BAB 1

Pendahuluan

1.1 Latar Belakang

Pada dasarnya kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang

digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu

organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti

biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi,

pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya.

Sumber daya manusia sebagai penggerak organisasi banyak dipengaruhi

oleh perilaku para pesertanya (partisipannya) atau aktornya. Keikutsertaan sumber

daya manusia dalam organisasi diatur dengan adanya pemberian wewenang dan

tanggung jawab. Merumuskan wewenang dan tanggung jawab yang harus dicapai

karyawan dengan standar atau tolak ukur yang telah ditetapkan dan disepakati

oleh karyawan dan atasan. Karyawan bersama atasan masing-masing dapat

menetapkan sasaran kerja dan standar kinerja yang harus dicapai serta menilai

hasil-hasil yang sebenarnya dicapai pada akhir kurun waktu tertentu. Peningkatan

kinerja karyawan secara perorangan akan mendorong kinerja sumbar daya

manusia secara keseluruhan, yang direkflesikan dalam kenaikan produktifitas.

Berdasarkan uraian di atas menunjukkan penilaian kinerja merupakan

suatu hal yang tidak dapat dipisahkan dengan perusahaan. Dukungan dari tiap

manajemen yang berupa pengarahan, dukungan sumber daya seperti, memberikan

peralatan yang memadai sebagai sarana untuk memudahkan pencapaian tujuan

1

yang ingin dicapai dalam pendampingan, bimbingan, pelatihan serta

pengembangan akan lebih mempermudah penilaian kinerja yang obyektif.

Produktivitas merupakan salah satu komponen yang harus dimiliki setiap

perusahaan. Semua kegiatan manajemen yang berhubungan dengan produktivitas

untuk mencapai tujuan organisasi. Bagi perusahaan yang memanfaatkan sumber

daya manusia, manajemen sumber daya manusia diarahkan pada peningkatan

produktivitas kerja kariyawan secara maksimal. Berkaitan dengan ini maka

produktivitas menjadi hal yang penting yang selalu ditingkatkan karena dapat

menggambarkan tingkat efisiensi dan meningkatkan daya saing dari perusahaan.

Dalam melaksanakan target produktivitas , tenaga kerja memegang peran penting

dalam organisasi. Tenaga kerja tersebut berperan sebagai perencana , pelaksana,

penggerak, dan pengawas.

Produktivitas merupakan hal yang menyangkut secara umum hubungan

antara hasil nyata maupun fisik atau perbandingan antara hasil keluaran dan

masukan. (Siningan,2008,p.12) . Pada dasarnya, peningkatan produktivitas dapat

diperoleh dengan mengoptimalkan input produksi yang digunakan dengan

kondisi output konstan (jumlah) atau mengoptimalkan jumlah output dengan

kondisi input tetap.

1.2 Rumusan masalah

a. Apakah pengertian dari kinerja dan produktifitas ?

b. Apakah tujuan dan manfaat dari kinerja dan produktifitas ?

c. Apa sajakah yang mempengaruhu kinerja dan produktifitas ?

d. Metode dan pendekatan apa yang digunakan dalam kinerja dan

produktifitas ?

2

e. Bagaimana cara meningkatkan kinerja dan produktifitas?

1.3 Tujuan dan manfaat

Tujuan dan manfaat dari pembahasan ini adalah :

a. Mengetahui pengertian kinerja dan produktifitas.

b. Mengetahui manfaat dan tujuan dari kinerja dan produktifitas.

c. Mengetahui faktor apa saja yang dapat mempengaruhi kinerja dan

produktifitas.

d. Mengetahui metode dan pendekatan apa saja yang dapat digunakan

dlam kinerja dan produktifitas.

e. Mengetahui bagaimana cara peningkatan produktifitas.

f. Mengetahui penerapan kinerja dan produktifitas dalam bidang

kesehatan.

3

BAB 2

PEMBAHASAN

2.1 Definisi Kinerja dan Produktivitas

Terkait dengan definisi dari kinerja dan produktivitas itu sendiri, terdapat

beberapa referensi yang menyebutkan bahwa kinerja dan produktivitas itu adalah

hal yang sama. Tetapi dalam beberapa referensi yang lain menyebutkan bahwa

keduanya adalah hal yang berbeda. Berikut adalah definisi dari beberapa sumber :

a. Definisi yang menyatakan bahwa kinerja dan produktivitas adalah sama

1. Bernardin dan  Russel memberikan pengertian atau kinerja sebagai

berikut : “performance is defined as the record of outcomes produced

on a specified job function or activity during time period. Yaitu kinerja

adalah pencatatan hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi

pekerjaan (Ruky,  2002).

2. Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan

selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang

dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam

memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki (Helfert, 1996).

3. Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000 : 67) : “Kinerja

( prestasi kerja ) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang

dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai

dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.

4. Maluyu S.P. Hasibuan (2001:34) mengemukakan “kinerja (prestasi

kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam

4

melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang

didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta

waktu”.

5. Menurut Veizal Rivai ( 2004 : 309) mengemukakan kinerja adalah :

“merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang

sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan

perannya dalam perusahaan”.

6. Menurut Bernardin (2001,143) menyatakan bahwa kinerja merupakan

catatan hasil yang diproduksi atas fungsi pekerjaan atau aktivitas

tertentu selama periode waktu tertentu. Dari definisi tersebut Bernardin

menekankan pengertian kinerja sebagai hasil, bukan karakter sifat

(trait) dan perilaku. Pengertian kinerja sebagai hasil juga terkait

dengan produktivitas dan efektifitas (Ricard, 2003).

Beberapa sumber yang menyebutkan bahwa antara kinerja dan

produktivitas adalah sama, merujuk pada pengertian kinerja sebagai hasil.

Sehingga dalam hal ini tidak ada bedanya antara kinerja itu sendiri dengan

produktivitas, keduanya hal yang sama pada pengertiannya.

b. Definisi yang menyatakan bahwa kinerja dan produktivitas adalah berbeda

1. Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan

selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang

dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam

memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki (Helfert, 1996).

5

2. menurut Ambar Teguh Sulistiyani (2003 : 223) : “Kinerja seseorang

merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang

dapat dinilai dari hasil kerjanya”

3. Menurut John Whitmore (1997 : 104) : “Kinerja adalah pelaksanaan

fungsi-fungsi yang dituntut dari seseorang,kinerja adalah suatu

perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum ketrampikan”.

4. Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjemahaan

Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira (2001 : 78), “menyatakan bahwa

kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan

karyawan”.

5. Murphy, 1990 (dalam Ricard, 2002) menyatakan bahwa kinerja

merupakan seperangkat perilku yang relevan dengan tujuan organisasi

atau unit organisasi tempat orang bekerja. Dengan kata lain bahwa

kinerja bukan konsekuensi atau hasil tindakan, tetapi tindakan itu

sendiri (Campbell, 1993 dalam Ricard.

6. Produktivitas adalah ukuran dari kuantitas dan kualitas dari pekerjaan

yang telah dikerjakan, dengan mempertimbangkan biaya sumber daya

yang digunakan untuk mengerjakan pekerjaan tersebut.

Pada definisi yang menyebutkan bahwa antara kinerja dan produktivitas

adalah berbeda, merujuk pada pengertian kinerja sebagai perilaku. Dengan kata

lain kinerja bukanlah sebuah hasil melainkan tindakan untuk mencapai atau

mendapatkan hasil.

6

Adanya perbedaan ini menjadikan seseorang mempunyai sudut pandang

yang berbeda antara yang satu dengan yang lain. Berdasarkan 2 teori diatas, kami

menganut teori yang membedakan antara kinerja dan produktivitas.

2.2 Kinerja

Telah dijelaskan pada bab sebelumnya bahwasannya antara kinerja dan

produktivitas adalah hal yang berbeda. Kinerja adalah lebih pada perilaku atau

tindakan yang dimana hal tersebut dapat meningkatkan maupun menurunkan

produktivitas. Adanya kinerja juga mempunyai tujuan serta manfaat, adapun

tujuan dan manfaatnya adalah :

1. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan dalam mencapai tujuan

organisasi yang ditetapkan

2. Membantu mencapai produktivitas kerja

3. Dapat meningkatkan produktivitas jika kinerja semakin baik

Selain hal-hal tersebut, kinerja juga diperlukan sebagai sarana kerjasama dalam

sebuah organisasi. Kinerja yang baik secara tidak langsung juga menuntut sebuah

teamwork yang baik pula, begitu juga sebaliknya.

2.2.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi

Pada sebagian orang, kinerja selalu dikaitkan dengan keinginan untuk

berprestasi. Kinerja yang dilakukan individu memungkinkan adanya beberapa hal

yang memengaruhi kinerja (performance) mereka, dalam hal ini terdapat beberapa

hal yang memengaruhi kinerja.

7

1. Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001 : 82) faktor-

faktor yang memengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu:

a. Kemampuan mereka,

b. Motivasi,

c. Dukungan yang diterima,

d. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan,

e. Hubungan mereka dengan organisasi.

2. Menurut Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa faktor yang

memengaruhi kinerja antara lain :

a. Faktor kemampuan Secara psikologis

kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ)

dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai

perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan

keahlihannya.

b. Faktor motivasi. Motivasi terbentuk dari sikap

(attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situasion)

kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri

pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental

merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk

berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal. David C. Mc

Cleland (1997) seperti dikutip Mangkunegara (2001 : 68),

berpendapat bahwa “Ada hubungan yang positif antara motif

berprestasi dengan pencapaian kerja”. Dalam hal ini, motif

berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk

8

melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar

mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.

3. Menurut Gibson (1987) ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap

kinerja :

a. Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang

keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi

seseorang.

b. Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi

dan kepuasan kerja

c. Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan,

kepemimpinan, sistem penghargaan (reward system)

4. Pendapat keith davis dalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara

(2000:67) yang merumuskan bahwa:

a. Human performance = ability x motivation

Kinerja seseorang pada dasarnya dipengaruhi oleh kemampuan

kinerja itu sendiri dan juga adanya motivasi. Motivasi ini juga

sangat berperan karena semakin tinggi motivasi kerja, maka

kinerjapun juga semakin baik.

b. Motivation = attitude x situation

Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan

terhadap situasi kerja (situation) di lingkungan organisasinya.

Mereka yang bersikap positif (pro) terhadap situasi kerjanya akan

menunjukkan motivasi kerja yang tinggi dan sebaliknya jika

mereka bersikap negative (kontra) terhadap situasi kerjanya akan

9

menunjukkan motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang

dimaksud mencakup antara lain hubungan kerja, fasilitas kerja,

iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan

kondisi kerja.

c. Ability = knowledge x skill

Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan

potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya,

pimpinan dan karyawan yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ

110-120) apalagi IQ superior, very superior, gifted dan genius

dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dengan

pekerjaan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam

mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah

mencapai kinerja maksimal.

5. Menurut Hennry Simamora (1995:500), kinerja (performance

dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu:

a. Faktor individual yang terdiri dari:

1) Kemampuan dan keahlian

2) Latar belakang

3) Demografi

b. Faktor psikologis yang terdiri dari:

1) Persepsi

2) Attitude

3) Personality

4) Pembelajaran

10

5) Motivasi

c. Faktor organisasi yang terdiri dari:

1) Sumber daya

2) Kepemimpinan

3) Penghargaan

4) Struktur

5) Job design

Berdasarkan beberapa sumber diatas, dapat disimpulkan faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja adalah sebagai berikut :

11

Kopleman, Richard. Managing Productivity

Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan

dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil

suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau

perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan

operasional. Sehingga terbentuklah beberapa karakteristik yang menunjukkan

individu yang keinginan yang tinggi.

Mink (1993 : 76) mengemukakan pendapatnya bahwa individu yang

memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu diantaranya:

a. berorientasi pada prestasi,

b. memiliki percaya diri,

c. berperngendalian diri,

d. kompetensi.

Selain hal tersebut juga terdapat 6 karakteristik dari seseorang yang

memiliki motif yang tinggi menurut Mc. Clelland, yaitu :

a. Memiliki tanggung jawab yang tinggi

b. Berani mengambil risiko

c. Memiliki tujuan yang realistis

d. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk

merealisasi tujuan.

e. Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh

kegiatan kerja yang dilakukan

f. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah

diprogamkan.

12

Menurut A. Dale Timple (1992:31), faktor kinerja terdiri dari faktor

internal dan faktor eksternal. Faktor internal (disposisional) yaitu faktor yang

dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Misalnya, kinerja seseorang baik

disebabkan karena mempunyai kemampuan tinggi dan seseorang itu tipe pekerja

keras, sedangkan seseorang mempunyai kinerja jelek disebabkan orang tersebut

mempunyai kemampuan rendah dan orang tersebut tidak memiliki upaya untuk

memperbaiki kemampuannya.

Faktor eksternal yaitu faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang

berasal dari lingkungan. Seperti perilaku, sikap dan tindakan rekan kerja, bawahan

atau pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi. Faktor internal dan eksternal

ini merupakan jenis-jenis atribusi yang mempengaruhi kinerja seseorang.

Seseorang yang menganggap kinerjanya baik berasal dari faktor internal seperti

kemampuan atau upaya, diduga orang tersebut akan mengalami lebih banyak

perasaan positif tentang kinerjanya dibandingkan dengan jika ia menghubungkan

kinerjanya yang baik dengan faktor eksternal. Seperti nasib baik, suatu tugas yang

mudah atau ekonomi yang baik. Jenis atribusi yang dibuat seorang pimpinan

tentang kinerja seseorang bawahan yang mempengaruhi sikap dan perilkau

terhadap bawahan tersebut. misalnya, seorang pimpinan yang mempersalahkan

kinerja buruk seseorang bawahan karena kekurangan usaha mungkin diharapkan

mengambil tindakan hukum, sebaliknya pimpinan yang tidak menghubungkan

dengan kinerja buruk dengan kekurangan kemampuan atau ketrampilan, akan

merekomendasikan suatu program pelatihan di dalam atau di luar perusahaan.

Oleh karena itu, jenis atribusi yang dibuat seorang pimpinan dapat menimbulkan

akibat serius dalam cara bawahan tersebut diperlakukan. Cara seorang karyawan

13

menjelaskan kinerjanya sendiri juga mempunyai implikasi penting dalam

bagaimana dia berprilaku dan berbuat di tempat kerja.

Akhirnya dapat disimpulkan bahwa faktor penentu prestasi kerja individu

dalam organisasi adalah faktor individu dan lingkungan kerja organisasi. Hal ini

sesuai dengan teori konvergensi William Stern. Pendapat William Stern dalam

teorinya tersebut, sebenarnya merupakan perpaduan dari pandangan teori

hereditas dari Schopenhauer dan teori lingkungan John Locke. Secara inti,

Schopenhauer dalam teori hereditasnya berpandangan bahwa hanya faktor

individu (termasuk faktor keturunannya) yang sangat menentukan seseorang

individu mampu berprestasi atau tidak, sedangkan john locke dalam teori

lingkungan berpandangan bahwa hanya faktor lingkungan yang sangat

menentukan seorang individu mampu berprestasi atau tidak. Adapun penjelasan

mengenai kedua faktor tersebut adalah :

1. Faktor individu

Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang

memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan

fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya integritas yang tinggi antara

fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut memiliki konsentrasi

diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama

individu manusia untuk mampu mengelola dan mendayagunakan

potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau

aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi.

Dengan kata lain, tanpa adanya konsentrasi yang baik dari individu

dalam bekerja, maka mimpi pimpinan mengharapkan mereka dapat

14

bekerja produktif dalam mencapai tujuan organisasi. Konsentrasi

individu dalam bekerja sangat dipengaruhi oleh kemampuan potensi,

yaitu kecerdasan pikiran/intelegensi quotient (IQ) dan kecerdasan

emosi/ emotional quotient(EQ). pada umumnya, individu yang mampu

bekerja dengan penuh konsentrasi apabila ia memiliki tingkat

intelegensi minimal normal (average, above average, superior, very

superior, dan gifted) dengan tingkat kecerdasan emosi baik (tidak

merasa bersalah yang berlebihan, tidak mudah marah, tidak dengki,

tidak benci, tidak iri hati, tidak dendam, tidak sombong, tidak minder,

tidak cemas, memiliki pandangan dan pedoman hidup yang jelas

berdasarkan kitab sucinya).

2. Faktor Lingkungan organisasi

Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu

dalam mencapai prestasi kerja. Faktor lingkungan kerja organisasi

yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas, autoritas yang

memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja efektif,

hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan dinamis, peluang

berkarier dan fasilitas kerja yang relatif memadai.

Sekalipun, jika faktor lingkungan organisasi kurang menunjang,

maka bagi individu yang memiliki tingkat kecerdasan pikiran memadai

dengan tingkat kecerdasan emosi baik, sebenarnya dia tetap dapat

berprestasi dalam bekerja. Hal ini bagi individu tersebut, lingkungan

organisasi itu dapat diubah dan bahkan dapat diciptakan oleh dirinya

15

serta merupakan pemacu (pemotivator), tantangan bagi dirinya dalam

berprestasi di organisasinya.

2.2.2 Langkah peningkatan kinerja

Dalam rangka peningkatan kinerja, paling tidak terdapat tujuh langkah yang dapat

dilakukan yaitu :

1. Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja.

Untuk mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja ini, dapat

dilakukan melalui beberapa cara yaitu :

a. Mengidentifikasi masalah melalui data dan informasi yang

dikumpulkan terus menerus mengenai fungsi bisnis

b. Mengidentifikasikan masalah melalui karyawan

c. Memperhatikan masalah yang ada

2. Paham mengenai kekurangan dan tingkat keseriusan

Untuk memperbaiki keadaan tersebut, diperlukan beberapa informasi,

antara lain :

a. Mengidentifikasikan masalah setepat mungkin

b. Menentukan tingkat keseriusan masalah dengan

mempertimbangkan :

- Harga yang harus dibayar bila tidak ada

kegiatan

- Harga yang harus dibayar bila ada campur tangan dan

penghematan yang diperoleh apabila ada penutupan

kekurangan kinerja.

16

3. Mengidentifikasikan hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan,

baik yang berhubungan dengan sistem maupun yang berhubungan

dengan pegawai itu sendiri.

4. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab

kekurangan tersebut.

5. Melakukan rencana tindakan tersebut

6. Melakukan evaluasi tindakan tersebut

7. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum

8. Memulai dari awal, apabila perlu.

Robert bacal dalam bukunya how to manage performance (2004:1-58)

menerangkan 24 point praktis untuk meningkatkan kinerja karyawan, antara lain

sebagai berikut:

1. Membuat pola pikir yang modern

Pimpinan harus meninggalkan cara dan gagasan lama tentang cara

menyelesaikan pekerjaan, seperti mengancam, membujuk,

mengintimidasi, menyalahkan, menyerang kepribadian, dan sikap

karyawan.. pimpinan menggunakan pola pikir yang modern dengan

tujuan mengoptimalkan keberhasilan karyawan atau kelompok kerja

dengan memberikan panutan dalam hal waktu dan usaha, membagi

tanggung jawab dengan komunikasi dua arah dan menemukan

tanggung jawab dengan komunikasi dua arah dan menemukan

kebijaksanaan karyawan dengan memanfaatkan pengetahuan, keahlian

dan pengalamannya.

2. Kenali manfaat

17

Para manajer biasanya cenderung melompati proses manajemen

kinerja, karena belum mengerti manfaatnya padahal manajemen

kinerja dapat digunakan untuk memastikan bahwa setiap pekerjaan

karyawan berkontribusi bagi sasaran kelompok kerja, sehingga dapat

mengurangi pengawasan, meningkatkan produktivitas dan tindakan

mendokumentasikan masalah maupun penyelesaiannya.

3. Kelola kinerja

Penilaian atau evaluasi kinerja karyawan merupakan bagian kecil dari

manajemen kinerja. Jadi yang paling penting adalah merencanakan

kinerja dan mengkomunikasikannya berdasarkan pengamatan dan

pengumpulan data yang dimiliki termasuk rintangan atau hambatan

yang telah dan akan dihadapi.

4. Bekerjalah bersama karyawan

Karyawan merupakan contributor sejajar dalam proses manajemen

kinerja, karena karyawan harus menjadi peserta aktif dan antusias

dalam menjalankan setiap proses kerja sesuai dengan ketentuan yang

telah diinformasikan sehingga keterlibatannya akan membangun rasa

memiliki dan tanggung jawab. Dalam hal ini, karyawan tidak merasa

diperintah sehingga konfrontasi atau konflik pun akan berkurang.

5. Rencanakan Secara tepat dengan sasaran jelas

Perencanaan kinerja yang tepat dan sasaran jelas sehingga dapat diukur

dalam hasil pencapaiannya sehingga karyawan mengerti tujuan mana

yang paling penting dan yang kurang penting untuk menentukan

prioritas pekerjaan yang akan dilakukan

18

6. Satukan sasaran karyawan

Keseluruhan manajemen kinerja akhirnya menjadi usaha yang sia-sia

bila sasaran dan tanggung jawab karyawan tidak langsung

dihubungkan dengan sasaran dan misi kelompok kerja. Logikanya

adalah bila tiap karyawan mencapai sasaran maka kelompok kerjanya

juga mencapai sasaran yang ditugaskan untuk mencapai sasaran yang

telah ditetapkan oleh organisasi secara keseluruhan, sehingga semua

karyawan akan terlibat, termotivasi dan memperoleh lebih banyak

kepuasan dalam melakukan pekerjaannya.

7. Tentukan insentif kinerja

Insentif sedikit berbda dengan imbalan yang akan selalu diberikan bila

karyawan melakukan kinerja normal, sedangkan insentif bila

melakukan pekerjaan dengan kinerja yang luar biasa. Bentuk insentif

bisa berupa bonus, kesempatan mendapatkan pelatihan, pertimbangan

promosi, sedikit kenaikan upah atau bisa juga kesempatan makan

malam dengan top manajemen.

8. Jadilah orang yang mudah ditemui

Komunikasi yang dilakukan secara dua arah merupakan tulang

punggung manajemen kinerja yang efektif dimana komunikasi harus

diarahkan pada pengenalan dan pemecahan masalah bukannya untuk

menyalahkan. Dengan demikian, karyawan percaya dan dengan

tanggapan pada setiap masalah yang dilakukan akan didapatkan

informasi terus menerus yang berguna untuk menghilangkan

19

hambatan0hambatan pada proses pekerjaan untuk mencapai sasaran

organisasi yang telah ditetapkan.

9. Berfokuslah pada komunikasi

Komunikasi merupakan bagian penting untuk membangun relasi dan

menumbuhkan motivasi antarkaryawan sehingga terbina suatu

kerjasama yang harmonis.

10. Lakukan tatap muka

Penggunaan tekhnologi seperti sistem informasi berbasis komputer

yang dikembangkan memang bermanfaat untuk mempercepat proses

pekerjaan yang dilakukan. Tetapi jangan sampai program komputer

mengurangi interaksi langsung antarkaryawan baik untuk atasan

maupun bawahan, karena program komputer hanya berguna untuk

menyimpan informasi dan data yang relevan serta mempercepat proses

kerja.

11. Hindarkan risiko pemeringkatan

Pemeringkatan tidak selalu berhubungan dengan perilaku spesifik

sehingga akan bersifat subjektif dan kadang tidak memberikan

informasi yang spesifik. Karena itu, jelaskan arti dari setiap peringkat

sebelum pemeringkatan dilakukan dan diskusikan maknanya serta

tanyakan pemahamannya pada setiap karyawan mengenai

pemeringkatan tersebut.

12. Jangan lakukan penggolongan

Penggolongan karyawan sebagai salah satu ukuran produktivitas

tidaklah lumrah, karena sistem ini dalam jangka pendek akan

20

mendorong sebagian karyawan untuk bekerja keras, aktif dan sebagian

lagi sebaliknya, sehingga akan mengganggu kerja karyawan lain.

Tambahkanlah berbagai unsure dalam membuat manajemen kinerja

sehingga dengan adanya penggolongan tetap memberikan kontribusi

yang maksimal.

13. Persiapkan penilaian

Peninjauan kinerja harus dipersiapkan secara detail dari sistem

manajemen kinerja, seperti deskripsi pekerjaan, tanggung jawab kerja,

rencana kinerja yang terlaksana berdasarkan dokumentasi yang ada

dan terkait satu sama lain sehingga hasilnya dapat membangkitkan

motivasi dan semangat karyawan.

14. Awali tinjauan secara benar

Penilaian kinerja bagi karyawan merupakan pengalaman yang tidak

menyenangkan, karena menganggap penilaian tidak membantu

karyawan dalam mencapai sasaran pekerjaan. Oleh karena itu,

ciptakanlah iklim dimana karyawan merasa nyaman, aman, dan mau

mengerti tentang pentingnya penilaian kinerja.

15. Kenali sebab

Analisis penyebab kinerja tidak maksimal sehingga diketahui dengan

cepat masalahnya untuk diperbaiki atau dioptimalkan secara akurat.

16. Akui keberhasilan

Karyawan yang berhasil harus diperhatikan, diakui dan dihargai

sehingga akan terus melakukannya, memberikan kontribusi dan rela

berkorban untuk pekerjaan yang dilakukan secara maksimal.

21

17. Gunakan komunikasi yang kooperatif

Komunikasi dengan menggunakan bahasa yang kooperatif akan

mengurangi konflik dan karyawan tidak merasa bersalah sehingga

dapat bekerja dengan rasa aman, nyaman, dan tenang.

18. Berfokuslah pada perilaku dan hasil

Sikap dan kepribadian karyawan tidak akan mempengaruhi

keberhasilan kerja, karena sikap tidak dapat diamati langsung. Oleh

sebab itu, perhatian utama harus ditunjukan untuk meningkatkan

produktivitas dan kinerja yang merupakan hasil dari perilaku

karyawan.

19. Perjelas kinerja

Karyawan memerlukan umpan balik yang tetap dan spesifik seputar

kinerja, sehingga dapat diketahui saat mana kinerjanya sangat baik dan

dapat ditingkatkan.

20. Perlakukan konflik dengan apik

Ketidaksetujuan dan konflik adalah hal yang normal dalam hubungan

antara dua belah pihak dan justru sebenarnya kuatir bila tidak pernah

terjadi konflik atau ketidaksetujuan. Oleh sebab itu, bila hal tersebut

terjadi, jangan gunakan faktor kekuasaan tetapi identifikasi masalah

lebih awal untuk dapat mempercepat proses pemecahan masalah dan

menemukan jalan keluar terbaik.

21. Gunakan disiplin bertahap

Mendisiplinkan karyawan bukan berarti menghukum karyawan, tetapi

merupakan proses untuk menjaga karyawan tetap bertanggung jawab

22

terhadap tindakannya dengan menerapkan konsekuensi, seperti

percobaan, penurunan pangkat atau skorsing secara bertahap sesuai

dengan jenis pelanggaran yang dibuat.

22. Kinerja dokumen

Dokumentasikan setiap informasi tentang kinerja karyawan baik itu

mengenai kinerja, catatan permasalahan kinerja maupun tindakan

indisipliner yang dapat digunakan untuk bahan kajian dan perbaikan

bagi karyawan maupun atasan.

23. Kembangkan karyawan

Di tempat kerja yang terus mengalami perubahan, keahlian yang

dibutuhkan bagi keberhasilan karyawan pun berubah sepanjang waktu.

Untuk itu, kembangkanlah karyawan sesuai dengan keahliannya yang

cocok dengan jenis pekerjaannya saat itu.

24. Tingkatkan terus sistem kerja

Tingkatkan terus sistem manajemen kinerja sehingga tidak merusak

kredibilitas manajemen dengan memodifikasikannya sesuai dengan

hambatan yang ditemui selama perencanaan kinerja dilaksanakan.

2.2.3 Pendekatan dan Metode

Terkait dengan konsep kinerja, Rummler, dan Brache (1995)

mengemukakan ada 3 level kinerja, yaitu :

a. Kinerja organisasi

Merupakan pencapaian hasil (outcome) pada level atau unit analisis

organisasi, yaitu terkait dengan tujuan organisasi, rancangan

organisasi, dan manajemen organisasi.

23

b. Kinerja proses

Merupakan kinerja pada proses tahapan dalam menghasilkan produk

atau pelayanan. Kinerja pada level proses ini dipengaruhi oleh tujuan

proses, rancangan proses, dan manajemen proses.

c. Kinerja individu atau pekerjaan

Merupakan pencapaian atau efektivitas pada tingkat pegawai atau

pekerjaan. Kinerja pada level ini dipengaruhi oleh tujuan pekerjaan,

rancangan pekerjaan, dan manajemen pekerjaan serta karakteristik

individu.

Dalam pendekatan pengukuran kinerja akan selalu terkait dengan ukuran

atau standar kinerja yang dapat dijadikan sebagai dasar atau parameter organisasi

untuk mengukur kinerja. Martin dan Bartol (dalam Bohlander, dkk.,2001)

menyatakan bahwa standar kinerja seharusnya didasarkan pada pekerjaan,

dikaitkan dengan persyaratan yang dijabarkan dari analisis pekerjaan, dan

tercermin dalam deskripsi dan spesifikasi pekerjaan.

Bufford, 1998 (dalam Wether & Davis, 1996) menyatakan bahwa untuk

menjadi efektif, standar kinerja seharusnya dikaitkan dengan hasil yang

diinginkan dari masing-masing pekerjaan. Lathams & Wexley, 1981 (dalam

Wether & Davis,1996) mengemukakan bahwa idealnya penilaian didasarkan pada

kinerja actual dari identifikasi elemen-elemen kritis melalui analisis pekerjaan.

Selanjutnya, menurut Gomez (2001) mengukur kinerja pegawai terkait

dengan alat pengukuran kinerja yang digunakan, yaitu :

1. Tipe penilaian yang dipersyaratkan dengan penilaian relative dan

penilaian absolute. Penilaian relative merupakan model penilaian yang

24

membandingkan kinerja seseorang dengan orang lain dalam jabatan

yang sama sehingga model penilaian ini akan menghasilkan

peringkatan kinerja antarpegawai dalam kelompok pekerjaan.

Sedangkan model penilaian absolute merupakan penilaian dengan

menggunakan standar penilaian kinerja tertentu.

2. Fokus pengukuran kinerja dengan tiga model, yaitu penilaian kinerja

berfokus sifat (trait), berfokus perilaku, dan berfokus hasil.

Terkait dengan ukuran dan standar kinerja, David Devries dkk., (1981)

menyatakan bahwa dalam melakukan pengukuran kinerja ada 3 pendekatan, yaitu:

1. Pendekatan personality trait, yaitu dengan mengukur kepemimpinan,

inisiatif, dan sikap.

2. Pendekatan perilaku, yaitu dengan mengukur umpan balik,

kemampuan prestasi, respon terhadap complain pelanggan.

3. Pendekatan hasil, yaitu dengan mengukur kemampuan produksi,

kemampuan, menyelesaikan produk sesuai jadwal, peningkatan

produksi atau penjualan.

Menurut Dick Grote (1996) dalam bukunya The Complete Guide to

Performance Appraisal menyatakan bahwa dalam pengukuran atau penilaian

kinerja ada tiga pendekatan, yaitu :

a. Penilaian berbasis pelaku

b. Penilaian berbasis perilaku

c. Penilaian berbasil hasil

Dari berbagai pendapat ahli tersebut, standar pengukuran kinerja dapat

dilakukan dengan mengukur 4 hal, yaitu :

25

a. Pengukuran kinerja dikaitkan dengan analisis atau uraian pekerjaan.

b. Pengukuran kinerja dilakukan dengan mengukur sifat atau karakter

pribadi

c. Pengukuran kinerja dilakukan dengan mengukur hasil pekerjaan yang

dicapai

d. Pengukuran kinerja dilakukan dengan mengukur perilaku dalam

mencapai hasil.

2.2.4 Asumsi Yang Menghambat Perbaikan Kinerja

Sebagian besar manajer mempunyai akses terhadap peralatan kerja

tertentu, teknik, dan proses yang didesain untuk membantu mereka dalam bidang

seperti perencanaan, penyusunan anggaran, pengambilan keputusan ,dan

pengendalian kualitas. Sangat sedikit sekali mereka yang menggunakan

pendekatan secara sistematis, karena mereka membuat sejumlah asumsi yang

menutup mata mereka terhadap peluang signifikan bagi perbaikan kinerja. Asumsi

tersebut diuraikan di bawah ini, perhatikan masing-masing dari asumsi yang

dimuat dan kajilah sejauh mana asumsi tersebut menjadi perintang di dalam suatu

organisasi.

1. Asumsi I :

Perbaikan produktivitas yang paling signifikan harus berasal dari

tindakan spesifik yang diarahkan untuk orang yang melakukan

pekerjaan spesifik. Asumsi ini mengesampingkan kenyataan bahwa

mengelola pekerja di lokasi kerja hanyalah satu dari sekian banyak

tanggung jawab manajer perusahaan. Kita tidak bisa memberi

perlakuan pada suatu kendaraan apabila kendaraan tersebut mogok

26

dengan hanya memberinya dengan bahan bakar minyak saja, akan

tetapi banyak sekali komponen yang saling berkaitan apabila itu

sebuah motor, mungkin memiliki kendala teknis di businya,

karburatornya, atau mungkin sistem pengapian dari motor tersebut

yang belum berfungsi secara optimal.

Sistem kinerja dimana tidak hanya terkandung didalamnya

ketrampilan yang dimiliki pekerja dan juga sikap pekerja di lokasi

kerja atau lebih sering disebut sebagai softskill pekerja, akan tetapi

sejumlah komponen yang mungkin ditemukan di lingkungan kerja.

Komponen tersebut meliputi kinerja yang diharapkan, sumber daya

yang tersedia, suasana fisik pekerjaan, aliran kerja, penghargaan dan

hukuman, serta informasi yang memadai bagi karyawan.

2. Asumsi II :

Pelatihan, reorganisasi, penetapan sasaran, dan dorongan positif

adalah intervensi perbaikan kinerja yang efektif. Misalnya pelatihan

para analis komputer, dalam pelatihan ini mungkin saja dapat secara

efektif menanggulangi kekurangan keterampilan atau pengetahuan

yang belum dikuasai, tetapi bukan menanggulangi aspek perintang

yang berasal dari divisi pengolahan data.

Oleh karena itu setiap manajer yang mengambil setiap tindakan

perbaikan kinerja tanpa terlebih dahulu mendiagnosis sistem kinerja

adalah sama saja dengan melakukan perjudian yang mahal.

3. Asumsi III :

27

Sistem reward organisasi mendukung kinerja produktif berkualitas

tinggi. Sistem penghargaan formal (gaji, promosi, tunjangan) biasanya

memang mendukung kinerja yang dikehendaki organisasi. Akan tetapi

dampak positif dan negatif informal mungkin juga akan muncul.

Misalnya, perusahaan x dengan tuntutan pekerjaan yang besar dan

rumit didukung para tenaga ahli dengan tingkat akurasi tinggi, sudah

pasti membutuhkan waktu yang lebih lama untuk proses finishingnya.

Karena proses finishing memakan waktu lama, maka perusahaan

merasa bahwa pendapatan hariannya menurun, dan ini sangat kurang

tepat sekali bila tuntutan dijadikan atas dasar penilaian kinerja. Karena

penilaian kinerja didasarkan atas kuantitas hasil kerja, bukan atas dasar

kualitas kerja. Seharusnya suatu organisasi ataupun perusahaan

memahami bahwa disamping kuantitas yang tinggi terhadap suatu

pekerjaan maka diperlukan pula kualitas kinerja yang tinggi pula.

2.2.5 Cara Mendiagnosis Kinerja Bermasalah

Dalam hukum kehidupan, segalanya memanglah tidak selalu berjalan

dengan normal, terdapat pasang surut yang dapat menjadikan sebuah siklus

mencapai titik puncak teratasnya maupun titik puncak terbawahnya. Begitu pula

dengan kinerja, kinerja yang memang seorang manusia sebagai pelaksananya pasti

akan mengalami pasang surut, seperti halnya terdapatnya masalah-masalah yang

ada didalam kinerja. Berikut adalah cara-cara mendiagnosis kinerja yang

bermasalah, antara lain :

1. Mencari Pilihan

28

Dalam suatu organisasi sangat mungkin sekali ditemukan seorang

bawahan yang bermasalah baik secara kinerjanya maupun

produktivitasnya, dan komunikasi secara efektif mungkin menjadi

kemungkinan pilihan terbaik. Karena suatu hal ataupun keputusan

tertentu, maka prioritas yang diutamakan yakni menyelamatkan

seorang bawahan yang bermasalah.

Hal ini dilakukan bukan dilakukan tanpa alasan melainkan

dilakukan karena pertimbangan aspek psikologis dari keputusan dan

pengamatan yang lebih mendalam terhadap kinerja seseorang.

Pendeknya, yang dibutuhkan dalam mencari pilihan diagnosis kinerja

yakni dengan melakukan analisis yang lebih dekat dari kesuluruhan

kumpulan detail dan berbagai kemungkinan dalam situasi yang

bermasalah.

2. Menilai Keadaan

Dalam menilai keadaan mungkin pendekatan psikologis mungkin

bisa meningkatkan kesadaran manajemen suatu organisasi dalam

upaya pencarian terhadap alternatif. Langkah pertama yang pasti

dilakukan yakni dengan mencari sumber sebanyak mungkin tentang

perilaku pegawai, untuk mencari apa yang salah ? , apa yang harus

dilakukan ?, bagaimana masalah tersebut berpengaruh terhadap

prestasi kerja?. Hal yang terpenting yang mesti diingat yaitu

hendaknya dalam menilai keadaan perusahaan hendaknya

menggunakan prinsip 5W+1H.

3. Membuat Alternatif

29

Setelah gambaran awal dari perilaku karyawan dikumpulkan,

pertimbangan alternatif yang berdasarkan keuntungan bisnis dapat

dimulai. Batasan tentang keadaan harus sudah dibuat pada awal proses

meskipun hanya bersifat sementara, meragukan, dan masih dapat

diubah sesuai dengan informasi yang lebih jauh. Sejumlah keputusan

dapat dibuat untuk para pegawai yang bermasalah. Daftar berikut ini,

memberikan beberapa gambaran alternatif terhadap pegawai yang

bermasalah, seperti :

a. Pemindahan ke pekerjaan lain

b. Penurunan Pangkat

c. Penurunan Gaji

d. Pemecatan

e. Rehabilitasi pekerjaan sekarang

f. Demosi atau job redesign

g. Pensiun

h. Cuti

Prioritas bisnis serta tingkat tradisi kemanusiaan dari organisasi

sering menentukan tindakan mana yang akhirnya dipilih oleh manajer.

Oleh karena itu untuk mengumpulkan sebanyak mungkin data perilaku

tentang kinerja pegawai yang bermasalah, maka dibutuhkanlah proses

pencarian fakta secara teliti, seksama, dan dengan pikiran terbuka.

4. Sumber Informasi

Ketika berhubungan dengan kinerja dan pegawai yang bermasalah,

selalu terdapat beberapa sumber informasi yang dapat digunakan,

30

mulai dari pegawai yang bermasalah tadi. Sumber lainnya yang bisa

mendukung antara lain atasan langsung pegawai, bagian personalia,

rekan dekat pegawai, maupun bawahan langsung pegawai. Dalam hal

ini manajer sering dituntut agar tidak melakukan secara langsung

survei pencarian faktanya dan tidak mengungkapkan alasan

penyelidikannya. Manajer harus pandai mengkondisikan situasi dan

mencari alasan yang tepat agar pencarian sumber informasi berjalan

lancar.

Semisal manajer memberikan kuesioner kepada pegawai untuk

mengisi kelebihan dan kekurangan yang dimiliki oleh pegawai tersebut

dengan alasan sebagai pertimbangan untuk menyusun sebuah “Produk

Terbaru” perusahaan, itu adalah sebuah bentuk teknik pengumpulan

informasi dengan strategi mengelabui pegawai dengan memberikan

penjelasan secara eksplisit bahwa perusahaan akan membuat sebuah

produk baru yang akan segera dipasarkan, padahal sesungguhnya

tujuan implisitnya adalah pemberian kuesioner tersebut ditujukan

untuk bahan pengumpulan data tentang pegawai.

5. Mengenali Fenomena “BURN OUT” (”TERBAKAR HABIS”)

Saat ini hal yang menjadi fokus utama dari suatu organisasi adalah

suatu fenomena yang disebut sebagai “terbakar habis”. Keadaan ini

tampaknya menyerang sejumlah besar karyawan di suatu perusahaan,

khususnya orang dengan prestasi tinggi dan para pelaku mandiri.

Karena jenis tipikal karyawan seperti ini bisa dengan cerdik

mengetahui bagaimana cara menyembunyikan kelemahan mereka

31

dengan baik, sehingga fenomena burnout tidak terlalu terlihat pada

masa awal. Namun, hal ini terlihat jelas bagi orang disekitarnya begitu

keadaan ini muncul.

Meskipun belum ada definisi umum yang diterima, burnout dapat

digambarkan sebagai berkurangnya vitalitas, energi, maupun sumber

dari dalam diri serta kemampuan seseorang berfungsi secara optimal

secara terus-menerus. Korban burnout akan merasa terjepit, kehabisan

tenaga, dan kosong. Selain itu korban akan mudah sekali tersinggung,

kecewa, sinis, dan tegang. Hari kerja dirasakan sebagai urusan yang

menyakitkan dan membuatnya frustrasi. Karena korban merasa terlalu

banyak pekerjaan yang harus diselesaikan, terlalu banyak gangguan

maupun intimidasi yang harus ditahan, terlalu banyak masalah sepele

yang harus diperhatikan, serta tidak ada yang bisa dibanggakan di

akhir hari kerja.

Lantas langkah apa yang mesti ditempuh untuk mengembalikan

kondisi korban burnout ? beberapa juru bicara industri menunjukkan

bahwa bila korban dihadapkan dengan keadaan ekonomi yang sulit,

bisnis dan industri lebih baik menerapkan prosedur triage yang

digunakan pada unit medis lapangan sewaktu perang. Dalam triage,

para korban dimasukkan ke dalam satu dari tiga kelompok:

a. Kelompok pertama terdiri atas sekumpulan orang yang harapan

hidupnya hampir tidak ada, apakah ada bantuan atau tidak.

32

b. Kelompok kedua terdiri atas sekumpulan orang yang bukan hanya

dapat hidup tetapi juga akan sembuh, apakah ada bantuan atau

tidak.

c. Kelompok ketiga terdiri atas sekumpulan orang yang dapat

diselamatkan, asal mereka mendapatkan perhatian segera. Biasanya

mereka akan dirawat terlebih dahulu.

2.3 Produktivitas

Pada dasarnya produktivitas seperti penjabaran sebelumnya adalah

merupakan sebuah hasil. Produktivitas dapat digambarkan dengan hubungan

antara jumlah barang dan jasa yang dihasilkan dengan jumlah tenaga kerja, modal,

dan sumber daya yang digunakan dalam produksi itu.

Produktivitas merupakan hal yang menyangkut secara umum hubungan

antara hasil nyata maupun fisik atau perbandingan antara hasil keluaran dan

masukan. (Siningan,2008,p.12) . Pada dasarnya, peningkatan produktivitas dapat

diperoleh dengan mengoptimalkan input produksi yang digunakan dengan

kondisi output konstan (jumlah) atau mengoptimalkan jumlah output dengan

kondisi input tetap. Selain itu, Produktivitas juga bisa disebut sebagai rasio antara

input dan output. Perbandingan ini mengukur nilai tambah oleh suatu organisasi

atau dalam ekonomi.

Dalam hal ini dapat disimpulkan mengenai tujuan maupun manfaat

produktivitas itu sendiri, yaitu antara lain :

a. Produktivitas dapat digunakan atau diibaratkan alat untuk melihat

kesuksesan suatu organisasi

33

b. Selain itu, dapat juga digunakan sebagai indikator pencapaian tujuan

organisasi

c. Produktivitas juga dapat dijadikan alat ukur bagaimana kinerja anggota

dalam tim

d. Produktivitas dapat digunakan sebagai indikator meningkat atau

menurunnya kinerja dalam suatu tim atau juga indikator pencapaian

tujuan organisasi.

Selain hal yang tersebut diatas, masih banyak yang merupakan tujuan maupun

manfaat dari adanya produktivitas sebagai hasil. Pada dasarnya produktivitas

dipengaruhi oleh kinerja dari anggota organisasi.

2.3.1 Peningkatan Produktivitas

Sumber daya manusia sebagai penggerak organisasi banyak

dipengaruhi oleh perilaku para pesertanya (partisipannya) atau aktornya.

Keikutsertaan sumber daya manusia dalam organisasi diatur dengan adanya

pemberian wewenang dan tanggung jawab. Merumuskan wewenang dan

tanggung jawab yang harus dicapai karyawan dengan standar atau tolak ukur

yang telah ditetapkan dan disepakati oleh karyawan dan atasan. Karyawan

bersama atasan masing-masing dapat menetapkan sasaran kerja dan standar

kinerja yang harus dicapai serta menilai hasil-hasil yang sebenarnya dicapai

pada akhir kurun waktu tertentu. Peningkatan kinerja karyawan secara

perorangan akan mendorong kinerja sumbar daya manusia secara

keseluruhan, yang direkflesikan dalam kenaikan produktivitas.

Berdasarkan uraian di atas menunjukkan penilaian kinerja

merupakan suatu hal yang tidak dapat dipisahkan dengan perusahaan.

34

Dukungan dari tiap manajemen yang berupa pengarahan, dukungan sumber

daya seperti, memberikan peralatan yang memadai sebagai sarana untuk

memudahkan pencapaian tujuan yang ingin dicapai dalam pendampingan,

bimbingan, pelatihan serta pengembangan akan lebih mempermudah

penilaian kinerja yang obyektif.

2.3.2 Tujuh kunci yang ditetapkan untuk mencapai produktivitas

Produktivitas sebuah organisasi tidak semata muncul begitu saja tanpa

adanya sebuah usaha pencapaian. Semakin besar dan kuat sebuah usaha

pencapaian tersebut, maka semakin tinggi pula produktivitas yang didapatkan.

Berikut adalah tujuh kunci untuk mencapai produktivitas, antara lain :

1. Keahlian, manajemen yang bertanggung jawab.

Manajemen adalah faktor utama dalam setiap produtivitas perusahaan

dan merupakan faktor yang harus diperhatikan oleh semua perusahaan

dalam mencapai puncak. Pada dasarnya, produktivitas adalah rasio antara

keluaran (output) dan masukan (input) yang berniali, misalnya efisiensi

dan efektivitas sumber-sumber daya yang tersedia, yaitu kepegawaian,

mesin, bahan, modal, fasilitas, energi, dan waktu untuk mencapai keluaran

yang sangat bernilai.

Sifat semua sumberdaya adalah bipoar (berkutub dua), yaitu secara

penuh dapat meningkat dan berguna bagi produktivitas, atau kurang

berguna bagi produktivitas. Hasil akhir dari usaha-usaha perusahaan

terutama bergantung pada efektivtas manajemen dalam mengembangkan

sumber-sumber daya yang ada.

35

Untuk mencapai produktivitas tinggi, setiap anggota manajemen harus

diberi motivasi tinggi, positif, dan secara penuh ikut melakukan pekerjaan.

Tetapi yang harus diingat dalam hal ini bahwa secara psikologis

lingkungan kerja merupakan satu faktor yang kritis, dan manajemenlah

yang menentukan lingkungan kerja secara psikologis.

2. Kepemimpinan yang luar biasa.

Dari semua faktor, kepemimpinan manajerial memiliki pengaruh

terbesar dalam produktivitas. Akhirnya, tujuan setiap organisasi

bergantung pada kualitas kepemimpinan. Pemimpin sejati menghasilkan

orang-orang dan organisai-organisasi terbaik. Ini merupakan hal terbesar

karena para pemimpin mengeluarkan reaksi-reaksi emosional positif yang

kuat, dan orang cenderung memenuhi kebutuhan mereka dan tumbuh di

bawah kepemimpinan yang efektif. Perlu diperhatikan bahwa pemimpin

yang baik dalam satu situasi mungkin saja bukan pemimpin yang baik

dalam situasi yang lain. Demikian juga jenis pemimpin yang dibutuhkan

secara khusus bergantung pada kelompok yang akan dipimpinnya.

Sebagian manajer memiliki beberapa kemapuan kepemimpinan, tetapi

hanya sedikit yang merupakan pemimpin yang luar biasa. Karena itu,

penting sekali bahwa manajemen bertindak sebagai katalis dalam

meningkatkan potensi kepemimpinan yang sudah ada dalam organisasi

dengan cara menyediakan iklim kesempatan, tantangan, dorongan, insentif

dan imbalan yang sesuai bagi individu terpilih agar mereka

mengembangkan bakat kepemimpinan mereka lebih lanjut dan tumbuh

terus.

36

3. Kesederhanaan organisasiional dan operasional.

Susunan organisasi harus diusahakan agar sederhana, luwes, dan dapat

disesuaikan dengan perubahan, selalu berusaha mengadakan jumlah

tingkat minimum yang konsisten dengan operasi yang efektif. Selain itu,

semua kendala operasional harus dikurangi hanya pada yang benar-benar

diperlukan. Yang penting secara khusus adalah pendelegasian wewenang

pada bawahan dalam organisasi.

4. Kepegawaian yang efektif.

Sebaiknya sebagai langkah pertama banyak diperhatikan dicurahkan

pada pemilihan orang, menekankan pada mutu bukan kuantitas.

Menambah lebih banyak pegawai belum tentu berarti meningkatkan

produktivitas. Sebelum mempekerjakan orang baru, seharusnya dipastikan

dahulu bahwa yang ada sekarang sudah berkinerja menurut kemampuan.

Orang aru yang berbakat tanpa memerhatikan umur, bertindak sebagai

perangsang terhadap oraganisasi dan seringkali membawa ke beberapa

inovasi berharga secara langsung.

Mereka yang berproduksi rendah hendaknya ditiadakan sedini

mungkin. Akan tetapi, sebelum memberhentikan pegawai yang

berproduksi rendah, sebaiknya diusahakan dulu untuk mengenali penyebab

kinerja yang buruk itu. Acapkali hanya diperlukan perubahan dalam tugas

atau pengawasan untuk memerbaiki situasi.

5. Tugas yang menantang.

Tugas merupakan kunci untuk proses yang kreatif dan produktif.

Setiap individu mempunyai suatu suasana khusus kegiatan kreatif dan

37

produktif yang tinggi. Akan tetapi, orang yang tepat harus disesuaikan

dengan masalah yang tepat pula baginya. Terlebih lagi, pekerjaan itu

sendiri harus memberikan motivasi. Panduan optimal dari pekerjaan dan

lingkungan kerja menciptakan suatu kepuasan bagi seseorang seakan kerja

menjadi bermain saja. Sebaliknya, jika pekerjaan sesorang tidak memberi

kepuasan padanya, seringkali akan mengalihkan perhatian dan energinya

ke usaha pribadi di luar organisasi.

Perhatian khusus harus diberikan kepadda tugas pertama seorang

pegawai baru, karena hal tersebut memerkenalkannya kepada tanggung

jawab, orang, dan jalur komunikasi yang dapat memengaruhi efektivitas

jangka panjang dann kedudukan akhirnya dalam organisasi.

6. Perencanaan dan pengendalian tujuan.

Perencanaan yang tidak efektif menyebabkan kebocoran besar dalam

produktivitas. Sebaliknya, perencanaan yang efektif meningkatkan

produktiitas operasional, yaitu membantu memastikan penggunaan sumber

daya dengan sebaik-baiknya, memadukan semua aspek program ke dalam

sesuatu yang efisien, upaya yang tepat, meminimalkan permulaan yang

salah dan pelaksanaan usaha yang tidak produktif, menyediakan

kelonggaran untk risiko dan keadaan darurat pada masa depan, dan

meniadakan krisis manajemen yang berkelanjutan.

Dengan cara yang sama,, menjadi sangat penting untuk memantapkan

sistem pengendalian yang efektif yang mengukur kemajuan terhadap

rencana, menemuan penyimpangan, menetapkan tangung jawab,

38

menunjukkan tindakan perbaikan, dan memastikan bahwa kinerja yang

tidak memenuhi Standar ditingkatkan.

Setidaknya kendali selalu diterapkan secara adil, menjamin bahwa itu

selalu sah, sederhana, objektif, tepat waktu, efektif biaya, dan selalu harus

ditnjau kembali apakah masih tetap efektif. Pada akhirnya, akan

membentuk kendali diri yang dapat dicapai melalui tindakan sehari-hari

dari manajemen dan bawahan yang berdedikasi dan terampil yang

membuat diri mereka sendiri bertanggung jawab atas kinerja pribadi

mereka sendiri.

7. Pelatihan manajerial khusus.

Mengadakan seminar tentang meningkatkan produktivitas misalnya

memusatkan perhatian pada produktivitas pribadi dnegan cara penelusuran

sarana potensial untuk memperkuta motivasi dan kreativitas seseorang.

Dalam hal ini, seminar produktivitas memberikan andil yang berharga.

Agar dapat mengilhami orang lain, pertama kali ornag itu sendiri harus

terilhami. Dengan cara yang sama, agar dapat mengilhami tenaga kerja ke

tingkat produktivitas lebih tinggi, tim manajemen itu sendiri harus pula

terilhami. Seminar dimaksudkan utnuk memicu ilham tersebut sehingga

membuka jalan ke tindakan yang bededikasi dan produktif.

2.3.3 Hubungan antara kinerja dan produktivitas

Penjelasan sebelumnya suda menitikberatkan pada pembedaan antara

kinerja dan produktivitas, dimana produktivitas dipengaruhi oleh adanya kinerja.

Dalam hal ini kinerja itu sendiri itu tidak lepas dengan adanya motivasi dan

39

prestasi kerja, tinggi atau rendahnya motivasi dan prestasi kerja akan sangat

berpengaruh pada meningkat atau menurunnya produktivitas.

Berikut adalah hubungan antara motivasi itu sendiri dengan produktivitas

menurut Robert A. Suterneister (diambil dari buku Manajemen Tenaga Kerja

karya Drs. Bedjo Siswanto) :

1. Produktivitas itu untuk sekitar 90% bergantung kepada prestasi kerja

tenaga kerja, dan yang 10% bergantung kepada perkembangan

teknologi dan bahan mentah.

2. Prestasi tenagan kerja itu untuk 80%-90% bergantung kepada

motivasinya untuk bekerja, dan yang 10%-20% bergantung kepada

kemampuannya.

3. Bahan motivasi tenaga kerja itu untuk 50% bergantung kepada kondisi

sosial, 40% bergantung kepada kebutuhannya, dan 10% bergantung

kepada kondisi fisik.

Selain motivasi dan prestasi kerja yang mempengaruhi produtivitas, hal lain yang

juga sangat signifikan dalam pencapaian produktivitas adalah moral kerja. Moral

kerja akan berpengaruh pada produktivitas seperti halnya dengan motivasi,

prestasi kerja maupun dengan kinerja itu sendiri.

Moral kerja tenaga kerja sebenarnya banyak bergantung kepada hubungan

antara penghargaan dan realitas. Semakin kongkrit lingkungan kerja tempat

tenaga kerja bekerja memberi pengharapan akan adanya peningkatan bagi diri

tenaga kerja, maka moral kerja tenaga kerja tersebut diharapkan akan makin

meningkat.

40

Secara umum, cara yang bisa ditempuh oleh manajemen dalam rangka

meningkatkan moral kerja tenaga kerja sehingga dapat meningkatkan

produktivitas adalah sebagai berikut,

1. Memberikan kompensasi kepada tenaga kerja dalam porsi yang wajar,

akan tetapi tidak memaksakan kemampuan perusahaan.

2. Menciptakan iklim dan lingkungan kerja yang menggairahkan semua

pihak.

3. Memperhatikan kebutuhan yang berhubungan dengan spiritual tenaga

kerja.

4. Perlu saat penyegaran sebagai media pengurangan ketegangan kerja

dan memperoleh rasa setiakawan antara tenaga kerja maupun

manajemen.

5. Penempatan tenaga kerja pada posisi yang tepat.

6. Memperhatikan hari esok para tenaga kerja.

7. Peran serta tenaga kerja untuk menyumbangkan aspirasinya

mendapatkan tempat yang wajar.

41

BAB III

STUDI KASUS

3.1 STUDI KASUS TENTANG KINERJA

PELAKSANAAN PENILAIAN KINERJA UPT PUSKESMAS PLAYEN II

TAHUN 2010

A. TEKNIS PELAKSANAAN

Teknis pelaksanaan penilaian kinerja UPT Puskesmas Playen II tahun 2010,

sebagaimana berikut di bawah ini:

1. Pengumpulan Data.

2. Pengolahan Data.

Setelah proses pengumpulan data selesai, dilanjutkan dengan penghitungan

sebagaimana berikut di bawah ini :

42

a. Penilaian Cakupan Kegiatan Pelayanan Kesehatan

Nilai cakupan kegiatan pelayanan kesehatan adalah rerata per jenis

kegiatan. Kinerja cakupan pelayanan kesehatan dikelompokkan

menjadi tiga, yaitu :

1) Kelompok I (kinerja baik)     : Tingkat pencapaian hasil ≥ 91 %

2) Kelompok II (kinerja cukup) : Tingkat pencapaian hasil 81 – 90

%

3) Kelompok III (kinerja kurang) :Tingkat pencapaian hasil ≤ 80

%

b. Penilaian Kegiatan Manajemen Puskesmas

Penilaian kegiatan manajemen puskesmas dikelompokkan menjadi

empat kelompok :

1) Manajemen Operasional Puskesmas

2) Manajemen alat dan obat

3) Manajemen keuangan

4) Manajemen ketenagaan

Penilaian kegiatan manajemen puskesmas dengan mempergunakan

skala nilai sebagai berikut :

1) Skala 1 nilai 4

2) Skala 2 nilai 7

3) Skala 3 nilai 10

Nilai masing-masing kelompok manajemen adalah rata-rata nilai

kegiatan masing-masing kelompok manajemen. Hasil rata-rata

nilai tersebut, dikelompokkan menjadi :

43

Baik         : Nilai rata – rata > 8,5

Cukup        : Nilai 5,5 – 8,4

Kurang        : Nilai < 5,

c. Penilaian mutu pelayanan

Nilai mutu dikelompokkan menjadi :

a) Baik         : Nilai rata – rata > 8,5

b) Cukup    : Nilai 5,5 – 8,4

c) Kurang    : Nilai < 5.

B. HASIL KINERJA UPT PUSKESMAS PLAYEN II TAHUN 2010

Hasil Kinerja Puskesmas Playen II Tahun 2010 berdasarkan data tahun

2009 dapat kami sajikan sebagaimana berikut ini:

1. Hasil kinerja pelayanan kesehatan

a. Upaya Kesehatan Wajib

Tabel 1. Hasil Pencapaian Kinerja Upaya Kesehatan Wajib UPT

Puskesmas Playen II Tahun 2010

NO

KOMPONEN

KEGIATAN UPAYA

KESEHATAN WAJIB

HASIL

CAKUPAN

(%)

TINGKAT

KINERJA KETERANGAN

1

upaya promosi

kesehatan79%

kurang baik ≥ 91 %

2

upaya kesehatan

lingkungan92%

baik cukup ≥81-90 %

3 upaya kesehatan ibu dan 96% baik kurang≤ 80%

44

anak termasuk kb

4

upaya perbaikan gizi

masyarakat93%

baik

5

upaya pencegahan dan

pemberantasan penyakit

menular

80%

kurang

6 upaya pengobatan 97,45% baik

Rata-rata Kinerja 90% Cukup

b. Upaya Kesehatan Pengembangan

Tabel 2. Hasil Pencapaian Kinerja Upaya Kesehatan Pegembangan UPT

Puskesmas Playen II Tahun 2010

NO

KOMPONEN

KEGIATAN UPAYA

KESEHATAN

PENGEMBANGAN

HASIL

CAKUPAN

(%)

TINGKAT

KINERJA KETERANGAN

1Upaya Kesehatan Usia

Lanjut83% Cukup Baik ≥ 91 %

2

Upaya Kesehatan Mata /

Pencegahan Kebutaan100%

Baik

Cukup ≥81-90

%

3

Upaya Kesehatan Telinga /

Pencegahan Gangguan

pendengaran

100%

Baik Kurang≤ 80%

45

4 Kesehatan Jiwa 40% Kurang

5

Pencegahan dan

penanggulangan penyakit

gigi

83% Cukup

6

Perawatan Kesehatan

Masyarakat100%

Baik

Rata-rata Kinerja 84% Cukup

Nilai cakupan kinerja pelayanan kesehatan adalah : rata – rata nilai upaya

kesehatan wajib dan upaya kesehatan pengembangan, atau dengan kata lain nilai

pencapaian upaya kesehatan wajib + pengembangan dibagi dua.

Jadi Nilai Kinerja cakupan pelayanan kesehatan UPT Puskesmas Playen II

adalah : 85,5 % (cukup)

2. Hasil Kinerja Kegiatan Manajemen UPT Puskesmas Playen II

Tabel 3. Hasil Pencapaian Kinerja Manajemen UPT Puskesmas Playen II Tahun 2010

NO.

KOMPONEN

MANAJEMEN

PUSKESMAS

CAKUPAN

KEGIATAN

TINGKAT

KINERJA KETERANGAN

1

Manajemen

operasional

puskesmas 8,71 Baik Baik ≥ 8,5

2

Manajemen alat dan

obat 7,6 Sedang

Cukup ≥ 5,5 –

8,4

3 Manajemen keuangan 10 Baik Kurang < 5,5

46

4

Manajemen

ketenagaan 9,25 Baik

Rata-rata 8,89 Baik

Jadi hasil kinerja kegiatan manajemen puskesmas Playen II tahun 2009 adalah :

8,89 (Kinerja Baik )

3.Hasil Kinerja Mutu Pelayanan Kesehatan UPT Puskesmas Playen II

Tabel. 4. Hasil Pencapaian Kinerja Mutu Pelayanan Kesehatan UPT Puskesmas

Playen II Tahun 2010

No JENIS KEGIATAN Cakupan NilaiTingkat

Kinerja

1 Drop out pelayanan ANC (K1-K4) 0% 10 Baik

2 Persalinan oleh tenaga kesehatan 98,97% 10 Baik

3Penanganan komplikasi obstetri / resiko

tinggi 100% 10 Baik

4 Kepatuhan terhadap standar ANC 100% 10 Baik

5Kepatuhan terhadap standar pemeriksaan

TB Paru 100% 10 Baik

6Tingkat Kepuasan pasien terhadap

pelayanan puskesmas 96% 10 Baik

Rata-rata nilai 10 Baik

Dengan melihat tabel diatas hasil kinerja mutu pelayanan kesehatan Puskesmas

Playen II tahun 2009 adalah 10 ( termasuk kinerja Baik )

47

4. Hasil Total Kinerja Kegiatan di UPT Puskesmas Playen II Tahun 2010

Tabel. 5. Hasil Total Kinerja Kegiatan UPT Puskesmas Playen II Tahun 2010

No. Komponen Kegiatan Pencapaian Tingkat Kinerja Keterangan

1 Pelayanan Kesehatan 85,5 % Cukup

2 Manajemen 8,89 Baik

3 Mutu 10 Baik

Rata-rata Kinerja

C. ANALISIS HASIL KINERJA

1. Hasil Kinerja Kegiatan (Upaya Kesehatan Wajib Dan Upaya

Kesehatan Pengembangan) UPT Puskesmas Playen II Tahun 2010

Dari grafik diatas semua kegiatan belum mencapai 100 %, yang termasuk

kurang yaitu : upaya promosi kesehatan (79 %) dan upaya pencegahan dan

pemberantasan penyakit menular (80 %).

Kemudian dapat kita jabarkan lagi ke dalam pencapaian kinerja per kegiatan.

Dari grafik di atas terlihat bahwa untuk kegiatan bayi mendapatkan ASI eksklusif

hanya mencapai 20 %, dan kegiatan penyuluhan Perilaku Hidup Bersih dan Sehat

90 %.

Terlihat bahwa penyuluhan PHBS yang kurang adalah di tempat-tempat umum.

Terlihat bahwa kegiatan yang belum mencapai 100 % adalah kegiatan

pengawasan sanitasi tempat-tempat umum 94 % dan penyehatan lingkungan

pemukiman dan jamban keluarga 55 %. Hal ini disebabkan sanitasi tempat-tempat

umum yang memenuhi syarat 89%, pemeriksaan penyehatan lingkungan pada

perumahan 55% dari 4948 rumah seharusnya diperiksa.

48

Untuk kegiatan KIA dan KB, Kesehatan ibu (95 %), Kesehatan Bayi (100%),

Upaya Kesehatan bayi dan Anak Prasekolah (92 %), Upaya Kesehatan Anak Usia

Sekolah dan Remaja (100 %), Pelayanan Keluarga Berencana (94 %). Untuk

Upaya Kesehatan Bayi dan Anak Prasekolah kami belum mengadakan kegiatan

DTKB apras sehingga belum dapat dinilai.

Untuk kegiatan Kesehatan Ibu, Linakes 99%, KN3 99 %, dan rujukan bumil

resti 82 %. Untuk program gizi, yang belum mencapai 100 % adalah balita yang

naik berat badannya (60%). Kinerja P2M yang belum mencapai 100% adalah

DBD 80 %, dan ISPA 0 %. Untuk DBD dikarenakan ABJ 60 %, dan untuk ISPA

tidak diketemukan kasus pneumonia. Untuk Upaya pengobatan 95 %,dikarenakan

dari 25547 penduduk, yang berkunjung dalam tahun 2009 hanya 91 %.

Pencapaian kinerja Upaya Kesehatan Pengembangan yang belum mencapai 100

% adalah Upaya kesehatan Usila 83 %, Kesehatan Jiwa 40 % dan Pencegahan dan

Penanggulangan Penyakit Gigi 83 %. Hal ini dikarenakan tidak semua kelompok

usila yang dibina, dipantau kesehatannya oleh nakes (67 %), Pembinaan sikat gigi

massal di SD/MI 31 %. Untuk keswa dijabarkan pada grafik di bawah ini :

2. Hasil Kinerja Kegiatan Manajemen Puskesmas

Kinerja Manajemen dibagi menjadi 4 variabel, yaitu : manajemen

operasional puskesmas, manajemen alat dan obat, manajemen keuangan, dan

manajemen ketenagaan. Berikut ini gambaran pencapaian kinerja manajemen di

UPT Puskesmas Playen II Tahun 2010.

Terlihat bahwa pencapaian kinerja sebagian besar baik (>8,5), tetapi masih

ada yang sedang yaitu manejemen alat dan obat 7,6 dikarenakan tidak semua

49

ruangan terdapat daftar inventaris barang, dan updating data alat tidak rutin

dilaksanakan.

Untuk kinerja manajemen operasional puskesmas lokmin tribulanan kurang

terlaksana, dan pengiriman laporan masih kurang cepat. Untuk kinerja manajemen

alat dan obat, permasalahan yang ada yaitu pada masalah inventarisasi barang :

tidak terdapat daftar inventaris barang yang terpasang di ruangan, kemudian

updating data inventaris kurang rutin. Untuk kinerja manajemen keuangan

semuanya baik, tidak ada masalah. Untuk kinerja manjemen ketenagaan, belum

semua petugas membuat rencana kerja bulanan.

3. Hasil Kinerja Mutu Pelayanan Kesehatan

Untuk kinerja mutu pelayanan kesehatan semua variabel bernilai baik.

a. Hasil Kinerja UPT Puskesmas Playen II Tahun 2010

Tabel 6. Trend Pencapaian Kinerja UPT Puskemas Playen II

NO Jenis KegiatanPencapaian

TrendTahun 2009 Tahun 2010

1 Cakupan Pelayanan Kesehatan 85,5

2 Manajemen Puskesmas 8,89

3 Mutu Pelayanan Kesehatan 10

Trend belum bisa ditentukan karena baru tahun 2010 pedoman

penilaian kinerja puskesmas dipergunakan.

D. IDENTIFIKASI MASALAH DAN ALTERNATIF PEMECAHAN

MASALAH

50

Dengan melihat gambaran di atas hasil kinerja kegiatan UPT Puskesmas

Playen II tahun 2010 dapat dikategorikan perjenis kegiatan:

1. Kategori Kinerja Baik

a) Upaya Kesehatan Lingkungan

b) Kesehatan Ibu & Anak Termasuk KB

c) Upaya Perbaikan Gizi Masyarakat

d) Upaya Pengobatan

e) Upaya Kesehatan Mata / Pencegahan Kebutaan

f) Upaya kesehatan Telinga / Pencegahan Gangguan Pendengaran

g) Perawatan Kesehatan Masyarakat

2. Kategori Kinerja Cukup

a) Upaya Kesehatan Usia Lanjut

b) Pencegahan & Penanggulangan Penyakit Gigi

3. Kategori Kinerja Kurang

a) Promosi Kesehatan

b) Upaya Pencegahan dan Pemberantasan Penyakit Menular

c) Kesehatan Jiwa

Selanjutnya akan dibahas jenis kegiatan yg termasuk kategori kinerja

cukup & kurang. Menentukan penyebab dengan menelusuri variabel & sub

variabel :

1. Penilaian Kinerja Cukup

a) Upaya Kesehatan Usia Lanjut dengan nilai 83 %

Permasalahan :

51

1) Penanggung jawab program sedang mengambil ijin belajar

DIII kebidanan, sehingga kegiatan posyandu lansia kurang terpantau

2) Pendanaan khusus untuk kegiatan usila tidak ada

3) Kegiatan posyandu lansia dilakukan saat siang ataupun sore

hari, sehingga petugas usila tidak dapat rutin hadir untuk ikut

pembinaan

4) Masyarakat yang berusia lanjut, bila sehat tidak datang ke

posyandu, sehingga seakan-akan posyandu usila hanya untuk berobat

saya.

Pemecahan :

Kegiatan posyandu usila dilakukan di pagi hari atau saat hari libur

1) Membuat perencanaan kegiatan melalui dana yang ada di puskesmas

maupun di masyarakat. Contoh : Jamkesmas, Jamkesos, PNPM,

Alokasi Dana Desa

2) Perlu pelatihan untuk kader posyandu usila, sehingga dapat secara

mandiri melaksanakan kegiatan posyandu usila

3) Perlu adanya sosialisasi ke masyarakat mengenai peran posyandu

usila, dan kegiatan apa saja yang ada di dalamnya

b) Pencegahan dan Penanggulangan Penyakit Gigi dengan nilai 83 %.

Disebabkan oleh : pembinaan dan bimbingan sikat gigi missal pada SD/MI

31%.

Permasalahan :

1) Jumlah SD/MI di UPT Puskesmas Playen II 25 sekolah, sedangkan

petugas UKS juga bertugas di Poli Gigi Puskesmas.

52

2) Pendanaan untuk kegiatan UKS hanya sedikit, tidak dapat mencakup

seluruh SD/MI

3) Belum semua SD dilatih dokter kecil, sehingga dapat membimbing

teman-temannya untuk berPHBS

Pemecahan :

1) Perlu penjadwalan yang matang, sehingga semua kegiatan dapat

terlaksana

2) Membuat perencanaan kegiatan melalui dana yang ada di

puskesmas maupun di masyarakat. Contoh : Jamkesmas, Jamkesos,

PNPM, Alokasi Dana Desa

3) Mengadakan Pelatihan dokter kecil bagi SD/MI yang belum dilatih

dokter kecil

2. Penilaian Kinerja Kurang

a.Promosi Kesehatan dengan nilai 79 %. Disebabkan program bayi

mendapatkan ASI Eksklusif 20 %.        

Permasalahan :

1) Petugas kurang mempromosikan pentingnya ASI Esklusif

2) Pemerintah kurang tegas untuk menindak produsen susu yang

mempromosikan penggunaan susu formula bagi bayi usia 0-6

bulan, maupun penyalur (petugas kesehatan) yang memberikan

susu formula pada bayi 0-6 bulan tanpa indikasi medis.

3) Kurangnya pengetahuan ibu tentang menyusui, kebanyakan

sekarang wanita adalah pekerja sehingga kadang pemberian ASI

eksklusif hanya sampai usia 3 bulan

53

Pemecahan :

1) Sosialisasikan ke petugas dan pemegang program terkait untuk

lebih giat menginformasikan kepada masyarakat tentang

pentingnya Asi Eksklusif.

2) Sosialisasi ke masyarakat mengenai ASI eksklusif

b. Upaya Pencegahan dan Pemberantasan Penyakit Menular dengan nilai 80

%. Untuk program ISPA masih 0 %, ABJ 60 %

Permasalahan ISPA :

1) Petugas dan masyarakat kurang mengerti pneumonia

2) Kebanyakan pneumonia ditemukan di RS, karena biasanya sudah

dalam kondisi buruk, tidak dibawa lewat puskesmas

3) Pendanaan program ISPA tidak ada

Pemecahan ISPA :

1) Perlunya sosialisasi pneumonia pada petugas dan masyarakat.

2) Dibuat protap diagnosis Pneumonia

3) Adanya jejaring surveilans pneumonia tingkat kabupaten

4) Membuat perencanaan kegiatan melalui dana yang ada di puskesmas

maupun di masyarakat. Contoh : Jamkesmas, Jamkesos, PNPM,

Alokasi Dana Desa

Permasalahan ABJ :

i. Gerakan PSN hanya terlaksana situasional bila ada kasus

ii. Perilaku masyarakat yang masih kurang tentang PSN

Pemecahan ABJ :

iii. Menggalakkan kembali gerakan PSN

54

iv. Sosialisasi PSN di masyarakat secara rutin

c. Kesehatan Jiwa dengan nilai 40 %

Permasalahan :

1) Pemahaman masyarakat tentang gangguan jiwa masih kurang

2) Tidak semua petugas kesehatan mengetahui tentang gangguan jiwa

3) Pendanaan untuk Kesehatan Jiwa masih kurang.

Pemecahan :

4) Sosialisasikan ke petugas dan pemegang program terkait untuk lebih

giat melakukan penyuluhan tentang gangguan jiwa ke masyarakat.

5) Petugas lebih meningkatkan kinerja dalam hal perencanaan,

pelaksanaan , dan evaluasi.

6) Petugas melakukan kunjungan rumah dan memotivasi masyarakat

agar segera memeriksakan keluarganya bila ada yang menderita

gangguan jiwa

Untuk kinerja manajemen puskesmas, yang masih sedang adalah manajemen alat

dan obat. Berdasarkan sub variabel, disebabkan inventarisasi barang di ruangan

belum ada, updating barang masih kurang.

Permasalahan :

1. Kurangnya motivasi dari petugas inventaris barang untuk

mendata.

2. Tenaga rangkap

Pemecahan masalah :

1. Memonitor tugas pokok dan fungsi dari pengelola barang

2. Mengusulkan tambahan tenaga administrasi barang

55

E. PENUTUP

Saran dan Usul

1. Monitoring dan evaluasi dari Dinas Kesehatan Kabupaten lebih diaktifkan.

2. Meningkatkan kerjasama lintas program dan lintas sektor serta berbagai

upaya untuk lebih meningkatkan partisifasi masyarakat

3. Diharapkan untuk tahun – tahun ke depan, masing – masing program dapat

meningkatkan hasil kinerjanya, terutama untuk program – program yang

hasil pencapaian kegiatannya masih di bawah target sasaran.

4. Untuk lebih meningkatkan kualiatas pelayanan dan mengantisipasi segala

dampak pembangunan perlu dibuat upaya baru dalam menanggulangi dan

menghadapi masalah – masalah yang timbul.

5. Sumber daya kesehatan perlu terus ditingkatkan baik kualitas maupun

3.2 Analisis Kasus

Seperti yang telah dijelaskan dalam makalah bahwa kinerja merupakan

penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi

dan karyawannya berdasarkan sasaran, standard dan kriteria yang telah ditetapkan

sebelumnya (Mulyadi, 1997). Dalam studi kasus diatas dilakukan pengukuran

kinerja oleh UPT Puskesmas Playen II tahun 2010.

Kinerja pada dasarnya dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu faktor individual,

psikologis, dan faktor organisasi. Pada pengukuran kinerja oleh UPT Puskesmas

Playen II tahun 2010 tersebut lebih mengacu pada pengukuran kinerja di tingkat

organisasi. Ruang lingkup kinerja puskesmas yang diukur tersebut meliputi

56

penilaian pencapaian hasil pelaksanaan pelayanan kesehatan, manajemen

puskesmas dan mutu pelayanan.

Pengukuran kinerja pada tingkat manajemen puskesmas yang dibagi

menjadi empat kelompok, yaitu: manajemen operasional puskesmas, manajemen

alat dan obat, manajemen keuangan, dan manajemen ketenagaan merupakan

pengukuran kinerja yang masuk dalam kinerja di unit kelompok dalam organisasi.

Kinerja dapat diukur dengan suatu standar atau kriteria tertentu sehingga

dapat menghasilkan suatu nilai. Pada kasus diatas telah diterangkan mengenai

standar untuk mengukur kinerja, dimana nilai mutu yang telah ditetapkan oleh

UPT puskesmas Playen II di tahun 2010 dikelompokkan menjadi :

a. Baik         : Nilai rata – rata > 8,5

b. Cukup     : Nilai 5,5 – 8,4

c. Kurang     : Nilai < 5.

Dengan standar nilai diatas maka diperoleh hasil seperti pada table

dibawah ini.

NO Jenis KegiatanPencapaian

TrendTahun 2009 Tahun 2010

1 Cakupan Pelayanan Kesehatan 85,5

2 Manajemen Puskesmas 8,89

3 Mutu Pelayanan Kesehatan 10

Tabel 1. Hasil Pencapaian Kinerja UPT Puskesmas Playen II Tahun 2010

Secara keseluruhan dari penjelasan diatas, maka dapat disimpulkan untuk

selalu memperhatikan Standar Pelayanan Minimal agar mendapatkan hasil

57

kinerja yang efektif dan efisien khususnya pada instansi pelayanan kesehatan.

Standar Pelayanan Minimal tersebut dapat digunakan sebagai pedoman

organisasi untuk merencanakan, mengatur, dan mengevaluasi setiap hasil

kegiatan dari pelayanan kesehatan yang bersangkutan.

BAB 4

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Pada umumnya masih banyak perbedaan persepsi tentang definisi kinerja

maupun produktivitas. Salah satu teorinya adalah menganggap bahwa kinerja itu

adalah sama dengan produktivitas, yakni merujuk pada sebuah hasil. Tetapi pada

teori yang lain lebih membedakan antara kinerja dengan produktivitas, yaitu

kinerja lebih merujuk pada perilaku atau tindakan individu. Sedangkan

produktivitas lebih merujuk pada hasil dari kinerja tersebut.

58

59

DAFTAR PUSTAKA

Mathis, Robert L. 2001. Human Resources Management. PT.Salemba Emban

Patria : Jakarta

Sedarmayanti, M.Pd., APU. Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi

Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. 2010. PT.Refika Aditama :

Bandung

Viewed at April 2nd 2012 http://www.daveswhiteboard.com/archives/996

http://uptpuskesmasplayenii.wordpress.com/2010/05/28/penilaian-kinerja-2010/

Siswanto, Bedjo drs.1989.Manajemen Tenaga Kerja.Bandung:SINAR BARU.

Timpe, A. Dale.1992.Seri Manajemen Sumber Daya Manusia

Produktivitas.Jakarta:PT Elex Media Komputindo.

60