Cap3 - Como_desarrollar_el_plan_del_proyecto - La Guía de Yamal Chamoun

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inicio Cómo desarrollar el Plan del Proyecto I 71 Capítulo 3 Cómo desarrollar el Plan del Proyecto· 3.1 Objetivos generales • Comprender la importancia del Plan del Proyecto como herramienta que guía la ejecución y el control, facilita la comunicación efectiva y establece los criterios para medir el desempeño del proyecto . • Comprender qué documentos integran el Plan y cómo elabora rlos: ~ Por qué es importante y qué procedimientos incluye. ~ Describir paso a paso el proceso para su desarrollo. ~ Aplicar cada una de las herramientas que integran el Plan en un caso práctico. 3.2 Introducción Partiendo de los objetivos, entregables y expectativas documentadas en el Charter, lo cual nos indica qué pretendemos lograr, iniciamos el desarrollo del Plan del Proyecto que incluye las estrategias y esquemas de cómo vamos a lograrlo. Obtendremos un documento que contiene las nueve áreas descritas en el capítulo 1, en forma integrada, que nos servirá como guía completa y congruente para ejecutar y controlar el proyecto. El Plan del Proyecto funciona como un plan de vuelo o navegación contra el cual compararemos el avance, para evaluar periódicamente el desempeño del proyecto. Muchas empresas establecen sus objetivos y desarrollan un plan de negocio para alcanzarlos, tomando en cuenta todas las áreas que lo influyen como: ventas, recursos humanos, mantenimiento, operación, etc. En nuestra metodología aprendimos a establecer los objetivos en el Charter del proyecto y ahora desarrollaremos un Plan del Proyecto, comparable al plan de negocios, donde de manera similar consideraremos las nueve áreas que afectan todo proyecto. cierre Después de visualizar la misión por cumplir y sus objetivos, en la planeación elaboramos el Plan del Proyecto que prevé el cómo vamos a lograrlos.

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  • inicio

    Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 71

    Captulo 3

    Cmo desarrollar el Plan del Proyecto

    3.1 Objetivos generales Comprender la importancia del Plan del Proyecto como

    herramienta que gua la ejecucin y el control, facilita lacomunicacin efectiva y establece los criterios para medirel desempeo del proyecto .

    Comprender qu documentos integran el Plan y cmoelabora rlos:~ Por qu es importante y qu procedimientos incluye.~ Describir paso a paso el proceso para su desarrollo.~Aplicar cada una de las herramientas que integran elPlan en un caso prctico.

    3.2 IntroduccinPartiendo de los objetivos, entregables y expectativasdocumentadas en el Charter, lo cual nos indica qupretendemos lograr, iniciamos el desarrollo del Plan delProyecto que incluye las estrategias y esquemas de cmovamos a lograrlo. Obtendremos un documento que contienelas nueve reas descritas en el captulo 1, en forma integrada,que nos servir como gua completa y congruente paraejecutar y controlar el proyecto.

    El Plan del Proyecto funciona como un plan de vuelo onavegacin contra el cual compararemos el avance, paraevaluar peridicamente el desempeo del proyecto.

    Muchas empresas establecen sus objetivos y desarrollan unplan de negocio para alcanzarlos, tomando en cuenta todaslas reas que lo influyen como: ventas, recursos humanos,mantenimiento, operacin, etc. En nuestra metodologaaprendimos a establecer los objetivos en el Charter delproyecto y ahora desarrollaremos un Plan del Proyecto,comparable al plan de negocios, donde de manera similarconsideraremos las nueve reas que afectan todo proyecto.

    cierre

    Despus devisualizar la misinpor cumplir y susobjetivos, en laplaneacinelaboramos el Plandel Proyecto queprev el cmovamos a lograrlos.

  • 72 I Captulo 3

    planejecucin

    .,uem>m?f.

    figura 1

    tiempo

    balanceA-T-$

    planejecucinaccin correctiva.,

    uem>'"?f.

    figura 2

    tiempo

    balanceA-T-$

    planejecucinaccin correctiva.,

    ue'">'"~o

    P'f figura 3

    ;$f;$fcorte 1 corte 2

    tiempo

    La figura 1 ilustra un plan de vuelo donde eleje vertical, grafica el porcentaje de avancey el horizontal, la lnea del tiempo. El puntoa es donde nos encontramos, y el punto b,es nuestra meta (establecida en el Charter).En el eje de tiempo nos muestra el equilibrioA-T-$ (Alcance-Tiempo-Costo), que debemosrealizar peridicamente para asegurar elcumplimiento de acuerdo con los parmetrosestablecidos en el Charter (corte O). La curvaen forma de media campana, representa elplan de vuelo (Plan del Proyecto integrando lasnueve reas), el cmo llegaremos del puntoa al b. La lnea punteada representa laejecucin, donde en la fecha de corte 1comparamos lo ejecutado (20%), contra loplaneado (25%), identificando una desviacinde -SOfo (control).

    En la figura 2 establecemos la accioncorrectiva (planeacin adicional), y la llevamosa cabo (ejecucin), para volver a tomar elrumbo. En la fecha de corte 2, hacemos otracomparacin de lo ejecutado contra loplaneado, y al no encontrar diferencia,seguimos con la ejecucin.

    La figura 3 muestra la banda de margen otolerancia, dado que es poco realista elpretender que no se presenten desviaciones.En un vuelo, el avin se encuentra el 95%del tiempo fuera de la trayectoria planeada,pero continuamente el piloto conoce suspuntos de referencia y sus lmites para actuaroportunamente y asegurar el cumplimientode los objetivos.

    Prctica comn - Plan del Proyecto

    Por lo general no desarrollamos un Plan delProyecto tomando en cuenta las nuevereas. Si slo consideramos el tiempo y elcosto, no generamos un plan con fiablecontra el cual comparar el desempeo, puesal momento que el resto de las nueve reasejerzan su influencia, dicho Plan sufrecambios, lo que impide que nuestro controlsea veraz, confiable y efectivo.

  • Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 73

    Para qusirve?

    Plan del Proyecto

    Qu incluye? I

    Cmodesarrollar/a?

    Cundouti/izarla?

    Gua la ejecucin y el control del proyecto. Establece el estndar o punto de referencia

    contra el cual evaluar el apego al cumplimiento;en otras palabras, el xito del proyecto.

    Facilita la comunicacin entre los involucrados. Documenta los criterios de las nueve reas y su

    aprobacin.

    Documentos y herramientas utilizadas en laplaneacin: A/cance:

    Charter Declaracin del Alcance WBS (Work Breakdown Structure)

    Recursos Humanos: Diagrama Organizacional del Proyecto Matriz de Roles y Funciones

    Comunicacin: Matriz de Comunicacin Calendario de Eventos Estatus Semanal Reporte Mensual

    Tiempo: Programa del Proyecto-Ruta Crtica

    Costo: Estimados de Costos Presupuesto Base - (Baseline) Programa de Erogaciones - Flujo de Efectivo

    Calidad: Listas de Verificacin - Diagrama

    Causa/Efecto Anlisis de Precedentes - (Benchmarking)

    Riesgo: Mapa de Riesgos Matriz de Administracin de Riesgos

    Abastecimientos: Matriz de Abastecimientos

    Integracin: Control de Cambios Lecciones Aprendidas

    A partir del Charter, elaborar la Declaracin delAlcance e ir integrando el WBS y cada uno de losplanes de cada rea. En este captulo explicamospaso a paso cmo integrar las herramientas decada rea al crear el Plan del Proyecto y al finaldel captulo incluimos un resumen.

    En el Anexo 2 - p. 233 incluimos diagramas dereferencia rpida que facilitan el desarrollo delPlan del Proyecto.

    Elaborarla en la planeacin y actualizarla a lolargo del proyecto.

  • 74 I Captulo 3

    Mapa Mental del Plan del Proyecto

    Ma a de Res os

    /IID~ft,l~rInte racin

    Charter

    Declaracin del Alcance

    Control de Cambios WBS

    Lecciones A rendidas DiagramaOrganizacionaldel Pro ectoRecursos HumanosMatriz deAbastecimientos

    Matriz de RolesFunciones

    ~Comunicacin

    Matriz deComunicacin

    Matriz deAdministracin deRies os

    Lista de Verificacin -Da rama Causa Efecto

    Programa del Proyecto /Ruta Crtica

    CalidadEstimados de Costos

    Presu uesto Base Baseline

    Programa de Erogaciones -Fluio de Efectivo

    A continuacin revisaremos cada una de las reas queintegran el Plan del Proyecto, presentando sus objetivos,conceptos y herramientas, aplicados al caso DESSApresentado en el captulo anterior en la seccin 2.6 - p. 54.

    3.4 Administracin del Alcance .

    3.4.1 Objetivos de la Administracin del AlcanceAsegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido yslo el trabajo requerido para terminar el proyectoexitosa mente.

    A continuacin presentamos dos herramientas para laplaneacin del alcance:e Declaracin del Alcance.:lWBS.

    Es importante recordar que con base en los objetivos yexpectativas documentadas en el Charter, empezaremos adesarrollar un mejor entendimiento del alcance del proyectohasta llegar a definirlo completamente, y debemos sercuidadosos de no incluir ms trabajo o alcances de lo realmenterequerido para terminar el proyecto de acuerdo con lasexpectativas del cliente. En otras palabras, slo se debenincluir trabajos que aadan valor y estn alineados a losobjetivos por cumplir. Por ejemplo, en los eventos deinauguracin del caso, para cumplir las expectativas de los

  • 1malcance

    Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 75

    involucrados, no ser necesario organizar una fiesta fuerade la ciudad, con todo lo que eso implica en gastos y tiempo.

    Iniciamos el Plan del Proyecto con el rea de Alcance, queest representada en el Modelo Escala'" como el vrticesuperior del tringulo, pues dependiendo del tamao delproyecto podremos estimar tanto el costo como el tiemporequeridos; ambos iconos estn representados en losvrtices inferiores del tringulo contiguo.

    3.4.2 Declaracin del AlcanceA partir del Charter, el Gerente y su equipo podrn ampliar laDeclaracin del Alcance del proyecto para asegurar que elCliente, el Patrocinador y el equipo confirmen cmo sernlos entregables del proyecto. Partimos deentregables finales y expectativas, donde - detalledescompondremos dichos entregables en sub- - definicinentregables O entregables parciales con susdescripciones y criterios de aceptacin.

    La Declaracin del Alcance es como realizarpequeos Charters de cada entregable final,desglosndolos, describindolos, especificandocmo deben quedar para ser aceptados por elCliente. De esta forma establecemos loscriterios de aceptacin.

    + detalle+ definicin

    Es importante que los entregables que elaboremos cumplancon el criterio SMART, acrnimo que explicamos acontinuacin:eSpecfico, Medible, Acordado, Realista y en el Tiempoestablecido.

    Mucha de la informacin contenida en la Declaracin del Alcancela desarrollamos detalladamente a lo largo de la planeacindel proyecto. El buscar aplicar el criterio SMART a losentregables y sub-entregables nos orienta para clarificar lasexpectativas por cumplir. Por ejemplo: para el evento deinauguracin con clientes, si revisamos el entregable referentea la msica, podramos describir que sta sea agradable y encontexto con la reunin; sin embargo, esto no aclara si es msicaen vivo, por cunto tiempo, si requiere micrfono para el maestrode ceremonias, etc.

    SMA~T NO - SMART Msica agradable y en elcontexto de la reunin.

    Msica en vivo. TIpo: jazz y clsica. 4 horas, de 9:00 p.m. a 1:00 a. m. Descansos de 10 minutos cadahora.

    Msica en discos compactosdurante descansos.

    Micrfono para maestro deceremon_i_as_. _

    .a...,:,.:0 -.' ..... ,: " C9 $

    tiempo costo

    Charterentregables finales

    expectativas

    Declaracin del Alcancesub-entregables

    criterios de aceptacin

  • 76 I Captulo 3

    Durante el desarrollo de la Declaracin del Alcance, hayentregables que requieren de mayor anlisis para definirloscon el criterio SMART,dado que cada proyecto es nico y suscaractersticas las definiremos gradualmente. Dichosentregables quedarn determinados en las etapastempranas, a medida que avanza el proyecto.

    Declaracin del AlcancePara qu 1

    1

    sirve?

    IQu induye? 1

    II1

    IC6mo

    desalTollarla?

    I,

    Cundo utilizarla? I

    I

    Asegura que tanto el Oiente como elPatrocinador y el equipo del proyectoconfirmen cmo sern los entregables finalesdel proyecto.

    Descripcin de los entregables finales y sub-entregables con el criterio SMART.

    Criterios de aceptacin para entregablesfinales y sub-entregables.

    Fases del proyecto, cuando as convenga(seccin 3.4.7 - p. 78).

    Describir en dos o tres prrafos cada uno delos entregables finales.

    Determiner los criterios de aceptadn de cadaentregable final.

    Definir las fases del proyecto cuando as seaconveniente.

    Utilizando la tcnica de Mapa Mental, obtenersub-entregables de cada fase del proyecto odirectamente desglosar cada entregable finalen 3-6 sub-entregables.

    Describir cada sub-entregable. Detenninar los criterios de aceptacin para

    cada uno de los sub-entregables.

    Establecerla durante el desarrollo del Plan yactualizarfa a lo largo del proyecto, en caso deque cambie el Alcance.

    3.4.4 Entregables de la AppMREs importante notar que cada proyecto y cada fase delproyecto tienen dos clases de entregables. Los entregablesdel proyecto (productos y servicios), as como los entregablesde la AppMR (Charter, calendarios, reportes, planes, etc.), puestodo proyecto requiere una administracin ya sea formal oinformal.

    En la siguiente figura ilustramos un Mapa Mental de entregablesfinales con criterios de aceptacin, incluyendo los entregables de laAPPMR.

    Criterio deAce tadn 1

    Criterio deAceptacin 2

    Entregables de la AppMREntregable Final 1 APP MA. Criterio de

    Ace taci6n

    Entre able Final 2 APP"IR Criterio de

    Criterio deAce tacln 1

    Criterio deAceptacin 2

  • Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 77

    3.4.5 Mapa Mental de la Declaracin del Alcance - CasoEn forma de Mapa Mental ejemplificamos cmo, partiendo delos entregables finales, desglosamos cada uno de stos ensub-entregables e integramos sus criterios de aceptacin.

    completo, sub-entregables 4actualizado y Charterfirmado por elDirector Genera

    criterios deaceptacin

    msica ysonido

    fotografa yvideo

    medios decomunicaci

    sub-entregables 3

    entregablefinal 1Adaptacindel Edificio

    programa denecesidadesdiseoarquitectnicoe in enierasconstruccinmobiliario

    sistemas

    sub-entregables 1

    sub-entregables 2mudanza

    Cambio anuncioentregable a elerafinal 2

    3.4.6 Ciclo de vida del proyectoLa figura inferior a la derecha representa un ciclo de vidacomn para una gran cantidad de proyectos. Aqu el ejevertical representa el porcentaje de avance y el horizontal,el tiempo. La duracin del proyecto la podemos dividir enfases, y cada fase, en entregables y sub-entregables de cadauna.Todos los proyectos tienen un ciclo de vida. Inician, sedesarrollan en varias etapas o fases y terminan. Las fasesdel proyecto pueden traslaparse, subdividirse o reagruparse;sin embargo, ninguna puede ser eliminada sin acarrear fuertesproblemas a las siguientes fases.

    Ejemplo FasesConstruccinde unaresidencia

    o Desarrollo delconcepto.

    o Diseo del curso.o Pruebas piloto.o Produccin delmaterial.

    o Implementacin. Cierre.

    o Prediseo. Diseo. Construccin.o Equipamiento ymovilizacin.

    Desarrollode un curso

    VI..!!!

    '"e::VI

  • 78 I Captulo 33.4.7 Entregables por fasesMuchos proyectos los podemos dividir en fases. A continuacinpresentamos un Mapa Mental con los entregables por fases,en el que cada una de ellas incluye sub-entregables y criteriosde aceptacin, as como los entregables de la APPMR.

    entregablesde inicio

    entregablefase 3

    Fase 1-Prediseo

    entregablefase 1

    APP"

    entregablesde cierre

    Fase 2-Diseo

    entregablefase 2

    sub-entre able 1

    Fase 3-Construccinsub-entre able 2

    3.4.8 Declaracin del Alcance -CasoEn las tablas siguientes podemos apreciar el desglose decada entregable final en sub-entregables, donde describimoscada uno de ellos en forma breve, incluyendo su criterio deaceptacin. Cada tabla muestra la Declaracin del Alcancede cada entregable final.

    Este ejercicio permite al equipo confirmarel Alcance delproyecto, antes de definirlo con detalle.

  • Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 79

    Administracl6ndel Pro

    AdaptacinI Edifi i

    Eventos deInau uracin

    . .~ .Edificio con un reamnima de 500 m' conlos siguientes requisitos: Espacios funcionalesque propicien unaoperacin integradacon todo el personal.

    Infraestructuranecesaria para losequipos especia lizados,voz y datos, servidor,equipo y sistemas parala administracin delconocimiento, etc.

    Espacios agradablespara atencin aclientes, entrevistas yventas.

    Entrega definitiva del edificio el 31de agosto.

    Cumplir con las especificaciones yestndares de calidad aprobados enel paquete de diseo.

    Todos los sistemas y serviciosoperando al 100% para el 31 deagosto.

    1.1 Programade necesidades

    Sub-entregables Descripcin Criterio de AceptacinAnlisis completo y acordado de cadauna de las reas de la empresaespecificando tamao de espacios,requerimientos de servicios yacabados con recomendaciones porparte del arquitecto.

    '1.2 Diseo -- ---+---=S'-o""lu-c""io-;-'n--cd-e-e-s-p-a-c"'io-s-y--+--"p:':la"'n=o:""s='c=o'-'m"'-"po.=le"'to:'::s":::,=a:..:....,ti-e-m-p-o-,------l

    Arquitectnico servicios de acuerdo con numerados, con catlogo dee Ingenieras el programa de conceptos y cuantificaciones

    necesidades y al detalladas. Incluir memorias deconcepto de innovacin y clculo, especificaciones y estimadosprofesionalismo. de costos de cada esoecialidad.

    An lisis de todos losrequisitos de espacio,servicios y acabados paracada Departamento.

    1.3 Construccin

    ~ -----1.5 Sistemas

    Ejecucin del proyecto Apego a estndares yarquitectnico, especificaciones aprobadas.instalacin e Entregas parciales y final en lasimplementacin de todas fechas autorizadas.las ingenieras, equipos y Instalaciones y servicios operando alsistemas. 100%. Inversin dentro de

    presupuesto autorizado. Garanta decalidad por un ao. ~

    Muebles adecuados paracada uno de los espaciosdefinidos en el programade necesidades.

    Estaciones de trabajo no menores a2.25 m' instaladas completamentepara el 21 de agosto. Esperamosgaranta por 3 aos. Silleraergonmica ajustable y de uso rudo,con ta oiz oscuro y lava ble.Todos los sistemas y servicios debenoperar al 100%.Todas las estaciones de trabajo listaspara conectar los equipos.

  • 2. Cambio Mudanza ordenada ysegura de todo elmobiliario y equipoexistente a reutilizar.

    Anuncio de cambio en eledificio (por un mes), ypor telfono y en personapara clientes yproveedores.Papelera actualizada:facturas, hojasmembretadas, sobres,legajos y tarjetas depresentacin para todoslos empleados.

    Servicio de mudanza conseguro, que incluyadesmantela miento,movilizacin y montaje ennuevo edificio .

    Anuncio de cambio durante unmes en las oficinas actuales,utilizando el manual deidentidad nuevo. El anunciodebe incluir: nombre,direccin, telfono, pgina deInternet. Sin faltas deortografa y sin defectos.Deber entregarse a tiempo.

    80 Capitulo 3

    Administracinp

    AdaptacinIfll

    Declaracin del Alcance del Cambio . .~ .

    Sub-entregab les Descripcin Criterio de Aceptacin2.1 Mudanza Desmontaje, movilizacin y Mudanza del equipo, mobiliario,

    montaje en edificio nuevo. etc., todo completo y sin daos.Entrega a tiempo y con todoinstalado en su lugar, sin cajas,sin empaques ni cartonessueltos y olvidados.

    2.2 Anuncio Anuncio en el exterior de la Anuncio exterior de 3 x 2.5de cambio oficina actual, aviso metros de acuerdo con el

    personalizado a clientes y manual de identidad, en el lugarproveedores y grabacin en ms visible para el pblico.contestadora. Entrega personalizada de aviso

    de cambio a clientes yproveedores segn lista poraprobar.Grabacin telefnica durante unmes con aviso de cambio einformacin completa de laubicacin de las nuevas oficinas.

    2.3 Papeleria Tarjetas de presentacin, Todos los directivos y gerenteshojas membretadas, sobres contarn con tarjetas dey legajos con la informacin presentacin nuevas 15 diasactualizada de la empresa. antes de la inauguracin.Cambio de domicilio fiscal y El Depto. de Administracinfacturas con la informacin deber contar con toda laactualizada. papelera fiscal con la nueva

    direccin para el 15 de agosto.Impresin en offset con lostonos que marca el manual deidentidad y en el papel bond uopalina segn el tipo deproducto.

  • Administraci6nIPr

    Adaptacl6nI

    Declaracin del Alcance de los Eventos de Inauguracin. .. . -. ~3. Eventos de

    Inauguracin Dividiremos lainauguracin en doseventos, uno para elpersonal de la empresacon sus parejas y otrodonde adems de losempleados, invitemos aclientes y proveedores.

    Para cada evento sedebe considerar:servicio de banquete,msica, invitaciones,fotografa, video ypublicidad.

    LOseventos debern poseer lamisma calidad y ambiente que lafiesta de aniversario del ao pasado.

    Msica en vivo con servicio de cuatrohoras, y con msica de CDs en losdescansos.

    Dos estaciones para bufeteinternacional y barra libre de bebidasy refres cos.

    Durante el evento deber haberbebidas variadas.

    Los alimentos debern tener lacalidad especificada y servirse atiempo.Mesas redondas para mayorintegracin de los asistentes y sillascmodas .

    Definicin del conceptode los eventos.

    . - ... . t -

    Diseo, lista de invitadosy entrega deinvitaciones.

    Alimentos y bebidassuficientes para cada unode los eventos.

    Msica de ambientaciny micrfono para elmaestro de ceremonias.

    Logstica y concepto igual a la fiesta deaniversario del ao pasado, con dosestaciones para bufete y meseros paraservir las bebidas. IDiseo de invitacin sencilla y de Iacuerdo con el manual de identidad dela empresa.Entrega de invitaciones con tressemanas de anticipacin y confirmarasistencia dos semanas antes de loseventos.Alimentos servidos a la temperaturaespecificada segn el platilloseleccionado.Deber haber alimentos y bebidassuficientes ara todos los asistentes.

    3.1 Concepto ylogstica

    3.2 Invitaciones

    3.3 Banquete

    3.4 Msica y sonido

    3.5 Fotografa y video

    3.6 Medios decomunicacin

    Msica en vivo, servicio de cuatrohoras, con msica de discoscompactos en los descansos.El sonido deber incluir un micrfono yprobarse con anticipacin para su buenfuncionamiento.

    Registro fotogrfico yvideo para cada evento.Publicacin en los diariosy en la Internet.

    Las fotografas y video sern digitalesy de alta resolucin.Anuncio de una pgina en la seccinde negocios de los diarios nacionales,con el logotipo de la empresa y conuna resea del evento.Fotografas y resea del evento en lapgina de Internet de la empresa.

    -----'

  • -82 I Capitulo 3

    Administracind I Pro

    Adaptacl6nd I Edlfici

    ----------------------------------------------------,Declaracin del Alcance de la APpMR .. - . - ...4. APP

    AdministracinProfesional delProyecto

    Proyecto completo atiempo, en costo y encalidad.Involucrados satisfechos.

    Informacin de todo elproceso del proyecto,bases de datos, y reportefinal.

    Lecciones Aprendidas.

    Documentacin completa detodo el proceso de acuerdocon las nueve reas.Reporte final del proyecto.

    Evaluacin final del proyectocon ms del 85% del total depuntos.

    Documentacin de LeccionesAprendidas.

    Sub-entregables Descripcin Criterio de Aceptacin4.1 Charter del Documento de inicio del Documento completo,

    proyecto proyecto. actualizado y firmado por elDirector General.

    -.--4.2 Plan del Documentos de planeacin Documento con la informacinProyecto de todo el proyecto, de la planeacin de las nueve

    integrando las nueve reas reas de la Administracinde la Administracin Profesional de Proyectos,Profesional de Proyectos. actualizado y firmado por el

    Director General.

    4.3 Archivos y Documentacin de todo el Deberemos recibir Estatusreportes del proceso del proyecto. Semanales y Reportesproyecto Mensuales, as como un Reporte

    Final 10 das despus de lainauguracin. Entregar dentrode dicho reporte las LeccionesAprendidas.La informacin deber sercompleta, veraz, clara,oportuna, ordenada de acuerdocon las nueve reas y con sundice correspondiente.

    En las etapas tempranas del proyecto, durante el desarrollo de laDeclaracin del Alcance, es cuando tenemos la mayor oportunidadpara lograr ahorros significativos.

  • Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 83

    3.4.9 Capacidad de ahorroEn la siguiente grfica el eje vertical izquierdo representa lacapacidad de ahorro, y el derecho, los costos acumulados. Eleje horizontal inferior representa la duracin del proyectodividida en tres grandes fases: prediseo/diseo,implementacin Y operacin/mantenimiento.La curva de media campana muestra el comportamiento delos costos acumulados a travs del proyecto. En ella podemosanalizar que en la primera fase (prediseo/diseo),generalmente los costos incurridos son menores (menos de10% del total), y en la segunda fase (implementacin), loscostos son mayores. En contraparte, la curva punteadadecreciente Y el rea bajo la curva representan nuestracapacidad de ahorro, que en la primera fase es mayor y en lasegunda es menor, por lo cual concluimos, como indicamosen el eje horizontal superior, que en la fase de menores costostenemos las mayoresoportunidades de ahorro, y enla 2a fase, de mayores costos,tenemos la menor capacidadde ahorro. En la tercera fase(operacin/mantenimiento) ,es en la que obtendremos losresultados, pues los costospueden seguir creciendo(curva punteada ascendente),dependiendo de la calidad y capacidadeficiencia, tanto del diseo, deahorrocomo de la implementacin.Por ejemplo, podemosterminar la construccin deuna residencia, y tres mesesdespus, darnos cuenta deque necesitamos instalar msequipo de aire acondicionadopues la capacidad del existente no es suficiente, o requerimosvolver a aplicar impermeabilizacin debido a goteras, etc.

    En el caso de un edificio, en la 1a fase definimos: El tamao y nmero de pisos (6,000 m? en 10 pisos de600 m2 c/u, o en 6 pisos de 1,000 m2 c/u).

    El sistema constructivo (acero, concreto reforzado,prefabricado, etc.).

    El sistema para limpieza de fachada. Etc.

    Estas decisiones tienen serias repercusiones en costo, pues entrevarias opciones podremos encontrar diferencias mayores al 20%.Asimismo, si no consideramos un adecuado sistema para limpiezade fachadas, la fase de mantenimiento heredar muchosproblemas.Sin embargo, una vez definido el diseo y el sistema constructivo,con alcances claros Y proveedores confiables, las cotizaciones dela 2a fase no deben variar ms all de un 5% entre una y otra.

    (+) capacidadde ahorroL (-) costo

    I (_) capacidadde ahorro

    (+) costoL

    resultados---costo

    prediseojdiseo implementadn I operadnjmtto.

  • 84 I Captulo 3

    Con base en este anlisis podemos concluir que eldesaprovechar las etapas tempranas del proyecto paraoptimizar costos, sera como renunciar a nuestra oportunidadde ahorrar y obtener mejores resultados. El proceso deplaneacin expuesto considera generar ahorro a travs deun esquema ordenado, gil y prctico.

    En el ejemplo anterior, el invertir un par de meses deplaneacin en optimizar los sistemas constructivos, puederesultar en ahorros superiores al 20% del costo total.Supongamos que la vida til del proyecto,conservadora mente, sea de 20 aos (240 meses), esoimplicara 2/240 = un 0.83% del tiempo invertido a cambiode ahorros en costos en el corto plazo y mejor funcionamientoen el mediano y largo plazos.

    s'"ou : ...

    Uso del proyecto = 20 aos

    Tiempo invertido en planeaci6n0.83% del ciclo de vida

    Sobre costos - planeacl6n deficiente

    3.4.10 Ingeniera de ValorEs una tcnica para lograr identificar, organizada ycreativamente, costos innecesarios en el producto o servicio,tomando en cuenta el ciclo de vida del proyecto. Consideramoscostos innecesarios aquellos que no aportan calidad, uso,garanta, apariencia o caractersticas establecidas por elcliente. El objetivo de la Ingeniera de Valor es reducir costos,manteniendo o mejorando el valor del material o sistema.

    En las etapas tempranas del proyecto, comparamos lasdiferentes alternativas de solucin al definir el Alcance.

    Analicemos el siguiente ejemplo de un edificio paraestaciona miento:

  • P t o - - I AlternativaIngenterla de Valor ropues a rlglna ptima

    Edificio para estacionamiento:opciones de sistemasconstructivos

    Estructura de concretocon losa slida ytrabes.

    Estructura metlica conlosa de concretosoportada por viguetasde acero (joist).

    Funcin

    CalidadCosto por cajn de estacionamiento:

    Mantenimiento y seguros:----------~------~--~----~------~----~--~Tiempo de entrega: 6 meses 6 meses

    Costo = costo inicial (la y 2a Fases) + costos subsecuentes (3a Fase)

    En este caso consideramos lossiguientes costos subsecuentes msrelevantes: (1) Mantenimiento y (2)Seguros. El seguro para estructuras deconcreto es ms econmico por su mayorresistencia a incendios y requiere demenor mantenimiento que unaestructura metlica.

    Nota:Aqu consideramos que evaluamosvarias alternativas y presentamos lamejor de ellas.

    Para obtener las cifras 2.17 y 2.86 enla celda 'Valor' multiplicamos losresultados por 1.000 para ilustrarmejor la comparacin.La alternativa ptima, present adems

    una mejor apariencia arquitectnica encomparacin con la propuesta original. Los resultados de este anlisis NODEBEN aplicarse a todos los

    proyectos. Habr que revisar lascondiciones de mercado, la estrategiade contratacin, el diseo, lascondiciones del terreno, entre otrosfactores importantes.

    En el ejemplo anterior podemosvisualizar que para seleccionar el sistemaconstructivo del estacionamientoanalizamos varias alternativas de lascuales la ptima, para este caso enespecfico, arroj un ahorro de 22% encosto en comparacin con el diseo original, sin sacrificar el valor del proyecto, ymejorando su apariencia. Asimismo, confirmamos la capacidad de ahorro existenteen las etapas tempranas del proyecto. Una vez que definimos el sistema constructivopara el estacionamiento, las propuestas econmicas no podrn variar ms all deun 5% entre una y otra, a menos que el Alcance est confuso o no hayamos realizadouna adecuada seleccin de proveedores. La opcin de no realizar la Ingeniera deValor presentada implicara el dejar de ahorrar un 22% del costo de esta partidatan significativa del proyecto.

  • 86 I Captulo 3

    La Ingeniera de Valor la aplicamos en todo tipo de proyectos,segn el caso, algunas de las reas como alternativas devalor pudieran ser las siguientes:

    Alternativas de estrategias de contratacin. Alternativas de materiales. Alternativas de mtodos. Alternativas de diseo. Alternativas de Alcance. Descuentos en materiales. Otros.

    3.4.11 WBS - Work Breakdown StructureEl WBS es un acrnimo que significa "Work BreakdownStructure", o desglose estructurado del trabajo.

    Partimos de la Declaracin del Alcance, luego obtuvimos losentregables finales y sub-entregables, con sus descripcionesy criterios de aceptacin. Despus confirmamos lasexpectativas con el Cliente, con el Patrocinador y el equipo.Ahora nos toca desglosar an ms los sub-entregables, hastallegar a un nivel de control en el que cada elemento puedaser: asignado a una persona o empresa responsable, programado, costeado, y monitoreado.

    A esta estructura o agrupacin de entregables de lo generala lo particular, para fines de control, le llamamos WBS. Todoel trabajo incluido en sta es parte integral del alcance delproyecto. Lo que no est incluido en esta estructura no loconsideramos como parte del proyecto y no existe.

    WBS Tabular - Residencia

    2.1 APpMR

    2.2 Paquete Arqulectura

    2.3 Paquete Estructural

    2.4 Paquete MecniCD

    2.5 Paquete Hidrulioo

    2.6 Paquete de l-lerrera

    2.7 Etc.

    3 construccin

    3.1 APpM"

    3.2 PreHminares

    3.3 Plataforma

    3.4 Cimentacin

    3.5 Estructura

    3.6 Etc.

    4 f__ po.t4lrlor

  • I Plan del Provee e

    Para qusirve?

    Qu incluye?

    CmodesalTo/larla?

    Cundoutilizarla?

    WBS Organiza y define el alcance total delproyecto mediante una estructura orientada aentregables, que incluye a todos los elementosdel proyecto.

    El trabajo ajeno al WBS est fuera del alcance delproyecto, y por lo tanto no ser realizado.

    Fases del proyecto y APfI"R. Entregables, sub-entregables, sub-sub-

    entregables, etc., donde cada nivel inferior de laestructura representa una descripcin detalladade los elementos del proyecto.

    Desarrollar un Mapa Mental. Partimos de laDeclaracin del Alcance, desglosando el proyectoen entregables y sub-entregables.

    Decidir formato por utilizar; pasar el Mapa Mentala formato tabular o grfico (ver las figuras enla pgina anterior).

    Identificar entregables adicionales al nivelsuperior necesarios para completar el Alcance delproyecto.

    Analizar cada entregable de Nivel 1, paradeterminar su elemento de nivel inferior prximo,Nivel 2.

    Analizar cada entregable de Nivel 2, paradeterminar su elemento de nivel inferior prximo,Nivel 3.

    Continuar el desglose con suficiente detalle demanera que permita estimar, monitorear ycontrolar efectivamente.

    Validar el WBS y obtener su aprobacin.Preguntas que nos debemos formular enequipo: d..a lista de entregables describe

    completamente y satisface la Declaracin delAlcance p. 76?

    c'Iodos los entregables estn contenidos enla Declaracin del Alcance p. 76?

    Estar el Cliente satisfecho de recibir estosy slo estos entregables?

    Puede asignarse claramente cadaentregable a una persona u organizacin?

    Estn descritos claramente los entregables? En junta de equipo con expertos revisar que

    el WBS est correcto: identificar cualquier entregable que hayasido ignorado, que est fuera del alcance,o que est confuso o ambiguo;

    realizar las correcciones necesarias alWBS;

    revisar el WBS con los involucrados clavepara obtener su retroalimentacin yaceptacin;

    revisar el WBS con el Patrocinador yrecibir su aprobacin formal.

    Establecerla durante el desarrollo del plan yactualizarla a lo largo del proyecto en caso deque cambie el Alcance.

  • A partir de ahora y para efectos prcticos, nos dedicaremos adesarrollar nicamente el entregable final 1- Adaptacindel Edificio del cambio de oficinas para DESSA, que es unproyecto en s, lo cual nos servir como ejemplo para eldesarrollo de 105 otros entregables finales; tales como elcambio (mudanza), y 105 eventos de inauguracin. Esteejemplo servir de base para cualquiera de sus otros proyectospersonales.

    88 I Captulo 3

    Caso

    3.4.13 WBS - CasoLa siguiente figura presenta, en formato de Mapa Mental, elWBS del caso dirigido a desarrollar los entregables para laAdaptacin del Edificio. En este ejemplo, dividimos el proyectoen tres fases: Prediseo, Diseo y Construccin; incluyendola rama de APf1Raplicable a todo proyecto.

    WBS en Mapa Mental - Caso

    Albailera

    Elctricas

    Hidrosanitarias

    AdministracinProfesional dePro ectos

    Inicio

    AireAcondicionado

    ConstruccinPrediseo

    Trmites yPermisos

    Servidor

    Cableado

    Programa deNecesidades

    Diseo

    Elctrica

    AireAcondicionado

    Lneas

    Site

    DatosServidor

    Cableado

    VozConmutador

    Lneas

  • ~--------------------------------------~,Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 89

    WBS en forma grfica - Caso

    1.1 APpMR 1.2 Prediseo

    1.1.1 Inicio 1.2.1 T. yP.

    1.1.2 PIanad6n 1.2.2 P. N.

    1.1.3 Ejecuci6n

    1.1.4 Control

    1.1.5 CIerre

    Nota:Por Site nos referimos a laubicacin del centro de vozy datos del edificio.

    Aqu presentamos el mismoWBSen forma grfica, ya continuacin en formatabular.

    Abreviaturas:T. Y P. Trmites y PermisosP.N. Programa de

    NecesidadesAire AcondicionadoConmutadorHidrosanitarias

    A.A.Conm.H.S.

    1.4.2.1 Muros

    1.4.2.2 Cielos

    1.4.2.3 Pisos

    1.4.3.1 Elctricas

    1.4.3.2 H. S.

    1.4.3.3 A. A.

    1.3.2.3.1 Conm.

    1.3.2.3.2 Uneas

    1.4.5.1 Slte1.3.3 Arqultacture1.4.5.2.1 Servidor

    1.4.5.2 Datos1.4.5.2.2 Cableado

    ,...--------., rl 1.4.5.3.1 Conm.1.4.5.3 Voz

    1.4.5.3.2 Uneas

    1.4.5.4 Equipos

  • 90 I Captulo 3

    WBS en forma tabular - CasoWBS Adaptacin del Edificio

    1.1 APP-

    1.3.1.1 Elctrica

    1.3.1.2 Aire Accndiciooado

    1.3.2 Sistemas

    1.3.2.1 Site

    1.3.2.2 Datos

    1.3.2.2.1 Servidor

    1.3.2.2.2 Cableado

    1.3.2.3 Voz

    1.2.3.3.1 Conmutador

    1.2.3.3.2 Lneas

    1.3.3 Arqultec1nlco

    1.4 Construccin

    1.4.1 Alballllerla

    1.4.2 Acabados

    1.4.2.1 Muros

    1.4.2.2 Cielos

    1.4.2.3 Pisos

    1.4.3 Insmlaclones

    1.4.3.1 Elctricas

    1.4.3.2 Hidrulicas

    1.4.3.3 Aire Acondicionado

    1.4.4 Mobiliario

    1.4.5 Sistemas

    1.4.5.1 Site

    1.4.5.2 Datos

    1.4.5.2.1 Servidor

    1.4.5.2.2 Cableado

    1.4.5.3 Voz

    1.4.5.3.1 Conmutador

    1.4.5.3.2 Lneas

    1.4.5.4 Equipos

    !Entregables del proyectoAdaptacin del Edificio.

    Detalle del WBS de laAppMR

    Inicio

    Mapa Mental de expectativas

    (harter

    PI., del Pro~

    Declaracin del Alcance

    WBS

    Diagrama Organizacional del Proyecto

    Matriz de Roles y Fundones

    Calendario de Eventos

    Estab.Js Semanal

    Reporte Mensual

    Programa - Ruta Critica

    Estimados de Costos

    Consideraciones de Imprevistos y Cootingencias

    Presupuesto Base (Baseline)

    Programa de Erogadones

    Anlisis de Precedentes (Benchmarking)

    Diagrama Causa-Efecto con Ustas de Verificacin

    Mapa de Riesgos

    Matriz de Administracin de Riesgos

    Matriz de Abastecimientos

    Control de Cambios

    lecciones Aprendidas

    ~ud6n

    Ustas de Aseguramiento de Calidad

    Administracin de Concursos y Cotizaciooes

    Matriz de Evaluacin de Alternativas

    Administracin de Contratos

    Control

    Reportes de Avance

    Control de Cambios

    Lecdones Aprendidas

    Reporte Final

    Actas de Recepcin

    Cierre Contractual

    Lecciones al Cierre

    Cierre Administrativo

    WBS APpMR- Adaptacin del Edificio1.1 APP.

    1Entregables de la APPMRAdaptacin del Edificio.

    1.1.1.1

    1.1.1.2

    1.1.2.1.2

    1.1.2.1.3

    1.1.2.1.4

    1.1.2.1.5

    1.1.2.1.6

    1.1.2.1.7

    1.1.2.1.11

    1.1.2.1.13

    1.1.2.1.14

    1.1.2.1.15

    1.1.2.1.18

    1.1.2.1.19

    1.1.3.1

    1.1.3.2

    1.1.3.3

    1.1.4.1

    1.1.4.2

    1.1.5.2

    1.1.5.4

    1.1.1

    1.1.2

    1.1.2.1

    1.1.2.1.1

    1.1.2.1.8

    1.1.2.1.9

    1.1.2.1.10

    1.1.2.1.12

    1.1.2.1.16

    1.1.2.1.17

    1.1.3

    1.1.3.4

    1.1.4

    1.1.4.3

    1.1.5

    1.1.5.1

    1.1.5.3

    1.1.5.5

  • 3.4.14 Relac'n entre e Charter, Declaracin del Alcance y WBSLa siguiente figura representa el proceso a seguir, desde la creacin del Charter,pasando por la Declaracin del Alcance, hasta definir el Alcance por medio delWBS.

    - definicin- detalle

    entregables finalesexpectativas

    sub-entregablescriterios de aceptacin

    Declaradndel Alcance

    + definicindetalle

    WBS entregables a nivel de controlcriterios de aceptacin

    En el Charter realizamoslo siguiente:

    r..~.._,,,...., , 1i Visual/zar i i

    entregables finales M _ --=J Declaracindel AI~"~

    Charter

    En la Declaraci6ndel Alcltnce:

    En la WBS:( _.......................................................... .................................................................. " : Definir y controlar! lo confinnado entregables a nivel de control WBS\ oo._ _ ..... __ ._ M _ _ _ __ _ _ .:

    Describe los entregables finales y expectativas, definela misin por cumplir. A sta le llamamos 1visualizacin.

    Declaracindel Alcance

    planeacin Declara o comparte dichos entregables yexpectativas desglosndolos en sub-entregables,descripciones y criterios de aceptacin, con el objetivode confirmar los entregables por lograr.

    WBS planeacin Define el alcance total del proyecto mediante unaestructura de entregables a nivel de control, paraplanear, ejecutar y controlar el proyecto.~--~------~----

    El WBS es la columna vertebral del proyecto puesto que de l parte la estimacinde costos para elaborar el presupuesto, el desarrollo del programa, la distribucinde roles y funciones, la evaluacin de riesgos, etc.

    rea Herramienta clavete]

    alcance

    tiempo

    costoprograma

    presupuestof------I--'---alcance WBS pf1!gram~ ..;.p...A5upue5to

    ~ .$tiempo costo

  • /-...../[]o\

    / alcance I/ J

    /I .

    -..../ e adfH:t [email protected])tiemp~ O. / ~0 costol recursos / comunicacin

    humanos

    92 I Captulo 3

    iEs ms fcil yeconmico borrar

    en planos quedemoler con mazo!

    Yamal Chamoun

    _/

    3.4.15 Prctica comn -Declaracin del Alcance y WBS

    Es frecuente querer desarrollar el WBS directamente a partirdel Charter, pero la naturaleza nica de todo proyecto requiereque desarrollemos y confirmemos sus caractersticasgradualmente durante las etapas tempranas del mismo. Asevitaremos las definiciones tardas que frecuentementegeneran costos innecesarios, retrabajos, mayor desgaste yprdida de tiempo, entre otras posibles consecuencias. Es msrpido desarrollar el WBS desde la Declaracin del Alcance,que omitir esta ltima e ir definindola sobre la marcha, loque genera improvisaciones en etapas avanzadas del proyecto,cuando las repercusiones de los cambios son mayores.

    3.5 Administracin de los Recursos Humanos

    3.5.1 Objetivos de la Administracin de Recursos HumanosLograr el mejor desempeo de las personas participantes enel proyecto.

    Una de las responsabilidades ms importantes del Gerentedel Proyecto es el liderar al equipo para alcanzar los objetivos.

    Con la aplicacin de esta metodologa, el Gerente del Proyectotiene la autoridad y responsabilidad requeridas paraadministrar el proyecto, lo que facilita la atencin a clientes,proveedores, as como la solucin de problemas. Por elcontrario, en el esquema tradicional, el encargado tienefacultades ms bien tcnicas, y requiere de sus jefes para latoma de decisiones y la direccin del proyecto.

    Durante la etapa de planeacin, el Gerente con el apoyo delPatrocinador, define e inicia la integracin del equipo delproyecto, tanto directivo como ejecutor, interno y externo,as como sus relaciones organizacionales. El Gerente delProyecto establece, en conjunto con los involucrados, culessern los roles y funciones de cada uno sobre el desarrollodel trabajo incluido en el WBS.

    En la figura adjunta podemos recordar el ModeloEscalaMR que integra las nueve reas, dondeobservamos que la planeacin de recursos humanosest estrechamente ligada al WBS, pues requerimosdefinir el trabajo para poder asignarlo. Si el WBS noincluye ciertos trabajos, stos no podrn despus serasignados a ningn integrante del equipo.

    Es importante recordar que el rea de recursoshumanos es fundamental para la cimentacin delbalance Alcance-Tiempo-Costo, pues un sinnmerode proyectos fracasan por deficiencias en la seleccine integracin del equipo.

  • El Gerente del Proyecto deber identificar los conocimientosy habilidades necesarias por parte de los integrantes delequipo para seleccionar, de ser posible, los mejoreselementos disponibles.

    3.5.2 Perfil y responsabilidades del Patrocinador y delGerente

    Patrocinador

    Es el punto focal de lasdecisiones fuera del alcancede autoridad del Gerentedel Proyecto.

    Miembro de la organizacinejecutora con capacidadpara tomar decisiones einfluir en los grupos clavede participantes.

    Persona interesada en losresultados exitosos delproyecto.

    Facilitar la toma de decisiones atiempo.

    Apoyar en la asignacin derecursos.

    Superar conflictos y barrerasorganizacionales para el mejordesempeo del proyecto.

    Aprobar el Charter y el Plan delProyecto.

    Aprobar los cambios al proyecto. Proveer direccin estratgica. Asignar y apoyar al Gerente delProyecto.

    Debe tener: Habilidades de integracin. Habilidades de liderazgo. Experiencia enAdministracin deProyectos.

    Conocimiento de laorganizacin del Cliente.

    Conocimientos de laindustria y del tipo deproyecto encomendado.

    Habilidad para lograr lacooperacin de losinvolucrados clave.

    Liderar al equipo para alcanzarlos objetivos.

    Asegurar la comunicacinefectiva entre la administracin yotras orga nizaciones externas.

    Asegurar que los problemas delproyecto sean identificados yresueltos a tiempo.

    Integrar y ejecutar las funcionesde planeacin, programacin,negociacin, comunicacin,evaluacin, control, toma dedecisiones y elaboracin dereportes.

    A continuacin presentamos dos herramientas que nosayudan en la planeacin de los recursos humanos:

    e Diagrama Organizacional del Proyecto.e Matriz de Roles y Funciones.

  • 3Diagrama Organizacional

    Para qu sirve? I Es una representacin grfica que utilizamospara definir la lnea de autoridad, ladependencia organizacional y la toma dedecisiones.

    Qu incluye? Personas, compaas y dependenciasorganizacionales. Deben considerarse todaslas organizaciones involucradas, tantointernas como externas, directivos yejecutores.

    Elaborar un organigrama indicando el ordenjerrquico de las organizaciones involucradasy personas a cargo.

    Prepararla durante el desarrollo del Plan yactualizarla a lo largo del proyecto.

    scomodesarrollar/a?

    Cundoutilizar/a?

    3.5.4 Diagrama Organizacional - CasoEn el diagrama siguiente observamos el equipo directivointegrado por el Consejo Directivo y el Patrocinador (DirectorGeneral), y el equipo ejecutor integrado por el Gerente delProyecto, staff interno y elementos externos tales como: elarquitecto, los proveedores de obra civil, acabados,instalaciones electromecnicas, mobiliario y sistemas.

    Es importante aclarar que ms adelante definiremos lacomposicin del equipo externo en la seccin 3.11- p. 138 deAbastecimientos. En ella evaluamos las estrategias decontratacin ms adecuadas y establecemos el nmero decontratos y empresas.

    equipo directivo

    ClienteConsejo Directivo

    equipo ejecutor

    El equipo externo se d,efine de acuerdo a la Matriz de Abastecimientosque introduciremos en la secaon 3.11.5 - p. 145 durante el desarrollo del Plan.

  • DiagramaOrganizacional

    3

    Cmodesarrollar/a?

    Es una representacin grfica que utilizamospara definir la lnea de autoridad, ladependencia organizacional y la toma dedecisiones.

    Personas, compaas y dependenciasorganizacionales. Deben considerarse todaslas organizaciones involucradas, tantointernas como externas, directivos yejecutores.

    Elaborar un organigrama indicando el ordenjerrquico de las organizaciones involucradasy personas a cargo.

    Prepararla durante el desarrollo del Plan yactualizarla a lo largo del proyecto.

    Para qu sirve?

    Qu incluye?

    Cundoutilizarla?

    3.5.4 Diagrama Organizacional - CasoEn el diagrama siguiente observamos el equipo directivointegrado por el Consejo Directivo y el Patrocinador (DirectorGeneral), y el equipo ejecutor integrado por el Gerente delProyecto, staff interno y elementos externos tales como: elarquitecto, los proveedores de obra civil, acabados,instalaciones electromecnicas, mobiliario y sistemas.

    Es importante aclarar que ms adelante definiremos lacomposicin del equipo externo en la seccin 3.11- p. 138 deAbastecimientos. En ella evaluamos las estrategias decontratacin ms adecuadas y establecemos el nmero decontratos y empresas.

    equipo ejecutor

    equipo directivo

    ClienteConsejo Directivo

    r+---

    I, mecanlCO ,

    I_-=-::~-_-=:~---=:~-_-=:~-_-=:~-_-=:~-_-=: ~-.:.:..-::.:.:..--:=::.:.:..-_-~J--. equtpo externo

    El equipo externo se define de acuerdo a la Matriz de Abastecimientosque introduciremos en la seccin 3.11.5 - p. 145 durante el desarrollo del Plan.

  • 96 I Captulo 3

    3.5.7 Matriz de Roles y Funciones de la AppMR- CasoEn la figura de la pgina opuesta observamos que estaherramienta depende del WBS, lo que refuerza la importanciade desarrollarlo paso a paso confirmando entregables yexpectativas; de otra forma, si el alcance no est completo,los entregables faltantes no podrn asignarse a ningunapersona u organizacin.

    Matriz de Roles y Funciones - APPMR - Caso

    Esta herramienta nos sirve para integrar los trabajosque comnmente dependen de varias personas, en lacual cada una de ellas tiene un rol o funcin diferenteen las diversas partidas del WBS.

    La Matriz de Roles y Funciones es como la partituramusical para una orquesta: todos los instrumentosindicados en ella deben integrarse para tocar la mismameloda.

    .. .Recomendamos detallar laspartidas del WBS quecomnmente quedanindefinidas. Por ejemplo, enel proceso de diseo queincluye especificaciones,catlogo de conceptos ycuantificaciones,genera/mente asumimosque la compaa de diseoelaborar dichosdocumentos, y alprecisar/o, es comn quenadie quieraresponsabilizarse. Por esorecomendamos desglosarestos trabajos y especificarclaramente quin ejecuta,quin participa, quincoordina, quIn revisa, yfinalmente quin autoriza.

    Presentamos la Matrizde Roles y Funcionesque incluye al equipoexterno en la seccin3.11.6 - p. 146. Laelaboramos tan prontodefinamos el nmerode contratos poradministrar.

    Nota:Los entregables delWBS de la APf'MRincluidos en la matrizadjunta constituyenlos conceptos yherramientas quepresentamos a lolargo de este libro yque aplicamos en laadministracin de losproyectos.

  • Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 97

    ,..atri%de Roles y FuncionesAPPI4R - Caso

    E ejecuta, P partidpa, e coordina,R revisa, A autoriza

    r 1.1.1.1 Mapa Mental de expectativas P A C/E

    .. lo"o . e fMatriz de Roles y Funciones o ~ ~ & ~~ ~ ~ ~

    WBS ....- Q) .Q e ti tiAPpl4R - Adaptacin del Edificio 3: ~ e ~ o:g t; ~ ~

    P

    1.1.2

    1.1.1.2 Charter P A C/E'

    1.1.2.1

    1.1.2.1.1

    n.eclnP

    I 1.1.2.1.10 Consideradones para Imprevistos y ContingendasEstimados de Costos A C/R E

    E

    E

    Plan del Proyecto

    Declaradn del Alcance

    E

    P

    A C E P P

    1.1.2.1.14 Diagrama causa-Efecto con Listas de Verificadn

    Mapa de Riesgos

    Matriz de Administradn de Riesgos

    Matriz de Abastecimientos

    Control de Cambios

    Lecdones Aprendidas

    Ejecud6n

    Listas de Aseguramiento de Calidad

    Administracin de Concursos y Cotizaciones

    Matriz de Evaluacin de Altemativas

    Administracin de Contratos

    IL.:1:.:..::.1..::2_.1_.2_+-W_B_S . +-__ +-__A_+-_E_-+ __ -+_R_+-_R-II 1.1.2.1.3 Diagrama Organizacional del Proyecto A R E

    r 1.1.2.1.4 Matriz de Roles y Fundones P A E P,I 1.1.2.1.5 calendario de Eventos P A C E

    1.1.2.1.6 EstatusSemanal P A R E

    A C/E P R

    P

    1.1.2.1.7 Reporte Mensual PAR E

    1.1.2.1.9 P

    1.1.2.1.8 Programa - Ruta Crtica R A I C/E E

    1.1.2.1.11 Presupuesto Base (Baseline) P

    A

    A I R

    P P

    P

    1.1.2.1.12 Programa de Erogaciones

    1.1.2.1.13 Anlisis de Precedentes (Benchmarl

  • 3.6 Administracin de la ComunicacinNota:En el desarrollo delPlan del Proyectoacordaremos qureportes ydocumentos sernrequeridos por losin volucrados,aunque todava nohemos entrado a laejecucin y controldel proyecto.Algunos reportescontieneninformacin deherramientas queexplicaremos enlas seccionessiguientes deplaneacin o en loscaptulos deejecucin, controly cierre.Lo importante en lapresente seccines el formato dereporte, lainformacin quecontiene, quin lagenera, quin larecibe, etc., msque cmoelaborarla.

    3.6.1 Objetivos de la Administracin de la ComunicacinLograr una comunicacin efectiva entre los involucrados yasegurar la oportuna y apropiada generacin, recoleccin,distribucin, archivo y disposicin final de la informacin delproyecto.

    La cantidad de informacin que transmitamos depende muchode cada Cliente, de cada proyecto, por lo que es necesarioplanear tanto los contenidos y las frecuencias, comoconsiderar las personas involucradas en las comunicacionesdel proyecto.

    A continuacin presentamos las cuatro herramientasutilizamos en la planeacin de la comunicacin:e Matriz de Comunicacin.e Calendario de Eventos.e Estatus Semanal.e Reporte Mensual.

    que

    Matriz de ComunicacinPara qu sirve? La utilizamos para mantener informados a

    los involucrados y asegurar unacomunicacin efectiva. Facilita la tomaoportuna de decisiones y la tranquilidad delos involucrados clave.

    Qu induye? o Usta de reportes de avance y contenidos.o Documentos de planeacin relevantes ycontenidos.

    o Usta de distribucin.o Periodicidad de la distribucin.o Medio de la distribucin de la informacin.o Responsable de emitir el reporte.

    o Colocar en la primera columna de laizquierda, a los involucrados relevantespor empresa o Departamento y en lasegunda columna, su rol.

    o Incluir en cada cetae de los dos renglonessuperiores, el tipo de reporte o documentoy su periodicidad.

    Indicar en cada relda con smbolos elmedio a utilizar: @ = email oID = impreso, y (*) para sealar quingenera la informacin.

    Cmodesarrollarla?

    Cundo utilizar/a? o Se disea durante la planeacin y seactualiza a lo largo del proyecto.

  • Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I YY

    3.6.3 Matriz de Comunicacin - Caso

    Matriz decomunicacin

    Enrique Gonzlez Patrocinador ID @ @Mauricio Torres

    Gte. del *@ * OOJ ~ @ *@ *1Proyectopor definir Staff interno @ lD *@ *@ * * * *@ @ lOLaura Garza Responsable del @ @ ~cambioCaria Valdez Responsable de @ @ @ IDsistemasNancy Ruiz Responsable @ @ ~eventos/imagenArquitecto Diseo @ IDContratistas y Diseo e @ IDproveedores implernentacin

    sem. = semanalmen. = mensual

    /Jara el directivo la informacin debe ser concisa,televante y grfica. Para el Patrocinador, el equipo y losmiembros debe ser detallada para fines de control.No asuma que la persona que recibe un reporte lo haleIdo o entendido. Establezca contenidos en consenso,asegure el entendimiento del reporte y haga ajustes hastaconfirmar que la persona lo comprenda y lo puedaexplicar.SI su contraparte no sabe qu reporte requerir, ofrezcaalternativas de formatos para que Identifique laInformacin que desea recibir.

  • dPara qu sirve? Permite una visin grfica completa de los

    eventos ms importantes a lo largo delcalendario del proyecto, facilitando laintegracin de sus objetivos.

    Qu incluye? Fechas de los eventos repetittvosrelevantes del proyecto como;o reuniones,o pagos,o trmite de facturas,o fechas de entregables parciales y final,o hitos o eventos clave, entregas de reportes mensuales,o etc.

    scmodesarro//arla?

    Sealar cada evento relevante en uncalendario con todo el proyecto. Utilizamossimbologa grfica.

    Elaborada durante la planeacin yactualizar/a a lo largo del proyecto.

    Cundoutilizar/a?

    3.6.5 Calendario de Eventos - Casoda

    L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M 1 v 51ENE

    ~

    I 1 2 ,3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29FEa /::. ~ 'O e: ~. 10 e; ~ O e: ~ 1 2 13 4 5 16 17 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29MAR 61: 1* I! 10 6 ~ 10 f::, ~ O f::, ~ IQ 6 ~1 2 3 4 5 'lO 7 8 9 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 25 26 27 28 29 30

    ,-

    O 6 * 10, f::, lA' G f::,!~ 10 6 ~ABR 1 2 3 4 !{76 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 27 29MAY O /::. * 10 /::. * 10 e: ~ iO f::, r>Z 10 /::.

    ~ ~3 4 5;]6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22123 24 25 26 27 28 29 30 31JUN *~ 10 /::. * 10 f::, ~ iO f::, "* 10 /::. *1 2 3 4 ,!'(j 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30JtA. II~6 5 'f\ le f::, ~ I~ f::, "f? 10 6 ~3 ! 8 9 10 12 13 15 16 17 18 19 20 22 23 24 25 26 27 29- ~ti~ 'O 1-* 10 I~ ~ 10+ ti ;; 10 NiO 1 5 6 7 8 9 10 11112 13 14 15 117 18 19 20 21 22 23 24 26 27 28 29 30131

    SIMBOlOGtA

    JUNTA SEMANAL INICIO DEL PROYECTO lRMINO DE CONSTRUCCINENTREGA DE ESTATUS 10:30 AMt::. RECEPCION DE FACTURAS ENTREGA DEl PLAN DEL PROYECTO 'G ENTREGA DE REPORTES MENSUALESANTES DE LAS 10:00 AM"* PAGOS DESPUS DE LAS 10: 30 AM DISEO TERMINADO FIN DEL PROYECTO

  • Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 101

    determinar en forma grfica las juntasEl pr~te avisar a los involucrados quepermlalmente mantienen agendas ocupadas ygener .s de imprevistos. De esta forma, cuando nolIe~amos asistir a alguna reunin programada,po :remos la opcin de participar ya sea por va~:~ota (videoconfere~cia, telefnicamente, etc.),en ausencia, y enviar por adelantado nuestras

    ooluciones o comentarios. Tambin podemos~acultar a otra persona con autoridad para quenos represente. Adems, mediante las minutas, nos podremosenterar del desarrollo de las juntas. Esta informacin serdistribuida de acuerdo con los criterios acordados en la Matrizde Comunicacin (herramienta previa).

    Nota:Ver tambin la seccin4.5.2.5 - p.165, dondeimplementamos lasguas para el manejo dejuntas durante laejecucin del proyecto.

    El programar desde el principio las fechas y horas pararecepcin de facturas y entrega de pagos, optimiza el tiempodedicado al proyecto por parte de la organizacin y el Gerentedel Proyecto. Es importante prever que muchos proyectosrequieren de una periodicidad de pagos diferentes a losestablecidos por la empresa y el definir un programa permitedar a conocer eficientemente la informacin. Es muy posibleque existan contratos con pagos semanales, cuando la polticaorganizacional slo considera pagos quincenales. En muchasocasiones, contrataremos los mejores proveedores que porsu naturaleza, no tienen la capacidad de financiar a losclientes (ver seccin 3.11.2.3 - p. 140 de Abastecimientos).

  • IPara qustrve

    I

    Qu incluye?

    Cmodesarrollar/a?

    Cundoutilizar/a?

    Estatus semana. Pennite confirmar prioridades semanalmente, presentando un indicador detiempo, costo, riesgo, abastecimientos, cambios y avances generales.

    Prioridades de la semana y plan de accin, es decir, cqu debe hacerse la prxima semana? .tmenazas - qu situaciones pueden volverse crticas? Areas de oportunidad - qu podemos mejorar? WBS resumido, con fechas de inicio, avances y tenninacin. Lo programado contra lo real y sus diferencias. Curva S de Valor Ganado (Eamed Value), que es una tcnica que explicamosen el captulo 5 - seccin 5.7 - p. 196.

    Fechas clave (cumplimientos de entregas parciales y final). Lecciones Aprendidas. Cambios relevantes de la ltima semana que incluyen el importe acumulado decostos por cambios a la fecha.

    Control Presupuestal (Presupuesto Actual, Costo Total Proyectado,Ahorros/Sobrecostos), tcnica que explicamos en el captulo 5(seccin 5.6.2 - p. 194).

    Estatus de abastecimientos clave.

    Disear un formato para su proyecto que considere la informacin anterior, ola ms relevante en su caso. (Revisar el ejemplo incluido.)

    Se establece el fonnato y los contenidos generales durante el desarrollo delPlan y se genera y distribuye segn la Matriz de Comunicacin a lo largo delproyecto. Debe ajustarse de acuerdo a las necesidades del Cliente.

    El Estatus Semanal representa una herramienta muy til para mantener informados a losinvolucrados. En un proyecto que dura 31 semanas, como en el caso del cambio de oficinas,nos proporciona 31 muestras con los indicadores relevantes para poder actuar a tiempo,cuando an es viable y econmicamente factible. Es muy difcil que un proyecto se salga decontrol cuando tenemos informacin confiable, a tiempo, e identifiquemos las desviacionesoportunamente, para definir e implementar la accin correctiva requerida. Revisar lasprioridades semanalmente ayuda a confirmar y dirigir los esfuerzos del equipo hacia laobtencin de los resultados esperados.

    1En este caso, contamos con 31semanas, cada una con unestatus para medir eldesempeo del proyecto. Dadoque la curva S (mediacampana) est soportada porcriterios que integran las nu~vereas, la base de cornparaciones confiable.Al obtener informadn actual,veraz y oportuna, y comparadacontra nuestra base, podemosidentificar a tiempo si estamosfuera de nuestro margen deaccin, para proponer eImplementar la accincorrectlva requerida cuandoan es viable yeconmicamente factible.

    6

    2Prioridades y Plan de AccinEn esta seccin presentamos lasprioridades y el plan de accinpara confirmar que el equipocentre su energa en lo msImportante.

    4Valor GanadoMide el desempeo tomando encuenta parmetros tanto detiempo como de costo en lamisma herramienta(seccin 5.7 - p. 196).

    Control de CambiosEl Control de Cambios informa, a la fecha de corte, sobre el efecto de loscambios autorizados en el proyecto, as como de los cambios potenciales parala toma de decisiones.Presentamos el Control de CiJmbios (secciones 3.12.5 - p. 149 Y 5.8 - p. 202).

    3Amenazas y reas deOportunidadAqu apoyamos la previsin enlugar de la improvisacin, alestar monitoreando losriesgos. Asimismo, permiteinformar sobre estrategias yposibles areas de mejora.

    5Control PresupuestalEl Control Presupuestal nosInforma, a la ltima fecha decorte, sobre el estatus delpresupuesto contra locontratado. Aqu podemosIdentificar si estamos arriba opor debajo de presupuesto,tomando en cuenta lasrdenes de cambioproyectadas.Expllccmos el ControlPresupuestal enel capitulo 5(seccin 5.6.2 - p.194).

  • Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 103

    3.6.7 Estatus Semanal - CasoDESSAAdaptacin de Oficinas

    Estatus Semanal3 de julio

    Semana 22/31 1PatrocinadorGerente de Proyectos

    Enrique GonzlezMauricio Torres

    f'I1Or1dades (qu debe hacene la pr6x1ma semana

    1. Cerrar la albaileria al 100%.2. Resolver los ultimos pendienles del diseo.3. Recuperar el retraso en instalaciones elctricas.4. Resolver los pendientes de sistemas.5. Confirmar tiempos de entrega de mobiliario.

    2Plan de Aceln1. Terminar la trabe para recibir el cristal en la sala

    de juntas y la recepcin.2. Terminar sanitarios con cambio de especificacin.3. Oblener compromiso del proveedor de instalaciones

    para abrir otro frente.4. De~nir tipo de contactos en piso y ventilador para Site.

    Amenazas (problemas que puedan volverse critIcos)

    1. Tiempo de entrega de los equipos para sistemas.2. Tiempo de entrega del mobiliario.

    3Fecha4 agosto28 julio

    Resp.

    Caria ValdzLauraGarza

    Impacto

    AltoAlto

    Estatus

    expeditarconfirmar

    reas de Oportunidad (qu se puede mejorar' estrategias)

    1. Prever prstamo de cierto equipo por parte del proveedor en caso de problemas con tiempos de entrega.2. Realizar juntas con proveedores para mantener limpia la obra.

    Control delT1em~

    WBS Inicio Final Progr. Real DIf.1 Edificio 1/28 8/31 54'/, 52% .2%

    1.1 APP 1/28 8/31 72"10 72"10 0%

    12 Prediseo 1/28 3/2 100% 100% 0%1.3 Diseo 3/3 4120 100% 98% 2%1.4 ConS1NCCln 4112 8/16 54.,. 51% 3%1.4.1 Albal'lilerla 4112 5/16 100% 95% -5%

    1.4.2 Acabados 5/10 7126 74% 72% .2%

    1.4.3 Ins1aIac:Iones 4121 7126 73% 65% .a%

    1.4.4 MobIliario 7127 MI 0% 0% 0%1.4.5 Sistemas 5/17 8/16 62% 57% 5%1.5 lmp

  • 106 I Captulo 3

    3.7 Administracin del Tiempo3.7.1 Objetivos de la Administracin del TiempoProcesos requeridos para asegurar que el proyecto terminede acuerdo al programa.

    Una de las funciones ms importantes en la Administracinde Proyectos concierne a la planeacin y control de la duracindel proyecto. El programa de ste es de suma importancia,pues provee la integracin a lo largo del tiempo para coordinarlos trabajos de todos los integrantes.

    A continuacin enlistamos algunos de los objetivosprincipales para elaborar el Programa del Proyecto1 Terminar el proyecto a tiempo. Obtener un flujo continuo de trabajo (sin interrupciones

    o retrasos). Evitar confusiones y malos entendidos. Aumentar el conocimiento de todos los integrantes acerca

    del estatus en que se encuentra el proyecto. Proveer reportes veraces y oportunos. Obtener el conocimiento previo de las fechas importantes

    relacionadas con las actividades clave para el proyecto. Obtener conocimiento anticipado de la distribucin de los

    costos mientras dure el proyecto (flujo de erogaciones). Definir y comunicar con precisin y claridad la

    responsabilidad/autoridad de cada una de las partes atravs del tiempo.

    Nivelar y asignar apropiadamente los recursos(ver seccin 3.7.4 - p. 110) .

    Establecer parmetros de medicin de desempeo(ver secciones 3.8.14 - p. 124 Y 5.7 - p. 196).

    A continuacin presentamos el Programa del Proyecto,herramienta que utilizaremos en la planeacin del tiempo:

    ~ Programa del Proyecto - Ruta Crtica.

    3 Definiciones - Programa del Proyect02

    Fue desarrollado por Henry L. Gantt durante laPrimera Guerra Mundial. Es una representacingrfica de las actividades a travs del tiempo.

    Este diagrama es fcil de interpretar pero esdifcil de actualizar, puesto que no representainterrelaciones o dependencias entreactividades, programacin de costos orecursos.

    Diagramade Gantt(Gantt Chart)

  • Ruta Critica(CritiCal PathHethodcpM)

    ---

    PERT (ProgramEvaluaton andRevewTechnque)

    Fue desarrollada en 1956 por la CompaaDuPont y los consultores Remington Rand. Elmtodo de la Ruta Crtica considera lasinterrelaciones entre actividades y programacinde costos y recursos. Utilizar el CPMpara llevar acabo la planeacin del proyecto, orienta al equipode trabajo a dividir el proyecto en actividadesespecficas y determinar la secuencia lgica delas mismas estableciendo sus interdependencias.Todo esto lo llevamos a cabo con mayor detalleen comparacin con un diagrama de barras(Gantt). Este tipo de planeacin permite que elequipo del proyecto, identifique con anticipacin,posibles conflictos entre actividades y recursos.

    Denominamos Ruta Crtica a la serie deactividades que determinan la ruta ms largapara terminar el proyecto. Si alguna de dichasactividades se retrasara un da, el proyecto totalestara retrasado un da. A las actividades quecomponen la Ruta Crtica les llamamosactividades crticas. --

    Fue desarrollado en 1957 por la Marina de losEstados Unidos en colaboracin con la firmaBooz, Allen y Hamilton Consulting. El PERTes unmtodo similar al CPMbasado en el anlisis delas probabilidades y su aplicacin principal fueenfocada a la industria blica. En el PERT,calculamos la duracin de cada actividad enforma probabilstica, estableciendo la duracinmayor, la duracin probable y la menor, lo quearroja probabilidades de que el proyecto termineen una fecha determinada.

    Actividad Elemento del trabajo que llevamos a cabodurante el transcurso del proyecto.

    Duracin Nmero de perodos de tiempo requeridos paracompletar una actividad (sin contar das festivoso das no laborables).

    ActividadesPredecesoras

    ,-

    Actividades que debemos terminar previas a laactividad en revisin.

    Por ejemplo, para imprimir un folleto requerimosredactarlo, editarlo, y luego imprimirlo. Laredaccin es predecesora de la edicin y sta, dela impresin.

    ActividadSucesora

    Actividad cuyo inicio depende de la actividadpredecesora.

    En el ejemplo anterior, la edicin es sucesora dela redaccin.

    Holgura

    Diagramade Red

    Cantidad de tiempo que una actividad puede serretrasada sin afectar la fecha de terminacin delproyecto.

    Diagrama que grficamente muestra lasactividades y eventos con sus interrelacioneslgicas entre actividades predecesoras ysucesoras.

    Eventos-- -- -

    Puntos en el tiempo que representan el inicio oterminacin de una o ms actividades.

  • A continuacin mostramos un ejemplo que considera elproyecto de imprimir folletos publicitarios. Consideramos lassiguientes actividades:

    Diagrama de Gantt o Diagrama de Barras - Fig. 1UI;I---r~--~~~~~~--~~~~~~~-r~-=~~

    otiempo (das)

    La Figura 1 muestra un diagrama de red a lo largo del tiempo(similar a la grfica de Gantt pero incluyendo interrelaciones entreactividades) para un programa de quince das, donde las actividadesson representadas por barras que dimensionamos segn suduracin. La actividad Redactar Contenido 1, dura seis das y enla grfica queda representada mediante una barra con seis das.Esta representacin integra la tcnica de la Ruta Crtica a la grficade Gantt, dado que todas las actividades consideraninterdependencias entre ellas, representadas por flechas.Observamos que Redactar Contenido 1 no depende de ningunaotra actividad para iniciar. Para comenzar la actividad EditarContenido 2, se requiere que la actividad Redactar Contenido1 haya avanzado en un 50%. Disear Grficos 3 puede iniciardespus de un da de haber iniciado Redactar Contenido 1, ypara iniciar Imprimir Folletos 4, se requiere que tanto EditarContenido 2, como Disear Grficos 3 estn terminadas al100%

    Nota:Ver explicacin en lapgina siguiente.

    Programa Tabular - Fig. 2: ... . ... . .

    i 1 RedactarContenido 6 das I da 1 da 6 OI 2 Editar redaccin 6 das I da 4 da 9 155+50% ti OII 3 Disear arficos 4 das ! da 2 da 5 1 55+1 da 4I 4 Imorimir folletos 6 das I da 10 da 15 23 O

    La Figura 2 muestra, en forma tabular, la informacin antes descritaen la que la fecha de inicio y terminacin de cada actividad provienende un modelo matemtico (Ruta Crtica), resultante de establecerla fecha de inicio o de terminacin del proyecto, duraciones einterdependencias (predecesoras), de cada actividad. Asimismo,en esta tabla incluimos la columna llamada Holgura donde todaslas actividades a excepcin de Disear Grficos 3 muestran O, locual las hace crticas (representadas con barras slidas en la Figura1), pues al retrasarse un da, el proyecto terminara el da diecisis,un da despus. El Disear Grficos 3 muestra 4 das de holgura,lo que significa que dicha actividad puede desfasar su inicio hastacuatro das sin que afecte la duracin del proyecto. Esta actividadpuede iniciar desde el da dos, y dado que requiere cuatro das,podra terminar el da cinco, cuatro das antes de ser requeridapara Imprimir Folletos 4.

  • Para qu sitve? I

    Qu incluye?

    Cmodesarrollar/a?

    Cundoutilizar/a?

    rema del Pro ectoo Herramienta que desglosa los entregables del WBSen trminos deactividades, incluyendo la interrelacin entre ellas y su secuencia alo largo de la duracin del proyecto. Permite establecer las fechasde inicio y terminacin del proyecto, de cada fase, de cadaentregable y de cada actividad.

    o Permite identificar las actividades criticas, es decir, actividades queafectan directamente la fecha de terminacin del proyecto.

    o WBS detallado en actividades. Cuando sea requerido, desarrollar elSBS (schedule breakdown structure - desglose estructurado delprograma) segn explicamos a continuacin (sec. 3.7.5 - p. 110).

    o Duraciones de actividades.o Interrelacin entre actividades predecesoras y sucesoras:

    . 55 (start to start - inicio "l inicio), indica que la actividadsucesora puede iniciar tan pronto inicia la actividadpredecesora.

    o FS (finish to start - trmino a inicio), expresa que la actividadsucesora puede iniciar tan pronto termine la actividadpredecesora. Este tipo de relacin es la ms utilizada, por lo queen el programa slo representamos el nmero de la actividadpredecesora.

    o 55+80% significa que la actividad sucesora puede iniciar tanpronto la actividad predecesora logre un avance del 80%.

    o 55+1 da indica que la actividad sucesora puede iniciar tanpronto la actividad predecesora avance 1 da.

    o FF (finish to finish - trmino a trmino) indica que la actividadsucesora no podr terminar hasta que la actividad predecesoratermine.

    o Fechas de inicio y trmino.

    o Considerando como base el mapa mental de entregables y/o WBS,definir las actividades (WBS a nivel de tareas o actividades).

    Para cada actividad, identificar sus actividades predecesoras ysucesoras.

    Calcular las duraciones y establecer la fecha de inicio. Utilizar un programa computacional como el MsProject, Primavera,Timeline, etc. (Ver el Anexo 3 - P. 235, Sistemas de Informacinpara la AP:I"R).

    Establecerla durante el desarrollo del Plan y actualizarla conformeacordemos con los involucrados.

    Aqu podemos comprobar la importancia del WBS al elaborar el programa del proyecto,pues de no contar con un alcance completo, los entregables faltantes no sernprogramados para su ejecucin.

    Prctica comn al desarrollar el Programa del Proyecto:

    La prctica comn no considera la elaboracin del WBS, porlo que generalmente contamos con programas parciales,'principalmente encauzados al producto del proyecto. En elcaso de la construccin usualmente le llamamos programade obra, y como su nombre lo indica, est enfocado al productoms que al proyecto (ver secciones 1.6 - p. 34 Y 3.9.7 - p. 131).Esta situacin irregular genera retrasos e improvisaciones dadoque usualmente incorporamos tardamente actividades noplaneadas que requerimos llevar a cabo sobre la marcha paraterminar el proyecto.

    /-

    / [2]\ alcance \/ I

    /1II program supuestoI ~ _......,..--:;...a.$\ tiempo / costo

    '-.._/

  • Nota:Actualmente hayuna serie depaquetescomputacionalesaccesibles quepermitenestablecer ycontrolar elPrograma delProyecto,incluyendo lanivelacin derecursos, entremuchas otrasfunciones. En elAnexo3 - p. 235titulado Sistemasde Informacinpara la APpi"Rdamos lasreferencias parasu anlisis.

    3.7.4 Nivelacin de recursoPodemos calcular la duracin de las actividades con base a lacantidad de recursos asignados. Al revisar cuntos recursostenemos asignados a cada una de las actividades de la RutaCrtica podemos identificar asignaciones extraordinarias derecursos, lo que significa una de las siguientes dossituaciones: (1) que el mismo recurso lo requerimos endiferentes lugares al mismo tiempo, o (2) que requerimosuna asignacin irregular de recursos en diferentes perodos(10 personas el da 1, 20 el da 2, 10 el da 3, etc.).Generalmente requerimos ajustar las duraciones deactividades para lograr un programa factible y as nivelar dichosrecursos buscando la optimizacion de los mismos y de laduracin de las actividades.Dado que generalmente contamos con recursos limitados yadems requerimos prever un flujo gradual de los mismos,debemos nivelarlos para lograr un programa confiable yrealista.

    3.7.5 WBS, SBS y CBSEs muy probable que en nuestro proyecto queramos organizarlas actividades de nuestro programa en forma diferente a laestructura que establecimos en el WBS, tanto por convenienciade logstica como por comunicacin efectiva. Por ejemplo,la figura 1 muestra nuestro WBS para la adaptacin del edificiodel caso donde el entregable de construccin quedadesglosado en Albailera, Acabados, Instalaciones, Mobiliarioy Sistemas. Sin embargo, podremos considerar que paraestablecer la secuencia de actividades, es ms convenienteestructurar en piso 1, piso 2 y estacionamiento, si es que eledificio tiene 3 pisos, por lo que recomendamos partir delWBS y para propsitos del programa, detallar los entregablesde nivel superior del WBS en pisos y estacionamiento, comomostramos en la figura 2.

    Asimismo, para elaborar el presupuesto, seguramenterequerimos conocer el costo por metro cuadrado de oficinas(piso 1 y 2), estacionamiento y reas exteriores. Por esorecomendamos seguir el mismo criterio (ver figura 3), ydetallar los entregables a nivel superior del WBS en cuentasy sub-cuentas en funcin a cmo necesitamos medir el costo.

    Esto nos permitir una verdadera congruencia entre elavance sico y econmico del proyecto.

    SBS desglose estructurado del programa(schedule breakdown structure)

    Estructura de entregables, actividades y tareaspara establecer y controlar el Programa delProyecto.

    CBSdesglose estructurado de costos(cost breakdown structure)

    Estructura de entregables, cuentas y subcuentas para establecer y controlar los costos delproyecto.

    WBS desglose estructurado del trabajo(work breakdown structure)

    Estructura de entregables de lo general a loparticular para definir el alcance total delproyecto. Sirve como columna vertebral paraestablecer a nivel general las estructuras delprograma y el costo.

  • = Prediseo= Diseo= Construccin= Imprevistos

    = Instalaciones= Estacionamiento= Exteriores

    Inst.Estac.Ext.

    pd.pis.Constr.J",p.

    Partida deImprevistos propiadel Programa y el

    Presupuesto.

    Congruencia a nivel deentregables principalesentre WBS, SBS y CBS

    figura 1

    A la estructura detallada para efectos del programa le llamamosSBS (schedule breakdown structure), o desglose estructurado delprograma. Los entregables principales son los mismos que en elWBS, adems de integrar una partida de imprevistos(ver seco 3.8.10 - p. 122).

    A la estructura detallada para' efectos de costos, le llamamos CBS(cost breakdown structure), o desglose estructurado de costos. Losentregables principales son los mismos que en el WBS, adems deintegrar una partida de imprevistos (ver seco 3.8.10 - p. 122).

    El WBS sirve como columna vertebral para disear e integrar, anivel de entregables principales, las estructuras del programa y delCosto (ver seco 3.4.14 - p. 91).

  • Este esquema de estructuras nos permite evitar la confusinque genera la prctica comn donde reportamos el avancefsico del proyecto con una estructura de partidas diferente alavance econmico. Por ejemplo, podramos reportar que existeun avance de 25% en el piso 1 y hemos pagado ya el 30% dela albailera que no necesariamente corresponde al piso 1,por lo que no podemos compararlos con las mismas bases.

    Prctica comn al comparar el avance fsico contra eleconmico:

    3.7.6 Consideraciones para preparar el Programa delProyecto:

    Una vez que establecemos el SBS, debemos desglosarlas actividades correspondientes a cada entregable, sub-entregable y sub-sub-entregable .

    Para cada actividad o unidad de trabajo debemosidentificar actividades predecesoras, para establecer lascorrespondientes dependencias entre actividades. Larelacin entre una actividad y sus predecesoras podraser cualquiera de las siguientes:

    Terminada completamente la actividad predecesora,podremos iniciar la actividad en estudio. En el diagramade Gantt (Figura 1 - p. 108), la actividad 4 depende de la2 y la 3.FS (Finish to Start - inicia cuando la otra termina),generalmente las siglas FS se sobreentienden con larepresentacin de la clave de la actividad predecesora.

    Iniciada la actividad predecesora podremos comenzar laactividad en estudio. En el ejemplo, si la actividad 3comienza tan pronto principie la 1, su relacin sera 155,SS (Start to Start - inicia cuando la otra inicia).

    Aplicamos porcentajes de avance a las actividadespredecesoras para el inicio de la actividad en estudio. Enel diagrama de Gantt (Figura 1- p. 108), la actividad 2depende de la 1 al haber concluido sta el 50%(155+50%).

    Prevemos un cierto nmero de das u otras unidades detiempo despus de iniciar o antes de terminar la actividadpredecesora. En el diagrama de Gantt (Figura 1 - p. 108),la actividad 3 depende de la 1 al haber transcurrido un da(155+1 da).

    Tan pronto como definamos las actividades y susinterrelaciones, el diagrama de red de actividadesresultante deber ser cuidadosamente verificado enrelacin a su lgica y secuencia entre actividades .

    El siguiente paso es asignar duraciones a cada actividad,y establecer la fecha de inicio del programa. Determinamoscomnmente la duracin de las actividades con base enla experiencia, consultando con los integrantes del equipode trabajo. Asimismo, calculamos la duracin con baseen la cantidad de trabajo, los recursos disponibles, y los

  • rendimientos esperados. Al final de esta tarea,obtenemos el Programa del Proyecto al procesar eldiagrama de red.

    Revisamos a continuacin con detalle la congruencia y lalgica entre los tiempos de inicio y terminacin de lasdiversas actividades, sus duraciones, as como lanivelacin de sus recursos y el tiempo de conclusin decada fase y del proyecto total. Con el uso de sistemascomputacionales, el modificar duraciones, interrelaciones,actividades, nivelar recursos, etc., es sumamente sencilloy rpido, lo cual permite realizar diversos anlisis condiferentes condiciones y responder a preguntas como:

    eou pasa si tal actividad se demora? Qu pasa si adelanto tal actividad? Cules actividades son prioritarias o de holguramenor?

    Cules son mis actividades crticas (cero holgura)? ccundo es el tiempo ptimo para pagar anticipas desuministros?

    Cundo debo decidir tal cosa? Otras .

    El programa deber contener las actividades einterrelaciones entre stas, para cada una de las fases oentregables principales del proyecto, esto es siguiendola estructura principal del WBS.

    .- - Definir las actividadescon verbos, paraenfatizar la accin. Porejemplo: reservar enlugar de reservllcl6n.

    Imprevistos:Considerarimprevistos, ya sea alestablecer elcalendarioconsiderando slo losdas laborables delunes a viernes, oincluyendo una partidallamada imprevistos oen cada actividadagregar un porcentajede imprevistos.

    No se recomiendaplanear las actividadesestimando duracionesptimas, pues haypocas probabilidadesde cumplirlas.

    Nota:Actualmente hay unaserie de paquetescomputacionalesaccesibles quepermiten establecer ycontrolar el Programadel Proyecto,utilizando el modelode Ruta Crtica yDiagrama de Ganttpara facilitar surepresentacin,adems de contarcon nivelacin derecursos, entre otrasfunciones. En elAnexo 3 - p. 235titulado Sistemas deInformacin para laAPp1Rdamos lasreferencias para suanlisis.

  • En esta seccion mostramos un programa partiendo dactividades cuya duracin fue obtenida con base en 1:experiencia del equipo ejecutor.

    3.7.7 Programa del Proyecto - Caso

    No. Cve WBS Duracin Inido Fin Predecesoras Holguradas mes/da mes/da das1 1 Adaptacin de Edificio lSS 1/28 8/31 O

    O3 1.2 PREDISEO 25 1/28 3/2 255 O -4 1.3 DISEO 35 3/3 4/20 3 O -5 1.4 CONSTRUCCION 91 4/12 8/16 O6 1.4.1 Albailera 25 4/12 5/16 455+80% O7 1.4.2 Acabados 55.1 5/10 7/26 0.98 1.4.2.1 Muros 30 5/10 6/20 655+80% 0.9

    9 1.4.2.2 Cielos 25 6/2 7/7 855+57% 0.9

    10 1.4.2.3 Pisos 14 7/6 7/26 955+96% 0.9

    11 1.4.3 Instalaciones 68.5 4/21 7/26 O12 1.4.3.1 Elctricas 68.5 4/21 7/26 655+30% O

    13 1.4.3.2 Hidrosanitarias 68.5 4/21 7/26 655+30% O

    14 1.4.3.3 Aire Acondicionado 61 5/3 7/26 655+60% O

    15 1.4.4 Mobiliario 10 7/27 8/9 10,12,13,14 16

    16 1.4.5 Sistemas 66 5/17 8/16 1117 1.4.5.1 Site 5 7/27 8/2 10,12,13,14 O

    18 1.4.5.2Datos 66 5/17 8/16 1119 1.4.5.2.1 Servidor 15 7/27 8/16 10,12,13,14 11

    20 1.4.5.2.2 Cableado 21 5/17 6/14 6 56

    21 1.4.5.3Voz 50 5/17 7/25 2722 1.4.5.3.1 Conmutador 50 5/17 7/25 6 27

    23 1.4.5.3.2 Uneas 50 5/17 7/25 6 27

    24 1.4.5.4 Equipos 5 8/3 8/9 17 O25 1.5 IMPREVISTOS 16 8/10 8/31 24 O

    2 11 155 1/28 8/31

    Nota:Para nuestro caso, presentamos el programa considerandolos entregables del WBS sin llegar a detallarlo enactividades para simplificar el ejemplo.

    Sin embargo, para un anlisis ms detalladorecomendamos desglosar cada entregable del WBS a nivelde actividades y tareas; por ejemplo:

    1.4 CONSTRUCCIN1.4.1 Acabados1.4.1.1 Muros1.4.1.1.1 Cubrir los muros en la seccion de cafetera.1.4.1.1.2 Cubrir los muros en la seccin de la Sala

    de Juntas.Etc.

  • Jane ADAPT.DE EDIFICIO 155 d 1/28 8/31 Od QJ & o d

    APP 155 d 1/28 8/31 Odo d

    PREDISEO 25 d 1/28 3/2 25$ Od

    DISEO 35 d 3/3 4/20 3 Od Od

    8 CONSTRUCCIN 91 d 4/12 8/16 Od Q> o dAlbai'idera 25 d 4/12 5/16 4SS+80% Od - Od8 Acabados 55.1 d 5/10 7/26 0.9 d 0.9 d

    Muros 30 d 5/10 6/20 655+80% 0.9 d ~0.9d

    Cielos 25 d 6/2 7/7 855+57% 0.9 d C::=J 0.9 dPISOS 14d 7/6 7/26 955+96% 0.9 d c::J 0.9 d

    8 Instalaciones 68.5 d 4/21 7/26 O d Od

    Elctncas 68.5 d 4/21 7/26 655+30% Od Od

    Hldrosanltanas 68.5 d 4/21 7/26 655+30% Od Od

    AIre Acond 61 d 5/3 7/26 655+60% Od Od

    Mobiliario 10 d 7/27 8/9 10,12,13,14 16 d O 16 d8 Sistemas 66 d S/17 8/16 Ud Ud

    Site 5d 7/27 8/2 10,12,13,14 Od Od

    8 Datos 66 d 5/17 8/16 Ud Ud

    Servidor 15 d 7/27 8/16 10,12,13,14 Ud [:::J UdCableado 21 d 5/17 6/14 6 56 d c::::J S6 d

    50 d 5Ti7 7/25" 27 I 27 d8 VozConmutador 50 d 5/17 7/25 6 27 d 27 d 4Uoeas 50 d 5/17 7/25 6 27 d 27 d

    Equipos 5d 8/3 8/9 17 Od OdIMPREVISTOS 16 d 8/10 8/31 24 O d

    ~_ Od

    Programa resumidoHolgura

    a ADAPT.DE EDIFICIO 155 d 1/28 8/31 5 Od Q) o dAPP 155 d 1/28 8/31 Od O dPREDISEO 25 d 1/28 3/2 255 Od

    DISEO 35 d 3/3 4/20 3 Od Od8 CONSTRUCCIN 91 d 4/12 8/16 Od Qi Q) o d

    Albailera 25 d 4/12 5/16 455+80% Od - OdlB Acabados 55.1 d 5/10 7/26 0.9 d ; 0.9 dtnstelecrenes 68.5 d 4/21 7/26 Od Qi Q) O dMoblhano 10 d 7/27 8/9 10,12,13,14 16 d O 16d4

    [!I Sistemas 66 d 5/17 8/16 Ud Qi tt 11 dIMPREVISTOS 16 d 8/10 8/31 24 Od

    _ Od

    1 2Actividad Crtica Actividad Normal

    Cero holgura.

    3 41Actividad Sumatoria HolguraLa actividad Datos,engloba a lasactividades Servidor y 5Cableado.Obtenemos tanto la Interdependencias

    duracin como las Actividades

    fechas de inicio y predecesoras.

    terminacin de lasactividades que suma.

  • tiempo

    3.7.8 Fast Trac - programa que traslapa diseo,concursos e implementacin

    En muchos proyectos requerimos lograr fechas de terminacinanticipadas por lo que recurrimos al esquema Fast Track, queconsidera iniciar la siguiente fase sin haber terminado lapredecesora, como mostramos en la figura siguiente:

    la'eQI:::1UQI11I

    Nota:Aqu podemosobservar que en elFast Track la fase deConcursos inicia antesde que termine la fasede Diseo, as comola fase deImplementacincomienza antes deque concluya la fasede Concursos.

    El esquema Fast Track haprobado ser de gran beneficiocuando planeamos, diseamos,contratamos y ejecutamos elproyecto tomando en cuenta lasimplicaciones de este esquemay apoyamos al equipo degerencia para lograr decisionesoportunas. Dicho esquemarequiere de una administracinms exigente que aquella delesquema secuencia!.

  • 3.1.9 Implicaciones del esquema Fast Track:

    Entregas parciales deldiseo por paquetes queintegren varias disciplinas(Sistemas), coninformacin completa. Envez de obtener el diseo100% terminado,obtenemos paquetesparciales de diseo al100%, considerando cadauno de ellos como unsistema que integravarias disciplinas.

    Contrata r laimplementacin singenerar costosadicionales por nocontar con toda lainformacin.

    Permitir eldesarrollo de lostrabajos sininterrupciones porfalta deinformacin.

    Comenzamos laimplementacincon informacinparcial de diseo,la cualcomplementamossobre la marcha,sin apegarnos a unorden establecido.

    programacin de entregasde diseo de acuerdo conel nmero de paquetespor contratar. Mayoratencin al detalle.

    Integrar losconcursos y laimplementacin enla secuenciaapropiada.

    Entregamos eldiseo porespecialidades yexisten numerososcambios queimpactan lostrabajosejecutados y porejecutar.

    Etapas de diseo,concursos eimplementacintraslapadas. Implica unamayor y ms estrechacoordinacin del proyecto.Posiblemente se requieramayor staff paraadministrar el proyecto.

    Lograr ahorros entiempos.

    Integrar ymonitorear todoslos frentes a la vez.

    En ciertosproyectos nologramos unaintegracinadecuada de cadauna de las fases.

    Integracin yactualizacin deEstimados de Costossegn el detalle deinformacin disponible.

    Asegurar el apegoal presupuesto.

    Comnmente nologramos uncontrol real delpresupuesto.

    Manejo gil y continuo dejuntas de trabajo. ElGerente debe contarCon ms habilidades yexperiencia que en elesquema secuencial.

    Integrar e informaral equipo,mantenindolo altanto de loscambios.

    Manejamos losmismos criteriosdel esquemasecuencia!.

    Toma de decisionesoPOrtunas y disciplinadurante la etapa deejecucin para respetarlos criterios de diseoacordados.

    Evitar costosadicionales yretrabajos.

    Cambios continuosal no prever yrespetar criteriosde diseointegrados en lospaquetes iniciales.

    Retrabajos. Costosadicionalesinnecesarios.

    Desorden. Mala calidad. Mayor riesgo. Desintegracindel equipo.

    Al utilizar la APPMRpodemos evitar las consecuencias indeseables aquejemplificadas y a la vez lograr las ventajas (ahorro en tiempo) del Fast Track.

  • ( re]'"I alcance -,\ \\ \

    \\

    program supuesto\C9 '"-----"'o:--" :....:a..$ Itiempo "costo )'--

    3.8 Administracin del Costo3.8.1 Objetivos de la Administracin del CostoAsegurar que el proyecto concluya dentro del presupuestoaprobado.

    A continuacin presentamos las tres herramientas queutilizamos para la planeacin del costo::l Estimados de Costos.:l Presupuesto Base (Baseline).:l Programa de Erogaciones.

    3.8.2 CBS - Estructura de Costos - catlogo de cuentascoordinado con el WBS

    Es importante recordar que el diseo de nuestra estructurade costos, debe considerar tanto el WBS como la forma enque medimos los costos del proyecto. Siguiendo el ejemplopresentado en la seccin 3.7.5 - p. 110 de WBS, SBS, y CBS,si queremos conocer el costo por metro cuadrado de oficinas(piso 1 y 2), estacionamiento y reas exteriores,recomendamos detallar los entregables a nivel superior delWBS en cuentas y sub-cuentas, y desglosar la forma quenecesitemos para medir los costos.

    Estimados de Costos

    Para qusirve?

    La utilizamos para calcular el costo delproyecto, que servir como soporte paradesarrollar el Presupuesto Base.

    WBS. Unidades. Cantidades. Precios unitarios(material, mano de obra, subcontratos,equipos y costos indirectos).

    Importes. Crear una hoja de clculo con las siguientescolumnas: WBS, unidad, cantidad, preciounitario e importe.

    Calcular el costo total o importe, sumandolos montos de cada partida del WBS.

    Elaborarla durante el desarrollo del Plan yactualizarla continuamente para equilibrar larelacin A/cance-Tiempo-Costo. Una vezautorizado convertimos el Estimado deCostos en el Presupuesto Base que tratamoscomo una de las herramientas siguientes.

    Qu incluye?

    zcmodesarrollar/a?

    Cundoutilizar/a?

    Aqu vuelve a aparecer el WBS como columna vertebral parala elaboracin de Estimados de Costos, Presupuesto Base yPrograma de Erogaciones, pues de no contar con un Alcancecompleto, los entregabl