện rấtthường xuyên: đào tạo một cách hệ thống các thành viên mớidự phòng cho ban giám đốc.

Các tổ chức phi lợi nhuận từng nói: “chúng tôi không trảlương những nhân viên tình nguyện nên không thể yêu cầu họlàm gì”. Ngày nay họ nói: “Nhân viên tình nguyện phải nỗ lựcthực hiện hoàn hảo những nhiệm vụ của họ và phải đóng góphơn nữa chính bởi vì họ không được trả lương”. Sự chuyển dịchvững chắc của loại hình tình nguyện từ không chuyên sang đượcđào tạo chuyên nghiệp, nhân viên không lương là sự phát triểncó ý nghĩa nhất trong khu vực phi lợi nhuận – cũng là hiệntượng chớm xuất hiện nhưng còn lâu khu vực kinh doanh mớiđạt được trong tương lai.


2 8 6

Một giáo xứ Thiên Chúa ở vùng Trung Tây Hoa Kỳ(*) có thểđã phát triển xa nhất xét trên khía cạnh này. Ngày nay số lượnglinh mục và nữ tu ở giáo xứ chỉ còn chưa đến một nửa so với 15năm trước. Nhưng hoạt động của giáo xứ đã mở rộng vượt bậc– họ trợ giúp cả những người vô gia cư và những người nghiệnngập – với mức hoạt động gấp đôi trước đó. Họ vẫn nhận cáctình nguyện viên truyền thống chuyên sắp xếp đèn, hoa trênbàn thánh. Nhưng ngày nay họ có khoảng 2.000 nhân viên bánthời gian phục vụ không lương. Những người này điều hànhcác buổi quyên góp cho giáo xứ, làm những công việc hànhchính ở trường dòng và tổ chức các hoạt động cho thanh thiếuniên, và cả các trại cứu tế.

Sự phát triển này không có lý do gì chỉ giới hạn trong phạmvi tổ chức tôn giáo. Hiệp hội Trái tim Hoa Kỳ có các hội thànhviên ở mỗi thành phố với mọi quy mô trên toàn nước Mỹ. Tuynhiên lượng nhân viên hưởng lương chỉ giới hạn ở trụ sở chínhcủa mỗi bang, họ có rất ít các chuyến công tác để giải quyết sựvụ tại hiện trường, bởi vì những tình nguyện viên sẽ quản lý cáchội thành viên, với đầy đủ trách nhiệm đối với công việc giáodục sức khỏe cộng đồng cũng như hoạt động gây quỹ.

Những thay đổi này, một phần nào đó, là để đáp ứng cácyêu cầu đặt ra. Với gần một nửa dân số trưởng thành đã thamgia làm tình nguyện viên, số lượng đó chắc chắn sẽ khó tănglên được nữa. Và với nguồn cung tài chính luôn luôn thiếu, cáctổ chức phi lợi nhuận không thể tăng số lượng nhân viên hưởng

(*) Midwestern hay Midwest là Vùng Trung Tây Hoa Kỳ bao gồm 12 bang: Illinois, Indiana, Iowa, Kansas, Michigan, Minnesota, Missouri, Nebraska,North Dakota, South Dakota, Ohio và Wisconsin.


2 8 7

lương. Vì vậy, nếu họ muốn mở rộng hoạt động – và nhu cầunày ngày càng lớn – họ phải làm sao để các tình nguyện viênngày càng hiệu quả hơn, phải giao cho họ thêm việc và thêmtrách nhiệm. Nhưng sự thúc đẩy thay đổi vai trò của nhân viêntình nguyện đến từ chính nhân viên tình nguyện.

Ngày càng có nhiều nhân viên tình nguyện là người có kỹnăng quản lý và có chuyên môn cao – một số người sắp về hưu,thậm chí còn bùng nổ ở lứa tuổi trẻ hơn, độ hơn ba mươi hayhơn bốn mươi. Những người này không hài lòng với vị trí ngườihỗ trợ. Họ là những nhân viên tri thức trong vị trí công việc họkiếm sống, nhưng họ cũng muốn là nhân viên tri thức trongnhững công việc họ đóng góp cho xã hội – tức là công việc tìnhnguyện. Nếu các tổ chức phi lợi nhuận muốn thu hút và giữchân nhóm người này, họ phải tạo điều kiện kết hợp khả năngvà kiến thức của tình nguyện viên vào công việc thiện nguyện.Chúng phải đề ra cho được những thành quả có ý nghĩa.

Hội Nữ Hướng đạo sinh Hoa Kỳ có 730.000 tình nguyệnviên và chỉ có 6.000 nhân viên hưởng lương để quản lý 3,5 triệunữ hướng đạo sinh và cũng hoạt động theo phương thức này.Một tình nguyện viên bắt đầu công việc của mình bằng việc láixe đưa một bé gái tới tham dự các cuộc họp hàng tuần. Sau đómột nhân viên tình nguyện thời vụ khác sẽ hướng dẫn cô bésang các công việc khác – đi cùng với thành viên Hội Nữ Hướngđạo sinh tới gõ cửa từng nhà để bán bánh, hỗ trợ các nhómtrưởng tổ chức các buổi cắm trại. Quy trình từng bước này sẽ mởrộng ra thành hội tình nguyện viên cấp thành phố và, cuối cùnglà, bộ phận điều hành Hội Nữ Hướng đạo sinh, thuộc cấp quốcgia. Mỗi bước, ngay từ đầu, đều có chương trình đào tạo bắt


2 8 8

buộc, thông thường được tiến hành bởi một phụ nữ cũng làtình nguyện viên. Mỗi chương trình có những tiêu chí cụ thể vàmục tiêu hiệu quả hoạt động cụ thể.

Các nhân viên không hưởng lương này yêu cầu những gì ởbản thân họ? Điều gì khiến họ ở lại – dù họ có thể ra đi bất cứ lúcnào? Yêu cầu đầu tiên và quan trọng nhất của họ là tổ chức phi lợinhuận đó phải có sứ mệnh rõ ràng, sứ mệnh điều khiển mọi hoạtđộng của tổ chức. Một phó tổng giám đốc cấp cao của một ngânhàng khu vực lớn có hai con nhỏ, tuy nhiên bà chỉ tham gia mộtghế tại hội đồng bang về bảo tồn thiên nhiên. Sứ mệnh của hội làtìm kiếm, mua lại và điều hành những môi trường sinh thái tựnhiên đang bị đe dọa. “Tôi yêu công việc của mình”, bà trả lời khitôi hỏi tại sao bà nhận gánh vác thêm công việc nặng nhọc nhưvậy, “và tất nhiên công việc ở ngân hàng rất có ý nghĩa với tôi.Nhưng ở ngân hàng tôi không thực sự biết mình đóng góp cho cáigì. Còn ở Hội Bảo tồn Thiên nhiên, tôi biết rõ tôi làm gì ở đó”.

Điều thứ hai mà loại hình mới này yêu cầu là đào tạo, đàotạo và đào tạo hơn nữa. Ngược lại, cách hiệu quả nhất để tạođộng lực và giữ chân những nhân viên kỳ cựu là nhìn nhậnchuyên môn của họ và sử dụng chuyên môn đó để đào tạo nhânviên mới. Những nhân viên tri thức này đòi hỏi trách nhiệm –trên tất cả, để họ suy nghĩ và đặt mục tiêu hoạt động cá nhân.Họ kỳ vọng có thể tư vấn và tham gia vào quá trình ra quyếtđịnh, những quyết định ảnh hưởng tới công việc của họ và côngviệc chung của cả tổ chức. Và họ cũng kỳ vọng vào những cơhội phát triển, là cơ hội để nhận thêm những nhiệm vụ có yêucầu cao hơn và có trách nhiệm hơn như là sự chứng thực chohiệu quả cá nhân của họ. Đó là lý do tại sao các tổ chức phi lợi


2 8 9

nhuận có bậc thang phát triển nghề nghiệp rất rõ ràng cho cáctình nguyện viên của họ.

Hỗ trợ cho tất cả những hoạt động trên là trách nhiệm giảitrình. Nhiều nhân viên tình nguyện tri thức ngày nay liên tụcyêu cầu những hoạt động hiệu quả của họ phải được đánh giácăn cứ vào những tiêu chí cho trước ít nhất mỗi năm một lần.Và càng ngày, họ càng yêu cầu tổ chức của họ loại bỏ nhữngnhân viên không đạt yêu cầu bằng cách di chuyển những nhânviên đó sang công việc khác phù hợp hơn với khả năng, hoặcyêu cầu họ rời khỏi tổ chức. “Điều đó còn tệ hơn trong trại huấnluyện tân binh”, một mục sư chịu trách nhiệm quản lý tìnhnguyện viên tại một giáo xứ vùng Trung Tây nói, “nhưng chúngtôi có một danh sách chờ đợi dài tới 40 người”. Một viện bảotàng nghệ thuật lớn và phát triển nhanh ở Midwestern yêu cầutất cả những tình nguyện viên của họ – thành viên ban giámđốc, người gây quỹ, giáo sư giảng dạy, và những người biên tậptạp chí của viện bảo tàng – phải tự đặt mục tiêu hàng năm củahọ, tuyên dương họ theo những mục tiêu này hàng năm, và chohọ ra khỏi danh sách nếu họ không đạt mục tiêu trong hai nămliên tiếp. Một tổ chức Do Thái quy mô trung bình cũng làm nhưvậy với trường đào tạo của họ.

Các chuyên gia làm việc tình nguyện như trên vẫn còn làthiểu số, nhưng là một thiểu số quan trọng – có thể chỉ chiếmmột phần mười tổng số tình nguyện viên. Họ đang tăng lên vềsố lượng, và quan trọng hơn nữa là họ đang gia tăng tầm ảnhhưởng tới khu vực phi lợi nhuận.

Sự chuyển dịch từ tình nguyện viên của tổ chức phi lợinhuận sang những chuyên gia không hưởng lương có thể là sự


2 9 0

phát triển quan trọng nhất trong xã hội Mỹ ngày nay. Chúng tađã được nghe rất nhiều về sự suy đồi và tan rã của gia đình vàcộng đồng, và sự mất mát của hệ thống giá trị. Tất nhiên luôncó lý do cho những điều đó. Nhưng các tổ chức phi lợi nhuậnđang tạo ra một dòng nước ngược mạnh mẽ. họ tạo nên nhữngmối ràng buộc mới trong cộng đồng, một cam kết mới cho cáctinh thần công dân năng động, cho trách nhiệm xã hội và hệthống giá trị. Và chắc chắn rằng những gì các tổ chức phi lợinhuận mang đến cho các tình nguyện viên cũng sẽ quan trọngnhư những gì các tình nguyện viên đóng góp cho xã hội thôngqua tổ chức của họ.

Sự phát triển này cũng mang đến một bài học rõ ràng chocác doanh nghiệp: điều hành nhân viên tri thức nhằm tạo ranăng suất cao là một thách thức đang ở phía trước đối với cácnhà quản lý Mỹ. Các tổ chức phi lợi nhuận đã chỉ ra cho chúngta thấy phải làm thế nào. Đó là: một sứ mệnh rõ ràng, phâncông công việc cẩn thận và học và dạy không ngừng, điều hànhtheo mục tiêu công việc và tự-quản-lý, đặt yêu cầu cao đi kèmtrách nhiệm tương ứng, và luôn luôn là trách nhiệm giải trìnhvề hiệu quả và kết quả hoạt động.

Tuy nhiên, sự chuyển dịch của các công việc tình nguyệncũng chứa đựng lời cảnh báo đối với các doanh nghiệp Mỹ. Sinhviên trong các chương trình dành cho các nhà quản lý cấp caovà cấp trung mà tôi từng giảng dạy đang làm việc trong cácngành nghề rất đa dạng: ngân hàng, bảo hiểm, các chuỗi đạisiêu thị, các hãng hàng không và máy tính, kinh doanh bất độngsản, và nhiều loại ngành nghề khác. Nhưng hầu hết họ đangphục vụ tình nguyện cho một tổ chức phi lợi nhuận nào đó –


2 9 1

nhà thờ, hội bảo trợ nhà trường nơi họ từng theo học; làmtrưởng nhóm hướng đạo sinh, tham gia Hội Thanh niên Cơ đốchay Hội Cứu tế quân, hay chơi trong dàn nhạc giao hưởng địaphương. Khi được hỏi họ tại sao họ tham gia những công việcđó, tôi nhận được rất nhiều câu trả lời giống nhau: vì công việccủa tôi có nhiều thách thức, không đủ thành tựu, không đủtrách nhiệm và không hề tồn tại sứ mệnh, mà chỉ có nhữngđộng cơ vụ lợi cá nhân.


2 9 3

QuẢN tRị vÀCôNg việC CỦA

CẢ thế giới

Khi Marx bắt đầu viết bộ Tư Bản đầu những năm 1850,người ta chưa hề biết tới hiện tượng quản trị. Loại hình doanhnghiệp được điều hành bởi các “giám đốc”(*) cũng chưa đượcbiết tới. Doanh nghiệp sản xuất lớn nhất thời bấy giờ là mộtnhà máy sản xuất vải cotton ở Manchester, nước Anh, với dưới300 nhân viên, thuộc sở hữu của một người bạn và là cộng tácviên của Marx: Friedrich Engels. Trong nhà máy của Engels –một trong những doanh nghiệp có lãi nhất thời đó – không hềcó “giám đốc”, chỉ có các đốc công trực tiếp và những ngườichịu trách nhiệm – những người chính bản thân họ cũng làmcông việc của công nhân, và hai nhóm người này lại áp đặt kỷluật của công ty lên một nhóm nhỏ những gã “vô sản”.

(*) Nguyên văn: Manager.


2 9 4

Trong lịch sử loài người chưa từng có thực thể nào nổi lênnhanh như quản trị và có ảnh hưởng nhanh và lớn như quảntrị. Trong vòng chưa đầy 150 năm, quản trị đã làm biến đổihoàn toàn cơ cấu chính trị và kinh tế của các nước phát triểntrên thế giới. Nó đã tạo ra nền kinh tế toàn cầu và thiết lập quyluật mới cho các quốc gia để tất cả tham gia vào nền kinh tế đómột cách bình đẳng. Và tự bản thân quản trị cũng thay đổi.

Chắc chắn những rủi ro cơ bản của quản trị vẫn tồn tại nhưcũ: phải làm cho mọi người có khả năng tham gia vào hoạtđộng chung bằng cách đặt ra cho họ mục tiêu chung, giá trịchung, cơ cấu tổ chức đúng và một quá trình đào tạo liên tụccũng như những bước phát triển họ cần phải thực hiện để đápứng với sự thay đổi. Thế nhưng ý nghĩa của các nhiệm vụ này đãthay đổi bởi quản trị đã làm biến đổi lực lượng lao động từ chỗphần đông là những lao động không kỹ năng sang lực lượnglao động tri thức trình độ cao.

Một số nhà quản trị đã nhìn thấy tác động sâu sắc của quảnlý. Thực ra, nhiều người như M. Jourdain – một nhân vật trongtác phẩm Les Bourgeois Gentilhomme của Đại văn hào PhápMoliere, người không hề biết rằng mình đang nói ra những lờichán ngắt. Họ hiếm khi nhận ra rằng mình đang tiến hành –hay tiến hành sai – hoạt động quản lý. Kết quả là họ được chuẩnbị rất kém cỏi để đối mặt với những thách thức to lớn sắp xảyđến với họ. Những vấn đề thực sự quan trọng mà hoạt độngquản lý phải đối mặt không đến từ công nghệ hay chính trị. Nólà những vấn đề phát sinh từ chính sự thành công của hoạtđộng quản lý!

Tám mươi năm trước, trước ngưỡng cửa cuộc Chiến tranhThế giới I, khi một số người bắt đầu biết đến sự tồn tại của quản

QUẢN TRỊ Và CÔNG VIỆC CỦA CẢ THẾ GIỚI

2 9 5

trị, hầu hết mọi người ở các nước phát triển (có thể là bốn trênnăm người) kiếm sống bằng một trong ba nghề: làm người hầutrong nhà - ở Anh đây là nghề có lực lượng đông nhất (chiếmmột phần ba lao động), nhưng cũng là nghề lớn ở các nướckhác bao gồm cả Mỹ; nghề thứ hai là nông dân – thường lànông dân làm việc cùng gia đình, chiếm hơn một nửa lực lượnglao động của tất cả các nước, trừ Anh và Bỉ. Và cuối cùng đó lànghề công nhân lao động thủ công trong các nhà máy côngnghiệp – nghề phát triển nhanh nhất và đến năm 1925 chiếmgần 40% lực lượng lao động ở Mỹ.

Ngày nay nghề làm người hầu gần như đã biến mất. Nôngdân thuần túy cũng chỉ chiếm 3-5% dân số lao động ở các nướctư bản mặc dù sản lượng ngành nông nghiệp ngày nay gấp bốnđến năm lần so với 80 năm trước. Tuyển dụng lao động thủcông trong sản xuất cũng giảm nhanh chóng với cùng tốc độvới nghề nông. Lao động thủ công ở Mỹ hiện nay chỉ chiếmkhoảng 18% tổng lực lượng lao động, đến cuối thế kỷ này, tỉ lệđó có thể chỉ còn 10% hoặc tương đương ở Mỹ và các nước khác– với sản lượng sản xuất công nghiệp tăng lên nhanh chóng vàdự kiến tăng ít nhất 50%. Nhóm lớn nhất, chiếm hơn một phầnba tổng số, là nhóm công nhân mà Cục Điều tra Dân số Mỹ gọilà “quản lý và có tay nghề”. Và một tỉ lệ lớn chưa từng có trongtổng số dân số tuổi trưởng thành.

Quản trị đã trở thành nhân tố chính trong sự chuyển dịchchưa từng có này. Chính quản trị giải thích tại sao lần đầu tiêntrong lịch sử chúng ta có thể tuyển dụng một lực lượng lớnnhững người có kiến thức và kỹ năng và khiến họ làm việc hiệuquả. Không một xã hội nào trước đó có thể làm được như vậy.Thực ra, không một xã hội nào trước đó có thể điều tiết nổi một


2 9 6

số lượng nhỏ những người như vậy bởi vì, cho đến tận gần đây,không ai biết làm thế nào để tập hợp những người có kỹ năngvà kiến thức hoàn toàn khác nhau lại thành một nhóm nhằmđạt được các mục tiêu chung. Trung Quốc thế kỷ mười tám từnglà niềm ghen tị đối với các học giả phương Tây cùng thời vì đãcung cấp nhiều công việc cho những lao động tri thức nhiềuhơn tất cả các nước châu Âu – khoảng 20.000 lao động mỗinăm. Tuy nhiên, ngày nay nước Mỹ đang có gần một triệu sinhviên tốt nghiệp đại học mỗi năm, phần lớn trong số họ khônggặp khó khăn trong việc tìm được một công việc có mức lươngcao. Chính quản trị cho phép chúng ta tuyển dụng họ.

Tri thức, đặc biệt là tri thức hiện đại, luôn được chuyên mônhóa cao. Bản thân tri thức không tạo ra gì cả. Nhưng một doanhnghiệp lớn hiện đại có thể tuyển dụng đến 10.000 nhà chuyênmôn để họ làm việc trong 600 lĩnh vực khác nhau. Kỹ sư trongtất cả các lĩnh vực, nhà thiết kế, chuyên gia marketing, nhà kinhtế, thống kê, nhà tâm lý học, nhà quy hoạch, kế toán, nhân viênnhân sự – tất cả cùng làm việc với nhau trong một tổ chức vàkhông ai trong số họ có thể làm việc hiệu quả mà không cần tớiquản trị – đó là doanh nghiệp.

Câu hỏi về việc cái gì có trước – sự bùng nổ về giáo dục trong100 năm qua hay quản trị với khả năng sử dụng hiệu quả nhữngkiến thức đó – có thể gây ra cuộc tranh luận. Rõ ràng là quản trịhiện đại và doanh nghiệp hiện đại không thể tồn tại mà không cócơ sở tri thức do xã hội phát triển xây dựng nên. Nhưng chính quảntrị và chỉ có quản trị khiến những tri thức đó và những người có trithức đó trở nên hiệu quả. Sự nổi lên của quản trị đã biến tri thứctừ món đồ trang trí và món hàng xa xỉ của xã hội thành một nguồnvốn thực sự của mọi nền kinh tế ngày nay.


2 9 7

Ngược lại, tri thức – thế chỗ cho gạch và vữa – đã trở thànhtrung tâm của đầu tư vốn. Nước Nhật đầu tư với mức độ kỷ lục8% tổng sản phẩm quốc nội (GNP) hàng năm vào nhà máy vàthiết bị. Nhưng họ đầu tư gấp đôi cho giáo dục – hai phần bavào trường học dành cho thanh thiếu niên, phần còn lại vàođào tạo cho người trưởng thành (chủ yếu vào các tổ chức tuyểndụng họ). Nước Mỹ đầu tư một tỉ lệ còn cao hơn, khoảng 20%tổng sản phẩm quốc nội, vào giáo dục và đào tạo. Trong xã hộihiện đại của doanh nghiệp và quản trị, tri thức là nguồn lựchàng đầu và là của cải thực sự của xã hội.

Trở lại năm 1870, không nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệpdự đoán được sự phát triển này, khi các doanh nghiệp lớn nhưchúng ta biết ngày nay chỉ mới bắt đầu định hình. Lý do khôngphải do thiếu tầm nhìn mà do thiếu tiền lệ. Thời đó, tổ chức lớnnhất và ổn định duy nhất là quân đội. Do đó, không có gì đángngạc nhiên khi mô hình ra-lệnh-và-kiểm-soát trở thành hìnhmẫu cho những người đã cùng với nhau tạo ra những tuyếnđường sắt xuyên lục địa, các nhà máy thép, ngân hàng và siêuthị hiện đại.

Mô hình ra lệnh, với rất ít người cấp trên ra lệnh và rấtnhiều người ở dưới thi hành, đã trở thành hình mẫu trong gần100 năm. Nhưng mô hình đó lại không bao giờ tĩnh như tuổithọ của nó. Trái lại, nó bắt đầu thay đổi khi tri thức chuyên mônvới nhiều chuyên ngành khác nhau “chảy” vào doanh nghiệp.Người kỹ sư tốt nghiệp đại học đầu tiên được tuyển vào ngànhsản xuất ở Đức năm 1867, và trong vòng năm năm, ông đã xâydựng nên một phòng nghiên cứu. Những chuyên ngành kháctiếp bước, và đến Chiến tranh Thế giới I, những chức năng tiêubiểu như vậy của sản xuất đã được phát triển: nghiên cứu và


2 9 8

phát triển, sản xuất, kinh doanh, kế toán và tài chính, và sau đóhoạt động nhân sự.

Một sự phát triển khác có ảnh hưởng thậm chí còn quantrọng hơn lên doanh nghiệp – và lên nền kinh tế nói chung –là sự phát triển theo-hướng-quản-trị cũng xảy ra vào thời gianđó. Đó là áp dụng quản trị vào các công việc tay chân dưới hìnhthức đào tạo. Nảy sinh từ nhu cầu thời chiến, đào tạo đã đẩynhanh quá trình chuyển dịch của nền kinh tế 30 năm sau bởivì nó cho phép các nước có tiền lương thấp có thể thực hiệnmột việc mà lý thuyết kinh tế truyền thống khẳng định là khôngthể: trở nên hiệu quả và, mặc dù vẫn với đồng lương thấp, trởthành đối thủ cạnh tranh chỉ qua một đêm.

Cho đến trước Chiến tranh Thế giới I, tồn tại một tiên đềrằng sẽ mất rất nhiều thời gian (Adam Smith nói là vài trămnăm) để một đất nước hay một nền kinh tế có thể giúp lao độngtruyền thống phát triển những kỹ năng cần thiết để sản xuất vàtung ra thị trường một sản phẩm cho trước nào đó, dù là vảicotton hay đàn violin. Nhưng trong Chiến tranh Thế giới I,những người hoàn toàn không có kỹ năng và chưa từng làm việctrong ngành công nghiệp đều có thể tham gia dây chuyền sảnxuất một cách hiệu quả mà hầu như không mất thời gian. Đểđạt được điều đó, các doanh nghiệp ở Mỹ và Anh đã áp dụngnguyên lý “quản lý khoa học” do Frederick Taylor phát triển từnăm 1885 đến 1910 để đào tạo một cách hệ thống với quy môlớn lực lượng lao động phổ thông. Họ phân tích các nhiệm vụ,chia nhỏ chúng ra thành những thao tác đơn lẻ và không cầnđào tạo kỹ năng do đó có thể được học rất nhanh. Công cuộc đóđược phát triển hơn nữa trong Chiến tranh Thế giới II, quy trìnhđào tạo đã được áp dụng bởi người Nhật, và 20 năm sau, bởi


2 9 9

người Hàn Quốc. Người Hàn Quốc đã lấy đó làm cơ sở cho sựphát triển rất ấn tượng của đất nước họ.

Trong những năm 1920 và 1930, quản trị đã được ứng dụngở những lĩnh vực và khía cạnh khác của sản xuất. Chẳng hạnnhư, sự phân quyền nhằm kết hợp lợi thế của những hoạt động“vĩ mô” và “vi mô” trong cùng một doanh nghiệp. Kế toánchuyển từ “ghi chép” sang “phân tích” và “kiểm soát”. Lập kếhoạch phát triển từ “giản đồ Gantt” thiết kế năm 1917 đến 1918sang lập kế hoạch sản xuất, và điều tương tự xảy ra với việc sửdụng logic và thống kê trong đó dùng biện pháp lượng hóa đểchuyển từ kinh nghiệm và trực giác sang định nghĩa, thông tinvà thực nghiệm. Marketing cũng đạt được những kết quả nhấtđịnh khi áp dụng những khái niệm của quản trị vào hoạt độngphân phối và bán hàng.

Ngoài ra, vào nửa đầu những năm 1920 và 1930, một sốnhà tiên phong của quản trị (Thomas Watson, Sr. tại IBM thờikỳ đầu, Tướng Robert E. Wood tại Sears, Roebuck và Elton Mayotại Trường Kinh doanh Harvard) bắt đầu đặt câu hỏi về cáchthức tổ chức sản xuất. Cuối cùng họ kết luận dây chuyền sảnxuất chỉ là một sự “dàn xếp ngắn hạn” dù nó tạo ra năng suấtkhổng lồ: tính kinh tế thấp do sự không linh hoạt, sử dụngnguồn nhân lực không hiệu quả, thậm chí tính kỹ thuật kém. Vàdo đó họ bắt đầu suy nghĩ và dẫn tới việc sử dụng cách thức tổchức sản xuất “tự trị”, “lý thuyết Y”, làm việc nhóm và vòng trònchất lượng, và tổ chức hoạt động dựa trên thông tin là phươngthức để điều hành nguồn nhân lực.

Mỗi người trong các cuộc cách mạng quản trị này đại diệncho những ứng dụng của tri thức trong công việc, sự thay thếcủa hệ thống thông tin thay cho những đoán định, làm việc cơ


3 0 0

bắp, hay cho những công việc cực nhọc. Nói theo thuật ngữ củaFrederick Taylor, mỗi người sẽ góp phần thay đổi khái niệm“làm việc vất vả hơn” bằng “làm việc thông minh hơn”.

Sức ảnh hưởng mạnh mẽ của những thay đổi này trở nên rõràng trong suốt cuộc Chiến tranh Thế giới II. Tính đến thời điểmcuối cùng, người Đức vốn là những nhà chiến lược tốt nhất. Bởihọ được lợi từ những dây chuyền sản xuất trong nước, nên họcần quân đội ít hơn mà vẫn bắt kịp đối phương về những thếmạnh trong trận chiến. Tuy nhiên phe Đồng minh đã thắng –thắng lợi của họ đạt được nhờ quản trị. Nước Mỹ, với dân số chỉbằng một phần năm dân số các bên tham chiến cộng lại, đã cónhiều công dân mặc quân phục như số lượng binh lính của tấtcả các nước khác. Tuy nhiên nước Mỹ vẫn sản xuất ra được nhiềukhí tài chiến tranh hơn tất cả các bên cộng lại. Do đó, sau khichiến tranh kết thúc, không còn nghi ngờ gì nữa, cả thế giới đãnhận thức được tầm quan trọng của quản trị. Hoặc quản trị nổilên ngay khi một dạng công việc khác biệt, dạng công việc có thểđược nghiên cứu và phát triển thành những quy tắc và kỷ luật,xảy ra ở tất cả các nước có vị trí dẫn đầu về kinh tế trong suốtthời kỳ hậu chiến.

Tuy nhiên, sau Chiến tranh Thế giới II, chúng ta bắt đầunhận ra rằng quản trị không chỉ là một hoạt động trong kinhdoanh. Nó gắn liền với mọi nỗ lực của con người nhằm tập hợplại thành một tổ chức từ những con người có kiến thức và kỹnăng rất khác nhau. Và nó có thể được áp dụng rất hiệu quả ởbệnh viện, trường đại học, nhà thờ, tổ chức nghệ thuật, và mọiloại hình tổ chức dịch vụ xã hội khác. Các tổ chức thuộc “khuvực thứ ba” này phát triển còn nhanh hơn khu vực kinh doanhhay chính phủ ở các nước phát triển kể từ Chiến tranh Thế giới


3 0 1

II. Và các nhà lãnh đạo của các tổ chức đó ngày càng trở nên cóý thức về quản trị hơn. Mặc dù nhu cầu quản trị các tình nguyệnviên hay gây quỹ có thể phân biệt các nhà quản trị phi lợi nhuậnvới những người đồng cấp trong các tổ chức vì lợi nhuận, nhưngđa phần trách nhiệm của họ là giống nhau, bao gồm: xác địnhchiến lược và mục tiêu đúng, phát triển con người, xác địnhthành quả và marketing các dịch vụ của tổ chức.

Điều đó không nói lên rằng kiến thức của chúng ta về quảntrị đã hoàn thiện. Giáo dục về quản trị ngày nay còn đang nhậnrất nhiều chỉ trích, phần lớn là chính đáng. Những gì chúng tabiết về quản trị 40 năm trước – và soạn thành hệ thống giáotrình về quản trị – không nhất thiết phải giúp các nhà quản lýxử lý những thách thức họ gặp phải ngày nay. Nhưng nhữngkiến thức đó đã làm nền móng cho sự phát triển ngoạn mục mànền kinh tế thế giới đã trải qua từ năm 1950, bất kể ở các nướcphát triển hay đang phát triển. Và điều làm cho những kiến thứcấy trở nên lạc hậu chính là sự thành công của chính chúng trongviệc thúc đẩy quá trình chuyển dịch từ lao động tay chân sanglao động trí óc trong các tổ chức kinh doanh.

Một ví dụ là ngày nay chúng ta cần có những khái niệm vàphương pháp kế toán mới. Các chuyên gia như Robert Kaplan,trong bài báo tại Tạp chí kinh doanh Harvard Tháng 7 & 8 năm1988 có tựa đề: “Kế toán của ngày hôm qua đang ngấm ngầmhủy hoại sản xuất” (“Yesterday’s Accounting Undermines Production”), ông chỉ ra rằng những giả định vốn là cơ sở chokế toán của chúng ta ngày nay đã không còn giá trị nữa. Chẳnghạn như, quy ước của kế toán giả định rằng sản xuất vật chất làngành trung tâm của nền kinh tế, thực tế, ngày nay ngành dịchvụ và thông tin mới là ngành quan trọng tại tất cả các nước phát


3 0 2

triển. Kế toán cũng giả định rằng một doanh nghiệp chỉ sản xuấtmột sản phẩm, trong khi trên thực tế mọi doanh nghiệp kinhdoanh lớn đều tạo ra rất nhiều sản phẩm khác nhau. Và trên tấtcả, kế toán chi phí, niềm tự hào từ những năm 1920, giả địnhrằng 80% của mọi chi phí được dùng vào lao động thủ côngtrực tiếp. Trên thực tế, lao động tay chân trong sản xuất hiện đạingày nay chỉ chiếm không quá 8-12% tổng chi phí. Và các quytrình sản xuất trong ngành công nghiệp ô tô hay ngành thép vớichi phí lao động cao hơn đã trở nên lỗi thời.

Người ta đang nỗ lực nhằm phát minh ra hệ thống kế toáncó khả năng phản ánh những thay đổi như trên – và cung cấpthông tin quản trị chính xác hơn. Nhưng đó mới chỉ là giai đoạnkhởi đầu. Tương tự là những nỗ lực của chúng ta trong việc tìmkiếm các giải pháp cho những thách thức quản trị quan trọngkhác: cấu trúc của công việc trong các tổ chức hoạt động dựatrên thông tin, cách thức tăng hiệu suất của lao động tri thức,công nghệ dùng trong các doanh nghiệp hiện nay và đồng thờiphát triển những công nghệ mới khác biệt, cách thức xây dựngvà quản lý doanh nghiệp toàn cầu thực sự, và vân vân.

Quản trị ra đời tại các nước phát triển. Nó ảnh hưởng nhưthế nào đến các nước đang phát triển? Có thể cách trả lời tốtnhất cho câu hỏi này là bắt đầu với những sự thật hiển nhiên:quản trị và đại doanh nghiệp, cùng với năng lực giao tiếp mới,đã tạo ra một nền kinh tế toàn cầu thực sự. Trong quá trình này,họ đã làm thay đổi những gì mà các quốc gia phải làm để thamgia hiệu quả vào nền kinh tế toàn cầu nhằm đạt được thànhcông về kinh tế.

Trong quá khứ, vị trí ngôi sao của nền kinh tế thế giới luôndựa trên sự dẫn đầu của những đổi mới về công nghệ. Vương


3 0 3

quốc Anh đã trở thành quyền lực kinh tế cuối thế kỷ 18 đầu thếkỷ 19 nhờ phát minh động cơ hơi nước, công cụ sản xuất bằngmáy móc, máy dệt, đường sắt, sản xuất thép, bảo hiểm và ngânhàng quốc tế. “Ngôi sao kinh tế” Đức nổi lên vào nửa sau thế kỷ19 nhờ cuộc cách mạng về hóa chất, điện, điện tử, quang học,thép và cuộc cách mạng ngân hàng. Nước Mỹ nổi lên như mộtquyền lực kinh tế đồng thời với vị trí dẫn đầu trong những phátminh về thép, điện, viễn thông, điện tử, ô tô, nông nghiệp, thiếtbị văn phòng, phương tiện sản xuất nông nghiệp và hàngkhông.

Nhưng quyền lực kinh tế lớn nổi lên trong thế kỷ này, nướcNhật, không phải nhờ vị trí tiên phong trong bất kỳ lĩnh vực kỹthuật nào. Quyền lực của họ trực tiếp do vị trí dẫn đầu trongquản trị. Người Nhật hiểu bài học về sự thành công trong quảntrị của nước Mỹ trong Chiến tranh Thế giới II rõ hơn chínhchúng ta – đặc biệt họ xem những người quản lý là nguồn lựchơn là chi phí. Kết quả là, họ thích nghi với “công nghệ xã hội”mới của phương Tây, quản trị, và biến đổi nó phù hợp với cácgiá trị và truyền thống của họ. Họ chấp nhận (và thích nghi)với lý thuyết về tổ chức để trở thành người thực hành tinh xảonhất mô hình phân quyền trên thế giới. (Nước Nhật trướcChiến tranh Thế giới II hoàn toàn theo mô hình tập quyền). Vàhọ bắt đầu thực hành marketing trong khi hầu hết các công tyMỹ vẫn đang chỉ thuyết giáo về nó.

Nước Nhật cũng hiểu nhanh hơn các nước khác rằng quảntrị cùng với công nghệ đã làm biến đổi toàn cảnh nền kinh tế.Mô hình máy móc về tổ chức và kỹ thuật xuất hiện cuối thế kỷ17 khi nhà vật lý vô danh người Pháp Denis Papin thiết kế mộtchiếc động cơ hơi nước nguyên mẫu. Nó dần đi đến hồi kết vào


3 0 4

năm 1945, khi quả bom nguyên tử đầu tiên rơi xuống nướcNhật và chiếc máy tính đầu tiên được đưa vào dây chuyền sảnxuất. Từ đó, mô hình của cả công nghệ và tổ chức trở thành mộtthực thể sinh học – phụ thuộc lẫn nhau, hướng tới tri thức, vàđược tổ chức bởi luồng thông tin.

Kết quả của sự thay đổi này là những ngành đã gánh cácdoanh nghiệp trong 100 năm qua – như ngành ô tô, thép, điệntiêu dùng và đồ gia dụng – rơi vào khủng hoảng. Và điều này làđúng ngay cả khi nhân khẩu học đứng về phía chúng. Chẳnghạn như, các nước như Mexico và Brazil có nguồn cung dồi dàonhững thanh niên trẻ tuổi đã được đào tạo dễ dàng cho nhữngcông việc tay chân bán-kỹ-năng. Các ngành cơ khí có vẻ phùhợp nhất với dạng lao động đó. Nhưng do nhiều đối thủ cạnhtranh ở các nước công nghiệp khác đã phát hiện ra, rằng sảnxuất cơ khí chỉ là ngành lạc hậu nếu không được tự động hóa –tức là trừ phi nó được tái cơ cấu trên nền tảng thông tin. Vì lýdo đó, giáo dục có thể là thách thức “quản trị” lớn nhất mà cácnước đang phát triển phải đối mặt.

Một cách khác dẫn đến cùng một kết luận là nhìn vào thựctế thứ hai mà các nước đang phát triển phải nhận ra: Các nướcphát triển không còn cần họ như đã từng cần trong suốt thế kỷ19. Có thể là cường điệu khi nói như nhà tư vấn quản trị hàngđầu của Nhật, ông Keinichi Ohmae, từng nói rằng Nhật Bản,Bắc Mỹ và các nước Tây Âu có thể tồn tại mà không cần tới haiphần ba loài người đang sinh sống tại các nước đang phát triển.Nhưng có một thực tế rằng trong suốt 40 năm qua các nướcthuộc nhóm được gọi là bộ-ba đó về cơ bản đã tự cấp tự túcmọi thứ, trừ dầu lửa. Họ sản xuất ra nhiều thức ăn hơn mức họtiêu dùng – điều này đối lập hẳn với thời kỳ thế kỷ 19. Họ tạo


3 0 5

ra khoảng ba phần tư sản phẩm hàng hóa và dịch vụ trên toànthế giới, và họ cũng tạo ra thị trường tiêu thụ với tỉ lệ tương ứng.

Điều này đã đưa các nước đang phát triển vào tình thế hếtsức khó khăn, ngay cả với những nước đông dân như TrungQuốc hay Ấn Độ. Họ không thể có hy vọng trở thành nhữngquyền lực kinh tế quan trọng bằng cách bám theo lối mòn pháttriển doanh nghiệp và quản trị – tức là bắt đầu với những ngànhcông nghiệp và quy trình sản xuất cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20chủ yếu dựa trên lực lượng lao động tay chân. Có thể về mặtnhân khẩu học, họ không còn lựa chọn nào khác. Và có thể họđã bắt đầu bắt kịp. Nhưng liệu họ có thể đi trước? Tôi nghi ngờvề điều đó.

Trong suốt 200 năm qua, không đất nước nào có thể trởthành một quyền lực kinh tế chính bằng cách bước theo dấuchân của những người đi trước. Tất cả phải bắt đầu với những gìlà ngành đột phá, sản xuất đột phá hay quy trình phân phối độtphá. Và mỗi nước, rất nhanh chóng, phải trở thành người dẫnđầu về quản trị. Tuy nhiên, nhờ những thông tin tự động và côngnghệ tiên tiến, và phần nhiều hơn là nhờ nhu cầu đối với cáclao động được đào tạo ở tất cả các lĩnh vực của quản trị, sự pháttriển ngày nay đang đòi hỏi một nền tảng tri thức mà một sốnước đang phát triển sở hữu hoặc có thể đủ khả năng để đạtđược. Làm sao tạo ra được nền tảng tri thức về quản trị thỏa đángvẫn là câu hỏi quan trọng cho sự phát triển kinh tế ngày nay. Đócũng là câu hỏi mà cho đến nay chúng ta chưa có câu trả lời.

Những vấn đề và thách thức chúng ta bàn luận đến nay đềuhướng vào bản chất bên trong của quản trị và doanh nghiệp.Nhưng thách thức quan trọng nhất đang chờ đợi hoạt độngquản trị tại các nước phát triển lại đến từ kết quả của những


3 0 6

thay đổi bên ngoài doanh nghiệp mà tôi gọi là “chủ nghĩa xãhội của quỹ hưu bổng”. Tất nhiên tôi đang nói đến sự dịchchuyển quyền sở hữu của các công ty công sang các tổ chức ủytrị của lực lượng lao động trên toàn nước Mỹ, phần lớn thôngqua quỹ hưu bổng.

Về mặt xã hội, đây là sự phát triển tích cực nhất của thế kỷ20 bởi vì nó giải quyết được “Vấn đề Xã hội” từng khuấy độngcả thế kỷ 19 – mâu thuẫn giữa “tư bản” và “lao động” – bằngcách hợp nhất hai yếu tố này lại với nhau. Nhưng nó cũng tạora sự hỗn loạn dữ dội nhất đối với quản trị và người quản lý từkhi nó xuất hiện. Bởi vì quỹ hưu bổng chính là nguyên nhân cơbản của sự bùng nổ các cuộc thôn tính thù địch diễn ra vài nămgần đây, và không gì có thể quấy rầy và làm nản lòng các nhàquản lý bằng các cuộc thôn tính thù địch. Với ý nghĩa này, cáccuộc thôn tính chỉ là dấu hiệu của câu hỏi cơ bản mà chủ nghĩaxã hội của những quỹ hưu bổng nêu ra về tính hợp pháp củaquản trị: người quản lý có thể trông cậy vào ai? Vào cái gì? Điềugì là mục đích và động cơ căn bản của các doanh nghiệp lớn docông chúng sở hữu?

Năm 1986, các quỹ hưu bổng của người lao động Mỹ sở hữuhơn 40% nguồn vốn chủ sở hữu của các công ty Mỹ và hơn haiphần ba nguồn vốn chủ sở hữu của 1.000 công ty lớn nhất. Quỹcủa các tổ chức lớn (doanh nghiệp, bang, thành phố, dịch vụ côngcộng và các tổ chức phi lợi nhuận như trường đại học, trường họccủa quận và bệnh viện) chiếm ba phần tư cổ phần của các quỹ này.Quỹ của các cá nhân (các nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ vàcủa những người tự-doanh) chiếm một phần tư còn lại. Các quỹtương hỗ, cũng đại diện cho tiền tiết kiệm của những người hưởng


3 0 7

lương hơn là của các “nhà tư bản”, chiếm tỉ lệ 5%-10% khác trongtổng vốn kinh doanh của nước Mỹ.

Những con số này có nghĩa rằng các quỹ hưu ngày nay lànguồn cung tư bản chính của nước Mỹ. Thực ra, gần như làkhông thể thành lập một doanh nghiệp mới hay mở rộng mộtdoanh nghiệp hiện hành nếu không có sẵn tiền từ các quỹ hưu.Đến năm 2000, các quỹ hưu sẽ chiếm ít nhất hai phần ba vốnchủ sở hữu của tất cả các doanh nghiệp Mỹ, trừ các công ty nhỏnhất. Thông qua các quỹ này, những người lao động Mỹ sẽ làchủ sở hữu thực sự của các phương tiện sản xuất của quốc gia.

Sự phát triển tương tự, với “độ trễ” khoảng 10 năm, đã xảyra ở Vương quốc Anh, Nhật Bản, Đức và Thụy Điển. Nó cũngbắt đầu xuất hiện ở Pháp, Ý và Hà Lan.

Sự phát triển đáng ngạc nhiên này không được dự đoántrước, nhưng là không thể tránh khỏi – đó là kết quả của nhiềunhân tố phụ thuộc lẫn nhau. Đầu tiên đó là sự chuyển dịchtrong việc phân phối thu nhập với khoảng 90% tổng sản phẩmquốc nội GNP của các nước tư bản. (Số liệu này dao động từ85% ở nước Mỹ đến 95% hoặc cao hơn ở Hà Lan và Đan Mạch).Thực ra, về mặt kinh tế, “người giàu” đang bị gạt sang một bêntại các nước phát triển, tuy họ thống trị phần lớn những sự kiệnxã hội và tạo hứng khởi cho khán giả truyền hình. Ngay cảnhững người rất giàu ở thế kỷ này trên thực tế cũng nghèo đinhiều nếu tính tới tỉ lệ lạm phát và đóng thuế. Để được xếpđồng hạng với các “tài phiệt” (“tycoon”) của thế kỷ 19, nhữngngười “siêu giàu” ngày nay phải có tài sản thuần đạt 50 tỉ đô laMỹ - thậm chí 100 tỉ đô la - cùng với mức thu nhập tương xứng.Một ông trùm dầu mỏ Ả-rập mới có cơ may xếp hạng, chứkhông một ai tại các nước phát triển xứng đáng được xem xét.


3 0 8

Trong khi đó, thu nhập của những người làm công ăn lươnglại đang tăng lên đầy ấn tượng. Một số nhân viên ở Mỹ thời kỳbước ngoặt thế kỷ đã phải gác lại mọi nhu cầu chỉ vì tiền thuênhà hay tiền bảo hiểm tang lễ. Nhưng sau đó, thu nhập thực sựvà sức mua của công nhân ngành công nghiệp Mỹ đã tăng hơn20 lần, mặc dù giờ làm giảm đi 50%. Điều đó cũng xảy ra ở tấtcả các nước công nghiệp phát triển khác. Và tốc độ nhanh nhấtlà ở Nhật, nơi thu nhập thực tế của công nhân ngành côngnghiệp tăng đến 30 lần so với 80 năm trước đó.

Nhu cầu về thu nhập này thực sự không có giới hạn bởi vìmột lần nữa chúng ta đang trong giai đoạn sáng tạo mạnh mẽ.Trong 60 năm từ năm 1856 đến Chiến tranh Thế giới I, nhữngđổi mới về công nghệ và xã hội đã gần như ngay lập tức dẫn tớisự ra đời của ngành mới cứ sau trung bình 14 tháng. Và sự bùngnổ kinh doanh này lại nâng đỡ sự phát triển của các ông trùm.Chúng ta đã cần tới những con người như J. P. Morgan, John D.Rockefeller, Sr., Andrew Carnegie, Friedrich Krupp và gia đìnhMitsui, những người có thể đầu tư tài chính cho cả ngành côngnghiệp từ tiền túi của họ. Ngày nay, những đổi mới công nghệvà xã hội đang diễn ra rất nhanh. Và ảnh hưởng của năng lựctiềm tàng đó khiến cho các công ty và các quốc gia cần nhữnglượng tư bản khổng lồ để duy trì, chứ chưa nói tới thúc đẩy tiếnlên – lượng tư bản đó lớn hơn nhiều những khoản tiền mà cácnhà tài phiệt đã đầu tư 80 năm trước.

Trên thực tế, tổng thu nhập trước thuế của 1.000 người cóthu nhập cao nhất nước Mỹ không đủ để đáp ứng nhu cầu vốncủa khu vực tư nhân của nước này quá ba hay bốn ngày. Điềunày cũng đúng cho tất cả các nước phát triển. Tại Nhật Bản, tổngthu nhập trước thuế của 2.000 người có thu nhập cao nhất nước


3 0 9

chỉ vừa bằng những gì mà khu vực kinh tế tư nhân của đất nướcđầu tư trong hai hoặc ba ngày.

Những tiến bộ kinh tế này thúc đẩy chúng ta phải làm saocho nhân viên gia nhập đội ngũ “nhà tư bản” và đội ngũ nhữngngười sở hữu nguồn lực tạo ra hiệu quả. Việc các quỹ hưu đãtrở thành phương tiện – chứ không phải là những quỹ tương hỗhay những khoản đầu tư cá nhân trực tiếp vào vốn sở hữu nhưnhiều người vẫn hy vọng 30 năm trước – là do sự chuyển dịchnhân khẩu khiến tuổi thọ trung bình tại các nước phát triểntăng lên. Số lượng người già ngày càng lớn, và thời gian họ cầnthu nhập quá nhiều so với khả năng họ có thể phụ thuộc vàocon cháu. Vì vậy họ phải lệ thuộc vào số tiền mà bản thân họđã để dành trong suốt những năm tháng lao động kiếm sống –và những quỹ này phải được đầu tư trong một khoảng thời giankéo dài liên tục.

Vấn đề xã hội hiện đại đòi hỏi sự đồng nhất về lợi ích giữadoanh nghiệp và nhân viên đã được nhận ra rất sớm, không chỉbởi các nhà xã hội chủ nghĩa tiền-Marx như Saint-Simon vàFourier ở Pháp và Robert Owen ở Scotland mà còn bởi nhữngnhà kinh tế học cổ điển như Adam Smith và David Ricardo.Những nỗ lực để đáp ứng nhu cầu này thông qua việc để quyềnsở hữu thuộc về công nhân của các doanh nghiệp đã xuất hiện từ150 năm trước. Nhưng không như mong đợi, tất cả đều thất bại.

Trong thời kỳ đầu, quyền sở hữu của công nhân không đápứng được những nhu cầu cơ bản về tài chính và kinh tế củachính họ. Quyền này đã đặt toàn bộ nguồn lực tài chính củangười lao động vào doanh nghiệp mà họ làm thuê. Nhưngnhững nhu cầu của người lao động về cơ bản là dài hạn, đặcbiệt là nhu cầu về thu nhập sau khi nghỉ hưu. Do đó, để có thể


3 1 0

trở thành nguồn đầu tư đáng kể của những chủ sở hữu kiêmngười lao động, doanh nghiệp phải hoạt động hiệu quả trongthời gian rất dài – và chỉ khoảng 1/40 hay 1/50 doanh nghiệpcó khả năng thực hiện điều đó. Trên thực tế, có rất ít doanhnghiệp có thể tồn tại đủ lâu. Nhưng quyền sở hữu của ngườilao động cuối cùng cũng phá hủy doanh nghiệp bởi nó luôndẫn tới sự hình thành tư bản không đầy đủ, đầu tư không thíchđáng cho nghiên cứu và phát triển, sự chịu đựng đối với đầy rẫynhững điều không hiệu quả, và những sản phẩm, quy trình, nhàmáy, công việc và quy tắc làm việc lạc hậu.

Zeiss Optical Works, doanh nghiệp sớm nhất có quyền sởhữu thuộc về người lao động, đã mất vị trí dẫn đầu trong ngànhsản phẩm tiêu dùng quang học vào tay người Mỹ và người Nhậtcũng chỉ vì lý do này. Hết lần này đến lần khác, những ngườichủ-công nhân của nhà máy Zeiss chỉ muốn được thỏa mãnngay lập tức – lương, thưởng, quyền lợi – hơn là đầu tư vàonghiên cứu phát triển, chế tạo sản phẩm mới và khai thác thịtrường mới. Quyền sở hữu thuộc về công nhân cũng là nguyênnhân đằng sau khiến nền công nghiệp của Nam Tư lúc bấy giờgần như sụp đổ. Sự ngắn hạn của dạng sở hữu đó cũng gây ảnhhưởng xấu đối với nền công nghiệp Trung Quốc tới mức cácnhà lãnh đạo của nước này phải cố gắng chuyển sang kiểu“quản lý hợp đồng” trong đó mở rộng quyền tự trị của ngườiquản lý và hạn chế quyền lực của “hội đồng nghề nghiệp” vàchủ sở hữu-công nhân.

Tuy nhiên, quyền sở hữu của công nhân đối với phươngtiện sản xuất không chỉ là một khái niệm sâu sắc, mà nó còn làđiều không thể tránh khỏi. Quyền lực thường đi liền sau quyềnsở hữu. Cả James Madison, trong loạt bài có tên “Federalist


3 11

Papers” ủng hộ việc thông qua Hiến pháp Mỹ, và Karl Marx đềulấy ý tưởng đó từ triết gia người Anh thế kỷ 17 James Harring-ton, mà ông này thừa hưởng từ Aristotle. Ý tưởng này cũng đượctìm thấy trong những tác phẩm của Khổng Tử. Và vì quyền sởhữu chuyển sang người hưởng lương tại các nước phát triển,quyền lực cũng đi liền với nó. Nhưng không như bất kỳ quyềnsở hữu nào khác của công nhân đối với phương tiện sản xuất,chủ nghĩa xã hội của những quỹ hưu duy trì tính tự trị và tráchnhiệm giải trình của doanh nghiệp và quản lý, duy trì tự do trênthị trường, cạnh tranh cùng khả năng thay đổi và đổi mới.

Tuy nhiên chủ nghĩa xã hội của những quỹ hưu chưa thựchiện chức năng một cách đầy đủ. Chúng ta có thể giải quyết cácvấn đề về tài chính và kinh tế mà nó tạo ra. Chẳng hạn, chúngta biết rằng các quỹ hưu phải đầu tư không vượt quá một tỉ lệnhỏ trong tài sản của chúng, có thể là 5%, vào cổ phiếu củacông ty đó hay đồng thời của cả công ty khác. Chúng ta đã biếtkhá nhiều, dù vẫn chưa đầy đủ, về việc làm thế nào để đầu tưtiền trong quỹ hưu. Nhưng chúng ta vẫn còn phải giải quyết vấnđề chính trị xã hội: làm thế nào để xây dựng một cơ sở lý luậnhoàn chỉnh về quyền sở hữu của người lao động đối với việcđiều hành cả quỹ hưu và doanh nghiệp.

Các quỹ hưu là chủ sở hữu hợp pháp đối với công ty màhọ góp vốn vào. Tuy nhiên, họ không chỉ không có bất kỳ “lợiích quyền sở hữu” nào với tư cách là người nhận ủy thác củanhững người đồng hưởng lợi – những nhân viên – mà họ cònkhông có trách nhiệm gì khác ngoài trách nhiệm là “nhà đầutư”, mà cũng chỉ là nhà đầu tư ngắn hạn. Đó là lý do tại saochính quyền sở hữu của nhân viên đã tạo điều kiện cho các cuộc


3 1 2

thôn tính thù địch. Với tư cách là người nhận ủy thác, các quỹhưu phải bán đi khi có ai đó trả giá cao hơn giá thị trường.

Câu hỏi về việc liệu các cuộc thôn tính thù địch có đem lạilợi ích cho các cổ đông hay không vẫn là một vấn đề gây tranhcãi gay gắt. Liệu chúng có ảnh hưởng về mặt kinh tế nghiêmtrọng hay không vẫn còn là một câu hỏi chưa có lời giải đáp.Nỗi lo sợ về các cuộc thôn tính thù địch có thể không phải là lýdo duy nhất khiến các nhà quản lý Mỹ có xu hướng “hạ tầm”mọi hoạt động xuống thành ngắn hạn, dù là vị trí trên thịtrường, nghiên cứu, phát triển sản phẩm, dịch vụ, chất lượngvà đổi mới. Nhưng chắc chắn đó là lý do chính. Hơn nữa, thôntính thù địch tấn công trực diện vào quản trị và nhà quản lý.Trên thực tế, điều khiến cho một mối đe dọa không đáng kể củacuộc thôn tính có thể làm nản lòng nhà quản lý (đặc biệt cácnhà quản lý bậc trung và những chuyên viên mà hoạt động củadoanh nghiệp phụ thuộc vào họ) là do sự bất chấp thủ đoạnđược che đậy vừa đủ của kẻ tấn công – mà quản trị xem đó làsự bất chấp ngầm nhắm vào khả năng tạo ra sự giàu có, và dosự lệ thuộc trong công việc vào các thủ đoạn tài chính.

Về phần mình, những kẻ tấn công và những người hỗ trợ tàichính của họ bảo lưu ý kiến rằng quản trị chỉ chịu trách nhiệmtrước cổ đông bất kể ước muốn của họ là gì, ngay cả khi họchẳng đại diện cho cái gì ngoài những thành tích đầu cơ ngắnhạn và làm hao mòn hết tài sản của công ty. Trên thực tế, đóđúng là những gì được nói trong luật. Nhưng luật được viết ratrong những điều kiện kinh doanh đầu thế kỷ 19, rất lâu trướckhi các doanh nghiệp lớn và quản trị đi vào thực tiễn. Và trongkhi tất cả các nước có thị trường tự do đều có những bộ luậtgiống nhau, thì không phải tất cả các nước đều như vậy. Ở Nhật


3 1 3

Bản, các tục lệ áp đặt rằng các công ty lớn tồn tại chủ yếu vìquyền lợi của nhân viên trừ trường hợp phá sản, và tất nhiên kếtquả là các hoạt động kinh tế của người Nhật và ngay cả các cổđông Nhật không phải đối mặt với những vấn đề trên. Ở Đứccũng vậy, các công ty lớn được xem như các “hãng làm ăn phátđạt” và việc duy trì, gìn giữ chúng thuộc về lợi ích của đất nướcvà được đặt lên trên quyền lợi của cổ đông.

Cả Nhật Bản và Đức đã thực hiện phương thức vượt lên trênluật pháp nhưng rất hiệu quả để duy trì trách nhiệm quản lýdoanh nghiệp, tuy nhiên, dưới hình thức quản lý dạng bỏ phiếudo các ngân hàng thương mại lớn tiến hành ở cả hai nước. Mộthệ thống như thế không tồn tại ở Mỹ hay Anh, và họ cũngkhông thể xây dựng được nó. Ngay ở Nhật và Đức, chỗ dựangân hàng cũng đang yếu đi nhanh chóng.

Do đó chúng ta phải suy nghĩ xem quản trị phải chịu tráchnhiệm về những gì, và nó phải chịu trách nhiệm giải trình nhưthế nào và cho ai. Lợi tức của cổ đông, cả ngắn hạn và dài hạn,chắc chắn là thuộc về trách nhiệm của quản trị. Nhưng đây chỉlà một trong nhiều lĩnh vực của quản trị.

Với bất kỳ ai có chút hiểu biết về lịch sử kinh tế hay chínhtrị đều có thể nhận ra điều này: sự khẳng định ngày nay về“quyền lực tối cao của cổ đông” (sự bùng nổ các cuộc thôn tínhlà minh chứng hùng hồn nhất của lời khẳng định đó) là lờihoan hô cuối cùng của thế kỷ 19, thế kỷ của chủ nghĩa tư bảntiền công nghiệp. Nó vi phạm ý thức về công lý của rất nhiềungười – được chứng thực từ sự bùng phát của “chủ nghĩa dântúy” và phong trào chống-Wall Street trong chiến dịch tranh cửtổng thống năm 1988.


3 1 4

Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là không nền kinh tế nàocó thể hiệu quả nếu nó đặt điều mà Thorstein Veblen 70 nămtrước gọi là “bản năng chiếm hữu” lên trên “bản năng nghềnghiệp”. Các doanh nghiệp hiện đại, đặc biệt là các doanhnghiệp lớn, có thể thực hiện được nhiệm vụ kinh tế của mình– tạo ra lợi nhuận cho cổ đông – chỉ khi nó được điều hànhtheo hướng dài hạn. Đầu tư, dù là vào con người, sản phẩm,nhà máy, quy trình sản xuất, công nghệ hay vào thị trường, đềuđòi hỏi vài năm thai nghén trước khi có thể tạo ra chỉ một “embé” chứ chưa nói tới một kết quả mỹ mãn. Kết hợp lại nhiềuvấn đề trong xã hội – việc làm, nghề nghiệp, cộng đồng – tất cảđều phụ thuộc vào sự thịnh vượng của các doanh nghiệp lớn đểphục vụ lợi ích của bất kỳ nhóm nào, trong đó có các cổ đông.

Do đó, làm thế nào để lợi ích của cổ đông – hay nói cáchkhác là của các quỹ hưu – có thể tương thích với nhu cầu củanền kinh tế và xã hội là vấn đề lớn mà chủ nghĩa xã hội của cácquỹ hưu cần giải quyết. Và vấn đề phải được giải quyết theohướng sao cho quản trị có trách nhiệm giải trình, đặc biệt vềhiệu quả kinh tế và tài chính, và do đó cho phép quản trị điềuhành vì mục tiêu dài hạn. Cách chúng ta trả lời câu hỏi này thếnào sẽ quyết định cả hình thức và vị trí của quản trị và cả kết cấucủa nền kinh tế thị trường tự do, chưa nói đến sự tồn tại củanền kinh tế đó. Nó cũng quyết định khả năng nước Mỹ có thểcạnh tranh trong nền kinh tế thế giới, nơi chiến lược cạnh tranhđa dạng đang ngày càng trở thành một chuẩn mực.

Cuối cùng, quản trị là gì? Đó là một túi đầy các kỹ thuật vàmánh khóe? Hay là một mớ những công cụ phân tích như đangđược giảng dạy ở các trường kinh tế? Những thứ ấy cũng quantrọng, chắc chắn là vậy, quan trọng như cái nhiệt kế và kiến thức


3 1 5

giải phẫu đối với bác sĩ. Nhưng sự phát triển và lịch sử của quảntrị - những thành công cũng như những vấn đề nó gặp phải –dạy chúng ta rằng, trên tất cả, quản trị chỉ là một vài nguyên tắckhông nhiều nhưng tối quan trọng. Cụ thể là:

1. Quản trị xoay quanh con người. Nhiệm vụ của quản trị làkhiến con người có khả năng hợp tác làm việc, khiến thếmạnh của con người trở nên hiệu quả và làm vô hiệu hóađiểm yếu của con người. Đó là tất cả những gì mà tổ chứcxoay quanh nó, và là lý do khiến quản trị trở thành nhân tốquan trọng và quyết định. Ngày nay, trên thực tế tất cảchúng ta đang được tuyển dụng bởi những tổ chức có quảnlý, những doanh nghiệp lớn và nhỏ, kinh doanh và phikinh doanh – điều này đặc biệt đúng với những người đượcđào tạo. Chúng ta phụ thuộc vào quản trị vì phải tìm kiếmkế sinh nhai và vì khả năng giúp chúng ta đóng góp và đạtthành quả. Thực ra, khả năng chúng ta có thể đóng góp choxã hội thường phụ thuộc vào hoạt động quản trị của doanhnghiệp chúng ta đang làm việc cũng nhiều như phụ thuộcvào kỹ năng, sự cống hiến và nỗ lực của chúng ta.

2. Vì quản trị liên quan đến việc hòa hợp nhiều người vào cùngmột cuộc phiêu lưu chung, nó chịu ảnh hưởng sâu sắc bởivăn hóa. Những gì các nhà quản trị làm ở Đức, Anh, Mỹ,Nhật Bản hay Brazil là giống nhau. Do đó, một trong nhữngthách thức cơ bản với các nhà quản trị tại các nước đangphát triển là phải tìm ra và xác định những phần đó trongtruyền thống, lịch sử và văn hóa của mình vốn có thể sử


3 1 6

dụng như những tòa nhà. Chẳng hạn như, sự khác biệt giữathành công kinh tế của Nhật và sự lạc hậu tương đối của ẤnĐộ thường được giải thích rằng do các nhà quản trị NhậtBản có khả năng gieo những khái niệm về quản trị đượcnhập khẩu trên mảnh đất văn hóa của họ và nuôi dưỡngchúng lớn lên. Liệu các nhà lãnh đạo của Trung Quốc có thểlàm điều tương tự – hay liệu truyền thống tuyệt vời của họsẽ trở thành chướng ngại vật cho sự phát triển của đất nước– vẫn còn đang là một câu hỏi chưa được trả lời.

3. Mỗi doanh nghiệp đều cần có những mục tiêu đơn giản, rõràng và nhất quán. Sứ mệnh của nó phải đủ rõ và đủ lớn đểđưa ra được tầm nhìn chung. Những mục tiêu thể hiện tầmnhìn ấy cũng phải rõ ràng, phổ biến và thường xuyên đượckhẳng định lại. Gần đây chúng ta hay nghe nói về “văn hóadoanh nghiệp”. Nhưng ý nghĩa thực sự chúng ta muốn ámchỉ là sự cam kết xuyên suốt doanh nghiệp đối với nhữngmục tiêu chung và những giá trị chung. Không có sự cam kếtđó sẽ không tồn tại doanh nghiệp mà chỉ tồn tại một đámđông hỗn loạn. Nhiệm vụ của quản trị là suy nghĩ, đặt ra vàlàm gương đối với những đối tượng, giá trị và mục tiêu đó.

4. Nhiệm vụ của quản trị cũng là giúp doanh nghiệp và mỗithành viên của nó có khả năng phát triển và lớn mạnh khicác nhu cầu và cơ hội thay đổi. Điều này có nghĩa là mỗidoanh nghiệp là một tổ chức học và dạy. Đào tạo và pháttriển phải tồn tại trong doanh nghiệp ở mọi cấp độ - đàotạo và phát triển phải là một quá trình không ngừng nghỉ.


3 1 7

5. Mỗi doanh nghiệp được tạo nên từ những người có kỹ năngvà kiến thức khác nhau thực hiện những công việc khácnhau. Vì lý do đó, nó phải được xây dựng dựa trên mối giaotiếp giữa con người và trên trách nhiệm cá nhân của mỗingười. Mỗi thành viên phải suy nghĩ xem anh ta sẽ hoànthành những gì – và phải đảm bảo rằng tổ chức cũng biếtvà hiểu rõ mục tiêu đó. Mỗi thành viên phải suy nghĩ xemanh ta có nghĩa vụ gì với những người khác – và phải đảmbảo rằng những người khác hiểu và chấp nhận nghĩa vụ đó.Mỗi thành viên phải suy nghĩ xem mình cần gì ở nhữngngười khác – và phải đảm bảo rằng những người khác biếtanh ta trông đợi gì ở họ.

6. Không phải sản lượng hay lợi nhuận tự bản thân chúng làthước đo đầy đủ cho hiệu quả hoạt động của quản trị vàdoanh nghiệp. Chỗ đứng trên thị trường, sự đổi mới, năngsuất, phát triển con người, chất lượng, kết quả tài chính –tất cả những yếu tố này đều quan trọng đối với hiệu quảhoạt động của doanh nghiệp, và thậm chí với sự tồn tại củadoanh nghiệp. Ở khía cạnh này, doanh nghiệp rất giống vớicon người. Cũng như chúng ta cần các thông số đa dạng đểđánh giá sức khỏe và hoạt động của mình, chúng ta cũngcần các thông số đa dạng đối với một doanh nghiệp. Hoạtđộng của doanh nghiệp phải được xây dựng gắn liền vớidoanh nghiệp và quản trị, nó phải được đo – hay ít nhất làđánh giá – và được cải thiện không ngừng.

7. Cuối cùng, một điều duy nhất và quan trọng nhất cần nhớđối với bất kỳ doanh nghiệp nào là: không có kết quả nào


3 1 8

nằm trong bốn bức tường của doanh nghiệp. Kết quả củamột doanh nghiệp là sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.Kết quả của một bệnh viện là một bệnh nhân đã được chữatrị. Kết quả của một trường học là một sinh viên học đượcđiều gì đó và ứng dụng nó trong công việc mười năm sau.Trong lòng doanh nghiệp chỉ có trung tâm chi phí. Kết quảchỉ tồn tại bên ngoài doanh nghiệp.

Về quản trị, cũng như về bất cứ lĩnh vực nào khác trongcông việc của con người, chúng ta còn rất nhiều điều để nói.Các công cụ cần phải được nắm bắt và sử dụng. Kỹ thuật và mộtloạt các quy trình và quá trình cũng cần được học. Nhưng nhàquản lý nào thực sự hiểu được các nguyên tắc liệt kê ở trên vàthực sự điều khiển được chúng bằng sự hiểu biết của mình sẽ lànhững nhà quản lý thành công và hoàn hảo – đó là kiểu nhàquản lý có thể xây dựng các doanh nghiệp thành công và hiệuquả ở tầm thế giới, những người có thể định nên các tiêu chuẩn,nêu gương và để lại di sản về cả năng lực tạo ra của cải cao hơnvà tầm nhìn rộng lớn hơn cho nhân loại.


3 1 9

phỏNg vấNpeteR dRuCkeR:

NhÀ QuẢN tRị thời kỳhậu tư bẢN ChỦ NghĩA

- T George Harris

Trong hơn nửa thế kỷ, Peter F. Drucker, giờ đã 83 tuổi, làmột người thầy và nhà tư vấn cho các nhà quản lý kinh doanh,các tổ chức dịch vụ nhân sự và chính phủ. Đôi khi được gọi là“cha đẻ” của học thuyết quản trị hiện đại, ông kết hợp sự hiểubiết sâu sắc của mình về các quyền lực kinh tế với những hiểubiết thực tế về cách thức các nhà lãnh đạo chuyển sự hỗn loạnthành cơ hội. Với tài năng hiếm thấy về khả năng tổng hợp,Drucker đã nuôi dưỡng những ý nghĩ không giới hạn về nhữngngành đầy trí tuệ, từ nghệ thuật của Nhật Bản tới những lýthuyết mạng của toán học cao cấp. Tuy nhiên, ông học đượchầu hết từ những cuộc đàm luận sâu sắc với khách hàng và sinhviên: một mạng lưới toàn cầu bao gồm những người rút ra ýtưởng từ hành động và hành động dựa trên ý tưởng.


3 2 0

Từ năm 1946, khi cuốn sách Khái niệm về Doanh nghiệp(“Concept of the Corporation”) của ông xác định nhân viên lànguồn lực chứ không phải chi phí, các tác phẩm của Drucker từđó về sau đã trở thành nguồn tài nguyên quan trọng đối vớinhững nhà lãnh đạo trong các nền văn hóa chủ yếu trên thếgiới, đặc biệt là trong giới những người ra quyết định hàng đầuở Nhật khi họ ở giai đoạn quan trọng hướng tới vị trí dẫn đầucủa kinh tế thế giới. Một lượng lớn các tổ chức hiệu quả trênthế giới đang được dẫn dắt bởi những người xem tác phẩm củaDrucker là kim chỉ nam định hướng cho trí tuệ của họ, hoặc chíít cũng là người cố vấn dày dặn kinh nghiệm của họ.

Hầu hết những ý tưởng đột phá của Drucker thường xuấthiện trước tiên ở Tạp chí Kinh doanh Harvard (HBR - HarvardBusiness Review). Ông đã có 30 bài báo trên HRB, nhiều hơn bấtkỳ người nào khác. Trong ấn bản Tháng 9 - Tháng 10 năm 1992,ông đưa ra khái niệm cốt lõi trong các tác phẩm mới của ông,Xã hội hậu tư bản chủ nghĩa (HarperCollins, 1993). Tạp chí kinhdoanh Harvard đã gửi T. George Harris, cộng tác viên củaDrucker trong 24 năm, tới Trung tâm Quản trị Drucker tạiTrường Claremont ở California để hội đàm với Drucker tronghai ngày về những ảnh hưởng thực tế của cuốn sách tới giớiquản trị viên ngày nay.

HBR: Peter này, ông luôn triển khai những ý tưởng của mìnhđến mức tận cùng có thể áp dụng cho mọi người đang sống và làmviệc. Vậy, ngày nay các nhà quản trị có thể điều hành doanh nghiệpcủa mình như thế nào trong xã hội hậu tư bản chủ nghĩa?

Peter Drucker: Bạn cần học cách quản lý trong các tìnhhuống mà bạn không có quyền ra lệnh, tình huống mà bạn

PHỏNG VẤN PETER DRUCKER

3 2 1

không bị kiểm soát và cũng không nắm quyền kiểm soát. Nhữngcuốn sách về quản trị ngày nay chủ yếu vẫn nói về việc quản lýnhân viên cấp dưới. Nhưng bạn không thể đánh giá một nhàquản lý bằng tiêu chí có bao nhiêu người báo cáo cho anh tanữa. Tiêu chuẩn đó ngày nay không còn ý nghĩa do sự phức tạpcủa công việc, thông tin mà nó sử dụng hay tạo ra, và các loạiquan hệ khác nhau cần thiết để hoàn thành một công việc.

Tương tự, các tin tức về quản trị vẫn tham chiếu việc điềuhành các công ty con hay chi nhánh. Nhưng đây là cách tiếpcận của những năm 1950 và 1960. Có một thực tế là các tậpđoàn đa quốc gia đang nhanh chóng trở nên “bị đe dọa tuyệtchủng”. Các doanh nghiệp đã từng phát triển theo một hay haicách sau: đi lên từ những bước cơ sở, hoặc mua lại công ty khác.Trong cả hai cách, nhà quản trị nắm quyền điều khiển. Ngàynay, doanh nghiệp phát triển bằng các liên minh hay bằng mọihình thức liên kết hay liên doanh nguy hiểm mà rất ít ngườihiểu rõ. Dạng phát triển mới này gây bối rối cho các nhà quảntrị truyền thống, những người tin rằng anh ta phải sở hữu haykiểm soát các nguồn lực hay thị trường.

Nhà quản trị sẽ vận hành công việc thế nào trong một môi trườngkhông còn hệ thống thứ bậc kiểu truyền thống nữa?

Anh có tin rằng anh sẽ làm việc vĩnh viễn với những ngườilàm việc cho anh nhưng không phải nhân viên của anh? Chẳnghạn, anh sẽ ngày càng sử dụng hình thức thuê ngoài ngay khi cóthể. Do đó, có thể đoán trước được rằng mười năm tới một côngty sẽ thuê ngoài tất cả các công việc và sẽ không có bậc thangnghề nghiệp dẫn lên vị trí quản lý. Để đạt năng suất cao, anhphải thuê ngoài các hoạt động vốn có chất lượng đã được kiểm


3 2 2

chứng. Hãy tin tôi, xu hướng thuê ngoài liên quan rất ít đếntính kinh tế mà chủ yếu liên quan tới chất lượng.

Ông có thể cho một ví dụ minh họa?

Hãy lấy ví dụ về bệnh viện. Tất cả mọi người ở đó đều biếttầm quan trọng của sự sạch sẽ, nhưng các bác sĩ và y tá khôngbao giờ để ý tới việc các góc tường được quét dọn như thế nào.Điều đó không thuộc hệ thống giá trị của họ. Họ cần một côngty duy trì sự sạch sẽ cho bệnh viện. Một công ty tôi biết ở NamCalifornia có một người dọn vệ sinh là một phụ nữ nhập cưhọc vấn hạn chế đến từ Mỹ La-tinh. Đó là một phụ nữ thôngminh. Cô ấy đã tìm ra cách thay tấm trải giường của nhữngbệnh nhân ốm nặng nhất, bất kể khó khăn đến đâu. Sử dụngcách của cô ấy, anh chỉ cần di chuyển bệnh nhân khoảng 6 inch,và cô ấy đã cắt giảm được thời gian thay tấm trải giường từ 12phút xuống còn 2 phút. Hiện nay cô ấy đang giữ trách nhiệm vềhoạt động vệ sinh, nhưng cô ấy không phải là nhân viên củabệnh viện. Bệnh viện không thể ra bất cứ mệnh lệnh nào cho côấy. Họ chỉ có thể nói: “Chúng tôi không thích điều này, chúngtôi sẽ tìm cách khác”.

Điểm mấu chốt là, nhà quản lý vẫn nói về những người“phải báo cáo” cho họ, nhưng từ này nên được loại ra khỏi vốntừ vựng của quản trị. Thông tin đang thay thế quyền hành. Mộttrưởng phòng tài chính của công ty có bộ phận công nghệ thôngtin (IT) thuê ngoài chỉ có hai trợ lý và một nhân viên lễ tân,nhưng quyết định của anh ta trên thị trường ngoại tệ có thể làmmất đi – hay kiếm được – số tiền trong một ngày nhiều hơnphần nhân viên còn lại của công ty kiếm được trong cả năm.Một nhà khoa học giữ vai trò quyết định không tiến hành cuộcnghiên cứu nào tại phòng thí nghiệm lớn thậm chí không có


3 2 3

một thư ký hay chức danh nào, nhưng bản thành tích của ôngấy có ý nghĩa rằng ông ấy không bị ai “quản lý” cả. Ông ấy thậmchí còn có ảnh hưởng lớn hơn cả CEO của các tập đoàn. Trongquân đội, đại tá hải quân trước đây thường xuyên ra lệnh chomột tiểu đoàn, nhưng ngày nay ông ta chỉ có một nhân viên lễtân và chịu trách nhiệm liên lạc với một cường quốc nào đó.

Trong tình hình mới này, mọi người đang cố gắng xây dựng mộtcơ cấu tổ chức lý tưởng, nhìn chung là phẳng với một vài lớp quản lývà được định hướng trực tiếp bởi sự hài lòng của khách hàng. Các nhàquản trị có thể tăng tốc thế nào trước thế giới mới này?

Hơn bất cứ điều gì khác, từng cá nhân phải tự nhận tráchnhiệm về mình hơn là phụ thuộc vào một công ty nào đó. Tạiđất nước này (Mỹ), và bắt đầu tại châu Âu và thậm chí NhậtBản, bạn không thể hy vọng rằng nếu bạn đã làm cho một côngty sau 5 năm thì bạn sẽ vẫn làm ở đó cho đến khi bạn nghỉ hưutrong 40 năm nữa. Hay bạn không thể hy vọng có thể muốnlàm gì thì làm tại một công ty trong vòng 40 năm. Thực tế, nếubạn là một người hưởng lương ở bất kỳ một công ty lớn nào,khả năng công ty ấy sẽ chia tách nhỏ ra trong vòng 10 năm làlớn hơn khả năng nó duy trì như cũ.

Đây là xu hướng mới. Các công ty lớn đã trở thành nhữngnhân tố ổn định trước Chiến tranh Thế giới I và trong nhữngnăm 1920 đã gần như đóng băng. Nhiều công ty đã tồn tại quathời kỳ Đại Suy thoái mà không hề có sự thay đổi nào. Và sau đólà khoảng thời gian 30 – 40 năm khi người ta xây thêm tầng trêncác tòa nhà chọc trời và nối thêm nhiều phòng làm việc gắn vàotòa nhà văn phòng chính. Nhưng ngày nay họ không xây thêmtòa nhà chọc trời của riêng doanh nghiệp nữa. Thực tế là, trong


3 2 4

mười năm qua, tỷ lệ nhân viên được tuyển dụng bởi các công tythuộc nhóm Fortune 500 đã giảm từ 30% xuống còn 13%.

Trước đây những doanh nghiệp từng được xây dựng theomô hình kim tự tháp thì ngày nay họ chuyển thành giống vớicác lều rạp. Ngày mai họ có thể biến mất hoặc ở trong tình trạnglộn xộn. Và điều này đúng không chỉ với các công ty thườngxuyên được lên trang đầu các báo như Sears hay GM hay IBM.Công nghệ đang thay đổi rất nhanh, thị trường và cơ cấu doanhnghiệp cũng thế. Bạn không thể xây dựng cuộc đời bạn xungquanh một tổ chức tạm thời.

Tôi xin đưa ra một ví dụ đơn giản về cách mà các giả địnhđang thay đổi. Hầu hết những người tham gia chương trìnhquản lý mà tôi dạy ở vào khoảng 45 tuổi, và thường là các nhàquản lý ngay dưới vị trí cấp cao nhất trong một công ty lớn hoặcđang điều hành một doanh nghiệp quy mô vừa. Khi chúng tabắt đầu vào 15 – 20 năm trước, con người ở giai đoạn sự nghiệpđó thường hỏi: “Làm thế nào chúng tôi có thể trang bị kiến thứccho bước thăng tiến tiếp theo?”. Ngày nay họ hỏi: “Tôi cần họcnhững gì để có thể quyết định mình sẽ làm gì tiếp theo?”.

Nếu một người trẻ tuổi trong bộ com-lê xám từng là đại diện tiêubiểu cho loại doanh nghiệp có tuổi thọ lâu dài, vậy hình ảnh ngày naylà gì?

Nhận trách nhiệm cá nhân và không phụ thuộc vào bất kỳcông ty nào. Cũng quan trọng tương tự là việc quản lý nghềnghiệp của riêng bạn. Bậc thang nghề nghiệp đã không còn vàthậm chí cũng không tồn tại cơ cấu nào vốn được xem là cáithang dây của một ngành. Ngày nay nó giống như cây leo, vàbạn mang theo con dao của riêng bạn. Bạn không biết bạn sẽ


3 2 5

làm gì tiếp theo, bạn không biết rằng bạn sẽ làm việc trong mộtvăn phòng nhỏ tại nhà hay trên một giảng đường lớn, hay làmviệc lưu động. Bạn phải nhận lấy trách nhiệm tự hiểu bản thânmình, do đó bạn cần tìm ra công việc phù hợp khi bạn pháttriển và khi gia đình bạn trở thành nhân tố quan trọng tronghệ thống giá trị và lựa chọn của bạn.

Đó có phải là điểm xuất phát quan trọng từ những gì các nhàquản trị từng kỳ vọng trong quá khứ?

Phải nói rằng, những thay đổi trong hoạt động quản trịđang xuất hiện ở mọi nơi, chỉ khác về thời gian biểu mà thôi.Chẳng hạn như, tôi nhìn thấy ngày càng nhiều sự bối rối xuấthiện ở những sinh viên Nhật Bản mà tôi làm việc cùng trongnhiều năm. Họ hoàn toàn hoang mang. Dù họ được giáo dụctốt hơn chúng ta khi ở cùng độ tuổi ấy rất nhiều, nhưng bỗngnhiên người Nhật đứng giữa ngã ba đường, giữa việc hoàn toànđược quản lý và việc phải tự nhận lấy trách nhiệm về mình.Điều làm họ lo sợ là các chức danh ngày nay không còn mangý nghĩa nó từng được sử dụng nữa. Dù bạn đang ở Ấn Độ hayở Pháp, nếu bạn là Trợ lý Giám đốc của Phòng Nghiên cứu Thịtrường, mọi người trước đây sẽ biết ngay bạn đang làm gì.Nhưng ngày nay điều đó không còn đúng nữa, như chúng tađang thấy trong các công ty đa quốc gia. Một người phụ nữ vừahoàn thành khóa quản trị nói với tôi không lâu trước đây rằngtrong vòng 5 năm tới cô ấy sẽ trở thành trợ lý phó chủ tịch củangân hàng nơi cô đang làm việc. Tôi e tôi phải bảo cô ấy rằngcó thể cô cần một chức danh, nhưng nó sẽ không còn mang ýnghĩa như cô đang nghĩ nữa.


3 2 6

Vậy là có một nấc thang mới trong cái thang cũ?

Đúng vậy, đó là tâm lý của các công ty lớn. Hầu hết mọingười kỳ vọng phòng nhân sự sẽ là Ba – hay Mẹ Bell(*). Khiphòng nhân sự của AT&T ở vào đỉnh cao phát triển nhất của nó30 năm trước, nó là quyền lực thực sự đằng sau màn hình lớn.Với tất cả những bài kiểm tra và kế hoạch nghề nghiệp, ngườita biết rằng một nhân viên 27 tuổi nào đó, cho tới khi anh ta 45tuổi, sẽ trở thành một Trợ lý CEO và chỉ có vậy, không hơn. Họkhông biết rằng người đó sẽ ở Nebraska hay Florida. Trừ phianh ta làm một điều gì đó thực sự khác biệt, nếu không conđường phát triển nghề nghiệp của anh ta cho đến khi nghỉ hưuđã được định sẵn.

Thời thế rõ ràng đã thay đổi. Và trên thực tế, những ngườithuộc Bell System đã thành công hơn hầu hết những ngườikhác, bởi vì họ nhận thấy những thay đổi đang tới trong cácquyết định chống độc quyền. Họ không thể lờ đi cơ hội đó.Nhưng hầu hết mọi người vẫn để tâm lý công ty lớn bám rễtrong những giả định của họ. Nếu mất việc ở Sears, họ sẽ săntìm công việc mới ở K-mart mà không biết rằng các công ty nhỏmới là nguồn lực chủ yếu tạo ra việc làm mới và cũng có đượcsự đảm bảo như các công ty lớn.

Ngay cả hiện nay, rất ít người Mỹ đang tự chuẩn bị để tựchọn việc cho mình. Khi bạn hỏi: “Anh có biết anh có lợi thế ởđiểm nào không? Anh có biết những hạn chế của mìnhkhông?”, họ sẽ nhìn bạn với cái nhìn trống rỗng. Hoặc họthường đưa ra những câu trả lời mơ hồ, đôi khi vô nghĩa. Khichuẩn bị bản thành tích, họ thường cố gắng liệt kê các vị trí họ

(*) Nguyên văn: Manager.


3 2 7

đã kinh qua, như vẽ lại các bước tiến trên một cái thang. Bây giờlà thời điểm cần từ bỏ việc nhìn nhận công việc hay con đườngsự nghiệp theo cách chúng ta từng làm trước kia, và cần suy nghĩtheo cách tiếp nhận từng công việc hay nhiệm vụ nối tiếp nhau.

Một người cần chuẩn bị gì cho nghề quản trị kiểu mới này?

Trở thành người có giáo dục không còn là tiêu chí đầy đủnữa, ngay cả giáo dục về quản trị. Người ta nghe chính phủ HoaKỳ đang tiến hành cuộc nghiên cứu về những mô tả công việcmới dựa trên tri thức chuyên môn. Nhưng tôi nghĩ rằng chúngta có thể phải nhảy qua bước tìm kiếm các tiêu chí của công việcvà đi thẳng vào chủ đề chính – cái mà tôi gọi là năng lực. Bạn cóthực sự thích áp lực trong công việc? Bạn có thể vững vàng khimọi việc trở nên khó khăn và hỗn loạn? Bạn có thể nắm bắtđược thông tin tốt hơn nhờ đọc, trao đổi với người khác haynhìn vào các biểu đồ hay con số? Có lần tôi hỏi một vị quản lýnọ: “Khi ngồi với người khác, một nhân viên cấp dưới chẳnghạn, ông có biết mình cần nói gì không?”. Sự thấu cảm là mộtnăng lực thiết thực. Tôi đã cố gắng cổ xúy cho loại kiến thức tựthân này trong nhiều năm, nhưng ngày nay nó đã trở thành mộtyêu cầu thiết yếu để tồn tại.

Mọi người, nhất là những người trẻ tuổi, đều nghĩ rằng họmuốn tất cả những tự do họ có thể có, nhưng thực ra đó là mộtđòi hỏi khắt khe, rất khó để suy nghĩ bạn là ai và điểm mạnh nhấtcủa bạn là gì. Để giúp mọi người hiểu về trách nhiệm, hệ thốnggiáo dục của chúng ta đang ngày càng phản tác dụng. Bạn ở lạitrường học càng lâu, bạn càng ít phải đưa ra quyết định. Chẳnghạn, quyết định xem nên chọn lớp Tiếng Pháp II hay lớp Lịch sửNghệ thuật chủ yếu dựa trên việc bạn có muốn dậy sớm để đếntrường hay không. Và, các trường sau đại học còn tệ hơn nữa.


3 2 8

Mọi người có biết tại sao mình chọn công ty lớn để khởinghiệp? Bởi vì hầu hết những sinh viên tốt nghiệp không biếthọ nên đặt mình vào đâu, và rồi các công ty thông báo tuyểndụng. Nhưng ngay sau khi được tuyển và qua khóa đào tạo đểtrở thành nhân viên chính thức, họ phải bắt đầu quyết định vềtương lai. Không ai có thể làm việc đó thay họ.

Và ngay khi bắt đầu ra quyết định, nhiều người giỏi nhất đãquyết định chuyển sang các công ty quy mô trung bình trongvòng ba tới năm năm, bởi ở đó họ có thể bứt phá và vươn lênvị trí quản lý cấp cao. Nhưng nếu không quá chú trọng đến sựcao thấp trong quản trị, một người có thể bước lên tầng trên vàtuyên bố dõng dạc: “Tôi đã làm kế toán trong ba năm, và nay tôisẵn sàng chuyển sang làm marketing”. Hàng năm tôi gọi điệnthoại cho sinh viên cũ để xem điều gì đã diễn ra với họ. Côngviệc thứ hai thường cũng là công việc trong các công ty lớn, bởivì mọi người đã bắt đầu có gia đình và muốn có sự đảm bảo.Nhưng với những gia đình có hai nghề nghiệp khác nhau, vấnđề khác sẽ xuất hiện. Tại các tổ chức nhỏ hơn, bạn thường có thểgiải quyết vấn đề bằng cách sắp xếp cả hai người nam và nữchuyển tới công việc mới ở cùng thành phố.

Một số bài kiểm tra tâm lý đang trong giai đoạn phát triển ngàynay cố gắng giúp mọi người hiểu ra năng lực của họ. Nhưng nếu nềnkinh tế thế giới đang dịch chuyển từ mô hình ra lệnh sang mô hìnhtri thức, tại sao giáo dục không xác định xem ai làm việc gì?

Vì rất nguy hiểm khi chúng ta không đánh giá một ngườitheo hiệu quả hoạt động mà theo khả năng thích hợp với côngviệc của họ. Có thể thấy là rất lạ, nhưng cái bẫy lớn nhất của nềnkinh tế tri thức là nó trở thành chế độ trọng nhân tài xưa kiacủa người Trung Quốc. Bạn có thể thấy chủ nghĩa năng lực dần


3 2 9

dần chiếm lĩnh. Tại sao mọi người thấy cần thiết phải nói vớitôi rằng người nọ người kia thực sự là một nghiên cứu viên tốtdù anh ta không có bằng tiến sĩ? Rất dễ bị rơi vào bẫy do bằngcấp có hai mặt của nó. Chúng ta phải cân nhắc kỹ lưỡng khi đolường sự cống hiến của từng con người.

Vấn đề càng trở nên nghiêm trọng trong tổ chức hoạt độngdựa trên thông tin. Như Michael Hammer đã chỉ ra ba nămtrước trong Tạp chí Kinh doanh Harvard, khi một tổ chức tái cơcấu quanh thông tin, phần lớn các tầng lớp, cấp độ quản lý trởnên dư thừa. Hầu hết chúng được xác định là đã tồn tại chỉ đểtruyền thông tin. Ngày nay, mỗi cấp quản lý có thêm rất nhiềutrách nhiệm thông tin. Hầu hết các công ty lớn đã cắt giảm sốcấp quản lý đến 50%, ngay cả ở Nhật. Toyota giảm từ hơn 20xuống còn 11. GM giảm từ 28 xuống dưới 20, và thậm chí consố đó còn giảm xuống nhanh chóng hơn nữa. Các tổ chức ngàycàng phẳng và phẳng hơn.

Kết quả là có một sự hoảng sợ thực sự ở Nhật Bản, bởi vìNhật vốn là một xã hội kết cấu theo chiều dọc dựa trên các lớplang tinh tế về địa vị. Mọi người đều muốn trở thành kachoo(trưởng phòng), thành người giám sát hay thuộc bộ phận quảnlý. Nước Mỹ cũng chưa có câu trả lời. Chúng ta vẫn không biếtlàm thế nào để sử dụng hệ thống khen thưởng và đánh giá đểchuyển một người có năng lực sang vị trí quản lý. Tôi khôngquan tâm tới lý thuyết phổ biến rằng một thế hệ các doanhnghiệp sẽ giải quyết vấn đề của chúng ta. Doanh nghiệp lànhững thực thể chỉ quan tâm tới một mục đích. Nhà quản lý lànhững người mang tính tổng hợp, những người kết hợp cácnguồn lực lại với nhau và có năng lực để “đánh hơi” ra nhữngcơ hội và thời điểm thích hợp. Ngày nay tri giác quan trọng hơn


3 3 0

phân tích. Trong xã hội mới của các tổ chức, bạn cần có khảnăng nhận ra các chi tiết để thấy cái gì đang tồn tại hơn là thấynhững gì chúng ta mong được thấy. Bạn cần những thính giảvô giá, những người nói rằng: “Tôi nghe thấy chúng ta đang cốtriệt tiêu sản phẩm mới để bảo vệ sản phẩm cũ”.

Làm thế nào để chúng ta tìm ra những người đó?

Có một cách là chúng ta sử dụng các công ty nhỏ như lànhững câu lạc bộ trẻ làm bước đệm, như trong bóng chày. Mộttrong những người bạn có khả năng nhất của tôi đã mua cổphần thiểu số của các công ty con trong ngành của anh ấy. Khitôi nói rằng điều ấy chẳng có ý nghĩa gì cả, anh ấy nói: “Tôi đangmua các câu lạc bộ trẻ. Tôi đang đưa những con người thôngminh và trẻ tuổi của tôi vào những công ty này sao cho họ cóđược những quyền hành của riêng họ. Họ phải làm mọi việcmà một CEO phải làm ở một công ty lớn”.

Và bạn có biết điều lớn nhất mà những nhà quản lý trẻ tuổihọc được ở vị trí mới của họ là gì không? Bạn tôi nói tiếp:“Chúng ta đang có số lượng tiến sĩ sinh học và hóa học nhiềuhơn những người biết làm thực hành, và họ phải hiểu đượcrằng khách hàng của họ không phải là tiến sĩ, những người đanglàm việc cũng không phải tiến sĩ”. Nói cách khác, họ phải họccách nói tiếng Anh thay vì viết công thức lên bảng. Họ phải họccách lắng nghe người khác, những người không hề biết phântích hồi quy là gì. Về cơ bản, họ phải biết ý nghĩa và tầm quantrọng của sự tôn trọng.

Đó là một điều khó để học, chứ chưa nói để dạy người khác?

Bạn phải tập trung vào hoạt động của cá nhân từng người.Cá nhân phải tự đặt lên vai trọng trách xác định xem đóng góp


3 3 1

của anh ta sẽ là gì. Chúng ta phải yêu cầu – “yêu cầu” ở đây chỉlà một từ, không có nghĩa ép buộc – người lao động suy nghĩxem đâu là những đóng góp tốt nhất mà họ có thể mang đếncho công ty trong 18 tháng hay 2 năm tới. Sau đó họ phải đảmbảo rằng những đóng góp đó được chấp nhận và được thấuhiểu bởi những người trả lương cho họ và những người họ làmviệc cùng.

Hầu hết mọi người không tự hỏi câu hỏi này, tuy nhiên nórất rõ ràng và quan trọng. Khi tôi hỏi mọi người xem họ đónggóp gì cho tổ chức, họ đều nói những điều đầy hứa hẹn và rấtsẵn lòng trả lời. Nhưng khi tôi hỏi tiếp “Anh đã bao giờ nói vớingười khác về điều đó chưa?”, câu trả lời thường là: “Không,điều đó không cần thiết vì họ đã biết rồi”. Nhưng tất nhiên “họ”không biết. Chúng ta đã từng ở trong nền kinh tế giản đơn của100 năm trước, khi hầu như tất cả mọi người đều biết ngườikhác đang làm gì. Những người nông dân biết những ngườinông dân khác đang làm gì, và công nhân trong nhà máy biếtcông nhân các nhà máy khác đang làm gì. Những người hầutrong nhà hiểu những người hầu khác đang làm gì, cũng nhưtrong loại hình thứ tư của nền kinh tế: các chủ cửa hàng nhỏ.Không ai cần phải giải thích. Nhưng ngày nay không ai biếtngười khác đang làm gì, ngay cả khi họ ở trong cùng một tổchức. Tất cả những người bạn làm việc cùng cần phải biết nhữngưu tiên hàng đầu của bạn. Nếu bạn không hỏi và không nói vớingười khác, đồng nghiệp và cấp dưới sẽ tự ước đoán và tất nhiênlà không chính xác.

Vậy, hệ quả của việc thiếu giao tiếp hiệu quả là gì?

Khi không giao tiếp, bạn không làm được những gì thuộcvề thế mạnh của mình. Tôi sẽ lấy ra đây một ví dụ. Các kỹ sư


3 3 2

trong lớp của tôi, không trừ một ai, đều nói rằng họ dùng hơnnửa thời gian của mình vào việc chỉnh sửa và hoàn thiện cácbáo cáo – nói cách khác, vào việc họ ít có khả năng nhất. Họthậm chí không biết rằng bạn phải viết, viết lại rồi lại viết lại.Nhưng xung quanh có bao nhiêu người chuyên về ngôn ngữtiếng Anh để làm việc đó cho họ. Mọi người hiếm khi tập trungchú ý vào điểm mạnh của mình. Chẳng hạn như, sau khi suynghĩ một thời gian dài, một kỹ sư nói với tôi rằng thế mạnh củaanh ấy là công việc thiết kế ban đầu, với những ý tưởng cơ bản,nhưng không phải là hoàn thiện sản phẩm cuối cùng với nhữngchi tiết nhỏ. Cho đến tận lúc đó, anh chưa hề nói với ai, thậmchí cả với bản thân anh ấy.

Ông không tán thành việc tự phân tích một mình sao?

Không. Anh không những phải hiểu năng lực của bản thânanh, mà anh còn phải biết điểm mạnh của những người anhphân công công việc cũng như của đồng nghiệp và ông chủ củaanh. Quá nhiều nhà quản lý vẫn theo chế độ bình quân chủnghĩa. Họ vẫn nói về “những kỹ sư của chúng tôi”. Tôi bảo họ:“Này anh bạn, anh không có những kỹ sư của anh. Anh chỉ cóJoe và Mary, Jim và Bob, và mỗi người trong số họ đều khácnhau”. Anh không quản lý lực lượng lao động, mà anh quản lýnhững cá nhân riêng biệt. Anh phải biết về họ rõ tới mức anhcó thể tới gặp và nói với Mary rằng: “Mary này, nếu cô nghĩ cônên được thăng tiến lên nấc công việc tiếp theo thì cô phải họccách không thường xuyên gây gổ nữa. Hãy quên đi rằng cô làphụ nữ, cô là một kỹ sư! Và cô phải thận trọng trong cư xử hơnnữa. Đừng để tới 5 giờ kém 10 vào chiều thứ Sáu cô mới yêu cầumọi người làm việc ngoài giờ trong khi cô biết việc đó từ 9 giờsáng!”.


3 3 3

Chìa khóa tạo hiệu suất cho nhân viên tri thức là khiến họtập trung vào nhiệm vụ thực sự. Anh có biết tại sao hầu hết cáctrường hợp thăng tiến nhân sự ngày nay đều thất bại không?Theo kinh nghiệm của tôi, một phần ba số đó rõ ràng là thảmhọa, trong khi một phần ba khác là chứng đau lưng kinh niên.Không quá một phần ba số trường hợp là có hiệu quả. Tấtnhiên, trường hợp tiêu chuẩn là một nhân viên kinh doanhthăng tiến lên vị trí giám đốc kinh doanh. Công việc đó có thểthuộc một trong bốn nhóm – giám đốc kinh doanh, giám đốcmarketing, giám đốc thương hiệu, hoặc một nhân viên kinhdoanh siêu hạng mở ra một lĩnh vực hoàn toàn mới. Nhưngkhông ai nhận thức được công việc đó là gì, do đó người đượcthăng tiến chỉ cố gắng làm tốt hơn những công việc đã giúp anhta được thăng tiến. Không gì sai lầm hơn thế!

Xin mở rộng hơn nữa ý tưởng của ông về trách nhiệm thông tinvà nó được áp dụng như thế nào trong xã hội hậu tư bản chủ nghĩa?

Quá nhiều nhà quản lý nghĩ rằng các chuyên gia công nghệthông tin biết nhà quản lý cần thông tin gì cho công việc vàthông tin nào nhà quản lý phải cung cấp cho chuyên gia côngnghệ thông tin. Thông tin máy tính có xu hướng tập trung quánhiều vào những thông tin nội bộ, không phải nguồn thông tinbên ngoài và thông tin khách hàng. Trong tổ chức ngày nay, anhphải có trách nhiệm về thông tin bởi vì đó là công cụ chính củaanh. Nhưng hầu hết mọi người không biết phải sử dụng côngcụ đó thế nào. Một số ít có kiến thức về thông tin. Họ có thểđánh bài “Mary có con cừu nhỏ” (“Mary had a little lamp”)nhưng không thể chơi các tác phẩm của Beethoven.


3 3 4

Gần đây tôi có nghe chuyện một giám đốc thương hiệu củamột công ty dược OTC(*) lớn đã cố gắng có được những tài liệukhoa học về sản phẩm mà anh ta đang khuyếch trương trên thịtrường. Nhưng người thủ thư của doanh nghiệp phàn nàn vớicấp trên của anh ta. Theo quy định của vị cấp trên, cô ấy chỉcung cấp những kiến thức khoa học chuyên sâu cho các nhà khoahọc hoặc luật sư của công ty. Thế là vị giám đốc thương hiệu nọđược tư vấn ra ngoài và tìm thông tin trên máy tính với khoảng 20bài báo nói về sản phẩm của mình, nhờ vậy anh ta biết cách pháttriển một chương trình quảng cáo trung thực. Điểm mấu chốt củacâu chuyện là vị giám đốc thương hiệu trên đang hướng tới vị trídẫn đầu đoàn diễu hành: có đến 99 trong số 100 vị giám đốcthương hiệu không biết họ cần loại thông tin như vậy cho kháchhàng và không có bất kỳ manh mối nào để có được thông tin đó.Bước đầu tiên là phải biết nói: “Tôi cần biết”.

Và rất nhiều người không biết về tầm quan trọng của bướcnày. Tôi từng làm việc với một giám đốc thông tin ở một tổ chứctài chính lớn đã đầu tư 1,5 tỉ đô la Mỹ vào hệ thống thông tin.Anh ấy và tôi nói chuyện cả buổi sáng về 8 nhân viên nữ và 10nhân viên nam thuộc bộ phận của anh ấy. Họ rất thông minh,nhưng không ai trong số họ có thể suy nghĩ nghiêm túc xemthông tin nào họ cần để phục vụ khách hàng. Khi tôi chỉ ra điềuđó, họ nói “không phải sếp sẽ nói cho chúng tôi biết sao?”.Cuối cùng chúng tôi đã thống nhất sẽ gặp lại sau một tháng đểhọ có thể suy nghĩ thấu đáo xem họ cần những thông tin gì –và quan trọng hơn – họ không cần những thông tin gì.

(*) OTC medicines - Over-the-Counter medicines: Các loại thuốc bán khôngcần toa bác sĩ. Ngược lại là thuốc bán theo toa (Prescription medicines).


3 3 5

Vậy một nhà quản lý sẽ bắt đầu con đường hướng tới trách nhiệmthông tin của mình bằng cách xác định lỗ hổng tri thức?

Chính xác là như vậy. Để hiểu biết về thông tin, bạn phảibắt đầu bằng việc tìm hiểu xem bạn cần phải biết điều gì. Quánhiều ý kiến tập trung vào công nghệ, thậm chí tồi tệ hơn là nóivề tốc độ của cải tiến, luôn luôn phải nhanh hơn, và nhanh hơnnữa. Loại ý thức gắn liền với các “chuyên gia chỉnh sửa” nàykhiến chúng ta lạc hướng khỏi bản chất cơ bản của thông tintrong các tổ chức ngày nay. Để hình thành nên cách thức thựchiện công việc, bạn phải bắt đầu từ những công việc cụ thể, sauđó nạp thông tin vào, và cuối cùng là các mối quan hệ nhân sựcần thiết để hoàn thành công việc.

Những điểm nhấn hiện tại trong việc tái tổ chức nhất thiếtphải có nghĩa là chuyển đổi một tổ chức từ dòng sự vật sangdòng thông tin. Máy tính hiếm khi là công cụ của quá trình này.Nếu bạn tới một cửa hàng bán dụng cụ để mua một cái búa,bạn sẽ không hỏi liệu bạn nên bọc thảm vào bàn ghế hay nênsửa cái cửa! Nói theo ngôn ngữ của các nhà biên tập, biết cáchđánh máy chữ không khiến bạn trở thành nhà văn. Ngày naykhi tri thức đang dần chiếm vị trí của tư bản và với tư cách nhưmột lực đẩy trong tổ chức trên toàn thế giới, rất dễ nhầm lẫn dữliệu với kiến thức và công nghệ thông tin với thông tin.

Vậy đâu là vấn đề tồi tệ nhất trong việc quản lý các chuyên viêntri thức?

Một trong những xu hướng thoái hóa nhất của 40 năm qualà niềm tin rằng nếu bạn là người dễ hiểu, bạn là kẻ tầm thường.Khi tôi lớn lên, tôi tự nhiên xem rằng các nhà kinh tế học, vậtlý học, tâm lý học – những người dẫn đầu trong bất cứ lĩnh vựcnào – đều có trách nhiệm làm cho người khác hiểu được mình.


3 3 6

Einstein phải bỏ ra nhiều năm ròng làm việc với ba cộng tácviên khác nhau để làm cho thuyết tương đối của ông trở nên cóthể hiểu được đối với những người bình thường. Ngay như JohnMaynard Keynes cũng cố gắng rất lớn để các nguyên lý kinh tếcủa ông có thể hiểu được. Có lần, tôi đã nghe thấy một học giảlớn tuổi từ chối một cách nghiêm túc công trình của một đồngnghiệp trẻ vì có nhiều hơn năm người hiểu được anh bạn trẻ đóviết gì. Điều đó thực sự đã xảy ra.

Chúng ta không thể chấp nhận sự ngạo mạn đó. Tri thức làquyền lực, đó là lý do tại sao những người từng có nó trong quákhứ đã cố che giấu nó đi. Trong xã hội hậu tư bản chủ nghĩa,quyền lực tới từ việc truyền bá thông tin để khiến nó trở nênhiệu quả, chứ không tới từ việc giấu giếm thông tin.

Nghĩa là bạn phải không khoan nhượng với sự ngạo mạn vềtrí tuệ. Tôi muốn nhấn mạnh một lần nữa rằng: Không khoannhượng! Ở bất kỳ cấp độ nào, con người tri thức phải làm ngườikhác hiểu được mình, và dù nhà quản lý tới từ bất cứ lĩnh vựcnào, anh ta cũng phải cố gắng hiểu người khác. Anh ta phảikhông chỉ là người giải thích mà còn tạo ra sự cân bằng giữanhững vấn đề chuyên môn và sự bóc trần một vấn đề nào đó.

Bóc trần vấn đề là một kỹ thuật quan trọng. Có một minhhọa rất hay, bạn hãy nhìn vào bản tin dự báo thời tiết, nơi màcác nhà khí tượng học, toán học và những chuyên gia khác cùnglàm việc với nhóm chuyên gia dữ liệu vệ tinh. Một mặt, ngườichâu Âu cố gắng kết nối các lĩnh vực hoàn toàn khác nhau nàylại qua các giám đốc thông tin. Mặt khác, người Mỹ lại luânphiên từ những bước đầu tiên. Giả định rằng bạn đặt một tiếnsĩ ngành khí tượng học trong một nhóm làm việc về mô hình


3 3 7

toán mới của các cơn bão trong ba năm. Anh ta không phải lànhà toán học, nhưng anh ta bị đặt vào giữa những gì mà cácnhà toán học giả định, những gì họ loại trừ và những hạn chếcủa họ. Người ta kể với tôi rằng, bằng sự kết hợp giữa những gìđược bóc trần ra và khả năng tự giải thích, người Mỹ đã tiếp cậnđược gần nhất với dự báo với độ chính xác cao gấp ba lần so vớingười châu Âu. Và khái niệm về sự bóc trần vấn đề (exposure)thực sự có ích trong việc quản lý bất cứ nhóm chuyên gia nào.

Có phải tồn tại một thực tế rằng một số nhóm đã xem sự bóctrần vấn đề và người giải thích vấn đề là lý do tại sao“đội nhóm” lạitrở thành một đề tài nóng bỏng?

Có rất nhiều điều vô nghĩa trong những gì người ta nói về độinhóm (team), cứ như thể đội nhóm là một điều gì đó rất mới mẻ.Chúng ta thực ra đã luôn làm việc theo nhóm, và trong khi thể thaođem đến cho chúng ta hàng trăm loại hình nhóm, thì chỉ có mộtsố mô hình cơ bản được chọn. Quyết định then chốt là việc chọnra đúng loại hình nhóm phù hợp với công việc. Bạn không thể trộngiữa loại hình bóng đá và đánh đôi tennis. Có thể dự đoán đượcrằng trong vài năm tới, hầu hết các nhóm truyền thống sẽ trở lại, môhình nhóm mà ở đó người ta sẽ tiến hành hoạt động nghiên cứutrước, rồi chuyển ý tưởng cho phòng kỹ thuật để phát triển, rồichuyển cho phòng sản xuất để chế tạo. Nó giống như một đội bóngchày vậy. Có lẽ bạn biết tôi cũng có một chút kinh nghiệm với hoạtđộng quản lý đội bóng chày.

Điểm mạnh tuyệt vời của đội bóng chày là bạn có thể tậptrung chuyên môn. Bạn chọn Joe làm người đánh bóng, và bạngiải quyết vấn đề được đánh bóng. Hầu như không có sự can


3 3 8

thiệp, không hề giống với đội bóng đá hay ban nhạc jazz - mộtmô hình đang ẩn đằng sau rất nhiều đội nhóm ngày nay. Cáccầu thủ trong đội bóng đá di chuyển cùng nhau nhưng mỗingười giữ một vị trí tương đối và không đổi. Ban nhạc jazz cóđộ linh hoạt đáng kinh ngạc vì mỗi người đều biết rõ về nhautới mức họ cùng hiểu khi nào kèn trumpet chuẩn bị diễn sô-lô. Mô hình ban nhạc đưa ra một quy tắc tuyệt vời, và cuốicùng có thể trở thành mô hình được yêu thích, đặc biệt trongcác nhà máy sản xuất ô tô của Nhật, bởi vì chúng ta không cầnthiết phải nhanh chóng tạo ra các mô hình mới như chúng tađã và đang làm.

Tôi biết một vài công ty Đức đã áp dụng phương pháp quảntrị theo mô hình đội bóng chày, dù họ có nhận ra điều đó haykhông. Thế mạnh của mô hình ấy là rất rõ ràng: đó là mô hìnhtuyệt vời để khám phá và phát triển những tri thức cũ, và cáccông ty quy mô trung bình của Đức có thể làm tốt hơn các côngty lớn đơn giản vì họ có thể tập trung tốt hơn. Mặt khác, khichuyển sang ngành mới, từ điện tử sang công nghệ sinh học,các nhà khoa học Đức có thể làm việc tốt, nhưng hệ thống dạynghề truyền thống của họ không khuyến khích sự đổi mới.

Vậy là, không cường điệu gì cả, hình thức nhóm đã giúp các nhàquản trị định hướng cho một xã hội hậu tư bản chủ nghĩa?

Tư duy về nhóm làm việc giúp chúng ta làm nổi bật đượcvấn đề chung về cách quản lý tri thức. Trong việc tạo ra nhữngtri thức mới quan trọng, các tập đoàn của Anh mà tôi làm việccùng là người tiến xa hơn tất cả. Nhưng họ chưa bao giờ làm gìnhiều cho các chuyên gia của họ, một phần vì các công ty củaAnh không đánh giá cao đúng mức những người có thiên hướngkỹ thuật. Tôi không biết bất cứ một kỹ sư nào trong nhóm


3 3 9

những nhà quản lý ở công ty đó. Những người bạn Nhật củachúng ta lại ở thái cực đối lập. Trong khi chưa chuyên môn hóacao trong những tiến bộ về công nghệ, họ đã xem trọng tri thứcvà khiến chúng tạo ra năng suất rất nhanh. Mặt khác, ở đất nướcnày (nước Mỹ), chúng ta không hoàn thiện nhiều lắm nhữngngành công nghiệp đang tồn tại. Ngành công nghiệp ô tô, chotới gần đây, đã rất hài lòng với những công việc vẫn được làmtừ năm 1939. Nhưng khi chúng ta khám phá ra máy vi tính vàcông nghệ sinh học, chúng ta sẽ đạt thành tựu cao nhất khi điđến một công nghệ phá vỡ mọi nền tảng cũ.

Đâu là bài học về tất cả những điều này đối với nhà quản lý?

Bài học là: năng suất của tri thức bao gồm cả hai mặt địnhlượng và định tính. Dù chúng ta biết rất ít về điều này, nhưngchúng ta có thể nhận ra rằng các nhà quản trị phải đồng thời làgiám đốc của những chuyên viên và là người chịu trách nhiệmtổng hợp tri thức từ nhiều lĩnh vực khác nhau – có thể gọi là trithức ở dạng số nhiều (knowledges). Tình thế này thực sự là mốiđe dọa cho các nhà quản trị truyền thống, những người chỉ biếtkhoa trương mớ kiến thức sách vở mỗi khi đề cập tới vấn đề trítuệ, những người chỉ biết lo lắng về việc sa vào tính toán tàichính thiệt hơn trong việc đi tìm sự tôn trọng trong lĩnh vựcchuyên môn của họ. Nhưng trong thế giới hậu tư bản chủnghĩa, những trí thức sách vở và những người ít học hơn phảichơi cùng với nhau trong một đội.

Điều đó nghe có vẻ khá dân chủ. Liệu xã hội hậu tư bản chủnghĩa dựa vào tri thức hơn tư bản sẽ trở thành một thứ chủ nghĩabình quân?

Không. Các từ trên đều bỏ sót điểm mấu chốt. Dân chủ thểhiện một tổ chức có phạm vi hẹp về chính trị và luật pháp. Hay


3 4 0

tôi cũng không sử dụng từ thông dụng “tham gia”. Nhưng tệhơn nữa là khái niệm trao quyền. Đó không phải là bước đi tốtđể hướng tới việc tách quyền lực ra khỏi cấp quản lý cao nhấtvà đặt xuống cấp dưới cùng. Đó vẫn là quyền lực. Để xây dựngmột tổ chức hoàn thiện, bạn phải thay thế quyền lực bằng tráchnhiệm.

Nhân nói về ngôn ngữ, tôi cảm thấy không thoải mái khidùng từ nhà quản lý bởi nó ám chỉ cả những người bị quản lý,hay cấp dưới. Tôi nhận ra mình thường xuyên dùng từ người thihành hơn, vì nó ngầm chỉ trách nhiệm đối với một lĩnh vực, màkhông nhất thiết phải thống trị hay chi phối người khác. Từ sếp(cấp trên) xuất hiện trong Chiến tranh Thế giới II hữu ích trênphương diện nó có thể được sử dụng để gợi ý tới vai trò củanhững người tư vấn dày dạn kinh nghiệm, người có thể ủng hộbạn bằng một quyết định. Những tổ chức mới phải phát triểnngoài mối quan hệ phân cực cấp trên/cấp dưới và hướng tớimối quan hệ người bảo trợ và tư vấn. Trong những tổ chứctruyền thống – tổ chức của 100 năm vừa qua – bộ khung haycấu trúc nội bộ là sự kết hợp của thứ bậc và quyền lực. Trong cáctổ chức đang nổi lên, đó phải là sự kết hợp giữa hiểu biết lẫnnhau và trách nhiệm đối với nhau.


3 4 2

MỤC LỤC

Lời giới thiệu

Phần i

tRÁCh nhiệM CỦA nhÀ QuẢn LÝ

1- QuẢn LÝ bẢn thân 15

2 - họC thuyết kinh doAnh 43

3 - Quyết định Một CÁCh hiệu QuẢ 67

4 - họ không Chỉ LÀ nhân viên, họ Còn LÀ

Con người 87

5 - LÀM thế nÀo để RA Quyết định về Con người 107

6 - Quy tắC đổi Mới 121

7 - QuẢn tRị theo hướng hiệu QuẢ 139

3 4 3

Phần ii

thế giới CỦA nhÀ QuẢn LÝ

8 - thông tin CÁC nhÀ QuẢn tRị thựC sự Cần 165

9 - nhÀ QuẢn tRị hiệu QuẢ 191

10 - sự RA đời CỦA tổ ChứC Mới 209

11 - Xã hội Mới – Xã hội CỦA CÁC tổ ChứC 229

12 - thÁCh thứC Mới về năng suất 253

13 - doAnh nghiệP Có thể họC gì từ

CÁC tổ ChứC Phi Lợi nhuận? 275

14 - QuẢn tRị vÀ Công việC CỦA CẢ thế giới 293

15 - Phỏng vấn PeteR dRuCkeR: nhÀ QuẢn tRị

thời kỳ hậu tư bẢn ChỦ nghĩA 319

Ch�u tra�ch nhi��m xu��t ba�n: NguyỄN MiNh Nhựt

Biên tập : Mộng Xuân Trình bày : trương tiến Nhật

Thiết kế bìa : Nguyễn hùngSửa bản in : yên khuê Thực hiện : First News – trí việt

NHÀ XUẤT BẢN TRẺ161 b Lý Chính thắng - Q. 3 - tp. hCM

đt: 39316211 - Fax: 38437450

“THE MAN WHO INVENTED MANAGEMENT” - Business Week

FIRST NEWS

in 3.000 cuốn, khổ 14,5 x 20,5 cm tại Công ty tNhh một thành viên inphương Nam (160/13 đội Cung, Q.11, tp. hCM). giấy đăng ký khXbsố 201-2010/CXb/07-47/tre ngày 04/03/2010 - QđXb số 198b/Qđ -tre cấp ngày 17/05/2010. in xong và nộp lưu chiểu quý i/2011.

Classic Drucker - Peter F. Drucker

Education

Transcript of Classic Drucker - Peter F. Drucker