10 LECTURA APOYO Paradoja de La Escasez de Talento 2008

Contenido

Una paradoja de los Recursos Humanos 2

Las tendencias se intensifican: ¿Qué sigue? 3Evolución demográfica

Desarrollo económico

Competencia global

Progreso tecnológico

Afrontando la Crisis: 2008 5Gobiernos: cómo promover las habilidades correctas

Empleadores: cómo abordar la crisis de talentos

Resultados de la encuesta 2008 sobre la escasez de talento

Individuos: mantenerse en forma para la carrera

Conclusión 17La necesidad de actuar en forma proactiva

Resumen Ejecutivo 1

Introducción

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La escasez de talentoya no se puede considerarcomo una crisis en el hori-zonte. En muchas regionesy en diversos sectores dela industria, esta crisis estáocurriendo ahora y ame-naza con tornarse másgrave y generalizada. Laescasez de talento es unaamenaza para el crecimien-to y la prosperidadeconómica mundial. Sinembargo, a pesar de quemuchos de los problemasasociados con la escasezde talento son ampliamenteconocidos, las solucionespotenciales aún tienen queser adoptadas e implemen-tadas ampliamente porlas empresas, los gobiernosy los individuos, que sonlos que se beneficiarán consu aplicación.

Los cambios demográficos -poblaciones envejecidas, tasasde natalidad en disminución, migraciones económicas- laevolución social, los programas educativos inadecuados, laglobalización y las prácticas empresariales -tercerización,búsqueda de talentos en el exterior, empleo sobre pedido/on demand- son las causas por las que se produce laescasez no solo en la disponibilidad total de talentos, sinotambién, y lo que es más importante, en las habilidades ycompetencias específicas necesarias para las economíasindustrializadas, emergentes y en vías de desarrollo.

Asimismo, como resultado de los avances tecnológicosy de los aumentos de productividad, se están eliminandomuchos puestos de trabajos rutinarios con bajo nivel de habilidades y, las aptitudes que alguna vez fueronmuy demandadas ahora se vuelven rápidamenteobsoletas. Mientras que este hecho reduce la demanda dealgunos puestos de trabajo, y ello tiende a minimizar elimpacto que se percibe de la escasez de talento, tambiénprovoca el potencial desempleo futuro de los trabajadores,por lo que los individuos y sus representantes sindicalesdeben tomar medidas para garantizar que se aprovechentodas las oportunidades disponibles para re-capacitarsey adquirir habilidades con el propósito de convertirse encandidatos aptos en el emergente mundo laboral.

Este informe -actualizado desde su publicación originalen 2006- examina cuáles son las tendencias que posible-mente se volverán más marcadas y cómo puedenprepararse los gobiernos, los empleadores y los individuospara enfrentar la creciente escasez de talento.

Paradoja de la Escasez de Talento: 2008

Resumen Ejecutivo:

Una Paradoja de los Recursos Humanos Según un estudio reciente de la OrganizaciónInternacional del Trabajo (OIT), el 61,7 por ciento de lapoblación global en edad de trabajar se encontrabaempleada en 20071. Esto significa que el resto -másde 1,5 mil millones de personas en edad de trabajar- seencontraba desempleado o subempleado.

Sin embargo, como todo empleador sabe, no es lacantidad de personas disponibles lo que aportará lasolución a la escasez de talento. La solución depen-derá de si se cuenta con las personas correctas quecuenten con las habilidades requeridas. Y es aquídonde una serie de factores conspiran y hacen que labúsqueda de las personas correctas sea un retotal que está afectando la economía mundial ahora ypromete afectarla con más dureza aún en los añosvenideros.

Muchas regiones de la economía mundial ya estánenfrentando una importante escasez en sus mercadoslaborales, que cada vez será más grave, y que surgeno sólo como consecuencia de cambios demográficossin precedentes, sino también por la falta de individuoscon las habilidades necesarias para ocupar los puestosde trabajo disponibles. En otras palabras, se aproxima una crisis demográfica, la cual se verá exacerbada por una crisis de talentos que amenaza con paralizar a losmismos motores del crecimiento de la economía.

En muchas economías desarrolladas, las tasas denatalidad están disminuyendo por debajo de los índicesde reemplazo, y las expectativas de vida se están alargan-do como resultado de una mejor asistencia sanitaria, loque conduce a fuerzas laborales incapaces de sostenerlas necesidades económicas de muchos países. Enalgunos países, los individuos se encuentran desem-pleados o subempleados debido a que su educaciónes insuficiente o deficiente. Y en otros países, la canti-dad total de personas disponibles para trabajar no esescasa, pero las habilidades de los trabajadores nocoinciden con los requisitos de los puestos de trabajoo, cuando dichas habilidades son las apropiadas, losindividuos no se encuentran en los mismos lugaresdonde están los puestos de trabajo.

Esta realidad dual de desempleo y escasez de talentoestá creando un ciclo único que se retroalimenta y pre-senta a los gobiernos y a los empleadores una parado-ja de recursos humanos: cómo encontrar a las per-sonas correctas, en el momento justo y en el lugar indi-cado, y cómo suplir la escasez en medio de la abun-dancia.

La situación actual de la mano de obra

china puede resumirse en una frase:

escasez de las personas correctas.

Este problema aqueja a una amplia

muestra de sectores, de industriales a

administrativos. A pesar de la

abundancia de la oferta laboral, la

demanda de habilidades específicas

es mucho mayor que la oferta disponible.

"Economía china: la escasez de talento",

The Economist Intelligence Unit, 22 de agosto de 2007

Figura 1: Titulares que dan indicios sobre la escasez de talentos

Una investigación de McKinsey Global Institute pronosticaque se necesitarán 75.000 directivos de empresas enChina durante los próximos 10 años. El estudio estimaque los recursos actuales son de tan sólo 3.000 a 5.000,y que esa estimación quizá sea demasiado optimista.

"Cómo capturar el talento: la escasez de habilidades enAsia", The Economist, 18 de agosto de 2007

Casi la mitad de los ejecutivos [de tecnología] dice quegestionar recursos mundiales de talentos se está con-virtiendo en uno de sus mayores desafíos.

"Estrategias exitosas para la gestión de talentos", TechnologyExecutive Connections, Vol. 3, PricewaterhouseCoopers

Alrededor de 5 millones de británicos, de un total de 60millones, ahora vive en el exterior... El mercado de laspersonas con talento es cada vez más encarnizado, yglobalizado.

"Un mundo en proceso de cambio", The Economist,noviembre de 2007

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Introducción

Hombres Mujeres

La falta de recursos crea tensión en el mercado de trabajadores altamente calificados

La oferta excesiva de recursos poco calificados genera desempleo

Cantidad de personas disponibles por nivel de habilidades

Demanda de habilidades Oferta de habilidades

$ por hora

3

Las tendencias se intensifican: ¿Qué sigue?Los gobiernos y los empleadores ya tomaron concien-cia de las tendencias que existen en la escasez de talento y están tomando medidas para abordarlas.Estas medidas incluyen mejorar el acceso a la forma-ción académica y vocacional, adoptar políticasestratégicas de migración, llevar a las personaseconómicamente inactivas a un mercado laboral demayor inclusión, y promover que los individuos mayorescapacitados y con experiencia sigan empleados. Sinembargo, debido a que las tendencias persisten y laescasez es cada vez más pronunciada, hay muchomás que los empleadores y gobiernos pueden estarhaciendo -de manera proactiva- para mitigar el impactode la creciente escasez de talento. Durante la próximadécada, es probable que algunas de las tendenciasactuales se vuelvan más marcadas.

Evolución demográfica

En todo el mundo, la diversidad de desarrollos demográficos ha llevado a contar con muy pocaspersonas con la edad correcta o con las habilidadesadecuadas o en los lugares indicados. Además, enmuchos lugares del mundo, cada vez menospersonas ingresarán a la fuerza laboral en lospróximos 20 años.

Figura 2: Desconexión entre oferta y demanda de talentos

El hecho de que las tasas de natalidad se aplanan(Estados Unidos y Japón) o descienden (la mayor partede la Unión Europea y China) implica que en muchospaíses menos personas jóvenes ingresan y avanzandentro del ciclo del empleo en el mercado laboral, locual afectará la capacidad de las economías de dichospaíses para sostener el crecimiento.

Además, a medida que la expectativa de vida se pro-longa, las personas en actividad en el mercado laboralno serán suficientes para generar la riqueza necesariapara mantener a los jubilados y a las personaseconómicamente inactivas, ni para mantener los estándares de vida a los que se han acostumbrado, o a los que por lo menos aspiran.

Para aliviar la escasez, los países desarrollados tendránque seguir ofreciendo incentivos a los trabajadoresmayores para retardar su jubilación y que permanezcanpor más tiempo en la fuerza laboral y, de este modo,mantener un nivel adecuado de talento calificado.Incluso se les puede ofrecer a los jubilados incentivosinteresantes para que vuelvan a la fuerza laboral. Y enalgunos países emergentes, se puede atraer a losexpatriados calificados a que vuelvan a sus países conoportunidades que surjan del crecimiento económicoincentivado por la inversión extranjera directa.

Los empleadores también tendrán que considerarnuevos mercados de talentos que puedan satisfacersus necesidades. Esto puede brindar una oportunidada algunos mercados emergentes con poblaciones encrecimiento, como algunos países de África. Perooportunidades como estas se plasmarán sólo si losgobiernos son capaces de ayudar a sus poblaciones encrecimiento a adquirir las habilidades que necesitan losempleadores, y también de abordar problemas socialesde mayor envergadura (como la inestabilidad política ylas enfermedades) que estén evitando que sus paísessean vistos como destinos donde conseguir talentos.

Italia habrá perdido el 28% de su

población para 2050. Con el fin de

mantener su población en edad de

trabajar, Italia tendría que empezar a

importar más de 350.000 inmigrantes

por año o, de otro modo, los

ciudadanos tendrían que seguir

trabajando hasta los 75 años de edad.

"Tendencias en requisitos de trabajadores y la necesidad de mejor

información para tomar decisiones más informadas en la economía

mundial", OCDE, junio de 2007

Las personas en edad de trabajar provenientes de países emergentes y en vías de desarrollo abandonansus países en busca de empleo en otros lugares. Laconsecuente "fuga de talentos" despoja a los países delos recursos humanos que necesitan para sostener eldesarrollo actual y capitalizar oportunidades futuras.Muchos estudiantes también se van a estudiar alextranjero y, a menudo, no regresan, lo cual lleva a unamayor reducción del talento esencial. Mientras quedicha migración es bienvenida en algunos paísesreceptores, no es tan bienvenida en otros.

Por el contrario, la inmovilidad demográfica tambiénpuede causar escasez de talentos dentro de los países.En China, mientras que algunos individuos abandonanel país para asistir a universidades en otros países,otros graduados universitarios son reticentes a dejar lasciudades de provincia donde estudiaron y, en conse-cuencia, no están disponibles para trabajar en las ciu-dades internacionalmente conectadas donde se desarrollan las principales actividades industriales ycomerciales. Sin embargo, Manpower ha observadoque ahora en la India la mayor parte de la actividad dereclutamiento se lleva a cabo fuera de Bangalore y deMumbai, lo cual indica una mayor movilidad en estepaís.

Desarrollo económico

Si bien el desarrollo económico quizá no tiene el mismoritmo en todos los países, el hecho es que ocurre en todo elmundo, lo cual pone en juego varias fuerzas competiti-vas. Y en aquellos países que en la actualidad estántransitando una desaceleración económica, es sólo unacuestión de tiempo antes de que los motores del crecimiento económico se recuperen y tomen un ritmofuerte. Es por ello que sigue siendo vital que losempleadores cuenten con estrategias para mejorar elsuministro de talentos aún cuando la crisis de éstosno esté afectando sus organizaciones en este momento.

Por un lado, es claramente evidente que muchasempresas han intentado mantener su ventaja com-petitiva, trasladando los trabajos de manufactura de lospaíses desarrollados con escasez de talento aeconomías emergentes y en vías de desarrollo consalarios menores. Sin embargo, es cada vez más evi-dente que estas economías emergentes, como Indiay China, están teniendo problemas para resolver lamayor demanda de talento y, por ello, están padecien-do su propia escasez de talento. Esfuerzos más agre-sivos de parte de India y China para retener a su propio talento agravará la escasez para todas laseconomías.

A medida que los países emergentes y en vías dedesarrollo amplían sus economías e incrementan susriquezas, querrán más talentos para sus propiasnecesidades locales, y estos talentos les serán esca-sos. Además, debido al aumento de los salarios de laeconomía local en expansión, las actividades en elextranjero de los empleadores globales comenzarán aenfrentarse con la cada vez más intensa competenciade las fuentes de empleo locales, lo que provocará laescasez de talentos. Y esta situación empeorará cadavez más. Mercados emergentes como Polonia y laRepública Checa ya están sufriendo la fuga de talentos debido a que los trabajadores buscan empleo en otraspartes de la zona del euro. Como resultado, losempleadores locales se ven forzados a aumentar lossueldos para seducir a una fuerza laboral cada vez másestrecha, y los aumentos de salarios en ambos paísesestán actualmente superando la productividad2.

La escasez de habilidades se presenta

de dos formas: mayor rotación de

personal y aumento de los costos

salariales. Los sueldos del personal

“senior” en muchas partes de Asia ya

superaron a sus pares de gran parte

de Europa".

"Cómo capturar el talento: escasez de habilidades en Asia",

The Economist, 18 de agosto de 2007

Competencia global

A medida que se intensifica la competencia mundial por clientes, con economías emergentes que se unen a la lucha, las empresas más importantes respondieronadministrando las organizaciones con muy poco per-sonal para mejorar su agilidad estratégica y parareducir los costos. Para ello, tercerizaron los elementosde su empresa que no son centrales, sensibles desdeel punto de vista estratégico o esenciales para su ven-taja estratégica. Otras empresas también trasladaronparte de sus procesos de recursos humanos a empresasde servicios de Capital Humano que les brindan solucionespara la tercerización de los procesos de reclutamiento a fin de satisfacer todos los requerimientos de reclu-tamiento de personal permanente y temporal.

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Afrontando la Crisis: 2008Una escasez de cualquier tipo se puede abordar dedos maneras: reduciendo la demanda y/o aumentandola oferta.

Figura 3: Reducir la demanda, incrementar la oferta

Para enfrentar la escasez actual y futura de talentos,los empleadores tienen que reducir la cantidad depuestos de trabajo para los cuales hay pocos talentoso aprovechar el potencial que no se utiliza para incre-mentar los recursos totales de talento empleable. Y, losindividuos, sujetos de esta escasez, deben estar alerta alas tendencias y acontecimientos en el escenario laboral.

Los gobiernos y los empleadores pueden adoptar diferentes actitudes proactivas para mejorar la situacióny mitigar la gravedad del problema. Por otro lado, losindividuos y sus representantes pueden tomar unaserie de medidas para asegurarse de que las habilidadesde los empleados se renuevan, son transportablesy pertinentes, y, de esta forma, que las personas puedancontinuar siendo empleables.

Reducir lademanda

Incrementarla oferta

AutomatizaciónRediseño del Proceso

de NegocioRediseño de los puestos

de trabajoOffshoring

TransnacionalizaciónOptimización de la

fuerza laboral

MigraciónEducación / capacitación

Iniciativas públicas / privadasVínculos con instituciones

educativasDesempleo / subempleo

Diversidad / InclusiónRe-capacitar / mejorar

las habilidadesTrabajadores mayores

OffshoringCapacitación transversal

FlexibilidadOptimización de la

fuerza laboral

Es probable que la tendencia competitiva mundial haciala tercerización se vuelva más marcada en el futuro.Esto significa que será cada vez mayor la búsqueda detalentos flexibles, ya capacitados, a pedido y listos paratrabajar en empresas. Y, mientras que las empresas deservicios de Capital Humano son, tal vez, las especialistasmejor posicionadas para buscar y ofrecer dichas categoríasde talento, es posible que hasta para estas empresasla escasez de talentos disponibles implique un desafíoimportante. Los individuos estarán atraídos por lasmarcas de empleador fuertes que puedan brindarleslas mejores oportunidades.

Progreso tecnológico

Los avances en tecnología informática y su aplicaciónen la automatización ya tuvieron un impacto considerable en la productividad, y los empleadores handisfrutado los beneficios de una eficiencia operativaespectacularmente mejorada. Sin embargo, a medidaque se crean puestos de trabajo nuevos, para loscuales se requerirán nuevas habilidades y competenciatecnológica, los empleados tendrán que mejorar suspropios conjuntos de habilidades para adecuarse alcambiante mundo del trabajo. Por lo tanto, será aúnmás importante para los empleados con trabajo -ypara los empleadores y los gobiernos- asegurarse derenovar, actualizar y ampliar continuamente sus habili-dades. La capacitación será de suma importancia,como así también la planificación por parte de losempleadores y el compromiso por parte de los empleados.

Gobiernos: cómo promover las habilidades correctas.¿Qué pueden hacer los gobiernos para contrarrestar lacreciente escasez de talento y asegurar que las habili-dades adecuadas estén disponibles para satisfacer lasnecesidades de talento de su país, y así asegurar sufuturo económico?

Facilitar la migración "estratégica"

Varios países están sufriendo una disminucióndemográfica considerable de sus poblaciones y, amedida que pasa el tiempo, la demanda laboral prontodesbordará a la oferta de talento disponible. Es posibleque los países con índices bajos de participación en elmercado laboral, como los de Europa del Este, la exUnión Soviética y África subsahariana, puedan desarrollar sus propias reservas de mano de obra ycerrar la brecha de talentos. Sin embargo, este recursono estará disponible para todos los países.

No obstante, otros países, al enfrentarse con la necesi-dad imperiosa de satisfacer la demanda creciente detrabajadores con habilidades específicas en ciertos sectores, han comenzado a facilitar el acceso al merca-do laboral a trabajadores inmigrantes calificados. Porejemplo, Manpower Noruega está facilitando la inmi-gración de carniceros capacitados de Europa del Este,Irlanda, Brasil y otros países para ayudar a paliar laescasez específica en el país de estos trabajadores calificados. El ejemplo de Noruega también demuestraque la crisis de talentos afecta a una cantidad de profe-siones calificadas, no sólo a aquellas asociadas con laalta tecnología o la economía del conocimiento.Asimismo, Japón y las economías recientemente indus-trializas del sudeste de Asia, cada año, atraen a milesde trabajadores de las Filipinas, Indonesia, China,Tailandia y Pakistán, particularmente del sector de losservicios.

Ante un futuro escaso de talento, quizás es necesarioadoptar este enfoque de manera más generalizada.Muchos países, después de años de tratar de evitarque trabajadores cruzaran ilegalmente sus fronteras,ahora se encuentran con que es de su convenienciaalentar una mayor migración laboral. También habráque revisar las políticas inmigratorias laborales parabrindar un proceso más formal a la mejora de habili-lidades de los potenciales candidatos; especialmente enel caso de aquellos que antes eran reticentes a adoptaractividades de capacitación debido a su condición de ilegales, y quienes quizás hayan estado trabajando porsalarios inferiores a los estándares por su estatus deilegales. Muchos estudiantes abandonan su país de ori-gen para obtener formación universitaria en el exterior.El corolario de la migración podría involucrar a una naciónque tome medidas para fomentar que los estudiantes

extranjeros permanezcan en el país luego de finalizarsus estudios y se integren en el mercado laborallocal. Australia, por ejemplo, ha llevado la delanteraen tal sentido y ha estado reclutando agresivamenteestudiantes extranjeros que cumplen con una serie derequisitos profesionales.

En la dirección migratoria contraria, China, entre otros,ha tomado medidas agresivas para alentar a todos losestudiantes que sea posible que se van a cursar estu-dios en el extranjero a que vuelvan al país y activen laeconomía emergente con los nuevos conocimientos yhabilidades que adquirieron. Las tendencias actualesindican que estas medidas están empezando a fun-cionar. Según la Oficina Nacional de Estadísticas deChina, entre 1978 y 2006, apenas un cuarto de losestudiantes chinos que estudiaron en el extranjerovolvieron a su país al concluir sus estudios. Sin embar-go, la tasa ahora está aumentando "debido a que esmás atractivo trabajar en su país natal"3.

Las medidas incluyen un mayor apoyo financiero y pro-fesional para los estudiantes, la simplificación del pro-ceso de regreso y reacomodamiento y, quizás lo másimportante, declarar públicamente que el sector privadoforma una parte integral de la economía nacional, y noes meramente un complemento del sector estatal.Aparentemente, el efecto acumulativo de estas medi-das, al igual que el de otras implementadas por losgobiernos locales, está funcionando: desde 1994 a2004, la cantidad de estudiantes que vuelve a Chinaluego de estudiar en el extranjero aumentó aproximadamente un 400%4.

Invertir en educación y formación

vocacional

Para crear una reserva de talentos de más empleados y mejor calificados, los gobiernos, en particular aquellosde las economías emergentes o en desarrollo, tendránque adoptar decisiones políticas para invertir en edu-cación y formación vocacional y técnica. Será nece-sario hacerlo en un contexto que permita alinear mejorlos planes de estudio y los de capacitación y desarrollocon las necesidades económicas del país. La Academia de Logística de Manpower que creórecientemente Manpower Bélgica es un ejemplo derespuesta efectiva a la escasez de habilidades específicas.La Academia brinda conocimientos y capacitación en seguridad a los candidatos que buscan entrar en elsector de la industria del almacenamiento y logística deBélgica que se encuentra en franco crecimiento. En 2007,la Academia brindó capacitación práctica a 300 individuos.El programa representa un enfoque innovador de iniciativasbasadas en habilidades. Y estas iniciativas ayudan a proveertrabajadores capacitados una vez que se detecta la escasezcrítica de talentos.

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Existen datos recientes que sugieren que algunos países emergentes también están volcando un renova-do énfasis en la educación para mejorar la calidad desus recursos nacionales de talentos.

El gobierno de México, por ejemplo, está tomandomedidas para mejorar su sistema de educación y elacceso a las escuelas, con el objeto de elevar losestándares educativos y ofrecer una reserva nacionalde empleados que resulten más atractivos tanto paralos actores del mercado local como para las corpora-ciones multinacionales que puedan estar considerandoinvertir en el país.

"A medida que evolucionan las

necesidades de las empresas a nivel

local, van surgiendo las demandas para

que los sistemas de educación

vocacional y capacitación adecuen sus

programas, pero es difícil para esos

sistemas -muchos de los cuales están

relativamente centralizados en los

países de la OCDE- adaptarse

al ritmo requerido".

"Cómo diseñar estrategias para las habilidades locales",

OCDE, 15 de enero de 2008

A medida que el mercado chino va cobrando cada vezmayor importancia en la economía mundial, China estárealizando inversiones de envergadura para mejorar eldominio del idioma inglés, y tendrá que continuarhaciéndolo, en particular, para los adultos que no sebeneficiaron con la posibilidad que existe actualmentede educar a los niños a través de los sistemas escolares.Resultará imperativo capacitar a una mayor cantidad demaestros de inglés locales y contratar a más maestrosdel exterior. Así, los ciudadanos podrán conseguir empleoen empresas multinacionales y serán más capaces dehacer mejores negocios en todo el mundo.

Asimismo, muchos países europeos tendrán que acelerar su competencia en el idioma inglés para que sugente pueda competir por puestos de trabajo en unmercado laboral cada vez más globalizado. Por otrolado, en los Estados Unidos -en donde no es probableque las empresas tengan que competir a causa desalarios bajos-, los sistemas de educación, desde elnivel primario hasta el universitario, tienen que mejorarel diseño de sus planes de estudio para que preparen a losestudiantes para los puestos de trabajo de mayordemanda una vez que están listos para ingresar en lafuerza laboral.

También será conveniente para los intereses a largoplazo de las naciones emergentes que mejoren elgrado de disponibilidad de la educación, especialmenteen el nivel terciario. Según un artículo reciente deFinancial Times, en el mundo en vías de desarrollo, hayapenas cinco de los mejores 100 programas de MBA5.Quizás esta sea una de las razones principales por lacual las compañías chinas siguen luchando por con-seguir talento gerencial adecuado, siendo que dos decada cinco empresas informan tener problemas cuandobuscan cubrir puestos de alta gerencia. Por otro lado,McKinsey indicó en un estudio reciente que apenas el25% de los ingenieros capacitados en la India y el 15%de los graduados en finanzas y contabilidad cuentancon las habilidades necesarias para trabajar en unacompañía internacional6.

Los gobiernos de todo el mundo pueden tomar parteen mejorar las habilidades del talento y en alentar a losindividuos a que adquieran los conocimientos que seannecesarios para mantener la continuidad laboral, pro-moviendo cursos de formación técnica y certifica-ciones, así como elevando el nivel del trabajo técnico,al que muchas personas y parte de la sociedad, actual-mente, considera como una buena opción en segundotérmino.

En el futuro, los gobiernos tendrán que adoptar unapostura más proactiva en lo que se refiere a identificarlas habilidades más demandadas, brindar a los individuosque poseen habilidades obsoletas el camino de unacarrera que les permita adquirir conjuntos de habili-dades progresivamente superiores y transferir los con-juntos de habilidades pertinentes en existencia apuestos de trabajo demandados. La capacidad de losgobiernos para reconocer qué habilidades se puedentransferir a estos trabajos y para implementar unaestrategia eficaz para cubrir la brecha de habilidades,determinará en qué medida sus fuerzas laboralesnacionales podrán competir en el panorama mundial.

"La demanda por una educación más

elevada tenderá a aumentar, ya que las

personas querrán progresar en la

economía del conocimiento y se espera

que la educación adquirida en

diferentes contextos será valorada en

gran medida con la internacionalización

de la producción y el mayor comercio

transnacional".

"Cómo competir por el talento global", Organización Internacional

del Trabajo, Génova, 2006.

Mejorar las iniciativas

públicas-privadas

Los gobiernos y empleadores pueden mejorar la futuraoferta del mercado laboral siendo más efectivos alorganizar e incrementar la efectividad de las alianzaspúblicas-privadas.

Debido a que a los mismos gobiernos les resulta cadavez más difícil reclutar los talentos adecuados, buscanproveedores de servicios de empleo para encontrarsoluciones creativas a fin de reclutar y capacitar per-sonal para puestos difíciles de cubrir. El gobierno aus-traliano, por ejemplo, contrató a Manpower para que seocupe de realizar el reclutamiento militar durante losúltimos años, lo cual dio como resultado un mejordesempeño de las metas de reclutamiento y mejorestasas de retención

Además, desde 1997, Manpower Reino Unido ha sidoun socio especialmente efectivo para la iniciativa NuevoTrato del gobierno, parte de un programa para que losbeneficiarios de asistencia social de South Wales vuel-van a trabajar. En una región históricamente conocidapor tener tres generaciones con elevado desempleo,Manpower Reino Unido trabajó con organizaciones detodo South Wales para proveer la orientación y capacitación que los individuos necesitan para adquirirlas habilidades demandadas. A partir de programasespecíficos diseñados para ayudar a los buscadoresde empleo a que puedan ingresar en los sectores ferroviario y de la construcción, Manpower Reino Unidoayudó a más de 6.000 ex beneficiarios de asistenciasocial a volver a tener un empleo sustentable.

Otras acciones demostraron ser igualmente eficaces.En Francia, Mapower trabajó con el Ministerio Francésde Equidad y Cohesión Social y con la Fundación paraCombatir la Exclusión (FACE, por su sigla en inglés)

para crear la Academia Laboral. La Academia ayuda alos individuos instruidos de sectores desfavorecidos asuperar las barreras que les impiden conseguir empleopara que congenien con las compañías y organiza-ciones que necesitan sus habilidades.

El programa brinda a los candidatos la capacitaciónadicional y el apoyo que necesitan para poder accedera los empleadores y tener la oportunidad de estable-cerse en ocupaciones calificadas y en demanda. LaAcademia Laboral está presente en ocho ciudadesimportantes de Francia y, desde que se fundó en 2006,ayudó a cerca de 1.000 candidatos calificados a con-seguir trabajo.

En un esfuerzo similar por contratar a personas quehace mucho tiempo se encuentran desempleadas, yayudar a que los más desfavorecidos vuelvan a trabajar,en el año 2000, Manpower Reino Unido creó WorkingLinks, una asociación pública / privada / voluntariaentre el Shareholder Executive del gobierno del ReinoUnido, Manpower, Cap Gemini y Mission Australia.

Hasta la fecha, 90,000 personas consiguieron empleo a través de Working Links. Gran parte del éxito se lodeben a la manera revolucionaria en la que WorkingLinks ha sabido satisfacer las necesidades reales de losempleadores y de las personas que hoy buscanempleo. La iniciativa continúa ayudando con éxito agrupos de subempleados a adquirir habilidades y con-seguir trabajo, con más del 70% de la gente trabajandoluego de haber transcurrido un año.

Manpower también está trabajando en alianza con elgobierno de Shangai, China, para colaborar en la confi-guración del futuro mercado laboral, brindando serviciosde evaluación y capacitación diseñados para agilizar elcamino de los individuos a la gerencia media y a fun-ciones emprendedoras en el mercado laboral.

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Empleadores: cómo abordar la crisis de talentos

La escasez de talento está provocando cambios estruc-turales en la fuerza laboral, y los empleadores que nopresten atención a estas cuestiones encontrarán quesu empresa no tendrá problemas un año, pero sí al añosiguiente. Hoy en día, muchas estructuras organizacionales son tan delgadas que, si tan sólo unos pocos puestosde vital importancia quedaran vacantes, toda la com-pañía podría sufrir un colapso. Esto significa que existela necesidad de concentrarse no sólo en el 10% másimportante de las categorías de talento, sino en todosu espectro.

Entonces, ¿qué pueden hacer los empleadores ahora y en los próximos años para preparar a sus organiza-ciones ante la creciente crisis de talentos que se cernirásobre nosotros con toda su fuerza de aquí a 10 años?

Invertir en capacitación y desarrollo

Debido a que las iniciativas de las políticas de edu-cación tardan un tiempo en dar resultado, los mismosempleadores tendrán que invertir más en capacitaciónvocacional y técnica en el lugar de trabajo con el fin dedesarrollar sus propia reserva interna de talento calificado.Aunque este puede ser un proceso oneroso, pagarádividendos en lo que se refiere a mantener la ofertade talento.

Demasiados empleadores consideran a la capacitacióncomo una fachada. Si bien los empleadores más grandestienen buenos programas de capacitación, no hacenobligatoria esa capacitación porque el día no alcanzadebido al poco personal con que cuentan las organiza-ciones que crearon. Los empleadores ya no podránseguir con esta actitud en un futuro tan escaso de talentos.

Facilitar la re-capacitación /

mejoramiento de habilidades

Los empleadores tendrán que hacer todo lo que esté a su alcance para retener el talento potencialmente útily adaptable, independientemente de su función actualen la organización. Ya no podrán darse el lujo de dejarcesantes a 5.000 empleados con habilidades obsoletasun día y contratar a 5.000 empleados que tengan lashabilidades correctas al día siguiente. La escasez detalentos implicará pensar detenida y oportunamente larecapacitación y mejora de las habilidades de los indi-viduos en funciones redundantes u obsoletas para quecubran puestos de trabajo de reciente creación.

Fomentar una vida laboral

prolongada

Los empleadores también pueden ampliar sus reservastotales de talento disponible buscando formas inno-vadoras de prolongar la vida laboral activa de los indi-viduos. En un futuro escaso de talentos, ya no seráposible para los empleadores ni para los individuos unajubilación a partir de los 50 años de edad. Losempleadores ya no podrán considerar a las jubilacionesvenideras como oportunidades para ahorrar costos, loque sería peligroso y poco visionario. En cambio, losempleadores tendrán que alentar a los individuos mayores a que se queden, especialmente para men-guar el inevitable impacto de la generación de Baby

Boomers (personas nacidas durante la posguerra)quienes comenzaron a jubilarse. Según un artículoreciente de The Economist, en los próximos cincoaños, se jubilará la mitad de los gerentes de nivelsuperior de las 500 empresas más importantes de losEstados Unidos7. La mayoría de las compañías de losEE.UU. tendrá problemas para reemplazar elconocimiento y las habilidades que estos trabajadoresaportan con su trabajo. Y en Japón, en donde losempleadores sufrirán una similar pérdida generacionalde empleados, ahora se les exige a las empresasjaponesas que eleven la edad obligatoria de jubilaciónde 60 años, o que brinden programas de recapacitación y re-empleo que estén diseñados paramantener a más personas en el mercado laboral8.

Algunos empleadores también están ofreciendo a laspersonas que se jubilan la posibilidad de una transicióna funciones menos estresantes y que consumen menos tiempo, como compartir sus conocimientosinstitucionales capacitando a nuevas generaciones enlas habilidades que ellos adquirieron. Quizá no seaposible transferir todos sus conocimientos, pero esciertamente posible:

• Identificar el conocimiento crítico y los proyectosque serán transferidos

• Documentar información, procesos y contactos comerciales importantes

• Crear un programa de tutoría por el cual el empleadoque se retira pueda orientar a su sucesor y transmitirconocimientos a través de actividades en el lugar detrabajo.

El hecho de implementar un proceso formal para latransferencia del conocimiento institucional del trabajador que se jubila puede redundar en importantesahorros en lo que se refiere a la capacitación deempleados más jóvenes.

Investigar sobre rediseño laboral

Rediseño laboral se refiere a eliminar de ciertos puestosespecializados y altamente demandados, las actividadesno esenciales y que no aportan valor agregado. Llevarloa cabo puede aumentar la productividad y aminorar elrequerimiento de personas para esas posiciones.Al rediseñar los puestos de trabajo con el fin dedescartar las tareas menos calificadas, las compañiaspañías pueden reducir la necesidad que tienen de con-tar con dichos puestos tan demandados y, al mismotiempo, estarán creando puestos de trabajo querequieren de habilidades menos exigentes a partir delas tareas descartadas, para las cuales habrá muchasmás personas aptas y disponibles.

Por ejemplo, en respuesta a una escasez crónica dedocentes, algunas instituciones educativas de los EE.UU. identificaron aspectos del trabajo del docente queno exigen una acreditación y los delegaron a asistentesde los docentes, o adoptaron requisitos de acreditaciónmenos rigurosos. De esta forma, las escuelas puedenmantener su nivel educativo a pesar de haber aumenta-do la proporción docente / alumno. También está ayu-dando a aliviar esta situación el desplazamiento alaprendizaje en línea, lo que permite a los alumnos com-partir a los expertos en la materia en cuestión con otrasescuelas.

La automatización también se puede utilizar para elimi-nar algunas tareas de rutina poco calificadas. Duranteaños, la automatización redujo los requerimientos deempleados de baja calificación de las plantas manufac-tureras, pero ahora la automatización se usa tambiénpara reducir la necesidad de algunos puestos de trabajoaltamente calificados. Por ejemplo, debido a que lasempresas se han volcado a una diversidad de aplicacionesautomatizadas de software de autoaplicación paramanejar procesos como el procesamiento de la nómina,la administración de recursos humanos y procesos simi-lares, han reducido la necesidad que tenían de profe-sionales de TI, RRHH y contaduría que anteriormenterealizaban estas tareas.

"El compromiso es la gran noticia en

la gestión, ya que hay estudios que

indican que existe un vínculo entre las

fuerzas laborales muy comprometidas

y la rentabilidad".

"Cuando el compromiso no lleva a un casamiento",

Financial Times, 25 de octubre de 2007.

Mediante el análisis de los puestos muy demandados ydeterminando qué aspectos de estos puestos de traba-jo se pueden rediseñar o automatizar, los empleadores

podrán aprovechar aún más a sus empleados alta-mente capacitados, y al mismo tiempo, proponerlesmás desafíos ya que estarán libres de los aspectosmás banales de sus trabajos.

Mejorar los métodos de atracción

y retención

Ante un futuro competitivo y con escasez de talentos,todas las organizaciones deben convertirse en el"empleador predilecto" y ser más expertas en atraer el talento que necesitan y retenerlo a largo plazo. Estoimplica entender las motivaciones de los grupos individuales de empleados y brindar oportunidades queestén diseñadas según los deseos que expresan losdistintos segmentos generacionales.

Por ejemplo, los empleados de la Generación X y laGeneración Y probablemente responderán a las oportu-nidades que prometan ascenso. Otros grupos deempleados encontrarán más llamativa la adecuadacombinación de condiciones de trabajo que incluyan unhorario flexible, licencia por maternidad o paternidad ygenerosas vacaciones pagadas por año, para gozar de unequilibrio aceptable entre la vida laboral y la personal.Los empleados mayores quizá se inclinen por adap-tarse y prosperar en puestos menos estresantes queles den la oportunidad de colaborar con sus colegas y empresas. Estos métodos segmentados de "marcade empleador" fomentarán el compromiso y la lealtadde los empleados.

Según un informe reciente que publicó The McKinsey

Quarterly, los empleadores tendrán que tomar medidasactivas para que su compañía sea más atractiva paraun público más amplio.

"Para gestionar con éxito el talento, los ejecu-tivos deben reconocer que sus estrategias detalento no pueden centrarse únicamente en losactores del desempeño de nivel más alto; quediferentes cosas hacen que personas de diferente género, edad y nacionalidad quierantrabajar (y permanecer) en una empresa; y quelos RRHH requieren otras capacidades y estímulos para desarrollar soluciones efectivas".

Al abordar la escasez de talento, la dirección deRRHH tendrá que analizar sus requisitos totales de talento y planificar cómo los cubrirán. Manpowerdesarrolló un servicio llamado Talent Value Management(TVM) (Gestión del Valor del Talento), un enfoque holísti-co de planificación estratégica para proveer talentos ydisponer de ellos durante todo el ciclo del empleo, queapunta a optimizar el talento de las empresas.

10

11

Mediante este enfoque, el departamento de RRHH,como una parte absolutamente integrada del equipo degestión estratégica, participa segmentando todas lasfunciones de la empresa, independientemente del"silo" funcional tradicional en el que se encuentre ode su nivel jerárquico dentro de la organización. Estasegmentación clasifica las funciones según califica-ciones, habilidades, competencias y experiencia nece-saria para llevarlas a cabo y su valor estratégico para laempresa, ponderadas de acuerdo a la importancia decada puesto para el funcionamiento de la empresa y lapotencial dificultad para conseguir reemplazos.

Una vez que se efectuó la segmentación, la direcciónde RRHH puede decidir si cada tipo de función debepermanecer dentro de la empresa o si debe ter-cerizarse, y si se tiene que mantener cerca de lasoperaciones principales locales o si puede funcionarcon la misma eficiencia de manera remota en el extranjero. (Por medio de esquemas de Offshoring)

Este ejercicio de análisis y procuración permite a la direc-ción adaptar las condiciones de empleo a cada una delas distintas categorías de talentos y gestionarlas de laforma más apropiada durante el ciclo laboral. Sepueden implementar estrategias específicas de reten-ción para conservar a los empleados más valiosos, queno son necesariamente los dirigentes de primera línea,sino aquellos que ocupan las funciones estratégicasmás significativas para la organización.

Utilizar de manera flexible el

talento disponible

El hecho de fomentar la capacitación cruzada y pro-mover la flexibilidad laboral puede proveer a la organi-zación una reserva potencial de trabajadores quepueden tomar una función rápidamente con una míni-ma capacitación. Además, los empleadores tambiénpueden aprovechar más talentos contingentes - per-sonal temporal, de consultoría y externo- para adaptarserápidamente a las fluctuaciones en la demanda detalentos.

En el caso de los empleadores más grandes, ahora el trabajo contingente ya no constituye un extra circunstancial relacionado con el cubrimiento de inca-pacidades o por periodos vacacionales de traba-jadores administrativos, sino un aspecto imperativoestratégico relacionado con la optimización de la

fuerza laboral . Hoy en día, las organizacionestienen muchos menos personal que antes, pero esperan y obtienen más de su reducido y altamenteproductivo plantel de trabajadores. En la actualidad, ladirección no volverá a los años en que se contaba conmucho personal; los accionistas de la empresa tam-poco lo permitirían.

Mantener la fidelidad de los

ex empleados

En un estudio reciente confeccionado por el InstitutoEstadounidense de Contadores Públicos Certificados(AICPA), se recomienda a las empresas cómo retener la fidelidad y el interés de los empleados que decidendejar el trabajo para cuidar de sus hijos o padresancianos, continuar estudios más avanzados oaprovechar otras oportunidades laborales. El estudioconcluye que la comunicación permanente es clavepara mantener las relaciones con estos valiosos profe-sionales. Esto puede concretarse ofreciendo a los exempleados una red profesional de recursos y colegasmediante el acceso continuo al correo electrónico de laempresa u ofreciendo capacitación para ayudar a susex empleados a que mantengan actualizadas sus certi-ficaciones o conocimientos reglamentarios. Es inusualhacer esta inversión en un ex empleado, pero el hacerun esfuerzo para competir por el talento dada la reduc-ción de la cantidad de candidatos disponibles, es unenfoque que puede brindar a las firmas contables y alas empresas de servicios financieros una ventaja com-petitiva en cuanto a retener a ex colegas que decidenvolver a la fuerza laboral o a su empleo anterior.

Mejorar los vínculos con las

instituciones educativas

Los estudiantes de muchos países realizan prácticaslaborales como parte de su educación. Sin embargo,gran parte de éstas son únicamente una sombra de loque es el trabajo real y difícilmente representan unaintroducción en el mundo real del ambiente laboral ode las actitudes necesarias para trabajar.Los empleadores tendrán que establecer mejores vín-culos con las escuelas para generar oportunidades derealizar prácticas laborales significativas a fin de ofrecer-les a los estudiantes una verdadera muestra de las apti-tudes laborales reales y prepararlos para un futuroempleo.

Por ejemplo, los empleadores mexicanos cuentan con un programa que recientemente creó ManpowerMéxico. Por medio de una alianza con seis importantesuniversidades y cuatro escuelas técnicas, Manpowercreó centros de trabajo dentro de cada instituciónpara ofrecerles a los estudiantes recién graduadosun conveniente acceso a puestos de trabajo vacantesy a los empleadores una vía directa al talento quenecesitan.

Promover la inclusión

También se pueden conseguir otras fuentes potencialesde talento promoviendo la inclusión en la fuerza labo-ral. Las mujeres, las personas mayores, las personascon discapacidad y las minorías representan una porciónpequeña del mercado laboral, aunque son una fuente potencial de talento que no debería subestimarse.

Es necesario que los empleadores trabajen para crearexpectativas y cambiar la cultura a fin de incluir atodos, lo cual ayudará a incluir a dichos grupos en lafuerza laboral. Por ejemplo, en México, la empresasprefieren contratar a los trabajadores más jóvenesporque consideran que son más productivos. Estosucede a pesar del hecho de que los trabajadoresmayores muchas veces están más capacitados y moti-vados y son más confiables. Para ayudar a cambiaresta actitud y crear más oportunidades para los traba-jadores mayores, Manpower estableció una alianza conel Sistema de Tránsito Rápido de la Ciudad de México. El sistema de tránsito estaba a punto de presentar unnuevo sistema de expedición de boletos (al pasar de un formato impreso a uno de tarjeta electrónica) querequería más personal para explicar el proceso a los usuarios del sistema. En el transcurso de unos pocosdías, Manpower reclutó a aproximadamente 700trabajadores mayores para cubrir los puestos de trabajo,capacitó a los trabajadores y les asignó distintas tareas,desde la venta de boletos hasta la atención al cliente.

Manpower y el Sindicato Sueco de Electricistas tam-bién establecieron un acuerdo de cooperación paraabordar la crítica escasez de electricistas capacitadosque existe en Suecia. La iniciativa se diseñó parabrindar una oportunidad sustentable a las porcionesdesaprovechadas de la población sueca -entre las quese encuentran los desempleados por mucho tiempo,como las mujeres, los jóvenes y la creciente poblaciónde inmigrantes-. Durante el primer año del programa,900 personas desempleadas durante mucho tiempo se incorporaron a un programa de capacitación de seismeses.

Asimismo, en un esfuerzo por ayudar a aquellas per-sonas con discapacidad que desean volver al mercadolaboral, Manpower Reino Unido trabajó con BT paraidentificar los requerimientos de talento dentro del gigante de telecomunicaciones y ofrecer a los candidatos calificados la capacitación requerida. Por ejemplo, una cantidad de candidatos con discapacidad visual logró un enorme éxito luego de recibir capacitación y de ser asignadosen centros de atención al cliente de BT. Los candidatos se benefician con la gratificación quesignifica tener empleo e independencia, mientras que BT se beneficia con un nueva fuente de empleados dedicados y altamente motivados.

Además, los empleadores pueden ampliar su red de talentoscon inversiones para que las personas con discapacidadpuedan acceder a la tecnología, como por ejemplo,lectores para computadoras que vocalicen el texto enpantalla y sitios Web accesibles para personas conproblemas de visión, y controles de PC adaptados para aquellas personas con discapacidad física.

"Se espera que la proporción de

personas mayores inactivas por trabajador

prácticamente se duplique en la zona

de la OCDE de alrededor del 38% en 2000

a algo más del 70% en 2050."

"Cómo diseñar estrategias para las habilidades locales", OCDE, 15 de enero de 2008

Aprovechar las fuentes de

subempleo

Muchas economías tienen gran cantidad de personasdesempleadas o subempleadas que podrían incorpo-rarse a la fuerza laboral para cubrir la falta de talentos:los jóvenes desempleados insatisfechos; madres solterasy personas con discapacidad; trabajadores a tiempo parcialque preferirían empleos a tiempo completo; y traba-jadores mayores que necesitan trabajar más tiempopara subsidiar sus cada vez más reducidas pensiones.La escasez de talentos puede hacer de grupos como éstos recursos potencialmente valiosos a los que las compañías pueden recurrir para satisfacer algunas de susnecesidades inmediatas de talento.

Los empleadores tendrán que crear condiciones de tra-bajo adecuadas para atraer a cada una de estas cate-gorías de individuos para que formen parte del mercadolaboral. Asimismo, los gobiernos pueden colaborar creando un marco regulatorio legal apropiado para que los empleadores puedan hacer que estas personas tengan unrol activo en la economía.

"Las estadísticas muestran que en

los Estados Unidos, por ejemplo,

apenas un tercio de las personas con

discapacidad están empleadas, a pesar

de que la mayoría preferiría estar

trabajando, y en el caso de los adultos

con discapacidad severa, la tasa de

subempleo supera el 70%."

"El efecto de compensaciones según la calificación de la

experiencia en prácticas discriminatorias de contratación", Journal

of Economic Issues, 1 de septiembre de 2007

12

13

El hecho de reinsertar a los desempleados y subem-pleados en el mercado laboral, en particular, aquellosque han estado inactivos por un largo tiempo, implicarácapacitarlos en las habilidades laborales básicas e introducirlos en los mejores hábitos de la ética laboral. Manpower ya ha desarrollado varios programas efectivos que ayudan a lograr estos objetivos.

El programa de desarrollo de la fuerza laboral deManpower, TechReach, es un buen ejemplo de esteenfoque. El programa prepara a los desempleados ysubempleados estadounidenses y canadienses paracarreras bien remuneradas en puestos de TI, para lo cualincluye capacitación intensiva, certificaciones, prácticaslaborales y tutoría, en un intento de ofrecer a lasempresas una nueva fuente de empleados con habilidades técnicas.

Capitalizar las oportunidades que

quedan en el extranjero

El hecho de trasladar el trabajo a países con sueldosmás bajos y una abundante oferta de mano de obra, o tercerizar el trabajo a otras empresas, seguirá siendouna posibilidad para muchas empresas manufacturerasy para las actividades comerciales y de servicios nopersonalizados de atención al cliente. Sin embargo,sólo ciertos trabajos que no son estratégicos ni críticospara la empresa pueden aprovechar esta opción.

Por supuesto, esta solución seguirá siendo viable solamente allí donde todavía resulte rentable la transferencia laboral a otros países. Por ejemplo, unacantidad de puestos en centros de atención telefónicaen inglés se mudaron recientemente del Reino Unido alugares en Europa del Este. La razón es sencilla: unaabundancia de trabajadores con dominio del idiomaingles, combinado con sueldos más bajos en Europadel Este, brinda a las empresas una atractiva oportu-nidad para ser competitivas.

Mientras que estrategias como esta apuntan a reducircostos, es importante señalar que el traslado de trabajoa otros países ya está provocando la inflación de lossalarios en los países receptores. A medida que lostrabajadores de otras zonas del mundo en desarrollomejoran su dominio del idioma inglés, probablementelos empleadores estarán más dispuestos a trasladar el trabajo a estos recursos laborales emergentes a fin de mantener su ventaja competitiva.

Considerar una alianza de

servicios de empleo

Establecer una alianza estratégica ahora con unproveedor especializado de servicios de empleo puedeser un paso sumamente inteligente. El hecho de adop-tar un enfoque estratégico para la gestión y planifi-cación "global" de talentos le dará a las organizacionesuna valoración más precisa de los tipos de talentos queprobablemente necesitarán y cuándo será que losnecesiten. Y compartir esa estrategia con un socioconfiable de servicios de empleo, significa que el sociosiempre sabrá cuáles son las potenciales necesidadesfuturas de la empresa cliente, en lo que se refiere acantidades, habilidades y cultura, y que podrá desarrollar planes para proveer, capacitar y preparar eltalento necesario -tanto permanente como contingente-cuando se necesite.

Las organizaciones no deben suponer que este tipo derelaciones corresponde solamente a las grandes corpo-raciones mundiales. Aún las pequeñas y medianasempresas, si aún no lo han hecho, se encontraráncompitiendo por el talento a fin de crecer y mantenersu ventaja competitiva. Las organizaciones como estastambién comprenderán el beneficio que implica contarcon una empresa de servicios de empleo como sociofundamental en la planificación de su crecimiento alargo plazo.

Resultados de la encuesta 2008sobre la escasez de talento

A través de la tercera Encuesta Anual sobre la Escasezde Talento, Manpower encuestó a casi 43.000empleadores de 32 países y territorios de todo elmundo para determinar cuáles son los puestos de tra-bajo que los empleadores tienen más problemas paracubrir este año debido a la falta de talento disponible.

Los empleadores que indican tener más problemaspara conseguir a las personas adecuadas para cubrirpuestos de trabajo están en Rumania (73%), Japón(63%), Hong Kong (61%), Singapur (57%), Australia(52%) y Taiwán (51%). Es de destacar que más del 50por ciento de los empleadores en cinco de los ochopaíses de la región de Asia-Pacífico señala que tieneproblemas para conseguir el talento apropiado para lospuestos vacantes.

La escasez de talento parece ser menos problemáticaen 2008 en la India (12%), el Reino Unido (12%), Irlanda(14%), China (15%) y los Países Bajos (15%).

Los empleados con oficios manuales calificados (entreellos, los electricistas, carpinteros / ensambladores ysoldadores) son los empleados con mayor demanda enlos resultados mundiales, así como también en 15 delos 32 países y territorios en los que se llevó a cabo laencuesta, y están entre los 10 primeros en 27 de esos32 países. Estos resultados confirman la importanciade la inversión permanente del gobierno en educacióny formación vocacional.

En la encuesta de este año, 8 de los 10 puestos de trabajo más difíciles de cubrir también se encontrabanen la lista de los primeros 10 de 2007. Dos categoríaslaborales volvieron a aparecer en la lista de este año,luego de figurar en la lista de 2006 pero no en la de2007. Estas categorías son: secretarias, asistentespersonales, asistentes administrativos y personal deapoyo para la oficina (7º lugar en 2008) y personal de TI / programadores (10º lugar en 2008).

Los puestos de trabajo que abandonaron la lista de los10 puestos más complicados son los operadores deproducción y maquinistas / operadores. Sin embargo,es importante destacar que la Encuesta de Escasez de Talentos lista los 10 puestos de trabajo que losempleadores identifican como los más difíciles de cubrircada año. Entre los puestos que permanentementeaparecen este año en la lista de los 10 más complica-dos en países individuales pero que no entraron en lalista global figuran: maestros, enfermeros, representantesde servicios al cliente y personal de asistencia al clientey personal de restaurantes y hoteles.

Figura 4: Comparación de Puestos de mayor dificultad de cubrimiento. Resultados Mundiales 2008/2007

Referencias (comparación con resultados de la encuesta de 2007):

Ascendió en la lista

Descendió en la lista

Igual que en 2007

No aparecía en lista de 2007

Oficios manuales calificados (fundamentalmente carpinteros, soldadores y plomeros) Representantes de ventas Técnicos (fundamentalmente producción / operaciones, ingeniería y mantenimiento) Ingenieros Gerentes / Ejecutivos Obreros Secretarias, asistentes personales, asistentes administrativos y personal administrativo de apoyo Conductores Personal contable y de finanzas Personal de TI (fundamentalmente programadores / desarrolladores)

1.

2. 3.

4. 5. 6. 7.

8. 9.

10.

Representantes de ventasOficios manuales, califica-dos (fundamentalmente carpinteros, soldadores y plomeros) Técnicos (fundamental-mente producción / operaciones, ingeniería y mantenimiento) IngenierosContadoresObrerosOperadores de producción ChoferesGerentes / Ejecutivos Maquinistas / Operadores

1.

2.

3.

4.5.6.

7. 8.

9.10.

2008

2007

14

15

Individuos: mantenerse en formapara la carrera

¿Y qué sucede con el objeto de la escasez: los talen-tos, las personas? ¿Cuáles son las consecuencias paraellos de las tendencias que provoca la escasez de talento que se avecina?

Está claro para muchos de los trabajadores de la actualidad que la dinámica del mercado laboral hacambiado drásticamente. Con anterioridad, los individuos creían que las calificaciones, conocimientos y experiencia que aportaban a las organizaciones losmantendrían bien ubicados por varios años. Sin embar-go, su experiencia ha sido distinta. El ritmo aceleradode los cambios tecnológicos y empresariales hanhecho que muchas habilidades que alguna vez fueron"clave" pasen rápidamente su momento de gloria y sevuelvan indudablemente insustanciales. En el futuro,probablemente muchas personas se encontrarán conque, a pesar de la escasez de talento en el mercadolaboral, que aparentemente brindaría mayor estabilidaden el empleo, sus conocimientos y experiencia se hanvuelto obsoletas y ya no resultan necesarias.

En la actualidad, los trabajos más buscados se vuelvenpoco interesantes casi tan rápidamente como cambiael ciclo de vida de un producto. El ciclo de una habili-dad que en otro momento duraba tres años, ahora esde tan sólo nueve meses. Hasta no hace mucho, unadministrador de sitios Web era un trabajador muy bus-cado; ahora, si se utiliza el programa adecuado, sepuede crear un sitio Web con un programa común, por lo que el mercado para esa clase de habilidad esmucho menor.

Pero los administradores de sitios Web y otros espe-cialistas tecnológicos saben que tan rápido como seevapora una oportunidad, probablemente aparezcaotra. Hoy los especialistas en JAVA y los profesionalesde gestión de proyectos son muy demandados, y si losanteriores administradores de sitios Web son capacesde mejorar sus habilidades adecuadamente, des-cubrirán que su capacidad para adaptarse al cambiotecnológico mejorará su valor en el mercado laboral,tanto a corto plazo como a largo plazo. Mientras quecada sector tiene su propio ritmo de compresión, en elfondo, existe una rutina interminable de mejoramientode habilidades, y esto hace que la re-capacitación delos empleados sea algo de suma importancia. En elactual entorno empresarial de rápida evolución, es fun-damental que los individuos tomen la iniciativa de mantener y mejorar el nivel de sus habilidades a fin de seguir siendo candidatos atractivos.

"Más de la mitad de los participantes

de nuestra investigación señala que

la incapacidad para desarrollar

habilidades rápidamente es el principal

problema de la fuerza laboral, y más de

un tercio dice que las habilidades de

sus empleados no están alineadas con

las prioridades actuales de la

organización".

Investigación sobre el capital humano en el mundo, IBM, 2008

Mantener y renovar las habilidades

Según la mayoría de las estimaciones, la personapromedio cambiará de trabajo por lo menos siete vecesen su vida. Esto hará que sea imperativo que los indi-viduos efectúen revisiones periódicas de los interesesde sus carreras laborales, identifiquen otros y poten-ciales caminos para sus carreras si su función actual setorna obsoleta y estén preparados para seguir esascarreras. Para colaborar en este sentido, las empresaslíderes incluso están ofreciendo a los empleados herramientas de autoaplicación para la gestión de suscarreras.

Aquellos individuos que autolimiten su capacidad paraadaptarse a los cambiantes requerimientos del merca-do laboral se encontrarán con que sus posibilidadesfuturas serán cada vez más escasas. El desarrollo continuo de habilidades y la capacitación permanente- y el aprendizaje de por vida- estarán a la orden del día. Mientras que la oferta de capacitación debe estara cargo tanto de los gobiernos como de los empleadores,serán los trabajadores quienes deberán aprovechartoda oportunidad disponible de ampliar sus conocimientoso de volver a capacitarse.

Hoy en día, los empleadores ofrecen acceso al materialde capacitación, pero ya no envían a los empleados alcentro de capacitación empresarial durante semanas.El entrenamiento se ofrece por la noche, los fines desemana o durante la hora de almuerzo, y los empleados lo están ignorando. Los empleados eligen capacitarse,si la capacitación está directamente vinculada a laremuneración, sin embargo, muchos todavía no lo hanhecho, a pesar de necesitarlo.

Asimismo, los individuos pueden ayudarse a sí mismosy a la comunidad al permanecer activos en el mercadolaboral y estar disponibles para el empleo, ya sea atiempo completo o a tiempo parcial.

Adopción de iniciativas sindicales

Tradicionalmente, los sindicatos consideraban que lamejor manera de promover los intereses de sus afilia-dos era a través del salario, los beneficios y la protec-ción del trabajo. Ellos también tendrán que cambiar eleje de sus esfuerzos y comenzar a promover la capacitación como un medio para proteger el trabajo.

En definitiva, los sindicatos enfrentan el mismo proble-ma que los demás: la necesidad de capacitar y "mejo-rar los conocimientos" de sus trabajadores. Cada vezmás, los sindicatos tendrán que preguntarse cómopueden proteger las habilidades de sus afiliados ygarantizar que no pierdan sus empleos debido a queno cuentan con los conocimientos necesarios.

Aquellos sindicatos que no reconozcan la necesidad demantener las habilidades de sus miembros actualizadasse encontrarán con que sus potenciales afiliados seráncada vez menos. Organizaciones como el Sindicato deTrabajadores de la Industria Automotriz de los EstadosUnidos (UAW, por su sigla en inglés), en donde milesde puestos de trabajo se tornaron obsoletos y sedejaron cesantes a cientos de trabajadores, comen-zaron a adoptar un enfoque más activo para volver acapacitar a sus afiliados y, así, acortar la brecha porfalta de talento. Los representantes sindicalesnegociaron el lanzamiento de programas de aprendiza-je que ofrecen a los afiliados calificados capacitaciónen funciones de alta demanda como electricistas,maquinistas, reparación de máquinas y especialistas encalefacción, ventilación y aire acondicionado. Lossindicatos siguen estudiando iniciativas preventivas encuanto a la re-capacitación y la mejora de habilidadespara asegurar que los conocimientos de sus miembrosno se vuelvan obsoletos.

Sería una buena idea que los representantes de lossindicatos trabajaran estrechamente con la gerencia de RRHH de los empleadores para planificar la capacitación de sus afiliados y organizar la capacitación, ya sea por sus propios medios, o através de la tercerización a organizaciones de serviciosde empleo. Esto reportaría beneficios tanto para losempleados como para los empleadores, ya que ayudaría a los trabajadores a mantener su empleo y alos empleadores a retener la fuerza laboral existente ycalificada de la empresa en tiempos de escasez dehabilidades para futuros trabajos.

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Hoy

Mañana

Prestaciones

Sueldos

ProtecciónLaboral

Prestaciones

Capacitación

Sueldos

ProtecciónLaboral

Figura 5: Foco de los sindicatos, en la actualidad y en el futuro

Conclusión: la necesidadde actuar en forma proactivaDistintas tendencias ya están provocando una graveescasez de talento en muchas partes del mundo, lascuales empeorarán en la próxima década y de allí enadelante.

Los empleadores ahora deberían determinar cómoaliviar los problemas causados por esta escasez y planificar cómo hacer frente a los desafíos que seplantean a medida que las tendencias se vuelven máspronunciadas.

Sin embargo, el Estudio 2006 de CEOs en el Mundo

de IBM indica que sólo el 13 por ciento de las organi-zaciones encuestadas considera que saben claramentequé habilidades necesitarán en los próximos tres acinco años. Esto hará que la resolución de la paradojade talento sea una tarea complicada, aunque noimposible en el caso que los empleadores reconozcanque deben adoptar un enfoque integrado y estratégicopara gestionar talentos, desde la planificación y la pro-visión, hasta la capacitación, el desarrollo y la retención.

Las prácticas integradas y analíticas para la gestión detalento no sólo pueden ayudar a que una organizaciónsupere la escasez de talento, sino también a generarlos resultados financieros necesarios para contar con laaprobación de los accionistas y otros públicos deinterés. Según los resultados obtenidos por McKinsey& Company cuando actualizó en 1998 su encuestaGuerra por Talento a empresas estadounidenses,"[aquellos] que hacen un buen trabajo en la gestión detalentos, generan beneficios mucho mejores para losaccionistas".

La investigación de McKinsey reveló que las compañíasque utilizaban las mejores prácticas en cuanto a lagestión de talento "superaban el retorno promedio delsector a los accionistas por una cantidad extraordinariade 22 puntos porcentuales ". Aunque reconocieron que la gestión de talentos no fue el único factor que

9

influyó en los resultados, ciertos indicios sugieren quees un elemento muy fuerte de los que componen elmotor del desempeño.

* * *

Inevitablemente, habrá que padecer por algún tiempo lacreciente escasez de talento, antes de que se tome en serio este problema y se le incluya en el pensamientoestratégico; si no hubiese sufrimiento, sería muy sencillocontinuar postergando el problema para que alguien másse encargue de él.

En un mundo con una gran demanda y con una oferta restringida, aquellos empleadores que puedanencontrar la mejor manera de hacer frente y de resolverel problema de la escasez de talento serán los triun-fadores, al igual que los empleados que puedan capacitarse para contar con las habilidades adecuadaspara el emergente mundo laboral.

Referencias:

1 Tendencias Mundiales del Empleo, Organización Internacional delTrabajo, Ginebra, 2008.

2 "Se fueron al Oeste: por qué Europa del Este está trabajando conabundancia de empleo", Financial Times, 16 de enero de 2008

3 Oficina Nacional de Estadísticas de China

4 Anuario Estadístico de China, 2004

5 "100 mejores programas de MBA a tiempo completo", Financial Times, 2007

6 "El talento como prioridad estratégica", The McKinsey Quarterly,enero 2008

7 "La batalla por la capacidad mental, The Economist, 5 de octubrede 2006

8 "¿Pesimismo o esperanza?, The Economist, 26 de julio de 2007

9 Elizabeth L. Axelrod, Helen Handfield-Jones y Timothy A. Walsh:"Guerra por Talento, parte dos", The McKinsey Quarterly, 2001Número 1

17

a dn a

m ed

at r

efo

Encuesta de Escasezde Talento:Resultados Mundiales2008

A finales de enero 2008, Manpower Inc. (NYSE:MAN) aplicó una encuesta a aproximadamente 43,000 empleadores de 32 países y territorios para determinar hasta qué grado la escasez de talento impacta actualmente los mercados laborales. Los resultados de esta tercera encuesta anual, revelan que el 31% de los empleadores/reclutadores de todo el mundo tienen dificultad para cubrir ciertos puestos debido a la falta de talento apropiado y disponible en sus mercados, siendo dicha cifra menor que la del año anterior en 10 puntos porcentuales.

Los empleadores que tienen mayores dificultades para cubrir determinados puestos se encuentran en Rumania (73%), Japón (63%), Hong Kong (61%), Singapur (57%), Australia (52%) y Taiwán (51%). La escasez de talento parece ser menos problemática en: India (12%), Reino Unido (12%), Irlanda (14%), China (15%) y Países Bajos (15%).

Comparado con 2007, los empleadores reportan que la escasez de talento es menos impactante en Costa Rica (con una disminución de 59 puntos porcentuales), México (que disminuyó en 54 puntos porcentuales), Perú (que bajó 24 puntos porcentuales) y Reino Unido(con una disminución de 22 puntos porcentuales).

Resultados mundiales

Los primeros diez puestos que a los reclutadores se les dificulta cubrir en los 32 países y territorios donde se llevó a cabo la encuesta son: (presentados por orden de mayor a menor dificultad)

1. Oficios Manuales calificados*2. Representantes de Ventas3. Técnicos (principalmente de producción/operaciones y mantenimiento)4. Ingenieros5. Gerentes/Ejecutivos 6. Obreros7. Secretarias, asistentes personales, administrativos y personal de apoyo en oficina 8. Choferes9. Personal de Contabilidad y Finanzas10. Personal de Tecnologías de Información (TI). Principalmente desarrolladores y programadores)

Número total de personas encuestadas: 42,585

Reclutadores que indican tener dificultad para cubrir los puestos: 31%

Reclutadores que indican no tener dificultad para cubrir los puestos: 69%

Margen de error: +/- 3.9%

Resultados de la Encuesta sobre Escasez de Talento 2008

* En este estudio el término “Oficios manuales calificados” se refiere a una gran variedad de puestos/trabajos que requieren de habilidades especiales tradicionalmente adquiridas como aprendices, por ejemplo, ebanistas, albañiles, carpinteros, mamposteros, plomeros, soldadores, etc. Estos puestos aparecen en orden de importancia o demanda de cada país.

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2008Sin

Dificultadpara

cubrirpuestos

(%)

Global 31 41 -10 40 1 69 59 10 60 -1 América 28 62 -34 70 -8 72 38 34 30 8 Argentina 36 41 -5 * * 64 59 5 * * Canadá 31 36 -5 66 -30 69 64 5 34 30 Costa R ica 34 93 -59 * * 66 7 59 * * Guatema la 23 * * * * 77 * * * ¨* México 28 82 -54 78 4 72 18 54 22 -4 Perú 28 52 -24 * * 72 48 24 * * Estados Unidos

22 41 -19 44 -3 78 59 19 56 3

Asia Pacífico

31 33 -2 28 5 69 67 2 72 -5

Austra lia 52 61 -9 32 29 48 39 9 68 -29 China 15 19 -4 24 -5 85 81 4 76 5 Hong Kong 61 49 12 31 18 39 51 -12 69 -18 India 12 9 3 13 -4 88 91 -3 87 4 Japón 63 61 2 58 3 37 39 -2 42 -3 Nueva Zelanda

47 62 -15 25 37 53 38 15 75 -37

Singapur 57 57 0 47 10 43 43 0 53 -10 Taiwán 51 52 -1 53 -1 49 48 1 47 1 EMEA 32 31 1 39 -8 68 69 -1 61 8 Austria 44 33 11 31 2 56 67 -11 69 -2 Bélgica 26 36 -10 42 -6 74 64 10 58 6 República Checa

37 * * * * 63 * * * *

Francia 31 40 -9 30 10 69 60 9 70 -10 Al ema nia 34 27 7 53 -26 66 73 -7 47 26 Grecia 47 * * * * 53 * * * * Irlanda 14 17 -3 32 -15 86 83 3 68 15 Ita lia 18 23 -5 32 -9 82 77 5 68 9 Pa íses Bajos

15 17 -2 30 -13 85 83 2 70 13

Noruega 40 35 5 26 9 60 65 -5 74 -9 Polonia 49 * * * * 51 * * * * Ruma nia 73 * * * * 27 * * * * Sudáfrica 38 39 -1 * * 62 61 1 * * España 27 33 -6 57 -24 73 67 6 43 24 Suecia 39 32 7 29 3 61 68 -7 71 -3 Suiza 36 37 -1 48 -11 64 63 1 52 11 Reino Unido 12 34 -22 42 -8 88 66 22 58 8

2007Sin

Dificultadpara

cubrirpuestos

(%)

2006Sin

Dificultadpara

cubrirpuestos

(%)

CambioAñoconAño

2007 vs2006

(Ptos.%)por cent.)

2006Dificultad

paracubrir

puestos (%)

CambioAño con

Año2008 vs

2007 (Ptos.%)

CambioAño con

Año2007 vs

2006(Ptos.%)

CambioAñoconAño

2008 vs2007

(Ptos.%)

2007Dificultad

paracubrir

puestos (%)

2008Dificultad

paracubrir

puestos (%)

Comparaciones 2008-2006

Nota: El margen de error puede variar dependiendo del país. Para obtener mayor información por territorio, consulte los resultados que se muestran a continuación.

22

Resultados por PaísAMÉRICA

Argentina

1. Técnicos2. Ingenieros 3. Oficios manuales calificados* (principalmente electricistas, soldadores o carpinteros)4. Secretarias, asistentes personales, administrativos y personal de apoyo en oficina5. Personal de Tecnologías de la Información (TI)6. Obreros7. Operadores de producción8. Operadores de maquinaria9. Gerentes/Ejecutivos 10. Mecánicos

Número total de personas encuestadas: 801




Canadá

1. Oficios manuales calificados*(principalmente carpinteros, soldadores o electricistas)2. Representantes de ventas3. Ingenieros4. Personal de Contabilidad y Finanzas 5. Obreros6. Enfermeras7. Profesores8. Choferes9. Operadores de maquinaria 10. Secretarias, asistentes personales, administrativos y personal de apoyo en oficina





Costa Rica

1. Técnicos 2. Ingenieros3. Recepcionistas4. Obreros5. Gerentes de ventas6. Choferes7. Oficios manuales calificados*(principalmente solda-dores, electricistas o carpinteros)8. Mecánicos9. Gerentes/Ejecutivos10. Personal de Contabilidad y Finanzas





Estados Unidos

1. Ingenieros2. Operadores de maquinaria3. Oficios manuales calificados*(principalmente solda-dores o carpinteros)4. Técnicos 5. Representantes de ventas 6. Personal de Contabilidad y Finanzas7. Mecánicos8. Obreros 9. Personal de Tecnologías de la Información (TI)10. Operadores de Producción





23

Guatemala

1. Gerentes de ventas2. Técnicos 3. Gerentes/Ejecutivos 4. Recepcionistas5. Secretarias, asistentes personales, administrativos y personal de apoyo en oficina6. Oficios manuales calificados*(principalmente carpinteros, soldadores, electricistas o albañiles)7. Personal legal (principalmente abogados o secretarias legales)8. Mecánicos 9. Profesores10. Representantes de servicio y apoyo a clientes





México

1. Técnicos 2. Operadores de producción 3. Gerentes/Ejecutivos4. Ingenieros 5. Secretarias, asistentes personales, administrativos ypersonal de apoyo en oficina6. Representantes de ventas7. Gerentes de Ventas8. Obreros9. Operadores de maquinaria 10. Choferes





Perú

1. Gerentes de ventas2. Obreros3. Técnicos4. Gerentes/Ejecutivos5. Representantes de servicio y apoyo a clientes6. Choferes7. Recepcionistas8. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina9. Personal de Contabilidad y Finanzas10. Chefs/Cocineros





24

ASIA PACÍFICO

Australia

1. Oficios manuales calificados (principalmente electricistas, carpinteros o soldadores)2. Ingenieros3. Representantes de ventas4. Personal de Contabilidad y Finanzas5. Choferes6. Técnicos 7. Obreros8. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina9. Mecánicos10. Gerentes/Ejecutivos





China

1. Técnicos2. Representantes de ventas 3. Gerentes/Ejecutivos4. Gerentes de ventas5. Operadores de maquinaria6. Ingenieros7. Operadores de producción 8. Oficios manuales calificados (principalmente electricistas, carpinteros o soldadores)9. Obreros10. Personal para hoteles y restaurantes





Hong Kong

1. Representantes de ventas2. Gerentes/Ejecutivos3. Personal de Contabilidad y Finanzas 4. Ingenieros5. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina6. Técnicos7. Personal de Tecnologías de la Información (TI)8. Representantes de servicio y apoyo a clientes9. Personal de Mercadotecnia y Relaciones Públicas10. Choferes





India

1. Personal TI2. Ingenieros3. Gerentes/Ejecutivos 4. Personal de Contabilidad y Finanzas5. Personal de Mercadotecnia y de Relaciones Públicas6. Técnicos7. Obreros 8. Representantes de ventas9. Profesores10. Diseñadores





25

Japón

1. Representantes de ventas2. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina3. Técnicos 4. Personal TI5. Operadores de producción6. Ingenieros 7. Oficios manuales calificados*8. Personal de Mercadotecnia y Relaciones Públicas9. Operadores de maquinaria 10. Investigadores (Investigación y Desarrollo)





Nueva Zelanda

1. Representantes de ventas2. Oficios manuales calificados (principalmente electricistas o carpinteros)3. Ingenieros4. Personal de Contabilidad y Finanzas 5. Personal TI 6. Obreros7. Técnicos8. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina9. Gerentes/Ejecutivos10. Operadores de producción





Singapur

1. Representantes de ventas2. Ingenieros3. Gerentes/Ejecutivos 4. Personal de Contabilidad y Finanzas 5. Técnicos 6. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina7. Personal de Tecnologías de la Información (TI)8. Oficios manuales calificados 9. Representantes de servicio y apoyo al cliente 10. Choferes





Taiwán

1. Otras funciones profesionales (Abastecimiento, Legal, Planeación, etc.)2. Ventas3. Investigación y Desarrollo4. Ingenieros/ Técnicos5. Personal de Recursos Humanos/ Capacitación/ Corporativo/ Gerencial6. Obreros7. Producción/ Operaciones (por ejem. Manufactura, Logística, Entrega, etc.)8. Personal de Contabilidad y Finanzas 9. Personal de Mercadotecnia y Relaciones Públicas10. Personal de Tecnologías de la Información (TI)





26

EUROPA, MEDIO ORIENTE y ÁFRICA

Alemania

1. Oficios manuales calificados (principalmente electricistas, albañiles o colocadores de techos)2. Choferes 3. Personal TI4. Ingenieros 5. Técnicos 6. Mecánicos7. Representantes de ventas8. Chefs/ Cocineros9. Representantes de servicio/apoyo al cliente10. Obreros





Austria

1. Oficios manuales calificados* (principalmente electricistas o carpinteros)2. Personal para restaurantes y hotelería 3. Obreros4. Técnicos 5. Representantes de ventas6. Choferes7. Gerentes/ Ejecutivos8. Operadores de maquinaria9. Gerentes de ventas10. Mecánicos





Bélgica

1. Oficios manuales calificados (principalmente electricis-tas, soldadores o carpinteros)2. Choferes 3. Obreros4. Mecánicos 5. Técnicos 6. Doctores y otros Profesionales de la Salud (excepto de Enfermería)7. Operadores de maquinaria8. Personal para restaurantes y hotelería 9. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina10. Personal de Contabilidad y Finanzas





España

1. Técnicos2. Oficios manuales calificados* (principalmente electri-cistas, albañiles o soldadores)3. Gerentes/ Ejecutivos 4. Personal de Contabilidad y Finanzas5. Operadores de Producción6. Obreros7. Choferes 8. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina9. Mecánicos10. Ingenieros





27

Francia

1. Oficios manuales (principalmente albañiles, electricistas o carpinteros)2. Choferes3. Mecánicos4. Representantes de servicio/apoyo al cliente 5. Obreros 6. Chef/cocineros 7. Técnicos 8. Representantes de ventas 9. Operadores de maquinaria10. Personal de Tecnologías de la Información (TI)





PaísesBajos

1. Técnicos2. Mecánicos3. Choferes4. Operadores de Producción 5. Personal de Tecnologías de la Información (TI)6. Representantes de servicio y apoyo al cliente 7. Personal de Mercadotecnia y Relaciones Públicas8. Personal doméstico y de limpieza9. Oficios manuales calificados* (principalmente electricistas, soldadores o albañiles)10. Ingenieros





Irlanda

1. Oficios manuales calificados*2. Representantes de ventas 3. Choferes4. Personal de Contabilidad y Finanzas5. Ingenieros 6. Chefs/ Cocineros 7. Enfermeras8. Personal para restaurantes y hotelería9. Mecánicos10. Representantes de servicio/apoyo al cliente





Italia

1. Oficios manuales calificados* (principalmente carpin-teros, electricistas o plomeros)2. Obreros 3. Técnicos 4. Representantes de servicio/apoyo al cliente 5. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina6. Ingenieros7. Choferes 8. Personal TI9. Mecánicos10. Chef/cocineros





28

Noruega

1. Oficios manuales calificados* (principalmente carpinteros, electricistas o soldadores)2. Ingenieros 3. Obreros4. Representantes de ventas 5. Mecánicos 6. Choferes7. Personal TI 8. Chefs/cocineros 9. Técnicos 10. Personal de Contabilidad y Finanzas





Reino Unido

1. Oficios manuales calificados* (principalmente soldadores o carpinteros) 2. Obreros3. Chefs/ Cocineros4. Ingenieros 5. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina 6. Enfermeras7. Gerentes/Ejecutivos 8. Representantes de ventas 9. Personal de Tecnologías de la Información (TI)10. Choferes





Sudáfrica

1. Oficios manuales calificados* (principalmente electri-cistas, soldadores o carpinteros)2. Ingenieros3. Personal de Contabilidad y Finanzas 4. Técnicos5. Gerentes/Ejecutivos6. Profesores7. Choferes8. Representantes de ventas9. Personal de Tecnologías de la Información (TI)10. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina





Suecia

1. Oficios manuales calificados* (principalmente electri-cistas, plomeros o soldadores)2. Representantes de ventas3. Choferes4. Mecánicos5. Técnicos 6. Ingenieros7. Gerentes/ Ejecutivos8. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina 9. Doctores y otros Profesionales de la Salud (excepto de Enfermería)10. Chef/cocineros





29

Suiza

1. Oficios manuales calificados* (principalmente electricistas o carpinteros)2. Técnicos 3. Obreros4. Mecánicos5. Gerentes/ Ejecutivos6. Secretarias, asistentes personales, administrativas y personal de apoyo en oficina7. Personal de Tecnologías de la Información (TI)8. Representantes de ventas9. Enfermeras10. Personal para restaurantes y hotelería





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Acerca de Manpower Inc.Manpower Inc. (NYSE: MAN) es líder mundial en la industria de Recursos Humanos; crea y provee servicios que permiten a sus clientes triunfar en el cambiante mundo laboral. Celebrando su 60 aniversario en 2008, la compañía de 21 mil millones de dólares ofrece servicios para el ciclo completo de negocio y empleo, incluyendo reclutamiento y selección, contratación permanente y temporal, evaluación de empleados, capacitación, transición de carrera, staffing y consultoría. La red mundial de Manpower de 4,500 oficinas en 80 países y territorios permite a la compañía conocer las necesidades de sus 400,000 clientes anuales, que incluyen empresas pequeñas y medianas en todos los sectores económicos, así como las corporaciones multinacionales más grandes del mundo. El objetivo de Manpower es elevar la productividad a través de procesos de calidad y eficiencia gracias a su fuerza laboral, permitiendo a sus clientes concentrarse en las actividades estratégicas de su negocio. Manpower Inc. opera bajo cinco marcas: Manpower, Manpower Professional, Elan, Jefferson Wells y Right Management. Puede encontrar más información sobre Manpower Inc. en nuestra página global,

www.manpower.com.

Manpower México, Centroamérica y República DominicanaInicia operaciones en México en el año de 1969. Actualmente contamos con más de 90 oficinas regionalmente en donde damos servicio a un promedio mensual de 2,200 clientes y 50,000 empleados permanentes y temporales. Contamos también con oficinas en Centroamérica que reportan a nuestra casa matriz en la Ciudad de México (El Salvador, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Panamá, Nicaragua y República Dominicana). Puede encontrar más información sobre Manpower México, Centroamérica y República Dominicana en nuestra página regional,

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