DRUCKER, Peter

LA GERENCIA PETER DRUCKER

LA GERENCIA, TAREAS, RESPONSABILIDAD Y PRCTICAS,

Peter Drucker. Editorial El Ateneo, Buenos Aires 1975.Captulo 1- LA APARICIN DE LA ADMINISTRACIN

En los ltimos cincuenta aos la sociedad de todos los pases desarrollados se ha convertido en sociedad de instituciones. Todas las tareas sociales importantes, trtese del desempleo econmico, cuidado de la salud o educacin se confan hoy a grandes instituciones, diseadas a perpetuidad y dirigidas por sus propias administraciones. El desempao de la sociedad moderna depende cada vez ms del desempeo de estas instituciones.

En la sociedad de 1900 la familia era todava el agente y rgano de la mayora de las tareas sociales. Las instituciones formaban un reducido ncleo de pequeos organismos y slo comenzaban a perfilarse las grandes empresas.

Si bien las empresas han crecido durante estos ltimos setenta aos, otras instituciones se han desarrollado mucho ms. Ejemplo de esto son las universidades, hospitales y sindicatos.

La sociedad de empleados y trabajadores. Nuestra sociedad se ha convertido en una sociedad de empleados y trabajadores. A principios de siglo la gente preguntaba qu hace usted? ; hoy se pregunta Para quin trabaja?No disponemos de una teora poltica o social para la sociedad de instituciones y su nuevo pluralismo. Ciertamente, esta estructura es incompatible con las teoras polticas y sociales que aun dominan nuestra visin de la sociedad. Aun utilizamos como modelo poltico y social los elementos codificados por los grandes pensadores de fines del siglo XVI y XVII: la sociedad desprovista de centros de poder e instituciones autnomas, salvo un gobierno central.

Tardar mucho en desarrollarse la teora ajustada a esta nueva realidad. Pero no podemos esperar a tener al teora que necesitamos. Debemos actuar. Tenemos que usar lo poco que sabemos. Y una cosa sabemos: la administracin es el rgano especfico de la nueva institucin, trtese de una empresa comercial, universidad o fuerza armada. Todas estas instituciones tienen en comn la funcin administrativa, la tarea de administracin y el trabajo administrativo.

La palabra administracin (management) es singularmente difcil. Seala una posicin y una jerarqua social, pero tambin una disciplina y un campo de estudio. Es independiente de la propia edad, la jerarqua o el poder. Es una funcin objetiva y debe basarse en la responsabilidad por el desempeo.

La retrica de la Nueva Izquierda afirma que nuestra sociedad est dominada por las grandes empresas. Pero sta es una retrica anticuada. La sociedad occidental fue una sociedad empresaria.....hace 75 aos. En ese momento la empresa era la institucin ms poderosa. Pero desde entonces la importancia de la empresa ha disminuido constantemente, no porque a la empresa sea ms pequea, sino porque las restantes instituciones han crecido rpidamente. La sociedad se ha convertido en una entidad pluralista.

En Estados Unidos de la dcada del 70 ningn empresario es mas poderosos o se destaca tanto como los magnates industriales de 1900. Y tampoco las grandes empresas de hoy tienen un poder comparable con aqullos hombres. Ms aun, ninguna empresa tiene un poder comparable con el que tiene la universidad actual. Ese poder no ha estado al alcance de ninguna empresa en todo el curso de la historia norteamericana.

Si bien las instituciones no empresarias de servicio pblico necesitan ms administracin que las empresas, la administracin empresaria es el modelo.

Por qu la administracin empresaria debe ser el eje.

Una razn tiene carcter histrico. La empresa fue cronolgicamente la primera institucin moderna. Desde el comienzo la empresa fue inequvocamente una institucin nueva y distinta, ms que el desarrollo de otras anteriores, como era el caso aparentemente de los hospitales y organismos oficiales. Naturalmente, el problema de la administracin preocupaba tambin a otras instituciones, pero hasta hace poco era una preocupacin espordica.

Otra razn por la cual el estudio de la administracin hasta hoy se ha referido esencialmente a al administracin empresaria consiste en que hasta ahora solo en la esfera econmica es posible medir la distribucin de recursos y los resultados de las decisiones. Por el momento ninguna de las restantes instituciones posee formas de medicin

Pero la razn ms importante que mueve a concentrar la atencin en al administracin empresaria es que representa la historia de un xito de este siglo. Ha sido eficaz en su propia esfera ya que ha suministrado bienes y servicios en una medida que habra sido inconcebible para la generacin de 1900, a pesar de las crisis, guerras y dictaduras. las realizaciones de la administracin empresaria nos permiten prometer hoy la abolicin de la pobreza que ha sido el destino de la humanidad en todos los tiempos. Y gracias a la actividad de la administracin empresaria las sociedades pueden suministrar educacin superior masiva.

Captulo 2 -EL BOOM DE LA ADMINISTRACIN Y SUS LECCIONES

Durante 25 aos, desde el fin de la segunda guerra mundial hasta fines de la dcada del 60, en todo el mundo se manifest el boom de la administracin. Esta se convirti en inquietud general. El boom de la administracin fue notorio en todos los pases del mundo, excepto China. Modific permanentemente la sociedad y la economa, y sobre toda la propia la administracin. Antes de la segunda guerra mundial la administracin interesaba a un minsculo grupo de fieles creyentes, en su mayora consultores y profesores. Si bien Harvard ya haba comenzado a ensear administracin, en la mayora de las escuelas se adquiran aptitudes empresarias, como ingeniera y contabilidad.

EL paso de un estado de indiferencia al del conocimiento inicial de sete hecho para luego constatar su real importancia fue resultado de la segunda guerra mundial. Ante todo, el desempeo de la industria manufacturera norteamericana durante la guerra fue el factor que atrajo la atencin sobre la administracin. El xito del plan de reestructuracin econmica y social realizado despus de la guerra en Europa, llamado Plan Marshall, determin la difusin de la administracin. El inters por la administracin se difundi a todos los pases del mundo, incluyendo el mundo comunista

La administracin en los pases en desarrollo.

La influencia del boom de la administracin en los pases en desarrollo tal vez fue mayor que en los pases avanzados. El desarrollo econmico y social significa ante todo administracin. Al comienzo del perodo de posguerra se percibi con bastante claridad que la administracin es el factor fundamental del desarrollo econmico y social. Fue evidente que el enfoque tradicional del economista, para quien el desarrollo es una funcin del ahorro y la inversin de capitales, careca de eficacia. Ciertamente, los ahorros y la inversin de capitales no producen administracin ni desarrollo econmico. Por el contrario, la administracin produce desarrollo econmico y social y, por lo tanto, ahorro e inversin. Fue evidente que los pases en desarrollo no son subdesarrollados, sino sub-administrados.

Dondequiera que se obtuvo un rpido desarrollo econmico y social despus de la segunda guerra mundial, fue como resultado del trabajo sistemtico y definido de formacin de los gerentes y al administracin. No obstante tambin se percibi que el desarrollo de la administracin y los gerentes en la mayora de los pases en desarrollo no se realizaba con la rapidez suficiente para generar un desarrollo adecuado, especialmente en vista del crecimiento explosivo de la poblacin. Tambin se percibi que no se conoca el modo de transferir el conocimiento de la administracin, su visin y sus valores a sociedades nuevas y diferentes. Y el nico mecanismo de transferencia que orienta eficazmente la competencia administrativa hacia los pases en desarrollo, la empresa multinacional, result un factor ambiguo y comprometido.

Pero como ocurre siempre en los procesos de sete tipo, el boom de la administracin sobrepas sus propios lmites y termin. Una de las razones de este fin es la crisis del petrleo de 1971. Otra razn fue el fracaso de ciertas empresas de la poca ( Rolls-Royce, Lockheed ) que dieron una imagen no ya tan brillante de la administracin profesional. Pero la razn principal fue sin duda que los propios gerentes comprendieron de pronto que su actividad era desafo y trabajo ms que aun panacea, y que al margen de su mayor o menor refinamiento las tcnicas de administracin no son frmulas mgicas. Sobre todo, los gerentes comprendieron que lo que haba sido la base de la supremaca de la administracin se haba visto superado por los nuevos procesos. Se adverta la necesidad de nuevos enfoques y conocimientos.

Qu aprendimos?

En primer, lugar hemos que la administracin -el rgano de liderazgo, direccin y decisin de nuestras instituciones- es una funcin genrica que afronta las mismas tareas fundamentales en todos los pases. La administracin tiene que imprimir direccin a la institucin administrativa. Tiene que meditar la misin de esta institucin, fijar sus objetivos y organizar sus recursos. Necesita organizar el trabajo en vista de la productividad; debe dirigir al trabajador hacia la productividad y la realizacin. Es responsable de la influencia social de su empresa. Sobre todo, es responsable de la obtencin de los resultados - el rendimiento econmico, atencin de pacientes, aprendizaje de sus alumnos- que son la razn de ser de cada institucin

La tecnocracia no basta

El boom de la administracin ha demostrado que el gerente debe ser ms que un tecncrata. No puede limitarse a su disciplina ni contentarse con el dominio de sus conocimientos, sus instrumentos y sus tcnicas. La administracin no es ajena a la esfera de la cultura. Es una funcin social. Por consiguiente, asume una responsabilidad social y est inserta en la cultura.

El gerente debe ser un artesano. Su primera obligacin es obtener que la institucin realice su misin. Pero esto no basta. Una institucin existe para servir a al sociedad y en el marco de una comunidad Por consiguiente, origina impresiones y uno es responsable de esas impresiones. Los gerentes deben asumir una responsabilidad social, meditar los valores, las creencias y los compromisos de su sociedad y afrontar una responsabilidad de liderazgo ms all del cumplimiento de la misin de sus instituciones.

Captulo 3 - LOS NUEVOS DESAFOS

El boom de la administracin se apoy en siete bases conceptuales:

1. la administracin cientfica del trabajo como clave de la productividad

2. la descentralizacin como base esencial de organizacin.

3. la administracin de personal como ordenado de adaptacin de las personas a la estructura de la organizacin.

4. el desarrollo de los gerentes

5. la contabilidad gerencial -es decir, el uso de la informacin como base de la decisin-

6. la comercializacin

7. el planeamiento a largo plazo

Hacia fines de la dcada de 1960 comenzaba a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la administracin no bastaba.

Incluso en la mayora de las reas bsicas se manifest la necesidad de nuevos conocimientos, sobre todo con respecto a la productividad, el diseo de la organizacin y la administracin del personal. La administracin cientfica ya no poda aportar ms productividad. En todos los pases se observaba una crisis de productividad que originaba graves presiones inflacionarias.

Ms all de la descentralizacin

La descentralizacin es el mejor principio del diseo de organizacin, donde encaja. Pero las especificaciones de su aplicacin son bastantes severas. Encaja en la actividad para la cual fue concebida originalmente - la manufactura -, con mercados diferenciados para lneas diferenciadas de productos; concuerda con pocas empresas no manufactureras.

Hemos aprendido que la descentralizacin es el mejor principio para la tarea de operar una empresa en marcha. No responde a los reclamos de una organizacin innovadora. En s misma no basta para organizar al tarea de la alta direccin. Como resultado de nuestra experiencia estamos considerando nuevos principios de diseo, como los equipos de fuerzas de tareas.El boom de la administracin se bas en el trabajo ejecutado en empresas manufactureras, compaas con un solo producto y que usaban la fuerza de trabajo manual. Es decir, el modelo era la General Motors.

Las principales instituciones que son necesario administrar ya no son empresas manufactureras, monoproducto o que emplean trabajo manual. Las empresas de servicios o sin fines de lucro son cada vez ms numerosas.

Finalmente, sabemos que ser necesario ir ms all de la administracin de personal. Tendremos que aprender a dirigir a la gente ms que a encuadrarla, a orientarla ms que a controlarla.

El gerente empresarial

Durante 75 aos la administracin se ha propuesto administrar la empresa en marcha establecida. El empresariado y la innovacin no fueron considerados elementos fundamentales hasta hoy. En adelante, la administracin tendr que preocuparse cada vez ms de crear lo nuevo, adems de optimizar lo que existe. Los gerentes debern convertirse en empresarios, tendrn que aprender a construir y administrar empresas innovadoras: antes no corresponda a la empresa originar lo nuevo, todas las innovaciones eran hechas por personas independientes. Hoy esto es impensable: la innovacin debe buscarse en la empresa, por lo que la administracin tendr que aprender a dirigir simultneamente la organizacin gerencial existente y una nueva organizacin de tipo innovador. Una de las principales tareas de la administracin consistir en lograr que el conocimiento sea productivo. El recurso fundamental de capital, la inversin bsica, pero tambin el centro de costos de una economa desarrollada, es el trabajador basado en el conocimiento que moviliza lo que aprendi en el curso de una educacin sistemtica. La productividad del trabajador basado en el conocimiento es la calidad. Y obtener que el conocimiento sea productivo determinar cambios en la estructura de cargos, en las carreras y en las organizaciones tan drsticos como los que se manifestaron en las fbricas a causa de la aplicacin de la administracin cientfica al trabajo manual.

Administracin multinacional y multicultural

Las administraciones empresariales necesitan ser multinacionales. Desde el punto de vista econmico, el mundo, y especialmente el desarrollado, se ha convertido en un mercado. Los pases pobres solo difieren de los desarrollados por su incapacidad de obtener lo que desean. Por referencia a sus reclamos, sus apetitos y sus valores econmicos, el mundo entero se ha convertido en un centro comercial de carcter global, por muy profundas que puedan ser las divisiones polticas. La empresa multinacional, que optimiza los recursos productivos, las oportunidades del mercado, y los talentos ms all de las fronteras nacionales, es por lo tanto una respuesta normal y necesaria a la realidad econmica. La administracin tiene que lograr que los valores, las aspiraciones y las tradiciones de los individuos y de la sirvan a un propsito productivo comn. Si no consigue movilizar la herencia cultural especfica de un pueblo, es improbable que se promueva el desarrollo social y econmico. Tal es ciertamente la leccin de Japn, y el hecho de que este pas lograra subordinar sus propias tradiciones y valores humanos a los nuevos fines de un estado industrial explica por qu Japn tuvo xito donde otros pases no occidentales fracasaron.

La administracin y la calidad de vida

Como nuestra sociedad est convirtindose rpidamente una sociedad de organizaciones, todas las instituciones sern responsables de la calidad de vida y tendrn que convertir la realizacin de los valores sociales, las creencias y los propsitos bsicos en objeto principal de sus actividades normales permanentes ms que una responsabilidad social restrictiva o ajena a sus funciones corrientes. Las instituciones tendrn que aprender a lograr que la calidad de vida sea compatible con sus tareas principales.

Sabemos que la administracin es factor del desarrollo econmico y social. Este es el resultado de la administracin. Dondequiera que hemos aportado nicamente los factores econmicos de la produccin, especialmente el capital, no promovimos el desarrollo. En los pocos casos que hemos podido generar energas gerenciales conseguimos un rpido desarrollo. Es decir, el desarrollo es cuestin de energas humanas ms que de riqueza econmica. Y la creacin y orientacin de las energas humanas es un problema de la administracin. La administracin es el impulsor y el desarrollo, la consecuencia.

Captulo 4 - DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION

Hay tres tareas que deben ser ejecutadas por la administracin para que la institucin a su cargo pueda funcionar y realizar el aporte que le corresponde:

1- El propsito y la misin especfica de la organizacin.

Una institucin tiene un propsito y misin especficos, determinada funcin social. En la empresa, el significa el rendimiento econmico. Con respecto a esta tarea, la del rendimiento especfico, las instituciones empresarias y no empresarias difieren. En relacin con todas las restantes tareas, son similares. Pero solo en el caso de la empresa el rendimiento econmico constituye una misin especfica. Definimos la empresa afirmando que existe para producir un desempeo econmico. En todas las restantes instituciones la economa constituye una restriccin. Esta funcin distintiva de la empresa tiene carcter prioritario, ya que todas las restantes funciones sociales (educacin, desarrollo del conocimiento) dependen del excedente de recursos econmicos, que solo pueden obtenerse mediante un eficaz desempeo econmico. Todos los actos y decisiones de la administracin deben asignar el primer lugar al rendimiento econmico. La administracin puede justificar su existencia y autoridad solo por los resultados econmicos que aporta. Fracasa si no mantiene la capacidad de produccin de riqueza de los recursos econmicos que se le han confiado. Y este aspecto, sea cual fuere la ideologa de una sociedad, implica asumir la responsabilidad de la rentabilidad.

2- Obtener un trabajo productivo y la realizacin del trabajador, ya que la empresa realiza su desempeo mediante el trabajo del hombre. La empresa es cada vez ms el medio gracias al cual el ser humano se gana la vida, accede a cierta jerarqua social, al la comunidad y a su realizacin y satisfaccin individuales. Por consiguiente, lograr que el trabajador se realice es cada vez ms importante, y constituye una medida de rendimiento de la institucin. La empresa es una institucin de la sociedad, pero sta no es una institucin econmico, por lo que le exige a la empresa la realizacin del trabajador.

3- Encausar las influencias y responsabilidades sociales, ya que la empresa es un rgano de la sociedad y existe para beneficio social. La libre empresa no puede justificarse por el hecho que beneficia a los negocios. Puede justificarse nicamente por los bienes que aporta a la sociedad. Cada vez ms, al empresa debe incorporar a su preocupacin fundamental por las cantidades de vida -es decir, los bienes y servicios econmicos- el inters por la calidad de vidaEstas tres tareas deben ejecutarse simultneamente y dentro de la misma accin gerencial.

La dimensin temporal.

Un factor de complejidad se encuentra en todas las decisiones de la administracin , y es que la administracin debe considerar, simultneamente, el presente y el futuro, el corto y el largo plazo, referentes a la accin.

La dimensin temporal es importante por que:

1- existe un lapso cada vez ms largo para que una decisin fructifique revele su valor. Es decir, las decisiones son cada vez a ms largo plazo.

2- la administracin es casi la nica entidad que debe vivir tanto en el presente como en el futuro. La administracin debe mantener la actividad de la empresa en el presente, o de lo contrario no habr empresa que pueda desempearse en el futuro. Y tiene que lograr que la empresa sea capaz de rendimiento y cambio en el futuro.

Administracin y empresariado.

La tarea de los gerentes es optimizar el rendimiento de los cursos, lo que implica centrar la atencin en la efectividad, no en la eficiencia. Este criterio no pregunta cmo haremos mejor esto o aquello, sino cul producto y/o mercado aportan resultados econmicos extraordinarios. Esto no significa que la eficiencia no importe, pero an la empresa ms eficiente no puede sobrevivir si es eficiente en lo que no corresponde, es decir si no es eficaz.

La efectividad es el fundamento del xito: la eficiencia es la condicin mnima de supervivencia despus de alcanzado el xito. La eficiencia se ocupa de hacer bien las cosas, la efectividad de hacer las cosas que corresponden.

La primer tarea del gerente es ser efectivo en aquellas pocas actividades que representan la mayor parte de los resultados, la segunda tarea es acercar a la empresa a la realizacin total de su potencial.

Captulo 6 - QUE ES UNA EMPRESA.

Existen ciertas afirmaciones que estn lejos de adecuarse a la realidad: la administracin se limita a adaptar a la empresa a las fuerzas del mercado, nada podra ser ms absurdo que esto, ya que la administracin no solo tiene que hallar esas fuerzas, sino que debe crearlas.

Empresa: Una organizacin para obtener una ganancia. Esta respuesta no solo es falsa sino que carece de contenido, no puede definirse o explicarse una empresa por referencia a la ganancia. El concepto opuesto de empresa que aparentemente abarca la mayora de los objetivo de la vida humana, tampoco sirve.

Entonces para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propsito: crear un cliente.

Los mercados son creacin de los hombres de negocios. El deseo satisfecho por la empresa quizs fue sentido por el cliente antes de que se le ofrecieran los medios para satisfacerlo, pero conserv el carcter de deseo potencial hasta que el empresario lo convirti en demanda efectiva. Solo entonces podemos hablar de cliente. Por lo tanto la accin empresaria es la que crea al cliente, y es este el que determina la naturaleza de la empresa. Lo que el cliente cree comprar, lo que considera valioso es decisivo para determinar qu es una empresa, qu produce y cmo prosperar.

LAS DOS FUNCIONES EMPRESARIALES:

Como su propsito es crear un cliente, la empresa comercial o industrial tiene dos y solo dos funciones bsicas: comercializacin e innovacin.

La comercializacin es la funcin distintiva y original de la empresa. Cualquier organizacin que se realiza mediante la comercializacin de un producto o un servicio configura una empresa.

De la venta a la comercializacin.Ciertamente la venta y la comercializacin no son sinnimos, ni siquiera complementarios.

Cabe suponer que siempre se necesitar de cierta actividad de venta. Pero el propsito de la comercializacin es hacer superflua la venta. El objeto de la comercializacin es conocer y comprender tan bien al cliente que el producto o el servicio se adapte a l y se venda por s mismo.

La empresa como rgano del crecimiento y el desarrollo econmico

Por s sola la comercializacin no hace a la empresa. Una empresa comercial o industrial puede existir slo en una economa dinmica, y la empresa es el rgano especfico del crecimiento, la expansin y el cambio.

Por lo tanto la segunda funcin de una empresa es la innovacin, el suministro de distintas satisfacciones econmicas. Pero la innovacin ms productiva es un producto o un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfaccin, ms que una mejora, y su efecto general es conferir mayor productividad a la economa.

La innovacin puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos de antiguos productos.

Sobre todo innovacin no es invencin. Es un trmino de economa ms que de tecnologa. Las innovaciones no tecnolgicas (innovaciones sociales o econmicas) son tan importantes como las tecnolgicas.

Entonces, puede definirse la innovacin como la tarea de dotar mayor capacidad de produccin de riqueza a los recursos humanos o materiales. Por lo tanto la innovacin es fundamental para el desarrollo econmico.

Los gerentes deben convertir las necesidades de la sociedad en oportunidades de actividad rentable. Esa es tambin una definicin de innovacin.

La utilizacin productiva de los recursos productores de riqueza

La empresa debe utilizar los recursos productores de riqueza para cumplir su propsito de crear un cliente. Por lo tanto se le encomienda la utilizacin productiva de estos recursos. Esta es la funcin administrativa de la empresa. En su aspecto econmico se denomina productividad.

La productividad significa ese equilibrio entre todos los factores de la produccin, que suministrar el ms elevado producto con el menor esfuerzo.

En este escenario, es muy importante el aumento de la productividad que se obtiene con la sustitucin de la fuerza de trabajo manual por el conocimiento. Sin duda hallaremos en el propio trabajo basado en el conocimiento y sobre todo en la administracin las principales oportunidades de aumento de la productividad.

Ante todo, tenemos en el conocimiento, el recurso ms productivo del hombre si se aplica acertadamente, pero tambin el ms costoso y totalmente improductivo si la aplicacin es errneo.

Finalmente, la estructura de la organizacin y el equilibrio ente las distintas actividades de la empresa ejercen fundamental influencia sobre la productividad.

Por lo tanto, no solo necesitamos definir la productividad de modo que abarque todos los factores que la afectan, sino tambin debemos fijar objetivos que los tengan en cuenta.

Las funciones de la ganancia

La ganancia no es la causa sino un resultado, el resultado del desempeo de la empresa en la comercializacin, la innovacin y la productividad. Es el resultado necesario, que cumple funciones econmicas esenciales.

La ganancia tiene una segunda funcin igualmente importante. Es el premio concedido al riesgo de la incertidumbre.

La ganancia y solo ella puede suministrar el capital necesario para los empleos del futuro: ms empleos y mejores empleos.

En el peor de los casos, la empresa comercial e industrial necesita un mnimo de ganancia. Esta ganancia mnima requerida afecta el comportamiento y la decisin empresaria: tanto porque fija lmites como porque prueba su validez. Para dirigir, la administracin necesita un objetivo ganancial por lo menos igual a la ganancia mnima requerida, y patrones que midan el desempeo ganancial comparndolo con este requerimiento.

Qu significa entonces administrar una empresa? Del anlisis de la actividad empresaria como creacin de un cliente mediante la comercializacin y la innovacin, se desprende que la administracin de una empresa debe tener siempre carcter empresarial. Se necesita un desempeo administrativo, pero este depende de los objetivos empresariales.

Tambin se desprende que la administracin de la empresa debe ser una tarea de creacin ms que de adaptacin. Cuanto ms una administracin crea condiciones econmicas o las modifica, en lugar de adaptarse pasivamente a ellas, ms administra a la empresa.

En concreto una empresa debe fijar objetivos que expresen lo que conviene obtener, en lugar de (como implica el teorema de maximizacin de la ganancia) apuntar a la adaptacin a lo posible. Este aspecto exige que la administracin decida cual es el rubro de actividad de la empresa y cual es el que debera abordar.

Captulo 7 - PROPSITO Y MISIN DE LA EMPRESA.

Una teora clara, simple y aguda de la empresa, ms que una intuicin, caracteriza al empresario realmente eficaz, al hombre que construye una organizacin que perdura y crece mucho despus que desapareci. No hay modo de determinar la necesidad de un cambio, a menos que puedan compararse los resultados con las expectativas derivadas de esa teora de la empresa.

Solo una definicin clara de la misin y el propsito de la empresa permite tener objetivos claros y realistas. Es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las asignaciones de trabajo. La estructura se subordina a la estrategia. Esta determina cuales son las actividades esenciales de determinada empresa y la estrategia impone saber qu es nuestra empresa y qu debera ser.

La teora de la empresa debe circular por toda la organizacin y todas las decisiones de los gerentes intermedios y el resto del personal deben ser tomadas teniendo en cuenta dicha teora.

La respuesta a qu es la empresa aunque a primera vista parece obvia, puede generar discrepancias en cuanto a la respuesta por diferentes personas. Esta falta de coherencia tiende a que la gente quiera evitar la formulacin para evitar conflictos.

Es necesario por lo tanto un mtodo para fijar lo que es la empresa, pero teniendo en cuenta que la empresa se define por el deseo que el cliente satisface cuando compra un producto o un servicio. Por eso cualquier tentativa seria de determinar que es la empresa debe partir del cliente, sus realidades, valores, comportamiento, etc; pero Quin es el cliente?Muchas empresas fracasan al no saber quin es realmente su cliente, y enfocar sus energas errneamente. Una vez definido quin es nuestro cliente debemos preguntarnos que es valioso para l. Pero debe averiguarse lo que es realmente valioso para el cliente, y no lo que la empresa cree que es valioso para l. Este es otro gran error cometido por muchas empresas, el realizar un enfoque desde adentro en lugar de realizar un enfoque exterior en primer lugar.

Debe adems nuestra empresa preguntarse cual es su carcter o su fin, pero desde su nacimiento, y no como una medida reactiva cuando surgen problemas. La administracin necesita anticipar los cambios de la estructura del mercado que resultan de las modificaciones de la economa, la moda o el gusto, y de las iniciativas de la competencia; y reaccionar frente a estos cambios guiados por su fin.

Finalmente, la administracin debe preguntarse que deseos del consumidor no se satisfacen adecuadamente con los servicios o productos que hoy se ofrecen; y acondicionar nuestros productos a sus requerimientos. Tambin de esta manera encontraremos nichos de mercados an no explotados.

Un anlisis que tambin debemos realizar es el de comparar lo que es nuestra empresa con lo que debera ser y ajustar las brechas existentes para adecuarnos a lo que deseamos que sea. Y complementariamente con el anterior cambio, es necesario hacer un planeamiento del abandono de las antiguas cosas que no realizan una contribucin a la satisfaccin del cliente.

Captulo 8 - EL PODER Y EL PROPOSITO DE LOS OBJETIVOS

Se destaca la importancia fundamental de meditar acerca de lo que es y lo que debiera ser nuestra empresa.Pero tambin se demuestra que esto en s mismo no basta. De lo contrario, representa buenas intenciones y observaciones brillantes que nunca se realizan.

La definicin esencial de la empresa y su propsito y misin, debe convertirse en objetivos. De lo contrario, representa buenas intenciones y observaciones brillantes que nunca se realizan.

Especificaciones de los objetivos:

1. Los objetivos deben deducirse de lo que nuestra empresa es y ser, y lo que debera ser.No son abstracciones, son compromisos de accin mediante los cuales se realiza la misin de la empresa y las normas que permiten medir el desempeo. Los objetivos son la estrategia fundamental de la empresa.2. Los objetivos deben ser operativos. Deben ser capaces de convertirse en metas y en tareas especficas. Podrn llegar a ser la base tanto como la motivacin del trabajo y la realizacin.

3. Los objetivos deben posibilitar la concentracin de recursos y esfuerzos. Deben distinguir las metas fundamentales de una empresa, de modo que sea posible concentrar los recursos esenciales de hombres, dinero e instalaciones fsicas. Por lo tanto deben ser selectivos en lugar de abarcarlo todo.

4. Deben existir objetivos mltiples en lugar de un solo objetivo. Administrar una empresa implica equilibrar una diversidad de necesidades y metas. Y ello requiere objetivos mltiples.

5. Se necesitan objetivos en todas las reas en las que depende la supervivencia de la empresa. Los objetivos especficos, las metas de cualquier rea de objetivos dependen de la estrategia de la empresa dada.

Ante todo, una empresa debe ser capaz de crear un cliente. Por lo tanto se requiere un objetivo de comercializacin, tambin deben tener capacidad de innovacin, por ende necesitan de objetivos de innovacin, todas las empresas dependen de tres factores de produccin, del recurso humano, el recurso de K y los recursos fsicos, deben determinarse objetivos relacionados con el suministro, el empleo y el desarrollo de estos recursos, los cuales deben emplearse productivamente, por ende se necesita objetivos de productividad. La empresa esta inserta en una sociedad y debe afrontar responsabilidades sociales, lo cual lo lleva a necesitar objetivos relacionados con las dimensiones sociales de la Empresa.

Se necesita obtener ganancia, para poder llevar adelante los objetivos. Todos requieren esfuerzo, es decir, costo; todos tienen riesgo, por ende, se necesita de una ganancia para cubrirlos. Pero la ganancia no es UN OBJETIVO, sino, un requerimiento que debe determinarse en relacin con la empresa, su estrategia, sus necesidades y sus riesgos.

Deben fijarse objetivos en estas ocho reas fundamentales:

1. Comercializacin

2. Innovacin

3. Organizacin humana

4. Recursos financieros

5. Recursos fsicos

6. Productividad

7. Responsabilidad social

8. Requerimientos gananciales.

Los objetivos nos permiten hacer cinco cosas:

1. Organizar y explicar las situaciones deseadas en un reducido numero de enunciados.

2. Controlar lo deseado vs. la realidad (experiencia concreta)

3. Predecir el comportamiento

4. Apreciar la validez de las decisiones (en plena adaptacin)

5. Controlar el desempeo en cuanto a la propia experiencia, logrando una mejora en desempeo.

Los objetivos son la base del trabajo y las asignaciones. Determinan la estructura de la empresa, es decir, son el fundamento que permite disear tanto la estructura de la Empresa como el trabajo de cada unidad y de cada gerente.

El rea que carezca de objetivos ser descuidada.

MODO DE USAR LOS OBJETIVOS

Si los objetivos no son ms que buenas intenciones, carecen de valor. Deben derivar en trabajo especfico, siempre tiene o debera tener resultados claros, inequvocos y medibles, un lmite en el tiempo y una asignacin especifica de responsabilidad.

Los objetivos se basan siempre en las expectativas. Los objetivos expresan una apreciacin de factores que en gran parte son externos a la empresa y no se encuentran bajo su control. El mundo no permanece esttico.-

Los objetivos no representan el destino; configuran una orientacin; no son rdenes, son compromisos; no determinan el futuro sino que son medios para movilizarnos hacia l.-

Captulo 9 - ESTRATEGIAS, OBJETIVOS, PRIORIDADES Y ASIGNACIONES DE TRABAJO

La comercializacin y la innovacin son las reas bsicas de la determinacin de objetivos. En estas dos reas una empresa obtiene resultados. El cliente paga el desempeo y la contribucin de estas reas. Todos los objetivos deben tender al cumplimiento de lo propuesto y no limitarse a ser buenas intenciones.

El desempeo de la comercializacin requiere una serie de objetivos, en relacin con: los productos y servicios existentes en los mercados actuales; nuevos productos y servicios; nuevos mercados; los distribuidores; la prestacin de servicio; las normas y el desempeo del crdito; etc. El objetivo de cada uno de estos aspectos puede definirse luego de la: decisin de concentracin, y la decisin acerca de la posicin en el mercado.

La decisin de concentracin es poltica (los objetivos: estrategias) es decir definir el teatro donde se librar la guerra. Esta decisin convierte la definicin de lo que nuestra es en un compromiso operativo o real. Es la base de una estrategia efectiva.

El tamao de la empresa no es un factor como para no tomar esta decisin. Es ms, una empresa pequea necesita la decisin mucho ms que una grande. Dispone de recursos limitados y no producir resultados si no los concentra.

Es una decisin riesgosa, hay que comprobarla continuamente en relacin con el mercado, sus tendencias, y sus variaciones. Si no hay concentracin, los objetivos comerciales y los de innovacin son promesas y buenas intenciones, ms que metas. Si no se dispone de estos objetivos, los recursos de la empresa no rinden adecuadamente.

La decisin de la posicin en el mercado. No todos pueden ser lderes Hay que decidir en que sector del mercado, con que producto, que servicios y con que valores debe ser el lder. No se gana aumentando las ventas, si el mercado esta creciendo en forma ms rpida.

Si se tiene una pequea participacin en el mercado con el tiempo llegara a tener una posicin marginal, y ser un productor marginal es peligroso para la supervivencia a largo plazo.

Hay tambin una posicin mxima de mercado que es el monopolio, pero esto tiende a adormilar al lder. Tambin provoca resistencia interna a la innovacin y a veces concentra demasiado su actividad en un solo rubro.

Adems hay que tener en cuenta que el proveedor dominante en un mercado que se expande rpidamente, probablemente se desempeara con menos eficacia que si comparte el mercado con uno o dos proveedores principales y competidores (ej. Du Pont).

La posicin de mercado deseable NO es el mximo sino el ptimo. Esto exige el anlisis de los clientes, los productos o los servicios, los sectores del mercado y los canales de distribucin. Requiere una estrategia de mercado y una decisin de ALTO RIESGO.

Objetivo de innovacin: es el que permite a una empresa darle carcter operativo a su definicin de lo que debera ser la actividad de la firma. En cada empresa hay tres clases de innovacin:

Innovacin del producto o servicio.

Innovacin social: del comportamiento y los valores del mercado y el consumidor;

innovacin gerencial: de las distintas aptitudes y actividades necesarias para elaborar los productos y los servicios y llevarlos al mercado.

La innovacin puede originarse en las necesidades de mercado y de cliente o en el trabajo de investigacin y desarrollo de la empresa.

El problema de la determinacin de los objetivos de innovacin radica en la dificultad para medir la influencia y la importancia relativas de las diferentes innovaciones. No se da la misma importancia la innovacin en la industria farmacutica que en la rama de seguros.

Si bien los objetivos de innovacin no sern tan seguros como los de tipo comercial, deben ser especficos y estar cuantificados.

Los recursos, suministro, utilizacin y productividad: Un grupo de objetivos contempla los recursos que una empresa necesita para desempearse, obtener suministro, utilizarlo y producir. Estos recursos econmicos son: la tierra, la fuerza de trabajo y el capital. La empresa debe ser capaz de atraer a estos recursos y aplicarlos en un uso productivo. Por lo tanto se deben definir objetivos en estas tres tareas. Los RRHH y el capital son especialmente reas de comercializacin. Una empresa negocia sus oportunidades de empleo y tambin su inversin financiera.

Es necesario responderse: Qu tienen nuestros cargos para atraer y conservar el tipo de personas que necesitamos y deseamos? Cul es la oferta de trabajo y que debemos hacer para atraerla?, adems de Cul debe ser la inversin en nuestra empresa, en la forma de prstamos bancarios, deudas a LP para atraer y conservar el capital necesario?

La productividad: La tarea de una empresa es obtener recursos productivos, por lo tanto es necesario definir objetivos de productividad en relacin con cada uno de los tres recursos principales.

La medicin de la productividad es un elemento de comparacin de las distintas unidades de la empresa. Esta es una de las tareas ms importantes de la administracin. Las diferencias de utilizacin de los recursos y sus rendimientos el desempeo de la administracin. No es necesario obtener datos exactos, sino que alcanza con obtener bases representativas de comparacin.

Un patrn de medida que nos permite medir la productividad es lo que los economistas denominan valor aportado que es la diferencia entre el ingreso bruto obtenido por una empresa de la venta de sus productos o sus servicios y la cantidad pagada por la compra de materias primas y por servicios de proveedores externos. En otras palabras, representa todos los recursos que la propia empresa aporta al producto final y el juicio del mercado acerca de esos esfuerzos. (Esto puede usarse como medicin solo si la distribucin de costos es econmicamente significativa, y en general, solo en las empresas que producen algo-manufactureras-).

El problema de la productividad implica percibir la gama de distintas combinaciones de los diferentes recursos y hallar la combinacin que aporta la relacin ptima del producto con el esfuerzo de costos y el riesgo.

El modo de medir la rentabilidad es un problema muy discutido y no existe un patrn de medida perfectamente eficaz.

La rentabilidad es no solo una necesidad, sino una limitacin. La rentabilidad mnima no debe ser tan elevada que uno pueda esperar alcanzarla, por lo tanto la necesidad de rentabilidad debe proyectarse en funcin de los objetivos. Cuando definen objetivos, casi todas las empresas se proponen esfuerzos mayores y riesgos ms graves que los que podra soportar desde el punto de vista de la rentabilidad. Por lo tanto las empresas deben equilibrar sus objetivos.

Se necesitan tres clases de equilibrio:los objetivos deben equilibrarse con la rentabilidad realizable.

Deben hacerlo con las necesidades actuales y futuras.

Deben equilibrase entre s (realizar canjes entre el desempeo deseado en un rea y el que se pretenda obtener en otras).

Pocas cosas distinguen tan claramente al gerente capaz del inepto como su desempeo en el equilibrio de objetivos. Cada empresa necesita su propio equilibrio y quizs diferente segn el caso.

La definicin y el equilibrio de los objetivos exige una expresin mecnica y el presupuesto es el instrumento.

Los gastos que estn bajo el control de la administracin son los que se relacionan con el futuro, y estos son los gastos de capital y los gastos discrecionales (desarrollo de productos, de personal, y organizacin).

Estos dos presupuestos (capitales y discrecionales) relacionados con el futuro expresan las prioridades establecidas por la administracin. Es mejor elegir la prioridad equivocada que no tener ninguna. No existe una frmula que permita hallar la decisin adecuada, pero es necesario adoptarla.

Por ltimo, el producto final del anlisis de la empresa es un programa de trabajo y asignaciones de trabajo especficas y concretas con metas definidas, lmites de tiempo y una clara rendicin de cuentas. A menos que los objetivos se conviertan en accin, no hay objetivos; solo son sueos.

Captulo 10 - PLANEAMIENTO ESTRATGICO: LA APTITUD EMPRESARIALEs cierto que prcticamente todas las decisiones administrativas bsicas son decisiones de gran alcance; todas las decisiones gerenciales importantes insumen aos antes de alcanzar verdadera efectividad. Y es necesario que sean productivas durante aos para pagar su inversin en hombres y dinero.

La administracin no tiene ms remedio que anticipar el futuro, tratar de plasmarlo, y equilibrar las metas a corto y a largo plazo. Como no es posible que esto se haga bien, la administracin debe tratar que no se descuiden estas responsabilidades. Es necesario entender que el presente y el corto plazo inmediato requieren decisiones estratgicas tanto como el largo plazo.

La idea que informa el planeamiento estratgico a largo plazo es la pregunta: Qu debera hacer nuestra empresa? puede y debe resolverse y decidirse por s misma, al margen de lo que se piense respecto del carcter actual y futuro de la empresa. En el planeamiento estratgico es necesario partir de las tres preguntas: Qu es la empresa? Qu ser? Qu debera ser?

La aptitud que necesitamos no es planeamiento a largo plazo. Es decisin estratgica o tal vea planeamiento estratgico.

Qu no es planeamiento estratgico?Es importante que el gerente sepa lo que el planeamiento estratgico no es:

1) No es una bolsa de trucos, un manojo de tcnicas. Es el pensamiento analtico y el compromiso de los recursos con la accin. El planeamiento estratgico no es la aplicacin de mtodos cientficos a la decisin empresaria. Es la aplicacin del pensamiento, el anlisis, la imaginacin y el juicio. Es responsabilidad ms que tcnica.

2) El planeamiento no es pronstico. No implica predeterminar el futuro. Cualquier intento en ese sentido es absurdo, el futuro es imprevisible. Una razn imperativa en virtud de la cual el pronstico no es un planeamiento estratgico es que el pronostico intenta hallar el curso mas probable de los hechos, o en el mejor de los casos una gama de probabilidades. Pero el problema empresarial es el hecho original que modificar las posibilidades.

3) El planeamiento estratgico no se refiere a decisiones futuras. Se ocupa del carcter futuro de las decisiones actuales. Las decisiones existen slo en el presente, sin embargo no podemos tomar decisiones slo para el presente, la decisin ms prctica y oportunista puede comprometernos durante mucho tiempo.

4) El planeamiento estratgico no es un intento de eliminar el riesgo. No es siquiera un intento de minimizarlo. Pero es esencial determinar que los riesgos afrontados sean los que correspondan. El resultado final de un planeamiento estratgico eficaz debe ser la capacidad de afrontar un riesgo ms acentuado, pues este es el nico modo de mejorar el desempeo empresarial (a mayor riego, mayores ganancias).

Qu es el planeamiento estratgico?

Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asuncin de riesgos) empresariales sistemticamente y con el mayor conocimiento posible de su carcter futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y medir los resultados de estas decisiones comparndolos con las expectativas mediante la retroaccin sistemtica organizada.

Eliminacin del pasado.El planeamiento comienza con los objetivos de la empresa. En cada rea de objetivos, es necesario formularse la pregunta: qu debemos hacer ahora para realizar maana nuestros objetivos?. En primer lugar, realizar el futuro implica siempre desechar el pasado. Para ello nos preguntamos: Si hoy no estuviramos comprometidos con esto, lo intentaramos?. A su vez, el plan que contempla slo la ejecucin de cosas complementarias y nuevas sin atender a la eliminacin de las antiguas y deterioradas probablemente no aportar resultados.

Qu cosa nuevas debemos hacer y cundo las haremos?El paso siguiente del proceso de planeamiento consiste en preguntarse: Qu cosa nuevas y diferente debemos hacer? y cundo las haremos?, porque de ese modo se determina el momento de comenzar a trabajar en las nuevas tareas.

En todas las decisiones hay un corto plazo y un largo plazo. El tiempo que transcurre entre el compromiso con cierto curso de accin y el momento ms temprano en que es posible obtener resultados, es el corto plazo de una decisin. Y los aos necesarios para recuperar con inters compuesto el dinero invertido en el proyecto es el largo plazo.

Todo se convierte en trabajo.

El mejor plan es slo un plan a menos que se convierta en trabajo. El implica no solo que alguien presuntamente debe realizar la tarea, sino tambin que se lo llamar a rendir cuentas, que hay un lmite de tiempo y finalmente que se midan los resultados, es decir que hay retroaccin originada en los resultados del trabajo y en el propio proceso de planeamiento.

En resumen, en el planeamiento estratgico es necesario:

primero, que se efecte un trabajo sistemtico e intencional de realizacin de objetivos;

segundo, que el planeamiento parta de la eliminacin del pasado y que el abandono se planee como parte del intento sistemtico de alcanzar el futuro;

tercero, consideremos formas nuevas y distintas de alcanzar objetivos, en lugar de creer que nos bastar hacer ms de lo mismo; y

finalmente, que meditemos las dimensiones temporales y preguntemos cundo debemos comenzar a trabajar para obtener resultados en el momento en que los necesitamos.

Captulo 11 - LA SOCIEDAD MULTINSTITUCIONALLa empresa comercial o industrial es slo una de las instituciones de la sociedad moderna. Las instituciones de servicios (hospitales, laboratorios de investigaciones, escuelas y universidades; sindicatos, asociaciones profesionales) son igualmente instituciones, y por lo tanto tienen la misma necesidad de administracin. Por lo tanto, tenemos una sociedad multinstitucional ms que una sociedad empresaria.

Las instituciones de servicios dentro de la empresa.Dentro de las empresas, los departamentos de investigacin, los grupos de planeamiento, los sistemas de informacin administrativas, son instituciones de servicios ms que unidades operativas. No mantienen una relacin directa con el desempeo econmico y con los resultados de la empresa.

Por supuesto estas instituciones de servicios dentro de las empresas tambin tienen gerentes, y es necesario administrarlas con vista del rendimiento. Estas tienen que rendir si se quiere que la sociedad y la empresa funcionen. Las instituciones de servicios dentro de las empresas son tambin - o deberan serlo - sostenes de la estructura.

Las instituciones de servicios tienen administracin?.Las propias instituciones de servicios han adquirido conciencia de administracin. Se orientan cada vez ms hacia las empresas, a aprender administracin.

Es un signo saludable, pero no significa que las instituciones de servicios comprendan los problemas mismos de la administracin. Significa nicamente que comienzan a entender que en la actualidad no son administradas.

Pero son administrables?Hay otra respuesta, muy diferente, a la crisis de rendimiento de las instituciones de servicios. Un nmero cada vez ms elevado de crticos ha llegado a la conclusin de que la instituciones de servicios son intrnsecamente in administrables e incapaces de rendimiento. Pero hay que tener en cuenta que no hay manera de que podamos o queramos prescindir de las instituciones de servicios. No existe la ms mnima prueba de que la sociedad moderna est dispuesta a prescindir de las contribuciones que las sociedades de servicios deben realizar. Asimismo, las empresas no estn dispuestas a prescindir del aporte de conocimientos, especializacin y pensamiento sistemtico que deben aportar el personal de servicios y los departamentos de investigacin.

No tenemos ms alternativa que aprender a administrar las instituciones de servicios de manera que rindan.

La importancia de las excepciones.El rendimiento de las instituciones de servicios es la excepcin ms que la regla. Pero hay excepciones, y ellas demuestran que las instituciones de servicios pueden rendir.

Entonces, cul es el factor que inhibe el rendimiento de la tpica institucin de servicios? Y qu hacen las que son eficaces, y que les permite rendir?.

La institucin de servicios discrepa fundamentalmente de la empresa por su actividad. Responde a otros propsitos, afirma valores distintos, necesita objetivos distintos y realiza una contribucin diferente a la sociedad. La administracin en vista del rendimiento es el rea en que la institucin de servicios se diferencia significativamente de la empresa.

Captulo 12 POR QU LAS INSTITUCIONES DE SERVICIOS NO RINDEN?Se ofrecen tres explicaciones populares de la conocida incapacidad de rendimiento de las instituciones de servicios:

1. sus gerentes carecen de espritu comercial;2. necesitan hombres mejores;3. sus objetivos y resultados son intangibles.En todos los casos servicios trata de excusas ms que de explicaciones.

1. Se afirma y se repite que las instituciones de servicios rendir si se la administra con sentido comercial.

Es un diagnstico errneo y la recomendacin de que se apliquen criterios comerciales es la receta equivocada para los males de la institucin de servicios.

La institucin de servicios carece de efectividad no de eficiencia. La efectividad no puede obtenerse mediante el comportamiento de tipo comercial, es decir mediante una mayor eficiencia.

El problema fundamental de las instituciones de servicios no es el elevado costo, sino la falta de efectividad. Pueden servicios muy eficientes y algunas lo son. Pero tienden a no hacer lo que corresponde.

2. Las instituciones de servicios, lo mismo que las empresas, no pueden depender de los superhombres o domadores de leones para llenar sus cargos gerenciales y ejecutivos. Si no se puede organizar la tarea de modo que la ejecuten eficazmente hombres que a lo sumo realicen un esfuerzo serio, el problema carece de solucin. La falla est en el sistema y no en los hombres.

3. La explicacin ms depurada y a primera vista ms plausible de la falta de rendimiento de las instituciones de servicios es la ltima: los objetivos de las instituciones de servicios son intangibles, y lo mismo cabe decir de sus resultados. En el mejor de los casos esta es una verdad a medias.

La definicin del carcter actual de una actividad empresaria es siempre realizable, tanto en el caso de una empresa como en el de una institucin de servicios. Pero muchas empresas han demostrado que no es demasiado difcil deducir, de esas definiciones imposibles, metas inventario objetivos concretos y mensurables (Por ej. El desarrollo econmico y social de una nacin subdesarrollada es intangible. Pero crear 100.000 empleos en cinco aos o construir 40.000 viviendas anuales ciertamente es algo tangible).

Slo si se definen metas pueden asignarse recursos a su realizacin, determinarse prioridades y fechas, y obligar a alguien a rendir cuentas de los resultados. Pero el punto de partida del trabajo efectivo es una definicin del propsito y la misin de la institucin, algo que casi nunca puede obtenerse.

Orientacin errnea mediante el presupuesto.La diferencia fundamental entre una institucin de servicios y una empresa es el modo de pagar a la primera.

Salvo los monopolios, las empresas reciben pago por satisfacer al cliente, y esta es la base del rendimiento y los resultados de una empresa. En cambio, es tpico que se le pague a las instituciones de servicios mediante una asignacin del presupuesto para Gastos Generales. Sus ingresos provienen de una corriente general de ingresos que no depende de lo que hacen y que se obtiene mediante impuestos o tributos. Se le paga con una asignacin para gastos generales, es decir con un presupuesto. el hecho de que la institucin de servicios incluida en una empresa tienda a mostrar las mismas caractersticas y a manifestar el mismo comportamiento que las instituciones de servicios del sector pblico indica que la diferencia no est determinada por la empresa. Es el modo de pago.

El hecho de recibir el pago mediante una asignacin del presupuesto modifica lo que se entiende por rendimiento o resultados. En efecto, los resultados son secundarios. La primera prueba de una institucin basada en el presupuesto y la primera condicin de su supervivencia es conseguir el presupuesto. Y por definicin el presupuesto no se relaciona con la contribucin sino con las buenas intenciones.

Cuando la eficiencia es pecado.Por ms que se los predique, la eficiencia y el control de costos no son considerados virtudes en la institucin basada en el presupuesto. La importancia de este tipo de institucin se mide esencialmente por la magnitud de su presupuesto y de su personal. No gastar hasta el ltimo centavo del presupuesto en definitiva convencer a quien los elabor (la legislatura o el comit de presupuesto de la empresa) de que es posible reducir sin riesgo el presupuesto para el prximo perodo fiscal.

No es compatible con la eficiencia que la prueba real de rendimiento sea conseguir el presupuesto; y que como consecuencia, se desaliente a los administradores de cualquier intento de ejecutar la tarea con economa y de manera eficiente; ms an, es probable que se los castigue si proceden as, y que se los aliente permanentemente a subestimar el costo total de los proyectos y programas nuevos.

Pero la efectividad sufre amenazas incluso ms graves si la institucin depende de la asignacin del presupuesto. En esas condiciones es peligroso preguntase cul debe servicios la actividad de la institucin. Esa es un pregunta que siempre suscita controversias; pero la controversia probablemente restar apoyo, de modo que la institucin basada en el presupuesto tienda a evitarla. En el mejor de los casos, la institucin alcanzar efectividad engaando al pblico y engandose ella misma.

Una organizacin de servicios en el seno de una empresa exhibe la misma tendencia a evitar la polmica acerca de la funcin, la misin y los objetivos.

Finalmente, el hecho de que la institucin dependa del presupuesto dificulta an ms abandonar las actividades equivocadas, lo antiguo y superado. El resultado es que las instituciones de servicio soportan en medida incluso mayor que las empresas el peso de los esfuerzos intrnsecamente improductivos.

Ganar el ingreso o recibirlo como derecho propio.Los seres humanos se comportan de acuerdo con la recompensa obtenida, al margen del tipo de recompensa. Una empresa o cualquier institucin a la que se le paga por sus resultados o rendimientos, de modo que el cliente insatisfecho no est obligado a pagar, deben ganarse su dinero. La institucin financiada por un presupuesto se ve recompensada por lo que se le asigna ms que por lo que gana.

El modo en que se le paga la orienta equivocadamente, y la lleva a definir el rendimiento y lo resultados como lo que permitir conseguir el presupuesto, ms que como el factor que determinar una contribucin.

Se trata de una caracterstica intrnseca de la institucin basada en el presupuesto. Pero es importante destacar, que en ciertos casos es imposible usar otro mtodo de asignacin de recursos, por lo que es necesario, en dichos casos, limitar el sistema, contrarrestarlo y en gran medida incluso compensarlo.

Captulo 17 - OBTENCIN DE UN TRABAJO PRODUCTIVO: TRABAJO Y PROCESOLa comprensin de que el trabajo tiene carcter general y genrico y de que la aptitud y el conocimiento estn en el acto de trabajar ms que en el trabajo mismo, es la clave para obtener un trabajo productivo. La naturaleza genrica del trabajo implica que es posible actuar sistemtica y cientficamente sobre el trabajo.

El primer paso para lograr que el trabajador realice es obtener un trabajo productivo.

Como el trabajo tiene carcter genrico no hay diferencia entre el trabajo cuyo producto final sea una cosa, el que resulta en informacin y el que aporta conocimiento.

La obtencin de trabajo productivo exige:

anlisis: conocer las operaciones especficas necesarias en el trabajo, su secuencia y sus requerimientos.

sntesis: agrupar las operaciones individuales en un proceso de produccin.

incorporar al proceso el control de direccin, calidad y cantidad, de normas y excepciones.

suministrar los instrumentos apropiados.

La obtencin de un trabajo productivo debe partir del producto final, del resultado del trabajo. Las aptitudes, el conocimiento y la informacin son instrumentos; y el producto final determinar que instrumento se aplicar, cuando y con que fin. El producto final determina que trabajo se requiere.

El anlisis del trabajoTaylor: operaciones manuales de carcter individual. Administracin cientfica del trabajo.

Gilbreth: clasifica todos los movimientos implicados en el trabajo manual (los Therbligs).

Gantt: parte del producto final deseado y luego delinea cada uno de los pasos necesarios para ordenarlo, su lugar en la secuencia y el tiempo requerido.

Los aspectos del anlisis del trabajo para los gerentes son:

1. Identificacin de todas las operaciones necesarias para obtener un producto final conocido, un trabajo conocido.

2. Organizacin racional de la secuencia de operaciones.

3. Anlisis de cada operacin individual y su rediseo con el fin de posibilitar un desempeo ms eficiente.

4. Integracin de estas operaciones en tareas individuales.

Pero omiten el primer paso bsico del anlisis que es empezar definiendo el producto final deseado. Sus especificaciones fundamentales se determinan de acuerdo con las necesidades y valores del usuario, y no con arreglo a las del productor. Pero dentro de las restricciones establecidas por esas especificaciones bsicas.

Determinar los cargos ya no es parte del anlisis; su inclusin es por la resistencia tradicional de los obreros a la ingeniera industrial.

El gerente necesita saber que la lgica del anlisis del trabajo y el anlisis de la estructura de cargos son dos lgicas distintas. Una es la lgica del trabajo y la otra es la lgica del acto de trabajar.

Los principios de la produccinLa produccin no es la aplicacin de herramientas a los materiales sino la aplicacin de la lgica al trabajo. Cuanto ms clara, racional y consecuente la lgica aplicada, menor el carcter de limitacin y mayor el de oportunidad que asume la produccin.

Los 4 sistemas son:

1. Elaboracin de un solo producto.

2. Produccin masiva rgida.

3. Produccin masiva flexible

Produccin por proceso.

Dos reglas generales para aumentar el rendimiento de la produccin y atenuar las limitaciones:

1. Las limitaciones se reducen ms, y ms rpidamente cuanto ms consecuente y completa la aplicacin de principios relacionados con el sistema.

2. Los propios sistemas representan un orden de progreso en el que la elaboracin de un solo producto es el eslabn ms bajo.

Cada uno de estos formula distintas exigencias a la administracin.

Una empresa que usa un sistema equivocado tiene que satisfacer todas las exigencias de un sistema apropiado y superior formulara a la administracin. Pero carece de los medios necesarios para solventarlos, ya que estos slo pueden provenir de la capacidad acrecentada de produccin aportada por el sistema ms avanzado.

Elaboracin de un solo producto

Cada producto es distinto. Utilizan herramientas estandarizadas y materiales estandarizados.

La organizacin bsica contempla etapas homogneas. Ej: la construccin de casas.

Ni el individuo ni el equipo necesitan conocimientos que superen las exigencias de la etapa dada.

Produccin masiva rgida y flexible

No es lnea de montaje, slo una parte de ella la usa. Las operaciones se suceden en determinada secuencia.

Lo que ambos principios tienen en comn es que el producto final se arma con piezas estandarizadas. La produccin masiva arma en lugar de fabricar.

En la produccin masiva rgida el producto final tambin es un elemento escandalizado. Pero en la produccin masiva flexible se usa la estandarizacin de las piezas para lograr una diversidad de productos finales.

Histricamente la flexible es anterior en muchos siglos a la rgida.

La tcnica de aplicacin de la flexible es el anlisis sistemtico de los productos para la pauta que subyace en su aparente diversidad. Luego puede organizarse esta pauta para que un mnimo de piezas estandarizadas posibilite el armado de un nmero mximo de productos.

El advenimiento de la computadora est posibilitando que se elimine la inflexibilidad de las herramientas con ella el principal obstculo que se opone a la flexible.

En la tradicional produccin masiva cualquier variacin en el proceso o en el producto obligaba a interrumpirlo. Se perda mucho tiempo. Ahora las computadoras hacen todos los cambios instantneamente.

Ahora como en la produccin de un solo producto, el trabajo est dividido en etapas, pero en cada etapa hallamos un proceso de produccin masiva en el cual las piezas estn estandarizadas, pero la configuracin de las mismas tiene flexibilidad casi infinita.

A la computadora interviene tambin en el control y es responsable del aumento en la velocidad de produccin.

Produccin por proceso

El proceso y el producto se unifican. Es un sistema integrado. No incluye etapas ni partes. Hay un solo proceso. En su forma tpica parte de un material bsico. Pero por la lgica de ese material desemboca en una multitud de productos finales muy diferentes, destinados a usos finales muy variados. Ej: industria qumica, petrleo.

El mtodo adecuado aporta enormes economas y exhibe tremenda productividad.

Exigencias de cada principio Producto nico: uso intensivo de fuerza de trabajo. Siempre la inversin de capital ser relativamente baja comparada con el costo de la fuerza de trabajo. Costo del producto final altos, pero punto de equilibrio bajo. Puede operar con volumen bajo de produccin. Elevadas exigencias de habilidad, pero pocas o ninguna de juicio.

Produccin masiva rgida: uso intensivo de fuerza de trabajo y no tan intensiva de capital. Requiere elevado volumen. Requiere elevada habilidad en el diseo del proceso, como en su mantenimiento, pero escasa o ninguna habilidad en las operaciones reales. Exige alto grado de juicio en el diseo pero casi ninguno en las operaciones.

Produccin masiva flexible: uso cada vez ms intenso de capital; pero todava necesita una porcin importante de fuerza de trabajo. Requiere elevado volumen de producto total, pero tiene gran flexibilidad respecto de la composicin del producto, de la mezcla de productos. Requiere elevada habilidad en el diseo del sistema y su mantenimiento. La operacin exige poca habilidad, pero un nivel alto de juicio.

Produccin por proceso: elevada inversin de capital. Volumen permanentemente elevado. La mezcla de productos exhibe diversidad pero hay muy poca o ninguna flexibilidad. Solo puede producir los productos para los cuales ha sido diseado el sistema. Exige un diseo muy hbil. Puede requerir mucha habilidad en la operacin y en el mantenimiento, o puede exigir muy poca. S necesita un alto nivel de juicio.

En la elaboracin de un solo producto la primera tarea de la administracin es conseguir un pedido. En los de produccin masiva la tarea es crear una organizacin distribuidora efectiva, y educar al cliente para que adapte sus necesidades a la gama disponible de variedad de productos. Y en la produccin por proceso la primera tarea es crear, mantener y ampliar un mercado, como tambin crear nuevos mercados.

En el sistema de Producto nico el tiempo de las decisiones es reducido, en las masivas se alarga, y en por proceso se toman decisiones para un futuro incluso ms prolongado.

En Producto nico se requiere personal tcnico, en las masivas (las dos) administracin entrenada en el pensamiento analtico, planeamiento y programacin, y en por proceso y masiva flexible administracin capaz de percibir el panorama total de la empresa, elaborar sntesis y adoptar decisiones.

Captulo 18 - OBTENCIN DE UN TRABAJO PRODUCTIVO: controles y herramientas

El proceso de produccin necesita controles intrnsecos respecto a:

su direccin.

su calidad.

la cantidad elaborada en cierta unidad de tiempo y con determinado insumo de actividad de trabajo.

sus normas.

su economa, es decir eficiencia de uso de los recursos.

Cada proceso de trabajo requiere sus propios controles. Controlar el proceso de trabajo significa el control del trabajo y no el control del trabajador. Hay extremos de controles que impiden el trabajo como en algunos comercios minoristas y los hospitales (se les hace llenar cantidad de papeles y formularios, lo que les impide dedicarse a su trabajo); los controles se convierten en fines por derecho propio.

El control es un principio de economa y no de moral. El propsito del control es lograr un proceso desembarazado, apropiado y acorde con estndares elevados.

Lo primero que hay que ver es si mantiene el proceso dentro de una gama permisible de desviacin con un esfuerzo mnimo.

Segundo, los controles deben establecerse previamente. Se debe adoptar una decisin acerca del rendimiento deseado, y de la desviacin permisible respecto de la norma. El control debe hacerse por va de excepcin, solo desvos importantes deben movilizarlo.

Tercero, el control debe ejercerse mediante retroaccin a partir del trabajo realizado.

La inspeccin no es control. Pero si se la usa como tal pronto se vuelve una forma engorrosa y costosa. La inspeccin es el control del sistema de control ms que del propio sistema. Debe satisfacer las especificaciones del control y cumplir el principio de economa.

El control debe ejercerse donde sea probable se de una disfuncin. Puede alertarse tambin al trabajador para que tome la medida correctiva apropiada. Se debe determinar el punto clave donde se ubicar el control.

Rutinas y excepciones

Un sistema de control debe identificar las excepciones autnticas pero no puede resolverlas. Solo puede garantizar que no se paralice el proceso.

Nunca es posible prevenir las excepciones pero es posible eliminarlas del proceso de trabajo. Orientar el sistema de control para que atienda solo las excepciones es errneo, y deteriora al proceso y al sistema.

Para disear un sistema de control hay que determinar qu es rutina y qu es excepcin.

Las pautas de rutinas

1. El insumo y el producto estn muy estandarizados (produccin masiva rgida y flexible). Aqu el control debe organizar el flujo rutinario y en eliminar las excepciones, que deben atenderse por separado.

2. La aparente diversidad de hechos en realidad representa una configuracin en subpautas, cada una de las cuales est muy rutinizada. A veces un proceso parece imprevisible pero en realidad sus subpautas son muy previsibles; por ello la clave en el diseo del sistema de control es identificar estas subpautas, luego podr rutinizarse cada una y establecer normas.3. Hay procesos en los que prevalecen hechos nicos. Aparecen con frecuencia en algunas actividades de servicio. Ej.: en los seguros por accidentes de trabajo cada reclamo es especfico. Para elaborar un sistema de control se pueden encontrar pautas, pero estas son muy diversas y no es posible idear un sistema de control para cada una. El mejor control est representado por las normas que permiten al trabajador elaborar su propia rutina y su propio control. Ej. : enseanza.Trabajo y herramientas

El paso final para obtener un trabajo productivo es adaptar las herramientas apropiadas al trabajo. Distintos trabajos exigen distintas herramientas.

Una herramienta es mejor cuando ejecuta la tarea exigida con un mnimo de esfuerzo, de complejidad y de energa.

La herramienta debe servir al trabajo, no este a aquella.

Mecanizacin y automatizacin

Las herramientas son el puente entre el trabajo y el acto de trabajar.

Todas las herramientas implican mecanizacin. Todas las herramientas constituyen una extensin del hombre. Prolongan su cuerpo, como el martillo, o ensanchan su mente como la computadora. O suministran cualidades que no existen en su propio cuerpo, como la rueda o el hacha.

Una aplicacin apropiada de la mecanizacin exige siempre la extensin de la capacidad humana, debe acrecentar la capacidad humana de realizacin.

Peligros especficos:

1. convertir al hombre en parte de la mquina.

2. usar la herramienta como elemento divisionista del grupo laboral, ya que frustra la necesidad humana de establecer un vnculo comunitario mediante la actividad del trabajo.

La lnea de montaje de Ford comete ambos errores.

Principios de la automatizacin:

1. Se concibe todo el proceso como un sistema. No existe comienzo ni fin. Todo est integrado.

2. El sistema se basa en el supuesto de que los fenmenos del universo natural se ajustan a pautas discernibles, y pueden rutinizarse sobre la base de una distribucin de probabilidades.

3. El sistema se autocontrola mediante la retroaccin.

4. El trabajador humano no trabaja. Programa. Adopta decisiones basadas en el juicio dentro de las pautas del sistema. Su herramienta es el juicio ms que la habilidad manual o incluso conceptual.

Cuando la mecanizacin alcanza el punto en que se disea al trabajador de modo que sea una parte de la mquina, podemos automatizar.

La automatizacin no es una acumulacin de mquinas. Tampoco la ltima palabra en mecanizacin. Puede funcionar perfectamente sin mquinas.

Ms all del trabajo manualLos mismos enfoques y principios son aplicables al procesamiento de la informacin, esto es al trabajo manual que tcnicamente no es produccin.

El procesamiento de la informacin puede realizarse estandarizando las partes y armando el producto final.

De la misma forma los mismos enfoques, principios y mtodos son vlidos en el trabajo de aplicacin y aprendizaje del saber conocido. La aplicacin y el aprendizaje del conocimiento no difieren de cualquier otro trabajo.

La nica rea donde todava no se ha demostrado la posibilidad de aplicar la metodologa sistemtica del trabajo es en la obtencin de conocimientos nuevos, en el plano de la invencin o la investigacin.Captulo 19 - EL TRABAJADOR Y EL ACTO DE TRABAJAR: TEORA Y REALIDAD.

McGregor expuso sus teoras: Teora X: supone que los individuos son haraganes, rechazan y evitan el trabajo, necesitan direccin y necesitan tanto de la zanahoria como del garrote. Supone que la mayora de la gente es incapaz de asumir responsabilidad de s misma y necesita vigilancia.

Teora Y: supone que la gente experimenta una necesidad psicolgica de trabajo y desea la realizacin y la responsabilidad. La TX supone un estado de inmadurez y la TY supone que los individuos desean ser adultos.

La realidad es que la mayor parte de los trabajadores, incluso los que muestran hostilidad hacia el patroncito y la organizacin, desean gustar de su propio trabajo y buscan la realizacin.

Crtica de Maslow

Destac que la exigencia de responsabilidad y realizacin de la TY excedan lo que nadie pudiera afrontar.

Lleg a la conclusin de que incluso los fuertes y sanos necesitan la seguridad que se obtiene del orden y la direccin; y los dbiles necesitan que se los proteja de la carga de responsabilidad.

Igualmente defendi la TY, consider que hay que reemplazar la seguridad de la TX y la certidumbre que ella aporta por una estructura diferente de seguridad y certidumbre. La TY tiene que ir ms all que la TX no debe limitarse a sustituirla.

La TY no es una postura tolerante, es en muchos sentidos ms severa que la TX.

Todos sabemos que hay gente perezosa y gente dinmica, pero las mismas reaccionan de manera distinta ante distintas circunstancias.

No es la naturaleza humana sino la estructura del cargo y el trabajo lo que determina como actuar la gente, y que administracin necesitar.

Un tal McClelland dijo que el deseo de realizar est condicionado por la cultura y las experiencias.

Cual es la realidad del gerente?

El enfoque de la TX ya no es eficaz. El garrote de este enfoque estaba representado por el hambre y el temor (al quedarse sin trabajo).

En lugar de motivacin, el temor est convirtindose en desmotivador. Una razn de esto es la difusin de la educacin y la aparicin de la sociedad de la organizacin. En la sociedad moderna hasta la gente poco educada tiene oportunidades.

Hay mayor estabilidad en el empleo, y retribucin complementaria por desempleo. En Japn est el esquema de empleo vitalicio.

La moderna psicologa ha demostrado que el temor intenso es factor de coercin, y que los restos del temor a lo sumo provocan resentimiento y resistencia.

La zanahoria excesivamente potente

La zanahoria de las recompensas materiales an no ha perdido su fuerza.

Los jvenes rebeldes de la dcada de 1920 que se oponan a la civilizacin material ejecutaban sus canciones cuyo tema era el retorno a la naturaleza, ayudndose de un ukelele; hoy necesitamos una guitarra electrnica para expresar nuestro rechazo de la tecnologa. Los mismos intelectuales europeos que formulan ataques tan vigorosos contra el materialismo yanqui, usan los derechos que cobran por sus conferencias y artculos, para adquirir satisfacciones tan inmateriales como un auto deportivo, un viaje de avin a una playa elegante, o la compra de una mansin en una playa del mediterrneo.

El nivel cada vez mayor de las expectativas materiales es el factor que determina que la zanahoria de las recompensas materiales sea cada vez efectiva como fuerza motivadora y como herramienta gerencial.

A medida que la gente consigue ms quiere mucho ms.

Pero la creciente demanda de recompensas materiales est destruyendo rpidamente su utilidad como incentivos e instrumentos gerenciales. Se obtendr el resultado esperado en trminos de motivacin, pero el costo ser tan alto que exceda los beneficios.

El trabajador basado en el conocimiento no producir si se lo administra con arreglo a la TX. El conocimiento debe autodirigirse y ha de asumir responsabilidades. El temor es incompatible con la produccin de conocimiento. El temor inhibe al aprendizaje; solo originar resistencia. La TX supone un amo, pero en una sociedad de organizacin no hay amos. El gerente no representa ese papel. Es un superior pero es un colega de trabajo. Como no cumple con la funcin propia del amo el gerente carece tambin de su autoridad y su verosimilitud.

Podemos reemplazar la zanahoria y el garrote?Los psiclogos propugnan el reemplazo de la orden por la persuasin, la manipulacin psicolgica; se basan en la TX, suponen que el gerente es el nico sano y maduro y los dems son todos enfermizos.

Su aplicacin es la forma ms repugnante de tirana. El viejo amo solo se contentaba con controlar el cuerpo de su esclavo.

La relacin laboral debe basarse en el respeto mutuo.

El gerente no debe suponer que, como hace la TY, la gente se esforzar para realizar con la nica condicin que se le de la oportunidad. Se necesita ms para que incluso los fuertes y sanos acepten la carga de la responsabilidad. Por otra parte ya no se puede confiar en la zanahoria y el garrote. Pero la estructura debe ofrecer sustitutos de la seguridad de mando y la proteccin que la TX suministra a los dbiles.

Captulo 20 - HISTORIAS DE XITOS: JAPN, ZEISS, IBM.Japn no es un pas tolerante sino muy rgido. All encontramos lo ms parecido a la TX en fbricas y oficinas.

El ingeniero industrial japons no organiza la tarea del trabajador. Cuando ha llegado el punto en que comprende el trabajo, entrega al propio grupo laboral el diseo real de los cargos. l continuar su actividad junto al grupo pero como ayudante.

Tambin el trabajador japons asume una importante responsabilidad en el perfeccionamiento de sus herramientas.

Zen vs Confucio

Todos los empleados, incluso los gerentes superiores, continan entrenndose como parte habitual de su labor, hasta el momento en que se jubilan. Las sesiones semanales de instruccin estn a cargo de los mismos trabajadores, empleados y supervisores. Comprenden todas las tareas profesionales necesarias de su empresa.

Este es el enfoque de Zen que deca que el propsito del aprendizaje es el perfeccionamiento individual. Ejecutando su tarea con una visin cada vez ms amplia y una competencia en constante crecimiento, formulndose a s mismo exigencias cada vez mayores.

Segn Confucio el propsito del saber es adquirir conocimientos necesarios para desempear una funcin nueva, diferente y ms importante. Concepto compartido por Occidente.

La instruccin permanente crea receptividad para lo nuevo, lo distinto, lo que implica innovacin y mayor productividad. En las sesiones de instruccin el eje siempre es la ejecucin ms eficaz de la tarea, su realizacin de distinto modo y aplicando mtodos nuevos.

Toda la fuerza de trabajo de una organizacin japonesa se muestra receptiva al cambio y la innovacin, en lugar de oponerse.

En occidente hay insatisfaccin positiva (impaciencia ante los mediocres mtodos de trabajo, el deseo de ejecutar una tarea mejor, el reclamo de una administracin mejor) y negativa (Frustracin, arbitrariedad, aceleracin excesiva, escasez de retribucin, malas condiciones). La instruccin permanente japonesa moviliza la insatisfaccin positiva y la convierte en factor productivo.

Empleo vitalicio

Por regla general el trabajador no puede retirarse y pasar a otra empresa. El empleado y el empleador estn unidos entre s. Esta frmula se va debilitando paulatinamente. La escasez de fuerza de trabajo los est llevando a arrebatarse personal entre empresas.

El temor al despido o la falta de trabajo se reduce al mnimo en el sistema japons. Es necesario operar sin el garrote de la TX. Tambin prescinde de la zanahoria de las recompensas econmicas. La retribucin y el ttulo dependen de la antigedad en el servicio.

Costos flexibles

Existe una fuerza de trabajo temporaria a la que se puede despedir sin preaviso. Son en general mujeres y jubilados violentos.

La edad de jubilacin obligatoria es a los 55 aos, a los empleados que llegan a esta edad se les da la oportunidad de continuar en la empresa pero como temporarios y obviamente con menor sueldo.

Si se tiene que despedir gente se selecciona bien a quienes puedan tener otros ingresos y a los temporarios.

Beneficios sociales

El sistema de beneficios al personal lo maneja cada empresa en particular segn la composicin de su personal. Algunas destinan fondos a viviendas, otras a educacin, otras a salud.

Captulo 21 - EL TRABAJADOR RESPONSABLE

Qu necesita el trabajador para asumir la carga de la responsabilidad? La tarea es el eje. La tarea debe posibilitar la realizacin. Si los otros aspectos de la actividad del trabajo son insatisfactorios, pueden echar a perder incluso la tarea ms realizadora, pero si la tarea misma carece de los elementos de realizacin, otros elementos no permitirn obtenerlas.

En nuestra sociedad de organizaciones, es la tarea mediante la cual la gran mayora tiene acceso a la realizacin, la satisfaccin y la comunidad. Para que el trabajador sea capaz de realizar, por consiguiente ante todo debe ser capaz de asumir la responsabilidad de su tarea; para esto requiere: 1) trabajo productivo, 2) informacin basada en la retroaccin; y 3) Aprendizaje constante.

1) trabajo productivo: es absurdo pedir a los trabajadores que asuman la responsabilidad de su tarea cuando no se ha estudiado el trabajo, no se ha sintetizado un proceso, ni se han meditado los controles. Estas observaciones contradicen el antiguo lema de la creatividad del individuo. La creatividad no es sustituto del anlisis y el conocimiento. El trabajo se vuelve ms productivo, cuando se ha estudiado y analizado la mejor forma de realizarlo.

2) informacin basada en la retroaccin: la responsabilidad exige autocontrol; a su vez este requiere una informacin permanente acerca del desempeo y su comparacin con las normas. El propio trabajador si se le suministra informacin puede controlar su trabajo y su produccin. Esta informacin debe ser oportuna, pertinente y operativa. Su eje debe ser la tarea, y es necesario que represente la herramienta del trabajador para el medirse y dirigirse.

3) Aprendizaje constante: es necesario que los trabajadores, no especializados, especializados o basados en el conocimiento, reciban instruccin en nuevas aptitudes. El aprendizaje continuo no sustituye a la instruccin; tiene propsitos diferentes y satisface distintas necesidades. Es tambin el nico modo de resolver dos problemas bsicos: la resistencia de los trabajadores a la innovacin, y el peligro de los propios trabajadores envejezcan. El perfeccionamiento constante de su propia actitud y sus conocimientos en el cargo debe ser un aspecto inherente a su labor cotidiana.

El planeamiento y la ejecucin

Estos tres requisitos son el planeamiento de la responsabilidad del trabajador en la tarea, el trabajo grupal y el producto. Por lo tanto son tareas y responsabilidades de la administracin. Esta debe ejecutar el trabajo y tomar las decisiones, pero en todas estas reas el propio trabajador necesita integrarse desde un principio como un recurso en el proceso de planeamiento. Un sistema que no aprovecha y aplica el conocimiento, la experiencia, los recursos y la imaginacin de la gente que debe convivir con el sistema y lograr que funcione, probablemente no ser efectivo.

El planeador es necesario para suministrar al ejecutor direccin y medidas, los instrumentos de anlisis y sntesis, la metodologa y las armas. Se lo necesita tambin para garantizar que el planeamiento de un grupo sea compatible con el de los restantes. Pero a su vez, el planeador necesita al ejecutor como recurso y como control de retroaccin. Pero en definitiva los cimientos de la responsabilidad del trabajador estn en dados por el planeamiento y por lo tanto constituyen responsabilidades gerenciales.

Responsabilidad por la tarea y por el grupo

La organizacin de tareas individuales para ejecutar el trabajo y cumplir sus normas, y el diseo, la estructura y la relacin de grupo que permite la integracin de estas tareas en una comunidad son y deben ser aspectos de responsabilidad de los trabajadores y del grupo de trabajo. Ambos necesitan colaboracin profesional, necesitan conocimiento, experiencia y la enseanza de un supervisor. La administracin debe reservarse el poder de veto, y a menudo lo ejercitar.

Pero los trabajadores son responsables de la reflexin acerca del modo en que debe realizarse el trabajo y tambin de alcanzar la meta de rendimiento tanto en cuanto a la calidad como a la cantidad. Finalmente son responsables del mejoramiento del trabajo, el cargo, las herramientas y los procesos y sus propias actitudes.

En medida considerable, la responsabilidad del trabajador por el diseo de la tarea y el diseo del grupo de trabajo es un instrumento eficaz porque moviliza el conocimiento y la experiencia del trabajador precisamente en el rea donde l es experto.

Sabemos ahora que el trabajo mismo es un factor fundamental en el diseo de tareas y la estructura del grupo de trabajo. Pero ignoramos qu diseo de la tarea y qu estructura de grupo de trabajo corresponde a esta o aquella tarea, y a este o aquel trabajo.

Las nuevas tendencias actuales van hacia el enriquecimiento del cargo, tanto en la lnea de montaje como en las tareas administrativas y los trabajos basados en el conocimiento.

La responsabilidad del trabajador por la tarea y el grupo de trabajo es importante en todos los tipos de trabajadores de las organizaciones modernas. Pero es imprescindible en el trabajador basado en el conocimiento; este debe motivarse a s mismo, nadie puede dirigirlo, y sobre todo nadie puede supervisarlo. Es el guardin de sus propias normas, su rendimiento y sus objetivos.

Eliminacin del supervisor

Para asumir responsabilidades, el trabajador y el grupo de trabajo deben poseer una fuente organizada de conocimiento, de informacin, de direccin y de arbitraje, y un canal que permita el contacto y el paso de flujo de informacin de y hacia los diferentes expertos. El trabajador y el grupo de trabajo tambin necesitan disciplina si bien raramente es necesario aplicarla. Pero la funcin del supervisor ya no es la supervisin, es el conocimiento, la informacin, la distribucin de cargos, la instruccin, la enseanza, la fijacin de normas y la orientacin. El supervisor ya no est en el medio de los trabajadores y los gerentes, sirviendo de amortiguador y siendo criticado por ambos grupos, Ahora puede servir, en uno y el mismo acto y en una y la misma funcin, tanto a las necesidades objetivas de rendimiento de la empresa como a las necesidades objetivas de rendimiento de los trabajadoresLa fbrica y la oficina son comunidades

La fbrica y la oficina no son simplemente lugares geogrficos. Son comunidades. Estudiamos su cultura, no referimos a las pautas de organizacin formal o informal, a los valores que prevalecen y a las carreras profesionales. Para realizar los trabajadores tambin deben asumir una responsabilidad fundamental en relacin con la comunidad de trabajo. Es la comunidad de trabajo la que debe tomar las decisiones acerca de los asuntos sociales dentro del mismo, como el comedor, actividades recreativas, etc. Estas decisiones deben estar descentralizadas y deben ser tomadas por los mismos trabajadores.

Al mismo tiempo, estas reas ofrecen importantes oportunidades de ejercer liderazgo, asumir responsabilidades, obtener reconocimiento y aprender. Los hombres que encabezan estas actividades son personas importantes en la comunidad de trabajo. Las personas que adoptan las decisiones en estas reas tambin estn obligadas a aprender qu significa administrar, y cual es el sentido de la actividad gerencial.

Actividades de la comunidad de trabajo

Puede reclamarse a la comunidad de trabajo que asuma la responsabilidad de una lista casi infinita de actividades. El ejercicio de este tipo de direccin se denomina autogobierno.

Pero el gobier