Audet Couteret Coaching Entrep

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Coaching Entrepreneurial

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  • Le coaching entrepreneurial : spcificits et facteurs de succs

    Rsum

    Si les aides sont nombreuses pour assurer le dmarrage des PME, le coaching apparat comme une approche originale et sur mesure permettant au jeune dirigeant damliorer ses habilets managriales ou den dvelopper de nouvelles. La prsente recherche a pour but dvaluer lefficacit de ce type dapproche en milieu de PME et plus particulirement didentifier les facteurs susceptibles davoir un impact sur le succs dune telle intervention. Lobjet de recherche est le programme de coaching mis en place lIncubateur virtuel dentreprises de la Mauricie au Qubec. Les rsultats suggrent quune configuration de conditions gagnantes doivent tre runies pour quune intervention de coaching puisse russir, la plus dterminante tant toutefois louverture au changement manifeste par le dirigeant coach.

    Auteurs : Jose Audet, Professeur Dpartement de Management Facult des sciences de ladministration Universit Laval Qubec G1K 7P4 Canada Tl : (418) 656-2131 ext. 5435 Courriel : josee.audet@mng.ulaval.ca Paul Couteret, Matre de Confrences IUT GEA Ile du Saulcy 57000 METZ FRANCE Tl. : +33 (0)3 87 31 51 13 Fax : +33 (0)3 87 31 51 12 Courriel : pcouteret@iut.univ-metz.fr

  • Le coaching entrepreneurial : spcificits et facteurs de succs

    Les structures daccompagnement lentrepreneuriat sont de plus en plus nombreuses, et cela constitue un phnomne mondial (Albert et al., 2003). Il est vrai que si lon observe que la mortalit des PME est en grande partie due des dcisions administratives ou stratgiques inadquates et un manque de comptences ou dexprience du dirigeant (Julien, 2000), alors laccompagnement peut jouer un vritable rle de catalyseur du processus entrepreneurial (Berger-Douce, 2003). Pourtant, les modes et structures daccompagnement, si divers soient-ils, ne semblent pas toujours aussi efficaces quils le promettent et la prennit des entreprises ainsi aides est loin dtre assure; ce phnomne pourrait sexpliquer notamment par linsuffisante prise en compte de laccompagnement en tant que processus dapprentissage individualis de lentrepreneuriat (Dokou, 2001). Ds lors, le coaching peut apparatre susceptible de constituer une approche suffisamment personnalise de laccompagnement permettant au dirigeant dbutant de dvelopper ses qualits managriales (Bisk, 2002; Deakins et al., 1998; Graham et ONeill, 1997). Par exemple, le jeune dirigeant ne sait pas toujours identifier prcisment son problme. Une des tches du coach consiste alors le cerner et le dfinir avec lui pour mieux le traduire et le rsoudre (Malarewicz, 2003). De manire gnrale, il sagit bien de raccourcir la courbe dapprentissage de lentrepreneur, lui vitant ainsi maintes erreurs du fait de sa faible exprience. Cest dans ce cadre que le coaching entrepreneurial devient un vritable phnomne de mode, en juger par la multiplication depuis quelques annes du nombre de sites internet vantant les mrites de cabinets de coaching aux dirigeant de PME, certains relevant de la jeune Socit Franaise de Coaching . Il semble que le coaching individuel des entrepreneurs (aussi bien en termes de conseils stratgiques que techniques) se soit aussi dvelopp en France au sein des ppinires et Incubateurs tant privs que publics et rgionaux (Albert et al., 2003). Tel que le soulignent Bayad et Persson-Gehin, en matire daccompagnement, le coaching est aujourdhui la mode et fait recette (2003, page 2). Le mme phnomne peut tre observ ailleurs en Europe, des programmes de coaching ou de mentorat auprs des jeunes entrepreneurs ayant notamment t mis en place en Irlande et en Grande-Bretagne (Stevenson et Lundstrm, 2002). Aux Etats-Unis, depuis dj 40 ans des cadres et gens daffaire retraits oprant sous le nom de SCORE se sont regroups pour offrir bnvolement leurs services aux entrepreneurs titre de conseil. Face cet engouement, les rsultats sont-ils la hauteur des ambitions affiches par les cabinets et coachs ? On peut ainsi sinterroger sur lefficacit de cette pratique qui suscite encore la mfiance de nombreux dirigeants de PME. En particulier, nous avons choisi de nous pencher sur la problmatique suivante : quelles sont les variables qui ont un impact sur la russite dune intervention de coaching en PME ? Cette question nous apparat dautant plus pertinente que la littrature portant sur le coaching entrepreneurial est encore trs limite, sans doute du fait de la jeunesse du phnomne. Nous avons donc choisi de mener une tude exploratoire ayant pour cadre empirique le programme de coaching de lIncubateur Virtuel dEntreprises de la Mauricie (Qubec), dont lintervention se situe tant au dmarrage de lentreprise qu ses premires annes de vie - priode de forte vulnrabilit. Lanc en mars 2002, ce programme financ par des fonds publics a dj bnfici une vingtaine de PME de la rgion de la Mauricie, rgion se situant mi-chemin entre les agglomrations urbaines de Montral et de Qubec.

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    Pour prsenter cette tude, nous effectuerons tout dabord une revue de la littrature relative au coaching entrepreneurial, qui dbouchera sur la proposition dun cadre conceptuel. Celui-ci vise postuler que certaines variables peuvent effectivement influer sur la russite du coaching. La mthodologie utilise lors de notre tude empirique, ltude de cas par comparaisons inter-sites, sera ensuite prsente et explique. Finalement, les rsultats issus de lanalyse de six cas seront soumis au lecteur et une discussion sensuivra.

    1. Revue de la littrature Demble se pose un problme fondamental que le chercheur ne peut contourner, soit celui de lenchevtrement des concepts de coaching, mentorat et conseil. Pour ajouter la complexit, il existe diffrents types de coaching et de mentorat selon le contexte dans lequel ils sont utiliss. On peut ainsi penser au coaching dathltes, celui demploys par un suprieur, de dirigeants de grandes entreprises ( executive coaching ) et mme au coaching pour des fins de dveloppement personnel. Quant au mentorat, il se pratique soit pour guider le dveloppement dun employ ou alors accompagner un dirigeant. Mais o donc se situe le coaching daccompagnement dentrepreneurs par rapport ces autres concepts ? 1.1. Le concept de coaching entrepreneurial Dfinir un concept quivaut faire un choix et ce choix nest pas facile si lon se fie aux 52 dfinitions du coaching recenses par Bayad et Persson-Gehin (2003) . Il a t dcid de retenir la dfinition qui cadrait le mieux avec la ralit qui a t observe sur le terrain. Le coaching entrepreneurial est donc un accompagnement individuel ponctuel qui sadresse aux entrepreneurs dont lentreprise est en phase de dmarrage ou de jeune croissance; il rpond un besoin particulier dacquisition, de dveloppement et damlioration des comptences requises pour grer lentreprise (Fortier, 2003). Cet accompagnement se fait essentiellement dans laction. Le mentorat se distingue de ce type de coaching du fait que laccompagnement est gnralement titre gratuit et quil est moins intensif. De plus, le mentor agit titre de modle et non de formateur, le protg apprenant des comportements et des russites de son mentor. Finalement, on peut dire que le coaching est ax dabord sur le savoir-faire alors que le mentorat est centr sur la personne. Si on compare le coaching au conseil, la principale diffrence se situe au niveau de laction de lintervenant : le coach montre au dirigeant comment faire avec lobjectif que ce dernier devienne ventuellement autonome, alors que le conseil excute la place du dirigeant sans souci de transmission de connaissances ou de comptences. Lobjet de notre tude tant camp, il convient maintenant de sattaquer la problmatique-mme soit celle didentifier les facteurs susceptibles dinfluencer le succs dune intervention de coaching auprs de jeunes dirigeants dentreprise. Un premier coup dil aux crits portant sur ce sujet met en lumire une vidence : la littrature scientifique portant sur ce phnomne reste embryonnaire. Il faut dire que de manire gnrale, trs peu de recherches ont t menes sur les modes et mthodes daccompagnement des entrepreneurs (Fayolle, 2002). Les ouvrages et articles disponibles sur le coaching sont surtout de type normatif et manent de consultants nonant leurs propres recettes davantage que de chercheurs plus impartiaux (cf par exemple Maisons, 1999 ou Radon, 1999). De plus, la grande majorit de cette littrature reste ddie aux grandes entreprises (cf Forestier, 2002). Seules quelques descriptions dinterventions de coaching sont disponibles. Ainsi, Devillard (2001, p. 96-97) dcrit-il un exemple de coaching dune dirigeants de PME face des problmes dorganisation et de gestion des conflits dans son

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    entreprise. Mais la raret des exemples empche toute conclusion gnralisable Cest donc davantage du ct de la littrature de langue anglaise que nos recherches documentaires se sont concentres. noter que tant les crits portant sur le mentorat dentrepreneurs que ceux relatifs au coaching ont t recenss, vu les similitudes existant entre ces concepts. Pour fins de prsentation, il sera trait sparment des crits relatifs la structure daccompagnement, aux caractristiques du coach et du coach et la relation se dveloppant entre les deux parties. 1.2. La structure daccompagnement Lorganisme qui gre le programme de coaching joue un rle essentiel pour aplanir les rsistances naturelles de lentrepreneur novice demander de laide (Bisk, 2002). Ce dernier a peu de temps consacrer la recherche daide externe et a rarement les connaissances ncessaires pour choisir la personne ressource la plus approprie pour laider rsoudre ses problmes (Alstrup, 2000). En France, les Incubateurs semblent avoir une place prpondrante dans la mise en relation de lentrepreneur avec des rseaux de conseil et de coaching. En particulier, on peut sinterroger sur le poids du directeur de lIncubateur qui, souvent, initie et supervise la relation (Albert et al., 2003). En