Caso - Cambio de Oficinas de La Empresa DESSA - Administracion Profesional de Proyectos - Yamal...
of 17
Embed Size (px)
Transcript of Caso - Cambio de Oficinas de La Empresa DESSA - Administracion Profesional de Proyectos - Yamal...
-
5/21/2018 Caso - Cambio de Oficinas de La Empresa DESSA - Administracion Profesional de Proyectos - Yamal Chamoun - Capitulo 2
1/17
Cmo iniciar el Proyecto I 5
Cap tulo 2
l
mo iniciar el royecto
2 1
Objetivos gene ra
le
s
Comprender cmo nacen los proyectos.
Entend er e l Cha rt er co mo herra m i
enta
de in ic io de
proyectos:
Por qu es importante y qu procedim ientos incluye.
Descripcin del proceso para desarroll arl o paso a paso.
Aplicacin de la herramie nta del Chart er en un caso
prctico.
2 2
n troduccin
A partir de los fundamentos revisados en el capitulo anterior,
en
tr
amos a apli car el Mtodo l Empezaremos por el
proceso de inicio, co
mn par
a todos los proyectos.
A continuac in resumimos nuest ro objetivo en el proceso:
nic i r
el proye
ct
o ident i f ica ndo a los i
nvoluc
rados
a fectados o beneficiados por el proyecto , documentando
y conciliando sus expectativas sobre el proyecto.
Comunicar la justif icacin de l proyecto y sus objet ivos
para facult ar al equipo a compart ir una visin clara de la
necesida d por cubr ir y los entregabies a lograr.
A la herramienta resultan te le llamamos el Charter de l
Proyecto
, con el que visuaiizamos la misin por cumplir y
sus
ob
je
t ivos
el c
ua l nos
serv
i r de
gua
pa ra la
administrac in profesional del proyecto.
2 3 Dnde nace un
proyecto?
Una organizacin comnmente maneja un plan es tratgico
que le p
erm
it e dirig
ir
sus esfuerzos : al log ra r su misin se
acerca r a su v
isi
n. C
om o
r esul ta do
tenemos una se rie de es trategi as qu e se
apoya n en pro ye
ctos
es
pecficos
encaminados a lograr la visin de la empresa
. .
I
Inicio
.
planeacin
cierre
Al iniciar un
r
oyecto
visualizamos la
misin r cumplir
sus objetivos lo cual
nos srv r de gua
para el proceso de
la Administracin
Profesional del
Proyecto
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la cr tica y la investigaci n respetando la reglamentaci n en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
Chamoun, Yamal. (2002). C mo iniciar el Proyecto. En Administraci n profesional de Proyectos. La Gua (pp. 51-67). M xico: McGraw-Hill.
-
5/21/2018 Caso - Cambio de Oficinas de La Empresa DESSA - Administracion Profesional de Proyectos - Yamal Chamoun - Capitulo 2
2/17
causa OIlgen Ejemplo
J
S Avances Tecn olgicos
oE Requerimien tos Le
ga l
es
Despus de l introduccin de
la Internet
una compaa de e/ectrnlca autoriza un
nuevo proyecto para el desarrollo de un
aparato de videojuegos.
Una fbrica de pintura autoriza un
proyecto para establecer una serie de
guas para el manejo de m
at
eriales
txicos
Una compaja de capacitacin autoriza el
proyecto
para
la elaboracin de un nuevo
curso con el fin de incrementar sus
utilidades.
La compaia
de
electricidad autoriza el
proyecto p r construir un nuev
su esteion con el fin de cubrir la
demanda de energa en cierta zona .
- -
_1
Una emp resa
de
desarrollo de software
autoriza el diseo de un nuevo sistema de
informacin a solicitud de uno de sus
li nt s .
2 Pet icin de l Clie
nte
7
Iniciativ
a o rma l
ha
rt
er
i
n iciat iva Info rmal
3 Necesidad de
Negocio
emanda del
Mercado
:
Requerimientos
Legales
vances
Tecnolgicos:
Pe t
icin
de l
liente
Necesidad de
Negocio
1 Demanda de MercadO
4
5
Los
proy
e
ctos surgen
generalmen te de alguna o vari as de
las siguien tes causas:
2 4
Charter
Pr
imero
surge una
inic
iat iva
i n f o r m a l que ev ala la
fact ibil idad del proy ect o para despus concre tarla en una
in iciativa formal . En este momento autorizamos el desarrollo
de l proyect o para ser conf irmado durante sus eta pas
tempranas. A est a iniciativa le llamamos
Charter
st e es un
documento qu e form al iza el inic io de l proyec to y qu e
revisaremos a continuacin
Iniciativa orm
a l
h rter
52 I Capitulo 2
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la cr tica y la investigaci n respetando la reglamentaci n en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
Chamoun, Yamal. (2002). C mo iniciar el Proyecto. En Administraci n profesional de Proyectos. La Gua (pp. 51-67). M xico: McGraw-Hill.
-
5/21/2018 Caso - Cambio de Oficinas de La Empresa DESSA - Administracion Profesional de Proyectos - Yamal Chamoun - Capitulo 2
3/17
1
t
Cmo inici r el Proyec[Q I 53
8 / 2 5 err mient c ~ :
yect = ....-.,-&, _..J
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la cr tica y la investigaci n respetando la reglamentaci n en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
Chamoun, Yamal. (2002). C mo iniciar el Proyecto. En Administraci n profesional de Proyectos. La Gua (pp. 51-67). M xico: McGraw-Hill.
-
5/21/2018 Caso - Cambio de Oficinas de La Empresa DESSA - Administracion Profesional de Proyectos - Yamal Chamoun - Capitulo 2
12/17
62 I Capitulo 2
2
2
Involucrados y exp e
ctat
ivas - Caso
Las expecta tivas qu e de sarrollamos apoyndonos en Mapa s Mental es se
presentan ahora en f
orm
at o de m tr para efec
tos
de presentacin.
In v
. Edificio
Sistemas _Camb io Eventos
N
l:l
t:I
e :>
.g
c:
w
N
ud
>
o
t:I .-
-
.
--1
U
e
t:I 'O
a.
- - - - -
( l:l
:>
'
.
d.
iJ
el: e
t:I '
Z
VI
c:
.
iJ
r '
al
>
o
a.
Imagen de innovadn y
profesiona lismo .
Edificio dentro
de
t iempo
y costo .
Estaciones de trabajo
amplias.
Ambi
ent
e adecuado.
Espad o agradable para
clientes y j unta s de
trabajo.
Contar con la
infraest ruc tura necesaria
de sistema s.
Tener los serv
ido
s
necesarios para cada
Departamento.
rea para capac itacin
interna -extem a.
Proyecto dent ro de
presupuesto.
gecupera c o de la
inversin en el corto
plazo.
A
hor
ros y buenas
negociac iones .
Acceso controlado a la
oc na de Adm inistradn .
Voz y
dato s operando al
100 ante s del cam bio.
Esp
adas
funcio nales que
integren
y
apoyen la
comunicad n.
rea para entrevis tas y
exmenes.
Fd l acceso.
Estacionam iento
suficiente .
Fd l acceso.
No afectar relaciones con
clientes y proveedores.
No disminuir la
productiv idad ,
Mudanza rpida y con un
orden preestableci
do
,
Todos los servi d a;
funcionando antes del
cambio.
Cambio de dom icil io fiscal
sin problemas.
Papelerla para facturac in a
t iempo,
Mudanza ed
ente
.
No
afectar
a
clientes.
Equipos
y
mu ebles
proteg i
do
s y asegurados en
la mudanza.
Mudanza a tiempo,
ordenada y cuidado sa,
se rvido conti nuo .
Personallocatizable.
Que el cambio no afecte a
sus proy ectos.
Gente ocenzebre en todo
moment o,
Que
los pag os sean
puntuales,
Integrar al persona l.
Pr
omov
er la
convivencia.
Promover la
empresa .
Alimentos y bebi das
variados .
Opt imizacin de
costos,
Integracin de
em pleados.
Que
to do el personal
asist a y lo disfrute.
P
arti
dpacln de
t odos e n la
pieneacin.
Atendn adecuada .
Comid a y beb ida de
calidad
y
suficiente .
Convivir con el
personal de la
orqentzao o.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la cr tica y la investigaci n respetando la reglamentaci n en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
Chamoun, Yamal. (2002). C mo iniciar el Proyecto. En Administraci n profesional de Proyectos. La Gua (pp. 51-67). M xico: McGraw-Hill.
-
5/21/2018 Caso - Cambio de Oficinas de La Empresa DESSA - Administracion Profesional de Proyectos - Yamal Chamoun - Capitulo 2
13/17
o In iciar el Proyecta
I
t
2 . Pr ctica comn - Charter
La pr ct ica comn es encargar v erbalme nte el proyecto a
Mauri
ci o Tor res , Integ rador de V
enta
s y Solucion es, si n
do
cum
e
nta
r y a m
edid
a qu e se de
sarrolla
el
pr
o y e
cto
,
apar
ecen nuevos cr
it
er ios y expectativas inform alm ent e. Sin
identif icar al resto de los involucrados clave y sus expectativa s.
Mauri cio requi ere del apoyo del resto de la organizacin, pero
mu chos est n ocupados o t ie ne n ot ra s prior idades y en el
afn de cum pli r, se inicia y se desarrolla el proyect o pues se
tiene el t iemp o encima. A medida que se avanza, se generan
las siguient es ex presio nes:
para
Por parte del liente :
Mauricio no es muy efectivo
no entiende lo que yo espero
s
tuviera ms experiencia
sabra cmo hacer para que
las cosas sucedan
l no sabe ge
nerar
las
opciones pa ra que yo tome
decisiones
no
siento que
haya
pr
esentado la
informacin adecuada para
poder d
ef
inir
Si
es un proyecto sencillo
no
entiendo por qu
se omp ti
tanto
Por
parte
de
Mauricio
. ,Mis clientes no saben que quieren
cambian de parecer continuamente
no
s
entiendo todos opinan
Si tan slo cada uno entregara el
trabajo que dijo y en la fecha que
j
o.
No IJegan a concretar y yo tengo que
cumplir
Formalizando el inicio del proyecto reducimos
dr
st ica m en t e e ste t ip o de si t ua ci o n es
Incm odas que irre me diableme nte afe ctarn
el ti empo, el cost o y la cali dad del proyect o.
La
importan
cia de formalizar el in icio rad ica
en com pa rt i r la vis i n co n to do s lo s invol ucrad os
encauzar sus esfuerzos hacia el mism o objetivo.
2 . 4 El Charter nos s
irve
para enfocar los
esfuerzos
de l
equipo
St ephe n Co v ey , en su li bro Los 7 Hb i tos de la G
en t
e
Altamente Efectiva m encion a como hbi to el
comenzar
con el fi n en la mente , basado en el prin cipio de la visin,
pues la vi sin es poderosa. El aden trarse en la sensacin de
visin ofrece a las personas y al equipo el poder y el propsito
para orientar los es fuerz os y act u ar con ba se en lo que
realmente une e import a ms.
Tener una visin clara del porqu del pro yecto , es decir, lo
que se espera log rar, permite con
fi r
mar el compromiso de
los involucrados y alinear sus esfuerzos hacia el t rabaj o en
equipo. Es saber exactament e a dnde vam os com o equipo
y estar compromet idos par a lograrlo.
Al trabajar en equipo
no hay nada que
motive ms que
tener un obje tivo
comn claro y
confirmado que
mantenga
todos
enfocados en la
direccin adecuada
y
les permita
exp
eriment
ar una
sensacin de logro
Ym l h moun
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la cr tica y la investigaci n respetando la reglamentaci n en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
Chamoun, Yamal. (2002). C mo iniciar el Proyecto. En Administraci n profesional de Proyectos. La Gua (pp. 51-67). M xico: McGraw-Hill.
-
5/21/2018 Caso - Cambio de Oficinas de La Empresa DESSA - Administracion Profesional de Proyectos - Yamal Chamoun - Capitulo 2
14/17
64 I Capitulo 2
El Charter es desarrollado para ser confi rmado por el equipo
eje cu tor donde comnmente in ic iam os la p laneac in
definiendo el alcance y confirmando las restricciones de t iempo
costo y calidad.
Est o imp l i ca un
tra b
ajo reite
r a
t ivo
que
pos ib lemen te
nos lleve a revi sa r el
Cha rter despu s de
haber
con
f i rmado
du rante la s etapas
tempranas de l Plan
del Proye
cto
e l
eq u
i l ibrio
de los
pa r
m
etr
os antes
descr itos .
Ejemplo: Charter
del
de
sarrollo
de
un
u
Para este ejemplo, podemos
establecer los entregabIes finales
como la gula del p rticipante, el
manual del xpos tor y
m ter
Iales
de
poyo
, Indicando que el
presupuesto es
de 300 000.00
y
el tiempo de entrega siete meses a
partir de la fecha del Charter, con
ciertos crite rios de c
li
dad
establecidos con base en
referencias
de
cursos previos. La
labor
del erent
e al in
ici r
el
desrrollo del Plan, ser rev isar
dichas bases hasta llegar a definir
el equilJbrio adecuado en tre el
alcance con el estndar de calidad
esperado, el presupuesto
y
el
tiempo de entrega.
1
-1
2
1
5
Beneficios
del
Charte
r
Formalizar
el
Inicio nos
trae
muchos
beneficios :
Asegura la identificadn y entendimiento de las expectativas
1 de los involucrados. j
r
Facilita entender el propsito del proyecto para as sugerir las
I
mejores soludones que ayuden a lograr el xito del mismo.
Permite confirmar las restricciones
marco de trabaj o del
I Gerente, tales como: presupuesto, tiempo, calidad, forma
de
I trabajo etc
Identi fica los riesgosreladonados conel desarrollo del
p royecto.
Ver continuadn Supuestosy Restricciones).
- -
.
.: -
__
..
..... ..--:- :
--
_ - - - - - : - : - : - -
:- -
_
:
I
Otorga la autoridad al Gerente del Proyecto frente a la
. . organizacin y
los involucrados externos.
c f ..=. : . . . . - - - - ------ - ---------j
Establece quin, en este casoel Patrodnador de la empresa,
apoyar al Gerente como su asesor, superando las barreras
organizadonaies y fadlitando la toma de decisiones.
Permite entender el objetivo del proyecto
cualquier person
que se integre al equipo posteriormente, mantenindola
enfocada.
--------------
ecopil informacin histrica disponible para identificar
.
1 riesgos y para establecer puntos de n
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la cr tica y la investigaci n respetando la reglamentaci n en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
Chamoun, Yamal. (2002). C mo iniciar el Proyecto. En Administraci n profesional de Proyectos. La Gua (pp. 51-67). M xico: McGraw-Hill.
-
5/21/2018 Caso - Cambio de Oficinas de La Empresa DESSA - Administracion Profesional de Proyectos - Yamal Chamoun - Capitulo 2
15/17
Cmo tmcier el Proyecto I 6
2 .16 Restricciones y supuestos r qu nos sirven ?
Es de gra n
importa
ncia docum e
nta
r las
restr icciones
del
proyecto pues limitan el cam po de accin del equipo ejecutor.
No existen proyectos sin restricciones de recursos de tiempos
de entrega de forma de o
per
ar etc .
La
prct ica nos oblig a a trabajar con un marco de restricciones
y debem os
ob t
ener los res ul
tados
esperados toma
ndo
en
cuenta fac
to
res como:
Una fecha de entrega final y fechas p rciales de ent rega
Un
pr
esupuesto con un monto mximo
Limitaciones de personal yo recursos disponibles
Restricciones de horarios de tra
b j
o del personal y/ o equipo
Restricciones de limpieza y segu
ri
dad del loca/
Apego a estndares de c lidad y metodologas etc
Los
supuestos
son factores que para efectos de planeacin
se consideran como ciertos o reales aunque ser necesario
confirma rlos. Algu nos ejemplos podran ser :
El Gerente se incorporar tiempo completo al pro yecto el
lunes
5
de febrero
Los fondos estarn dispon ib les a p rt ir del 25 de febrero
La mayora de los invi tados a/ evento p
odr
n asistir el 30
de marzo e tc
Al in ic iar la planeacin es ind ispensable conf i rmar dichos
supuestos y desarro
llar
planes contingentes en caso de no
suceder aqullos para que no afecten el proyecto. Este tema
lo incluimos en la seccin 31 p. 134.
2. 17
Quin
prepara
y q
uin
autori
za el
Charter?
El Patrocinad or del proyecto prepara y autoriza el Charter.
Asimismo identifica y selecciona al Gerente que est
ar
a cargo
del mismo.
Si el Geren te del Proyecto es asignado a un proyecto sin
Charter ste deber
pr
epararlo y presentarlo al Patroc inador
para su aprobacin.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la cr tica y la investigaci n respetando la reglamentaci n en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
Chamoun, Yamal. (2002). C mo iniciar el Proyecto. En Administraci n profesional de Proyectos. La Gua (pp. 51-67). M xico: McGraw-Hill.
-
5/21/2018 Caso - Cambio de Oficinas de La Empresa DESSA - Administracion Profesional de Proyectos - Yamal Chamoun - Capitulo 2
16/17
66 I Capitulo 2
8
Qu p
as
a s i la s expe
ctat ivas
cambian?
Es difcil concebir proyectos que a lo largo de
su desarrollo no sufran cambios
Dad o qu e t odo proyect o es nico y sus
carac
ters
t icas requ ieren ser gradualmen
te
de
sarrolladas
el m ismo proc
eso
im pl ica
as im i la r la informacin y
ajusta
rla se
gn
obtengam os ms
profundidad
en su
conocimiento Por lo tanto es de esperarse
el camb io de expectativas y/ o requerimientos
Cons
iderando
es
to
lo im
porta
nte es c mo
administra r dichos cambios para asegurar que
aadan v
alor
al proyecto pues es co mn
recibir inst rucciones o suge rencias de parte
del Cliente o involucrados clave sobre cambios
percibidos como posit ivos cuando en realidad
despu s de evaluarse comprobamos que no
aaden el valor es per ado o ex is ten otras
alternativas
que
pu ed an aportar ms
efect ivamente al valor esperad o
9 Ideas
f
inales
sobre el Charter
Gen e
ra l
m
en t
e es
dif
ci l lograr integrar al
comienzo toda la informacin requerida en el
Ch
art
er lo cual nos lleva al proceso de analizar
y confirmar lo que efectivamente pretendemos
lograr Pensam os que real m ent e sabemos lo
que queremos mas al iniciar el proceso de
do cumen ta cin nos
damos
cu
enta
de la
ne c
esidad
de a
fina
r y
def
inir nu es
tr a
s
expecta t ivas sobre el
proy
ecto Asimismo al
compartir esta visin los dems involucrados
revisarn y complement
ar
n la i
nfo
rmacin
h asta lo g rar una d
escrip
cin que
ob j
et
iv amente teng a sen t i do y nos
comprometa
Al no desa
rr
ollar el C
hart
er todo este proceso
de anlis is y defi ni cin se ir presen tando
info rmalmente sobre la marcha generando
confusi n y retr
aba
j o s pues
nos
encontraremo
s co n m
ucho
s cambios y
opiniones encontradas yo conflictivas
P or t od o e llo
,
no
t
ie n
e sentido
obtener la
info rmacin a cuen ta
go
tas
sin
elabo ra r el
Charter
.
Adems es ta ble ce r e l prop si to y la s
expectativas sobre el proyec to perm ite que
el equipo haga lo que se requiere hacer para
lograr el objetivo como en el caso del hotel
que aqu
pr
esen tamos en el que el equipo
no se lim ita a lo que le dicen que debe hacer
Ejemplo : Desarrollo de un hotel
En
este
ejemplo , el
Cliente
por
rest
ri
iones
e onmi s
de id
i
desarrollarlo en dos fases: la primera
de
60
habitaciones
Incluyendo
las
rea s comunes para todo el hotel
recepcin, alberca, oficinas, salas de
Juntas, etc. , y en la siguiente etapa
agregar 1 habitaciones .
5u
instruccin fue el desarrollar todo el
hotel con
4
niveles y slo construir 2
en la primera etepe As; se present6
en los planos arquitectnicos
Al revisar este planteamiento como
Gerentes
del
Proyecto
pen s
integrndonos al equipo de trabajo,
cuestionamos la expect tiva de l
Cliente y la estrategia para lograrla.
Evaluamos la dificultad de llevar a cabo
la segunda etapa construyendo arr/bd
de cu
r
tos habitados, as como la
incongruencia entre su expectativa de
pr
esupuesto por h bit cin contra
nue
st r
a exp
er
ien cia en
costos
de
hoteles con esas caractersticos.
v lu mos
la factibilidad de
cons
truir
slo dos pisos y dejar el rea posterior
del terreno para ser construida con
mayor densidad en la fase 2.
Confirmamos que los reglamentos
de franquida aceptaban arreglos de 2
pisos sin elevador, ya que ste hacfa
ms costoso el proyecto, adems de
que el sistema constructivo
en
2 pisos
es ms econmico que en 4 pisos.
ogr mos equlJibrar el alcnce
esperado 60 cu
ar
tos
con
el
presupuesto y programa de
ent
rega,
apegndonos al estnd r de ceti e
especificado por los reglamentos de
la franquicia.
Ms adelante cambi la expectativa
de la primera fase a
64
habitaciones.
Evaluamos su integracin al diseo y
efectos en tiempo, costo, y calidad, as
como en los plan os y dems
documentos afectados, y presentamos
al Cliente sus repercusiones antes de
llevarlos a cabo.
El Cliente autoriz los cambios y
actualizamos con revisin
2
tanto el
Ctierter como los dems documentos
de planeaci6n, dejando claro el cambio
de lc nce entre los docume
nt
os
it etes
revisin y revisin 2
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la cr tica y la investigaci n respetando la reglamentaci n en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
Chamoun, Yamal. (2002). C mo iniciar el Proyecto. En Administraci n profesional de Proyectos. La Gua (pp. 51-67). M xico: McGraw-Hill.
-
5/21/2018 Caso - Cambio de Oficinas de La Empresa DESSA - Administracion Profesional de Proyectos - Yamal Chamoun - Capitulo 2
17/17
Cmo Iniciar el Proyecto I 67
2 20
Resumen
Identificar a los involucrados en nuest ros proyectos y conc
iliar
sus expecta t ivas
facilita
entender la mis in por cumpl ir y
alinear
los
esfuerzos
del
equ
ipo
,
asegurando
cont ar con
objetivos viables.
La prct ica comn de no fo rma l izar el ini ci o d i ficulta el
cumplimiento de las expectat ivas de los involucrados, adems
de que obstaculiza que el encargado del proyecto y su equipo
adquieran la visin completa de los objetivos por cumplir.
La
elaboracin del Charter nos permi te formal izar el inicio de
nuestro
pr
oyecto,
documentando
la necesidad del negocio,
sus
obje
tivos y r iesgos. As
imismo
promueve las soluciones
proposi tivas al compart
ir
la visin en equipo.
En este cap
itulo
int roducimos el caso de estud io del cambio
de oficinas para la empresa DE55A, que ser desarrollado a
lo
largo
de es
te
l ib ro ,
ej
emp l i f i cando las
tcn
icas y
herram ientas incluidas en el Mtodo Escala .
En el Anexo 1 - p.
229
prese
nta
mos un resumen con las
recome ndaciones para ap li
ca r
esta Gua en proyectos de
diferen tes grados de complej idad.
2 21
Cuestionario
No
.
Pregun ta
Sec
cin
I
22
I Cules son las cinco causas que originan
2 3
.
los proyectos? _ _
-
1- 2
2 2
Cundo
elaboramos el Charter?
2 5
Que elementos incluye el Charter?
2 3
2 5
.
Qu
preguntas debemos fonnula r para
2
2
4
obtener las expectativas de los
29
Involucrados?
-
Qu entendemos por supuestos
2t6
I
2 2 6
Qu entendemos por restricciones
216
: 2 2 7
Quin prepara y quin autoriza
el
2 7
Charter?
t
Cules son las posibles consecuencias
2 9
de no elaborar el Charter?
-
22 9
Qu beneficios aporta el Chrter?
2 5
2
2
10
Qu entendemos por
inform in
2 5
l
histric
y para qu nos sirve?
I Fuente : AdaptacIn de: Proje ct Manag
eme
nt Instltute PM OK Guide
2 EOITION USA
Project
Management Ins titute 2 P 53
2 Fuent e: S
teph
en ccvev LOS 7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE
EFECTIVA Mxico Editorial Paidos
199
6 P
122
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la cr tica y la investigaci n respetando la reglamentaci n en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
Chamoun, Yamal. (2002). C mo iniciar el Proyecto. En Administraci n profesional de Proyectos. La Gua (pp. 51-67). M xico: McGraw-Hill.
