Diagnostico Organizacion Csmi Bosque Terminado

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

GISELLA CRUZADO CARRANZA

INTRODUCCION

Hoy en día, en todas las instituciones requieren de un diagnostico organizacional, siendo importante para el Director porque de una manera le va a permitir conocer que tan motivados pueden estar sus trabajadores dentro de su ambiente Laboral, ya que existen distintos factores que influyen positivamente en ellos o también pueden no estar con la voluntad, eficiente y eficacia para desempeñarse en el mismo.

La relación entre los trabajadores del Centro de Salud Materno Infantil “El Bosque”, genera procesos psicosociales, de modificando al devenir organizacional, incluso constituyen parte de este.

Se puede definir al diagnóstico organizacional como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la institución en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segunda.

En algunas instituciones existe en la actualidad que presentan dificultades entre los trabajadores, la cual ocasionan diversos malestares dentro de una institución la cual les permite tener un buen desempeño.

Por lo tanto, las instituciones estas sometidas a un cambio constante, la innovación es la capacidad de un sistema organizacional de reaccionar a este cambio inevitable. El diagnostico organizacional en las instituciones es de suma importancia porque van a permitir que las organizaciones estén más comunicadas y más unidas para realizar un buen trabajo y sobre todo para que se sientan bien realizando sus actividades.

Finalmente el objetivo de este diagnóstico organizacional aplicado en el Centro de Salud Materno Infantil “El Bosque”, es manifestar las

diversas dificultades que se presentan en las organizaciones por parte de los empleados, para encontrar posibles soluciones.

CRUZADO CARRANZA, GISELLA 1

I. FUNDAMENTACION

El principal objetivo de un diagnostico organizacional es someter a la

institución a una evaluación, mediante exámenes periódicos que

permitan identificar los problemas que presenta, y las acciones para

resolverlos.

Con esto se pueden identificar los problemas latentes vividos por los trabajadores, para posteriormente diseñar una estrategia que responda a las inquietudes presentadas por los integrantes de ella.

Como en todo sistema participativo, el proceso en tan importante como el resultado, ya que el conocimiento, las opiniones y problemas de otros componentes de la organización son importantes porque nos van ayudar a identificar y resolver el problema que se está dando de la institución.

Es necesario tener conocimientos del ambiente laboral y la relación entre trabajadores, tener en cuenta si se están realizando dichas actividades correctamente y de qué manera se viene dando, y de acuerdo a esto tomar medidas para hacer un cambio de mejora en la institución.

Finalmente, mediante la evaluación de diagnóstico organizacional y basándonos en los resultados, servirá para el Centro de Salud Materno Infantil “El Bosque”, dando conocer aspectos importantes en la cual permitirá saber si los trabajadores de la institución están teniendo un buen trato laboral, y como se sienten dentro del ambiente de la organización, esto ayudara la institución a tener en cuenta las aportaciones positivas y negativas de sus trabajadores de dicha institución

En este informe nos va a presentar cuantificar el estado de madurez actual de la institución localizando algunos problemas en el


funcionamiento o dirección, lograr atenderlo a tiempo y evitar que siga avanzando.

Brindar recomendaciones para mejorar el desempeño laboral y/o el ambiente de trabajo dentro de la institución.

II. OBJETIVOS

GENERAL

Aplicar el cuestionario de diagnóstico organizacional con la finalidad de conocer cuáles son las oportunidades y los puntos débiles con los que cuenta el área y de esta manera aprovechar los primeros y mejorar los segundos.

ESPECIFICO:

•Identificar si los propósitos de la distribuidora están bien definidos y si los trabajadores tienes conocimiento de ello y como es que lo aplican.

•Identificar la estructura de las funciones y responsabilidades que realizan los trabajadores dentro de la institución.

•Identificar entre los trabajadores a la persona que tiene mayor influye de liderazgo en la institución.

•Identificar las condiciones laborales para mantener las relaciones interpersonales.


•Identificar si los trabajadores están motivados o son motivados al realizar sus actividades diarias. Dar a conocer cuál es la motivación que existe en los trabajadores para realizar sus actividades diarias.

•Identificar los mecanismos de ayuda que usan los trabajadores de la institución.

•Identificar la actitud al cambio que favorece la buena atención a los usuarios.

III. MARCO TEORICO

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

DEFINICION

Según Valdez Rivera (1998), nos dice que constituye como un medio de análisis, ya que nos permite el cambio de una organización, de un estado de dilema a otro de conocimientos, para su adecuada dirección, por otro lado nos dice que es un proceso de evaluación permanente de la organización a través de indicadores que permitan medir los signos vitales.

Según Rodríguez D. (1999) El diagnostico organización constituye una descripción, explicar hecha por el observador, del operar de una organización determinada.

Según Cummings Wesley, (2001) El diagnóstico es una herramienta de la dirección y el consultor para recabar información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones.

IMPORTANCIA

El análisis organizacional indica cual es la situación de la organización, como se relacionan los individuos y los grupos, y que potencialidad pueden ser explotadas y así como cuáles son las dificultades que enfrentan el sistema organizacional. (Rodríguez D. 1999)


Es importante por ser un proceso de comparación entre dos situaciones: la que hemos llegado a conocer mediante la indagación y otra ya definida supuestamente conocida que nos servirá como pauta o modelo como la elaboración de un plan estratégico. (Vidal E. 2004)

ELEMENTOS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Generación de información, La cual abarca a su vez tres

aspectos:

La forma en que se recolecta la información, las herramientas

y los procesos utilizados.

La metodología utilizada para recopilar la información, la cual

sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener

información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los

usados para obtendría desde el consultor (observación)

La frecuencia con que se recolecta la información, la cual

depende de la estabilidad del sistema.

Organización de la información, En donde es necesario

considerar tres aspectos claves:

El diseño de procedimientos para el proceso de la

información.

El almacenamiento apropiado de los datos.

El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de

consultar.

Análisis e interpretación de la información que consiste en

separar los elementos básicos de la información y examinarlos

con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al

inicio de la investigación.

PERSPECTIVAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL


El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas

principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus

propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias

entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:

Diagnóstico funcional

Diagnóstico cultural

DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva

funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e

informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que

tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el

mantenimiento de la organización, y la innovación.

Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la

responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo

(objetivos, métodos y la interpretación de los resultados)

OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de

comunicación y los diferentes canales de comunicación.

Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel

interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental

Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la

organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe

interdependencia.

Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la

comunicación organizacional.

MÉTODOS Y TÉCNICAS


Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son

la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de

comunicaron, la entrevista grupal, el análisis de experiencias

criticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.

LAS TÉCNICAS APLICABLES SON:

Entrevistas. Esta técnica se complementa con el cuestionario y

permite recoger información que puede ser investigada hasta en

sus mínimos detalles en una conversación personal con los

miembros de una organización.

Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de

mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más

económica que otros métodos; el análisis estadístico.

Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un

cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de

un mensaje en la organización, desde su puno de origen hasta que

logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método

revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso

comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de

comunicación informal y la manera como se procesa la

información.

El análisis de experiencias de comunicación. Sirve para

conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro

de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas.

Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de

comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa

quien se comunica con quién, que grupos existen en la

organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos,


los bloqueos que sufre la información, el contenido de la

comunicación y la cantidad de información difundida.

La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número

de miembros representativos de la organización para ser

entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en

aspectos críticos de la comunicación organizacional.

DIAGNÓSTICO CULTURAL

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad

es descubrir los valores y principios básicos de una organización,

el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus

miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento

organizacional.

Objetivos desde la perspectiva interpretivista:

Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento

y desarrollo de la cultura de una organización.

Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el

significado que tiene para sus miembros, tales como

conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.

Entenderla vida organizacional y el papel de la comunicación

desde la perspectiva de los miembros de la organización.

Categorías de análisis del diagnóstico cultural

Los valores y principios básicos de una organización pueden

determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo

que mientras más manifestaciones culturales se analicen, más rico

y acertado resultará el diagnóstico


Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas

por las siguientes categorías y elementos:

o Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historias.

o Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y

formas de interacción.

o Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo

Métodos y técnicas

El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas

herramientas. En cuanto a su aplicación, básicamente podemos

hablar de dos enfoques: cualitativo y el cuantitativo.

Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables

establecidas de antemano y su posterior comparación, el segundo

depende más de la agudeza de la percepción del investigador al

analizar los datos.

Las Técnicas Cualitativas aplicables son:

Observación. Para llevar a cabo, el investigador puede optar por

convertirse en un miembro may del grupo (observación del

participante) o bien por observarlos desde fuera (observación no

participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en

cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar,

lograr su aceptación y evitar en lo posible que su presencia

interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del

grupo

Entrevistas individuales. Es muy importante que en las

entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de

“simpatía”. Esta implica el establecimiento de un clima de

confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el

entrevistador y el entrevistado.


Análisis de documento. El investigador reunirá una colección

de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de

extraer la información que contienen sobre la historia y

características de la organización, y que lo llevarán a interferir

algunos aspectos importantes de la cultura de la misma

Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una

discusión dirigida.

Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la

gente tiene de ciertos papeles relaciones y situaciones de trabajo.

Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un

material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole

que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin

proyectar la estructura de su propia personalidad

Las Técnicas Cuantitativas aplicables son:

Encuesta. La informaron recogida por medio e esta técnica

puede emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de

identificar y conocer la magnitud de los problemas que se

suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa, El método

que puede utilizarse para levantar las encuestas es el

cuestionario

Modelo de Marvin Weissbord

Este modelo representa una forma particular de visualizar la estructura

y diseño organizacional. Presta atención a temas tales como la

planificación, los incentivos y recompensas, el rol de apoyar funciones

tales como personal, competiciones internas entre unidades

organizacionales, estándares para la remuneración, colaboraciones,

jerarquías y la delegación de autoridad, control organizacional,

responsabilidades y evaluación del desempeño. El modelo también


aplica el enfoque básico de “sistemas” al funcionamiento

organizacional, incluyendo las bien conocidas categorías de entradas y

salidas.

Este estudio se plasma en un cuestionario, herramienta de diagnóstico

para iniciar el proceso de cambio organizacional. Enmarcado en una

serie de preguntas básicas, este modelo es ventajoso al comienzo de un

proyecto. Frecuentemente las organizaciones han estado demasiado

ocupadas para preguntar asuntos fundamentales como: "¿En qué

negocio estamos?"; y "¿Cómo dividimos el trabajo?", lo cual sorprende

a los gerenciales y provoca el detenerse y pensar acerca de aspectos

que no habían considerado. La respuesta, o la falta de una, a estas

preguntas pueden indicar complicaciones que hay a examinar. Este

instrumento consta de 35 ítems, en donde se indaga acerca de 7

factores, los cuales son:

PROPÓSITO:

Este punto se refiere a que los empleados de una organización deben

tener clara la meta de la institución y asimismo busca conocer si los

trabajadores apoyan ésta. Un propósito organizacional refiere a la

situación de la institución que desea alcanzar, representada por una

imagen proyectada hacia al futuro; sin embargo cuando el propósito

es logrado la imagen se convierte en real y actual, buscando de esta

manera otros que cumplir.

Tiene como funciones el establecer objetivos, realizar actividades para

ejecutarlas, evaluarlas y verificar así la eficiencia de la organización.

Los dos elementos más importantes son la claridad en los objetivos

(en qué medida son claros para los miembros la misión y propósito de

la organización) y el acuerdo en los objetivos.


Funciones de los Propósitos Organizacionales.-

1. Presentación de una situación futura: se establecen

objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución

de las acciones.

2. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades

de una empresa.

3. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y

la eficacia de la organización.

4. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la

productividad de la organización.

La estructura de los propósitos establece la base de relación entre la

organización y su medio ambiente. Es preferible establecer varios

propósitos para satisfacer la totalidad de necesidades de la

institución.

Los propósitos no son estáticos, pues están en continua evolución,

modificando la relación de la institución con su medio ambiente. Por

ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los

propósitos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la

organización.

Características de los Propósitos.

Los propósitos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir

ciertas características que reflejan su utilidad.

Los propósitos incluyen fechas específicas del objetivo o su terminación

implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo

están limitados a ello); presentan propósitos hacia los cuales disparará

la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a

cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas.


Los propósitos deben reunir alguna de estas características:

a. Claridad: un propósito debe estar claramente definido, de tal forma

que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de

participaren su logro.

b.Flexibilidad: los propósitos deben ser lo suficientemente flexibles

para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de

otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del

entorno.

c. Medible o mesurable: los propósitos deben ser medibles en un

horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad

su cumplimiento.

d.Realista: los propósitos deben ser factibles de lograrse.

e. Coherente: un propósito debe definirse teniendo en cuenta que éste

debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser

coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

f. Motivador: los propósitos deben definirse de tal forma que se

constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas

responsables de su cumplimiento.

g.Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.

h.Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa

(administración por propósitos).

Tipos de Propósitos.

De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar

propósitos con o sin ánimo de lucro.


Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o

largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo

A. Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los propósitos,

son notablemente más especulativos para los años distantes que para el

futuro inmediato. Los propósitos de largo plazo son llamados también los

propósitos estratégicos en una empresa. Estos propósitos se hacen en un

periodo de 5 años y mínimo tres años. Los propósitos estratégicos sirven

para definir el futuro del negocio.

Sobre los propósitos generales de una empresa:

a. Consolidación del patrimonio.

b. Mejoramiento de la tecnología de punta.

c. Crecimiento sostenido.

d. Reducción de la cartera en mora.

e. Integración con los socios y la sociedad

f. Capacitación y mejoramiento del personal

g. Claridad en los conceptos de cuáles son las áreas que componen

la empresa.

h. Una solución integral que habrá así el camino hacia la

excelencia.

B. Mediano plazo: son los propósitos tácticos de la empresa y se basan en

función al propósito general de la organización. También son llamados los

propósitos tácticos ya que son los propósitos formales de la empresa y se

fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.


C. Corto plazo: son los propósitos que se van a realizar en menos un

periodo menor a un año, también son llamados los propósitos individuales o

los propósitos operacionales de la empresa ya que son los propósitos que

cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así,

para que los propósitos a corto plazo puedan contribuir al logro de los

propósitos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan

para cumplir con cada propósito y para combinarlos dentro de un plan

maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y

practicabilidad.

Importancia de los Propósitos Organizacionales

Los propósitos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros

de la organización importantes parámetros para la acción en áreas como:

1º. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la

responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la

operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la

misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales,

saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte,

pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus

propósitos.

2º. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia

se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los

recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización

cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total

del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar

sus propósitos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una

empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los propósitos

organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos

limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.


3º. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una

organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los

propósitos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de

decisiones de calidad y la planeación efectiva.

4º. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el

personal de una empresa debe ser evaluado para medir la productividad

individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los

propósitos organizacionales son los parámetros o criterios que deben

utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al

cumplimiento de los propósitos organizacionales deben ser considerados

como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones

específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre

lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se

dirija hacia el alcance de sus propósitos.

ESTRUCTURA:

Esta variable nos permite conocer cómo las responsabilidades, tareas,

son distribuidas dentro de una organización. En ella se deciden,

agrupan, coordinan formalmente las tareas en el trabajo, para ello hay

seis elementos que se deben tomar en cuenta, siendo estos la

especialización laboral (división de puestos de trabajo),

departamentalización (agrupar las tareas), cadena de mandos

(jerarquías), tramo de control (determinar número de niveles y

administrador), centralización y descentralización, y formalización. En

síntesis, comprende la distribución de tareas, responsabilidades y

funciones entre todos los niveles del personal. Lo principal es conocer si

existe un ajuste adecuado entre el propósito y la estructura interna que

se supone sirve a ese propósito.


1. Especialización laboral: Grado en el que las tareas de la

organización están dividas en puestos de trabajo.

2. Departamentalización: Después de dividir las tareas mediante la

especialización, hay que agruparlas de modo que se puedan

coordinar aquellos que sean comunes, la base para agrupar las

tareas se llama departamentalización.

3. Cadena de mandos: es una línea continua de autoridad que se

extiende de la parte superior de la organización hasta el último

escalafón y aclara quien reporta a quien. Responde preguntas de los

empleados como a quien acudir si se presenta un problema o ante

quien son responsables.

No es posible analizar la cadena de mandos, sin considerar dos

conceptos complementarios:

Autoridad: Se refiere al derecho inherente de una posición

gerencial para dar órdenes y esperar que se acaten.

Unidad de Mando: Sostiene el control de línea continua de

autoridad, donde un subordinado debe tener sólo un superior

ante el cual es responsable directo.

4. Tramo de control: Esta cuestión de tramo de control es importante

por que, en buena medida, determina el número de niveles y

administradores que tiene una organización. Como también el

número de subordinados que un gerente puede dirigir con eficacia.

5. Centralización y descentralización:

- Centralización: Grado en que la toma de decisiones está

concentrada en un solo punto de la organización.

- Descentralización: Grado en que la toma de decisiones está

dividida en varios puntos de la organización.


6. Formalización: Grado en el que las tareas en la organización

estandarizadas.

LIDERAZGO:

El liderazgo es el elemento clave que reúne a los otros elementos

organizacionales. Es importante mencionar que el líder es el responsable de

reconocer y manejar las influencias que surgen de las organizaciones,

comunidades o tendencias en el ambiente externo. Proceso en el cual el

líder motiva a los subordinados para una participación voluntaria para con

ello alcanzar las metas organizacionales, esto se logra conformando equipos

y generando cohesión; el líder ayuda a la resolución de problemas grupales,

para este trabajo la persona debe poseer ciertas características de un líder

como motivar, dirigir, etc.

Características de un líder

Entendemos el líder por las siguientes características:

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe

pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás

miembros los patrones culturales que ahí existen.

b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos

individuales únicos, universales (estatura, baja aspecto, voz, etc)

c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que

le interesa, o más brillante , o mejor organizador, el que posee más

tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por tanto no puede haber

un ideal único para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar,

dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o

inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro

cualidades del líder, son llamadas también carisma.


e. Por último, otra exigencia que se la presenta al líder es la de

tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se

presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de

líder.

Teorías de Rasgos y Comportamiento

A.- Teoría de Rasgos: A principios del XX, prevalecía la creencia de

que los líderes nace, no se hacen. Se pensaba que ciertas personas

poseen rasgos innatos que los convierten en líderes exitosos. Un

rasgo de líderes es un característica física o de la personalidad que

puede usarse para diferenciar a los líderes de los seguidores.

El prototipo de liderazgo es una representación mental de los rasgos

y comportamientos que en opinión de la persona poseen los líderes,

así pues, se entiende a percibir como líder a alguien que muestra

rasgos o comportamiento compatibles con el prototipo. La

investigación de Lord demostró que se percibe como líderes a las

personas con rasgos correspondientes a la inteligencia, masculinidad

y dominio.

Género y Liderazgo: La participación creciente de las mujeres en la

fuerza laboral ha generado mucho interés para entender las

similitudes y diferencias entre lo líderes y liderezas:

a. Se conceptúa que hombre y mujeres despliegan más

liderazgo de tareas y liderazgo social.

b. Las mujeres usan un estilo más democrático o participativo

que los hombres, y éstos un estilo más autocrático y

directivo.


c. Las ejecutivas, calificadas pro sus colegas, administradores

y subordinados directos, tuvieron calificación más alta que

los ejecutivos en diversos criterios de efectividad.

B.- Teorías de Estilos Conductuales: Esta fase de liderazgo se inició

durante la Segunda Guerra Mundial como parte de una actividad

encaminada a desarrollar mejores líderes militares. La atención de la

teoría de comportamiento del líder, no en sus rasgos de personalidad.

- La consideración es el comportamiento del líder relacionado con

la generación de respeto o confianza a mutuos y se enfoca en el

interés de las necesidades.

- La estructura de iniciación es la conducta del líder que organiza

y define qué deben hacer los miembros del grupo para optimizar

los resultados.

C.- Teorías Situacionales: son las que proponen que los estilos de los

líderes deben adaptarse a la situación de que se trata, plantean que la

efectividad de un estilo particular de comportamiento de un líder

depende de la situación.

- Control circunstancial. se refiera a la magnitud del control e

influencia que el líder tiene en su entorno de trabajo inmediato. Son

tres las dimensiones de control circunstancial: relaciones líder-

miembro, estructuras de tareas y poder del puesto.

D.- Teoría de Ruta- Objetivo: Robert House desarrolló la teoría de ruta

– objetico del liderazgo. Propuso el modelo que describe como las

percepciones de expectativas reciben influencia de las relaciones

contingentes entre los cuatro estilos de liderazgo y diversas actitudes y

comportamiento de los empleados.


Estilo de liderazgo, House cree que los líderes pueden manifestar dos o

más estilos de liderazgo en ello contrasta con Fiedler, quién propone

que tiene un estilo dominante.

- Liderazgo directivo: Guía a los empleados respecto de qué y cómo

deben hacer, programa el trabajo, y mantiene normas de rendimiento.

- Liderazgo participativo Consulta a los empleados y considera seriamente

sus ideas en las decisiones.

- Liderazgo orientado a los logros, estimula a los empleados para que

brinden rendimiento máximo, ello al establecer objetivos difíciles, hacer

énfasis en la excelencia y mostrar confianza en las capacidades de los

empleados.

- Liderazgo sustentador: muestra interés por el bienestar y necesidades

de los empleados, es amistoso y accesible y trata como iguales a los

trabajadores.

RELACIONES INTERPERSONALES:

Es un factor muy relevante en las organizaciones, pues el ser humano

es un principio un ser sociable, para este proceso la comunicación

entre los participantes de la empresa es básica para poder contribuir a

la toma de decisiones. Se refieren a cómo todos los niveles interactúan

y cómo las decisiones son tomadas y comunicadas. Del mismo modo

esta casilla menciona la importancia de analizar las relaciones entre

todos los miembros de la organización.

Lo que el administrador y/o gerente debe considerar respecto a la

comunicación:

1. La comunicación es uno de los procesos vitales que alientan la vida

de una estructura organizacional. En el trabajo de una


organización es imposible evitar la comunicación. Puede ocurrir

que la comunicación sea ineficiente, pero nunca que no exista

comunicación.

2. La calidad de las decisiones administrativas depende, en gran

medida, de la calidad dela información disponible. La

comunicación es un proceso mediante el cual se transmite

información, la cual es comprendida porque se efectúa

utilizando símbolos comunes.

3. Todo lo que hace el administrador comunica algo a las personas.

La cuestión más importante es saber cuál es el efecto de lo que

fue comunicado. Todo administrador es un comunicador.

4. El proceso de comunicación está compuesto por varios

elementos básicos , que siempre deben estar presentes si el

objetivo es una buena comunicación.

5. El diseño organizacional y el proceso de comunicación son

indispensables. El diseño organizacional deber permitir la

comunicación en tres direcciones distintas: de abajo hacia

arriba, de arriba hacia abajo y en forma horizontal.

6. cuando los procesos para codificar y decodificar son

homogéneos, la comunicación es más eficaz. Cuando estos

procesos son heterogéneos la comunicación tiende a fallar.

Existen numerosas barreras que contribuyen a que falle la

comunicación. Los administradores deben estar al tanto de

aquellas que son importantes para el caso en cuestión.

7. Existen numerosas técnicas que sirven para mejorar la

comunicación y que puede ser usadas por los administradores,

pero uno de los requisitos necesarios para usarlas es la

percepción consciente de que la comunicación implica el acto

de entender y de ser entendido. Un buen comunicador también

debe ser un buen receptor.


Obstáculos Interpersonales:

Existen numerosos obstáculos para la comunicación interpersonal, entre

los más importantes están los derivados de las diferencias individuales

de personalidad y percepción.

Los rasgos individuales de personalidad que funcionan como

obstáculos incluyen una baja adaptación )nerviosismo, inseguridad,

volubilidad), baja sociabilidad (timidez, poca asertividad, retraimiento),

baja autoconciencia (impulsividad, descuido, irresponsabilidad), baja

afabilidad(independencia, frialdad, grosería) y baja apertura intelectual

( aridez, carencia de imaginación, mente literal). Es más probable sean

tranquilos y emocionales poco expresivos.

Además de estos obstáculos fundamentales a la comunicación

interpersonal, también existen algunos obstáculos directos.

Ruido.- cualquier interferencia en el canal con el mensaje que se

intenta comunicar, representa ruido. Un ejemplo de ruido es una radio

que emite música a volumen alto mientras alguien intenta hablar con

otra persona. En ocasiones, es posible superar el ruido si se repite el

mensaje o se aumenta su intensidad.

Semántica.- los significados asignados a las palabras conforman la

semántica. Sin embargo, las mismas palabras pueden significar cosas

diferentes para personas distintas.

RECOMPENSA:

Aquí se señala las retribuciones que incluye compensaciones económicas y

sociales, ya que algunos de los trabajadores toman en cuenta este factor

como impulso para para desarrollar sus destrezas en el trabajo y otros

utiliza la motivación intrínseca. A través de esta casilla podemos conocer el

nivel de satisfacción de los empleados por las recompensas y


reconocimientos recibidos por parte de la empresa. Asimismo la

organización deberá visualizar si realmente las recompensas otorgadas son

un incentivo para los individuos, o tienen aspectos negativos.

1. Tipos de Retribución: La variedad y magnitud de las retribuciones

organizacionales incluidas en el pago del sueldo usual abruma la

mente, desde los servicios de guardería subsidiados, hasta las

opciones para la compra de acciones, pasando por el reembolso de

colegiaturas universitarias.

Además que el sueldo y prestaciones evidentes, existen otras

retribuciones sociales y psíquicas menos apreciables. Entre las

retribuciones sociales, están las alabanzas y reconocimientos de otros

dentro y fuera de la organización. Las de tipo psíquico provienen de

las sensaciones personales de autoestima, satisfacción consigo mismo

y éxito.

Una tipología alterna de las retribuciones organizacionales es la

distinción entre las extrínsecas e intrínsecas. La económicas,

materiales y sociales son retribuciones intrínsecas, que se generan en

los individuos.

La importancia relativa de las retribuciones extrínsecas e intrínsecas

es una cuestión de cultura y gustos personales.

2. Normas de Retribución:

Optimización de la utilidad: El objetivo de ambas partes es

optimizar su ganancia neta, sin importar cómo le vaya a la otra

parte.

Equidad:. Según la norma equidad en las retribuciones, éstas

deben asignarse en proporción a las aportaciones. Quienes

contribuyan más han de recibir más retribuciones. Es probable

que la equidad sea un fenómeno común a muchas culturas, si


bien su intensidad varía, Los principios básicos de equidad y

justicia, evidentes en muchas culturas, son la base de esta

norma.

Igualdad:: La norma de igualdad en las retribuciones precisa

que se retribuya por igual a todas las partes, sin considerar sus

aportaciones comparativas.

Necesidad: Esta forma precisa distribuir las retribuciones según

las necesidades de los empleados, no con base en sus

aportaciones.

Es frecuente que surjan conflictos y debates éticos acerca de la

justicia percibida de la asignación de retribuciones, en virtud del

desacuerdo sobre las normas de retribución mismas.

Una norma de retribución fundamentada en la necesidad prevalecería

en una empresa familiar que administran sus propietarios. Los

sistemas de retribución efectivos se basan en normas de intercambio

claras y consensuales.

3. Criterios de distribución

Tres criterios generales de distribución de retribuciones son los

siguientes:

Rendimiento: resultados. Resultados tangibles, como el

rendimiento individual, grupal u organizacional; cantidad y

calidad de rendimiento.

Rendimiento: acciones y comportamientos. Son ejemplos el

trabajo de equipo, cooperación, asunción de riesgos y

creatividad.

Consideraciones ajenas al rendimiento: Las de costumbre o

contractuales, en que se retribuye el tipo de trabajo, su

naturaleza, la equidad, tenencia de acciones, nivel jerárquico.


MECANISMOS ÚTILES:

Incluye los mecanismos de ayuda, tales como finanzas, logística,

supervisión, capacitación, proceso de flujo de clientes. Estos mecanismos

útiles los considera Weissbord como aquellos procesos que debe realizar

toda organización para poder sobrevivir: incluyéndose la planeación, el

control, la presupuestación y otros sistemas de información que ayudan a

cumplir con los objetivos de la organización. Estos ayudan a que una

organización realice sus funciones, es decir los procesos que toda

organización tiene para poder operar.

I. Supervisión:

Concepto.- La supervisión es una actividad técnica y especializada

que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores

que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el

hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas,

dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta

intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos

destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de

consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión

puede contribuir al éxito de la empresa.

Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes,

capaces de producir con altos niveles de productividad en un

ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir,

ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia,

dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características

especiales individuales en la persona que cumple esta misión.


Objetivos de la Supervisión:

a. Mejorar la productividad de los empleados b. Desarrollar un uso óptimo de los recursos c. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad

realizada d. Desarrollar constantemente a los empleados de manera

integral e. Monitorear las actitudes de los subordinados f. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

Funciones del Supervisor:

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:

Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del día,

establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el

tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus

colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro

de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es

uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier

supervisor.

Dirigir: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma

de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las

buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras,

específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de

habilidad de sus colaboradores.

Desarrollar: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad

de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes

en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y

elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y

antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores,

motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se

lograra un trabajo de alta calidad y productividad.


Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que

sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestión,

actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos

planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar

constantemente para detectar en qué grado los planes se están

obteniendo por él o por la dirección de la empresa.

II. Planificación:

Concepto: Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y

actividades a desarrollar para conseguirlo.

Hecho hasta aquí, podemos pasar a la fase de ejecución y hacer los

controles necesarios, que permitirán detectar y corregir las posibles

desviaciones entre resultados obtenidos y los distintos objetivos

marcados.

Planificación empresarial:

La planificación estratégica, en la que se establecen los objetivos, las

estrategias y los planes globales a largo plazo, normalmente es entre

3 y 5 años. Esta actividad es desarrollada por la alta Dirección, que se

ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en términos de actividad

organizativa como de tiempo.

La planificación operativa, donde se concretan los planes estratégicos

y objetivos a un elevado grado de detalles. Así se establecen las tareas

a desarrollar paras que se cumplan los objetivos y planes a largo

plazo. En esa etapa las actividades son un poco más limitadas y van de

18 meses o un año varias semanas.

La planificación adaptativa, pretende eliminar las posibles

divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con

ellos.


Hay quienes consideran un nivel intermedio entra la planificación

estratégica y la operativa, y que denominamos planificación táctica o

de medio plazo. Esta comparte algunas características de cada una de

ellas y su misión es conectarlas.

En dicha figura se observa la lógica correspondencia entre las fases

desarrolladas en el área productiva y los que representan a la

planificación en ámbito del conjunto empresarial. Se observa, con

trazo discontinuo, una intersección entre planificación operativa y lo

que en las empresas de fabricación se denomina gestión de talleres.

Esto se debe a que hay que elaborar un programa detallado de

operaciones de lo que debe realizarse en cada unidad productiva en el

muy corto plazo, lo que hace que se desarrolle una actividad de

planificación a muy corto plazo (semanas e incluso días).

III. Control:

Concepto.- Es el proceso de determinar lo que se está llevando a

cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así

evitar desviaciones en la ejecución de los planes.

Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún

administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus

subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga

un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente,

mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más

largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el

control.

Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y

cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las

medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin


embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones,

anticipados a ellas.

Importancia:

El control es de vital importancia dado que:

a. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma

que se alcancen planes exitosamente.

b. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

c. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

d. Localiza a los lectores responsables de la administración, desde

el momento en que se establecen medidas correctivas.

e. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución

de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el

proceso de planeación.

f. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

g. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la

administración y consecuentemente, en el logro de la

productividad de todos los recursos de la empresa.

IV. Coordinación:

Concepto.- La coordinación es un proceso que consiste en integrar

las actividades de departamentos independientes a efectos de

perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación,

la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y

enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su

departamento, a expensas de las metas de la organización.


El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas

realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las

personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas

tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden

beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de

coordinación. Cuando el intercambio de información es menos

importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con

menos interacción entre unidades. Un grado importante de

coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es

rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del

ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además,

las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados

requieren un mayor nivel de coordinación.

ACTITUD AL CAMBIO:

Las empresas más competitivas y flexibles tienden a realizar los cambios

organizacionales con la finalidad de colocarse en el mercado laboral

actual, pero para ello es necesario tomar en cuenta las presiones de

cambio que cada empresa tiene, la globalización y la tecnología que

influye en el proceso laboral actual.

Presiones para el cambio.- durante los últimos años, la mayoría

de las organizaciones en todo el mundo ha tratado de cambiarse

a sí misma, algunas más de una vez. Sin embargo , por cada cambio

que se ha visto coronado por el éxito , hay también un fracaso

igualmente destacado.

Las organizaciones que están bien colocadas par le cambio

prosperarán, pero aquellas que lo pasan por alto se hundirán.

La variedad de presiones por el cambio es casi infinita. En esta

sección, examinaremos tres de las más importantes:


a. La globalización de los mercados

b. La difusión de la tecnología de la información y de las

redes de computación

c. Los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral

empleada por las organizaciones.

Globalización.- Las organizaciones se enfrentan a una competencia

global en una escala sin precedentes. Las globalización significa que

los principales participantes de la economía mundial son ahora

corporaciones internacionales o multinacionales. El surgimiento de

estas organizaciones globales crea presiones sobre las compañías

nacionales a fin de internacionalizar y rediseñar operaciones.

Por tradición, entre las principales fuerzas que se oponen en

marcha en la globalización están:

a. La recuperación económica de Alemania y Japón

después de su derrota de la Segunda Guerra mundial.

b. El surgimiento de nuevos países “industrializados”,

como Corea del Sur, Taiwán, Singapur y España.

c. El cambio radical de as economías de planeación

central a economías de mercado que tiene lugar en

Europa Oriental, Rusia y otras repúblicas de la antigua

unión Soviética, y en una menor medida en China; y

d. El surgimiento de nuevos”bloque de poder” de negocios

internacionales, que surgen de la unificación económica

de Europa y el “bloque de yen” de Japón y sus socios

comerciales de la Cuenca del Pacífico.

Tecnología de la Información.- Comprende redes de

computadoras, sistemas de telecomunicaciones y mecanismos a

control remoto, la tecnología de la información está teniendo una


influencia radical en los empleados individuales, equipos y

organizaciones. Por ejemplo, los expertos han estudiado su impacto

en las organizaciones, han hecho notar que la TI:

a. Cambia casi lo que se refiere a una compañía: su

estructura, productos, mercados y procesos.

b. Incrementa el valor de los activos invisibles , como el

conocimiento, competencia y capacitación;

c. Democratiza una compañía, porque los empleados tienen

más información y pueden hablar con cualquier persona

de la empresa;

d. Incrementa la flexibilidad del trabajo al permitir que más

gente trabaje en casa, en el camino o en horarios que le

acomode; y permite que las compañías unifiquen sus

operaciones globales y trabajen días de 24 horas alrededor

del mundo.

La Naturaleza cambiante de la fuerza laboral.- Además de

enfrentar los retos planeados por la globalización y los rápidos

cambios de la tecnología de la información, las organizaciones

deben atraer empleados en un mercado laboral cambiante. Por lo

tanto las presiones por oportunidades iguales en las prácticas de

contratación , ascensos y despidos, se mantendrán por algún

tiempo en el futuro. Otras tendencias aumentan el reto para las

organizaciones. Por ejemplo las familias en que ambos

progenitores trabajan se están volviendo con rapidez en la norma,

en el lugar de la excepción, en la mayoría de las sociedades

industrializadas.



Motivación del cambio:

Crear la disposición para el cambio. Superar la resistencia del cambio

Creación de la Visión

Imbuir de energía al compromiso. Descubrir un estado futuro

deseado.

Manejo de Transición

Planear la actividad Planear el compromiso Estructurar la administración

MANEJO EFICAZ DEL CAMBIO

RESISTENCIA AL CAMBIO

El cambio significa moverse de los conocidos a lo desconocido. Como el futuro es incierto y puede afectar negativamente las carreras sueldos y competencias de la gente, en general los miembros de la organización no apoyarán el cambio a menos que razones muy poderosas los convenzan de hacerlo. A menudo, la resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, pérdida de motivación, ánimo más bajo y tasas más altas de accidentes o errores. Una de las formas más dañinas de la resistencia es la pasividad de los empleados(una falta de participación en la propuestas de cambio) y finalmente una falta de compromiso con las propuestas, incluso cuando han tenido la oportunidad de participar en la correspondiente toma de decisiones.

La resistencia al cambio ocurre por diversas razones, alguna se identifican con las personas, pero otras incluyen la naturaleza y estructura de las organizaciones. La combinación de estas dos fuentes de resistencia puede ser devastadora para los esfuerzos de cambio. Gerentes y empelados necesitan comprender las razones de las fuentes de resistencia al cambio y sus fuentes.


Constitución de apoyo político

Evaluar el poder del agente del cambio.

Identificar a los interesados clave

Mantenimiento del Impulso

Aportar recursos para el cambio Construir un sistema de apoyo

para los agentes de cambio Desarrollar nuevas competencias y

habilidades Reforzar nuevas conductas

Resistencia Individual.- se puede observar en el siguiente cuadro, no son las únicas razones por las que los individuos se resisten al cambio en el trabajo, pero son comunes y frecuentemente son importantes.


Resistencia al cambio

Resistencia Organizacional

Diseño organizacional Cultura organizacional Limitaciones de recursos Inversiones fijas Acuerdos interorganizacionales

Resistencia individual

Percepciones Personalidad Hábitos Amenazas al poder e

influencia Temor a lo

desconocido Razones económicas

Percepciones: una vez que las personas establecen una

visión de la realidad, se resisten a cambiarla. Leen o

escuchan sólo las cosas con las que están de acuerdo, olvidan

a su conveniencia cualquier conocimiento capaz de conducir

a otros puntos de vista, malentienden aquella comunicación

que, si se entiende de manera correcta, no estaría de

acuerdo sus actitudes y valores.

Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad de un

individuo puede predisponerlo contra el cambio, podríamos

señalar que la autoestima es una característica importante de

la personalidad que determina la forma en que una persona

se conduce en una organización. Otra característica de

personalidad es el ajuste. La gente nerviosa, con dudas y

de estado de ánimo variable suele tener dificultades para

modificar su conducta. Quizá se resista al cambio hasta que

las personas de las que dependen, lo acepten. Estos

empleados dependen de sus supervisores para obtener una

retroalimentación de su desempeño. Es probable que

adopten ninguna técnica o método nuevos para realizar su

trabajo, a menos que los supervisores las apoyen

personalmente y les muestren la forma en que estos cambios

mejorarán del desempeño o beneficiarán en algún sentido a

los empleados.

Hábitos: un hábito llega a ser fuente de comodidad y

seguridad y satisfacción para la gente, porque le permite

ajustarse al mundo y hacerle frente. El que un hábito se

convierta en una fuente principal de resistencia al cambio

depende , en cierta medida, de que las personas perciben

ventajas de cambiar su conducta.


Amenazas al poder e influencia: algunas personas tal vez

visualicen el cambio en las organizaciones como una

amenaza a su poder o influencia. El control de algo que

necesitan otros, como información o recursos, es una fuente

de poder en las organizaciones.

Temor a lo desconocido: Enfrentarse a lo desconocido hace

que la mayoría de las personas se angustie. Cada cambio

importante es una situación de trabajo acarrea un elemento

de incertidumbre. Las personas que comienzan un nuevo

empleo tal vez se preocupen por su capacidad para

despeñarse en forma adecuada. Las mujeres que continúan su

vida laboral después de criar una familia, se pueden sentir

ansiosas por la forma en que se adaptarán a los demás

trabajadores luego de una larga ausencia del lugar de

trabajo.

Enfrentarse a lo desconocido: Hace que la mayoría de las

personas se angustie. Cada cambio importante en una situación

de trabajo acarrea un elemento de incertidumbre. Las personas

que comienzan un nuevo empleo tal vez se preocupen por su

capacidad para desempeñarse en forma adecuada. Las mujeres

que continúan su vida laboral después de criar una familia, se

pueden sentir ansiosas por la forma en que adaptaran a los

demás trabajadores, luego de una larga ausencia del lugar de

trabajo.

Razones Económicas: El dinero pesa mucho en el razonamiento

de las personas y, desde luego el lógico que se resistan a los

cambios que podrían reducir sus ingresos. En un sentido muy

real, los empleados han invertido en el status quo de su trabajo,

es decir, aprendieron la forma de realizar bien su puesto, cómo


obtener buenas evaluaciones de desempeño y la manera de

interactuar con los demás.

En ocasiones, los problemas y la insatisfacción en una compañía

son tan graves que existe una disposición general que favorece

al cambio.

Resistencia Organizacional

En cierta medida, la naturaleza de las organizaciones es resistirse al

cambio. Muchas veces las organizaciones son más eficaces cuando realizan

tareas rutinarias, y tienden a desempeñarse en forma deficiente cuando

llevan a cabo por primera vez, al menos al principio. Dentro de las fuentes

más importantes de resistencia organizacional al cambio tenemos:

Diseño de la Organización: Las organizaciones necesitan

estabilidad y continuidad para funcionar bien. Las

organizaciones quizá tengan puestos estrictamente definidos,

líneas de autoridad y responsabilidad específicas con claridad, y

flujos de información limitados, de arriba abajo. El uso de un

diseño rígido y el apego a la jerarquía de autoridad puede

provocar que los empleados recurran sólo a ciertos canales de

comunicación específicos y centren la atención sólo en sus

propios deberes y responsabilidades.

Cultura Organizacional: La cultura organizacional desempeña

un papel esencial en el cambio. La cultura no son fáciles de

modificar y se pueden convertir en una fuente principal de

resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la cultura

organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar

las oportunidades de cambio.

Limitaciones de Recursos: El cambio exige capital, tiempo y

gente muy capacitada. En cualquier momento, directivos y

empleados de una organización pueden haber identificado


cambios que se podrían o deberían hacer, pero tal vez hayan

tenido que diferir o abandonar algunos de os cambios a causa

de las limitaciones de recursos.

Superación De La Resistencia

Para ser realistas, la resistencia al cambio nunca cesará por completo,

Sin embrago, administradores y empleados pueden aprender a

identificar y a minimizar la resistencia y, de esta forma, convertirse en

agentes de cambio más eficaces. Muchas veces las personas pasan

dificultades para comprender con claridad las situaciones de cambio.

Parte de la razón de ello es que incluso el análisis de un problema de

cambio puede ser muy complejo cuando debe considerarse un gran

número de variables.

Kurt Lewin, uno de los primeros psicólogos sociales, desarrollo una

forma de observar el cambia que ha sido muy útil para

administradores y empleados cuando enfrentan el reto del cambio.

Lewin consideró el cambio no como un hecho dado, si no como un

equilibrio dinámico de fuerzas que actúan en direcciones opuestas. Su

enfoque, denominado análisis de campos de fuerza, sugiere que

cualquier situación puede considerarse en un estado de equilibrio

resultante del equilibrio de fuerzas que se empujan sin cesar entre sí.

Ciertas fuerzas en la situación (varios tipos de resistencia al cambio)

tiendan a mantener el status quo. Al mismo tiempo, varias presiones

para el cambio actúan en oposición a estas fuerzas y empujan a favor

del cambio.

Para iniciar el cambio, una organización debe emprender una o más

de las tres acciones siguientes para modificar el equilibrio de fuerzas

vigentes:

Incrementar la fuerza de la presión a favor del cambio


Reducir la intensidad de las fuerzas que se resisten o

eliminarlas totalmente de la situación.

Cambiar la dirección de una fuerza, por ejemplo, transformando

una resistencia en una presión que favorezca el cambio.

El uso del análisis de los campos de fuerza para comprender los

procesos de cambio tiene dos beneficios principales. Primero,

requiere que los gerentes y empleados analicen la situación.

Conforme se adquiere habilidad para diagnosticar las fuerzas que

presionan a favor del cambio y las que se oponen, la gente estará en

posibilidad de comprender mejor los aspectos importantes de

cualquier situación de cambio. Segundo, un análisis de los campos de

fuerza resalta los factores que es posible cambiar y cuáles no. Muchas

veces las personas desperdician tiempo en el estudio de acciones

relacionadas con fuerzas sobre las que poseen poco control, sui es que

tienen alguno. Cuando individuos y equipos concentran la atención en

la fuerzas sobre las que tiene algún control, aumenta la posibilidad de

cambiar la situación.

Por supuesto el análisis cuidadoso de una situación no garantiza que

el cambio se pueda llevar buen término. Por ejemplo, las personas en

control tienen la tendencia natural a aumentar la presión hacia el

cambio en cualquier situación para producir el cambio que desean.

Aumentar esa presión tal vez dé como resultados cambios a corto

plazo, pero también puede plantear un costo alto; la presión intensa

sobre las personas y los grupos crean conflictos que interrumpen la

marcha de la organización. Con frecuencia, la forma más eficaz de

aplicar los cambios necesarios consiste en identificar la resistencia

existente y centrar los esfuerzos en eliminarla o reducirla todo lo que

sea posible.

IV. POBLACION – MUESTRA


- SE LE APLICARA A 17 TRABAJADORES

a) CARACTERISTICAS

Obstetra

Enfermería

Farmacia

Laboratorio

Nutrición

Personal de Limpieza

Personal Administrativo

Psicología

Técnicos en enfermería.

V. DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS

items 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

11

12

13

14

15

16

17

propósito

1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 4 2 1 1 1 1 18 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 4 2 2 2 2 1 1

15 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 5 2 1 2 1 1 122 1 1 1 1 1 2 1 3 1 1 4 2 2 2 2 1 129 1 5 1 3 5 3 2 3 2 4 4 3 2 1 1 3 2

estructura

2 2 3 1 3 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 19 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 4 2 2 1 1 1 1

16 1 3 1 1 1 2 1 3 2 1 4 2 2 1 1 2 123 2 2 1 1 1 2 1 3 1 1 3 1 2 2 1 1 130 2 5 1 3 1 2 1 2 1 1 4 2 1 2 1 1 1

liderazgo

3 1 2 1 1 2 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 110 2 3 1 1 1 2 1 1 1 1 4 1 2 2 2 1 117 1 3 1 1 1 2 1 1 1 1 4 2 2 2 1 2 124 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 4 1 1 2 3 1 131 1 3 1 3 1 1 1 1 1 1 4 1 1 2 2 1 1

relaciones4 1 3 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1

11 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 4 2 1 2 3 1 118 1 3 1 1 1 2 4 3 2 2 4 2 1 1 1 1 1


25 2 3 1 1 2 1 2 1 1 1 4 2 2 2 1 1 132 2 1 1 2 1 2 2 4 1 2 4 2 4 1 1 2 1

recompensas

5 1 2 1 1 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 1 112 2 2 3 3 1 3 2 3 2 2 4 3 2 4 4 2 419 2 1 1 2 3 2 2 5 2 1 5 2 2 4 2 1 226 2 2 2 2 3 3 1 5 2 1 4 4 2 2 4 2 433 5 5 1 3 4 2 2 4 2 2 4 3 4 5 4 3 4

mecanismos utiles

6 1 3 1 1 3 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 113 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 5 2 2 2 2 2 120 4 3 1 3 1 2 2 3 2 1 4 2 2 3 1 2 227 2 2 3 2 5 2 1 5 2 1 4 2 1 4 1 1 134 1 3 1 1 4 1 1 2 1 1 4 2 1 1 2 2 1

actitud al cambio

7 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 2 1 3 1 1 114 2 3 1 3 3 2 2 3 2 2 4 2 2 4 2 1 121 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 5 2 1 4 2 1 128 4 5 4 3 5 3 4 3 2 4 2 5 2 3 2 3 435 1 5 1 1 4 2 2 3 2 2 5 3 2 2 1 2 2

CUADRO N° 01: SUMA DE NUMEROS POR FACTORES

FACTORES 1 2 3 4 5PROPOSITO 50 19 6 7 3ESTRUCTURA 44 30 7 3 1LIDERAZGO 55 20 6 4 0RELACIONES 43 30 5 7 0RECOMPENSAS 18 35 11 15 6MECANISMOS UTILES

37 31 8 6 3

ACTITUDES 28 30 12 9 6

CUADRO N° 02: SUMA DE NIVELES

ALTO

MEDIO

BAJO

FACTORES (1+2)

3 (4+5)

PROPOSITO 69 6 10ESTRUCTURA 74 7 4


LIDERAZGO 75 6 4RELACIONES 73 5 7RECOMPENSAS 53 11 21MECANISMOS UTILES

68 8 9

ACTITUDES 58 12 15

CUADRO N° 03:

ALTO MEDIO BAJOFACTORES # % # % # %PROPOSITO 69 81% 6 7% 1

012%

ESTRUCTURA 74 87% 7 8% 4 5%LIDERAZGO 75 88% 6 7% 4 5%RELACIONES 73 86% 5 6% 7 8%RECOMPENSAS 53 62% 11 13% 2

125%

MECANISMOS UTILES 68 80% 8 9% 9 11%ACTITUDES 58 68% 12 14% 1

518%


DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS

CUADRO N° 04: FACTOR DE PROPOSITO

Factores ALTO MEDIO BAJO# % # % # %

Propósito 69 81 6 7 10 12

81%

7%12%

proposito

123

En el factor propósito encontramos que el nivel alto está representado por 81%, el nivel medio llega al 7% y el nivel bajo por 12%.

CUADRO 5. DEL FACTOR ESTRUCTURA


ESTRUCTURA

74 87

7 8 4 5

87%

8%

5%

ESTRUCTURA

123

En el factor estructura encontramos que el nivel alto está representado por 87%, el nivel medio llega al 8% y el nivel bajo por 5%.


CUADRO 6. DEL FACTOR LIDERAZGO


LIDERAZGO

75 88 6 7 4 5

88%

7%5%

LIDERAZGO

123

En el factor liderazgo encontramos que el nivel alto está representado por 88%, el nivel medio llega al 7% y el nivel bajo por 5%.

CUADRO 7. DEL FACTOR RELACIONES

Factores ALTO MEDIO BAJORELACIONES

# % # % # %73 86 5 6 7 8

86%

6%8%

RELACIONES

123


En el factor relaciones encontramos que el nivel alto está representado por 86%, el nivel medio llega al 6% y el nivel bajo por 8%.

CUADRO 8. DEL FACTOR RECOMPENSAS


RECOMPENSAS

53 62 11 13 21 25

62%13%

25%RECOMPENSAS

123

En el factor recompensas encontramos que el nivel alto está representado por 62%, el nivel medio llega al 13% y el nivel bajo por 25%.

CUADRO 9. DEL FACTOR MECANISMOS ÚTILES


MECANISMOS UTILES

68 80 8 9 9 11


80%

9%11%

MECANISMOS ÚTILES

234

En el factor mecanismos útiles encontramos que el nivel alto está representado por 80%, el nivel medio llega al 9% y el nivel bajo por 11%.

CUADRO 10. DEL FACTOR ACTITUD FRENTE AL CAMBIO


ACTITUDES 58

68 12 14 15 18

68%

14%

18%

ACTITUDED FRENTE AL CAMBIO

234

En el factor propósito encontramos que el nivel alto está representado por 68%, el nivel medio llega al 14% y el nivel bajo por 18%.


VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

CUADRO N° 04: FACTOR DE PROPOSITO

Factores ALTO MEDIO BAJO

Propósito% %

88 12

88%

12%

proposito

ALTOBAJO

Podemos darnos cuenta que existe un porcentaje alto de 88% en lo que

respecta a los conocimientos sobre la institución, es decir que el personal

tiene conocimientos sobre los objetivos a los que se dirige la institución, por

el contrario existe un 12% bajo del personal que falta conocer sobre los

objetivos de la institución.


CUADRO 5. DEL FACTOR ESTRUCTURA

Factores ALTO BAJOESTRUCTURA

% %95 5

95%

5%

ESTRUCTURA

ALTOBAJO

Se observa que el nivel alto es 95% y están de acuerdo con las

distribuciones que se han dado hasta el momento dentro de la institución y

que se sienten bien en los cargos que desempeñan, pocas son las personas

que muestran incomodidad siendo un 5% bajo que no están muy conforme

con los cambios que se han venido dando en la institución.


CUADRO 6. DEL FACTOR LIDERAZGO

Factores ALTO BAJOLIDERAZGO

% %95 5

95%

5%

LIDERAZGO

ALTOBAJO

Se puede observar que el 95% del personal que labora en la institución

están siguiendo a un líder el cual se encarga de tomar las decisiones para

influenciar en el resto del personal, por el contrario el 5% no trabaja

siguiendo un liderazgo adecuado.


CUADRO 7. DEL FACTOR RELACIONES INTERPERSONALES

Factores ALTO BAJORELACIONES

% %92 8

92%

8%

RELACIONES INTERPERSONALES

ALTOBAJO

Los trabajadores de la institución tienen un 92% en lo que respecta a las

relaciones interpersonales, lo que indica que hay una buena comunicación

entre ellos y sobre todo están para apoyarse, probablemente las exigencias

del trabajo no les permite al resto de trabajadores que son 8% a

desenvolverse o hacer un buen uso de la comunicación dentro del trabajo.


CUADRO 8. DEL FACTOR RECOMPENSAS

Factores ALTO BAJORECOMPENSAS

% %75 25

75%

25%

RECOMPENSAS

ALTOBAJO

Dentro de la institución la mayor parte de los trabajadores que son 75%, ven su trabajo como una fuente de ingresos y pocas el 25% son las personas que ven su trabajo como una fuente de superación y de logros que pueden desarrollar día a día.


CUADRO 9. DEL FACTOR MECANISMOS ÚTILES

FACTORES ALTO BAJOMECANISMOS UTILES

% %

89 11

89%

11%

FACTOR MECANISMOS ÚTILES

factoresALTOBAJO

Observamos que los trabajadores responden con una gran conformidad de

89% a los recursos ya sean tecnológicos como personales que usan dentro

de sus labores, pero a la ves existen trabajadores, un 11%, que muestran un

poco de inconformidad con los recursos que utilizan y sienten que la

distribuidora necesita ser más implementada.


CUADRO 10. DEL FACTOR ACTITUD FRENTE AL CAMBIO

Factores ALTO BAJO

ACTITUDES% %

82 18

82%

18%

Actitud frente al cambio

ALTOBAJO

Existe un gran porcentaje de trabajadores que son 82%, que indican haber

estado enfrentando diversos cambios en el proceso de la mejora de la

institución, por otra parte existe un porcentaje promedio que es de 18% lo

cual indica que les cuesta un poco adaptarse a los cambios que ya estaban

acostumbrados anteriormente.


VII. CONCLUSIONES

1. En el Centro de Salud Materno Infantil “El Bosque”, la mayor

cantidad de trabajadores tienen conocimientos sobre los

objetivos a los que se dirige la institución, con el 88%.


cantidad de trabajadores están de acuerdo con las

distribuciones que se han dado hasta el momento dentro de la

institución y que se sienten bien en los cargos que

desempeñan, con el 95%.


cantidad de trabajadores están siguiendo a un líder el cual se

encarga de tomar las decisiones para influenciar en el resto del

personal, con el 95%.


cantidad de trabajadores indica que hay una buena

comunicación entre ellos y sobre todo están para apoyarse, con

el 92%.


cantidad de trabajadores ven su trabajo como una fuente de

ingresos, con el 75%.


cantidad de trabajadores están conformes con los recursos

tecnológicos y personales que usan dentro de la institución,

con el 89%.


cantidad de trabajadores indican haber enfrentado diversos

cambios en el proceso de mejora de la institución, con el 82%.


VIII. RECOMENDACIONES

Se sugiere continuar impartiendo los objetivos, misión y visión

de la institución a los trabajadores del Centro de Salud Materno

Infantil “El Bosque”, ya existiendo un número significativo de

trabajadores que tienen los conocimientos.

Continuar estableciendo las normas de agrupación y

coordinación entre los trabajadores, con el fin de fortalecer la

estructura de la institución, ya existiendo un número

significativo de trabajadores que se desempeñan bajo las

normas.

Seguir reforzando el liderazgo dentro del Centro de Salud

Materno Infantil “El Bosque”, puesto que se evidencia la

motivación por parte de líderes a los subordinados para una

participación voluntaria, para de esta manera, alcanzar metas

organizacionales siendo además bien aceptadas y reconocidas,

ya existiendo un número significativo de trabajadores que se

desempeñan bajo las normas.

La promoción de buenas relaciones interpersonales se debe

continuar, con la finalidad de mejorar la comunicación entre los

trabajadores, pues a pesar de que ya existe un número

significativo de trabajadores que se comunican adecuadamente,

por otro lado hay un mínimo de trabajadores que aún no han

logrado establecer dichas relaciones.

Mantener las recompensas, mediante retribuciones o

compensaciones, con la finalidad impulsar o motivar al personal

para que desarrollen sus habilidades.

Continuar con la implementación de los mecanismos útiles que

presenta la institución, como supervisión de sus actividades y el


control necesario de las mismas, planificación de actividades,

control y coordinación del proceso.

Persistir en una actitud positiva frente al cambio, respecto a

innovación, tecnología, etc. Para el logro de procesos con

eficiencia y eficacia.


IX. DESCRIPCIÓN DEL PLAN DE MEJORA DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

FACTORES OBJETIVOMET

AESTRATEGI

AACTIVIDAD

COSTO

DURACIÓN

RESPONSABLE D .V.

Propósito

Diseñar, implementar y desarrollar actividades, con la finalidad de informar el propósito de la institución.

100 %

Diseñar

Solicitud de permiso y planificación de horario para la entrega de información.

S. / 20.60

minutos

Cruzado Carranza, Gisella

-Plan de Mejora-Solicitud de

permiso-Fotografías.

Implementar

Elaboración del material, el que contendrá la información y el propósito de la institución, objetivos, misión y visión.

Desarrollar

Distribución del material elaborado con la información de la organización.

Estructura Diseñar, implementar y desarrollar, material informativo, sobre las normas de la institución.

100 %

Diseñar

Solicitud de permiso y planificación de horario para la entrega de información.

S. / 20. 60 minutos




Implementar Elaboración del material, el que contendrá las normas de la institución, como esta distribuidas las tareas, responsabilidades

y funciones en todos los niveles de la organización.

Desarrollar

Distribución del material elaborado con las normas de la institución.

Liderazgo

Diseñar, implementar y desarrollar un taller de liderazgo, con la finalidad de fomentarlo en cada uno de los trabajadores de la institución.

100 %

Diseñar

Solicitud de permiso y planificación de horario para la realización del taller.

S. / 20.60

minutos


Taller- Lista de

beneficiarios- tríptico- Pastillas

Psicológicas-Solicitud de


Implementar

Elaboración del taller, pastillas psicológicas y material informativo.

Desarrollar

Aplicación de sesiones, respectivamente programadas: dinámica de presentación, tema de exposición(definición, tipos, etc)

Relaciones interpersona

les

Diseñar, implementar y desarrollar un taller de relaciones interpersonales en el

100 %

Diseñar

Solicitud de permiso y planificación de horario para la realización del taller.

S/. 35 60 minutos


Taller- Lista de

beneficiarios- tríptico- Pastillas

PsicológicasImplementar Elaboración del


trabajo.

taller, pastillas psicológicas y material informativo.

-Solicitud de permiso

-Fotografías.Desarrollar

Aplicación de sesión, respectivamente programadas: dinámica de presentación, tema de exposición, en el que tengan participación los trabajadores y puedan interactuar.

Recompensas

Diseñar, implementar y desarrollar un programa del empleado del mes y la oficina del mes.

100 %

Diseñar

Solicitud de permiso y planificación de horario para la realización del programa.

S/. 060

minutos




Implementar

Elaboración de las reglas y requisitos que se tomarán en cuenta para la calificación.

Desarrollar

Comunicado al personal de trabajo, y entrega de la información.

Mecanismos útiles

Identificar los mecanismos que son más

100 %

DiseñarDiseñar una encuesta, para identificar si existe

S/. 060

minutos Cruzado

Carranza, -Plan de Mejora-Solicitud de


útiles para el desarrollo de las actividades de la institución, a través de la opinión de los trabajadores

alguna actividad en la que se pueda mejorar o actualizar.

Gisellapermiso

-Fotografías.Implementar

Diseñar una forma de aplicarla en la institución.

Desarrollar

Analizar la información e implementar el material.

Actitud al cambio

Lograr la innovación y actualización para un mejor servicio en la institución.

100 %

Desarrollar

Revisión de listas de asistencias a talleres. Conferencias o charlas brindadas por la institución, para posteriormente brindar un certificado por las horas de asistencia al evento.

S/. 060

minutos

Cruzado Carranza, Gisella -Plan de Mejora

-lista de participantes


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