solidez y confianza · Yamal Chamoun [email protected] Client Services Manager Carolina López...

edición PROJecT

MAnAGeMenT

MRP solidity and confidence

solidez yconfianza

Beck, Bovis Lend Lease, escaLa, Gerens HiLL y seduvi

PANEL DE DISCUSIÓN INMOBILIAREPROJECT MANAGEMENT

UNO A UNO/One On One entrevista/interview

Germán Ahumada Alduncin director adjunto de consorcio ara

El control de PROYECTOS INMOBILIARIOS como una solución para reducir riesgosreaL estate Project controL as a soLution to reduce risks

Consideraciones legales y fiscales sobre el pago de deudas con bienesLeGaL and tax considerations aBout tHe Payment of deBts usinG assets

NEGOCIOS INMOBILIARIOS / REAL ESTATE BUSINESS

AÑ

O 8

- N

ÚM

ER

O 5

2 -

50

PE

SO

S

AÑ

O 8

- N

ÚM

ER

O 4

8A

ÑO

8 -

NÚ

MER

O 5

2

edición PROJecT

MAnAGeMenT


solidez yconfianza








AÑ

O 8

- N

ÚM

ER

O 5

2 -

50

PE

SO

S

Prudential Real Estate Investors

PREI®

Proven experience in Mexico since 2003Industrial space for rent throughout Mexico

Andres Bello 10, 11 th Floor, México D.F. México 11560(52 55) 5093 2770

w w w . i n m o b i l i a r e . c o m2

Carta EditorialEditor’s Letter

Impresión: Pre Prensa Digital - Distribución: Sepomex /Publicaciones Citem. Editada por Editorial Mexicana de Impresos; Oaxaca 86-402, Colonia Roma, C.P. 06700; México D.F. Número 52 año 8. Publicación bimestral Febrero-Marzo 2009. Número de reserva al título en derechos de autor: 04-1999 052409105500-102. Certificado de licitud de título 10760. Certificado de licitud de contenido en trámite. Tiraje certificado de 10,000 ejemplares en promedio. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores. El contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Debido a los últimos acontecimientos económicos y financie-ros globales el mundo de los negocios inmobiliarios ha te-nido fuertes golpes en materia de financiamiento, fondeo,

precios en la construcción, y más que nada en la demanda.Las burbujas en los precios a la vivienda, la crisis empresarial

que ha llevado a reducir empleos, el costo del dinero y el sanea-miento financiero de las entidades que otorgan el crédito nos tiene inmersos en una de las crisis más significativas de las últimas dé-cadas, luego del crack mundial de los años 30 en Estados Unidos, todo lo cual sitúa a la industria de los bienes raíces en un by pass total de incertidumbre y cautela.

No obstante, la palabra crisis tiene la connotación de oportu-nidad en la filosofía japonesa, en la cual donde algunos pierden, otros ganan. De este modo, hoy día se prevé que algunas de las empresas inmobiliarias tiendan a desaparecer, en tanto otras, me-diante acertadas estrategias incluso logren fortalecerse, y por eso, en esta edición de Inmobiliare queremos darles una perspectiva de lo que están buscando los fondos de inversión y las fuentes de financiamiento, de la necesidad de establecer cada vez más con-troles y planeación en el proceso de los proyectos, y por ende, la búsqueda de alternativas, como el project management, así como los retos u opciones que propone la nueva era de la industria de la construcción sustentable, que ahora más que nunca se incremen-tará debido a los ahorros que en el largo plazo reditúa cuando se aplican las tecnologías a favor de la sustentabilidad.

Estos temas abundan en las indiscutibles opciones de creci-miento de la industria inmobiliaria y en que, pese a los vaivenes de los mercados, México continúa en la mira de los inversionistas como un territorio propicio para sus objetivos. Nos queda claro que esta pausa es pasajera, y sin duda el mundo de los negocios seguirá girando, aunque quizás los protagonistas cambien de pa-pel. Pero, tanto en México como en todo el mundo más temprano que tarde esta industria despertará con mucha mayor fuerza de-bido a la profesionalización que está asumiendo por el bienestar del mercado.

Due to the last global economic and financial developments, the world of the real estate business has received some hard blows in the subject of financing, funding, construc-

tion prices and more than anything in the demand.The bubbles in the prices of housing, the business crisis that

has lead to the decrease in employments, the cost of money and the financial reorganization of the entities that grant credits sub-merged us up to the neck in one of the most meaningful crisis of the past decades, after the world crack in the United States in the thirties, which places the real estate industry in a total bypass of uncertainty and caution.

However, the word crisis has the connotation of opportunity in the Japanese philosophy, in which where some loose, other gain. That way, today it is foreseen that some real estate com-panies tend to disappear, while others, through the right strate-gies, even get stronger and therefore, in this Inmobiliare edition we want to give them a perspective of what investment funds and financing sources are looking for, of the necessity to esta-blish even more controls and planning in the processes of the projects and finally the searching for alternatives, like the project management, as well as the challenges or options that the new era of the sustainable construction industry is proposing, which will increase, now more than ever, due to the savings that it will render in the long run when applying the technologies that favor sustainability.

These themes are abundant in the unquestionable growth options of the real estate industry and that, in spite of the ups and downs in the markets, Mexico continues in the sight of in-vestors, as a suitable territory for their objectives. It is quite clear for us that this pause is temporary and, no doubt, the bu-siness world will continue turning, although maybe the actors will change their roll. But, in Mexico as in the rest of the world, sooner than latter this industry will awaken much stronger due to professionalization that it is undergoing for the well being of the market.

Erico GarcíaDirector General

Inmobiliare Magazine


Contenido/Content

Publisher & CEOGuillermo Almazo Garza

guil lermo@inmobil iare.com

Director GeneralEr ico García García

erico@inmobil iare.com

Director Comercial y WebmasterEmiliano García García

emil iano@inmobil iare.com

Director de Nuevos NegociosCarlos A . Caicedo Zapata

carlos@inmobil iare.com

Editora AdjuntaMayra Rosa Álvarez

mayra@inmobil iare.com

Editor Asociado Yamal Chamoun

[email protected]

Client Services ManagerCarolina López

carol ina.lopez@inmobil iare.com

Director Jur ídicoEduardo Lar is

elar [email protected]

Consejo Editor ialGerman Ahumada / Sergio Argüelles

Fernando Schutte / Eugene TowleVictor Lachica / Alejandro SepúlvedaFrancisco Andragnes / Jorge Ávalos

John Newcomb / Luis GutierrezBlanca Rodríguez / Claudia Pérez Salas Arturo Aispuro / Juan Pablo Arroyuelo

Pedro Azcue / Jaime Lara Gonzalo Montaño / Humberto Treviño

Jose María Garza Treviño Alberto de la Garza Evia

Adrián García Iza / Eduardo GüemezJavier Llaca / Jesús Acosta Castellanos

Gerentes comercialesAr turo Trejo

[email protected] Esparza

[email protected]

Suscr ipcionessuscr ipciones@inmobil iare.com

Finanzas y contabil idadGrupo Vasay y Asoc.

Inmobil iare MonterreyCordelia Far ías Sada

cordel ia@inmobil iare.comGerente Servicio a Clientes

Crist ina Zorr i l laRelaciones Públicas

cr istina.zorr i l la@inmobil iare.com

Inmobil iare GuadalajaraPiccolo de la Peña

[email protected]

TraduccionesMaría C. V ives, Elena Berna

Fotograf íaFeder ico de Jesús Sánchez

federico.dejesus@inmobil iare.com

Fotograf ías MonterreySelma Fernández

[email protected]

Dirección de Ar te y DiseñoVincent Velasco Gonthiervincent@inmobil iare.com

Galer ía y Promoción de Ar tepintura@inmobil iare.com

OficinasMexico City

+52(55)5514-7914 +52(55)5514-2077Monterrey

+52(81)8000-7150Guadalajara

+52(33)38178176 ext.104Inmobiliare EUA (US DESK)[email protected]

Madrid+34 91 383 2183 /+34 91 766 [email protected] / www.emisa.info

8 Uno a Uno /One on OnePrudencia, trabajo en equipo, esfuerzo y dedicación. Claves para afrontar la crisis

Discretion, team work, effort and dedication. Keys to face the crisis

14 Comentario Financiero/ FInancial Comment El control de proyectos inmobiliarios como una

solución para reducir riesgos Real estate project control as a solution to reduce risks

20 Reporte Especial/Special Report Impacto del entorno internacional en el mercado

de la vivienda Impact of the international environment in the housing market

24 Panel de Discusión Inmobiliare/ Inmobiliare Discussion Panel Desarrollo inmobiliario y financiamiento

La necesidad de adaptarse al nuevo entorno Real Estate Development and Financing. The necessity to adapt to the new environment

32 Reporte Especial/Special Report Fondos de inversión.

En medio de la contracción global Investment funds. In the center of the global contraction

36 En portada/On cover MRP Solidez y confianza


44 Panel de Discusión Inmobiliare/ Inmobiliare Discussion Panel Project management.

El arte de organizar y gestionar los recursos Project Management. The art of organizing and managing resources

54 Administración de proyecto/project management El valor del project management, una disciplina

con mucho potencial The value of Project management, a discipline with high potential

64 Sección Especial Publicitaria/Special Advertisement Section Grupo ACONSA. Más de 30 años de apoyo a la

industria inmobiliaria Grupo ACONSA. More than 30 years supporting the real estate industry

70 Legal/Legal Consideraciones legales y fiscales sobre el pago

de deudas con bienes, y la crisis económica Legal and tax considerations about the payment of debts using assets and the financial

crisis

74 Administración de Proyectos/Projects management Desarrolle su proyecto a lo seguro

Avoid the pitfalls when developing your project

80 Del Experto/From the expert Vivienda sustentable: el futuro de la

construcción habitacional Sustainable housing: the future in home building

86 Arte/Art Luis Miguel Valdés

Presencia, Esencia y Potencia


Uno a Uno Entrevistador: Guillermo Almazo [email protected]

Redacción: Carlos A. Caicedo [email protected]

En 1977 ConsorCio ArA fuE fundAdA por Luis fELipE y GErmán Ahu-mAdA russEk. hoy, Germán AhumAdA Alduncin, Como dirECtor GEnErAL Adjunto dE LA CompAñíA, tiEnE unA fiLosofíA dE nEGoCios muy CLArA: rEsuLtAdos. EstE EjECutivo, quE sE vinCuLó A ConsorCio ArA dEsdE muy jovEn, ComEnzó su trAyECtoriA dEsdE AbAjo y pEsE A sEr EL hErEdEro dE unA dE LAs ConstruCtorAs dE viviEndA más dinámiCAs dEL mErCAdo, su GrAdo dE ExiGEnCiA y AdministrACión dEL nEGoCio Es riGurosA. GErmán En vAriAs oCAsionEs hA AfirmAdo y EstA EntrEvistA no fuE LA ExCEpCión, quE En ConsorCio ArA nACió, CrECió y siGuE dEsArroLLándosE En LA industriA inmobiLiAriA.

Cuando se entrevista a Germán Ahuma-da Alduncin, Director General Adjun-to de Consorcio ARA y Presidente ADI,

se tiene la oportunidad de conocer a esta importante compañía desde sus inicios. Y es que Germán comenzó coordinando varias áreas de la empresa que hoy lo han ayudado como el mismo dice, a crecer. Con la humildad que lo caracteriza, Germán nos cuenta en esta entrevista sus inicios, las en-señanzas y los retos que ha asumido a lo largo de su trayectoria. Éstos son los princi-pales aportes de la entrevista. ¿Cómo Comienza Germán su trayeCtoria en el medio inmobiliario?Te puedo decir que yo nací, crecí y me desarrollé en ARA. Ingresé hace unos quince años desarrollando una coordi-

nación entre ventas y construcción, que en aquel entonces, parte de las complicaciones que tenía el negocio era, que la coordina-ción en sí, implicaba que lo que se iba cons-truyendo, se debía ir vendiendo para poder tener un flujo de efectivo correcto.

¿suponGo que en estos iniCios ConsorCio ara era una Compañía familiar?Así es y en efecto aparte de la coordinación que ya tenía comencé a desarrollar el área de sistemas, al poco tiempo me comenzó a reportar el área de recursos humanos que en ese momento solo tenía funciones encami-nadas a la nómina y algo de capital humano. Al cabo de unos años, me volví coordinador general de diferentes actividades, sistemas, recursos humanos y posteriormente desarro-llamos el área de planeación estratégica.

¿Cuál ha sido tu labor esenCial en la empresa?En todos los años de trayectoria en la em-presa mi labor ha estado encaminada a ins-titucionalizar la organización. Esa ha sido mi tarea principal y fundamental. Identificar to-dos los aspectos para que la empresa pueda trascender y no dependa únicamente de sus personas y tampoco de sus procesos, sino más bien, que sea una cuestión conjunta que pueda ir creciendo con los procesos, las per-sonas y la estrategia del mismo negocio. De manera reciente, me nombraron hace tres años, Director General Adjunto y esto me implica estar involucrado prácticamente en todas las áreas de la empresa.

¿el haber estado en varias áreas de la empresa y Cómo se diCe en el arGot popular: “piCado piedra”, qué te ha enseñado?He tenido una de las fortunas más grandes desde el punto de vista personal y profesio-nal, y es que me tocó vivir la crisis de 1995. En ese tiempo, recuerdo que la compañía la conformaba un grupo directivo mucho más chico y todos los sábados nos juntábamos para ver que íbamos hacer para sobrevivir y yo creo que eso, ha sido una de las mayores enseñanzas repito, que te ayuda al desarro-llo personal y profesional. Nosotros a través de los años hemos tenido incluso presiones de parte de los inversionistas, con el fin de endeudarnos y así, crecer más rápidamente y algo que te puedo decir que he aprendido de mi padre que es el fundador de Consorcio

Claves para afrontar la crisisDISCRETION, TEAM WORK, EFFORT AND DEDICATION.Keys to face the crisis

w w w . i n m o b i l i a r e . c o m 9

onE on onE

ARA, es la prudencia. Además, he aprendido no sólo de mi padre, sino de muchas perso-nas que han sido y son valiosas para la em-presa. Yo creo que el trabajar con humildad y tener la capacidad de dirigirte con la persona que sabe y entender que no eres un experto en todos los temas, es para mí una enseñan-za de todos los días.

aCabas de nombrar una palabra Clave: prudenCia, virtud por demás, importantísima en este período de Crisis. En efecto, hoy la prudencia paga, porque es-tamos viendo que las circunstancias por las que atraviesa el mundo y el país, son difíciles y esa prudencia que en Consorcio ARA he-mos tenido por tantos años, paga en estos momentos.

ConsorCio ara ha Generado a lo larGo de los años, la mayor utilidad aCumulada. ¿Cómo han loGrado esto?Yo diría que dentro del proceso de ser desa-rrollador de vivienda, ninguna parte del tren de la cadena es muy difícil, lo que se hace complejo, es la coordinación entre todos los pasos. Nosotros somos una compañía que está verticalmente integrada, es decir, hace-mos todos los procesos de la cadena, desde la adquisición de la tierra, sacar los permisos, hacer la construcción, tenemos nuestras pro-pias plantas de concreto, nuestra maquinaria y cimbra y en el trabajo inteligente que he-mos desarrollado en cada una de estas par-tes, le estamos dando valor a los desarrollos y a la empresa misma. Nosotros trabajamos no solo con un concepto de retorno de la inversión, sino también con un gran enfoque al margen de utilidad, al estar poco apalan-cados, la rentabilidad es mayor. Otra parte importante es el tipo de producto que estas desarrollando, nosotros, hemos tratado de diversificar y estar en los nichos más renta-bles, desde interés social, hasta vivienda re-sidencial y ahora en el desarrollo de centros comerciales. Nos caracterizamos por desa-rrollar buenos productos. Damos las mejores casas con el precio más razonable.

ConsorCio ara Cuenta Con una importante reserva territorialAsí es y bueno, es la materia prima, el insumo primordial para poder desarrollar. Lo que he-mos buscado es el poder en cada una de las regiones en donde tenemos tierra, mantener un inventario de tres años de reserva terri-torial, con esto, podemos tener los permisos respectivos a tiempo y con los desarrollos que estamos construyendo a la hora de lle-gar a la etapa de cierre, tener una continui-dad. Hoy, estamos trabajando en 19 Estados. Siempre hemos buscado la reserva más bara-ta y le vamos agregando valor, por ejemplo, desde comprar ejidos, volverlos propiedad, sacar los permisos y así, tener después, un buen lugar en donde construir los fracciona-mientos.

no obstante, tenemos entendido que ConsorCio ara no es el mayor propietario de reserva territorial en el país. ¿esto es Cierto?En efecto, sin embargo, la tierra que tenemos está muy bien diversificada, de hecho no-sotros en particular el año pasado, tuvimos problemas con los permisos en el Estado de México, problemática que ya hemos supera-do, pero esto lo que te enseña es que debes de medir los tiempos que te tome en cada lugar y sacar, dichos permisos desde antes.

aCabas de tomar la presidenCia de la asoCiaCión de desarrolladores inmobiliarios – adi – la más importante instituCión que aGremia a los prinCipales desarrolladores de todo el país. ¿qué retos asumes Con este nombramiento?Para mí es un honor poder participar en la ADI. Sin lugar a dudas es un gran reto y más cuando tienes un Presidente como Abraham Metta que ha hecho un magnífico papel en la Asociación, por lo tanto, yo creo que uno de los retos más importantes en estos tiem-pos será el estar unidos. Así como cada em-presa ve e identifica que es lo que hay que trabajar en equipo con su gente, ahora, den-tro del sector y los desarrolladores inmobilia-rios debemos estar muy cerca, tenemos que ver, qué es lo que necesitamos. Un gran reto es generar un plan estratégico en la ADI y principalmente buscar los intereses de todos los asociados. Otro de los puntos a trabajar, será, estar más cerca de las autoridades y así, identificar que es lo que se necesita en cada lugar, esto implica por supuesto, un cono-cimiento del mercado. También, estaremos trabajando de la mano de las instituciones de crédito y estudiaremos los distintos es-quemas de financiamiento.

¿qué aspeCtos en General piensas que hay que trabajar y Cabildear Con las autoridades?Hay problemáticas en infraestructura y no solo en los aspectos de vialidades de la ciu-dad sino también en otros temas como por ejemplo los servicios como luz y agua. Habrá que coordinar con algunos gobiernos, en es-pecífico entre el Distrito Federal y el Estado de México, las obras que atañen a ambas partes y allí, debemos estar participando de las mesas de discusión y de trabajo. Hay que realizar un trabajo exhaustivo en temas me-dio ambientales, sabemos que en el desarro-llo turístico una de los aspectos que ha per-judicado en gran medida a los constructores de este nicho, son las leyes de protección de la vida silvestre, que en efecto, hay que pro-teger, con un desarrollo responsable.

frente a la Crisis eConómiCa, ¿qué Crees que pase en el merCado inmobiliario?A cada uno de los sectores de los bienes

raíces, la crisis está impactando de distinta forma. Primero, me gustaría comentar que las condiciones que hoy tenemos en Méxi-co, son muy distintas a las de otros países. Después de la crisis de 1995 la banca en el país actuó de una forma responsable, el apa-lancamiento y la manera cómo se ha otorga-do el crédito ha sido distinta. Hablando en específico de la vivienda tanto el Infonavit como el Fovissste han otorgado crédito de una buena manera. En México la crisis está impactando directamente en las remesas, en las exportaciones, en los precios de las ma-terias primas y en gran medida, en donde más está impactando, es en la percepción de la gente, es decir, ahora hay mucha incerti-dumbre frente a lo que puede pasar. En mu-chos casos se está posponiendo la decisión de compra no solo en vivienda o vehículos, sino en el consumo en general. Este año es de cautela, complicado, pero soy optimista y las crisis significan oportunidades.

¿qué es lo más importante, qué hay que Cuidar justo en este período de reCesión?

Germán nos cuenta en esta entrevista sus inicios, las enseñanzas y los retos que ha asumido a lo largo de su trayectoria.


Uno a Uno

Hay que tener cuidado con el flujo de efecti-vo de las empresas. Hay que invertir en don-de realmente se vea que va a ver un retorno rápido. Hay que tener confianza y creo que el sector de desarrolladores en México la tie-nen, pero el problema es que no hay crédito para la construcción, se habla que hay mu-chos créditos individuales para el comprador final, prácticamente las tasas de interés no han cambiado, es decir, como oportunidad de compra este período es bueno. Sin em-bargo, la banca no tiene confianza en este momento, el financiamiento es muy limita-do. Por lo tanto, no hay confianza ni del de-sarrollador, ni del comprador y de la misma banca, una banca globalizada y hasta que no exista una salida clara a la crisis, especial-mente en los Estados Unidos, este seguirá siendo el estatus.

finalmente, ¿qué mensaje les das a los profesionales inmobiliarios que están empezando en este merCado y neGoCio?Hay que tener cautela, hacer que sus gastos estén a la mínima expresión, que se enfo-quen al flujo de efectivo y pensar que las cri-sis son etapas de oportunidad. Nosotros por ejemplo, nos volvimos una empresa pública justo en un período de crisis como fue en 1996, después de que en 1995 no veíamos la luz ni al final del túnel, reestructuramos nuestra deuda que en ese entonces teníamos en UDIS y afortunadamente la libramos, nos concentramos al flujo de efectivo y yo creo que eso es lo que deben de buscar las em-presas. Es un buen momento para repensar la manera como estoy haciendo las cosas y cómo las voy hacer para mejorar. Este es un período importante para que muchas em-presas se reinventen y se reenfoquen.

When German Ahumada Alduncin, Assis-tant General Director of Consorcio ARA and ADI President is interviewed, there is

a chance to know this important company from its very start. Because German started by coordinating various areas of the company, that helped him, as he says, to grow up. Humble as he is, German tells us in this interview his beginnings, the teachings and the challenges that he has taken along his course. These are the main points of the interview.

How does German start in the real estate industry?I can tell you that I was born; I grew up and developed in ARA. I entered about 15 years ago, developing coordination between sales and construction, at that time, part of the difficul-ties of the business was that the coordination implied that what was being constructed had to be sold in order to have a correct cash flow.

I suppose at the beginning Consorcio ARA was a family companyThat is correct and apart from the coordination I

already had, I started developing the Information technology department and shortly after, Human Resources started to report to me, at that mo-ment it only took care of the payroll and some hu-man capital. After a few years I became General Coordinator for different activities, Information technology, Human Resources and subsequently we developed the strategic planning area.

What has your essential task been in this company?In all these years of work, my goal has been to in-stitutionalize the organization. That has been my primary and fundamental task. To identify all the as-pects so the company can transcend and not depend solely on the persons or procedures, but to make it a joint matter that can grow with the procedures, the people and the strategy of the business. Recently, three years ago I was appointed Assistant General Director and this implies my involvement in practi-cally every area in the company.

What did you learn from being in different areas in the company and “working your way up”?I was very fortunate from the personal and pro-fessional point of view because I lived through the crisis of 1995. I remember at that time the

in 1977 ConsorCio ArA wAs foundEd by Luis fELipE And GErmAn AhumAdA russEk. todAy, GErmAn AhumAdA ALdunCin, As AssistAnt GEnErAL dirECtor of thE CompAny, hAs A vEry CLEAr businEss phi-Losophy: rEsuLts. this ExECutivE thAt ConnECtEd to ConsorCio ArA vEry younG, stArtEd his CoursE from thE bottom And in spitE of bEinG thE hEir to onE of thE most dynAmiC housinG ConstruCtion CompAniEs in thE mArkEt, his businEss dEmAnd And AdministrAtion is striCt. in sEvErAL oCCAsions GErmAn hAs stAtEd And this intErviEw wAs not thE ExCEption, thAt hE wAs born, hE GrEw up And stiLL is in dEvELopmEnt in thE rEAL EstAtE industry in ConsorCio ArA.

Humble as he is, German tells us in this interview his beginnings, the teachings and the challenges that he has taken along his course.

company was formed by a smaller executive group and we got together every Saturday to discuss what we had to do to survive and that, I repeat, is one of the greatest teachings, which helps in your personal and professional develop-ment. Throughout the years we have had pres-sure even from the investors, to get into debt in order to grow faster and something I can say I learned from my father, the founder of Consor-cio ARA is discretion. Besides, I have received lessons, not only from my father but from many other people that have been and are valuable assets for the company. I think that if you work humbly and you have the capacity to address to the person that has the knowledge and under-stand that you are not an expert in all trades, for me this is something I learn every day.

You just named a key word: Discretion, a highly important virtue in this crisis period.It is true, today, discretion pays, because the present circumstances of the world and the coun-try are difficult and that discretion that Consorcio ARA has had for many years, is paying right now.


Consorcio ARA has generated through all these years, the greatest accumulated profit. How did you achieve this?I would say that within the process of being a housing developer, no part of the chain is diffi-cult, what becomes complex is the coordination of all the steps. We are a vertical company, that means that we control all the procedures, from the acquisition of land, getting the permits, mak-ing the construction, we have our own concrete plants, our own machinery and utensils and in the intelligent work that we have developed in each of these parts, we are giving value to the developments and to the company itself.

We work not only with the concept of re-turn investment but also with a great focus in the profit margin, since we are not levered up, profitability is greater. Other important part is the type of product that you are developing, we have tried to diversify and enter in the most profitable segments, from low level to resi-dential housing and now in the development of commercial centers. We characterize for devel-

oping good products. We offer the best houses with the most reasonable price.

Consorcio ARA has an important territorial reserveThat is correct and it is for good, it is the raw material, the principal consumable to be able to develop. What we have looked for is the ability to maintain an inventory of territorial reserve for three years in each of the regions where we own land, and this way we can have the corresponding permits on time and with the developments that we are building, have con-tinuity when the closure comes.Today, we are working in 19 states. We have always looked for the cheapest reserve and we add value, for instance, like buying common land, turn them to property, get the permits and then we have a good place to build the compounds.

However, we understand that Consorcio ARA is not the biggest owner of territorial re-serve in the country. Is this true?

Uno a Uno

That is true, however, the land we posses is very well diversified, in fact, specially last year, we had problems with the permits in the state of Mexico, problems that we have overcome, but this teaches you to measure the timing that you will consume in each place and apply for those permits sooner.

You were just appointed to the Presidency of the Asociación de Desarrolladores Inmobiliarios – ADI – (Real Estate developers association) the most important institution that joins the main developers from all the country. What challenges do you assume with this appointment?It is an honor for me to participate in ADI. Without a doubt it is a great challenge, especially when you have a President like Abraham Metta that has made a magnificent job in the Association, therefore, I think one of the most important chal-

lenges in these days will be to stick together. Like in every company you have to identify what you have to work on with your team, now within the real estate developers sector, we have to identify what we need and we have to remain very close. A big challenge is to design a strategic plan in ADI and specially look after the interests of all the as-sociates. Another issue to work on will be to be closer to the authorities and that way identify what each place needs, this of course, implies, knowledge of the market. Also, we will be work-ing hand in hand with credit institutions and we will study the different financing schemes.

In general, what aspects do you think have to be worked on and lobby with the authorities?There are problems with infrastructure, not only in thoroughfare in the city but also in other subjects like, for instance, water and electric power services.

Some works will have to be coordinated, specifically between the Federal District and the state of Mexico, and we will have to par-ticipate in the discussion and work panels. We have to make an exhaustive work in environmen-tal subjects; we know that tourist development constructors have been greatly damaged by the laws that protect wild life that should, of course, be protected with a responsible development.

Facing the economic crisis, what do you think will happen in the real estate market?Each one of the real estate sectors has been shocked in a different way. First, I would like to comment that the conditions in Mexico today are very different from other countries. After the crisis in 1995, the banking system in the country acted in a responsible way, the lever-ing up and the way the credit has been granted, has been different. Speaking specifically of housing, Infonavit and Fovissste have granted credits in a safe way. In Mexico, the crisis is hitting directly in the remittances, the exports, the prices of raw materials and mainly, in the perception of the public, that is, there is a lot of uncertainty in terms of what can happen. In many cases the decision to buy is being post-poned, not only in housing or vehicles but also in the general expenditure. This year is a cautious year, complicated, but I am optimistic and crises mean opportunities.

What is the most important, what is to be cared for in this period of recession?We have to be careful with the cash flow in the companies. We have to invest where we really foresee a quick return. We have to be confident and I think the developers sector in Mexico is confident, but the problem is that there is no credit for construction, it is said that there are a lot of individual credits for the final buyer, prac-tically the interest rates have not changed, that means that this is a good period as an opportu-nity to buy. However, the banking system is not confident right now, financing is very limited. Therefore, there is no confidence in the develop-er or in the buyer or even in the banking system, a globalized banking system, and until there is a clear way out of the crisis, especially in the United States, the status will remain the same.

Finally, what message can you give to the real estate professionals that are starting in this market and business?You have to be cautious, take your expenses to the minimum expression, focus in the cash flow and think that crises are opportunities stages. For instance, we went public precisely in a crisis period, in 1996, when in 1995 we could not see the light at the end of the tunnel, we restructured our debt, which back then was in UDIS and fortunately we found a way out, we concentrated in the cash flow and I think this is what companies should go for. It is a good mo-ment to think again the way I am doing things and how I am going to do them to improve. This is an important period in which many companies can reinvent and refocus themselves. n


CoMEnTaRIo FInanCIERo Por Efraín Gutiérrez GonzálezkargEncargado de Desarrollo Inmobiliario en Scotiabank México

[email protected]

proyectos inmobiliarios

de

como una solución para reducir riesgos

La actual crisis económica de los Estados Unidos, que se ha contagiado a todos los mercados del mundo, se origina en gran parte por las hipotecas subprime, consis-tentes en créditos hipotecarios sin respaldo o sobrevaluados.

Real estate project control as a solution to reduce risks

A su vez esto se debe, por un lado, a la aplicación de políticas laxas en las que los procesos de calificación de las ins-

tituciones financieras le permiten a una per-sona acceder a un crédito para el que no está financieramente calificado. Por otro lado, muchas hipotecas están garantizadas por inmuebles cuyo valor real es menor al con-siderado como garantía. Parte de esta mala apreciación se debe a la falta de controles técnicos, a avalúos mal aplicados, a la espe-culación y a la burbuja inflacionaria que a su vez genera un círculo vicioso.

El caso de México es diferente. A pesar de que la crisis internacional se ha extendido hasta el territorio nacional, sus causas son distintas. La crisis en México no es originada por la vivienda o por hipotecas mal dadas. Las instituciones financieras se rigen bajo un marco regulatorio estricto y acotado. Las instituciones financieras, principalmente los bancos, están obligados a llevar controles técnicos sobre los inmuebles financiados y depositados en garantía.

Los controles técnicos se llevan a cabo de distintas maneras, dependiendo de cada entidad y del nivel de participación y control

buscados. Algunos de estos esquemas son la gerencia de proyectos, la supervisión de obra, el monitoreo de inversión, la adminis-tración de construcción, la asesoría adminis-trativa, y muchos otros con nombres diferen-tes, pero características comunes.

partes de un proyeCto ConstruCtivoLa fase de construcción y edificación, junto con la de diseños, es el proceso crítico de un desarrollo inmobiliario. La obra se debe pla-near detalladamente para que cumpla con un programa de tiempo y costo.

Un proyecto constructivo se conforma por un equipo multidisciplinario compues-to básicamente por tres grupos: el propie-tario, el diseñador (arquitectos, ingenieros, proyectistas) y el constructor (constructoras, proveedores y subcontratistas). Cada uno tiene una función especial y por lo tanto, su proceso de calidad y es diferente a los demás. La probabilidad de que cada uno alcance sus metas depende forzosamente de la interven-ción de las otras partes y del apoyo que reci-ba. Se debe trabajar en equipo si se quieren alcanzar las metas del proyecto, en contra-

posición al viejo principio de antagonismo, por lo que la coordinación y la comunicación son un principio de orden indispensable.

El propietario tiene como responsabilida-des principales:• establecer los requisitos del proyecto y

comunicarlos a los otros miembros del equipo

• ponderar la relación costo-desempeño,forma-función

• financiar adecuadamente el proyecto yhacer los pagos en tiempoSin embargo, al hablar del propietario, es

importante distinguir las partes que lo com-ponen. Por ejemplo, está el promotor inmo-biliario, el dueño del terreno, los accionistas e inversionistas, las instituciones financieras, etc. Cada uno participa en el proyecto de distintas formas y por lo tanto, requiere de controles específicos.

El promotor inmobiliario es el responsa-ble de que todas las actividades del proyecto se desarrollen conforme a los planes al máxi-mo nivel de detalle y se apoya en la figura de la Gerencia de Proyecto (Project Manager), en la Supervisión de Obra, así como en la Coordinación de Proyecto.

La Gerencia de Proyecto y la Supervisión de Obra son actividades fundamentales para garantizar que la obra se ejecute conforme al programa calendario, con la calidad especifi-cada y dentro del presupuesto de inversión.

GerenCia de proyeCto (projeCt manaGer)La Gerencia de Proyecto representa al pro-pietario (principalmente al promotor) y se encarga de la coordinación y administración integral del proyecto. Entre sus funciones,

Efraín Gutiérrez Gonzálezkarg


establece y vigila el programa de obra, lleva el control de gestión para cada etapa de la obra, administra los recursos y controla los costos, vigila los contratos y genera informa-ción para el propietario. En todo momento, el cliente está informado del desarrollo del proyecto, tanto de la obra como del compor-tamiento financiero de su inversión.

Está a cargo de la planeación del pro-yecto y su programación, por lo que debe formular un enfoque del proyecto efectivo y transmitirlo a todos los miembros del equi-po. Como consecuencia, el programa del proyecto se ajusta y se afina, estableciendo hitos (milestones) y fechas límite. El presu-puesto del proyecto se revisa y corrige. En pocas palabras, el Gerente de Proyecto esta-blece las reglas del juego.

Las cualidades de un buen Gerente de Proyecto incluye habilidad para:• Formularlosprocesosdeadministración

del proyecto• Dirigiralosintegrantesdelproyectopara

que el equipo funcione adecuadamente• Planear lasactividadesconsiderando los

resultados deseados por el propietario• Asesoraralpropietarioenlaselecciónde

los mejores diseñadores y constructores para el proyecto

• Facilitarypromoverlacomunicaciónen-tre los miembros del equipo

• Tomardecisionesa tiempoyasegurarsede que se cumplan

supervisor de obra (ConstruCtion supervisor)La Supervisión de Obra representa al propie-tario en la obra. Sus funciones incluyen:• Coordinaaloscontratistas,subcontratis-

tas y proveedores• Controla los programas específicos de

obra de cada contratista y de suministro de cada proveedor

• Administralosmaterialesyequipos• Dirigelaejecucióndelaobra• Cuidalacalidadyelcumplimientodees-

pecificaciones• Revisa lasestimacionesypagosdecon-

tratistas y proveedores• Hacecumplirlosprogramasyreglamen-

tos de seguridad• Cuando el proyecto no cuenta conGe-

rencia de Proyecto, la Supervisión de Obra asume parte o todas las funciones de la primera, según se convenga con el propietario. Por ejemplo:o Elabora y coordina los concursos y

contratacioneso Controla el programa general de obrao Se encarga de las compras y adquisi-

cioneso Recibe la obrao Dirige la puesta en operación

Criterios de mediCión de avanCe de obra/esquemas tradiCionalesHay diversos criterios y metodologías para determinar el avance un proyecto. Destaca el control por Avance Físico y el control por Avan-ce Financiero, cada una con sus variantes.

AVANCE FíSICOSe refiere al porcentaje de avance de las ac-tividades que comprenden la obra, referidas a cada actividad particular. Sus ventajas: *fácil de evaluar, basta con contar elemen-tos construidos; permite agrupar la obra en paquetes para medición y cuando cada ac-tividad se tiene bien costeada, da una idea muy aproximada del monto invertido, siem-pre que el constructor vaya pagando lo que va ejecutando.

Desventajas del Avance Físico• Noreconoceanticiposyaquenoconsti-

tuyen obra ejecutada• No reconoce actividadesno concluidas,

a menos de que previamente se establez-can que actividades se pueden dividir y de qué manera

• Cuando el constructor difiere los pagosde la obra ejecutada, se reporta un ma-yor avance al realPara determinar el avance una partida

en particular, se puede dividir el número de elementos terminados entre el número de elemento totales. Por ejemplo, si en un edi-ficio de 20 niveles se han colado 8 losas y se está habilitando la novena, el avance es de 8/20= 40%. El avance parcial de la novena losa puede tomarse en cuenta como un por-centaje o excluirse por no estar concluido el elemento.

AVANCE FINANCIEROSe refiere a los pagos realizados respecto al presupuesto individual de cada partida y al presupuesto total. Ventajas: reconoce anti-cipos de materiales, equipos y trabajos, aún cuando se ejecuten posteriormente; puede reconocer actividades en proceso, conforme a los pagos realizados; mide actividades di-fíciles de medir por avance físico y el avance reportado refleja el flujo de caja real y per-mite evaluar contable y financieramente el avance del proyecto

Desventajas del Avance Físico• Requiere trabajo en gabinete para revi-

sar estados de cuenta, pólizas, facturas y contratos

• Noreconoceactividadesejecutadassinose han pagado

• Puedearrojarunresultadomuydiferenteal Avance Físico cuando los pagos se di-fieren o adelantan mediante anticipos.Para determinar el avance financiero hay

que cotejar los pagos hechos contra el presu-puesto de cada partida. Dependiendo de la importancia de la actividad y del importe re-portado, se deberá revisar con mayor o me-nor detalle la información: estado de cuen-tas, pólizas contables, copias de facturas y comprobantes, contratos con proveedores y contratista, etc. El resultado puede medirse directamente contra la partida analizada, contra un paquete de actividades o contra el presupuesto total.

Additionally, and on one side, this happened due to the application of relaxed policies, in which the qualification processes from

the financial institutions allowed a given indi-vidual to acquire a credit for which he/she was not financially qualified. On the other side, the collateral used in many mortgages consisted in real state assets whose real value is lower than the one considered as guarantee. Part of this wrongful appreciation is due to the lack of te-chnical controls, misapplied valuations, specu-lation, and the inflation bubble, which in turn creates a vicious cycle.

The case of Mexico is different. Regardless of the fact that the financial crisis has extended all the way to the Mexican territory, its causes are different. The crisis in Mexico is not the result of misallocated housing or mortgages. A strict and limited regulatory framework governs the financial institutions. The financial institu-tions, mainly the banks, are in the obligation to keep technical controls over the financed im-movable assets, and those given as collateral.

Technical controls are enforced in various ways, depending on each entity, and in the de-sired level of participation and control. Some of these systems are project managements, build-ing site supervision, investment monitoring, construction management, financial advisory and many other different names, all sharing some common features.

Components of a building projectThe construction and building phase, together with the design, is the critical process in a real estate development. The construction must be planned in detail so they stick to the timeframe and budget.

A real estate project is created by a multi-task team, consisting of three groups: the owner, the designer (architects, engineers, draftsper-son) and the constructor (contractors, vendors and subcontractors). Each one has a special function and its own quality process, and they are all different from each other. The probabil-ity for each one of them to achieve its goals, forcefully depends on the participation of the other parties, and on the support any given part receives. It must be a teamwork effort if they want to achieve the project goals, contrary to the old antagonistic principle, so the coordina-tion and the communication are an indispens-able principle of order.

The owner’s main responsibilities are to:• set up the project requirements, and com-

municate such requirements to the rest of the members in the team,

• weightthecost-performance,form-functionratios,

• properly finance the project, and make allpayments in due time.Nevertheless, and speaking of the owner, it

is important to brake down its components. For

La Gerencia de Proyecto y la Supervisión de Obra son actividades fundamentales para garantizar que la obra se ejecute conforme al programa calendario, con la calidad especificada y dentro del presupuesto de inversión.

CoMEnTaRIo FInanCIERo


CoMEnTaRIo FInanCIERo

instance, we have the property developer, the landowner, the stockholders and investors, the financial institutions, et cetera. Each one par-ticipates in the project in different ways, and thus requires specific controls.

The property developer is responsible of supervising that all the project activities are developed according to plan, to the maximum level of detail. The property developer gets sup-port from the Project Manager, the Construction Supervisor, and the Project Coordinator.

The Project Manager and the Construction Supervisor are instrumental in ensuring the ex-ecution of the building site as per the calendar schedule, with the specified quality and within the investment budget.

Project ManagerThe Project Manager represents the owner (mainly the developer) and is in charge of the comprehensive coordination and administra-tion of the project. Among his/her functions, the Project Manager creates and supervises the building site schedule, keeps a control over the management of each one of the building stages, manages the resources and keeps control over the expenses, supervises the contracts and pre-pares information for the owner. The customer is at all times informed about the project de-velopment, both in the building site and in the financial behavior of his/her investment. The Project Manager is in charge of planning and scheduling the project, so he/she must cre-ate an effective project approach and transmit such approach to all the members of the team. As a consequence, the project schedule is ad-justed and refined, setting up milestones and deadlines. The project’s budget is reviewed and amended. In short, the Project Manager sets the ground rules.

The qualities in a good Project Manager in-clude the ability to: • Formulate the management processes for

the project,• Lead the project members so the teams

works properly,• Plan the activities, considering the results

desired by the owner,• Advisetheownertoselectthebestdesign-

ers and contractors for the project,• Facilitate and promote the communication

between the team members,•Maketimelydecisionsandenforcethem.

Construction SupervisorThe Construction Supervisor represents the own-er in the building site. His/her activities include:• Coordinatethecontractors,subcontractors

and vendors,• Controlthebuildingsite’sspecificprograms

from each contractor and the supply from each vendor,

• Managematerialsandequipment,• Runtheexecutionoftheconstruction,• Care for the quality and compliance of all

specifications,• Reviewtheestimatesandthepaymentsto

contractors and vendors,• Enforce the safety programs and regula-

tions,• When the project does not have a Project

Manager, the Construction Supervisor as-sumes parts of or all the responsibilities of the Project Manager, as agreed with the owner. The Construction Supervisor for instance:o Prepares and coordinates the biddings

and hiringo Controls the building site’s general

programo Is in charge of purchase and

acquisitionso Receives the building siteo Runs the commissioning

Work progress measurement criteria / traditional methodsThere are several criteria and methodologies to determine the progress in a project. There is the control using Physical Progress, and the control using Financial Progress. Each one has its own variations.

PHYSICAL PROGRESSIt refers to the percentage in the progress of the activities included in the building site, referred to each particular activity. Advantages: easy to evaluate; one just needs to have the already built elements; gives room to group the building site in packages for measuring purposes, when each activity is properly budgeted, it provides an approximate idea of the, amount invested, provided the contractors keep paying whatever he/she is executing.

Drawbacks of using Physical Progress• It does not recognize advance payments

because it does not constitute an executed work,

• It doesnot recognizeunfinishedactivities,unless it has been previously established which activities can be divided, and how they can be divided,

• When the contractor defers the paymentsof the executed construction, a progress greater than the real one is reported.To determine the progress in a particular

item, one can divide the number of finished elements by the number of total elements. An example could be a 20-story building in which 8 slabs have been poured and the ninth one is be-ing set up. The progress is 8/20 = 40%. The par-tial progress of the ninth slab can be taken into account as a percentage, or it can be excluded because the element is not finished.

Nevertheless, because each item has a dif-ferent impact on the building site (the prelimi-nary construction do not have the same impact as the structure) and each one is measured in different units (you cannot compare columns with power outlets) , it is not enough to count the total of finished elements and divide them by the sum of all. It is necessary to weight the progress of each one of them. For that, we must consider the cost of each one, so each indi-vidual progress is transferred in the same unit (pesos, dollars). Once this conversion is made, it is possible to determine the total or partial physical progress.

FINANCIAL PROGRESSThis refers to the payments made relative to the individual budget in each item and the to-tal budget. Advantages: It acknowledges down payments in materials, equipment and construc-tion, even if executed later on; It can acknowl-edge activities in progress, as per the payments made; It measures activities that are difficult to asses by physical progress, and the reported progress reflects the real cash flow, and allows to make an accounting and financial evaluation of the progress in the project.

Drawbacks of Financial Progress • It requires office work to review the bal-

ances, vouchers, invoices, and contracts,• Does not acknowledge activities already

executed that have not been paid,• Itcanproducearesultquitedifferentfrom

the Physical Progress when payments are deferred or paid ahead of time,

• In order to determine the financial prog-ress, it is necessary to compare the pay-ments already made against the budget for each item. Depending on the relevance of the activity and the reported amount, the information must be reviewed with more or less detail: balances, accounting vouchers, copies of invoices and expenses, contracts with vendors and the contractor, etc. The result can be directly measured against the analyzed item, against a package of activi-ties or against the total budget. n

The current financial crisis in the United States, which has been transmitted to all the markets in the world, was created in part by the subprime mortgages, consisting in mortgage loans with no collateral, or overvalued mortgage loans.

The Project Manager and the Construction

Supervisor are instrumental in

ensuring the execution of the building site as per the calendar schedule, with the

specified quality and within the investment

budget.


REPoRTE ESPECIaLPor Carlos A. Caicedo Zapata

[email protected]

Bien es sabido que el sector in-mobiliario en Estados Unidos está enfrentando los embates pro-pios de la desaceleración de su economía, lo cual ha hecho que se incrementen los precios de las materias primas y haya una so-bre oferta de vivienda. En México se espera que la desaceleración esté más marcada en algunas regiones y segmentos.

Impact of the international environment in the housing market

2009 tiene la particularidad que para el inversionista, el desa-rrollador y el constructor de vivienda las operaciones serán menores, y estarán vinculadas, por supuesto, con una mode-

ración en el crecimiento del mercado interno.La industria de la construcción desde el año pasado comenzó

a reducir su ritmo de expansión desde la primera mitad de 2008, y en aquel momento registró una tasa anual de 0.3% en los primeros cinco meses del año anterior.

De acuerdo con datos entregados por el Servicio de Estudios Económicos de BBVA, a partir del segundo trimestre de 2009 ha-brá mejores perspectivas: menores presiones en costos e inflación, y síntomas más claros de recuperación de la actividad conforme avance el segundo semestre de este año.

Por lo tanto, no hay duda que será clave acelerar los planes de infraestructura para suavizar estos impactos y vigilar la evolución del contexto internacional, sobre todo de la economía de Estados Unidos.

Muchos analistas y expertos en bienes raíces en México co-inciden en que la desaceleración es cíclica, no un frenazo de la actividad. Así, las bases de crecimiento del sector son sólidas, esto es, la demanda habitacional persiste, hay disponibilidad de finan-ciamiento, impulso de los desarrolladores y marco institucional adecuado. Por todo ello se mantiene una expectativa positiva de crecimiento en el mediano plazo.


SPECIaLREPoRT

hay que Continuar Con el impulso a la viviendaNo hay duda, es necesario seguir mejoran-do la accesibilidad de la vivienda a través de lo que se ha denominado la “nueva etapa” en el sector. De este modo, será estratégi-co pensar en varios puntos. Primero, debe haber una reducción en los costos (tanto di-rectos como indirectos). Segundo, se debe aprovechar las ventajas del federalismo para simplificar y homogenizar procesos en trá-mites y gestiones, sobre todo en licencias y permisos vinculados con el proceso de edi-ficación. Tercero, también es importante mejorar los modelos urbanos que faciliten la generación de plusvalía (mejor dotación de infraestructura, conectados con centros de trabajo y servicios públicos).

Para Pedro Trueba, actual Presidente na-cional de la Asociación Mexicana de Profesio-nales Inmobiliarios, AMPI, aún existe un dé-ficit habitacional, el cual se encuentra en las regiones menos pobladas, dispersas geográfi-camente y con fuerte presencia de economía informal, con baja cobertura de servicios de seguridad social. De esta manera, se deben atender los segmentos de menores ingresos.

Así, de acuerdo con el estudio realizado por la unidad de análisis económica de BBVA será indispensable contar con estimaciones de déficit habitacional de mejor calidad y de mayor frecuencia, lo que constituye, por cierto, una “señal” potente y relevante para

El dato clave• En la actualidad, según la Asociación de Banca Hipotecaria de los Estados Unidos, cerca de 10 mil propietarios de viviendas ven ejecutada su hipoteca diariamente.

• A finales de 2008, más de 9% de los préstamos para la vivienda habían registrado algún tipo de retraso en sus pagos o se habían ejecutado.

• Moodys, la agencia de calificación de riesgo, ha indicado que de los cerca de 52 millones de propietarios de viviendas sujetas a una hipoteca, aproximadamente 27%, esto es, 13.8 millones debe más en esa obligación que lo que vale sus casas.

La desaceleración de Estados Unidos, los incrementos en los costos de las materias primas para la construcción y la sobreoferta de vivienda han hecho que la industria de la construcción modere su ritmo de expansión.

El gobierno de Barack Obama destinó 75 mil millones de dólares para ayudar a quienes están ahogados

en las hipotecas

Con este plan se espera ayudar a nueve millones de propietarios de viviendas que hoy están amenazados por la crisis hipotecaria.

Obama ha dicho que el “Plan de Estabilidad y Asequibilidad de la Vivienda” tiene como ob-jeto atajar una crisis como no se ha conocido hasta ahora. “Todos nosotros estamos pagando un precio por esta crisis hipotecaria. Y todos pagaremos un precio aún mayor si permitimos que esta crisis se ahonde”, destacó el mandatario estadounidense.

El plan, más ambicioso de lo que se anticipaba en un principio, cuando se hablaba de una dotación de 50 mil millones de dólares, tiene como objeto permitir que hasta nueve millones de propietarios afectados por la crisis puedan reestructurar sus hipotecas y/o evitar las ejecuciones de sus préstamos.

Según Obama, una parte se destinará a ayudar a “propietarios responsables, dueños de viviendas que quisieran modificar en su beneficio los términos de sus hipotecas, pero que actualmente no pueden hacerlo porque sus casas han perdido valor”. Este grupo, según la Casa Blanca, alcanzaría entre cuatro y cinco millones de personas.

Otra parte se destinaría a ayudar a entre tres y cuatro millones de personas que, debido a la recesión, tienen problemas para pagar sus cuotas de la hipoteca cada mes, pero no pueden vender la casa porque se ha desvalorizado.

Obama aseguró que esta ayuda está destinada a “rescatar a aquéllos que han cumplido las normas y que actuaron de manera responsable, y no beneficiará a los especuladores”.

Por otra parte, los otros aportes según el Tesoro de Estados Unidos se doblará el importe de las ayudas a las entidades hipotecarias semiestatales Freddie Mac y Fannie Mae, de 100 mil millones de dólares a 200 mil millones, para garantizar la fortaleza y la seguridad del mercado hipotecario, y para ayudar a mantener la asequibilidad de las hipotecas.

Otras medidas previstas en el plan incluyen que se permita a los jueces modificar los tér-minos de los préstamos hipotecarios, durante el proceso de declaración de bancarrota para un propietario, y se establecen ayudas para inquilinos obligados a abandonar sus residencias porque el dueño ha perdido la casa.

La crisis hipotecaria se encuentra en la raíz de los actuales problemas económicos estadounidenses y, a juicio de los analistas, mientras no se resuelva, la economía no podrá recuperarse.

los agentes del sector (desarrolladores para proveer vivienda, administradores públi-cos para desarrollo de infraestructura). De acuerdo con los expertos de BBVA, la mejor información puede facilitar la reducción de episodios de sobre oferta de vivienda. Tam-bién, puede evitar sobredimensionar metas de organismos públicos y contar con una mejor interpretación.

El análisis de BBVA detalla que se identifi-can doce entidades donde persiste el exceso de oferta de vivienda, sobre todo residencial y residencial plus: Baja California, Baja Ca-lifornia Sur, Guerrero, Nayarit, Michoacán, Morelos, Querétaro, Sinaloa, Sonora, Tabas-co, Veracruz y Zacatecas.

De acuerdo con el estudio la sobreoferta de vivienda está concentrada en los segmen-tos “D” y “E” -residencial y residencial plus-, cuya participación conjunta en la oferta dispo-nible en el mercado es menor a 15%. Esto en parte porque las inversiones y las adquisicio-nes de vivienda por parte de los baby boomers se está realizando con una mayor cautela.

La desaceleración de Estados Unidos, los incrementos en los costos de las materias primas para la construcción y la sobreoferta de vivienda han hecho que la industria de la construcción modere su ritmo de expansión, con lo que su tasa anual de crecimiento ha pasado de 8% en 2006 a 2.8% en 2007 y 0.3% en los primeros cinco meses del presen-te año, destacó el reporte “Situación Inmo-

biliaria en México”, elaborado por el Servicio de Estudios Económicos de BBVA en México, bajo la dirección de Jorge Sicilia, economista en jefe de Norteamérica, y Adolfo Albo, eco-nomista en jefe de México.

Finalmente, el estudio refiere que a partir del verano de 2007, cuando empezó la crisis subprime en EU, los inversionistas se han pre-ocupado por la calidad de los bonos respal-dados por hipotecas en México, y si bien los factores que llevaron a la desestabilización del mercado de bursatilizaciones del vecino país del norte no están presentes en el mercado mexicano, la inquietud no ha estado ausente.


REPoRTE ESPECIaL

In 2009 the housing investor, developer and constructor will find that the operations will be fewer and will, of course, be connected

with a moderate growth of the internal market. Since last year the construction industry

started to reduce its expansion rate, since the first half of 2008, and at that moment it regis-tered and annual rate of 0.3% in the first five months of the previous year.

According to data delivered by BBVA Eco-nomic Study Service, starting in the second quarter of 2009 there will be better perspec-tives: less pressure in cost and inflation and more clear signs of recovery of the activity to-wards the second semester of the year.

Therefore, there is no doubt that the clue will be to accelerate the infrastructure plans in order to smooth out these impacts and watch the evolution of the international context, spe-cially the economy of the United States.

Many real estate analysts and experts in Mexico agree that the deceleration is cycli-cal, not a brake to the activity. Therefore, the basis for growth of the sector is solid, this is, the housing demand persists, and there is fi-nancing availability, impulse from the develop-

ers and adequate institutional framework. For these reasons, there is a positive expectancy of growth in the medium term.

We have to continue pushing housingThere is no doubt it is necessary to continue improving access to housing through what has been called the “new stage” in the sector. This way, it will be strategic to think of various points. First, there must be a decrease in costs (both, direct and indirect). Second, we have to take advantage of the federal laws to simplify and uniform procedures in the proceedings and negotiations, especially in licenses and permits linked to the construction process. Third, it is also important to upgrade the urban models to facilitate generation of capital gain (better in-frastructure, connections with working centers and public services).

For Pedro Trueba, National President of the Asociacion Mexicana de Profesionales Inmo-bilidarios AMPI (Mexican Association of Real Estate Professionals) there is still a housing deficit, found in the least inhabited regions, geographically scattered and with strong pres-ence of informal economy, with low social se-curity coverage. Therefore, the lower income segments of must be attended.

So, according with the study performed by BBVA’s unit of economic analysis, it will be necessary to have better quality and more fre-quent estimates of the housing deficit, which, by the way, is a strong and powerful “sign” for the agents of the sector (developers for hous-ing supply, public administrators for the devel-opment of substructure). According to BBVA

Barack Obama’s government assigned 75 thousand million dollars to help those who are drowned in mortgages

With this plan it is expected that nine million house owner that today are threatened by the mortgage crisis will be helped.

Obama has said that the objective of the “Plan for Stability and Access to Housing” is to stop a crisis that has not been seen until now. “We are all paying a price for this mortgage crisis. And we will all pay a higher price if we allow this crisis to deepen” said the American President.

The objective of the plan, even more ambitious that what was expected at the beginning, when there were rumors of a grant of 50 million dollars is to permit that up to nine million owners affected by the crisis can redesign their mortgages and/or avoid the loans executions.

According to Obama, some of it will be destined to help “responsible owners, who own houses that they want to modify the terms of their mortgages in their benefit but who cannot do it because their houses have lost their value” This group, according to the White House, is conformed of around four and five million people.

Another part will go to help between three and four million people that because of recession have trouble paying their mortgage fees every month and cannot sell their house because it has lost its value.

Obama assured that this help is assigned to “rescue those who have fulfilled the rules and acted responsibly and will not benefit speculators”

On the other hand, the other contributions, according to the United States Treasury Department will double the amount of the help to semi state mortgage entities Freddie Mac and Fannie Mae, from 100 thousand million to 200 thousand million dollars, to guaranty the strength and security of the mortgage market and to help maintain access to mortgages.

Other measures foreseen in the plan include that judges are permitted to modify the terms of mortgage loans, during the process of bankruptcy for an owner and aids are established for tenants that were forced to abandon their residence because the owner has lost the house.

The mortgage crisis is the root of the present problems of North America and according to analysts, economy cannot recover while this crisis remains unsolved.

The clue information• Presently, according to the Asociacion de Banca

Hipotecaria de los Estados Unidos, over 10 thousand

house owners find their mortgage executed every day.

• By the end of 2008, over 9% of the housing loans had

registered some type of delay in their payments or had been

executed.

• Moodys, the risk qualifying agency has indicated that of nearly 52 million house

owners subject to a mortgage, approximately 27%, that is

13.8 million owe more in that obligation than the value of

their houses.

experts, better information can facilitate the reduction of housing over offer episodes. It also can avoid over sizing goals of public organiza-tions and provide a better interpretation.

BBVA analysis detail that there are twelve entities where the excess of housing offer per-sist, especially residential and residential plus: Baja California, Baja California Sur, Guerrero, Na-yarit, Michoacan, Morelos, Queretaro, Sinaloa, Sonora, Tabasco, Veracruz and Zacatecas.

According with the study, the housing over offer is concentrated in segments “D” and “E” –residential and residential plus- whose overall participation in the available offer in the market is less than 15%. This is in part because the in-vestments and acquisitions for housing from the baby boomers are being placed more cautiously.

Deceleration in the United States, the in-crease in costs of construction raw material and housing over offer have caused the construction industry to moderate its expansion rate, there-fore its annual increase rate has gone from 8% in 2006 to 2.8% in 2007 and 0.3% in the first five months of the present year, according to the report “Real Estate Situation in Mexico”, prepared by the Economic Study Services of BBVA in Mexico, under the direction of Jorge Sicilia, Chief Economist for North America and Adolfo Albo, Chief Economist for Mexico.

Finally, the study reports that since sum-mer 2007, when the sub prime crisis started in the US, the investors have been worried by the quality of the bonds supported by mortgages in Mexico, although the facts that drove the stock market to destabilization in the northern neigh-boring country are not present in the Mexican market, the uneasiness is present. n

It is well known that the real estate sector in the United States is facing the onslaught of the deceleration of their economy, which has made prices in raw materials increase and cause an over offer in housing. It is expected that in Mexico, decelera-tion is more pronounced in some regions and segments.


PanEL DE DISCUSIÓn InMoBILIaREPor Carlos A. Caicedo Zapata

[email protected]

Los tiempos de bonanza y crecimiento acelerado quedaron atrás. Para varias regiones del país y algunos segmentos

inmobiliarios, en el 2008 y lo que llevamos de este 2009, el ajuste ha sido mayor, por una serie de factores que están empezando a bajar las ventas de vivienda.

En primer lugar, hubo varios excesos en la oferta habitacional, que han sido localiza-dos y transitorios. Por otra parte, el inicio y la gradual profundización de la desacelera-ción de EU, que finalmente se ha transforma-do en una restricción global de crédito, ha terminado impactando el dinamismo de la demanda interna de la economía mexicana en la segunda parte del año pasado.

Por lo tanto, los desarrolladores y los fondos de inversión están canalizando los es-fuerzos de capitalización y construcción de algunos proyectos residenciales altos y plus en aquellas zonas y ciudades que aún no es-tán saturadas. Además, México tiene un cre-cimiento de hogares que demandarán en los siguientes años un número de viviendas por construir. Sin embargo, debido a este perío-do de recesión, el mercado tendrá que de-

purarse. En México, de acuerdo con Palmer Letzerich, Director de Desarrollo de Hines Interests, “en los últimos años y durante el boom de vivienda, surgieron todo tipo de desarrolladores y proyectos. Muchos, bien pensados y otros no del todo. No obstan-te algunas de estas empresas seguramente desaparezcan por una falta de liquidez. Es posible que veamos el mismo tipo de conso-lidación en la industria inmobiliaria que vi-mos en la crisis de 1995 donde se quedaron únicamente los desarrolladores disciplinados con recursos sólidos”.

En ese sentido, y a pesar de que hay todo tipo de productos (oferta de vivienda) en las distintas plazas de la república, es clave que el comprador final tenga acceso a una vi-vienda de calidad y es justo en ese momento, donde seguramente los desarrolladores que se queden, deberán de construir desarrollos con estándares de calidad muy altos.

En Monterrey, por ejemplo, Insar y Hines están impulsando desarrollos como Retama y Monteleón; este último se trata de un frac-cionamiento de vivienda en donde muchos desarrolladores del Distrito Federal se han

La caída en las ventas de vivienda, producto de una contracción en el mercado, no se ha

dado de forma generalizada en todos los sectores, aunque no queda la menor duda, que el

reto en 2009 será adaptarse a un entorno de crecimiento menor, en donde hay que cuidar

en todo momento la demanda efectiva y un factor muy importante, atender de manera

más precisa las exigencias y preferencias de los clientes.

Panelistas invitados

Ramón Estrada, Project Manager Hines

Interests

Palmer Letzerich Director de Desarrollo de

Hines Interests

Federico Sada, Director General de Insar

Miguel Rasura, Director Comercial de Insar

Juan Pablo Arroyuelo, Director General de

Fidelity National Guaranty

Rafael Garza, Consultor Softec zona norte

Yamal Chamoun, Presidente del Consejo de

Grupo Escala Project Management

Javier Barrios, Director General de Mira

Companies

Guillermo Almazo, Publisher Inmobiliare

Magazine

DESARROLLO INMOBILIARIO Y FINANCIAMIENTO

La necesidad de adaptarse al nuevo entornoREAL ESTATE DEVELOPMENT AND FINANCINGThe necessity to adapt to the new environment


InMoBILIaRE DISCUSSIon PanEL

mostrado interesados en la com-pra de macrolotes con servicios para ingresar al mercado local en una ubicación privilegiada.

Según Palmer Letzerich, el mercado de Monterrey se hace interesante porque es una plaza menos saturada y el desarrolla-dor e inversionista ha encontra-do en estos proyectos una opor-tunidad de inversión confiable y segura, pese al momento coyun-tural por el que pasa el mercado. “En esta época de retos econó-micos la ubicación es lo que salva al negocio”, comentó Letzerich, “proyectos con ubicaciones “B” pudieron funcionar económica-mente en la época del boom in-mobiliario, pero con el ambiente actual, la mayoría de los proyec-tos que tendrán éxito serán los que estén en ubicaciones “A” tipo “urban infill”.

la tarea, entender rápidamente el merCadoEs importante en este ciclo económico difícil por el que se pasa, que el comprador de una propiedad, así como quién construye o desa-rrolla, entienda y pueda medir los mercados hipotecarios y habitacionales. En ese senti-do, afirma Javier Barrios, Director General de Mira, que es un hecho que los mercados se van a acotar y hay que reaccionar frente a esa situación, pero no deja de ser importante pensar en cómo se va a actuar una vez que el mercado se recupere.

“Tenemos hoy un mercado hipotecario que sólo queda para el producto de interés social a través del Infonavit y los dos a tres mil millones de pesos que operó el año pasado la banca se van a contraer. Así, la Sociedad Hipotecaría Federal será la única institución para fondear los demás productos; por lo tanto, el mercado hipotecario para el sector residencial medio y residencial si se contrae-rá fuertemente”, comenta Javier Barrios.

No obstante, para Federico Sada, Direc-tor General de Insar, hay condiciones que diferencian la crisis de 1995 con la actual. Por una parte, afirma el ejecutivo, las tasas de crédito hipotecario eran variables, lo cual hizo que la deuda se incrementara considera-blemente. Por otra parte, en 1995 la crisis fue el resultado de problemas económicos en el país. Ahora México tiene mejores fundamen-tos e indicadores económicos y una banca sólida. Lo preocupante de esta situación, es que la inversión extranjera está retirando su capital a otras economías lo que ha ocasio-nado que muchos proyectos se detengan.

Softec pronostica que para este 2009 haya una reducción en el ritmo total de ven-tas de la industria, debido principalmente a la baja de inventarios. Por lo tanto, los desa-rrolladores que tengan mercancía y la sepan vender pueden tener el mejor año por fal-ta de oferta y demanda estable. De acuer-do con Rafael Garza una recomendación es no dejarse llevar por la volatilidad y revisar

continuamente los proyectos para evaluar y mejorarlos. “Datos calculados por nosotros en Softec reflejan que en conjunto los in-ventarios han disminuido un 10.84% en el 2008 comparados con el 2007. Por lo tan-to, ante esta situación económica, una re-comendación que damos, es promover una mayor movilidad habitacional de las familias, a través de opciones para acceder a vivienda nueva o usada”.

Miguel Rasura, Director Comercial de In-sar, estableció que adicional a una mayor mo-vilidad habitacional de las familias, los desa-rrolladores deben concentrar sus esfuerzos en la demanda real del cliente, observando sus necesidades y aspiraciones para lograr una mejor calidad de productos que impacten su nivel de vida; “hace falta mucha concentra-ción y alineación al cliente final para poder vender producto en esta época”, declaró.

También es claro observar que en el mer-cado, el comprador está cambiando sus hábi-tos de adquisición de inmuebles y el desarro-llador debe de ajustarse a estas necesidades. Por ejemplo, para Juan Pablo Arroyuelo, Di-rector General de Fidelity National Guaranty, hoy el comprador prefiere pagar por ver ya el producto terminado, no por la preventa. “Conceptualmente, estamos entrando en una etapa en donde será clave el talento y los proyectos bien fondeados, de allí, pue-den surgir buenas ventas, siempre y cuando el desarrollo sea de calidad y se encuentre en una zona que no esté sobre ofertada.”

Rafael Garza, de Softec, recomienda que los desarrolladores de vivienda para este 2009, dada la importancia económica, cuenten con un diagnóstico que permita establecer un aná-lisis, seguimiento y evaluación de los factores que impactan en el sector, que permitan cono-cer su evolución y características. “La informa-ción generada y los resultados permitirán en la industria contar con mayores herramientas para la toma de decisiones”, concluyó.

la industria ya Comenzó a detenerse, produCto de la inerCia de 2007 y 2008No hay duda que el mercado inmobiliario en las ciudades de playa fue el que más resin-tió los efectos de la desaceleración durante el año pasado. La crisis inmobiliaria en Es-tados Unidos frenó las ventas en el mercado de residencias para extranjeros, en tanto que la contracción en la actividad turística limi-tó la capacidad de adquisición de vivienda por parte de los habitantes de dichas ciuda-des. La excepción corresponde al segmento “A”, que mostró dinamismo, el resto de las viviendas orientadas a la población de ingre-so medio bajo, mostró un estancamiento. En el caso de las viviendas para población con mayores ingresos, la tendencia de alza se detuvo desde mediados de 2007 y se re-virtió desde entonces. Para el segmento “E”, las ventas al tercer trimestre resultaron 15% más bajas que un año antes, resultando el segmento más afectado.

Por su parte, en la región fronteriza el mercado inmobiliario ha tenido un fuerte impulso en el segmento “A”, que resulta un tanto sorpresivo dado el impacto de la des-aceleración económica de Estados Unidos sobre las economías de la zona, Sin embargo, al igual que en las ciudades de playa, el resto de los segmentos en las ciudades fronterizas mostró prácticamente un estancamiento du-rante el 2008.

Las ciudades del interior, relativamente menos afectadas por el entorno económico en EU y donde se realizan cerca de 70% de las ventas de vivienda a nivel nacional, tu-vieron una tendencia de aumento modesto, particularmente en las de precio medio bajo: al mes de octubre, las ventas registraban un alza de 16% promedio en los segmentos A, B y C (38% de alza en A, 18% en C) y una contracción de 4% en los segmentos D y E, de acuerdo a un estudio realizado por la uni-

Ramón Estrada, Project Manager

Hines Interests


PanEL DE DISCUSIÓn InMoBILIaRE

dad de Servicio de Estudios Económicos de BBVA Bancomer.

Yamal Chamoun, Presidente del Conse-jo de Grupo Escala, empresa que trabaja de la mano de varios desarrolladores en toda la república en el área de Project Management, ha comenzado a percibir que hay varios pro-yectos que se han detenido, “Todavía no hemos visto tan evidente empresas desarro-lladoras o inmobiliarias que estén desapare-ciendo, pensamos que todavía es muy tem-prano. Sin embargo, creo que muchos de los compradores se están esperando el mejor momento para invertir”, dice Yamal.

Para Ramón Estrada, Project Manager de Hines Interests en los proyectos Retama y Monteleón, la continuidad de los proyectos es la pregunta que más se hacen los posibles compradores. “Quien se acerca con nosotros de entrada, ya es un comprador que tiene ma-yor cautela, aunque conforme se le va dando más información va percibiendo que los pro-yectos son de alta calidad, soportados por desarrolladores sólidos, con una ubicación ex-cepcional y con toda la infraestructura dispo-nible, lo que ha propiciado que únicamente se hayan reversado dos compras de un total de 146 propiedades vendidas en Retama.”

Dice Rafael Garza, consultor de Softec: “los grandes actores de la industria durante esta crisis serán aquellos que realmente les interese el negocio de largo plazo y no sólo como una oportunidad de inversión del mo-mento. En este sentido, la crisis internacional depurará al sector inmobiliario, ya que cerca de 400 inmobiliarias, básicamente jugadores

ocasionales en el sector, enfren-tan problemas de liquidez y falta de experiencia, por lo que algu-nas podrían desaparecer. Por otra parte, se va a revalorizar la vivien-da usada, el parque adquiere un valor más correcto y se normaliza este mercado. Aunque se pronos-tican menores ventas, se estima que habrán más por proyecto y, tal vez, mejores márgenes de uti-lidad.”

“Pienso que la cultura del ahorro estará cada vez más pre-sente en los compradores y esto será una tendencia en el mundo. Por otra parte, el desarrollo sus-tentable es una necesidad y de-ben de considerarla para bien del consumidor, eso sin duda va a ju-gar un rol muy importante en la decisión del comprador”, comenta Juan Pablo Arroyuelo, de Fidelity National Guaranty.

Un buen termómetro para medir la in-dustria inmobiliaria es sin duda, los títulos de seguro de propiedad que en el caso de la industria se aseguraron un aproximado a los cuatro mil millones de dólares en 2007 con un solo jugador en el mercado. El año pasado, ya con dos jugadores – Fidelity y Stewart–, llegaron a asegurar un monto en total de tres mil 500 millones de dólares. Se espera que en 2009 se asegure un monto cercano a los dos mil 800 millones de dólares entre las dos empresas.

En cuanto a los fondos de inversión en

ceso de originación muy intenso que les ha permitido invertir sólo en dos operaciones, pero con todo el rigor del caso. “En Mira te-nemos un incentivo en colocar el dinero y comprometer los recursos, a esto, hay que sumarle que deseamos invertir de manera responsable.”

Los especialistas de Softec tienen previs-to que de los 5 mil proyectos que tienen en su base de datos, la mitad de ellos se termina-rán de vender para mayo de este año y 70% en diciembre. Si no se toman acciones preci-sas, este 2009 finalizará con mil 600 proyec-tos activos únicamente, un escenario muy diferente al de años anteriores. Para Rafael Garza, consultor de la compañía, ante este

INSAR y Hines, presentes en Monterrey con Retama y

Monteleón

INSAR es un grupo inmobiliario ubicado en Monterrey, Nuevo León, con presencia a nivel

nacional y con más de 15 años de experiencia en la industria. INSAR se ha consolidado localmen-te como una empresa de vanguardia y es cono-cido por la calidad que imprime en sus proyec-tos residenciales y su habilidad para integrar negocios con rendimientos arriba de mercado para sus accionistas.

Hines Interests es la empresa inmobiliaria privada más grande del mundo con un porta-folio de proyectos de más de 22,900 millones de dólares. Hines cuenta actualmente con un portafolio de más de mil proyectos en 16 países y está activo en el mercado de adquisiciones de inmuebles en 2009. Ambas compañías impulsan conjuntamente en Monterrey los desarrollos Re-tama y Monteleón.

el corto y mediano plazos, no hay duda que va a ser mucho más difícil levantar capital para todo tipo de proyectos en bienes raíces. Además, los fondos van a ser infinitamente más críticos en la evaluación de proyectos y van a buscar lograr estructuras que les per-mitan mitigar la mayor cantidad de riesgos posibles. Por lo tanto, sólo los mejores pro-yectos van a ser dignos de obtener capital de riesgo. Por otra parte, en este panorama, los fondos van a tener que lidiar con comités de inversión, que van a ser más críticos con respecto a los rendimientos que ofrecen pro-yectos en México en relación a otros lugares alrededor del mundo.

Para Javier Barrios, Director General de Mira, por fortuna ellos han tenido un pro-

escenario consideran que aquellos desarro-lladores que aún poseen inventarios tendrán un año positivo. “Sin embargo, deberán apli-car ciertas estrategias para lograr sus obje-tivos: comercializar de forma más acelerada sus productos o bien, vender a un precio más alto. La demanda sigue ahí en los diferentes segmentos de mercado y se mantendrá esta-ble, eventualmente lo que faltarán son pro-yectos de vivienda nueva.” De acuerdo a los análisis de Softec, un segmento que podría tener un significativo crecimiento es el de la construcción y venta de vivienda económica y de interés social, que puede presentar cre-cimientos entre 10 y 12% en 2009, mientras que los productos medio y residencial ya han empezado a bajar.

Palmer Letzerich Director de Desarrollo de Hines Interests



En opinión de Softec

Hay tres estrategias de trabajo que de acuerdo a los especialistas de Softec deberían de aplicar los desarrolladores de vivienda, con el fin de verse menos expuestos a las inclemencias que este

período de crisis trae consigo. Primero, realizar una adecuada planeación estratégica; segundo, aplicar campañas de marketing más dirigidas y tercero, analizar a su empresa desde adentro, para lograr ser más proactivos.

Se estima que este año habrá una menor venta de casas nuevas. Sin embargo, se presentará un repunte en el segmento de casas usadas. Sin duda es un hecho que el sector inmobiliario se tendrá que enfrentar a dos problemas claves durante este año: el financiamiento y la significativa reducción en la construcción de nueva vivienda.

Hasta octubre de 2008 sólo se registraron 890 nuevos proyectos en México, es decir, 46% menos con respecto a otros años, lo que significará apenas una adición a la oferta de 80 mil hogares.

El promedio de arranque de nuevos desarrollos habitacionales, en el mismo periodo, era de mil 500 desarrollos al año, mismos que aportaban poco más de 700 mil casas nuevas al mercado mexicano de forma anual, pero ante el cierre de los créditos esta cifra se desplomó, lo que anticipa una escasez.

Respecto al crédito continuará una restricción del mismo, aunque no se descarta que las institucio-nes financieras abran el financiamiento al observar que hubo una sobre reacción en esta materia y ante un posible faltante de inventario de casas nuevas. Sin embargo, aun cuando las instituciones financieras abrieran rápido sus líneas de crédito puente, se observa un retraso por cuestiones del otorgamiento de licencias, por lo que las constructoras tardarían de seis a siete meses para arrancar de nuevo, ya que además los tiempos para otorgar las licencias de construcción prácticamente se han duplicado.

Parece que no habrá problemas para colocar toda la oferta de créditos que plantean los organismos federales de vivienda, como Infonavit y Fovissste.

En este sentido, el programa de apoyo de la Sociedad Hipotecaria Federal (“SHF”) hasta por 40 mil millones de pesos contribuyó de forma importante a que no se cerrara el crédito a la construcción. Sin embargo, no es suficiente para las necesidades del sector que ascienden a alrededor de 100 mil millones de pesos al año.

Es importante que las instituciones financieras sigan haciendo mancuerna con los desarrolladores que aún cuentan con inventarios para difundir y promover la colocación de créditos individuales. Si bien, aunque ha habido repercusiones en los niveles de las tasas de interés, las condiciones de financiamiento para compra de casas siguen siendo atractivas, pero falta difusión que siga manteniendo el ánimo de los potenciales compradores.

En cuanto a la demanda, sigue ahí en los diferentes segmentos de mercado y se mantendrá estable; eventualmente lo que faltará son proyectos de vivienda nueva. Se tiene el presupuesto más alto de la historia para subsidios de vivienda económica. De hecho, un segmento que podría tener un significa-tivo crecimiento es el de la construcción y venta de vivienda económica y de interés social, que puede presentar crecimientos entre 10 y 12% en 2009, mientras que los productos medio y residencial ya empezaron a bajar.

¿qué esperar para 2009? No hay duda, es el año de los retos y los ajus-tes a la baja en ventas podrían extenderse a un mayor número de ciudades y segmentos. Hay que recordar que los segmentos bajos y medios, en otras ocasiones, son los que han mostrado una mayor vulnerabilidad a cam-bios en el entorno, en este período de crisis se intentará mitigar sus efectos. En el caso de los segmentos medio, residencial y residen-cial plus, se podría observar un ajuste mayor en términos relativos por el alza en tasas de interés, crédito más selectivo y una baja más pronunciada de demanda en nichos específi-cos como los turísticos y fronterizos.

Por otra parte, los desarrolladores de-berán enfrentar un mercado más competi-do, donde habrá más opciones de compra (por el aumento en los inventarios), clientes más selectivos y escasos. Al final, quienes lo-gren identificar mejor las necesidades de sus clientes y posean una estructura financiera más sólida, habrán de salir mejor librados de la baja en el ciclo, lo importante será adap-tarse a este nuevo entorno con una visión de corto a mediano plazo.

Para Federico Sada, esta época de crisis representa también una época de oportuni-dades. “Los clientes, a pesar de la situación económica que se vive en el nivel global,

continuarán adquiriendo bienes in-muebles. El éxito en esta época di-fícil se puede lograr ofreciendo pro-ductos innovadores, alternativas de financiamiento o créditos directos y asegurando la satisfacción total de los clientes”, declaró.

Times of prosperity and accelera-ted growth are far behind. For se-veral regions of the country and

some real estate segments, in 2008 and these first months of 2009, the adjustment has been greater, due to a series of factors that are beginning to make the housing sales decrease.

In the first place, there were some excesses in the housing offer that have been found and are temporary. On the other hand, the beginning and gradual deepening of the deceleration in the US, which finally has transformed into a global credit restriction, finally impacted the dynamic of the internal demand of the Mexican economy in the second part of the past year.

Therefore, the developers and the invest-ment funds are channeling the capitalizing and construction efforts of some high residential and plus projects in those zones and cities that are not yet saturated. Besides, Mexico

has a home growth which will require in the next few years certain number of houses to be built. However, due to this recession period, the market will have to be redefined. Accord-ing to Palmer Letzerich, Development Director of Hines Interests, in Mexico, “in the last few years and during the housing boom, every type of developers and projects appeared. Many well thought and others not so much. However, some of these companies will probably disappear for lack of cash flow. It is possible that we see in the real estate industry the same type of con-solidation that we contemplated in the 1995 crisis, where only the disciplined and solid de-velopers remained.

In that sense despite all types of products (housing offer) in the different locations in the country, the key is that the final buyer has ac-cess to quality housing and it is at that time, where the developers that remain, must build developments with very high quality standards.

For instance, in Monterrey Insar and Hines are promoting developments like Retama and Monteleon; this last one is a housing complex where many developers from the Federal Dis-trict have shown interest in buying macro lots with services to enter the local market in a privileged location.

According to Palmer Letzerich, the market in Monterrey is interesting because it is a less saturated location and the developer and the investor have found in these projects an oppor-tunity for a trustable and secure investment, in spite of the situation of the market. “In these times of economic challenges, the location saves the business”, says Letzerich “projects with “B” locations could economically work in the time of the real estate boom, but in the present situation, the majority of the projects that will be successful will be the ones in “A” locations, “urban infill” type.

The task, to rapidly understand the marketIt is important that in this difficult economic cycle, the buyer of a property, as well as the constructor and developer, understand and can measure the housing and mortgage markets. In that sense, says Javier Barrios, Director General of Mira, it is a fact that the markets are going to enclose and we have to react in front of this

Federico Sada, Director General

de Insar



situation but it is still important to think how we are going to react once the market recovers.

“Today we have a mortgage market that is only for low budget product, through Infonavit and the two or three million pesos that the banking system executed last year are going to contact. That way, the Sociedad Hipotecaria Federal (Federal Mortgage Association) will be the only institution to fund the rest of the products, therefore, the mortgage market for the medium and high budget sector will strongly contract” says Javier Barrios.

Nevertheless, for Federico Sada, Director General of Insar, there are conditions that dif-ferentiate the present crisis from the 1995 cri-sis. On one hand, says the executive, interest rates for mortgage credit were variable, which made the debt increase considerably. On the other hand, in 1995 the crisis was the result of

economic trouble in the country. Now Mexico has better founding and economic indicators and a solid banking system. This situation is worrying because foreign invest-ment is withdrawing its capital to-wards other economies, which has caused many projects to stop.

Softec forecasts that for this 2009 there will be a reduction in the total sale pace in the industry, main-ly due to the reduced inventories. Therefore, developers that have product and know how to sell it may have the best year due to the lack of stable offer and demand. According to Rafael Garza, he recommends not to go along with volatile aspect and continuously revise the projects to asses and improve them. “Figures that we calculated in Softec reflect

that in the whole, inventories have decreased in 10.84% in 2008, compared to 2007. Therefore, in this economic situation, we recommend to pro-mote a bigger family housing mobility, through options to access new or used housing”

Miguel Rasura, Commercial Director of In-sar, established that, in addition to a greater family housing mobility, developers must con-centrate efforts in the customer’s real require-ments, observing his needs and aspirations to accomplish a better quality product that impact their life style; “we have to concentrate and align with the final customer in order to sell product in the present times”, he said.

It is also clearly observed in the market, that the buyer is changing his real estate buying habits and the developer must adjust to these requirements. For instance, for Juan Pablo Ar-royuelo, Director General of Fidelity National Guaranty, today the buyers prefer to pay for the finished product instead of presale. “In the con-cept, we are entering a stage where the talent and well funded projects will be the keys, there you can find good sales, if and when develop-ment has quality and is located in a zone that does not have excess offer.

Rafael Garza from Softec recommends that in view of the economic importance, housing developers make a diagnosis that allow them to establish an analysis, follow up and assessment of the factors affecting the sector, that will per-mit to learn its evolution and characteristics, in 2009. “The information provided and the results will permit the industry to have better tools for the decision making”, he concluded.

The industry is beginning to stop, as a result of the inertia of 2007 and 2008There is no doubt that the real estate market in the beach destinations was the most affected by

last year’s deceleration. The real estate crisis in the United States stopped the sales in the resi-dential market for foreigners, while the contrac-tion in the tourist activity limited the housing acquisition capacity for the inhabitants of those cities. The exception correspond to segment “A” that was very dynamic; the rest of the housing oriented towards the population of medium low income became static. In the case of housing for greatest income population, the tendency to rise stopped since mid 2007 and since then it reverted. The most affected segment was seg-ment “E”, which for the third quarter showed 15% less sales than the previous year.

In the border region, the real estate market has experienced a strong impulse in segment “A”, which is somewhat surprising considering the impact that economic deceleration in the US had on the region, however, the same as in the beach destinations; the rest of the segments in the bor-der cities were practically static during 2008.

The inner cities, relatively less affected by the economic environment in the US, where almost 70% of the housing sales nation wide are made, had a tendency of modest increase, particularly those of low medium price: as of October, sales registered an average of 16% increase in segments A, B and C (38% in A, 18% in C) and a contraction of 4% in segments D and E, according to a study carried out by the Eco-nomic Studies Service of BBVA Bancomer.

Yamal Chamoun, Presidente of the Board Meeting of Grupo Escala, company that works hand in hand with several developers throughout the republic in the area of Project Management, have noticed that various projects have stopped, “We still have not seen developing or real estate companies disappear, we think it is too soon. However, I think many of the buyers are waiting for the best timing to invest”, says Yamal.

For Ramon Estrada, Project Manger of Hines Interests in the Retama and Monteleon projects, continuity of the projects is the ques-tion most frequently asked by buyers. “To begin with, when a buyer approaches us he is more cautious, although once he gets more informa-tion he sees that these are high quality proj-ects, supported by solid developers, with an exceptional location and the entire available infrastructure. This has made possible that only two acquisitions of a total of 146 sold in Retama were cancelled.

Rafael Garza, Advisor of Softec says: “the great actors in the industry during this crisis will be those who are really interested in the long term business and not only a momentary investment opportunity. In this sense, the inter-national crisis will refine the real estate sector, for almost 400 real estate brokers, basically occasional gamblers in the sector, are facing problems due to lack of cash flow and experi-ence, therefore some of them may disappear. On the other hand, used housing is going to be revaluated, therefore the product acquires a more correct value and the market returns to normal. Although fewer sales are forecast, it is foreseen that there will be more by project and maybe with better profit margins.

“I believe the savings culture will be ever more present in the buyers and this will be the

The fall in sales of housing, due to a market contraction, has not spread to all the sectors, although there is no doubt that the challenge in 2009 will be to adapt to a lesser growth environment, where you have to care for the real demand and a very important factor, pay attention to the demands and preferences of the customers more precisely.

INSAR and Hines, present in Monterrey with Retama and

Monteleon

INSAR is a real estate group located in Mon-terrey, Nuevo Leon, with presence all over the

country, with more than 15 years experience in the industry. INSAR has locally consolidated like a forefront company and is well known for the quality of its residential projects and its ability to integrate businesses with profits above the market for the shareholders.

Hines Interests is the biggest private real estate company in the world, with a project portfolio of over 22,900 million dollars. Hines presently has a portfolio of more than one thousand projects in 16 countries and is active in the real estate acquisition market in 2009. Both companies jointly promote the Retama and Monteleon developments in Monterrey.

Javier Barrios, Director General de Mira Companies



tendency in the world. On the other hand, sus-tainable development is a necessity and it must be considered for the well being of the consum-er that, no doubt, will play an important roll in the decision of the buyer”, says Juan Pablo Ar-royuelo from Fidelity National Guaranty.

A good thermometer to measure the real es-tate industry is, no doubt, the titles of property insurance that in the case of this industry rose to approximately four thousand million dollars in 2007, with just one player in the market. Last year, with two players –Fidelity and Stewart-, they insured a total amount of three thousand five hundred million dollars. For 2009 it is ex-pected to amount to two thousand 800 million dollars between them.

As far as investment funds for the short and medium terms, surely it will be more difficult to raise capital for any type of real estate projects. Besides, the funds will be endlessly more critical

In the opinion of Softec

According to Softec’s specialists, three working strategies should be applied by housing developers, in order to be less exposed to the harshness of this crisis period. First, design an adequate strategic

planning; second, apply more focused marketing campaigns and third, analyze the company from the inside in order to be more proactive.

It is expected that fewer new houses will be sold this year. However, a rise is expected in the used housing segment. It is a fact that the real estate segment will have to face two key problems during this year: financing and significant reduction in the construction of new housing.

Up to October 2008, only 890 new projects were registered in Mexico, that is, 46% less than other years, which will mean a small addition to the offer of 80 thousand homes.

The start of new housing developments average in the same period was one thousand 500 a year, which provided more than 700 thousand new houses to the Mexican market annually, but after the clo-sure of credits this figure crashed, this anticipates scarcity.

As for the credit, it will remain restricted, although it is possible that financial institutions open up financing after observing that there was an over reaction in this matter and because of a possible lack of new housing inventories. However, even when financial institutions would rapidly open their credit lines, there is a delay due to license granting, therefore the construction companies will take six to seven months to start again, besides the periods to grant construction licenses practically duplicated.

It seems there will be no problem to place the entire credit offer that federal housing offices like Infonavit and Fovissste are presenting.

In this sense, the support program of the “SHF” for up to 40 thousand million pesos contributed importantly to maintain the credit open for construction. However, it is not enough for the requirements of the sector, which amount to about 100 thousand million pesos a year.

It is important that financial institutions keep working jointly with the developers that still have inventories in order to spread and promote the lay out of individual credits. Even when there have been repercussions in the interest rates levels, conditions for financing for the acquisition of houses are still attractive, but we need announcing to help maintain the spirit of the potential buyers.

in the assessment of projects and they are going to look for structures that allow them to miti-gate the greatest possible risks. Therefore, only the best projects will be worthy of obtaining risk capital. On the other hand, in this panorama, funds are going to be dealing with investment committees that will be more critical with re-spect to profits offered by projects in Mexico, compared to other places around the world.

For Javier Barrios, Director General of Mira, fortunately they have had a very intense origina-tion process which has allowed them to invest in only two operations, with all the severity of the case. “In Mira we find an incentive in plac-ing the money and compromising the resources, to this you can add that we want to invest in a responsible way”.

Softec’s specialists foresee that out of the 5 thousand projects that they have in their data base, half of them will be sold out by May this

year and 70% by December. If no actions are taken, 2009 will end with only one thousand 600 active projects. For Rafael Garza, Advisor of the company, he considers that under the circumstances, those developers that still have inventories will have a positive year. “However, certain strategies must be applied to achieve their objectives: commercialize their products faster or else, sell their product at a higher price. Demand is still there in the different segments of the market and will remain stable, eventually new housing projects will be needed”. Accord-ing to Softec’s analysis, a segment could have a significant growth and that is the construction segment and the sale of economic and low bud-get housing, which may present between 10 and 12% increase in 2009, while the products for medium and residential segments have started to decrease.

¿What to expect for 2009? No doubt, this is the year of challenges and adjustments in lower sales could expand to a larger number of cities and segments. We must remember that low and medium segments have shown a greater vulnerability to changes in the environment in other occasions, in this period of crisis we will try to mitigate its effects. In the case of medium, residential and residential plus segments, a larger adjustment could be seen, in relative terms, for the increase of interest rates, more selective credit and a stronger decrease in the demand of specific niches, like tourist and border ones.

On the other hand, developers must face a more competitive market, where you will find more buying offers (due to the increase in inven-tories), and more scarce and selective customers. At the end, those who can better identify the needs of their customers and have a solid finan-cial structure, will recover better from the low cycle, the important thing is to adapt to this new environment with a short to medium term vision.

For Federico Sada this crisis period also represents an opportunity period. “Despite the global economic situation, customers will continue to acquire real estate. The success in this difficult period can be achieved by offering innovative products, financial alternatives or direct credits and ensuring the customers’ total satisfaction”, he declared.� n


Por Carlos A. Caicedo [email protected]

En México el monto a invertir en materia inmobiliaria en los siguientes cuatro años asciende a 25 mil millones de dólares, de acuerdo con la Asociación Mexicana de Fondos Inmobiliarios y de Infraestructura, AMFII. Por lo tanto, pese a la desaceleración económica por la que pasa Estados Unidos y que se agravó con la crisis hipo-tecaria, la inversión en el país continuará. Sin embargo, los niveles de precaución y cautela están en su máxi-mo nivel. Los inversionistas analizarán muy a detalle las operaciones a ejecutar durante 2009.

INVESTMENT FUNDS.In the center of the global contraction

No hay duda que los aspectos funda-mentales de la industria inmobilia-ria e infraestructura en México han

empezado a sentir los embates de la crisis económica mundial.

Para los fondos de inversión que hoy ha-cen presencia en el país la economía de la nación continua siendo atractiva, pero sus análisis confluyen en que tendrán que mo-verse con mucha cautela.

Quienes lideran estos montos de capital que se fondean con recursos de pensiones, compañías de seguros y fundaciones y los invierte en proyectos que requieren de tiem-pos largos de gestación, además de capaci-dad técnica para su diseño y realización y de mano de obra calificada, vienen realizando exhaustivos análisis con el fin de entender en dónde están las mejores oportunidades, en un año en que la cautela es el común deno-minador de los inversionistas.

Para Pierre Arriz, consultor en negocios inmobiliarios, con una amplia trayectoria en el mercado de los bienes raíces en México

no hay duda que la crisis económica por la cual estamos atravesando tendrá un fuer-te impacto en la inversión en bienes raíces por parte de fondos de inversión en México. “Nos encontramos en un proceso de desapa-lancamiento en el nivel global, acompañado de un deterioro pronunciado en la calidad de los activos del sistema bancario global y perspectivas de crecimiento malas en todas las economías de primer mundo. Estos fac-tores implican un deterioro marcado en la capacidad de acceso a capital, el cual com-prende tanto capital de riesgo al igual que deuda”, afirma Arriz.

Por lo tanto, la contracción de capital global que hoy vivimos implicará que haya menos capital disponible para todo tipo de proyectos de inversión, no sólo en bienes raí-ces, sino en todos los sectores productivos.

perspeCtiva aCtualEn la actualidad hay en el país unos 25 fon-dos operando, casi la mitad de éstos ya son miembros de la AMFII y en los últimos cuatro

años han invertido cerca de seis mil millones de dólares en proyectos inmobiliarios que se prevé generen 1.5 millones de empleos vin-culados a la industria de la construcción.

Estos fondos inmobiliarios invierten en parques industriales, proyectos residenciales, hoteles, edificios de oficinas, centros comer-ciales, plantas de tratamiento de agua y obras de infraestructura. Sin embargo, en este año los inversionistas serán más conservadores.

“En cuestión de pocos meses hemos su-frido una fractura muy pronunciada con res-pecto al apetito de riesgo y el valor percibido asociado con todo tipo de proyectos. Sim-plemente dicho, el capital disponible es mu-cho menor y la percepción de los riesgos hoy es mucho más alta a la que teníamos hace un año”, expresa Pierre Arriz. Y es que los fondos de capital de riesgo activos en México hoy encaran una gama de interrogantes, como dice Pierre: “todos se estarán preguntando cuál es cap rate correcto tomando en consi-deración el deterioro proyectado de la eco-nomía mexicana (el riesgo país, el cual hoy por hoy se ve cada día peor), cuánto durará la recesión en México y cuan pronunciada va a ser, y por extensión el consumo, el acceso al crédito, la tasa de desempleo, la tasa de cambio, qué va a pasar con la economía de la clase media (sobre la cual una gran parte de la inversión en bienes raíces en México está basada), cuál será la respuesta de las autori-dades para estimular el crecimiento, el con-sumo y abatir el desempleo. Así mismo, ¿qué es mejor, invertir en este momento o esperar a que se presenten mejores oportunidades más tarde, tendremos la habilidad de levan-tar capital adicional más tarde, y cuándo? Son muchas variables”.

En opinión de Pierre Arriz, en el corto y mediano plazo, va a ser mucho más difícil le-vantar capital para todo tipo de proyectos en

En medio de la contracción global

REPoRTE ESPECIaL


SPECIaL REPoRT

La contracción de capital global que hoy vivimos implicará que haya menos capital disponible para todo tipo de proyectos de inversión, no sólo en bienes raíces, sino en todos los sectores productivos. bienes raíces. Los fondos serán infinitamente más críticos en la evaluación de proyectos y buscarán el logro de estructuras que les per-mitan mitigar la mayor cantidad de riesgos posibles. Esto implica que sólo los mejores proyectos van a ser dignos de obtener capi-tal de riesgo, estructuras más conservadoras. Y como si fuera poco, los fondos van a te-ner que lidiar con comités de inversión, que serán infinitamente más críticos respecto a los rendimientos que ofrecen proyectos en México en relación con otros lugares alrede-dor del mundo.

en méxiCo, varios de los fondos llevan más de una déCada operandoSi bien los Fondos Inmobiliarios y de Infraes-tructura no han quitado el dedo del renglón para invertir en México, por varias razones, como por ejemplo el déficit de vivienda exis-tente, la estabilidad económica, la disminu-ción en el riesgo país, aunado a una gran lista de proyectos en infraestructura producto del plan del gobierno federal, en los últimos años estos fondos típicamente han buscado bue-nas perspectivas de rentabilidad, empresas y proyectos con atractivas opciones de cre-cimiento, cuadros gerenciales capaces y se enfocan en segmentos de alto crecimiento, al igual que en factores socio-demográficos y en el manejo macro-económico del país.

En opinión de Pierre Arriz el capital que es global resulta crítico de los elementos es-tructurales débiles, propios a cualquier país y nada sentimental, de tal forma que si las fuentes de capital perciben una mala gestión gubernamental, poca democracia, transpa-rencia o un marco legal débil, se llevan su dinero a otro lado que ofrezca similares re-tornos tomando menor riesgo.

Sin embargo, para muchos de los direc-tivos de los fondos de inversión que están operando en el país y que han sido consulta-dos por esta revista, el desarrollo de centros comerciales y vivienda de todos los segmen-tos continúa siendo atractivo.

Por otra parte, se habla que tan sólo hay 350 ciudades con más de 60 mil habitantes, de las cuales 200 no cuentan con un cen-tro comercial. La proliferación de este tipo de centros no sólo satisface las necesidades

de la población aledaña, sino que estimula el desarrollo del comercio formal y la llegada de nuevos competidores.

En el rubro de la vivienda se crean anual-mente un millón de nuevas familias, pues México es uno de los países con mayor for-taleza en organismos de financiamiento hi-potecario. Por lo tanto, este sector tiene un importante crecimiento real en monto de hi-potecas. Además, el déficit de vivienda con-vierte al sector en un objetivo potencial.

Por otra parte, las inversiones se perfi-larán hacia los proyectos con características que ahorren los recursos naturales, esto se reflejará en edificios de oficinas y en vivienda sustentables.

En cuanto a los Fideicomisos de Infraes-tructura y Bienes Raíces, Fibras, esta figura representa un avance importante para los fon-dos, en términos de liquidez y transparencia.

Otro de los puntos a tomar en cuenta es que el régimen regulador de las Afores permi-tiría que éstas invirtieran en inmuebles para así obtener mayor capital y compradores.

Finalmente, la crisis que vive el mercado occidental, Estados Unidos y Europa, es de una enorme desconfianza para los fondos de inversión, lo que ha motivado una migración de inversiones hacia mercados emergentes, incluso de América Latina. Sin embargo, México aún siendo uno de los primeros ob-jetivos de inversión no deja de preocupar al inversionista, debido al crecimiento expo-nencial de la violencia.

There is no doubt that the fundamental as-pects of the real estate and infrastructure industry in Mexico are beginning to resent

the attack of the world economic crisis. For the investment funds that are present

today in the country, the economy of the nation is still attractive, but their analysis concur in that they will have to be very careful.

Those who lead these capital funds with pensions, insurance companies and founda-tions’ resources and invest them in projects which require long terms of gestation, besides the technical capacity for the design and carry-ing out and certified labor, have been conduct-ing thorough analysis in order to find out where the best opportunities are, in a year in which caution is the common practice for investors.

For Pierre Arriz, real estate adviser with an ample course in the real estate market in Mex-ico, today operating independently, there is no doubt that the economic crisis which we are un-dergoing is going to have a strong impact in the investment in real estate from investment funds in Mexico. “We are in a process of levering up in a global level, accompanied by a marked dete-rioration in the quality of the assets of the global banking system and bad growing perspectives in all the economies of the first world. These facts involve a serious deterioration in the access to either risk capital or debt capital”, says Arriz.

Therefore, the global capital contraction that we are living today means that there will be less available capital for any type of project, not only in real estate but for all the productive sectors.

¿CÓMO ATRAER MAYOR INVERSIÓN EXTRANJERA?

Marco regulatorio y Fiscal: El marco regulatorio y fiscal en México es muy pesado. Las cosas toman más tiempo del necesario, se complica la gestión y el costo de la mis-ma. El país necesita reformar y simplificar su marco regulatorio y fiscal.

inFraestructura: Todos los proyectos de inversión requieren de infraestructura a su alrededor para poder ser exitosos. México sigue muy rezagado en materia de infraes-tructura, incluyendo todos los sectores de transporte (carreteras, ferrovías y puertos), agua y energía. El gobierno federal ha sen-tado las bases para lograr muchas mejoras en la infraestructura del país, las cuales requerirán de inversiones enormes.

transparencia y conFiabilidad del Marco Judicial: A nadie le agrada un pleito, pero en la vida las diferencias con terceros a menudo, no se logran resolver si no es a través de un proceso legal. El invertir en un lugar donde uno no tiene la certeza de que podrá defender sus derechos en una corte imparcial y transparente, crea desconfianza. En los últimos años, México ha mejorado su marco legal, pero siguen existiendo muchas lagunas y el tratamiento legal varía mucho de una localidad a otra.

seguridad: Los problemas de la impunidad, abusos por parte de las autoridades, robo organizado y del narcotráfico son reales y muy sonados -alimentan a una percepción de desconfianza y de un país con problemas de gobernabilidad-. Lo peor del caso es que corresponden a un número de personas bajas respecto a todos los que vivimos en México.

pagos condicionados: La gran mayoría de los fondos de inversión que operan en el país tienen socios capitalistas de tipo institu-cional. Estos inversionistas tienen políticas muy claras y estrictas respecto a pagos condicionados, entre muchas otras. En México sigue siendo muy persuasivo el que terceros soliciten el pago de dineros para “sacar” un proyecto adelante (por ejemplo, que una autoridad municipal solicite una “gratificación” para otorgar un permiso para la construcción de un proyecto). En el peor de los casos, estos actos tienen el potencial de desembocar en acciones legales y daños económicos en contra de los responsables de la gestión de los fondos y en el mejor de los casos, en la pérdida del capital y un ojo morado en la imagen del país. Al final del día actúan como una barrera al desarrollo del país y, por ende, al bienestar de todos los mexicanos.


REPoRTE ESPECIaL

Present perspective At present, there are about 25 operating funds in the country, almost half of these are already members of the AMFII and for the last four years they have invested around six thousand million dollars in real estate projects that are expected to generate 1.5 million jobs related to the construction industry.

These real estate funds invest in indus-trial parks, residential projects, hotels, office buildings, commercial centers, water treatment plants and infrastructure work, however, this year the investors will be more conservative.

“In a few months we have suffered a severe fracture with respect to the risk hunger and the receivable value associated with all type of proj-ects. Simply, the available capital is much less and the risk perception today is much higher to what we had a year ago”, says Pierre Arriz.

Like Pierre says, risk capital funds presently active in Mexico are facing a series of ques-tions: “everybody is wondering what the correct capital rate is, considering the expected dete-

HOW TO ATTRACT MORE FOREIGN INVESTMENT?

Fiscal and ruling FraMework: The fiscal and ruling framework in Mexico is very heavy. Things take longer than necessary, the procedures and costs are complicated. The country needs to reform and simplify its fiscal and ruling framework.Infrastructure: All the investment pro-jects require infrastructure in order to be successful. Mexico is still behind in terms of infrastructure, including all the transport sectors (highways, railways and ports), water and energy. The federal government has set the basis to improve infrastructu-re in the country, which will require huge investments.

transparency and accountability oF the legal FraMework: Nobody enjoys a law-suit, but often in this life you can not solve the differences with a third party unless it is through a legal process. To invest in a place where you do not have the certainty that you can defend your rights in an impartial and transparent court, creates distrust. In the last few years, Mexico has improved its legal framework but there are still many gaps and the legal treatment varies from one location to another.

security: The impunity, the abuse from the authorities, the organized robbery and drug dealing problems are very real and publicized – they feed a perception of distrust and a city with governing problems. The worst thing is that they correspond to a small number of people with respect to all the people living in Mexico.

conditioned payMents: The vast majority of the investment funds operating in the country have institutional type capital associates. These investors have very clear and strict policies with respect to conditio-ned payments, among others. In Mexico it is still very persuasive that third parties ask for money in order to “pull out” a project (for instance, a municipal authority asking for a “reward” to grant a permit for the construc-tion of a project). In the worst case scenario, these movements have the potential to lead to legal actions and economic damages against the funds responsibles and in the best scenario, the loss of capital and a black eye in the image of the country. In the end they act as a barrier for the development of the country and therefore the well being of all Mexicans.

rioration of the Mexican economy (the country risk – which today is getting worse) how long recession will last in Mexico and how serious will it be and therefore consumption, access to credit, unemployment rate, exchange rate, what will become of the middle class economy (over which a large portion of the real estate investment is based in Mexico) , what the re-sponse from the authorities will be to stimulate growth, consumption and pull down unemploy-ment, what is best, to invest right now or wait for better opportunities later, will we have the ability to raise additional capital later? When? There are many variables”

In the opinion of Pierre Arriz in the short and medium term, it is going to be much more dif-ficult to raise capital for any type of real estate projects. Funds are going to be much more criti-cal in the assessment of projects and they are going to look for structures that allow them to mitigate the greatest possible amount of risk. This means that only the best projects are going to deserve the risk capital, more conservative

structures. And on top of that, funds are going to have to negotiate with investment commit-tees that are going to be much more critical in respect to benefits that projects in Mexico offer in comparison to other places around the world.

Several of these funds have been operating for more than one decade in MexicoReal estate and infrastructure funds are still interested in investing in Mexico, for various reasons, for instance, the housing deficit pre-vails, economic stability, risk diminishing in the country, together with a great list of infrastruc-ture projects, result of the federal government plan, in the last few years, these funds typically have found good profitability perspectives, en-terprises and projects with attractive growing perspectives, capable management teams and are focused in high growing segments, as well as in social demographic factors and the macro-economic management in the country.

In the opinion of Pierre Arriz, the global cap-ital is critical of the weak structural elements, inherent to any country and not sentimental, in a way that if the capital sources detect a bad governmental management, little democracy, transparency or a weak legal environment, they take their money elsewhere that has similar re-turns with less risk.

However, for many directors of the invest-ment funds that are operating in the country and that have been asked by this magazine, the development of commercial centers and hous-ing in all segments are still attractive.

On the other hand, they say that there are only 350 cities with more than 60 thousand in-habitants, 200 of them do not have a commer-cial mall. The prolific growth of these types of centers does not only satisfy the needs of the adjoining population but it stimulates the devel-opment of the formal commerce and the arrival of new competitors.

In the housing segment a million new fami-lies are created annually, since Mexico is one of the countries that have more strength in mortgage financing organizations, therefore, this sector has an important real growth in the amount of mortgages; besides, the housing def-icit turns this sector into a potential objective.

On the other hand, investments will lean towards the projects that will save natural re-sources, this will reflect in sustainable office buildings and houses.

As far as Fideicomisos de Infraestructura y Bienes Raíces – Fibras – (real estate and infra-structure trusts) this figure represents an im-portant advance for the funds, in terms of cash flow and transparency.

Another point to account for is the regula-tion that rules the Afores, which would allow them to invest in real estate and therefore ob-tain more capital and more buyers.

Finally, the crisis that occidental market is living – the United States and Europe – is an enormous mistrust for investment funds, which has caused an investment migration towards emerging markets, including Latin America. However, Mexico even when it is one of the primary investment objectives, still worry the investor, due to the violence growth. n

In Mexico, the amount to invest in the real estate segment in the next four years adds to 25 thousand million dollars, according

to the Asociacion Mexicana de Fondos Inmobiliarios y de Infraestructura – AMFIL (Mexican Association of Real Estate and Infrastructure Funds). Therefore, despite the economic

deceleration for which the United States is going through and that was deteriorated by the mortgage crisis, the investment

in the country will continue, however, the levels of caution and care are at their top. Investors will carefully analyze the

operations to perform during 2009.


En PoRTaDaPor Carlos A. Caicedo Zapata

[email protected]

Para Mexico Retail Properties, MRP, el 2009 es un año de retos y, además importante, porque pese al entorno cam-biante y a la recesión de la economía mundial, hoy en día la compañía se encuentra en una situación sana en sus finan-zas, firme en sus proyectos y, además, sacándole el mejor provecho a las oportunidades, lo cual los ha consolidado. MRP inaugurará en noviembre de este año la segunda eta-pa del centro comercial Gran Patio en Pachuca y, así mismo, tiene en su plan de expansión el desarrollo de más de 25 centros comerciales en los siguientes tres años.



on CovER

MRP trae en su plan de

desarrollo más de cuarenta

proyectos en todo el país y

que son centros comerciales

de diferente escala. Sin

embargo, cabe resaltar

que de esta cantidad hay

25 proyectos cada uno con

una inversión cercana a

los 12 millones de dólares,

además de poder invertir en

proyectos de mayor escala

montos de entre 30 y 40

millones de dólares.

Desde el 2008 MRP se ha caracterizado por una solidez en su inercia de cre-cimiento y expansión de negocios. El

horizonte de inversión en una primera eta-pa se extiende hasta el año 2012. Para esta compañía, pese a la situación actual del mer-cado, los planes no han cambiado en térmi-nos de colocación de capital y de desarrollo de centros comerciales.

Carlos Real, Vicepresidente Ejecutivo de MRP comenta que el entorno económico ac-tual, ha hecho que cambien las estrategias del cómo van hacer los proyectos. “Nosotros seguimos con nuestros planes, el mercado sigue estando presente, pero seguramente cambiemos el cómo y el cuándo”.

Hoy Mexico Retail Properties es una em-presa consolidada que opera más de quince centros comerciales en el nivel nacional. Le-vantó un primer fondo de inversión con el cual se construyeron estas plazas, además, en 2008 colocó otro monto de capital que ascendió a los cien millones de dólares los cuales fueron utilizados para la compra de centros comerciales y se ha levantado un ter-cer fondo por una suma de 900 millones de dólares destinados exclusivamente al desa-rrollo y la adquisición de tierra. “Este fondo

tiene un horizonte de colocación de entre cuatro y cinco años”, afirma Carlos Real.

Para los siguientes años, y en especial en 2009, en MRP se enfocarán en los mercados que potencialmente son más fuertes y de ma-yor demanda, además, se hará un análisis so-bre las marcas que se mantendrán más fuer-tes durante esta crisis y verán cómo podrán apoyarlas. Por otra parte, el derrotero de horizonte también comprende el entender los esquemas de desarrollo de negocio y de proyecto, que les va a permitir continuar ex-pandiéndose con seguridad. Estos aspectos, en términos generales, son los que marcarán la pauta de trabajo de MRP, dice Carlos Real.

el interés: expandirse en otras Ciudades del paísEl interés en MRP por desarrollar en ciudades grandes como México, Guadalajara y Monte-rrey continúa, no obstante, buscar ciudades medias que cada vez están más consolidadas, no deja de ser preponderante para esta compa-ñía. “En ese sentido, debemos reconocer que es necesario ser más concientes de una espe-cialización en un tipo de producto. Hoy que-remos generar ciertos prototipos de desarrollo


En PoRTaDa

de centros comerciales para determinado tipo de mercado y de población, haciendo referen-cia básicamente a su nivel socio económico y al número de habitantes, y que pueda ser un modelo replicable”, advierte Carlos Real.

En MRP tienen como estrategia base re-producir el sistema de multiformato, pero en centros comerciales. Por ejemplo, comenta Carlos Real, que desean generar dos o tres prototipos que les permita crecer en pobla-ciones medianas. “En los últimos años, la ma-yoría de desarrolladores de centros comercia-les se han visto inclinados por el desarrollo de Powers Centers nosotros estamos buscan-do desarrollar plazas con una tienda ancla y futuros espacios para otro tipo de comercios. En resumen, en MRP estamos concibiendo centros comerciales que puedan crecer.”

Mexico Retail Properties hoy en día se en-cuentra en el desarrollo de la segunda fase del centro comercial Gran Patio en Pachuca y la tercera fase de crecimiento del proyecto concebido en Ayotla. Se inauguró hace poco la plaza Patio en Coatzacoalcos, proyecto con una vocación de entretenimiento.

“Estamos por arrancar el proyecto de Texcoco, una plaza de gran escala regional construido en un espacio de más de cien mil metros cuadrados que incluirá tiendas con Sam´s Club, Wal-Mart Supercenter, Su-burbia, Cinépolis y trae como plan general más de 120 tiendas. La fase uno de este cen-tro comercial sería inaugurada durante este 2009”, anota el Vicepresidente Ejecutivo de Mexico Retail Properties, Carlos Real.

MRP trae en su plan de desarrollo más de cuarenta proyectos en todo el país y que son centros comerciales de diferente escala. Sin embargo, cabe resaltar que de esta can-

tidad hay 25 proyectos cada uno con una inversión cercana a los 12 millones de dóla-res, además de poder invertir en proyectos de mayor escala montos de entre 30 y 40 millones de dólares.

Dice Carlos Real: “Traemos un plan de expansión en donde buscamos consolidarnos en la zona centro y del Golfo de México. Por ahora, hemos empezado este crecimiento con los centros comerciales que ya desarro-llamos en las ciudades de Tulancingo, Pachu-ca, Poza Rica y Coatzacoalcos, y queremos completar esta ruta, con plazas en Xalapa, Veracruz, Tuxpan y acabar de dar la vuelta a lo que sería la expansión hacia otros estados como Campeche, Mérida y Quintana Roo”.

También, cabe resaltar que en Mexico Retail Properties hay un análisis sobre la con-cepción de otros centros comerciales en el Estado de México y en Tlaxcala.

a futuro: un Compromiso serio de inversiónSin duda, el crecimiento y la expansión que ha tenido esta compañía responde a su com-promiso de inversión, el cual asciende a 200 millones de dólares invertidos al año.

Para Mexico Retail Properties hace mucho sentido la confianza que los distintos inver-sionistas han tenido en todos los fondos de inversión que han levantado en los últimos años. Comenta Carlos Real que el país sigue teniendo todavía sus fundamentos económi-cos estables. Por otra parte, las marcas con que han venido trabajando son muy sólidas en su plan de crecimiento. “Hemos logrado formar un portafolio de clientes muy sano, con proyectos en donde el riesgo es muy

Los números de MRP• La compañía ha desarrollado un

equivalente a 3 millones de metros cuadrados en espacios rentables.

• Tiene 40 proyectos en proceso.• 600 millones de dólares invertirá

en los siguientes cuatro años, en la adquisición y desarrollo de centros comerciales en todo el país.

• MRP concibe 15 proyectos por año.


on CovER

A futuro en MRP continuarán desarrollando proyectos de uso mixto, como es el caso de Parques Polanco, un centro comercial que ha tenido gran éxito. Así, se proyecta desarrollar tres más en la Ciudad de México, dos en Guadalajara y uno en Puebla, todos bajo la concepción del uso mixto como tal.

medido. En ninguno de nuestros desarrollos, el área total rentable corresponde a tiendas chicas, sólo 20% está destinado a estos es-pacios. Por lo tanto, siempre buscamos una buena combinación entre la tienda ancla y los establecimientos chicos, lo cual nos per-mite un buen margen de maniobra”.

A futuro en MRP continuarán desarrollan-do proyectos de uso mixto, como es el caso de Parques Polanco, un centro comercial que ha tenido gran éxito. Así, se proyecta desa-rrollar tres más en la Ciudad de México, dos en Guadalajara y uno en Puebla, todos bajo la concepción del uso mixto como tal.

Por otra parte, no hay duda que el nego-cio de los centros comerciales para MRP es en el largo plazo. La empresa tiene muy claro que seguirán comprometidos con un traba-jo en conjunto con los retailers con el fin de ofrecerles negocios viables, con un servicio eficiente y ofreciéndoles la experiencia en la concepción de centros comerciales exitosos.

Para los inversionistas, MRP se ubica como una gran opción, una empresa que crece a diario proyectando su expansión con la compra de terrenos, con el desarrollo de nuevos proyectos en coparticipación. En sín-tesis, MRP es sinónimo de solidez y de una gran experiencia en el desarrollo de centros comerciales.

mexiCo retail propertiesAntara Polanco, Torre Paseo Ejército Nacional 843 B, Piso 3, Col. Granada, C.P. 11520, México D.F.Informes: 01800 88 TIENDAS 8436327 5350 4480

www.mexicoretailproperties.com www.mrp.com.mx

MRP Ventajas competitivas• Es una empresa altamente

especializada en el diseño, construcción administración y arrendamiento de centros comerciales de gran rentabilidad.

• Diseñan espacios atractivos y únicos, acordes con la identidad de la zona.

• Cuidan celosamente el balance entre los giros comerciales, las zonas de entretenimiento, gastronomía y servicios.

• Definen cuidadosamente el número de espacios, localización, distribución comercial, circulación interna, cajones para estacionamiento y servicios complementarios.

• Sus plazas están planeadas para convertirse en inversiones exitosas.


En PoRTaDa

Since 2008 MRP has been characterized by strength in its growth and business expan-sion. The horizon for investment in a first

stage extends until 2012. For this company, in spite of the present market situation, the plans have not changed in terms of capital placing and development of commercial centers.

Carlos Real, Executive Vice-president of MRP comments that the present economic environ-ment has caused that they change the strategies of how projects are going to be implemented. “We continue with our plans, the market is still there but we may change the how and when”.

Today Mexico Retail Properties is a conso-lidated company that operates more than fif-teen commercial centers all over the country. It raised a first investment fund with which they built these malls, besides, in 2008 they placed more capital that rose to one hundred million dollars, which were used for the acquisition of commercial centers and a third fund has been risen, for 900 million dollars, exclusively assig-ned to the acquisition and development of land. “This fund has a placement horizon of between four and five years”, says Carlos Real.

For the following years and especially in 2009, MRP is going to focus in the markets that are potentially stronger and more demanding, besides, an analysis will be performed over the brands that remain stronger during this crisis and they will see how to support them. On the other hand, the course of the horizon also in-

volves understanding the project and business development schemes, which will allow them to continue expanding safely. These aspects, in general terms, are the ones that will set the work guidelines for MRP, says Carlos Real.

Our interest: expand in other cities in the countryThe interest of MRP for developing in big cities like Mexico, Guadalajara and Monterrey continues, however, to look for middle sized cities which are being consolidated is still preponderant for this company. “In that sense we have to recognize that we have to be more conscious of specializing in a type of product. Today, we want to produce certain development prototypes in commercial malls, for a certain type of market and population, basically referring to their economic level and the number of inhabitants and, that this model can be duplicated” says Carlos Real.

In MRP we have as basic strategy, to dupli-cate the multi format system, but in commercial malls. For instance, Carlos Real comments that they want to produce two or three prototypes that will allow them to grow in middle size towns. “In the last few years, most of the commercial malls developers have inclined for the development of “Power Centers”, we are trying to develop malls with an anchor store and future spaces for other type of stores. In short, in MRP we are planning commercial malls that can grow”.

MRP Competitive advantages• A company highly specialized in

design, construction, administration and rental of commercial malls of great profitability.

• They design attractive and unique spaces, according to the zone identity.

• They jealously watch the balance between commercial business, entertainment spaces, gastronomy and services.

• They carefully define the number of spaces, location, commercial distribution, internal circulation, parking spaces and complementary services.

• Their plazas are planned to become successful investments.

For Mexico Retail Properties MRP, 2009 is a year of challenges

and besides, important, because despite the changing environ-

ment and the world economy recession, today, the company

is in a healthy financial situation, firm in its projects and getting

the best out of opportunities and this has consolidated them.

MRP will open, in November of this year, the second stage of

the commercial mall Gran Patio in Pachuca and contemplates

in its expansion plan the development of more than 25 com-

mercial malls in the following three years.


The figures of MRP• The company has developed an equivalent of 3

million square meters of rental spaces.• It has 40 projects in process.• 600 million dollars will be invested in the following

four years in the acquisition and development of commercial malls all over the country.

• MRP conceives 15 projects per year.

on CovER

Mexico Retail Properties is today in the de-velopment of the second phase of the commercial mall Gran Patio in Pachuca and the third phase of the growing project conceived in Ayotla. Not long ago the plaza Patio in Coatzacoalcos was open, a project with an entertainment leaning.

“We are about to start the project of Tex-coco, a plaza of great regional scale, built in a space of over one hundred thousand square meters that will include stores like Sam’s Club, Wal-Mart Supercenter, Suburbia, Cinepolis and has a general plan for over 120 shops. Phase one of this commercial mall would be open during this 2009” says Carlos Real, Executive Vice-president of Mexico Retail Properties.

MRP has a development plan for more than forty projects all over the country, which are commercial centers on different scales; howe-ver, we have to point out that, of this quantity, there are 25 projects, each with an investment of nearly 12 million dollars, besides being able to invest in higher scale projects of around 30 to 40 million dollars.

Carlos Real says: “We have an expansion plan where we want to consolidate in the center region and Gulf of Mexico. For the time being we have started this growth with the commer-cial centers already developed in Tulancingo, Pachuca, Poza Rica and Coatzacoalcos and we want to complete this route with cities like Xa-

lapa, Veracruz, Tuxpan and finish the round with the expansion to other states like Campeche, Merida and Quintana Roo”.

We have to point out that there is an analy-sis over the conception of other commercial malls in the state of Mexico and Tlaxcala.

For the future: a serious investment commitment There is no doubt that the growth and expansion that this company has had is a consequence of its investment commitment, which adds to 200 million dollars invested per year.

It makes a lot of sense for Mexico Retail Properties, the confidence that different in-vestors have deposited in the investment funds they have raised in the last few years. Carlos Real comments that the country still has stable economic foundations, on the other hand, the brands they have been working with are very solid in their growing plans. “We have managed to form a very healthy client portfolio, with pro-jects where the risk is calculated. In our develo-pments the total rent area does not correspond to small stores, only 20% is assigned to these spaces. Therefore, we always look for a good combination between the anchor store and the small establishments, which gives us a good margin of operation”.

In the future, they will continue developing mixed use projects, like the case of Parques Polan-co, a commercial center that has had a great suc-cess. As things are now, they plan to develop three more in Mexico City, two in Guadalajara and one in Puebla, all under the concept of mixed use.

On the other hand, there is no doubt that the business of commercial centers for MRP is for long term. The company has very clear that they will be committed with a job together with the retailers, in order to offer them viable busi-ness, with an efficient service and giving them the experience that they have in the conception of successful commercial centers.

For investors, MRP is seen like a great op-tion, a company that grows every day, which is planning its expansion with the acquisition of land, with the development of new co partici-pating projects. In short, MRP is synonym of strength and great experience in the develop-ment of commercial centers. n

Mexico Retail PropertiesAntara Polanco, Torre Paseo Ejercito Nacional 843 B Piso 3, Col. Granada C.P., 11520, Mexico, D.F.For information: 01800 88 TIENDAS 8436327 5350 4480

www.mexicoretailproperties.com www.mrp.com.mx


PanEL DE DISCUSIÓn InMoBILIaRE Moderador: Guillermo Almazo [email protected]

Por Carlos A. Caicedo [email protected]

Panelistas invitadosRaúl Berarducci, Principal In Charge, Bovis Lend LeaseYamal Chamoun, Presidente del Consejo de Grupo Escala Project ManagementJosé M. Albaladejo Cañedo-Argüelles, Area Manager Gerens Hill InternationalHumberto Treviño, Director BeckGermán Ahumada Alduncin, Director General Adjunto Consorcio ARACésar Ulises Treviño, Presidente de México Green Building CouncilFelipe de Jesús Gutiérrez, Director General de la Secretaría de Desarrollo Urbano y Vivienda del Distrito Federal, SEDUVI

Inmobiliare MagazineGuillermo Almazo, PublisherErico García García, Director GeneralCarlos A. Caicedo Zapata, Director Editorial

PROJECT MANAGEMENT.El arte de organizar y gestionar los recursos

Funciones, alcances, riesgos, retos, y en sí toda la esencia y lo que significa la Gerencia de Proyectos o el Project Manage-ment, son aspectos que han venido tratando los desarrolla-dores inmobiliarios y constructores con los profesionales de la administración de proyectos. En ambas partes hay límites,

aunque no cabe la menor duda de que el Project Manager es un pilar fundamental cuyo trabajo le da un alto valor al desar-

rollo inmobiliario en cualquier parte del mundo. Estos profesion-ales son creadores de estándares.

El Project Management es una disciplina que desde hace unos años ya se ha con-solidado en el sector inmobiliario. Su

alto potencial de crecimiento se debe, al éxi-to de su implantación en las empresas más grandes, lo que ha provocado el interés de desarrolladoras más pequeñas, que se han decidido por el Project Management.

Hoy podemos decir que los resultados son bastantes positivos, pues este servicio de dirección puede ayudar al logro de una mayor eficiencia.

El Project Management genera un ahorro en los gastos fijos, que se traduce en un enor-me alivio para los balances de las compañías. A través de la experiencia de estos equipos, a la hora de afrontar períodos de incertidumbre, como por el que pasamos en la actualidad, el asesoramiento se hace de vital importancia.

la Cultura del projeCt manaGement en méxiCoEl Project Management es una disciplina que ha sido entendida en México. Es decir, lo que también le llaman Gerencia de Proyectos

ayuda a la empresa que toma estos servicios a planear, organizar y administrar todos los factores que implican un proyecto de inicio a fin. “Cuando administramos un proyecto que cuesta, por ejemplo, 15 millones de dó-lares o más, donde los factores de riesgo son mayores y en donde el equipo es tanto inter-no como externo, la pregunta que debemos hacernos es: ¿en este caso, qué tanto preva-lece? En la práctica, la respuesta es controlar la ejecución, como si en una empresa pusié-ramos al supervisor de línea como adminis-trador, lo cual no se nos ocurriría, pero en un proyecto el enfoque es técnico, aunque un técnico que no sepa liderar, planear, pensar, negociar y alinear a todos en una misma di-rección, se pierde, y eso, es lo que nos pasa. Desde mi punto de vista, el Project Manage-ment es la administración del proyecto” afir-ma Yamal Chamoun, de Escala.

En México y Latinoamérica las experien-cias apuntan a que esta disciplina todavía está muy incipiente.

Para Raúl Berarducci, al Project Manage-ment en México se le ha relacionado y enfo-cado mucho más con la construcción, pero hay que aclarar que esta etapa es una sola parte del proyecto. “Lo que hay que enten-der es que el proyecto arranca mucho antes de la construcción, es decir, desde la defini-ción, la elección de los actores de ese pro-yecto, cómo contratas al arquitecto, es decir, en todo este trabajo se enriquecen ideas”, comenta el ejecutivo.

Por otra parte, en México el que se califi-que a un proyecto de exitoso depende más de una definición técnica y ese enfoque ha sido el común denominador de la formación de ar-

PROJECT MANAGEMENT.The art of organizing and managing resources



quitectos e ingenieros, en las universidades y escuelas. No obstante, el Project Management viene a revolucionar esta enseñanza, porque el éxito hay que medirlo como un todo. “Aho-ra sabemos que si el cliente no está contento y satisfecho no es exitoso. Tienes que adminis-trar expectativas, planear en equipo, y por lo tanto, hay otros factores en juego a través del tiempo, lo cual ha hecho que el requerimiento sea mayor”, dice Yamal Chamoun.

En Gerens Hill se han enfocado siempre a ver el Project Management como una disci-plina aplicada a proyectos de todo tipo. No obstante, en el ramo inmobiliario se han en-contrado que en las empresas no abundan las personas con las características y habilidades para realizar una Gerencia de Proyectos en todo el sentido de la palabra. “Para nosotros el Project Management aglutina la construc-ción de un edificio como el resultado de toda la preconstrucción, es decir, cuando te llaman a un proyecto que está en precons-trucción puedes hacer mucho. El éxito de un proyecto está relacionado, primero, si es el producto adecuado, quién lo está diseñan-do, los contratos, las áreas, los sistemas, en fin, hay muchos factores preponderantes en el éxito de un proyecto, y es justo donde la Gerencia de Proyectos hace todo el sentido”, afirma José Albaladejo.

En opinión de Humberto Treviño, de Beck, el valor intrínseco del Project Mana-gement está antes de la construcción de un proyecto. “Yo creo que el Project Manage-ment evoluciona, porque ya hay variables estudiadas,ya hay un producto adecuado, en fin, aun con un Construction Management, el Project Management sigue latente en los proyectos pero ya en un rol más pequeño”.

Y es que justamente entre Project Ma-nagement y Construction Management hay varias diferencias. Al respecto expresa Raúl Berarducci: “para algunos la diferencia radi-ca en manejar un paquete general o varios contratos, nada más, es decir, el elemento diferenciador está en si se manejan uno o varios contratos”.

Para José Albaladejo, de Gerens Hill, la discusión entre si es Construction o Project Management es totalmente superflua, lo im-portante será administrar técnicamente un proyecto y todas sus variables para que ter-mine de acuerdo con los objetivos planteados. “Lo importante es que durante toda la vida del proyecto, se tenga a un agente del lado del desarrollador, del contratista, del arquitec-to y del proyecto, cuyo su objetivo único sea técnicamente administrar un proyecto”.

En cuanto al proyecto, la gestión del desarrollo urbano encaja en todo lo que se refiere al marco normativo que dirá si el proyecto es viable o no. Para Felipe de Je-sús Gutiérrez una buena administración de una obra como tal implica no sólo que estén considerados todos los aspectos de arquitec-tura, sino también los temas de integración del proyecto y su entorno, de las medidas de mitigación, etc. Por lo tanto, a un Gerente de Proyecto le debe de quedar claro cuál es el marco regulatorio y la infraestructura con que se cuenta. Es importante tener toda esta visión previa, para ver si es viable o no.

“Por otra parte, otra etapa muy importante es la inserción del proyecto en la comunidad, llámese vecinos o líderes forma-les o informales de un sector, en donde se debe de hacer un plan de medios que informe a ese entorno, sobre qué se pretende hacer, pues te puedes encontrar con un proyecto impecable en todo su proceso, pero imposible que entre en operación. Enton-ces, sí se necesita toda la estra-tegia de comunicación”, afirma Felipe de Jesús Gutiérrez.

En México, algunas desarro-lladoras empiezan a encontrarle mucho sentido a la disciplina y servicios que un Project Manager puede ofrecer. De hecho, múlti-ples empresas de construcción de vivienda y otros subsectores de los bienes raíces vienen tra-bajando o migrando parte de sus actividades a otro tipo de prácticas más inteligentes y que le ayudan al cliente a ser más eficiente.

En el caso de Consorcio ARA, comenta su Director General Adjunto, Germán Ahuma-da Alduncin, que ellos migraron en el tema administrativo al interior de la construcción o del desarrollo de vivienda, a tender a una administración de proyectos. “Para nosotros el Project Manager es el responsable de todo y el encargado de ver todas las partes, desde la etapa de planeación, el proyecto, análisis del mercado, el presupuesto y después de allí, empezamos a desarrollar”.

En México, dice José Albaladejo, de Ge-rens Hill, que habría que preguntarse qué se entiende en este país por el término Project Management, pues las condiciones y caracte-rísticas de este país son totalmente distintas y particulares. Por eso, esta disciplina tiene otros alcances y definiciones que lo diferencian, por ejemplo, del Project Management que se reali-za en Europa. “México es un mercado gran-de e importante, pero radicalmente distinto al Project Management internacional, pues el Gerente de Proyectos lo que hará es integrar, entregar un proyecto totalmente finalizado”.

Para Germán Ahumada Alduncin la acti-vidad del Project Manager está más enfocado hacia el tema de construcción, es decir, que el proyecto salga en tiempo, costo y calidad.

Comprometerse Con la Cultura del projeCt manaGementEl servicio de Project Management, desde el punto de vista del desarrollador, lo tiene que ver como un negocio, en donde él, invier-te un dinero en el proyecto en donde debe de existir una planeación financiera, legal, normativa y claro, en donde se ejerce más el dinero es en la etapa de construcción, pero el Project Manager debería de ver el proceso completo. Por otra parte, en ocasiones se en-tra en conflicto entre lo que hace el Gerente de Proyectos y el desarrollador, no hay que olvidar que para muchos constructores y de-sarrolladores, lo que hace el Project Manager,

él ya lo está haciendo, sin embargo, muchas veces lo hace mal o está gastando esfuerzos en actividades que no sabe hacerlas de ma-nera adecuada.

Por lo tanto, lo que debe de hacer el Pro-ject Manager es capacitar a más gente de las empresas y así, dar un valor agregado y subir el estándar de profesionalización.

En la relación que establecen los desa-rrolladores con la empresa de servicios de Project Management es importante generar una relación de ganar–ganar, hay que em-pezar a generar, como dicen los panelistas, una cultura que permita al desarrollador y a otro tipo de empresas a comprometerse con esta disciplina.

Para Raúl Berarducci es preponderante ge-nerar en los distintos mercados, campañas de información y capacitación para que entiendan la cultura de trabajo del Project Manager, sus alcances, limitaciones y formas de trabajo.

En tanto, afirma Germán Ahumada Al-duncin, que sería bueno desarrollar un es-quema mixto, entre dar el servicio y al mismo tiempo una capacitación a la industria, bien sea desarrolladores u otro tipo de empresa-rios y, claro, transferir tecnología, “créanme que la misma industria recibiría los servicios del Project Manager de inmediato, porque está dando un valor agregado que es vital para las organizaciones”, concluye el Direc-tor Adjunto de Consorcio ARA.

Ventajas del Project Management • Mayor satisfacción del cliente.• Reducción del ciclo de desarrollo.• Reducción de costos.• Decisiones más eficaces.• Menor improvisación.• Cumplimiento de plazos.• Anticipación de problemas.• Creación de un producto/servicio de

calidad.• Sistematización del trabajo.

Yamal Chamoun, Grupo Escala



La divulgación y posterior concienti-zación en el sector de la construcción y el desarrollo inmobiliario, de la disciplina y de todos los aspectos que implican la Gerencia de Proyectos, comenta César Ulises Treviño, Presidente de México Green Building Coun-cil, cada vez hace más sentido. “Los clientes, han evolucionado en una sofisticación, por-que en México se está viendo una corriente de inversionistas en donde el peso que le dan a la responsabilidad social corporativa, hace que cambien el modelo de negocio por completo. En efecto, necesitan especialistas en disciplinas que pareciera ser son opciona-les pero que no es así, cada vez más, el de-sarrollador, el profesional de la industria, va a necesitar del Project Manager para adminis-trar los procesos que implica, por ejemplo, edificar de una manera sustentable.”

Por lo tanto, en los proyectos institucio-nales y comerciales de gran escala y que se van a certificar como Leed, es necesario el trabajo y los servicios de la Gerencia de Pro-yectos, de acuerdo al ejecutivo de México

Green Building Council, el Project Manager le da un seguimiento natural al proceso que es-tán implícitos en los preceptos de edificación sustentable.

Sin embargo, para Raúl Berarducci, de Bo-vis Lend Lease, ellos se encuentran con todo tipo de clientes, desde el que tiene claro cuál es el trabajo del Project Manager, hasta aqué-llos que no ven el aporte que ofrecemos.

Por otra parte respecto a obras de de-sarrollo urbano, comenta Felipe de Jesús Gutiérrez, hay muchas que sí requieren de los servicios de una Gerencia de Proyectos. “Hay proyectos privados, otros públicos o algunos bajo esquemas mixtos, en donde se tiene que garantizar la provisión de los ser-vicios y el cumplimento normativo. Pareciera que fuera suficiente que al ser un proyecto promovido por los distintos gobiernos, ya se tiene el permiso para no cumplir con las normas y eso no es cierto. No se trata sólo de construir o urbanizar, hay que usar en muchos casos los servicios de la Gerencia de Proyectos y así organizar de manera adecua-da todo el proyecto y saber hacia dónde vas en todos los ámbitos. Hay otros casos en que sólo se necesita una empresa que haga toda la supervisión”.

lo que viene, involuCrar al projeCt manaGement en obras de infraestruCturaNo hay duda, el trabajo del Project Manager hace mucho sentido en las obras de infraes-tructura. Sin embargo, en México la cultura de la Gerencia de Proyectos en este sector es todavía más incipiente, falta pues, infor-mación, pero aun así, en el país la actividad y trabajo del Project Management no está avalada por una ley. No obstante, comen-ta José Albaladejo, que si bien la ley no lo dice, los pliegos sí. Por lo tanto, la relación del Project Manager puede ser muy exitosa, en el sentido que el mismo gobierno tendrá una empresa para valorar y aconsejar en to-das las etapas de la obra. Así, la empresa se vuelve su departamento técnico.

En las obras que entran bajo el esquema

de Proyectos de Prestación de Servicios – PPS – entre la inversión privada y pública, el tra-bajo del Project Manager comenzará segura-mente en futuro no muy lejano, a establecer una relación de trabajo entre el gobierno, el desarrollador y la misma compañía de Ge-rencia de Proyectos. Por ejemplo, en el caso de Escala vienen trabajando un proyecto en la Ciudad de Zacatecas. Se trata de un desa-rrollo de uso mixto y en esta ocasión lo están haciendo de lado del desarrollador, del pro-pietario que ganó el concurso y que se está preocupando por el ciclo de vida, y le inte-resa el mantenimiento. Así, en este caso la ingeniería de valor la está aportando Escala con las mejores prácticas que ellos han reco-mendado. Y al gobierno le sale mejor hacer este tipo de trabajos con la inversión priva-da, pues se hace mucho más transparente.

“La vinculación de nosotros como empre-sas de Project Management puede empezar desde el mismo momento en que el gobier-no lanza un plan de infraestructura y aque-llas compañías constructoras y desarrollado-ras que se encargan de realizar estas grandes obras, no saben cómo empezar y planear. En efecto, nosotros como profesionales pode-mos colocarle un equipo especializado que los apoye desde el día en que tiene la idea y lo vamos a llevar hasta el final, y con la posterior administración del proyecto”, co-menta José Albaladejo, de Gerens Hill.

Cabe destacar igualmente las gestiones del gobierno de la Ciudad de México a tra-vés de la Secretaría de Desarrollo Urbano y Vivienda, la cual viene trabajando en pos de que se cumplan los compromisos asumidos para la mejora de infraestructura. Dice Felipe de Jesús Gutiérrez, Director de la SEDUVI: “lo que se está implementando en la actualidad es que aquellos derechos o contribuciones de mejoras que generan los proyectos y que se pagan a la Tesorería se etiquetarán a tra-vés de un fondo aparte, en donde con esos recursos se van a garantizar que los trabajos de infraestructura necesarios para un sector en específico sí se tengan. Esto se podrá ca-nalizar vía el Sistema de Aguas, o la Secreta-

BOVIS LEND LEASE

La Corporación Lend Lease, establecida en 1958, es un grupo especializado en real estate. Inscripta en la Bolsa del Mercado de Valores Australiano, Lend Lease opera en cinco continentes, con significativa

presencia en Estados Unidos, Europa, Asia, Pacífico y Latinoamérica y el Caribe y cuenta con más de 11 mil empleados.

Bovis Lend Lease, creada en 1885, es una de las compañías pertenecientes a la Corporación Lend Lease dedicada a la Gerencia de Proyecto y Dirección. Formada en 1999, cuando la Corporación Lend Lease adquirió a Bovis, unificó a los proyectos anteriores de Lend Lease. Se incluyen servicios tales como Gerencia de Pro-yecto, Gerencia de Construcción, Gerencia de Desarrollo, Servicios de Consultoría y EPCM: Servicio Integrado de Ingeniería, Compras y Gerencia de Construcción especializado en el Sector Industrial. Posee la capacidad de gestionar los proyectos más complejos desde la etapa de concepto hasta la finalización, focalizando en servicios de valor agregado con un sólido compromiso con la Salud, Seguridad y Medio Ambiente.

Desde el año 1997 Bovis Lend Lease opera en Latinoamérica y el Caribe como proveedor de servicios de Gerencia de Proyecto y Construcción con oficinas establecidas en México, Argentina, Brasil, Perú y el Caribe y con proyectos en Chile, Panamá y Costa Rica, habiendo realizado la gerencia de más de 300 proyectos. Actualmente cuenta con 300 empleados distribuidos en más de 70 proyectos.

Bovis Lend Lease tiene una infraestructura global y conocimiento basado en la experiencia local para satisfacer los desafíos asociados con proyectos de alta complejidad.

La extensa experiencia global incluye proyectos en todos los sectores, tales como: Comercial, Usos Mix-tos, Retail, Transporte/Aviación, Residencial, Industrial/ Manufacturación, Hoteles, Farmacéutica, Educación, Hospitales, Desarrollo Urbano/Planificación, Cultura, Deportes y Recreación.

Raúl Berarducci, Bovis Lend Lease

José M. Albaladejo Cañedo-Argüelles, Gerens Hill International.


ría de Transportes y Vialidad, o en algunos casos de la Secretaría del Medio Ambiente y, así, garantizar la infraestructura”.

De este modos se busca es articular las acciones privadas con las de gobierno para que en ciertos sectores, se pueda ir haciendo mejores ciudades y es justo aquí en donde las Gerencias de Proyecto pueden contribuir.

No hay duda, el desafío para el Project Management en México es grande. En esta disciplina recaen muchas etapas y responsa-bilidades que harán que un proyecto tenga éxito o no. Tal vez, vale la pena entender que así como desde tiempos muy remotos los hombres se juntaron para construir abri-gos y cultivar la tierra, construyeron templos monumentales como las pirámides del anti-guo Egipto, la gran Muralla China o los acue-ductos romanos, seguramente contaron con la coordinación de alguna figura muy similar al Project Manager de hoy. Estas labores exi-gieron un mínimo de planificación y así es la Gerencia de Proyectos de nuestros días.

Project Management is a discipline that for some years now has consolidated in the real estate sector. Its high growing poten-

tial is due to the success of its introduction in the bigger companies, which has caused inter-est in the smaller developers, which have finally decided for the Project Management.

Today we can say that the results are quite positive, for this administration service can help achieve a greater efficiency.

The Project Management generates sav-ings in the fixed expenses that turns into a great relief in the balance sheets of the companies. Through the experience of these teams, when it is time to face uncertain periods, like the one we are experiencing presently, assessment is vital.

The culture of Project Management in MexicoProject Management is a discipline that has been understood in Mexico. That is, what is also called Project Management helps the company that hires these services to plan, organize and administrate all the factors that imply a project from start to finish. “When we manage a proj-ect that costs, for instance, 15 million dollars or more, where the risk factors are higher and where the team is both in the inside and outside, the question that we have to ask is: in this case, which prevails? In practice the answer is to con-trol the execution, like if in a company we had the line supervisor as manager, which would not happen, but in a project the approach is techni-cal, although a technician that does not know how to lead, plan, think, negotiate and line up everyone in the same direction, is lost and that is what happens. From my point of view, Project Management is the administration of the proj-ect” says Yamal Chamoun, from Escala.

In Mexico and Latin America experiences point out that this discipline is still very incipient.

According to Raul Berarducci, Project Man-agement in Mexico it has been related and fo-cused more with construction, but we have to clarify that this stage is only a part of the proj-ect. “What has to be understood is that the proj-ect starts long before construction, that is, since

defining it, the selection of the actors of this project, how you hire the architect; this means that through all this work the ideas flow”

On the other hand, in Mexico to mark a proj-ect as successful depends on a technical defini-tion and that approach has been the common factor in the training of architects and engi-neers in universities and colleges. However, the Project Management comes to revolutionize this teaching, because success has to be measured as a whole. “We now know that if the customer is not happy and satisfied, it is not successful. You have to manage expectations, have team planning and therefore, there are other factors playing through time, which makes the require-ment greater”, says Yamal Chamoun.

In Gerens Hill they have always focused in looking at the Project Management like a disci-pline applied to any type of projects. However, in the real estate business it has been found that in these companies, persons with such characteristics and abilities who can manage a Project Management in the ample sense of the word are not abundant. “For us the Project Management joins the construction of a build-ing like the result of all the preconstruction, that is, when you are called in for a project that is in preconstruction, you can do a lot. The suc-cess of a project is related, first, if the project is adequate, who is designing it, the contracts, the areas, the systems, there are many prepon-derant factors in the success of a project and it is right there where the Project Management makes sense”, says Jose Abaladejo.

In the opinion of Humberto Treviño from Beck, the intrinsic value of the Project Manage-ment lies before the construction of a project. “I believe that the Project Management evolves, because there are variables that have been studied, there is an adequate project, even with a Construction Management, Project Manage-ment is still alive in the projects, although with a smaller roll”.

Precisely between the Project Management and the Construction Management there are sev-eral differences, Raul Berarducci says to this re-spect: “for some people, the difference is to man-age a general package or various contracts, that


ESCALA

Esta compañía es líder en servicios de Administración de Proyectos, con un alto enfoque a resultados y a la entrega de valor. Cuenta con 18 años de experiencia participando en toda la república mexicana y con

ESCALA Educación y Consultoría en países como Guatemala, Costa Rica, Panamá y África. ESCALA adminis-tra proyectos que totalizan anualmente más de 500 millones de dólares de inversión.Experiencia por industrias y sectores: • Industrial: 130proyectos,2millonesdem2 • Comercial: 120proyectos,2.85millonesm2 • Turístico: 75proyectos,20,000unidades• Residencial: 95proyectos,11,500unidades• Institucionalyotros: Másde75proyectos.

ESCALA cuenta con tecnología y metodología propia probada en cientos de proyectos, y alineada a estándares internacionales; el METODO ESCALA™, que a través de gestionar sistemática e integralmente todos los factores que afectan un proyecto, desde su inicio hasta su cierre, permite reducir considerablemen-te los riesgos, incrementando las probabilidades de éxito del mismo.

La promesa de valor de ESCALA, por lo general, se cumple. Se cuenta con una excelente cartera de clien-tes frecuentes con los que han tenido una relación de años y que representan más de 60% de su facturación. En los últimos años, 90% de los contratos firmados por ESCALA se generan a partir de recomendaciones de clientes y proveedores, quienes identifican a la empresa como una compañía innovadora, que está al día, sana, que genera mucha confianza, totalmente transparente y está comprometida con los resultados espera-dos. ESCALA EDUCACION ha capacitado a más de 6,000 profesionales en el Método ESCALA™.

Humberto Treviño, Beck

César Ulises Treviño, México Green Building Council


is all, this means that the differentiating element is if you manage one or various contracts”.

For Jose Albaladejo from Gerens Hill, dis-cussion between if it is a Construction or a Proj-ect Management is absolutely superfluous, the important thing will be to technically administer a project with all its variables and then the proj-ect will end according with all the objectives presented. “The important thing is that during the life of the project there is an agent on the side of the developer, the contractor, the archi-tect, and the project, whose only objective is to technically administer a project”.

As for the project, the management of the urban development fits in everything that refers to the normative framework, that will tell us if the project is viable or not. For Felipe de Jesus Gutierrez a good administration of a work im-plies not only that all the architectural aspects are considered, but also the subjects of inte-gration of the project and the environment, the mitigation measures, etc. Therefore, a Project Manager has to be clear as to which is the rul-ing framework and the infrastructure he has. It is important to previously have all this vision to see if it is viable.

“On the other hand, another very important stage is the introduction of the project in the community, neighbors, formal or informal lead-ers of a sector, where a media plan has to be made out to inform the community, about what


GERENS HILL INTERNATIONAL

Es una de las mayores empresas del mundo dedicada a la prestación de servicios de Project Management. Perteneciente al grupo Hill International opera en México desde hace ya varios años. La actividad de la

empresa se centra en la gestión en nombre de sus clientes (promotores e inversores inmobiliarios) de sus proyectos de oficinas, centros comerciales, residencial, hospitales, etc.

Gerens Hill International se ocupa en nombre de sus clientes de la gestión en la contratación de los arquitectos, contratistas y las negociaciones de obra, con el fin de que los proyectos sean llevados a cabo dentro de los plazos, costos y calidades previstos.

Para llevar a cabo este trabajo, el Grupo cuenta con un equipo de cerca de dos mil 500 profesionales ubicados en más de 40 países. El éxito de sus proyectos pasados, avalan una gestión profesional e inde-pendiente que permite a los desarrolladores e inversores inmobiliarios, desvincularse en gran medida de la gestión de las obras, y centrándose en aquella que sea su actividad principal. Por esto, han sido galardonados con el premio “Construction Management Firm of the Year 2008” otorgados por DBA de EUA así como “The Largest Independent U.S. Construction Management Firm” por el ENR.

is going to be done, because you can have a per-fect project in all its processes but impossible to operate. Then all the communication strategy is needed”, says Felipe de Jesus Gutierrez.

In Mexico, some developers begin to find a lot of sense in the discipline and services that a Project Manager can offer. As a matter of fact, several housing construction companies and other real estate sub sectors have been work-ing or migrating part of their activities to other type of practices, more intelligent and that help the customer to be more efficient.

In the case of Consorcio ARA, his Assistant Director General German Ahumada Alduncin comments that they migrated in the administra-tive subject to the inside of the construction or housing development to having a project admin-istration. “For us the Project Manager is respon-sible for everything and in charge of taking care of all the parts, since the planning stage, the project, market analysis, budget and from there we go on developing”.

In Mexico, says Jose Albaladejo from Gerens Hill, we would have to ask what we un-derstand by the term Project Management, be-cause the conditions and characteristics in this country are completely different and special. That is why this discipline has another scope and meaning that differentiate it, for instance, from the Project Management that takes place in Europe. “Mexico is a big and important mar-ket, but completely different to the international Project Management, because what the Project Manager will do is integrate, deliver a totally finished project”.

For German Ahumada Alduncin the Project Manager activity is more focused towards the construction theme, that is, that the project is delivered in time, cost and quality.

Undertake the culture of Project ManagementThe service of Project Management, from the developer’s point of view, has to look at it as a business where he invests money in the project where a financial, legal, ruling planning must exist and, of course, where money is mostly executed is in the construction stage, but the Project Manager should look at the complete process. On the other hand, occasionally there is a conflict between what the Project Manager is doing and what the developer is doing, let’s not forget that for many constructors and de-

velopers, what the Project Manager does, he is already doing, however, many times, his doing is wrong or is wasting efforts in activities that are not performed correctly.

Therefore, what the Project Manager must do is to qualify more people in the companies and so give an added value and raise the stan-dard of professional services.

In the relationship established by the de-velopers with the Project Management service company, it is important to generate a win-win relationship, as the panelists say, a culture that allow the developer and other type of compa-nies to compromise with this discipline has to be generated.

For Raul Berarducci it is preponderant to generate communication and qualification cam-paigns in the different markets in order to make them understand the culture of the work of the Project Manager, its scopes, limitations and ways of work.

In the meantime, German Ahumada Aldun-cin says that it would be great to develop a mixed scheme, in order to give the service and at the same time qualify the industry, develop-ers or other type of businessmen and, of course, transfer technology, “believe me that the in-dustry will immediately receive the services of the Project Manger, because it means to give an added value which is vital for the organiza-tions”, concludes the Assistant Director of Con-sorcio ARA.

The disclosure and awareness in the sector of construction and real estate development, of discipline and all the other aspects that im-ply the Project Management have more sense each time, says Cesar Ulises Trevino, President of Mexico Green Building Council “Customers have evolved in sophistication because Mexico is looking at a trend of investors that put the weight in corporate social responsibility and this makes the business model change completely. Indeed, they need specialists in disciplines that may seem optional but are not, more and more the developer, the industry professional is going to need the Project Manager to administer the processes that imply, for instance, to build in a sustainable way”.

Felipe de Jesús Gutiérrez,

SEDUVI

Germán Ahumada Alduncin, Consorcio ARA



Therefore, in great scale institutional and commercial projects that are going to be cer-tified as Leed, the work and services of the Project Management are needed, according to the executive of Mexico Green Building Council, The Project Manager gives a natural follow up to the process which is implied in the sustain-able building precepts.

However, for Raul Berarducci from Bovis Lend Lease, they find all types of customers, from those which understand what the work of the Project Manager is to those that do not see the contribution that we offer.

On the other hand, with respect to works of urban development, Felipe de Jesus Gutierrez comments that there are a lot that do require the services of a Project Management. “There are pri-vate projects, other public and some under mixed schemes, where the supplying of the services and the regulation fulfillment has to be guaranteed. The fact that it is a project promoted by different governments would seem enough, that way you have the permission to break the rules, and that is not true. It is not just a matter of constructing or urbanizing, in many cases you have to use the services of a Project Management and that way adequately organize the entire project and know where you are going in all the fronts. There are other cases that only need a company to take care of all the supervision”.

To involve the Project Management in infrastructure work is next. There is no doubt the Project Manager job makes a lot of sense in the infrastructure works. How-ever, the culture of Project Management in Mex-

ico in this sector is even more incipient, there is a lack of information but even so, in this country the activities and work of the Project Manage-ment is not endorsed by a law. However, Jose Albaladejo comments that even if the law does not say it, the specifications do. Therefore, the relationship of the Project Manager can be very successful, in the sense that the government it-self will have a company to assess and counsel in every stage of the work. That way, the com-pany becomes its technical department.

In the works that fall under the scheme of Service Projects –PPS (Proyectos de Presta-cion de Servicios- between private and public investment, the job of the Project Manager will surely begin in a very near future, to establish a working relationship between the govern-ment, the developer and the company of Project Management itself. For instance, in the case of Escala, they have been working in a project in the city of Zacatecas. It is a mixed use develop-ment and this time they are doing it in the de-veloper’s part, the owner that won the bid and that is worried by the life cycle and is interested in maintenance. So, in this case the value engi-neering is being contributed by Escala with the best practices that they have recommended. And the government is better off with this type of works with private investment because it is much more transparent.

“The connection between the government and us as Project Management companies can begin since the very moment that the government launches an infrastructure plan and those con-struction and development companies that take care of this great jobs do not know how to start and plan. We, as professionals, can place a specialized

team that supports them since the day they have the idea and will take them to the end and the sub-sequent administration of the project”, comments Jose Albaladejo, from Gerens Hill.

It is important to point out the negotiations of the government of Mexico City through the Housing and Urban Development Office, which has been working to comply with the commit-ments agreed upon for the improvement of in-frastructure. Felipe de Jesus Gutierrez, Director of SEDUVI says “what is being implemented at present is that those rights or improvement con-tributions that the projects generate and that are paid to the Treasury Department are labeled through a separate fund, where this resources will guarantee that the necessary works for a specific sector are available. This will be chan-neled through the Sistema de Aguas (Water Office) or the Secretaria de Transportes y Viali-dad, (Transport and Traffic Office) and this way the infrastructure will be guaranteed.

These way private actions are being gath-ered with those of the government so that in certain sectors, improved cities can be devel-oped and that is just where the Project Manage-ments can contribute.

There is no doubt; the challenge for Project Management in Mexico is big. In this discipline lie many stages and responsibilities that will make a project successful or not. Maybe it is worth understanding that just like in the ancient times men joined efforts to build shelters and work the soil, build enormous temples like the pyramids in the ancient Egypt, the Great Wall in China or the Roman aqueducts, surely they had the coordination of a figure very similar to the Project Manager of our days. n


aDMInISTRaCIÓn DE PRoyECToS

¿qué es el projeCt manaGement? Se refiere a la implementación de una organi-zación metodológica para asegurar que el tra-bajo realizado tanto por el equipo interno del cliente, como el externo (diseñadores, consul-tores, proveedores, etc.) cumpla y supere las expectativas de los involucrados clave (cliente, usuarios, etc.), cubriendo las restricciones de tiempo y costo establecidas al inicio.

El Project Management es la disciplina de planear, organizar y administrar recursos para lograr la terminación exitosa de las me-tas y objetivos específicos de un proyecto. Un proyecto se define como un conjunto de esfuerzos temporales dirigidos a generar un producto o servicio único. El project mana-gement se aplica a proyectos inmobiliarios, al diseño y lanzamiento de campañas publicita-rias, a la organización de eventos, al diseño e instalación de líneas de producción, y a la im-plementación de sistemas computacionales, entre muchos otros tipos de proyectos.

En este artículo nos enfocaremos a la aplicación del Project Management a pro-yectos de desarrollo inmobiliario.

¿qué no es projeCt manaGement (pm)? Project Management no es:n Supervisar y coordinar los trabajos sin un

plan que anticipe las respuestas que serán requeridas durante la fase de ejecución.

n Actuar correctivamente al identificar desvia-ciones. (PM es mas preventivo que reactivo).

n Administrar los contratos de construc-ción. (Esta función es clave, mas refleja una pequeña parte del PM)

n Utilizar solo el MS Project como herra-mienta de control del avance de la obra. (PM planea, integra y controla todos los componentes clave del programa, no solo la obra).El project management no solo se refie-

re a la coordinación o supervisión de la fase de diseño y construcción de un proyecto, va más allá; incluye la planeación, la inte-gración de equipos bajo una misma visión, la administración de riesgos, y entre otras estrategias clave, el monitoreo preventivo de todos los factores que afectan un pro-yecto (además de sus aspectos técnicos) de inicio a fin.

¿Cuál es el valor del projeCt manaGement? Varias encuestas e investigaciones han en-contrado que el implementar Project Mana-gement en organizaciones y proyectos logra resultados de valor, entre ellos:Encuesta por Crawford y Pennypacker - PMIn Mejoras del 50% en la etapa de ejecu-

ción del proyecton Mejoras del 36% en satisfacción de clientesn Mejoras del 30% en satisfacción de em-

pleadosEn una investigación reciente de Thomas

y Mullaly, sobre el Valor del Project Mana-gement, (documentado en el libro Resear-ching the Value of Project Management, pu-blicado por el PMI) se llegan a las siguientes conclusiones:n Más de la mitad de las organizaciones

demuestran logros tangibles como con-secuencia de implementar project mana-gement. El resto de las organizaciones están satisfechas con los logros intangi-bles obtenidos, y no sienten necesidad o interés en demostrar logros tangibles.

The value of Project Management, a discipline with high potential

Por Yamal ChamounPresidente y fundador de Escala


PRojECT ManagEMEnT

n Dentro de los logros intangibles se docu-mentaron los siguientes:1 Mejoras en la toma de decisiones1 Mejoras en las comunicaciones y co-

laboración1 Alineación de enfoques, terminología,

y valores dentro de las organizaciones1 Mejoras sustanciales en la efectivi-

dad global de las organizaciones y su enfoque de management

1 Mejoras en la transparencia, claridad de estructuras, roles y rendición de cuentas.

En las siguientes páginas presentamos la aplicación conceptual del MÉTODO ESCA-LA©1 a proyectos de desarrollo inmobiliario, y referencias a la práctica común, con el objeti-vo de clarificar y compartir con el lector una visión mas completa sobre las oportunidades de capitalizar el valor de las iniciativas de pro-ject management en nuestros proyectos.

método esCala© apliCado al proCeso Completo de desarrollo inmobiliario Podríamos considerar que los proyectos de inversión inmobiliaria tienen dos fases cla-ramente definidas: La primera fase es la de SELECCIÓN DEL PROYECTO DE INVERSIÓN (Fig. 1.1), que pasa por la evaluación de di-versos proyectos (predios/vocaciones), la evaluación de la oportunidad seleccionada, su due dilligence, integrando el business case, hasta llegar a la Autorización del Pro-yecto de Inversión.

La segunda fase, DESARROLLO DEL PRO-YECTO DE INVERSIÓN, (Fig. 1.2) parte de la autorización del proyecto en la fase previa, e incluye el Plan de Negocio (estrategias comercial, financiera, fiscal, y estructura de

capital, entre otras) y el plan del proyecto (estrategia operativa), así como la adminis-tración financiera, comercial, publicidad, ventas, y otros aspectos del negocio inmobi-liario, así como la gestión del diseño, trami-tes & permisos, concursos y contratos, cons-trucción y cierre hasta llegar a la entrega del inmueble al administrador de la propiedad.

¿qué otros faCtores son Clave para loGrar resultados predeCibles?En un medio donde gran cantidad de pro-yectos se desfasan, se rebasa el presupuesto y la calidad es cuestionable, el contar con una metodología estandarizada ayuda mu-cho, mas no es suficiente. A final de cuentas es EL TALENTO, LA CULTURA DE TRABAJO Y EL COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN lo que permite que las cosas sucedan. Los proyectos se realizan con equipos multidisciplinarios de internos y externos que deben trabajar bajo una misma dirección y enfoque. Cuando la empresa desarrolladora, o el propietario no apoyan la cultura de la previsión y el orden, los proyectos se complican. Al final los pro-yectos salen, causando desgaste y retrabajos innecesarios, relaciones deterioradas y docu-mentación deficiente de mejores practicas y lecciones aprendidas. La gente brinca de trabajo en trabajo y se lleva con ella el co-nocimiento acumulado. Una metodología de Project Management probada sirve como herramienta para estandarizar y asegurar la calidad de la gestión del proyecto.

¿Cómo se relaCiona la admistraCión de proyeCtos a la administraCión de empresas?Ambas disciplinas tienen en muchas áreas en

Durante la FASE DE SELECCIÓN DEL PROYECTO DE INVERSIÓN, (Fig. 1.1) el project manager integra, lidera, documenta, y coordina los esfuerzos de los equipos tanto internos como externos, facilitando la definición de éxito del proyecto, compartiéndola y comprometien-do al equipo a un esquema de orden. Realiza un plan de proyecto de evaluación y selección donde establece alcances, programas, presu-puestos, estrategias de contratación, manejo de la comunicación y documentación del proyecto, asegurando la calidad de los trabajos.

Durante la FASE DE DESARROLLO DEL PROYECTO DE INVERSIÓN, (Fig. 1.2) el PM coordina y documenta además de las tareas de dise-ño, permisos, concursos, construcción y cierre, las tareas propias del desarrollo tales como: mercadotecnia, comercialización, controles fi-nancieros, reportes a consejo, etc., integrando todos los aspectos que afectan el éxito del proyecto, mas allá del área técnica.

común, sin embargo, en la práctica se pre-sentan grandes diferencias. Vale la pena ilus-trar que para administrar una empresa que factura 5 millones de dólares al año, la prác-tica que prevalece es contratar un adminis-trador de empresas, de preferencia con un MBA, se cuenta con un consejo, un plan de negocio, reportes ejecutivos de cada área del negocio, políticas y procedimientos, roles y funciones, organigramas, etc. Más al admi-nistrar un proyecto con un monto de inver-sión de 15 millones de dólares, que tiende a ser mas complejo y con mayores factores de riesgo, ¿cuál es la práctica?, ¿se asigna a un Project Manager con talento y experiencia desde un inicio para documentar y compar-tir la visión de los resultados esperados? ¿se cuenta con estándares y metodologías para administrar el proyecto profesionalmente, o es un esfuerzo intuitivo?, ¿se genera un plan de proyecto que tome en cuenta riesgos, comunicación, presupuestos, estrategias de contratación, ingeniería de valores, etc.?, ¿se cuenta con organigramas claros, y roles y funciones de todos los miembros del equipo, tanto internos como externos?, ¿se definen claramente los Key Performace Indicators (KPIs) que permitirán evaluar objetivamente el desempeño?, ¿o se privilegia un enfoque técnico? Y así podríamos seguir.

¿Cuál es la diferenCia entre pm, GerenCias de proyeCto, Coordinadoras, y supervisoras?En nuestro medio la profesión de Project Management no esta regulada, no existe es-tandarización, ni léxico común, y las barreras de entrada son mínimas. Es común que em-presas que se denominan gerencias de pro-yecto, dirección de proyecto, coordinadoras



o supervisoras participen en proyectos en la etapa de concursos y construcción (zona 2, Fig.2, donde la capacidad de generar ahorros es menor), con un enfoque princi-palmente técnico y empírico. Compiten en función a costo, en lugar de al valor de sus soluciones, comoditizando esta disciplina tan necesaria, demeritando su valor ante el cliente y el medio. ¿Podría pasar por nuestra mente el contratar a nuestro administrador de empresas con base en concursos, selec-cionándolo en función a costo, privilegiando su experiencia técnica?

En otros casos, dichas empresas partici-pan un poco antes, coordinando el proceso de diseño, donde hemos visto algunas de ellas que con tal de ganar el concurso de servicios incluyen dentro de su propuesta económica las revisiones de ingenierías que llevan a cabo a través de contratistas. Estos proveedores co-bran una cantidad mínima por dicho servicio, pues su interés esta en especificar sus produc-tos y soluciones para ganar contratos de obra, lo cual genera importantes conflictos de inte-rés. Para el cliente es fácil confundirse al no ver la foto completa, y el resultado; se ahorran centavos y se gastan los pesos, perdiendo las oportunidades de generar ahorros importan-tes durante la planeación del proyecto. (Aho-rros mal entendidos). Los proyectos terminan a duras penas, sin capitalizar aprendizajes y con mucho desgaste, esto se percibe como la naturaleza del medio, lo cual no tiene por qué ser así. Está disponible el Project Management como otra forma mas práctica, probada y efi-ciente de hacerlo, con certidumbre, transpa-rencia y calidad de vida.

Pensamos que la mejor fórmula es hacer un buen trabajo, profesional, preventivo, me-

tódico, en equipo, con una dirección clara y un alto compromiso, enfocado a la rendición de cuentas y al desarrollando relaciones de largo plazo (back to the basics).

La reciente participación de empresas internacionales esta permitiendo levantar el estándar en beneficio de los proyectos. Espe-ramos que la crisis actual nos lleve a reflexio-nar sobre esto y nos exija profesionalizar el medio, que no impere la falta de ideas.

¿a qué entorno se enfrentan? LOS SERVICIOS DE PROJECT MANAGEMENT OFERTADOS MUESTRAN CONTRASTES IMPORTANTESLa madurez del Project Management en la industria inmobiliaria en México y Latino-américa es aun incipiente comparada con países desarrollados, por lo que el mercado presenta aun gran cantidad de oportunida-des de expansión y crecimiento.

Las necesidades de esta disciplina son parcialmente cubiertas por una variedad de empresas pequeñas y medianas con enfoques que van de supervisión a gerencia. General-mente dichas empresas manejan una prácti-ca empírica, sin desarrollar talento especiali-zado en project management y no cuentan con estándares o métodos. Gran mayoría de ellas dependen de la participación operativa del dueño, y no son institucionales. Nos enfrentamos a un entorno donde:n Predomina la improvisación sobre la pla-

neación, n Falta de conocimiento general del tema

de Project Management aplicado al sec-tor inmobiliario,

n Se subestima la Administración de Pro-yectos y se practica de manera empírica e

intuitiva, sin una estructura o metodolo-gía, privilegiando los aspectos técnicos.

n Existe una creencia de ahorrar tiempo y costo reduciendo el período de planea-ción, que se traduce en retrasos y sobre costos durante la ejecución por no seguir un método práctico. (ahorros costosos).

n Existe resistencia a utilizar nuevas técni-cas y conceptos (resistencia al cambio).

n En nuestra educación formal se dio mas importancia a los aspectos técnicos y se dejó el desarrollo de conocimientos y ha-bilidades de Administración de Proyectos a la escuela de la vida.

n No hay duda que hay una escasez de ta-lentos de Project Management, pues es común encontrar gerentes con conoci-mientos técnicos, lo cual es importante, pero cuando requerimos que sepan pla-near, controlar, liderar, negociar, comu-nicar efectivamente y hacer que las cosas sucedan, son escasos los candidatos que cubren el perfil.

¿qué iniCiativas proponen? Promover la cultura y el profesionalismo de la practica del Project Management a través de:n Publicaciones, conferencias, cursos, pláti-

cas, y documentación de mejores prácticas.n Desarrollo de talento y cultura de project

management en las organizaciones de clientes e interesados.

¿qué retos y oportunidades perCiben en la situaCión aCtual?n Sabemos que los proyectos adecuada-

mente planeados, que hacen sentido, y donde se hizo bien la tarea, siempre se-

En la Fig. 2, podemos apreciar que el AREA DONDE MAYOR VALOR GENERA EL PROJECT MANAGE-MENT refleja donde los costos son menores y se presentan las mayo-res oportunidades de ahorro, ya sea a través de ingenierías de valor, op-timización de áreas, estrategias de contratación, etc.

al término del DISEÑo general-mente nuestra capacidad de lograr ahorros es menor que en etapas previas.

Durante la fase de ConSTRUC-CIÓn nuestros costos acumulados son mayores y nuestra capacidad de ahorrar ha disminuido conside-rablemente.

“el hombre bien preparado ha ganado

media batalla.” Cervantes de Saavedra


PRojECT ManagEMEnT

rán atractivos. Percibimos un mayor in-terés en el medio por llevar a cabo una mejor planeación, siendo mas cautelosos y selectivos.

n Los fundamentos de la economía Mexi-cana son sólidos y vemos esta crisis como un desfase temporal, que nos permitirá prepararnos mejor para crecer con orden y adaptarnos rápidamente, cuando la económica se reactive. En los tiempos de auge tendemos a ser

complacientes, y en las crisis es cuando la creatividad sale a flote y las mejores ideas se ponen en práctica. Sabemos por experien-cia que saldremos de esta crisis con mayor fortaleza.n Es claro que el número de proyectos ac-

tivos se ha reducido, sin embargo existe mayor interés en capitalizar las oportuni-dades, disminuir riesgos y aumentar las probabilidades de éxito en proyectos de inversión, a través de la aplicación prác-tica del Project Management.

¿qué reComendaCiones nos pueden Compartir para afrontar la Crisis aCtual de una mejor manera?n�Ser pragmáticos y realistas tomando ac-

ciones en el corto plazo, mas no caer en visiones fatalistas, ni perder la visión de lo que viene y cómo debemos capitalizar este tiempo para prepararnos y crecer ordenadamente.

n Aprovechar el momento para desarrollar sus capacidades y talentos de Project Management.

n Implementar iniciativas de planeación práctica.

n Aprovechar tantas oportunidades que solo se presentan en estas épocas.

[email protected]@escala.com.mx

01800 224 0000(81) 81.33.53.00

www.escala.com.mx

1. Metodología con sus procesos, técnicas y herramien-tas que describen en forma sistemática cómo ad-ministrar todos los factores clave que afectan a un proyecto, de inicio a fin. Dicha metodología esta pu-blicada en el libro “Administración Profesional de Pro-yectos LA GUIA”, editado por McGraw Hill. La obra es considerada un best seller por los editores, y ha sido traducida al ingles. Actualmente mas de 50 universi-dades en México y Latinoamérica utilizan LA GUÍA en sus programas de carrera, maestría y diplomados.

WHAT IS PROJECT MANAGEMENT?Project management refers to the methodologi-cal organization put in place to ensure that the work done by both the client´s in-house and ex-ternal teams (designers, consultants, suppliers, contractors, etc.) meets and surpasses the ex-pectations of the key stakeholders (client, final users, etc.) and that it is delivered within the cost and time limitations determined initially.

Project management is the discipline of planning, organizing and managing resources to bring about the successful completion of specific project goals and objectives. A project is defined as a temporary endeavor aimed at producing a unique product or service. Project management applies to real state development projects, com-munications campaigns creation and launching, events organization, production lines design and installation, new computer system implementa-

tions, among many other type of projects.This article will focus on the application of

project management to real estate development projects.

WHAT IS NOT PROJECT MANAGEMENT (PM)?Project Management is not:n Supervising and coordinating the work

without a plan that anticipates the answers required during project execution.

n Taking corrective action while identifying de-viations. (PM is more proactive than reactive)

n Managing construction contracts. (This function is key, but a small part of PM )

n Using MS Project to track construction progress. (PM plans, integrates and controls all key components of the schedule, not only construction)It is much more than that …Project management NOT ONLY deals

with design and construction coordination or supervision, it goes beyond; includes project planning, team integration, risk management, and among other key strategies, the proactive monitoring of all key factors that affect project success (besides its technical aspects) , from start to finish.

WHAT IS THE VALUE OF PROJECT MANAGEMENT? Various surveys and studies have found that implementing project management in organiza-tions and projects delivers value, such as: Survey by Crawford y Pennypacker – PMIn Improvements of 50% during project ex-

ecutionn Improvements of 36% on client satisfactionn Improvements of 30% on employees satis-

factionA recent study by Thomas and Mullaly

about the value of project management, (docu-

During the PROJECT SELECTION PHASE, (Fig. 1.1) the PM integrates, leads, documents and coordinates team efforts form both internal and external organi-zations, facilitating the definition of project success, sharing it, and committing the team in an orderly structure. The PM prepares an evaluation and selec-tion plan, establishing the scope, schedules, budgets, procurement strategies, and communications and pro-ject documentation arrangements, ensuring the qua-lity of the works.

During PROJECT DEVELOPMENT PHASE, (Fig. 1.2) the PM coordinates and documents besides design, permits, procurement, construction and closure, all other tasks related to project development, such as: marketing, sales, financial controls, reports to the board, etc., integrating all key aspects affecting pro-ject success, beyond the technical ones.


mented in the book Researching the Value of Project Management, published by PMI) con-cludes the following:n More than half of the organizations that

participated in the study show tangible val-ue from implementing project management. The rest of the organizations are satisfied with the intangible value achieved and do not see a need or have an interest on dem-onstrating tangible value.

n Within the intangible value, the following results were documented: 1 Improvements in decision-making1 Enhanced communications and col-

laboration1 Alignment of approaches, terminology

and values within the organization1 Overall effectiveness of the organiza-

tion and its management approach1 Improved transparency, clarity of struc-

tures, roles, and accountability.In the following pages we will present

the conceptual application of the ESCALA METHOD©1 to real estate development projects while making reference to the common practice with the objective to clarify and share with the reader a more complete vision of the opportuni-ties to capture value form project management initiatives.

ESCALA METHOD© APPLIED TO THE COMPLETE REAL ESTATE DEVELOPMENT PROCESS We could say that real estate development

projects have two clearly defined phases: The FIRST PHASE is the PROJECT SELECTION (Fig. 1.1) , that goes through the evaluation of seve-ral projects (lands/vocations) , the evaluation of the selected opportunity, its due diligence, integrating the business case, and closing with Project Authorization.

The second phase, PROJECT DEVELOP-MENT, (Fig. 1.2) starts from the authorization of the project in the previous phase. It includes the Business Plan (business, financial, fiscal and capital structure strategies, among others) , and the Project Plan (operating strategy). Also included are the financial, advertising and sales management and other aspects of the real es-tate development business, as well as the man-agement of design, permits and licenses, bid-dings and contracting, construction and closure, closing with the hand over of the finished real estate to the property manager.

WHICH OTHER FACTORS ARE KEY TO ACHIEVE PREDICATABLE RESULTS?In a practice where many projects go behind schedule, budgets are exceeded, and questions about quality arise, having a standardized me-thodology is of great help, but is not enough. At the end of the day TALENT, WORK CULTURE AND SENIOR MANAGEMENT COMMITMENT is what get things done. Projects are developed with in-ternal and external multidisciplinary teams that need to work together under the same direction and approach. When the developer or the owner organization does not support a culture of or-

der, planning and proactivity, projects get com-plicated. At the end, projects are delivered, but with a lot of struggle and unnecessary rework, deteriorated relationships and deficient docu-mentation about better practices and lessons learned. Team members go job-hopping, taking with them the accumulated knowledge gained. A professional project management methodolo-gy serves as a tool to standardize and ensure the quality of project execution.

HOW DOES PROJECT MANAGEMENT RELATES TO BUSINESS MANAGEMENT?Both disciplines have many common areas, how-ever, in the practice there are big differences. It is worth illustrating the fact that in order to manage a company with 5 million dollars in an-nual revenues, the prevailing practice is to hire a business manager, preferably with a MBA. There is a board of directors, a business plan, executive reports from every key area of busi-ness, policies and procedures, organizational charts, roles and responsibilities, etcetera. How-ever, when managing a 15 million dollars project, prone to be more complex and with greater risk factors than the previous case, what is the pre-vailing practice? Is the project assigned, from the very beginning, to a talented and experi-enced Project Manager so he/she can document and share the vision about the expected results? Are there standards and methodologies in place for managing the project professionally? or pre-vails an intuitive approach? Is a project plan that includes risk management, communication man-


Fig. 2 shows that the AREA WHE-RE PROJECT MANAGEMENT DELI-VERS THE HIGHEST VALUE is also where cumulative costs are lowest and our savings capacity is highest, either by means of value enginee-ring, area optimizations, contrac-ting strategies, etc.

at DESIgn completion our capa-city to achieve savings is typically lower than in previous stages.

During ConSTRUCTIon cumu-lative costs are highest and our savings capacity has diminished considerably.

“A man well prepared has

already won half the battle.”

Cervantes de Saavedra


agement, budgeting, procurement strategies, and value engineering, among other key aspects, integrated and agreed by key stakeholders? Do we have a clear organizational chart with roles and responsibilities for all team members, both internal and external? Do we clearly define the Key Performance Indicators (KPIs) that allows us to objectively evaluate project performance? Or do we favor more of a technical approach? And this could go on and on.

WHAT IS THE DIFFERENCE BETWEEN PROJECT MANAGEMENT, PROJECT COORDINATION OR SUPERVISION?In our practice, the project management profes-sion is not regulated, there is no standardization, or common terminology, and the entry barriers to work as PM are minimum. It is common practice, for certain companies that label themselves as project managers, project directors, project co-ordinators or supervisors, to participate in proj-ects during the bidding and construction phases, mainly with a technical and empirical approach (zone 2, Fig.2, where savings capacity is lowest). Many bid with a price driven strategy, instead of the value of their solutions, thus commoditizing such necessary discipline, discrediting its value before the customer and the market. In some other cases, some companies participate a lit-tle bit before, coordinating the design process, where we have seen companies that, in order to secure their contract, will include in their proposal, at no cost, engineering revisions per-formed by means of contractors. Such vendors charge a minimum amount for such services, be-cause their interest is to specify their products and solutions to obtain construction contracts, which creates significant conflicts of interests. Some clients get easily confused when not look-ing at the whole picture. The result is that the client saves pennies and spends dollars, after missing the opportunities to generate signifi-cant savings during project planning (misunder-stood savings). The project finishes with a lot of struggle, and without cashing in on lessons learned. This is perceived as the nature of the business, which does not have to be like that. Project Management is available as a practical and proven alternative, which brings certainty, transparency and better quality of life.

We think the best formula is to do a good job, professional, preventive, methodical, with clear goals, accountability, and a highly commit-ment team that values the development of long term relationships (back to the basics).

The recent participation of international firms is raising the bar in benefit of the projects. Let us hope that the current financial crisis can lead us to reflect upon these situations, and de-mands the professionalization of the business, so the lack of ideas does not prevail

WHAT SORT OF MARKET ARE WE FACING?THE PROJECT MANAGEMENT SERVICES OFFER SHOWS IMPORTANT CONTRASTSProfessional Project Management in the real estate and construction industries in Mexico and Latin America is taking its first steps in comparison with developed countries, so the market offers great opportunities for expansion and growth.

Presently, the needs of outsourcing project management services and solutions are par-tially covered by a variety of small and medium sized companies whose focus go from supervi-sion to project coordination and management, using basically a technical approach based on the empirical practice of the profession, without methodologies or standardized practices. Some of those companies depend upon the day-to-day involvement of the owner of the business; they are not institutional and they do not develop project management talent.

We are facing a market in which:n Improvisation prevails over planning. n There is a general lack of knowledge about

the Project Management discipline, as ap-plied to the real estate development sec-tor.

n Project management is underestimated, and practiced in an empirical and intuitive fashion, with no structure or methodology, favoring the technical aspects.

n There is a perception of saving time and costs by reducing the planning period, which translates into delays and cost overruns dur-ing project execution, as a result of not fol-lowing a practical method (costly savings).

n There is a lot of resistance to implement new concepts, tools and techniques (resis-tance to change).

n Our formal education emphasizes the tech-nical aspects of the profession, leaving the development of project management knowl-edge and skills to the school of life.

n There is no question that there is a lack of proj-ect management talent. It is common to find managers with technical knowledge, which is important, but whenever we need them to plan, control, lead, integrate, negotiate, effec-tively communicate and make things happen, very few candidates meet the profile.

WHAT INITIATIVES DO YOU PROPOSE? Promote the culture and professionalism of the Project Management practice, by means of:n Publications, conferences, training pro-

grams, and documenting and sharing best practices.

n Development of the project management culture and talent within clients’ organiza-tions and practitioners.

WHAT CHALLANGES AND OPPORTUNITIES DO YOU SEE IN THE CURRENT SITUATION?n We know that properly planned projects, with

well-done homework, those making sense, will always be attractive. We perceive greater interest in the market to perform better plan-ning, being more cautious and selective.

n The fundamentals of the Mexican economy are solid, and we perceive this financial crisis as a temporary delay, which will allow us to better prepare ourselves in order to growth with order when the economy reactivates. We see many opportunities and different types of projects during this period, and it is indispensable to quickly adapt. In times of bonanza, we have a tendency to indulge. During a crisis, our creativ-ity arises and we put in practice our best ideas. We know by experience that we will come out of this crisis stronger than before.

n It is clear that the number of active projects has been reduced; nevertheless, there is more interest on capitalizing opportunities, reduce risk, and enhance probabilities for projects success by means of the practical application of project management.

WHAT RECOMMENDATIONS CAN YOU SHARE TO BETTER FACE THE CURRENT CRISIS?n We have to be pragmatic and realistic, tak-

ing short-term actions, but we must not fall in fatalistic visions, or loose the vision of what is coming, and how we must take ad-vantage of this time to get ready and grow quickly and orderly.

n Take advantage of this moment to develop your project management platforms, skills and talents.

n Implement practical planning initiatives. n Take advantage of the many opportunities

that only arise in these times. n

[email protected]@escala.com.mx

01800 224 0000(81) 81.33.53.00

www.escala.com.mx

1 Methodology with its processes, techniques and tools that systematically describe how to manage all key fac-tors affecting a project, from start to finish. Such meth-odology is depicted in the book “Professional Project Management” THE GUIDE, published by McGraw Hill. The editors consider the manuscript a best seller, and it has been translated into English. Currently, more than 50 universities in Mexico and Latin America use THE GUIDE in their bachelor, M.D. and special course’s curricula.



SECCIÓn ESPECIaL PUBLICITaRIa Entrevistadores:Silvia Narvá[email protected]

Carlos A. Caicedo [email protected]

Con una larga trayectoria, esto es, desde 1977, en Grupo ACONSA se han encargado de proveer servicios profe-sionales de consultoría en la administración de proyectos de Inversión. Su trabajo se extiende al sector público, inver-sionistas, propietarios, arquitectos y desarrolladores priva-dos de México y otros países. Su experiencia los ha llevado a participar en proyectos de infraestructura del transporte, hospitales de alta especialización, desarrollos turísticos, vivienda, comercial, industrial, instituciones educativas y hasta clubes de entretenimiento. En ACONSA cuentan con uno de los activos más importantes para cualquier compa-ñía, un equipo de profesionales de probada experiencia.

Grupo ACONSA. More than 30 years supporting the real estate industry

inG. jesús salas, ¿a qué se dediCa Grupo aConsa y a qué seCtores de la eConomía naCional puede ofreCer sus serviCios?Grupo ACONSA es una empresa que nació hace 32 años y desde hace 15 se estableció en Monterrey. Básicamente, en ACONSA ha-cemos una gerencia integral de proyectos de edificación, la cual consiste, en apoyar a desarrolladores, inmobiliarios, industrias, dependencias de gobierno y organizaciones en general, en todo lo que respecta a la ge-rencia integral. Este trabajo conlleva realizar estudios de factibilidad y la administración propia del proyecto que incluye apoyar en la selección de arquitectos, la coordinación de los mismos y de la construcción, para final-mente, entregar al usuario un producto o un edificio terminado. En todos estos años he-mos participado en obras de infraestructura

como carreteras, en industrias, en hotelería, en centros comerciales, edificios de oficina y en proyectos habitacionales tanto verticales como horizontales. En resumen, apoyamos a todo el sector de la industria inmobiliaria que tenga proyectos de edificación.

¿en su opinión, qué tanto ha Cambiado el seCtor desarrollador, de la ConstruCCión e infraestruCtura, niChos a los que están muy liGados?Los desarrolladores en México han estado sufriendo una transformación y aumentando su nivel de profesionalismo constantemente, y esto se debe en parte porque la compe-tencia ha forzado a una mejor preparación para tener mejores resultados. La competen-cia bien sabemos es nacional e internacional. Ese es para mí el mayor cambio. En síntesis,

los distintos sectores se han ido profesionali-zando y obteniendo mejores resultados.

¿qué proyeCtos Considera usted han sido los más importantes durante toda la trayeCtoria de aConsa?En los últimos años hemos tenido proyectos por todo México, los principales y más re-conocidos son Hoteles Mariott, Casa Magna, en Cancún y los JW Marriott de México, del Distrito Federal y Cancún. También, otros hoteles como el Presidente, en Cozumel e Ixtapa, y el Four Seasons, en Punta Mita. Así mismo, en desarrollos verticales habitacio-nales en Puerto Vallarta, donde tenemos el desarrollo Shangrilá.

En Ciudad de México también puedo nombrar a la Torre del Caballito, después del terremoto se reconstruyeron varios hospita-les del Seguro Social y en Monterrey pode-mos hablar de los condominios Los Nogales y Torre Platino, ambos proyectos muy impor-tantes para los desarrolladores de la ciudad. También, acabamos de terminar el Museo del Acero- Horno 3 y en los últimos tres años hemos realizado 16 centros comerciales por toda la república. Respecto a proyectos edu-cacionales, hemos trabajado para la UNAM, la UAM, el Tecnológico de Monterrey y la Universidad Regiomontana. Como dato ge-neral, ACONSA como empresa en Gerencia de Proyectos ha desarrollado once mil cuar-tos de hotel por toda la república.

perteneCen a varias instituCiones internaCionales que aGremian a empresas dediCadas a la


SPECIaL aDvERTISEMEnT SECTIon

administraCión de proyeCtos de inversión. ¿qué siGnifiCa esto para el Cliente final?Si pertenecemos a estas empresas es porque queremos apoyar y proyectar mejor al cliente final, es decir, al desarrollador. En un mundo tan complejo y globalizado lo importante es darnos cuenta, quién tiene el conocimiento y así, integrarlo al equipo de trabajo, de tal manera, que enriquecemos la información, para tomar mejores decisiones y por conse-cuencia, obtener mejores resultados. Ahora bien, somos internacionales, porque ne-cesitamos estar recabando información de todos lados, no es válido, estancarse en el conocimiento de una región o una ciudad, además, gracias a los medios electrónicos de comunicación, podemos obtener informa-ción de todo el mundo y aplicarlo al proyec-to particular en que estamos trabajando y de esta manera beneficiamos al cliente. Por eso, participamos intensamente en instituciones internacionales, tanto en conferencias, con-venciones, congresos y otras actividades.

¿qué proyeCtos de trabajo están administrando en la aCtualidad y Cuáles son los que vienen a futuro?Actualmente tenemos proyectos por toda la república mexicana, siete centros comercia-les desde Tijuana hasta Tapachula, incluyen-do a Ciudad del Carmen, Cuautla, Guada-lajara, Puerto Vallarta, Hermosillo y Nuevo Laredo. Además, un desarrollo en Cancún y estamos trabajando para el ISSSTE. También, un desarrollo industrial en Ciudad Sahagún, Pachuca y otro en Tultitlán, en el Estado de México. Estamos manejando proyectos en el área metropolitana, en l fases de idea y con-ceptualización. A futuro, estamos en posibi-lidad de trabajar en proyectos del Gobierno Federal, infraestructura, en las cuestiones de salud y en rehabilitación o infraestructura escolar. Tambié, tenemos proyectos en los nichos industrial, habitacional y desarrollos comerciales.

Modelo de operaciónEl modelo que usamos cuando trabajamos para un cliente nos permite entrar desde tomar su idea a concep-tualizarla, definirla, diseñarla y construirla, por lo tanto, lo vamos llevando por los diferentes pasos o etapas del proyecto, teniendo la certeza que hemos obtenido el pro-pósito completo de cada etapa. En cada uno de estos pa-sos aplicamos las prácticas y procedimientos del Project Management Institute, que nos ayuda hacer las cosas de una manera ordenada y, así, tener mejor información para nuestros clientes. Este modelo lo hemos aprendido a través del tiempo. Pensamos entonces que las etapas se dividen en dos fases principales y éstas son la fase de planeación, en donde se definen las ideas, concepto y definición, y en la fase de ejecución tenemos el diseño y la construcción. Estas fases deben ser controladas para obtener proyectos exitosos.

¿qué riesGos puede tener un desarrollador o Cliente, al no usar práCtiCas y proCedimientos del projeCt manaGement, Como parte de la estrateGia en la realizaCión del proyeCto?Todo proyecto es una idea que se concep-tualiza, se define, se diseña, se construye y se pone en operación. El no tener una perso-na que administre cada una de estas etapas del proyecto, hace que las probabilidades de que exista un problema sean mayores y, por lo mismo, las probabilidades de éxito van a ser menores. Por ejemplo, podemos suponer que no se desarrolle un concepto operativo adecuado durante la fase de conceptualiza-ción y definición, a la hora de que se diseñe el proyecto probablemente voy a obtener un diseño que no va a vender mi producto al usuario final, suponiendo que estemos hablando de un desarrollo vertical habita-cional. Por lo tanto, el cliente final o usuario detectará esos detalles y el desarrollador va a tener que batallar para vender ese proyecto y, a su vez, deberá regresarse a redefinir y re-diseñar, y si ya estaba construyendo, tendría que reconstruir y, por lo tanto, demoler. En-tonces, si no hay un grupo de personas espe-cializadas para llevar cada fase del proyecto de manera adecuada, las probabilidades de problemas son muy altas.

la GerenCia de proyeCtos, ¿es un Gasto o una inversión?El costo de la conceptualización, definición y diseño es una parte de la inversión que contable y fiscalmente, deben llevarse como parte de los gastos, sin embargo, se afirma que es una coyuntura fiscal, pero no es así. La inversión empieza desde que uno comien-za a conceptualizar y a definir el proyecto. En estas fases de conceptualización, definición y diseño es donde menos se invierte, pero es donde más se influye en la determinación del costo y tiempo total del proyecto. Por lo tanto, si quiere uno empezar a construir an-tes de haber vivido la fase de planeación de forma completa, las probabilidades de que tenga que reconstruir cosas son muy altas, y el costo y tiempo total del proyecto termina-rían siendo mayores. El llevar cada una de es-tas fases correctamente, es importantísimo para la realización del proyecto, ahora bien para cada una de estas fases de acuerdo a las prácticas y procedimientos de PMI, tienen sus entregables que hay que cumplir, ade-más, el tener las fases separadas, es lo ideal, pero en el día a día eso no se da, las fases se traslapan. Los desarrolladores deben de te-ner quien maneje todas estas disciplinas de una manera planeada y controlada.

finalmente, no hay duda que el projeCt manaGement

¿QUÉ DISTINGUE A ACONSA Y PORQUÉ CONTRATARLOS?

En ACONSA existe una particularidad, dentro de nuestro personal buscamos gente que haya estado “de los dos lados de la mesa”, del lado del propie-tario del proyecto y del lado de la empresa de servicio. Una de las mejores maneras de hacer un trabajo es “ponerse en los zapatos del otro.” Entonces, si tenemos gente en la empresa que han estado de ambos lados, a la hora de desarrollar un proyecto, se proporciona al cliente una mejor visión de las diferentes situaciones y por lo tanto, las cosas se hacen de una manera más fácil y con mejores datos para tomar decisiones más sólidas. Por eso, consi-deramos que ACONSA es la mejor opción para los desarrolladores.


SECCIÓn ESPECIaL PUBLICITaRIa

institute es un Creador de estándares. ¿qué retos ven haCia el futuro?El Project Management Institute es la asocia-ción de Management que más ha crecido en el mundo en los últimos 15 años, porque nos hemos dado cuenta que la administración de proyectos es la mejor manera para llevar una empresa o institución de un lugar a otro, y esto tiene que hacerse de una manera orde-nada y diferenciada de las operaciones que día con día se realizan en las empresas. Hacia el futuro, si queremos desarrollarnos y cre-

cer como país tenemos que hacerlo de una manera ordenada y la mejor forma es apoyarnos en el Project Ma-nagement Institute. Nuestro reto en México es que reconozcamos esto, lo apoyemos y empecemos a obte-ner los beneficios de tener esta visión trabajando para nosotros. Esto nos da un panorama de la administra-ción de proyectos. En Grupo ACON-SA estamos con toda la disposición de apoyar en sus proyectos a todos los desarrolladores interesados en emprender un proyecto exitoso.

GRUPO ACONSAMonterreyTel. (0181) 8153 6700 www.aconsamty.com.mxCiudad de México Tel. (55) 5524 9371

Mr. Jesús Salas, what kind of work does Grupo ACONSA perform, and which sectors of the domestic economy could benefit from your services?Grupo ACONSA is a company that was

created 32 years ago. It’s been 15 years since the company settled in Monterrey. Basically, ACONSA provides a comprehensive manage-ment for construction projects. This includes supporting the developers, realtors, industries, government agencies and organizations in ge-neral, with everything regarding a comprehen-sive management. This works leads to perform feasibility studies and the administration of the project itself, including support in the selec-tion of architects, coordinating the architects, and the construction, so we can finally deliver a finished product or building to the user. In all

these years, we have participated in infrastructure works, such as roads, in industries, hotels, shopping malls, office buildings and housing projects, both vertical and horizontal. In short, we support all sectors of the real es-tate industry having building projects.

In your opinion, how much have the development, construction, and infrastructure sectors changed? You are closely related to those sectors, right?Developers in Mexico have been su-ffering a transformation, constantly improving their professional levels, and that has happened in part becau-se competition has forced them to be better prepared in order to have bet-ter results. Competition, we all know, is both domestic and international.

That is, in my opinion, the biggest change. In short, the various sectors have become more professional and have been obtaining better results.

Which projects do you think have been the most important ones in the history of ACONSA?During the last years, we have had projects all over Mexico. The main ones, the ones everybo-dy knows about, are the Marriott Hotels, Casa Magna in Cancun and the JW Marriotts in Mexi-co City and Cancun. Also consider other hotels, such as the President in Cozumel and Ixtapa, and the Four Seasons in Punta Mita. In vertical housing developments in Puerto Vallarta, we also have the Shangri-La development.In Mexico City, I can also mention Torre del Caballito. After the earthquake, several social security hospitals were rebuilt. In Monterrey we can mention Los Nogales and Torre Platino condominiums, both very important projects for the city developers. We have also just finished the Acero-Horno 3 Museum (Steel-Furnace 3) and during the last three years, we have built 16 shopping malls all over the country. Speaking of education projects, we have worked for UNAM (Mexico’s National Autonomous University) and UAM (Metropolitan Autonomous Universi-ty) , Tecnológico de Monterrey and Universidad Regiomontana. As general information, and as a Project Management company, ACONSA has developed eleven thousand hotel rooms throug-hout the country.

You belong to several international institutions, grouping companies dedicated to the management of investment projects. What does this mean for the final customer?We belong to those companies because we want to provide better support and better projects to the final customer, i.e., the developer. In such a complex and globalized world, the important thing is to realize who has the knowledge and make that person part of the team, so we enrich the information as to make better decisions and to obtain better results, consequently. Now, we are international because we need to keep co-llecting data from all over the place. One can no longer be stuck with the knowledge of one re-gion or one city. Thanks to the electronic media, we can get information from all over the world and apply it to a particular project in progress. In this way, we are benefiting the customer. That is why we have an intense participation with international institutions in conferences, conventions, gatherings and other activities.

Which work projects are you managing right now, and which are coming in the future?We currently have projects all over Mexico. Se-ven Shopping malls from Tijuana to Tapachula,

CURRICULUm VITAEEl Ing. Jesús Salas Berlanga egresó de la Texas Tech University en 1964 y adelantó un postgrado en admi-nistración industrial de la Universidad Autónoma de Nuevo León. Ha participado en asociaciones como la AMIME, American Society Mechanical Engineer. Es miembro de la Sociedad Mexicana de Ingeniería Eco-nómica y de Costos S.A., y funge como miembro activo del Project Management Institute (PMI).Laboró en empresas como John Deere, en donde ocu-pó el cargo de Gerente de Ingeniería. Por otra parte, trabajó en Hojalata y Lámina S.A., además de que fue Director de Proyectos en Vitro División Cristalería du-rante 10 años. También, fue Director de Proyectos en VISA, en la división de turismo, así como Gerente de Ingeniería y nuevos proyectos en Productos Corning de México S.A. de C.V. Durante 7 años se desempeñó como Director de Proyectos, Construcción y Turismo en Cemex. Hoy día es el Director General de Grupo ACONSA, en Monterrey.


operations ModelThe model we use when working for a customer, allows us to step in from taking his/her idea and conceptualize, define, design and built that idea. Therefore, we are leading it through the various steps or stages in the project, being certain that we have gotten the full purpose of each stage. We apply the Pro-ject Management Institute’s practices and procedures in each one of these steps. That helps us doing things in an orderly fashion, and to have better information for our customers. We have learned this model through time. We then think that the stages are divided in two main phases: planning –in which we define the ideas, the concept and the definition– and execution –where we have the design and construction. We must control these phases in order to have successful projects.

SECCIÓn ESPECIaL PUBLICITaRIa

including Ciudad del Carmen, Cuautla, Guadala-jara, Puerto Vallarta, Hermosillo and Nuevo La-redo. Additional to that, we have a development in Cancun and we are working for ISSSTE (the social security services for bureaucrats). We can list also industrial developments in Ciudad Sahagún, Pachuca and another one in Tultitlán, in the State of Mexico. We are managing some projects in the metropolitan area of Mexico City in the phases of brainstorming (ideas) and conceptualization. In the future, we have possi-bilities to work in projects for the Federal Go-vernment, infrastructure, in health and rehabili-tation projects and in education infrastructure. We also have projects in the areas of industry, housing and commercial developments.

Which risks can a developer or a customer run when not using Project Management practices and procedures, as part of the strategy in any given project?Every project is an idea that is conceptualized, defined, built and commissioned. Not having a person managing each one of these steps in the project makes it more likely to have problems and, consequently, the probabilities for suc-cess are going to shrink. For instance, we can suppose that a suitable operations concept is not developed during the conceptualization and definition stage, so whenever the project

is designed, I will probably get a design that is not going to sell my product to the end user, if we pretend to be speaking about a vertical housing development. So the final customer or user will detect those details, the developer is going to struggle to sell that project, and at the same time he/she will have to go back and redefine, redesign, and if the cons-truction was already in progress, rebuild and some times demolish. If there is not a group of specialized people to properly lead each phase of the project, there is a high probability for problems.

What about Project Management, is that an expense or an investment?The cost of conceptualization, definition and design is part of the investment that must be managed as part of the expen-ses, both in accounting and taxes; never-theless, it is said that it is a fiscal opportunity, but that is not true. The investment starts when one begins to conceptualize and define the pro-ject. In these conceptualization, definition and design phases is where the least investment is placed, but it is also where there is the greatest influence in determining the cost and the total time for the project. So if one wants to start buil-ding before having a full planning phase, there is a high probability that one will have to rebuild things, and the cost and the total time for the project will end up getting bigger. Properly ha-ving each one of these phases is paramount for the execution of the project. Now, according to the PMI practices and procedures, each one of these phases has its own deliverables that must be fulfilled. In addition to that, having separa-ted phases is ideal, though that doesn’t happen on a daily basis; the phases overlap each other. Developers must have someone managing all these disciplines in a planned and controlled fashion.

Finally, there is no question that the Project Management Institute is a standard creator. What challenges do you see towards the future?The Project Management Institute is the Ma-nagement association that has experienced the

biggest growth in the world during the last 15 years. We have come to realize that project ma-nagement is the best way to take a company or an institution from one place to another, and that has to be done in an orderly and differen-tiated way from the operations performed on a daily basis in the companies. We do want to develop and grow in the future. As a country, we have to do it orderly, and the best way is to rely in the Project Management Institute. Our challenge in Mexico is to be aware of this, to support it and to start getting the benefits from having this vision working on our side. This gi-ves us a panorama of the project management. Grupo ACONSA is completely willing to support all the developers in their projects; all those in-terested in starting a successful project. n

GRUPO ACONSAMonterreyPhone. (0181) 8153 6700 www.aconsamty.com.mxMexico CityTel. (55) 5524 9371

WhAT mAkES ACONSA SO UNIQUE,AND WhY hIRING YOU?

ACONSA has a peculiarity: for our per-sonnel we look for people that have been “on both sides of the table”: on the side of the project owner and on the side of the service company. One of the best ways to make a job is placing ourselves in “the other person’s shoes”. So, if we have people in the company that have been in both sides, when the time to de-velop a project comes, we provide the customer the best vision of the various situations. Thus, things are easier and we have better data to make solid deci-sions. That is why we consider ACONSA as the best option for developers.

CURRICULUm VITAEMr. Jesús Salas Berlanga graduated from Texas Tech University in 1964 and started an industrial administra-tion postgraduate from the Autonomous University of Nuevo León. He has been a member of societies such as AMIME, American Society of Mechanical Engineers. Mr. Salas is a member of Sociedad Mexicana de Ingeniería Económica y de Costos S.A. (Mexican Society of Econo-mics Engineering and Costs) and is an active member of the Project Management Institute (PMI).

He worked for companies such as John Deere, whe-re he was the Engineering Manager, Hojalata y Lámina S.A., and was the Project Director in Vitro Glassworks Division for 10 years. He also worked as Project Director for VISA, tourism division, and as Manager of Enginee-ring and New Projects for Productos Corning de México S.A. de C.V. He was also the Director of Projects, Cons-truction and Tourism of Cemex for 7 years. He is now the General Director of Grupo ACONSA, in Monterrey.

México - Monterrey - Guadalajara - Madrid


LEgaL Por Carlos Eduardo Martínez RicoCreel, García-Cuéllar, Aiza y Enríquez

[email protected]

CONSIDERACIONESLEGALES Y FISCALES SOBRE EL PAGO DE DEUDAS CON BIENES, Y LA CRISIS ECONÓMICA Primera Parte

La actual crisis que afecta el sistema finan-ciero mundial tiene como uno de sus efectos la parálisis del sistema de flujos y pagos en el nivel mundial, lo que hace que las deudas se incumplan por falta de liquidez y se caiga en incumplimiento levantándose todo el espec-tro legal como instrumento para exigir el pago de las deudas.

Día a día, las noticias revelan nue-vos datos de los efectos de la crisis del sistema financiero mundial y las

constantes acciones que los gobiernos han estado tomando para contener la caída de los actores del sistema financiero, pues algo muy simple les sucede, sus deudas son ma-yores que el dinero con el que cuentan para pagarlas. Sin embargo, en este entorno no se ha revelado con la misma fuerza lo que nos pasa a los individuos o las empresas de menor tamaño que, aún sin la fuerza o rele-vancia de una institución financiera mundial, también se encuentran afectadas por la cri-sis, pues los flujos que genera la economía de los países, incluyendo México, hoy son más que nunca insuficientes para colmar las nece-sidades de la gente común que deben hacer frente a sus deudas. Por esto, hoy se piensa en otros bienes materiales de cada uno en su patrimonio para hacer frente a las deudas. Sin embargo, un aspecto a tomar en consi-deración al momento de evaluar una alterna-tiva de pago con bienes es el impacto legal y fiscal que se generan para el pagador y el acreedor, pues dichos elementos manejados inadecuadamente pueden crear problemas.

Este artículo subraya algunos aspectos a tener en consideración al momento de tomar una decisión respecto de la utilización de bienes inmuebles para hacer frente al pago de alguna deuda en las áreas legal y fiscal.

deudas y medios de paGoEn este camino, partimos de una situación que aunque hipotética hoy pueden estar en-frentando muchas personas o corporaciones ante la grave crisis y que implica la obliga-ción de pago de una deuda que ha vencido o está por vencerse, y lo cual provoca que el acreedor por las vías legales respectivas exija el pago de la deuda, sin que el deudor tenga el dinero en efectivo para hacer el pago del monto adeudado. En esta situación, aquellas personas o empresas con bienes pueden pen-sar en utilizarlos para hacer el pago de la deu-da con dos implicaciones: 1. Que la deuda deje de crecer por el incremento de su saldo por concepto de intereses y otros gastos y 2. Conservar una buena calidad crediticia y bue-na imagen en el mercado, lo cual hoy puede implicar confianza en la persona o empresa.

Legalmente, una deuda se debe pagar entregando la cosa o cantidad que se hubie-re prometido, en la forma y términos acor-dados por las partes (acreedor y deudor), in-cluyendo el plazo de pago, el monto, tipo de cosa y el lugar, entre otros elementos. Nor-malmente, las deudas de dinero se deben pa-gar con dinero e incluso la ley establece que si alguna persona debe pagar en México en alguna moneda extranjera, como es el dólar de los Estados Unidos de América, el pago se puede hace con pesos mexicanos al tipo de cambio del día en curso, publicado en el

Diario Oficial de la Federación. Ahora bien, la misma ley permite que el deudor pueda hacer el “pago” con sus bienes, en lugar de efectivo, como mecanismo alternativo al pago en efectivo. Me explico. Bajo los pará-metros de las leyes en México, una persona con una deuda debe pagar exactamente lo que se comprometió a pagar; que puede ser una cantidad de dinero o puede ser realizar una actividad (por ejemplo, pintar una bar-da), de forma tal que la ley otorga seguridad tanto a un acreedor como a un deudor. Para el acreedor, la certeza llega porque sabe que recibirá de su deudor y para el deudor la cer-teza se refleja en el hecho que sabe lo que está obligado a entregar y que no se le po-drá exigir otra cosa distinta. La ley establece que se puede pagar con una cosa diferente, ante lo cual los abogados se refieren como “pago en especie” o “dación en pago” e im-plica que cuando alguien tiene una deuda en dinero y no cuenta con la cantidad para ha-cer el pago de la deuda y extinguirla puede entregar al acreedor una cosa en pago de la deuda y que si el acreedor acepta saldará la misma. La cosa ofrecida para pago puede ser cualquier cosa material, como un vehículo, una casa, un edificio, o una cosa inmaterial, una marca, derechos en un contrato, un tí-tulo de crédito emitido por un tercero, dere-chos de fideicomiso, etc.

En el caso de que lo que se ofrezca sea un bien inmueble, por ejemplo, una casa, un edificio, una bodega, etc., las leyes mexicanas establecen ciertos requisitos para efectuar le-galmente el pago con un bien inmueble.

Las leyes civiles establecen que la ce-sión de bienes inmuebles en pago de deu-das debe ser acordada por el acreedor y el deudor para que tenga por efecto extinguir la deuda. Asimismo, la ley establece que la entrega de los inmuebles como pago debe cumplir ciertas formalidades para su validez.

Por regla general, si el valor de avalúo del inmueble es menor al equivalente a 365 ve-ces el salario mínimo general diario vigente en el caso del Distrito Federal (los estados de la república varían levemente), que viene siendo 20,002 pesos (54.80 x 365), la trans-

Legal and tax considerations about the payment of debts using assets and the financial crisis - Part One


LEgaL

Este artículo subraya algunos

aspectos a tener en consideración

al momento de tomar una

decisión respecto de la utilización

de bienes inmuebles para hacer

frente al pago de alguna deuda en

las áreas legal y fiscal.

misión del inmueble puede otorgarse en do-cumento privado firmado por el acreedor y el deudor ante dos testigos y las firmas de todos se deberán ratificar ante notario públi-co, juez o el oficial del Registro Público de la Propiedad del Distrito Federal y en su caso de los estados de la república. A falta de este re-quisito, la transmisión puede anularse por un juez en virtud de que no se cubrió la forma que indican las leyes para que se transmita la propiedad del inmueble que se da en pago.

En caso de que el valor de avalúo exceda del monto señalado anteriormente, el instru-mento en el que se documente la operación de transmisión del inmueble en pago de al deuda debe constar en escritura pública otorgada ante un notario público y registrar-se en el Registro Público de la Propiedad del Distrito Federal y en su caso de los estados de la república. En este caso, la escritura pú-blica ante notario tendrá un costo al igual que la inscripción en el registro público que debe tenerse en cuenta; no obstante, este mecanismo dota de plena certeza jurídica al acreedor en el sentido de que el inmue-ble queda en su patrimonio como pago de la deuda que tenía el acreedor y solamente se le podría privar del inmueble, en caso de que alguien alegue un derecho previo sobre la propiedad del inmueble, se declare que la operación es en fraude de acreedores o en caso de concurso se declare que la operación tuvo como propósito privar de bienes al deu-dor para pagar deudas legítimas.

En este tipo de operaciones el avalúo de los inmuebles es muy importante, pues les otorga a las partes certeza en cuanto a que el bien inmueble que se entregará tie-ne un valor suficiente para cubrir el importe de la deuda, pues si bien las partes tienen gran libertad para determinar en qué valor se recibe un bien, dicho valor tiene impor-tantes consecuencias respecto del pago de los impuestos que surgen en este tipo de operaciones.

Every day we hear new data in the news about the effects of the financial system crisis in the world, and the constant ac-

tions from the governments to contain the fall of the actors in the monetary system. Some-thing very simple is happening to them: their debts are greater than the money they have to pay for them. Nevertheless, in this scenario, it has not yet been revealed what is going on with individuals and small companies. If not with the power or the significance of a world financial institution, individuals and small companies are also affected by the crisis, because the flows generated by the economies in the countries, including Mexico, are now more than ever insuf-ficient to cover the needs of the common people that must pay debts. That is why we think in some other assets from one’s patrimony as to cover our debts. Nevertheless, something we must consider when pondering the use of our assets to cover some payments, is the legal and tax impact such action creates in both the

payer and the creditor. A misuse of this alterna-tive can create problems. This article underlines some legal and tax matters we must consider when making the decision to use immovable as-sets to pay a debt.

Debts and means of payment In this way, we start from a situation, which, though hypothetical, many people or corpora-tions could be facing nowadays in this serious crisis: the obligation to pay a debt already due or about to become due. The creditor uses legal means to demand payment, and the debtor does not have the money in cash to pay the balance.

In these situations, individuals and corpora-tions might think in using their assets to make the payments, with two implications: 1. That the debts stop growing due to the increment in its balance, owing to interests and other ex-penses, and 2. Preserve good credit qualifica-


tions, and a good image in the market, which to-day can mean trust in a person or a corporation. Legally speaking, a debt must be paid delivering the thing or the amount promised, in the form and in the terms agreed by the parties (credi-tor and debtor) , including the payment period, the amount, the type of thing and place, among other elements. Normally, money debts have to be paid with money.

Even the law states that if a person has to pay a debt in foreign currency in Mexico, such as US dollars, he/she can make the payment in Mexican pesos at the exchange rate in force that day, published in the Official Gazette of the Federation. Now then, the same law allows the debtor to make the “payment” with his/her as-sets, instead of cash, as an alternative mecha-nism to pay in cash.

Let me explain. Under the parameters of the Mexican laws, a person with a debt must exactly pay what he/she committed to pay. It can be an amount of money, or to perform an activity (for instance, paint a wall). In that way, the law provides guarantees for both a creditor and a debtor. For the creditor, certainty comes because he/she knows what is he/she going to receive from the debtor, and for the debtor the certainty reflects the fact that he/she knows what is he/she in the obligation to deliver, and that no other thing can be demanded from him/her. The law sets forth that it is possible to pay with a different thing, to which lawyers refer to “payment in kind” or “thing in lieu of pay-ment”. This implies that when someone has a debt in money and does not have the amount to make the payment, he/she can give the debtor something in payment of the debt; if the debtor accepts such thing, the debt is settled.

The thing offered in payment can be any-thing material, such as a car, a house, a build-ing, or an immaterial thing, like a brand, con-tract rights, a credit instrument issued by a third party, rights over a trusteeship, et cetera. If the thing offered is an immovable asset,

for instance a home, a building, a warehouse, et cetera, the Mexican laws set forth certain requirements to make the payment legal, with the use of an immovable asset. Civil laws state the cession of immovable assets in payment for debts, must be agreed between the credi-tor and the debtor, as to be used to demand the debt. Also, the law states that the cession of the immovable asset as a payment must fulfill certain formalities as to be valid. As a general rule, if the appraisal value of the immovable asset is less than the equivalent to 365 times the general daily minimum wage, in force in the case of Mexico City (the states in the republic have certain variations) , which is 20,002 pesos (54.80 x 365) , the transfer of the immovable as-set can be granted in a private document signed by the creditor, and the debtor before two wit-nesses, the signatures from everybody must be certified before a Notary Public, a judge or an officer from the Real Estate Public Record Of-fice in Mexico City, or the corresponding in the states of the country. If this requisite is lacking, a judge can annul the cession, because it was not made as per the forms stated in the law as to transfer the property of the immovable asset given in payment. If the appraisal value exceeds the amount stated before, the instrument used to document the immovable asset cession op-eration, to pay the debt, must be recorded in a public deed given before a Notary Public, and register such document in the Real Estate Public Record Office in Mexico City, or in the corre-sponding body in the estates of the republic. In this case, we must consider that the public deed before a Notary Public, as well as the filing in the Public Record Office, will have a cost.

Nevertheless, this mechanism provides ab-solute legal certainty to the creditor, because the immovable asset is now part of his/her pat-rimony as payment for the debtors’ balance, and the creditor can only be stripped from the item in case of somebody claiming previous rights over the immovable asset ownership, if the op-eration is a fraud for the creditor, or in case of proceedings in bankruptcy, if it is ruled that the purpose of the operation was to deprive the as-sets from a debtor as to pay legitimate debts.

In this type of operations, the appraisal of the immovable asset is very important, because that provides certainty to the parties that the immov-able asset that will be transferred has enough value as to settle the debt, because even though the parties have a lot of freedom to determine the value received for the item, such value has rel-evant consequences about the payment of taxes, arising from this type of operations. n

This article underlines

some legal and tax

matters we must consider

when making the decision

to use immovable assets

to pay a debt.

One of the effects of the current crisis, that is up-setting the world’s financial system, is the paralysis of the cash flow, and the payment system world-wide. In this way, debts are not honored due to a lack of liquidity, debtors fall in default, and that sets the legal machinery to work as an instrument to demand payment.


aDMInISTRaCIÓn DE PRoyECToS Por Rafael GarzaConsultor

[email protected]

Hoy en día hay herramientas al alcance de las empresas que tienen la incógnita de cómo será su proyecto, las cuales una vez sabiéndolas utilizar pueden dar seguridad en su proyecto.

Avoid the pitfalls when developing your project


Actualmente para tener una buena ad-ministración de proyecto es necesa-rio contar con información oportuna,

pues durante el proceso del proyecto se pueden tener ahorros importantes. Y es que la administración profesional de proyectos consiste en asesorar a los clientes en todas las etapas de la obra

En Softec tenemos claro que contar con las herramientas ayuda al adquiriente a saber el al-cance, la duración y el costo del proyecto.

Así, el objetivo de Softec es crear herra-mientas que permitan a nuestros clientes to-mar mejores decisiones de negocios, por lo que permiten entender cuáles son los puntos de incertidumbre en su negocio para que los podamos ayudar a tomar la mejor decisión. Conocer el inventario de las zonas ayuda a saber cómo se está desarrollando la plaza.

Por ejemplo, datos calculados por la em-presa reflejan que en conjunto los inventa-rios han disminuido un 10.84% en el 2008 comparados con el 2007, en tanto los seg-mentos que más cayeron fueron los de tipo económico con 17.24% y los de tipo medio, con 11.09%. Además, les siguen los de tipo social con 7.24%, el residencial con 3.44% y el residencial plus con 0.07%.

Softec recomienda que los desarrollado-res de vivienda para este 2009, dada la im-portancia económica, cuenten con un diag-nóstico que permita establecer un análisis, seguimiento y evaluación de los factores que impactan en el sector, y les permitan cono-cer su evolución y características.

De este modo, la información generada y los resultados permitirán a la industria con-tar con mayores herramientas para la toma de decisiones.

trabajo en equipoEl servicio ofrece la ventaja de ser una inver-sión que acarrea ahorros a los clientes, por-que la unión del trabajo en equipo garantiza el éxito de sus proyectos.

Una de las ventajas de tener el conoci-miento sobre dónde se pueden obtener más ahorros es hacer un análisis detallado, de-pendiendo del alcance contratado, el tiempo de duración del proyecto y el tipo de cons-trucción.

Softec pronostica que para este 2009 probablemente haya una reducción en el rit-mo total de ventas de la industria, sobre todo debido a la baja de inventarios. Por lo tanto, los desarrolladores que tengan mercancía y la sepan vender pueden tener el mejor año por falta de oferta y demanda estable.

Una recomendación es no dejarse llevar por la volatilidad y revisar continuamente los proyectos para evaluar y mejorarlos.

La validación de un proyecto sirve para evaluar el mercado habitacional con el fin de

evaluar el posible desempeño de un conjunto inmobiliario, determinando la participación de mercado que podrá alcanzar. Este nos muestra la vocación inmobiliaria de la zona, las estrategias, el tiempo y las características del desarrollo del proyecto y productos.

Al saber el mejor y más rentable uso se da a conocer la situación actual del mercado habitacional, así como el contexto del mer-cado en los proyectos y productos actuales para adecuar el proyecto y el producto más adecuado para la zona de estudio, además de que ayuda a identificar y medir el tama-ño del mercado para los productos que op-timicen el proyecto a desarrollar y establecer el potencial de mercado para los productos que se evalúan.

También, cabe identificar las oportuni-dades de desarrollo para el mercado de cada uno de los productos, establecer las estrate-gias de espacios, precios, mercado y ventas que pueden aprovecharse para los produc-tos, así como establecer el perfil del cliente objetivo y donde se encuentra, por lo que Softec puede proporcionar herramientas para ayudar a su empresa.

Una recomendación es no dejarse llevar por la volatilidad y revisar continuamente los proyectos para evaluar y mejorarlos.




Currently, having good project management requires timely information, as it can lead to signi-ficant savings in the process of the project. This is because professional project management consists in advising clients through all the stages of construction.

At Softec, we are well aware that the tools help the buyer know the scope, duration, and cost of the project.

Softec’s goal is to create tools that will enable our clients to make better business decisions. Thus, they allow an understanding of the uncertain aspects of their business so we can assist them in making the best decision.

Being familiar with the inventory in each area makes it possible to learn how the location is developing. For instance, data calculated by the company reflect that, as a whole, inventories decreased 10.84 percent in 2008 vs. 2007. The segments with the largest drop were the economic type at 17.24 percent, and the middle type, at 11.09 percent; next, came the social at 7.24 percent, the residential at 3.44 percent, and the residential plus at 0.07 percent.

Softec recommends that, in 2009, and in view of the economic importance, developers have a diagnosis that will enable the establishment of an analysis, follow-up, and evaluation of the factors impacting the sector, to understand their evolution and characteristics. The information and the results will make it possible to have more tools for decision-making within the industry.

TeamworkThe service offers the advantage of being an investment with savings for the clients, as the union in teamwork guarantees the success of their projects.

One of the advantages of being familiar with where more savings can be found is making a detailed analysis, based on the scope requested, the project’s duration, and the type of construc-tion.

Softec estimates that it is likely that the rate of total sales in the industry will decrease in 2009, mainly because of the drop in inventories; therefore, developers who have merchandise and know how to sell it can make of this the best year, due to the lack of supply, combined with a stable demand.

One recommendation is not to get carried away by volatility, and constantly review the projects to evaluate and improve them.

A project validation is useful to assess the housing market in order to determine the possible per-formance of a real estate complex, defining the market share it could achieve. It shows the area’s real estate vocation, strategies, time, and features of the project and product development.

The best and most profitable use is found by becoming acquainted with the current housing market situation, as well as the context of the market for the existing projects and products, in order to adapt the project and product to the area in the study. In addition, it makes it possible to identify and gauge the size of the market for the products that will optimize the project to be developed, and establish the market potential for the products evaluated. It also identifies the development opportunities in the market for each of the products, as well as the space, price, market, and sales strategies that can be exploited for the products, and sets the profile of the target clients and their location. Thus, Softec can provide the tools to assist your company. n

Nowadays,

there are tools

within the reach

of companies

that wonder

what their

project will be

like; by learning

to use them,

they can be

sure of their

project.

One recommendation is not to get carried away by volatility,

and constantly review the projects to evaluate and

improve them.


DEL EXPERToPor Concreto Latinoamérica

www.concretolatinoamerica.com

México no es la excepción, y a pesar de que en la actualidad hay mayor conciencia sobre esta problemática,

en el ámbito de la construcción habitacional continúan siendo muy pocos los proyectos de vivienda que contemplan e integran cri-terios ambientales. Se cuenta con políticas, lineamientos y criterios sobre el desarrollo de la vivienda sustentable; sin embargo, una de las tareas fundamentales para el sector vivienda en el país es lograr un crecimien-to habitacional de calidad enmarcado crite-rios de sustentabilidad que tome en cuenta medidas para el ahorro de energía, agua, el reciclamiento de aguas, el manejo adecuado de residuos sólidos, diseño bioclimático y de áreas verdes, bajo orientaciones normativas y esquemas de apoyo financiero.

La Política Nacional de Vivienda enfoca sus esfuerzos a alcanzar los propósitos en materia de vivienda a fin de cumplir los cin-co ejes rectores de la política pública nacio-nal, entre los que se destaca el de la susten-tabilidad ambiental. Por ello, el Programa Nacional de Vivienda 2007-2012, alineado con el Plan Nacional de Desarrollo, plantea como objetivo rector “impulsar el desarrollo habitacional sustentable”, y como estrategia, “estimular la construcción de desarrollos ha-

bitacionales con características de sustenta-bilidad”, adoptando criterios de racionalidad en el uso del agua, la energía, ubicación cer-cana a los centros de trabajo y educativos, optimizando el aprovechamiento de la infra-estructura existente, con servicios suficientes y en un entorno que favorezca el orden, la convivencia y la recreación.

superar varios obstáCulosLos objetivos de este plan implican superar varios obstáculos que incluyen, entre otras cosas, dar un giro a la tendencia histórica en la edificación de vivienda, promover los beneficios ambientales y de calidad de vida que implica la adopción de nuevas formas de construcción que sean amigables con el me-dio ambiente, e integrar a los desarrolladores inmobiliarios del país para que construyan bajo estas consideraciones.

Actualmente, la forma de producción de la vivienda en México se desarrolla en lotes in-dividuales con opción a crecimiento, con ma-teriales tales como concreto, tabique y varilla, a través de grandes desarrollos habitacionales, en dimensiones mínimas, debido a que se tie-ne que absorber el costo de infraestructura y servicios municipales, y casi sin áreas verdes, destaca la Comisión Nacional de Vivienda

(Conavi) en su documento “Desarrollos habi-tacionales sustentables en México”.

Por el contrario, las propuestas ecotec-nológicas para la vivienda sustentable in-tegran materiales térmicos y aislantes en el techo, concreto ecológico, ventanas doble vidrio con película reflejante para mayor transferencia de calor, análisis de radiación térmica e indicadores climatológicos, apro-vechamiento de energía solar, microsistemas para tratamiento de aguas grises, captación, almacenamiento y re-uso de aguas pluviales, así como dispositivos que incluyen sanitarios ecológicos, calentadores de agua y refrigera-dores eficientes, focos ahorradores de ener-gía, entre otros elementos.

Pero, los costos de inversión han influido en que el desarrollo de construcciones sus-tentables en nuestro país sea mínimo aún, y a diferencia de otros países como los eu-ropeos, construir bajo criterios de susten-tabilidad continúa siendo una novedad en México y un tema sobre el que hay mucho desconocimiento. No hay un dato muy pre-ciso en cuanto a costos, aunque los expertos estiman que la construcción de una vivienda con estas características requiere una inver-sión de entre 15 y 45% más que una vivienda convencional.

Un desarrollo habitacional sustentable “requiere un enfoque racional y humano para afrontar los rezagos existentes en ma-teria de disponibilidad de servicios, infraes-tructura, tecnología para hacer eficiente el uso de la energía y corregir las deficiencias e insuficiencias en la definición del suelo apropiado para el desarrollo económico y habitacional”, indica el Programa Sectorial para el Desarrollo Habitacional Sustentable 2007-2012. Esto implica que más allá de la incorporación y el uso de ciertos elementos ahorradores de energía y agua se requiere el desarrollo de proyectos integrales que favo-rezcan el equilibrio ecológico, la responsabi-lidad social y la eficiencia económica.

Uno de los mayores desafíos en la agenda internacio-nal es lograr disminuir las concentraciones de los Gas-es de Efecto Invernadero que inciden negativamente en la temperatura promedio de la superficie terrestre. Desafortunadamente, el medio ambiente se ha visto afectado por los desechos que generan la actividad humana e industrial. Además, en el nivel global se en-frentan problemas de contaminación y agotamiento de recursos naturales.

SUSTAINABLE HOUSING: the future in home building


transformar el merCado de la viviendaEn nuestro país, la Comisión Nacional de Vi-vienda es responsable del Programa Nacional de Vivienda, el cual está dirigido a impulsar un Desarrollo Habitacional Sustentable. Asi-mismo, ha trabajado en un marco normativo como el Código de Edificación de Vivienda y los Criterios e Indicadores para Desarrollos Sustentables, con los que se busca transfor-mar el mercado de la vivienda en México e impulsar los esfuerzos de la construcción para reducir los impactos al medio ambiente.

Pero, una de las urgencias en este tema es lograr la creación de diseños, materiales y tecnologías de construcción que además de ofrecer un equilibrio ecológico, permitan el desarrollo de viviendas con una propuesta económica viable, que se extienda a la vi-vienda de interés social en el país. De ahí la necesidad que las propuestas en este sentido incluyan productos e instrumentos financie-ros para impulsar este tipo de vivienda.

Como se observa, ya se ha recorrido un camino importante en este proceso. Sin em-bargo, hay todavía algunos obstáculos. Si bien es cierto que están en funcionamien-to las llamadas hipotecas verdes, como las que ofrece Infonavit en las que a los dere-chohabientes que deciden adquirir una vi-vienda con criterios ecológicos se les brinda un monto adicional a su crédito, aún falta ampliar los beneficios de este esquema ha-cia otras instituciones que ofrezcan incenti-vos e instrumentos para financiar este tipo de construcciones, de manera que sean aún más accesibles para los compradores.

Por otro lado, las ecotecnologías tienen costos superiores a los materiales y dispositi-vos tradicionales. Están, además, la falta de conocimiento de la sociedad sobre los bene-ficios y ventajas de la vivienda sustentable, la poca difusión sobre el tema, la ausencia de cultura ecológica y de convicción por ha-cer una inversión que inicialmente es costosa pero que a futuro significará ahorros consi-derables, que se convierten después de un tiempo en ganancias.

Todos los involucrados en la industria de la construcción tienen su tarea. Y si bien se ha avanzado, es claro que los retos de un programa eficaz pasan por la actualización de los marcos jurídicos y normativos, el for-talecimiento de la capacidad institucional y productiva, la promoción y difusión para el desarrollo de una cultura ciudadana, y el im-pulso de elementos financieros y administra-tivos que faciliten y amplíen el mercado de desarrollos habitacionales sustentables.

La Política Nacional de Vivienda enfoca sus esfuerzos a alcanzar los propósitos en materia de vivienda a fin de cumplir los cinco ejes rectores de la política pública nacional, entre los que se destaca el de la sustentabilidad ambiental.

difusión y promoCiónEn el campo de la difusión y promoción, Concreto Latinoamérica se ha caracterizado por ser uno de los foros más especializados y reconocidos del sector de la construcción que ha dado voz a expertos y organizacio-nes nacionales e internacionales, públicas y privadas que trabajan en el tema de la vi-vienda sustentable. Desde hace cuatro años, con el apoyo y participación de la Comisión Nacional de Vivienda (Conavi), ha ofrecido un panorama de la situación de la vivienda en el país, a través de conferencias, jorna-das y seminarios en las que se comparten experiencias, conocimientos, tendencias en tecnología, productos y materiales para el desarrollo eficaz de proyectos de cons-trucción con gran énfasis en la problemá-tica en torno al calentamiento de la tierra y la implementación de soluciones espe-cíficas que impacten de manera positiva.

“Así como el tema ambiental y el de-sarrollo habitacional en el país están en la agenda de las administraciones federal y lo-cales, con ese mismo acento sería convenien-te que hicieran parte de los objetivos de las empresas desarrolladores de vivienda. Con la ampliación de este tipo de construcciones, el mercado resultará atractivo para las em-presas constructoras”, afirma José Navarro Meneses, Director General de E.J. Krause de México, empresa que junto a Hanley Wood Exhibitions organiza Concreto Latinoamérica 2009, del 16 al 18 de junio en Centro Ba-namex, con la participación por cuarto año consecutivo de la Conavi.

En suma, con el fomento a la vivienda sustentable, los desarrolladores residencia-les tienen sin duda una oportunidad para extender su actividad productiva y de nego-cios, pero también de contribuir a reducir las emisiones de gases efecto invernadero a la atmósfera, una tarea en la que se hace ne-cesaria la participación de los gobiernos en todos sus niveles, los sectores industriales y productivos del país, así como la sociedad en su conjunto. Los proyectos que se planifiquen bajo esos parámetros permitirán sentar las bases para adecuarse al futuro agotamiento de energéticos y para la construcción de una sociedad ecológicamente responsable.


DEL EXPERTo

Mexico is no exception and even as the-re is currently more awareness around these issues, there are still very few

construction projects in the housing milieu which consider and include environmental cri-teria. There are policies, regulations or criteria about the development of sustainable housing; however, one of the fundamental issues in the Country’s housing sector is to attain qua-lity housing growth framed in sustainability aspects that take into consideration measure-ments toward energy and water savings, water recycling, the correct handling of solid wastes, bioclimatic and green areas design, under a standards-based outlook and financial support perspectives.

The Política Nacional de Vivienda (National Housing Policy) focuses its efforts in achieving housing-related purposes in order to comply with the five guiding principles of the national public policy, among which environmental sus-tainability stands out. For this reason the Pro-grama Nacional de Vivienda (National Housing Program) 2007-2012, aligned with the Plan Nacional de Desarrollo (National Development Plan) , offers “enhancing sustainable housing development” as its objective and “stimulating sustainability featured housing developments construction” as its strategy. Housing develop-ments are to adopt rational criteria in the use of water, energy, location near working and edu-cational centers, streamlining the leverage of the existing infrastructure, with sufficient ser-vices and an atmosphere contributing to order, coexistence and recreation.

Overcoming multiple obstaclesThe objectives of this plan imply overcoming multiple obstacles which include but are not limited to giving a spin to the historic trend in housing building, promoting environmental be-nefits and quality of life as a result of adopting new ways of environmentally-friendly cons-truction and integrating the country’s housing developers so that they build under these con-siderations.

The current housing production style in Mexico is developed around individual units with expansion options, and made with mate-rials such as concrete, bricks and rods, through large housing developments in minimal dimen-sions, since the infrastructure and municipal services costs have to be absorbed, with almost inexistent green areas, as the Comisión Nacio-nal de Vivienda (National Housing Comission – CONAVI) highlights in its dossier, “Desarrollos habitacionales sustentables en México” (Sustai-nable Housing Developments in Mexico).

Conversely, sustainable housing eco-tech-nologic proposals include thermal and isolating roof materials, ecologic concrete, double glass

windows with reflecting film to increase heath transfer, thermal radiation analysis and weather indicators, solar energy leverage, gray waters treatment micro systems, rain water gathering, storage and recycling systems, as well as devi-ces including ecologic lavatories, water heaters and efficient refrigerators, energy saving light bulbs and several other elements.

But investment costs have impacted sustai-nable construction development in our country to a minimum, and as opposed to other coun-tries such as the European, building under sus-tainability criteria is still innovative in Mexico and a topic very scarcely known. There are no precise data around costs, but experts deem that housing construction with these characte-ristics requires an investment around 15 to 45 per cent greater than conventional building.

A sustainable housing development “re-quires a rational and human focus to face the existing delay in matters of services availabi-lity, infrastructure, energy using technology and correcting deficient and insufficient land use definitions, as appropriate to economic and housing development,” states the Programa Sectorial para el Desarrollo Habitacional Susten-table (Sustainable Housing Development Sector Program) 2007-2012. This means that beyond including and using certain energy and water saving devices, integral project developments are required that favor environmental balance, social responsibility and economic efficiency.

To transform the housing market in MexicoIn our Country, the National Housing Commis-sion is responsible for the National Housing Program which is focused on enhancing a Sus-tainable Housing Development. It has also wor-ked on a regulatory frame such as the Código de Edificación de Vivienda (Housing Building Code) and Criterios e Indicadores para Desarrollos Sustentables (Sustainable Development Crite-ria and Indicators) , intended to transform the housing market in Mexico and propel construc-tion efforts to reduce environmental impacts.

But one of the urgencies in this topic is to achieve the creation of building designs, mate-rials and technologies that beyond offering an ecologic balance, allow housing developments with a feasible economic proposal, extended to the social interest housing in the country. And so the need for this kind of proposal to include financial products and instruments that enhan-ce this kind of housing.

As it can be observed, a long way has been trodden on this process. There prevail some roadblocks, however. While it is true that so-called green mortgages are in place, such as the ones offered by Infonavit, where right-holders deciding to acquire ecologic-including criteria housings are given an extended amount in their

credit, expanding the benefits of this scheme to other institutions offering incentives and instru-ments to finance this kind of building to make them more accessible to buyers is still wanting.

On the other hand, eco-technologies mate-rials and traditional devices costs are higher. And there is also the lack of knowledge on be-half of the society regarding the benefits and advantages of sustainable housing, little infor-mation in the subject, absence of an ecologic culture and of the conviction of making an in-vestment which is initially costly but that in the future will represent significant savings, which in time will turn into profits.

All stakeholders in the construction busi-ness have their task. And even as improvement is evident, it is clear that the challenges of an efficient program are passing through the upda-ting of legal and regulatory frames, the streng-thening of the institutional and productive capacity, the spreading and promotion toward developing citizens awareness, and the impulse of financial and managerial elements to facili-tate and broaden sustainable housing develop-ments markets.

Spreading and promotionIn the field of spreading and promotion, Con-creto Latinoamérica has characterized itself for being one of the more specialized and renowned forums in the construction sector, giving voice to all, experts and organizations, national and international, public and private, working in sustainable housing. For the last four years and with the support and participation of the Comi-sión Nacional de Vivienda (CONAVI) (National Housing Commission), it has offered an overview of the housing situation in the country, through conferences, journeys and seminars. In these, experiences, knowledge, trends in technology, products and materials for the efficacious de-velopment of construction projects with great emphasis in the issues surrounding global war-ming and the deployment of specific solutions that impact positively have been shared.

“Just as the environmental and housing de-velopment topics in the country are present in the federal and local administrations agendas, with that very accent should housing develop-ment businesses objectives be included. With the enhancing of this kind of building, the mar-ket would be attractive to construction compa-nies,” stated José Navarro Meneses, General Director, E.J. Krause de México, firm that to-gether with Hanley Wood Exhibitions organizes Concreto Latinoamérica 2009, from June 16 – 18 at Centro Banamex, with the participation of CONAVI for the fourth consecutive year.

In summary, with the fostering of sustai-nable housing, residential developers have without a doubt an opportunity to expand their productive and business activity but also to contribute in the reduction of green house effect gasses emission into the atmosphere, a task in which the participation of governments at all levels, the industrial and productive sec-tors of the country, and of that of the society at large, are necessary. Projects planned under those parameters will allow setting the basics to adequate for the future depletion of energy sources and for the construction of an ecologi-cally responsible society. n

One of the greatest challenges of the international agenda is to reduce greenhouse effect gases concentration which has a negative impact on the earth surface average temperature. Un-fortunately, the environment has been affected by the human and industrial activities-produced wastes. Pollution and natural resources depletion issues are also being globally faced.


aRTE

Aria, acrílico y encausto sobre tela, 61 X 210 cm.

Día y Noche, óleo y encausto sobre tela, 100 x 100 cm.

Columna Humana,óleo sobre tela, 180 x 120 cm.

Vista desde el mar,acrílico sobre tela, 200 x 215 cm.

Luis Miguel valdésPresencia, Esencia y Potencia.


aRT

Marriott Reforma Hotel | Paseo de la Reforma 276, juárez, Cuauhtémoc, México D.F. 06600

T: [email protected]

Líneas Paralelas I,acrílico sobre tela, 200 x 300 cm.

La Larga Marcha de La Humanidad,acrílico sobre tela, 200 x 315 cm.

Luis Miguel Valdés es un artista prolífico. Su trabajo es a la vez preciso y colmado de referencias a la figura humana y la arquitectura colonial, el cual carga con

una estructura sólida de años de estudio, experimentación y trabajo técnico e intelectual, además de la aplicación de nuevas tecnologías a las artes plásticas. Aunado a esto, representa una figura importante y comprometida con el panorama artístico mundial gracias a su aporte al arte del grabado. Como parte de este interés fundó en el año 2000 el Taller de Grabado “La Siempre Habana”, en México, D.F., junto al poeta mexicano Cuitláhuac Rangel, en el cual tra-bajan otros artistas de renombre internacional.

Radicado en México desde 1991, Luis Miguel Valdés na-ció en Cuba en 1949. Comenzó sus estudios en 1961, en La Habana y en 1983 residió en París, Francia, por una beca de trabajo en el prestigioso “Atelier 17” de Stanley William Ha-yter, por donde también pasaron Pablo Picasso y Francisco Toledo. Expuso por primera vez su trabajo en Milán, Italia, y en el Salón de Mayo de París, en 1968, por el cual recibió el Premio Colectivo Adam Montparnasse. Obtuvo también en 1982 el Premio Especial de la UNESCO en la Exposición Internacional de Arte del Libro, en Leipzig, Alemania.

En 1989 obtuvo el Primer Premio en el V Encuentro de Investigaciones Científicas sobre Arte por un trabajo sobre Arte Digital, en el Instituto Superior de Arte de La Habana. Ha expuesto, además, en numerosos países como México, Estados Unidos, Francia, España, Italia, Colombia, Alema-nia, Canadá y Japón, entre otros. Su obra está presente en numerosas colecciones privadas y públicas, como el Museo Nacional de Bellas Artes de La Habana y el Museo Universi-tario de Arte Contemporáneo, de la UNAM, en México.

Habanera Tú, acrílico sobre tela, 200 x 215 cm.

Fiesta en el torso,óleo y encausto sobre tela, 100 x 100 cm.

edición PROJecT

MAnAGeMenT


solidez yconfianza








AÑ

O 8

- N

ÚM

ER

O 5

2 -

50

PE

SO

S

AÑ

O 8

- N

ÚM

ER

O 4

8A

ÑO

8 -

NÚ

MER

O 5

2

solidez y confianza · Yamal Chamoun [email protected] Client Services Manager Carolina López...

Documents

Transcript of solidez y confianza · Yamal Chamoun [email protected] Client Services Manager Carolina López...