Texto DiagnósticoOrganizacional

Introducción

El proceso de diagnóstico es iniciado por la consulta de un interesado a un especialista, se produce en una situación social en que se desarrollan expectativas y se espera que el especialista sea capaz de interpretar la información dentro del marco de sus conocimientos y de proponer soluciones al problema detectado.

Introducción

Las organizaciones son sistemas sociales que condicionan su pertenencia y que se caracterizan por; establecer condiciones para su ingreso y permanencia dentro de ellas.

Introducción

Existiendo una doble contingencia en la cual se encuentran los reglamentos y normas que la organización ha establecido para regular el comportamiento de sus miembros y la conducta en sí, de las personas.

Introducción

El diagnostico involucra un proceso en cual un observador explica las experiencias que tiene una organización y como esta opera.

Distinguiendo diferentes niveles de intervención.

Siendo importante realizar un co-diagnostico para disminuir los puntos ciego.

Estudio de las Organizaciones

• El diagnostico organizacional resulta imprescindible como una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a que esta sometida la organización y ser capaz de utilizarlos en provecho de los fines que la organización haya definido para si.

Diagnostico y Desarrollo Organizacional

• Orígenes para realizar un proceso de diagnostico organizacional:

1.Crecimiento de la organización2.Deterioro de la organización3.Encarar problemas de productividad

y calidad

Diagnostico y Desarrollo Organizacional

4. Cambios en la empresa5. Aumento de la complejidad del entorno6. La empresa requiere conocer su propia

cultura7. Deseos de mejorar el clima8. Organización a sido fundida con otra

Perspectivas del diagnóstico

Organizacional

1. Perspectiva Societal: Funciones y procesos

2. Estudio de los ejecutivos3. Estudio de los subsistemas4. Grupos informales5. Individual

Diagnostico y Eficiencia Organizacional

Para la búsqueda de la eficiencia organizacional:

1. Herramientas Conceptuales2. Técnicas y procesos de

medición3. Tecnología de Cambio

Diagnostico y Eficiencia Organizacional

El diagnostico organizacional puede ser definido como un proceso de evaluación focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia para la comprensión, predicción y control del comportamiento organizacional.

Diagnostico y Eficiencia Organizacional

Esta evaluación se refiere a la organización como un todo y ha de considerar el rango completo de variables que comprenden el comportamiento organizacional.

Las organizaciones presentan características sistémicas compuestas por elementos interdependientes.

Diagnostico, Cambio, determinación estructural y co-

diagnostico

Las organizaciones son sistemas determinados estructuralmente. Nada puede ocurrir que no este posibilitado por su estructura.

Sin embargo, la estructura se encuentra en permanente cambio. Los cuales se gatillan por su interacción con el entorno.

Una organización no puede ser cambiada, es la organización la que cambia.

Diagnostico, Cambio, determinación estructural y co-

diagnostico Las organizaciones son sistemas autopieticos. Todo diagnostico es siempre una perturbación que

gatillara transformaciones en la organización. Los cambios serán determinados por la estructura

de la organización y no por el diagnostico. El codiagnostico permite la colaboración de un

observador externo a uno interno, en la definición de problemas y soluciones que son mejor para la organización.

Criterios y Modelos

Los modelos de análisis organizacional:

1. SON MODELOS DE FUNCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL

2. LA ORGANIZACIÓN ES VISTA COMO UN SISTEMA SOCIAL

3. CONSTITUYEN UNA ABSTRACCION SIN EQUIVALENTE EXACTO

4. SON SELECTIVOS5. SIRVEN COMO CRITERIO ORIENTADOR6. LLAMAN LA ATENCION SOBRE ALGUNOS PROCESOS

Modelos de Análisis Organizacional

7. CONSTITUYEN PARAMETROS DE FUNCIONAMIENTO EFICIENTE

8. OFRECEN UNA EXPLICACION E INTERPRETACIÓN DEL DEVENIR ORGANIZACIONAL

9. HACEN EXPLICITAS LAS VARIABLES Y SUPUESTOS

10. SON PRESCINDIBLES E INTERCAMBIABLES11. PERMITEN EXPLICITAR LA PERSPECTIVA

DESDE LA CUAL EL OBSERVADOR CONSTRUYE EL OBJETO ESTUDIADO

Modelos de Contingencias 73

• Modelo elaborado por Lowrence y Lorsch, tiene como base la teoría de contingencia y esta relacionado con los conceptos de teoría general de sistema y la cibernética.

1.-Cibernética: ( Ashby) hace la relación entre sistema y el entorno, caracterizado por las diferencias entre las complejidades de uno y otro. El sistema es siempre más complejo que su entorno y deberá actuar selectivamente, reduciendo la complejidad del entorno.

Modelos de Contingencias 73

2.- Teoría general de sistema: introdujo el concepto del sistema abierto al entorno, con esto hubo un cambio de paradigma, de un todo es más que la suma de sus partes a una diferencia con respecto al ambiente.

La doble contingencia se entiende como el encuentro entre organización y ambiente. De este modo toma importancia los limites de la organización con el ambiente.

Modelos de Contingencias 73

• Además las organizaciones varían internamente, por tanto se puede relacionar con el exterior de acuerdo a los límites.

• La organización es un sistema complejo, especializadas actúa selectivamente en la reducción de la complejidad de su entorno y sus características difieren y se producen conflictos derivados de la especialización.

Modelos de Contingencias 73

• Proceso fundamental del análisis:• Diferenciación: se estructura por la especialización de

sub-partes organizacionales dedicadas a las demandas ambientales provenientes de sub-ambiente que se relaciona.

• Integración: impide que la fuerza centrifuga de la diferenciación termine por hacer que la organización desaparezca y perdiéndose así la identidad del sistema organizacional, por tanto con esto se busca que los subsistemas colaboran entere si y respondan a las necesidades del ambiente.

Modelos de Contingencias 73

• Por tanto, la organización funciona en relación con su ambiente y demandas de este y los miembros constituyen parte de este entorno.

• En el modelo de contingencia, una organización bien ubicada en el entorno debería determinar las formas organizacionales, planificación de sus actividades, división del trabajo, relación entre empresa y miembros, condición del entorno, mercado, proveedores etc. Intentar comprender el proceso de diferenciación en relación entre organización y ambiente.

•

Modelo de Contingencias 73

• Considerar Gráfico.

Modelo de Mintzberg 79

• Señala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.

• Además señala que no existe una mejor forma de diseñar una organización, sino que se debe tener en cuenta la armonía interna de la organización y la situación de la organización en el entorno.

Modelo de Mintzberg 79

• La organización se puede dividir en cinco partes esenciales:

1. Cumbre estratégica: se ubica la alta gerencia.2. Línea media: formada por los gerentes.3. Núcleo operativo: operarios quienes ejecutan el trabajo ya

sea productos o servicios.4. Estructura técnica: constituida por expertos dedicados a la

estandarización del trabajo.5. Staff de apoyo: unidades que ofrecen servicios indirectos a la

organización.

Modelo de Mintzberg 79

Modelo de Mintzberg 79

Plantea 5 modelos de consistencia interna-externa:

1. Estructura simple: supervisión directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratégica.

2. Forma divisional: basada en la estandarización de los productos o servicios.

3. Burocracia profesional: basada en la estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores.

4. Burocracia mecánica: basada en la estandarización de procesos e trabajo.

5. Adhocracia: su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al núcleo operativo.

Modelo de Mintzberg 79

Además pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores básicos:

1. Ajuste mutuo: coordinación del trabajo a través de la comunicación informal.

2. Supervisión directa: el supervisor coordina y asume la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global.

3. Estandarización de procesos de trabajo: especificación y programación del trabajo.

4. Estandarización de productos: especificación del resultado del trabajo.5. Estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores:

forma diferente de coordinación en la que se pretende estandarizar las habilidades y capacidades requeridas.

Modelo de Hax y Majluf 91

• Hax y Majluf en acuerdo con Lawrence y lorcsh sostienen que:

• No existe una mejor forma de organización valida para todas las circunstancias. La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos. Y para H. y M. La estructura de la organización debe ser consecuencia de la estrategia. Bajo esta postura podemos decir que el modelo de H y M. Es eminentemente dinámico.

Modelo de Hax y Majluf 91

• Para diseñar una organización:1. Definir una estructura organizacional básica.2. Definir detalladamente la estructura organizacional.3. Crear un balance entre la estructura organizacional y

los procesos que la acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas de recursos humanos y de recompensas.

Modelo de Hax y Majluf 91

• Los roles organizacionales que debe cumplir una estructura organizacional son dos:

1.Apoyo a programas estratégicos.2.Facilitación de las conductas en las

actividades operacionales.

Modelo de Hax y Majluf 91

• Síntomas que revelan una estructura inadecuada:1. Falta de oportunidades.2. Escasez para el pensamiento estratégico.3. Clima de trabajo conflictivo.4. Falta de planificación en los negocios.5. Falta de coordinación entre divisiones.6. Duplicación de funciones en ciertas áreas.7. Dispersión de funciones.8. Bajo rendimiento de beneficios – bajas expectativas de

retorno.

Modelo de Hax y Majluf 91

• La organización debe difundir una visión, la definición de sus objetivos, su misión y la filosofía corporativa. Para que pueda ser grabada, se requiere de dos procesos complementarios:

1. Adecuada utilización de los procesos administrativos (planificación, control, gestión de RRHH, etc.)

2. Adecuada comprensión y uso de los procesos informales (reconocimiento y comunicación con los líderes naturales, procesos políticos, comprensión de procesos psicológicos como obediencia, simpatía, etc.)

Modelo para Armar

• Un modelo puede ser confeccionado por el propio consultor, a objeto de guiar su trabajo de análisis evaluativo del devenir organizacional. A continuación se presenta una lista de conceptos que se pueden escoger para confeccionar un modelo de diagnóstico:

• Organización ambiente: Una organización no puede ser entendida en forma abstracta, prescindiendo de su entorno. Las variables ambientales tienen gran importancia en la constitución del sistema organizacional, en las formas que puede adoptar sus procesos de poder, comunicaciones, motivaciones, etc.

Modelo para Armar

• Cultura y cultura organizacional: Las configuraciones organizacionales se caracterizan por su identidad, como son las particularidades propias de cada organización. También la cultura de la sociedad en que está inserta la organización debe ser considerada, dado que ella permitirá, dificultará o impedirá modos concretos de relación organizacional.

• Estructura: Bajo este encabezado se agrupan variables que permiten visualizar el perfil de la organización.

Modelo para Armar

• Comunicaciones: Como todo sistema social, una organización se constituye mediante las comunicaciones. Es central diagnosticar el sistema comunicacional de la organización que se estudia porque a partir de él podrán conocerse los principales problemas de ésta.

• Poder, autoridad y liderazgo: El poder formal y el poder emergente o informal son procesos centrales en el devenir organizacional. Ambos son complementarios y pueden generar conflictos.

Modelo para Armar

• Conflictos: Es una dimensión que siempre puede presentarse en un sistema social. Es central, por consiguiente, reconocer los conflictos en lugar de negarlos o intentar ocultarlos, ya que así no podrán ser regulados y su expresión puede terminar por ser violenta.

• Descripción, evaluación de cargos y desempeños: Las organizaciones tienen diferentes formas de dividir el trabajo, a nivel de los cargos y puestos de trabajo, se puede optar por diversos sistemas. Hoy en día la tendencia mundial es hacia una disminución significativa del número de cargos y de la enorme especificación de cada uno de ellos.

Modelo para Armar

• Motivación: Las organizaciones sólo pueden pretender lograr sus objetivos si consiguen el apoyo y compromiso efectivo de sus miembros en la búsqueda de las metas organizacionales. Interesa, por consiguiente, indagar acerca de la motivación de los trabajadores y también sobre los mecanismos motivacionales utilizados por la organización.

• Clima laboral: Esta dimensión se encuentra en estrecha relación con la motivación pero abarca además otros aspectos tales como la atmósfera laboral que se crea entre los mismos trabajadores.

Modelo para Armar

• Sindicatos: Son una expresión organizada de los miembros de la empresa, que adopta esta configuración como una forma de canalizar sus inquietudes, de hacerse oír, de defenderse frente a eventuales amenazas y de reivindicar sus aspiraciones.

• Toma de decisiones: Es el fenómeno de mayor significación dentro de un sistema organizacional. Por esta razón, las organizaciones deben ser vistas como un sistema formado por decisiones. La adecuada comprensión del proceso decisional en una organización permitirá elaborar un diagnóstico conveniente de su devenir como sistema.