EL CONCEPTO DE CALIDAD

1.- Introducción

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos

más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su

vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La

práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento

de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida

por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor

construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a

los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un

programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la

repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona

responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas

también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los

frisos de los templos griegos, etc.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los

productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se

desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la

porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto

terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el

advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la

fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que

iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución

industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la

especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el

espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar

parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la

inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares

deseados.)

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es

producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la

producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes

intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El

cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la

empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de

un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para

atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera

guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el

control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como

resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se

denominó como control de calidad por inspección.

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra

mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de

la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A

los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como

muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo

este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue

relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con

frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no

abarcaban problemas de calidad  verdaderamente grandes como se les prestaban a

la  gerencia del negocio.

Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas

empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la

calidad del producto que fuera lo  suficiente eficaz como para tomar acciones

adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados

tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo

posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar

resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura

o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario.

Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control

(estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas

adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad,

motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el

campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de

un negocio.

2.- Evolución histórica del concepto de calidad

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene

reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las

etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir

ETAPA CONCEPTO FINALIDAD

ArtesanalHacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello

Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el

trabajo bien hecho

Crear un producto único

Revolución IndustrialHacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).

Satisfacer una gran demanda de bienes.

Obtener beneficios

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso

Postguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costes mediante la Calidad

Satisfacer al cliente Ser competitivo

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejor Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de CalidadTécnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes.

Ser competitivo.

Calidad TotalTeoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

Satisfacer tanto al cliente externo como interno.

Ser altamente competitivo.

Mejora Continua.

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

3.- Precursores de la Calidad

3.1 Dr. Edward Deming

3.1.1.- Biografía

Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador,

perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo

mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenia siete

años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por

que seria su próxima comida era parte de su régimen diario.

Comenzó a trabajar cuando tenia ocho a un hotel local. Con sus

ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17

hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio

ingeniería. Recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en la

Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió

muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el

Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a

su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía,

Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su

vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros

americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra.

Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la

Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950,

Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales

de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su

tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la

producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".

¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue

invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos

escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a

los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los Japoneses

giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del

mercado mundial. Tan impresionados por este cambio , el Emperador Horohito

condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo

Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria

Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".

No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980

detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron

atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los

Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de

negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones

Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el

uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un

sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar

dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los

Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de

mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente,

esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados

las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.

Fuente: Hector García, Carlos Jaimes & Oscar Matos 

3.1.2.- Aportaciones

Sus 14 Puntos.

1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicio.

2. Adoptar una nueva filosofía.

3. No depender más de la inspección masiva.

4. Terminar con la práctica de otorgar compras en base al precio.

5. Mejorar constantemente y para siempre los procesos planeación, producción y

servicio.

6. Instituir la capacitación en el trabajo.

7. Adoptar e instruir el liderazgo.

8. Eliminar el miedo y el terror.

9. Derribar las barreras que hay entre las áreas.

10. Eliminar los slogans vacíos.

11. Eliminar cuotas numéricas.

12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo.

13. Instruir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.

14. Tomar medidas para lograr la transformación. 

Los siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propósitos

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos

3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual

4. Movilidad de la administración principal

5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles

6. Costos médicos excesivos

7. Costos de garantía excesivo

3.2 .- Kaoru Ishikawa

3.2.1 Biografía

Teórico japonés de la administración de empresas, experto en el control de calidad. Se

le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos

industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por

categorías todas las causas de los problemas.

Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se

licenció en química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la

industria y en el ejército.

A partir de 1949, participó en la promoción del control de calidad, y

desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e

instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del

Japón de la posguerra.

Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue

promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de

ingeniería de la misma universidad.

En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardization),

asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes

empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el

presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de

Tecnología Musashi de Japón.

Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society

for Quality Control).

Murió en 1989.

3.2.2.- Aportaciones

Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:

Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o

en inglés "Fishbone Diagram"

Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad.

Trabajó en los círculos de calidad.

Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado

de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis de un problema de

cualquier índole, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia,

trascendencia o proporción. Algunas causas pueden tener relación con la presentación

u origen del problema y otras, con los efectos que este produce.

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y

analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando

cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la

ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene

cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema.

En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima

relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.

La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los

miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes

vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán

colocando en diversos lugares. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de

Espina de Ishikawa.

Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos:

El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho

del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con facilidad.

Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.

Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como

"línea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden

hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar

adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo

en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas

que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son

tocadas por flechas de menor tamaño que representan las "causas secundarias" de

cada "causa" o "grupo de causas del problema".

El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del

problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece

el problema y se puede inclusive colocar información complementaria como puede ser

el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc.

Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:

La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.

El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.

Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.

El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.

No hay que confundir los medios con los objetivos.

Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo.

El comercio es la entrada y salida de la calidad.

Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un

obrero da una opinión valiosa.

Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el

análisis.

Información sin información de dispersión es información falsa.

La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos efectos

dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la

reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica, entre otros.

No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que

revolucionaron el mundo de la industria, la administración, el comercio y los servicios.

De su capacidad y sus teorías se nutrió el Japón y llegó a  ser lo que todos vemos hoy

día.

3.3.- William Ouchi

3.3.1.- Biografía

Estadounidense, nació en 1943

En 1965, adquirió su título de Administrador de Empresas en el William 

College

En el año 1967, la universidad de Standford le

otorgó el título de Master en Administración de

Empresas, y la universidad de Chicago, el

doctorado en 1971

En la década de 1970, tras la crisis energética del

petróleo, la industria Estadounidense bajó los

niveles de productividad, mientras que la

japonesa aumentaba cada vez más.

Motivado por conocer las causas de la productividad  japonesa,  inició un

estudio comparativo entre empresas japonesas y norteamericanas

William Ouchi, se preocupó en conocer las causas del fenómeno Japonés,

dando lugar a su llamada Teoría  “Z”

Su objetivo principal era, el de encontrar los principios de aplicación Universal

en las unidades empresariales, y que estas a su vez fueran independientes de

los principios propios de la cultura y determinar qué podía aprenderse de las

técnicas administrativas japonesa

Esta teoría “Z” es también llamada “método japonés”

3.3.2.- Aportaciones

William Ouchi es autor de la teoría Z. Ouchi analiza la utilidad de

aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano.

Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio

el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo

básico era encontrar los principios de aplicación universal en las

unidades empresariales que fuesen independientes de los principios

propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía

aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el

autor, "la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el

proceso" lo cual es considerado la base de su teoría.

La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma

que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de

esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de

las organizaciones son:

• Confianza en la gente y de ésta para la organización

• Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas

• Relaciones sociales más estrechas

La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se

da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo

que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones

japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en

la gestión de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los

elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía

corporativa congruente con los principios de su teoría.

3.4.- Philip Crosby

3.4.1 Biografía Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de

1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y

Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de

la calidad en 1952 en una escuela médica.

La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde

decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas

sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a

1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado

de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos. Durante sus 14

años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías

industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y

encontró que era aplicable en el mundo entero.

En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes

la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80

millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una

cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler,

Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo

vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad. Todavía enseñamos en

16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas información al

respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"-- McGraw-Hill 1996)

En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona

conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros

ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates

II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 países alrededor del mundo.

PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las

pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en

práctica de su proceso de mejora de calidad.

Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos

en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro-

"Quality and Me" (su autobiografía) y posteriormente " The Reliable Organization" a

finales de 1999.

Philip Crosby Falleció en agosto del 2001.

Como escritor Philip Crosby publicó trece libros, que se han convertido en best-sellers.

Su primer libro de negocios, "Quality is Free" o"La Calidad No Cuesta", se ha

acreditado como punta de lanza de la revolución de la calidad en los Estados Unidos y

Europa. Ha vendido mas de 2,5 millones de copias en cubierta dura y suave que se

han traducido a 15 lenguajes diferentes.

3.4.2 Aportaciones

Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en

el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de

empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT),

donde desarrollo y aplico las bases de su método.

Él desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos

principios son:

1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos

2º El sistema de calidad es la prevención

3º El estándar de realización es cero defectos

4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de

"administración preventiva" y Definición Sistema Estándar Medida Todo trabajo

es un proceso

Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad

y que se describen así:

Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de "alta

calidad", "calidad de exportación", producto bueno o malo, servicio excelente o

pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo

tangible y no como un valor filosófico y abstracto.

Segundo: "La calidad es costosa". A través de este mito creemos que reducimos

costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen

con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar

bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo

equivocado, no cuesta mas programar bien que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo

ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de

computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los

clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas,

etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto,

nunca será más económico tolerar errores que "hacerlo bien desde la primera vez", y

no habrá un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo de calidad.

Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a esta

falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los

accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo

deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.

3.5.- Dr. Joseph M. Juran

3.5.1.- Biografía

El Dr. Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la

ciudad de Braila, ahora parte de Rumania.

Su padre Jzakob, era un zapatero artesano. Poco después del

nacimiento de Joseph se mudaron ala ciudad de Gurahumora.

Juran dice sobre su tierra natal que" ...allí no había problemas de

calidad, nunca había fallas de energía y los automóviles nunca se

descomponían. Por supuesto porque no había energía eléctrica ni

automóviles".

En 1909, su padre Jzakob dejó Rumania en busca de una mejor vida en los Estados

Unidos. El adiós de su padre permanece todavía en la memoria de Juran a quien no

vio durante 3 años, después de los cuales toda la familia se reunió en 1912 en

Minnesota.

Cambiaron su casa con piso de Tierra de Gurahumora por una cabaña con techo de

cartón en los bosques de Minneapolis. Por si fuera poco, los niños Juran trabajaban en

cualquier lugar.

Joseph manejó una cuadrilla de caballos y trabajó como obrero, fue vendedor de

zapatos, limpiabotas, empleado abarrotero y tenedor de libros en la fábrica de hielo

local.

En 1920 ingresó a la Universidad de Minnesota, siendo el primero en su familia que

asistía a la Universidad.

En 1924: Se gradúo en ciencias en Ingeniería Eléctrica e inició su trabajo con Western

Electric en Hawthorne Works, Chicago.

1928: Su primer trabajo respecto a la calidad: un folleto de entrenamiento llamado"

Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura".

1937: Conceptualiza el principio de Pareto que millones de gerentes utilizan para

ayudar a separar los "pocos vitales" de los "muchos útiles" de sus actividades.

1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (donde

experimento con lo hoy llamado Reingeniería).

1951: Realiza una publicación manual de control de calidad (estándares).

1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a

establecer sobre la trayectoria de calidad.

1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para

promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".

1984: Lo apremia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.

1986: Publica la "Trilogía de la Calidad" ayuda a la creación del Premio de calidad

nacional "The Malcoln Baldrige National Quality Award". Además de estos logros

Juran ha fungido como maestro y conferencista, en la Universidad de Nueva York y en

la Sociedad Americana de Administración (AMA). Ha trabajado como consultor de

negocios y organizaciones en 40 países, y ha hecho muchas otras contribuciones a la

literatura en más de 20 libros y cientos de publicaciones diversas, traducidas a 17

idiomas.

1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.

1993-1994: Después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The

Last World", él suspendió toda publicación reciente, de orden para dedicarse a escribir

proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

3.5.2.- Aportaciones

Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como

“adecuación al uso”; su “trilogía de la calidad”, consistente en planeación de la calidad,

control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de “autocontrol” y la “secuencia

universal de mejoramiento”.

Todas las instituciones humanas han tenido la presentación de productos o servicios

para seres humanos. La relación que se da es constructiva solo cuando se respeta a

las necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuación al uso. Solo cuando se

han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es

vendible.

La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario

reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el

usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante.

La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del

usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto,

primero se tiene que llevar a cabo una completa investigación del mercado, para

definir las características del producto y las necesidades del cliente.

La calidad de conformancía esta tiene que ver con el grado en que el producto o

servicio se apegue a las características planeadas y que se cumplan las

especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la

tecnología, administración y mano de obra adecuada.

La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define

durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil.

Si usamos un articulo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque

hubiera sido la mejor opción en el momento de la compra. El articulo debe de servir de

manera continua al usuario.

El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con

el factor humano de la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar altamente

capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensación de

que esta en buenas manos.

La trilogía de la calidad

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:

- Control de calidad.

- Mejora de nivel o cambio significativo.

- Planeación de la calidad.

Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso

es nuevo, con las de planeación.

                Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero

tenerlo bajo control.

                Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso

para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se

deben de atacar las causas comunes más importantes.

                Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los

cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente

llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos

cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.

Planeación de la calidad

Hay que identificar quien es el cliente.

Determinar sus necesidades (de los clientes).

El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:

Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.

Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.

Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.

Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.

Optimizar dicho proceso.

Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales

de operación.

Transferir el proceso a operación.

Autocontrol  

Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y

responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo

administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados

tengan un sistema de autocontrol.

Secuencia universal de mejoramiento

Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:

- Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.

- Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una

mejora.

- Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos

requeridos, para tener una acción eficaz.

- Analizar el comportamiento actual.

- Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.

- Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.

- Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles

de desempeño.

4.- Fuentes

www. Monografias.com

www.gerenciasalud.com/calidadsalud.htm

es.wikipedia.org/wiki/Calidad

wikilearning

gestiopolis.com