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5/21/2018 Caso - Cambio de Oficinas de La Empresa DESSA - Administracion Profesional de Proyectos - Yamal Chamoun - Capitulo 2

1/17

Cmo iniciar el Proyecto I 5

Cap tulo 2

l

mo iniciar el royecto

2 1

Objetivos gene ra

le

s

Comprender cmo nacen los proyectos.

Entend er e l Cha rt er co mo herra m i

enta

de in ic io de

proyectos:

Por qu es importante y qu procedim ientos incluye.

Descripcin del proceso para desarroll arl o paso a paso.

Aplicacin de la herramie nta del Chart er en un caso

prctico.

2 2

n troduccin

A partir de los fundamentos revisados en el capitulo anterior,

en

tr

amos a apli car el Mtodo l Empezaremos por el

proceso de inicio, co

mn par

a todos los proyectos.

A continuac in resumimos nuest ro objetivo en el proceso:

nic i r

el proye

ct

o ident i f ica ndo a los i

nvoluc

rados

a fectados o beneficiados por el proyecto , documentando

y conciliando sus expectativas sobre el proyecto.

Comunicar la justif icacin de l proyecto y sus objet ivos

para facult ar al equipo a compart ir una visin clara de la

necesida d por cubr ir y los entregabies a lograr.

A la herramienta resultan te le llamamos el Charter de l

Proyecto

, con el que visuaiizamos la misin por cumplir y

sus

ob

je

t ivos

el c

ua l nos

serv

i r de

gua

pa ra la

administrac in profesional del proyecto.

2 3 Dnde nace un

proyecto?

Una organizacin comnmente maneja un plan es tratgico

que le p

erm

it e dirig

ir

sus esfuerzos : al log ra r su misin se

acerca r a su v

isi

n. C

om o

r esul ta do

tenemos una se rie de es trategi as qu e se

apoya n en pro ye

ctos

es

pecficos

encaminados a lograr la visin de la empresa

. .

I

Inicio

.

planeacin

cierre

Al iniciar un

r

oyecto

visualizamos la

misin r cumplir

sus objetivos lo cual

nos srv r de gua

para el proceso de

la Administracin

Profesional del

Proyecto

Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la cr tica y la investigaci n respetando la reglamentaci n en materia de derechos de autor.

Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

Chamoun, Yamal. (2002). C mo iniciar el Proyecto. En Administraci n profesional de Proyectos. La Gua (pp. 51-67). M xico: McGraw-Hill.


2/17

causa OIlgen Ejemplo

J

S Avances Tecn olgicos

oE Requerimien tos Le

ga l

es

Despus de l introduccin de

la Internet

una compaa de e/ectrnlca autoriza un

nuevo proyecto para el desarrollo de un

aparato de videojuegos.

Una fbrica de pintura autoriza un

proyecto para establecer una serie de

guas para el manejo de m

at

eriales

txicos

Una compaja de capacitacin autoriza el

proyecto

para

la elaboracin de un nuevo

curso con el fin de incrementar sus

utilidades.

La compaia

de

electricidad autoriza el

proyecto p r construir un nuev

su esteion con el fin de cubrir la

demanda de energa en cierta zona .

- -

_1

Una emp resa

de

desarrollo de software

autoriza el diseo de un nuevo sistema de

informacin a solicitud de uno de sus

li nt s .

2 Pet icin de l Clie

nte

7

Iniciativ

a o rma l

ha

rt

er

i

n iciat iva Info rmal

3 Necesidad de

Negocio

emanda del

Mercado

:

Requerimientos

Legales

vances

Tecnolgicos:

Pe t

icin

de l

liente

Necesidad de

Negocio

1 Demanda de MercadO

4

5

Los

proy

e

ctos surgen

generalmen te de alguna o vari as de

las siguien tes causas:

2 4

Charter

Pr

imero

surge una

inic

iat iva

i n f o r m a l que ev ala la

fact ibil idad del proy ect o para despus concre tarla en una

in iciativa formal . En este momento autorizamos el desarrollo

de l proyect o para ser conf irmado durante sus eta pas

tempranas. A est a iniciativa le llamamos

Charter

st e es un

documento qu e form al iza el inic io de l proyec to y qu e

revisaremos a continuacin

Iniciativa orm

a l

h rter

52 I Capitulo 2





3/17

1

t

Cmo inici r el Proyec[Q I 53

8 / 2 5 err mient c ~ :

yect = ....-.,-&, _..J





12/17

62 I Capitulo 2

2

2

Involucrados y exp e

ctat

ivas - Caso

Las expecta tivas qu e de sarrollamos apoyndonos en Mapa s Mental es se

presentan ahora en f

orm

at o de m tr para efec

tos

de presentacin.

In v

. Edificio

Sistemas _Camb io Eventos

N

l:l

t:I

e :>

.g

c:

w

N

ud

>

o

t:I .-

-

.

--1

U

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d.

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el: e

t:I '

Z

VI

c:

.

iJ

r '

al

>

o

a.

Imagen de innovadn y

profesiona lismo .

Edificio dentro

de

t iempo

y costo .

Estaciones de trabajo

amplias.

Ambi

ent

e adecuado.

Espad o agradable para

clientes y j unta s de

trabajo.

Contar con la

infraest ruc tura necesaria

de sistema s.

Tener los serv

ido

s

necesarios para cada

Departamento.

rea para capac itacin

interna -extem a.

Proyecto dent ro de

presupuesto.

gecupera c o de la

inversin en el corto

plazo.

A

hor

ros y buenas

negociac iones .

Acceso controlado a la

oc na de Adm inistradn .

Voz y

dato s operando al

100 ante s del cam bio.

Esp

adas

funcio nales que

integren

y

apoyen la

comunicad n.

rea para entrevis tas y

exmenes.

Fd l acceso.

Estacionam iento

suficiente .

Fd l acceso.

No afectar relaciones con

clientes y proveedores.

No disminuir la

productiv idad ,

Mudanza rpida y con un

orden preestableci

do

,

Todos los servi d a;

funcionando antes del

cambio.

Cambio de dom icil io fiscal

sin problemas.

Papelerla para facturac in a

t iempo,

Mudanza ed

ente

.

No

afectar

a

clientes.

Equipos

y

mu ebles

proteg i

do

s y asegurados en

la mudanza.

Mudanza a tiempo,

ordenada y cuidado sa,

se rvido conti nuo .

Personallocatizable.

Que el cambio no afecte a

sus proy ectos.

Gente ocenzebre en todo

moment o,

Que

los pag os sean

puntuales,

Integrar al persona l.

Pr

omov

er la

convivencia.

Promover la

empresa .

Alimentos y bebi das

variados .

Opt imizacin de

costos,

Integracin de

em pleados.

Que

to do el personal

asist a y lo disfrute.

P

arti

dpacln de

t odos e n la

pieneacin.

Atendn adecuada .

Comid a y beb ida de

calidad

y

suficiente .

Convivir con el

personal de la

orqentzao o.





13/17

o In iciar el Proyecta

I

t

2 . Pr ctica comn - Charter

La pr ct ica comn es encargar v erbalme nte el proyecto a

Mauri

ci o Tor res , Integ rador de V

enta

s y Solucion es, si n

do

cum

e

nta

r y a m

edid

a qu e se de

sarrolla

el

pr

o y e

cto

,

apar

ecen nuevos cr

it

er ios y expectativas inform alm ent e. Sin

identif icar al resto de los involucrados clave y sus expectativa s.

Mauri cio requi ere del apoyo del resto de la organizacin, pero

mu chos est n ocupados o t ie ne n ot ra s prior idades y en el

afn de cum pli r, se inicia y se desarrolla el proyect o pues se

tiene el t iemp o encima. A medida que se avanza, se generan

las siguient es ex presio nes:

para

Por parte del liente :

Mauricio no es muy efectivo

no entiende lo que yo espero

s

tuviera ms experiencia

sabra cmo hacer para que

las cosas sucedan

l no sabe ge

nerar

las

opciones pa ra que yo tome

decisiones

no

siento que

haya

pr

esentado la

informacin adecuada para

poder d

ef

inir

Si

es un proyecto sencillo

no

entiendo por qu

se omp ti

tanto

Por

parte

de

Mauricio

. ,Mis clientes no saben que quieren

cambian de parecer continuamente

no

s

entiendo todos opinan

Si tan slo cada uno entregara el

trabajo que dijo y en la fecha que

j

o.

No IJegan a concretar y yo tengo que

cumplir

Formalizando el inicio del proyecto reducimos

dr

st ica m en t e e ste t ip o de si t ua ci o n es

Incm odas que irre me diableme nte afe ctarn

el ti empo, el cost o y la cali dad del proyect o.

La

importan

cia de formalizar el in icio rad ica

en com pa rt i r la vis i n co n to do s lo s invol ucrad os

encauzar sus esfuerzos hacia el mism o objetivo.

2 . 4 El Charter nos s

irve

para enfocar los

esfuerzos

de l

equipo

St ephe n Co v ey , en su li bro Los 7 Hb i tos de la G

en t

e

Altamente Efectiva m encion a como hbi to el

comenzar

con el fi n en la mente , basado en el prin cipio de la visin,

pues la vi sin es poderosa. El aden trarse en la sensacin de

visin ofrece a las personas y al equipo el poder y el propsito

para orientar los es fuerz os y act u ar con ba se en lo que

realmente une e import a ms.

Tener una visin clara del porqu del pro yecto , es decir, lo

que se espera log rar, permite con

fi r

mar el compromiso de

los involucrados y alinear sus esfuerzos hacia el t rabaj o en

equipo. Es saber exactament e a dnde vam os com o equipo

y estar compromet idos par a lograrlo.

Al trabajar en equipo

no hay nada que

motive ms que

tener un obje tivo

comn claro y

confirmado que

mantenga

todos

enfocados en la

direccin adecuada

y

les permita

exp

eriment

ar una

sensacin de logro

Ym l h moun





14/17

64 I Capitulo 2

El Charter es desarrollado para ser confi rmado por el equipo

eje cu tor donde comnmente in ic iam os la p laneac in

definiendo el alcance y confirmando las restricciones de t iempo

costo y calidad.

Est o imp l i ca un

tra b

ajo reite

r a

t ivo

que

pos ib lemen te

nos lleve a revi sa r el

Cha rter despu s de

haber

con

f i rmado

du rante la s etapas

tempranas de l Plan

del Proye

cto

e l

eq u

i l ibrio

de los

pa r

m

etr

os antes

descr itos .

Ejemplo: Charter

del

de

sarrollo

de

un

u

Para este ejemplo, podemos

establecer los entregabIes finales

como la gula del p rticipante, el

manual del xpos tor y

m ter

Iales

de

poyo

, Indicando que el

presupuesto es

de 300 000.00

y

el tiempo de entrega siete meses a

partir de la fecha del Charter, con

ciertos crite rios de c

li

dad

establecidos con base en

referencias

de

cursos previos. La

labor

del erent

e al in

ici r

el

desrrollo del Plan, ser rev isar

dichas bases hasta llegar a definir

el equilJbrio adecuado en tre el

alcance con el estndar de calidad

esperado, el presupuesto

y

el

tiempo de entrega.

1

-1

2

1

5

Beneficios

del

Charte

r

Formalizar

el

Inicio nos

trae

muchos

beneficios :

Asegura la identificadn y entendimiento de las expectativas

1 de los involucrados. j

r

Facilita entender el propsito del proyecto para as sugerir las

I

mejores soludones que ayuden a lograr el xito del mismo.

Permite confirmar las restricciones

marco de trabaj o del

I Gerente, tales como: presupuesto, tiempo, calidad, forma

de

I trabajo etc

Identi fica los riesgosreladonados conel desarrollo del

p royecto.

Ver continuadn Supuestosy Restricciones).

- -

.

.: -

__

..

..... ..--:- :

--

_ - - - - - : - : - : - -

:- -

_

:

I

Otorga la autoridad al Gerente del Proyecto frente a la

. . organizacin y

los involucrados externos.

c f ..=. : . . . . - - - - ------ - ---------j

Establece quin, en este casoel Patrodnador de la empresa,

apoyar al Gerente como su asesor, superando las barreras

organizadonaies y fadlitando la toma de decisiones.

Permite entender el objetivo del proyecto

cualquier person

que se integre al equipo posteriormente, mantenindola

enfocada.

--------------

ecopil informacin histrica disponible para identificar

.

1 riesgos y para establecer puntos de n





15/17

Cmo tmcier el Proyecto I 6

2 .16 Restricciones y supuestos r qu nos sirven ?

Es de gra n

importa

ncia docum e

nta

r las

restr icciones

del

proyecto pues limitan el cam po de accin del equipo ejecutor.

No existen proyectos sin restricciones de recursos de tiempos

de entrega de forma de o

per

ar etc .

La

prct ica nos oblig a a trabajar con un marco de restricciones

y debem os

ob t

ener los res ul

tados

esperados toma

ndo

en

cuenta fac

to

res como:

Una fecha de entrega final y fechas p rciales de ent rega

Un

pr

esupuesto con un monto mximo

Limitaciones de personal yo recursos disponibles

Restricciones de horarios de tra

b j

o del personal y/ o equipo

Restricciones de limpieza y segu

ri

dad del loca/

Apego a estndares de c lidad y metodologas etc

Los

supuestos

son factores que para efectos de planeacin

se consideran como ciertos o reales aunque ser necesario

confirma rlos. Algu nos ejemplos podran ser :

El Gerente se incorporar tiempo completo al pro yecto el

lunes

5

de febrero

Los fondos estarn dispon ib les a p rt ir del 25 de febrero

La mayora de los invi tados a/ evento p

odr

n asistir el 30

de marzo e tc

Al in ic iar la planeacin es ind ispensable conf i rmar dichos

supuestos y desarro

llar

planes contingentes en caso de no

suceder aqullos para que no afecten el proyecto. Este tema

lo incluimos en la seccin 31 p. 134.

2. 17

Quin

prepara

y q

uin

autori

za el

Charter?

El Patrocinad or del proyecto prepara y autoriza el Charter.

Asimismo identifica y selecciona al Gerente que est

ar

a cargo

del mismo.

Si el Geren te del Proyecto es asignado a un proyecto sin

Charter ste deber

pr

epararlo y presentarlo al Patroc inador

para su aprobacin.





16/17

66 I Capitulo 2

8

Qu p

as

a s i la s expe

ctat ivas

cambian?

Es difcil concebir proyectos que a lo largo de

su desarrollo no sufran cambios

Dad o qu e t odo proyect o es nico y sus

carac

ters

t icas requ ieren ser gradualmen

te

de

sarrolladas

el m ismo proc

eso

im pl ica

as im i la r la informacin y

ajusta

rla se

gn

obtengam os ms

profundidad

en su

conocimiento Por lo tanto es de esperarse

el camb io de expectativas y/ o requerimientos

Cons

iderando

es

to

lo im

porta

nte es c mo

administra r dichos cambios para asegurar que

aadan v

alor

al proyecto pues es co mn

recibir inst rucciones o suge rencias de parte

del Cliente o involucrados clave sobre cambios

percibidos como posit ivos cuando en realidad

despu s de evaluarse comprobamos que no

aaden el valor es per ado o ex is ten otras

alternativas

que

pu ed an aportar ms

efect ivamente al valor esperad o

9 Ideas

f

inales

sobre el Charter

Gen e

ra l

m

en t

e es

dif

ci l lograr integrar al

comienzo toda la informacin requerida en el

Ch

art

er lo cual nos lleva al proceso de analizar

y confirmar lo que efectivamente pretendemos

lograr Pensam os que real m ent e sabemos lo

que queremos mas al iniciar el proceso de

do cumen ta cin nos

damos

cu

enta

de la

ne c

esidad

de a

fina

r y

def

inir nu es

tr a

s

expecta t ivas sobre el

proy

ecto Asimismo al

compartir esta visin los dems involucrados

revisarn y complement

ar

n la i

nfo

rmacin

h asta lo g rar una d

escrip

cin que

ob j

et

iv amente teng a sen t i do y nos

comprometa

Al no desa

rr

ollar el C

hart

er todo este proceso

de anlis is y defi ni cin se ir presen tando

info rmalmente sobre la marcha generando

confusi n y retr

aba

j o s pues

nos

encontraremo

s co n m

ucho

s cambios y

opiniones encontradas yo conflictivas

P or t od o e llo

,

no

t

ie n

e sentido

obtener la

info rmacin a cuen ta

go

tas

sin

elabo ra r el

Charter

.

Adems es ta ble ce r e l prop si to y la s

expectativas sobre el proyec to perm ite que

el equipo haga lo que se requiere hacer para

lograr el objetivo como en el caso del hotel

que aqu

pr

esen tamos en el que el equipo

no se lim ita a lo que le dicen que debe hacer

Ejemplo : Desarrollo de un hotel

En

este

ejemplo , el

Cliente

por

rest

ri

iones

e onmi s

de id

i

desarrollarlo en dos fases: la primera

de

60

habitaciones

Incluyendo

las

rea s comunes para todo el hotel

recepcin, alberca, oficinas, salas de

Juntas, etc. , y en la siguiente etapa

agregar 1 habitaciones .

5u

instruccin fue el desarrollar todo el

hotel con

4

niveles y slo construir 2

en la primera etepe As; se present6

en los planos arquitectnicos

Al revisar este planteamiento como

Gerentes

del

Proyecto

pen s

integrndonos al equipo de trabajo,

cuestionamos la expect tiva de l

Cliente y la estrategia para lograrla.

Evaluamos la dificultad de llevar a cabo

la segunda etapa construyendo arr/bd

de cu

r

tos habitados, as como la

incongruencia entre su expectativa de

pr

esupuesto por h bit cin contra

nue

st r

a exp

er

ien cia en

costos

de

hoteles con esas caractersticos.

v lu mos

la factibilidad de

cons

truir

slo dos pisos y dejar el rea posterior

del terreno para ser construida con

mayor densidad en la fase 2.

Confirmamos que los reglamentos

de franquida aceptaban arreglos de 2

pisos sin elevador, ya que ste hacfa

ms costoso el proyecto, adems de

que el sistema constructivo

en

2 pisos

es ms econmico que en 4 pisos.

ogr mos equlJibrar el alcnce

esperado 60 cu

ar

tos

con

el

presupuesto y programa de

ent

rega,

apegndonos al estnd r de ceti e

especificado por los reglamentos de

la franquicia.

Ms adelante cambi la expectativa

de la primera fase a

64

habitaciones.

Evaluamos su integracin al diseo y

efectos en tiempo, costo, y calidad, as

como en los plan os y dems

documentos afectados, y presentamos

al Cliente sus repercusiones antes de

llevarlos a cabo.

El Cliente autoriz los cambios y

actualizamos con revisin

2

tanto el

Ctierter como los dems documentos

de planeaci6n, dejando claro el cambio

de lc nce entre los docume

nt

os

it etes

revisin y revisin 2





17/17

Cmo Iniciar el Proyecto I 67

2 20

Resumen

Identificar a los involucrados en nuest ros proyectos y conc

iliar

sus expecta t ivas

facilita

entender la mis in por cumpl ir y

alinear

los

esfuerzos

del

equ

ipo

,

asegurando

cont ar con

objetivos viables.

La prct ica comn de no fo rma l izar el ini ci o d i ficulta el

cumplimiento de las expectat ivas de los involucrados, adems

de que obstaculiza que el encargado del proyecto y su equipo

adquieran la visin completa de los objetivos por cumplir.

La

elaboracin del Charter nos permi te formal izar el inicio de

nuestro

pr

oyecto,

documentando

la necesidad del negocio,

sus

obje

tivos y r iesgos. As

imismo

promueve las soluciones

proposi tivas al compart

ir

la visin en equipo.

En este cap

itulo

int roducimos el caso de estud io del cambio

de oficinas para la empresa DE55A, que ser desarrollado a

lo

largo

de es

te

l ib ro ,

ej

emp l i f i cando las

tcn

icas y

herram ientas incluidas en el Mtodo Escala .

En el Anexo 1 - p.

229

prese

nta

mos un resumen con las

recome ndaciones para ap li

ca r

esta Gua en proyectos de

diferen tes grados de complej idad.

2 21

Cuestionario

No

.

Pregun ta

Sec

cin

I

22

I Cules son las cinco causas que originan

2 3

.

los proyectos? _ _

-

1- 2

2 2

Cundo

elaboramos el Charter?

2 5

Que elementos incluye el Charter?

2 3

2 5

.

Qu

preguntas debemos fonnula r para

2

2

4

obtener las expectativas de los

29

Involucrados?

-

Qu entendemos por supuestos

2t6

I

2 2 6

Qu entendemos por restricciones

216

: 2 2 7

Quin prepara y quin autoriza

el

2 7

Charter?

t

Cules son las posibles consecuencias

2 9

de no elaborar el Charter?

-

22 9

Qu beneficios aporta el Chrter?

2 5

2

2

10

Qu entendemos por

inform in

2 5

l

histric

y para qu nos sirve?

I Fuente : AdaptacIn de: Proje ct Manag

eme

nt Instltute PM OK Guide

2 EOITION USA

Project

Management Ins titute 2 P 53

2 Fuent e: S

teph

en ccvev LOS 7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE

EFECTIVA Mxico Editorial Paidos

199

6 P

122


