CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET …bdid-intd.cnam.fr/memoires/2008/DRAPIER.pdf · 1.3.3 Du...

CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS

INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION

MEMOIRE pour obtenir le

Titre professionnel "Chef de projet en ingénierie documentaire" INTD

niveau I

présenté et soutenu par

Perrine Drapier

le 3 novembre 2008

Développer la collaboration Étude préalable et propositions pour la mise en place d’un

espace de travail collaboratif

Jury Géraldine Ruatti, Information Manager chez Sanofi-Aventis R&D Arnaud Jules, correspondant pédagogique

Cycle supérieur Promotion XXXVII

DRAPIER Perrine. Développer la collaboration. 2008. 2

Remerciements

Je remercie particulièrement Arnaud Jules et Géraldine Ruatti pour leur disponibilité, leur

soutien et leurs conseils tout au long de mon stage et de la rédaction de ce mémoire.

Je remercie également Marie-Laure Prud’homme et Marie-Christine Minjoulat-Rey pour

m’avoir accueillie dans leur service, ainsi que Véronique Faura, Claudine Masson et

Dominique Coutable pour leur accueil chaleureux.

Je remercie également toutes les personnes qui m’ont accordées du temps pour les

entretiens.


Notice

DRAPIER Perrine. Développer la coopération : étude préalable et propositions pour la mise

en place d’un espace de travail collaboratif. 2008. 120 p. Mémoire de titre professionnel

niveau 1, Ingénierie documentaire, INTD.

Après avoir défini les concepts, outils, conditions de réussite et méthodes de mise en place

du travail collaboratif, ce travail aborde, à partir d’une étude de cas au sein d’un

département Recherche et Développement de Sanofi-Aventis, les étapes et les aspects à

prendre en compte pour développer la collaboration au sein d’équipes projets. Suite à une

analyse des pratiques actuelles et des besoins en termes de collaboration dans le

département considéré, des préconisations et deux scénarii de mise en œuvre sont proposés

pour améliorer le travail collaboratif, avec ou sans outil spécialisé.

ANALYSE DE BESOINS ; BONNE PRATIQUE ; ENTRETIEN ; ETUDE D’OPPORTUNITE ;

GESTION DE PROJET ; GROUPWARE ; INGENIERIE DOCUMENTAIRE ; PARTAGE DE

L’INFORMATION ; TRAVAIL COLLABORATIF ; TRAVAIL EN RESEAU


Table des matières

LISTE DES TABLEAUX .............................................................................. 10

LISTE DES FIGURES.................................................................................. 11

INTRODUCTION ........................................................................................ 12

PREMIERE PARTIE TRAVAIL COLLABORATIF : CONCEPTS,

PARTICULARITES ET METHODES .......................................................... 15

1 INTRODUCTION AU TRAVAIL COLLABORATIF ............................. 16

1.1 Notions du travail collaboratif .............................................................................................. 16

1.1.1 Collaboration et coopération ............................................................................................ 16

1.1.2 Définition, objectifs et conditions du travail collaboratif ................................................. 17

1.2 Les « 3C » du travail collaboratif : communication, coopération et coordination ........... 18

1.2.1 Communication ................................................................................................................ 18

1.2.2 Coopération ...................................................................................................................... 18

1.2.3 Coordination..................................................................................................................... 19

1.2.4 Synthèse ........................................................................................................................... 19

1.3 Travail collaboratif médiatisé ............................................................................................... 20

1.3.1 Objectifs du travail collaboratif médiatisé........................................................................ 20

1.3.2 Un thème d’actualité ........................................................................................................ 20

1.3.3 Du groupware au travail collaboratif................................................................................ 21

1.4 Travail collaboratif et knowledge management .................................................................. 22

1.4.1 Objectif du knowledge management ................................................................................ 22

1.4.2 Définition de la connaissance........................................................................................... 23

1.4.3 Dispositifs de la gestion de la connaissance..................................................................... 23


2 PANORAMA DES PRODUITS, OUTILS ET APPLICATIONS DU

TRAVAIL COLLABORATIF ...................................................................... 25

2.1 Spécifications et critères de sélection d’un produit de travail collaboratif ....................... 25

2.2 Outils de travail collaboratif ................................................................................................. 26

2.2.1 Typologie spatio-temporelle............................................................................................. 26

2.2.2 Typologie selon la taille du groupe et la durée dans le temps .......................................... 27

2.2.3 Typologie selon le degré d’interaction et de structuration ............................................... 28

2.2.4 Typologie selon la nature de la collaboration................................................................... 29

2.3 Applications de travail collaboratif ...................................................................................... 29

2.3.1 Les applications orientées « mémoire » ........................................................................... 30

2.3.2 Les applications orientées « routage ».............................................................................. 30

2.3.3 Les applications orientées « échanges »........................................................................... 31

3 ÉVALUATION ET PROBLEMATIQUES DU TRAVAIL

COLLABORATIF EN ENTREPRISE .......................................................... 32

3.1 Travail collaboratif et pratiques collaboratives................................................................... 32

3.1.1 Compétences collaboratives ............................................................................................. 32

3.1.1.1 Définition de la compétence collaborative ................................................................... 32

3.1.1.2 Construction des compétences collaboratives .............................................................. 32

3.1.2 Maturité des pratiques collaboratives ............................................................................... 33

3.1.2.1 Méthode d’évaluation de la collaboration .................................................................... 33

3.1.2.2 Niveaux de pratiques collaboratives............................................................................. 33

3.2 Problématiques de mise en place d’un outil de travail collaboratif en entreprise............ 34

3.2.1 1/3 Management ............................................................................................................... 35

3.2.2 1/3 Organisation ............................................................................................................... 36

3.2.3 1/3 Informatique............................................................................................................... 36

3.2.4 Conclusion........................................................................................................................ 37

4 CONDUITE ET ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT ............... 38

4.1 Situations et mesures défavorables à la mise en œuvre d’un outil de travail collaboratif 38

4.1.1 Freins à la coopération ..................................................................................................... 38

4.1.2 Raisons d’échecs .............................................................................................................. 39

4.2 Situations et mesures favorables à la mise en œuvre d’un outil de travail collaboratif ... 40

4.2.1 Facteurs clés de réussite ................................................................................................... 40


4.2.2 Conditions à la gestion du changement ............................................................................ 40

4.3 Conduire le changement ........................................................................................................ 41

4.3.1 Activités concrètes d’accompagnement au changement .................................................. 41

4.3.2 Méthode de conduite de changement ............................................................................... 43

4.3.3 Élaboration et mise en œuvre des logiques et règles d’usage des outils de travail

collaboratif ....................................................................................................................................... 44

DEUXIEME PARTIE ÉTUDE D’OPPORTUNITE POUR LA MISE EN

PLACE D’UN OUTIL DE TRAVAIL COLLABORATIF AU SEIN DU

DEPARTEMENT ÉCONOMIE DE LA SANTE DE SANOFI-AVENTIS ...... 46

1 CONTEXTE DE REALISATION DE LA MISSION ............................... 47

1.1 Le groupe Sanofi-Aventis ...................................................................................................... 47

1.2 Le département Health Economics and Reimbursement Argumentation : HERA.......... 47

1.2.1 L’économie de la santé..................................................................................................... 47

1.2.2 Rôle et missions ............................................................................................................... 48

1.2.3 Structure du HERA .......................................................................................................... 49

1.2.3.1 Service Économie de la Santé & Remboursement : HE&R......................................... 49

1.2.3.2 Service Statistiques/Patient Reported Outcomes (PROs)............................................. 50

1.2.3.3 Service Prix .................................................................................................................. 50

1.2.3.4 Service Épidémiologie analytique................................................................................ 50

1.2.3.5 Service Coordination Projets, Information et Communication : PCIC......................... 50

1.2.4 Coordination..................................................................................................................... 51

1.2.5 Historique du HERA ........................................................................................................ 52

2 UTILISATION ET PERCEPTIONS DES ESPACES DE TRAVAIL

COLLABORATIF ........................................................................................ 54

2.1 Mission .................................................................................................................................... 54

2.2 Méthodologie .......................................................................................................................... 54

2.2.1 Appréhension de l’environnement ................................................................................... 54

2.2.2 Préparation des entretiens................................................................................................. 55

2.2.2.1 Choix des personnes à interroger ................................................................................. 55

2.2.2.2 Préparation du guide d’entretien .................................................................................. 56

2.2.3 Conduite et analyse des entretiens.................................................................................... 56


2.3 Panorama des dispositifs existants en termes de gestion et d’échange d’information ..... 57

2.3.1 Les espaces dédiés aux documents personnels................................................................. 57

2.3.1.1 Utilisation actuelle des espaces personnels .................................................................. 57

2.3.2 Les espaces collaboratifs .................................................................................................. 58

2.3.2.1 Le réseau, espace dédié aux documents à partager en interne...................................... 58

2.3.2.1.1 Utilisation actuelle du ProducstFolder................................................................... 60

2.3.2.1.2 Utilisation et gestion actuelles des espaces réseau des services ............................ 62

2.3.2.1.3 Le nommage des documents.................................................................................. 63

2.3.2.2 Le HOMA eRoom, espace dédié aux documents à partager avec l’extérieur .............. 64

2.3.2.2.1 Utilisation actuelle................................................................................................. 65

2.3.3 Les espaces de diffusion vers l’extérieur du HERA......................................................... 65

2.3.3.1 P@ris (Price & reimbursement information system) ................................................... 65

2.3.3.2 Intranet du département................................................................................................ 65

2.3.4 Les espaces en cours de construction ............................................................................... 66

2.3.5 Autres modes de communication ..................................................................................... 66

2.3.5.1 Mail .............................................................................................................................. 66

2.3.5.2 Contact humain ............................................................................................................ 68

2.4 Perceptions des espaces de partage d’information .............................................................. 68

2.4.1 Le réseau commun ........................................................................................................... 68

2.4.1.1 Les perceptions négatives............................................................................................. 68

2.4.1.2 Les perceptions positives.............................................................................................. 69

2.4.2 Le HOMA eRoom............................................................................................................ 70



2.4.3 GDMS .............................................................................................................................. 74



2.4.4 Mail .................................................................................................................................. 75



2.5 Besoins exprimés .................................................................................................................... 77

2.5.1 Réseau commun ............................................................................................................... 77

2.5.2 eRoom .............................................................................................................................. 77

2.5.2.1 Attentes des filiales ...................................................................................................... 77

2.5.2.1.1 Pour les HERA Teams........................................................................................... 77

2.5.2.1.2 Pour tous................................................................................................................ 77

2.5.2.2 Attentes du HERA........................................................................................................ 78

2.5.3 Généralités........................................................................................................................ 78


2.6 Bilan......................................................................................................................................... 80

TROISIEME PARTIE SCENARII DE MISE EN PLACE D’UNE

STRUCTURE DE TRAVAIL COLLABORATIF .......................................... 83

1 PRECONISATIONS ............................................................................... 84

1.1 Délimitation des outils existants............................................................................................ 85

1.2 Formalisation des normes de structuration et d’appellation.............................................. 87

1.2.1 Normes de structuration ................................................................................................... 87

1.2.2 Normes d’appellation ....................................................................................................... 87

1.3 Formalisation des procédures de partage et de publication ............................................... 88

1.4 Implication des services transverses ..................................................................................... 88

1.5 Clarification des rôles et des responsabilités........................................................................ 90

1.6 Gestion des espaces projet ..................................................................................................... 91

1.7 Formation et accompagnement ............................................................................................. 91

1.8 Gestion et suivi du projet....................................................................................................... 92

2 SCENARIO OPTIMAL .......................................................................... 93

2.1 Mettre en place un comité de pilotage .................................................................................. 93

2.2 Recruter un chef de projet au sein du PCIC........................................................................ 94

2.3 Formaliser les règles de structuration et d’appellation....................................................... 94

2.4 Formaliser les procédures de travail collaboratif................................................................ 94

2.4.1 Espaces de la collaboration .............................................................................................. 94

2.4.2 Suivi des versions............................................................................................................. 95

2.4.3 Validation d’un document ................................................................................................ 95

2.4.4 Gestion du degré de confidentialité .................................................................................. 96

2.4.5 Suivi de projet .................................................................................................................. 96

2.5 Choisir les applications .......................................................................................................... 96

2.6 Mettre en place une maquette et un projet pilote................................................................ 97


2.7 Lancer, gérer et suivre le projet............................................................................................ 97

2.8 Évolution du produit .............................................................................................................. 99

2.9 Calendrier ............................................................................................................................... 99

3 SCENARIO MINIMAL ........................................................................ 100

3.1 Désignation d’un chef de projet au sein du PCIC ............................................................. 100

3.2 Formaliser les règles de structuration et d’appellation..................................................... 101

3.3 Formaliser les procédures de travail collaboratif.............................................................. 101

3.3.1 Espaces de la collaboration ............................................................................................ 101

3.3.2 Suivi des versions........................................................................................................... 101

3.3.3 Validation d’un document .............................................................................................. 101

3.3.4 Gestion du degré de confidentialité ................................................................................ 102

3.3.5 Suivi de projet ................................................................................................................ 102

3.4 Mettre en place un projet pilote.......................................................................................... 102

3.5 Lancer, gérer et suivre le projet.......................................................................................... 103

3.6 Évolution du projet .............................................................................................................. 103

3.7 Calendrier ............................................................................................................................. 104

CONCLUSION ........................................................................................... 105

BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................... 107

ANNEXES.................................................................................................. 113

ANNEXE 1 GUIDE D’ENTRETIEN HERA ............................................... 114

ANNEXE 2 GUIDE D’ENTRETIEN FILIALE ........................................... 118


Liste des tableaux

TABLEAU 1 : SYNTHESE DES REMARQUES TRIEES PAR NOMBRE DE PERSONNES QUI SE SONT EXPRIMEES

SPONTANEMENT SUR LES ASPECTS NEGATIFS ET POSITIFS DU RESEAU........................................... 69


SPONTANEMENT SUR LES ASPECTS NEGATIFS ET POSITIFS DU HOMA EROOM .............................. 73


SPONTANEMENT SUR LES ASPECTS NEGATIFS ET POSITIFS DE GDMS ............................................ 74


SPONTANEMENT SUR LES ASPECTS NEGATIFS ET POSITIFS DES ECHANGES PAR MAIL..................... 76

TABLEAU 5 : SYNTHESE DES BESOINS EXPRIMES SPONTANEMENT........................................................ 79

TABLEAU 6 : SYNTHESE DES DEMARCHES D’HOMOGENEISATION......................................................... 80

TABLEAU 7 : SYNTHESE DES FREINS AU PARTAGE APPARENTS AU TERME DE L’ANALYSE DE

L’ENVIRONNEMENT DES HERA TEAMS, DES ENTRETIENS ET DES BESOINS EXPRIMES................... 81

TABLEAU 8 : SYNTHESE DES FORCES DE CHANGEMENT APPARENTES AU TERME DE L’ANALYSE DE

L’ENVIRONNEMENT DES HERA TEAMS, DES ENTRETIENS ET DES BESOINS EXPRIMES................... 82

TABLEAU 9 : SYNTHESE DES AVANTAGES ET INCONVENIENTS DU SCENARIO EROOM ........................... 93

TABLEAU 10 : SYNTHESE DES AVANTAGES ET INCONVENIENTS DU SCENARIO RESEAU....................... 100


Liste des figures

FIGURE 1 : TREFLE FONCTIONNEL DU TRAVAIL COLLABORATIF [14, BALMISSE] .................................. 19

FIGURE 2 : MATRICE SPATIO-TEMPORELLE DES OUTILS DE TRAVAIL COLLABORATIF (ADAPTEE DE

JOHANSEN PAR BOUGHZALA) [8, BOUGHZALA] ............................................................................ 27

FIGURE 3 : MATRICE TAILLE/DUREE DES OUTILS DE TRAVAIL COLLABORATIF [8, BOUGHZALA] .......... 27

FIGURE 4 : TYPOLOGIE GENERIQUE DES OUTILS DE TRAVAIL COLLABORATIF (ADAPTEE DE LEVAN PAR

BOUGHZALA) [8, BOUGHZALA] .................................................................................................... 28

FIGURE 5 : TYPOLOGIE DES OUTILS DE TRAVAIL COLLABORATIF SUR LE MODELE DU TREFLE

FONCTIONNEL [14, BALMISSE] ...................................................................................................... 29

FIGURE 6 : STRUCTURE D’UNE HERA TEAM ........................................................................................ 51

FIGURE 7 : HISTORIQUE DE LA FORMATION DU HERA.......................................................................... 53

FIGURE 8 : STRUCTURE RACINE THEORIQUE DU RESEAU....................................................................... 59

FIGURE 9: RECOMMANDATIONS POUR LA STRUCTURATION DES SOUS-DOSSIERS PAR PROJET............... 59

FIGURE 10 : STRUCTURE RACINE ACTUELLE......................................................................................... 60

FIGURE 11 : STRUCTURATION DE L’EROOM.......................................................................................... 64

FIGURE 12 : MODES D’ECHANGE ACTUEL AU NIVEAU DES HERA TEAMS............................................. 67

FIGURE 13 : MODES D’ECHANGE SOUHAITE AU NIVEAU DES HERA TEAMS ......................................... 67


Introduction


Ce travail fait suite à un stage de 3 mois au sein du service Project Coordination,

Information and Communication, du département d’économie de la santé de la direction

Recherche et Développement de Sanofi-Aventis.

Les objectifs de la mission qui m’a été confiée, étaient d’évaluer les besoins en termes

d'échanges d'information au sein du département, et entre le département et ses filiales, de

faire un bilan des outils de travail collaboratif existants au sein du département, et de

réaliser une étude de marché sur ce type d’outils et leur valeur ajoutée, pour recommander

la mise en place d’outils adaptés au département. L’enjeu de la mission était donc de trouver

un outil offrant des solutions adaptées aux besoins du département, et permettant de rendre

le partage plus efficient au sein des équipes projets.

Au vu des résultats de l’étude d’opportunité, il s’est avéré que la solution à envisager n’était

pas la mise en place d’un nouvel outil, mais la création de normes et procédures pour gérer

le travail collaboratif avec l’environnement existant.

L’objet de ce mémoire est de présenter ce qu’est le travail collaboratif et les conditions de

réussite pour une mise en place en entreprise, et, à partir du cas étudié, d’illustrer une

problématique concrète à laquelle les entreprises sont souvent confrontées. Il propose des

solutions en fonction des moyens mis en œuvre. Il ne s’agit plus seulement de savoir quel

outil peut améliorer la collaboration en entreprise, approche outil qui fait l’impasse sur les

rouages de la collaboration, mais plutôt de comprendre comment favoriser l’échange et la

transmission de l’information au sein des équipes projets.

Ce travail se veut avant tout pratique et construit comme un guide méthodologique.

La première partie dresse un panorama général du travail collaboratif. Le premier chapitre

introduit les notions clés du travail collaboratif, le positionne par rapport au groupware et au

knowledge management pour bien comprendre et délimiter ces notions proches et parfois

confondues. Un panorama des outils et applications du travail collaboratif est ensuite

présenté dans le chapitre 2. Il permet de prendre connaissance de ce que recouvrent ces

notions et d’arriver à cibler les solutions adaptées à ses besoins à l’aide de différentes

typologies. Suite à cette présentation globale, sont abordées dans le chapitre 3 les

problématiques concrètes du travail collaboratif en entreprise. Il s’agit d’arriver à évaluer la

maturité de ses pratiques et de comprendre les conditions de réussite et les

bouleversements organisationnels et humains induits par la mise en place d’un outil de

travail collaboratif. Une fois les problématiques du travail collaboratif explicitées, le chapitre

4 propose une méthode pour conduire et accompagner le changement en entreprise. Il

éclaire sur les méthodes qui ont fait leurs preuves, les pièges à éviter et les actions à

encourager.


La deuxième partie décrit le cas du département dans lequel s’est déroulée la mission. Elle

expose le contexte de la problématique étudiée, analyse les usages des espaces de partage

d’information, dresse un panorama des outils utilisés et des détournements d’usage

constatés au travers d’entretiens. Elle se penche sur les perceptions qu’ont les utilisateurs

des outils à leur disposition et explicite les besoins exprimés par les personnes interrogées.

La troisième partie est une mise en application des principes du travail collaboratif au cas

étudié. Elle préconise des actions prioritaires pour favoriser l’échange entre les

collaborateurs, et propose 2 scénarii en fonction des moyens mis en œuvre pour atteindre

un résultat plus ou moins optimal.


Première partie Travail collaboratif : concepts, particularités et méthodes


1 Introduction au travail collaboratif

1.1 Notions du travail collaboratif

1.1.1 Collaboration et coopération Le travail collaboratif est un concept qui regroupe trois modes de coopération : le travail

collectif, le travail coopératif, la collaboration. On trouve plusieurs définitions dans la

littérature.

Balmisse définit le travail collectif comme un travail dont les membres du groupe partagent

collectivement le même objectif, les mêmes tâches et résultats obtenus ; le travail coopératif

comme un travail dont les membres du groupe partagent le même objectif mais les tâches

et les responsabilités sont réparties entre les différents membres (la réalisation d’un projet

en équipe est un exemple de travail coopératif) ; la collaboration comme un travail dont les

membres font partie d’un même groupe et partagent un intérêt commun, seulement il ne

s’agit pas de faire ensemble mais de partager et d’échanger. Il n’y a pas de tâches précises

réparties entre les membres ni de procédure stricte pour les échanges. Ces pratiques se

rapprochent de celles des communautés de pratique. [1, Balmisse]

Lonchamp et Levan proposent un autre type de distinction entre ces termes. Pour eux, on

peut parler de travail collectif à partir du moment où il y a un partage d’un but global, et de

travail individuel quand les buts globaux sont différents. Dans le travail collectif, ils

distinguent la collaboration quand les sous-buts sont communs, de la coopération quand les

sous-buts sont différents. Le travail individuel génère lui aussi des coopérations et

collaborations ponctuelles. [4, Lonchamp ; 12, Levan]

Beaucoup d’ouvrages ne distinguent que le travail coopératif et collaboratif, le travail

coopératif, dont l’étymologie signifie « travailler ensemble », désignant le fait d’agir

conjointement avec une personne, qu’il y ait un but global partagé ou non, et le travail

collaboratif, dont l’étymologie signifie « travailler avec », comme le fait de travailler avec

d’autres personnes à une œuvre commune.

Les définitions de travail collaboratif et coopératif dans la littérature sont donc nombreuses,

variées et parfois opposées. Ces termes seront employés ici indistinctement.


1.1.2 Définition, objectifs et conditions du travail collaboratif « Il y a collaboration quand un groupe organisé d’acteurs oriente et négocie ses interactions

collectives vers une finalité dont chacun sait qu’elle ne pourrait être atteinte par un seul

acteur. Ces interactions sont orientées (finalisées) et négociées (discutées) pour permettre

le partage de ressources (coopération) et la mise en œuvre de routines de synchronisation

dans l’action (coordination). » [12, Levan]

Le travail collaboratif permet d’accroître les capacités des individus pour réaliser une tâche

impossible à réaliser seul, de combiner des connaissances et compétences complémentaires,

de faciliter l’application de plusieurs stratégies et la prise en compte de plusieurs

perspectives à la résolution d’un problème, mais aussi de mutualiser les ressources,

d’augmenter la capacité du groupe à maîtriser la complexité, de profiter des expériences de

chacun et d’améliorer le partage de connaissances [8, Boughzala]. Mais la collaboration ne

va pas de soi et nécessite la motivation collective relative au projet du groupe. Cela

nécessite de pouvoir mobiliser des compétences collaboratives et d’aplanir les relations

hiérarchiques. Comme cela sera abordé plus loin, l’introduction de nouveaux outils de travail

collaboratif va de pair avec un apprentissage collectif du changement [12, Levan].

Le travail collaboratif, c’est apprendre à travailler en réseau, à faire circuler l’information, à

faire régulièrement le point sur la situation et l’évolution des choses, c’est savoir impliquer

les membres de son équipe. La communication, les interactions, la confiance

(implication des membres et compétences reconnues) et la conscience de groupe sont

des composantes humaines indispensables à la cohésion et à la réussite du travail

collaboratif [12, Levan]. Les interactions reposent sur le principe d’équilibrage des échanges,

tout le monde doit trouver son compte pour motiver les contributions, les technologies

n’étant qu’un support. La confiance est un élément primordial du travail collaboratif qui va

inciter les interactions [14, Balmisse].

Le concept de travail collaboratif recouvre donc à la fois le contexte de travail, l’organisation

de ce travail et les interactions entre acteurs, il n’y a pas à l’origine de connotation

technologique dans cette expression.


1.2 Les « 3C » du travail collaboratif : communication, coopération et coordination

1.2.1 Communication La finalité du travail collaboratif est de permettre un meilleur partage de l’information et des

connaissances, donc de meilleures interactions entre les acteurs [13, Balmisse]. C’est la

communication qui permet aux acteurs d’interagir directement de manière synchrone (temps

réel et synchronisé) ou de partager des informations de manière asynchrone (temps différé

et désynchronisé) [8, Boughzala]. La communication est le lien organique qui permet aux

individus d’entrer en contact, d’échanger et de travailler en groupe. C’est le processus de

base nécessaire à toute fonction de décision [10, Prax].

La communication est aussi le dialogue qui permet la construction de nouvelles pratiques

collaboratives et l’apprentissage du travail en réseau [12, Levan]. Il faut apprendre à mettre

son travail à disposition des autres et faire en sorte qu’ils puissent se servir du travail ainsi

partagé. Il faut pour cela comprendre ce que l’autre attend de soi et faire comprendre ses

propres attentes.

Pour dynamiser le travail collaboratif, il faut aussi communiquer sur les objectifs du projet

pour les partager (savoir où aller pour pouvoir collaborer), dire ce que l’on sait (partager et

discuter l’information qu’on possède), dire ce que l’on fait (partager et discuter les actions en

cours et à venir), communiquer et partager le modèle de processus à piloter (échanger sur

le plus important, permettre à chacun de visualiser la dynamique de travail). [8, Boughzala]

La communication est donc la condition primordiale pour réussir un projet collaboratif. Elle

devrait être la priorité du management, aussi bien la communication orale personnalisée que

la communication asynchrone collective. Pour mieux coopérer il faut mieux communiquer.

1.2.2 Coopération « Vouloir coopérer c’est être motivé pour entrer en relation avec l’autre et partager avec lui

une partie de son pouvoir et de son savoir (...) Savoir coopérer, c’est comprendre la

psychologie de l’autre et maîtriser les compétences relationnelles qui permettent de

construire une relation humaine de qualité (...) Pouvoir coopérer, c’est évoluer dans un

environnement qui favorise la coopération entre personnes et entre entités. » [15, Zara]

La division du travail entraîne une spécialisation des fonctions qui rend la gestion de la

coopération nécessaire. La coopération est la clé de voûte du travail en équipe, c’est le

moyen utilisé par un groupe pour travailler ensemble. La coopération permet la répartition et


le partage des informations et des connaissances individuelles au profit d’une production

collective. [12, Levan]

La coopération est à la base de la cohésion de groupe et de l’implication de chacun [13,

Balmisse]. Pour coopérer il faut que les individus partagent une responsabilité tacite

commune, se fassent confiance, aient des rapports d’égalité et de respect mutuel,

délibèrent, aient la volonté de travailler en équipe et de communiquer et entrent dans un

processus d’apprentissage collectif [10, Prax]. Dans une logique de gestion collaborative de

projet, la notion hiérarchique de chef de projet tend à s’effacer pour laisser la place au rôle

de coordinateur [8, Boughzala].

La coopération s’obtient par un travail permanent du 1/3 management, du 1/3 organisation,

et du 1/3 informatique (cf. Partie 1, 3.2). [6, Levan]

1.2.3 Coordination La division du travail n’a pas de sens sans coordination des actions de chacun. La

coordination est le pendant à la coopération car elle permet la synchronisation des actions et

des acteurs. Il s’agit de gérer la circulation des documents de manière structurée et

organisée [13, Balmisse], de réguler les mécanismes du groupe (limitant les doublons, les

sous ou sur contributions) et d’articuler les activités (répartition des activités, des rôles, des

responsabilités, des entrées et sorties). La coordination est ce qui permet la cohérence du

travail collaboratif [8, Boughzala]. Elle est dépendante de la communication.

1.2.4 Synthèse Balmisse utilise le modèle d’un trèfle fonctionnel pour décrire l’interdépendance de la

communication, de la coordination et de la coopération.

Figure 1 : Trèfle fonctionnel du travail collaboratif [14, Balmisse]


L’espace de production est une vue statique du système qui correspond à un espace de

partage d’objets commun, enrichi par les contributions collectives et individuelles. La

coopération apparaît ici comme un moyen, la finalité restant la production d’objets. L’espace

de la coordination est une vue dynamique qui définit les règles d’interaction entre les acteurs

et entre les acteurs et les objets partagés. L’espace de la communication est le support des

échanges, qu’il soit via les canaux de communication des espaces collaboratifs pour des

échanges de données ou via des conversations pour des échanges de messages informels.

[4, Lonchamp]

1.3 Travail collaboratif médiatisé

1.3.1 Objectifs du travail collaboratif médiatisé Les collaborations provisoires s’articulent autour de projets qui nécessitent à un moment

donné d’organiser la circulation d’informations entre plusieurs personnes [13, Balmisse]. Les

objectifs du travail collaboratif médiatisé sont de remédier aux contraintes spatio-

temporelles et de permettre le travail à distance, d’améliorer l’accès et le partage

d’informations et de connaissances, de réduire les délais (communication plus focalisée,

réactivité, fluidité des échanges), de réduire les coûts (transport, hébergement,

rationalisation des processus, évitement de la redondance des tâches), de responsabiliser les

acteurs (objectifs clairs et partagés, implication personnelle, communauté virtuelle) [8,

Boughzala].

Aujourd’hui, quand on parle de travail collaboratif, on parle à la fois du contexte du travail,

de l’organisation de ce travail, des interactions entre acteurs et des usages des outils

sollicités pour ce travail.

1.3.2 Un thème d’actualité 3 tendances sont à l’origine de l’essor des technologies de travail collaboratif : la mutation

de l’économie, la décentralisation des entreprises et le développement d’Internet. [4,

Lonchamp]

- La mutation de l’économie, de l’industrie manufacturière vers l’industrie des services, a vu

émerger un fort besoin et une dépendance vis-à-vis de l’information et de la circulation de

l’information en particulier. Cet aspect sera développé dans la section suivante consacrée au

knowledge management.

- La décentralisation des entreprises va de pair avec un éclatement géographique des

organisations. Il en résulte des besoins de coopération et de coordination internes, mais

dans un espace-temps différent.


- Le développement extrêmement rapide des réseaux, et en particulier de l’Internet, apporte

des moyens de communication et de partage d’information performants aux structures

dispersées et en réseau.

1.3.3 Du groupware au travail collaboratif Avant les années 2000 on ne parlait pas de travail collaboratif mais de groupware. En 1978

Peter et Trudy Johnson-Lenz, deux chercheurs de l’Institut de Technologies du New Jersey,

définissent pour la première fois le concept de groupware comme suit : « GROUPWARE is

intentional GROUP processes and procedures to achieve specific purposes plus softWARE

tools designed to support and facilitate the group’s work. »1 Cette définition met en évidence

à la fois les dimensions humaines, organisationnelles (group processes) et technologiques

(software tools) du groupware. [11, Saadoun]

Courbon définit le groupware comme « l’ensemble des technologies et des méthodes de

travail associées qui, par l’intermédiaire de la communication électronique, permettent le

partage de l’information sur un support numérique à un groupe engagé dans un travail

collaboratif et/ou coopératif ». Le groupware est donc défini à la fois comme une méthode

et des outils qui facilitent le travail en groupe. [2, Courbon]

La finalité du groupware est de faciliter la communication, la coordination et la collaboration

entre les membres du groupe à partir d’un environnement partagé [8, Boughzala]. Ce terme

désigne dans sa dimension outil, l’ensemble des applications informatiques qui visent à

faciliter le travail en groupe et qui supportent, facilitent, et organisent les activités. Les outils

groupware sont nés avec les logiciels client-serveur et les plateformes de messagerie

électronique qui se sont peu à peu enrichies avec des calendriers partagés, des

gestionnaires de tâches, des fonctionnalités de stockage et de partage de fichiers. Avec

l’arrivée d’Internet, les outils de travail de groupe accessibles via le web se sont développés

et ont peu à peu remplacé les outils de groupware utilisant des clients lourds. Ce sont ces

outils que l’on appelle aujourd’hui les outils de travail collaboratif, parfois appelés groupweb

[8, Boughzala]. Le terme groupware continue de désigner les plateformes regroupant une

messagerie électronique, un calendrier partagé et un gestionnaire de tâches, qui nécessitent

l’installation d’un logiciel client sur chaque poste utilisateur [14, Balmisse].

Les anglo-saxons quant à eux distinguent le groupware, traduit par « système coopératif »

ou « collecticiel », pour l’approche du travail collaboratif centrée informatique et le CSCW

(Computer Supported Cooperative Work), traduit « TCAO » (travail coopératif assisté par

1 « Le groupware désigne les processus et les procédures de travail en groupe visant un objectif précis, et les outils technologiques conçus pour faciliter ce travail en groupe. »


ordinateur) pour l’approche centrée sur l’humain et l’organisationnel. [4, Lonchamp]

1.4 Travail collaboratif et knowledge management

1.4.1 Objectif du knowledge management L’abondance de l’information échangée dans les entreprises a pour conséquence de faire

émerger un besoin réel de gérer au mieux les connaissances engendrées, sources

d’avantage concurrentiel [8, Boughzala]. En effet la connaissance est devenue stratégique.

L’économie actuelle essentiellement tertiaire, est passée d’une production de masse centrée

sur les produits à une production personnalisée centrée sur les besoins du client final. La

capacité de production des entreprises dépend en grande partie de leur capital intellectuel,

de leur capacité d’innovation et d’adaptation à l’environnement pour mieux satisfaire le

client. Elle passe donc par une nécessaire valorisation de la connaissance et de la circulation

de l’information comme avantage compétitif permettant de se démarquer de la concurrence

[13, Balmisse].

Le but du knowledge management ou gestion des connaissances, est de capitaliser des

connaissances (par identification, formalisation, diffusion, actualisation) pour construire une

connaissance collective, et partager ces connaissances (par échanges, transfert,

apprentissage, appropriation) pour créer des compétences et des connaissances nouvelles

(par captation, combinaison, confrontation). La capitalisation s’entend comme le passage

d’une mémoire de travail à une mémoire organisationnelle, capital de connaissance

accessible indépendamment des acteurs qui l’ont créé [16, Prax]. L’enjeu du knowledge

management est donc que la performance collective soit supérieure à la somme des

performances individuelles [15, Zara].

Le knowledge management ne se réduit pas à une problématique de traitement de

l’information mais « cherche à établir les conditions favorables à la création d’une

connaissance collective. Il incite tous ceux qui disposent de savoirs et de savoir-faire à les

communiquer et à les combiner, pour créer de la valeur» [16, Prax]. Il cherche à favoriser

les processus organisationnels permettant de dynamiser la capitalisation des connaissances,

à développer les actions de revitalisation des connaissances tacites, à encourager le retour

d’expérience afin d’organiser la mémoire de l’entreprise, à rendre les connaissances

compréhensibles par tous [8, Boughzala].


1.4.2 Définition de la connaissance La connaissance est définie non pas comme une information que l’on traite, mais comme

une réappropriation cognitive par un individu par le biais de ses représentations. Une

connaissance, contrairement à une information, est toujours vivante et activable selon une

finalité, une intention ou un projet, et s’enrichit au fur et à mesure des échanges. [16, Prax]

Le modèle de la création et de la capitalisation des connaissances repose sur la distinction

entre savoir tacite et savoir explicite. La connaissance explicite, appartenant au domaine

du savoir peut être formalisée avec des mots et transmise à grande échelle, et la

connaissance tacite, appartenant au domaine du savoir-faire, non exprimable par des mots,

est transmise par socialisation, c’est-à-dire par interaction physique, observation, imitation,

et dont le nombre de bénéficiaires est faible. Dans ses travaux, Nonaka, un des principaux

fondateurs du knowledge management, distingue quatre états de connaissance : une

connaissance tacite individuelle, explicite individuelle, explicite collective et tacite collective.

Les dynamiques de transition entre ces différents états sont la socialisation (du tacite vers le

tacite) sans le recours au langage ni à la codification mais par des expériences partagées, la

formalisation (du tacite vers l’explicite) dont la difficulté réside dans l’adoption d’un langage

et de concepts partagés, l’intériorisation (de l’explicite vers le tacite) et la combinaison (de

l’explicite vers l’explicite), qui passe entre autres par le partage d’informations et de

documents. La création de connaissance nouvelle décrit toujours un chemin passant par ces

quatre états. Les outils et les méthodes du knowledge management cherchent à

« instrumentaliser les transferts entre ces états de connaissances ». [16, Prax]

Ainsi le knowledge management s’appuie sur les nouveaux métiers comme knowledge

manager pour une transmission du tacite au tacite, sur la méthodologie de formalisation des

savoirs pour un transfert du tacite à l’explicite à l’échelle d’un groupe ou d’une équipe, sur

les nouveaux dispositifs pédagogiques pour un transfert de l’explicite au tacite, et sur les TIC

dont les outils de travail collaboratif, pour la diffusion des connaissances explicites. [8,

Boughzala ; 16, Prax]

1.4.3 Dispositifs de la gestion de la connaissance Le management de la connaissance collective apparaît être avant tout une problématique de

flux et de transition entre tous les états de la connaissance. Il existe essentiellement trois

dispositifs de gestion des connaissances : la formation au sens classique ou électronique (e-

learning), les serveurs de connaissances (référentiels métiers, portails de connaissances) et

les communautés de savoir (travail collaboratif). [8, Boughzala]


Les outils de travail collaboratif sont des supports à l’échange d’idées et d’informations, à

l’élaboration collective de connaissances et de documents, à la communication, à la

coordination et à la coopération entre des acteurs dispersés géographiquement et sur un

mode asynchrone. Un des enjeux du knowledge management étant de favoriser le travail

collaboratif pour passer de la connaissance individuelle à la connaissance collective, le

knowledge management s’appuie sur les technologies de l’information et de la collaboration.

Les outils de travail collaboratif lui sont étroitement associés. Le travail collaboratif est un

moyen de faire du knowledge management, cependant il peut aussi y avoir travail

collaboratif sans capitalisation des connaissances. [8, Boughzala ; 16, Prax]


2 Panorama des produits, outils et applications du travail collaboratif

Pour Levan, un produit de travail collaboratif est une plateforme logicielle, ou progiciel, qui

regroupe plusieurs outils de travail collaboratif, ces derniers permettant d’exploiter des

applications de travail collaboratif. Les applications sont les capacités techniques des

différents outils [12, Levan]. Toutes les applications de travail collaboratif sont caractérisées

par la facilitation de la communication, de la coopération et de la coordination, les 3

problématiques de base de toute organisation humaine engendrées par la division du travail

[6, Levan].

Un exemple cité par Levan pour y voir plus clair entre produit, outil et application est « dans

le produit MS Outlook/Exchange, l’outil de messagerie peut avoir deux applications

possibles : le courrier électronique et le formulaire électronique. » [12, Levan]

Comme pour coopération et collaboration il n’y a pas de consensus sur les définitions de

produit, outil et application. Ainsi, dans la typologie des outils présentée dans ce chapitre, on

retrouvera parfois des applications et des produits si l’on s’en tient aux distinctions de Levan.

Il est tout de même intéressant de garder ces différenciations en tête pour mieux

comprendre de quoi on parle. [12, Levan]

2.1 Spécifications et critères de sélection d’un produit de travail collaboratif

Un produit de travail collaboratif peut donner accès aux utilisateurs à un ou plusieurs

espaces de travail collaboratif (bureau virtuel individuel, plateau projet communautaire) qui

offrent la possibilité à un nombre restreint d’utilisateurs avec des droits d’accès spécifiques,

d’utiliser un ensemble d’outils de travail collaboratif qui permettent des usages particuliers

en fonction des applications. [8, Boughzala]

Balmisse parle d’outil de travail collaboratif quand Levan parle de produit. Il le définit comme

un système informatique qui permet à plusieurs utilisateurs de travailler en commun sur un

même document dans un environnement partagé pour atteindre un objectif précis [14,

Balmisse]. Le produit de travail collaboratif ne se limite plus au simple échange de

documents de la messagerie électronique. Il nécessite des fonctionnalités de gestion des

accès, de distribution et de stockage de l’information, de gestion et de protection des

ressources, de mise en cohérence de l’information partagée, de visualisation des participants

et de leurs activités à travers une interface appropriée [13, Balmisse].


Les systèmes collaboratifs délivrent un ensemble d’informations sur l’évolution du travail en

équipe qui constitue la conscience du groupe, ce qui les distinguent pour Lonchamp des

systèmes de partage de fichiers ou des bases de données. [4, Lonchamp]

Le choix d’un produit va prendre en compte plusieurs critères d’évaluation. Par rapport à

l’utilisateur il faut penser par exemple à la facilité d’utilisation, à l’ergonomie, au temps de

réponse, à la personnalisation. Par rapport aux besoins et aux contraintes il faut penser

entre autres aux fonctionnalités disponibles, au besoin de formation, à l’adaptabilité du

produit, à l’interfaçage avec d’autres outils, au mode d’hébergement. Il faut aussi penser à

la facilité de configuration, à la sécurité, à la capacité de stockage et de partage, à la

capacité d’évolution, au type de développement (libre ou propriétaire), au respect des

standards, à la stabilité de la société qui commercialise le produit, au coût et au type de

tarification … [8, Boughzala]

2.2 Outils de travail collaboratif Les outils de travail collaboratif sont des logiciels intégrés à un produit. Ces logiciels peuvent

être un calendrier, un gestionnaire de tâches, une messagerie, une bibliothèque de

documents … Ce sont pour la plupart des outils sociaux, mais aussi des outils de localisation

d’experts plutôt tournés knowledge management. [14, Balmisse]

Il existe plusieurs typologies d’outils de travail collaboratif dont sont présentées ici les plus

courantes. Elles permettent d’une part de se représenter la richesse de l’offre, et d’autre part

de cibler les outils les plus adaptés à sa situation de travail pour orienter le choix d’un

produit en fonction des besoins couverts par les outils. Les typologies permettent de

distinguer les différents outils de travail collaboratif selon leurs logiques d’usage en prenant

en compte les acteurs, les actions et les interactions.

2.2.1 Typologie spatio-temporelle La typologie la plus connue classe les outils selon les modalités temporelles et spatiales des

interactions [8, Boughzala]. Le choix d’un produit de travail collaboratif peut se faire selon

qu’il s’agit d’un travail synchrone ou asynchrone, la modalité temporelle de l’interaction

déterminant la variété des mécanismes de coordination des acteurs et des actions que doit

permettre le système [12, Levan]. Cependant cette typologie a été beaucoup critiquée car la

plupart des outils actuels ont des applications dans les 4 segments de la matrice.


Figure 2 : Matrice spatio-temporelle des outils de travail collaboratif (adaptée de Johansen

par Boughzala) [8, Boughzala]

GDSS : Group Decision Support System ou SIAD pour Système interactif d’aide à la

décision.

EDI : Échange de données informatisées.

2.2.2 Typologie selon la taille du groupe et la durée dans le temps

Une autre typologie, adaptée de Courbon par Boughzala, classe les outils de travail

collaboratif selon la taille du groupe ciblé (travail individuel ou en petit groupe versus travail

en groupe élargi) et la durée de la collaboration [8, Boughzala]. En situation de travail et de

communication, la taille des groupes détermine le nombre potentiel d’interaction que le

système doit supporter [12, Levan].

Figure 3 : Matrice taille/durée des outils de travail collaboratif [8, Boughzala]


2.2.3 Typologie selon le degré d’interaction et de structuration Selon les modalités d’usage des outils de travail collaboratif, les critères de distinction et de

choix peuvent se faire selon le niveau d’interaction faible ou élevé entre les acteurs et le

niveau de structuration faible ou élevé des objets partagés du contexte collaboratif. Certains

outils sont conçus pour gérer des interactions élevées et d’autres des interactions faibles, et

certains outils structurent de façon plus ou moins développée des contenus partagés, tandis

que d’autres sont conçus pour que la structure des objets partagés soit moins formelle et

librement décidée par les acteurs.

Levan propose une typologie générique des outils de travail collaboratif selon ces critères.

[12, Levan]

Figure 4 : Typologie générique des outils de travail collaboratif (adaptée de Levan par

Boughzala) [8, Boughzala]

On retrouve dans cette typologie plusieurs niveaux de classement et de lecture :

- Une lecture qui permet de classer les outils par famille d’application orientée « mémoire »,

« routage » ou « échange » et qui sera détaillée dans la section suivante.

- Une lecture associée aux outils orientés « bibliothèque », « kiosque », « workflow »,

« messagerie », « suivi » ou « discussion », par croisement des caractéristiques en abscisses

et en ordonnées indépendamment des applications.

- Une lecture associée aux comportements et capacités techniques des outils en situation, en

couplant le niveau d’interaction et le niveau de structuration des objets partagés.


2.2.4 Typologie selon la nature de la collaboration Balmisse propose une typologie des outils de travail collaboratif basée sur le modèle du

trèfle fonctionnel.

Figure 5 : Typologie des outils de travail collaboratif sur le modèle du trèfle fonctionnel [14,

Balmisse]

Chaque type d’outil offre des applications pour les 3 fonctions, mais leur position met en

avant leur domaine fonctionnel dominant. [14, Balmisse]

- Les outils de communication permettent à des utilisateurs distants de communiquer en

mode synchrone ou asynchrone (messagerie, forum, visio ou vidéoconférence…).

- Les outils de partage permettent de se partager un espace de travail, un document, une

application (bibliothèque, édition partagée…).

- Les outils de coordination permettent la gestion et la coordination des activités de plusieurs

utilisateurs (agenda partagé, gestion des tâches, formulaires électroniques …).

2.3 Applications de travail collaboratif Les applications de travail collaboratif correspondent à des usages particuliers d’outils de

travail collaboratif comme le courrier électronique, l’édition collaborative type wiki, la réunion

virtuelle, la discussion à distance, la formation en ligne … [8, Boughzala]. Les 3 grandes

familles d’application de travail collaboratif sont, comme vu précédemment, les applications

orientées « mémoire », les applications orientées « routage » et les applications orientées

« échange ».


2.3.1 Les applications orientées « mémoire » Ces applications ont pour but principal de mettre en commun des informations et des

connaissances qui constitueront la mémoire collective du groupe. Elles sont un moyen

d’assurer la gestion collective des informations dans des groupes où chaque personne

travaille à des moments et dans des lieux différents. Elles sont donc indispensables pour la

communication et la coordination des acteurs et actions des équipes dispersées

géographiquement et temporellement. Ces applications, de type bibliothèque ou kiosque,

ont pour supports des documents (écrits, images ou sons). [11, Saadoun]

- Les applications de type bibliothèque : ces applications ont pour but de constituer et

de développer la mémoire organisationnelle. Elles doivent enregistrer les documents

produits par le groupe, mais aussi aller plus loin en enregistrant les étapes qui ont

mené à l’élaboration de ce document. Ce qui compte n’est pas seulement le résultat

final, mais aussi le processus de réflexion qui a mené à telle décision, telle

procédure, telle stratégie. Les bases de documents partagés permettent de suivre la

transformation historique de chaque document depuis sa création jusqu’à sa

validation. Les applications peuvent être très simples ou aller jusqu’à de véritables

bases de connaissances. La bibliothèque de projet en est un exemple courant. [11,

Saadoun]

- Les applications de type kiosque : « un kiosque est un serveur d’informations que

les utilisateurs consultent pour lire leurs fichiers personnels, consulter les offres

d’emploi et de formations, visualiser des messages du management ou des clients.

Ils peuvent aussi manipuler des données, agir sur l’information disponible et donner

leur avis aux concepteurs du kiosque » [3, Khoshafian]. Ces applications concernent

des évènements ponctuels en rapport aux activités du groupe. La lettre

d’information et la revue de presse électroniques sous environnement groupware en

sont des exemples [11, Saadoun]. Les applications annonce, note, weblog en font

aussi partie [8, Boughzala].

2.3.2 Les applications orientées « routage » Ces applications ont pour but principal l’organisation dans le temps et l’espace de la

circulation des flux d’information. Elles assurent une transmission en mode asynchrone de

documents (écrits, images ou sons) d’une personne à une autre, d’une personne à une

application ou d’une application à une autre. Ce sont des applications workflow ou des

applications de messagerie.

- Les applications de workflow : ces applications permettent l’automatisation de la

gestion des flux d’information. Elles concernent des processus très structurés,


généralement prédéterminés, et améliorent la coordination entre les acteurs. Une

application workflow est un système qui fait circuler les informations d’une personne

à l’autre selon un circuit et une chaîne de validation bien définis, et qui indique les

tâches à accomplir. La circulation d’un document est ainsi prise en main par le

système, les acteurs qui travaillent dessus n’ont pas à se soucier de ce qui a été fait

ou non avant ni de ce qui se passe ensuite [11, Saadoun]. Les applications de

workflow n’ont pas d’incidence sur les environnements coopératifs, elles restent

directement assignées à des objectifs et des tâches spécifiques. Elles sont adaptées

à des traitements d’information de nature routinière pour des tâches générant des

volumes d’information moyens à élevés, comme par exemple la gestion de congés

ou d’ordres de frais de mission.

- Les applications de type messagerie : ces applications permettent l’envoi et la

réception de messages et documents joints mais ne fonctionnent qu’en mode push,

c’est-à-dire que c’est l’émetteur d’un message qui décide de le diffuser vers un ou

plusieurs destinataires dont il a les adresses. Le courrier électronique est

l’application mère du travail collaboratif [11, Saadoun]. L’application alerte en fait

aussi partie [8, Boughzala].

2.3.3 Les applications orientées « échange » Ces applications ont pour finalité principale d’assister les interactions entre les acteurs. Elles

sont au cœur du travail collaboratif où les besoins d’échanges sont fondamentaux. Ce sont

des applications de suivi ou des applications de discussion.

- Les applications de suivi : ces applications ont pour but d’assurer au sein des équipes de

travail une communication et un suivi permanent sur les activités quotidiennes. Elles

facilitent les échanges centrés sur les tâches à accomplir (décomposition des objectifs en

tâche, répartition des tâches entre les acteurs …) et permettent de les synchroniser et de

suivre leur évolution. L’agenda de groupe, le calendrier, la gestion des tâches, le suivi de

dossiers et le suivi de projets sont des exemples d’applications de suivi. [11, Saadoun]

- Les applications de conférence : ces applications ont pour but de permettre des

interactions entre plusieurs personnes éloignées géographiquement et temporellement. Le

brainstorming électronique, la rédaction coopérative, la messagerie instantanée et la visio

conférence sont des exemples de ce type d’applications. [11, Saadoun]


3 Évaluation et problématiques du travail collaboratif en entreprise

Ce chapitre se veut une approche pratique du travail collaboratif visant à évaluer la maturité

de ses pratiques et à comprendre les problématiques à prendre en compte dans le cadre

d’une volonté de changement et d’évolution des pratiques collaboratives. Elle est suivie par

un chapitre sur la conduite de projet proprement dite.

3.1 Travail collaboratif et pratiques collaboratives La pratique collaborative est ce qui résulte concrètement des compétences collaboratives et

qui est directement observable en situation de travail et de communication.

3.1.1 Compétences collaboratives

3.1.1.1 Définition de la compétence collaborative

La compétence collaborative est définie comme [12, Levan] :

- un processus qui mobilise des connaissances pour agir dans de multiples situations

de travail et de communication, c’est-à-dire l’intelligence pratique ;

- une compétence professionnelle qui associe initiative et responsabilité

individuelles et compétences et responsabilité collectives. Concrètement, les

individus doivent avoir acquis des réflexes de travail collaboratif et disposer des

ressources pour activer et soutenir les processus collaboratifs afin de pouvoir

optimiser la dynamique des interactions et la rapidité du partage d’informations

utiles ;

- la capacité à mobiliser un réseau d’acteurs.

3.1.1.2 Construction des compétences collaboratives Ce sont aux chefs et aux membres d’un projet de construire leurs compétences

collaboratives à partir de la connaissance (« savoir » sur le travail collaboratif et ses

pratiques), de l’action (« faire » en se confrontant à des situations variées), et de

l’interaction (« interagir », communication au travail). La compétence collaborative

permettra aux acteurs de mobiliser les meilleures pratiques collaboratives en situation de

travail et de communication en mode projet. [12, Levan]


L’appréciation des compétences prend en compte la motivation, les acquis, les

comportements, les compétences (acquis mis en œuvre au moment d’une situation

concrète), le potentiel, et suppose un référentiel d’évaluation et un évaluateur. La

compétence est un savoir-faire reconnu qui dépend d’une appréciation sociale. [16, Prax]

3.1.2 Maturité des pratiques collaboratives Les pratiques sont les logiques et les règles d’usage des outils de travail collaboratif (cf.

Partie 1, 4.3.3).

3.1.2.1 Méthode d’évaluation de la collaboration On évalue la maturité de la collaboration en [8, Boughzala] :

- identifiant les contextes, le périmètre, le type des collaborations dans l’entreprise et

les besoins de ces collaborations en termes de moyen et de fonctionnement ;

- analysant l’ambiance de la collaboration et l’engagement et la motivation des gens

dans le travail collaboratif ;

- étudiant les méthodes de management et les moyens de régulation de la

collaboration, ainsi que la capacité des acteurs à gérer leurs connaissances

collaboratives ;

- vérifiant l’adéquation des outils avec les besoins des activités collaboratives.

3.1.2.2 Niveaux de pratiques collaboratives

Le modèle Collaboration CMM ou C-CMM (Collaboration Capability Maturity Model) permet

d’évaluer le niveau de maturité et d’orienter les efforts individuels et collectifs pour améliorer

les pratiques collaboratives. Il doit être abordé en tenant compte à la fois des facteurs

humains, organisationnels et techniques. Ce modèle distingue 5 niveaux de maturité [12,

Levan] :

- Niveau initial : le travail collaboratif est tout à fait sommaire voire inexistant.

La capacité en cours d’acquisition est la structuration des pratiques.

- Niveau élémentaire : un travail collaboratif élémentaire prend forme sans structure

ni méthode.

La capacité en cours d’acquisition est la standardisation des pratiques.


- Niveau défini : les situations sont modélisées et associées à des règles d’usage

génériques des outils.

La capacité en cours d’acquisition est l’anticipation des pratiques.

- Niveau maîtrisé : les logiques et règles d’usage définies pour tous les outils fondent

les bonnes pratiques collaboratives.

La capacité en cours d’acquisition vise l’amélioration continue.

- Niveau d’optimisation : les innovations fondées sur les meilleures pratiques sont

identifiées, partagées et mises en œuvre dans les processus à fort enjeu.

En se fondant sur les applications réellement utilisées, Levan distingue 3 segments de

pratiques collaboratives. Selon lui, les réalités françaises du travail collaboratif sont

essentiellement situées au niveau du segment de base [1, Levan] :

- Segment 1 : coopération de base avec partage de fichiers et messagerie. Il n’y a pas

de véritable collaboration.

- Segment 2 : coopération évoluée avec bibliothèques partagées et discussions

électroniques. La collaboration se limite aux frontières des pratiques coopératives

sans véritable coordination.

- Segment 3 : collaboration évoluée avec bibliothèques, discussions, calendriers et

suivi des tâches. Coopération et coordination sont des mécanismes matures intégrés

par les individus et les groupes. Pour atteindre cette maturité les compétences

collaboratives sont nécessaires, mais elles doivent être soutenues par des outils

capables de répondre et de soutenir ce type de collaboration.

3.2 Problématiques de mise en place d’un outil de travail collaboratif en entreprise

Le travail collaboratif est avant tout une problématique ancrée sur l’humain (1/3

management), déterminée par l’organisation du travail (1/3 organisation) puis portée par un

outil (1/3 informatique) dont il faut définir des bonnes règles d’usage.

La mise en place d’un processus de travail collaboratif exige du temps et ne se concrétise

qu’à moyen ou long terme. Il faut mener simultanément et de façon cohérente un

changement sur les hommes (les valeurs partagées et les comportements), sur les processus

de travail, sur les applicatifs destinés à faciliter la communication, la coordination et la

coopération au sein des équipes de travail. [11, Saadoun]


Dans les premiers temps du groupware, l’accent était mis davantage sur la technique et le

logiciel que sur les facteurs humains et organisationnels. On proposait alors un

accompagnement au changement qui se réduisait à une formation utilisateur, et la plupart

des échecs des technologies groupware venaient de cette approche centrée sur l’outil [12,

Levan].

3.2.1 1/3 Management La problématique du 1/3 management correspond à la dimension humaine du changement

du point de vue culture d’entreprise capable de créer un sentiment d’unité, et mode de

management capable d’initier le changement. Les concepts fondamentaux du 1/3

management sont le groupe, l’équipe et le travail d’équipe [11, Saadoun]. Les hommes et

les équipes sont les deux composantes avec lesquelles construire les fondations les plus

solides et les plus souples du projet.

L’évolution la plus importante du management de projet est de passer d’une culture de

l’autorité d’un acteur sur les autres, à une culture de coresponsabilité entre acteurs,

correspondant au besoin du travail collaboratif en mode projet [12, Levan]. Le 1/3

management impose donc une remise en question des pratiques managériales

traditionnelles. Le véritable travail en équipe est encore rare et un environnement

collaboratif au sein d’équipes qui ne savent pas travailler ensemble va à l’échec assuré [11,

Saadoun].

Les changements qui affectent les mécanismes individuels, de groupe et le contexte

organisationnel qui en découle sont des paramètres essentiels à gérer, la dynamique

humaine étant le principal facteur de succès de mise en place d’un outil de travail

collaboratif. Il s’agit de faire travailler mieux ensemble des hommes qui ont leur propre

histoire personnelle. S’il y a un comportement collectif défavorable, alors la mise en place

d’un projet collaboratif est impossible, il n’y aura pas davantage de communication, de

coopération et de coordination avec la mise en place d’un outil de travail collaboratif. [6,

Levan]

On le voit bien, le projet de mise en œuvre d’outils de travail collaboratif est davantage un

projet de management et du management à risque qu’un simple projet informatique. Le

management doit s’impliquer dans les phases de conception, de mise en œuvre et

d’accompagnement pour faire admettre le projet comme une démarche qui incite au

changement, à l’évolution des comportements et à la volonté de travailler en équipe [10,

Prax]. Il faut organiser en processus les individus, l’information, le temps (ressources

stratégiques), l’argent et les outils (moyens), l’information utilisée par les individus étant une


matière première liée au temps. Le travail collaboratif est centré sur la valorisation des 3

ressources individus, information et temps.

3.2.2 1/3 Organisation La problématique 1/3 organisation correspond au changement relatif aux activités, aux

processus et aux structures de l’entreprise.

Le processus se définit comme un ensemble d’activités ou tâches élémentaires, dont le

résultat est global, unique, défini et tourné vers la satisfaction d’un client qui est la

justification de son existence. Il peut s’identifier par un facteur de déclenchement, permet

une vision globale et encourage la coopération. Il est multidisciplinaire et l’information livrée

au bon moment en est le facteur stratégique. Le processus implique une organisation

transversale radicalement différente de l’organisation pyramidale hiérarchique classique par

fonction. [6, Levan]

Par structure on entend la manière dont les ressources de l’entreprise sont organisées

(homme, information temps). La structure incarne la division du travail et la coordination qui

assure la cohérence et le bon fonctionnement de l’ensemble [11, Saadoun]. L’équipe de

travail est la structure de base la plus performante lorsqu’elle prend en charge un processus

complet [6, Levan].

Le travail collaboratif est déterminé par l’organisation du travail. Il s’agit de reconfigurer

l’organisation avec les équipes concernées pour assurer les interactions recherchées avec la

mise en place d’outils de travail collaboratif [11, Saadoun]. Le changement organisationnel

consiste le plus souvent à passer d’une logique verticale centrée sur les fonctions, à une

logique horizontale centrée sur les clients de l’entreprise. La volonté de la direction est

essentielle pour obtenir un tel changement dans les habitudes de travail.

C’est l’analyse des processus et des situations de travail et de communication qui vont

permettre de déterminer les outils les plus adaptés au travail collaboratif des équipes [12,

Levan]. Le 1/3 organisation joue donc un rôle déterminant de définition du projet, de

diagnostic du processus de travail et des directions et applications qui en découleront ainsi

que des résultats attendus.

3.2.3 1/3 Informatique La problématique 1/3 informatique s’exprime avant tout en termes de système

d’information, de communication, de connaissances, et moins en termes purement

techniques relatifs à des outils. Les systèmes d’information définissent la circulation des flux

d’information dans l’entreprise et sont donc au centre des changements organisationnels. En


effet l’anatomie d’un système d’information met en interaction le système organisationnel au

sens large (hommes, métiers, processus, structures) avec le système d’applications

informatiques soutenu par le système informatique lui-même (matériels, logiciels, réseaux).

La problématique informatique se pose en termes d’intégration cohérente d’une offre

technologique, matérielle et logicielle, adaptée à la fois aux systèmes d’information et de

communication existants, et là a fois à la demande organisationnelle [11, Saadoun]. Il s’agit

aussi de définir les bonnes règles d’usage des outils de travail collaboratif [12, Levan].

3.2.4 Conclusion La volonté de la mise en place d’outils de travail collaboratif relève de la volonté de résultats

stratégiques, mais l’outil ne peut rien sans engagement de l’équipe. Un projet de travail

collaboratif s’inscrit dans un véritable et profond processus de rupture et de changement,

global dans ses implications sur les composantes humaines, organisationnels et

technologiques. Il peut être traité en profondeur ou de façon superficielle, en quelques mois

ou sur des années, subi ou planifié. Le changement ne peut pas être totalement maîtrisé

mais il doit être guidé, conduit et piloté. [11, Saadoun]


4 Conduite et accompagnement du changement

La conduite de changement passe par trois phases : l’irruption d’une innovation,

l’appropriation de cette innovation et l’enracinement social des nouveaux usages.

Classiquement on distingue aussi 3 types de populations : les « marins », acquis dès le

départ, les « terriens », résistants dès le départ, et les « gens du marais » qu’il faut rallier à

sa cause. Le manager se doit d’être pédagogue et communiquant. Il doit adopter une

démarche de conduite de changement participative en impliquant les utilisateurs dès le

départ, ne pas faire de confusion entre les objectifs à atteindre et les projets concrets,

adopter des démarches flexibles, itératives et incrémentales pour leurs valeurs

pédagogiques. [16, Prax]

4.1 Situations et mesures défavorables à la mise en œuvre d’un outil de travail collaboratif

4.1.1 Freins à la coopération Les freins les plus courants à la mise en place d’un outil de travail collaboratif sont :

- la culture d’entreprise orientée vers le pouvoir et le statut plutôt que vers la

responsabilité et le partage [15, Zara] ;

- la verticalité des organisations pyramidales qui empêche la collaboration [15, Zara] ;

- la résistance au changement liée au confort et à la sécurité des habitudes et à la

peur de la nouveauté et du risque qui l’accompagne [15, Zara]. Le manque de

temps est par exemple un argument classiquement avancé comme résistance au

changement, qui montre que la capitalisation et le partage d’informations ne sont

pas inscrits dans les actions prioritaires, mais sont des tâches dont on s’occupe

quand on n’a rien d’autre de plus important à faire [16, Prax]. La culture orale et la

culture de protection peuvent aussi entraîner une résistance ;

- les technologies quand elles sont inadaptées aux besoins des utilisateurs, quand les

personnes continuent de privilégier la culture papier [15, Zara] ;

- le manque de convivialité et de cohérence des outils [16, Prax] ;

- le manque de visibilité sur les bénéfices et le manque de retour quand les personnes

sont consultées [16, Prax] ;

- le manque d’incitation à collaborer [16, Prax] ;


- la confidentialité des données [16, Prax] ;

- les différences de langue et culturelles [16, Prax].

Ces quelques freins sont représentatifs de l’ampleur des changements à mettre en place

aussi bien au niveau individuel que collectif pour créer les conditions favorables à l’utilisation

d’un outil de travail collaboratif.

4.1.2 Raisons d’échecs Les échecs sont souvent dus au manque d’importance accordé aux facteurs socio-

organisationnels dans les changements induits par les projets informatiques.

L’accompagnement au changement est la plupart du temps sous-dimensionné, soit parce

qu’il n’est pas suffisamment perçu comme une part de l’investissement dont dépend le

retour sur investissement, soit parce que l’estimation du budget d’accompagnement est

minimisé volontairement ou involontairement par manque de prise de conscience de

l’importance des moyens humains nécessaires, soit pour privilégier dans le budget la

richesse fonctionnelle d’un outil informatique au détriment de l’accompagnement [5, Alin].

Les principales erreurs du management sont de :

- rassembler un groupe important d’individus, leur parler en termes généraux et leur

laisser régler les détails [16, Prax] ;

- fixer un objectif élevé et lésiner sur les soutiens organisationnels [16, Prax] ;

- supposer que tous les membres de l’équipe ont la compétence pour travailler

collectivement [16, Prax] ;

- rechigner sur les ressources nécessaires [6, Levan] ;

- noyer le projet dans trop d’initiatives [6, Levan] ;

- battre en retraite face aux résistances [6, Levan] ;

- ne pas avoir la volonté ni le courage de commencer [6, Levan].

Une autre raison d’échec vient du fait que l’équipe projet n’a pas forcément de compétences

managériales et peut se retrouver dans l’incapacité de coordonner les interventions des

différents acteurs, par manque de collaboration, de compétences collaboratives ou de temps

des intervenants. [12, Levan]


4.2 Situations et mesures favorables à la mise en œuvre d’un outil de travail collaboratif

4.2.1 Facteurs clés de réussite Pour qu’un outil de travail collaboratif trouve un sens, il faut que le groupe constitue bien

une équipe. Les organisations ayant l’habitude de travailler en équipe projet sont plus aptes

à bénéficier des avantages apportés par un outil de travail collaboratif. [9, Ader]

Le volume et la dynamique des échanges doivent être suffisants pour justifier la mise en

place d’un outil. [9, Ader]

Le groupe doit accepter certaines règles de conduite de classement, de gestion, d’indexation

…, donc une discipline qui empiète sur les libertés individuelles [9, Ader]. Sans cette

discipline de base il ne peut pas y avoir de mise en place d’un outil de travail collaboratif. A

ce niveau là il faut conduire les changements des mentalités en douceur [13, Balmisse].

Il doit y avoir un certain niveau d’information sur ce que font les autres pour créer un intérêt

commun. [16, Prax]

Il doit préexister une culture du collaboratif partagée par tous les acteurs, basée sur la

confiance (ne pas être « fliqué » par le management), la reconnaissance du travail collectif,

l’adhésion aux valeurs du partage et des échanges (certaines personnes ne veulent pas

partager) et les compétences partagées (que chacun s’investisse pour un retour efficace).

[17, EC2006]

Les relations humaines, nécessaires à la confiance et à l’émergence d’un sentiment

d’appartenance, doivent être préservées et développées. Si les outils de travail collaboratif

doivent permettre de gagner en efficacité, ils ne doivent pas diminuer la qualité des relations

humaines. [17, EC2006]

4.2.2 Conditions à la gestion du changement Le management peut influencer la motivation et l’implication des individus en agissant sur

des leviers de changement par le fait de [16, Prax] :

- donner du sens, créer une dynamique par le projet et la pédagogie ;

- développer l’énergie par la reconnaissance, la valorisation et la visibilité de la

contribution personnelle à la performance du groupe ;

- exercer l’autorité pour garantir la cohésion et la crédibilité ;


- accroître le professionnalisme par la délégation, l’autonomie, l’évaluation et le

pilotage ;

- canaliser l’énergie par la clarification des exigences.

Il faut aussi concevoir la mise en place d’un outil de travail collaboratif comme un projet en

lui-même qui suppose un directeur de projet, une équipe projet, un budget, un planning et

des objectifs précis à atteindre. [6, Levan]

Les objectifs doivent être suivis avec des enquêtes internes pour apporter des résultats

concrets, mesurables et partagés par tous. [17, EC2006]

Un comité de direction motivé doit commencer à s’appliquer les règles de bonne pratique

pour montrer l’exemple d’en haut. [17, EC2006]

Les enjeux des outils doivent être bien expliqués et les utilisateurs suffisamment formés

pour s’approprier le nouvel outil [13, Balmisse]. De véritables programmes de formations

individuelles et collectives aux outils et aux méthodologies liées à ces nouvelles pratiques

doivent être mises en place. Il ne s’agit pas de former les utilisateurs uniquement aux

fonctionnalités des outils, mais aussi aux conséquences et aux méthodes d’utilisation. Il faut

en définir les usages (intérêt, apport), la méthode (rôles, étapes, évaluation) et le

fonctionnement. L’adaptation au changement est cruciale et l’apprentissage se joue autant à

un niveau individuel que collectif. Il faut non seulement former les individus, mais aussi leur

fournir des dispositifs organisationnels et techniques capables d’accroître leur capacité de

coopération et leur faire comprendre l’enjeu d’un tel changement [17, EC2006].

La mise en œuvre doit s’adapter à la mise en place de l’outil en fonction des réactions et des

besoins des utilisateurs. [17, EC2006]

Les efforts entrepris doivent s’inscrire dans la durée pour que les solutions ne soient pas

juste utilisées dans un premier temps par effet de mode, puis abandonnées au profit des

anciennes habitudes de travail. [17, EC2006]

4.3 Conduire le changement

4.3.1 Activités concrètes d’accompagnement au changement Les activités d’accompagnement au changement doivent comporter un volet de mobilisation

des acteurs, un volet de conception du système informatique, un volet de définition de

l’organisation cible et du scénario de transition, un volet de mise en œuvre des plans de

communication et de formation. [5, Alin]


Mobilisation des acteurs : il s’agit de mobiliser la direction et le management, mais aussi de

constituer un réseau d’acteurs qui assurera l’ancrage du projet dans l’entreprise. Il faut

donner envie de participer au projet. Pour impliquer et motiver les acteurs, il faut

constituer un argumentaire percutant, réaliser très tôt une maquette de l’outil pour

permettre de comprendre concrètement son intérêt, et communiquer sur la nécessite de

cette mise en place pour amener les collaborateurs à modifier leurs habitudes et adopter de

nouvelles procédures. [5, Alin]

Conception de l’outil : il s’agit de mettre en place un système qui renforce les performances

des équipes, qui réponde aux besoins exprimés par les futurs utilisateurs. Il faut leur faire

prendre conscience des potentialités techniques et fonctionnelles de l’outil pour aller plus

loin, les aider à reformuler leurs besoins en fonction de cet éclaircissement sur les

fonctionnalités des outils, et veiller à la capacité d’appropriation du futur outil. Il vaut

mieux concevoir un outil aux applications simples mais utilisé, qu’un outil extrêmement

performant mais sous utilisé car non adapté à la maturité collaborative des acteurs. [5, Alin]

Définition de l’organisation cible et du scénario de transition : il s’agit de définir l’état de

l’organisation souhaitée à l’issue du projet et de le comparer à l’état des lieux actuel pour

élaborer un scénario de transition et éventuellement ajuster la cible et sa faisabilité. Il s’agit

aussi d’évaluer l’aptitude au changement des collaborateurs. Le scénario de transition

doit combiner un plan de formation pour faire évoluer les compétences et un plan de

communication et de gestion sociale. [5, Alin]

Plan de communication et de formation : il s’agit de valoriser le projet et son avancement,

de constituer et de diffuser un discours commun, de sensibiliser les futurs utilisateurs au

changement, de recueillir les remarques et les réactions afin d’ajuster la gestion du projet si

besoin. Le projet impliquant dans ses phases de conception et de réalisation un groupe

restreint de personnes, la communication doit impacter l’ensemble des personnes

concernées par sa mise en œuvre pour garantir l’appropriation de l’outil. Les vecteurs de

communication peuvent être une lettre d’information, qui présente l’avancement du projet,

les changements induits, les évènements en rapport au projet, ou une communication de

proximité descendante. Dans ce cas l’équipe projet peut faire un kit de communication

qu’elle présente aux responsables hiérarchiques, qui eux-mêmes le présentent au sein de

leurs équipes. Il ne faut pas masquer les efforts demandés liés à l’évolution des méthodes

de travail. Les formations doivent apprendre à se servir de l’ensemble des applications

développées. [5, Alin]


4.3.2 Méthode de conduite de changement Il faut étudier les mécanismes individuels et collectifs du travail collaboratif pour voir en quoi

les technologies peuvent le faciliter. Dans un premier temps il s’agit de définir les raisons qui

incitent au changement, d’identifier les acquis, les points forts et ceux à améliorer, puis de

préparer et de réaliser le plus rapidement possible la transition. [11, Saadoun]

La méthode qui suit, méthode MAIN exposée par Levan et Saadoun, est une méthode en 5

étapes de conduite des changements humains, organisationnels et technologiques, liés à

l’introduction des outils de travail collaboratif dans les entreprises [11, Saadoun] :

- Le diagnostic : il consiste en la collecte d’informations à base d’entretiens, afin de mieux

cerner les pratiques collaboratives, leur fréquence, et d’identifier les personnes concernées.

C’est une évaluation de la collaboration qui prend en compte les processus, les outils et leur

utilisation [8, Boughzala]. Il s’agit de poser les vrais problèmes, d’évaluer l’existant,

d’identifier les besoins, les causes de limitation des performances, de déterminer les axes

d’amélioration, les priorités, le plan d’action indiquant les mesures à prendre concernant

l’organisation et l’informatique, de mettre en place les premiers indicateurs de pilotage. Le

diagnostic prend déjà en compte les contraintes de management en plus du côté

organisationnel et informatique [11, Saadoun].

- La conception de solutions organisationnelles et techniques pragmatiques : il s’agit de

modéliser et d’analyser les processus majeurs, de concevoir une organisation des individus

et de l’information, de réadapter les processus et les structures, de faire évoluer les

compétences des personnes et les pratiques managériales [11, Saadoun]. Il est conseillé de

modéliser le processus métier et de définir et d’élaborer une matrice des situations de travail

et de communication lors d’une session de travail en groupe, pour arriver à une

représentation partagée et pour identifier, comprendre et caractériser, les principales

interactions associées aux activités. Cette étape, en analysant les activités, les rôles et les

informations utiles pour réaliser les activités et en impliquant les personnes concernées,

pose les fondements des bonnes pratiques de travail collaboratif [12, Levan].

La conception est une étape longue mais fondamentale qui comporte la définition des

spécifications et le maquettage du projet, ainsi que l’architecture de l’application [10, Prax].

L’essentiel dans le choix des applications et des outils, est de clarifier ses priorités et de

choisir les combinaisons d’outils de travail collaboratif qui favoriseront le mieux les

interactions entre les acteurs, tant en coopération (partage), qu’en coordination

(synchronisation). Il faut pour cela avoir un objectif et des attentes clairement établies et

réalistes vis-à-vis de la mise en œuvre d’un outil de travail collaboratif [12, Levan ; 6,

Levan]. Il vaut mieux passer du temps sur la conception pour éviter les remises en causes


ultérieures. Il faut éviter de centrer les solutions sur la seule technologie et ne pas oublier

l’importance de l’humain et de l’organisationnel [11, Saadoun].

- La réalisation ou transition : une fois le processus collaboratif conçu et validé, il faut former

les équipes projet, amener les équipes à acquérir de nouveaux réflexes de communication,

de coopération et de coordination, développer les outils, tester et documenter les

procédures. La méthodologie la plus adaptée est le développement de prototypes itératifs

permettant une meilleure interaction conception/développement [11, Saadoun]. Il est

essentiel d’écouter les réactions des utilisateurs, de les faire circuler. Il faut impliquer les

acteurs dans la critique et la conception du système pour permettre son appropriation et son

utilisation. La co-construction est aussi un facteur de développement de sentiment d’identité

des membres du groupe et d’implication dans le projet. Elle permet d’affirmer son opinion et

de jouer un rôle [7, Archimag]. Cette étape est tout aussi tournée informatique

qu’organisationnel et humain. Il faut constituer les équipes de travail avant ou

simultanément au développement des outils [11, Saadoun].

- La mise en place : il s’agit de former et de lancer l’équipe pilote, de maîtriser le

changement, la transition entre l’existant et l’état souhaité, d’assurer une synthèse des

actions portées sur le management, l’organisation et l’informatique. La mise en place doit se

soucier de la dimension humaine et la communication y a une place primordiale [11,

Saadoun]. Cette phase permet de recueillir les retours d’expérience et les pistes

d’amélioration [8, Boughzala].

- Le pilotage : il doit être préparé dès la phase de diagnostic et être lancé immédiatement

après le bilan de l’équipe pilote. C’est la phase de généralisation de l’expérience pilote, de la

mise en place de la gestion des processus déclinée dans toutes les équipes projet, de la

formalisation d’une documentation, de la formation des équipes, du développement de

l’implication des personnes et de la mise en place de projets d’amélioration des processus.

Le pilotage vise à assurer une amélioration permanente des performances de la nouvelle

organisation en suivant des indicateurs déterminés pendant la phase de diagnostic. [11,

Saadoun]

4.3.3 Élaboration et mise en œuvre des logiques et règles d’usage des outils de travail collaboratif

Les logiques et règles d’usage permettent au groupe de s’approprier les conventions d’usage

des différents outils. Il est essentiel de développer les bonnes pratiques, de définir et faire

respecter les règles d’usage de chaque outil pour maintenir une cohérence et l’efficacité de

la coordination, de la communication et de la coopération. [1, Levan]


Les logiques d’usage permettent de délimiter et de clarifier l’usage des différents outils en

fonction des situations de travail et de communication rencontrées. Elles clarifient les

comportements des différents outils. C’est à partir de ces logiques que les individus vont

choisir l’outil approprié selon leur situation de travail. Les logiques d’usage sont définies par

les acteurs et les groupes qui s’accordent sur certaines logiques pour comprendre et agir

ensemble en cohérence.

Les règles d’usage clarifient les comportements et les modes d’emploi des outils en fonction

des contextes collaboratifs. Elles ne prescrivent pas de comportement rigide mais indiquent

un choix de conduites convenues au sein des équipes, en fonction de l’activité à réaliser et

des contextes rencontrés.

La production des logiques et règles d’usage contribue à construire la compréhension du

projet. Elles précisent et définissent entre autres les informations communicables ou

confidentielles à partager ou non au sein d’équipes restreintes, les rôles et responsabilités

des acteurs du projet. [12, Levan]

Il s’agit de les communiquer via un référentiel partagé au sein de l’organisation, sans quoi ce

sera difficile d’avoir des résultats généralisés, mais il faut aussi un effort soutenu pour

instaurer une telle culture et acquérir de bonnes pratiques collaboratives, sans quoi les

résultats visés seront limités. Par bonne pratique on entend « usages avancés » [12, Levan].

S’il n’y a pas de référentiel de convention d’usage existant dans l’organisation, la démarche

est longue et il faut au départ produire des règles simples. Pour les groupes qui n’ont pas

encore acquis d’expérience ni d’aisance, il faut se concentrer sur la production de sens, sur

l’organisation des interactions, des informations et des connaissances produites, plutôt que

sur la mise en forme de règles trop sophistiquées. Ces logiques et règles d’usage vont se

développer, s’affiner et mûrir au cours de leurs usages.


Deuxième partie Étude d’opportunité pour la mise en place d’un outil de travail

collaboratif au sein du département Économie de la

Santé de Sanofi-Aventis


1 Contexte de réalisation de la mission

Après avoir défini le travail collaboratif et étudié les conditions de réussite de la mise en

place d’un outil répondant à ce besoin, cette deuxième partie présente le contexte du

département dans lequel a été menée ma mission. A partir de l’analyse de l’existant et

d’entretiens, les caractéristiques du HERA en termes de circulation de l’information seront

identifiées, ainsi que les objectifs à atteindre et les besoins et attentes vis-à-vis de la mise

en place d’un espace collaboratif.

1.1 Le groupe Sanofi-Aventis Sanofi-Aventis est un groupe pharmaceutique français issu de la fusion en 2004 de Sanofi-

Synthélabo (environ 35 000 salariés), groupe français, et Aventis (environ 70 000 salariés),

groupe franco-allemand, eux-mêmes issus de fusions successives. En 1999, Sanofi-

Synthélabo est créé à partir de la fusion de Sanofi et Synthélabo, et Aventis à partir de la

fusion de Rhône-Poulenc et Hoechst.

Premier groupe pharmaceutique français, deuxième européen et quatrième mondial en 2007

après Pfizer (USA), GlaxoSmithKline (GB) et Novartis (Suisse), présent dans plus de 100

pays, l’activité de Sanofi-Aventis est concentrée sur 7 domaines thérapeutiques majeurs :

cardiovasculaire, thrombose, maladies métaboliques, oncologie, système nerveux central,

médecine interne et vaccins.

Sanofi-Aventis est divisée en plusieurs entités : le Groupe, qui s’occupe des stratégies de

développement, les Régions qui coordonnent par grande zone géographique les activités des

filiales, et les filiales, présentes dans plus de 100 pays, qui sont chargées de préparer l’accès

au marché des produits du groupe. Le département dans lequel j’ai travaillé, est un

département d’économie de la santé qui, au niveau du Groupe, dépend de la direction

Recherche et Développement (R&D).

1.2 Le département Health Economics and Reimbursement Argumentation : HERA

1.2.1 L’économie de la santé Face à la multiplication des traitements proposés et des besoins en matière de soins

(augmentation de la population, de l’espérance de vie …), les systèmes de santé sont

aujourd’hui dans une situation financière plus difficile que par le passé. Le réflexe

économique en santé et la recherche de l’efficience prennent donc plus d’importance. S’il n’y


avait pas de restrictions budgétaires, on appliquerait et on rembourserait toutes les

thérapies efficaces nouvelles et existantes, préventives et curatives, qui représenteraient un

gain pour la santé, aussi limité soit-il, le but premier d’une politique en matière de soins de

santé n’étant pas de réaliser des économies mais de « produire » de la santé. [18,

Annemans]

Les payeurs des différents systèmes de santé dans le monde, quand celle-ci est prise en

charge, demandent donc de plus en plus une évaluation médico-économique des nouveaux

produits avant de se prononcer sur leur niveau de remboursement, pour se faire une idée

des coûts et bénéfices engendrés par ces médicaments ou ces technologies. Autrement dit,

lorsqu’un nouveau médicament est mis sur le marché, le payeur du médicament veut savoir

si l’argent qu’il investit dans ce médicament est bien dépensé.

Dans la plupart des économies occidentales, le payeur est souvent l’assurance maladie ou un

système national de soins de santé. [18, Annemans]

Les payeurs établissent alors des critères de remboursement propres à chaque pays, même

si l’évaluation économique se fait toujours de la même manière :

- pour une pathologie donnée quelle est la prise en charge actuelle et quel est l’effet

thérapeutique innovant du médicament proposé ?

- est-ce que le bénéfice du nouveau traitement vaut la dépense qu’il induit, autrement

dit quel est le rapport coût/efficacité ? Il ne s’agit pas de dépenser moins mais de

dépenser mieux.

Ils comparent avec l’existant et fixent éventuellement un prix par négociation. [18,

Annemans]

Certains pays n’en demandent pas encore, pour certains elle est obligatoire et pour d’autres,

comme la France, elle est encore optionnelle.

1.2.2 Rôle et missions Les missions du HERA sont de :

- établir une stratégie pharmaco-économique afin d'obtenir, sur les marchés les plus

importants, les conditions optimales de prix et de remboursement auprès des

payeurs pour les produits Sanofi-Aventis ;

- déterminer la taille et les caractéristiques des populations cibles ;

- fournir des recommandations permettant d’intégrer la dimension prix et

remboursement dans les protocoles d’étude clinique R&D et le post-marketing, afin

de répondre aux critères décisifs des payeurs selon le fonctionnement des différents

systèmes de santé ;


- proposer des études de pharmaco-économie spécifiques ainsi que des études prix &

remboursement ;

- conseiller les filiales sur les tactiques de remboursement optimal. Une des missions

du HERA est de rédiger un dossier d’argumentation, le « Value dossier » ou « Core

dossier » à destination des filiales, leur permettant de présenter des arguments

adaptés aux situations locales pour obtenir le remboursement de leurs produits

auprès des payeurs nationaux.

Le département a donc une place stratégique dans la R&D et un rôle d’orientation du

développement clinique, car cela ne sert à rien de développer sur plusieurs années un

produit qui ne sera pas ou mal remboursé et qui ne trouvera pas de marché. Son

développement mobiliserait du temps, des ressources humaines et financières à perte.

La construction de la connaissance par le HERA s’appuie sur :

- l’épidémiologie et le poids de la maladie ;

- l’environnement compétitif actuel et la veille sur les produits en développement par

la concurrence ;

- l’évaluation médico-économique et l’analyse de la valeur ajoutée du produit en

développement ;

- les besoins actuels non satisfaits des principaux intervenants (payeurs, patients,

structures de soins et prescripteurs) ;

- le profil de la population ciblée par le produit en développement ;

- l’environnement réglementaire.

1.2.3 Structure du HERA Pour mener à bien ces missions, le département HERA est composé d’environ 60 personnes

réparties en 5 services, qui ont leur propre mode de fonctionnement et sont chacun

coordonné et géré par un directeur de service.

1.2.3.1 Service Économie de la Santé & Remboursement : HE&R

Ce service est le service central du HERA et se divise en 5 grands axes

thérapeutiques regroupant au total une trentaine de personnes : cardio thrombose (8

personnes), métabolisme (6 personnes), oncologie (5 personnes), système nerveux central

(5 personnes), médecine interne (5 personnes). Chaque axe thérapeutique a à sa tête un

responsable d’axe qui coordonne ses activités, lui-même sous l’autorité du directeur de

service.

Il a pour mission de fournir des arguments fiables pour soutenir le remboursement des

produits à un prix optimum. Il étudie l’impact économique et social des

pathologies (morbidité, coût économique, impact sur la qualité de vie …), les médicaments


actuellement sur le marché pour traiter une pathologie et travaille avec la Business

Intelligence pour s’informer sur les études cliniques en cours des compétiteurs.

1.2.3.2 Service Statistiques/Patient Reported Outcomes (PROs) Il est composé de 6 permanents et 5 prestataires qui travaillent le plus souvent en binôme

spécialisé dans un axe thérapeutique.

Il a entre autres pour mission d’apporter au service HE&R un support statistique (conseil

méthodologique, analyse de données, modélisations économiques et simulations) et

d’apporter une aide et des conseils statistiques aux correspondants filiales. Ce département

a aussi un rôle d’expertise concernant le développement des PROs (Patient-Reported

Outcome : questionnaires qualité de vie) réalisés lors des essais cliniques ou dans le cadre

d’études spécifiques.

1.2.3.3 Service Prix

2 personnes travaillent au service Prix. Leur mission est d’élaborer différents scénarii de prix

en fonction du marché, des concurrents, des prises en charges …, pour savoir comment

positionner le produit en développement au moment de son lancement sur le marché.

1.2.3.4 Service Épidémiologie analytique

6 personnes travaillent en épidémiologie. Leur mission est de fournir des données sur la

distribution et les déterminants des maladies pour les produits en développement et les

produits stratégiques.

Le service épidémiologie travaille au niveau d’une pathologie et non sur un produit en

particulier. Chacun travaille seul sur un domaine thérapeutique particulier.

1.2.3.5 Service Coordination Projets, Information et Communication : PCIC

Le PCIC est un service transverse qui a en charge la gestion de l’information du département

HERA. 7 personnes, dont une formée à la gestion de l’information, se répartissent les

différents types de projets.

Ses missions sont de :

- coordonner les équipes projets avec les filiales et établir des procédures internes ;

- développer des systèmes d’information documentaires et des outils adaptés aux

besoins du HERA ;

- gérer les publications du département et les espaces virtuels (eRoom, Intranet,

réseau) ;

- développer un système de veille sur les systèmes d’évaluation des techniques de

santé ;

- promouvoir les échanges entre le HERA et les filiales et développer des supports de

communication du savoir.


1.2.4 Coordination Les groupes de travail au sein du HERA sont des équipes projet, les HERA Teams. Chaque

HERA Team est dédiée à un produit en développement et est composée d’un représentant

de chaque service et d’un représentant de 2 filiales aux systèmes de santé distincts.

Le chef de projet des HERA Teams est le représentant du service HE&R, le HERA Team

Leader. C’est aussi lui qui représente le HERA/HOMA2 au sein des équipes projets consacrées

à un produit au niveau du groupe. Pour plus de facilité, les services non HE&R seront

appelés « service transverse » dans la suite du document.

Le HERA a donc une organisation matricielle, à la fois organisé selon une structure verticale

hiérarchique par service et selon une structure horizontale par projet.

Figure 6 : Structure d’une HERA Team

Le HERA travaille avec les filiales qui, directement en contact avec les payeurs nationaux,

sont chargées des négociations avec les décideurs payeurs. Au niveau des HERA Teams, le

rôle des filiales est de faire remonter au HERA les problématiques de terrain d’accès au

marché.

Au sein des HERA Teams, les HE&R travaillent en interaction forte avec les Statistiques puis

avec le Prix. Les Statistiques travaillent également en interaction d’abord avec les HE&R puis

avec le Prix. L’Épidémiologie fournit des rapports à la HERA Team mais est moins impliquée

dans les équipes projets. Les filiales interviennent de façon importante essentiellement

quand le produit en développement s’approche de la phase de lancement.

Il y a actuellement une quarantaine d’HERA Teams.

2 HOMA est le terme qui désigne l’entité composée à la fois de HERA et des départements

des filiales impliqués dans les affaires économiques.


1.2.5 Historique du HERA Pour des raisons historiques et stratégiques, la R&D est répartie dans différents pays mais le

HERA est centralisé à Paris sur un site unique.

L’évaluation médico-économique est un métier récent qui a une dizaine d’années. Avant, les

payeurs ne s’en préoccupaient pas car ils n’avaient pas les restrictions budgétaires actuelles.

Ce métier s’est développé dans les maisons mères d’Aventis et Sanofi (USA et France) puis a

été centralisé en France au moment de la fusion en 2004. Il y avait alors 40 personnes

environ contre une soixantaine actuellement.

Chez Sanofi, le service Épidémiologie était rattaché au Marketing puis, en 2000, après la

fusion avec Synthélabo, il a été rattaché à l’Économie de la santé, tous les 2 sous la direction

de la R&D mais sans vraiment de connexion entre eux.

Le Prix et Remboursement était encore à part, en dehors de la R&D, rattaché à la Direction

Générale.

C’est au moment de la fusion Sanofi-Aventis, effective en 2005, que l’Économie de la santé,

l’Épidémiologie et le Prix & Remboursement ont été rapprochés pour former le département

qui s’appelle aujourd’hui HERA.

Ce département a donc été créé en rassemblant des compétences et des métiers différents

qui avaient l’habitude de travailler indépendamment les uns des autres.

L’Économie de la santé s’occupait avant des études économiques, du management des

études, du contact avec la Clinique et les filiales, et travaillait avec l’équipe Statistiques qui

avait aussi en charge le knowledge management, tandis que le Prix & Remboursement

s’occupait de la rédaction des dossiers d’argumentation à destination des filiales.

Au final les Statistiques sont devenus un service dédié entièrement à cette activité, le

Remboursement a été raccordé à l’Économie de la santé et le PCIC a été créé fin juin 2007

pour donner l’organisation actuelle en 5 services.

C’est fin 2005 que les HERA Teams ont été créées pour favoriser le travail transverse entre

les différents services. Chaque service travaillait indépendamment et ne partageait pas

systématiquement ses documents avec les autres. Chacun classait ses propres documents.

Maintenant ils doivent travailler de façon transversale et, avant 2007, il n’y avait pas

d’environnement dédié aux échanges.


Figure 7 : Historique de la formation du HERA

2000

2005

2007

L’activité du HERA étant stratégique pour l’accès au marché des médicaments du groupe, ce

département grandit de façon exponentielle et une trentaine de postes supplémentaires ont

été demandés pour les 2 années à venir pour créer de nouveaux services complémentaires

des services déjà en place.

Direction Marketing Direction R&D Direction Générale

Épidémiologie Économie de la

santé incluant les

Statistiques et le KM

Prix &

Remboursement

Épidémiologie Statistiques & KM HE&R Prix

PCIC

HERA

Économie de la santé

et Épidémiologie

Statistiques/PROs


2 Utilisation et perceptions des espaces de travail collaboratif

2.1 Mission Depuis la fusion de Sanofi et Aventis en 2004, le département s’est équipé d’une plateforme

de travail collaboratif déjà utilisé par Aventis, eRoom de EMC Documentum. Cette

plateforme, qui offre des espaces projets virtuels accessibles en mode extranet, était utilisée

avant la centralisation du département à Paris, pour partager les informations concernant

l’économie de la santé entre les branches françaises et américaines.

Suite à la création des HERA Teams, le département y a inclut des sous-dossiers par produit

pour les HERA Teams. Étant peu utilisé actuellement par les équipes projets, le PCIC voulait

évaluer l’intérêt d’utiliser un autre type d’outil, tels que le wiki, pour faciliter l’échange et le

partage d’information.

La mission qui m’a été confiée était d’évaluer les besoins en termes d'échanges

d'information au sein du département HERA, mais également entre le département HERA et

les filiales, de faire un bilan des outils collaboratifs existants au sein du département, et de

réaliser une étude de marché sur les outils collaboratifs et leur valeur ajoutée pour HERA,

afin de recommander la mise en place d’outils adaptés au département.

L’enjeu de la mission était donc de trouver un outil permettant de rendre le partage plus

efficient dans les équipes projets.

2.2 Méthodologie Cette mission s’est déroulée en trois étapes.

2.2.1 Appréhension de l’environnement Dans un premier temps il s’agissait de :

- comprendre l’activité du département et des différents services ;

- comprendre les attentes par rapport à un outil de travail collaboratif

supplémentaire ;

- inventorier les outils de partage et de gestion de l’information (partage et

stockage) ;

- comprendre comment les différents outils existants sont censés être utilisés, sont

réellement utilisés et comment ils s’imbriquent les uns aux autres ;

- comprendre comment et par qui sont gérés les outils existants.


2.2.2 Préparation des entretiens Le second temps a été consacré à la préparation d’une série d’entretiens individuels semi-

directifs avec des personnes des HERA Teams.

2.2.2.1 Choix des personnes à interroger

Il a d’abord fallu choisir un échantillon de personnes à interroger, voulu le plus représentatif

possible des activités du département, puis constituer un guide d’entretien.

L’objectif de cette sélection était de rencontrer :

- une HERA Team au complet ;

- au moins une personne de chaque service et de chaque axe thérapeutique au sein

de l’HE&R pour comprendre ce qui s’échange entre chaque service et au sein d’un

même service ;

- les directeurs de service ou au moins les responsables d’axe thérapeutique,

- des personnes qui utilisent eRoom ;

- des personnes censées utiliser eRoom mais qui ne s’en servent pas.

Au final 16 personnes ont été sélectionnées pour les entretiens :

- 4 personnes de filiales francophones, pour faciliter la conduite d’entretien, travaillant

actuellement ou ayant une expérience dans les HERA Teams ;

- 5 personnes d’HE&R, toutes HERA Team Leader, mais pas responsable d’axe ou de

service, dont 1 en Cardiologie, 2 en Oncologie, 2 en Système Nerveux Central

(SNC). Je n’ai pas eu le temps de rencontrer des personnes des axes thérapeutiques

Métabolisme et Médecine interne ;

- 2 personnes de l’Épidémiologie, celles des domaines thérapeutiques Métabolisme et

SNC ;

- 1 personne du Prix, le directeur de service ;

- 4 personnes des Statistiques/PROs, dont le directeur de service et les membres

permanents de l’équipe spécialisés en oncologie, médecine interne, métabolisme et

système nerveux central.

Toutes les personnes clés n’ont donc pas été rencontrées. Les directeurs des services HE&R

et Épidémiologie, et les responsables d’axes HE&R n’ont pas été interrogés par manque de

disponibilité. Certains axes thérapeutiques sont aussi mal représentés, essentiellement le

Métabolisme et la Médecine interne. Il faudra idéalement compléter les entretiens réalisés

par une seconde série, prenant cette fois-ci en compte ces personnes.

Au total les 16 entretiens ont été menés, dont 4 avec des filiales et 12 avec des personnes

du HERA qui en compte une soixantaine au total.


Les personnes du HERA interviewées ont de 1 à 5 ans d’ancienneté sauf 2, depuis une

dizaine d’années à leur poste.

4 viennent d’Aventis, 5 de Sanofi, 2 d’autres structures, et pour 1 c’est son premier emploi.

J’ai été en partie orientée vers des personnes ouvertes et disponibles pour cet échange, ce

qui peut biaiser les résultats des entretiens.

2.2.2.2 Préparation du guide d’entretien

Le but des entretiens était de :

- comprendre comment dans la pratique les espaces dédiés à l’échange d’information

sont réellement utilisés ;

- étudier les pratiques liées au partage d’information : regarder ce qui se partage et

se stocke, où, quand et comment, à la fois au niveau des services, des équipes et

des individus ;

- comparer le mode de fonctionnement actuel avec les objectifs du PCIC,

- identifier les freins à l’utilisation d’eRoom ;

- évaluer le niveau de maturité des usages du département en matière de travail

collaboratif ;

- comprendre quel type de solution mettre en place pour répondre aux besoins

spécifiques des HERA Teams.

Les points clés abordés pendant les entretiens étaient :

- les fonctions des personnes interrogées et les modes de coordination avec les autres

membres de la HERA Team ;

- les modes de classement et de partage des documents clés entre individus et

services et les règles de gestion des documents déjà en place ;

- les méthodes de recherche des documents ;

- les perceptions des différents outils disponibles ;

- les besoins, les manques et les attentes de chacun s’il y a lieu.

Un guide d’entretien reprend tous ces points de façon détaillée (cf. Annexe 1). Il a été

adapté aux filiales en enlevant les questions inadaptées à l’étude de leur situation de travail

(cf. Annexe 2).

2.2.3 Conduite et analyse des entretiens La majorité des entretiens s’est déroulée en face à face dans des bureaux individuels, 2 avec

des filiales étrangères ont été conduits au téléphone pour des raisons de distance

géographique. Les entretiens au sein du HERA ont duré un peu plus d’1 heure en moyenne

contre ¾ d’heure avec les filiales. Ils ont eu lieu pour la plupart dans les bureaux des


personnes interrogées, ce qui a permis de prendre connaissance des espaces de travail

virtuels de certains, et de voir comment ils classaient et nommaient leurs fichiers.

Le déroulement des entretiens a suivi l’ordre des points clés cités plus haut. Pour éviter des

contre-sens et la perte d’information, ils ont été enregistrés puis les points clés de tous les

entretiens retranscrits.

Pour chaque entretien les remarques ont ensuite été regroupées par thématique abordée,

chaque sous-partie de chaque thématique a été codifiée puis croisée dans un tableur.

2.3 Panorama des dispositifs existants en termes de gestion et d’échange d’information

Il s’agit ici de prendre connaissance des moyens mis à disposition des salariés et des moyens

réels utilisés pour créer de l’information, échanger et collaborer.

Les espaces actuels de gestion et d’échange d’information au niveau du HERA sont :

- les espaces personnels disque ou réseau ;

- les espaces collaboratifs : le réseau commun pour collaborer en interne et eRoom

pour collaborer avec les filiales ;

- les espaces de diffusion vers l’extérieur du HERA : P@ris et Intranet.

Le service PCIC a édicté des règles de gestion des différents espaces disponibles et présenté

au département des recommandations quant à leur gestion.

Les règles ont été établies à partir des recommandations du groupe pour le management

des documents au sein de la R&D.

2.3.1 Les espaces dédiés aux documents personnels En ce qui concerne l’utilisation des espaces personnels, les informations suivantes ont été

diffusées au HERA :

- l’espace réseau U:\ est sauvegardé automatiquement tous les soirs et peut être

utilisé pour les documents qui ne sont pas à partager ;

- l’espace disque C:\ est un espace local relié au PC portable des salariés. Non

sauvegardé, il existe un risque de tout perdre en cas de problème.

Quand une personne quitte l’entreprise ses répertoires U:\ et C:\ sont détruits, ce ne sont

donc pas des espaces adaptés pour le stockage.

2.3.1.1 Utilisation actuelle des espaces personnels Sur 12 personnes interrogées, 8 utilisent des espaces de travail non accessibles à d’autres.


Ces espaces sont utilisés soit de manière ad hoc pour les déplacements (2 personnes), soit

de manière plus généralisée pour les documents en cours de travail (5 personnes) basculés

ensuite sur un espace du réseau de leur service dédié aux délivrables (documents finalisés).

Les raisons les plus souvent avancées pour justifier l’utilisation de ces espaces sont :

- l’envie de disposer d’un espace personnel pour des documents qui n’ont pas, ou pas

encore, à être partagés (4) ;

- la facilité de localisation des fichiers et la rapidité d’accès aux documents (3) ;

- l’assurance de travailler sur une version fiable, qui n’a pas été remaniée ou modifiée

par erreur par une autre personne (2) ;

- l’assurance que personne ne puisse déplacer les documents (2).

Les espaces personnels, contrairement au réseau commun, sont souvent perçus comme des

espaces contrôlés.

2.3.2 Les espaces collaboratifs Selon les recommandations du groupe, l’espace réseau doit servir d’espace de travail interne

au département. Ayant moins de fonctionnalités de management de document qu’eRoom,

son utilisation doit être limitée.

eRoom doit quant à lui servir de zone de transit pour les documents électroniques

importants avant leur intégration dans une zone de stockage à long terme, une base de

données dédiée. Il sert également de zone de stockage pour les documents qui n’ont pas à

être gardés sur une longue période. Cet espace doit être nettoyé régulièrement et fermé

quand il n’est plus utilisé.

2.3.2.1 Le réseau, espace dédié aux documents à partager en interne

Le département HERA ne disposant pas encore de base de données pour la conservation des

documents sur le long terme (développé actuellement avec GDMS), la structure du réseau a

été repensée pour y stocker les documents importants.

Il a été restructuré en 2007 par le PCIC sous décision du directeur du département, qui a

voulu un rangement transverse par produit dans la continuité de la création des HERA

Teams, afin de trouver tous les documents relatifs à un produit à un seul endroit. Le réseau

était auparavant composé de dossiers nominatifs.

En 2008, le réseau est un espace de travail commun dédié au partage des documents en

interne avec des sauvegardes quotidiennes. Il est uniquement accessible au HERA, exceptés

les stagiaires et les intérimaires.

Il est structuré à la fois par service et par produit/projet sous le dossier « ProductsFolder »,

qui regroupe l’ensemble des dossiers concernant les produits sur lesquels travaillent les


HERA Teams. Cette structure reprend la structure matricielle du département. Il n’y a

aucune restriction d’accès aux dossiers sous le ProductsFolder.

Figure 8 : Structure racine théorique du réseau

Le PCIC a alors émis des recommandations pour la gestion du réseau et proposé une

structuration homogène de l’arborescence par produit avec un sous-classement par

étude/projet puis par type de document. Il ne s’agissait que de recommandations, car la

politique des personnes en charge de la gestion de l’information au HERA est de ne pas

imposer de règles de gestion de documents.

Figure 9: Recommandations pour la structuration des sous-dossiers par projet

HERA

_Product

folder

_Epidemiolo

gy

_Stat-PRO _Pricing _HE&R _PCIC _Stagiaire _Common

area

_INN/code

Project B

Administration :

Contract, RFP, AED

Meeting minutes

protocol

CRF

SAP

reports

presentations

publications


Cette structuration a été présentée aux directeurs de service puis redescendue par les

canaux respectifs à chaque membre du HERA.

Il a été demandé à chacun de respecter cette arborescence, mais il n’y a pas eu de

définition des acteurs ni des rôles en ce qui concerne la gestion de cet espace. Chaque

personne impliquée dans une HERA Team doit théoriquement gérer l’espace PoductsFolder

dédié au produit et ce qu’elle y met, tout en respectant la structuration qui lui a été

présentée par voie pyramidale. Il n’y a donc pas actuellement de gestionnaire désigné par

projet ni de gestion globale de l’espace.

2.3.2.1.1 Utilisation actuelle du ProducstFolder Aujourd’hui, avec l’apparition progressive de nouveaux besoins, la racine elle-même n’est

plus celle proposée à la base et on trouve sous le ProductsFolder des documents en cours,

finaux, vieux, très vieux, voire obsolètes, des dossiers concernant un produit sous les

dossiers dédiés aux axes thérapeutiques et vice-versa. La structuration des sous-dossiers

n’est pas non plus homogène entre les différents produits.

Figure 10 : Structure racine actuelle

2.3.2.1.1.1 Gestion du dossier ProductsFolder En règle générale ce ne sont que les HE&R qui y mettent les documents. En tant que HERA

Team Leader, ils ont naturellement pris la responsabilité d’organiser l’information par

projet/produit sous le réseau commun. L’ensemble des HE&R rencontré y centralise tous les

documents importants à conserver par projet, qui sont échangés en grande partie par mail.

Seules 2 personnes interrogées d’un service transverse y placent régulièrement leurs propres

documents à destination uniquement des HE&R. Les services transverses n’y mettent donc

rien directement, ou à de rares occasions, il s’agit plutôt d’une exception. Ils ne se sont pas

appropriés cet espace qui est perçu comme un espace HE&R. Les HE&R sont les seuls à

avoir une vue d’ensemble du projet, des fichiers échangés, de la structuration et du contenu

du ProductsFolder.


Seul 1 HE&R respecte une structuration très stricte et homogène pour chaque produit et

renomme les fichiers qu’on lui envoie pour respecter un nommage homogène de l’ensemble

de ses fichiers, ce qui lui permet de les repérer rapidement.

Il y a une démarche au niveau de l’axe CNS pour s’accorder sur des critères communs de

structuration. Entre eux, ils n’ont plus de problème pour se retrouver dans l’arborescence

des uns et des autres, car ils ont une structure cohérente malgré quelques divergences

encore observées.

Les autres nomment et créent les sous-dossiers en fonction du développement du produit,

mais essaient individuellement de respecter une structuration identique par projet.

2.3.2.1.1.2 Mode de recherche de documents Les personnes de l’Épidémiologie disent ne pas avoir besoin des documents de la HERA

Team pour leur activité et ne vont donc pas dessus.

1 personne d’un service transverse appelle directement le responsable du document pour un

envoi par mail. Elle s’assure ainsi d’avoir la bonne version et ne veut pas s’embêter à

naviguer dans tous les dossiers de toutes ses HERA Teams quand elle a besoin d’une

information.

La plupart des autres personnes interrogées commencent à chercher sur le réseau commun

si elles ont besoin d’un document, puis appellent l’HE&R si elles ne le trouvent pas ou pour

vérifier qu’il s’agit bien de la dernière version. Le plus souvent, les documents sont alors

envoyés par mail. Une seule personne indique systématiquement le chemin d’accès sur le G.

2 personnes interrogées passent par le moteur de recherche quand elles cherchent un de

leurs fichiers sous le réseau commun. Elles arrivent à le retrouver uniquement s’il n’a pas été

renommé.

9 personnes sur 12 disent ne pas utiliser de règle de nommage des documents. La

recherche par nom de fichier n’est donc pas possible et 6 personnes disent ne pouvoir

reconnaître un document que par navigation dans une arborescence. Parfois il faut même

encore ouvrir le fichier pour savoir ce qu’il contient, et si un document est déplacé il n’est

plus identifiable. Comme il est difficile pour les individus de se repérer dans cette

arborescence qui diffère parfois pour chaque produit, le mail devient l’outil de partage le

plus utilisé.

2.3.2.1.1.3 Modes d’utilisation Le ProductsFolder est utilisé comme un espace de partage de documents en cours par 5

personnes interrogées. En cas de partage de fichiers sur le réseau commun, les personnes

s’avertissent par mail ou téléphone que le fichier est disponible, puis elles travaillent chacune

de leur côté et se voient pour travailler ensemble, ou alors le fichier est bloqué en lecture

seule et une seule personne est en charge d’intégrer les modifications.


Le réseau permet de prendre connaissance des documents mais n’est pas utilisé comme un

espace de travail commun avec gestion des versions.

2.3.2.1.2 Utilisation et gestion actuelles des espaces réseau des services Chaque service a aussi un dossier propre sous le réseau, censé regrouper tous les

documents internes au service et non relatifs à un produit. C’est au responsable de service

de gérer cet espace.

Les dossiers de l’Épidémiologie analytique et des Statistiques/PROs ne sont accessibles qu’à

leurs membres. Ce sont les seuls pour le moment qui se sont dotés d’outils de gestion

d’information et/ou de règles strictes de structuration et de partage de fichiers. Ces deux

services ont édicté en interne des procédures d’échange d’information, pour faciliter le

travail en commun et la recherche de documents, qui sont diffusées et rappelées

régulièrement.

Le service Épidémiologie s’est doté d’une base de données pour mutualiser ses publications

(DOCEPI) et au niveau du service le plan de classement du réseau est clair pour tous.

Chacun met sur le réseau les données dont ils peuvent tous avoir besoin. Une liste complète,

tenue à jour par la secrétaire, permet de retrouver tous les rapports définitifs depuis 1995,

classés par axe thérapeutique et année. Chacun est capable de retrouver les études des

autres si besoin, et s’ils ne trouvent rien, ils savent que c’est que rien n’a été fait sur ce

sujet. Le service Épidémiologie fonctionne de façon rigoureuse à ce niveau là.

Les règles de gestion de l’information sont la première chose que la responsable du service

Épidémiologie inculque aux nouveaux arrivants.

Le service Statistiques/PROs s’est doté depuis 1 an d’un espace réseau supplémentaire pour

travailler sur des bases de données relativement lourdes et sous l’environnement SAS propre

à leur activité (GHOMASAS). La structure des sous-dossiers est homogène par produit afin

que, si quelqu’un arrive par exemple sur un projet en cours, il puisse s’y retrouver. Le

service stocke sous cet espace tous les documents qui lui sont utiles même s’ils sont

présents dans le ProductsFolder. Ils savent que, pour leur activité, tout est centralisé dans

cet environnement.

Le service a aussi un espace réseau sous le G:\STATPRO qui regroupe tous les délivrables

relatifs aux questionnaires Qualité de vie depuis 2006.

Les Statistiques ont un livret d’accueil qui explique les process de gestion d’information du

service et les règles de bonne pratique. Le responsable joue aussi le rôle d’administrateur et

de gestionnaire de cet espace, il surveille que les personnes classent bien leurs documents

au bon endroit et les mettent en partage. Il recadre si besoin pour gérer dans les règles la

zone de partage des délivrables.


Tous les statisticiens viennent de la Clinique et ont l’habitude de travailler avec une structure

très organisée.

Le G:\HE&R est plutôt orienté administratif. Il contient une liste de tous les délivrables dont

les HE&R ont la responsabilité, par contre les délivrables eux-mêmes sont sous le dossier

ProducstFolder. C’est sous cet espace que les HE&R centralisent les informations par produit.

Ils n’ont pas d’espace de travail dédié à leur service sous le G:\HE&R.

Le réseau du service Prix a la même structure globale que le ProductsFolder. Il est structuré

par axe thérapeutique / produit / année / type de délivrable. Il n’y a pas vraiment de gestion

de cet espace ni de règle définie. Comme il n’y a que 2 personnes dans le service, chacune

est au courant de ce que fait l’autre et peut retrouver plus ou moins facilement un document

par navigation.

Chaque service centralise donc ses délivrables à son niveau, voire les documents communs

qui l’intéressent. On y trouve donc l’ensemble des documents relatifs à un produit créé par

ses membres et pas uniquement des documents internes au fonctionnement du service.

2.3.2.1.3 Le nommage des documents Il n’y a pas de nommage homogène entre plateforme, service et individu. L’ensemble de la

HERA Team a du mal à se repérer dans la zone de partage commune des fichiers, où les

fichiers reçus et centralisés sont rarement renommés. Généralement le nom de fichier

indique la date.

L’axe thérapeutique CNS a établi des règles de nommage (année_mois_jour_titre_versions)

et les services Statistiques et Épidémiologie ont aussi instauré de grandes lignes pour le

nommage des délivrables (année_n° de rapport renvoyant à un fichier qui détaille le

contenu par numéro pour le premier, année_n° de rapport_nom étude pour le second).

En ce qui concerne le suivi des versions, 8 personnes ont dans leurs sous-dossiers des

dossiers old ou draft, où ils stockent toutes les anciennes versions ou les versions en cours,

et 3 personnes utilisent un nommage « Vn° » pour suivre les modifications.

La plupart se repère à la date du document.

Seulement, il n’y a pas de règle de stockage et de nommage qui permette de savoir si la

dernière version accessible sur un espace de partage est bien la dernière version existante

ou la version finale.

Il y a donc une démarche au niveau des services, et au moins d’un axe thérapeutique, pour

homogénéiser la reconnaissance des fichiers et le suivi des versions, et une prise de

conscience plus large de l’importance du suivi des versions.


2.3.2.2 Le HOMA eRoom, espace dédié aux documents à partager avec l’extérieur

Le HOMA eRoom est un espace sécurisé destiné à échanger avec les filiales. On est censé y

trouver à la fois des informations à destination de l’ensemble du HOMA et accessibles à tout

utilisateur autorisé à entrer dans eRoom, et les informations confidentielles des HERA

Teams, protégées par gestion des droits d’accès. L’accès au HOMA eRoom est réservé au

HERA et à l’ensemble des contacts filiales, ce qui représente environ 250 personnes. L’accès

se fait par reconnaissance d’un identifiant réseau. eRoom étant un lieu d’échange avec les

filiales, la gestion des dossiers par produit doit théoriquement revenir au HERA Team

Leader, qui dans le cadre des HERA Teams est l’interface principale entre les filiales et le

HERA. Les dossiers communs sont gérés par le PCIC.

Figure 11 : Structuration de l’eRoom

Le HOMA eRoom doit théoriquement servir de zone d’échange ou de stockage à court

terme. Les données y sont conservées environ 2 ans, période de temps au-delà de laquelle

les données sont estimées obsolètes, puis supprimées par le PCIC après discussion avec le

responsable du document concerné.

Concerne les réunions qui ont lieu 2 fois par an

Le service Épidémiologie veut rester autonome car

l’analyse d’une pathologie peut servir à plusieurs molécules

Dossiers par produit / projet

On y trouve des publications, congrès, procédures de

publication qui sont également sous Quality Documents …

Présentation de points particuliers de certains systèmes de

santé par pays par les filiales.

Présentations qui se déroulent en interne et qui ne visent

pas l’ensemble de Sanofi-Aventis mais juste le HOMA.

Documents sur les recommandations de prise en

charge des médicaments du point de vue des

autorités de santé. On y trouve aussi des comptes-

rendus de réunions, des présentations... Une base de

données sous e-room est en cours de structuration

mais non accessible pour le moment.


Quand on s’approche de la date de lancement d’un produit, des informations sont diffusées

à l’ensemble des filiales par ce canal. A ce stade les informations restent dans eRoom car les

documents ne sont pas encore finalisés. Une fois finalisés ils seront transférés sous

l’application P@ris.

2.3.2.2.1 Utilisation actuelle Aucune des filiales interrogées n’utilise le HOMA eRoom comme espace de partage et de

communication avec HERA dans le cadre des HERA Teams. Dans ce cas elles échangent

toutes les informations par mail avec le HERA Team Leader.

Pourtant elles sont habituées à utiliser ce produit en interne ou comme mode de

communication avec d’autres départements.

2 des filiales ne savent pas vraiment ce qu’on trouve sur l’HOMA eRoom, 1 en regrette le

manque de dynamisme et n’a pas besoin des informations qui sont dessus, 1 seule dit y

consulter des informations.

Sur les 16 personnes rencontrées, seulement 2 personnes utilisent le HOMA eRoom de

manière sporadique dans le cadre des HERA Teams, et seulement 2 l’utilisent de manière

active pour y trouver de l’information.

Pourquoi ne l’utilisent-ils pas ? Comment est-il perçu ? Quels sont les autres modes

d’échange et de communication en concurrence avec eRoom ? Quelle en est l’utilité

concrète ? Des éléments de réponse seront apportés dans la section suivante.

2.3.3 Les espaces de diffusion vers l’extérieur du HERA

2.3.3.1 P@ris (Price & reimbursement information system) P@ris est une application développée il y a 7 ans et accessible via l’Intranet. A destination

des filiales, elle regroupe les arguments stratégiques validés par le groupe pour l’accès au

marché.

2.3.3.2 Intranet du département

L’Intranet de Sanofi-Aventis est accessible aux 100 000 personnes de l’entreprise. Il n’est

pas destiné à être une zone de stockage mais de communication avec l’ensemble de Sanofi-

Aventis.

L’Intranet du département HERA est largement orienté information. Il contient entre autres :

- l’annuaire HERA et filiales, l’organisation et les missions de chaque service HERA,

- le tableau récapitulatif des HERA Teams ;

- une modélisation de la chaîne des process HERA du début d’un projet à la validation

et la diffusion du Core dossier ;


- des guidelines par pays qui sont des méthodes pour conduire une évaluation en

économie de la santé et un dossier de soumission aux autorités de santé ;

- un dossier e-learning destiné aux personnes externes au département pour qu’elles

appréhendent le métier et les méthodes de l’économie de la santé ;

- une liste de liens vers les principales ressources utiles au HERA ;

- des liens vers le HOMA eRoom, P@ris, et d’autres applications de Sanofi-Aventis ;

- une base de données démographique.

L’utilisateur n’y a qu’un rôle de récepteur.

2.3.4 Les espaces en cours de construction Le PCIC développe une base de données sur les délivrables, GDMS, qui centralisera les

documents finaux liés aux produits. Ces documents sont pour le moment éparpillés dans le

réseau sous les différents dossiers par produit et sur les espaces réseau des services. Il y a

une perte de mémoire du département, aucune vision ou traçabilité de ce qui s’est fait pour

les personnes qui n’ont pas travaillé directement sur les documents, et pas de point d’accès

unique. Actuellement, il faut naviguer dans les différents dossiers et contacter les personnes

des services pour savoir ce qui s’est fait sur une pathologie.

Le PCIC développe également pour la veille une base de données sur les alertes diffusées

par le service au HERA.

Ces bases de données seront accessibles dans un premier temps via le réseau du

département et gérées par une personne du PCIC.

2.3.5 Autres modes de communication

2.3.5.1 Mail Le mail est le mode de communication privilégié, aussi bien pour communiquer avec les

filiales et les autres services, que pour communiquer les documents à valeur confidentielle.

Bien qu’il ait été demandé que la boîte mail ne serve pas de lieu de stockage (contenus

effacés au départ des personnes, accès individuel), 4 personnes sur les 12 rencontrées se

servent de leur boîte mail comme espace de stockage, dont 2 personnes y conservent toutes

leurs pièces jointes sans faire de copies.


Figure 12 : Modes d’échange actuel au niveau des HERA Teams

Figure 13 : Modes d’échange souhaité au niveau des HERA Teams

Équipe Épidémiologie

G:\EPI

Équipe Statistiques

G:\PRICING

Équipe Prix

G:\ProductsFolder

HOMA e-room HERA Team

Leader

Filiale

Plateforme d’échanges en interne Plateforme d’échanges en externe

DOCEPI

GDMS

G:\STATPRO

GHOMASAS

Équipe Épidémiologie

G:\EPI

Équipe Statistiques

G:\PRICING

Équipe Prix

G:\ProductsFolder

Échanges par mail

Échanges par espace dédié

HOMA e-room

La taille des flèches symbolise la fréquence des interactions.

G:\STATPRO

GHOMASAS

HERA Team

Leader Filiale

DOCEPI

GDMS


2.3.5.2 Contact humain Les relations de personne à personne, qu’elles soient en face à face ou téléphoniques, sont

privilégiées. Au sein du HERA il est facile de se déplacer et, pour communiquer, il est jugé

plus intéressant d’avoir une discussion téléphonique ou autre, que de s’échanger des

documents.

L’accent est mis sur le contact humain qui permet aussi de s’assurer que chacun travaille sur

la bonne version d’un document.

2.4 Perceptions des espaces de partage d’information

2.4.1 Le réseau commun Toutes les personnes interrogées trouvent des points négatifs au réseau, contre seulement 7

pour les aspects positifs.

2.4.1.1 Les perceptions négatives

La structuration du réseau a suscité le plus de remarques négatives et aussi le plus de

remarques positives. C’est le sujet le plus abordé par le plus grand nombre de personnes,

puisque 11 personnes sur 12 concernées se sont exprimées sur ce sujet.

- 10 personnes se plaignent du manque de classement imposé qui induit une

structuration non homogène par produit : il n’y a que celui qui a mis un document

quelque part qui peut le retrouver rapidement.

- La structuration du réseau commun est aussi décrite comme non fiable et instable. Il

y a eu plusieurs changements d’organisation du réseau en peu de temps, ce qui

entraîne une perte de repère, surtout qu’il n’est pas encore homogène aujourd’hui,

et 2 personnes dédoublent les documents intéressants qu’elles trouvent sous le

réseau commun dans leur espace de travail de peur de ne pas le retrouver plus tard

s’ils changent de place.

- L’arborescence n’est pas toujours perçue pertinente. Les produits ne sont pas des

sous-dossiers « Axe thérapeutique » comme ce serait le cas dans un classement en

« entonnoir » mais se trouvent au même niveau. Une des conséquences est que les

rapports de l’Épidémiologie se retrouvent un peu partout, car ils concernent

plusieurs produits. L’Épidémiologie ne sait d’ailleurs pas où placer ses rapports dans

le réseau commun.

- 3 personnes regrettent le manque de centralisation des données par projet :

l’ensemble des informations pour un produit n’est pas toujours centralisé sous le

dossier affecté au produit. Il faudrait naviguer dans les dossiers de chaque service

pour avoir une vue d’ensemble par produit.


- 3 personnes regrettent le manque de mutualisation des documents. Parfois des

documents sont perdus, rachetés ou non utilisés car personne ne sait qu’ils sont sur

le réseau.

La répartition des documents sous le réseau est perçue un peu compliquée et l’information

difficile d’accès. Au total, 9 personnes insistent sur le manque d’organisation du réseau. 1 ne

veut pas y mettre ses documents en partage, car il y a déjà trop de choses dans tous les

sens.

L’autre point noir du réseau est cette fois-ci de l’ordre de la gestion d’accès aux

documents :

- n’importe qui peut déplacer, supprimer ou créer un dossier ou un document.

Le système permet des erreurs, une grande flexibilité et aujourd’hui il n’y pas de

gestion des mauvaises pratiques ;

- il n’y a pas de gestion de droit d’accès et tout le département a accès à n’importe

quels autres projets que les siens, ce qui pose des problèmes de confidentialité. Il

faudrait restreindre l’accès à certains dossiers ;

- le réseau n’est pas accessible en déplacement.

2.4.1.2 Les perceptions positives - 5 personnes trouvent que le classement commun s’améliore et que c’est une bonne

chose que cet espace commun existe. Il y a peu de temps il n’y avait que des

dossiers nominatifs. Ils sont conscients des efforts entrepris par les différents

services et apprécient ce travail de fond.

- 1 personne en est pleinement satisfaite et perçoit l’environnement des HE&R comme

un système avancé car elle y navigue facilement et retrouve les documents dont elle

a besoin grâce à la structuration par produit. Cependant elle dit s’y repérer par

expérience et non par raisonnement.

Tableau 1 : Synthèse des remarques triées par nombre de personnes qui se sont exprimées

spontanément sur les aspects négatifs et positifs du réseau

Réseau commun

Perceptions négatives Perceptions positives

manque de classement imposé (10) amélioration du classement(5)

instabilité de la structure (5) facilité de navigation (1)

arborescence non pertinente (3)

manque de centralisation (3)

manque de mutualisation (3)

pas de gestion des mauvaises pratiques (3)


pas de restriction d'accès (3)

pas d'accès en externe (2)

2.4.2 Le HOMA eRoom Les avantages et les inconvénients du HOMA eRoom ont été abordés par l’ensemble des

personnes interrogées.

Sur 74 remarques, 52 sont négatives et 22 sont positives

Cependant, 12 personnes se sont exprimées sur les avantages d’eRoom contre 14 sur les

inconvénients, malgré le nombre important de remarques négatives par personne.

2.4.2.1 Les perceptions négatives Les thématiques sont présentées dans l’ordre d’importance du nombre total de remarques

pour chacune d’entre elle.

- Les faiblesses de la communication à propos de l’usage du HOMA eRoom :

o pour 7 personnes la fonction d’eRoom n’est pas claire et elles n’en

comprennent pas l’esprit ni l’intérêt. Elles ont reçu le message comme quoi

eRoom ne doit pas être un lieu de stockage mais d’échange de documents

en cours de travail. Dans ce cas elles n’en voient pas l’utilité par rapport au

réseau. 1 personne ne comprend pas pourquoi ce devrait être un lieu de

partage et pourquoi dans ce cas on y trouve une base de données des HTA

(Health Technologies Assessments).

o 2 personnes se plaignent du manque de communication sur les contenus :

� 1 personne a appris par hasard qu’il y avait des publications

partagées ;

� 1 personne ne sait pas ce qu’il y a dedans et ne veut pas passer son

temps à ouvrir chaque dossier pour prendre connaissance des

contenus.

o 2 personnes se plaignent du manque de communication sur le HOMA

eRoom :

� 1 personne a découvert au cours d’une discussion l’existence

d’eRoom. Personne ne lui en a parlé à son arrivée ;

� 1 personne dit ne pas savoir comment cela fonctionne.

- La fiabilité des contenus (11 remarques dont 10 négatives par 5 personnes) :

o les contenus par projet ne sont pas mis à jour par les HERA Teams, voire

non alimentés. Même si les personnes y trouvent des documents, elles


devront s’assurer par mail ou téléphone qu’il s’agit de la bonne version. Elles

préfèrent donc ne pas passer du tout par eRoom pour gagner du temps ;

o si les dossiers ne sont pas nettoyés régulièrement, les personnes ne savent

plus à quoi se référer et finalement reviennent au mail ;

o elles étaient censées y trouver la bonne version des documents, mais 4

personnes citent le problème du chevauchement du réseau et d’eRoom. Le

même document pouvant être disponible à 2 endroits, elles ne savent plus

où est la bonne version et la référence reste le réseau. eRoom est donc

délaissé pour l’échange de documents par projet.

- Les problématiques de gestion d’un espace commun sont un frein majeur à son

utilisation :

o l’utilisation d’eRoom imposerait un tri et une gestion par le chef de projet

qui est perçu comme prenant trop de temps par rapport au bénéfice

apporté. Cela obligerait le chef de projet à penser à aller déposer un

document, à le dédoubler, à choisir ce qui peut être visible pour les filiales

ou non. A terme cette gestion est décrite comme prenant trop d’ampleur ;

o la gestion des droits utilisateurs est perçue comme compliquée et non

précise. Pour un projet donné il n’est pas possible de restreindre l’accès à un

document à certains membres de la HERA Team.

- L’utilité en comparaison à d’autres modes de communication et de partage (4

remarques négatives) :

o l’e-mail est jugé plus simple d’utilisation et plus rapide ;

o eRoom ne peut pas se substituer au contact humain ;

o par rapport au réseau, eRoom n’a pas d’utilité.

- La gestion de la diffusion des documents aux filiales (4 remarques négatives et 1

positive) :

o les personnes du HERA ne savent pas vraiment ce qui est diffusable ou non,

elles préfèrent ne pas mettre de documents sur eRoom plutôt que de

commettre une faute ;

o pour 1 HERA Team Leader, ça ne sert à rien d’y mettre trop d’informations

car les filiales ne sauraient pas quoi en faire et n’en prendraient pas

connaissance, au risque de passer à côté de documents essentiels.

- La structuration :


o pour 2 personnes, toutes les 2 du service Statistiques, la structure du HOMA

eRoom et la répartition des publications ne sont pas intuitives. Elles ont du

mal à y retrouver un document ;

o 1 HE&R trouve que c’est compliqué de retrouver un document dans le

HOMA eRoom si elle ne sait pas précisément où il se trouve.

- 2 personnes insistent sur la lenteur du téléchargement d’un fichier sur eRoom et

l’impossibilité de s’en servir pour le travail quotidien.

- 2 personnes se souviennent qu’il faut passer par un intermédiaire pour gérer les

dossiers et les accès, ce qui n’a pas été confirmé par le service en charge de

l’administration d’eRoom.

- L’éducation et la formation :

o pour 1 personne, ce n’est pas intuitif d’entrer dans eRoom et d’après elle,

eRoom ne sera jamais utilisé ;

o par contre pour 2 autres personnes il ne s’agit que d’un problème

d’éducation et d’accompagnement. Elles seraient prêtes à utiliser eRoom si

elles étaient accompagnées et formées, c’est-à-dire si on leur expliquait

clairement quoi trouver où, et que le PCIC crée la dynamique.

- Les problèmes d’accès (1 remarque négative) :

o eRoom est dit non accessible en déplacement.

Le HOMA eRoom est perçu comme un outil non cohérent et opaque, qui ne trouve pas sa

place comme mode de partage de documents.

Ce qui ressort est un manque de communication et de formation sur ses contenus et son

utilisation.

Le HOMA eRoom est décrit comme un outil non fiable et non alimenté car personne n’y met

du sien pour le faire vivre au niveau des HERA Teams.

2.4.2.2 Les perceptions positives

eRoom bénéficie d’une bonne image globale. 7 personnes pensent que c’est un bon outil et

que ça vaut le coût de développer son utilisation.

- La gestion des alertes :

o 2 personnes estiment recevoir trop d’alertes. Les alertes n’étant pas assez

ciblées, elles ont tendance à les désactiver ou à ne plus en prendre

connaissance ;


o au contraire 4 personnes sont satisfaites des alertes. eRoom est perçu

comme un outil de plus en plus vivant, et cela les incite à prendre

connaissance des nouveaux fichiers.

- L’utilité perçue :

o 1 HE&R se dit prête à gérer cette interface, à condition que l’on redéfinisse

ses conditions d’utilisation et qu’elle serve uniquement à partager les

documents clés finalisés avec les filiales ;

o 1 personne pense qu’eRoom pourrait être un bon outil s’il était utilisé

comme espace de stockage pour communiquer avec les filiales qui n’ont pas

accès au réseau du département ;

o 1 personne pense que c’est utile pour gérer les projets et pas uniquement

pour l’échange avec les filiales.

- eRoom présente pour 2 personnes l’intérêt par rapport au réseau d’avoir un

classement standard et que n’importe qui ne peut pas créer de dossier et sous-

dossier. Il permet aussi de bloquer certains fichiers en lecture seule.

- 1 personne pense que la gestion des accès est intéressante et qu’il faut apprendre à

la gérer.


spontanément sur les aspects négatifs et positifs du HOMA eRoom

HOMA eRoom


manque de clarté de sa fonction (7)

manque de fiabilité des versions (5)

manque de visibilité des contenus (4)

chevauchement des outils (4)

manque de perception de son utilité (4) utilité perçue (3)

gestion d'un espace commun (3)

structuration (3)

gestion des accès (2) gestion des accès (1)

diffusion aux filiales (2) diffusion aux filiales (2)

temps de gestion (2)

temps de téléchargement (2)

passage par un intermédiaire (2)


réception d'alertes (2) réception d'alertes(4)

manque de formation (2)

pas d'accès en externe (1)

2.4.3 GDMS (Global Document Management System) 6 personnes ont parlé elles-mêmes de GDMS qui sortait du cadre strict du guide d’entretien.

2.4.3.1 Les perceptions négatives

Les freins exprimés quant à l’arrivée d’un nouvel outil sont :

- l’inquiétude que l’outil remplace le contact humain ;

- l’inquiétude de perdre le contrôle de l’utilisation de ses documents ;

- la perte de confiance dans l’intégrité et la mise à jour des documents présentés.

2.4.3.2 Les perceptions positives

GDMS est globalement perçu comme un outil intéressant en comparaison au réseau HERA

qui n’a pas d’architecture standard.

Selon les personnes interrogées, GDMS permettra :

- une recherche simplifiée des délivrables qui n’est pas possible aujourd’hui via le

réseau HERA ;

- d’éviter la perte de documents quand un leader change de projet ;

- de s’assurer de la validation de la version ;

- de faciliter le partage des documents finaux avec les filiales qui n’ont pas accès au

réseau HERA.


spontanément sur les aspects négatifs et positifs de GDMS

GDMS


perte du contact humain (1) architecture standard (1)

perte de contrôle du document (1) centralisation des délivrables (1)

fiabilité de la version (1)

partage avec les filiales (1)

moins de perte d'information (1)


2.4.4 Mail

2.4.4.1 Les perceptions négatives 3 personnes seulement sur les 16 interrogées trouvent des inconvénients aux mails.

- L’échange par mail incite aux copies, et donc aux doublons des fichiers envoyés sur

l’espace réseau de chaque destinataire.

o 1 seule personne HE&R envoie systématiquement un lien vers le réseau

commun quand elle veut partager un document. Généralement les fichiers

sont échangés par mail, et la plupart les copie dans leur espace réseau ou

personnel quand ils sont jugés pertinents ;

o 4 personnes font en sorte de ne pas dédoubler les documents qu’on leur

envoie, soit en les gardant sous leur boîte mail, soit en s’y référant sous le

ProductsFolder quand il est mis à jour ;

o les doublons ne sont parfois pas repérables car les fichiers qui circulent par

mail sont parfois renommés par les destinataires avant d’être classés.

- Parfois les informations restent en local et ne sont pas centralisées par le HE&R sur

l’espace commun.

- Des personnes peuvent être oubliées dans la mailing list et elles n’auront pas accès

à l’information.

- Les boîtes mail sont saturées.

- Il n’y a pas de mutualisation des échanges et ce serait plus simple d’avoir un espace

d’échange centralisé.

2.4.4.2 Les perceptions positives Par importance du nombre de citations, pour la majorité des personnes interrogées :

- le mail est le mode de communication le plus simple d’utilisation, le plus naturel ;

- il est le mode de communication le plus réactif et le plus rapide pour accéder à

l’information ;

- il permet de s’assurer d’avoir la bonne version d’un document au bon moment ;

- il assure la circulation des documents. Un destinataire d’un mail prendra plus

sûrement connaissance d’une information qui est envoyée dans sa boîte que dans

un espace extérieur où il devra faire l’effort de se rendre ;

- il permet une traçabilité des échanges, notamment en ce qui concerne les versions

des documents reçus et envoyés ;

- il formalise les échanges et sert de preuve en cas de problème ;

- une fois un document envoyé, le destinataire peut en faire ce qu’il veut. Il n’y a pas

de problématique de classement collectif. Les HE&R préfèrent recevoir un mail et


centraliser les documents dans le réseau commun. Ils assurent l’interface et ont une

vue globale de la structuration de leurs produits ;

- il facilite la recherche d’un document : les destinataires se souviennent de

l’expéditeur et Outlook a un moteur de recherche avancée, tandis que la plupart ne

se retrouve pas dans l’arborescence des autres ;

- il est un meilleur canal que le réseau commun pour diffuser un document

confidentiel.


spontanément sur les aspects négatifs et positifs des échanges par mail

Mail


incite aux doublons (5) simplicité

informations restent en local (2) réactivité

gestion de la mailing list (1) fiabilité version

saturation des boîtes mail (1) circulation de l'information

manque de mutualisation (1) traçabilité

pas de classement collectif

facilite la recherche

pertinent pour la confidentialité

Le nombre de personnes qui se sont exprimées sur les points forts du mail n’est pas précisé

car il y a un consensus global à ce sujet.

Les avantages avancés pour le mail soulignent en comparaison les faiblesses du réseau :

- difficulté d’accès donc manque de réactivité et de visibilité ;

- manque de fiabilité de la validité de la version ;

- classement compliqué ;

- recherche difficile ;

- accessible à tous.


2.5 Besoins exprimés

2.5.1 Réseau commun - Avoir une structuration homogène plus stricte des dossiers et sous-dossiers de

l’espace commun (10 personnes) et éventuellement des recommandations sur la

gestion des fichiers.

- Stabiliser l’environnement et ne plus le remettre en cause.

- Restructurer complètement le réseau et recommencer à vide.

- Impliquer l’ensemble des services dans la structuration du réseau commun. 2

personnes des services transverses regrettent de ne pas avoir été impliquées dans la

création de la structuration des dossiers HE pour savoir où elles pourraient prendre

la main et aller stocker leurs infos sans que cela change l’organisation des HE. Il n’y

aurait pas eu de travail d’équipe pour créer cet environnement de travail.

- Prévoir un endroit pour les documents en cours de travail en cas de restructuration

du réseau commun.

- Besoin que les HE&R gèrent leur environnement comme un espace centralisé et

pensent à y centraliser l’ensemble des documents qu’ils reçoivent, pour qu’ils soient

accessibles à l’ensemble de l’équipe.

- Besoin que les HE&R communiquent davantage sur ce qu’ils reçoivent, l’endroit où

ils stockent les fichiers.

2.5.2 eRoom

2.5.2.1 Attentes des filiales

Les attentes vis-à-vis d’eRoom émanent principalement des filiales. Elles seraient intéressées

par :

2.5.2.1.1 Pour les HERA Teams - Avoir un espace où les accès sont créés et où ils sauraient ce qui est diffusable ou

non.

- Avoir un eRoom projet plus vivant avec des alertes, des forums de discussion.

- Avoir un suivi de projet plus actif, un point mensuel sur les avancées cliniques et de

l’ensemble de la Hera Team et au final un meilleur investissement.

2.5.2.1.2 Pour tous - Avoir un espace pour échanger entre filiales sur les activités et besoins de chacun,

ce qui leur permettrait notamment d’entrer en contact avec les filiales qui sont

confrontées à des problématiques identiques.

- 3 des filiales interrogées et 1 HE&R ont mentionné qu’ils voudraient des retours

d’expérience des filiales sur les dossiers soumis pour obtenir un remboursement.

- Avoir un accès à toutes les publications d’économie de la santé de Sanofi-Aventis.


- Avoir une meilleure visibilité sur l’ensemble des produits, savoir sur quoi travaillent

ou vont travailler l’ensemble des HERA Teams et quels types de documents seront

bientôt disponibles pour l’ensemble des filiales.

- Avoir un historique de tout ce qui s’est fait comme étude en économie de la santé

sur un produit lancé avant que P@ris existe.

- 1 filiale a exprimé le besoin de se tenir informée sur les métiers des autres et d’avoir

des formations accessibles sur eRoom. L’e-learning sur Intranet présente ce qu’est

l’économie de la santé, mais ne s’adresse pas à eux dont c’est déjà le métier. La

rubrique Train & Learn d’eRoom regroupe des présentations ? mais pas de sessions

de formation.

Les filiales sont donc en attente d’un dynamisme d’eRoom, elles sont prêtes à le nourrir mais

il faut leur dire où et comment. Il manque une administration active de l’outil.

2.5.2.2 Attentes du HERA

- 3 HERA Team Leader pensent que la gestion d’eRoom par projet doit passer par le

chef de projet qui coordonne le tout et a une vue d’ensemble, car cela leur semble

difficile de gérer l’utilisation que les autres en font.

2.5.3 Généralités - Limiter les outils et les espaces (2 personnes). Gérer un espace réseau pour le

service, un commun, un personnel, un pour échanger avec les filiales est trop

compliqué à gérer. Un seul espace pour le stockage serait plus simple à gérer.

- Reconnaître un document finalisé et/ou diffusable (4 personnes).

- Avoir des règles d’utilisation claires pour savoir quoi chercher dans eRoom ou le

réseau commun (3 personnes).

- Avoir une structuration homogène par plateforme.

- Être éduqué et accompagné au quotidien pour apprendre à mieux s’organiser et

adhérer au changement (4 personnes).

- Partager de façon plus systématique (3 personnes).

- Gérer et vérifier que tout est stocké dans les règles (4 personnes). Inciter puis sévir.

- Mutualiser les publications de chacun (7 personnes majoritairement HE&R).

Les publications sont éparpillées sous divers dossiers du ProductsFolder et il n’y a

pas de visibilité de ce qu’ont les autres. L’axe thérapeutique Oncologie travaille sur

la mutualisation des publications par indication. Les Statistiques et l’Épidémiologie

partagent leurs publications au niveau du service.

- Accéder aux documents à distance.

- Éviter de diminuer la communication orale.

- 2 personnes veulent une meilleure gestion des projets :


o Avoir un suivi de projet plus régulier sur l’avancée des produits et sur ce que

font les membres de la Hera Team pour éviter de faire un travail déjà fait.

o Avoir des rôles mieux définis dans les HERA Teams.

o Que les HE&R communiquent davantage sur ce qu’ils reçoivent et classent.

Tableau 5 : Synthèse des besoins exprimés spontanément

Besoins exprimés Réseau eRoom Général

Avoir une structuration homogène

Savoir ce qui est diffusable Limiter les outils

Stabiliser l'environnement Avoir un eRoom plus vivant Reconnaître un document finalisé et diffusable

Restructurer Avoir un espace filiale sur leurs activités

Délimiter les outils

Impliquer tout le monde Avoir des retours d’expérience filiale

Avoir une structuration homogène par plateforme

Prévoir un espace de travail Accéder aux publications Être formé & accompagné Avoir une gestion HE&R centralisée

Avoir une visibilité sur l’ensemble des produits

Avoir une gestion et un contrôle des espaces

Avoir plus de communication HE&R sur contenus

Avoir un historique sur les produits lancés

Mutualiser les publications

Avoir des formations sur les métiers

Accéder aux documents à distance

Avoir une gestion HE&R Ne pas diminuer contact humain

Avoir une meilleure gestion de projet


2.6 Bilan La problématique à résoudre était de trouver un environnement de partage de documents

pour faire travailler ensemble des personnes qui, jusqu’en 2005, avaient l’habitude de

travailler de façon plus indépendante. Le travail transversal en mode projet est en place

depuis maintenant 3 ans. Le partage systématique des documents est quant à lui cloisonné

à l’intérieur de 2 services via leur réseau et n’est pas étendu à l’ensemble du département à

travers les dossiers ProductsFolder. Les réseaux par service centralisent aussi souvent les

informations dont chacun a en priorité besoin. Le Prix, qui historiquement était rattaché au

Remboursement aujourd’hui partie prenante de l’HE&R, ne centralise pas les documents des

HERA Teams sur son espace dédié, mais ne met pas non plus ses documents à disposition

dans les dossiers par projet.

Le partage de documents inter services passe essentiellement par l’échange de mails,

malgré le non suivi des versions et le manque de filtrage de l’information pour ne

sélectionner que ce que l’on souhaite recevoir. Cela induit un temps important consacré à la

recherche et au tri des documents. Les documents échangés par le ProductsFolder, perçu

davantage comme un espace HE&R que comme un espace projet commun, sont à

destination des HE&R et non de la HERA Team au complet.

Chacun essaie de structurer l’information à son niveau (service, axe, individu) mais il n’y a

pas de gestion globale orchestrée par un chef de projet, ni de cohérence générale de ce qui

se fait à différentes échelles.

Tableau 6 : Synthèse des démarches d’homogénéisation

Démarches d'homogénéisation échelle individuelle des HE&R par projet échelle axe thérapeutique (CNS)

Structuration

échelle des services (Statistiques, Épidémiologie) échelle individuelle d'un HE&R échelle axes thérapeutiques (CNS)

Nommage

échelle des services (Statistiques, Épidémiologie) échelle individuelle échelle des binômes

Suivi des versions

échelle des services (Statistiques)

Il n’y a pas non plus de gestion homogène des espaces projet entre l’ensemble des HE&R et

des axes thérapeutiques. Le HE&R étant le service central, dont les chefs de projet gèrent

l’espace commun, ce manque de cohérence induit un manque de repères par projet pour

l’ensemble des membres des services transverses des HERA Team qui doivent


théoriquement naviguer dans des arborescences toutes différentes en fonction des projets

sur lesquels ils travaillent.

Tableau 7 : Synthèse des freins au partage apparents au terme de l’analyse de

l’environnement des HERA Teams, des entretiens et des besoins exprimés

Freins au partage de document sur un espace commun Freins Conséquences

Pas de règle de nommage des documents

Reconnaissance d'un document par navigation

Difficultés de recherche par navigation Manque de structuration homogène Manque de visibilité des contenus Manque de fiabilité des versions et nombreux doublons

Pas de recherche autonome, obligation de passer par les responsables du document pour connaître la validité du document trouvé

Manque de délimitation des outils et de leur fonction

Difficultés pour savoir quel type d'information trouver sur quel espace

Perception de manque de cohérence et parfois de manque de crédibilité du PCIC. Plusieurs personnes ont exprimé la sensation de ne pas bien comprendre comment les outils développés s’imbriquent dans une gestion globale

Impression de redondance de projets de restructuration inaboutis

Sentiment d'instabilité du réseau

Manque de confiance dans l'intégrité des documents qui peuvent être déplacés et modifiés par n'importe qui

Manque de communication et de formation sur le HOMA eRoom

Plusieurs personnes ne savent pas quoi y trouver ou ne connaissent pas ses fonctionnalités

Les points noirs des espaces de partage communs sont les problèmes de localisation des

documents, de fiabilité des versions à disposition et de confiance dans l’intégrité des

documents déposés. Ce constat explique l’importance de l’utilisation des espaces personnels,

des espaces par service et des mails, qui sont des espaces contrôlés par les services

transverses contrairement aux espaces projet.

Quant aux filiales, géographiquement éloignées, elles sont mal impliquées dans le suivi de

projet HERA Team et sont en demandent de plus de communication et d’un eRoom plus

vivant. Elles sont habituées à travailler avec cet outil pour d’autres types d’échange au

quotidien et attendent une impulsion de HERA.


Tableau 8 : Synthèse des forces de changement apparentes au terme de l’analyse de

l’environnement des HERA Teams, des entretiens et des besoins exprimés

Forces pour la mise en place de règles de gestion p our un espace de partage commun

Travail transversal en mode projet depuis 3 ans : les équipes de travail existent Volonté de la base et de l'ensemble des services de trouver des standards de classement Prise de conscience de l'importance d'une gestion plus cadrée Prise de conscience de l'importance du suivi des versions Démarches d'homogénéisation à différentes échelles Demande d'une meilleure coordination et d'une meilleure visibilité sur les projets Demande d'accompagnement Pas de rejet d'un outil comme eRoom plutôt bien perçu

Les points positifs sont que les équipes projets sont établies et les personnes habituées

maintenant à travailler et à communiquer ensemble. En ce qui concerne le HERA, la

proximité établie en créant un département à part entière composé de services

transversaux, a créé un sentiment de groupe, d’appartenance à une même équipe et de

cohésion, même si les cohésions et la circulation d’information sont plus fortes à l’intérieur

des services.

Les personnes rencontrées sont ouvertes à une réorganisation d’un espace de partage, à

devoir respecter une certaine discipline pour des échanges plus fluides, sont en demande et

essaient de s’organiser à leur niveau pour une meilleure coordination.

Au niveau de la pratique informatique, il y a des inégalités entre les personnes toujours à

l’affût de ce qui peut les aider comme applications dans la gestion de leurs informations

personnelles, qui sont en partie au courant des bénéfices que pourraient apporter une

utilisation d’eRoom comme plateau de projet dédié, et ceux qui ont une pratique de base,

utilisent uniquement le réseau, échangent tous les documents par mail, et pour qui les

bénéfices de l’utilisation d’un outil de travail collaboratif comme eRoom est opaque.


Troisième partie Scénarii de mise en place d’une structure de travail collaboratif


1 Préconisations

Pour rappel, l’espace de travail collaboratif HOMA eRoom n’étant plus utilisé, le PCIC a remis

en cause l’intérêt de ce produit pour inciter à la collaboration en interne et avec les filiales.

La mission était au départ d’évaluer l’intérêt d’autres types d’outils pour favoriser et faciliter

l’échange et la transmission de l’information au sein des équipes, projet nourrit par une

perception de l’outil comme moyen de résoudre les faiblesses du travail collaboratif au sein

du département. Le manque de sensibilisation et de formation aux problématiques du travail

collaboratif expliquent cette approche outil et le manque d’élaboration de logiques et de

règles d’usage des outils.

L’analyse des besoins et des modes de travail et de communication, a mis en évidence que

les HERA Teams travaillent sans plateau de projet virtuel dédié, malgré leur mise à

disposition, mais avec des outils de travail collaboratif et de communication de base, comme

la messagerie, complétés par des réunions, le téléphone, le partage de fichiers sur un

serveur en réseau, … Les dossiers partagés sont sollicités, mais le travail collaboratif est

centré sur le partage brut de documents. Il existe un travail collaboratif élémentaire, mais

sans structure ni méthode particulières.

Par rapport au modèle de Collaboration C-CMM (cf. Partie 1, 3.1.2.2) le niveau des pratiques

collaboratives se situe au niveau élémentaire, c’est-à-dire que la capacité en cours

d’acquisition est la standardisation des pratiques. Cependant il existe de nombreuses failles.

Si le travail collaboratif est bel et bien existant, puisque qu’il justifie la formation du

département HERA et en est l’objectif, la structuration des pratiques est à revoir pour aller

vers l’homogénéisation. Sans base solide et repensée, les efforts entrepris pour favoriser la

communication, la coordination et la collaboration resteront sans résultat.

Les attentes identifiées sont de faciliter le travail collaboratif et le partage et l’accès à

l’information au sein des HERA Teams, entre les différents services et avec les filiales. Les

personnes sont en attente de davantage de structuration et de transparence. Même lorsqu’il

y a partage, il n’est pas toujours possible de retrouver un document ou l’information utile ni

de s’assurer de sa validité, et les personnes, essentiellement les filiales, ont parfois du mal à

savoir où en est le projet et n’ont pas les informations suffisamment tôt. Le produit eRoom,

plateau de projet virtuel, possède toutes les fonctionnalités permettant de répondre aux

besoins des HERA Teams. Balmisse classe cette famille de produit au centre de son trèfle

fonctionnel. Il apporte des solutions équilibrées à la fois aux problématiques de

collaboration, de coordination et de communication.


Suite à cette première analyse il ne paraît pas opportun de développer et de proposer un

nouvel outil aux collaborateurs. Ils disposent déjà d’un outil de travail collaboratif complet,

mais qui n’est pas utilisé. Comme vu dans la première partie, les problématiques de mise en

place d’un outil de travail collaboratif reposent à la fois sur une problématique managériale,

organisationnelle et informatique. C’est maintenant au niveau 1/3 management et 1/3

organisation qu’il faut cibler les efforts. Une fois ces efforts entrepris, il s’agira, au niveau de

la problématique informatique, de sélectionner les applications répondant à la demande

organisationnelle et d’établir et de faire respecter des logiques et règles d’usage des

différents outils.

Les fonctions attendues pour répondre aux attentes sont de structurer, partager et mettre à

disposition.

Les objectifs et besoins prioritaires sont donc de mettre en place une logique commune de

structuration des dossiers et des documents (plan de classement, règles de nommage des

documents, gestion des accès pour la confidentialité, …), de formaliser des procédures de

travail pour le partage et la publication de documents afin de faciliter le travail collaboratif à

l’intérieur du HERA et avec les filiales, en priorité au niveau des HERA Teams, et de gérer les

outils de travail collaboratif.

Les préconisations, détaillées dans ce chapitre, sont les grandes lignes d’action à

entreprendre quel que soit le scénario de mise en œuvre choisi. Les chapitres suivants

proposent 2 scénarii pour répondre aux besoins du département : un scénario optimal dans

lequel le département peut se donner les moyens humains de la performance d’un outil de

travail collaboratif, et un scénario répondant davantage aux contraintes du département,

mais aux résultats plus limités. Il faudra dans tous les cas s’assurer du soutien de la

direction pour garantir la crédibilité et la mise en œuvre d’un tel projet.

1.1 Délimitation des outils existants Dans un premier temps il faudrait repenser la délimitation et les logiques d’usage des

différents outils. En ce qui concerne le réseau commun, l’eRoom et l’Intranet, on trouve à la

fois :

- des dossiers produits sur eRoom et le réseau ;

- des accès à des bases de données ou des applications sur eRoom et Intranet, alors

qu’eRoom n’est pas censé être un lieu de stockage ;

- des sessions de formation et d’information à la fois sur Intranet (e-learning) et sur

eRoom (Train & Learn).


Pour rappel :

- le réseau commun sert théoriquement : au niveau des dossiers par service à la

centralisation et à la gestion des documents qui ne concernent pas les produits, et

au niveau des sous-dossiers du ProductsFolder, aux échanges à l’intérieur du HERA

pour les HERA Teams sans gestion des accès ;

- l’eRoom sert théoriquement aux échanges aves les filiales, avec à la fois des

informations sans gestion d’accès, et à la fois des dossiers par produit pour les HERA

Teams avec des zones de confidentialité gérées par des droits utilisateurs ;

- l’Intranet sert pour la communication et la diffusion à l’ensemble de Sanofi-Aventis.

Concrètement, les utilisateurs manquent de repères par rapport à cette organisation. Gérer

des dossiers produits à la fois sous eRoom et le réseau, mène à la création de nombreux

doublons et au manque de confiance quant aux mises à jours et à la fiabilité des versions.

La délimitation échanges en interne / en externe quand elle concerne uniquement les HERA

Teams est-elle pertinente ? Cette distinction et l’abandon de l’utilisation d’eRoom conduit

entre autres à un sentiment de manque d’implication et de motivation dans l’engagement

des filiales.

Les personnes ont l’habitude d’avoir accès aux bases de données et aux applications utiles

via l’Intranet du département. eRoom plus ou moins délaissé, peu de gens prennent

connaissance de son contenu. Beaucoup recherchent par eux-mêmes les informations

auxquelles ils pourraient avoir accès via eRoom. Ne serait-il pas plus cohérent de mettre en

accès l’ensemble des bases de données et des applications sur l’Intranet et de gérer leur

accès avec des droits utilisateurs ? Où sont censés être les accès aux bases de données en

cours de construction ?

Il y a à ce niveau une restructuration à penser et des logiques d’usage à éditer, discuter, et

diffuser pour éviter aux utilisateurs de fouiller tous les points d’entrée éventuels pour

rechercher un type d’information, ou pour leur éviter de perdre du temps à rechercher par

eux-mêmes une information disponible.

Il faudra rédiger et mettre en ligne un document qui, par outil et par espace, récapitule le

type de documents disponibles.


1.2 Formalisation des normes de structuration et d’appellation

1.2.1 Normes de structuration Il ne suffit pas de mettre en partage une information mais il faut aussi que d’autres puissent

la retrouver. Il n’est pas possible de retrouver une information classée selon une logique qui

n’est pas la sienne et qui n’a pas de sens pour soi, s’il n’y a pas de règles de structuration,

un référentiel grâce auquel chacun puisse s’y retrouver. Il est en effet très difficile d’enter

dans la logique subjective d’une autre personne, ce qui est intuitif pour l’un ne le sera pas

pour tous. Quand on veut partager il faut des repères communs.

La réflexion sur la structuration peut débuter par un état des lieux de la structuration du

réseau commun, et doit s’appuyer sur l’expérience des individus et réseaux qui ont déjà

essayé de s’organiser à leur niveau, soit l’axe CNS au niveau HE&R. A priori les axes

Métabolisme et Médecine interne ont aussi pris des initiatives d’homogénéisation, il faudra le

confirmer en les rencontrant. Il s’agit de repérer les points communs par axe et entre axe,

les points de divergences, ce qui paraît généralisable, les points d’amélioration qu’il reste à

développer ou les points qui ne se sont pas montrés concluants. Il faut pouvoir mettre en

place un groupe de travail avec au minimum chaque directeur d’axe HE&R pour comparer

leur façon de structurer l’information, discuter et débattre des différents points de vue, afin

de trouver un consensus et d’aboutir à une proposition de plan de classement commun et

homogène accepté par tous. S’il est imposé de l’extérieur, il ne sera pas adapté aux

situations particulières et ne sera pas appliqué.

Cette phase permet de dresser les grandes lignes d’une structuration globale en petit

groupe, ce qui est plus facile dans un premier temps que de convoquer tous les directeurs

de service pour en débattre.

1.2.2 Normes d’appellation Il ne suffit pas de se repérer dans une arborescence pour retrouver un document, encore

faut-il pouvoir l’identifier.

L’établissement de règles et d’un guide de nommage au sein des HERA Teams permettra

une recherche plus aisée et une identification rapide des fichiers recherchés, ce qui n’est pas

le cas pour le moment. Pour cela il faudra adopter la même méthode que pour

l’établissement d’une structuration homogène commune, c’est-à-dire repérer ce qui existe

déjà, le discuter, réunir les acteurs concernés. Il faudra prendre en compte les différents

types de documentation pour proposer des nommages adaptés, selon qu’il s’agisse de

documentation projet, de suivi de projet, de compte-rendu d’un évènement ...


1.3 Formalisation des procédures de partage et de publication

Il faudra aussi établir des règles de gestion quant à la diffusion et à la mise en commun des

documents échangés.

Il faut définir :

- le type de documents qui doit être centralisé et diffusé ou non sur l’espace de

partage ;

- les documents qui sont à destination exclusivement interne du HERA ou aussi des

filiales HERA Team et les modalités d’échange selon le cas ;

- la partition des espaces selon les destinataires des documents ;

- le format de publication des documents ;

- un responsable de la fiabilité du contenu et des versions mises en partage, la

personne responsable du document et qui le met en partage ;

- des règles de gestion de cycle de vie d’un document (création, mise en commun,

utilisation, modification, validation) pour pouvoir reconnaître l’état d’un document en

cours de travail sur l’espace partagé (dans ce cas pouvoir juger de sa validité),

finalisé et/ou diffusable par son nom ou son emplacement ;

- les règles de gestion des droits d’accès (création, modification, consultation,

suppression), les types de droit d’accès, et désigner un responsable de leur

attribution au sein des équipes projet ;

- le sort des documents validés.

Il faut formaliser et rédiger ces procédures qui garantiront de bonnes pratiques de travail

collaboratif.

1.4 Implication des services transverses Ce n’est pas parce qu’il s’agit de la gestion des dossiers communs, qui revient pour le

moment aux HERA Teams Leader, donc au service HE&R, qu’il ne faut pas impliquer les

services transverses dans la réflexion sur la structuration, l’appellation et l’élaboration des

procédures. Au contraire, ce sont les interactions de l’ensemble des services et leur

modélisation, qui garantissent le bien fondé des solutions proposées. Ils sont, au même titre

que les HE&R, les utilisateurs et les participants de l’espace. Sans eux il n’y a pas de raison


d’être d’un tel espace. Il faut donc prendre en compte la façon dont eux se repèrent, la

façon dont sur leur réseau service ils ont organisé l’accès aux informations par produit et par

pathologie. Il faudra donc élargir le groupe de travail aux directeurs des services transverses

et aux personnes concernées par la gestion de l’information au sein des services. Cette

précaution permettra une meilleure implication et redescente d’information au sein de tous

les services. Le but est d’affiner la première structure en fonction des interactions les plus

courantes. Il faut résoudre la question de la localisation des rapports de l’Épidémiologie qui

sont pour le moment éparpillés sous une multitude de dossiers par produit, et peut-être

proposer un dossier transverse indépendant qui regrouperait tous les rapports de

l’Épidémiologie par axe thérapeutique et/ou pathologie. Ce groupe de travail permettra de

révéler les problèmes les plus courants rencontrés lors de la gestion d’un espace de partage

sous le réseau, et de réfléchir à des solutions adaptées.

Il faudra aussi poser la question des interactions avec les filiales avant de les impliquer. Les

filiales sont aussi à prendre en compte, un des buts étant d’améliorer le partage

d’information avec elles. C’est peut-être même l’enjeu primordial dû à la dispersion

géographique.

L’appropriation d’outils et de logiques et règles d’usage passe par l’implication des membres,

qui passe elle-même par le « faire ensemble ». Il faut identifier les résistances au

changement pour pouvoir les combattre, construire le projet en fonction des réactions des

futurs utilisateurs. Le but est d’aboutir à des règles claires, détaillées, fixer des objectifs, et

non pas présenter ce qu’on voudrait dans l’idéal, s’en tenir à cette présentation extérieure et

laisser les équipes s’adapter au quotidien.

Cette étape nécessite la validation de chaque chef de service qui en aura lui-même discuté

avec son équipe. Les normes de structuration, d’appellation et les procédures de partage,

doivent être rédigées et validées par l’ensemble des services et quelques filiales concernées,

pour vérifier l’adéquation aux différents types de besoins en termes d’échange.

Ces règles et normes devront figurer dans un document qualité officiel mis à disposition de

tous.

Cette étape est longue et demande des capacités d’écoute, de compréhension et

d’adaptation. Elle se joue sur la capacité de communication des individus. Il est important de

se donner les moyens de fonder les bases d’un travail collaboratif solide pour ne pas avoir à

multiplier les projets ou les abandonner par manque de détermination face aux résistances.


1.5 Clarification des rôles et des responsabilités Mettre en place un espace de travail collaboratif nécessite une définition des rôles et des

responsabilités pour savoir clairement qui fait quoi. Il ne s’agit plus de travailler sur et de

gérer un espace personnel, mais de faire vivre un espace où tous doivent garder des repères

et connaître leur rôle pour pouvoir se coordonner et maintenir la cohérence du système. Il

s’agit d’organiser les acteurs du projet, et aussi de préciser les informations communicables

ou confidentielles, à partager ou à retenir au sein du projet. Certains vont résister au

partage de certaines informations sous prétexte de confidentialité. Ce problème peut parfois

bloquer les dynamiques d’échange. L’objectif est de mettre à disposition des personnes les

informations qui les intéressent, et non d’éviter la diffusion d’une information confidentielle.

Il ne faut pas confondre diffusion ciblée aux personnes concernées et diffusion d’une

information confidentielle, assimilée à une faute professionnelle.

Les rôles indispensables à définir sont aussi ceux d’administrateur, de gestionnaire et

d’utilisateurs.

L’administrateur sera une personne qui s’occupera du fonctionnement technique de l’espace

de partage commun, des mises à jour éventuelles de la documentation commune et de la

création des accès éventuels.

Le gestionnaire global contrôlera la mise en œuvre effective des bonnes pratiques de la

plateforme utilisée. Il aura des droits de consultation sur l’ensemble des projets pour

superviser le fonctionnement courant de l’outil utilisé, le respect des règles de structuration

et de nommage, la cohérence globale du système. Il doit signaler les dysfonctionnements

repérés au gestionnaire de l’espace projet concerné.

Les gestionnaires par espace projet seront les chefs de projets HERA Team, chargés de

contrôler à leur niveau les bonnes pratiques des logiques et règles d’usage. Ils doivent

rappeler à l’ordre en cas de dysfonctionnement. Ils ont la responsabilité de la structuration

de leurs espaces projets et la responsabilité du contrôle du respect des règles de nommage.

Le rôle des différents utilisateurs et participants des espaces projets sera défini par les chefs

de projet et les interactions seront spécifiées en fonction de la plateforme utilisée. Les

utilisateurs auront la responsabilité du nommage des documents qu’ils mettent en partage.

Les dysfonctionnements constatés peuvent être, soit le fait d’un manque de vigilance dans la

continuité des efforts pour changer ses habitudes, soit le fait d’un besoin propre au projet et

qui n’a pas été décelé ou pris en compte au départ. Il est important de prendre en compte

ces cas, qui vont se présenter au fur et à mesure, pour réajuster éventuellement les logiques

et règles d’usage, les adapter et les affiner à certaines situations non entrevues au moment


de la formalisation du projet. Les réactions des utilisateurs vont amener à une amélioration

du système, et leur prise en compte à une appropriation du produit en les impliquant dans le

développement. Il est important de ne pas fixer une structure trop rigide à la base, mais de

prévoir une structure opérationnelle modulable en fonction des besoins qui vont apparaître

au cours de développement du projet et au cours du cycle de vie d’une HERA Team.

1.6 Gestion des espaces projet Plutôt que de nettoyer l’espace projet par durée arbitraire de 2 ans, il faudrait passer à un

nettoyage en fonction des étapes du projet. Un projet pouvant se dérouler sur plusieurs

années il est difficile de garder tous les documents de l’ensemble du projet en ligne. Par

contre les délivrables, déjà identifiés, peuvent passer au fur et à mesure sous GDMS avec un

lien sous les espaces projet pour y accéder en un clic. Quant aux autres documents, on peut

garder les documents clés par étape pour retracer l’historique du projet, et ne garder

accessible que les documents utiles pour l’étape en cours sous l’interface utilisée.

Toutes ces procédures seront reprises dans le Manuel Qualité.

1.7 Formation et accompagnement Il faut communiquer sur les logiques de structuration pour faciliter la compréhension du

système et sur les logiques et règles d’usage. La formation et l’accompagnement ne doivent

pas se limiter à une présentation, mais être présentes à différents niveaux tout au long de la

mise en œuvre du projet et une fois le projet mis en place. Les changements d’habitude

sont longs à mettre en place, l’accompagnement est une mesure phare des conduites de

changement.

Au niveau de la formation, elle passe par :

- l’explication des enjeux, qui doivent être bien clairs, compris et appropriés pour

inciter les personnes à se contraindre à une certaine discipline à laquelle ils ne sont

pas toujours habitués ;

- l’explication des logiques d’usage des différents espaces ;

- la formation aux procédures d’échange de documents ;

- la formation aux outils éventuels.


1.8 Gestion et suivi du projet La gestion et le suivi de projet nécessitent d’identifier des critères de performance pour

donner une visibilité à l’utilité de tous les efforts entrepris. Les indicateurs de

performance peuvent être la réduction du temps d’accès à l’information utile, l’accroissement

de la rapidité de réaction des équipes, une meilleure coordination et une gestion plus fluide

de l’avancée des projets, une amélioration de la coopération et de la synergie des

compétences, une facilité d’accès à l’information … On pourra les établir plus finement en

fonction des scénarii.

Il faut faire des bilans réguliers pour rester toujours à l’écoute des points à améliorer et

adapter les usages en fonction de l’évolution de l’aisance des utilisateurs.

Il faut rester à l’écoute des réactions et retours utilisateurs pour améliorer et adapter les

procédures établies et faire un produit sur mesure qui sera calé aux besoins particuliers à

contenter.

Il faut aussi expliquer dès le début aux utilisateurs ce qu’on attend d’eux, communiquer sur

les objectifs, le phasage du projet et la démarche. Il est important de communiquer à

chaque étape du projet et donner des retours de son avancée aux utilisateurs finaux dès le

départ. Une lettre d’information pourra être mise en place à cette occasion.


2 Scénario optimal

Ce scénario propose d’abandonner l’usage du réseau pour centraliser les dossiers produits et

les transférer sous eRoom. Une fois GDMS mis en place, l’espace commun sous le réseau

n’aura plus de raison d’être. Autant en profiter pour amener à l’utilisation progressive

d’eRoom comme un véritable espace projet virtuel. Il s’agit au début de proposer des

solutions simples, proches de la gestion actuelle améliorée du réseau, et de développer des

fonctionnalités avancées au fur et à mesure de la mise en œuvre des bonnes pratiques de

travail collaboratif. Le réseau ne sera plus utiliser que comme un espace service non relatif

aux projets.

Tableau 9 : Synthèse des avantages et inconvénients du scénario eRoom

Avantages Inconvénients Pas de redondance avec les essais passés de structuration du réseau, projet nouveau qui permettra une meilleure implication des services.

Demande un accompagnement et des ressources humaines

Limitation des espaces de travail Long à mettre en place

Interface unique pour accéder à tous les documents relatifs aux projets

Pas de création de doublons

Résolution des problèmes de gestion des versions

Implication des fililaes au même titre que les autres membres de la HERA Team

Accompagnement pour une meilleure appropriation de l’outil et des méthodes

Alertes permettant un meilleur suivi de projet

Sécurisation des documents confidentiels

Accès à GDMS via eRoom

Mise en place progressive et parallèle à l'utilisation du réseau

Ce scénario conduit à l’adoption et à l’appropriation d’un nouvel environnement de travail qui

peut être découpé en plusieurs étapes.

2.1 Mettre en place un comité de pilotage Il sera composé de l’ensemble des directeurs de service et du directeur de département.

C’est eux qui valideront le projet et les documents qualité regroupant les règles et

procédures.


2.2 Recruter un chef de projet au sein du PCIC Cette personne se consacrera entièrement à cette mission en tant que maître d’œuvre et

accompagnateur. Il sera également l’administrateur et le gestionnaire global d’eRoom, le

référent pour tous les éléments en rapport à ce projet. Ce ne peut donc pas être une

personne de l’équipe PCIC déjà surchargée de travail, il faut recruter une personne formée à

la gestion de l’information et aux compétences managériales. Elle rendra régulièrement des

comptes à la directrice et aux deux responsables de projets en gestion de l’information au

sein du PCIC sur l’avancée et les difficultés du projet.

Elle aura pour mission de mettre en place le projet et de jouer le rôle d’animateur pour

stimuler la communication, développer et encourager les échanges, encadrer le partage en

conformité avec les logiques et règles d’usage des outils de travail collaboratif, faciliter et

amorcer les discussions, déceler et mettre à jour les difficultés et les conflits pour les gérer,

accueillir et former les nouveaux membres. Elle doit avoir le sens des relations

interpersonnelles, être patiente et pédagogue.

Il faudra que le chef de projet suive une formation eRoom, s’il ne connaît pas encore le

poduit, pour qu’il forme à son tour les membres HERA Team. Cette formation lui permettra

de prendre connaissance de l’ensemble des possibilités qu’offre eRoom et servira de base à

la rédaction du guide utilisateur qu’il sera amené à publier par la suite.

2.3 Formaliser les règles de structuration et d’appellation Il faudra mettre un Manuel Qualité à disposition sur l’interface eRoom récapitulant toutes les

normes établies. Cette étape à été décrite dans le chapitre Préconisations.

2.4 Formaliser les procédures de travail collaboratif Vis-à-vis des préconisations générales exposées dans le chapitre précédent, l’utilisation

d’eRoom facilite la gestion des procédures de travail collaboratif.

2.4.1 Espaces de la collaboration Sous eRoom on distingue 2 espaces différents de la collaboration, selon qu’ils répondent aux

besoins individuels ou communautaires.

- L’espace individuel : les individus disposent d’un environnement de travail, dit

bureau virtuel, qui leur est entièrement dédié et dans lequel ils peuvent gérer leurs

informations personnelles, stocker de l’information et la partager comme bon leur

semble. Cet espace permet d’effectuer des recherches sur l’information disponible

dans l’environnement collaboratif, de gérer son travail, de se lier à plusieurs espaces


projet. Il est utilisé comme un espace personnel classique, mais a l’avantage d’être

intégré à l’interface de gestion de projets.

- L’espace projet : il permet de créer très facilement des espaces de travail facilitant le

partage de documents et la gestion des tâches. Il permet une gestion avancée des

membres des différents groupes et espaces de travail. Un espace est dédié à chaque

projet et est géré par l’identification des membres, la définition d’un profil pour

chaque membre. Il est possible de créer des liens entre les espaces projets, de

contrôler les objectifs communs, les tâches et leur accomplissement. L’espace projet

met à disposition un espace pour le stockage et la gestion de la connaissance de

groupe, offre la possibilité de pousser du contenu vers les membres, permet le

partage des outils de communication.

L’utilisation d’eRoom comme plateau de projet unique permet donc de regrouper sur une

seule interface, à la fois ses documents personnels en cours de travail, et à la fois ses

documents à partager dans le cadre du travail collaboratif.

Au-delà de la réflexion sur la restructuration et sur la refonte des contenus accessibles à

tous sur le HOMA eRoom, on pourra garder un accès par projet, comme c’est le cas

actuellement sous le dossier Product Related Information. Selon les conclusions des groupes

de travail, il faudra trouver une partition homogène pour l’agencement de chaque plateau

projet eRoom.

2.4.2 Suivi des versions L’utilisation d’eRoom comme espace de travail résout le problème de la gestion des versions,

puisque qu’eRoom a des applications de type « bibliothèque », permettant d’enregistrer

toutes les versions d’un document. Il suffit d’enregistrer les modifications pour qu’il génère

automatiquement une nouvelle version tout en mémorisant les anciennes. En travaillant sur

cet espace, et en ne créant plus de doublons dans les espaces personnels, les utilisateurs

sont assurés de travailler toujours sur la bonne version du document.

2.4.3 Validation d’un document Une fois un document validé et définitif, il peut être basculé dans un dossier dédié aux

délivrables par espace projet. La mise en ligne d’un document dans cet espace générera une

alerte à destination de la personne en charge de la gestion de GDMS, qui lui indiquera

qu’elle pourra le stocker en base de données. Il faudrait accompagner ce document d’une

fiche renseignement type, remplie par le responsable du document, ou remplir directement

dans les métadonnées des différents fichiers, les métadonnées de pré-indexation et un

résumé pour chaque délivrable.


Il faudrait rendre GDMS accessible via l’interface eRoom pour que les utilisateurs puissent

accéder à tous les documents projets utiles à partir d’une interface unique. Les documents

sous GDMS devront être au format PDF pour garantir l’intégrité et l’accès aux documents

malgré l’évolution des versions des logiciels bureautique.

2.4.4 Gestion du degré de confidentialité Avec la gestion des droits d’accès, seules les personnes de la HERA Team concernées par les

documents en prendront connaissance via cet espace sécurisé. Les documents confidentiels

pourront être repérés par un nommage particulier ou être classés dans un dossier approprié.

Cela évitera la dissémination des informations par mail.

Pour les documents et informations diffusables, on peut penser à une procédure identique à

celle de la gestion des délivrables, permettant à tous les participants d’une HERA Team de

recevoir une alerte quand une information diffusable est disponible.

2.4.5 Suivi de projet L’avantage d’eRoom est que chaque participant à une HERA Team pourra recevoir une alerte

quand un nouveau document est disponible sur son espace projet. Cela permettra

d’impliquer l’ensemble de l’équipe dans l’évolution du projet, les filiales HERA Team au

même titre que l’équipe HERA.

2.5 Choisir les applications Il faudra cibler les applications prioritaires à utiliser sous eRoom. Pour une utilisation

débutante, le mieux est de commencer par utiliser les outils Dossier et Discussion. L’outil

Dossier, orienté « mémoire » sert principalement à partitionner l’espace virtuel d’un plateau

eRoom, il permet de recréer un environnement proche du réseau. L’outil Discussion, orienté

« échange », permet de construire des espaces de communication directe et indirecte autour

de documents partagés. Au fur et à mesure de l’appropriation des règles de bonnes

pratiques concernant les normes et procédures, il sera intéressant de proposer d’autres

types d’applications permettant une collaboration plus élaborée. Par exemple, l’outil Note

met à disposition des pages capables de recevoir du texte, des commentaires et des pièces

jointes, et l’outil Base de données permet de structurer les documents projet grâce à des

descripteurs personnalisés. L’accompagnement tout au long de la mise en place du projet et

de son utilisation permettra de faire évoluer les pratiques en douceur.

Le mode d’emploi des outils sélectionnés sera repris dans une documentation en ligne.


2.6 Mettre en place une maquette et un projet pilote Une première maquette sera testée auprès d’un groupe pilote pour permettre une

construction progressive du dispositif en impliquant les utilisateurs dans la conception et

l’amélioration du système. Cette phase de test permettra d’évaluer le fonctionnement du

réseau de partage.

Ce groupe pilote sera formé et accompagné par le chef de projet.

Le projet pilote tient une place stratégique dans le processus de mise en place,

d’appropriation et de généralisation d’un outil de travail collaboratif. C’est une étape critique

où il s’agit d’apprendre en agissant, c’est-à-dire, confronter ses objectifs à la réalité pour les

adapter aux utilisateurs. Cette phase est une phase clé qui peut éviter l’échec d’une

généralisation trop rapide. [6, Levan]

Les personnes sélectionnées pour participer au groupe pilote doivent faire partie d’au moins

une HERA Team au complet, et si possible avoir été impliquées dans la préparation du projet

pour s’assurer de leur motivation. Elles doivent être capables de consacrer du temps au

projet en plus de leurs activités habituelles.

Ces personnes doivent être aussi à l’aise avec l’outil informatique et ne pas être rebutées par

la nouveauté dans ce domaine. Elles doivent avoir une attitude positive au changement et

aux innovations, sans quoi le projet pilote court le risque de ne pas être concluant par

mauvaise volonté de ses participants. Pour la même raison, il faut choisir des personnes qui

sont habituées à bien travailler ensemble et entre lesquelles n’existent pas de rapports de

force mais un réel respect mutuel.

Les personnes du groupe pilote doivent autant que possible être des personnes respectées,

voire influentes dans l’entreprise, qui ont le sens de la communication et qui sont prêtes à

rendre compte de leur expérience. Ces critères permettront une meilleure diffusion et

adhésion au projet au sein des structures concernées. Il faut donner l’envie de suivre leur

exemple. [6, Levan]

2.7 Lancer, gérer et suivre le projet Un bilan sera mené à la suite du projet pilote avant la généralisation de l’expérience. Il

permettra de réajuster éventuellement la documentation des procédures et de rédiger une

documentation formelle via un Manuel Qualité qui reprendra les règles de structuration,

d’appellation et les procédures clés. Un manuel d’utilisation sera aussi mis à disposition. Il

expliquera le mode d’emploi des différents outils en fonction des besoins des HERA Teams.

Le projet pilote permettra de repérer les points qui ont posé le plus de problèmes et de les

détailler plus explicitement.


Une fois le projet validé par le comité de pilotage, il s’agira de lancer le projet et de former

l’ensemble du département.

Pour cela on peut proposer un exposé général à l’ensemble du département repris dans un

document de synthèse et suivi d’ateliers pratiques en effectifs réduits pour assurer la prise

en main des outils. Il faudra communiquer un nouveau message sur eRoom. Il peut

effectivement servir de zone de stockage, mais uniquement le temps du projet. Les fichiers à

archiver passeront sous GDMS une fois validés, et l’espace devra être nettoyé non plus selon

une durée arbitraire, mais en fonction de l’avancée des grandes étapes des projets HERA

Team.

Il est intéressant de mettre aussi à disposition sur l’interface eRoom un forum ou un espace

d’échange dédié à l’utilisation de l’outil lui-même. Les utilisateurs pourront y partager leurs

idées pour améliorer l’outil ou identifier les problèmes. Cet espace permettra au chef de

projet un suivi régulier en dehors des périodes de bilan, et aux utilisateurs de continuer à

s’impliquer dans l’évolution du produit sans faire d’autres démarches que de signaler leurs

points de vue.

Pour faciliter le suivi de projet, il faut des bilans réguliers avec la mesure d’indicateurs de

performance.

Les indicateurs pour mesurer la performance du projet seront quantitatifs, semi-quantitatifs

et qualitatifs, et évalués par analyse des outils statistiques de l’eRoom, enquête et

observation :

- taux de fréquentation et de participation qui permettront de voir si l’outil est adapté

et adopté ;

- suppression des tâches redondantes ;

- réduction du temps d’accès à l’information et facilité d’accès aux documents ;

- collaboration plus systématique ;

- sentiment d’un meilleur suivi de projet et d’une meilleure implication des filiales ;

- respect des procédures mises en ligne dans un Manuel Qualité.


2.8 Évolution du produit Une fois l’appropriation de l’outil constatée et les bonnes pratiques rôdées, l’outil pourra

évoluer en créant l’espace d’échange demandé par les filiales et pour les retours

d’expérience. Ce projet étant un projet en lui-même, il ne sera pas possible de le mener de

front avec la mise en place des procédures de base.

2.9 Calendrier

Novembre 08 Délimitation des outils existants

Mise en place d’un comité de pilotage

Communication sur le projet

Restructuration d’eRoom

Recrutement d’un chef de projet

Décembre 08 Formation du chef de projet à eRoom

Formalisation et communication des normes de structuration et d’appellation

Janvier 09 Formalisation et communication des procédures de partage

Février 09 Choix des applications les plus appropriées

Rédaction d’un premier Manuel Qualité

Rédaction d’un premier guide utilisateur eRoom

Mise en forme d’une première maquette

Sélection d’un groupe projet pilote

Mars 09 Formation du groupe pilote

Juin 09 Bilan du projet pilote

Évaluation des indicateurs de performance

Adaptation des procédures et normes

Septembre 09 Présentation du projet

Formation des équipes projets

Octobre 09 Début d’une prise en main contrôlée et accompagnée.

Octobre 10 Phase d’évolution du projet vers un espace filiale.


3 Scénario minimal

Ce scénario répond aux contraintes temporelles et humaines exprimées par le PCIC. Dans ce

scénario il n’y a ni personne dédiée entièrement à ce projet, ni comité de pilotage. Il faut

faire avec l’équipe en place et les projets en cours, pour amener une amélioration rapide des

procédures d’échange d’information.

Les préconisations générales restent valables pour ce scénario.

Étant donné l’ampleur des autres projets en cours au sein du PCIC et la disponibilité pour

gérer ce projet, il ne paraît pas possible de développer de nouvelles habitudes de travail

sous un nouvel environnement. Sans chef de projet entièrement disponible, ce scénario

propose d’optimiser la structuration du réseau et de n’utiliser eRoom que comme un espace

d’information pour l’ensemble du HOMA et comme futur espace d’échange entre les filiales.

Tableau 10 : Synthèse des avantages et inconvénients du scénario réseau

Avantages Inconvénients Limitation des espaces de travail Gestion des versions laborieuse

Rapidité de mise en place Pas d'accompagnement

Pas de sécurisation des documents confidentiels

Pas d'implication filiale

Projet redondant qui peut ne pas motiver

Navigation entre plusieurs interfaces pour jongler entre les différents espaces de travail

problème des doublons non résolu

Alertes gérées par les personnes

Résultats limités

Mise en place sur de l'existant

3.1 Désignation d’un chef de projet au sein du PCIC Il faudra qu’une personne du PCIC se charge de la mise en place du projet, c’est-à-dire

organise et anime les groupes de travail. Elle s’occupera par la suite de la gestion globale du

réseau et d’eRoom, c’est-à-dire surveillera l’application des bonnes pratiques définies par les

normes de structuration, d’appellation et les procédures. Il faudrait aussi qu’elle ai le rôle

d’administrateur pour avoir un seul référent à qui s’adresser en ce qui concerne le projet de

mise en place de travail collaboratif.


3.2 Formaliser les règles de structuration et d’appellation Il faudra mettre un Manuel Qualité à disposition dans un dossier dédié sous le réseau, qui

récapitule toutes les normes établies. Cette étape a été décrite dans le chapitre

Préconisations.

3.3 Formaliser les procédures de travail collaboratif Vis-à-vis des préconisations générales exposées dans le chapitre Préconisations, le travail

sous le réseau nécessite l’élaboration de plusieurs procédures.

3.3.1 Espaces de la collaboration En travaillant sous le réseau, les personnes continueront à utiliser un espace commun

centralisant les documents projet, un espace service et des espaces personnels sans liens

entre eux.

Selon les conclusions du groupe de travail, il faudra trouver une structuration et des

procédures qui permettent à chacun d’alimenter, de s’approprier et de travailler sous les

dossiers ProductsFolder.

3.3.2 Suivi des versions Pour le suivi des versions il faudra trouver des règles de nommage permettant de repérer

l’état d’un document. Il faudra trouver un nommage pour cette gestion et peut-être

continuer à travailler avec les sous-dossiers Draft ou Old. Il faudra que le chef de projet

surveille la mise à jour de l’ensemble des dossiers et refuse les échanges de document par

mail. En effet, sans changer d’environnement de travail, les anciennes habitudes seront

d’autant plus difficiles à changer. Les échanges par le réseau doivent limiter le nombre de

doublons et l’éparpillement des versions sur des espaces différents.

3.3.3 Validation d’un document Un dossier par projet peut regrouper l’ensemble des délivrables produits, accompagnés

d’une fiche de renseignement ou de métadonnées remplies dans le fichier, pour indexer et

intégrer un résumé à chaque document. Cela facilitera l’intégration sous GDMS et la

recherche des utilisateurs. Le chef de projet devra envoyer un mail à la personne qui gère

GDMS à chaque fois qu’un document est entré dans ce dossier. Un raccourci vers GDMS sera

intégré au réseau pour réduire le nombre d’interfaces d’accès aux documents projets.


3.3.4 Gestion du degré de confidentialité Pour les documents confidentiels, la gestion de mots de passe étant compliquée sous le

réseau (perte de mot de passe, pas de reconnaissance des membres …), il faut choisir entre

tout mettre sous le réseau accessible à l’ensemble du HERA ou continuer les échanges par

mail pour ce type d’information. Cette solution n’est pas idéale car elle incite à continuer à

échanger par mail, elle duplique l’information confidentielle sur un grand nombre de postes,

et l’envoi par mail n’est pas suffisamment sécurisé. Cela implique une plus grande prise de

risque quant aux fuites éventuelles d’information. Passer par eRoom pour échanger les

informations confidentielles ne semble pas non plus une bonne idée, cela éparpille les

documents projets sur plusieurs interfaces, et la première action à mener est bien de

délimiter l’usage des différents outils pour éviter les chevauchements, source de perte de

repère et de retour aux anciennes habitudes de travail.

Pour les documents diffusables, il faudra créer un espace et une appellation claire sous le

réseau.

Les échanges avec les filiales continueront à transiter par mail.

3.3.5 Suivi de projet Il faut qu’à chaque mise en ligne d’un document projet, le chef de projet ou le responsable

de la mise en ligne envoie un mail à l’ensemble de la HERA Team, avec un lien vers son

emplacement réseau pour prévenir de la mise à disposition de nouvelles informations.

Les filiales seront exclues de ce suivi courant. Il faudra penser à leur envoyer un point

régulier mensuel pour les tenir au courant de l’évolution du projet et des nouvelles données.

3.4 Mettre en place un projet pilote Il faudra tester la capacité d’adaptation à l’ensemble des règles édictées en suivant un

groupe pilote, une HERA Team motivée par ce changement.

Le plus difficile à gérer ici est de mettre en place un dossier parallèle à un dossier existant. Il

faudra prendre le temps de restructurer totalement un espace projet et de le nettoyer. Le

mieux est de prendre un projet suffisamment récent pour ne pas perdre trop de temps au

moment du lancement de la phase test, qui peut elle-même remettre en cause une partie

des règles et procédures établies.


3.5 Lancer, gérer et suivre le projet Un bilan sera mené à la suite du projet pilote avant la généralisation de l’expérience. Il

permettra de réajuster éventuellement la documentation des procédures et de rédiger une

documentation formelle via un Manuel Qualité qui reprendra les règles de structuration,

d’appellation et les procédures clés.

On peut proposer un exposé général à l’ensemble du département repris dans un document

de synthèse et suivi de réunions de service réexpliquant en détail les procédures et

l’importance des règles pour faciliter le travail collaboratif. Il faudra que les directeurs d’axes

et de services soient attentifs à la façon dont les membres s’approprient ces règles et

communiquent régulièrement dessus.

Pour faciliter le suivi de projet il faut des bilans réguliers avec la mesure d’indicateurs de

performance.

Les indicateurs pour mesurer la performance du projet seront semi-quantitatifs et qualitatifs

et évalués par enquête et observation :

- suppression des tâches redondantes ;

- réduction du temps d’accès à l’information et facilité d’accès aux documents ;

- collaboration plus systématique ;

- appropriation de l’espace réseau par les services transverses ;

- respect des procédures mises en ligne dans un Manuel Qualité.

3.6 Évolution du projet Une fois l’appropriation du réseau et l’application des règles de bonnes pratiques constatées,

le projet pourra s’orienter vers les filiales en mettant en place l’espace d’échange et les

retours d’expérience demandés.


3.7 Calendrier

Novembre 08 Délimitation des outils existants

Communication sur le projet

Restructuration d’eRoom

Décembre 08 Formalisation et communication des normes de structuration et d’appellation

Janvier 09 Formalisation et communication des procédures de partage

Février 09 Rédaction d’un premier Manuel Qualité

Sélection d’un groupe projet pilote

Restructuration d’un espace projet

Formation du groupe pilote

Avril 09 Bilan du projet pilote

Évaluation des indicateurs de performance

Adaptation des procédures et normes

Mai 09 Présentation du projet

Formation des équipes projets

Début d’une prise en main surveillée

Septembre 09 Phase d’évolution du projet vers un espace filiale.


Conclusion


Les outils de travail collaboratif sont conçus pour optimiser la communication, la coopération

et la coordination des acteurs impliqués dans un processus commun, seulement, mettre en

place un tel outil ne suffit pas à créer la collaboration. Le travail collaboratif relève de

problématiques à la fois humaines, organisationnelles et techniques. Ce sont les habitudes

de méthodes de travail et la qualité de la communication au sein des équipes qui

garantissent la collaboration, les outils n’en sont que des facilitateurs. Un projet de mise en

place d’un outil de travail collaboratif est un projet global dans ses implications, qui

demande un accompagnement et des efforts soutenus pour arriver à adopter de nouveaux

réflexes et méthodes de travail.

Il s’agit d’abord de mettre en œuvre un cadre opérationnel, des règles de partage, des

actions de formation aux procédures et aux bonne pratiques de travail collaboratif, et de

communiquer et accompagner pour impliquer les personnes dans les changements à opérer.

Il faut adapter les projets au niveau de maturité des pratiques collaboratives observées.

C’est petit à petit que les changements vont se mettre en place. Débuter par des objectifs

trop ambitieux mettrait le projet en danger, car il demanderait trop d’effort d’adaptation aux

utilisateurs qui seraient freinés dans leur travail quotidien.

Un objectif adapté doit être malgré tout accompagné. Sans accompagnement il est difficile

de changer de façon de travailler. Il ne suffit pas de savoir comment et pourquoi bien

collaborer pour y arriver. Dans le cadre du travail, le réflexe est d’aller au plus simple et au

plus rapide. Tant que les nouveaux dispositifs ne seront pas bien rôdés, ils ne seront pas

spontanément adoptés.

Un projet de mise en place de travail collaboratif doit se gérer comme un projet à part

entière. Le travail collaboratif ne se décrète pas. Il est donc essentiel de constituer une

équipe, un comité de pilotage, des groupes de travail, de se fixer des objectifs précis, de les

suivre par des indicateurs de performance, de communiquer sur les démarches et le

phasage du projet. Il faut définir les besoins, mettre en œuvre une première maquette à

faire tester par un groupe de pilotage, former et accompagner les utilisateurs et faire des

bilan réguliers pour une adaptation constante et une amélioration des performances au fur

et à mesure de l’évolution des pratiques collaboratives.


Bibliographie


Cette bibliographie est une bibliographie analytique classée par thème, puis par ordre

alphabétique de titre. Elle comprend 18 références. Les recherches bibliographiques ont été

arrêtées le 10 septembre 2008.

Cette bibliographie comprend une sélection de ressources qui ont servi à alimenter la

première partie du mémoire « Travail collaboratif : concepts, particularités et méthodes » et

les réflexions sur les problématiques abordées.

La rédaction des références bibliographiques est conforme aux normes :

- Z44-005. décembre 1987. Documentation. Références bibliographiques : contenu,

forme et structure et à la norme

- NF ISO 690-2 Février 1998 Information et documentation. Références

bibliographiques Documents électroniques, documents complets et parties de

documents

Les références sont précédées d’un chiffre entre crochet qui correspond au renvoi dans le

corps du texte. Les numéros correspondent à l’ordre de classement des références dans la

bibliographie et non à l’ordre d’appel dans le corps du texte.


Introduction au travail collaboratif (4) [1] Les enjeux et la réalité française du travail collaboratif et des communautés de pratique.

COLLIN Richard D., BALMISSE Gilles, LEVAN Serge. [en ligne]. Digimind, Livre blanc : KM

forum. Transformer l’entreprise par les connaissances, 2004 [21 juillet 2007].

http://www.gillesbalmisse.com/IMG/pdf/LivreBlancConfPresseKMF2004.pdf

Ce livre blanc présente les piliers du travail collaboratif et les nouveaux outils et technologies

pour produire, communiquer et se coordonner.

[2] Groupware et Intranet : Applications avec Notes et Domino. COURBON Jean-Claude,

TAJAN Silvère. Paris, InterEditions [Masson], 1997. Ch. 1, Le groupware et sa place dans le

système d’information, p. 3-28. ISBN 2-225-83032-0.

Ce chapitre définit le contexte du travail collaboratif, présente les fonctionnalités du

groupware et sa place dans le système d’information.

[3] Groupware et workflow. KHOSHAFIAN Setrag et BUCKIEWICZ Marek ; traduction de

l'anglais par ROZEBOOM Christian. Paris, InterEditions, [Masson], 1998. 297 p. ISBN 2-225-

82926-8.

Cet ouvrage technique explique ce qu’est le groupware et le situe par rapport au workflow.

[4] Le travail coopératif et ses technologies. LONCHAMP Jacques. Paris, Hermès science

publication, Lavoisier, 2003. 319 p. ISBN 2-7462-0668-4.

Ce livre expose les connaissances théoriques, techniques et applicatives liées à l’ingénierie

des systèmes coopératifs.

Méthode de conduite de changement et études de cas (8) [5] L’entreprise Intranet : guide de conduite de projet. ALIN Frédéric, AMOROS Xavier et

SALIOU Marc ; avec la contribution de SALVATORI Olivier. Paris, Eyrolles, 2002. Ch. 5,

Conduire un projet intranet : conduire et accompagner le changement, p. 171-181.

Collection Solutions d'entreprise. ISBN 2-212-11118-5.

Ce chapitre présente les étapes clés de la conduite de changement en entreprise.

[6] Le groupware : informatique, management et organisation. LEVAN Serge ; avec la

collaboration de LIEBMANN Anne. Paris, Hermès, 1994. X-146 p. ISBN 2-86601-418-9 br.

Cet ouvrage explique ce qu’est le groupware en privilégiant l’approche managériale. Il

permet de comprendre les implications organisationnelles et humaines de cette technologie

en entreprise, et propose une méthode de mise en place de projet groupware qui se veut

très pratique en détaillant les démarches par étape.


[7] Guide Pratique : Collaboratif et gestion des connaissances. Archimag, Hors-série n°32,

2008. 48 p. ISSN 1242-1367.

Ce numéro fait le point sur le travail collaboratif, la gestion des connaissances et leur mise

en œuvre pratique. Il présente des méthodes de travail, le classement par familles et le

panorama des produits, ainsi que de nombreux retours d'expérience.

[8] Ingénierie de la collaboration : théories, technologies et pratiques. BOUGHZALA Imed.

Paris, Hermès science publications, Lavoisier, 2007. 312-VIII p. ISBN 978-2-7462-1839-0.

Cet ouvrage propose une synthèse des travaux existants, et un cadre pouvant servir de

référence et suffisamment large pour s’appliquer à tout type de collaboration et de

coopération. Il définit un cadre théorique terminologique, conceptuel et technologique du

travail collaboratif, puis un cadre méthodologique permettant entre autres d’évaluer et de

modéliser la collaboration. Il propose ensuite des études de cas pratiques.

[9] Management collectif de l’information : Gestion électronique de documents (GED),

Collectique (Groupware), Flux de travail (Workflow). ADER Martin. Paris, Insep éd., 1996.

Ch. 8, La mise en œuvre dans l’entreprise, p. 107-122. ISBN 2-901-323-68-5.

Après avoir définit ce qu’est la GED, le workflow et le groupware, l’auteur décrit dans ce

chapitre les conditions de réussite de la mise en œuvre dans l’entreprise d’un projet de

management de l’information.

[10] Manager la connaissance dans l’entreprise : les nouvelles technologies au service de

l'ingénierie de la connaissance. PRAX Jean-Yves. Paris, INSEP éd, 1997. Ch. 6, Le groupware

(collecticiel), p. 109-140. ISBN 2-901323-73-1 br.

Ce chapitre définit le groupware et son rôle en entreprise, décrit ses applications, et expose

les étapes clés de la mise en place d’un tel projet.

[11] Le projet groupware : des techniques de management au choix du logiciel groupware.

SAADOUN Mélissa. Paris, Eyrolles, 1996. IV-256 p. Collection Groupware. ISBN 2-212-08882-

5.

Cet ouvrage présente les problématiques induites par un projet groupware, dresse une

typologie des applications et illustre la démarche du projet groupware à travers 3 études de

cas.

[12] Travail collaboratif sur Internet : concepts, méthodes et pratiques des plateaux projet.

LEVAN Serge. Paris, Vuibert, 2004. XXVI-303 p. ISBN 2-7117-4828-6.

Cet ouvrage présente les caractéristiques, avantages et difficultés du travail collaboratif sur

les plateaux virtuels utilisés en mode projet. Il présente les concepts, méthodes, outils du


travail collaboratif et s’appuie sur l’exemple du produit eRoom pour illustrer des cas

pratiques.

Économie du savoir (5) [13] Gestion des connaissances : Outils et applications du knowledge management.

BALMISSE Gilles. Paris, Vuibert, 2002. XVII-266 p. Collection Entreprendre Informatique.

ISBN 2-7117-8697-8.

Après avoir définit ce qu’on entend par connaissance, gestion des connaissances, et

présenté les outils informatiques dédiés, cet ouvrage étudie l’application du knowledge

management à la gestion de la relation client et à la veille.

[14] Guide des outils du knowledge management : Panorama, choix et mise en œuvre.

BALMISSE Gilles. Paris, Vuibert, 2005. Ch. 9, E-Collaboration, 277-303. Collection

Entreprendre Informatique. ISBN 2-7117-4829-4.

Ce chapitre définit le concept d’e-collaboration et présente les différentes technologies

supportant l’échange et le partage de connaissances.

[15] Le management de l’intelligence collective : vers une éthique de la collaboration. ZARA

Olivier. [en ligne]. Version 7.4. Paris, axiopole, mis à jour le 23 mars 2004 [15 septembre

2008]. http://www.veilleinfotourisme.fr/1087488340789/0/fiche___document/

Cet ouvrage aborde l’enjeu du knowledge management et de l’intelligence collective. A

vocation opérationnelle, il explique pourquoi et comment coopérer et l’intérêt des

technologies de l’information et de la collaboration.

[16] Le manuel du knowledge management : une approche de 2e génération. PRAX Jean-

Yves. Paris, Dunod, 2007. XII-511 p. ISBN 2-10-004717-5.

Cet ouvrage présente les enjeux et concepts du knowledge management, décrit les

méthodes de mise en place et les outils dédiés et présente les conditions de réussite et le

pilotage de la mise en place d’un tel projet.

[17] Petit précis d’efficacité collective : travailler autrement. EC2006. [en ligne]. Efficacité

Collective 2006, 2006 [21 juillet 2007].

http://download.microsoft.com/download/F/6/6/F66F892A-B754-47A5-B18F-

F693C5004153/EC_2006_NonSecurise.pdf

Cet ouvrage est le fruit d’une enquête réalisée auprès de 2500 personnes, représentatives

de l’ensemble des entreprises françaises confrontées aux problématiques d’efficacité

collective. C’est un livre pratique qui apporte témoignages, analyses et réflexions, qui

permettent de situer les maturités collaboratives de son organisation par rapport à


l’ensemble interrogé, de trouver des pistes d’amélioration et de réfléchir sur les moyens

d’accélérer le changement.

Économie de la santé (1) [18] L’économie de la santé pour non économistes. Lieven Annemans. Gent, Academia

Press, 2008. XIV-104 p. ISBN 978-90-382-1252-4

Ce livre aborde les concepts clés de l’économie de la santé pour les non spécialistes.


Annexes


Annexe 1 Guide d’entretien HERA

Points clés à aborder :

• Coordination (acteurs, activités et tâches) • Production (produits, données, sources et résultats) • Classement • Échanges (ce qui est reçu / ce qui est produit / ce qui est partagé)

4 niveaux :

• Département • Service • HERA Team • Individu

Pour les documents les plus importants

Fonction-Activité-Projet

Quelle est votre fonction ? En quoi consiste votre travail ?

Sur quelle échelle de temps se déroule un projet ?

Quel est le découpage des grandes étapes du projet ?

Comment, la plupart du temps, s’organise le travail en commun sur un projet ou une activité

distribuée entre plusieurs ? (Définir la communication avec les autres services, la

coordination, la collaboration)

Classement et partage

Production

Quels sont les documents clés que vous produisez à chaque étape ?

Travaillez-vous sur un même document à plusieurs ?

Comment procédez-vous dans ce cas ? (mail, serveur partage, commentaires, annotations

…)

Existe-t-il alors des procédures pour le suivi des versions et le cycle de vie des documents

(création, modifications, validation, stockage, sort final) ?


Stockage et classement

Où créez-vous et stockez-vous les documents que vous produisez ? (espace perso, réseau,

eRoom …)

Quel classement/organisation utilisez-vous ? (info produite, reçue, cherchée …)

Utilisez-vous des règles de nommage ?

Avez-vous déjà essayé ou pensé à le faire ?

Qu’est-ce qui est important qui apparaisse pour repérer un document ?

Le classement et le nommage sont-ils homogènes selon la plateforme utilisée ?

Faites-vous des sauvegardes ? Où ?

Diffusion

A qui avez-vous en général besoin de transmettre des documents / information ?

= Quoi ? Quand ? Comment / Où ?

Comment en général procédez-vous lorsque vous souhaitez diffuser un document (service,

département, équipe …) ?

Que mettez-vous sur eRoom ? Pourquoi ? Pour qui ? Quel type de doc. ?

Que mettez-vous sur le réseau ? Pourquoi ? Pour qui ? Quel type de doc. ?

Que mettez-vous sur votre espace personnel ? Pourquoi ? Quel type de doc. ?

� Quel outil selon quel critère ?

Comment sont gérées les informations à destination des HERA team et des filiales ?

Comment gérez-vous les fichiers qui contiennent des informations sensibles et que vous

souhaitez partager ? (sur demande, mot de passe, mail sécurisé, espace sécurisé,

visualisation de qui accède à quoi et quand).

Recherche d’information

De quels documents et informations avez-vous besoin pour votre activité / étapes du projet?

Où cherchez-vous les documents et informations externes dont vous avez besoin pour votre

activité ?

Est-ce qu’ils peuvent être utiles à d’autres ?

Qu’en faites-vous (partage, stockage, signet, consultation impression …) ?


Où stockez-vous éventuellement les documents dont vous avez besoin pour votre activité

(espace perso, réseau, eRoom …) ?

Comment et où trouvez-vous habituellement les documents partagés par vos collègues ?

Quelle méthode de recherche d’un document utilisez-vous le plus souvent ? (coup de fil à

auteur ou possible de le retrouver par ses propres moyens ? Comment ? Etc.)

Par quel média avez-vous habituellement accès aux documents et informations dont vous

avez besoin (papier, mail, serveur …) ?

Quel type de document/information est plutôt cherché sur eRoom, le réseau ou sur

demande ?

Est-ce que vous savez où cherchez l’information dont vous avez besoin entre les eRoom et le

réseau ?

Selon quels critères ? (critères communs, spécifique projet …)

Est-ce facile à retrouver ?

Pertinent en quantité et qualité ?

Qu’en faites-vous (centralisation commune, stockage sur espace perso, consultations

disséminées) ?

Est-ce que vous pouvez identifier un document par son nom ?

Quels sont les critères de nommage ?

Qu’est-ce qu’il manquerait éventuellement ?

Est-ce que tout document utile produit par les HERA Teams est mis à disposition ?

L’accès aux informations et documents est-il perçu difficile ou facile ? (collègues et extérieur)

Quels sont les manques perçus pour rendre le partage plus efficace ?

Outils de Partage

Comment est utilisé eRoom (bureau virtuel, BDD, // réseau …) ?

Si non utilisé pourquoi (manque de formation, d’investissement de soi ou des autres, trop

lent …) ?

Quels avantages (gain de temps, autonomie …) ?

Quels inconvénients (contrôle externe, sans intérêt, frein technique …) ?

Qu’est-ce que ça ne permet pas ? Limites.

Quels sont les avantages et inconvénients perçus pour chaque outil ?


Quels sont les autres modes de partage de l’information (e-mail, papier …) ?

Dans quelles circonstances ?

Tel outil ou tel outil, lequel répond le mieux à vos besoins ?

Besoins et attentes

Avez-vous des besoins particuliers ou des attentes en termes d’échange d’information ?

(Meilleure coordination ? Meilleure circulation de l’information, de la communication et des

échanges ? Amélioration de la productivité et du travail collaboratif ? Publication

collaborative ? Workflow ? Collaboration en temps réel ? Groupe de discussion ? Localisation

d’experts ? Gestion projet, contenu, expertise ? Autres)

Seriez-vous prêt à changer vos habitudes de travail actuel ?

Pourquoi ?

Qu’est ce qu’il faudrait améliorer ?

Depuis quand travaillez-vous chez Sanofi-Aventis ?

Quel est votre parcours antérieur ?


Annexe 2 Guide d’entretien Filiale

Points clés à aborder :

• Coordination (acteurs, activités et tâches) • Production (produits, données, sources et résultats) • Classement • Échange (ce qu’il reçoit / ce qu’il produit / ce qu’il partage)

1 niveau :

• HERA Team

Pour les documents les plus importants

Fonction-Activité-Projet

Quelle est votre fonction au sein des HERA team?

Que devez vous faire ? En quoi consiste votre travail dans le cadre des HT ? (Inventaire des

activités et sous-activités réellement mises en œuvre)

Sur quelle échelle de temps se déroule un projet ?

Quel est le découpage des grandes étapes du projet ?

Comment, la plupart du temps, s’organise pour vous et avec les autres, le travail en

commun sur un projet ou une activité distribuée entre plusieurs au sein du HOMA ?

Définir la communication avec les autres services, coordination, collaboration ou

coopération.

Interactions avec HERA et autres filiales.

Classement et partage

Production

Quels sont les documents clés que vous produisez à chaque étape pour le HT ?

Travaillez-vous sur un même document à plusieurs ?

Comment procédez-vous dans ce cas ? (mail, serveur partage, commentaires, annotations

…)

Existe-t-il des procédures pour le suivi des versions et le cycle de vie des documents

(création, modifications, validation, stockage, sort final) ?


Stockage et classement

Utilisez-vous des règles de nommage pour les échanges avec les HERA Teams ?

Diffusion

A qui avez-vous en général besoin de transmettre des documents / information au sein des

HERA Teams ?

Quelles informations sont partagées avec HERA et comment ?

Comment en général procédez-vous lorsque vous souhaitez diffuser un document ?

Que mettez-vous sous eRoom ? Pourquoi ? Pour qui ? Quel type de doc. ?

Qu’envoyez-vous par mail ?

Quel outil est utilisé selon quel critère ?

Comment gérez-vous les fichiers qui contiennent des informations sensibles et que vous

souhaitez partager ? (sur demande, mot de passe, mail sécurisé, espace sécurisé,

visualisation de qui accède à quoi et quand)

Recherche d’information

De quels documents et informations avez-vous besoin pour votre activité / étapes du projet?

Est-ce qu’ils peuvent être utiles à d’autres ?

Qu’en faites-vous (partage, stockage, signet …) ?

Est-ce que tout document utile produit par HERA Team est mis à disposition ? Par quel

média est-il diffusé ?

L’accès aux informations et documents est-il perçu difficile ou facile ? (collègues et extérieur)

Quels sont les manques perçus pour rendre le partage plus efficace ? (rapidité / Pas assez

au courant de ce que font autres personnes / réseau distendu, …)

Outils de Partage

Quels sont les avantages et les inconvénients de l’utilisation d’eRoom dans les échanges

avec les HERA Teams ? (gain de temps, autonomie …)

Qu’est-ce que ça ne permet pas ? Limites.


Besoins et attentes

Avez-vous des besoins particuliers ou des attentes en termes d’échange d’information ?

(Meilleure coordination ? Meilleure circulation de l’information, de la communication et des

échanges ? Amélioration de la productivité et du travail collaboratif ? Publication

collaborative ? Workflow ? Collaboration en temps réel ? Groupe de discussion ? Localisation

d’experts ? Gestion projet, contenu, expertise ? Autres)

Seriez-vous prêt à changer vos habitudes de travail actuel ?

Pourquoi ?

Qu’est ce qu’il faudrait améliorer ?

Depuis quand travaillez-vous chez Sanofi-Aventis ?

Quel est votre parcours antérieur ?

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