Gesto de pessoas Eras Adm.de Recursos Humanos 05.08.02 Era clssica Superviso funcional Diviso do trabalho Mecanicista nfase na produo nfase na tarefa (estudo de tempos e movimentos e produo em massa) Atividades familiares Explorao no trabalho Incremento das relaes sindicais RH Adaptao do indivduo ao cargo Conhecimento do indivduo ( capacidade) Treinamento Valorizao dos processos no pessoas

Resultado final no valorizao das pessoas Regulamentao do trabalho (impactos da relao capital X trabalho)

OBS: foco RH pressupe que as pessoas so movidas por preocupaes econmicas no seu trabalho. Racional X oportunidades para conseguir maior ganho pessoal. Direo e apoio por supervisores apropriados. Era neoclssica RH

Adaptao do indivduo ao ambiente Ciclo motivacional Pessoas podem ser estimuladas nfase nas pessoas Estratgia Comportamento na organizao (cultura Comportamento ( estudos) organizacional) Departamentalizao RH como funo na organizao Hierarquia definida Quebra de paradigmas Novos conceitos de administrao Novas tecnologias no trabalho Controle de qualidade Flexibilidade para mudanas - Perfil das pessoas OBS: As pessoas so sociais e procuram se manter atualizadas. Procuram satisfazer relacionamentos sociais, respondem s presses dos grupos e procuram realizao pessoal. Era da Informao Desemprego estrutural Uso da robtica Adequao de produtos ao ambiente Uso intenso da informao Uso intenso da informtica Arquivos de informao compactados Disseminao rpida da informao Maior controle (menos papel mais Informtica - programas) Maior exigncia de controle de qualidade (programas de qualidade) Sugestes dos clientes ( insumo para Produo) Obsolescncia rpida dos produtos (troca de modelos) Uso intenso de tecnologia Multifuncionalidade adequao das pessoas s mudanas Carreiras flexveis ( plano de cargos e salrios) Recrutamento por habilidades e competncias Terceirizao ( RH terceirizado) Foco no negcio processo fim

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OBS: Instabilidade e incerteza. Acelerao da mudana. Capital intelectual. Gesto de pessoas: Num contexto futuro, um processo de gesto descentralizada apoiada nos gestores responsveis, cada qual em sua rea, pelas atividades-fim e atividades meio das organizaes. Gesto Processo de buscar o engajamento da organizao para melhorar a administrao. Gerenciar com o engajamento de toda a organizao. Flexibilidade nos processos de trabalho Flexibilidade dos produtos Flexibilidade dos padres de consumo Flexibilidade do mercado de trabalho

Reflexos na gesto de pessoas

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Conceituao de cargo 1 - Tarefa: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo = simples e repetitiva mais braal. 2 - Atribuio: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo = tarefa mais sofisticada, mais mental menos braal. 3 - Funo: um conjunto de tarefas ou atribuies exercidas de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. 4 - Cargo : um conjunto de funes = com posio definida na estrutura organizacional. 5 - Desenho de cargo 5.1 - Tarefas ou atribuies Como ser desempenhado = mtodos e processos de trabalho Responsabilidade = relao com a chefia Superviso e direo = relao com subordinados 5.2 - Especificao; Contedo Mtodo de trabalho requisitos tecnolgicos Requisitos pessoais do ocupante 5.3 - Enriquecimento de cargo Aumentar deliberada e gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os desafios da tarefa dos cargos. Dar maior significado ao trabalho = reorganizao e extenso Pode ser: Horizontal maior variedade de tarefas ou maior nmero de operaes Vertical - envolve o ocupante com planejamento, organizao e inspeo, alm da execuo. 5.3.1 - Objetivo: Reduo da insatisfao no trabalho Equipes de trabalho autogerenciadas So grupos de pessoas cujas tarefas so redesenhadas para criar alto grau de interdependncia e recebem autoridade para tomar decises a respeito do trabalho a ser realizado. 6 Descrio e anlise de cargo 6.1 Descrio de cargo = aspectos intrnsecos Ttulo do cargo Posio do cargo no organograma Nvel do cargo Subordinao Superviso Comunicaes

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Contedo do cargo Tarefas ou atribuies Dirias Semanais Mensais Anuais Espordicas 6.2 - Anlise de cargos = aspectos extrnsecos 6.2.1Requisitos mentais Instruo Experincia Iniciativa Aptides 6.2.2 - Requisitos fsicos Esforo fsico Concentrao Fsico ( compleio) 6.2.3 - Responsabilidades Superviso de pessoal Materiais ou equipamentos Mtodos e processos Informaes confidenciais 6.2.4 - Condies de trabalho Ambiente de trabalho Riscos envolvidos Relacionam tarefas, deveres e responsabilidades. Contedo do cargo Relato impessoal 6.3 - Especificaes de cargo Qualificaes humanas desejveis = educao, experincia e iniciativa. Requisitos necessrios aos ocupantes Exemplo de anlise e descrio de cargo BETA SIGMA S.A. Descrio Sumria: Redigir em portugus, digitar em ingls e portugus, programar reunies, encaminhar visitas e manter arquivos. Descrio do Cargo . Receber, classificar e distribuir correspondncia (circular), pastas, relatrios e impressos, anotando sua devoluo e arquivando. . Preparar correspondncia e textos em portugus, digitando-as.

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. Devolver textos e assuntos bsicos recebidos, para fins de correspondncias a compilao de relatrios. . Organizar e manter arquivos de documentos e cartas geralmente confidenciais e registros, determinando sua localizao, quando necessria, ou comunicando compromissos ao superior. . Prevenir oportunamente necessidades bsicas do componente como: material de escritrio, servios gerais, facilidades, requisies, pedidos, providenciando sua manuteno, atuar em encargos menores que constituem detalhes da tarefa do superior, lembrando-o e assistindo. . Executar outras tarefas correlatas s j descritas, a critrio de seu superior. ANLISE DO CARGO Requisitos Mentais: . Instruo essencial: de segundo grau. Secretariado ou equivalente, abrangendo estenografia; . Experincia posterior: 6 a 12 meses desenvolvendo prtica em estenografia e familiarizao com as normas e funes do componente. . Aptides acessrias: personalidade atraente e corts; carter discreto e responsvel; boa redao, destreza digital, fluncia oral; memria associativa de nomes, fatos e fisionomias; capacidade de sntese e tambm de desenvolvimento; coordenao mental e excelente raciocnio abstrato; noo de tempo e capacidade para prevenir e adaptar-se a novas situaes. Responsabilidade: . Contatos: exigem discrio acentuada em assuntos confidenciais e tato para obter cooperao; trabalho onde a freqncia exigida de contatos muito acentuada. Condies de Trabalho: . Ambiente de trabalho: normal de escritrio; trabalho em salas coletivas.

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Planejamento estratgico de RH Planejamento adaptativo Planejamento autnomo/isolado Planejamento integrado ao PE da organizao Misso Viso Objetivos: Rotineiros, aperfeioamento e inovadores Estratgia comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente (maneira pela qual a empresa se relaciona com o ambiente). Nvel institucional Projetada longo prazo Envolve toda empresa um mecanismo de aprendizagem organizacional Modelos de planejamento de RH 1- Modelo baseado na procura estimada do produto/servio necessidades de pessoal dependem da procura estimada do produto/servio. Introduo de novas tecnologias = reduo das necessidades de pessoal. Reduo de preo de produtos = necessidade de pessoal. 2- Modelo baseado em segmentos de cargos tambm restrito ao nvel operacional da organizao. - escolher um fator estratgico = nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso. - estabelecer nveis histricos (passado e futuro para fator estratgico). - determinar nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade; - projetar os nveis futuros da fora de trabalho para cada unidade, establecendo correlao dos nveis histricos e futuros com o fator estratgico correspondente. 3- Modelo de substituio de postos-chave: - Funcionrio pronto para promoo; - Funcionrio requer maior experincia no cargo atual; - Funcionrio como substituto j preparado. 4- Modelo baseado no fluxo de pessoal anlise histrica do movimento de entradas, sadas, promoes e transferncias.

5- Modelo de planejamento integrado: - volume de produo; - mudanas tecnolgicas; - condies de oferta e procura no mercado; - planejamento de carreiras. Fatores que interferem no planejamento de RH: - absentesmo; - rotatividade de pessoal.

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Misso

Viso

Objetivos organizacionais

Anlise ambiental O que h no ambiente?

Anlise Organizacional o que temos na empresa?

Quais ameaas e oportunidades existem no ambiente?

Quais as foras e fraquezas que temos na organizao?

Estratgia organizacional o que devemos fazer?

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Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.

Mercado de Empresa trabalhoMercado de trabalho = conjunto de vagas Mercado de RH conjunto de candidatos a emprego

Mercado de RH

Pesquisa interna O que a organizao precisa Tcnica de Recrutamento a aplicar

Pesquisa externa O que o Mercado pode oferecer fonts de recrutamento

Planejamento de pessoal depende do Planejamento estratgico da empresa Misso Objetivos organizacionais Requisitos dos RH Programas de RH ( Expanso, ajustamento, Mudana, Enxugamento) Fontes de recrutamento Prpria empresa Outras empresas Escolas, Universidades Outros ( internet) Tipos: Interno Externo On line Misto Exerccio 1 Como o Recrutamento pode ajudar no atingimento de objetivos organizacionais, tais como o aumento de produtividade ou o combate a discriminao? O recrutamento pode reduzir o nmero de empregados? Explique. O que os candidatos esperam das organizaes que os recrutam? Isto pode conflitar com as necessidades da empresa durante o processo? Explique como o conhecimento sobre as diferentes abordagens da busca do emprego pelo candidato pode permitir que a organizao desenvolva um processo de recrutamento mais eficaz.

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Seleo o processo de coletar e utilizar informaes sobre os candidatos recrutados externamente para escolher quais deles recebero propostas de emprego. Tcnicas de Seleo Formulrios de inscrio e currculos formulrio estruturado Indicaes verificao via telefone Informaes sobre antecedentes formao acadmica e ou experincia Entrevista questionrio estruturado Testes de habilidade testes de inteligncia, lgica, trabalho em equipe Testes de conhecimento testes sobre funo a ser exercida Exigncias fsicas e fisiolgicas de acordo com a funo ( fora muscular, equilbrio etc) e exame de drogas Testes de personalidade, honestidade e grafologia= extrovertido socivel, agradvel, ativo, Neurtico ansioso deprimido, Escolha das tcnicas de seleo Obtidas as informaes acerca do cargo e de seu ocupante, delineada a ficha profissiogrfica, o passo a seguir a escolha das tcnicas de seleo mais adequadas ao caso ou situao. Para efeito didtico, apresentaremos as tcnicas de seleo em cinco grupos bem distintos. 1. Entrevistas de seleo: Dirigidas (com roteiro) No dirigidas (sem roteiro ou livres) 2. Provas de conhecimentos ou capacidade: Gerais: de cultura geral, de lnguas. Especficos: de cultura profissional, de conhecimentos tcnicos. 3. Testes psicomtricos: de aptides gerais ou especficas 4. Testes de personalidade: Expressivos: PMK Projetivos: da rvore, TAT, Rorschach, Szondi. Inventrios: de frustrao, de motivao, de interesses. 5. Tcnicas de simulao: Psicodrama, Dramatizao ou role-playing. As tcnicas escolhidas devero representar o melhor preditor para um bom desempenho futuro no cargo. ENTREVISTA DE SELEO Em todo o processo seletivo a entrevista pessoal a tcnica de seleo que mais influencia a deciso final a respeito do aproveitamento ou no de um candidato a emprego. A entrevista de

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seleo deve ser conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. Tem outras inmeras aplicaes: triagem no recrutamento, seleo, aconselhamento e orientao, avaliao do desempenho, desligamento etc. A entrevista , basicamente um sistema de comunicao ligado a outros sistemas em funo de cinco elementos fundamentais: 1. a fonte, isto , o candidato, com caractersticas de personalidade, limitaes, hbitos, maneiras de se expressar, histria, problemas etc.; neste elemento tem origem a mensagem; 2. o transmissor, ou seja, o instrumento de codificao que transforma a mensagem em palavras, gestos ou expresses; a capacidade verbal e de expresso do candidato e do entrevistador relaciona-se com a maneira pela qual a informao "codificada" para ser transmitida; 3. o canal: h na entrevista pelo menos dois "canais" - palavras faladas (o mais importante) e gestos; 4. o instrumento de decifrao: os "recebedores" da informao (isto , o entrevistador e o entrevistado) podem interpretar (ou "decifrar") as "mensagens" de modos diferentes; a mesma coisa ocorre com diferentes pessoas, pois cada uma interpreta o que ouve em termos de suas prprias experincias; e 5. o destino, ou seja, a quem se pretende transmitir a mensagem; no caso, para o candidato o destino o entrevistador, e vice-versa. No decorrer da entrevista, os cinco estgios comportam-se de maneira probabilstica e no determinstica, podendo ocorrer rudo em um ou em todos eles. Entrevistar provavelmente, o mtodo mais amplamente usado em seleo. Esta preferncia existe, apesar da subjetividade do processo de entrevistar. Muitos estudos tm indicado que dois ou mais entrevistadores geralmente no concordam na avaliao de um candidato. Entretanto, o fato de que existem alguns desacordos entre os vrios entrevistadores no base slida para que se condene a entrevista como uma tcnica bsica de seleo. Os objetivos intangveis, atribudos entrevista, so importantes para o sucesso no cargo, e alguma avaliao por parte de uma pessoa treinada melhor do que nenhuma. A entrevista usada, quase que universalmente, na seleo de pessoal. Bellows e Esteps estimaram que, aproximadamente, 150 milhes de entrevistas devem ser feitas anualmente para seleo de pessoal. No obstante seu uso bastante difundido, sua utilidade para fins de seleo de pessoal tem sido bastante criticada 6 Tem sido verificado em muitas situaes de emprego que o treinamento apropriado do entrevistador e uma melhor construo da entrevista contribuem substancialmente para melhorar o grau de confiana e sua validade.' possvel obter aperfeioamento na preciso da avaliao mediante o treinamento contnuo de entrevistadores, da ordenao adequada do processo de entrevista ou da entrevista padronizada. A entrevista padronizada ou dirigida aquela planejada e organizada para ultrapassar as limitaes e os defeitos dos procedimentos ordinrios de entrevista. Etapas da entrevista de seleo Alguns cuidados com relao entrevista podem promover seu aperfeioamento. A melhor maneira de delinear tais cuidados acompanhar as etapas que ocorrem no desenrolar do processo da entrevista. 1. preparao da entrevista; 2. ambiente; 3. processamento da entrevista; 4. fechamento da entrevista; e 5. avaliao do candidato. 1. Preparao. As entrevistas de seleo, marcadas ou no, devem ter algum tipo de preparao ou planejamento. A entrevista no deve ser improvisada. O seu grau de preparao pode variar, mas deve ser suficiente para determinar: a) os objetivos especficos da entrevista;

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b) o mtodo de atingir o objetivo da entrevista; e c) o maior nmero possvel de informaes sobre o candidato a ser entrevistado. Na entrevista de seleo, importante que o entrevistador se informe a respeito dos requisitos necessrios ao cargo que se pretende preencher e das caractersticas essenciais ao candidato. Essas informaes so vitais para que o entrevistador possa, com relativa preciso, verificar a adequao dos requisitos necessrios ao cargo e caractersticas pessoais do candidato. 2. Ambiente. O estabelecimento de um ambiente no exatamente um passo separado no processo de entrevistar; porm merece realce especial. O ambiente para uma entrevista pode ser de dois tipos: a) fsico: o local da entrevista deve ser privado e confortvel; b) psicolgico o clima da entrevista deve ser ameno e cordial. Antes mesmo de ser iniciada a conversao, a entrevista pode sofrer influncias: uma sala de espera inadequada, uma ante-sala excessivamente luxuosa, um longo tempo de espera so aspectos que devem ser evitados. Do mesmo modo, causar impresso bastante desagradvel o fato de o candidato notar que sua carta ou proposta de emprego quase no foi lida. Uma boa entrevista implica a observncia de vrios pontos, entre os quais destacamos os seguintes: a) Deve ser realizada em atmosfera agradvel e em sala limpa, confortvel, isolada e sem muitos rudos. b) Deve ser de natureza particular - apenas o entrevistador e o entrevistado. c) A espera inevitvel. Em conseqncia, um nmero suficiente de poltronas e cadeiras devem ser providenciados, a fim que seja eliminada a necessidade de se esperarem p. A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literatura, principalmente a respeito da house-organs. d) Toda entrevista tem um propsito que deve ser determinado antecipadamente. O que se deseja e o que se pode obter de uma entrevista assunto que deve ser decidido antes de seu incio. e) O estudo prvio de informaes a respeito da funo e do candidato auxiliar sobremaneira a entrevista. Uma rpida leitura da anlise do cargo, das cartas de referncia ou de proposta de emprego do candidato ser de bastante utilidade no decorrer da entrevista. 3- Processamento da entrevista: a entrevista propriamente dita. Trata-se da etapa fundamental do processo, em que se obtm a informao desejada por ambos os componentes: o entrevistador e o candidato. Uma entrevista envolve obrigatoriamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento interpessoal, cujo nvel de interao deve ser elevado. O entrevistador provoca estmulos (perguntas) no candidato, a fim de estudar suas respostas e reaes comportamentais (retroao), que Ihe permitam reelaborar novas perguntas (estmulos), e assim por diante. Por outro lado, da mesma forma que o entrevistador obtm as informaes que deseja, deve tambm prestar as informaes que o candidato necessita para tomar suas decises. A entrevista padronizada ou dirigida quando o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido, que serve como lista de verificao (check-list), utilizando geralmente um formulrio, que segue a ordem da proposta de emprego e onde esto anotados os itens a verificar, com os espaos brancos para o registro das anotaes e observaes. Esse registro torna-se simples, fcil e rpido, porque exige um mnimo de anotaes, permitindo ao entrevistador total concentrao sobre o sujeito e mnima ateno para as anotaes e para a seqncia ou roteiro da prpria entrevista. medida que observa a proposta de emprego, faz perguntas ao candidato e registra no formulrio. A entrevista livre ou no dirigida, quando segue o curso das perguntas-respostas-perguntas, ou seja, quando no h um roteiro ou itinerrio preestabelecido para cada entrevista. O entrevistador caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com a seqncia, mas com o nvel de profundidade que a entrevista pode permitir. Enquanto a entrevista padronizada ou dirigida criticada por alguns que afirmam restringir e limitar bastante a margem de atuao do entrevistador, a entrevista livre criticada pela sua consistncia relativamente baixa, pois o entrevistador pode esquecer ou omitir muitos aspectos que, se constassem de uma lista de verificaes, no ficariam de lado. Pelo fato de o entrevistador se preocuparem nada omitir, parte de sua ateno roubada neste aspecto e a avaliao do candidato torna-se menos eficiente. Isso acontece porque, na entrevista livre, medida que o entrevistador provoca estimulao por meio das perguntas, o sujeito efetua respostas, que

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possibilitaro novas perguntas, e assim por diante, em um processo de retroalimentao (retroao) de assuntos. Procura-se inicialmente, em uma entrevista, travar conhecimento com o candidato, de modo que se possa saber alguma coisa a respeito de sua vida e de sua carreira profissional. Devem ser objeto de ateno sua infncia, sua educao, os graus obtidos nas escolas por onde passou, as matrias de preferncia, os cargos que exerceu, o modo de encarar os trabalhos que lhe forem afetos, as razes pelas quais se desligou das firmas onde trabalhava etc. O curso de vida de uma pessoa deve formar uma unidade ininterrupta. Portanto, no se deve dar oportunidade ao candidato de fazer com que perodos obscuros de sua vida passem despercebidos. Uma parte importante da entrevista consistir, tambm, em prestar ao candidato informaes sobre a organizao e a vaga existente. Possibilidades de progresso, promoes etc. devem ser levadas em considerao, porm no recomendvel que se d ao candidato uma idia errada sobre o corpo. Todo candidato propenso a considerar sugestes ou comentrios como promessas reais, ou como um contrato psicolgico. Na entrevista propriamente dita, podemos distinguir dois aspectos bastante significativos: contedo da entrevista (aspecto material), que o conjunto de informaes que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formao escolar, experincia profissional, compromissos, situao familiar, condio socioeconmica etc.; e comportamento do candidato: (aspecto formal), que a maneira pela qual reage dentro daquela situao; no caso, a entrevista uma amostra do comportamento do candidato: sua maneira de pensar, agir, seu grau de agressividade, suas ambies e motivaes etc. O entrevistador deve abordar ambos os aspectos, - o material e o formal - que so intimamente relacionados. O entrevistador assume papel de vital importncia na entrevista. O que se espera principalmente de um bom entrevistador a habilidade de colocar os entrevistados vontade, manter um bom contato com os mesmos e obter as informaes desejadas. Inteligncia normal, ausncia de fortes preconceitos e coragem para autocorreo so condies indispensveis a um entrevistador. 4. Encerramento. Certas pessoas tm comparado a entrevista a uma situao de conservao polida controlada. A civilidade faz certas solicitaes, por exemplo, de que a entrevista seja aberta e flua livremente, sem acanhamento e embaraos. Existe uma necessidade semelhante para seu encerramento: 1. o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista; e 2. o entrevistado deve receber algum tipo de informao quanto a sua ao futura. 5. Avaliao do candidato. A partir do momento em que o entrevistado deixa a sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes esto frescos em sua memria. Se no tomou nota, deve ento registrar imediatamente os detalhes. Se utilizou uma folha de avaliao, deve ser checada e completada. Certas decises devem ser tomadas em relao ao candidato, se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista. Uma impresso formada pelos fatos que o candidato apresenta e pelo modo como ele se comporta durante a entrevista. No se pode, a rigor, estabelecer aspectos concretos para o registro de impresses, pois a entrevista uma arte. De modo geral, a entrevista um instrumento de comparao muito utilizado no processo de seleo. O entrevistador precisa trabalhar dentro de certa preciso (apresentando resultados coerentes) e de certa validade (medindo exatamente aquilo que se pretende verificar), tal como um instrumento de medida e comparao qualquer. Logicamente, sua margem de erro, ou seja, sua tolerncia com as medidas, muito maior, dada sua condio humana. O entrevistador sempre o fiel da balana que compara as caractersticas oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo. Bingham expressa opinio contrria dispensa da entrevista como tcnica de seleo, pois os entrevistadores profissionais tm meios de obter as informaes que desejam. j que a entrevista quase sempre uma parte obrigatria do processo seletivo, deve-se procurar torn-la um instrumento realmente efetivo de seleo de pessoal, principalmente quando ela adotada como meio para que os diversos chefes e supervisores de linha decidam sobre os candidatos. Neste caso, torna-se imprescindvel o treinamento dos chefes e supervisores de linha em tcnicas de

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entrevista, para reduzir a variabilidade de abordagens e critrios pessoais e eliminar, se possvel, as distores de ordem pessoal. Bass sugere a entrevista de grupo juntamente com outras tcnicas de seleo, para facilitar a observao de alguns fatores, como iniciativa, agressividade, equilbrio, adaptabilidade e novas situaes, tato, capacidade de lidar com pessoas e outras qualidades similares. Na entrevista em grupo, o candidato inquirido por um grupo de entrevistadores capaz de obter multifacetadas informaes no curso de uma s entrevista. As vantagens das entrevistas resumem-se em: pode-se alterar a forma das perguntas para dirimir dvidas ou obter informaes mais precisas ou detalhadas; pode-se alterar o curso das perguntas para se obterem informaes sobre aspectos importantes e no previstos no planejamento da entrevista: pode-se alterar a ordem seqencial das perguntas, quando tal alterao beneficiar a entrevista, por proporcionar informaes valiosas, precisas e detalhadas ou facilitar a compreenso do entrevistado; podem-se eliminar perguntas anteriormente programadas, em virtude dos efeitos que as mesmas poderiam causar ou do curso que a entrevista toma; podem-se incluir perguntas que no constavam do planejamento da entrevista, em virtude do surgimento de novas informaes ou em decorrncia do desenvolvimento e direo que a entrevista toma; podem-se completar perguntas de forma que se obtenham informaes adicionais ou informaes mais precisas, detalhadas ou importantes; pode-se motivar o entrevistado, durante a entrevista, a responder s perguntas formuladas; podem-se esclarecer dvidas quanto ao contedo das perguntas, bem como definir conceitos e termos utilizados no transcorrer da entrevista ou, ainda, reformular perguntas de forma mais inteligvel; e podem-se avaliar as reaes do entrevistado ante as perguntas formuladas. De modo geral, a entrevista uma tcnica extremamente til para obter informaes que esto armazenadas na memria das pessoas entrevistadas. Em determinadas situaes, a maneira mais indicada para levantar aspectos de liderana, saber a respeito das pessoas que se subordinam ao entrevistado e o que ele pensa sobre a empresa. Dependendo do tipo de informao que se procura obter, a entrevista uma boa maneira de se saber quais so as qualificaes dos funcionrios da empresa, o que eles fazem e o que acham que deveriam fazer, se esto identificados com a empresa, o que acham da liderana que exercida sobre eles, suas idias sobre a unidade organizacional a que pertencem e sobre a empresa como um todo etc. A caracterstica informal da entrevista, que pode perfeitamente ser desenvolvida pelo entrevistador, evitando comportamentos formais, pode levar o entrevistado a desabafar com o entrevistador, fornecendo, desse modo, importantes informaes, que dificilmente seriam obtidas mediante o emprego de outra tcnica de levantamento por parte do analista de sistemas, organizao e mtodos. Desvantagens das entrevistas As desvantagens da entrevista em relao ao questionrio e observao pessoal resumem-se em: Alcana um universo menor do que o questionrio, devido durao e aos recursos consumidos em sua realizao; os entrevistados podem no receber tratamento uniforme, apesar de inteno de assim proceder o entrevistador; podem ocorrer desvios de curso, podendo o entrevistador alterar a direo planejada e no atingir os objetivos propostos; corresponde a um processo que normalmente demanda mais tempo e motivao do entrevistado, bem como do entrevistador;

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podem ocorrer avaliaes subjetivas, decorrentes do contato entre o entrevistador e entrevistado, e que venham a interferir no resultado; caso o entrevistador no possua capacidade, habilidade e experincia necessrias ao tipo e forma de entrevista, o mesmo pode alterar a forma dos quesitos com prejuzo de contedo; na tentativa de facilitar a entrevista ou de obter informaes adicionais, o entrevistador pode alterar a ordem bsica dos quesitos, colocando-os em seqncia ilgica, confusa ou que dificulte o raciocnio do entrevistado, bem como causar problemas de tabulao; o entrevistador pode esquecer de perguntar ou eliminar quesitos de importncia para o objetivo da entrevista; a entrevista pode desestimular o entrevistado, em decorrncia do contedo, forma, sistemtica e condies ambientais e psicolgicas nas quais se d a entrevista; pode-se perder tempo com conversas improdutivas ou ser objetivo demais e levar o entrevistado a perder a vontade de colaborar; e uma tcnica que consome mais tempo e recursos com sua realizao e tabulao dos dados. Devido maneira como a entrevista planejada e conduzida, no se d aos entrevistados a oportunidade de analisar previamente os quesitos ou o assunto que ser tratado durante a entrevista. Conseqentemente, os mesmos podem responder correta ou incorretamente, havendo ainda a possibilidade de responderem incompletamente. PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADE As provas ou testes de conhecimento ou de capacidade visam avaliar tanto quanto objetivamente o grau de noes, conhecimentos e habilidades adquiridas atravs do estudo, da prtica ou do exerccio. 1. Quanto maneira como so aplicados, as provas ou testes podem ser: a) orais (por meio de perguntas e respostas verbais); b) escritas (por meio de perguntas e respostas escritas); e c) de realizao (por meio da execuo de um trabalho, prova de datilografia, de estenografia, de desenho ou manobra de um veculo ou usinagem de uma, pea). Quanto rea de conhecimentos abrangidos, as provas de conhecimentos podem ser gerais, quando aferem noes de cultura geral ou generalidades de conhecimento, ou especificas, quando pesquisam aqueles conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo em referncia. Se o cargo de qumico de produo, a prova de conhecimentos especficos versar exclusivamente sobre assunto dessa especialidade. 3. Quanto forma com que so elaboradas, as provas de conhecimentos, quando so realizadas por intermdio da linguagem escrita, podem ser classificadas em: a) tradicionais, do tipo dissertativo, expositivo; b) objetivas, por meio de testes objetivos; c) mistas, quando utilizam tanto a forma tradicional quanto a objetiva. a. As provas subjetivas ou tradicionais so as que abrangem poucos itens, possuem um nmero pequeno de questes, formuladas no momento do exame, e exigem respostas longas. Seus principais defeitos consistem na pequena extenso do campo que examinam e na subjetividade de julgamento. 1. Vantagens das provas tradicionais: 1. cobrem intensamente uma rea menor de conhecimentos; 2. apreciam a capacidade de organizao das idias; 3. revelam requisitos difceis de serem apreciados; 4. oferecem um julgamento subjetivo; e 5. organizao rpida. 2. Desvantagens das provas tradicionais: 1. correo difcil, subjetiva e demorada; 2. correo feita apenas por especialistas; 3. revises difceis dos resultados.

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b. As provas objetivas, ao contrrio, possuem maior nmero de questes, abrangem grande rea dos conhecimentos do candidato e exigem respostas breves e precisas, determinadas na forma e no fundo. 1. Vantagens dos testes de conhecimento: 1. cobrem extensamente uma rea maior de conhecimentos; 2. aferio faclima e rpida dos resultados; 3. julgamento objetivo; 4.graduao mais rpida; 5.comparaes mais simples. 2. Desvantagens dos testes de conhecimento: 1.organizao demorada; 2.permitem o acerto ao acaso; 3.permitem um mnimo de liberdade de expanso do candidato; 4.no medem profundidade. c. As provas de carter misto constam geralmente de uma parte objetiva em forma de testes e outra parte em forma de perguntas dissertativas. Resumindo, a diferena entre as provas objetivas (testes) e as provas tradicionais dissertativas reside em trs aspectos: organizao, aplicao e avaliao. Testes psicomtricos Os testes psicomtricos baseiam-se na anlise de amostras do comportamento humano, examinando-as sob condies padronizadas, verificando a aptido, com o intuito de generalizar e prever aquele comportamento sob determinada forma de trabalho. O teste psicomtrico uma medida objetiva e estandardizada de amostra do comportamento. Geralmente, refere-se a capacidades, aptides, interesses ou caractersticas do comportamento humano, e envolve a determinao do "quanto", isto , da quantidade de presena, daquelas aptides, interesses ou caractersticas de comportamento no candidato. O termo teste definido como qualquer medida de desempenho ou lpis-papel, utilizada como base para uma deciso de emprego. Os testes podem ser projetados para medir elegibilidade para admisso, transferncia, promoo, treinamento ou reteno. Podem incluir medidas de inteligncia geral, de aprendizagem, aptides mecnicas, burocrticas etc.; destreza e coordenao; interesses ocupacionais ou diversos, ou atitudes. Os testes psicomtricos baseiam-se nas diferenas individuais que podem ser fsicas, intelectuais e de personalidade e analisam o que varia e quanto varia a aptido do in