Como Desarrollar El Plan Del Proyecto La Guia de Yamal Chamoun

7/26/2019 Como Desarrollar El Plan Del Proyecto La Guia de Yamal Chamoun

1/83

inicio

Cmo desarrollar el Plan del Proyecto

I

71

Captulo 3


3.1 Objetivos generales

Comprender la importancia del Plan del Proyecto como

herramienta que gua la ejecucin y el control, facilita la

comunicacin efectiva y establece los criterios para medir

el desempeo del proyecto .

Comprender qu documentos integran el Plan y cmo

elabora rlos:

~ Por qu es importante y qu procedimientos incluye.

~ Describir paso a paso el proceso para su desarrollo.

~Aplicar cada una de las herramientas que integran el

Plan en un caso prctico.

3.2 Introduccin

Partiendo de los objetivos, entregables y expectativas

documentadas en el Charter, lo cual nos indica

qu

pretendemos lograr, iniciamos el desarrollo del Plan del

Proyecto que incluye las estrategias y esquemas de

cmo

vamos a lograrlo. Obtendremos un documento que contiene

las nueve reas descritas en el captulo 1, en forma integrada,

que nos servir como gua completa y congruente para

ejecutar y controlar el proyecto.

El Plan del Proyecto funciona como un plan de vuelo o

navegacin contra el cual compararemos el avance, para

evaluar peridicamente el desempeo del proyecto.

Muchas empresas establecen sus objetivos y desarrollan un

plan de negocio para alcanzarlos, tomando en cuenta todas

las reas que lo influyen como: ventas, recursos humanos,

mantenimiento, operacin, etc. En nuestra metodologa

aprendimos a establecer los objetivos en el Charter del

proyecto y ahora desarrollaremos un Plan del Proyecto,

comparable al plan de negocios, donde de manera similar

consideraremos las nueve reas que afectan todo proyecto.

cierre

Despus de

visualizar la misin

por cumplir y sus

objetivos, en la

planeacin

elaboramos el Plan

del Proyecto que

prev el cmo

vamos a lograrlos.


2/83

2 I Captulo 3

plan

ejecucin

. ,

u

e

m

>

m

f

figura

1

tiempo

balance

A-T-

plan

ejecucin

accin correctiva

. ,

u

e

m

>

'

f

figura

2

tiempo

balance

A-T-

plan

ejecucin

accin correctiva

. ,

u

e

'

>

'

~

P '

f

figura

3

; f ; f

corte

1

corte 2

tiempo

La figura 1 ilustra un plan de vuelo donde el

eje vertical, grafica el porcentaje de avance

y el horizontal, la lnea del tiempo. El punto

a es donde nos encontramos, y el punto b,

es nuestra meta (establecida en el Charter).

En el eje de tiempo nos muestra el equilibrio

A-T-$

(Alcance-Tiempo-Costo), que debemos

realizar peridicamente para asegurar el

cumplimiento de acuerdo con los parmetros

establecidos en el Charter

(corte O).

La curva

en forma de media campana, representa el

plan de vuelo (Plan del Proyecto integrando las

nueve reas), el cmo llegaremos del punto

a al

b.

La lnea punteada representa la

ejecucin, donde en la fecha de

corte 1

comparamos lo ejecutado (20%), contra lo

planeado (25%), identificando una desviacin

de

-SOfo

(control).

En la

figura 2

establecemos la accion

correctiva (planeacin adicional), y la llevamos

a cabo (ejecucin), para volver a tomar el

rumbo. En la fecha de

corte 2,

hacemos otra

comparacin de lo ejecutado contra lo

planeado, y al no encontrar diferencia,

seguimos con la ejecucin.

La

figura 3

muestra la banda de margen o

tolerancia, dado que es poco realista el

pretender que no se presenten desviaciones.

En un vuelo, el avin se encuentra el 95%

del tiempo fuera de la trayectoria planeada,

pero continuamente el piloto conoce sus

puntos de referencia y sus lmites para actuar

oportunamente y asegurar el cumplimiento

de los objetivos.

Prctica comn - Plan del Proyecto

Por lo general no desarrollamos un Plan del

Proyecto tomando en cuenta las nueve

reas. Si slo consideramos el tiempo

y

el

costo, no generamos un plan con fiable

contra el cual comparar el desempeo, pues

al momento que el resto de las nueve reas

ejerzan su influencia, dicho Plan sufre

cambios, lo que impide que nuestro control

sea veraz, confiable y efectivo.


3/83

Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 73

Para qu

sirve?

Plan del Proyecto

Qu incluye?

I

Cmo

desarrollar/a?

Cundo

uti/izarla?

Gua la ejecucin y el control del proyecto.

Establece el estndar o punto de referencia

contra el cual evaluar el apego al cumplimiento;

en otras palabras, el xito del proyecto.

Facilita la comunicacin entre los involucrados.

Documenta los criterios de las nueve reas y su

aprobacin.

Documentos y herramientas utilizadas en la

planeacin:

A/cance:

Charter

Declaracin del Alcance

WBS (Work Breakdown Structure)

Recursos Humanos:

Diagrama Organizacional del Proyecto

Matriz de Roles y Funciones

Comunicacin:

Matriz de Comunicacin

Calendario de Eventos

Estatus Semanal

Reporte Mensual

Tiempo:

Programa del Proyecto-Ruta Crtica

Costo:

Estimados de Costos

Presupuesto Base - (Baseline)

Programa de Erogaciones - Flujo de Efectivo

Calidad:

Listas de Verificacin - Diagrama

Causa/Efecto

Anlisis de Precedentes - (Benchmarking)

Riesgo:

Mapa de Riesgos

Matriz de Administracin de Riesgos

Abastecimientos:

Matriz de Abastecimientos

Integracin:

Control de Cambios

Lecciones Aprendidas

A partir del Charter, elaborar la Declaracin del

Alcance e ir integrando el WBS y cada uno de los

planes de cada rea. En este captulo explicamos

paso

a

paso cmo integrar las herramientas de

cada rea al crear el Plan del Proyecto y al final

del captulo incluimos un resumen.

En el

Anexo

2 - p. 233 incluimos diagramas de

referencia rpida que facilitan el desarrollo del

Plan del Proyecto.

Elaborarla en la planeacin y actualizarla a lo

largo del proyecto.


4/83

4 I Captulo 3

Mapa Mental del Plan del Proyecto

Ma a de Res os

/IID~

f t , l

~r

Inte racin

Charter


Control de Cambios

WBS

Lecciones A rendidas

Diagrama

Organizacional

del Pro ecto

Recursos

Humanos

Mat ri z de

Abastecimientos

Mat ri z de Ro les

Funciones

~

Comunicacin

Matriz de

Comunicacin

Mat ri z de

Administrac in de

Ries os

L is ta de Ver ificacin -

Da rama Causa Efecto

Programa del Proyecto /

Ruta Crtica

Calidad

Estimados de Costos

Presu uesto Base Baseline

Programa de Erogaciones -

Fluio de Efectivo

A continuacin revisaremos cada una de las reas que

integran el Plan del Proyecto, presentando sus objetivos,

conceptos y herramientas, aplicados al caso DESSA

presentado en el captulo anterior en la seccin 2.6 - p. 54.

3.4 Administracin del Alcance .

3.4.1 Objetivos de la Administracin del Alcance

Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y

slo

el trabajo requerido para terminar el proyecto

exitosa mente.

A continuacin presentamos dos herramientas para la

planeacin del alcance:

e

Declaracin del Alcance.

:l

WBS.

Es importante recordar que con base en los objetivos y

expectativas documentadas en el Charter, empezaremos a

desarrollar un mejor entendimiento del alcance del proyecto

hasta llegar a definirlo completamente, y debemos ser

cuidadosos de no incluir ms trabajo o alcancesde lo realmente

requerido para terminar el proyecto de acuerdo con las

expectativas del cliente. En otras palabras, slo se deben

incluir trabajos que aadan valor y estn alineados a los

objetivos por cumplir. Por ejemplo, en los eventos de

inauguracin del caso, para cumplir las expectativas de los


5/83

1 m

alcance


involucrados, no ser necesario organizar una fiesta fuera

de la ciudad, con todo lo que eso implica en gastos y tiempo.

Iniciamos el Plan del Proyecto con el rea de Alcance, que

est representada en el Modelo Escala' como el vrtice

superior del tringulo, pues dependiendo del tamao del

proyecto podremos estimar tanto el costo como el tiempo

requeridos; ambos iconos estn representados en los

vrtices inferiores del tringulo contiguo.

3.4.2 Declaracin del Alcance

A partir del Charter, el Gerente y su equipo podrn ampliar la

Declaracin del Alcance del proyecto para asegurar que el

Cliente, el Patrocinador y el equipo confirmen cmo sern

los entregables del proyecto. Partimos de

entregables finales y expectativas, donde - detalle

descompondremos dichos entregables en sub- - definicin

entregables

O

entregables parciales con sus

descripciones y criterios de aceptacin.

La Declaracin del Alcance es como realizar

pequeos Charters de cada entregable final,

desglosndolos, describindolos, especificando

cmo deben quedar para ser aceptados por el

Cliente. De esta forma establecemos los

criterios de aceptacin.

detalle

+

definicin

Es importante que los entregables que elaboremos cumplan

con el criterio SMART, acrnimo que explicamos a

continuacin:

eSpecfico, Medible, Acordado, Realista y en el Tiempo

establecido.

Mucha de la informacin contenida en la Declaracin del Alcance

la desarrollamos detalladamente a lo largo de la planeacin

del proyecto. El buscar aplicar el criterio SMART a los

entregables y sub-entregables nos orienta para clarificar las

expectativas por cumplir. Por ejemplo: para el evento de

inauguracin con clientes, si revisamos el entregable referente

a la msica, podramos describir que sta sea agradable

y

en

contexto con la reunin; sin embargo, esto no aclara si esmsica

en vivo, por cunto tiempo, si requiere micrfono para el maestro

de ceremonias, etc.

SMA~T NO - SMART

Msica agradable y en el

contexto de la reunin.

Msica en vivo.

TIpo: jazz y clsica.

4 horas, de 9:00 p.m. a 1:00 a.m.

Descansos de 10minutos cada

hora.

Msica en discos compactos

durante descansos.

Micrfono para maestro de

ceremon_i_as_. _

.a

..

:,.:0 -.'....

.

,

:

C 9

tiempo costo

Charter

entregables finales

expectativas


sub-entregables

criterios de aceptacin


6/83

76 I Captulo 3

Durante el desarrollo de la Declaracin del Alcance, hay

entregables que requieren de mayor anlisis para definirlos

con el criterio SMART,dado que cada proyecto es nico y sus

caractersticas las definiremos gradualmente. Dichos

entregables quedarn determinados en las etapas

tempranas, a medida que avanza el proyecto.


Para qu

1

1

sirve?

I

Qu induye? 1

I

I

I

C6mo

desalTollarla?

I

Cundo

utilizarla? I

I

Asegura que tanto el Oiente como el

Patrocinador y el equipo del proyecto

confirmen cmo sern los entregables finales

del proyecto.

Descripcin de los entregables finales y sub-

entregables con el criterio

SMART.

Criterios de aceptacin para entregables

finales y sub-entregables.

Fases del proyecto, cuando as convenga

(seccin

3.4.7 -

p. 78).

Describir en dos

o

tres prrafos cada uno de

los entregables finales.

Determiner los criterios de aceptadn de cada

entregable final.

Definir las fases del proyecto cuando as sea

conveniente.

Utilizando la tcnica de Mapa Mental, obtener

sub-entregables de cada fase del proyecto

o

directamente desglosar cada entregable final

en 3-6 sub-entregables.

Describir cada sub-entregable.

Detenninar los criterios de aceptacin para

cada uno de los sub-entregables.

Establecerla durante el desarrollo del Plan y

actualizarfa a lo largo del proyecto, en caso de

que cambie el Alcance.

3.4.4 Entregables de la A p pMR

Es importante notar que cada proyecto y cada fase del

proyecto tienen dos clases de entregables. Los

entregables

del proyecto (productos

y

servicios), as como los entregables

de la A p pMR (Charter, calendarios, reportes, planes, etc.), pues

todo proyecto requiere una administracin ya sea formal o

informal.

En la siguiente figura ilustramos un Mapa Mental de entregables

finales con criterios de aceptacin, incluyendo los entregables de la

APPMR .

Criter io de

Ace tadn 1

Criterio de

Aceptacin 2

Entregables de la AppMR

Entregable Final 1 APP MA . Criter io de

Ace taci6n

Entre able Final 2 APPIR Criterio de

Cri terio de

Ace tacln 1

Criter io de

Aceptacin 2


7/83


I

77

3.4.5 Mapa Mental de la Declaracin del Alcance - Caso

En forma de Mapa Mental ejemplificamos cmo, partiendo de

los entregables finales, desglosamos cada uno de stos en

sub-entregables e integramos sus criterios de aceptacin.

completo,

sub-entregables

4

actualizado y Charter

firmado por el

Director Genera

criterios de

aceptacin

msica y

sonido

fotografa y

video

medios de

comunicaci

sub-entregables 3

entregable

final 1

Adaptacin

del Edificio

programa de

necesidades

diseo

arquitectnico

e in enieras

construccin

mobiliario

sistemas

sub-entregables 1

sub-entregables 2

mudanza

Cambio

anuncio

entregable

a elera

final 2

3.4.6 Ciclo de vida del proyecto

La figura inferior a la derecha representa un ciclo de vida

comn para una gran cantidad de proyectos. Aqu el eje

vertical representa el porcentaje de avance y el horizontal,

el tiempo. La duracin del proyecto la podemos dividir en

fases, y cada fase, en entregables y sub-entregables de cada

una.

Todos los proyectos tienen un ciclo de vida. Inician, se

desarrollan en varias etapas o fases y terminan. Las fases

del proyecto pueden traslaparse, subdividirse o reagruparse;

sin embargo, ninguna puede ser eliminada sin acarrear fuertes

problemas a las siguientes fases.

Ejemplo Fases

Construccin

de una

residencia

o

Desarrollo del

concepto.

o Diseo del curso.

o Pruebas piloto.

o

Produccin del

material.

o Implementacin.

Cierre.

o Prediseo.

Diseo.

Construccin.

o Equipamiento y

movilizacin.

Desarrollo

de

un

curso

VI

. .

'

e

::

VI

< lJ

:o

'

Ol

~

e

< lJ

~

'

I

2

VI

'o

'

Ol

< lJ

lo

e

'

fase 1 fase

2

fase


8/83

78

I

Captulo 3

3.4.7 Entregables por fases

Muchos proyectos los podemos dividir en fases. A continuacin

presentamos un Mapa Mental con los entregables por fases,

en el que cada una de ellas incluye sub-entregables y criterios

de aceptacin, as como los entregables de la APPMR.

entregables

de inicio

entregable

fase 3

Fase 1-

Prediseo

entregable

fase 1

APP

entregables

de cierre

Fase 2-

Diseo

entregable

fase 2

sub-entre able 1

Fase 3-

C o n s t r u c c i n

sub-entre able 2

3.4.8 Declaracin del Alcance -Caso

En las tablas siguientes podemos apreciar el desglose de

cada entregable final en sub-entregables, donde describimos

cada uno de ellos en forma breve, incluyendo su criterio de

aceptacin. Cada tabla muestra la Declaracin del Alcance

de cada entregable final.

Este ejercicio permite al equipo confirmarel Alcance del

proyecto, antes de definirlo

con

detalle.


9/83


Administracl6n

del Pro

Adaptacin

I Edifi i

Eventos de

Inau uracin

.

. ~

.

Edificio con un rea

mnima de 500 m' con

los siguientes requisitos:

Espacios funcionales

que propicien una

operacin integrada

con todo el personal.

Infraestructura

necesaria para los

equipos especia lizados,

voz y datos, servidor,

equipo y sistemas para

la administracin del

conocimiento, etc.

Espacios agradables

para atencin a

clientes, entrevistas y

ventas.

Entrega definitiva del edificio el 31

de agosto.

Cumplir con las especificaciones y

estndares de calidad aprobados en

el paquete de diseo.

Todos los sistemas y servicios

operando al 100% para el 31 de

agosto.

1.1 Programa

de necesidades

Sub-entregables Descripcin Criterio de Aceptacin

Anlisis completo y acordado de cada

una de las reas de la empresa

especificando tamao de espacios,

requerimientos de servicios y

acabados con recomendaciones por

parte del arquitecto.

'1.2

Diseo --

---+---=S'-o lu-c io-;-'--cd-e-e-s-p-a-c'io-s-y--+--p:':la'n=o: s='c=o'-'m'-po.=le'to:'::s:::,=a:..:....,ti-e-m-p-o-,--

Arquitectnico

servicios de acuerdo con numerados, con catlogo de

e Ingenieras

el programa de conceptos y cuantificaciones

necesidades y al detalladas. Incluir memorias de

concepto de innovacin y clculo, especificaciones y estimados

profesionalismo. de costos de cada esoecialidad.

An lisis de todos los

requisitos de espacio,

servicios y acabados para

cada Departamento.

1.3 Construccin

~

-----

1.5 Sistemas

Ejecucin del proyecto Apego a estndares y

arquitectnico, especificaciones aprobadas.

instalacin e Entregas parciales y final en las

implementacin de todas fechas autorizadas.

las ingenieras, equipos y Instalaciones y servicios operando al

sistemas. 100%. Inversin dentro de

presupuesto autorizado. Garanta de

calidad por un ao. ~

Muebles adecuados para

cada uno de los espacios

definidos en el programa

de necesidades.

Estaciones de trabajo no menores a

2.25 m' instaladas completamente

para el 21 de agosto. Espera mos

garanta por 3 aos. Sillera

ergonmica ajustable y de uso rudo,

con ta oiz oscuro y lava ble.

Todos los sistemas y servicios deben

operar al 100%.

Todas las estaciones de trabajo listas

para conectar los equipos.


10/83

2. Cambio

Mudanza ordenada y

segura de todo el

mobiliario y equipo

existente a reutilizar.

Anuncio de cambio en el

edificio (por un mes), y

por telfono y en persona

para clientes y

proveedores.

Papelera actualizada:

facturas, hojas

membretadas, sobres,

legajos y tarjetas de

presentacin para todos

los empleados.

Servicio de mudanza con

seguro, que incluya

desmantela miento,

movilizacin y montaje en

nuevo edificio .

Anuncio de cambio durante un

mes en las oficinas actuales,

utilizando el manual de

identidad nuevo. El anuncio

debe incluir: nombre,

direccin, telfono, pgina de

Internet. Sin faltas de

ortografa y sin defectos.

Deber entregarse a tiempo.

80 Capitulo 3

Administracin

p

Adaptacin

Ifll

Declaracin del Alcance del Cambio

.

.

~

.

Sub-entregab les Descripcin Criterio de Aceptacin

2.1 Mudanza

Desmontaje, movilizacin y Mudanza del equipo, mobiliario,

montaje en edificio nuevo. etc., todo completo y sin daos.

Entrega a tiempo y con todo

instalado en su lugar, sin cajas,

sin empaques ni cartones

sueltos y olvidados.

2.2 Anuncio

Anuncio en el exterior de la Anuncio exterior de 3 x 2.5

de cambio

oficina actual, aviso

metros de acuerdo con el

personalizado a clientes y

manual de identidad, en el lugar

proveedores y grabacin en ms visible para el pblico.

contestadora.

Entrega personalizada de aviso

de cambio a clientes y

proveedores segn lista por

aprobar.

Grabacin telefnica durante un

mes con aviso de cambio e

informacin completa de la

ubicacin de las nuevas oficinas.

2.3 Papeleria

Tarjetas de presentacin, Todos los directivos y gerentes

hojas membretadas, sobres contarn con tarjetas de

y legajos con la informacin

presentacin nuevas 15 dias

actualizada de la empresa.

antes de la inauguracin.

Cambio de domicilio fiscal y El Depto. de Administracin

facturas con la informacin

deber contar con toda la

actualizada.

papelera fiscal con la nueva

direccin para el 15 de agosto.

Impresin en offset con los

tonos que marca el manual de

identidad y en el papel bond u

opalina segn el tipo de

producto.


11/83

Administraci6n

I

Pr

Adaptacl6n

I

Declaracin del Alcance de los Eventos de Inauguracin

.

. .

. - .

~

3. Eventos de

Inauguracin

Dividiremos la

inauguracin en dos

eventos, uno para el

personal de la empresa

con sus parejas y otro

donde adems de los

empleados, invitemos a

clientes y proveedores.

Para cada evento se

debe considerar:

servicio de banquete,

msica, invitaciones,

fotografa, video y

publicidad.

LOseventos debern poseer la

misma calidad y ambiente que la

fiesta de aniversario del ao pasado.

Msica en vivo con servicio de cuatro

horas, y con msica de CDs en los

descansos.

Dos estaciones para bufete

internacional y barra libre de bebidas

y refres cos.

Durante el evento deber haber

bebidas variadas.

Los alimentos debern tener la

calidad especificada y servirse a

tiempo.

Mesas redondas para mayor

integracin de los asistentes y sil las

cmodas .

Definicin del concepto

de los eventos.

.

-

. . . .

t -

Diseo, lista de invitados

y entrega de

invitaciones.

Alimentos y bebidas

suficientes para cada uno

de los eventos.

Msica de ambientacin

y micrfono para el

maestro de ceremonias.

Logstica y concepto igual a la fiesta de

aniversario del ao pasado, con dos

estaciones para bufete y meseros para

servir las bebidas.

I

Diseo de invitacin sencilla y de

I

acuerdo con el manual de identidad de

la empresa.

Entrega de invitaciones con tres

semanas de anticipacin y confirmar

asistencia dos semanas antes de los

eventos.

Alimentos servidos a la temperatura

especificada segn el platillo

seleccionado.

Deber haber alimentos y bebidas

suficientes ara todos los asistentes.

3.1 Concepto y

logstica

3.2 Invitaciones

3.3 Banquete

3.4 Msica

y

sonido

3.5 Fotografa y video

3.6 Medios de

comunicacin

Msica en vivo, servicio de cuatro

horas, con msica de discos

compactos en los descansos.

El sonido deber incluir un micrfono y

probarse con anticipacin para su buen

funcionamiento.

Registro fotogrfico y

video para cada evento.

Publicacin en los diarios

y en la Internet.

Las fotografas y video sern digitales

y de alta resolucin.

Anuncio de una pgina en la seccin

de negocios de los diarios nacionales,

con el logotipo de la empresa y con

una resea del evento.

Fotografas y resea del evento en la

pgina de Internet de la empresa.

-----


12/83

82 I Capitulo 3

Administracin

d IPro

Adaptacl6n

d I Edlfici

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Declaracin del Alcance de la APpMR

. . -

.

-

. . .

4. APP

Administracin

Profesional del

Proyecto

Proyecto completo a

tiempo, en costo y en

calidad.

Involucrados satisfechos.

Informacin de todo el

proceso del proyecto,

bases de datos, y reporte

final.

Lecciones Aprendidas.

Documentacin completa de

todo el proceso de acuerdo

con las nueve reas.

Reporte final del proyecto.

Evaluacin final del proyecto

con ms del 85% del total de

puntos.

Documentacin de Lecciones

Aprendidas.

Sub-entregables Descripcin

Criterio de Aceptacin

4.1 Charter del Documento de inicio del Documento completo,

proyecto

proyecto.

actualizado y firmado por el

Director General.

-.--

4.2 Plan del

Documentos de planeacin Documento con la informacin

Proyecto

de todo el proyecto, de la planeacin de las nueve

integrando las nueve reas reas de la Administracin

de la Administracin

Profesional de Proyectos,

Profesional de Proyectos.

actualizado y firmado por el

Director General.

4.3 Archivos y

Documentacin de todo el Deberemos recibir Estatus

reportes del

proceso del proyecto. Semanales y Reportes

proyecto

Mensuales, as como un Reporte

Final 10 das despus de la

inauguracin. Entregar dentro

de dicho reporte las Lecciones

Aprendidas.

La informacin deber ser

completa, veraz, clara,

oportuna, ordenada de acuerdo

con las nueve reas y con su

ndice correspondiente.

En las etapas tempranas del proyecto, durante el desarrollo de la

Declaracin del Alcance, es cuando tenemos la

mayor oportunidad

para lograr ahorros significativos.


13/83

Cmo desarrollar el Plan del Proyecto 83

3.4.9 Capacidad de ahorro

En la siguiente grfica el eje vertical izquierdo representa la

capacidad de ahorro, y el derecho, los costos acumulados. El

eje horizontal inferior representa la duracin del proyecto

dividida en tres grandes fases: prediseo/diseo,

implementacin Y operacin/mantenimiento.

La curva de media campana muestra el comportamiento de

los costos acumulados a travs del proyecto. En ella podemos

analizar que en la primera fase (prediseo/diseo),

generalmente los costos incurridos son menores (menos de

10% del total), y en la segunda fase (implementacin), los

costos son mayores. En contraparte, la curva punteada

decreciente Y el rea bajo la curva representan nuestra

capacidad de ahorro, que en la primera fase es mayor y en la

segunda es menor, por lo cual concluimos, como indicamos

en el eje horizontal superior, que en la fase de menores costos

tenemos las mayores

oportunidades de ahorro, y en

la 2

a

fase, de mayores costos,

tenemos la menor capacidad

de ahorro. En la tercera fase

(operacin/mantenimiento) ,

es en la que obtendremos los

resultados, pues los costos

pueden seguir creciendo

(curva punteada ascendente),

dependiendo de la calidad y capacidad

eficiencia, tanto del diseo, deahorro

como de la implementacin.

Por ejemplo, podemos

terminar la construccin de

una residencia, y tres meses

despus, darnos cuenta de

que necesitamos instalar ms

equipo de aire acondicionado

pues la capacidad del existente no es suficiente, o requerimos

volver a aplicar impermeabilizacin debido a goteras, etc.

En el caso de un edificio, en la1fase definimos:

El tamao y nmero de pisos (6,000 m? en 10 pisos de

600

m

2

c/u,

o

en

6

pisos de 1,000

m

2

c/u).

El sistema constructivo (acero, concreto reforzado,

prefabricado, etc.).

El sistema para limpieza de fachada.

Etc.

Estas decisiones tienen serias repercusiones en costo, pues entre

varias opcionespodremos encontrar diferencias mayores al 20%.

Asimismo, si no consideramos unadecuadosistema para limpieza

de fachadas, la fase de mantenimiento heredar muchos

problemas.

Sinembargo, una vezdefinido eldiseo

y

elsistema constructivo,

con alcances claros

Y

proveedores confiables, las cotizaciones de

la

2

a

fase

no deben variar ms all de un

5%

entre una

y

otra.

(+) capacidad

de ahorro

L ( - )

costo

I (_) capacidad

de ahorro

(+)

costo

L

resultados

- - -

costo

prediseojdiseo implementadn I operadnjmtto.


14/83

4 I Captulo 3

Con base en este anlisis podemos concluir que el

desaprovechar las etapas tempranas del proyecto para

optimizar costos, seracomo renunciar a nuestra oportunidad

de ahorrar

y obtener mejores resultados. El proceso de

planeacin expuesto considera generar ahorro a travs de

un esquema ordenado, gil y prctico.

En el ejemplo anterior, el invertir un par de meses de

planeacin en optimizar los sistemas constructivos, puede

resultar en ahorros superiores al 20% del costo total.

Supongamos que la vida til del proyecto,

conservadora mente, sea de 20 aos (240 meses), eso

implicara 2/240 = un 0.83% del tiempo invertido a cambio

de ahorros en costos en el corto plazo y mejor funcionamiento

en el mediano y largo plazos.

s

'

o

u

:

Uso del proyecto =

20

aos

Tiempo invertido

en

planeaci6n

0.83% del ciclo de vida

Sobre costos - planeacl6n deficiente

3.4.10 Ingeniera de Valor

Es una tcnica para lograr identificar, organizada y

creativamente, costos innecesarios en el producto o servicio,

tomando en cuenta el ciclo de vida del proyecto. Consideramos

costos innecesarios aquellos que no aportan calidad, uso,

garanta, apariencia o caractersticas establecidas por el

cliente. El objetivo de la Ingeniera de Valor es reducir costos,

manteniendo o mejorando el valor del material o sistema.

En las etapas tempranas del proyecto, comparamos las

diferentes alternativas de solucin al definir el Alcance.

Analicemos el siguiente ejemplo de un edificio para

estaciona miento:


15/83

P t o - -

I

Alternativa

Ingenterla de Valor ropues a rlglna ptima

Edificio para estacionamiento:

opciones de sistemas

constructivos

Estructura de concreto

con losa slida

y

trabes.

Estructura metlica con

losa de concreto

soportada por viguetas

de acero (joist).

Funcin

Calidad

Costo por cajn de estacionamiento:

Mantenimiento y seguros:

~ ~ ~ ~ ~ ~

Tiempo de entrega:

6 meses 6 meses

Costo = costo inicial la

y

2

a

Fases) +

costos subsecuentes 3a

Fase)

En este caso consideramos los

siguientes costos subsecuentes ms

relevantes: (1) Mantenimiento y (2)

Seguros. El seguro para estructuras de

concreto es ms econmico por su mayor

resistencia a incendios y requiere de

menor mantenimiento que una

estructura metlica.

Nota:

Aqu consideramos que evaluamos

varias alternativas y presentamos la

mejor de ellas.

Para obtener las cifras 2.17 y 2.86 en

la celda 'Valor' multiplicamos los

resultados por 1.000 para ilustrar

mejor la comparacin.

La alternativa ptima, present adems

una mejor apariencia arquitectnica en

comparacin con la propuesta original.

Los resultados de este anlisis NO

DEBENaplicarse a todos los

proyectos. Habr que revisar las

condiciones de mercado, la estrategia

de contratacin, el diseo, las

condiciones del terreno, entre otros

factores importantes.

En el ejemplo anterior podemos

visualizar que para seleccionar el sistema

constructivo del estacionamiento

analizamos varias alternativas de las

cuales la ptima, para este caso en

especfico, arroj un ahorro de 22% en

costo en comparacin con el diseo original, sin sacrificar el valor del proyecto, y

mejorando su apariencia. Asimismo, confirmamos la capacidad de ahorro existente

en las etapas tempranas del proyecto. Una vez que definimos el sistema constructivo

para el estacionamiento, las propuestas econmicas no podrn variar ms all de

un 5% entre una y otra, a menos que el Alcance est confuso o no hayamos realizado

una adecuada seleccin de proveedores. La opcin de no realizar la Ingeniera de

Valor presentada implicara el dejar de ahorrar un 22% del costo de esta partida

tan significativa del proyecto.


16/83

86

I

Captulo 3

La Ingeniera de Valor la aplicamos en todo tipo de proyectos,

segn el caso, algunas de las reas como alternativas de

valor pudieran ser las siguientes:

Alternativas de estrategias de contratacin.

Alternativas de materiales.

Alternativas de mtodos.

Alternativas de diseo.

Alternativas de Alcance.

Descuentos en materiales.

Otros.

3.4.11 WBS- Work Breakdown Structure

El WBS es un acrnimo que significa Work Breakdown

Structure, o desglose estructurado del trabajo.

Partimos de la Declaracin del Alcance, luego obtuvimos los

entregables finales y sub-entregables, con sus descripciones

y criterios de aceptacin. Despus confirmamos las

expectativas con el Cliente, con el Patrocinador y el equipo.

Ahora nos toca desglosar an ms los sub-entregables, hasta

llegar a un nivel de control en el que cada elemento pueda

ser:

asignado a una persona o empresa responsable,

programado,

costeado, y

monitoreado.

A esta estructura o agrupacin de entregables de lo general

a lo particular, para fines de control, le llamamos WBS. Todo

el trabajo incluido en sta es parte integral del alcance del

proyecto. Lo que no est incluido en esta estructura no lo

consideramos como parte del proyecto y no existe.

WBS Tabular - Residencia

2.1

AP pMR

2.2

Paquete Arqulectura

2.3

Paquete Estructural

2.4

Paquete MecniCD

2.5 Paquete Hidrulioo

2.6

Paquete de l-lerrera

2.7

Etc.

3

construccin

3.1

APpM

3.2

PreHminares

3.3

Plataforma

3.4

Cimentacin

3.5

Estructura

3.6

Etc.

4

f __

po.t4lrlor


17/83

I Plan del Provee e

Para qu

sirve?

Qu incluye?

Cmo

desalTo/larla?

Cundo

utilizarla?

WBS

Organiza y

define el alcance total del

proyecto

mediante una estructura orientada a

entregables, que incluye a todos los elementos

del proyecto.

El trabajo ajeno al WBS est fuera del alcance del

proyecto, y por lo tanto no ser realizado.

Fases del proyecto y APfIR.

Entregables, sub-entregables, sub-sub-

entregables, etc., donde cada nivel inferior de la

estructura representa una descripcin detallada

de los elementos del proyecto.

Desarrollar un Mapa Mental. Partimos de la

Declaracin del Alcance, desglosando el proyecto

en entregables y sub-entregables.

Decidir formato por utilizar; pasar el Mapa Mental

a formato tabular

o

grfico (ver las figuras en

la pgina anterior).

Identificar entregables adicionales al nivel

superior necesarios para completar el Alcance del

proyecto.

Analizar cada entregable de Nivel

1,

para

determinar su elemento de nivel inferior prximo,

Nivel

2.

Analizar cada entregable de Nivel 2, para

determinar su elemento de nivel inferior prximo,

Nivel 3.

Continuar el desglose con suficiente detalle de

manera que permita estimar, monitorear y

controlar efectivamente.

Validar el WBS y obtener su aprobacin.

Preguntas que

nos

debemos formular

en

equipo:

d..a

lista de entregables describe

completamente y satisface la Declaracin del

Alcance p.

76?

cIodos los entregables estn contenidos en

la Declaracin del Alcance p. 76?

Estar el Cliente satisfecho de recibir estos

y

slo

estos entregables?

Puede asignarse claramente cada

entregable a una persona u organizacin?

Estn descritos claramente los entregables?

En junta de equipo con expertos revisar que

el WBS est correcto:

identificar cualquier entregable que haya

sido ignorado, que est fuera del alcance,

o

que est confuso

o

ambiguo;

realizar las correcciones necesarias al

WBS;

revisar el WBS con los involucrados clave

para obtener su retroalimentacin y

aceptacin;

revisar el WBS con el Patrocinador y

recibir su aprobacin formal.

Establecerla durante el desarrollo del plan y

actualizarla a lo largo del proyecto en caso de

que cambie el Alcance.


18/83

A partir de ahora y para efectos prcticos, nos dedicaremos a

desarrollar nicamente el entregable final

1-

Adaptacin

del Edificio del cambio de oficinas para DESSA, que es un

proyecto en s, lo cual nos servir como ejemplo para el

desarrollo de 105 otros entregables finales; tales como el

cambio (mudanza), y 105 eventos de inauguracin. Este

ejemplo servir de base para cualquiera de sus otros proyectos

personales.

88

I

Captulo 3

Caso

3.4.13 WBS - Caso

La siguiente figura presenta, en formato de Mapa Mental, el

WBS del caso dirigido a desarrollar los entregables para la

Adaptacin del Edificio. Eneste ejemplo, dividimos el proyecto

en tres fases: Prediseo, Diseo y Construccin; incluyendo

la rama de APf1Raplicable a todo proyecto.

WBS en Mapa Mental - Caso

Albailera

Elctricas

Hidrosanitarias

Administracin

Profesional de

Pro ectos

Inicio

Aire

Acondicionado

Construccin

Prediseo

Trmites y

Permisos

Servidor

Cableado

Programa de

Necesidades

Diseo

Elctrica

Aire

Acondicionado

Lneas

Site

Datos

Servidor

Cableado

Voz

Conmutador

Lneas


19/83

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -


I

89

WBS en forma grfica - Caso

1.1

A PpMR

1.2 Prediseo

1.1.1

Inicio

1.2.1 T. yP.

1.1.2 PIanad6n

1.2.2

P. N.

1.1.3 Ejecuci6n

1.1.4

Control

1.1.5

CIerre

Nota:

Por

Site

nos referimos a la

ubicacin del centro de voz

y

datos del edificio.

Aqu presentamos el mismo

WBS

en

forma grfica, y

a continuacin en

forma

tabular.

Abreviaturas:

T. Y P. Trmites

y

Permisos

P.N. Programa de

Necesidades

Aire Acondicionado

Conmutador

Hidrosanitarias

A. A.

Conm.

H.S.

1.4.2.1 Muros

1.4.2.2

Cielos

1.4.2.3

Pisos

1.4.3.1 Elctricas

1.4.3.2 H. S.

1.4.3.3 A. A.

1.3.2.3.1 Conm.

1.3.2.3.2 Uneas

1.4.5.1 Slte

1.3.3 Arqultacture

1.4.5.2.1 Servidor

1.4.5.2 Datos

1.4.5.2.2 Cableado

, . . . - - - - - - - - ., r l 1.4.5.3.1 Conm.

1.4.5.3 Voz

1.4.5.3.2 Uneas

1.4.5.4 Equipos


20/83

0 I Captulo 3

WBS en forma tabular - Caso

WBS Adaptacin del Edificio

1.1 APP-

1.3.1.1 Elctrica

1.3.1.2 Aire Accndiciooado

1.3.2 Sistemas

1.3.2.1 Site

1.3.2.2 Datos

1.3.2.2.1 Servidor

1.3.2.2.2 Cableado

1.3.2.3 Voz

1.2.3.3.1 Conmutador

1.2.3.3.2 Lneas

1.3.3 Arqultec1nlco

1.4 Construccin

1.4.1 Alballllerla

1.4.2 Acabados

1.4.2.1 Muros

1.4.2.2 Cielos

1.4.2.3 Pisos

1.4.3

Insmlaclones

1.4.3.1 Elctricas

1.4.3.2 Hidrulicas

1.4.3.3 Aire Acondicionado

1.4.4 Mobiliario

1.4.5 Sistemas

1.4.5.1 Site

1.4.5.2

Datos

1.4.5.2.1 Servidor

1.4.5.2.2 Cableado

1.4.5.3 Voz

1.4.5.3.1 Conmutador

1.4.5.3.2 Lneas

1.4.5.4 Equipos

Entregables del proyecto

Adaptacin del Edificio.

Detalle del WBS de laAppMR

Inicio

Mapa Mental de expectativas

(harter

PI., del

Pro~


WBS

Diagrama Organizacional

del

Proyecto

Matriz de Roles y Fundones

Calendario de Eventos

Estab.Js Semanal

Reporte

Mensual

Programa - Ruta Critica

Estimados de Costos

Consideraciones de Imprevistos y Cootingencias

Presupuesto Base (Baseline)

Programa de Erogadones

Anlisis de Precedentes (Benchmarking)

Diagrama Causa-Efecto con Ustas de Verificacin

Mapa de Riesgos

Matriz de Administracin de Riesgos


Control de Cambios

lecciones Aprendidas

~ud6n

Ustas de Aseguramiento de Cal idad

Administracin de Concursos y Cotizaciooes

Matriz de Evaluacin de Alternativas

Administracin de Contratos

Control

Reportes de Avance

Control de Cambios

Lecdones Aprendidas

Reporte Final

Actas de Recepcin

Cierre Contractual

Lecciones al Cierre

Cierre Administrativo

WBS APpMR Adaptacin del Edificio

1.1 APP.

1

Entregables de la APPMR

Adaptacin del Edificio.

1.1.1.1

1.1.1.2

1.1.2.1.2

1.1.2.1.3

1.1.2.1.4

1.1.2.1.5

1.1.2.1.6

1.1.2.1.7

1.1.2.1.11

1.1.2.1.13

1.1.2.1.14

1.1.2.1.15

1.1.2.1.18

1.1.2.1.19

1.1.3.1

1.1.3.2

1.1.3.3

1.1.4.1

1.1.4.2

1.1.5.2

1.1.5.4

1.1.1

1.1.2

1.1.2.1

1.1.2.1.1

1.1.2.1.8

1.1.2.1.9

1.1.2.1.10

1.1.2.1.12

1.1.2.1.16

1.1.2.1.17

1.1.3

1.1.3.4

1.1.4

1.1.4.3

1.1.5

1.1.5.1

1.1.5.3

1.1.5.5


21/83

3.4.14 Relac'n entre e Charter, Declaracin del Alcance

y

WBS

La siguiente figura representa el proceso a seguir, desde la creacin del Charter,

pasando por la Declaracin del Alcance, hasta definir el Alcance por medio del

WBS.

- definicin

- detalle

entregables finales

expectativas

sub-entregables


eclaradn

del Alcance

+

definicin

detalle

WBS

entregables a nivel de control


En el Charter realizamos

lo siguiente:

r . . ~ . _ , , , . . ,

1

i Visual/zar

i i

entregables finales

M _

--=J

Declaracindel

AI~ ~

Charter

En la Declaraci6n

del Alcltnce:

En la WBS:

( _ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . :

Definir y controlar

lo confinnado entregables a nivel de control WBS

\ o o . _ _ . . . .. _ _ . _ M _ _ _ __ _ _ .

Describe los entregables finales y expectativas, define

la misin por cumplir. A sta le llamamos

1

visualizacin.

Declaracin

del Alcance

planeacin Declara o comparte

dichos entregables y

expectativas desglosndolos en sub-entregables,

descripciones y criterios de aceptacin, con el objetivo

de confirmar los entregables por lograr.

WBS

planeacin Define el alcance total del proyecto mediante una

estructura de entregables a nivel de control, para

planear, ejecutar y controlar el proyecto.

~ ~ ~

El WBS es la columna vertebral del proyecto puesto que de l parte la estimacin

de costos para elaborar el presupuesto, el desarrollo del programa, la distribucin

de roles y funciones, la evaluacin de riesgos, etc.

rea Herramienta clave

t e ]

alcance

tiempo

costo

programa

presupuesto

f------I--'---

alcance

WBS

pf1gram~ ..;.p...A5upue5to

~ .$

tiempo costo


22/83

/-.....

/[]o\

/ alcance I

/

I .

-..../ e ad

:t

@)

O

~0

costo

l

recursos / comunicacin

humanos

92

I

Captulo 3

iEs ms fcil y

econmico borrar

en planos que

demoler con mazo

Yamal Chamoun

_/

3.4.15 Prctica comn -Declaracin del Alcance y WBS

Es frecuente querer desarrollar el WBS directamente

a

partir

del Charter, pero la naturaleza nica de todo proyecto requiere

que desarrollemos y confirmemos sus caractersticas

gradualmente durante las etapas tempranas del mismo. As

evitaremos las definiciones tardas que frecuentemente

generan costos innecesarios, retrabajos, mayor desgaste y

prdida de tiempo, entre otras posibles consecuencias. Es ms

rpido desarrollar el WBS desde la Declaracin del Alcance,

que omitir esta ltima e ir definindola sobre la marcha, lo

que genera improvisaciones en etapas avanzadas del proyecto,

cuando las repercusiones de los cambios son mayores.

3.5 Administracin de los Recursos Humanos

3.5.1 Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos

Lograr el mejor desempeo de las personas participantes en

el proyecto.

Una de las responsabilidades ms importantes del Gerente

del Proyecto es el liderar al equipo para alcanzar los objetivos.

Con la aplicacin de esta metodologa, el Gerente del Proyecto

tiene la autoridad y responsabilidad requeridas para

administrar el proyecto, lo que facilita la atencin a clientes,

proveedores, as como la solucin de problemas. Por el

contrario, en el esquema tradicional, el encargado tiene

facultades ms bien tcnicas, y requiere de sus jefes para la

toma de decisiones y la direccin del proyecto.

Durante la etapa de planeacin, el Gerente con el apoyo del

Patrocinador, define e inicia la integracin del equipo del

proyecto, tanto directivo como ejecutor, interno y externo,

as como sus relaciones organizacionales. El Gerente del

Proyecto establece, en conjunto con los involucrados, cules

sern los roles y funciones de cada uno sobre el desarrollo

del trabajo incluido en el WBS.

En la figura adjunta podemos recordar el Modelo

Escala

MR

que integra las nueve reas, donde

observamos que la planeacin de recursos humanos

est estrechamente ligada al WBS, pues requerimos

definir el trabajo para poder asignarlo. Si el WBS no

incluye ciertos trabajos, stos no podrn despus ser

asignados a ningn integrante del equipo.

Es importante recordar que el rea de recursos

humanos es fundamental para la cimentacin del

balance Alcance-Tiempo-Costo, pues un sinnmero

de proyectos fracasan por deficiencias en la seleccin

e integracin del equipo.


23/83

El Gerente del Proyecto deber identificar los conocimientos

y habilidades necesarias por parte de los integrantes del

equipo para seleccionar, de ser posible, los mejores

elementos disponibles.

3.5.2 Perfil

y

responsabilidades del Patrocinador

y

del

Gerente

Patrocinador

Es el punto focal de las

decisiones fuera del alcance

de autoridad del Gerente

del Proyecto.

Miembro de la organizacin

ejecutora con capacidad

para tomar decisiones e

influir en los grupos clave

de participantes.

Persona interesada en los

resultados exitosos del

proyecto.

Facilitar la toma de decisiones a

tiempo.

Apoyar en la asignacin de

recursos.

Superar conflictos y barreras

organizacionales para el mejor

desempeo del proyecto.

Aprobar el Charter y el Plan del

Proyecto.

Aprobar los cambios al proyecto.

Proveer direccin estratgica.

Asignar y apoyar al Gerente del

Proyecto.

Debe tener:

Habilidades de integracin.

Habilidades de liderazgo.

Experiencia en

Administracin de

Proyectos.

Conocimiento de la

organizacin del Cliente.

Conocimientos de la

industria y del tipo de

proyecto encomendado.

Habilidad para lograr la

cooperacin de los

involucrados clave.

Liderar al equipo para alcanzar

los objetivos.

Asegurar la comunicacin

efectiva entre la administracin y

otras orga nizaciones externas.

Asegurar que los problemas del

proyecto sean identificados y

resueltos a tiempo.

Integrar y ejecutar las funciones

de planeacin, programacin,

negociacin, comunicacin,

evaluacin, control, toma de

decisiones y elaboracin de

reportes.

A continuacin presentamos dos herramientas que nos

ayudan en la planeacin de los recursos humanos:

e Diagrama Organizacional del Proyecto.

e Matriz de Roles y Funciones.


24/83

Diagrama Organizacional

Para qu sirve? I

Es una representacin grfica que utilizamos

para definir la lnea de autoridad, la

dependencia organizacional y la toma de

decisiones.

Qu incluye? Personas, compaas y dependencias

organizacionales. Deben considerarse todas

las organizaciones involucradas, tanto

internas como externas, directivos y

ejecutores.

Elaborar un organigrama indicando el orden

jerrquico de las organizaciones involucradas

y personas a cargo.

Prepararla durante el desarrollo del Plan y

actualizarla

a

lo largo del proyecto.

scomo

desarrollar/a?

Cundo

utilizar/a?

3.5.4 Diagrama Organizacional - Caso

En el diagrama siguiente observamos el equipo directivo

integrado por el Consejo Directivo y el Patrocinador (Director

General), y el equipo ejecutor integrado por el Gerente del

Proyecto, staff interno y elementos externos tales como: el

arquitecto, los proveedores de obra civil, acabados,

instalaciones electromecnicas, mobiliario y sistemas.

Es importante aclarar que ms adelante definiremos la

composicin del equipo externo en la seccin

3.11-

p.

138

de

Abastecimientos. En ella evaluamos las estrategias de

contratacin ms adecuadas y establecemos el nmero de

contratos

y

empresas.

equipo directivo

Cliente

Consejo Directivo

equipo ejecutor


25/83

DiagramaOrganizacional

Cmo

desarrollar/a?

Es una representacin grfica que utilizamos

para definir la lnea de autoridad, la

dependencia organizacional y la toma de

decisiones.

Personas, compaas y dependencias

organizacionales. Deben considerarse todas

las organizaciones involucradas, tanto

internas como externas, directivos y

ejecutores.

Elaborar un organigrama indicando el orden

jerrquico de las organizaciones involucradas

y personas a cargo.

Prepararla durante el desarrollo del Plan y

actualizarla a lo largo del proyecto.

Para qu

sirve?

Qu incluye?

Cundo

utilizarla?

3.5.4 Diagrama Organizacional - Caso

En el diagrama siguiente observamos el

equipo directivo

integrado por el Consejo Directivo y el Patrocinador (Director

General), y el

equipo ejecutor

integrado por el Gerente del

Proyecto, staff interno y elementos externos tales como: el

arquitecto, los proveedores de obra civil, acabados,

instalaciones electromecnicas, mobiliario y sistemas.

Es importante aclarar que ms adelante definiremos la

composicin del equipo externo en la seccin 3.11- p. 138 de

Abastecimientos. En ella evaluamos las estrategias de

contratacin ms adecuadas

y

establecemos el nmero de

contratos

y

empresas.

equipo ejecutor

equipo directivo

Cliente

Consejo Directivo

---


26/83

I Captulo 3

3.5.7

Matriz de Roles y Funciones de la AppMR- Caso

En la figura de la pgina opuesta observamos que esta

herramienta depende del WBS, lo que refuerza la importancia

de desarrollarlo paso a paso confirmando entregables y

expectativas; de otra forma,

si el alcance no est completo,

los entregables faltantes no podrn asignarse a ninguna

persona u organizacin.

Matriz de Roles y Funciones -

APPMR -

Caso

Esta herramienta nos sirve para integrar los trabajos

que comnmente dependen de varias personas, en la

cual cada una de ellas tiene un rol o funcin diferente

en las diversas partidas del WBS.

La Matriz de Roles y Funciones es como la partitura

musical para una orquesta: todos los instrumentos

indicados en ella deben integrarse para tocar la misma

meloda.

.. .

Recomendamos detallar las

partidas del WBS que

comnmente quedan

indefinidas. Por ejemplo, en

el proceso de diseo que

incluye especificaciones,

catlogo de conceptos y

cuantificaciones,

genera/mente asumimos

que la compaa de diseo

elaborar dichos

documentos, y al

precisar/o,

es

comn que

nadie quiera

responsabilizarse. Por eso

recomendamos desglosar

estos trabajos y especificar

claramente quin ejecuta,

quin participa, quin

coordina, quIn revisa, y

finalmente quin autoriza.

Presentamos la Matriz

de Roles y Funciones

que incluye al equipo

externo en la seccin

3.11.6 -

p.

146.

La

elaboramos tan pronto

definamos el nmero

de contratos por

administrar.

Nota:

Los entregables del

WBS de la

AP f M R

incluidos en la matriz

adjunta constituyen

los conceptos y

herramientas que

presentamos a lo

largo de este libro y

que aplicamos en la

administracin de los

proyectos.


27/83


I

97

,..atri%de Roles

y

Funciones

APPI4R-

Caso

E

ejecuta,

P

partidpa,

e

coordina,

R

revisa,

A

autoriza

r1.1.1.1 Mapa Mental de expectativas P A C/E

. . l o

. e f

Matriz de Roles y Funciones o ~ ~ & ~ ~ ~ ~ ~

WB

S ....

Q)

.Q e ti ti

APpl4R - Adaptacin del Edificio

3 : ~ e ~ o:g t; ~ ~

P

1.1.2

1.1.1.2 Charter P A C/E'

1.1.2.1

1.1.2.1.1

n.ecln

P

I 1.1.2.1.10 Consideradones para Imprevistos y Contingendas

Estimados de Costos

A C/ R E

E

E

Plan del Proyecto

Declaradn del Alcance

E

P

A C E P

P

1.1.2.1.14 Diagrama causa-Efecto con Listas de Verificadn

Mapa de Riesgos

Matriz de Administradn de Riesgos


Control de Cambios

Lecdones Aprendidas

Ejecud6n

Listas de Aseguramiento de Calidad

Administracin de Concursos y Cotizaciones

Matriz de Evaluacin de Altemativas

Administracin de Contratos

IL.:

1:.:..::.1..::2_.1_.2_+-W_B_S .

+-__ +-__

A_+-_E_-+ __

-+_R_+-_R-I

I 1.1.2.1.3 Diagrama Organizacional del Proyecto A R E

r

1.1.2.1.4 Matriz de Roles y Fundones

P A E P

,

I

1.1.2.1.5 calendario de Eventos

P A C E

1.1.2.1.6 EstatusSemanal P A R E

A C/E P R

P

1.1.2.1.7 Reporte Mensual PAR E

1.1.2.1.9

P

1.1.2.1.8 Programa - Ruta Crtica R A I C/E E

1.1.2.1.11 Presupuesto Base (Baseline)

P

A

A

I

R

P P

P

1.1.2.1.12 Programa de Erogaciones

1.1.2.1.13 Anlisis de Precedentes (Benchmarl


28/83

3.6 Administracin de la Comunicacin

n el desarrollo del

lan del Proyecto

cordaremos qu

es y

cumentos sern

queridos por los

volucrados,

nque todava no

emos entrado a la

in

y

control

el proyecto.

lgunos reportes

ienen

in de

ientas que

icaremos en

s secciones

iguientes de

cin

o

en los

tulos de

cucin, control

cierre.

o importante en la

resente seccin

el formato de

orte, la

rmacin que

iene, quin la

, quin la

, etc., ms

e cmo

rarla.

3.6.1 Objetivos de la Administracin de la Comunicacin

Lograr una comunicacin efectiva entre los involucrados

y

asegurar la oportuna y apropiada generacin, recoleccin,

distribucin, archivo

y

disposicin final de la informacin del

proyecto.

La cantidad de informacin que transmitamos depende mucho

de cada Cliente, de cada proyecto, por lo que es necesario

planear tanto los contenidos y las frecuencias, como

considerar las personas involucradas en las comunicaciones

del proyecto.

A continuacin presentamos las cuatro herramientas

utilizamos en la planeacin de la comunicacin:

e

Matriz de Comunicacin.

e

Calendario de Eventos.

e

Estatus Semanal.

e

Reporte Mensual.

que

Matriz de Comunicacin

Para qu si rve? La utilizamos para mantener informados a

los involucrados y asegurar una

comunicacin efectiva. Facilita la toma

oportuna de decisiones y la tranquilidad de

los involucrados clave.

Qu induye? o Usta de reportes de avance y contenidos.

o Documentos de planeacin relevantes y

contenidos.

o Usta de distribucin.

o

Periodicidad de la distribucin.

o

Medio de la distribucin de la informacin.

o Responsable de emitir el reporte.

o

Colocar en la primera columna de la

izquierda,

a

los involucrados relevantes

por empresa o Departamento y en la

segunda columna, su rol.

o

Incluir en cada cetae de los dos renglones

superiores, el tipo de reporte

o

documento

y

su periodicidad.

Indicar en cada relda con smbolos el

medio a utilizar:

@

= email o

I D = impreso,

y

(*) para sealar quin

genera la informacin.

Cmo

desarro llarla?

Cundo uti l izar/a? o

Se

disea durante la planeacin y se

actualiza a lo largo del proyecto.


29/83


I

YY

3.6.

3

Matriz de Comunicacin - Caso

Matriz de

comunicacin

Enrique Gonzlez

Patrocinador

I D

@ @

Mauricio Torres

Gte. del

*@

*

O O J

~

@

*@

*1

Proyecto

por definir

Staff interno

@

lD

*@ *@

* * *

*@

@

l O

Laura Garza

Responsable del

@ @

~

ambio

Caria Valdez

Responsable de

@ @

@

I D

sistemas

Nancy Ruiz Responsable

@ @

~

ventos/imagen

Arquitecto

Diseo

@

I D

Contratistas y

Diseo e

@

I D

proveedores

implernentacin

sem.

=

semanal

men.

=

mensual

/Jara el directivo la informacin debe ser concisa

televante y grf ica. Para el Patrocinador el equipo y los

miembros debe ser detallada para fines de control.

No asuma que la persona que recibe un reporte lo ha

leIdo

o

entendido. Establezca contenidos en consenso

asegure el entendimiento del reporte y haga ajus tes hasta

confirmar que la persona lo comprenda y l o pueda

explicar.

SI su cont rapar te no sabe qu repor te requer ir o frezca

alternativas de formatos para que Identifique la

Informacin que desea rec ib ir.


30/83

d

Para qu sirve?

Permite una visin grfica completa de los

eventos ms importantes a lo largo del

calendario del proyecto, facilitando la

integracin de sus objetivos.

Qu incluye?

Fechasde los eventos repetittvos

relevantes del proyecto como;

o

reuniones,

o pagos,

o trmite de facturas,

o fechas de entregables parciales y final,

o hitos o eventos clave,

entregas de reportes mensuales,

o etc.

scm o

desarro//arla?

Sealar cada evento relevante en un

calendario con todo el proyecto. Utilizamos

simbologa grfica.

Elaborada durante la planeacin y

actualizar/a

a

lo largo del proyecto.

Cundo

utilizar/a?

3.6.5 Calendario de Eventos - Caso

da

L M M

J

V S D L M M

J

V S D L M M

J

V S D L M M

J

V S D L M M 1

v 5 1

N

~

I

2 ,3 4

5 6

7

8 9 10 11 12

13 14 15

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

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13

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

M A R

61:

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BR

1 2 3 4

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7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

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O

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31

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30131

SIM BO lOGtA

JU NTA SE M AN AL

IN IC IO D EL P R O YEC TO

l RM INO DE CO NSTR UCCIN

ENTR EGA DE ESTA TUS 10:30 A M

t

R E CE PC IO N D E F A CTUR A S

E NT R EG A D El P LA N D EL P R O YEC TO

'G

EN TR EG A D E R EP O R TE S M ENSUALES

A NTES DE LA S 10:00 A M

*

P AGO S D ESP US D E L AS 10: 30 A M

D IS EO T ERM I N A DO

FIN D EL P R O YE CTO


31/83


I

101

determinar en forma grfica las juntas

El pr~te avisar a los involucrados que

permlalmente mantienen agendas ocupadas y

g

en

er

.

s de imprevistos. De esta forma, cuando no

lIe~amos asistir a alguna reunin programada,

po :remo

s

la opcin de participar ya sea por va

~:~ota (videoconfere~cia, telefnicamente, etc.),

en ausencia, y enviar por adelantado nuestras

ooluciones o comentarios. Tambin podemos

~acultar a otra persona con autoridad para que

nos represente. Adems, mediante las minutas, nos podremos

enterar del desarrollo de las juntas. Esta informacin ser

distribuida de acuerdo con los criterios acordados en la Matriz

de Comunicacin (herramienta previa).

Nota:

Ver tambin la seccin

4.5.2.5 -

p.165, donde

implementamos las

guas para el manejo de

juntas durante la

ejecucin del proyecto.

El programar desde el principio las fechas y horas para

recepcin de facturas y entrega de pagos, optimiza el tiempo

dedicado al proyecto por parte de la organizacin y el Gerente

del Proyecto. Es importante prever que muchos proyectos

requieren de una periodicidad de pagos diferentes a los

establecidos por la empresa y el definir un programa permite

dar a conocer eficientemente la informacin. Es muy posible

que existan contratos con pagos semanales, cuando la poltica

organizacional slo considera pagos quincenales. En muchas

ocasiones, contrataremos los mejores proveedores que por

su naturaleza, no tienen la capacidad de financiar a los

clientes

(ver seccin

3.11.2.3 -

p. 140 de Abastecimientos).


32/83

I

Para qu

strve

I

Qu incluye?

Cmo

desarrollar/a?

Cundo

utilizar/a?

Estatus semana.

Pennite confirmar prioridades semanalmente, presentando un indicador de

tiempo, costo, riesgo, abastecimientos, cambios

y

avances generales.

Prioridades de la semana y plan de accin, es decir,

cqu debe hacerse la prxima semana?

.tmenazas - qu situaciones pueden volverse crticas?

Areas de oportunidad - qu podemos mejorar?

WBS resumido, con fechas de inicio, avances y tenninacin.

Lo programado contra lo real y sus diferencias.

Curva

S

de Valor Ganado (Eamed Value), que es una tcnica que explicamos

en el captulo 5 - seccin 5.7 - p. 196.

Fechas clave (cumplimientos de entregas parciales y final).

Lecciones Aprendidas.

Cambios relevantes de la ltima semana que incluyen el importe acumulado de

costos por cambios a la fecha.

Control Presupuestal (Presupuesto Actual, Costo Total Proyectado,

Ahorros/Sobrecostos), tcnica que explicamos en el captulo 5

(seccin 5.6.2 - p. 194).

Estatus de abastecimientos clave.

Disear un formato para su proyecto que considere la informacin anterior, o

la ms relevante en su caso. (Revisar el ejemplo incluido.)

Se establece el fonnato y los contenidos generales durante el desarrollo del

Plan y se genera y distribuye segn la Matriz de Comunicacin a lo largo del

proyecto. Debe ajustarse de acuerdo a las necesidades del Cliente.

El Estatus Semanal representa una herramienta muy til para mantener informados a los

involucrados. En un proyecto que dura 31 semanas, como en el caso del cambio de oficinas,

nos proporciona 31 muestras con los indicadores relevantes para poder actuar a tiempo,

cuando an es viable y econmicamente factible. Es muy difcil que un proyecto se salga de

control cuando tenemos informacin confiable, a tiempo, e identifiquemos las desviaciones

oportunamente, para definir e implementar la accin correctiva requerida. Revisar las

prioridades semanalmente ayuda a confirmar y dirigir los esfuerzos del equipo hacia la

obtencin de los resultados esperados.

En este caso, contamos con 31

semanas cada una con un

estatus para medir el

desempeo del proyecto. Dado

que la curva S (media

campana) est soportada por

criterios que integran las nu~ve

reas, la base de cornparacion

es confiable.

Al obtener informadn actual,

veraz y oportuna, y comparada

contra nuestra base, podemos

identificar a tiempo si estamos

fuera de nuestro margen de

accin, para proponer e

Implementar la accin

correctlva requerida cuando

an es viable y

econmicamente factible.

2

Prioridades y Plan de Accin

En esta seccin presentamos las

prioridades y el plan de accin

para confirmar que el equipo

centre su energa en lo ms

Importante.

4

Valor Ganado

Mide el desempeo tomando en

cuenta parmetros tanto de

tiempo como de costo en la

misma herramienta

(seccin

5.7 -

p. 196).

Control de Cambios

El Control de Cambios informa, a la fecha de corte, sobre el efecto de los

cambios autorizados en el proyecto, as como de los cambios potenciales para

la toma de decisiones.

Presentamos el Control de CiJmbios (secciones

3.12.5 -

p.

149

Y

5.8 -

p. 202).

3

Amenazas y reas de

Oportunidad

Aqu apoyamos la previsin en

lugar de la improvisacin, al

estar monitoreando los

riesgos. Asimismo, permite

informar sobre estrategias y

posibles areas de mejora.

5

Control Presupuestal

El Control Presupuestal nos

Informa, a la ltima fecha de

corte, sobre el estatus del

presupuesto contra lo

contratado. Aqu podemos

Identificar si estamos arriba o

por debajo de presupuesto,

tomando en cuenta las

rdenes de cambio

proyectadas.

Expllccmos el Control

Presupuestal en

el capitulo 5

(seccin

5.6.2 -

p.194).


33/83


3.6.7 Estatus Semanal - Caso

DESSA

Adaptacin de Oficinas

Estatus

Semanal

3 de julio

Semana 22/31

1

Patrocinador

Gerente de Proyectos

Enrique Gonzlez

Mauricio Torres

f' I1Or1dades (qu debe hacene la pr6x1ma semana

1.

Cerrar la albai leria al

100%.

2.

Resolver los ultimos pendienles del diseo.

3.

Recuperar el ret raso en instalaciones elctricas.

4. Resolver los pendientes de sistemas.

5. Confirmar tiempos de entrega de mobiliario.

2

lan de Aceln

1.

Terminar la trabe para recibir el cristal en la sala

de juntas

y

la recepcin.

2.

Terminar sanitarios con cambio de especificacin.

3. Oblener compromiso del proveedor de instalaciones

para abrir otro frente.

4. De~nir tipo de contactos en piso y ventilador para Site.

Amenazas (problemas que puedan volverse cr itIcos)

1. Tiempo de entrega de los equipos para sistemas.

2.

Tiempo de entrega del mobiliario.

3

echa

4

agosto

28

julio

Resp.

Caria Valdz

LauraGarza

Impacto

Alto

Alto

Estatus

expeditar

confirmar

reas

de Oportunidad (qu se puede mejorar' estrategias)

1.

Prever prstamo de cierto equipo por parte del proveedor en caso de problemas con tiempos de entrega.

2.

Realizar juntas con proveedores para mantener limpia la obra.

Control

delT1em~

WBS

Inicio Final

Progr.

Real

DIf.

1

Edificio

1 /28 8/31

54'/,

52

.2

1.1

APP 1 /28 8/31

7 2 1 7 2 1

0

12

Prediseo

1/ 28 3/2 100 10 0

0

1.3

Diseo 3/3 4120 100

98

2

1.4

ConS1NCCln

4112 8/1 6

5 4 ., .

51

3

1.4.1

Albal'lilerla

4112 5/16

10 0 95

-5

1 .4.2

A cabados

5/10 712 6 74 72

.2

1 .4.3

Ins 1aIac:Iones

4121

7126

73 65

.a

1 .4.4

MobIliario

7127 MI 0 0 0

1 .4.5

Sistemas

5/17 8/16

62 57

5

1 .5

lmp


34/83

106 I Captulo 3

3.7 Administracin del Tiempo

3.7.1 Objetivos de la Administracin del Tiempo

Procesos requeridos para asegurar que el proyecto termine

de acuerdo al programa.

Una de las funciones ms importantes en la Administracin

de Proyectos concierne a la planeacin y control de la duracin

del proyecto. El programa de ste es de suma importancia,

pues provee la integracin a lo largo del tiempo para coordinar

los trabajos de todos los integrantes.

A continuacin enlistamos algunos de los objetivos

principales para elaborar el Programa del Proyecto

1

Terminar el proyecto a tiempo.

Obtener un flujo continuo de trabajo (sin interrupciones

o retrasos).

Evitar confusiones y malos entendidos.

Aumentar el conocimiento de todos los integrantes acerca

del estatus en que se encuentra el proyecto.

Proveer reportes veraces y oportunos.

Obtener el conocimiento previo de las fechas importantes

relacionadas con las actividades clave para el proyecto.

Obtener conocimiento anticipado de la distribucin de los

costos mientras dure el proyecto (flujo de erogaciones).

Definir y comunicar con precisin y claridad la

responsabilidad/autoridad de cada una de las partes a

travs del tiempo.

Nivelar y asignar apropiadamente los recursos

(ver seccin

3.7.4 -

p.

110).

Establecer parmetros de medicin de desempeo

(ver secciones

3.8.14 -

p.

124 Y 5.7 -

p.

196).

A continuacin presentamos el Programa del Proyecto,

herramienta que utilizaremos en la planeacin del tiempo:

~ Programa del Proyecto - Ruta Crtica.

3 Definiciones - Programa del Proyect0

2

Fuedesarrollado por Henry L. Gantt durante la

Primera Guerra Mundial. Es una representacin

grfica de las actividades a travs del tiempo.

Este diagrama es fcil de interpretar pero es

difcil de actualizar, puesto que no representa

interrelaciones o dependencias entre

actividades, programacin de costos o

recursos.

Diagrama

de Gantt

(Gantt Chart)


35/83

Ruta Critica

(CritiCal Path

Hethod

cpM

---

PERT (Program

Evaluaton and

Revew

Technque)

Fue desarrollada en 1956 por la Compaa

DuPont y los consultores Remington Rand. El

mtodo de la Ruta Crtica considera las

interrelaciones entre actividades y programacin

de costos y recursos. Utilizar el CPMpara llevar a

cabo la planeacin del proyecto, orienta al equipo

de trabajo a dividir el proyecto en actividades

especficas y determinar la secuencia lgica de

las mismas estableciendo sus interdependencias.

Todo esto lo llevamos a cabo con mayor detalle

en comparacin con un diagrama de barras

(Gantt). Este tipo de planeacin permite que el

equipo del proyecto, identifique con anticipacin,

posibles conflictos entre actividades y recursos.

Denominamos Ruta Crtica a la serie de

actividades que determinan la ruta ms larga

para terminar el proyecto. Si alguna de dichas

actividades se retrasara un da, el proyecto total

estara retrasado un da. A las actividades que

componen la Ruta Crtica les llamamos

actividades crticas.

--

Fue desarrollado en 1957 por la Marina de los

Estados Unidos en colaboracin con la firma

Booz, Allen

y

Hamilton Consulting. El PERTes un

mtodo similar al CPMbasado en el anlisis de

las probabilidades y su aplicacin principal fue

enfocada a la industria blica. Enel PERT,

calculamos la duracin de cada actividad en

forma probabilstica, estableciendo la duracin

mayor, la duracin probable y la menor, lo que

arroja probabilidades de que el proyecto termine

en una fecha determinada.

Actividad

Elemento del trabajo que llevamos a cabo

durante el transcurso del proyecto.

Duracin

Nmero de perodos de tiempo requeridos para

completar una actividad (sin contar das festivos

o das no laborables).

Actividades

Predecesoras

,-

Actividades que debemos terminar previas a la

actividad en revisin.

Por ejemplo, para imprimir un folleto requerimos

redactarlo, editarlo, y luego imprimirlo. La

redaccin es predecesora de la edicin y sta, de

la impresin.

Actividad

Sucesora

Actividad cuyo inicio depende de la actividad

predecesora.

Enel ejemplo anterior, la edicin es sucesora de

la redaccin.

Holgura

Diagrama

de Red

Cantidad de tiempo que una actividad puede ser

retrasada sin afectar la fecha de terminacin del

proyecto.

Diagrama que grficamente muestra las

actividades y eventos con sus interrelaciones

lgicas entre actividades predecesoras y

sucesoras.

Eventos

--

-- -

Puntos en el tiempo que representan el inicio o

terminacin de una o ms actividades.


36/83

A continuacin mostramos un ejemplo que considera el

proyecto de imprimir folletos publicitarios. Consideramos las

siguientes actividades:

Diagrama de Gantt o Diagrama de Barras - Fig. 1

U I

; I - - - r ~- - ~~~~~~- - ~~~~~~~- r ~- =

o

tiempo (das)

La Figura 1 muestra un diagrama de red a lo largo del tiempo

(similar a la grfica de Gantt pero incluyendo interrelaciones entre

actividades) para un programa de quince das, donde las actividades

son representadas por barras que dimensionamos segn su

duracin. La actividad

Redactar Contenido

1, dura seis das y en

la grfica queda representada mediante una barra con seis das.

Esta representacin integra la tcnica de la Ruta Crtica a la grfica

de Gantt, dado que todas las actividades consideran

interdependencias entre ellas, representadas por flechas.

Observamos que Redactar Contenido 1 no depende de ninguna

otra actividad para iniciar. Para comenzar la actividad Editar

Contenido 2, se requiere que la actividad Redactar Contenido

1 haya avanzado en un 50%. Disear Grficos 3 puede iniciar

despus de un da de haber iniciado Redactar Contenido 1, y

para iniciar

Imprimir Folletos

4, se requiere que tanto

Editar

Contenido 2, como Disear Grficos 3 estn terminadas al

100%

Nota:

Ver explicacin en la

pgina siguiente.

Programa Tabular - Fig. 2

:

. .

.

.

. ..

.

.

i

1

RedactarContenido 6 das

I

da 1 da 6

O

I

2

Editar redaccin 6 das I da 4 da 9

155+50

ti

O

I

3

Disear arficos 4 das

da 2

da 5

1 55+1 da

4

I 4

Imorimir folletos

6 das

I

da 10

da 15 23

O

La Figura 2 muestra, en forma tabular, la informacin antes descrita

en la que la fecha de inicio y terminacin de cada actividad provienen

de un modelo matemtico (Ruta Crtica), resultante de establecer

la fecha de inicio o de terminacin del proyecto, duraciones e

interdependencias (predecesoras), de cada actividad. Asimismo,

en esta tabla incluimos la columna llamada Holgura donde todas

las actividades a excepcin de Disear Grficos 3 muestran O, lo

cual las hace crticas (representadas con barras slidas en la Figura

1), pues al retrasarse un da, el proyecto terminara el da diecisis,

un da despus. El Disear Grficos 3 muestra 4 das de holgura,

lo que significa que dicha actividad puede desfasar su inicio hasta

cuatro das sin que afecte la duracin del proyecto. Esta actividad

puede iniciar desde el da dos, y dado que requiere cuatro das,

podra terminar el da cinco, cuatro das antes de ser requerida

para Imprimir Folletos 4.


37/83

Para qu sitve?

I

Qu incluye?

Cmo

desarrollar/a?

Cundo

utilizar/a?

rema del Pro ecto

o

Herramienta que desglosa los entregables del WBSen trminos de

actividades, incluyendo la interrelacin entre ellas y su secuencia a

lo largo de la duracin del proyecto. Permite establecer las fechas

de inicio y terminacin del proyecto, de cada fase, de cada

entregable y de cada actividad.

o

Permite identificar las actividades criticas, es decir, actividades que

afectan directamente la fecha de terminacin del proyecto.

o

WBSdetallado en actividades. Cuando sea requerido, desarrollar el

SBS (schedule breakdown structure - desglose estructurado del

programa) segn explicamos a continuacin (sec.

3.7.5 -

p. 110).

o Duraciones de actividades.

o

Interrelacin entre actividades predecesoras y sucesoras:

. 55 (start to start - inicio

l

inicio), indica que la actividad

sucesora puede iniciar tan pronto inicia la actividad

predecesora.

o FS

(finish to start - trmino a inicio), expresa que la actividad

sucesora puede iniciar tan pronto termine la actividad

predecesora. Este tipo de relacin es la ms utilizada, por lo que

en el programa slo representamos el nmero de la actividad

predecesora.

o

55 80

significa que la actividad sucesora puede iniciar tan

pronto la actividad predecesora logre un avance del 80%.

o 55+1 da

indica que la actividad sucesora puede iniciar tan

pronto la actividad predecesora avance

1

da.

o

(finish to finish - trmino a trmino) indica que la actividad

sucesora no podr terminar hasta que la actividad predecesora

termine.

o Fechas de inicio y trmino.

o Considerando como base el mapa mental de entregables y/o WBS,

definir las actividades (WBS a nivel de tareas o actividades).

Para cada actividad, identificar sus actividades predecesoras y

sucesoras.

Calcular las duraciones y establecer la fecha de inicio.

Utilizar un programa computacional como el MsProject, Primavera,

Timeline, etc. (Ver el

Anexo

3 P. 235, Sistemas de Informacin

para la AP:IR).

Establecerla durante el desarrollo del Plan y actualizarla conforme

acordemos con los involucrados.

Aqu podemos comprobar la importancia del WBS al elaborar el programa del proyecto,

pues de no contar con un alcance completo, los entregables faltantes no sern

programados para su ejecucin.

Prctica comn al desarrollar el Programa del Proyecto:

La prctica comn no considera la elaboracin del WBS, por

lo que generalmente contamos con programas parciales,

'principalmente encauzados al producto del proyecto. En el

caso de la construccin usualmente le llamamos programa

de obra, y como su nombre lo indica, est enfocado al producto

ms que al proyecto (ver secciones

1.6 -

p.

34

Y

3.9.7 -

p. 131).

Esta situacin irregular genera retrasos

e

improvisaciones dado

que usualmente incorporamos tardamente actividades no

planeadas que requerimos llevar a cabo sobre la marcha para

terminar el proyecto.

/-

/ [2]\

Como Desarrollar El Plan Del Proyecto La Guia de Yamal Chamoun

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